Segura, S., Segura, J. ( 2011 ) . Escenarios empresariales y sistemas de remuneración.

En Diseño del sistema

salarial en la empresa de hoy:enfoque sistémico y guía paso a paso (pp.11-38)(2a ed). Lima : Vialux Group. (C49955)

PRIMERA PARTE

El propósito de esta parte de la obra es

ubicar al sistema salarial en el marco_de la
empresa de hoy, adoptando una posición
que tácitamente impugna la extendida prác-
tica de recurrir y mezclar irreflexivamente
pretendidas prodigiosas técnicas de manejo
de las remuneraciones.

Apelando a una concepción propia de los

autores, estas páginas evidencian cuán
trascendente es preservar la más elevada
consistencia entre la naturaleza de cada
negocio, su modelo de gestión y su sistema
salariaL Y, bajando a tierra tal principio, en
sus líneas se plantea un «mapa» que sienta
las bases para la estructuración del sistema
salarial de las organizaciones de nuestros
días, cada vez más alejadas -por la fuerza
de la globalización y el acrecentamiento de
la incertidumbre-. de los esquemas meca-
nicistas predominantes hasta hace algunas
décadas..
 Capítulo
1

ESCENARIOS EMPRESARIALES
Y SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

El diseño y la gestión de un sistema de remuneraciones envuelven dos

desafíos de la mayor trascendencia: 1) la adopción del enfoque apropiado,
y 2) el dominio de los mecanismos de gestión salarial. Veámoslos:

El enfoque. En esencia, el enfoque consiste en la comprensión de la

naturaleza de la organización y la lucidez para decidir, con sujeción a
esta, qué mecanismos y herramientas deberían conformar su sistema
salarial.
Un acertado enfoque es concluyente para el logro de resultados eficaces.
Invertir esfuerzos y medios en dispositivos sofisticados, pero impro-
pios para una realidad dada, equivale a suministrar medicamentos
poderosos para combatir -por errores de diagnóstico- las enfer-
medades equivocadas.

Los mecanismos. El segundo desafío se refiere al dominio mismo de

los mecanismos integrantes del sistema de remuneraciones. Desde
luego, enfrentarlo tiene también carácter decisivo: el más congruente
enfoque no resuelve nada a menos que le siga un apto diseño y un
idóneo manejo de los dispositivos de gestión de las compensaciones.

11
En este primer capítulo -fundamental para comprender el sentido y el
tejido de la totalidad de los temas abordados en la obra- trataremos
acerca del enfoque en el diseño y la gestión de un sistema de remune-
raciones. Así, en una primera instancia examinaremos los fundamentos
de la naturaleza de las organizaciones y, con acuerdo al carácter de cada
una, la forma apropiada de gobernarlas. Luego, sobre la base de las
conclusiones de la parte inicial, discutiremos cuál es el eje de la dirección
de personas en cada circunstancia y enunciaremos qué sistemas y
mecanismos de gestión salarial competen -honrando una ineludible
necesidad de coherencia- a unas y otras realidades.

1.1. LA NATURALEZA DEL NEGOCIO

En cualquier ámbito de la administración empresarial, las decisiones

exitosas responden a la elección de un enfoque apropiado y, como
exigencia de este, a la comprensión de cuál es la naturaleza del negocio
en el que estamos.

El primer paso para definir la naturaleza de un negocio es identificar a la

variable que en última instancia la determina. En las siguientes líneas
abordamos este tema.
11
Observemos las organizaciones que figuran en el diagrama 1.1. ¿Qué dife-
rencia a las listadas en una y otra de las columnas? Basta una dosis de
criterio para advertir que las organizaciones consignadas en la primera
columna -llámense empresas de producción en serie industria forestat
1

establecimientos de comida rápida o estudios contables- poseen carac-

terísticas como previsibilidad] reiteración] homogeneidad] estandarización
o estabilidad.

Diagrama 1.1

En la otra orilla] las entidades inscritas en la segunda columna -empresas

de producción a pedido] industria electrónicál firmas publicitarias] res-
taurantes gourmet o centros de investigación científica- manifiestan
propiedades como imprevisibilid.adl cambio] heterogeneidad] innovación]
creatividad y dinámica.

Por lógica elementat entonces] es posible arribar a una

conclusión válida en el universo de los negocios: mientras
algunas empresas actúan en un marco de relativa regularidad y
estabilidaft otras destacan por un andar bastante más dinámico y
aun frenético.

Y si bien] como acabamos de hacerlo] es legítimo extraer conclusiones

viendo a las empresas globalmente] un análisis en otro plano permite ad-
vertir que ellas no son unidades macizas] sólidas] uniformes] sino más bien
que en su interior coexisten condiciones desiguales de incertidumbre.

1~
Veamos algunos ejemplos:

- En un gran diario conviven dos realidades: 1) la redacción, responsable

de la línea editorial y de las noticias, cotidianamente hace frente a la
incertidumbre propia del trajín periodístico, y 2) la administración-
a cargo de las finanzas, la logística, la venta de publicidad, así como de
la producción y distribución del periódico- afronta circunstancias
más estables y previsibles.

Administración
-
- En las empresas textiles la cadencia y la reiteración propias de las
plantas de tejeduría contrastan con las demandas de creatividad y de
cambio a las que están expuestas sus unidades de diseño. Se trata
también, pues, de dos ámbitos dentro de una misma organización.

Tejeduría
-
- Las áreas de producción en la industria de productos de consumo
masivo actúan de manera relativamente predecible, continua y reite-
rativa. En el polo opuesto, el marketing se desenvuelve de manera
arrítmica e impetuosa en la búsqueda de resultados superiores.

Producción
-
- En una firma publicitaria las unidades de contabilidad y de personal
operan en un ambiente en el que predomina un ritmo relativamente
acompasado, en patente contraste con la imprevisibilidad que se en-
frenta en el área de creatividad, responsable de la continua gestación
de concepciones publicitarias seductoras.

Contabilidad y personal
-
- En una universidad hallamos dos realidades: una corresponde al
sector administrativo, con gran parte de las situaciones reiterativas y
predecibles. Por el contrario, la docencia e investigación se carac-
terizan por su dinámica y propensión al cambio: su rol es estar
permanentemente atento e impulsar la innovación en los diversos
terrenos del conocimiento y la tecnología.

Sector administrativo
-
1 A
- La alta gerencia de cualquier organización afronta desafíos superiores
a los de otros niveles. En efecto, es la última instancia respecto a come-
tidos no sujetos a patrones ni guiados por lineamientos o precedentes,
como son por ejemplo, definir la visión y la misión de la firma, tomar
postura ante los impetuosos retos de la competencia, así como adoptar
decisiones estratégicas y operativas sobre los productos, los procesos,
las finanzas y el mercado.

Alta gerencia
-
Ciertamente, estos ejemplos advierten que al igual que en las
empresas vistas en su integridad, cuando se analiza cada una se
encuentra que determinados componentes operan en un marco
de relativa constancia, previsibilidad y sosiego, mientras otros
tienen un ritmo muy dinámico, imprevisto y agitado.

No obstante la conclusión anterior, con el solo propósito de facilitar la

redacción, en adelante emplearemos los términos empresa, compañía u
organización para referirnos sea al universo de una unidad económica o
a cualquiera de sus componentes.

1.2. LA INCERTIDUMBRE: FACTOR DECISIVO DE LAS

REALIDADES EMPRESARIALES

Por lo visto, entonces, tanto al observar a las empresas globalmente

como al examinar sus partes hallamos dos ritmos distintos, dos rea-
lidades disímiles. Cabe preguntarnos, entonces, ¿cuál es la causa de estas
diferencias?

El inventario de nuestros propios hallazgos durante décadas

de actividad de consultoría y los aportes de diversos autores 1
permiten señalar a la incertidumbre como la variable decisiva
para la caracterización de las empresas.

La incertidumbre expresa la dificultad de prever los efectos futuros de

nuestras actuales acciones o decisiones. Será baja, si hay elevada confianza

1
BURNS, Tom y G Stalker. The Management ofInnovation. Nueva York: Oxford University Press, 1961.
LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSH. Desarrollo de organizaciones: diagnóstico y acción. México DF:
Fondo Educativo Interamericano, 1973.
MINTZBERG, Henry. La estrocturación de las organizaciones. Barcelona : Ariel, 1984.

15
en que las proyecciones sobre lo que podría suceder en el porvenir efec-
tivamente tendrán lugar. En el polo opuesto, la incertidumbre resultará
alta si implica una escasa seguridad de que nuestros pronósticos -basados
en la información hoy disponible- se aproximen a lo que sucederá en el
futuro.

El grado de incertidumbre de cada realidad empresarial resulta de la

incidencia de tres factores: los materiales, el proceso y el entorno.
Examinémoslos teniendo a la vista el diagrama 1.2:

Diagrama 1.2. Factores determinantes de la incertidumbre

• Los materiales. La incertidumbre responde a las particularidades de

los materiales con que se trabaja.

El término «materiales» tiene aquí un sentido muy vasto. Comprende,

por ejemplo, los elementos físicos -llámense madera, plástico, acero,
fluido o gas- que componen las materias primas, así como la
maquinaria o los productos de ciertas industrias. En otros casos,
como en la publicidad o en los negocios bancarios, los materiales son
concepciones, símbolos, fiabilidad o valores. Finalmente, tal denomi-
nación se aplica también a los conocimientos, la información o la

16
 reputación, cuando se habla de universidades, clínicas, centros de
investigación científica o firmas consultoras.

Cuando los materiales son tangibles, presentan un comportamiento

conocido y son homogéneos, contribuyen a una baja incertidumbre.
En cambio, si son abstractos, heterogéneos y reaccionan de modo
difícilmente pronosticable, concurrirán a definir una incertidumbre
alta.

• El proceso. El segundo factor que incide en la indeterminación es el

proceso, es decir, el conjunto de actividades que generan un produc-
to o servicio. Un flujo de trabajo reiterativo, con escasas situaciones
de excepción y con una reducida cantidad de factores actuantes, es
ingrediente de un bajo grado de incertidumbre. Sucede lo opuesto
cuando el proceso es ad hoc -propio para cada cliente o pedido-,
la corriente de labor es errática y se enfrenta una amplia gama de
variables.

• El entorno. Constituido por los elementos que circundan y ejercen

influencia sobre la empresa, presenta dos niveles: 1) el microentor-
no, que comprende la capa que la impacta de modo inmediato, como
los clientes, los competidores, los proveedores, los accionistas, los
entes reguladores, los organismos laborales y, en el caso de partes de
la propia organización, las otras unidades o estratos que afectan las
decisiones y acciones, y 2) el macroentorno, esto es, el estado de la
economía, el marco político-legal, el nivel cultural general, los valores
sociales prevalentes o el ambiente tecnológico, que podrían influir
sobre la compañía.

Un entorno estable y previsible constituye un factor gravitante para

que haya baja incertidumbre, en tanto un medio turbulento, inesta-
ble e impredecible produce una elevada indeterminación.

La preeminencia y persistencia, entonces, de unas y otras circunstancias

concernientes a los materiales, el proceso y el entorno, originan contex-
tos empresariales en los que rige una baja, media o alta incertidumbre.

***

17
 1.3. ESCENARIOS EMPRESARIALES

Los conceptos planteados acerca de la incertidumbre constituyen la base

para definir el modelo de los escenarios empresariales 2, una herramienta
de análisis para la toma de decisiones desarrollada por los autores a lo
largo de varias décadas de ejercicio de la consultoría.

En las organizaciones elementales, como los talleres artesanales, la mi-

croagricultura, las pequeñas unidades de servicios o las microcomercia-
lizadoras, son escasas las excepciones respecto a lo que podría llamarse
«el curso normal de las cosas». En tal situación, el gobierno del trabajo
no tiene mayores complicaciones y se sustenta básicamente en el solo
sentido común y en las relaciones espontáneas entre los integrantes de la
organización.

Si exceptuamos dichas organizaciones elementales, todas las demás pueden

ubicarse en dos modelos, a los que denominamos escenarios «hard» y
escenarios «soft».

• ESCENARIOS HARD
En ellos se enfrenta una incertidumbre que es significativamente
mayor a la presente en las organizaciones elementales, aunque no
alcanza un grado propiamente elevado. Refiriéndonos a algunos de los
ejemplos expuestos líneas arriba, es claro que las empresas de produc-
ción en serie, los servicios de impresión digital, los estudios contables o
los segmentos administrativos de los grandes diarios, aunque distan
mucho de ser organizaciones elementales, confrontan un nivel de incer-
tidumbre manifiestamente inferior a la existente en las empresas de
producción a pedido, la industria electrónica, las firmas publicitarias,
los centros de investigación científica o la redacción de los grandes
periódicos. El primer grupo de empresas mencionadas se inscribe en lo
que designamos como escenarios «hard».

Como vimos en la sección 1.2, la relativa morigerada incertidumbre

propia de los escenarios «hard» -esto es, la considerable capacidad
para prever los efectos futuros de las actuales acciones o decisiones-
obedece en esencia al trabajo con materiales de comportamiento pre-
decible, a la vigencia de procesos recurrentes, a las escasas excepciones

2
El modelo de escenarios empresariales, en el que se sustenta los planteamientos y conceptos de
este capítulo, es objeto de una obra que está siendo elaborada por los autores, con miras a una
futura publicación. A la fecha solo tiene forma de notas técnicas empleadas para fines de consultoría
y docencia.

18
a que debe hacerse frente en la ejecución de las labores y a la inmersión
en entornos predecibles.

Para nominar estos escenarios recurrimos al término inglés «hard»,

dada la dificultad de encontrar una traducción equivalente en español
y considerando, además, su extensivo uso en los medios académicos y
en numerosas empresas a las que atendemos como conferencistas y
consultores.

El nivel de incertidumbre presente en los escenarios hard

determina, como se indica en el diagrama 1.3, que para
gobernar el trabajo se requiera, en adición a las solas rela-
ciones espontáneas, de dos mecanismos: las reglas y el
entrenamiento.

Diagrama 1.3. Los escenarios empresariales

MECANISMOS DE
INCERTIDUMBRE ESCENARIO
GOBIERNO DEL TRABAJO

Las reglas son disposiciones o instrucciones que indican qué hacer y

cómo actuar en las diversas situaciones propias del quehacer laboral.
Comprenden normas de diversa índole, desde directivas sobre las
ventas y los créditos hasta indicaciones referentes a la producción y
los stocks, además de los reglamentos sobre el orden y la disciplina.
Igualmente suelen incluir procedimientos y métodos de trabajo que

19
 regulan las secuencias de las operaciones, así como cada una de ellas
en particular.

El entrenamiento es el segundo recurso para gobernar el trabajo en

estos escenarios y consiste en preparar al personal para el mejor
desempeño de sus puestos. De alguna manera implica un esfuerzo
dirigido a internalizar en los individuos los procedimientos, métodos
y prácticas de trabajo, a fin de que puedan ejecutarlo maquinalmente
y, mejor aún, afrontar con éxito determinado rango de situaciones
que podrían no estar previstas en las rutinas.

La incertidumbre moderada propia de los escenarios hard entraña una

apreciable capacidad de predicción que posibilita instaurar normas,
procedimientos, métodos y prácticas que señalan cómo actuar en una
variedad de circunstancias. Asimismo, tal facultad de pronóstico, en
especial la reiteración del trabajo, hace viable el entrenamiento, esto es,
el aprendizaje de qué, cuándo y cómo hacer las cosas; con ello se logra
potenciar la capacidad del personal para desenvolverse en este nivel de
indeterminación.

• ESCENARIOS SOFT
En los denominados escenarios «soft», la incertidumbre es elevada, es
decir, hay una limitada capacidad de avizorar las consecuencias futuras
de las acciones y decisiones de hoy. Esta restricción es causada, en
esencia, como se explicó eñ la sección 1.2, por el trabajo con materiales
de comportamiento difícil de predecir, por procesos únicos o escasa-
mente repetitivos, por la profusión de excepciones en el cauce de la
labor y por la inmersión en un entorno incierto.

Para nominados apelamos a la palabra inglesa «sofb> no en función de

su traducción exacta -blando- sino aludiendo a sus sinónimos fle-
xible, elástico o dúctil, que como veremos caracterizan al conjunto de
los componentes de un escenario de este tipo.

Cuando la incertidumbre alcanza grados muy elevados, los

recursos preeminentes en los escenarios hard -las reglas y
el entrenamiento- resultan insuficientes para el manejo de
situaciones. Es indispensable, entonces, recurrir a otros
mecanismos de gobierno del trabajo, que se suman y priman
sobre los anteriores: las metas, la profesionalización, el
empowerment, y la adaptación mutua. Revisítese al respecto
el diagrama 1.3.

20
Las metas aportan elasticidad pues su primacía sobre las normas, pro-
cedimientos o métodos implica otorgar un elevado grado de libertad a
los ejecutantes para tomar decisiones y actuar apuntando a conseguir
los resultados señalados.

La profesionalización es otro importante medio para gobernar el trabajo

en escenarios soft. A diferencia del entrenamiento -que prepara o
perfecciona para el ejercicio de un puesto, oficio o especialidad-, la
profesionalización busca desarrollar ciertos atributos personales -
llámense dominio técnico, capacidad conceptual, capacidad analítica,
capacidad administrativa, flexibilidad o comunicación- que poten-
cian la perspectiva y en general las facultades del individuo para
hacer frente a situaciones complejas y cambiantes.

El empowerment es la tercera herramienta. En los escenarios soft, la

supervisión está atada a la necesidad de que las decisiones se tomen en
la propia «línea de fuego» en beneficio de la capacidad de reacción y
velocidad de respuesta. Los responsables de cada unidad o equipo-
e incluso el personal base cuando es pertinente- son investidos de
autoridad plena para resolver sobre cualquier situación o problema,
dentro de ámbitos determinados, sin requerimiento de consulta o de
visto bueno. Esta práctica de gestión, cuando se emplea sistemática-
mente, se denomina empowerment o apoderamiento.

La adaptación mutua se añade a las metas, la profesionalización y el

empowerment, completando así los cuatro mecanismos preponderantes
en situaciones de incertidumbre elevada. Ella es imperativa donde los
cambios reiterativos e imprevisibles son una constante y por lo tanto
exigen, para lograr la sincronización del trabajo y los consiguientes
resultados, que cada componente del grupo humano y que cada equi-
po armonice dinámicamente, por propia convicción e iniciativa, su
actuación con la de los demás.

Veamos cómo opera la adaptación mutua en estos escenarios, recu-

rriendo al caso de una gran corporación a la que hace poco atendimos
como consultores. En ella cinco gerencias son responsables de igual
número de líneas de productos y otras dos -marketing y finanzas-
intervienen en decisiones de orden estratégico, como el lanzamiento
de nuevos productos, el retiro de otros o la penetración en ciertos
mercados. Estas determinaciones se sujetan a una regla: dentro de
márgenes nada desdeñables el solo acuerdo de marketing y finanzas
con cualquiera de las gerencias de producto basta para tomar acción
inmediata. De este modo, la gerencia general -que es informada

21
 posteriormente sobre las medidas adoptadas y sus resultados-
recurre a la adaptación mutua entre sus gerentes para procesar en
forma expeditiva una porción importante de cuestiones que serían
inmanejables centralizadamente.

Los rasgos expuestos de los dos escenarios son, desde luego, solo carac-
terizaciones que apuntan a distinguir con claridad realidades dispares.
Entre lo hard y lo soft naturalmente existen incontables circunstancias
intermedias o grises, que en la práctica demandan análisis, decisiones y
soluciones también medias o mixtas.

1.4. ESCENARIOS Y GOBIERNO DE LA EMPRESA

La cabal comprensión de la naturaleza de una compañía es fundamental

para el diseño y la gestión de su sistema de remuneraciones. Tal premisa,
nos ha llevado a exponer el concepto de escenarios empresariales y nos
conduce a tratar, en esta sección, las modalidades de gobierno que se
condicen con cada uno de ellos.

El diagrama 1.4 registra, en forma de extracto, los modelos de gobierno

propios de uno y otro escenario. Su examen es trascendente para com-
prender, con vastedad, la pertinencia de modos apropiados de manejo de
cada ambiente empresarial. En las siguientes líneas examinaremos cada
uno de los rubros consignados en dicho diagrama.

El planeamíento

En términos generales, el planeamiento busca determinar uno o varios

objetivos y establecer cómo se actuará, en el horizonte del plan particular,
para traducirlos a resultados. Los planes son de varios tipos, según su
amplitud. Así tenemos:
• Los planes estratégicos cubren al conjunto empresarial, apuntan al
logro de objetivos amplios y rigen para el mediano y el largo plazo.
• Los planes operativos tienen vigencia en el corto plazo y se circunscri-
ben, en el marco de la estrategia, a unos y otros de los componentes de
la empresa.
• Los planes normativos -como son los métodos, los procedimientos y
las normas específicas- tienen largo alcance y regulan en forma
rigurosa el «qué», el «cómo» y en ocasiones el «cuándo» ejecutar
determinadas acciones en los diversos segmentos de la compañía.

22
 Diagrama 1.4. Modelos de gobierno empresarial
r - - - - ---·-·---------·-·--····--··-··--···---·--··--········ ······--··-·····-·····--··-·····----·-·-·--··-·-··--·-··········--··-··--····-·---------·-··---··--···----·---··-··---·--····---·-·--·-,

.~ uqera;zgo
adaptación mutua

L-----·-·······---·-···--·-···--------------------------.. . .·--··----------·-·····---------------·····-······-····----- -- ..···--···-·····-···--·--··--····---····-·····------------------ --------------····--·------------------·--····-j

El planeamiento se ejercita de modo diferente en los escenarios hard y

soft, en cuanto a su finalidad, énfasis y precisión.
En los escenarios hard, dada la morigerada incertidumbre que rige en ellos,
existe una considerable capacidad de avizorar el futuro, de regular la
actuación y de fijar objetivos con sujeción a planes estratégicos firmes y
precisos. Aquí las compañías tienen la capacidad de definir con nitidez su
norte y de especificar objetivos específicos desde las perspectivas finan-
ciera, del mercado, de los procesos internos y del desarrollo. 3 Tal prolijidad
apunta a contar con una nítida definición del rumbo o trayectoria de la
compañía, que aporte a la marcha concertada de la empresa a lo largo del
plazo del plan.

3
Kaplan, Robert y Norton, David P. The Balance Scorecard-Measures that Orive Performance.
Harvard Business Review 70, 1992.

23
Por su parte, en estos escenarios la apreciable viabilidad de escrutar el
futuro y de prever cómo deberá actuarse frente a los materiales, los
procesos y el entorno, define la naturaleza de los planes operativos. Esta
particularidad se expresa en la sujeción de las empresas a planes de
negocios y presupuestos anuales, así como a flujos de caja y otros instru-
mentos que regulan con firmeza la actuación y los objetivos a corto plazo.

Y, en el ámbito de los planes normativos, las empresas hard, dada su mo-

derada incertidumbre -expresada en una alta posibilidad de predicción
y en la reiteración de los procesos, entre otros aspectos- recurren con
profusión a los métodos, los procedimientos y las normas específicas
para sincronizar la actuación en los diversos campos del quehacer em-
presarial.

Las prácticas expuestas en las líneas precedentes, vigentes para los am-
bientes hard, son opuestas a las que rigen para los escenarios soft. En
efecto, la elevada incertidumbre imperante en estos hace inviables los
planes rigurosos y detallados, de modo que para orquestar la marcha
empresarial debe necesariamente apelarse a vías y mecanismos dúctiles.
De ahí que en lo estratégico rija la fuerza de la visión, esto es, del modelo
o imagen realista y compartida sobre lo que la organización aspira a ser
en el futuro, a un plazo muy largo, en acatamiento de sus más profundas
convicciones o creencias. La visión expresa un final, un desenlace, que
define las pocas metas excepcionales alrededor de las cuales deben or-
ganizarse y orientarse las decisiones y recursos empresariales; encarna
el rol de un poderoso foco que orienta los actos y decisiones, dando
además color y sentjdo a múltiples datos o hechos que de otra forma
podrían ser percibidos simplemente como fortuitos.

Por su parte, en el medio soft los planes operativos tienen carácter única-
mente indicativo. En vez de poner énfasis en los planes, las empresas,
conciente o instintivamente, adoptan el «oportunismo preparado», es de-
cir, una actitud de permanente alerta y el apropiado emplazamiento de los
recursos para, en cualquier instante, aprovechar oportunidades y evadir
riegos que, en este ámbito, ineludiblemente tienen una escasa o nula posi-
bilidad de vaticinio.

Y en lo que compete a los planes normativos, en las empresas soft estos

no existen o tienen una presencia exigua. La razón es simple: los méto-
dos, los procedimientos y las normas internas son mecanismos inútiles, si
no perjudiciales, donde no prima la reiteración, donde el cambio es una
constante, donde las excepciones constituyen una regla.

24
La organización

La organización define las fronteras de actuación de los individuos y

grupos en la empresa así como la forma como unos y otros deben inter-
actuar. Señala qué actividades o tareas deben ser realizadas por cada
componente, cómo debe coordinarse el trabajo, así como cuál es el sis-
tema de poderes y de líneas de autoridad que dan cohesión a la marcha
del conjunto.

En esencia la organización es un medio para ejecutar la estrategia y para el

logro de los resultados de la compañía, de manera que sus características
fundamentales deberían responder al cumplimiento de tal rol instrumental.

Y dado que, como hemos visto, la estrategia así como los restantes planes
de la empresa deben responder categóricamente a las condiciones propias
del escenario en el que operan, la siguiente tríada expresa adecuadamente
las relaciones hasta aquí expuestas:

Escenario -7 Estrategia -7 Estructura

Ahora bien, en las compañías hard -dada su capacidad para avizorar el

futuro y la reiteración de los eventos empresariales- imperan planes
estratégicos inequívocos, planes operativos prolijos, así como planes nor-
mativos que prescriben con rigurosidad los métodos de trabajo, los
procedimientos y las normas internas. Tal consistente cuerpo de reglas
reclama la adopción de estructuras sólidas y estables, con unidades do-
tadas de una asignación bien determinada del trabajo, así como con
nítidas líneas' de autoridad en las que la identificación jefe-subordinado
no esté sujeta a duda. Otra característica es la relativa mayor cantidad de
niveles, consecuencia de la necesidad de contar con estratos medios res-
ponsables de supervisar, coordinar y controlar el cabal cumplimiento de
las reglas a lo largo y ancho de la compañía.

Por lo visto, pues, las organizaciones en los escenarios hard se asemejan,

guardando las distancias, a dispositivos mecánicos en los que cada pieza
cumple un rol determinado y está firmemente sincronizada con las res-
tantes unidades maquinales.

25
En los escenarios soft, las estructuras también obedecen, por cierto, a la
naturaleza de sus planes. En efecto, la primacía de la visión estratégica, la
elasticidad de los planes operativos y la inexistencia o débil vigencia de
los planes normativos, solo se concilian con organizaciones sumamente
flexibles, en las que por encima de los organigramas oficiales el trabajo
es asignado a equipos que se conforman y reconfiguran de acuerdo a los
cambiantes requerimientos de la empresa. Las estructuras, por otra parte,
están constituidas por pocas capas o niveles en beneficio de la rapidez de
respuesta exigida por los recurrentes cambios, propios de la inherente
dinámica de los negocios en estos ámbitos.

La dirección

La modalidad de dirección -gerencia o liderazgo- que mejor responde

al logro de los objetivos de una empresa depende de cuál es el escenario
en el que se inserta y, por ende, de cuáles son las características de los
sistemas o mecanismos de administración que predominan.
• En los escenarios hard se demanda una gran dosis de gerencia, es
decir, de solvencia para planear el desenvolvimiento y el desarrollo
empresarial, para sincronizar la marcha regular de las diversas uni-
dades organizacionales y para administrar con idoneidad una
variedad de sistemas y recursos.
• Como sabemos, en los escenarios soft tanto los planes como las es-
tructuras deben ser elásticos y mudables, capaces de adaptarse a las
ineludibles condiciones de cambio continuo. En estos escenarios,
entonces, más que ocuparse del manejo de un «aparato empresarial»
estable, la -dirección debe ejercitarse apelando al liderazgo, esto es, a
la capacidad de congregar las voluntades del contingente humano
empresarial, de lograr compromisos vehementes para alcanzar deter-
minados objetivos no siempre ciertos ni precisos y sin importar incluso
cuán definida pueda estar la ruta para trocarlos en resultados.

Otro elemento de la dirección que distingue los escenarios hard de los soft
es la delegación de autoridad. En los primeros, la autoridad centralizada
resulta indispensable dado el imperativo de una orquestación permanente
de los instrumentos y elementos de gestión: planes, sistemas, recursos,
decisiones y acciones. En los escenarios soft, en cambio, la descentralización
es imperativa debido a que los persistentes cambios y los connaturales
imprevistos demandan inmediatas respuestas, solo procedentes si una
importante porción de la autoridad empresarial es desplazada a la propia
«línea de fuego», otorgamiento de poder denominado empowerment, em-
poderamiento o apoderamiento.

26
Por cierto, la dicotomía gerencia-liderazgo planteada en estas líneas tiene
carácter únicamente conceptual. En la práctica, en los escenarios hard se
demanda una elevada proporción de gerencia, lo que no implica excluir,
empero, el requerimiento de una cuota de liderazgo. Y, por su parte, en
los escenarios soft debe predominar el liderazgo, sin que de modo alguno
deba prescindirse de un adecuado complemento de gerencia.

El control

El control, función trascendente del gobierno empresarial, consiste en

contrastar los planes con los resultados a fin de detectar posibles desviacio-
nes. Tal verificación tiene como objetivo el feedback o retroalimentación
de información, que es imprescindible para ubicar y corregir desajustes
sea en el ámbito de los propios planes, en el de la organización o en el de
la dirección.

Desde luego, el cotejo planes-resultados tendrá rasgos diferentes en fun-

ción de los escenarios empresariales. En los hard, el feedback podrá tener
carácter sistemático --es decir, sujetarse a métodos, procedimientos o
estándares- dada la significativa o incluso elevada reiteración del trabajo.
Aquí, asimismo, las correcciones de los errores o desajustes serán sus-
ceptibles de realizarse -sin perjuicio gravitante sobre los resultados
globales- en la serie o series siguientes de la labor.

En contraste, en los escenarios soft, en los que los materiales son hete-
rogéneos, los procesos únicos o escasamente repetitivos y el entorno
variable, es sumamente difícil e incluso puede resultar imposible esta-
blecer métodos y procedimientos convencionales para controlar el trabajo.
De ahí que en ellos se demande, cuando es viable ejercitarlo, un control ad
hoc, ajustado a cada caso o situación, con el denominador común de que la
dinámica de la labor siempre requerirá que sea simultáneo con la propia
ejecución de las operaciones.

27
Los valores
La especialización, predominante en los escenarios hard, genera el in-
terés compartido por la empresa y los trabajadores de mantener lazos
satisfactorios y perdurables. Por un lado, la compañía se esfuerza por
retener a su personal especializado, el que le ha representado una inver-
sión en adoctrinamiento y es difícil de ser remplazado por elementos
procedentes del mercado. Por otra parte, para el trabajador la elevada
especialización le significa una reducción de posibilidades laborales en el
mercado, las que se limitan a trabajos que exigen iguales o semejantes
conocimientos y experiencia.

Tal interés común para la compañía y su personal es salvaguardado por

valores como la pertenencia a la institución, las líneas de carrera, la dis-
ciplina y el cumplimiento de las normas de conducta institucionales.

En el caso de los escenarios soft, dos variables impulsan el culto a la efi-

cacia, el afán de logro, la iniciativa y la flexibilidad. La primera de ellas
atañe al anhelo de las organizaciones por contar con talentos capaces de
enfrentar exitosamente los retos del cambio como constante. La segunda
variable responde al interés de los trabajadores por mantener vigentes y
desarrollar sus capacidades y potencial, a fin de lograr mejoras, así como
también, si fuera el caso, de mantener abiertas sus posibilidades de emi-
grar a otras organizaciones.

***
Un atento examen de la información que consignáramos en el diagrama
1.4 nos impele a preguntarnos si es posible permutar, respondiendo a la
sola voluntad o a la obstinación, los mecanismos de gerencia y valores
idóneos para uno y otro escenario empresarial. Unas pocas cuestiones al
respecto: ¿sería viable y conveniente recurrir a planes rígidos en
escenarios típicamente soft?, ¿podríamos imponer estructuras sumamente
elásticas, cambiantes y chatas allí donde es indispensable la más exacta
sincronización de los procesos?, ¿es sensato exigir en los escenarios soft
una rigurosa sujeción del trabajo a exigentes normas, procedimientos y
métodos? Veamos algunas consideraciones sobre el tema.

28
En primer término, la tipificación de los escenarios, de la mayor utilidad
para analizar circunstancias y tomar decisiones, no implica ignorar la
existencia de gamas de grises entre los dos contextos tipo -hard y soft-,
condiciones en cierto modo híbridas en las que se demanda el uso de una
mixtura de los instrumentos expuestos.

En segundo lugar, hay un margen de maniobra de las gerencias para

recurrir a medios y herramientas propios de escenarios incluso opuestos,
que le redituarían beneficios en el gobierno del trabajo y en los resultados.
De hecho, desde la década de 1980 aun las compañías hard más típicas
buscan vehementemente mecanismos y modos de actuar que les confieran
la mayor elasticidad posible. Esta inclinación no es casual: más bien res-
ponde a la creciente incertidumbre generada en el mundo de los negocios
por la intensificación del fenómeno de la globalización y los dramáticos

29
avances de la tecnología y las comunicaciones, factores que en buena dosis
afectan también a las organizaciones más convencionales y consistentes.

Obedeciendo a tal tendencia, por ejemplo, numerosas empresas de pro-

ducción en serie han hecho y hacen grandes esfuerzos para flexibilizar y
achatar sus estructuras organizativas, para dar mayor maleabilidad a las
fronteras de los puestos y para aplicar en la medida de lo posible el
empowerment. Pero estos y otros afanes semejantes -del todo válidos y
muchas veces exitosos- tienen al final del camino un límite y, consi-
guientemente, no quiebran un principio de orden general como es el de
la coherencia entre sistemas y escenarios.

1.5. EL EJE DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

La distinción de cuál es el eje de la dirección de personas -tema derivado

de la conceptuación de los escenarios empresariales y su gobierno-
resulta fundamental para el apropiado diseño y administración de los
diversos mecanismos e instrumentos de gestión y desarrollo humano y, en
el caso de nuestra obra, de los correspondientes a los sistemas de
remuneración. Este vínculo de variables bien puede representarse de la
siguiente manera:

Escenario -7 Estrategia -7 Estructura -7 Eje de la dirección de personas

Ahora bien, las organizaciones asignan el trabajo a sus integrantes con

sujeción a dos modalidades: 1) ubicándolos en determinado puesto, o 2)
señalándoles un rol.

• La designación de un puesto comporta hacer responsable a su ocupante

de la ejecución de determinadas tareas, actividades u operaciones con
sujeción a un cuerpo de normas, métodos, procedimientos o prácticas;
reglas que definen en forma muy precisa y estable el territorio del
trabajo. En principio, la asignación de un puesto a un individuo supone
señalarle un conjunto de funciones y obligaciones en forma perma-
nente, esto es, que no variarán significativamente en tanto no exista
una transferencia a otro pue~to.

• La segunda manera de asignar el trabajo es señalando un rol a los

individuos, modalidad en la que la responsabilidad fundamental de
cada cual es alcanzar uno o un grupo de objetivos sea trabajando
individualmente o integrando un equipo. Aquí las reglas -llámense
normas, métodos, procedimientos o prácticas- no existen o en todo

30
 caso se subordinan al cumplimiento de las metas. Algunos ejemplos
de roles son los que cumplen los profesores universitarios, los profe-
sionales médicos, los consultores de empresas, los investigadores
científicos, los abogados, los creativos publicitarios o los miembros de
la gerencia superior de las empresas de nivel corporativo.

Desde luego, en este escrito los términos puesto y rol responden exclusiva-
mente a las particularidades de la asignación y al tipo de responsabilidades
propias del trabajo, independientemente de qué denominación se pueda
dar a la posición en la planilla de una firma o cuál pueda ser la situación
legal-laboral de sus ejecutores.

Diagrama 1.5. El eje de la dirección de personas

-------~\

.....
¿Cuál es el eje de \ .
· la dirección de ..• )
1

'/,

Cuando el eje es el puesto

En los escenarios hard prima la vía de asignar el personal a unos u otros
puestos de trabajo. Esta modalidad guarda una natural correspondencia
con rasgos propios de la administración en tales ambientes, como son,
por ejemplo, la vigencia de planes rigurosos y precisos, la validez de las
estructuras sólidas y estables, la fijación individual del trabajo, la pree-
minencia de los métodos, procedimientos y prácticas, o el énfasis en el
entrenamiento del personal.

Tal predominio de los puestos determina desde luego que en estos esce-
narios la dirección de personas gire alrededor de los mismos, de manera

31
que sus requerimientos y responsabilidades determinan cómo los traba-
jadores son seleccionados, capacitados, evaluados, rotados, promovidos
y pagados.

Cuando el eje es la persona

La forma predominante de asignación del trabajo en los escenarios soft
es señalar roles a los individuos, vía concordante con el estilo de gestión
y los correspondientes mecanismos que rigen en estas realidades: planes
flexibles; estructuras muy elásticas, mutantes y chatas; imperio del trabajo
en equipo; preeminencia de los objetivos; y énfasis en la profesionaliza-
ción del personal.

Como en estos escenarios las fronteras de los trabajos son sumamente

flexibles y móviles, obviamente la selección, la capacitación, la promoción,
la rotación y la paga del personal no pueden sustentarse en exigencias y
responsabilidades que responden a situaciones en las que reina una nula o
muy escasa predictibilidad. Esta circunstancia determina, entonces, que la
dirección de personas tenga como centro al individuo en función de su
capacidad para enfrentar una amplia gama de inciertas situaciones de
trabajo.

1.6. LA REMUNERACIÓN EN EL MARCO DE LA

ADMINISTRACIÓN POR ESCENARIOS

El modelo de administración por escenarios proclama la ineludible co-

rrespondencia entre cuatro variables fundamentales de la administración:
el escenario, la estrategia, la estructura organizativa y el eje de la dirección
de personas. Veamos un sumario, acompañados por la presentación gráfica
expuesta en el diagrama 1.6.

• El modelo parte de la premisa de que la incertidumbre -propia del giro

de cada empresa y vigente asimismo, en distinto grado, en sus partes--
es la variable base que define cómo debe ejercerse el gobierno en cada
caso.

• Cuando la incertidumbre empresarial es moderada se hace frente a un

escenario hard. En él resultan idóneos los planes firmes, las organi-
zaciones sólidas y estables, el predominio de la gerencia, el control
diferido y los valores que buscan alentar las relaciones perdurables
entre la empresa y los trabajadores.

32
En el otro polo, los escenarios soft, donde la incertidumbre es alta, se
concilian con los planes elásticos, con las organizaciones dúctiles y
mutantes, con el imperio del liderazgo, con el control concurrente y
con valores que estimulan el desarrollo personal y los resultados.

Diagrama 1.6. Aplicabilidad de los sistemas de remuneración

33
• A su vez, la naturaleza de los sistemas de manejo empresarial propios
de cada escenario, determina cuál es el eje de la dirección de las
personas en uno y otro caso. Así, la relativa rigidez y estabilidad que
caracterizan a los escenarios hard dan lugar a que el puesto sea el
centro de la gestión y el desarrollo humano. Y en el caso de los
escenarios soft, la recurrencia del cambio y la flexibilidad determinan
que la persona constituya el núcleo de las preocupaciones y decisiones
que conciernen a la gestión del talento.

Como natural corolario de lo anterior, en lo que compete a

los mecanismos de remuneración, el eje puesto decreta la
exigencia de administrar los salarios recurriendo a la técnica
de evaluación de puestos y al manejo de estructuras de remu-
neraciones. Por su lado, el eje persona que distingue a los
escenarios soft determina la pertinencia de acudir, en el
ámbito de los haberes, al pago por competencias y a la
remuneración variable.

Precisamente los planteamientos expuestos en el último párrafo, susten-

tan la estructura del libro (diagrama 1.7). En efecto, en su primera parte,
que comprende este capítulo inicial, se trata de los escenarios empresa-
riales y su correlación con los sistemas de remuneración.

Diagrama 1.7. Estructura del libro

Toreara parto

34
La segunda parte del libro, que comprende los capítulos 2, 3 y 4, se ocupa
de los sistemas e instrumentos salariales privativos de los escenarios
hard: la evaluación de puestos y las estructuras de remuneraciones.

Y, finalmente, la tercera parte del escrito examina los sistemas de haberes

de aplicación pertinente en los escenarios soft: el pago por competencias
y la remuneración variable.

35
Corría 1997 cuando tuve la ocasión de
conocer de cerca una de las más exitosas
agencias de publicidad del medio. En mi
primer contacto con la firma, la secretaria
del gerente general, que parecía haber
estado esperándome, me recibió con una
amplia y hermosa sonrisa: «¡Usted segu-
ramente es el ingeniero Segura! Ricardo lo
atenderá en algunos minutos. ¿No desearía
mientras tanto un helado?». Algo turbado,
rehusé el ofrecimiento, pero a cambio le
pedí un vaso de agua mineral.
Pasados unos pocos minutos, se abrió la
puerta de la gerencia por donde apareció
un hombre alto, delgado, de unos cuarenta
años, vestido con elegante informalidad.
«Hola Santiago, soy Ricardo», rne saludó
extendiéndome la mano y exhibiendo una
sonrisa de par en par. Pasamos a su oficina
y, después de intercambiar las consabidas
frases de cortesía y acomodo mutuo, en-
tramos a tratar el tema de fondo: él había
iecidido recurrir al apoyo de nuestra
~nsultora a fin de generar, en sus propias
¡>alabras, «Una administración ordenada,
;on una organización formal y con sis-
:emas de trabajo bien establecidos, como
36
los que rigen en el banco que ustedes ase-
soran». Me reveló que había recurrido a
nosotros precisamente porque sabía, por
medio de amigos comunes, de algunos
logros en nuestra labor de asesoría a un
gran banco en los campos de la estrategia,
la organización, y los sistemas de gestión
y desarrollo humano.
Como era natural, lo primero que hice fue
pedirle a Ricardo información panorámica
acerca de su ·firma. Confesó, con cierto
bochorno, que nunca se había interesado
en contar con un plan estratégico empre-
sarial. Ello no impedía, sin embargo, que
con términos llanos y directos evidenciara
una gran lucidez respecto a la misión, los
objetivos fundamentales y el rumbo básico
de la compañía.
Sobre los detalles de su negocio, me
explicó lo siguiente: «Nuestros clientes
son grandes firmas comerciales y finan-
cieras que necesitan conseguir, mantener
o incrementar la presencia de sus marcas
en el mercado. Por supuesto, para ello
requieren apoyarse decididamente en la
publicidad. Nosotros satisfacemos esa
demanda, diseñando y ejecuumdo las
campañas publicitarias de acuerdo con sus
planes de marketing y, en algunos casos,
asesorándolos en el propio diseñ.o de tales
planes».
Y, sin mediar pregunta mía, agregó: «Ca-
da cliente es único y cada uno de sus
requerimientos es diferente. En nuestro
negocio debemos estar dispuestos a partir
siempre de cero. La continuidad de nuestra
empresa, su desarrollo y, en fin, su éxito,
dependen exclusivamente de cómo nuestra
publicidad contribuya con eficacia a im-
pulsar las ventas de los clientes y de cómo
ellos valoren nuestro aporte. Es una lucha
continua para mantener nuestra posición,
ya que la competencia es despiadada: al
menor traspié, los contrincantes, siempre
al acecho, nos harían trizas».
Cuando abordamos el tema de la organi-
zación, Ricardo reftrió con rubor que no
contaba con organigrama alguno. «Tene-
mos una organización cambiante», me
díjo, acompafulndo sus palabras con trazos
de colores sobre una pizarra acrílica, aña-
dió: «Contamos con varios ejecutivos de
cuentas. Cada uno de ellos actúa como
nuestro embajador ante uno o más de los
clientes. Los requerimientos de estos son
recibidos por dichos ejecutivos y, con el
apoyo de nuestros especialistas, se trans-
forman en proyectos».
Le pregunté si contaba con especialistas en
los diversos campos de la publicidad. <<Por
supuesto -respondió, sin ocultar su orgu-
llo- la mayor parte de ellos trabaja con
nosotros a tiempo completo. Los directo-
res y los integrantes de los diversos equi-
pos· de trabajo son provistos por nuestras
unidades especializadas. Una de ellas, la
de creatividad, cuenta con varios de los
mejores artífices del medio -novelistas,
poetas, Wrlodistas, libretistas, músicos,.
dibujantes- quj.enes realizan las concep-
ciones publicitarias».
Como si de pronto hubiese recordado algo
muy importante, se detuvo, tomó su lapi-
cero e hizo unos apuntes. Después, como
si hablara consigo mismo, dijo en voz
baja: <<1 ustamente debo seducir a un
magnífico creativo para que trabaje con
nosotros. Almorcé la semana pasada con
él. Es casi un genio. Nuestro principal
competidor lo trajo de España hace dos
años. Su contrato termina en unos tres
meses, de modo que es mi oportunidad.
Tengo que hacerle una oferta tentadora a
la que no se pueda resistir. Claro, eso oca-
sionará cierto resquemor entre mis otros
creativos, pero sabré capear el temporal.
En verdad vale la pena la jugada, pues
suniar ese solo talento a la firma implica-
ría un salto, por decirlo de alguna manera,
de al menos treinta por ciento en nuestra
capacidad creativa».
Luego, como si hubiera vuelto en sí, me
dirigió la mirada y se excusó: «Oh, discúl-
pame ... volvamos a nuestro tema ... Te
explico... La segunda unidad de especia-
listas es la de producción. Ella se encarga
del "aterrizaje" de las concepciones, es
decir, de la filmación de las presentaciones
televisivas y de la grabación de los
anuncios radiales, así como del disefio y
acabado de los avisos destinados a las
publicaciones. Por último, la unidad de
medios es responsable de seleccionar y
tratar con los canales de televisión, perió-
dicos, revistas o radios; ella efectúa las
investigaciones y las evaluaciones que
posibilitan la llegada de la publicidad al
público objetivo, al mayor volumen de
este y al menor costo posible».
Movido por la curiosidad, le retruqué:
«Veo que ustedes trabajan con varias
ideas que van y vienen, y deben resolver
37
diversos problemas a la vez. ¿Cómo es
que logran organizarse ante tanto caos
aparente?». «Los focos de nuestra orga-
nización -me respondió, haciendo gala
de la mayor seguridad del mundo- son
los equipos de trabajo. Estos son ínter-
disciplinarios. La dirección de cada uno
está a cargo de aquel experto que, de
acuerdo con la materia predominante que
exige el caso particular, cuenta con la
mayor capacidad para manejarlo. Incluso
un mismo proyecto es, en ocasiones,
dirigido en fases sucesivas por uno y otro
especialista. Sucede así cuando la conduc-
ción de cierta etapa demanda una especia-
lización diametralmente diferente de la
requerida en otra».
En las semanas que siguieron, mis visitas
a las diversas áreas de la empresa y mis
reuniones con sus ejecutivos fueron en
verdad un reto para mi organismo. Se
trataba de los caóticos almuerzos consis-
tentes en sándwiches y presas de pollo,
engullidos a toda prisa sobre las mesas de
trabajo en incongruentes horas de la tarde,
mientras se discutía cierta idea «genial».
En contraste con varias organizaciones
que a la sazón también asesoraba, suma-
mente estrictas en cuanto a los horarios,
aquí casi no existía regla alguna para el
personal asignado a los proyectos respec-
to a su hora de entrada a la empresa, a la
del refrigerio o a la de la salida, todo ello
subordinándose por completo al logro de
resultados deseados.

GUÍA PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

l. Juzgue cómo se administra la firma.

2. ¿Cree que el consultor podría prestar un eficaz apoyo para lograr «una administración
ordenada, con una organización formal y con sistemas de trabajo bien establecidos, a
semejanza de los mecanismos que rigen en un banco»? ¿Por qué?
3. Dé su opinión sobre cómo la agencia recluta, selecciona y remunera a sus creativos.

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