Rotatividade:

o ladrão do trabalho do RH

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 ÍNDICE
Rotatividade:
o ladrão do trabalho do RH

Todo herói possui um arquiinimi-

go. Se o seu departamento de re- 3 Introdução
cursos humanos fosse um herói,
seu grande inimigo certamente
seria o desprezível vilão da rotativ- 6 Capítulo 1 | Políticas de retenção
idade. Infelizmente, a despeito da
contratação em carteira e suposta 14 Capítulo 2 | Após a saída
estabilidade funcional que esse
método cria, a rotatividade em
alguns setores da economia ain- 17 Capítulo 3 | De volta à entrada
da é brutal. Há segmentos nos
quais muitos dos colaboradores
mal chegam a cumprir o período 29 Conclusão
probatório, exigindo processos de
recrutamento que praticamente
nunca terminam.
2
Mais do que o trabalho que isso gera, o principal pro-
blema está na desintegração de equipes já consoli-
dadas e também no processo de formação de novas
equipes, estáveis e eficientes. É como se sempre fal-
tasse uma peça para formar o quebra-cabeças, e seu
departamento de RH estivesse sempre em busca de
uma peça nova, que ao entrar na estrutura, é imedia-
tamente substituída por uma outra peça faltante.

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O grande problema afeta também o processo de treinamento. Se levar-
mos em conta que a grande maioria das funções exige ao menos semanas
ou alguns poucos meses de treinamento, até que o profissional se torne
apto a realizá-las, temos um problema ainda maior: parte do quadro mal
chega a cumprir essa etapa e, no ato de uma próxima contratação,
um maior período será requerido para treinamento.

Especialmente em um momento no qual a eco-

nomia não vai muito bem, o nível de rotatitivi-
dade tende a aumentar. Muitos profissionais
recorrem a concursos públicos ou arriscam
empreendimentos próprios, especialmente
quando se veem sem perspectivas em relação
ao papel que desempenham em sua empresa.

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Há ainda empresários que subestimam os efeitos dano-
sos da rotatividade, inclusive sobre suas marcas e tam-
bém clientes. A máxima de que “tudo é substituível” de
fato existe, mas como empresário,você não pode esque-
cer: sua empresa também pode ser substituída.

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 Políticas de retenção

Há basicamente dois lados a trabalhar quando falamos em rotatividade. O

primeiro deles ocorre no ato da contratação, mas comecemos falando da
segunda etapa: a retenção dos colaboradores já atuantes no quadro.

Entre as entradas e saídas de funcionários, é fato que sua empresa

precisa sempre estar com um quadro completo. A matemática é simples
– quanto mais gente ficar, menos candidatos você terá de acionar
para preencher as lacunas.

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Os motivos para a evasão ou aumento da
rotatividade são muitos e a maioria deles vêm
sendo trabalhada nos últimos anos de forma
mais proativa por parte de profissionais de
Recursos Humanos.

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Salários são apenas a ponta do iceberg, mas também são importantes.
A maioria das empresas vêm desenvolvendo políticas de benefícios que
estejam mais em linha com as necessidades pessoais de seu quadro
– por incrível que pareça, ainda há muitas companhias que perdem
colaboradores, por exemplo, para planos de saúde melhores e mais
abrangentes em concorrentes.

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Outro fator importante é o reconhecimento – não estamos falando ne-
cessariamente de promoções, mas sim do simples reconhecimento de
um bom trabalho realizado. Sistemas internos como premiações para
boas ideias, índices de desempenho com ganho de bônus e eventos
empresariais para nomeação dos melhores
profissionais vêm sendo desenvolvidos com
certo sucesso, retendo alguns talentos que,
de outro modo, acabariam sendo absorvidos
pelo mercado.

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O trabalho próximo a chefias e lideranças também é es-
sencial. Muitos brasileiros ainda deixam seus empregos
por conta de más experiências com chefes ou gerentes.
Casos de assédio moral e pressão desnecessária devem
ser evitados ao máximo e, no caso de ocorrências, se-
tores como o RH devem entrar imediatamente em ação,
sugerindo mudanças e políticas de contenção para que
a situação, se irreversível, não possa contaminar outros
colaboradores.

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Não há milagres, mas você pode começar a desenvolver hoje mesmo uma
boa política de retenção de talentos em sua empresa, seguindo alguns
passos simples e eficazes:

• Conceda a lideranças, como chefes de setor, supervisores

e gerentes, autonomia para recompensar funcionários com base
em indicadores padronizados, atrelando bônus e premiações ao
desempenho comprovado.
• Desenvolva um ambiente de trabalho equilibrado, que per-
mita um bom desenvolvimento de cada função, conforto sob o
ponto de vista físico e mental e que prime pela qualidade de vida
do colaborador também no trabalho.

11
• Facilite a evolução e ofereça planos de carreira baseados na me-
ritocracia, que deem perspectivas para profissionais de alto desempe-
nho.
• Crie ferramentas de engajamento, que permitam aos funcionários
sentir-se parte do jogo, inclusive fora do ambiente de trabalho e do ho-
rário comercial.
• Priorize a retenção de colaboradores-chave e acompanhe de perto
seu desenvolvimento e também suas necessidades.
• Crie experiências que reforcem o companheirismo e o convívio
social entre os colaboradores, como festas, churrascos e eventos de
compartilhamento de experiências.
• Desenvolva políticas que permitam a migração e movimentação
de funcionários entre filiais e departamentos, conforme suas necessida-
des e em linha com os ensejos profissionais de cada um. 12
A retenção é hoje um tema prioritário em qualquer departamento
de recursos humanos atuante e bem estruturado, bem como entre
consultorias de RH terceirizadas. Além dos custos intangíveis de
se perder um talento, atualmente é possível mensurar em termos
financeiros as perdas decorrentes de uma rotatividade indesejada.
Além disso, precisamos somar a esse bolo todos os custos e
gastos decorrentes da organização e condução de processos de
recrutamento e seleção, novas seções de treinamento e também
perdas relacionadas a carteiras de clientes e contatos, por exemplo,
muitas vezes retidas pelo funcionário que deixa a empresa.

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 Após a saída

Poucas empresas se preocupam com o que ocorre após a saída de

um colaborador. O mais engraçado é que os colegas e companhei-
ros parecem se preocupar. Mesmo após a saída de um funcionário,
o mais provável é que esse profissional mantenha contato com seus
ex-colegas de trabalho. Nunca subestime os efeitos negativos disso
no caso de uma saída “não tão boa”.

14
Ex-funcionários que saiam de sua
empresa em condições controversas
e conflitantes podem minar a con-
fiança de equipes e profissionais que
permaneceram em seu quadro, por-
tanto tente fazer um acompanhamen-
to. Ações simples, como um chefe
que demonstra preocupação sobre o
destino de um funcionário recém-saí-
do, podem operar milagres no mundo
corporativo.

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A imagem da empresa, interna e
externamente, também conta pontos
importantes quando o assunto é a
retenção de talentos – todos querem
trabalhar no Google, mas pouca
gente realmente sabe como as coisas
acontecem lá dentro até que alguém
saia para contar.

16
 De volta à entrada

Mas então, como podemos melhorar as probabilidades de que novos

colaboradores permaneçam mais tempo em nossas empresas? A resposta
não é uma só, mas talvez a principal delas esteja relacionada com o perfil
comportamental de cada candidato. Imagine o mesmo caso do começo
do texto, do colaborador que produz apenas 8 cadeiras por dia, embora
a meta da empresa seja de 10 peças diárias. Esse funcionário produz
apenas 8 peças porque algumas delas precisam ser remontadas, após
serem reprovadas na etapa que checa a qualidade.

17
O uso do perfil comportamental como estratégia de
recrutamento no Brasil é algo relativamente recente.
Muitas empresas ainda concentram todos os seus
esforços em encontrar profissionais com bons
currículos e, embora isso também seja importante,
deixa de lado fatores importantes que podem fazer
a diferença na hora de reduzir a rotatividade em seu
negócio.

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Cada função demanda um perfil específico que não pode ser
simplesmente resumido nas qualificações de cada um. É preciso
romper a camada do currículo e chegar até os pontos que motivam
e desmotivam cada pessoa – somente assim você saberá onde e
como colocar cada peça em seu quebra-cabeças.

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É claro que a grande maioria das pessoas
possui traços variados de cada um desses
tipos de postura, mas predominantemente
podem ser enquadradas em um desses
grupos. Realizando esse tipo de estudo ainda
no período de recrutamento, você pode de
certo modo antever como tal profissional irá
se adequar ou não ao cotidiano e processos
de sua empresa, planejar o modo com
que você poderá mantê-lo interessado e
produtivo e também idealizar programas e
planos que possam satisfazê-lo sob o ponto
de vista de carreira.
20
Como falamos, a falta de perspectivas é um
dos grandes problemas que leva pessoas a
deixar seus empregos, ou a buscar oportunida-
des em outros lugares. Conhecendo os fatores
que motivam cada um, você pode não apenas
remediar situações como essa, assim como
preveni-las de forma proativa.

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Por exemplo, suponha que você contratou um profissional para
determinada vaga que possui um forte perfil comunicador. Se essa vaga
não possui projeção e visibilidade dentro e fora da empresa, são grandes
as possibilidades de que esse profissional busque novas oportunidades,
e bem rápido por sinal.
O comunicador precisa
aparecer, e não de maneira
figurada. Esse tipo de perfil
também busca ambientes
que possuam grande
potencial de sociabilidade,
e tende a se desinteressar
com facilidade no caso de
tarefas repetitivas.
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Por outro lado, se você contratou alguém com um perfil analista para a
vaga, é bom que não crie exposições desnecessárias. Pessoas dessa
natureza são reservadas e gostam de limitações claras a respeito de seu
espaço de trabalho, tanto do ponto de vista físico quanto social.

Eles valorizam os demais

membros da equipe, mas
são mais tímidos e calados,
preferindo ter suas obras
reconhecidas do que serem
jogados à multidão.

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As combinações são muitas e a análise do comportamento permite que
você veja tendências nos candidatos que está entrevistando. As ferramentas
de mapeamento de perfil comportamental não colocam apenas cada um
em uma “caixa”, mas também simulam e apontam tendências de reação
de cada um frente a problemas, desafios, pressão, situações inesperadas
e metas.

Há casos de vagas em que não há necessariamente uma resposta

“correta”. Algumas ocupações podem abrigar qualquer tipo de perfil.
Entretanto, para manter o profissional produzindo e satisfeito, ainda é
essencial que você conheça sua natureza, para proporcionar a ele aquilo
que realmente faz diferença na relação de troca que vocês estabeleceram
como empregado e empregador.
24
 Saber ouvir

Dito tudo isso, há ainda um conselho essencial para o empresário que deseja
reduzir os níveis de rotatividade entre seu pessoal – saber ouvir. Isso não
significa, a despeito do que alguns empreendedores mais conservadores
possam supor, aceitar e “engolir” tudo o que seus funcionários dizem
ou solicitam. Entretanto, há muito o que aprender a partir dos pleitos,
solicitações, reclamações e também elogios deles.

25
Cada colaborador está inserido em um contexto
social que envolve todos os seus companheiros
de equipe. Geralmente, há aspectos de foro
íntimo, mas também aspectos coletivos de
descontentamento. Ou seja, não ouvir o
funcionário que acaba de deixar a empresa
pode representar uma porta escancarada para
que outros colegas também procurem outras
oportunidades e resignem de seus postos.

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Com um conhecimento mais profundo do perfil comportamental de cada
profissional e, é claro, um pouco de conversa, é possível manter as relações
intactas mesmo no caso de uma eventual saída da empresa.

Acima de tudo, a rotatividade é

um problema decorrente de falhas
de relacionamento – elas podem
envolver o próprio ambiente de
trabalho e colegas, uma chefia com
uma abordagem ineficaz ou mesmo
uma política da empresa que gere
controvérsia, sem que seus donos
sequer se deem conta disso.

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Ouvir é a maior ferramenta de todas para um empresário que quer manter
uma equipe eficiente e talentosa em seu negócio. Questionários e sistemas
ajudam muito na hora de gerenciar seu quadro, mas a palavra final, de um
modo ou de outro, é sempre sua. Talvez seja a hora de reformular alguns
de seus conceitos e políticas, não simplesmente para agradar funcionários
que possam estar descontentes com suas posições, mas sim para sanar
um problema que pode se tornar crônico e inclusive levar sua empresa a
um período de incertezas e dificuldades.

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