Anda di halaman 1dari 16

PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein /
fakta empiris ; antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan
implementasi kebijakan.
MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs, values, opportunities, however
we identified, the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan,
nilai, dan peluang, yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan, tetapi
pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara /
pemerintah.
Apa Itu MASALAH ??

Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ).


Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan (
James Stoner ).
Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan
untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan
( Prajudi Atmosudirjo ).
Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini
dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ).
Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ).
Suatu yang memerlukan jawaban, apabila tidak segera dijawab akan
menimbulkan risiko.
Apa Itu MASALAH ??
dari PROBLEM ke DECISION

Ciri : berskala kecil, berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan
masalah lain), tidak mengandung konsekuensi yg besar, pemecahannya tidak
memerlukan pemikiran luas & mendalam .
Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual.
Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi, pengalaman,
kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.
Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 1

Ciri : berskala besar, tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan
masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan
pemikiran yg tajam dan analitis .
Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan
pimpinan dan segenap staf pembantunya.
Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak
terstruktur ( unstructured problems ).
Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 2

Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan biasanya


timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik
pengambilan keputusan yg bersifat rutin, repetitif & dibakukan.
Contoh : penggajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah
perijinan, dsb.
Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat, salah satu
caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP).
Masalah yg Terstruktur

Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak


rutin, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitif
kasusnya.
Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama , diperlukan
teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making.
Masalah yg Tidak Terstruktur
Pendefinisian Masalah yg baik
Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari
persepsi.
Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi.
Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan dari
pembuatan definisi yg tidak jelas.
Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidak-sesuaian antara
standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg
terjadi.
Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait
atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.
Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh:
Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.
BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH
1. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus.
2. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan.
3. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ).
Other Techniques (William G. Huitt, 1992)
Analysis (Bloom, Englehart, Furst, Hill, & Krathwohl, 1956);
Backwards planning (Case & Bereiter, 1984; Gagne, 1977; Skinner, 1954)
Means-ends analysis (Newell and Simon, 1972);
Categorizing / classifying (Feuerstein, Rand, Hoffman, & Miller, 1980;
Sternberg, 1988);
Challenging assumptions (Bransford & Stein, 1984; Brookfield, 1987);
Evaluating / judging (Bloom et al., 1956);
Inductive / deductive reasoning (Devine, 1981; Pelligrino, 1985; Sternberg,
1988);
Thinking aloud (Whimby & Lochhead, 1982);
Network analysis (Awani, 1983; Handy & Hussain, 1969);
Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono, 1976; Janis & Mann, 1977);
Task analysis (Gagne, 1977; Gardner, 1985).
Other Techniques (William G. Huitt, 1992)
Brainstorming (Brookfield, 1987; Osborn, 1963);
Imaging / visualization (Lazarus, 1978; McKim, 1980; Wonder & Donovan,
1984);
Incubation (Frederiksen, 1984; Osborn, 1963);
Outcome psychodrama (Janis & Mann, 1977);
Outrageous provocation (Beinstock, 1984); also called " insidious "
by Wonder and Donovan (1984);
Overload (Wonder & Donovan, 1984; Brookfield, 1987; Lakin, 1972);
Random word technique (Beinstock, 1984);
Relaxation (Benson, 1987); also called " suspenders " by Wonder
and Donovan (1984);
Synthesizing (Bloom et al., 1956; Sternberg, 1988);
Taking another's perspective (de Bono, 1976; referred to as " be
someone else " by Wonder and Donovan (1984);
Values clarification (Fraenkel, 1977; Johnson & Johnson, 1988;
Kirschenbaum, 1977).
Brainstorming
Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik
tertentu secara kreatif dan efisien.
Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan
kritik.
Prosesnya:
Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas
Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. Tak ada penilaian
atau kritik
Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan
huruf yang dapat dibaca.
Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut
habis.
Jika diperlukan, lakukan klarifikasi, penyederhanaan dan kombinasi.
Keunggulan Brainstorming
Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas.
Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif.
Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar.
Resiko keputusan ditanggung kelompok.
Karena keputusan kelompok, setiap individu termotivasi untuk melaksanakan
(shared value ) .
Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas, karena adanya berbagai
pandangan.
Kelemahan Brainstorming
Memakan waktu dan biaya lebih.
Efisiensi pengambilan keputusan menurun.
Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya
keputusan kelompok.
Bila ada anggota yg dominan, keputusan bukan mencerminkan keinginan
kelompok.

Konsensus
Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan.
Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang
relatif sama.
Penggunaan Kriteria dan Bobot
Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif
keputusan terbaik. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka
(skoring).
Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi
lebih obyektif, serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan
alternatif proyek, pemilihan pegawai teladan dsb.
Prosesnya:
Tentukan Alternatif
Tentukan Kriteria
Tentukan Nilai Kriteria ( N )
Tentukan Bobot tiap alternatif ( B )
Hitung N x B dan Jumlahkan
Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih
Teknik Moderasi
Teknik Kompilasi , artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil
dan sebanyak mungkin.
Teknik Klasifikasi , artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan
diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan, SDM,
Sumber Daya, Kebijakan dll; atau Kemudahan, Sikap, Ketepatan, Kebersihan,
Kenyamanan Pelayanan, dll).
Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan
diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu
dilakukan prioritasi dengan memilah-milah, misalnya berdasarkan frekuensi
kemunculan masalah tersebut. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik tally . Semakin banyak tally , maka semakin tinggi
prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya.
Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Untuk satu masalah
tertentu, dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor, dan membutuhkan
beberapa solusi. Jadi, tidak berlaku one problem, one cause, one solution .
Teknik Validasi , artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip
”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan, maka masalah B dapat diatasi, dll). Jika
logikanya dapat diterima, berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima
( reliable ).
(Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik)
LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan?
Petunjuk Kasus:
Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama, dan bayangkanlah bahwa Anda
benar-benar sedang menghadapinya.
Dalam keadaan kritis tersebut, Anda dituntut untuk mampu memecahkan
masalah dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, sekaligus mengambil
keputusan yang tepat.
Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan
Pasific Selatan. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya, hampir
seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Karena itu
perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Lokasi Anda
kurang jelas dimana saat itu berada, karena rusaknya alat navigasi yg
sungguh penting, dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk
sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja, menurut perkiraan yg cukup
teliti, Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat
daya dari sebuah pulau terdekat. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg
kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Tambahan pula,
Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat
digunakan lengkap dengan dayungnya. Sekoci itu cukup untuk dapat
mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar
di bawah. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat
sebungkus rokok, 3 kotak korek api, dan 5 lembar uang kertas ribuan. Tugas
Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi, atas
dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Anda harus
membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda.
Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting, dan
nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua, begitu
seterusnya sampai nomor limabelas, sebagai barang yang sangat kurang
penting. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”.
Setelah ini, tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal
yg sama.
Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2
Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik
Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin
Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1
Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur
Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang
LESSON LEARNED
Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat
persamaan yang banyak, sebagian terdapat persamaan, atau berbeda sama
sekali? Jika berbeda, apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya
perbedaan tersebut?
Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam
kelompok? Menurut Anda, lebih bermanfaat manakah proses pengambilan
keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan
kekurangannya masing-masing?
(Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilaku-perilaku individu dalam
kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat; pasif / apatis dan
menyerahkan keputusan kepada rekannya; menyembunyikan informasi;
penakut; pengeluh; pemalas; sok tahu; berbelit-belit, dan sebagainya).
Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus
diatas?
Pengambilan Keputusan
PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN
1. Administrasi
2. Manajemen
3. Kepemimpinan
4. Pengambilan keputusan
5. Manusia
543215
Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan:
Eksekutif
Manajer
Karyawan
Setiap manusia dalam kehidupannya

pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk Keputusan


menjawab suatu pertanyaan, khususnya mengenai suatu masalah atau
problema.
proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, Pengambilan
keputusan mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, pengumpulan dan
penganalisaan data dan informasi, pengembangan dan pemilihan alternatif,
serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang
belum memuaskan.
keputusan lahir dari suatu proses yg rumit, diskusi intensif, berpikir bersama,
dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam, multi dimensional /
interdisipliner . Pengambilan Keputusan

Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah, penyusunan berbagai alternatif,


evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber).
Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan
untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) .
Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi.
Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Perencanaan, kebijakan dan
tujuan;
Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai
keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc.
Farlan).
Apa Itu Pengambilan Keputusan ?
TIPE KEPUTUSAN
Keputusan terprogram (terstruktur)
Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur; tertulis maupun tidak.
Bersifat rutin, berulang-ulang.
Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)
Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa
Kebijakan yang ada belum menjawab.
Mis. pengalokasian sumber daya.
TEKNIK KPTS TERPROGRAM
Tradisional
Kebiasaan.
Mengikuti prosedur baku.
Saluran informasi disusun dengan baik.
Modern
Menggunakan teknik “operation research”:
Formula matematika.
Simulasi komputer.
Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer.
TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM
Tradisional
Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas.
Coba-coba (trial n error ) .
Seleksi dan latihan para pelaksana.
Modern
Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :
Latihan pembuatan keputusan.
Penyusunan program komputer empiris.
Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No
absolute distinction can be made between policy making and decision
making, because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif
yg Terus-menerus & Tidak Pernah Selesai. Pemilihan Alternatif yg Sekali
Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan
Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif, Mengenai Sesuatu Hal dan
Selesai. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING
DECISION MAKING
7 Kesalahan Umum dalam PK
Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)
Memenuhi kebutuhan sesaat
Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah.
Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that
future will repeat past )
Perubahan dianggap hal normal, yang akan kembali pada keadaan semula.
Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.
Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )
Melihat masalah hanya dari gejala luarnya, tanpa mempelajari secara
mendalam faktor kausalitasnya.
Teknik pemecahan masalah selalu konvensional, tidak ada inovasi.
7 Kesalahan Umum dalam PK
Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on
one’s own experience )
Shared decision produces wiser decisions.
Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived
nations )
Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment )
Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).
CIRI KEPUTUSAN YG BAIK
Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan.
Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.
Mudah & dapat dilaksanakan (feasible, executable ) .
Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) .
Menggabungkan pendekatan teori, kemampuan berpikir dan pengalaman.
Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum
perlu.
PROSES PEMBUATAN KPTS (1)
Pemahaman dan perumusan masalah
Identifikasi gejala yang muncul.
Cari penyebabnya / masalah utama.
Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan.
Pergunakan analisis sebab-akibat.
Pengumpulan dan analisis data yang relevan
Menentukan data yang relevan.
Mengumpulkan data.
Mencari pola dari data yang terkumpul.
Pengembangan alternatif-alternatif
Berdasarkan data, disusun beberapa alternatif.
Untuk setiap alternatif susun pro & kontra, konsekuensi, resiko.
Semua alternatif harus feasible .
PROSES PEMBUATAN KPTS (2)
Evaluasi Alternatif-alternatif
Nilai efektivitas dari setiap alternatif, tolok ukur.
Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi.
Seberapa jauh memecahkan masalah.
Pemilihan alternatif terbaik
Berdasarkan alternatif, alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari
beberapa alternatif.
Implementasi keputusan
Susun rencana untuk menerapkan keputusan.
Disiapkan mekanisme laporan periodik.
Bila perlu bangun sistem peringatan dini.
Evaluasi hasil keputusan
Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer )
Proses Analisis PK ( Bromley )
5 Tahap PMPK (FEMA, 2005)

Define the Problems


What can you see that causes you to think there's a problem?
Where is it happening?
How is it happening?
When is it happening?
With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to "Who is
causing the problem?"
Why is it happening?
Write down a 5-sentence description of the problem in terms of " The
following should be happening, but isn't ... " or " The
following is happening and should be: ... " As much as possible, be
specific in your description, including what is happening, where, how, with
whom, & why.
Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah
Apa masalahnya?
Apakah masalah saya?
Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan?
Apakah benar-benar masalah, atau cenderung sebagai simpton yang luas?
Kalau ini suatu masalah lama, apa yang salah dengan penyelesaian
sebelumnya?
Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya, atau dapatkah ditunda?
Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri?
Dapatkah saya mengesampingkan resiko?
Apakah permasalahan mengandung dimensi etik?
Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan?
Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya
diubah?
Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik
Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih
dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka.
Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian
masalah. Semakin banyak orang yg mengusulkan, dapat meningkatkan
kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.
Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi.
Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun
proses pembuatan alternatif pemecahan masalah.
Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul
dalam jangka pendek, menengah maupun jangka panjang.
Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yg kurang
menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya.
Contoh: Pengurangan tenaga kerja, namun kepada karyawan yg terkena
dampak diberikan paket kompensasi.
Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah
didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yg muncul, mungkin juga penting
namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi
pemecahan masalah utama yg sedang terjadi.

Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu, dan bukan
sekedar standar yg memuaskan.
Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis, sehingga
semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan.
Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi
dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.
Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya, baik
secara langsung, maupun tidak.
Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.
Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik
Teknik Pemilihan Alternatif - 1
Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari
Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1.◊pada yang lain
Berikan harga◊Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain
alternatif lebih rendah dengan skor 0 .
Teknik Pemilihan Alternatif - 2 Matriks SFF : Kecocokan, Kemungkinan &
Kelenturan ( Suitability, Feasibility & Flexibility )
Harga setiap alternatif dengan skala 1-3
Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri, apakah etis atau
praktis. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang
memadai? Terlalu ekstrim?
Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan masalah? (misalnya, apakah memberikan hasil); Bagaimana
kemungkinan menyelesaikan masalah?
Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak
disengaja, atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri,
apakah Anda dapat mengontrol hasil awal?
Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan
Kecocokan
Teknik Pemilihan Alternatif - 3
Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.
Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness, relevancy )
Matriks USG : Kepentingan, Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency,
Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total
Tumbuh Serius Urgensi

Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar.
Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi
sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan
meningkatkan dukungan.
Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik.
Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan sehingga terjadi
proses pertukaran informasi.
Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi
dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen.
Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara
berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.
Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas
terselesaikannya masalah yg dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yg
diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat
dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak
terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.
Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik
Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan
Keputusan
ANALISIS SWOT
POLA KERJA TERPADU
PENDEKATAN DAYA DORONG
PRO KONTRA (Pro’s n Con’s)
ANALISIS SWOT
Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS)
SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and
the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce &
Robinson, 2000).
Proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program kerja
suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan
internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi
negatifnya . Jadi, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19).
LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness /
Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan)
Positif Eksternal Internal + / -
MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+)
KEKUATAN +/- +/+ -/- -/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT
AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI
MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG
STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN

Identifikasikan faktor internal & eksternal.


Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor
lingkungan internal & eksternal.
Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap
faktor lingkungan internal & eksternal.
Menghitung nilai keterkaitan.
Menghitung total nilai bobot (TNB).
Menentukan peta posisi kekuatan organisasi .
Memformulasikan strategi SWOT organisasi .
Menentukan alternatif tujuan organisasi .
TAHAPAN SWOT
POLA KERJA TERPADU (PKT)

Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg


telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait.
Tujuan:
Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada
umumnya.
Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja.
Mempermudah waskat.
Menerapkan perencanaan yg matang, pelaksanaan yg tepat dan pengawasan
yg ketat.
Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.
Pola Kerja Terpadu (PKT)
PETA ARUS MANAJEMEN PKT
Perilaku Individu
Komunikasi
Perilaku Kelompok
Perilaku Pemimpin
Pengamatan thd Perilaku
PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA
Menetapkan sasaran
Mewujudkan tujuan
Mengambil keputusan
Melaksanakan program
Mengendalikan (monev) kegiatan
Mengidentifikasikan masalah
Mengembangkan alternatif
Menguji dan memilih alternatif
Menetapkan solusi.
STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS. SPESIFIK Melalui A, B,
C, D
Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi
tertentu dengan mengendepankan hubungan sebab-akibat
Prosedur:
Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan
Catat masalah-masalah lainnya
Ajukan pertanyaan “apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat”
Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon
(menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi)
Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang.
Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin
diwujudkan
Prosedur:
Periksalah Pohon Masalah.
Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon
sasaran
sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain.
Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan
kebalikan Pohon Masalah.
Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap
sasaran pokok, paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan.
Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan
atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu.
Prosedur:
Periksalah Pohon Sasaran.
Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya
sasaran yg setingkat lebih tinggi.
Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah
merupakan alternatif pemecahan,cukup untuk mewujudkan
sasaran setingkat lebih tinggi.
Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d
a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c
Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM
BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT
Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam-
puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana
tempat penyim panan arsip yg dimi- liki relatif terbatas Rendahnya disiplin
Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip
Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi
Sesama staf Penata arsip SEBAB
Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA
USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN
MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif
atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam- puan staf dlm penataan
arsip Tercapainya kesem- patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat
penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip
Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya
motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf
penata arsip SEBAB
Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN
TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH
ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG
ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETE-
RAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP
MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.I. MENINGKATKAN KAPASITAS
PENYE- LENGARAAB DIK- LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS
PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING
SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG
TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN
DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5
HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR
Rp.20.000.000,- BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN
ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM
BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di
Bandiklat Prov. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal
dari APBD Prov. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat
Prov. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN
Matriks Rencana Kerja (MRK) TER ... ME … PERSIAPAN PELAKSANAAN
PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG
JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A
POKOK AKHIR : ……… PENANGGUNG GUGAT: ……… PAKET KERJA
NO. …… NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA
PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. 2. 3. 5. 6.
4.
REKAPITULASI BIAYA No. POKOK AKHIR BIAYA
PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan
PENDEKATAN DAYA DORONG
DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg
mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan
pertimbangan penting, tetapi ketika keputusan akhir dibuat, harus ada satu
faktor yang paling menentukan . Itulah daya dorong organisasi Anda.
TAHAPAN:
Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis , yakni faktor yang mungkin
mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di
masa depan. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan ; 2)
Kebutuhan pasar ; 3) Laba ; 4) Ukuran / pertumbuhan ; 5) Teknologi ; 6)
SDM.
Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas , dapat dilakukan
dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .
PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN
Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting , berilah tanda X
pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting , biarkan kotak itu
kosong. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu, lanjutkan
dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama.
Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor, isi pada kotak
horisontal yang ada di bagian bawah ; jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah
, isi pada kotak vertikal di bagian bawah ; jumlahkan horizontal dengan
vertikal untuk mendapatkan total .
Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking , yg terbesar
berikutnya menjadi # 2, dst. Bila dua atau lebih mempunyai total yg sama,
bandingkan masing-masing secara subyektif.

PRO'S n CON'S For n Against; Advantages n Disadvantages


1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's, total score
16 total 6 pro's, total score 20 it'll be a load off my mind (2)
big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or
sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy
it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost
outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's
pro's decision : buy a new car !!
DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option:
Does υ Enriching Cultural Diversity υ Yogya need Special Autonomy?
Unitary State Effective Dev’tυ Distributive Equity υ Avoid Regional Disparity
& υ Promoting Democracy υ Management
COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya
need Special Legalα Enacted as Special Autonomous α Autonomy? Not
Enacted Yet & Independent State in The Pastα People’s Political Pressure
α Sociological Paths α Part of RI from Beginning α

Studi Kasus – Wilayah Sebring


Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Selagi membaca, cobalah untuk
mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan
keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi
lainnya. Sebelum Anda lanjutkan, catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda.
Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga
mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir
bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. Kota Westfield, yang terletak di
wilayah Sebring, merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah
sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai, sehingga
banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup
besar. Tahun lalu, sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah
kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Dua daerah di bagian hilir,
Ambry dan Gilson, merupakan kota terdekat dari Westfield, yang berjarak
kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Masing-masing kota tersebut
berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili
di Rute 270 US.
Kronologi Kejadian:
Sore hari. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan
adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan
deras.
7:41 p.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat
untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang.
8:00 p.m. Hujan mulai turun.
9:30 p.m. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan
ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin
terjadi. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki
(kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan
sesudah badai).
11.00 p.m. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam
terakhir.
12.30 a.m. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari
bendungan.
1:00 a.m. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan, petugas
pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi
bendungan. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung
pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut.
1:30 a.m. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan
pertemuan dengan Walikota Westfield, insyinyur wilayah, Dinas PU, Kepala
Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg
sedang terjadi.
Tugas Anda
Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring?
Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan
keputusan pada kasus diatas?
Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?
Auburn, Maine, sebuah kota berpenduduk 24.000 jiwa terletak di bantaran
sungai Androscoggin, 50 mil sebelah utara Portland. Sebagaimana
kebanyakan daerah di bagian selatan, Maine, Auburn memiliki sejumlah
populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para
lanjut usia.
Di awal Desember, sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada
dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang
umumnya tiba secara rutin tahun ini. Bagaimanapun, keadaan ini diiringi
dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku.
Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan, di pohon dan saluran
listrik. Aliran listrik terganggu
Pada pukul 11.00 p.m., manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan
mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah
Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. Owl’s Nest merupakan
tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan
jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Dimana 80
orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak
berfungsi tersebut. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini,
dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan
sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Untuk saat
ini, pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena
dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka
agar tetap hangat. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik,
namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun
keesokan harinya.
Studi Kasus – Apa Pilihan Anda?
Tugas Anda
Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ?
Identifikasikan, apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat
dilakukan?
Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?
Daftar Pustaka
Drummond, Helga, Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis
dan Komprehensif Untuk Manajemen), Jakarta: Gramedia, 1995.
FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study , 2005.
Gordon, Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New
Jersey: Prentice Hall Inc., 1996.
Huitt, W. (1992). Problem solving and decision making: Consideration of
individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of
Psychological Type, 24.
McNamara, Carter, 1997, Basic Guidelines to Problem Solving and Decision
Making , http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm
Radford, K.J., Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision
Making), Jakarta: Erlangga, 1984.
Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi ,
New Jersey: Prentice Hall Inc., 7th Edition, 1996. Terjemahan Indonesia oleh
PT. Prenhallindo.
Siagan, S.P., Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan , Jakarta: CV Haji
Masagung, Cet,-1, 1988.
Supranto, Johannes, Teknik Pengambilan Keputusan , Jakarta: Rineka Cipta,
1991
Stoner, James A.F., dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan
Keputusan Dalam Manajemen , Jilid I, Jakarta: Rineka Cipta, 1993.
Study Guides and Strategies, internet source on http://www.studygs.net/
Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya , Jakarta:
Rajawali, Cet. Ke-8, 1996.
Utomo, Tri Widodo W., Perilaku Organisasi , Diktat Kuliah bagi Mahasiswa
STIA LAN Bandung, 1998.