Perusahaan minyak BP (sebelumnya British Petroleum) menyewakan / melisensi rig minyak Horizon

deepwater, yang dioperasikan oleh Transocean dan dikontrak oleh Halliburton, yang meledak dalam
nyala api di Teluk Meksiko pada malam 20 April 2010.1'2 Hasilnya adalah 11 kematian , 17 terluka,
dan ratusan mil dari pantai kotor. Sebuah "pencegah ledakan" (katup khusus) dirancang untuk
mencegah pelepasan minyak mentah yang gagal diaktifkan.3

Peristiwa faktual yang mengarah ke ledakan BP menemukan jaringan yang sangat kompleks dari
para pemangku kepentingan, taruhannya, dan keadaan, yang meskipun dapat dicegah, bersama-
sama memuncak dalam bencana lingkungan terburuk yang dicatat dalam sejarah A.S. Pada bulan
Maret 2008, Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja (OSHA) AS mencatat pada catatan
publik bahwa BP memiliki salah satu catatan keselamatan terburuk di industrinya. Setelah ledakan
ketika Deepwater Horizon tenggelam, ”semburan minyak dasar laut

mengalir selama 87 hari, hingga ditutup pada 15 Juli 2010. ”4 Total tumpahan minyak diperkirakan
mencapai 210 juta galon AS. Dengan upaya habis-habisan oleh BP dan sejumlah organisasi dan kru
lainnya, pada September 2010, seluruh sumur telah disegel, tetapi masalah hukum dan etika serta
perselisihan pemangku kepentingan baru dimulai. Pada 2013, lebih dari 2,7 juta pon "bahan
diminyaki" telah dihapus dari pantai Louisiana dan bola tar dilaporkan setiap hari di pantai Alabama
dan Florida.

Fase berbeda dari persidangan sedang berlangsung.5 BP telah mengakui bersalah pada 2012
menjadi 14 dakwaan pidana yang termasuk pembunuhan dan "kelalaian dalam salah membaca tes
penting sebelum ledakan." Perusahaan setuju untuk membayar denda dan hukuman 4,5 miliar dolar.
“Empat karyawan saat ini atau mantan karyawan juga menghadapi tuntutan pidana. Perusahaan
telah menghabiskan lebih dari $ 42 miliar untuk membersihkan lingkungan dan memberikan
kompensasi kepada para korban. Orang dan bisnis terus mengajukan klaim atas kerusakan, dan tidak
ada batasan atas kerusakan tersebut. ”6

Departemen Kehakiman dan Hakim Barbier mengawasi dan mengelola bagian terakhir dari
persidangan antara penggugat (Transocean, Hallburton, negara bagian Louisiana dan Alabama, dan
penggugat pribadi) dan BP (dengan mitranya, Anadarko Petroleum). Masalah utama pada titik ini
dalam kasus yang harus dibuktikan oleh penggugat adalah apakah total 4,2 juta barel minyak
dilepaskan sebagai akibat dari rig minyak meledak ke laut 87 hari setelah ledakan. Jumlah minyak itu
setara dengan hampir seperempat dari semua minyak yang dikonsumsi di Amerika Serikat dalam
satu hari. Penggugat menuduh bahwa kegagalan persiapan BP menyebabkan krisis dan akibat dari
aliran minyak. BP mempertahankan apakah ia siap atau tidak dan jika responsnya memadai setelah
minyak mulai bocor

Stakeholder dalam jumlah krisis ini berjumlah ribuan. Di pemerintah federal saja ada Departemen
Energi, Interior, Keadilan, anggota Kongres, dan bahkan Presiden Obama — yang bertemu dengan
para eksekutif BP pada Juni 2010 dan membujuk mereka “untuk menciptakan dana $ 20 miliar untuk
mengkompensasi penduduk dan bisnis atas kerugian hasil dari tumpahan. ”8 Obama juga
mengumumkan rencana untuk memberdayakan Layanan Manajemen Mineral untuk mengawasi
pengeboran lepas pantai. Stakeholder kunci lainnya termasuk karyawan BP dan keluarga mereka,
mitra BP, dan penggugat.

BP setuju untuk penyelesaian yang melibatkan ribuan orang yang terkena dampak tumpahan pada
2012 berjumlah $ 7,8 miliar — jumlah yang harus dibayar BP tidak dibatasi, namun.9 Lebih dari
200.000 individu dan bisnis dibayar $ 6,1 miliar melalui Gulf Coast. Fasilitas Klaim. Tambahkan ke
nomor ini pemerintah dan lembaga negara yang terkena dampak tumpahan, pengacara di kedua sisi
kasus, perusahaan asuransi, auditor, dan pesaing, yang semuanya juga merupakan pemangku
kepentingan. Selain itu, respons dan pembersihan setelah "melibatkan ribuan kapal, puluhan ribu
pekerja, dan jutaan kaki booming penahanan."

Chief Executive Officer (CEO) BP saat itu, Tony Hayward, membela BP terhadap tuduhan bahwa
perusahaan itu tidak siap dan bahwa mereka mengambil jalan pintas pada desain sumur, dan
kemudian berusaha melepaskan diri dari tanggung jawab atas konsekuensinya. Dia digantikan oleh
Robert Dudley, direktur pelaksana BP setelah ledakan, ketika Hayward dikritik karena meminimalkan
skala tumpahan, dan untuk membuat pernyataan seperti, "Tidak ada orang yang menginginkan hal
ini lebih dari yang saya lakukan . Saya ingin hidup saya kembali ”- yang khususnya menyinggung
anggota keluarga pekerja yang meninggal dalam ledakan. Kehadirannya di perlombaan kapal pesiar
pada bulan Juni setelah tumpahan dilaporkan berkontribusi pada rasa ketidakpekaan.

Krisis ini akan dipelajari dan dianalisis untuk tahun-tahun mendatang. Biaya manusia, politik,
ekonomi, lingkungan, dan sosial sangat besar. “Puluhan ribu keluarga telah terkena dampak
tumpahan, apakah mereka bekerja di industri perikanan, pariwisata, atau minyak. Area tumpahan
memasok 40% makanan laut di AS, dan minyak yang bocor membuat nelayan, kepiting, dan tiram
tidak bekerja. Beberapa pekerja ini disewa untuk membantu menahan tumpahan dan
membersihkan pantai; yang lain mengajukan tunjangan pengangguran. ”11 Sampai saat ini, BP
sebagai“ supermajor ”di industrinya telah beralih dari pendapatan tertinggi per barel ke yang
terendah, jatuh di belakang Shell, Exxon, dan Chevron Corp.12 Namun demikian, menurut CEO
Dudley, perusahaan telah meningkatkan investasinya “dalam eksplorasi dan memproyeksikan
pengeluaran modal tahunan selama beberapa tahun ke depan menjadi $ 24 miliar menjadi $ 27
miliar — setidaknya 25% lebih tinggi dari level 2011 ketika perusahaan menuangkan uang tunai ke
dalam proyek-proyek di Angola, Azerbaijan, Indonesia, dan di tempat lain . ”13

3.1 Teori Stakeholder dan Pendekatan Manajemen Stakeholder Ditetapkan

Tumpahan minyak BP Deepwater Horizon adalah krisis kompleks yang tidak terbatas pada
kepentingan finansial, ekonomi, dan perusahaan yang terlibat. Karena banyak orang, bisnis, dan
lingkungan terpengaruh, dan 11 pekerja kehilangan nyawa mereka, sebuah analisis yang juga
mencakup pertimbangan etis dan moral diperlukan.

Teori pemangku kepentingan paling baik dijelaskan oleh R. Edward Freeman — pendiri modernnya.
“Tesis saya adalah saya dapat merevitalisasi konsep kapitalisme manajerial dengan mengganti
gagasan bahwa manajer memiliki tugas untuk pemegang saham dengan konsep bahwa manajer
memiliki hubungan fidusia dengan pemangku kepentingan. Stake¬holder adalah kelompok-
kelompok yang memiliki kepentingan atau klaim pada perusahaan. Secara khusus saya menyertakan
pemasok, pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan masyarakat setempat, serta manajemen
dalam perannya sebagai agen untuk kelompok-kelompok ini. . . . Setiap kelompok pemangku
kepentingan ini memiliki hak untuk tidak diperlakukan sebagai sarana untuk tujuan tertentu, dan
oleh karena itu harus berpartisipasi dalam menentukan arah masa depan perusahaan di mana
mereka memiliki saham. ”14 Freeman dan kolaboratornya menyatakan bahwa itu adalah“ a
kesalahan untuk melihat teori pemangku kepentingan sebagai teori spesifik dengan satu tujuan. Para
peneliti sebaiknya melihat teori pemangku kepentingan sebagai serangkaian gagasan bersama yang
dapat melayani berbagai tujuan dalam berbagai disiplin ilmu dan menjawab berbagai pertanyaan.
”15

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan didasarkan pada teori instrumental terkait yang
berpendapat "subset dari prinsip-prinsip etika (kepercayaan, kepercayaan, dan kerja sama) dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif yang signifikan." 16 Pendekatan ini, maka, memungkinkan
peneliti dan praktisi untuk menggunakan analitis konsep dan metode untuk mengidentifikasi,
memetakan, dan mengevaluasi strategi perusahaan dengan para pemangku kepentingan. Kami
menyebut penggunaan pendekatan instrumental ini dalam teori pemangku kepentingan sebagai
"analisis pemangku kepentingan."

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan, termasuk kerangka kerja untuk menganalisis dan
mengevaluasi hubungan korporasi (saat ini dan potensial) dengan kelompok eksternal, bertujuan
secara ideal untuk mencapai hasil kolaborasi "win-win". Di sini, “win-win” berarti membuat
keputusan moral yang menguntungkan kebaikan bersama semua konstituensi dalam batasan
keadilan, keadilan, dan kepentingan ekonomi. Sayangnya, ini tidak selalu terjadi. Biasanya ada
pemenang dan pecundang dalam situasi kompleks di mana ada permainan zero-sum yang dirasakan
(yaitu, situasi di mana ada sumber daya yang terbatas, dan apa yang diperoleh oleh satu orang tentu
hilang oleh yang lain).

Namun, para sarjana dan konsultan, telah menggunakan pendekatan manajemen pemangku
kepentingan sebagai sarana untuk merencanakan dan mengimplementasikan hubungan kolaboratif
untuk mencapai hasil win-win di antara para pemangku kepentingan.17 Dialog terstruktur yang
difasilitasi oleh konsultan merupakan fokus utama dalam komunikasi kolaboratif ini. Tujuan dalam
menggunakan pendekatan pemangku kepentingan sebagai strategi komunikasi adalah untuk
mengubah persepsi dan "aturan keterlibatan" untuk menciptakan hasil win-win.

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan tidak harus dihasilkan dari krisis, seperti yang
diberikan begitu banyak contoh dari literatur etika dan berita. Ini juga dapat digunakan sebagai
metode perencanaan untuk mengantisipasi dan memfasilitasi keputusan bisnis, acara, dan hasil
kebijakan. Analisis pemangku kepentingan tidak hanya terbatas pada perusahaan nirlaba yang
diperdagangkan secara publik, tetapi juga berlaku untuk organisasi nirlaba: "Ahli teori pemangku
kepentingan dengan jelas menunjukkan bahwa teori mereka dimaksudkan untuk lebih dari sekadar
perusahaan nirlaba." 18

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan juga dimulai, seperti ditunjukkan dalam Bab 1,
dengan menanyakan kekuatan eksternal apa di lingkungan umum yang memengaruhi organisasi.
Konteks ini sering dapat memberikan petunjuk untuk tanggapan oleh pemangku kepentingan
terhadap peluang, krisis, dan peristiwa luar biasa. Skandal perusahaan terungkap setelah krisis Enron
bahwa ada beberapa faktor dalam lingkungan umum yang berperan di samping keserakahan
eksekutif perusahaan tertentu. Sebagai contoh, gelembung teknologi dotcom yang mengarah ke
tahun 2000 menciptakan lingkungan keuangan di mana dana investasi mengikuti ide-ide inovatif
dengan cara yang selangit dan bersemangat. Bank investasi meminjamkan sejumlah besar ke Enron
dan perusahaan lain tanpa uji tuntas. Analis saham berbohong dan mendorong investasi menipu dari
publik. Dewan direksi mengabaikan tanggung jawab fiskal mereka, seperti halnya perusahaan
akuntansi besar seperti Arthur Andersen, yang tidak lagi ada. Lingkungan hukum dan penegakan
umum selama 1990-an tampak acuh tak acuh untuk memantau kegiatan perusahaan dan melindungi
pemegang saham. Lingkungan umum yang serupa dengan peraturan pemerintah yang rendah hingga
tidak ada diikuti, yang berpuncak pada krisis pinjaman subprime 2008 yang membuat ekonomi
global terguncang. Selanjutnya kita mendefinisikan istilah "pemangku kepentingan."
Stakeholder

Pemangku kepentingan adalah “setiap individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh tindakan, keputusan, kebijakan, praktik, atau tujuan organisasi.” 19 Kita mulai
dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama. Ini adalah perusahaan atau grup yang
merupakan fokus atau pusat pemilihan analisis.

Stakeholder utama suatu perusahaan meliputi pemilik, pelanggan, karyawan, dan pemasoknya. Yang
juga sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah pemegang saham dan dewan
direksi. CEO dan eksekutif tingkat atas lainnya dapat menjadi pemangku kepentingan, tetapi dalam
analisis pemangku kepentingan mereka umumnya dianggap sebagai aktor dan perwakilan
perusahaan. Dalam kasus pembukaan bab ini, CEO dan tim tingkat atas BP adalah pemangku
kepentingan utama. Stakeholder fokus koalisi yang mungkin juga terhubung dengan pemangku
kepentingan utama BP termasuk pemilik, pelanggan, karyawan, dan, dalam hal ini, vendor dan
pemasok Cina.

Stakeholder sekunder mencakup semua kelompok yang berkepentingan lainnya, seperti media,
konsumen, pelobi, pengadilan, pemerintah, pesaing, masyarakat, dan masyarakat. Halliburton dan
Transocean dianggap sebagai "pemangku kepentingan sekunder" oleh CEO dan pejabat lainnya saat
itu; setelah tumpahan, kolaborator ini menjadi polos tif. Kontrol dan kualitas produk dan layanan
dapat dikurangi dan / atau hilang dengan hubungan outsourcing dan lisensi jika pemantauan dan
manajemen yang tepat tidak ada. Satu laporan akhir tentang kasus ini menyatakan bahwa akar
masalah yang sebenarnya adalah pendekatan laissez-faire BP sendiri terhadap keselamatan,
meskipun juru bicara dari BP membantah tuduhan ini.20

Taruhannya

Sebuah pasak adalah kepentingan, saham, atau klaim apa pun yang dimiliki suatu kelompok atau
individu sebagai hasil dari kebijakan, prosedur, atau tindakan korporasi terhadap pihak lain.
Taruhannya mungkin didasarkan pada jenis minat apa pun. Taruhan para pemangku kepentingan
tidak selalu jelas. Kelangsungan ekonomi perusahaan yang bersaing dapat dipertaruhkan ketika satu
perusahaan mengancam masuk ke pasar. Lingkungan fisik, kehidupan karyawan, dan kesehatan dan
kesejahteraan masyarakat dapat dipertaruhkan ketika perusahaan seperti BP bersantai atau tidak
memiliki peralatan, standar keselamatan, dan rencana darurat yang tepat untuk krisis.

Taruhannya juga dapat hadir, masa lalu, atau berorientasi masa depan. Sebagai contoh, pemegang
saham dapat mencari kompensasi untuk tindakan masa lalu perusahaan, seperti yang terjadi ketika
pengacara berpendapat bahwa maskapai tertentu berutang kompensasi moneter kepada klien
mereka setelah mengancam stabilitas emosional mereka ketika pilot mengumumkan bencana yang
akan datang (kegagalan mesin) yang, kemudian, tidak terjadi. Stake¬holder dapat mencari klaim di
masa depan; yaitu, mereka dapat meminta perintah terhadap perusahaan yang mengumumkan
rencana untuk mengebor minyak atau membangun pabrik nuklir di area yang ditunjuk atau untuk
memasarkan atau bundel produk tertentu dengan cara yang tidak kompetitif.

3.2 Mengapa Menggunakan Pendekatan Manajemen Pemangku Kepentingan untuk Etika Bisnis?

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan adalah respons terhadap pertumbuhan dan

kompleksitas perusahaan kontemporer dan kebutuhan untuk memahami bagaimana mereka
beroperasi dengan pemangku kepentingan dan pemegang saham mereka. Teori pemangku
kepentingan berpendapat bahwa perusahaan harus memperlakukan semua konstituensi mereka
secara adil dan bahwa hal itu dapat memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih baik di
pasar.21 “Jika organisasi ingin menjadi efektif, mereka akan memperhatikan semua dan hanya
hubungan-hubungan itu yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan
organisasi. ”22 Meskipun teori pemangku kepentingan mencakup dimensi fidusia berdasarkan sifat
niatnya, seperti yang dikatakan Freeman di atas, kami menerapkan teori ini dengan cara yang
menggunakan prinsip-prinsip etika seperti keadilan, utilitarianisme, hak, dan universalisme bagi para
pemangku kepentingan individu dan interaksinya satu sama lain dan perusahaan.

Bab ini menerapkan pendekatan manajemen pemangku kepentingan tidak hanya dalam bentuk
teoretisnya tetapi juga sebagai metode praktis untuk menganalisis bagaimana perusahaan
menangani pemangku kepentingan mereka. Oleh karena itu, kami menggunakan istilah "analisis
pemangku kepentingan" (yang merupakan bagian dari manajemen pemangku kepentingan) untuk
mengidentifikasi strategi, tindakan, dan hasil kebijakan perusahaan dalam manajemen karyawan,
pesaing, media, pengadilan, dan pemegang saham. Kemudian dalam bab ini, kami memperkenalkan
"manajemen isu" sebagai satu set metode untuk mengidentifikasi dan mengelola pemangku
kepentingan. Kami menyajikan isu-isu manajemen dan teori pemangku kepentingan sebagai teori
pelengkap yang menggunakan metode serupa, seperti yang kami tunjukkan nanti. Dimulai dengan
masalah atau peluang besar yang dihadapi perusahaan adalah cara yang bermanfaat untuk memulai
analisis pemangku kepentingan.

Cara yang lebih akrab untuk memahami korporasi adalah pendekatan pemegang saham, yang
berfokus pada hubungan keuangan dan ekonomi. Sebaliknya, pendekatan manajemen pemangku
kepentingan adalah pendekatan normatif dan instrumental yang mempelajari minat, taruhan, dan
tindakan aktor.23 Pendekatan manajemen pemangku kepentingan memperhitungkan kekuatan non-
pasar yang memengaruhi organisasi dan individu, seperti moral, politik, hukum, dan kepentingan
teknologi, serta faktor ekonomi.

Yang mendasari pendekatan manajemen pemangku kepentingan adalah keharusan etis yang
mengamanatkan bahwa bisnis dalam hubungan fidusia mereka dengan pemegang saham: (1)
bertindak demi kepentingan terbaik dan untuk kepentingan pelanggan, karyawan, pemasok, dan
pemegang saham mereka; dan (2) menghormati dan memenuhi hak-hak pemangku kepentingan ini.
Satu studi menyimpulkan bahwa “banyak tujuan — termasuk pertimbangan ekonomi dan sosial —
dapat dan, pada kenyataannya, dikejar secara simultan dan berhasil dalam organisasi besar dan
kompleks yang secara kolektif merupakan bagian utama dari semua kegiatan ekonomi dalam
masyarakat kita.” 24

Teori Stakeholder: Kritik dan Tanggapan

Kritik dominan terhadap teori pemangku kepentingan oleh beberapa sarjana adalah bahwa
perusahaan harus hanya melayani pemegang saham karena mereka memiliki korporasi.25 Penting
untuk mengamati kritik terhadap teori pemangku kepentingan dan tanggapan terhadap mereka
untuk memahami tujuan dan manfaat yang diberikan oleh pemangku kepentingan. teori. Kritik
berikut telah diajukan oleh para sarjana: teori pemangku kepentingan (1) meniadakan dan
melemahkan tugas fidusia yang manajer berutang kepada pemegang saham, (2) melemahkan
pengaruh dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan, (3) melemahkan perusahaan, dan (4)
mengubah karakter jangka panjang dari sistem kapitalis.26 Secara etis, argumen ini didasarkan pada
properti dan hak-hak kontrak yang tersirat, dan pada tugas fidusia dan tanggung jawab manajer
kepada pemegang saham.
Para kritikus mengklaim bahwa kekuatan beberapa kelompok pemangku kepentingan dapat
dilemahkan oleh teori pemangku kepentingan dengan memperlakukan semua pemangku
kepentingan secara setara — seperti yang disarankan teori pemangku kepentingan. Misalnya, serikat
pekerja dapat dihindari, disakiti, atau bahkan dihilangkan. Korporasi juga dapat dilemahkan dalam
mengejar keuntungan jika mereka berusaha untuk melayani kepentingan semua pemangku
kepentingan. Korporasi tidak dapat menjadi segalanya bagi semua pemangku kepentingan dan
melindungi kepentingan fidusia pemegang saham. Akhirnya, para kritikus yang mengklaim bahwa
teori pemangku kepentingan mengubah karakter kapitalisme jangka panjang berargumen bahwa: (1)
korporasi tidak memiliki tanggung jawab hukum selain dari pemegang saham mereka, karena pasar
tetap mendisiplinkan korporasi; dan (2) teori pemangku kepentingan memungkinkan beberapa
manajer untuk "mempermainkan" perusahaan dengan berargumen bahwa mereka melindungi
beberapa kepentingan pemangku kepentingan, bahkan jika kepentingan pihak lain dirugikan.
Beberapa pemikir kiri juga mengkritik pendukung teori pemangku kepentingan sebagai naif dan
utopis. Para kritikus ini mengklaim bahwa "orang yang berbuat baik" dengan niat baik mengabaikan
atau menutupi realitas hubungan modal-tenaga kerja melalui gagasan sederhana dalam teori
pemangku kepentingan seperti "partisipasi," "pemberdayaan," dan "mewujudkan potensi manusia."
27

Terlepas dari kritik ini, teori pemangku kepentingan terus menjadi populer dan digunakan secara
luas. Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, masyarakat dan ekonomi melibatkan
kepentingan pasar dan non-pasar dari berbagai pemangku kepentingan serta pemegang saham.
Untuk memahami dan memengaruhi strategi perusahaan yang bertanggung jawab, diperlukan
metode yang mencakup berbagai pemain dan faktor lingkungan — bukan hanya pemegang saham
atau kepentingan finansial —. Kita juga hidup di dunia pasca-Enron. Beberapa pejabat di perusahaan
dapat terlibat dalam praktik ilegal dan tidak etis dengan dana dan aset investor. Teori pemangku
kepentingan membahas realitas ini. Poin-poin berikut juga menanggapi beberapa kritik di atas.
Pertama, teori stakeholder memang menawarkan keuntungan; misalnya, Heugens dan Van Riel
(2002) menyajikan bukti yang menunjukkan bahwa teori pemangku kepentingan dapat
menghasilkan pembelajaran organisasi dan legitimasi masyarakat. Kedua, teori pemangku
kepentingan Key (1999) tentang perusahaan, 28 dirangkum oleh Mitchell, Agle, dan Wood (1997), 29
menyatakan: “teori pemangku kepentingan harus memperhitungkan kekuasaan dan urgensi serta
legitimasi, tidak peduli seberapa tidak menyenangkan atau mengganggu hasil. . Manajer harus tahu
tentang kelompok-kelompok di lingkungan mereka yang memegang kekuasaan dan berniat untuk
memaksakan kehendak mereka pada perusahaan. Kekuasaan dan urgensi harus diperhatikan jika
para manajer ingin melayani kepentingan hukum dan moral para pemangku kepentingan yang sah. ”

Dimensi etis dari teori pemangku kepentingan didasarkan pada pandangan bahwa maksimalisasi
laba dibatasi oleh keadilan, dan yang memperhatikan hak individu harus diperluas ke semua
konstituensi yang memiliki kepentingan dalam bisnis, dan bahwa organisasi tidak hanya bersifat
"ekonomi". , tetapi juga dapat bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial. Untuk
tujuan ini, perusahaan harus bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial, tidak
hanya karena itu adalah "hal yang benar untuk dilakukan," tetapi juga untuk memastikan legitimasi
mereka.30

3.3 Cara Menjalankan Analisis Stakeholder

Analisis pemangku kepentingan adalah cara pragmatis untuk mengidentifikasi dan memahami
berbagai klaim (seringkali bersaing) dari banyak konstituen. Sebagai bagian dari pendekatan
pemangku kepentingan umum, analisis pemangku kepentingan adalah metode untuk membantu
memahami hubungan antara organisasi dan kelompok yang harus berinteraksi dengannya. Setiap
situasi berbeda dan oleh karena itu memerlukan peta untuk memandu strategi bagi organisasi yang
berurusan dengan kelompok, beberapa di antaranya mungkin tidak mendukung masalah, seperti
outsourcing pekerjaan. Tujuannya di sini adalah untuk membiasakan Anda dengan kerangka kerja
sehingga Anda dapat menerapkannya di ruang kelas dan ke acara-acara berita yang muncul di media
dan di media lain. Meskipun Anda mungkin bukan eksekutif atau manajer, kerangka kerja ini
memungkinkan Anda untuk melihat "gambaran besar" dari transaksi korporat yang kompleks dan
menerapkan alasan dan prinsip etis saat menganalisis strategi yang digunakan oleh manajer dan
pemangku kepentingan yang berbeda.

Mengambil Perspektif Pengamat Objektif Pihak Ketiga

Dalam diskusi berikut, Anda diminta untuk berperan sebagai CEO perusahaan untuk melakukan
analisis pemangku kepentingan. Namun, Anda disarankan untuk mengambil peran sebagai
"pengamat objektif pihak ketiga" ketika melakukan analisis pemangku kepentingan. Mengapa?
Dalam peran ini, Anda perlu menangguhkan kepercayaan dan penilaian Anda untuk memahami
strategi, motif, dan tindakan berbagai pemangku kepentingan. Anda mungkin tidak setuju dengan
organisasi fokus atau CEO yang Anda pelajari. Oleh karena itu, intinya adalah untuk dapat melihat
semua sisi masalah dan kemudian secara obyektif mengevaluasi klaim, tindakan, dan hasil dari
semua pihak. Menjadi lebih objektif membantu menentukan siapa yang bertindak secara
bertanggung jawab, siapa yang menang dan siapa yang kalah, dan berapa biayanya.

Bagian dari proses pembelajaran dalam latihan ini adalah melihat titik-titik buta Anda sendiri, nilai-
nilai, kepercayaan, dan gairah terhadap masalah dan pemangku kepentingan tertentu. Melakukan
analisis pemangku kepentingan yang mendalam dengan suatu kelompok memungkinkan orang lain
untuk melihat dan mengomentari alasan Anda. Namun, untuk bagian selanjutnya, ambil peran
sebagai CEO sehingga Anda bisa mendapatkan gambaran tentang bagaimana rasanya menjadi
penanggung jawab mengarahkan analisis seluruh organisasi.

Peran CEO dalam Analisis Pemangku Kepentingan

Asumsikan untuk latihan ini bahwa Anda adalah CEO, bekerja dengan manajer puncak Anda, di
sebuah perusahaan yang baru saja terlibat dalam kontroversi besar proporsi internasional. Media,
beberapa kelompok konsumen, dan beberapa pelanggan besar telah memanggil Anda. Anda ingin
menangani situasi tanpa kembali ke metode manajemen "pemadam kebakaran" yang tidak perlu.
Beberapa anggota staf tepercaya Anda telah menyarankan Anda untuk mengadopsi pendekatan
perencanaan dengan cepat saat menanggapi masalah segera dan untuk memahami "siapa, apa, di
mana, kapan, dan mengapa" situasi sebelum melompat ke pertanyaan "bagaimana". Perencana
strategis senior Anda menyarankan Anda untuk memimpin dan berpartisipasi dalam analisis
pemangku kepentingan. Apa langkah selanjutnya?

Analisis pemangku kepentingan adalah serangkaian langkah yang ditujukan untuk tugas-tugas
berikut: 31

1. Memetakan hubungan pemangku kepentingan.

2. Memetakan koalisi pemangku kepentingan.

3. Menilai sifat tanggung jawab masing-masing pemangku kepentingan.

4. Menilai sifat kekuatan masing-masing pemangku kepentingan.

5. Membangun kerangka tanggung jawab moral dan kepentingan pemangku kepentingan.

6. Kembangkan strategi dan taktik khusus.

7. Monitor koalisi yang berubah.

Setiap langkah dijelaskan di bagian berikut. Mari kita menjelajahi masing-masing dan
menerapkannya dalam contoh skenario berkelanjutan kami.

Langkah 1: Peta Hubungan Pemangku Kepentingan

Pada tahun 1984, R. Edward Freeman menawarkan pertanyaan yang membantu memulai analisis
mengidentifikasi pemangku kepentingan utama (Gambar 3.1). Lima pertanyaan pertama dalam
gambar ini menawarkan awal yang cepat untuk analisis. Pertanyaan 6 hingga 9 dapat digunakan
dalam langkah-langkah selanjutnya ketika Anda menilai sifat dari minat dan prioritas masing-masing
pemangku kepentingan.

Mari kita lanjutkan contoh kami dengan Anda sebagai CEO. Saat melakukan brainstorming tentang
pertanyaan 1 hingga 5 dengan karyawan yang telah Anda pilih yang paling berpengetahuan, terkini,
dan dekat dengan sumber masalah yang ada, Anda mungkin ingin menggambar peta pemangku
kepentingan dan mengisi bagian yang kosong. Perhatikan bahwa analisis pemangku kepentingan
Anda hanya valid dan dapat diandalkan seperti sumber dan proses yang Anda gunakan untuk
mendapatkan informasi Anda. Sebagai CEO dalam skenario hipotetis ini, yang kontroversial, tidak
lengkap, dan di mana timbul masalah yang dipertanyakan, Anda mungkin ingin keluar dari grup
perencanaan langsung Anda untuk mendapatkan informasi dan perspektif tambahan. Oleh karena
itu, Anda harus mengidentifikasi dan melengkapi peta pemangku kepentingan (Gambar 3.2), dengan
memasukkan setiap pemangku kepentingan yang relevan yang terlibat dalam masalah tertentu yang
Anda pelajari.

Misalnya, jika Anda memeriksa tumpahan BP — dan Anda bukan CEO perusahaan itu — Anda akan
menempatkan BP dan CEO saat itu, Hay Hayward — yang kemudian digantikan oleh Robert Dudley
— di dalam kotak pemangku kepentingan tengah (atau fokus), kemudian lanjutkan mengidentifikasi
kelompok-kelompok lain yang terlibat: Halliburton, Transocean, karyawan yang menjadi korban dan
mereka yang langsung terancam oleh tumpahan, pemegang saham (anggota gugatan), korban
komunitas yang terkena dampak (keluarga), bisnis masyarakat yang terkena dampak, pemerintah AS
(Departemen Kehakiman dan Interior), Kongres AS, Presiden Obama, pemasok dan distributor,
pesaing, antara lain. Dalam melengkapi peta pemangku kepentingan, sertakan kelompok nyata,
individu, dan organisasi — masalah bukan bagian dari peta pemangku kepentingan formal.

Perhatikan bahwa pada Gambar 3.2 panah resiprokal mewakili strategi dan taktik utama yang
diberlakukan antara masing-masing pemangku kepentingan dan pemangku kepentingan utama.

Langkah 2: Memetakan Koalisi Pemangku Kepentingan

Setelah Anda mengidentifikasi dan membuat peta pemangku kepentingan yang terlibat dengan
perusahaan Anda dalam insiden yang Anda tangani, langkah selanjutnya adalah menentukan dan
memetakan koalisi yang telah terbentuk. Koalisi di antara para pemangku kepentingan dari sekitar
taruhan yang mereka miliki — atau upayakan miliki — secara umum. Kelompok-kelompok
kepentingan dan pelobi kadang-kadang bergabung untuk melawan "musuh bersama". Pesaing juga
dapat bergabung jika mereka melihat keuntungan dalam jumlah. Memetakan koalisi aktual dan
potensial seputar masalah dapat membantu Anda, sebagai CEO, mengantisipasi dan merancang
respons strategis terhadap kelompok-kelompok ini sebelum atau setelah mereka terbentuk.
Langkah 3: Menilai Sifat Tanggung Jawab Setiap Pemangku Kepentingan

Selanjutnya, Anda perlu mengidentifikasi sifat dari kepentingan dan tanggung jawab masing-masing
pemangku kepentingan dalam situasi tertentu. Karena setiap pemangku kepentingan memiliki
kepentingan, minat, atau klaim dalam proses dan hasil dari situasi, peluang, kontroversi, atau krisis,
penting untuk menilai sifat tanggung jawab organisasi fokus terhadap masing-masing kelompok
pemangku kepentingan. Seperti Gambar 3.3, yang didasarkan pada karya Archie Carroll tentang
Piramida Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Manajemen Moral Pemangku Kepentingan
Organisasi, menggambarkan, menangani sifat hukum, ekonomi, etika, dan sukarela dari tanggung
jawab perusahaan terhadap pemilik, pelanggan, karyawan, kelompok masyarakat, publik,
pemerintah, dan korban membawa kesadaran moral kepada CEO dari perusahaan utama. Sebagai
contoh, pada tahun 2014 rantai farmasi CVS melarang penjualan produk-produk tembakau dari
7.600 tokonya, sebuah keputusan yang dibuat dengan maksud yang dinyatakan untuk membantu
menciptakan generasi bebas asap. Sehubungan dengan Gambar 3.3, keputusan sukarela ini dapat
memengaruhi laba jangka pendek CVS, tetapi dibutuhkan sikap etis yang memengaruhi semua
pemangku kepentingan dan pemegang sahamnya. Langkah ini tidak terbatas pada CEO; pemangku
kepentingan lain akan mendapat manfaat dari menggunakannya. Sehubungan dengan situasi BP,
seandainya CEO dan tim intinya menyelesaikan latihan ini dan bertindak secara bertanggung jawab,
dia mungkin tidak kehilangan pekerjaannya.

Misalnya, CEO BP dapat melihat tanggung jawab ekonomi perusahaan kepada pemilik (sebagai
pemangku kepentingan) sebagai "mencegah sebanyak mungkin tuntutan hukum yang mahal."
Secara hukum, CEO mungkin ingin melindungi pemilik dan tim eksekutif dari pertanggungjawaban
dan kerusakan; ini akan memerlukan negosiasi proaktif sengketa di luar pengadilan, jika mungkin,
dengan cara yang adil bagi semua. Secara etis, CEO dapat membuat para pemegang saham dan
pemilik perusahaan tetap terbarui mengenai pemikiran etis dan strateginya untuk menunjukkan
tanggung jawab terhadap semua pemangku kepentingan. Yang dipertaruhkan adalah reputasi
perusahaan dan juga profitabilitasnya. Dalam kasus BP dan krisis lainnya, pekerjaan CEO dan
kariernya di masa depan dengan perusahaan bisa berisiko. Kesalahan dalam berkomunikasi dengan
media dan pemangku kepentingan yang terlihat, dan menunjukkan ketidakpekaan kepada korban
atau situasi dapat menyebabkan eksekutif kehilangan pekerjaannya selama krisis, seperti yang
terjadi di BP.

Langkah 4: Menilai Sifat Kekuatan Masing-masing Pemangku Kepentingan

Bagian analisis ini bertanya, "Apa untungnya bagi setiap pemangku kepentingan? Siapa yang berdiri
untuk menang, kalah, atau menarik taruhan tertentu? ”Delapan jenis kekuatan yang digunakan oleh
berbagai pemangku kepentingan dan yang dapat Anda gunakan dalam analisis Anda termasuk (1)
kekuatan suara (kemampuan pemangku kepentingan untuk melakukan kontrol melalui kekuatan
dalam jumlah), (2) kekuatan politik (kemampuan untuk mempengaruhi proses pengambilan
keputusan dan agenda organisasi dan lembaga publik dan swasta), (3) kekuatan ekonomi
(kemampuan untuk mempengaruhi dengan mengendalikan sumber daya — moneter dan fisik), (4)
kekuatan teknologi (kemampuan untuk mempengaruhi inovasi dan keputusan melalui penggunaan
teknologi), (5) kekuatan hukum (kemampuan untuk mempengaruhi hukum, kebijakan, dan
prosedur), (6) kekuatan lingkungan (kemampuan untuk mempengaruhi alam), (7) kekuatan budaya
(kemampuan untuk mempengaruhi nilai-nilai, norma, dan kebiasaan orang dan organisasi), dan (8)
kekuasaan atas individu dan kelompok (kemampuan untuk mempengaruhi orang-orang dan
kelompok-kelompok tertentu yang ditargetkan melalui berbagai bentuk persuasi) .32 Contoh BP
menunjukkan bahwa topi pemegang saham, anggota Kongres, dan konstituen individu memiliki hak
suara atas kebijakan BP, dan pekerjaan dan tanggung jawab petugas. Presiden Amerika Serikat,
badan pengatur pemerintah, konsumen, analis pasar saham, dan investor semuanya mengerahkan
kekuatan ekonomi atas BP dalam situasi ini. Pemerintah A.S., badan pengatur, dan kelompok
kepentingan AS juga mengerahkan kekuasaan politik atas kebijakan, proses, dan produk manufaktur
dan operasional BP.

Perhatikan bahwa kekuasaan dan pengaruh diberikan dalam hubungan dua arah: BP terhadap
pemangku kepentingannya, dan masing-masing pemangku kepentingan terhadap BP dalam masalah
tertentu. Misalnya, pemilik dan pemegang saham dapat memberikan suara pada keputusan
perusahaan mengenai masalah atau peluang tertentu, seperti rencana pengeboran BP di masa
depan. Di sisi lain, pemerintah federal, negara bagian, dan lokal dapat menggunakan kekuatan politik
mereka dengan memberikan suara pada kewajiban hukum BP terhadap konsumen. Undang-undang
baru dapat muncul berkenaan dengan regulasi outsourcing dan metode kontrol kualitas BP. Sebagai
gantinya, konsumen dapat menggunakan kekuatan ekonomi mereka dengan memboikot produk BP
atau membeli dari perusahaan lain. Apa sumber kekuatan pemangku kepentingan lain yang ada
dalam kasus ini?

Langkah 5: Membangun Kerangka Kerja Tanggung Jawab dan Kepentingan Moral Stakeholder

Setelah Anda memetakan hubungan pemangku kepentingan dan menilai sifat dari minat dan
kekuasaan masing-masing pemangku kepentingan, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi
kewajiban moral yang dimiliki perusahaan Anda kepada masing-masing pemangku kepentingan.

Bab 2 menjelaskan prinsip-prinsip dan pedoman etika yang dapat membantu dalam jenis
pengambilan keputusan ini. Untuk tujuan melengkapi matriks ini, pengambilan keputusan etis dari
perwakilan perusahaan dapat merujuk pada prinsip-prinsip etika berikut: utilitarianisme
(menimbang biaya dan manfaat; "berakhir dengan maksud pembenaran"); universalisme
(menunjukkan rasa hormat dan kepedulian terhadap manusia— "berarti menghitung sebanyak
tujuan"); hak (mengakui kebebasan individu dan hak istimewa di bawah hukum dan konstitusi);
keadilan (mengamati distribusi beban dan manfaat semua pihak). Secara sukarela (yaitu, bertindak
bebas dan atas kemauan sendiri), CEO dapat menyarankan pemegang saham untuk menunjukkan
tanggung jawab dengan mengumumkan secara publik rencana mereka untuk menyelesaikan
masalah “langkah selanjutnya” perusahaan. Ini juga dapat dilakukan dalam kegiatan pemasaran yang
lebih terbuka dan teliti. serta dalam distribusi produk yang secara sadar bertanggung jawab.

Bagian dari analisis ini meletakkan dasar untuk mengembangkan strategi spesifik terhadap setiap
pemangku kepentingan yang telah Anda identifikasi. Perhatikan bahwa mengembangkan strategi
terlebih dahulu mendahului dan mungkin mengabaikan untuk mengutamakan "hal pertama," dalam
hal ini, ini berarti memenuhi tanggung jawab moral Anda kepada mereka yang terkena dampak
dalam situasi, dan tidak melindungi atau mempromosikan keuntungan terlebih dahulu dan dengan
cara apa pun. Meskipun ada tanggung jawab fidusia terhadap pemegang saham Anda, Anda
mungkin menemukan bahwa Anda dapat kehilangan perusahaan (kebangkrutan) dan asetnya,
termasuk pekerjaan Anda, jika Anda juga tidak memperhatikan kepentingan non-ekonomi yang kuat
— pelanggan, korban, dan kehidupan keluarga mereka di situasi krisis, kebutuhan masyarakat,
serangan media, dan legitimasi dengan masyarakat umum dan pemerintah.

Langkah 6: Kembangkan Strategi dan Taktik Khusus

Dengan menggunakan hasil dari langkah-langkah sebelumnya, Anda sekarang dapat melanjutkan
untuk menguraikan strategi dan taktik spesifik yang ingin Anda gunakan dengan masing-masing
pemangku kepentingan. Jika Anda seorang CEO yang menggunakan kerangka kerja ini, Anda dapat
menggunakan Gambar 3.4 bersama dengan kerangka kerja sebelumnya di bagian ini untuk
membantu mengartikulasikan strategi untuk digunakan dengan pemangku kepentingan yang
berbeda.33

Tipologi pemangku kepentingan organisasi pada Gambar 3.4 menunjukkan dua dimensi: potensi
ancaman dan potensi kerjasama. Perhatikan bahwa pemangku kepentingan dapat bergerak di antara
kuadran, mengubah posisi ketika situasi dan taruhannya berubah. Secara umum, pejabat
perusahaan dalam situasi kontroversial, atau situasi yang menawarkan peluang signifikan bagi
organisasi, mencoba untuk mempengaruhi dan menggerakkan pemangku kepentingan ke tipe 1,
pemangku kepentingan yang Mendukung dengan potensi ancaman rendah dan potensi kerjasama
yang tinggi. Di sini strategi perusahaan fokus adalah melibatkan pemangku kepentingan yang
mendukung. Pikirkan pemangku kepentingan internal dan eksternal yang mungkin mendukung dan
siapa yang harus dilibatkan dalam strategi organisasi fokus.

Sebaliknya, tipe 3, pemangku kepentingan yang tidak mendukung, yang menunjukkan potensi
ancaman yang tinggi dan potensi kerjasama yang rendah, mewakili sikap yang tidak diinginkan dari
perspektif pemberi pengaruh. Strategi yang disarankan dalam situasi ini menuntut organisasi utama
untuk mempertahankan kepentingannya dan mengurangi ketergantungan pada pemangku
kepentingan tersebut.

Stakeholder tipe 4 adalah Berkat Campuran, dengan potensi tinggi baik untuk ancaman maupun
kerja sama. Pemangku kepentingan ini membutuhkan strategi kolaboratif. Dalam situasi ini,
pemangku kepentingan dapat menjadi tipe yang Mendukung atau Tidak Mendukung. Strategi
kolaboratif bertujuan untuk memindahkan pemangku kepentingan ke kepentingan perusahaan yang
menjadi fokus.

Akhirnya, tipe 2 adalah pemangku kepentingan marjinal. Stakeholder ini memiliki potensi rendah
baik untuk ancaman maupun kerja sama. Stakeholder semacam itu mungkin tidak tertarik dengan
masalah yang menjadi perhatian. Strategi yang direkomendasikan dalam situasi ini adalah untuk
memantau pemangku kepentingan, untuk “menunggu dan melihat” dan meminimalkan pengeluaran
sumber daya, sampai pemangku kepentingan bergerak ke posisi Berkat Campuran, Dukungan, atau
Tidak Mendukung.

Berkenaan dengan kasus pembukaan bab ini, seandainya Anda menjadi CEO BP pada saat itu,
bersama dengan staf Anda setelah ledakan, Anda akan memutuskan strategi apa yang harus
dilakukan sehubungan dengan mengatasi krisis. Sifat strategi itu akan menentukan siapa yang akan
menjadi pendukung dan bukan pendukung keputusan BP. Jika Anda memilih untuk menolak dan
menghindari tanggung jawab atas ledakan itu, atau menyalahkan perusahaan yang melakukan
outsourcing dan menjalankan proyek-proyek itu, Anda mungkin menemukan bahwa pendukung
Anda akan lebih sedikit dan Anda mungkin menyadari bahwa penghindaran, penolakan, dan / atau
menyalahkan strategi akan mendorong lebih banyak pemangku kepentingan ke ruang yang tidak
mendukung dalam Gambar 3.5. Stakeholder yang tidak mendukung adalah mereka yang mencari
tetapi tidak menemukan dukungan dan kebenaran dari petugas BP sehubungan dengan memiliki
tanggung jawab, menawarkan permintaan maaf, dan kemudian memberikan bantuan segera. Oleh
karena itu, keluarga korban ledakan - yang muncul di media, tidak puas dan mengejutkan karyawan
dari rig yang selamat dari ledakan, penduduk komunitas di sekitar tumpahan minyak, dan yang
lainnya tidak akan mendukung. Siapa lagi yang akan Anda tambahkan pada mereka yang menentang
BP pada saat krisis, tak lama setelah itu, dan bahkan satu tahun, dua atau tiga jalan? Dengan
menyelesaikan latihan ini secara sistematis melalui brainstorming dengan orang lain yang akan jujur
kepada Anda, Anda, sebagai CEO dalam suatu krisis, dapat — sebelum Anda bereaksi —
menciptakan gambaran dan respons yang lebih luas, lebih obyektif, dan bertanggung jawab secara
sosial terhadap dan merespons situasi. Yang dipertaruhkan dalam kasus-kasus seperti tumpahan BP
adalah kelangsungan hidup dan reputasi perusahaan.

Gambar 3.5 menyajikan contoh tipologi pada Gambar 3.4, menggunakan contoh tumpahan minyak
BP sebagai contoh. Penting untuk memasukkan nama kelompok dan individu tertentu ketika
melakukan analisis aktual. Tunjukkan pemangku kepentingan lain yang mungkin atau dipengaruhi
oleh keputusan BP untuk melakukan outsourcing dan menarik kembali produk. Menggunakan
perspektif "pengamat obyektif pihak ketiga" Anda, Anda dapat menentukan pergerakan di antara
posisi-posisi pemangku kepentingan dengan menggunakan panah pada gambar: Siapa yang
memengaruhi siapa, dengan cara apa, dan bagaimana seiring waktu? Saat Anda melihat Gambar 3.5,
tanyakan pada diri Anda: Apakah saya setuju dengan angka ini saat selesai? Siapa yang cenderung
pindah dari Supportive ke Nonsupportive? Atau dari posisi Berkat Campuran ke posisi yang Tidak
Mendukung atau Mendukung? Mengapa? Bagaimana? Dukung logika Anda dan pertahankan posisi
Anda.

Dari sudut pandang pemangku kepentingan utama, jika Anda adalah CEO, Anda akan
mengembangkan strategi spesifik dan mengingat hal-hal berikut:

1. Tujuan Anda adalah untuk menciptakan serangkaian hasil yang win-win, jika memungkinkan.
Namun, ini dapat berarti biaya ekonomi bagi perusahaan Anda jika, pada kenyataannya, anggota
perusahaan Anda bertanggung jawab atas kelompok tertentu atas kerugian yang disebabkan sebagai
akibat dari tindakan Anda.

2. Tanyakan: “Apa bisnis kami? Siapa pelanggan kami? Apa tanggung jawab kita kepada para
pemangku kepentingan, kepada publik, dan kepada perusahaan? ”Ingatlah nilai-nilai, misi, dan
tanggung jawab Anda ketika Anda bergerak maju.

3. Pertimbangkan konsekuensi yang mungkin timbul dari tindakan Anda. Untuk siapa? Berapa
biayanya? Selama periode apa? Tanyakan: "Seperti apa situasi win-win bagi kita?"

4. Perlu diingat bahwa cara yang Anda gunakan dapat menjadi penting sebagai tujuan yang Anda
cari; yaitu, bagaimana Anda mendekati dan memperlakukan setiap pemangku kepentingan bisa
sama pentingnya dengan apa yang Anda lakukan.

Strategi khusus sekarang dapat diartikulasikan dan ditugaskan kepada staf perusahaan untuk ditinjau
dan diimplementasikan. Ingat, tanggung jawab sosial adalah variabel kunci; itu sama pentingnya
dengan faktor ekonomi dan politik dari suatu keputusan karena tanggung jawab sosial terkait
dengan biaya dan manfaat di bidang lain. Pada titik ini, Anda dapat bertanya sejauh mana strategi
Anda adil dan adil dan mempertimbangkan kesejahteraan para pemangku kepentingan yang
dipengaruhi oleh keputusan Anda.

Eksekutif menggunakan berbagai strategi, terutama dalam situasi krisis jangka panjang, untuk
menanggapi ancaman eksternal dan pemangku kepentingan. Strategi mereka sering picik dan mulai
sebagai langkah defensif. Ketika mengamati dan menggunakan analisis pemangku kepentingan,
tanyakan mengapa eksekutif merespons pemangku kepentingan mereka sebagaimana mereka
lakukan. Mengikuti pertanyaan dan metode dalam bab ini secara sistematis akan membantu Anda
memahami mengapa pemangku kepentingan utama merespons seperti yang mereka lakukan.

Langkah 7: Monitor Koalisi Pergeseran

Karena waktu dan peristiwa dapat mengubah taruhan dan pemangku kepentingan, serta strateginya,
Anda perlu memantau evolusi masalah dan tindakan para pemangku kepentingan menggunakan
Gambar 3.4. Melacak tren dan acara eksternal dan strategi pemangku kepentingan yang dihasilkan
dapat membantu CEO dan timnya bertindak dan bereaksi sesuai dengan itu. Ini adalah proses
dinamis yang terjadi dari waktu ke waktu dan dipengaruhi oleh strategi dan tindakan yang Anda,
sebagai CEO, dan tim Anda arahkan langsung ke setiap kelompok pemangku kepentingan saat
peristiwa terjadi. Keputusan Anda dipengaruhi oleh seberapa efektif pemangku kepentingan
tertentu merespons (atau menangkal) Anda dan strategi dan tindakan tim Anda. Sebagai CEO, Anda
biasanya mengikuti etika utilitarian tentang menimbang biaya dan manfaat dari semua strategi dan
tindakan Anda terhadap setiap kelompok pemangku kepentingan utama, dengan tetap
memperhatikan kepentingan terbaik perusahaan Anda. Namun, mengabaikan publik, kebaikan
bersama semua pemangku kepentingan Anda juga memengaruhi garis bawah Anda. Jika Anda
mengikuti etika universal dalam kasus BP, Anda dapat berupaya untuk menyampaikan keprihatinan
dan permintaan maaf kepada mereka yang dirugikan dan belasungkawa kepada keluarga mereka
yang meninggal dalam ledakan dan setelah bencana. Anda akan mengambil tindakan segera dengan
menawarkan informasi faktual mengenai apa yang terjadi dan mengapa serta apa yang ingin
dilakukan perusahaan untuk menyelesaikan krisis. Etika adalah — harus — menjadi bagian integral
dari setiap tujuan, sasaran, strategi, dan tindakan organisasi setiap perusahaan yang memengaruhi
orang lain. Pertanyaan dalam analisis pemangku kepentingan yang ditawarkan di sini adalah: Apa
prinsip etika ^) - jika ada - yang diikuti oleh CEO BP, dan mengapa, mengingat tekanan dari berbagai
pemangku kepentingan?

Ringkasan Analisis Pemangku Kepentingan

Anda sekarang telah menyelesaikan analisis pemangku kepentingan dasar dan harus dapat
melanjutkan dengan implementasi strategi dengan cara yang lebih realistis, bijaksana, interaktif, dan
bertanggung jawab. Pendekatan pemangku kepentingan harus melibatkan pengambil keputusan lain
di dalam dan di luar organisasi fokus.

Analisis pemangku kepentingan memberikan dasar yang rasional dan sistematis untuk memahami
masalah dan “etika dalam tindakan” yang terlibat dalam hubungan kompleks antara organisasi, para
pemimpinnya, dan konstituen. Ini membantu pengambil keputusan menyusun sesi perencanaan
strategis dan memutuskan bagaimana memenuhi kewajiban moral semua pemangku kepentingan.
Sejauh mana strategi dan hasil yang dihasilkan bersifat moral dan efektif untuk suatu perusahaan
dan para pemangku kepentingannya tergantung pada banyak faktor, termasuk nilai-nilai pemimpin
perusahaan, kekuatan para pemangku kepentingan, legitimasi tindakan, penggunaan sumber daya
yang tersedia, dan urgensi lingkungan yang berubah.

3.4 Metode Negosiasi: Menyelesaikan Sengketa Pemangku Kepentingan

Sengketa adalah bagian dari hubungan pemangku kepentingan. Sebagian besar perselisihan
ditangani dalam konteks hubungan saling percaya antara para pemangku kepentingan; yang lain
pindah ke sistem hukum dan peraturan.34 Perselisihan terjadi di antara berbagai tingkat pemangku
kepentingan: misalnya, antara profesional di dalam organisasi, konsumen dan perusahaan, bisnis ke
bisnis (B2B), pemerintah dan bisnis, dan di antara koalisi dan bisnis. Diperkirakan eksekutif senior
sumber daya manusia (SDM) Fortune 500 terlibat dalam sengketa hukum 20% dari waktu kerja
mereka. Selain itu, manajer umumnya menghabiskan 30% waktunya untuk menangani konflik. Biaya
tersembunyi untuk mengelola konflik antara dan di antara para profesional dalam organisasi dapat
mengakibatkan ketidakhadiran, pergantian, biaya hukum, dan hilangnya produktivitas.35 Penjualan
e-commerce ritel AS pada kuartal keempat 2011 adalah $ 51,4 miliar, naik 15,5% dari 2010. Dengan
volume itu, akan ada perselisihan bisnis. Sebuah studi oleh American Arbitration Association yang
mensurvei 100 eksekutif senior perusahaan Fortune 1000 menemukan bahwa:

1. Dua dari tiga eksekutif khawatir tentang perselisihan e-commerce B2B dengan pemasok utama
dan 50% eksekutif yang disurvei mencatat bahwa jenis perselisihan ini akan berdampak signifikan
pada bisnis mereka.

2. Lebih dari 50% mencatat bahwa pergeseran ke e-commerce akan menciptakan jenis baru dan /
atau berbagai jenis perselisihan pemangku kepentingan, dengan 64% eksekutif yang disurvei
melaporkan perusahaan mereka belum memiliki rencana untuk menangani perselisihan ini.

3. 70% setuju bahwa pedoman khusus diperlukan untuk mengelola perselisihan e-commerce, dan
satu dari empat eksekutif mencatat bahwa perusahaan mereka tidak melakukan apa pun untuk
mencegah perselisihan e-commerce.36

Metode konflik dan penyelesaian sengketa pemangku kepentingan jelas diperlukan.

Metode Penyelesaian Sengketa Pemangku Kepentingan

Resolusi sengketa adalah keahlian yang juga dikenal sebagai resolusi sengketa alternatif (ADR).
Teknik penyelesaian sengketa mencakup berbagai metode yang dimaksudkan untuk membantu para
pelaku perkara potensial menyelesaikan konflik. Metode dapat dilihat pada kontinum mulai dari
negosiasi tatap muka hingga litigasi, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.6. Pendukung
metode resolusi alternatif berpendapat bahwa litigasi tidak perlu menjadi standar untuk
mengevaluasi teknik sengketa lainnya.37

Gambar 3.6 mengilustrasikan sejauh mana pihak yang berselisih menyerahkan kontrol proses dan
hasil kepada pihak ketiga yang netral. Sisi kiri kontinum didasarkan pada metode penyelesaian
perselisihan informal, konsensus. Negosiasi, fasilitasi, dan beberapa mediasi adalah metode di mana
para pihak mempertahankan kendali atas proses penyelesaian konflik. Pindah ke sisi kanan spektrum
(ajudikatif), pihak yang berselisih menyerahkan kendali kepada arbiter pihak ketiga dan kemudian
litigator (pengadilan, pengadilan, dan arbitrase yang mengikat). Misalnya, berkenaan dengan
masalah outsourcing yang dibahas sebelumnya dalam bab ini, sebagian besar perusahaan memiliki
wewenang untuk membuat keputusan outsourcing. Namun, berkenaan dengan kontraktor
pemerintah outsourcing, misalnya, kontrol atas siapa dan jenis kontrak apa yang akan digunakan
lebih rumit. Misalnya, ketika upaya untuk mulai membangun kembali Irak setelah invasi selesai,
Kongres memperdebatkan penggunaan kontraktor eksternal untuk proyek-proyek tersebut.
Halliburton menerima beberapa kontrak outsourcing eksklusif untuk upaya itu. Kongres
menggunakan Undang-Undang Otorisasi Pertahanan Nasional untuk Tahun Anggaran 2005 untuk
memungkinkan karyawan layanan sipil di Departemen Pertahanan dan Keamanan Dalam Negeri,
Layanan Pendapatan Internal, dan Pentagon untuk mengontrol penggunaan kontraktor eksternal.
Baru-baru ini dilaporkan bahwa “Antara 2003 dan 2008, Kongres memperkirakan bahwa Amerika
Serikat telah menghabiskan $ 100 miliar untuk kontraktor di Irak, atau satu dolar dari setiap lima
yang dihabiskan untuk Perang Irak pada saat itu. Hari ini, dengan asumsi perkiraan konservatif $ 800
miliar dihabiskan untuk perang, setidaknya $ 160 miliar kemungkinan berakhir di pundi-pundi
kontraktor swasta. ”Tuntutan hukum masih tertunda dalam beberapa kasus.38

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan melibatkan berbagai teknik penyelesaian sengketa,

meskipun idealnya lebih integratif dan relasional daripada metode distribusi atau berbasis
kekuasaan akan dicoba terlebih dahulu. (Pendekatan berbasis kekuasaan didasarkan pada metode
otoriter dan berbasis kompetisi di mana kelompok atau individu yang lebih kuat "menang" dan
kelompok lawan "kalah." Pendekatan ini dapat menyebabkan timbulnya perselisihan lain.)
Pendekatan integratif dicirikan sebagai berikut:

• Masalah dipandang memiliki lebih banyak solusi potensial yang segera terlihat.

• Sumber daya dipandang dapat dibuang; tujuannya adalah untuk "memperluas pai" sebelum
membaginya.

• Pihak-pihak yang berusaha menciptakan lebih banyak solusi dan proses potensial dengan demikian
dikatakan sebagai "menciptakan nilai."

• Para pihak berupaya mengakomodasi sebanyak mungkin kepentingan masing-masing pihak.

• Pendekatan win-win atau "all gain" .39

Pendekatan distributif memiliki karakteristik sebagai berikut:

• Masalah dilihat sebagai zero-sum.

• Sumber daya dibayangkan sebagai tetap: “bagi pie.”

• Mereka lebih “mengklaim nilai” daripada “menciptakan nilai.”

• Mereka melibatkan tawar-menawar atau "pemisahan perbedaan." 40

Pendekatan relasional (yang mempertimbangkan kekuasaan, kepentingan, hak, dan etika) meliputi
dan didasarkan pada:

• Membangun hubungan.

• Pendekatan naratif, deliberatif, dan "dialogis" lainnya (mis., Berbasis dialog) untuk negosiasi dan
mediasi.

• Keadilan dan rekonsiliasi restoratif (yaitu, pendekatan yang menghormati martabat setiap orang,
membangun pemahaman, dan memberikan kesempatan bagi para korban untuk mendapatkan
pemulihan dan bagi para pelanggar untuk bertanggung jawab atas tindakan mereka).

• Pendekatan transformatif lain untuk membangun perdamaian.41

Proses negosiasi prinsip dari buku Roger Fisher dan William Ury, Getting to Yes, terus digunakan
untuk hampir semua jenis perselisihan. Keempat prinsip mereka adalah:

1. Pisahkan orang dari masalah.

2. Fokus pada minat daripada posisi.

3. Hasilkan berbagai opsi sebelum memutuskan perjanjian.

4. Bersikeras bahwa perjanjian didasarkan pada kriteria obyektif.42

Adjudikatif, legislatif, keadilan restoratif, reparasi, dan pendekatan berbasis hak diperlukan ketika
hak, properti, atau klaim sah lainnya dilanggar dan membahayakan hasil. Para pemimpin dan
profesional yang mempraktikkan pendekatan manajemen pemangku kepentingan menggabungkan
dan memperoleh kecakapan dalam menggunakan berbagai metode penyelesaian konflik dan
alternatif.43
3.5 Pendekatan Manajemen Pemangku Kepentingan: Menggunakan Prinsip Etis dan Penalaran

Menerapkan prinsip-prinsip dan penalaran etis dalam pendekatan pemangku kepentingan

melibatkan bertanya: Apa yang adil, adil, adil, dan baik bagi mereka yang memengaruhi dan
dipengaruhi oleh keputusan bisnis? Siapa pemangku kepentingan yang lebih lemah dalam hal
kekuasaan dan pengaruh? Siapa yang bisa, siapa yang mau, dan siapa yang harus membantu
pemegang saham yang lebih lemah membuat suara mereka didengar dan mendorong partisipasi
mereka dalam proses pengambilan keputusan? Pendekatan ini juga mensyaratkan para pemangku
kepentingan utama untuk mendefinisikan dan memenuhi kewajiban etis mereka kepada konstituen
yang terkena dampak.

Bab 2 secara khusus membahas prinsip-prinsip etika dan penalaran yang digunakan dalam
pendekatan pemangku kepentingan. Bab itu menyajikan beberapa kerangka kerja dan prinsip etika,
termasuk yang berikut: (1) prinsip kebaikan bersama, (2) hak, (3) keadilan, (4) utilitarianisme, (5)
relativisme, dan (6) universalisme, yang kesemuanya dapat diterapkan pada sistem kepercayaan
individu, kelompok, dan organisasi, kebijakan, dan motif. Anda juga dapat merujuk pada Bab 2 dan 3
ketika menggunakan prinsip-prinsip etis (atau ketiadaan seperti itu) untuk menggambarkan
kebijakan, motif, dan hasil moral yang diamati individu dan kelompok dalam kasus-kasus yang Anda
pelajari atau ciptakan dari pengalaman atau penelitian Anda.

3.6 Tanggung Jawab Moral dari Profesional Area Lintas Fungsional

Salah satu tujuan analisis pemangku kepentingan adalah untuk mendorong dan mempersiapkan
manajer organisasi untuk mengartikulasikan tanggung jawab moral mereka sendiri, serta tanggung
jawab perusahaan dan profesi mereka, ke arah daerah pemilihan mereka yang berbeda. Analisis
pemangku kepentingan berfokus pada perhatian perusahaan dan proses pengambilan keputusan
moral pada peristiwa eksternal. Pendekatan manajemen pemangku kepentingan juga berlaku secara
internal, terutama untuk manajer individu di bidang fungsional tradisional. Para manajer ini dapat
dilihat sebagai saluran di mana para pemangku kepentingan eksternal lainnya dipengaruhi.

Karena kepedulian kami adalah mengelola tanggung jawab moral dalam hubungan pemangku
kepentingan organisasi, bagian ini secara singkat menguraikan beberapa tanggung jawab manajer
area fungsional terpilih. Dengan Internet, transparansi semua aktor organisasi dan pemangku
kepentingan internal meningkatkan risiko dan taruhannya praktik-praktik tidak etis. Ruang obrolan,
papan pesan, dan situs berita terbaru menyediakan platform instan untuk mengungkap rumor dan
berita akurat tentang perusahaan. (Dalam kontroversi tembakau, itu adalah peneliti dan advokat
antirokok yang pertama kali memposting informasi orang dalam dari whistle-blower di Internet.
Tindakan ini adalah langkah pertama menuju membuka dokumen internal perusahaan tembakau
untuk pengawasan publik dan tuntutan hukum yang dihasilkan.)

Gambar 3.7 mengilustrasikan pemangku kepentingan manajer. Area fungsional tertentu yang Anda
minati dapat diingat saat Anda membaca deskripsi yang dibahas selanjutnya. Perhatikan bahwa
langkah 1 hingga 7 yang disajikan dalam analisis pemangku kepentingan juga dapat digunakan untuk
tingkat analisis ini.

Bidang fungsional dan ahli meliputi pemasaran, penelitian, dan pengembangan (R&D), manufaktur,
hubungan masyarakat (PR), manajemen sumber daya manusia, dan akuntansi dan keuangan.
Dimensi moral dasar masing-masing dibahas di bawah ini. Meskipun bidang fungsional sering kabur
dalam beberapa struktur organisasi jaringan yang muncul dan tim yang dirancang sendiri, banyak
tanggung jawab bidang manajerial ini tetap utuh. Memahami peran manajerial ini dari perspektif
pemangku kepentingan membantu untuk memperjelas tekanan dan tanggung jawab moral dari
posisi pekerjaan ini. Lihat bagian tentang prinsip-prinsip etika dan tes etika cepat untuk para
profesional di Bab 2.

Profesional dan Manajer Pemasaran dan Penjualan sebagai Pemangku Kepentingan

Para profesional dan manajer penjualan terus terlibat — secara elektronik dan / atau tatap muka —
dengan pelanggan, pemasok, dan vendor. Profesi penjualan juga dievaluasi oleh kuota dan harapan
kuantitatif setiap minggu,

secara bulanan, dan triwulanan. Stres dan tekanan untuk memenuhi harapan selalu ada. Profesional
penjualan harus terus menyeimbangkan etika pribadi dan tekanan profesional mereka. Dilema
sering menjadi: “Siapa yang saya wakili? Berapa bobot keyakinan dan etika saya ketika diukur
terhadap ukuran kinerja departemen dan perusahaan saya bagi saya? "Pertanyaan kunci lain untuk
profesional penjualan khususnya adalah:" Di mana batas antara praktik yang tidak etis dan etis bagi
saya? "Juga, karena pelanggan adalah bagian integral dari bisnis, para profesional ini harus
menciptakan dan mempertahankan minat dan loyalitas pelanggan. Mereka harus memperhatikan
keselamatan dan kesejahteraan konsumen sambil meningkatkan pendapatan dan mendapatkan
akun baru. Banyak profesional pemasaran dan penjualan juga bertanggung jawab untuk
menentukan dan mengelola iklan perusahaan dan kebenaran (dan legalitas) dari data dan informasi
yang mereka keluarkan kepada publik tentang produk dan layanan. Mereka harus berinteraksi
dengan banyak bidang fungsional lainnya dan dengan agen periklanan, pelanggan, dan kelompok
konsumen. Dilema moral dapat muncul bagi manajer pemasaran yang mungkin diminta untuk
mempromosikan produk yang tidak aman atau untuk melaksanakan kampanye iklan yang tidak
benar atau tidak untuk kepentingan terbaik konsumen.

Beberapa pedagang ekuitas, terutama di Enron selama dan setelah skandal perusahaan, terlibat
dalam berbohong kepada pelanggan tentang "anjing" - kaus kaki yang mereka tahu berkinerja buruk.
Bagian dari motif mereka adalah untuk membuat saham tertentu tetap populer dan dalam mode
"beli", sehingga kinerja penjualan mereka sendiri akan dihargai lebih tinggi, memberi mereka bonus
yang lebih baik.

Dilema moral utama bagi manajer pemasaran adalah harus memilih antara keputusan yang
menguntungkan dan yang bertanggung jawab secara sosial. Analisis pemangku kepentingan
membantu manajer pemasaran dalam situasi yang dipertanyakan secara moral ini dengan
mengidentifikasi pemangku kepentingan dan memahami efek dan konsekuensi dari keuntungan dan
layanan pada mereka. Menyeimbangkan profitabilitas perusahaan dengan hak asasi manusia dan
kepentingan adalah tanggung jawab moral pemasar. Perusahaan yang tidak memiliki kode etik atau
kebijakan yang bertanggung jawab secara sosial — juga yang memiliki kode etik ini, tetapi tidak
menegakkannya — meningkatkan tekanan pribadi, rasa sakit, dan tanggung jawab masing-masing
profesional. Ketegangan semacam itu dapat menyebabkan kegiatan yang tidak etis dan ilegal.

R&D, Profesional Teknik, dan Manajer sebagai Pemangku Kepentingan

Manajer dan insinyur Litbang bertanggung jawab atas keamanan dan keandalan desain produk.
Produk yang salah dapat berarti kemarahan publik, yang dapat mengakibatkan paparan media yang
tidak diinginkan dan mungkin (mungkin dibenarkan) tuntutan hukum. Manajer R&D harus bekerja
dan berkomunikasi secara efektif dan hati-hati dengan para profesional di bidang manufaktur,
pemasaran, dan sistem informasi, dan dengan manajer senior, kontraktor, dan perwakilan
pemerintah, untuk menyebutkan beberapa pemangku kepentingan mereka. Kasus pembuka bab ini
menggambarkan bahwa bagian-bagian operasi, desain, dan kontrol kualitas perusahaan dapat
melibatkan lebih banyak perhatian dan kepedulian terhadap keselamatan dan pemantauan untuk
memastikan berfungsinya operasi dengan baik daripada yang mungkin dibayangkan oleh pejabat
perusahaan BP sebelum krisis itu meletus. Masalah teknis dapat dengan cepat meningkat ke tingkat
politik, budaya, legislatif, dan yudisial; masalah etika yang mungkin dimulai sebagai kode etik
profesional insinyur dapat, jika terjadi krisis produk, berubah menjadi masalah hukum tentang hak
asasi manusia dan konsumen internasional dan keadilan.

Sebagai studi dan laporan tentang bencana Space Shuttle Challenger yang terjadi pada 28 Januari
1986, lebih lanjut menggambarkan, perawatan dan perhatian pada fungsi bagian-bagian teknis dan
proses sistem yang aman dapat berarti perbedaan antara hidup dan mati. Challenger terpisah 73
detik setelah lepas landas dari Cape Canaveral, Florida. Para insinyur dan manajer di Badan
Penerbangan dan Antariksa Nasional (NASA) dan perusahaan yang bekerja sama, Thiokol, memiliki
prioritas, persepsi, dan penilaian teknis yang berbeda mengenai keputusan "pergi, tidak boleh" yang
mengambil keputusan tentang peluncuran ruang itu. Sebuah studi tindak lanjut menemukan bahwa
“Komisi tidak hanya menemukan kesalahan dengan cincin sealant yang gagal tetapi juga dengan
para pejabat di Badan Penerbangan dan Antariksa Nasional (NASA) yang mengizinkan peluncuran
pesawat ulang-alik berlangsung meskipun ada kekhawatiran yang disuarakan oleh para insinyur
NASA mengenai masalah tersebut. keselamatan peluncuran. ”44 Kurangnya tanggung jawab individu
dan penilaian kritis yang buruk dari administrator NASA berkontribusi pada miskomunikasi dan
mengakibatkan bencana.

Dilema moral dapat muncul untuk insinyur R&D yang penilaian teknis dan penilaian risikonya
bertentangan dengan manajer administratif yang mencari untung dan tenggat waktu pasaran.
Manajer R&D juga dapat mengambil manfaat dari melakukan analisis pemangku kepentingan,
sebelum terjadi bencana seperti Challenger. Diskusi tentang tingkat etika bisnis dalam Bab 1 juga
memberi para profesional cara untuk memeriksa etika individu dan tanggung jawab moral mereka.

Profesional dan Manajer Akuntansi dan Keuangan sebagai Pemangku Kepentingan

Profesional akuntansi dan keuangan bertanggung jawab atas kesejahteraan klien dan menjaga
kepentingan finansial mereka. Perencana keuangan, broker, akuntan, manajer reksa dana, bankir,
spesialis penilaian, dan agen asuransi memiliki tanggung jawab untuk memastikan transaksi yang
andal dan akurat serta pelaporan uang dan aset orang lain.45 Banyak dari profesi ini adalah bagian
dari industri yang diatur; Namun, skandal perusahaan baru-baru ini di Enron, Tyco, Arthur Andersen,
dan perusahaan besar lainnya menunjukkan bahwa budaya perusahaan, penilaian individu dan tim,
keserakahan, dan kurangnya integritas berkontribusi pada eksekutif "memasak buku." Kecurangan
keuangan, mencuri dan berjudi pensiun karyawan, dan investasi pemegang saham adalah bagian
dari kegiatan ilegal yang diarahkan dan dipimpin oleh para pejabat perusahaan-perusahaan ini.
Meskipun UU Sarbanes-Oxley, Pedoman Penghukuman yang Direvisi, dan kode etik dan pelaporan
perusahaan yang lebih ketat (lihat Bab 4) telah membantu mencegah aktivitas ilegal dalam profesi
ini, masalah tetap ada.

Faktor-faktor dalam profesi ini yang memicu kegiatan tidak etis meliputi: (1) tekanan dari pejabat
senior dan penyelia untuk "memaksimalkan keuntungan," kadang-kadang dengan biaya berapa pun;
(2) kurangnya integritas (kejujuran, hati nurani) dari para pemimpin, penyelia, dan karyawan; (3)
budaya perusahaan yang mendevaluasi klien, investor, dan karyawan; (4) permintaan dari klien
untuk mengubah laporan keuangan dan pengembalian pajak dan melakukan penipuan pajak; (5)
konflik kepentingan dan kurangnya independensi auditor antara klien dan perusahaan audit; dan (6)
mengaburkan peran dan tanggung jawab profesional dan pribadi antara klien dan profesional.
Masalah-masalah ini sebagian terkait dengan masalah sosial dan struktural. Misalnya, sistem
keuangan A.S. menekankan dan memberi imbalan pendapatan triwulanan jangka pendek yang
membantu menciptakan banyak tekanan dan praktik buruk yang tercantum di atas. Bab 4 dan 5
membahas topik-topik ini secara lebih rinci.

Manajer Hubungan Masyarakat sebagai Pemangku Kepentingan

Manajer PR harus terus berinteraksi dengan kelompok luar dan eksekutif perusahaan, terutama di
zaman ketika media komunikasi, hubungan eksternal, dan pengawasan publik memainkan peran
vital tersebut. Manajer PR bertanggung jawab untuk mentransmisikan, menerima, dan menafsirkan
informasi tentang karyawan, produk, layanan, dan perusahaan. Kredibilitas publik, citra, dan reputasi
perusahaan bergantung pada cara profesional PR mengelola pemangku kepentingan karena
personel PR harus sering menegosiasikan batasan antara kesetiaan perusahaan dan kredibilitas
dengan kelompok eksternal. Kelompok-kelompok ini sering menggunakan kriteria yang berbeda dari
yang dilakukan oleh eksekutif perusahaan untuk mengukur keberhasilan dan tanggung jawab,
terutama selama krisis. Dilema moral dapat muncul ketika manajer PR harus membela tindakan
perusahaan yang memiliki dampak berbahaya yang diketahui atau diketahui publik atau pemangku
kepentingan. Analisis pemangku kepentingan dapat menyiapkan manajer PR dan memberi tahu
mereka tentang situasi, taruhannya, dan strategi yang harus mereka tangani.

Manajer Sumber Daya Manusia sebagai Stakeholder

Manajer sumber daya manusia (HRM) berada di garis depan dalam membantu manajer lain
merekrut, merekrut, memecat, mempromosikan, mengevaluasi, menghargai, mendisiplinkan,
mentransfer, dan memberi nasihat kepada karyawan. Mereka menegosiasikan penyelesaian
perserikatan dan membantu pemerintah dalam menegakkan standar Equal Employment
Opportunity Commission (EEOC). HRM harus menerjemahkan hak dan hukum karyawan ke dalam
praktik. Mereka juga meneliti, menulis, dan memelihara kebijakan perusahaan tentang urusan
karyawan. Mereka menghadapi tekanan etis dan ketidakpastian yang konstan atas masalah tentang
pelanggaran privasi dan pelanggaran hak-hak karyawan. Stakeholder HRM termasuk karyawan,
manajer dan bos lainnya, serikat pekerja, kelompok masyarakat, pejabat pemerintah, pelobi, dan
pesaing.

Dilema moral dapat muncul bagi para manajer ini ketika kebijakan tindakan afirmatif diancam demi
keputusan perusahaan untuk menyembunyikan bias atau melindungi keuntungan. HRM juga berada
di garis tipis antara hak-hak individu karyawan dan kepentingan pribadi perusahaan, terutama ketika
pengurangan kekuatan (RIF) dan keputusan perekrutan atau pemberhentian lainnya terlibat. Ketika
industri merestrukturisasi, menggabungkan, memperkecil, mengalihdayakan, dan memperluas
secara internasional, pekerjaan HRM menjadi semakin rumit.

Ringkasan Tanggung Jawab Moral Manajerial

Manajer area ahli dan fungsional dihadapkan dengan keseimbangan tujuan laba operasional dengan
kewajiban moral perusahaan terhadap para pemangku kepentingan. Tekanan-tekanan ini dianggap
“bagian dari pekerjaan.” Sayangnya, arahan yang jelas dari perusahaan untuk menyelesaikan dilema
yang melibatkan konflik antara hak-hak individu dan kepentingan ekonomi perusahaan umumnya
tidak tersedia. Menggunakan analisis pemangku kepentingan adalah "seperti berjalan di posisi
profesional lain": Anda merasakan tekanannya. Menggunakan analisis pemangku kepentingan
adalah langkah menuju mengklarifikasi masalah yang terlibat dalam menyelesaikan dilema etika. Bab
2 menyajikan prinsip-prinsip pengambilan keputusan moral yang dapat membantu individu berpikir
melalui masalah-masalah ini dan mengambil tindakan yang bertanggung jawab.
3.7 Manajemen Masalah, Mengintegrasikan Kerangka Kerja Pemangku Kepentingan

Metode manajemen masalah melengkapi pendekatan manajemen pemangku kepentingan. Mungkin

bermanfaat untuk memulai dengan mengidentifikasi dan menganalisis masalah-masalah utama
sebelum melakukan analisis pemangku kepentingan. Banyak perusahaan besar yang memiliki
reputasi baik menggunakan manajer isu dan metode untuk mengidentifikasi, melacak, dan
menanggapi tren yang menawarkan peluang potensial serta ancaman bagi perusahaan.46 Sebelum
membahas cara mengintegrasikan manajemen pemangku kepentingan (dan analisis) dengan
manajemen isu, manajemen masalah didefinisikan.

Apa itu Masalah?

Masalah adalah masalah, pertikaian, atau argumen yang menyangkut baik organisasi maupun satu
atau lebih pemangku kepentingan dan / atau pemegang sahamnya. Teresa Yancey Crane, pendiri
Dewan Manajemen Masalah, menjelaskan hubungan antara masalah dan manajemen masalah
dengan cara berikut: “Pikirkan masalah sebagai kesenjangan antara tindakan Anda dan harapan
pemangku kepentingan. Kedua, pikirkan manajemen masalah sebagai proses yang digunakan untuk
menutup kesenjangan itu. ”47 Kesenjangan dapat ditutup dengan beberapa cara, menggunakan
beberapa strategi. Metode utama menggunakan kebijakan akomodatif. Menyediakan pendidikan
publik, dialog komunitas, dan mengubah harapan melalui komunikasi adalah beberapa strategi yang
mengakomodasi digunakan dalam manajemen isu. Memecahkan masalah yang rumit kadang-kadang
mungkin membutuhkan tindakan radikal, seperti mengganti anggota dari dewan direksi dan tim
manajemen senior.48

Manajemen masalah juga merupakan proses formal yang digunakan untuk mengantisipasi dan
mengambil tindakan yang sesuai untuk menanggapi tren, kekhawatiran, atau masalah yang muncul
yang dapat mempengaruhi organisasi dan pemangku kepentingannya. “Manajemen masalah adalah
a. . . komitmen jangka panjang yang murni dan etis oleh organisasi untuk standar tanggung jawab
perusahaan dua arah yang inklusif terhadap pemangku kepentingan. Manajemen masalah
melibatkan konektivitas dengan, alih-alih mengendalikan, orang lain. Manajer masalah membantu
mengidentifikasi dan menutup kesenjangan antara harapan, kinerja, komunikasi, dan akuntabilitas.
Manajemen masalah memadukan 'banyak wajah' di dalam entitas menjadi 'satu suara'. Seperti
halnya masalah itu sendiri, prosesnya multi-faceted dan ditingkatkan dengan fasilitasi strategis dan
integrasi berbagai sudut pandang dan keterampilan. ”49

Banyak kontroversi yang terkait dengan bisnis nasional dan internasional berkembang di sekitar
paparan satu masalah tunggal yang berkembang menjadi masalah yang lebih serius dan mahal.
Masalah Enron, pada awalnya, muncul sebagai masalah pendapatan yang berlebihan. Setelah
berbulan-bulan penyelidikan, anggota tim eksekutif tertinggi ditemukan terlibat dalam penipuan,
penipuan, dan pencurian. Ford mengalami krisis ban Bridgestone / Firestone Explorer pada tahun
2001 dengan ban yang kelihatannya rusak (lihat Ethical Insight 3.1). Masalah ini meningkat menjadi
pertanyaan tentang desain kendaraan Ford itu sendiri, kemudian ke pertanyaan tentang banyak
kematian dan kecelakaan internasional selama beberapa tahun. CEO Ford akhirnya kehilangan
pekerjaannya.

Wawasan Etis 3.1

Kasus Manajemen Krisis Klasik

• Para pakar manajemen krisis mengkritik Bridgestone / Firestone karena meminimalkan masalah
ban mereka selama minggu 11 Agustus 2000. Para ahli memberikan tinjauan beragam kepada
perusahaan mengenai penanganan penarikan kembali 6,5 juta ban yang bertanggung jawab atas 174
kematian dan lebih dari 300 insiden yang melibatkan ban yang diduga tercabik-cabik di jalan raya
pada tahun 1999. Juru bicara pembuat ban mengklaim bahwa telapak ban yang buruk disebabkan
oleh inflasi yang kurang, perawatan yang tidak tepat, dan kondisi jalan yang buruk.

• Mark Braverman, kepala CMG Associates, sebuah perusahaan manajemen krisis di Newton,
Massachusetts, mencatat bahwa perusahaan menyalahkan korban dan bahwa Bridgestone /
Firestone tidak memiliki pemimpin yang terlihat untuk upaya manajemen krisisnya. "CEO harus di
luar sana, bukan wakil presiden eksekutif."

• Steven Fink, pakar manajemen krisis lainnya, mencatat bahwa “Setelah mereka [Bridgestone /
Firestone] mengumumkan penarikan tersebut, mereka tidak siap untuk menghadapinya. Mereka
mengatakan kepada konsumen bahwa mereka harus menunggu hingga satu tahun untuk
mendapatkan ban. Dan hal-hal seperti saluran telepon yang sibuk dan situs web yang terlalu banyak
— ini adalah hal yang dapat diantisipasi. Itu manajemen krisis dasar. "

• Stephen Greyser, profesor pemasaran dan komunikasi di Harvard Business School, menyatakan,
"Ini tentang apa yang tidak mereka lakukan sampai sekarang. Fakta bahwa [Bridgestone / Firestone]
baru saja melangkah maju untuk memberi tahu saya bahwa mereka tidak pernah benar-benar
memiliki konsumen sebagai fokus utama pemikiran mereka. "

• Mempertahankan cara Bridgestone / Firestone menangani krisis adalah Dennis Gioia, profesor
perilaku organisasi di Smeal College of Business Administration di Pennsylvania State University:
“Dengan melihat ke belakang, Anda selalu dapat menuduh perusahaan terlalu lambat, mengingat
sejarah penarikan otomotif . Terkadang Anda tidak dapat mengambil tindakan tergesa-gesa atau
Anda akan bertindak atas setiap petunjuk yang ada masalah. Itu bisa membuat histeria. ”

Jenis Masalah Lainnya

Ada beberapa jenis masalah lain yang muncul dari lingkungan eksternal yang melibatkan berbagai
perusahaan dan industri. Misalnya, masalah obesitas telah menjadi isu utama di Amerika Serikat.
Setelah dianggap sebagai masalah gaya hidup pribadi, obesitas sekarang dipandang sebagai penyakit
kesehatan masyarakat, dan perawatannya dapat dibayar dengan asuransi kesehatan seseorang.
Masalah ini melibatkan perusahaan asuransi, perusahaan yang mempekerjakan individu yang
menghadapi masalah ini, pengacara ketenagakerjaan, keluarga orang-orang yang terkena dampak,
dan pembayar pajak, untuk menyebutkan beberapa. Masalah lain yang mempengaruhi banyak
pemangku kepentingan adalah pengemudi yang minum. Para ibu AS yang kehilangan anak-anak
mereka karena fenomena yang berkembang ini telah menemukan bahwa masalah ini bukanlah
serangkaian peristiwa yang terisolasi, tetapi tersebar luas. Mothers Against Drunk Driving (MADD)
didirikan pada 1980-an oleh Candy Lightner, yang putrinya yang berusia 13 tahun Cari terbunuh oleh
pengemudi tabrak lari ketika dia berjalan menyusuri jalan pinggiran kota di California. Tabrakan itu
menghancurkan hampir setiap tulang di tubuhnya dan mematahkan tengkoraknya, dan dia
meninggal di tempat kecelakaan itu. “Saya berjanji pada hari kematian Cari bahwa saya akan
berjuang untuk membuat pembunuhan yang tidak perlu ini menjadi sesuatu yang positif di tahun-
tahun mendatang,” ibunya kemudian menulis.

Program seperti 60 Minutes, Dateline, dan Frontline memperkenalkan berita terkini yang berfokus
pada peristiwa, krisis, dan praktik inovatif yang sedang dihadapi dan ditangani. Kerangka kerja
pemangku kepentingan dan isu-isu manajemen dapat digunakan untuk memahami evolusi dari isu-
isu ini untuk mengelola atau mengubah efeknya secara bertanggung jawab.

Manajemen Stakeholder dan Isu: “Menghubungkan Titik-Titik”

Masalah dan manajemen pemangku kepentingan digunakan secara bergantian oleh para sarjana dan
praktisi perusahaan, seperti yang digambarkan oleh dua kutipan berikut:

Untuk banyak kesulitan sosial, pemangku kepentingan dan masalah mewakili dua sisi yang saling
melengkapi dari koin yang sama.51

Para pemangku kepentingan cenderung mengorganisir isu-isu “panas”, dan isu-isu biasanya terkait
dengan kelompok-kelompok pemangku kepentingan vokal tertentu. Oleh karena itu, para pakar
manajemen isu dapat mengeksplorasi bagaimana manajemen isu memerlukan prioritas pemangku
kepentingan, dan bagaimana manajemen pemangku kepentingan difasilitasi ketika para manajer
memiliki pengetahuan yang mendalam tentang agenda-agenda isu para pemangku kepentingan.
Penelitian sebelumnya juga menunjukkan bahwa apakah para pemangku kepentingan memutuskan
untuk terlibat dengan isu-isu tertentu memiliki pengaruh mendalam pada evolusi masalah, dan juga
waktu dan tingkat keterlibatan mereka. 52

Menerapkan pendekatan pemangku kepentingan dan isu-isu manajemen tidak harus mekanis.
Kreativitas moral dan objektivitas membantu, seperti yang dibahas di Bab 1. Langkah umum pertama
adalah bertanya: "Apa masalah, peluang, atau peristiwa pemicu yang dihadapi atau dialami
organisasi? Bagaimana masalah ini muncul? ”Secara umum, ada beberapa masalah yang ditemukan.
Prosesnya dimulai dengan menganalisis dan kemudian menyusun masalah mana yang paling
mendesak dan memiliki (atau mungkin memiliki) dampak terbesar pada organisasi. Pada titik ini,
Anda dapat mulai bertanya siapa yang terlibat dalam memulai atau mengatasi masalah tersebut. Ini
memicu awal analisis pemangku kepentingan dan langkah-langkah yang dibahas sebelumnya dalam
bab ini. Bergantung pada bagaimana masalah berevolusi menjadi masalah lain — atau apakah ada
krisis di awal, tengah, atau akhir evolusi masalah — Anda akan tahu kerangka kerja masalah
manajemen mana dari bagian berikut yang paling relevan untuk analisis situasi.

Sebenarnya, pertanyaan analisis pemangku kepentingan membantu "menghubungkan titik-titik"

dalam memahami dan menutup celah manajemen masalah. Pertanyaan pemangku kepentingan
membantu menemukan "siapa melakukan apa kepada siapa untuk mempengaruhi hasil mana, dan
berapa biaya dan hasil." Tujuan utama dalam menganalisis dan mengelola masalah dan pemangku
kepentingan secara efektif adalah untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang
berkinerja tinggi untuk mencapai hasil yang produktif dan etis.

Dimensi Moral Manajemen Stakeholder dan Isu

Beberapa penelitian berpendapat bahwa penalaran moral “tergantung masalah” dan bahwa “orang
pada umumnya berperilaku lebih baik ketika masalah moral itu penting.” 53 Pertanyaan mengenai
pengenalan masalah meliputi: Sejauh mana orang benar-benar mengenali masalah moral? Apakah
dengan besarnya konsekuensi potensial atau konsekuensi aktual dari masalah tersebut? Apakah
dengan konsensus sosial mengenai seberapa penting masalah ini? Apakah dengan seberapa besar
kemungkinan dampak dari masalah akan dirasakan atau seberapa cepat masalah akan terjadi? 54
Penalaran dan perilaku etis adalah bagian penting dari pengelolaan pemangku kepentingan dan
masalah karena etika adalah energi yang memotivasi orang untuk menanggapi masalah. . Ketika
motif etis tidak ada dalam pemikiran dan perasaan para pemimpin dan profesional, kegiatan dapat
terjadi yang merugikan semua pemangku kepentingan. Mengajarkan Anda untuk mendeteksi dan
mencegah tindakan tidak etis dan ilegal dengan menggunakan metode ini adalah tujuan dari bagian
ini.

Perusahaan menghadapi masalah setiap hari. Beberapa masalah menyebabkan konsekuensi serius
— produk cacat, penipuan finansial, efek samping fatal obat-obatan, tumpahan minyak, hilangnya
jutaan nyawa akibat efek tembakau, kekerasan akibat penggunaan senjata api, atau pencurian
pensiun dari karyawan biasa yang bekerja seumur hidup untuk menghasilkan mereka. Masalah-
masalah lain berkembang dengan cara yang mengarah ke hasil yang spektakuler: penemuan dan
komersialisasi Internet, teknologi informasi yang menyediakan akses nirkabel kepada siapa saja
kapan saja di mana saja, dan kemampuan untuk pelanggan jaringan, bisnis, pemasok, dan vendor.
Belajar mengidentifikasi dan mengubah masalah demi kebaikan organisasi dan untuk kebaikan
bersama dan publik adalah tujuan lain dari pendekatan manajemen pemangku kepentingan.

Jenis Kerangka Kerja Manajemen Masalah

Bagian ini menyajikan dua kerangka kerja masalah umum untuk memetakan dan mengelola masalah
sebelum dan sesudah mereka berkembang atau meletus menjadi krisis. Kerangka kerja ini dapat
digunakan dengan pendekatan manajemen pemangku kepentingan. Menggunakan analisis
pemangku kepentingan (yang merupakan bagian dari pendekatan manajemen pemangku
kepentingan umum) menjelaskan "siapa, apa, di mana, mengapa, dan apa yang terjadi" yang
mempengaruhi masalah. Setelah Anda membaca dua pendekatan manajemen isu pertama yang
ditunjukkan pada Gambar 3.8 dan 3.9, Anda akan melihat bahwa salah satu atau keduanya dapat
digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah utama (krisis atau peluang potensial)
untuk suatu organisasi, seperti dijelaskan di bawah ini.

Gambar 3.8 mengilustrasikan kerangka kerja sederhana yang dapat digunakan organisasi untuk
mengantisipasi dan memikirkan masalah-masalah untuk mencegah krisis. Ini adalah model yang agak
umum yang telah berkembang dalam bidang manajemen masalah. Mengidentifikasi, melacak, dan
mengembangkan respons terhadap masalah adalah dorongan dari proses. Baru-baru ini, perusahaan
seperti General Electric, Patagonia, Costco, dan lainnya menggunakan kerangka kerja isu dengan
maksud bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial, tidak hanya untuk melindungi
perusahaan dan bisnis mereka sendiri dari "ancaman," lingkungan dan ekonomi, tetapi juga untuk
melindungi lingkungan. dan memperluas reputasi mereka untuk "melakukan hal yang benar."

Langkah-langkah pada Gambar 3.8, kemudian, juga dapat digunakan untuk merencanakan dan
mengelola masalah yang mungkin telah mempengaruhi suatu organisasi. Pejabat senior dan staf
mungkin akan menggunakan kerangka kerja ini dalam skenario strategi dan "bagaimana jika"
mereka. Jika Anda menganalisis suatu kasus seperti ledakan rig BP dan tumpahan minyak, Anda
dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk menunjukkan langkah-langkah apa yang bisa diambil
organisasi untuk mencegah bencana seperti itu, dan langkah-langkah yang sebenarnya diambil untuk
mengelola masalah yang sedang diselidiki. Anda juga dapat menggunakan analisis pemangku
kepentingan di titik mana pun dalam model ini.

Gambar 3.9 lebih spesifik dan berfokus pada evolusi masalah dari awal hingga penyelesaian.
Kerangka kerja ini, yang tidak spesifik untuk organisasi seperti Gambar 3.8, lebih mungkin digunakan
oleh analis, manajer, dan cendekiawan yang mempelajari isu-isu yang memiliki tanda-tanda
peringatan yang, jika perhatian diberikan kepada mereka, dapat mencegah meningkatnya masalah.
Dalam banyak kasus, analisis pemangku kepentingan dapat menunjukkan mengapa strategi dan
tindakan pemangku kepentingan tertentu menghambat evolusi masalah melalui semua tahapan
dalam gambar ini.
Pendekatan Pertama: Proses Manajemen Isu Enam Langkah

Metode pertama, seperti disebutkan, adalah yang paling mudah dan paling tepat untuk perusahaan
atau kelompok yang memindai lingkungan untuk masalah yang dapat berdampak pada bisnis dan
lingkungan internal mereka. Pengamat pihak ketiga juga bisa menggunakan pendekatan ini untuk
menggambarkan bagaimana perusahaan bertindak dalam retrospeksi atau bisa bertindak di masa
depan. Namun, model ini tidak akan cocok untuk memeriksa bagaimana suatu masalah berkembang
dari waktu ke waktu, atau untuk menganalisis tanda-tanda atau gejala-gejala sebelum terjadinya
suatu peristiwa. Proses ini melibatkan langkah-langkah berikut, diilustrasikan pada Gambar 3.8.55

1. Pemindaian lingkungan dan identifikasi masalah.

2. Analisis masalah.

3. Masalah peringkat dan memprioritaskan.

4. Masalah resolusi dan strategi.

5. Menanggapi respons dan implementasi.

6. Evaluasi masalah dan pemantauan.

Langkah-langkah ini adalah bagian dari proses perencanaan perusahaan perusahaan. Dalam proses
manajemen isu strategis, sebuah perusahaan menggunakan tim yang dipilih untuk bekerja pada tren
yang muncul karena mereka berhubungan dengan industri dan perusahaan. Seperti dicatat Heath,
“Tujuan dari manajemen isu adalah untuk membuat organisasi yang cerdas, proaktif, dan bahkan
lebih dihormati. Organisasi semacam ini adalah organisasi yang memahami dan menanggapi pencari
wilayah dan pemangku kepentingannya. ”56

Kerangka kerja ini adalah pendekatan dasar untuk memetakan, menyusun strategi, dan merespons
secara proaktif masalah yang memengaruhi suatu organisasi. Berkenaan dengan kasus pembukaan
bab ini, jika Anda, sebagai pengamat pihak ketiga yang objektif, sedang menganalisis situasi BP,
masalah apa yang dapat Anda identifikasi yang dapat memengaruhi perusahaan? Ketika Anda
mengidentifikasi setiap masalah (langkah 1), Anda mungkin mulai menganalisis masalah organisasi
dan / atau lingkungan yang menawarkan petunjuk tentang kondisi rig. Kemudian Anda dapat
memeriksa masalah dan dampaknya terhadap organisasi dan pemangku kepentingan lainnya
sebelum dan setelah ledakan (langkah 2). Langkah-langkah yang tersisa akan melibatkan
menganalisis bagaimana BP menangani krisis (langkah 3-6).

Proses enam langkah ini juga memungkinkan Anda untuk memberi saran kepada manajer dan
direktur tingkat atas di perusahaan mengenai tindakan pencegahan yang harus diambil untuk
menghindari konsekuensi ilegal dan tidak etis dari suatu masalah. Model ini mempertajam
kemampuan Anda untuk melihat efek masalah pada organisasi mulai dari konsepsi hingga respons
dan pemantauan.

Pendekatan Kedua: Proses Pengembangan Isu Tujuh Fase

Masalah diyakini dan telah diamati mengikuti siklus hidup perkembangan. Tampilan berbeda pada
tahap, fase, dan waktu yang terlibat dalam siklus hidup tersebut. Alasan Thomas Marx cocok dengan
evolusi tujuh fase dari “kebutuhan yang dirasakan” publik atau teriakan melalui kebutuhan atau
permintaan tersebut menjadi hukum. Siklus kebakaran telah diperkirakan memakan waktu delapan
tahun, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 3.9 — dengan penggunaan Internet, media sosial,
dan perangkat seluler, rentang waktu ini kemungkinan akan dipersingkat.57
1. Kebutuhan yang dirasakan muncul (dari acara yang muncul, kelompok advokasi, buku, film).

2. Liputan media dikembangkan (segmen televisi, seperti pada 60 Minutes, 20/20, FOX News, CNN,
dan berita terkini di Internet dari Wall Street Journal, New York Times, dan sumber berita serta
blogging lainnya).

3. Pengembangan kelompok minat mendapatkan momentum dan tumbuh.

4. Kebijakan diadopsi oleh yurisdiksi politik terkemuka (kota, negara bagian, kabupaten).

5. Pemerintah federal memberikan perhatian pada masalah ini (dengar pendapat dan penelitian).

6. Masalah dan kebijakan berkembang menjadi undang-undang dan peraturan.

7. Masalah dan kebijakan memasuki litigasi.

CEO dan tim tingkat atas BP dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk mengantisipasi dan
mungkin mencegah ledakan; dan jika tidak mencegah ledakan, mereka bisa menanggapi publik
dengan cara yang lebih tepat waktu dan peduli. Dengan Internet, tidak perlu lagi tujuh tahun bagi
model ini untuk beralih dari fase satu ke fase (litigasi) terakhir. Setelah legislator lokal dan federal
mengetahui tentang isu publik yang tidak menentu, terutama jika media telah mengungkapnya,
perwakilan perusahaan dapat merespons lebih cepat.

"Walaupun kecelakaan itu bisa dicegah, BP mungkin menghindari cambuk publik yang intens dan
pantas jika saja ia menghormati praktik terbaik untuk mengelola krisis." 58 Bryant dan Hunter
melanjutkan untuk mengeksplorasi siapa yang harus disalahkan atas tumpahan:

BP selama bertahun-tahun secara terbuka mengklaim berfokus pada laser pada keselamatan. Tetapi
di dalam perusahaan, itu jelas berfokus pada pemotongan biaya, dengan mengorbankan
keselamatan. Selain itu, regulator dan kelompok lingkungan tidak tertipu oleh pernyataan publik BP,
meskipun mereka telah memungkinkan perusahaan untuk terus beroperasi seperti biasa. Lalu siapa
yang harus disalahkan atas tumpahannya? Apakah BP, yang telah mendorong pemotongan biaya dan
berhasil? Atau kontraktornya, yang harus beroperasi untuk memenuhi spesifikasi BP dan siapa,
untuk memenuhi anggaran, mengubah prosedur operasi? Apakah itu regulator pemerintah, yang
telah mengetahui pelanggaran BP, tetapi telah mengizinkannya untuk tidak membayar denda dan
terus beroperasi? Apakah publik, pengguna minyak, yang tuntutannya yang tak terpuaskan akan
produk-produk petrokimia telah menyebabkan penggunaan sumber daya alam yang terbatas
sehingga, dapat dikatakan, memaksa perusahaan seperti BP untuk melakukan operasi yang lebih
berisiko untuk memenuhi permintaan (perhatikan bahwa angka menunjukkan bahwa operasi di
Teluk menyumbang hampir 20 persen dari produksi minyak domestik Amerika Serikat)? Atau,
apakah itu, investor, menuntut pengembalian investasi mereka yang lebih tinggi dalam periode
waktu yang lebih singkat, mendorong eksekutif BP untuk menekan efisiensi dari operasi yang
dirancang agar efektif — tidak efisien, untuk memaksimalkan laba per saham? 59

Metode manajemen pemangku kepentingan dapat digunakan dengan pendekatan manajemen

masalah ini untuk mengidentifikasi kelompok-kelompok dan individu-individu yang memindahkan
masalah dari satu fase ke fase lain dan yang membantu mengubah sifat suatu masalah. Biasanya,
kelompok-kelompok pemangku kepentingan yang berbeda mendefinisikan kembali isu-isu ketika
para pemilih ini bersaing satu sama lain, menggunakan sumber-sumber kekuatan yang berbeda,
seperti yang dibahas sebelumnya.

Kerangka kerja tujuh fase ini juga berguna dalam mengidentifikasi dan mengikuti isu-isu publik yang
belum tentu berasal dari perusahaan dan dapat diterapkan pada masalah seperti mengemudi dalam
keadaan mabuk, obesitas, pemanasan global, dan bahkan untuk bencana alam seperti Badai Sandy
pada tahun 2012, Katrina pada 2005, atau gempa bumi dan tsunami Samudra Hindia 2004. Kerangka
masalah dan analisis pemangku kepentingan dapat membantu mengidentifikasi efektivitas
organisasi publik dan swasta dalam mendeteksi dan merespons peristiwa yang mengakibatkan krisis.
Kadang-kadang setelah peristiwa bencana dapat mengakibatkan krisis yang lebih besar daripada
peristiwa pencetus itu sendiri.

Marx menggambarkan modelnya dengan asal-usul masalah sabuk pengaman mobil.60 Empat tahap
dari kasus ini, menurut Marx, dicerminkan oleh peristiwa-peristiwa berikut:

1. Kesadaran sosial: Buku Ralph Nader yang sekarang klasik, Unsafe at Any Speed, yang diterbitkan
pada tahun 1965, menciptakan ekspektasi sosial mengenai pembuatan mobil yang aman. Chevrolet
Corvair, yang kemudian ditarik keluar dari pasar, adalah fokus kerja advokasi hukum dan publik
Nader yang cerdik dalam mengungkap cacat produksi.

2. Kesadaran politik: Undang-Undang Keselamatan Lalu Lintas dan Kendaraan Bermotor Nasional
dan dengar pendapat keselamatan yang dihasilkan pada tahun 1966 memindahkan harapan ini ke
arena politik.

3. Keterlibatan legislatif: Pada tahun 1966, Undang-Undang Keselamatan Kendaraan Bermotor

disahkan, dan empat negara mulai mengharuskan penggunaan sabuk pengaman pada tahun 1984.

4. Litigasi: Kontrol sosial didirikan pada tahun 1967 ketika semua mobil diharuskan memiliki sabuk
pengaman. Denda pengemudi dan penarikan denda atas produk, dan litigasi terkait peralatan yang
rusak semakin memperkuat tahap kontrol.

Advokasi konsumen dan pekerjaan hukum perintis Nader berkenaan dengan manufaktur mobil A.S.
menjadi preseden abadi bagi kelompok advokasi sukarela dan kongres pengawas anjing pengawas
yang memprakarsai undang-undang yang masih berlaku.

Banyak buku lain telah berfungsi sebagai katalis untuk memobilisasi publik AS dan akhirnya
memengaruhi Kongres untuk meloloskan undang-undang. Daftar singkat mencakup, misalnya,
Common Sense Thomas Paine (1776), yang menggalang masyarakat menentang monarki Inggris dan
diyakini merupakan pengaruh paling kuat yang memobilisasi dukungan luas untuk Perang Revolusi
— lebih dari 100.000 eksemplar terjual di beberapa bulan pertama publikasi. Mary Wollstonecraft A
Vindication of Rights of Women (1792) adalah pernyataan sastra pertama yang mempromosikan
hak-hak perempuan dan mengarah pada gerakan yang memberi perempuan hak untuk memilih di
Amerika. Novel Upton Sinclair, The Jungle (1906) mengejutkan negara dengan mengungkap kondisi
buruk industri pengemasan daging Chicago dan kehidupan para imigran miskin yang bekerja di sana.
Buku ini memengaruhi undang-undang tentang undang-undang ketenagakerjaan dan standar
keselamatan terkait pengemasan daging dan industri makanan pada umumnya. Silent Spring (1962)
oleh Rachel Carson menarik perhatian jutaan orang tentang hilangnya spesies yang terancam punah
dan lingkungan dan menekan beberapa undang-undang pertama di daerah-daerah ini.61 Lihat Bab 5
untuk melihat buku-buku selanjutnya tentang makanan dan diet yang juga telah membuat
berdampak pada kebijakan nasional.

Ambil industri apa pun atau pindai berita, lalu pilih masalah dan lihat apakah Anda dapat
memprediksi dan / atau mengamati jalan yang mungkin dilalui oleh masalah tersebut melalui
tahapan-tahapan yang berbeda ini. Proses evolusi masalah ini memberikan jendela ke arah
munculnya dan evolusi kebijakan dan hukum publik di masyarakat A.S. Masalahnya bukan komoditas
statis atau ditentukan sebelumnya. Minat dan tindakan para pemangku kepentingan memindahkan
atau menghambat perkembangan suatu masalah. Untuk memahami bagaimana suatu masalah
berkembang atau tidak dapat dikembangkan adalah memahami bagaimana kekuasaan bekerja
dalam sistem politik di mana kekuatan pasar dan non-pasar menekan etika dan nilai-nilai pemegang
saham dan pemangku kepentingan.

3.8 Mengelola Krisis

Pada 15 Januari 2009, Penerbangan US Airways 1549 lepas landas dari LaGuardia Air¬port di New
York City menuju Bandara Internasional Charlotte / Douglas, North Carolina, dengan tujuan akhir
dari Bandara Internasional Seattle-Tacoma di Washington. Selama pendakian awal, pesawat
menabrak kawanan Angsa Kanada. Meskipun kehilangan tenaga mesin, Kapten Chesley Burnett
"Sully" Sullenberger III dan krunya dengan aman mendaratkan pesawat di Sungai Hudson di tengah
kota Manhattan. Pendaratan itu sekarang dikenal sebagai "Keajaiban di Hudson." Para kru kemudian
dianugerahi Medali Master dari Persatuan Pilot Udara dan Navigator Udara, yang menyatakan:
"Pembuangan darurat dan evakuasi ini, dengan hilangnya nyawa, adalah prestasi penerbangan yang
heroik dan unik. ”Ia kemudian digambarkan sebagai” yang paling sukses dalam sejarah penerbangan.
”62

Gaya kepemimpinan krisis Kapten Sullenberger terfokus, akurat secara teknis dan intuitif serta
kreatif, tenang, simpatik, positif, dan transparan.

Akibatnya, kepemimpinannya selama masa krisis yang intens dirayakan sebagai heroik, meskipun ia
secara pribadi tidak merasa nyaman dengan istilah itu. Tindakan Kapten Sullenberger hari itu
sekarang berfungsi sebagai teladan kepemimpinan krisis yang bagus.63

Metode manajemen krisis berevolusi dari studi tentang bagaimana perusahaan dan pemimpin
merespons (dan seharusnya merespons) terhadap krisis. Menggunakan metode manajemen krisis
dengan metode manajemen pemangku kepentingan sangat penting untuk memahami dan mungkin
mencegah kegagalan di masa depan karena krisis terus terjadi di sejumlah bidang: krisis produk /
layanan (mis., Kecelakaan terkait cuaca JetBlue 2007); produk konsumen (krisis klasik dengan
penggunaan ban Bridgestone / Firestone yang salah oleh Ford), sistem keuangan (Enron dan krisis
pinjaman subprime baru-baru ini), dan proyek kontraktor pemerintah / swasta (runtuhnya sebagian
langit-langit terowongan Big Dig di Boston 2006 dan bencana Challenger 1986) . Tanggapan Kapten
Sullenberger terhadap krisis yang dihadapinya dalam skenario yang dibahas di atas adalah kisah
sukses. Sayangnya, sebagian besar pemimpin perusahaan belum merespons dengan berani.

Steven Fink menyatakan bahwa krisis adalah "titik balik untuk menjadi lebih baik atau lebih buruk,"
"momen yang menentukan" atau "waktu penting," atau "situasi yang telah mencapai fase kritis." Dia
kemudian mengatakan bahwa manajemen krisis “Adalah seni menghilangkan banyak risiko dan
ketidakpastian untuk memungkinkan Anda mencapai kendali lebih besar atas nasib Anda.” 64 Krisis,
dari sudut pandang korporasi, dapat memburuk jika situasi meningkat dalam intensitas, berada di
bawah keruwetan pemerintah yang lebih dekat. , mengganggu operasi normal, membahayakan citra
positif perusahaan atau pejabatnya, atau merusak laba perusahaan. Perubahan menjadi lebih buruk
juga dapat terjadi jika salah satu pemangku kepentingan perusahaan dirugikan secara serius atau jika
lingkungannya rusak. Dua pendekatan berikut menggambarkan cara organisasi dapat merespons
krisis. Anda dapat membuka Bab 4 untuk meninjau beberapa krisis perusahaan klasik, selain ledakan
rig BP yang lebih kontemporer dan tumpahan minyak, yang telah terjadi selama beberapa dekade
terakhir. Memiliki contoh seperti Exxon Valdez, bencana Ford Pinto, dan krisis lain dalam pikiran
akan menjadi informatif ketika Anda membaca cara memeriksa dan merespons krisis dari perspektif
manajemen pemangku kepentingan.
Model pada Gambar 3.10 menunjukkan krisis yang terdiri dari empat tahap: (1) prodromal (pra-
krisis), (2) akut, (3) kronis, dan (4) resolusi konflik. Diperlukan penilaian dan observasi untuk
mengelola tahapan-tahapan ini. Pendekatan ini berbeda dari yang kedua yaitu termasuk tahap pra-
krisis.65

Tahap prodromal adalah tahap peringatan. Jika tahap ini tidak dikenali atau tidak benar-benar
terjadi, tahap kedua (krisis akut) dapat menyerbu masuk, membutuhkan pengendalian kerusakan.
Petunjuk dalam tahap prodromal harus diperhatikan dengan cermat. Misalnya, BP menyalahkan
Transocean dan Halliburton atas ledakan tersebut; perusahaan-perusahaan ini menyalahkan BP
karena mengambil pendekatan laissez-faire atau lemah terhadap keselamatan dan peralatan yang
memerlukan peningkatan. Apa yang terjadi pada tahap prodromal ketika jenis sikap dan nilai-nilai ini
bertabrakan di dalam dan di antara perusahaan dan kelompok kerja? Apakah ada tanda atau gejala
peringatan bahwa karyawan dan manajer di BP dan / atau perusahaan berlisensi melihat bahwa
krisis mungkin terjadi? Jika demikian, menurut Anda mengapa tanda-tanda peringatan ini tidak
dianggap lebih serius?

Pada tahap kedua, krisis akut, kerusakan telah terjadi. Intinya di sini adalah mengendalikan sebanyak
mungkin kerusakan. Ini seringkali merupakan tahapan yang terpendek. Dalam krisis BP, ledakan itu
mengejutkan awak kapal. Haruskah mereka lebih curiga bahwa krisis atau masalah seperti ini bisa
terjadi?

Tahap ketiga, krisis kronis, adalah fase pembersihan. Ini adalah periode pemulihan, analisis diri,
keraguan diri, dan penyembuhan. Investigasi, audit, dan wawancara kongres terjadi selama tahap
ini, yang dapat bertahan tanpa batas waktu, menurut Fink. Sebuah survei CEO Fortune 500
melaporkan bahwa perusahaan yang tidak memiliki rencana manajemen krisis tetap berada di tahap
dua setengah kali lebih lama daripada perusahaan yang melakukannya. Apakah tindakan para
pemimpin BP selama tahap kronis krisis berubah dari cara mereka bereaksi selama tahap pertama?
Mengapa atau mengapa tidak?

Tahap terakhir, resolusi krisis, adalah tujuan manajemen krisis. Pertanyaan kunci di sini adalah: Apa
yang dapat dan harus dilakukan oleh pemimpin organisasi untuk mempercepat fase ini dan
menyelesaikan krisis sekali dan untuk selamanya? Sudahkah BP belajar dari bencana? Apakah
masalah dan persyaratan keselamatan baru berlaku saat ini?

Bagaimana Para Eksekutif Menanggapi Krisis

Tidak semua CEO dan pemimpin organisasi merespons krisis yang sama. Pendiri dan CEO JetBlue,
David Neeleman (yang masih dihormati di perusahaan), mengundurkan diri sebagai CEO dan
mengeluarkan pelanggan "Bill of Rights" setelah salah satu krisis terburuk dalam sejarah maskapai
selama musim dingin 2007, ketika "sembilan air¬ pesawat yang penuh penumpang yang marah
duduk selama enam jam atau lebih di landasan di Bandara Internasional John F. Kennedy di New
York, ”66 menelan biaya $ 30 juta. Model manajemen krisis klasik yang dikembangkan oleh Archie
Carroll menyarankan jenis modus respons CEO yang berbeda dalam lima fase tanggung jawab sosial
perusahaannya terhadap krisis yang terkait dengan krisis produk.67 Model ini menggambarkan
bagaimana perusahaan telah, dan banyak yang terus, benar-benar merespons. krisis serius. Fase-
fase yang diilustrasikan dalam Gambar 3.11 adalah (1) Reaksi, (2) Pertahanan, (3) Wawasan, (4)
Akomodasi, dan (5) Agensi. Untuk uraian lengkap tentang krisis BP, kasus yang lebih menyeluruh
muncul di akhir bab ini dan dapat digunakan untuk menerapkan metode manajemen krisis yang
disajikan di sini. Apakah CEO BP saat itu bereaksi pertama dan kemudian merespons? Jika demikian,
mengapa menurut Anda banyak CEO masuk ke mode "reaksi" pada realisasi pertama krisis?
Sangat menarik untuk mengamati bagaimana beberapa eksekutif terus menyangkal dan / atau
menghindari tanggung jawab dalam krisis yang menjadi bencana. Pengetahuan tentang tahap-tahap
ini tentu akan menjadi langkah pertama menuju kesadaran perusahaan. Mari kita lihat lebih dekat
pada setiap tahap.

Menurut model ini, tahap Reaksi adalah fase pertama ketika krisis telah terjadi. Manajemen tidak
memiliki informasi lengkap dan waktu untuk menganalisis acara secara menyeluruh. Reaksi yang
dibuat secara terbuka bahwa tanggapan terhadap dugaan diperlukan. Tahap ini penting bagi
perusahaan, karena publik, media, dan pemangku kepentingan terlibat untuk melihat untuk pertama
kalinya siapa yang dipilih perusahaan sebagai juru bicaranya, bagaimana perusahaan merespons,
dan apa pesannya. Perhatikan bahwa krisis klasik di mana kepemimpinan dan manajemen
perusahaan merespons secara positif — dan tidak bereaksi secara negatif atau dengan penolakan —
terhadap krisis adalah kasus Tylenol. Pada tahun 1982, tujuh orang meninggal setelah mengambil
kapsul Tylenol yang telah dirusak dan dicampur dengan sianida. Pasar Tylenol merosot dari 37%
menjadi 7%. James Burke, ketua Johnson & John¬son, dan tim beranggotakan tujuh orang yang
pertama-tama berfokus pada melindungi orang dan pelanggan, kemudian menyelamatkan produk.
Tiga puluh satu juta botol Tylenol secara nasional ditarik kembali dan semua iklan dihentikan sampai
masalah terpecahkan. 800 nomor didirikan dan kantor pusat perusahaan mengadakan beberapa
konferensi pers dengan siaran langsung satelit. Dua bulan kemudian, “Tylenol diperkenalkan kembali
ke pasaran dengan kemasan anti-seal tamper-seal, [dan perusahaan] menawarkan kupon untuk
produk-produk tersebut, menciptakan program harga diskon baru, kampanye iklan baru dan
memberikan lebih dari 2.250 presentasi kepada para medis. komunitas. ”68 Dua pakar krisis
manajemen mengatakan bahwa Johnson & Johnson benar-benar meningkatkan kredibilitas mereka
setelah krisis dan bahwa respons mereka menjadi“ standar emas ”untuk merespons krisis.69

Tahap kedua dari model, Pertahanan, menandakan bahwa perusahaan terlalu diliputi oleh perhatian
publik. Citra perusahaan dipertaruhkan. Tahap ini biasanya melibatkan recoiling perusahaan di
bawah tekanan media. Tetapi ini tidak selalu harus berupa situasi negatif atau reaktif.

Tahap ketiga, Insight, adalah waktu yang paling menyakitkan bagi perusahaan dalam kontroversi.
Taruhannya besar. Keberadaan perusahaan dapat dipertanyakan. Perusahaan harus memahami
situasi dalam keadaan yang telah dihasilkan secara eksternal. Selama tahap ini, eksekutif menyadari
dan mengkonfirmasi dari bukti apakah perusahaan mereka bersalah dalam masalah keamanan
produk yang bersangkutan.

Pada tahap keempat, Akomodasi, perusahaan bertindak untuk mengeluarkan produk dari pasar atau
membantah tuduhan terhadap keamanan produk. Mengatasi tekanan dan kecemasan publik adalah
tugas di tahap ini.

Selama tahap terakhir, Agensi, perusahaan berusaha untuk memahami penyebab masalah
keselamatan dan mengembangkan program pendidikan untuk umum.

Bagaimana mungkin CEO dalam kasus BP memiliki kinerja yang berbeda sesuai dengan model
manajemen krisis ini? Teliti berita dan laporan media di Internet tentang hal ini dan krisis lainnya.
Perhatikan secara khusus bagaimana perusahaan merespons secara moral terhadap para pemangku
kepentingan mereka. Amati jumlah relatif perhatian yang terkadang diberikan perusahaan kepada
konsumen, media, dan pemangku kepentingan pemerintah. Gunakan kerangka kerja yang disajikan
dalam bab ini untuk membantu menginformasikan pengamatan dan penilaian Anda. Kembangkan
timeline ketika krisis terjadi. Perhatikan siapa yang dipilih perusahaan sebagai juru bicaranya.
Tentukan bagaimana dan mengapa perusahaan menanggung atau menghindari tanggung jawab.

Rekomendasi Manajemen Krisis

Sejumlah saran yang dapat diikuti oleh perusahaan untuk merespons krisis dengan lebih efektif
dirangkum secara singkat di sini. Strategi dan taktik yang lebih mendalam dapat ditemukan di
beberapa sumber.70

• Hadapi masalah: Jangan menghindar atau menguranginya. Katakan yang sebenarnya.

• Ambil "gumpalan" Anda dalam satu berita besar dan bukannya sepotong-sepotong. "Tidak ada
komentar" menyiratkan rasa bersalah.

• Mengakui bahwa, di zaman berita instan, tidak ada yang namanya krisis pribadi.

• Panggung "permainan perang" untuk mengamati bagaimana rencana krisis Anda bertahan di
bawah tekanan. Latih eksekutif untuk berlatih konferensi pers, dan latih tim untuk merespons krisis
yang mungkin memengaruhi area atau divisi fungsional lainnya.

• Gunakan filosofi, motto, atau pernyataan misi perusahaan untuk merespons krisis. Misalnya, “Kami
percaya pada pelanggan kami. Layanan adalah bisnis kami. "

• Gunakan kedekatan perusahaan dengan pelanggan dan pengguna akhir untuk umpan balik awal
tentang krisis dan untuk mengevaluasi efektivitas Anda dalam merespons peristiwa.

Rekomendasi taktis berikut juga berguna untuk pencegahan krisis dan teknik manajemen:

• Memahami seluruh bisnis dan ketergantungan Anda.

• Memahami bisnis Anda memberikan dasar di mana semua kebijakan dan proses selanjutnya
didasarkan dan, oleh karena itu, tidak boleh terburu-buru.

• Melakukan penilaian dampak bisnis.

• Setelah mengidentifikasi proses-proses misi-kritis, penting untuk menentukan apa dampaknya jika
krisis terjadi. Proses ini harus menilai dampak kuantitatif (seperti tingkat keuangan dan layanan) dan
kualitatif (seperti operasional, reputasi, hukum dan peraturan) yang mungkin timbul dari krisis dan
tingkat minimum sumber daya untuk pemulihan.

• Lengkapi penilaian risiko 360 derajat, di mana para manajer, rekan kerja mereka, dan laporan
langsung mengevaluasi gaya dan kinerja masing-masing. Ini digunakan untuk menentukan ancaman
internal dan eksternal yang dapat menyebabkan gangguan dan kemungkinan terjadinya. Dengan
menggunakan teknik risiko yang diakui, skor dapat dicapai, seperti risiko tinggi-sedang-rendah, 1
hingga 10, atau risiko yang tidak dapat diterima / dapat diterima.

• Mengembangkan respons yang layak, relevan, dan menarik. Ada dua bagian pada tahap ini:
mengembangkan respons terperinci terhadap suatu insiden dan perumusan rencana krisis bisnis
yang mendukung respons itu.

• Rencanakan latihan, pemeliharaan, dan audit. Rencana krisis bisnis tidak dapat dianggap andal
sebelum diuji. Melaksanakan rencana itu sangat penting, karena rencana yang tidak diuji menjadi
rencana yang tidak dipercaya.71

Akhirnya, masalah dan metode manajemen krisis dan teknik pencegahan

hanya efektif di perusahaan jika:

• Manajemen puncak mendukung dan berpartisipasi.

• Keterlibatan adalah lintas departemen.

• Unit manajemen masalah sesuai dengan budaya perusahaan.

• Keluaran, alih-alih proses, adalah fokus.72

Ringkasan Bab

Organisasi dan bisnis di abad ke dua puluh satu lebih kompleks dan berjejaring daripada periode
historis sebelumnya. Karena banyaknya transaksi korporasi, metode diperlukan untuk memahami
kewajiban moral dan hubungan organisasi dengan para pemilihnya.

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan menyediakan metode analitis untuk menentukan

bagaimana berbagai konstituen mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan bisnis. Ini juga
menyediakan sarana untuk menilai kekuatan, legitimasi, dan tanggung jawab moral dari strategi
manajer dalam hal bagaimana mereka memenuhi kebutuhan dan kewajiban para pemangku
kepentingan.

Para kritikus teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa korporasi seharusnya hanya melayani
pemegang saham karena mereka memiliki korporasi. Mereka berpendapat bahwa teori pemangku
kepentingan: (1) meniadakan dan melemahkan kewajiban fidusia yang dimiliki manajer kepada
pemegang saham, (2) melemahkan pengaruh dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan, (3)
melemahkan perusahaan, dan (4) mengubah karakter jangka panjang perusahaan. sistem kapitalis.
Tanggapan utama terhadap kritik teori pemangku kepentingan menyatakan bahwa masyarakat dan
ekonomi melibatkan kepentingan pasar dan non-pasar dari pemangku kepentingan yang beragam
serta pemegang saham. Untuk memahami dan memengaruhi strategi perusahaan yang bertanggung
jawab, diperlukan metode yang mencakup berbagai pemain dan faktor lingkungan — bukan hanya
pemegang saham atau kepentingan finansial —.

Analisis pemangku kepentingan adalah alat manajemen strategis yang memungkinkan perusahaan
untuk mengelola hubungan dengan konstituen dalam situasi apa pun. Seorang individu atau
kelompok dikatakan memiliki "saham" dalam suatu perusahaan jika memiliki kepentingan dalam
hasil perusahaan itu. "Stakeholder" didefinisikan sebagai individu atau kelompok yang dapat
mempengaruhi atau dipengaruhi oleh tindakan atau kebijakan organisasi.

Studi terbaru menunjukkan bahwa laba dan persetujuan pemegang saham mungkin bukan kekuatan
pendorong yang paling penting di balik tujuan manajemen.73 Pengayaan pekerjaan, kepedulian
terhadap karyawan, dan kesejahteraan pribadi juga merupakan tujuan penting. Studi-studi ini
memperkuat pentingnya pendekatan manajemen pemangku kepentingan sebagai bagian yang
memotivasi dari sistem tanggung jawab sosial organisasi.

Implementasi analisis pemangku kepentingan melibatkan serangkaian langkah yang dirancang untuk
membantu perusahaan memahami faktor-faktor rumit yang terlibat dalam kewajibannya terhadap
konstituensi.

Dimensi moral peran manajerial juga memiliki perspektif pemangku kepentingan. Pendekatan
pemangku kepentingan dapat membantu manajer dalam menyelesaikan konflik atas hak individu
dan tujuan perusahaan. Pendekatan ini dapat membantu manajer memikirkan dan memetakan
keputusan yang bertanggung jawab secara moral dalam pekerjaan mereka.

Penggunaan analisis pemangku kepentingan oleh pihak ketiga adalah sarana untuk memahami
masalah tanggung jawab sosial antara perusahaan dan konstituennya. Penalaran etis juga dapat
dianalisis relatif terhadap pendekatan manajemen pemangku kepentingan.

Mencegah dan menegosiasikan sengketa secara efektif adalah bagian penting dari pekerjaan para
profesional dan pemimpin. Kami membahas beberapa metode penyelesaian sengketa alternatif
(ADR) dalam bab ini, menekankan metode konsensual, relasional, dan integratif yang mencari
pendekatan win-win. Berbagai metode penyelesaian sengketa penting untuk dipelajari karena
konflik adalah bagian dari perubahan organisasi yang sedang berlangsung.

Kerangka masalah dan manajemen krisis melengkapi analisis pemangku kepentingan sebagai
metode tanggung jawab sosial. Memahami apa masalah utama bagi perusahaan dan bagaimana
masalah berkembang dari waktu ke waktu dapat membantu mengelola perubahan dalam arah dan
operasi perusahaan secara efektif dan bertanggung jawab. Kerangka kerja manajemen krisis
membantu untuk memprediksi, mencegah, dan menanggapi keadaan darurat. Masalah dan metode
manajemen pemangku kepentingan yang digunakan bersama-sama memberikan pendekatan
keseluruhan untuk memimpin dan mengelola perubahan organisasi secara bertanggung jawab dan
etis.