M.

Mirza Arzhanianta 17311185

Firman Agum 17311197
Erina Wahidatunnisa 17311226

Manajemen kinerja di perusahaan-perusahaan Polandia

menginternasionalkan kegiatan pasar mereka

Latar belakang dan Tujuan

Internasionalisasi telah menjadi bagian integral dari organisasi, prediksi untuk masa
depan menunjukkan bahwa internasionalisasi akan terus tumbuh seiring dengan
berkembangnya suatu negara dalam memasuki ekonomi global. Internasionalisasi saat ini
dapat dikatakan sebagai elemen bisnis yang meluas dan fenomena yang wajar dalam suatu
perusahaan, pada tingkat internasional perusahaan harus mengerti bahwa sumber keunggulan
yang kompetitif yaitu dengan manajemen sumber daya manusia yang efektif.
Dalam konteks ini, manajemen kinerja (PM) dan penilaian karyawan mungkin
merupakan area penelitian yang paling banyak diperdebatkan. Manajemen kinerja adalah
konsep yang lebih luas daripada penilaian karyawan yang mengevaluasi karyawan secara
berkala dari output individu karyawan tersebut yang merupakan bagian integral dari sistem
manajemen kinerja dan disebut penilaian kinerja. Secara bersamaan yaitu manajemen kinerja
dan sebuah pendekatan yang diterapkan perusahaan dalam mengelola kinerja agar lebih
berkembang, canggih dan kompleks.
Makalah yang kami bahas bertujuan untuk memperluas pengetahuan tentang praktik
manajemen kinerja seperti yang telah diterapkan oleh perusahaan yang mengembangkan
operasi internasional mereka. Penulis membuat makalah ini untuk menentukan solusi
manajemen kinerja mana, yang diterapkan oleh organisasi yang melakukan internasionalisasi
kegiatan pasar mereka, yang masih mengalami transformasi dinamis.
Pada jurnal yang kami bahas, penulis menampilkan dua masalah. Masalah pertama
yakni adanya kelangkaan informasi terkait bagaimana cara mengkonfigurasikan sistem
manajemen kinerja (PM) selama transformasi internasionalisasi yang ada dalam literatur
sumber daya manusia internasional. Masalah kedua yakni berkaita dengan publikasi
internasional. Penulis melihat kurangnya informasi untuk negara-negara berkembang terutama
Polandia terkait edukasi tentang masalah manajemen sumber daya manusia.
 Sejak bergabungnya Polandia dengan Uni Eropa (UE) pada tahun 2004, Polandia
mengalami perubahan yang lebih dinamis. Transformasi tersebut mempengaruhi ekonomi,
politik, budaya nasional hingga masayarakat Polandia sendiri. Sekarang, Polandia menjadi
salah satu negara yang paling berkembang secara dinamis diantara negara-negara EU. Bahkan,
menurut data yang diterbitkan Eurostat, PDB Polandia selama Sembilan tahun terakhir
melebihi PDB rata-rata di UE-28. Banyak perusahaan telah melakukan investasi asing
langsung di negara tersebut. Meskipun banyak investor asing serta perusahaan multinasional
disana, namun penulis menemukan kurangnya publikasi akademik internasional tentang
praktik manajemen baik untuk perushaan baik multinasional maupun perusahaan domestik di
negara Polandia.

Tinjauan Pustaka
Dalam analisis jurnal mengenai manajemen kinerja di Polandia terdapapt beberapa
literature review, menurut Guest (1997) mencatat bahwa telah menjadi tren yang dominan di
kalangan akademisi untuk menyelidiki hubungan antara HRM dan kinerja organisasi, menurut
(Wright & McMahan, 1992) Hubungan ini telah didefinisikan sebagai penyebaran SDM yang
direncanakan, dengan kegiatan yang dimaksudkan untuk memungkinkan suatu organisasi
mencapai tujuan dan sasarannya, menurut Delaney dan Huselid (1996) menemukan bahwa
praktik yang konsisten dengan strategi HRM keterlibatan tinggi, seperti kepegawaian,
kompensasi atau pelatihan, secara positif terkait dengan kinerja organisasi.
Terdapat catatan mengenai literatur tentang hubungan antara HRM dan kinerja
organisasi tidak hanya memunculkan kesamaan, tetapi juga kontradiksi karena Sebagian besar
kontradiksi muncul dalam pergeseran dari pendekatan universalistik ke pendekatan kontekstual
menurut (Boselie, Dietz, & Boon, 2005; Katou & Budhwar, 2006; Wright & Boswell, 2002),
Model pertama mengenai manajemen kinerja telah diungkapkan menurut Maier (1958)
Dia berasumsi bahwa kinerja adalah hasil dari kapasitas karyawan dikalikan dengan kemauan
dan peluang selain itu Kapasitas karyawan mengacu pada kemampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan tertentu dan berasal dari struktur modal manusia (kesehatan,
pengetahuan, keterampilan, dll.) lalu Kesediaan mengacu pada motivasi karyawan untuk
melakukan tugas dan terlihat dalam perilaku karyawan, intensitas upaya yang dikeluarkan, dan
tekad yang ditunjukkan saat tugas sedang dilakukan. Saat ini, manajemen kinerja adalah
pendekatan yang paling umum untuk pengukuran dan evaluasi kinerja karyawan. Ini terutama
berlaku di perusahaan multinasional (MNC).
 Pendapat lain mengenai manajemen kinerja juga diungkapkan menurut Armstrong dan
Baron (2005) memandang manajemen kinerja sebagai proses alami manajemen yang
berkontribusi pada manajemen efektif individu dan tim yang bertujuan untuk pencapaian
tingkat tinggi kinerja organisasi. Selain itu, sebagian besar penulis berasumsi bahwa PM
menetapkan pemahaman bersama tentang apa yang harus dicapai, serta pendekatan untuk
memimpin, bersama dengan pengembangan karyawan yang akan memastikan bahwa tujuan
tercapai (Armstrong & Baron, 2005).
Menurut (Pocztowski, 2007) terdapat penilaian kinerja tradisional dalam serangkaian
fitur-fiturnya, yang pertama pendekatan holistik dan kompleks yang mempertimbangkan
seluruh rantai sebab-akibat dalam proses kerja; misalnya, kompetensi karyawan, perilaku dan
efek dari pekerjaan mereka, yang kedua mata rantai dalam proses manajemen kinerja dianalisis
untuk mengidentifikasi hubungan dan pengaruhnya terhadap situasi situasional, yang ketiga
manajemen kinerja harus didasarkan pada motivasi karyawan daripada manajemen atas
perintah, dan yang terakhir yaitu manajemen kinerja yang dipersepsikan sebagai proses harus
berjuang menuju terciptanya budaya organisasi di mana individu dan tim bertanggung jawab
atas peningkatan berkesinambungan organisasi. Lalu terdapat prinsip-prinsip manajemen
kinerja yang menjadi pendekatan ini yang di sampaikan oleh Armstrong (2000) yaitu:
 Terjemahan tujuan perusahaan menjadi divisi, departemen, tim, dan individu
 Mendukung klarifikasi tujuan organisasi
 Proses permanen dan evolusi di mana kinerja meningkat dari waktu ke waktu
 Penciptaan pemahaman bersama tentang apa yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja dan bagaimana ini harus dicapai
 Dorongan manajemen diri
 Membutuhkan gaya manajemen yang terbuka dan jujur serta didasarkan pada dua arah
 Komunikasi antara atasan dan bawahan
 Umpan balik terus menerus
 Umpan balik yang memungkinkan individu untuk memodifikasi tujuan organisasi
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan yang dikumpulkan di tempat kerja
 Pengukuran dan penilaian semua kinerja terhadap sasaran yang disepakati dan
 Penerapan untuk semua staf

Manfaat dari manajemen kinerja menurut (Delery & Doty, 1996; Sparrow & Hiltrop,
1994) yaitu bahwa manajemen kinerja dapat mendukung perusahaan dalam memasukkan
strategi ke dalam upaya individu karyawan dan mengubah potensi karyawan menjadi hasil
yang diinginkan, lalu menurut (Risher, 2003) yaitu bertujuan untuk menekankan dan
mendorong perilaku yang diinginkan dan dihargai, dan manfaat lainnya menurut
(Tahvanainen, 2000) dapat membantu memotivasi karyawan menuju kinerja yang baik dan
juga dapat memperkuat komitmen karyawan, selanjutnya manajemen kinerja dapat membantu
dalam proses organisasi lainnya, seperti pembelajaran organisasi, manajemen pengetahuan,
manajemen karir dan manajemen perubahan. Manajemen kinerja yang efektif sangat berguna
untuk perusahaan multinasional, karena dapat membantu organisasi semacam itu dalam
mengelola kelompok karyawan yang unik dan strategis, seperti ekspatriat.
Para peneliti telah mengidentifikasi faktor-faktor penentu yang memengaruhi kinerja,
dari individu hingga tim dan organisasi, hingga lingkungan. Menurut Pil dan Leana (2009)
menunjukkan bahwa modal manusia (kemampuan kumulatif, pengetahuan dan keterampilan
individu) dikembangkan melalui pendidikan formal dan informal, di mana pengalaman
memainkan peran strategis dalam kinerja individu dan menurut (Latham & Wexley, 1981)
bahwa Organisasi juga dapat melibatkan entitas eksternal dalam proses, dengan asumsi mereka
dapat mendasarkan evaluasi mereka pada pengamatan langsung dari pelaksanaan tugas
karyawan.
Menurut literature, penilaian karyawan digunakan untuk menjadi subyektif dan agak
tidak menentu sampai akhir 1980-an ketika ada peningkatan minat dalam masalah yang
berkaitan dengan desain dan implementasi sistem penilaian. Lalu sampel yang dilakukan oleh
(Weinstein & Obło'j , 2002) mengungkapkan bahwa sistem penilaian karyawan telah
diperkenalkan di sebagian besar organisasi yang diteliti (90%) pada awal 1990-an.
Terdapat fitur-fitur yang berfokus pada struktur sistem penilaian karyawan di
perusahaan. Fitur yang pertama penilaian karyawan tidak berubah selama beberapa tahun
terakhir, lalu hasil penilaikan kariawan menurut Urbaniak dan Bohdziewicz (2002) bahwa
untuk merencanakan pelatihan (93,8%), penempatan staf (87,5%), kebijakan promosi (84,4%),
remunerasi (81,3%), karier (75%), karier (75%), perampingan (28,1%) dan pembaruan data
pribadi (25%) fitur yang kedua sistem penilaian karyawan terhubung dengan aktor SDM
manurut (Czubasiewicz, 2005; Pauli, 2007; Urbaniak & Bohdziewicz, 2009) bahwa manajer
lini telah memainkan peran paling aktif dalam penilaian karyawan. Karyawan itu sendiri adalah
entitas penilai terpenting berikutnya dalam organisasi yang diperiksa. Fitur yang ketiga
kecenderungan untuk melibatkan entitas lain dalam proses penilaian menurut (Rostkowski,
2002; Sidor-Rza˛dkowska, 2006) yaitu Pada akhir 1990-an, 'mode untuk kompetensi' muncul
di antara perusahaan yang beroperasi di pasar Polandia - tidak hanya perusahaan swasta, tetapi
juga mereka yang beroperasi di sektor public.
 Pertimbangkan (Nadolski, 1972) untuk memilik metode dalam penilaian kariawan yang
digunakan sekaligus yang beroperasi di pasar Polandia itu perlu digarisbawahi bahwa lembar
penilaian sudah digunakan di Polandia pada tahun 1970-an, terutama di industry.

1. Metedeologi (Mengidentifikasi populasi dan sampel, teknik pengambilan data,

instrumentasi dan teknik analisis data)
Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, penuli bertujuan untuk mengetahui apakah
internasionalisasi yang diakukan oleh perusahaan polandia mempengaruhi struktur sistem
manajemen kinerja mereka dan jika benar demikian, tanda-tanda seperti apa yang terlihat
dari pengaruh tersebut. Untuk itu, peneliti berusaha menganalisis dengan menjawab
pertanyaan terkait (1) Apakah perusahaan di Polandia yang melakukan internasionalisasi
menerapkan pendekatan komprehensif atau cenderung ke pendekatan holistik dalam
melakukan penilaian karyawan mereka, dan (2) Apakah mereka lebih berkonsentrasi pada
proses daripada hasil.
Maka dari itu, Pada tahap awal penelitian, peneliti menggunakan beberapa perusahaan
yang ada di Polandia sebagai sampel. Terdapat 140 perusahaan terpilih dan undangan
untuk berpartisipasi yang dikirimkan ke manajer SDM mereka, namun hanya 50
perusahaan yang setuju dan bersedia untuk menjadi bagian dari penelitian tersebut.
Karakteristik sampel yang digunakan peneliti ada tiga elemen, dengan masing-masing
dibagi menjadi tiga kategori. Elemen pertama terkait jarak geografis dari kegiatan pasar,
dimana dibagi menjadi tiga kategori, (a) negara-negara EU, (b) Selain negara-negara EU,
dan (c) Negara diluar Eropa. Elemen kedua yakni ukuran perusahaan yang dibagi juga
menjadi tiga kategori yakni (a) Kecil dengan klasifikasi karyawan berjumlah hingga 49,
(b) Sedang dengan klasifikasi karyawan berjumlah hingga 249, dan (c) Besar dengan
klasifikasi karyawan lebih dari 250. Elemen ketiga yakni Aktivitas (tahun) yang telah
dilakukan di pasar internasional yang dibagi menjadi empat kategori yakni (a) Hingga dua
tahun, (b) Dua hingga lima tahun, (c) Enam hingga sepuluh tahun, dan (d) Lebih dari
sebelas tahun. Pengumpulan data yang dilakukan peneliti menggunakan teknik PAPI
dengan 63 pertanyaan yang mencakup masalah International Human Resource
Management utama.
Peneliti mengajukan pernyataan umum yang terkait dengan pengelolaan sumber daya
manusia, terutama yang terkait dengan manajemen kinerja. Pada penelitian ini, perusahaan
tidak hanya mengembangkan strategi manajemen SDM, namun juga menguraikan
prosedur formal untuk penilaian kinerja. Dari sampel yang dipilih, 90% perusahaan
 memiliki strategi manajemen SDM, sementara 82% yang lain menyiapkan prosedur
tertulis mereka dalam penilaian kinerja karyawan.
Peneliti menggunakan empat indikator untuk menguji penelitianya, masing-masing
indikator digambarkan dalam bentuk tabel. Pertama, peneliti melihat penilaian kinerja
perusahaan cenderung menggunakan penilaian informal atau formal dan frekuensinya
untuk memperbaiki perusahaan multinasional (Tabel 3). Kedua, peneliti
mengkonfigurasikan entitas SDM yang mengambil bagian dalam proses manajemen
kinerja, apakah perusahaan tersebut menggunakan manajer menegah, karyawan, peers
atau kombinasi (Tabel 4). Ketiga, peneliti mengkonfigurasi bidang penilaian kinerja.
Bidang tersebut diantaranya adalah pengetahuan, kemampuan karyawan, efek pada
pekerjaan atau kombinasi lainya (tabel 5). Keempat, peneliti melihat kecenderungan
perusahaan menilai hubungan antara penilaian karyawan dengan kombinasi kompensasi
seperti gaji pokok, bonus, hadiah, paket asuransi, manfaat, paket kesehatan, dan kombinasi
lainya (Tabel 6). Terkahir, peneliti berusaha mengkombinasikan antara manajemen kinerja
dan pelatihan serta aktor manajer SDM dan Teknik pelatihan (Tabel 7).

2. Pembahasan: Mendiskusikan temuan/hasil dengan hubungan antar variabel yg diduga di

hipotesis
Pertama, peneliti memeriksa perusahaan dalam penilaian karyawannya menggunakan
pendekatan komprehensif atau pendekatan holistik. Terdapat 72% perusahaan mengatakan
penilaian kinerja informal dilakukan setiap hari, lalu 42% lainya melakukan penilaian
kinerja formal setiap triwulan bahkan lebih sering. Menariknya, frekeunsi meningkat
ketika penilaian dilakukan secara informal dan menurun ketika dilakukan secara formal.
Kedua, perusahaan multinasional cenderung melibatkan banyak aktor dalam penilaian
kinerja karyawan. Perusahaan menggunakan sebanyak 90% dari organisasi, pengawas
menengah aktif, dan penilaian diri terjadi di 64% dari kasus ini. Peer aktif di 6% dari MNC,
dan penilai lain terlibat dalam 12% dari perusahaan. Kombinasi yang paling disukai adalah
keterlibatan pengawas menengah dengan karyawan.
Ketiga, perusahaan menilai kinerja karyawanya dalam berbagai bidang. Sebanyak 82%
menilai pengetahuan; 80% keterampilan, perilaku dan efek kerja dan 4% melihat bidang
lain, seperti integrasi tim, kerja sama, dan kreativitas. Hasilnya, 52% perusahan
multinasional mengatakan cenderung memakai kombinasi pengetahuan, ketrampilan,
perilaku, dan efek kerja.
 Keempat, perusahaan menilai hubungan antara penilaian karyawan dengan kompensasi
dan pelatihan. responden cenderung menggunakan elemen kompensasi yang fleksibel
yang sering dikaitkan dengan hasil penilaian kinerja.
Informasi yang didapatkan dari penilaian kinerja, pengamatan pekerjaan dan hasil
formal penilaian menciptakan dasar penilaian kebutuhan pelatihan. Selain itu, yang diteliti
cenderung menggunakan bentuk penelitian di tempat kerja, interaktif dan berbasis praktik
daripada pelatihan diluar kantor.
Peneliti menemukan bahwa data yang diteliti mengkonfirmasi bahwa perusahaan
mereka berkonsentrasi pada proses daripada hasil. Hal ini dijelaskan pada hasil penelitian
bahwa 72% perusahaan multinasional melaksanakan penilaian kinerja informal setiap
harinya. Pengawas menengah dan karyawan adalah entitas atau aktor yang berperan paling
aktif dalam manajemen kinerja. Selain itu, keterlibatan tandem supervisor-bawahan yang
tinggi dalam manajemen kinerja merupakan sebuah korelasi yang diidentifikasikan antara
penilaian diri dan Teknik pelatihan, serta oenilaian supervisor dan Teknik pelatihan. Hal
ini bisa berarti bahwa keduanya memiliki pengaruh pada jenis pelatihan. Misalnya,
korelasi antara penilaian diri dan pembinaan. Berhubungan dengan bidang penilaian
kinerja, pengetahuan, ketrampilan, perilaku, dan hasil kerja merupakan bidang yang paling
banyak digunakan perusahaan dalam penilaian manajemen kinerja. Elemen fleksibel
menciptakan fondasi untuk mengkonfigurasikan kompensasi yang paling disukai.
Akhirnya, perusahaan mempelajari preferensi untuk pelatihan di tempat kerja atau dalam
kantor disbanding pelatihan diluar kantor.

3. Kesimpulan dan saran

Secara tujuan, peneliti telah mampu menjawab pertanyaan terkait dengan manajemen
kinerja yang ada di Polandia. Peneliti telah berhasil menemukan bahwa sistem manajemen
kinerja perushaaan multinasional yang berada di Polandia menggunakan pendekatan
secara Holistik sesuai dengan rekomendasi teoritis pada umumnya dan perusahaan di
Polandia cenderung berfokus kepada proses daripada hasil. Namun terdapat beberapa
keterbatasan penulis seperti jumlah perusahan yang diselidiki relatif kecil, hal ini membuat
verifikasi pertanyaan yang diteliti memerlukan analisis statistik yang mendalam.
Minimnya sampel yang digunakan dalam makalah tersebut tidak memungkinkan untuk
generalisasi temuan. Seharusnya peneliti dapat menganilis lebih lanjut terkait masalah-
masalah seperti pembangunan sistem manajemen kinerja selama proses transisi
internasional yakni proses organisasi internasional dalam menetapkan tujuan mereka, lalu
menghubungkan penilaian mereka denan pelatihan kompensasi setiap hari, dan akhirnya
menemukan aktor manajemen SDM mana yang lebih dominan selama fase transisi
domestik ke global.
Kemudian, sumber data yang dianalis merupakan proyek yang masih luas untuk praktik
manajemen SDM Internasional, untuk itu peneliti perlu mempertimbangkan kompleksitas
manajemen kinerja serta melakukan studi yang khusus untuk masalah tersebut, mengingat
kurangnya publikasi di Polandia mengenai operasi manajemen SDM. Saran ini didasarkan
pada kenyataan bahwa Polandia telah menjadi salah satu lokasi yang menarik bagi anak
perusahaan BPO dari perusahaan internasional, dan perluasan serta internasionalisasi
perusahaan Polandia akan menjadi semakin dinamis.
1. Pertanyaan umum penelitian
Masalah yang menjadi permasalahan umum yang ada di jurnal ini yakni manajemen
kinerja yang ada di negara Polandia. Penulis menemukan kurangnya edukasi
tentang sistem manajemen kinerja di Polandia baik dalam perusahaan multinasional
maupun perusahaan domestik.
2. Konseptualisasi
a. Apa saja konsep utamanya
b. Apakah susunan temporal antara konsep2 ditetapkan dengan baik?
Bagaimana diskusinya?
3. Hipotesis dan Teori
a. Hipotesis dalam jurnal ini tidak dinyatakan secara jelas oleh penulis, bentuknya
berupa paragraf dan terkesan sebagai kalimat pendahuluan sebelum memulai
hipotesisnya. Kami membaca hipotesis sebanyak 2x untuk dapat mengerti
bahwa ternyata hal itu adalah hipotesisnya dan hipotesis penulis bukanlah
pernyataan atau dugaan, melainkan berupa pertanyaan.
b. Hipotesis yang dirancang pada jurnal ini tidak dirancang untuk menambah
penetahuan
c. Teori yang digunakan oleh penulis banyak menggunakan ilmu-ilmu terdahulu.
4. Operasonalisasi dan pengukuran
a. Penulis kurang memberikan konsep-konsepnya yang digunakan sebagai dasar
untuk menentukan indikator yang ada, sehingga kami tidak menemukan
hubungan antara konsep dan indikator dengan jelas.
 b. reliabilitas dan validitas indikator-indikator tidak didiskusikan oleh penulis.
Kami berpendapat hal ini membuat jurnal tersebut tidak bisa digunakan untuk
tahun-tahun berikutnya karena tidak akurat dan perlu pengkajian berulang.
c. Apakah indikator-indikator dan/atau pengaturannya dirinci secara jelas? Apa
skalanya?
5. Rancangan
a. Apakah kekuatan/kelemahan rancangan tersebut diakui?
b. Apakah populasi penelitiannya secara jelas dibatasi? Apakah jenis
sampelnya dirinci?
c. Apakah jumlah sampel tersebut mencukupi untuk jenis-jenis pertanyaan
dan/atau hipotesis penelitian yang akan dikaji?
6. Pengumpulan dan Analisa Data
a. Apakah bagan, tabel persentase, dan statistik-statistik yang lain
mencerminkan pertanyaan-pertanyaan yang dijawab dalam artikel?
b. Bagaimana pengujian hipotesis dan masalah-masalah statistik inferensi
dikupas?
7. Komentar Menyeluruh
a. Kesan menyeluruh tentang tingkat kecukupan studi dalam meneliti
permasalahan umum yang dicakup oleh penelitian tersebut
b. Penilaian tentang perimbangan antara keterbatasan/kelemahan penelitian
dengan pentingnya sumbangan-sumbangan penelitian