UNIVERSIDAD UTE

Facultad de Ciencias de la Ingeniería e Industrias

Ingeniería Industrial y de Procesos
Nombre: Alejandro Carrasco M.
Curso: 8vo “TD”
Fecha: 2019/07/22

Ensayo de Gestión del Servicio

Introducción
Las personas nos desarrollamos alrededor de y junto a otras personas, por lo que
continuamente nos vemos inmersos en procesos de negociación. Muchas de ellas van a
necesitar de todo nuestro ingenio, especialmente cuando negociamos algo que conlleva
riesgo, dinero, o consecuencias importantes para otras personas (ROJO, 2016).
Negociar no es más que gestionar situaciones para intentar llegar al mejor acuerdo para las
partes implicadas. Al tratarse de una interacción social con otras personas, necesitamos
dominar habilidades de empatía y escucha activa para tratar de comprender las necesidades,
deseos e intenciones de la otra parte y no establecer una relación de influencia sobre ella.
Además, también debemos ser hábiles en el control de impulsos, ya que no nos podemos
dejar llevar por la impresión de las primeras ofertas o por la evaluación subjetiva de lo que
para mí significa el tema o material a negociar (Dasí, 2005).
Uno de los enfoques más utilizados para plantear la negociación es el de decisión analítica,
que ha demostrado en numerosas investigaciones que la toma racional de decisiones
proporciona resultados con más éxito que los que se consiguen siguiendo impulsos o
reacciones emocionales (Saner, 2003).
En este libro se examina la toma de decisiones, en diferentes situaciones, en la vida familiar,
empresarial e internacional, se presentan historias reales en las cuales los involucrados tenían
que decidir en qué momento negociar y en qué momento no (Martínez, 2017)

Desarrollo
Contándonos historias de la vida cotidiana, empresarial y decisiones que cambiaron la historia
mundial, el autor nos hace cuestionar acerca de que otras decisiones se pudieron tomar, si
era la mejor decisión en base al razonamiento intuitivo o analítico (Mnookin, 2010).
Nos explica en cada caso una solución diferente, nos plantea el problema y nos enseña que
preguntas hay que plantearnos para poder llegar al origen del problema y de ah& meditar y
sacar respuestas de lo que más nos conviene (Mnookin, 2010).
El autor para empezar nos explica cómo tener en mente lo que se va a enfrentar En negociar
con el diablo, el psicólogo social y mediador Sergio Kaplan, argumenta que las actitudes y los
gestos tienen en cualquier negociación un poder persuasivo más importante que las palabras
(Mnookin, 2010).
El libro, publicado por el sello Del Zorzal, sitúa como interlocutor al diablo como figura; su
pregnancia de traidor lo transforma en el más peligroso de los negociadores, y un ejemplo de
cómo hay que moverse, porque muchas veces, ese diablo suele operar boicoteando dentro
del propio negociador (Mnookin, 2010).
En conversación con Télam, Kaplan advierte que en las negociaciones el diablo está dentro
nuestro, y no nos permite sostener una situación, ni encarar las cosas con la convicción
imprescindible para que salga bien, y ayude a un resultado más satisfactorio. El especialista
se hace siempre la pregunta, y encuentra nuevas respuestas cada vez: ¿para qué sirve
negociar? (Mnookin, 2010)
En principio, las relaciones sociales tienen, todas, o casi todas, una vertiente de negociación
(Mnookin, 2010).
Entonces, a negociar también se aprende, dice. Porque muchas veces no se trata de que las
situaciones sean complicadas en sí mismas, sino que lo que pesa es lo que uno se inventa, las
piedras con las que tropieza una y otra vez (Mnookin, 2010).
El investigador piensa que la confusión más habitual de lo que se cree entre negociar y hacer
un buen negocio, está tan extendida que entender la diferencia entre esos actos es otro
obstáculo para llegar a buen puerto (Mnookin, 2010).
Que puede implicar negociar; la negociación siempre se tiene que preparar; es más: si una
negociación no se prepara es una improvisación, apunta Kaplan. Para eso, es imprescindible
conocer los intereses en juego, que es lo que uno quiere. Porque también en cantidad de
oportunidades, lo que se obtiene como producto de la falta de claridad no es lo que se quería
o necesitaba. El especialista en mediaciones es taxativo. Negociar es entender la posibilidad
de modificar posturas, e incorporar las posturas del otro. Estar dispuesto a aceptar que un
acuerdo, aunque no sea el pretendido, siempre será mejor que mantener una discordia en el
tiempo (Mnookin, 2010).
Nos comenta una pregunta muy interesante para aprenderá conocer el problema o la disputa
que se tiene con el diablo la pregunta es formulada muy sencillamente ¿Cuáles son las
trampas a las que me enfrento? y para esto se tienen trampas de acuerdo con las dos posturas
tiene por un lado aquellas trampas negativas que nos llevan a rechazar una negociación, tales
como el tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, la satanización, que es ver al
otro lado como malo, la deshumanización implica o nos lleva a ver al enemigo como si
estuviera fuera del orden moral, el moralismo y la presunción de rectitud, es la tendencia de
ver al otro como si estuviera completa y rotundamente equivocado, entre otras trampas que
nos orientan a ver mal a la otra persona y encerrarnos en nuestro mundohaci3ndonos creer
que solo nosotros tenemos la razón (Mnookin, 2010).
El autor también nos pone ejemplos o lo que son las trampas positivas, tales como el
universalismo, la racionalización contextual y tendencia a perdonar entre otros que nos
explican o nos dan conciencia de todo lo contrario a las primeras explicaciones (Mnookin,
2010).
La redacción nos da a entender que beneficios y que alternativas tenemos al negociar, el costo
que conlleva no se trata de lo que se quiera, se trata de hacer lo correcto para saber que nos
conviene y sacar el mejor beneficio (Mnookin, 2010).
Según el autor debemos hacer una lista de los intereses que se tienen y formularse preguntas
como ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles los de mi adversario? Intereses son las necesidades
y preocupaciones fundamentales que subyacen esas posiciones. Dado que puede haber
muchas opciones que podrían servir esos intereses esenciales, enmarcar el conflicto en
terminos de preocupaciones centrales le dará a usted más flexibilidad cuando llegue a los
pasos siguientes (Mnookin, 2010).
Para cualquiera que este envuelto en una disputa, el análisis empieza con preguntas como
Cuáles son mis metas básicas en esta situación? ¿Que estoy tratando de lograr y por qué?
mirando las cosas en conjunto, ¿Qué es lo que más me importa? Algunos de sus intereses
pueden ser tangibles, intangibles y también puede haber trueques entre intereses. Establezca
prioridades respecto a ellos algunos pueden ser decisivos, otros menos importantes. Luego
dada la información disponible, ¿Qué es lo que más aprecia y por qué? Esto le ayudara a
evaluar cualquier trato potencial desde la perspectiva de él (Mnookin, 2010).
El autor nos expone ¿Cuáles son las alternativas para negociar? Y ¿Cuáles son las de mi
adversario?, destaca las opciones de negociación. Si se decide no negociar que se puede hacer
unilateralmente y que tan bien quedarían nuestros intereses con lo que se haga o la decisión
que se tome (Mnookin, 2010).
¿Cuáles son los costos que se llevar a negociar?
El autor nos habla del costo de transacción, nos habla de gastar tiempo, dinero, desgaste
personal y otros recursos (Mnookin, 2010).
El autor nos explica que cuando se trata con el diablo, es difícil evitar una sexta pregunta
¿Cuáles temas de reconocimiento y legitimidad están implícitas en mi decisión? El sistema
intuitivo abarca no solo instintos sino impresiones subjetivas de toda clase como disgustos,
juicios de valor y afinidades que dan a nuestra vida pasión y significado. Para el autor los
juicios morales también surgen del lado intuitivo del cerebro; son sentimientos instintivos que
se sienten profundamente (Mnookin, 2010).
Se debe ignorar un principio moral decisivamente importante, definitivamente no. Mi propia
preferencia es la de un proceso que reconozca que los juicios morales causan, tanto como
implican, una interacción entre intuición y análisis. Cuando son explorados completamente
por la parte analítica del cerebro, el autor cree que los valores morales deben ser tomados en
cuenta en la toma de decisiones, en algunos casos obligatoriamente. Neurólogos y psicólogos
están estudiando ahora la forma como los seres humanos juzgan moralmente. Algunos
psicólogos piensan que los juicios morales son primordialmente, como los juicios estéticos
(Mnookin, 2010).
Vemos un suceso o escuchamos algo dicho como chisme e inmediatamente sabemos si el
acto en cuestión es correcto o incorrecto (Mnookin, 2010).
Negociar con un miembro de alto poder como los líderes de la segunda guerra mundial, como
Rudolf Kasztner que toma la decisión de negociar con los diablos nazis, trató de salvar vidas
judías. Es bueno salvar vidas que tal vez no satisfaga los intereses propios, necesita analizar
de acuerdo con la moral y si le resulta satisfactorio, tal vez está en lo correcto. Podemos
analizar lo que dice el autor en un resumen desde un punto de vista costo beneficio, el autor
piensa que la decisión de Kasztner de negociar con Eichmann fue buena, pero no así su
aparente incapacidad de adelantar una estrategia combinada (Mnookin, 2010).
Que decir en cuanto a los cargos de que las actuaciones de Kasztner fueron inmorales. El juez
de la causa acuso a Kasztner de hacer un trato malvado que a cambio de que los nazis no
mataran a los que iban en el tren, habla prometido no incitar a la resistencia o a la fuga. La
cuestión esencial no es si el hizo tal promesa, sino si la cumplió. El segundo asunto moral
tambi3n está relacionado con el tren. Fue imparcial el proceso de selección? El proceso de
selección no fue perfecto, pero dentro de las circunstancias no podrá haber sido perfecto.
Ciertos grupos quedaron sobrerrepresentados, principalmente los judíos ricos, prominentes
lideres judíos y judíos de Cluj, entre ellos miembros de la familia de Kasztner (Mnookin, 2010).
Un tercer tema moral está relacionado con mentir. Habiendo decidido negociar con el diablo,
¿Es moralmente permisible mentir con el fin de salvar vidas? Para el autor el estilo de negociar
de Kasztner no es, definitivamente, el enfoque que el da y práctica. Pero el aconseja ser
simplemente listos y no dejarse atrapar. Y se puede generalmente alcanzar buenos resultados
sin necesidad de mentir. Ser atrapado puede arruinar la reputación y tener unas
consecuencias de largo plazo que superan cualquier beneficio. Además es incorrecto
(Mnookin, 2010).
Dentro de otro caso Winston Churchill, el hizo más que negociar, el hizo un acto muy valiente
y cierto si la larga historia de su isla iba a terminar, que la historia de su isla debía quedar
ahogado en su propia sangre (Mnookin, 2010).
Otro caso es el logro de Mandela único en la historia moderna, en gran parte debido a sus
extraordinarias características personales. En este capítulo el autor habla de las tres tensiones
que son más comunes en muchos conflictos, y que Mandela manejo brillantemente
(Mnookin, 2010).
La primera tensión se da entre lo que está pasando a través de la mesa con su adversario y lo
que está pasando detrás de la mesa entre sus representados. La historia está llena de líderes
políticos que no han pasado esta prueba, especialmente cuando lidian con violentos
conflictos étnicos. La tención es tambien común en contextos empresariales (Mnookin, 2010).
La segunda tensión se da entre pragmatismo y principio. Se relaciona con el choque entre el
pensamiento racional y el intuitivo, entre intereses morales y utilitarios (Mnookin, 2010).
La tercera tensión es tan fundamental que la encontramos frecuentemente entre amigos,
parientes, compañeros de trabajo y extraños (Mnookin, 2010).
El caso que nos presenta el autor es entre IBM y Fijitsu y su disputa estaba relacionada con
software que era esencial para ambas (Mnookin, 2010).
Según IBM esto es robar y quería dar solución a la pregunta ¿Hasta dónde protegían las leyes
la propiedad intelectual? Porque la ley no era clara y ahí estaba la controversia. Y dentro de
esa disputa en mi opinión solo era que las leyes o la ley se aclarara y conservar la calma hasta
que se lograra dicho fin (Mnookin, 2010).
En la desarmonía en la sinfónica La huelga había sido una verdadera catástrofe, continuo
Steve. Nadie había ganado, todos habían perdido dos meses de salario y estaban
amargamente divididos. Por una estrecha mayoría la orquesta había terminado por aceptar
un contrato que era muy poco mejor que el que había ofrecido la gerencia antes de que
empezara la huelga. Para la administración, esto había sido un verdadero desastre de
relaciones públicas. Diez semanas son una eternidad para una actividad que depende del
número de desempeños. La huelga había obligado a cancelar cuarenta y tres conciertos,
ofendido a importantes patrocinadores, llevando a fanáticos leales de toda una vida a
cancelar sus afiliaciones y a hacer aparecer ridícula la situación ante el público (Mnookin,
2010).
Dentro de un divorcio son muchas las cuestiones y muchos los problemas que lleva dicho
proceso, existen cuatro factores en los que se debe de pensar básicamente, tales como la
guardia y custodia de los niños, pagos para mantener a los niños, pagos para mantener a la
esposa y cómo van a quedar los bienes. Para el autor no fue conveniente o pertinente pues
dice que no hay duda de que ella pensaba que los motivos de él eran malvados al amenazar
con una pelea sobre custodia, para obligarla a ella a aceptar menos de lo que ella consideraba
justa parte de los activos familiares (Mnookin, 2010).
El autor nos platica de cuatro divorcios, el de esposos que es el fin de la intimidad, el divorcio
económico el fin de la relación basada en una familia, el divorcio de padres, es decir, como
van a criar a los hijos y el divorcio legal, formalizar arreglos financieros y la custodia que
regirán después de la disolución del matrimonio (Mnookin, 2010).
El último caso es muy común, y parece ser que es muy fácil llegar a un acuerdo con eso, y en
mi opinión antes del desgaste que lleva llegar a una solución, platicar y tolerar a la otra parte.
Stephanie y Audrey no eran malas personas. Habían heredado un problema difícil que
sobrecargo una relación ya frágil. El deceso de Audrey de liquidar su participación en Swann’s
Way era racional. El apego sentimental de 2tephanie por Swann’s Way si hubiera hablado con
sus hijos antes de morir considerando una serie de planes que hubieran convenido mucho
más, a cada uno, que una tenencia en común, y adoptado uno de esos planes en su
testamento (Mnookin, 2010).

Conclusión
A la conclusión que he llegado en esta lectura del libro “Negociando con el Diablo” es que uno
negocia así sea con el diablo es para poder sacar algo o de ganar la negociación dependiendo
de la habilidad que se tenga en este sentido.
La negociación de lo que se leyó en el libro influye bastante en bastantes sentidos que me di
cuenta como la raza, la religión, las emociones los sentimientos que tienen las personas y
como dijimos anteriormente en la habilidad y también influye el conocimiento.
Se vieron varios casos dentro de la historia en este libro casos reales que me impactaron
bastante y me hicieron enterar de muchas cosas en que influyo bastante las negociaciones
que la verdad nunca creí que así pasaran en la historia las cosas y se ve en realidad que todos
los negociantes tuvieron la ambición de ganar.
La verdad fue un libro bastante divertido y de muchos conocimientos al hablar de negociación
agradecido de haber leído este texto.

Bibliografía
 Dasí, M. (2005). TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. Madrid: ESIC.

 Martínez, R. (2017). Academia. Retrieved from Academia:

https://www.academia.edu/13931805/NEGOCIANDO_CON_EL_DIABLO

 Mnookin, R. (2010). Negociando con el Diablo. México: Grupo Editorial Norma.

 ROJO, Á. (2016, 11 06). Psicomemorias. Retrieved from Psicomemorias:

https://www.psicomemorias.com/introduccion-la-negociacion-estrategias/

 Saner, R. (2003). EL EXPERTO NEGOCIADOR: ESTRATEGIAS, TÁCTICAS, MOTIVACIÓN,

COMPORTAMIENTO, DELEGACIÓN EFECTIVA. México: Gestión 2000.