Anda di halaman 1dari 4

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL

IBEROAMERICANA – UNINI, MÉXICO


UNIVERSIDAD EUROPEA DEL
ATLÁNTICO, ESPAÑA
Máster en Administración y Dirección
de Empresas

DD070 – INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DE PROYECTOS

Caso Práctico
“Macon, Inc.”

ALUMNA

GABRIELA MONTERO BORBON

JULIO 2019
DD070 – INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
Caso Práctico: Macon, Inc.
1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente
de la Dirección de proyectos en Macon, Inc.?

A pesar de que la Organización Macon destaca el Liderazgo de cada


Director, el sr. Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al
frente de la Dirección de proyectos por las razones siguientes:
El Director de proyecto debe estar técnicamente preparado, no solo en
un área específica sino de manera integral. Bill Russel no posee las
habilidades y competencias requeridas para sacar adelante el proyecto,
su visión es limitada, además no posee un liderazgo que motive a sus
colaboradores en cumplir con los objetivos o metas definidas, no cuenta
con la formación específica o experiencia en proyectos de esta índole.
Cabe recalcar que Macon Inc. tiene una estructura funcional; El
vicepresidente Bill Russell tiene experiencia académica y laboral en el
campo de la ingeniería mecánica, (ese es su enfoque en la dirección de
proyectos). En esta situación se genera una competencia marcada entre
los departamentos de ingeniería mecánica y electrónica, ya que no
trabajan como equipo; trabajan por su cuenta de manera aislada las
áreas de producción e ingeniería, esto le quita competitividad a la
producción de la organización MaCon Inc. Lo que con lleva a la
generación de proyectos de calidad baja y con más tiempo del
adecuado.
La labor de Bill Russel debe ser el trabajo en equipo que funcione como
eslabones entre los departamentos, con un enfoque sobre las metas y el
alcance real de los objetivos, se deben establecer canales de
comunicación entre producción e ingeniería, para la correcta
implantación y ejecución de los controles, los resultados obtenidos tiene
que satisfacer los objetivos iniciales propuestos en términos de tiempo,
costos, calidad esperada y/o deseada y satisfacción del cliente.
Se sugiere la incorporación de un directivo con un perfil profesional
enfocado al área eléctrica y a un Gerente de Proyectos, para mejorar el
desarrollo de los proyectos en Macon.

2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser


compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo
y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que
comete Macon?

Recordemos que un proyecto es un conjunto de actividades


coordinadas, con inicio y fin definidos, llevadas a cabo por individuos u
organizaciones para el logro de objetivos específicos, dentro de
parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos. Un proyecto tiene
un plan de trabajo con tiempos y fechas definidas. Si el cronograma del
proyecto sufre retrasos, estos desvíos se reflejan en retrasos de tiempos
y por ende en un aumento de costos. Sumado a estos desvíos, está la
imagen que y la percepción del cliente frente a estos resultados.

La razón fundamental por la cual la fechas de finalización debe ser


compartidas entre todos los involucrados del proyecto, es para obtener
una planificación del tiempo, de las fases del proyecto, poder realizar
con eficiencia todos los procesos internos como área funcional,
organizar recursos humanos, materiales, y así logra cumplir con los
tiempos de entrega impuestos y acordados.
El error que comete Macon Inc., es que no cumple con una planificación
y coordinación entre las áreas o equipos de trabajo, existe falta de
comunicación, se necesita visión estratégica, con el fin de determinar
las causas de los atrasos en los plazos y mejora continua, así también el
desarrollo de un plan de gestión de comunicaciones donde quede
registrada y disponible la información y acuerdos.
El plan de comunicación permite que los requerimientos de información
de los distintos involucrados sean satisfechos, se cumplan objetivos y se
vayan realizando las mejoras al mismo, así a previo a la hora de pasar
un producto a producción, ingeniería realiza una reunión para realizar un
correcto proceso de ensamblaje, con énfasis en sugerencias que se
realizarán por ambas partes, para obtener un producto de calidad.
Se debe contar con un excelente liderazgo, donde cada proyecto incluya
a todos los involucrados y se trabaje como un equipo, con la finalidad de
alcanzar el objetivo específico impuesto, por lo que se debe mantener un
ambiente sano, con motivación y compromiso.

Recordemos que un proyecto es un conjunto de actividades


coordinadas, con inicio y fin definidos, llevadas a cabo por individuos u
organizaciones para el logro de objetivos específicos, dentro de
parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos. Un proyecto tiene
un plan de trabajo con tiempos y fechas definidas. Si el cronograma del
proyecto sufre retrasos, estos desvíos se reflejan en retrasos de tiempos
y por ende en un aumento de costos. Sumado a estos desvíos, está la
imagen que y la percepción del cliente frente a estos resultados

3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación


de proyectos termina siendo insuficiente?

No se proyecta una verdadera Gestión de Proyectos de parte de los


encargados de cada área. No se desarrollan las fases que sugieren en
la teoría de gestión de proyectos; Inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, Cierre.
Los parámetros que se utilizan para la medición de los resultados del
proyecto no son confiables, se deben realizar con base a criterios
cuantitativos y cualitativos, con el fin de que el proyecto cumpla con lo
estipulado y cumpla las expectativas, no existe adecuada organización
de los equipos de trabajo, no hay motivación, no existe organización
interna entre las partes involucradas, por lo cual no hay comunicación ni
planificación de fechas de entrega, cada etapa del proyecto lo cual
genera incumplimiento, falta de compromiso, confianza de los equipos y
frustración del cliente y por ende una muy mala reputación.
Se podría optar como mejora la implementación de auditores internos
dentro de la organización, para que puedan detectar a tiempo los errores
y causas en los procesos.

Bibliografía

1. Santos, Gracia (2012). Introducción a la Gestión de Proyectos.


Barcelona: Fundación Universitaria Iberoamericana ISBN:978-84-96542-
40-2.
2. PMI, Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) 4ta Ed. Pennsylvania:
Project Management Institute.
3. PMI, Project Management Institute. (2008). The Standard for Portfolio
Management. 2nd. Ed. Pennsylvania: Project Management Institute.
4. IPMA. International Project Management Association (2006). ICB
Competence Baseline Versión 3.0. Zurich: IPMA.
5. PMI, Project Management Institute (2008). Organizational Project
Management Maturity Model. Pennsylvania: Project Management
Institute.
6. PMI, Project Management Institute. (2008). The Standard for Program
Management. 2nd. Ed. Pennsylvania: Project Management Institute.
7. Santos, Gracia (2012). Introducción a la Gestión de Proyectos.
Barcelona: Fundación Universitaria Iberoamericana ISBN:978-84-96542-
40-2.
8. Sitio oficial IPMA. (2019). https://www.ipma.world/
9. Sitio oficial PMI. (2019). https://www.pmi.org/