1. Introducción ............................................................................................................................ - 5 -
1.1 Resumen ................................................................................................................................ - 5 -
1.2 Conceptos clave ....................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.3 Objetivos ............................................................................................................................... - 5 -
1.3.1 Objetivos generales ........................................................................................................ - 5 -
1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... - 6 -
1.4 Estrategia del grupo .............................................................................................................. - 6 -
1.5 Metodología y herramientas.................................................................................................. - 8 -
1.6 Introducción al sector de los electrodomésticos y selección de Electrolux como empresa
objeto de análisis ......................................................................................................................... - 9 -
2. Descripción de la historia del grupo Electrolux .................................................................... - 12 -
2.1 Historia de Electrolux ......................................................................................................... - 12 -
2.1.1 Línea del tiempo de los momentos más importantes de la historia de Electrolux. ...... - 13 -
2.2 Ficha técnica del grupo Electrolux...................................................................................... - 22 -
2.3 Tabla de activos y pasivos de Electrolux 2010-2014 .......................................................... - 23 -
2.4 Productos de Electrolux ...................................................................................................... - 25 -
2.5 Posición de los productos de Electrolux en la matriz BCG ................................................ - 27 -
2.6 Competidores potenciales ................................................................................................... - 31 -
2.7 Electrolux: estrategia de polarización para superar los retos del mercado ......................... - 32 -
3. Análisis del entorno general. ..................................................................................................... - 36 -
3.1Análisis del entorno general en el que Electrolux desarrolla su actividad........................... - 36 -
3.1.1 Análisis Pest ................................................................................................................. - 36 -
3.2 Análisis del entorno específico de Electrolux ..................................................................... - 40 -
3.2.1 Análisis productos ........................................................................................................ - 40 -
3.2.2 Núcleo competitivo de porter ....................................................................................... - 42 -
4. Estudio del modelo de negocio de la multinacional “Electrolux” ............................................ - 46 -
4.1 Análisis interno de la empresa. La cadena de valor de Porter. ........................................... - 46 -
4.2 Análisis de Electrolux según el modelo Canvas. ................................................................ - 47 -
4. 3 Identificación de la estrategia de “Electrolux” .................................................................. - 51 -
4.3.1 Estrategias corporativas ............................................................................................... - 51 -
4.3.2 Ventajas y desventajas competitivas. ........................................................................... - 52 -
4.3.3 Diferenciación .............................................................................................................. - 54 -
5. Conclusiones ............................................................................................................................. - 55 -
6. Bibliografía ............................................................................................................................... - 56 -
6.1 Páginas webs consultadas ................................................................................................... - 57 -
“Dónde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”
Político y militar argentino, fundador en 1945 del peronismo, corriente política con mayor
adhesión de Argentina.
“Los dos mayores errores de una estrategia son: actuar antes de tiempo y dejar que la
oportunidad pase de largo”
Novelista, dramaturgo y letrista brasileño. Es uno de los escritores más leídos del mundo y
columnista semanal en varios periódicos.
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico.
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Resumen
Este Trabajo Fin de Grado analiza desde un punto de vista estratégico y mediante la
utilización de los métodos y de las herramientas propias de la asignatura de Dirección Estratégica,
el modelo de negocio del grupo AB Electrolux, como ejemplo de multinacional pionera en el sector
electrodoméstico. Tras cien años de existencia, es líder mundial basándose en el conocimiento del
consumidor y llevando a cabo su desarrollo en colaboración con usuarios profesionales. Ofrece
diseños muy cuidados, soluciones innovadoras y sostenibles para los hogares y las empresas, con
productos como refrigeradores, lavavajillas, lavadoras, cocinas, aspiradoras, aparatos de aire
acondicionado y pequeños electrodomésticos.
1.2 Objetivos
Objetivos generales
- 5-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Objetivos específicos
Conocer la estrategia que ha sido llevada a cabo por Electrolux para obtener y mantener una
ventaja competitiva.
Describir la misión del grupo Electrolux , en que cosiste su negocio y porque lo hace. Puede
estar orientada al cliente o al producto.
Dar a conocer compromisos estratégicos del grupo, acciones costosas orientadas a largo
plazo y difícil de revertir.
Estrategia es la búsqueda de obtener y mantener una ventaja competitiva la cual explica las
teorías del gerente acerca de cómo obtener y mantener una ventaja competitiva y trata de ser
diferente de sus rivales creando importante valor de algo mientras ese algo tiene un coste. Decidir
qué hacer y no hacer combinando un conjunto de actividades para replantear una posición única que
requiere compromisos a largo plazo que con frecuencia no es fácilmente reversible. La estrategia de
Electrolux se caracteriza por su consistencia. A través de un crecimiento rentable, productos
- 6-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
innovadores, marcas fuertes, excelencia operativa y dedicados empleados el Grupo ha logrado ser
considerado como la mejor empresa de electrodomésticos en el mundo.
Crecimiento
rentable
PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE
Excelencia
MARCA Y DISEÑO Innovación
operativa
DE
SOSTENIBILIDAD
Gente y
Liderazgo
- 7-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
En este caso el análisis se dirige a una empresa consolidada que necesita un apoyo para
replantear su modelo de negocio con el fin de hacer fin a los cambios que se puedan producir en el
entorno (económicos, sociales, culturales, tecnológicos, etc.) y aprovechar de manera sostenible las
nuevas oportunidades que se generen. Para llevar a cabo el análisis de Electrolux he comenzado por
hacer un repaso general a toda su estrategia actual y analizar el entorno y las características internas.
Un análisis de clientes es fundamental para que se pueda desarrollar una estrategia efectiva. Es
necesario saber quiénes son los clientes, cuáles son sus prioridades, que responsabilidades tienen, a
- 8-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
quien le rinden cuentas, qué les preocupa o cualquier información que permita una mejor conexión
con ellos.
Para realizar el presente trabajo se han empleado, en primer lugar, los datos económicos y
financieros disponibles en la base de datos SABI. Conjuntamente, el análisis que se ha realizado se
ha ampliado con la información de su web corporativa y los documentos citados en la bibliografía.
Un análisis DAFO, que ayuda a plantear las diferentes alternativas estratégicas que servirán
como base para definir objetivos y planteamiento de una estrategia. Detectar posibles fuentes de
ingresos alternativas o negocios complementarios ha sido posible a la información de Marketing,
así como las consultas en las páginas web corporativas tanto de Electrolux como de las empresas
competidoras analizadas.
Un análisis PEST y Porter para conocer sus actividades, el sector en el que las realiza y la
forma en que trabaja sus principales áreas de negocio.
El estudio de la matriz BGC con el que se ha conocido cuáles son sus productos y de qué
forma los posiciona para detectar si las decisiones que toma la empresa en este ámbito son
correctas.
Un análisis canvas a través del que es posible visualizar la empresa desde un punto de vista
global e integrador en el que quedan recogidos todos los puntos principales sobre los que se
ancla su modelo de negocio.
El sector de los electrodomésticos es uno de los más interesantes de la economía ya que participa y
contribuye al crecimiento de otros sectores; en este sentido se advierte que cuando el sector goza de
buena salud también otros sectores de la economía atraviesan periodos positivos; la crisis
económica golpeó firmemente a este sector, debido principalmente a su vinculación con el mercado
inmobiliario y el resentimiento en general del consumo. Para hacer frente a las vicisitudes
económicas el sector ha recibido ayudas del estado, como el Plan Renove Plus que se creó 2010
- 9-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
para los electrodomésticos imitando a las ayudas que ya se venían otorgando en sectores como el
automovilístico.
La elección del Grupo AB Electrolux como elemento de análisis se debe a la visión de ésta, dirigida
a cumplir objetivos hasta conseguir ser la mejor empresa de electrodomésticos en el mundo, medida
por los clientes, empleados y accionistas. La percepción de los clientes de Electrolux está basada en
los productos que el grupo vende y el servicio que presta. Si bien el ritmo de la innovación y el
número de lanzamientos de productos han aumentado en los últimos años, demandas que han hecho
que los productos se vuelvan más rigurosos. Un producto nuevo e importante solamente se lanza si
al menos el 70% de los consumidores de la prueba de grupo expresa una preferencia por encima de
alternativas similares de mercado.
- 10
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Fundamentalmente Electrolux opera a través de dos empresas, que a su vez, son segregadas
en seis segmentos reportables. Estos negocios incluyen bienes de consumo duraderos y productos
profesionales. El negocio de bienes de consumo duraderos se divide en cinco segmentos operativos
reportables: electrodomésticos grandes de Europa, Oriente Medio y África; grandes aparatos en
América del Norte; grandes electrodomésticos de América Latina; los electrodomésticos Asia/
Pacífico; y pequeños electrodomésticos. Los principales aparatos ofrecidos por la compañía
incluyen refrigeradores, congeladores, cocinas, secadoras, lavadoras, lavavajillas, aparatos de aire
acondicionado y hornos de microondas.
En nuestro país, el sector del electrodoméstico ha vivido una etapa de prosperidad durante la etapa
de la burbuja inmobiliaria, momentos en los que existió una potente demanda que no paraba de
crecer. La construcción auspició que el número de hogares que precisaban de electrodomésticos
nuevos fuera cada vez mayor; no obstante, con la irrupción de la crisis se generó la necesidad de
cambiar las estrategias hacia la flexibilidad y la búsqueda de la competitividad.
- 11
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Desde sus inicios, Electrolux tuvo como objetivo transformar las casas de todo el mundo,
sabiendo que no era una tarea fácil. Wenner-Gren creyó que la tecnología de refrigeración por
absorción, la creación de frío a través de calor con el agua, tenía un inmenso potencial pero era
necesario un mayor desarrollo. Finalmente Wenner-Gren decidió enfriar con el aire, porque todos
tenemos acceso a él y entonces no todas las casas del mundo tenían acceso al agua. En 2014,
Electrolux ha lanzado nuevos refrigeradores que ofrecen la mejor tecnología profesional para crear
la humedad del aire óptimo y conservar los alimentos frescos durante más tiempo.
- 12
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
2.1.1 Línea del tiempo de los momentos más importantes de la historia de Electrolux.
1915 Axel Wenner-Gren establece la compañía de ventas El método de demostración de casa y compra
Svenska Elektron (más tarde Finans AB Svetro). a plazos se vuelve cada vez bien establecido y
demuestra un gran éxito.
1917 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Wenner -Gren es elegido miembro de la junta
Wenner.Gren posee un gran interés) adquiere todas las de Elektromekaniska y del mismo modo, Sven
acciones de Elektromekaniska. Carlstedt une a la junta directiva de Elektron .
1918 Lux es hacerse cargo de las operaciones de Svenska Svenska Elektron, que había comprado
Elektron, el aumento de su capital social de previamente Elektromekaniska, es comprar el
49% de las acciones de AB Lux. Wenner -Gren
3 millones de coronas suecas SEK 4.000.000.
y Carlstedt son elegidos a la junta de Lux.
Wenner -Gren es nombrado CEO y Carlstedt
es nombrado director técnico.
- 13
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1922 El 30 de octubre de 1917, Elektron (En el que Axel Estudiantes de ingeniería sueco, Baltzar von
Wenner-Gren posee un gran interés) adquiere todas las Platen y Carl Munters, del Instituto Real de
acciones de Elektromekaniska. Wenner -Gren es elegido Tecnología de Estocolmo, presentan una
miembro de la junta de Elektromekaniska y del mismo sensacional invención - una máquina que
modo, Sven Carlstedt une a la junta directiva de produce frío a través de calor mediante una
Elektron. aplicación nueva y brillante del proceso de
absorción. La máquina puede ser accionada por
electricidad, gas o queroseno.
1928 Se lanza el primer refrigerador empotrado. El capital El grupo se consolida y se presentó en la Bolsa
social de Electrolux se incrementa diez veces a partir de de Valores de Londres (1930 en la Bolsa de
seis millones de coronas suecas a 60 millones. El Estocolmo).
volumen de ventas en cinco plantas, una veintena de
filiales y 250 oficinas en todo el mundo es de 70
millones de coronas suecas.
1930 Se lanza el primer refrigerador incorporado, un producto Harry G Faulkner es nombrado presidente.
compacto para la cocina en los pequeños apartamentos
modernos de la época.
1931 Vacío producción más limpia comienza en Old La primera refrigerador refrigerado por aire se
Greenwich , Connecticut , EE.UU. produce. Electrolux presenta L1, el primer
refrigerador de aire frío.
- 14
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1940 II Guerra Mundial paraliza muchas plantas Electrolux y Un nuevo producto se puso en marcha, el
sociedades filiales. El Grupo se reorganiza parte de su procesador de alimentos " Asistente”. Es para
producción por razones de empleo y produce filtros de convertirse en uno de los mayores vendedores
aire para las Fuerzas de Defensa de Suecia. del Grupo en los años siguientes.
1944 Electrolux compra Bohus Mekaniska VERKSTADS AB Penta - un productor de motores fuera de
en Gotemburgo. El Grupo de ese modo hace un borda, se compra. Electrolux ya posee el
importante avance en una nueva área de producto - productor de Arquímedes (ambas empresas
lavadoras industriales. fueron vendidas a Monark - Media Luna en
1965).
1948 Hay una gran demanda de pequeños motores eléctricos. En Alemania, las operaciones comienzan de
Hasta ahora, Electrolux les ha producido en Lilla nuevo después de la guerra. Refrigeradores se
Essingen junto aspiradoras. Producción ahora se traslada producen en Berlín y aspiradoras en
a una nueva planta en Västervik. Wilhelmshafen.
Sigurd Nauchoff se convierte en Presidente de
la Junta.
1951 La primera lavadora doméstica se introduce. Producción Vacío producción más limpia comienza en
de estanterías de acero se mueve de Motala a Säffle, las Oslo, Noruega.
bases de lo que más tarde se convertirá en Electrolux
Elon V. Ekman es nombrado presidente.
Constructor.
1956 El primer congelador se lanza - gran noticia en el Las ventas del grupo pasan a la marca de mil
almacenamiento de alimentos. Axel Wenner-Gren vende quinientos millones de coronas.
sus acciones de Electrolux al Grupo de Wallenberg.
1957 Se produce por primera vez el primer refrigerador La ortografía del nombre del grupo se cambia
combinado Freezer en todo el mundo desde Elektrolux de
Electrolux.
1959 El primer lavavajillas diseñado por Electrolux es un “La primera combinación nevera / congelador
modelo de sobremesa, el popular " tarro de todo el año. se produce en la ciudad de Motala, Suecia.
1962 ElektroHelios se adquiere por 36 millones de coronas La fusión da Electrolux nuevos e importantes
suecas. Esta compañía, que fue creada en 1919, cuenta unidades de producción en Mariestad (neveras
con 2.500 empleados. La capacidad del laboratorio de compresor) y Alingsås (equipo de servicio
central en Lilla Essingen es casi el doble. de alimentos), entre otras cosas. A través de la
compra, Electrolux adquiere un grupo de
Electrolux nueva aspiradora Luxomatic 1964
productos muy importante: cocinas.
- 15
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1965 El volumen de negocios del Grupo pasa la marca de mil Se tomó la decisión de construir una planta de
millones de coronas. El auge económico de largo cocina en Motala. La venta de refrigeradores
continúa durante el resto del año. Se tomó la decisión de de absorción cohetes.
construir una planta de cocina en Motala. La venta de
refrigeradores de absorción cohetes.
1967 Hans Werthen se convierte en presidente. La Electrolux toma la iniciativa en los cambios en
reestructuración de la industria de bienes de blancos de los países escandinavos. Las compras de la
Europa occidental dividida comienza. compañía noruega Elektra (cocinas), Atlas
danesas (refrigeradores), seguido de SLEV
Vacío de producción más limpia se mueve desde
finlandesa (cocinas, las saunas).
Estocolmo a Västervik.
1968 La participación minoritaria (39%) en Electrolux Corp., Producción Cooker en Suecia se concentra en
EE.UU., es vendido a Consolidated Alimentos para casi Motala y producción refrigerador en
300 millones de coronas suecas. Este acuerdo le da Mariestad. La compañía cortadora de césped,
Electrolux la clave para una futura expansión. Flymo, con una base, tanto en Suecia e
Inglaterra, se compra, así como el 50% de la
Sede del Grupo se trasladó desde el interior de la ciudad
ASAB empresa de limpieza.
de Estocolmo, a las instalaciones de la fábrica en Lilla
Essingen.
1969 Primera subsidiaria de Electrolux en los EE.UU., Una elevación de cara grande escala se lleva a
Domestic Sales Corp (frigoríficos de absorción) se cabo para la gama Electrolux. El ambiente
establezca. Las subsidiarias se establecieron en Hong empieza a ocupar un lugar central en los
Kong para vender los productos del Grupo en el Lejano debates públicos.
Oriente.
1971 El servicio de limpieza comercial se estableció como Hay una tendencia hacia nuevos colores.
resultado de nuevas adquisiciones de empresas. Un Refrigeradores Caravan (absorción) están en
lavado de cara para los productos de línea blanca se lleva auge en el mercado de Estados Unidos.
a cabo.
1973 La empresa de maquinaria de oficina Facit se adquiere - El repunte de la técnica del refrigerador de
una compra fuera de la esfera del negocio principal de absorción se acelera. El Grupo compras
Electrolux. El acuerdo trae consigo la producción de fabricantes en Luxemburgo y Alemania (Kreft,
gabinetes de cocina y baño (Ballingslöv). siegas) para satisfacer la demanda en el
mercado europeo.
1974 Ha sido durante mucho tiempo claro que un punto de La aspiradora NUE productor - Unión
apoyo de gran alcance en el mercado de Nacional Eléctrica / Eureka - se adquiere (hoy
electrodomésticos de Estados Unidos es esencial. la Compañía Eureka). Este acuerdo tiene
Electrodomésticos se comercializan bajo las marcas de Electrolux del mundo productor número uno
Enviromental cocina de Luxe, Future Line y Superstar de las aspiradoras. También aumenta los
electrónico. recursos de aire acondicionado de
investigación de tecnología del Grupo y know-
El compromiso con la naturaleza productos de
how.
conservación, sistemas de vacío para el transporte y la
limpieza de las aguas residuales continúa. Se puso en
marcha el compresor de residuos ORWAK.
- 16
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1976 Electrolux se mueve en el mercado francés. El fabricante La compra de Tornado incluye también una
blanco de bienes de Arthur Martin y la vacía empresa filial en Holanda. La adquisición de empresas
limpiadora Tornada se adquieren. Estas ofertas incluyen aspiradora en los EE.UU. y Francia refuerza la
Nestor Martin de Bélgica y Menalux de Suiza. posición del Grupo en el mercado de cuidado
de pisos.
1980 Electrolux hace una adquisición importante. El La facturación total del Grupo es casi 23
conglomerado de metal Gränges se compra (minas, millones de coronas suecas, un incremento del
fábricas de acero, aluminio y cobre, los cinturones de 51% respecto al año anterior.
seguridad del vehículo) para 725 millones de coronas
suecas.
1984 Con la adquisición de Zanussi, el Grupo se posiciona La compra Zanussi también hace que el
como el principal producto de electrodoméstico de número de grupo uno en el equipo de servicio
Europa de alimentos.
1986 La compañía tercer mayor productos de línea blanca en El área de negocio Outdoor Products expande
el EE.UU., Blanco Consolidated Inc., se adquiere con tras nuevas adquisiciones, incluyendo la
marcas como Frigidaire, Gibson, Kelvinator y Negro compañía estadounidense, Poulan / Weed
Westinghouse. Eater. La empresa de reciclaje de metal,
Gotthard Nilson, se compra. Total de las ventas
anuales del Grupo son 53 millones de coronas
suecas.
1988 El negocio de productos al aire libre se refuerza a través El refrigerador productor compresor Unidad
de la compra de los productos Yard Americanos Hermética se adquiere. Operaciones de los
(Yardpro). El mercado español crece en importancia. cinturones de seguridad se expanden en
Europa.
- 17
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1989 Posición de liderazgo Electrolux en Europa se ve El grupo termina su operación en los sectores
reforzada por la adquisición de las operaciones de de esterilización y desinfección. Las acciones
fabricación de la Buderus Grupo alemán de de esta empresa, Getinge Grupo, se cotizan en
electrodomésticos y equipos de servicio de alimentos, la Bolsa de Estocolmo en 1993.
incluyendo lavadoras industriales.
1993 Totalmente se lanzan refrigeradores sin CFC. Gotthard La adquisición de más del 10% de la división
Nilson tiene éxito en el reciclaje completamente un de electrodomésticos de AEG se lleva a cabo, y
refrigerador en un sistema cerrado. la apertura de las negociaciones para hacerse
cargo de las acciones restantes. Las ventas del
grupo superan los 100 mil millones de coronas
suecas.
1994 El Grupo conmemora su 75º aniversario Electrolux vende sus acciones en Autoliv a
través de una oferta pública y las acciones
cotizan en la Bolsa de Estocolmo.
1998 El Grupo continúa la reestructuración, con la Una nueva política de marca se adopta para
desinversión de las operaciones en los gabinetes de concentrar los recursos en un número menor de
reciclaje, cocina y baño, equipos de limpieza y equipos las marcas grandes y bien definidos.
de lavandería de alta resistencia.
- 18
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
1999 El programa de reestructuración que se inició en el año Se firma un acuerdo con Toshiba de Japón para
1997 se ha completado esencialmente. Se ha involucrado la cooperación en los aparatos domésticos.
a los recortes de personal por un total de Electrolux también forma una empresa de
aproximadamente 11.000 y el cierre de 23 plantas y 50 propiedad conjunta con Ericsson que desarrolla
almacenes. Racionalización del Grupo continúa con la productos y servicios para el hogar en red.
desinversión de las operaciones en las máquinas
Sede del Grupo se mueve de Lilla Essingen,
expendedoras de alimentos y bebidas, y la mayor parte
Estocolmo, donde ha sido localizado por más
de las operaciones de venta directa. También se llegó a
de 30 años, a un local más amplio en
un acuerdo para la venta de equipos de refrigeración
Stadshagen, en la misma ciudad.
profesional. Screenfridge cuenta con una serie de
funciones que son completamente nuevos para un Electrolux presenta Screenfridge, un concepto
refrigerador, incluyendo el seguimiento de los para un "refrigerador inteligente."
contenidos de varios compartimentos, lo que sugiere
recetas, lo que permite ir de compras en Internet, y que
sirve como la comunicación familiar centro con el correo
electrónico o la mensajería de vídeo, así como monitor
en un sistema de seguridad para el hogar.
2000 El grupo vuelve a comprar los derechos de la marca Se alcanza un acuerdo para la adquisición de
Electrolux en América del Norte, que fue vendido en Correo Ltd., la mayor compañía aparato de
1968. Australia. Por lo tanto, Electrolux se hace líder
del mercado en Australia.
2001 Electrolux y Ericson se unen formando una empresa Electrolux pone la primera aspiradora auto-ir
conjunta. Hans Stråberg es nombrado presidente y en el mercado - el Trilobite. Navega usando
director general. ultrasonido y se apaga y se recarga cuando se
termina la aspiración.
2002.
2003 Productos para el cuidado de piso marca Electrolux se Se asigna Toda la comunicación de mercado
introducen en los Estados Unidos. para los productos de consumo de marca-
Electrolux en Europa, América del Norte y la
mayor parte de Asia a una agencia de
Grupo de compra aumenta de países de bajo coste. publicidad única.
El Electrolux Design Lab se establece como un
concurso anual para estudiantes de diseño de
Doble-branding se inicia con las marcas locales en varios
todo el mundo, con el reto de satisfacer las
países.
necesidades de los consumidores del mañana.
2004 La primera Electrolux Ergorapido se lanza. Se desarrolla Una segunda generación se lanzó en 2007.
después de las observaciones de un nuevo
Electrodomésticos de la marca Electrolux se
comportamiento de limpieza - limpieza de espacios
introducen en América del Norte. Los primeros
limitados después de su uso en lugar de grandes espacios
productos pertenecen a la gama de precios
sobre una base regular.
altos Electrolux ICON ™.
- 19
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
design award.
2006 La junta Electrolux decide escindir Electrolux al aire Electrolux presenta la secadora Ayuda Hierro -
libre a sus accionistas y las acciones cotizan en la Bolsa la primera secadora de vapor en el mercado.
de Estocolmo. El nombre de la nueva empresa es
Husqvarna AB.
2007 Electrolux recibe el prestigioso Premio de la Energía El premio reconoce los esfuerzos del Grupo
Sostenible de Compromiso Empresarial Categoría de la para reducir el consumo energético de los
Comisión Europea. productos, fábricas y servicios, más se
manifiestan en la decisión de este año para
reducir el uso de energía a través de todas las
fábricas en un 15% en 2009.
2008 Electrolux se entregó el Premio Globe 2008 por SAR La El lanzamiento en el mercado de América del
Princesa de Suecia. La Red de Negocios Globe Forum, Norte continúa. Con la mayor campaña de
un centro para el crecimiento sostenible para mercados marketing en la historia del Grupo, la nueva
de rápido crecimiento, elogia Electrolux para la mejor línea de dispositivos de alta calidad se lanzó en
integración y la transparencia de la responsabilidad EE.UU. El objetivo de reducir el consumo de
social corporativa en la operación del negocio y energía en un 15% respecto a los niveles de
generación de informes. 2005 se alcanzó. Un renovado compromiso se
hace para reducir el uso de energía un 15% en
2012.
2010 Por tercer año consecutivo Electrolux está clasificado en Electrolux lanza la nueva gama de cinco
el top tres de los informes anuales de Informe Rights aspiradoras verdes, hechas 55-70 % de
Watch. Este año, el Informe Anual de Electrolux para plásticos reciclados. En la práctica, los
2009 está en el puesto número uno. limpiadores de la gama verde ahorran hasta un
50 % de energía en comparación con un
limpiador promedio 2000W.
Electrolux lanza la Ultra Clean Washer , la
primera lavadora con un accesorio
quitamanchas ultrasónico.
2011 Keith McLoughlin tiene éxito Hans Stråberg como “El Triángulo de la Innovación " se introduce,
Presidente y CEO. con el objetivo de promover una colaboración
más estrecha dentro del Grupo entre las
A través de las adquisiciones de las empresas de
unidades de comercialización, desarrollo y
electrodomésticos Grupo Olímpico en Egipto y CTI en
diseño de productos. Una de las primeras
Chile, Electrolux aumenta su exposición en el Oriente
acciones del triángulo es la introducción de
Medio y en América del Sur, dos importantes mercados
criterios de lanzamiento uniformes en todo el
en crecimiento.
Grupo.
2012 Electrolux lanza Gran Cocina - productos de cocina Electrolux entra a un acuerdo con la mayor
profesional a los hogares más exclusivos de los mundos. cadena de do-it -yourself del mundo Home
Depot para vender electrodomésticos bajo las
marcas Electrolux y Frigidaire en tiendas de la
cadena en América del Norte.
- 20
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
2013 Electrolux lanza la gama gourmet, una colección muy Electrolux en Brasil lanza la lavadora Mini
exclusiva de dispositivos integrados lanzados junto con silencioso, un innovador, lavadora montada en
cocinas de Poggenpohl. Los nuevos productos se venden la pared y una nueva opción para los
exclusivamente a través de los fabricantes de cocina. consumidores urbanos con la falta de espacio.
Electrolux lanza el UltraCollection que consta
de cinco aspiradoras con un estilo de diseño
coherente.
Se lanza una nueva aplicación, aplicación Sabor de la AEG Let para Android y iOS, que
permite a los consumidores controlar remotamente la temperatura, el tiempo y otras funciones de
sus hornos. Una cámara en el interior del horno envía imágenes de la antena que están preparando a
un dispositivo smartphone o tableta.
- 21
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
AMBITO Mundial
- 22
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Los activos y pasivos hacen referencia a las partes del balance que muestran la situación
económica de la empresa; en este sentido, se ha de diferenciar activo y pasivo atendiendo a la
composición de cada una de estas partes. El activo está formado por los bienes y derechos de la
empresa, es decir, se constituye por todos aquellos recursos propios con los que la empresa puede
obtener beneficios. A su vez, dentro del activo se pueden distinguir varias partidas que quedan
comprendidas dentro de dos grupos principales, activos no corrientes o fijos, que son los bienes y
derechos que posee la empresa para mantenerlos entre su patrimonio y ser utilizados durante un
prolongado tiempo, como edificios, maquinaria… y por otro lado el activo fijo, también llamado
activo circulante, compuesto por los bienes y derechos que la empresa ha adquirido con la
intención de venderlos en menos de un año.
Los pasivos, por otro lado, están compuestos por las deudas y obligaciones que la empresa ha
adquirido, entre los que encontramos partidas fijas como los salarios, los pagos a los proveedores,
los impuestos que ha de satisfacer… Al igual que el activo, el pasivo también se divide en función
de su exigibilidad en dos grupos, pasivo no exigible, que se corresponde con los fondos propios de
la empresa y pasivo exigible, compuesto por las deudas que tiene la empresa que pagar a terceros,
(bancos, proveedores…).
En el siguiente gráfico se muestran en verde los activos de la empresa a lo largo de cinco ejercicios
(transcurridos entre el año 2010 y el año 2014) y en gris los pasivos de la empresa durante dicho
periodo. Además, se puede observar el ratio del pasivo sobre el activo, que muestra qué porcentaje
de deudas ha adquirido la empresa sobre el total de su patrimonio.
A través de este ratio se puede conocer cómo de endeudada está la empresa y predecir si podrá
satisfacer sus pagos o podrá tener problemas de financiación.
- 23
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
12000
68
Ratio deuda/activo %
€ millones
9000
45
6000
23
3000
0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Año
- 24
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Como puede observarse a través del gráfico anterior, la empresa Electrolux ha visto cómo ha ido
aumentando su activo y pasivo a lo largo de los últimos años, circunstancia que además se ha visto
acompañada de una mayor proporción de deuda sobre activo. En estos datos ha tenido especial
incidencia la adquisición de GE, que ha formado a pasar parte de su grupo de empresas.
Además, el porcentaje de activo sobre el pasivo de la empresa arroja un dato positivo: la capacidad
de la empresa para hacer frente a sus obligaciones financieras.
El sector de los electrodomésticos está formado por un grupo de productos que forman parte de seis
áreas distintas, tal y cómo se recogen en la Tabla 3, donde se exponen cuáles son los principales
productos que se comercializan bajo cada una de estas categorías.
Electrodomésticos de Electrolux
- Congeladores verticales
- Vinotecas
- 25
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
- Hornos
- Placas de cocción
- Microondas
- Máquinas de café
- Lavadoras
- Secadoras
- Planchas
- Lava secadoras
- Centros de planchado
- Robots de cocina
- Batidoras
- Exprimidores
- Cocinas eléctricas
- Planchas
- Tostadoras
- 26
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
- Hervidores de agua
- Cafeteras
- Aspiradores de escoba
- Enceradores
- Lavavajillas de 45 centímetros
De acuerdo con la matriz BCG, los productos de Electrolux se podrían analizar exponiendo cuán
competitiva es la posición que ostenta la marca respecto a cada una de las áreas de negocio antes
descrita, de forma que se podría visualizar rápidamente en qué medida el consumidor puede tomar
decisiones sobre su adquisición. El sector de los Electrodomésticos registró en 2014 unas ventas de
5.023.900 unidades, lo que implica una facturación situada en torno a 2.100 millones de euros en
nuestro país, de los cuales 950 millones se corresponden a las exportaciones. Estos datos, en
- 27
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
términos comparativos, suponen una retracción del mercado, que duplicaba sus cifras tan sólo 8
años antes.
- Productos estrella de Electrolux: son aquellos productos que se encuentran en una etapa de
crecimiento, y que representan para la empresa una gran rentabilidad; no obstante, para la
compañía, el desarrollo de los productos estrella ha conllevado la necesidad de acometer una
fuerte inversión, tanto en infraestructuras como en diseño e innovación hasta lograr
desarrollar estos productos.
- Productos vaca: son productos que para la empresa no implican una gran inversión en el
momento actual, pues ya han alcanzado su madurez. La empresa los comercializa, si bien a
través de sus ventas no obtiene un gran rendimiento económico, no obstante los mantiene
entre su gama porque no necesitan hacer inversión para conservarlos y generan ingresos a la
empresa.
- 28
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
- Productos perro: son productos que para la empresa se encuentran ya en declive. En este
sentido, son productos que se muestran estancados, ya no se venden y no aportan apenas
beneficios.
Los datos que se han empleado en la tabla 5, y que sirven de base para la elaboración de la
matriz BCG, se han extraído de las estimaciones que la empresa Electrolux ha previsto para
este año, 2016 disponibles en su memoria, así como las estimaciones previstas en los
principales diarios de economía de nuestro país, como el Expansión, en el que se realizaban
las estimaciones del sector para este ejercicio.
- 29
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Electrolux
25.00
20.00
15.00
10.00
2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
5.00
0.00
-5.00
-10.00
- 30
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Dentro de cualquier sector económico, la rivalidad entre los competidores es un hecho indiscutible;
distintas empresas se posicionan en el mercado buscando lograr los mayores beneficios; cuanto
mayor sea la competencia más difícil es para la empresa obtener beneficios, y, ante un panorama
excesivamente competitivo es menor el interés de nuevas empresas por intentar competir en el
mercado.
- 31
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
2.7 Electrolux: estrategia de polarización para superar los retos del mercado
El crecimiento de este sector ha sido una constante, especialmente en relación al área de los
electrodomésticos de cocina, un segmento en el que cada vez emergen más productos. En Europa,
este sector ha estado ampliamente fragmentado, fragmentación que ha sido aún más profunda ante
la emergencia de los productores asiáticos, caracterizados por llevar a cabo una estrategia basada en
el ahorro de costes, gracias sobre todo al reducido precio de la mano de obra. En este sentido, los
precios que eran capaces de ofrecer hicieron que su oferta penetrara con facilidad en el segmento de
consumidores más bajos, haciéndose con una importante cuota de mercado en países como EE.UU
y Reino Unido. Su propuesta de valor era muy clara: ofrecer productos de imitación a un precio
muy inferior al de los competidores.
Para las empresas que tenían una cierta trayectoria, competir en este sector de la demanda era
imposible ya que no podían permitirse bajar los costes, al menos sin cambiar el lugar de fabricación
de los productos hacia países en los que la mano de obra fuera más barata, opción que
implementaron algunos de los grandes productores.
Por otro lado, el nivel económico de los consumidores americanos y europeos iba aumentando
progresivamente y en consecuencia el gasto en electrodomésticos era mayor, apostando por los
electrodomésticos más innovadores y con un diseño más atractivo.
- 32
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Ante tal panorama, Electrolux, consciente de las dinámicas que regían el sector de los
electrodomésticos, se encontraba frente a un reto de dimensiones nunca vistas: decantarse por uno
de los dos segmentos de clientes anteriores - el inferior o el superior – o conseguir ocupar una
posición central, diferenciándose de ambos extremos.
Electrolux, hasta ese momento, se había caracterizado por constituir una empresa líder en el
mercado de electrodomésticos, tanto domésticos como de uso profesional, comerciando sus
productos en más de 150 países de todo el mundo. Por tanto, sus clientes se dividían en dos
categorías principales:
- Áreas de negocio con poco margen de beneficios, es decir, con márgenes inferiores al 4%
Tras definir estas tres líneas de negocio, compuestas cada una de ellas por productos que respondían
a unas características, Electrolux decidió orientarse hacia la eficiencia de costes. Para ello apostó
por la deslocalización, moviendo sus plantas de producción a zonas con mano de obra más
económica; a pesar de ello, aún tenía que vencer una gran dificultad: los altos costes de materias
primas y compras, que también comenzó a contratar con empresas de países con costes menores.
- 33
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
No obstante, a pesar de haber conseguido recortar los costes, aún se enfrentaba a un problema: los
márgenes continuaban cayendo y también lo hacían las ventas netas. Esto sucedía por las siguientes
razones:
- Electrolux había apostado por la innovación y se había enfocado hacia los segmentos de
mercado altos
- A la vez, quería estar presente en los segmentos bajos, reduciendo los costes
En la actualidad, la estrategia de Electrolux está dando sus frutos, teniendo en cuenta los principales
indicadores económicos de la compañía durante el tercer trimestre de 2015:
Su actual CEO, Keith McLoughlin los ingresos de explotación Electrolux ascendió a 1,5 millones
de coronas suecas en el tercer trimestre de 2015, un incremento de 8% año tras año y sus áreas de
negocio principales, alcanzaron un buen crecimiento en el último año. Los productos profesionales
se están vendiendo muy bien, sin embargo, para el CEO la debilidad del entorno macroeconómico
en Brasil ha tenido un impacto negativo en las ventas de grandes electrodomésticos de América
Latina.
Por el contrario, la demanda de electrodomésticos siguió mejorando en casi todos los mercados en
Europa. En Europa occidental, se ha producido un crecimiento positivo durante siete trimestres
consecutivos.
Los programas de ahorro de costes que se han implementado han contribuido a mejorar los ingresos
y se espera que el mercado total europeo crezca un 1.2% en el 2015, incluyendo el deterioro de la
demanda en Rusia y Ucrania.
En EEUU los ingresos por ventas son sólidos y se espera un crecimiento entre un 4 a un 6% en
2015.
- 34
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Sin embargo, el entorno de mercado en Brasil sigue siendo un reto. La demanda de los aparatos se
debilitó significativamente en el trimestre que afectó los volúmenes de ventas y las ganancias. Para
mitigar la debilidad del mercado, se han tomado medidas de reducción de costos, y también
implementado aumentos de precios para compensar los vientos en contra de las divisas. La
disminución de los ingresos de explotación en Brasil fue en cierta medida atenuada por Argentina y
Chile. El panorama macroeconómico en Brasil sigue siendo débil.
En relación a Asia / Pacífico la caída de las ventas en China han influido negativamente. No
obstante la rentabilidad en Australia y el sudeste de Asia ha sido positiva, especialmente en
relación a los productos profesionales.
Para el CEO, el sector de los electrodomésticos es cada vez más competitivo pero Electrolux se
diferencia gracias a la capacidad de ofrecer productos más innovadores a un mejor precio a los
consumidores y los empresarios.
- 35
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Dado que la empresa Electrolux es multinacional, el ámbito del análisis excede nuestra capacidad
de abarcarlo en estas páginas, por lo que en nuestro estudio nos ceñiremos al estudio de su actividad
en España.
En primer lugar haremos un análisis del macro entorno, utilizando para ello el análisis PEST, en el
cual analizaremos el mercado a través de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos
y legales que le afecten. Este análisis nos permitirá definir el impacto de cada uno de estos factores
sobre nuestra futura empresa. Seguiremos con el análisis del micro entorno, para el cual
utilizaremos las Cinco fuerzas de Porter, para analizar la amenaza de nuevos competidores, la
rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los proveedores y de los compradores
y la amenaza de entrada en el mercado de productos sustitutos.
El análisis PEST nos sirve para identificar los factores del entorno general que nos van a afectar
directa o indirectamente. Las siglas PEST hacen referencia a los factores que se utilizan para llevar
a cabo este análisis, que son: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Bajo este epígrafe atendemos a todos aquellos condicionantes que derivan de la configuración
institucional del escenario en el Electrolux opera. Entre ellos citamos:
- 36
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.
c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá
mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.
e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la
actividad de la empresa.
La normativa que fundamentalmente hay que tener en cuenta puede concretarse de la siguiente
forma:
- Normas de control de la actividad: especialmente las relacionadas con la fiscalidad y la calidad del
producto.
- Normas medioambientales.
Tendremos que tener en cuenta la estabilidad que nos proporciona el gobierno respecto al tema
legislativo. Electrolux es una empresa que opera en el entorno mundial; en este sentido la política es
una variable no homogénea en cada uno de los entornos en los que opera la empresa. Como se
expuso anteriormente, vamos a ceñirnos al estudio de la actividad de la empresa en España, en este
sentido las características son las siguientes:
Nuestro país se caracteriza por un sistema democrático fuerte, lo cual ha resultado ser una de sus
fuerzas principales. Este factor da cierta estabilidad a la hora de establecer relaciones comerciales
ya que la estabilidad política va a repercutir de forma muy beneficiosa en la estabilidad legal y esta
circunstancia se traducirá en una continuidad en la legislación del país respecto a los temas que más
afectan a la empresa, especialmente la política fiscal y la legislación medioambiental a la que ha de
someterse.
B. Factores económicos
a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto
público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una
subida considerable y si fuera al contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los
beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento
de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.
- 37
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
b) La política monetaria, es el control que hacen los Bancos centrales Europeos sobre la cantidad de
dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.
Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será
más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el
ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.
- Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una
elevada inflación serán menos competitivos que la de los países sin inflación.
- Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación, desconocerán
información.
d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas
que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.
España posee uno de los sistemas más económicos desarrollados en el mundo con el país
disfrutando una posición fuerte en la industria y el sector de los servicios. Además, el año 2015 se
caracteriza por un auge de la economía que está superando la recesión vivida desde 2008, que se
está traduciendo progresivamente en un aumento de los salarios leve que se traduce en un mayor
poder adquisitivo para las familias. Por otro lado, el empleo está repuntando – circunstancia que
tiene una clara traducción económica - y en estos momentos los tipos de interés son relativamente
bajos, factores que fomentan el consumo.
C. Factores sociales
Estos factores, relacionados con el modelo cultural de la sociedad, influyen de forma directa en
nuestro negocio. Destacamos:
a) Los valores y creencias básicas, incluyendo las actitudes hacia el medioambiente y las empresas.
- 38
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los cambios que
se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la población.
c) Las variables demográficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las migraciones, etc.
ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
El componente social del entorno comprende factores como la evolución de la población, los
cambios en el estilo de vida, el comportamiento del consumidor, el mercado del trabajo, etc. En esta
parte analizaremos tanto algunos aspectos sociales generales que podrían afectar a nuestro sector en
general, como aspectos sociales más específicos que afectan directamente al sector al cual nos
vamos a dirigir. Como consecuencia del envejecimiento de la población, la economía se enfrenta a
un crecimiento económico más lento, problemas laborales en las empresas e impuestos crecientes
durante las próximas dos décadas.
Los países occidentales industriales, como España, poseen un sistema de seguridad social que
garantiza unas coberturas mínimas que están fuertemente arraigadas a nivel de pensiones,
discapacidad y desempleo. No obstante, la estructura de la pirámide poblacional constituye un
importante factor de riesgo ya que no hay suficientes cotizantes para hacer frente los pagos del
gobierno en cuanto a seguridad social, que se prevé que aumenten drásticamente en los próximos
años.
Los países occidentales han constituido un núcleo no homogéneo en cuanto a la productividad, que
ha sido elevada, y aunque haya bajado a consecuencia de la crisis desde 2008, ésta sigue estando en
niveles elevados. Esto es la consecuencia de la política avanzada en I+D, patentes y gestión de la
innovación a nivel internacional. La difusión de nuevas tecnologías y su aplicación en muchas
empresas y sectores continuara incrementando la productividad de las empresas. Por esta razón,
España seguirá liderando la innovación y el desarrollo de los avances del futuro junto a otros países
occidentales como Alemania o Francia.
- 39
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
España se está enfrentando a una población cada vez más anciana, que procede del baby boom de
los años 60 y 70. Este hecho amenaza el equilibrio del mercado laboral, que experimentará una gran
pérdida de fuerza laboral cuando poco a poco se vayan retirando perfiles seniors.
Otro dato que nos interesa, es el incremento de los usuarios de Internet, que está haciendo cada vez
más alto el número de compradores online. Además, los compradores online están bien distribuidos
entre la población, con unos tasas de más del 60% de la población comprendida entre 31 y 65 años.
D. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos son los cambios que afectan al sector en la parte industrial, comercial y
administrativa. Estos factores dependen directamente de los avances científicos que operan en el
sector, entre los que destacamos los nuevos productos que surgen, las mejoras en el transporte, los
avances en medios de comunicación… Aquí destacamos que, en la era de internet, para constituir
un negocio es clave el uso de los medios tecnológicos para lograr una estrategia de comunicación
eficiente. Los más importantes son: el desarrollo tecnológico en I+D+I, la aparición de nuevas
tecnologías y los cambios en el sistema educativo. La tecnología ha sido uno de los factores que
más han cambiado en los últimos años, debido a la aparición de internet, portátil, móvil y sobre
todo, a las redes sociales.
E. Factores legales
Electrolux tiene que cumplir las normas vigentes en España, entre ellas las que afectan a la
competencia, y la presión fiscal.
- Catálogo profesional
- Catálogo para consumidores domésticos
- 40
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
En relación al catálogo de productos profesional, en éste se destaca que Electrolux desde hace casi
100 años es una referencia en el suministro de productos a restaurants, hoteles y lavanderías de todo
el mundo.
• Cocina • Cocina
• Lámpara Térmica y • Hornos
Compactos • Vitrocerámicas
• Microondas • Encimeras Gas
• Hornos • Campanas
• Vitrocerámicas • Microondas
• Encimeras Gas • Frío
• Encimeras Modulares • Frigoríficos y congeladores
• Campanas • Lavado
• Frío • Lavadoras y Lavasecadoras
• Combi Libre Instalación • Secadoras
• Vinotecas • Limpieza
• Frigoríficos Integrables • Lavavajillas
• Limpieza • Lavavajillas Integrables
• Lavavajillas Libre
Instalación
• Lavavajillas Panel Visto
• Lavavajillas Integrables
- 41
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Este apartado analiza todos los factores propios de una empresa, es decir, aquellos que podemos
controlar en cierta medida y además, a través de este estudio, podemos conocer las fortalezas y
debilidades de Electrolux.
En este estudio, pretendemos conocer las fortalezas y debilidades de Electrolux. Para realizar dicho
análisis utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual trata de explicar la ventaja
competitiva de una organización en base a su posicionamiento en el mercado. Asimismo, ayuda a
comprender las fuentes de competencia de la industria en la que nos encontramos. A continuación,
podemos observar que el modelo de Porter contiene cuatro fuerzas periféricas que convergen en la
primordial.
Poder de
Amenaza de
negociación
productos
de los
sustitutivos
compradores
Poder de
Amanaza de
negociación
nuevos
de los
entrantes
proveedores Rivalidad
competitiva
Los sustitutivos son productos o servicios que proporcionan un resultado similar a los que la
empresa Electrolux, ofrece. En este caso, los productos sustitutivos son todos los electrodomésticos
- 42
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
que ofrecen otras marcas competidoras y que Electrolux no fabrica. Algunos de estos productos
ofrecen una ventaja competitiva al consumidor o satisface una necesidad no colmada por los
productos de iRobots Roomba.
Una de las principales amenazas en relación a los productos sustitutivos emana de los aspiradores,
categoría de productos en la que Electrolux dispone de una amplia cartera de productos pero entre
los que no ha lanzado al mercado un tipo concreto, los Robots inteligentes capaces de aspirar la
casa de forma autónoma, sin cables y sin tener que controlarlos.
Este producto está comercializado por la marca iRobots Roomba, que dispone de varios modelos de
iRobots que se ocupan de la limpieza doméstica; se trata de una tecnología exclusiva basada en los
siguientes aspectos:
- El robot se mueve de forma autónoma, es capaz de percibir el entorno y limpiar la casa sea
cual sea su tamaño. Diferencia los distintos elementos del mobiliario y evita dañarlo.
- El robot se carga de forma automática cuando detecta que no tiene batería: él mismo se
dirige al punto de alimentación.
- Dispone de un sensor acústico a través del que percibe la suciedad y es capaz de realizar una
limpieza más precisa allá donde es más necesario.
- Salva los desniveles del hogar.
- Su sistema de aspiración es muy eficaz.
- Evita los choques con los demás elementos del mobiliario.
- 43
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Los competidores potenciales dependen en gran medida de las barreras de entrada, las cuales tienen
que ser superadas para poder conseguir una posición en el sector. Las barreras fundamentales están
constituidas por la fuerte inversión que hay que acometer para comenzar a competir, que constituye
una barrera a la entrada bastante importante en nuestro sector.
La fuerza de los clientes es una de las más importantes, ya que toda organización necesita de
clientes para poder sobrevivir. En este apartado analizaremos el poder de negociación tanto de
nuestros revendedores/distribuidores, como el de nuestros clientes finales.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios,
mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo
- 44
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos
clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente, si los productos están
diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.
Se basa en el poder que ejercen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
productos que proveen o por el impacto de estos productos en la hostelería.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un determinado
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.
El interés de los compradores de cualquier empresa, es adquirir los productos/servicios a unos
precios lo más bajos posible y esto podrán conseguirlo en mayor o menor medida en función del
poder de negociación que tengan (Dalmau 2007).
Fragmentación del sector. El hecho de que en este sector haya mucha competencia, hace que
los clientes tengan muchas posibilidades entre las que poder elegir, y ello les dará un mayor
poder sobre nosotros.
Productos estandarizados
Sensibilidad del comprador al precio. El precio es uno de los factores de mayor sensibilidad
cuando un consumidor evalúa un producto o servicio y tienen que estar en consonancia con
el segmento de mercado al que Electrolux se dirige
Aunque está considerada una de las 5 fuerzas de Porter, más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. Para una empresa es más difícil
competir en un segmento donde los competidores sean abundantes y estén bien posicionados,
además que sean altos los costes fijos, lo que les llevara constantemente a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. (Johnson & Scholes,
2000).
- 45
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
La cadena de valor es un factor que hay que analizar para comprobar las actividades en las que la
empresa va a generar una ventaja competitiva, descubriendo dónde se genera valor añadido. La
cadena de valor tradicionalmente se divide en dos grandes áreas en función de las actividades que
tienen lugar en estos ámbitos, clasificándose en actividades primarias, entre las que entramos la
logística y las relacionadas con la producción y marketing, y las secundarias, que son en cierta
medida auxiliares y entre las que encontramos los RR.HH y las actividades de apoyo tecnológico,
contable y de desarrollo.
Dentro de esta cadena, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hace que las empresas se
comporten en un modo socialmente responsable. Con la creciente demanda por parte de las
empresas socialmente responsables y con la intención de sensibilizar la opinión pública, es una
suerte que las empresas de hoy tomen en consideración la responsabilidad social durante la fase de
planificación de operaciones del negocio.
La cadena de valor engloba al conjunto de productos y servicios capaces de generar valor añadido a
lo largo de los diferentes segmentos en los que la empresa opera; es la razón que determina que los
clientes se decanten por una u otra empresa, decisión que se realiza sopesando ciertas variables a las
que el cliente concede importancia, entre las que encontramos la novedad, las prestaciones del
servicio, la personalización, la marca, el diseño, el precio, la accesibilidad…
Los principios que acompañarán a la empresa a lo largo de todos los eslabones de la cadena
productiva serán, entre otros, los siguientes: alta calidad, eficiencia e innovación.
La estrategia de diferenciación parte de crear valor para los clientes potenciales, donde reside la
ventaja competitiva ya que ofrecemos un producto diferente con una alta funcionalidad a un precio
muy atractivo.
Por otro lado se ofrecen varias posibilidades al cliente para poder adquirir el producto: online, o a
través de los múltiples distribuidores que comercializan toda la gama de electrodomésticos.
- 46
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
La visión de la empresa es la de ofrecer un producto de alta calidad que se caracterice por sus altas
prestaciones para atraer a los más exigentes.
En este apartado analizaremos, vía el modelo Canvas, las principales áreas de nuestro modelo de
negocio. A continuación entraremos un poco más en detalle en cada una de las áreas del Modelo
Canvas de Electrolux.
El modelo Canvas es una herramienta muy eficaz para poder observar de forma gráfica los
elementos básicos del modelo de negocio que una empresa está siguiendo; de esta forma, es posible
analizar los aspectos clave, que se presentan de forma agregada, haciendo posible analizar la
propuesta de valor, los socios clave, los costes, las actividades y recursos clave, las fuentes de
ingresos y los canales (Moreno, 2012).
Se trata de una metodología que puede repercutir muy positivamente en los inicios de la empresa, es
decir, cuando se está constituyendo, ya que permite arrojar luz sobre la forma en que se está
construyendo el negocio y si los pilares que lo sustentan suponen una base firme para el futuro. En
nuestro caso, nos permitirá divisar la estrategia de Electrolux y darnos más información sobre las
actividades principales y cómo afronta sus retos (Zabala, 2013).
- 47
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico.
Tabla 9. Modelo de Canvas de Electrolux.
- 48
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico.
A) Socios clave
Los socios clave están formados por todas las empresas que están comercializando en la
actualidad los productos y servicios de Electrolux, así como también aquellas empresas que
venden piezas y suministros para los productos que Electrolux fabrica. Además, también se
han de citar a todas aquellas empresas de publicidad y marketing que ayudan a comercializar
todos los productos. La buena elección de socios revendedores es clave para la viabilidad
del negocio, ya que Electrolux no vende directamente al cliente, sino que opera a través de
terceros.
Otros partners clave para el modelo de negocio son los que llamamos tecnológicos. Son las
empresas que tienen productos que se emplean en la venta de los artículos de Electrolux,
como pasarelas de pago, servicios de logística para el envío de paquetes, módulos de
marketing o de redes sociales. Cada uno de estos partners añadirá un valor incalculable a
nuestro producto y permitirá a nuestros clientes estar al día a nivel de innovación.
B) Actividades clave
Las actividades clave son todas aquellas que están relacionadas con la venta de
electrodomésticos. Las actividades clave del modelo de negocio serán las siguientes:
- 49
-
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
C) Recursos clave
Los recursos clave son las infraestructuras, los activos, las fábricas y la cadena logística de
la empresa.
D) Propuesta de valor
La relación con los clientes finales es indirecta ya que serán los distribuidores los que
tendrán la relación con ellos. Eso sí, será crucial estar atentos a los feedbacks que nos
puedan dar sobre los productos, que al final será nuestro medio de comunicación con
nuestros clientes finales. La relación con los clientes de la empresa se centra en la cercanía
con estos, a través de la que trabaja la fidelización. Trata de ser una empresa accesible para
conseguir llegar a los clientes.
F) Canales de distribución
Los canales de distribución con los que trabaja Electrolux son muchos y muy variados,
yendo desde la distribución online, las tiendas físicas, la distribución en grandes centros
comerciales y la venta en pequeños comercios minoristas.
G) Segmentación de clientes
Los clientes de la empresa se caracterizan por tener un poder adquisitivo medio – alto y por
sentirse atraídos por el diseño vanguardista de la línea de productos que Electrolux dispone,
además de buscar la innovación.
H) Estructura de costes
- 50 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
I) Fuentes de ingreso
Los ingresos que obtiene Electrolux fundamentalmente derivan de las ventas de sus
productos, ya que en la actualidad no se dedica a otros sectores de actividad.
En relación a los canales de producción que Electrolux emplea para dirigir el producto hacia
el consumidor son clasificados como directos o indirectos, en propiedad o de terceros. Los
canales de propiedad pueden ser directos (por ejemplo el sitio web oficial o la red comercial
interna) o indirectos (por ejemplo, puntos de venta retail gestionados y en propiedad por la
empresa). Los canales de terceros sin embargo, son claramente indirectos y comprenden un
amplio abanico de posibilidades, por ejemplo la distribución al por mayor, al por menor o
tramite sitios de ecommerce.
Lo importante para la empresa es poder compensar los diferentes canales para que podamos
alcanzar todos los segmentos de clientes seleccionados, teniendo presente que los canales
tienen cinco fundamentales funciones:
1. Conocimiento: como generar conocimiento acerca de los productos
2. Evaluación: como ayudar a los clientes a evaluar la value proposition de una empresa
3. Adquisición: en qué modo consentir a los clientes la adquisición del producto
4. Entrega: en qué modo asegurar a los clientes que recibirá lo prometido de dicha
value proposition
5. Post-venta: en qué modo ofrecer suporto post venta
Las estrategias que desde la línea corporativa se han implementado durante el año 2015 han sido las
siguientes:
- Electrolux Design Lab: con carácter anual la compañía realiza un concurso en el que se
persigue conseguir en torno a un tema las 100 mejores ideas para crear productos, accesorios
y servicios en relación tres áreas de enfoque: de cocina, Cuidado y bienestar y aparatos de
aire. En este concurso se reciben propuestas de todo el mundo, que son sometidas a
votación. En este año, el tema central de las propuestas era “Healthy Happy Kids”. De estos
100, los 35 mejores pasan a la final de la que finalmente saldrá un proyecto ganador que
será implementado por la compañía. El objetivo de esta estrategia es claro: estimular y
activar estudiantes de diseño a nivel mundial, invitándoles a presentar nuevas ideas para
- 51 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
La ventaja competitiva hace referencia a las características a partir de las que la empresa es capaz
de obtener una posición diferenciada en el mercado, consiguiendo a través de éstas características
situarse en una posición prevalente respecto a su competencia. De esta forma, la ventaja
competitiva está formada por aquellos elementos que permiten a la empresa destacar y situarse “a
otro nivel” frente a las empresas rivales.
- 52 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Para una empresa, explotar su ventaja competitiva será un factor decisivo para poder liderar el
mercado. En este sentido, se ha de destacar que las ventajas competitivas pueden venir
determinadas por distintos factores:
- Ventaja competitiva basada en los factores externos: dentro de esta categoría, hallamos
todos aquellos factores que proceden del exterior de la empresa pero que ésta aprovecha a su
favor. Ejemplo de esta encontramos la capacidad de adaptarse a las nuevas tendencias del
mercado, la habilidad para aprovechar las oportunidades que emergen en el mercado, la
flexibilidad y la anticipación. En definitiva, la ventaja competitiva externa podría resumirse
con la palabra adaptación.
- Ventaja competitiva basada en los factores internos: consiste en todos aquellos factores que
forman parte de la empresa y se emplean para mejorar la habilidad de ésta para alcanzar sus
objetivos. Entre estos encontramos su capacidad organizativa, su capital humano, las
patentes con las que cuenta…
Las empresas han de luchar para mantener su ventaja competitiva, de acuerdo con Navas at al,
(2012); para ello han de tener presente tres elementos:
- Los obstáculos que pueden establecer para que los demás competidores puedan imitar su
ventaja competitiva
- El potencial del resto de competidores para poder hacerse con la ventaja competitiva de la
empresa
- La dinámica del sector productivo, que puede hacer que la ventaja competitiva de la
empresa se volatilice en un cierto periodo y ésta tenga que reinventarse para poder
conservarla.
Entre las estrategias que puede adoptar la empresa para competir podemos destacar la
diferenciación de sus productos y el liderazgo en costes, ambas estrategias basadas en el modelo de
Porter.
Cuando la empresa persigue diferenciarse a través de sus productos realiza esta acción lanzando al
mercado productos o servicios diferentes a los ya existentes en el mercado, desmarcándose por esta
vía respecto a la competencia. Las posibilidades en este campo son infinitas, ya que la empresa
puede optar por diferenciarse a través de múltiples estrategias:
- 53 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
Por el contrario, cuando la empresa lo que persigue es basar su estrategia en el liderazgo en costes
el objetivo que persigue es reducir el precio final del producto para posicionarse en el mercado
gracias a este precio y conseguir beneficios. Para ello ha de conseguir tener productos de suficiente
calidad como para hacer que la relación calidad precio de éstos siga siendo interesante para el
consumidor.
4.3.3 Diferenciación
Ante las dificultades la empresa ha optado siempre por mantener su capacidad de aportar valor al
producto a través de una línea moderna de productos de gran calidad que sin embargo poseen
precios medios.
- 54 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
5. CONCLUSIONES
La realización de un análisis estratégico sobre una compañía sirve para auditar la capacidad de la
empresa y determinar su devenir, descubriendo cómo ha de operar para afrontar los retos a los que
el entorno empresarial obliga a la empresa a enfrentarse. En efecto, el análisis estratégico aporta una
visión integradora sobre cuáles son las armas de las que dispone la empresa para escoger su camino
y decidir la manera en que superar las vicisitudes a las que se enfrenta.
En este sentido, conocer cuáles son los objetivos que la empresa ha fijado, es decir, saber hacia qué
metas se pretende orientar, constituye el primer paso para descubrir cuáles son las estrategias más
eficaces para alcanzarlas.
Electrolux es una empresa muy interesante dentro del sector de los electrodomésticos a nivel
mundial; tal y cómo se ha tenido la oportunidad de descubrir a través de la realización del presente
trabajo, Electrolux ha sabido adaptar su estrategia para hacer frente a los cambios e incertidumbres
que se le han planteado a lo largo de la historia. Las claves de su éxito indiscutiblemente se basan
en la capacidad para reinventarse y orientarse de forma clara hacia la consecución de unos objetivos
claramente definidos. Frente a un mercado en el que la competencia es feroz, Electrolux sabe
encontrar su target y no renunciar a la vocación con la que nació: crear productos de gran calidad
para hogares y profesionales.
El sector de los electrodomésticos es muy competitivo; por esta razón es imprescindible que
Electrolux siga comprendiendo cuál es su posición y se mantenga firme en ella, persiguiendo sus
metas con ahínco, tal y cómo ha venido haciendo a lo largo de estos tiempos. En consecuencia, ha
de seguir apostando por la innovación y mostrarse de lado del diseño y la búsqueda de la
satisfacción del consumidor, sus señas de identidad.
Resulta importante trabajar en nuevos lanzamientos que puedan hacer frente a los productos
sustitutivos lanzados por la competencia, como el aspirador sin cables, Roomba, que es uno de los
que la empresa iRobots está lanzando al mercado para competir atrayendo a los consumidores
gracias a la innovación. En este sentido, Electrolux tendrá que implementar nuevos productos que
consigan hacer frente a las estrategias de las empresas rivales.
- 55 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
6. BIBLIOGRAFÍA
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R., López, Y. M., & Mazagatos, V. B. (2001). Dirección
estratégica (Vol. 5). Madrid; Prentice Hall.
Moreno, G. B., & Moreno, M. B. (2013). Cultura organizativa: análisis de su relación con la
estrategia y gestión empresarial. EíDOS, 6, 48-63.
Navas, J. E., & Guerras, L. A. (2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid;
Thomson Reuters.
Pablo, R. P., Carmen, R. A., & Ricardo, M. C. (2012). Cultura organizacional ética y generación de
valor sostenible. Investigaciones europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 18(1), 17-31.
- 56 -
Electrolux: Líder Mundial en Electrodomésticos. Análisis estratégico
www.amazon.com
www.irobots.com
www.electrolux.es
- 57 -