DIPLOMADO DE
DIRECCIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA
MÓDULO I
Dirección Financiera
Estratégica
PRESENTACIÓN
Objetivos
Sumario General
PARTE 1: FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN
FINANCIERA
1. Evolución de la Dirección Estratégica
2. Desarrollo Histórico
2. Análisis FODA
2. Ratios de actividad
5. Ratios de liquidez
6. Ratios de rentabilidad
EVALUACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
Capítulo Primero
Fundamentos para
la Dirección
Financiera.
Capítulo Primero
Fundamentos para la
Dirección Financiera
7. Desarrollo Histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos
constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la
Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-
industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer
frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre
los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en
1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control
Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que
comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los
economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill
proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la
producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores
como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron
herramientas técnicas de producción tales como la estandarización,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo diecinueve, León Walras, Alfred Marshall y otros
economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los
principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el
primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida
en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las
ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología y la teoría de
sistemas fueron desarrollándose.
ESCUELA BUROCRÁTICA
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda
organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de
individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló
una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.
Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran
ESCUELA PSICOLÓGICA
Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las
personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas,
entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha
complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas
tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad
están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo,
la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide.McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las
personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, Teoría de la
Organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el
descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte
del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta
con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y
lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca
maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la
década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de
los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en
las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
Hay que pasar desde una concepción interna de la empresa a una visión
más amplia de la función financiera como papel mediador entre las
operaciones reales de la empresa, de carácter interno, y los mercados
financieros externos (véase figura 1).
Es por ello que surge la función financiera del directivo para mediar
entre ambas partes, empresa y mercado financiero, y evitar en la
medida de lo posible los problemas o tensiones que se puedan producir
entre ellos.
Las funciones que se atribuyen a los mercados financieros son las de:
política de dividendos más adecuada a llevar a cabo —no hay que olvidar,
como se comentará más tarde, la distinción entre fuentes de financiación
propias y ajenas— para la consecución del objetivo empresarial: maximizar
el valor de la empresa y con ello la riqueza de los accionistas.
Etc.
DECISIONES DE INVERSIÓN
De ambos métodos se derivan otros que tratan de corregir carencias que los
hacen inaplicables a ciertos planteamientos de inversiones, especialmente
cuando son diversos los proyectos entre los que hay que seleccionar o
En donde:
N = Cada uno de los flujos netos de caja, esto es el saldo entre las entradas y
salidas que tienen el mismo vencimiento. i = La tasa que se estima como
coste del capital o también como rendimiento apropiado o mínimo del
capital.
La tasa de descuento del VAN se aplica a los flujos positivos y negativos para
obtener su valor actualizado neto y ello implica que esa es también la tasa de
reinversión de los flujos hasta la liquidación de la operación que
proporcionará un valor final neto de la inversión (VFN), ya que es la única
que aplicada a ese valor final daría el mismo VAN:
La determinación del TIR de una inversión y de los flujos netos de caja que
origina o de un conjunto de flujos de caja de entradas y salidas puede tener
diferentes finalidades, pero no en todos los casos el resultado tendrá un
significado estimable, e incluso puede que no sea posible obtener un
resultado coherente o bien se obtengan varios resultados. El cálculo del TIR
requiere el uso de software específicamente desarrollado para resolver esta
función, ya que sólo es posible realizarlo mediante iteraciones sucesivas en
las que hay que prever una precisión suficiente para obtener resultados
útiles y es necesario que se identifiquen los casos en los que se obtiene más
de un TIR, debiendo conocer el valor de cada uno.
Por otra parte, la no consideración del valor de los flujos en función del
tiempo en que origina cada uno un saldo positivo o negativo puede
desvirtuar el problema, ya que daría la misma valoración a inversiones en las
que el momento de recuperación es igual, pero los flujos con los que se llega a
esa igualdad mantienen durante muy diferente tiempo saldos negativos.
Decisiones de financiación
Existe una mayor rentabilidad en la empresa B, pero hay que tener en cuenta
que también conlleva una mayor riesgo por la existencia de la deuda en su
estructura financiera. Siempre que la rentabilidad sea superior al coste de la
deuda, cuanto más nos endeudemos mejor será para los accionistas. Pero
también deben tenerse en cuenta las consideraciones de riesgo: Rentabilidad
⇒ Riesgo.
Enfoque Tradicional
Enfoque Modigliani-Miller
LA FUNCIÓN FINANCIERA
Control
Se definen las estructuras de control de la empresa, estableciendo
áreas de responsabilidad.
Para ello, se han de identificar las unidades organizativas que a
estos efectos se pueden clasificar en:
Unidades de ingresos. Se marcan los objetivos de ingresos a
obtener.
Unidades de coste. Se fijan los objetivos de coste a soportar.
Unidades de gastos. Se les asigna un presupuesto total de gasto.
herramientas adecuadas de
integración de la información
con objeto de fundamentar sus
decisiones en la realidad y en
las previsiones más próximas a
la realidad posibles.
El tesorero, por tanto, debe
prestar atención preferente a
los siguientes aspectos:
1. Examen de la posición.
2. Previsión de las necesidades
de financiación de
circulante.
3. Acometer una adecuada
política de inversión de excedentes.
4. Conseguir las mejores condiciones en el mercado financiero en las
operaciones que se hayan de contratar.
1. Examen de la posición
Hay una línea más conservadora que predica que la tesorería de las
empresas tiene una serie de misiones fundamentales que impiden que
se esté en misa y repicando, es decir, que pueden ponerse en riesgo,
como así ha ocurrido en determinados casos, las misiones
fundamentales de aseguramiento de la liquidez de la empresa por la
búsqueda, no necesaria para el negocio, de rendimientos financieros.
Para ofrecer una visión más práctica, nos vamos a centrar en los
sistemas que se refieren a la gestión financiera, obviando los sistemas
informáticos contables y otros cuyas características son más
conocidas.
La posición de tesorería.
Capítulo Segundo
Modelo general de
planificación
estratégica.
Capítulo Segundo
Modelo general de
planificación estratégica.
4. Proceso de Evolución
RAICES ETIMOLÓGICAS
Griego stategos: “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos: “planificar la destrucción de los enemigos en
razón eficaz de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes
la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos
para alcanzar los objetivos.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y
que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no
conoció el término Todos los documentos que necesitas están en
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de
la Guerra, dice: “El general (estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias.
No está vinculado a procedimientos determinados.”
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía
concentrarse la atención del gobernante: 1)”...analizar cuidadosamente
los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los
DESCRIPCIÓN
PREMISAS DE PLANEACIÓN
IMPLEMETACIÓN Y REVISIÓN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación,
evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser
revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran
un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
compañía, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta
urgente.
FORMULACIÓN DE PLANES
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener
de su sistema de planeación, es muy importante que los detalles se
analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para
la planeación, lo cual muchas veces también se denomina “manual para la
planeación”. En una pequeña empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes
se recomienda hacerlo por escrito.
n) Capacitar ejecutivos.
1-Establecimiento de objetivos.
2-Estrategia de planeación.
3-Establecimiento de Metas
4-Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6-Planear la estructura de la organización.
7-Proporcionar el personal.
8-Establecer los procedimientos
9-Proporcionar instalaciones.
10-Proporcionar el capital.
11-Establecimiento de normas.
12-Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13-Proporcionar información controlada.
14-Motivar a las personas.
DR. CARLOS C. MARTÍNEZ MARTÍNEZ
Proceso formal de planeación estratégica.
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación
JOSÉ R. CASTELLANOS CASTILLO Y ORLANDO A. GARCÍA.
Modelo para el diseño de la estrategia.
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción.
Capítulo Tercero
Análisis FODA
Capítulo Tercero
Análisis FODA
16.Concepto
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su organización, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Análisis de Recursos
Análisis de Actividades
Análisis de Riesgos
Análisis de Portafolio
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
2. Fortalezas Distintivas
Oportunidades y Amenazas
Considere:
Grupos de interés
Pregúntese:
17.Análisis FODA
Consiste en:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
Son aquellos aspectos que deben ir bien para que la gestión sindical sea
exitosa, y que si fallan, pueden provocar el fracaso de la actividad
institucional. Estos aspectos o factores pueden ser controlados por la
Institución, y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja
D. Identificación de problemas
Para seleccionar las estrategias más viables hay que realizar un análisis
de campos de fuerza:
Capítulo Cuarto
Análisis
Financiero
Capítulo Cuarto
Análisis Financiero
1. Procedimientos de cálculo
2. Ratios de actividad
= 400.000$ / 4.000.000$ = 10 %
= 320.000$ / 4.000.000$ = 8 %
Las comparaciones con los ratios compuestos del sector no tienen por
qué ser determinantes. Dado que pueden existir razones válidas para
que los ratios financieros de una empresa se desvíen de los
correspondientes al sector al que pertenece, tales divergencias no
señalan necesariamente que la empresa esté en circunstancias
patológicas. Sin embargo, de darse el caso, se haría un mayor hincapié
en la tendencia a lo largo del tiempo de los ratios de la empresa
individual. Si a lo largo del tiempo se van deteriorando los ratios,
independientemente de su relación con los ratios compuestos
correspondientes al sector, se hará necesario analizar e indagar en la
situación.
a. Crecimiento
b. Estabilidad
c. Etapa en el ciclo de vida de la empresa.
2. Tendencias competitivas
a. Entrada
a. Político
b. Tecnológico
c. Económico
d. Social
Evaluación
Nº PREGUNTA RESPUEST
A
V F
Bibliografía
Parte práctica: