Universidad de Piura

Programa Académico de Administración de Empresas
“ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TURISMO LA CORUÑA”
ADMINISTRACIÓN GENERAL 4
Septiembre del 2012
Giancarlo Zuñiga Saavedra

Miguel Renatto Arellano Rodríguez
Renzo Josemaría Díaz Inga
Miguel Ángel Guffanti Muñoz
Raúl Santiago Amén Li
Turismo la Coruña Universidad
de Piura
Contenido
CAPITULO 1 ............................................................................................................................... 4
1.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA ................................................................................. 4
1.2. ACTIVIDAD EMPRESARIAL .................................................................................... 5
1.3. ORGANIGRAMA GENERAL .................................................................................... 6
CAPITULO 2 ........................................................................................................................... 6
2.1. AREAS FUNCIONALES DE LA COMPAÑÍA (MOF) ............................................ 6
Personal ................................................................................................................................... 6
Identificación de actividades y procedimientos del Área de Negocio .................... 11
2.2. AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA ........................................................... 13
a. Dominio Organizacional .............................................................................................. 13
b. Elementos de acción directa ....................................................................................... 13
c. Elementos de acción indirecta.................................................................................... 14
d. Determinación del grado de incertidumbre............................................................... 15
2.3. ANALISIS FODA....................................................................................................... 15
CAPITULO 3 ................................................................................................................................. 17
3.1 Planeamiento estratégico general ........................................................................................ 17
3.1.1 Planeamiento General........................................................................................................ 17
Objetivos: .................................................................................................................................... 17
Misión .......................................................................................................................................... 17
Visión ........................................................................................................................................... 17
Cultura: AMA (Ayuda Mejora Ahorra)......................................................................................... 18
3.1.2 Planeamiento estratégico del departamento de RRHH. .................................................... 18
3.1.2.1 Pronostico de la demanda Laboral.................................................................................. 18
Resumen por grupo ocupacional ................................................................................................ 19
Resumen por tipo de cargos ....................................................................................................... 19
3.2.2 Oferta del mercado laboral ................................................................................................ 20
3.2 Captación, Selección e inducción .......................................................................................... 21
3.2.1 Captación o reclutamiento personal .................................................................................. 21
Reclutamiento interno ................................................................................................................ 22
Reclutamiento Externo................................................................................................................ 22
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de Piura
3.2.2 Selección de personal......................................................................................................... 23
3.2.3 Inducción ............................................................................................................................ 24
3.3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RR.HH. ........................................................................... 25
3.3.1 Plan de Capacitación. ......................................................................................................... 26
3.3.2Seguimiento y Control de la Capacitación: ......................................................................... 28
3.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................................. 29
3.5 POLÍTICAS REMUNERATIVAS ................................................................................................. 30
3.5.1Prestaciones y servicios....................................................................................................... 34
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 36
3
de Piura
CAPITULO 1
1.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Turismo La Coruña inició sus operaciones como una Residencia

Universitaria en marzo del 2006, en Urb. San Felipe, Mz. D Lote 1 - Piura,
prestando solamente el servicio de alquiler de habitaciones, las cuales
contaban con baño propio, agua fría y caliente, cable mágico, e Internet
WIFI.
El inicio económico de la Residencia Universitaria, fue muy ajustado y

con proyecciones poco alentadoras, entonces los propietarios,
decidieron apostar por fundar Turismo La Coruña, y empezó
implementando cinco habitaciones (por falta de financiamiento), y poco a
poco se fue implementando, equipando el resto de habitaciones, y como
todo negocio, siempre está haciendo cambios pequeños. Considerando
la aceptación del mercado hicieron los esfuerzos de ampliar la
infraestructura con la compra de locales adyacentes a Turismo La
Coruña, pero sin éxito.
En marzo del año 2011 se comenzó un proceso de ampliación y

mejoramiento de las instalaciones, el mismo terminó en Octubre del
mismo año permitiendo esto un incremento de 32% de la capacidad.
Actualmente, “Turismo La Coruña” se encuentran realizando una

remodelación para implementar una cafetería y toda su infraestructura
es de su propiedad, la misma que está ubicada en una zona residencial
en la cual muy cerca están ubicados dos hoteles que atienden a un
segmento clientes de alta exigencia en la zona de Piura.
Turismo La Coruña trata de captar un mercado de huéspedes que

buscan comodidad, tranquilidad y seguridad a un precio razonable.
Actualmente el control de las habitaciones de Turismo la Coruña, se

realiza a través de un sistema de información que carece de flexibilidad,
robustez y seguridad para brindar el soporte necesario para la toma de
decisiones de una manera oportuna y eficiente. Ya que se utiliza una
hoja de cálculo con un formato que no provee la información necesaria
para ser ofrecida al cliente interno y externo.
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de Piura
1.2. ACTIVIDAD EMPRESARIAL
Turismo La Coruña al ser una organización prestadora de servicios

(hospedaje y lavandería) busca fomentar dentro de la empresa el
compañerismo, orden y responsabilidad, en donde cada uno de los
trabajadores se sienta a gusto dentro de ella y pueda
perfeccionarse, tanto en el ámbito laboral, como en el ámbito personal.
Para que esto se lleve a cabo existe un claro liderazgo en la dirección de

la empresa, el cual es motivador, y es el motor para lograr los
objetivos, efectuando todos los esfuerzos que son necesarios para que
el equipo se identifique con sus funciones y den todo lo mejor de sí
con la mayor responsabilidad.
También se usan una serie de motivaciones extrínsecas e intrínsecas.

Dentro de las motivaciones extrínsecas se conoce que los
trabajadores se encuentran adecuadamente remunerados, con
sueldos superiores al del mercado, cuentan con beneficios sociales,
ambiente agradable de trabajo, buen trato y con posibilidad de acceder a
una línea carrera. En cuanto a los motivados intrínsecamente se busca
que las personas que trabajan no solo se sientan motivados por el
aspecto salarial sino que además se sientan motivados por la
satisfacción personal que ellos puedan obtener interiormente al
lograr los objetivos y efectuar eficientemente su trabajo.
Dentro de la organización existe un manejo de mando descentralizado,

en donde las tares están correctamente distribuidas y por ende las
responsabilidades quedan repartidas en las distintas áreas de la
empresa. Sin embargo, al ser frecuente que las funciones sean
realizadas por más de un trabajador, se da una comunicación horizontal.
Estos factores hacen que la organización trabaje de una manera

correcta y ordenada, haciendo fácil la ejecución de tareas y a la
larga el cumplir sus objetivos. Consiguiéndose así satisfacer las
necesidades de los clientes y haciéndolos pasar un momento
confortable desde el momento en el que ingresan hasta el momento en
el que salen
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de Piura
1.3. ORGANIGRAMA GENERAL
El organigrama de la empresa Hotelería la Coruña está conformado por

cinco puestos de trabajo, y dos puestos son puestos de apoyo.
Asesoría Titular Gerente Asesoría Legal

Contable
Servicio de Servicio de Servicio de

Recepcionista Comidas mantenimiento
Limpieza
CAPITULO 2
2.1. AREAS FUNCIONALES DE LA COMPAÑÍA (MOF)
Personal
 Titular Gerente
 Administrador
 Recepcionista
 Personal de mantenimiento
 Personal de servicio
Titular Gerente
Función Principal: El Titular Gerente, es el que estable las

metas y los objetivos del negocio y fija las políticas de la
misma, supervisa el cumplimiento de las mismas
periódicamente, para todo esto es el que aprueba los
planes de inversión, presupuestos de ingresos y egresos
de la empresa.
6
de Piura
El titular Gerente se apoya principalmente de la
Administración de la empresa y los recepcionistas, para
obtener información que será útil para el establecimiento de
las metas, objetivos y las políticas de la empresa.
Administrador
Función principal: La administración es la directamente

responsable del cumplimiento de los objetivos, metas y
políticas de la empresa, reporta al Titular Gerente, y
supervisa el trabajo de todo el personal de la empresa, es
responsable de motivar, promocionar y sancionar al
personal de la empresa.
Tiene las siguientes funciones:
 Dar las indicaciones de trabajo específicas a cada

colaborador
 Supervisará que todas las instalaciones y servicios
estén operativos y funcionen con la debida
corrección
 Es responsable de que se cumpla el reglamento del
hotel, por parte de los clientes
 Tomar decisiones de descuentos de acuerdo a lo
establecido en la política comercial del
establecimiento
 Brindar todo tipo de información a los clientes
 Disponer del abastecimiento de todo lo requerido por
el Hotel
establecimiento, y otras que no estén establecidas
en el mismo
 Realizar arqueos de caja e inventario general y/o
sectorizado periódicamente e inopinadamente
 Disponer el cumplimiento de las obligaciones
municipales, gubernamentales
 Disponer el pago de los proveedores de bienes y
servicios
 Capacitar al personal de la empresa de manera
programada y constantemente
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de Piura
 Reclutar, seleccionar y evaluar al personal de la
empresa previo a su ingreso
 Evaluar el desempeño del personal de la empresa y
fomentar su crecimiento personal
 Disponer un programa de capacitación constante a
los empleados de la empresa
 Disponer de plan de incentivos y de sanciones para
el personal de la empresa
Recepcionista
Función Principal: es el responsable de captar los

huéspedes, recibirlos, ubicarlos y mantenerlos satisfechos
con el servicio del hotel.
Tiene las principales funciones:
 Registrar y ubicar a los huéspedes en las

habitaciones con la mayor cordialidad y celeridad
 Canalizar todos los requerimientos de los clientes, y
mostrarse solícito
 Tomar y controlar las reservas de las habitaciones
 Hacer los estados de cuenta de los pasajeros y
todos los reportes, de disponibilidad, y además
 brindar todo tipo de información a los clientes
 Reportar toda incidencia a la administración y/o
gerencia
 Es responsable de que se cumpla el reglamento del
hotel, por parte de los clientes
establecimiento
 Supervisará que todas las instalaciones y servicios
estén operativos y funcionen con la debida
corrección.
 Otras funciones de apoyo que no estén
contempladas en éste reglamento y que sean
necesarias realizar para el buen funcionamiento del
hospedaje y el cumplimiento de los objetivos del
mismo.
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de Piura
 Recibir toda documentación y/o objetos que sean de
la empresa o para los clientes, canalizando, esta
información oportunamente.
 Responsable de los fondos dejados y los que
cancelen los clientes durante su turno.
Personal de Mantenimiento
Función principal: El personal de mantenimiento es el

responsable de que siempre las instalaciones y enseres se
encuentren en óptimo estado de funcionamiento y limpieza.
 Velar que las instalaciones se encuentren limpias y

operativas
 Canalizar los requerimientos de los clientes cuando
sea necesario
 Canalizar los requerimientos de insumos de limpieza
a la recepción y/o a la Administración
 Informar de los trabajos realizados a la recepción y/o
administración
Personal de Servicio
Función principal: El personal de servicio es el encargado

de que se lleve a cabo el proceso de servicio establecido,
tomando las precauciones de cada caso, para que el
mismo sea de la máxima calidad ofrecida por el hospedaje.
Servicio de lavandería:
 Realizar el lavado y planchado de la ropa del hotel

 Realizar el lavado y planchado de la ropa de los
huéspedes que lo requieran
 Canalizar los requerimientos de insumos a la
recepción y/o a la Administración
administración
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de Piura
Servicio de restaurante:
 Realizar la preparación de los alimentos de acuerdo

lo solicitado por los clientes
 Realizar la preparación de los alimentos de acuerdo
lo solicitado por la Administración y Recepción
 Canalizar los requerimientos de insumos a la
administración
Servicio de traslados a los pasajeros:
 Atender el requerimiento de los clientes y

canalizarlos con los proveedores del hotel
 Canalizar los requerimientos de clientes a la
Servicio de llamadas telefónicas de los pasajeros:
 Atención de los requerimientos de los clientes con

respecto a las llamadas telefónicas sean locales,
nacionales o internacionales
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de Piura
Identificación de actividades y procedimientos del Área de
Negocio
Actividad Registro de huéspedes
Responsable Recepcionista
Área Involucrada Recepción
Área relacionada Administración
Descripción  Se verifica la disponibilidad de las
habitaciones.
 Se brinda información al huésped de
los servicios y el alcance de los
mismos así como del tarifario
correspondiente
 El huésped opta por elegir algún tipo
de habitación y categoría de
habitación:
 Simple (S/. 35)
 Matrimonial (S/. 50)
 Ejecutiva (S/.80)
 Realizado el registro del huésped se
le da las facilidades para su ingreso a
la habitación.
Actividad Registro de reserva

Descripción  Se verifica la disponibilidad de las
habitaciones.
 Se brinda información al pasajero de
los servicios y el alcance de los
mismos así como del tarifario
correspondiente.
 El huésped opta por elegir alguna de
habitación y categoría de habitación:
 Simple (S/. 35)
 Matrimonial (S/. 50)
 Ejecutiva (S/.80)
 Se establece la Reserva en el día y
hora, así como el tipo y categoría de
la Habitación.
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de Piura
Actividad Obtener Estado de Cuenta

Descripción  Se verifica la información registrada
de fecha y hora de ingreso del
huésped, se verifica de los servicios
atendidos al pasajero
 Se le hace llegar la información al
cliente para su verificación, luego de
su conformidad.
Actividad Emisión de Comprobante de Pago

Descripción  Se verifica la información registrada
del Estado de Cuenta del huésped,
se verifica el requerimiento de factura
o boleta de venta y se procede a
facturar.
 Se le hace llegar la factura al cliente
para su verificación, luego de su
conformidad se le recibe su pago en
efectivo, tarjeta de debito o crédito y/o
se establece el crédito.
Actividad Registro de un servicio requerido por el

cliente
Descripción  Se recibe el requerimiento del cliente,
al mismo tiempo que se le brinda toda
la información correspondiente, y se
verifica que se le otorgue el mismo,
en la calidad y cantidad solicitada
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de Piura
 Se efectúa el registro del servicio

prestado al cliente
2.2. AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA
a. Dominio Organizacional
TURISMO LA CORUÑA es una organización que se enfoca en

la prestación de servicios de hospedaje y lavandería, ubicados
al costado de la Universidad de Piura, UDEP, cerca del
centro de la ciudad. Teniendo así una ubicación estratégica y
precisa, sirviéndole como una ventaja competitiva en su sector.
b. Elementos de acción directa
Internos:
 Directivos (2): tienen un impacto importante en la

estructura organizacional, al igual que en la
delegación de funciones y responsabilidades. Es un
elemento importante, ya que al ser una empresa
relativamente pequeña, los directivos interactúan
directamente con los demás trabajadores.
 Trabajadores (8): la relación del personal con los

clientes es una variable de gran impacto para el
negocio, ya que al ser una organización prestadora
de servicios, el trato y la facilidad que brinde el
negocio a los clientes beneficiará o perjudicar al
mismo.
Externos:
 Competidores: es importante conseguir y/o

mantener a su clientes fidelizados y satisfechos, ya
que de lo contrario haría que la organización este
propensa a ser desplazada por la competencia
directa existente en el entorno en el que se
desenvuelve, como por ejemplo Mango Verde,
13
de Piura
empresa que es su principal competidora, con una
ubicación cercana a la de La Coruña y con servicios
similares e iguales.
La empresa La Coruña compite claramente con un servicio de

calidad, consiguiendo de esta manera una mayor demanda y
preferencia de los clientes.
 Clientes: es un elemento importante a tener en

cuenta, ya que depende de este la supervivencia del
negocio. Sus principales clientes son personas que
llegan a Piura por motivos de negocios (75%),
estudios (15%), otros (10%).
 Proveedores de servicios: la empresa adquiere

servicios fuera de su rubro como la lavandería, y
este servicio tiene que ser puntual en la entrega de
sabanas, almohadas y toallas limpias, ya que
adquiere importancia la limpieza para la conformidad
de los usuarios.
c. Elementos de acción indirecta
 Gubernamental: podría ser una barrera para la empresa

el no manejar correctamente y no conocer el cambio de
reglas, el no estar correctamente informado con los
cambios de la ciudad y nuevos mandatos del estado. La
empresa constantemente busca estar con todos los
papeles en regla y estar al tanto de cada cambio como los
que están sucediendo ahora con la llegada de los
grandes supermercados y roturas de pistas.
 Demografía: Dado que existe un crecimiento poblacional

en el Perú, y en el turismo es muy probable que haya una
cantidad mayor de personas que necesiten hospedaje en
Piura, si no existieran mas habitaciones se puede generar
una demanda no satisfecha. Por lo tanto La Coruña ya
tamaño medidas al respecto ampliando la capacidad del
hotel y satisfacer la demanda en su totalidad. Finalmente
14
de Piura
cabe mencionar que esta variable del entorno se ha visto
plasmada en una medida concreta en dicho negocio.
d. Determinación del grado de incertidumbre
Luego de hacer un análisis de los elementos que afectan tanto

de manera directa e indirectamente a la empresa LA CORUÑA,
llegamos a la conclusión que se desarrolla en un entorno
SIMPLE-ESTABLE, caracterizado por presentar un entorno con
pocos elementos externos y que también estos elementos
siguen siendo los mismos o cambian lentamente; y que su grado
de incertidumbre es BAJA MODERADA.
Encontrándose en un entorno con un grado de incertidumbre

bajo, se podría aplicar un diseño organizativo mecanicista, es
decir, con tareas rígidamente definidas así como que exista una
jerarquía estricta de autoridad y control. Esto se pude aplicar de
manera rápida a la organización ya que al ser una empresa
relativamente pequeña es fácil modificar el tipo de diseño.
La jerarquía de la organización se centra en un diseño

completamente centralizado, donde el conocimiento y el control
de las tareas se toman en la parte superior de la organización,
siendo una relación básicamente horizontal.
La toma de decisiones se centra principalmente en la gerencia

de la organización, siendo esta la que toma todas las decisiones
y resuelve los problemas.
2.3. ANALISIS FODA
Fortalezas:
 Ubicación estratégicamente adecuada en una zona

residencial y de mucha tranquilidad.
 Espacio de parqueo seguro.
 Entorno aledaño con paisajes naturales pintorescos, flora y
fauna típicas de la región.
 Atención personalizada y pormenorizada del propietario.
15
de Piura
Oportunidades:
 Mercado en crecimiento para el servicio de alojamiento para

ejecutivos de empresas y turistas que visitan la región.
 Crecimiento de establecimientos comerciales, bancos, servicios
de restaurantes, Spas, peluquerías, parques de diversión, etc.
cerca a las instalaciones del hotel.
Debilidades:
 Instalaciones internas con algunos espacios reducidos, se

presenta el problema de no poder albergar a muchas personas
en una habitación.
 Colaboradores que están en proceso de capacitación y aún no
tienen el nivel de calificación deseada, nos han indicado.
 No se tiene un sistema de información adecuado del perfil de
los clientes, lo que provoca a veces cierta inseguridad en la una
pérdida.
Amenazas:
 Que aparezcan nuevos competidores directos.

 Que baje el nivel de satisfacción de los clientes porque no
tenemos la información adecuada, de nuestro servicio, de la
competencia, las tendencias del mercado, etc.
 Que las condiciones del mercado se tornen desfavorables y que
afecten la empresa.
16
de Piura
CAPITULO 3
3.1 Planeamiento estratégico general
3.1.1 Planeamiento General
Objetivos:
 Estimular un desarrollo dinámico de la organización acorde
con las tendencias de mercado, es decir, ir a la vanguardia de
los cambios.
 Incrementar los beneficios y nivel de satisfacción de los

clientes del hotel, pues no solo les interesa obtener beneficios
tangibles, como el dinero, sino también beneficios intangibles,
como el prestigio de la empresa, el cual se obtiene con un
seguro y aceptable nivel de satisfacción de los clientes.
 Asegurar un activo económico, eficiente y eficaz,

aprovechando al máximo sus recursos, ofreciendo
comodidades, para así mantener una clientela satisfecha.
 Aumento constante de la calidad del servicio, mejorando y

modernizando las instalaciones, y capacitando a su personal
de trabajo.
Misión
 Brindar un servicio de alojamiento, a los turistas, ejecutivos
y personas en general, satisfaciendo sus más altas
exigencias de confort, seguridad y tranquilidad.
Visión
 Llegar a ser la mejor empresa de Hospedaje de pasajeros
o huéspedes ejecutivos y turistas de la Región y con
posibilidades de trascender al ámbito nacional e
internacional, consolidando prestigio, garantía, en el
servicio de alojamiento, logrando además de satisfacción,
identificación y fidelidad de los clientes.
17
de Piura
Cultura: AMA (Ayuda Mejora Ahorra)
 “En Turismo La Coruña creemos que a través del servicio

que brindamos podemos Ayudar a nuestros clientes
incrementándoles la calidad de vida y a nuestros
compañeros de trabajo solidarizándonos con ellos cada
vez que nos necesiten, logrando de esta forma que cada
colaborador Mejore profesionalmente y como persona.
Todo esto respaldado por una cultura de Ahorro que
favorezca a nuestro entorno”
3.1.2 Planeamiento estratégico del departamento de RRHH.
3.1.2.1 Pronostico de la demanda Laboral
N° GRUPO
N° TITULO DEL CARGO PLAZAS OCUPACIONAL OBSERVACION
Gerencia
Cargo de
1 Gerente General 11 Funcionario Dirección
Cargo de
2 Administrador 12 Profesional Dirección
Cargo de
3 Asesor Contable 1 Profesional Confianza
Operaciones
1
Este puesto de trabajo, por el momento lo ocupa el dueño del hospedaje pero es considerado como un
puesto adicional dentro del total de la demanda porque el Sr. Arellano(dueño) piensa realizar otros
negocios y solo tener una relación de propiedad con Turismo La Coruña, por lo que quedaría esta
vacante disponible.
2
Este puesto de trabajo, de ordinario lo ocupa la dueña del hospedaje pero es considerado como un
puesto adicional dentro del total de la demanda porque los recepcionistas tienen una posibilidad real de
ascenso.
18
de Piura
Cargo de
6 Recepción 4/5 3 Profesional Confianza
7 Limpieza 4 Auxiliar
TOTAL 11
Resumen por grupo ocupacional

NRO
Nº GRUPO OCUPACIONAL PLAZAS % PLAZAS
1 Funcionario 1 9.1%
2 Profesional 6 54.54%
3 Auxiliar 4 36.36%
TOTAL 11 100.00
Resumen por tipo de cargos

NRO
Nº GRUPO OCUPACIONAL PLAZAS % PLAZAS
1 Cargo de Dirección 2 18.18
2 Cargo de Confianza 5 45.45
3 Cargos Normales 4 36.35
TOTAL 11 100.00
3
Este puesto de trabajo es rotativo, existen 3 turnos de trabajo al día (de 8 horas cada uno), y dado que
ningún trabajador labora los 7 días de la semana se cuentan con 4 trabajadores y en algunos meses
hasta 5. (Por ejemplo a la fecha Octubre del 2012 hay 5).
19
de Piura
3.2.2 Oferta del mercado laboral
El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad

de trabajo de las diversas organizaciones. Toda organización, en
la medida en que da trabajo, es parte integrante del mercado
laboral. El mercado laboral está condicionado por innumerables
factores: Crecimiento económico, naturaleza y calidad de los
puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado
internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo
(crecimiento del empleo), mientras que los demás factores están
relacionados con la intensidad del empleo (calidad y
productividad).
Entonces si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de

empleo y vacantes de empresas, el mercado de recursos
humanos o la oferta laboral para la empresa es el reverso de la
moneda, pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo,
constituido por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y
destrezas. El mercado puede presentar situaciones en que
predomina la oferta (abundancia de candidatos) o la demanda
(escasez de candidatos). El mercado de recursos humanos puede
estar total o parcialmente contenido en el mercado laboral. El
mercado se comporta de manera dinámica y presenta gran
movilidad4.
Para esta ocasión, la oferta laboral para la Coruña esta divida en

dos partes: El personal de mantenimiento y el personal de
recepción, para los que se necesitaran de canteras diferentes
para cada puesto.
Para el primer caso, está constituido por una lista de personas

recomendadas por los mismos trabajadores de mantenimiento y
personas de confianza para el gerente que tengan experiencia en
las tareas de limpieza y mantenimiento.
Para el segundo caso, está constituido por un grupo de jóvenes

universitarios previamente reclutados de carreras de hotelería y
turismo, administración o afines de las universidades Cesar
Vallejo y Alas Peruanas que cumplan con los requisitos
necesarios para el puesto requerido.
4
Gestión de talento humano, idalberto chiavenato: Subsistema de integración de RRHH
20
de Piura
Además, debemos comentar que el mercado laboral de recursos
humanos para TURISMO LA CORUÑA ha tenido una tendencia
positiva dado el crecimiento de la empresa por el que ha pasado a
través de los años como la calificación y preparación de los
posibles trabajadores.
Recomendación: Nosotros, basados en la información de la

exposición de clases, información de libros y separatas, creemos
conveniente la creación de una base de datos en la cual se pueda
archivar un grupo de posibles trabajadores para futuras
contrataciones.
3.2 Captación, Selección e inducción
3.2.1 Captación o reclutamiento personal
EL proceso de captación de la empresa Turismo La Coruña se diferencia

en el área gerencial y la operacional, se utiliza un proceso distinto para
cada una, pues los puestos requieren diferente nivel de formación,
habilidades y destrezas.
En el área operacional donde están los puestos de recepción y el de

mantenimiento y limpieza; los procesos de captación también son
distintos.
En el puesto de recepción se tiene muy en cuenta el tema de la

confianza y la seguridad en si mismos, pues deben desenvolverse
de la mejor manera con los clientes, deben tener un buen nivel de
formación, la experiencia no es muy importante porque se va a ir
adquiriendo en el desarrollo de su trabajo.
El personal de mantenimiento y limpieza se tiene muy en cuenta la

honestidad y la honradez, así como su destreza para desempeñar
su labor de una manera eficiente y rápida. El personal administrativo
acepta recomendaciones de los mismos empleados para cubrir estos
puestos.
Además la organización cuanta con un archivo de candidatos que se ha

ido guardando, cada vez que se han presentado los aspirantes a un
puesto. Cuando el administrador necesita cubrir un puesto ingresa a
esta base de datos y consulta.
21
de Piura
Reclutamiento interno
Se ha dado el caso en el área operacional que los empleados han
realizado línea de carrera, pasando de un puesto de mantenimiento
al de recepción. Esto de una manera motiva el desarrollo de los
empleados, incentiva la permanencia y fidelidad, y minimiza los costos.
Reclutamiento Externo
Recepción
Para este puesto se ha ido modificando la manera de captación del

personal, pues hoy en día el mercado requiere de una mayor
profesionalidad.
En Piura últimamente podemos encontrar en el mercado de recursos

humanos profesionales en las carreras de hotelería y turismo, estos
son candidatos idóneos para los puestos que requiere cubrir Turismo
La Coruña. El administrador acude a estas universidades para
solicitar CVs de aspirantes de acuerdo a las características que la
empresa necesite por ejemplo la preferencia de que sean varones para
este puesto.
Como también acepta candidatos por recomendación de empleados o

conocidos, siempre y cuando tengan buenas referencias.
Mantenimiento y limpieza
Aquí se tiene en cuenta mucho la recomendación de los mismos

empleados, son estos los que presentan a los candidatos, pueden
ser sus amigos o hasta sus mismos familiares, algunas veces los
empleados tienen que salir de la empresa y estos mismos son los que
buscan un remplazo.
Muy pocas veces se acude a las agencias de reclutamiento, ya que

estas generan cosos muy elevados.
Entonces las principales fuentes de reclutamiento utilizadas por Turismo

La Coruña son:
 Contratos con universidades

 Presentación de candidatos por recomendación
 Consulta en los archivos de candidatos
22
de Piura
3.2.2 Selección de personal
La selección de personal funciona como un filtro que permite ingresar

personas que cuenten características deseadas, también se define
como el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto5
El modelo de selección más utilizado para este tipo de negocios es el

“modelo de selección” donde existen varios candidatos y una sola
vacante.
Identificación de las características del candidato:
Este es uno de los procedimientos más difíciles para poder determinar

una estructura de comportamiento del candidato, se tienen que evaluar
tres cosas:
 Ejecución de la tarea en sí: las aptitudes que se requieren es el buen

desenvolviendo social en el caso de recepcionista, y en el caso de
mantenimiento actitud proactiva.
 Interdependencia con otras tareas: se requiere que el personal

también contribuya con otras tareas, ya que en este tipo de negocios
es importante la sinergia de tareas, desde la bienvenida que se le da
al cliente, y el servicio de manteamiento, el trato hasta su retirada del
cliente.
 Interdependencia con otras personas: se requiere que el persona

este en constante contacto con las demás personas del trabajo, ya
que la comunicación es uno de los elementos claves para el buen
funcionamiento del servicio, en el caso de la empresa que estamos
analizando no existe mucha confianza y comunicación por parte del
cliente general con los empleados.
Para nuestro tema de investigación de la empresa, conforme a la

entrevista realizada al gerente general de la empresa Hotelería
Turismo la Coruña el proceso de selección es el siguiente:
1.- Solicitud de empleo: Hotelería Turismo la Coruña para la selección

de empleo primero detecta una necesidad, o falta de
abastecimiento de personal, luego observa quiénes son sus
postulantes y quienes están interesados en trabajar en la empresa.
5
Idalberto Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos
23
de Piura
2.- Entrevista inicial de tamización: Este punto se trata de evaluar el
desenvolvimiento, del postulante, en especial se evalúa la presencia
para el caso de recepcionista, también se evalúa su desenvolvimiento, y
ciertos conocimientos que se consideren necesarios.
3.- Pruebas y exámenes de selección: dentro de este punto trata de

proponerse aprueba las habilidades del postulante por un cierto
periodo, el periodo de prueba es aproximadamente 20 días, en este
punto todavía no se contrata, también cabe destacar que en este
periodo es remunerado.
4.-Entrevistas: En este punto el gerente general trata de darle consejos

al postulante para el mejoramiento de actividad laboral, como también
mide como se está desenvolviendo en su mejoramiento.
5.- Análisis y decisión final: el gerente general una vez analizado el

entorno, trata de tomar la mejor decisión y comparar con otras
alternativas para decidir si contratarlo o no contratarlo
definitivamente, esta decisión solo la toma el gerente general.
Evaluación de los resultados
Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden

combinar de distintas maneras, para la organización que estamos
analizando la evaluación de resultandos es la siguiente:
Para los recepcionistas: pone más énfasis en la puntualidad, la

presencia, como llegan vestidos, habilidad para retener a los clientes,
y el trato que les dan a sus clientes.
Para los de mantenimiento y servicio: La calidad de la limpieza, el tiempo

que se demoran en arreglar los cuartos.
En la empresa no hay una evaluación de resultados formal, pero el

gerente general usa un criterio subjetivo de evaluación de
resultados, también evalúa cuanto aporta el empleado al desarrollo de
la organización como también pone incentivos a la creatividad en
mejorar la organización.
3.2.3 Inducción
En este proceso consiste en la orientación, ubicación y supervisión que

se realiza a los trabajadores que recién se incorporan a la empresa,
este proceso también se le da en el periodo de prueba.
24
de Piura
Para la empresa Hotelería Turismo la Coruña, es de suma importación la
inducción ya que ayudan al nuevo trabajador a la adaptación, la
empresa trata de transmitir su cultura, y también brindarle seguridad.
En este caso la empresa trata de informarle acerca de los siguientes

puntos:
 Misión y Visión.
 Historia.
 Actividad que desarrolla, y como lo hacen.
 Objetivos.
 Organigrama General
 Reglamentos internos y externos de la empresa
 Permisos y sanciones
 Asensos
 Presentación a los compañeros de la empresa
En este proceso también se le dan beneficios como conocimientos

acerca de la estructura de la empresa, como también se trata de brindar
una filosofía.
3.3 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RR.HH.
A nivel organizacional la empresa no ha diseñado un proceso formal de

capacitación y desarrollo de sus trabajadores, pues como se sabe es una
empresa pequeña, y relativamente nueva en el mercado, además aún carece
de algunos recursos que le permitan hacerlo.
Sin embargo el área administrativa indirectamente desarrolla las capacidades y
habilidades tanto de los recepcionistas, como del personal de mantenimiento y
servicio, en busca de un perfeccionamiento de su desempeño laboral en la
organización.
Para llevar a cabo la capacitación y desarrollo de RH, en Turismo La Coruña,
debería crearse un plan de capacitación teniendo en cuenta un profundo
análisis de las tareas de cada área en busca de un desarrollo armónico,
personal y continuo.
Esta preparación y formación de las habilidades del personal que labora en
Turismo La Coruña, ayudarán en el cumplimento de los objetivos trazados, lo
cual beneficiara tanto a la organización como a ellos mismos pues maximizará
el potencial profesional de la persona.
Como se han descrito anteriormente las áreas de la empresa son:
25
de Piura
 Titular Gerente
 Administrador
 Recepcionista
 Personal de mantenimiento
 Personal de servicio
Con el adecuado análisis y descripción de puesto realizado anteriormente, y

una constante evaluación de su ocupante, se puede determinar la necesidad
de diseñar un plan de capacitación y como va a ser este.
3.3.1 Plan de Capacitación.
Basándonos en el Ciclo Sistemático de Capacitación, y teniendo en

cuenta el análisis organizacional y de tareas realizado anteriormente,
hemos propuesto los siguientes planes de capacitación:
 Nivel Gerencial
Recientemente el titular gerente de la empresa ha recibido el título de

Ingeniero de Sistemas, esto le ha permitido aplicar sus conocimientos en
la creación de un software que mejora los procesos de control de
habitaciones y el registro de huéspedes.
Proponemos seguir cursos de actualización en temas de gestión y
motivación de personal, estos podrán ser llevados a cabo fuera del lugar
de trabajo, en Instituciones o Universidades donde se dicten diplomados
relacionados a estos temas.
Otra forma seria que se realicen pasantías, en empresas de la región o
en el extranjero.
Todos estos costos incurridos vendrían a ser una inversión pues se
estaría haciendo frente a las debilidades que afronta la empresa para así
tener un mejor rendimiento.
 Administrador
Esta área requiere de una capacitación en la función de recursos

humanos, para dirigir adecuadamente a todo el personal. Esta podrá ser
llevada a cabo fuera de la empresa, como diplomados o maestrías en
universidades.
Esta capacitación será evaluada posteriormente con una observación,
analizando también los indicadores de rentabilidad.
26
de Piura
El objetivo en esta área sería establecer políticas de personal adecuadas
que estimulen el buen desempeño del trabajador.
 Recepcionista
Este puesto es el que más requiere de una constante, observación,

evaluación y capacitación, pues se requiere de una fina capacidad de
trato, contacto con los clientes, ya que es el responsable de captarlos y
mantenerlos satisfechos con el servicio para potenciar y desarrollar las
cualidades personales de los recepcionistas, proponemos lo siguiente
con respecto de cada una de ellas:
Vocación de servir. Debe gustarle su trabajo, tratar al huésped y

hacerlo sentir como si estuviera en su propia casa, y buscar satisfacer
sus necesidades en la medida de las posibilidades del hotel.
Esta cualidad es innata de la persona y difícilmente se le puede
capacitar, solamente debe pedir ayuda profesional en el momento de la
selección del personal, con pruebas psico técnicas, que midan ésta
cualidad.
Buenos modales. Debe mostrar buenos modales tanto en el trato

personal como en el telefónico, o en cualquier otra forma de
comunicación. Debe conocer las reglas de protocolo, que le facilitarán su
relación con los huéspedes.
Esta cualidad se puede lograr desarrollar con la ayuda de simulaciones
de atención al cliente, con la ayuda de un moderador u observador, son
muy efectivas en el campo de la preparación de ejecutivos de ventas se
les llama Clínicas de Ventas.
Buen administrador de su trabajo. Todas las funciones del proceso

administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar, deben estar
presentes en el desempeño de este puesto tan importante. Para esto se
debe proveer de todas las herramientas, por ejemplo metas claras
concisas, y por escrito, También políticas y procedimientos debidamente
documentados, junto a estándares que permitan controlar.
Sentido común y adaptabilidad. El recepcionista del hotel tratará con

infinidad de huéspedes de distinta procedencia, con diferentes gustos y
costumbres, que le solicitarán sus servicios de diversas maneras, así
que como profesional, debe actuar siempre analizando las situaciones y
tomando el camino correcto para la empresa en la cual desempeña sus
27
de Piura
tareas. Al igual que la vocación de servir, esta cualidad es innata de la
persona y difícilmente se le puede capacitar, solamente debe pedir
ayuda profesional en el momento de la selección del personal, con
pruebas psico-técnicas, que midan ésta cualidad.
Simpatía y cortesía. Debe moderar sus emociones y sentido del humor,

tratando de lograr siempre un trato agradable y refinado; la simpatía y la
cortesía deben reflejar el deseo de servir, deben ser cualidades innatas,
no fabricadas al momento.
También hay técnicas y adiestramientos que pueden potenciar ésta
cualidad.
Diplomacia. Debe adaptarse como buen profesional a todo tipo de

solicitudes y de quejas, dándoles el interés debido y actuando con
seguridad en sí mismo, lo cual le ayudará a resolver hasta las
situaciones más difíciles. También hay cursos y adiestramientos de
relaciones públicas, que pueden potenciar ésta cualidad.
Responsable y Honesto. Ambas cualidades son esenciales para el

desempeño de cualquier empleado. Debe querer su trabajo, ser leal a él,
buscar siempre el logro de un gran trabajo de equipo, y tomar conciencia
de la gran confianza que se deposita en su persona por lo que debe
estar seguro de su comportamiento y elegir siempre el camino correcto,
que le abrirá las puertas del progreso personal.
Al igual que la vocación de servir, esta cualidad es innata de la persona
y difícilmente se le puede capacitar, solamente debe pedir ayuda
profesional en el momento de la selección del personal, con pruebas
psico técnicas, que midan ésta cualidad.
3.3.2Seguimiento y Control de la Capacitación:
El control estará bajo responsabilidad del directivo que tuvo a su

cargo el desarrollo de la capacitación.
La administración evaluara constantemente con simulacros de

atención al cliente, probando la capacidad que han adquirido gracias
al entrenamiento, también observará los cambios que se han
producido en el comportamiento de estos y si los resultados
obtenidos son congruentes con los objetivos y metas planteados.
28
de Piura
Y para las capacitaciones asignadas a un agente externo a la
empresa, ejemplo Institutos, e instituciones especializadas estarán a
cargo del control y seguimiento del rendimiento del entrenamiento.
3.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
En cuanto a la evaluación de desempeño de personal Hotelería La Coruña no

tiene un plan específico o un sistema programado para llevarlo a cabo, debido
a que la organización le falta alcanzar un mayor grado de madurez.
La mayoría de los procesos de la empresa son aún flexibles e informales, razón
por la cual no existe un método de evaluación. Por esto se ha propuesto un
método de evaluación del desempeño que brinde mejores resultados a la
organización.
 Sistema Propuesto: Método seleccionado para la evaluación del

desempeño
Se debe implementar una evaluación por resultados, enfocada al área
operacional: para recepcionistas y el personal de mantenimiento y
servicio.
Se debe realizar este tipo de evaluación para la obtención de resultados
que permita dar a los empleados una retroalimentación adecuada
acerca de su desempeño. Servirá también para la otorgación de
incentivos como compensaciones, promociones o aumentos de sueldo,
a los que desempeñen mejor su función motivándolos positivamente al
cambio.
Para este tipo de evaluación del desempeño se realizará una
administración por objetivos (APO).
Evaluación de cada puesto
Evaluación de Gerencia
 Eficiencia en el proceso de planeamiento estratégico de la

organización.
 Principalmente con el cumplimento de las metas de la dirección,
como son las metas de crecimiento.
 Cumplimento de mejorar los indicadores, niveles de ocupabilidad,
rentabilidad, liquidez, mejora y mantenimiento de la infraestructura.
 Cumplimento de las metas de responsabilidad social.
29
de Piura
Evaluación de Recepcionista
 Habilidad para alquilar una mayor cantidad de habitaciones.

 Capacidad de negociación con los clientes en favor de la
empresa.
 Capacidad de persuasión para alquilar una habitación más
rentable.
 Grado de efectividad en el cumplimiento de las funciones
asignadas.
 Habilidad para coordinar sus actividades con los demás
recepcionistas en la política comercial del establecimiento
 Eficiencia en la supervisiónde todas las instalaciones y servicios.
Evaluación de Personal de servicio
 Eficiencia demostrada en el desempeño de sus funciones y

encargos asignados.
 Eficiencia y rapidez en el lavado y planchado de sabanas, toallas
y ropa.
 Disminución de la cantidad de observaciones al resultado de la
limpieza y mantenimiento de las instalaciones.
 Opinión de los clientes y demás personas del trato y eficiencia de
cada uno de los colaboradores de servicio.
3.5 POLÍTICAS REMUNERATIVAS
La remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de

retribuciones destinadas a los trabajadores, las cuales derivan de su empleo.
Tiene dos componentes principales: Los pagos monetarios directos (pagos,
salarios, incentivos, comisiones y bonos) y los pagos monetarios indirectos
(prestaciones económicas como el seguro, vacaciones etc.)
Hay dos formas básicas de hacer pagos monetarios directos a los empleados:
las basadas en el aumento del tiempo y las determinadas por el desempeño.
El diseño de cualquier plan salarial está determinado por los factores siguientes:
legales, sindicales, de igualdad y de políticas de la empresa.
30
de Piura
1. Aspectos legales
Varias leyes especifican aspectos como los salarios mínimos, los rangos
salariales por tiempo extra y prestaciones.
2. Influencia de los sindicatos
Las leyes de las relaciones laborales y sindicales también afectan el

diseño de los planes salariales. La ley otorgo protección jurídica a los
sindicatos y brindo a los empleados el derecho a organizarse, a hacer
negociaciones colectivas y a participar en actividades de la empresa.
3. Estrategia competitiva, políticas corporativas y remuneración
El plan de remuneración debe superar las metas estratégicas de la

empresa, es decir, la gerencia tiene que producir una estrategia de
recompensa ajustada con la finalidad de motivar en el empleado
conductas que la compañía necesita para lograr su estrategia
competitiva.
Los fundamentos de la remuneración estratégica, la cual implica utilizar

el plan de remuneración para sustentar las metas estratégicas de la
empresa.
 Las reglas del mercado

 Menos puestos, evaluados de manera diferente y en rangos
amplios
 Los gerentes administran
 Grandes ganancias para los participantes
4. Equidad
La teoría de la equidad de la motivación plantea que las personas están

muy motivadas a mantener un equilibrio entre lo que perciben como
sus contribuciones y sus retribuciones. La teoría afirma que si alguien
percibe una injusticia, se desarrollara un impulso o una tensión en su
mente, así como que se sentirá motivada a reducir o eliminar la tensión
y la inequidad percibida.
Los gerentes deben conocer 4 tipos de equidad.
 La equidad externa se refiere a la diferencia que hay entre la

tarifa salarial de un puesto en una empresa y la del mismo puesto
en otras compañías
31
de Piura
 La equidad interna se refiera a que tan justa es la tarifa salarial
del puesto, comparada con otros puestos dentro de la misma
empresa.
 La equidad individual se refiere a que tan justo es el salario,
comparado con lo que ganan sus compañeros de trabajo en el
mismo puesto o en uno similar de la empresa, basado en el
desempeño de cada uno.
 La equidad procesal se refiere a la justicia con que se perciben
el proceso y los procedimientos utilizados para tomar decisiones
sobre la asignación de salarios.
En principio esta empresa no tiene un sistema de remuneraciones con

incentivos, solo tiene una escala de remuneraciones diaria, y su forma de pago
es semanal. Sin embargo, existen incentivos esporádicamente por criterios
creativos e innovadores para el mejoramiento y diseño de las instalaciones y
operaciones en beneficio del Hotel.
Asimismo, nuestro grupo ha creído conveniente manejar una estrategia salarial

con el objetivo de mejorar los resultados y desempeño de los trabajadores en
los índices de calidad y servicio y a su vez de rentabilidad, basados en el
aumento de tiempo y por el desempeño. De esta manera, se deberá cumplir
con los factores básicos para determinar los rangos salariales.
Además creemos acertado crear una jerarquización de salarios en la rama

organizacional según los factores compensables de cada puesto y para los
puestos directivos basados en las competencias y logros.
Todo esto con el objetivo de respaldar el sistema de trabajo de alto desempeño,

las metas estratégicas y la administración de alto desempeño.
Para lo cual proponemos el siguiente sistema de Remuneraciones:
 Incentivos Salariales
o Área Administrativa:
- Titular General: La idea es remunerar el aumento de

productividad, en este caso, la mayor ocupación de
32
de Piura
habitaciones durante el mes marcados con índices para
medir el monto del incentivo. También se consideraran una
especie de dividendos cuando supera índices de
productividad muy altos.
- Administrador: La estrategia salarial para este puesto es
la de incentivos determinados por fechas importantes como
canastas navideñas, gratificaciones, navidad, escolaridad,
entre otros y de servicios como pasajes, almuerzo, entre
otros. Además los no monetarios como el reconocimiento
personalizado.
o Área Operativa:
En esta área se debe fijar estrategias salariales más constantes

aunque en menor proporción debido a que son estos trabajadores
que tienen mayor contacto con el cliente y que ofrecen nuestro
servicio, diferéncianos de otros Hoteles.
De esta manera se podría incentivar con bonos al empleado del
mes y a quien mejor desempeño obtenga en sus labores y además
entregar premios por opiniones de mejoras para el desarrollo y
optimización del servicio. También regalos por fechas como
cumpleaños o dial de padre, día de la madre, etc.
Además incentivos no remunerativos como el reconocimiento
personal y felicitaciones por lo obtenido.
- A los recepcionistas se les podría otorgar un bono

adicional al mes si llega a una meta y otro para los que
superen esa meta, que en este caso sería el de alquilar la
mayor cantidad de habitaciones. Esta estrategia podría
aumentar si se trata de habitaciones ejecutivas las cuales
generan una mayor rentabilidad.
Estas estrategias estarán acompañadas con el cumplimiento de las

prestaciones y retribuciones, como seguros, gratificaciones, vacaciones, entre
otros.
Basándonos en los criterios de equidad
 Equidad interna Vs. Equilibrio externo: Turismo La Coruña remunera

a sus trabajadores en base a la competencia y al mercado por lo que
existe una equidad entre la remuneración interna con la externa.
Además, propiamente interna son remuneraciones similares en niveles
similares.
33
de Piura
 Remuneración de puesto Vs. Remuneración por persona: Se espera
que las remuneraciones sean en base a las necesidades y
requerimientos del puesto para niveles medios, bajos y en base a las
competencias de las personas para los niveles más altos.
3.5.1Prestaciones y servicios
El plan de prestaciones establecido por Turismo La Coruña comprende

los siguientes factores, según lo estipulado por la legislación.
 Jornada de Trabajo:
La jornada ordinaria laboral es de ocho horas o cuarenta y ocho

semanales, como máximo. El empleador puede establecer por convenio
o decisión unilateral una jornada menor a la establecida por la Ley.
El pago del salario se realiza el 15 de cada mes, los plazos para el pago
del salario nunca podrán ser mayores de una semana para las personas
que desempeñan un trabajo mecánico y de quince días para los demás
trabajadores.
 Remuneración
 El descanso semanal obligatorio
El trabajador tiene derecho como mínimo a 24 horas consecutivas de

descanso en cada semana, el mismo que se otorgará preferentemente
en día domingo.
 Vacaciones
Derecho que todo trabajador tiene, luego de cumplir con ciertos

requisitos, a disfrutar como mínimo de quince (15) días calendario de
descanso remunerado de manera ininterrumpida por cada año completo
de servicios.
Esta remuneración vacacional se paga al inicio de las vacaciones y

equivale a una remuneración mensual ordinaria incrementada por las
prestaciones de ley básicas.
34
de Piura
 Días de descanso laborado
La empresa no acata los días feriados, sin embargo la remuneración de

los mismos obtiene un mayor valor, según la ley en un feriado normal
como un 28 de julio, si una persona trabaja tiene derecho al pago por su
día operativo más una sobretasa del 100%. Pero si ese mismo
trabajador labora el 1 de mayo recibirá pago por el día trabajado, por el
feriado y una sobretasa del 100% por ser primero de mayo.
 Seguro Social en Salud
Los trabajadores de la Pequeña Empresa serán asegurados regulares

de ESSALUD y el empleador aportará la tasa correspondiente de
acuerdo a lo dispuesto al artículo 6 de la Ley N° 26790, Ley de
Modernización de la Seguridad Social en Salud y modificatorias.
 CTS
Los empleadores están en la obligación de depositar la CTS de sus

trabajadores del primer semestre hasta el 15 de mayo y del segundo
semestre hasta el 15 de noviembre de cada año, en el cálculo de la CTS,
se comprende a la remuneración Básica y remuneraciones variables, el
trabajador tiene derecho a disponer del 50% de su CTS por ser de libre
disposición. Se calcula según el cargo que ocupa cada trabajador dentro
de la empresa; esta cifra se encuentra entre un rango de quince
remuneraciones diarias por año completo de servicios, hasta alcanzar un
máximo de noventa (90) remuneraciones diarias. Dicha compensación
se otorga de manera parcial hasta llegar a cubrir el total del monto
establecido.
 Gratificaciones
Cada 15 de julio y 15 de Diciembre los trabajadores de Turismo La

Coruña tienen derecho a percibir dos gratificaciones, una por fiestas
patrias y otra por Navidad. El monto de las gratificaciones equivale a un
mes laboral cada una.
35
de Piura
CONCLUSIONES
 Turismo La Coruña es una organización prestadora de servicios

(hospedaje y lavandería) en crecimiento por lo que requiere de
una buena planeación de recursos humanos.
 El proceso de planeación de recursos humanos ayudara en el
crecimiento de la empresa a mejor el servicio y con ello el
rendimiento. Por ello se analizo el proceso de planeación de
recursos humanos desde reclutamiento hasta la inducción como
su capacitación, evaluación y desempeño.
 Se puede comprar que una mejor planeación y estrategias de
recursos humanos ayudar a la empresa a realizar mejor su misión
y visión.
36

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Programa Académico de Administración de Empresas

“ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TURISMO LA CORUÑA”

Septiembre del 2012

Giancarlo Zuñiga Saavedra

1.1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

Turismo La Coruña inició sus operaciones como una Residencia

El inicio económico de la Residencia Universitaria, fue muy ajustado y

En marzo del año 2011 se comenzó un proceso de ampliación y

Actualmente, “Turismo La Coruña” se encuentran realizando una

Turismo La Coruña trata de captar un mercado de huéspedes que

Actualmente el control de las habitaciones de Turismo la Coruña, se

Turismo La Coruña al ser una organización prestadora de servicios

Para que esto se lleve a cabo existe un claro liderazgo en la dirección de

También se usan una serie de motivaciones extrínsecas e intrínsecas.

Dentro de la organización existe un manejo de mando descentralizado,

Estos factores hacen que la organización trabaje de una manera

El organigrama de la empresa Hotelería la Coruña está conformado por

Asesoría Titular Gerente Asesoría Legal

Servicio de Servicio de Servicio de

2.1. AREAS FUNCIONALES DE LA COMPAÑÍA (MOF)

Función Principal: El Titular Gerente, es el que estable las

Función principal: La administración es la directamente

Tiene las siguientes funciones:

 Dar las indicaciones de trabajo específicas a cada

Función Principal: es el responsable de captar los

Tiene las principales funciones:

 Registrar y ubicar a los huéspedes en las

Función principal: El personal de mantenimiento es el

Tiene las principales funciones:

 Velar que las instalaciones se encuentren limpias y

Función principal: El personal de servicio es el encargado

Tiene las principales funciones:

 Realizar el lavado y planchado de la ropa del hotel

 Realizar la preparación de los alimentos de acuerdo

Servicio de traslados a los pasajeros:

 Atender el requerimiento de los clientes y

Servicio de llamadas telefónicas de los pasajeros:

 Atención de los requerimientos de los clientes con

Actividad Registro de reserva

Actividad Obtener Estado de Cuenta

Actividad Emisión de Comprobante de Pago

Actividad Registro de un servicio requerido por el

 Se efectúa el registro del servicio

2.2. AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA

TURISMO LA CORUÑA es una organización que se enfoca en

b. Elementos de acción directa

 Directivos (2): tienen un impacto importante en la

 Trabajadores (8): la relación del personal con los

 Competidores: es importante conseguir y/o

La empresa La Coruña compite claramente con un servicio de

 Clientes: es un elemento importante a tener en

 Proveedores de servicios: la empresa adquiere

c. Elementos de acción indirecta

 Gubernamental: podría ser una barrera para la empresa

 Demografía: Dado que existe un crecimiento poblacional

d. Determinación del grado de incertidumbre

Luego de hacer un análisis de los elementos que afectan tanto

Encontrándose en un entorno con un grado de incertidumbre

La jerarquía de la organización se centra en un diseño

La toma de decisiones se centra principalmente en la gerencia

2.3. ANALISIS FODA

 Ubicación estratégicamente adecuada en una zona

 Mercado en crecimiento para el servicio de alojamiento para

 Instalaciones internas con algunos espacios reducidos, se