Anda di halaman 1dari 21

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

1.1 Latar Belakang

Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan


penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini
menuntut perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar dapat
menjalankan dan mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara efesien
maka pihak manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan
dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah bagian dari siklus
kejadian yang berkesinambungan.
Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai
selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial. Sedangkan
penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan dalam menentukan
atau mempersiapkan anggaran tersebut. Perencanaan dalam menyiapkan anggaran
sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas mengungkapkan apa yang akan dilakukan
dimasa mendatang. Pemikiran strategis disetiap organisasi adalah proses dimana
manajemen berfikir tentang pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang
beroerientasi kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar,
teknologi atau ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi.
Pemikiran strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses
integrasi keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.
Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari,
kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya agar
kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu dengan
adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran
keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan. Penganggaran mempunyai
peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Anggaran
juga untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi.
Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat
membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan efektif
akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan anggaran dan
efektivitasnya dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara optimal. Anggaran adalah

1
salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga ala tuntuk mengukur sejauh mana
performance setiap manajer. Selain itu anggaran dapat dijadikan alat untuk
menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta mendelegasikan wewenang atasan kepada
bawahan. Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk mengatur
orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan pengganggaran
sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang digunakan dalam sistem
pengendalian manajemen.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, berikut ini adalah Rumusan
Masalah yang akan dibahas dalam Makalah ini:
1. Bagaimana penyusunan anggaran dalam lingkungan yang tidak pasti ?
2. Bagaimana menghubungkan rencana stratejik dengan anggaran perusahaan ?
3. Menjelaskan business forcasting.
4. Menjelaskan beyond budgeting.

1.3 Tujuan Penulisan


1. Untuk mempelajari cara penyususnan anggaran dalam lingkungan yang tidak pasti
2. Untuk mempelajari hubungan rencana stratejik dengan anggaran perusahaan
3. Untuk mempelajari business forcasting
4. Untuk mempelajari beyond budgeting.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Arti dan Tujuan Penyusunan Anggaran

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah
ditetapkan. Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam
bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu.
Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter
untuk periode satu tahun.
Dalam pengelolaan perusahaan, terlebih dahulu manajemen menetapkan tujuan
dan sasaran, dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan
sasaran tersebut. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat dari

2
rencana kerja tersebut, kemudian disusun dan dievalusi melalui proses penyusunan
anggaran.
Tujaun perusahaan menyusun anggaran:
1. Mengharuskan manajer membuat rencana. Penyusunan anggaran menjadi sangat
penting ketika terjadi pemisahan antara pemilik dengan pengelola perusahaan.
Sebagai pengelola perusahaan, dewan direksi (BOD) harus memperlihatkan
rencana-rencana yang akan mereka lakukan pada periode mendatang dan
meminta persetujuan dari pemilik perusahaan.
2. Memberikan informasi yang dapat dipergunakan untuk memudahkan perusahaan
dalam mengambil keputusan. Biasanya, semua hal-hal apapun yang akan dilakukan
pada periode mendatang, seperti keputusan investasi dan lain-lainnya, diputuskan
pada saat penyusunan anggaran.
3. Dapat dipergunakan sebagai alat pengendalian dan penilaian kinerja. Hasil-hasil
pelaksanaan pekerjaan perusahaan akan diperbandingkan dengan apa yang
direncanakan dalam anggaran. Jika terdapat hal yang tidak sesuai maka harus
dapat tindakan untuk melakukan perbaikan.
4. Sebagai alat untuk berkomunikasi dan koordinasi. Anggaran dibuat untuk
mencegah terjadinya kegiatan yang hanya akan menguntungkan departemen-
departemen tertent, namun merugikan perusahaan secara keseluruhan.

2.2. Kelemahan dan Kelebihan Anggaran

Terdapat beberapa kelemahan antara lain:


1. Penyusunan anggaran memakan waktu yang lama. Kebanyakan perusahaan
memulai penyusunan anggaran pada bulan September, dan akan berlangsung
selama empat bulan. Penyususnan anggaran yang lebih banyak dikarenakan
dilakukannya proses bottom-up, yang menyebabkan banyaknya neosiasi yang
dilakukan.
2. Dalam penyusunan anggaran, penaksiran yang dipakai belum tentu tepat dengan
keadaan yang sebenarnya.
3. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran
mengalami perkembangan yang jauh berbeda daripada yang direncanakan. Hal ini
berarti diperlukan pemikiran untuk penyesuaian. Kemungkinan ini menghendaki

3
agar anggaran disesuaikan secara berkesinambungan dengan kondisi yang
berubah-ubah agar data dan informasi yang diperoleh akurat.
4. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, maka secara potensial
dapat menimbulkan persoalan-persoalan hubungan kerja yang dapat menghambat
proses pelaksanaan anggaran.
5. Penganggaran tidak dapat terlepas dari penilaian subyektif pembuat kebijakan
terutama pada saat data dan informasi tidak lengkap atau cukup.

Terdapat beberapa kelebihan antara lain:


Kelebihan yang dapat diperoleh bila perusahaan menerapkan penyusunan
anggaran yang baik. Bebrapa keuntungan tersebut adalah:
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat diproyeksikan sebelum
rencana tersebut dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan
peluang untuk memilih rencana yang paling menguntungkan untuk dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran , diperlukan analisis yang sangat teliti terhadap setiap
tindakan yang dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi manajemen sekalipun
ada pilihan untuk tidak melanjutkan keputusan tersebut.
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan
untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap
manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan, dan kewajibannya. Anggaran
sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian pola kerja karyawan dalam
melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer atau penyelia dilibatkan dalam penyusunan anggaran,
maka memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta.

2.3. Cara Penyusunan Anggaran

Terdapat tiga cara untuk menyusun anggaran


1. Authoritative budgeting, dengan cara ini, proses penyusunan anggaran
sepenuhnya dilakukan oleh manajemen tinggkat atas, dan bahawan hanya
diberikan angka-angka anggaran yang telah ditetapkan. Penyususnan anggaran
jenis ini dilakukan apabila pihak atasan ingin menetapkan target-target yang tinggi
(stretch target) yang harus dicapai bawahan. Penyusunan anggaran jenis ini juga

4
akan menghilangkan “slack” yang biasanya dibuat oleh bawahan. Penyusunan
anggaran ini tidak akan optimal apabila atasan hanya memiliki informasi yang
terbatas mengenai proses-proses yang dianggarkan.
2. Participative budgeting, sering dikenal dengan pendekatan bottom-up. Dalam
pendekatan ini semua orang yang ada dalam perusahaan terlihat dalam
penyusunan anggaran. Penyususnan anggaran dimulai dari bawah dan kemudian
diakumulasikan pada tinggkat yang lebih atas untuk dinegosiasikan dan dimintakan
persetujuannya. Anggaran ini diharapkan akan meningkatkan tingkat komitmen
semua pegawai dalam menjalankan program yang dianggarkan program yang
dianggarkan, karena meeka terlibat langsung dalam penyusunan anggaran
tersebut. Kelemahan dari penyusunan anggaran dengan cara ini adalah memakan
waktu yang lama, serta kecenderungan bawaha membangun slack.
3. Consultative budgeting, cara ini mirip dengan authoritative budgeting, hanya
dalam proses penyusunan anggaran, atasan melakukan konsultasi dan meminta
pendapat dari bawahan. Namun demikian proses penyususnan anggaran dan
keputusan tetap dilakukan oleh pihak atasan.

Stoner dan Freeman yang dialih bahasakan oleh Sindoro (1996:480)


mengemukakan dua prosedur penyusunan anggaran yang biasa digunakan oleh suatu
organisasi, yaitu :
1. Top- down budgeting
2. Bottom-up budgeting

Top-down budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran dimana anggaran


ditentukan oleh manajer tingkat atas dengan sedikit atau bahkan tidak ada konsultasi
dengan manajer tingkat bawah. Mekanisme prosedur Top-down budgeting adalah
sebagai berikut :
a. Manajer tingkat atas menetapkan usulan anggaran.
b. Usulan anggaran diserahkan pada komite anggaran untuk dinilai.
c. Jika usulan anggaran sudah dinilai maka akan diserahkan oleh manajer tingkat atas.
d. Setelah itu akan dilaksanakan oleh manajer tingkat menengah dan bawah.

Bottom-up budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran dimana anggaran


disiapkan oleh pihak yang akan melaksanakan anggaran tersebut kemudian anggaran

5
akan diberikan kepada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan. Mekanisme
prosedur Bottom-up budgeting adalah sebagai berikut :

a. Manajer tingkat bawah membuat usulan anggaran.


b. Usulan anggaran diserahkan pada manajer tingkat menengah untuk dibahas.
c. Jika usulan anggaran sudah dibahas maka akan diserahkan pada komite anggaran
untuk dinilai.
d. Setelah itu akan diserahkan pada manajer tingkat atas untuk disahkan sebagai
anggaran yang siap dilaksanakan.
Dengan adanya prosedur anggaran ini, maka dalam penyusunan anggaran ini
menjadi lebih baik dengan adanya proses penyusunan anggaran yang anggotantanya
terdiri dari para manjer pelaksana fungsi-fungsi pokok perusahaan.

2.4. Jenis-Jenis Anggaran

Menurut Nafarin (2007:31), anggaran dapat dikelompokkan dari beberapa sudut


pandang berikut ini :
1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran variabel (variable budget), adalah anggaran yang disusun berdasarkan
interval (kisar) kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri
anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.
Anggaran variabel disebut juga dengan anggaran fleksibel.
b. Anggaran tetap (fixed budget) adalah anggaran yang disusun berdasarkan suatu
tingkat kapasitas tertentu. Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran statis.
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran periodik (periodic budget) adalah anggaran yang dibuat dengan jangka
waktu paling lama sampai satu tahun. Pada umumnya periodenya satu tahun yang
disusun setiap akhir periode anggaran.
b. Anggaran kontinu (contiuous budget) adalah anggaran yang dibuat untuk
mengadakan perbaikan atas anggaran yang telah dibuat.

3. Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :

6
a. Anggaran jangka pendek (short-range budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran jangka pendek
disebut juga dengan anggaran taktis.
b. Anggaran jangka panjang (long-range budget) adalah anggaran yang dibuat untuk
jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran jangka panjang diperlukan sebagai
dasar penyusunan anggaran jangka pendek. Anggaran jangka panjang juga disebut
dengan anggaran strategis.
4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari anggaran operasional dan anggaran
keuangan. Kedua anggaran ini bila dipadukan disebut ”anggaran induk (master
budget)”. Anggaran induk yang mengonsolidasi rencana keseluruhan perusahaan
untuk jangka pendek yang biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan
dipecah lagi menjadi anggaran triwulan dan anggaran triwulan dipecah lagi
menjadi anggaran bulanan.
a. Anggaran operasional (operational budget) adalah anggaran untuk menyusun
anggaran laba rugi. Anggaran operasional antara lain terdiri dari : anggaran jualan,
anggaran biaya pabrik, anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja
langsung, anggaran biaya overhead pabrik, dan anggaran beban usaha.
b. Anggaran keuangan (financial budget) adalah anggaran untuk menyusun anggaran
neraca. Anggaran keuangna tesdiri dari : anggaran kas, anggaran piutang, anggaran
sediaan, anggaran utang, dan anggaran neraca.
5. Menurut kemampuan menyusun, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran komprehensif (comprehensive budget) adalah rangkaian dari berbagai
macam anggaran yang disusun secara lengkap. Anggaran komprehensif
merupakan perpaduan dari anggaran operasional dan anggaran keuangan yang
disusun secara lengkap.
b. Anggaran parsial (partially budget) adalah anggaran yang disusun tidak secara
lengkap, anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja. Misalnya
karena keterbatasan kemampuan, maka yang dapat disusun hanya anggaran
operasional.

6. Menurut fungsinya, anggaran terdiri dari :


a. Anggaran tertentu (appropriation budget), adalah anggaran yang diperuntukkan
bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat lain..

7
b. Anggaran kinerja (performance budget), adalah anggaran yang disusun
berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan).
7. Menurut metode penentuan harga pokok produk, anggaran terdiri dari :
a. Anggaran tradisional (traditional budget) atau anggaran konvevensional
(conventional budget) terdiri atas :
1. Anggaran berdasar fungsional (functional budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan menggunakan metode penghargapokokan penuh (full costing) dan
berfungsi untuk menyusun anggaran induk atau anggaran tetap.
2. Anggaran berdasar sifat (characteristic budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan menggunakan metode penghargapokokan variabel (variable costing)
dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel.
b. Anggaran berdasar kegiatan (activity based budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan menggunakan metode penghargapokokan berdasar kegiatan (activity
based costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel dan anggaran
induk.

Berdasarkan atas pemaparan jenis-jenis anggaran di atas, dapat diambil


kesimpulan bahwa jenis-jenis anggaran merupakan pengelompokkan dari beberapa
sudut pandang seperti, menurut dasar penyusunan, menurut cara penyusunan, menurut
jangka waktu, menurut bidangnya, menurut kemampuan menyusun, menurut fungsinya,
dan terakhir menurut metode penetuan harga pokok produk.

2.5 Penyusunan anggaran dalam lingkungan yang tidak pasti

Menurut Darlis (2000) ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi lingkungan


yang tidak pasti yang akan membuat individu untuk melakukan senjangan anggaran. Hal
ini disebabkan, individu tersebut tidak memiliki informasi yang cukup untuk memprediksi
masa depan secara tepat. Suatu organisasi hidup di tengah-tengah lingkungannya
sehingga organisasi tersebut harus berinteraksi dengan lingkungannya.
Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan
organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan.
Individu akan mengalami ketidakpastian lingkungan yang tinggi jika merasa lingkungan

8
tidak dapat diprediksi dan tidak dapat memahami bagaimana komponen lingkungan akan
berubah (Miliken, 2008).
Kemampuan memprediksi keadaan di masa datang pada kondisi ketidakpastian
lingkungan yang rendah dapat juga terjadi pada individu yang berpartisipasi dalam
penyusunan anggaran. Kemampuan menganalisis informasi tersebut akan dapat
mendukung atasan dalam penyusunan anggaran jika bawahan bersedia memberikan
infromasinya kepada atasannya. Namun dapat juga terjadi sebaliknya, bawahan tidak
memberikan informasi tersebut kepada atasannya karena ada pertimbangan
kepentingan pribadinya. Dalam kondisi tersebut, bawahan dapat melakukan senjangan
anggaran.
Menurut Simon (2008) bagi atasan kemudahan untuk memperoleh informasi
bukan berarti memudahkannya menyusun perencanaan yang akurat. Atasan tetap akan
kesulitan memahami semua informasi yang masuk apalagi dalam hal yang menyangkut
bidang yang kondisi teknisnya hanya dapat dipahami oleh bawahan yang
membidanginya. Sebaliknya, penelitian oleh Gul dan Chia dalam Ikhsan (2007)
menunjukkan bahwa kinerja akan meningkat pada ketidakpastian lingkungann yang
tinggi, karena manajer akan berusaha mencari innformasi yang cukup untuk kepentingan
perusahaan.

2.6 Menghubungkan Rencana Strtejik Dengan Anggaran Perusahaan

Strategi merupakan titik awal dalam pembuatan rencana dan anggaran


perusahaan yang dipilih oleh perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan
misinya. Penyusunan anggaran harus dilakukan dengan hati-hati agar sasaran dan tujuan
strategis perusahaan dapat dicapai. Tanpa ada rencana strategis, kehilangan peluang dan
kinerja yang tidak baik dapat menyebabkan organisasi tidak berkembang dan bisa
menyebabkan perusahaan bangkrut.
Setelah tujuan perusahaan ditetapkan dan strategi untuk mencapai tujuan
tersebut dipilih, kemudian diikuti dengan penyusunan program-program untuk mencapai
tujuan organisasi yang ditetapkan dalam perencanaan stratejik. Program merupakan
rencana jangka panjang untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan dalam
perencanaan stratejik. Rencana jangka panjang yang dituangkan dalam program
memberikan arah ke mana kegiatan organisasi ditujukan dalam jangka panjang. Anggaran

9
merinci pelaksanaan program, sehingga anggaran yang disusun setiap tahun memiliki
arah seperti yang ditetapkan dalam rencana jangka panjang. Jika tidak disusun
berdasarkan program, pada dasarnya organisasi seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.
Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, tapi
jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses
penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus
pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja ketika anggaran
tahunan dikembangkan.
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu
organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi
keuangan dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh
kepentingan sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari
organisasi.
Sebelum anggaran dibuat, perusahaan harus membuat perencanaan strategis,
dimana dalam perencanaan strategis tersebut diidentifikasi strategi untuk aktivitas dan
operasi masa depan. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan.
Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk merigestimasikan konsekuensi dari
keputusan program yang dibuat saat ini.Perusahaan dapat menerjemahkan seluruh
strategi dalam tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dimana tujuan-tujuan tersebut
menjadi dasar dari pembuatan sebuah anggaran. Jadi harus terdapat hubungan yang
kuat antara anggaran dengan perencanaan strategis, dimana hal ini membantu
manajemen memastikan bahwa seluruh perhatian tidak fokus pada jangka pendek saja,
mengingat anggaran merupakan perencanaan dalam satu periode tertentu saja (jangka
pendek).

2.7. Business Forecast

Business forecasting adalah suatu kegiatan dalam menganalisa untuk dapat


memperkirakan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Dalam melakukan suatu
peramalan bisnis atau business forecasting, dapat menggunakan metode rata – rata
bergerak tunggal, metode ini digunakan sebagai pemulusan data yang tidak beraturan.
Manfaat business forecasting bagi perusahaan :

10
1. Menambah kemampuan perusahaan untuk mengadakan pengawasan informasi
kegiatan – kegiatan tertentu atau memperbaiki proses pemberian laporan.
2. Memungkinkan timbulnya team work diantara pimpinan.
3. Memungkinkan di buatnya jadwal – jadwal pembelian, produksi, budget penjualan
dan budget alokasi pengeluaran sehingga di peroleh pedoman dasar bekerja yang
relatif lebih tepat.

Berikut ini yang merupakan tipe-tipe dari business forecasting:


1. Economic forecasting (Peramalan ekonomi)
Peramalan yang menjelaskan siklus bisnis dengan memprediksi tingkat inflasi,
ketersediaan uang, dana yang dibutuhkan untuk membangun perumahan dan indikator
perencanaan lain nya.
2. Technology forecasting (Peramalan teknologi)
Peramalan yang memeperhatikan tingkat kemajuan teknologi yang dapat
meluncurkan produk baru yang menarik, membutuhkan pabrik dan peralatan baru.
Peramalan ini biasanya memerlukan jangka waktu yang panjang dengan memperhatikan
tingkat kemajuan teknologi.

3. Demand forecasting (Peramalan permintaan)


Proyeksi permintaan untuk produk atau layanan suatu perusahaan peramalan ini
disebut juga peramalan penjualan yang mengendalikan produksi, kapasitas seta sistem
penjadwalan dan menjadi input bagi perencanaan keuangan pemasaran dan sumber
daya manusia.

Menurut Morlidge dan Player (2010), forecast yang baik harus memenuhi lima
persyaratan, yaitu:
1. Timely, berarti perusahaan harus menentukan waktu yang tepat bagi forecast
tersebut. Hal ini berkaitan dengan seberapa sering elemen-elemen dalam forecast.
Proses ini bergantung pada dua faktor yaitu criticality dan variability. Criticality
berarti seberapa penting biaya atau pendapatan ini bagi perusahaan, sementara
Variability mengukur besarnya volalitas dari elemen pendapatan atau biaya ini.

11
Semakin besar variability dan criticality dari elemen tersebut maka forecast harus
sering diperbaharui. Semakin sering forecast diperbaharui, maka time horizon yang
harus diforecast akan semakin pendek.
2. Actionable, banyak dari forecast yang dilakukan perusahaan hanya didasarkan
pada forecast biaya yang terdapat dala chart of account perusahaan. Cara seperti
ini tidak memadai karena tidak memberitahukan faktor kenapa terdapat
perubahan. Misalkan, forecast mengenai biaya bahan mentah langsung dan
perkiraan penggunaan bahan mentah langsung.
3. Reliable, berarti hasil dari forecast tersebut harus dapat dipercaya. Karena itu hasil
forecast yang bersifat subyektif sebaliknya dihindarkan, dan sedapat mungkin
forecast dibuat berdasarkan model yang dapat dipercaya, seperti dengan
mempergunakan standar kuantitas dan standar harga.
4. Aligned, berarti proses penyusunan forecast harus dilakukan dengan selaras,
sehingga tidak terjadi adanya perbedaaan forecast antara satu departemen
dengan departemen lainnya.
5. Cost Effective, berarti proses penyusunan forecast dilakukan dimana biaya yang
dikeluarkan tidak boleh melebihi manfaat (benefit) yang diperoleh.

2.9. Beyond Budgeting

Beyond budgeting adalah suatu konsep yang dapat melepaskan orang yang mampu
dari ikatan kontrak kinerja dan memungkinkan mereka untuk menggunakan sumber-
sumber pengetahuan organisasi untuk memuaskan pelanggan menguntungkan serta
dapat konsisten dalam menghadapi kompetisi persaingan. Beyond budgeting
memberikan kebebasan manusia dalam melakukan setiap aktivitas yang
berhubungan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Berikut ini merupakan berbagai pengembangan yang dilakukan untuk mendukung
pelaksanaan beyond budgeting:
1. Pengurangan tingkat detail perencanaan / tingkat detail tergantung pada daerah
perencanaan dan situasi.
2. Peramalan bergulir terus menerus, bukan hanya perencanaan tahunan.
3. Bergulirnya perencanaan strategis untuk pertengahan tahun strategis.
4. Ukuran kinerja non-keuangan (output-oriented) mengalir ke rencana operasional.

12
5. Perubahan dalam bisnis operasional atau sasaran strategis menyebabkan
pertengahan tahun penyesuaian dengan rencana / anggaran.
6. Daerah inti semua operasi yang diperhitungkan, sebagai hasil trade-off dalam
bisnis perusahaan dan menjadi cukup awal transparan agar dapat dikelola secara
aktif
7. Penggunaan perencanaan dan manajemen kinerja sistem berbasis software.

BAB III

Studi Kasus

3.1 Sejarah Singkat

Walker and Company adalah penerbit buku kelas menengah yang memiliki 31
orang karyawan dan 45 sales komisian. Didirikan pada tahun 1959 oleh Ayahnya Ramsey,
Walker merupakan salah satu perusahaan yang sangat berhati-hati dan mampu bertahan
selama 35 tahun dalam industry percetakan buku.

Ramsey Walker menghadapi keputusan serius pada tahun 1997 di bulan Mei.
Berdasarkan pengalamannya di sekolah bisnis, dia menyadari bahwa perusahaannya
harus mencetak sedikit judul dalam segmen yang sempit. Judul yang sedikit akan
menghasilkan biaya overhead yang rendah dan mengembangkan margin. Hal ini juga
akan menguntungkan perusahaan dalam mencetak buku yang laris dijual, mengatur
persediaan yang lebih baik, menciptakan asset dasar yang rendah. Dia meyakini bahwa
bisnisnya akan memperoleh keuntungan dengan berfokus pada stand-stand di dalam
market.

3.2 Menyeimbangkan Ketegangan Organisasi

1. Pertumbuhan - Keuntungan – Kendali


Untuk Walker and Company, profitabilitas adalah masalah utama. Fokus manajer
adalah pada keuntungan. Untuk mencapai tujuan tersebut, mereka harus berhati-
hati dalam mempertimbangkan pertumbuhan dan control perusahaan di waktu
yang bersamaan. Dalam hal ini, karyawan mungkin tidak memperhatikan aspek
apapun. Membuat buku yang bagus cenderung menjadi prioritas bagi orang-orang
di sebuah perusahaan penerbit. Perusahaan harus mengembangkan pengukuran
kinerja dan sistem kontrol yang menciptakan perhatian yang kuat untuk
keuntungan dan pertumbuhan di antara karyawan.

13
2. Jangka pendek versus jangka panjang
Strategi Ramsey tampaknya berfokus jangka pendek dan tidak memiliki visi jangka
panjang dari bisnis. Meskipun perusahaan memiliki sejarah panjang dan karyawan
lama, itu tidak berarti bahwa semua orang di perusahaan melakukan pekerjaan
mereka dengan gambar yang jelas tentang masa depan. Sekali lagi, seseorang di
sebuah perusahaan penerbitan cenderung peduli tentang / buku-buku dan
pembaca dengan pandangan jangka pendek. Perusahaan perlu mengembangkan
cara untuk berkomunikasi dengan karyawan mengenai tujuan strategis jangka
panjang dari bisnis dan apa yang harus mereka lakukan sekarang untuk mencapai
tujuan tersebut.
3. Tuntutan konstituen yang berbeda atau stakeholder
Ada ketegangan yang signifikan antara pemilik (Ramsey dan kedua saudaranya)
dan karyawan dan pelanggan. Untuk karyawan dan pelanggan, kinerja keuangan
yang kuat tidak begitu penting. Kebangkrutan perusahaan penerbit ini bukan
masalah besar bagi pelanggan perusahaan. Karyawan tidak memiliki keingintahuan
yang kuat untuk kata-kata seperti ROI, ROA, dan gross margin. Perusahaan harus
menerjemahkan ukuran kinerja menjadi cara yang berlaku untuk karyawan.
4. Peluang versus Perhatian
Untuk perusahaan kecil seperti Walker and Company, manajemen waktu dan
perhatian secara luas terhadap sumber daya harus dikontrol dengan hati-hati.
Misalnya, George Gibson memiliki berbagai tugas dan harus mengelola kedua
editorial dan penjualan dan pemasaran bagian sebagai Presiden. Lebih fokus pada
keuangan bisa memperoleh waktu dan perhatiannya dari usaha editorial.
Mengingat bahwa editor mungkin memiliki beberapa pengalaman dalam bisnis
atau manajemen, untuk mendelegasikan beberapa karya dalam keuangan kepada
editor tidak akan menjadi pilihan yang masuk akal bagi perusahaan. Walker and
Company harus mengembangkan pengukuran kinerja dan sistem kontrol
sederhana untuk menghemat sumber daya yang berharga tetapi berlangka bisnis.
5. Asumsi tentang motivasi dan perilaku manusia
Walker and Company harus mempertimbangkan asumsi-asumsi dasar tentang sifat
manusia. Terutama, orang-orang di perusahaan penerbitan sering memiliki
komitmen yang kuat untuk motivasi mereka. Jika tidak ada motivasi maka orang-
orang di dalam penerbitan akan keluar.

14
3.3 Strategi 4P

1) Strategi sebagai Perspektif


Pertama, Walker and Company harus menjelaskan misi dan visi mereka. Jika
mengembangkan strategi tanpa arah yang jelas di masa depan, itu akan berakhir
dengan dibeli atau pergi keluar dari bisnis segera seperti perusahaan lain di
kategori yang sama.
2) Strategi sebagai Posisi
Seperti dijelaskan dalam kasus ini, penerbitan bukanlah industri yang menarik:
kekuatan yang kuat dari pembeli dan pelanggan, banyak pengganti, hambatan
rendah untuk adanya pendatang, dan persaingan yang tinggi. Meskipun ada cukup
pemasok, perusahaan percetakan mulai memilih pelanggan mereka secara
ekstensif. Juga, bisnis harus memperhatikan kualitas tenaga kerja yang merupakan
faktor penting keberhasilan di pasar. Oleh karena itu, Walker and Company harus
serius memeriksa proposisi nilai dan diferensiasi bisnis untuk bersaing di pasar.
Ramsey Walker berharap memimpin perusahaan untuk menerbitkan sedikit judul
di segmen yang lebih sempit. Ini bisa menjadi strategi bisnis. Namun, posisi tidak
jelas.
3) Strategi sebagai rencana
Berdasarkan sedikit judul dalam strategi segmen yang sempit, Ramsey Walker
menetapkan tujuan: 10% ROA dan free cash flow sebesar $500.000 pada tahun
1999 dan $1 juta pada tahun 2000. Tujuan ini perlu dikomunikasikan dengan
karyawan sebagai perencanaan laba.
4) Strategi sebagai Pola Aksi
Bagaimana Walker dan Perusahaan dapat memanfaatkan strategi dalam
ketidakpastian. Dalam struktur saat ini, kemungkinan-kemungkinan akan
tergantung pada kreativitas top manajemen. Meskipun interaksi informal di antara
berbagai kelompok bisa terjadi, tidak terlihat sebuah sistem untuk memanfaatkan
pembelajaran organisasi dalam perusahaan. Dengan sistem seperti itu, perusahaan
dapat mengambil keuntungan dari dialog antara perwakilan penjualan dan editor
untuk mengembangkan strategi baru.

15
3.4 Rencana Laba untuk Buku Anak-anak

Rencana keuntungan bagi buku anak-anak dikembangkan untuk mencapai 50%


dari target arus kas bebas pada tahun 1999, yaitu sebesar $250.000. Ini adalah rencana
ambisius. Namun, perputaran di arus kas diperlukan untuk masa depan bisnis. Melalui
perencanaan laba, perusahaan harus berkomunikasi dengan orang-orang yang mengerti
tentang strategi bahwa perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang sehat dan arus
kas dan tanggap terhadap pasar dengan berfokus pada sedikit judul di segmen yang
sempit.

Exhibit 1 dan 2 menunjukkan industri dan penerbitan buku anak-anak dalam


pertumbuhan moderat. Dengan berkonsentrasi sumber daya pada jalur pertumbuhan
yang tinggi, perusahaan akan mendapatkan volume penjualan yang lebih tinggi per judul.
Asumsi kunci penalaran ini adalah pertumbuhan 20% dari jumlah penjualan rata-rata per
judul baru. Buku-buku bergambar gambar, esai foto, dan buku bergambar hitam dan
putih memiliki pertumbuhan 15%, 18%, dan 7% masing-masing dari 1995. Berfokus pada
buku bergambar, perusahaan harus meningkatkan visibilitas produk di pasar. Jika bisa
melakukannya, target pertumbuhan adalah mungkin untuk dilakukan.

Mengurangi biaya operasional adalah asumsi penting lain analisis saya.


Dibandingkan dengan cetak dan nonfiksi dewasa garis besar dalam Exhibit 3, garis buku
anak-anak memiliki persentase biaya penjualan yang tinggi.

Perputaran persediaan dari 2,7 juga penting. Mengingat bahwa piutang tidak
dapat dikumpulkan lebih cepat dan hutang tidak dapat meregang lagi, pengurangan
modal kerja harus datang dari manajemen persediaan yang efektif. Untungnya, ada
cukup ruang untuk dikelola dalam persediaan. Dibandingkan dengan perusahaan
penerbitan lain yang disajikan dalam kasus ini, target dapat dicapai.

16
Exhibit 1 Recent Trends in Publishing Industry: 1992 to 1997

Unit:
Mil. $
1992 1993 1994 1995 1996 1997

Total 16,698 18,616 19,695 20,484 21,363 22,648


Growth % 11% 6% 4% 4% 6%
Source: U.S. Department of Commerce, U.S. Census Bureau, International
Trade Administration (ITA).

Exhibit 2 Recent Trends in Children's Books: 1992


to 1997
Unit:
Mil. $
1992 1993 1994 1995 1996 1997

Hardcover 872 783 751 759 767 789


Growth % -10% -4% 1% 1% 3%

Paperback 327 378 419 496 516 544


Growth % 16% 11% 18% 4% 5%

Total 1,199 1,161 1,171 1,255 1,283 1,332


Growth % -3% 1% 7% 2% 4%
Source: The Bowker Annual, redeveloped at
http://www.underdown.org/oldtrend.htm

17
Exhibit 3 Income Statement by Editorial Line for Year
Ended May 31, 1997

Adult
Large Nonfictio Children'
Total Print n s Books Mystery Western

Total sales (including sub 5,395,77 1,802,50 2,109,90


rights income) 4 665,561 9 4 689,168 128,632

2,622,90 1,039,86
Total COGS 0 316,213 866,429 9 335,300 65,089
Gross margin % 51% 52% 52% 51% 51% 49%

2,772,87 1,070,03
Gross profit 4 349,348 936,080 5 353,868 63,543
Expenses % of sales 48% 44% 36% 54% 65% 66%
Editorial 5% 3% 2% 6% 8% 4%
Marketing/sales
overhead 4% 2% 2% 7% 2% 0%
-direct 10% 7% 10% 9% 16% 19%
Cost of free copies 2% 1% 1% 4% 2% 1%
Art/production/gen'l
edit. 4% 4% 2% 3% 7% 9%
Ship/warehouse 10% 11% 9% 10% 11% 10%
General and
administrative 13% 16% 9% 14% 20% 22%

2,616,14 1,129,99
Total expenses 5 294,056 656,501 8 450,659 84,931
$156,72 ($59,963 ($96,791 ($21,388
Net profit (loss) 9 $55,292 $279,579 ) ) )

18
Exhibit 4 Comparison of Digested Income Statements in
1997/1998

1997 1998

Total sales (including sub 2,109,90 2,292,50 Increase


rights income) 4 0 9%

1,039,86 1,088,40 Increase


Total COGS 9 0 5%

1,070,03 1,204,10 Increase


Gross profit 5 0 13%

1,129,99 1,077,47 Decrease


Total expenses 8 5 5%
($59,963 Increase
Net profit (loss) ) 126,625 311%

3.5 Pengukuran Kinerja

1. Annual Sales Growth %


Pertumbuhan penjualan itu sendiri tidak memiliki banyak faktor penting dari bisnis
sehingga tidak dapat menjadi ukuran kinerja yang penting tunggal. Namun, harus
dipertimbangkan secara serius dan baik dikomunikasikan dengan karyawan.
Semakin sedikit judul dalam sedikit strategi segmen tidak berarti kecuali mereka
dapat terus menjual nomor baik dari buku. Ada banyak cara untuk menggunakan
persentase pertumbuhan penjualan. Sebagai contoh, perusahaan dapat
memanfaatkan itu sebagai patokan untuk perencanaan. Perusahaan dapat
menggunakannya untuk keputusan tentang campuran kategori buku. Hal ini juga
dapat mengatur jumlah target penjualan setiap buku berdasarkan tingkat
pertumbuhan yang diinginkan.

19
2. Laba %
Keuntungan yang sehat sangat penting untuk kelangsungan usaha. Tapi,
persentase keuntungan tidak dapat menunjukkan efektivitas strategi dalam kasus
ini. Untuk mengukur nilai dari rencana strategis, perusahaan perlu mengamati
langkah-langkah yang lebih spesifik untuk mengontrol bisnis.
3. Rata-rata Satuan Penjualan
Sebagaimana dinyatakan dalam kasus ini, penjualan unit tidak menunjukkan biaya.
Perusahaan harus mengelola biaya buku serius. Selain itu, bisnis harus memantau
penjualan setiap judul tidak rata. Ini mengirimkan pesan yang kuat kepada
karyawan yang setiap judul harus memenuhi target penjualan tahun ini. Hal ini
juga memungkinkan perusahaan untuk merespon tren pasar dengan cepat.
4. Return-on-Aset
Manajemen aset yang efektif merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan.
ROA bisa menjadi ukuran kinerja yang baik bagi perusahaan dan manajemen atas
(George Gibson dan Ted Rosenfeld). Untuk mendapatkan ROA tinggi, perusahaan
perlu untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dengan menghasilkan
pertumbuhan yang substansial karena penerbitan buku ini bukan bisnis margin
tinggi. Pemanfaatan aset yang efisien dan pertumbuhan terus-menerus diperlukan
perusahaan.
5. ROI
Penerbitan buku ini bukan bisnis padat modal. Tidak ada hubungan yang signifikan
antara investasi dan keberhasilan sebuah buku. Dan sehingga sulit untuk membuat
orang bertanggung jawab untuk keputusan dan tindakan mereka yang berkaitan
dengan investasi. Seperti yang disajikan dalam kasus ini, apa yang harus
dimasukkan sebagai investasi tidak jelas. Mungkin menyamarkan dampak yang
sebenarnya pada bisnis.
6. Beban Usaha
Untuk mengambil jumlah cukup laba bersih, perusahaan harus merampingkan
operasi dan mengurangi biaya dengan tingkat tertentu.

20
BAB IV
KESIMPULAN

Anggaran merupakan implementasi dari rencana dari rencana strategi yang telah
ditetapkan. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam
unit moneter untuk periode satu tahun. Secara garis besar, proses penyusunan anggaran
terbagi menjadi dua, yakni dari atas ke bawah (top-down) dan dari bawah ke atas
(bottom-up).
Pembuatan anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan strategi suatu
organisasi. Apabila organisasi memiliki perencanaan strategi yang buruk, kondisi
keuangan dan anggaran akan mengalami hal yang sama. Anggaran tidak didominasi oleh
kepentingan sepihak. Anggaran merupakan alat untuk mencapai sasaran dan tujuan dari
organisasi.

21

Anda mungkin juga menyukai