STRATEGIC
HUMAN RESOUCE
MANAGEMENT
12
Ekonomi dan Bisnis Magister M351700007 Dr. Irfan Noviandy Aulia, S.E., M.M., CHRP
Manajemen
Abstract Kompetensi
Perumusan sasaran jangka panjang Mempunyai kemampuan untuk
dan strategi induk dalam perusahaan memahami dan menjelaskan sasaran
sangat diperlukan untuk dapat jangka panjang dan strategi induk yang
membuat perusahaan menjadi lebih dimiliki oleh perusahaan
mempunyai daya saing tinggi
Pembahasan
PERUMUSAN SASARAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI INDUK
Dilihat dari sudut pandang manajemen stratejik, raison d'etre atau alasan utama
keberadaan suatu perusahaan adalah untuk menjamin perkembangan dan pertumbuhan
perusahaan tersebut dalam kondisi lingkungan yang selalu berubah. Untuk mencapai tujuan
tersebut suatu perusahaan dituntut untuk selalu meningkatkan kemampuannya, terutama
kemampuan bersaing. Dengan demikian orientasi suatu perusahaan tidak tepat jika hanya
ditujukan pada eksistensi saja karena jika eksistensi yang menjadi orientasinya, perusahaan
akan dikelola dengan sikap yang reaktif. Pada hal yang diperlukan adalah sikap yang
proaktif. Memang benar eksistensi perusahaan harus terjamin melalui tindakan meletakkan
fundasi yang kuat bagi perusahaan tersebut. Dalam kaitan inilah peranan perolehan
keimtungan harus dilihat. Artinya, bagi suatu perusahaan yang bona fide keuntungan tetap
harus diraih karena keuntungan pada hakikatnya merupakan pencerminan kepercayaan dari
berbagai pihak yang berkepentingan pada perusahaan itu. Bagi para pemilik modal,
misalnya, perolehan keuntungan penting karena dengan demikian mereka akan mendapat
dividen yang memuaskan atas modal yang mereka tanamkan pada perusahaan. Bagi para
pihak yang berkepentingan secara internal yaitu para manajer dan karyawan perusahaan
kemampuan perusahaan meraih keuntungan juga penting karena dengan demikian karier
dan penghasilan mereka lebih terjamin. Para pemasok sebagai pihak yang berkepentingan
juga mengharap agar perusahaan yang dipasoknya meraih keuntungan karena dengan
demikian kemitraan yang saling menguntungkan dapat berlanjut. Para distributor dan
penyalur produk perusahaan juga pasti mengharapkan agar perusahaan berhasil
memperoleh keuntungan karena keadaan demikian berarti berlanjutnya aktivitas bisnis para
distributor dan penyalur tersebut. Bahkan pemerintah pun berkepentingan dalam
keberhasilan perusahaan memperoleh keuntungan karena dengan demikian pemerintah
memperoleh panen yang meningkat misalnya dalam bentuk pajak penghasilan para
karyawar pajak penghasilan badan. Kesemua itu berarti bahwa suatu perusahaan dirikan
dengan harapan bahwa perusahaan tersebut dijamin keberadaan untuk jangka waktu yang
sangat panjang melalui landasan keberadaan orang yang kokoh yang tercermin antara lain,
pada kemampuannya keuntungan.
Dalam hubungan ini kiranya relevan untuk menekankan bahwa tujuan akhir memiliki
berbagai ciri tertentu, seperti:
1. sifatnya yang idealistik,
2. jangkauan waktu yang (amat) jauh ke depan,
Maksud lain dari penahapan itu ialah penetapan tolok ukur yang spesifikasi yang
dapat digunakan untuk menilai apakah perusahaan mengalami kemajuan atau tidak dalam
keseluruhan usahanya mencapai tujuan akhir yang telar ditentukan sebelumnya.
Perolehan Keuntungan
Telah ditekankan di muka bahwa perolehan keuntungan yang maksimal dalam
jangka pendek bukanlah merupakan suatu strategi bisnis yang tepat. Jika perolehan
keuntungan maksimal untuk jangka pendek yang merupakan strategi bisnis maka tidak
mustahil manajemen akan mencari berbagai “jalan pintas” untuk mencapai sasaran tersebut.
Meskipun keuntungan besar untuk jangka pendek diperoleh bila perolehan keuntungan itu
akan berakibat pada hilangnya kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan kepada
perusahaan perusahaan tersebut tidak akan menikmati perkembangan dan pertumbuhan
yang didambakannya. Akan tetapi dalam kaitan ini perlu ditekankan lagi bahwa perolehan
keuntungan pada tingkat yang wajar tetap mutlak perlu karena seperti diketahui keuntungan
merupakan cermin bagi manajemen bahwa langkah-langkah yang diambilnya dalam
mengelola organisasi mendapat dukungan berbagai pihak yang berkepentingan baik secara
internal maupun eksternal. Tanpa perolehan keuntungan yang wajar secara berkelanjutan
akan merupakan ancaman bukan hanya bagi eksistensi perusahaan akan tetapi juga bagi
pertumbuhannya di masa yang akan datang.
Produktivitas
Apabila strategi dan sasaran jangka panjang suatu perusahaan disimak akan terlihat
bahwa produktivitas merupakan satu “wilayah” kegiatan organisasi yang selalu tampak
sebagai salah satu sasaran jangka panjangnya. Artinya, suatu perusahaan yang ingin
bertumbuh dan berkembang selalu berupaya meningkatkan produktivitas kerja berbagai
sistem dalam organisasi tersebut termasuk sistem manajemen sistem fungsional dan sistem
operasional. Bukan merupakan hal yang baru apabila dikatakan bahwa yang dimaksud
dengan produktivitas ialah terdapatnya korelasi “terbalik” antara masukan dan luaran.
Artinya suatu sistem dapat dikatakan produktif apabila masukan yang diproses semakin
sedikit untuk menghasilkan luaran yang semakin besar. Sudah barang tentu banyak cara
yang dapat digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya produktivitas suatu sistem. Salah
satu cara ialah dengan mengaitkan jumlah barang atau jasa yang dihasilkan dengan
menggunakan satu unit masukan tertentu seperti satuan waktu. Cara lain ialah dengan
menyatakan sasaran dalam bentuk pengurangan biaya yang dikeluarkan untuk
Posisi Kompetitif
Salah satu ciri dunia bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya
berlangsung dengan ketat antara berbagai perusahaan yang menghasilkan produk yang
sejenis, baik berupa barang maupun jasa, dan bergerak di pasar yang sama. Setiap
perusahaan akan selalu berupaya untuk “merebut” pangsa pasar yang lebih besar.
Kemampuan merebut pangsa pasar yang lebih besar itu pada gilirannya akan berakibat
pada peningkatan kemampuan perusahaan memperoleh keuntungan secara berlanjut dan
menjadikan perusahaan semakin mampu untuk mewujudkan perkembangan dan
pertumbuhan yang didambakannya. Para usahawan pasti menyadari bahwa memelihara
posisi yang kompetitif bukanlah hal yang mudah dan menyangkut banyak segi manajemen
perusahaan. Pada analisis terakhir, posisi kompetitif suatu perusahaan dapat dilihat dari
volume penjualan produk yang dipasarkannya dan pangsa pasar yang dikuasainya. Berarti
bahwa produk yang dihasilkan dan dilemparkan ke pasar harus memenuhi berbagai
persyaratan seperti:
a. mutu produk yang sesuai dengan tuntutan pengguna,
b. harga yang oleh para pengguna dianggap wajar dan terjangkau,
c. sesuai dengan selera pemakai dalam arti dari segi kemutakhiran mengikuti "mode"
dan perkembangan zaman,
d. mampu memenuhi sebagian kebutuhan pengguna,
e. kemudahan dalam pembelian dengan sistem kredit apabila diinginkan,
f. jaminan pelayanan suku cadang dalam hal diperlukan perbaikan,
g. pelayanan puma jual yang dapat diandalkan.
Sulitnya mempertahankan posisi yang kompetitif ditambah lagi oleh kenyataan
bahwa dalam syasana persaingan yang ketat, tidak semua usahawan berpegang teguh
pada dan bahkan ada kalanya mengesampingkan sama sekali pertimbangan-pertimbangan
moral dan etika. Salah satu pertanyaan perenial dalam dunia bisnis ialah “Apakah ada
Keunggulan Teknologi
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa untuk peningkatan efisiensi
efektivitas dan poduktivitas kerja suatu perusahaan tidak punya pilihan lain kecuali
memanfaatkan berbagai kemajuan dan terobosan yang terjadi di bidang teknologi. Dalam
strategi jangka panjang, para perumus strategi perusahaan biasanya menyatakan apakah
perusahaan ingin memperoleh dan mempertahankan keunggulan teknologikal dengan
segala implisasinya ataukah puas sekadar menjadi “pengikut” dalam pemanfaatan berbagai
kemajuan dan terobosan teknologikal yang dilakukan oleh pihak lain. Pernyataan demikian
penting karena ada kaitannya dengan jenis jumlah dan mutu produk yang dihasilkan dan
dipasarkan. Terlepas dari strategi yang ingin : Laksanakan di bidang teknologi —apakah
sebagai “pemegang keunggulan” atau sekadar menjadi pengikut— yang jelas ialah bahwa
dalam sasaran jangka ranjang pemanfaatan teknologi biasanya diidentifikasikan dengan
jelas.
Akseptabilitas
Kiranya bukanlah merupakan sekadar “jargon” ilmiah atau “klise” manajemen apabila
dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya mengelola
perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang berlaku
tidak hanya secara “parokial” akan tetapi juga secara universal. Berarti sasaran jangka
panjang yang ditetapkan dapat diterima oleh berbagai pihak karena didasarkan pada norma-
norma dimaksud. Memang merupakan kenyataan bahwa dalam menetapkan suatu sasaran
jangka panjang manajemen mungkin saja dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan yang
sifatnya subjektif seperti filsafat hidup latar belakang sosial, pendidikan, nilai-nilai yang
dianut persepsi dan preferensinya. Tidak ada yang secara inheren salah dalam penggunaan
berbagai pertimbangan yang sifatnya subjektif itu. Akan tetapi jika hal-hal tersebut berakibat
pada penentuan sasaran yang tidak dapat diterima oleh berbagai pihak —seperti para
manajer operasional dan para karyawan pelaksana— mereka tidak dapat diharapkan
berupaya menampilkan kinerja yang memuaskan karena, misalnya, bertentangan dengan
“bisikan hati nuraninya.” Bahkan sangat pen ting untuk memperhatikan bahwa sasaran
jangka panjang itu harus dapat diterima oleh berbagai pihak yang berkepentingan secara
eksternal termasuk aparatur pemerintah, masyarakat sekitar dan bahkan masyarakat luas.
Sasaran jangka panjang dalam proses produksi yang tidak mencemari lingkungan adalah
salah satu contohnya.
Fleksibilitas
Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu terjadi perubahan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Betapapun cermatnya para pengambil keputusan stratejik
melakukan estimasi dan prakiraan tentang faktor-faktor eksternal yang akan berpengaruh
Dapat Diukur
Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan konkret.
Kejelasan dimaksud tidak hanya dalam arti jumlah sasaran tersebut yang sedapat mungkin
dinyatakan secara kuantitatif akan tetapi juga batas kurun waktu dalam mana sasaran
diharapkan tercapai dan dengan pemenuhan standar mutu yang bagaimana. Bagi para
pelaksana kegiatan operasional kejelasan tersebut sirgat penting bukan hanya dalam arti
menghilangkan keragu-raguan tentang apa yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu
di masa depan akan tetapi juga untuk mencegah timbulnya salah pengertian dalam
mengukur kinerja para pelaksana kegiatan operasional tersebut. Misalnya, tidak cukup
apabila seorang manajer produksi mengatakan kepada para bawahannya bahwa kita harus
berusaha untuk meningkatkan produktivitas kerja karena pernyataan demikian tidak spesifik
sifatnya. Akan lebih bermakna dan jelas bagi para bawahan tersebut apabila manajer yang
bersangkutan mengatakan bahwa “sasaran kita dalam lima tahun yang akan datang lalah
menghasilkar 1500 unit produksi setiap tahun meningkat dari apa yang kita capai sekarang
Kriteria Kesesuaian
Yang dimaksud dengan “kesesuaian” ialah bahwa sasaran jangka panjang larus
digali dari dan merupakan rincian misi perusahaan dan misi merupakan rincian dari
kegiatan-kegiatan utama yang harus diselenggarakan dalam rangsa pencapaian tujuan
Mudah Dipahami
Sasaran jangka panjang adalah target tertentu yang diharapkan tercapai dalam satu
kurun waktu tertentu di masa yang akan datang. Pencapaian sasaran tersebut akan lebih
mudah dan lancar apabila semua pihak yang terlibat dalam berbagai segi sasaran tersebut
mempunyai persepsi yang sama tentang hakikat makna dan ramifikasinya. Dengan
perkataan lain, persamaan persepsi harus terdapat antara para penentu strategi organisasi
di satu pihak dan para manajer fungsional dan operasional serta para pelaksana di lain
pihak. Pemahaman yang dimaksud menyangkut berbagai segi penentuan sasaran bukan
hanya dalam arti jenisnya, jumlahnya, kurun waktunya, satuan kerja stratejik penanggung
jawab utamanya akan tetapi juga pola interakinterrelasi dan interdependensi antara berbagai
pihak yang terlibat. Bahkan juga gaya bahasa yang digunakan dalam menentukan dan
merumuskan berbagai sasaran tersebut.
Dapat Dicapai
Pada pembahasan kriteria “sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang
memuaskan” telah ditekankan bahwa sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan
tetapi sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai. Artinya para
perumus kebijaksanaan stratejik dalam perusahaar harus mengenai baik kekuatan maupun
kelemahan individu dan kelompok kerja dalam perusahaan yang dipimpinnya. Akan tetapi
pengenalan demikian sesungguhnya tidak cukup. Agar mampu menentukan sasaran yang
mungkir dicapai dengan mengandalkan kekuatan dan kemampuan yang terdapat dalam
organisasi, para perumus strategi juga harus mengenali dan mampu memperhitungkan
dampak perubahan —termasuk yang merupakan goncangan sekalipun— yang terjadi dalam
lingkungan ekstemal yang jauh yang dekat dan terutama dalam lingkungan industri atau
sektor industri tertentu dalam mana perusahaan bergerak. Kiranya jelas bahwa terdapat
korelasi kuat antara faktor ketidakpastian dalam lingkungan eksternal dengan keakuratan
strategi yang ditentukan. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian semakin sulit merumuskan
STRATEGI INDUK
Meskipun para pakar menggunakan berbagai istilah untuk strategi induk —seperti
“grand strategy,” atau “master strategy” atau “business strategy” dalam Bahasa Inggeris—
pada dasarnya yang dimaksud ialah “suatu pendekatan umum yang bersifat komprehensif
atau menyeluruh yang berperan sebagai penuntun kegiatan utama suatu organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.” Dengan perkataan lain, strategi induk
memberi petunjuk tentang cara-cara apa yang dapat digunakan untuk mencapai sasaran-
sasaran jangka panjang perusahaan. Bahkan sangat populer untuk mengatakan bahwa
strategi bisnis adalah suatu pernyataan yang dibuat secara sadar tentang dalam bidang apa
perusahaan kini bergerak dan dalam bidang apa perusahaan akan berkecimpung di masa
yang akan datang. Suatu strategi induk memainkan peranan yang amat penting dalam
pengelolaan suatu perusahaan. Suatu strategi induk menentukan arah yang sifatnya
mendasar bagi pengambilan keputusan menjatuhkan pilihan yang sifatnya stratejik. Di sam-
ping itu strategi induk juga berperan sebagai landasan untuk berbagai upaya yang mantap,
berkelanjutan dan secara terkoordinasi yang kesemuanya ditujukan pada pencapaian tujuan
dan sasaran jangka panjang perusahaan. Karena demikian halnya dalam dunia manajemen
pada umumnya disepakati bahwa salah satu tantangan yang harus dihadapi para manajer
ialah peningkatan kemampuan merumuskan strategi induk secara tepat untuk kemudian
dirinci dan dilaksanakan para bawahan mereka masing-masing.
Akan tetapi sebagaimana halnya dengan berbagai teori dan konsep manajemen,
sering terjadi kenyataan bahwa semua pihak sepakat tentang pentingnya teori dan konsep
tertentu dipahami dan dihayati. Hanya saja kesepakatan yang dicapai untuk kepentingan
pemahaman dan penghayatan teori dan konsep tersebut tidak selalu terwujud pada
implementasinya. Dapat dipastikan bahwa tidak bulatnya kesepakatan implementasi
dimaksud disebabkan oleh berbagai faktor. Salah satu faktor penyebabnya ialah bahwa para
pengambil keputusan kunci dalam organisasi tidak selalu bersedia mempelajari dan oleh
karenanya tidak selalu menyadari betapa banyaknya alternatif strategi induk yang dapat
dianalisis untuk kemudian dipilih untuk digunakan. Dalam situasi demikian para pengambil
keputusan stratejik sering sudah puas berangkat dari pengalaman masa lalu —apalagi yang
bersifat keberhasilan— dan dengan demikian menggunakan pendekatan yang sifatnya
Konsentrasi
Pengalaman menunjukkan bahwa konsentrasi merupakan strategi induk yang paling
banyak dipilih dan digunakan. Dengan memilih alternatif ini perusahaan mengarahkan
segala dana daya dan upayanya kepada pembuatan suatu produk tertentu yang
diperkirakan menguntungkan, bergerak pada lingkungan satu pasar tertentu dan
mengandalkan pemanfaatan satu jenis teknologi tertentu pula. Di negara-negara industri
maju sekalipun banyak perusahaan yang sangat berhasil yang menggunakan pendekatan
konsentrasi dalam penyelenggaraan bisnis di mana ia bergerak misalnya konsentrasi pada
Pengembangan Pasar
Disoroti khusus dari sudut pandang minimalisasi biaya dan pengambilan risiko yang
paling kecil pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa pengembangan pasar
merupakan alternatif yang paling banyak dipilih setelah konsentrasi. Yang dimaksud dengan
pengembangan pasar ialah apabila para pengambil keputusan kunci dalam perusahaan
mengambil langkah-langkah seperti:
a. memasarkan produk yang jadi andalan sekarang,
b. jika perlu melakukan modifikasi yang sekadar bersifat “kosmetik”,
c. produk dipasarkan kepada para pelanggan di suatu wilayah penjualan tertentu,
d. upaya menambah jumlah pelanggan dilakukan antara lain melalui penambahan
saluran distribusi produk atau dengan mengubah materi iklan serta medianya
sehingga menarik minat para calpn pelanggan dan mempertahankan “loyalitas”
para pelanggan lama.
Dari pembahasan di atas terlihat bahwa pada dasarnya yang dimaksud dengan
pengembangan pasar dapat berarti penjualan produk andalan suatu pemsahaan di pasar
yang bam dimasukinya. Pasar yang bam dimasuki biasanya berarti perluasan pasar secara
geografikal, misalnya melalui pembukaan kantor cabang pemsahaan di kota yang bam,
propinsi yang selama ini belum dimasuki, di negara tetangga atau bahkan juga melakukan
pemasaran secara global.
Di samping perluasan pasar secara geografikal tersebut, pengembangan pasar pada
umumnya juga berarti melakukan upaya yang sistematik untuk menarik segmen baru di
masyarakat. Artinya, pengembangan pasar di samping mempertahankan para pelanggan
lama agar mereka tetap menjadi pengguna produk yang setia meskipun di pasaran terdapat
produk lain atau produk substitusi yang dipasarkan oleh para perusahaan pesaing,
perusahaan meluncurkan produk baru yang diharapkan diminati oleh para pengguna produk
pesaing. Dua teknik yang lumrah digimakan untuk menarik minat para pesaing baru itu ialah
dengan memperluas jaringan distribusi produk dan mengintensifkan upaya periklanan
dengan menggunakan berbagai media seperti media cetak, media elektronik dan berbagai
media lainnya.
Pengembangan Produk
Termotivasi
Dalam dunia bisnis dewasa ini alternatif inovasi bukan saja popular akan tetapi pada
umumnya sudah dipandang sebagai suatu keharusan mutlak. Berbagai alasan yang menjadi
penyebabnya seperti tingkat pendidikan pengguna produk yang makin tinggi yang pada
gilirannya menyebabkan mereka semakin alektif dalam membeli berbagai produk yang
diinginkannya; juga karena peningkatan penghasilan mereka yang memungkinkan mereka
meminati berbagai produk yang sedang “trendy”; perkembangan teknologi yang sering
membuat “siklus hidup” suatu produk menjadi lebih pendek karena cepat kedaluwarsa”.
Bahkan dapat dikatakan bahwa sikap dan tindakan kalangan manajer matejik yang
tidak menonjolkan pentingnya inovasi sebagai salah satu alternative ditentukan strategi
perusahaan merupakan sikap dari risiko. Karena berbagai alasan seperti dicontohkan dan
pasar mengharap terjadinya perubahan secara berkala. Oleh karena itu jika satu
perusahaan apalagi meningkatkan kemampuannya memperdalamya tidak ada pilihan lain
kecuali menggunakan alternative untuk ditempuh. Dengan pendekaan yang inovatif
perusahaan memperoleh keuntungan awal karena produk baru atau produk lama dalam
kemasan” baru —diminati oleh pelanggan lama yang loyal pelanggan baru yang tadinya
menggunakan produk lain. Akan tetapi dipastikan para pesaing pun sangat mungkin memilih
alternatif inovasi dapat menghasilkan produknya yang mengakibatkan terjadinya persaingan
semakin ketat. Dalam situasi demikian, perusahaan tidak bisa lagi terus-menerus
mengandalkan produk dan pasar tertentu. Berarti perusahaan dituntut terus-menerus
menggunakan daya inovatifnya. Pendekatan yang inovatif dengan demikian dapat dikatakan
merupakan kiat untuk menciptakan “si hidup baru” bagi produk yang diluncurkan sedemikian
rupa sehingga proses sejenis yang terdapat di pasaran menjadi ketinggalan zaman.
Kebenaran dengan ini terlihat pada diluncurkannya berbagai produk baru oleh berbagai jenis
Integrasi Horisontal
Ada kalanya suatu perusahaan memilih strategi jangka panjangnya yang didasarkan
pada pertumbuhan melalui akuisisi (pengambilan alih) perusahaan lain yang berada pada
tahap produksi dan jaringan pemasaran yang sama seperti perusahaan yang bersangkutan
sendiri. Strategi demikian dikenal dengai istilah “integrasi horizontal.” Biasanya strategi
demikian dipilih sebagai alternatif karena dua pertimbangan yaitu: (1) agar perusahaan
memperoleh sukses kepada pasaran baru dan (2) menghilangkan persaingan. Salah satu -
contohnya ialah jika satu pabrik tekstil mengambil alih pemilikan pabrik teks yang lain yang
selama ini menjadi pesaingnya. Banyak perusahaan yang berhasil menggunakan strategi
ini. Keberhasilan demikianlah yang mendorong para perumus strategi induk menggunakan
alternatif tersebut.
Integrasi Vertikal
Berbeda dengan integrasi horizontal yang dimaksud dengan integrasi vertikal ialah
suatu strategi yang berwujud dua bentuk yaitu (1) pengambilalihan atau penguasaan
perusahaan lain yang tadinya menjadi pemasok bahan mentah atau bahan baku yang
diperlukannya untuk diproses lebih lanjut sehingga menjadi produk tertentu atau (2)
perusahaan yang menjadi pelanggan perusahaan yang bersangkutan bagi sesuatu
kepentingan penanganan produknya seperti misalnya penyewaan fasilitas pergudangan.
Dan contoh di atas terlihat bahwa ada dua jenis integrasi vertikal. Ada integrasi vertikal yang
bersifat ke atas yaitu apabila akuisisi dilakukan terhadap pemasok bahan yang diperlukan
untuk pengolahan lebih lanjut. Sebaliknya suatu integrasi vertikal dapat dikatakan bersifat ke
bawah apabila perusahaan yang diambil alih berakibat pada makin dekatnya produk yang
BAGAN 6.1
Integrasi Horisontal dan Integrasi Vertikal
Dari bagan di atas terlihat bahwa jika suatu perusahaan roti dan mengambil alih
pemilikan pabrik tepung terigu dan jaringan toko penjual dan kue yang terjadi ialah integrasi
vertikal ke atas dan ke bawah. Sedang bila suatu pabrik tepung terigu mengambil alih pabrik
tepung terigu yang atau jika satu pabrik roti dan kue mengambil alih perusahaan roti dan
yang lain atau jika satu toko penjual roti dan kue mengambil alih toko roti kue yang lain —
yang tadinya pesaingnya— yang terjadi ialah interhorisontal.
Kiranya tidak terlalu sulit untuk membayangkan mengapa alternatif sering populer di
kalangan para penentu strategi induk suatu perusahaan. Dengan integrasi vertikal ke atas
perusahaan menguasai suplai bahan mentah atau bahan baku untuk diolah menjadi suatu
produk tertentu. Ada kalanya penguasaan suplai bahan itu menjadi sangat penting terutama
dalam hal basic mentah atau bahan baku bersifat langka sedangkan penggunanya banyak.
Berarti pemasokan bahan dapat terganggu apabila persaingan memperolehnya sangat
tajam. Sering pula persaingan menampakkan diri pada penguasaan jaringan pemasaran
sebagai upaya untuk “mendekatkan” produk kepaai pengguna akhir. Dalam hal demikianlah
penguasaan jaringan pemasarannya jadi pilihan yang sangat menarik melalui kebijaksanaan
integrasi horizontal.
Dalam kaitan ini para perumus strategi induk perusahaan perlu pula menyadari
bahwa alternatif integrasi —baik yang sifatnya vertikal maupun horisontal— tidak luput dari
kelemahan yang perlu dikenali. Integrasi vertikal misalnya sering berakibat pada terlalu
kuatnya konsentrasi bisnis dalam sangat tipe kegiatan dan mengerahkan segala
kemampuan bisnis untuk menghasilkan dan memasarkan hanya satu produk tertentu.
Terlalu bergantung hanya pada satu produk dapat menimbulkan kesulitan dalam melakukan
adaptasi guna menampung pembahan yang terjadi baik dalam arti suplai bahan,
perkembangan teknologi yang berpengaruh pada proses produksi sifat persaingan dan
pergeseran perilaku para konsumen. Sebaliknya, integrasi horisontal sering menuntut
perluasan kompetensi menangani bidang atau kegiatan bisnis yang mungkin baru bagi
perusahaan yang bersangkutan yang berarti menambahkan beban tanggung jawab yang
harus dipikul bukan hanya oleh kelompok manajemen akan tetapi juga oleh para pelaksana
kegiatan operasional. Meskipun demikian alternatif ini tetap menarik untuk dikaji secara
matang dan diterapkan bila dalam diri para perumus strategi induk perusahaan timbul
keyakinan bahwa penggunaan alternatif ini akan melicinkan jalan bagi keseluruhan upaya
Usaha Patungan
Ada kalanya suatu perusahaan terlibat dalam kegiatan berskala sangat yang
memerlukan modal penguasaan teknologi kepiawaian manajerial keterampilan operasional
dan penguasaan jaringan distribusi dan pemasaran yang tidak dimiliki oleh perusahaan yang
bersangkutan. Jika perusahaan menganut kebijaksanaan stratejik bahwa bidang itulah yang
akan terus digeluti keterbatasan dalam bidang-bidang yang telah disinggung di muka sering
menuntut perusahaan untuk memilih alternatif usaha patungan dalam pengelola perusahaan
tersebut.
Pengalaman menunjukkan bahwa usaha patungan dapat terjadi secara domestik —
yang melibatkan beberapa perusahaan dalam satu wilayah negara tertentu saja— akan
tetapi juga mungkin menempuh cara patungan secara ntemasional yang melibatkan
beberapa perusahaan dari satu atau lebih negara asing. Jika satu perusahaan memilih
strategi patungan berarti terjadi perubahan dalam pemilikan perusahaan tersebut. Salah
satu dari berbagai alasan mengapa alternatif ini sering menarik bagi para manajer kunci
dalam satu perusahaan ialah bahwa bagi perusahaan dengan berbagai keterbatasannya itu
tersedia kesempatan untuk memanfaatkan berbagai peluang yang timbul dan pada waktu
yang bersamaan berbagi risiko yang dihadapi dengan mitra usahanya. Akan tetapi perlu
pula disadari bahwa usaha patungan dapat berakibat pada berkurangnya diskresi
manajemen melakukan tindakan tertentu, masuknya pihak lain —yaitu mitra usaha— dalam
kegiatan pengendalian dan pengawasan bisnis dan keharusan berbagi keuntungan yang
diperoleh. Dengan perkataan lain usaha patungan biasanya menuntut terjadinya
pengerahan sarana, prasarana dana dan daya untuk berbagai kegiatan baru yang tidak
merupakan kegiatan utama perusahaan tersebut sebelum terjadinya patungan.
Jika secara domestik alternatif ini sering kurang menarik bagi para penentu strategi
induk suatu perusahaan ada kalanya bagi perusahaan yang ingin bergerak secara
internasional kadang kala tidak punya pilihan lain kecuali menempuh cara patungan dengan
mitra usaha local. Tidak adanya pilihan tersebut mungkin timbul karena kebijaksanaan politik
dan ekonomi dari pemerintahan negara bangsa di mana bahan yang akan diolah terdapat
proses produksi akan terjadi dan pemasaran akan dilakukan.
Diversifikasi Konsentrik
Suatu bentuk diversifikasi usaha dikategorikan sebagai diversifikasi konsentrik
apabila diversifikasi tersebuf berarti penambahan bidang bisnis baru yang masih berkaitan
dengan bisnis utama yang selama ini ditekuni.
Pengurangan Kegiatan
Karena berbagai alas an baik yang sifatnya internal dan sebenarnya dapat
dikendalikan oleh perusahaan maupun yang sifatnya eksternal yang berada dan
kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya bisa pada habis keterangan tertentu
suatu perusahaan mengalami kerugian. Resesi perekonomian terobosan teknologi sebagai
hasil inovasi pesaing inefisiensi internal dalam proses produksi persaingan yang makin ketat
dalam perolehan bahan mentah dan atau bahan baku keterampilan operasional yang tidak
memadai adalah beberapa contoh penyebabnya. Dalam keadaan demikian perusahaan
mengalami kemunduran. Jika suatu perusahaan menghadapi kondisi seperti sering Para
penentu strategi induk perusahaan mengambil keputusan untuk mengurangi kegiatan
perusahaan. Bentuknya pun dapat beraneka ragam akan tetapi biasanya mengambil dua
bentuk utama yaitu: pengurangan biaya dan pengurangan aset perusahaan.
Langkah-langkah yang lumrah diambil dalam rangka pengurangan biaya antara lain
ialah pengurangan tenaga kerja yang dapat berupa dorongan bagi karyawan untuk
memasuki masa pensiun secara lebih dari mendorong perusahaan pegawai pada tingkat
tertentu dalam arti tidak membahayakan bagi kelaniutan keberadaan perusahaan-
pemberhentian sementara dengan pengertian bahwa jika kondisi sudah membaik para
karyawan tersebutlah yang akan mendapat prioritas untuk dipekerjakan kembali; juga dapat
berupa kebijaksanaan untuk tidak membeli sarana dan peralatan kerja yang diperlukan
melainkan dengan menyewa; menggunakan peralatan selama mungkin; menurunkan
volume produksi dan mengurangi intensitas kegiatan promosi.
Dalam bidang pengurangan aset perusahaan langkah-langkah yang dapat ditempuh
antara lain ialah: (1) menjual aset perusahaan seperti tanah/bangunan dan peralatan yang
Likuidasi
Jika likuidasi yang dipilih sebagai suatu strategi biasanya yang terjadi ialah para
pemilik dan manajemen perusahaan menjual bagian-bagian perusahaan bukan perusahaan
sebagai suatu badan usaha. Sesungguhnya bila pemilik dan manajemen perusahaan
menempuh cara ini dapat dikatakan bahwa hal itu merupakan pengakuan atas kegagalan
mereka. Dalam mengambil langkah ini para pemilik dan manajemen biasanya menyadari
bahwa langkah ini akan mendatangkan kesulitan dan penderitaan bagi diri mereka sendiri
dan bagi para karyawan yang selama ini sudah mengabdi kepada perusahaan. Kesadaraan
itulah yang membuat para pemilik dan manajemen segan mengambil langkah tersebut.
Artinya likuidasi merupakan strategi yang paling tidak menarik. Jika langkah ini harus diambil
manajemen berupaya agar kerugian yang diderita oleh berbagai pihak yang berkepentingan
seminimal mungkin. Untuk itu diupayakan agar harga jual setinggi mungkin sehingga
berbagai pihak yang berkepentingan itu memperoleh “hasil likuidasi” yang semaksimal
mungkin dalam kondisi yang paling tidak menguntungkan.
Pembahasan tentang perumusan dan penentuan sasaran jangka panjang dan
strategi induk suatu badan usaha seperti terlihat di muka segera menimbulkan pertanyaan
yaitu: “Apakah penentuan pilihan dalam pengambilan keputusan stratejik merupakan pilihan
sekuensial dari sasaran jangka panjang dan strategi induk?” Ternyata pengalaman banyak
pengambil keputusan stratejik menunjukkan bahwa penentuan pilihan stratejik tersebut tidak
bersifat sekuensial melainkan terjadi simultan. Dikatakan demikian karena dalam