FACOLTÀ DI ECONOMIA
MARKETING & BUSINESS STRATEGY
RELATORE
Prof. Guido Cristini
LAUREANDO
Tiziano Tassi
ANNO ACCADEMICO
1 2009/2010
“La difficoltà non sta nel credere
alle nuove idee, ma
nel rifuggire dalle vecchie.”
(J.M. Keynes)
“La gratitudine è
la memoria del cuore”
(J.B. Massieu)
2
Ringraziamenti
Se mi guardo alle spalle, mi accorgo che il periodo universitario vissuto negli
ultimi anni è stato un percorso di crescita sotto ogni aspetto, professionale e personale.
Voglio ringraziare per prime le persone che considero i Maestri, le persone che
mi hanno dato la possibilità di arrivare dove sono oggi, e che mi hanno fornito solide
basi su cui costruire il mio futuro. Queste persone sono Guido Cristini, professore
ordinario di Marketing dei Servizi a Parma, Daniele Fornari, professore ordinario di
Marketing e Politiche di Vendita Industriali, Sebastiano Grandi, professore di Modelli di
Consumo e Acquisto, Edoardo Sabbadin, professore di Economia e Gestione delle
Imprese, Edoardo Fornari, professore di Vertical Branding, e Bernard Cova, professore
di Marketing a Euromed Management. Nel ringraziare loro, non posso non pensare a
tutti gli altri professori che mi hanno accompagnato in questo percorso, trasmettendomi
le conoscenze oggi in mio possesso. A voi tutti va la mia riconoscenza.
3
amico sincero dal grande cuore; Simone, una delle persone più oneste che abbia
conosciuto. Grazie agli amici di Oikosmos, con cui ho realizzato, dal 2007, Lucia TV e
Kennedy Six. Pierpaolo, che ha sorretto Lucia TV con il suo lavoro in un momento di
difficoltà; Vito, una persona fantastica e capace di ridare morale anche di fronte a
ostacoli che paiono insormontabili; Angela, una ragazza capace di prendersi impegni
importanti e di gestirli in modo responsabile; Valentina, capace di intravedere particolari
sfuggenti nella realizzazione di un progetto; Antonio P., che è stato una colonna portante
nella crescita delle nostre attività; Giovanni, che si è caricato di un compito difficile,
ovvero far sì che Oikosmos viva anche quando il nucleo dei soci iniziali avrà
completato l’esperienza accademica. Lascio Oikosmos, che considero come una figlia,
in mano a voi, perchè so che siete le persone migliori che se ne possano occupare, e vi
ringrazio per tutto quello che mi avete dato in 3 anni. Senza di voi, nulla di quello che
abbiamo fatto sarebbe stato possibile, e a voi va la mia gratitudine.
Grazie agli amici di sempre vecchi o nuovi, che mi sono stati vicino. Paolo,
Samuele, Totti, Miguel, Angela, Valeria. Avete saputo sopportare i miei “Non posso” in
questi anni, ma vi siete sempre fatti trovare disponibili nel momento del bisogno.
8 Ottobre 2010
Tiziano
4
Sull’autore
Mi chiamo Tiziano Tassi e ho conseguito, in
ottobre 2010, una Laurea Magistrale in Marketing e
Strategie Commerciali presso la Facoltà di Economia
dell’Università degli Studi di Parma.
Nel maggio del 2008 abbiamo lanciato la versione beta di Kennedy Six
(www.kennedysix.com), un business social network per favorire il placement dei
laureati, che è stato adottato in modo ufficiale dalla nostra Facoltà, dopo soli pochi mesi
dal lancio, sostituendo il portale “PostLaurea” ufficiale, ormai obsoleto, e dimostrando
di riuscire a vedere al di là del presente. Oikosmos vive ancora oggi dopo oltre tre anni,
autonomamente e senza i soci fondatori, ma con nuovi ragazzi che con passione ed
entusiasmo hanno preso la responsabilità di continuare i progetti e ci stanno lavorando
sopra.
Nel settembre 2009 sono stato per sei mesi a Euromed Management, in Erasmus,
dove ho conosciuto Bernard Cova e Marcel Saucet, con i quali ho avuto l’opportunità di
studiare. Di ritorno, ho vinto un contest per partecipare alla prima Ninja Academy di
NinjaMarketing, dove ho conosciuto Freedata Labs, che mi ha poi voluto come Web
Strategist.
5
Sono stato con loro a Milano per sette mesi, fino a Settembre 2010, durante i
quali ho fondato con altri tre ragazzi Caffeina srl (www.caffeinalab.com), la mia
(nostra) prima Società, per poter vendere con maggiore sicurezza i prodotti e servizi
B2B e B2C che stiamo progettando, che si focalizzano su Social Media Marketing
(Monitoring), Recruitment ed Employer Branding e Community Management per
l’eccellenza nel settore Education e Alta Formazione.
Blog LinkedIn
tiziano.me tizianotassi
Slideshare Twitter
tiziano.tassi @tizianotassi
tiziano.tassi@gmail.com tiziano.tassi@caffeinalab.com
Questa tesi è pubblicata in licenza Creative Commons BY-NC. Questo significa che,
se vuoi, sei libero di usare quest’opera e farne tutto quello che vuoi, finché la utilizzi a
scopo non commerciale e citi l’autore (fammelo sapere: mi farebbe piacere). Nel caso
volessi utilizzarla a scopo commerciale puoi contattarmi via email: se non rilascio
questa tesi libera anche per usi commerciali è perchè non voglio che venga messa su siti
in cui la conoscenza è venduta come se fosse merce da bottega.
6
Thanks to
Freedata Labs
www.freedatalabs.com
Ninja Lab
www.ninjalab.it
Hibo
www.hibo.it
[mini]marketing
www.minimarketing.it
Speakage
www.speakage.it
7
Indice
Introduzione
Introduzione 10
2. I Social Network
2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media Vs New Media 26
2.2 I Social Network e la loro strutturazione 30
2.3 Insight del settore dei Social Network Mainstream 33
2.4 Insight del settore dei Niche Social Network 35
2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network 37
2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media 42
2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook 46
8
3.4 La ricerca su Alfa Romeo e Alfisti.com 54
3.5 La ricerca su Ducati e il Desmoblog 55
3.6 La ricerca sui membri della Community Fissan su Facebook 57
4. I risultati emersi
4.1 Il caso Ducati e il Desmoblog 62
4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com 70
4.2.1 La Community 74
4.2.2 Il Centenario 77
4.2.3 La segmentazione degli utenti 79
4.3 L’indagine sulle aziende 82
4.4 La Community Fissan su Facebook 94
Appendice 113
9
Introduzione
E qui si trova un tema molto attuale, oggetto di accesi dibattiti, che appare
ancora senza risposta certa: quale è la strada più vantaggiosa per un’impresa tra lo
sviluppo di un proprio social network e l’utilizzo di social network di terze parti? Quali
sono le implicazioni di marketing che dovrebbero portare a riflettere sulla scelta di una
strada o dell’altra? Cosa cambia per l’esperienza dell’utente? E quale è il potere nei
confronti dell’azienda, nella seconda ipotesi, che acquista il proprietario del social
network dove l’impresa va ad operare, a interagire e a strutturare una relazione con i
propri consumatori? I social media sono la nuova frontiera della comunicazione diretta?
10
L’obiettivo di questo lavoro è di comprendere le motivazioni a monte dei quesiti
di cui sopra identificando le opzioni percorribili secondo una prospettiva di valore. In
particolare, il lavoro di tesi è articolato in 5 capitoli.
Nel primo capitolo viene eseguita un’analisi della principale letteratura sul tema,
suddivisa poi nei diversi filoni di studio che abbracciano l’argomento.
Il secondo capitolo approfondisce invece il tema dei social media, con un’analisi del
settore, di alcune dinamiche in atto e l’approfondimento della dimensione relativa alle
diverse tipologie di reti sociali online.
Nel terzo capitolo è stato affrontato il tema della ricerca. In questo senso, sono state
individuate le ipotesi e le metodologie utilizzate con riferimento alle quattro verifiche
empiriche effettuate: il caso di community management di Alfa Romeo (con
Alfisti.com), Ducati (con Desmoblog) e la comunicazione su social media di terzi.
Completano la ricerca il caso della community sviluppata dal brand Fissan, e
un’inchiesta focalizzata sull’utilizzo dei social media da parte delle grandi imprese.
Nel quarto capitolo sono riportati i principali risultati emersi dalla ricerca, dove Alfa
Romeo si qualifica come caso di sviluppo di social network di proprietà, Ducati si può
considerare come caso di costruzione e sviluppo della community di marca su social
media di terze parti, e Fissan è un interessante caso di community su Facebook cresciuta
attorno a un brand del largo consumo. Infine, la ricerca sulle aziende ha indagato il
ruolo dei social network nelle politiche di marketing e di comunicazione realizzate dalle
imprese, con alcune interessanti evidenze.
Nel quinto capitolo, infine, vengono espresse le considerazioni finali, alla luce dei
risultati emersi dalla ricerca, con le implicazioni di marketing utili per le aziende.
11
1. Analisi della letteratura
12
Bayòn 2004; Ferguson 2008). Si è analizzata, anzitutto, l’importanza dell’ascolto delle
conversazioni che i consumatori sviluppano online (Andreassen e Streukens, 2009) e
che possono essere oggetto di monitoraggio per le aziende tramite appositi programmi
di ascolto e analisi dei dati individuati.
13
per i beni cosiddetti banali, di acquisto ripetuto e non problematico. Nel tentativo di
ridurre questa incertezza, l’azienda può creare campagne di WOM con l’obiettivo di
diminuire i rischi pre-acquisto percepiti dal potenziale cliente. Il WOM sembra essere
particolarmente efficace poiché viene percepito come spontaneo, molto credibile e non
inficiato da dubbi sulla credibilità come avviene invece per la comunicazione
pubblicitaria. Altri contributi hanno approfondito il rapporto tra passaparola e Viral
Marketing, (Ferguson, 2008) tramite l’analisi di alcuni casi aziendali e di ricerche e
hanno discusso il calcolo del ROI (Return On Investment) delle azioni di poste in
essere. “Marketing Virale” viene qui proposto come tema di analisi generale, con un
ruolo di contenere una serie di sotto assunti, quali:
Nella letteratura emerge che, al riguardo delle iniziative virali realizzate e alle
implicazioni che ne derivano, vi sia una relazione di “Causa - Effetto” tra Marketing
Virale e Word of Mouth. Il Viral Marketing, che produce awareness e conversazioni (o
buzz), si può definire come la Causa. Il passaparola positivo, che in teoria deve portare
alla prova del prodotto e all’acquisizione di un nuovo cliente, è l’Effetto (Ferguson,
2008). È poi emersa dagli studi una palese difficoltà nel misurare il ROI degli
investimenti in Marketing Virale, per la mancanza di indicatori certi, ad esempio, o per
il verificarsi di situazioni di conflittualità tra aziende e agenzie di consulenza
specializzate; le prime, infatti necessitano di strumenti di misurazione del risultato, le
seconde invece adottano, di contro, metriche di valutazione che non permettono di
calcolare un vero e proprio ROI, come comunemente inteso. Il tema della misurazione e
dell’adozione di metriche di valutazione nel web 2.0 e nei social media è emerso anche
da altri contributi. Indicazioni in tale senso sono riportate in uno studio che ha correlato
14
le metriche del web 1.0 al grado di novità delle caratteristiche dei siti web, riconducibili
a ciò che viene comunemente chiamato Web 2.0 (Chiang, Huang e Huang, 2009). Lo
studio è stato condotto su un panel di oltre 1.000 utenti lasciati liberi di navigare per 30
giorni, e sui dati comportamentali riscontrati in oltre 700 siti web che hanno totalizzato
un minimo di 500 pagine viste durante il periodo. I siti sono stati poi classificati da
professionisti di information management. Si è dimostrando che il numero di visite
medio è correlato al numero medio di pagine viste da ogni visitatore, mentre il numero
medio di pagine viste è associato positivamente alla velocità di consumo di contenuti.
Inoltre il grado di innovazione 2.0 presente nel sito è correlato al numero medio di
pagine viste per visitatore e alla velocità di consumo dei contenuti sul sito (Chiang,
Huang e Huang, 2009). E’ stata, quindi, trovata una relazione tra le metriche Web 1.0 e
le caratteristiche Web 2.0, ciò che dimostra che il Web 2.0 non è un fenomeno
passeggero, ma risulta importante in ogni business model che operi anche tramite
internet.
15
- La freschezza dei contenuti, misurata da parametri temporali riferiti ai post.
Premesso ciò, va specificato che l’azienda ha un rilevante interesse nel capire quale è il
ritorno dell’investimento di iniziative di Viral Marketing, e quale contributo forniscano
al proprio business. È fuori da ogni dubbio che il marketing virale costruisca awareness,
ma la questione che si pone è in quale misura contribuisca ad accrescere la quota di
mercato (Ferguson, 2008). Si pone quindi un dilemma, ovvero come collegare politiche
che incentivino la fedeltà del consumatore con gli sforzi e le azioni di Viral Marketing
promossi dalle aziende. Un interessante test effettuato da Dunkin’ Donuts nel 20051 ha
dimostrato una correlazione tra l’aumento delle vendite di un nuovo prodotto, un caffè
espresso, dovuto al word of mouth. La campagna promozionale è stata effettuata
confrontando un mercato test dove la promozione è stata fatta tramite passaparola con
altri quattro di controllo, dove la promozione è stata veicolata solo con spot pubblicitari
via radio. A questo si aggiunge poi un’ulteriore interrogativo meritevole di verifica,
ovvero se il word of mouth genera un aumento del customer lifetime value o se, al
contrario, offre solo un supporto temporaneo che aumenta le vendite come per le
promozioni classiche.
1 La campagna è stata realizzata nell’autunno del 2005 da BzzAgent, coinvolgendo 3.000 agenti. A
ognuno è stato assegnato un carnet di sei buoni per un caffè gratuito, il nuovo prodotto in lancio, con
l’incarico di riportare il loro passaparola a BzzAgent per le successive 12 settimane. Nell’area in cui è
stato fatto il passaparola le vendite sono aumentate del 26%, rispetto all’8% dei quattro mercati controllo
in cui è stata fatta solo pubblicità via radio.
16
“trasparenza” (Deshpande, 2002). Visto che l’emancipazione deriva sostanzialmente
dalla conoscenza che il consumatore attinge dalla rete e da altre risorse, la forza
dell’empowering dipende dalla sua abilità nel saper scegliere le informazioni
potenzialmente utili per valutare servizi o prodotti in competizione, e per soddisfare i
suoi bisogni con il minor sforzo e perdita di tempo. Il consumatore emancipato presenta
una soglia di qualità attesa maggiore rispetto alla media, e manifesta il suo potere
durante il processo di scelta, selezionando una particolare offerta di valore, o
rifiutandola e continuando nella sua ricerca. Un uso del proprio potere di consumatore,
come ricerche di successo coronate da una proposta di valore con una migliore qualità
percepita, riduce la volontà del consumatore di raggiungere un compromesso e accettare
una proposta inferiore alle sue aspettative. Inoltre un’offerta di valore può comportare
alcuni servizi accessori, per esempio shopping da casa, prezzi più bassi, informazioni
aggiuntive sul prodotto/servizio, o deterrenti, come frustrazione dovuti a lunghi
download, impossibilità di esaminare un oggetto, deterioramento del servizio (Tehan,
2003). Probabilmente, tanto più il consumatore è esposto a servizi accessori, tanto più
rilevante sarà la sua domanda per essi e la sua indisponibilità a scendere a compromessi
di minore valore.
17
valore che meglio combacia con le loro singole esigenze, può prevalere. Questa è la
ragione per la quale, più che formare un mercato globale e concentrato, internet porta
verso una frammentazione del mercato stesso. Frammentazione, comunque, che non
implica necessariamente la perdita degli empowered consumer. Crea infatti
l’opportunità per le aziende di porre in essere strategie di marketing personalizzate in
grado di influenzare le percezioni selettive, portando alla preferenza verso l’azienda.
Con gli strumenti e i processi di e-marketing, le aziende possono applicare una
concezione di marketing al singolo individuo in un modo che è stato raramente
raggiunto in passato. Internet permette la customizzazione di massa, quindi gli individui
possono contattare le aziende on line tramite la rete e ricevere risposte disegnate su
misura sui loro bisogni. E possibile anche customizzare e personalizzare i prodotti e le
comunicazioni per rafforzare la relazione di lungo periodo con i clienti. Il marketing
della personalizzazione fa riferimento a cose come pagine web che salutano il cliente
per nome (es. Amazon) o a email che sono spedite automaticamente alle persone con
informazioni personali dell’account dello stesso. La customizzazione si riferisce a cose
molto più complesse della personalizzazione automatizzata, per esempio, permettendo
ai clienti online di costruire il proprio computer e riceverlo consegnato direttamente a
casa, come fa Dell.
18
acquirenti per trasformarli da “acquirenti del prodotto” a “creatori del prodotto”,
presagio di un ulteriore rafforzamento del CMR.
Customizzare non è equivalente a personalizzare. Queste due parole possono essere
descritte come differenti location lungo un continuum dove la produzione di massa
rappresenta un estremo (una singola variante del prodotto è prodotta per tutti sul
mercato) e la personalizzazione rappresenta l’altro (un prodotto personalizzato
corrisponde univocamente a un singolo consumatore). La customizzazione di massa si
colloca tra lo sfruttamento delle efficienze di costo della produzione di massa e l’offerta
di così tante differenti opzioni che il consumatore creda che il prodotto sia stato
progettato appositamente per lui (Schlosser, 2004).
19
Fig. 1.1 Marketing Diretto in un contesto di Social Network
20
precedenza (Keegan, 2007; Wilson, 2007). Ciò può causare uno stato di frustrazione in
quanto l’utente non è in grado di distinguere tra le opinioni genuine degli altri singoli
consumatori e i messaggi di natura commerciale dell’azienda a causa di questa
somiglianza.
Altri autori si sono concentrati sull’analisi dei legami e delle relazioni che si
instaurano tra i consumatori, di una marca o di uno stile di vita o di consumo, all’interno
di ambienti reali o virtuali definiti “Comunità”. E’ il riflesso di un differente approccio
al Marketing, tradizionalmente di stampo anglosassone, nato in Europa e definito anche
come Marketing Mediterraneo. Il comportamento di consumatori che formano una
comunità, diventando una subcultura o una tribù, è evoluto fino a diventare un oggetto
di studio di rilievo nell’ambito del marketing, e l’avvento di Internet ha ulteriormente
fatto progredire l’idea che le marche possano creare comunità di consumatori che, per
incontrarsi e radunarsi, si avvalgano del Web. Una delle conseguenze dell’emergere
della dimensione comunitaria e tribale nel marketing è la ridefinizione dei comuni
parametri che caratterizzano il brand management. Primo fra tutti, il grado di controllo
che l’impresa può esercitare su una marca. La comunità di consumatori, infatti, esprime
un potere verso la marca che si sovrappone (e potrebbe arrivare anche a contrapporsi) a
quello esercitato dall’impresa. Nella discussione del tema si è evitato di focalizzarsi su
piccole marche di nicchia, note solo a un ristretto numero di «adepti», ma si è preferito
studiare marche di grande diffusione. Sono infatti proprio le marche maggiori, comprese
quelle globali, a basare sempre di più il loro successo sul concetto di comunità (Cova e
Pace, 2007). E’ necessario innanzitutto definire e circoscrivere il concetto di “tribù di
marca”. Le comunità di marca si creano intorno a quelle marche che esprimono un forte
legame fra prodotto e ruolo giocato dal consumatore nella sua società e comunità di
riferimento. La marca diviene il simbolo di questo legame e della comunanza fra i suoi
consumatori. La tribù di marca crea un universo parallelo a quello reale, caratterizzato
da (Wipperfürth 2005; O’Guinn e Muniz 2005):
- Valori
21
- Rituali
- Storie
- Linguaggi
- Gerarchie
- Senso di appartenenza
- Solidarietà fra membri
Si pone quindi un quesito interessante: questi tratti delle comunità fanno sorgere la
domanda finale: chi possiede davvero la marca? È l’impresa o la tribù? Il fenomeno
della resistenza dei consumatori contro il controllo delle imprese è ancor più accentuato
quando le interazioni e l’aggregazione comunitaria avvengono online. I consumatori
online appaiono più attivi, partecipativi, oppositivi, militanti, audaci, sociali e
comunitari rispetto ad altri contesti. La comune passione di alcuni consumatori per una
determinata marca si traduce in competenze che nutrono la tribù virtuale e che la
mettono in grado di proporre e condurre vere azioni di marketing. La presenza in queste
comunità di consumatori appassionati, coesi, esperti, conduce verso un ribilanciamento
del potere nella relazione fra impresa e consumatore. Le tribù sentono di essere i veri
garanti dell’autenticità di una marca e si aspettano di essere riconosciute in quanto tali.
La questione ricorrente è in che misura un’impresa può controllare le interazioni fra i
membri di una tribù virtuale legata alla sua marca. Cova e Pace hanno analizzato un
22
caso di comunità virtuale di un prodotto del largo consumo, myNutella The Community,
creata nel 2004 da Ferrero. I dati provengono da diverse fonti, quali dei focus group, il
comportamento dei consumatori, la struttura del sito myNutella, analisi dei testi creati
dai consumatori sul sito che ne identificavano gli stili di consumo, interviste e raccolta
di foto condivise dai consumatori stessi. Gli autori si sono ispirati al metodo
“netnography” per l’analisi.
2 Prodotti la cui qualità può essere verificata solo con l’uso ripetuto.
23
3. Opportunità di consumo collettivo
Beni la cui utilità si manifesta (o è maggiore) quando vengono consumati insieme ad altri
soggetti.
Le relazioni che dominano nel dare soddisfazione ai quattro motivi sopra esposti sono:
Dall’analisi dei risultati sono stati individuati dei ruoli in cui si possono clusterizzare i
membri di una comunità, reale o virtuale:
- Entusiasti
Sono importanti tutte e quattro le relazioni di cui sopra. Sono il tipo di
membro ideale, perché ad essi piace ogni cosa legata al brand.
- Utenti
Considerano importanti almeno tre relazioni su quattro, con una punta di
importanza sul prodotto e considerano importante la relazione con gli
altri consumatori.
- Dietro le quinte
Considerano importanti solo la relazione con il prodotto e l’azienda, e
non sono interessati alla dimensione sociale della community.
- Non io
Hanno scarso interesse in tutte le relazioni. Possono essere curiosi che si
avvicinano alla community ma che se ne allontanano poco dopo.
24
- Socializer
Apprezzano la community sotto tutti gli aspetti, ma spesso danno più
priorità alla relazione membro-membro.
Per l’azienda occorre considerare che nel trattare la community come un marketing tool,
va tenuto ben presente che non è un insieme omogeneo di persone, ma un insieme
composto da cluster eterogenei che condividono un interesse. In particolare, la
comunicazione tra i membri dovrebbe essere differenziata così, come se la community è
online, si dovrebbe prevedere una differenziazione del sito aziendale in aree
“tematiche”.
25
2. I Social Network
2.1 Il cambiamento nel settore dei media: Old Media e New Media
Oltre 40 anni fa, alla fine degli anni Sessanta, negli Stati Uniti nasceva il
progetto Arpanet, da una ricerca militare della DARPA (Defence Advanced Research
Project Agency), con lo scopo di mettere in comunicazione i computer dell’epoca. Due
decenni dopo, nel 1991, Tim Berners-Lee, al CERN di Ginevra, definì il protocollo
HTTP, il sistema che permette una lettura ipertestuale dei documenti, tramite l’uso dei
link (o collegamenti), dando vita al World Wide Web come oggi lo conosciamo. Nel
1998, Sergey Brin e Larry Page fondano Google, azienda il cui unico prodotto è un
motore di ricerca alla cui base l’algoritmo ha decretato un’innovazione di rottura nel
mercato del Search, dando così vita al nuovo e incontrastato leader da oltre 10 anni a
questa parte. Nel 2003 viene fondato LinkedIn, il business social network più utilizzato
al mondo. Nel 2004 Mark Zuckerberg lancia Facebook ad Harvard, all’inizio solo un
sito che raccontava cosa succedeva nell’Università. Nel 2005 viene lanciato YouTube,
un sito ormai famosissimo che permette ad ogni utente di caricare video e condividerli
gratuitamente. Un anno più tardi Twitter vede la luce: è il 2006, e il servizio permette di
lanciare brevi update di 140 caratteri ai propri contatti, anche da cellulare. Nel 2007
viene fondato Gowalla, un location based social network: sfrutta il GPS degli
smartphone per permettere a chiunque di comunicare cosa sta facendo e dove. Nel 2009
viene lanciato Foursquare, un servizio simile a Gowalla, che conosce un grande
successo. Oltre ai servizi web 2.0 citati, nel periodo 2000-2010 nascono altre migliaia e
migliaia di servizi simili o differenti, con fortune alterne. Ciò che è però interessante far
notare, è la rapidità della diffusione e soprattutto dell’adozione di internet, e ancora di
più di ciò che viene veicolato tramite la rete.
26
A titolo esemplificativo, si può far notare che gli anni impiegati per raggiungere una
massa critica di 50 milioni di persone dall’introduzione del mezzo sono stati 38 per la
Radio, 13 per la TV, quattro per Internet, tre per l’iPod e due per Facebook (Tab. 1.1).
Mezzo Anni
Radio 38
Televisione 13
Internet 4
iPod 3
Facebook 2
Fonte: United Nations Cyberschoolbus http://bit.ly/bxm86J , Facebook Press Timeline
27
All’aumento del tempo speso sul web si è sommata una diminuzione dell’audience di
alcuni mezzi classici. I dati del mercato4 americano mostrano come dal 1998 al 2007 i
lettori siano diminuiti del 13%, con una diminuzione di circa 6,5 milioni di persone. La
medesima diminuzione si è registrata in Europa. Considerando i mercati di Italia e
Francia, per esempio, si può notare come anche in questi paesi si siano registrati forti
rallentamenti nel numero di copie vendute, in alcuni casi superiori al 20%.
Corriere della Sera 619.897 624.938 601.339 567.910 534.427 486.150 -134.000
4 Fonte: NAA - Sunday Newspaper Readership Trend - Total Adults (1998-2007) http://www.naa.org/
docs/Research/Sunday_National_Top50_1998-2007.pdf
5 Fonte: Nostre elaborazioni, su dati Auditel, effettuate sul mese di Aprile di ogni anno nel periodo
2005-2010, sulle principali reti nazionali: Rai 1, Rai 2, Rai 3, Rete 4, Canale 5, Italia 1, La7, Italia 7
Gold, Canale Italia, Odeon
28
Figura 2.1 Audience dei maggiori canali nazionali italiani
25.000
24.409
Audience (.000)
24.000
22.934
23.000 22.504 22.530
21.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010
191.301
200.000
User (.000)
163.110
100.000
13.419 20.284
0
TV Home Internet PC Video su Cellulare
Fonte: Nielsen Three Screen Report 1st Quarter 2010
29
Altra doverosa considerazione è quella che il consumo di intrattenimento non ha ancora
confronto tra la TV e l’online video. Nonostante il tempo speso per la visione di filmati
online sia cresciuto del 5,9%, le distanze sono ancora molto ampie: il consumo di TV a
casa si attesta infatti a 158 ore mensili contro le 3 ore dedicate al consumo di video sul
web. Importanza invece è ormai acquisita dal consumo di internet: ogni persona spende
infatti più di 25 ore mensili, valore che presenta un decremento del 13% dal 2009,
quando il consumo si attestava a oltre 29 ore.
I dati poc’anzi citati evidenziano che il periodo di crisi dei media tradizionali
non porterà a un cambiamento repentino nelle abitudini di consumo di intrattenimento
delle persone, inteso come una scelta drastica tra il consumo di media tradizionali e il
consumo di nuovi media. Piuttosto, sembra essere parte di una transizione tra vecchi e
nuovi media, dove i secondi stimolano bisogni (come il bisogno di scelta o di libertà di
consumo), comportamenti (come il multitasking) che si ripercuotono sui primi, alla
ricerca di un nuovo equilibrio, ancora da trovare.
“[...] i siti di Social Network come servizi basati sul web che permettono agli individui di
(1) costruire un profilo pubblico o semi-pubblico in un sistema delimitato, (2) di creare una
lista di altri utenti con i quali condividono una connessione, e (3) di vedere e navigare la
loro lista di connessioni e quelle fatte dagli altri all’interno del sistema. La natura e la
nomenclatura di queste connessioni può variare da sito a sito.”
(Boyd e Ellison, 2007)
Secondo gli autori, quindi, ogni sito che abbia queste tre caratteristiche chiave può
essere considerato un social network. É interessante precisare che aver definito questa
tipologia di siti “di social network” e non “di social networking” è stata una scelta
30
voluta e meditata, proprio per evidenziarne le differenze. In particolare, mentre il social
networking enfatizza il punto di vista della relazione, anche con gli sconosciuti, i social
network permettono alle persone di utilizzare e rendere visibile la loro rete di
conoscenze reali. É questa caratteristica ciò che li distingue dalle altre forme di
comunicazione online. Infatti, in molti dei più grandi social network, i membri non
fanno necessariamente networking o sono in cerca di nuove conoscenze, ma hanno
come obiettivo primario quello di comunicare con le persone che fanno parte del loro
social network esteso.
31
dello stato del visitatore (senza account, con account, con account Premium se previsto)
e le funzionalità sociali sono disponibili unicamente se si è effettuato l’accesso con il
proprio account utente.
Oggi, alcuni tra i maggiori siti esistenti hanno integrato le funzionalità dei social
network con i servizi offerti, conoscendo così un notevole successo. É il caso di Flickr,
un social network dedicato agli appassionati di fotografia, in cui ogni utente può
caricare le proprie foto, condividerle con gli altri utenti, commentare le foto altrui e
instaurare relazioni con altri appassionati di fotografia. Un altro esempio è YouTube,
che tramite iscrizione dà la possibilità agli utenti di caricare video, di commentare e
assegnare un punteggio ai video degli altri utenti, oltre a una serie di ulteriori servizi, ha
aumentato l’engagement al proprio sito. Altri casi sono poi i siti nati come servizi
diversi da un social network: QQ, che oggi conta oltre 350 milioni di utenti7 , fu lanciato
come un servizio di IM (Instant Messaging) dedicato a un’utenza cinese, mentre
SkyRock, sito francese nato come servizio di blogging, si è riconvertito a social network
e vanta oggi oltre 22,5 milioni di iscritti8.
32
dell’accesso. Inoltre, viene incentivata la partecipazione con una presenza nel luogo in
cui gli utenti “abitano” sulla rete.
500.000
500.000
400.000
400.000
350.000
Utenti (.000)
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000 70.000
50.000
20.000
1.000 5.500 9.000 12.000
0
1/2005 2/2005 1/2006 2/2006 1/2007 2/2007 1/2008 2/2008 1/2009 2/2009 1/2010 2/2010
33
Attualmente Facebook ricopre un ruolo di leadership pressoché senza eguali
nella maggioranza delle Nazioni, annoverando tra i suoi utenti circa il 35,5% delle
persone che al mondo hanno accesso a internet9. Perché, però, Facebook e non
MySpace, o Bebo, Friendster? La differenza principale che si riscontra nel confronto di
Facebook con gli altri social network mainstream è che Facebook ha avuto, fin
dall’inizio, l’obiettivo non di rispondere al bisogno di networking (la conoscenza di
nuove persone), ma di rendere visibile e favorire l’organizzazione della propria rete
sociale (le persone che si conoscono nella vita reale). Questo approccio è chiaro fin dal
primo momento in cui si accede al sito, la cui homepage è già la schermata di
registrazione per accedere al servizio, dove lo slogan che l’utente può leggere è
“Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”.
Su Facebook le persone devono registrarsi come loro stesse, e non devono, o possono,
più nascondersi dietro a un nickname, a pena di non poter utilizzare il sito. Ciò è
ribadito anche nelle policy d’uso, che prevedono la chiusura forzata del profilo in caso
di falsa identità degli utenti. Inoltre, il meccanismo di lock-in generato sugli utenti è
ancora più forte nel caso di Facebook. Ai siti di social network si può infatti applicare la
teoria delle economie di rete, secondo la quale l’utilità che un consumatore trae dal
consumo di un bene dipende, positivamente o negativamente, dal numero di altri
individui che consumano (o acquistano) lo stesso bene. In tutti i social network dove si
fa networking, conoscendo quindi persone che non si conoscono, l’utilità deriva dal
maggior numero di persone sconosciute iscritte al servizio. In un sito di social network,
come Facebook (o LinkedIn) invece, l’utilità percepita è molto più alta, in quanto le
persone che si conoscono e con cui si è instaurata una relazione nella vita reale sono un
numero limitato e non sono sostituibili. Ricostruire la propria rete sociale in un altro sito
di social network è quindi un’operazione molto faticosa e difficile da compiere rispetto
all’iscrizione a un nuovo sito di social networking per fare altre nuove conoscenze.
34
mondo: sono i luoghi in cui servizi simili sono già diffusi, localizzati nella lingua del
mercato di riferimento. Per esempio, l’insieme di utenti brasiliani che utilizzano Orkut 10
è molto ampio, circa 50 milioni, mentre Facebook si attesta a 5,8 milioni di persone;in
India invece, Facebook raggiunge 12,6 milioni di persone, mentre Orkut è a 14 milioni
circa; infine in Russia V Kontakte conta ben 84 milioni di utenti registrati, mentre
Facebook, per il momento, è a quota 1,511.
Oltre ai social network mainstream, esistono anche reti sociali online focalizzate
su specifici argomenti o passioni, o semplicemente frequentate da una popolazione con
determinate caratteristiche demografiche. É possibile avanzare un termine per definire
le prime, “Niche-Niche Social Network”, per distinguerle dalle seconde, definite
“Niche-Mainstream Social Network”.
I Niche-Niche social network possono essere ambienti virtuali che mettono a
disposizione degli utenti le potenzialità delle reti sociali per agevolare le persone nel
coltivare le proprie passioni (ad esempio Arte, Musica, Politica, Viaggi, Tempo libero,
Animali, Libri, ecc.), fornendo in alcuni casi strumenti studiati appositamente per la
nicchia che popola il sistema, oltre alle caratteristiche “standard” e comuni a tutte le reti
sociali come gruppi, messaggistica tra i membri, possibilità di condividere contenuti e
scrivere sui profili dei contatti. Anobii, un social network dedicato agli amanti della
lettura, offre un database di oltre 12 milioni di libri, con illustrazione delle copertine e
codici ISBN, che permettono a ogni utente di creare una propria libreria virtuale,
catalogare le proprie letture, mostrarle agli altri, leggere e scrivere recensioni sui libri
letti, conoscendo così persone con interessi simili ai propri con cui relazionarsi.
35
In altri casi possono essere social network del tutto simili a quelli “mainstream”, ma
frequentati per la larghissima maggioranza da persone con caratteristiche demografiche
omogenee, ad esempio teenager, persone di mezza età o persone di età avanzata. Un
esempio è Netlog, che non ha feature tecnologicamente differenzianti in funzione delle
passioni dei suoi utenti, ma che si distingue per la presenza di oltre l’80% dei suoi 68
milioni di utenti in un’età compresa tra 14 e 25 anni12. Navigando sulla rete si trovano
diversi Niche social network, di cui citiamo alcuni esempi, tra i più famosi, di seguito:
Professional
Linkedin Niche-Niche Si 37.000.000
Networking
36
2.5 Le politiche di Marketing nei Social Network
Dal punto di vista del Marketing per le imprese, investire nei social media
significa sfruttare un mezzo di comunicazione nuovo, con logiche non del tutto
riconducibili alle azioni fatte sui canali classici. Bisogna tenere presente, infatti, che
quello che comunemente viene definito web 2.0 è un luogo interattivo, dove la relazione
tra gli utenti assume perlomeno un carattere bidirezionale (come schematizzato nella
figura 3.4), in cui è possibile esprimersi utilizzando diversi strumenti, anche
multimediali.
37
virale, che stimolino il passaparola. La definizione che ne viene data da alcuni autori è
di un “Marketing [...] finalizzato alla realizzazione di prodotti, servizi e comunicazioni
commerciali che abbiano in sé la propensione a diffondersi spontaneamente fra le
persone come virus” 14.
Osservando la situazione attuale, è possibile notare come il panorama dei social network
sia caratterizzato da un ambiente all’interno del quale ogni utente esprime preferenze,
idee, ed esperienze con gli altri.
L’utente, raffigurato dall’avatar al centro della Fig. 2.5, intrattiene conversazioni con gli
i propri contatti, all’interno delle quali sono presenti anche delle condivisioni di
contenuti accompagnati da un’espressione di preferenze e pareri, positivi o negativi, da
parte della persona. A seconda del grado di autorità e di fiducia che l’utente ha nei
confronti dei propri contatti, si possono influenzare preferenze e scelte d’acquisto.
38
Un’interessante ricerca di Nielsen Netratings 15 ha infatti evidenziato che in Italia e nel
mondo le fonti di informazione a cui i consumatori accordano la maggiore fiducia sono
le raccomandazioni da persone che conoscono, con circa il 90% del campione, i siti web
dei brand e i contenuti editoriali al 70%, le opinioni dei consumatori scritte online,
anch’esse al 70%, una percentuale che però in Italia viene superata di ben 10 punti,
raggiungendo così l’80%. Un’ipotesi che sarebbe interessante verificare è se questi
canali riescano a conquistare maggiormente la fiducia del consumatore grazie alla loro
natura non commerciale, fatta eccezione per il sito del brand. Seguono poi le brand
sponsorship e tutte le forme di advertising sui mezzi classici e online, (queste ultime che
raggiungono valori medi intorno al 37%).
TV Adv 61%
Email 54%
15Nielsen Global Online Consumer Survey, effettuata su un campione di 25.000 navigatori di 50 Nazioni
diverse, tra cui l’Italia, nel mese di Aprile 2009
39
Alla luce dei dati sopra esposti, assume per le imprese particolare importanza il giusto
utilizzo delle tecniche che permettono di riuscire a raggiungere e influenzare il
consumatore nelle fonti che egli ritiene più meritevoli di fiducia. Il Marketing virale
deve essere quindi una strategia ragionata e progettata nei minimi particolari, per
ottenere il giusto successo.
Nella prima fase ci si deve occupare di come progettare il veicolo virale. Il Marketing
virale deve infatti veicolare il messaggio in una maniera che sia rilevante per le persone,
rendendolo “meaningful” o “valuable”: vale a dire che deve essere pregnante dal punto
di vista simbolico, oppure deve apportare un valore economico (Cova, Giordano e
Pallera, 2008). Nella seconda fase, bisogna identificare il target a cui la comunicazione
può essere indirizzata, scegliendo i canali in cui si hanno le maggiori probabilità di
reazione nei confronti dell’iniziativa. Potenzialmente, la segmentazione può essere fatta
scegliendo quei luoghi sulla rete che sono visitati dal target che si vuole raggiungere
con l’obiettivo di trovare supporter entusiasti che compiano una seconda azione di
seeding. Una possibile strada, per esempio, può essere quella di scegliere i Niche social
network come ambienti all’interno dei quali effettuare il seeding del contenuto virale, se
questo è impattante con le passioni e gli interessi degli iscritti, poiché i membri saranno
più propensi a recepire il messaggio e a condividerlo con altre persone. Quest’ultimo
fenomeno, di fatto, rappresenta la quarta fase in cui l’obiettivo deve essere spingere le
persone che sono entrate in contatto con il messaggio a generare conversioni reali con i
40
propri contatti, portando alla diffusione e alla condivisione spontanea del contenuto
virale. Una domanda comune che sorge spontanea nel momento in cui ci si trova a
dover progettare una campagna virale, è: quali sono gli obiettivi che una campagna di
Marketing virale può avere?
Queste tecniche di Marketing possono avere come scopo, infatti, tra gli altri17:
1. Buzz
Si crea buzz per lanciare un prodotto, agendo come parte della
campagna di lancio o si crea brand awareness;
2. Pubbliche Relazioni
Si costruisce l’evento centrale attorno al quale poter vendere storie alla
stampa online/offline;
3. Data capture
Si può incrementare il database di email/contatti diretti o scoprire
particolari interessanti sull’audience usando un sondaggio online;
4. Direct Sales
Viene indirizzato traffico verso un sito di e-commerce, generando vendite dirette;
5. “Advertainment” puro
Il contenuto virale è usato per intrattenere lo spettatore, con costanti recall al brand;
6. Brand participation
Il contenuto virale è usato per portare le persone a interagire con il brand.
41
2.6 L’articolazione del modelli: Paid, Owned ed Earned Media
1. Paid Media
Sono i contenuti veicolati tramite l’acquisto di spazi pubblicitari,
misurabili con metriche definite (quali CTR, CPM, CPC, per citarne
alcuni), all’interno dei Social Network.
2. Owned Media
Sono i contenuti creati e condivisi dall’azienda al fine di coinvolgere
consumatori attuali e potenziali. La diffusione di contenuti di alta qualità
o di informazioni utili e preziose per i consumatori aumenta il livello di
attenzione nei confronti dell’azienda e migliora la fedeltà alla marca18 .
18Fonte: Association of Publishing Agencies (APA) Advantage Study (2005): la ricerca ha scoperto che i
consumatori spendono 25 minuti leggendo house organ (o customer magazine), e il 32% è più fiducioso
nel brand dopo la lettura. http://bit.ly/bUXxPT
42
3. Earned Media
Sono i media che l’azienda guadagna con l’ausilio del word of mouth,
cioè persone che si fanno medium del messaggio del brand e dei
contenuti prodotti dall’azienda.
All’interno di una strategia di Marketing online va tenuto presente che i tre canali
brevemente descritti devono fare parte di una strategia coerente e integrata, che
riesca a massimizzare gli sforzi compiuti.
In particolare, per quanto riguarda le reti sociali, vanno fatte alcune interessanti
osservazioni.
Gli Owned Media, invece, possono essere veicolati attraverso la relazione diretta
che si può creare tra gli spazi sotto il controllo del brand all’interno dei quali
l’utente viene a trovarsi durante la navigazione, con la possibilità di essere
presenti nei luoghi virtuali che l’utente visita con maggiore frequenza e dove è
l’utente stesso ad autorizzare (o a desiderare) la presenza della marca.
Infine, gli Earned Media trovano la loro naturale collocazione nei social network,
poiché sono questi i luoghi in cui, più di ogni altro, il messaggio del brand può
essere condiviso e recepito dai contatti di ogni persona. Nel word of mouth,
determinare il grado di influenza di un utente è importante per capire quale sia la
sua capacità di influire sulle scelte degli altri utenti, incrociandone l’Authority
43
(autorità) con il Trust (fiducia). Porre in relazione le dimensioni Authority e Trust,
che si possono osservare nel passaparola, permette di evidenziare quattro possibili
cluster cui ricondurre la credibilità dell’utente nella diffusione di un messaggio.
44
1. Ininfluencers
Questa tipologia di utente ha un basso livello di Authority e di
Trust. La mancanza di fiducia nelle sue parole, unita a un basso
livello di know-how riconosciuto, fa sì che il grado di influenza
verso gli altri utenti sia prossimo allo zero.
2. Opinion Liars
Questi utenti godono di un alto livello di expertise riconosciuto dai
propri contatti, ma hanno un basso grado di credibilità del
messaggio veicolato. Per questo si può ipotizzare che il grado di
influenza nelle scelte di altri utenti sia basso.
3. Trusted Ninnies
Con Trusted Ninnies si vuole identificare una categoria di utenti
che ha un alto livello di fiducia, ma a cui non viene riconosciuta
l’Authority necessaria per dare credibilità alle proprie
affermazioni. Il grado di influenza è pertanto basso.
4. Influencers
Questa categoria di utenti gode di alta Authority e di alto Trust,
identificandola come il miglior veicolo per veicolare messaggi
verso i contatti che annovera. Il grado di influenza è quindi alto.
45
2.7 La segmentazione dell’utenza sui Social Network: il caso Facebook
Fig. 2.9 Numero di volte in cui vengono registrati dati, in un mese, su un singolo utente
Yahoo! 2520
MySpace (Fox) 1229
Time Warner AOL 610
Google 578
Facebook 525
Microsoft 355
Ebay 201
Amazon 87
Disney Online 64
Wikipedia 16
0 625 1250 1875 2500
19 Fonte: Special Report “The Data Deluge” The Economist nr. 8671, Marzo 2010
20 Fonte: The New York Times http://nyti.ms/9e4Ypv
46
Questa enorme mole di dati e informazioni acquista maggiore valore se viene
accompagnata da dati, veritieri, inseriti dall’utente stesso che aiutino a profilarlo. In
questo modo si riescono a incrociare due fonti di dati che possono essere di indubbia
utilità per l’azienda.
“Facebook ti aiuta a connetterti e rimanere in contatto con le persone della tua vita.”
(Facebook Statement 21)
21 Fonte: Facebook, Agosto 2010. La mission è cambiata diverse volte in passato: “Thefacebook is an
online directory that connects people through social networks at colleges” risale 2004, non appena
Facebook fu creato, per poi diventare “Facebook is a social utility that connects you with the people
around you”, fino ad arrivare a quella attuale, introdotta nel 2008. http://bit.ly/QlBKL
47
Fig. 2.10 Le Minacce e le Opportunità di Facebook
Opportunità Minacce
Gli utenti sono raggiunti sul luogo che
Strategia di lock-in
frequentano maggiormente
Luogo ideale per veicolare azioni di word of Il word of mouth può essere negativo se
mouth marketing l’azienda sbaglia a gestire le conversazioni
Le conversazioni sono scritte non solo orali Basso potere contrattuale del brand
Possibilità di comunicare direttamente con le Si può comunicare con gli utenti soltanto in
persone interessate al brand maniera mediata da Facebook
Il rendimento della pubblicità può non essere
L’advertising si può mirare meglio
soddisfacente
L’impresa non ha accesso ai dati completi
La segmentazione è molto avanzata
degli utenti
La presenza del brand può essere desiderata Rischio di arrivare a utilizzare Facebook per la
dagli utenti gestione dei clienti online anche fuori dal SN
Per certi punti di vista, si possono notare delle similitudini con il mercato della
Grande Distribuzione, dove l’Industria di Marca deve obbligatoriamente confrontarsi
con il Distributore per poter essere presente laddove sono presenti i consumatori, il
punto vendita. Come ampiamente dibattuto e studiato, si è osservato che i rapporti di
filiera sono stati caratterizzati da situazioni di forte conflittualità o di positiva
collaborazione, emersi quando la Distribuzione ha sviluppato la propria Autonomia di
Marketing, slegandosi dal controllo dell’Industria di Marca, con la Rivoluzione
Commerciale. Facendo un paragone, con le dovute differenze, si può studiare Facebook
dal punto di vista di un intermediario nella relazione diretta con gli utenti. Il punto di
pareggio è stato raggiunto sei anni dopo il lancio, nel 200922, grazie a un modello di
business che si basa unicamente sull’offerta di spazi per inserzioni pubblicitarie, di
diverse tipologie, estremamente mirate sul target desiderato. L’offerta dal punto di vista
aziendale è però di tipo Freemium. Alle aziende viene offerta la possibilità di gestire le
proprie community di consumatori, clienti, appassionati tramite la rete sociale, con
22 Fonte: TechCrunch
48
strumenti ad hoc, gratuitamente. A questo servizio base viene poi affiancata la
possibilità di avere strumenti di promozione a pagamento, per raggiungere gli utenti (e
quindi veicolare traffico) all’interno dello stesso Facebook o su siti esterni di proprietà
dell’azienda. Alcuni brand hanno costruito le loro community investendo moltissimo
nella pagina ufficiale23 della marca. Possiamo citare gli esempi di Starbucks, che
annovera oltre 12.700.000 contatti, Red Bull, che supera i 7.700.000, Coca Cola, al di là
dei 10.600.000, ma anche l’italiana Ducati, con una pagina che conta più di 230.000
persone che hanno dichiarato un interesse verso la marca.
23Su Facebook le pagine ufficiali di una marca sono l’equivalente dei profili utente per le persone, e
incorporano funzioni aggiuntive (quali, ad esempio, statistiche dettagliate).
49
3. La Ricerca: oggetto, ipotesi e metodologia
La ricerca si focalizza sulle politiche di marketing sui social network attuate nel
panorama italiano. In particolare si è proceduto, durante l’analisi, su tre differenti vie
per ottenere un quadro complessivo significativo. Anzitutto, si è stilato un questionario
rivolto alle aziende operanti sul mercato italiano, per capire come le aziende si
comportano oggi di fronte ai social media, e quali sono le dinamiche che regolano le
decisioni di business. Da qui, l’analisi di due casi aziendali, Alfa Romeo con
l’esperienza di successo del social network di proprietà Alfisti.com, e Ducati, con la
scelta di focalizzare gli sforzi online sui social media di terze parti chiudendo lo storico
corporate blog Desmoblog; Alfa Romeo e Ducati sono accomunate dal fatto che
entrambe le aziende possono contare su Community storiche molto forti e fedeli al
brand. Infine, si è somministrato ai circa 9.000 utenti iscritti alla community di
Facebook di Fissan (un brand di proprietà di Sara Lee) un questionario volto a capire se
da essi vengano ricercati benefici di tipo economico o di tipo relazionale nella
partecipazione alla community, e se viene presentato un comportamento d’acquisto
omogeneo all’interno del punto vendita, per capire se dalla partecipazione alla comunità
viene influenzata anche la fedeltà alla marca, e quale tipo di vantaggi ricercano i
membri della community con la loro iscrizione.
3.2 La Metodologia
Nel seguente paragrafo si descrive la metodologia di ricerca seguita per ogni verifica
empirica effettuata.
50
Il caso Alfa Romeo è stato analizzato tramite diverse interviste con i
professionisti di Hibo, nel particolare con la responsabile del Community Management
e lo Strategist che si sono occupati del progetto Alfisti.com, e che hanno risposto alle
domande poste in più interviste. L’agenzia ha poi fornito diversi report utili, che hanno
contribuito a fornire informazioni puntuali sui dati quantitativi. Ricerche su blog e
forum dedicati agli appassionati di Alfa Romeo sono state effettuate per verificare il
“vissuto” degli utenti della community, in particolare per quanto concerne la
partecipazione agli eventi.
51
3.3 La ricerca sulle Imprese
Le domande 3.A e 3.B hanno indagato sulle determinanti di scelta tra le due
tipologie di luoghi sopra citate, con lo scopo di capire quali sono le motivazioni
principali che spingono le imprese a percorrere le due strade (in maniera alternativa o
complementare).
52
all’interno delle attività online che le imprese portano avanti, qual è il livello di
investimento medio e il trend che presenterà nel prossimo anno.
53
Nell’elaborazione delle risposte si è tenuto conto solo delle risposte date dalle Grandi
Imprese e dalle aziende Multinazionali, ritenute più indicate ad esprimere i macro-trend
in atto.
54
Alfisti.com è un social network di proprietà di Alfa Romeo, all’interno del quale è stata
sviluppata una community di Alfisti che raccolto più di 18.500 utenti registrati in più di
120 nazioni, raccogliendo oltre 15.000 commenti e portando 5.000 membri ai
festeggiamenti per il centenario di Alfa Romeo. Alfisti.com è un esempio di successo in
cui un’azienda ha deciso di perseguire in maniera forte obiettivi di marketing, nel
particolare la co-produzione di un social network dedicato agli appassionati di Alfa
Romeo nel mondo, che fosse creato con le caratteristiche e le funzionalità richieste dagli
utenti stessi, così da permettere loro di esprimere il proprio spirito Alfista nel miglior
modo possibile.
Il caso di Ducati è invece stato approfondito grazie a una serie di incontri con il
responsabile delle attività online dell’azienda. Questo è il caso di un’impresa che ha
preso la decisione di gestire la propria presenza sui social media chiudendo alcuni
luoghi di sua proprietà, come il blog Desmoblog, per concentrarsi sui social network di
terze parti. Ducati è un’azienda con oltre 80 anni di storia, nata a Bologna negli anni
’20, inizialmente con propositi differenti dalla costruzione e vendita di moto. Dal
55
secondo dopoguerra si iniziò la produzione in quel settore del “Cucciolo”, un motore
monocilindrico da applicare alla normale bicicletta, a cui seguì la produzione di
motocicli. Il mito Ducati, nella produzione di motocicli,
nasce quando entra nell’azienda l’Ing. Fabio Taglioni, il
padre di oltre mille progetti di moto e motori, tra cui
tecnologie a tutt’oggi utilizzate che rendono uniche le
moto bolognesi: il sistema desmodromico, il motore
bicilindrico, il telaio a traliccio. Accanto a questa
dimensione reale, si è sviluppata una dimensione tribale
che abbraccia i clienti e gli appassionati di Ducati, che si
definiscono Ducatisti. La dimensione tribale del brand si sviluppa infatti lungo 5
dimensioni, come descritte da B. Cova26 : gli oggetti di culto (le moto e gli accessori), i
costumi rituali (la linea d’abbigliamento Ducati Corse), i luoghi di culto (la fabbrica e il
museo di Bologna, i Ducati Store), le parole magiche (come “Desmo” o “Pompone”),
gli idoli e le icone (Casey Stoner e, notizia dell’estate 2010, Valentino Rossi). Per
questo Ducati è una delle aziende “modello” nell’applicazione del marketing tribale a
una tribù di marca esistente, non creata dall’azienda, ma sviluppatasi autonomamente
attorno al brand. Ducati ha abbracciato la dimensione tribale del marketing nel 1996,
per volontà dell’Amministratore Delegato Minoli, che aveva rilevato l’azienda, in gravi
difficoltà, per conto di Texas Pacific Group, un fondo d’investimento americano. Da
quel momento è cambiato il modo di fare marketing in Ducati per motivi di budget e di
segmentazione: da una parte la strategia di comunicazione di massa aveva costi troppo
alti, dall’altra la segmentazione era difficile: Ducati presenta infatti una clientela
estremamente eterogenea, che spazia dal cliente benestante all’operaio che risparmia per
acquistare la moto dei suoi sogni. La strategia tribale ha permesso di costruire una tribù
virtuale utilizzando il sito Ducati.com (che ha totalizzato 2 milioni di visitatori), anche
grazie ad eventi dedicati, attorno a una tribù reale di dimensioni più modeste (200.000
56
le Ducati circolanti nel mondo). Ducati vende più di 40.000 moto ogni anno 27, con un
fatturato previsto per il 2010 di circa 400 milioni di €28.
L’ultima area di ricerca riguarda il brand Fissan, di proprietà di Sara Lee Corp.,
multinazionale attiva nei settori del Food, Caffè, Bakery Beverage, prodotti per la Cura
della Casa e per il Body Care. Sara Lee Corp. fattura nel mondo 12,9 miliardi di US $,
con più di 41.000 dipendenti. Il suo fatturato si scompone in Food (39%), Caffè (21%),
Caffè Foodservice (16%), Cura Casa e Persona (16%) e Bakery (6%), in oltre 200
nazioni. Sara Lee Italia opera dal 1992, con sede a Milano, e vanta tra i propri marchi
57
Ambipur (leader nel car care, terzo nei deodoranti per la casa), Depilzero (secondo nella
categoria depilazione), Glysolid (leader nelle creme per le mani), Badedas (che con
Fissan si posiziona terzo tra i bagnoschiuma e docciaschiuma), Fissan (secondo nel
baby care) e altri marchi come Kiwi, Sanex, Brylcreem e Williams. Vende i suoi brand a
900 clienti nei canali della GDO, nel commercio tradizionale, nell’automotive e nella
farmacia, con una quota di mercato del 9%. Il fatturato 2009 in Italia è stato di 185
milioni di €, in crescita del 4,8% rispetto all’anno precedente, con buone performance
dei marchi Glysolid (+1,8%), Ambipur (+0,6%) e Fissan (+1,2%)30.
58
stata creata la pagina ufficiale del brand e sono state prese una serie di azioni volte a
veicolare un traffico fortemente mirato sulla pagina, grazie a comunicazioni su siti e
luoghi virtuali frequentati dalle mamme, alcune campagne di email marketing e una
promozione dedicata e riservata a coloro che avessero partecipato al concorso con in
palio premi in prodotti Fissan. Questo insieme di azioni ha permesso di raccogliere, nel
giro di pochi mesi, oltre 9.000 iscritti alla pagina Fissan, fortemente segmentati. Di
questi iscritti, oltre il 60% sono donne nella fascia d’età 25-34 anni, e circa il 20% sono
donne nella fascia d’età 35-44 anni: il totale dell’utenza in target ai fini del business di
Fissan si attesta ad oltre l’80%31 . In aggiunta all’iscrizione alla pagina su Facebook,
parte degli utenti si è iscritta anche all’interno del sito Fissan, inserendo dati sensibili
ulteriori quali i propri dati anagrafici e i dati relativi alla prole, che vengono inseriti nel
sistema di CRM aziendale.
Per indagare su questa realtà dal lato degli utenti, alle persone iscritte alla
community di Fissan è stato somministrato un questionario online. Il questionario, a
risposte chiuse, è stato caricato su una pagina web appositamente creata, in cui è stato
spiegato lo scopo della ricerca, con la possibilità di chiedere informazioni direttamente
all’autore di questa tesi, e dove è stato incluso il questionario, con la possibilità di
compilarlo direttamente online con pochi clic. Veicolato tramite inserzioni fortemente
mirate su Facebook, con parametri di visualizzazione degli annunci impostati su un
target di sesso femminile, dai 20 anni in su, iscritto alla pagina di Fissan, la campagna
ha portato a circa 292 clic sull’adv, per un totale di 110 questionari completati durante il
periodo di somministrazione.
Le domande, dodici in totale, sono state suddivise in tre macro-aree: i dati socio-
demografici, le preferenze negli acquisti sulla marca in esame e il rapporto con internet
e la community di Fissan.
59
Le domande 1 e 2 sono state effettuate con lo scopo di sapere quanti figli ha il
rispondente, e in quale fascia di età si collocano, o se la persona è in fase di gravidanza.
La domanda 6 è stata posta per capire quanto il brand Fissan sia forte nella
mente della community su Facebook, chiedendo se al momento dell’uscita per gli
acquisti, le consumatrici usano la lista della spesa, se tengono a mente Fissan in una
lista della spesa “virtuale” o se invece scelgono il prodotto di quella categoria quando si
trovano davanti allo scaffale.
La domanda 9 mira a scoprire i motivi per cui il rispondente è iscritto alla pagina
Facebook, suddividendo i vantaggi possibili in vantaggi economici, vantaggi relazionali
e /o vantaggi informativi.
60
La domanda 10 è stata posta per capire quali fossero le fonti informative usate
dalle mamme iscritte, nel caso in cui dovessero avere bisogno di nuovi prodotti non
medici, anche differenti da quelli a marchio Fissan, per la cura del bambino,
suddividendo le fonti informative tra quelle online, come la ricerca su Google o la visita
di siti e blog specializzati, tra il passaparola, come la richiesta di informazioni a parenti
e amiche, e quelle che si attestano a un maggior grado di credibilità, come il medico o il
farmacista.
61
4. I risultati emersi
62
propri stakeholder, con i clienti e con gli appassionati Ducati, i Ducatisti. Un filo diretto
quindi tra i vertici dell’azienda e le persone che l’hanno fatta grande, con la loro fedeltà
e con la loro passione E questa è stata una mossa assolutamente innovativa. Ducati
rappresenta infatti la prima impresa nel mondo dei motori a creare un blog per parlare
direttamente con i suoi clienti e appassionati, la sua tribù. E in un momento in cui i
social network non avevano ancora quella dimensione critica tale da essere considerati
interessanti dal punto di vista del marketing e della comunicazione aziendale, il blog era
l’unico strumento per parlare in modo diretto con il proprio pubblico. Aprire il
Desmoblog ha qualificato il brand come una marca moderna, al passo coi tempi, e gli ha
conferito la reputazione del first mover in un’area della comunicazione nuova. Sul blog
l’AD Minoli ha discusso di molti argomenti, alcuni dei quali considerati “tabù”: ad
esempio, i prezzi di alcuni modelli di moto, la 109832 e la Hypermotard 33, oppure dello
sviluppo tecnico con dei “dietro le quinte” 34 . Tra i benefici maggiori per Ducati
derivanti dal Desmoblog c’è stato quello di avere instaurato un contatto diretto,
qualitativamente migliore con i Ducatisti, in quella community virtuale formatasi
intorno al blog che si poteva definire quasi come un “focus group allargato”.
63
blog35 , ma la frequenza dei post diminuisce e viene dato più spazio ad altri temi, da certi
punti di vista meno interessanti dei precedenti, specialmente per i Ducatisti36, che lo
notano. Al blog si aggiunge poi la voce della redazione Ducati e di altre figure che si
affiancano nella scrittura all’Amministratore Delegato, con l’effetto di diluire il
rapporto diretto tra i vertici dell’azienda e i suoi appassionati, senza, apparentemente,
inserire delle risorse specificamente dedicate all’attività di blogging e formate per
operare in quel contesto. Un blog aziendale, infatti, necessita di competenze e
investimenti che lo rendono molto diverso da altri mezzi online diffusi oggi: è
necessaria una produzione di contenuti che sia di qualità, un impegno costante nella
diffusione degli articoli e, in particolare, essere in grado di scrivere per un blog. Questo
insieme di necessità impone un costo all’azienda, che viene sostenuto solo se ci sono
forti motivazioni e viene promosso attivamente da parte del management.
64
consumo di internet, aumentando la quantità di tempo passata sul web in maniera
assoluta, ma anche in termini relativi al consumo di altri contenuti presenti sulla rete.
La somma dei due fenomeni descritti, di natura interna ed esterna a Ducati, ha portato
Desmoblog a un graduale declino sia nell’attenzione che l’azienda ha riservato al blog,
che nella partecipazione degli utenti, di cui è rimasto fino alla fine solo un piccolo
gruppo di persone che continuavano a seguirlo assiduamente. Dal punto di vista
corporate, questo è confermato dal fatto che in tutto l’anno 2010 sono stati pubblicati
solo 4 articoli, e solo 15 articoli se si considera il periodo di un anno da Giugno 2009 a
Luglio 2010, tra i quali è compreso quello di annuncio della chiusura del blog. Chiusura
del blog che non ha però significato perdere il contatto con gli utenti: nell’ultimo post,
intitolato “Arrivederci” 39 infatti, l’azienda sposta la sua presenza in modo istituzionale
su altri luoghi online, i social media: la pagina Ducati di Facebook, con più di 230.000
iscritti, l’account Twitter, nelle sue diverse localizzazioni per nazione, e il canale su
YouTube, dove vengono diffusi i contenuti video. Ducati gestisce i nuovi canali
65
dedicando ad ognuno di essi cura ed attenzione. I contenuti sono prodotti in maniera
professionale, ma sono diffusi sui diversi canali con modalità differenti: ogni canale
presenta infatti peculiarità che ne caratterizzano i modi di utilizzo.
Twitter invece, è stato utilizzato come un canale dedicato al contatto con un pubblico di
tipo più “professionale”, per comunicazioni con opinion leader, blogger, giornalisti e
testate di settore. Tramite Twitter si diffondono degli status update che a volte assumono
la forma di micro-comunicati stampa, che rimandano al sito ufficiale Ducati, oppure
status update che comunicano brevi aggiornamenti e che a volte contengono link a
contenuti generati anche dagli utenti, con lo scopo di coinvolgere gli utenti non
professionali che seguono l’azienda su questo canale.
66
Su YouTube, infine, Ducati produce e diffonde video di tipo differente e dai contenuti
che variano in funzione degli obiettivi di comunicazione. Per esempio, sul canale di
DucatiMotorHolding sono caricati più di 230 video, la cui natura si differenzia,
variando dallo spot tv riproposto online al video di presentazione ufficiale dei nuovi
mezzi, emozionale e adatto a coinvolgere un pubblico interessato al mondo delle due
ruote in generale, per arrivare a video che approfondiscono la parte tecnica e che sono
più indicati a coinvolgere i Ducatisti più accaniti, e che riescono ad ottenere un effetto
di diffusione utile anche su testate online di settore, come blog e siti specializzati. Per
esempio, considerando la moto Ducati Multistrada 1200, è possibile vedere come nelle
visite dei 4 video presenti sul sito dedicato al mezzo40, considerati nell’analisi, contino,
su un totale di oltre 600.000 visualizzazioni, solo 210.000 visite provenienti dal sito
istituzionale di Ducati o da quello dedicato a questo modello specifico41. Questo
dimostra che la presenza online su diversi canali è necessaria per farsi trovare
dall’utente e per raggiungere in modo capillare una rete di stakeholder e opinion leader
che possono usare i contenuti prodotti dall’azienda per comunicare con i propri lettori.
40 Vedere http://www.multistrada.ducati.com/jspducatimultistrada/video.jsp
41 Fonte: YouTube Insights
67
sporadiche, in risposta alle quali intervengono spontaneamente appassionati e
innamorati del brand il cui messaggio è sempre a difesa dei valori e degli ideali che
l’azienda ha inculcato nei Ducatisti, spesso con una contrapposizione verso i
concorrenti giapponesi (Yamaha, Honda) e tedeschi (BMW), percepiti come moto dai
prezzi più bassi, specialmente per le giapponesi, e da una buona affidabilità, senza però
il minimo bagaglio emotivo e storico che è invece il fattore differenziante di Ducati, e la
ragione del suo posizionamento da premium price.
Ducati, però, non usa la rete solo per l’azione e la comunicazione. Nella
consapevolezza che le conversazioni e il passaparola sono un capitale importante per
un’azienda, grazie alla rilevante quantità di feedback che può essere utile in chiave di
marketing e di prodotto, l’azienda sa che l’ascolto è fondamentale. Ducati ha capito che
saper ascoltare significa riuscire anzitutto a discernere, all’interno del web, quali sono le
conversazioni rilevanti e quelle non rilevanti che riguardano il brand. E
successivamente, sapere interpretare il contenuto dei dati estratti, calcolando
l’advocacy, cioè la forza con cui il cliente o consumatore consiglierebbe o non
consiglierebbe l’acquisto42 ad altri.
42 Una metrica molto utilizzata è il Net Promoter Score (NPS). Il NPS è uno strumento che permette di
calcolare l’advocacy suddividendo il cliente in tre categorie: Promoter (clienti fedeli ed entusiasti),
Passive (clienti soddisfatti ma non entuasiasti) e Detractor (clienti che possono danneggiare il brand con il
loro passaparola. La suddivisione viene effettuata chiedendo risposta alla domanda “Pensa di
raccomandarlo a un amico o a un collega?” e fornendo come risposta un punteggio da assegnare, da 0 a
10. Se la risposta è compresa tra 0 e 6, il cliente si classifica come Detractor; da 7 a 8 come Passive e da 9
a 10 come Promoter. La metrica viene poi calcolata sottraendo alla percentuale dei Promoter la
percentuale dei Detractor.
68
conversazione, in cui si parla della Multistrada 1200, i feedback ricevuti sono espressi
da persone che l’hanno acquistata, l’hanno provata dal concessionario o da un amico,
hanno espresso osservazioni sulle caratteristiche tecniche, oppure esprimono
un’opinione senza averla provata, ovvero per “sentito dire”. Non è semplice e
immediato riuscire a fare delle distinzioni, soprattutto quando sui forum e sulle testate
professionali online (blog e magazine) nei commenti gli utenti intavolano lunghe
discussioni, a volte riaprendole dopo mesi di inattività. Per Ducati, il problema della
conoscenza dei propri utenti è stato parzialmente risolto con Desmoblog, nel quale dopo
anni di attività si era creata una community in cui i membri (quantomeno coloro che si
sono dimostrati più attivi) erano facilmente riconoscibili, e i community manager
dell’azienda avevano la possibilità di valutare in modo molto efficace la provenienza
dei feedback, individuando immediatamente quelli rilevanti. Va evidenziato che Ducati
sta ricreando gradualmente un tipo di conoscenza diretta sulla pagina ufficiale del brand
su Facebook. Anche all’interno della pagina, infatti, si è creata una minoranza di utenti
più attivi, competenti e forti di una reputazione più elevata degli altri iscritti.
69
4.2 Il caso Alfa Romeo e Alfisti.com
70
obiettivo44 è stato quello di costituire una Federazione di Club, che avesse come punto
di incontro virtuale Alfisti.com, un portale sul quale gli Alfisti avrebbero potuto
partecipare attivamente alla Community, accedere a novità e partecipare a discussioni
seguite dai membri dello staff di Alfa Romeo.
31%
Fonte: Hibo
44Online si può reperire il racconto dell’esperienza vissuta in prima persona di un rappresentante del club
Alfa Virtual Club, molto dettagliata e interessante: http://bit.ly/bYSmoz
71
Gli utenti hanno poi intavolato migliaia di discussioni all’interno delle sezioni del sito,
producendo contenuti sulla Community, sul Centenario, e su Alfa Romeo in generale,
tant’è vero che si sono contate oltre 1.300 conversazioni sul tema della community, oltre
3.200 conversazioni sul Centenario e più di 10.400 conversazioni sul Alfa Romeo, per
un totale che supera i 15.000 scambi di opinione45.
12.000
...
3.000
2.000
1.000
0
Community Centenario Latest Alfa
Fonte: Hibo
45 Fonte: Hibo
72
I social network di terze parti sono stati sì utilizzati, ma in modo marginale. Si
sono infatti usati servizi come Slideshare, dove sono state caricate delle presentazioni
sulla vita degli Alfisti, ed altri come Facebook, YouTube e Flickr per caricare contenuti
che avessero come oggetto Alfisti.com. La particolarità è che si è voluto comunicare
tramite i canali ufficiali già esistenti, quando necessario: questa decisione è stata
adottata per ridurre il rischio di cannibalizzare gli utenti all’interno dei diversi canali. Il
tipo di contenuti veicolati, non presentavano caratteristiche di esclusività ed anteprima,
ma erano contenuti mainstream che Alfa Romeo veicolava anche all’interno di
Alfisti.com. Le discussioni erano gestite tramite un processo di moderazione delle
discussioni consolidato, in cui si interveniva con un articolo che generava una
discussione, un intervento intermedio per riportare sulla via corretta la discussione e un
post di chiusura con l’obiettivo di riassumere le proposte, le osservazioni e/o le critiche.
• La Community
• Il Centenario di Alfa Romeo
• Alfa Romeo
73
4.2.1 La Community
Gli Alfisti hanno espresso le loro preferenze per quella che doveva essere la
piattaforma. In particolare, dal workshop è emerso che la community Alfista ideale
sarebbe dovuta essere un luogo dove gli Alfisti avrebbero potuto (in ordine di
preferenza espressa):
La ricerca del dialogo con Alfa Romeo ha raccolto il doppio delle preferenze rispetto
alla seconda idea che gli Alfisti hanno della loro Community ideale. Gli Alfisti hanno
già, infatti, un luogo dove incontrare gli altri Alfisti e condividere le loro esperienze: ciò
che chiedono ad Alfa Romeo è un confronto, uno spazio in cui le scelte fatte
dall’azienda possono essere condivise, magari in anteprima, e dove possono essere
criticate in modo costruttivo. La richiesta che emerge dalle discussioni del forum è
quella di essere coinvolti e informati, senza la pretesa di prendere decisioni al posto
dell’azienda.
74
Agli Alfisti è stato poi chiesto per quale target fosse la nuova Community, e
questi si sono espressi per un luogo che potesse essere quanto più aperto e senza
intermediazioni, dove poter trovare qualcosa di diverso e di differenziante rispetto al
resto delle Community esistenti. All’interno di questa discussione è emersa la
preoccupazione delle community esistenti di essere inglobate da Alfisti.com, e vedere
così “vanificato” il lavoro di community management durato diversi anni. Sono stati
posti, quindi, degli interrogativi sul come poter creare sinergie tra il nuovo e il presente,
per portare maggiore valore all’esperienza degli Alfisti sulle community esistenti senza
minacciarne l’esistenza.
1. Lavorare in uno spazio nel quale potersi confrontare liberamente con gli
altri utenti, avanzando idee o proposte, o fornendo il loro contributo
sull’elaborazione di quelle altrui
2. Creare un contatto diretto con i diversi dipartimenti di Alfa Romeo
3. Esprimere opinioni su punti di riflessione poste direttamente da Alfa Romeo
4. Avere un contatto diretto con altri Alfisti esperti nella risoluzione dei
problemi
Ancora una volta, gli utenti stessi hanno espresso delle preferenze sugli
strumenti che vorrebbero voluto avere a disposizione per comunicare con gli altri utenti
e per raccontare l’essenza dello stile di vita Alfista, se stessi e la passione per Alfa
Romeo. Le funzionalità che si sono rivelate fondamentali sono state:
1. Forum;
Gli Alfisti vogliono esprimere le loro opinioni e misurarsi con gli altri membri
della community, tramite discussioni e dibattiti su diversi argomenti, quali i
modelli, la cura dell’auto, gli itinerari, i percorsi da visitare sulla propria Alfa, etc.
75
2. Upload di foto e video;
E’ una funzionalità che gli utenti reputano necessaria per proiettare nel collettivo
le emozioni e le esperienze vissute nel reale del singolo Alfista.
Dai risultati emersi potrebbe stupire la bassa importanza data al blog personale e alla
bacheca personale per eventi o appuntamenti, che raccolgono poche preferenze,
contrariamente al Forum, che invece raccoglie, tra gli strumenti di discussione, un
numero alto di preferenze, evidenziando così come il confronto collettivo sia lo
strumento indicato all’unanimità dagli Alfisti. Gli utenti di Alfisti.com hanno poi
espresso una particolare preferenza per gli strumenti di geolocalizzazione abbinati alle
mappe online. In particolare la geolocalizzazione è considerata utile in quanto mezzo
per essere informati su raduni e altri eventi Alfa Romeo, mentre la possibilità di avere a
portata di mano una mappa degli Alfisti nel mondo è vista come un valore aggiunto, ma
non sembra essere percepita come fondamentale.
Infine, è stato chiesto agli Alfisti quali strumenti avrebbero dovuto avere per
garantire una buona partecipazione di tutti gli Alfisti alla comunità virtuale che sarebbe
potuta essere creata, per poter assicurare la condivisione con gli altri membri di
informazioni ed emozioni, insieme all’orgoglio Alfista. Gli utenti hanno indicato:
1. Sondaggi interattivi
2. News
3. Calendario Condiviso
4. Concorsi online
76
I sondaggi interattivi sono percepiti come uno strumento importante, il vero termometro
della community, che consente di esprimere in tempo reale pareri e opinioni sul mondo
Alfa Romeo e su ciò che lo circonda, facendo sentire la voce degli utenti e veicolando
feedback preziosi all'azienda. Vi è una necessità manifesta di condividere idee ed
opinioni, e la forte preferenza verso questo strumento è segnale di una grande sensibilità
verso l’opinione degli altri Alfisti. Alfisti.com è visto come un luogo privilegiato, con la
richiesta di attivare un settore di News sull’azienda, nel quale devono transitare, in
anteprima, le notizie sul mondo Alfa Romeo. Importanza è rivestita dalla parte offline,
cioè dall’organizzazione e dalla partecipazione ad eventi e meeting, in cui le relazioni
sviluppate online possono proseguire e consolidarsi di persona. Infine, la competizione
che si traduce in concorsi e contest è vista in modo positivo perché portatrice di un
miglioramento della community, sentita come un progetto collettivo e non come un
luogo in cui interagire individualmente.
A questo proposito è stato chiesto quale fosse il miglior premio che Alfa Romeo
avrebbe potuto dare ai vincitori dei contest o dei concorsi. I due tipi di reward emersi
dalla community sono stati:
Entrambi legati al brand, emerge chiaramente l’attaccamento nei confronti del brand e
dell’azienda.
4.2.2 Il Centenario
77
dagli Alfisti stessi, esprimendo tre preferenze molto chiare su quelli che sarebbero
dovuti essere i punti focali della manifestazione:
Vi è una visione comune della centralità della storia di Alfa Romeo, seguita dalla
dimensione tribale del brand, cioè dell’importanza data alla community. Questa è
riproposta quando gli Alfisti esprimono il target del Centenario, cioè il tipo di pubblico
a cui dovrebbero essere indirizzate le celebrazioni, in cui emergono:
1. Gli Alfisti
2. I Giornalisti e i media
3. Il network di Alfa Romeo (azienda, fornitori, etc.)
Gli Alfisti da una parte vogliono che il protagonista del Centenario sia Alfa Romeo, e
che gli Alfisti ricoprano allo stesso tempo il ruolo di co-protagonisti e pubblico
esclusivo delle celebrazioni, festeggiando l’evento come se fosse il compleanno di un
amico e volendo essere al tempo stesso destinatari di iniziative speciali o riservate,
dedicate a loro.
L’importanza data dagli Alfisti all’evento è evidente quando viene chiesto quali siano i
canali di comunicazione più adatti per pubblicizzare l’evento, e tutti quelli proposti
(quotidiani/riviste specializzate, adv radio/tv, adv web, adv in eventi specifici come
Formula 1 e MotoGP, eventi pre-centenario in concessionarie e location particolari)
hanno registrato larghe preferenze. Ciò indica che gli Alfisti attribuiscono un significato
particolare al Centenario ed evidenziano la volontà di estenderlo a un pubblico più
ampio possibile, segmentandolo però dal punto di vista della fedeltà verso il marchio,
dell’interesse riposto verso il mondo dei motori, dell’età e della classe sociale.
78
4.2.3 La segmentazione degli utenti
79
modo troppo evidente alla Grande Punto o alla Bravo. L’Alfista Puro critica con
accanimento e un vago senso di impotenza le scelte prese da Alfa Romeo, che nella sua
visione hanno portato alla perdita dei tratti distintivi e caratteristici delle vetture che
hanno reso la Casa un produttore di auto cariche di emozione e storia.
80
fatti guidare i nuovi modelli, gli Alfisti, anche quelli più intransigenti, hanno espresso
apprezzamento per le nuove auto. Questo da una parte evidenzia un’asimmetria tra le
intenzioni dell’azienda e il percepito degli Alfisti, e dall’altra la necessità di un dialogo
più diretto e più aperto, volto a conquistare sia l’Alfista Puro che quello Nuovo,
trovando un punto di incontro comune che massimizzi le potenzialità della Community,
per i suoi membri e per l’azienda.
81
4.3 L’indagine sulle aziende
Nella prima domanda si è indagato su quali fossero gli strumenti che le imprese
utilizzano per la presenza online, distinguendo tra quelli di proprietà e quelli di terze
parti.
Sito 100%
Facebook 76%
YouTube 47%
Twitter 47%
Blog 41%
Altro 35%
0 25 50 75 100
Dai risultati emerge come il sito sia ormai uno strumento ampiamente diffuso, sebbene
fosse un’ipotesi data per scontata, immediatamente seguito dalla pagina Facebook in
oltre il 75% delle aziende. La pagina Facebook evidenzia un’alta penetrazione in
confronto agli altri strumenti, seppur presente da soli 3 anni circa. Questo è
probabilmente dovuto alla crescita esponenziale che Facebook ha vissuto in Italia dalla
fine del 2008 in avanti e alla necessità di essere presenti, quindi, nei luoghi in cui gli
utenti sono connessi e attivi. Seguono YouTube e Twitter che sono più utilizzati del blog
82
e della community di proprietà, che riscontrano comunque una buona diffusione. Tra gli
altri risultati, emerge un uso corporate di LinkedIn, con gruppi e pagine ufficiali delle
aziende.
Altro 2%
0% 30% 60%
E’emerso che, per le aziende, la principale motivazione nell’uso di questi mezzi sono la
possibilità di ascoltare conversazioni focalizzate sul brand, sui prodotti, per ricevere
feedback e indicazioni di marketing. In seconda battuta vi è la possibilità di contattare
gli utenti in modo diretto, tramite i dati che si forniscono in fase di registrazione al blog
o al social network di proprietà. Importante, ancora, la gestione dell’esperienza in un
ambiente controllato dalla marca, così da poter riprodurre, anche sul web, un ambiente
in linea con i valori del brand. Meno importanti sono stati altri fattori, quali la proprietà
dei dati nel CRM aziendale, il controllo sugli UGC e l’indipendenza da terze parti nella
relazione diretta con gli utenti.
83
Nella domanda tre si è invece approfondito quali fossero le determinanti di
scelta della presenza sui nuovi media elencati.
0% 40% 80%
84
Fig. 4.9 I benefici più importanti percepiti dall’attività in community virtuali con
consumatori del brand
0% 40% 80%
85
primaria dell’attività sui social media è la comunicazione con il cliente finale, ai fini
pubblicitari e promozionali e, in seconda battuta, è la raccolta di feedback utili ai fini di
marketing e di prodotto.
La domanda 5 ha indagato il lato delle relazioni delle imprese nei confronti delle
loro community.
Crowdsourcing 24%
0% 40% 80%
86
riservati ai membri della community. Il coupon viene solitamente consegnato come
incentivo all’iscrizione alla community, oppure come iniziativa per creare engagement
tra i membri, al di là dei contenuti, per offrire ai propri consumatori anche un vantaggio
economico, incentivando le vendite. In misura minore (24%), la community viene usata
per testare e ricevere feedback su nuovi prodotti in anteprima e per iniziative di
crowdsourcing 47 . Meno diffusi gli eventi riservati, per i quali va detto che devono
sussistere certe condizioni necessarie, come una base minima di utenti, la presenza
spazialmente concentrata sul territorio se l’evento e il brand non incorporano una forte
carica emotiva, o una presenza anche più polverizzata se l’evento e la marca sono
supportati da una forte emotività e da incentivi alla partecipazione48 .
La sesta domanda chiedeva quale fosse il budget dedicato ai social media sul
totale del budget dedicato ai media online, mentre la settima ha domandato se la
previsione dei 12 mesi successivi fosse di aumentare il budget dedicato.
Fig. 4.11 Budget in online media destinato all'attività sui Social Media (%)
76%
87
Fig. 4.12 Le previsioni di investimento in Social Media e Community Management nei
prossimi 12 mesi (%)
35%
Investimento crescente
Investimento stabile
65%
In oltre il 75% delle imprese, il budget per il social media assorbe fino al 30% delle
risorse per i media online, mentre un’impresa su quattro risponde che quell’area assorbe
tra il 30% e il 50%. Il dato interessante è che quasi due imprese su tre dichiarano di
voler aumentare l’investimento nei 12 mesi successivi, il che spinge a ritenere che i
social media ricopriranno un ruolo più importante in futuro nel panorama delle attività
online delle aziende.
Fig. 4.13 Periodo dal quale l’azienda si è attivata nella gestione dei social media
Da 6 a 12 mesi 18%
Da 12 a 18 mesi 12%
0% 20% 40%
88
Le risposte indicano che solo un’azienda su tre (il 35%) si è attivata da oltre due anni
nella gestione delle attività sui social media. La restante parte, il 65%, si è attivata nel
corso degli ultimi 24 mesi, di cui il 36% negli ultimi 12. Questi risultati denotano un
una possibile correlazione con la crescita di Facebook in Italia, avvenuta da circa due
anni (dal settembre del 2008, qualche mese dopo la traduzione in Italiano).
Fig. 4.14 Il livello di outsourcing a società di consulenza specializzate in confronto alle risorse
interne dedicate alla funzione
0% 20% 40%
Si caratterizzano tre situazioni differenti; nella prima, in cui nel 41% dei casi l’attività è
svolta all’interno dell’azienda, l’impresa ha risorse che lavorano internamente in
autonomia. Nella seconda, nel 35% dei casi, l’attività di social media marketing è
eseguita da una società di consulenza specializzata, e infine, nel 24% dei casi, l’attività
è svolta da un’agenzia ma si addestrano o si ricercano le risorse umane adatte ad
internalizzare l’attività. Per il 65% delle imprese, quindi, la presenza sui social media è
deputata all’interno dell’organizzazione aziendale. Due sono le possibili ragioni di
questa scelta: da una parte la presenza di risorse con le capacità adeguate ad operare in
89
tale ambito e la considerazione che è un’attività di comunicazione che assumerà sempre
più importanza nella relazione diretta tra cliente e azienda, dall’altra il minor costo da
sostenere nei confronti della spesa per l’outsourcing per pagare i servizi di agenzie
specializzate. Vi è poi da dire che esistono diversi gradi di outsourcing, che vanno
dall’esternalizzazione completa delle attività, con l’agenzia che riporta alla funzione di
marketing, a vie intermedie in cui l’azienda ha internalizzato la gestione del canale e si
rivolge alle agenzie per progetti specifici49 o per la produzione di contenuti creativi
particolari da veicolare agli utenti, che devono essere creati appositamente per il web.
Fig. 4.15 Il numero di persone, in totale, che si occupano delle attività sui Social Media
Da due a 5 47%
Da 5 a 10 6%
Oltre 10 6%
Nessuna 18%
0% 20% 40%
Il primo dato può essere, in parte, sorprendente. Infatti oltre il 50% delle aziende
dichiara che due persone o più si occupano delle attività sui social media, mentre una
49 Quali attività, per esempio, di engagement degli utenti tramite concorsi, produzione di mini-siti dedicati
alle azioni poste in essere, ma anche aggiornamenti sulle dinamiche dei nuovi media, in costante
cambiamento, consulenza sulle azioni tattiche da intraprendere, ecc. .
90
minoranza, il 6%, dichiara un numero di persone superiore a 10. Può stupire, in parte,
anche il 18% delle aziende nelle quali nessuna persona si occupa di questo canale di
comunicazione. Se confrontato con il dato della domanda nove, dove il 35% delle
aziende esternalizza l’attività, la metà delle aziende, pur affidandosi a una società di
consulenza specializzata, gestisce parte delle attività internamente, il che conferma
l’ipotesi dei diversi gradi di outsourcing avanzata poc’anzi.
61% Marketing
Comunicazione & PR
Altro
8%
31%
L’attività sui social media è, nel 61% dei casi, appannaggio della funzione di
Comunicazione & PR, nel 31% delle risposte un incarico della funzione marketing e
nell’8% di altre funzioni, quali per esempio “Multichannel Direction” o “variabile tra il
marketing e l’ufficio PR, a seconda delle situazioni”. Il fatto che le attività rispondano
in larga parte alla Comunicazione & PR è una conferma che i benefici evidenziati dalle
imprese siano in larga parte di natura relazionale, così come le azioni poste in essere.
91
canale sta progressivamente assumendo maggiore importanza nella relazione con il
consumatore finale.
Altro 35%
0% 35% 70%
Ben il 65% delle aziende interpellate ha risposto che uno dei maggiori problemi a cui ci
si è trovati dinanzi è stato quello dell’individuazione di strategie che sfruttino le
potenzialità delle comunità di clienti della marca. Il dato è molto significativo in quanto
evidenzia la percezione di grandi possibilità che derivano dalla creazione e/o dalla
gestione di una community, ma le aziende non hanno ben chiaro quale sia la strada da
seguire per imbrigliarne le forze e sfruttarle ai fini degli obiettivi di marketing. Ancora
una volta, si è evidenziata la difficoltà nel coinvolgere l’utente in modo attivo, con
un’impresa su quattro che evidenzia problemi. Non sono state evidenziate
problematiche particolari legate al comportamento degli utenti, con problematiche
legate agli User Generated Content nel 18% delle risposte e con difficoltà derivanti dal
92
comportamento non appropriato degli utenti solo nel 12%, che indicano un approccio
più maturo degli utenti al mezzo e più aperto delle aziende, preparate a gestire anche
situazioni di crisi con gli utenti. Alcune aziende hanno infine rilevato difficoltà causate
dall’accettazione dell’attività di community management delle altre aree aziendali, o
lacune nella preparazione/formazione interna.
93
4.4 La Community Fissan su Facebook
La prima domanda chiedeva se la rispondente avesse figli in tenera età o in età infantile,
e in quale fascia di età si collocassero.
13%
29%
6% 0 1 2 3 4 o più
2%
3%
64%
25%
94
Il campione si mostra rilevante, poiché almeno l’81% delle rispondenti ha figli in età
target per Fissan. Dalle risposte alla domanda 2 si evince come ben il 64% delle
rispondenti abbia un solo figlio, il 25% due, e solo una quota minoritaria, il 5%, sia
madre di 3 o più figli. E’ un dato in linea con le rilevazioni ISTAT sul basso TFT (Tasso
di Fecondità Totale) che si registra in Italia50, quantificato in 1,42 figli per donna, al di
sotto dell’obiettivo ottimale per una popolazione, ossia il livello minimo per la
sostituzione delle coppie, pari a 2,1 figli per donna.
31%
6%
17%
Le rispondenti evidenziano un forte consumo dello strumento internet, che nella larga
maggioranza dei casi, il 94% è maggiore a 1-2 ore per giorno, che aumenta a 3 ore o più
nel 48% delle risposte, un dato che riflette quanto sia usata la rete.
95
Fig. 4.21 Occupazione e tipologia di impiego
26%
Par-time Full-time
Casalinga In maternità
Disoccupata
24%
20%
17%
13%
Il 50% del campione lavora ancora attivamente, part-time o full-time, mentre il 33% è
casalinga o in maternità e il 17% è attualmente senza occupazione.
6%
61%
2%
2%
Dalle risposte emerge come il 61% delle madri sia sposata, e ben il 29% conviva. In
misura minore, le rispondenti sono single, separate/divorziate, o fidanzate.
96
La seconda parte del questionario aveva lo scopo di approfondire le preferenze
negli acquisti espresse in riferimento al brand Fissan, capire quale fosse la Brand
Loyalty mostrata dal campione in esame. In particolare, è stato chiesto alle rispondenti,
nella domanda numero sei, se scrivessero “Fissan” nella lista della spesa cartacea, se
comunque la tenessero a mente nell’uscita per gli acquisti o se invece scegliessero il
prodotto e la marca in quella specifica categoria di fronte allo scaffale.
53%
16%
Il dato indica un alto tasso di programmazione nell’acquisto, con ben l’84% delle
risposte che indicano una programmazione nell’acquisto della marca mentale o cartacea
effettuata in autonomia, probabilmente poco influenzata dalle leve di Trade Marketing,
e solo un 16% di risposte che indicano che la marca o il prodotto siano scelti all’interno
del punto vendita.
97
Fig. 4.24 Il comportamento di fronte a rotture di stock
31%
28%
I dati delle risposte risultano particolarmente interessanti se raffrontati con i dati medi
sul comportamento di acquisto per due tipologie di prodotti che si possono paragonare a
Fissan, per categoria e target: i prodotti per la “detergenza della persona” e la categoria
“pannolini”.
Fig. 4.25 Le performance di Fissan a confronto con altre categorie di prodotto simili
59,6%
60%
52,4%
45%
40%
31%
30% 28%
25,7%
21,9% 22,5%
17,9%
15%
0%
Cambia Punto Vendita Compra un’altra marca Rinvia l’aquisto
Fonte delle categorie Detergenza Persona e Pannolini: Cermes - Univ. Bocconi, Trade Marketing Lab 2008
98
A confronto con i dati rilevati dal Cermes nel corso del 2008, le risposte delle
consumatrici di Fissan evidenziano come la marca mostri performance migliori della
media per quanto riguarda la Brand Loyalty. Di fronte a una rottura di stock, ha infatti la
percentuale più bassa di acquisto di un’altra marca concorrente, il tasso più alto di
rinvio dell’acquisto a una visita successiva nel medesimo punto vendita, e il tasso di
mobilità verso un altro punto vendita più alto rispetto alle altre categorie.
Fig. 4.26 L’influenza della Community Fissan di Facebook negli acquisti del brand
8%
89%
2% 1%
Il dato indica che l’iscrizione alla pagina Fissan non ha influenzato la fiducia accordata
nell’acquisto nell’89% dei casi, ma nel 10% ha invece portato a un miglioramento con un
aumento della fiducia accordata o la prova del prodotto a seguito dell’adesione.
Nella terza ed ultima parte del questionario ci si è concentrati sul rapporto che le
rispondenti avessero instaurato con Fissan su Facebook, e quale fosse il loro utilizzo degli
strumenti a disposizione.
99
E’ stato chiesto, con la domanda numero nove, quali fossero i motivi che avessero
spinto le rispondenti a iscriversi alla pagina Facebook di Fissan.
Altro 1
0 20 40 60
Nella domanda numero dieci, è stato chiesto alle rispondenti quali fossero le loro
fonti informative, nel caso di acquisto di nuovi prodotti per la cura (non medica) del
proprio bambino.
100
Fig. 4.28 Le fonti informative sui nuovi prodotti utili per la cura del bambino
Motori di ricerca 39
Pediatra 55
Farmacista 27
Altro 2
0 20 40 60
Le risposte indicano come il pediatra sia di gran lunga la fonte informativa privilegiata
dalle madri, anche per i prodotti non medici. A seguire, poi, la richiesta di consigli ad
amici e parenti, e l’uso delle fonti online come motori di ricerca, recensioni online e
blog/siti dedicati alle mamme.
Fig. 4.29 Le fonti informative per rispondere a dubbi su come crescere il bambino
Motori di ricerca 21
Pediatra 83
Altro 2
0 30 60 90
101
Anche le risposte a questa domanda evidenziamo come il pediatra sia ancora una volta
il punto di riferimento per avere informazioni e consigli, seguita dalla richiesta di
domande e chiarimenti ad amiche e/o parenti, e dalle fonti di informazione online, in
particolare i blog e i siti dedicati alle mamme.
Fig. 4.30 Il livello di iscrizione alla Fissan Community sul sito www.fissan.com
41%
Il dato indica che il 41% delle mamme non è iscritto alla community Fissan sul sito.
Questo è un dato interessante da due punti di vista: in prima battuta, infatti, solo parte
degli utenti presente sulla pagina è registrata grazie a un concorso che è stato
organizzato nel marzo del 201051, con lo scopo di promuovere l’iscrizione alla pagina e
alla Fissan Community di proprietà dell’azienda. In secondo luogo, si evidenzia come
sussistano ancora ampi spazi per portare le persone iscritte alla pagina verso la
community di proprietà dell’azienda. Si può dire che Facebook si configuri come un
102
ottimo strumento per reclutare nuovi contatti da inserire, con dinamiche differenti e
studiate, all’interno del CRM dell’impresa.
103
5. Le implicazioni di natura manageriale e le
considerazioni conclusive
Dai dati emergenti nella parte di ricerca effettuata nei confronti del consumatore,
con i casi di Fissan, Ducati e Alfa Romeo, si possono trarre alcune utili indicazioni di
marketing.
In prima battuta, dalla relazione con i brand online le persone ricercano una serie
di vantaggi. L’analisi dei casi Ducati, Alfa Romeo e Fissan ha permesso di scoprire,
tramite segnali qualitativi e quantitativi, che i vantaggi ricercati sono prettamente di tipo
relazionale, con un accento più marcato nei confronti dei beni problematici ed
emozionali (come i brand del mondo dei motori) e meno sostenuto nei confronti di beni
banali (come, per esempio, Fissan, anche se si può considerare un prodotto che presenta
alcuni tratti dei beni problematici). Dalle richieste fatte dagli Alfisti nel workshop di
Alfisti.com alle conversazioni su Demosblog tra i Ducatisti, la richiesta comune è un
dialogo più diretto e “privilegiato” con l’azienda. Non vengono richiesti vantaggi di tipo
economico, bensì di tipo relazionale. Sono le informazioni ad essere oggetto di
desiderio da parte della Community, è la necessità di sentirsi ascoltati e di poter
esprimere le proprie idee a un interlocutore istituzionale, che dia loro un feedback e una
gratificazione immateriale emotiva. Questo processo ha un’influenza sul consumatore di
diversa natura: in particolare influisce sulla dimensione della soddisfazione del cliente
nella fase post-acquisto.
L’attività legata al servizio post-vendita è utile non solo dal punto di vista delle
vendite, ma riduce l’insicurezza legata all’acquisto di beni problematici influendo nel
processo di acquisto durante la fase della raccolta informativa, che viene fatta anche
tramite internet utilizzando i motori di ricerca e frequentando i luoghi in cui altri
consumatori che hanno già compiuto l’acquisto discutono dei prodotti per i quali il
104
consumatore cerca informazioni. La raccolta informativa online presenta però due
tipologie di problemi per il consumatore52 . “La ricchezza informativa e la semplicità di
accesso [...] consentono potenzialmente il confronto accurato tra alternative. Le
informazioni, inoltre, possono derivare sia da fonti ufficiali promosse dalle imprese sia
da fonti personali o di gruppo, promosse da singoli o comunità che sviluppano opinioni,
valutano prove, offrono misure di confronto. Si pongono quindi due problemi nuovi per
il consumatore: il possibile overload informativo e la verifica della qualità delle
informazioni raccolte.”. Per cercare di risolvere questi problemi, dapprima il
consumatore seleziona le fonti che percepisce come più affidabili, i blog, le community
online, i punti di discussione virtuali, e successivamente, all’interno dei luoghi
selezionati, il consumatore può selezionare gli utenti più affidabili incrociando due
variabili di giudizio: l’Authority e il Trust, come descritto al Cap. 2, pagina 37.
I casi di Ducati e Alfa Romeo mostrano che la Community può essere uno
strumento importante per l’azienda sotto diversi punti di vista, quindi l’interrogativo che
il marketing manager deve porsi, al momento di sviluppare una community di
consumatori e appassionati è prima dove creare la comunità e, successivamente, con
quale strategia sfruttarne le potenzialità.
Le scelte, da questo punto vista, possono dirsi tattiche e strategiche. I dati sulla
ricerca sulle aziende evidenziano come i social media siano ampiamente utilizzati. Al di
là del sito, universalmente presente, 3 aziende su 4 hanno oggi una pagina Facebook
dedicata al (ai) brand, e quasi la metà ha aperto un account su Twitter, YouTube o ha un
blog o una community di proprietà. Dalle risposte raccolte, i driver della presenza
istituzionale con piattaforme di proprietà o servizi di terzi sono differenti. Se è infatti
vero che nel caso di luoghi virtuali di proprietà, come il blog o la community, i benefici
percepiti più importanti sono l’ascolto di conversazioni focalizzate sul brand, la
possibilità di contattare direttamente gli utenti e la gestione dell’esperienza del
consumatore con la marca in un ambiente controllato e costruito per offrire anche nel
52 Collesei e Casarin, Vescovi (2000), “Internet e i cambiamenti nei comportamenti d’acquisto del
consumatore”, Convegno “Le Tendenze del Marketing in Europa”
105
virtuale l’offerta valoriale del brand, per la presenza sui social media di terze parti i
motivi sono legati a fattori che hanno meno valore di marketing: i consumatori del
brand sono già in quel luogo, in cui la relazione con gli utenti è più facile proprio perché
sono presenti con questo scopo, e, infine, il costo per sviluppare la propria presenza è
basso.
Dal punto di vista tattico, sviluppare una presenza attiva sui social network è un
modo di approcciarsi ai nuovi media corretto. Si cavalcano le tendenze del web e si
cerca il contatto diretto con la propria clientela. I social network sono dei media, luoghi
in cui le persone passano tempo interagendo con altre persone, applicazioni, istituzioni e
brand. Alcuni operatori stanno progressivamente assumendo un ruolo sempre più
importante nei confronti delle aziende, proponendosi come intermediari in grado di
veicolare al consumatore il messaggio e i valori del brand, ma anche come canale di
comunicazione bidirezionale, in cui l’utente può interagire con la marca in modo attivo
e non passivo. Volendo approfondire i player oggi presenti, nello specifico si può fare
riferimento, per esempio, a Facebook per il social networking mainstream, a YouTube
per i video, a Twitter per gli sharing e gli status update: questi sono i “new mass media”,
capaci di affermarsi in tempi rapidissimi raggiungendo un’ampissima audience. Se si fa
un raffronto con la filiera dei prodotti B2C nel largo consumo, si possono notare
possibili analogie che nel grocery sono ormai una realtà ampiamente affermata. La
Distribuzione è oggi un mercato da conquistare, al pari del mercato finale (i
consumatori) e i rapporti di canale sono caratterizzati da fortissimi scontri e dure
negoziazioni tra Buyer e Key Account. Si può considerare, per quanto remota, l’ipotesi
che una situazione simile, con le dovute proporzioni, possa verificarsi prima o poi anche
sul mercato dei social media, in cui i soggetti citati in precedenza si trovano ad
interagire, forti di un potere contrattuale crescente nei confronti delle aziende. In questo
scenario l’impresa deve agire con lungimiranza, ottimizzando i risultati nel breve
periodo con azioni tattiche che permettano però di muoversi su una strategia di medio-
lungo termine che incanali gli sforzi compiuti nel prevenire questo rischio.
106
Fig. 5.1 Comunicazione Disintermediata e Intermediata
Le risposte alle domande relative al tema dei social media hanno evidenziato
come le imprese abbiano sviluppato, oggi, una presenza in Facebook, Twitter o
YouTube per ragioni che si possono ricondurre alla “comodità” nell’uso di questi
strumenti, come l’ampia base di utenti, la possibilità di relazionarsi più facilmente, o il
basso costo necessario per sviluppare la presenza del brand. Di contro le motivazioni
addotte a spiegare le strategie di investimento diretto in piattaforme proprie, sono più
focalizzate sulla capacità di ascolto e sulla possibilità di contattare direttamente gli
utenti. Alla luce di questi considerazioni, in chiave strategica, può essere una strada
percorribile agire in modo preventivo e utilizzare i social media come uno strumento in
107
cui iniziare le relazioni con gli utenti, per cercare poi di trasferirle anche all’interno di
luoghi virtuali di proprietà dell’azienda, così da poterne registrare i dati nel CRM
dell’impresa. In questo modo si tenta di ridurre il potere contrattuale, crescente, degli
intermediari nei confronti delle imprese, ai quali è affidata la proprietà dell’identità con
l’utenza cui si rivolge al brand53.
53Al momento non esistono segnali che indichino che Facebook o Twitter vogliano introdurre delle fee
per i servizi attualmente offerti alle imprese, ma va considerato anche che l’unica fonte di revenues per ile
funzioni offerte proviene, in questo momento, da diverse forme di advertising, che, per sua natura, è una
fonte di guadagno aleatoria.
108
alla Fissan Community, la parte web del CRM dell’azienda, nonostante le azioni
adottate, volte a veicolare traffico sulla pagina da siti specializzati, come i concorsi,
richiedessero, per partecipare, l’iscrizione sul sito istituzionale54. Fissan, per motivare e
incentivare l’iscrizione, offre una serie di servizi utili alle sue clienti nell’area “Il mio
Fissan”, quali per esempio:
L’offerta di servizi è completata da un forum (in realtà poco utilizzato, ma con circa
18.000 iscritti), un’area download con sfondi per il desktop e la possibilità di iscriversi
alla newsletter55. Nel caso specifico del mercato in cui opera il brand di Sara Lee Italia,
il babycare, le cui decisori di acquisto sono donne e mamme, l’offerta di servizi
personalizzati può essere coadiuvata dalla possibilità, per il brand, di diventare il
legame che unisce gli utenti all’interno di una community. Il fatto che gran parte delle
mamme italiane utilizzino la pasta di Fissan (testimoniato dalla seconda posizione nella
categoria per vendite) e che questa abbia radici storiche, per la diffusione e l’uso che se
ne fa in Italia da 80 anni, rendono Fissan un elemento di connessione ideale tra le
diverse mamme. Naturalmente il bene presenta anche alcuni tratti banali (basso valore
unitario, acquisto ripetuto, vendita nella GDO), la cui influenza viene però minimizzata
per le ragioni sopra esposte. Il terreno è ideale per “coltivare” una community di
mamme su cui fare leva in ottica di business 56. Perchè uno strumento del genere sia
109
funzionale e venga utilizzato con continuità, però, è necessario un serio impegno da
parte dell’azienda nella progettazione, con l’ascolto delle necessità degli utenti e la
messa a disposizione di strumenti utili e specifici che favoriscano la socializzazione e
l’interazione tra i membri della comunità. Il caso Alfa Romeo con Alfisti.com è stato
molto utile perchè ha evidenziato due tipi di caratteristiche che vengono richieste dagli
utenti: funzionalità di base proprie di ogni social network, come la pagina profilo di
ogni utente con le informazioni personali, la possibilità di caricare foto e/o video, il
forum dove poter intavolare discussioni. A fianco di queste funzionalità standard, i
membri della community hanno richiesto anche funzionalità personalizzate, come, per
esempio, un garage virtuale in cui mostrare i modelli di Alfa Romeo possedute, o la
possibilità di lanciare sondaggi interattivi all’interno della piattaforma.
110
un’intenzione, nel 65% delle imprese rispondenti, di aumentare l’investimento in social
media nel corso dei 12 mesi successivi, e indicano che un’impresa su quattro
programmi di internalizzare l’attività addestrando o ricercando le risorse umane adatte a
gestire i nuovi canali, si percepisce l’importanza che le grandi imprese danno ai social
media. Se gli investimenti aumentano, è doveroso, dunque, riflettere sui modi in cui le
risorse saranno impiegate all’interno di una strategia che agisca tatticamente nel breve
periodo, con una vision di medio-lungo termine.
111
Infine, può essere interessante condurre un’analisi più approfondita sui diversi
comportamenti di acquisto che le consumatrici del brand Fissan presentano, per
verificare quale sia il grado di beneficio che le attività online apportano al brand, con la
somministrazione questionari dal vivo.
112
Appendice
113
3 Quali sono i benefici più importanti che la sua azienda trae dall'operare in
una community virtuale composta di consumatori del suo brand? *
1 Aumento della fedeltà dei consumatori
2 Aumento della Share of Mind
3 Aumento del Top of Mind
4 Aumento nelle vendite
5 Possibilità di reclutare e istruire testimonial del prodotto
6 Maggiore efficacia delle campagne di marketing virale
7 Feedback e consigli sul prodotto
8 Processo di co-creazione del prodotto
9 Capacità di ascolto migliorata
114
7 Da quanto tempo vi siete attivati nella gestione delle attività sui Social
Media? *
1 Da meno di 6 mesi
2 Da 6 a 12 mesi
3 Da 12 a 18 mesi
4 Da 12 mesi a 2 anni
5 Oltre 2 anni
115
4 Coordinamento per coupon/sconti/iniziative premianti in collaborazione
con la Distribuzione
5 Difficoltà nel coinvolgere attivamente l'utente
6 Altro
4. Sei lavoratrice?
a. Si, lavoro part-time
b. Si, lavoro full-time
c. Sono casalinga
d. Lavoravo, ma sono in maternità
e. In questo momento non ho lavoro
116
e. Convivo
6. Quando esci per fare acquisti, scrivi Fissan nella lista della spesa?
a. Si
b. No, tanto la tengo a mente
c. No, se devo comprare un prodotto di quella categoria, scelgo la marca quando mi
trovo davanti allo scaffale
7. Quando ti trovi di fronte allo scaffale e non trovi il prodotto Fissan che cerchi,
cosa fai?
a. Cambio Marca
b. Cambio punto vendita
c. Rinvio l’acquisto, sperando che alla prossima visita troverò Fissan
10. Se avessi bisogno di nuovi prodotti per la cura del tuo bambino (non medici),
anche diversi da quelli che produce Fissan, dove cercheresti informazioni? *
a. Cerco informazioni e recensioni online da persone che hanno già provato il
prodotto
b. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare
c. Chiedo ad amiche e/o parenti che possono avere già provato il prodotto che mi
serve
d. Chiedo al pediatra
117
e. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan chiedendo alle altre mamme
f. Chiedo al farmacista
g. Altro
11. Se avessi bisogno di consigli o risposte a dubbi su come crescere il tuo bambino,
dove cercheresti informazioni? *
a. Uso i motori di ricerca (Es. Google) per trovare informazioni
b. Cerco informazioni e recensioni online da persone che abbiano già provato il
prodotto
c. Mi informo visitando siti/blog dedicati alle mamme che mi possono consigliare
d. Chiedo ad amiche e/o parenti che sono già state mamme
e. Chiedo al pediatra
f. Scrivo sulla pagina Facebook di Fissan, chiedendo consiglio alle altre mamme
g. Altro
118
Bibliografia
Articoli
ANDREASSEN T.W., STREUKENS S. (2009), “Service innovation and electronic
word-of-mouth: is it worth listening to?”, Managing Service Quality, Vol. 19, No.
3, 2009, pp. 249-265.
BOYD D.M., ELLISON N.B. (2007), “Social Network Sites: Definition, History and
Scholarship”, Journal of Computer-Mediated Communication, Vol. 13, Art. 11,
October 2008, pp. 210–230.
CHIANG I., HUANG C.Y., HUANG C.W. (2009), “Traffic metrics and Web 2.0-
ness”, Online Information Review, Vol. 34, No. 1, 2010, pp. 115-126.
COLLESEI U., CASARIN F., VESCOVI T. (2000), “Internet e i cambiamenti nei
comportamenti d’acquisto del consumatore”, Convegno “Le tendenze del
Marketing in Europa”, Novembre 2000, Università Ca’ Foscari Venezia.
COVA B., PACE S. (2006), “Brand community of convenience products: new forms of
customer empowerment - the case <<my Nutella The Community>>”, European
Journal of Marketing, Vol. 40, No. 9/10, 2006, pp. 1087-1105.
DESHPANDE R. (2002), “Performance companies”, International Journal of Medical
Marketing, Vol. 2, No. 3, pp. 225-32.
FERGUSON R. (2008), “Word of mouth and viral marketing: taking the temperature
of the hottest trends in marketing”, Journal of Consumer Marketing, No. 25/3,
2008, pp. 179-182.
IAB ITALIA (2008), “Definizione delle metriche per i social media”, White paper,
2008, pp. 3-9.
KEENAN A., SHIRI A. (2009), “Sociability and social interaction on social
networking websites”, Library Review, Vol. 58, No. 6, 2009, pp. 438-450.
MCALEXANDER J.H., SCHOUTEN J.W. e KOENIG H. (2002), “Building brand
community”, Journal of Marketing, Vol. 66, No. 1, pp. 38-54.
NELSON P. (1970), “Information and consumer behavior”, Journal of Political
Economy, Vol. 78, March/April, pp. 311-29.
O’GUINN T.C., MUNIZ A.M. Jr (2005), “Communal consumption and the brand”, in
Mick, D.G. and Ratneshwar, S. (Eds), Consumption: Frontiers of Research on
Consumer Motives, Routledge, London, pp. 252-72.
OUWERSLOOT H., ODERKERKEN-SCHRODER G (2007), “Who’s who in brand
communities – and why?”, European Journal of Marketing, Vol. 42, No. 5/6,
2008 pp. 571-585.
119
PALMER A., KOENIG-LEWIS N. (2009), “An experiential, social network-based
approach to direct marketing”, Direct Marketing: An International Journal, Vol.
3, No. 3, 2009, pp. 162-176.
PIRES G. D., STANTON J, RITA P. (2006), “The internet, consumer empowerment
and marketing strategies”, European Journal of Marketing, Vol. 40, No. 9/10,
2006, pp. 936-949.
QUESTER P. e LIM A.L. (2003), “Product involvement/brand loyalty: is there a
link?”, Journal of Product & Brand Management, Vol. 12, No. 1, pp. 22-39.
SAWHNEY M., KOTLER P. (2001), “Marketing in the age of information
democracy”, in Iacobucci, D. (Ed.), Kellogg on Marketing, Wiley, New York, NY,
pp. 386-409.
SCHLOSSER J., (2004), “Cashing in on the new world of me”, Fortune, No. 13, 13
December, pp. 244-8.
SLYWOTZKY A. (2000), “The age of the choiceboard”, Harvard Business Review,
Vol. 78, No. 1, p. 40.
STRATEGIC DIRECTION (2008), “MySpace or Yours? Advertising and Social
Networks”, Strategic Direction, Vol. 24, No. 8, 2008, pp. 15-18.
SWEENEY C. J., SOUTAR N. G., TIM MAZZAROL (2008), “Factors influencing
word of mouth effectiveness: receiver perspectives”, European Journal of
Marketing, Vol. 42 No. 3/4, 2008, pp. 344-364.
TAYLOR M.B. (1981), “Product involvement and brand commitment”, Journal of
Advertising Research, Vol. 21, No. 6, pp. 51-7.
TEHAN, R. (2003), “E-commerce statistics: explanation and sources”, paper for
Congress. Congressional Research Service, The Library of Congress.
THE ECONOMIST (2010), “The data deluge - and how to handle it”, The Economist
Special Report, No. 8671, Marzo 2010, pp. 1-16.
VESCOVI T., DALLAGNESE S. (2007), “I Corporate Blog. La comunicazione
aziendale al tempo dei Consumer Generated Media”, IV Convegno Annuale della
Società Italiana Marketing (SIM), 2007, Roma, pp. 1-19.
WANGENHEIM F., BAYON T. (2004), “The effect of word of mouth on services
switching - Measurement and moderating variables”, European Journal of
Marketing, Vol. 38, No. 9/10, 2004, pp. 1173-1185.
Libri
AAKER D.A. (1996), Managing Brand Equity, The Free Press, New York, NY, pp. 299.
COVA B. (2003), Il marketing tribale - Legame, comunità, autenticità, come valori del
Marketing Mediterraneo, Il Sole 24 Ore, Milano, pp. 278.
120
COVA B., GIORDANO A., PALLERA M. (2008), Marketing Non-Convenzionale -
Viral, Guerrilla, Tribal e i 10 principi fondamentali del marketing postmoderno, Il
Sole 24 ORE, Milano, pp. 167.
NEWELL F., (2003), Why CRM Doesn’t Work. The Re-Empowerment Revolution in
Customer Relationship Management, Bloomberg, New York, NY, pp. 263.
VESCOVI T. (2007), Il marketing e la Rete - La gestione integrata del Web e nel
business”, Il Sole 24 Ore, Milano, pp. 287.
WIPPERFURTH A. (2005), Brand Hijack: Marketing without Marketing, Penguin
Group, New York, pp. 246.
Sitografia
121
Ducati Multistrada - www.multistrada.ducati.com - consultato a Settembre 2010
122
Social Media Answers - www.socialmediaanswers.com - consultato ad Agosto 2010
123