ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 2
CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA............ 3
CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES ............................................. 4
APITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS ............................................ 5
CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA .................................... 7
CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO. ........... 8
CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL ...................... 9
CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS ........................... 10
CAPITULO 8: CAPACIDAD ................................................................................... 11
CAPITULO 9: LOCALIZACION ............................................................................ 12
CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
(COMPRAS) ............................................................................................................... 13
CAPITULO 12: PRONOSTICOS ........................................................................... 14
CAPITULO 13: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. ........................... 15
CAPITULO 14: PLANIFICACIÓN AGREGADA .............................................. 16
CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO ............................................... 18
CAPITULO 17: PROGRAMACIÓN...................................................................... 19
CAPITULO 18: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................. 20
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 21

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INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo presentaré el resumen acerca de el libro de

Krajeski Ritzman titulado Administración de operaciones, el cuál escogí
de toda una gama de libros brindados por el ingeniero a cargo del curso
de personal de competencias por ser un libro de suma importancia para
el Ingeniero industrial ya que esta aborda el tema de la administración
de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de
la planificación, organización, dirección, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios, las cuales deben estar dentro
de las competencias adquiridas dentro del profesional Ingeniero
Industrial.

Ya que el libro es completo y aborda en su totalidad el tema de la

administración de operaciones, la presentación será a través de
resumen de cada capitulo convenientemente para un mejor
entendimiento de este.

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CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
Administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de
los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
y servicios terminados. Forma parte de un sistema de producción.
• Sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y
flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente
externo.
• Proceso cualquier actividad o grupo de actividades mediante las
cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor
agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.
• Participación de consumidores o clientes tiene lugar cuando recibe
los productos y cuando toman parte activa en el proceso.
• Información sobre rendimiento incluye informes internos acerca del
servicio a clientes o la administración de inventarios, e información
externa procedente de investigaciones de mercado, informes de
gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de
información para dirigir el sistema de producción.
• Clientes clientes intermedios y finales externos; y clientes internos
en la siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los
insumos que aquel produce.
Decisiones estratégicas menos estructuradas y tienen consecuencias a
largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización.
Decisiones tácticas más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y
tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos, equipos y tareas.
Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de
decisiones que toman:
1. Primera parte: Selección de estrategias. Se comienza con las
decisiones estratégicas que afectan la dirección futura de la compañía.
2. Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que serán realizados en la
planta, cantidad de automatización que se usara, métodos que
mejorarán los procesos actuales, tecnologías más convenientes, formas
3
CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES
• Estrategia de operaciones define el o los negocios a los cuales se
dedicará la compañía, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirán
en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.
• Selecciones de estrategias la gerencia establece la estrategia
corporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: de la
misión de la compañía, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a
ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la
empresa. 1. El debido conocimiento de la misión de la empresa, ayuda a
generar ideas y a diseñar nuevos pis. 2. El entorno de negocios externo,
cambia continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos
cambios. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. Otras
preocupaciones son las tendencias económicas, cambios tecnológicos,
condiciones políticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos
vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. 3. Las capacidades
fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una
organización que la gerencia toma en consideración al formular la
estrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible),
instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y de
mercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar
sus productos), y sistemas y tecnologías.
• Alianza estratégica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar
de formas: - Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene
capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea o no
puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. - Una
empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente
un producto o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados
extranjeros. - Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra
firma que utilice sus métodos de producción o de servicio. Pueden servir
para obtener acceso a mercados extranjeros.
Análisis de mercado comprender que desea el cliente y como
proporcionárselo mejor que la competencia. Se divide la clientela de la
empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las
necesidades de cada segmento.

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 Segmentación del mercado proceso de identificar grupos de clientes
con suficientes rasgos en común para justificar que una empresa diseñe
APITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS
• Proceso implica el uso de los recursos de una organización, para
obtener algo de valor. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo
y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de
una organización. los procesos se encuentran anidados dentro de otros
procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización.
• Cadena de suministro conjunto de eslabones, conectados unos con
otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y
abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y
más materias primas se convierten en bienes y servicios terminados
para proveer a los clientes de una compañía.
• Adam. de procesos selección de los insumos, operaciones, flujos de
trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. Las
decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o
servicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; las
prioridades competitivas han cambiado; se está modificando la
demanda de un pros o servicio; el rendimiento actual es inadecuado; los
competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o
tecnología; o, el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con
la capacidad de esta última.
• Principales decisiones sobre procesos
1. Selección de procesos elegir el proceso que apoye mejor su
estrategia de flujo. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos:
a) Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para
realizar una tarea. Alto grado de personalización de puestos, amplio
alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y
el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto,
elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser
complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación.
Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se
definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un
edificio, un puente, un filme.
5
b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria
para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas.
Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La
fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Cada
nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una
estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al
proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso,
diferente. Ej. Atención medica de una sala de espera.
c) Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gama
más estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD se logra más mediante
una estrategia de ensamble por → pedido mediante la estrategia de
fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte
del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una
estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de
operaciones a través de toda la organización. Ej. Programación de un
viaje en avión para un grupo de personas.
d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y
continuos. Sus volúmenes son altos, y los productos y servicios son
estandarizados, permite analizar los recursos
en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma
lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija
y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. Cada
operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad
en los productos o servicios suministrados. Estrategia de fabricación
para inventario (se almacenan productos standard a fin de estar
preparados para el momento en que un cliente haga un pedido:
producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea. Ej.
Automóviles, artículos para el hogar.

e) Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos.

Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la
instalación. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe
durante las 24 has del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y

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evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo
de línea. Ej. Servicio policía, enfermería

CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA

• Tecnología conocimiento practico, los objetos físicos y los
procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Los 3
componentes trabajan juntos.

• Red de soporte abarca las relaciones físicas, informativas y

organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten
funcionar en la forma prevista.
Áreas primarias de tecnología:
a) Tecnología de producto diseño y desarrollo de nuevos y mejores
productos. Traduce las ideas de nuevos productos y servicios para los
clientes de la empresa. Está a cargo de ingenieros e investigadores. Elige
cooperación con el área de marketing para averiguar lo que los clientes
realmente desean y con operaciones para determinar la forma de
producir con eficacia los bienes y servicios. También requiere el diseño
de sistemas para brindar respaldo.
b) Tecnología de proceso mejorar la manera en que la empresa realiza
sus operaciones. Métodos mediante los cuales una organización realiza
sus operaciones.
c) Tecnología de información software / hardware / base de datos /
telecomunicaciones. Forma en que los gerentes reciben, procesan y
transmiten la información a fin de poder tomar decisiones más eficaces.
• Administración de tecnología enlaza a investigación y desarrollo,
ingeniería y dan con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas
capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias
corporativas y de operaciones.
Papel de la tecnología en el mejoramiento del rendimiento de la
empresa: la tecnología es la fuerza impulsora más importante en el
incremento de la competencia mundial. Las compañías que invierten en
nuevas tecnologías y las aplican suelen tener posiciones financieras más
7
sólidas que las compañías que no lo hacen. Pero ser una compañía de
alta tecnología no necesariamente asegura que se esté usando
tecnología en forma apropiada.
CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO.
• Reestructuración organizacional implica un cambio cultural radical.
Con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o
superar las expectativas de sus clientes.
• Formación de equipos pequeños grupos de personas que tienen un
propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de
desempeño, y se hacen responsables del éxito. Los equipos se distinguen
porque:
a. Los miembros tienen un compromiso común con un propósito más
elevado en el que todos creen y trasciende las prioridades individuales.
b. Los papeles de liderazgo se comparten. c. El desempeño se juzga no
solo por las aportaciones individuales, sino también por los productos
del trabajo colectivo. d. En las reuniones se aprecia una discusión sin
límites impuestos. e. Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo
real, en lugar de delegarlo a subordinados.
• Enfoques de trabajo de equipo equipos para la resolución de
problemas, equipos con propósito especial, y equipos autodirigidos. Los
3 aplican la política de facultar al empleado.
1. Equipos para la resolución de problemas. Son pequeños grupos de
supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar y
resolver problemas de producción y calidad. Incluyen entre 5 y 12
voluntarios, procedentes de distintas áreas del departamento o de un
grupo de empleados asignados a una tarea específica. Se reúnen varias
horas por semana para trabajar en problemas de calidad y
productividad, y para hacer sugerencias a la dirección.
2. Equipos con propósito esencial. Se ocupan de cuestiones de máxima
importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos.
Concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto
nivel. Están formados por representantes de varios departamentos o
funciones.

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3. Equipos autodirigidos. Un pequeño grupo de empleados trabajan
juntos para producir una parte considerable o la totalidad de un
producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que
conforman la operación, ocupan los puestos por rotación, y asumen
funciones administrativas. Los miembros del equipo diseñan el proceso
CAPITULO 6: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
• Adam de la calidad total (TQM) 3 principios a) satisfacción del cliente,
b) involucramiento del empleado, c) mejoramiento continuo de la
calidad. También incluye Benchmarking, diseño de productos y
servicios, diseño de procesos, compras y herramientas para la
resolución de problemas. • Calidad satisfacción o incluso superación
de las expectativas del cliente.
Definiciones:
- Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los
productos o servicios que compran satisfagan los niveles de
rendimiento anunciados. Los consumidores medirán la calidad por el
rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo que
transcurra entre una y otra falla. - Valor. Medida en que un producto o
un servicio cumple su propósito a un precio que el cliente está dispuesto
a pagar. El valor que tenga un producto o servicio en la mente del
consumidor dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.
- Conveniencia de uso. Medida en la cual el producto o servicio cumple
su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas
de un producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la
conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad,
calidad de fabricación y servicio de apoyo. - Soporte. soporte que
proporciona la compañía para sus productos o servicios. - Impresiones
psicológicas. Evaluación de la calidad de un producto o servicio
tomando como base las impresiones psicológicas: atmósfera, imagen, o
estética; empleados bien vestidos, corteses, etc.
La calidad como arma competitiva
• Éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las
expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha
entre esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La
percepción tiene un papel tan importante como el rendimiento: un

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producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta
calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación
de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso en
que sus niveles de calidad sean idénticos. La buena calidad suele generar
mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden
tener precios más altos que otros similares de calidad más baja. La mala
calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado
y eleva los costos de producción de su producto o servicio.
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
• Programa completo de participación del empleado incluye: modificar
la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio
de la capacitación, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo
de equipo.
Cambio Cultural: El desafío que implica la administración de la calidad
total consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la
importancia de la calidad y motivarlos para que ésta mejore en cada
producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento
general de la calidad. Es decir, abarca todas las funciones relacionadas
con un producto o servicio. Uno de los principales desafíos al desarrollar
la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente da cada
empleado

CAPITULO 7: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

• Control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas
estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda
con el diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC las
gráficas de control se usan principalmente para detectar la elaboración
de productos o servicios defectuosos, para indicar que el proceso de
producción se ha modificado y los productos o servicios se desviarán de
sus especificaciones de diseño. También suele usarse con el propósito
de informar a la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos
que hayan repercutido favorablemente en la producción resultante de
dichos procesos.
• Muestreo de aceptación aplicación de técnicas estadísticas para
determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o
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rechazarse, a partir de la inspección o prueba de una muestra. Puede
usar gráficas estadísticas, gráficas y diagramas, para juzgar la calidad de
productos o servicios.
• Fuentes de variación nada puede hacerse para suprimir por completo
las variaciones en los procesos, pero la gerencia tiene la opción de
investigar las causas de variación a fin de minimizarlas:
a. Causas comunes de variación fuentes de variación puramente
aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se use el
procedimiento actual. La distribución se caracteriza por su media, su
expansión y su forma. Si la variabilidad del proceso proviene
únicamente de causas comunes de variación, la suposición típica es que
se trata de una distribución simétrica, donde la mayoría de las
observaciones se localiza cerca del centro. b. Causas asignables de
variación incluye cualquiera de los factores causantes de variación que
logre ser identificado y eliminado.
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando la
localización, expansión o forma de su distribución no cambia con el
tiempo. Una vez que el proceso está bajo control estadístico, los gerentes
usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen
causas asignables, de modo que éstas se eliminen.

CAPITULO 8: CAPACIDAD
• Mediciones de la capacidad basadas en la salida del producto opción
usual para procesos de flujo de línea.
• Mediciones de la capacidad basadas en los insumos opción para los
procesos de flujo flexible.
• Utilización el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se
emplean actualmente.
• Capacidad pico la máxima producción que se puede lograr en un
proceso o instalación, bajo condiciones ideales.
• Capacidad efectiva la máxima salida de producción que un proceso o
una empresa es capaz de sostener económicamente.

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• Cuello de botella la operación que tiene la capacidad efectiva más
baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida
de productos del sistema.
• 4 razones, que hacen que los costos disminuyan cuando la pro se
acrecienta en las economías de escala:
1. Dispersión de los costos fijos cuando la tasa de pros se incrementa,
también aumenta la tasa de utilización de una instalación, el costo
unitario promedio desciende porque los costos fijos se dispersan sobre
más unidades.
2. Reducción de los costos de construcción algunas acto y gastos son
necesarios en la construcción de pequeñas y grandes instalaciones por
igual: permisos de construcción, honorarios de arquitectos, etc. cuando
el tamaño de la instalación se duplica, no se duplican los costos de
construcción.
3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos volúmenes
suelen reducir los costos de los servicios y materiales comprados.
Descuentos por cantidad.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso la pro en grandes
volúmenes ofrece muchas oportunidades para la reducción de costos.
• Deseconomía de escala el costo unitario promedio se eleva a medida
que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón de esto es que
un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de
CAPITULO 9: LOCALIZACION
• Globalización describe un despliegue de instalaciones y operaciones
de las empresas alrededor del mundo.

• 4 acontecimientos para la tendencia a la Globalización: 1.

Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación el
avance de la tecnología de las comunicaciones y el transporte está
derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones.
2. Apertura de los sistemas financieros los sus financieros del mundo
se han vuelto más abiertos, lo cual facilita a las empresas localizar los
lugares donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos.
12
3. Incremento en la demanda de importaciones la penetración de
importaciones procedentes de las principales economías está
aumentando, a medida que se derrumban las barreras políticas para el
comercio internacional.
4. Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio
la pro de vs. en el mismo país donde viven los clientes también permite
eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.
• Desventajas de la globalización una empresa puede renunciar a una
tecnología de su propiedad si entrega una parte de sus manufacturas de
componentes a proveedores exteriores o si estos requieren tecnología
de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costo.
Implica riesgos políticos. Cada país debe ejercer su soberanía sobre las
personas y propiedades que se encuentran dentro de sus fronteras.
Puede suceder que algunas habilidades de los empleados de otros países
estén menos desarrolladas, y deberá dedicarse tiempo adicional para
capacitarlos. Cuando una empresa instala sus operaciones en sitios
dispersos, sus tiempos de respuesta al cliente suelen ser más largos.
• Desafíos importantes para las operaciones de dan multinacional a.
Otros idiomas la capacidad de comunicarse con eficacia es importante
para cualquiera organización.
b. Normas y costumbres diferentes las metas, actitudes hacia el trabajo,
expectativas de los clientes, deseo de afrontar riesgos y otros valores
empresariales pueden variar mucho de una a otra región del mundo.
CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
(COMPRAS)
• Adam de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una
empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de
materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. / implica
la coordinación de funciones claves de la empresa. / controlar el
inventario, administrando los flujos de materiales.
• Inventario acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer
la demanda de los clientes o apoyar la producción de vs. / las tasas de
los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario. Los
inventarios se elevan cuando el flujo de material al depósito es mayor
que el flujo de salida de éste desciende cuando el flujo de salida es mayor
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que el flujo de entrada. Existen en 3 categorías: a) los de materias primas
(RM), son indispensables para la pro de vs. / son insumos para los
procesos de transformación de la empresa; b) el trabajo en proceso
(WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los
bienes terminados (FG), artículos que se venden a los clientes / suelen
almacenarse en la planta, el centro de distribución y locales destinados
a la venta al detalle.
• Adam de materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra
de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de
formación de personal, programas de trabajo y distribución.
Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en
3 departamento.: compras, control de producción y distribución. En esta
forma de organización llamada estructura segmentada, el gerente de
cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente.
Este enfoque requiere un enorme grado de coordinación para generar
un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los ’60,
muchas empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayoría
de las tareas de administración de materiales en un solo departamento
y elevar al gerente de éste en una posición más elevada dentro de la
compañía, estructura integrada. El nuevo dto. unificado recibe el
nombre de gerencia de materiales, aunque a veces también se le conoce
como gerencia de logística. Esta estructura reúne todas tareas
relacionadas con flujo de materiales, desde la compra de materias
primas hasta la distribución del producto o servicio terminado.
CAPITULO 12: PRONOSTICOS
Un pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con
propósitos de planificación. Los pronósticos precisos permiten que los
programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas,
reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios.
Características de la demanda
En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios de encuentra el
reto de pronosticar la demanda del cliente.
Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio,
tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrón que
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se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones básicos de la
mayoría de las series de tiempo aplicables de la demanda son:
1. horizontal, e sea, la fluctuación de los datos en torno de una media
constante; 2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento
sistemático de la media de la serie a través del tiempo; 3. estacional, o
sea, un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada; 4.
cíclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y
menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de
períodos de tiempo más largos (años o decenios); y 5. aleatorio, es decir
una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Los patrones cíclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas
es el ciclo de los negocios, que incluye diversos factores por los que la
economía pasa de una recesión a una expansión en el curso de cierto
número de años. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o
servicio en cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda,
desde el desarrollo hasta la declinación.
Factores que afectan la demanda
a-Factores externos. Son aquellos factores que están a fuera del control
de la gerencia. Un factor de importancia primordial es el punto de
flexión, es decir, el período en el que cambia la tasa de crecimiento a
largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios
de una compañía. Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos.
CAPITULO 13: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS.
Conceptos de inventarios
Inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes
terminados que se recibe es mayor que el volumen de estos que se
distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la
recepción de materiales.
Presiones a favor de los inventarios bajos la labor de la persona que
administra un inventario consiste en determinar los niveles apropiados
de inventario. La principal razón para tener inventarios bajos es que el
inventario representa una inversión monetaria temporal en bienes, por
la cual la empresa tiene que pagar intereses (en lugar de recibirlos): El

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costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es un costo variable
que se paga para tener artículos a la mano. (intereses, almacenamiento
y manejo, impuestos, seguros y mermas). Las compañías expresan el
costo de manejo de inventario de un artículo, por cierto, período de
tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.
• Interés o costo de oportunidad para financiar un inventario, las
compañías tienen que conseguir un préstamo o perder la oportunidad
de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo. • Costo de
almacenamiento y manejo el inventario requiere espacio y tiene que
ser acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de
almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una empresa
alquila espacio. También se produce un costo de oportunidad a causa
del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado
productivamente ese espacio de almacén para otros propósitos. •
Impuestos, seguros y mermas se pagan más impuestos cuando los
inventarios son altos al final del año, y el seguro sobre los activos es más
caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las
mermas se presentan en tres formas. El robo o sustracción de elementos
del inventario por clientes o empleados. La obsolescencia se presenta
cuando el inventario no puede usarse o venderse en su valor total a
causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos
inesperados de la demanda.
Presiones a favor de los inventarios altos

CAPITULO 14: PLANIFICACIÓN AGREGADA

La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a
declaración de las tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y
manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de
sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas
declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan está
proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro. El plan
agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de
producción, está enfocado generalmente en tasas de producción y
manejo de inventario. El plan agregado de una compañía de servicios,
conocido como plan de personal, se centra en la composición de dicho
personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para
16
ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre boj.
Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo,
costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance, los
gerentes preparan planes de operación detallados. El plan agregado es
útil porque está enfocado a un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía (en
manufactúralos enlaza con planes de producción y en las de servicios
con programa para la fuerza de trabajo). Los planes de producción y de
personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo
similares. • Familias de productos (aquellos productos con requisitos.
de demanda similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de
obra y materiales, se los conoce como familia de productos. Una
empresa puede agrupar en familia relativamente amplias, evitando
entrar en demasiado detalle. Deberán utilizarse mediciones comunes y
pertinentes, como unidades, pesos, horas estándar, galones o kilos) •
Mano de obra (puede agruparse de ≠ formas, dependiendo de la
flexibilidad de su fuerza de trabajo. También puede agruparse la mano
de obra de acuerdo con familias de productos, dividiéndolos en
subgrupos. Aquello que agrupen por familia de productos tiene que
prever las condiciones económicas y cambios en la demanda, para
recortar o incrementar la producción de determinadas familias) •
Tiempo (un horizonte de planificación es el lapso que se considera en
un plan agregado. El típico es un año, pero puede tener ajustes
mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada
y no en horas o días). Los periodos de planificación reflejan la necesidad
CAPITULO 15: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
♦ Demanda Independiente: en ella influyen únicamente las condiciones
del mercado y no la demanda de ningún otro tipo de producto. ♦
Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una función de la
demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario.
Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios
componentes
Componente: elemento que es posible someter a una o varias
operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno
o más padres.
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La administración de inventarios de demanda dependiente se complica
por la posibilidad de que algunos de esos componentes estén sujetos a
una demanda tanto dependiente como independiente. Es posible aplicar
la planificación de requerimientos de materiales en situaciones
complejas en las que intervienen componentes que puedan tener
inventarios tanto para la demanda independiente como para la
demanda dependiente.
PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)
Sistema computarizado de información, destinado a administrar
inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para
reabastecimiento. Permite que las empresas reduzcan sus niveles de
inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y
mejoren su servicio al cliente.
Ventajas: 1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los
programas de producción de sus elementos padres, con lo cual
proporciona un pronóstico más acertado de los requisitos de
componentes. 2. Proporcionan a los administradores información útil
para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los
programas de producción y las compras de materiales pueden
traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y
también pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se
van a presentar. 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas
de producción de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan

CAPITULO 16: SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

Filosofía Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio
mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los
retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios
según se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las
operaciones, en términos de valor agregado.
Sistema JIT: consiste en la organización de los recursos, los flujos de
información y las reglas de decisión que permitan a una organización
aprovechar los beneficios de la filosofía JIT.

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Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo
improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto/servicio
correspondiente. La participación del empleado y la reducción del
inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT
(nombres de los sistemas JIT: inventario cero, manufactura
sincronizada, producción ligera, producción sin inventario, materiales
según se necesiten y manufactura de flujo continuo).
Características de los sistemas JIT
⇒ se utiliza el método de arrastre de materiales (la producción del
articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia
programa la recepción de todas las materias primas y autoriza el inicio
de la producción, antes que el producto sea solicitado. Lo usan empresas
que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente
repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite
tener un control más preciso del inventario y de la producción de
estaciones de trabajo), sin embargo, el método de empuje es muy
popular (la demanda del cliente pone en marcha la producción del
elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de
productos en bajos volúmenes y con baja repetibilidad en los procesos
productivos).
⇒ se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las
especificaciones del producto y aplicando métodos de control
estadístico y de comportamiento que corresponden a la calidad total).
Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que

CAPITULO 17: PROGRAMACIÓN

La programación asigna recursos. a través del tiempo, para la
realización de tareas específicas. La programación eficaz es esencial
para el éxito de las operaciones, ya que ayuda a la organización a
alcanzar sus metas estratégicas. Hay 2 tipos fundamentales de
programación: • de la fuerza de trabajo (se determina cuanto deberán
trabajar los empleados). Es fundamental porque varias medidas de
rendimiento, como el tiempo de espera de los clientes, la longitud de las
filas de espera, la utilización, el costo y la calidad, se relacionan con la

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disponibilidad de los empleados que realizan las operaciones de
servicio. • De operaciones (se asignan trabajos a las máquinas o
trabajadores a los trabajos por realizar). Es crucial en manufacturas
porque muchas medidas de rendimiento, como la entrega a tiempo, los
niveles de inventario, el tiempo de ciclo de manufactura y la calidad, se
relacionan directamente con cada lote de producción. Son planes a corto
plazo. Se enfocan en encontrar la mejor forma de usar la capacidad
existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas para la
producción. Es frecuente tener que procesar diversas tareas (lo que si
no está correctamente programado puede producir cuellos de botella o
filas de espera o no poder responder si se incorporan nuevos trabajos)
La planta de producción intermitente (Job shop) es una empresa que se
especializa en la producción de bajo a mediano volumen, utilizando
procesos intermitentes o por partida. En este tipo de ambientes resulta
difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se
observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de
nuevo trabajos que deben ser procesados. Una planta de producción
continua (Flow shop) se especializa en la producción de mediano a alto
volumen y utiliza procesos en línea o continuos. En este caso es + fáciles
programas las tareas, porque, en una instalación con flujo de línea, los
trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el sistema. Los
errores de programación pueden ser costoso en cualquiera de las 2
situaciones descritas.
La gráfica de Gantt es una herramienta visual para establecer la
secuencia de los trabajos que serán procesados en una serie de
máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas. Puede adoptar
2 formas (ambas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a
través del tiempo.): • la gráfica de progresos del trabajo o la actividad.
CAPITULO 18: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí,
que tiene puntos definidos de inicio y final y cuyo resultado final es un
producto o servicio específico. Es muy frecuente que los proyectos
crucen las líneas divisorias de la organización porque requieren de las
≠ habilidades de muchos profesionales y organizaciones. Cada proyecto
es único, aun cuando se trata de una actividad aparentemente habitual.
Los factores de incertidumbre pueden llegar a modificarlo. Son

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actividades temporales en las cuales personal, materiales y recursos se
combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse.
Elementos de importancia primordial en un proyecto: - Gerente del
proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas
pertenecientes a ≠ áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar metas
específicas del proyecto. Es responsable de establecer las metas y
proveer los medios para alcanzarlas. Deberá especificar como se
realizará el trabajo, hacer las contrataciones pertinentes, capacitar,
demostrar su capacidad de liderazgo, aportar la motivación necesaria y
evaluar los progresos y tomar las medidas apropiadas cuando los
programas de este están en peligro. - Equipo de proyecto: grupo de
personas que con frecuencia representan ≠ áreas funcionales u
organizacionales, dirigidas por el gerente del proyecto. Pueden ser
representantes de los proveedores de materiales, componentes o
servicios esenciales, y es posible que su participación en la realización
del proyecto sea muy activa. El tamaño y la constitución del equipo
suelen variar durante la vida del proyecto, y éste se desintegrará al
finalizarlo. - Sistema de administración del proyecto: se compone de una
estructura organizacional y un sistema de información. La alta gerencia
determina las características específicas de la estructura organizacional
y define las relaciones entre los miembros del equipo de proyecto y el
gerente de este. Proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto, y también para formar un cúmulo
de información relacionada con el desempeño, los costos (en dinero o
en uso de recursos), los efectos de interrelación de los cambios
realizados en el programa, así como los tiempos y costos de terminación
del proyecto. Los proyectos pequeños se administran de manera
informal. En el caso de los proyectos grandes y + complejos, el sistema

BIBLIOGRAFÍA

Krajeski,Lee; Ritzman, Larry; Malhotra, Manoj (2008). Administración de

Operaciones.México Pearson Educación (8va edición).
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