Cost of Conflict Davis Frank

Latar Belakang
Industri ekstraktif dapat membawa perubahan sosial, ekonomi dan lingkungan yang signifikan
ke daerah-daerah di mana mereka beroperasi, yang dapat menyebabkan konflik antara
perusahaan dan masyarakat setempat. Konflik perusahaan-masyarakat juga dapat muncul
karena perubahan dialami secara berbeda oleh pemangku kepentingan yang berbeda dan dapat
tidak adil atau tidak sesuai dengan nilai-nilai dan kepentingan anggota masyarakat.
Sebuah studi tahun 2008 terhadap 190 proyek yang dioperasikan oleh perusahaan-perusahaan
minyak internasional utama menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan untuk proyek-proyek
untuk online hampir dua kali lipat dalam dekade terakhir, menyebabkan peningkatan biaya
yang signifikan. Sebuah analisis tindak lanjut rahasia dari sebuah subset dari proyek-proyek
itu, yang menginformasikan pekerjaan Profesor John Ruggie, mantan Perwakilan Khusus
Sekretaris Jenderal PBB untuk Bisnis dan Hak Asasi Manusia, menemukan bahwa risiko non-
teknis menyumbang hampir setengah dari risiko total yang dihadapi oleh perusahaan tersebut,
dan risiko terkait pemangku kepentingan merupakan kategori tunggal terbesar. Juga
diperkirakan bahwa, selama dua tahun, satu perusahaan mungkin telah mengalami erosi nilai
US $ 6,5 miliar dari risiko non-teknis, sebesar persentase dua kali lipat dari laba operasi
tahunannya.
Secara terpisah, sebuah studi empiris dari 19 perusahaan pertambangan emas junior yang
diperdagangkan secara publik telah menemukan bahwa dua pertiga dari kapitalisasi pasar dari
perusahaan-perusahaan ini adalah fungsi dari praktik keterlibatan pemangku kepentingan
masing-masing perusahaan, sedangkan hanya sepertiga dari kapitalisasi pasar adalah fungsi
dari nilai emas di tanah. Penelitian terbaru juga berusaha untuk lebih memahami implikasi
konteks konflik yang lebih luas di tingkat perusahaan (misalnya, pada biaya produksi dan pada
keluarnya perusahaan dari pasar yang terpengaruh konflik). Laporan ini adalah produk
penelitian tentang bagaimana, dan sejauh mana, perusahaan di sektor ekstraktif saat ini
mengidentifikasi dan memahami biaya yang timbul dari konflik dengan masyarakat lokal di
sekitar operasi mereka. Banyak perusahaan yang akrab dengan penetapan biaya dan
pengelolaan berbagai area konflik potensial dalam operasi mereka, termasuk karyawan,
konsumen, business-to-business dan sengketa business-to-government. Perusahaan yang
bertanggung jawab juga secara rutin menerapkan langkah-langkah pencegahan dan
perlindungan terhadap risiko kegagalan dalam kesehatan dan keselamatan mereka dan sistem
lingkungan. Namun, perusahaan tidak semaju dalam memahami biaya konflik dengan
masyarakat lokal dan seringkali tidak tampak menganalisis biaya yang dapat timbul pada tahap
yang berbeda dalam siklus hidup proyek, mengagregasi biaya-biaya tersebut selama umur
penuh proyek, dan mengenali nilai potensial yang dipertaruhkan. Garis pertanggungjawaban
yang jelas juga mungkin kurang, terutama di mana tidak ada satu pun perusahaan yang terlibat
dalam siklus hidup penuh proyek - menciptakan potensi perselisihan dan kebingungan
mengenai di mana tanggung jawab terletak pada konflik yang timbul dari tindakan yang
diambil pada tahap awal proyek.
Ada pengakuan yang berkembang dalam sektor ekstraktif tentang pentingnya “izin sosial untuk
beroperasi”. Namun beberapa komentator, termasuk dari dalam industri, mengamati bahwa
terlalu banyak perusahaan ekstraktif masih menganggap risiko terkait pemangku kepentingan
sebagai fenomena yang sepenuhnya eksternal yang tidak dapat dicegah atau "dikelola."
Studi ini berupaya menjawab pertanyaan: jika biaya konflik yang dialami oleh perusahaan-
perusahaan di industri ekstraktif dipahami secara memadai, akankah hubungan mereka dengan
masyarakat lokal mendapat prioritas dan perhatian yang lebih besar?

Informasi yang tersedia secara publik tentang kasus-kasus konflik perusahaan-masyarakat

yang berkepanjangan atau meningkat di sekitar operasi ekstraktif kemudian dianalisis (n = 50)
untuk memahami masalah dalam perselisihan, manifestasi konflik, dan karakteristik proyek.
Analisis kasus tidak dimaksudkan untuk mencerminkan keadaan seluruh sektor ekstraktif,
melainkan berusaha untuk menarik wawasan dari kumpulan kasus konflik berkepanjangan atau
meningkat untuk memahami tren yang lebih luas. Pengkodean tidak membedakan antara
dugaan dan masalah aktual dalam perselisihan.
Temuan empiris pertama adalah bahwa masalah lingkungan adalah masalah paling umum
untuk memicu konflik (lihat Gambar 1). Polusi dan akses ke / persaingan atas sumber daya
lingkungan diidentifikasi sebagai masalah terdekat yang paling umum yang dapat memicu
konflik (atau "masalah dalam perselisihan"), diikuti oleh tidak adanya peluang bagi pemangku
kepentingan masyarakat untuk memberikan persetujuan pada awal proyek, dan perubahan
mempengaruhi kesehatan dan keselamatan masyarakat. Namun, masalah mendasar yang paling
umum - isu-isu yang mempengaruhi sifat hubungan antara para pihak dan kekokohannya,
walaupun tidak serta-merta memicu konflik itu sendiri - adalah masalah sosial-ekonomi,
khususnya distribusi manfaat proyek, perubahan pada budaya dan adat setempat, dan kualitas
proses yang sedang berlangsung untuk konsultasi dan komunikasi terkait dengan proyek.
Ketika pemicu konflik hadir, biasanya ada masalah mendasar dengan kualitas hubungan antara
perusahaan dan masyarakat.
Temuan kedua adalah bahwa tahap kelayakan dan konstruksi proyek terwakili secara
berlebihan dalam proporsi konflik yang menyebabkan penangguhan dan pengabaian proyek
(lihat Gambar 2). Satu penjelasan adalah bahwa periode-periode ini dapat mewakili transisi
dramatis bagi masyarakat lokal dengan dampak proyek utama yang dialami untuk pertama
kalinya, termasuk dampak yang timbul dari gelombang besar pekerja. Namun, mereka juga
mewakili periode waktu ketika pemangku kepentingan masyarakat, jika dimobilisasi, dapat
mempengaruhi apakah dan bagaimana proyek berjalan sebelum modal tenggelam, perubahan
menjadi mahal untuk retrofit, pendapatan mulai dihasilkan, dan ada peningkatan insentif bagi
perusahaan dan pemerintah untuk mempertahankan proyek .
Temuan ketiga adalah bahwa konflik perusahaan-masyarakat cenderung meningkat dari
kampanye dan tindakan berbasis prosedur hingga protes fisik. Yang mengejutkan, setengah
dari kasus yang dianalisis melibatkan blokade proyek (25 dari 50 kasus; lihat Gambar 3)
sementara, sekitar sepertiga melibatkan kematian (21 dari 50) atau cedera, kerusakan pada
properti pribadi (17 dari 50), atau penangguhan atau pengabaian proyek (15 dari 50).
Wawancara mendalam dilakukan dengan individu-individu kunci, terutama dari perusahaan
ekstraktif, tetapi juga dari badan industri, firma hukum perusahaan, pemberi pinjaman dan
perusahaan asuransi (lihat Lampiran A).
Bagian ini merangkum tema-tema utama yang muncul dari percakapan itu, yaitu:
A. Biaya konflik yang paling besar, paling sering dan paling sering diabaikan;
B. Kegunaan kuantifikasi sebagai “bahasa;”
C. Insentif (internal, eksternal dan sesat);
D. Garis Waktu (berkaitan dengan jadwal proyek dan eskalasi konflik); dan
E. Penggerak pasar (termasuk peran pemberi pinjaman, perusahaan asuransi, perusahaan
ekstraktif junior, pelanggan perusahaan besar, dan pemerintah).
A. BIAYA TERTINGGI, PALING SERING DAN PALING SERING DILIHAT
Kehilangan produktivitas dalam bentuk penundaan sementara dalam operasi adalah biaya yang
paling sering dikutip oleh semua yang diwawancarai. Proyek penambangan kelas dunia yang
besar dengan pengeluaran modal antara US $ 3-5 miliar akan menderita biaya sekitar US $ 20
juta per minggu dari keterlambatan produksi dalam hal Nilai Net Present Value (NPV),
sebagian besar karena kehilangan penjualan. Angka ini dikonfirmasi oleh banyak orang yang
diwawancarai dan didukung oleh analisis data keuangan proyek.
Misalnya, di satu tambang Amerika Latin, penundaan sembilan bulan selama konstruksi pada
tahun 2010 menghasilkan tambahan biaya proyek sebesar US $ 750 juta. Konflik masyarakat
di satu negara menyebabkan penghentian dan hari-hari buruk yang menelan biaya proyek lain
US $ 100 juta per tahun. Dalam kasus lain, konflik masyarakat yang mematikan beberapa
saluran listrik utama menyebabkan seluruh operasi dihentikan dengan biaya US $ 750.000 per
hari. Penyumbatan selama tujuh hari dari rute pasokan proyek energi di negara Timur Tengah,
yang menghentikan operasi, menelan biaya US $ 20.000 per hari.
Paling tidak dalam satu kasus, biaya semacam ini telah diintegrasikan ke dalam “biaya
konstruksi” dalam anggaran proyek, yang mencakup margin 50 persen untuk menutupi
keterlambatan akibat konflik masyarakat. Seperti yang dikatakan oleh seorang yang
diwawancarai berkaitan dengan tahap konstruksi:
“Ketika kami sedang membangun [tambang], angka itu sering dilemparkan sekitar bahwa
setiap hari keterlambatan dalam jadwal konstruksi menelan biaya $ 2 juta, sebagian karena
biaya tambahan, tetapi terutama karena keterlambatan dimulainya aliran pendapatan.”
Bahkan pada tahap eksplorasi, biaya langsung dapat bertambah: “Kami memiliki kontraktor
pengeboran yang duduk di kota terdekat untuk menaikkan tarif harian sementara kami
bernegosiasi [dengan masyarakat]. Jadi ada biaya. Dalam hal ini beberapa ratus ribu dolar. Jadi,
itu tidak akan menghancurkan siapa pun, tetapi tentu saja itu bukan cara yang masuk akal untuk
menghabiskan beberapa ratus ribu dolar. ”Dalam kasus eksplorasi mineral awal (pekerjaan
pengintaian awal), orang yang diwawancarai memperkirakan sekitar US $ 10.000 hilang setiap
hari keterlambatan - melalui hilangnya upah dan biaya pemeliharaan kamp eksplorasi. Untuk
eksplorasi lanjutan, yang melibatkan pengeboran dan penggambaran geofisika tubuh bijih,
hingga US $ 50.000 sehari bisa hilang ketika program ditempatkan pada "siaga".
Biaya yang paling sering diabaikan, dikutip oleh sejumlah besar orang yang diwawancarai,
adalah biaya tidak langsung yang timbul dari waktu staf dialihkan untuk mengelola konflik,
terutama di tingkat manajemen senior. Untuk satu perusahaan, asumsi kerja adalah bahwa lima
persen dari waktu seorang manajer aset harus dihabiskan untuk mengelola risiko sosial; namun
untuk salah satu anak perusahaannya di negara Afrika, faktanya adalah 10-15 persen, dan di
satu negara Asia-Pasifik, tingginya mencapai 35-50 persen. Staf perusahaan berhasil
menggunakan angka-angka ini untuk membuat kasus kepada manajemen untuk perencanaan
risiko sosial di muka dalam operasi baru yang dikembangkan perusahaan di kawasan Timur
Tengah dan Afrika Utara.
Seorang mantan manajer senior dari satu operasi dalam konteks yang menantang
memperkirakan hanya menghabiskan 1/3 waktunya untuk “benar-benar melakukan pekerjaan
saya,” dengan sisanya dihabiskan untuk mengelola staf internal dan isu-isu komunitas eksternal
yang timbul dari konflik. Untuk perusahaan lain, CEO menyatakan alasan untuk menarik diri
dari usaha patungan yang bermasalah adalah bahwa proyek tersebut hanya bertanggung jawab
atas 10 persen dari pendapatan perusahaan namun menuntut 90 persen waktu manajemen
senior, termasuk sebagian besar dari miliknya sendiri. Meskipun bukan penilaian yang tepat,
ini menggambarkan kesadaran yang jelas pada tingkat tertinggi perusahaan tentang skala
masalah. Menurut mantan CEO lainnya, mengelola aset yang hanya berjumlah tiga persen dari
omset perusahaan menghabiskan 70 persen waktu manajemennya dan berarti bahwa ia tidak
dapat fokus pada peluang bisnis lainnya.
Orang yang diwawancarai mencatat bahwa bahkan apa yang disebut "gigitan nyamuk" secara
konstan perlu "melicinkan" dengan regulator pemerintah, pemegang saham, pemberi pinjaman,
dan pemangku kepentingan lainnya karena konflik tingkat rendah dapat menguras staf. Orang
yang diwawancarai mengamati bahwa biaya semacam ini dapat memiliki implikasi untuk
tingkat retensi dan rekrutmen staf. Beberapa orang dalam industri menyatakan keprihatinan
tentang betapa sulitnya menemukan staf dengan keterampilan untuk mencegah dan mengatasi
konflik masyarakat. Seperti yang dikatakan oleh seorang yang diwawancarai: "Jika Anda
kehilangan dua atau tiga calon karyawan yang berpotensi menjadi perusahaan berukuran layak,
saya pikir itu sudah signifikan, dan Anda ingin mengambil keputusan berdasarkan itu."
Masalah waktu personil berkaitan erat dengan biaya peluang yang timbul dari konflik. Dalam
kata-kata salah satu yang diwawancarai:
“Saya melakukan pertemuan dengan CEO dan CFO [perusahaan pertambangan besar yang
beroperasi di negara yang terpengaruh konflik] dan mereka sangat jelas. Mereka berkata
‘Dengar, [Negara X] hanya 5 persen dari omset kami. Kami memiliki peluang bisnis yang luas
di [Negara tetangga Y dan Z] dan di seluruh dunia. Kami tidak punya waktu untuk melihat hal-
hal ini. Karena [X] menyerap semua waktu kita. Ini bukan tentang uang, ini tentang biaya
peluang. ’
Orang yang diwawancarai mengidentifikasi biaya konflik terbesar sebagai biaya peluang yang
timbul dari ketidakmampuan untuk mengejar proyek dan / atau peluang untuk ekspansi atau
untuk dijual. Untuk perusahaan multinasional besar dengan banyak operasi, dampak finansial
dari penundaan atau gangguan proyek individu atau terisolasi mungkin sulit dideteksi. Tetapi
ketika perusahaan berusaha untuk memperluas atau memperoleh aset baru yang besar, maka
keberadaan konflik dengan masyarakat lokal - dan reputasi karena gagal mencegah atau
mengelolanya - dapat merusak aliran pendapatan potensial yang signifikan. Seperti yang
dikatakan oleh seorang mantan manajer perusahaan:
“Perusahaan tambang yang lebih besar hidup lebih lama dari tambang yang dimilikinya. Saat
salah satu tambang saya bermain, Anda harus menemukan proyek baru di tempat lain di dunia
dan memulai tambang baru ... Argumen yang saya buat adalah: 'Jika kita meninggalkan
kekacauan ini, bahkan jika kita tidak menyebabkannya, dan ada beberapa tingkat, bukan
konflik, tetapi saya akan mengatakan ketidakpuasan dan potensi konflik di komunitas tersebut,
jika kita meninggalkan hal ini meriah, lima tahun dari sekarang Anda dapat pergi ke sebuah
komunitas di [Negara X] untuk mempromosikan proyek dan orang-orang berkata 'Tidak, kami
mendengar apa yang Anda lakukan di [Negara Y] dan kami tidak menginginkan itu di sini' '.
Sehingga kontribusi jangka panjang untuk reputasi atau lisensi sosial ... adalah semua tentang
nilai terus-menerus memiliki akses ke proyek-proyek baru. "
Contoh yang tersedia untuk umum mengkonfirmasi besarnya biaya yang terlibat. Misalnya,
pada bulan Februari 2006, para pengembang proyek Esquel di Argentina dipaksa untuk
menuliskan aset senilai US $ 379 juta dan melepaskan pengembangan cadangan yang
diproyeksikan sebesar US $ 1,33 miliar.12 Pada tahun 2003, para pemilik proyek Tambogrande
di Peru melaporkan sebuah penghapusan aset sebesar US $ 59,3 juta setelah ditinggalkannya
proyek yang diusulkan, dengan cadangan senilai pada saat itu sebesar US $ 253 juta.13 Dan
pada bulan November 2012, para pemilik proyek Conga di Peru menangguhkan konstruksi atas
permintaan pemerintah Peru mengikuti konflik komunitas. Perkiraan produksi seumur hidup
deposit adalah 15-20 juta ons emas dan 4-6 miliar pon tembaga, dengan Newmont, pemilik
mayoritas (51,35%), melaporkan pengeluaran modal sebesar US $ 1455 juta antara 2010-2012.
Mitra minoritas (43,65%) Compañía de Minas Buenaventura melaporkan pengeluaran modal
sebesar US $ 498 juta pada Minas Conga pada 2012.14
Dalam kasus lain, penutupan sementara tambang dimulai untuk mempersiapkan ekspansi,
tetapi meningkatnya ketegangan dengan masyarakat setempat menyebabkan situasi di mana
tambang tidak dapat dibuka kembali. Perusahaan memutuskan untuk terlibat dalam proses
konsultasi dan dialog masyarakat yang sistematis dan secara bertahap membangun lingkungan
yang lebih kooperatif untuk mengatasi masalah masyarakat. Ini memungkinkan pembukaan
kembali tambang. Tambang itu dijual lima tahun kemudian dengan harga ratusan juta dolar.
Dalam pandangan seorang manajer pada saat penjualan, perusahaan berisiko kehilangan harga
jual penuh jika konflik yang mendasarinya dengan masyarakat setempat belum diatasi.

Kasus rentang periode waktu dari 1967-2012; namun, sebagian besar kasus memiliki periode
waktu analisis yang dimulai setelah tahun 2000 (41 dari 50 kasus), dan dalam kasus apa pun
periode analisis berakhir sebelum tahun 1998. Kasus-kasus tersebut mewakili beragam
penyebaran lokasi geografis (Gambar S1), jenis perusahaan (Gambar S2) dan komoditas primer
(Gambar S3). Kriteria untuk memilih kasus adalah inklusif. Kasus diidentifikasi ketika ada
ketegangan berkepanjangan atau meningkat antara komunitas lokal dan proyek-proyek
ekstraktif dan di mana informasi yang memadai tersedia secara publik untuk mengkode kasus
tersebut. Tindakan industri tentang masalah perburuhan yang tidak meningkat menjadi konflik
masyarakat yang lebih luas tidak diupayakan untuk dimasukkan dalam kerangka sampel.