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A nálise do A m biente E xterno ||!

n ajustamento é essencial para que a empresa consiga explorar as oportunidades que sur-
||mm e as vantagens que a empresa possa deter mas, também, para combater eventuais
JlüNVíintagens internas ou ameaças emergentes no ambiente (Figura 4.1). Na realidade, não há
MARIO Dftrlorl uma estratégia óptima para a empresa, antes as empresas têm diversas alternativas de
iSgno, de entre as quais têm de escolher o percurso a seguir. Em parte, a estratégia definida será
4 .1 Introdução lt insultado das próprias expectativas dos executivos, da sua interpretação das evoluções e
4.2 A empresa é um sistema aberto linilflncias no ambiente e da forma como as empresas concorrentes actuam.
4.3 Análise do macroambiente
4.4 Cenários I - I ..H R A 4 . 1 . A EMPRESA COM O UM SISTEMA ABERTO
4.5 Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústria
4.6 Grupos estratégicos
4.7 Ciclo de vida da indústria Matérias-primas
4.8 Factores críticos de sucesso Energia
Trabalho
Em síntese
Capital
Exercícios
Caso de estudo: A TAP Portugal

jj Ambiente
í .externo

4.1 Introdução
Fonte: O s autores.

Entender o ambiente externo é essencial para a formulação da estratégia. As empresas não


A análise do ambiente externo incide sob três dimensões: o ambiente macro, o ambiente da
actuam num mundo isolado; antes mantêm relações com diferentes agentes que influenciam 8;
industria e o ambiente competitivo directo - que focamos na forma dos grupos estratégicos
por quem são influenciadas. Mas, mais genericamente, são influenciadas por um conjunto
finmpreender o ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da
alargado de factores do ambiente externo. 0 ambiente externo configura-se em diferentes
inliltégla.
dimensões: a do macroambiente, do ambiente da indústria e do seu domínio ambiental mais:
restrito - o do grupo estratégico onde efectivamente actua e onde encontra as suas rivais mais1
directas. 4.3 Análise do macroambiente

A', empresas precisam de monitorizar o ambiente envolvente, analisando-o continuamente e


4.2 A empresa é um sistema aberto ivnlliindo a sua posição competitiva face às empresas rivais. Do ambiente, das tendências e
ivnliiÇóes, emanam oportunidades para novos negócios, para diversificar o crescimento e para
As empresas são afectadas por factores externos que lhes são exógenos mas que interferem IBluiçar as operações no negócio central, mas também despontam ameaças à sua sobreviveu
no seu funcionamento e desempenho. Isto é, as empresas são sistemas abertos que realizam Oln ii sucesso. Assim, quer as empresas já instaladas, quer as novas empresas empreendedo
trocas com agentes externos, que são influenciadas por eventos no ambiente externo, mas qun ms i|im pretendem estabelecer-se devem acompanhar as tendências específicas ao seu ramo do
também têm capacidade de influenciar o seu meio envolvente. A interacção entre a empresa e o »iilividade e monitorizar e interpretar quaisquer factores do seu ambiente geral, competitivo e
ambiente ocorre através de entradas (de informação, de recursos financeiros e humanos, etc.) 08 iiiorcado que possam vir a influenciar as operações.
e de saídas (de produtos e serviços da empresa).
Há diversos factores que compõem o macroambiente. A Figura 4.2 seguinte ilustra alguns
Um dos problemas em estratégia é como conseguir o ajustamento a longo prazo entre as diih principais factores macroambientais a que o executivo deve atender - económicos, políti-
competências e as capacidades da empresa e as exigências do meio ambiente em que se insere. 80 limais, tecnológicos e sócio-culturais, entre outros.
---- F ig u r a 4 .2 . FACTORES AMBIENTAIS QUE AFECTAM AS EMPRESAS

Global

J / À■WM■I i
■è
/ Á Ambiente . %
0° de indústria k °o

Ambiente
competitivo * i
°0 ' 1
Sócio-cultural

Embora estes factores sejam exógenos à empresa, não precisam de ser vistos como algo
gue é incontrolável. As empresas podem adaptar-se às tendências e evoluções que ocorrem no
iimbiente externo, nomeadamente alterando a sua carteira de produtos, as tecnologias uti
li/adas, os locais de fabrico e a cadeia de valor. As empresas podem, também, tentar alterar as
condições ambientais que se lhes apresentam. Como? Por exemplo, através da criação e afilia
ção em associações (comerciais e industriais), actividades de lobbying, publicidade e relações
públicas, através de actividades de responsabilidade social ou mesmo mudando de negócio.

A análise do ambiente deve assentar em quatro aspectos essenciais: (1) a identificação dos
sinais de mudanças e tendências, (2) a detecção do significado das mudanças e tendências; (3)
o desenvolvimento de projecções dos resultados das mudanças e tendências, e (4) a determi­
nação de qual o timinge qual a importância dessas mudanças e tendências para a estratégia da
empresa. Para fazer a avaliação do ambiente, o executivo deve procurar o máximo de dados e
informações, em fontes secundárias, primárias, e recorrer à experiência e ao conhecimento da
força de vendas, de consultores, dos clientes e fornecedores, agências governamentais, asso­
laçõ es comerciais e industriais, e de outras fontes.

Os Quadros 4.1 a 4.4 descrevem um conjunto amplo de variáveis externas que influenciam
ts organizações. O executivo deve avaliar o possível impacto que cada uma tem - seja positivo,
leutro ou negativo - sobre a empresa. No entanto, estas variáveis são dinâmicas e interagem
mtre si, afectando todos os tipos de organizações, ainda que de forma diferente e com impacto
listinto.

0 Quadro 4.1, seguinte, inclui factores económicos e como estes podem influenciar a activi
lade da empresa. Por exemplo, taxas de juro elevadas podem levar os consumidores a preferii
idiar o seu consumo e dificultam o financiamento de novos investimentos das empresas,
mporta, no entanto, referir que actividade empresarial no mundo ocidental está cada vez mais
iin|imidente de trabalho qualificado e da capacidade de geração de conhecimento novo, pelo que
n i Discente a importância de factores ligados à educação e formação dos trabalhadores. Por
' -amplo, em Portugal, os baixos níveis de escolaridade afectam negativamente a capacidade de
i nmpresas se dotarem com recursos humanos qualificados e, logo, a sua competitividade.

Q u a d r o 4 . 1. FACTORES ECO N Ó M ICO S Q UE INFLUENCIAM OS NEGÓ CIO S

■ Influência no custo de funcionamento da empresa


■ Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens
I m a d e ju r o
■ Influência no preço de venda dos produtos
■ Influência no volume de vendas

■ Disponibilidade de fontes de financiamento disponíveis


h IN TIS DE
■Adequação das fontes de financiamento
HNANCIAMENTO
■ Poder negociai das fontes de financiamento

■ Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e serviços


f i >1ItICA CAMBIAL ■ Influência no preço de venda
■ Influência no custo de financiamento

■ Influência no preço da venda dos produtos


INH AÇÃO
■ Impacto no volume das vendas

■ Influência na tributação dos lucros e rendimentos


^IMtMAS DE ■ Influência das formas de tributação de equipamentos, materiais, bens e serviços
imHUTAÇÃO ■ Política aduaneira na importação de bens intermédios
■ Política aduaneira nas importações e exportações de bens de consumo

1*1 illllC A DE
■ Influência nos custos de pessoal da empresa
FtNDIMENTOS E
■ Influência do clima social na actividade empresarial
M I'K TO S SOCIAIS

IN' in t iv o s à ■ Impacto dos incentivos disponíveis ao investimento


Al IIVIDADE ■ Impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização
1HIMUSARIAL ■ Impacto dos incentivos ao consumo

■ Características da regulamentação trabalhista


t*( iLlriCA DE
■ Influência do movimento sindical
►MFAIGO E
■ Política de formação e ensino (por exemplo, falta de pessoal qualificado)
MIKMAÇAO
■ Impacto da taxa de desemprego no recrutam ento da mão-de-obra
l*«i iriSSIONAL
■ Impacto da taxa de desemprego nas vendas

■ Influência do investimento público e privado


A m m iin te
■ Clim a de confiança dos empresários e dos consumidores
11 1)NÔMICO
■ Evolução do produto interno bruto (PIB)
mIN ÍRICO
■ Evolução das vendas e produção do sector

Fonte: Adaptado de Dionísio, P. (1994) M a n u a l P r á tic o d e M a r k e t in g . Lisboa: Exame.

üs progressos tecnológicos influenciam a actividade das empresas de diversas formas. Pot


•nnmplo, a introdução de novas tecnologias de produto ou de processo requer que as empre-
as façam investimentos de modernização e que se mantenham ao corrente das inovações e das
ovas tecnologias (Quadro 4.2).

Q u a d r o 4 .2 . Fa CTORES TECNOLÓGICOS QUE INFLUENCIAM OS NEGÓCIOS

■ Surgimento de novos materiais


I n f l u ê n c ia da ■ Surgimento de novas fontes energéticas
TECNOLOGIA NA PRODUÇÃO ■ Surgimento de novas técnicas de produção
■ Surgimento de novos equipamentos

I n f l u ê n c ia da ■Alteração das necessidades dos clientes


TECNOLOGIA NO MERCADO ■ Desenvolvimento do produto actual

■ Influência no desempenho da embalagem


I n f l u ê n c ia d a t e c n o l o g ia ■ Influência nos processos de armazenagem
NA COMERCIALIZAÇÃO ■ Influência nos meios e custos de transportes
■ Influência no grau de satisfação dos clientes

Fonte: Adaptado de Dionísio, R (1994) Manual Prático de Marketing. Lisboa: Exame.

0 Quadro 4.3 apresenta factores político-legais e a forma como podem influenciar a empre
a. Por exemplo, as empresas tabaqueiras estão sujeitas a fortes restrições na sua publicidade
empresas de bebidas também estão sujeitas a regulamentação quanto à reutilização e recl
lagem das embalagens.

Q u a d r o 4.3. Fa c t o r e s POLÍTICO-LEGAIS QUE INFLUENCIAM OS NEGÓCIOS

■ Influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno e


externo
POLlTICA
■ Influência dos acordos internacionais na obtenção de matérias-primas e de ou­
INTERNACIONAL
tros bens e serviços
DO GOVERNO
■ Influência das restrições às transacções internacionais por factores de natureza
política
■ Restrições ou impedimentos à exploração do negócio
■ Política de regulamentação das relações concorrenciais
R eg u lam en tação ■ Responsabilidade civil
c o m e r c ia l ■ Regulamentação das condições de acesso à distribuição
■ Regulamentação do preço de venda do produto
■ Regulamentação dos meios de comunicação

■ Regulamentação dos locais de produção


■ Regulamentação e normas técnicas relativas à concepção de produtos, qualidade
R eg u lam en tação e materiais
TÉCNICA ■ Regulamentação e normas técnicas de segurança
■ Regulamentação e normas técnicas de comercialização
■ Requisitos de protecção do ambiente

Fonte: Adaptado de Dlonislo, R (1994) Manual Prático de Marketing. Lisboa: Exam e.


Os factores sócio-culturais afectam as empresas por via das preferências dos consumidores,
ilir, padrões associados à demografia, a alterações sociais e culturais, pelas modas nos con
Hinos, hábitos e padrões de compra, etc. (Quadro 4.4).

Q u a d r o 4 .4 . FACTORES SÓCIO-CULTURAIS QUE INFLUENCIAM OS NEGÓCIOS

■ Movimentos de defesa do consumidor


■ G rupos de pressão
1FNÔMENOS DE ■ Fenómenos de moda
' TINIÀO/MODA ■ Convicções e normas de natureza religiosa
■ Influência dos meios de comunicação
■ Influência dos líderes de opinião

■Taxa de crescimento da população


■ Distribuição da população por regiões
■ Distribuição da população por sexo
La< (ORES DEMOGRÁFICOS
■ Estrutura etária da população
■Taxa de natalidade e de mortalidade
■ Fluxos migratórios

■ Repartição das famílias por classes sociais


■ Repartição da riqueza por regiões
|A< IORES SOCIAIS ■ Composição das famílias
■ Evolução do número de casamentos e de divórcios
■ Ciclo de vida das famílias

■ Repartição da população por níveis de habilitações


fAi IORES CULTURAIS
■ Exposição aos meios de comunicação

■ Propensão à mudança
■ Motivações genéricas de compra
1lAlMTOS DE CONSUMO
■Atitudes genéricas do consumidor face ao produto
■ Grau de adesão do consumidor ao produto

■ Locais de compra
1lAltITOS DE COMPRA ■ Quantidades de compra
■ Frequência de compra

Fonte: Adaptado de Dionisio, P. (1994) Manual Pratico de Marketing. Lisboa: Exame.

A análise do macroambiente e das tendências fundamentais é particularmente importante


......ui base para a análise de cenários futuros e como complemento à análise SWOT (no Capitulo
i '.,io os dados desta análise que permitem maior acuidade no planeamento e na tomada de
ilni iiaSes. No entanto, a análise ambiental não se esgota no momento em que é concluída; as
.......ilantes mudanças ambientais requerem que os dados e tendências sejam reavaliados perio
illi imonte. De notar, ainda, que quaisquer previsões a partir de tendências de evolução são sem
inti lolativamente limitadas porque são baseadas em elementos futuros - por isso, pode ser
liiiiivenlente criar cenários do evolução futura. Se fosse possível fazer previsões seguras para
1
prazos longos, de 10 ou 20 anos, os cenários não seriam necessários. Como isso não é possl
vel, o mais adequado é procurar estimar “futuros possíveis", ou seja, construir cenários alterna
tivos, a partir dos quais podem ser planeadas acções que irão ter consequências de longo prazo

4.4 Cenários

Como o futuro em geral é incerto, os cenários são uma ferramenta de planeamento útil do
apoio à tomada de decisões estratégicas. É diferente realizar cenários de fazer estudos de mer
cado ou de, simplesmente, procurar extrapolar tendências actuais. Os cenários permitem visua
lizar um leque mais alargado de possibilidades quanto ao futuro, numa avaliação que inclui
múltiplas variáveis e possíveis evoluções.

Ainda que, actualmente, poucas empresas criem cenários estratégicos, esta é uma etapa
importante do planeamento estratégico porque permite entender melhor as possíveis resposta:,
a perguntas como: onde estamos agora? Onde gostaríamos de estar daqui a 15 anos? Que fac
tores podem afectar os cenários e como se reflectirão essas influências no sector e na empre
:;a? Devemos corrigir o nosso rumo para alcançar os nossos objectivos ou é preferível fazer ape
nas algumas adaptações?

Ou seja, as principais funções dos cenários são:

■ Proporcionar dados para reflectir sobre o maior número possível de alternativas do


evolução do ambiente;

■ Antever como as diferentes alternativas influenciarão a empresa;

■ Auxiliar os executivos na tomada de decisões que possam contribuir para conquistar uma
vantagem competitiva.

Portanto, para que o planeamento por cenários seja realmente eficaz, é preciso abranger o
maior número possível de alternativas, assegurando a avaliação das mais divergentes possibili
dades. O conjunto de todos os cenários distintos - todos eles modelo do que pode vir a ocoi
rer - constitui o “retrato” dos futuros possíveis. Assim, em vez de apontar para um determina
do percurso, o executivo conseguirá, com este planeamento, antecipar como as diversas forças
externas poderão criar diferentes direcções de futuro. Como exemplo, o Quadro 4.6 mostra
alguns dos cenários possíveis para o sector dos transportes de mercadoria.

Há algum tempo, quando se pensava no futuro do mundo ocidental, imaginava-se um longo


período de crescimento devido às novas tecnologias, nomeadamente as de informação, teleco­
municações, multimédia, e aos novos mercados que surgiam quer nos países mais ricos, quor
nos países em desenvolvimento. A realidade, porém, não correspondeu exactamente às expeo
tativas: quem fez avaliações superficiais, sem base técnica, aprendeu que o futuro não é garan
tido.
As mudanças drásticas no custo dos combustíveis, e da energia de forma geral, bem como
mi', preços da generalidade das commodities, por exemplo, surpreenderam a maioria das empre-
r. i! causaram um forte impacto negativo na economia portuguesa. Na realidade, as infor-
•iiiiçoes sobre o sector energético não eram segredo e vários analistas apontavam - muitas ve/es
...... nprensa - que o aumento dos preços poderia ocorrer em consequência da maior procura nas
'" •inomias emergentes (como a China, índia, Brasil, Vietname, etc.) que necessitariam do
guindes quantidades de energia para alimentar o sector industrial e o consumo residencial em
' HHcimento. A Figura 4.3 mostra alguns dos principais factores que afectam o sector petrolífero

rio u R A 4 .3 . Fa c t o r e s q u e a f e c t a m o s e c t o r p e t r o l íf e r o

Preços do petróleo

Consumo de
Estrutura do sector
petróleo

Acontecimentos Combustíveis
políticos substitutos

Regulamentação e Estrutura
valores ambientais económica

Tecnologia

• iLiscado em GreenoJ., Ross, C . e Sherman,A. (1998) Planejamento de Cenários. São Paulo: HSM Management, Nov./D• ;

E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.1

A O S CENÁRIOS E A SHELL _________________

A técnica dos cenários foi desenvolvida na década de 60 do século passado para fins mlli-
• nos, quando a Força Aérea norte-americana procurava imaginar o que possíveis oponenus
!"iláin em situações de guerra, e notabilizou-se 10 anos depois com a Royal Dutch/Shell.
1'iittc W ack e outros executivos da área de planeamento da Shell, em Londres, estudavam
■■
’< factores que poderiam afectar o preço do petróleo, quando encontraram uma série de
►ventos significativos, entre eles o facto de as reservas de petróleo dos EU A se estarem a
1 *mi Ir, enquanto a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) começava n dar
" ir. de fortalecimento. Além disso, o preço do petróleo mantinha-se estável desde a Segunda
1'iieira Mundial, o seu consumo não parava de crescer, assim como os problemas políticos n<>
Mrillo Oriente.

(contlnu«)
(continuação)

Juntando esses e outros factores, os planeadores da Shell montaram cenários e, a partir


deles, imaginaram quais os movimentos que poderiam fazer, caso cada um deles ocorresse.
Com isso, a Shell antecipou-se à crise do petróleo e preparou-se estratégica e tecnologica­
mente para explorar petróleo no Mar do Norte, sofrendo menos do que as outras empresas
do ramo com o impacto que a redução da produção no Oriente Médio provocou. Mais do quo
isso, subiu várias posições, tornando-se uma das líderes de seu sector.
Segundo Pierre W ack: “O planeamento por cenários é a disciplina para a redescoberta do
poder empreendedor original e, de percepções criativas, em contextos de mudança acelerada,
maior complexidade e incerteza genuína.”

Fonte: http.70yww.iuergendaum.com/newj/09_0 8 _20CtJ.Jitm

4.4.1 Processo de formulação de cenários

Então, como fazer cenários? 0 processo de formulação de cenários que sugerimos segue as
seis etapas apresentadas na Figura 4.4 e descritas de seguida.

— F ig u r a 4 .4 . E ta p a s PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

Identificar o foco Seleccionar os [È u í Desenvolver os


™ ou a decisão-chave cenários básicos w— - \ y cenários

Classificar as forças Estabelecer os


Identificar as forças
motrizes em função da indicadores para os
motrizes
relevância: incertezas cenários

Fonte: Adaptado de Serra, E,Torres, A . e Torres, M. C . (2002)


Administração estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores.

4.4.2 Identificação do foco ou da decisão-chave

0 início do planeamento por cenários consiste em identificar o foco ou a decisão-chavn


Pode ser um foco genérico, como seja tentar conhecer o futuro da União Europeia, ou estar rela
cionado com uma decisão específica, como, por exemplo, se a empresa deve ou não considn
rar a compra e a instalação de um sistema informático de ERP (Enterprise Resource Plannim))
- sistema de software que tem a finalidade de unir as diversas áreas da empresa numa estrutii
ra comum que possibilite a integração com clientes e fornecedores.
4 4.3 Forças motrizes

I in qualquer situação, existe um conjunto de forças motrizes que trabalham no momento


I n unte e influenciam o futuro. Estas forças focam, tipicamente, quatro categorias de elemen-
Iik . i nticos do ambiente, conforme mostra o Quadro 4.5.

Q u a d r o 4 .5 . F o r ç a s MOTRIZES

Fo r ç a s m o t r iz e s g e n é r ic a s A specto s a c o n s id e r a r

Aspectos quantitativos
Valores
Dinâmica social
Estilo de vida
Procura

Tendências macroeconômicas
Forças económicas genéricas
Factores económicos
Dinâmica microeconómica
Forças sobre a organização

Eleitorais
Legislativos
Factores políticos
Regulatórios
Litigiosos

Directos
Factores tecnológicos Habilitadores
Indirectos

Fonte: Adaptado de W ilkinson, L. (2002) How to build scenarios. Disponível no site:


www.wired.com/wired/scenarios/build.html. Consultado em 05/2002.

A dinâmica social contempla um conjunto de variações sociais e demográficas. Por exem


|ilu qual será o peso e a influência da terceira idade dentro de 10 ou 20 anos? Será que face ás
m/iiliições recentes os jogos electrónicos de consola serão substituídos pelos de computador?

Os factores económicos incluem, por exemplo, o peso da economia nos negócios, o modo
•iiiiio os blocos económicos vão influenciar as trocas comerciais, como será a competição ou
>,i|iíimcimento de substitutos no sector da educação, ou, ainda, o modo como a subcontratação
vitl iiloctar o sector dos serviços.

0 âmbito político-eleitoral contempla aspectos como o tipo de programa de governo que um


Muvo presidente poderá implementar.

A tecnologia, cada vez mais dinâmica, provoca alterações profundas nas empresas, nos mer
i iidos u nas culturas. Assim, uma empresa de telecomunicações precisa de estar atenta à entra

I i ilu relativamente novas tecnologias, como a GSM - Global System for Mobile Communica-
tions, que tem um forte impacto na concorrência com os outros sistemas, os sistemas de vo/
e imagem pela Internet, etc.

Face à complexidade do actual mundo dos negócios, os executivos têm de estar atentos não
apenas aos seus sectores de actividade, mas também, olhando para além deles. Por exemplo,
um empresário no sector da formação/educação deve observar as possíveis consequências qun
o crescimento de utilizadores de Internet e a criação de uma infra-estrutura de rede por cabo
pode ter sobre o desenvolvimento do ensino à distância.

4.4.4 Incertezas críticas

A identificação das forças motrizes faz aflorar uma série de incertezas que devem ser reduzi­
das à menor quantidade possível, seleccionando-se as que são, de facto, fundamentais para .1
decisão-chave ou para 0 foco da elaboração de cenários. 0 objectivo nesta etapa da elaboração
é exactamente entender melhor a incerteza das forças e as suas inter-relações, de modo a asse
gurar que elas sejam mesmo as mais importantes para a decisão-chave. O item Estratégia nu
Prática 4.2 mostra como seleccionar e reduzir as incertezas.

W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.2

À Q ual será a relaçào de consumo em 2020?


A seguir, é apresentada, como exemplo, a elaboração de breves resumos de cenários que
focam a determinação da relação de consumo em 2020.
O primeiro passo seria estabelecer as incertezas mais significativas. Segundo o método,
procura-se reduzir estas incertezas a duas, de carácter oposto, que podem ser desenhadas em
dois eixos ortogonais. Para o foco definido, estes eixos estão apresentados na Figura 4.5, n
seguir.
Um eixo representa o eu em relação ao nós, ou seja o indivíduo versus a comunidade. O que
vai prevalecer, a ascendência do eu e da democratização, ou estaremos mais ligados às nações,
grupos ou tribos, sendo utilizadores colectivos de uma marca. O segundo eixo apresenta a
incerteza em relação à estrutura social, se ligada à estabilidade ou à fragmentação.
Num primeiro cenário do eu vou, o mundo está individualizado e organizado pelas funções
e não pela geografia. A Internet torna-se o principal meio para a relação. A arte e a atenção
estão voltadas para si mesmas, o que esvaziaria os espaços públicos. A tecnologia é a cultura
global. As diferenças étnicas e grupais dão lugar a uma ligação por interesses individuais.

(contlmiN)
iHillmmçflo)

— i k íu r a 4 .5 . C e n á r io s d e c o n s u m o 2020

Eu vou

Individualismo

Terra do
consumo

No segundo cenário, chamado terra de consumo, a população mundial seria de consumidores


■H.io de cidadãos. A tecnologia passa a possibilitar escolhas personalizadas ilimitadas providas
I"•• organizações agressivamente concorrentes. Aumento dos serviços e do lazer.Tudo é vir
I uaI.
No cenário ecotopia, o mundo desenvolve-se mais lentamente. O s valores comunitários a fio
1un em reacção às décadas anteriores de violência e caos. A responsabilidade social passa a
"i importante para as organizações com a priorização dos resultados de longo prazo.
A tecnologia trabalha para melhorar a qualidade de vida do ser humano.
No novo civismo, o mundo assenta em pequenas cidades. O s valores são compartilhados
1ui ie pequenos grupos que competem entre si.

• mi un ; Cenário elaborado pela equipa da revista Wired e adaptado do artigo “ How to build scenarios” , de Lawrcncv
Wllklnson.

Alám de ter como base este roteiro, a construção de cenários deve seguir alguns princípios
'"mllnres. Assim, os cenários devem:

■Ser credíveis;

« Ser consistentes com os elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são interdepen
dentes;

■Ser selectivos das preocupações essenciais do grupo que os elaboram - o que evidencia
a necessidade de alguma parcimónia, dado que não se pretende que sejam exaustivos de
lodos os factores e variáveis, mas apenas os fundamentais que afectam a análise em
curso;
■ Ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que quatro, de modo a não co Q u a d r o 4 .6 . CENÁRIOS NO SECIOR DO!, IRANSRORTES DE MERCADORIA

plicar demasiadamente e evitar eventuais redundâncias;


1 c ÜDARIO OPTIMISTA - EXPANSIONISTA CENÁRIO INTERMÉDIO C e n á r io pessim ista RECESSIVO

■ Projectar horizontes de 10 a 20 anos no futuro; P m n o ra m a g e r a l. A economia P a n o ra m a geral. A econo­ P a n o ra m a geral. A econo­


P mundial começa a crescer rapida- mia mundial cresce pouco, a mia mundial e nacional estag­
■ Apresentá-los com metáforas, histórias, imagens ou citações que os evidenciem; iiiniiu>. há estabilidade política inter- instabilidade política continua, nam. A instabilidade polítha
■ M clonal. A economia nacional cres- as barreiras ao com ércio inter­ internacional diminui os inves­
■ Ter uma ligação clara com o presente; I ia a taxas superiores a 4% ao ano e nacional aumentam. O país não timentos nas economias em er­
I it perspectivas de crescimento são consegue diminuir significativa­ gentes e as organizações
■ Ser qualitativos e sem indicações de probabilidades; iN li A s reformas governamentais mente o défice público e os transnacionais (O N U , O M C ,
I ti» bem implementadas, os investi- níveis de poupança das famílias etc.) não conseguem amenizai
■ Ser elaborados pelo grupo de interesse. illrtiitos produtivos são significativos, são insuficientes para sustentar os impactos negativos. O m er­
I N nível de emprego e de rendimento novos investimentos. A econo­ cado doméstico contrai-se pela
I llimentam provocando crescimento mia cresce a apenas 2 a 4% o diminuição do poder de com ­
I * ét* i onsumo. O mercado de trans- que não é suficiente para apro­ pra. Não há novos investimen­
4.4.5 Seleccionar e desenvolver cenários I pniles de carga vive um auge, as xim ar dos outros parceiros, tos. Muitas empresas tran s­
Itliprosas transportadoras estão ca- nem para aumentos substan­ portadoras são obrigadas a
pHlllIldas e investem na renovação ciais dos rendimentos vender os seus activos a ope­
Nesta etapa são seleccionados e desenvolvidos os possíveis cenários. É preciso ter em co nti Id l(rota e em novas tecnologias radores independentes que au­
Eco n o m ia. Mantém-se baixo
que é impossível assegurar que um dos cenários se venha a verificar integralmente. Na reali*| t io n o m ia . Melhoria e crescimen- crescimento, com estabilidade mentam a oferta disponível e
[ In irndual acima da média dos últi- das taxas de juro e da inflação pressionam os preços dos
dade, é mais provável que nenhum dos cenários se concretize na totalidade, mas é tambén II Rtm mos (5 a 6%) para os próxi- aos níveis actuais. O preço dos fretes para baixo
provável que vários elementos de cada cenário se realizem. [ Riu. 7 anos e depois desaceleração. combustíveis não mostra sinais Eco n o m ia . Estagnação com
Mlinulos ao crescimento e à ex­ de diminuição descontrolo da economia e
Portanto, o objectivo aqui é estabelecer os possíveis rumos de evolução futura num conjun^ im iu , ao A taxa de juros, a inflação S o cied ad e. Em desenvolvi­ caos, com impacto nas em pre­
|| 1 cotação do dólar caem. Testes mento e com expectativas de sas. Redução da procura e
to de variáveis que influenciarão a actividade da empresa (o Quadro 4.6 é ilustrativo). I à» novos combustíveis, como o crise, os juros e a inflação dis­
melhoria a longo prazo, com
|í piticll, dão certo aumento do consumo, apesar param. C rescim ento muito len­
lu i le d a d e Investimentos maiores do custo de vida. Mantém-se o to nos próxim os anos e depois
4.4.6 Estabelecimento de indicadores (Hl «ducação. Governo estimula o padrão de rendimento. O s pro­ ligeiro declínio
iw m im o e o investimento. Há um gressos tecnológicos gerarão S o cied ad e. Desigualdades c
lim unto do poder de compra e falências entre as PMEs. Maior problemas de desemprego,
Se os cenários são situações possíveis de ocorrer, é importante que existam indicadores qufl r (Mlhoria do nível de vida da popu- profissionalização das em pre­ com queda nos rendimentos c
f RfAn que se começa a preocupar sas no padrão de vida e aumento
mostrem qual a direcção em que se está a caminhar. Estes indicadores servirão não só pari
(Min O futuro. Distribuição mais G o ve rn o . G overno tem cred­ das desigualdades entre cias
indicar se o caminho é correcto, mas também se algum factor não previsto está a emergir e } (i|lillfltlva da riqueza e queda na ibilidade, mas manterá as ac­ ses. Aum ento significativo da
vlulRiícla e criminalidade. Profissio- tuais políticas económicas e violência
interferir nos planos formulados. A selecção dos indicadores nem sempre é óbvia e pode estai Mall/.içao e progresso na sociedade sociais. M elhora a adminis­ G o ve rn o . Prim eiro Ministro i
ligada a uma nova lei, a uma inovação tecnológica, ou a uma mudança demográfica, social o i lia v o m o . Consolidação da de- tração pública. Nível de fiscali­ reeleito. Deficiências adminis­
I linn rada. Investimento interno e dade mantém-se elevado. Pri­ trativas, aum ento da dívida
cultural mais lenta.
(•U'l'no. Não há aumento de im- vatizações podem continuar e externa, crise e maior carga fís
j I huch . Melhoria na regulação do corrupção a níveis elevados. cal. O governo não vai intervir
Tome, agora, o seguinte exemplo de cenários (simplificados) para o sector dos transportei j l | | | l o r dos transportes. Reformas Mantém-se a sensação de inse­ na política de tran spo rtes
rodoviários de mercadoria. Este exemplo mostra três cenários: um cenário optimista, um inferi l Ra máquina administrativa do esta- gurança Políticos corruptos influencia
I ] |H • continuam as privatizações M ercado. Crescim ento a lon­ rão o mercado
médio e um pessimista (Quadro 4.6).
M » rca d o O processo de globaliza- go prazo. Estabilidade nos M ercado. Estabilização até ao
I M l continua. As empresas procu- próxim os 5 anos, seguida de final de 2004. Aum ento dos
I hiii aumentar a sua competitividade diminuição. M anutenção do problemas de fornecim ento
S I (ipcram aumento da procura, nível de consumo. Regulação impedindo a produção e as
Itinmnto do consumo e diminuição governamental com lacunas. vendas. Queda no consumo,
da laxn de juros. O governo con- Emergência de meios alterna­ rendimento e contracção do
I r||iii > regular o sector dos trans­ tivos de transporte mercado
put nu. O sector mostra melhorias
il> eficiência, escala e segurança

fM iili, Adaptado de Jerry Kato (2005)4Cenários estratégicos para a indústria de transportes rodoviários de carga no Brasil

UlMiiiliiglo de doutoramento, nflu publicada, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil 2005.
4.5 Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústrin

0 ambiente da indústria consiste no conjunto de factores que influenciam directamente ,i


empresa e as suas acções e respostas competitivas. A interacção entre estes factores deternil
na o potencial de rendibilidade da indústria. Michael Porter, professor universitário norte-ameil
cano, indicou os cinco factores que moldam a competição na indústria, são eles: a ameaça de
novas entradas, o poder negociai dos clientes, o poder negociai dos fornecedores, a ameaça dn
produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas já instaladas.

Como referimos no Capítulo 1, uma parte da rendibilidade da empresa deve-se ao sim


desempenho face à concorrência - ou seja, a aspectos específicos à empresa. Outra parte da
rendibilidade deve-se a aspectos próprios do sector de actividade (ou indústria) em que a
empresa opera. É, portanto, fundamental que, ao formular a sua estratégia, a empresa analise
cuidadosamente a sua indústria.

A análise do sector, ou indústria, pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças dr
Porter desenvolvido por Michael Porter na década de 80. O que o modelo de análise de Portui
luz é examinar cinco factores fundamentais - designados por cinco forças - que influenciam n
rendibilidade das indústrias. O modelo tem recebido muitas críticas, mas continua a ser utiliza
do extensivamente pelas empresas (ver Estratégia na Prática 4.3) pela sua relativa simplicidade
o compreensão.

W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.3

À AS CRÍTICAS AO MODELO DAS CIN CO FORÇAS DE PORTER

O modelo das cinco forças de Porter é, sem dúvida, uma das ferramentas mais difundidas c
utilizadas na elaboração da estratégia. Porter relaciona a rendibilidade média das empresas dr
um sector, ou indústria, às seguintes forças: ( I) rivalidade entre os concorrentes, (2) podei
negociai dos fornecedores, (3) barreiras à entrada de novos concorrentes, (4) poder negociai
dos clientes e (5) ameaça de produtos substitutos.
Segundo os críticos, ao considerar a cadeia vertical, composta por fornecedores, concor
rentes e compradores e a cadeia horizontal, composta por concorrentes directos, novos
cntrantes e produtos ou serviços substitutos, Porter teria generalizado a oferta e a procura
no homogeneizar e reduzir a quantidade de concorrentes. Alegam, também, que Porter não
comprovou cientificamente o método, e que apenas alguns dos factores apontados obtiveram
cfectiva confirmação empírica.
O modelo de Porter, porém, tem sido bastante utilizado no dia-a-dia das empresas, por enfa
tizar a competição por valor e de ser fácil de aplicar - e apesar das eventuais limitações não
encontrou substituto à altura.

(continua)
«lllmilQiO)

N;» 16.a edição do seu livro Estratégia Competitiva, Porter fez comentários às limitações apon-
liiil.it e à evolução do modelo, 20 anos depois da sua concepção. Porter afirma que o modelo
■"iitinua a ser uma base conceptual para a análise competitiva por transcender sectores, ter-
ti*>li>jçias e abordagens de gestão. Além disso, menciona ele, os conceitos do modelo podem
tm usados para acompanhar a dinâmica do ambiente competitivo.

Outras forças foram já propostas para serem adicionadas ao modelo base. Por exemplo,
Ailitm Brandenburger e Barry Nalebuf5, da Universidade de Harvard, destacaram o papel dos
•implementares (ver à frente) como uma força significativa. 0 modelo utilizado neste capítulo
n modelo das cinco forças de Porter, mas acrescido desta sexta força.

A figura 4.6 relaciona as cinco forças do modelo original de Porter. Na figura, as setas
iiiillcnm que as forças que estão posicionadas externamente influenciam o nível de rivalidade,
•ii ilii concorrência, na indústria. No entanto, ao longo do tempo, as condições do ambiente da
iMiliistrla mudam e alguns aspectos dinâmicos - como as inovações, o crescimento do merca-
iii .r; mudanças nas necessidades de clientes, ou mudanças na oferta dos fornecedores
iMiilim influenciar e serem influenciados pela estratégia dos concorrentes.

hu u K A 4 .6 . M o d e l o d a s c in c o f o r ç a s c o m p e t it iv a s

Poder negociai dos clientes


• Número de clientes
• Sensibilidade ao preço
• Custos de mudança
A m eaça dos produtos • Diferenciação do produto
substitutos • Importância do cliente
• Custos de mudança
• Diferenciação do produto
• Desempenho e outras
características

Rivalidade
Ameaça dos Ameaça de novas
entre empresas
produtos substitutos entradas
existentes

A m eaça de novas entradas


Poder negociai dos fornecedores • Custo da entrada
• Economias de escala
• Número de fornecedores
• Barreiras à entrada
• Dimensão dos fornecedores
• Diferenciação do produto
• Custos de mudança
• Diferenciação do produto
• Possibilidade de substituir
• Ameaça de integração CL. o
-o

......... . A. e N ilibuff, B (1996) Co-opetition. New York: Currency Doubleday.


0 modelo das cinco forças permite fazer a análise do grau de atractividade da indústria. Isto
é, o executivo pode usar o modelo das cinco forças para avaliar em que medida cada uma dai
forças é importante na indústria e como influencia a rendibilidade dessa indústria. A força ou o
poder conjunto destas cinco forças determina o potencial de lucro da indústria, mas importa
fazer uma avaliação cuidada e específica para cada indústria. Ora, sabemos que as empresas em
certas indústrias são consideravelmente mais rentáveis que noutras. Por exemplo, em média, as
empresas na indústria farmacêutica são mais rentáveis do que na indústria de aviação civil
Aliás, a rendibilidade média da indústria da aviação civil de transporte de passageiros tem sido
negativa. Na Tabela 4.1 apresentamos alguns exemplos de factores que afectam cada uma das
cinco forças e os complementares.

T a b e l a 4 .1 . DETERMINANTES DAS FORÇAS DE PORTER

Po d e r n e g o c ia l A m ea ç a de D isp o n ib ilid a d i
R iv a lid a d e en tre A m ea ç a de Po d e r n e g o c ia l
dos pro d u to s DE
AS EMPRESAS NOVAS ENTRADAS DOS CLIENTES
FORNECEDORES SUBSTITUTOS COMPLEMENTAM’.

■ C r e s c im e n t o ■ Eco n o m ia de ■ D ife re n c ia ç ã o ■ C o n cen tra ção ■ Preços relati- ■ In flu ên cia n.»
do sector escala de entradas de comprado- vos ao desem- procura
■C usto s fixos/ ■ Diferenças de ■ C ustos da tro- res x concen- penho dos subs- ■ In flu ên cia mt
valor agregado e x c lu siv id a d e ca de fornece- tração das em- titutos x con- oferta
■ Capacidade ex- de proprieda- dores e firmas presas centração das ■ I m p o r t a n t e »
cessiva intermi- de do sector ■Volume de com- empresas para uma ino
tente ■ Identidade de ■ Presença de en- pras ■ C ustos da tro- vação
■ Diferenças en- marca tradas substi- ■ Custo da troca ca de fornece-
tre produtos ■ Custo da troca tutas de fornecedores dores (switching
■ Identidade de de fornecedo- ■ C o n cen tra ção ■ Informação dos costs)
marca res de fornecedo- compradores ■ Propensão do
■ Custos de tro- ■ Exigências de res ■ Habilidade pa- cliente em subs-
car de forne- capital ■ Custo relativo ra integração re- tituir
cedor ■Acesso à das compras troactiva
■ C o n cen tração distribuição ■ Impacto das en- ■ Produtos subs-
e equilíbrio ■Vantagens de tradas sobre o titutos
■ D ive rsificação custo custo ou a di- ■ Preço/compras
de concorren- ■ Política gover- ferenciação totais
tes namental ■Ameaça de inte- ■ Diferenças en-
■ Contingências ■ Retaliação es- gração futura tre produtos
empresariais perada relativa à amea- ■ Identidade de
■ Barreiras à saí- ça de integra- marca
da ção retroactiva ■ Impacto sobre
por empresas qualidade e de-
do sector sempenho
■ Incentivos para
tomadores de
decisão

Fonte: Adaptado de Mintzberg, H. e Quinn, J. (2001) 0 processo da estratégia. 3.“ ed. Porto Alegre: Bookman.
Um dos grandes benefícios do modelo das cinco forças é apresentar uma imagem clara da
mllvldade essencial do negócio. No fundo, o modelo permite desagregar a cadeia vertical da
ii iivldade económica desde os fornecedores, ao negócio em si, aos clientes e aos concorrentes,
iiiintiando a interligação que existe entre a empresa e os seus clientes e fornecedores. Esta
ifllNçílo com clientes e fornecedores é ilustrada na Figura 4.7. Note como o potencial para ter
mu lucro depende do preço máximo a ser pago pelos compradores, em excesso ao valor mini
tini que os fornecedores possam aceitar praticar. No entanto, saber quem se apropria do lucro
h>|imide de outros factores; por exemplo, a existência de produtos substitutos afecta o valor
iiiitxlmo que os clientes estarão dispostos a pagar.

I itiu R A 4 .7 . E x p l i c a n d o o m o d e l o d a s c in c o f o r ç a s

Uso alternativo
Fornecedores
de recursos

Competidores
(actuals e
potenciais)

Fonte: Adaptado de Brandenburger, A. (2002) Porter's added value: High indeed!


Academy o f Management Executive, IB(2):58-60.

4.5.1 Rivalidade entre empresas instaladas

A rivalidade entre as empresas já existentes, ou seja, entre as empresas concorrentes, é uma


' i cinco forças mais significativas em muitas indústrias. 0 nível de competição entre as empre
i , 0 um forte determinante da rendibilidade de uma indústria. Algumas indústrias são tão com
imilllvas que os preços dos produtos comercializados nestas indústrias chegam a descer abaixo
iiim custos e toda a indústria sofre perdas. Noutras indústrias, a competição é muito menos
Hiiiinsa e há pouca competição com base nos preços. Aqui, os aspectos mais importantes são
i natureza da actividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição paru
niiMiguir um mercado maior ou os melhores clientes. Assim, o modelo ajuda a determinai a
uilibllidade da indústria em função da concorrência directa entre as empresas.

A rivalidade entre as concorrentes será maior quando há muitos concorrentes e de dimen


In idêntica, a indústria está a crescer lentamente, as empresas têm custos fixos elevados, os
.......lulos das empresas concorrentes são pouco diferenciados e os clientes têm baixos custos
•in mudança (baixos switching costs). Também, quando as barreiras à saída são altas, por exem-
pio porque os activos sào muito especializados à actividade e não são facilmente utilizáveis em
outras actividades (pense no caso de uma empresa de aviação civil - que uso alternativo hb
poderá dar aos aviões?), ou porque as leis laborais são muito rígidas dificultando os despedi«
mentos. 0 Quadro 4.7 evidencia alguns dos principais factores determinantes da rivalidade entm
as empresas existentes.

Q u a d r o 4 .7 . FACTORES DETERMINANTES DA RIVALIDADE

Quanto maior o número de rivais, mais provável é que um ou vários rivais entrem
N ú m ero e
em guerras de preços para ganhar clientes. G uerras de preços tendem a ocorrei
e q u il íb r io e n t r e
quando os competidores na indústria têm dimensão idêntica e não há um líder dr
COMPETIDORES
mercado evidente

A diferenciação dos produtos afecta a rivalidade. Por exemplo, nas commoditin,


G ra u de
como o papel, cereais, sal, açúcar, os produtores tendem a com petir nos preço»
DIFERENCIAÇÃO
porque a diferenciação dos produtos é difícil de fazer e ser entendida pelo»
DOS PRODUTOS
clientes

A competição é mais intensa em indústrias com taxas de crescimento mais baixa»,


Taxa de
do que em indústrias em rápido crescimento. Empresas em indústrias com fraco
c r e s c im e n t o
crescimento têm de lutar por quota de mercado, sendo tentadas a baixar preço*
DA INDUSTRIA
para captar mais clientes

Empresas com elevados custos fixos têm de vender maior volume para atingir o
N I v el de break-even point do que empresas com baixos custos fixos. Empresas com elevado*
CUSTOS Fixo s custos fixos procurarão produzir maiores quantidades e é provável que entrem em
guerras de preços

No quadro Estratégia na Prática 4.4 apresentamos uma breve explicação dos determinantir.
da rivalidade na indústria dos vinhos de mesa.

V E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.4

A Rivalidade entre as empresas instaladas no sector dos vinhos________

Com o é que uma empresa vitivinícola compete pelos clientes? Quanto mais a competição
for baseada nos preços, menor será a margem de lucro e, previsivelmente, menor a qualidade
dos produtos.
A indústria dos vinhos é semelhante a muitas outras, onde há uma grande quantidade de
pequenos produtores e apenas uns poucos grandes. No global, a indústria é competitiva e tem
atravessado anos de grande dinamismo de marketing, mas ainda se mantém bastante tradicional.
A atractividade é média.

(continu»)
MtllllllllilçãO)

As vitivinícolas competem por espaço de prateleira e confiam no “boca a boca” como veícu­
lo publicitário. As pequenas empresas têm maior dificuldade de penetração no grande retalho
(por exemplo hipermercados e grossistas). Quanto aos consumidores directos, as vitivinícolas
■"inpetem com todos os outros destinos turísticos e outras formas de entretenimento, não
ipcnas com outros produtores de vinhos.
A qualidade do produto é fundamental na medida em que a primeira compra de um vinho
|Movavelmente resulta do “ter ouvido falar”, do aspecto visual da embalagem, da percepção do
ibor, ou do nome de marca. A retenção dos clientes requer vinhos de qualidade.
A indústria portuguesa tem uma grande variedade de oferta. N o entanto, o consumo de ou-
ii r. bebidas alcoólicas, como a cerveja, tem vindo a aumentar, pelo que o dinamismo futuro d.i
Indústria depende da sua capacidade de atrair novos, e reter velhos, clientes. A procura mun-
ilul de vinhos está a aumentar e os mercados externos estão receptivos aos vinhos portugue-
»<", No entanto, a maioria das vitivinícolas não tem volume de produção suficiente para con-
»nguir penetrar nos mercados externos. Há um problema de escala - a escala de produção ó
liklxa.

4.5.2 Ameaça de novas entradas

A influência da ameaça da entrada de novas empresas na indústria depende das barreiras à


i iiiMda existentes e, nomeadamente, da reacção previsível das empresas já instaladas. Se as
■nipresas numa indústria são muito rentáveis (isto é, se têm lucros elevados), é normal que ou
mu', empresas procurem entrar nessa indústria. Nestes casos, a menos que algo seja feito para
■impedir, a competição tenderá a aumentar, e a rendibilidade da indústria diminui. Assim, as
iiiiipresas já instaladas procuram erguer barreiras à entrada para manter afastadas potenciais
iiimntes na indústria. Se estas barreiras forem, de facto, difíceis de superar, vão intimidar as
iinipresas que pretendam entrar e é possível que decidam não o fazer. Se, por outro lado, as bar
mii,li, forem fracas, não inibirão as possíveis candidatas. Portanto, uma barreira à entrada é uma
-uiidlção que cria um desincentivo a uma potencial nova entrada na indústria.

As seis principais fontes de barreiras à entrada de novos concorrentes são descritas no


ijinidro 4.8, a seguir.

Q u a d r o 4 .8 . PRINCIPAIS BARREIRAS À ENTRADA

D ificu ltam a entrada de novos c o n c o rre n te s, pois forçam os candidatos a p ro d u zir


I , i iiio m ia s em grandes volum es para não e n trare m no m ercad o logo com um a desvantagem
Si p .c a l a de cu sto s
(ver Estratégia na Prática 5.3)

(contlniiii)
(continuação)

Uma marca forte é uma barreira alta à entrada, dado que novos candidatos necei
sitam despender grandes quantias para concorrer com a marca dominante e ou
D if e r e n c ia ç Ao
tras já existentes. Por exemplo, a indústria dos refrigerantes é populada poi
do PRODUTO
empresas com marcas fortes, pelo que é de difícil entrada porque requer elevado«
investimentos em publicidade

Se para entrar numa indústria é preciso muito capital para um investimento eleva
C a p ita l n ec es sá r io
do dificulta e afasta possíveis candidatos de entrar

As empresas numa indústria podem ter vantagens de custo, independentemente da


D esvan tagem
dimensão de quem pretenda entrar. Estas vantagens podem ser causadas pelo
de CUSTO
efeito de aprendizagem, por ter tecnologia exclusiva, pelo acesso a fontes de m»
INDEPENDE NTEMENTE
térias-primas, por deter activos específicos e não imitáveis, por beneficiar de sub
DO TAMANHO
sídios governamentais ou mesmo por uma localização particularmente favorável

A c es so a o s c a n a is Restrições no acesso a canais de distribuição dificultam novas entradas no merca


DE DISTRIBUIÇÃO do de empresas que não tenham acesso aos canais

O s governos podem impor restrições que dificultam a entrada de novos competi


dores, como sejam as limitações no licenciamento (exemplo: rádio), no acesso .1
B a r r eir a s leg a is e
matérias-primas, diferentes tipos de regulamentação, padrões ambientais rigoroso«
GOVERNAMENTAIS
e fiscalidade. Em indústrias intensivas em conhecimento (exemplo: biotecnologia e
software), as patentes, marcas, copyrights são barreiras à entrada

W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.5

A En ten d er a s e c o n o m ia s d e e s c a l a e d e g a m a

Economias de escala
As economias de escala resultam da maior eficiência que a empresa consegue pela produção
de um maior volume. Por exemplo, pode custar € 6 .0 0 0 para produzir 1.000 exemplares de um
livro, e €8.000 para produzir 2.000 exemplares. O custo unitário cai de € 6 , na primeira situa
ção, para € 4 por livro quando se dobra a tiragem. Isto acontece porque existem inputs <
processos na produção de um livro que estão entre os custos fixos. Por exemplo, as revisões,
a composição e o design são custos fixos, não variando se a tiragem for aumentada. Portanto,
se o custo total de composição de um livro foi de € 2 .0 0 0 isso representará € 2 no custo total
de um livro cuja tiragem seja de 1.000 exemplares, e de € I caso fossem feitos 2.000 exem
piares.
As empresas podem conseguir economias de escala através do aumento da produção ou da
produtividade. Na indústria farmacêutica, por exemplo, as empresas têm-se envolvido em
fusões e aquisições para diluir por duas ou mais empresas as despesas com investigação <

desenvolvimento (l&D), uma das áreas que mais recursos financeiros e humanos (em particu

(conilniM)
iwllnuaçio)

lur qualificados) consomem na indústria. Em, virtualmente, todas as actividades - como esco­
la-., hospitais e a generalidade das produções industriais - é possível gerar economias de escala.
' 'ii seja, um dos factores mais importantes para obter economias de escala é a dimensão das
•Hhm ações. As empresas maiores têm uma vantagem sobre as pequenas na geração de econo­
mias de escala.

I conomias de gama
As economias de gama estão relacionadas com os factores que tornam mais barato produzir
limumente mais que um produto do que fabricá-los separadamente - é o resultado de pos-
«'vi r, sinergias entre os negócios. As economias de gama podem ser originadas em poupanças
l"’l i centralização de certas funções como as finanças e marketing, ou estar relacionadas com
* vi-nda cruzada de um produto. Por exemplo, a T V Cabo tem três negócios que usam a mesma
Inlia estrutura: o serviço de Internet em banda larga, o serviço de televisão por cabo e o de
i«lefone sob a mesma infra-estrutura. Portanto, as economias de gama podem ser considern-
'Ir. tomo um caso particular das economias de escala.

hniir Adaptado deTim Hindle. Guide to management ideas, 2000.

I m Estratégia na Prática 4 .6 apresentamos uma aplicação da ameaça de novas entradas para


'motor dos vinhos de mesa.

E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.6

A A a m e a ç a d e n o v a s e n t r a d a s n o s e c t o r d o s v in h o s

I lundamental entender a ameaça de novas entradas. C ria r uma vitivinícola requer um invcs-
Wlionto inicial elevado e ao longo dos anos, até porque pode demorar vários anos a plantar e
" U i as vinhas,a obter os licenciamentos e o conhecimento,até a empresa poder colocar no
hlnr< ado as primeiras garrafas de vinho. A indústria requer grande conhecimento para produzir
Vlhhos de qualidade. Assim, as barreiras à entrada são significativamente altas.
Má cxcepções, como é o caso quando numa região se localizam várias vitivinícolas, permitin­
do ,t difusão do conhecimento entre elas, a contratação de pessoal qualificado e experiente,
M ' '-ntros de pesquisa e associações comerciais e industriais que facilitam a entrada. Estes são
Kftrldos como efeitos de clustering - ou co-localização.
A«lm , as barreiras a novas entradas são elevadas devido às necessidades de capital, tempo
•'*' i-ssário, conhecimento requerido, licenças, penetração nos canais de distribuição, etc. No
Hltnnto, algumas destas barreiras podem diminuir se houver várias empresas concorrentes na
|'i"xlmldade.
4.5.3 Poder negociai dos fornecedores

Os fornecedores podem reduzir a rendibilidade de uma indústria aumentando os preços oil


reduzindo a qualidade dos bens que fornecem às empresas na indústria. Quando um fornece
dor reduz a qualidade dos componentes que fornece, a qualidade do produto final baixa, e o pro»
dutor terá, eventualmente, de baixar o preço. Se o fornecedor consegue impor um preço maH
alto para os seus fornecimentos, ou a empresa consegue passar esses preços maiores para 0'i
seus clientes ou terá os seus lucros diminuídos. Importa, portanto, analisar os determinantes
do poder negociai dos fornecedores.

Analisar o poder negociai dos fornecedores significa avaliar aspectos como: se os produtos
dos fornecedores são diferenciados, se a indústria pode mudar de fornecedores facilmente (Isto
é, se o custo de mudança entre fornecedores é baixo), se há produtos substitutos aos dos
fornecedores, qual o grau de concentração dos fornecedores, o impacto dos inputs fornecido1
nos custos ou na diferenciação e mesmo a potencial ameaça de integração vertical a jusanir
pelos fornecedores.

O Quadro 4.9 sintetizamos os principais determinantes do poder negociai dos fornecedores

Q u a d r o 4 .9 . DETERMINANTES DO PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

Quando há poucos fornecedores de um componente essencial a um grandi'


C o n c en tra ç ã o número de clientes, o fornecedor tem uma vantagem
DOS FORNECEDORES O s fornecedores terão maior poder negociai se a indústria for dominada por pou
cas e grandes empresas fornecedoras

C u sto s d e O s custos de mudança são os que os clientes enfrentam quando trocam um


MUDANÇA fornecedor por outro. Switching cosís altos reduzem a probabilidade de mudanç.i
( S witching costs ) de fornecedor e aumentam o seu poder negociai

O poder do fornecedor é maior se não há, ou há poucos, substitutos e são essen


A t r a c t iv id a d e ciais para o sucesso do cliente no mercado. Por exemplo, a indústria de comput.i
DOS SUBSTITUTOS dores pouco pode fazer quando a Intel ou a Microsoft aumentam os preços, dado
que não há substitutos “práticos” para os seus produtos

A m ea ç a de
O poder dos fornecedores é maior quando lhes é (facilmente) possível entrar, intn
INTEGRAÇÃO VERTICAL
grando verticalmente, na indústria dos clientes, e os clientes não podem integrai .1
A JUSANTE PELOS
montante para suprir as suas próprias necessidades
FORNECEDORES

Em Estratégia na Prática 4 .7 mostramos o exemplo do poder negociai dos fornecedores no


sector dos vinhos de mesa.
y E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.7

A O PODER N EG O C IA L DOS FORNECEDORES NO SECTOR DOS VINHOS

1'ua uma empresa vitivinícola uma decisão fundamental é o tipo de uva - o principal ingi c
•liame. As vitivinícolas têm várias opções, desde possuir as suas próprias vinhas, comprar ,v,
uv.is ou comprar o sumo. A sobreabundância de pequenas vinhas em Portugal aumenta <>
||'hIi t negociai das vitivinícolas em desfavor dos fornecedores. N o entanto, se a empresa não
ilvrr conhecimento próprio na plantação e tratamento de vinhas o seu poder negociai diminui
1 'ii.indo a empresa precisa de um tipo específico de uva para um vinho específico, e se a ofei
iii <In uva diminuir num dado ano, por exemplo em resultado de um clima desfavorável, ont.io
" . lornecedores terão maior poder negociai.
A-, matérias-primas para a produção do vinho são quase commodities, mas o seu preço pod<‘
• h lar muito em função da qualidade e disponibilidade no mercado. Em alguns anos, os preços
Ini-.im muito e noutros quase não há certas variedades de uvas. O impacto sobre as vitiviní-

I is é significativo e está fora do controlo dos gestores.
As pequenas vitivinícolas são particularmente afectadas porque não produzem em grande
milume, pelo que não têm grande poder negociai nas compras aos fornecedores.
Assim, o poder negociai dos fornecedores é relativamente elevado nesta indústria. Mas, o
|unier negociai pode ser diminuído se o gestor da vitivinícola cooperar com outros pequenos
...... lutores e centralizarem as suas compras.Também a realização de contratos plurianuais com
i""ilutores e relacionamentos de longo prazo podem reduzir quer a incerteza quer os preços

15.4 Poder negociai dos clientes

th clientes podem reduzir a rendibilidade de uma indústria ao exigir concessões nos preços
""I Limando preços menores) ou aumentos de qualidade. Por exemplo, a indústria automóvel é
'Liinlnada por um pequeno grupo de grandes empresas que adquirem componentes a centenas,
mu milhares, de fornecedores em diferentes indústrias por todo o mundo. Isto permite-lhes
milii/lr a rendibilidade das indústrias fornecedoras ao exigir preços mais baixos ou maior quali
i iilti nos produtos que lhes compra. 0 Quadro 4.10 apresenta alguns dos principais determi
1mias do poder negociai dos clientes.

Q u a d r o 4 . 10 . DETERMINANTES DO PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

Se os clientes estão concentrados, significando que há poucos e grandes e corri-


' i if« i n t r a ç à o pram a um grande número de fornecedores, podem exercer pressão para baixar
d u n tes os custos e afectar a rendibilidade da indústria fornecedora. Nestes casos em que

compram grandes volumes têm maior poder negociai

(continu«)
uestoo ts t m ir g ic a : uonccitos p rronco

(continuação) 4.5.5 Ameaça de produtos substitutos


I m p o r t â n c ia O poder negociai é maior quando o input não for fundamental para a existência, afl
DO INPUT produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços do comprador A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se
Ipmximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas tanto são necessidades fun
Quanto maior a importância do input para o cliente, mais sensível será ao preçOil
C u st o s dos Exemplo: se o componente que o fornecedor vender representa 50% dos cu sto fl Hliiiiíiis, como necessidades psicológicas ou emocionais. Assim, caso existam produtos substi
CLIENTES para o produto do cliente, o cliente negociará forte para conseguir o melhor preç<H Hilos é importante o executivo questionar-se quão provável é que os clientes mudem o seu con
possível mimo para os substitutos se, por exemplo, o preço cobrado aumentar. Quando há muitos subs
Mulos para um produto, a rendibilidade da indústria diminui, porque os consumidores deslo
O poder dos clientes é maior se há uma ameaça credível de integração vertical> .1
A m ea ç a de
montante - entrada do cliente na indústria do fornecedor. O poder do cliente
1 1 mim %e para o produto substituto se o preço do produto original subir (a taxa de deslocação
INTEGRAÇÃO VERTICAL
maior quando os próprios compradores podem passar a fabricar ou a executar 0 1 iln|i(iiide da elasticidade ao preço). Por isso, algumas empresas oferecem “ benefícios” adi
A MONTANTE
que compram Cloiiais aos consumidores, para reduzir a sua propensão a mudar as suas compras, mesmo taco
G ra u d e p a d r o n iz a ­ O grau de diferenciação do produto do fornecedor afecta 0 poder negociai do í uiiumentos de preço. Por exemplo, é, pelo menos em parte, por haver poucos substitutos para
ção DOS PRODUTOS cliente. Quanto menor a diferenciação dos produtos que compram, maior 0 podori Ou medicamentos (que cada uma das empresas fabrica) que a indústria farmacêutica é tão ren
DO FORNECEDOR negociai do cliente
----------------------- , . ............................... -.........— .......— — —
A ameaça de produtos, ou inputs, substitutos será maior quando os substitutos:
f m Estratégia na Prática 4.8 ilustramos a análise do poder negociai dos clientes para o soo j
tor dos vinhos de mesa. í ■Oferecem vantagem de preço em relação aos produtos da indústria;

• Proporcionam vantagens de desempenho (custo/benefício) semelhantes ou superiores.


W E s t r a t é g ia n a p r á t ic a 4.8
I m Estratégia na Prática 4.9 ilustramos a ameaça dos produtos substitutos com uma apli
A O PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES NO SECTOR DOS VINHOS Jtçflo no sector dos vinhos.
Há três tipos principais de clientes: os que compram directamente, os grossistas e os re
Ihistas, onde incluímos as lojas especializadas. O s clientes directos são pouco expressivos
m E stratégia na prática 4.9
medida que exigem a deslocação ao local, à fábrica, o que é mais provável em visitas, férias i
fins-de-semana. Portanto, competir por estes clientes é pouco expressivo e relativament A A m eaça d e p r o d u t o s s u b s t it u t o s n o s e c t o r d o s v in h o s
complexo, mas um programa de visitas organizadas e políticas de portas abertas aos fins-
i Quais são os produtos substitutos do vinho? Há a ideia de que os substitutos do vinho são
semana, testes de provas de vinhos e outras iniciativas de marketing podem resultar positiv
Ijlltih q u e r outras bebidas e em particular a cerveja. Em muitas situações isto não acontece
mente. Na realidade, a empresa irá competir com todas as outras iniciativas e empresas pe
(mm um sumo nem uma cerveja substituem. O consumo depende, por exemplo, da situação
tempo de entretenimento dos clientes.
( onsumo - se o cliente está numa esplanada no verão, num jantar em casa, num casamen-
O s grossistas têm bastante poder negociai porque são relativamente poucos, decidem
ou em outro evento.

t
vinhos irão vender e compram em grandes quantidades. Assim, o poder negociai de pequen
As empresas vitivinícolas podem-se proteger dos substitutos criando um conjunto de ofer-
vitivinícolas é baixo comparativamente ao dos grossistas. Mas, as vitivinícolas podem venc
l. c umo sejam programas de visitas à adega, acções de formação e educação, por exemplo
directamente aos retalhistas sem usar um grossista.
I iw . u adições locais, etc. Assim, para considerar os substitutos é preciso pensar nos eventos e
Assim, o poder negociai dos clientes, no seu conjunto, é relativamente elevado. Porquê?
l segmentos de clientes. Por exemplo, competir pelos clientes com outras ofertas de

t
consumidores directos têm múltiplas opções de compra e múltiplas opções de entretenime
ti «'tenimento é um desafio interessante para vender aos clientes directos.
to para além de visitar uma adega. O s grossistas e retalhistas têm muitas marcas de vinhos
onde escolher. Assim, as vitivinícolas, e mais especialmente as mais pequenas, têm de ser cri.i
tivas no trato com os clientes, procurar ofertas diferenciadas, oferecer programas de lealda
c outras iniciativas, aumentando a percepção de valor.
4.5.6 Disponibilidade de complementares

Complementares são empresas, entidades ou pessoas com os quais os clientes e fornecu


dores de uma determinada indústria transaccionam, comprando, vendendo ou provendo algo
que complemente a sua actividade ou produto. O aumento da venda de um produto complemen
tar faz aumentar a procura colateral pelo primeiro produto. Os complementares podem t«i
influência na decisão de compra, como ocorre na indústria da electrónica de consumo e cino
matográfica, em que a maior venda de leitores de DVD levará à maior venda dos próprios filmes
documentários, etc., em DVD, e vice-versa.

Os complementares não influenciam apenas a procura. Eles podem ser significativos, tam
bém, na oferta. Por exemplo, quando na aquisição de um computador a opção por determina
do processador influencia a decisão de compra.

4.5.7 Barreiras à entrada e à saída

Quando o executivo procura a(s) indústria(s) onde entrar deve considerar cuidadosamente n
Importância das barreiras à entrada e à saída na indústria. As indústrias altamente rentáveis
atraem o interesse de novas empresas que querem entrar para capturar uma parte dos lucros
que estão a ser gerados. Nestes casos, as empresas já instaladas devem procurar erguer bai
reiras à entrada desses novos concorrentes. Novas entradas irão aumentar a quantidade pro
(luzida e fazer pressão sobre os preços, diminuindo a rendibilidade da indústria.

Também as barreiras à saída são importantes. Por exemplo, o que é que uma empresa nu
indústria farmacêutica pode fazer com os seus activos especializados caso decida abandonai n
indústria? Alguns serão facilmente utilizáveis em outras actividades mas a maioria será “des
perdiçada”. Idealmente, como mostra a Figura 4.8, as melhores indústrias onde operar são ca
racterizadas por elevadas barreiras à entrada - que dificultam o aparecimento de novas emprn
sas em períodos favoráveis, mas baixas barreiras à saída para que a empresa instalada possii
abandonar a indústria caso a situação se altere e esta deixe de ser uma indústria rentável
Actualmente, várias empresas estão “presas” em indústrias pouco atractivas mas, come
enfrentam elevadas barreiras à saída, não conseguem sair.
i KiURA 4.8. Barreiras A entrada e à saIda

B a rreiras à saída
Baixas Elevadas

Baixos
Baixas O pior caso
rendim entos

B a rreiras
à en trada

A lto s rendim entos


Elevadas
m as arriscado

4.6 Grupos estratégicos

A iinálise da indústria no seu todo, como a que é feita usando o modelo das cinco forças de
i uitnr, é ainda uma análise bastante geral na medida que em engloba todas as empresas a ope
i ii ii,i indústria. No entanto, nem todas as empresas numa indústria concorrem entre si. Pense
i Ti exemplo, no caso da indústria automóvel. Não podemos afirmar que a Renault é uma con
niiinnte da Ferrari. A Renault concorre com outras empresas com uma carteira de produtos
Hiiiolhante e um posicionamento idêntico como sejam a Citroen, a Peugeot, Fiat ou Ford A
Imiml concorre com empresas como a Porsche e a Aston Martin e até com certos segmentos
'ii Jaguar. A análise dos grupos estratégicos permite, portanto, entender quem concorre com
iiiim iii numa indústria. Isto significa, nomeadamente, conhecer quais são as empresas a actuar
' mi.11a oferta específica de cada empresa e quais as suas estratégias. Veja o exemplo da concen
Imçlto no sector automóvel em Estratégia na Prática 4.10.

W Estratégia na prática 4 . 10

A C oncentração no sector automóvel ___ __ _


IW exemplo, no sector automóvel há muitas empresas, mas estas têm gamas de produtos
iniiltos diversos, oferecem para segmentos diferentes e têm uma área de actuação mais ou
ninnos mundial.

(continua)
1
jcontlnuaçlo)

---- F ig u r a 4 .» . GRUPOS AUTOMÓVEIS

G ru po GM
G rupo
Opel
D aim ler - C hrysler
G ru po GM Vauxhall
Mercedes Benz Saab
Cadillac
Smart G rupo
Chevrolet
N issan /R en a u lt
Buick
GMC
Oldsmoblle
Pontiac G ru po
EVI B M W /R over
Saturn
BMW
Nummi
Rover
Chevrolet
MG
Cami
Land Rover
Mini

G ru po H o n d a

Honda
G ru po F o r d

lord G rupo
Lincoln N N issan /R enau lt
Mercury Nissan
Auto Alliance

G rupo
D aim ler -C hrysler

Chryslér G ru po T o yo ta
Dodge
Toyota
Plymouth oRU PO
Lexus
Eagle Mitsubishi Mo to r s
Hyundai Daihatsu
Jeep
Mitsubishi Kia Motors
Tim or

Fonte: Ângela Lobo e Margarida Melo, 0 automóvel - Um duster (globalmente) inovador, D T 43, Março 2002, GEPE
Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica do Ministério da Economia, Portugal (www.gepe.pt).

Alguns construtores
■General Motors (EUA) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks,
utilitários desportivos, monovolumes e comerciais ligeiros. Produz nos EU A e na Europa
Ocidental.Tem uma presença significativa no México e Polónia e no Brasil, China eTailândia
(BEM). Possui 20% da Subaru e da Fiat - Lancia - Alfa Romeo e tem participação na SAAB,
na Holden, na Suzuki, na Izuzu e na Cami;

(contliiim)
iliiillmwçao)

■ Ford (EUA) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários
desportivos e monovolumes e pelos veículos comerciais ligeiros. Produz nos EU A e na
Europa Ocidental.Tem presença no México, Brasil e Sudeste Asiático. Adquiriu na Europa
o controlo de três construtores de luxo/desportivos - Jaguar, Volvo, Aston Martin, que
agregados à Lincoln e à Mercury lhe permitem ter uma posição forte neste segmento. Tem
também uma posição na Mazda;
■Toyota (Japão) - gama composta por veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários
desportivos, monovolumes, veículos comerciais ligeiros.Tem a marca de luxo Lexus e pai -
ticipa na Daihatsu para construir mini-carros. Produz no Japão, EUA e Reino Unido;
• Renault-Nissan (França/Japão) - a Renault tem uma gama composta por veículos
utilitários de massa, monovolumes, veículos comerciais ligeiros. Produz na Europa
Ocidental, Eslovénia,Turquia e Brasil. A Nissan tem uma gama composta por veículos utili­
tários de massa, light trucks, utilitários desportivos, monovolumes, mini-carros e veículos
comerciais ligeiros. Produz no Japão, EUA, Reino Unido, México e Tailândia. Participa na
Dacia e na Samsung Motors (Coreia do Sul);
■ Daimler - Chrysler (EUA/Alemanha) - a gama da Daimler é composta por veícu­
los de luxo, desportivos e comerciais ligeiros.Tem vindo a alargar a gama aos utilitários de
prestígio, com a Classe A, e aos citadinos com o Smart. Produz na Europa Ocidental, um
pouco nos EU A e prepara-se para entrar na China. A gama da Chrysler é composta pelos
veículos utilitários de massa, light trucks, utilitários desportivos e monovolumes. Produz nos
IU A e em menor escala na Áustria e no México. O Grupo Daim ler-Chrysler participa n.i
Hyundai e na Mitsubishi Motors;
■ PSA (França) - gama composta por veículos utilitários de massa, comerciais ligeiros e
monovolumes. Produz na Europa Ocidental, Polónia e Hungria, Brasil e índia;
■ Honda (Japão) - gama composta por veículos utilitários de prestígio e utilitário-,
desportivos. Produz no Japão, EUA, Reino Unido, China e Sudeste Asiático;
■ BMW (Alemanha) - gama composta por veículos utilitários e utilitários de prestígio,
veículos de luxo e desportivos, utilitários desportivos e todo-o-terreno. Produz na Europa
e EUA;
■ Mitsubishi Motors (Japão) - gama composta por veículos utilitários de massa, light
trucks, utilitários desportivos, monovolumes e comerciais ligeiros. Produz no Japão, EUA,
Holanda e Sudeste Asiático;
• Hyundai (Coreia do Sul) - gama composta por veículos utilitários de massa, light
trucks, todo-o-terreno e comerciais ligeiros. Produz na Coreia do Sul. Adquiriu a Kia.

Um grupo estratégico é um grupo de empresas numa indústria que segue a mesma ou uma
" iliiilégla similar num conjunto de dimensões estratégicas que são consideradas cruciais. Assim,
ii milratógia seguida pelas empresas num grupo estratégico difere das estratégias seguidas por
outras empresas na indústria mas em grupos estratégicos diferentes. Também as cinco forças d« fM 10 considerou-se que as fases da cadeia de valor e a distribuição geográfica seriam as mais
Porter, descritas anteriormente podem ter efeitos diferenciados entre os grupos estratégicos, mal importantes mas noutros casos poderão ser, por exemplo, a carteira de produtos-mercados, a
os competidores dentro do grupo estratégico são afectados da mesma forma pelas cinco forças,! ilvnislficação, a gama de produtos, a cobertura geográfica ou o grau de internacionalização, os
Um aspecto importante na análise dos grupos estratégicos é que identificaremos diferentelj fíiço s, a intensidade de investimento em l&D, entre outros. As dimensões importantes são as
grupos numa indústria e as empresas nestes grupos terão, previsivelmente, diferentes rendibili­ *titt diferenciam as actuações, e posicionamentos, das empresas na indústria.
dades, mas as barreiras à mobilidade impedem o movimento livre de um grupo estratégico pari A análise dos grupos estratégicos permite visualizar, por exemplo, os posicionamentos ainda
outro - impedindo assim que as empresas se movam para o grupo onde maiores rendibilidade» (|ln iixplorados. Estes serão espaços para onde pode ser viável a expansão da empresa e que
estão a ser geradas. linda não estão a ser servidos por outras empresas. Ao olhar os grupos estratégicos, em pai
A Figura 4.10 seguinte mostra um exemplo de representação gráfica de grupos estratégico* th nlar a forma como têm evoluído, podemos entender como a indústria está a mudar e como
para a indústria das embalagens metálicas. Neste exemplo, definimos como dimensões estraté­ «>i dilerentes empresas estão a responder à mudança; por exemplo, alterando a sua carteira do
gicas fundamentais a extensão da presença internacional (no eixo horizontal) e a carteira d l pmdutos, a exposição geográfica ou outra variável estratégica.
actividades (ou nível de integração) (no eixo vertical). Empresas como a Ormis ou a Vivancol; 0 que evita que as empresas se desloquem para o grupo estratégico melhor posicionado?
apenas produziam embalagens para a indústria alimentar (em particular conservas de peixe). As |Dt malidade há barreiras à mobilidade intergrupo. Estas barreiras podem assentar em elevadas
grandes multinacionais como a CMB e a PLM fabricam uma variedade de embalagens que ven­ Mnessidades de investimento para mudar de grupo, na falta de competências tecnológicas para
dem a empresas como a Lever, Colgate ou Gillette e estas efectuam o enchimento e a distribuição, liiiiiliições diferentes, na dificuldade de acesso a canais de distribuição, no acesso a recurso:;
---- F ig u r a 4 .1 0 . G ru po s ESTRATÉGICOS NO SECTO R DAS EMBALAGENS liiiiii.inos ou materiais, etc. Assim, importa que o executivo entenda as barreiras à entrada e á
Mliln (ou seja, as barreiras à mobilidade) dos grupos estratégicos.
Integração
/ Gam a

Alimentar
• Ormis
• US Can
47 Ciclo de vida da indústria
V ■CM B/COLEP
• Vivancor • CMB/Crown
C ork &Seal An Indústrias, e não apenas as pessoas ou os produtos (o ciclo de vida do produto é um con
Industrial • A . Freitas • PLM
• Neorelva
i Biiii popular em marketing) também têm um ciclo de vida. Ao longo deste ciclo, que é carne
• Ferbal ilil/.ido tipicamente em cinco fases distintas (como ilustra a Figura 4.11), varia também a
Aerossóis
|iuí|nla estrutura da indústria. Nesta representação as diferentes fases sucedem-se ao longo do
•Titan (tliipo e a curva reflecte a procura pelos produtos da indústria.
Plásticas % Iberoplas
• Lever
• Colgate I» F i u u r a 4.1 I . O C IC LO D EV ID A DA INDÚSTRIA
• Fimper
• Gillette
Contract filling • C O LEP -
• Johnson
Espanha
• P&G
C O LEP
Distribuição

Localização
1-2 8-9 +10 da produção

Fonte: Manuel Ferreira ( 1999)6 Modelos de internacionalização no sector das embalagens.

As empresas a actuar numa indústria podem seguir diferentes estratégias. Assim, ao definir
os grupos estratégicos é importante entender quais são as dimensões mais relevantes. Na Fiqu*

Fonte Manuel Ferreira (1999) Modelos de internacionalização no sector das embalagens: O caso português. Tose de mestrado, U niversIdM
Católica Portuguesa, Lisboa. Tem po
------ ------ p
Assim, uma indústria emergente, ou embrionária, é marcada pelo ritmo de inovação, por alte­
rações sociais e culturais, por mudanças tecnológicas, etc. Neste momento a indústria está a foi
mar-se, os primeiros produtos, que são inovações, chegam ao mercado e não há ainda um padrão
(ou Standard) estabelecido e unanimemente aceite. Em contraste, uma indústria em declínio 1)
marcada pela gradual extinção e as empresas vão morrendo, porventura em resultado da gradua!
diminuição da procura pelos seus produtos, mas também pela incapacidade de renovarem a
carteira de produtos. Aconteceu com a Remington, famosa pelas suas máquinas de escrever u
pelas armas, hoje apenas dedicada às armas de fogo. Ou com a sua concorrente, a centenária
empresa italiana Olivetti, também reconhecida pelas máquinas de escrever, e que hoje ofereço
produtos de escritório doméstico, aplicações para os retalhistas, automação de lotarias, urna',
electrónicas, entre outros, e que abandonou a indústria e se dedicou a outras actividades.

Podemos caracterizar sumariamente as cinco fases do ciclo de vida das indústrias como re
vela o Quadro 4.11.

Q uadro 4.1 I. CARACTERIZAÇÃO DAS FASES DO CICLO DEVIDA DA INDÚSTRIA

Fa s e C a r a c t e r iz a ç ã o

■ O produto é novo
■ Não há ainda procura, pelo que as empresas têm necessidade de educar o con­
E m b r io n á r ia
sumidor sobre os benefícios
■Vantagem baseada no desenvolvimento de novo produto e acesso a tecnologia

■ Procura cresce com novos consumidores a entrarem no mercado


■As empresas começam a gerar economias de escala e a rede de distribuição
C r e s c im e n t o
desenvolve-se
■ Há baixa rivalidade porque o mercado está em crescimento

■A procura estabiliza ao nível de saturação


■A rivalidade aumenta à medida que as empresas competem por clientes (exces­
Sh a k e o u t so de capacidade instalada)
■ O s grupos estratégicos evoluem e tomam forma
■Algumas empresas saem da indústria

■ Procura estável
■ Competidores consolidam e aumentam as barreiras à entrada
■ Interdependência entre empresas
M a t u r id a d e ■A rivalidade entre empresas é “gerida”
■ Diminui a competição por quota de mercado e nos preços
■ Ênfase na lealdade à marca e nos custos de produção
■A indústria evolui no sentido da maior concentração (ocorrem aquisições e fusões)

■A procura está a diminuir e o crescimento é negativo


■ Excesso de capacidade e cortes nos preços
D e c l In io ■ Empresas saem da indústria
■A rivalidade depende da altura das barreiras à saída e da taxa de declínio
■ Barreiras à saída são importantes
I m termos das dinâmicas competitivas, uma distinção importante a fazer é entre indústrias
luumentadas e indústrias concentradas. As indústrias fragmentadas são caracterizadas pela
H.mtflncia de muitas e relativamente pequenas empresas que não têm, individualmente, capacl
i idii de influenciar o mercado. As indústrias concentradas são marcadas, como o nome indica,
iiiiln maior concentração das empresas; assim, as empresas têm capacidade de influenciar o
iimicado e, em particular, os preços praticados.

4.8 Factores críticos de sucesso

Os factores críticos de sucesso não são específicos à empresa, antes são específicos a todas
i mnpresas com a mesma actividade. Os factores críticos de sucesso podem ser definido:,
nino as variáveis ou actividades de uma empresa que são decisivas para o sucesso competitl
m num determinado segmento de negócios. Por exemplo, estratégias específicas, atributos do
......luto, recursos exclusivos, competências e capacidades competitivas podem ser factoro:.
nlllcos de sucesso. Ou seja, os factores críticos de sucesso são aspectos que assistem ao
i ii c m ü s o , ou fracasso, da empresa. É importante que os executivos tenham uma boa concepção
ilti quais são os factores críticos na sua actividade para poderem tomar decisões de afectação
l" incursos e de investimento no desenvolvimento dos recursos e competências necessárias.

Os factores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a três questões

I. Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos?

') Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter sucesso?

3. O que é necessário para obter uma vantagem competitiva?

No fundo, podemos pensar nos factores críticos como sendo derivados dos factores-clum
'ln com pra- que são as diferentes razões pelas quais um consumidor adquire os produtos o
iim, motores com petitivos- que são aquelas variáveis que podem distinguir uma empresa da:.
Hii'i concorrentes (ver exemplo para indústria de cervejas e refrigerantes no Quadro 4.12).

Q u a d r o 4 .1 2 . ID EN TIFICAÇÃO DOS FACTORES CRÍTICO S DE SUCESSO NAS INDÚSTRIAS DE CERVEJAS I


REFRIGERANTES

1Ai TORES-CHAVE DE COMPRA F a c t o r e s c r ít ic o s d e s u c e s s o M o t o r e s c o m p e t it iv o s

• ‘tabor ■ Gama de produtos ■ Diferenciação do produto


• M.nlação afectiva ■ Política de comunicação ■Actividades promocionais
• Preço ■ Rede de distribuição ■ Canais de distribuição
• 1M'.ponibilidade de venda ■ Gestão de logística ■ Cobertura regional

Fonte: Adaptado de A driano Freire (1997) Estratégia: Sucesso em Portugal. Ed. Verbo.
CjfvtíJo estratégico: conceitos r nota a

Os factores críticos de sucesso podem ser analisados na generalidade das actividades (alguns
xemplos no Quadro 4.13). Por exemplo, para uma universidade, os factores críticos são:

■ Adequação dos cursos oferecidos às necessidades e expectativas do mercado de trabalho,

■ Qualidade e quantidade do corpo docente;

■ Infra-estruturas (por exemplo, salas de aula, laboratórios e bibliotecas) de qualidade, bem


dimensionadas e em número suficiente;

■ Bom nível dos candidatos que entram nos cursos;

■ Exigência nas avaliações mas com baixo nível de insucesso escolar;

■ Elevada taxa de emprego dos recém-formados;

■ Reputação pela investigação e publicações;

■ Elevada satisfação dos estudantes quanto à qualidade pedagógica, à interacção com os


serviços de apoio académico, administrativo e social.

Q u a d r o 4 . 13 . FACTORES CRlTICOS DE SUCESSO EM VÁRIAS INDÚSTRIAS

A u to m ó vel A u m en ta r I n f o r m á t ic a B a n c a c o m e r c ia l

■ Estilo e design do au- ■ Capacidade de inova- ■ Facilidade de uso ■ Rede de distribuição


tomóvel ção de produtos ■ Capacidade de ino- ■ Gama de produtos
■ Economia de com- ■ Rede de distribuição vação ■ Qualidade do serviço
bustível eficaz ■ Serviço pós-venda e de atendimento e per-
■Atenção à poluição ■ Capacidade publicita- garantias sonalização
ambiental ria ■ Bom marketing ■ Custo do financiamen-
■ Controlo sobre os ■Ajustamento às preo- ■ Rede de manufactura to
custos de produção cupações da popu- eficiente
■ Rede de distribuição lação (por exemplo ■ Ligação a escolas
extensiva saúde, obesidade)

E m s ín t e s e

A análise do ambiente externo é fundamental em todo o processo de gestão estratégica. Do


imbiente emanam oportunidades e ameaças que desafiam a sobrevivência e o crescim ento d.i
empresa. O ambiente está em contínua evolução pelo que os executivos precisam de monito
rizar continuamente as evoluções e tendências quer ao nível do macroambiente, quer da indús
tria em que actuam, quer mais especificamente do seu grupo estratégico. A capacidade de adap
tação e de agir proactivamente é fundamental ao sucesso. N a análise do ciclo de vida da indús
tria os executivos focam a estrutura da indústria e, consequentemente, da rivalidade existente,
mas também repensam a sua capacidade de renovar a carteira de produtos e tecnologias.
O principal instrum ento de análise da com petição numa indústria é o m odelo das cinco
tnrças de Porter. A s cinco forças são: a ameaça de novas entradas, o poder negociai dos
i llrntes, o poder negociai dos fornecedores, a ameaça dos produtos substitutos e a rivalidade
nitro as empresas estabelecidas. N o seu conjunto,as cinco forças determ inam a rendibilidade,
nu ntractividade, de uma indústria. Um factor que emerge particularm ente im portante, pelo
impacto sobre a rendibilidade e sobre as opções estratégicas, é a altura das barreiras à entra
•Ia e à saída.
A maioria das indústrias é com posta por vários grupos estratégicos: grupos de empresas
i|iie seguem a mesma estratégia ou estratégias similares. A s em presas em grupos diferentes
-uguem estratégias diferentes. São as empresas do m esm o grupo estratégico que com petem
limctamente entre si e que enfrentam o m esm o leque de oportunidades e ameaças ambien-
i As barreiras à mobilidade restringem a m ovimentação das em presas entre grupos
mu ratégicos.

O ambiente extern o é im portante mas não é determ inístico. A o form ular e implementar
i* estratégias, os executivos têm em conta o contexto geral e específico envolvente.

E R C Í C I O S _________________ _____________
1 - Um maior número de mulheres a entrarem na torça laborai activa um pouco por todo o mundo
desde inícios dos anos 70, é um exemplo de:

□ a) mudanças demográficas.
□ b) mudanças no ambiente político-legal.
□ c) mudanças sócio-culturais.
□ d) desenvolvimentos tecnológicos.
□ e) mudanças nas preferências dos consumidores.

2 - A análise do ambiente externo é um elemento importante da análise estratégica. 0 envelheci


mento da população, mudanças na composição étnica da população e efeitos de variações na
pirâmide etária são exemplos de que dimensão do ambiente externo?

□ a) Macroeconômica.
□ b) Demográfica.
□ c) Global.
□ d) Sócio-cultural.
□ e) Tecnológica.

3 - Comente o seguinte excerto: 0 ambiente externo é determinista. Se as condições ambientais


não são favoráveis pouco haverá que a empresa possa fazer. Deste modo, o fundamental em
todo o processo e pensamento estratégico é a empresa escolhera indústria onde se posicionai
e dentro desta o grupo estratégico específico.