UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

Faculdade de Engenharia Mecânica

LUISA MARÍA TUMBAJOY CARDONA

Gestão de projetos de automação industrial:

uma análise comparativa entre projetos
desenvolvidos no Brasil e na Colômbia

CAMPINAS
2017
 LUISA MARÍA TUMBAJOY CARDONA

Gestão de projetos de automação industrial:

uma análise comparativa entre projetos
desenvolvidos no Brasil e na Colômbia

Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade

de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual
de Campinas como parte dos requisitos exigidos
para obtenção do título de Mestre em Engenharia
Mecânica, na Área de Matérias e Processos de
Fabricação.
Orientador: Prof. Dr. Rosley Anholon

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO

FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA
ALUNA LUISA MARIA TUMBAJOY, E ORIENTADA
PELO PROF. DR. ROSLEY ANHOLON.

.......................................................................
ASSINATURA DO ORIENTADOR

CAMPINAS
2017
 Agência(s) de fomento e nº(s) de processo(s): CAPES, 33003017

Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura
Luciana Pietrosanto Milla - CRB 8/8129

Tumbajoy Cardona, Luisa María, 1988-

T83g TumGestão de projetos de automação industrial : uma análise comparativa
entre projetos desenvolvidos no Brasil e na Colômbia / Luisa María Tumbajoy
Cardona. – Campinas, SP : [s.n.], 2017.

TumOrientador: Rosley Anholon.

TumDissertação (mestrado) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade
de Engenharia Mecânica.

Tum1. Gestão de projetos. 2. Automação industrial. I. Anholon, Rosley,1979-.

II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica.
III. Título.

Informações para Biblioteca Digital

Título em outro idioma: Project management of industrial automation : a comparative

analysis of projects in Brazil and Colombia
Palavras-chave em inglês:
Project management
Industrial automation
Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação
Titulação: Mestra em Engenharia Mecânica
Banca examinadora:
Rosley Anholon [Orientador]
Daniel Capaldo Amaral
Robert Eduardo Cooper Ordoñez
Data de defesa: 01-02-2017
Programa de Pós-Graduação: Engenharia Mecânica

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MANUFATURA E MATERIAIS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADEMICO

Gestão de projetos de automação industrial:

uma análise comparativa entre projetos
desenvolvidos no Brasil e na Colômbia
Autor: Luisa María Tumbajoy Cardona
Orientador: Rosley Anholon

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertação:

__________________________________________
Prof. Dr. Rosley Anholon, Presidente
Universidade Estadual de Campinas

__________________________________________
Prof. Dr. Daniel Capaldo Amaral
Universidade de São Paulo – Campus São Carlos

__________________________________________
Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez
Universidade Estadual de Campinas

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de

vida acadêmica do aluno.

Campinas, 01 de fevereiro de 2017.

 Dedicatória
A meus pais, que me ensinaram a questionar e ser curiosa.
 Agradecimentos
Ao Professor Doutor Rosley Anholon pelos ensinamentos ministrados, paciência, incentivo e
disponibilidade durante todo o desenvolvimento deste trabalho.

À CAPES pelo apoio financeiro concedido na forma de bolsa de estudos.

A todos os professores do departamento de Engenharia de Manufatura e Materiais da

Faculdade de Engenharia Mecânica da UNICAMP.

Aos meus amigos pelo apoio, força e por estarem sempre ao meu lado.
 Resumo
Esta dissertação teve por objetivo realizar uma análise comparativa entre projetos de
automação industrial desenvolvidos no Brasil e na Colômbia, procurando evidenciar a
aplicação dos processos difundidos pelo PMBOK e as oportunidades de melhorias nestes
processos em cada grupo estudado. Para tal foi desenvolvida uma survey aplicada a
engenheiros brasileiros e colombianos que conduziram projetos de automação industrial em
seus respectivos países. O questionário utilizado tomou por base os 47 processos difundidos
pela 5º edição do PMBOK. O grupo Brasil contou com 41 respondentes e o grupo Colômbia
contou com 36 respondentes. A análise de respondentes outliers foi realizada por meio das
técnicas de Análise de Cluster e Escalonamento Multidimensional. A ordenação dos processos
segundo seu grau de importância e aplicação se deu por meio da técnica de Análise Fatorial
Exploratória para único fator. O estudo coloca em evidencia que os 47 processos disseminados
pelo PMBOK são considerados importantes por engenheiros de ambos os países, apesar de
ainda existirem oportunidades de melhorias. Para os processos de maior aplicação, a
similaridade entre as duas mostras é de 70%, sendo estes processos associados às áreas de
conhecimento Escopo, Tempo, Custos e Aquisições. Para os processos de menor aplicação, a
similaridade entre as duas mostras é de 60%, sendo estes associados às áreas de conhecimento:
Qualidade, Comunicações, Riscos e Partes Interessadas. Os resultados apresentados podem ser
utilizados tanto por acadêmicos quanto por profissionais de mercado que atuam na gestão de
projetos de automação industrial. Acadêmicos podem se valer das oportunidades de melhorias
apresentadas no desenvolvimento de novas ferramentas e modelos de gestão. Profissionais de
mercado podem utilizar os resultados como diretrizes iniciais, conferido maior atenção a
pontos críticos na gestão deste tipo de projeto.
 Abstract
This dissertation aimed to perform a comparative analysis between industrial automation
projects developed in Brazil and Colombia, highlighting the application of processes
disseminated by the PMBOK and opportunities for improvements in each sample studied. For
this purpose, It was conduct a survey to Brazilian and Colombian engineers who works in
industrial automation projects in their respective countries. The questionnaire was based on the
47 processes disseminated by PMBOK 5th edition. The Brazilian sample had 41 respondents
and the Colombian sample had 36 respondents. The analysis of the outliers respondents was
performed via Cluster Analysis and Multidimensional Scheduling. The 47 processes were
ordered according the importance and application degrees via Exploratory Factor Analysis for
single factor. The findings showed that the 47 processes disseminated by PMBOK are
considered important by engineers from both countries, although there are still opportunities
for improvement. For the processes with major application, the similarity between the samples
is 70%, being these processes associated to the areas of knowledge: Scope, Time, Costs and
Acquisitions. For the processes with minor application, the similarity between the samples is
60%, with processes in the areas of knowledge: Quality, Communications, Risks and
Stakeholders. The presented results can used for academic purposes and enterprises
professionals who work with industrial automation projects management. Researchers can
used the findings as start point to develop new tools and management models. Enterprises
professionals can used the findings as initial guidelines, giving more attention to critical points
in the management of this type of project.
 Lista de Ilustrações

Figura 2.1 Pirâmide hierárquica segundo o standard ISA-95. 40

Figura 3.1 Esquema de direcionamento da pesquisa. 47
Figura 3.2 Quantidade de artigos por ano de publicação. 48
Figura 3.3 Classificação por subdivisão dos artigos. 49
Figura 4.1 Dendograma subgrupo critério importância Brasil. 59
Figura 4.2 Mapa espacial subgrupo critério importância Brasil. 60
Figura 4.3 Dendograma subgrupo critério importância Colômbia. 63
Figura 4.4 Mapa espacial subgrupo critério importância Colômbia. 64
Figura 4.5 Dendograma subgrupo critério aplicação Brasil. 67
Figura 4.6 Mapa espacial subgrupo critério aplicação Brasil. 68
Figura 4.7 Dendograma subgrupo critério aplicação Colômbia. 71
Figura 4.8 Mapa espacial subgrupo critério aplicação Colômbia . 72
 Lista de Tabelas

Tabela 2.1 Características dos projetos ................................................................................. 23

Tabela 2.2 Resumo PM survey 2015 ..................................................................................... 26
Tabela 2.3 Comparação geral entre ISO 21500 (2012) e PMBOK (2013) ............................. 35
Tabela 2.4 Comparação dos processos entre ISO 21500 (2012) e PMBOK (2013). ............... 35
Tabela 3.1 Quantidade de artigos coletados em cada uma das bases cientificas ...................... 48
Tabela 3.2 Classificação das referências usadas ..................................................................... 49
Tabela 3.3 Correlações dos processos apresentado pelo pmbok (2013) e a variável atribuída no
questionário .................................................................................................................. 50
Tabela 3.4 exemplo de questão apresentado no questionário ................................................. 51
Tabela 4.1 Maior formação acadêmica dos respondentes para amostra Brasil ........................ 58
Tabela 4.2 Maior formação acadêmica dos respondentes para amostra Colômbia .................. 58
Tabela 4.3 Scores da afe e médias para cada variável do subgrupo critério importância Brasil61
Tabela 4.4 Descrição dos processos de maior importância para a amostra de respondentes
brasileiros...................................................................................................................... 62
Tabela 4.5 Scores da afe e médias para cada variável do subgrupo critério importância
Colômbia ...................................................................................................................... 65
Tabela 4.6 Descrição dos processos de maior importância para a amostra de respondentes
colombianos .................................................................................................................. 66
Tabela 4.7 Scores da afe e médias para cada variável do subgrupo critério aplicação Brasil ... 69
Tabela 4.8 Descrição dos processos de maior aplicação para a amostra de respondentes
brasileiros...................................................................................................................... 70
Tabela 4.9 Descrição dos processos de menor aplicação para a amostra de respondentes
brasileiros...................................................................................................................... 70
Tabela 4.10 Scores da afe e médias para cada variável do subgrupo colômbia critério aplicação
..................................................................................................................................... 73
Tabela 4.11 Descrição dos processos de maior aplicação para a amostra de respondentes
colombianos .................................................................................................................. 74
Tabela 4.12 Descrição dos processos de menor aplicação para a amostra de respondentes
colombianos ................................................................................................................. 74
Tabela 4.13 Comparação entre os critérios de maior importância para os subgrupos estudados
..................................................................................................................................... 75
Tabela 4.14 Descrição dos processos comuns tidos como de maior importância nos dois
subgrupos estudados ..................................................................................................... 75
Tabela 4.15 Comparação entre os critérios de maior aplicação para os subgrupos estudados. 76
Tabela 4.16 Descrição dos processos comuns tidos como de maior aplicação nos dois
subgrupos estudados ..................................................................................................... 77
Tabela 4.17 Comparação entre os critérios de menores índices de aplicação para os subgrupos
estudados. ..................................................................................................................... 78
Tabela 4.18 Descrição dos processos comuns tidos como de menor aplicação nos dois
subgrupos estudados ..................................................................................................... 78
Tabela 4.19 Correlação dos processos com os grupos de processos ...................................... 80
 Lista de Abreviaturas e Siglas

ABGP – Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
AFE – Análise Fatorial Exploratória
ANSI – American National Standards Institute
CEP – Comitê de Ética em Pesquisa
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
EMD – Escalonamento Multidimensional
ERP – Enterprise Resource Planning
IPMA – International Project Management Association
ISA – The International Society of Automation
ISO – Organização Internacional para Padronização
ISO – Organização Internacional para Padronização
NBR – Norma Brasileira
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RBC – Referencial Brasileiro de Competências
RSQ– Retail Service Quality
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
 Sumário
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 14

1.1 Contextualização............................................................................................................. 14

1.2 Situação problema e questões de pesquisa ....................................................................... 15

1.3 Objetivo geral e macro etapas ......................................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................................................. 16

1.3.2 Macro etapas............................................................................................................ 17

1.4 Relevância da pesquisa .................................................................................................... 17

1.5 Delimitação da pesquisa .................................................................................................. 18

1.6 Organização do trabalho ................................................................................................. 18

2 REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................................... 20

2.1 Definições de projetos ..................................................................................................... 20

2.2 Características associadas aos projetos. ........................................................................... 22

2.3 Gestão de projetos: evolução e diretrizes difundidas pelo mundo ..................................... 27

2.4 Diretrizes difundidas pelo PMBOK ................................................................................. 31

2.5 Comparações entre a norma NBR ISO 21500 (2012) e o PMBOK (2013)....................... 34

2.6 Automação Industrial e a gestão de projetos. .................................................................. 37

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 42

3.1 Classificação da pesquisa................................................................................................. 42

3.2 Método de pesquisa ........................................................................................................ 46

3.2.1 Revisão Bibliográfica................................................................................................ 47
3.2.2 Estruturação do questionário .................................................................................... 49
3.2.3 Seleção dos grupos de respondentes a ser estudados e coleta de dados ..................... 52

3.3 Análises estatísticas realizadas. ........................................................................................ 53

b) Escalonamento Multidimensional (EMD) ...................................................................... 54
c) Análise Fatorial Exploratória (AFE) para único fator. .................................................... 55

3.4 Apresentação dos resultados e debates ............................................................................ 56

4 APRESENTAÇÃO E DEBATE DOS RESULTADOS .................................................. 57

4.1 Caracterização dos grupos de respondentes ..................................................................... 57

a) Perfil do grupo respondentes Brasil ............................................................................... 57

4.2 Apresentação das análises estatísticas .............................................................................. 59

a) Subgrupo critério importância Brasil ............................................................................. 59
c) Subgrupo critério aplicação Brasil ................................................................................. 66
d) Subgrupo critério aplicação Colômbia ........................................................................... 71

4.3 Análise comparativa entre respondente Brasileiros e Colombianos. .................................. 75

a) Critério Importância – análise comparativa ................................................................ 75
b) Critério Aplicação – análise comparativa ....................................................................... 76
c) Correlação dos resultados encontrados com os grupos de processos do PMBOK .......... 79

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 84

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ................................................................................... 94

 14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

No mundo atual dos negócios, existe uma grande rivalidade competitiva entre as
empresas. Uma organização deve escolher a melhor estratégia empresarial visando alcançar o
êxito, distinguindo-se de seus concorrentes e criando valor para seus clientes (RAJESH, 2009;
TURNER, 2009; HERNÁNDEZ-PERLINES et al, 2016). De forma geral, pode-se dizer que a
competitividade de uma empresa está diretamente relacionada a parâmetros como nível
tecnológico existente ou almejado, uso eficiente dos recursos conduzindo a bons índices de
produtividade e qualificação dos colaboradores interagindo aos sistemas de gestão e produção
(SAMBASIVARAO et al, 1995; DA SILVA TAVARES et al, 2014).
A automação industrial pode ser entendida como uma ferramenta essencial na busca pela
referida competitividade uma vez que, se corretamente implantada e gerenciada, pode
incrementar a produtividade na busca da melhora contínua e alavancar as vantagens
competitivas da empresa no mercado (CARVALHO e PEREIRA, 2012).
O conceito de automação é utilizado para descrever sistemas de fabricação nos quais os
dispositivos podem funcionar de forma independente ou semi-independente do controle
humano (SHI et al, 2008). Pode-se entender também como a faculdade de autonomia dos
processos industriais à ação de operar por si só. As operações são feitas por meio de ações
autônomas, mínima em participação da força física humana e máxima em participação de
inteligência artificial (NEVES et al, 2007).
Um sistema de automação íntegra elementos de eletrônica, de computação e de técnicas
matemáticas de análises, além de componentes relacionados com a tecnologia que é própria de
cada empresa (CARVALHO e PEREIRA, 2012). Uma contribuição adicional importante dos
sistemas de Automação Industrial é a conexão do sistema de supervisão e controle com
sistemas corporativos de administração das empresas. Para que este tipo de iniciativa
evolucione positivamente, torna-se necessário conseguir uma adequada integração entre
diversas disciplinas, o que conduz a importantes desafios de gestão, principalmente
relacionados à gestão destes projetos (RIBEIRO, 2001; HJERTBERG et al, 2016).
 15

Adquire muita importância dentro deste contexto de gestão de projetos industriais o fato
de existirem colaboradores que dominem aspectos chaves tais como as reais necessidades de
sistemas automatizados pelas empresas, a adequada especificação das equipes de trabalho, a
efetiva coordenação de provedores e dos serviços de engenharia requeridos, além de outros
aspectos. Aliás, há de se ressaltar que se estes aspectos chaves não forem corretamente
gerenciados, a implantação de um projeto de automação industrial pode gerar problemas
críticos e conduzir ao fracasso no alcance de resultados (JUNIOR et al, 2010; MORAES et al,
2007).
É justamente neste ponto que os conhecimentos de gestão de projetos disseminados pelo
guia para gerenciamento de projetos PMBOK se interconectam com os projetos de automação
industrial, uma vez que tais diretrizes podem proporcionar ganhos significativos aos mesmos.
O gerenciamento de projetos de automação industrial, em princípio, é semelhante ao
gerenciamento de qualquer outro projeto e isso possibilita a utilização das referidas diretrizes
(PMBOK, 2013).
Mediante ao exposto, define-se como foco de discussão desta dissertação uma análise
comparativa entre a gestão de projetos de automação industrial desenvolvida no Brasil e na
Colômbia.

1.2 Situação problema e questões de pesquisa

Ao se analisar diferentes setores da economia como, por exemplo, os segmentos

industrial, agrícola, metalúrgico e de serviços, torna-se fácil perceber que nem todas as
empresas requerem o mesmo grau de automação e que alguns setores possuem especificidades
e características particulares (SPINOLA e PESSOA, 2014), fazendo assim com que cada
projeto seja único e particular (KERZNER, 2013). Aliás, devido à complexidade do próprio
sistema de automação em termos de recursos tecnológicos e administrativos, existe um alto
risco dos processos associados a ele serem mal compreendidos ou gerenciados, conduzindo
assim a redução de desempenho (NEVES et al, 2007).
Os projetos que procuram implantar algum nível de automação em uma organização
devem ser conduzidos pelo uso de princípios e diretrizes que encaminhem os mesmos à
 16

máxima eficiência, gerindo a integração entre cada um dos níveis da pirâmide de automação,
desde o nível de ação, passando pelos níveis de controle e de supervisão até os níveis de
planejamento e gestão (CÓRDOBA NIETO, 2006; SISBOT, 2011).
Apesar das informações mencionadas anteriormente, observa-se que a implantação de
projetos de automação industrial nas empresas ainda possui muitas oportunidades de melhorias
e a definição de panoramas sobre o desenvolvimento destes projetos pode ser de grande valia
(BARROS, 2003; CARVALHO e PEREIRA, 2012). Tais panoramas podem contribuir de
forma substancial para que profissionais e acadêmicos possam potencializar a implantação de
projetos de automação industrial e alcançar os resultados pretendidos. É importante salientar
que além de características associadas à gestão de projetos, tais panoramas podem também ser
influenciados por outros fatores culturais e econômicos, justificando assim uma análise
comparativa entre dois países. Para Da Silva (2015), uma análise comparativa pode ser
aplicada sempre que houver dois ou mais elementos com mesmas propriedades gerais.
Recomenda-se abstrair as semelhanças e destacar as diferenças, para identificar propriedades
gerais e características particulares de cada elemento.
Tomando-se por base as informações descritas, elaboram-se as questões de pesquisa que
norteiam a presente dissertação: 1) Quais são os processos associados à gestão de projetos
considerados mais importantes e mais aplicados em projetos de automação industrial no Brasil
e na Colômbia? 2) E quais são aqueles em que ainda existem possibilidades de melhorias?
É importante salientar que esta pesquisa esta diretamente correlacionada a outras duas
pesquisas do grupo de trabalho do professor Doutor Rosley Anholon sobre gestão de projetos.
A primeira sobre gestão de projetos em ambientes de manufatura enxuta e a segundo sobre
gestão de projetos ambientais. Almeja-se no futuro, a comparação entre as três pesquisas do
grupo.

1.3 Objetivo geral e macro etapas

1.3.1 Objetivo Geral

Define-se como objetivo geral desta dissertação: estabelecer uma análise comparativa
entre a gestão de projetos de automação industrial no Brasil e na Colômbia, procurando avaliar
 17

os processos difundidos pelas diretrizes do PMBOK segundo critérios de importância e grau

de aplicação.

1.3.2 Macro etapas

Definem-se como macro etapas desta dissertação:

realizar uma revisão da literatura com o intuito de coletar as informações necessárias
relacionadas ao tema do estudo (gestão projetos de automação industrial), obtendo
assim uma ideia precisa sobre o estado atual do conhecimento para delimitar o
problema de pesquisa;
analisar as informações coletadas, selecionando e organizando as mesmas segundo
estratos para a pesquisa; identificar a estrutura de gerenciamento de projetos que irá
auxiliar a pesquisa;
estruturar um questionário contendo os 47 processos disseminados pela quinta edição
do PMBOK e realizar uma survey com profissionais que atuam em gestão de projetos
de automação industrial no Brasil e na Colômbia;
tabular os dados, tratá-los estatisticamente e ordená-los segundo sua criticidade ao
longo da implantação de projetos de automação industrial. Para tal serão utilizadas as
ferramentas Análise de Cluster, Escalonamento Multidimensional e Análise Fatorial
Exploratória para um único fator; e
estabelecer correlações com a literatura dos achados e projetar alguns estudos futuros
afins.

1.4 Relevância da pesquisa

Em um mercado caracterizado por grandes e rápidas mudanças, a gestão de projetos se

caracteriza com uma disciplina de extrema importância e um tema de destaque nas pesquisas
acadêmicas (CARVALHO e PEREIRA, 2012; ANHOLON e SANO, 2015). Focando-se um
pouco mais os projetos de automação industrial, verifica-se que a análise da gestão destes
projetos pode ser de grande valia para dois grupos de profissionais. Para os engenheiros
 18

atuantes em empresas, o panorama resultante desta pesquisa apresenta os pontos que carecem
de maior atenção. Para os pesquisadores e acadêmicos, o panorama traçado permite a
identificação de lacunas que podem servir de ponto de partida para o desenvolvimento de
novas pesquisas. Torna-se clara assim, a relevância da pesquisa.

1.5 Delimitação da pesquisa

A delimitação da pesquisa indica a abrangência do estudo, estabelecendo a extensão e os

limites conceituais do tema em questão. Para focar com mais precisão o assunto, torna-se
importante visualizar as especificidades atreladas à pesquisa (KÖCHE, 1997). Desta forma, o
recorte da pesquisa se dará em analisar a gestão de projetos de automação industrial no Brasil
e na Colômbia, no qual o termo “automação industrial” aqui terá como foco a automação de
linhas ou células de produção e não sistemas ERP (Enterprise Resources Planning). Nesta
dissertação utiliza-se o guia PMBOK (2013) como estrutura para avaliar os processos críticos,
não sendo avaliadas outras estruturas presentes na literatura. É importante salientar que a
autora desta dissertação optou pelas diretrizes do PMBOK em função de sua abrangência de
áreas de conhecimento e também pelo fato de ser o conjunto de diretrizes mais difundido e
conhecido no ramo empresarial. Comparações do PMBOK com a norma ISO 21500:2012
evidenciam que o primeiro se caracteriza como uma escolha adequada ao propósito da
pesquisa.

1.6 Organização do trabalho

Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. Os elementos apresentados nesta seção
recebem a denominação capítulo 1 Introdução.
No capítulo 2 intitulado “Revisão da literatura” apresentam-se os conceitos teóricos
sobre os quais esta pesquisa se fundamenta. Desta forma, as teorias centrais desenvolvidas no
estudo pretendem concentrar-se em: a) definições de projetos para embasar o início do estudo;
b) características associadas à gestão de projetos; c) diretrizes de gestão de projetos difundidas
pelo mundo; d) diretrizes de gestão de projetos disseminadas pelo guia PMBOK; e)
 19

comparação entre o PMBOK e a norma NBR ISO 21500:2012 e f) conceitos sobre automação
industrial e gestão de projetos de automação industrial.
O capítulo 3 tem por título “Procedimentos Metodológicos” e apresenta o método de
pesquisa adotado. Nele são apresentadas as etapas da pesquisa, a estruturação do questionário,
a submissão do projeto ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da Unicamp, a seleção dos
entrevistados; a coleta dos dados e, por fim, as técnicas estatísticas utilizadas para a validação
desta pesquisa.
O Capítulo 4, intitulado “Resultados e Discussões” apresenta os resultados obtidos e um
debate dos mesmos, tomando por base os pressupostos apresentados pela literatura.
Por fim, no capítulo 5 denominado de “Conclusões e Trabalhos Futuros”, apresentam-se
as respostas aos problemas de pesquisa e sugerem-se possibilidades de futuros trabalhos.
 20

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Definições de projetos

Para entender os processos críticos em projetos de automação, em primeiro lugar é

preciso saber o que é um projeto. É importante salientar também que a definição de projetos
foi se estruturando ao longo dos últimos anos e, em função disso, apresentam-se definições de
diferentes autores e no final sintetiza-se uma definição global.
Projeto pode ser definido como um empreendimento com objetivo delineado que
consome recursos e opera sob pressões de prazos, custo e qualidade (KERZNER et al, 2010;
MARQUES JUNIOR e PLONSKI, 2011). Benn, Abratt e O´leary (2016) mencionam que
atualmente a referida pressão é decorrente da participação de diferentes partes interessadas.
Um projeto pode ser definido como um empreendimento com objetivo identificável, o
qual consome recursos e opera sob condições de prazo, custo e qualidade definidos de forma a
atender diferentes partes interessadas (LIU et al, 2016). Para Clemente e Fernandes (2002,
p.21): “de modo geral admite-se que um projeto se refere a um tema específico, requer
quantidades definidas de recursos e de tempo e estabelece resultados tipicamente
quantificáveis”.
Conforme Maximiano (2014), projeto pode ser definido como:
“empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim programados, que
tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias”,
para satisfazer as necessidades dos stakeholders. Seja qual for o tipo de projeto
(construção de um avião, desenvolvimento de uma nova versão de software, uma
viagem, construção de um edifício, etc”
De acordo com a norma ISO 10006 (2003), o projeto é um processo único, consistindo
de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações
de tempo, custo e recursos. Adicionalmente, Monteiro e Falsarella (2007) consideram os
projetos como um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum,
gerado por uma demanda interna ou externa (ou ambas) à organização, que necessitam de
 21

recursos específicos e que tem início e fim determinados, com gestão específica (CARVALHO
e PEREIRA, 2012; JERBRANT, 2013). Ainda segundo Jerbrant (2013), o projeto pode ser
visto como um departamento provisório dentro da organização, ou seja, para a realização de
um projeto é montada uma estrutura departamental que será extinta ao final do mesmo.
Para Vargas (2005) projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade. Na mesma linha Artto e Wikstrom (2005) definem
projeto como uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou
desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da
capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.
Para os autores Rabechini Jr et al (2002), Patah et al (2009) e Sánchez (2015) é
necessário que se entenda que o projeto é definido como uma forma de organização, na qual as
pessoas trabalham para atingir um propósito e um objetivo específico. Envolvem gastos, ações
ou empreendimentos únicos de alto risco e devem ser finalizados em data prevista e dentro das
expectativas de desempenho. O autor ainda afirma que todos os projetos precisam de objetivos
bem alinhados e de recursos suficientes para desenvolver as tarefas requeridas.
Como esta dissertação utilizará a estrutura para a gestão de projetos disseminadas pelo
PMBOK (2013), apresenta-se aqui também a definição segundo o Project Managtement
Institute (PMI). Segundo esta instituição, projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica
que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do
projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou
não podem ser alcançados, ou quando a necessidade de o projeto deixar de existir (PMBOK,
2013).
Das definições apresentadas anteriormente, é possível verificar que um projeto surge em
resposta a um problema e/ou necessidade concreta. Elaborar um projeto é, antes de qualquer
coisa, contribuir para a solução de problemas, transformando ideias em ações planejadas e
executadas de acordo com um objetivo. Por fim verifica-se que, em um projeto, diferentes
partes interessadas deverão ser gerenciadas.
 22

2.2 Características associadas aos projetos.

Pelas definições anteriormente listadas, pode-se deduzir que cada tipo de projeto
apresenta características importantes. Este tópico se dedica a debater algumas destas
características.
Contribuindo com o debate sobre as características de projeto, Kerzner (2013)
argumenta que o projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a
permitir que, a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos (sequência clara e
lógica de eventos). É um evento que não faz parte da rotina da empresa, é algo novo para as
pessoas que irão realizar (empreendimento não repetitivo).
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica
temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Ao se iniciar
um projeto é de fundamental importância que se saiba onde se quer chegar (MOSSALAM e
ARAFA, 2013; BORGES e CARVALHO, 2015). Além disso, Valle (2015) também
argumenta que todo projeto necessita ter bem definido requisitos como prazos, custos,
recursos humanos, material, equipamentos envolvidos, qualidade desejada e impacto em todas
as partes interessadas. Para o autor, é impossível estabelecer previamente, com precisão, todos
estes parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no decorrer do plano de
projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais (parâmetros pré-definidos) vão atuar como
referências para o mesmo e sua avaliação (BORGES e CARVALHO, 2015).
Para Boente (2003) muitas são as características apresentadas pelos projetos, sendo as
mesmas sintetizadas na Tabela 2.1.
 23

Tabela 2.1 Características dos Projetos (Fonte: BOENTE, 2003).

Característica Função
É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É
Não repetitivo
algo novo para as pessoas que o realizarão.
Composto de atividades encadeadas logicamente de
Sequência clara e lógica modo a permitir que, durante a execução, o
acompanhamento e o controle sejam precisos.
Inicio - Meio – Fim
Ciclo de vida Se ele não terminar nunca, não e projeto e sim uma
operação que se tornou rotineira.
Metas a serem cumpridas e resultados bem definidos a
Objetivo claro e definido
serem atingidos quando de sua conclusão.
Sem o homem não existiria o projeto, mesmo que se
Conduzido por pessoas disponha de ferramentas modernas de controle e
gestão.
Estabelecimento de valores para prazos, custos,
Parâmetros predefinidos pessoal, material e equipamentos envolvidos e
qualidade.

Segundo Keelling (2002) o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados, clareza de
propósito e escopo. O mesmo autor ainda apresenta algumas características adicionais sobre
projetos:
pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações
(controle independente);
o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e
padrões definidos de desempenho (facilidade de medição);
a novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva
a formação de equipes entusiásticas e automotivadas (conduz à motivação e moral da
equipe);
trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e
a capacitação pessoal (útil ao desenvolvimento individual);
os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para
defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao
mercado ou de alto valor (favorece a discrição e a segurança);
 24

como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos,

países estrangeiros e assim por diante (mobilidade).

Dentro da gestão de projetos clássica às demandas de escopo, tempo e custo competem

entre si e são denominadas “tripla restrição”. É frequentemente apresentada como um triângulo
no qual cada um dos lados representa um dos parâmetros a ser gerenciado. A qualidade do
projeto é afetada pelo equilíbrio desses três fatores (JHA e IYER, 2007; MEREDITH e
MANTEL, 2011; PAPKE-SHIELDS et al, 2010; ORDONEZ, 2013; PONSTEEN e
KUSTERS, 2015; CARVALHO et al, 2015). Um método que integra as medidas de escopo,
custos e tempo é a técnica do valor agregado, no qual é possível avaliar e medir o desempenho
e progresso do projeto (PMBOK, 2013). Este tem foco na relação entre custos reais incorridos
e o trabalho realizado no projeto dentro de determinado período de tempo. Uma das principais
vantagens no uso da análise de valor agregado é poder calcular o desempenho do projeto
durante o seu decorrer e, a partir disto, traçar projeções e estimativas quanto aos prazos e
custos futuros. Quanto mais fiéis e realistas forem as medições e quanto mais “calibrado”
estiver o modelo de controle, melhores serão as projeções e melhores serão as chances do
gerente de projetos tomar ações com antecedência no intuito de tentar recuperar atrasos ou
sobre-custos.
As outras áreas de conhecimento vão ganhar importância segundo o tipo de projeto a ser
desenvolvido e objetivos planejados. Segundo a pesquisa desenvolvida por Muller e Turner
(2007) existe uma extensa lista de características usadas para categorizar os projetos. Para
estes autores, os mesmos podem ser caracterizados dentro de seis tipos: segundo a área de
aplicação (engenharia e construção, tecnologia da informação/comunicações e mudança
organizacional), segundo a complexidade (alto, médio ou baixo), segundo a importância
estratégica (obrigatório, reposicionamento ou renovação), segundo o tipo de contrato (preço
fixo, remedição ou aliança) e segundo a etapa do ciclo de vida (viabilidade, projeto, execução,
fechamento e comissionamento). Outro quadro tipológico muito conhecido é o sugerido por
Shenar (2002), onde os projetos são classificados em quatro níveis de incerteza tecnológica na
iniciação do projeto e em três níveis de escopo do sistema.
De esta forma cada projeto apresenta diferentes características, se um projeto apresenta
grandes incertezas em seu desenvolvimento, deve-se implantar uma boa gestão de riscos
 25

realizando uma análise qualitativa e quantitativa dos mesmos. Alguns exemplos de riscos que
podem ocorrer no desenvolvimento de um projeto estão associados ao aumento de escopo,
surgimento de despesas adicionais, atrasos inesperados nas entregas de componentes
necessários para execução de atividades e alocação de recursos disponíveis (JUNIORA e
CARVALHO, 2013).
Em vários tipos de projetos (como no caso de projetos de automação industrial),
problemas no fornecimento de materiais, componentes ou serviços podem comprometer o
sucesso de maneira considerável e, por isso, torna-se imprescindível a gestão das aquisições
(SPINOLA e PESSOA, 2014; WILKINSON et al, 2015). A boa gestão das aquisições exige a
construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e
fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado de maneira adequada (SPINOLA e
PESSOA, 2014; WILKINSON et al, 2015). As aquisições estão relacionadas aos processos de
compra de produtos, de serviços ou de resultados necessários de fora da equipe do projeto,
mas necessário para a continuidade do mesmo (PMBOK, 2013).
Outro ponto importante a ser destacado é que muitos serão os atores envolvidos em um
projeto, cada qual com seu interesse. Conhecer, identificar, caracterizar, priorizar e gerenciar
cada um dos stakeholders permite mitigar ou eliminar conflitos e pode garantir o sucesso do
projeto. Um ponto fundamental é informar a cada uma das partes envolvidas os objetivos,
metas e benefícios que o projeto trará. Toda informação deve ser bem disseminada de acordo
com um planejamento de comunicação de forma que cada stakeholder receba a quantidade e
nível de informação que necessita no tempo certo (FERRI, PEDRINI e PILATO, 2016;
BENN, ABRATT, O'LEARY, 2016). O gerenciamento dos stakeholders deve ocorrer durante
todo o ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2013).
De forma geral, Besteiro (2012), acredita que todos os projetos apresentam fatores
críticos de sucesso, sendo os mesmos definidos como elementos essenciais a serem gerenciados
para a potencialização de resultados. Empresas que identificam tais fatores possuem maior
probabilidade de se inserir e/ou manter-se em um mercado cada vez mais competitivo
(MORIOKA et al, 2014). Besteiro (2012) aponta a gestão da comunicação com um fator
crítico de sucesso para o gerenciamento de projetos.
Focando-se os principais problemas vivenciados na gestão de projetos empresas do
mundo todo, torna-se importante citar os resultados da PM SURVEY (2015). Esta pesquisa é
 26

organizada voluntariamente por capítulos do PMI e conta com a participação de centenas de

organizações de diversos países. Tornou-se uma referência para profissionais, estudantes,
universidades e organizações que estão procurando uma visão ampla de como as práticas de
gerenciamento de projetos estão sendo utilizadas e quais ainda são os problemas mais
frequentes vivenciados na gestão de projetos. A Tabela 2.2 apresenta os resultados
disponibilizados PM SURVEY (2015), evidenciando que ainda existem problemas associados à
gestão dos elementos da tripla restrição, comunicação, entre outros.

Tabela 2.2 Problemas na gestão de projetos (Fonte: PM SURVEY, 2015)

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Não
Problemas de Problemas de Problemas de Problemas de Problemas de
atendimento
Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação Comunicação
dos prazos
76% 60,20% 72,10% 70,10% 68,10% 64,20%
Não Mudança Não Não Escopo não Não
atendimento constante de atendimento atendimento definido atendimento
dos prazos escopo dos prazos dos prazos adequadamente dos prazos
71% 43,00% 67,90% 66,20% 59,60% 59,40%
Mudança Escopo não Escopo não Não Escopo não
Problemas de
constante de definido definido atendimento definido
Comunicação
escopo adequadamente adequadamente dos prazos adequadamente
70% 40,10% 62,10% 62,20% 54,90% 58,50%
Escopo não Escopo não Mudança Mudança Mudança Mudança
definido definido constante de constante de constante de constante de
adequadamente adequadamente escopo escopo escopo escopo
61% 39,50% 62,10% 58,80% 52,50% 54,20%
Concorrência Não Recursos Recursos Recursos Recursos
entre o dia a dia cumprimento humanos humanos humanos humanos
e o projeto do orçamento insuficientes insuficientes insuficientes insuficientes
52% 28,30% 52,90% 52,80% 47,50% 45,30%
Estimativa
Concorrência Riscos não Riscos não Riscos não Riscos não
incorreta ou
entre o dia a avaliados avaliados avaliados avaliados
sem
dia e o projeto corretamente corretamente corretamente corretamente
fundamento
52% 27,60% 52,60% 52,10% 44,50% 43,40%
Estimativa
Riscos não Riscos não Concorrência Concorrência
incorreta ou Variância no
avaliados avaliados entre o dia a entre o dia a
sem orçamento
corretamente corretamente dia e o projeto dia e o projeto
fundamento
50% 22,90% 45,60% 44,40% 41,50% 42,00%
Número de empresas avaliadas
300 460 754 730 676 400
 27

2.3 Gestão de projetos: evolução e diretrizes difundidas pelo mundo

Uma vez apresentadas as definições de projetos e suas características, é possível analisar

como o tema tem evoluído e como ocorre a gestão de projeto atualmente.
Embora a sistematização e a abordagem científica dos conhecimentos sobre o tema
gestão de projetos sejam relativamente recentes, estudos mostram que, mesmo de forma
rudimentar, projetos vêm sendo realizados desde o inicio das civilizações, pois tudo aquilo que
demanda do ser humano eficiência, organização e planejamento para alcançar objetivos
específicos, de certa forma, pode ser considerado projeto (VALLE, 2015; HAVERILA e
FEHR, 2016).
A história da gestão de projetos pode ser dividida em três fases segundo Kerzner (2013).
A primeira fase constitui o período entre 1960 e 1985, conhecida como Gerenciamento
Tradicional de Projetos. Essa fase foi marcada por grandes projetos, com grandes margens de
lucro, nos quais se empregavam recursos praticamente ilimitados. A segunda fase, chamada de
Renascimento, compreende o período entre 1985 e 1993. Essa fase é caracterizada pela
recessão mundial, intensificando a competitividade no mercado empresarial global. A gestão de
projetos, nesse período, passa a ser uma ferramenta importante na solução de problemas
administrativos (CORDEIRO et al, 2016). A terceira fase na concepção de gestão de projetos
se estende de 1993 até a contemporaneidade e é denominada Gerenciamento Moderno de
Projetos. As empresas perceberam a necessidade de separar completamente as práticas antigas,
pertencentes às fases anteriores, dos aperfeiçoamentos que sofreram devido às mudanças da
atualidade. (KERZNER, 2010; GAREL, 2013; PADALKAR e GOPINATH, 2016). Chama-se
gestão de projetos quando uma organização visualiza suas principais demandas como projetos
a serem executados e responde a essas demandas organizando-se por projetos (VALLE et al,
2007).
Na perspectiva de El-Reedy (2012) a gestão de projetos tornou-se recentemente um
fator chave em vários campos da engenharia. A proliferação de grandes projetos mundiais com
objetivo de aproveitar as vantagens dos últimos desenvolvimentos tecnológicos trouxe a
demanda por novos ou aperfeiçoados métodos da gestão de projetos para lidar com esse
rápido crescimento industrial (MIR e PINNINGTON, 2014; BERSSANETI e CARVALHO,
2015).
 28

O gerenciamento de projetos pode ser capaz de detectar e controlar custos e prazos

mantendo a competitividade a fim de superar as expectativas dos clientes. (LAPPE E SPANG,
2014). Com o gerenciamento, as organizações conseguem melhor controle e a confiança do
cliente, sendo capaz de apresentar melhor administração e mais alto número de projetos bem-
sucedidos. A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação do trabalho
de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as
organizações (VALLE et al, 2007; AJMAL e KOSKINEN, 2008; LENFLE, 2008;
KERZNER, 2013).
As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as restrições
nas quais a equipe de gerenciamento do projeto atua. Desta forma, o gerenciamento de
projetos torna-se fundamental na busca para atender objetivos, cumprir prazos e custos, além
de proporcionar conhecimentos em diversas áreas a fim de atender a um só objetivo (ibid).
Gerir projetos é considerado por muitos uma arte e, portanto, exige técnica. Quando as
organizações desenvolvem metodologias e ferramentas de Gestão de Projetos que se
completam e se complementam, surgem dois benefícios: primeiro, o trabalho passar a fluir com
menor número de mudanças de objetivos e segundo, os processos são planejados para criar o
mínimo possível de distúrbios nas atividades operacionais da empresa (KERZNER, 2013;
CARVALHO e PEREIRA 2012; HAVERILA e FEHR, 2016; JUNIOR et al, 2010).
Como salientado na introdução, a autora desta dissertação optou pela utilização do guia
PMBOK 5ª Edição (PMBOK, 2013) como padrão de referência para avaliar os projetos de
automação industrial, mas torna-se importante também apresentar as demais diretrizes de
gerenciamento de projetos existentes.
No cenário internacional existem diferentes estruturas e padrões focados especificamente
no gerenciamento de projetos, o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK,
2013), a norma ABNT NBR ISO 21500: 2012, o Modelo de Processo PRINCE2 (PMI®) e o
modelo de competência IPMA 4-L-C. Breve descrições destas estruturas serão apresentadas a
seguir.
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®-5ª Edição), apresentado
pelo Project Management Institute (PMI), dedica-se a promover o gerenciamento de projetos
profissionais. A organização (PMI) possui mais de 600.000 titulares de certificação e 400.000
membros ativos (PMI, 2014). O foco é a organização, padronização e estruturação da empresa
 29

de forma que os projetos sejam planejados e executados de acordo com as diretrizes

estratégicas (CHAVES, 2003; GAREL, 2013). Desde 1986 desenvolve diretrizes fundamentais
para o gerenciamento de projeto que se encontram compiladas no corpo do PMBOK, hoje em
sua quinta edição.
O PMBOK também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus
respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto. (PMBOK, 2013). Ele está
dividido em três seções: a primeira é a estrutura do gerenciamento de projetos que define
termos-chave do guia e aborda o ciclo de vida e organização de um projeto. A segunda é a
norma de gerenciamento de projetos no qual se especificam os cinco grupos de gerenciamento
necessários. E a terceira são as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, os quais
organizam 47 processos em dez áreas de conhecimento (PMBOK, 2013).
A norma NBR ISO 21500 (2012) (Orientações sobre Gerenciamento de Projetos),
apresentada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), foi publicada em 2012
com base nas competências profissionais que um gerente de projetos deve possuir e está
estruturada em 40 processos que são agrupados em cinco grupos. Esta norma fornece
diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização,
incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto,
independente de complexidade, tamanho ou duração (ABNT, 2012). É importante salientar
que a norma NBR ISO 21500:2012 está em acordo com a norma difundida no Mercosul e,
portanto, difundida na Colômbia.
Segundo Brioso (2015), esta norma fornece uma descrição de alto nível de conceitos e
processos que são considerados como boas práticas de gerenciamento de projetos. Pode ser
dito que a norma foi criada como uma resposta à crescente globalização dos projetos, bem
como a necessidade de estabelecer princípios comuns e torná-los compatíveis com os padrões
mais utilizados e sistemas de gestão do mundo.
Na NBR ISO 21500:2012 os projetos são colocados no contexto de programas e
portfólios, no entanto, é importante ressaltar que a norma não fornece orientação detalhada
sobre a gestão de programas e portfólios de projetos. Temas relacionados à gestão geral são
abordados apenas no contexto do gerenciamento de projetos. Esta norma fornece orientação
genérica sobre o conceito e os processos de gerenciamento de projetos que são importantes e
têm impacto na realização dos projetos. (DROB e ZICHIL, 2013; BINDER et al, 2014). Por
 30

fim, salienta-se que a referida norma descreve 40 processos que são agrupados em cinco
grupos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, Encerramento) e dez áreas de
conhecimento (Integração, Partes Interessadas, Escopo, Recursos, Tempo, Custo, Risco,
Qualidade, Aquisições, Comunicações).
O modelo de processos para Projetos em Ambientes Controlados (PRINCE versão 2) é o
padrão que foi inicialmente desenvolvido apenas para projetos de Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC) e tem sido usado desde 1989, como padrão para gerenciamento de
projetos. É de domínio público, oferecendo orientação de melhores práticas em gestão de
projeto e qualquer pessoa pode utilizar esta metodologia. Esta suportado por um processo
rigoroso de acreditação, incluindo acreditação dos organismos de formação, formadores,
profissionais e consultores (SIEGELAUB, 2004; LIANYING et al, 2012).
São oito componentes específicos que estruturam o modelo em questão: Caso de
Negócios, Organização, Planos, Controles, Gestão de Risco, Qualidade em um ambiente de
projeto, Gerenciamento de configuração e Mudança de controle. (LIANYING et al, 2012).
Cada caso de negócio é revisto regularmente durante o projeto para assegurar que os objetivos
de negócio, os quais mudam frequentemente durante o ciclo de vida do projeto, ainda estão
sendo cumpridos. Este método fornece os controles e pontos de interrupção necessários para
trabalhar com sucesso dentro de um framework contratual (MATOS E LOPES, 2013).
Por fim, o modelo Internacional Project Management Association (IPMA) foi criada em
Viena, Suíça, em 1965 e atualmente é bem aceito em países da Europa. No Brasil o modelo é
difundido pela Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos (ABGP). Em 2004, a
ABGP publicou o manual Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de
Projetos (RBC), que apresenta a descrição dos processos que constituem a base para a
avaliação dos conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto.
O RBC contempla tanto os elementos de conhecimento do gerenciamento de projetos quanto
uma ampla estrutura para a avaliação das competências do profissional de gerenciamento de
projetos (IPMA, 2012).
A autora desta dissertação escolheu como estrutura para sua análise o guia PMBOK
(2013), visto que este se caracteriza como o mais utilizado por profissionais de mercado
(BOMFIN et al, 2012; MATOS e LOPES, 2013). Maiores detalhes sobre a estrutura deste
guia serão apresentados no item 2.5 desta dissertação. Outro ponto a ser salientado é o fato de
 31

que no Brasil também se utiliza a estrutura da norma NBR ISO 21500:2012 e, com o intuito de
mostrar que esta estrutura encontra-se muito próxima da difundia pelo o guia PMBOK 5ª
Edição, realiza-se uma comparação entre as referidas diretrizes no item 2.6.

2.4 Diretrizes difundidas pelo PMBOK

O PMBOK (2013) é um padrão reconhecido globalmente para o gerenciamento de

projetos no mercado e foi aprovado como um Padrão Nacional Americano pela American
National Standards Institute (ANSI). O PMI tem a premissa de melhorar e expandir
continuamente o PMBOK, além de desenvolver padrões adicionais. No PMBOK os projetos
são compostos de processos.
Por ser uma metodologia de processos para gerenciar projetos, desenvolvida para
qualquer tipo de projeto e devido à natureza de sua instituição, o PMBOK é um guia que cobre
todas as disciplinas, métodos e técnicas que fazem parte do universo da gerência de projetos e
as melhores práticas dentro da área (CARDEN e EGAN, 2008). Todo o conhecimento reunido
neste guia é comprovado e não se restringe somente as práticas tradicionais, mas também às
inovadoras e avançadas. (MAS e MESQUIDA, 2013; NASIR, 2015; HAVERILA e FEHR,
2016).
Os processos são conjuntos de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter
um conjunto pré-especificado de resultados. Ao todo, o PMBOK (2013) sugere 47 processos,
distribuídos em 10 áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes interessadas. As áreas de
conhecimento correspondem aos conjuntos de habilidades e técnicas necessárias para gerenciar
as atividades do projeto (PMBOK, 2013). Será realizada, a seguir, uma breve descrição de
cada uma destas grandes áreas.
A Gerência de Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar
que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados (PMBOK, 2013).
A Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que
o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo,
 32

detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (PMBOK,

2013).
A Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que
o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades,
sequenciamento destas atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma (PMBOK, 2013).
A Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos
recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos (PMBOK, 2013).
A Gerência da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar
que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é
composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade
(PMBOK, 2013).
A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para
proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo
planejamento organizacional, montagem e desenvolvimento da equipe (PMBOK, 2013).
A Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que a geração, a captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das
informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo
planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e
encerramento administrativo (PMBOK, 2013).
A Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à
identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo plano de gerência do
risco, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos,
plano de respostas aos riscos e monitoramento, e controle (PMBOK, 2013).
A Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é
composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de
propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato
(PMBOK, 2013).
 33

A Gerência das partes interessadas identifica pessoas, grupos ou organizações que

podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e
analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de
engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto
(PMBOK, 2013).
Os processos descritos estão distribuídos nos cinco grupos (Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Encerramento). Estes processos são interativos, podendo ser executados
várias vezes em todo o ciclo de vida do projeto (MÜLLER e JUGDEV, 2012; PAES, 2014).
Cada processo é descrito em termos de suas entradas, saídas e as técnicas e ferramentas que
dão suporte à sua execução (PMBOK, 2013).
O grupo de processo INICIAÇÃO se refere à autorização do projeto ou fase e propõe os
seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto; Desenvolver a Declaração
de Escopo Preliminar.
O grupo de processo PLANEJAMENTO se refere à definição e refinamento dos
objetivos e seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto
estiver comprometido em atender e propõe os seguintes processos: Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto; Planejamento do Escopo; Definição do Escopo; Criar a EAP;
Definição das Atividades; Sequenciamento das Atividades; Estimativa de Recursos das
Atividades; Estimativa de Duração das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma;
Estimativa de Custos; Ornamentação; Planejamento da Qualidade; Planejamento de Recursos
Humanos; Planejamento das Comunicações; Planejamento do Gerenciamento dos Riscos;
Identificação dos Riscos; Análise Qualitativa dos Riscos; Análise Quantitativa dos Riscos;
Planejamento de Respostas aos Riscos; Planejamento de Compras e Aquisições; Planejar
Contratações.
O grupo de processo EXECUÇÃO preocupa-se em coordenar pessoas e outros recursos
para realizar o plano e propõe os seguintes processos: Orientar e gerenciar a execução do
projeto; Realizar a garantia da qualidade; Contratar/Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto; Distribuição das informações; Solicitar Resposta dos
Fornecedores; Selecionar Fornecedores.
O grupo de processo MONITORAÇÃO/CONTROLE assegura que os objetivos do
projeto estejam sendo atingidos, através do monitoramento regular do seu progresso para
 34

identificar variações do plano e, portanto, ações corretivas podem ser tomadas quando
necessárias e propõe os seguintes processos: Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanças; Verificação do Escopo; Controle do Escopo; Controle do
Cronograma; Controle de Custos; Realizar o Controle da Qualidade; Gerenciar a equipe do
projeto; Relatório de Desempenho; Gerenciar as partes interessadas; Monitoramento e controle
dos riscos; Administração dos Contratos.
Por fim, o grupo de processo ENCERRAMENTO formaliza a aceitação do projeto ou
fase e encerra-o de forma organizada e propõe os seguintes processos: Encerrar o projeto;
Encerramento do contrato.

2.5 Comparações entre a norma NBR ISO 21500 (2012) e o PMBOK (2013)

É inevitável fazer comparações entre estes dois conjuntos de diretrizes. De fato, ambos
são muito parecidos, apresentando um conjunto de processos que, organizados por grupos de
processos e áreas de conhecimento, visam fornecer diretrizes para o gerenciamento de
projetos.
Cabe ressaltar, no entanto, que a norma ISO21500 (2012) é um documento
relativamente pequeno (apenas 47 páginas) e por isso limita-se à introdução dos processos, as
suas entradas e suas saídas. Já o guia PMBOK (2013) é um documento mais extenso,
detalhando, os processos de gerenciamento de projetos baseados em melhores práticas, seus
insumos, suas saídas e também principais ferramentas e técnicas associadas a cada um dos
processos (OLIVEIRA, 2013; REHACEK, 2014)
Com o intuito de facilitar uma comparação entre as estruturas supracitadas, apresentam-
se as Tabela 2.3 e Tabela 2.4. Nelas são aprestadas as comparações entre a ISO 21500 (2012)
e o PMBOK (2013).
 35

Tabela 2.3 Comparação geral entre ISO 21500 (2012) e PMBOK (2013)

ITEM ISO 21500 (2012) PMBOK (2013)

Cinco grupos de processos: Cinco grupos de processos:
Iniciação Iniciação
Estágios de gerenciamento
Planejamento Planejamento
Implementação Execução
Controle Monitoramento e controle
Encerramento Encerramento
10 Grupos por assunto: 10 Áreas de conhecimento:
Integração Integração
Escopo Escopo
Tópicos
Tempo Tempo
Custo Custos
Qualidade Qualidade
Recurso Recursos humanos
Comunicação Comunicações
Risco Riscos
Aquisições Aquisições
Partes interessadas Partes interessadas
Número de Processos 39 47
Sim oferece técnicas e
Estrutura da descrição dos Não estabelece técnicas e
ferramentas
processos ferramentas

Tabela 2.4 Comparação dos processos entre ISO 21500 (2012) e PMBOK (2013).

ISO 21500 (2012) PMBOK (2013)

INTEGRAÇÃO
4.3.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
4.3.3 Desenvolver planos de projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto
4.3.4 Dirigir o trabalho do projeto 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
4.3.5 Controlar o trabalho do projeto 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.3.6 Controlar mudanças 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
4.3.7 Fechar fase do projeto ou o projeto 4.6 Encerrar projeto ou fase
4.3.8 Coletar Lições aprendidas
PARTES INTERESSADAS
4.3.9 Identificar as partes interessadas 13.1 Identificar as partes interessadas
13.2 Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
4.3.10 Gerenciar as partes interessadas 13.3 Gerenciar o comprometimento das partes
interessadas
13.4 Controlar o engajamento das partes
interessadas
ESCOPO
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
4.3.11 Definir o escopo 5.2 Coletar os requisitos
 36

5.3 Definir o escopo

4.3.12 Criar estrutura analítica do projeto (EAP) 5.4 Criar estrutura analítica do projeto (EAP)
4.3.13 Definir as atividades 6.2 Definir as atividades
5.5 Validar escopo
4.3.14 Controlar o escopo 5.6 Controlar escopo
RECURSOS HUMANOS
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos
humanos
4.3.15 Estabelecer a equipe do projeto 9.2 Mobilizar a equipe do projeto
4.3.16 Estimar os recursos 6.4 Estimar os recursos das atividades
4.3.17 Definir a organização do projeto
4.3.18 Desenvolver a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
4.3.19 Controlar os recursos
4.3.20 Gerenciar a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto
TEMPO
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

4.3.21 Sequenciar as atividades 6.3 Sequenciar as atividades

4.3.22 Estimar a duração das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades
4.3.23 Desenvolver o cronograma 6.6 Desenvolver o cronograma
4.3.24 Controlar o cronograma 6.7 Controlar o cronograma
CUSTO
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
4.3.25 Estimar custos 7.2 Estimar os custos
4.3.26 Desenvolver o orçamento 7.3 Determinar o orçamento
4.3.27 Controlar custos 7.4 Controlar custos
RISCO
11.1 Planejar gerenciamento dos riscos
4.3.28 Identificar os riscos 11.2 Identificar os riscos
4.3.29 Avaliar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
4.3.30 Tratar os riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos
4.3.31 Controlar os riscos 11.6 Controlar os riscos
QUALIDADE
4.3.32 Planejar a qualidade 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
4.3.33 Executar a garantia da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade
4.3.34 Executar o controle da qualidade 8.3 Controlar a qualidade
AQUISIÇÕES
4.3.35 Planejar as aquisições 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
4.3.36 Selecionar fornecedores 12.2 Conduzir as aquisições
4.3.37 Administrar as aquisições 12.3 Controlar as aquisições
12.4 Encerrar as aquisições
COMUNICAÇÃO
4.3.38 Planejar as Comunicações 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
4.3.39 Distribuir as informações 10.2 Gerenciar as comunicações
4.3.40 Gerenciar a comunicação 10.3 Controlar as comunicações
 37

De acordo Labriet (2013), uma importante inclusão realizada nas versões atuais da
norma e no PMBOK esteve relacionada à gestão das partes interessadas, tema de extrema
importância em gestão de projetos. O mesmo autor ainda destaca tópicos como coleta das
lições aprendidas e processos de controle de recursos. Para Rehacek (2014), a norma
ISO21500 (2012) deixa clara a necessidade de cobrir todos os tipos de recursos (humanos,
equipamentos, matérias, etc) para assegurar o sucesso do projeto. Como salientado
anteriormente, a autora desta dissertação tomou como base para a estruturação de seu
questionário o guia PMBOK 5ª edição (2013), visto que este se caracteriza com o conjunto de
diretrizes mais conhecido no meio empresarial.

2.6 Automação Industrial e a gestão de projetos.

Segundo Tagliari (2015) e Aristova (2016) o objetivo de uma empresa ao usar

tecnologia de automação é garantir que ela seja benéfica, que apoie o trabalho humano e que a
sua introdução e utilização cumpra os objetivos de negócios traçados pela empresa. No
entanto, uma vez que os seres humanos são parte integrante do processo produtivo em uma
empresa, sua aceitação deve ser assegurada por aqueles que a utilizarão (RIBEIRO, 2001).
Neste contexto, a tecnologia em si torna-se um fator menor, destacando-se principalmente o
processo de sua implantação como fator chave para o sucesso. É justamente neste contexto
que a gestão de projetos se torna essencial em projetos de automação industrial.
Sandberg (1992), Tagliari (2015) e Ribeiro (2001) enfatizam que a automação não deve
apenas substituir os humanos nem tornar o trabalho mais trivial. Automação é uma integração
de ferramentas e equipamentos utilizados para a fabricação de um produto o mais eficaz
possível.
Na perspectiva de Tagliari (2015), o processo de automatização das indústrias tem
aumentado gradativamente, propiciando ganho da quantidade e qualidade da produção e,
simultaneamente, oferecendo preços melhores para os consumidores. Seu avanço está ligado,
em grande parte, ao avanço recente da microeletrônica, o qual invadiu os setores produtivos
das indústrias. O processo de automação não atinge apenas a produção em si, substituindo o
trabalho braçal por robôs e máquinas computadorizadas, mas também propicia enormes ganhos
 38

de produtividade ao integrar tarefas distintas com a elaboração de projetos, o gerenciamento

administrativo e a produção (OLIVEIRA e CASANOVA, 2014).
De acordo com Webb (1995) e Ribeiro (2001) nas primeiras implantações, os projetos de
automação de instalações industriais visavam apenas o monitoramento e controle local
automático dos principais parâmetros voltados a garantir uma adequada operação remota e não
assistida. Entretanto, Tagliari (2015) acrescenta que nos dias de hoje o grande interesse por
sistemas de automação ocorre onde a presença humana esteja sob perigo e o ambiente
insalubre ou onde se busca a otimização e padronização dos procedimentos existentes no
processo.
Webb (1995), Fernandes e Leite (2002) e Tagliari (2015) apontam os seguintes
benefícios decorrentes da automação: redução dos custos; aceleração do processo produtivo;
redução nos volumes, tamanhos e custos dos equipamentos; restabelecimento mais rápido do
sistema; maior qualidade dos produtos e a possibilidade de introdução de sistemas produtivos
interligados.
Lakhoua (2010) e Tagliari (2015) colocam que, por meio dos sistemas de supervisão, é
possível a integração das informações do chão de fábrica com um sistema central de tomada de
decisões, viabilizando a integração dos diversos dispositivos e equipamentos controlados, o
monitoramento das variáveis, o emprego de comandos remotos, a inserção de parâmetros, o
monitoramento de alarmes, tornando-se imprescindível para que as indústrias possam adaptar
seus processos para atender às exigências do mercado.
Carvalho e Pereira (2012) e Martínez-Alvernia (2013) acrescenta que o típico sistema de
automação é complexo e inclui uma ampla variedade de tecnologias, incluindo instrumentação
de campo, hardware, aplicativos de software e gerenciamento de dados. É difícil dominar por
completo um componente da tecnologia de automação, muito menos se tornar um especialista
em diversas tecnologias frente sua rápida evolução. O engenheiro de automação é geralmente
ensinado a gerenciar projetos de automação, mas as competências necessárias para o sucesso
do projeto são significativamente mais amplas do que somente o conhecimento técnico
(MARTÍNEZ- ALVERNIA, 2013).
Os gerentes de projetos têm influência muito grande na qualidade dos sistemas de
controle e automação que são entregues aos clientes. Algumas competências do gerente do
projeto são muito importantes para aumentar as chances de sucesso dos projetos; por exemplo,
 39

capacidade para identificar e tratar os riscos com antecedência, facilidade para manter um bom
relacionamento com os clientes, ser organizado e estar sempre a frente do cliente e habilidade
de negociação, saber gerenciar diferentes equipes, manter-se dentro do escopo planejado, entre
outras (CHIMENTÃO, 2013).
Melo e Pereira (2012) enfatiza que os projetos de automação possuem características
específicas que devem ser observadas para um bom funcionamento de sua gestão. A mudança e
inovação constantes da tecnologia exigem grandes esforços por parte da equipe de projeto, a
qual deve manter-se sempre atualizada. Outra característica intrínseca aos projetos de
automação é a imprevisibilidade e incerteza presentes durante sua execução em virtude do uso
e da integração constante de diferentes tecnologias. É por isso que a gestão de riscos virou
essencial, aumentando a segurança não só dos processos, mas também dos operários.
(RABECHINI JR et al, 2002; BORREGO FILHO et al, 2002; CHIMENTÃO, 2013).
Melo e Pereira (2012) acreditam que, ao considerar as habilidades e conhecimentos
específicos necessários para um gerenciamento de projeto de automação cria-se uma
metodologia flexível e uma plataforma de aprendizagem sustentável, contribuindo assim para a
potencialização dos resultados. Viana e Mota (2015) corroboram com este ponto de vista e
consideram ainda as seguintes premissas neste processo: i) desenvolver e manter competências
contextualizadas em projetos específicos é uma característica fundamental de inovação e
sustentabilidade no universo organizacional; e ii) para manter a sustentabilidade e inovação em
projetos de automação, deve-se desenvolver uma metodologia mais flexível de gerenciamento,
considerando as competências específicas reais (a partir da prática de gerenciamento e
trabalho) e o processo de aprendizagem de indivíduos e grupos.
Na perspectiva de Sisbot (2011), a gestão dos sistemas de automação inclui as funções
gerenciais necessárias para manter o sistema em pleno funcionamento e para atualizar o sistema
em paralelo com os desenvolvimentos em tecnologia. É fundamentalmente uma tarefa técnica
gerencial. Treinamento de pessoal, pesquisa e desenvolvimento de atividades e implementação
das técnicas avançadas fazem parte destas funções gerenciais (TOLEDO et al, 2008). Muitas
destas implantações estão associadas à gestão de novos projetos.
De maneira geral os projetos de automação possuem alto grau de complexidade, muito
em função de atuarem na interface de três áreas: a eletrônica responsável pelo hardware, a
mecânica na estrutura dos dispositivos (atuadores) e a informática responsável pelo software
 40

que irá controlar todo o sistema. Para que estas três áreas possam trabalhar de maneira
sinérgica, faz-se necessária uma vasta gama de conhecimento, exigindo uma formação muito
ampla e diversificada dos projetistas, ou então, um trabalho em equipe muito bem coordenado
com perfis interdisciplinares (ROSARIO, 2009). Esta exigência se faz ainda mais evidente
quando focado os aspectos de integração dos sistemas, que envolve e influencia toda a
empresa, desde o chamado “Chão-de-Fábrica” até o ambiente corporativo de decisões.
(CORDEIRO et al, 2016; KARIMIDORABATI et al, 2016).
Aliás, mencionando-se os diferentes níveis de gestão dentro de uma empresa, é possível
identificar diferentes tipos de automação. O standard ANSI-ISA 95 (ISA, 1995) (International
Society of Automation) define uma pirâmide hierárquica que correlaciona os níveis de gestão e
os tipos de automação mais frequentes. Esta pirâmide hierárquica é apresentada pela Figura
2.1.

Figura 2.1Pirâmide hierárquica segundo o standard ISA-95 (Fonte: Standar ISA -95)

O Nível 0 define os processos físicos reais. O Nível 1 define as atividades envolvidas na

detecção e manipulação de processos físicos. O Nível 2 define as atividades de monitoramento
e controle de processos físicos. O Nível 3 define as atividades de fluxo de trabalho para
produzir os produtos finais desejados. Isso inclui registros de atividades de manutenção e
coordenação de processos. Por fim, o Nível 4 define as atividades necessárias relacionadas com
o negócio para gerir uma organização de fabricação. Atividades relacionadas à fabricação
incluem o estabelecimento do programa básico da planta (tais como o uso de material, entrega
 41

e transporte), determinando os níveis de inventário, e garantir que os materiais sejam entregues

a tempo no lugar certo para a produção. O termo automação industrial utilizado nesta
dissertação tem como foco os níveis 0, 1 e 2, visto que avalia somente automação de linhas e
células produtivas. Estas apresentam tipicamente problemas associados ao gerenciamento
relacionados com desequilíbrios entre cargas de trabalho, deslocamentos que podem ocasionar
perda de rendimento, distribuição da matéria prima, excessiva individualização das
responsabilidades ou trabalho desagregado.
 42

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa científica contribui para o desenvolvimento humano e, desta forma, deve

contar com métodos adequados para que seus resultados sejam considerados válidos
(MORESI et al, 2003). Este capítulo tem por objetivo detalhar os procedimentos
metodológicos utilizados nesta pesquisa, de forma a apresentar todo o processo de execução
realizado e a facilitar o entendimento das conclusões.

3.1 Classificação da pesquisa

Pesquisa é um conjunto de ações propostas para encontrar a solução para um problema,

que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem
um problema e não se tem informações para solucioná-lo (MORESI et al, 2003). A
classificação desta pesquisa será feita segundo os critérios clássicos, apresentados por Silva e
Menezes (2001), Anholon (2006) e Gil (2010). Foi adotada tal estrutura por sua simplicidade e
abrangência.
Do ponto de vista de abordagem do problema, uma pesquisa pode ser classificada como
qualitativa ou quantitativa. Os pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam
explicar o porquê das coisas e se valem de diferentes abordagens (SILVA e MENEZES,
2001). Na perspectiva de Moresi (2003) e Gil (2010) a pesquisa qualitativa considera que há
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o
mundo objetivo e a subjetividade.
Diferentemente da pesquisa qualitativa, para Fonseca (2002) e Gil (2010) a pesquisa
quantitativa se centra na objetividade por isso recorre à linguagem matemática para descrever
as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A pesquisa quantitativa, que tem
suas raízes no pensamento positivista lógico, tende a enfatizar as regras da lógica e os atributos
mensuráveis da experiência humana (SILVA e MENEZES, 2001; GIL, 2010).
Tomando por base as informações apresentadas, a pesquisa desenvolvida nesta
dissertação apresenta tanto características qualitativas quanto quantitativas. Se faz quantitativa
no momento em que procura avaliar por meio de escalas e análise estatísticas a importância e
 43

aplicabilidade de processos em gestão de projetos de automação industrial e, se faz qualitativa

no momento em que procura utilizar estes dados para descrever comportamentos de
engenheiros e outros profissionais que atuam em projetos de automação industrial.
Quanto à natureza de uma pesquisa, ela pode ser classificada como básica ou aplicada.
Segundo Silva e Menezes (2001) e Gil (2010) a pesquisa básica objetiva gerar conhecimentos
novos, úteis para o avanço da ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e
interesses universais. Em termos gerais, são consideradas pesquisas teóricas aquelas que têm
por finalidade aprofundar conhecimentos e discussões (BARROS e LEHFELD, 2000). Ao
contrário, a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais (SILVA e MENEZES,
2001; OLIVEIRA, 2013). A pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir
conhecimento para aplicação de seus resultados, dependem de dados que podem ser coletados
de formas diferenciadas, tais como pesquisa de campo, entrevistas, questionários, etc.
(VILAÇA, 2010; OLIVEIRA, 2013).
Baseado nas definições anteriores, a pesquisa desenvolvida por esta dissertação se
caracteriza como aplicada, visto que procura traçar um panorama sobre a gestão de projetos de
automação industrial no Brasil e na Colômbia, sem gerar novas teorias sobre o assunto.
Do ponto de vista de seus objetivos é possível classificar as pesquisas em três grupos:
exploratória, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratória é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado. A pesquisa descritiva expõe características de
determinada população ou de determinado fenômeno, podendo também estabelecer
correlações entre variáveis. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação. Já pesquisa explicativa, por sua vez, tem como
principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos, visa, portanto, esclarecer
quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.
(MORESI, 2003; GIL, 2010)
Em relação à teoria anteriormente exposta é possível verificar que a pesquisa
desenvolvida por essa dissertação é de caráter descritivo, visto que procura apresentar
características associadas aos dois grupos específicos (engenheiros de automação brasileiros e
colombianos) acerca de um tema específico (gestão de projetos de automação industrial).
 44

Dentro dos procedimentos técnicos, uma pesquisa pode ser classificada em:
experimental, bibliográfica, documental, de campo, ex-post-facto, levantamento, com survey,
estudo de caso, participante e pesquisa-ação (AHOLON, 2006; GIL, 2010).
Segundo Silva e Menezes (2001), na pesquisa experimental segue-se um planejamento
rigoroso. Neste tipo de pesquisa um objeto de estudo é submetido à influência de certas
variáveis, em condições pré-determinadas pelo investigador para verificar suas consequências
(resultados).
A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já
analisadas e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos,
páginas de websites (FONSECA, 2002). Para Gil (2010) praticamente todos os trabalhos
científicos apresentam uma pesquisa bibliográfica, pois é por meio dela que se forma a base
conceitual necessária sobre o tema investigado e se define o estado da arte do mesmo.
Segundo Gil (2010), na pesquisa documental os materiais analisados não receberam um
tratamento analítico de acordo com os objetivos da pesquisa. Fonseca (2002) cita alguns tipos
de materiais que podem ser utilizados em pesquisas documentais: tabelas estatísticas, jornais,
revistas, relatórios, documentos oficiais, cartas, etc.
A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da pesquisa
bibliográfica e/ou documental, se realiza coleta de dados junto a pessoas, com o recurso de
diferentes tipos de pesquisa (FONSECA, 2002).
A pesquisa ex-post-facto tem por objetivo investigar possíveis relações de causa e efeito
entre um determinado fato identificado pelo pesquisador e um fenômeno que ocorre
posteriormente. A principal característica deste tipo de pesquisa é o fato dos dados serem
coletados após a ocorrência dos eventos. (SILVA e MENEZES, 2001, GIL, 2010).
A pesquisa de levantamento ou survey se caracteriza pelo questionamento de indivíduos
diretamente correlacionados ao tema investigado e cujo comportamento se deseja conhecer
(ANHOLON, 2006). Segundo Gil (2010) uma survey se caracteriza como conclusões obtidas
por análise quantitativa das informações levantadas junto a um grupo significativo.
O estudo de caso, segundo Fonseca (2002) e Yin (2011), pode ser caracterizado como
um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, uma empresa,
um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o
 45

como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos,
procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico.
A pesquisa participante caracteriza-se pelo envolvimento e identificação do pesquisador
com as pessoas investigadas. (SILVA E MENEZES, 2001). Exemplos de aplicação da
pesquisa participante são o estabelecimento de programas públicos ou plataformas políticas e a
determinação de ações básicas de grupos de trabalho.
A pesquisa ação pressupõe uma participação planejada do pesquisador na situação
problemática a ser investigada (FONSECA, 2002). O objeto da pesquisa-ação é uma situação
dentro de um contexto e não um conjunto de variáveis isoladas que se poderiam analisar
independentemente do resto.
Baseados nas definições anteriores, é possível afirmar que a pesquisa apresentada por
essa dissertação se classifica como pesquisa bibliográfica e levantamento (survey). Pesquisa
bibliográfica no momento em que procurou analisar artigos científicos com o intuito de gerar
conhecimento associado à gestão de projetos e projetos de automação industrial.
Levantamento (ou survey) no momento em que procurou questionar engenheiros brasileiros e
colombianos sobre a gestão de projetos de automação industrial por meio de um questionário.
A survey pode ser entendida como um método para coleta de informações no qual se indaga
pessoas a respeito de suas ideias, sentimentos, crenças e experiências (FOWLER JR, 2013).
Da Silva e Menezes (2001) e Gil (2010) argumentam que a coleta de dados é a busca por
informações para a elucidação do fenômeno ou fato que o pesquisador quer desvendar. O
instrumental técnico elaborado pelo pesquisador para o registro e a medição dos dados deverá
preencher os requisitos de validez, confiabilidade e precisão. Para os mesmos autores, a coleta
de dados poderá ser realizada por meio de entrevistas (estruturada, semi-estruturada ou
desestruturada), questionários, documentação, observação (direta ou participante) ou
simulação.
Com relação às entrevistas, Silva e Menezes (2001) argumentam que existem três tipos
de entrevista: a) estruturada (segue-se um roteiro previamente estabelecido, as perguntas são
predeterminadas). b) semiestruturada (o pesquisador organiza um conjunto de questões
(roteiro) sobre o tema que está sendo estudado, mas permite, e às vezes até incentiva, que o
entrevistado fale livremente sobre assuntos que vão surgindo como desdobramentos do tema
 46

principal) c) não-estruturada (o entrevistado é solicitado a falar livremente a respeito do tema

pesquisado).
O questionário, por sua vez, é um instrumento de coleta de dados constituído por uma
série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a
presença do pesquisador. Objetiva levantar opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas. A linguagem utilizada no questionário deve ser simples e
direta, para que quem vá responder compreenda com clareza o que está sendo perguntado.
(SILVA E MENEZES, 2001)
A coleta de dados por observação, segundo Ruy (2003) pode ser feita de forma direta ou
participante. De Barros e Lehfeld (2000) argumenta que na primeira a observação se dá de
forma passiva e é comumente utilizada em casos de estudos exploratórios, nos quais os
objetivos não estão claramente especificados. Pode ser que o pesquisador sinta a necessidade
de redefinir seus objetivos ao longo do processo (SILVA E MENEZES, 2001). Na segunda, o
pesquisador se torna parte dos eventos estudados e Silva e Menezes (2001) acrescentam que o
pesquisador não se integra ao grupo observado, permanecendo de fora. Presencia o fato, mas
não participa dele, não se deixa envolver pelas situações, faz mais o papel de espectador.
Seguindo as explanações anteriores é possível afirmar que a pesquisa apresentada por
esta dissertação se valerá de questionários para a coleta de dados. Como mencionado, a
presença do pesquisador será dispensada até em função da localização geográfica dos
respondentes (engenheiros no Brasil e na Colômbia).
Em síntese a pesquisa apresentada por esta dissertação será classificada como:
quantitativa e qualitativa, aplicada e descritiva, valendo-se das estratégias de pesquisa
bibliográfica e levantamento com o auxílio de questionário.

3.2 Método de pesquisa

A Figura 3.1 apresenta uma visão geral das etapas desenvolvidas para a execução da
pesquisa. Na sequência, apresentam-se características associadas à estruturação do
questionário, caracterização dos grupos de respondentes e análise de dados.
 47

Figura 3.1 Esquema de direcionamento da pesquisa (Fonte: autora)

3.2.1 Revisão Bibliográfica

Nesta dissertação, em especial, a revisão da literatura valeu-se principalmente de artigos

e livros, que foram utilizados pela autora para a estruturação da base conceitual. As bases
consultadas foram Emerald, Scopus, Science Direct, Springer Link e Web of Science. A
seleção das publicações foi feita a partir de critérios de inclusão e de exclusão de termos. Nesse
sentido, utilizou-se o termo chave project management, associado aos descritores automation
project, critical factors, pmbok e difficulties automation project.
A busca e a coleta dos dados foram realizadas nos meses de setembro a novembro de
2015. Os critérios de exclusão foram os indicadores de busca (editoriais, número de citações,
comentários, reflexão, relato de experiência) e os artigos que não apresentavam algum dos
descritores acima citados.
Os artigos selecionados foram analisados conforme dados bibliométricos relativos à base
onde estavam inseridos, ano de publicação e temática. Os dados foram obtidos a partir do
acesso a cada um dos artigos e, simultaneamente, organizados em tabelas ou gráficos. Foram
identificados 54 artigos a partir dos descritores selecionados e, com a utilização dos critérios
de exclusão, foram eliminados 5 artigos. Desse modo, a amostra do estudo contou com 50
artigos para análise. A quantidade de artigos coletados em cada uma das bases científicas pode
ser visualizada na Tabela 3.1.
 48

Tabela 3.1 Quantidade de artigos coletados em cada uma das bases cientificas

Bases Científicas Número de artigos

selecionados
Emerald Insight 9
Science Direct 14
Springer Link 3
Web of science 8
Scielo 16

Pode-se notar por meio da Tabela 3.1 que as bases mais utilizadas foram a Scielo e a
Science Direct. A Figura 3.2 apresenta, por sua vez, a distribuição dos artigos segundo ano de
publicação.

Figura 3.2 Quantidade de artigos por ano de publicação (Fonte: autores)

Após a coleta dos 50 artigos, eles foram subdivididos em 4 categorias: gestão de

projetos; gestão de projetos de automação; fatores críticos nos projetos de automação; fatores
críticos em gestão de projetos. A partir desta subdivisão, foi estruturada a Figura 3.3, como
pode ser visualizada. Tal estudo permite afirmar que existe um crescimento notável na
produção científica sobre a gestão de projetos de automação industrial.
 49

Figura 3.3 Classificação por subdivisão dos artigos (Fonte: autores)

Alem dos artigos anteriormente nomeados, nesta dissertação foram usados 29 artigos
versando sobre metodologias de pesquisa e algumas ferramentas estatísticas, 13 dissertações e
27 livros. Totalizando 119 referencias para esta dissertação. A Tabela 3.2 apresenta uma
classificação das referências.

Tabela 3.2 Classificação das referências usadas

Tipo de referencia Nº
Livros gestão de projetos 11
Livros de ferramentas estatísticas 6
Livros de automação industrial 10
Dissertações 13
Artigos metodologias de pesquisa e ferramentas 29
Artigos de revisão bibliográfica 50

3.2.2 Estruturação do questionário

Segundo Fricker (2005), o desenvolvimento de um questionário consiste na elaboração

de um documento formal de coleta de dados destinado aos grupos estudados, no específico
caso, os engenheiros brasileiros e colombianos que participaram ou participam de projetos de
automação industrial. Como a pesquisa previa a comparação entre dois grupos de diferentes
países, estruturou-se um questionário em português e outro em espanhol, devido à abrangência
do projeto.
Ambos os questionários possuíam uma parte introdutória com questões para caracterizar
o respondente e uma parte específica versando sobre os 47 processos difundidos pelas
diretrizes do PMBOK (2013). Para cada um dos 47 processos foi criada uma sigla (nº variável)
 50

a fim de facilitar a coleta de dados e as análises estatísticas. A Tabela 3.3 apresenta estas
variáveis.

Tabela 3.3 Correlações dos processos apresentado pelo PMBOK (2013) e a variável atribuída no
questionário (Fonte: autora)

Área do N° processo Área do N° processo

N° Variável N° Variável
conhecimento PMBOK conhecimento PMBOK
4.1 v1 8.1 v24
4.2 v2 Qualidade 8.2 v25
4.3 v3 8.3 v26
Integração
4.4 v4 9.1 v27
4.5 v5 9.2 v28
RH
4.6. v6 9.3 v29
5.1 v7 9.4 v30
5.2 v8 10.1 v31
5.3 v9 Comunicações 10.2 v32
Escopo
5.4 v10 10.3 v33
5.5 v11 11.1 v34
5.6 v12 11.2 v35
6.1 v13 11.3 v36
Riscos
6.2 v14 11.4 v37
6.3 v15 11.5 v38
Tempo 6.4 v16 11.6 v39
6.5 v17 12.1 v40
6.6 v18 12.2 v41
Aquisições
6.7 v19 12.3 v42
7.1 v20 12.4 v43
7.2 v21 13.1 v44
Custos
7.3 v22 13.2 v45
Partes Interessadas
7.4 v23 13.3 v46
13.4 v47

Para cada um dos 47 processos apresentados, o respondente deveria indicar a

importância do mesmo para a gestão de projetos de automação industrial e o grau de aplicação
em sua empresa. Desta forma, um processo poderia apresentar grande importância na
percepção do respondente, mas ao mesmo tempo ser pouco aplicado no cotidiano empresarial.
Tanto na análise da importância quanto na análise da aplicação a escala utilizada variou de 1 a
10 com faixas indicativas.
As faixas utilizadas para o quesito importância foram:
Notas 1 ou 2: a importância do processo é nula ou mínima no contexto da
implantação de projetos de automação industrial.
 51

Notas 3 ou 4: a importância do processo é baixa no contexto da implantação de

projetos de automação industrial.
Notas 5 ou 6: a importância do processo é mediana no contexto da implantação de
projetos de automação industrial.
Notas 7 ou 8: a importância do processo é alta no contexto da implantação de
projetos de automação industrial.
Notas 9 ou 10: a importância do processo é extrema no contexto da implantação de
projetos de automação industrial.

As faixas utilizadas para o quesito aplicação foram:

Notas 1 ou 2: o item em questão não é realizado ou poucas das atividades difundidas
são realizadas de maneira informal.
Notas 3 ou 4: poucas das atividades difundidas são realizadas, começando a existir
alguma estruturação para elas.
Notas 5 ou 6: a grande maioria de atividades difundidas são desenvolvidas,
mesclando-se diferentes níveis de estruturação.
Notas 7 ou 8: todas as atividades difundidas são realizadas de forma estruturada, mas
ainda existe possibilidades de melhoria.
Notas 9 ou 10: todas as atividades difundidas são realizadas de forma estruturadas e
apresentam maturidade.

Ilustra-se na Tabela 3.4 um exemplo de questão apresentada, com as respectivas escalas

de importância e aplicação a serem preenchidas pelos respondentes. O questionário completo
pode ser visualizado no apêndice 1 desta dissertação.

Tabela 3.4 Exemplo de questão apresentado no questionário (Fonte: autora)

1. Área de conhecimento INTEGRAÇÃO

1.1 Desenvolver o Termo de abertura do projeto
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: declaração formal do trabalho
do projeto, estudos de bussines case, análise de contratos/ acordos, analise de fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, procura por opiniões
especializadas, utilização de técnicas de facilitação e desenvolvimento de abertura do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 52

É importante salientar desde já que as siglas apresentadas na Tabela 3.3 receberão a letra
“i” quando a nota estiver relacionada ao critério importância e a letra “a” quando a nota estiver
relacionada ao critério aplicação. Como exemplo, a vi45 faz referência à nota atribuída para o
critério importância do processo 13.2 do PMBOK e va45 faz referência à nota atribuída para o
critério aplicação do mesmo processo.
Uma vez estruturado o questionário, partiu-se para seu pré-teste. Segundo Gil (2010) é
importante fazer um pré-teste da ferramenta de coleta de dados. Este teste está centrado na
avaliação do instrumento, visando garantir que o mesmo meça aquilo que se propõe a medir.
Este pré-teste foi realizado por professores da Faculdade de Engenharia Mecânica e por dois
engenheiros de automação, que sugerirem ajustes e recomendações para melhor compreensão
das perguntas. Contribuiu positivamente também neste sentido o parecer do Comitê de Ética
em Pesquisa (CEP) da Unicamp, que validou a pesquisa sob o número CAAE
50854615.1.0000.5404.
Segundo Vasconcellos e Guedes (2007), para o envio do questionário ao respondente
pode-se, alternativamente, utilizar o e-mail com a descrição da pesquisa e um link com o
endereço na Internet. Dessa forma, contornam-se os constrangimentos decorrentes do envio de
um anexo. Para responder às questões, o participante da pesquisa deve acessar o endereço do
questionário, respondê-lo e, ao final, clicar em um botão que envia as informações ao banco de
dados. Na pesquisa desenvolvida, foi utilizada a ferramenta online Google Forms para a
aplicação dos Questionários A (Brasil) e Questionário B (Colômbia). Todas as informações
fornecidas foram tratadas confidencialmente. Os endereços eletrônicos dos questionários
utilizados na pesquisa são apresentados a seguir:
https://docs.google.com/forms/d/12TsrdsMX9Vv8Hf1BsWeEdjyCK4tMi9CY0c_FfNU0QPQ/
viewform
https://docs.google.com/forms/d/1e_ylKGAgVrummLkO8vWfazuoe1PEAhomfHDpppDWuIs/
viewform

3.2.3 Seleção dos grupos de respondentes a ser estudados e coleta de dados

Uma vez estruturado os questionários, partiu-se para a seleção dos possíveis

respondentes. Tomando-se por base a rede de contatos do professor orientador, a rede de
 53

contatos da aluna de mestrado e contatos com empresas via websites, chegou-se a uma
listagem contendo 310 engenheiros que atuaram em projetos de automação industrial no Brasil
e na Colômbia. Os links dos questionários foram enviados a cada um destes engenheiros e o
prazo estipulado para resposta foi de 4 meses. A autora desta dissertação esteve presente a
todo momento via telefone ou e-mail para sanar dúvidas. Após estes quatro meses o retorno
foi de 36 questionários para engenheiros de automação colombianos e 41 questionários para
engenheiros de automação brasileiros.

3.3 Análises estatísticas realizadas.

Os dados coletados foram tabulados em planilha Excel e analisado por meio do software
SPSS da IBM, em sua versão 22. As análises estatísticas utilizadas foram: 1) análise de
respondentes outliers por meio de análise de cluster e sua confirmação por meio de
Escalonamento Multidimensional (EMD) e 2) Ordenação das variáveis analisadas por meio da
Análise Fatorial Exploratória para um único fator. Estas análises foram realizadas para os
critérios importância e aplicação e para os grupos de respondentes brasileiros e colombianos.
Desta forma, quatro conjuntos de análise estatística foram realizadas. Apresenta-se a seguir
uma breve descrição de cada técnica estatística utilizada.

a) Análise de cluster

Segundo Doni (2004), a análise de cluster é um processo de partição de uma população

heterogênea em vários subgrupos mais homogêneos. No agrupamento, não há classes pré-
definidas, os elementos são agrupados de acordo com a semelhança, o que a diferencia da
tarefa de classificação. A necessidade de classificar elementos em grupos por suas
características está presente em várias áreas do conhecimento, como nas ciências biológicas,
ciências sociais e comportamentais, ciências da terra, medicina, informática, entre outras.
A maioria dos métodos de análise de cluster requer uma medida de similaridade entre os
elementos a serem agrupados, normalmente expressa como uma função distância ou métrica
(FÁVERO et al., 2009). Nesta pesquisa será adotada a distância euclidiana que é a distância
 54

geométrica no espaço multidimensional, corresponde à raiz quadrada da soma dos quadrados

das diferenças entre os pares de observações, para todas as variáveis, definida pela Equação
3.2.

Equação 3.2

Os grupos, nos métodos hierárquicos, são geralmente representados por um diagrama bi-
dimensional chamado de dendograma ou diagrama de árvore. Neste diagrama, cada ramo
representa um elemento, enquanto a raiz representa o agrupamento de todos os elementos. Por
meio do dendograma e do conhecimento prévio sobre a estrutura dos dados, deve-se
determinar uma distância de corte para definir quais serão os grupos formados. Essa decisão é
subjetiva, e deve ser feita de acordo o objetivo da análise e o número de grupos desejados
(HAIR et al, 2009).
Como salientado, nesta dissertação a análise de cluster será utilizada para identificação
dos respondentes outliers. Os parâmetros de ajuste para a realização desta técnica no SPSS
foram: cluster hierárquico, planejamento de aglomeração, gráfico dendograma, método de
Ward distância euclidiana.

b) Escalonamento Multidimensional (EMD)

Para Souza (2010), o EMD é um método que procura representar as medidas de

proximidade (similaridades ou dissimilaridades) entre pares de objetos como distancias em um
espaço multidimensional em dimensão reduzida, permitindo assim a inspeção visual da
estrutura dos dados.
Segundo Alonso (2012) o principal objetivo da técnica é representar dissimilaridades
como distâncias entre pontos em um espaço de dimensão pequena com o objetivo de
desenvolver uma melhor representação geométrica. A visualização gráfica das correlações
entre os dados permite que se explore sua estrutura visual, revelando muitas vezes,
 55

regularidades que permanecem ocultas quando se estuda uma matriz numérica associada às
dissimilaridades (BORG, 2012)
Para Hair (2009) o mapa espacial gerado pelo EMD pode ser considerado válido a partir
da análise de três indicadores de ajuste: Stress, S-stress e RSQ. O Stress (Standardized
Residual Sum of Squares) mede a diferença entre a matriz de dissimilaridades original e a
matriz de distância calculada e se faz adequado para pesquisas de opinião para valores
inferiores a 30%. O S-stress apresenta definição similar a anterior, mas procura utilizar
distâncias não quadráticas, como uma segunda forma de validação do modelo. Da mesma
forma, Hair et al. (2009) considera valores interessantes para este indicador abaixo de 30%.
Por fim, o coeficiente alternativo de correlação ao quadrado (RQS) mede a correlação entre
distancias euclidianas entre pontos do mapa espacial e dissimilaridades da matriz original. Este
valor irá oscilar entre zero e um segundo Hair et al. (2009) e se faz adequado para valores
superiores a 70%. Quanto mais próximo de um, melhor o ajuste de modelo.
Como salientado anteriormente, nesta dissertação o EMD foi utilizado para confirmar
e/ou eliminar respondentes outliers. Os parâmetros de ajuste para a realização desta técnica no
SPSS foram: analisar, escala, algoritmo alscal, criar distâncias a partir de dados, distância
euclidiana, gráficos de grupo.

c) Análise Fatorial Exploratória (AFE) para único fator.

Segundo Hair et al. (2009) e Prearo (2008) a função ampla desta técnica é reduzir uma
grande quantidade de variáveis observadas em um número reduzido de fatores. Ao analisar as
inter-relações de um conjunto de variáveis observadas, o pesquisador com o uso da AFE é
capaz de definir os fatores que explicam a sua covariância de melhor forma (HAIR et al, 2009,
BROWN, 2015).
Quando se realiza a AFE unifatorial, a covariação entre as variáveis é descrita em termos
de um fator único para cada variável (CONWAY e HUFFCUTT, 2003), sendo possível a
ordenação das variáveis por meio dos scores gerados. Os fatores únicos não são
correlacionados uns com outros e com os fatores comuns, entretanto, ordena-se os dados
 56

analisados e este foi o intuito do uso desta técnica nesta dissertação (MALHOTRA, 2012;
EDWARDS, 2010; LLORET-SEGURA; 2014).
Os parâmetros de ajuste para a realização desta técnica foram: extração componentes
principais, número de fixos de fator igual a 1, máximo de iterações por convergência 25,
rotação varimax, salvar score como variável.

3.4 Apresentação dos resultados e debates

A apresentação dos resultados foi realizada mediante s dendogramas obtidos pela análise
de cluster, apresentação dos mapas espaciais obtidos pelo EMD e ordenação das variáveis
segundo a AFE unifatorial. Esta sequência foi repetida quatro vezes: critério importância-
Brasil, critério importância-Colômbia, critério aplicação-Brasil e critério aplicação-Colômbia.
Ao final, confrontou-se os resultados dos grupos com a literatura e os resultados entre os
grupos, caracterizando-se assim o debate dos dados.
 57

4 APRESENTAÇÃO E DEBATE DOS RESULTADOS

No presente capítulo serão apresentados os resultados obtidos bem como debates a eles
relacionados. Como salientado, inicia-se pela caracterização da pesquisa e na sequência
apresentam-se as análises estatísticas em quatro subgrupos de análises: subgrupo critério
importância-Brasil, subgrupo critério importância-Colômbia, subgrupo critério aplicação-Brasil
e subgrupo critério aplicação-Colômbia. As comparações e debates são realizadas no final
deste capítulo.

4.1 Caracterização dos grupos de respondentes

a) Perfil do grupo respondentes Brasil

O grupo de respondentes Brasil da pesquisa contou com 41 indivíduos que operam

principalmente nos segmentos metalomecânico e indústria automobilística. Dentro destes
segmentos os respondentes atuam em cargos como: engenheiro mecânico, engenheiro de
manufatura, engenheiro planejador técnico, engenheiro de processos, engenheiro de projetos,
engenheiro de desenvolvimento de processos industrial, engenheiro de automação, gerente de
projetos, coordenador de projetos de automação e engenheiro de manufatura de projetos. A
Tabela 4.1 apresenta a maior formação acadêmica dos respondentes que se encontram
diretamente envolvidos com projetos de automação industrial. É importante observar que 4
respondentes estavam finalizando a formação em engenharia no momento da pesquisa, mas
como ainda não possuíam os títulos foram listados na Tabela como técnicos, apesar do amplo
conhecimento que possuem sobre o assunto. Salienta-se ainda que a maioria dos respondentes
atuam no estado de São Paulo.
 58

Tabela 4.1 Maior formação acadêmica do grupo de respondentes Brasil (Fonte: autora)

Formação Acadêmica
Mestrado em Eng. Mecânica 3
Mestrado em Controle e Automação 1
MBA em Gerenciamento de Projetos 2
Especialização Gestão de Projetos 1
Engenharia Mecatrônica 1
Engenharia de Automação 1
Engenharia Mecânica 9
Engenharia de Processos 2
Engenharia de Controle e Automação 4
Engenharia de Produção Mecânica 2
Engenharia Elétrica 8
Engenharia em Ciências da Computação 1
Técnica 4
Total 41

b) Perfil do grupo de respondentes Colômbia

O grupo de respondentes Colômbia contou com 36 respondentes que atuam nos
segmentos de soluções integrais de automação, automação industrial e indústria automotiva.
Dentro destes segmentos atuam em cargos como engenheiros de automação, engenheiro de
projetos de automação, engenheiro de projetos de controle, líderes de aplicações elétricas e de
automação. A maior formação acadêmica dos respondentes encontra-se na pela Tabela 4.2.
Salienta-se ainda que a maioria dos respondentes atuam nas cidades de Cali e Bogotá

Tabela 4.2 Maior formação acadêmica do grupo de respondentes Colômbia (Fonte: autora)

Formação Acadêmica
Doutorado em Eng. em Automação 1
Mestrado em Eng. em Automação 2
Mestrado em Eng. Elétrica 1
Mestrado em Eng. Mecatrônica 1
Especialização em Automação 3
Engenharia Mecânica 1
Engenharia Mecatrônica 1
Engenharia Eletrônica 7
Engenharia em automação 19
Total 36
 59

4.2 Apresentação das análises estatísticas

a) Subgrupo critério importância Brasil

Pode-se observar, por meio da Figura 4.1 que a análise cluster para obtenção dos
outliers mostra a convergência final dos dados e evidência os respondentes b21 e b35 como
aqueles que mais tardam a se agruparem aos demais sendo, portanto, outliers.

Figura 4.1 Dendograma subgrupo critério importância Brasil (Fonte: autora)

Como forma de realizar uma confirmação e/ou evidenciar novos respondentes outliers, a
autora desta dissertação também optou pela análise EMD utilizado o software Statistical
Package for Social Sciences (SPSS 22). Os valores obtidos para Stress (0,0958), S-stress
(0,04654) e RSQ (0,9827) estão em concordância com os padrões previstos e o modelo de
 60

distâncias euclidianas permite identificar os outliers. A Figura 4.2 apresenta o mapa espacial
gerado pelo EMD para os respondentes. Por meio deste mapa espacial, confirma-se que os
pontos b21 e b35, em amarelo, são outliers e procede-se com a eliminação dos mesmos.

Figura 4.2 Mapa espacial subgrupo critério importância Brasil (Fonte: autora)

Para a ordenação das variáveis, foi realizada a Análise Fatorial Exploratória (AFE) para
um único fator. A Tabela 4.3 apresenta as 47 variáveis ordenadas segundo os scores gerados
no estudo e, de forma complementar, apresentam-se as médias obtidas segundo as respostas
para cada variável em questão.
 61

Tabela 4.3 Scores da AFE e médias para cada variável do subgrupo critério importância Brasil (Fonte:
autora).
Posição Score AFE Processo Média Posição Score AFE Processo Média
1º 2,37512 vi1 9,92 25º -0,1201 vi11 8,17
2º 1,73982 vi23 9,25 26º -0,1268 vi27 8,11
3º 1,71044 vi20 8,94 27º -0,2305 vi38 8,19
4º 1,61070 vi22 9,08 28º -0,238 vi41 8,36
5º 1,46700 vi21 8,81 29º -0,242 vi3 8,28
6º 1,45062 vi13 8,61 30º -0,342 vi5 8,31
7º 1,1163 vi9 8,56 31º -0,4892 vi24 7,94
8º 0,92238 vi35 8,86 32º -0,5000 vi44 8,36
9º 0,8879 vi14 8,78 33º -0,5835 vi37 8,03
10º 0,86472 vi19 8,86 34º -0,6373 vi36 7,94
11º 0,78482 vi17 8,49 35º -0,7928 vi42 8,14
12º 0,73852 vi18 8,17 36º -0,8075 vi2 8,17
13º 0,73134 vi34 8,81 37º -0,8737 vi25 7,58
14º 0,66579 vi30 8,56 38º -0,8837 vi26 7,89
15º 0,42434 vi12 8,42 39º -0,9357 vi46 7,78
16º 0,37571 vi39 8,44 40º -0,9676 vi8 7,47
17º 0,33987 vi7 8,31 41º -1,0362 vi10 8,00
18º 0,25823 vi15 8,36 42º -1,2802 vi31 8,44
19º 0,13435 vi6 8,36 43º -1,3264 vi43 7,94
20º 0,118 vi16 8,39 44º -1,3561 vi32 8,11
21º 0,10994 vi28 8,25 45º -1,3579 vi45 7,75
22º 0,05874 vi29 8,25 46º -1,6299 vi47 7,61
23º 0,0083 vi4 8,67 47º -2,0557 vi33 7,81
24º -0,0803 vi40 8,43

Vale a pena mencionar que apesar da ordenação realizada por meio dos scores, é
possível verificar que os respondentes consideram importantes todos os processos
disseminados pelo PMBOK (2013) na gestão de projetos de automação industrial, visto que
nenhum dos processos avaliados no quesito importância teve nota média abaixo de 7,47.
A autora desta dissertação considerou como processos de gestão com maior importância
dentro de projetos de automação industrial aqueles posicionados nos primeiros dez postos do
ranking apresentado. Estes processos pertencem às áreas de conhecimento INTEGRAÇÃO (1
processo), ESCOPO (1 processo), TEMPO (3 processos), CUSTOS (4 processos) e RISCO
(1 processo). Os dados são apresentados em ordem crescente das variáveis para que sejam
evidenciadas as áreas de conhecimento comuns.
 62

Tabela 4.4 Descrição dos processos de maior importância para o grupo de respondentes Brasil (Fonte:
autora)

Nº questão Nome do processo no PMBOK Área de conhecimento

v1 Definir o termo de abertura do projeto Integração
v9 Definir o escopo Escopo
v13 Planejar o gerenciamento do cronograma Tempo
v14 Definir as actividades Tempo
v19 Controlar cronograma Tempo
v20 Planejar o gerenciamento de custos Custos
v21 Estimar os custos Custos
v22 Determinar o orçamento Custos
v23 Controlar os custos Custos
v35 Identificar riscos Riscos

b) Subgrupo critério importância Colômbia

Pode-se observar, por meio da Figura 4.3 que a análise cluster para obtenção dos
outliers mostra a convergência final dos dados e evidencia os respondentes c18, c24 e c31
como aqueles que mais tardam a se agruparem aos demais sendo, portanto outliers.
 63

Figura 4.3 Dendograma subgrupo critério importância Colômbia (Fonte: autora)

Como forma de realizar uma confirmação e/ou evidenciar novos respondentes outliers, a
autora desta dissertação também optou pela análise EMD utilizado o software Statistical
Package for Social Sciences (SPSS 22). Os valores obtidos de Stress (0,06473), S-stress
(0,01938) e RSQ (0,9928) estão em concordância com os padrões previstos. A Figura 4.4
apresenta o mapa espacial gerado pelo EMD para os respondentes deste subgrupo. Por meio
deste mapa espacial, confirma-se que os pontos c18, c24 e c31, em amarelo, são outliers e
procede-se com a eliminação dos mesmos.
 64

Figura 4.4 Mapa espacial subgrupo critério importância Colômbia (Fonte: autora)

Para a ordenação das variáveis, foi realizada a Análise Fatorial Exploratória (AFE) para
um único fator. A Tabela 4.5 apresenta a ordenação dos scores gerados e, de forma
complementar, apresentam-se as médias obtidas segundo os respondentes deste subgrupo.
 65

Tabela 4.5 Scores da AFE e médias para cada variável do subgrupo critério importância Colômbia
(Fonte: autora).

Posição Score AFE Processo Média Posição Score AFE Processo Média
1º 2,04477 vi22 8,34 25º -0,0331 vi5 8,00
2º 1,56233 vi23 8,16 26º -0,0548 vi19 8,06
3º 1,54582 vi18 8,06 27º -0,0853 vi43 7,97
4º 1,42456 vi9 8,44 28º -0,0913 vi24 8,22
5º 1,41040 vi28 8,22 29º -0,1374 vi42 8,00
6º 1,21759 vi4 8,34 30º -0,1826 vi40 8,41
7º 1,16705 vi30 8,31 31º -0,1988 vi34 8,00
8º 1,11521 vi14 7,91 32º -0,2094 vi3 7,66
9º 0,91246 vi41 8,59 33º -0,3222 vi8 7,50
10º 0,87602 vi21 7,84 34º -0,3487 vi16 8,25
11º 0,78406 vi20 7,91 35º -0,5676 vi44 8,38
12º 0,69459 vi7 8,16 36º -0,6611 vi31 7,78
13º 0,54333 vi15 8,13 37º -0,7405 vi10 7,78
14º 0,52522 vi27 8,44 38º -0,7692 vi2 7,91
15º 0,47843 vi17 8,31 39º -1,0022 vi39 7,88
16º 0,42328 vi29 7,94 40º -1,0410 vi38 8,19
17º 0,38109 vi6 8,22 41º -1,0821 vi36 8,34
18º 0,27680 vi1 8,5 42º -1,1030 vi37 8,09
19º 0,27195 vi35 8,13 43º -1,5741 vi32 7,84
20º 0,23760 vi13 8,31 44º -1,5993 vi46 8,13
21º 0,06684 vi26 8,5 45º -1,6991 vi45 7,63
22º 0,03504 vi11 8,78 46º -2,0611 vi33 7,72
23º 0,01404 vi25 8,75 47º -2,4333 vi47 7,41
24º -0,01150 vi12 8,06

Da mesma maneira e considerando os mesmos critérios adotados para a análise do grupo

anterior, é possível verificar que para os respondentes colombianos as diretrizes difundidas
pelo PMBOK (2013) também são importantes na gestão de projetos de automação industrial,
visto que nenhum dos processos obteve nota abaixo de 7,41.
A autora desta dissertação considerou os processos de maior importância para este
subgrupo aqueles posicionados nos primeiros dez postos do ranking apresentado. Estes
processos pertencem às áreas de conhecimento seguintes: INTEGRAÇÃO (1 processo),
ESCOPO (1 processo), TEMPO (2 processos), CUSTOS (3 processos), RH (2 processos) e
AQUISIÇÕES (1 processo). Os dados são apresentados em ordem crescente das variáveis
para que sejam evidenciadas as áreas de conhecimento comuns.
 66

Tabela 4.6 Descrição dos processos de maior importância para o grupo de respondentes Colômbia
(Fonte: autora)

Área de
Nº questão Nome do processo no PMBOK
conhecimento
v4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Integração
v9 Definir escopo Escopo
v14 Definir atividades Tempo
v18 Desenvolver cronograma Tempo
v21 Estimar custos Custos
v22 Determinar orçamento Custos
v23 Controla custos Custos
v28 Estruturar equipe do projeto RH
v30 Gerenciar equipe do projeto RH
v41 Conduzir aquisições Aquisições

c) Subgrupo critério aplicação Brasil

Pode-se observar, por meio da Figura 4.5, que a análise cluster para obtenção dos
outliers mostra a convergência final dos dados e evidencia os respondentes b1 e b39 como
aqueles que mais tardam a se agruparem aos demais sendo, portanto, outliers.
 67

Figura 4.5 Dendograma subgrupo critério aplicação Brasil (Fonte: autora)

Como forma de realizar uma confirmação e/ou evidenciar novos respondentes outliers, a
autora desta dissertação também optou pela análise EMD utilizado o software Statistical
Package for Social Sciences (SPSS 22). Os valores obtidos de Stress (0,13685), S-stress
(0,11662) e RSQ (0,934) estão em concordância com os padrões previstos. A Figura 4.6
apresenta o mapa espacial gerado pelo EMD e por meio deste mapa confirmam-se os
respondentes b1 e b39, em amarelo, como outliers, sendo os mesmos eliminados da análise.
 68

Figura 4.6 Mapa espacial subgrupo critério aplicação Brasil (Fonte: autora)

Para a ordenação das variáveis, foi realizada a Análise Fatorial Exploratória (AFE) para
um único fator. A Tabela 4.7 apresenta as 47 variáveis ordenadas segundo os scores gerados
no estudo e, de forma complementar, as médias obtidas para cada questão segundo os
respondentes.
 69

Tabela 4.7 Scores da AFE e médias para cada variável do subgrupo critério aplicação Brasil
(Fonte: autora)
Posição Score AFE Processo Média Posição Score AFE Processo Média
1º 2,12869 va21 7,10 25º -0,0098 va2 6,40
2º 1,98898 va22 7,15 26º -0,0626 va6 6,63
3º 1,80418 va20 6,98 27º -0,0926 va3 6,50
4º 136,059 va13 7,15 28º -0,3118 va43 6,20
5º 12,8240 va23 7,28 29º -0,3534 va36 5,88
6º 1,18317 va14 7,05 30º -0,4084 va45 5,93
7º 1,17411 va9 6,90 31º -0,5174 va39 5,78
8º 1,13450 va18 6,78 32º -0,6421 va16 6,15
9º 1,02507 va40 6,98 33º -0,6836 va38 5,63
10º 0,86299 va41 6,83 34º -0,7119 va29 5,80
11º 0,81288 va17 6,90 35º -0,9170 va8 5,65
12º 0,73071 va35 6,70 36º -0,9391 va26 5,85
13º 0,62289 va7 6,50 37º -1,0335 va32 5,80
14º 0,52992 va15 7,03 38º -1,0551 va27 5,78
15º 0,48236 va42 6,60 39º -1,0899 va5 6,10
16º 0,47169 va34 6,33 40º -1,0916 va10 6,03
17º 0,47114 va30 6,80 41º -1,1115 va31 5,95
18º 0,32851 va12 6,65 42º -1,1916 va37 5,38
19º 0,2559 va11 6,60 43º -1,2025 va24 5,68
20º 0,23681 va19 6,50 44º -1,2903 va25 5,51
21º 0,19315 va44 6,35 45º -1,3047 va46 5,38
22º 0,18232 va4 6,85 46º -1,3674 va33 5,65
23º 0,14113 va1 6,53 47º -2,0876 va47 5,00
24º 0,07107 va28 6,40

Por meio da Tabela 4.7 é possível verificar que as diretrizes de gestão de projetos
apresentam valores medianos de aplicação segundo os respondentes brasileiros, sendo que os
graus de aplicação variam de 5,00 a 7,28. Isto não demonstra índices críticos, mas por outro
lado evidenciam oportunidades de melhorias. A autora desta dissertação considerou na sua
análise os processos posicionados nos primeiros dez postos do ranking apresentado e também
aqueles posicionados nos dez últimos lugares.
A Tabela 4.8 apresenta os processos com melhores índices de aplicação para o subgrupo
brasileiro. Estes processos pertencem às seguintes áreas de conhecimento: ESCOPO (1
processo), TEMPO (3 processos), CUSTOS (4 processos) e AQUISIÇÕES (2 processos). Os
dados são apresentados em ordem crescente das variáveis para que sejam evidenciadas as áreas
de conhecimento comuns.
 70

Tabela 4.8 Descrição dos processos de maior aplicação para o grupo de respondentes Brasil (Fonte:
autora)

Área de
Variável Média Nome do processo no PMBOK
conhecimento
va9 6,90 Definir escopo Escopo
va13 7,15 Planejar gerenciamento do tempo Tempo
va14 7,05 Definir atividades Tempo
va18 6,78 Desenvolver cronograma Tempo
va20 6,98 Planejar gerenciamento de custo Custos
va21 7,10 Estimar custo Custos
va22 7,15 Determinar orçamento Custos
va23 7,28 Controla custos Custos
va40 6,98 Planejar gerenciamento das aquisições Aquisições
va41 6,83 Conduzir aquisições Aquisições

Por sua vez, a Tabela 4.9 apresenta os processos com menores índices de aplicação para
o mesmo grupo. Estes processos pertencem às áreas de conhecimento seguintes:
INTEGRAÇÃO (1 processo), ESCOPO (1 processos), QUALIDADE (2 processos), RH (1
processo), COMUNICAÇÕES (1 processo), RISCOS (1 processo) e PARTES
INTERESSADAS (2 processos). Evidenciam-se por meio dos resultados obtidos
oportunidades de melhorias para a potencialização da gestão dos projetos de automação
industrial. Os dados são apresentados em ordem crescente das variáveis para que sejam
evidenciadas as áreas de conhecimento comuns.

Tabela 4.9 Descrição dos processos de menor aplicação para o grupo de respondentes Brasil (Fonte:
autora)

Área de
Variável Média Nome do processo no PMBOK
conhecimento
va5 6,10 Realizar controle integrado de mudanças Integração
va10 6,03 Criar Estrutura analítica do projeto EAP Escopo
va24 5,68 Planejar gerenciamento da qualidade Qualidade
va25 5,51 Realizar garantia da qualidade Qualidade
va27 5,78 Planejar gerenciamento dos recursos humanos RH
va31 5,95 Planejar gerenciamento da comunicação Comunicações
va33 5,65 Controlar comunicação Comunicações
va37 5,38 Realizar análise quantitativa dos riscos Riscos
va46 5,38 Gerenciar Partes Interessadas Partes Interessadas
va47 5,00 Controlar Partes Interessadas Partes Interessadas
 71

d) Subgrupo critério aplicação Colômbia

Pode-se observar, por meio da Figura 4.7 que a análise de cluster para a identificação de
outliers não evidencia claramente a existência de respondentes extremos, embora o
respondente c33 seja aquele que mais tarda a se agrupar.

Figura 4.7 Dendograma subgrupo critério aplicação Colômbia (Fonte: autora)

Como forma de realizar uma confirmação e/ou evidenciar novos respondentes outliers, a
autora desta dissertação também optou pela análise EMD utilizado o software Statistical
Package for Social Sciences (SPSS 22). Os valores obtidos de Stress (0,07474), S-stress
(0,05961) e RSQ (0,98124) são adequados, mas o mapa espacial gerado não permite
identificar os outliers. A Figura 4.8 apresenta o mapa espacial gerado pelo EMD no qual cerca
 72

de 25% dos dados que formam um novo grupo. Logo a opção neste caso é pela manutenção
de todos os dados.

Figura 4.8 Mapa espacial subgrupo critério aplicação Colômbia (Fonte: autora)

Para a ordenação das variáveis, foi realizada a Análise Fatorial Exploratória (AFE) para
um único fator. A Tabela 4.10 apresenta as 47 variáveis ordenadas segundo os scores gerados
no estudo e, de forma complementar, as médias obtidas segundo as respostas para cada
variável em questão.
 73

Tabela 4.10 Scores da AFE e médias para cada variável do subgrupo Colômbia critério aplicação
(Fonte: autora)

Posição Score AFE Processo Média Posição Score AFE Processo Média
1º 1,85699 va14 6,83 25º -0,1618 va11 5,94
2º 1,76918 va22 6,11 26º -0,1893 va35 5,74
3º 1,70785 va18 6,40 27º -0,281 va34 6,74
4º 1,47829 va9 6,66 28º -0,3763 va2 6,97
5º 1,31414 va41 5,97 29º -0,4029 va10 6,00
6º 1,25772 va15 6,66 30º -0,4174 va44 6,54
7º 1,23417 va23 6,48 31º -0,4853 va8 6,14
8º 1,14794 va1 5,89 32º -0,5261 va29 5,94
9º 1,01940 va21 7,20 33º -0,5527 va12 5,63
10º 0,93872 va4 6,03 34º -0,6441 va5 6,29
11º 0,89159 va28 6,29 35º -0,6761 va31 6,34
12º 0,83374 va6 6,29 36º -0,7815 va36 5,97
13º 0,82620 va40 6,57 37º -0,8541 va39 5,71
14º 0,64667 va17 7,29 38º -0,9079 va25 5,71
15º 0,52336 va3 6,89 39º -1,0315 va24 5,66
16º 0,47107 va13 6,31 40º -1,0837 va26 6,94
17º 0,45426 va27 6,46 41º -1,0982 va37 7,14
18º 0,39510 va16 7,03 42º -1,1459 va38 6,4
19º 0,32015 va19 6,14 43º -1,1472 va32 6,34
20º 0,24979 va30 6,37 44º -1,3171 va45 6,37
21º 0,17287 va20 6,91 45º -1,449 va46 5,66
22º 0,0545 va7 7,00 46º -1,9284 va33 5,69
23º 0,03591 va42 7,00 47º -2,1215 va47 5,23
24º -0,0207 va43 6,00

Por meio da Tabela 4.10 é possível verificar que as diretrizes de gestão de projetos
também apresentam valores medianos de aplicação segundo os respondentes colombianos,
sendo que os graus de aplicação variam de 5,23 a 7,14. Isto não demonstra índices críticos,
mas por outro lado evidenciam oportunidades de melhorias. Assim como na análise do
subgrupo anterior, autora desta dissertação considerou na sua análise os processos
posicionados nos primeiros dez postos do ranking apresentado e também aqueles posicionados
nos dez últimos lugares.
A Tabela 4.11 apresenta os processos com melhores índices de aplicação para o
subgrupo colombiano. Estes processos pertencem às seguintes áreas de conhecimento:
INTEGRAÇÃO (2 processos), ESCOPO (1 processo), TEMPO (3 processos), CUSTOS (4
processos) e AQUISIÇÕES (1 processo). Os dados são apresentados em ordem crescente das
variáveis para que sejam evidenciadas as áreas de conhecimento comuns.
 74

Tabela 4.11 Descrição dos processos de maior aplicação para o grupo de respondentes Colômbia
(Fonte: autora)

Área de
Variável Média Nome do processo no PMBOK
conhecimento
va1 5,89 Desenvolver o termo de abertura do projeto Integração
va4 6,03 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Integração
va9 6,66 Definir escopo Escopo
va14 6,83 Definir atividades Tempo
va15 6,66 Sequenciar atividades Tempo
va18 6,4 Desenvolver cronograma Tempo
va21 7,2 Estimar custo Custos
va22 6,11 Determinar orçamento Custos
va23 6,48 Controlar custos Custos
va41 5,97 Conduzir aquisições Aquisições

Por sua vez, a Tabela 4.12 apresenta os processos com menores índices de aplicação
para o mesmo subgrupo. Estes processos pertencem às áreas de conhecimento seguintes:
QUALIDADE (3 processos), COMUNICAÇÕES (2 processos), RISCOS (2 processos), e
PARTES INTERESSADAS (3 processos). Evidenciam-se por meio dos resultados obtidos
oportunidades de melhorias para a potencialização da gestão dos projetos de automação
industrial. Os dados são apresentados em ordem crescente das variáveis para que sejam
evidenciadas as áreas de conhecimento comuns.

Tabela 4.12 Descrição dos processos de menor aplicação para o grupo de respondentes Colômbia
(Fonte: autora)

Área de
Nº questão Média Nome do processo no PMBOK
conhecimento
va24 5,66 Planejar gerenciamento da qualidade Qualidade
va25 5,71 Realizar garantia da qualidade Qualidade
va26 6,94 Controlar qualidade Qualidade
va32 6,34 Gerenciar comunicação Comunicações
va33 5,69 Controlar comunicação Comunicações
va37 7,14 Realizar análise quantitativa dos riscos Riscos
va38 6,4 Planejar respostas aos riscos Riscos
va45 6,37 Planejar gerenciamento de Partes Interessadas Partes Interessadas
va46 5,66 Gerenciar Partes Interessadas Partes Interessadas
va47 5,23 Controlar Partes Interessadas Partes Interessadas
 75

4.3 Análise comparativa entre respondente Brasileiros e Colombianos.

a) Critério Importância – análise comparativa

Os processos caracterizados como os de maior importância em cada um dos subgrupos

(Brasil e Colômbia) são apresentados pela Tabela 4.13 com o intuito de identificar suas
semelhanças. Destacam-se em azul os processos coincidentes.

Tabela 4.13 Comparação entre os critérios de maior importância para os subgrupos estudados (Fonte:
autora)

BRASIL MÉDIA COLÔMBIA MÉDIA

vi1 9,92 vi4 8,34
vi9 8,56 vi9 8,44
vi13 8,61 vi14 7,91
vi14 8,78 vi18 8,06
vi19 8,86 vi21 7,84
vi20 8,94 vi22 8,34
vi21 8,81 vi23 8,16
vi22 9,08 vi28 8,22
vi23 9,25 vi30 8,31
vi35 8,86 vi41 8,59

Evidencia-se, por meio da Tabela 4.13 que existe uma similaridade de 50% em relação
aos processos considerados de maior importância. Estes processos pertencem às áreas de
conhecimento ESCOPO (1 processo), TEMPO (1 processo) e CUSTOS (3 processos). A
Tabela 4.14 apresenta a descrição nominal dos mesmos.

Tabela 4.14 Descrição dos processos comuns tidos como de maior importância nos dois subgrupos
estudados (Fonte: autora)

Variável Nº questão Nome do processo no PMBOK Área de conhecimento

vi9 5.3 Definir o escopo Escopo
vi14 6.2 Definir as atividades Tempo
vi21 7.2 Estimar os custos Custos
vi22 7.3 Determinar o orçamento Custos
vi23 7.4 Controlar os custos Custos

Os processos de maior importância para a gestão de projetos de automação industrial

coincidentes entre os dois subgrupos estão relacionados à tripla restrição da gestão de
 76

projetos, corroborando as informações mencionadas na literatura (DE CARVALHO et al,

2015; MEREDITH e MANTEL JR, 2011; CORDEIRO et al, 2016). Este achado é positivo
visto que a lógica ampla de gestão de projetos atende às especificidades de gestão de projetos
de automação industrial. Cabe lembrar que particularidades existem em cada um dos subgrupos
estudados. No caso do subgrupo brasileiro, a definição do termo de abertura e identificação
dos riscos completam a lista de critérios importantes além dos mencionados na literatura. No
caso dos participantes colombianos, os processos de monitoramento e controle do trabalho do
projeto, aquisição e gerenciamento da equipe e condução das aquisições também são
mencionados.

b) Critério Aplicação – análise comparativa

Da mesma forma que realizada no item anterior, apresenta-se por meio da Tabela 4.15
uma comparação entre os critérios de maior aplicação para os dois subgrupos estudados.

Tabela 4.15 Comparação entre os critérios de maior aplicação para os subgrupos estudados. (Fonte:
autora)

BRASIL MÉDIA COLÔMBIA MÉDIA

va9 6,9 va1 5,89
va13 7,15 va4 6,03
va14 7,05 va9 6,66
va18 6,78 va14 6,83
va20 6,98 va15 6,66
va21 7,10 va18 6,4
va22 7,15 va21 7,2
va23 7,28 va22 6,11
va40 6,98 va23 6,48
va41 6,83 va41 5,97

Evidencia-se, por meio da Tabela 4.15 que existe uma similaridade de 70% em relação
aos processos mais aplicados. Estes processos pertencem às áreas de conhecimento: ESCOPO
(1 processo), TEMPO (2 processos), CUSTOS (3 processos) e AQUISIÇÕES (1 processo). A
Tabela 4.16 apresenta a descrição nominal dos mesmos.
 77

Tabela 4.16 Descrição dos processos comuns tidos como de maior aplicação nos dois subgrupos
estudados (Fonte: autora)

Variável Nº questão Nome do processo no PMBOK Área de conhecimento

v9 5.3 Definir o escopo Escopo
v14 6.2 Definir as atividades Tempo
v18 6.6 Desenvolver o cronograma Tempo
v21 7.2 Estimar os custos Custos
v22 7.3 Determinar o orçamento Custos
v23 7.4 Controlar os custos Custos
v41 12.2 Conduzir as aquisições Aquisições

Como apresentado pela Tabela 4.16 os processos de maior aplicação para os

participantes desta pesquisa possuem correlação direta com aqueles tidos mais importantes
pela literatura, localizando-se principalmente na tripla restrição de escopo, tempo e custos
(CARVALHO et al, 2015; JHA e IYER, 2007). Completando estes processos encontra-se o
processo de conduzir as aquisições. Dentro do gerenciamento de projetos de automação
industrial a gestão de aquisições ganha importância visto que muito serão os serviços e
produtos a serem adquiridos, em geral ofertados por outras empresas e profissionais. São
exemplos destes produtos e serviços equipamentos de robótica, softwares e serviços de
calibração, exigindo assim uma correta definição das necessidades de aquisições, estimativas de
custos e prazos, seleção de fornecedores, avaliações e registros das referidas aquisições.
(SPINOLA e PESSOA, 2014).
Os processos diferenciais entre os dois grupos de respondentes são: a) para o grupo
Brasil: planejar o gerenciamento do tempo, planejar o gerenciamento dos custos e planejar o
gerenciamento das aquisições b) para o grupo Colômbia: desenvolver o termo de abertura do
projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto e sequenciar as atividades.
Para a análise da aplicação geral também se faz necessária a comparação entre os
processos com menores graus de aplicação e isto é realizado por meio da Tabela 4.17.
 78

Tabela 4.17 Comparação entre os critérios de menores índices de aplicação para os subgrupos
estudados. (Fonte: autora)

BRASIL MÉDIA COLÔMBIA MÉDIA

va5 6,1 va24 5,66
va10 6,03 va25 5,71
va24 5,68 va26 6,94
va25 5,51 va32 6,34
va27 5,78 va33 5,69
va31 5,95 va37 7,14
va33 5,65 va38 6,4
va37 5,38 va45 6,37
va46 5,38 va46 5,66
va47 5 va47 5,23

Para os processos mencionados evidencia-se uma similaridade de 60%. Os processos

comuns pertencem ás áreas de conhecimento: QUALIDADE (2 processos),
COMUNICAÇÕES (1 processo), RISCOS (1 processo) e PARTES INTERESSADAS (2
processos). A Tabela 4.18 apresenta a denominação destes processos.

Tabela 4.18 Descrição dos processos comuns tidos como de menor aplicação nos dois subgrupos
estudados (Fonte: autora)

Nº questão Nº processo Nome do processo no PMBOK Área de conhecimento

v24 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade Qualidade
v25 8.2 Realizar a garantia da qualidade Qualidade
v33 10.3 Controlar as comunicações Comunicações
v37 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos Riscos
v46 13.3 Gerenciar as partes interessadas Partes interessadas
v47 13.4 Controlar as partes interessadas Partes interessadas

Dentro dos processos identificados com menor índice de aplicação, um achado não
esperado pela autora desta dissertação esteve relacionado ao fato de encontrar processos
associados à gestão da qualidade, mais especificamente associados ao planejamento (v24) e
garantia (v25) da mesma. Este achado vai contra as afirmações de Papke-shields et al. (2010),
visto que estes autores argumentam que a qualidade do projeto é afetada pelo equilíbrio da
tripla restrição (os processos associados a esta tripla restrição encontram-se entre os
aplicados). Consequentemente, esperava-se que os processos associados à qualidade do
projeto possuíssem maior grau de aplicação.
 79

O processo de controlar as comunicações (v33) é responsável por assegurar que as

necessidades das partes interessadas sejam atendidas. Um baixo grau de aplicação deste
processo nos projetos de automação evidencia possibilidades e esta em concordância com os
resultados da pesquisa feita pela PM Survey (2016), na qual se relata que nos últimos anos os
maiores desafios da gestão de projetos encontram-se nos processos de comunicação.
O processo de análise quantitativa de riscos (v37) tem por objetivo efetuar a análise
numérica do efeito dos riscos identificados, sendo possível simular possíveis cenários. Esta
análise é feita depois de priorizar os riscos pela análise qualitativa. Segundo Junior e Carvalho
(2013), os riscos apresentados nos projetos de automação industrial estão relacionados às
atualizações tecnológicas constates e com falta de dados históricos, de modo que, uma boa
análise de riscos quantitativa maximiza as oportunidades e minimizar as ameaças no
desenvolvimento do projeto.
Dentro da área de conhecimento partes interessadas, dois processos estiveram entre
aqueles com menor grau de aplicação: gerenciar (v46) e controlar (v47) as partes interessadas.
O primeiro procura atender às expectativas de todos os interessados no desenvolvimento do
projeto e o segundo, por sua vez, monitora os relacionamentos das partes interessadas. Cabe
salientar que em um projeto as partes interessadas podem exercer influência positivas ou
negativas sobre os resultados e objetivos do projeto, dependendo da maneira como são
gerenciadas (FERRI et al, 2016). Em ambos os processos mencionados, existem oportunidades
de melhoria.
A identificação destes processos como sendo os menos aplicados abre possibilidades
para atuação de dois tipos de profissionais. Aqueles atuantes em empresas com gestão de
projetos de automação industrial podem utilizar os achados aqui relatados para potencializarem
seus projetos, conferindo mais atenção, por exemplo, em itens como qualidade, comunicação,
riscos e gestão de partes interessadas. Os acadêmicos, por sua vez, poderão utilizar os achados
aqui relatados para a proposição de futuras pesquisas.

c) Correlação dos resultados encontrados com os grupos de processos do PMBOK

Este tópico tem como objetivo estabelecer uma correlação, por meio da Tabela 4.19,
entre os resultados similares encontrados e os cinco grandes grupos de processos difundidos
 80

pelo PMBOK (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento). Utiliza-se aqui a mesma numeração dos processos difundidos pela quinta
edição do PMBOK.

Tabela 4.19 Correlação dos processos com os grupos de processos (Fonte: autora)

Processos
Grupo de Processos de maior grau Processos de menor grau de
considerados mais
processos de aplicação aplicação
importantes
Iniciação
Planejamento 5.3 / 6.2 /7.2 /7.3 5.3/6.2/6.6/7.2/7.3 8.1/11.4
Execução 8.2/12.2 13.3
Monitoramento e
7.4 7.4 13.4
controle
Encerramento

Verifica-se que os processos comuns entre os dois grupos de respondentes, estão

distribuídos entre os grupos Planejamento, Execução e Monitoramento, e Controle. Evidencia-
se dentro do grupo de Planejamento como mais importantes e mais aplicados os seguintes
processos: definir o escopo, definir as atividades, estimar os custos e determinar o orçamento.
Adiciona-se ainda às informações mencionadas o desenvolvimento de cronograma como um
dos processos mais aplicados. Para o grupo Planejamento os processos menos aplicados e,
portanto, com oportunidades de melhorias correspondem a: planejar gerenciamento da
qualidade e realizar análise quantitativa dos riscos.
Dentro do grupo Execução destacam-se como processos importantes realizar garantia da
qualidade e conduzir as aquisições e, como processos menos destacados na aplicação a gestão
das partes interessadas.
Por fim, sobressai dentro do grupo Monitoramento e Controle como processo mais
importante e mais aplicado o controle dos custos e, como processo menos aplicado, o controle
das partes interessadas.
Focando-se o grupo de processos Encerramento, evidencia-se que não existem processos
que sobressaiam, constatando que o conhecimento adquirido ao longo de um projeto não é
utilizado em projetos futuros. Este conhecimento gerado deve ser analisado na concepção de
“lições aprendidas”. O guia PMBOK 5ª edição (2013), enfatiza que um projeto não pode ser
dado como encerrado se as lições aprendidas não forem registradas, mas este registro deve ser
 81

feito no decorrer do projeto, para que pontos importantes não sejam esquecidos
proporcionando benefícios para o planejamento de futuros projetos, tratamento de riscos,
agregando valor às organizações e às entidades que de alguma forma sejam impactados pelo
projeto. Para Jugdev (2012), os benefícios das lições aprendidas são inquestionáveis; por outro
lado o uso equivocado pode acarretar em aumento dos custos do projeto, horários estendidos,
falta de comunicação, retrabalho e repetição de erros. O uso das lições aprendidas prevê o
estudo e a implantação de uma metodologia de transferência de conhecimento e não se limita
apenas a um conjunto de atividades executadas durante uma determinada fase de projeto
(VERONESE, 2014).
 82

5 CONCLUSÕES

O gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida e sim um conjunto de

práticas e conhecimentos que, adaptados à especificidade do negócio de cada organização,
permite o desenvolvimento de modelos bem definidos para a implantação de mudanças
alinhadas estrategicamente às tendências e vantagens competitivas da área de negócio em
questão. Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pelo aumento de sua
produtividade, como as empresas que desenvolvem projetos de automação industrial, gerar
competências em projetos passa a ser fundamental.
O presente trabalho teve por objetivo estabelecer uma análise comparativa entre a gestão
de projetos de automação industrial no Brasil e na Colômbia, procurando avaliar os processos
difundidos pelas diretrizes do PMBOK segundo critérios de importância e grau de aplicação. A
autora desta dissertação acredita que tais objetivos foram alcançados frente aos resultados
apresentados.
Pode-se afirmar que tanto os engenheiros brasileiros quanto os engenheiros colombianos
participantes desta pesquisa consideram o PMBOK como uma estrutura importante na gestão
de projetos de automação industrial, informação está evidenciada pelas altas médias atribuídas
aos 47 processos.
A pesquisa apontou que os processos para o subgrupo Brasil com maior grau de
aplicação seguem a tripla restrição de gestão de projetos adicionada de dois processos de
gestão das aquisições. Cabe reforçar mais uma vez que a gestão de aquisições ganha força nos
projetos de automação industrial em função das necessidades de contratação de serviços e
fornecimento de elementos de robótica, por exemplo. Ainda para o subgrupo Brasil, os
processos como menor grau de aplicação encontram-se dispersos em sete das dez áreas de
conhecimento disseminadas pelo PMBOK (2013), e são vistos como oportunidades de
melhorias. Chama à atenção no referido subgrupo as oportunidades de melhorias na criação de
uma estrutura analítica do projeto e o controle integrado de mudanças.
Apesar de algumas pequenas diferenças em relação ao número de processos, dentro do
subgrupo Colômbia os maiores graus de aplicação também estão atrelados aos processos
associados a tripla restrição e aquisição. A diferença mais marcante encontra-se associada a
dois processos da área de conhecimento integração. Para os processos de menor grau de
 83

aplicação, quando analisado o subgrupo colombiano, os processos encontram-se espalhados

em quatro das dez áreas de conhecimento, demonstrando um pouco mais de homogeneidade
em relação ao subgrupo Brasil.
Esta pesquisa teve como limitação o número de participantes. Apesar da experiência dos
respondentes, o total de dados pode ser considerado pequeno em relação ao total de
participantes (total de 77 engenheiros). A grande dificuldade desta pesquisa residiu no fato de
encontrar engenheiros que conheçam as diretrizes do PMBOK e gerenciem projetos de
automação industriais ao mesmo tempo em ambos os países. Destaca-se mais uma vez,
entretanto, a qualidade dos dados coletados.
A autora desta dissertação menciona que a pesquisa aqui apresentada é de grande valia
para gestores de projetos de automação industrial com interesses em potencializar sua gestão e
para acadêmicos, que podem utilizar os resultados encontrados como ponto de partida em
novas pesquisas.
Concluída esta pesquisa, sugere-se como estudos futuros o desenvolvimento de
ferramentas e métodos específicos de gestão de projetos que permitam potencializar os
processos no quais ainda existam oportunidades de melhorias. Também se propõe um estudo
mais detalhado da gestão de projetos de automação em cada um dos níveis da hierarquia de
automação. São ainda potenciais trabalhos futuros gerados a partir deste estudo: a) análise da
gestão de projetos de automação segundo o tipo de projeto, porte da empresa e experiência
dos gestores; b) estudo sobre a formação acadêmica dos respondentes e como a mesma afeta
os resultados obtidos; c) relacionar aos achados desta pesquisa com elementos políticos, leis,
tratados de livre comercio, etc. d) desenvolvimento desta mesma pesquisa considerando
outros, afim de se estabelecer comparações futuras.
 84

Referências
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APÊNDICE A – Questionário

ANÁLISE DE PROCESSOS CRÍTICOS NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS DE

AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Número do CAAE: 50854615.1.0000.5404

Você está sendo convidado a participar como voluntário de uma pesquisa. Este documento,
chamado Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, visa assegurar seus direitos como
participante e você poderá manter uma cópia do mesmo, caso assim deseje. Por favor, leia com
atenção e calma, aproveitando para esclarecer suas dúvidas. Se houver perguntas antes ou
mesmo depois de indicar sua concordância por meio eletrônico, você poderá esclarecê-las com
os pesquisadores. Se preferir, pode levar este Termo para casa e consultar seus familiares ou
outras pessoas antes de decidir participar. Não haverá nenhum tipo de penalização ou prejuízo
se você não aceitar participar ou retirar sua autorização em qualquer momento.
Justificativa e objetivos:
A principal justificativa para a realização deste trabalho é o fato de que ainda são poucas as
informações presentes na literatura específica sobre gestão de projetos de automação industrial
e quais são seus processos mais críticos. Sendo assim, a presente pesquisa contribui para gerar
conhecimento nesta área e poderá ser utilizado por outros alunos/pesquisadores como alicerce
de seus projetos.
Procedimentos:
Você está sendo convidado a participar de uma survey e para tal solicitamos o preenchimento
de algumas informações. Inicialmente, assinale a opção abaixo declarando que deseja participar
desta pesquisa como voluntário. Em seguida, insira seus dados, informações sobre sua empresa
e seu e-mail, caso deseje receber os resultados tratados estatisticamente. Na seqüência, avalie a
importância e grau de aplicação que cada um dos processos disseminados pela quinta PMBOK
em projetos de automação industrial nos quais você já participou. Solicitamos que utilize as
escalas de notas de 1 a 10 apresentadas, escolhendo uma nota para a importância do processo
e uma nota para a aplicação do mesmo no cotidiano das empresas. O preenchimento se dará de
 95

forma unicamente eletrônica e a previsão para o preenchimento deste questionário é de quinze

minutos.
A fim de facilitar sua análise, criamos faixas dentro das quais você poderá atribuir sua nota. A
existência de duas possíveis notas em cada faixa possibilita que você realize um ajuste fino de
sua escolha para o processo questionado.
Para o quesito importância, utilize as seguintes faixas:
Notas 1 ou 2: a importância do processo é nula ou mínima no contexto da implantação de
projetos de automação industrial
Notas 3 ou 4: a importância do processo é baixa no contexto da implantação de projetos de
automação industrial
Notas 5 ou 6: a importância do processo é mediana no contexto da implantação de projetos de
automação industrial
Notas 7 ou 8: a importância do processo é alta no contexto da implantação de projetos de
automação industrial
Notas 9 ou 10: a importância do processo é extrema no contexto da implantação de projetos
de automação industrial
Para o quesito aplicação, utilize as seguintes faixas:
Notas 1 ou 2: o item em questão não é realizado ou poucas das atividades difundidas são
realizadas de maneira informal.
Notas 3 ou 4: poucas das atividades difundidas são realizadas, começando a existir alguma
estruturação para elas.
Notas 5 ou 6: a grande maioria de atividades difundidas são desenvolvidas, mesclando-se
diferentes níveis de estruturação.
Notas 7 ou 8: todas as atividades difundidas são realizadas de forma estruturada, mas ainda
existe possibilidades de melhoria.
Notas 9 ou 10: todas as atividades difundidas são realizadas de forma estruturadas e
apresentam maturidade.
Desconfortos e riscos:
Não há riscos previsíveis nesta pesquisa. Você não deve participar deste estudo se sentir
qualquer desconforto em fornecer as informações solicitadas
Benefícios:
 96

O grande benefício indireto associado a esta pesquisa está relacionado à contribuição para o
conhecimento científico na área de gestão de projetos de automação industrial e ao fato de
receber, caso deseje, os resultados tabulados e tratados estatisticamente. Tais informações
poderão ser de grande valia para sua empresa e projetos futuros.
Acompanhamento e assistência:
A todo o momento, os responsáveis por essa pesquisa, a aluna de mestrado Luisa Maria
Tumbajoy e o professor Dr. Rosley Anholon estarão disponível via meios eletrônicos (e-mail,
telefone, entre outros) ou pessoalmente (se possível) para prestar assistência e
acompanhamento. Tais contatos são apresentados posteriormente.
Sigilo e privacidade:
Você tem a garantia de que sua identidade será mantida em sigilo e nenhuma informação será
dada a outras pessoas que não façam parte da equipe de pesquisadores. Na divulgação dos
resultados desse estudo, seu nome não será citado.
Contato:
Em caso de dúvidas sobre a pesquisa, você poderá entrar em contato com os pesquisadores
1) Aluna de Mestrado: Luisa Maria Tumbajoy , Curso: Mestrado em Engenharia Mecânica,
Rua Antônio Zaine, n 125, Apto 03 . Jardim José Martin, Campinas, São Paulo, telefone (19)
98738-2183, e-mail lui.7131@gmail.com
2) Professor Doutor Rosley Anholon, Rua Mendeleyev, 200, Departamento de Engenharia de
Manufatura e Materiais (DEMM), Faculdade de Engenharia Mecânica (FEM), Universidade
Estadual de Campinas, telefone (19) 3521-3312, e-mail rosley@fem.unicamp.br, sala EE207
Em caso de denúncias ou reclamações sobre sua participação e sobre questões éticas do
estudo, você poderá entrar em contato com a secretaria do Comitê de Ética em Pesquisa
(CEP) da UNICAMP das 08:30hs às 11:30hs e das 13:00hs as 17:00hs na Rua: Tessália Vieira
de Camargo, 126; CEP 13083-887 Campinas – SP; telefone (19) 3521-8936 ou (19) 3521-
7187; e-mail: cep@fcm.unicamp.br.
O Comitê de Ética em Pesquisa (CEP).
O papel do CEP é avaliar e acompanhar os aspectos éticos de todas as pesquisas envolvendo
seres humanos. A Comissão Nacional de Ética em Pesquisa (CONEP), tem por objetivo
desenvolver a regulamentação sobre proteção dos seres humanos envolvidos nas pesquisas.
 97

Desempenha um papel coordenador da rede de Comitês de Ética em Pesquisa (CEPs) das

instituições, além de assumir a função de órgão consultor na área de ética em pesquisas.
Consentimento livre e esclarecido:
Após ter recebido esclarecimentos sobre a natureza da pesquisa, seus objetivos, métodos,
benefícios previstos, potenciais riscos e o incômodo que esta possa acarretar, indique o aceite à
pesquisa. Para formalizar esse aceite, coloque seu nome completo, data e clique no botão:
aceito participar da pesquisa.
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Ao assinalar este item declaro que recebi uma via do TCLE, lí o mesmo com atenção e estou
disposto a participar desta pesquisa de forma voluntária.
Assinatura: _________________________
 98

INFORMAÇÕES DO RESPONDENTE
Nome do Responsável pelo preenchimento do questionário: ___________________________
RG do Responsável pelo preenchimento do questionário: _____________________________
Atuação professional: _________________________________________________________
Escolaridade e Formação: ______________________________________________________
Nome da empresa onde atua: ____________________________________________________
Coloque aqui seu e-mail caso queira receber os resultados associados a esta pesquisa:

Áreas da 13º edição do PMBOK a serem avaliadas por este questionário

1. Área de conhecimento INTEGRAÇÃO

1.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: declaração formal do trabalho
do projeto, estudos de business case, análise de contratos / acordos, análise de fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacional, procura por opiniões
especializada, utilização de técnicas de facilitação e desenvolvimento do termo de abertura do
projeto.
 99

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: termo de abertura do projeto,
as saídas dos outros processos, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais, procura por opiniões especializadas, utilização de técnicas de facilitação e
plano de gerenciamento do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, as solicitações de mudança aprovadas, o análise de fatores ambientais da empresa e
ativos de processos organizacionais, procura de opiniões especializadas, sistema de
informações do gerenciamento de projetos, preparar reuniões e entregas, dados sobre o
desempenho do trabalho, incluir as solicitações de mudança, fazer as atualizações no plano de
gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, as previsões do cronograma e de custos, incluir as mudanças validadas, informações
sobre o desempenho do trabalho, o análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, procura de opiniões especializadas, utilizar técnicas analíticas,
sistema de informações do gerenciamento de projetos, preparar reuniões, incluir as solicitações
de mudança, preparar relatórios de desempenho do trabalho, fazer as atualizações no plano de
gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto.

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 100

1.5 Realizar o controle integrado de mudanças

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, os relatórios de desempenho do trabalho, incluir solicitações de mudança, o análise de
fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, procura de opiniões
especializada, preparar reuniões, utilizar ferramentas de controle de mudança, incluir
solicitações de mudança aprovadas, registro de mudanças, fazer as atualizações no plano de
gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.6 Encerrar o projeto ou fase

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, as entregas aceitas, os ativos de processos organizacionais, procura de opiniões
especializadas, utilizar técnicas analíticas, preparar reuniões, transição de produto, serviço ou
resultado final e fazer atualizações em ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Área de conhecimento ESCOPO

2.1 Planejar o gerenciamento do escopo
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, o termo de abertura do projeto, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, procura opiniões especializada, prepara reuniões, gerar o plano de
gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.2 Coletar os requisitos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: verificar o plano de
gerenciamento do escopo, o plano de gerenciamento dos requisitos e o plano de gerenciamento
das partes interessadas, o termo de abertura do projeto, registro das partes interessadas,
preparar e fazer entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas, técnicas de criatividade em grupo e
técnicas de tomada de decisão em grupo, aplicar questionários, pesquisas, observações,
 101

protótipos, benchmarking e diagramas de contexto, fazer análise de documentos, elaborar

documentos e matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.3 Definir o escopo

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: verificar o plano de
gerenciamento do escopo, o termo de abertura do projeto, a documentação dos requisitos, os
ativos de processos organizacionais, procura opiniões especializadas, efetuar análise do
produto, geração de alternativas, executar oficinas, declaração do escopo do projeto e
atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.4 Criar a Estrutura analítica do projeto (EAP)

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
escopo, a declaração do escopo do projeto, a documentação dos requisitos, análise de fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, decomposição, procura opiniões
especializadas, produzir a linha de base do escopo e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.5 Validar o escopo

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, a documentação dos requisitos, usar a matriz de rastreabilidade de requisitos, incluir
entregas validadas, dados sobre o desempenho do trabalho, Inspeção, usar técnicas de decisão
em grupo, incluir entregas aceitas e solicitações de mudança, informações sobre o desempenho
do trabalho e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 102

2.6 Controlar o escopo

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, a documentação dos requisitos, usar matriz de rastreabilidade de requisitos, os dados
sobre o desempenho do trabalho, os ativos de processos organizacionais, a análise de variação
e as Informações sobre o desempenho do trabalho, incluir as solicitações de mudança, fazer
atualizações no plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e
atualizações em ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Área de conhecimento TEMPO

3.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, o termo de abertura do projeto, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, procura opiniões especializadas, usar técnicas analíticas, preparar e
fazer reuniões e plano de gerenciamento do cronograma.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.2 Definir as atividades

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
cronograma, a linha de base do escopo, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, decompor, planejamento em ondas sucessivas, procura opiniões
especializadas, fazer lista das atividades, atributos das atividades e lista dos marcos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.3 Sequenciar as atividades

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
cronograma, a lista das atividades, atributos das atividades e lista dos marcos, a declaração do
escopo do projeto, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais, aplicar o método do diagrama de precedência (MDP), determinação de
 103

dependência, aplicação de antecipações e esperas, gerar diagramas de rede do cronograma do

projeto e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.4 Estimar os recursos da atividade

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
cronograma, a lista das atividades e atributos das atividades, gerar calendários dos recursos,
registro dos riscos, estimativa de custos das atividades, análise de fatores ambientais da
empresa e ativos de processos organizacionais, procura opiniões especializadas, análise de
alternativas e dados publicados para auxílio a estimativas, aplicar estimativa “bottom-up”, usar
software de gerenciamento de projetos, estudar os requisitos de recursos das atividades e
estrutura analítica dos recursos e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.5 Estimar as durações da atividade

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
cronograma, a lista das atividades e atributos das atividades, validar os requisitos de recursos
das atividades, os calendários dos recursos, a declaração do escopo do projeto e o registro dos
riscos, estudar a estrutura analítica dos recursos, análise de fatores ambientais da empresa e
ativos de processos organizacionais, procura opiniões especializadas, fazer estimativa análoga
,estimativa paramétrica e estimativas de três pontos , usar técnicas de decisão em grupo,
análise de reservas ,estimativas de duração das atividades e fazer atualizações dos documentos
do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.6 Desenvolver o cronograma

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
cronograma, a lista das atividades e atributos das atividades, realizar diagramas de rede do
cronograma do projeto, requisitos de recursos das atividades, estudo dos calendários dos
recursos, estimativas de duração das atividades, declaração do escopo do projeto, registro dos
 104

riscos, designações do pessoal do projeto, análise de estrutura analítica dos recursos, de fatores
ambientais da empresa,e ativos de processos organizacionais, análise de rede do cronograma,
uso método do caminho crítico, técnicas de otimização de recursos e técnicas de modelagem,
aplicação de antecipações e esperas, compressão do cronograma , uso de ferramenta para
desenvolvimento do cronograma, seguimento da linha de base do cronograma, cronograma do
projeto, dados do cronograma, calendários do projeto, fazer atualizações no plano de
gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.7 Controlar o cronograma

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, análise do cronograma do projeto, dados sobre o desempenho do trabalho, calendários
do projeto, dados do cronograma, ativos de processos organizacionais, análise de desempenho,
uso de software de gerenciamento de projetos, técnicas de otimização de recursos e técnicas de
modelagem, realizar ajuste de antecipações e espera, compressão de cronograma, utilizar
ferramenta de elaboração de cronograma, análise de informações sobre o desempenho do
trabalho e previsões do cronograma, incluir solicitações de mudança e fazer atualizações no
plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e atualizações em
ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Área de conhecimento CUSTOS

4.1 Planejar o gerenciamento de custos
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, o termo de abertura do projeto, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, procura opiniões especializadas, uso de técnicas analíticas, preparar
reuniões e plano de gerenciamento de custos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 105

4.2 Estimar os custos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento de
custos, o plano de gerenciamento recursos humanos, a linha de base do escopo, o cronograma
do projeto, registro dos riscos, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais, procura opiniões especializadas, estimativa análoga, estimativa paramétrica,
estimativa “bottom-up” e estimativa de três pontos, análise das reservas, do custo da
qualidade, uso de software de gerenciamento de projetos, análise de proposta de fornecedor,
emprego de técnicas de decisão em grupo, estimativas de custos das atividades, bases de
estimativas e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.3 Determinar o orçamento

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento de
custos, a linha de base do escopo, a estimativas de custos das atividades, estudar bases de
estimativas e calendários dos recursos, registro dos riscos, análise de contratos / acordos,
ativos de processos organizacionais, agregação de custos, análise de reservas, procura opiniões
especializadas e relações históricas, reconciliação dos limites de recursos financeiros, análise da
linha de base dos custos e requisitos de recursos financeiros do projeto e fazer atualizações dos
documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.4 Controlar os custos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, análise dos requisitos de recursos financeiros do projeto, de dados sobre o
desempenho do trabalho e ativos de processos organizacionais, gerenciamento do valor
agregado, previsão, análise do Índice de desempenho para término (IDPT) e revisões de
desempenho, uso de software de gerenciamento de projetos, análise de reservas e informações
sobre o desempenho do trabalho, previsões de custos, incluir solicitações de mudança, fazer
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e
atualizações dos ativos de processos organizacionais.
 106

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Área de conhecimento QUALIDADE

5.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, incluir os registro das partes interessadas e registro dos riscos, documentação dos
requisitos, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais,
análise de custo-benefício e custo da qualidade, aplicar as sete ferramentas básicas da
qualidade, benchmarking, projeto de experimentos, amostragem estatística, uso de ferramentas
adicionais de planejamento da qualidade, preparar reuniões, entregar o plano de gerenciamento
da qualidade, plano de melhorias no processo, métricas da qualidade, listas de verificação da
qualidade e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5.2 Realizar a garantia da qualidade

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento da
qualidade, plano de melhorias no processo, métricas da qualidade, medições de controle da
qualidade, documentos do projeto, uso de ferramentas para controle e gerenciamento da
qualidade, desenvolver auditorias de qualidade, análise de processos, incluir solicitações de
mudança, fazer atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos
documentos do projeto e atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5.3 Controlar a qualidade

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, métricas da qualidade, as listas de verificação da qualidade e os dados sobre o
desempenho do trabalho, incluir solicitações de mudança aprovadas, gerar documentos do
projeto e ativos de processos organizacionais, usar as sete ferramentas básicas da qualidade,
amostragem estatística, inspeção, revisão de solicitações de mudanças aprovadas, medições de
controle da qualidade, incluir mudanças validadas, entregas validadas e solicitações de
 107

mudança, fazer atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos

documentos do projeto e atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Área de conhecimento RECURSOS HUMANOS (RH)

6.1 Planejar o gerenciamento de recursos humanos
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, os requisitos de recursos das atividades, análise de fatores ambientais da empresa e
ativos de processos organizacionais, gerar organogramas e descrições de cargos, rede de
relacionamentos, procuram opiniões especializadas, aplicar teoria organizacional, fazer
reuniões e gerar o plano de gerenciamento dos recursos humanos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.2 Mobilizar a equipe do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento de
recursos humanos, análise de Fatores ambientais da empresa, Ativos de processos
organizacionais, pré-designação, negociação e contratação, fazer equipes virtuais, análise de
decisão baseada em multi-critérios, designações do pessoal do projeto, análise dos calendários
dos recursos e fazer atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.3 Desenvolver a equipe do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento de
recursos humanos, designações do pessoal do projeto, análise dos calendários dos recursos e
habilidades interpessoais, treinamento, uso de atividades de construção da equipe, regras
básicas, agrupamento, reconhecimento e recompensas, uso de ferramentas de avaliação de
pessoal, avaliações do desempenho da equipe e fazer atualizações dos fatores ambientais da
empresa.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 108

6.4 Gerenciar a equipe do projeto

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento de
recursos humanos, designações do pessoal do projeto, avaliações do desempenho da equipe,
registro de questões, gera relatórios de desempenho do trabalho, análise ativos de processos
organizacionais, observação e conversas, avaliações de desempenho do projeto, gerenciamento
de conflitos, análise de habilidades interpessoais, incluir solicitações de mudança, fazer
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto,
atualizações dos fatores ambientais da empresa e atualizações dos ativos de processos
organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Área de conhecimento COMUNICAÇÕES

7.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, os registro das partes interessadas, análise de fatores ambientais da empresa e ativos
de processos organizacionais, análise de requisitos da comunicação, uso de tecnologia das
comunicações, modelos de comunicações e métodos de comunicação, preparar reuniões,
plano de gerenciamento das comunicações e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.2 Gerenciar as comunicações

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento das
comunicações, revisão relatórios de desempenho do trabalho,análise de fatores ambientais da
empresa e ativos de processos organizacionais, uso de modelos de comunicação, tecnologia de
comunicação, métodos de comunicação e sistemas de gerenciamento da informação, análise de
relatórios de desempenho, comunicações do projeto, comunicações do projeto, fazer
atualizações no plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e
atualizações dos ativos de processos organizacionais.
 109

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.3 Controlar as comunicações

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, revisar comunicações do projeto, registro de questões, dados sobre o desempenho do
trabalho e ativos de processos organizacionais, aplicar sistemas de gerenciamento da
informação, procura opiniões especializadas e informações sobre o desempenho do trabalho,
incluir solicitações de mudança, fazer atualizações no plano de gerenciamento do projeto,
atualizações dos documentos do projeto e atualizações dos ativos de processos
organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Área de conhecimento RISCOS

8.1 Planejar o gerenciamento de riscos
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, o termo de abertura do projeto, registro das partes interessadas, análise de fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, uso de técnicas analíticas,
procura opiniões especializadas, fazer reuniões e atualizar o plano de gerenciamento dos riscos.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.2 Identificar os riscos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento dos
riscos, plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento do cronograma, plano de
gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento dos recursos humanos, a linha de base do
escopo, estimativas de custos das atividades, estimativas de duração das atividades, análise do
registro das partes interessadas e documentos do projeto e de aquisições, análise fatores
ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais , uso de técnicas de coleta de
informações, análise de listas de verificação e das premissas , uso de técnicas de diagramas ,
análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), procura opiniões
especializadas e registro dos riscos.
 110

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.3 Realizar a análise qualitativa de riscos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento dos
riscos, a linha de base do escopo, o registro dos riscos, análise de fatores ambientais da
empresa e ativos de processos organizacionais, avaliação de probabilidade e impacto dos
riscos, uso de matriz de probabilidade e impacto, avaliação de qualidade dos dados sobre
riscos, categorização de riscos, avaliação da urgência dos riscos, procura opiniões
especializadas e fazer atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.4 Realizar a análise quantitativa de riscos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento dos
riscos, o plano de gerenciamento dos custos, o plano de gerenciamento do cronograma, o
registro dos riscos, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais, uso de técnicas de coleta e apresentação de dados, técnicas de modelagem e
análise quantitativa de riscos, procura opiniões especializadas e fazer atualizações dos
documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.5 Planejar as respostas aos riscos

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento dos
riscos, o registro dos riscos, estudar estratégias para riscos negativos ou ameaças, estratégias
para riscos positivos ou oportunidades, estratégia de respostas de contingência, procura
opiniões especializadas, fazer atualizações do plano de gerenciamento do projeto e atualizações
dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8.6 Controlar os riscos
 111

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do

projeto, o registro dos riscos, os dados sobre o desempenho do trabalho, relatórios de
desempenho do trabalho, reavaliação de riscos, desenvolver auditorias de riscos, análise da
variação e tendências, medição do desempenho técnico, análise de reservas, preparar reuniões,
gerar informações sobre o desempenho do trabalho, incluir solicitações de mudança, fazer
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e
atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Área de conhecimento AQUISIÇÕES

9.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, análise da documentação dos requisitos, registro dos riscos, requisitos de recursos das
atividades e cronograma do projeto, estimativas de custos das atividades, análise de registro
das partes interessadas, análise de fatores ambientais da empresa, análise de ativos de
processos organizacionais, Análise de fazer ou comprar, procura opiniões especializadas,
Pesquisa de mercado, preparar reuniões, gerar plano de gerenciamento das aquisições,
declarações do trabalho das aquisições e documentos de aquisições, análise de critérios para
seleção de fontes, decisões de fazer ou comprar, solicitações de mudança e fazer atualizações
dos documentos do projeto.

Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.2 Conduzir as aquisições

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento das
aquisições, os documentos de aquisições, análise critérios para seleção de fontes e propostas de
fornecedores, atualizar os documentos do projeto, decisões de fazer ou comprar, declarações
do trabalho das aquisições, ativos de processos organizacionais, fazer reuniões com licitantes,
estimativas independentes, procura opiniões especializadas, gerar publicidade, uso técnicas
analíticas, negociações das aquisições, análise fornecedores selecionados e contratos, análise
 112

calendários dos recursos, incluir solicitações de mudança, fazer atualizações do plano de

gerenciamento do projeto e atualizações dos documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.3 Controlar as aquisições

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, os documentos de aquisições, contratos, incluir solicitações de mudança aprovadas,
gerar relatórios de desempenho do trabalho, dados sobre o desempenho do trabalho, aplicar
sistema de controle de mudanças nos contratos, análise de desempenho das aquisições,
inspeções e auditorias, gerar relatórios de desempenho, aplicar sistemas de pagamento,
administração de reivindicações, aplicar sistema de gerenciamento de registros, informações
sobre o desempenho do trabalho, incluir solicitações de mudança, fazer atualizações do plano
de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e atualizações dos
ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.4 Encerrar as aquisições

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, os documentos das aquisições, desenvolver auditorias de aquisições, negociações das
aquisições, usar sistema de gerenciamento de registros, análise de aquisições encerradas e fazer
atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Área de conhecimento PARTES INTERESSADAS

10.1 Identificar as partes interessadas
São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: atualizar o termo de abertura
do projeto, documentos das aquisições, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, análise de partes interessadas, procura opiniões especializadas,
preparar reuniões e registro das partes interessadas.
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Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, o registro das partes interessadas, análise de fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, procura opiniões especializadas, preparar reuniões, uso técnicas
analíticas, gerar o plano de gerenciamento das partes interessadas e fazer atualizações dos
documentos do projeto.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento das
partes interessadas e das comunicações, registro das mudanças, ativos de processos
organizacionais, uso métodos de comunicação, análise habilidades interpessoais e habilidades
de gerenciamento, registro de questões, incluir solicitações de mudança, fazer atualizações do
plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto e atualizações dos
ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

São esperadas as seguintes atividades para o referido processo: o plano de gerenciamento do
projeto, análise do registro de questões, dados sobre o desempenho do trabalho, documentos
do projeto, sistemas de gerenciamento da informação, procura opiniões especializadas,
preparar reuniões, análise informações sobre o desempenho do trabalho, incluir solicitações de
mudança, fazer atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos
documentos do projeto e atualizações dos ativos de processos organizacionais.
Importância 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aplicação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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