ESTRATEGIA DE COMUNICACAO PARA A EXPORTAGAO Tal como referimos anteriormente, 0 Estudo ELAN identifi- cou que as PME que investem na sua estratégia de comunicagao para a exportacéo alcancam lucros 44,5% maiores que as que ndo 0 fazem. A ordem de grandeza deste ntimero nao pode ser ignorada. Mas 0 que é uma estratégia de comunicagio para a expor- taco? Em que consiste? © termo estratégia evoca naturalmente 0 universo militar, tendo origem na democracia ateniense (stralégés) e significava “a arte do general”. H uma literatura especifica milenar, como a de Sun Tzu, que viveu no século 1v antes de Cristo, ou a de Nicolau Maquiavel, que também escreveu uma Arte da Guerra entre 1519 e 1520. Na literatura actual sobre gestio de empresas nao faltam evocagGes explicitas da aplicagao dos referidos manuais histé- ricos de estratégia militar na condugao das empresas, colocadas em mercados cada vez mais competitivos. Naturalmente, nao € este o local apropriado para aprofundar asidelinigies de estratgia ow infiuénca militar na gestio empresarial moderna. £, porém, fundamental reconhecer a sua profundidade, diversidade de aplicagdes e relevancia Falamos aqui de uma estratégia de comunicagio num con- texto especifico da exportacéo. Uma vez que estratégia envolve sempre um planeamento de recursos organizados para a con- cretizagio de um objectivo, neste caso particular, 0s recursos 510 competéncias linguisticas e culturais e o objectivo é a colo- cagio de um produto num mercado estrangeiro. Por outras palavras, a definicdo da estratégia comeca quando uma determinada empresa, que produz um determinado bem ou servigo, 0 deseja colocar num determinado mercado. Com este ponto de partida, hé varias estratégias possiveis, a maior parte das quais sto “nao-estratégias”: ir vendo 0 que acontece, resolvendo 0s problemas que vao surgindo da melhor forma possivel. Com 0 tempo, se a relacdo comercial sobrevive, vo comegando a ser implementadas algumas medidas, como contratar alguém que fale a lingua desse mercado, ou outro tipo de solugdes. Como veremos mais & frente, este perfil est intimamente relacionado com o volume e frequéncia da expor- tagdo e 0 seu peso na produgao geral da empresa. Ter uma estratégia de comunicacao é, tal como definimos anteriormente, pensar com antecedéncia os recursos que a em- presa tem de ter para agir com sucesso naquele mercado. Os recursos na drea da comunicagdo tém a ver com a lingua e a cultura do mercado em questao. Especificamente, é preciso planear quem responde as solici- tages naquela lingua. Isto inclui cartas, mensagens electrénicas, telefonemas, etc. Também se tem de ter em consideragao a ela- boracao de textos naquela lingua, consoante os casos, desde rotulos a manuais de utilizacdo. Incluindo adaptar o produto as caracteristicas do mercado especifico, ndo s6 para os gostos locais, mas também para a forma como se vende. Embalagens, cores... E este 0 universo que se tem de abordar para definir uma estratégia de comunicagéo para a exportacao. Mas como é uma boa estratégia de comunicacao? Trata-se de desenvolver um quadro de procedimentos de qualidade para lidar com assuntos de lingua e cultura quando estes se coloquem. Isto significa a coordenacao de varias solugdes ou servigos linguisticos de forma a cumprir os abjectivas do negécio ou da exportacao em geral. Desenvolver uma estratégia de comuni- cago é uma forma de enfrentar os problemas linguisticos e culturais, antes que eles se apresentem. 52© planeamento inicial de criagdo de uma estratégia requer: — 0 apoio da chefia e/ou gestao para a estratégia. Incentivo & formago em linguas e/ou culturas do cliente (quando apropriado). — A consciéncia de solugdes diferentes para diferentes si- tuagoes linguisticas e culturais. — Saber como e quando contratar fornecedores profissionais, de servicos linguisticos e culturais. E igualmente fundamental determinar em que ponto(s) do processo de exportacao é mais provavel que as necessidades linguisticas e culturais se manifestem. Nas empresas internacionais quase todas as fungdes opera- cionais requerem 0 uso de linguas estrangeiras: ‘Vendas e Marketing: Uma empresa pode necessitar de for- macio em linguas e culturas de negécio para os seus empre- gados que tratem das vendas directas, ou que organizam a traducao de comunicagies, contratos ¢ literatura promocional. O material promocional em lingua estrangeira terd de integrar ‘um entendimento dos regulamentos locais, seja relacionado com questdes ambientais, padrdes de qualidade, ou outros requisi- tos. Secretariado/Administracao: Uma empresa deve desejar assegurar-se de que contrata secretarias com competéncias lin- guisticas que garantam o acompanhamento das comunicagoes noutras linguas, de forma a serem tratadas de uma forma efi- ciente e répida desde o inicio. Design do produto e embalagem: Cores, simbolos, gestos e nomes podem ter um significado completamente diferente, dependente do local onde se encontram. Por exemplo, os sim- bolos podem representar coisas completamente diferentes de pais para pais, Para quem usou os aeroportos internacionais nos anos de 2003 e 2004 decerto nao Ihe escapou a grande campanha de publicidade do HKSB denominada Local Knowledge. Era com- posta por diversos cartazes de parede, amincios em revistas degrande difusdo e publicidade televisiva®. Apresentamos apenas um pequeno exemplo de um antincio na National Geographic ‘Magazine, e ilustra muito claramente a diferenga de simbolos e gestos: E facil de reconhecer que uma empresa exportadora est, por definicao, em situagdes e interfaces em que o uso de uma lingua estrangeira pode ser vital para um negécio: — Recepgao e expedicao de correspondéncia, fax, facturas, memos, ete; — Documentagaio da empresa, relatérios, produtos, e espe- cificagbes técnicas; — Paginas da Internet em lingua estrangeira; — Literatura, material publicitario; — Contratos, regras legais, regulamentos, patentes e padres locais; — Instrugées, manuais, procedimentos e especificagdes; * Pode ver um apanhado destes an watch? vmUCODUvKbrE&NR=L cis televisivos em: hitp/iwww youtube.com?— Comunicagies electrénicas, incluindo e-mail, redes sociais, transferéncia de informagao, etc; — Relatérios financeiros, contas, facturagao. E igualmente importante considerar as situagdes de comu- nicagao oral, que pode ser sincrona, presencial ou mediada de diversas formas que a tecnologia cada vez mais facilita: — Formal, informal e encontros sociais com clientes e cole- ‘gas de trabalho estrangeiros; — Chamadas de telefone envolvendo vendas, pedidos de informagao ou apoio ténico; — Negociagio presencial ou mediada através de audio ow video-conferéncia; viagem; — Apresentagées piiblicas, discursos, seminérios, conferén- cias, feiras, exposicées. Hi ainda um grande conjunto de actividades em que a lin- gua e a cultura do cliente desenrolam um papel essencial: — Enquadramento nos requisites legais locais, regulamentos ¢ documentagio alfandegéria; — Exposicées em feiras comerciais; — Concursos piblicos; — Contratos legais; — Defesa de patentes, acompanhamento de procedimentos na Justiga; — Publicidade no estrangeiro; — Condugao e andlise de estudos de mercado; — Identificagao e gestio do agente local; — Candidaturas a concursos; — Formagao, ou fornecer instrugées, a operadores locais; — Asseguramento da relago com o cliente e servigos pés- venda; — Obtencio de pagamentos e recuperagao de dividas; — Gestao de documentagao, incluindo especificagdes técni- cas ou de clientes;— Negociagdes locais em joint ventures, aquisigdes, take- overs; — Gesto de pessoal local; — Gestio de acordos sindicais locais; Como se pode constatar, estamos perante um conjunto muito alargado de factores. Uma forma de focar a atengao nas prioridades é elaborar uma lista de verificaco das situagbes onde o uso da lingua do cliente é mais importante, como, por exemplo: — Criar uma relagio positiva com os clientes mais impor- tantes; — Demonstrar um empenho de longo prazo com um mer- cado; — Viajar no estrangeiro; — Criar um espirito internacional na empresa; — Criar uma mais-valia competitiva; — Aumentar o fluxo de informagiio do mercado e feedback dos clientes, A partida sabemos que o beneficio do uso da lingua do cliente nao é contestado. Porém, é importante compreender de forma discriminada quais os beneficios concretos: — Conduz a uma melhor comunicacao e pode evitar mal- entendidos. — Estabelece um relacionamento imediato. — Cria uma imagem positiva e de respeito. — Aumenta a sua auto-estima, confianga e seguranga no estrangeiro. — Aumenta as perspectivas pessoais de emprego. — Demonstra que respeita 0 outro, neste caso, 0 cliente. Como fica claro, a definigéo de uma estratégia de comuni- cagéo para a exportacdo nao é uma receita universal que se aplica a qualquer empresa exportadora concreta. 56Esta opgio parece-me mais positiva porque os elementos por onde passa a definicao da estratégia de comunicagdes de ex- portacao serao abordados, um a um, no seu capitulo respectivo, um pouco mais & frente. Assim, seguindo a metodologia referida, a existéncia de uma estratégia de comunicagao para a exportacio implicari — 0 reconhecimento que a empresa enfrenta barreiras comunicacao em diferentes niveis e que é necesséria uma abordagem integrada & comunicagao. — A comunicagao com clientes internacionais é feita de forma correcta — respeitar as suas diferencas linguisticas e culturais. — As comunicagées recebidas numa lingua estrangeira, tais como chamacas telefénicas, correio electrénico ou cartas, so processadas prontamente por pessoal habilitado a responder de forma — e na lingua — correcta. — O pessoal sabe distinguir as comunicagdes noutras linguas em “urgente” e “néo-urgente” e remeté-las para a pessoa indicada. — Os intérpretes e tradutores profissionais sdo conhecidos € podem ser convocados rapidamente em situagies cri- ticas, — O conhecimento da lingua e cultura do cliente enquadra a estratégia de exportacao. — As armadilhas linguisticas e culturais potenciais sio identificadas com antecedéncia e incorporadas no plane- amento. — Os materiais de exposigéo, descrigdes de produtos, bro- churas e panfletos estdo na lingua local e © pessoal pre- sente no expositor esti habilitado para falar directamente com os clientes na sua lingua. A escolha de palavras, textos, simbolos, cores e gréficos nunca podem ser ques- tionaveis para a cultura local. Um outro aspecto clatificador é a forma de aquisigéo de ser- vigos envolvendo competéncias linguisticas e culturais. A British Chambers of Commerce (BCC) identifica que a maior parte das‘empresas que necessitam de competéncias linguisticas e cultu- rais e tem jd uma estratégia de comunicagao, escolhe uma ou varias entre estas solugdes possiveis de servicos: — Contratar um tradutor ou intérprete; — Contratar alunos estrangeiros para estagiar contactando a universidade/escola local; — Formar o seu pessoal na lingua e cultura do mercado- alvo; — Contratar novos empregados com as competéncias ne- cessérias; — Instalar novos tipos de tecnologia (por exemplo, ferra- mentas de tradugio automatica para obter um sumario do documento) Apés esta primeira aproximacio estratégica, como vimos dependente da realidade da empresa concreta, antes ainda de entrar na caracterizacao mais detalhada das questoes de lingua cultura que tipicamente se colocam na exportacao, importa também, para completar esta aproximagao pelo lado da estra- tégia, perceber melhor a realidade das empresas exportadoras, tentando especialmente caracterizé-las na forma como abordam a exportagao. E precisamente esse 0 tema que abordamos no capitulo se- guinte. 59AS EMPRESAS EXPORTADORAS Na Gra-Bretanha tem havido uma atencio crescente das autoridades As questdes de comunicagdo das suas empresas exportadoras. Nao é, por isso, de admirar que existam diversos estudos que caracterizem a sua realidade, de forma a justificar e direccionar as suas politicas. Uma das entidades governamentais da Gra-Bretanha para acompanhar a questo da exportagéo, a par de algumas outras, 0 UKTI, que podemos considerar congénere do nosso AICEP, sem fazer qualquer comparagio, considerando apenas a pa dade funcional dos organismos. Numa das suas linhas de acgio, 0 Business Link, ainda hoje activo, os Consultores de Comércio Internacional (Intternational Trade Advisors) que contactavam diariamente com as empresas exportadoras foram desenvolvendo um modelo de segmentagao das empresas em relagao a exportago, chegando a quatro ca- tegorias claras: Passiva: Tempo e esforgo minimo investido no desenvolvi- mento da exportacio. Os negécios de exportacao vém até eles. "Acontece” exportar devido a pedidos do estrangeiro, mai frequentes devido ao aumento do uso de websites oferecendo exposigdo automatica internacional. Pensam a exportagao como: “Vale mesmo o trabalho extra?” Experimental: Aproveitamento de alguma capacidade exis- tente; investimento limitado de recursos. Semelhantes aos passivos, mas tentam desenvolver produtos conforme os pedi- dos dos clientes. Os vendedores cobrem ambos os mercados, 61doméstico e internacional. Expectativas irreais do tempo e es- forgo necessério para exportar com sucesso poupando na pre- paragao e pesquisa na esperanca de maior e mais facil lucro. Adaptavel: Decisao estratégica para a exportacdo; investi- mento considerével no desenvolvimento da exportacio. Reac- tivas, mas tentam adaptar-sed mais: localizam vendas e materiais de apoio. Consideram-se exportadores experientes e sofisticados, mas estagnam num nivel de desenvolvimento. Pensam: “O que pode alguém ensinar-me sobre como melhorar a exportacéo?” Estratégica: exportacdo como parte integral da estratégia de negécio. Proactivos, seleccionam mercados. Demonstram um nivel elevado de sofisticagdo na exportacao. E provavel o en- volvimento em joint ventures, acordos de licenciamento, escri- térios no estrangeiro. Esta segmentacao 6 particularmente importante para deter- minar 0 tipo de apoios que o estado britanico desenvolve para responder as necessidades caracteristicas, por exemplo, de uma empresa do Programa Passport, tipicamente pequenas, com menos de 50 empregados, recursos frequentemente limitados. Este tipo de empresa normalmente faz parte dos segmentos Passivo ou Experimental. Para este tipo de empresas parece mais adequado um apoio ao desenvolvimento da exportacdo, com énfase no desenvolvi- mento centrado na empresa. Por outro lado, num outro tipo de empresas, frequentemente exportadores mais experientes, com uma abordagem mais es- tratégica e contando com recursos mais importantes, frequen- temente dos segmentos Adaptavel ou Consolidado, verifica-se que necessitam de um tipo de apoio mais especializado, sendo normal incidir sobre um determinado mercado especifico. Assim, como jé vimos anteriormente, hé uma correlagao entre a importancia que as exportagies tém na produgao total da empresa e o seu interesse pelas questdes de comunicacao. Quanto mais intensas e frequentes sao as relagdes com clientes estrangeiros, mais atengao elas requerem. A seguinte tabela elaborada pela mesma instituigao pode mostrar com maior clareza esta segmentagao realgando a res- pectiva caracterizacao: 62seoilpyonso seSucyy esnidur ep sepuas ap ous sopinqunsip no sepuan ap aia sopinguasip no sepuan ep analy aiaap 0 sepaup sepuaa, ‘opeosows ou epesiu 2p wid eo, ‘opSeSnsonur ‘ered openiour oe says curaduens> no opexour ou epea ened Jopenisuop | seupyesedaud seuss copeasout ‘sopmyse ap osSezieas | ‘sopmiso ap soucyas 2p ‘ap sopmaso sonbsienb ‘aquaiueige oesedinsaauy | oeSepdiaos 9 oxbriby sopenest wo} oeNy | opeasow ap sopmisg sossad opeaiowap | sopequa> ap opSezoidea oeSenumiag epupquonuoo orSezepadso 9 "SIP 9 ‘2p oesanb eun sod ‘opeuauap | soungad sopeaiour | soupadsjeur osdeyodxa sopeuonoai=8 pessoa consents, mpuroetsaps y | apsoperaursop oe%sajas | sopeasour ays oeN | opSsajas ap Sout sopeprumiodo sep owaurmyanoudy epezqanogueannpad | ezeieoun> e130 esaidua e sepuaa sup opaupsory | opeppedeo e yranoidy oustuniodg | esd soSeuodo zed o8u0j © sor, seoi0siso ‘oonsptdop opearour op onpeat sep signs ossemeuopeuau ons ap segsmeq | opeprreuozes eas-nsnly | oyuoumesoua eumuony ‘epueyodu pepnosuo3, oaruedier rewouudba osseea Saison}sepoupout ‘and serpr saqua00 sepuoa se 9 sogSejrse uin zedope ow ‘790 80 a190s sog5e0}PU 2p apeprunody “eanyno ep 2 ent Ep onunaspouLoo ap ves se opisap somes opnd opsa.anb epugpsuos ‘uewoy sesauda sy opbesedand ened opeosnia oF = 9p mao sagan’ | spaese yon epg peut exippuodsa reamyno sepeougenunsvog | “susp ep ovens team epuppsuey | epupceuon op epupsay | seaman sognen ope ‘say sa od opeso op onan oqigenso opspop © sepugpyoud mode wed sepuapyod | soresueep op sed, reio5 ‘mapoauomp | seoupryond! seande 9p “ 23, oxen pany 9 ojonuc spapepesaoy | orsertana ossesgniapr | sepuapyord ep eouesmy apemuqaei oxbeyowinaop eyuau souaup sopra operoutouaue; | optevodsa epsonsinbas | Jopadeusmgoid un ann opseunpi0e | -uosaas op eteama sonousoeoesedepy | 9 eaou epunodus ee vege | eourpuadap op ofuay rmepLopmquisp | soSeuocho ap emuqud owampsan ap ome | orseadoepoeoarig | noans¥e osnuomoes | xa aposdnnstco 9g o8N | oeis8 ap sewoqqorENo Ambito do programa Passport to Export, os Consultores de Comércio Internacional construiram um “diagndstico” que coloca diversas questées relevantes para esta segmentacao®. Pode ser um excelente exercicio para a caracterizago de uma empresa exportadora concreta num dos segmentos que anteriormente caracterizémos. Incluem-se também algumas respostas tipicas: 1 —Tem um plano formal com os objectives da actividade principal da empresa? Passiva O qué? — FE uma tabua de salvacio ou ad hoc Reactiva De cabeca, mas nio esta escrito Expansiva Sim, mas a curto prazo Consolidada Integral com a estratégia de negécio 2 — Existe alguma previsio de vendas e de custos para 0 comércio internacional? Passiva Impossivel de prever — instinto de sobre- vivéncia Reactiva Depende — sei de um caso... Expansiva Expectativas de crescimento Consolidada —_Previsao de um crescimento de 30% ao longo dos préximos 3 anos 3 — Como tem sido a gestdo de crescimento a 3 anos? Passiva “Em declinio” Reactiva “Estavel” Expansiva “Crescimento entre 5-10%" Consolidada _“Crescimento entre 10-25%" 4 — Existe um plano de marketing e vendas bem estrutu- rado? Passiva “Nao ha qualquer plano” Reactiva “Plano informal” Expansiva “Plano formal considerando influéncias externas” Consolidada “plano baseado em pesquisa de mercado” “ Apesar de adoptar uma terminologia diferente, a caracterizagio & igual5 — O comércio internacional ¢ aceite como uma actividade apropriada? Passiva Problema Reactiva Aventura / diversao Expansiva Educacional / desenvolvimento Consolidada _Negécio 6 — Existe um plano formal que inclui os objectivos funda- mentais da empresa? Passiva O qué? E um salva-vidas, ad-hoc Reactiva Em espirito mas nao escrito Expansiva Sim, mas a curto prazo Consolidada Integral com estratégia de negécio 7 — Existe uma projeceio de vendas e custos para o comér- cio internacional? Passiva Impossivel de dizer — sobrevivéncia Reactiva Depende — Conheci alguém que Expansiva Espera crescer Consolidada 30% de crescimento nos préximos 3 anos 8, Existe experiéncia de gestao de crescimento? anos Experim: = ‘Adaptavel 7 2 2 cal mai i E Retomando a ideia do capitulo anterior, onde apresentémos a necessidade de focar a definigdo de estratégia nas necessida- des de uma empresa em particular — e ndo como uma receita universal — 0 ponto de partida est aqui, ao nivel da empresa concreta, prestando especial atencao a: 1 — Gama de produtos 2. — Historial de exportacdes da empresa 3 —A Estratégia de exportacdo da empresa4 — Actividades ligadas a exportagao 5 — Média usados (telefone, e-mail, etc.) 6 — Mercados-alvo 7 — Pessoal da empresa envolvido na exportacio E sempre positivo ter presente uma ideia clara do historial de exportagdes da empresa, assim como dos seus objectivos futuros, especialmente no contexto da posicao global de negé- cios. Faz sentido caracterizar todos os elementos do pessoal que estdo envolvidos ou que possam vir a estar envolvidos nas actividades relacionadas com a exportagao. No entanto, essa caracterizagao tem também de passar pela criagdo de um perfil que é determinado pelas necessidades de competéncias linguisticas e culturais da prépria fungao em sie no pelas caracteristicas da pessoa que a desempenha. O objectivo ¢ analisar todas as formas que a empresa utiliza ara comunicar com os seus clientes de exportacio. E facil para a empresa lembrar-se apenas dos “suspeitos do costume da equipa de exportagao”, mas deve sempre verificar- -se se no esto envolvidos outros empregados, tais como: — Recepcionista — Pessoal do Marketing — Pessoal do “local”, que por vezes lida com clientes de “exportagdes” — Pessoal da Assisténcia Técnica — Pessoal das embalagens e expedicao — Recursos Humanos — Director-Geral (caso nao seja o principal decisor de ex- portagoes) Qualquer pessoa da empresa que fale uma lingua estrangeira pode constituir um recurso valioso. A verdade é que muitas ‘empresas ficam surpreendidas com as capacidades secretas dos seus empregados. E sempre uma boa ideia fazer um levanta- mento das competéncias em linguas e culturas estrangeiras existentes dentro da empresa. o7Relativamente aos produtos, a empresa pode pretender ex- portar determinados produtos para mercados particulares, enquanto reserva outros produtos para mercados diferentes. Poderao também existir alguns factores “conhecidos”, como acordos existentes com distribuidores, sendo importante que estas situagbes sejam estudadas, reavaliando a sua pertinéncia na conjuntura actual. ‘Um outro aspecto importante a ter em conta é a localizagao geografica dos mercados, presentes ou futuros, da empresa. Se, por exemplo, a empresa exporta para todo 0 Mundo, ou esta mais direccionada para varios paises de uma regiao, etc. ‘Todos estes aspectos, préprios do universo de uma empresa sao fundamentais para definir a sua estratégia de comunicagio para a exportacao. ‘Temos estado a explorar diversas abordagens fundamentais para a definicao dessa estratégia. E tempo de comecarmos a tratar a questo das Linguas e das Culturas e a forma como elas se apresentam a uma empresa exportadora. ‘Consoante se aprofunda esta andlise vao sendo apuradas as necessidades da empresa. Estas constituem o filtro, ou a lente, por onde se abordam as necessidades especificas de competén- cias linguisticas e culturais. No préximo capitulo iremos explorar as questdes linguisticas, tratando das culturais no capitulo seguinte.GESTAO LINGUISTICA NA EXPORTACAO ‘A questéo das linguas estrangeiras transformou-se radical- mente nos tltimos vinte anos, 4 medida que a globalizacao se acentuava, A prépria disciplina cientifica que se ocupa deste tipo de questdes, a Politica de Lingua ¢ Planeamento Linguistico, veio a reflectir esta mudanga no seu objecto de estudo’. Naturalmente, a questo das linguas estrangeiras é uma questo de politica nacional, como tive oportunidade de defen- der na minha tese de doutoramento', sobre Politica de Linguas Estrangeiras. Tivemos hé poucos anos uma medida de Politica de Linguas Estrangeiras muito falada nos média e que iré decerto ter im- portancia para as competéncias da Comunicagao Internacional de Negicios. Refiro-me a decisio de integrar o ensino da lingua inglesa logo a partir do primeiro ano da escolaridade obriga- toria. No enianto, nao ¢ ao nivel nacional que nos interessa deba- ter esse problema, mas sim ao nivel de uma empresa exporta- dora. Também ao nivel da empresa existe uma politica de Iinguas estrangeiras, um planeamento linguistico ou uma gestéo linguistica’, conforme se preferir. * Ver Ricardo Salomio, 2009 * Ver Ricardo Salomio, 2007. ° Ver Bernard Spolsky, 2009.Bem sei que estas “etiquetas” sao tradicionalmente descon- fortaveis para a maioria dos gestores. Mas como espero poder provar, nado ha raziio para nao se planear as necessidades e os recursos linguisticos da mesma forma que se planeiam todos 08 outros recursos. Para destazer esse mito do Planeamento Linguistico ser algo proprio de gabinetes ministeriais, apresento um exemplo claro: uma familia de emigrantes portugueses tem a sua Politica de Lingua e Planeamento Linguistico, ou Gestio Linguistica. Optam por uma lingua (ou mais) para a comunicagao em casa, outras para a escolaridade dos filhos, conforme as suas expectativas, de retorno econémico futuro. A organizacao do relacionamento com as linguas, portanto, € uma actividade que vai do individuo, a familia, a profissio e por ai fora até ao Estado. £ também uma actividade que as sociedades humanas tém desenvolvido ao longo dos tempos e pelas mais diversas razes, incluindo as comerciais. Ja se perguntou como faziam os navegadores portugueses para se entenderem e comerciarem com os povos que iam en- contrando? O primeiro passo para nos orientarmos é evitar aproximagSes através de categorias to vastas como lingua (inglesa, francesa, alemi, etc.) e comecar pelas préprias fungées e pelas situagdes de comunicagao, no fundo, continuando o trabalho que inicid- mos no capitulo anterior. Imediatamente fica claro que algumas situagdes implicam a interacgao oral, umas em presenga, outras mediadas por tecno- logias diversas, destas, umas pressupdem a presenga sincrona, enquanto outras séo diferidas no tempo e, finalmente, as inte- acces escritas, que constituem uma parte particularmente volumosa e sensivel. Cada uma destas situagdes caracteriza também as respectivas competéncias, que devem estar em campo e muito fortemente as solugdes que podem ser aplicadas com sucesso. Por exemplo, numa situacao de dois interlocutores em co- municagio face a face, € dificil usar diciondrios ou programas de traducao automatica. Se os dois interlocutores nao falam a mesma lingua nem dominam uma terceira lingua de comuni- cacao, torna-se necessdrio © servigo de um intérprete. 70Ao abordarmos a questo das linguas pelas situagdes con- cretas em que so necessdrias obtemos um fio condutor que nao s6 permite uma melhor compreensio do problema, como também aponta de imediato para o tipo de solugdes possiveis. ‘Assim, vamos desenvolver este tema em trés subcapitulos: Interacgdes Orais, Interacgdes Escritas e Interaccdes Pessoais. Desta forma, pretendemos facilitar a compreenséo da questo das linguas, mas, sobretudo, fornecer a etapa seguinte para a definigao da estratégia. No capitulo anterior estivemos focados na empresa e chega- ‘mos ao ponto em que identificévamos um perfil de comunicagao préprio de determinada fungio nas actividades de exportagao da empresa. Agora vamos explorar essa caracterizagio a partir do contexto das situagdes linguisticas propriamente ditas, especialmente categorizadas pela situagdo dos interlocutores. Assim, nas Interacgdes Orais, os interlocutores usam a sua voz, mas nao esto em presenca, é uma situacao de comunica- do mediada e que pode nao implicar a presenca sincrona dos interlocutores, como no voice mail, apresentagdes gravadas (Au- dio ou video) para serem acedidas posteriormente. Mas mais frequentemente a conversa ndo presencial verifica-se ao telefone, sendo, portanto, sincrona. No que respeita as Interacgdes Escritas, impde-se de imediato a correspondéncia, seja em papel, seja em suporte electrénico —o e-mail. Porém, apesar da correspondéncia representar sem- pre um volume consideravel, a verdade & que a produgio de documentacio escrita ultrapassa em muito a correspondéncia. Rétulos, manuais, contratos, para nomear apenas alguns exem- plos, mas que marcadamente demonstram a diferenca que cada uum deles exige no seu tratamento, assim como a forte respon- sabilidade que sobre eles recai devido as repercussdes que os eventuais erros de comunicacao poderiam ter. Coisa que talvez facilmente fosse recuperado se acontecesse numa carta ou num e-mail. ‘Quanto as Interacgdes Pessoais, que implicam uma conver- sago em presenga dos interlocutores e que tanto pode ocorrer num escritério, numa feira, numa visita, no pais do vendedor aou no do cliente, essas colocam diversos cenarios, cada um deles com o seu tipo de solucao. Naturalmente, atravessando todas estas questdes, existe um quadro geral estabelecido pela cultura e que influencia de forma determinante miiltiplos aspectos destas interaccdes. As ques- tes culturais e a sua importdncia serao tratadas num capitulo se-guinte. Comecemos agora a abordar cada uma das trés vertentes que estabelecemos para podermos perceber o que esté em causa na Gestio Linguistica para a Exportacao.