Anda di halaman 1dari 30

MODUL PERKULIAHAN

STRATEGIC
HUMAN RESOUCE
MANAGEMENT

Sasaran Jangka Panjang dan


Strategi Induk

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

12
Ekonomi dan Bisnis Magister M351700007 Dr. Irfan Noviandy Aulia, S.E., M.M., CHRP
Manajemen

Abstract Kompetensi
Perumusan sasaran jangka panjang Mempunyai kemampuan untuk
dan strategi induk dalam perusahaan memahami dan menjelaskan sasaran
sangat diperlukan untuk dapat jangka panjang dan strategi induk yang
membuat perusahaan menjadi lebih dimiliki oleh perusahaan
mempunyai daya saing tinggi
Pembahasan
PERUMUSAN SASARAN JANGKA PANJANG DAN STRATEGI INDUK

Dilihat dari sudut pandang manajemen stratejik, raison d'etre atau alasan utama
keberadaan suatu perusahaan adalah untuk menjamin perkembangan dan pertumbuhan
perusahaan tersebut dalam kondisi lingkungan yang selalu berubah. Untuk mencapai tujuan
tersebut suatu perusahaan dituntut untuk selalu meningkatkan kemampuannya, terutama
kemampuan bersaing. Dengan demikian orientasi suatu perusahaan tidak tepat jika hanya
ditujukan pada eksistensi saja karena jika eksistensi yang menjadi orientasinya, perusahaan
akan dikelola dengan sikap yang reaktif. Pada hal yang diperlukan adalah sikap yang
proaktif. Memang benar eksistensi perusahaan harus terjamin melalui tindakan meletakkan
fundasi yang kuat bagi perusahaan tersebut. Dalam kaitan inilah peranan perolehan
keimtungan harus dilihat. Artinya, bagi suatu perusahaan yang bona fide keuntungan tetap
harus diraih karena keuntungan pada hakikatnya merupakan pencerminan kepercayaan dari
berbagai pihak yang berkepentingan pada perusahaan itu. Bagi para pemilik modal,
misalnya, perolehan keuntungan penting karena dengan demikian mereka akan mendapat
dividen yang memuaskan atas modal yang mereka tanamkan pada perusahaan. Bagi para
pihak yang berkepentingan secara internal yaitu para manajer dan karyawan perusahaan
kemampuan perusahaan meraih keuntungan juga penting karena dengan demikian karier
dan penghasilan mereka lebih terjamin. Para pemasok sebagai pihak yang berkepentingan
juga mengharap agar perusahaan yang dipasoknya meraih keuntungan karena dengan
demikian kemitraan yang saling menguntungkan dapat berlanjut. Para distributor dan
penyalur produk perusahaan juga pasti mengharapkan agar perusahaan berhasil
memperoleh keuntungan karena keadaan demikian berarti berlanjutnya aktivitas bisnis para
distributor dan penyalur tersebut. Bahkan pemerintah pun berkepentingan dalam
keberhasilan perusahaan memperoleh keuntungan karena dengan demikian pemerintah
memperoleh panen yang meningkat misalnya dalam bentuk pajak penghasilan para
karyawar pajak penghasilan badan. Kesemua itu berarti bahwa suatu perusahaan dirikan
dengan harapan bahwa perusahaan tersebut dijamin keberadaan untuk jangka waktu yang
sangat panjang melalui landasan keberadaan orang yang kokoh yang tercermin antara lain,
pada kemampuannya keuntungan.
Dalam hubungan ini kiranya relevan untuk menekankan bahwa tujuan akhir memiliki
berbagai ciri tertentu, seperti:
1. sifatnya yang idealistik,
2. jangkauan waktu yang (amat) jauh ke depan,

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
2 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
3. bentuknya yang abstrak, dan
4. dinyatakan secara kualitatif.
Itulah sebabnya upaya pencapaian suatu tujuan akhir sering disebut sebagai suatu
proses yang berlangsung terus-menerus tanpa akhir yang pencapaiannya bahkan tidak
pernah mencapai titik jenuh. Upaya pencapaian tujuan seperti itu hanya berhenti jika
organisasi yang mempunyai tujuan tersebut sudah tidak ada lagi.
Agar tujuan akhir itu dapat diupayakan pencapaiannya dengan tingkat efisiensi
efektivitas dan produktivitas yang tinggi diperlukan penahapan. Salah satu maksud
penahapan tersebut ialah menentukan sasaran yang juga dikenal dengan istilah tujuan
antara dengan ciri-ciri:
1. sifatnya praktis,
2. kurun waktunya terbatas dan dinyatakan secara jelas,
3. hasil atau target yang hendak dicapai konkret, dan
4. hasil atau target itu sedapat mungkin dinyatakan secara kuantitatif.

Maksud lain dari penahapan itu ialah penetapan tolok ukur yang spesifikasi yang
dapat digunakan untuk menilai apakah perusahaan mengalami kemajuan atau tidak dalam
keseluruhan usahanya mencapai tujuan akhir yang telar ditentukan sebelumnya.

PENENTUAN SASARAN JANGKA PANJANG


Dewasa ini makin kuat terdengar resonansi “suara” yang mengatakan bahwa suatu
perusahaan yang dikelola dengan baik dan tepat adalah perusahaan yang berorientasi pada
hasil. Kiranya penting untuk memperhatikan bahwa orientasi hasil memperkuat pandangan
yang telah dikemukakan di atas bahwa perolehan keuntungan yang maksimal untuk jangka
pendek bukanlah pendekatan terbaik. Seperti ditekankan di muka, perolehan keuntungan
yang wajar memang mutlak diperlukan, bukan sebagai tujuan akan tetapi sebagai motif kerja
dan sebagai alat pengukur apakah perusahaan memperoleh kepercayaan dari berbagai
pihak yang berkepentingan atau tidak. Dengan demikian orientasi hasil harus dikaitkan
dengan orientasi pertumbuhan dan perkembangan perusahaan untuk kurun waktu yang
panjang di masa depan. Satu analogi yang digunakan oleh para pakar untuk menunjukkan
pentingnya orientasi hasil ialah pilihan yang tersedia bagi seorang petani yang memiliki
setumpuk bibit. Bila petani yang bersangkutan berorientasi pada manfaat dan kenikmatan
“masa kini” pilihannya akan jatuh pada memakan bibit yang dimilikinya itu. Akan tetapi jika
orientasi petani tersebut adalah orientasi hasil di masa depan ia akan siap melakukan
“pengorbanan” sekarang dengan menanam bibit tersebut yang setelah dipelihara akan
membuahkan hasil yang diharapkannya di masa yang akan datang. Sekali lagi analogi
tersebut memperkuat pandangan bahwa perolehan keuntimgan maksimal sekarang dengan

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
3 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
mengorbankan pertumbuhan dan perkembangan perusahaan di masa depan bukanlah
suatu strategi bisnis yang tepat. Para pakar manajemen stratejik pada umumnya
menekankan bahwa ada tujuh “wilayah” pengelolaan bisnis yang perlu mendapat perhatian
dalam menentukan sasaran jangka panjang yaitu: perolehan keuntungan produktivitas posisi
yang kompetitif pengembangan sumber daya manusia hubungan industrial yang serasi
keunggulan di bidang teknologi dan tanggung jawab sosial perusahaan.

Perolehan Keuntungan
Telah ditekankan di muka bahwa perolehan keuntungan yang maksimal dalam
jangka pendek bukanlah merupakan suatu strategi bisnis yang tepat. Jika perolehan
keuntungan maksimal untuk jangka pendek yang merupakan strategi bisnis maka tidak
mustahil manajemen akan mencari berbagai “jalan pintas” untuk mencapai sasaran tersebut.
Meskipun keuntungan besar untuk jangka pendek diperoleh bila perolehan keuntungan itu
akan berakibat pada hilangnya kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan kepada
perusahaan perusahaan tersebut tidak akan menikmati perkembangan dan pertumbuhan
yang didambakannya. Akan tetapi dalam kaitan ini perlu ditekankan lagi bahwa perolehan
keuntungan pada tingkat yang wajar tetap mutlak perlu karena seperti diketahui keuntungan
merupakan cermin bagi manajemen bahwa langkah-langkah yang diambilnya dalam
mengelola organisasi mendapat dukungan berbagai pihak yang berkepentingan baik secara
internal maupun eksternal. Tanpa perolehan keuntungan yang wajar secara berkelanjutan
akan merupakan ancaman bukan hanya bagi eksistensi perusahaan akan tetapi juga bagi
pertumbuhannya di masa yang akan datang.

Produktivitas
Apabila strategi dan sasaran jangka panjang suatu perusahaan disimak akan terlihat
bahwa produktivitas merupakan satu “wilayah” kegiatan organisasi yang selalu tampak
sebagai salah satu sasaran jangka panjangnya. Artinya, suatu perusahaan yang ingin
bertumbuh dan berkembang selalu berupaya meningkatkan produktivitas kerja berbagai
sistem dalam organisasi tersebut termasuk sistem manajemen sistem fungsional dan sistem
operasional. Bukan merupakan hal yang baru apabila dikatakan bahwa yang dimaksud
dengan produktivitas ialah terdapatnya korelasi “terbalik” antara masukan dan luaran.
Artinya suatu sistem dapat dikatakan produktif apabila masukan yang diproses semakin
sedikit untuk menghasilkan luaran yang semakin besar. Sudah barang tentu banyak cara
yang dapat digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya produktivitas suatu sistem. Salah
satu cara ialah dengan mengaitkan jumlah barang atau jasa yang dihasilkan dengan
menggunakan satu unit masukan tertentu seperti satuan waktu. Cara lain ialah dengan
menyatakan sasaran dalam bentuk pengurangan biaya yang dikeluarkan untuk

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
4 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
menghasilkan sesuatu barang atau jasa. Cara lain lagi yang dapat dan biasa digunakan
ialah penentuan sasaran pengurangan produk yang “cacat” dan tidak bisa dipasarkan.
Sasaran dapat pula berupa pengurangan keluhan para pelanggan terutama keluhan yang
berlanjut dalam bentuk tuntutan ke pengadilan yang apabila terjadi pasti berakibat negatif
terhadap reputasi perusahaan. Produktivitas sering pula dikaitkan dengan cara dan sistem
kerja yang efisien sehingga proses produksi berlangsung tepat waktu dan dengan demikian
tidak diperlukan kerja lembur dengan segala implikasinya terutama implikasi biaya. Dari
contoh-contoh tersebut kiranya terlihat dengan jelas bahwa merupakan hal yang logis dan
tepat apabila peningkatan produktivitas dijadikan sebagai salah satu sasaran jangka
panjang perusahaan dalam rangka pelaksanaan strateginya.

Posisi Kompetitif
Salah satu ciri dunia bisnis ialah terjadinya persaingan yang ada kalanya
berlangsung dengan ketat antara berbagai perusahaan yang menghasilkan produk yang
sejenis, baik berupa barang maupun jasa, dan bergerak di pasar yang sama. Setiap
perusahaan akan selalu berupaya untuk “merebut” pangsa pasar yang lebih besar.
Kemampuan merebut pangsa pasar yang lebih besar itu pada gilirannya akan berakibat
pada peningkatan kemampuan perusahaan memperoleh keuntungan secara berlanjut dan
menjadikan perusahaan semakin mampu untuk mewujudkan perkembangan dan
pertumbuhan yang didambakannya. Para usahawan pasti menyadari bahwa memelihara
posisi yang kompetitif bukanlah hal yang mudah dan menyangkut banyak segi manajemen
perusahaan. Pada analisis terakhir, posisi kompetitif suatu perusahaan dapat dilihat dari
volume penjualan produk yang dipasarkannya dan pangsa pasar yang dikuasainya. Berarti
bahwa produk yang dihasilkan dan dilemparkan ke pasar harus memenuhi berbagai
persyaratan seperti:
a. mutu produk yang sesuai dengan tuntutan pengguna,
b. harga yang oleh para pengguna dianggap wajar dan terjangkau,
c. sesuai dengan selera pemakai dalam arti dari segi kemutakhiran mengikuti "mode"
dan perkembangan zaman,
d. mampu memenuhi sebagian kebutuhan pengguna,
e. kemudahan dalam pembelian dengan sistem kredit apabila diinginkan,
f. jaminan pelayanan suku cadang dalam hal diperlukan perbaikan,
g. pelayanan puma jual yang dapat diandalkan.
Sulitnya mempertahankan posisi yang kompetitif ditambah lagi oleh kenyataan
bahwa dalam syasana persaingan yang ketat, tidak semua usahawan berpegang teguh
pada dan bahkan ada kalanya mengesampingkan sama sekali pertimbangan-pertimbangan
moral dan etika. Salah satu pertanyaan perenial dalam dunia bisnis ialah “Apakah ada

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
5 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
persaingan yang sehat?” Terjadinya “perang tariff” dalam sektor-sektor industri tertentu,
seperti industri penerbangan dan perhotelan adalah contoh-contoh nyata dari apa yang
dimaksud. Akan tetapi telah terbukti pula bahwa manajemen yang mengelola
perusahaannya berdasarkan norma-norma moral dan etika bisnis yang sehatlah yang pada
akhirnya mampu memperoleh keuntungan dan mewujudkan pertumbuhan yang
diinginkannya.

Pengembangan Sumber Daya Manusia


Dewasa ini di lingkungan bisnis semakin meluas kesadaran bahwa sumber daya
manusia merupakan unsur dan aset perusahaan yang paling penting. Artinya semakin
disadari bahwa manusia tidak boleh diperlakukan sebagai salah satu alat produksi semata
yang posisi dan statusnya disamakan dengan alat-alat produksi yang lain. Berkarya dewasa
ini dikaitkan dengan pengakuan harkat dan martabat manusia sebagai insan politik, insan
ekonomi insan sosial dan sebagai individu yang memiliki jati diri yang khas. Berangkat dari
pandangan demikian manajemen tampaknya semakin sadar bahwa perusahaan harus
berupaya untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhan para karyawannya, baik
yang sifatnya materi social status psikologis dan kesempatan untuk bertumbuh dan
berkembang. Pemuasan berbagai kepentingan dan kebutuhan tersebut mempunyai aspek-
aspek yang sangat rumit dan beraneka ragam. Misalnya sistem imbalan yang diterapkan
tidak lagi mencukupi apabila hanya dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan para
karyawan yang bersifat materi seperti dalam bentuk upah dan atau gaji. Di samping imbalan
berupa uang para karyawan mengharapkan imbalan finansial tidak langsung imbalan yang
non finansial dan bahkan berbagai imbalan yang sifatnya intrinsic seperti tanggung jawab
yang lebih besar tugas yang menarik dan menantang diskresi dalam memecahkan berbagai
masalah yang dihadap dalam pelaksanaan tugas perlakuan sebagai manusia yang sudah
matang dan dewasa melalui otonomi dalam berkarya serta pemberdayaannya memperoleh
haknya bila yang bersangkutan menunaikan kewajibannya dengan memuaskan. Salah satu
ramifikasi pandangan demikian ialah bahwa para karyawar mendambakan tersedianya
kesempatan untuk bertumbuh dan berkembang dalam berkarya. Berbagai bentuk
kesempatan bertumbuh dan berkembang itu antara lain ialah:
a. kebijaksanaan organisasi yang mengandalkan “promosi dari dalam”;
b. terjadinya alih tugas dan alih wilayah sebagai mekanisme pengembangan
c. penilaian kinerja yang objektif dan rasional;
d. kesempatan memutakhirkan pengetahuan dan keterampilan melalui keikutsertaan
dalam pendidikan dan pelatihan;
e. penempatan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan dan bakat seseorang;
f. pola karier yang jelas;

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
6 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
g. bantu dan manajemen dalam merencanakan dan mengembangkan karier;
h. tersedianya jasa konseling bagi para karyawan jika mereka menghadapi
permasalahan yang mungkin sifatnya pribadi yang langsung atau tidak langsung
akan berpengaruh pada kinerjanya dalam pelaksanaan tugas.
Kesemuanya itu diarahkan pada perolehan tenaga kerja yang memenuhi semua
persyaratan manajerial professional teknis dan operasional sesuai dengan kebutuhan
organisasi serta mempertahankan mereka sehingga mau terus berkarya dalam organisasi
yang pada gilirannya berdampak positif bagi reputasi perusahaan sebagai organisasi yang
cocok digunakan sebagai wadah mengabdikan pengetahuan keterampilan bakat,
kemampuan dan minat seseorang.

Pemeliharaan Hubungan Industrial


Semua orang mengetahui bahwa salah satu ciri “dunia kekaryaan” dewasa ini ialah
pengakuan berbagai pihak —seperti pemerintah dan pengguna tenaga kerja terhadap hak
para pekerja untuk membentuk serikat pekerja. Organisasi senkat pekerja harus dilihat
sebagai mitra manajemen dalam upaya pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan.
Oleh karena itu dewasa ini umum diakui bahwa keberadaan serikat pekerja dalam satu
perusahaan bukan saja karena ketaatan manajemen pada tuntutan peraturan perundang-
undangan akan tetapi sebagai salah satu wahana yang efektif untuk memberdayakan para
pekerja tersebut. Dengan perkataan lain, keberadaan serikat pekerja dalam suatu
perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan dua kepentingan utama, yaitu: ’
a. agar manajemen tidak melakukan tindakan atau merumuskan kebijaksanaan yang
merugikan kepentingan para pekerja seperti pembayaran upah di bawah tingkat
upah minimum pengurangan hak para pekerja seperti untuk cuti kondisi pekerjaan
yang tidak menjamin kesehatan dan keselamatan kerja serta pemutus-mutusan
hubungan kerja tanpa alasan yang benar-benar kuat dan lain sebagainya;
b. agar para pekerja tidak melakukan tindakan dan menampilkan sikap yang merugikan
perusahaan seperti tuntutan kenaikan upah dan gaji yang berlebihan di luar batas-
batas kemampuan perusahaan, menghambat lancarnya proses produksi
pengrusakan kekayaan milik perusahaan melangsungkan pemogokan tanpa
menunggu penyelesaian pertikaian perburuhan yang didasarkan pada prinsip
musyawarah.
Dengan perkataan lain dalam sasaran jangka panjang para pengambil keputusan
stratejik biasanya mencantumkan pentingnya pemeliharaan hubungan industrial yang serasi
antara manajemen dengan para pekerja yang pada analisis terakhir sesungguhnya sama-
sama berkepentingan dalam keberhasilan perusahaan meraih keuntungan dan mewujudkan
pertumbuhan. Dalam pemeliharaan hubungan industrial yang serasi pandangan bahwa

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
7 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
manajemen dan para pekerja mempunyai kepentingan yang secara diametrikal
bertentangan harus dihilangkan.

Keunggulan Teknologi
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa untuk peningkatan efisiensi
efektivitas dan poduktivitas kerja suatu perusahaan tidak punya pilihan lain kecuali
memanfaatkan berbagai kemajuan dan terobosan yang terjadi di bidang teknologi. Dalam
strategi jangka panjang, para perumus strategi perusahaan biasanya menyatakan apakah
perusahaan ingin memperoleh dan mempertahankan keunggulan teknologikal dengan
segala implisasinya ataukah puas sekadar menjadi “pengikut” dalam pemanfaatan berbagai
kemajuan dan terobosan teknologikal yang dilakukan oleh pihak lain. Pernyataan demikian
penting karena ada kaitannya dengan jenis jumlah dan mutu produk yang dihasilkan dan
dipasarkan. Terlepas dari strategi yang ingin : Laksanakan di bidang teknologi —apakah
sebagai “pemegang keunggulan” atau sekadar menjadi pengikut— yang jelas ialah bahwa
dalam sasaran jangka ranjang pemanfaatan teknologi biasanya diidentifikasikan dengan
jelas.

Tanggung Jawab Sosial


Dapat dinyatakan secara kategorikal dan aksiomatik bahwa tidak ada satu
perusahaan pun yang tidak melakukan interaksi dengan lingkungannya. Tanggung jawab
sosial suatu perusahaan tidak terbatas kepada para pengguna produk yang dihasilkannya,
akan tetapi juga pada berbagai pihak yang berkepentingan eksternal. Misalnya, suatu
perusahaan harus berupaya menjadi “warga negara korporasi” yang bertanggung jawab
yang antara lain berarti ketaatan pada peraturan perundang-undangan yang diterbitkan oleh
pemerintah —seperti membayar pajak penghasilan badan pajak pertambahan nilai pajak
ekspor dan berbagai bentuk pajak lainnya, pemilikan berbagai perizinan yang
dipersyaratkan dan lain sebagainya. Kesediaan berpartisipasi dalam kegiatan sosial, dan
bahkan keagamaan, yang berlangsung dalam masyarakat sekitar lokasi perusahan adalah
contoh kewajiban sosial yang lain. Peran aktif dalam pemeliharaan kebersihan lingkungan
adalah contoh lain lagi. Upaya yang sungguh-sungguh dalam mengurangi polusi udara, daur
ulang lunbah industri, tidak mencemari air, tidak membuang limbah beracun atau bahan
berbahaya lainnya adalah contoh-contoh lain lagi. Bahkan dalam sasaran jangka panjang
lumrah pula untuk mencantumkan jenis-jenis partisipasi perusahaan dalam hal penciptaan
lapangan pekerjaan dalam rangka pengurangan pengangguran, pemberian bantuan pada
organisasi-organisasi sosial yang mengurus orang-orang miskin, orang-orang jompo, orang-
orang terlantar dan yatim piatu. Jika berbagai hal tersebut dicantumkan dalam sasaran
jangka panjang, sesungguhnya bukan saja karena perusahaan diharapkan bersikap

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
8 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
altruistik, akan tetapi karena adalah demi kepentingan perusahaan juga bila perusahaan
tersebut berperan serta dalam meningkatkan mutu hidup berbagai pihak dengan siapa
perusahaan berinteraksi, bukan hanya secara internal akan tetapi juga eksternal.

MUTU BERBAGAI SASARAN JANGKA PANJANG


Telah ditekankan di muka bahwa salah satu maksud ditetapkan sasaran jangka
panjang perusahaan ialah perlunya kriteria untuk mengukur apakah perusahaan berhasil
atau tidak menerapkan strategi yang tepat dalam rangka pencapaian tujuan akhirnya.
Penggunaan berbagai kriteria itulah yang memberi petunjuk yang rasional dan objektif untuk
menilai kinerja apakah perusahaan. Berbagai kriteria dimaksud mencakupi akseptabilitas,
fleksibilitas dapat diukur menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja yang memuaska.
kesesuaian dapat dipahami dan dapat dicapai.

Akseptabilitas
Kiranya bukanlah merupakan sekadar “jargon” ilmiah atau “klise” manajemen apabila
dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya mengelola
perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika yang berlaku
tidak hanya secara “parokial” akan tetapi juga secara universal. Berarti sasaran jangka
panjang yang ditetapkan dapat diterima oleh berbagai pihak karena didasarkan pada norma-
norma dimaksud. Memang merupakan kenyataan bahwa dalam menetapkan suatu sasaran
jangka panjang manajemen mungkin saja dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan yang
sifatnya subjektif seperti filsafat hidup latar belakang sosial, pendidikan, nilai-nilai yang
dianut persepsi dan preferensinya. Tidak ada yang secara inheren salah dalam penggunaan
berbagai pertimbangan yang sifatnya subjektif itu. Akan tetapi jika hal-hal tersebut berakibat
pada penentuan sasaran yang tidak dapat diterima oleh berbagai pihak —seperti para
manajer operasional dan para karyawan pelaksana— mereka tidak dapat diharapkan
berupaya menampilkan kinerja yang memuaskan karena, misalnya, bertentangan dengan
“bisikan hati nuraninya.” Bahkan sangat pen ting untuk memperhatikan bahwa sasaran
jangka panjang itu harus dapat diterima oleh berbagai pihak yang berkepentingan secara
eksternal termasuk aparatur pemerintah, masyarakat sekitar dan bahkan masyarakat luas.
Sasaran jangka panjang dalam proses produksi yang tidak mencemari lingkungan adalah
salah satu contohnya.

Fleksibilitas
Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu terjadi perubahan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Betapapun cermatnya para pengambil keputusan stratejik
melakukan estimasi dan prakiraan tentang faktor-faktor eksternal yang akan berpengaruh

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
9 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
terhadap jalannya roda organisasi, kemungkinan untuk timbulnya faktor-faktor yang tidak
dapat atau bahkan tidak mungkin diperhitungkan sebelumnya selalu saja ada. Dengan
perkataan lain, menentukan sasaran jangka panjang selalu mengandung risiko karena sifat
masa depan yang konfigurasinya tidak sepenuhnya bisa diduga sebelumnya. Karena
kenyataan demikian perlu sasaran jangka panjang yang bersifat fleksibel sehingga relatif
mudah disesuaikan dengan tuntutan perubahan yang terjadi yang antara lain
mengejawantah dalam sifat dan bentuk persaingan bukan hanya dalam pemasaran produk
yang dihasilkan akan tetapi juga dalam perolehan bahan mentah dan atau bahan baku dari
pemasok. Dalam pada itu kiranya penting untuk menyadari bahwa penerapan prinsip
fleksibilitas bukannya tanpa “mengorbankan” sesuatu dalam pengelolaan organisasi.
Misalnya fleksibilitas sering harus mengorbankan spesifitas. Artinya di satu pihak disadari
perlunya sasaran jangka panjang yang dinyatakan secara spesifik demi mudahnya
pengukuran keberhasilan atau kegagalan mencapainya, padahal di lain pihak penyesuaian-
penyesuaian tertentu harus dilakukan karena tuntutan Perubahan. Di samping itu tidak
mustahil bahwa fleksibilitas akan menimbulkan rasa ketidakpastian dalam diri para
pelaksana kegiatan operasional Dengan sasaran jangka panjang yang spesifik mereka
mengetahui dengan pasti target yang harus dicapainya dalam kurun waktu tertentu,
termasuk mutu hasil pekerjaan masing-masing. Jika dalam kegiatan operasional terjadi per-
ubahan karena tuntutan fleksibilitas, dapat terjadi kekaburan dalam target yang mereka
harus capai. Itulah salah satu sebabnya mengapa tugas menentukan sasaran jangka
panjang bukanlah tugas yang mudah dan merupakan tantangan bagi para perumus strategi
perusahaan.

Dapat Diukur
Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan konkret.
Kejelasan dimaksud tidak hanya dalam arti jumlah sasaran tersebut yang sedapat mungkin
dinyatakan secara kuantitatif akan tetapi juga batas kurun waktu dalam mana sasaran
diharapkan tercapai dan dengan pemenuhan standar mutu yang bagaimana. Bagi para
pelaksana kegiatan operasional kejelasan tersebut sirgat penting bukan hanya dalam arti
menghilangkan keragu-raguan tentang apa yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu
di masa depan akan tetapi juga untuk mencegah timbulnya salah pengertian dalam
mengukur kinerja para pelaksana kegiatan operasional tersebut. Misalnya, tidak cukup
apabila seorang manajer produksi mengatakan kepada para bawahannya bahwa kita harus
berusaha untuk meningkatkan produktivitas kerja karena pernyataan demikian tidak spesifik
sifatnya. Akan lebih bermakna dan jelas bagi para bawahan tersebut apabila manajer yang
bersangkutan mengatakan bahwa “sasaran kita dalam lima tahun yang akan datang lalah
menghasilkar 1500 unit produksi setiap tahun meningkat dari apa yang kita capai sekarang

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
10 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
yaitu 1000 unit produksi per tahun.” Pernyataan demikian dikatakan lebih bermakna bukan
hanya karena lebih jelas, akan tetapi juga karena para pelaksaua terdorong untuk mencapai
target bam itu terutama apabila pencapaian disertai oleh sesuatu bentuk imbalan baik yang
sifatnya finansial maupun non-finansial.

Sebagai Pendorong bagi Penampilan Kinerja yang Memuaskan


Yang dimaksud dengan sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi penampilan
kinerja yang memuaskan ialah bahwa: (1) di satu pihak sasaran tersebut harus cukup sulit
sehingga memerlukan pengerahan tenaga waktu dan kemampuan sedemikian rupa agar
diperoleh hasil yang memuaskan sasaran tidak sedemikian sulit sehingga tidak mungkin
tercapai karena jika demikian halnya akan mengakibatkan timbulnya frustrasi dalam diri para
karyawan, (3) sasaran tidak demikian mudahnya untuk dicapai sehingga pencapaiannya
tidak memerlukan pengerahan kemampuan yang maksimal. Sebagaimana halnya dengan
berbagai kriteria lain yang harus terpenuhi dalam penentuan sasaran jangka panjang,
kriterion “sebagai pendorong” pun lebih mudah menyatakannya ketimbang menerapkannya.
Salah satu alasannya bahwa mungkin saja terdapat perbedaan persepsi tentang arti “cukup
sulit” antara berbagai individu dan kelompok pelaksana kegiatan operasional. Sesuatu target
yang “cukup sulit" bagi individu dan kelompok dengan kemampuan dan motivasi tinggi akan
diterima dengan senang hati karena mereka ditantang untuk bekerja keras dan memperoleh
kepuasan yang besar jika target itu ter- capai. Sebaliknya, target yang "cukup sulit" bagi
para individu dan kelompok kerja yang kemampuan dan motivasinya rendah, akan
dipandang sebagai suatu hal yang menimbulkan frustrasi. Individu dan kelompok lain
mungkin memandang target yang “cukup sulit” sebagai sesuatu yang “tidak perlu dikejar”
dan bahkan sesuatu yang sebaiknya dihindari saja. Mengatasi berbagai variasi dan
perbedaan dalam pengetahuan keterampilan pengalaman kemampuan dan minat yang
terdapat dalam diri para bawahannya sebaiknya manajemen menentukan berbagai sasaran
yang variatif dan yang pencapaiannya ditujukan kepada berbagai kelompok dalam
organisasi. Para manajer sering tidak senang melakukan penentuan berbagai sasaran
seperti itu Karena menyita waktu, tenaga dan pikiran yang tidak sedikit di samping
dampaknya secara emosional. Akan tetapi sebenarnya para pengambil keputusan stratejik
dalam perusahaan sebaiknya melakukannya karena untuk angka panjang akan lebih
memperlancar upaya mewujudkan strategi perusahaan yang bersangkutan.

Kriteria Kesesuaian
Yang dimaksud dengan “kesesuaian” ialah bahwa sasaran jangka panjang larus
digali dari dan merupakan rincian misi perusahaan dan misi merupakan rincian dari
kegiatan-kegiatan utama yang harus diselenggarakan dalam rangsa pencapaian tujuan

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
11 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
akhir. Dengan perkataan lain, dengan menggunakan pendekatan “satu langkah ke bawah”
tujuan akhir yang telah ditentukan harus dijadikan sebagai “sumber” untuk menetapkan
“misi” yang diemban dan mengemban misi berarti berupaya menentukan berbagai sasaran
untuk dicapai serta menyelenggarakan berbagai kegiatan untuk mencapainya. Dengan
menggunakan pendekatan demikian, maka berbagai pihak dalam menjalankan fungsinya
bekerja atas dasar pemikiran “relevansi” yang berarti bahwa apa pun yang terjadi dalam
organisasi selalu relevan dengan misi yang harus diemban dan relevan tujuan yang harus
dicapai. Jika pendekatan demikian tidak digunakan berarti akan banyak kegiatan yang
“mubazir” yang berarti terjadinya inefisiensi secara operasional.

Mudah Dipahami
Sasaran jangka panjang adalah target tertentu yang diharapkan tercapai dalam satu
kurun waktu tertentu di masa yang akan datang. Pencapaian sasaran tersebut akan lebih
mudah dan lancar apabila semua pihak yang terlibat dalam berbagai segi sasaran tersebut
mempunyai persepsi yang sama tentang hakikat makna dan ramifikasinya. Dengan
perkataan lain, persamaan persepsi harus terdapat antara para penentu strategi organisasi
di satu pihak dan para manajer fungsional dan operasional serta para pelaksana di lain
pihak. Pemahaman yang dimaksud menyangkut berbagai segi penentuan sasaran bukan
hanya dalam arti jenisnya, jumlahnya, kurun waktunya, satuan kerja stratejik penanggung
jawab utamanya akan tetapi juga pola interakinterrelasi dan interdependensi antara berbagai
pihak yang terlibat. Bahkan juga gaya bahasa yang digunakan dalam menentukan dan
merumuskan berbagai sasaran tersebut.

Dapat Dicapai
Pada pembahasan kriteria “sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang
memuaskan” telah ditekankan bahwa sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan
tetapi sekaligus tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai. Artinya para
perumus kebijaksanaan stratejik dalam perusahaar harus mengenai baik kekuatan maupun
kelemahan individu dan kelompok kerja dalam perusahaan yang dipimpinnya. Akan tetapi
pengenalan demikian sesungguhnya tidak cukup. Agar mampu menentukan sasaran yang
mungkir dicapai dengan mengandalkan kekuatan dan kemampuan yang terdapat dalam
organisasi, para perumus strategi juga harus mengenali dan mampu memperhitungkan
dampak perubahan —termasuk yang merupakan goncangan sekalipun— yang terjadi dalam
lingkungan ekstemal yang jauh yang dekat dan terutama dalam lingkungan industri atau
sektor industri tertentu dalam mana perusahaan bergerak. Kiranya jelas bahwa terdapat
korelasi kuat antara faktor ketidakpastian dalam lingkungan eksternal dengan keakuratan
strategi yang ditentukan. Semakin tinggi tingkat ketidakpastian semakin sulit merumuskan

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
12 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
dan menentukan strategi yang akurat dengan telah mengatakan demikian tidak berarti
bahwa para manajer stratejik dibenarkan untuk menghindar dan kewajiban untuk berupaya
menentukan strategi dan sasaran yang setepat mungkin berdasarkan berbagai kriteria yang
telah dibahas di muka. Ketidakpastian dan goncangan situasi lingkungan hanya berarti
penggunaan pengetahuan, pengalaman, nalar, inovasi, kreativitas dan visi lebih sistematik
dan lebih intensif dibandingkan dengan suasana yang relatif stabil.

STRATEGI INDUK
Meskipun para pakar menggunakan berbagai istilah untuk strategi induk —seperti
“grand strategy,” atau “master strategy” atau “business strategy” dalam Bahasa Inggeris—
pada dasarnya yang dimaksud ialah “suatu pendekatan umum yang bersifat komprehensif
atau menyeluruh yang berperan sebagai penuntun kegiatan utama suatu organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.” Dengan perkataan lain, strategi induk
memberi petunjuk tentang cara-cara apa yang dapat digunakan untuk mencapai sasaran-
sasaran jangka panjang perusahaan. Bahkan sangat populer untuk mengatakan bahwa
strategi bisnis adalah suatu pernyataan yang dibuat secara sadar tentang dalam bidang apa
perusahaan kini bergerak dan dalam bidang apa perusahaan akan berkecimpung di masa
yang akan datang. Suatu strategi induk memainkan peranan yang amat penting dalam
pengelolaan suatu perusahaan. Suatu strategi induk menentukan arah yang sifatnya
mendasar bagi pengambilan keputusan menjatuhkan pilihan yang sifatnya stratejik. Di sam-
ping itu strategi induk juga berperan sebagai landasan untuk berbagai upaya yang mantap,
berkelanjutan dan secara terkoordinasi yang kesemuanya ditujukan pada pencapaian tujuan
dan sasaran jangka panjang perusahaan. Karena demikian halnya dalam dunia manajemen
pada umumnya disepakati bahwa salah satu tantangan yang harus dihadapi para manajer
ialah peningkatan kemampuan merumuskan strategi induk secara tepat untuk kemudian
dirinci dan dilaksanakan para bawahan mereka masing-masing.
Akan tetapi sebagaimana halnya dengan berbagai teori dan konsep manajemen,
sering terjadi kenyataan bahwa semua pihak sepakat tentang pentingnya teori dan konsep
tertentu dipahami dan dihayati. Hanya saja kesepakatan yang dicapai untuk kepentingan
pemahaman dan penghayatan teori dan konsep tersebut tidak selalu terwujud pada
implementasinya. Dapat dipastikan bahwa tidak bulatnya kesepakatan implementasi
dimaksud disebabkan oleh berbagai faktor. Salah satu faktor penyebabnya ialah bahwa para
pengambil keputusan kunci dalam organisasi tidak selalu bersedia mempelajari dan oleh
karenanya tidak selalu menyadari betapa banyaknya alternatif strategi induk yang dapat
dianalisis untuk kemudian dipilih untuk digunakan. Dalam situasi demikian para pengambil
keputusan stratejik sering sudah puas berangkat dari pengalaman masa lalu —apalagi yang
bersifat keberhasilan— dan dengan demikian menggunakan pendekatan yang sifatnya

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
13 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
parsial atau inkremental. Jika para pengambil keputusan stratejik menggunakan pendekatan
dan preferensi seperti itu berarti mereka sadar atau tidak sesungguhnya membatasi upaya
mencari “cara-cara yang lebih baik” untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang
dipimpinnya. Situasi bisa lebih buruk lagi apalagi para manajer kunci dalam organisasi tidak
pernah mau mempertimbangkan strategi lain yang sesungguhnya menarik untuk
dipertimbangkan karena mereka terpukau pada cara-cara tertentu yang kebetulan
disenanginya.
Dalam kaitan ini kiranya menarik dan relevan untuk menekankan bahwa perumusan
strategi induk sesungguhnya merupakan salah satu bentuk pengambilan keputusan sebagai
suatu metode untuk memecahkan permasalahan yang dihadapi oleh suatu organisasi,
dalam hal ini suatu perusahaan. Dalam teori pengambilan keputusan sebagai pemecahan
masalah terdapat tujuh langkah yang biasanya diambil yaitu:
a. mendefinisikan hakikat permasalahan yang dihadapi dan mengundang pemecahan,
b. mengumpulkan data yang relevan,
c. menganalisis data,
d. menentukan berbagai alternatif yang mungkin ditempuh,
e. menganalisis berbagai alternatif,
f. memilih salah satu alternatif,
g. pelaksanaan keputusan,
h. evaluasi hasil pelaksanaan.
Definisi Permasalahan yang Dihadapi. Ditinjau dari segi strategi perusahaan, yang
dimaksud dengan “permasalahan” ialah menentukan posisi perusahaan di masa kini dan di
masa yang akan datang dalam memproduksikan barang atau jasa tertentu sedemikian rupa
sehingga perusahaan yang bersangkutan mampu bersaing dengan berbagai pesaing lain
yang menghasilkan dan memasarkan produk yang sejenis sekaligus mampu bertumbuh dan
berkembang dalam kondisi lingkungan ekstemal yang mungkin berubah dengan intensitas
tinggi. Itulah salah satu alasan paling kuat untuk menekankan pada bagian lain dari buku ini
tentang pentingnya pemahaman dan pengenalan yang tepat tentang sifat persaingan yang
dihadapi dan dampak kondisi lingkungan yang jauh yang operasional dan dalam cabang
industri di mana perusahaan bergerak. Tanpa definisi hakikat permasalahan secara tepat,
cara pemecahan yang digunakan dalam bentuk strategi bisnis mungkin bukan merupakan
jalan keluar terbaik. Dalam “bahasa” pengambilan keputusan situasi seperti itu sering
disebut “upaya yang hanya mengobati simptom penyakit yang diderita, bukan
menghilangkan penyebab timbulnya penyakit tersebut.”
Pengumpulan Data. Teori pengambilan keputusan menekankan bahwa proses
pengambilan keputusan memerlukan “bahan pendukung” yang disebut data. Berbagai data
yang diperlukan dalam pengambilan keputusan menyangkut jenis-jenis proses yang terjadi

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
14 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
dalam perusahaan seperti proses manajerial proses fungsional proses teknis dan bahkan
proses operasional. Dalam kaitan ini penting untuk memperhatikan bahwa salah satu
kenyataan dalam kehidupan organisasional dewasa ini ialah bahwa karena perkembangan
teknologi informasi yang demikian pesat, mudah memperoleh data yang melimpah padahal
tidak semuanya diperlukan dalam mendukung proses pengambilan keputusan.
Analisis Data. Telah umum diketahui bahwa data tidak mempunyai nilai intrinsik
dalam mendukung proses pengambilan keputusan. Data hanya merupakan bahan baku
yang masih harus diolah sehingga berubah sifatnya menjadi informasi karena informasilah
yang memiliki nilai intrinsik dimaksud. Telah dimaklumi pula bahwa mutu informasi sebagai
hasil pengolahan data sangat tergantung pada mutu data yang diperoleh dan digunakan
sebagai bahan. Informasi yang bermutu tinggi dan bermanfaat sebagai pendukung
pengambilan keputusan harus memiliki berbagai ciri seperti: (a) kemutakhiran, (b) relevansi,
(c) kelengkapan, (d) dapat dipercayai dan (e) disimpan sedemikian rupa sehingga mudah
ditelusuri apabila tiba waktunya untuk digunakan. Dengan memiliki berbagai ciri tersebut,
informasi menjadi faktor pendukung yang handal karena memberi petunjuk tentang berbagai
cara-cara yang dapat ditempuh dan berbagai model yang dapat dirancang bangun untuk
mencari berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan.
Penentuan Berbagai Alternatif. Salah satu pertanyaan yang bersifat perenial dan
sekaligus menantang bagi para pengambil keputusan ialah: “Apakah dalam mengambil
keputusan selalu harus tersedia berbagai alternatif untuk dipertimbangkan dan kemudian
dipilih?” Artinya, apakah selalu berarti bahwa ika dalam pengambilan keputusan hanya satu
alternatif yang dipertimbangkan dengan sendirinya berarti keputusan yang diambil tidak
tepat? Pertanyaan di atas menjadi lebih menarik karena dalam dunia manajemen terdapat
ungkapan yang mengatakan bahwa “jika seseorang memutuskan untuk tidak mengambil
keputusan itu pun mempakan keputusan juga.” Terlepas dari adanya pertanyaan tersebut,
pada umumnya diakui bahwa sebaiknya para pengambil keputusan memilih “jalur dengan
berbagai alternatif” karena dengan menempuh alur tersebut diperkirakan mutu keputusan
yang diambil akan makin tinggi. Untuk kepentingan itulah dikembangkan teori dan berbagai
model sebagai instrumen dalam menentukan jumlah alternatif yang perlu dicari dan
dianalisis. Untuk menentukan berapa jumlah alternatif yang sebaiknya dipilih dan dianalisis
para pakar mengetengahkan pendekatan sebagai berikut: (1 Jika permasalahan yang
dihadapi bersifat repetitif, pengalaman masa lalu dapat digunakan sebagai pedoman untuk
menentukan jumlah alternatif yang perlu didalami dan dipilih dan pembatasan jumlah
alternatif pun relatif mudah dilakukan. (2) Jika permasalahan yang dihadapi menyangkut
segi-segi teknis dan operasional, kaidah-kaidah yang terdapat dalam prosedur operasional
yang baku (standard operating procedures) dapat memberi petunjuk tentang tata cara
pemilihan alternatif yang jumlahnya pun biasanya tidak perlu banyak. (3) Sebaliknya, jika

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
15 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
permasalahan yang dihadapi merupakan permasalahan yang baru pertama kali timbul dan
belum pernah dialami sebelumnya —seperti misalnya dalam hal terjadinya “goncangan”
dalam lingkungan eksternal—berbagai teknik yang canggih yang sangat mungkin
menggunakan model-model yang rumit dan memerlukan dukungan computer akan
diperlukan dan biasanya jumlah alternatif yang harus dicari pun makin banyak. (4) Jika
permasalahan yang dihadapi bukan merupakan akibat “goncangan” yang terjadi pada
lingkungan akan tetapi karena tuntutan lingkungan internal suatu organisasi —misalnya
keputusan yang berkaitan dengan peluncuran produk baru— berarti diperlukan inovasi dan
kreativitas yang pada gilirannya menuntut upaya mencari dan menemukan berbagai
alternatif.
Analisis Berbagai Alternatif. “Kebijakan konvensional” dalam manajemen
mengatakan bahwa tidak ada “satu-satunya jalan terbaik” dalam menjalankan manajemen,
termasuk dalam proses pengambilan keputusan. Berarti upaya yang sungguh-sungguh dan
sistematik perlu dilakukan untuk mencari dan menemukan “cara yang lebih baik.” Cara
pandang yang sama pulalah yang menuntut perlunya dilakukan analisis terhadap berbagai
alternatif yang telah diidentifikasikan. Dikatakan demikian karena betapapun cermatnya
pemilihan berbagai alternatif yang mungkin ditempuh dilaksanakan dapat dinyatakan bahwa
setiap alternatif terpilih memiliki “kekuatan” dan kelemahan sendiri yang juga perlu dikenali
secara benar. Dengan analisis yang teliti berbagai kekuatan dan kelemahan tersebut dapat
“diangkat ke permukaan” untuk kemudian dikaitkan dengan maksud pengambilan keputusan
tersebut.
Pemilihan Salah Satu Alternatif. Logika yang paling mendasar akan mengatakan
bahwa setelah mengetahui berbagai kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada setiap
alternatif yang diidentifikasikan tentunya pilihan jatuh pada alternatif yang memiliki paling
banyak kekuatan. Dalam kaitan ini harus ditekankan bahwa pilihan dijatuhkan pada alternatif
yang kelihatannya terbaik. Penekanan ini sangat penting dalam proses pengambilan
keputusan karena:
a. tidak ada jaminan bahwa alternatif terpilih dalam praktek ternyata benar- benar
merupakan pilihan yang paling tepat;
b. antara dijatuhkannya pilihan dan pelaksanaannya selalu ada “tenggang waktu”
pada waktu marta dapat timbul faktor penghambat yang tidak diduga atau tidak
dapat diperhitungkan sebelumnya sehingga alternatif terpilih menjadi alternatif
yang tidak tepat;
c. pengambilan keputusan selalu mengandung risiko karena sulitnya memprediksi
apa yang akan terjadi di masa depan.
Itulah sebabnya, dalam mengambil keputusan diperlukan keberanian dalam arti
mengambil risiko yang sulit diketahui segala ramifikasinya.

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
16 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
Pelaksanaan Keputusan. Tepat tidaknya keputusan yang diambil “diuji” pada waktu
dilaksanakan. Kriteria dasarnya harus dikaitkan dengan maksud dan tujuan diambilnya
keputusan tersebut. Artinya, sesuatu keputusan dapat dikatakan sebagai keputusan yang
tepat jika ternyata memecahkan masalah yang dimaksudkan untuk dipecahkan dalam hal ini
dirumuskannya strategi induk sebagai pedoman bertindak dalam rangka pencapaian tujuan
perusahaan sebagai keseluruhan.
Evaluasi Hasil Pelaksanaan. Ada kalanya manajemen tidak atau kurang menyadari
bahwa setiap keputusan yang diambilnya pada hakikatnya bersifat tentatif. Artinya,
manajemen perlu melakukan penilaian apakah keputusan yang diambilnya merupakan
keputusan yang tepat atau tidak. Apabila ternyata keputusan yang diambil tidak tepat,
pengambil keputusan perlu melakukan peninjauan ulang. Paling sedikit belajar dari
pengalaman tersebut untuk digunakan sebagai alat meningkatkan keterampilan mengambil
keputusan di masa yang akan datang. Keengganan sementara manajer melakukan
peninjauan ulang tersebut sering bersumber dari dua faktor, yaitu:
a. faktor psikologis dalam arti “takut kehilangan muka” jika harus meninjau kembah
sesuatu keputusan yang pemah diambilnya;
b. ketakutan bahwa tindakan seperti itu akan diinterpretasikan oleh berbagai pihak
sebagai cermin ketidakmampuan manajer yang bersingkutan.
Kedua bentuk ketakutan itu memang ada benamya secara operasional, tetapi tidak
secara konsepsional.
Teori perumusan strategi induk menekankan bahwa terdapat paling sedikit dua belas
alternatif strategi induk suatu perusahaan yang wajar mendapat perhatian para pengambil
keputusan stratejik yaitu: konsentrasi pengembangan pasar pengembangan produk, inovasi,
integrasi horizontal integrasi vertical usaha patungan diversifikasi konsentrik diversifikasi
konglomerat pengurangan kegiatan pelepasan semua kepentingan bisnis dan likuidasi
perusahaan. Masing-masing alternatif tersebut dapat menjadi dasar bagi upaya pencapaian
sasaran jangka panjang perusahaan akan tetapi dalam praktek biasanya manajemen
menggunakan kombinasi dari beberapa alternatif sekaligus.

Konsentrasi
Pengalaman menunjukkan bahwa konsentrasi merupakan strategi induk yang paling
banyak dipilih dan digunakan. Dengan memilih alternatif ini perusahaan mengarahkan
segala dana daya dan upayanya kepada pembuatan suatu produk tertentu yang
diperkirakan menguntungkan, bergerak pada lingkungan satu pasar tertentu dan
mengandalkan pemanfaatan satu jenis teknologi tertentu pula. Di negara-negara industri
maju sekalipun banyak perusahaan yang sangat berhasil yang menggunakan pendekatan
konsentrasi dalam penyelenggaraan bisnis di mana ia bergerak misalnya konsentrasi pada

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
17 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
produksi dan pemasaran bahan makanan tertentu atau konsentrasi pada satu wilayah
geografik tertentu atau dengan pemanfaatan dan pengembangan hanya satu bentuk
teknologi tertentu. Keberhasilan pendekatan demikian terbukti dari kemampuan perusahaan
tidak hanya memperoleh keuntungan yang wajar akan tetapi juga bertumbuh dan
berkembang meskipim kemudian ada perusahaan-perusahaan lain yang memproduksikan
barang sejenis.
Dari pengalaman berbagai perusahaan yang menggunakan pendekatan konsentrasi
yang berhasil itu dapat disimak berbagai alasan mengapa para perumus kebijaksanaan
stratejik perusahaan tersebut memilih alternatif konsentrasi. Beberapa contoh alasan itu
ialah:
a. Dengan memilih strategi konsentrasi risiko yang harus dihadapi biasanya tidak
besar;
b. Tambahan dana tenaga dan modal berada pada tingkat yang dapat dipikul oleh
perusahaan;
c. Pemilihan produk yang dijadikan andalan perusahaan didasarkan pada
kemampuan yang telah terbukti dimiliki oleh perusahaan;
d. Keunggulan kompetitif yang dimiliki karena pengetahuan dan keterampilan yang
bersifat spesialistik untuk menghasilkan produk yang spesialistik pula;
e. Keunggulan kompetitif yang dimiliki mengakibatkan perusahaan mampu bersaing
dengan perusahaan lain yang memilih alternatif bukan konsentrasi —seperti
diversifikasi— dalam berbagai bidang seperti dalam bidang produksi,
penguasaan pasar preferensi dan kepekaan pelanggan;
Memiliki reputasi yang baik di kalangan pemakai produk sehingga biasanya tidak
terlalu sulit untuk merebut pangsa pasar yang lebih luas antara lain dengan jalan:
a. peningkatan penggunaan produk oleh pelanggan sekarang
b. menarik para pengguna produk pesaing beralih ke produk sendiri
c. menarik paralon pengguna produk yang dihasilkan yang hingga sekarang belum
menggunakannya.
Telah ditekankan di muka bahwa tidak ada satu pun alternatif yang sempurna tanpa
kelemahan. “Rumus” tersebut berlaku pula terhadap alternatif konsentrasi. Artinya alternatif
ini bukannya tanpa kekurangan. Kekurangannya yang paling menonjol ialah bahwa
pendekatan konsentrasi cenderung berakibat tingkat perolehan keuntungan dan
pertumbuhan yang rendah dan dapat menjadi kurang menarik bagi para penanam modal
dan tidak menjadi pilihan utama dalam melakukan investasi.
Karena itu jika para perumus strategi perusahaan memperkirakan bahwa alternatif
konsentrasi —yaitu produk andalan satu pasar dan satu bentuk teknologi— tidak akan

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
18 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
berakibat pada tercapainya tujuan dan sasaran organisasi para manajer stratejik tersebut
harus pula mampu mencari menemukan dan menggimakan alternatif yang lain.

Pengembangan Pasar
Disoroti khusus dari sudut pandang minimalisasi biaya dan pengambilan risiko yang
paling kecil pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa pengembangan pasar
merupakan alternatif yang paling banyak dipilih setelah konsentrasi. Yang dimaksud dengan
pengembangan pasar ialah apabila para pengambil keputusan kunci dalam perusahaan
mengambil langkah-langkah seperti:
a. memasarkan produk yang jadi andalan sekarang,
b. jika perlu melakukan modifikasi yang sekadar bersifat “kosmetik”,
c. produk dipasarkan kepada para pelanggan di suatu wilayah penjualan tertentu,
d. upaya menambah jumlah pelanggan dilakukan antara lain melalui penambahan
saluran distribusi produk atau dengan mengubah materi iklan serta medianya
sehingga menarik minat para calpn pelanggan dan mempertahankan “loyalitas”
para pelanggan lama.
Dari pembahasan di atas terlihat bahwa pada dasarnya yang dimaksud dengan
pengembangan pasar dapat berarti penjualan produk andalan suatu pemsahaan di pasar
yang bam dimasukinya. Pasar yang bam dimasuki biasanya berarti perluasan pasar secara
geografikal, misalnya melalui pembukaan kantor cabang pemsahaan di kota yang bam,
propinsi yang selama ini belum dimasuki, di negara tetangga atau bahkan juga melakukan
pemasaran secara global.
Di samping perluasan pasar secara geografikal tersebut, pengembangan pasar pada
umumnya juga berarti melakukan upaya yang sistematik untuk menarik segmen baru di
masyarakat. Artinya, pengembangan pasar di samping mempertahankan para pelanggan
lama agar mereka tetap menjadi pengguna produk yang setia meskipun di pasaran terdapat
produk lain atau produk substitusi yang dipasarkan oleh para perusahaan pesaing,
perusahaan meluncurkan produk baru yang diharapkan diminati oleh para pengguna produk
pesaing. Dua teknik yang lumrah digimakan untuk menarik minat para pesaing baru itu ialah
dengan memperluas jaringan distribusi produk dan mengintensifkan upaya periklanan
dengan menggunakan berbagai media seperti media cetak, media elektronik dan berbagai
media lainnya.

Pengembangan Produk

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
19 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
Jika suatu perusahaan penerbitan dalam edisi baru salah satu buku yang
diterbitkannya mengubah desain sampul buku tersebut sehingga lebih menarik perhatian
berbagai pihak yang diharapkan membeli dan menggunakan bukti tersebut penerbit itu
sesungguhnya sudah melakukan pengembangan produk Jika satu perusahaan penghasil
kendaraan bermotor melakukan berbagai tindakan seperti: model yang “lebih menarik”/
mesin yang berkekuatan lebih besar kendaraan yang “ramah pengguna” karena lebih
mudah dioperasikan menambah alat-alat pengaman dalam kendaraan dan lebih hemat
dalarr penggunaan energi serta mengeluarkan asap “yang lebih bersih,” pabrikan tersebut
sudah melakukan pengembangan produk. Dari dua contoh di atas terlihat bahwa yang
dimaksud dengan pengembangan produk ialah apabila suatu perusahaan meluncurkan
produk baru yang ditujukan pada pasar yang sekarang pun sudah dimasuki. Dari contoh
tersebut terlihat pula bahwa pengembangan produk dapat berarti mengambil berbagai
langkah berikut ini :
a. melakukan modifikasi yang substansial terhadap produk yang sudai dihasilkan
selama ini;
b. menciptakan produk baru imtuk memberikan manfaat sejenis kepada pelanggan
lama tanpa mengubah saluran distribusi dan pemasaran;
c. memperpanjang daya guna produk yang dihasilkan sekarang;
d. menarik keuntungan dari reputasi perusahaan karena produk yang dihasilkan
diminati oleh para pelanggan.
Dapat pula dikatakan bahwa pengembangan prodtuk biasanya ditujukan pada upaya
menarik minat para pelanggan untuk membeli dan menggunakan produk baru yang
dihasilkan oleh perusahaan tersebut karena mereka merasa puas terhadap produk yang
selama ini sudah diluncurkan, dipromosikan dan dijual oleh perusahaan yang bersangkutan.
Karena yang menjadi sasaran kaidah para pelanggan lama strategi pengembangan produk
biasanya mencakup tiga jenis kegiatan yaitu: (1) mengembangkan dan meluncurkan produk
tiru, (2) mengembangkan variasi mutu produk lama dan (3) mengembangkan model dan
bentuk-bentuk tambahan terhadap produk lama itu.
Khusus yang menyangkut pengembangan peluncuran promosi dan pemasaran
produk baru para perumus strategi induk perusahaan biasanya mengambil berbagai langkah
antara lain sebagai berikut:
a. melakukan penyesuaian tertentu yang berarti memanfaatkan berbagai ide baru
sehingga produk baru itu diperkirakan akan memiliki daya tarik yang kuat;
b. mengubah produk lama yang bisa berarti mengganti warna, bentuk dan ukuran
produk;
c. membuat produk lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, atau tahan lebih lama;

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
20 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
d. membuat produk lebih kompak, lebih kecil, lebih ringan, misalnya produk yang
biasanya dibawa oleh pengguna dalam melakukan perjalanan seperti kamera;
e. mengganti “komponen” tertentu dari produk seperti bumbu untuk bahan makanan,
proses penggunaannya dibuat lebih mudah dan sederhana atau menambah
kekuatan produk tersebut;
f. penyusunan kembali berbagai komponen produk sehingga lebih "ramah" bagi
pengguna.
Seperti telah disinggung di muka sering para perumus strategi induk perusahaan
menggembangkan pendekatan pengembangan pasar dan pengembangan produk sebagai
alternatif yang memang sering terbukti sangat ampuh sebagai instrumen mencapai tujuan
dan berbagai sasaran jangka panjang perusahaan.

Termotivasi
Dalam dunia bisnis dewasa ini alternatif inovasi bukan saja popular akan tetapi pada
umumnya sudah dipandang sebagai suatu keharusan mutlak. Berbagai alasan yang menjadi
penyebabnya seperti tingkat pendidikan pengguna produk yang makin tinggi yang pada
gilirannya menyebabkan mereka semakin alektif dalam membeli berbagai produk yang
diinginkannya; juga karena peningkatan penghasilan mereka yang memungkinkan mereka
meminati berbagai produk yang sedang “trendy”; perkembangan teknologi yang sering
membuat “siklus hidup” suatu produk menjadi lebih pendek karena cepat kedaluwarsa”.
Bahkan dapat dikatakan bahwa sikap dan tindakan kalangan manajer matejik yang
tidak menonjolkan pentingnya inovasi sebagai salah satu alternative ditentukan strategi
perusahaan merupakan sikap dari risiko. Karena berbagai alasan seperti dicontohkan dan
pasar mengharap terjadinya perubahan secara berkala. Oleh karena itu jika satu
perusahaan apalagi meningkatkan kemampuannya memperdalamya tidak ada pilihan lain
kecuali menggunakan alternative untuk ditempuh. Dengan pendekaan yang inovatif
perusahaan memperoleh keuntungan awal karena produk baru atau produk lama dalam
kemasan” baru —diminati oleh pelanggan lama yang loyal pelanggan baru yang tadinya
menggunakan produk lain. Akan tetapi dipastikan para pesaing pun sangat mungkin memilih
alternatif inovasi dapat menghasilkan produknya yang mengakibatkan terjadinya persaingan
semakin ketat. Dalam situasi demikian, perusahaan tidak bisa lagi terus-menerus
mengandalkan produk dan pasar tertentu. Berarti perusahaan dituntut terus-menerus
menggunakan daya inovatifnya. Pendekatan yang inovatif dengan demikian dapat dikatakan
merupakan kiat untuk menciptakan “si hidup baru” bagi produk yang diluncurkan sedemikian
rupa sehingga proses sejenis yang terdapat di pasaran menjadi ketinggalan zaman.
Kebenaran dengan ini terlihat pada diluncurkannya berbagai produk baru oleh berbagai jenis

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
21 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
perusahaan seperti yang dilakukan oleh perusahaan otomotif dan industri berteknologi
tinggi.
Agar inovasi sebagai altematif dalam menentukan strategi induk perusahaan
membuahkan hasil yang diharapkan, kegairahan berinovasi diimbangi oleh kesadaran
bahwa tidak semua hasil pemikiran yang inov segera mendatangkan keuntungan bagi
perusahaan. Realisasi ide dilandasi oleh pemikiran yang inovatif sering memerlukan biaya
yang tidak sedikit seperti untuk membiayai kegiatan penelitian pengembangan dan kelaikan
pemasaran. Berbagai studi yang dilakukan oleh para pakar bahkan menunjukkan bahwa
persentase kegagalan mewujudkan ide yang inovaur menjadi kegiatan perusahaan yang
menguntungkan cukup tinggi. Akan tetapi hal tersebut tidak seharusnya menjadi penghalang
bagi para perumus stratergi induk untuk berorientasi pada pemilihan inovasi sebagai salah
satu alternatif utama.

Integrasi Horisontal
Ada kalanya suatu perusahaan memilih strategi jangka panjangnya yang didasarkan
pada pertumbuhan melalui akuisisi (pengambilan alih) perusahaan lain yang berada pada
tahap produksi dan jaringan pemasaran yang sama seperti perusahaan yang bersangkutan
sendiri. Strategi demikian dikenal dengai istilah “integrasi horizontal.” Biasanya strategi
demikian dipilih sebagai alternatif karena dua pertimbangan yaitu: (1) agar perusahaan
memperoleh sukses kepada pasaran baru dan (2) menghilangkan persaingan. Salah satu -
contohnya ialah jika satu pabrik tekstil mengambil alih pemilikan pabrik teks yang lain yang
selama ini menjadi pesaingnya. Banyak perusahaan yang berhasil menggunakan strategi
ini. Keberhasilan demikianlah yang mendorong para perumus strategi induk menggunakan
alternatif tersebut.

Integrasi Vertikal
Berbeda dengan integrasi horizontal yang dimaksud dengan integrasi vertikal ialah
suatu strategi yang berwujud dua bentuk yaitu (1) pengambilalihan atau penguasaan
perusahaan lain yang tadinya menjadi pemasok bahan mentah atau bahan baku yang
diperlukannya untuk diproses lebih lanjut sehingga menjadi produk tertentu atau (2)
perusahaan yang menjadi pelanggan perusahaan yang bersangkutan bagi sesuatu
kepentingan penanganan produknya seperti misalnya penyewaan fasilitas pergudangan.
Dan contoh di atas terlihat bahwa ada dua jenis integrasi vertikal. Ada integrasi vertikal yang
bersifat ke atas yaitu apabila akuisisi dilakukan terhadap pemasok bahan yang diperlukan
untuk pengolahan lebih lanjut. Sebaliknya suatu integrasi vertikal dapat dikatakan bersifat ke
bawah apabila perusahaan yang diambil alih berakibat pada makin dekatnya produk yang

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
22 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
dihasilkan pada pemakai atau pasaran. Bagan di bawah ini menggambarkan integrasi
horisontal dan integrasi vertikal dimaksud.

BAGAN 6.1
Integrasi Horisontal dan Integrasi Vertikal

Dari bagan di atas terlihat bahwa jika suatu perusahaan roti dan mengambil alih
pemilikan pabrik tepung terigu dan jaringan toko penjual dan kue yang terjadi ialah integrasi
vertikal ke atas dan ke bawah. Sedang bila suatu pabrik tepung terigu mengambil alih pabrik
tepung terigu yang atau jika satu pabrik roti dan kue mengambil alih perusahaan roti dan
yang lain atau jika satu toko penjual roti dan kue mengambil alih toko roti kue yang lain —
yang tadinya pesaingnya— yang terjadi ialah interhorisontal.
Kiranya tidak terlalu sulit untuk membayangkan mengapa alternatif sering populer di
kalangan para penentu strategi induk suatu perusahaan. Dengan integrasi vertikal ke atas
perusahaan menguasai suplai bahan mentah atau bahan baku untuk diolah menjadi suatu
produk tertentu. Ada kalanya penguasaan suplai bahan itu menjadi sangat penting terutama
dalam hal basic mentah atau bahan baku bersifat langka sedangkan penggunanya banyak.
Berarti pemasokan bahan dapat terganggu apabila persaingan memperolehnya sangat
tajam. Sering pula persaingan menampakkan diri pada penguasaan jaringan pemasaran
sebagai upaya untuk “mendekatkan” produk kepaai pengguna akhir. Dalam hal demikianlah
penguasaan jaringan pemasarannya jadi pilihan yang sangat menarik melalui kebijaksanaan
integrasi horizontal.
Dalam kaitan ini para perumus strategi induk perusahaan perlu pula menyadari
bahwa alternatif integrasi —baik yang sifatnya vertikal maupun horisontal— tidak luput dari
kelemahan yang perlu dikenali. Integrasi vertikal misalnya sering berakibat pada terlalu
kuatnya konsentrasi bisnis dalam sangat tipe kegiatan dan mengerahkan segala
kemampuan bisnis untuk menghasilkan dan memasarkan hanya satu produk tertentu.
Terlalu bergantung hanya pada satu produk dapat menimbulkan kesulitan dalam melakukan
adaptasi guna menampung pembahan yang terjadi baik dalam arti suplai bahan,
perkembangan teknologi yang berpengaruh pada proses produksi sifat persaingan dan
pergeseran perilaku para konsumen. Sebaliknya, integrasi horisontal sering menuntut
perluasan kompetensi menangani bidang atau kegiatan bisnis yang mungkin baru bagi
perusahaan yang bersangkutan yang berarti menambahkan beban tanggung jawab yang
harus dipikul bukan hanya oleh kelompok manajemen akan tetapi juga oleh para pelaksana
kegiatan operasional. Meskipun demikian alternatif ini tetap menarik untuk dikaji secara
matang dan diterapkan bila dalam diri para perumus strategi induk perusahaan timbul
keyakinan bahwa penggunaan alternatif ini akan melicinkan jalan bagi keseluruhan upaya

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
23 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
mencapai tujuan mengemban misi dan mewujudkan berbagai sasaran jangka panjang yang
telah ditetapkan sebelumnya.

Usaha Patungan
Ada kalanya suatu perusahaan terlibat dalam kegiatan berskala sangat yang
memerlukan modal penguasaan teknologi kepiawaian manajerial keterampilan operasional
dan penguasaan jaringan distribusi dan pemasaran yang tidak dimiliki oleh perusahaan yang
bersangkutan. Jika perusahaan menganut kebijaksanaan stratejik bahwa bidang itulah yang
akan terus digeluti keterbatasan dalam bidang-bidang yang telah disinggung di muka sering
menuntut perusahaan untuk memilih alternatif usaha patungan dalam pengelola perusahaan
tersebut.
Pengalaman menunjukkan bahwa usaha patungan dapat terjadi secara domestik —
yang melibatkan beberapa perusahaan dalam satu wilayah negara tertentu saja— akan
tetapi juga mungkin menempuh cara patungan secara ntemasional yang melibatkan
beberapa perusahaan dari satu atau lebih negara asing. Jika satu perusahaan memilih
strategi patungan berarti terjadi perubahan dalam pemilikan perusahaan tersebut. Salah
satu dari berbagai alasan mengapa alternatif ini sering menarik bagi para manajer kunci
dalam satu perusahaan ialah bahwa bagi perusahaan dengan berbagai keterbatasannya itu
tersedia kesempatan untuk memanfaatkan berbagai peluang yang timbul dan pada waktu
yang bersamaan berbagi risiko yang dihadapi dengan mitra usahanya. Akan tetapi perlu
pula disadari bahwa usaha patungan dapat berakibat pada berkurangnya diskresi
manajemen melakukan tindakan tertentu, masuknya pihak lain —yaitu mitra usaha— dalam
kegiatan pengendalian dan pengawasan bisnis dan keharusan berbagi keuntungan yang
diperoleh. Dengan perkataan lain usaha patungan biasanya menuntut terjadinya
pengerahan sarana, prasarana dana dan daya untuk berbagai kegiatan baru yang tidak
merupakan kegiatan utama perusahaan tersebut sebelum terjadinya patungan.
Jika secara domestik alternatif ini sering kurang menarik bagi para penentu strategi
induk suatu perusahaan ada kalanya bagi perusahaan yang ingin bergerak secara
internasional kadang kala tidak punya pilihan lain kecuali menempuh cara patungan dengan
mitra usaha local. Tidak adanya pilihan tersebut mungkin timbul karena kebijaksanaan politik
dan ekonomi dari pemerintahan negara bangsa di mana bahan yang akan diolah terdapat
proses produksi akan terjadi dan pemasaran akan dilakukan.

Diversifikasi Konsentrik
Suatu bentuk diversifikasi usaha dikategorikan sebagai diversifikasi konsentrik
apabila diversifikasi tersebuf berarti penambahan bidang bisnis baru yang masih berkaitan
dengan bisnis utama yang selama ini ditekuni.

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
24 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
Keterkaitan dimaksud terlihat pada tiga hal yaitu teknologi yang digunakan pasar
yang dikuasai dan produk yang dihasilkan. Dengan perkataan lain bidang usaha baru yang
dipilih memiliki kesesuaian dengan bisnis sekaran karena produk pasar teknologi saluran
distribusi dan tuntutan akan penyediaan dana dan daya sudah dikenali oleh para pengambil
keputusan strategi meskipun tidak identik dengan yang sudah dimiliki atau dikuasai oleh
perusahaan. Pelaksanaan berbagai proses dalam perusahaan pun bersifat sinergi akan
tetapi tidak pada tingkat interdependensi yang bersifat mutlak. Alternatif ini ditempuh karena
memperkokoh faktor-faktor kekuatan perusahaan dari pada waktu yang bersamaan
mengurangi risiko yang harus diambil dan mengatasi kelemahan yang melekat pada
perusahaan sebagaimana adanya sebelum diversifikasi.
Telah dimaklumi bahwa dalam menggunakan alternatif diversifikasi yang terjadi ialah
bahwa suatu perusahaan secara sadar melibatkan diri dalam kegiatan bisnis yang
sesungguhnya baru baginya. Artinya suatu perusahaan menguasai yang lain yang
kegiatannya bersifat sinergi dengan kegiatan perusahaan dalam bentuknya yang sekarang.
Pemilihan alternatif ini sering menarik karena berakibat pada penggabungan faktor-faktor
kekuatan keduanya yang diperkirakan akan memperkokoh posisi perusahaan sekaligus
mengurangi dampak kelemahan yang terdapat pada kedua perusahaan yang digabung itu.
Pengalaman banyak perusahaan yang melakukan diversifikasi konsentrik menunjukkan
bahwa alasan apa pun yang digunakan untuk melakukan diversifikasi motif melakukannya
pada dasarnya sama yang antara lain adalah: (1) menambah nilai saham perusahaan, (2)
mempercepat laju pertumbuhan perusahaan, (3) melakukan investasi sedemikian rupa
sehingga dana yang dimiliki dimanfaatkan dengan cara yang lebih efektif daripada sekadar
ditanamkan kembali ke dalam perusahaan (4) lebih menjamin penghasilan karena dengar
jumlah penjualan yang meningkat yang dilakukan oleh perusahaan yang digabung itu, (5)
meluncurkan produk baru apabila ternyata produk yang selama ini dihasilkan dan
dipasarkan dinilai sudah mencapai puncak kemanfaatannya sehingga mungkin tidak akan
diminati oleh para pengguna jika terus dipertahankan di pasaran, (6) mempermudah upaya
memperoleh daya yang diperlukan dengan cepat seperti misalnya penguasaan teknologi
tepat guna dan kemampuan manajerial yang dapat diandalkan (7) peningkatan efisiensi
kerja yang pada gilirannya meningkatkan perolehan keuntungan terutama berkat sinergi
antara dua perusahaan yang bergabung itu. Berbagai alasan itulah yang menjadi penyebab
mengapa diversifikasi konsentrik sering menarik untuk disimak dan dipertimbangkan oleh
para penentu strategi induk suatu perusahaan.

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
25 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
Diversifikasi Konglomerat
Sungguh menarik untuk mengamati bahwa manajemen suatu perusahaan yang
sudah termasuk kategori konglomerat pun pada umumnya masih memilih lebih besar lagi.
Dengan perkataan lain mereka masih mengambil alih perusahaan-perusahaan lain yang
kadang-kadang berkepung dalam sedang bisnis yang berbeda dari berbagai kegiatan usaha
yang sudah ditekun selama ini karena dipandang sebagai suatu kesempatan yang berharga
untuk melakukan investasi. Diversifikasi konglomerat pada umumnya berlandaskan motif
perolehan keuntungan dari semakin banyak sumber dan bukan karena pertimbangan sinergi
produk dan pasar seperti yang terjadi pada diversifik konsentrik. Yang sering dipersoalkan
dan diperdebatkan dalam menganalisis tindakan seperti itu ialah apakah dalam pengelolaan
perekonomian suatu martabat bangsa dibenarkan adanya sekelompok kecil usahawan yang
menguasai begitu banyak bidang usaha. Pertanyaan ini memang harus terjawab dengan
menggunakan kepentingan nasional sebagai keseluruhan sebagai tolok ukur utama.

Pengurangan Kegiatan
Karena berbagai alas an baik yang sifatnya internal dan sebenarnya dapat
dikendalikan oleh perusahaan maupun yang sifatnya eksternal yang berada dan
kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya bisa pada habis keterangan tertentu
suatu perusahaan mengalami kerugian. Resesi perekonomian terobosan teknologi sebagai
hasil inovasi pesaing inefisiensi internal dalam proses produksi persaingan yang makin ketat
dalam perolehan bahan mentah dan atau bahan baku keterampilan operasional yang tidak
memadai adalah beberapa contoh penyebabnya. Dalam keadaan demikian perusahaan
mengalami kemunduran. Jika suatu perusahaan menghadapi kondisi seperti sering Para
penentu strategi induk perusahaan mengambil keputusan untuk mengurangi kegiatan
perusahaan. Bentuknya pun dapat beraneka ragam akan tetapi biasanya mengambil dua
bentuk utama yaitu: pengurangan biaya dan pengurangan aset perusahaan.
Langkah-langkah yang lumrah diambil dalam rangka pengurangan biaya antara lain
ialah pengurangan tenaga kerja yang dapat berupa dorongan bagi karyawan untuk
memasuki masa pensiun secara lebih dari mendorong perusahaan pegawai pada tingkat
tertentu dalam arti tidak membahayakan bagi kelaniutan keberadaan perusahaan-
pemberhentian sementara dengan pengertian bahwa jika kondisi sudah membaik para
karyawan tersebutlah yang akan mendapat prioritas untuk dipekerjakan kembali; juga dapat
berupa kebijaksanaan untuk tidak membeli sarana dan peralatan kerja yang diperlukan
melainkan dengan menyewa; menggunakan peralatan selama mungkin; menurunkan
volume produksi dan mengurangi intensitas kegiatan promosi.
Dalam bidang pengurangan aset perusahaan langkah-langkah yang dapat ditempuh
antara lain ialah: (1) menjual aset perusahaan seperti tanah/bangunan dan peralatan yang

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
26 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
tidak mutlak diperlukan untuk melanjutkan kegiatan pokok perusahaan (2) menghilangkan
atau mengurangi fasilitas yang dinikmati oleh kelompok tertentu dalam perusahaan —
biasanya kelompok manajerial— seperti penggunaan pesawat terbang milik perusahaan
sendiri. Kendaraan dinas, makan siang yang pembiayaannya dibebankan kepada
perusahaan, ruang kerja yang mewah, dan berbagai “kenikmatan” lainnya.
Harus diakui bahwa sepintas lalu penggunaan strategi seperti ini tampak seperti
langkah mundur dalam kehidupan organisasi. Akan tetapi karena langkah mundur tersebut
merupakan strategi yang secara sadar ditempuh tidak sedikit perumus strategi induk
perusahaan yang mengambil langkah ini karena dimaksudkan untuk “membalikkan situasi
negatif” yang dihadapi kepada kondisi yang didambakan. Dengan perkataan lain pemilihan
alternatif ini sebagai strategi induk didasarkan pada filsafat yang tersirat dalam ungkapan
“individu” selangkah untuk maju dua langkah.” Guna lebih menjamin bahwa maju dua
langkah itu benar-benar terwujud tidak sedikit perusahaan yang disamping mengambil
langkah-langkah yang sudah diidentifikasikan di muka juga mengambil langkah lain yang
mungkin dirasakan drastik seperti pemutusan hubungan kerja yang sifatnya permanen
dengan memberikan pesangon kepada mereka yang diberhentikan dengan hormat tidak
atas permintaan sendiri; menghentikan produksi barang atau jasa tertentu; menghentikan
pelayanan kepada para pelanggan “marjinal” dan mengganti kelompok manajemen puncak
dalam perusahaan. Langkah yang disebut terakhir pada umumnya diambil berdasarkan
persepsi bahwa para manajer baru dipandang mampu membawa cara berpikir dan cara
bekerja baru meningkatkan semangat kerja para karyawan dan bersedia mengambil
langkah-langkah yang meskipun sifatnya drastic akan tetapi diperkirakan akan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk meraih keuntungan dan mewujudkan
pertumbuhan.

Pelepasan Kepentingan Bisnis


Yang dimaksud dengan pelepasan kepentingan bisnis sebagai suatu strategi ialah
apabila manajemen puncak memutuskan menjual seluruh atau sebagian komponen
perusahaan. Biasanya langkah ini ditempuh bila langkah “pengurangan kegiatan” yang telah
dibahas di atas tidak berhasil mendatangkan situasi yang diinginkan. Sasaran pelepasan
kepentingan bisnis adalah mencari pembeli yang bersedia membayar harga yang lebih
tinggi dari harga aset perusahaan yang berlaku di pasaran. Tentunya menemukan pembeli
demikian tidaklah mudah. Oleh karena itu segala upaya harus dilakukan untuk meyakinkan
calon pembeli bahwa membeli perusahaan tersebut akan ingat menguntungkan karena
misalnya produknya yang “sudah punya nama” dan laris di pasaran tenaga kerja yang
terampil yang bekerja pada rerusahaan sarana dan prasarana yang dimiliki atau karena

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
27 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
sinergi yang rerdapat antara kegiatan bisnis yang sudah ditekuni oleh calon pembeli dengan
kegiatan perusahaan yang ditawarkan kepadanya.
Mudah membayangkan mengapa manajemen memilih alternatif ini dalam
menentukan strategi bisnisnya. Misalnya tidak mustahil bahwa ada kegiatan yang dilakukan
oleh “anak perusahaan” yang tidak sesuai atau “tidak seirama” dengan bisnis utama
perusahaan induk. Artinya kegiatan yang terlalu diversifikasi. Alasan lain ialah untuk
memperkuat posisi finansial perusahaan. Pelepasan kepentingan bisnis juga bisa terjadi
karena tuntutan peraturan perundang-undangan seperti halnya pencegahan terjadinya
monopoli atau oligopoli dalam kehidupan perekonomian masyarakat bangsa. Pengurangan
beban pajak pun dapat merupakan alasan mengapa alternatif pelepasan kepentingan bisnis
dipilih. Alasan terakhir ialah untuk mengurangi beban hutang yang harus dipikul oleh
perusahaan baik dalam arti pinjamannya maupun bunganya.
Sebagaimana halnya dengan alternatif lain pelepasan kepentingan bisnis biasanya
ditempuh dengan harapan bahwa untuk kepentingan jangka panjang —perolehan
keuntungan dan pertumbuhan—strategi ini tepat digunakan meskipun untuk kepentingan
jangka pendek nampaknya seperti langkah mundur.

Likuidasi
Jika likuidasi yang dipilih sebagai suatu strategi biasanya yang terjadi ialah para
pemilik dan manajemen perusahaan menjual bagian-bagian perusahaan bukan perusahaan
sebagai suatu badan usaha. Sesungguhnya bila pemilik dan manajemen perusahaan
menempuh cara ini dapat dikatakan bahwa hal itu merupakan pengakuan atas kegagalan
mereka. Dalam mengambil langkah ini para pemilik dan manajemen biasanya menyadari
bahwa langkah ini akan mendatangkan kesulitan dan penderitaan bagi diri mereka sendiri
dan bagi para karyawan yang selama ini sudah mengabdi kepada perusahaan. Kesadaraan
itulah yang membuat para pemilik dan manajemen segan mengambil langkah tersebut.
Artinya likuidasi merupakan strategi yang paling tidak menarik. Jika langkah ini harus diambil
manajemen berupaya agar kerugian yang diderita oleh berbagai pihak yang berkepentingan
seminimal mungkin. Untuk itu diupayakan agar harga jual setinggi mungkin sehingga
berbagai pihak yang berkepentingan itu memperoleh “hasil likuidasi” yang semaksimal
mungkin dalam kondisi yang paling tidak menguntungkan.
Pembahasan tentang perumusan dan penentuan sasaran jangka panjang dan
strategi induk suatu badan usaha seperti terlihat di muka segera menimbulkan pertanyaan
yaitu: “Apakah penentuan pilihan dalam pengambilan keputusan stratejik merupakan pilihan
sekuensial dari sasaran jangka panjang dan strategi induk?” Ternyata pengalaman banyak
pengambil keputusan stratejik menunjukkan bahwa penentuan pilihan stratejik tersebut tidak
bersifat sekuensial melainkan terjadi simultan. Dikatakan demikian karena dalam

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
28 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
menjatuhkan pilihan pada salah satu dari berbagai alternatif yang tersedia biasanya tiga
elemen harus dipertimbangkan sekaligus yaitu: (1) peluang yang diinginkan yang perlu
dimanfaatkan, (2) pilihan atas sasaran jangka panjang yang ingin dicapai, dan (3) pilihan
strategi induk yang dipandang paling tepat dari sekian banyak alternatif yang dikenal.
Dengan perkataan lain apabila para pemain kunci dalam pengelolaan suatu perusahaan
mempelajari berbagai peluang yang tersedia bagi mereka pasti mereka berupaya untuk
menentukan peluang mana yang akan berakibat pada pencapaian sasaran jangka panjang
organisasi dan berbarengan dengan itu menyimak alternatif mana dari strategi induk yang
akan ampuh untuk dilaksanakan.

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
29 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP
Daftar Pustaka

Siagian ,Sondang.2016. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara

STRATEGIC HUMAN RESOURCE


2015
30 MANAGEMENT Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dr. Irfan Noviandy Aulia,S.E.,M.M., CHRP

Anda mungkin juga menyukai