Anda di halaman 1dari 408

ii Adi Mardianto, S.

Psi, MBA
Kata Pengantar

iii
iv Adi Mardianto, S.Psi, MBA
Daftar Isi

Kata Pengantar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii


Daftar Isi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Bab I Implementasi Strategi Perusahaan. . . . . . . . . . 1
Bab II Pengembangan Sumber Daya Manusia. . . . . . 13
Bab III Kemampuan, Motivasi, Dan Peluang . . . . . . . 35
Bab IV Pendekatan Tradisional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Bab V Pendekatan Kompetensi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Bab VI Pendekatan Talenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Bab VII Pemetaan Potensi Karyawan. . . . . . . . . . . . . . . 140
Bab VIII Assessment Centre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Bab IX People Review. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Bab X Psychometric Tools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Bab XI Metode Pengembangan Karyawan . . . . . . . . . 268
Bab XII Menyusun Rencana Pengembangan . . . . . . . . 275
Bab XIII Manajemen Karir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Bab XIV Perencanaan Karir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Bab XV Perpindahan Karyawan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Bab XVI Peta Rencana Suksesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
Bab XVII Training Need Analysis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Bab XVIII Desain Pelatihan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Bab XIX Evaluasi Program Pengembangan. . . . . . . . . . 357
Bab XX Return Of Training Investment. . . . . . . . . . . . . 373
Bab XXI Management Development Program. . . . . . . . 384

v
vi
BAB I
IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN

Pengertian Strategi
Strategi sangat dibutuhkan dalam rangka meng­atasi ber­
bagai aktifitas-aktifitas krusial dari sebuah perusa­ha­an serta
menghadapi keadaan masa depan yang cen­derung tidak pasti
dan sulit diperkirakan. Dengan stra­tegi berarti perusahaan
berusaha menggali lebih dalam potensi untuk memaksimalkan
hasil akhir yang ingin di­capai dan juga mengembangkan ke­
mampuan dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan
yang sangat cepat.
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani, yang ber­arti seni
atau ilmu menjadi seorang jenderal. Awalnya, kata strategi
ter­sebut lebih banyak digunakan oleh kalang­an militer, yang
berarti rencana untuk menghancurkan musuh melalui sumber
daya yang efektif (Bracker, dalam Mintberg, 1995). Dalam
praktek manajemen, strategi mempunyai makna tidak jauh ber­
beda, yaitu bagaimana sebuah perusahaan dapat bersaing dan
memenangkan persaingan.
Menurut Mintberg (1995), strategi adalah pola atau ren­
cana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama se­buah or­ga­
nisasi, kebijakan dan urutan kegiatan menjadi suatu ke­satuan.
Sebuah strategi yang disusun dengan baik dapat mem­bantu,
menyusun dan mengalokasikan sumber daya manusia ke­
dalam sebuah kegiatan yang aktif dan khas yang didasar­kan
pada kompetensi internal dan kelemahan perusahaan serta
dapat mengantisipasi perubahan lingkungan.

1
Pearce dan Robinson (1995) menyatakan bahwa stra­tegi
merupakan suatu rencana bermain (game plan) dari perusahaan,
yang berisikan beberapa langkah yang sudah direncanakan
sebelumnya disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
Thompson dan Strickland (1996) juga menjelaskan bahwa
strategi merupakan rencana ber­main manajemen untuk mem­
perkuat posisi orga­ni­­sasi, menyenangkan pelanggan dan men­
capai target kinerja. Strategi merupakan suatu proses yang
ber­­si­nam­­bungan dimulai dari formulasi, implementasi dan di­­
akhiri dengan evaluasi, dimana proses tersebut tidak akan ber­
sifat final.

Manajemen Strategi
Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekum­pulan
keputusan dan tindakan yang menghasilkan pe­rumusan (for­
mu­lation) dan pelaksanaan (implementation) rencana-rencana
yang dirancang untuk mencapai sa­saran-sasaran perusahaan.
Gagasan dasar yang melatarbelakangi manajemen strategi
adalah adanya kesan bahwa manajemen strategi mampu me­
ngurangi ketidakpastian dari kompleksitas bisnis. Bahkan di
dalam manajemen strategi ini, konsep dan analisanya sering
digunakan sebagai alat bantu utama dalam pengambilan ke­
putusan manajerial, yang berarti pengambilan keputusan
manajerial ini berkaitan dengan tujuan perusahaan yang ingin
dicapai.
Menurut Thompson dan Strickland (1996), manajemen
strategik mempunyai tugas-tugas utama antara lain, yaitu:
1. Merumuskan misi-visi perusahaan meliputi rumusan
umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (phi­
lo­sophy) dan tujuan (goal) perusahaan.
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan
kondisi internal dan kemampuan perusahaan.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, termasuk faktor
persaingan dan faktor-faktor umum yang berhubungan
dengan perusahaan.

2 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


4. Menganalisa pilihan perusahaan dengan menyesuaikan
sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan
mengevaluasi tiap pilihan dihubungkan dengan misi pe­
rusahaan.
6. Memilih strategi jangka panjang dan strategi besar (grand
strategies) dalam mencapai pilihan yang paling diinginkan.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka
pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan
stra­tegi besar yang dipilih.
8. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan alo­
kasi sumber daya yang sesuai dengn tugas, sumber daya
manusia, teknologi dan sistem penghargaan.
9. Mengevaluasi kesuksesan proses strategik sebagai ma­
sukan (input) bagi penyusunan keputusan di masa depan.

Sewaktu menganalisis strategi perusahaan, menurut


Thompson dan Strickland (1996) ada dua aspek yang perlu di­
perhatikan, yaitu:
1. Pemikiran strategik tentang kondisi industri dan kondisi
kompetisi.
2. Pemikiran strategik tentang perusahaan itu sendiri.

Dalam membahas kedua aspek di atas, ada beberapa per­


tanyaan kunci yang dapat membantu guna merumuskan stra­
tegi tersebut. Detailnya adalah sebagai berikut :
1. Pemikiran strategik tentang kondisi industri dan kondisi
kompetisi. Pertanyaan kuncinya adalah :
a. Apa yang menjadi ciri dominan dalam industri ter­
sebut dan seberapa kuat mereka?
b. Kekuatan kompetitif apa yang bermain dalam industri
tersebut dan seberapa kuat mereka?
c. Apa yang menjadi penggerak yang dapat menyebabkan
perubahan dalam industri dan apa dampaknya?
d. Perusahaan mana yang merupakan kompetitor terkuat
dan terlemah dalam posisinya dalam industri?

People Development Management 3


e. Strategi apa yang akan diambil oleh kompetitor di masa
akan datang?
f. Apa faktor kunci yang menjadi sukses dalam berkom­
petisi?
2. Pemikiran strategik tentang perusahaan itu sendiri. Per­
tanyaan kuncinya adalah :
a. Seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja?
b. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancam­
an perusahaan tersebut?
c. Bagaimana biaya produksi dibandingkan dengan pe­
saing?
d. Seberapa kuat posisi perusahaan dalam kompetisi ter­
sebut?
e. Isu strategik apa yang dihadapi oleh perusahaan?

Dari analisis tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa
apakah strategi yang ada sekarang harus dikembangkan lagi
ataukah harus dirombak total? Guna mendapatkan startegi
yang cocok dengan kondisi perusahaan saat ini maka kriteria
kunci yang harus dicapai adalah :
1. Strategi tersebut harus cocok dengan kondisi perusahaan
saat ini.
2. Strategi tersebut harus dapat membangun keunggulan
ber­saing perusahaan.
3. Strategi tersebut dapat meningkatkan kemampuan pe­
rusa­haan.

Thompson dan Strickland (1996) membagi strategi men­


jadi empat tingkatan, yaitu :
1. Corporate Strategy (strategi korporasi) merupakan rencana
manajerial keseluruhan (overall managerial game plan)
bagi sebuah perusahaan yang berdiversifikasi. Strategi ini
ber­
isi langkah-langkah yang dibuat untuk memantap­
kan posisi bisnis dalam berbagai industri dan pendekatan
yang digunakan dalam mengelola grup bisnis perusahaan.
Strategi ni meliputi alokasi dan pengelolaan sumber daya
perusahaan dengan menciptakan sinergi antara unit-unit

4 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


bisnis sehingga membentuk keunggulan bersaing pe­
rusahaan.
2. Business Strategy adalah strategi yang mengacu kepada
manajerial bagi perusahaan yang hanya dimiliki oleh satu
unit bisnis. Strategi ini merupakan cerminan pola pen­­
dekatan dan langkah-langkah yang disusun oleh mana­
jemen untuk mencapai kesuksesan kinerja dalam satu lini
bisnis yang spesifik. Persoalan utama strategi bisnis ini
adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi
bersaing di pasar dalam jangka panjang.
3. Functional Strategy adalah strategi yang mengacu kepada
rencana manajerial bagi departemen atau aktifitas fung­
sional kunci tertentu didalam suatu bisnis. Peranan utama
dari strategi fungsional adalah mendukung strategi bisnis
secara keseluruhan dan pendekatan bersaing.
4. Operating Strategy mengacu pada bagaimana unit opera­
sional kunci dalam sebuah bisnis (pabrik, distrik penjualan,
pusat distribusi) dan bagaimana menangani tugas-tugas
utama harian (pembelian bahan, pengendalian perse­dia­
an, perawatan, pengapalan dan sebagainya).

Tingkat korporasi menggambarkan perusahaan dalam


se­mua aspek, misalnya bagaimana sikap perusahaan dalam
meng­hadapi pertumbuhan dan bagaimana perusahaan menge­
lola portofolio usahanya. Tingkat ini membuat keputusan me­
ngenai jenis bisnis yang digeluti perusahaan, arus keuangan
dan sumber daya yang berasal dari divisinya, hubungan
perusahaan dengan lingkungannya, pendekatan yang diambil
perusahaan untuk mencapai misi dan tujuannya, serta bagai­
mana perusahaan memperbaiki tingkat pengembalian inves­
tasi perusahaan atau ROI (Return On Investment).
Pada tingkat bisnis, perusahaan memperbaiki posisi per­
saingan pada produk dan jasa pada segmen pasar yang di­
layani. Strategi yang dibuat untuk masing-masing bisnis di­
sebut unit bisnis strategi (Strategic Business Unit/SBU). Oleh
manajemen tingkat atas SBU diperlakukan sebagai unit yang
me­miliki wewenang sendiri di dalam mengembangkan stra­

People Development Management 5


tegi. Pengembangan strategi ini harus memadukan berbagai
kegiatan fungsional sehingga tujuan setiap bisnis tercapai,
serta akan meningkatkan marjin keuntungan produksi dan
penjualan. Pada tingkat fungsional, perusahaan meng­ opti­
malkan produktivitas sumber daya untuk memperbaiki ki­
nerja perusahaan. Usaha ini dilakukan dengan memadukan
kegiatan fungsional perusahaan dengan kemampuan yang di­
miliki masing-masing kegiatan.

IMPLEMENTASI STRATEGI

Gambar 1. 1. Implementasi Strategi.

Dijelaskan oleh salah satu pakar strategi perusahaan dari


Harvard, yaitu Antony & Govindarajan bahwa implementasi
strategi perusahaan dilakukan dengan empat pendekatan yaitu:
1. Pengendalian Manajemen
Proses dimana para manager melakukan kontrol ter­
hadap sistem manajemen seperti sistem produksi, sistem
logistik, sistem penjualan dan lainnya untuk meng­imple­
mentasikan strategi organisasi
2. Struktur Organisasi
Menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan pem­
ba­gian tanggung jawab yang membentuk pengambilan
keputusan dalam organisasi

6 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


3. Budaya Organisasi
Mengacu pada sekelompok kepercayaan, sikap, dan
norma yang yang secara kesplisit maupun implisit meng­
arahkan tindakan-tindakan orang dalam organisasi
4. Human Capital Management (HCMS)
Sebuah proses pengembangan SDM dan sistem yang ter­
kait didalamnya mulai perekrutan, penempatan, pela­
tihan, evaluasi, promosi hingga terminasi guna men­du­
kung strategi organisasi.
Dimana implementasi strategi di atas agar dapat berjalan
di organisasi / perusahaan ada baiknya difasilitasi dengan ada­
nya dua pendekatan lain yaitu :
1. Change Management
Sebuah proses manajemen perubahan yang menfasilitasi
adanya perubahan-perubahan yang ada dalam organisasi.
Resistensi selalu saja ada di dalam organisasi. Tanpa ada­
nya change management ini, maka perusahaan akan ter­
hambat dalam melakukan perubahannya.
2. Kepemimpinan Perubahan
Kepemimpinan organisasi dalam melakukan perubahan
yang berkaitan dengan perbaikan system dan pengem­
bangan SDM di dalamnya
Kedua pendekatan ini merupakan kompetensi yang
penting dan mesti dikuasai oleh Human Resource Director /
Manager, agar agenda penyusunan system, perubahan dan
implementasi strateginya bisa berjalan secara optimal.
Menerjemahkan strategi perusahaan dalam HR Strategy
tidaklah mudah. Tuntutan sebagai strategy partner yang mampu
mensupport kegiatan inti adalah isu utama yang banyak di­
temui di hampir semua perusahaan. Inti utama ketrampilan
ini sebenarnya pada pemahaman visi-misi perusahaan dan
mendukung visi-misi tersebut sesuai kerangka Human Capital
Management System yang diformulasikan oleh organisasi
/ perusahaan. Secara lebih jelas untuk hal ini, secara praktis
anda bias lihat dalam kasus studi banding PT Telkom pada
bagian akhir bab ini.

People Development Management 7


PEOPLE DEVELOPMENT SEBAGAI IMPLEMENTASI
STRATEGI
Salah satu permasalahan unik dari banyak organisasi
adalah bagaimana menurunkan strategi organisasi ke dalam
program People Development. Terlebih lagi bila kita pahami
bahwa People Development masih dianggap sebagai sebuah
“cost” yang tentunya membutuhkan biaya yang besar dalam
menjalankan programnya.
Berikut penulis gambarkan model menurukan Strategi
Bisnis ke Strategic People Development Plan, dimana tahapan­
nya adalah sebagai berikut :

Gambar 1. 3. Strategic People Develpoment Plan

• The Bedrock : “Business Strategy”


Pemahaman yang komprehensif tentang strategi bisnis
organisasi dan implikasi dari pengembangan SDM-nya
memberikan landasan yang kokoh pada organisasi. Situasi
bisnis kadang tak menentu, dan kadang berkembang
dengan pesat. Organisasi mesti mampu mengikuti per­
kem­bangan jaman yang ada. Misal, strategi perusaha­an
adalah melakukan ekspansi pasar yang lebih luas di­mana
perusahaan akan melakukannya dengan diversifikasi
usaha. Dengan melakukan diversifikasi usaha berarti ada
kompetensi lain yang perlu dikembangkan untuk men­
support strategi tersebut. Contoh nyatanya adalah perusa­

8 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


haan batu bara mengembangkan usahanya dengan mem­
bangun pembangkit listrik, maka kompetensi tentang
ke­listrikan perlu dikuasai oleh perusahaan tersebut; se­
buah bank nasional ingin mengembangkan jenis produk­
nya sebagai produk syariah, maka kompetensi tentang
syariah pun perlu dikembangkan agar strategi perusa­haan
tersebut bisa dicapai.
• The Foundation : “People Development Strategy”
Menerjemahkan strategi bisnis ke dalam kemampuan
organisasi dan akhirnya strategi talenta memberi garis
pandang ke tipe, jumlah dan kualitas kompetensi / bakat
yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi organisasi.
Dalam mengukur kemampuan organisasi, anda bisa
melakukan penilaian system apakah yang lebih tepat
untuk organisasi anda, yaitu lebih tepat menggunakan
competency based atau talent based. Dengan meng­iden­
tifikasi perangkat yang dipunyai organisasi, secara efektif
anda akan bisa menerjemahkan strategi bisnis tersebut.
• The Pillars : “Segment Roles by Value” dan “Use Work­
force Data & Analytics”
Pilar mengambarkan tentang kegiatan-kegiatan kritis yang
dilakukan dalam upayanya meningkatkan manajemen
talenta / kompetensi dalam membentuk program HR ke
proses bisnis inti.
• The Roof : “Strategy People Development Plan”
Dalam tahapan ini, strategic people development plan me­
nyelaraskan dan mengarahkan HR dan eksekutif lini dalam
tindakan yang diperlukan dalam menjalankan strategi.

KERANGKA HUMAN CAPITAL MANAGEMENT SYSTEM


(HCMS)
Kerangka HCMS diformulasikan mengacu pada visi-misi
organisasi / perusahaan. Menyambung pada materi sebe­
lumnya, maka Strategy People Development Plan dapat menu­
runkan program kerjanya dalam kerangka HCMS tersebut.
Dengan kata lain, Strategy People Development Plan adalah jiwa

People Development Management 9


dari program kerja yang dijalankan pada kerangka HCMS ter­
sebut.
Dalam prakteknya kita menemui tiap perusahaan me­
miliki kerangka HCMS yang berbeda -beda. Sebagai bench­
mark, berikut penulis sampaikan kerangka HCMS yang biasa­
nya dikelola oleh sebuah perusahaan dimana fungsi dan ruang
lingkupnya adalah sebagai berikut :

Gambar 1. 2. Human Capital Management System

Bangunan HCMS di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:


1. Pengembangan Organisasi
Fungsi pengembangan organisasi meliputi kebijakan bagi
management system dan corporate culture, dengan produk
meliputi ; organization design, management system and culture,
change management.
Ruang lingkupnya adalah merancang organisasi
(struktur, wewenang & tanggung jawab, span of control,

10 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kompetensi dan karakternya), menentukan jumlah tenaga
kerja se­suai dengan kompetensi dan karakter yang di­
butuhkan, men­definisikan sistem manajemen perusa­haan,
mengem­bangkan budaya perusahaan dan mengelola per­
ubahan yang terjadi dalam organisasi.
Pengaturan kebijakan perusahaan, penyusunan SOP
berada dalam wilayah ini yaitu mendefinisikan system
ma­najemen perusahaan.
2. Seleksi Karyawan
Fungsi pengelolaan seleksi tenaga kerja meliputi kebijak­
an “recruit the best” dan “equal opportunity” dengan produk
berupa selection criteria, sourcing dan placement.
Kegiatan dalam fungsi ini meliputi penetapan dan
pe­ngembangan kriteria dan metoda seleksi, sourcing, pe­
lak­sanaan seleksi dan penerimaan dan penempatan kar­
yawan.
3. Pengembangan Karyawan
Fungsi pengembangan karyawan meliputi kebijakan “free
flow of people and competence”, equal opportunity, competence
& character dengan produk berupa training matrix, potential
mapping, rotations.
Kegiatan yang dilakukan dalam fungsi ini adalah me­
ngembangkan matriks training, memetakan potensi karya­
wan, membuat Individual Career Plan (ICP), menyusun
Individual Development Plan (IDP), membuat Replacement
Table Chart (RTC), dan juga melakukan evaluasi promosi
atau demosi.
4. Performance Management
Fungsi pengelolaan kerja meliputi semua kegiatan penge­
lolaan kinerja yang menyangkut kegiatan penyusunan
Individual Performance Plan (IPP), review berkalanya dan
penilaian karya (PK) pada akhir tahun.
5. Termination Management
Fungsi pengelolaan pemutusan hubungan kerja meliputi
kebijakan bagi poor management dan integrity dengan pro­
duk berupa termination dan pension.

People Development Management 11


Ruang lingkupnya adalah penanganan pemutusan
hubungan kerja yang disebabkan oleh berbagai masalah
ketenagakerjaan seperti pelanggaran persyaratan kerja,
atas kehendak karyawan sendiri dan atas kesepakatan ber­
sama, atas kesepakatan bersama, pengelolaan pensiun dan
pensiun dini, rasionalisasi atau efisiensi perusahaan, ber­
akhirnya perjanjian kerja waktu tertentu dan karyawan
meninggal dunia.
6. Remunerasi
Fungsi pengelolaan remunerasi meliputi kebijakan pay
the winner well dengan produk berupa salary, bonus dan
benefit.
Kegiatannya dalam organisasi adalah menetapkan
sistem penggolongan, menetapkan sistem remunerasi dan
menetapkan sistem recognition dan punishment.
7. Hubungan Industrial
Fungsi hubungan industrial meliputi kebijakan harmonized
relationship dengan produk berupa employee relations dan
external relations.
Kegiatan yang dilakukan menyangkut masalah employee
relations, communication programs, external relations seperti
men­jalin dan meningkatkan hubungan baik dengan pe­
me­rintah & penduduk setempat, organization climate se­
perti melakukan exit interview terhadap karyawan yang
mengundurkan diri, dan melakukan program employee
opinion survey dan dispute handling yaitu menangani per­
selisihan industri, serta mengkaji kebijakan di bidang
hubungan industrial, perjanjian kerja dan kondisi kerja.
8. Manajemen Personalia
Fungsi manajemen personalia meliputi kebijakan Inte­
grated Human Resources System dengan produk berupa
per­sonnel & benefit administration serta Human Resources
Information System.
Ruang lingkupnya adalah keseragaman sistem peng­
golongan dan penerapan HRIS (Human Resources Infor­
mation System).

12 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB II
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA

A khir-akhir ini pokok bahasan tentang Pengembangan


Sumber Daya Manusia di perusahaan menjadi kian
penting dalam kaitannya dengan strategi perusahaan.
Selanjutnya dalam buku ini penulis akan mengulas tema
pokok people development/ pengembangan karyawan (pe­nulis
lebih senang, menyebutnya Pengembangan Sumber Daya
Manusia) dimana dalam konsep yang diterapkan Astra Inter­
national, fungsi ini meliputi kebijakan “free flow of people and
competence”, equal opportunity, competence, & character dengan
produk berupa training matrix, potential mapping, individual
career plan, individual development plan, replacement table chart,
pro­motions, demotions, & rotations.
Kegiatan yang dilakukan dalam fungsi Pengembangan
Sumber Daya Manusia di perusahaan adalah:
a) Menyusun Competency Matrix
b) Menyusun Individual Development Plan (IDP)
c) Menjalan proses Training Management
d) Memetakan potensi karyawan (Talent Pool)
e) Menyusun Career Path
f) Membuat Individual Career Plan (ICP)
g) Membuat Replacement Table Chart (RTC)
h) Melakukan evaluasi promosi atau demosi.

Kegiatan diatas sepertinya sederhana, namun ketika mem­


praktekkannya, para praktisi MSDM biasanya akan menemui
kendala, diantaranya adalah komitmen dari manajemen untuk

13
menjalankan program tersebut, kemampuan teknis dari para
praktisinya dan
Dalam menjalankan roda bisnis perusahaan, kasus-kasus
Pengembangan Sumber Daya Manusia sering kita temui dalam
melakukan implementasi strategi organisasi. Beberapa contoh
yang biasanya kita temui adalah situasi-situasi berikut ini:
a) Situasi ekonomi dan politik secara global sedang baik. Per­­
tumbuhan bisnis yang baik, menuntut perusahaan untuk
mengembangkan bisnisnya dengan melakukan di­versi­fi­
kasi usaha. Adanya pengembangan bisnis baru di luar area
kompetensi inti organisasi saat ini (diversifikasi usaha)
sehingga menciptakan permintaan bagi karyawan agar
mempunyai kompetensi-kompetensi baru atau ber­beda.
Ada banyak perusahaan yang melakukan diversifikasi
usaha dan menuntut karyawannya memiliki kompeten­
si yang baru, contohnya Toyota. Berangkat dari industri
tekstil, kemudian Toyota mengembangkan bisnis mobil.
Perusahaan lain yang mengalami perkembangkan bisnis
yang hampir serupa adalah Nokia. Nokia pada awal­nya
adalah perusahaan penghasil bubur kayu dan kertas,
hingga pada akhirnya mengembangkan bisnis baru yaitu
bisnis telpon seluler.
b) Sebuah organisasi ingin menunjukkan komitmennya
untuk mencapai tujuan-tujuan peluang kekaryawanan yang
beragam atau sama.
c) Sebuah organisasi sedang mengurangi atau merencana­
kan PHK dan memutuskan untuk menyediakan layanan
outplacement bagi para karyawannya.
d) Suatu merger antara dua atau tiga perusahaan sehingga
mengubah atau menambah peran-peran kerja (work roles)
dan prosedur-prosedur kerja.
e) Sebuah organisasi menginginkan fungsi pengembang­
an SDM yang visible yang akan menarik atau menahan/
mempertahankan karyawan-karyawan terbaiknya.
f) Pada era yang kompetitif sekarang ini, sebagian besar
karyawan-karyawan terbaik meninggalkan organisasi
untuk bekerja di tempat lain.

14 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


g) Sebuah organisasi kehilangan karyawan-karyawan utama­
nya karena pensiun, yang mengakibatkan hilangnya
sumber daya dan pengetahuan organisasi.
h) Sejumlah karyawan potensial mengeluhkan bahwa or­
gani­sasi tidak mengembangkan sistem karir di tempat
kerjanya. Karir adalah masalah senioritas, posisi/ jabatan,
apabila ada akan diberikan kepada senior/ karyawan yang
punya masa kerja lebih lama.

Dalam belajar manajemen bisnis kita dihadapkan pada


per­tanyaan, “Kenapa ada perusahaan yang bisa berlangsung
lama, tumbuh pesat dan mampu bersaing dengan perusahaan-
perusahaan lain, serta disisi lain ada sebagian besar perusaha­
an malah mati atau bangkrut?”. Untuk menjawab pertanyaan
diatas, tentulah pada kemampuannya mengelola strategi or­
ganisasi dan bagaimana mengimplementasikannya. Kunci
pokok dalam menjawab pertanyaan diatas tentu saja adalah
sumber daya manusia yang ada di perusahaan atau organisasi
tersebut.
Pada dasarnya Pengembangan SDM merupakan suatu
pekerjaan rumah yang besar bagi setiap perusahaan yang ingin
menjaga kelangsungan hidupnya. Perusahaan modern me­
nyadari bahwa apabila perusahaan ingin berkembang, maka
yang harus dikembangkan adalah orang-orangnya, dalam hal
ini adalah karyawan di perusahaan tersebut. Sebagai sebuah
aset yang penting dan krusial, pengembangan SDM adalah
HARUS.

PENGEMBANGAN SDM DI BANK NEGARA INDONESIA


Profil BNI
Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank
Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan
dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Bank Negara Indo­
nesia mulai mengedarkan alat pembayaran resmi pertama
yang dikeluarkan Pemerintah Indonesia, yakni ORI atau Oeang
Republik Indonesia, pada malam menjelang tanggal 30 Oktober

People Development Management 15


1946, hanya beberapa bulan sejak pembentukannya. Hingga
kini, tanggal tersebut diperingati sebagai Hari Keuangan Na­
sional, sementara hari pendiriannya yang jatuh pada tanggal 5
Juli ditetapkan sebagai Hari Bank Nasional.
Menyusul penunjukan De Javsche Bank yang merupakan
warisan dari Pemerintah Belanda sebagai Bank Sentral pada
tahun 1949, Pemerintah membatasi peranan Bank Negara Indo­
nesia sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara
Indonesia lalu ditetapkan sebagai bank pembangunan, dan
ke­mudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa,
dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Se­hu­
bungan dengan penambahan modal pada tahun 1955, status
Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik
pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih
baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan ke­
putusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari
identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946
resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini men­
jadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai ’BNI 46’.
Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat ’Bank
BNI’ ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas pe­
rusahaan tahun 1988.
Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah men­
jadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara ke­pu­
tusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan me­lalui
penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996.
Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap per­ubahan dan
kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicer­
minkan melalui penyempurnaan identitas perusa­ha­an yang
berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan de­
dikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja
secara terus-menerus.
Pada tahun 2004, identitas perusahaan yang diperbaha­
rui mulai digunakan untuk menggambarkan prospek masa
depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-
masa yang sulit. Sebutan ’Bank BNI’ dipersingkat menjadi

16 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


’BNI’, sedangkan tahun pendirian ’46’ digunakan dalam logo
perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank na­
sional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik
Indonesia.
Sebagai bank milik pemerintah BNI percaya bahwa pe­
ngem­bangan SDM merupakan investasi utama yang harus
dikembangkan. Investasi di bidang SDM akan menghasilkan
SDM yang berkualitas dan mampu mengelola serta meng­
arahkan bank untuk melakukan transformasi dalam mencapai
misinya di masa yang akan datang.

Pengelolaan Karir
Program kaderisasi pimpinan dilakukan melalui seleksi
dan pelatihan Akademi Pimpinan Perusahaan (APP) yang telah
diikuti oleh 45 orang. Untuk mempersiapkan calon-calon pe­
mimpin dan mengisi kebutuhan posisi strategis di BNI, juga
diimplementasikan talent pool system, serta penerapan compe­
tency based pada sistem karir pegawai. Saat ini program yang
telah dilakukan adalah menyelesaikan competency profilling
untuk seluruh posisi jabatan dan melakukan assessment ter­
hadap 106 pegawai VP dan 445 orang pegawai AVP. Program
assessment ini akan dilanjutkan untuk jenjang MGR dan AMGR
di tahun 2008.
Setelah profil kompetensi pegawai dapat dipetakan, pe­
ngembangan pegawai akan lebih difokuskan untuk menutup
kesenjangan kompetensi sesuai dengan profil masing-masing.
Sementara itu, untuk menyiapkan kader International
Banking Officer (IBO), telah dilakukan rekrutmen internal dan
di­ikuti dengan on the job training di cabang-cabang luar negeri
dan bank koresponden. Program rekrutmen internal lainnya
adalah seleksi officer yang pelatihannya telah diikuti oleh 86
orang dan akan siap untuk memenuhi kebutuhan posisi tingkat
officer/ analis.

Pengembangan Pegawai
BNI sangat memperhatikan sistem pembelajaran dan 181
pengembangan bagi pegawainya. Setiap tahun disediakan

People Development Management 17


anggaran pelatihan dan pengembangan pegawai sebesar 5%
dari biaya personalia. Berbagai program pelatihan telah di­
laksanakan pada tahun 2007 dengan dukungan instruktur-
instruktur yang berasal dari luar dan dalam BNI yang kom­
peten di bidangnya. Jenis-jenis pelatihan terbagi dalam be­be­rapa
kategori dan porsi terbesar adalah untuk pelatihan kom­­petensi.
Hal ini untuk mendukung manajemen sumber daya manusia
BNI berbasis kompetensi (MSDM-BK).
Selama tahun 2007 BNI telah melatih 137 peserta pelatihan
pengembangan karir, 33. 398 peserta pelatihan kompetensi dan
4. 463 peserta pelatihan wawasan dan lain-lain. Dalam rangka
meningkatkan ragam pembelajaran bagi setiap individu se­
suai dengan kebutuhan dan menghemat biaya pelatihan, BNI
menerapkan program e-Learning. Program e-Learning BNI pada
tahun 2007 mendapat penghargaan Best Online Learning pe­
ringkat III kategori perusahaan pada ajang e-Learning Award
2007 yang diselenggarakan oleh Pustekkom Depdiknas dan
Majalah SWA. Sampai akhir tahun 2007, BNI telah memiliki
konten e-Learning (courseware) sebanyak 20 grup kursus, 69
kursus, 267 modul dan 171 jam e-Learning, dengan jumlah pe­
serta sebanyak 142. 662 orang (rata-rata 1 orang pegawai meng­
akses 8 grup kursus).
Dalam rangka menciptakan sumber daya manusia yang
profesional, BNI menciptakan dan menyelenggarakan pe­ la­
tihan-pelatihan yang berkualitas, sesuai dengan perkem­bang­an
dan tuntutan pasar. Upaya-upaya yang ditempuh antara lain:
1. Merancang modul-modul pelatihan di bidang perkreditan
pada ‘BNI Akademi Kredit’.
2. Merancang modul-modul pelatihan di bidang operasional
perbankan pada ‘Akademi Pimpinan Perbankan’.
3. Menyusun program pelatihan dan pengembangan dengan
pendekatan competency based dan usulan pelatihan ber­
dasarkan masukan/ kebutuhan dari segenap unit organi­
sasi guna menunjang pencapaian target bisnis unit di
tahun 2007 sesuai dengan ‘Katalog Pelatihan dan Pengem­
bangan 2007’.

18 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Pendekatan competency based menjadi falsafah yang men­
dasari penyusunan program pelatihan dan pengembangan
melalui sistem pelatihan yang didasarkan pada kesenjangan
kompetensi (competency gap) setiap posisi dibandingkan dengan
kompetensi pemegang 183 posisi saat ini maupun yang akan
datang.
Disamping model pembelajaran klasikal (konvensional)
yang dijalankan selama ini, di tahun 2007 BNI menggunakan
media e-Learning yang dapat diakses oleh seluruh pegawai me­
lalui Learning Management System (LMS) dalam sistem Human
Capital Management Information System (HCMS). Manfaat yang
diperoleh dari media e-Learning ini antara lain dapat men­
jangkau lebih banyak peserta, menghemat biaya pelatihan per
individu, meningkatkan ragam pembelajaran bagi setiap pe­
gawai sesuai dengan kebutuhan dan pada akhirnya dapat
mem­percepat pencapaian visi dan misi BNI.
Model pembelajaran melalui e-Learning juga akan mening­
katkan fleksibilitas bagi setiap pegawai untuk mengikuti pe­
latihan sesuai dengan kebutuhan tanpa harus meninggalkan
tugas dan pekerjaannya sehari-hari (learning while working). BNI
memandang pegawai sebagai aset perusahaan dan senantiasa
berupaya menciptakan lingkungan kerja yang menarik dan
kon­dusif. Berbagai inisiatif dilakukan untuk menjaga kualitas
SDM BNI agar sesuai dengan kebutuhan bisnis, dengan cara
yang efektif, sekaligus menciptakan skema remunerasi yang
me­narik bagi pegawai.
Sumber: Company Profile PT BNI (persero) Tbk

Meskipun saat ini pengembangan SDM merupakan hal


yang mendasar bagi keberhasilan perusahaan dalam jangka
panjang, namun para pemimpin organisasi umum­nya meng­
golongkan pengeluaran-pengeluaran untuk pengem­ bangan
sumber daya manusia sebagai biaya dalam laporan keuangan.
Artinya masih menggangap people development sebagai biaya,
bukannya suatu investasi. Orang-orang yang bertujuan untuk
menciptakan suatu proses pengembangan karyawan di or­ga­

People Development Management 19


ni­sasinya seharusnya memperhatikan cara berpikir yang keliru
ini sejak awal, dan merubah paradigma seperti ini atau mind
set seperti ini tidaklah mudah. Departemen SDM haruslah
melakukan pembelajaran terhadap departemen-departemen
lain mengenai pentingnya pengembangan SDM bagi kelang­
sungan hidup organisasi, baik untuk jangka pendek atau­
pun jangka panjang. Hal ini akan terasa percuma apabila de­
partemen SDM tidak bisa menyakinkan bahwa strategi bisnis,
hanya akan dapat tercapai bila tidak disokong oleh SDM yang
handal, yaitu mereka-mereka yang bertalenta atau memiliki
kompetensi di bidangnya.
Perusahaan-perusahaan harus melihat bahwa mereka
pada akhirnya akan membayar “sebuah harga pada saat ini”
atau­­pun “saat nanti”. “Membayar nanti” akan bermanifestasi
se­bagai karyawan yang tidak siap, kemampuan yang dimiliki
kurang berkembang, kurangnya bakat karena kurangnya ke­
mam­puan untuk menarik dan menahan karyawan-karyawan
teladan, dan berkurangnya dasar pengetahuan di dalam orga­
nisasi.
Kondisi-kondisi di atas bisa saja terjadi pada waktu pe­
rusahaan mengalami krisis atau ketika perusahaan berusaha
mengejar ketertinggalan dari perusahaan pesaingnya, dan hal
tersebut dapat memberikan implikasi yang menakutkan bagi
organisasi bila ternyata SDM yang dimiliki tidak siap. Pem­
buat keputusan harus paham bahwa bila organisasi tidak ber­
investasi didalam pertumbuhan masa depannya dengan cara
melakukan perbaikan-perbaikan jangka panjang di dalam
kolam kompetensinya (competency pool) jauh-jauh hari sebe­
lumnya, maka organisasi pada waktu yang akan datang tetap
akan mengeluarkan biaya bahkan investasi yang berlipat-lipat
karena tidak melakukannya atau mempersiapkan jauh-jauh
hari sebelumnya.

Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia


Secara harafiah, pengembangan diartikan pada setiap usaha
untuk mendapatkan kompetensi-kompetensi atau talenta.

20 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Dubois (2004) berpendapat bahwa pengembangan sumber
daya manusia adalah pencarian aktivitas yang mem­ bawa
pada kontinuitas dalam belajar dan pertumbuhan pribadi
serta kontribusi-kontribusi untuk mencapai tujuan-tujuan in­
di­­vidu maupun organisasi, merupakan proses belajar yang
kontinyu yang memperdalam pemahaman seorang karya­­wan
akan nilai-nilai, minat-minat, keahlian-keahlian, bakat-bakat,
atribut-atribut kepribadian dan kekuatan-kekuatan kom­peten­
si. Kompetensi/ talenta tersebut diperoleh melalui pe­ngem­­
bangan sumber daya manusia yang biasanya dimaksud­kan
untuk aplikasi di masa yang akan datang.
Merujuk definisi dari Dubois di atas, yang dimaksudkan
dengan pengembangan sumber daya manusia adalah suatu
proses yang kontinyu di sepanjang rentang hidup seseorang,
tanpa memperhatikan perusahaan atau jenis pekerjaan dan
pengalaman-pengalaman individu. Apa yang begitu me­narik
dengan proses ini adalah bahwa ia berkembang dan sering
ter­jadi, dalam hal apakah perusahaan secara eksplisit men­
dukungnya ataupun tidak (mendukungnya) sebagai suatu ko­
mitmen organisasional. Apabila perusahaan mendukung, maka
pengembangan sumber daya manusia adalah sebuah inves­tasi
usaha dimana perusahaan/ organisasi dapat mereali­sasikan
manfaat yang sangat besar dikemudian hari.
Penulis sendiri mendefinisikan secara praktis konsep
people development management sebagai suatu proses pengelola­
an kegiatan pengembangan sumber daya manusia yang di­
miliki oleh perusahaan yang melibatkan peran atasan dan
karyawan dengan tujuan untuk memberikan kesempatan ke­
pada karyawan mengembangkan kompetensi dan karakter­nya
sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
pada saat ini dan yang akan datang. Kegiatan pengelolaan pe­
ngembangan SDM ini meliputi kegiatan pengembangan sistem
dan kegiatan operasionalnya.
Dalam people development management tersebut juga dikaji
masalah pengembangan karir sehingga dalam prakteknya di­
lakukan penilaian kelayakan promosi karyawan. Penilaian

People Development Management 21


dilakukan untuk melihat apakah seorang karyawan siap di­
promosikan, artinya siap untuk menerima tanggung jawab
yang lebih besar, atau masih memerlukan pengembangan lebih
lanjut

Gambar 2. 1 People Development Concept

Konsep sederhana dari skema di atas adalah bahwa ketika


perusahaan membutuhkan karyawan untuk menjalankan
roda organisasinya yang pertama kali dilakukan dalam
proses recruitment adalah dengan mengidentifikasikan tingkat
kecer­dasan, kepribadian, sikap kerja, dan kepemimpinannya
yang dibutuhkan pada saat ini. Sejalan dengan berkembang­
nya waktu, kebutuhan tersebut akan diikuti dorongan untuk
me­­
ngembangkan karyawan tersebut sesuai tuntutan dan
tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepadanya. Role/
peran yang diharapkan sebagai kepala bagian, supervisor,

22 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


asisten, manajer, dan seterusnya memerlukan kebutuhan-
ke­
butuhan pengembangan sesuai tuntutan dan tanggung
jawabnya agar karyawan dapat bekerja secara kompeten/ se­
suai talentanya.

Sudut Pandang
Para pemimpin organisasi umumnya mempunyai satu
pandangan mengenai pengembangan karyawan, sementara
para karyawan dan para praktisi MSDM mempunyai pandang­
an lain. Pelaksanaan people development management dapat
ditinjau dari tiga kepentingan, yaitu perusahaan, karyawan,
dan praktisi SDM.
A. Perusahaan.
Para eksekutif seringkali percaya bahwa karyawan teladan
akan secara otomatis naik ke atas. Kebanyakan eksekutif
masih percaya bahwa sering kali karyawan tanpa perlu di­
sponsori oleh pengembangan karyawan organisasi akan
dapat berkembang dan tumbuh dengan sendirinya. Keya­
kinan ini sering didukung oleh kenyataan bahwa banyak
karyawan mencari jalan untuk naik ke atas. Tidak semua
perusahaan mempunyai kesadaran untuk me­ngem­bang­
kan SDM-nya. Banyak perusahaan masih berada dalam
para­digma lama dan menganggap bahwa seorang karya­
wan hanya sebagai alat produksi semata. Pengem­bangan
SDM identik dengan “pengeluaran biaya”, hanya menge­
luarkan biaya semata. Bukanlah investasi yang bisa kem­
bali.
Namun, paradigma tradisional seperti ini sudah banyak
ditinggalkan oleh para eksekutif yang menyadari bahwa
kelangsungan hidup perusahaan sangatlah bergantung
pada pengembangan SDM. Dalam iklim usaha yang kom­
petitif, perusahaan dituntut untuk menyediakan pengem­
bangan SDM-nya, sehingga perlu diciptakan adanya sistem
people development di perusahaan tersebut, dan du­kungan
investasi untuk program tersebut.

People Development Management 23


B. Karyawan
Corak pandang yang cenderung berubah dewasa ini
dengan menempatkan karyawan sebagai human capital,
yaitu investasi/ aset berharga yang dimiliki oleh pe­rusa­
haan. Karyawan yang baik akan selalu bertanya pada diri
sendiri, apakah memang skill yang ada telah dapat bersaing
dalam meningkatkan kinerja untuk mendapatkan posisi
yang lebih baik? Perusahaan yang mempunyai karyawan
seperti ini akan lebih mudah, karena karyawan sendiri
yang ingin maju dan meningkatkan kompetensinya, dan
tak hanya sekedar protes untuk mendapatkan posisi ter­
tentu. Sebaiknya hal tersebut harus dimiliki perusa­ha­an
dengan mempunyai strategi pengembangan SDM yang
transparan dan dipahami oleh para karyawan, sehingga
karyawan dapat memperkirakan kompetensi apa saja yang
diperlukan untuk jabatan tertentu, sehingga karyawan
dapat mempunyai perencanaan untuk meningkatkan pe­
ngetahuan dan kemampuannya.

C. Praktisi MSDM
Para praktisi MSDM cenderung melihat pengembang­an
karyawan sebagai suatu proses yang meningkatkan man­
faat dan marketabilitas karyawan di dalam organisasi.
Pengembangan karyawan adalah alat untuk mendorong
karyawan mengeksplorasi minat-minat, nilai-nilai, dan
tujuan-tujuan karir karyawan serta untuk menemukan
jalan bagi pengembangan karyawan di dalam organisasi
agar dapat membantu karyawan dalam mencapai tujuan-
tujuan karir mereka.
Bagi para praktisi MSDM, sebuah karir adalah jumlah
total dari seluruh nilai-nilai, bakat-bakat, minat-minat,
motivasi-motivasi, pendidikan, kompetensi-kompetensi
(ter­masuk pengetahuan, keahlian-keahlian, cara berpikir),
pelatihan, pekerjaan, dan pengalaman-pengalaman lain
se­panjang hidup seseorang. Pilihan-pilihan kehidupan
di­bimbing oleh nilai-nilai pribadi seseorang. Dalam pan­
dang­an mereka, merupakan tanggung jawab organisasi

24 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


untuk menyediakan peluang-peluang pengembangan
yang akan membantu para karyawan untuk mencapai
tujuan-tujuan karir mereka sebagaimana memperbaiki
performance pekerjaan mereka. Pandangan praktisi ini akan
dapat diterapkan dengan baik di suatu perusahaan tentu­
nya apabila manajemen perusahaan mendukung program
tersebut.

Manfaat Pengembangan SDM


Walker dan Gutteridge (1979) menyatakan bahwa banyak
pemimpin perusahaan menganggap perencanaan karir dan
program-program pengembangan mempunyai tujuan, seperti
meningkatkan performance tugas dan pekerjaan, memung­kin­
kan karyawan untuk memanfaatkan sistem-sistem HR dengan
lebih efektif, serta memperbaiki kemampuan perusa­haan untuk
menggunakan bakatnya.
Peneliti lain menyatakan bahwa perencanaan karir dan
program pengembangan yang disponsori oleh perusahaan juga
mengurangi turnover karyawan, mendukung usaha-usaha or­
ga­nisasional untuk patuh pada persyaratan-persyaratan pe­
luang karyawan yang beragam dan setara, serta mendorong
karyawan untuk bertanggung jawab lebih besar terhadap karir
mereka (Cairo, 1985).
Ahli lain berpendapat bahwa perusahaan dapat melaku­
kan kaderisasi SDM apabila ingin menjaga kelangsungan
bisnisnya. Pengembangan karyawan mempunyai tujuan untuk
memotivasi karyawan dengan pengembangan dan peren­ca­
naan karir yang terencana serta membantu manajer melaku­
kan pemetaan potensi dan kompetensi karyawan, yang se­
lan­ nya dapat digunakan untuk menyusun Individual
jut­
Development Plan (IDP), dan Replacement Table Chart (RTC).
Di samping itu, people development management membantu line
manager melakukan pemetaan potensi seluruh karyawan untuk
mengetahui tingkat potensi karyawan, yang selanjutnya dapat
digunakan untuk menyusun Replacement Table Chart (RTC).
Hasil pemetaan potensi karyawan dapat juga dijadikan dasar

People Development Management 25


untuk pengembangan selanjutnya dari karyawan yang ber­
sangkutan.
Robbins (2003) menjelaskan bahwa program pelatihan,
sebagai salah satu cara pengembangan orang dapat mempe­
ngaruhi perilaku kerja dalam dua cara. Yang pertama adalah
langsung memperbaiki keterampilan yang diperlukan karya­
wan tersebut agar mampu dalam menyelesaikan pekerjaan­
nya. Peningkatan kemampuan akan memperbaiki potensi
karyawan tersebut sehingga mampu berkinerja pada tingkat
yang lebih tinggi. Tentu saja apakah potensi tersebut dapat te­
realisasi? Sebagian besar tergantung pada motivasi.
Manfaat kedua adalah bahwa pelatihan tersebut me­ning­
katkan efektifitas diri karyawan. Keefektifan diri merupakan
pengharapan seseorang bahwa ia dapat dengan sukses me­
lak­sanakan perilaku yang dituntut untuk memproduksi hasil
ter­tentu. Bagi para karyawan, perilaku-perilaku tersebut me­
ru­pakan tugas-tugas kerja dan hasilnya berupa kinerja yang
efektif. Karyawan dengan keefektifan diri yang tinggi sangat
diharapkan mampu sukses berkinerja dalam situasi baru.
Mereka percaya diri dan mengharapkan kesuksesan. Maka
pe­latihan merupakan cara yang berpengaruh secara positif
ter­hadap keefektifan diri karena para karyawan akan lebih
bersedia menjalankan tugas-tugas pekerjaan dan mencurah­
kan tingkat upaya yang tinggi. Atau dalam lingkup harapan,
individu-individu lebih cenderung mempersepsikan bahwa
upaya mereka akan menghasilkan kinerja.
Untuk pembahasan lebih jauh, penulis akan memapar­
kan tentang dasar teori yang perlu dipahami dalam people
development, bagaimana metode dan teknisnya dalam organi­
sasi yang biasanya menggunakan tiga pendekatan yaitu tra­
disional, kompetensi, dan talent management. Ulasan me­ngenai
hal tersebut akan penulis bahas dalam bab-bab berikut­nya.

26 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


STUDI BANDING : TALENT MANAGEMENT DI ASTRA
GROUP

Fenomena yang terjadi saat ini di dunia bisnis terkait


dengan SDM adalah kekurangan orang-orang atau SDM yang
memiliki talenta. Hal ini terjadi karena bisnis selalu ber­jalan
melampaui kesiapan organisasi untuk menyediakan kar­ya­
wan bertalenta. Oleh karena itu mempersiapkan karyawan
yang bertalenta sudah seharusnya menjadi pusat perhatian
semua perusahaan. Dengan kondisi perlu adanya kesinam­
bungan proses regenerasi kepemimpinan maupun keahlian.
Kompetensi yang diperlukan untuk setiap unit bisnis harus
bias dipenuhi agar tujuan jangka pendek dan panjang pe­rusa­
haan tercapai. Demikian pula nilai inti perusahaan perlu terus
ditanam dan dipupuk di jajaran menajemen perusaha­ an.
Karena nIlai-nilai tersebut berfungsi sebagai “pagar” untuk me­
mastikan segala kegiatan dilakukan secara selaras.
Oleh karena itu dalam perusahaan diperlukan adanya
ma­najemen sekaligus pengembangan talenta yang tersusun
rapi untuk mendukung upaya pencapain tujuan perusahaan.
Strategi pengembangan talenta harus sejalan dengan strategi
bisnis perusahaan, agar fungsi manusia/SDM sebagai peng­
gerak perusahaan dapat berjalan baik.

Fungsi Manajemen Talenta


Fungsi Manajemen Talenta adalah sebagai bentuk untuk men­
dorong karyawan menjadi pemimpin. Dimana karyawan ber­
upaya meraih prestasi dari setiap misi yang diberikan perusa­
haan. Dan Perusahaan menyediakan system yang memberikan
kesempatan, pelatihan, dan pengembangan karyawan.

Make Or Buy
Dalam mempersiapkan pemimpin di setiap jenjang, banyak
perusahaan dihadapkan pada dua pilihan, yaitu pada strategi
“make” atau “buy”.
1. Strategi “make” lebih menitikberatkan pada mengem­bang­
kan potensi yang ada di perusahaan. Sedangkan strategi

People Development Management 27


“buy” lebih menitikberatkan pada mencari calon pemim­
pin dari luar organisasi.
2. Strategi “make” dipandang lebih baik karena menge­de­
pankan penanaman nilai-nilai perusahaan dari awal karir
orang-orang yang berpotensi, sehingga nilai-nilai perusa­
haan telah tertanam dengan baik dan menjadi karakter
dari setiap jajaran manajemen.

Believing is Seeing vs Seeing is Believing


a) Believing is Seeing artinya keyakinan harus dimiliki
lebih dahulu sebelum mengembangkan karyawan
dan melihat hasil yang nyata. Visi yang kuat dan
proses yang konsisten menjadi kuncinya.
b) Seeing is Believing, merupakan kebalikannya dimana
lebih berorientasi terhadap hasil dan bukan kepada
proses atau visi yang kuat.
“Pengembangan adalah investasi bukan biaya. ”
Prinsip ini menjelaskan bahwa pengembangan karayawan
adalah sebuah proses investasi jangka panjang yang melibat­
kan perencanaan dan proyeksi atas hasil investasi. Jika di­
anggap sebagai biaya maka orientasinya hanya jangka pendek.

Tujuan Pengembangan Karyawan


Untuk membentuk karyawan bertalenta yang kompeten se­
cara professional dan sesuai dengan budaya perusahaan.
Bagi perusahaan kesesuaian budaya dengan kompetensi ke­
pemimpinan menjadi pertimbangan utama, setelah itu baru
kompetensi fungsional. Tanpa ada karakter leader yang me­
miliki nilai-nilai perusahaan yang kuat, akan sangat ber­
esiko terjadinya penyimpangan.
Cara Memotret Talenta
Pilihan pengemabangan talenta mengharuskan perusahaan
melakukan pemilihan kandidat yang terbaik. Dengan mela­
kukan usaha jemput bola dengan merekrut langsung kandidat
dari perguruan-perguruan tinggi baik negeri maupun swasta.
Selanjutnya melakukan seleksi ke jenjang yang lebih tinggi,

28 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


rotasi dan promosi dilakukan berdasarkan pemetaan atas po­
tensi dan kinerja yang sudah telebih dahulu dilakukan. Me­
tode Human Asset Value (HAV) Map biasa digunakan untuk
memetakan karyawan sesuai potensi dan kinerjanya.

Gambar 2. 2 Matriks 3 x 3

Cara Memilih & Mempersiapkan Talent


Tahap awal adalah dengan menentukan kompetensi leadership
yang diinginkan.
Leadership competencies harus ditekankan, karena perusa­
haan membutuhkan pemimpin yang memiliki nilai-nilai yang
selaras dengan nilai dan budaya perusahaan.
Dalam memilih talenta yang merupakan para calon pe­
mimpin, adanya leadership competencies diperlukan. Leader­
ship competencies yang dimaksud mirip dengan leadership
traits. Dalam menentukan trait harus sesuai dengan kepen­
tingan kontekstual dan strategis organisasi. Misalnya :

People Development Management 29


a. Vision & Business Sense e. Planning & Driving Action
b. Customer Focus f. Leading & Motivating
c. Interpersonal Skill g. Teamwork
d. Analysis & h. Drive, Courage, and Integrity . . . .
Judgement Etc
Kecocokan Terhadap Budaya Perusahaan
Perlu sekiranya diperhatikan bahwa kompetensi kepemim­
pinan harus didasari pada budaya perusahaan. Budaya pe­
rusahaan tidak akan bermakna jika hanya menjadi wacana,
namun harus diimplementasikan hingga nilai-nilai dan kom­
petensi kepemimpinan yang menjadi tujuan dapat tercapai.
Tiga hal yang diperlukan dalam mewujudkan budaya pe­
rusahaan :
1. Set of Values (Nilai-Nilai Perusahaan)
2. Set of Systems (Management System, HC Management
System, Sistem yang lain)
3. Set of Behavior (Corporate Culture)

Implementasi yang terkoordinasi melalui set of systems serta


dilakukan secara konsisten akan menghasilkan set of behavior
sebagai wujud dari budaya perusahaan. Set of behavior menjadi
sangat penting karena menjadi batas “halal dan “haram”
dalam perusahaan.

Fokus Materi Pengembangan


Pengembangan budaya perusahaan juga menjadi bagian
utama dari program pengembangan kepemimpinan. Selain
budaya perusahaan, program pengembangan kepemimpinan
juga berfokus pada pengembangan 3 W sebagai keunggulan
organisasi :
a) Winning Concept, yaitu konsep dan strategi bisnis yang
unggul
b) Winning System, yaitu sistem manajemen dan proses yang
unggul
c) Winning Team, yaitu tim kerja dan SDM yang unggul

30 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Human Capital Management Systems

BUSINESSVISION&MISSION

INTEGRATION& ORGANIZATION
ALIGNMENT DEVELOPMENT
MANAGEMENT

Recruitment People Performance Termination



Management Development Management Management
MANAGEMENTPROCESS Management Management
“Competency “Not only
& Character” “Groom from appraise, but “Best possible

REWARDMANAGEMENT
 Internally, Equitable & externally Competitive

KEYDRIVERS
INDUSTRIALRELATIONMANAGEMENT
Industrial Peace among Employer, Employee, Government &
Society

PERSONNELMANAGEMENT
IntegratedHumanResourcesSystem

Gambar 2. 4 Human Capital Management System

Dalam kerangka kerja Human Capital Management 3W diter­


jemahkan dalam Organization Deelopment Management. Se­
lanjutnya akan diterjemahkan dalam proses Human Capital
Management System, yang meliputi proses-proses :
1) Recruitment Management
2) People Development Management
3) Performance Management
4) Termination Management

PEOPLE DEVELOPMENT
Ada 3 pendekatan yang dilakukan perusahaan untuk men­
cetak kader pemimpin, yaitu melalui :
1. Program Pengembangan Kepemimpinan Terstruk­tur

People Development Management 31


Business Leadership
EXECUTIVE PROGRAM

Organizational Leadership GENERAL MANAGEMENT PROGRAM

Managerial Leadership MIDDLE MANAGEMENT PROGRAM

Interpersonal Leadership
FIRST-LINE MANAGEMENT PROGRAM

Self Leadership
BASIC MANAGEMENT PROGRAM

Gambar 2. 5 Kepemimpinan Terstruktur

2. Program Rotasi

Leadership & Across Function


Functional & organization
Rotation
competeence
trainings Training

Assignments

Improvement
projects and
assignments

- Develop Competncies
- Leverage Exposure
- Accelerate Readiness

Gambar 2. 6 Kepemimpinan Terstruktur

3. Program Mentoring : Learning from the model.


“ A good coach will make his players see what they can be rather
than what they are. ” (Ara Parasheighian, College Football
Coach)
Mentoring diperlukan agar atasan mampu menjadi
role model bagi bawahannya dan meberikan arahan guna
melahirkan generasi penerusnya.
Perusahaan memerlukan kaderisasi kepemimpinan
untuk menjamin kesinambungan program dan nilai-
nilai perusahaan. Tantangan pengembangan kompetensi
kepemimpinan lebih besar dibandingkan kompetensi

32 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


teknis. Sehingga penanaman nilai-nilai perusahaan harus
dilakukan.
Keterlibatan manajemen lini dalam program kaderi­
sasi dan penanaman nilai-nilai perusahaan adalah suatu
keharusan. Manajemen puncak harus berkomitmen
untuk menanamkan nilai-nilai dan terlibat dalam pelak­
sanaannya. Dengan kata lain jika manajemen puncak tidak
mampu menjadi role model maka penanaman nilai tidak
akan berjalan.
Para pemimpin di masing-masing unit bisnis terlibat
sebagai observer, karena menggunakan metode pende­
katan sebagai business leader untuk melakukan mentoring
dan coaching. Karena sebagai business leader mereka sudah
mengerti benar kompetensi yang diharapkan untuk men­
jadi seorang pemimpin di perusahaan. Di saat mereka me­
lakukan observasi, maka umpan balik dan coaching yang
diberikan sudah memiliki arah dan tujuan yang jelas ka­
rena masing-masing observer adalah business leader.

Talent Management & Retention


Karyawan yang di identifikasikan sebagai talenta, maka perlu
dipikirkan untuk menjaga agar orang tersebut tidak ke­luar.
Berbagai progam pengembangan dan retention perlu di­per­
siapkan. Meskipun para talenta mendapatkan pena­nganan yang
diperlukan, karyawan yang lainya juga tetap mendapat­kan
pe­ngembangan. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga kinerja
dan kesetimbangan dalam organisasi. Bagaimana­pun talenta
tidak bias bekerja sendiri menyelesaikan tantangan organi­
sasi. Talenta dipilih untuk menjadi para calon pemimpin masa
depan.
Dalam mengelola talenta, maka perlukan diperlukan
ukuran kinerja yang jelas. Seorang talenta harus mempunyai
potensi dan prestasi yang baik. Jika hanya memiliki potensi
saja, maka seseorang akan dijuluki sebagai pemimpin karena
tidak bisa mengeksekusi. Tantangan tidak akan bisa berubah
menjadi kinerja. Para calon pemimpin dan pemimpin adalah

People Development Management 33


orang-orang yang mempunyai potensi dan prestasi. Banyak
cara yang bisa dilakukan untuk menahan karyawan yang ber­
talenta agar tidak keluar dari perusahaan. Progam-progamnya
tidak selalu berkaitan langsung dengan uang.
Akses terhadap pemimpin yang lebih senior juga perlu
di­berikan kepada para talenta. Para senior akan bertindak se­
bagai coach, dan memberikan counseling ataupun feedback
agar para junior makin matang. Program mentoring diberikan
dalam rangka proses transfer nilai-nilai, pengetahuan, dan pe­
ngalaman.

34 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB III
KEMAMPUAN, MOTIVASI, DAN PELUANG

D reher & Dougherty (2001) dalam bukunya yang berjudul


“Human Resource Strategy: A Behavioral Perspective for The
General Manager” menjelaskan bahwa untuk mengaplikasikan
program Human Resource kita sebaiknya memahami beberapa
teori dasar tentang employee ability (kemampuan), motivation
(motivasi), dan opportunity (peluang).
Pemahaman akan teori tersebut setidaknya membuat kita
belajar tentang perbedaan antara kemampuan karyawan, moti­
vasi dan peluang, serta mengapa perbedaan-perbedaan ter­
sebut sangat penting dalam mengembangkan kinerja mereka.
Apabila kita menguasai teori tersebut diharapkan kita men­jadi
paham dengan beberapa sikap, kompetensi, dan ciri personal
lainnya yang mungkin berperan besar dalam membangun
kinerja karyawan secara efektif. Kita pun mengerti bagaimana
para manajer dapat menggunakan teori harapan untuk men­
diagnosa masalah-masalah motivasi dan memotivasi karya­
wan untuk memperbaiki kinerja, kehadiran dan perilaku yang
lain serta memahami bagaimana konsep dari equity theory
dan prosedur keadilan dapat membantu untuk memahami
perilaku karyawan dan meningkatkan kinerja karyawan serta
kepuasan karyawan.

KEMAMPUAN/ ABILITY
Kemampuan seseorang meliputi kemampuan intelek­tual
dan kemampuan fisik. Yang dimaksudkan dengan kemam­

35
puan intelektual adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan kegiatan mental, yang termasuk disini adalah
kecerdasan, bakat, dan minat. Kemampuan fisik khusus ber­
makna penting bagi keberhasilan menjalankan pekerjaan-
pekerjaan yang kurang menuntut kemampuan ketrampilan
dan yang lebih standar, misalnya adalah pekerjaan yang ke­
ber­hasilannya menuntut stamina, kecekatan fisik, atau bakat-
bakat serupa yang menuntut manajemen mengenali kapa­bi­
litas fisik seseorang.

Kecerdasan
Seperti disebutkan di atas bahwa kemampuan intelek­
tual adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan
kegiatan mental. Dalam mempelajari teori tentang kemam­
puan intelektual atau kecerdasan, kita mengenal Alfred Binet,
psi­kolog Perancis, di mana beliau mendefinisikan bahwa ke­
cerdasan adalah sesuatu (kemampuan) yang dapat diukur
secara objektif dan dapat dinyatakan dalam bentuk angka atau
nilai, yang dikenal dengan IQ (Intellectual Quotion).
Klasifikasi kecerdasan digolongkan dari idiot hingga je­
nius. Nilai kecerdasan dikuantitatifkan mengggunakan Angka
Kecerdasan atau IQ (Intelligence Quotion). Rumus IQ adalah
(Umur mental : Umur kalender) x 100.
Bagaimana bila kita menemui ketidakcocokan antara ke­
mampuan karyawan dengan persyaratan kemampuan in­
telektual dari suatu pekerjaan? Kemungkinan yang akan ter­
jadi adalah adanya ketidakefisienan organisasi dan adanya
kemerosotan kepuasan karyawan. Kemampuan intelektual
yang berada di atas persyaratan akan mengurangi kepuasan
kerja, ketika seorang karyawan berhasrat menggunakan ke­
mampuan intelektualnya, bisa jadi ia akan frustasi oleh ke­
ter­batasan pekerjaannya itu. Di sisi lain, bagaimana bila ke­
mampuan intelektual berada di bawah persyaratan suatu
pe­kerjaan? Tentunya kinerja buruk akan sering didapatkan
dari karyawan tersebut karena sebenarnya dianggap kurang
mampu untuk memegang posisi/ pekerjaannya.

36 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Kemampuan intelektual yang diperlukan oleh suatu pe­
kerjaan tergantung kepada persyaratan kemampuan yang di­
minta untuk pekerjaan tersebut. Sebagai contoh, misalnya
pilot pesawat terbang memerlukan kemampuan visualisasi
ruang yang kuat atau eksekutif yang memerlukan kemampuan
verbal yang bagus.

Tabel 3. 1, Dimensi Kemampuan Intelektual


Dimensi Gambaran Contoh Pekerjaan
Kemam­ Kemampuan untuk Akuntan: menghitung pa­
puan melakukan peng­hi­ jak penjualan serangkaian
Numerik tungan cepat dan akurat produk
Pemaham­ Kemampuan memahami Manajer pabrik: mengik­
an Verbal apa yang dibaca atau uti kebijakan-kebijakan
didengar dan hubungan koorporasi
antar kata
Kecepatan Kemampuan mengiden­ Penyelidik kebakaran:
Perseptual tifikasikan kesa­maan dan mengidentifikasikan
perbedaan visual dengan petunjuk-petunjuk untuk
cepat dan akurat mendukung tuduhan
kesengajaan kebakaran
Penalaran Kemampuan mengiden­ Peneliti pasar: memper­
Induktif tifikasikan rang­kaian kirakan permintaan
logis masalah dan ter­hadap produk tertentu
kemudian me­mecahkan dalam periode waktu
masalah tersebut berikutnya
Penalaran Kemampuan menggu­na­ Penyelia: memilih dianta­
Deduktif kan logika dan menilai ra dua saran berbeda yang
implikasi argumentasi ditawarkan karyawan
Visualisasi Kemampuan menggam­ Penata interior: menata
Ruangan barkan bagai­mana pe­ ulang kantor
nam­pakan obyek ter­­ten­
tu jika posi­sinya dalam
ruangan diubah
Memori Kemampuan memper­ Awak penjualan: mengin­
tahankan dan mengingat gat nama-nama pelang­
kembali masa silam gan
Sumber: Robbins (2003) dari HR Magazine yang diterbitkan oleh SHRM,
Virginia

People Development Management 37


Ilmu terbaru tentang kecerdasan diungkapkan oleh
Howard Gardner (2003) dalam bukunya ”Frames of Mind, The
Story of Multiple Intelegences”. Gardner merangkum kemam­
puan intelektual manusia menjadi 10 kecerdasan. Menurut
Gardner macam-macam kecerdasan yang dimiliki manusia,
yaitu:
1. Kecerdasan bahasa. Kecerdasan ini meliputi keahlian
ko­munikasi secara lisan dan tulisan. Termasuk keahli­an
untuk mengekspresikan diri dan mengingat infor­masi.
Penggunaan bahasa mencakup aspek retorika (peng­
gunaan bahasa untuk mempengaruhi orang lain untuk
melakukan tindakan tertentu), mnemonik (penggunaan
bahasa untuk mengingat informasi), eksplanasi (peng­gu­
naan bahasa untuk memberi informasi), dan meta­bahasa
(penggunaan bahasa untuk membahas bahasa itu sendiri).
Kecerdasan ini biasanya dimiliki oleh pen­dongeng, orator,
politisi, pembawa acara, pembicara publik, penceramah,
sastrawan, wartawan, editor, penulis skenario, dan se­
bagainya.
2. Kecerdasan logika. Kecerdasan untuk menganalisa dan
menggunakan perhitungan matematika. Proses yang di­
gunakan dalam kecerdasan matematis-logis antara lain:
kategorisasi, klasifikasi, pengambilan kesimpulan, gene­
ralisasi, penghitungan, dan pengujian hipotesis. Kecer­
dasan ini biasanya dimiliki oleh ahli matematika, insinyur,
pekerja keuangan, bankir, ahli statistik, ilmuwan, pro­
grammer, perencana, dan sebagainya.
3. Kecerdasan musik. Meliputi keahlian mengapresiasi
musik dengan baik, termasuk soal komposisi musik dan
penampilan bermusik. Kecerdasan ini hampir sama dengan
kecerdasan bahasa.
4. Kecerdasan kinestetik. Mencakup kemampuan meng­ge­
rakkan dan menggunakan seluruh anggota tubuh sekali­
gus mengkoordinasikannya sesuai keinginan. Kecerdasan
ini meliputi kemampuan-kemampuan fisik yang spesifik,
seperti koordinasi keseimbangan, ketrampilan, kekuatan,

38 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kelenturan, dan kecepatan maupun kemampuan mene­
rima rangsangan dan hal-hal yang berkaitan dengan
sentuhan. Kecerdasan ini biasanya dimiliki oleh perajin,
mekanik, dokter bedah, pematung, atlet, aktor, penari, dan
sebagainya
5. Kecerdasan ruang. Keahlian mengenali wilayah dan per­
batasannya. Kecerdasan ini meliputi kepekaan terhadap
warna, garis, bentuk, ruang, dan hubungan antar-unsur
tersebut. Kecerdasan ini meliputi kemampuan mem­ ba­
yangkan, mempresentasikan ide secara visual atau spasial,
dan mengorientasikan diri secara tepat dalam matriks
spasial. Kecerdasan ini biasanya dimiliki oleh arsitek, de­
korator, seniman, inventor, desainer, pelukis, pematung,
fotografer, sutradara film, dan sebagainya.
6. Kecerdasan interpersonal. Kemampuan untuk mema­
hami orang lain. Kecerdasan ini diperlukan untuk dapat
bekerja sama secara efektif dengan orang lain. Kecerdasan
ini meliputi kepekaan pada ekspresi wajah, suara, gerak-
isyarat; kemampuan membedakan berbagai macam tanda
interpersonal; dan kemampuan menanggapi secara efektif
tanda tersebut dengan tindakan pragmatis tertentu. Kecer­
dasan ini biasanya dimiliki oleh: politisi, marketer, pekerja
sosial, psikolog, pewawancara, anak-gaul, dan sebagai­nya.
7. Kecerdasan intrapersonal. Kecerdasan untuk memahami
diri sendiri, termasuk menghargai diri sendiri. Kecerdasan
ini meliputi kemampuan memahami diri yang akurat
(kekuatan dan keterbatasan diri); kesadaran akan suasana
hati, maksud, motivasi, temperamen, dan keinginan, serta
kemampuan berdisiplin diri, memahami dan menghar­
gai diri. Kecerdasan ini biasanya dimiliki oleh penulis,
spiritualis, psikolog, ilmuwan, dan sebagainya.
8. Kecerdasan alam. Kecerdasan untuk memahami dunia
tumbuh-tumbuhan dan binatang beserta karakteristik­
nya masing-masing, mampu mengkategorisasikannya,
mampu memahami dan menikmati alam, serta menggu­
nakan kemampuan tersebut secara produktif.

People Development Management 39


9. Kecerdasan spiritual. Kecerdasan untuk mengenal dan
memahami tujuan terdalam manusia di dunia. Kecerdas­
an ini mengarahkan pada perbuatan baik.
10. Kecerdasan eksistensi. Kecerdasan seseorang untuk
peka dalam menjawab persoalan-persoalan ter­dalam me­
nyangkut eksistensi atau keberadaan manusia. Orang tidak
puas hanya dengan menerima keadaan­­nya, keberadaan­
nya secara otomatis, tetapi men­coba menyadarinya, dan
mencari jawaban yang terdalam.

Minat
Minat mengacu kepada ketertarikan individu terhadap
area atau aktivitas bidang kerja, misalnya apakah suka bekerja
dengan angka, kegiatan menganalisis, bertemu dengan
orang, menjual, atau berbicara di depan umum. Untuk se­
leksi karyawan, penggunaannya harus berhati-hati, karena
pelamar seringkali mengarahkan jawabannya sesuai dengan
pekerjaan yang akan dilakukan dan bukan karena minat
pribadinya. Untuk pengembangan karyawan, pemahaman
tentang minat dari masing-masing karyawan perlu ditelusuri
dengan sebaik-baiknya. Kesesuaian minat dengan pekerjaan
membuat karyawan mampu bekerja secara optimal, efeknya
adalah adanya kepuasan kerja.
Crow dan Crow (1982) mengemukakan bahwa minat
dapat menjadi sebab atau akibat dari suatu pengalaman. Oleh
karena itu, minat berhubungan dengan dorongan, motif-motif
dan respon-respon emosional manusia. Menurut Crow dan
Crow, ada tiga faktor yang mempengaruhi minat yaitu:
1. Faktor dorongan dari dalam, misalnya rasa ingin tahu
atau dorongan untuk menghasilkan sesuatu yang baru
dan berbeda, dapat membuat seseorang berminat untuk
mem­pelajari penelitian ilmiah.
2. Faktor motif sosial, misalnya minat dalam pengembang­
an diri dan dalam ilmu pengetahuan, mungkin diilhami
oleh hasrat untuk mendapatkan penghargaan dari orang
lain.

40 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


3. Faktor emosional, yaitu minat berhubungan dengan pe­
rasaan dan emosi. Hal ini dapat dicontohkan seperti ke­
berhasilan yang akan menimbulkan perasaan puas dan
dapat lebih meningkatkan minat sedangkan kegagalan
dapat menghilangkan minat.

Bakat
Perbedaan antara bakat dan kemampuan cenderung halus/
tak kentara. Bakat adalah sifat yang relatif stabil yang me­
ngindikasikan pola kinerja seseorang secara umum. “Relatif
stabil” maksudnya adalah bahwa sifat-sifat ini sulit untuk
diubah melalui pelatihan, dengan kata lain dapat disebut se­
bagai sifat yang melekat. Setelah diperoleh pada tahun-tahun
perkembangan seseorang, maka cenderung akan tetap stabil di
sepanjang kehidupan seseorang. Jadi, beberapa orang memiliki
tingkat yang tinggi dalam bakat mekanik, bakat bermusik,
atau bakat manajerial. Bakat-bakat ini menunjukkan potensi
untuk mengembangkan kemampuan-kemampuan khusus.
Pengertian bakat menurut definisinya adalah kemam­
puan potensial dalam diri seseorang, baik yang sudah di­
kembangkan maupun yang belum dikembangkan. Seringkali
bakat seseorang jelas terlihat bila ia melakukan suatu aktivitas
dan ia dapat dengan cepat belajar dan berhasil pada bidang
tersebut. Bakat seringkali terlepas dari pengaruh lingkung­an,
walaupun ada pengaruhnya, akan sangat kecil dampaknya.
Bakat adalah bawaan, given from God, dan bakat adalah sesuatu
yang dilatih.
Bakat adalah suatu kemampuan yang menonjol yang
di­miliki seseorang daripada kemampuan lain yang dimiliki,
misal­nya seseorang yang bakat bahasa Inggris, maka ia akan
senang bahasa tersebut dan akan dengan sangat cepat dan
mudah mempelajarinya. Seseorang yang tidak memiliki bakat
demikian biasanya mengalami kesulitan, atau tidak dapat
belajar secepat orang tersebut. Seseorang dikatakan berba­kat
matematika, maka ia akan mudah dan cepat dalam belajar
matematika.

People Development Management 41


Pendekatan lain mengatakan bakat adalah kondisi se­
se­orang yang dengan suatu pendidikan dan latihan me­
mung­ kinkannya mencapai kecakapan, pengetahuan, dan
ke­­terampilan khusus. Dalam hal ini bakat merupakan inter­
seksi dari faktor bawaan dan pengaruh lingkungan. Jadi apa­
bila seseorang terlahir dengan suatu bakat khusus, jika
di­didik dan dilatih, bakat tersebut dapat berkembang dan di­
manfaatkan secara optimal. Sebaliknya jika dibiarkan saja
tanpa pengarahan dan penguatan, bakat itu akan mati dan tak
berguna.
Pemahaman tersebut dalam psikologi industri/ pengem­
bangan sumber daya manusia memunculkan konsep tentang
talent management di luar pengembangan berbasis kompetensi
yang terlebih dahulu berkembang. Pokok penerapan talent
management adalah di mana salah satu cara untuk melakukan
seleksi atau mengembangkan seseorang adalah dengan me­
mahami bakatnya apakah sesuai dengan posisi yang dilamar
atau tidak, hingga kemudian dilakukan pengembangan orang
di dalam organisasi sesuai dengan bakat yang dimiliki oleh
karyawan tersebut agar mampu optimal di bidang yang ia
kuasai.
Menurut Gardner (2003), sedikitnya ada sepuluh kecerdasan
atau bakat yang mungkin dimiliki seseorang yakni logical mathe­
matical, linguistic/ verbal, visual spatial, musical, bodily-kinesthetic,
interpersonal, intrapersonal, natural, moral/ spiritual dan eksistensi.
Teori Gardner ini menjadi pegangan bahwa setiap orang memiliki
bakat unik dan berbeda. Orang tidak dapat dipaksa berprestasi
di luar bakat khusus yang paling menonjol pada dirinya.
Pakar lain juga menjelaskan bahwa bakat mencakup hal-
hal berupa:
1. Kemampuan atau Bakat Akademik Spesifik
Dimana orang yang memiliki bakat akademik spesifik
dapat dikenali dari kinerjanya yang menonjol dalam tes
prestasi atau tes bakat dalam satu bidang tertentu seperti
bahasa atau matematika.

42 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


2. Kemampuan Berpikir Kreatif dan Produktif
Bakat ini merupakan kemampuan untuk menghasilkan
gagasan-gagasan baru dengan memadukan elemen-
elemen yang biasanya dianggap terpisah-pisah dan tidak
sejenis, dan kemampuan untuk mengembangkan penger­
tian baru yang mengandung nilai sosial.
3. Seni Rupa dan Seni Pentas
Orang yang berbakat dalam bidang seni akan menun­
jukkan bakat khusus dalam seni rupa, seni lukis, musik,
tari, drama, atau bidang-bidang terkait lainnya.
4. Kemampuan Psikomotor
Bakat ini mencakup kemampuan kinesthetik motor se­
perti keterampilan praktis, spatial, mekanik, dan fisik.
5. Kemampuan Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampu­
an untuk mengarahkan individu-individu atau kelom­
pok-kelompok ke satu keputusan atau tindakan ber­sama.
Seseorang yang menunjukkan bakatnya dalam ke­mam­
puan kepemimpinan mampu menggunakan keterampil­
an kelompok dan bernegosiasi dalam situasi-situasi yang
sulit. Karakteristik kepemimpinan mencakup rasa per­caya
diri, tanggung jawab, kerjasama, kecenderungan untuk
mendominasi, dan kemampuan untuk beradaptasi diri.

Implikasi Bagi Para Manajer


Pemahaman akan kecerdasan majemuk membantu kita
me­mahami mengapa orang-orang yang disebut cerdas meru­
pakan orang yang mempunyai kecerdasan kognitif yang tinggi
dan tidak dapat beradaptasi dengan baik pada kehidupan
sehari-hari, bekerja sama dengan orang lain, dan berhasil ke­
tika diberi peran kepemimpinan.
Pekerjaan membebankan tuntutan-tuntutan yang ber­
beda kepada para pelaku untuk menggunakan kemampuan
intelektualnya. Semakin banyak tuntutan individu yang mela­
kukan proses mencari informasi dalam suatu pekerjaan, se­
makin tinggi kecerdasan dan kemampuan verbal umum

People Development Management 43


yang dibutuhkan agar dapat menjalankan pekerjaan tersebut
dengan sukses.
Robbins (2003) menjelaskan bahwa kemampuan yang
me­liputi kecerdasan, minat dan bakat secara langsung mem­
pengaruhi tingkat kinerja dan kepuasan karyawan melalui ke­
sesuaian kemampuan pekerjaannya. Dengan adanya hasrat
manajemen untuk memperoleh kesesuaian tertentu yang se­
laras, apa yang dapat dilakukan?
Pertama, proses seleksi yang efektif akan memperbaiki ke­
sesuaian tersebut. Analisis pekerjaan akan memberikan infor­
masi mengenai pekerjaan-pekerjaan yang dewasa ini sedang
dilakukan dan kemampuan yang diperlukan individu untuk
menjalankan pekerjaan tersebut secara memadai. Pelamar ke­
mudian dapat dites, diwawancara, dan dievaluasi berdasar
derajat tertentu bahwa mereka memiliki kemampuan yang di­
perlukan.
Kedua, keputusan promosi dan transfer yang mempe­
ngaruhi individu yang sudah dipekerjakan dalam organisasi
hendaknya mencerminkan kemampuan para calon. Seperti
pada karyawan baru, penilaian harus dilakukan secara sek­
sama terhadap kemampuan penting yang diperlukan pe­
mangku pekerjaan dalam melaksanakan pekerjaannya dan
agar sesuai dengan persyaratan-persyaratan sumber daya ma­
nusia yang ada dalam organisasi tersebut.
Ketiga, kesesuaian itu dapat diperbaiki dengan menye­
laraskan pekerjaan tersebut agar dapat lebih disesuaikan
dengan kemampuan pemangkunya. Sering, modifikasi dapat
dilakukan pada pekerjaan itu, meski tidak berdampak signi­
fikan pada kegiatan dasar pekerjaan, lebih baik menyesuaikan
pekerjaan dengan bakat khusus karyawan tertentu. Contohnya
adalah mengubah beberapa peralatan yang digunakan atau
menata ulang tugas-tugas sekelompok karyawan.
Alternatif akhirnya adalah memberikan pelatihan bagi
para karyawan. Ini dapat diterapkan baik terhadap pekerja
baru maupun terhadap pekerja lama. Untuk karyawan lama,
pelatihan dapat menjaga agar kemampuan mereka tidak ke­

44 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


tinggalan zaman atau memberikan keterampilan baru karena
perubahan waktu dan kondisi.

MOTIVASI
Motivasi adalah proses yang ikut menentukan intensitas,
arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran
(Robbins, 2003). Motivasi sifatnya aktif dan sudah betul-betul
mendorong seseorang untuk bertindak. Motivasi yang ada
pada setiap orang tidaklah sama, berbeda-beda antara yang
satu dengan yang lain. Untuk itu, diperlukan pengetahuan
mengenai pengertian dan hakikat motivasi, serta kemampuan
teknik menciptakan situasi sehingga menimbulkan motivasi
atau dorongan bagi mereka untuk berbuat/ berperilaku se­suai
dengan apa yang dikehendaki oleh individu lain atau organi­
sasi.
Kajian tentang motivasi sejak lama telah memiliki daya
tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer, dan peneliti,
terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian
kinerja (prestasi) seseorang di dalam organisasi. Pemahaman
tentang motivasi dapat kita kaji berdasarkan pada dua per­
spektif yang berbeda, yaitu pemahaman berdasarkan teori isi
dan teori proses. Selanjutnya penulis akan paparkan beberapa
teori untuk memahami motivasi dari dua sudut pandang ter­
sebut.

 Teori Proses (Process Theory)


Teori proses menjelaskan bagaimana motivasi tersebut
dan dengan tujuan apa individu melakukan aktivitas. Teori
ini berangkat dari beberapa asumsi bahwa perilaku diten­tu­
kan oleh berbagai macam faktor, yaitu setiap orang memu­
tuskan sendiri perilaku mereka dalam organisasi, setiap orang
memiliki jenis kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang ber­
beda-beda dengan orang lain dan setiap orang memilih ren­
cana perilaku berdasarkan persepsi (harapan) seberapa jauh
perilaku tersebut akan mencapai hasil yang diharapkan.

People Development Management 45


Ada empat teori yang termasuk dalam klasifikasi teori
proses, yaitu Equity Theory/ Teori keadilan oleh J. Stacy Adam,
Expectancy Theory/ Teori Harapan oleh Victor Vroom, Goal
Setting Theory/ Teori Penetapan Tujuan oleh Edwin Locke dan
Reinforcement Theory/ Teori Penguatan oleh B. F. Skinner.

1. Teori Keadilan
Teori ini memandang manusia menyukai perlakuan
yang adil atau sebanding. Pandangan teori ini adalah
manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan
antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi
dengan imbalan yang mereka peroleh. Artinya, apabila
seorang karyawan mempersepsikan bahwa imbalan yang
diterimanya tidak memadai, ada dua kemungkinan yang
dapat terjadi, yaitu seseorang akan berusaha memper­
oleh imbalan yang lebih besar atau mengurangi intensitas
usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang me­
rupakan tanggung jawabnya.
Dalam menumbuhkan persepsi tersebut, seorang kar­
ya­wan biasanya menggunakan empat hal sebagai pem­
banding yaitu:
a. Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggap­
nya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi,
seperti pendidikan, keterampilan, kompetensi, dan pe­
ngalamannya.
b. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organi­
sasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relatif sama
dengan karyawan tersebut.
c. Imbalan yang diterima oleh karyawan lain di organi­
sasi lain di kawasan yang sama serta melakukan ke­
giatan sejenis.
d. Peraturan perundang-undangan yang berlaku me­
ngenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak
para karyawan.

Pemeliharaan hubungan dengan karyawan dalam hu­


bungan dengan hal tersebut berarti bahwa para praktisi

46 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


MSDM harus selalu waspada, jangan sampai persepsi
ketidakadilan timbul, apalagi meluas di kalangan para
karyawan. Bila hal tersebut terjadi, dapat menimbulkan
berbagai dampak negatif bagi organisasi seperti ketidak­
puasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadi­
nya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya
para karyawan berbuat kesalahan dalam melaksanakan
pekerjaan, perpindahan karyawan ke perusahaan lain
bahkan demo yang dapat mengganggu aktivitas organi­
sasi.

2. Teori Harapan
Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work
And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang di­
sebut­nya sebagai Teori Harapan. Menurut teori ini, moti­­
vasi merupakan akibat dari suatu hasil yang ingin dicapai
oleh seseorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa
tindakannya akan mengarah kepada hasil yang di­ingin­
kannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat meng­
ingin­kan sesuatu dan jalan tampaknya terbuka untuk
mem­perolehnya, yang bersangkutan akan berupaya men­
dapat­kannya. Dinyatakan dengan cara yang sangat seder­
hana, teori harapan menyebutkan bahwa jika seseorang
menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh
sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan lebih
terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkan­ nya
itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang di­
inginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan
menjadi rendah.
Pandangan teori ini adalah besar kecilnya usaha kerja
yang akan diperlihatkan oleh seseorang, tergantung pada
bagaimana orang tersebut memandang kemungkinan ke­
berhasilan dari tingkah lakunya tersebut dalam men­capai
tujuan yang diinginkan.
Di kalangan praktisi manajemen sumber daya ma­
nusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersen­
diri karena penekanan tentang pentingnya perusahaan

People Development Management 47


membantu para karyawan dalam menentukan hal-hal
yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang
paling tepat untuk mewujudkan keinginannya tersebut.
Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman me­
nunjukkan bahwa para karyawan tidak selalu menge­
tahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara
untuk memperolehnya.
3. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini menyatakan bahwa tujuan yang khusus dan sulit
akan mengantar pada kinerja yang lebih tinggi. Teori ini
memiliki beberapa asumsi, yaitu kuat lemahnya tingkah
laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang hendak di­
capai, kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras
mencapai suatu tujuan, apabila tujuan itu jelas, di­pahami
dan bermanfaat, dan makin kabur atau se­ makin sulit
dipahami suatu tujuan, akan semakin besar ke­engganan
untuk bertingkah laku.
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam pene­
tapan tujuan memiliki empat macam mekanisme moti­
vasional yakni: (a) tujuan-tujuan mengarahkan perha­tian;
(b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan me­
ningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang
strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.
4. Teori Penguatan
Berbagai faktor di luar diri seseorang turut berperan se­
bagai penentu dan pengubah perilaku. Faktor eksternal
ini mendorong seseorang untuk cenderung meng­ulangi
perilaku yang mempunyai konsekuensi yang meng­un­
tung­kan dirinya dan mengelakkan perilaku yang meng­
akibatkan timbulnya konsekuensi yang merugikan.
Contoh yang sangat sederhana ialah seorang supervisor
pro­duksi yang mampu menyelesaikan tugasnya dengan
baik dalam waktu singkat. Supervisor tersebut mendapat
pujian dari atasannya. Pujian tersebut berakibat pada ke­
naikan gaji yang dipercepat. Karena supervisor tersebut
menyukai konsekuensi perilakunya itu, ia kemudian ter­

48 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


dorong bukan hanya untuk bekerja lebih tekun dan lebih
rajin, akan tetapi akan berusaha meningkatkan keteram­
pilannya, misalnya dengan lebih giat lagi memotivasi
kinerja bawahannya, yang pada gilirannya diharapkan
mempunyai konsekuensi positif lagi di kemudian hari.
Contoh sebaliknya ialah seorang karyawan yang datang
terlambat berulang kali mendapat teguran dari atasan­
nya. Teguran tersebut disertai ancaman akan dikenakan
sanksi indisipliner. Teguran dan kemungkinan dikenakan
sanksi sebagai konsekuensi negatif perilaku karyawan ter­
sebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang
tepat pada waktunya di tempat tugas.

 Teori Isi (Content Theory)


Teori isi atau content theory menekankan pentingnya pe­
mahaman faktor-faktor yang ada pada “di dalam” individu
yang menyebabkan individu berperilaku, menjelaskan tentang
“apa”, misalnya apa yang mendasari individu berperilaku,
kebutuhan apa yang ingin dipuaskan. Yang termasuk dalam
teori isi yaitu: Teori Hirarki Kebutuhan (Abraham H. Maslow),
Teori E-R-G (Clayton Alderfer), Teori Tiga Motif Sosial (David
McClelland), dan Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg).
Berikut akan penulis jelaskan masing-masing teori tersebut se­
cara singkat.
a. Teori Hirarki Kebutuhan
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H.
Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa ma­
nusia mempunyai lima tingkat atau hirarki kebutuhan
dari yang terendah hingga yang tertinggi. Teori hirarki
kebutuhan Maslow menyiratkan manusia bekerja di­
moti­­vasi oleh kebutuhan yang sesuai dengan waktu, ke­­
adaan serta pengalamannya. Tenaga kerja termotivasi
oleh kebutuhan yang belum terpenuhi di mana tingkat
kebutuhan yang lebih tinggi muncul setelah tingkatan se­
belumnya. Masing-masing tingkatan kebutuhan tersebut,
yaitu:

People Development Management 49


v Kebutuhan fisiologis atau faali (physiological needs)
Misalnya rasa lapar, haus, istirahat, perlindungan (pa­
kaian dan perumahan), sex, dan kebutuhan ragawi
lainnya.
v Kebutuhan rasa aman (safety and security needs)
Misalnya keamanan dan perlindungan terhadap fisik,
mental, psikologis, dan intelektual.
v Kebutuhan sosial dan kasih sayang (social, belongingness
and love needs)
Hal ini mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima
dengan baik, dan persahabatan.
v Kebutuhan akan harga diri (esteem needs)
Kebutuhan akan harga diri pada umumnya tercermin
dalam berbagai simbol-simbol status. Kebutuhan harga
diri mencakup faktor rasa hormat internal, misal­
nya harga diri, otonomi dan prestasi; dan faktor rasa
hormat eksternal, seperti status, pengakuan, dan per­
hatian.
v Aktualisasi diri (self actualization)
Aktualisasi diri dapat diartikan tersedianya kesem­
patan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi
yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah men­
jadi kemampuan nyata, mencakup pertumbuhan, men­
capai potensialnya, dan pemenuhan diri.
b. Teori E-R-G
Teori Alderfer dikenal dengan akronim ERG. Akronim
ERG dalam teori Alderfer merupakan kependekan dari
Existence (kebutuhan akan eksistensi atau keber­lang­sung­
an hidup), Relatedness (kebutuhan untuk berhu­ bungan
dengan pihak lain), dan Growth (kebutuhan akan pertum­
buhan atau pengembangan diri). Jika makna tiga istilah
tersebut didalami akan tampak dua hal penting. Pertama,
secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau
model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer,
karena:

50 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


v “Existence” dapat dikatakan identik dengan hirarki
pertama dan kedua dalam teori Maslow yaitu ke­butuh­
an fisiologis dan rasa aman.
v “Relatedness” senada dengan hirarki kebutuhan ketiga
dan keempat menurut konsep Maslow yaitu ke­butuh­
an sosial dan harga diri.
v “Growth” mengandung makna sama dengan “self
actuali­zation” menurut Maslow.

Kedua, teori Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis


kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya se­
cara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut
akan tampak bahwa: semakin tidak terpenuhinya suatu
kebutuhan tertentu, semakin besar pula keinginan untuk
memuaskannya. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuh­
an yang lebih tinggi semakin besar apabila kebutuhan
yang lebih rendah telah dipuaskan. Sebaliknya, semakin
sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi,
semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan
yang lebih mendasar.
Tampaknya pandangan ini didasarkan kepada sifat
pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari
keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada
kondisi obyektif yang dihadapinya antara lain dengan
memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin
dicapainya.
c. Teori Tiga Motif Sosial
Teori ini menyatakan bahwa bawahan menginginkan
tiga hal dari pekerjaannya, yaitu:
v Achievement Motive (need for achievement/ n-Ach) artinya
adalah kebutuhan untuk berprestasi, yaitu dorongan
untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan
seperangkat standar dan bergulat untuk sukses.
v Affiliation Motive (need for affiliation/ n-Aff) maksudnya
adalah kebutuhan untuk bersahabat, yaitu dorongan
untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib.

People Development Management 51


v Power Motive (need for power/ n-Pow) yaitu kebutuh­
an untuk berkuasa yang mana kebutuhannya untuk
mem­ buat orang lain berperilaku dalam suatu cara
yang mereka inginkan tanpa dipaksa tidak akan ber­
perilaku seperti yang diharapkan.
d. Teori Dua Faktor
Teori ini menyatakan bahwa kepuasan dan ketidak­puas­
an adalah dua faktor yang berbeda. Seseorang dapat
meng­hindari ketidakpuasan, tetapi hal ini belum tentu
memberi kepuasan. Secara umum Frederick Herbertg
me­­ngemukakan teori dua situasi yang mempengaruhi
tenaga kerja saat bekerja. Situasi pertama, yaitu pe­muasan
yang berarti sumber kepuasan kerja seperti: ke­­sem­patan
berprestasi, pengukuhan hasil kerja atau peng­­hargaan, daya
tarik pekerjaan, pekerjaan menarik, peker­jaan menantang,
promosi jabatan, tanggung jawab, dan ke­majuan. Situasi
kedua, yaitu ketidakpuasan yang ber­sumber dari kebijak­
an, supervisi atau pengawasan, uang, gaji, status, rasa
aman, hubungan antar manusia, dan kondisi kerja. Dalam
hal ini, jika situasi pertama tidak ada tidak menimbulkan
ke­tidakpuasan berlebihan. Karena ketidakpuasan muncul
dikarenakan tidak memperhatikan situasi kedua. Perha­
tian terhadap indikator situasi pertama menjadi motivasi
tenaga kerja dalam bekerja. Tampak berbasis teori ini jika
ingin tenaga kerja termotivasi maka harus memberikan
situasi pertama.
Teori yang dikembangkan Herbertg dikenal dengan
Model Dua Faktor yaitu faktor motivasional dan faktor
hygiene atau pemeliharaan. Menurut teori ini yang di­
maksud faktor motivasional adalah hal-hal yang men­
dorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti
bersumber dari dalam diri seseorang. Sedangkan yang di­­
maksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah
faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti ber­
sumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku
seseorang dalam kehidupan seseorang.

52 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor
motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, ke­ber­
hasilan yang diraih, kesempatan berkembang, kemaju­
an dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan
faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara
lain status seseorang dalam organisasi, hubungan se­
orang individu dengan atasannya, hubungan seseorang
dengan rekan-rekan kerjanya, kebijakan organisasi, sistem
administrasi dalam organisasi, kondisi kerja, dan sistem
imbalan yang berlaku. Salah satu tantangan dalam me­
mahami dan menerapkan teori Herzberg ialah mem­per­
hitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih ber­
pengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang
bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
Menurut penelitian, motivasi memberikan kontribusi
hingga 80% terhadap loyalitas seseorang pada peker­
jaanya, yaitu menyangkut kecocokan dengan peker­jaan­
nya, kecocokan dengan lingkungan kerjanya, kesesuai­an
dengan teman kerjanya serta kesesuaian dengan organi­
sasi kerjanya. Bagi seorang recruiter, pemahaman akan
mo­tivasi seseorang yang mencari kerja atau seseorang
ingin pindah kerja merupakan suatu hal pokok yang cukup
krusial untuk dikuasai atau dipahami ilmunya agar
mampu mendapatkan kandidat/ calon karyawan yang
benar-benar sesuai kriteria dan kebutuhan organisasi.

Implikasi Bagi Para Manajer


Dijelaskan oleh Robbins (2003) bahwa pemahaman
tentang teori motivasi di atas memberikan implikasi kepada
para manajer sebagai berikut:
1. Teori Kebutuhan. Bila kita simak ada empat teori yang
fokus pada kebutuhan, yaitu teori hierarki Maslow, mo­
ti­vasi-higieni, ERG, dan McClelland. Yang paling kuat
adalah yang terakhir, terutama mengenai hubungan
antara prestasi dan produktivitas. Jika ketiga yang lain
masih mempunyai nilai, maka nilai itu berkaitan dengan
penjelasan dan prediksi kepuasan kerja.

People Development Management 53


2. Teori Penetapan-Sasaran. Sedikit yang mempersoalkan
bahwa sasaran yang jelas dan sulit akan menghasilkan
tingkat produktivitas karyawan yang lebih tinggi. Bukti
ini mendorong kita untuk menyimpulkan bahwa teori pe­
netapan sasaran memberikan salah satu penjelasan yang
lebih ampuh mengenai variabel bergantung. Akan tetapi,
teori itu tidak membahas kemangkiran, keluar masuk­nya
karyawan, atau kepuasan kerja.
3. Teori Penguatan. Teori ini mempunyai rekaman yang
mengesankan seperti meramalkan faktor-faktor seperti
kualitas dan kuantitas kerja, ketekunan upaya, kemang­
kiran, keterlambatan, dan kadar kecelakaan. Teori ini tidak
mengemukakan banyak wawasan tentang kepuasan kar­
yawan atau keputusan untuk berhenti.
4. Teori Kesetaraan. Teori kesetaraan membahas keempat
variabel bergantung. Tetapi teori ini paling kuat dalam
meramalkan perilaku absensi dan keluarnya karyawan
namun lemah dalam meramalkan perbedaan-perbedaan
produktivitas karyawan.
5. Teori Pengharapan. Teori terakhir ini memfokuskan diri
pada variabel-variabel kinerja. Terbukti teori ini me­
ngemukakan penjelasan yang relatif ampuh me­ ngenai
pro­duktivitas karyawan, kemangkiran, dan keluar masuk­
nya karyawan. Tetapi teori pengharapan meng­asumsi­
kan bahwa para karyawan mempunyai sedikit kendala
pada keleluasaan mereka untuk mengambil ke­putusan.
Teori ini membuat banyak asumsi serupa yang dibuat
oleh model rasional menyangkut pengambilan ke­putusan
individu. Ini dilakukan untuk membatasi pene­rapannya.
Untuk keputusan-keputusan utama, seperti menerima
atau berhenti dari pekerjaan, teori pengharapan bekerja dengan
baik karena orang-orang tidak bergegas mengambil ke­ pu­
tusan berdasarkan sifat dasar ini. Mereka lebih cenderung
menyisihkan waktu untuk mempertimbangkan dengan sek­
sama biaya dan manfaat dari semua alternatif. Tetapi teori peng­
harapan bukanlah penjelasan yang sangat baik untuk tipe-tipe

54 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


perilaku kerja yang lebih lazim, teristimewa untuk individu-
individu pada pekerjaan di tingkat yang lebih bawah, karena
pekerjaan semacam itu memunculkan pem­batas cukup besar
yang dipaksakan oleh metode kerja, pe­nyelia, dan kebijak­an
perusahaan. Oleh karena itu, penulis akan menyimpulkan
bahwa kekuatan teori pengharapan dalam menjelaskan pro­
duktivitas karyawan meningkat jika pe­kerjaan yang akan di­
kerjakan lebih rumit dan lebih tinggi dalam organisasi (jika
keleluasaan lebih besar).
Kita juga membahas program pengembangan karir dalam
bab ini. Kita mencatat semakin berkurangnya program formal
yang bermaksud memandu karir dalam organisasi tunggal,
tetapi karyawan masih menilai pentingnya perencanaan karir
dan pengembangan diri. Dengan demikian organisasi dapat
meningkatkan komitmen, loyalitas, dan kepuasan kar­yawan
dengan mendorong dan memandu karyawan me­ngem­bang­
kan rencana karir yang swakelola, dan dengan meng­komu­
nikasikan sasaran organisasi dan strategi masa depan secara
jelas, yang kemudian memberikan pengalaman pertum­buhan
pada karyawan, sekaligus menawarkan bantuan ke­ uangan
untuk membantu karyawan terus memutakhirkan ke­ teram­
pilan dan pengetahuan mereka, dan membayar cuti kerja untuk
mengikuti pelatihan di luar jam kerja.

PELUANG
Seperti yang telah dijelaskan di awal bahwa perilaku dan
efektivitas karyawan dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi,
dan peluang. Peluang cukup berbeda dari kemampuan dan
motivasi: kita melihat konsep ini sebagai sekumpulan faktor
yang saling berhubungan yang memberikan peluang pada
anggota-anggota organisasi untuk memperoleh dan memper­
lihatkan sifat-sifat yang berhubungan dengan kompetensi dan
efektifitas peran pekerjaan. Beberapa faktor diuraikan dalam
tabel 2. 2 di bawah ini.

People Development Management 55


Tabel 3. 2, Peluang

Peluang untuk Memperoleh Peluang untuk


Memperlihatkan
Dapat mengakses informasi yang Disediakan alat-alat, per­
di­perlukan untuk menyelesaikan alat­­an, perlengkapan, dan
tugas-tugas yang diberikan (misal­ mesin-mesin yang dibutuh­
nya, menerima informasi dari rekan kan untuk menyelesaikan
sejawat, supervisor, dan bawah­an tugas-tugas yang diberikan.
mengenai hal-hal seperti prefe­rensi
pelanggan, aturan-aturan dan ke­
bijaksanaan perusahaan, dan spe­
sifikasi-spesifikasi serta pem­baha­
ruan-pembaharuan teknik).
Dapat mengakses informasi tentang Disediakan staf yang men­
budaya-budaya organisasi dan du­kung dan bantuan dari
sistem-sistem imbalan (misalnya, rekan kerja yang dibutuh­kan
membentuk hubungan mentorship untuk menye­lesaikan tugas-
dan belajar tentang apa yang disukai, tugas yang diberikan.
yang tidak disukai, serta ke­ya­kinan-
keyakinan seseorang akan pembuat
keputusan yang kuat/ hebat.
Dapat mengakses pelatihan dan Disediakan dukungan
peluang-peluang pengembangan ang­ga­ran yang diperlukan
(misalnya, dipilih untuk ikut serta untuk menyelesaikan tujuan-
dalam program MBA “eksekutif”; tujuan (misalnya, dana untuk
membuat rencana pengembangan mempekerjakan konsul­tan
karir secara resmi dengan bantuan dan staf sementara yang
dari manajer terdekat). men­dukung, dana untuk be­
per­gian dan berko­munikasi
secara elektronik).
Dapat mengakses informasi melalui Mempunyai waktu untuk
teknologi (misalnya, disediakan terlibat dalam aktivitas-
tek­nologi komputer dan software aktivitas pekerjaan yang
yang diperlukan untuk mengakses penting.
internet dan untuk menjalankan
software pendidikan yang inter­aktif).

56 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Ditunjuk sebagai karyawan yang Mempunyai catatan kinerja
mempunyai “potensi tinggi” dan yang direview oleh komite
menerima pelatihan dan peluang- kolam-bakat.
peluang pengembangan yang
berkaitan.
Diberi peluang untuk belajar Diberi tugas-tugas yang
tentang keseluruhan organisasi menantang dan visible (ke­
melalui pengalaman-pengalaman lihatan) di awal karir.
rotasi jabatan yang sistematis.
Mempunyai akses ke model peran Mampu untuk memperli­hat­
pekerjaan dengan level senior kan bakat sebagai anggota
dari tenaga kerja dengan
tugas khusus atau tim proyek.

Dreher & Dougherty (2001) mengilustrasikan konsep pe­


luang dengan menceritakan dua orang lulusan program MBA
yang sama-sama kualified dan sama-sama punya motivasi se­
bagai berikut:
“Sharon dan Susan, keduanya mempunyai gelar pra­
sarjana pengetahuan budaya, menyelesaikan program MBA
pada umur 27 tahun, dan mengambil posisi sebagai mana­
gement trainee untuk perusahaan retail regional. Keduanya me­
nikah pada umur 23 tahun, memperoleh nilai GMAT (Graduate
Management Admission Test) di atas 600, dan telah menye­le­saikan
program prasarjananya dengan IPK 3. 80. Sharon diterima
dan mendaftar dalam sebuah program MBA regional (dia tidak
bersedia untuk mendaftar dalam program MBA yang jarak­
nya lebih dari 50 mil dari tempat bekerja suaminya). Susan
diterima di sebuah program MBA yang dinilai oleh Business
Week sebagai salah satu dari tiga program terbaik di Amerika
(dia dan suaminya menetap lagi ke wilayah Chicago se­hingga
Susan dapat mengikuti program bergengsi ini). Baik Sharon
maupun Susan keduanya adalah murid-murid yang cakap
dan self-motivated (dapat memotivasi diri sendiri) dan dalam
program MBA mereka masing-masing sama-sama dikem­bang­
kan dalam hal pengetahuan mereka tentang akuntansi, pe­
masaran, dan keuangan.

People Development Management 57


Setelah mendapatkan gelar MBA mereka, kedua wanita
itu bekerja di perusahaan besar yang sama dan mengejar karir
dalam divisi produk konsumen. Keduanya mencurahkan kira-
kira 60 jam seminggu untuk karir profesional mereka dan ke­
duanya mendedikasikan dan melakukannya demi keber­hasilan
pekerjaan mereka di perusahaan. Kedua wanita itu bergabung
dengan perusahaan ini pada bulan dan tahun yang sama dan
keduanya telah menyelesaikan program MBA mereka, namun
karir mereka berkembang dengan cara yang sangat berbeda.
Sharon ditempatkan menjadi staf manajer pemasaran re­
gional dan melakukan penugasan-penugasan di mana dia
menjadi sangat berpengetahuan tentang pengembangan dan
pemasaran lini produk tunggal. Dia bekerja pada level tinggi
dan dalam dua tahun dipromosikan ke posisi pemasaran level
menengah di dalam wilayah tenggara.
Dalam masa tiga bulan bekerjanya, perusahaan mengi­
rim Susan ke kantor-kantor perusahaan konsultan terkenal
untuk ikut serta dalam sebuah “managerial assessment center”.
Assessment center terdiri dari berbagai macam latihan-latihan
situasional yang berorientasi individu dan kelompok yang mana
manajer-manajer dengan level yang relatif tinggi mengamati
dan menilai kinerja para anggota yang levelnya lebih rendah.
Penggunaan assessment center untuk seleksi manajer dan iden­
tifikasi potensi manajerial telah didokumentasikan sejak tahun
1960an. Di akhir pengalamannya ini, Susan ditempatkan dalam
program High Potential Targeted Careers (HPTC) perusa­haan.
Sebagai anggota dari HPTC, Susan mendapatkan berbagai pe­
luang pengembangan yang tidak ada pada awal karir rekan
sejawatnya. Sebagai contoh, serangkaian tugas tim proyek lintas
fungsional yang terencana membuat Susan bisa belajar tentang
berbagai isu usaha dan menjadi berhubungan dengan para
manajer dan eksekutif di seluruh perusahaan. Sebenarnya,
para peserta HPTC bertemu dua kali setahun dengan para officer
perusahaan dan para peserta ditugaskan pada penasihat ma­
na­jerial yang ditunjuk, yaitu seorang manajer dua level di atas
peserta yang dapat memberikan konsultasi dan saran rahasia
kepada kolega yuniornya.

58 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Lima tahun setelah bergabung dengan perusahaan, Sharon
dan Susan tiba pada tempat-tempat yang sangat berbeda.
Sharon dianggap sebagai kontributor individu yang bekerja
dengan solid. Susan dianggap sebagai orang yang mempunyai
potensi manajemen senior. Susan baru saja akan melakukan
tugas pertamanya sebagai project leader di pasar Asia yang
tumbuh dengan cepat. Kemungkinan bahwa Sharon akan
pindah ke atas menjadi kontributor individu level menengah
adalah tipis; dia bahkan mungkin tidak dapat bertahan dalam
lingkaran yang sering terjadi yaitu perampingan dan restruk­
turisasi organisasi yang merupakan hal yang khas dalam
industri ini. Susan telah dipilih ke dalam daftar manajer yunior
yang ditunjuk untuk menggantikan kolega mereka yang lebih
senior. Banyak perbedaan antara prospek karir dari dua wanita
ini dapat dijelaskan dalam hal perbedaan struktur peluang
dalam beberapa tahun pertama setelah lulus dari program
MBA. Di sini, bakat dan motivasi yang levelnya sama-sama
layak membawa pada kontribusi dan prestasi yang levelnya
sangat berbeda”.
Peluang, seperti yang didefinisikan oleh jenis program
MBA yang diikuti dan pengalaman-pengalaman karir awal be­
rikutnya, dapat membuat perbedaan besar dalam hasil karir.
Bagaimanapun, keadaan sekitar seseorang dan tujuan-tujuan
karir pribadi seseorang seharusnya membimbing/ membawa
pada pilihan-pilihan mengenai di mana tempat untuk meng­
ikuti sekolah tingkat sarjana. Untuk beberapa individu, pe­
luang mungkin dapat dimaksimalkan dengan mengikuti se­
kolah bisnis yang kecil dan relatif kurang terkenal.

People Development Management 59


BAB IV
PENDEKATAN TRADISIONAL

P endekatan pertama dalam program pengembangan kar­


ya­wan adalah pendekatan tradisional. Pendekatan ini di­
terapkan hampir di semua perusahaan di seluruh dunia pada
era sebelum tahun 70-an, hingga diketengahkan konsep kom­
petensi oleh David Mc Clelland. Kenapa konsep ini disebut
tradisional? Dengan berkembangnya ilmu manajemen, pe­
ngem­bangan karyawan dengan pendekatan tradisional bisa
di­kata­kan sebagai suatu program pengembangan dengan me­
tode yang belum jelas (Dubois, et all, 2004).
Pertama, pengembangan karyawan mungkin saja tidak
didefinisikan dengan baik oleh organisasi yang menunjukkan
ketertarikan padanya, dan ketika definisi-definisi diberikan,
mereka biasanya tidak konsisten.
Kedua, pemimpin beberapa organisasi tidak melihat pe­
ngembangan karyawan yang didukung oleh organisasi seba­
gai penggerak keberhasilan organisasional. Mereka tidak sadar
bahwa perlu untuk memberikan dukungan, bahkan dukung­an
yang paling sederhana sekalipun kepada para karyawan dalam
memperoleh kompetensi atau tujuan-tujuan pengembangan
karir mereka, atau bahwa dengan melakukannya, baik organi­
sasi maupun karyawannya akan mendapatkan imbalan dari
usaha timbal balik mereka. Perusahaan-perusahaan ini biasa­
nya terkejut ketika para karyawan mencapai tujuan pe­ngem­
bangan dengan usaha mereka sendiri dan kemudian mening­
galkan perusahaan untuk bekerja di tempat lain.

60
Hal ini bukan untuk mengatakan bahwa organisasi-
organisasi tidak mempunyai pendekatan-pendekatan pengem­
bangan karyawan, namun banyak dari aplikasi-aplikasi ini
bukanlah bagian dari proses pengembangan yang formal yang
didefinisikan dengan baik, sehingga mengakibatkan tingkat
keberhasilan yang dicapai melalui praktek-praktek tradisional
seringkali tidak jelas.
Sebagai contoh aktual praktek pengembangan karyawan
yang tidak jelas adalah career telling. Dalam career telling sering­
kali seorang supervisor bertanya pada seorang karyawan,
biasanya selama performance review, mengenai tujuan-tujuan
karyawan dan di mana karyawan tersebut ingin berada dalam
5 atau 10 tahun mendatang. Supervisor umumnya meng­
arahkan pertanyaan ini ke situasi pekerjaan seorang karyawan
dan memberikan sedikit atau bahkan tidak sama sekali per­
hatian pada isu-isu tentang pengembangan karir. Situasi ini
mungkin belum terfikir oleh karyawan untuk menjawab per­
tanyaan-pertanyaan tersebut sebelumnya dan karyawan tidak
mempunyai gambaran mengenai keseluruhan karir, akibatnya
mereka hanya memberikan respon dengan serta merta, yang
tidak valid. Oleh karena itu, dalam banyak kasus, jawaban-ja­
wabannya adalah umum dan samar-samar.
Supervisor biasanya bereaksi dengan memberitahukan
pada karyawan apa yang akan menjadi occupationally (peker­
ja­an) atau vocationally (kejuruan) terbaik bagi mereka. Se­
bagai contoh, seorang supervisor memberitahu seorang kar­
ya­wan, “Anda sangat baik di bidang customer service”. Atau
“Saya kira sebaiknya Anda mengikuti pelatihan atau kursus
tentang penjualan”. Atau dengan menyatakan “Anda bagus
di penjualan”. Karyawan tersebut akan tersanjung dan me­
ngembangkan harapan-harapan seperti dana bantuan kuliah,
mengikuti pelatihan atau kursus di sela-sela peker­jaannya,
dengan harapan dapat mencapai sebuah promosi pada akhir­
nya, dan pencapaian imbalan-imbalan semacamnya.
Setelah review, karyawan tersebut bertindak atas saran
supervisornya dan memperoleh dukungan untuk mengejar

People Development Management 61


langkah pengembangan pertamanya, mengambil kursus ten­
tang penjualan. Setelah menyelesaikan kursusnya, si karya­
wan mendapati bahwa dia masih memerlukan dua kursus lagi,
maka kembalilah ia ke supervisornya untuk mendapatkan
tambahan dukungan bagi kursus-kursusnya ini. Kemudian
si karyawan kembali pada supervisornya dan meminta tugas
khusus yang akan menguji kompetensi-kompetensi yang
baru dia peroleh. Supervisor, yang sebenarnya mengulur-ulur
waktu, mengikuti hal tersebut, namun hal ini tidak cukup me­­
me­nuhi harapan-harapan si karyawan. Kemudian, tanpa ada­
nya perhatian, karyawan tersebut diberhentikan dalam rangka
rasionalisasi perusahaan.
Dubois (2004) menggambarkan siklus transaksi-tran­
saksi di atas dengan menyebutnya sebagai efek “hush puppy”
(mengusir anak anjing): ”Seorang koki memanggang suguhan
cornmeal ketika seekor anak anjing mulai menyalak-nyalak di
dekatnya. Dengan tujuan untuk “mengusir si anak anjing, ”
koki itu melemparkan suguhan cornmeal pada anak anjing itu,
dan si anak anjing meninggalkan ruangan, seekor anak anjing
yang diusir. Anak anjing pergi, kembali hanya ketika dia lapar
lagi. Dia menerima “anak anjing yang diusir” lainnya (yang
mana, pada saat ini, dia telah mulai berharap dari si koki) dan
puas lagi untuk sementara waktu. Namun karena suguhan
cornmeal tidak memberikan nutrisi yang cukup, si anak anjing
gagal untuk tumbuh dan tidak pernah menjadi seekor anjing
dewasa, dan dia mulai berada di dalam situasi “tidak tumbuh”
ini. Dalam tinjauan ulang, si koki tidak memberikan banyak
bantuan bagi si anak anjing dengan memberikannya suguhan
seperti yang seharusnya diberikan”.
Hal di atas seringkali merupakan rangkaian dari keja­di­
an-kejadian dan hasil dari pendekatan memberitahukan karir
untuk pengembangan karyawan. Karyawan gagal untuk
tum­buh secara optimal dalam mengembangkan ke­mam­­­­puan­
nya dan tidak mendapatkan kemajuan. Mereka tidak me­­­­mi­
liki pengalaman pengembangan karir yang tepat yang mampu
menstimulasi mereka untuk bertanggung jawab ter­ hadap

62 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kehidupan karirnya. Hasil yang tidak meng­untungkan ter­
sebut sebenarnya dapat dihindari apabila super­visor sadar
akan kompetensi karyawan dan kebutuhan atau preferensi
karir karyawan serta karyawan sadar akan tang­gung jawabnya
untuk mengatur kehidupan karir mereka sendiri.
Model pengembangan karir secara tradisional mene­kan­
kan gagasan pada rangkaian yang rapi dari tahapan karir yang
berkaitan dengan tingkatan usia, penempatan karir dalam
kehidupan seorang individu, dan mengandung konsep-konsep
yang saling mempengaruhi. Menurut Greenhaus (dalam
Irianto, 2001) ada lima tahapan pada model pengembangan
karir dengan pendekatan tradisional, yaitu:
1. Preparation For Work (umur 0 - 18 tahun).
Pada periode awal ini, tugas utama dari seseorang adalah
meliputi pembentukan dan menetapkan sebuah gagasan
pekerjaan seperti meminta dan membuat persiapan se­
perlunya untuk memenuhi pekerjaan. Visi-misi pribadi
yang berkaitan dengan karir sedang dalam tahap pen­
carian. Pada fase ini seseorang berusaha menaksir peker­
ja­an yang mungkin cocok untuk dirinya dan menye­lesai­
kan pendidikan yang sedang ditempuhnya. Tantang­an
peker­jaan pertama dan bentuk pengawasan pada pekerja­
an ter­sebut berkontribusi terhadap pengembangan karir
individu di kemudian hari.
2. Organizational Entry (umur 18 - 25 tahun)
Pada tahapan ini, seseorang sudah menyiapkan diri pada
bidang kerja yang akan ditekuninya. Aktifitas yang di­la­
kukan adalah mencari pekerjaan yang cocok, kemudian
mengikuti seleksi pekerjaan. Visi-misi kehidupan pribadi
masih perlu dibangun. Biasanya mereka sudah sadar,
namun terkadang masih bimbang dalam memantapkan
visi-misinya. Di antara rintangan-rintangan yang dihadapi
individu pada tahapan ini adalah tantangan dipekerjaan
awal (apakah cocok dan sesuai), kepuasan pekerjaan awal
(biasanya pekerjaan awal lebih rendah daripada tahapan
karir berikutnya, berkaitan dengan perbedaan antara

People Development Management 63


harapan awal dan realitas organisasional) dan sosiali­sasi
organisasi (menjadi karyawan internal). Keberhasilan
dalam menghadapi tantangan ini dapat menghasilkan ke­
puasan.
3. The Early Career (umur 25 - 40 tahun).
Selama tahap ini individu bertransaksi dengan penemu­
an suatu kesepakatan untuk menentukan pekerjaan yang
tepat dan mewujudkan harapannya. Hal ini meliputi
upaya-upaya mewujudkan kemapanan dalam karir dan
dalam organisasi. Tantangan tertentu yang harus diatasi
untuk melakukan hal ini meliputi penguasaan teknis dan
penyesuaian dalam kultur organisasi. Keberhasilan dalam
menghadapi tantangan budaya ini dapat menciptakan ke­
puasan kerja, kemajuan dalam arti pencapaian posisi
dan tanggung jawab, serta meningkatnya penghargaan
fi­nansial dan sosial. Singkat kata, tahapan karir ini me­
rupa­kan tahapan seseorang menjadi mapan untuk me­wu­
judkan impiannya.
4. The Midcareer (umur 40 - 55 tahun).
Tahap karir pertengahan dimulai pada waktu yang ber­
samaan dengan transisi pertengahan kehidupan; karena
itu salah satu tugas yang dihadapi individu dalam karir
pertengahan (midcareer) adalah mengkaji kembali struktur
kehidupan dan pilihan karirnya yang telah diadopsi pada
early career. Seorang individu kemungkinan meninjau
kem­bali atau memodifikasi (merubah) impiannya, mem­
buat pilihan-pilihan yang tepat pada pertengahan usia
(middle adulthood/ pertengahan kedewasaan) dan tetap
produktif dalam bekerja. Tantangan-tantangan tersebut se­
jalan dengan (congruent) pendapat yang populer tentang
krisis karir pertengahan. Krisis tersebut mungkin menya­
kit­kan bagi beberapa orang atau bahkan tidak terlihat
sebagai krisis bagi orang lain. Dua kejadian yang sering
muncul selama karir pertengahan adalah plateauing (ada­
nya kesenjangan peningkatan yang berarti dalam tang­
gung jawab dan kemajuan pekerjaan) dan obsolescence

64 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


(menemukan keahlian yang cocok untuk melakukan
tugas-tugas yang dituntut oleh perubahan teknologi).
Se­perti yang telah disebutkan di depan, individu yang
sukses menghadapi tantangan ini akan tetap produktif,
sedangkan seseorang yang tidak mampu menghadapi
tantangan ini mengalami frustasi dan stagnasi (stagnation).
5. The Late Career (usia 55 - pensiun).
Individu menghadapi dua tantangan tahap ini, yaitu:
pertama, individu pasti berusaha tetap produktif dan men­
jaga kepekaan terhadap harga diri. Hal ini kadang-kadang
dapat dihambat oleh keyakinan-keyakinan negatif yang
oleh entitas organisasi yang lebih cenderung mengakui
kinerja dan kemampuan pekerja lama. Kedua, individu
menghadapi tantangan pemberhentian pekerjaan dan pen­
siun. Pensiun dapat mengakibatkan perubahan emosi,
finansial, dan sosial yang sebaiknya sudah direncanakan
untuk mempersiapkannya dengan lebih baik.

Model Greenhaus bermanfaat untuk mengidentifikasi


si­tuasi yang normal atau situasi yang khas, urutan kejadian
dan pengalaman yang terjadi dalam kehidupan pekerjaan
se­se­orang. Beberapa individu yang terlambat memasuki pe­
kerjaan barunya dalam kehidupannya akan menyimpang dari
urutan-urutan usia yang disarankan model ini. Walaupun
usia bervariasi, beberapa tantangan kelihatannya sama, tetapi
individu akan mempersepsikan dan merespon hal-hal tersebut
sebagai sesuatu yang ringan dari isu-isu lain di mana seseorang
menghadapinya pada tahap kehidupan tertentu. (Desimone,
2001: 468)
Seperti yang biasanya kita ketahui bahwa dalam memilih
pekerjaan terdapat tiga tahapan yang biasanya dijalani yaitu:
 Tahap pertama di mana karyawan mengekspresikan mi­
nat­nya dalam mengeksplorasi peluang-peluang di dalam
organisasi.
 Tahap kedua adalah saat karyawan sudah masuk dalam
pemahaman akan pilihan-pilihan mereka yang berkenaan
dengan nilai-nilai mereka sendiri.

People Development Management 65


 Tahap ketiga adalah karyawan bertindak atas satu atau
lebih pilihan-pilihan atau peluang-peluang mereka.

Dalam pendekatan tradisional, career telling pada umum­


nya tidak mengikuti gerak maju (progresi) seperti tahapan
di atas. Sebagai contoh, seorang karyawan pada permula­an
karirnya memberitahu supervisor, kebutuhan yang dirasa
perlu untuk mengeksplorasi pilihan-pilihan atau peluang-
peluang pekerjaannya dan nilai-nilai pribadinya sehubungan
dengan pilihan-pilihan tersebut. Selama diskusi berlangsung,
supervisor mulai pada tahap pertama namun dengan segera
memindahkan karyawan pada tahap ketiga, sama sekali me­
lewatkan tahap pemahaman.
Career telling tersebut akan berhasil hanya bila karyawan
memahami hubungan antara nilai-nilainya dengan pilihan-
pilihan atau peluang-peluang yang dia identifikasikan dalam
tahap pertama. Nilai-nilai individu dan hubungan intimnya
dengan pilihan karir dan kepuasan kerja tidak dapat diabaikan.
Ketika karyawan tidak memahami nilai-nilai mereka sendiri,
atau ketika nilai-nilai karyawan dan organisasi tidak sesuai,
karyawan pada akhirnya mencari posisi yang lain, baik di dalam
organisasi atau di luar organisasi (Schein, 1978). Dari perspektif
konseling, nilai-nilai pekerjaan seringkali merupakan motif
yang tidak jelas bagi perubahan karir seseorang.
Dalam organisasi yang masih mengembangkan sistem
tradisional, masih sering kita dapati beberapa organisasi yang
tidak mempertimbangkan sistem-sistem nilai karyawannya.
Contoh yang terkenal adalah promosi ahli teknik ke posisi
supervisor atau manajerial berbasis pada asumsi bahwa kar­
yawan tersebut merupakan seorang ahli teknik yang handal.
Promosi dilakukan dengan sebuah harapan bahwa seorang
karyawan akan sama handalnya dalam peran kerjanya yang
baru. Tentu saja asumsi ini keliru karena ada perbedaan men­
dasar pada pekerjaan struktural dan spesialis. Ahli teknik
merupakan posisi spesialis, sedangkan supervisor/ manajer
merupakan posisi struktural di mana kompetensi menge­lola
kelompok sangat dibutuhkan. Promosi seringkali menye­bab­

66 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kan karyawan gagal dalam bekerja di posisinya yang baru.
Hal ini disebabkan peran yang baru mungkin memerlukan
peng­gunaan kompetensi-kompetensi yang sebelumnya tidak
dimilikinya, misalnya kemampuannya dalam bernegosiasi dan
memimpin kelompok.
Penting untuk dicermati bahwa dalam proses pemilih­
an pekerjaan tidak selalu bergerak linier. Seseorang mungkin
mulai pada tahap pertama, menyelesaikan tahap kedua, dan
kemudian kembali ke tahap pertama, biasanya karena se­
telah mengembangkan pemahaman akan keputusan dan
pengaruhnya, mereka merasa tidak puas karena telah keliru
dalam memilih. Untuk alasan serupa, seseorang dapat meng­
eksplorasi, memahami, mengambil tindakan, dan kemudian
kembali pada tahap pemahaman setelah beberapa bulan ke­
mudian, mencari wawasan yang lebih dalam terhadap pilihan-
pilihan atau nilai-nilai mereka.

People Development Management 67


BAB V
PENDEKATAN KOMPETENSI

M engapa organisasi-organisasi harus mengambil pen­de­


katan berbasis kompetensi terhadap pengembangan
karyawan? Cafaro (2001) mencatat, menyebutkan komentar
yang dibuat oleh David Messinger di WorldatWork Inter­
national Conference 2000 di Seattle, “Untuk memenangkan
perang yang terkenal terhadap bakat, para manajer harus
fokus melibatkan orang secara strategis dan berinvestasi dalam
ambisi-ambisi karir mereka, meskipun dengan resiko kehi­
langan mereka”. Banyak pekerja tertarik memahami posisi
mereka di dalam keseluruhan organisasi, dan kecocokan ini
dapat didefinisikan dalam terminologi yaitu seberapa baik
se­
tiap orang menyumbangkan bakat-bakatnya pada kolam
kompetensi organisasi. Cafaro dalam artikel yang sama me­
nyatakan peluang untuk promosi dan tantangan pekerjaan
berada di antara alasan-alasan teratas untuk bergabung dan
tetap tinggal di dalam suatu perusahaan, menerangkan bahwa,
“Banyak karyawan terbaik condong untuk lebih diberdaya­kan
oleh nilai-nilai intrinsik dan hasil pendidikan jangka panjang
serta perbaikan diri daripada nilai moneter dari kenaikan gaji”.
Tidak lagi gaji semata yang menjadi alasan bagi karyawan
untuk meninggalkan perusahaan demi perusahaan lain.
Schein (1978) menyatakan bahwa setiap pribadi mem­
punyai kebutuhan-kebutuhan yang unik dan memerlukan
arena performance dalam hal di mana kebutuhan-kebutuhan
ter­sebut dapat terpenuhi. Jika setting pekerjaan saat ini tidak

68
menyediakan arena yang tepat, mereka akan mencari arena
lain, mungkin di dalam tugas pekerjaan yang berbeda di dalam
organisasi yang sama atau di dalam organisasi lainnya. Maka
dari itu, menjadi keuntungan organisasi untuk mencapai ke­se­
suaian terbesar yang paling memungkinkan di antara pekerjaan
dan preferensi karir karyawan dengan pekerjaan yang perlu
diselesaikan.
Untuk memastikan bahwa pengembangan karyawan
adalah berbasis kompetensi, para manajer senior perlu me­
nyokong rencana-rencana pengembangan karyawan yang
menyebutkan dua isu penting, yaitu:
• Pertama, usaha tersebut harus mengembangkan kom­
petensi-kompetensi karyawan yang disesuaikan dengan
pencapaian tujuan-tujuan bisnis strategis organisasi.
• Kedua, rencana-rencana tersebut juga harus menyebutkan
isu-isu karyawan dalam mengidentifikasi dan memenuhi
kebutuhan karir mereka.

Konsep Kompetensi
Konsep kompetensi yang terkait dengan pekerjaan, per­
tama kali diangkat oleh David C. Mc Clelland pada tahun 1973,
ia mempublikasikan paper berjudul “Testing for Competence
rather than Intellegence” yang mengemukakan latar belakang
dan konsep kompetensi dalam psikologi modern. Dalam
paper tersebut, ia melakukan kajian dan meta-analisa ber­
bagai penelitian sebelumnya, dan menyimpulkan bahwa pe­
ngukuran potensi intelegensi dan pengetahuan akademik
di­anggap kurang akurat untuk memprediksi prestasi kerja
maupun keberhasilan dalam kehidupan sosial di masyarakat.
Di samping itu dikemukakan pula bahwa hasil psikotes dan
nilai prestasi akademik yang diperoleh dari bangku sekolah
dan perguruan tinggi sering kali diskriminatif terhadap gender,
kelompok minoritas ataupun menurut strata sosio-ekonomi.
Hal ini memicu penelitian-penelitian babak baru untuk mencari
metode-metode yang lebih baik untuk mengidentifikasikan
kemampuan profesional dan kemampuan individu di tempat

People Development Management 69


kerja, yang kemudian disebut sebagai kemampuan atau “kom­
petensi”. Pengertian kompetensi dapat dijelaskan secara se­
derhana sebagai kemampuan manusia yang ditemukan dari
praktek dunia nyata dapat digunakan untuk membedakan
antara mereka yang sukses (‘superior’) dengan yang biasa-biasa
saja di tempat kerja.
Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi “an underlying
characteristic of individual that is causally related to criterion-
referenced effective and/ or superior performance in a job or situation”.
Sebagai karakteristik individu yang melekat pada kom­
petensi, merupakan bagian dari kepribadian individu yang
relatif dalam dan stabil, serta dapat dilihat dan diukur dari
perilaku individu yang bersangkutan, di tempat kerja atau
dalam berbagai situasi. Untuk itu kompetensi seseorang meng­
indikasikan kemampuan berperilaku seseorang dalam ber­bagai
situasi yang cukup konsisten untuk suatu perioda waktu yang
cukup panjang, dan bukan hal yang semata-mata merupa­
kan kebetulan sesaat. Kompetensi memiliki persyaratan yang
dapat digunakan untuk menduga, yang secara empiris ter­
bukti merupakan penyebab suatu keberhasilan.
Para ahli menjelaskan bahwa kompetensi adalah indi­ka­
tor kinerja berupa perilaku di tempat kerja, bukan tolak ukur
ujian di kelas. Hal tersebut mengacu bahwa perilaku yang
pernah ditunjukkan dan sangat baik untuk memprediksi ke­
mampuan yang bersangkutan di masa yang akan datang di
tempat kerjanya. Richard Lepsinger (1999) dalam bukunya “The
Art and Science of Competency Models”, mengartikan bahwa kom­
petensi merupakan kombinasi dari pengetahuan, ke­tram­pilan,
dan karakteristik yang dapat mendorong efektifitas kinerja.

Kompetensi Sebagai Karakteristik Individu


Menurut Spencer & Spencer (1999) ada lima karakteristik
kompetensi yaitu:
• Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang dalam
bidang tertentu. Pengetahuan mencerminkan infor­masi
yang dimiliki seseorang pada area disiplin tertentu yang

70 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


spesifik. Nilai akademis atau indeks prestasi akademis
seringkali kurang bermanfaat untuk memprediksi per­
formansi di tempat kerja, karena sulitnya mengukur ke­
butuhan pengetahuan dan keahlian yang secara nyata
di­­­gunakan dalam pekerjaan. Pengetahuan dapat mem­
pre­­­diksikan apa yang mampu dilakukan seseorang,
bukan apa yang akan dilakukan. Hal ini disebabkan pe­
ngu­kur­an tes pengetahuan lebih banyak menghafal, jika
yang dipentingkan adalah kemampuan untuk mencari
infor­­masi. Ingatan mengenai fakta spesifik, tidak lebih
penting daripada pengetahuan mengenai fakta yang re­
levan, terhadap masalah spesifik dan pengetahuan tentang
sumber informasi di mana mencarinya ketika di­ perlu­­
kan. Tes pengetahuan juga sangat tergantung situasi res­
ponden. Tes tersebut mengukur kemampuan memilih
alternatif pilihan, yang merupakan respon yang benar,
dan bukan untuk mengukur apakah seseoranng dapat
be­reaksi sesuai dengan pengetahuan dasarnya. Menge­
ta­hui sesuatu yang benar tidaklah selalu menjamin akan
me­lakukan sesuatu yang benar.
• Skill merupakan kemampuan untuk melaksanakan tugas
mental atau tugas fisik tertentu. Skill merupakan karak­
teristik kompetensi yang berupa “action“. Skill diwujud­
kan sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives,
traits, self concept dan knowledge.
• Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau di­
inginkan seseorang yang dapat mengarahkan, mendorong
atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan.
Motif ini mengarahkan seseorang untuk menentukan atau
menetapkan tindakan-tindakan untuk memastikan diri­nya
mencapai tujuan yang diharapkan.
• Traits, merujuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik (physical
characteristics) dan tanggapan yang konsisten terhadap ber­
bagai situasi atau informasi.
• Self concept yakni sikap, nilai atau image yang dimiliki se­
seorang tentang dirinya sendiri. Self concept ini akan mem­

People Development Management 71


berikan keyakinan pada seseorang mengetahui siapa diri­
nya. Apakah ia seorang yang percaya diri ataukah orang
yang tidak percaya diri. Demikian pula, apakah ia seorang
yang sabar ataukah ia selalu mengalami kesulitan dalam
mengendalikan emosi.

Kompetensi sebagai Kriteria Sukses atau Kinerja Superior


Kriteria yang direkomendasikan (Spencer, 1993) yang di­
gunakan dalam studi kompetensi adalah kinerja superior atau
sukses. Tingkatan kinerja superior ini dapat diperoleh secara
statistik, dengan ukuran nilai kinerja satu dan standar deviasi
di atas rata-rata. Tingkatan ini biasa dicapai oleh satu yang
terbaik dari sepuluh orang total populasi, atau sepuluh persen
terbaik dari pegawai yang ada. Untuk ukuran tingkatan sukses,
dapat diperoleh dengan mendasarkan pada nilai total “take
home pay” satu standar deviasi di atas rata-rata untuk jabatan
atau profesi sejenis dengan masa kerja yang kurang lebih sama.

Klasifikasi Kompetensi
Pada dasarnya kompetensi dapat diklasifikasikan dari
berbagai sudut padang yang berbeda. Menurut substansi­
nya, kompetensi dapat dibagi menjadi dua kelompok besar,
yaitu kompetensi umum (“generic competencies” atau “soft
competencies”) dan kompetensi bidang (“hard competencies”).
Se­lanjut­nya, kompetensi umum dan kompetensi bidang ini di­
uraikan lagi ke dalam berbagai dimensi dan ukuran yang ber­
beda.
Sudut pandang lain dalam mengklasifikasikan kom­
petensi, dapat pula ditinjau dari tingkatan kompetensi dan
efek tingkat kinerja yang ditimbulkannya. Dalam klasifikasi
ini, kompetensi dibedakan menjadi kompetensi minimum
(“threshold competencies”) dan kompetensi pembeda individu
dengan kinerja superior dan rata-rata (“differentiating compe­
tencies”). Kompetensi minimum, menunjukkan suatu tingkat
kompetensi/ karakteristik penting yang dibutuhkan seseorang
dalam pekerjaannya agar efektif, namun belum mengakibatkan

72 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


individu tersebut memiliki performansi superior atau di atas
rata-rata. Sedangkan kompetensi pembeda kinerja, merupakan
tingkat kompetensi yang dapat membedakan performansi
superior atau sukses dari tingkat rata-rata.
Pada tingkat organisasi, kompetensi dapat pula diklasi­
fikasikan menurut perannya dalam pencapaian visi-misi,
bisnis, strategi, dan budaya perusahaan. Dalam hal ini kompe­
tensi dibedakan menurut kompetensi inti (“core competencies”)
dan kompetensi pendukung (“supporting competencies”). Kom­
petensi inti diperlukan untuk mencapai visi-misi, bisnis,
strategi, dan budaya perusahaan. Kompetensi yang termasuk
inti memiliki kontribusi dan keterkaitan yang jelas terhadap
visi-misi, bisnis, strategi, dan budaya perusahaan. Biasanya
ke­lompok kompetensi ini diwajibkan untuk dimiliki oleh se­
luruh anggota perusahaan, karena diyakini memberikan nilai
tambah dan meningkatkan kemampuan bersaing perusa­ha­
an. Misalnya, sebuah perusahaan memiliki visi untuk “meng­
utamakan kepuasan pelanggan”, maka kompetensi “Costumer
Service Orientation (CSO)” merupakan kompetensi yang di­
wajib­kan untuk dimiliki oleh seluruh pegawainya.
Sedangkan untuk kompetensi pendukung biasanya di­
per­lukan oleh bagian atau unit organisasi perusahaan dalam
menjaga kelancaran dan efektifitas operasional perusahaan.
Bidang dan tingkat kompetensi pendukung biasanya spesifik
untuk bagian atau organisasi perusahaan. Misalnya, kom­­pe­
tensi empati penting untuk bagian pemasaran dan SDM, dan
kurang penting untuk bagian audit atau inspektorat.

Dimensi Kompetensi
Pada umumnya setiap kompetensi memiliki dimensi lebih
dari satu. Beberapa kompetensi memiliki dua atau lebih di­
mensi, misalnya orientasi pencapaian memiliki tiga dimensi
yaitu: intensitas dan kelengkapan tindakan yang memotivasi
pencapaian, pengaruh pencapaian, dan derajat inovasi.
Dari hasil studi, beberapa tipe dimensi yang digunakan
dalam kompetensi generik, antara lain:

People Development Management 73


• Intensitas atau Derajat Penyelesaian Kegiatan (Intensity or
Completeness of Action), dimensi ini merupakan skala utama
kompetensi yang menggambarkan intensitas maksud dan
terselesaikannya tindakan untuk merealisasikan maksud
tersebut, dimensi ini diberi simbol skala A.
• Besarnya Dampak (Size of Impact), dimensi ini meng­gam­
barkan jumlah dan posisi orang yang terkena pengaruh/
dampak, atau sejauh mana orang dipengaruhi, dimensi ini
juga menunjukkan lingkup masalah yang terlibat, dimensi
ini diberi label skala B. Lingkup kerja dan level organisasi
berpengaruh besar terhadap dimensi ini, dan akan lebih
berguna jika membandingkan pekerjaan dari pada mem­
bandingkan individu dalam pekerjaan yang sama.
• Kompleksitas (Complexity), dimensi kompleksitas merupa­
kan skala utama pada beberapa kompetensi, terutama
kompetensi pemikiran.
• Besarnya Usaha (Ammount of Effort), dimensi ini menya­
takan besarnya usaha tambahan atau waktu ekstra yang
harus diberikan dalam kaitannya DENGAN dimensi kom­
petensi pertama.
• Ukuran Khusus/ Spesifik (Unique Dimensions), beberapa
kompetensi memiliki dimensi khusus yang unik yang
tidak tercakup dalam keempat dimensi kompetensi yang
telah disebutkan, sehingga dimensi terpisah digunakan.

METODE MENYUSUN KOMPETENSI


Joko Siswanto (2001) menyebutkan cara membuat kamus
kompetensi dapat dilakukan dengan beberapa metode, yaitu
metode subyektif, metode “Expert Panel”, survei menggunakan
kuisioner ordinal, survei menggunakan kuisioner liker dan BEI
(Behavioral Event Interview). Lebih jelas tahapan setiap metode
adalah sebagai berikut:
1. Metode Subyektif
• Mengidentifikasikan tugas pokok
• Menentukan level KKJ generik (“Soft”)
• Menentukan level KKJ bidang

74 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


• Menyusun tabel kompetensi bidang
• Menambahkan level KKJ bidang
2. Metode “Expert Panel”
• Moderator menjelaskan job description
• Anggota menentukan level KKJ
• Hitung bersama indeks K
• K = (Level Maks - Level Min) / N
• Jika K > 0, 2 setiap anggota menjelaskan, kemudian
me­nentukan ulang level KKJ
• Jika K = 0, 2 atau kurang, pilih level KKJ (Minimum,
Populer, Maximum)
3. Metoda Survei Menggunakan Kuesioner Ordinal
• Periksa “Construct” kuisioner sesuai tabel (Kamus Kom­
petensi)
• Periksa “Wordings” (redaksi) setiap pertanyaan
• Gunakan kalimat pasif dan aktif secara seimbang
• Siapkan pertanyaan uji konsistensi
• Acak urutan jawaban dan catat kunci
• Uji coba
4. Proses Survei KKJ
• Kriteria performansi efektif/ berprestasi
• Identifikasi calon responden berprestasi
• Siapkan kuisioner, uji coba, dan revisi
• Pengisian kuisioner ordinal/ likert
• Entry data dan debugging
• Verifikasi dan validasi (Wawancara)
• Pemanfaatan KKJ
5. Metoda Survei Menggunakan Kuesioner Liker
• Periksa “Construct” kuisioner sesuai kamus kompetensi
(Tabel)
• Periksa “Wordings” (redaksi) setiap pernyataan
• Ubah kalimat pernyataan (+) dan (-) serta aktif dan pasif
50%, 50%
• Siapkan pertanyaan uji konsistensi
• Acak urutan jawaban dan catat kunci
• Uji coba

People Development Management 75


6. BEI (Behavioral Event Interview)
• Pemilihan sampel superior
• Studi responden dan persiapan wawancara
• Wawancara dan pencatatan (3 Orang)
o Perkenalan, tujuan, pola (perilaku individu, masa
lalu)
o Berhasil-Kompetensi, Gagal-Kompetensi
• Analisa dan penentuan level KKJ superior
• Penulisan KKJ

Hasil dari proses di atas adalah sebuah Kamus Kom­


petensi. Kamus kompetensi adalah sesuatu yang unik. Setiap
perusahaan mempunyai kamus yang tidak pernah sama. Pada
intinya konsep dasar penerapan dalam human resource berbasis
kompetensi adalah pemahaman bagaimana memadukan antara
job competency dan human competency. Gambaran tentang job
competency adalah sebagai berikut:

PENYUSUNAN KOMPETENSI
Kompetensi organisasi
Untuk mendapatkan kompetensi inti/ dasar apa saja yang
harus dimiliki karyawan, perancang standar kompetensi perlu
melakukan analisis terhadap nilai-nilai organisasi yang ada pada
visi, misi, tujuan, sasaran, dan nilai-nilai organisasi lain­nya.

Visi Diskripsi Kompetensi Inti


Diakui sebagai perusahaan kelas
dunia yang tumbuh dan ber­ kem­
bang, unggul dan terpercaya, dengan
bertumpu pada potensi insani.
Misi Diskripsi Kompetensi Inti
• Menjalankan bisnis kelis­trikan
dan bidang lain yang terkait,
ber­
orientasi pada kepuasan pe­
langgan, anggota perusahaan, dan
pemegang saham.

76 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


• Menjadikan tenaga listrik sebagai
media untuk meningkatkan kua­
litas kehidupan masyarakat.
• Mengupayakan agar tenaga
listrik menjadi pendorong kegiat­
an ekonomi.
• Menjalankan kegiatan usaha yang
berwawasan lingkungan.

Ada dua pendekatan yang dapat digunakan untuk memilih


kompetensi inti/ dasar. Pendekatan tersebut digunakan untuk
menentukan apa saja yang akan dijadikan sebagai kompetensi
inti/ dasar perusahaan. Pendekatan tersebut adalah:
1. Pendekatan skala prioritas dengan membandingkan se­
cara berpasangan setiap kompetensi inti/ dasar tersebut se­
hingga diperoleh urutan prioritas kompetensi inti/ dasar.
2. Pendekatan melalui penyesuaian dengan sebuah model
pendekatan. Perusahaan terlebih dahulu menentukan se­
buah “nama” yang ada kaitannya dengan perusahaan dan
kemudian mencocokkan nama tersebut dengan daftar
kompetensi inti/ dasar sementara yang telah disusun.

Pendekatan Skala Prioritas


Misalkan dari delapan daftar kompetensi inti/ dasar se­
mentara disepakati akan diambil lima kompetensi inti/ dasar
yang akan dijadikan sebagai kompetensi inti/ dasar perusa­
haan. Kedelapan kompetensi inti/ dasar tersebut kemudian
dimasukkan ke dalam matriks perbandingan berpasangan
(pairwase comparison) untuk mendapatkan lima urutan kom­
petensi inti/ dasar teratas.
Untuk dapat menggunakan teknik ini, setiap faktor di­
bandingkan secara berpasangan (pairwase comparison) dengan
faktor lainnya, dan diberi nilai sebagai berikut:
• Jika faktor A lebih penting dari faktor B, beri tanda cross (x)
• Jika faktor A tidak lebih penting dari faktor B, beri tanda
nol (0)

People Development Management 77


Teknik seperti ini selain bermanfaat untuk memudahkan
pemilihan kompetensi inti/ dasar berdasarkan skala prioritas,
juga bermanfaat untuk menghindari terjadinya perdebatan
yang alot di antara tim mengenai kompetensi inti/ dasar. Per­
debatan tersebut akan terjadi dalam hal menentukan tentang
apa saja yang dianggap penting dan yang perlu dijadikan se­
bagai kompetensi inti/ dasar perusahaan. Caranya adalah
dengan memberikan kesempatan kepada seluruh narasumber
ahli untuk memberikan nilai atas seluruh kompetensi inti/
dasar sementara. Setelah seluruh narasumber memberikan
nilai, kemudian nilai tersebut dijumlahkan. Hasil akhir dari pen­
jumlahan tersebut harus disepakati sebagai hasil final/ akhir.
Hasil dari penilaian tersebut kemudian dijumlahkan se­hingga
diperoleh ranking “peringkat” .
  Achievement Berpikir Information Self Con- Organization Consumer Interper-
Orientation Analitis Seeking fidence Strategic Orientation sonal Skill

Achievement X X X 0 0 0 3
Orientation

Berpikir Analitis X 0 0 0 0 1

Information X 0 X 0 2
Seeking

Self Confidence X 0 X 2

Organization X 0 1
Strategic

Consumer Orien- X 1
tation

Interpersonal 0
Skill

Vertical Blank 0 0 0 1 3 3 4

Horisontal Cross 3 1 2 2 1 1 0

Total 3 1 2 3 4 4 4

Rangking IV VII VI V I II III

Pendekatan ini lebih mudah karena tim perumus kom­


petensi inti/ dasar hanya perlu mencocokkan daftar kom­
petensi inti/ dasar dengan sebuah nama yang ada kaitannya
dengan perusahaan.

78 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Misal:
Pelayanan prima
Mutu unggul
Integrasi
Contoh Tabel Kompetensi Inti (Spencer, 1993)
Semangat untuk Berprestasi (Achievement
 KOMPETENSI
Orientation, ACH)
Derajat kepedulian seseorang terhadap peker­
Definisi jaannya sehingga ia terdorong berusaha untuk
bekerja dengan baik atau di atas standard.
SKALA ACH
Level Penjelasan Indikator Perilaku
Dimensi A: Intensitas dan Kelengkapan
-1 Tidak memiliki standar prestasi kerja sama sekali.
Tidak perlu adanya perhatian khusus terhadap pe­
kerjaan, hanya sekedar melakukan yang dibutuhkan
(barangkali bisa disebabkan karena perhatiannya
telah tercurahkan pada hal-hal di luar pekerjaan se­
perti kehidupan sosial, status, hobby, keluarga, olah­
raga, dan persahabatan). Jika diwawancarai, hal ini
akan terlihat dari ketidakmampuannya untuk men­
jelaskan pekerjaannya secara detail, tetapi lebih se­
mangat jika diminta untuk menjelaskan atau di­ajak
diskusi sesuatu diluar pekerjaan.
0 Berfokus pada tugas yang diberikan. Menun­jukkan
telah bekerja keras, tetapi hasil kerjanya tidak (belum)
dapat melampui prestasi rata-rata.
1 Bermotivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan
baik. Secara sekilas tampak berke­ingin­an untuk men­­
capai standar kerja (pres­tasi tidak di bawah rata-rata).
Mencoba untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik
atau benar. Kadang memperlihatkan rasa frustasi atau
protes terhadap pemborosan atau ke­­tidak­­efisiensian
(misalnya, merisaukan waktu yang terbuang dan
ingin mengerjakan dengan lebih baik), tetapi hasil
kerjanya belum me­nun­jukkan per­baikan kerja yang
menonjol (significant).

People Development Management 79


2 Selalu berusaha untuk menyamai standar orang
lain/prestasi rata-rata. Telah dapat bekerja untuk
men­­capai suatu standar yang di­ tetapkan oleh
pihak manajemen (misalnya, menyesuaikan dengan
anggaran, memenuhi kuota penjualan, dan persyarat­
an kualitas, dsb. )
3 Mampu menetapkan ukuran kepuasan kerja/ prestasi
kerja sendiri, tidak ada pedoman performansi dari
manajemen. Menggunakan caranya sendiri dalam
menetapkan ukuran keberhasilan kerjanya (bukan
karena sekedar diperintah oleh pihak manajemen);
misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan, tingkatan,
menilai performansi oranglain, penggunaan waktu,
tingkat scrap, memenangkan persaingan, dan seba­
gainya. Level ini juga dapat diberikan kepada indi­
vidu yang menetapkan target kerjanya, tetapi belum
benar-benar menantang (selalu menetapkan target
baru yang lebih baik). Catatan: untuk target kerja
yang benar-benar menantang dapat diberi nilai untuk
level 5, jika tidak benar-benar menantang (agak ragu)
diberi skor ini, 3
4 Terus berusaha untuk memperbaiki performansi.
Membuat perubahan yang berarti dalam sistem
kerja atau dalam cara kerjanya sendiri untuk mem­
perbaiki performansi (menetapkan target kerja selalu
meningkat dari waktu ke waktu, missalnya me­nger­
jakan sesuatu dengan lebih baik, lebih cepat, dengan
biaya yang lebih murah, lebih efisien; mening­katkan
kualitas, kepuasan konsumen, semangat, pen­dapat­
an), tanpa menetapkan suatu target/tujuan ter­tentu
pada awal kerjanya.
5 …………………………………………………………
……………………..

80 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Level Penjelasan Indikator Perilaku
Dimensi B. Dampak Prestasi (berlaku jika level kompetensi ACH
A 3 atau lebih)
1 Fokus pada kinerja/performansi pribadi. Bekerja
untuk meningkatkan efisiensinya melalui teknik
time­management, metode kerja personal yang baik,
dan sebagainya. Termasuk di dalamnya usaha-usaha
untuk meningkatkan efisiensi kerja diri sendiri dan
bisa juga termasuk satu orang lainnya (salah satu
bawahan, sekretaris, dan sebagainya)
2 Mempengaruhi satu atau dua orang lain. Mungkin
menimbulkan komitmen finansial (pandapatan/
peng­hematan) yang kecil saja bagi perusahaan.
3 Mempengaruhi suatu kelompok kerja (4-15 orang).
Mungkin memberikan dampak komitmen finansial
atau penjualan dengan ukuran yang moderat. Be­
kerja untuk membuat sistem yang menjadi lebih
efisien, mempengaruhi orang lain untuk bekerja
dengan lebih baik/ efisien (ACH Others), mening­
katkan performansi kelompok (ACH Team).
4 Mempengaruhi satu departemen(lebih dari 15 orang).
Mungkin akan mengakibatkan penjualan dalam
jumlah yang cukup besar atau komitmen finansial
yang cukup besar bagi perusahaan.
5 …………………………………………………………
…………………….

Level Penjelasan Indikator Perilaku


Dimensi C. Derajat Inovasi (berlaku untuk level kompetensi
ACH A 3 atau lebih)
0 Tidak melakukan hal-hal baru.
1 Hal baru untuk pekerjaan atau unit kerja. Melakukan
hal-hal tertentu (untuk meningkatkan performansi)
yang belum pernah dilakukan untuk pekerjaan ter­
tentu, namun mungkin sudah dilakukan dibagian
lain perusahaan.

People Development Management 81


2 Hal baru untuk organisasi. Meningkatkan perfor­
mansi dengan melaksanakan hal-hal baru dan ber­
beda (yang belum pernah dilakukan sebelumnya di
perusahaan tersebut, namun bukan hal yang baru di
dalam industri yang bersangkutan)
3 Hal baru untuk industri. Meningkatkan performansi
dengan melakukan hal yang unik, melawan arus,
dan baru bagi industri yang bersangkutan
4 ………………………. . . . . . . . . . . . . . . . . ………………….
..............................................
...............

PENYUSUNAN KOMPETENSI BIDANG


Langkah selanjutnya setelah kompetensi inti/ dasar di­
tentukan adalah membuat diskripsi dan indikator perilaku dari
kompetensi inti/ dasar tersebut, yaitu dengan:
1) Menyusun uraian pekerjaan jabatan masing-masing.
2) Menganalisis uraian pekerjaan untuk mengetahui bidang
tanggung jawab utama masing-masing.
3) Menganalisis uraian bidang tanggung jawab untuk me­
ngetahui indikator pelaksanaan bidang tanggung jawab
utama tersebut.
4) Menyusun kompetensi bidang yang mendukung tang­
gung jawab utama dengan menggunakan indikator bidang
tugas utama.

Contoh Tabel Kompetensi Bidang


   NAMA: ENGINEERING QUALITY (Kualitas Rekayasa)
DEFINISI Kemampuan mengartikan toleransi dimensi, menen­
tukan parameter-parameter mutu produk yang ber­
hubungan dengan spesifikasi mutu produk dan
mem­ buat quality plan/petunjuk pemeriksaan/
instruk­si kerja dari produk yang menggunakan alat
ukur serta mampu menentukan spesifikasi teknis alat
ukur dengan tepat.
LEVEL DESKRIPSI HARD KOMPETENSI

82 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


1 Mampu menentukan parameter-parameter mutu
dari produk berdasarkan tingkatan dan tahapannya
yang berhubungan dengan spesifikasi produk.
2 Mampu membuat quality plan/petunjuk peme­
riksaan/instruksi kerja dari produk yang menggu­
nakan alat ukur tingkat manual
3 Mengetahui spesifikasi teknis alat ukur dan kua­lifi­
kasi inspektur, serta menentukan keduanya dengan
tepat dalam proses pemeriksaan/pengujian dari pro­
duk.
4 Mampu membuat quality plan/ petunjuk peme­
riksaan instruksi kerja dari produk yang meng­gu­
nakan alat ukur tingkat semi otomatis dan/atau
tingkat otomatis.
5 …………………………………………………………
…………………….

JOB COMPETENCY
Sebelum merancang competency system sebaiknya kita pa­
hami terlebih dahulu proses bisnis yang ada dalam organi­
sasi. Kita perlu membaca kembali job description dan juga
mema­hami tentang struktur organisasi perusahaan, terutama
apa­bila kita akan membuat competency profile. Tuntutan dan
tanggung jawab untuk setiap layer dalam organisasi masing-
masing berbeda, karenanya kita harus mengidentifikasikan
kom­petensi apa yang sekiranya dibutuhkan untuk setiap layer
tersebut. Misalnya:
 Supervisor
Dalam tingkat ini, role yang dibutuhkan adalah keung­
gulan melalui penguasaan pengetahuan teknis, perencana­
an, dan monitoring informasi. Untuk mendukung karya­
wan dalam mengimplementasikan tugas-tugas yang
di­sebutkan di atas, masing-masing karyawan harus mem­
punyai keahlian merencanakan, mengorganisasi, dan me­
monitor informasi.

People Development Management 83


 Asisten Manajer
Pada level ini, role yang dibutuhkan adalah cara bekerja
yang unggul melalui keahlian interpersonal (delegasi we­
wenang dan bimbingan). Untuk mendukung karyawan
dalam mengimplementasikan tugas-tugas yang dise­but­
kan di atas, masing-masing karyawan harus mempunyai
keahlian dalam delegasi wewenang dan bimbingan
(coaching) yaitu dengan memfasilitasi pengembangan pe­
nge­tahuan dan keahlian karyawan lain; memberikan
feedback dan bimbingan tepat pada waktunya untuk mem­
bantu karyawan mencapai tujuannya.
 Manajer
Cara bekerja yang unggul melalui manajemen efektifitas
sumber daya, kemampuan untuk mengkoordinasikan akti­
vitas-aktivitas operasional dalam departemennya dengan
me-manage dan mengkoordinasikan sumber daya-sumber
daya yang ada agar efektif dan mencapai tujuan.
 Assistance General Manager
Cara bekerja yang unggul melalui suplai efektifitas mana­
jemen rantai, kemampuan untuk me-manage dan meng­
koordinasikan aktivitas-aktivitas operasional dalam depar­
temen/ divisinya dengan perbaikan di dalam ke­ahlian
pem­buatan keputusan.
Keberhasilan tugas-tugas yang telah disebutkan di atas
ditunjukkan dengan indikator-indikator berikut ini:
• Pengendalian Kualitas/ Quality Control
• Pengendalian Biaya/ Cost Control
• Keselamatan dan Perawatan/ Safety and Maintenance
• Pengembangan Manusia/ People Development

MEMBUAT COMPETENCY PROFILE


Bila kamus kompetensi sudah tersusun, maka tahap be­
rikutnya adalah membuat matriks kompetensi untuk setiap
posisi yang ada dalam organisasi. Leveling menandakan peri­
laku minimal yang harus dimiliki oleh setiap pemilik jabatan/
posisi. Proses yang kita lakukan akan menghasilkan competency

84 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


matrix atau standar kompetensi/ posisi seperti pada tabel di
bawah ini. Beberapa contoh posisi dengan persyaratan kom­
petensi dan level-nya dapat diperhatikan pada tabel tersebut.

Tabel 3. 1, Competency Matrix


Manajer Pengembangan SDM
Jenis Kompetensi Standar
Organisasi Orientasi Pelanggan 3
Organisasi Orientasi Berprestasi 3
Organisasi Inovasi 3
Organisasi Team Work 3
Organisasi Integrasi 3
Manajerial Kemampuan Mengembangkan Orang 3
Lain
Manajerial Kemampuan Mengarahkan Orang Lain 3
Manajerial Kemampuan Bekerjasama 3
Manajerial Kepemimpinan Kelompok 3
Bidang Pengembangan SDM 3
Bidang Rekrutmen 3
Bidang Produktivitas Karyawan 3
Bidang Penilaian Kinerja 3
Bidang Culture 3
Bidang Career Planning 3

Tabel 3. 2, Competency Matrix


Manajer Administrasi SDM
Jenis Kompetensi Standar
Organisasi Orientasi Pelanggan 3
Organisasi Orientasi Berprestasi 3
Organisasi Inovasi 3
Organisasi Team Work 3
Organisasi Integrasi 3
Manajerial Kemampuan Mengembangkan Orang Lain 3
Manajerial Kemampuan Mengarahkan Orang Lain 3

People Development Management 85


Jenis Kompetensi Standar
Manajerial Kemampuan Bekerjasama 3
Manajerial Kepemimpinan Kelompok 3
Bidang Analisa Kebutuhan SDM 3
Bidang Database SDM 3
Bidang Penempatan dan Pemutasian SDM. 3
Bidang Pengurusan Administrasi BPJS Ketenaga­
kerjaan dan Asuransi 3
Bidang Penyusunan Peraturan Perusahaan di
Bidang SDM 3
Bidang Penyelenggaraan Sistem Penggajian dan
Kemaslahatan 3
Bidang Kesejahteraan Karyawan Masa Bakti dan
Purna Bakti 3
Bidang Penanganan Masalah Ketenagakerjaan 3
Catatan: leveling 1-5

Tabel 3. 3, Competency Profile


Manajer Pengembangan SDM
Jenis Kompetensi Standar Aktual
Organisasi Orientasi Pelanggan 3 3
Organisasi Orientasi Berprestasi 3 3
Organisasi Inovasi 3 3
Organisasi Team Work 3 3
Organisasi Integrasi 3 3
Manajerial Kemampuan Mengembangkan
Orang Lain 3 3
Manajerial Kemampuan Mengarahkan
Orang Lain 3 3
Manajerial Kemampuan Bekerjasama 3 3
Manajerial Kepemimpinan Kelompok 3 3
Bidang Pengembangan SDM 3 3
Bidang Rekrutmen 3 3
Bidang Produktiitas Karyawan 3 3

86 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Jenis Kompetensi Standar Aktual
Bidang Penilaian Kinerja 3 3
Bidang Culture 3 3
Bidang Career Planning 3 3

Tabel 3. 4, Competency Profile


Manajer Administrasi SDM
Jenis Kompetensi Standar Aktual
Organisasi Orientasi Pelanggan 3 3
Organisasi Orientasi Berprestasi 3 3
Organisasi Inovasi 3 3
Organisasi Team Work 3 3
Organisasi Integrasi 3 3
Manajerial Kemampuan Mengembangkan
orang lain 3 3
Manajerial Kemampuan Mengarahkan
Orang lain 3 3
Manajerial Kemampuan Bekerjasama 3 3
Manajerial Kepemimpinan Kelompok 3 3
Bidang Analisa Kebutuhan SDM 3 3
Bidang Database SDM 3 3
Bidang Penempatan dan Pemutasian
SDM 3 3
Bidang Pengurusan Administrasi BPJS
Ketenagakerjaan dan Asuransi 3 3
Bidang Penyusunan Peraturan Perusa­
haan di Bidang SDM 3 3
Bidang Penyelenggaraan Sistem Peng­
gajian dan Kemaslahatan 3 3
Bidang Kesejahteraan Karyawan Masa
Bakti dan Purna Bakti 3 3
Bidang Penanganan Masalah Ketenaga­
kerjaan 3 3
Catatan: leveling 1-5

People Development Management 87


Pada intinya konsep dasar penerapan dalam human
resource berbasis kompetensi adalah pemahaman bagaimana
memadukan antara job competency (persyaratan) dan human
competency (aktual). Adanya kesenjangan dari tabel di atas
adalah rekomendasi untuk pengembangan bagi karyawan
yang menduduki posisi tersebut.

Keuntungan dan Tantangan Pengembangan Karyawan Ber­


basis Kompetensi
Penting untuk selalu diingat bahwa pengembangan kar­
ya­wan berbasis kompetensi bukanlah obat mujarab untuk
masalah-masalah performance yang berasal dari moral kar­
yawan yang rendah, budaya perusahaan yang disfung­sional,
manajemen yang buruk, dan kondisi-kondisi serupa lainnya.
Organisasi harus memisahkan usaha-usaha berbasis kom­pe­­
tensi dengan pengamatan-pengamatan performance kerja. Ter­
lepas dari hal-hal tersebut, terdapat keuntungan-ke­untung­an
besar untuk mengimplementasikan pendekatan ber­basis kom­
petensi terhadap pengembangan karyawan.
Prosesnya memungkinkan para manajer senior untuk
mengkomunikasikan kebutuhan-kebutuhan kompetensi or­ga­
ni­sasi dengan jelas dan terus terang kepada seluruh karyawan.
Pada saat yang sama, penggunaannya mencer­ min­kan du­
kungan manajemen kepada karyawan, yang dipandang se­
bagai faktor penting dalam keberhasilan organisasi. Proses
ber­basis kompetensi yang komprehensif memberikan karya­
wan alat-alat untuk mengambil alih karir mereka dan pe­
ngembangan pekerjaan mereka dengan mengeksplorasi dan
memahami minat-minat, nilai-nilai, bakat-bakat, faktor-faktor
kepribadian, bidang kompetensi saat ini, dan kompetensi-
kompetensi yang mereka perlukan untuk membangun peran
kerja (life-work roles) dan tanggung jawab di masa depan.
Terdapat juga tantangan-tantangan penting dalam meng­
adopsi proses pengembangan karyawan berbasis kompetensi.
Pendekatan berbasis kompetensi memerlukan komitmen untuk
memulai dan menyelesaikan identifikasi kompetensi dan

88 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


modeling, yang mana dapat menjadi suatu tindakan utama.
Pe­ngembangan karyawan berbasis kompetensi berhubungan
erat dengan konsep-konsep, praktek-praktek, dan hasil-hasil
dari sistem perencanaan HR berbasis kompetensi. Tanpa sistem
semacam itu di tempatnya, manajer pengembangan karya­wan
mungkin tidak mampu memproduksi hasil-hasil yang logis.
Beberapa karyawan mungkin memilih untuk mening­
galkan organisasi setelah mereview kompetensi mereka dan hasil-
hasil asesmen karir mereka serta secara realistis meng­evaluasi
peluang-peluang mereka di dalam organisasi. Kar­yawan-kar­
yawan yang pergi akan sangat mungkin melakukannya se­
cara damai setelah mengambil bagian di dalam suatu proses
pengembangan karyawan. Jika tidak dikomunikasikan dengan
tepat, proses pengembangan berbasis kompetensi dapat di­
salahtafsirkan baik oleh manajer maupun oleh karyawan. Se­
bagai contoh, para manajer mungkin melihatnya sebagai alat
untuk menyediakan layanan outplacement, sementara para
karyawan dapat memandang partisipasi mereka sebagai indi­
kasi dari promosi di masa depan atau promosi-promosi utama
lainnya di dalam organisasi.

Memutuskan Pengembangan Karyawan Berbasis Kom­


petensi atau Tradisional
Suatu setting organisasional yang tepat untuk meng­
implementasikan pendekatan berbasis kompetensi memer­
lukan para pembuat keputusan yang bersedia untuk melibat­
kan sumber daya-sumber daya yang diperlukan bagi desain,
pengembangan, implementasi, dan pemeliharaan proses yang
berbasis kompetensi. Perencanaan dan implementasi yang
efektif membutuhkan waktu penting yang cukup sebagaimana
sistem perencanaan HR yang berbasis kompetensi untuk
memperjelas kebutuhan bakat di masa depan dan beroperasi
dalam hubungannya dengan proses pengembangan. Organi­
sasi harus siap untuk berinvestasi dengan pimpinan, manajer,
supervisor, dan yang lainnya untuk memberikan dukungan
yang berkesinambungan terhadap pengembangan karyawan-

People Development Management 89


karyawannya, sebagai contoh, dengan membimbing atau me­
nawarkan petunjuk dan feedback. Para pemimpin juga harus
melatih dan memberikan tugas paling tidak satu orang kar­
yawan untuk bertindak sebagai fasilitator pengembangan kar­
yawan.
Budaya perusahaan harus mendukung karyawan untuk
bertanggung jawab mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
atau preferensi karir mereka dan kemajuan kerja mereka. Se­
bagai contoh, para pemimpin dapat memberikan peluang bagi
para karyawan untuk memilih dan bertemu dengan komite
penasihat karir, yang terdiri dari karyawan, supervisor kar­
yawan, seorang praktisi HR, dan rekan sejawat. Komite ter­­sebut
dapat membahas topik-topik seperti kompetensi-kom­pe­tensi
karyawan atau kebutuhan-kebutuhan kompe­ tensi, minat-
minat, tujuan-tujuan pengembangan, dan rencana-ren­cana kar­
yawan serta menawarkan feedback serta saran-saran yang jujur.
Manajer senior harus menerima pengem­ bangan karyawan
sebagai proses jangka panjang yang meng­integrasikan karir
pekerja terkait dengan tujuan-tujuan strategis organisasi dan
me­merlukan komitmen yang terus menerus.

90 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAHAN BELAJAR
PENYUSUNAN KOMPETENSI ORGANISASI

A. Kompetensi Bank Mandiri


Manajemen memberi tugas pada departemen SDM untuk
menyusun Competency Matrix sebagai dasar program pe­ngem­
bangan SDM di perusahaan. Hal yang pertama disusun adalah
Kompetensi Organisasi. Dengan mengumpulkan data-data
atau dokumen yang dimiliki perusahaan terkumpullah data-
data sebagai berikut:
Sejarah Bank Mandiri dimulai ketika empat bank, yaitu
Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank
Pembangunan Indonesia (Bapindo), dan Bank Ekspor Impor
Indonesia (Ban Exim) melakukan merger pada tahun 1999.
Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian ulang,
jumlah cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan
karyawan­nya berkurang dari 26. 600 menjadi 17. 620. Direktur
utamanya yang pertama adalah Robby Djohan. Ke­mudian pada
Mei 2000, posisi Djohan digantikan ECW Neloe. Neloe menjabat
selama lima tahun sebelum digantikan Martowardojo akibat
terlibat dugaan korupsi di bank tersebut.
Bank Mandiri berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 se­
bagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang di­
laksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999,
empat bank milik Pemerintah yaitu, Bank Bumi Daya, Bank
Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia, dan Bank
Pem­bangunan Indonesia, bergabung menjadi Bank Mandiri.
Sejarah keempat Bank tersebut dapat ditelusuri lebih dari 140
tahun yang lalu. Keempat Bank tersebut telah turut memben­
tuk riwayat perkembangan dunia perbankan di Indonesia.
Bank Dagang Negara merupakan salah satu Bank tertua
di Indonesia. Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal se­
bagai Nederlandsch Indische Escompto Maatschappij yang
didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun 1857. Pada tahun 1949
namanya berubah menjadi Escomptobank NV. Selanjutnya,
pada tahun 1960 Escomptobank dinasionalisasi dan berubah

People Development Management 91


nama menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank pemerintah
yang membiayai sektor industri dan pertambangan.
Bank Bumi Daya didirikan melalui suatu proses panjang
yang bermula dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda
De Nationale Handelsbank NV, menjadi Bank Umum Negara
pada tahun 1959. Pada tahun 1964, Chartered Bank (sebe­lum­
nya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank
Umum Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank
tersebut. Pada tahun 1965, bank umum negara digabungkan
ke dalam Bank Negara Indonesia dan berganti nama men­jadi
Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi
Daya.
Sejarah Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) ber­
awal dari perusahaan dagang Belanda N. V. Nederlansche
Handels Maatschappij yang didirikan pada tahun 1842 dan
mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan pada tahun
1870. Pemerintah Indonesia menasionalisasi perusahaan ini
pada tahun 1960, dan selanjutnya pada tahun 1965 perusahan
ini digabung dengan Bank Negara Indonesia  menjadi Bank
Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank Negara Indo­
nesia Unit II dipecah menjadi dua unit, salah satunya adalah
Bank Negara Indonesia Unit II Divisi Ekspor-Impor, yang
akhirnya menjadi Bank Exim, bank pemerintah yang mem­
biayai kegiatan ekspor dan impor.
Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari
Bank Industri Negara (BIN), sebuah Bank Industri yang di­
dirikan pada tahun1951. Misi Bank Industri Negara adalah
men­dukung  pengembangan sektor-sektor ekonomi tertentu,
khususnya perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo
dibentuk sebagai bank milik negara pada tahun 1960 dan BIN
kemudian digabung dengan Bank Bapindo. Pada tahun 1970,
Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan nasional
melalui pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang
pada sektor manufaktur, transportasi, dan pariwisata.
Kini, Bank Mandiri menjadi penerus suatu tradisi layanan
jasa perbankan dan keuangan yang telah berpengalaman se­

92 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


lama lebih dari 140 tahun. Masing-masing dari empat bank
yang digabungkan memainkan peranan yang penting dalam
pembangunan ekonomi. Pada saat ini, berkat kerja keras lebih
dari 21. 000 karyawan yang tersebar di 909 kantor cabang dan
didukung oleh anak perusahaan yang bergerak di bidang
investment banking, perbankan syariah serta bank assurance,
Bank Mandiri menyediakan solusi keuangan yang menye­
luruh bagi perusahaan swasta maupun milik negara, ko­
mersiil, usaha kecil, dan mikro serta nasabah consumer.
Pada tanggal 14 Juli 2003, Pemerintah Indonesia mela­
kukan divestasi sebesar 20% atas kepemilikan saham di Bank
Mandiri melalui penawaran umum perdana (IPO). Selanjutnya
pada tanggal 11 Maret 2004, Pemerintah Republik Indonesia
melakukan divestasi lanjutan atas 10% kepemilikan di Bank
Mandiri. Bank Mandiri saat ini merupakan bank terbesar di
Indonesia dalam jumlah aktiva, kredit, dan dana pihak ketiga.
Total aktiva per 31 Desember 2005 sebesar Rp 254, 3 triliun
(USD 25, 9 miliar) dengan pangsa pasar sebesar 18, 0% dari
total aktiva perbankan di Indonesia. Jumlah dana pihak ketiga
Bank Mandiri sebesar Rp 199, 0 triliun atau sama dengan 17,
6% dari total dana pihak ketiga secara nasional, dimana jumlah
tabungan merupakan 16% dari total tabungan secara nasional.
Begitu pula dengan pangsa pasar deposito berjangka sebesar
19, 1% dari total deposito berjangka di Indonesia. Selama tahun
2005, pertumbuhan dana pihak ketiga Bank Mandiri sebesar
5, 8%, sementara pertumbuhan kredit sebesar 13, 3%. Bank
Mandiri memiliki struktur permodalan yang kokoh dengan
Rasio Kecukupan Modal (Capital Adequacy Ratio-CAR) sebesar
23, 7% pada akhir tahun 2005, jauh diatas ketentuan minimum
Bank Indonesia sebesar 8%. Pada Maret 2005, Bank Mandiri
mempunyai 829 cabang yang tersebar di sepanjang Indonesia
dan enam cabang di luar negeri. Selain itu, Bank Mandiri mem­
punyai sekitar 2. 500 ATM dan tiga anak perusahaan utama
yaitu Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas, dan AXA
Mandiri.

People Development Management 93


 Nilai-nilai Budaya Baru Bank Mandiri
Bank Mandiri memiliki misi untuk menjadi bank yang
berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar serta mem­
berikan keuntungan maksimal bagi stakeholder dengan ke­
pedulian yang tinggi terhadap lingkungan. Selain dari itu,
Bank Mandiri berusaha menjadi bank yang dikenal karena
mematuhi standar praktek perbankan internasional
dalam hal corporate governance.
Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Bank Mandiri
telah menanamkan nilai-nilai transparansi, indepen­densi,
akuntabilitas, tanggung jawab, dan keadailan me­ lalui
berbagai program sosialisasi kepada seluruh jajaran per­
bankkan. Penjabaran atas prinsip corporate governance yang
baik telah dilakukan antara lain dengan menuang­ kan
nilai-nilai tersebut ke dalam Visi dan Misi Bank Mandiri,
kebijakan Good Corporate Governance, Code of Conduct, Per­
nyataan Tahunan, dan “Perilaku 3 Tidak (3 NO Behaviors)”
yang telah lama dijalankan. Struktur dua lapis mem­
berikan keseimbangan yang baik antara direksi dan ko­
misaris, yang sesuai dengan representasi kepentingan
stakeholder dan pemegang saham yang saat ini mayoritas
ada di tangan pemerintah, namun pada pertengahan tahun
2003, 20% saham telah dimiliki oleh publik. Representasi
yang adil di atas kepentingan pemegang saham mino­
ritas menjadi kunci penting setelah IPO.
Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik, Bank
Mandiri mengatur adanya larangan perangkapan jabat­
an bagi direksi dan komisaris yang dapat menimbulkan
benturan kepentingan dengan Bank.
Perbaikan kinerja Bank Mandiri dilakukan dengan
perbaikan menyeluruh, dengan orientasi kepada pe­
langgan. Budaya pelayanan, peningkatan omset dan per­
baikan kualitas kredit dilakukan secara bersama-sama.
Ber­dasarkan survei independen oleh MRI, Bank Mandiri
menduduki peringkat 3 sebagai bank dengan pelayanan
terbaik dari 11 bank di Indonesia pada tahun 2004.

94 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 Visi bank Mandiri adalah menjadi “Bank Terpercaya Pilih­
an Anda”.
 Sedangkan misinya adalah:
1. Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar.
2. Mengembangkan sumber daya manusia profesional.
3. Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder.
4. Melaksanakan manajemen terbuka.
5. Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan ling­
kungan.

Pada tahun 2005 Bank Mandiri mengembangkan suatu


budaya kerja baru. Untuk mewujudkan visi dan misi se­
bagaimana di atas merupakan suatu perjalanan panjang
yang harus ditempuh dalam suatu koridor dan pedom­
an yang disepakati bersama dalam organisasi. Terdapat
5 nilai budaya, yakni serangkaian prinsip yang dijadikan
se­
bagai panduan moral dalam berperilaku, bertindak,
dan mengambil keputusan. Nilai budaya yang menjadi
pedoman tersebut dirumuskan sebagaimana tabel 3. 5.

Tabe 3. 5, Definisi Nilai Budaya dan Perilaku Utama


Bank Mandiri
Nilai Definisi Perilaku Utama
Keper­ Membangun keyakinan Saling menghargai
cayaan/ dan berprasangka baik dan bekerja sama.
Trust di antara stakeholder Jujur, tulus, dan
dalam hubungan yang terbuka.
tulus dan terbuka ber­
dasarkan kehandalan.
Inte­ Setiap saat berfikir, ber­ Disiplin dan konsis­
gritas/ kata, dan berperilaku ten.
Integrity terpuji, serta menjaga Berpikir, berkata, dan
martabat dan menjun­ bertindak terpuji.
jung tinggi kode etik
profesi.

People Development Management 95


Profesio­ Berkomitmen untuk be­ Kompeten dan ber­
nalisme/ kerja tuntas dan akurat tang­gung jawab.
Profession­ atas dasar kompetensi Memberikan solusi
alsm terbaik dengan penuh dan hasil terbaik.
tanggung jawab.
F o k u s Senantiasa menjadikan Inovatif, proaktif, dan
pada pe­ pelanggan sebagai mitra cepat tanggap.
langgan/ utama yang saling Menggunakan pela­
Customer meng­untungkan untuk yan­an dan kepuasan
Focus tumbuh secara berke­ pelanggan.
sinam­bungan.
K e s e m ­ Mengembangkan dan Orientasi pada nilai
purnaan/ me­lakukan perbaikan tambah dan perbaikan
Excellence di segala bidang untuk terus menerus.
men­dapatkan nilai tam­ Peduli lingkungan.
bah optimal dan hasil
yang terbaik secara terus
menerus.
Sumber: Tim Internalisasi Budaya Bank Mandiri (2002)

Penjabaran dari panduan tentang nilai-nilai budaya ter­


sebut juga diberikan kepada semua karyawan, yang secara
ringkas akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Kepercayaan
Merupakan sesuatu yang tumbuh atas dasar keyakinan
akan suatu keandalan dan keluhuran karakter dan ke­pri­
badian. Keandalan seseorang yang tidak dilandasi karakter
yang luhur tidak akan menimbulkan suatu keper­cayaan.
Dalam kehidupan sehari-hari, kepercayaan ini diwujudkan
dalam perilaku saling menghargai dan bekerja sama, serta
tindakan yang jujur, tulus, dan terbuka. Nilai kepercayaan
dijabarkan dalam dua perilaku utama, yakni “Saling meng­­
hargai dan bekerja sama” dan “Jujur, tulus, dan ter­buka”.
Perilaku saling mengargai dan bekerja sama:
 Memperlakukan rekan kerja, pelanggan, dan semua
pihak yang berkepentingan dengan penuh hormat dan
santun.

96 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 Menjaga komunikasi yang penuh empati di antara
sesama rekan kerja sehingga tercipta saling pengertian
dalam hubungan interpersonal.
 Menciptakan dan memelihara iklim lingkungan kerja
yang kondusif dan nyaman.
 Menjalankan amanah yang diberikan dengan penuh
komitmen dan tanggung jawab sehingga tumbuh suatu
kepercayaan yang langgeng.
 Menempatkan kepentingan perusahaan di atas kepen­
tingan pribadi maupun golongan.
 Menjalin kerja sama antar individu dan antar unit
kerja untuk bersama-sama berupaya mewujudkan ter­
capainya tujuan organisasi.
 Saling memberikan bantuan dan dukungan yang positif
terhadap sesama rekan kerja dan berkontribusi aktif
untuk mencapai tujuan bersama.
 Menghormati perbedaan di antara para pegawai dan
menjadikan perbedaan itu sebagai titik awal untuk
men­capai sinergi.

Perilaku jujur, tulus, dan terbuka


 Senantiasa berkata dan bertindak berdasarkan kebe­
naran, sesuai fakta dan kenyataan yang terjadi.
 Memelihara niat yang murni dan penuh kerelaan, ber­
tindak semata-mata demi kepentingan yang terbaik
bagi Bank Mandiri, tanpa pamrih dan tanpa ada
maksud tersembunyi.
 Memelihara transparansi dalam setiap tindakan dan
pengambilan keputusan, dengan memberikan infor­
masi yang relevan secara benar, tepat dan akurat,
dengan tetap menjunjung tinggi prinsip-prinsip pribadi
dan kerahasiaan.
 Berani mengakui keterbatasan dan kesalahan, serta
bersedia untuk melakukan perbaikan.
 Berani mengemukakan saran, pendapat dan kritik se­
cara obyektif dan terbuka.

People Development Management 97


2. Integritas
Intergritas adalah suatu nilai yang memelihara satunya
pikiran, kata dan perbuatan yang sesuai dengan hati
nurani dan prinsip-prinsip kebenaran. Integritas diwujud­
kan dalam perilaku disiplin dan konsisten, serta perilaku
berpikir, berkata, dan bertindak terpuji, sesuai dengan
prinsip moralitas yang menunjukkan adanya keluhuran
karakter dan budi pekerti.

Disiplin dan Konsisten


 Bertindak menepati janji dan komitmen yang telah di­
sepakati.
 Mematuhi aturan, kebijakan, dan prosedur di Bank
Mandiri serta peraturan perundangan yang berlaku
secara bijaksana dan dengan penuh tanggung jawab.
 Mengambil keputusan secara bijaksana dalam ber­
bagai situasi dengan tetap berpegang pada aturan dan
kebijakan yang berlaku.
 Memegang teguh prinsip dan pendirian yang kita
yakini benar dan tidak mudah berubah meskipun ber­
ada dalam tekanan atau situasi sulit.

Berpikir, Berkata, dan Bertindak Terpuji


 Memperlakukan orang lain sebagaimana kita harapkan
orang lain memperlakukan kita.
 Bersikap adil dan bijaksana dalam segala situasi.
 Bekerja dengan penuh dedikasi, melindungi kepen­
tingan, dan kehormatan pribadi dan Bank Mandiri,
serta selalu menjunjung tinggi kode etik profesi.
 Menghindari peluang yang memungkinkan terjadinya
benturan kepentingan.
 Harus senantiasa berupaya untuk menjadi panutan
dan teladan bagi orang lain dengan menjalankan apa
yang kita ucapkan secara konsisten.
 Menggunakan harta milik perusahaan dengan penuh
tanggung jawab hanya untuk kepentingan Bank Man­
diri.

98 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 Tidak menggunakan informasi perusahaan untuk ke­
pentingan pribadi maupun pihak ketiga tanpa perse­
tujuan resmi dari Bank Mandiri.
 Mengambil keputusan secara obyketif dan bebas dari
tekanan maupun pengaruh dari pihak manapun.
 Tidak menawarkan, memberikan, ataupun menerima
suap dalam bentuk apapun.

3. Profesionalisme
Profesionalisme merupakan suatu nilai yang menge­de­
pankan keahlian dan kompetensi dalam menjalankan
tugas dan tanggung jawab. Nilai profesionalisme diwu­
jud­kan dalam perilaku yang menjunjung tinggi kom­pe­
tensi dan tanggung jawab serta komitmen untuk senan­
tiasa memberikan solusi yang terbaik.

Kompeten dan Bertanggung Jawab


 Senantiasa mengembangkan tingkat kompetensi su­
paya dapat mengikuti perkembangan dan kemajuan
sesuai tuntutan profesi.
 Menetapkan standar yang tinggi sebagai tolok ukur
keberhasilan kinerja dan dengan penuh tanggung
jawab berusaha mencapai standar kinerja yang telah di­
tetap­kan.
 Senantiasa memelihara gairah dan semangat yang
tinggi dalam bekerja.
 Menumbuhkan rasa turut memiliki terhadap Bank
Mandiri dan berani bertanggung jawab untuk setiap
tindakan dan keputusan yang kita buat.
 Bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi bagi
tercapainya visi dan misi Bank Mandiri.

Memberikan Solusi dan Hasil Terbaik


 Kita menyelesaikan pekerjaan secara tuntas dan akurat.
 Bekerja secara cerdas, yaitu efisien dan efektif, meman­
faatkan sumber daya secara optimal untuk mencapai
hasil yang maksimal.

People Development Management 99


 Mengelola pekerjaan secara sistematis melalui proses
perencanaan, pengorganisasian serta evaluasi, dan pe­
mantauan secara berkesinambungan.
 Dalam upaya memberikan hasil yang terbaik, kita
me­miliki keberanian untuk mengambil risiko yang di­
perhitungkan secara cermat sehingga tidak akan meng­
orbankan kepentingan perusahaan.

4. Fokus pada Pelanggan/ Customer Focus


Fokus pada pelanggan merupakan salah satu nilai
utama yang melandasi sikap insan Bank Mandiri untuk
senan­tiasa membina hubungan baik dengan pelanggan,
langgeng, dan berkesinambungan. Pelanggan eksternal
maupun internal Bank Mandiri merupakan mitra yang
akan kita dukung untuk terus maju dan tumbuh secara
konsisten dari waktu ke waktu. Untuk itu fokus pada pe­
langgan kita wujudkan dalam perilaku yang inovatif, pro­
aktif, dan cepat tanggap terhadap kebutuhan pelanggan
serta mengutamakan kepentingan dan kepuasan pelang­
gan.

Inovatif, Proaktif, dan Cepat Tanggap


 Selalu peka terhadap kebutuhan pelanggan dan pro­
aktif untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
 Selalu inovatif dan berorientasi untuk memberikan
solusi yang optimal untuk memenuhi kebutuhan pe­
lang­gan.
 Selalu fokus untuk memberikan layanan dengan nilai
tambah spesifik yang dibutuhkan pelanggan.
 Bersikap empati terhadap keluhan dan permasalahan
pelanggan serta cepat tanggap untuk dapat mem­beri­
kan solusi terbaik untuk setiap keluhan nasabah.

Mengutamakan Pelayanan dan Kepuasan Pelanggan


 Berupaya untuk memuasakan dan memberikan layan­
an prima yang melebihi harapan pelanggan, dengan

100 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


tetap mempertimbangkan aspek risiko dan prinsip
kehati-hatian.
 Kita berupaya untuk mengutamakan kepentingan pe­
langgan dengan tetap memperhatikan kepentingan
Bank Mandiri.
 Memahami pelanggan secara utuh untuk dapat ber­
peran sebagai mitra yang akan mendukung pelanggan
untuk maju.
 Memberikan solusi yang tidak hanya sekedar memuas­
kan pelanggan tetapi mendorong pelanggan untuk
tumbuh dan berkembang.
 Berupaya untuk senantiasa memelihara hubungan baik
dengan pelanggan dalam jangka panjang dan mem­
perhatikan perkembangan pelanggan dari waktu ke
waktu.
 Menghargai kepentingan pelanggan dan menghormati
prinsip pribadi dan kerahasiaan dalam hubungan
dengan pelanggan.
 Senantiasa meningkatkan pengetahuan dan keteram­
pilan diri untuk dapat selalu memberikan layanan yang
unggul kepada pelanggan.
 Selalu bersikap ramah, sopan, dan profesional dalam
berinteraksi dengan pelanggan.
 Senantiasa berupaya untuk masuk dalam lingkungan
pelanggan dan menjadi mitra yang dapat diandalkan
setiap saat.

TUGAS
Dengan mengkaji data-data perusahaan di atas, silahkan
susun kompetensi organisasi untuk perusahaan tersebut.

• Catatan : Bahasan soal-soal seperti diatas diulas oleh penulis


dalam sesi pelatihan.

People Development Management 101


BAB VI
PENDEKATAN TALENTA

P erkembangan ilmu manajemen akhir-akhir ini mene­


lur­kan sebuah konsep baru yang dikenal dengan talent
ma­nagement. Akhir-akhir ini banyak praktisi SDM yang me­
lirik pada talent management. Sebagian praktisi SDM yang
pe­sismis terhadap konsep sebelumnya, yaitu system kom­
petensi mengganggap bahwa kompetensi telah gagal diterap­
kan di organisasi. Kompetensi hanyalah sebatas teori. Dalam
aplikasinya, konsep ini gagal diaplikasikan di banyak organi­
sasi. Konsep kompetensi yang sebenarnya cukup sederhana
yaitu memadukan human competencies dan job competencies,
namun hal tersebut dianggap suatu idealis yang tidak pernah
dapat dipenuhi sampai kapan pun penjabat tersebut berada
di posisinya. Karena sering kali terjadi, sebelum sesorang me­
miliki kompetensi di jabatan tersebut secara 100 % yang terjadi
adalah orang tersebut / karyawan dipindahkan ke posisi lain
/ baru yang tentu saja kompetensi jabatannya berbeda dari
sebelumnya. Di posisi yang baru tersebut, karyawan harus me­
mulai mengembangkan kompetensi barunya.

Definisi Talent Management


Apa sebenarnya yang dimaksudkan dengan talent mana­
gement? Seorang ahli mendefinisikan talent management adalah
mengenai sedikit (bukannya banyak) mengembangkan orang
penting (key people) sebagai pemimpin dan role model untuk

102
yang lainnya. Mendefinisikan talent berarti kita juga mengkaji
tentang:
• Skills based, apakah yang dimaksud adalah critical skills,
high performers, high potential, knowledge workers, ataukah
innovators?
• Level based, apakah hal tersebut mencakup tentang leader­
ship population, organisation-wide, aunction-specific, ataukah
management-level specific?

Para praktisi SDM mendefinisikan talent management se­


bagai suatu pendekatan yang dirancang untuk menarik, me­
ngembangkan, dan mempertahankan orang yang mempunyai
bakat/ kecerdasan dan kemampuan untuk memenuhi ke­
butuhan perusahaan pada saat ini dan di masa yang akan
datang. Talent management meliputi pengembangan individu
dan organisasi dalam menjawab perubahan dan komplek­itas
lingkungan operasi. Aktivitas dalam talent management ter­
masuk menciptakan dan mempertahankan budaya organi­
sasi yang mendukung (supportive) dan berorientasi pada orang
(people oriented).
Tujuan penerapan talent management dalam sebuah or­
ganisasi adalah untuk memastikan bahwa penawaran/ suplai
talent tersedia untuk menyesuaikan orang yang tepat dengan
pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat berbasis atas
tujuan bisnis yang strategis.
Menurut Moore (2001) pengembangan talent dimulai dari
bagaimana merumuskan strategi. Strategi talent memegang
kunci bagi ukuran-ukuran kesuksesan sebuah organisasi.
Ke­giatan tersebut dimulai dengan memetakan strategi talent
ke dalam seperangkat tujuan perusahaan. Jika sebuah organi­
sasi belum mempunyai strategi talent yang resmi, maka
proses-proses utama talent seperti mengumpulkan kandidat,
membangun, menggunakan, leverage, dan mempertahankan
karyawan bermanfaat sebagai pondasi yang hebat untuk mem­
bangun strategi talent tersebut. Dalam menerapkan strategi
talent management setiap organisasi dapat memiliki target yang
berbeda-beda, contohnya:

People Development Management 103


• Microsoft UK memfokuskan perhatian pada daftar A, 10%
terbaik karyawannya, tanpa memperhatikan peran dan
levelnya.
• Six Continents membidik eksekutif-eksekutif di bawah
level dewan pengurus, dan individu berpotensi tinggi,
karena dua kader tersebut mungkin menjadi pemimpin-
pemimpin mereka di masa depan.
• Philips meng-upgrade budaya dan talent untuk membentuk
visinya yaitu menjadi perusahaan teknologi yang pertum­
buhannya tinggi.

Implementasi Talent Management di Organisasi


Menurut Duttagupta (2005) penelitian eksternal dan bukti
empirik menyarankan perusahaan-perusahaan yang meng­
implementasikan strategi-strategi kemenangan untuk menarik
dan mempertahankan orang terbaik untuk cenderung berbasis
pada empat prinsip berikut:
1. Membangun lingkungan kemenangan.
Membangun lingkungan kemenangan di mana orang ingin
menjadi milik lingkungan tersebut. Ketika memperhatikan
untuk membangun lingkungan kemenangan perusahaan
khususnya mencari jawaban paling tidak dua pertanyaan
berikut: mengapa talent yang menonjol ingin bergabung
dengan organisasi kami?; dan apa yang mungkin mereka
dapatkan, secara spesifik atau unik, dengan bergabung
ber­sama kami?
Insentif-insentif yang harus disediakan perusahaan
ter­
masuk: peluang untuk melampaui paling tidak 80
persen waktunya, dengan menggunakan kekuatan orang;
tantangan pribadi dan tantangan profesional yang mere­
gangkan individu; peluang untuk menciptakan pengaruh
yang produktif dan meninggalkan warisan-warisan lama;
ide-ide baru yang muncul terus menerus dan proyek-proyek
yang dikerjakan; peluang untuk terus menerus belajar,
perkembangan, dan pertumbuhan pribadi; pemimpin-pe­
mimpin yang mempunyai talent dan pasangan tim yang

104 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


hebat, yang memberikan campuran (mix) yang kaya
akan talent dan indra berikutnya yang sangat kuat akan
sinergi dan keterlibatan, dan penghargaan serta aspirasi
untuk gaya hidup yang menarik bagi orang dan keluarga
mereka.
2. Membentuk cara berpikir talent management.
Talent management adalah bagian yang sangat penting dan
esensial dari setiap peran (role) eksekutif. Cara berpikir
talent management yang benar disokong oleh kompetensi
terlatih dalam empat bidang utama kepemimpinan dan
kemampuan manajemen.
 Coaching pada dasarnya mencoba membantu orang
untuk melihat dan melakukan hal-hal secara ber­
beda untuk menjadi lebih baik, lebih cepat, dan lebih
efektif. Melalui kombinasi feedback dan pertanyaan
yang reflektif, coaching mengembangkan trainee me­
lalui proses: membuka kesadaran; menciptakan pe­
ma­ haman; mendorong eksplorasi dan percobaan;
mengambil tanggung jawab; berkomitmen; melakukan
tindakan; dan meninjau tindakan dan mengambil
langkah-langkah berikutnya. Terutama, coaching ber­
konsentrasi pada perbaikan performance dalam peran
(role) saat ini dan pada tahapan khusus dalam karir se­
seorang (individu).
 Mentoring adalah proses pengembangan dan pertum­
buhan seseorang (individu) untuk peran (role) masa
depan (seringkali tidak ditentukan). Mentoring berhasil
pada potensi orang yang terlihat dengan jelas dan
bagaimana hal tersebut diduga dapat direalisasikan
di masa depan. Dimungkinkan untuk memfokuskan
pada aspek-aspek potensi seperti kompetensi-kom­
petensi yang dapat ditransfer, contohnya: kualitas
helikopter (kemampuannya untuk melihat lebih tinggi
dan lebih luas daripada yang lokasinya dekat); kemam­
puan untuk mempengaruhi, di dalam (atau di luar)
organisasi; kapasitas untuk mengatasi suatu keadaan,

People Development Management 105


dalam situasi yang gawat, khususnya ketika atasan-
atasan tidak ada; kemampuan inovasi yang tinggi dan
kemampuan untuk memberikan solusi-solusi baru
untuk menghadapi tantangan-tantangan yang muncul;
adaptasi yang tinggi dan kemampuan untuk bekerja
dalam berbagai budaya yang berbeda; common sense
yang tinggi dalam menghadapi situasi sehari-hari; ke­
teguhan hati saat berada di bawah tekanan; dan ke­
mampuan yang konsisten untuk memberikan hasil
(se­bagai tantangan terhadap kegiatan yang hanya ber­
bicara tanpa hasil).
 Memberdayakan, berhasilnya pemberdayaan meliputi
penetapan batasan-batasan yang jelas untuk otonomi
kebebasan dalam suatu kerangka kerja sehingga ada
kejelasan dan kesepakatan yang mutlak mengenai apa
itu perintah dan apa itu kebijaksanaan. Pada dasarnya,
memberdayakan orang adalah perihal membentuk
ke­merdekaan berpikir dan bertindak yang fokus dan
produktif, di dalam batasan- batasan saling keter­
gan­ tungan yang ditetapkan, di dalam organisasi.
Oleh karena itu, selalu perlu dipertimbangkan dalam
konteks delegasi, di mana parameter-parameter yang
khusus dan hal-hal yang penting memberi ketentuan
yang lebih jelas pada batasan-batasan dan berinvestasi
dalam pelaksanaan otonomi dengan tujuan, arah, dan
arti.
 Sponsoring adalah proses membuka pintu-pintu, me­
min­ dahkan rintangan-rintangan dan menembus bi­
ro­krasi yang tidak perlu, atas nama orang (sering­
kali orang muda) yang mempunyai talent, sehingga
mereka menarik perhatian eksekutif-eksekutif senior
dan pemain-pemain yang sangat penting di dalam
organisasi dan, oleh karena itu, lebih mampu menggu­
nakan talent mereka untuk membuat kontribusi yang
lebih besar, atau lebih tepat, bagi bisnis. Sponsor yang
ideal dapat disimpulkan sebagai seorang profesional

106 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


yang berkomitmen yang mengetahui dan memahami
apa yang diinginkan, yang peduli dengan hasil-hasil
yang dicapai, yang dapat membuat banyak hal terjadi
di dalam bisnis dan yang akan membuatnya menjadi
kenyataan.
3. Menciptakan alat-alat untuk mengidentifikasi, memilih,
dan mengatur posisi talent yang menonjol.
Kuantitas-kuantitas ini untuk mengetahui apa yang Anda
cari, yaitu, talent apa yang Anda perlukan untuk bisnis,
saat ini dan di masa yang akan datang; mengetahui be­
tapa baiknya untuk mencari sumber talent seperti itu;
me­ngenalinya ketika Anda menemukannya; dan menge­
jarnya, mendapatkannya, dan menyebarkannya untuk pe­
ngaruh yang optimum di dalam bisnis.
4. Mempergunakan dan mengembangkan talent secara total.
Prinsip ke empat ini mengikuti, sebagai konsekuensi
dari tiga hal penting yang pertama sebelumnya, namun
di-manage secara profesional. Mempekerjakan/ mem­per­
gunakan talent berarti menggunakannya dengan cerdas
dan memobilisasinya agar sesuai dengan tujuan pe­
rusahaan dan tujuan fungsional, sehingga individu ter­
sebut dapat memberi tambahan nilai secara maksimal
dengan cara melatih kekuatan-kekuatan prinsipnya di
setiap kesempatan. Membangun sebagian besar talent
dan mengembangkannya melalui media pekerjaan tetap
dan performance yang dibimbing khususnya meli­puti:
• Pemberian tanggung jawab awal dalam bidang kon­
tribusi yang signifikan bagi usaha.
• Peran dan posisi awal kepemimpinan dari pengaruh
yang dapat diperhitungkan.
• Penugasan yang mempunyai nilai dan profil yang
tinggi.
• Proyek-proyek perbaikan profitabilitas spesifik.
• Peran-peran fungsional yang berlawanan.
• Pembukaan bisnis baru dalam batasan-batasan organi­
sasional.
• Peran global yang baru.

People Development Management 107


• Bekerja pada jaringan yang luas.
• Diijinkan untuk gagal, belajar dengan cepat, bergerak
maju, dan berhasil.

Orang ber-talent di dalam organisasi memberikan hal


yang terbaik dari diri mereka apabila mereka mempunyai ke­
percayaan pada manajer-manajer, yang menilai kontribusi-
kontribusi mereka dengan tindakan-tindakan, tidak hanya
dengan kata-kata yang tepat. Memenangkan hati dan pikiran
orang ber-talent bukan masalah suap yang cepat, lincir/ mulut
lidah, janji-janji yang dengan mudah diingkari atau pemanis
bibir. Komitmen pada talent management adalah sebuah proses
yang berbasis pada penghargaan yang saling menguntungkan
dan profesionalitas yang cerdas terinformasikan. Ini adalah
bidang kepemimpinan, mungkin lebih dari kebanyakan, di
mana kredibilitas dan teladan pimpinan diuji sepenuhnya.
Dalam menerapkan konsep talent management kebanyak­
an organisasi menggunakan strategi pengembangan sumber
daya manusianya dengan cara sebagai berikut:
1. Recruitment
Dilakukan untuk memastikan orang yang tepat ditarik
ke dalam organisasi. Seleksi dan penempatan dilakukan
berdasarkan bakat yang dimiliki oleh mereka. Konsepnya
adalah mereka diharapkan dapat memberikan kinerja se­
cara optimal bila penempatan sesuai dengan bakat/ talent
yang dimilikinya.
2. Retention
Mengembangkan dan mengimplementasikan praktek-
praktek yang memberi penghargaan dan dukungan ke­
pada karyawan.
3. Pengembangan karyawan
Memastikan adanya pendidikan dan pengembangan in­
formal dan formal yang kontinyu.
4. Pengembangan kepemimpinan dan pengembangan ”kar­
yawan yang berpotensi tinggi” dengan mengembang­
kan program-program pengembangan khusus untuk pe­
mimpin yang telah ada maupun yang akan datang.

108 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


5. Manajemen performance
Proses-proses khusus yang memelihara dan mendukung
performance, termasuk feedback/ pengukuran.
6. Perencanaan-perencanaan tenaga kerja untuk perubahan-
perubahan usaha dan umum, termasuk tenaga kerja yang
sudah tua dan kekurangan keahlian di masa kini atau yang
akan datang.
7. Pengembangan budaya
Pengembangan “cara bekerja” yang positif, progresif, dan
ber-performance tinggi.

Dalam menerapkan strategi di atas, dalam konsep talent


management, langkah yang penting adalah mengidentifikasi
staf atau karyawan (orang dan posisi) yang penting bagi
organisasi. Staf atau karyawan ini tidak selalu harus anggota
staf yang sudah senior. Dalam memenuhi kebutuhan man­
power, banyak perusahaan terkemuka memutuskan untuk
mengembangkan orang-orang mereka sendiri, daripada men­
coba untuk mempekerjakan karyawan yang mempunyai
keahlian penuh/ lengkap. Artinya, mereka lebih menerapkan
strategi merekrut karyawan baru yang mempunyai potensi
se­hingga dapat dikembangkan sesuai dengan budaya perusa­
haan dibandingkan merekrut orang yang sudah ”jadi”.
Menurut Duttagupta (2005) aplikasi talent management di
organisasi dapat diterapkan dengan beberapa program se­ba­
gai berikut:
 Rekrutmen
Rekrutmen yang efektif adalah awal dari penyimpanan/
pemilikan karyawan (retention) yang efektif; oleh karena
itu, mempertahankan karyawan dimulai dengan strategi
rekrutmen. Ini meliputi identifikasi posisi-posisi kunci
(penting) dan resiko-resiko turnover yang berkaitan dengan
posisi-posisi ini, dan kriteria seleksi berbasis kom­petensi/
perilaku yang mendukung strategi retention dan peng­
gerak-penggerak bisnis keduanya berbasis pada kemam­
puan organisasional yang teridentifikasi yang diperlukan
untuk mencapai keberhasilan. Perusahaan-perusahaan

People Development Management 109


di mana kenaikan karirnya lebih didasarkan pada talent
daripada masa jabatan dan usia akan paling berpengaruh
berkompetisi di dalam pasar mereka.
 Induksi
Rekrutmen-rekrutmen yang baru masuk ke dalam kum­
pulan talent, dengan potensi untuk posisi-posisi pemimpin
di masa depan, akan membawa harapan-harapan mereka
sendiri terhadap usaha. Talent baru harus diinduksi
dengan hati-hati, terkadang melalui program yang di­
desain dengan teliti yang dijalankan berbulan-bulan se­
belum waktu pelaksanaan aktualnya. Penting untuk meng­­
hin­dari membawa orang baru ke dalam cara bekerja dan
berfikir yang lama kecuali Anda yakin bahwa itulah yang
me­nambah nilai pada bisnis Anda.
 Penghargaan/ Imbalan
Memberi penghargaan-penghargaan pada daftar A dan
level-level yang berkaitan akan cenderung ditujukan pada
perusahaan atau individu daripada pada performance unit
usaha, dan penghargaan-penghargaan serta insentif-in­
sentif secara signifikan akan lebih tinggi daripada peng­
hargaan-penghargaan serta insentif-insentif untuk ekse­
kutif-eksekutif di luar komunitas talent. Tujuannya adalah
untuk memperbolehkan individu yang secara kon­sisten
ber-performance tinggi untuk maju ke kwartil/ desil yang
lebih tinggi terkait dengan lembur teman kerja mereka.
Sebagai tambahan, pengaturan-pengaturan bonus seha­
rus­nya cukup fleksibel untuk mengijinkan perusa­haan
membayar di luar batasan-batasan normal untuk kontri­
busi yang luar biasa/ istimewa. Talent terbaik akan di­
pekerjakan untuk menjalankan proyek-proyek khusus
yang akan sering menawarkan pengaturan-pengaturan
bonus tersendiri.
 Pendidikan Eksekutif
Pendidikan eksekutif dapat menjadi komponen yang paling
mahal dan kadang-kadang paling tidak efektif di dalam
strategi talent management. Banyak perusahaan men­jalan­

110 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kan strategi-strategi pendidikan eksekutif yang dibangun
atas kehadiran (pada) program-program yang disetujui di
sekolah-sekolah bisnis yang dipilih dengan kemungkinan
akreditasi ke MBA atau kualifikasi yang setara; atau via
akses terbuka pada materi-materi e-learning perusahaan.
 Pengembangan Kepemimpinan
Suplai akan talent kepemimpinan sangat penting untuk
kemakmuran setiap organisasi dan, oleh karena itu, me­
rupakan elemen pokok talent management. Diferensiasi
ber­sama-sama dengan program-program kepemimpinan
perusahaan memasuki jajaran supplier terkemuka (sebuah
strategi yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan seperti
Du Pont, Motorola, dan Novartis); action learning di dalam
komunitas kepemimpinan, termasuk mungkin per­ pin­
dahan-perpindahan karir sebagai komponen-kom­ponen
dari program (BT dan Philip Morris adalah perusa­haan-
perusahaan yang memilih opsi ini); serta coaching dan
mentoring yang terstruktur (jalur ini diikuti oleh Bass, di
antara perusahaan-perusahaan lain yang juga meng­gu­
nakannya).

Mengukur ROI Talent Management


Disampaikan oleh Maria Yapp (2009), seorang konsultan
SDM yang berbasis di Xancam, Thame, UK bahwa perlu se­
kiranya dipikirkan seberapa efektifnya akses perusahaan
sekarang untuk pengembalian investasi (ROI - Return of
Investment) awal penerapan pengendalian talent management
mereka. Tujuannya untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
dari manajemen: “Bagaimana mereka tahu apakah uang yang
mereka habiskan untuk recruitment, development, dan succession
management menghasilkan keuntungan komersial bagi perusa­
haan?”.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut diatas, bukanlah
hal mudah. Maria Yapp (2009) menyusun sebuah desain ber­
dasarkan penelitian yang dilaksanakan pada sejumlah pe­
rusahaan global termasuk: Fujitshu, British American Tobacco,
Premier Foods, Pepsico, dan Marks & Spencer. Studi kasus

People Development Management 111


ini menunjukkan bahwa bisnis akan menemukan pemimpin
mereka sekarang dan pemimpin masa depan mereka dari talent
pool dan bagaimana talent management ini diukur, mencipta­
kan tolak ukur bagi investasi talent di masa depan. Ditemukan
bahwa investasi talent dapat memberikan nilai tambah pada
bisnis mereka.
Dalam lingkungan dimana kompetisi talent masih tinggi,
perusahaan didorong untuk berinvestasi dalam kegiatan-ke­
giatan talenta yang tidak hanya untuk memenuhi ke­butuhan
SDM, tetapi juga untuk menjaga kelangsungan ke­pemim­pinan
perusahaan ke depan.
Kegagalan investasi talent dapat menimbulkan dampak
negatif terhadap aktivitas kegiatan Human Resource seperti
attraction & retention (ketertarikan & ketahanan) karyawan,
dan juga efek tidak langsung pada hasil bisnis, seperti pro­duk­­
tivitas, kualitas, pelayanan customer, dan akhirnya juga pada
brand perusahaan, reputasi, dan kelangsungan hidup pe­rusa­
haan.
Tetapi seefektif apa pemimpin perusahaan sekarang meng­
akses pengembalian modal (ROI) dalam talent management?
Dengan kata lain bagaimana mereka mengevaluasi apakah
uang dan SDM yang diinvestasikan dalam aktivitas-aktivitas
seperti recruitment, development, dan succession management
mampu memberikan keuntungan komersil bagi perusahaan?
Disampaikan oleh Maria Yapp (2009)), untuk menjawab
per­tanyaan di atas para ahli psikologi bisnis Xancam meng­
adakan sebuah penelitian pada September 2008 untuk menge­
tahui bagaimana perusahaan mengakses ROI pada talent
activity mereka. Penelitian ini dilakukan dengan melakukan
wawancara terhadap para HR Senior dan Talent Professional
yang memimpin perusahaan seperti British American Tobacco,
Premier Foods, Pepsico, dan Marks & Spencer. Hasil survei
tersebut menunjukkan beberapa pemikiran yang jernih dan pe­
mikiran up to date pada tantangan yang berhubungan dengan
kalkulasi ROI atau aktivitas talent, dan juga gambaran bahaya
kegagalan investasi talent. Dari pengalaman yang dihadapi
perusahaan-perusahaan tersebut, outline alternatif dalam studi

112 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


atau penelitian tersebut dapat diadaptasi untuk mengevaluasi
investasi talent perusahaan.

a. Bagaimana perusahaan melacak ROI talent


Bila ditanya tentang tolok ukur kuantitatif dari perfor­
mance matriks yang digunakan untuk mengakses manfaat
pengenalan talent, kebanyakan perusahaan fokus pada
nilai SDM yang berasal dari dalam, termasuk suksesi,
retensi, schedule, promosi internal dan diversity (keragam­
an). Biasanya beberapa perusahaan yang disurvei Xancam
mengklaim bahwa mereka membuat matriks kualitas
per­forma bisnis mereka seperti revenue, margin atau pro­
duktivitas.
Hal ini juga terdapat pada penelitian yang diadakan
oleh Cranfield School of Management (Parry and Tyson,
2007) studi ini dilakukan pada lebih dari 600 perusahaan
di UK meneliti metode yang digunakan untuk mengakses
ROI talenta dan responnya adalah:
- Biaya per individu (50% dari responden)
- Biaya keseluruhan pada talent management (53%)
- Biaya talent management terhadap retention of talent (43%)
- Biaya talent management terhadap career progression (40%)
- Biaya teknik talent management individu (33%)

Fokus penting pada biaya ini bertentangan dengan


indikasi pengembaliannya melalui top line (revenue) atau
bottom line (margin). Dalam temuan ini sangat jelas. Perlu
dicatat tidak ada link ke ratio jangka panjang. Seperti
market, nilai saham, dan fokus penting terdapat pada,
HR - based ratio (ratio berdasarkan HR/ SDM). Hanya satu
indi­kator yang berhubungan dengan produktivitas, meng­
hubungkan outcome bisnis tertentu.

b. Pemahaman akan keinginan untuk investasi talent


Disampaikan oleh Maria Yapp (2009), dalam survei
Xancam, para responden memberikan empat alasan untuk
investasi talent yaitu:

People Development Management 113


1. Kekurangan talent
Mengetahui kekurangan talent dalam industri tertentu
atau di sektor tertentu penting untuk mendorong per­
kembangan talent yang sekarang atau future talent
untuk memastikan bisnis mempunyai cukup sumber
baik sekarang maupun kedepan untuk memenuhi am­
bisi­nya.
2. Merespon kompetisi talent
Kompetisi talent adalah pendorong yang kuat untuk
investasi talent. Seperti komentar seorang kontributor
dalam sektor perumahan, kompetisi (pada talent) se­
makin ketat, terutama dengan adanya merger, dan
acquisition. Sekarang ini bisnis seperti bisnis kita harus
bekerja keras untuk membuat kita berbeda dari lawan-
lawan bisnis kita.
3. Mengamankan garis kepemimpinan jangka panjang
Banyak perusahaan yang fokus pada kebutuhan untuk
mengamankan suksesi dan garis kepemimpinan yang
kuat untuk jangka panjang. Contoh British American
Tobacco menggunakan pendekatan yang ketat untuk
mengidentifikasi individu dengan potensi lama untuk
sukses menjadi general management senior di masa depan.
Sigrid Erdman kepada grup kepemimpinan dan pe­
ngem­ bang bakat, global HR, di British American
Tobacco, berkata: “Analisa lapangan menunjukkan
bahwa tim kita tidak mempunyai garis kepemimpin­
an yang kuat sebagai suksesor, inilah awal proses
per­­ubahan”. Beberapa perusahaan mengakui bahwa
dahulu mereka fokus terlalu kuat pada pembangunan
orang ”Untuk saat ini” hanya memikirkan kebutuhan
sekarang atau lebih konsentrasi pada pengembangan
teknis dari pada skill kepemimpinan. Tetapi pada
bisnis modern perubahan terus terjadi, perusahaan
lebih menghargai calon pemimpin yang memiliki garis
kuat di masa depan. Karenanya perlu antisipasi dan
pe­ngembangan kemampuan. Kepemimpinan yang
dapat mendorong bisnis ke depan.

114 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


4. Mendorong transmisi bisnis
Mengingat bakat dipandang sebagai pondasi untuk
transmisi bisnis yang sukses. Mengetahui dan me­
ngembangkan potensi untuk memimpin dan bekerja
akan mendorong perusahaan untuk membuat per­
ge­seran penting ke arah yang strategis pada perusa­
haan, terutama pada perubahan iklim ekonomi se­
karang. Perusahaan mengetahui para pemimpin yang
berprestasi baik dikondisi perusahaan yang baik
mungkin tidak mempunyai talent untuk membawa
perubahan maju kedepan disituasi yang lebih me­
nan­tang atau lebih sulit, sehingga menggunakan dan
mengembangkan pemimpin-pemimpin yang mem­
punyai potensi untuk berprestasi baik disituasi yang
sulit. Kepada perubahan strategi, adalah alasan yang
kuat bagi talent activity.

c. Biaya atau harga kegagalan investasi talent


Semua responden survei Xancam sangat sadar bahwa in­
vestasi talent yang tidak memadai dapat membahayakan
kemampuan bisnis yang dijalankan. Beberapa masalah
potensial yang mereka ketahui antara lain:
- Kegagalan untuk mencapai project revenues
- Kemampuan bisnis menurun
- Project yang keluar jalur
- Kehilangan customer dan kurangnya kepuasan customer
- Hilangnya kesempatan mengulangi bisnis dengan
customer yang sama
- Strategi bisnis yang buruk karena akibat dari per­
gantian pemimpin
- Kurangnya kreativitas dan motivasi untuk memaju­
kan bisnis
Para responden juga mengklarifikasi dampak talent
strategy yang tidak efektif. “Tidak ada” yang akan ber­
dampak kepada Brand employer, konsekuensinya juga
tampak misalnya, motivasi dan sebaliknya juga terhadap
attraction dan retensi. Kebanyakan dari hasil pengamat­

People Development Management 115


an pendekatan yang efektif dan disiplin terhadap talent
management meningkatkan reputasi perusahaan. Perusa­
haan yang bereputasi baik untuk pertumbuhannya pe­
mimpin yang baik dan menciptakan karyawan yang
stimulatif dan progresif dihargai dengan level yang tinggi
dan mempunyai kesempatan lebih kuat/ besar untuk me­
narik dan mempertahankan talent terbaik.
Para responden juga mengakui bahwa ada implikasi
finansial yang disebabkan investasi talent. Hal ini dise­bab­
kan karena perusahaan yang lebih fokus pada cost untuk
mengganti talent melalui recruitment external. Tidak adanya
salahnya jika suksesi mengcover pelaku bisnis yang paling
penting atau peran para senior.

d. Kalkulasi ROI Talent


Dengan mengesampingkan bahwa responden meng­
iden­tifikasi konsekuensi komersial yang jelas, kegagal­an
investasi talent, tidak ada dari mereka yang meng­gam­
barkan sistematik approach dalam mengevaluasi pe­
ngembalian komersial terhadap talent yang mereka invest.
Penemuan itu sama dengan hasil dari studi Cranfield
yang menemukan bahwa hanya 15 % dari perusahaan
yang disurvei yang sistematikanya mengukur ROI Talent.
Hasil survei tersebut mengungkapkan tentang pendapat
para responden terhadap kalkulasi ROI talent, jawaban res­
ponden dapat dikelompokan dalam dua kelompok besar
yaitu “nothing to prove” dan “could do better”.
Kebanyakan berpendapat “tidak ada yang perlu di­
buktikan“. Mereka menganggap tidak perlu meng­ilus­
trasikan ROI Talent. Jadi harus dilihat bahwa investasi
talent hanya bagian dari parcel bisnis dan tidak ada alasan
untuk memberikan commercial rationale. Responden yang
mempunyai cara pandang seperti ini cenderung mem­
punyai sikap skeptis pada investasi talent terhadap mana­
gement senior mereka.
Sebaliknya hanya sedikit yang berpendapat bahwa hal
ini perlu. Mereka berpendapat ada banyak hal yang dila­

116 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kukan untuk menyikapi masalah bisnis secara komersial
dan ini perlu karena HR profesional tidak menghitung
atau mengevaluasi commercial return sesuai aturan.

e. Pendekatan praktis untuk mengukur talent


Mengevaluasi ROI talent dalam istilah komersial klasik
bukan hal yang biasa saat ini. Hal ini karena sulit dipasti­
kan untuk memberi casual link kepada talent investment
dan business outcome, untuk menjadi top line, bottom line atau
nilai saham. Studi Xancam menemukan bahwa apa­bila
pe­rusahaan serius dalam menghitung dan mengawasi
dampak dan talent activities penilaian cenderung lebih
inter­nal dan lebih fokus ke HR daripada berhubungan
dengan business outcomes.
Penelitian ini menyarankan berbagai pendekatan be­
rikut yang dapat digunakan HR Profesional untuk meng­
evaluasi apakah investasi talent mereka menambah nilai
bisnis mereka.
- Apakah masalah financial business benar-benar penting?
Tidak di semua perusahaan masalah finansial men­
jadi masalah, terutama bila sudah ada komitmen ketat
untuk menginvestasikan talent dan senior management.
- Lebih dari pada uang. Finansial return mungkin kurang
relevan dalam perusahaan saat ini. Karena ada­
nya manfaat lain, yaitu: meningkatnya level moral,
kedekatan karyawan, attention atau reputasi pasar.
Kenali variabel yang paling relevan dengan strategi
perusahaan atau prioritas perusahaan serta per­
ubahan-perubahannya.
- Membawa dari luar ke dalam, perhatikan apa yang
tidak biasa pada tradisi HR, seperti retention dan
deversity, agar dapat memanfaatkan outcome dari dalam
HR, seperti matriks barfoness performance. Termasuk
pro­duktivitas, revenue atau margin, dan dari luar pe­
rusahaan seperti reputasi customer, competitors, dan
karyawan yang potensial, market share atau market
capitalization.

People Development Management 117


- Pikirkan “return” bukan hanya “cost”, survei Xancam
dan survei lain mengidentifikasi bahwa HR lebih fokus
untuk memonitor “cost” bukan “return” yang di­dapat
dari investasi talent. Bagaimanapun juga peng­gambaran
return tidak sesederhana cost investasi. Karena “return”
adalah inti dari masalah bisnis.
- Dapatkan pemikiran perspektif. Bagaimana biaya
inves­tasi dapat melebihi kepentingan bisnis yang lain?
Seorang finance director dalam sebuah perusa­ haan
terkejut melihat HR menghabiskan 50, 000 pound­
sterling pada sebuah talent intervention, dengan alasan
bahwa perusahaan dapat kehilangan lebih dari jumlah
tersebut dalam satu hari tanpa adanya talent yang tepat.
- Mengambil pendekatan Mikro ROI, akan sulit untuk
mengkalkulasi dampak talent activity pada kese­ lu­
ruhan business performance tetapi penerapan penge­
nalan secara individu bisnis seperti: area tertentu, region
atau fungsi dan membandingkan subsequent perfor­
mance dalam area yang dapat memperoleh man­faat
dari pengenalan tersebut dapat menimbulkan per­
bandingan data yang bermanfaat untuk mengevaluasi
investasi.
- Menilai “performance” lebih dari “profit” tidak semua
perubahan bisa dicapai dengan pengenalan talent akan
cepat memberi keuntungan finansial, seperti revenue
atau margin. Akan tetapi Anda dapat memberi pe­
ngaruh pada beberapa aspek penting dalam business
performance, termasuk naiknya tingkat produktivitas,
matriks customer service atau product to market time.
- Tetaplah dengan strategi yang mempertimbangkan
apakah planned talent secara langsung relevan untuk
mencapai prioritas strategi perusahaan atau tidak. Jika
Anda dapat secara jujur menjawabnya dan menje­
laskan mengapa, maka hal itulah yang Anda perlukan.

118 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Study Kasus :

Bagaimana N Power Dapat Mengatasi Krisis Talent

N Power di UK adalah perusahaan penyuplai listrik dan


gas bagi masyarakat dan bisnis. Terbentuk dari sejumlah pe­
rusahaan kecil, perusahaan ini ingin menciptakan misi yang
jelas kedepan yang diambil oleh orang-orang yang mempunyai
kepercayaan diri dan kemampuan. Tahun 2007, perusahaan
ini bekerja sama dengan Xancam untuk mengidentifikasi leaders
mereka dan calon leader mereka yang dapat dengan sukses
menjalankan dan mengekspresikan perubahan ini. Kunci fokus­
nya dalam projek ini adalah bagaimana menilai outcome, baik
ditingkat komersial dan karyawan. Dengan menggunakan
micro approach untuk menilai talent individu dan menetapkan
kerangka kerja untuk menilai perubahan. Perusahaan dapat
mereview ROI investasi talent mereka.

Mengidentifikasi talent untuk masa depan


Salah satu dari ini objectivies tersebut adalah membangun
leadership yang kuat dan dapat bertahan menghadapi per­ubah­
an struktur perubahan perusahaan. N Power memiliki ambisi
untuk mancapai sebuah style yang konstan dan berbeda dari
yang lain, yang kongruent dengan brand positioning, ingin
men­capainya melalui leaders yang dapat memberi inspirasi,
memperbaiki gengsi perusahaan, memberi kesempatan untuk
personal grouth, dan menyaksikan karyawan paham dengan
peran penting masing-masing untuk menyukseskan bisnis.
N Power bertujuan untuk memberikan servis yang excellent
dan beda fokus dari inisiatif/ pengenalan dengan leader yang
sekarang dan calon leader dipusatkan untuk bekerja pada pe­
ngenalan ini dan menjelaskan kepada semua orang untuk
mempraktikan kultur baru ini. N Power perusahaan yang
sangat kompetitif dan berubah-ubah karyawan dan customer­
nya. N Power ingin tetap tampil beda melalui orang-orang­
nya, dan juga fit-for-purpose operation, produk dan servisnya.

People Development Management 119


Xancam bekerja dengan N Power untuk mencari calon
leader yang potensial untuk perusahaan dalam mencapai per­
ubahan agenda sesuai ambisi mereka. Pendekatan ini meng­
evaluasi potensi kedepan yang bertentangan dengan per­
formance sekarang secara akurat. Untuk mencari orang yang
memiliki kemampuan untuk menyukseskan bisnis dan dapat
menjadi leader dimasa depan. Hal ini penting bagi N Power
karena N Power mencari leader untuk kultur baru yang belum
ada.

Mendemonstrasikan return dan talent management activities


Projek dievaluasi pada level mikro baik yang sukses se­
cara komersial tingkat perubahan orang-orangnya. Hasilnya
dramastis: Sales revenue meningkat kurang lebih 54% dan
pro­­duktivitas naik hampir 5 % pada divisi pertama dari pe­
ngenalan ini. Customer service yang berhubungan dengan kom­
plain berkurang kira-kira 14 %.
Sedangkan pada orangnya, kebanggaan orang yang be­
kerja di N Power meningkat menjadi 14 poin dan ada kenaikan
4 poin pada orang-orang yang direkomendasikan untuk be­
kerja di N Power. Referensi masa kerja staf juga meningkat 1/3,
karyawan yang percaya pada kepemimpinan N-Power naik 7
poin.
Pusat kesuksesan projek tersebut adalah pengukuran yang
akurat dan komitmen dari pada bisnis dan projek untuk me­
ngejar kemajuan sebelum dan sesudah pengenalan talent. Hal
ini dicapai dengan mengadakan survei hubungan kerja para
karyawan mengikuti sales revenue dan menganalisa kepuasan
customer.

120 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


STUDI BANDING
TALENT MANAGEMENT DI PT TELKOM

Bersumber dari Company Profile Telkom dan materi


Know­ledge Sharing dari Bapak Sofyan Rohidi, VP HR Policy
PT Telkom, penulis coba rangkum Talent Management yang di­
terapkan di perusahaan tersebut.
Disebutkan bahwa Telkom merupakan BUMN yang ber­
gerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di
wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan
peraturan yang berlaku di Indonesia. Dengan statusnya sebagai
Perusahaan milik negara yang sahamnya diperdagangkan di
bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan adalah
Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai
oleh publik. Saham Perusahaan diperdagangkan di BEI, NYSE,
LSE dan Public Offering Without Listing (“POWL”) di Jepang.

VISI - MISI
KEGIATAN USAHA
Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup ke­
giatan Perusahaan adalah menyelenggarakan jaringan dan la­
yanan telekomunikasi, informatika serta optimalisasi sumber
daya Perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, Pe­
rusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:

Usaha Utama
1. Merencanakan, membangun, menyediakan, mengem­
bang­kan, mengoperasikan, memasarkan atau menjual/
menyewakan dan memelihara jaringan telekomunikasi dan
informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan mem­
perhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, mema­
sarkan atau menjual dan meningkatkan layanan jasa te­
lekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-
luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan
per­­undang-undangan.

People Development Management 121


Usaha Penunjang
1. Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pe­
ngiriman uang melalui jaringan telekomunikasi dan infor­
matika.
2. Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka opti­
malisasi sumber daya yang dimiliki Perusahaan, antara
lain pemanfaatan aset tetap dan aset bergerak, fasilitas
sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan dan
fasilitas pemeliharaan dan perbaikan.

Telco 2.0

TIME Business
Portfolio
Softswitch
Business Evolution NGN 2014
PMVIS
Implementation
2011 Advanced &
Business
Portfolio 2006 HCM Telkom Group
(KBTG)
Integrated HCM
Telkom Group
Info Comm Integrated on-line New Culture (5C)

2004
Company HRIS (FIESTO, Talent Management
End of SKI, Leadership System
Monopoly Era Competencies New PMS
Assessment etc)
CBHRM fully
Improved PMS

2001
implemented
(alignment NKU –
(Recruit,
NKI, deviation
Remuneration, HRM Transformation
Early constanta)
Competencies
Implementation of Professional
Development etc)
CBHRM (Grading Contract for non
Corporate Culture
System Æ Banding permanent
(TTW 135) and
System) employee
fully Banding
Implementation of Job Profile
System by Class
SKU - SKI

Gambar 1. 3. HRM Transformation

Sejalan dengan evolusi bisnis dari tahun ke tahun di PT


Telkom, implementasi Human Resource Management di peru­
sahaan tersebut juga mengalami perubahan. Bila kita runtut
dari gambar 2. 1 HRM Transformation penerapan HCMS yang
ada di perusahaan bisa dijelaskan sebagai berikut :
 2001 : implementasi awal dari CBHRM dilakukan dengan
melakukan perubahan Grading System menjadi Banding
System.
 2004 : CBHRM sepenuhnya diimplementasikan mulai
dari rekrutmen, remunerasi, pengembangan kompetensi
dan sebagainya, corporate culture dan penerapan sepe­
nuh­nya Banding System by Class.

122 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 2006 : implementasi dilakukan dengan program Integrated
Online HRIS.
 2011 : HCM Telkom Group dengan adanya New Culture
(5C), Talent Management Leadership System dan New
Performance Management System.
 2014 : Advanced & Integrated HCM Telkom Group.

PEOPLE MANAGEMENT SHIFTING PROGRAM

Focus :
• PM : Administration Integrated
• HRM : Competency
• HCM : Talent
HC
Managemen
HC
Management Talent
HR (Creating Value) People
Management Talent Mgt
Personnel HR
(Adding Value) (2000an) Managemen Managemen
Personnel
Management Competency Admin Competenc
(Value For Money) (1980an)
Admin (1970an)

Gambar 1. 3. Shifting Program

Sejalan dengan perkembangan bisnis perusahaan dan


ma­najemen SDM dimasanya, pada tahun 1970-an fokus mana­
jemen adalah pada pendekatan administrative, dimana per­
sonnel management adalah hal utama untuk meningkatkan
nilai (value for money). Hal itu berkembang pada dekade be­
rikutnya pada tahun 1980-an dimana pendekatan kompetensi
digunakan dengan HR Management difokuskan sebagai cara
untuk menambah nilai (adding value). Saat ini, pendekatan
Human Capital Management yang dipakai sebagai cara men­
ciptakan nilai (creating value) bagi perusahaan.
Sejalan dengan adanya perubahan strategi dan system
manajemen perusahaan yang digunakan oleh PT Telkom,
maka ada perubahan yang dilakukan dalam mengelola bakat-
bakat yang ada di dalam organisasi. Ada lima pendekatan yang
Meng­gambarkan Cara Baru Mengelola Bakat yaitu :

People Development Management 123


Cara Lama
1. HR bertanggung jawab terhadap People Management
2. Perusahaan menyediakan Good Pay & Benefits
3. Recruiting is like Purchasing
4. Pengembangan sebatas pada Training Programs
5. Perusahaan memperlakukan setiap karyawan sama
“and like to Think that Everyone is equally Capable”.
Cara Baru
1. All Managers, starting with The CEO, are Accountable for
Strengtening Their Talent Pool
2. We Shape Our Company, Our Jobs, even Our Strategy to
Appeal The Talented People.
3. Recruiting is like Marketing
4. We Fuel Development Primarily Through Strech Jobs,
Coaching & Mentoring
5. We Affirm all Our Employee, but Invest Differentially in
Our A, B, C and D Players.

PROFILE PT TELKOM 2015


Dalam upaya memenangkan kompetisi global, kami se­
cara berkesinambungan mengembangkan profesionalisme
Sum­ber Daya Manusia (“SDM”) melalui program sertifikasi
dan program global talent. Hal ini sebagai bentuk dalam meng­
hadapi ASEAN Economic Community (“AEC”) pada tahun
2015 mendatang. Kami memahami keberadaan SDM memi­liki
peran dan posisi strategis dalam upaya pencapaian visi men­
jadi perusahaan berstandar global. Untuk itulah kami terus
mengembangkan SDM yang ada sekaligus membangun hu­
bungan ketenagakerjaan yang baik dengan para karyawan.

A. Profil SDM
Kami memiliki 25, 011 orang karyawan per tanggal 31
Desember 2013, yang terdiri dari 17, 881 karyawan Telkom
dan 7, 130 karyawan di entitas anak. Jumlah ini menurun
2. 6% dibandingkan dengan posisi per 31 Desember 2012,
sejalan dengan berlanjutnya program multi exit sebagai

124 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


bagian dari upaya revitalisasi dan penigkatan efisiensi
SDM Telkom sejak tahun 2002.
1. Profil karyawan berdasarkan posisi jabatan

Entitas Telkom
Jabatan Telkom %
Anak Group
Jabatan di tahun 2013
Manajemen Senior 135 306 441 1, 8
Manajemen Madya 2. 711 1. 276 3. 987 15, 9
Pengawas 9. 936 2. 095 12. 031 48, 1
Lainnya 5. 099 3. 453 8. 552 34, 2
Jumlah di tahun 2013 17. 881 7. 130 25. 011 100
Jabatan di tahun 2012
Manajemen Senior 132 255 387 1, 5
Manajemen Madya 2. 571 1. 048 3. 619 14, 1
Pengawas 9. 991 1. 774 11. 765 45, 8
Lainnya 6. 491 3. 421 9. 912 38, 6
Jumlah di tahun 2012 19. 185 6. 498 25. 683 100

2. Profil karyawan berdasarkan tingkat pendidikan


Entitas Telkom
Tingkat Pendidikan Telkom %
Anak Group
Tingkat Pendidikan di tahun 2013
Pra Kuliah 5. 632 665 6. 297 25, 2
Lulusan Diploma 4. 260 974 5. 234 20, 9
Lulusan Universitas 6. 262 5. 002 11. 264 45, 0
Pasca Sarjana 1. 727 489 2. 216 8, 9
Jumlah di tahun 2013 17. 881 7. 130 25. 011 100, 0
Tingkat Pendidikan di tahun 2012
Pra Kuliah 6. 349 515 6. 864 26, 7
Lulusan Diploma 4. 619 926 5. 545 21, 6
Lulusan Universitas 6. 506 4. 634 11. 140 43, 4
Pasca Sarjana 1. 711 423 2. 134 8, 3
Jumlah di tahun 2012 19. 185 6. 498 25. 683 100, 0

People Development Management 125


3. Profil karyawan berdasarkan usia
Entitas Telkom
Kelompok Usia Telkom %
Anak Group
Tingkat Pendidikan di tahun 2013
<30 756 1. 644 2. 400 9. 6
31 - 45 4. 170 2. 001 6. 171 24. 7
>45 12. 955 3. 485 16. 440 65. 7
Jumlah di tahun 2013 17. 881 7. 130 25. 011 100, 0
Kelompok usia di tahun 2012
<30 820 1. 538 2. 358 9. 2
31 - 45 4. 654 4. 429 9. 083 35. 4
>45 13. 711 531 14. 242 55. 4
Jumlah di tahun 2012 19. 185 6. 498 25. 683 100, 0

B. Pengelolaan SDM
Kami telah menyusun Human Capital Master Plan untuk
mengoptimalkan potensi human capital yang ada di Telkom
Group. Penyusunan Human Capital Master Plan dilakukan se­
cara terpadu dengan merujuk pada perencanaan korporasi
jangka panjang maupun tahunan serta strategi bisnis masing-
masing perusahaan yang tergabung di Telkom Group. Pe­
nyusunan Human Capital Master Plan juga didasarkan pada
analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur,
yaitu dengan menggunakan referensi data acuan, terutama
acuan rasio produktivitas pada beberapa Perusahaan sejenis.
Informasi yang ada dalam Human Capital Master Plan
Telkom Group terdiri dari:
a) Proyeksi mengenai jumlah human capital yang dihitung
berdasarkan portofolio bisnis selama periode lima tahun
ke depan.
b) Proyeksi tentang komposisi human capital secara rinci
dengan mengacu pada komposisi job stream, pendidikan,
usia dan jabatan.
c) Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM ta­hun­
an di masing-masing Perusahaan yang termasuk jajaran
Telkom Group.

126 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Penyusunan Human Capital Master Plan Telkom Group
yang terpadu membantu Perusahaan dalam:
1) memproyeksikan kebutuhan human capital secara tepat,
baik dari sisi jumlah dan kompetensinya;
2) menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana
pengembangan karir; dan
3) mengukur produktivitas human capital.

Pemenuhan kebutuhan SDM serta infrastruktur terkait di­


lakukan dengan berdasar pada prinsip sinergi dan opti­mali­sasi
sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom Group.
Strategi pengelolaan SDM kami menekankan pada har­­
monisasi jumlah dan kompetensi SDM searah dengan porto­
folio bisnis yang semakin fokus pada TIMES. Kami juga
ber­upaya meningkatkan sinergi dan efisiensi di antara Perusa­­
ha­an di jajaran Telkom Group dan terus menekankan pene­
rapan nilai-nilai Perusahaan yang telah ditetapkan. Upaya ini
di­imple­­mentasikan dengan menyusun rencana peng­alokasian
karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketena­ga­
kerjaan setiap tahun agar dapat memberikan informasi yang
lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha perusahaan.
Rencana pengalokasian karyawan disusun paling lambat
pada triwulan keempat setiap tahun dan berlaku selama satu
tahun ke depan. Rencana pengalokasian karyawan berisi ber­
bagai informasi diantaranya: nama posisi yang sudah, atau
sedang dan akan dijabat oleh karyawan; layer posisi; job stream;
lokasi kerja; jumlah formasi; rencana pengaturan karyawan
tiap bulan termasuk promosi, mutasi, status penugasan (ber­
jangka waktu/tidak berjangka waktu); dan mutasi masuk dan
keluar (in/out).
Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengiden­tifi­
kasi kebutuhan karyawan, yang mengacu pada Human Capital
Plan atau Rolling Human Capital Plan Telkom Group. Fokus
dari rencana ketenagakerjaan adalah pada peningkatan pro­
duk­tivitas dan efisiensi dengan merujuk pada acuan yang
kompetitif. Kami berharap dapat meningkatkan efisiensi
dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada di samping

People Development Management 127


tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan
yang keluar.
Rencana ketenagakerjaan mencakup penjelasan mengenai
profil sumber daya yang dihitung berdasarkan aktivitas bisnis
dari tiap perusahaan di jajaran Telkom Group, serta penjelasan
berdasarkan pekerjaan, posisi, umur dan latar belakang pen­di­
dikan.
1. Rekrutmen SDM
Pelaksanaan rekrut SDM kami dilakukan dengan meng­
optimalkan sumber daya internal melalui sinergi di jajaran
Telkom Group dengan tujuan mengedepankan efisiensi
dalam hal biaya pergantian karyawan di masing-masing
perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat terbaik
sesuai kualifikasi yang dibutuhkan. Selain itu, sinergi ini
dengan sendirinya juga memfasilitasi pengembangan
karir setiap karyawan di jajaran Telkom Group. Jika di­
mungkinkan, kebutuhan karyawan akan dipenuhi oleh
kan­didat yang berasal dari dalam.
Untuk rekrutmen dari ekstenal, kami bermaksud mem­
perbaiki komposisi karyawan dari segi usia dan pen­
didikan. Oleh karena itu rekrut dari eksternal kami fokus
pada rekrutasi fresh graduate dengan pendidikan strata-1
dan strata-2 dengan bidang studi yang sejalan dengan
portofolio bisnis. Kami mencari talent yang memiliki soft­
skill dan hardskill yang hebat untuk menjadi future leader
perusahaan.
Pelaksanaan rekrutasi tahun 2013 telah dilakukan se­
banyak tiga kali melalui sumber job fair. Lingkup pelak­
sanaan sinergi meliputi:
o Pelaksanaan job fair/career days.
o Pelaksanaan bersama seleksi tahap I (Psikotes).
o Pemanfaatan bersama atas database kandidat.
o Inisiatif sinergi di bidang rekrutmen lainnya.

Pada tahun 2013, kami telah merekrut karyawan baru se­


banyak 838 orang.

128 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


2. Pengembangan Kompetensi SDM
a. Competency Based Human Resources Management
(”CBHRM”)
Kami telah menetapkan strategi pengembangan kom­
petensi human capital yang dituangkan dalam Human
Capital Master Plan, yang senantiasa diperbaharui se­
tiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika
bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaras­
kan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada
Corporate Strategic Scenario (“CSS”), Master Plan for
Human Capital (“MPHC”), Human Capital Development
Plan (“HCD Plan”), transformasi organisasi serta kon­
disi keuangan Perusahaan.
Kami menerapkan pendekatan CBHRM dalam
rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada.
Model CBHRM terdiri atas Core Competency (values),
Generic Competency (Personal Quality), dan Specific
Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini di­
kem­bangkan dan disempurnakan untuk mendukung
penilaian kemampuan pegawai secara adil dan trans­
paran.
Kami memiliki direktori kompetensi yang memuat
daftar kompetensi yang diperlukanPerusahaan, yang
senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan
dengan dinamika lingkungan bisnis, termasuk jenis-
jenis kompetensi skill & knowledge yang sesuai dengan
perubahan portofolio bisnis menjadi TIMES.
Pengembangan kompetensi karyawan dititik­berat­
kan pada hal-hal berikut ini:
1) Pengembangan Character yang didasarkan pada
budaya perusahaan The Telkom Way yang berlan­
daskan pada filosofi To be The Best (Ihsan), Principle
to be The Star (Solid, Speed, Smart) dan Practices to be
the Winner (Imagine, Focus, Action).
2) Pengembangan Competence yang berstandar global.
3) Pengembangan Chiefship (Leadership) yang didasar­

People Development Management 129


kan pada Telkom Leadership Architecture yang ber­
landaskan prinsip Lead by Heart dan Manage by Head.

Menyusul transformasi bisnis Perusahaan yang ter­
fokus pada bisnis TIMES, penguatan kompetensi SDM
dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang ber­
sifat perubahan kompetensi dan pengembangan kom­
petensi, baik yang terkait langsung maupun tidak
langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pe­
latihan untuk perubahan kompetensi bertujuan untuk
menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu me­
nyikapi perubahan telekomunikasi berbasis TDM
men­jadi telekomunikasi berbasis IP dan kompetensi
IMES. Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan
kom­petensi bertujuan untuk menyiapkan karyawan
dengan kompetensi tertentu guna mendukung porto­
folio bisnis Perusahaan.
Selama 2013, fokus program pelatihan dan pen­
didikan bagi karyawan yang kami selenggarakan me­
liputi di bidang teknologi, pemasaran dan mana­jemen
telekomunikasi, informasi bisnis dan pengem­bangan
bisnis new wave untuk mendukung ter­wu­jud­­nya visi
Telkom menjadi market leader dalam pe­nye­­lenggara­
an TIMES. Pelatihan ini diseleng­gara­kan di Telkom
Corporate University serta di ber­bagai lembaga pendi­
dikan/pelatihan eksternal ter­kemuka.
Untuk meningkatkan kerja sama unit bisnis Telkom
Group dan untuk efisiensi biaya dilakukan sinergi
Telkom Group yang meliputi kerja sama program, kerja
sama partisipan, maupun kerja sama di bidang fasi­litas.
Kemudian guna menciptakan pemimpin masa
depan, disediakan program pengembangan kepe­
mimpinan yang telah diikuti oleh 897 karyawan, me­
liputi program:
1. Kepemimpinan Tingkat Dasar (Emerging Leaders
Develop­ment Program, First Line Development Program,
Coaching for Supervisor);

130 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


2. Kepemimpinan Tingkat Menengah (Managerial
Development Program, Coaching for Manager, 4DX
Certi­fication); dan
3. Kepemimpinan Tingkat Senior (Executive Develop­
ment Program, Commissionership Executive Program,
Directorship Executive Program).


Gambar 1. 4 . Talent Management as the Core of Telkom
Human Capital Development Model

Penetapan keikutsertaan karyawan dalam kese­


luruhan program pengembangan kompetensi tersebut
ditentukan oleh kebutuhan Perusahaan dan karyawan
dengan memperhatikan kesetaraan gender dan per­
samaaan kesempatan kepada seluruh karyawan.
Upaya lain yang dilakukan perusahaan untuk me­
ngembangkan kompetensi karyawan juga termasuk
fasilitas Knowledge Management dimana setiap karya­
wan berkesempatan untuk bertukar ide, konsep dan
berbagi informasi melalui artikel yang dapat diakses
oleh semua karyawan.

People Development Management 131


Agar karyawan tergerak mengikuti jalur pe­
ngembangan kompetensi Perusahaan, kami telah me­
nerapkan sistem penilaian yang obyektif atas kinerja
karyawan. Penilaian atas kinerja masing-masing karya­
wan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil, ber­da­sarkan
sasaran kerja individu dan aspek proses, berdasarkan
kompetensi-kompetensi yang diper­ syaratkan. Pelak­
sanaannya dilakukan secara online terhadap sejumlah
indikator perilaku terkait yang ditunjukkan oleh kar­
yawan saat bekerja (demonstrated behavior).

b. Telkom CorpU
Dalam mengaplikasikan value perusahaan yakni
commitment to long term dan caring meritocracy, kami
melakukan investasi pada aspek SDM (invest in people).
Untuk merealisasikannya, maka pembinaan pimpin­
an (leader) dan karyawan (people) merupakan strategic
initiative pertama dan utama yang diformulasikan se­
bagai “Center of Excellence”.
Sebagai upaya mewujudkan center of excellence ter­
sebut, maka pada tanggal 28 September 2012 dibentuk­
lah Telkom Corporate University (“Telkom CorpU”) yang
diharapkan dapat menciptakan suatu sistem yang dapat
melahirkan leader dan people yang unggul. Ada­ pun
fungsi utama Telkom CorpU sebagai center of excellence
ada tiga yaitu:
a) Center of chiefship (creating great leader).
Telkom CorpU diharapkan mampu melahirkan
leader-leader masa depan yang semakin berkualitas
dan berkelas internasional, yang secara berke­ si­
nambungan mampu melakukan estafet kepemim­
pinannya sesuai tuntutan jaman. Kami meyakini
bahwa leader yang berhasil, akan mampu melahir­
kan leader-leader berikutnya yang jauh lebih ber­
hasil. Dengan demikian, melalui Telkom CorpU ini
maka akan terjadi kaderisasi yang sukses.

132 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


b) Center of competence (creating great people)
Telkom CorpU diharapkan mampu menghasilkan
people yang berkualitas tinggi dan tangguh, karena
people inilah yang sangat berperan dalam keber­
hasilan Perusahaan.
c) Center of certification (creating global standard)
Telkom CorpU diharapkan mampu mencetak SDM
dengan global standard. Setiap program pengem­
bangan leadership dan kompetensi harus memiliki
standar internasional dan setiap lulusannya me­
miliki sertifikasi dengan standar internasional.

Global Talent Program, yang selanjutnya disebut


GTP adalah penugasan khusus kepada karyawan
ber­talenta untuk dibentuk menjadi great people yang
ber­tujuan untuk memenangkan persaingan dan men­
capai sasaran-sasaran bisnis perusahaan melalui pe­
ngalaman penugasan internasional dan Sertifikasi.
Program yang sudah diinisiasi sejak tahun 2012 ini
di­harapkan dapat menghasilkan talent-talent yang kre­­­
dibel dan mampu bersaing dengan perusahaan-pe­
rusahaan internasional. Program ini diawali dengan
proses rekrutmen berdasarkan kriteria yang telah
ditentukan, pencocokan Profil talent dengan penugas­
an kerja, pembekalan awal sebelum penugasan (pre-
departure), penugasan baik di dalam maupun di luar
negeri, ujian akhir serta penempatan akhir.
Kami secara bertahap telah mengirimkan talent-
talent dalam GTP agar mereka mempunyai global
exposure dan global experience sehingga dapat bersaing
dengan perusahaan-perusahaan berskala interna­
sional. Pada tahun 2013 ini kami telah mengirimkan
se­banyak 1. 010 orang ke 25 negara.
Program Telkom CorpU lainnya pada tahun 2013
yaitu international certification di berbagai bidang
bagi 1. 471 orang.

People Development Management 133


3. Remunerasi Karyawan
Kami memberikan paket remunerasi yang kompe­
titif sesuai dengan harga pasar, yang terdiri dari gaji
pokok dan tunjangan, benefit serta insentif dan bonus
yang dikaitkan dengan kinerja dan berbagai fasi­litas
termasuk fasilitas kesehatan bagi karyawan dan ke­
luarganya. Kami juga menyediakan program pen­
siun dan program kesehatan paska kerja. Paket remu­
nerasi ini senantiasa dievaluasi agar pergerakan gaji
karyawan sesuai dengan harga pasar.
Untuk pemberian bonus, kami telah melakukan
pencatatan (accrued) dalam tahun berjalan namun baru
akan mendistribusikannya pada tahun berikutnya.
Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, kami telah
membayarkan bonus tahunan berkisar antara Rp326, 9
miliar sampai Rp513, 9 miliar. Terkait pemberian bonus
tahun 2013, kami akan berpegang pada penyelesai­an
audit atas Laporan Keuangan 2013 serta persetujuan
dari RUPS. Entitas anak juga memberikan paket re­
munerasi yang kompetitif bagi karyawannya.

4 Penghargaan Karyawan
Setiap tahun, secara simultan kami memberikan be­
berapa bentuk penghargaan sebagai apresiasi terhadap
karyawan yang berprestasi dalam mendukung pen­
capaian target bisnis. Pemberian penghargaan diatur
dalam kebijakan Telkom Employee Reward yang di­
berikan secara individual dan kelompok dalam ber­
bagai jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepen­
tingan Perusahaan yang meliputi pemberian apresiasi
berupa kesempatan melaksanakan ziarah/ibadah ke­
aga­maan, benchmarking ke industri telekomunikasi
dan perusahaan berskala global, serta kesempatan
meng­ ikuti seminar internasional, dan pemberian in­
sentif khusus. Program penghargaan juga dilakukan
oleh perusahaan di jajaran Telkom Group dalam rangka
memotivasi karyawan mereka.

134 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


5. Pelayanan SDM Berbasis TI
Untuk memfasilitasi proses kerja seluruh karyawan,
kami membangun infrastruktur komunikasi yang ter­
integrasi untuk mempermudah koordinasi kebijakan
dan sosialisasi strategi bisnis Perusahaan antara pem­
buat kebijakan, pengelola SDM dan karyawan. In­
fras­truktur tersebut adalah website Human Capital &
General Affairs yang dapat diakses oleh karyawan yang
ingin mengetahui berbagai kebijakan dan informasi
lain terkait pengelolaan dan pengembangan SDM.
Pengembangan aplikasi SDM dirancang untuk
me­menuhi kebutuhan Telkom Group yaitu IHCMS
Telkom Group (Integrated Human Capital Management
System Telkom Group). Layanan-layanan SDM berbasis
TI terdiri dari Sasaran Kerja Individu (“SKI”) online,
absensi online, Surat Perintah Perjalanan Dinas (“SPPD”)
online, cuti online, career online dan Setoran Pajak
Tahunan/Surat Pemberitahuan (“SPT”) online. Kami
juga menerapkan berbagai aplikasi TI seperti proses
otomatisasi bisnis Perusahaan baik berupa nota dinas
elektronik, virtual meeting, shared files, online survei, dan
intranet. Dalam penerapan Program “Go Green” , kami
mengganti pengadministrasian SDM dengan aplikasi
Employee Self Service (“ESS”).
Pada prinsipnya kami telah menerapkan “Go Green”,
yaitu administrasi SDM telah digantikan oleh aplikasi
ESS (Employee Self Service), sehingga bisa dikategori­
kan Paperless Office.
6. Program Pensiun
Usia pensiun untuk seluruh karyawan kami adalah
56 tahun. Kami memiliki dua program pensiun, yaitu
Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”) yang di­
tuju­kan bagi karyawan tetap yang direkrut sebelum
tanggal 1 Juli 2002, dan Program Pensiun Iuran Pasti
(“PPIP”) yang berlaku bagi karyawan tetap lainnya.

People Development Management 135


a. Program Pensiun Manfaat Pasti (“PPMP”).
Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP dida­sar­
kan atas masa kerja, dan besaran gaji dasar pada
saat pensiun. Manfaat Pensiun dibayarkan ke­pada
karyawan setelah mereka berhenti bekerja dan
dapat dialihkan kepada tanggungan jika kar­ya­­wan
tersebut meninggal. Dana Pensiun Telkom ber­tugas
mengelola program ini dan sumber utama pen­
danaan. Dana Pensiun Telkom berasal dari iuran
karyawan dan Perusahaan. Partisipasi karya­wan
dalam program ini sebesar 18% dari gaji pokok (se­
belum bulan Maret 2003, tingkat kontribusi kar­
yawan adalah sebesar 8, 4%) sedangkan Perusaha­
an memberikan kontribusi sisanya.
Minimum manfaat pensiun bulanan untuk
karyawan yang pensiun sekitar Rp425. 000 setiap
bulannya. Kontribusi kami kepada Dana Pensiun
Telkom mencapai Rp187 miliar, Rp186 miliar dan
Rp182 miliar masing-masing untuk tahun-tahun
yang berakhir 31 Desember, 2011, 2012 dan 2013.
Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi kar­
yawannya. Dengan program ini, karyawan berhak
mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung ber­
dasarkan gaji dasar atau gaji bersih terakhir yang
diterima, dan masa bakti karyawan. PT Asuransi
Jiwa­­sraya (Persero) mengelola program ini ber­da­
sarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun
2004, kontribusi karyawan kepada program ini
adalah sebesar 5% dari gaji yang dibayarkan
bulanan sementara Telkomsel membayar sisa kon­
tribusi yang ditetapkan. Sejak tahun 2005, kontribusi
ter­ha­dap program dilakukan sepenuhnya oleh Tel­
komsel. Infomedia juga menyelenggarakan PPMP
bagi karyawannya.
b. Program Pensiun Iuran Pasti (“PPIP”).
Kami menyelenggarakan Program Pensiun Iuran
Pasti bagi karyawan tetap yang direkrut sejak

136 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


tanggal 1 Juli 2002. PPIP dikelola oleh Dana Pen­
siun Lembaga Keuangan (“DPLK”), dimana kar­
yawan dapat memilih di antara berbagai DPLK
yang menyelenggarakan program ini. Kontribusi
tahunan kami terhadap PPIP ditetapkan berdasar­
kan persentase tertentu dari gaji dasar karyawan
peserta, yaitu mencapai Rp5 miliar, Rp5 miliar dan
Rp6 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang
berakhir 31 Desember 2011, 2012 dan 2013.
Untuk menciptakan lingkungan bisnis yang
lebih efektif dan kompetitif, kami juga memiliki
pro­gram Pensiun Dini (“Pendi”). Program ini se­
jalan dengan pelaksanaan Human Capital Master
Plan 2013-2017 yang diperkirakan akan me­ ngu­
rangi jumlah karyawan Telkom sebanyak 1. 548
kar­yawan. Program ini ditawarkan secara sukarela
kepada karyawan yang dianggap telah meme­
nuhi persyaratan tertentu terkait pendidikan, usia,
jabatan dan kinerja. Sejak tahun 2002 hingga 31
Desember 2013, kami telah mengeluarkan dana
sebesar Rp7, 3 triliun sebagai kompensasi bagi 14.
195 karyawan yang mengikuti program ini. Pada
tahun 2013, kami tidak melaksanakan program
pensiun dini.
7 Program Pelayanan Kesehatan
a. Pengelolaan Kesehatan Karyawan
Kami percaya bahwa peningkatan kesejahteraan
kar­yawan diharapkan berdampak pada perbaik­
an produktivitas perusahaan. Untuk itu, kami me­
nyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan
pensiunan beserta keluarga intinya yang dikelola
oleh Yayasan Kesehatan (“Yakes”). Hingga 31 De­
sember 2013, total karyawan dan pensiunan beserta
keluarga intinya yang menjadi peserta layanan ke­
sehatan Yakes mencapai 113, 629 orang.

People Development Management 137


b. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja
Perhatian Perusahaan terhadap kesejahteraan juga
berlanjut hingga karyawan memasuki masa pen­
siun, yaitu di antaranya dengan menyediakan ja­
minan kesehatan untuk seluruh karyawan yang
telah pensiun, termasuk istri atau suami dan anak.
Kami menyediakan dua jenis pendanaan untuk ja­
minan kesehatan pensiun, yakni:
i. Bagi karyawan yang diangkat sebagai calon
pe­­
gawai sebelum tanggal 1 November 1995
dan memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun,
mereka berhak mengikuti jaminan layanan kese­
hatan yang dikelola oleh Yakes. Kontribusi Pe­
rusahaan terhadap pelaksanaan program ini
sebesar Rp361 miliar, Rp300 miliar dan Rp301
miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang
berakhir pada tanggal 31 Desember 2011, 2012
dan 2013.
ii. Bagi semua karyawan tetap lainnya, mereka
memperoleh layanan kesehatan dalam bentuk
tunjangan asuransi. Kami memberikan kon­
tribusi sebesar Rp19 miliar, Rp18 miliar dan
Rp17 miliar masing-masing untuk tahun-tahun
yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011,
2012 dan 2013 untuk menjalankan program ini.
Entitas anak memberikan tunjangan kese­
hatan melalui program jaminan kesehatan yang
disponsori oleh pemerintah yang dikenal se­
bagai Jamsostek.

8 Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Mana­jemen


Merujuk pada Keputusan Presiden No. 83 tahun 1998
tentang Ratifikasi Konvensi ILO No. 87 tahun 1948 me­
ngenai Kebebasan Berserikat dan Perlindungan atas
Hak Membentuk Organisasi, beberapa karyawan kami
mendirikan “Serikat Karyawan Telkom” atau “SEKAR”.
Hingga 31 Desember 2013, SEKAR beranggotakan

138 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


16, 283 karyawan atau 91. 1% dari jumlah karyawan
dalam status bekerja di Telkom dan dipekerjakan di
joint venture company (“JVC”).
Sesuai dengan UU No 13 Tahun 2003 tentang Ke­
tenagakerjaan serta Peraturan Menteri Tenaga Kerja
dan Transmigrasi Nomor PER. 16/MEN/XI/2011
Tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Pera­
turan Perusahaan Serta Pembuatan dan Pendaftaran
Perjanjian Kerja Bersama (“PKB”), SEKAR berhak me­
wakili karyawan dalam perundingan PKB dengan
mana­ jemen Perusahaan. Saat ini PKB yang berlaku
adalah PKB V yang berlaku sejak tanggal 23 Agustus
2013, dan berakhir pada 23 Agustus 2015.
Telkomsel dan Infomedia juga memiliki Serikat
Pekerja. Serikat Pekerja Telkomsel atau ”SEPAKAT”
ber­anggotakan 3, 972 karyawan atau 92. 5% dari jumlah
karyawan Telkomsel. Baik di Telkom maupun di en­
titas anak perusahaan yang memiliki serikat pekerja
tidak pernah mengalami aksi serikat kerja yang berarti.

9. Aktivitas Ekstrakurikuler
PT Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh
karyawan untuk berpartisipasi dalam berbagai akti­
vitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendu­
kung produktivitas karyawan. Aktivitas ekstrakurikuler
kar­
yawan meliputi bidang keagamaan, budaya dan
olah­raga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga kar­
yawan, seperti dalam kompetisi pembacaan Al-Quran,
paduan suara gereja dan Utsawa Dharma Gita (Hindu)
dan kegiatan olah raga.

C. Biaya Pendidikan & Pelatihan SDM


Untuk pelaksanaan program pelatihan dan pendidikan
se­lama tahun 2013, PT Telkom mengalokasikan dana Rp 265,
3 miliar, atau rata-rata sebesar Rp10, 6 juta per karyawan yang
mengikuti program tersebut. Pada tahun 2012, biaya yang
dialokasikan sebesar Rp158 miliar.

People Development Management 139


BAB VII
PEMETAAN POTENSI KARYAWAN

HUMAN ASSET VALUE


Sekilas diulas penulis bahwa acuan untuk melakukan
evaluasi people review adalah berpatok pada human asset value.
Apakah yang disebut human asset value? Para praktisi SDM,
menyebutkan bahwa human asset value adalah hasil dari proses
pemetaan karyawan, menilai karyawan mana yang layak di­
promosikan, mana yang layak dikembangkan, mana yang
layak dipertahankan, dan mana yang layak untuk diputuskan.
Menurut definisinya, human asset value dipahami sebagai peta
aset sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan

HUMAN ASSET VALUE

Career Per- Potensial


STAR
son People

Maintain Challenge

Decide Develop

Problem
Dead Wood
Employee

Gambar 8. 1 Skema HAV Matriks 2 x 2

140
Dalam terminologi Jack Welch, mantan CEO General
Electric, human asset value diartikan sebagai sebuah proses pe­
metaan karyawan atau mendiskriminasikan karyawan menjadi
tiga kelompok, yakni 10% karyawan yang layak dikeluarkan
dari organisasi, 70% karyawan yang layak di dorong untuk
berkembang, 20% karyawan yang layak mendapatkan peng­
hargaan. Konsep ini dipakai Jack Welch dalam General Electric
yang kemudian menjadikan General Electric menjadi pe­
rusahaan dengan sistem SDM terbaik di dunia. Sistem tersebut
telah memaksa semua karyawan berlomba-lomba untuk me­
ngembangkan diri, meningkatkan kapasitas diri, agar tidak
masuk dalam kategori 10%, dan ujungnya adalah menjadi­kan
perusahaan sangat kompetitif dalam sisi SDM.
Di Indonesia, konsep human asset value juga diterapkan
dalam manajemen SDM Astra, di mana kita ketahui manajemen
SDM Astra adalah salah satu perusahaan yang terbaik dalam
menerapkan program pengembangan karyawannya. Saat ini
Pertamina yang sedang rajin melakukan pembenahan mana­
jemen juga turut menerapkan human asset value dalam me­me­
takan karyawannya. Dengan menerapkan human asset value,
organisasi mempunyai beberapa manfaat yaitu:
1. Manajemen mudah dalam mengambil keputusan ber­
kenaan dengan SDM.
2. Prioritas program pengembangan menjadi lebih fokus dan
terarah.
3. Tingkat produktivitas organisasi dapat ditingkatkan.
4. Permasalahan SDM dapat diantisipasi.

Pemetaaan karyawan berdasarkan human asset value dapat


digolongan berdasarkan beberapa matriks yang digunakan­
nya untuk mengkualifikasikan karyawan. Matriks tersebut
disusun berdasarkan dua sumbu, yaitu sumbu X mewakili
Performance Karyawan, dan sumbu Y yang menggambarkan
akan potensi yang dimiliki oleh karyawan. Beberapa matriks
yang biasanya digunakan adalah matriks 2 x 2, 3 x 3, 4 x 4 dan
5 x 5.

People Development Management 141


Berikut adalah matriks 2 x 2.
1. Star
Yang termasuk dalam peta STAR adalah seorang karya­
wan yang memiliki kualifikasi “cemerlang”, memiliki
potensi dan kesiapan untuk diproyeksikan pada jabatan
di atasnya. Pengembangan karirnya dapat dilakukan
dalam waktu yang relatif cepat (rapid progress). Bisa jadi
seseorang yang memiliki potensi sebagai STAR akan meng­
alami kenaikan golongan setiap tahunnya.
2. Potential People
Seorang karyawan yang dapat dimasukan dalam kualifi­
kasi “berpotensi” adalah seseorang yang memiliki indi­kasi
yang mencerminkan adanya potensi yang dapat dikem­
bangkan lebih lanjut. Dalam mengembangkan karirnya,
praktisi SDM atau atasannya dapat melakukannya secara
bertahap, disesuaikan dengan perkembangan potensi yang
diaktualisasikannya (normal growth).
3. Career Person
Seorang karyawan yang dimasukan dalam kualifikasi
“dapat diandalkan” adalah individu yang dapat diandal­
kan dalam pekerjaannya saat ini. Karyawan tersebut me­­
miliki indikasi untuk lebih optimal pada posisi yang se­
jenis/ setaraf dengan saat ini. Sebagai contoh, sese­orang
dapat diandalkan dalam bidang finance. Diteng­garai mi­
sal­­nya apabila dimutasikan ke posisi lain seperti human
resource atau marketing, karyawan dengan kualifi­­kasi seperti
ini akan kurang dapat menunjukkan performance yang
optimal, sehingga perkembangan karirnya lebih dilakukan
ke arah maintain terhadap value & keberadaannya saat ini
(stability).
4. Problem Employee
Seorang karyawan yang dapat dimasukan dalam kualifi­
kasi “bermasalah” adalah seorang karyawan yang mem­
punyai masalah dalam dirinya terhadap pekerjaannya.
Masalah tersebut dapat disebabkan oleh faktor eksternal
maupun internal, sehingga membuat karyawan tersebut

142 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


belum dapat menunjukkan kemampuannya secara op­
timal. Solusi untuk pengembangan karirnya disesuai­kan
dengan upaya menyelesaikan permasalahan yang ada,
kemudian mengoptimalkan yang bersangkutan.
5. Dead Wood
Seorang karyawan yang dapat dimasukkan dalam kua­
lifikasi “tidak dapat diharapkan” adalah seseorang yang
pada dasarnya sudah tidak memiliki potensi untuk di­kem­
bangkan di area mana pun. Pengembangan karir sudah
tidak dapat dilakukan (decline).

TALENT POOL MATRIKS 3 X 3


Highly
Effective Targeted Talent Pool Candidates

6 8 9
Possible Future Future High High
High Potential Potential Potential
T
A
L
E 3 5 7
N Inconsistent Reliable Adaptable
T Performer Performer Professional
A

1 2 4
Low Future High High
Performer Professional Professional

Less
Effective
Less More
Agile PERFORMANCE Agile

Gambar 8. 2 Skema Human Asset Value matriks 3 x 3

Keterangan :
1. Low Performer/ Dead Wood
Seorang karyawan yang dapat dimasukkan dalam kua­
lifikasi “tidak dapat diharapkan” adalah seseorang yang
pada dasarnya sudah tidak memiliki potensi untuk di­

People Development Management 143


kembangkan di area manapun. Pengembangan karir
sudah tidak dapat dilakukan (decline).
Evidence:
• Pada berbagai upaya pengembangan dilakukan, namun
tetap belum menunjukkan kinerja yang optimal.
• Organisasi tidak dapat mengoptimalkan kapasitas yang
bersangkutan.
• Tidak memberikan kontribusi positif atas performance
team.
2. Future High Professional
Seorang karyawan yang tidak memiliki potensi untuk di­
kembangkan di area manapun, namun menunjukkan
kinerja rata-rata. Untuk pengembangan karyawan pada
area ini dapat dimotivasi agar mampu menunjukkan ki­
nerja yang lebih tinggi.
3. Inconsistant Performer/ Problem Employee
Seorang karyawan yang dapat dimasukan dalam kualifikasi
“bermasalah” adalah seorang karyawan yang mempunyai
masalah dalam dirinya terhadap pekerjaannya. Masalah
tersebut dapat disebabkan oleh faktor eksternal mau­pun
internal, sehingga membuat karyawan tersebut belum
dapat menunjukkan kemampuannya secara optimal.
Solusi untuk pengembangan karirnya disesuaikan dengan
upaya menyelesaikan permasalahan yang ada, kemudian
meng­optimalkan yang bersangkutan.
 Setiap organisasi pasti mempunyai SDM yang tidak
perform dengan baik. Mereka bermasalah dengan hasil
kerjanya (berkualitas rendah/ di bawah standar).
Mereka kadang kurang/ tidak sadar dengan situasi di
se­ke­­lilingnya/ tidak sadar bahwa perilakunya berpe­
ngaruh terhadap orang lain dan organisasi.
Be­berapa pendekatan yang dapat dilakukan:
1. Improve performance pada pekerjaannya di jaman
sekarang dapat melalui training, goal setting, dll.
2. Menemukan job/ posisi yang tepat di organisasi.
3. Jika tidak mungkin dilakukan: remove!
4. Performance: Low, Talenta: Low.

144 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


4. High Professional
Seorang karyawan yang tidak memiliki potensi untuk di­
kembangkan di area manapun, namun menunjukkan
kinerja diatas rata-rata. Orang pada area ini perlu tetap di­
motivasi agar menjaga kinerja.
5. Reliable Performer/ Solid Citizen
Ciri:
1. Mereka inilah inti dari operasi organisasi, mereka di­
sebut sebagai solid citizens.
2. Mereka adalah karyawan yang loyal, yang mempunyai
pengetahuan, ketrampilan, dan pengalaman yang baik.
3. Mereka memiliki peran penting dalam membuat pro­
sedur standar dan memastikan operasi organisasi ber­
jalan dengan baik.
4. Mereka yang melayani konsumen dengan baik (internal
& eksternal).
Performance: Medium, Talenta: Medium.
6. Possible Future High Potential/ Career Person
Seorang karyawan yang dapat dimasukan dalam kuali­
fikasi “dapat diandalkan” adalah individu yang dapat
di­andalkan dalam pekerjaannya saat ini. Karyawan ter­
sebut memiliki indikasi untuk lebih optimal pada posisi
yang sejenis/ setaraf dengan saat ini. Sebagai contoh,
se­seorang dapat diandalkan dalam bidang finance. Di­
tenggarai, misalnya bila dimutasikan ke posisi lain se­
perti human resource atau marketing, karyawan dengan
kua­lifikasi seperti ini akan kurang dapat menunjukkan
performance yang optimal, sehingga perkembangan karir­
nya lebih dilakukan ke arah maintain terhadap value &
keberadaannya saat ini (stability).
 Ciri:
• Mereka enjoy dengan yang diketahui dan dilakukan.
• Mereka nyaman menjadi Top Performer di bidang­
nya.
• Mereka ingin meneruskan dan mencapai hasil yang
superior pada bidangnya.

People Development Management 145


• Top Performers mempengaruhi pengambilan ke­pu­
tusan penting, memberi kontribusi yang signifi­kan
dan memotivasi orang lain untuk mencapai apa
yang dikerjakan saat ini.
• Performance: High, Talenta: Medium.

Evidence:
• Memiliki loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan.
• Lebih optimal untuk melakukan hal yang berulang dan
rutin.
• Melakukan proses belajar melalui mekanisme learning
by doing.
• Mandiri dan menunjukkan upaya memberikan yang
terbaik.
• Memiliki penguasaan atas pekerjaannya saat ini dan
dapat diandalkan untuk menjalankan proses yang ber­
sifat maintain.
• Dapat melakukan improvement pada hal-hal yang rutin
operasional, meskipun lebih banyak pada menjawab
permasalahan yang muncul.

7. Adaptable Professional
Seorang karyawan yang memiliki potensi/ talenta berada
di­area medium, namun menunjukkan kinerja berada di
atas rata-rata. Dalam mengembangkan karirnya, prak­tisi
SDM atau atasannya dapat melakukannya secara ber­
tahap, disesuaikan dengan hasil kinerja yang diaktuali­
sasikannya (normal growth).
8. Future High Potensial/ Potential People
Seorang karyawan yang dapat dimasukan dalam kua­
lifikasi “berpotensi” adalah seseorang yang memiliki
indi­kasi yang mencerminkan adanya potensi yang dapat
di­kembangkan lebih lanjut. Dalam mengembangkan karir­
nya, praktisi SDM atau atasannya dapat melakukannya
secara bertahap, disesuaikan dengan perkembangan po­
tensi yang diaktualisasikannya (normal growth).

146 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Evidence:
• Berinisiatif melakukan improvement atas metode/
sistem dalam pekerjaannya saat ini.
• Dalam bertindak mengantisipasi hal-hal yang akan
muncul sebagai akibatnya.
• Mampu dengan cepat mempelajari hal-hal yang men­
dukung pekerjaannya.
• Mampu mempertimbangkan cost & benefit dalam pe­
ngembangan sistem & prosedur.
• Mampu mengelola dan menyelesaikan hal-hal yang
menjadi tugasnya dengan baik.
• Memiliki penguasaan atas pengalaman yang pernah
diperolehnya, dan potensi dapat memanfaatkannya
untuk permasalahan di level yang lebih tinggi.
9. High Potential
Yang termasuk dalam peta High Potential adalah seorang
karyawan yang memiliki kualifikasi “cemerlang”, me­
mi­liki potensi dan kesiapan untuk diproyeksikan pada
jabatan di atasnya. Karyawan yang unggul dan mampu
menginspirasi karyawan lain untuk menciptakan kinerja
yang unggul pula. Pengembangan karirnya dapat dilaku­
kan dalam waktu yang relatif cepat (rapid progress). Bisa jadi
seseorang yang memiliki potensi sebagai High Potential
akan mengalami kenaikan golongan setiap tahun­nya.
 Ciri:
• Mempunyai potensi menjadi leader di masa men­
datang (paling tidak untuk loncat ke level berikut­
nya).
• Mempunyai ide-ide baru dan menciptakan pe­
luang.
• Mempunyai kompetensi dan talenta mentah yang
memungkinkannya untuk tumbuh & berkembang.
• Mereka adalah pembelajar & berani mengambil
resiko.
• Mempunyai kemampuan untuk memimpin proyek
inovatif, mengimprove prosedur yang telah ada,

People Development Management 147


menciptakan networking, mempunyai energi yang
besar, antusia dan ingin tumbuh.
• Mereka lah yang sering disebut sebagai “Super-
Keepers”.
• Performance: High, Talenta: High.

Evidence:
• Menciptakan peluang-peluang, serta mencerminkan
kreatifitas.
• Mencerminkan sikap kompetitif.
• Memiliki rasa ingin tahu yang besar atas berbagai hal
dan cepat menguasainya.
• Mencerminkan memiliki entepreneurship/ business sense.
• Memiliki wawasan yang luas berkenaan dengan business
sejenis.
• Mampu meyakinkan & melibatkan orang lain untuk
mengimplementasikan ide-idenya.
• Menghasilkan ide-ide yang bersifat terobosan.

TALENT POOL MATRIKS 5 X 5

Potensi

Problem Motivationaly High Promise Promising MVP


Employee Unfit MVP
Employee

Doubtfull Unleashed Rising Star Star Player Promising


Potential MVP
Employee

Forgetable Mediocre Ordinary Rising Star Career


Employee Employee Person

Golden Dead Wood Mediocre Hardworker Martyr


Shake Hand
Candidate

Managing Golden Nice To Have Hedgehog Yes Man


People Out Shake Hand Employee
Target Candidate

Performance

Gambar 8. 3 Skema Human Asset Value matriks 5 x 5

148 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Pada matriks 5 x 5 di atas ada 25 grade, namun ada beberapa
yang penamaanya sama sehingga hanya ada 21 macam saja.
Berikut penulis jelaskan satu persatu yang dimaksudkan 25
grade tersebut diatas.

1. Most Valuable Player
Karyawan berpotensi tinggi (Very High) dan berkinerja
istimewa (excelent). Karyawan yang menghasilkan kinerja
lebih dari biasanya (extra ordinary result) memberikan
hasil yang melebihi rata-rata pegawai lainnya secara
signifikan. Pada saat yang bersamaan menunjukan potensi
kepemimpinan, kemampuan belajar, fleksibilitas, dan
keberanian menghadapi tantangan untuk terus menerima
penugasan diposisi yang lebih tinggi. Karyawan ini men­
jadi sedikit yang memberikan nilai tambah pada organi­
sasi, yang melakukan breaktrought dan inovasi pada level
korporat.
2. Promising MVP
Karyawan berpotensi sangat tinggi (very high) dan meng­
hasilkan kinerja sangat baik (very good). Atau karyawan
berpotensi (high) dan mendemonstrasikan kinerja isti­
mewa (excellent). Karyawan ini memperlihatkan kepe­
mim­­ pinan individual yang menjadikannya mampu
mem­bawakan diri secara efektif dan pelaksanaan tugas
indi­­vidual maupun kelompok. Kemampuan belajarnya
men­jadi­kan karyawan di kelompok ini sebagai penggerak
per­baikan atau contoh pelaksanaan operational excellence
pada tataran karyawan.
3. Star Player
Karyawan berpotensi tinggi (high) dan menunjukan perfor­
mance yang baik (very good). Secara konsisten seorang star
akan mengoptimalkan potensinya dalam pekerjaan yang
diberikan kepadanya. Pencapaian kinerja merupakan gam­
baran upayanya menjajaki batas kemampuannya (testing
the limit) dibandingkan dengan standar tertinggi dari
pekerjaan. Ia dapat menjadi seorang generalis yang ber­
kembang atau spesialis yang ahli.

People Development Management 149


4. Rising Star
Karyawan berpotensi tinggi (high) dan menunjukan ki­
nerja baik (good). Atau karyawan berpotensi (mid) te­tapi
menunjukan kinerja yang sangat baik (very good). Jika di­
berikan kesempatan pengembangan dan tan­tang­an, kar­
yawan ini sangat besar kemungkinannya mem­ per­­
lihat­
kan perubahan signifikan dalam waktu relatif singkat.
Selain kesempatan dan tantangan faktor moti­vasi juga
menentukan sejauh mana rising star akan melesat dalam
karirnya.
5. Career Person
Karyawan berpotensi sedang (mid) tetapi menunjukan
kinerja yang istimewa (excellent) pendorong utama kar­
yawan ini adalah motivasi dan komitmen pada pekerjaan.
Ia dapat menjadi pemimpin tim karena kemampuan­nya
menjaga kepercayaan atasan, kemampuan koordinasi
yang selaras dengan aturan dan rasa memiliki terhadap
proses dan target yang harus dicapai. Karyawan ini akan
berkembang sejalan dengan tugas dan kepercayaan yang
diberikan kepadanya.
6. High Promise
Karyawan berpotensi sangat tinggi (very high) tetapi ki­
nerjanya baru pada level baik (good). Sesekali karyawan ini
akan memperlihatkan aktualisasi potensi yang luar biasa,
tetapi hal tersebut tidak selalu terjadi. Ia akan menjaga
standar dan kualitas pekerjaannya. Pertanyaan terbesar
pertama terhadap karyawan ini adalah kesesuaian moti­
vasinya dengan jabatan saat ini. Jika aspek ini tidak ber­
masalah, perusahaan perlu memastikan karyawan di­
beri­kan kesempatan dan dukungan untuk mewujudkan
potensi secara optimal melalui penugasan dan progam
pengembangan serta mengakomodasikan ide-ide brilian­
nya.
7. Motivationally Unfit Employee
Karyawan berpotensi sangat tinggi (very high) tetapi mem­
perlihatkan kinerja yang kurang (marginal). Hal yang

150 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


meng­halanginya menunjukan kinerja yang diharapkan
pada umumnya terkait dengan motivasi yang kurang
sesuai aspirasi yang tidak tersalurkan secara sehat, atau
kondisi eksternal yang menghalanginya mengaktualisasi
potensi dalam kinerja, sementara karyawan tidak lagi ber­
keinginan kuat mencapai standar kinerja, karena merasa
upahnya sia-sia.
8. Unleashed Potential Employee
Karyawan berpotensi tinggi (high), tetapi menghasilkan
kinerja yang kurang (marginal). Ada potensi yang belum
dikeluarkan dan dikembangkan secara optimal dalam
ki­nerjanya. Isunya dapat terkait dengan kesempatan pe­
ngembangan yang minim atau motivasi yang kurang se­
laras. Bisa jadi karyawan memiliki minat besar, tetapi
minim pelatihan, atau sebaliknya mendapatkan tantangan
yang cukup tetapi minatnya berada ditempat lain.
9. Martyr Employee
Karyawan berpotensi rendah (low) tetapi secara tak ter­
duga mempertontonkan kinerja istimewa (excellent). Inilah
karyawan yang berkorban banyak untuk perusahaan
se­­
hingga sulit ditandingi komitmenya oleh karyawan
yang lainya. Karyawan inilah yang mencapai prestasi
me­lalui konsistensinya menjalankan best practice dalam
peker­jaannya, meskipun tidak selalu diiringi dengan pe­
mahaman mendalam atau daya kritis terhadap praktik
yang ada. Ia bisa jadi merupakan seorang role model dalam
kepemimpinan dan penyelesaian pekerjaan, tetapi hasil­
nya kurang memuaskan atau berkembang relatif lambat
ketika diberi tantangan baru atau kesempatan be­lajar.
10. Hard Worker
Karyawan berpotensi rendah (low), tetapi mengagum­kan
atasannya karena memberikan kinerja sangat baik (very
good). Karyawan ini mencapai prestasi atau memenuhi
target pekerjaannya melalui kerja keras, ketekunan, dan
kerajinannya dalam bekerja keras. Ia akan melakukan terus
menerus praktik yang terbukti berhasil memecahkan

People Development Management 151


masalah. Ia mengikuti perubahan di perusahaan dengan
segenap kemampuannya, meskipun masih membutuh­
kan arahan dari atasannya dalam menetapkan arahan yang
se­suai.
11. Problem Employee
Karyawan berpotensi sangat tinggi (very high) tetapi me­
ngecewakan karena menunjukan kinerja sangat kurang
(poor). Karyawan ini memiliki prestasi yang menga­gum­
kan tetapi di area yang tidak relevan dengan bisnis pe­
rusahaan atau target pekerjaannya. Karyawan memiliki
aspirasi yang tinggi dan motivasi kuat untuk area ter­
tentu yang ternyata tidak selaras dengan visi dan misi pe­
rusahaan. Ini diiringi dengan upaya yang lemah untuk
menunjukan kinerja. Karyawan pada umumnya kurang
peduli pada kinerjanya di perusahaan, tidak termotivasi
untuk mengaktualisasikan diri melalui pekerjaanya.
12. Yes Man
Karyawan berpotensi sangat rendah (very low), tetapi se­
cara luar biasa menghasilkan kinerja istemewa (excellent).
Berkebalikan dengan problem employee, karyawan yes man
akan menjadikan perusahaan sebagai acuannya, tepatnya
atasannya. Perintah dan arahan atasan akan ia laksanakan
secara detail. Ia dapat menyelesaikan masalah atau lebih
tepat terhindar dari masalah karena menjalankan aturan
dan perintah secara tepat. Kepatuhanya memungkin­kan
yang bersangkutan masih dilibatkan dalam proyek-proyek
penting perusahaan yang mendongkrak kinerjanya
13. Hedgehog Employee
Karyawan berpotensi sangat rendah (very low), tetapi ka­
rena ketekunannya ia dapat menghasilkan kinerja sangat
baik (very good). Seperti landak yang berjalan lambat
dengan tekun menjalani pekerjaanya. Karyawan ini hampir
tidak berpikir sendiri, melainkan mengikuti arahan yang
diberikan kepadanya. Ketika ada masalah pun, ia akan
ber­gantung pada arahan atasanya.

152 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


14. Ordinary Employee
Karyawan berpotensi sedang (mid) dan sesuai dengan po­
tensinya, menghasilkan kinerja yang baik (good). Karyawan
ini disebut ordinary biasa saja seperti pada umumnya ke­
banyakan karyawan yang mengisi komposisi tenaga kerja.
Karyawan ini mencapai standar kinerja perusahaan. Men­
jadi team player yang menjalankan perannya. Karyawan
ini tergerak ketika berada di lingkungan kondusif dan
kembali pada irama kerja pribadi ketika tidak ada pemicu
eksternal yang berarti.
15. Mediocre
Karyawan berpotensi sedang (mid), tetapi memberikan
kinerja kurang (marginal). Karyawan berpotensi rendah
(low) tetapi dapat meningkatkan sedikit hasilnya dan
me­nunjukan kinerja baik (good). Karyawan ini disebut
medioker karena belum ada prestasi yang menonjol dalam
kinerja, dan tidak memperlihatkan motivasi besar untuk
menjalani pekerjaan dan kehidupanya secara penuh.
16. Doubtfull
Karyawan berpotensi tinggi (high), tetapi meragukan
karena hanya mampu memberikan kinerja sangat kurang
(poor). Karyawan ini disebut meragukan karena asesmen
kompetensinya menunjukan nilai yang bagus, tetapi hasil
kerja yang diberikan kapada atasannya sangat kurang.
Atasan umumnya akan mempertanyakan motivasinya
karena tidak menunjukan kinerja optimal.
17. Forgetable Employee
Karyawan berpotensi sedang (mid), tetapi dapat ber­siap-
siap dilupakan manajemen karena memberikan kinerja
sangat kurang (poor). Selain terlihat kurang termoti­vasi,
ketika diberi kesempatan, karyawan ini tidak memper­
lihatkan potensi yang menonjol. Manajemen dan atasan
akan mudah mengesampingkan karyawan ini dari radar
pengembangan karyawannya.
18. Nice To Have
Karyawan dengan kinerja baik (good) tetapi memiliki po­
tensi yang terbatas (poor). Keterbatasan potensi menjadi­

People Development Management 153


kan karyawan ini secara tipikal mendapatkan tanggung
jawab dan tantangan kerja yang sedang atau rendah,
sehingga masih dapat diselesaikan yang bersangkutan.
Inilah karyawan yang menyelesaikan pekerjaan rutin
monoton yang dihindari karyawan lain yang memiliki
aspirasi lebih tinggi.
19. Deadwood
Karyawan dengan kinerja dan potensi marginal. Res­
ponsivitasnya terhadap tantangan berhenti pada level
ter­tentu yang kurang strategis di perusahaan. Kinerjanya
dianggap kurang memuaskan karena kurang mencapai
standar, tidak selesai, atau tidak selaras dengan tujuan
perusahaan. Karyawan ini termasuk sulit dikembang­
kan dan bertumbuh, sehingga diibaratkan sebagai batang
kayu mati.
20. Golden Shake Hand Candidate
Karyawan dengan kinerja dan potensi rendah, atau po­
tensi marginal dan kinerja rendah. Jika tidak ada per­
kembangan dan karyawan tidak beranjak dari posisinya
saat ini, karyawan berpotensi menjadi masalah bagi pe­
rusahaan. Perusahaan kemungkinan akan menawarkan
penyelesaian yang berhubungan kerja dengan paket yang
cukup menguntungkan bagi karyawan, tetapi dipan­dang
perusahaan tidak lebih merugikan jika dibandingkan
dengan memeliharanya tetap diperusahaan.
21. Managing People Out Target
Karyawan dengan potensi kinerja sangat rendah. Atasan
dan manajemen kemungkinan bertanya-tanya mengapa
karyawan ini dapat direkrut pertama kali. Keberadaaan­
nya lebih banyak mendatangkan masalah daripada man­
faat, lebih memberatkan daripada meringankan beban
manajemen, sehingga perusahaan akan melihat ketepatan
jika memutuskan hubungan kerja dengan orang yang ber­
sangkutan.

154 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB VIII
ASSESSMENT CENTRE

A. ASESSMENT CENTRE
Assessment Centre merupakan suatu metode penilaian
yang berbasis perilaku dan melibatkan berbagai teknik evaluasi,
termasuk menggunakan berbagai macam alat ukur. Para ahli
pengembangan SDM sepakat bahwa Assessment Centre dinilai
sebagai suatu sistem yang memiliki akurasi yang cukup tinggi
dalam menilai kompetensi karyawan. Validitasnya adalah 0. 67.
Dimana tingkat kesuksesan menggunakan metode ini adalah
dua dibanding tiga.
Disampaikan oleh Stephen Robbins, bahwa dari hasil pe­
nelitian menunjukkan bahwa Assessment Centre mampu mem­
prediksi kinerja dalam jabatan atau profesi di masa yang akan
datang.
Dari hasil survei yang dilakukan pada tahun 1997 oleh
Spychalski, diperoleh hasil, 74% organisasi di Amerika Serikat
menerapkan Assessment Centre untuk keperluan seleksi,
pro­mosi dan pengembangan pegawai. Di Indonesia sendiri,
Assessment Centre sudah lama digunakan dan dipelopori oleh
PT Telkom bekerja sama dengan Psikologi Angkatan Darat
sejak tahun 1987. Dalam perkembangannya Assessment Centre
di Indonesia, perusahaan lain semacam Astra International
dan group­nya mulai mengembangkan metode serupa dalam
men­support strategi bisnis perusahaan tersebut.
Asessment center dapat dipahami sebagai suatu proses
penilaian (evaluation) atau rating yang canggih dan didesain

People Development Management 155


secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan timbul­
nya penyimpangan (bias) sehingga para peserta dalam
proses ini memperoleh kesempatan setara yang seluas-luas­
nya untuk mengungkapkan potensi maupun kom­petensi­
nya dalam seperangkat metode asesmen yang ter­stan­dari­
sasi.
Tujuan utama assessment center adalah pemetaan kapa­­
sitas sumber daya manusia agar organisasi mampu meng­
identifikasi kebutuhan pengembangan dan menyiapkan diri
secara dini sehingga pada saatnya mampu menerima tan­
tangan baru yang harus dihadapi dalam masa mendatang,
men­ dorong terbentuknya lingkungan kerja yang kondusif
untuk mewujudkan kinerja produktivitas yang mengacu pada
nilai-nilai yang telah dicanangkan.
Pemetaan diharapkan dapat menggambarkan kekuatan
serta area for improvement yang perlu dikembangkan, mem­beri­
kan masukan bagi langkah-langkah strategis berikutnya bagi
pengembangan secara jangka panjang.

B. SEJARAH ASESSMENT CENTRE


Assessment Center telah digunakan oleh Klinik Psikologi
Harvard (HPC) untuk menelaah dampak karakter individu
dan faktor lingkungan terhadap perilaku sejak tahun 1938.
Pada tahun 1948, sebuah perusahaan manufaktur Aus­tra­lia
melaksanakan obervasi kelompok untuk menyeleksi executive
trainee.
Selain itu, pada tahun 1964, AT&T, sebuah perusahaan
te­lekomunikasi Amerika, melaksanakan kajian longitudinal
berskala besar dengan menggunakan penilaian multi-prosedur
untuk mengkaji karakter individu dan lingkungan organi­
sasi. Kajian ini menjadi tonggak yang memicu kesuksesan
AT&T di masa-masa selanjutnya.
Pada dua dekade terakhir ini, penggunaan konsep
Assessment Center meningkat dengan tajam. Survey yang di­laku­
kan oleh Spychalski dkk pada tahun 1997 mencatat bahwa 74%
organisasi di Amerika Serikat menerapkan konsep Assessment

156 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Center untuk keperluan seleksi, promosi, dan pengembangan
pegawai.

C. METODE ASESSMENT CENTRE


Assessment Center merupakan penilaian berbasis kom­
petensi dengan melibatkan beragam teknik evaluasi, metode,
dan alat ukur terhadap karyawan. Pengertian lain tentang
Assessment Center adalah dipahami sebagai suatu proses sis­
tematik untuk menilai kompetensi perilaku individu yang
di­persyaratkan bagi keberhasilan dalam pekerjaan, dengan
meng­gunakan beragam metode dan teknik evaluasi serta di­
lak­sanakan oleh beberapa assessor, yaitu orang yang meng-
assess, serta diterapkan kepada lebih dari satu assessee, yaitu
orang yang di-assess.
Metode assessment center adalah metode pengukuran po­
tensi/ kompetensi karyawan yang memiliki karakteristik se­
bagai berikut:
• Multi competency, yaitu menggunakan beberapa para­
meter perilaku/ model kompetensi.
• Multi tools, yaitu menggunakan beberapa metode asesmen/
assessment tools.
• Multi assessor, yaitu diukur oleh beberapa asesor yang
telah berpengalaman.
• Multi process, yaitu data asesmen awalnya dibuat secara
individu, kemudian diintegrasikan secara kualitatif dan
kuantitatif secara seksama untuk mendapatkan hasil yang
seobyektif mungkin dan terakhir untuk memiliki vali­ditas
dan reliabilitas yang tinggi dilakukan proses quality control.

Karakteristik
Dijelaskan oleh Prihadi (2004) bahwa assessment center
mempunyai karakteristik utama sebagai berikut:
1. Assessment Center berkaitan dengan kompetensi suatu ja­
batan tertentu.
2. Tingkah laku yang dipersyaratkan suatu jabatan ter­tentu
dicerminkan melalui beberapa simulasi, guna meng­

People Development Management 157


eliminasi kesalahan pengukuran/menjamin konsistensi
perilaku assessee.
3. Mengunakan kombinasi beberapa jenis teknik dan metode
asesmen.
Kombinasi ini bersifat fleksibel. Hal ini dapat berarti bahwa
kita dapat melakukan assessment center dengan hanya
melakukan simulasi-simulasi. Di lain pihak dapat pula kita
sertakan tes psikologi atau wawancara. Pada hake­kat­
nya, semuanya itu akan disertakan bila memang diperlu­
kan untuk memenuhi maksud dan tujuan pelaksanaan
assessment center tersebut.
4. Assessment center dilakukan berdasarkan suatu acuan ter­
tentu yang bersifat multikriteria.
5. Keterlibatan sekaligus sejumlah assessor dalam sebuah
proses asesmen. Tujuannya adalah untuk mengurangi
ada­nya bias dan mengoptimalkan derajat objektivitas pe­
nilaian.
6. Kesertaan sejumlah assessee sekaligus di dalam sebuah
proses assessment center. Tujuan pendekatan ini untuk me­
mastikan terciptanya interaksi di antara para assesse pada
simulasi yang akan diobservasi, disamping pertimbang­­­­­­­­­­
an secara ekonomis.
7. Informasi dan data yang diperoleh diintegrasikan se­de­
mikian rupa sehingga tersusun suatu kesimpulan berupa
rekomendasi sebagai hasil program assessment center.
Hasil tersebut merupakan hasil observasi pada sejum­lah
latihan simulasi, tes psikologi atau wawancara, yang se­
cara serentak diintegrasikan dalam suatu sesi di antara
para assessor.
8. Assessor harus menyusun beberapa laporan dan catatan
pengamatan sebagai bahan diskusi bersama para penilai.
9. Hasil akhir assessment ditentukan berdasarkan data inte­
grasi seluruh bukti perilaku yang menghasilkan kese­pa­
katan bersama (consensus) diantara assessor.
10. Penggabungan hasil pengamatan berdasarkan pengum­
pulan informasi yang didapat pada teknik penilaian saat
simulasi berlangsung.

158 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


11. Assessee dinilai berdasarkan kriteria (Standar Kompe­
tensi Jabatan) yang telah ditentukan sebelumnya dengan
jelas dan bukannya dibandingkan satu sama lainnya.

Tujuan & Manfaat


Pada dasarnya setiap organisasi mempunyai tujuan dan
target strategis yang ingin dicapai. Bisa dijelaskan tujuan jangka
panjang dan jangka pendeknya adalah sebagai berikut :
1. Tujuan jangka panjang dari Assessment Centre adalah
untuk mendapatkan SDM terbaik yang bisa memberikan
kontribusi optimal bagi organisasi sesuai dengan peran­
nya.
2. Sementara tujuan jangka pendeknya adalah untuk mem­
peroleh profil kompetensi setiap karyawan di perusaha­
an dalam rangka perencanaan karir, mutasi jabatan dan
pe­ngembangan pegawai berbasis kompetensi

Manfaat penerapan Assessment Centre dalam membantu


strategi perusahaan adalah sebagai berikut :
a) Assessment Centre dapat dijadikan sebagai sistem dan
pro­sedur untuk mengidentifikasi, menilai dan mengem­
bangkan kompetensi SDM berdasarkan prinsip-prinsip the
right people in the the right places at the right times.
b) Sebagai unsur pendukung pengelolaan SDM, Assessment
Centre tidak hanya sebagai alat ukur kompetensi saja me­
lainkan juga mempunyai manfaat di berbagai bidang,
diantaranya adalah sebagai berikut :
c) Sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan karir
dan mutasi jabatan, dengan memperhatikan nilai JPM (Job
Person Match).
d) Bahan pengembangan pegawai berbasis kompetensi,
meliputi : mengurangi gap kompetensi melalui diklat ber­
basis kompetensi, menempatkan pegawai dengan mem­
perhatikan kompetensi yang sangat menonjol, me­nyusun
pemetaan kelompok bakat (talent pool mapping) SDM ber­
basis kompetensi.

People Development Management 159


e) Ketersediaan SDM yang kompetitif hasil Assessment Center
memudahkan perencanaan strategis dalam menghadapi
tantangan global.

Proses Bisnis

Sumber : Diklat Assessment Centre di Kemenkeu, 2015.

Metode Assessment Centre


Salah satu proses penting dalam Asesmen Centre adalah
memilih alat ukur yang tepat dalam mengungkap kompetensi
yang akan diukur. Penguasaan tools sangat penting dalam hal
ini. Sebaiknya gunakan tools yang anda sudah familiar dan
anda kuasai. Anda sudah terlatih menggunakan alat tersebut.
Ada beberapa metode yang selama ini banyak digunakan
yaitu :

160 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


1) Metode Inventory
Metode Inventory, yaitu metode yang digunakan untuk
memahami potensi dan kompetensi, metode ini mengguna­
kan alat ukur dalam kegiatan Assessment Centre berupa :
a) Personality/Trait Inventory Tools, merupakan alat/teknik
yang dapat digunakan dalam metode personality/trait
inventory antara lain: MBTi, Papic Kostick, Inner View, Per­
sonnel Track Record & References
b) Personnel Track Record & References, yaitu data-data otentik
dari perjalanan karier pegawai.

2) Metode Simulasi
Metode Simulasi, yaitu suatu metode dimana assessee di­
minta untuk melakukan suatu aktifitas yang berkaitan dengan
situasi riil dalam pekerjaan. Perilaku/tindakan yang muncul
dalam proses simulasi ini merupakan bahan yang diobservasi/
dipelajari dan dinilai.
Metode ini menggunakan alat ukur dalam kegiatan Assess­
ment Centre berupa :
a) In Basket Exercise
Yaitu merupakan permasalahan manajerial yang disaji­
kan dalam bentuk tertulis seperti yang dialami dalam
situasi nyata dipekerjaan, dimana peserta diminta untuk
menyelesaikan masalah tersebut. Simulasi ini meng­
instruksikan peserta untuk berperan dalam suatu jabatan
tertentu dan disimulasikan menghadapi suatu pekerjaan
selayaknya dalam dunia kerja.
b) Group Exercise
Group Exercise adalah suatu metode asesmen yang me­
nempatkan asese ke dalam suatu tugas pemecahan masalah
yang diberikan dalam situasi kelompok. Agar group exercise
dapat berjalan dengan terstruktur dan memi­ liki tujuan
yang jelas, sehingga tidak terjadi diskusi yang tidak ter­
arah atau bahkan debat kusir, sebaiknya dipersiap­­kan
me­ todologinya. Format tugas kelompok dapat berupa
leader­­less group-discussion, asigned-role group discusion, dan

People Development Management 161


competitive atau concesus-oriented situation. Perilaku yang
dapat dievaluasi diantaranya team-leadership problem analsys
dan efektivitas mengelola rapat.
c) Management Role Play.
Dalam kegiatan ini, peserta akan diberikan suatu peran
tertentu hingga merespons terhadap masalah yang di­
hadapi sesuai dengan tuntutan skenario yang dibuat.
Me­ru­pakan bentuk tes situasional untuk simulasi aspek-
aspek interpersonal relationship/ komunikasi yang di­
tuntut oleh suatu pekerjaan. Bentuk role play diantara­
nya menangani komplain dari pelanggan. Materi dan
waktu simulasi disesuaikan dengan topik yang akan
di­berikan kepada peserta. Peserta juga diminta untuk
mem­persiapkan sebuah materi presentasi. Beberapa pe­
rilaku yang dapat dievaluasi dalam simulasi ini diantara
adalah interpersonal sensitivity, interpersonal relationship,
customer service orientation, persuasive communication, dan
leadership. Dari Role Play ini diharapkan setiap assessee
dapat menampakkan perilaku yang dapat diobservasi dan
dicatat oleh assessor untuk kemudian diterjemahkan ke
dalam kompetensi yang sesuai.
d) Presentasi individual
Merupakan bentuk tes situasional untuk simulasi aspek-
aspek komunikasi/ presentasi oral yang dituntut oleh
pekerjaan. Caranya peserta diminta untuk mempersiap­
kan sebuah materi presentasi yang berisi tentang suatu
hal yang mewakili tugas/ pekerjaan tertentu, dan ke­
mudian melakukan presentasi audience sesuai dengan
setting tertentu, misalnya seorang manajer proyek mem­
presentasikan rencana kerjanya kepada para direksi. Dalam
simulasi presentasi kita dapat mengevaluasi be­ be­
rapa
perilaku seperti persuasive oral communication, listening,
inter­personal sensitivity, dan planning & organising.

Simulasi pada dasarnya adalah berupa latihan-latihan ke­


lompok berorientasi kinerja, yaitu bentuk latihan kelompok
yang menuntut aktivitas fisik, dengan berkembangnya ilmu

162 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


maka sekarang ini juga meliputi aktivitas kerja yang bersifat
mental dan verbal. Melalui simulasi ini diharapkan peserta
menampilkan perilaku-perilaku yang dapat diobservasi, di­
catat, dikategorikan, dan dinilai seusai dengan model kom­
petensi yang sedang digunakan sebagai standar kriteria kerja­
nya. Simulasi mempunyai karakeristik umum yang dapat kita
perhatikan, yaitu:
1. Simulasi langsung
Muatan-muatan yang termuat dalam latihan yang ber­
sangkutan harus secara langsung mensimulasikan atau
se­tidaknya relevan atau berkaitan erat dengan aktivitas-
aktivitas yang terkandung dalam jabatan yang dituju.
Semakin terlihat secara langsung simulasi itu mempre­
sen­tasikan aktivitas-aktivitas aktual jabatan, maka akan
semakin baik latihan yang dipergunakan.
2. Daya stimulasi kompetensi
Latihan-latihan simulasi ini harus mempunyai daya sti­
mulasi yang memadai untuk memicu timbulnya pe­rilaku
yang mencerminkan dimensi-dimensi kompetensi yang
ditargetkan di dalam model perilaku. Dimana selama
proses simulasi berlangsung latihan ini harus mampu
me­ munculkan fakta secukupnya mengenai kompeten­
si se­perti perilaku atau percakapan yang dilakukan para
pe­­serta yang nantinya akan dicermati, dicatat, diklasifi­
kasikan, dan dinilai.
3. Format simulasi yang formal
Simulasi yang disajikan sekiranya tidak secara terbuka
menunjukkan bahwa peserta sedang dalam keadaan di­
nilai atau seperti ujian, melainkan simulasi ini menem­
patkan para peserta sedang menghadapi suatu situasi
yang sebenarnya dan meminta respon dari peserta. Situasi
tersebut dapat berupa seorang direksi duduk di meja
ruan­gnya untuk menyelesaikan tugas-tugas jabatan yang
terkumpul di berkas masuknya, atau seorang manajer yang
menghadiri rapat diskusi problem-solving dengan teman
selevelnya yang lain, atau juga situasi dimana seorang
pimpinan sedang bernegoisasi dengan bawahannya.

People Development Management 163


Prihadi (2004) menjelaskan bahwa secara umum problem-
problem yang terkandung dalam latihan simulasi assessment
center berupa tiga situasi sebagai berikut:
1. Krisis
Dalam kategori ini, peserta diharapkan menghadapi pro­
blem-problem yang harus dipecahkan dengan deadline
ketat, dengan konsekuensi jika tidak bertindak atau meng­
ambil tindakan yang tidak tepat akan menimbulkan
masalah atau memperparah masalah yang ada. Yang ter­
masuk kategori ini adalah simulasi in-tray, simulasi inter­
aksi kelompok, dan analisis presentasi.
2. Eksploitasi
Pada kategori ini, para peserta mewarisi suatu situasi dan
harus mengembangkan atau memperbaikinya. Di mana
peserta dilihat seperti apa kompetensinya dalam meng­
ambil langkah selanjutnya. Beberapa latihan simulasi in-
tray, latihan kelompok, one to one termasuk pada kategori
ini.
3. Kreatif
Dalam kategori ini para peserta harus mendesain atau
set-up suatu rencana, atau merencanakan sesuatu yang
baru. Yang termasuk kategori ini adalah latihan planning,
latihan selling, dan negosiasi.

3) Metode Assignment
Ada 2 metode yang bias diterapkan dalam pelaksanaan
assessment centre, yaitu :
a) Self Assessment yaitu teknik untuk mengevaluasi kom­
petensi yang dimiliki seseorang sesuai dengan yang di­
butuh­kan dalam jabatan tertentu.
b) Case Analysis & Presentation
Dalam kegiatan ini, para peserta diberikan materi per­
ma­salahan. Para peserta diminta untuk menganalisa dan
memecahkan masalah tersebut. Dalam pemecahan ma­
salah dapat digunakan metode :
1. Pendahuluan visi, misi

164 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


2. Analisa SWOT ataupun ’tulang ikan’,
3. Penjelasan program kerja meliputi uraian pekerja­
an, anggaran, waktu pelaksanaan ataupun penang­
gungjawab
4. Selanjutnya, peserta mempresentasikan hasil pemi­
kirannya didepan peserta lain untuk dibahas lebih
lanjut. Kegiatan ini untuk melihat kemampuan ko­
munikasi.

4) Metode Tes Tertulis


Seperti dijelaskan bahwa salah satu karakteristik assessment
centre adalah fleksibilitasnya. Alat ukur yang digunakan dalam
assessment centre bisa beragam jenisnya sesuai dengan maksud
dan tujuan dari pelaksanaan assessment centre tersebut. Dalam
tes tertulis dibedakan menjadi 2 pokok, yaitu :
a. Psikologi Tes
Tes psikologi (psikotes) pada dasarnya adalah alat ukur
yang objektif dan dibakukan atas sampel/ perilaku ter­
tentu. Seleksi psikotes digunakan untuk memperoleh
gam­baran mengenai calon karyawan yang akan di tes, di­
mana akan diukur apakah calon karyawan mem­punyai
kecakapan, ketrampilan, sikap, dan ciri-ciri pribadi lain­
nya yang diperlukan oleh suatu karakteristik pe­kerjaan
tertentu.
b. Psikometri
Psikometri merupakan alat ganti untuk penggunaan alat
tes psikologi. Kita dapat membuat alat ukur psikometri
sendiri. Hal paling penting yang perlu dipikirkan adalah
untuk tujuan apakah alat tersebut dibuat. Misalkan, alat
ini digunakan untuk pengembangan karyawan, maka
perlu dipertimbangkan dimensi-dimensi apakah yang
ingin diukur oleh alat tersebut. Sangat penting memahami
teori apa yang dipakai, termasuk juga membuat kisi-kisi
pernyataan yang akan digunakan. Dibutuhkan pema­
haman akan skala psikologi dan teknik statistik yang baik
untuk membuat alat ukur psikometri.

People Development Management 165


5) Metode Wawancara
Dalam prakteknya ada beberapa jenis wawancara yaitu :
a) Wawancara Berbasis Kompetensi
Adalah teknik wawancara dengan mengklasifikasikan
pe­rilaku yang digali ke dalam standar kompetensi yang
dijadikan tolak ukur untuk setiap jabatan/ posisi. Wawan­
caranya dilakukan secara terstruktur. Pemahaman akan
kompetensi organisasi sangatlah diperlukan untuk mela­
kukan wawancara menggunakan teknik ini.
b) Wawancara Berbasis Perilaku
Wawancara perilaku yang terstruktur yang merangkum
informasi tentang perilaku di masa lalu. Past performance
adalah prediktor dari perilaku di masa depan. Pada inti­
nya teknik ini pewawancara berusaha mengungkap:
1) Apakah situasi yang melingkupinya aktivitas tersebut?
2) Apakah tugas yang telah dilakukan?
3) Apakah aksi telah yang dilakukan?
4) Apakah hasil yang telah dicapai?

LAPORAN HASIL ASSESSMENT CENTRE


Dalam proses assessment perlu ditekankan bahwa kon­disi
ideal dimaksud bukanlah “Lulus“ atau “Tidak Lulus“ tetapi
merupakan penggabungan dari berbagai unsur penilaian se­
hingga dapat terpetakan kompetensi assesse baik soft maupun
hard competency sehingga assesse dapat dinyatakan “Cocok“ atau
“Tidak Cocok“ pada suatu jenis jabatan/pekerjaan.
Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan saat
mem­buat laporan assessment centre yaitu :
1. Jelas, artinya mudah dipahami dan tidak menimbulkan
kerancuan dalam menangkap artinya.
2. Singkat, artinya hanya mencantumkan hal-hal yang re­
levan saja.
3. Bahasa yang sederhana, artinya bisa dipahami oleh semua
orang.
4. Sistematis, artinya urutan masalah yang disampaikan
runtut dan tersusun dalam rangkaian yang menggam­bar­
kan proses awal sampai akhir suatu pemeriksaaan.

166 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


5. Siapa pemakai dari laporan tersebut. Sebaiknya jangan
banyak menggunakan istilah-istilah yang tidak umum
agar user sebagai pemakai juga memahami apa yang di­
maksud­kan dalam laporan tersebut.
Format pelaporan hasil assessment centre secara standar­
nya sudah baku. Laporan hasil assessment centre tersebut me­
muat data tentang :
1) Laporan tertulis, berisi profile assessee/ peserta berdasar­kan
kompetensi, diskripsi/ dinamika kompetensi, kelebihan
dan kekurangan peserta secara spesifik, rekomen­dasi dan
saran pengembangan.
2) Laporan ringkas untuk eksekutif/ executive summary, berisi
temuan-temuan umum dan khusus secara menyeluruh
peserta, saran dan rekomendasi secara organisasional,
dan peta karyawan, human asset value.
3) Presentasi ke manajemen, baik secara umum/ executive
summary, atau per profile assessee.
4) Umpan balik/ feedback kepada assessee. Jika assessment
center berorientasi pada pengembangan, menurut Prihadi
(2004) proses umpan balik dapat diberikan di dalam
center itu sendiri, sewaktu program masih berjalan, atau
setelah setiap latihan simulasi. Bila assessment center di­
guna­kan untuk promosi, perlu dipertimbangkan untuk
menjaga motivasi para peserta. Peserta yang mengikuti
assessment center untuk promosi adalah orang yang mem­
punyai kemampuan memadai pada level mereka, se­
hingga apabila timbul kesan mereka telah “gagal”, hal de­
mikian dapat mengakibatkan efek samping yang tidak
di­harapkan.

Dibandingkan metode pengukuran yang lain, tingkat
validitas laporan asesmen sangat bergantung kepada bebe­
rapa hal berikut ini, yaitu :
1) Kemampuan dari asesor. Jam terbang dan pengalaman
berperan dalam hal ini.
2) Ketepatan dalam memilih alat ukur yang kita gunakan,
karena dengan tools asesmen tersebutlah dimensi-dimensi

People Development Management 167


/ kompetensi yang kita telusuri dapat digali se­cara men­
dalam.
3) Penguasaan pada penggunaan tools asesmen tersebut.
Se­makin sering menggunakan tools, maka asesor akan
semakin terlatih dan menguasai alat tersebut.
4) Penguasaan dalam interpretasi alat ukur juga berpengaruh
pada pembuatan laporan asesmen. Interpretasi pada tools
asesmen berkorelasi dengan jam terbang atau pengalam­
an dari asesor tersebut.

Penerapan Hasil Assessement Centre


Pada dasarnya assessment center merupakan suatu metode
fleksibel yang dapat diterapkan untuk kebutuhan-kebutuh­
an vital dalam bidang manajemen sumber daya manusia di
berbagai jenis organisasi. Prihadi (2004) menjelaskan bahwa
manfaat assessment center dalam penerapan manajemen sumber
daya manusia adalah:
1. Rekrutment dan promosi, assessment center digunakan
untuk mengidentifikasikan ketrampilan, pengetahuan, dan
karakteristik-karakteristik yang diisyaratkan tidak hanya
untuk dilaksanakan, namun juga untuk excel dalam jabat­
an tertentu dengan outcome kinerja superior.
2. Potensial review, assessment center mampu mendeteksi
po­tensi yang dimiliki seseorang seperti kapasitas inte­
lektual, ability to learn, dan achievement drive. Identifikasi
potensi-potensi tersebut sangat penting untuk dapat di­
aktualisasikan dalam program pengembangan karyawan.
3. Diagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, hasil
assessment center menunjukkan adanya kekuatan dan ke­
lemahan yang dimiliki oleh setiap individu. Dengan ana­
lisis lebih lanjut dapat direkomendasikan lebih spesifik
lagi metode pengembangan atau action plan yang efektif
untuk mengembangkan area kelemahan tersebut.
4. Perencanaan organisasi, metode assessment center dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pengetahuan, ke­­
tram­pilan dan karakteristik-karakteristik personal yang

168 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


dibutuhkan para pemegang jabatan dengan meng­identi­
fikasikan pelatihan dan pengembangan yang spesifik pada
manajer dan karyawan serta memastikan agar sistem SDM
berfokus pada pengembangan kompetensi-kom­ petensi
ter­sebut.
5. Pool of talent, hasil assessment center dapat digunakan se­
bagai himpunan data mengenai sejumlah orang yang ber­
potensi di dalam organisasi dan siap menempati posisi
kritis bagi kebutuhan organisasi di masa depan.
6. Pengembangan, hasil assessment center dapat dimanfaat­
kan sebagai informasi dasar untuk mengembangkan or­
gani­sasi di masa depan.

People Development Management 169


IN BASKET SIMULATION

PT BATUBARA
INDONESIA

PinasthikaAssessment Centre
2017
“ . . selama 90 menit berikut ini Anda akan mendapat peran
sebagai seorang Project Manajer PT Batubara Indonesia, Site
Bala-Bala. . Anda akan diberikan satu amplop in-basket yang
ber­isi hal administrative. Tugas Anda adalah melakukan se­gala
tindakan atas setiap hal yang berada di dalam in-basket ter­
sebut. Materi in-basket terdiri dari: memorandum PT Batu­bara
Indonesia, Site Bala-Bala. . . , laporan, catatan informal, surat,
dan pesan telpon.
Bagi Anda akan disediakan semua pendukung adminis­
trative yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas ini. Anda
juga akan diberikan data pendukung berupa:
• Struktur organisasi dari PT Batubara Indonesia, Site Bala-
Bala. .
• Kalender bulan Maret.

Anda harus menangani dan menyelesaikan tugas di dalam


in-basket ini selengkap dan secepat mungkin dan mengambil
tindakan yang sesuai dengan semua hal.
Dalam bentuk memo, surat, catatan, dll. , tuliskan semua
yang Anda rencanakan untk dilakukan. Jika Anda meren­cana­
kan untuk mengadakan pertemuan atau memberi instruksi
pada bawahan, pastikan untuk menulis pokok-pokok secara
spe­sifik hal-hal yang Anda inginkan. Anda diharapkan dapat
mengambil sebanyak mungkin tindakan berdasarkan infor­masi
yang tersedia, akan tetapi Anda diharapkan tidak mem­buat
asumsi yang tidak ditemukan di dalam bahan yang disedia­kan.
Jangan menciptakan atau membayangkan tambahan rincian
lainnya. Menyiapkan sebuah memo yang merinci waktu dan
agenda pertemuan staf merupakan contoh dari pengambilan
keputusan.
Siapkanlah memo, catatan, surat, dan instruksi tertulis
untuk bawahan Anda dengan cara sedemikian rupa, sehingga
orang dapat memahami tindakan yang Anda ingin mereka
lakukan. Segala hal yang Anda putuskan atau rencanakan
untuk dikerjakan harus dibuat secara tertulis. Meskipun waktu
mengijinkan Anda untuk menggunakan telepon, namun ke­
giatan menelepon dapat Anda delegasikan.

People Development Management 171


Untuk memudahkan proses penilaian in-basket, kami me­
minta supaya Anda melampirkan semua memo dan surat ter­
tulis yang Anda siapkan untuk hal in-basket yang sesuai. Mohon
tuliskan pada memo dan surat Anda, nomor halaman yang
se­suai dengan hal in-basket tertentu yang Anda tanggapi.

SITUASI
Anda adalah Ronaldo, Project Manajer Site Bala-Bala. Saat
ini hari Kamis, tanggal 09 Maret, pukul 13. 30. Anda bekerja di
PT Batubara Indonesia, site Bala-Bala.
Anda baru saja mendapat laporan dari SHE Dept Head
bahwa Property Damage makin meningkat tingkat tahun dan
Direktur yang berada di Kantor Pusat ingin membahas ma­
salah ini. Data yang diberikan kepada Anda adalah sebagai
berikut :

Data PROPERTY DAMAGE

Detail 2013 2014 2015 2016


12. 238. 14. 740.
Machine Hours 5 934 497 7 864 481
747 690
Incidents 585 669 749 783

Incident Rate 98, 58 85, 7 69, 37 53, 12

Value US$ 1 770 455 1 582 856 1. 796. 325 2. 919. 705

DirekturUtamaPT Batubara Indonesia mengundang anda


untuk hadir ke Kantor Pusat di Jakarta untuk membahas ma­
salah ini.
Ingatlah, waktu Anda hanya duahari sebelum Anda ber­
temu dengan Direktur Utama perusahaan pada tanggal 11
Maret 2017, anda harus menyelesaikan permasalahan yang
ada sebanyak mungkin karena inilah satu-satunya kesempatan
untuk mengerjakan in basket.
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Batubara Indonesia,
Site XYZ

172 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Project Manager

Secretary Management Development

Engineering Dept. Production Dept. Plant Dept. Logistic Dept. General Adm Dept. Safety Dept.
Head Head Head Head Head Head

Ridwan S Gozali M IstarYulianto Zanuary F Yongki P Yoga

Lampiran 2. Struktur Organisasi SHE Departemen

SH & E Department
Yoga
Head Saputra

SH & E Officer Paramedics

Satuardi Iksan H
SH & E Administrator Yusron R
Yuliardi
Swasono R
Yulianto Isafana
Slamet R Santi Y
Budi
Sulistio

Monday Tuesday Wednesday Thrusday Friday Saturday Sunday

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

29 30 31

People Development Management 173


EMAIL MESSAGE

DATE : 7 Maret 2017 (A – 01)


TO : All Department Head
FROM Plant Dept Head
HAL : Premature Loss

Denganhormat,
Menindak lanjuti hasil Audit Internal yang dilakukan pada tanggal
26 Februari 2007, dimana data menunjukkan sebagai berikut :

Deskripsi 2003 2004 2005 2006


Premature Loss Tyre $58, 422 $76, 181 $75, 115 $97. 865
Premature Loss
Component $15, 765 $18, 772 $ 1 1 8 , $ 6 2 1 ,
172 182

Kami mengundang semua departemen terkait untuk meng­


hadiri rapat bulanan Plant Departemen yang kami adakan
tanggal 12 Maret 2017 jam 13. 00 – 15. 00 di Ruang Meeting Besar.
Demikian undangan ini kami, sampaikan. Terimakasih atas
kerjasamanya.

Hormat kami,

IstarYulianto
Plant Dept Head

174 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


EMAIL MESSAGE

DATE : 8 Maret (A – 02)


TO : Project Manager
FROM Busdev Director
HAL : Premature Loss

Denganhormat,
Sesuai hasil meeting kami dengan pihak Customer kita di Hong­
kong, dimana permintaan batubara akan ditingkatkan untuk tiga
bulan kedepan, mohon sekiranya produksi batubara dari site
Bala-Bala ditingkatkan kapasitas produksinya menjadi 500. 000
ribu ton per bulan.

Hormat kami,

AgusSulaksono
Busdev Director

People Development Management 175


EMAIL MESSAGE

DATE : 06 Maret (A – 3)
TO : Mr. Ronaldo
Project Manager
FROM : Fransisca H

Dengan hormat,
Sesuai permintaan karyawan baru untuk ditempatkan di Site
Bala-Bala, dari proses seleksi karyawan yang sedang berjalan,
kami mempunyai beberapa kandidat dari kampus terkemuka.
Adapun datanya adalah sebaga iberikut :

No Universitas Jumlah Kandidat Jurusan


1 UGM 27 Geologi, Mesin, Sipil
2 ITS 15 Mesin, Sipil
3 Unibraw 26 Mesin, Sipil
4 UPN Yogya 26 Geologi, Pertambangan

Berkaitan dengan proses seleksi tersebut untuk wawancara


dengan User / SHE Dept Head, kami mohon untuk diberikan
jadwal wawancara untuk kandidat tersebut.

Demikian hal ini kami sampaikan, terima kasih atas kerjasamanya.

Hormat,

Fransisca H
Recruitment Sect. Head

176 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


EMAIL MESSAGE

DATE : 3 Maret 2017 (A – 04)


TO : Project Manager
PT Geo Services
: Premature Loss

Denganhormat,
Sesuai schedule pelatihan yang kami selenggarakan pada bulan
Maret ini, kami sampaikan beberapa pelatihan yang sekiranya
dibutuhkan oleh perusahaan Batubara Indonesia.

1. Drilling & Blasting 09-10 Maret 2017


2. Supervisory Program For Mining 16-17 Maret 2017
3. Stockfile Management 24-25 Maret 2017
4. Spontaneous Combustion 26-27 Maret 2027

Mohon sekiranya ada karyawan dari perusahaan anda yang


bisa bergabung dalam kegiatan pelatihan ini. Atas kerjasamanya
kami ucapkan terimakasih.

Hormat kami,

Marlina S
Marketing Manager

People Development Management 177


(A – 05)

UNDANGAN

Tanjung Kuala, 6 Maret 2017


Kepada
Yth. Bp. Ronaldo
Project Manager PT BI Site Bala-Bala
Di Tempat

Denganhormat,
Syukur Alhamdulillah pembangunan masjid Agung Tanjung
Kuala selesai dilaksanakan. Kami, selaku pihak pengelola masjid
mengucapkan terimakasih atas partisipasi dan kerjasamanya se­
lama ini.
Kami mengundang Anda untukhadir dalam peresmian masjid
AgungTanjung Kuala yang akan kami selenggarakan pada :

Hari / Tanggal : Sabtu, 13 Maret 2017


Waktu : 09. 00 – 12. 00 wib
Tempat : Mesjid Agung
Acara : Peresmian Mesjid Agung

Demikian ini undangan kami sampaikan. Atas kerjasamanya kami


ucapkan, terimakasih.

Hormat kami,

Drs. Ikhwanul Sobri, M. Si


Pengelola Mesjid Agung Tj. Kuala

CC :
- BapakBupatiTanjung Kuala
- BapakSekdaTanjungKualas

178 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


FORM PENILAIAN ASESMEN

Key
No Kompetensi Deskripsi Indikator Action
B M S
1 Decision Mengenali isu,
Making masalah dan peluang
Mengumpulkan infor­
masi
Menejermahkan infor­
masi
Merumuskan pilihan
Memilih tindakan
yang paling sesuai
Menepati janji
Melibatkan orang lain
2 Planning & Menentukan prioritas
Organizing Menentukan tugas &
sumberdaya
Skeduljadwal
3 Analysis Mengidentifi­kasikan
issues, problems, dan
opportunities
Mencariinformasi
Menginterpretasikan
informasi

Penjelasan :
• Needs Improvement: Needs improvement some behavior
change required to meet the criteria needed for the
behavior reuired (B)
• Meet Improvement : Meets the criteria needed for the
behavior required (M)
• Strength : Exceed the criteria needed for the behavior
required (S)

People Development Management 179


LAMPIRAN

180
CONTOH STANDAR KOMPETENSI PER JABATAN
LEVEL LEVEL LEVEL
KOMPETENSI INDIKATOR PERILAKU
KASIE KADEPT KEPSIE
Team Leader­ Belum menunjukan keinginan dan kemampuan untuk me­
1 2 3 4
ship mimpin orang lain
(TL) Membagi tugas dan tanggung jawab sesuai dengan kapa­
2
bilitas anggota kelompoknya
Mengkomunikasikan tujuan, visi, misi, dan target yang di­

Adi Mardianto, S.Psi, MBA


3
harapkan secara jelas
Meningkatkan efektifitas kinerja sesuai dengan kewe­nangan­
4
nya secara konsisten
5 Mendorong, memotivasi kelompok bekerja lebih dari standar
Communica­ 1 Menangkap inti pesan yang disampaikan orang lain 2 3 4
tion Skill Menjalin komunikasi dua arah yang efektif dengan rekan
(CS) 2
kerja, bawahan, dan atasan
Memberikan respon cepat dan peka dalam berkomunikasi
3
non verbal
Mampu memprediksi respon orang lain dan bersedia dan
4
membantu
Memberikan pengaruh kepada orang lain melalui kemam­
5
puan berkomunikasinya
Coaching and 1 Mengidentifikasi kemampuan dan kekurangan bawahan 2 3 4
Developing Memberikan tanggapan dan komentar positif secara objektif
(CD) 2
terhadap hasil kerja dan kemampuan bawahan
Memberikan contoh dan langkah praktis dalam melaksanakan
3
pekerjaan.
4 Membuat program pengembangan yang spesifik bagi bawahan
Mendelegasikan dan memberikan kepercayaan dalam rangka
5
pengembangan
Problem Mengenali kecenderungan arah perkembangan masalah
1 2 3 4
Solving and dalam pekerjaan.
Decision 2 Melihat hubungan sebab akibat antar faktor dalam masalah
Making
Mengembangkan alternatif solusi dan mengambil tanggung
(PD) 3
jawab dalam pembuatan keputusan.
Melibatkan diri dalam proses membuat keputusan dalam
4 situasi kompleks yang melibatkan beberapa dimensi masalah
dan beberapa fungsi dalam organisasi

People Development Management


Merumuskan dan mengintegrasikan konsep ke dalam stra­
5
tegi jangka panjang organisasi

181
182
Planning and Menyusun penjadwalan terhadap aktivitas harian bagi diri
1 2 3 4
Organizing dan kelompok
(PO) Menyusun rencana kerja jangka pendek dengan mem­per­
2
hatikan target, sumber daya, dan tenggat waktu penyelesaian.
Mengelola waktu kerja dan menyusun prioritas pelaksanaan
3
pekerjaan secara tepat
Mengevaluasi efektivitas penjadwalan dan membuat penye­
4
suaian yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan.
Mengidentifikasi unit-unit yang terkait dalam perencanaan

Adi Mardianto, S.Psi, MBA


5
kerja serta rangkaian/alur keterkaitan diantaranya
LAPORAN ASESMEN PSIKOLOGI
Nama X Jabatan Tujuan X
Tempat / Tgl Lahir X Tanggal Assessment X
Pendidikan Terakhir X Asesor Tim Pinasthika

STANDAR KOMPETENSI JABATAN KEPALA SEKSI

LEVEL
KOMPE­TENSI INDIKATOR PERILAKU
KASIE
Team 1 Belum menunjukan keinginan dan kemampuan untuk memimpin orang lain
Leadership Membagi tugas dan tanggung jawab sesuai dengan kapabilitas anggota kelom­
(TL) 2
poknya
3
3 Mengkomunikasikan tujuan, visi, misi, dan target yang diharapkan secara jelas
4 Meningkatkan efektifitas kinerja sesuai dengan kewenangannya secara konsisten
5 Mendorong, memotivasi kelompok bekerja lebih dari standar
Communi­ 1 Menangkap inti pesan yang disampaikan orang lain
cation Skill Menjalin komunikasi dua arah yang efektif dengan rekan kerja, bawahan, dan
2
(CS) atasan
2
3 Memberikan respon cepat dan peka dalam berkomunikasi non verbal

People Development Management


4 Mampu memprediksi respon orang lain dan bersedia dan membantu
5 Memberikan pengaruh kepada orang lain melalui kemampuan berkomunikasinya

183
184
Coaching and 1 Mengidentifikasi kemampuan dan kekurangan bawahan
Developing Memberikan tanggapan dan komentar positif secara objektif terhadap hasil kerja
(CD) 2
dan kemampuan bawahan
3
3 Memberikan contoh dan langkah praktis dalam melaksanakan pekerjaan.
4 Membuat program pengembangan yang spesifik bagi bawahan
5 Mendelegasikan dan memberikan kepercayaan dalam rangka pengembangan
Problem 1 Mengenali kecenderungan arah perkembangan masalah dalam pekerjaan.
Solving and 2 Melihat hubungan sebab akibat antar faktor dalam masalah

Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Decision Mengembangkan alternatif solusi dan mengambil tanggung jawab dalam
Making 3
pembuatan keputusan.
(PD) 3
Melibatkan diri dalam proses membuat keputusan dalam situasi kompleks yang
4
melibatkan beberapa dimensi masalah dan beberapa fungsi dalam organisasi
Merumuskan dan mengintegrasikan konsep ke dalam strategi jangka panjang
5
organisasi
Planning and 1 Menyusun penjadwalan terhadap aktivitas harian bagi diri dan kelompok
Organizing Menyusun rencana kerja jangka pendek dengan memperhatikan target, sumber
(PO) 2
daya, dan tenggat waktu penyelesaian. 2
Mengelola waktu kerja dan menyusun prioritas pelaksanaan pekerjaan secara
3
tepat
Mengevaluasi efektivitas penjadwalan dan membuat penyesuaian yang sesuai
4
dengan tuntutan kebutuhan.
Mengidentifikasi unit-unit yang terkait dalam perencanaan kerja serta rangkaian/
5
alur keterkaitan diantaranya

HASIL PENILAIAN KOMPETENSI

KRITERIA PENILAIAN
KOMPETENSI DEFINISI
1 2 3 4 5
Team Leadership Secara efektif mengelola dan mengarahkan kelompok dalam pen­

(TL) capaian kinerja
Communication Menyampaikan dan menerima pesan secara efektif sehingga dapat
Skill dipahami dan dapat memberikan respon sesuai dengan yang •
(CS) diharapkan
Coaching and Memberikan arahan dan umpan balik untuk meningkatkan pe­
Developing ngetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu, sehingga
(CD) mereka dapat melakukan dan menyelesaikan tugas saat ini •
secara efektif sekaligus mempersiapkan mereka untuk peran dan
tanggung jawab di masa yang akan datang

People Development Management


185
186
Problem Solving Pemilihan tindakan yang tepat dari serangkaian alternatif yang
and Decision di­
kembangkan berdasarkan pada asumsi logis dan informasi

Making yang aktual dan dengan mempertimbangkan sumber informasi,
(PD) hambatan dan nilai perusahaan
Planning and Menyusun serangkaian program atau aktifitas termasuk batasan
Organizing waktu untuk diri sendiri dan kelompok, serta memastikan pe­

(PO) manfaatan yang optimal dari sumber daya yang ada untuk men­
capai tujuan

Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Catatan :
Arsir hitam adalah kompetensi yang dipersyaratkan
Tanda titik bulat adalah nilai hasil dari pengukuran kompetensi
URAIAN DIRI

Sdr. Y memiliki tingkat kognitif pada taraf diatas rata-


rata. Analisa permasalahan yang dimiliki cukup tajam, ter­
lebih lagi jika menghadapi permasalahan yang kompleks. Ia
kurang mampu melihat aspek-aspek yang terkait dan bentuk
hubungan dalam permasalahannya. Dalam hal ini ia cukup
mampu menyelesaikan permasalahan yang bersifat kompleks.
Ia memiliki kreativitas yang baik dalam memecahkan masalah,
hal ini didukung dengan wawasan serta pengalaman di bi­
dang­nya
Sebagai pekerja, ia mampu bekerja dengan runtut dan ter­
atur dan memiliki komitmen yang kuat terhadap tugas yang
diberikan padanya. Meski demikian potensi yang ada di dalam
dirinya terlihat mendukung kinerjanya, ia memiliki moti­vasi
untuk berprestasi sehingga mendorong dirinya untuk me­ning­
katkan standar kinerjanya untuk lebih baik lagi. Ia me­miliki
pemikiran yang praktis dan juga kontrol diri serta disiplin.
Ia memilih untuk bekerja keras dan menyelesaikan masalah
dengan cara sistematis. Ia cenderung memiliki minat dan ke­
setiaan terhadap organisasi dan ia kurang tertarik untuk me­
ngejar tujuan pribadi. Pola kerjanya efisien dan karena mereka
dapat mengetahui apa yang relevan dan bisa dilaku­kan.
Sdr. Y aktif jika berada dalam sebuah kelompok. Ia per­
caya diri dalam menjalin komunikasi dua arah secara efektif.
Ia mampu menangkap isi pembicaraan orang lain, mampu
mengakomodir pendapat orang lain dan mampu dalam me­
nyampaikan gagasannya kepada orang lain secara personal.
Dalam berinteraksi, pembawaan dirinya yang cenderung
tenang dan menunjukkan sifat ramah dan persuasif menye­
babkan ia mudah dalam beradaptasi dan kerja di dalam tim.

People Development Management 187


AREA KEKUATAN DAN KELEMAHAN DIRI
AREA KEKUATAN AREA
KELEMAHAN
• Ia memiliki sikap dewasa, mampu men­ • Ia cenderung
delegasikan dengan pekerjaan kepada kurang fleksibel,
bawahannya. Ia memiliki pandangan kurang memiliki
yang luas dan umum­nya dihormati orang. spontanitas, ka­
• Ia memiliki kemampuan komuni­kasi rena cenderung
yang cukup baik, Ia mampu menelaah memi­kirkan
informasi yang disam­pai­kan oleh orang pen­dapat banyak
lain, mampu men­jalin komunikasi dua orang se­hing­ga
arah dengan rekan kerja maupun atasan terkesan agak
dengan baik. Ia mampu mengakomodir kaku
pen­dapat orang lain dan mampu dalam
menyampaikan gagasannya kepada orang
lain secara personal.
• Ia mempunyai pemikiran yang prak­
tis dan juga kontrol diri serta di­ siplin.
Mereka memilih untuk bekerja keras dan
me­nyelesaikan masalah dengan cara sis­
tematis.
• Ia memiliki kreativitas yang baik dalam
memecahkan masalah, hal ini didukung
dengan wawasan serta pengalaman di
bidangnya
• Ia secara aktif mampu mengelola dan
mengarahkan anggota kelom­pok­nya agar
mencapai target kerja se­cara efektif

SARAN PENGEMBANGAN
Communication Skill
Diberikan masukan bahwa untuk menjalin komunikasi dua
arah yang efektif dengan memberikan respon cepat untuk me­
nanggapi gagasan-gagasan dari anggota kelompoknya, se­
hingga bisa dengan segera memberikan instruksi kerja yang
tepa dan mengambil tindakan yang efektif.

188 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Problem Solving and Making Decision
Diberikan masukan bahwa untuk menyelesaikan masalah dan
membuat keputusan yang efektif, ia perlu itu mem­ per­
tim­
bangkan berbagai alternatif penyelesaian masalah dengan cepat
dan memilih situasi yang tepat dalam membuat keputusan. Ia
membutuhkan pelatihan Problem Solving and Making Decision
Strategic Skill.
Planning and Oganizing
Diberikan masukan bahwa untuk membangun planning and
organizing yang optimal, ia perlu membuat jangka panjang
untuk mencapai suatu target dalam batas waktu yang di
tentukan. Setelah ia mampu menerapkan kepada dirinya sendiri
lalu ia mendorong anggota kelompoknya untuk membuat
perencanaan tentang sasaran dan tujuan yang ingin dicapai
tentu saja dengan batas waktu tertentu.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil asesmen dikaitkan dengan kriteria kom­


petensi yang dipersyaratkan untuk posisi Kepala Seksi di PPK
Kemayoran, dapat disimpulkan bahwa Sdr. Luckyanto Wibowo
Memenuhi Syarat untuk tuntutan jabatan tersebut. Hal ini
disebabkan oleh minimnya motivasi berprestasi dan kemam­
puan managerial yang tidak mendukung. Masih banyak hal
yang ia perlu tingkatkan untuk menjadi seorang pemimpin
yang kompeten.

REKOMENDASI
TMS KMS MMS MS
Tidak Kurang Masih √ Memenuhi
Memenuhi memenuhi Memenuhi Syarat
Syarat Syarat Syarat

People Development Management 189


KATEGORI MAKNA JOB FIT
Tidak Memenuhi Syarat, Sangat be­
resiko untuk menduduki jabatan yang
TMS < 60%
lebih tinggi dan sangat membutuhkan
pelatihan (need major development)
Kurang Memenuhi Syarat, Masih ada
beberapa area kritikal yang memerlukan
KMS pengembangan agar lebih sesuai dengan 61-80%
persyaratan jabatan yang ada (need minor
improvement)
Masih Memenuhi Syarat, Masih meme­
nuhi standar untuk jabatan yang lebih
tinggi, namun masih memerlukan pe­
MMS 81-90%
ngem­bangan pada kompetensi tertentu
(meets basic requirement to do his/her own
job)
Memenuhi Syarat, Sudah sesuai dengan
MS persyaratan jabatan yang lebih tinggi >90%
(Good Job Match)

190 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB IX
PEOPLE REVIEW

S alah satu cara untuk memetakan potensi karyawan adalah


menggunakan teknik people review. Teknik pemetaan ini
telah lama diterapkan dalam manajemen SDM Astra Group.
Dalam beberapa tahun terakhir ini Pertamina juga mencoba
menerapkan konsep ini, dan cukup berhasil dalam aplikasinya.
Apakah yang dimaksud dengan people review? People
Review didefinisikan sebagai kegiatan yang melibatkan seke­
lompok orang, bagian dari manajemen perusahaan, dengan
topik pembicaraan berfokus pada masalah sumber daya
manusia. Dapat dikatakan people review merupakan salah satu
teknik assessment, di mana dalam pokok kegiatan yang dila­
kukan adalah melakukan evaluasi terhadap:
1. Individu yang ada dalam organisasi, terutama yang me­
megang posisi kunci, misal level staf ke atas.
2. Evaluasi kesesuaian pola manajemen terhadap sumber
daya manusia.
3. Isu-isu pengembangan dan pemanfaatan sumber daya
ma­nusia.

Dalam perusahaan yang masih menerapkan pendekatan


tradisional, sangatlah jarang dikembangkan kegiatan evaluasi
semacam ini. Biasanya hanya perusahaan-perusahaan besar
yang manajemennya sudah memahami SDM sebagai investasi
yang tak ternilai sudah mempunyai kesadaran akan perlunya
evaluasi pemetaan karyawannya.

191
Penerapan people review dalam organisasi setidaknya mem­
punyai beberapa tujuan yaitu:
1. Setiap lini manajemen mempunyai data yang akurat serta
data terkini mengenai peta SDM di areanya. Terutama
apabila people review dilakukan secara periodik, misalnya
dalam setahun dilakukan 2 kali. Data-data akurat yang di­
peroleh di lapangan akan dapat dijadikan dasar acuan
paling up date bagi manajemen untuk mengetahui kondisi
SDM di areanya dan akan dapat diantisipasi sejak dini
apabila ada hal yang kurang berkenan, misalnya ditemu­
kannya masalah-masalah karyawan.
2. Menyusun dan mengevaluasi pengembangan SDM secara
terencana.
3. Memiliki peta kaderisasi kepemimpinan dalam organi­
sasi.
4. Sebagai wadah untuk mengkomunikasikan permasalah­
an SDM yang berkembang di dalam organisasi.

Teknik People Review


Bagaimana konsep people review diterapkan dalam mem­
bangun efektifitas organisasi? Hal yang perlu diperhatikan
adalah ketika melakukan people review maka kita melakukan se­
buah proses untuk:
1. Mengevaluasi potensi kekuatan dan kelemahan individu,
yaitu menilai potensi masing-masing yang dipunyai oleh
individu tersebut.
2. Merencanakan dan mengevaluasi pengembangan indi­
vidu dan organisasi.
3. Membandingkan kualitas individu dengan tuntutan
fungsi yang ditugaskan saat ini ataupun yang akan di­
proyeksikan untuk individu tersebut di kemudian hari.
4. Menganalisa efektivitas organisasi, sehingga apakah perlu
dilakukan mutasi/ perpindahan karyawan ataukah tidak,
terutama apabila kita menemukan karyawan yang ber­
masalah (problem employee).

192 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Dalam menerapkan people review beberapa hal yang perlu
kita pahami adalah saat kita melakukan people review kita
tidak boleh melakukan tindakan berikut:
1. Melakukan penilaian kinerja/ performance appraisal.
People review berbeda dengan penilaian kinerja. People
review adalah evaluasi untuk memetakan potensi indi­
vidu. Sedangkan penilaian kinerja merupakan suatu
kontrak kerja yang dirancang pada awal tahun oleh atasan
dan bersangkutan untuk mencapai target kinerja dalam
kurun waktu di tahun tersebut. Program penilaian kinerja
sebaiknya dilaksanakan secara terpisah dengan penilai­an
kinerja sehingga tidak overlap dalam aplikasinya. Dalam
sisi kualitatif, kedua program ini jelas berbeda.
2. Membandingkan satu orang dengan orang lain.
Dalam people review kita tidak boleh membandingkan
antara si A dan si B, diantara mereka siapa yang terbaik.
Yang kita nilai adalah individu sendiri berdasarkan ke­
pada human asset value-nya. (Red: konsep human asset value
silahkan baca dibagian lain pada bab ini).
3. Mengkaji permasalahan teknis operasional.
Kita tidak perlu mengkaji permasalahan yang timbul se­
cara teknis di lapangan, misalnya si A kurang terampil
dalam suatu hal.

Evaluator People Review


Dalam melakukan people review, fungsi HRD hanyalah se­
batas yang memfasilitasi jalannya program. Yang melakukan
evaluator tetaplah manajemen yang berada dalam divisi lini.
Secara logika yang mengenal potensi karyawan adalah para
atasannya, dimana karyawan bersangkutan mempunyai
tanggung jawab langsung kepada para atasannya tersebut,
dalam bekerja sehari-hari mereka dimonitor dan berhubung­an
langsung dengan para atasannya sehingga mereka tentunya
cukup kompeten untuk melakukan evaluasi.
Kualifikasi evaluator sebaiknya adalah merupakan line
manajemen di divisi yang bersangkutan dan memiliki jabatan

People Development Management 193


dan golongan lebih tinggi dari individu yang di evaluasi (se­
suai struktur organisasi dan role & responsibility). Dalam me­
ne­rapkan program people review ada dua evaluator yaitu eva­
luator utama dan evaluator tambahan.
Yang dimaksudkan dengan evaluator utama adalah:
 Atasan langsung yang bersangkutan.
 Memiliki keterkaitan langsung dengan karyawan tersebut
selama minimal satu tahun terakhir.

Sedangkan kriteria sebagai evaluator tambahan adalah:


 Setara atau lebih tinggi golongannya dibanding atasan
yang bersangkutan. Setara, misalnya evaluator utama­nya
adalah kabag produksi, maka evaluator tambahannya
yang setara/ lebih tinggi kedudukannya dibanding kabag
pro­duksi misalkan kabag engineering atau project manajer-
nya.
 Dalam bekerja sehari-hari evaluator tambahan, setidak­
nya pernah terlibat dalam pekerjaan dengan yang ber­
sangkutan atau sering terlibat pekerjaan dengan karyawan
tersebut (karyawan yang dievaluasi).
 Memiliki kompetensi & wewenang dalam pembinaan SDM.

Misalnya, kita akan melakukan people review pada suatu


area kantor cabang X. Sasaran people review adalah para staf
dan supervisor pada cabang tersebut. Lini manajemen yang
dimaksudkan adalah branch manager dan kepala bagian yang
membawahi bagian-bagian di area tersebut, misalnya kabag
marketing, kabag survei, dan kabag produksi. Contohnya
saat people review dilakukan membahas supervisor produksi,
maka yang bertindak sebagai evaluator utama adalah branch
manager/ kabag produksi, sedangkan evaluator tambahannya
adalah kabag marketing dan kabag survei. Tugas evaluator
tambahan adalah memberikan data-data atau informasi tam­
bahan yang mendukung atau menolak evidence yang diberikan
oleh evaluator utama. Penilaiannya dilakukan oleh beberapa
orang sehingga diharapkan adanya objectivitas dalam people
review tersebut.

194 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Bagaimana apabila program people review ini tidak di­
sokong oleh manajemen? Apakah praktisi SDM dapat me­
lakukannya dan bertindak sendiri? Tentu saja program ini tidak
dapat dijalankan tanpa adanya sokongan dari manajemen lini.
Coba saja tengok pada perusahaan yang masih menjalankan
program people development dengan pendekatan tradisional,
dapat dikatakan teknik people review ini mustahil dapat di­
terapkan dengan baik. Fungsi departemen SDM hanya untuk
menfasilitasi program, sedangkan peran aktor utama tetap
berada di tangan manajemen lini.
Bagaimana mengidentifikasikan kemampuan karyawan
agar dapat dipetakan dalam human asset value? Sudah dijelas­
kan oleh penulis bahwa salah satu teknik evaluasinya dapat
menggunakan people review, seperti sudah diulas pada bagi­
an awal bab ini, sedangkan cara melakukan penilaiannya kita
mesti perhatikan bahwa:
- Kita mesti menguraikan perilaku yang ditunjukkan oleh
karyawan tersebut sebagai evidence. Evaluator utama harus
menjelaskan evidence-evidence yang ditunjukkan oleh
evaluatee (orang yang dievaluasi).
- Mendapatkan dukungan evidence dari evaluator tam­bah­
an.
- Apabila ada kompetensi yang tidak ada evidence, maka
tidak harus dievaluasi.
- Nilai dalam mapping adalah kesimpulan umum, misalnya
hasil kualifikasinya seorang karyawan digolongkan se­
bagai career person atau potensial people.
- Tahap penilaian dimulai dengan kuantitatif, kemudian
difinalisasi dengan penilaian kualitatif.
Dalam melakukan penilaian tersebut di atas, sebagai alat
bantu untuk evaluasi kita dapat menggunakan:
• Standar penilaian, dengan menggunakan data kuantitatif
misalnya level of competency, atau data kualitatif misalnya
diskripsi karakteristik perilaku.
• Dokumen pendukung/ evidence yaitu berupa bukti atas
kesimpulan penilaian yang diambil, data tertulis mau­

People Development Management 195


pun tidak tertulis dan selama-lamanya 1 tahun ke be­
lakang untuk performance dan selama di perusahaan untuk
potensi.

196 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB X
PSYCHOMETRIC TOOLS

P sikometri merupakan alat ganti untuk penggunaan alat tes


psikologi. Pembuatan alat ukur ini bisa dilakukan tanpa
perlu menggunakan psikolog, dan sangat mungkin dilakukan.
Di Amerika, menurut studi hampir 80% perusahaan-perusa­
haan yang tercantum dalam Fortune 500 memiliki tes psiko­
metri mereka sendiri dalam menyeleksi pegawainya. Di
Inggris, 85% perusahaan-perusahaan yang tercantum dalam
Times 100 juga menggunakan alat tes psikometri mereka sen­
diri dalam menyeleksi calon karyawannya. Di Indonesia
psikometri juga sudah banyak dikembangkan, terutama oleh
kon­sultan-konsultan SDM, dimana mereka kemudian menjual
atau menyewakan alat ukur tersebut kepada perusahaan-
perusahaan pengguna Para pemakai alat ukur biasanya harus
mempunyai sertifikasi khusus dari konsultan atau perusaha­
an tersebut. Contoh alat ukur psikometri yang cukup populer
ber­edar di kalangan praktisi SDM di Indonesia adalah MBTI
dan DISC.
Untuk membuat sebuah alat ukur psikometri, hal paling
penting yang perlu dipikirkan adalah untuk tujuan apakah
alat tersebut dibuat. Misalkan, alat ini digunakan untuk seleksi
karyawan, maka perlu dipertimbangkan apakah yang ingin
diukur dalam seleksi tersebut. Inteligensi, kepribadian, sikap
kerja, minat, kepemimpinan atau gabungan dari beberapa hal
tersebut? Pada tahap ini, sangat penting memahami teori apa
yang dipakai, termasuk juga membuat kisi-kisi pernyataan

197
yang akan digunakan. Dibutuhkan pemahaman akan skala
psikologi dan teknik statistik yang baik untuk membuat alat
ukur psikometri.
Tentu dibandingkan dengan psikotes, psikometri ini me­
miliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihan dari pengguna­
an psikometri adalah psikometri dikembangkan berdasarkan
kebutuhan perusahaan yang mengembangkan alat tersebut,
dapat mengukur aspek-aspek psikologis secara lebih spesifik,
dan tidak hanya yang ada dalam psikotes saja. Misalnya, me­
ng­ukur leadership style dari calon karyawan, pengguna tidak
harus psikolog, hemat biaya dan tingkat kerahasiaan lebih
terjamin, karena mulai dari administrasi tes hingga inter­
pretasi dilakukan secara internal oleh perusahaan yang me­
miliki alat tes tersebut, sehingga kebocoran soal dapat dimini­
malisir. Sedangkan, kelemahannya adalah investasi pada
awal pengembangan alat tes tersebut relatif besar, namun
untuk jangka panjang akan menjadi lebih kecil karena tidak
tergantung dengan peningkatan harga dari penyedia jasa ter­
sebut.

A. BELBIN
Faktor yang diungkap : Dimensi Peran dalam Kelompok
& Talenta

THE BELBIN SELF-PERCEPTION INVENTORY


Petunjuk:
Untuk setiap kelompok pernyataan, berikanlah nilai pada
pernyataan-pernyataan yang menurut Anda paling meng­
gambarkan perilaku Anda. Nilai-nilai tersebut didistribusikan
sedemikian rupa sehingga jumlah nilai untuk setiap kelompok
pernyataan = 10. Dalam kasus-kasus yang ekstrim, nilai itu
dapat disebarkan pada semua kalimat, atau nilai 10 hanya
untuk satu kalimat saja. Tuliskan nilai jawaban Anda pada
lembar jawaban.

198 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Kelompok APA YANG DAPAT SAYA BERIKAN PADA
I KELOMPOK:
10 Saya pikir, saya dapat dengan cepat melihat dan
memanfaatkan peluang-peluang baru.
11 Tanggapan-tanggapan saya secara umum mau­pun
khusus, dapat diterima dengan baik.
12 Saya dapat bekerja sama dengan baik dengan ber­
bagai macam orang.
13 Salah satu asset alami saya adalah mampu meng­
hasilkan ide-ide.
14 Kelebihan saya adalah kemampuan untuk men­
dorong orang lain berbicara kapanpun saya me­
lihat mereka memiliki sesuatu yang bernilai untuk
diberikan pada tujuan kelompok.
15 Saya dapat diandalkan untuk menyelesaikan setiap
tugas yang diberikan kepada saya.
16 Biasanya pengetahuan teknis dan penga­laman me­
rupakan kelebihan utama saya.
17 Saya bersedia bersikap tegas dan berbicara vocal
untuk mewujudkan sesuatu yang benar.
18 Saya biasanya dapat menyatakan apakah suatu
rencana atau ide cocok untuk situasi tertentu.
19 Saya dapat menawarkan alternative tindakan yang
beralasan dan objektif.

Kelompok KEMUNGKINAN KEKURANGAN SAYA


II DALAM KERJA KELOMPOK ADALAH:
20 Saya merasa tidak tenang bila rapat tidak tertib
dan terkendali, atau secara kese­luruhan tidak ter­
selenggara dengan baik.
21 Saya cenderung terlalu memberikan perhatian ter­
hadap orang-orang yang mempunyai pandangan
yang sahih (valid) tetapi belum memperoleh ke­
sem­patan untuk mengemukakannya.

People Development Management 199


22 Saya enggan memberikan kontribusi kecuali ma­
salahnya berkaitan dengan bidang yang saya keta­
hui dengan baik.
23 Saya cenderung banyak berbicara pada saat kelom­
pok masuk ke topik baru.
24 Saya cenderung kurang menghargai kontribusi
saya sendiri.
25 Pendapat/pandangan saya yang objektif membuat
saya sulit untuk secara spontan dan antusias ber­
baur dengan rekan-rekan.
26 Saya kadangkala terlihat memaksa dan otoriter bila
menangani hal-hal penting.
27 Saya mengalami kesulitan untuk memim­pin dari
depan, mungkin karena saya ter­lalu responsive ter­
hadap suasana kelompok.
28 Saya cenderung terperangkap dengan ide-ide saya
sendiri sehingga kehilangan jejak akan hal-hal yang
terjadi di sekitar saya.
29 Saya enggan mengutarakan pendapat saya me­
ngenai proposal atau rencana yang belum matang
atau yang detail-detailnya belum lengkap.

Kelompok KETIKA TERLIBAT DALAM PROYEK BER­


III SAMA ORANG LAIN:
30 Saya memiliki kemampuan untuk mempe­ngaruhi
orang tanpa harus menekan mereka.
31 Secara umum saya adalah orang yang efektif dalam
menghindari kesalahan atau kelalaian yang dapat
menghalangi keberhasilan suatu operasi.
32 Saya siap melakukan tindakan dan menjaga per­
temuan itu agar tidak membuang-buang waktu dan
tidak menyimpang dari arah atau tujuan semula.
33 Saya dapat diandalkan untuk memberikan gagas­
an-gagasan yang orisinil.

200 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


34 Saya selalu siap mendukung saran yang baik untuk
kepentingan bersama.
35 Yakinlah bahwa saya akan berlaku sebagai diri saya
sewajarnya (seadanya).
36 Saya cepat melihat peluang ide-ide dan perkem­
bangan-perkembangan baru.
37 Saya berusaha menjaga profesionalisme.
38 Saya percaya bahwa kemampuan saya menilai
dapat membantu pengambilan keputusan yang
tepat.
39 Saya dapat diandalkan untuk menyusun cara yang
teratur sesuai dengan kebutuhan tugas.

Kelompok CIRI KHAS PENDEKATAN SAYA DALAM


IV KERJA KELOMPOK ADALAH:
40 Saya cukup mempunyai minat untuk mengenal
rekan-rekan sekerja secara lebih mendalam.
41 Saya memberi kontribusi/sumbangsih hanya untuk
masalah-masalah yang saya kuasai.
42 Saya tidak segan-segan untuk menentang pan­
dangan orang lain atau mempertahankan pendapat
saya yang minoritas pendukungnya.
43 Biasanya saya dapat menemukan alas an yang
tepat untuk menolak usulan-usulan yang kurang
masuk akal.
44 Begitu suatu rencana akan dijalankan, saya me­
rasa mempunyai bakat untuk membuat segala
sesuatunya berjalan lancer.
45 Saya lebih suka menghindari cara-cara yang sudah
umum/lazim dan mencoba hal-hal baru yang
belum digunakan.
46 Saya selalu berusaha semaksimal mungkin untuk
menyelesaikan semua tugas yang saya tangani.
47 Saya senang menjadi penghubung dengan pihak
luar kelompok atau perusahaan.

People Development Management 201


48 Saya menikmati aspek sosial hubungan kerja.
49 Sekalipun saya berminat untuk mendengarkan
semua pendapat/pandangan, namun tidak
ragu-ragu untuk menentukan sikap bila harus
mengambil keputusan saya sendiri.

Kelompok SAYA MENDAPAT KEPUASAN DALAM PE­


V KERJAAN KARENA:
50 Saya senang menganalisa berbagai situasi dan
mempertimbangkan semua kemungkinan pilihan.
51 Saya merasa tertarik untuk menemukan penye­
lesaian yang praktis terhadap suatu masalah.
52 Saya merasa senang dapat membantu terciptanya
hubungan kerja yang baik.
53 Saya bisa memberikan pengaruh yang besar dalam
pengambilan keputusan.
54 Saya mempunyai kesempatan bertemu dengan
banyak orang yang memiliki beragam gagasan.
55 Saya bisa membuat orang setuju pada prioritas serta
sasaran-sasaran yang ingin dicapai.
56 Saya merasa bisa memberikan perhatian penuh
ter­hadap tugas-tugas yang saya hadapi.
57 Saya memiliki kesempatan untuk mengembangkan
daya imajinasi saya.
58 Saya merasa bisa memanfaatkan kemampuan dan
keahlian khusus saya.
59 Saya biasanya mendapatkan bahwa pekerjaan mem­
beri saya kesempatan untuk mengekspresikan diri.

JIKA TIBA-TIBA SAYA DIBERI TUGAS SULIT


Kelompok YANG HARUS SEGERA DISELESAIKAN DAN
VI HARUS BEKERJA SAMA DENGAN ORANG-
ORANG YANG TIDAK BEGITU SAYA KENAL:
60 Saya biasanya berhasil meski bagaimanapun situasi­
nya.

202 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


61 Saya akan mempelajarinya sampai saya yakin me­
nguasai masalahnya.
62 Saya akan merancang dulu jalan keluarnya sendiri,
lalu berusaha menawarkannya pada kelompok.
63 Saya akan siap bekerja sama dengan orang-orang
yang bisa menunjukkan cara yang paling positif.
64 Saya akan berusaha mengurangi pekerjaan dengan
cara menetapkan orang yang tepat untuk tiap ba­
gian pekerjaan.
65 Saya selalu sadar akan mendesaknya suatu keadaan
dan hal ini akan menjamin kelompok untuk tepat
waktu.
66 Saya yakin akan tetap bersikap tenang dan mem­
pertahankan kemampuan saya berpikir jernih.
67 Walaupun ada tekanan saya akan berusaha untuk
tetap melangkah maju dengan segala yang bisa
saya lakukan.
68 Saya akan mengambil alih pimpinan bila kelompok
tidak mengalami kemajuan.
69 Saya akan membuka diskusi dengan mengajukan
pandangan untuk merangsang pemikiran baru
dan memperoleh kemajuan.

Kelompok DALAM KAITAN DENGAN MASALAH YANG


VII SAYA ALAMI KETIKA BEKERJA DALAM KE­
LOMPOK:
70 Saya cenderung mudah menunjukkan ketidak­sa­
baran bila orang-orang mengganggu jalannya ke­
majuan.
71 Sebagian orang mengkritik bahwa saya terlalu
analitis.
72 Keinginan saya untuk memeriksa apakah kita mem­
peroleh detail-detail penting yang benar tidak selalu
disambut dengan baik.
73 Saya cenderung merasa bosan, kecuali sedang ter­
libat kegiatan dengan orang-orang yang menarik.

People Development Management 203


74 Saya merasa sulit untuk memulai sesuatu yang
tujuannya belum jelas.
75 Kadang-kadang saya kurang mampu menjelaskan
hal-hal kompleks yang ada dalam pikiran saya.
76 Secara sadar saya mendorong orang lain untuk
melakukan hal-hal yang tidak dapat saya lakukan
seorang diri.
77 Saya merasa orang-orang tidak memberi cukup
kesempatan untuk mengutarakan sema yang ingin
saya katakan.
78 Saya cenderung merasa bahwa saya hanya mem­
buang waktu saja padahal saya bisa melakukannya
dengan baik seorang diri.
79 Saya merasa ragu bila harus mengemukakan pan­
dangan pribadi saya pada orang yang suka mem­
persulit atau yang berkuasa.

PENJELASAN BELBIN
Konsep Dasar Teori Belbin
Konsep ini pertama kali dikenalkan oleh Meredith Belbin
pada tahun 1981 dalam bukunya “Management Teams: Why
They Succeed Or Fail” dimana dengan berfokus pada berbagai
tipe anggota kelompok, Belbin mengambil skema dari tipe-
tipe kepribadian didasarkan dari berbagai alat psikometri
yang sudah cukup populer seperti 16PF, Personal Preference
Questionnaire dan Occupational Personality Questionnaire.
Penelitian Belbin pada awalnya adalah mengacu pada
fenomena yang diamati adanya gejala “apollo syndrome” se­
bagai wacana penting dimana kelompok tersebut terdiri dari
berbagai orang berbakat dan termasuk super team namun tidak
menunjukkan performa atau kinerja yang baik dalam ke­
lompok tersebut. Gejala tersebut diamati oleh Meredith Belbin
sebagai kelompok dengan menghasilkan sesuatu yang biasa
dan tidak mencerminkan individu-individu yang gifted dengan
keahlian masing-masing. Belbin mengistilahkan organisasi se­

204 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


perti Apollo sebagai one which hoards mental ability so that it
has ample resources and talents for dealing with the most complex
problems, but suffers from extreme difficulty in being able to use
what it has.
Meredith Belbin menyebutkan “Sindrom Apollo” sebagai
kemampuan individu yang baik sebagai anggota kelompok
bukan sebagai prediktor yang baik untuk melihat hasil kerja
tim keseluruhan. Perilaku dan stereotype pribadi tiap individu
seringkali tidak saling mendukung dalam melakukan kerja­
sama. Terdapat ciri sifat peran yang berbeda-beda individu
me­lihat diri dalam kelompoknya. Perilaku individu sebagai
anggota tim dapat berkontribusi atau bahkan dapat merusak
efektivitas kelompok.
Akan fenomena “Sindrom Apollo”, kemudian Meredith
Belbin melakukan pengamatan dan mengidentifikasi berbagai
jenis perilaku (behavior pattern) dan memilah sesuai dengan
identifikasi peran individu dalam kelompok. Selanjutnya peran
tim oleh Belbin diistilahkan sebagai A tendency to behave,
contri­bute and interrelate with others in a particular way. Team
role behaviour influenced by personality, experience, environmental
constraints, values & motivation
Meredith Belbin melakukan penelitiannya dengan meng­
ambil subyek para manajer dari berbagai benua yaitu Eropa,
Amerika dan Asia. Mereka diperlakukan pada situasi pela­
tihan manajemen yang kompleks, diamati mengenai trait dari
kepribadian, gaya intelektualitas dan perilaku-perilaku tampak
selama proses simulasi. Penelitian ini berlanjut dan meng­ha­
silkan berbagai cluster perilaku berberda yang disebut team
role. Komposisi peran kelompok dapat sebagai prediksi keber­
hasilan atau kegagalan kelompok.
Penelitian Belbin menunjukkan bahwa perbedaan ke­
suk­­sesan dan kegagalan tim tidak tergantung pada faktor
intelek­tualitas dari tiap-tiap anggota kelompok namun lebih
di­se­babkan dari faktor perilaku. Setiap individu menunjukkan
peran dalam tim yang berbeda pada tiap tingkatannya.

People Development Management 205


The Nine Team Role
Dalam interpretasi Team Role diperoleh tiga cluster yang
di­miliki oleh setiap orang, dimana kemudian hal tersebut dapat
di break down lagi menjadi 9 aspek, yaitu :

Team Role Allowable


Cluster Aspect
Contribution Weakness
Thinking Plant Creative, Original, Absent-minded
Unorthodox Solves Ignores details
difficult problems
Monitor Objective, Strategic, Uninspiring,
Evaluator Discerning Judges all Critical
options
Specialist Objective, Strategic, Limited
Discerning Judges all contribution
options
Action Shaper Hard Driving, Influencer, Abrasive,
Dynamic Challenges, Insensitive
Puts on the Pressure Easily provoked
Imple­ Organizing, Disciplined, Inflexible
menter Reliable Turns ideas Reluctant to
into practical actions change
Com­pleter- Meticulous, Worrier, Nit-
Finisher Conscientious, On time Picks Reluctant
Searches out errors and to delegate
omissions
People Team­ Diplomatic, Cooperative, Indecisive
worker Perceptive Listens,
Averts friction
Resource Outgoing, Enthusiastic, Over-
Inves­ti­ NetworkerRecognizes optimisticEasily
gator Opportunities Bored
Coordi­ Motivator, Orchestrator, Manipulative
nator Facilitator Clarifies goals Over-delegates
& decision-making

Dari beberapa sumber yang penulis dapatkan, ke sembilan


aspek tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut yaitu :

206 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


1) PLANT (PL)
Karateristik
Plant adalah mereka yang menjadi inovator dan penemu
serta memiliki kreativitas tinggi. Mereka menghasilkan
ide-ide sebagai perkembangan utama. Biasanya mereka
me­nyukai untuk bekerja sendiri, terpisah dari anggota
kelompok yang lain, menggunakan imajinasi mereka dan
sering bekerja dengan cara yang tidak ortodoks. Mereka
cenderung untuk bersifat introvert dan bereaksi dengan
kuat terhadap ujian dan kritik. Ide-ide mereka mungkin
menjadi radikal dan kurang terkontrol. Mereka adalah
orang yang indenpenden, cerdas dan memiliki gagasan
baru, walau mungkin lemah dalam mengkomulasikannya
kepada orang lain yang memiliki cara berbeda.

Fungsi
Fungsi utama dari PL adalah untuk membangkitkan
saran-saran baru dan memecahkan permasalahan yang
komplek. Para PL sering diperlukan pada saat permulaan
bekerja atau sebagai pencipta produk baru. Oleh karena
itu pada PL biasanya dikenang sebagai para pendiri pe­
rusahaan atau sebagai pencipta produk baru. Bila jumlah
PL dalam perusahaan terlalu banyak, hal ini bisa men­jadi
kontra produktif karena mereka terlalu banyak meng­
habiskan waktu untuk menonjolkan ide-ide mereka sen­
diri dan berselisih pendapat dengan orang lain.

2) RESOUCES INVESTIGATORS (RI)


Karateristik
Resources Investigator adalah mereka yang memiliki
antu­siasme dan cepat tanggap. Mampu berkomunikasi
dengan sekitarnya, baik bila ia berada dialer dan diluar
lingkungan perusahaan. Mereka memiliki kemampuan
untuk melakukan negoisiasi dan menyelidiki kesem­pat­
an-kesempatan yang bersifat baru serta membina hu­
bungan. Walaupun bukan sebagai sumber ide-ide baru
yang utama, RI efektif dalam menangkap ide-ide orang

People Development Management 207


lain serta mengembangkannya. Seperti yang disebut­
kan dalam namanya, mereka terampil dalam menemukan
apa yang tersedia dan apa yang dapat dilakukan Mereka
biasa­nya diterima dengan hangat oleh orang lain karena
sikapnya. RI memiliki kepribadian yang tenang dengan
naluri ingin tahu yang kuat serta kesiapan untuk melihat
ke­mungkinan pada hal-hal baru. Namun demikian, tanpa
adanya dorongan dari orang lain maka antusiasme mereka
akan cepat hilang.

Fungsi
RI berguna untuk mengeksplorasi dan melaporjkan kem­
bali tentang ide-ide, perkembangan dan sumber di­luar
kelompok. Mereka adalah pilihan terbaik untuk meng­
atur kontak ekternal dan melaksanakan negosiasi lan­jutan­
nya. Mereka memiliki kemampuan untuk berfikir dan
menyelidiki informasi dari orang lain.

3) COORDINATOR (CO)
Karateristik
Aspek yang paling menonjol dari Coordinator adalah ke­
mampuan mereka untuk menyebabkan orang lain untuk
bekerja mencapai tujuan bersama. Dewasa, memper­
cayai dan percaya diri, mereka dapat mendelegasikan
dengan segera. Dalam hubungan interpersonal, mereka
dengan cepat dapat mengamati bakat individual dan
menggunakannya untuk mencapai tujuan kelompok.
Walau CO mungkin bukan orang yang paling cerdas dalam
kelompok, namun mereka memiliki pandangan yang luas
dan umumnya dihormatia orang.
Fungsi
Fungsi CO paling tepat bila ditugaskan mengurus seke­
lompok orang dengan keterampilan dan karakteristik
pri­badi yang berbeda-beda. Mereka akan lebih baik ber­
hubungan dengan rekan yang kedudukannya setara atau
mendekati daripada mengatur bawahannya. Slogan me­

208 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


reka mungkin saja adalah konsultasi dengan kotrol dan
biasanya mereka mempercayai untuk mengatasis ma­ ­
salah secara tenang. Pada beberapa perusahaan, CO
cen­derung untuk bertentangan dengan shapers karena
mereka meiliki gaya manajemen berlawanan.

4) SHAPERS (SH)
Karateristik
Shapers adalah orang yang memiliki motivasi tinggi
dengan energi yang besar dan kebutuhan mencapai pres­
tasi yang tinggi. Biasanya mereka adalah orang ekstro­vert
yang agresifa dan memiliki semangat kuat. SH senang
menantang pihak lain dan keinginan mereka adalah untuk
menang. Mereka sering memimpin dan men­­­dorong orang
untuk bertindask. Jika ada halangan mereka berusaha
untuk melintasinya. Keras kepala dan assertive, mereka
cenderung untuk menunjukkan respon emosional ber­
argumentasi dan mungkin kurang memi­liki pe­ma­haman
interpersonal. Mereka memiliki peranan paling kompetitif
dalam tim.

Fungsi
SH umumnya menjadi manajer yang baik karena dapat
menggerakkan dan bertahan menghadapi tekanan. Mereka
paling mampu membangkitkan suatu tim dan paling ber­
guna untuk satu grup pada saat komplikasi politis cen­
derung memperlambat kerja. Sha cenderung untuk meng­
atasi masalah semacam ini dan terus bergerak maju.
Mereka dapat membuat perubahan yang diperlukan
dan tidak takut membuat keputusan yang tidak populer.
Seperti namanya, mereka mencoba untuk memaksakan
suatu bentuk atau pola pada aktivitas atau diskusi ke­lom­
pok. Mereka mungkin menjadi anggota kelompok yang
paling efektif untuk menjamin tindakan yang positif.

People Development Management 209


5) MONITOR EVALUATOR (ME)
Karateristik
Monitor Evaluator adalah tipe inidividu yang serius, bijak­
sana dan tidak mudah bersikap over antusiastik. Mereka
lambat dalam mengambil keputusan karena berusaha
untuk mempertimbangkannya berulang kali. Biasanya
mereka memiliki kemampuan berfikir kritis yang tinggi.
Mereka memiliki kapasitas untuk berfikir bijak dengan
memperhitungkan segala faktor. ME yang baik jarang mem­
buat kesalahan.

Fungsi
ME paling cocok dalam menganalisa masalahs, meng­
evaluasi ide-ide dan saran. Mereka paling baik dalam
mem­pertimbangkan hal yang baik dan buruk dari suatu
pilihan. Untuk orang lain, ME mungkin dipandang se­
bagai orang yang membosankan, tidak ramah atau bahkan
terlalu kritis.
Ada pihak yang heran bahwa ME dapat menjadi
manajer. Meski demikian, banyak ME menduduki jabatan
strategis dan sukses pada jabatan tingkat tinggi. Pada be­
berapa pekerjaan, kesuksesan atau kegagalan terngantung
dari sejumlah kesimpulan penting. Hal tersebut menjadi
tempat yang idela bagi seorang ME karena orang yang
tidak pernah dalah adalah orang yang memperoleh ke­
menangan pada akhirnya.

6) TEAM WORKERS (TW)


Karateristik
Team workwrs adalah anggota kelompok yang paling
men­dukung. Mereka bersifat tenang, senang bergaul dan
perduli dengan orang lain. Mereka memiliki kapasitas ter­
besar untuk flesibilitas dan beradaptasi dengan orang
dan situasi yang berbeda. TW bersifat diplomatis dan
per­­septif. TW adalah pendengar yang baik dan biasanya
men­jadi anggota kelompok yang populer. Mereka memi­

210 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


liki snsivitas dalam bekerja, tapi mereka tidak dapat me­
mutuskan kesimpulan pada situasi mendesak.

Fungsi
Peran TW adalah mencegah munculnya masalah inter­­
personal dalam kelompok sehingga membuat semua
anggota kelompok dapat memberikan sumbangannya
dengan efektif. Karena tidak menyukai perselisihan, mereka
ber­­
usaha sekeras mungkin untuk menghindarinya.
Adalah hal biasa bagi TW untuk menjadi manajer senior
terutama jika manajer didominasi oleh shapers. Hal ini
menciptakan suatu iklim dimana keterampilan per­sep­
tif dan diplomatik TW menjadi asset yang berguna, ter­
utama di bawah pengaturan manajerial rezim yang cen­
derung memunculkan konflik atau meredam konflik
se­cara artifisial. Para manajer dengan tipe TW dipandang
bukan ancaman dan oleh karena itu menjadi orang yang
paling disukai dan diterima bawahannya. TW berperan
seperti minyka pelumas dialer kelompok. Semangat men­
jadi bertambah baik dan orang tampak dapat lebih be­
kerjasama.

7) IMPLEMENTER (IMP)
Karateristik
Implementer mempunyai pemikiran yang praktis dan
juga kontrol diri serta disiplin. Mereka memilih untuk
be­kerja keras dan menyelesaikan masalah dengan cara
sistematis. Secara lebih luas IMP biasanya adalah orang
yang memiliki minat dan kesetiaan terhadap perusaha­
an dan mereka kurang tertarik untuk mengejar tujuan
pribadi. Walau demikian, IMP mungkin kurang memiliki
spontanitas dan menunjukkan tanda-tanda kekakuan.

Fungsi
IMP berguna bagi organisasi karena mereka efisien dan
karena mereka dapat mengetahui apa yang relevan dan
bisa dilakukan. Banyak yang mengatakan bahwa ekseutif

People Development Management 211


hanya mengerjakan tugas yang mereka inginkan dan
menghindari tugas yang tidak mereka inginkan. Berbeda
dengan IMP, mereka akan melakukan apa yang perlu di­
lakukan. IMP yang baik sering naik ke posisi menajemen
yang tinggi karena memiliki keterampilan organisasional
yang bagus dan kompetensi dalam menyelesaikan tugas
yang diperlukan.

8) COMPLETER FINISHER (CF)


Karateristik
Completer Finsiher memiliki kapasitas yang baik untuk
menyelesaikan tugas dan memperhatikan detail. Mereka
tidak akan memulai seseuatu yang tidak dapat mereka
se­lesaikan. Mereka termotivasi oleh kecemasan, namun
di luarnya mereka mungkin tampak tenang. Biasanya,
mereka bersifat introvert dan sedikit membutuhkan sti­
mulus atau insentif eksternal. CF mungkin tidak toleran
dengan pihak yang memiliki kepribadian santai. Mereka
tidak terlalu bersemangat untuk mendelegasikan sesuatu,
lebih menyukai untuk mengerjakan semua tugas sen­
dirian.

Fungsi
CF sangat berguna di saat suatu tugas memerlukan kon­­
sentrasi dan tingkat keakuratan yang tinggi. Mereka
men­­dorong munculnya suatu kesan mendesak di dalam
suatu kelompok dan mereka dpaatsa memenuhi jadwal
dengan baik. Dalam manejemen, mereka tampil menonjol
karena standar tinggi yang mereka terapkan, dan karena
keperdulian mereka untuk ketepatan, perhatian terhadap
detail dan penyelesaian.

9) SPECIALIST ( SP )
Karateristik
Specialist sebagai individu yang berdedikasi dan mem­
banggakan dirinya karena memiliki ketrampilan teknis

212 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


dan pengetahuan spesialis. Pusat perhatian mereka
adalah untuk mempertahankan standar profesional dan
untuk meningkatkan dan mempertahankan lapangan
ilmu mereka. Walaupun mereka sangat bangga dengan
subyek­nya, biasanya mereka kurang tetarik dengan pihak
lain. SP menjadi seorang ahli karena komitmen mutlak
mereka pada bidang terbatas. Hanya sedikit orang yang
memi­liki bakat atau kecenderungan untuk SP terbaik.

Fungsi
SP memiliki peran yang tidak bisa dilepaskan dalam se­
jumlah tim, karena mereka memiliki ketrampilan yang
di­
perlukan untuk pelayanan atau produk perusahaan.
Se­bagai manajer, mereka dapat memperoleh dukungan
karena mereka lebih mengetahui subyeknya dibanding­
kan orang lain dan mereka diandalkan untuk membuat
ke­putusan berdasarkan pengalamannya.

People Development Management 213


B. MBTI
MTBI yang disusun berdasarkan teori tipologi psikologis
dari Carl Gustav Jung, akan memberikan laporan mengenai
preferensi terhadap empat skala. Setiap skala menunjukkan dua
buah preferensi yang saling berlawanan. Untuk lebih me­­ma­
hami apa yang dimaksud dengan preferensi, mungkin analogi
penggunaan tangan kiri atau kanan akan lebih mem­bantu.
Anda dapat mencobanya sekarang juga dengan menu­
liskan nama atau tanda tangan Anda dua kali pada secarik
kertas. Pertama lakukanlah dengan tangan favorit Anda, mi­
salkan tangan kanan, dan kemudian dengan tangan yang
bukan favorit Anda, yaitu tangan kiri. Kebanyakan orang yang
mengalami gerakan ini langsung mengalami beberapa hal yang
sebelumnya tidak terpikirkan. Ketika menggunakan tangan
favoritnya, mereka melakukannya tanpa memikirkan lebih
lanjut bagaimana harus menuliskannya. Ini terjadi secara
otomatis. Akan tetapi ketika harus menggunakan tangan yang
bukan favoritnya, mereka harus lebih sering berkonsentrasi,
memerlukan waktu yang lebih lama, kadang-kadang menim­
bulkan ”frustasi” untuk melakukannya.
Selain perasaan yang berbeda dalam menggunakan tangan
favorit, tangan preferensi, dan tangan non favorit, tangan yang
bukan preferensi, ada pelajaran lain yang kita petik, yaitu se­
bagian besar orang dapat menulis dengan kedua belah
tangannya, walaupun tidak sama baiknya. Kita selalu meng­
gunakan kedua belah tangan kita sepanjang masa, akan tetapi
kita cenderung lebih sering memakai tangan yang lebih kita
sukai dibandingkan dengan yang satunya.
Hal ini berlaku pula untuk preferensi kita pada keempat
macam skala pada MBTI. Kita semua mempergunakan ke­dua
preferensi yang berlawanan tersebut pada saat yang berbeda,
tidak secara bersamaan, dan dalam banyak hal tidak dalam
ketingkat kepiawaian yang sama. Dengan demikian apa­bila
kita diminta untuk memilih, kebanyakan orang akan me­
nunjukkan indikasi untuk memilih preferensi yang disukai­
nya, yaitu preferensi favorit atau preferensi yang dominan.

214 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Definisi Preferensi

Kemanakah Anda lebih suka memfokuskan perhatian Anda?


Skala EI
Skala ini menggambarkan preferensi kearah mana Anda
lebih suka memfokuskan perhatian. Ada dua arah yang berla­
wanan kemana Anda dapat memfokuskan perhatian; yaitu ke­
arah ”dunia di luar diri Anda” atau kearah “dunia di dalam diri
Anda”
E : Extraversion.
Orang yang lebih menyukai ekstra­version, cenderung untuk
memfokuskan perha­tian­­­nya ke­­pada dunia di luar dirinya;
yaitu terhadap orang-orang sekelilingnya dan ke­jadian-keja­
dian dise­kitar­­nya. Ke­tika sedang me­lak­­­sana­­kan ekstra­version
dia akan sangat ber­gairah ter­hadap apa yang se­dang berlang­­
sung dise­kitar­­­nya, dan inilah yang akan me­­nim­bul­kan
kecen­derungan ke­­­arah mana dia meng­arah­kan per­hatian dan
energi­nya. Orang ekstra­vert lebih me­­nyukai berko­mu­nikasi
me­la­lui kata-kata dari­­pada tulisan. Mereka akan lebih mudah
me­­mahami se­suatu setelah meng­alaminya ter­lebih dahulu,
oleh karena itu mereka adalah orang yang menyukai tinda­
kan daripada ide/pemi­kiran (action-oriented).

I : Introversion.
Orang yang lebih menyukai introversion, cenderung untuk
memfokuskan perhatian­nya kedalam dunia pemi­kirannya
sendiri. Pada saat mereka sedang melakukan intro­ver­­­sion,
mereka bergairah ter­­hadap apa yang sedang ber­golak di
dalam pemikiran­nya; dan inilah yang akan menim­bulkan
ke­cen­derungan untuk meng­arahkan perhatian dan energi­
nya terhadap pemikiran tersebut. Orang yang introvert
cen­derung merasa lebih nya­man dan tertarik apabila meng­­
hadapi suatu pekerjaan yang menuntut pembahasan dan
pe­mikiran yang dapat dila­ku­­kan diri sendiri secara tenang.
Mereka cenderung untuk men­coba mengerti dan me­­ma­hami
sesuatu sebelum men­coba atau mengalami­nya; oleh karena
itu mereka cen­derung untuk se­lalu berpikir terlebih dahulu
se­belum meng­ambil tin­dakan.

People Development Management 215


Bagaimanakah cara memperoleh informasi ?

Skala SN
Skala ini menggambarkan preferensi terhadap dua cara
yang berbeda mengenai bagaimana Anda memperoleh, me­
rasakan dan mencoba memahami sesuatu atau informasi.
Suatu proses bagaimana Anda menjalankan fungsi persepsi
ter­hadap dunia luar.

S : Sensing.

Salah satu cara untuk me­ra­sakan dan memahami se­suatu


adalah dengan mem­per­­­gunakan panca indera kita. Melalui
mata, telinga, pen­­ciuman dan indera lain­nya. Kita dapat
merasakan dan me­­mahami apa yang sesung­guhnya terjadi.
Panca indera sangatlah berguna untuk dapat merasakan dan
mema­hami apa yang terjadi saat ini dan secara nyata. Orang
dengan preferensi “sensing type”, cenderung untuk lebih
suka bekerja dengan sesuatu yang jelas dan nyata; dengan
demikian mereka cenderung untuk realistik dan praktis.
Mereka biasanya sangat mahir untuk bekerja dengan ber­
bagai macam data dan fakta.

N : Intuition.

Cara lain untuk memahami se­suatu adalah dengan intuisi, di­


mana kita mencoba untuk me­mahami makna atau lambang,
hubungan serta pola-pola yang ada, dan kemungkinan-ke­­
mu­ng­­­kinan lainnya, lebih dari se­kedar apa yang telah kita
tangkap melalui panca indera. Melalui intuisi kita men­coba
untuk memahami gam­­­baran secara keseluruhan suatu ma­
salah dan mencoba untuk mem­peroleh pola dasar hu­bungan
antar unsur-unsur­nya dalam masalah tersebut. Orang yang
lebih menyukai intuisi cenderung akan tumbuh dan ber­­
kembang menjadi lebih mampu melihat kemungkinan-ke­­
mungkinan lain dan cara baru untuk menangani suatu ma­­
salah. Mereka sangat meng­hargai imajinasi dan inspirasi baru.

216 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Bagaimanakah caranya Anda mengambil keputusan ?

Skala TF
Setelah semua informasi diperoleh melalui fungsi per­
sepsi, maka Anda harus melakukan sesuatu dengan informasi
tersebut. Informasi tersebut akan kita olah untuk memperoleh
suatu kesimpulan guna mengambil suatu keputusan atau­
pun berbentuk suatu opini. Skala ini memberikan gambaran
preferensi mengenai dua cara yang berbeda tentang bagaimana
kita mengambil keputusan ataupun memberikan penilaian.

T : Thinking.

Salah satu cara untuk mengambil keputusan adalah dengan


mempergunakan pikiran. Dengan pikiran biasanya kita
akan memperkirakan konsekuensi logis dari suatu tindakan
ataupun pilihan yang diambil. Apabila Anda mengambil
ke­putusan atas dasar pikiran, maka Anda mengambil kepu­
tusan keputusan secara obyektif atas dasar sebab dan akibat.
Setelah melalui analisa atas dasar fakta dan data yang ada,
maka anda akan mengambil keputusan sesuai dengan kon­
sekuensi logis yang terjadi, walaupun mungkin ter­ dapat
hal-hal yang kurang mengenakkan. Orang dengan prefe­
rensi pikiran dalam mengambil keputusan, cenderung untuk
men­cari kebenaran yang seobyektif mungkin. Mereka pada
umum­nya sangat mahir dalam menganalisa mana yang benar
dan mana yang salah.

F : Feeling

Cara yang lain untuk mengambil keputusan adalah dengan


mempergunakan perasaan. Perasaan disini bukan berarti
emosi, melainkan dengan mempertimbangkan dampak dari
suatu putusan terhadap diri sendiri dan/atau diri orang lain.
Apakah manfaatnya bagi diri sendiri dan/atau manfaat­nya
orang lain (tanpa mempersyaratkan terlebih dahulu bahwa
hal itu haruslah logis). Pengambilan keputusan yang ber­
lan­daskan pada nilai-nilai pribadi atau norma-norma, dan
bukan mengacu pada tindakan yang disebut emosionil. Apa­

People Development Management 217


bila Anda mengambil keputusan berdasarkan perasaan, Anda
akan mempertanyakan, seberapa jauh Anda merasa ikut ber-
tanggung jawab terhadap dampak atas keputusan yang
diambil, baik terhadap diri sendiri maupun terhadap orang
lain. Mereka yang mempunyai preferensi menggunakan
perasaan dalam mengambil keputusan cenderung bersikap
simpatik, bijaksana dan sangat menghargai sesama.

Bagaimanakah Anda bersikap terhadap dunia luar?

Skala JP
Skala yang terakhir ini menggambarkan preferensi bagai­
mana Anda di dalam hidup ini menghadapi dunia luar, dengan
perkataan lain bagaimana Anda menanganinya atau meng­
ambil sikap terhadapnya. Arah yang diambil dalam meng­ambil
sikap ini, sangat erat berkaitan dengan dua skala ter­dahulu;
yaitu skala TF yang berhubungan dengan sikap meng­ambil
keputusan (judging attitude) atau skala SN yang ber­hubungan
dengan sikap perseptif (perceptive attitude).

J : Judgment.

Mereka yang lebih suka mengambil sikap keputusan,


judgment (baik berdasarkan pikiran, thinking, ataupun pe­
rasaan, feeling) cenderung untuk mengambil sikap hidup
yang terencana dan teratur, serta berkeinginan sedapat
mungkin mengatur dan mengendalikan hidupnya. Apabila
kita sedang menggunakan fungsi pengambilan keputusan,
kita berusaha untuk mengambil suatu ketetapan ataupun
suatu keputusan dan kemudian melaksanakannya. Dengan
demikian orang yang mempunyai preferensi sikap meng­
ambil keputusan, judging attitude, cenderung untuk meng­
hendaki agar segala sesuatunya jelas, teratur dengan baik
dan bila ada masalah hendaknya segera diselesaikan.

218 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


P : Perception.

Mereka yang lebih suka mengambil sikap perseptif apabila


menghadapi dunia luar (baik itu dengan memakai indera,
sensing, ataupun intuisi, intuition), cenderung untuk
bersikap bebas spontan dan fleksibel dalam menghadapi
hidup. Ketika kita mempergunakan fungsi persepsi, kita
mengumpulkan segala macam informasi dan membiarkan
segala macam kemungkinan tetap terbuka. Oleh karena
itu orang dengan preferensi sikap hidup perseptif,
cenderung untuk mencoba memahami hidup daripada
mencoba untuk mengendalikannya. Dengan mengandalkan
kemampuannya untuk beradaptasi dengan situasi dan
keadaan, mereka cenderung untuk tetap terbuka terhadap
segala macam kemungkinan dan mencoba untuk menikmati
serta mengalami setiap kejadian dalam hidup.

People Development Management 219


APAKAH TIPE ITU ?
Sekarang kita telah mengetahui delapan macam preferensi
yang terdapat pada empat macam skala pada tiap skala terdapat
sepasang preferensi yang saling berlawanan. Preferensi inilah
yang akan diukur oleh MBTI dan akan menghasilkan tipe. Tipe
ini, merupakan kombinasi dan interaksi dari empat macam
preferensi yang telah anda pilih, ketika anda mengisi dan me­
nyelesaikan kuestioner MBTI. MBTI memang hanya me­mung­
kinkan kita memilih satu preferensi saja pada tiap skala.
Untuk memudahkan penyebutan tipe maka tiap prefe­­
rensi akan ditandai dengan huruf sesuai dengan preferensi
Anda pilih pada skala terkait. Misalkan pada skala EI hasil
pilihan Anda setelah mengisi MBTI jatuh pada preferensi
I kemudian pada skala SN hasil pilihan Anda adalah S; se­
lanjut­nya pada skala TF hasil pilihan Anda ternyata adalah
T dan akhirnya pada skala JP hasil pilihan Anda jatuh pada
J. Dengan demikian tipe Anda menurut hasil MBTI adalah
ISTJ. Cara membaca atau arti singkat dari kode tipe ini adalah
Anda seorang introvert (I) yang lebih menyukai untuk mem­
pergunakan indera (S) dalam memperoleh informasi, dan
pada saat mengambil keputusan lebih menyukai pertimbang­
an logika (T) serta cenderung untuk selalu mengambil sikap
menilai (J) terhadap dunia luar.
Seseorang yang mempunyai preferensi kebalikan dari
Anda pada keempat skala tersebut diatas, mempunyai tipe
ENFP. Ini berarti ia seorang ekstravert (E) yang lebih me­
nyukai memakai intuisi (N) dalam memproses informasi, dan
memakai perasaan serta nilai-nilai pribadi (F) dalam meng­
ambil keputusan, kemudian cenderung untuk mengambil sikap
perseptif (P) terhadap dunia luar.

Apakah arti dari angka pada MBTI?


Hasil pengukuran dengan MBTI dinyatakan melalui ga­
bungan antara huruf dan angka, huruf menyatakan prefe­ren­
si yang kita pilih sedangkan angka pada huruf yang terkait,
menyatakan seberapa jelas kita memilih preferensi tersebut.

220 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Semakin tinggi angka tersebut, menunjukkan semakin jelas
kita memilih preferensi tersebut dan semakin rendah angka
tersebut, semakin kurang jelas kita memilih preferensi yang
kita ingini.
Perlu ditekankan disini bahwa nilai yang rendah bukanlah
sesuatu yang salah ataupun perlu dipermasalahkan. Karena
hal ini merupakan sesuatu yang biasa, terutama apabila kita,
oleh karena sesuatu dan lain hal, memang kurang yakin terha­
dap preferensi kita. Situasi seperti ini juga sering terjadi pada
usia remaja dimana preferensi kita masih sering berubah-
ubah.
Sekali lagi perlu ditegaskan bahwa tingginya angka pada
MBTI hanyalah menunjukkan kejelasan pemilihan prefe­rensi
dan bukan menunjukkan tingginya kemampuan kita meng­
gunakan preferansi tersebut. Begitu juga tinggi rendah­ nya
angka tidak menunjukkan tinggi rendahnya tingkat perkem­
bangan preferensi tersebut.

Apakah ini memang betul tipe saya?


Hanya Andalah yang paling tahu apakah sebenarnya pre­
ferensi Anda oleh karena itu hanya Andalah yang paling tahu
apakah tipe Anda yang paling cocok !
Dengan mengisi kuestioner MBTI Anda memperoleh ke­
sem­patan untuk mendapatkan indikator yang menunjukkan
preferensi Anda. Akan tetapi indikator bukanlah sesuatu yang
100% sempurna ; karena memang tidak ada instrumen psi­
kologis yang benar-benar sempurna dan tanpa cacat didunia
ini. Oleh karena itu ketetapan hasil yang dilaporkan oleh
MBTI berpulang kepada penilaian Anda sendiri.
Ada beberapa cara untuk mencari preferensi yang di­
anggap paling sesuai dengan diri Anda sehingga kemudian
dapat diperoleh tipe dimana anda merasa paling cocok. Cara-
cara tersebut adalah sebagai berikut :
1. Mula-mula cobalah untuk membaca dan memahami
makna masing-masing preferensi pada empat skala yang
ada. Kemudian pilihlah preferensi dimana Anda merasa

People Development Management 221


paling nyaman atau lebih menyukainya. Ingat dalam hidup
seringkali kita harus mempergunakan secara ber­ ganti-
ganti setiap preferensi, tetapi bila boleh memilih maka
kita akan memilih satu preferensi pada tiap satu skala.
2. Kemudian Anda juga dapat memeriksa dampak kombi­
nasi dari 2 skala preferensi dari skala persepsi (SN) dan
skala penilaian (TF). Kedua skala ini mempunyai dampak
terutama terhadap cara kita bekerja. Karena dalam pe­
kerjaan kita akan menerima dan menyaring informasi;
fungsi persepsi, dan kemudian mengolahnya menjadi ke­
putusan; fungsi penilaian. Periksalah kombinasi mana
yang bagi Anda terasa paling cocok dengan gaya Anda.
3. Cara lain adalah mencoba untuk memahami dampak dari
tiap preferensi pada situasi pekerjaan. Informasi ini mem­
berikan gambaran lebih luas dari tiap preferensi dan
bagai­mana dia akan terlihat di dalam dunia kerja. Pilihlah
yang sesuai dengan Anda.
4. Apabila Anda telah memperoleh beberapa preferensi,
baru­lah Anda mencoba untuk membaca uraian penjelasan
lengkap dari tipe yang Anda pilih tadi. Periksalah apakah
gambaran lengkap tadi memang cukup membuat Anda
merasa nyaman dan sesuai dengan gambaran Anda pri­
badi. Itulah tipe Anda yang paling sesuai.

Sebagaimana diuraikan di atas juga dapat langsung mem­


baca uraian lengkap dari satu tipe dan kemudian memeriksa
apakah cocok atau tidak. Apabila tidak anda dapat juga men­
coba untuk membandingkannya dengan tipe lain yang ber­
beda satu atau dua huruf dengan tipe yang anda peroleh dari
MBTI.
Jika setelah Anda mencoba dengan berbagai cara ini,
akan tetapi belum memperoleh uraian yang betul-betul ber­
kenan dihati, ini pun tidak apa-apa. Mungkin saja pada saat
ini memang anda belum dapat menemukan secara jelas pre­
ferensi yang betul-betul mantap. Cobalah untuk sedikit men­
dekati preferensi yang sudah agak disenangi tadi sehingga
ada beberapa bagian yang mungkin cocok, walaupun tidak

222 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


sepenuhnya. Dilain pihak memang manusia adalah unik dan
mempunyai perbedaan-perbedaan yang tidak terhitung ma­
cam­nya sehingga tidak dapat secara sederhana dijelaskan
begitu saja dengan tipe. Selain itu didalam satu kelompok tipe
sendiri masih terdapat banyak perbedan didalam masing-
masing individu.

Apakah preferensi favorit saya? Dominant and Auxillary


(yang utama dan pembantu)
Perhatikanlah kedua huruf yang berada ditengah tipe
Anda. Kedua huruf ini melambangkan dua fungsi, persepsi
(sensing/indera dan intuition/intuisi) dan penilai (thinking/
pikiran dan feeling/perasaan). Salah satu dari dua fungsi ini
akan menjadi fungsi yang paling Anda sukai, fungsi “favorit”.
Fungsi inilah yang akan disebut sebagai fungsi “dominant”
(utama). Fungsi yang satunya akan menjadi fungsi “pembantu”
yang akan melengkapi peran fungsi utama tadi. Fungsi kedua
inilah yang disebut sebagai fungsi “auxiliary”.
Kita membutuhkan kedua fungsi ini untuk dapat ber­
tindak secara efektif dengan dunia luar. Fungsi utama akan
me­mimpin sedangkan fungsi pembantu akan melengkapi ke­
butuhan peran pemimpin fungsi utama. Sebagai contoh apabila
fungsi utama Anda adalah fungsi penilai, maka fungsi pem­
bantu adalah fungsi persepsi, peran fungsi persepsi akan me­
nyediakan informasi bagi fungsi utama dalam mengambil
keputusan. Sebaliknya apabila fungsi utama adalah fungsi
per­sepsi, maka fungsi pembantu adalah fungsi penilai, peran
fungsi penilai adalah menyaring masukan apa saja yang perlu
di­perhatikan lebih lanjut oleh fungsi persepsi.
Dari gambaran diatas terlihat bahwa kedua fungsi ter­
sebut, utama dan pembantu saling bekerjasama dan saling
melengkapi. Yang satu memasok kita dengan informasi dan
satu­nya mengolah informasi tersebut menjadi suatu keputus­
an. Kedua fungsi ini harus terus menerus dikembangkan
karena dari kedua fungsi inilah sumber keunggulan kita.
Hanya saja ada orang yang mempunyai favorit lebih
pada fungsi mengumpulkan informasi, dan ada yang lebih

People Development Management 223


favorit pada fungsi pengambilan keputusan. Pada orang
yang extravert dan introvert, cara pemakaian fungsi utama/
dominan dan fungsi pembantu/auxiliary agak berbeda. Pada
orang yang extravert, fungsi utama dipakai terhadap dunia
luar, sedangkan fungsi pembantu dipakai kedalam diri sen­
diri. Sebaliknya untuk orang introvert, fungsi utama dipakai
kedalam diri sendiri, sedangkan fungsi pembantu dipakai
meng­hadapi dunia luar. Akibat dari hal ini, besar kemung­
kinan orang akan memberikan penilaian yang salah kepada
mereka yang introvert, karena kemampuannya yang tampak
diluar adalah bukan fungsi utama mereka, bukan bagian yang
terbaik dari mereka, melainkan fungsi pembantu mereka.
Anda dapat mengenali fungsi utama dan fungsi pem­
bantu dari suatu tipe dari sebutan tipe itu sendiri. Misalnya
“ESTJ - Extravert thinking with sensing” (ESTJ - pemikir
ektravert dengan indera) ; dari sebutan ini terlihat bahwa
fungsi utama adalah “thinking”, pikiran yang ditujukan ke­
luar, extravert dan fungsi kedua, fungsi pembantu adalah
“sensing”, indera yang dipergunakan kedalam. Untuk INFP,
se­butannya adalah “Introverted feeling with intuition” (INFP
- perasa introvert dengan intuisi). Sebutan ini menunjukkan
fungsi utama adalah perasaan yang ditujukan kedalam dunia
pemikiran diri sendiri (inner world), sedangkan fungsi intuisi,
fungsi pembantu, adalah fungsi yang dipakai untuk meng­
hadapi dunia luar.
Harap diingat, walaupun setiap orang mempunyai fungsi
utama, dominan, atau fungsi favorit, akan tetapi ketiga fungsi
lainnya juga mampu untuk berperan. Dalam suatu kondisi
tertentu sangat mungkin fungsi yang bukan fungsi favorit
mau­pun bukan fungsi pembantu, auxiliary, akan lebih cocok
untuk digunakan. Walaupun untuk ini perlu kemauan khusus
(ingat : latihan menulis dengan tangan kiri). Karena pe­ngu­
kuran preferensi suatu tipe dinyatakan dalam empat skala
maka tingkat favoritas penggunaan preferensi fungsi di­nya­ta­
kan dalam urutan sebagai berikut, peringkat pertama adalah
fungsi utama, dominan; peringkat kedua adalah fungsi

224 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


pembantu, auxiliary, kemudian peringkat ketiga adalah
fungsi yang berlawanan dengan fungsi pembantu sedangkan
peringkat terakhir, atau keempat adalah fungsi yang paling
jarang digunakan dan merupakan lawan dari fungsi utama.
Pada tabel 1. 1 dapat dilihat masing-masing fungsi utama, pem­
bantu, ketiga dan yang paling jarang digunakan dari ke 16
jenis tipe menurut MBTI.
Dengan mempelajari lebih dalam uraian dari tiap tipe
atau setidaknya tipe kita sendiri dan tipe yang sepenuhnya
berlawanan dengan tipe kita, maka akan diperoleh pemaham­
an diri dan pemahaman mengenai orang lain yang lebih baik.
Me­lalui peningkatan pemahaman ini, diharapkan kerjasama
dan saling pengertian dapat lebih ditingkatkan, sehingga hidup,
menjadi lebih harmonis.

PREFERENSI MBTI
Ada 16 preferensi yang kita dapatkan dalam mengguna­
kan MBTI, yaitu :
1. ESTJ
Orang dengan preferensi ESTJ senang memperguna­kan
pikirannya dalam kehidupan sehari-hari, seolah-olah me­
reka adalah pengatur kehidupan dunia. Mereka senang
mengatur proyek dan bertindak untuk mengupayakan
agar segala sesuatu terlaksana dengan baik. Karena sangat
mengandalkan pada pemikiran, maka mereka nampak
sebagai orang yang sangat logis, analitis dan kritia tetapi
obyektif. Orang seperti ini hanya dapat diyakinkan me­
lalui alas an yang kuat, obyektif dan masuk akal. Mereka
cenderung lebih memperhatikan pelaksanaan tugas dari­
pada si pelaksana tugas.
Dalam menangani proyek, mereka senang meng­atur
fakta-fakta, operasi-operasi dan situasi-situasi tertentu
yang berkaitan dengan priyek secara sistematis dengan
tujuan agar sasaran proyek dapat tercapai tepat waktu.
Mereka kurang sabar terhadap ketidakjelasan ataupun

People Development Management 225


kemubaziran. Bila keadaan memaksa mereka mampu ber­
tindak keras dan lugas.
Mereka berpendapat bahwa sikap seseorang harus­
lah diatur secara logikanya dan sebagai akibatnya maka
perilaku juga harus dikendalikan sesuai logika ter­sebut.
Cara hidup orang ESTJ seolah-olah diatur oleh sepe­
rangkat aturan yang ditujukan dalam sikap dasar mereka
memandang dan menilai kehidupan dunia. Setiap per­
ubahan dalam sudut pandang kehidupan menuntut suatu
perubahan pula dalam perangkat aturan tersebut.
Mereka lebih tertarik memperhatikan kenyataan saat
ini daripada memperbincangkan kemungkinan di­masa
mendatang. Hal ini membuat mereka sangat praktis, rea­
listis dan sangat berpijak pada realitas nyata serta sangat
berkepentingan dengan masalah nyata hari ini dan disini.
Pengalamannya pada masa lalu merupakan sarana utama
untuk memecahkan persoalan hari ini, karena merupakan
sesuatu yang sudah terbukti nyata. Ia menginginkan agar
setiap rencana, ide dan keputusan selalu dilandaskan pada
bukti nyata.
Mereka menyukai pekerjaan yang mempekerjakan
yang memberikan hasil nyata dalam waktu singkat, ter­
ukur dan kasat mata. Secara alami mereka tertarik pada
dunia bisnis, industri, produksi dan konstruksi. Mereka
akan menyukai pekerjaan administrative bila mereka
dapat menetapkan sasaran, menentukan aturan-aturan
dan mempunyai wewenang dalam memutuskan se­suatu.
Meng­­ upayakan agar sesuatu terlaksana dengan baik
adalah salah satu kekuatannya.
Sama seperti tipe pengambil sikap (J) lainnya, ESTJ
mempunyai kecenderungan untuk mengambil keputusan
secara cepat, tanpa cukup memeriksa keseluruhan situasi
dan permasalahan. Mereka disarankan untuk dapat lebih
mendengarkan pandangan orang lain, terutama mereka
yang kurang mempunyai kesempatan berbicara dengan­
nya. Hal ini bukanlah sesuatu yang mudah baginya.

226 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Akan tetapi bila ia tidak mau menyisihkan waktu untuk
mendengarkan orang lain maka ada bahayanya ia akan
mengambil keputusan terlalu cepat tanpa didukung oleh
fakta yang cukup ataupun tanpa cukupmemahami bagai­
mana pandangan dan perasaan orang lain yang terlibat
dalam permasalah tersebut.
Ada baiknya ESTJ memberikan pertimbangan cukup
untuk memperhatikan nilai-nilai perasaan. Karena sangat
mengandalkan pada logika, sering kali pertimbangan
nilai-nilai perasaan agak terabaikan —apa dampak pada
diri sendiri dan padaorang lain dari sisi emosi. Bila
nilai-nilai perasaan tidak mendapatkan perhatian yang
cukup, mereka akan merasa tertekan dan dapat men­jadi
bom waktu dan suatu saat akan meletus dan menim­bul­­­­
kan akibat yang tidak diinginkan. Walaupun ESTJ di­­
akui sangat tajam dalam melihat hal-hal yang tidak logis
serta tidak konsisten, mereka juga disarankan untuk
lebih me­ ngembangkan kemampuan menghargai orang
lain. Salah satu cara berlatih yang baik adalah mencoba
untuk menghargai ide dan kelebihan orang lain, dengan
demikian perasaan orang ESTJ dapat terlatih menjadi lebih
peka.
ESTJ yang membiasakan dirinya memberikan pujian
terhadap apa yang dia sukai, dan bukannya hanya men­
cela apa yang tidak benar, akan menjumpai banyak man­
faat dari kebiasaan ini, baik didalam pekerjaan maupun
kehidupan pribadi.

2. ENTJ
Orang dengan preferensi ENTJ senang menggunakan
pikirannya dalam kehidupan sehari-hari seolah-olah me­
reka adalah pengatur kehidupan dunia. Mereka me­
nikmati bertindak sebagai eksekutif dan juga pada saat
membuat rencana jangka panjang. Karen sangat meng­
andalkan pada pemikiran, membuat mereka terlihat se­
bagai orang yang logis, analitis dan kritis secara obyektif.
Mereka hanya dapat diyakinkan melalui alasan yang

People Development Management 227


tepat, logis dan obyektif. Mereka cenderung lebih mem­
perhatikan ide dan pemikiran yang timbul dan bukan
siapa pemilik ide tersebut.
Dalam usahanya untuk secara sistimatik mencapai sa­
saran sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan, mereka
senang membuat pemikiran kedepan, mengatur ren­cana,
situasi, operasi dan segala sesuatunya yang berkaitan
dengan sasaran proyek. Mereka kurang sabar terhadap
ke­­tidakjelasan ataupun kemubaziran. Bila keadaan me­
maksa, mereka mampu bertindak keras dan lugas.
Mereka berpendapat bahwa sikap seseorang harus­lah
diatur sesuai dengan logikanya dan sebagai akibat maka
perilakunya juga haruslah dokendalikan sesuai dengan
logika tersebut. Mereka hidup dengan seperangkat aturan
yang merupakan perwujudan dari sikap pandangan­nya
terhadap dunia. Setiap perubahan dalam cara pandang ini,
juga akan menuntut perubahan dalam perangkat aturan
yang di anutnya itu.
Mereka pada umumnya lebih tertarik untuk mem­
bahas kemungkinan-kemungkinan yang terjadi diluar apa
yang saat ini sudah jelas, ataupun sedang terjadi. Intui­
sinya merangsang daya nalar dan rasa ingin tahunya me­
ngenai hal-hal baru, termasuk hal-hal teoristis ataupun
permasalahan yang rumit dan kompleks.
ENTJ jarang sekali puas pada pekerjaan dimana tun­
tunan terhadap intuisinya rendah. Mereka sangat mudah
terangsang untuk memecahkan permasalahan, hal mana
sering kali di jumpai pada pekerjaan para eksekutif, di­
mana mereka dapat mencari dan menerapkan ide dan
solusi barunya. Karena mereka tertarik pada gambaran
total permasalahan, ada kemungkinan hal-hal kecil yang
penting terabaikan. Karena ENJT cenderung untuk me­
rasa cocok hanya dengan mereka yang menyukai intuisi,
dimana mereka cenderung meremehkan rea­ litas saat
ini, sering kali diperlukan seseorang yang mempunyai
kecakapan untuk menunjukkan fakta-fakta yang ter­abai­

228 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kan serta memperlihatkan detail penting yang terlupa­
kan.
Sama seperti tipe pengambil sikap (J) yang lainnya,
ENTJ cenderung untuk mengambil keputusan terlalu
cepat, tanpa terlebih dahulu memeriksa secara seksama
permasalahannya. Mereka disarankan untuk dapat lebih
mendengarkan pandangan orang lain, terutama dari me­
reka yang kurang mempunyai kesempatan untuk ber­
bicaraHal ini bukanlah sesuatu yang mudah; akan tetapi
bila ia tidak mau menyisihkan waktu untuk mendengarkan
orang lain, ada bahayanya ia akan mengambil keputus­
an terlalu cepat dan tanpa didukung oleh fakta yang
me­madai. Selain itu ia juga akan kurang mengetahui dan
me­mahami pandangan dan perasaan orang-orang yang
ter­libat ataupau kena dampak pemgambilan keputusan
ter­sebut.
Ada baiknya ENTJ memberikan pertimbangan cukup
terhadap nilai-nilai perasaan. Karena sangat meng­andal­
kan pada logika seringkali pertimbangan nilai-nilai pe­
rasaan agak terabaikan—apa dampak pada diri sen­diri
dan pada orang lain dari sisi emosi. Bila nilai-nilai pe­
rasaan tidak mendapat perhatian cukup, mereka akan
merasa tertekan dan lama-kelamaan dapat menjadi bom
waktu yang setiap saat dapat meledak serta menimbul­
kan akibat yang tidak diinginkan. Walaupun ENTJ se­
cara alami memang sangat tajam dalam melihat hal-hal
yang tidak logis dan tidak konsisten, akan tetapi sangat
di­sarankan agar mereka juga mengembangkan kemam­
puan menghargai orang lain. Salah satu cara berlatih yang
baik adalah mencoba untuk mengucapkan pujian atas
kelebihan orang lain. Melalui cara ini perasaan ENTJ dapat
dibuat lebih peka.

3. ISTP
Orang dengan preferensi ISTP lebih suka menggunakan
pikiran dalam usaha memahami makna informasi yang
ia terima melalui panca indera. Akibatnya mereka ter­

People Development Management 229


lihat sebagai pribadi yang logis, analitis dan kritis secara
obyektif. Mereka hanya dapat diyakinkan melalui alas an
yang kuat serta dilandasi oleh bukti nyata.
Mereka senang mengatur data dan fakta, mereka
kurang suka untuk ditugasi mengatur manusia, terkecuali
itu memang penting untuk pekerjaannya. Diam-diam me­
reka juga mempunyai rasa ingin tahu yang tinggi, tetapi
tidak nampak keluar. Dalam pergaulan social, mereka
nampak agak pendiam bahkan cenderung pemalu, ter­
kecuali dengan teman baiknya. Kadang-kadang mereka
dapat begitu larut terhadap sesuatu yang menarik per­
hatiannya sehingga tampak tidak peduli dengan keada­an
sekelilingnya.
ISTP terlihat sebagai pribadi yang tenang dan menahan
diri, tetapi bila menyangkut bidang yang dikuasainya,
mereka akan mampu berbicara panjang lebar. Dalam ke­­
hidupan sehari-hari mereka sudah menyesuaikan diri
dengan lingkunannya, terkecuali ada prinsip-prinsip hi­
dup­­­nya dilanggar oleh orang lain. Pda umumnya ISTP te­
ram­pil dengan tangannya, menyukai olah raga dan akti­
vitas di alam terbuka, ataupun kegiatan apa saja yang
mem­­­­perkaya informasi yang dapat ditangkap melalui
panca indera.
Bila seorang ISTP telah melakukan pengamatan ter­
hadap dunia sekelilingnya, maka ia akan mampu me­
mahami dengan rinci semua realita yang diamati itu;
bahkan mampu untuk menunjukan keunikan dan hal-hal
penting lainnya dalanbidang yang diamatinya. Mereka
tertarik untuk mempelajari bagaimana dan mengapa se­
suatu benda dapat berfungsi.
Mereka pada umumnya tertarik pada bidang mina­
mika, sains, dan teknologi. Untuk ISTP yang kurang ter­
tarik pada bidang teknik, biasanya memanfaatkan bakat­
nya untuk bidang yang memerlukan pengaturan hal-hal
yang nampaknya kurang teratur manjadi terorganisir
dengan baik, seperti pada bidang ekonomi, pemasaran,
pasar modal / sekuritas, statistik, dan hokum.

230 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Orang-orang ISTP sering mengandalkan pendekatan
logika, sehingga kadang-kadang melupakan apa yang
diperdulikan atau disukai oleh orang-orang lain. Mereka
kadang-kadang memutuskan sesuatu yang sebetulnya
kurang berarti hanya karena secara logis memang harus
itu dilakukan. Bila ISTP terlalu mengitamakan pendekat­
an logika dan menekan nilai-nilai perasaannya, maka
perasaannya dapat menimbulkan tekanan yang akan men­
cari jalan keluar dalam bentuk yang kurang layak. Walau­
pun orang ISTP sangat tajam dalam menganalisa apa-apa
yang keliru, sering kali agak sulit bagi mereka untuk
mem­ berikan apresiasi kepada orang lain. Bila mereka
mau mencoba untuk mencoba memberikan apresiasi ke­
pada orang lain, mereka akan merasakan manfaatnya,
baik dalam pekerjaan maupun dalam kehidupan pribadi.
Salah satu kelemahan ISTP adalah kecenderungan­
nya untuk menunda-nunda keputusan atau kurang ketat­
nya menindaklanjuti suatu keputusan. Salah satu sifat
lain yang menonjol adalah perhitungannya yang cukup
rumit dan ekonomis. Sifat ini akan sangat bermanfaat bila
memang pertimbangan dan alasannya tepat, serta se­suai
dengan tuntutan keadaan. Tindakan yang diambil akan
sangat efektif dan efisien. Sebaliknya bila dalam me­la­
kukan pertimbangan keliru, maka tidak ada tindakan yang
aka diambil.

4. INTP
Orang dengan preferensi INTP lebih suks mengguna­
kan pikiran dalam usaha memahami makna ide yang ia
terima. Dengan mengandalkan pemikiran ia mencoba
untuk mengantisipasi dan menganalisa kemungkinan-
ke­­mungkinan yang timbul dari ide tersebut. Akibatnya
mereka terlihat sebagai pribadi yang logis, analitis, dan
kritis secara obyektif. Mereka lebih memperhatikan ide itu
sendiri dari pada siapa yang memberikan ide tersebut.
Walaupun mereka senang mengatur dan merang­
kum ide serta pengetahuan, mereka kurang suka meng­

People Development Management 231


atur manusia, terkecuali itu memang penting untuk pe­
kerjaanya. Diam-diam mereka juga mempunyai rasa ingin
tahu yang tinggi, terutama dalam mencari ide-ide baru.
Dalam pergaulan social, mereka cenderung membentuk
kelompok kecil yang akrab dan mempunyai kegemar­
an sama dalam mendiskusikan ide-ide mereka. Kadang-
kadang mereka dapat begitu larut terhadap sesutu ide
yang menarik perhatiaannya sehingga tampak tidak pe­
duli dengan keadaan sekelilingnya.
INTP terlihat sebagai pribadi yang tenang dan me­
nahan diri, akan tetapi bila itu menyangkut bidang yang
sangat dikuasinya, maka mereka akan mampu berbicara
panjang lebar. Dalam kehidupan sehari-hari mereka
mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan, terkecuali
ada prinsip-prinsip hidupnya dilanggar oleh orang lain.
Pada umumnya INTP sangat tertarik memikirkan ke­
mung­ kinan-kemungkinan pengembangan ataupun kon­ ­
se­kuensi lain dari apa yang saat ini terjadi, nampak dan
sudah jelas diketahui. Mereka sangat cepat dalam me­
mahami sesuatu, daya intuisinya meningkatkan kemam­
puan pemahamannya, kecerdasannya dan juga rasa ingin
tahunya secara intelektual.
Tergantung pada minatnya, INTP dapat menjadi ahli
dalam bidang sains, penelitian, matematika atau rekayasa.
Mereka dapat menjadi pakar, pengajar ataupun pemikir
dalam bidang ekonomi, filsafat, atau psikologi. Mereka
lebih tertarik dalam mencari pemecahan suatu masalah
dari pada menerapkan pemecahan masalah tersebut pada
aplikasi praktis.
INTP disarankan untuk mengembangkan kemam­
puan persepsinya guna mendapatkan pengetahuan dan
pengalaman dari dunia nyata. Karena bila tidak maka
pemikiran dan pengenbangan idenya akan mengawang-
awang dan tidak berpijak pada dunia nyata. Ke­ku­rang­
an hubungan dengan dunia nyata juga akan me­­ nim­
bulkan permasalahan komunikasi; orang INTP menjadi

232 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


sulit untuk dipahami oleh orang lain. Mereka ingin me­
nyatakan sesuatu dengan tepat, akan tetapi akan karena
penjelasannya yang rumit dan dilandasi oleh pemikiran
ataupun teori yang tinggi, maka orang lain sulit untuk
mengikuti penjelasan tersebut. Bila mereka dapat lebih
menyederhanakan bahasa dan penjelasannya, pemikiran
dan ide-ide mereka akan lebih mudah diterima dan di­
mengerti.
Manusia INTP sering mengandalkan pendekatan
logika, sehing kadang-kadang agak melupakan apa yang
diperdulikan atau disukai oleh orang-orang lain. Mereka
kadang-kadang memutuskan sesuatu yang sebe­ tul­
nya
kurang berarti hanya karena logis memang itu harus
di­lakukan. Bila INTP terlalu mengutamakan pende­kat­
an logika dan menekan nilai-nilai perasaannya, maka
perasaanya dapat menimbulkan tekanan yang akan men­
cari jalan keluar dalam bentuk yang kurang layak.
Walaupun orang INTP sangat tajam dalam meng­
analisa apa-apa yang keliru dalam suatu ide atau pemi­
kiran, mereka sering kali sulit memberikan apresiasi ke­
pada orang lain. Bila mereka mau mencoba memberikan
paresiasi kepada orang lain. Bila mereka mau mencoba
memberikan apresiasi kepada orang lain, mereka akan
me­rasakan manfaatnya, baik dalam pekerjaan maupun
kehidupan pribadi.

5. ESFJ
Orang dengan preferensi ESFJ memancarkan rasa simpati
dan persahabatan. Mereka memperhatikan dan perduli
akan orang-orang disekitarnya serta sangat mengutama­
kan hubungan yang sangat harmonis diantara sesama.
Mereka sangat bersahabat, bijaksana dan simpatik. Mereka
adalah orang gigih, teliti dan teratur, bahkan dalam
hal-hal yang kecil sekalipun. Dilain pihak mereka juga
mem­­punyai kecenderungan untuk mengharapkan agar
orang lain juga bersikap seperti mereka. Orang ESFJ
sangat bergem­bira bila merasa diterima akan tetapi men­

People Development Management 233


jadi sensitive bila mereka diacuhkan. Kegembiraan dan
kepuasaan mereka terutama berasal dari kehangatn pe­
rasaan yang diterima dari orang-orang disekitarnya.
Mereka sangat menghargai dan cenderung hanya mem­
perhatikan sifat-sifat dari orang lain saja. Bila mereka
sudah mengagumi orang, ataupun suatu institusi, mereka
cenderung menjadi loyal terhadapnya dan bahkan kadang-
kadang menjadikan hal tersebut idolanya.
Mereka sangat berbakat untuk dapat menemukan
nilai-nilai positif dalam pandangan orang lain, bahkan
bila pandangan-pandangan tersebut saling berten­tangan.
Kepercayaanya bahwa harmoni walaupun bagai­ mana
pasti dapat diraih membuatnya selalu men­coba mereali­
sasikannya dalam setiap situasi. Untuk mem­peroleh hal
ini mereka dapat menyetujui pendapat orang lain sampai
batas-batas tertentu. Dalam hal ini ESFJ perlu berhati-
hati, karena begitu memperhatikan kepen­tingan orang
lain jangan sampai kepentingan sendiri atau kepenting­
an yang diperjuangkan menjadi agak terabaikan.
Mereka terutama tertarik pada realita yang dapat di­
tangkap melalui indera, dengan demikian hal ini mem­
buat mereka menjadi realistis, praktis dan “membumi”,
sadar akan situasi nyata sehari-hari. Dalam setiap keja­
dian dan pengalaman, mereka memperhatikan secara
sek­sama hal-hal spesifik dan unik dari setiap kejadian
tersebut. Orang ESFJ sangat menghargai dan menikmati
apa-apa yang dimilikinya. Mereka menyenangi keaneka­
ragaman akan tetapi juga mampu beradaptasi dengan baik
terhadap hal-hal rutin.
ESFJ biasanya akan sangat berhasil dalam pekerjaan
yang berhubungan dengan manusia dan dalam situasi
kerja sama hanya dapat dihasilkan melalui itikad baik
kedua belah pihak. Mereka sering kali dijumpai dalam
pekerjaan seperti pengajar, pengkotbah, penjual dan se­
bagainya. Rasa iba dan pemahamannya terhadap fisik
seseorang, sering membuatnya tertarik pada profesi;

234 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


dibidang kesehatan, dimana mereka dapat memberikan
rasa hangat, nyaman dan perhatian kepada para pasien.
Mereka agak kurang tertarik pada pekerjaan yang me­
nuntut penguasan abstraksi ataupun analisa-analisa teknis
yang tidak berkaitan dengan manusia. Mereka senang
berhubungan dan berkomunikasi dengan orang; pada
saat itu pemikiran dapat berfungsi secara optimal. Karena
kecenderungannya untuk selalu beramah tamah, maka
perlu suatu usaha khusus bagi orang ESFJ untuk dapat
berbicara secara ringkas dan lugas.
Mereka membuat rencana atas dasar fakta-fakta yang
jelas dan kaidah nilai-nilai. Dalam menginginkan segala
sesuatunya dapat diputuskan dan diselesaikan dengan
baik, mereka tidak merasa keberadaan bila hal tersebut
di­laksanakan oleh orang lain. Salah satu kelemahan ESFJ
adalah kecenderungan untuk menyimpulkan suatu tin­
dakan tanpa terlebih dalu memahami suatu keadaan
secara penuh. Bila agak enggan untuk menunggu hingga
diperoleh informasi yang dapat di pertanggung jawab­
kan atau dari tangan pertama mengenai suatu perma­
salahan ataupun mengenai seseorang, maka tindakan yang
diambil bias-bisa memberikan hasil tidak seperti yang
dimaksudkan. Sebagai gambaran, seorang ESFJ bila ingin
memulai dengan anggapan “apa yang seharusnya” dan
“apa yang seharusnya tidak” bila menghadapi suatu per­
masalahan.
Orang ESFJ biasanya agak sulit menghadapi masalah
yang berkaitan dengan orang atapun sesuatu yang mereka
sukai. Bila mereka tidak mampu menghadapi keadaan
yang menyakitkan ini, mereka akan cenderung mencoba
akan untuk mengabaikannya, dan bukannya mencoba
men­­cari pemecahannya.

6. ENFJ
Orang dengan preferensi ENFJ memancarkan rasa sim­
pati dan persahabatan. Mereka sangat memperhatikan
dan perduli akan orang-orang disekitarnya serta sangat

People Development Management 235


mengutamakan hubungan harmonis diantra sesama.
Mereka nampak bersahabat, bijaksana dan simpatik. Me­
reka dalah orang yang gigih, teliti dan teratur, bahkan
dalam hal-hal yang kecil sekalipun. Dilain pihak mereka
juga mempunyai kecenderungan untuk mengharapkan
agar orang lain juga bersikap sama seperti mereka. Orang
ENFJ sangat gembira bila merasa diterima akan tetapi
menjadi sensitive bila merasa diacuhkan. Kegembiraan
dan kepuasan mereka terutama berasal dari kehangatan
pe­rasaan yang diterima dari orang-orang disekitarnya.
Mereka sangat menghargai dan cenderung hanya mem­
perhatikan sifat-sifat baik dari orang lain saja. Bila mereka
sudah mengagumi orang, ataupun suatu institusi mereka
cenderung untuk menjadi loyal terhadapnya dan bahkan
kadang-kadang menjadikan hal tersebut idolanya.
Mereka sangat berbakat untuk dapat menemukan
nilai-nilai positif dalam pandangan orang lain, bahkan
bila pandangan-pandangan tersebut saling bertentangan.
Kepercayaannya bahwa harmoni walaupun bagaimana
pasti dapat diraih, membuatnya selalu mencoba untuk
merealisasikannya dalam setiap situasi. Untuk memper­
oleh hal ini mereka dapat menyetujui pendapat oranglain
sampai batas-batas tertentu. Dalam hal ini ENFJ perlu
ber­hati-hati, karena begitu memperhatikan kepentingan
orang lain jangan sampai kepentingan sendiri atau ke­
pentingan sendiri atau kepentingan yang diperjuangkan
menjadi agak terabaikan.
Mereka lebih tertarik untuk memperhatikan kemung­
kinan-kemungkinan dari apa yang terjadi saat ini. Daya
intuisinya meningkatkan kemampuan pemahaman, visi
dan rasa ingin tahunya akan ide-ide baru. Mereka senang
membaca buku dan termasuk musah untuk me­ne­rima
teori-teori yang muktahir. Mereka nampaknya mem­ ­
punyai bakat dalam mengemukakan sesuatu, akan tetapi
mereka lebih suka mengemukakan secara lisan / ber­pidato
daripada melalui tulisan / buku. Pemikirannya dapat

236 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


berjalan dengan teratur bila sedang berkomunikasi dan
berbicara dengan orang.
Mereka biasanya akan sangat berhasil dalam pe­ker­
jaan yang berhubungan dengan manusia dan dalam
situasi dimana kerjasama hanya dapat dihasilkan melalui
itikad baik kedua belah pihak. ENFJ banyak dijumpai
dalam pekerjaan seperti pengajar, pengkotbah, penjual,
konseling dan sebagainya. Mereka agak kurang tertarik
pada pekerjaan yang menuntut ketelitian dan akurasi in­for­
masi, fakta dan data seperti pada pembukuan / akunting,
terkecuali hal itu dapat memberikan makna pri­badi bagi­
nya. Karena kecenderungannya untuk selalu be­ ramah
tamah, maka perlu sesuatu usaha khusus bagi orang ENFJ
untuk dapat berbicara secara ringkas dan lugas.
Mereka membuat rencana atas dasar fakta-fakta yang
jelas dan kaidah nilai-nilai. Dalam menginginkan segala
sesuatunya dapat diputuskan dan diselesaikan dengan
baik, mereka tidak merasa keberatan bila hal tersebut di­
lak­sanakan oleh orang lain. Salah satu kelemahan ENFJ
adalah kecenderungan untuk menyimpulkan suatu tin­
dakan tanpa terlebih dulu memahami secara lengkap
suatu keadaan. Bila agak kurang sabar menunggu hingga
diperoleh informasi yang dapat dipertanggung jawabkan
atas suatu permasalahan ataupun mengenai seseorang,
maka tindakan yang diambil bias-bisa memberikan hasil
tidak seperti yang dimaksudkan. Sebagai gambaran, se­
orang ENFJ bila ingin memulai suatu pekerjaan atau tin­
dakan atas suatu masalah, ia cenderung untuk memulai
dengan anggapan “apa yang seharusnya dilakukan” dan
bukannya terlebih dahulu menggali lebih dalam per­ma­
salahannya. Mereka sering kali terlalu cepat meng­ung­
kapkan anggapan mengenai “apa yang seharusnya” dan
“apa yang seharusnya tidak” bila menghadapi suatu per­
masalahan.
Orang ENFJ biasanya agak sulit menghadapi masa­
lah yang berkaitan denga orang ataupun sesuatu yang
mereka sukai. Bila mereka tidak mampu menghadapi

People Development Management 237


ke­adaan yang menyakitkan ini, mereka akan cenderung
mencoba untuk mengabaikannya, dan bukannya mencari
pemecahan masalahnya.

7. ISFP
Orang dengan preferensi ISFP biasanya menyimpan rasa
kehangatan, tetapi mereka tidak mudah menunjukan hal
itu sampai benar-benar mengenal orangnya. Rasa ke­
hangatan ini disimpannya didalam. Bila mereka mem­
be­rikan perhatian terhadap orang atau sesuatu, mereka
akan memperhatikannya dengan mereka menilai segala
sesuatu melalui kaidah nilai-nilai dan keyakinan ideal
pribadi; begitu juga cara pendekatan terhadap masalah
kehidupan di sekelilingnya. Mereka mempunyai keya­
kinan yang teguh terhadap nilai-nilai yang diyakininya,
dan barangkali hanya orang yang sangat dusukai atau
yang sangat dipertikannya saja yang dapat mem­pe­nga­
ruhi­nya. Walaupun kehidupan orang ISFP sangat di­
pengaruhi oleh keyakinan dan idenya, mereka merasa
sangat sulit untuk mengutarakan hal itu secara jelas.
Mereka sangat jarang menampakkan perasaannya yang
dalam. ; Kelembutan hatinya sering diselimuti dengan
sikap diam dan tenang, itulah terlihat dari luar.
Dalam kehidupan sehari-hari, mereka penuh to­
leransi, berpikiran terbuka, fleksibel dan mudah menye­
suaikan diri. Walaupun demikian apabila salah satu dari
keyakinannya ada yang dilanggar, mereka enggan ber­­
kompromi untuk itu. Mereka agak segan untuk ber­usaha
secara terburu-buru menyelesaikan suatu masalah, bila
hal tersebut dapat merusak ketenangan situasi saat ini.
Mereka tidak mempunyai keinginan untuk mem­ buat
orang kagum ataupun mendominasi orang lain. Se­balik­
nya mereka sangat menghargai orang-orang yang mau
memahami nilai-nilai yang diyakini dan arah sasran yang
ingin dicapainya.
Mereka pada umumnya lebih tertarik pada realita
yang dapat ditangkap dengan perasaan dan pikiran.

238 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Mereka cenderung menyukai bidang-bidang dimana cita
rasa, perbedaan, keindahan dan keseimbangan meru­
pakan hal menentukan. Kebanyakan ISFP adalah pencinta
alam dan hewan. Mereka biasanya sangat terampil, se­
hingga karya tangannya nampak lebih “fasih” dari pada
kata-katanya.
Bila mereka bekerja pada bidang yang sesuai dengan
keyakinannya, mereka akan sangat berhasil. Karena pe­
rasaannya memberikan energi ekstra dalam usahanya
untuk memberikan hasil yang baik. Mereka setiap saat
mampu melihat apa yang diperlukan dalam proses kerja,
dan juga berusaha untuk selalu memenuhinya tepat
waktu. Mereka menginginkan agar hasil kerjanya mem­
berikan kontribusi terhadap pengertian, kebahagian atau
kesehatan banyak orang. Mereka ingin pekerjaannya mem­
punyai makna, dan hal ini jauh lebih berarti dari bayar­an
yang mereka terima; Bila mereka mempunyai perhati­
an mendalam mengenai sesuatu, mereka akan berubah
men­jadi perfeksionis dalam hal tersebut. Oleh karena itu
orang-orang ISFP sangat cocok untuk pekerjaan yang me­
nuntut dedikasi tinggi dan juga sekaligus kemampuan
adaptasi yang tinggi.
Sebagian orang ISFP menganggapnya sebagai suatu
masalah bila mereka merasakan perbedaan yang me­
nyolok antara kondisi ideal yang diingingnkannya dan
ke­adaan nyata yang dialaminya. Bila hal itu menyangkut
dirinya sendiri, terutama dalam hasil pencapaian tugas,
maka mereka akan terbebani dengan perasaan kurang
mampu; walaupun sesungguhnya mereka sama baiknya
dengan yang lainnya. Hal itu dikarenakan mereka ber­
anggapan bahwa pencapaian tugas yang baik adalah se­
suatu yang wajar. Mereka adalah kelompok yang paling
rendah hati diantara tipe-tipe yang lain yang sering
kali menilai dirinya lebih rendah dari orang lain (under
estimate).
Bila masalah tersebut timbul dalam kaitannya dengan
orang lain, maka ia akan merasa tertekan. Oleh karena itu

People Development Management 239


sangat penting bagi orang ISFP untuk dapat mencari cara
yang praktis guna mengungkapkan kondisi ideal yang
diyakininya. Jika tidak, maka mereka akan tetap terbe­
nam didalam impian idealnya dan hanya sedikit saja yang
dapat dicapai tanpa mengkomunikasikannya ke dunia
nyata. Bila tidak diperoleh cara untuk mengungkapkan
pemikiran idealnya ini, maka orang ISFP dapat menjadi
sangat sensitive dan rawan. Terlebih jauh kondisi ini dapat
mengurangi kepercayaan, baik terhadap lingkungannya
maupun terhadap dirinya sendiri. Padahal banyak yang
dapat disumbangkan oleh orang ISFP, masalahnya hanya­
lah mencari situasi dan saat yang tepat.

8. INFP
Orang dengan preferensi INFP biasanya menyimpan
rasa kehangatan, tetapi mereka tidak mudah menunjuk­
kan hal itu sampai benar-benar mengenal orangnya.
Rasa kehangatan ini disimpannya didalam. Mreka sangat
setia kepada tugas daan kewajibannya, terutama yang
berkaitan dengan orang atau hal yang sangat diper­hati­
kannya. Mereka menilai segala sesuatu melalui kaidah
nilai-nilai dan keyakinan ideal pribadinya; begitu juga
cara pendekatannya terhadap masalah kehidupan di se­
kelilingnya.
Mereka mempunyai keyakinan yang teguh terhadap
nilai-nilai yang diyakininya. Walaupun kehidupan orang
INFP sangat dipengaruhi oleh keyakinan dan idealnya,
mereka merasa sangat sulit untuk mengutarakan hal itu
secara jelas. Mereka sangat jarang menampakkan pera­
sa­an yang dalam; kelembutan hatinya sering diselimuti
dengan sikap diam dan tenang, itulah yang sering tampak
diluar.
Dalam kehidupan sehari-hari, mereka penuh to­
leransi, berpikiran terbuka, fleksibel dan mudah menye­
suaikan diri. Walaupun demikian, bila salah satu dari
keyakinannya ada yang dilanggar, mereka enggan ber­

240 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


kompromi untuk itu. Kecuali untuk kepentingan pe­
kerjaan, orang INFP tidak mempunyai keinginan untuk
membuat orang kagum ataupun mendominasi orang lain.
Sebaliknya mereka sangat menghargai orang-orang yang
mau memahami nilai-nilai yang diyakini dan arah sasaran
yang ingin dicapainya.
Mereka pada umumnya lebih tertarik mengamati dan
memikirkan kemungkinan-kemungkinan yang dapat di­
kembangkan dari keadaan yang ada pada saat ini. Bila
mereka bekerja pada bidang yang sesuai dengan ke­ya­
kinannya, mereka akan sangat berhasil. Karena pera­saan­
nya memberikan energi ekstra dalam usaha­nya untuk
mem­berikan hasil yang baik. Mereka meng­inginkan hasil
kerjanya memberikan konstribusi terhadap pengertian,
kebahagiaan atau kesehatan pada banyak orang. Pada
dasarnya mereka ingin pekerjaannya mem­punyai makna,
dan hal ini jauh lebih berarti dari bayaran yang ia terima
walaupun bayaran itu tersebut bernilai cukup besar.
Bila mereka mempunyai perhatian yang men­dalam me­
ngenai sesuatu, mereka akan berubah men­ jadi sangat
perfeksionis dalam hal tersebut.
Orang-orang INFP mempunyai rasa ingin tahu yang
tinggi terhadap pemikiran-pemikiran baru; mereka biasa­
nya mempunyai pemahaman dan visi jangka panjang.
Kebanyakan dari mereka tertarik pada buku dan bahasa
dan nampaknya mempunyai bakat bawaan untuk meng­
ekspresikan sesuatu, bila dikembanhkan lebih jauh ada
kesempatan untuk menjadi penulis yang andal. Untuk
subyek yang mereka gemari secara mendalam, mereka
dapat sangat kreatif dan menawan. Mereka seringkali
ter­tarik pada bidang konseling, pendidikan, sastra, seni,
ilmu murni (sains) atau psikologi.
Sebagian orang INFP menganggapnya sebagai suatu
masalah bila mereka merasakan perbedaan yang me­
nyolok antara sasaran ideal yang ingin dicapai dan hasil
nyata yang dapat ia raih. Mereka akan terbebani dengan

People Development Management 241


perasaan kurang mampu. Ini dapat terjadi walaupun se­
sungguhnya mereka sama baiknya dengan yang lainnya.
Oleh karena itu sangat penting bagi orang-orang INFP
untuk memanfaatkan intuisinya guna mencari cara meng­
ungkapkan kondisi ideal yang diyakininnya. Jika tidak,
maka mereka akan tetap terbenam didalam impian ideal­
nya dan hanya sedikit saja yang dapat ia capai tanpa
meng­ komunikasikannya kedunia nyata. Bila tidak di­
peroleh cara untuk mengungkapkan pemikiran idealnya
ini, maka orang INFP dapat menjadi sangat sensitive dan
rawan. Terlebih jauh kondisi ini dapat mengurangi ke­
percayaannya, baik terhadap lingkungannya maupun ter­
hadap dirinya sendiri.

9. ESTP
Orang dengan preferensi ESTP biasanya nampak sangat
ramah, dan mudah sangat menyesuaikan diri dengan
situasi. Mereka mengandalkan diri pada apa yang me­reka
lihat, dengar dan ketahui sendiri secara langsung. Mereka
dengan mudah dapat menerima fakta-fakta yang ada
sebagaimana adanya. Mereka cenderung untuk men­cari
solusi optimal dengan kondisi apa yang ada dan bagai­
mana yang terbaik pada situasi tersebut, jadi bukan men­
coba mencari “bagaimana seharusnya”. Mereka mem­
punyai keyakinan bahwa solusi optimal tersebut akan
timbul bila semua fakta dan data memang kita kuasai.
Orang ESTP memecahkan masalah dengan cara me­
nyesuaikan diri dengan keadaan dan ini seringkali
menjadikan orang lain mengikutinya juga. Hal ini karena
orang-orang pada umumnya menyukai kompromi jalan
keluar yang diusulkannya. Mereka biasanya tidak mem­
punyai syak wasangka, berpikiran terbuka dan mem­
punyai toleransi yang tinggi pada kepada semua orang.
Mereka dapat menerima orang atau sesuatu sebagai­mana
adanya, dengan demikian mereka merupa­ kan pribadi
yang cocok meredakan situasi yang tegang, ataupun men­
damaikan dua pihak yang sedang bermusuhan.

242 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Mereka sangat tertarik pada benda-benda, peman­
dangan alam, kegiatan social, olahraga, makanan, dan se­
bagaimananya, yang mempunyai daya tarik bagi panca
indera mereka. Hal ini terlihat dari keahlian mereka dalam
memanfaatkan panca indera, terutama untuk bidang-
bidang sebagai berikut :
a) kemampuannya untuk setiap saat memantau apa yang
diperlukan pada kondisi-kondisi tertentu dan se­
kaligus memenuhi kebutuhan tersebut.
b) Kemampuannya untuk menangkap, mengingat, dan
menggunakan sebagai macam informasi dan fakta.
c) Kemampuan untuk menikmati dan menilai seni.
d) Menangani berbagai macam peralatan dan material­
nya.

Karena kemampuannya untuk menerima segala sesuatu


seperti apa adanya, dan juga mencoba mencari suatu
so­lusi optimal pada saat ini, mereka seringkali menjadi
orang yang andal untuk memecahkan masalah. Trelebih
lagi karena mereka selalu mencoba mencari cara terbaik
untuk saat itu, dan tidak mau terikat oleh suatu kaidah-
kaidah atau ketentuan-ketentuan mati lainnya. Dalam
memecahkan masalah mereka lebih mengutamakan apa
sebetulnya yang ingin dicapai, daripada sekedar meme­
nuhi ketentuan. Dengan demikian mereka sering dapat
“memanfaatkan” ketentuan tersebut untuk mencapai sa­
saran.
Mereka mengambil keputusan lebih didasarkan atas
logika dari pada unsure perasaan. Dengan demikaian
mereka menjadi lebih mudah untuk memahami prinsip
dasar suatu tindakan dan sekaligus untuk bersikap tegar
bila keadaan memerlukan. Mereka belajar dan ber­kem­
bang lebih karena pengalaman dari buku atau pe­lajar­
an. Oleh karena itu mereka lebih efektif dalam kondisi
nyata daripada ujian tertulis. Tugas-tugas abstrak atau­
pun konseptual tidak disarankan untuk disarankan ke­
pada orang ESTP, terkecuali memang sudah terbukti

People Development Management 243


bahwa dia mampu. Untuk berhasil di sekolah, mereka
harus bekerja lebih keras dibandingkan dengan tipe-tipe
lainnya, tetapi bila mereka melihat relevansinya mereka
akan melaksanakannya.
Orang ESTP akan mempunyai karir yang bagus untuk
bidang-bidang yang memerlukan pemahaman kondisi
riil, kemampuan bertindak segera, dan kemampuan pe­
nyesuaian diri dengan tuntutan sesaat, seperti misalnya
bidang konstruksi, kepolisian, produksi, bisnis rekreasi,
jasa boga, investigasi kredit, dan sebagainya.
Orang ESTP menyukai gaya hidup dan menikmati ke­
hidupan, dengan demikian pada umumnya mereka adalah
kawan yang menyenangkan. Mereka menikmati hal-hal
yang bersifat kebendaan dan berusaha keras untuk me­
milikinya. Mereka menyukai makanan enak, pakaian
bagus, musik yang indah dan juga seni. Mereka gemar
ber­­olah­raga dan kegiatan jasmani lainnya, dan biasanya
mereka pemain yang baik dalam bidang olahraga yang
di­gemari­nya.
Efektivitas orang ESTP tergantung seberapa jauh
mereka mengembangkan kemampuan penilitian mereka.
Sangat disarankan agar mereka mengembangkan kemam­
puan penilaian atas dasar perasan. Melalui ini mereka
akn lebih mampu mengembangkan nilai-nili yang dapat
di­jadikan standar perilaku dan sekaligus menjadi arah
dan tujuan hidup mereka. Bila kemampuan nilai mereka
tidak berkembang sehingga dapat memberi warna pada
ke­pribadiannya, ada bahaya nya mereka hanya sekedar
mengutamakan kesenangan hidup saja.
10. ESFP
Orangdengan preferensi ESFP biasanya nampak sangat
ramah, dan mudah menyesuaikan diri dengan situasi.
Mereka mengandalkan diri pada apa yang mereka lihat,
dengar dan ketahui sendiri secara langsung. Mereka
dengan mudah dapat menerima fakta-fakta yang ada se­
bagai­
mana adanya. Mereka cenderung untuk mencari

244 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


solusi optimal dengan kondisi apa yang ada dan bagai­
mana yang terbaik pada situasi tersebut, jadi bukan men­
coba mencari “bagaimana seharusnya”. Mereka mem­
punyai keyakinan bahwa solusi optimal tersebut akan
timbul bila semua fakta dan data memang kita kuasai.
Orang ESTP memecahkan masalah dengan cara me­
nyesuaikan diri dengan keadaan, dan ini seringkali men­
jadikan orang lain mengikutinya juga. Hal ini karena
orang-orang pada umumnya menyukai kompromi jalan
keluar yang diusulkannya. Mereka biasanya tidak mem­
punyai syak wasangka, berpikiran terbuka dan mem­
punyai toleransi yang tinggi pada semua orang. Mereka
dapat menerima orang atau sesuatu sebagaimana adanya,
dengan demikian mereka merupakan pribadi yang cocok
untuk meredakan situasi yang tegang, ataupun men­da­
maikan dua pihak yang sedang bermusuhan.
Karena kemampuannya untuk menerima segala se­
suatu seperti apa adanya, dan juga mencoba mencari
suatu solusi optimal pada saat ini, mereka sering kali
men­­jadi orang yang andal untuk memecahkan masalah.
Terlebih lagi karena mereka selalu mencoba mencari cara
yang terbaik untuk saat itu, dan tidak mau terikat oleh
suatu kaidah-kaidah atau ketentuan-ketentuan mati lain­
nya. Dalam memecahkan masalah, mereka lebih meng­
utama­ kan apa sebetulnya yang ingin dicapai, dari­ pada
sekedar memenuhi ketentuan. Dengan demikian mereka
esring dapat “memanfaatkan” ketentuan tersebut untuk
mencapai sasaran.
Mereka sangat tertarik pada manusia, pemandangan
alam, kegiatan sosial, olahraga, makanan, benda-benda
dan sebagainya, yang mempunyai daya tarik bagi panca
indera mereka. Hal ini terlihat dari keahlian mereka dalam
memanfaatkan panca inderanya untuk bidang-bidang
sebagai berikut:
a) Kemampuan untuk memantau apa yang diperlukan
pada kondisi-kondisi tertentu dan sekaligus meme­
nuhi kebutuhan tersebut.

People Development Management 245


b) Kemampuan untuk menangani orang dan menye­le­
saikan konflik.
c) Kemampuan untuk menangkap, mengingat, dan meng­
gunakan berbagai macam informasi dan fakta.
d) Kemampuan untuk menikmati dan menilai seni.

Mereka mengambil keputusan atas dasar nilai-nilai pri­


badi, lebih dari pada unsure logika. Dengan demikian
mereka menjadi lebih ramah, simpatik dan tertarik pada
manusia. Mereka sangat mahir menangani hubungan
inter­personal. Orang ESFP belajar dan berkembang lebih
karena pengalaman dari buku atau pelajaran. Oleh karena
itu mereka lebih efektif dalam kondisi nyata dari­pada
ujian tertulis. Tugas-tugas abstrak ataupun kon­septual,
tidak disarankan untuk diberikan kepada orang ESFP,
terkecuali memang sudah terbukti bahwa dia mampu.
Untuk berhasil disekolah, mereka harus bekerja debgan
keras dibandingkan dengan tipe-tipe lainnya, tetapi bila
mereka melihat relevansinya mereka akan melak­sana­kan­
nya.
Orang ESFP akan mempunyai karir yang bagus untuk
bidang-bidang yang memerlukan pemahaman kondisi
riil, kemampuan bertindak segera, dan kemampuan pe­
nyesuaian diri, seperti misalnya pada pelayanan kese­
hatan, bisnis hiburan, transportasi, secretariat, jasa boga,
penjualan, penyelia / pemimpin kelompok, dan seba­gai­
nya.
Orang ESFP menyukai gaya hidup dan menikmati
kehidupan, oleh Karena itu mereka adalah kawan yang
menyenangkan. Mereka menikmati hal-hal yang ber­
sifat kebendaan dan berusaha keras untuk memilikinya.
Mereka menyukai makan enak, pakaian bagus, musik
dan juga seni. Mereka gemar berolahraga dan kegiatan
jasmani lainya. Biasanya mereka pemain yang baik dalam
bidang olahraga yangdigemarinya.
Efektivitas orang ESFP tergantung seberapa jauh me­
reka mengembangkan kemampuan penilaian mereka.

246 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Sangat disarankan agar mereka mengembangkan ke­
mampuan penilaian atas dasar nilai-nilai. Melalui ini
mereka akan lebih mampu mengembangkan nilai-nilai,
yang dapat dijadikan standar perilaku dan sekaligus men­
jadi arah dan tujuan hidup mereka. Bila kemampuan nilai
mereka tidak berkembang agar dapat memberi warna
pada kepribadiaannya, ada bahayanya mereka hanya se­
kedar mengutamakan kesenangan hidup saja.

11. ISTJ
Orang dengan preferensi ISTJ sangat dapat diandalkan dan
mereka sangat menghargai fakta sebagaimana adanya,
tidak dilebihkan dan dikurangi dan mempertimbang­kan­
nya dari segi praktisnya. Mereka mampu menangkap,
mengingat dan menggunakan berbagai macam fakta dan
sangat peduli akan keakuratannya. Bila mereka melihat
suatu yang harus dikerjakan, mereka siap untuk memikul
tanggung jawabitu, bahkan seringkali melebihi kewajib­
an yang seharusnya dipikulnya. Mereka menginginkan
kejelasan dalam segala sesuatu.
Walaupun tanggapan pribadinya terhadap sesuatu
sering kali sangat jelas dan tegas, tetapi hal itu tidak di­
perlihatkannya. Bahkan dalam kondisi krisispun mereka
akan tetap tampak kalem dan tenang. Bila kita telah me­
ngenalnya dengan baik, maka kita akan tahu dibalik ke­­
tenangannya mereka sebetulnya sedang melakukan
peng­­amatan yang mendalam terhadap masalah yang di­
ha­dapinya. Walaupun demikian perilaku mereka tetaplah
logis dan masuk akal.
Dalam karir orang ISTJ biasanya sangat berhasil di­
bidang dimana bakat organisasi dan akurasi sangatlah
dihargai; misalnya dibidang akutansi, hokum, teknik sipil,
kontruksi, produksi, medis, dan sebagainya. Mereka sering
kali menanjak dan menduduki posisi penyelia atau mana­
jerial.
Kemampuannya merangkai fakta sebagai dasar eva­­
luasi dan pengambilannya keputusan, serta cara­ nya

People Development Management 247


dalam mempertimbangkan segi praktis dan penghar­
gaannya terhadap ketentuannya yang berlak, mem­buat­
nya menjadi pimpinan yang relatif konservatif dan
kon­­­sisten. Mereka mencari pemecahan masalah yang di­
ha­dapi dengan menggunakan acuan pengalaman yang
lalu. Dengan berjalannya waktu, mereka menjadi orang
yang sangat ahli dalam bidang yang ditekuninya, bahkan
sampai kehal yang sekecil-kecilnya. Akan tetapi mereka
sering­kali tidak menyadari hal tersebut.
Orang ISTJ akan menjumpai masalah bila terlalu meng­
harapkan bahwa orang lain sama logisnya dan analitis­
nya seperti dirinya sendiri. Akibatnya mereka mungkin
memberikan peniliaan yang terhadap orang lain, atau
bahkan mengenyampingkan pemikiran-pemikiran orang-
orang yang kurangbersuara “keras”. Salah satu hal yang
dapat membantu mengatasi hal ini adalah memanfaat­
kan kelebihannya dalam mempergunakan pemikiran.
Coba­­lah membuat keputusan mengenai hal yang kurang
begitu penting, atau pun mengenai salah satu perilaku
sendiri. Kemudian dengan mempergunakan kemampuan
persepsi, amati bagaimana dampaknya terhadap orang
lain. Belajar dari pengamatan ini sebagai fakta nyata, sering
kali orang ISTJ berubah dan bahkan siap untuk mem­
berikan bantuan yang berlebihan kepada orang lain.
Masalah lain yang dapat timbul bila orang ISTJ tidak
berhasil mengembangkan kemampuan berpikirnya
dengan baik adalah mereka menjadi pendiam dan me­
nyen­diri. Mereka dapat menjadi demikian larut dalam
pemikirannya sendiri terhadap realita yang diamati­
nya, sehingga kurang berbuat sesuatu yang bermanfaat.
Mereka juga mungkin menjadi agak curiga terhadap se­
suatu yang bersifat angan-angan ataupun intuisi / dugaan
dan tidak bersedia untuk menanggapinya dengan cukup.

12. ISFJ
Orang dengan preferensi ISFJ sanga dapat diandalkan
dan mengabdi penuh pada tanggung jawab yang di­pikul­

248 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


nya dan sering melaksanakannya melebihi tun­ tunan
tugasnya. Mereka sangat menghargai fakta sebagai­mana
adanya; tidak dilebihkan dan dikurangi, serta mem­
pertimbangkannya dari segi praktisnya. Bila berdasarkan
fakta-fakta yang ada mereka melihat sesuatu harus di­
kerjakan, mereka akan mempertimbangkannya. Bila hasil
per­timbangannya menunjukkan bahwa tindakan yang
di ambil akan bermanfaat, mereka siap untuk mene­rima
tanggung jawab tersebut. Mereka mampu meng­ingat dan
menggunakan berbagai macam fakta, akn tetapi meng­
hendaki fakta-fakta yang akurat. Mereka meng­hendaki
kejelasan dalam segala sesuatunya.
Walaupun tanggapan pribadinya terhadap sesuatu
sering kali sangat tegas dan mendalam, serta kadang-
kadang di luar dugaan banyak orang, akan tetapi hal itu
tidak terlihat diwajahnya. Bahkan dalam krisispun me­
reka akan tetap tampak kalen dan tenang. Bila kita telah
mengenalnya dengan baik, maka kita akan tahu dibalik
ketenangannya itu, mereka sebetulnya sedang melakukan
pengamatan yang mendalam terhadap masalah yang
dihadapinya, dan yang menyengkan sering kali dari sisi
humornya. Walaupun mereka sedang larut dalam pe­
nanganan suatu masalah, perilaku mereka tetaplah logis
dan masuk akal.
Orang ISFJ adalah pekerja keras yang biasanya sangat
cermat, teliti, sistematik dan sabar dalam menghadapi hal-
hal khusus serta prosedur yang berlaku. Mereka mau dan
mampu untuk melakukan “hal-hal kecil” yang di­­per­­lu­
kan guna menyelesaikan proyek dengan baik. Ke­gi­gihan
mereka membuat semua yang berhubungan dengan
mereka menjadi tenang. Mereka tidak pernah me­ ma­­
suki suatu masalah secara tergesah-gesah atau atas dasar
spon­­tanitas belaka. Akan tetapi sekali mereka sudah
masuk, maka akan sangat sulit untuk mencegahnya atau­
pun meng­alihkan perhatiannya. Mereka tidak mudah me­
nyerah, kecuali pengalaman membuktikan bahwa mereka
keliru.

People Development Management 249


Dalam kari, orang ISFJ biasanya memilih bidang di­
mana mereka dapat mengkombinasikan perhatiannya
terhadap orang dan pengamatan yang hati-hati, seperti
misalnya pada profesi dibidang kesehatan. Bidang lain
yang menarik perhatiannya adalah; pendidikan, pe­
ker­jaan administrasi, dan bidang yang memberikan pe­
layanan jasa. Dalamhubungannya dengan dunia luar, ISFJ
menunjukan preferensi perasaannya; dengan demikian
mereka terlihat baik, simpatik, bijaksana dan tulus. Hal-
hal ini merupakan sifat yang membuat mereka siap untuk
membantu mereka yang membutuhkan.
Karena kepedulian mereka terhadap organisasi dan
akurasi informasi, orang-orang ISFJ sering meningkatkan
karirnya ketingkat supervisi dan manajerial. Bila mereka
memegang jabatan pemimpin, mereka nampak konser­
vatif dan konsisten, karena hanya menghargai dan me­
nilai segala sesuatu dari sudut apakah hal tersebut dapat
ber­fungsi atau tidak. Mereka sangat memperhatikan pe­
ngum­pulan data dan infomasi guna dijadikan landasan
dan dasar evaluasi serta pengambilan keputusan.
Mereka memecahkan persoalan yang dihadapinya
dengan mempergunakan acuan pengalamannya pada
masa lalu.
Bila fungsi penelitian dan pertimbangannya tidak ber­
kembang dengan baik, hal tersebut akan merupakan
ma­salah bagi orang ISFJ, terutama bila fungsi preferensi
perasaannya kurang berkembang. Keadaan ini akan mem­
buat mereka kurang efektif dalam menghadapi dunia luar,
dan cenderung menjadi pendiam dan menyendiri. Mereka
dapat menjadi demikian larut dengan pemikirannya sen­
diri terhadap realita yang diamatinya, sehingga kurang
berbuat sesuatu yang bermanfaat. Mereka juga mungkin
menjadi agak curiga terhadap sesuatu yang bersifat angan-
angan ataupun intuisi / dugaan dan tidak bersedia untuk
menanggapinya dengan cukup serius.

250 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


13. ENTP
Orang dengan preferensi ENTP adalah penemu (ino­
vator) yang kreatif, yang selalu melihat berbagai macam
ke­mungkinan dan jalan dalam menangani sesuatu. Mereka
penuh dengan daya cipta dan inisiatif untuk me­­ mulai
suatu proyek serta semangat dan energi yang tinggi untuk
menyelesaikannya. Mereka begitu yakin akan manfaat
dari inspirasinya, dan tak kenal lelah untuk meng­ atasi
segala macam persoalan yang meng­halangi­nya. Mereka
terdorong dan tertantang oleh kesulitan-ke­sulitan yang
timbul dan mencoba secara kreatif untuk me­me­cah­kan­
nya. Mereka menikmati dan merasa ter­ sanjung untuk
menjadi ahli (competent) dalam banyak bidan dan dilain
pihak ia juga menghargai pula orang lain yang ahli.
Mereka sangat terbuka denga sikap orang lain dan
mampu untuk menggunakan pemahaman ini dalam men­
cari dukungan untuk pelaksanaan proyeknya. Mereka
biasanya lebih berusaha untuk memahami orang dan
bukannya menilai mereka.
Energi orang ENTP berasal dari serangkaian minat-
minat baru yang menarik dan dunia mereka penuh dengan
berbagai macam proyek yang mungkin dilaksanakan.
Mereka begitu tertarik pada banyak hal, sehingga sering­
kali merasa kesulitan untuk memfokuskan diri. Pemikir­
an logisnya dapat membantu untuk menyeleksi proyek-
proyek tersebut, memulai analisa dan kritik kontruktif
terhadap ilham-ilham yang ada. Dengan demikian akan
menambah dalam pemahaman yang diperoleh dari in­
tuisi­nya. Penggunaan logika juga membuat orang ENTP
melalui pendekatan obyektif terhadap proyek yang sedang
dilaksanakannya dan juga terhadap orang-orang di­ se­
kitar­nya.
Orang ENTP cenderung tidak akan mampu bertahan
pada suatu pekerjaan yang tidak memberikannya cukup
tantangan. Sesuai dengan bakatnya, mereka dapat men­
jadi penemu (inverstor), ilmuwan, wartawan, trobel­

People Development Management 251


shooters, ahli pemasaran, ahli perikanan (promoters), analis
komputer, atau hal-hal lain yang menarik minatnya.
Salah satu kesulitan bagi orang ENTP adalah meng­
hadapi kegiatan rutin yang tidak terasa menantang.
Me­ reka juga mengalami kesulitan bila menghadapi
hal-hal kecil yang walaupun penting tetapi tidak terasa
langsung terkait dengan sesuatu yang menarik minatnya.
Suatu hal yang lebih mengkhawatirkan lagi adalah ke­
engganannya untuk melanjutkan proyeknya sendiri,
bila­­mana masalah utamanya telah teratasi, ataupun tan­
tangan-tantangan awal telah dapat terlampaui dengan
baik. Mereka perlu belajar untuk menindaklanjuti dan
menye­lesaikan secara tuntas segala sesuatu yang telah di­
mulainya. Mereka sangat bahagia dan juga akan sangat
efektif bila mendapatkan pekerjaan yang memungkin­kan
untuk memulai proyek satu demi satu dan disamping
itu mendapatkan bantuan rekan yang dapat menangani
kelanjutan proyek tersebut, bila permasalahan utama telah
terselesaikan. Jadi ada yang memulai dan ada yang me­
nuntaskan hingga ke aplikasinya.
Karena orang ENTP selalu terangsang pada tantangan
yang menarik dari berbagai macam kemungkinan baru,
maka menjadi penting baginya untuk dapat mengem­
bangkan kemampuan penilaian logikanya. Bila kemam­
puan penilaiannya kurang berkembang, ada resikonya
bahwa mereka akan salah pilih proyek. Akibatnya mereka
akan mengalami kegagalan dalam menyelesaikan proyek­
nya dan memboroskan energi, semangat dan inspirasi pada
proyek yang tak terselesaikan atau kurang berman­faat.

14. ENFP
Orang dengan preferensi ENFP adalah penemu (inno­
vator) yang bersemangat, yang selalu melihat berbagai
macam kemungkinan dan jalan dalam menangani se­
suatu. Mereka penuh dengan daya cipta dan inisiatif untuk
memulai suatu proyek serta semangat dan energi yang

252 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


tinggi untuk melaksanakannya. Mereka terdorong dan
ter­tantang oleh kesulitan-kesulitan yang timbul dan men­
coba secara kreatif untuk memecahkannya. Mereka dapat
begitu tertarik pada proyek barunya, sehingga hanya ter­
sisa sedikit waktu untuk kegiatan lainnya. Energi orang
ENFP berasal dari serangkaian keinginan-keinginan baru
yang menarik dan dunia mereka penuh dengan ber­bagai
macam proyek yang mungkin dilaksanakan. Semangat
dan ke­inginan mereka membuat orang lain tertarik juga.
Mereka melihat begitu banyak proyek yang dapat di­
laksanakan, sehingga mereka sering mendapatkan kesu­
litan untuk memilih proyek mana yang mempunyai po­
tensi yang terbesar. Perasaan mereka merupakan alat yang
dapat membantu mereka untuk mempertimbangkan dan
memilih proyek mana yang mempunyai dampak dan
nilai yang lebih tinggi. Pertimbangan perasaan dan nilai-
nilai menambah kedalaman pemahaman yang diperoleh
dari intuisinya.
Preferensi perasaan pada ENFP menunjukan perha­
tian terhadap orang. Mereka sangat mahir dalam mena­
ngani persoalan manusia dan juga seringkali menunjukan
pemahaman yang menakjubkan terhadap kemungkinan
pengembangan orang lain. Mereka sangat terbuka dengan
sikap orang lain, dan lebih bertujuan untuk memahami­
nya daripada memberikan penilaian.
Dalam dunia pekerjaan, mereka sangat tertarik pada
konseling, dan dapat menjadi guru yang bersemangat,
terutama bila mereka mendapatkan kesempatan untuk
melakukan inovasi. Sesuai dengan bakat yang dimiliki­
nya, mereka dapat berhasil dalam segala bidang yang di­
minatinya, seperti pada seni, jurnalistik, sains, penjual­an,
pendeta, ataupun sebagai pengarang.
Salah satu kesulitan bagi orang ENTP adalah meng­
hadapi kegiatan rutin yang tidak terasa menantang. Me­
reka juga mengalami kesulitan bila menghadapi hal-hal
kecil yang walaupun penting tetapi tidak terasa langsung

People Development Management 253


terkait dengan sesuatu yang menarik minatnya. Suatu hal
yang lebih mengkhawatirkan lagi adalah keengganan­
nya untuk melanjutkan proyeknya sendiri bilamana
masalah utamanya telah teratasi ataupun tantangan-tan­
tang­an awal telah dapat terlampaui dengan baik. Mereka
sangat bahagia dan juga akan sangat efektif bila menda­
patkan pekerjaan yang memungkinkan untuk memulai
proyek satu demi satu dan disamping itu mendapatkan
bantuan rekan yang dapat menangani kelanjutan proyek
tersebut, bila permasalahan utama telah terselesaikan. Jadi
ada yang memulai dan ada yang menuntaskan hingga ke
aplikasi praktisnya.
Karena orang ENFP selalu terangsang pada tantangan
yang menarik dari berbagai kemungkinan baru, maka
menjadi penting baginya untuk dapat mengembangkan
kemampuan penilaiannya atas dasar perasaan dan nilai-
nilai. Bila kemampuan penilaiannya kurang berkembang,
ada resikonya bahwa mereka akan salah memilih proyek.
Akibatnya mereka akan mengalami kegagalan dalam
me­nyelesaikan proyeknya dan memboroskan energi, se­
mangat dan inspirasinya pada proyek yang tak tersele­sai­
kan atau kurang bermanfaat.

15. INTJ
Orang dengan preferensi INTJ adalah innovator yang
tangguh baik dalam pemikiran maupun tindakan. Mereka
lebih mempercayai pemahaman intuisinya mengenai gam­­
baran dan makna yang sebenarnya dari hal-hal yang ada,
walaupun hal itu berbeda dengan pendapatan umum
yang hidup ataupun dengan kemapanan pe­nguasa. Ke­
percayaannya terhadap visi pribadinya dapat memin­dah­
kan gunung. Masalah hanyalah merupakan tantangan
untuk diatasi—sesuatu yang saat ini tak mungkin hanya­
lah akan meminta waktu sedikit lebih lama, tetapi tidak
lebih dari itu. Mereka adalah kelompok yang paling man­
diri dibandingkan dengan tipe-tipe yang lainnya; bahkan
kadang-kadang sampai pada tingkat yang dapat disebut

254 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


keras kepala. Mereka sangat menghargai kompetensi, baik
itu untuk dirinya sendiri ataupun terhadap orang lain.
Karena orang INTJ sangat yakin atas yakin kebenaran
dan manfaat dari pemikiran dan idenya, mereka ingin
sekali untuk melihat ide tersebut terlaksana, digunakan
dan diterima oleh seluruh dunia. Untuk hal itu mereka
bersedia untuk memberikan waktu, tenaga dan usahanya
secara habis-habisan. Mereka mempunyai keteguhan, ke­
gigihan, dan semangat untuk mendorong orang lain se­
keras mereka mendorong dirinya sendiri. Walaupun pre­
ferensi mereka adalah intuisi, akan tetapi bila diperlukan,
mereka mampu memperhatikan semua rincian proyek
guna merealisasikan visinya.
Orang INTJ sangat menghargai pemahaman intuisi­
nya dan menggunakannya dengan penuh keyakinan pada
bidang-bidang seperti, sains, engineering, politik, filosofi,
penemuan-penemuan baru. Kekuatan intuisi­ nya mem­
punyai nilai yang sangat tinggi dan sebaiknya tidak di­
hilangkan dengan penugasan pekerjaan rutin.
Karena orang INTJ konsentrasinya sangat terpaku
pada satu sasaran saja, hal ini dapat menimbulkan bebe­
rapa masalah. Bagi mereka sasaran tersebut sangat jelas,
sehingga mereka merasa tidak perlu atau tidak sempat
memperhatikan hal-hal lain yang mungkin bertentang­­
an dengan saran tersebut. Oleh karenanya mereka juga
harus secara aktif mencoba untuk mendengarkan pan­
dang­an atau pendapat orang lain.
INTJ seringkali mengabaikan nilai-nilai perasaan­nya
dan bahkan juga perasaan serta nilai-nilai orang lain.
Bila emang demikian halnya, ia akan sangat terkejut me­
rasakan sengitnya perlawanan orang lain terhadap ide
dan pelaksanaan proyeknya. Orang INTJ seharusnya juga
mengakui dan menghargai nilai-nilai perasaannya sen­
diri; karena kalau terlalu sering ditekan, maka akan terjadi
akumulasi rasa tertekan dan akan berusaha mencari
jalan keluar, yang seringnya dalam bentuk ekspresi yang

People Development Management 255


kurang layak. Oleh karena itu mereka harus lebih sering
meng­ gunakan perasaannya dengan kontruktif, seperti
mi­salnya memberikan penghargaan dan apresiasi ke­pada
orang lain. Walaupun hal ini sulit dilakukan karena orang
INTJ mempunyai bakat analisa yang kuat, sehingga sangat
tajam dalam melihat kekurangan-kekurangan, akan tetapi
bila dilakukan mereka akan merasakan manfaatnya baik
didalam kehidupan pribadi maupun dalam pekerjaan.
Untuk dapat menjadi efektif, orang INTJ haruslah
dapat mengembangkan kemampuan logikanya untuk
me­­­­nunjang kemampuannya dalam menilai sesuatu. Jika
logika­­nya kurang berkembang, mereka akan kurang
mampu melakukan otokritik dan intropeksi untuk meng­
uji visi yang diyakininya; padahal mereka juga agak sulit
untuk dapat mendengarkan pendapat orang lain. Sebagai
akibatnya, mereka akan kesulitan mengubah inspirasi­
nya menjadi pelaksanaan yang efektif.

16. INFJ
Orang dengan preferensi INFJ adalah innovator besar
dalam bidang pemikiran dan konsep. Mereka lebih mem­
percayai pemahaman intuisinya mengenai gambaran dan
makna yang sebenarnya dari hal-hal yang ada, walaupun
hal itu berbeda dengan pendapat umum yang hidup
ataupun dengan kemapanan penguasanya. Masalah bagi
mereka hanyalah merupakan tantangan untuk untuk di­
atasi — sesuatu yang saat ini tak mungkin, hanyalah akan
meminta waktu sedikit lebih lama, tetapi tidak lebih dari
itu.
Mereka sangat mandiri dan individualis, serta sangat
dipengaruhi oleh inspirasi yang diperoleh dari ke­mam­pu­
an intuisinya. Bagi mereka inspirasinya ini sangat penting,
jelas, dan gambling, sehingga mereka sering­kali bingung
menghadapi orang lain yang tidak dapat memahami pe­
mikirannya, atau bahkan kadang-kadang tidak bersedia
menerimanya. Sebetulnya sifat keman­dirian pribadinya
seringkali tidaklah terlalu luar biasa, karenaorang INFJ

256 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


sangat menghargai harmoni dan persahabatan; sehingga
mereka akan berusaha untuk membujuk orang lain untuk
setuju dan bersedia bekerjasama guna mencpai sa­saran­
nya. Mereka dapat menjadi pemimpin yang besar, apabila
mereka bersedia mengabdikan dirinya untuk pe­lak­sanaan
suatu pemikiran dan ide yang sehat dan logis. Dengan
semangat dan keyakinannya mereka akan mampu untuk
menarik para pengikut. Dengan demikian mereka akan
memimpin dengan melalui ide yang diterima oleh para
pengikut yang percaya (dan bukan oleh karena suatu pak­
saan atau kewenangan lain).
Mereka akan sangat puas dalam pekerjaan yang me­
menuhi kedua kebutuhannya yaitu intuisi dan perasa­
an. Segala macam kemungkinan yang berkenan dengan
ma­ nusia, sangatlah menarik perhatiannya. Pendidikan
sangat­lah menarik bagi mereka, baik itu pendidikan
tinggi, seni ataupun keagamaan. Melalui intuisinya mereka
mampu mendapatkan pemahaman yang lebih men­dalam
dari masalah yang dihadapi sehingga dapat mem­per­­oleh
kepuasan yang besar untuk dapat membantu perkem­
bangan dari masing-masing murid / mahasiswa.
Apabila mereka tertarik dalam bidang teknik, maka
orang INFJ akan sangat menonjol untuk bidang sains,
penelitian dan pengembangan. Intuisinya akan mencoba
untuk mencari cara dan pendekatan baru terhadap suatu
masalah; sedangkan perasaannya menghasilkan se­
mangat yang diperlukan sebagai sumber energi untuk
me­nyelesaikan tugas tersebut. Intuisi yang dilandasi oleh
perasaan merupakan sesuatu yang sangat berharga dan
bermanfaat dalam segala bidang, terkecuali bila kita men­
sia-siakannya dalam pekerjaan rutin.
Kekakuan orang INFJ dalam meyakini suatu inspi­rasi,
mungkin dapat menimbulkan suatu masalah. Bagi mereka
sasaran yang ingin dicapai sudah sedemikian jelas, sehingga
kadang-kadang hal-hal yang mungkin ber­tentangan atau
berlawanan dengan sasaran tersebut menjadi terabaikan.

People Development Management 257


Dengan demikian menjadi penting bagi mereka untuk
mengembangkan perasaannya, karena melalui perasaan
ini mereka akan mampu memberikan penilaian yang
lebih baik. Apabila kemampuan penilaian ini kurang ber­
kembang, mereka akan menjadi kurang mampu untuk
mengevaluasi bahkan visinya sendiri, dan juga akan sulit
untuk menerima umpan balik dari orang lain. Mereka
akan cenderung untuk mengatur segala macam, baik hal
kecil maupun hal besar, menurut pemikirannya sendiri,
sehingga pada akhirnya hanya sedikit yang dapat ter­sele­
saikan, padahal mereka seharusnya memikirkan bagai­
mana berubah ide dan pikirannya menjadi tindakan yang
efektif.

PENGGUNAAN MBTI DALAM PRAKTEK SDM


Secara umum pemahaman akan arti tipe dan terutama
tipe diri sendiri akan memberikan manfaat dalam banyak hal.
Pertama-tama ini kan membantu mengenali diri sendiri dan
se­
kaligus menghargai keunikan bakat dari tiap individu.
Dengan demikian ini mempermudah untuk memahami orang
lain. Tipe diharapkan juga akan membuat lebih mengenali
ke­­biasaan kerja, sehingga membantu dalam pemilihan karir
dan sekaligus dalam menangani permasalahan dalam hidup
ini. Melalui pemahaman terhadap tipe diharapkan harmoni
dalam kehidupan dapat ditingkatkan karena satu sama lain
saling menghargai perbedaan masing-masing.

Manfaat dari Tipe yang berlawanan.


Keberhasilan suatu perusahaan, menuntun peran dari
ber­bagai macam tipe di posisi yang berbeda-beda. Visi yang
jelas tentang masa depan biasanya dihasilkan oleh orang yang
intuitif (N), keputusan-keputusan yang praktis dan realistis
dibuat oleh para “inderawan” (S), analisa yang akurat dan tepat
merupakan hasil kerja para pemikir (T) dan cara menangani
orang yang baik merupakan bidang para “perasa” (F).

258 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Dalam suatu usaha atau pekerjaan dua tipe yang saling
berlawanan akan saling melengkapi satu sama lain. Ketika
dua orang melakukan pendekatan dari arah yang berbeda
terhadap suatu masalah, masing-masing melihat sesuatu yang
tidak dilihat oleh yang lainnya. Karena mereka melihatnya dari
sudut pandang yang berbeda, mereka cenderung untuk mem­
berikan solusi yang tidak sama pula. Tidak jarang terjadi
bahwa keduanya saling sulit untuk memahami sudut pandang
masing-masing.
Pemahaman mengenai tipe akan sangat membantu untuk
mengurangi pertengkaran dan gesekan-gesekan yang terjadi
bila dua orang yang berlawanan tipe berkerja bersama atau
hidup bersama. Perbedaan pendapat akan dapat diterima
dengan lebih baik, karena paham bahwa tipe yang lain mem­
punyai sudut pandang yang sama sekali berlawanan. Jadi
perbedaan yang terjadi bukanlah mengada-ada melainkan ka­
rena secara alami memang demikian adanya. Sebaliknya tipe
yang berlawanan akan sangat bermanfaat dan saling meleng­
kapi apabila satu sama lain saling memberi kesempatan untuk
memanfaatkan kekuatannya. Beberapa contoh di bawah ini
me­nunjukan hal tersebut.
Tipe intuitif (N) memerlukan tipe indera (S) untuk :
• memperoleh fakta-fakta yant terkait.
• lebih fokus dalam melihat kenyataan saat ini.
• menggunakan pengalaman masa lalu dalam pemecahan
masalah.
• melihat detail kontrak.
• memfokuskan pada apa yang paling penting saat ini.
• mencatat dan mengikuti hal-hal yang penting.
• secara realistis menghadapi kesulitan yang ada.
• memperhatikan manfaat jangka pendek.

Tipe indera (S) memerlukan tipe intuitif (N) untuk :


• melihat kemungkinan-kemungkinan baru.
• membaca tanda-tanda perubahan.
• memperhatikan persiapan masa depan.
• tetap memperhatikan totalitas sistem (“big picture”).

People Development Management 259


• mengantisipasi perubahan.
• memperhatiakan manfaat jangka panjang.

Tipe perasa (F) memerlukan tipe pemikir (T) untuk :


• menganalia dampak dan konsekuensi.
• untuk mengatur.
• menemukan kekurangan-kekurangan secara dini.
• merombak apa yang perlu dirombak.
• memegang teguh suatu kebijakan.
• selalu menegakkan peraturan berdasarkan bukti yang
nyata.
• bila perlu untuk memecat karyawan.
• bertahan secara teguh terhadap oposisi.

Tipe pemikir (T) memerlukan tipe perasa (F) untuk :


• membujuk seseorang.
• melaksanakan rekonsiliasi (rujuk kembali).
• memperkirakan bagaimana perasaan yang lainnya.
• menimbulkan semangat dan antusiasme.
• mengajarkan sesuatu.
• menjual.
• menghargai secara tulus apa yag memang benar.
• memberikan penghargaan kepada para pemikir itu sen­
diri.

TIPE DAN HUBUNGAN ANTAR PRIBADI


Manfaat besar dari pemahaman tipe dalam hubungan
antar pribadi adalah pengertian dan penghargaan terhadap
kekhususan serta bakat yang unik dari masing-masing pri­
badi. Hubungan pribadi atau persahabatan hanya dapat di­
laksanakan apabila setiap orang bersedia menerima pribadi
yang lain secara utuh lengkap dengan perbedaan yang ada dan
tanpa mengharuskannya untuk berubah. Selain itu satu sama
lain haruslah lebih berusaha untuk melihat kelebihannya dan
memaklumi kekurangannya, sehingga dalam pengembang­an
diri dapat saling melengkapi.

260 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Tidak ada formula kombinasi tipe yang baik maupun
kombinasi tipe yang buruk dalam menjalin hubungan pri­
badi. Setiap kombinasi mempunyai keunikan tersendiri,
lengkap dengan kegembiraan dan masalahnya sendiri. Untuk
hubungan pribadi antara orang-orang yang mempunyai pre­
ferensi yang sama, komunikasi akan lebih mudah dan sudut
pandang yang juga lebih sering sama, akan tetapi mereka
mem­punyai kelemahan serta “blind spot” yang sama pula. Se­
baliknya pasangan yang semua preferensinya berbeda, ha­rus­
lah lebih keras untuk saling memahami, akan tetapi mereka
akan saling memperkaya sudut pandang mereka dari per­
bedaan-perbedaan yang ada. Suatu kegembiraan yang unik
dan dinamis akan timbul akibat gesekan dan pengalaman yang
terjadi tadi. Kombinasi pasangan yang preferensinya tidak
seluruhnya berbeda tentu juga mempunyai nuansa ter­sendiri
pula dalam hal kegembiraan dan masalah yang di­ hadapi
mereka berdua.
Manfaat yang diamati pada tipe yang berlawanan pada
bagian sebelum ini juga berlaku baik untuk situasi kerja mau­
pun situasi hubungan pribadi, hanya saja dengan nuasa yang
berbeda. Misalnya rekan yang extravert membutuhkan mitra
yang introvert untuk sering kali kembali memfokuskan diri
pada hubungan antar mereka, pada saat dengan extra­vert
mulai lebih tertarik pada tuntutan dan kejadian-keja­dian di
dunia luar sana. Sebaliknya mitra yang introvert mem­ bu­
tuhkan rekan yang extrovert untuk menariknya “keluar” dan
lebih berhubungan dengan dunia luar sehingga dapat lebih
mengenalnya dan juga sekaligus dikenal. Dalam hal ini yang
lain seorang tipe penilai membutuhkan bantuan mitra yang
bertipe perseptif untuk dapat secara spontan bereaksi pada
suatu tuntutan sesaat yang timbul, termasuk diantaranya
untuk dapat bergembira dan bersenang-senang bersama. Se­
baliknya seorang tipe perseptif memerlukan mitra yang ber­
tipe penilai untuk mengingatkannya agar hidup teratur dan
sadar agar semua tugas tetap dapat terlaksana dengan baik dan
tepat waktu.

People Development Management 261


PEMILIHAN KARIR
Orang akan merasa lebih tertarik pada suatu pekerjaan
dimana ia merasa mendapatkan kesempatan untuk mengem­
bangkan diri seluas-luasnya. Dalam bahasa tipe, ia menda­pat­
kan kesempatan untuk menggunakan preferensinya seluas
mungkin. Dua fungsi yang sangat berperan dalam dunia kerja
adalah fungsi persepsi (SN) dan fungsi penilai (TF). Kombinasi
dari kedua fungsi ini akan membuat banyak perbedaan me­
ngenai bagaimana Anda akan “menikmati” kerja dan sekaligus
tentunya mempunyai pengaruh pada optimalisasi kinerja
individu. Peran dari kedua fungsi lainnya dalam dunia kerja
akan kita bahas kemudian.
Apabila dalam pekerjaan sehari-hari diperlukan proses
persepsi yang secara alami sesuai dengan preferensi anda,
maka dengan sendirinya Anda akan mengerjakannya dengan
senang hati dan bersemangat. Akibatnya Anda akan menikmati
pekerjaan tersebut dengan demikian hasil kinerja Anda akan
maksimal. Begitu pula apa bila proses pengambilan keputus­
an yang diperlukan untuk suatu pekerjaan sesuai dengan
prefe­rensi alami Anda, maka Anda akan mampu membuat ke­
putusan dengan lebih percaya diri dan mempunyai hasil yang
lebih baik.
Dalam menentukan pilihan karir, pertimbangkanlah se­
berapa jauh fungsi persepsi dan fungsi penilai Anda dapat
memberikan kontribusi yang optimal. Pada bagian di bawah
ini akan kita lihat bagaimana kombinasi dari kedua fungsi
persepsi dan penilai berpengaruh pada dunia kerja.

262 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


TIPE DAN PILIHAN KARIR
Fungsi yang paling berpengaruh dalam pilihan karir ada­
lah fungsi perceifing, cara memperoleh informsi dan fung­
si judging, cara mengolah informasi sampai menghasilkan
keputusan.
Preferensi ST SF NF NT

Fokus Fakta Fakta Kemung­ Kemung­


kinan kinan

Cara Analisa Ob­ Hangat dan Perhatian Konsep-


menangani jective dan perhatian pada potensi konsep
masalah pengalaman pada orang manusia teoritis dan
dengan yang lalu lain system.

Karenanya Praktis dan Simpati dan Antusias dan Analitis dan


cenderung analitis ramah mendalami logis
menjadi secara
mendalam

Menemu­ Teknikal Bantuan dan Yang mem­ Yang


kan minat yang pelayanan berikan mampu
pada bidang berkaitan yang nyata pe­ma­haman mempunyai
dengan untuk orang dan pengem­ kerangka
benda dan bangan teknik atau
fakta potensi teoritis /
orang konseptual

Contoh Applied sci­ Pelayanan Psikologi Science


ence perda­ masyarakat HRD Riset
gangan dan dan pendidikan Manage­
keuangan kesehatan riset huma­ ment Hu­
administrasi pendidikan nities keaga­ kum
produksi penjualan maan musik Komputer
konstruksi bidang jasa dan seni Enginering
penegakan pelayanan Teknik.
hokum kesehatan.
(Polisi)

People Development Management 263


Tipe dan Pilihan Karir
Semua tipe dapat melaksanakan pekerjaan apa saja, akan
tetapi pekerjaan-pekerjaan berikut ini menurut Renee Baron
(1998) telah terbukti memuaskan tipe-tipe yang bersangkutan

ESTJ ESFJ
Adminstrator Agen Asuransi Banker Office Manager
Jaksa Manajer Pembukuan Physioterapist
Auditor Mekanik Akuntan Agen Real
Pegawqai Bank Militer Cleaning Estate
Prgramer Dokter Service Ulama, Pendeta,
Komputer Polisi Pelatih dsb
Pekerja Real Estate Perawat Gigi Karyawan
Konstruksi Broker Pramugari/a Restoran
Dokter Gigi Sales Rep. Hairstylist Penjual Eceran
Tukang Listrik Pialang Saham Petugas Rumah Sekretaris
Insinyur Supervisor Sakit Pekerja Sosial
Manager Guru HR Trainer Speech
Keuangan Interior Pathologis
Kontraktor Dekorator Guru
Pegawai Negri Marchandise Telemarketer
Planer
Perawat

ISTJ ISFJ
Akuntan Pegawai Pemegang buku Optician
Adminstrator Perpustakaan Supervisor Paralegal
Auditor Manajer klerikal Ahli Farmasi
Banker Mekanik Operator Physioterapist
Cleaning Mekanik Alat Komputer Probation
Service Kesehatan Konselor Officer
Programer Militer Kurator Pendidik
Komputer Optician Perawat Gigi Agama
Pekerja Optometrist Dietician Respiratory
Konstruksi Pegawai Pekerja therapist
Kontraktor Notaris/ Kesehatan Pemilik took
Dokter Gigi Hukum Pekerja rumah eceran
Detektif Dokter tangga Sekretaris
Tukang Listrik Polisi Ahli Pekerja social
Insinyur Pialang Saham perpustakaan Speech
Phatologist

264 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


ISTJ ISFJ
Pegawai Negeri Guru Para medis Guru
Agen Asunransi Ahli Teknik Perawat Dokter Hewan
Ahli Hukum UnderWriter Officer manajer

ESTP ESFP
Jaksa Konsultan Pelatih binatang Pysiotherapist
Tukang kayu manajemen Pelatih atletik Polisi
Pelatih Mekanik Designer Atlet
System Analist Militer Ahli gizi professional
Kontraktor Paramedis Instruktur Pegawai humas
Detektif Aktor / aktris fitness Agen real estate
Teknisi Gawat Polisi Fund-raiser Petugas sarana
Darurat Atlet Pekerja rekreasi
Insinyur professional kesehatann Sales
Pengusha Agen real estate Marchendaise Pekerja social
Petani Sales Rep. Planner Events
Pemadam Pialang saham Pemain musik coordinator
Kebakaran Teknisi Perawat Guru
Perusahaan Occupational Pekerja
transportasi Therapist transportasi
Aktor / aktris Travel agent
Pramugari / a Dokter hewan

ISTP ISFP
Auditor Mekanik Seniman Tukang kebun /
Tukang kayu Militer Ahli kecantikan taman
Pelatih Paralegal Botanist Ahli geologi
Programer Paramedis Tukang kayu Marine biologist
Pekerja Polisi Pekerja klerikal Mekanik
konstruksi Detektif swasta Operator Perawat
Perwat gigi Tukang komputer Occupational
Ahli ekonomi reparasi Konselor therapist
Teknisi listrik Scurity analist Penari Optician
Insinyur Steelworker Perawat gigi Physiotherapist
Petani Surveyor Designer Polisi
Pemadam Teknisi Ahli gizi Pemimpin
kebakaran Pekerja Pekerja pabrik rekreasi
Marine biologist Transportasi Food service Sekretaris
worker Guru
Ahli kehutanan Dokter hewan

People Development Management 265


ENTJ ENTP
Administrator Ind. Rel. staff Aktor / aktris Mortgage
Manajer Bank Ahli Hukum Direktur broker
Bussines Manager periklanan Dokter
manager Marketer Jaksa Psikolog
Computer Dokter Analist Humas
Specialist Psikolog komputer Pembicara /
Konsultan R&D Konsultan publik
Corporate Specialist Corporate Speaker
Trainer Peneliti trainer Real estate
Curriculum Ilmuwan Insinyur developer
designer Pialang saham Pengusaha / R & D Specialist
Ahli ekonomi System analist Wiraswasta Sales
Insinyur Financial Social scientist
Environmental Planner Professor
Planner Inventor Penulis
Financial (Penemu)
planner Marketer
Konsulyan
Pendidikan
Atau Kesehatan

INTJ INTP
Administrator Ahli matemetika Archeologist Inventor
Archeologiist Mortgage Arsitek Ahli matemetika
Astronomer broker Seniman Pemain musik
Jaksa Photograper Astronomer Ahli filsafat /
Progamer atau Dokter Jaksa filsuf
Analist Psikiater Ahli biologi Photograper
Konsultan Psikolog Ahli kimia Dokter
Designer Peneliti Programer / Psikiater
Ahli ekonomi Ilmuwan analist Psikolog
Insinyur Social scientist Insinyur Peneliti
Inventor Pialang saham Financial Ilmuwan
Invesment / Professor planner Profesor
Bussines Penulis Graphic Penulis
Analist designer
Konsultan Ahli sejarah
manajemen

266 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


ENFJ ENFP
Aktor / aktris Physiotherapist Aktor / aktris Wartawan
Adminstrator Psikolog Direktur Marketer
Biro iklan Humas periklanan Media specialist
Pendeta, Ulama Recruiter Seniman Mediator
Corporate Guru agama Pendeta, ulama Motivasional
trainer R & D Specialist Conference speaker
Designer Sales Rep. planner Psycotherapist
Ahli Gizi Pekerja social Konsultan Humas
Fund-raiser Speech Corporate Recruiter
Holistic health pathologist trainer Guru agama
Practicioner Guru / Entertainer Sales
Motivacional Professor Wiraswasta / Pengusaha kecil
speaker Vocational pengusaha Guru
OD consultant Counselor Food & personal Penulis
Performer Penulis / editor service
Holistic health
Practicioner
HRD Specialist
Interior
Decorator

INFJ INFP
Arsitek Occupational Aktor / aktris Pemain musik
Seniman therapist Arsitek Occupational
Ulama, Pendeta Filsuf / ahli Seniman therapist
Konsultan filsafat Komponis Photographer
Designer Dokter Konsultan Psychotherapist
Ahli gizi Program Editor Guru agama
Editor designer Holistic health Peneliti
Health care Psycotherapist Practicioner Ilmuwan
Administrator Guru agama Penerjemah Social scientist
Holistic health Peneliti Wartawan Speech
Practicioner Ilmuwan Ahli pathologist
Penerjemah Social scientist perpustakaan Guru
Ahli Speech Massage Penulis
perpustakaan pathologist therapist
Media specialist Guru / Profesor
Penulis
Pemain musik /
komponis

People Development Management 267


BAB XI
METODE PENGEMBANGAN KARYAWAN

S upervisor, manajer atau rekan kerja biasanya menyedia­


kan bimbingan secara individu untuk aktivitas-aktivitas
pengembangan karyawan. Dalam organisasi sekarang ini, tu­
juan seringkali dapat memperbaiki performance, yang mana
membuat bimbingan semacam ini menjadi sebuah komponen
dari proses manajemen performance. Mentoring berkaitan erat
dengan pembimbingan, namun hubungan antara mentor dengan
protege terkadang tidak jelas satu sama lain. Protege mungkin
yakin bahwa mentor-mentor mereka akan membimbing mereka
menuju promosi-promosi atau bentuk peningkatan lainnya
di dalam kehidupan kerja mereka. Mentoring menawarkan
pe­luang-peluang yang baik untuk pertumbuhan karyawan,
namun munculnya kesan yang salah, harapan-harapan yang
tidak realistis, dan dinamika-dinamika lain terkait dengan
men­toring dapat merusak apa yang sebaliknya dapat menjadi
hubungan yang saling bermanfaat.
Sebelum menentukan pengembangan untuk karyawan,
sebaiknya perusahaan mengidentifikasikan kebutuhan-ke­
butuh­an yang tepat bagi karyawan agar mampu bekerja sesuai
dengan kompetensi di bidangnya, menyiapkan program-pro­
gram pengembangan yang tepat bagi semua karyawan dalam
rangka untuk bekerja sebagai karyawan yang kompeten di
bidangnya.
Pengembangan kepada karyawan dapat dilakukan dengan
banyak cara. Secara umum metode pengembangan yang banyak
diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut:

268
Gambar 12. 1, Metode Pengembangan Karyawan

Pengembangan individu dapat dilakukan dengan cara:


1. Pelatihan
Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk meng­
ambil jalur tindakan tertentu yang dilukiskan oleh tek­no­
logi dan organisasi tempat bekerja, dan membantu peserta
memperbaiki prestasi dalam kegiatannya terutama me­
ngenai pengertian dan keterampilan (Lynton & Pareek,
1998). Pelatihan dapat dilakukan dengan beberapa cara,
yaitu:
• External Development Activities
Yang dimaksud adalah aktivitas di luar ruangan.
Tujuan­nya adalah memberikan gambaran yang jelas
secara riil apa yang telah disampaikan di dalam kelas.
Sebagai contoh program ini adalah para peserta pro­
gram FGDP (Fresh Graduate Development Program) di­
ajak meninjau lokasi pertambangan/ pabrik, se­hingga
mereka paham benar kondisi/ pekerjaan yang akan
me­reka kerjakan.
• In Class Training
Metode pengembangan di dalam kelas. Keung­gulan­
nya adalah program pengembangan lebih ter­ struk­

People Development Management 269


tur, biasanya digunakan sebuah kurikulum seperti
pengajaran di sekolah. Mentor/ pelatih dapat meng­
awasi para pesertanya secara langsung. Beberapa simu­
lasi mungkin dapat disampaikan langsung di dalam
kelas, dan apabila ada kesulitan mentor/ pelatih dapat
langsung memberikan penjelasan pada anak bim­bing­
nya.
• Seminar
Seminar pada umumnya merupakan sebuah bentuk
pengajaran akademis, baik di sebuah universitas mau­­
pun diberikan oleh suatu organisasi komersial atau
profesional. Kata seminar berasal dari kata Latin semi­
narum, yang berarti ”tanah tempat menanam benih”.
Sebuah seminar biasanya memiliki fokus pada suatu
topik yang khusus, di mana mereka yang hadir dapat
berpartisipasi secara aktif. Seminar seringkali di­lak­­
sana­kan melalui sebuah dialog dengan seorang mo­
derator seminar, atau melalui sebuah presentasi hasil
penelitian dalam bentuk yang lebih formal. Biasa­nya,
para peserta bukanlah seorang pemula dalam topik
yang didiskusikan (di universitas, kelas-kelas se­minar
biasanya disediakan untuk mahasiswa yang telah
mencapai tingkatan atas). Sistem seminar memi­ liki
gagasan untuk lebih mendekatkan mahasiswa ke­pada
topik yang dibicarakan. Di beberapa seminar dila­ku­
kan juga pertanyaan dan debat. Seminar memiliki sifat
lebih informal dibandingkan sistem kuliah di kelas
dalam sebuah pengajaran akademis.
• Work Shop
Ada banyak topik yang disajikan dalam workshop-work­
shop pengembangan karyawan. Banyak konsultan
training menyelenggarakan workshop untuk meng-up­
date pengetahuan atau ketrampilan terkini dengan
materi meliputi soft skill ataupun hard skill.

270 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


2. Self Development
• Reading Assignment
Adalah aktivitas tugas untuk membaca buku/ referensi
yang sesuai dengan pekerjaan atau tugas yang sedang
dikerjakan. Contohnya adalah seorang calon operator
alat berat diberikan tugas untuk membaca manual alat
berat sehingga diharapkan paham instruksi-instruksi
kerja dan cara penggunaan alat berat tersebut.
• Self Development
Aktivitas-aktivitas ini adalah self-motivated dan biasa­
nya self-paced, meliputi berbagai topik kehidupan kerja,
seperti asesmen nilai-nilai secara informal, asesmen
minat pekerjaan, motivasi diri, pengenalan pada bidang
pekerjaan, informasi tenaga kerja, dan sumber-sumber
dukungan untuk manajemen karir.

3. Job Related
• OJT Internal
Dalam metode pengembangan ini seseorang di­
minta langsung mempelajari suatu pekerjaan dengan
langsung mengerjakannya. Jenis OJT antara lain
coaching (bimbingan) atau understudy (sambil belajar).
Teknisnya adalah seorang pekerja yang berpenga­
lam­ an ditunjuk menjadi mentor, ditugaskan untuk
me­latih karyawan. Karyawan melakukan tugas atau
pe­­kerjaanya dengan dibimbing langsung oleh mentor­
nya tersebut. Metode ini memiliki keunggulan bahwa
biayanya relatif tidak mahal karena orang yang dilatih
belajar sambil bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas
di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas dan per­
alatan yang lain.
• Special Assignment
Tugas dalam special assignment hanya terbatas pada
area departemennya saja. Terkadang organisasi mem­
posting daftar karyawan yang mencari tugas-tugas
internal sementara. Ketika ada posisi yang tersedia,
para manajer mengkonsultasikan daftar tersebut dan

People Development Management 271


memilih individu-individu untuk dipertimbangkan.
Hal ini membuat seleksi menjadi suatu proses yang
langsung, namun juga memunculkan isu-isu diskri­
minasi, favoritism, dan kurangnya keadilan karena,
dalam banyak kasus, tidak setiap orang yang menun­
jukkan minat dapat diberi penugasan.
• Special Project Assignment
Tugas dalam special project assignment sudah men­cakup
lintas departemen. Sebagai contoh adalah pembuat­an
buku orientasi karyawan baru, dimana koordinator
proyek harus memfasilitasi tiap-tiap departemen di
suatu perusahaan untuk menyiapkan semua materi.

4. Program-Program Pendidikan
Program-program ini sering memberikan reimbursement
biaya kuliah dan mendukung karyawan-karyawan yang
menghadiri seminar-seminar eksternal, workshop, konfe­
rensi, dan event-event serupa. Organisasi-organisasi dapat
juga membuat kontrak dengan provider/ penyedia untuk
menawarkan program pendidikan internal jika program
tersebut akan mempunyai manfaat bagi sejumlah karya­
wan. Banyak perusahaan sudah menerapkan program
pen­ didikan seperti ini dan membuka kelas tersendiri
ter­utama untuk kaderisasi manajemennya. Beberapa pe­
rusahaan membuka kelas S-2 Manajemen sendiri seperti
Caltex membuka kelas Manajemen di ITB untuk meng­
upgrade karyawannya. Bank Mandiri dan BRI juga mem­
buka kelas sendiri di MM UGM.
Salah satu cara pengembangan adalah lewat kursus.
Berbeda dengan pelatihan seperti workshop, kursus dapat
dilakukan di luar jam kerja dan memerlukan waktu yang
lebih lama. Misalnya adalah kursus perpajakan brevet A
& B untuk karyawan bagian pajak dan keuangan.

5. Enrichment
Adalah program penguatan dari kompetensi atau talenta
yang dimiliki oleh karyawan. Dalam program ini pe­

272 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


serta dapat dijadikan fasilitator, konselor, trainer ataupun
mentor.
a) Mentor
b) Fasilitator
c) Coach
d) Counselor
e) Trainer

6. Rotasi Karyawan
Dalam melakukan pengembangan karyawan, teknik
rotasi karyawan banyak digunakan oleh hampir semua
pe­rusahaan. Hal ini dilakukan dalam rangka pengem­
bangan tugas atau pekerjaan namun dilakukan berkaitan
dengan pengembangan karirnya.
a) Promosi Golongan. Adalah mempertahankan karya­
wan pada jabatan semula dengan memberikan ke­
naikan sub-golongan dan kompensasi yang sesuai.
b) Promosi Jabatan. Adalah proses mempromosikan se­
orang karyawan secara vertikal atau untuk mengisi
suatu jabatan/posisi yang secara struktural lebih
tinggi kedudukannya. Promosi jabatan dapat dilaku­
kan secara intra/inter cabang, departemen atau divisi.
Hal-hal yang mempengaruhi biasanya adalah nilai
penilaian kinerja, kompetensi dan peluang bagi keter­
sediaan suatu jabatan di perusahaan.
c) Mutasi. Adalah proses pemindahan (rooling) karyawan
pada jabatan/posisi lain secara horisontal, yang lebih
relevan bagi peningkatan dan perbaikan pengetahuan,
ketrampilan, sikap dan lain-lain.

7. Benchmark
Benchmark merupakan suatu teknik pengetesan terbatas.
Pengujian dilakukan dengan cara membandingkan sistem
yang dimiliki perusahaan dengan sistem perusahaan lain.
Benchmark biasanya dilakukan untuk belajar pada pe­
rusahaan yang system atau programnya sudah berjalan.
Benchmark juga dapat dilakukan secara individu, misal

People Development Management 273


membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan yang
lain di luar organisasi.

Mengidentifikasikan metode pengembangan yang tepat


pada setiap individu tidaklah mudah, mengingat setiap indi­
vidu mempunyai cara belajar yang unik. Kata kuci keberhasil­
an pengembangan sebenarnya terletak pada diversify jobs
atau assignment. Pengembangan akan berhasil apabila setiap
orang diberikan tugas yang beragam. Efeknya adalah adanya
harapan talentanya lebih terasah atau kompetensinya semakin
berkembang.
Kunci utama keberhasilan aktivitas pengembangan adalah
rasa tanggung jawab untuk merencanakan dan me-manage
pengembangan diri dan pencapaian/ prestasi-prestasi. Atas­
an (manajer), kolega, atau divisi SDM hanya akan menjadi
fasilitator dengan memberikan dukungan, tuntunan, feed­back,
dan bantuan dalam usaha-usaha pengembangan tersebut di
atas.

274 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XII
MENYUSUN RENCANA PENGEMBANGAN

K unci utama keberhasilan aktivitas pengembangan adalah


rasa tanggung jawab untuk merencanakan dan me-manage
pengembangan diri dan pencapaian/ prestasi-prestasi. Atasan
(manajer), kolega, atau praktisi HR hanya akan men­ jadi
fasilitator dengan memberikan dukungan, tuntunan, feed­back
dan bantuan dalam usaha-usaha pengembangan, sedang­kan
tanggung jawab utama pengembangan terletak pada kar­yawan
itu sendiri.
Agar berhasil melaksanakan pekerjaannya, orang harus
lebih perhatian dengan karir mereka dan pengembangannya.
Pengembangan diri ditujukan untuk dua hal yaitu aktualisasi
diri dan keberhasilan organisasional, oleh karena itu penting
adanya untuk terus menerus mengembangkan diri kita sendiri.
Kita sebagai praktisi HRD, mengingat kompleksitasnya posisi
dalam organisasi sebaiknya penerapan rencana pengem­bang­an
dilakukan prioritas kepada posisi-posisi kunci dalam organi­
sasi, yaitu level staff/ analyst ke posisi yang lebih tinggi (ber­­
dasarkan jabatan/ golongan).
Secara tradisional kebanyakan perusahaan masih men­des­
kripsikan perencanaan pengembangan karyawannya dengan
melakukan analisis sebagai berikut:
1. Analisis tugas
Biasanya diterapkan pada karyawan baru, yang dimaksud
dengan analisis tugas adalah sebuah studi rinci tentang
pekerjaan untuk menentukan ketrampilan khusus yang

275
dibutuhkan dalam pekerjaan. Caranya adalah dengan
me­lakukan analisis terhadap diskripsi pekerjaan dan spe­
sifikasi pekerjaan. Daftar tanggung jawab dan keteram­
pilan khusus ini menjadi referensi dasar dalam menen­tu­
kan prestasi, melakukan pekerjaan, dan bertanya kepada
yang melakukan pekerjaan dan penyelia mereka.
2. Analisis prestasi
Analisis prestasi adalah proses penilaian terhadap pres­
tasi kerja, dan menilai defisiensi prestasi untuk dikem­
bang­kan melalui pelatihan atau melalui cara yang lain,
misalnya mutasi karyawan. Cara penilaiannya dapat
meng­gunakan performance appraisal 360 derajat dimana pe­
nilaian dilakukan oleh atasan, diri sendiri dan rekan kerja.
Dalam analisis ini perlu dikaji data-data prestasi kerja se­
perti absensi, produktivitas kerja, keluhan pelanggan,
pengamatan oleh atasan atau HRD, wawancara langsung
dengan karyawan atau atasannya, survei sikap, dan catat­
an harian kerja karyawan. Hal yang dilakukan dalam
analisis prestasi adalah membandingkan prestasi yang di­
capai seorang karyawan dengan apa yang ditargetkan pada­
nya dalam kurun waktu tertentu.
3. Melakukan review terhadap laporan penyelia, catatan
personalia, permintaan manajemen, pengamatan, ujian
pengetahuan pekerjaan, dan survei kuesioner.
Menyusun rencana pengembangan secara terarah mem­
punyai dua manfaat penting yaitu bagi karyawan sebagai indi­
vidu dan lingkup yang lebih luas yaitu organisasi.
a. Untuk karyawan:
 Aktivitas-aktivitas pengembangan diimplementasi­
kan menurut jadwal yang berdasarkan tujuan tertentu
akan jauh lebih efektif dibandingkan dengan aktivitas
pengembangan yang diimplementasikan tanpa arah
atau tujuan tertentu.
 Perencanaan yang baik akan menuntun pada akti­
vitas-aktivitas pengembangan yang terorganisir dan
ter­fokus.

276 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 Peningkatan motivasi untuk melakukan aktivitas pe­
ngembangan.
 Peningkatan harga diri dan semangat pengembangan.
b. Adapun manfaat yang dapat diperoleh oleh organisasi
adalah:
 Peningkatan efisiensi, waktu dan biaya sepenuhnya di­
arahkan untuk aktivitas-aktivitas pengembangan yang
tepat.
 Menjaga dan meningkatkan daya saing organisasi.
 Merangsang budaya belajar organisasi.

Begitu besarnya manfaat yang akan kita peroleh, ada baik­


nya kita melakukan rencana pengembangan karyawan meng­
gunakan metode yang sesuai dengan budaya dan sistem yang
berlaku di masing-masing perusahaan tersebut.

A. Rencana Pengembangan Berbasis Kompetensi


Berbeda dengan pendekatan tradisional, dimana ren­
cana pengembangannya seakan terpotong-potong, tidak ter­
integrasi, dan cenderung reaktif. Penerapan pengem­bang­an
karyawan berbasis kompetensi mempunyai sisi positif yaitu
perencanaan pengembangan lebih sistematis, budget pe­ngem­
bangan dapat diukur dengan jelas, dan arah pengem­bangan
kompetensi untuk setiap karyawan sudah terarah. Organisasi
tinggal menengok pada ATMP & ADMP untuk mengem­bang­
kan karyawannya yang dilakukan setiap kurun waktu ber­
jalan.
Pada intinya konsep dasar penerapan dalam human
resource berbasis kompetensi adalah pemahaman bagaimana
me­madukan antara job competency dan human competency. Pe­
rusahaan yang menerapkan sistem kompetensi biasanya men­
definisikan rencana pengembangan karyawan menggunakan
dua macam tools yaitu, Evaluasi Kompetensi Individu (EKI)
dan Individual Development Plan (IDP).
Formulir EKI sebaiknya diisi berdasarkan evaluasi dari
hasil asesmen, potential review atau people review. Dalam mem­

People Development Management 277


buat EKI perlu dipertimbangkan hasil penilaian dari IPP &
PA, apalagi ketika dimensi-dimensi penilaian IPP & PA sudah
tersambung dengan kompetensi. Untuk menghindarkan
unsur-unsur subyektifitas dan otoriter, pemangku jabatan di­
ikutsertakan dalam penyusunan formulir EKI. Pada dasarnya
diharapkan adanya timbal balik berdasarkan data yang sudah
ada melalui proses konseling antara superior dan ordinatnya.

1. Evaluasi Kompetensi Individu


Untuk menganalisis adanya kesenjangan job competency
dan human competency, kita dapat menggunakan evaluation tool
yang disebut Evaluasi Kompetensi Individu. Evaluasi Kompe­
tensi Individu adalah formulir yang berisi persyaratan kompe­
tensi suatu posisi, penilaian kompetensi beserta kekuatan,
dan kelemahan yang dimiliki oleh pemegang posisi. Contoh
formulir EKI, pembaca dapat lihat dalam lampiran di belakang
bab ini. Formulir tersebut memuat tentang beberapa hal yang
cukup penting yaitu:
a. Pendidikan & Pengalaman Kerja
Diisi oleh atasan sesuai kondisi aktual pendidikan dan
pengalaman pemegang posisi tersebut. Sebaiknya me­
ngacu pada man specification agar data yang digunakan
valid.
b. Kompetensi
Dalam kolom ini memuat persyaratan kompetensi yang
dibutuhkan oleh pemegang jabatan. Dalam contoh ter­
lampir yang dimaksudkan kompetensi yang dimaksudkan
adalah:
• Kompetensi Dasar, merupakan nama kompetensi inti
kualitas personal yang menjadi persyaratan posisi
tersebut.
• Kompetensi Fungsional, merupakan nama kompetensi
teknis yang menunjang profesionalitas yang menjadi
persyaratan posisi tersebut.
• Kompetensi Profesional, merupakan nama kompetensi
inti yang muncul dari masing-masing fungsi yang men­
jadi persyaratan posisi tersebut.

278 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Dalam penerapannya di organisasi, jenis kompetensi
dapat disesuaikan dengan kompetensi yang digunakan
oleh perusahaan Anda.
c. Kekuatan/ Kelemahan
Dengan membandingkan kompentensi yang dimiliki oleh
karyawan (human competence) dibandingkan dengan kom­
petensi yang disyaratkan (job competence) akan ditemukan
kekuatan dan kelemahan dari karyawan.
• Kekuatan merupakan level kompetensi yang dimiliki
oleh pemegang posisi yang melebihi level kompetensi
yang disyaratkan.
• Kelemahan merupakan level kompetensi yang dimiliki
oleh pemegang posisi yang kurang level kompetensi
yang disyaratkan.

Cara Penilaian
Sudah dijelaskan oleh penulis bahwa pada dasarnya teknik
pengembangan karyawan berbasis kompetensi adalah analisis
adanya kesenjangan job competency dan human competency. Job
competency adalah kompetensi yang disyaratkan agar memiliki
kinerja unggul dalam menduduki posisi tersebut. Sedangkan
human competency adalah kompetensi yang dimiliki oleh pe­
megang jabatan. Pada saat melakukan penilaian evaluasi
kom­petensi maka hal yang kita lakukan adalah menilai kesen­
jangan persyaratan kompetensi dan kompetensi aktual.
 Persyaratan
Adalah level kompetensi minimum yang dipersyaratkan.
Pengisian kolom ini mengacu pada competency standard by
position.
 Aktual
Adalah proses membandingkan antara kompetensi yang
dimiliki oleh karyawan (human competence) dibanding­kan
dengan kompetensi yang disyaratkan (job competence). Di­
isi oleh atasan sesuai penilaian atasan terhadap tingkat/
level kompetensi pemegang posisi tersebut.

People Development Management 279


2. Individual Development Plan
Individual Development Plan (IDP) adalah dokumen yang
berisi rencana pengembangan kompetensi dan karakter karya­
wan. Dokumen ini disusun bersama oleh atasan dan karyawan
yang bersangkutan. IDP adalah hasil tindak lanjut dari eva­
luasi kompetensi individu. Contoh formulir IDP, silah­kan lihat
dalam lampiran di belakang bab ini. Dokumen IDP memuat
tentang:
• Kekuatan dan kelemahan (kompetensi dan karakter)
• Aspirasi karyawan
• Rencana pengembangan
• Development action dan result (activity plan/ rencana pelak­
sanaan)
• Resource person atau orang yang dapat dijadikan sebagai
narasumber
• Catatan hasil review

Setiap individu di dalam perusahaan mempunyai ke­


ahlian khusus mereka sendiri-sendiri yang membuat mereka
berhasil dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Seringkali,
masih terjadi jurang pemisah/ gap antara tingkat keahlian se­
se­orang dengan kualifikasi yang dibutuhkan untuk posisi
yang menjadi sasaran. Jurang pemisah tersebut kemudian di­
identifikasi sebagai kebutuhan pengembangan.
Individual Development Plan diciptakan berdasarkan ke­
butuhan-kebutuhan pengembangan dari hasil asesmen,
potensial review atau people review, yang mengorganisir tugas-
tugas, pelatihan-pelatihan, kursus, dan latihan yang dibutuh­
kan untuk mengembangkan kelemahan dalam dimensi ter­
tentu. Tahap-tahap persiapan menyusun Individual Develop­ment
Plan adalah:
1. Memahami dimensi karyawan tersebut (kekuatan dan
kelemahan) dan mendiskusikan dengan assessors yang
mem­berikan feedback pada Anda.
2. Memperoleh pemahaman yang komprehensif akan per­
syaratan-persyaratan pekerjaan saat ini dan yang akan

280 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


datang, bersama dengan gambaran besar karir dan tujuan
pribadi karyawan.
3. Menyiapkan draf IDP yang berisi tentang kebutuhan-
ke­butuhan pengembangan, tujuan-tujuan pribadi, akti­
vitas-aktivitas yang harus dikerjakan, dan juga jadwal pe­
nyelesaiannya.
4. Mengidentifikasi pelatihan-pelatihan, tugas-tugas, kursus-
kursus/ belajar dan aktivitas-aktivitas pengembangan lain­
nya yang berhubungan dengan kebutuhan-kebutuhan
pe­ngembangan khusus karyawan.
5. Mendiskusikan draf IDP dengan atasan. Sangat penting
artinya bahwa kebutuhan pengembangan karyawan akan
berkaitan erat dengan tugas-tugas dan proyek sehari-hari
di dalam posisi karyawan.
6. Diskusi dengan assessors/ penasihat HR berkaitan dengan
draf IDP juga diperbolehkan.
7. Menyelesaikan dan menandatangani dokumen IDP untuk
mengindikasikan komitmen diri sendiri terhadap akti­
vitas-aktivitas tersebut.
8. Meninjau (me-review) IDP secara periodik, sebagai contoh
pada pertengahan term review performance.

IDP merupakan sesuatu yang unik, dibuat sesuai ke­


butuhan-kebutuhan individu dan organisasi. Dalam rangka
program pengembangan, seorang karyawan ada yang memilih
untuk berpartisipasi dalam sebuah program pelatihan keahlian
yang ekstensif, sementara karyawan lain lebih memilih suatu
pendekatan yang lebih akademis. Perbedaan dalam program
pengembangan merupakan sesuatu yang khas. Praktisi SDM
diharapkan mampu mengakomodir ‘keunikan” tersebut agar
dapat dilaksanakan dengan baik.

3. ATMP & ADMP


Rancangan pengembangan karyawan yang disusun meng­
gunakan EKI & IDP kemudian direkapitulasi dalam ATMP
(Annual Training Master Plan) & ADMP (Annual Development
Master Plan). ATMP adalah rencana pengembangan semua

People Development Management 281


karyawan dalam organiasi yang dilakukan lewat pelatihan.
ATMP disusun per tahun, sebagai sebuah kalender pelatihan
tahunan. Sedangkan rencana pengembangan karyawan selain
pelatihan, seperti job assignment atau self development dimuat
dalam ADMP.
Dengan berpatokan pada ATMP & ADMP, divisi pelatihan
tinggal memonitor pelaksanaan program tersebut. Sebaiknya
disediakan mentor agar semua rencana pengembangan yang
masuk dalam ATMP & ADMP dapat terlaksana. Dibutuhkan
sinergi antara atasan, individu, yang bersangkutan, dan prak­
tisi HR agar program tersebut dapat diaplikasikan secara
optimal.

282 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


LAMPIRAN
EVALUASI KOMPETENSI INDIVIDU

NAMA IRWANSYAH
JABATAN HR SECTION HEAD
DEPARTEMEN -
DIVISI
NIK

LEVELING
No KOMPETENSI
STANDAR AKTUAL
Kompetensi Organisasi
1. KompetensiOrganisasi 1 3 4
2. KompetensiOrganisasi 2 3 3
3. KompetensiOrganisasi 3 3 3
Kompetensi Peran
1. KompetensiPeran 1 3 3
2. KompetensiPeran 2 3 3
3. KompetensiPeran 3 3 3
Kompetensi Fungsional
1. Kompetensi Fungsional 1 3 4
2. Kompetensi Fungsional 2 3 3
3. Kompetensi Fungsional 3 1 2
4. Kompetensi Fungsional 4 1 2
5. Kompetensi Fungsional 5 1 1
6. Kompetensi Fungsional 6 1 1
7. Kompetensi Fungsional 7 1 1
8. Kompetensi Fungsional 8 1 1
9. Kompetensi Fungsional 9 1 1
10. Kompetensi Fungsional 10 1 1
Nilai Rata-rata Kompetensi
Nilai Prosentase

People Development Management 283


INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLANNING

NAMA IRWANSYAH
JABATAN HR SECTION HEAD
DEPARTEMEN -
DIVISI
NIK

HARAPAN KARYAWAN

KEGIATAN PENGEMBANGAN
No KOMPETENSI Pelatihan Pengem­ Penye­ Waktu
bangan lenggara
KEKUATAN
1. Kompetensi
Organisasi 1
2. Kompetensi
Organisasi 2
3. Kompetensi
Organisasi 3
KELEMAHAN
1. Kompetensi Peran 1
2. Kompetensi Peran 2
3. Kompetensi Peran 3

Menyetujui,

Ttd Ttd
Atasan Karyawan

284 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XIII
MANAJEMEN KARIR

D efinisi karir dapat diletakkan dalam konteks formal,


namun karir juga dapat diletakkan dalam konteks yang
lebih longgar dan tidak formal. Dalam konteks formal, para
pakar MSDM mendefinisikan karir sebagai proses suatu
konsep yang tidak statis dan final. Mereka cenderung men­de­
finisikan karir sebagai: “perjalanan pekerjaan seorang pe­gawai
di dalam organisasi”. Sedangkan dalam konteks informal,
karir dapat diartikan perjalanan profesi seseorang di dalam
kehidupannya, misalnya, “si X menempuh karir se­ bagai
penyanyi dan karirnya cukup meningkat pesat sejak me­
ner­bitkan album baru” dan si Y sedang memulai karirnya di
bidang politik”.
Haneman, et. al. (1983) mengatakan bahwa “perjalanan
karir seorang pegawai dimulai pada saat ia menerima pe­
kerjaan di suatu organisasi. Perjalanan karir ini mungkin
akan berlangsung beberapa jam saja atau beberapa hari, atau
mungkin berlanjut sampai 30 atau 40 tahun kemudian. Per­
jalanan karir ini mungkin berlangsung di satu pekerjaan di satu
lokasi, atau melibatkan serentetan pekerjaan yang tersebar di
seluruh negeri atau bahkan di seluruh dunia”.
Apapun artinya, karir amatlah penting bagi pegawai
maupun bagi organisasi. Menurut Walker (1980), bagi pe­
gawai, karir bahkan dianggap lebih penting daripada peker­
jaan itu sendiri. Seorang pegawai dapat meninggalkan peker­
jaan­nya jika merasa prospek karirnya buruk. Sebaliknya,

285
pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang
tidak disukainya asal ia mengetahui bahwa ia mempunyai
prospek cerah dalam karirnya.
Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai
cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat
memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di sam­
ping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan
mengurangi tingkat frustasi yang dialami oleh pegawai serta
meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, ma­
najemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi,
tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya
dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

Tanggung Jawab Karir


Pengembangan karir dapat ditinjau dari beberapa per­spek­
tif kepentingan yang berkesinambungan di dalamnya, yaitu:

A. Organisasi
Menurut Robbins (2003), pada dasarnya tangung jawab
organisasi adalah membangun keandalan diri karyawan
dan membantu karyawan mempertahankan kemampuan
pasar mereka melalui pembelajaran terus-menerus.
1. Mengkomunikasikan secara jelas sasaran dan strategi
masa depan organisasi.
Apabila orang tahu kemana organisasi mengarah,
mereka lebih mampu mengembangkan rencana pri­
badi mereka untuk disambungkan di masa depan ter­
sebut.
2. Penciptaan peluang pertumbuhan.
Memberikan peluang kepada karyawan untuk memi­
liki peluang mendapatkan pengalaman kerja yang
baru, menarik, dan secara profesional menantang.
3. Penawaran bantuan keuangan.
Perusahaan hendaknya mendukung pembiayaan seba­
gai suatu investasi untuk membantu karyawan agar
senantiasa mengikuti perkembangan terbaru.

286 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


4. Penyediaan waktu belajar bagi karyawan.
Organisasi hendaknya bermurah hati dengan mem­
perhitungkan waktu cuti dan keperluan pelatihan atau
kuliah di luar waktu kerja. Perusahaan tidak meng­
halangi karyawan untuk memperoleh waktu dalam
mengembangkan ketrampilan, kemampuan, dan pe­
ngetahuan baru.

B. Karyawan
Seorang karyawan harus berperan dalam karir dengan
melakukan perencanaan karir pribadinya. Robbins (2003)
menjelaskan bahwa tanggung jawab karyawan mencakup
hal sebagai berikut:
1. Kenalilah diri Anda sendiri.
Mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri. Bakat
apakah yang dapat dikontribusikan pada organisasi?
Merencanakan karir personal dengan jujur pada diri
sendiri.
2. Kelolalah reputasi Anda.
Memberikan image positif pada lingkungan kerja. Tun­
jukkan diri pribadi dan prestasi Anda.
3. Ciptakan dan pertahankan kontak jaringan kerja.
Bergabung dengan asosiasi profesi, baik lokal maupun
nasional, mengikuti konferensi dan ikut dalam kegiat­
an perkumpulan-perkumpulan sosial.
4. Tetap mengikuti perkembangan terbaru.
Mengembangkan keterampilan-keterampilan khusus
yang dibutuhkan oleh organisasi, sehingga dapat mem­
berikan kontribusi yang signifikan pada organisasi.
5. Menjaga keseimbangan antara kompetensi spesialis
dan generalis Anda.
Perlu untuk selalu mengupdate kompetensi teknis, te­
tapi juga mengembangakan kompetensi umum yang
memberikan Anda kemampuan untuk mengikuti per­
kembangan lingkungan yang cenderung berubah
dengan cepat.

People Development Management 287


6. Dokumentasikan prestasi Anda.
Carilah penugasan dan pekerjaan yang memberikan
tantangan semakin meningkat dan juga yang akan
menawarkan bukti objektif kompetensi Anda.
7. Buatlah pilihan Anda tetap terbuka.
Rencana kesinambungan hendaknya disusun agar dapat
menggunakannya apabila dibutuhkan. Anda tidak per­
nah mengetahui apabila suatu waktu depar­ temen
Anda akan dirampingkan, atau perusa­haan akan dijual.

C. Praktisi SDM
Para praktisi SDM menganggap bahwa sebuah karir
adalah jumlah total dari seluruh nilai-nilai, bakat-bakat,
minat-minat, motivasi-motivasi, pendidikan, kompetensi-
kompetensi (termasuk pengetahuan, keahlian-keahlian,
cara berpikir), pelatihan, pekerjaan, dan pengalaman-pe­
nga­laman lain sepanjang hidup seseorang. Pilihan-pilihan
kehidupan dibimbing oleh nilai-nilai pribadi seseorang.
Dalam pandangan mereka, merupakan tanggung jawab
organisasi untuk menyediakan peluang-peluang pe­
ngem­bangan yang akan membantu para karyawan untuk
men­capai tujuan-tujuan karir mereka sebagaimana mem­
per­baiki performance pekerjaan mereka (Dubois, 2004).
Tang­ gung jawab praktisi SDM adalah memfasilitasi
pro­gram pengembangan karir di organisasi agar dapat
ter­­
laksana dengan baik. Tugasnya membangun sistem
pe­­ngem­ bangan karir agar dapat memotivasi karyawan
untuk selalu mengembangkan kompetensinya. Karir dapat
di­tinjau dari beberapa prespektif seperti dimaksud di atas.
Buku ini selanjutnya akan membahas tentang pengem­­
bangan sistem karir yang merupakan tugas dan tang­gung
jawab dari praktisi SDM.

Tahapan Karir
Manusia senantiasa tumbuh dan berkembang. Setiap fase
kehidupan manusia memiliki peran dan tanggung jawab yang

288 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


harus dijalani. Isu perencanaan karir mengikuti tahapan yang
dilalui oleh manusia tersebut, dan sejalan dengan fase ke­hi­
dupannya. Apabila kita jelaskan siklus kehidupan manusia
mengikuti tahapan sebagai berikut:
1. Establishment stage yaitu pada fase ini seseorang baru
masuk sebagai karyawan baru, dimana tahap per­kem­
bangan yang terjadi adalah belum yakin akan kemam­
puan, membutuhkan bimbingan dan bantuan dari orang
lain. Seseorang pada tahap ini masih mencari/ menelusuri
kemampuan, bakat, dan minatnya yang sesuai dengan
jenis pekerjaannya. Pada tahapan ini sejumlah isu peren­
canaan karirnya adalah:
 Apa saja alternatif pekerjaan, organisasi, dan tugas
yang cocok bagi orang tersebut?
 Apa saja kemampuan, bakat, dan minat saya?
 Bagaimana saya dapat menyelesaikan tugas-tugas
saya?
 Apakah saya bekerja sesuai dengan yang diharapkan
oleh atasan/ organisasi?
 Apakah saya mengembangkan kemampuan yang di­
tuntut oleh tugas saya?
2. Advancement stage, pada tahapan ini seseorang merasa
lebih mantap pada pilihan karir yang dijalaninya. Dimensi
yang berkembang adalah merasa lebih mandiri dan men­
fokuskan pada prestasi kerja. Sejumlah isu perencana­an
karir pada seseorang di fase ini yang dapat kita temui
adalah:
 Apakah saya berkembang sesuai dengan yang diharap­
kan?
 Bagaimana saya dapat berkembang secara lebih efektif?
 Pilihan jangka panjang apa saja yang tersedia?
 Bagaimana saya dapat lebih menonjol dibandingkan
yang lain?
 Bagaimana saya dapat mengembangkan hubungan
kerja yang lebih efektif?
 Bagaimana saya dapat mengintegrasikan antara pilih­
an karir dan kehidupan pribadi?

People Development Management 289


3. Maintenance stage, tahap berikutnya adalah usaha untuk
menjaga pilihan karir yang ditentukan. Apabila pada
tahapan maintenance, seseorang berhasil maka peran yang
diambil adalah keinginan membimbing orang lain (anak
buah, atau lingkungan sekitarnya dalam area yang lebih
luas). Pada fase ini, karir seseorang berada dalam kon­
disi di puncak. Biasanya mendapatkan posisi/ jabatan
bagi se­seorang yang dapat melewati fase ini dengan baik.
Namun, apabila pada fase ini seseorang merasa diri­nya
gagal, yang terjadi adalah mid career crisis. Seseorang
dapat mengalami depresi, merasa tidak cocok dengan pe­
kerjaannya sekarang. Beberapa contoh yang aktual adalah
seseorang pindah ke bidang kerja yang lain, misalnya dari
isu perencanaan karir:
 Bagaimana saya dapat membantu karyawan lain agar
lebih mapan dan matang?
 Haruskah saya meninjau kembali karir saya?
 Haruskah saya mengubah karir saya?
4. Withdrawal stage, pada tahapan ini karir seseorang ber­
ada pada fase menurun dimana seseorang lebih berfokus
pada aktivitas sosial dan religius. Fase ini seseorang
ber­ada pada masa-masa menjelang pensiun. Pada sese­
orang yang cukup sadar dengan pengembangan karir­nya,
biasa­nya mempersiapkan diri akan pekerjaan yang akan
di­
tekuninya setelah pensiun. Bila fase ini tidak dapat
dilewati dengan baik, seseorang dapat mengalami post
power syndrome setelah dirinya tidak menjabat/ meme­
gang posisi yang penting lagi, karena itulah sangat krusial
untuk mempersiapkan diri dengan baik pada masa-masa
menjelang pensiun. Pada tahapan ini sejumlah isu pe­ren­
canaan karirnya adalah:
 Apa minat saya di luar pekerjaan?
 Apa saja yang dapat saya lakukan setelah pensiun?
 Bagaimana agar secara financial saya merasa aman?
 Bagaimana saya dapat terus membantu orang lain?

290 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Tahapan yang dijelaskan di atas, secara normal dapat di­
lakukan secara linier, artinya karir bergerak maju sesuai dengan
perkembangannya, namun kebanyakan orang tidak mampu
melewati fase-fase tersebut dengan baik. Bisa jadi dalam me­
ngembangkan karirnya seseorang yang sudah berada pada
fase kedua kemudian kembali lagi ke fase pertama. Banyak
faktor yang kompleks untuk dijelaskan kenapa hal tersebut
dapat terjadi pada siklus hidup seseorang, namun dapat di­
siasati dengan mempersiapkan diri secara baik dalam me­
ngem­bangkan karir pribadi.
Sebagai praktisi SDM tanggung jawab mengembangkan
karir mempunyai tujuan:
1. Menjembatani kepentingan karyawan dalam mengem­
bangkan karirnya dengan perencanaan bisnis dan ke­
butuhan sumber daya manusia dari perusahaan.
2. Mengetahui potensi dan kemampuan yang dimiliki se­
orang karyawan (mapping).
3. Mempersiapkan sumber daya manusia yang diperlukan
untuk menduduki suatu jabatan.
4. Sebagai landasan untuk mengembangkan kompetensi dan
skill dari karyawan serta mengatasi kesenjangan antara
performance kerja karyawan dengan standar kerja yang di­
tetapkan oleh perusahaan.

Dalam mengembangkan sistem karir, para praktisi SDM


dapat melakukan intervensi pengembangan karir di organi­
sasinya dengan melakukan:
 Tinjauan Karir yang Realistis, pada proses rekrutmen
mem­berikan harapan yang realistis terhadap karyawan
mengenai tugas yang akan mereka laksanakan.
 Job Pathing, memberikan informasi secara terinci mengenai
“jejak” karir yakni suatu rencana karir yang disusun se­
cara spesifik untuk setiap orang.
 Umpan Balik Kinerja dan Bimbingan, aktivitas ini terang­
kum dalam program penilaian kinerja atau performance
appraisals dan merupakan intervensi yang paling efektif
terutama pada tahap establishment dan advancement.

People Development Management 291


 Assessment Center, intervensi ini membantu organisasi me­
milih dan mengembangkan karyawan yang memiliki
potensi untuk menduduki jabatan manajerial.
 Mentoring, membantu karyawan meraih karir yang lebih
maksimal dengan membentuk hubungan yang intensif
antara seorang manajer atau orang yang lebih berpe­ ­
nga­laman di perusahaan dengan karyawan yang masih
yunior dan belum memiliki cukup pengalaman
 Pendidikan dan Pelatihan, membantu karyawan mening­
katkan keterampilan dan kemampuan mereka. Pelatihan
dan lokakarya untuk perencanaan karir biasanya berorien­
tasi pada hubungan antar manusia (human relation), ko­
munikasi, mendengar aktif, dan mentoring. Pendidikan
dapat berupa penugasan, tunjangan biaya pendidikan
guna membantu karyawan memperoleh gelar tambahan.
 Keseimbangan Pekerjaan dan Kehidupan, keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan pribadi akan memberi­
kan manfaat baik bagi karyawan maupun perusahaan
karena kreatifitas, moral, dan efektifitas akan meningkat,
sementara turnover akan menurun. Program-program­nya
antara lain: jam kerja fleksibel, job sharing, day care, dan
middlaning.
 Rotasi Jabatan dan Tugas-tugas Menantang, manfaat dari
intervensi ini adalah memberikan pengalaman dan wa­
wasan yang dibutuhkan karyawan untuk mematang­kan
diri.
 Dual Career Accomodations, bagi pasangan suami istri yang
sama-sama bekerja. Pemahaman terhadap masalah “dual-
career”, relokasi, jam kerja fleksibel, konseling, pusat day-
care, penyempurnaan perencanaan karir, aturan bagi
pa­­sangan suami istri bekerja di perusahaan yang sama,
kerja­sama dengan perusahaan lain untuk menyediakan
lowongan bagi pasangan.
 Consultative Roles, diutamakan untuk karyawan di akhir
karir mereka, yaitu memanfaatkan kearifan dan penge­
tahuan mereka guna membantu orang lain mengem­bang­
kan dan menyelesaikan permasalahan organisasi.

292 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


 Phased Retirement, membantu mempersiapkan pensiun
agar karyawan dapat menjalani masa pensiun dengan
lebih sejahtera dan memiliki kegiatan yang produktif dan
me­nyenangkan.

Top Stop
Dalam membahas karir kita perlu kaji tentang top stop.
Top stop adalah suatu posisi/ prediksi dari akhir jabatan atau
go­longan puncak yang dapat diraih oleh seorang karyawan.
Top stop dapat terjadi karena seorang karyawan menginjak usia
pensiun atau berada pada posisi tidak dikembangkan lagi
kompetensinya. Para praktisi SDM merumuskan top stop
dengan formula sebagai berikut:
“Umur Minimal Pensiun dikurangi dengan Umur Ter­
muda saat masuk menjadi Karyawan dibagi Berapa tahun
sekali seorang dengan performance cukup akan dipromosi”.
Pemahaman tentang top stop ini bermanfaat bagi karya­
wan agar menumbuhkan semangat untuk terus belajar dan
me­ngembangkan kompetensinya. Sebab, bila kompetensi tidak
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan maka
karyawan tersebut akan berada pada fase kritis dalam per­kem­
bangan karirnya, di mana karyawan tersebut akan berhenti
pada suatu titik (bukan puncak) dan mengalami decline.
Bagi para praktisi SDM yang mengurusi pengembang­an
orang di tempat kerja atau karyawan, pemahaman top stop ini
akan membantu dalam:
 Peta kompetensi karyawan sudah dapat diprediksikan.
 Menyiapkan kaderisasi kepemimpinan di perusahaan.

Dalam menentukan top stop, teknik yang dapat dikem­


bangkan adalah menggunakan evaluasi jabatan. Sebagai contoh
kriteria pekerjaan dan top stop, silahkan pembaca lihat tabel di
bawah ini.

People Development Management 293


Tabel 14. 1. Contoh Kriteria Pekerjaan & Top Stop

Min. Awal Top


KJ Definisi PC
Pendidikan Gol Stop
1 General Pekerjaan yang tidak SLTP - 1A 1F
Worker memerlukan keteram­ Pengalaman
pilan atau pengalaman
2 Basic Skill Memerlukan sedikit ke­ SLTA – 1C 2F
Worker terampilan yang meru­ Fresh 2A 3F
pakan hasil dari pen­ SLTA –
didikan atau pelatihan Pengalaman
3 Special Memerlukan keteram­ SLTA – 2C 3D
Skill pilan khusus yang Pengalaman 2C 3F
Worker dapat diperoleh dari D1/D2 –
pelatihan khusus dan Fresh
pengalaman
4 Basic Memerlukan kemam­ D1/D2 - 3A 4B
Analysis pu­an analisa dan Pengalaman 3C 4D
pemecahan masalah D3 – Fresh
5 Basic Memerlukan kemam­pu­ D3 – Fresh 3C 4D
Super­ an koordinasi terhadap S1 – Fresh 4A 4F
vision satu unit/ kelompok
kerja yang paling kecil
6 Supervisor Memerlukan kemamp­ S1 – 4B 4F
uan koordinasi terha­ Pengalaman
dap beberapa unit/ ke­
lompok kerja yang lebih
besar (Cross Functional)
7 Entry Memfasilitasi, mengon­ S1 – 4D 5B
Mana­ trol, dan mengkoordi­ Pengalaman
gerial nasi­kan sumber-sumber
untuk me­­ning­katkan
kemam­puan organi­sasi
8 Mana­ Memerlukan kemampu­ S1 - 4F 5D
gerial an membuat dan meng­ Pengalaman
koordinir pelaksanaan
strategi organisasi

294 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Konsep top stop dapat dipahami dari simulasi di bawah ini:
1. Perusahaan X menerapkan struktur jabatan S-1 dengan
penggolongan berdasarkan point dari 99 – 109. Sistem ke­
naikan golongan memungkinkan seseorang untuk naik
golongan setiap tahun, yaitu pada orang yang diklasi­
fikasikan sebagai “star”. Pada tipikal potensial, kenaikan
golongan setiap 2 tahun sekali. Sedangkan pada orang
yang performance-nya biasa saja atau rata-rata maka ke­
naikan golongan adalah setiap 4 tahun sekali.
A masuk kerja di perusahaan X pada usia 25 tahun.
Hal yang terjadi adalah setelah kerja di perusahaan X, A
mempunyai performance biasa saja. Pada posisi mana saat
A menginjak pensiun?
Jawab :
Usia pensiun (55) – usia masuk kerja (25) = 30 tahun.
30 / 4 = 7. 5 tahun (dibulatkan 8)
Pada saat pensiun golongan A adalah 99 + 8 = 107

Sebagai catatan golongan 107 akan dapat diraih bila kom­


petensi yang bersangkutan selalu mengalami ke­naikan.
Jika kompetensinya ”mentok” maka yang ber­sang­kutan
akan terpaku top stop sesuai KJ-nya hingga waktunya
pensiun, misalnya seseorang masuk pada KJ 5 dimana
range golongannya adalah 3C - 4B, maka top stop seorang
karyawan tersebut adalah 4C. Penjelasan tentang Klasifi­
kasi Jabatan atau KJ dapat dibaca pada bab berikutnya.
2. Sebuah perusahaan besar menggunakan sistem evaluasi
ja­
batan dengan menggolongkan karyawannya sebagai
berikut:

 4 A B C D E F ---- > officer, supervisor / analyst


 5 A B C D ----- > middle management / chief analyst
 6 A B C ----- > top management / advisor

A masuk kerja di perusahaan X pada usia 25 tahun pada


posisi 4A. Kenyataan setelah kerja di perusahaan X, A
mempunyai performance biasa saja. Saat pensiun dimanakah
golongan A?

People Development Management 295


Jawaban :
Masa kerja karyawan tersebut adalah 55 – 25 = 30 tahun.
Dengan demikian berarti ada kenaikan golongan se­
banyak 30 / 4 = 7. 5 tahun (dibulatkan 8). Saat pensiun
golongan A adalah 5C.
Silahkan tengok pada tabel kriteria pekerjaan dan top
stop. Apabila karyawan tersebut kompetensinya tidak ber­
ubah, seperti pada saat karyawan tersebut masuk pertama
kali ke perusahaan, maka top stop-nya adalah golongan
4F. Apabila ada perubahan kompetensi maka karyawan
tersebut dapat pensiun pada golongan 5C.

296 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


LAMPIRAN
KUESIONER PENYUSUNAN SISTEM PERENCANAAN
KARIR JABATAN

Petunjuk pengisian:

Isilah daftar pertanyaan di bawah ini atau pada kolom-kolom yang


disediakan sesuai dengan pengalaman kerja Anda di perusahaan ini

1. Sebelum berada di posisi jabatan yang sekarang Anda


pegang, jabatan-jabatan apa saja yang pernah Anda
pegang dan berapa lama?

No. Nama Jabatan Lama Menjabat (tahun)


1.
2.
3.
4.
5.

2. Sejak diangkat untuk menduduki jabatan ini, berapa lama


Anda:
a. Membutuhkan waktu untuk mempelajari dan mema­
hami tugas-tugas yang harus dilakukan dengan baik?
…………. bulan/ tahun
b. Merasa jenuh dengan tugas-tugas, pada jabatan ini?
………… bulan/ tahun

3. Menurut pendapat Anda, berapa tahun, semenjak masuk


bekerja di perusahaan sebaiknya seorang yang ‘normal’
mampu mencapai jabatan yang Anda pegang saat ini?
…………. tahun.

4. Menurut pendapat Anda, rotasi jabatan di perusahaan


sebaiknya dilakukan dalam berapa tahun sekali? . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . tahun/ sekali
Alasan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.................................

People Development Management 297


5. Berapa tahun sekali sebaiknya mendapat kesempatan
promosi jabatan? …………. tahun/ sekali
Alasan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.................................

6. Pada usia berapa Anda merasakan/ mengalami kejenuhan


dan atau kebosanan dalam menghadapi rutinitas kerja
(jika pernah)?…………. tahun

7. Sesuai dengan kompentensi yang Anda miliki saat ini,


jabatan-jabatan apa saja yang sekiranya mungkin Anda
rangkap saat ini?

No. Jabatan yang Mungkin Alasan Kompetensi

8. Apa yang perusahaan seharusnya lakukan agar perfor­


mansi kerja pegawai dapat ditingkatkan atau paling tidak
dapat dijaga/ dipertahankan?
a. ………………………………………….
b. ………………………………………….
c. ………………………………………….

9. Sebutkan kegiatan-kegiatan persiapan pensiun yang se­


baik­nya diberikan perusahaan:
a. …………………………………………
b. …………………………………………
c. …………………………………………

10. Apa yang sebaiknya perusahaan berikan pada saat sese­


orang mencapai puncak karirnya?
a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.....................................
Alasan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
................................................
.....................................
b. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.....................................

298 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Alasan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
................................................
.....................................
c. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.....................................
Alasan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
....................................

11. Sebutkan jabatan-jabatan di bawah jabatan Anda yagn


dapat dipersiapkan untuk menduduki jabatan Anda se­
karang ini (tanpa melihat orang) dan berapa lama minimal
ia berada di jabatan tersebut?

Pengalaman Minimal di Jabatan


No. Nama Jabatan
(tahun)
1.
2.
3.
4.

12. Sebutkan dua prioritas di antara jabatan-jabatan di atas,


jabatan mana yang paling potensial untuk menduduki
jabatan Anda (tanpa melihat siapa orang yang menjabat)
a. …………………………………………………. .
b. …………………………………………………. .

13. Sebutkan jabatan-jabatan yang ‘setara’ dengan jabatan


yang Anda pegang saat ini
a. ……………………………………………………. .
b. ……………………………………………………. .
c. ……………………………………………………. .

14. Untuk promosi ke jabatan di atas Anda, jabatan-jabatan


‘setara’ apa saja yang sebaiknya pernah dijabat dan berapa
lama

People Development Management 299


Lama Menjabat
No. Nama Jabatan ‘setara’
Sebaiknya
1.
2.
3.
4.

15. Sebutkan jabatan-jabatan di atas jabatan Anda (dalam


urutan prioritas) yang dapat dijadikan arah penempatan
promosi sesuai dengan lingkungan/ karakteristik pe­
kerjaan yang ditangani

No. Prioritas Jabatan Promosi Alasan


1.
2.
3.
4.

300 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XIV
PERENCANAAN KARIR

P erencanaan karir merupakan suatu kegiatan atau usaha


untuk mengatakan perjalanan karir seorang karyawan
serta mengidentifikasikan hal-hal yang dapat dilakukan untuk
mencapai tujuan karir tersebut. Perencanaan karir tersebut di­
lakukan baik oleh individu maupun oleh organisasi (yang
biasanya sistemnya dikembangkan oleh para praktisi SDM).
Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu :
a. Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (organization career
planning).
b. Perencanaan karir individu (individual career planning).

Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi


Perencanaan karir bagi organisasi memberikan manfaat
yang cukup besar terutama untuk menjaga kesinambung­­­an
kepemimpinan dalam organisasi. Kesinambungan leader ini
akan berdampak pada kelangsungan hidup perusahaan pada
akhirnya.
”Berdasarkan penelitian Drake Beam Morin, 85 persen
perusahaan di Amerika Serikat dipimpin oleh CEO yang di­
promosikan dari dalam. Perusahaan Exxon sudah mem­ per­
siapkan CEO-nya untuk tahun 2010 nanti. GE disebut se­bagai
perusahaan visioner yang dikagumi bukan karena me­­miliki
seorang CEO sekaliber Jack Welch, namun karena me­miliki
banyak CEO-CEO sekaliber Welch dari dalam pe­ rusahaan
selama seabad penuh. Jim Collins dan Jerry Porras dalam

301
bukunya “Built to Last” mendapati kenyataan bahwa ke­
seluruhan proses seleksi yang menghasilkan Welch sebagai
CEO merupakan tradisi yang sudah lama ada di GE. Lebih
jauh lagi Collins dan Porras berpendapat bahwa bukan kualitas
kepemimpinan yang paling penting dalam melanggengkan
kesuksesan bisnis, namun kesinambungan dari kepemim­pi­
nan berkualitas yang mampu memelihara nilai inti.
Paul Britton dan Mary Lee, dalam tulisannya tentang
“Succession Planning” mengungkapkan bahwa beberapa bursa
efek menentukan succession planning sebagai salah satu per­
syaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan yang akan listing.
Toronto Stock Exchange adalah salah satu perusahaan bursa
yang menetapkan persyaratan tersebut bagi perusahaan yang
akan listing di sana. Hal ini untuk melindungi kepentingan
pe­megang saham minoritas. Banyak pengamat bisnis telah
me­ nyadari bahwa kejatuhan perusahaan-perusahaan besar
seringkali disebabkan oleh perencanaan suksesi yang buruk,
yang menyebabkan ketidaksinambungan manajemen. Fakta-
fakta di atas berbicara tentang pentingnya succession planning
bagi sebuah perusahaan.
Sumber: Anthony & Govindarajan, Management Control System, 2002.
Secara teknis, menurut Lasmahadi (2003) dengan ada­nya
program pengembangan karir yang dijalankan oleh pihak pe­
rusahaan, maka manajemen di organisasi tersebut sebenar­nya
berharap dapat:
1. Mensinergikan antara strategi bisnis perusahaan dan pe­
rencanaan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang dikategorikan sebagai
”high potential” untuk dapat terus berkarya dan memberi­
kan kontribusinya kepada pihak perusahaan.
3. Mencegah terjadinya penumpukan karyawan-karyawan
yang potensial pada satu bagian, yang dapat terjadi karena
adanya kekhawatiran manajer yang bersangkutan bahwa
kepindahan para karyawannya ke bagian lain akan mem­
buat proses kerja di departemennya terganggu.
4. Membantu para karyawan untuk dapat memilih karir
pada jabatan yang sesuai dengan aspirasi karirnya.

302 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


5. Meningkatkan kemampuan para karyawan untuk dapat
menghadapi perubahan yang terjadi dengan baik, dengan
meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat mem­
pekerjakan diri mereka sendiri (employability).
6. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

Merumuskan pengembangan karir di organisasi dapat


di­katakan tidaklah mudah. Banyak perusahaan di Indonesia
belum mampu menjembatani hal ini. Bukan hal aneh, apa­
bila kita mendapatkan seorang teman yang kita kenal atau
seorang karyawan masih saja menduduki posisi sebagai se­
orang staf dalam masa kerjanya lebih dari sepuluh tahun.
Bagi seseorang yang mempunyai kapasitas tinggi, keadaan
ter­sebut pasti sudah membuat karyawan tersebut hengkang
dari pekerjaannya dan mencari organisasi lain yang mampu
me­menuhi hasratnya. Bagi seseorang yang mempunyai kapa­
sitas cukup, hal demikian mungkin suatu saat juga akan mem­
buatnya berpikir untuk tidak bertahan terlalu lama di organi­sasi
tersebut ketika kesempatan untuk berkembang di pe­rusahaan
lain terasa menjanjikan masa depan yang berbeda.
Dengan kata lain, bagi perusahaan yang tidak mau/ men­
jembatani pengembangan karir bagi karyawannya, pada akhir­
nya organisasi tersebut akan berisi orang-orang yang mem­
punyai kapasistas biasa-biasa saja. Dalam kepentingan bisnis
yang lebih besar, di tingkat persaingan usaha yang semakin
kom­ petitif, kondisi demikian akan membuat perusahaan
kurang dapat bersaing dalam tataran yang lebih global.
Bagaimana kita merumuskan pengembangan karir di
dalam organisasi? Sebagai praktisi yang bergelut dalam pe­
ngem­bangan SDM, kita perlu menganalisis empat hal yang
men­jadi pokok pengembangan karir yaitu:
1. Man Power Planning
Man Power mengatur perihal tentang jumlah man power
dan kompetensi yang disyaratkan dari setiap bagian atau
jabatan serta posisi yang diperlukan, biasanya mengacu
kepada target yang sudah ditentukan oleh perusahaan.
Besarnya man power berpengaruh kepada berapa jumlah

People Development Management 303


supervisor yang dibutuhkan oleh organisasi. Berapa jumlah
orang yang sebaiknya dikoordinir oleh setiap group leader
dan sebagainya. Dalam pemenuhan man power tersebut
tentunya mempertimbangkan perencanaan karir dalam
organisasi, yang biasanya dilakukan dengan melakukan
promosi atau mutasi dengan cara internal recruitment.
2. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan salah satu implementasi
strategi organisasi dalam menjalankan operasional bisnis­
nya. Rantai kendali organisasi disusun berdasarkan urut­
an hirarki peran dan tanggung jawabnya. Pemenuhan man
power adalah dalam rangka melengkapi struktur organi­
sasi yang sudah disepakati oleh manajemen. Jenjang karir
yang diterapkan mengacu pada pemenuhan man power
untuk menduduki posisi-posisi yang ada dalam struktur
organisasi tersebut.
3. Peta Jalur Karir
Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama
jabatan (job title) beserta alur-alur yang menghubung­­kan
satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini ber­
arti kemungkinan beralihnya karyawan dari satu jabat­an
ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, seorang
karyawan akan segera tahu dan mengerti masa depan
karir­nya sendiri.
4. Performance Appraisal
Karir seorang karyawan berkaitan erat dengan hasil kinerja
yang ditunjukkannya. Penilaian yang adil dan akurat
memberikan kesempatan pada semua karyawan dalam
organisasi untuk mengembangkan karir sesuai dengan
rasa keadilan. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme pe­
nilaian yang jelas.

Perencanaan Karir Individu


Bagi kebanyakan karyawan, perencanaan karir di tingkat
organisasi tidak akan dianggap penting apabila tidak ada
sangkut pautnya dengan karir karyawan tersebut. Karena itu,

304 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


perencanaan karir di tingkat organisasi harus dapat “diter­
jemahkan” menjadi perencanaan karir di tingkat individu.
Pe­
rencanaan karir individu di beberapa perusahaan multi
nasional, semacam General Electric dapat dilaksanakan dengan
baik sebagai suatu strategi organisasi, sehingga kesinam­
bung­an perusahaan pun dapat berlangsung terus mengikuti
tantangan yang dihadapi perusahaan pada jamannya.

Perancangan Model Jalur Karir Jabatan ditinjau dari Tingkat


Kebutuhan Kompetensi di Lingkungan PT Semen Gresik
(Persero) Tbk
Sumber daya manusia yang kompeten merupakan salah
satu faktor yang menentukan keberhasilan proses adaptasi
dan pemeliharaan keunggulan kompetitif perusahaan secara
kontinyu dalam lingkungan yang dinamis. Orang-orang yang
kom­ peten adalah kunci untuk memperoleh sukses di masa
men­datang dan menawarkan perusahaan keuntungan kom­­
petitif yang berkelanjutan. Sebagai Badan Usaha Milik negara
(BUMN) pertama yang Go Public di industri semen, maka PT.
Semen Gresik berusaha mengembangkan potensi-potensi
sumber daya manusianya secara efektif dalam sistem SDM
nya. Salah satu komponen dalam sistem SDM tersebut adalah
adanya jalur karir yang jelas yang akan memberikan man­
faat kepada pegawai untuk mengetahui hubungan antara pe­
kerjaan­nya dengan pekerjaan lainnya, mengetahui alternatif
pilihan karir di masa yang akan datang dan persyaratannya,
baik itu pendidikan maupun pengalaman yang diperlukan
untuk perubahan karir. Yang menjadi latar belakang per­
masalahan dalam penelitian ini adalah adanya kesulitan bagi
perusahaan dalam menentukan posisi jabatan yang tepat
dengan mempertimbangkan persyaratan kompetensi jabatan.
Untuk itu, diperlukan suatu perancangan jalur karir jabatan
yang jelas ditinjau dari tingkat kebutuhan kompetensi jabatan
yang dapat memberikan arahan karir yang logis dari suatu
jabatan ke jabatan lainnya. Karena pada kenyataannya, selama
ini PT. Semen Gresik belum mempunyai jalur karir jabatan

People Development Management 305


yang jelas yang dapat membantu pegawai untuk mengetahui
peluang karir yang mereka miliki.
Pada penelitian ini model kompetensi yang diguna­kan
mengacu pada model kompetensi Spencer & Spencer serta
mem­ pertimbangkan kondisi perusahaan dan hasil analisis
jabatan. Model kompetensi inilah yang akan digunakan untuk
mengetahui nilai kebutuhan kompetensi setiap jabatan. Nilai
kebutuhan kompetensi sendiri merupakan hasil perkalian
antara level kompetensi jabatan (hasil kuisioner pengukuran
kompetensi jabatan) dengan profil bobot kepentingan (hasil
dari kuisioner perbandingan berpasangan). Dari nilai kebu­
tuhan kompetensi ini akan dapat diketahui tingkat kebutuhan
kompetensi setiap jabatan berdasarkan enam variabel kom­
petensi (achievement & action, helping & human service, influencing,
managerial, cognitive, personal effectiveness). Tingkat kebutuhan
kompetensi ini menjelaskan tuntutan kompetensi yang di­
perlukan oleh suatu jabatan. Tingkat kebutuhan kompetensi
yang didapat dijadikan input dalam analisis cluster sehingga
dapat mengklasifikasikan jabatan berdasarkan kedekatan atau
kemiripan kebutuhan kompetensi. Hasil dari analisis cluster
membentuk tiga kelompok jabatan berdasarkan kemiripan
karakteristik kebutuhan kompetensi setiap jabatan. Untuk me­
ngetahui tingkat kesesuaian nilai kompetensi yang dimiliki
karyawan pada suatu jabatan tertentu dengan nilai kebutuhan
kompetensi yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan
tertentu serta mengetahui fokus pengembangan kompetensi
diri apa yang harus dilakukan oleh karyawan untuk memenuhi
persyaratan jabatan tersebut adalah dengan menggunakan
teknik job person matching.
Hasil job person matching menunjukkan karyawan pada
jabatan mana yang merupakan ‘the best fit’ untuk ditempatkan
pada suatu posisi jabatan dengan fokus pada pengembangan
kompetensi yang diperlukan. Hasil job person matching inilah
yang menunjukkan pergerakan karir yang tepat dari jabatan-
jabatan yang diteliti baik secara vertikal (promosi) maupun
horisontal (transfer/ rotasi dalam bagian maupun antar bagian).
Profil kebutuhan kompetensi untuk setiap jabatan yang di­

306 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


peroleh pada penelitian ini akan memudahkan karyawan
untuk menduduki jabatan tertentu dengan mengetahui tun­
tut­an persyaratan kompetensinya. Selain itu juga akan me­
mudahkan perusahaan untuk menentukan siapa yang harus
memegang jabatan secara lebih objektif.
Sumber: Hasil penelitian Soya Anggraeni, diperoleh dari website
http://www. stttelkom. ac. id.

Kebijakan pengembangan karir yang dikelola pada level


organisasi, perlu diterjemahkan dalam konsep aktual/ teknis
yang dapat diaplikasikan dalam operasional pada tiap-tiap
individu di organisasi. Mekanisme perencanaan karir indi­
vidivu dapat dilakukan dengan cara:
1. Analisis kebutuhan karir.
Proses identifikasi dari potensi dan kelemahan yang di­
miliki seorang karyawan agar dapat direncanakan dan
dikembangkan sesuai dengan kapasitasnya. Ana­lisis ke­
butuhan ini dilakukan oleh atasan karyawan tersebut
dibantu oleh praktisi SDM yang menjembatani pelak­sa­
naan program karir tersebut.
2. Pemetaan karir.
Pemetaan karir adalah suatu proses untuk menggambar­
kan prospek karir seorang karyawan, termasuk tingkat
kesiapan seorang karyawan untuk memangku jabatan
tertentu. Dalam peta karir seorang karyawan mempunyai
talenta untuk menduduki posisi-posisi tertentu, misalnya
sebagai (1) Kepala Divisi Marketing, (2) Kepala Divisi
Pro­duksi, dan (3) Kepala Divisi Rekayasa Produk. Pem­
berian urutan nomer ini untuk memberikan alternatif
ke­­
mung­ kinan karir yang paling sesuai hingga paling
rendah kesesuainnya. Sebaiknya dalam peta karir tersebut
dijelas­­kan, kenapa karyawan tersebut lebih sesuai untuk
kemung­kinan pertama dibandingkan kemungkinan kedua
dan ketiga.
3. Penilaian kinerja individu.
Penilaian kinerja individu adalah usaha untuk mencari
bukti-bukti nyata tentang kualitas kerja seorang karya­

People Development Management 307


wan. Hasil kinerja tersebut merupakan evidence untuk me­
ngetahui apakah kemampuan karyawan tersebut dapat
menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta karir­
nya.
4. Identifikasi usaha dan peluang untuk mencapai tujuan
karir.
Organisasi, hendaknya memberikan kesempatan dan
karyawan itu sendiri hendaknya berusaha mencari pe­
luang agar tujuan karirnya tercapai. Atasan dan praktisi
SDM memberikan jalan agar tujuan karir tersebut dapat
tercapai, misalnya dengan mengirimkannya untuk meng­
ikuti pelatihan atau melanjutkan studi ke strata yang lebih
tinggi. Seorang karyawan harus aktif meng-update ke­
mampuannya apabila ingin maju dengan banyak belajar
mandiri.
Dalam melakukan analisis pengembangan karir indi­
vidu, beberapa organisasi menggunakan suatu tools yang
disebut Individual Career Planning (ICP). Dokumen ICP adalah
dokumen yang disusun oleh line manager bagi setiap karyawan­
nya yang berisi rencana karir karyawan tersebut, dimana isi
dokumen ini bersifat confidential terhadap karyawan yang ber­
sangkutan. Secara umum dokumen ICP berisikan tentang:
1. Record tracking yang memuat tentang riwayat Penilaian
Karya (PK) dan riwayat promosi golongan dan jabatan dari
karyawan yang bersangkutan.
2. Potensi yang berupa kompetensi dan karakter dari karya­
wan tersebut. Data ini dapat diperoleh dari hasil assessment
center.
3. Rencana promosi golongan dan jabatan untuk karyawan
tersebut.
4. Hasil potential review (bila ada)
Isi yang termuat dalam ICP hanya diketahui oleh praktisi
SDM dan atasan yang bersangkutan. Sebaiknya, atasan hanya
mengkomunikasikan secara lisan kepada karyawan yang ber­
sangkutan dengan cara transparan tentang jalur karir yang
dibuat untuknya. Kepada karyawan tersebut, peta karir ter­

308 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


sebut juga bersifat pribadi, artinya karyawan tersebut tidak
boleh menyampaikannya kepada orang lain secara terbuka.

Teknik Penyusunan ICP


Dalam menyusun Individual Career Planning perlu ada­
nya komunikasi yang terbuka antara karyawan bersangkut­an
dengan atasannya. Manajer/ atasan harus dapat memahami
kemampuan, motivasi, dan minat yang diharapkan oleh karya­
wan. Manajer sebaiknya dapat menangkap aspirasi dari karya­
wan tersebut. Praktisi SDM yang bertindak sebagai fasilitator
dalam penyusunan ICP tersebut, hendaknya menyiapkan data-
data yang mendukung ketika ICP dibuat, seperti hasil pe­nilaian
kinerja, hasil assessment center, struktur organisasi, dan lainnya.

Cara Pembuatan ICP


Sederhananya ICP dibuat dengan cara sebagai berikut:
1. Dalam menyusun ICP, manajer perlu berkonsultasi dengan
atasannya, HR Manager dan Personnel Manager untuk me­
lihat peta kemungkinan posisi yang tersedia bagi karya­
wannya. ICP yang disusun bersama oleh manajer dan
karyawan harus benar-benar menjadi dokumen kerja
untuk mengembangkan karyawan.
2. Dilakukan review setiap satu tahun, hasil review ICP oleh
manajer dengan Division Head dicatat dalam dokumen ICP
yang bersangkutan.

Review ICP
Manajer secara sendirian atau bersama atasannya me­
review ICP. Hal-hal yang direview adalah analisa kekuatan
dan kelemahan, kompetensi dan karakter dari karyawan ter­
sebut dan perubahan arah karir (karena ada kebutuhan bisnis
maupun karena ada perubahan aspirasi karyawan). Sebaik­
nya hasil review ICP tersebut dikomunikasikan ke level yang
lebih tinggi di atasnya dan perubahan tersebut dicatat dalam
dokumen ICP yang bersangkutan.

People Development Management 309


Contoh Formulir ICP

Gambar 15. 1. Formulir ICP

310 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Contoh lain dari Formulir ICP
Contoh lain dari Formulir ICP
INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Nama : _______________ Jab. saat ini / Gol : ________________


NPK : _______________ Departemen/ Cab : ________________
Tgl. Lahir : _______________ Tgl. Masuk Kerja : ________________
Pendidikan : _______________ Gaji Terakhir : Rp ______________

CAREER PLANNING 

A. Overall Performance : 1. Performance Appraisal (Periode: ………………)


A B C D 
E
2. Assessment Center (Ke Gol/Target Job:
…………………………; Tanggal: ……………….)
 Low  Middle Low  Middle High
 High  Very High
3. Potential Review (Ke Gol: ………………………;
Tanggal: ………………………………..)
 Disarankan  Dipertimbangkan
 Tidak Disarankan

B. Employee Classification :  STAR  PROBLEM EMPLOYEE


 MAINTAIN  DEAD WOOD
C. Career Decision From Management :
 Mempunyai potensi untuk dipromosikan ke 2 atau lebih jenjang yang lebih tinggi dari posisi
sekarang (Rapid Progress / RP)
 Mempunyai potensi untuk dipromosikan ke 1 jenjang yang lebih tinggi dari posisi sekarang
(Normal Growth / NG)
 Optimal untuk posisinya sekarang atau di pekerjaan lain yang setara (Stability / S)
 Potensi yang ada saat ini jauh dari persyaratan yang dituntut oleh posisinya sekarang (Decline / D)
D. Three Year Plan
Readiness in Months Type of Job / Level
6 – 12
12 -24
24 -36
More than 36
Note: Diisi oleh HRD Department

People Development Management 311


POTENTIAL EVALUATION

1. COMPETENCE 1. ……………. . . 1. ……………. . .


(Ditentukan oleh 2. ……………. . . 2. ……………. . .
atasan langsung & 3. ……………. . . 3. ……………. . .
disesuaikan dengan 4. ……………. . . 4. ……………. . .
knowledge & technical 5. ……………. . . 5. ……………. . .
skill yang dituntut 6. ……………. . . 6. ……………. . .
oleh job-nya) 7. ……………. . . 7. ……………. . .
8. ……………. . . 8. ……………. . .
9. ……………. . . 9. ……………. . .
10. ……………. . . 10. ……………. . .

1. QUALITIES 1. ……………. . . 1. ……………. . .


(Disesuaikan dengan 2. ……………. . . 2. ……………. . .
standar dimensi 3. ……………. . . 3. ……………. . .
Asessment Center & 4. ……………. . . 4. ……………. . .
Potential Review) 5. ……………. . . 5. ……………. . .
6. ……………. . . 6. ……………. . .
7. ……………. . . 7. ……………. . .
8. ……………. . . 8. ……………. . .
9. ……………. . . 9. ……………. . .
10. ……………. . . 10. ……………. . .

Note: Diisi oleh HRD Department

APPROVAL

q Dept. Head : …………… (Paraf : ……. . Tgl : …………. )

q HRD : …………… (Paraf : ……. . Tgl : …………. . )

Gambar 15. 2 Formulir IDP

312 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


FORMULIR DEVELOPMENT PROGRAM
NAMA :
NPK :
DEPT. /DIV. :

Tahun Record Tracking Potensi Karyawan Perencanaan


Promosi
Perkiraan
IDP Stop
Jabatan Golong­an Nilai Sejarah Promosi Kriteria Level Kebutuh­ GAP Kete­ Jabat­ Golong­
PK an Posisi rangan an an
Golongan Jabatan

Kompetensi Kualitas

Kompetensi Kualitas

Kompetensi Kualitas

EMPLOYEE WISH:
NOTES:

Gambar 15. 3 Formulir Development Program

People Development Management


313
BAB XV
PERPINDAHAN KARYAWAN

S alah satu kebutuhan manusia adalah kepuasan kerja. Jarang


ada seseorang yang bekerja semata-mata hanya sebagai
rutinitas saja. Kebosanan pasti akan muncul, apabila pekerjaan
sebatas rutinitas dan menjenuhkan. Salah satu cara untuk me­
menuhi kebutuhan karyawan tersebut adalah dengan mela­ku­
kan rotasi karyawan.
Dari sisi psikologis, rotasi diterapkan dalam rangka meng­
hindari kejenuhan yang sifatnya rutinitas semata, dan dalam
pengembangan kemampuan untuk menerima tanggung jawab
yang lebih besar.
Rotasi karyawan diperlukan untuk menjaga keseimbang­
an organisasi. Dalam prakteknya di organisasi, rotasi dilaku­
kan dengan cara promosi golongan, promosi jabatan, demosi,
dan mutasi. Yang dimaksudkan ke empat cara rotasi karyawan
tersebut adalah:
1. Promosi Golongan dapat diartikan mempertahankan
kar­yawan pada jabatan semula dengan memberikan ke­
naikan sub-golongan dan kompensasi yang sesuai.
2. Promosi Jabatan adalah proses mempromosikan seorang
karyawan secara vertikal atau untuk mengisi suatu jabat­
an/ posisi yang secara struktural lebih tinggi kedu­du­
kannya. Promosi jabatan dapat dilakukan secara intra/
inter cabang, departemen atau divisi. Hal-hal yang mem­
pengaruhi biasanya adalah nilai IPPA, kompe­tensi dan
peluang bagi ketersediaan suatu jabatan di perusahaan.

314
3. Demosi adalah penurunan golongan dan jabatan seorang
karyawan, dikarenakan kegagalan mencapai target kerja
yang ditetapkan atau sebagai punishment atas pelanggaran
yang telah dilakukan. Demosi biasanya dilakukan setelah
dilakukan investigasi tim adhoc.
4. Mutasi adalah proses pemindahan (rolling) karyawan pada
jabatan/ posisi lain secara horisontal, yang lebih re­levan
bagi peningkatan dan perbaikan pengetahuan, ketram­pil­
an, sikap, dan lain-lain.

Promosi
Apabila perusahaan mendambakan salah satunya adalah
loyalitas karyawan, jangan pernah melupakan point penting
cara untuk meningkatkan motivasi kerja para karyawan yaitu
promosi karyawan. Promosi sebenarnya akan berdampak po­
sitif terhadap perusahaan, antara lain karyawan akan lebih se­
mangat dan lebih produktif dalam bekerja. Promosi di dalam
organisasi biasanya dilakukan karena:
a) Promosi didasari oleh kebutuhan perusahaan.
b) Promosi didasari oleh hasil penilaian kompetensi dan
prestasi kerja serta potensi karyawan.
c) Promosi dapat terjadi karena adanya kenaikan jabatan,
ada­nya kenaikan golongan/ sub golongan dan adanya ke­
naikan jabatan dan golongan/ sub golongan.
d) Periode pelaksanaan promosi di kebanyakan organisasi
biasanya dilakukan satu tahun sekali.

Pada umumnya promosi akan diartikan pula dengan naik­


nya gaji, yang dapat diartikan pula dengan bertambah jumlah
pengeluaran perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan tidak perlu
merasa dirugikan, justru sebaliknya perusahaan akan sangat
diuntungkan dengan naiknya produktivitas kerja karya­wan.
Beberapa aspek yang harus dipertimbangkan dalam meng­
usulkan dan mengevaluasi kelayakan karyawan untuk promosi
adalah:

People Development Management 315


Tabel 16. 1, Evalusi Kelayakan Promosi
KRITERIA URAIAN KETERANGAN
• K E B U T U H A N • Adanya lowong­an Posisi yang dibutuhkan
PERUSAHAAN posisi di tingkat yang berdasarkan “prediksi”
lebih atas karena pe­ (long & short term plan)
ngembangan orga­ dengan mempertim­
nisasi mau­pun karena bangkan jumlah, kual­
peng­gantian pejabat itas, dan waktu yang
• Dasar pertim­bang­an dibutuhkan
adalah kesesuaian
antara tuntutan
pekerjaan dengan
persyaratan jabatan
• KOMPETENSI • Adanya peningkatan • Gunakan record
kompetensi secara historis pekerja­an
signifikan atau yang yang pernah di­
melebihi tuntutan tangani (keberha­sil­
jabatan/ tugas yang an dan pengakuan
sedang dipegang atasan lintas section,
seorang karyawan department atau
• Peningkatan kompe­ division)
tensi sudah diikuti • Review hasil PBPK
dengan penambahan atau lakukan
peran dan tanggung assessment
jawab yang lebih
besar oleh atasan
• PERFOR­ • Adanya pencapaian • Gunakan record ha­
MANCE KPI atau performance sil Penilaian Karya
yang istimewa secara (kualifikasi dan
berturut-turut pada kuantifikasi) dengan
pekerjaaan yang mempertimbangkan
sedang dipegang nilai akhirnya serta
seorang karyawan strength & weakness
• POTENSI • Kemampuan umum • Gunakan record
(general ability) yang potential review yang
dimiliki seorang secara periodik
karyawan sehingga (6 bulan sekali)
memungkinkan yang dilakukan oleh
bersangkutan untuk atasan
dikembangkan lebih • Lakukan assessment
lanjut

316 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Seseorang akan dipromosikan jika ada perubahan dalam
kompetensi sehingga akan menaikkan klasifikasi jabatan se­
seorang. Sebagai contoh kasus promosi adalah:
1. Seorang karyawan berada pada golongan 4C dan posisi­
nya adalah sebagai Supervisor Produksi. Dengan mengacu
kepada pedoman Klasifikasi Jabatan vs Golongan, si A
berada di klasifikasi jabatan 4 dengan range Gol 3A – 4C.
Karyawan tersebut disebut mengalami promosi jika ia
menambah kompetensi untuk dapat di duduk di posisi-
posisi yang ada di klasifikasi jabatan 5 dengan range go­
longan antara 4A – 4E, misalnya posisinya naik menjadi
Superintendent Produksi. Jika karyawan tersebut tidak
dapat/ masih dianggap belum mampu untuk menambah
kom­ petensi agar dapat menduduki posisi-posisi yang
ada di klasifikasi jabatan 5, maka karyawan tersebut akan
tetap berada di KJ tersebut dengan golongan yang tetap
(4C) sampai batas waktu yang tidak terbatas. Karyawan
tersebut hanya akan menikmati kenaikan gaji karena ke­
naikan inflasi dan performance yang dihargai dalam bentuk
bonus/ insentif.
2. Seorang karyawan memiliki golongan 4C dan mempunyai
posisi sebagai Sales Supervisor dimana mengacu kepada
pedoman Klasifikasi Jabatan vs Golongan yang diterapkan
perusahaan berada di klasifikasi jabatan 6 dengan range
golongan 3C – 4D. Bila karyawan tersebut dipromosikan
menjadi Sales Superintendent dan golongannya naik men­
jadi 4D, maka proses ini disebut promosi. Ada perubahan
yang signifikan diperoleh oleh karyawan, yaitu adanya
perubahan top stop yaitu pada golongan 4F sesuai range go­
longan di KJ 7 yaitu 4B – 4F.

Upgradasi
Seseorang akan mengalami upgradasi jika ada perubahan
kompetensi atau kompetensinya tetap, namun tidak merubah
klasifikasi jabatan. Sebagai contoh upgradasi adalah:

People Development Management 317


1. Seorang karyawan mempunyai golongan 4A dengan
po­­sisi Marketing Supervisor, sesuai pedoman Klasifikasi
Jabatan vs Golongan berada di KJ 5 dengan range go­
longan 3A – 4B. Karyawan tersebut dapat dikatakan meng­
alami upgradasi jika karyawan yang bersangkutan naik
go­longannya menjadi 4B, namun posisinya masih sebagai
Marketing Supervisor.
2. Seorang karyawan berada pada golongan 4C dengan po­
sisi sebagai Marketing Supervisor. Karyawan tersebut naik
golongan menjadi 4D dan sekaligus dimutasikan ke posisi
Marketing Assistant Manager. Hal ini dinamakan upgradasi
karena karyawan tersebut berpindah posisi tetapi masih
dalam kelompok jabatan yang sama. Rentang top stop bagi
karyawan yang bersangkutan masih dalam range yang
sama.

Metode Promosi
Perusahaan perlu merumuskan metode yang sesuai
untuk melakukan promosi. Beberapa metode ini merupakan
salah satu alat bantu pertimbangan yang dapat memper­mudah
proses memutuskan promosi tidaknya seorang karyawan. Me­
tode yang digunakan dapat bersifat kualitatif dan dapat juga
bersifat kuantitatif.

1. Kompetensi
Dewasa ini banyak perusahaan mengembangan suatu
sistem pengembangan karir berbasiskan pada kompetensi.
Tolak ukurnya adalah human competency vs human jobs.
Konsep dasarnya sebenarnya cukup sederhana, misalkan
seseorang pemegang posisi Production Group Leader akan
dipromosikan ke posisi Production Section Head, maka pe­
megang jabatan akan diases apakah sudah mempunyai
kompetensi sebagai Production Section Head ataukah belum.
Bila yang bersangkutan dinilai layak menjadi Production
Section Head, maka akan diposisikan ke jabatan yang lebih
tinggi tersebut. Metode ini cenderung bersifat kualitatif.

318 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Production Group Leader
Dimensi kompetensi dan level yang disyaratkan harus di­
punyai pemegang jabatan production group leader adalah
sebagai berikut:

Tabel 16. 2, Production Group Leader

Interpersonal Skill 1
Leadership Skill 1
Motivation Skill 1
Organizational Strategy Skills 1
Planning & Organizing Skill 2
Thinking Skill 1
Drilling & Blasting Management 1
Equipment Knowledge 1
Maintenance Management 1
Mine Design & Planning 1
Operation Management 3
Operational Technique Method 2
Project Cost & Evaluation 1
Product Treatment 2
Tyre Management 1
Computer Literacy 1
English Literacy 1
Management of S, H&E 1
Product Knowledge 2

Production Section Head


Agar dapat promosi ke posisi yang lebih tinggi maka se­
orang group leader harus mempunyai persyaratan kom­
petensi sebagai production section head yaitu:

Tabel 16. 3, Production Section Head

Interpersonal Skill 2
Leadership Skill 2

People Development Management 319


Motivation Skill 2
Organizational Strategy Skills 2
Planning & Organizing Skill 2
Thinking Skill 2
Equipment Knowledge 3
Maintenance Management 1
Mine Design & Planning 1
Operation Management 4
Operational Technique Method 3
Project Cost & Evaluation 2
Product Treatment 3
Audit 3
Computer Literacy 1
English Literacy 2
Financial Management 1
Management of S, H&E 2
Product Knowledge 2

2. Performance Appraisal
Promosi dengan metode akumulasi poin adalah proses
kenaikan sub golongan yang didasarkan atas perolehan
jumlah poin (nilai) hasil penilaian Performance Appraisal
(IPPA) akhir tahun (akhir periode penilaian). Penilaian­
nya cenderung bersifat kuantitatif.
Metode ini cukup sederhana untuk diimplementasi­
kan karena sudah tersaji dalam bentuk tabel poin yang
sederhana. Penggunaan metode poin dalam metode ini
mempunyai tujuan yaitu:
• Memudahkan manajemen dalam menindak lanjuti
hasil penilaian Performance Appraisal (Individual Planning
& performance Appraisal) khususnya yang ber­ kaitan
dengan proses promosi (kenaikan golongan) karyawan.
• Mempunyai standar baku.
• Sebagai simulasi promosi menggunakan metode poin
hal yang perlu dilakukan adalah:

320 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


a. Tentukan patokan nilai istimewa, misalnya 75. Nilai
75 adalah jumlah akumulasi nilai untuk menen­
tukan apakah seseorang dapat dipromosikan atau
tidak.
b. Lalu, breakdown penilaian berdasarkan derajat
leveling penilaian, misalnya dibagi menjadi lima, se­
hingga akan ditemukan nilai sebesar 75 x 1/5 = 15,
sehingga akan didapatkan penilaiannya sebagai
berikut: Istimewa = 75, Baik Sekali = 60, Baik = 45,
Cukup = 30, Kurang = 15.

Tabel 16. 4. Sistem Poin

Entri Entri
Promosi Range Poin
Golongan Poin
81 0 81 - 82 75 – 149. 99
82 75 82 - 83 150 – 224. 99
83 150 83 - 84 225 – 299. 99
84 225 84 - 85 300 – 374. 99
85 300 85 - 86 375 – 449. 99
86 375 86 - 87 450 – 524. 99
87 450 87 - 88 525 – 599. 99
88 525 88 – 89 600 – 674. 99
89 600 89 – 90 675 – 749. 99
90 675 90 - 91 750 – 824. 99
91 750 91 - 92 825 – 899. 99
92 825 92 - 93 900 – 974. 99
93 900 93 - 94 975 – 1049. 99
94 975 94 - 95 1050 – 1124. 99
95 1050 95 - 96 1125 -1199. 99
96 1125 96 - 97 1200 – 1274. 99
97 1200 97 - 98 1275 – 1349. 99
98 1275 98 - 99 1350 – 1424. 99
99 1350 99 - 100 1425 – 1499. 99
100 1425 100 - 101 1500 – 1574. 99

People Development Management 321


Entri Entri
Promosi Range Poin
Golongan Poin
101 1500 101 -102 1575 – 1649. 99
102 1575 102 - 103 1650 – 1724. 99
103 1650 103 -104 1725 – 1799. 99
104 1725 104 - 105 1800 – 1874. 99
105 1800 105 - 106 1875 – 1949. 99
106 1875 106 - 107 1950 – 2024. 99
107 1950 107 – 108 2025 – 2099. 99
108 2025 108 - 109 2100 - up

Contoh Penerapan Metode Poin:


Kuntjoro mempunyai pengalaman kerja 3 tahun di
se­buah perusahaan perkreditan PT XYZ dengan jabatan
sebagai Kepala Bagian Marketing. Kuntjoro mempunyai
golongan pada level 95. Hasil Penilaian Karya dalam kurun
waktu tersebut sebagai berikut:
Tahun pertama masa kerjanya Kuntjoro mendapatkan
penilaian 30 dengan nilai CU. Pada tahun kedua di masa
kerjanya Kuntjoro mendapatkan penilaian 30 dengan nilai
CU. Di tahun ketiga, Kuntjoro mendapatkan penilaian 45
dengan nilai BA.

Pertanyaannya:
“Berdasarkan formula dalam tabel poin apakah Kuntjoro
sudah mendapat promosi ke 96 pada awal tahun ke 4?”

Analisa:
Entri poin si Pulan adalah 1050 (lihat tabel poin), sedang­
kan syarat promosi ke 3D jumlah poin harus > 1125. Poin
si Pulan menjadi 1050 + 30 + 30 + 45 = 1155

Kesimpulan:
Si Pulan berhak promosi pada awal tahun keempat ber­
dasarkan jumlah poin. Sisa poin sebesar 30 dapat diaku­
mulasikan untuk penghitungan tahun berikutnya.

322 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


MUTASI
Mutasi adalah proses pemindahan (rolling) karyawan pada
jabatan atau posisi lain secara horisontal, yang lebih relevan
bagi peningkatan dan perbaikan pengetahuan, ketrampilan,
sikap, dan lain-lain.

”Pengaruh Mutasi Jabatan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan


Pada PT. Angkasa Pura II (Persero)”

Salah satu cara yang dilakukan untuk meningkatkan moti­


vasi kerja adalah dengan melakukan mutasi jabatan se­cara
berkala dari suatu pekerjaan atau jabatan ke pekerjaan atau
jabatan yang lain, dengan dilakukannya mutasi jabatan akan
mendatangkan keuntungan baik bagi karyawan maupun
pe­­rusahaan. Untuk itu dalam penelitian ini penulis meng­
ambil judul ”Pengaruh Mutasi Jabatan Terhadap Motivasi
Kerja Karyawan Pada PT. Angkasa Pura II (Persero)” (Studi
Survei pada Bandara Husein Sastranegara) Dalam penelitian
ini penulis melakukan survei dan menyebarkan kuisioner ke­
pada karyawan PT. Angkasa Pura II (Persero) sebanyak 30
respon­den. Dari hasil penelitian diperoleh hasil bahwa mutasi
jabatan yang dilakukan oleh PT. Angkasa Pura II (Persero)
Bandara Husein Sastranegara dilakukan dengan tujuan untuk
pengisian formasi, menambah pengetahuan dan keterampilan,
mengoptimalisasi tugas unit kerja, pembinaan yang berkaitan
dengan penilain prestasi atau kompetensi dan/ atau disiplin,
selain itu juga dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Pelak­
sanaan mutasi jabatan yang dilakukan di PT. Angkasa Pura
II (Persero) Bandara Husein Sastranegara sudah sangat baik.
Pelaksanaan mutasi jabatan dari penelitian menunjukkan
nilai rata-rata keseluruhan sebesar 4, 274 yang berada pada
in­terval 4, 20 - 5, 00, yang termasuk pada kategori sangat baik.
Tingkat Motivasi karyawan pada PT. Persero Angkasa Pura II
(Persero) Bandara Husein Sastranegara dikategorikan tinggi
yang memiliki rata-rata keseluruhan sebesar 4, 04 yang berada
pada level 3, 40 - 4, 19. Berdasarkan hasil perhitungan statistik

People Development Management 323


yaitu analisis koefisien Korelasi Rank Spearman diperoleh rs =
0. 90 yang artinya pengaruh mutasi jabatan terhadap motivasi
kerja karyawan adalah kuat, dilihat koefisien korelasinya yang
berada pada interval 0, 80 - 1, 000 yang termasuk kategori
sangat kuat, dalam uji hipotesis diketahui t hitung > t tabel
(10, 92 > 1, 710), dengan demikian Ho ditolak dan Ha diterima,
yang artinya terdapat pengaruh antara mutasi jabatan dengan
motivasi kerja karyawan sehingga dapat diartikan bahwa se­
makin tepat mutasi jabatan yang dilakukan oleh perusahaan,
maka semakin tinggi tingkat motivasi kerja karyawan.
Sumber: Pengaruh Mutasi Jabatan terhadap Motivasi Kerja karya­
wan pada PT Angkasa Pura II (Persero) Bandara Husein
Sastra­negara. , Yofani Tampubolon, Fakultas Bisnis dan
Mana­jemen Universitas Widyatama, Bandung.

Ketentuan mutasi setiap perusahaan berbeda-beda. Se­


bagai contoh penulis akan uraikan dari PT Serasi Auto Raya,
yaitu:
- Karyawan yang dimutasikan adalah karyawan yang se­
kurang-kurangnya telah 3 tahun bekerja di suatu cabang.
- Dalam pelaksanaan mutasi harus mempertimbangkan
perkembangan karir dari karyawan yang bersangkutan.
- Mutasi karyawan antar cabang harus diajukan oleh area
manajer.
- Mutasi karyawan harus mendapat persetujuan dari masing-
masing kepala cabang.
- Fasilitas dan ketentuan mutasi diuraikan dalam aturan
perusahaan.

DEMOSI
Demosi dalam suatu dinamika organisasi perusahaan
memang wajar. Ada beberapa aspek dari penjatuhan kepu­tus­
an demosi terhadap seseorang karyawan yaitu:
1. Pertimbangan kompetensi
Secara obyektif karyawan tersebut memang tidak “capable”
atau tidak bisa memenuhi standar kompetensi yang di­

324 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


syaratkan suatu jabatan. Jadi pertimbangannya cen­derung
dari unsur kualitas kinerja.
2. Pertimbangan aspek pembinaan
Bilamana karyawan tersebut melakukan hal-hal yang
tidak sesuai dengan aturan, kode etik, dan budaya perusa­
haan. Demosi merupakan sanksi atas hal-hal yang telah
dilakukannya.
 
Sebelum menjatuhkan keputusan demosi, perlu dilihat ter­
lebih dahulu dari tujuan demosi tersebut, apakah untuk mem­
perbaiki kinerja dan organisasi perusahaan, ataukah sebagai
suatu cara pembinaan bagi karyawan. Sebenarnya apabila
karya­wan yang bersangkutan memenuhi syarat (dari segi
kinerja dan attitude) untuk dijatuhi demosi, cara yang dapat
dilakukan adalah mencantumkan kedua hal tersebut dalam
SK demosi yang bersangkutan, sebagai pemberitahuan dan
peringatan kepada yang bersangkutan untuk memperbaiki
ke­dua-duanya (kinerja dan attitude).

Kebijakan Mutasi Harus Melihat Keahlian Karyawan


Kebijakan rotasi selain harus disesuaikan dengan kemam­
puan/ keahlian karyawan, juga mengacu pada PK, PP, atau
PKB, dan budaya perusahaan. Sementara kebijakan demosi
harus dilihat dari rasionalitas alasan perusahaan.
Fenomena penolakan karyawan atas kebijakan mutasi
karya­wan yang berbuntut pemutusan hubungan kerja (PHK)
makin kerap terjadi. Sebut saja, gugatan kasus gugatan empat
karyawan PT XYZ yang menolak dimutasi ke PT ABCD. Atau
kasus yang sama menimpa wartawan Kompas, BW yang me­
nolak mutasi ke daerah.
Meski kebijakan mutasi karyawan menjadi hak “prerogatif”
perusahaan, namun implementasinya kerap menim­bul­kan per­
selisihan. Kini, kasus serupa menimpa Sabari, karyawan Hotel
YBA Jakarta, yang telah bekerja bagian di food and beverage
sebagai manajer restoran sejak 2 Agustus 1997. Ia menolak ke­
tika ingin dipindahkan ke jabatan lost prevention department,
bagian yang bertanggung jawab pada keamanan hotel.

People Development Management 325


Ketika dikonfirmasi hukumonline, Human Resources
Manager and Executive Assistant Manager Hotel YBA, H tak
mau berkomentar. “Sorry ya saya gak bisa kasih komentar, ”
kata H singkat. S, melalui kuasa hukumnya DF dari Federasi
Serikat Pekerja Mandiri kemudian menggugat perusaha­ an
PT GMT, perusahaan pengelola Hotel YBA, di PHI, Jakarta,
Kamis (2/7). S menuntut agar dirinya dipekerjakan kembali
pada posisi semula dan menuntut upah sejak Mei 2009 hingga
proses gugatan ini memperoleh putusan PHI.
“Kita disini mau menggugat atas nama Sabari yang me­
nolak dirotasi dari jabatan restaurant manager ke lost prevention
manager, yang strukturnya di bawah security department sejak
Januari 2009, ” kata D. “Anehnya, surat mutasinya baru di­
berikan bulan Februari 2009, padahal di suratnya tertulis sejak
Januari. ”
Menurut D, kebijakan mutasi itu tak sesuai dengan ke­
ahlian S. “Food and beverage mengurusi soal makanan, sementara
security department mengurusi soal keamanan. Kan sangat ber­
beda keahliannya. Kita menganggapnya dia didemosi (turun
jabatan) karena gak sesuai dengan keahliannya, ” dalihnya.
Sejak menyatakan menolak mutasi lewat surat pernyataan
S tertanggal 6 Februari 2009, kata D, perusahaan melarang
S masuk ke tempat kerja hingga kini. Terlebih, proses PHK
sepihak yang dilakukan pihak hotel tanpa ada proses skorsing
dan surat PHK.
D menjelaskan bahwa S dianggap tak mampu mem­
beri­kan pelayanan secara baik kepada tamu hotel. “Ini di­
sampaikan saat mediasi di Sudinakertrans Jakarta Pusat. Se­
benarnya kejadiannya ketika general manager sedang makan,
S tak menyapa dan hanya senyum kepadanya karena saat itu
kondisi hotel sedang crowded, sibuk-sibuknya. Karena general
manager tak suka, keesokannya S mendapatkan surat transfer
itu, jadi kita menilainya transfer itu bersifat subyektif dan se­
pihak, ” dalihnya.
Lebih jauh D mengaku menolak anjuran Sudinakertrans
yang intinya memutuskan hubungan kerja antara Sabari dan

326 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


pihak manajemen Hotel YBA dan memerintahkan pihak
hotel membayar pesangon sebesar satu kali ketentuan Pasal
156 UU No. 13 Tahun 2003. “Kita menolak anjuran itu, maka­
nya kita gugat, ” katanya.
Karenanya, pihaknya menuntut agar perusahaan kem­
bali mempekerjakan S dalam posisi semula dan membayar
upah sejak bulan Mei 2009 sesuai Pasal 155 UU No. 13 Tahun
2003. “Perusahaan tak mau membayar gaji S sejak bulan Juni,
ia hanya mau membayar pesangon sesuai anjuran, padahal
anjuran sifatnya tak mengikat, ” imbuhnya.

Harus merujuk aturan


Menanggapi gejala penolakan mutasi, Pengajar Hukum
Perburuhan Universitas Trisakti, YP angkat bicara. Ia ber­pen­
dapat kebijakan mutasi harus dilihat terlebih dahulu dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja
bersama. Misalnya dalam perjanjian kerja seseorang diterima
bekerja sebagai dosen, kemudian setelah diterima sebagai
dosen dipindahkan ke bagian security. “Ini kan gak pas. Ini yang
tidak boleh. Karena prinsipnya seorang yang bekerja mesti di­
sesuaikan dengan kemampuan/ keahlian, ” kata YP kepada
hukumonline melalui telepon, Kamis (2/7).
Namun, lanjut YP, jika yang dipersoalkan adalah alasan
perpindahannya, maka harus merujuk pada perjanjian kerja,
peraturan perusahaan dan perjanjian kerja bersama, serta
budaya yang berlaku di perusahaan.
Menurut YP perpindahan pekerja dari satu tempat ke
tempat yang lain adalah beberapa istilah yakni promosi,
mutasi (rotasi), dan demosi. “Mutasi perpindahan dari satu
bagian ke bagian yang lain yang selevel. Kalau promosi per­
pindahan dari satu tempat ke tempat yang lain ke tingkat yang
lebih tinggi, kalau demosi lebih rendah lagi, misalnya dari
manajer ke staf, ini biasanya bersifat hukuman, ” ujarnya men­
contohkan.
Dalam konteks kasus S ini, YP menyarankan harus dilihat
struktur organisasi Hotel Acacia terlebih dulu. Sebab, antara

People Development Management 327


jabatan yang lama dengan yang baru sama-sama manajer.
“Makanya harus dilihat terlebih dulu strukturnya, apakah
manajer sekuriti dengan manajer restoran selevel, kalau se­
level artinya ini disebut rotasi, ” sarannya.
Secara pribadi, YP berpendapat bahwa S dalam konteks
kasus ini masuk kategori demosi. Hal ini dapat di­per­soal­kan
“Kalau demosi, kita harus paham apa alasan dari demosi ini,
apakah dia melakukan pelanggaran, kelalaian, atau dia tak
melanggar apa-apa karena faktor like atau dislike, semuanya
harus ada bukti yang kuat untuk mendalilkan itu. Kalau
rotasi saya pikir harus dilihat aturan dan budaya pe­rusahaan
tersebut, sementara kalau promosi biasanya gak masalah kan,”
imbuhnya.
Sumber: http://www. hukumonline. com & nama disamarkan

Demosi sebenarnya wajar dilakukan di dalam praktek


organisasi perusahaan selama memenuhi kriteria sebagai
berikut:
1. Demosi tercantum dalam peraturan perusahaan atau per­
janjian kerja bersama, klausul demosi berikut dengan
definisi serta ada instruksi penjelasannya.
2. Demosi dapat dilakukan selama ada bukti bahwa yang
ber­sangkutan tidak memenuhi standar kriteria jabatan
yang dipegangnya. Penilaiannya dapat menggunakan
hasil penilaian kinerja, akan tetapi juga hasil kompetensi
atau asesmen.
3. Perilaku kerja yang bersangkutan sudah tidak sesuai
dengan visi-misi perusahaan, values dan dapat dibuktikan
lewat feedback dari banyak orang (dapat menggunakan
360 degree atau laporan tertulis).

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA


Disipilin kepada karyawan biasanya dilakukan secara
ber­tahap, di mana pertama kali biasanya diberikan teguran
secara lisan. Bila masih tidak mengena, maka diberikan pe­
ringatan secara tertulis, percobaan, penundaan kenaikan

328 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


jabatan/ golongan, demosi, dan PK hingga semua masalah
tersebut dapat dipecahkan. Bila demosi atau mutasi tidak mem­
berikan jalan keluar yang baik, maka PHK merupakan jalan
yang lebih baik daripada membiarkan seorang karyawan yang
mempunyai prestasi kerja yang jelek tetap bekerja.
Perusahaan melakukan PHK terhadap seorang karyawan
yang gagal berprestasi biasanya setelah seorang karyawan
tersebut diberikan waktu yang cukup, namun gagal me­nun­
jukkan prestasi kerjanya, atau apabila karyawan tersebut me­
lakukan pelanggaran persyaratan kerja, misalnya melakukan
tindakan kriminal, melakukan pelanggaran etika bisnis, atau
karyawan mengajukan PHK atas kehendak sendiri.
PHK secara alamiah terjadi apabila seorang karyawan
menginjak usia pensiun. Beberapa perusahaan juga menerap­
kan program pensiun dini, dan biasanya diatur dalam pe­
ra­turan perusahaan. Karyawan dapat mengajukan inisiatif
pensiun dini apabila telah memenuhi persyaratan yang diaju­
kan.
PHK juga dapat dilakukan secara massal, misalnya saat
kondisi ekonomi atau perusahaan berada dalam fase krisis,
perusahaan tersebut atau salah satu unit bisnisnya ditutup
atau pindah lokasi atau terjadi perubahan pemilikan dari pe­
rusahaan tersebut.
Mengacu kepada aturan perundang-undangan, PHK dapat
terjadi karena beberapa kondisi yaitu:
1. Pelanggaran persyaratan kerja oleh karyawan bersang­
kut­an.
2. Mengundurkan diri atas kehendak karyawan sendiri.
3. Atas kesepakatan bersama.
4. Pengelolaan pensiun dan pensiun dini.
5. Rasionalisasi atau efisiensi perusahaan.
6. Berakhirnya perjanjian kerja waktu tertentu, dan
7. Karyawan meninggal dunia.

People Development Management 329


BAB XVI
PETA RENCANA SUKSESI

Perencanaan Suksesi di K. Hovanian Enterprises


“Red Bank, K. Hovanian Enterprises yang berbasis di New
Jersey adalah salah satu pembangun perumahan terbesar di
Amerika. Perusahaan $2, 6 milyar tersebut baru-baru ini di­
sebut oleh majalah Fortune sebagai 15 perusahaan dengan
pertumbuhan tercepat di Amerika. Setelah memperoleh tujuh
perusahaan pembangun perumahan lainnya dalam periode tiga
tahun, manajemen senior melihat perlunya mengembangkan
komite perencanaan suksesi untuk memilih dan menyetujui
kandidat-kandidat yang mempunyai potensi tinggi untuk
terus memajukan organisasi. Dalam meng-asesmen kandidat,
data dikumpulkan dengan keyakinan atas setiap kandidat
yang terdiri dari feedback terperinci yang disediakan oleh 12
sampai 14 laporan langsung, kolega-kolega dan manajer-
manajer senior. Data ini digunakan untuk meng-asesmen
ke­mam­ puan dan potensi kepemimpinan. Setelah seorang
kan­didat diterima oleh komite, orang itu diberitahu dan dia
men­ciptakan sebuah rencana untuk pengembangan pribadi
yang mencerminkan pengalaman dan latar belakangnya.
Para karyawan diharapkan untuk mencurahkan 10 sampai
20 persen waktu mereka untuk rencana pengembangan pri­
badinya. Perusahaan telah melaporkan hasil-hasil yang meng­
gembirakan sampai sekarang ini. Seratus persen karyawan yang
telah menyelesaikan program tersebut telah di­ pro­
mosikan,

330
sedangkan karyawan yang di-hire dari luar mempunyai angka
keberhasilan promosi hanya 50 persen”.
Sumber: Mello, 2006, Strategic HRM.

Menurut Mello (2006) perencanaan suksesi yang tradi­


sional memanfaatkan alat perencanaan yang relatif sederhana
yang disebut replacement chart. Bagan ini mengidentifikasi­
kan posisi-posisi penting, pengganti yang memungkinkan
untuk pemangku jabatan di setiap posisi tersebut, baik apa­kah
pengganti yang potensial itu saat ini telah mempunyai latar
belakang untuk memikul tanggung jawab pekerjaan tersebut,
ataukah pengganti potensial itu memerlukan sejumlah waktu
yang diharapkan untuk siap memikul tanggung jawab ter­
sebut. Replacement chart dengan mudah diturunkan dari bagan
organisasi
Sebuah contoh bagan pengganti ditunjukkan dalam
gambar di bawah ini:

RahadiY

Vice President of Marketing

YustiW GandrungW Setiarsa

Sales Director Promotions Manager Dir. Of Marketing


ReadyNow 15Months Research 1Year

Gambar 17. 1, Sample Replacement Chart

Dalam contoh ini, rahadi Y adalah vice president of


marketing dan mempunyai tiga bawahan langsung yang me­
lapor padanya: Yusti W, Gandrung W, dan Setiarsa. Di bawah
ketiga title jabatan adalah periode tambahan waktu yang di­
harapkan yang akan dibutuhkan oleh masing-masing pen­
jabat untuk siap mengambil tanggung jawab vice president.
Pe­nilaian waktu tersebut umumnya tidak obyektif. Biasanya

People Development Management 331


berdasarkan pada opini-opini dan rekomendasi-rekomen­dasi
dari manajer yang tingkatnya lebih tinggi. Dalam contoh ini,
Rahadi mungkin telah memberikan estimasi-estimasi waktu
untuk ketiga bawahannya berdasarkan atas penilaian pribadi
yang sifatnya subyektif.
Namun, beberapa organisasi lebih sistematis tentang pe­
rencanaan suksesinya. Bagan-bagan penggantinya dapat ber­isi
keahlian-keahlian khusus, kompetensi-kompetensi, dan pe­­ ­
nga­laman-pengalaman daripada perkiraan-perkiraan subyektif
akan kesiapan waktu. Hal tersebut diharapkan dapat meng­atasi
masalah-masalah yang berhubungan dengan bias pri­badi dan
memastikan bahwa individu-individu yang paling kualified
yang akan dipromosikan. Terlebih lagi, ini mem­­­buat organisasi
dapat memberikan feedback yang lebih spesifik ber­­kaitan dengan
kebutuhan-kebutuhan organisasi pada karya­­wan-karyawan­nya
yang mempunyai potensi tinggi. Pen­dekatan seperti ini dapat
menjamin bahwa wanita dan ke­lom­pok minoritas mempunyai
akses yang sama menuju posisi manajemen tingkat tinggi.
Jelasnya, dengan semakin kompetitifnya perusahaan-pe­
rusahaan pada saat ini maka perlu dikembangkan lebih besar
lagi pool of talent dengan sekumpulan keahlian yang sangat
luas. Sehingga, banyak organisasi mulai merangkul pengem­
bangan strategi-strategi perencanaan suksesi berbasis pada
kompetensi-kompetensi yang diperlukan organisasi dan fleksi­
bilitas daripada memfokuskan pada penilaian subyektif akan
“kesiapan”.
Perencanaan suksesi tidak hanya membantu untuk men­
jamin bahwa posisi manajemen kunci tetap terisi, namun juga
membantu untuk mengidentifikasikan pelatihan yang penting
dan kebutuhan pengembangan untuk manajer dan organisasi
secara keseluruhan.
Sebagai alat untuk memetakan rencana suksesi, Penulisa
dengan konsultannya Pinasthika mengembangkan sebuah tool
yang disebut replacement table chart yang lebih kompleks dari
pada bagan di atas. Replacement table chart merupakan peta
rencana suksesi atas posisi-posisi strategis yang mempenga­

332 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


ruhi kelangsungan hidup perusahaan. Pengunaan replacement
table chart mempunyai manfaatnya sebagai berikut:
1. Perusahaan mendapat gambaran kondisi kaderisasi pe­
rusahaan.
2. Permasalahan dalam suksesi dapat diantisipasi lebih awal.
3. Program bagi kader dapat dilaksanakan lebih terarah.
4. Dinamika pertumbuhan organisasi tidak terganggu
dengan ketersediaan kader kepemimpinan di organisasi.
5. Program perputaran SDM berjalan berkesinambungan
dan terpadu.
Secara teknis, menyusun replacement table chart sebenarnya
cukup sederhana. Dengan mengacu kepada struktur organi­
sasi, kita dapat melakukan cara tersebut seperti berikut ini:
1. Tentukan posisi-posisi kunci dalam organisasi, misalnya
regional manager.
2. Petakan posisi-posisi di bawahnya (kader) yang mampu
menggantikan pejabat di atasnya. Dalam struktur organi­
sasi kita melihat satu level lebih dari regional manager ke­
mudian kita petakan, misalkan posisi di bawah regional
manager ada project manager A, project manager B dan project
manager C.
3. Lakukan asesmen/ people review untuk memetakan ke­
mampuan calon pengganti. Kriteria yang dapat dijadikan
ukuran seperti umur, golongan, human aset value-nya dan
performance di tiga tahun terakhir. Tindakan selanjutnya
adalah melakukan asesmen kepada project manager A,
project manager B dan project manager C.
4. Bila calon sudah dianalisis, lakukan perangkingan sesuai
tingkat kesiapan kader tersebut. Dengan demikian kita
akan mendapatkan kandidat pertama, kandidat kedua dan
kandidat ketiga untuk mengisi posisi regional manager.
Ketika regional manager “pergi”, pindah ke perusahaan
lain atau mengalami promosi, maka sudah tersedia orang
yang siap menggantikannya.

Salah satu isu penting bahwa organisasi harus mem­bicara­


kan perencanaan suksesi mereka adalah tingkat di mana

People Development Management 333


upaya-upaya ini akan dipublikasikan dan apakah orang-
orang yang dituju untuk melaksanakan tingkatan tugas yang
lebih tinggi diberitahu akan status “potensinya yang tinggi”.
Pertanyaan ini telah menjadi subyek perdebatan yang terus me­
nerus terjadi, seperti ditunjukkan dalam peragaan berikut ini:

Tabel 15. 1, Pros and Cons of Disclosing Succesion Planning


Kerugian Keuntungan
Karyawan berper­forma Memungkinkan
Tidak tinggi mungkin me­ ada­nya fleksibilitas
Memberitahu ning­galkan perusa­ sebagaimana perubah­
haan, tidak pasti akan an kebutuhan bisnis
masa depan mereka
Harapan-harapan dan Strategi retention (hak
Memberitahu kontrak-kontrak penuh untuk menyimpan)
yang tidak realis­tis

Memberitahukan kepada karyawan bahwa mereka telah


diidentifikasi sebagai pemain-pemain potensial yang penting
di dalam rencana-rencana masa depan organisasi mungkin
memperkuat keputusan karyawan ini untuk tetap tinggal di
dalam organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama meng­
ingat alternatif peluang-peluang karir. Pada waktu yang
sama, hal ini mungkin menciptakan harapan-harapan bagi
para karyawan ini bahwa peningkatan itu dijamin dan/ atau
se­gera terjadi. Sebagai tambahan, hal ini dapat menciptakan
se­macam kontrak penuh bagi para pekerja bahwa mereka di­
jamin keberlangsungan pekerjaannya.
Tidak memberitahu karyawan mempunyai keuntungan
yaitu perusahaan tidak mempunyai komitmen pada karyawan
dan memungkinkan beberapa fleksibilitas dalam perubahan
campuran karyawan sebagaimana dibutuhkan oleh bisnis dan
sekumpulan keahlian dan pengalaman yang diperlukan untuk
menjalankan perubahan bisnis. Di sisi lain, jika seseorang tidak
waspada bahwa mereka ditargetkan sebagai orang yang ber-
“potensi tinggi” mereka mungkin lebih menerima peluang-
peluang dengan perusahaan lain atau mempertimbangkan

334 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


untuk keluar sendiri. Satu survei terbaru menemukan bahwa
37,5 persen perusahaan memberitahu karyawan bahwa mereka
telah ditargetkan; survei yang lain menemukan bahwa 64
persen perusahaan melakukan hal serupa. Jelas-jelas tidak ada
konsensus pada apakah informasi semacam itu harus tetap
menjadi rahasia di antara tim manajemen senior dan setiap
organisasi seharusnya menimbang ketika memutuskan stra­
teginya.

Contoh Kasus
Supriyadi, 41 adalah karyawan PT XYZ dengan posisi se­
bagai Factory Manager. Kinerja Supriyadi, pada dasarnya baik,
namun suatu kali tawaran pekerjaan yang lain mem­buatnya
mengajukan diri untuk mengundurkan diri dari pe­kerjaannya
sekarang. Tawaran manajemen agar tetap tinggal dengan
memberikan semacam “tambahan” pada fasilitas dan gajinya
tidak dihiraukannya. Karena keputusannya untuk pindah
sudah bulat, Anda sebagai praktisi SDM diminta manajemen
untuk secepatnya mencari pengganti. Terlebih lagi adalah
posisi yang akan ditinggalkan adalah “urgent” dan dapat meng­
ganggu target produksi.
Setelah menganalisa ICP dari para karyawan yang ada,
Anda mendapatkan empat kandidat sebagai berikut:

REPLACEMENT TABLE CHART


PT. XYZ
2011
Nama Jabatan : Factory Manager
Nama Pemegang Jabatan PA (3 Th terakhir)
Umur Gol HAV
Sekarang 2008 2009 2010
Supriyadi 41 4F CP BA BA BA
Readiness Nama Kader  
Now Amir Hamzah 39 4E CP BA BS BA
1 Johan Saputra K 42 4D CP BS CU BA
3 Yuli Eka S 36 4D PP BS BS BA
3 Endang SM 35 4D PP BA BA BS

People Development Management 335


Dengan membaca data diatas, ketika Supriyadi, (Factory
Manager) mengundurkan diri atau resign maka ada empat kan­
didat yang siap menggantikan, yaitu:
1. Amir Hamzah, siap menggantikan menggantikan Priyanto
saat ini.
2. Johan Saputra, masih membutuhkan waktu satu tahun
lagi untuk dapat menduduki posisi FAT Depth Head.
3. Yuli Eka, masih membutuhkan waktu tiga tahun lagi untuk
dapat menduduki posisi FAT Depth Head.
4. Endang SM, masih membutuhkan waktu tiga tahun lagi
untuk dapat menduduki posisi FAT Depth Head.

Catatan: tugas Anda sebagai praktisi SDM adalah me­ nye­


diakan data kandidat untuk diberikan kepada ma­ na­
jemen
untuk memutuskan siapa yang layak meng­gan­­ti­­kan Supriyadi.
Manajemen akan memutuskan ber­­­da­sar­­kan data di atas yang
diberikan oleh Anda.

Penjelasan table:
HAV
 DW : Dead Woow
 CP : Career Person
 PE : Problem Employee
 PP : Potential People
 STAR : Karyawan yang Cemerlang
Hasil Performance Appraisal
 IS : Istimewa
 BS : Bagus Sekali
 BA : Baik
 KB : Kurang Baik
 KS : Kurang Sekali

336 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XVII
TRAINING NEED ANALYSIS

T raining Needs Analysis (TNA) adalah identifikasi ke­butuhan


pelatihan melalui cara yang efektif dengan biaya yang paling
memenuhi persyaratan. Training Needs Analisis meliputi:
a) Review pelatihan saat ini
b) Tugas analisis (sistem baru atau diubah)
c) Identifikasi kesenjangan pelatihan
d) Pernyataan kebutuhan pelatihan
e) Penilaian pilihan pelatihan
f) Analisis biaya manfaat pilihan pelatihan

Jenis Analisa Kebutuhan Training (Training Need Analysis)


Terdiri dari 3 level:
a) Organisasi: mencakup tujuan organisasi dan bagai­mana
per­foirmansi karyawan yang diperlukan untuk men­capai­­
nya.
b) Pekerjaan: mencakup keseluruhan tugas dari setiap pe­
kerjaan.
c) Orang: seberapa baik karyawan mampu melaku­kan tugas
pekerjaannya.

A. Organizational Analysis
Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada ke­
butuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis
masa depan. Kebutuhan strategis perusa­ haan dirumuskan
dengan mengacu pada dua elemen pokok:

337
• Corporate Strategy
• Corporate Values

Misalnya, sebuah perusahaan memiliki budaya pe­rusa­


haan dimana salah satu elemen values yang ingin dikembang­
kan adalah customer focus. Berdasar hal ini maka pihak penge­
lola training dapat merancang pro­ gram pelatihan customer
service, dan mewajibkan segenap karyawan pada semua level
untuk mengikuti program pelatihan ini.

B. Task Analysis
• Analisis yang berfokus pada kebutuhan tugas yang di­
bebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung
jawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketram­
pilan apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat
di­­tentukan jenis training semacam apa yang diperlukan.
Jadi dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas
posisi, bukan orang yang memegang posisi tersebut.
• Melalui metode task analysis ini, kita kemudian dapat
me­nyusun semacam kurikulum pelatihan yang bersifat
standar dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan
spe­sifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka ke­
mudian kita dapat merumuskan jenis-jenis pelatihan ter­
tentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam jenis pela­
tih­an ini kemudian distandarkan dan menjadi pelatihan
yang wajib diikuti oleh setiap orang yang menduduki
posisi tersebut.

C. Person Analysis
• Analisis yang berfokus pada level kompetensi orang yang
memegang posisi tertentu. Analisa dituju­kan untuk me­nge­­
tahui kekurangan dan area pe­ngem­bangan yang di­butuh­
kan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun
jenis training apa saja yang diperlukan untuk orang tersebut.
• Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam
jenis kompetensi dan juga standar level kompetensi yang
diperlukan untuk suatu posisi tertentu.

338 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


D. Informasi Penting Dalam TNA
1. Masalah performa/ kinerja.
2. Antisipasi tugas, sistem atau teknologi terbaru.
3. Harapan organisasi mendapatkan benefit dari ke­sem­pat­
an training tersebut.

Empat Metode TNA


Manajer dapat menggunakan 4 metode untuk me­nen­tuk­
an kebutuhan pelatihan individual dalam organi­sasi sebagai
berikut:
1. Penilaian Prestasi Kerja
2. Analisis Persyaratan Pekerjaan
3. Analisis Organisasi
4. Survei Karyawan

Penilaian Prestasi Kerja


• Hasil kerja setiap orang dibandingkan terhadap standar
prestasi kerja atau tujuan yang ditentukan bagianya.
• Tools: Performance Appraisal.

Analisis Persyaratan Pekerjaan


• Ketrampilan atau pengetahuan yang ditentukan dalam
uraian pekerjaan secara memadai diperiksa dan karya­
wan yang tanpa ketrampilan atau pengetahuan yang di­
perlukan menjadi calon program pelatihan.
• Tools: Job Description.

Analisis Organisasi
• Keefektifan organisasi dan keberhasilan mencapai sa­
sarannya dianalisis untuk menentukan dimana terdapat
perbedaan. Misalnya, anggota suatu departemen dengan
tingkat turn over yang tinggi atau catatan prestasi kerja
rendah, mungkin memerlukan pelatihan tambahan.
• Tools: Data Bisnis Perusahaan, Data Kinerja Organisasi,
misal jumlah kecelakaan kerja, tingkat turn over, kom­
petensi organisasi, dan sebagainya.

People Development Management 339


Survei Karyawan
• Manajer dan stafnya diminta untuk menguraikan masalah
yang mereka alami dalam pekerjaan dan tindakan apa
yang mereka percaya diperlukan untuk mengatasinya.
• Tools: Form Survei Pelatihan.

STUDI KASUS
Kecelakaan Kerja di Perusahaan Tambang Batubara PT XYZ

Pada bulan Sept ini, PT XYZ sebuah perusahaan tambang


batu­bara berubah kepemilikan, dan ada pergantian dalam
posisi manajerial, yaitu diantaranya Project Manager dan HR
Manager. Project Manager yang baru melihat ada bebe­rapa
hal yang perlu dibenahi dalam operasional pertambangan,
ter­
utama ketika ia menerima data kecelakaan kerja dari
departemen SHE (Safety, Health & Enviroment) selama bebe­
rapa tahun terakhir ketika dikelola oleh pemilik yang lama.
Kecelakaan kerja merupakan suatu hal yang fatal dalam
bisnis pertambangan, terutama bila ingin mendapat sertifikasi
pertambangan dan dianggap sebagai perusahaan yang handal
dan terpercaya di mata kustomer. Sesuai standar interna­tional,
kecelakaan kerja haruslah nol.
Data-data kecelakaan kerja tersebut oleh Project Manager
diberikan kepada HR Manager agar diberikan solusi untuk
dibenahi. Project Manager meminta HR Manager membuatkan
proposal sebagai solusi untuk diajukan kepada Top Mana­
gement yang berada di kantor Pusat Jakarta. Pelatihan adalah
salah satu alternatif solusi yang bisa direkomendasikan.
Dalam kasus ini, anda betindak sebagai HR Manager.
Silah­kan lakukan analisa berdasarkan data-data diatas.

340 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan Lamanya Kerja

People Development Management 341


Berdasarkan Lokasi Kerja

Menurut Jenis Kecelakaan

342 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Pertanyaan :
Dengan mengacu data tersebut diatas, untuk mengurangi ada­
nya kecelakaan kerja maka :
1. Pelatihan apa yang sebaiknya diberikan ?
2. Siapa peserta yang direkomendasikan untuk mengikuti
pe­latihan tersebut ?
3. Apakah pelatihan dibutuhkan untuk mengatasi perma­
salahan tersebut di atas ?

People Development Management 343


Training Needs Analysis Questionnaire
Form Survey Pelatihan

Name : ___________________________
Posisi / Jabatan : ___________________________
Department/ Section : ___________________________

1. Berikanlah struktur organisasi departemen anda!

2. Apa Misi Departemen anda?

3. Apa Sasaran Departemen Anda untuk tahun 2012? Jelas­


kan

4. Sehubungan dengan Visi dan Misi perusahaan anda, beri­


kanlah Analisis Kekuatan dan Kelemahan departemen
anda secara spesifik.

344 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Kekuatan

Kekuatan

5. Apa keluhan yang sering anda terima dari para pelanggan/


departemen lain ?

6. Pelatihan apa yang anda butuhkan untuk lebih mengem­


bangkan diri?

7. Pelatihan apa yang dibutuhkan dan akan anda lakukan di


departemen anda di tahun 2012?

People Development Management 345


8. Saran-saran untuk meningkatkan produktivitas kerja.

9. Keterangan lain

Tidak Kete­
No Hal Ada
ada rangan
9. 1 Uraian Tugas Per jabatan
9. 2 S. O. P / Standard Operating
Procedures
9. 3 Rapat Evaluasi Mingguan
9. 4 Penilaian Prestasi Kerja Tahunan
9. 5 Rencana Pengembangan Diri
masing-masing karyawan
9. 6 Rencana Pelatihan Tahunan
9. 7 Laporan Pelatihan Bulanan atau
Tahunan

346 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


PROGRAM PELATIHAN YANG TELAH DIIKUTI

Name : _________________________
Position : _________________________
Department/ Section : _________________________

Attended Not attended


No. Program Pelatihan (Sudah (Belum
Pernah) Pernah)
1. Culture Management
2. Management Development Program
3. Leadership Development Program
4. Train the Trainer Program
5. Effective Presentation Skills
6. Effective Time Management
7. Effective Delegation
8. Achivement Motivation Program
9. Managing Change
10. Managing Conflict
11. Managing Stress at Work
12. Motivating People at Work
13. Problem Solving & Decision Making
14. Supervisory Skills
15. Service Excellence
16. Team Building
17. Decision Making & Problem Solving
Program Pelatihan Lainnya
1.
2.
3.
4.
Sumber : Formulir Survei Pelatihan Pinasthika 2017

People Development Management 347


BAB XVIII
DESAIN PELATIHAN

D alam mendesain program pelatihan, kita perlu me­nge­


tahui lingkungan di mana pembelajaran tersebut akan
berlangsung. Misalnya, kita diharuskan untuk me­miliki pe­
nge­tahuan yang relevan tentang :
1. Standar nasional, kode praktek, peraturan peme­rintah,
dan persyaratan perizinan.
Sebagai contoh standar nasional adalah SKKNI (Standar
Kompetensi Kerja Nasional Indonesia). Bagi industry ter­
tentu, misal pertambangan, konsultan atau pe­nye­lenggara
pelatihan mesti memiliki ijin dari Departemen Minerba
ESDM.
2. Kebijakan dan prosedur, pengetahuan spesifik ten­tang in­
dustri tersebut. Misal, industry perbankan, industry per­
tambangan, industri infrastruktur. Me­reka memiliki proses
bisnis sendiri yang perlu di­kuasai oleh para trainer.
3. Standar kompetensi jabatan. Kebanyakan pelatihan di­
guna­­kan untuk pengembangan kompetensi kar­ya­wan.
Ke­mampuan trainer menerjemahkan SKJ ke dalam modul
pelatihan diharapkan dapat mem­bantu program pengem­
bangan karyawan tersebut.

Kontekstualisasi
Ketika seorang trainer atau instruktur akan membuat
materi pelatihannya, ia mesti paham apa itu kontekstuali­sasi.
Kon­tekstualisasi adalah proses mengambil program pem­be­

348
lajaran atau sumber daya dan membuatnya menjadi ber­makna
bagi para peserta pelatihan. Ini bisa berarti bahwa program
pelatihan tersebut dimodifikasi secara khusus untuk:
a) Tempat kerja tertentu
b) Gaya belajar individu
c) Kelompok peserta pelatihan yang tidak mampu meng­
akses lingkungan yang telah direncanakan
d) Peserta pelatihan yang memiliki persyaratan bahasa, mem­
baca dan menghitung tertentu
e) Peserta pelatihan penyandang cacat
f) Kelompok usia tertentu dan tingkat pengalaman sebe­lum­
nya

Dalam pemahaman ini pada dasarnya, materi pelatihan di­


formulasikan secara khusus sesuai kebutuhan dan situasi dari
peserta pelatihan.

Karakteristik Peserta Didik


Sebagai trainer / calon trainer kita mesti perlu tahu tentang
peserta didik dalam melakukan desain pelatihan:
a) Siapa mereka, status kekaryawanan, pengalaman belajar,
tempat tinggal.
b) Gaya belajar
c) Kebutuhan khusus
d) Bagaimana mereka akan menggunakan informasi ter­se­
but
e) Cacat fisik atau psikologis
f) Tingkat kematangan dan motivasi
g) Latar belakang budaya
h) Tingkat pendidikan formal

Gaya Belajar Orang Dewasa


Beberapa prinsip kunci pembelajaran orang dewasa yang
perlu kita ketahui dalam memberikan pelatihan adalah :
a) Orang dewasa memiliki kebutuhan untuk mengarahkan
dirinya sendiri.

People Development Management 349


b) Orang dewasa memiliki berbagai pengalaman hidup, se­
hingga akan lebih bermakna bila menghubungkan belajar
dengan pengalaman.
c) Orang dewasa memiliki kebutuhan untuk mengetahui
mengapa mereka mempelajari sesuatu.
d) Training perlu ber-berpusat pada peserta didik untuk me­
libatkan peserta didik.
e) Proses pembelajaran harus mendukung peningkatan ke­
mandirian peserta didik.
f) Penekanan pada pembelajaran eksperimental dan parti­
sipatif.
g) Penggunaan model.
h) Merefleksikan kondisi individu

Gaya Belajar
Setiap orang mempunyai gaya belajar yang berbeda, se­
bagai contoh ada orang yang bisa belajar dalam suasana musik
yang keras namun ada juga orang yang bisa belajar bila kon­
disi lingkungan tenang.

Aktivitas – Parameter Program Training Anda


Pikirkan tentang program Training yang akan anda desain
atau yang sedang Anda kerjakan saat ini. Gambarkan para­
meter programnya.

Tahapan Desain Pelatihan


Dalam bahasan bab ini, penulis mengacu pada Graham,
L (2016) disebutkan bahwa desain pelatihan meliputi enam
tahapan sebagai berikut :
1. Mendefinisikan parameter program pelatihan dengan
klien
2. Pilihan umum untuk mendesain program pelatihan
3. Mengembangkan konten program pelatihan
4. Mendesain struktur program pelatihan
5. Mereview program pelatihan
6. Implementasi program

350 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Gambar 19. 1. Design Steps

Tahapan tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:

Step 1 - Mendefinisikan Parameter Program


Mendefinisikan ‘mengapa, siapa dan apa’ dari program pe­
latihan tersebut. Ketika merancang program pelatihan, pasti­
kan Anda jelas akan tujuannya. Artinya, mengapa hal itu perlu
dirancang? Dalam arti luas, hasil apa yang akan dicapai, bagai­
mana hal itu akan digunakan, dan siapa yang akan ter­libat?
Dalam tahapan ini kita menetapkan :
a) Tujuan dari program pelatihan
b) Tolok ukur yang akan dicapai
c) Tujuan spesifik pembelajaran untuk program pelatihan
d) Ruang lingkup dan luas program pelatihan
e) Para peserta didik kelompok sasaran
f) Lingkungan belajar
g) Kebutuhan sumber daya operasional
h) Akses ke sumber informasi lain

People Development Management 351


Pikirkan tentang progam yang Anda ajarkan, apa tujuannya?
Sebagai contoh kegiatan pelatihan bias kita tujukan untuk :
a) Akreditasi
b) Perubahan organisasi
c) Keterampilan baru
d) Memperbaharui keterampilan
e) Persyaratan regulasi pemerintah

Step 2. Menghasilkan pilihan-pilihan untuk mendesain


program pembelajaran
Suatu program dapat terstruktur di seputar :
a) Pengelompokan unit kompetensi sesuai dengan kegiatan
kerja tertentu
b) Pengelompokan unit kompetensi untuk mencerminkan
pembelajaran dalam proyek tertentu
c) Kelompok teori umum yang diperlukan untuk sejumlah
unit kompetensi tapi praktek kerjanya dinilai dalam kom­
ponen lain di luar program pelatihan tersebut.
d) Kelompok teori dan praktek - mirip dengan pilihan desain
program sebelumnya, tetapi komponen pengalaman pe­
kerjaan yang terstruktur merupakan bagian dari pro­gram
pembelajaran. Cocok untuk program trainee dan/atau
magang.

2. A. Menghasilkan range pilihan untuk konten program pem­


belajaran
Kontennya dapat berasal dari :
• Standar kompetensi
• Pengetahuan orang tentang pekerjaan/keteram­
pilan
• Persyaratan hukum
• Analisis kebutuhan training
• Analisis keahlian & keahlian audit
Dari mana lagi Anda dapat menghasilkan ide-ide untuk
konten?
B. Mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan
Beberapa contoh:

352 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


• Bahan yang tersedia secara komersial, yang telah
di­terbitkan lainnya untuk mendukung Paket
Training atau kursus
• Standar kompetensi sebagai sumber pelatihan
• Perlengkapan dan peralatan
• Bahan belajar yang ada dapat mencakup :
a) handout untuk peserta didik, referensi dan teks
b) Lembar kerja, buku kerja, studi kasus yang sudah
disiapkan, lembar tugas yang sudah disiapkan,
lembar kegiatan yang sudah disiapkan
c) topik, unit, lembar informasi subyek yang sudah
di­siapkan
d) role-play yang sudah disiapkan
e) presentasi dan overhead yang sudah disiapkan
C. Time frames
Perencanaan Anda mungkin dipandu oleh sejumlah
faktor:
• Paket Training dan unit kompetensi akan mem­
beri­kan pedoman
• Klien dapat menentukan jumlah waktu yang bisa di­­
dedikasikan peserta didik untuk program pela­tihan.
• Anda mungkin perlu menyajikan pilihan bagi klien
dan membenarkan waktu yang dibutuhkan oleh
pe­serta didik dalam program pelatihan yang di­
sarankan.
• Berdasarkan program pelatihan sebelumnya
• Pengalaman Anda sebelumnya dalam mendesain
pro­gram pembelajaran dan dalam menyampaikan
pela­tihan akan memberikan pada Anda mengenai
estimasi timeframe / jangka waktu.
D. Anggaran, biaya & logistik
Dalam mendsain pelatihan, kita perlu mempertim­
bangkan:
• Anggaran yang dibutuhkan
• Biaya untuk menjalankan program dimana dalam
hal ini bisa melibatkan biaya perjalanan dan biaya
dinas bagi peserta, biaya trainer, dan sebagainya.

People Development Management 353


• Logistik dimana menggantikan orang yang sedang
jauh dari pekerjaannya, menjaga agar pekerjaan
tetap berjalan seperti biasanya dan sebagainya.

Step 3. Mengembangkan konten program pelatihan


Konten dapat berasal dari:
• Paket training dan sumber daya terkait
• Analisa kebutuhan
• Persyaratan penilaian
• Waktu yang dialokasikan untuk training
• Skill yang diperlukan
• Dan masih banyak lagi…

Anda dapat :
• Mengkontekstualisasi sumber daya yang ada
• Mengembangkan sumber daya baru jika, berpikir tentang:
a) Bagaimana materi untuk program pelatihan ini akan
disajikan
b) Apakah peserta didik akan menerima catatan saja ?
c) Apakah Anda akan memerlukan bantuan dari ahli pe­
rihal masalah teknis atau subjek?
d) Apakah arus informasi yang paling logis untuk peserta
didik?
e) Bagaimana peserta didik terlibat dalam proses pem­
belajaran dalam program ini?

Menentukan Persyaratan Penilaian


Persyaratan penilaian meliputi:
a) Memenuhi aturan yang berlaku, misal standar sertifikasi
b) Kebutuhan sumber daya fisik
c) Dukungan dari spesialis/profesional
d) Penyesuaian yang wajar untuk proses penilaian
e) Alat dan metode penilaian
f) Proses penilaian formatif
g) Persyaratan hukum yang berlaku

354 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Step 4. Mendesain struktur program pembelajaran
Rencana Penyampaian Program
Sebuah rencana pelaksanaan program adalah alat yang di­
gunakan untuk mendesain dan mengembangkan program
pem­belajaran. Ini menjelaskan setiap komponen dari program
ini, sehingga Anda dapat melihat rincian yang jelas tentang
program . Garis besar jelas akan menunjukkan:
1) Kompetensi atau tolok ukur lain yang ingin dicapai
2) Hasil pembelajaran yang spesifik untuk setiap sesi atau
bagian dari program pembelajaran
3) Isi dan aktivitas pembelajaran untuk setiap sesi
4) Metode penyampaian untuk setiap sesi
5) Tugas atau aplikasi di tempat kerja
6) Kesempatan berlatih
7) Poin penilaian dalam program di mana kemajuan peserta
didik diukur
8) Metode penilaian dan alat yang digunakan untuk me­
ngum­pulkan bukti kompetensi
9) Personil yang ditugaskan untuk memfasilitasi pelaksanaan
setiap sesi

A. Informasi yang Berurutan


• Apa yang harus mereka pelajari terlebih dahulu?
• Keterampilan apa yang perlu dikembangkan dan
dipraktekkan sebelum pindah ke tahap berikutnya
dalam mengembangkan kompetensi mereka?
• Apa aliran logis dari pembelajaran yang harus di­ikuti?
B. Timeframe program pembelajaran
Rencana Anda harus memetakan program untuk time­
frame. Hal ini dapat dipengaruhi oleh banyak faktor yang
harus Anda teliti.
C. Metode Penyampaian
Rencana juga harus menyatakan metode penyampaian
yang akan digunakan dalam program pembelajaran. Pem­
belajaran dapat berlangsung di tempat kerja atau di ruang
pelatihan.

People Development Management 355


Metode bisa meliputi:
• Penyampaian secara langsung/tatap muka
• Penyampaian online
• Pembelajaran jarak jauh
• Pembinaan atau mentoring
• Praktek di tempat kerja
• Praktek simulasi di tempat kerja atau akankah se­
jumlah metode penyampaian digunakan secara
ber­samaan dalam program ini?
D. Metode dan Alat-alat Penilaian
Rencana program perlu menyertakan bagaimana kom­
petensi para peserta didik akan dinilai. Metode apa yang
akan digunakan dalam program pembelajaran untuk me­
nilai peserta didik?

Step 5. Mereview program pembelajaran


Kriteria kualitas untuk mereview program pembelajaran antara
lain, meliputi :
 Isi dan struktur menunjukan semua aspek yang di­butuh­
kan oleh unit kompetensi atau tolok ukur lainnya
 Urutan memberikan pembelajaran yang efektif dan dapat
dikelola
 Aktivitasnya menarik, relevan dan sesuai dengan hasil
dan karakteristik peserta didik
 Metode dan alat-alat penilaian tepat dan efektif
 Mengatasi kebutuhan ekuitas secara efektif
 Mengidentifikasi area risiko dan kontinjensi.
A. Alat Evaluasi
Contohnya meliputi:
• Kuesioner-dengan pertanyaan terbuka atau tertutup
• Checklist
• Focus group discussion
• Wawancara terstruktur

Step 6. Implementasi Program


Setelah program ditinjau dan semua stakeholder menerima,
Anda siap untuk mengimplementasikan programnya

356 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XIX
EVALUASI PROGRAM PENGEMBANGAN

S alah satu pakar di bidang MSDM yaitu Kirkpatrick pada


tahun 1959 mengemukakan teorinya yang terkenal me­
ngenai evaluasi training melalui tulisannya di American Society
for Training and Development Journal. Menurutnya, ada empat
tingkat/ level dalam evaluasi training, yaitu:
 Level 1: Reaction (Evaluasi Reaksi)
Evaluasi pada tingkat ini mengukur reaksi kepuasan pe­
serta terhadap pelaksanaan training.
 Level 2: Learning (Evaluasi Pembelajaran)
Evaluasi pada tingkat ini mengukur sejauhmana peserta
memahami materi training yang disampaikan dalam tiga
domain kompetensi: knowledge, skill, dan attitude.
 Level 3: Behavior
Evaluasi pada tingkat ini mengukur sejauhmana peserta
menerapkan/ mengimplementasikan pemahaman kom­
petensi yang diperolehnya tersebut dalam lingkungan
pe­kerjaannya.
 Level 4: Results
Evaluasi pada tahap ini mengukur seberapa besar dampak
pelaksanaan training terhadap kinerja pekerjaan ataupun
hasil akhir yang diharapkan.

1. Evaluasi Reaksi
Reaksi didefinisikan sebagai apa yang dipikirkan oleh peserta
mengenai program pelatihan, termasuk didalamnya materi,

357
instruktur, fasilitas, metodologi, isi, dan lain-lain.
Dalam evaluasi ini kita tidak melihat adanya pembelajar­
an yang terjadi.
Cara melakukan evaluasi reaksi :
1. Tentukan apa yang ingin diketahui
2. Rancang formulir atau kuesioner yang dapat menangkap
reaksi dari peserta
3. Rangsang untuk memberikan komentar atau saran ter­tulis.
4. Evaluasi reaksi diberikan setiap akhir program
5. Dapatkan 100% tanggapan segera à kuesioner tidak boleh
dibawa pulang
6. Dapatkan tanggapan sejujurnya
7. Ukur reaksi terhadap standar, lalu lakukan tindakan
8. Komunikasikan hasil pada pihak-pihak terkait
9. Apa yang tidak dapat diukur di tingkat reaksi ?
a) Evaluasi reaksi tidak dapat mengukur seberapa jauh
pembelajaran yang terjadi
b) Evaluasi reaksi tidak mengukur terjadinya perubahan
perilaku atau sikap
c) Evaluasi reaksi tidak mengukur seberapa jauh pela­
tihan berdampak pada kinerja organisasi
d) Tidak bisa mengukur kemampuan instruktur dalam
bidangnya (teknis). Yang dinilai adalah kemampuan
ber­komunikasi dan mendemonstrasikan bidangnya
Sebenarnya bila kita simak lebih lanjut, ada beberapa man­
faat yang dapat diperoleh dengan melakukan evaluasi Level 1
ini.
1) Evaluasi level 1 ini memberikan umpan balik (feedback)
yang berguna bagi penyempurnaan penyelenggaraan
training berikutnya.
2) Evaluasi level 1 ini memberikan masukan pada penye­
lenggara pelatihan. Jika peserta tidak ditanya reaksinya
maka dengan kata lain pihak penyelenggara akan merasa
paling tahu dan sudah merasa benar dalam menye­leng­
garakan training.

358 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


3) Umpan balik peserta training akan memberikan infor­masi
yang sangat berharga bagi para trainer dalam mening­kat­
kan kinerjanya pada program-program training berikut­
nya.
4) Evaluasi Level 1 akan memberikan informasi kuantitatif
yang dapat menjadi masukan bagi para manajer ataupun
pihak-pihak lain yang berkepentingan dengan program
training tersebut.

2. EVALUASI PEMBELAJARAN
Dalam suatu pelatihan seorang instruktur atau trainer dapat
mengajarkan ketiga hal berikut: pengetahuan, keterampilan
dan sikap. Ketika kita mengukur pembelajaran berarti menen­
tukan satu atau Iebih hal-hal berikut:
1) Pengetahuan apa yang sudah dipelajari ?
2) Ketrampilan apa yang sudah dikembangkan atau diting­
katkan ?
3) Sikap apa yang sudah berubah ?

Hal yang perlu diperhatikan dalam Evaluasi Pembelajar­


an adalah :
1. Gunakan (sebaiknya) kelompok pembanding (control
group)
2. Evaluasi pengetahuan, keterampilan dan/atau sikap pe­
serta sebelum dan sesudah pelatihan
3. Dapatkan respon 100%
4. Gunakan hasil evaluasi untuk melakukan tindak lanjut
yang tepat.

Kelompok Pembanding
Kelompok pembanding adalah kelompok yang tidak
men­ dapatkan pelatihan. Sedangkan kelompok yang men­
dapat­kan pelatihan disebult kelompok eksperimen. Tujuan
diguna­kannya kelompok pembanding adalah untuk menda­
patkan bukti yang lebih baik bahwa pembelajaran telah, ter­
jadi. Setiap perbedaan yang antara kelompok pembanding

People Development Management 359


dan eksperimental dapat dijelaskan sebagai terjadinya pem­
belajaran akibat pelatihan.
Penggunaan kelompok pembanding tidak selalu me­
mung­kinkan. Misalnya, pada perusahaan-perusahaan kecil,
bila ada suatu pelatihan bisa saja seluruh kelompok kerja
mengikuti pelatihan tersebut. Dalam hal ini kita bias mem­ban­
ding data yang didapatkan sebelum pelatihan (pre test) dan
data yang didapat setelah pelatihan (post test). Dalam meng­
gunakan kelompok pembanding harus diperhatikan bahwa
karakteristik antar kelompok pembanding dan eksperimental
harus sama.

Evaluasi pengetahuan, keterampilan dan/atau sikap


Pengetahuan, keterampilan. dan/atau sikap harus diukur
sebelum dan sesudah pelatihan (pre-test – post test). Perbedaan
antara keduanya menunjukkan bahwa telah terjadi pembelajaran.

Evaluasi Peningkatan dalam Pengetahuan dan Perubahan


Sikap
Peningkatan dalam Pengetahuan dan Perubahan Sikap
menggunakan tes diatas kertas. Contoh hasil pro-test dan post
test. Dengan membandingkan skor total antara pre-test dan
post-test dapat diketahui apakah terjadi peningkatan penge­
ta­huan atau perubahan dalam sikap. Selain itu penting juga
untuk membandingkan skor (pre-test dan post-test dari masing-
masing item pertanyaan, seperti yang diperlihatkan pada tabel
2 berikut ini.
Evaluasi terhadap pembelajaran ini penting karena alasan-
alasan berikut :
• Pertama, hal ini merupakan ukuran dari efektivitas se­
orang instruktur dalam meningkatkan pengetahuan dan
atau merubah sikap. Hal ini memperlihatkan seberapa
efek­tifnya si instruktur tersebut. Bila sedikit atau tidak ada
pembelajaran yang terjadi, maka sedikit atau bahkan sama
sekali tidak akan terjadi perubahan perilaku kerja.
• Kedua, dengan menganalisis perubahan-perubahan yang
terjadi pada masing-masing item, si instruktur dapat me­

360 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


lihat dimana dia telah berhasil, dan dimana dia telah
gagal. Bila pelatihan tersebut akan diulangi, maka in­
struk­tur tersebut dapat mengadakan perbaikan dalam
bahan, teknik ataupun a1at bantu untuk meningkatkan ke­­
mungkinan terjadinya pembelajaran.

Evaluasi Peningkatan Keterampilan


• Bila sasaran dari pelatihan adalah untuk meningkatkan
keterampilan peserta, maka diperlukan suatu tes kinerja
(performance test). Sebagai contoh, pelatihan untuk mening­
katkan kemampuan komunikasi oral.
• Sebagai pre-test setiap peserta diberi kesempatan untuk ber­
bicara singkat di depan kelas sebelum pelatihan diberikan,
dan instruktur dapat memberikan penilaian.
• Selama pelatihan, instruktur memberikan prinsip-prinsip
dan teknik-teknik untuk melakukan pembicaraan efektif.
• Peningkatan keterampilan dapat diukur setelah masing-
masing peserta rnempresentasikannya setelah peIatihan.
• Prinsip dan teknik yang sama dapat diterapkan pada pela­
tihan keterampilan teknis seperti : penggunaan komputer,
menjalankan mesin, dan lain-lain.
• Bagi peserta yang tidak memiliki keterampilan sebelum­
nya, maka pendekatan pre dan post-lest tidak diperlukan.

Dapatkan respon 100%


Sebetulnya tidak sulit untuk mendapatkan respon seluruh
peserta (100%).
• Namun bila hal ini tidak memungkinkan, maka perlu di­
lakukan pemilihan sampel secara hati-hati, dan hasilnya
dianalisis dengan menggunakan teknik statistik,

Tindak Lanjut yang Tepat


• Poin yang penting diingat oleh setiap instruk!ur adalah
bahwa bila kita mengevaluasi pembelajaran peserta, maka
kitapun mengukur efektifitas kita sebagai instruktur.
• Bila ditemukan bahwa sebagai instruktur kita belum ber­
hasil, maka perlu dipikirkan bagaimana untuk menjadi

People Development Management 361


lebih efektif dikemudian hari, kadang-kadang jawabannya
cukup sederhana yaitu perlu persiapan yang lebih baik,
kadang-kadang penggunaan alat bantu atau peraga dapat
lebih meningkatkan daya tarik atau mengkomunikasikan
sesuatu lebih efektif. Atau barangkali jawabannya adalah
mengganti instruktur.

3. Evaluasi Perilaku Kerja


Evaluasi level 3 ini lebih menyita waktu dan lebih sulit
bila dibandingkan dengan evaluasi level 1 dan 2. Untuk itu ada
beberapa petunjuk yang sebaiknya diikuti, seperti berikut:
a) Sebaiknya gunakan kelompak pembanding,
b) Berikan waktu untuk terjadinya perubahan perilaku kerja.
c) Evaluasi sebelum dan sesudah pelatihan.
d) Survei dan/atau interview satu atau lebih orang-orang
be­rikut ini : peserta, atasan langsung, bawahannya, atau
orang-orang yang sering memperhatiKan perilaku mereka,
e) Peroleh jawaban 100% atau sampling,
f) Ulangi evaluasi pada selang waktu yang tepat,
g) Pertirnbangkan antara biaya dan keuntungan yang diper­
oleh.

Berikan Waktu Untuk Terjadinya Perubahan


Seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, jangan coba
untuk melakukan evaluasi sampai si karyawan memiliki ke­
sempatan untuk menggunakan perilaku yang baru. Kadang-
kadang kesempatan untuk menerapkannya di tempat kerja
segera ada. Sebagai contoh, bila pelatihan yang diikuti ber­
tujuan merubah perilaku diskriminatif terhadap bawahan
ter­tentu, maka peserta dapat dengan segera setelah kembali
ke­­tempat kerjanya, menerapkan apa yang sudah dipelajari
di pelatihan. Namun bila pelatihan tersebut mengajarkan se­
orang mandor bagaiman menangani keluhan, maka tidak
akan segera dapat terjadi perubahan perilaku yang mungkin
ter­jadi sampai ada keluhan yang disampaikan.

362 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Meskipun karyawan memiliki kesempatan langsung untuk
menstransfer apa yang diperoleh dari pelatihan di tempat kerja,
namun masih perlu juga diberikan waktu untuk ter­jadi­nya
transfer tersebut.

Evaluasi Sebelum & Sesudah Pelatihan


Kadang-kadang evaluasi sebelum dan sesudah pelatih­
an memungkinkan, dan kadang-kadang hal tersebut tidak
mungkin.
Sebagai contoh, seringkali peserta baru didaftarkan 1 atau
2 hari sebelum pelatilhan ini dimulai, sehingga tidak mungkin
bagi instruktur untuk melakukan evaluasi perilaku mereka.
Sedangkan untuk pelatihan yang dilakukan perusahaan (in-
house) hal ini mungkin dilakukan, tetapi kadangkala tidak
dilakukan karena alasan keterbatasan waktu dan biaya
Pendekatan lain dapat juga efektif. Dengan pendekatan
ini, kita hanya mengukur perilaku setelah pelatihan selesai.
Orang-orang yang di interview atau disurvei diminta untuk
mengidentifikasikan ada dan tidaknya perbedaan perilaku di­
bandingkan dengan sebelum pelatihan dimulai.

Survai / Interview
Orang yang akan melakukan evaluasi harus melakukan
survei dan interview terhadap satu atau lebih orang-orang be­
rikut : peserta, atasan langsung, bawahannya, dan/atau orang
yang mengetahui perilaku mereka.
• Dalam hal ini ada empat pertanyaan yang perlu di jawab:
1. Siapa yang paling kompeten?
2. Siapa yang paling dapat dipercaya?,
3. Siapa yang paling tersedia?
4. Apakah ada alasan kenapa satu atau lebilh calon tidak
dipakai?

• Bila kita mencoba untuk menentukan siapa yang paling


kompeten, maka yang paling mungkin adalah bawahan
yang bersangkutan yang secara rutin melihat perilaku­
nya. Dalam beberapa kasus, orang-orang tersebut bukan­

People Development Management 363


lah atasan atau bawahan yang bersangkutan yang sering
berhubungan dengannya. Dan tentu saja yang ber­sang­
kutan juga harus mengetahui perilakunya.
• Siapa yang paling dapat dipercaya? Peserta pelatihan bisa
saja tidak mengakui bahwa perilakunya tidak berubah.
Bawahan bisa saja memiliki pandangan yang bias.
• Kenyataannya, siapa saja bisa memberikan pandangan
yang terdistorsi tergantung sikapnya terhadap yanq ber­
sangkutan atau terhadap program pelatihan. Inilah alasan
kenapa harus lebih dari satu sumber yang digunakan.
• Siapa yang paling tersedia? Jawabannya tergantung pada
situasi tertenfu. Bila yang dilakukan adalah interview
maka ketersediaan adalah faktor kritis. Bila yang dilakikan
adalah survei dengan kuesioner, maka hal ini tidaklah ter­
lalu penting. Dalam hal ini jawabannya tergantung pada
siapa yang bersedia meluangkan waktu untuk mengisi
kuesioner tersebut.
• Apakah ada alasan satu atau lebih calon tidak dipakai?,
Jawabannya adalah ya. Misalnya menanyakan bawahan
mengenai informasi perlaku atasan yang seringkali tidak
berkenan bagi atasannya tersebut. Akan tetapi bila yang
bersangkutan mengizinkan bawahannya diinterview,
maka keadaan inilah yang paling baik.

Peroleh Jawaban 100%, atau Sampling


• Orang yang melakukan evaluasi dapat memilih bebe­
rapa yang tipikal secara random untuk diinterview atau
disurvei. Atau bisa saja melakukan interview atau survei
pada orang-orang paling besar kemungkinan untuk tidak
berubah. Sebagai contoh, bila John atau Agus berubah
perilakunya maka yang lainnya juga diasumsikan begitu.
Kesimpulan ini bisa jadi benar, bisa juga salah tapi pen­
dekatannya cukup praktis. Tentu saja pendekatan yang
terbaik adalah mengukur perubahan perilaku seluruh pe­
serta program pelatihan. Tapi, kebanyakan kasus hal ini
tidak praktis karena perusahaan harus menerapan bebe­
rapa lama waktu dan biaya yang tersedia.

364 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Ulangi Evaluai Pada Selang Waktu Yang Tepat
Beberapa peserta dapat saja berubah perilakunya se­kem­
bali dari pelatihan. Beberapa lagi barangkali harus me­nunggu
6 bulan ; atau 1 tahun, atau tidak berubah sama sekali. Bisa
saja orang yang berubah dengan cepat kembali lagi pada pe­
rilakunya yang lama setelah mencoba perilaku untuk suatu
jangka waktu tertentu. Karena itu penting untuk mengulang
evaluasi untuk selang waktu yang tepat.

Pertimbangan Antara Biaya dan Manfaat Yang Diperoleh


• Sama saja dengan investasi yang lain, kita harus mem­
bandingkan biaya untuk mengevaluasi perubahan pe­
rilaku dengan manfaat yang dapat diproleh dari evaluasi.
Pada kebanyakan organisasi, biaya yang dikeluarkan
berupa waktu staf, dan waktu adalah uang. Biaya lain
untuk melakukan evaluasi termasuk rnenyewal konsultan
yang akan membimbing evaluasi atau bahkan melakukan
evaluasi.
• Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah manfaat
yang bisa diperoleh dari evaluasi termasuk perubahan
perilaku dan hasi! akhir. Semakin besar potensi manfaat
yang aka n diperoleh maka semakin banyak , waktu dan
biaya yang dapat dipakai untuk evaluasi.
• Pertimbangan yang lain adalah berapa kali program pe­
latihan akan diselenggarakan. Bila diselenggarakan hanya
satu kali, maka justifikasinya sangat kecil untuk mela­ku­
kan evaluasi perubahan perilaku. Namun bila program
tersebut akan diulangi berkali-kali, maka dapat di­justi­
fikasi penggunaan waktu dan uang untuk melakukan
evaluasi.

Menurut Kirkpatrick, pertanyaan kritis pada evaluasi ini


adalah: perubahan-perubahan dalam job behavior apa saja yang
terjadi setelah seorang pegawai mengikuti training tertentu?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, menurutnya ada tiga
hal penting yang harus diperhatikan yaitu :

People Development Management 365


1. Pertama, eks‐peserta tidak dapat merubah behavior‐nya
sampai dia memperoleh kesempatan untuk melaku­kan­
nya.
2. Kedua, sangat sukar untuk memperkirakan kapan per­
ubahan itu akan terjadi dan
3. Ketiga, bisa jadi eks‐peserta tadi menerapkan pengetahu­
an dan keterampilan barunya dalam pekerjaannya sehari‐
hari sekembalinya dari training, namun kemudian tidak
melakukannya lagi di kemudian hari.

4. Evaluasi Tingkat. Hasil


Tahap ini ditujukan untuk mengukur seberapa besar
hasil bisnis dari implementasi pelatihan. Ada dua kategori hasil
bisnis yang diharapkan:
1) Tangible: Hasil bisnis yang kuantitatif, bersifat obyektif
dan mudah diubah dalam satuan finansial. Ada empat
ka­tegori, yaitu :
a) Hasil kerja, seperti produktivitas, frekuensi, kecepat­
an, keuntungan, % penyelesaian, dll.
b) Kualitas seperti deviasi, kecelakaan, komplain, produk
gagal, dll.
c) Biaya, seperti biaya operasional, pengeluaran men­
dadak, dll.
d) Waktu, seperti efisiensi, lembur, dll.
2) Intangible: Hasil bisnis yang kualitatif, bersifat subyektif,
dan sulit diubah dalam satuan finansial.
Ada lima kategori, yaitu:
a) Kebiasaan kerja, seperti absensi, kelalaian, tepat waktu,
dll.
b) Iklim kerja, seperti komitmen, pengunduran diri, kerja
sama, dll.
c) Keterampilan, seperti pengetahuan, pemahaman, apli­
kasi, dll.
d) Kepuasan, seperti kepuasan kerja, kepuasan pelanggan,
dll.

366 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


e) Inisiatif, seperti saran, penetapan tujuan, rencana stra­
tegis, dll.

Dengan melihat hasil bisnis yang dicapai, praktisi HR


dapat menilai apakah pelatihan telah mencapai tujuan
yang ditetapkan semula.

Cara Melakukan Evaluasi Hasil


• Pahami apa yang dimaksudkan hasil dari pelatihan ter­­
sebut. Hasil akhir bisa berupa peningkatan jumlah pro­
duksi, penurunan biaya, penurunan kecelakaan kerja dan
sebagainya.
• Gunakan kelompok pembanding
• Lakukan evaluasi setelah pelatihan
• Ulangi evaluasi dua-tiga kali
• Bila bukti sulit diperoleh, jangan kecewa.
Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan mengapa
evaluasi Level 3 dan Level 4 jarang dilakukan, sebagai berikut:
a) Waktu
Evaluasi pada Level 3 dan 4 membutuhkan waktu yang
relatif cukup lama karena dilakukan setelah eks‐peserta
training kembali ke tempat pekerjaannya semula.
b) Biaya
Lamanya waktu yang diperlukan serta banyaknya dan
tersebarnya jumlah eks‐peserta yang perlu disertakan
dalam evaluasi Level 3 dan 4 ini mengakibatkan biaya
yang diperlukan juga relatif besar, apalagi dibandingkan
dengan biaya untuk melakukan evaluasi Level 1 dan 2.
c) Metode pengukuran
Banyak perusahaan belum memahami metode pengu­
kuran yang tepat untuk melakukan evaluasi pada Level
4. Salah satu masalah yang dihadapi adalah cara untuk
mengukur seberapa besar peran training terhadap per­
ubahan/peningkatan kinerja yang terjadi.
d) Spesifikasi penelitian
Berbeda dari evaluasi Level 1 dan Level 2 yang bersifat
umum, evaluasi Level 3 dan Level 4 memiliki spesifikasi

People Development Management 367


khusus yang berbeda antara satu training dengan training
lainnya.

Alat Ukur untuk Evaluasi Pelatihan


Dalam melakukan evaluasi program pelatihan kita bias
menggunakan berbagai alat ukur, yaitu :

A. Kuesioner
Kapan Menggunakan Kuesioner
• Mereview kecocokan antara sasaran pelatihan dan
tugas-tugas pekerjaan
• Menilai penggunaan pengetahuan atau keterampilan
dari trainee di tempat kerja
• Umpan balik dari peserta bagi instruktur

Langkah-Langkah Penggunaan Kuesioner


• Tentukan apa yang ingin diketahui
• Draft kuesioner
• Coba instrumen dan perbaiki bila perlu
• Implementasi
• Analisis data
• Laporkan penemuan

Desain Formulir Evaluasi


1. Apa yang mau diukur?
Kategorisasi : topic, bahan, metode, instruktur, ling­
kung­an, logistik
2. Bagaimana formatnya?
a. Pertanyaan atas dua pilihan ( ya-tidak, setuju-tidak
setuju dengan ruang untuk memberi komentar ter­
tulis
b. Jawaban singkat: “Apa yang menurut Anda paling
bermanfaat dalam sesi ini?”
c. Melengkapi kalimat: “Saya ingin mendapat penje­
lasan lebih lanjut mengenai……”
d. Rating, misalnya menggunakan skala Likert:
“Pemandu sesi ini membuat saya bersemangat”

368 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


1 2 3 4
sangat tidak setuju sangat setuju
e. Ranking:
“Tuliskan empat hal yang memuaskan Anda pada
sesi hari ini, menurut peringkat”;
“Tuliskan empat hal yang menurut Anda masih
perlu disempurnakan pada sesi hari ini, menurut
peringkat”
f. Checklist:
 Instruktur sesi hari ini:
 Sangat membantu saya untuk belajar
 Cukup membantu saya untuk belajar
 Tidak membantu saya untuk belajar

B. Wawancara
Untuk lebih melengkapi evaluasi reaksi, pihak penye­
lenggara disarankan untuk ‘mengobrol’ santai dengan pe­­
serta mengenai jalannya sesi hari ini.

C. Pre Test dan Post Test


 Pre - test adalah tes yang diberikan sebelum pelatihan
dimulai. Bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pe­
serta telah menguasai bahan yang akan diberikan;
 Post – test adalah test yang diberikan sesudah pelatihan
selesai. Bertujuan untuk mengetahui sejauh mana pe­
serta telah menguasai bahan yang telah diajarkan

D. Instrument
Untuk mengukur tingkat pengetahuan:
 Uraian Terbuka (extended) dan terbatas (restricted)
Contoh : Proses manajemen terdiri dari empat ke­
giat­an. Sebutkanlah keempat kegiatan tersebut secara
berurutan beserta contoh-contohnya
 Esai jawaban singkat
Contoh : Yang dimaksud dengan kegiatan peng­organi­
sasian adalah…. .

People Development Management 369


 Esai melengkapi
Contoh : Proses manajemen terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan ……
 Pertanyaan objektif, bisa berupa :
a) Pilihan Berganda (multiple Choice)
b) Dikotomi (Dichotomous)
c) Padanan (Matching)

370 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


LAMPIRAN
CONTOH FORMULIR EVALUASI REAKSI

CONTOH FORMULIR EVALUASI PEMBELAJARAN

People Development Management 371


CONTOH FORMULIR EVALUASI PERILAKU

372 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


BAB XX
RETURN OF TRAINING INVESTMENT

Kritik Atas Teori The Four Levels


Dalam bukunya, Raymond A. Noe (2005) mengemuka­
kan tiga kritik atas evaluasi 4 tahap yang disampaikan oleh
Kirkpatrick, yaitu :
1) Kritik pertama adalah penelitian tentang evaluasi pe­
latihan yang dilakukan tidak menunjukkan pemahaman
bahwa setiap level dipengaruhi oleh level sebelumnya
se­bagaimana yang dikemukakan dalam kerangka Kirk­
patrick, dan juga bahwa tidak terbukti adanya perbedaan
tingkat kepentingan dalam setiap level evaluasi.
2) Kritik kedua adalah pendekatan yang digunakan dalam
teori The Four Levels tidak mempertimbangkan tujuan
dari evaluasi itu sendiri. Seharusnya, menurut Noe, hasil
evaluasi tersebut dihubungkan dengan kebutuhan training
(training needs), tujuan training, serta pertimbangan‐per­
timbangan stratejik yang melatarbelakangi diseleng­
garakannya training tersebut.
3) Kritik ketiga adalah berkaitan dengan waktu pelaksana­
an evaluasi. Menurut teori The Four Levels, evaluasi harus
dilakukan secara bertahap, level demi level, padahal dalam
kenyataannya evaluasi Level 1 dan Level 2 harus dilaku­
kan dalam waktu yang hampir bersamaan ‐ yaitu di akhir
program‐ untuk mengukur apakah memang telah terjadi
peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja
yang positif atas para peserta training.

373
Tidak terbatas pada masukan diatas, Noe juga menyam­
paikan bahwa training outcomes tersebut dalam lima kategori,
yaitu:
1) Cognitive outcomes (digunakan untuk mengukur sejauh­
mana peserta memahami prinsip-prinsip, fakta, teknik,
prosedur, atau proses kerja yang diberikan dalam training),
2) Skill-based outcomes (digunakan untuk mengukur pe­
ningkatan keterampilan dan perilaku kerja peserta),
3) Affective outcomes (digunakan untuk mengukur reaksi dan
motivasi peserta atas penyelenggaraan training),
4) Results (digunakan untuk mengukur kontribusi training
kepada peningkatan kinerja perusahaan), dan
5) Return on investment (membandingkan manfaat yang di­
peroleh dari hasil penyelenggaraan training dengan biaya
yang dikeluarkan).
Yang diampaikan oleh Noe (2005) hal yang paling
membedakannya dengan teori The Four Levels sebenarnya
adalah pada kategori kelima (return on investment) yang
me­negaskan perlunya diperbandingkan biaya penye­leng­
garaan training dengan manfaat yang diperoleh dalam
bentuk analisis finansial dengan menggunakan ukuran-
ukuran keuangan.

Disampaikan oleh Karie A. Willyerd (1997), banyak


orang yang salah menginterpretasikan Level 4 sebagai tahap
perhitungan ROI, padahal Kirkpatrick secara tegas menye­but­
nya sebagai tahap pengukuran results, dimana kedua istilah
tadi pada dasarnya memiliki perbedaan yang cukup signifikan
sehingga penting untung dipermasalahkan.
Menurut Karie A. Willyerd (1997), paling tidak ada tiga
ke­terbatasan metode ROI yang menyebabkannya bukan­lah
merupakan alat diagnostik yang baik untuk mengevaluasi suatu
training, yaitu :
1) Pertama, ROI biasanya tidak mencakup seluruh tujuan
stratejik perusahaan.
2) Kedua, ROI lebih merupakan potret sesaat yang mem­
berikan informasi mengenai apa yang telah dicapai pe­

374 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


rusahaan, namun tidak mampu memberikan gambaran
mengenai apa yang akan dicapai di masa depan.
3) Ketiga, ROI merupakan sebuah lagging indicator. Pendek­
nya, menurut Karie, ROI bukanlah suatu metode yang
mampu memberikan gambaran yang menyeluruh menge­
nai evaluasi training sebaik yang diberikan oleh pengu­
kuran result sebagaimana yang dimaksudkan oleh Kirk­
patrick.

Tahap 4

Identifikasi Biaya
Training

Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 5 Evaluasi Training


Level 3, 4 dan
Pengumpulan Isolasi Konversi Data Perhitungan ROI ROI
Data Menjadi

Tahap 6

Identifikasi
Intangible

Gambar 21. 1. Tahap Perhitungan ROI

Tahapan Penghitungan
Penulis mengacu pada buku Measure Training Record, ka­
rangan Jack J. Phillips tahun 2002, tahapan penghitungan
Return of Training Investment dijelaskannya sebagai berikut :

1. Tahap Pengumpulan Data


• Jack J. Phillips (2002) Menyebutkan bahwa tahapan pe­
ngumpulan data ini merupakan salah satu tahap ter­
penting dari seluruh rangkaian proses karena apabila tidak
dilakukan dengan baik maka tidak mungkin men­capai
hasil yang diharapkan. Tahapan pengumpulan data ini
juga merupakan kegiatan yang paling banyak menyita
waktu dibandingkan dengan kegiatan-kegiatan lainnya.

People Development Management 375


• Selanjutnya, Phillips menegaskan bahwa pemilihan
metode yang tepat dalam tahap pengumpulan data ini di­
tentukan oleh beberapa faktor, antara lain jenis training,
kesediaan eks-peserta untuk bekerjasama, kendala-ken­­
dala yang ada dalam organisasi/ perusahaan, keter­sedia­
an data, biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk me­
ngumpulkan data, serta keakuratan data itu sendiri.

Metode Pengumpulan Data


Ada 10 (sepuluh) metode pengumpulan data yang di­
sampaikan oleh Phillips yaitu :
1) Follow-up Surveys
Metode ini merupakan sarana untuk memperoleh
pen­ dapat, keyakinan, serta nilai-nilai yang dimiliki
responden dalam melakukan operasional pekerjaan­
nya, sehingga hanya dapat digunakan untuk evaluasi
Level 3 saja.
1) Follow-up Questionnaires
Metode ini dapat digunakan untuk evaluasi Level 3
maupun Level 4 karena mencakup isu yang lebih luas
dengan jenis pertanyaan yang beragam dibanding­kan
metode sebelumnya. Suatu kuesioner bersifat lebih
fleksibel dan dapat memberikan informasi yang be­
ragam, mulai dari sikap kerja sampai dengan statistik
peningkatan kinerja yang terjadi.
2) Observations on the Job
Metode ini digunakan untuk evaluasi Level 3 dan ka­
dangkala dianggap kurang menyenangkan karena
pada prinsipnya dilakukan dengan cara mengawasi
secara diam-diam pekerjaan responden. Metode ini
hanya efektif apabila pengawas merupakan orang yang
tidak dikenal oleh responden.
3) Follow-up Interviews
Secara umum, metode ini dapat memberikan infor­
masi yang lebih lengkap karena kelengkapan dan
ke­­­benaran data dapat diyakini oleh peneliti. Keku­
rangannya adalah bahwa metode ini relatif lebih mahal

376 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


dan membutuhkan waktu yang lama, di samping
ke­sulitan dalam pengolahan data karena sebagian
informasinya bersifat subyektif. Metode ini diguna­
kan untuk evaluasi Level 3.
4) Follow‐up Focus Groups
Metode ini sesuai untuk digunakan pada evaluasi Level
3. Keuntungan dari metode ini adalah pendekatan­
nya yang lebih bersifat ekonomikal dibandingkan
metode Follow‐up Interviews serta adanya sinergi yang
muncul dari hasil diskusi kelompok, sementara keku­
rangmampuannya untuk memberikan pembahasan
yang lebih detil menjadi kekurangan metode ini.
5) Assignment Related to the Program
Dalam beberapa kasus, metode ini dapat digunakan
untuk evaluasi Level 3 maupun Level 4. Pada prinsipnya,
responden diminta menyelesaikan suatu pekerjaan ter­­
tentu dalam waktu yang telah ditentukan untuk meng­­
amati penerapan pengetahuan dan keterampilan yang
diperolehnya selama training dalam pekerjaan se­hari-
hari.
6) Action Planning/Improvement Plans
Metode ini juga dapat digunakan untuk evaluasi Level
3 dan Level 4. Responden diminta untuk menyusun
rencana aksi/action plan sebagai bagian dari program
training yang diikutinya. Rencana aksi tersebut ber­
isikan hal-hal yang harus diselesaikan, oleh siapa, dan
kapan waktu penyelesaiannya.
7) Performance Contracting
Metode ini merupakan variasi dari metode Action
Planning Process, dimana komitmen yang dibuat antara
responden/eks-peserta, atasannya, dan trainer menjadi
kontrak kinerja yang harus dicapai oleh responden.
Sebagaimana halnya dengan metode Action Planning
Process, metode ini juga dapat digunakan dalam eva­
luasi Level 3 dan Level 4.

People Development Management 377


8) Program Follow-up Session
Metode ini membagi suatu program training menjadi
beberapa sesi dengan tujuan antara lain untuk mem­
berikan evaluasi yang lebih baik dari program tersebut.
Metode ini dapat digunakan dalam evaluasi training
Level 3 dan Level 4.
9) Performance Monitoring
Metode ini memungkinkan manajemen mengevaluasi
kinerja responden dengan memanfaatkan pula lapor­
an dan data-data historis perusahaan. Oleh karenanya,
metode ini lebih sesuai untuk digunakan pada evaluasi
Level 4.

2. Tahap Isolasi Pengaruh Training


Kenyataan bahwa kegiatan pendidikan dan pelatihan
akan memberikan dampak/pengaruh terhadap perubahan
kinerja seseorang merupakan hal yang tidak terbantahkan.
Namun banyak praktisi manajemen atau karyawan yang me­
nyangsikan hal ini. Pertanyaannya adalah “Apakah perubah­
an kinerja yang terjadi pada seseorang sebatas disebabkan oleh
keikutsertaannya dalam suatu program training tertentu?”
Lebih jauh lagi, bagaimanakah caranya melakukan isolasi
dampak training dari faktor-faktor pengaruh lainnya? Per­
tanyaan tersebut menjadi bahan perdebatan panjang di ka­
langan para praktisi SDM dan para peneliti selama bertahun-
tahun, termasuk Kirkpatrick sendiri.
Dalam melakukan isolasi pengaruh training ada 10 strategi
yang disampaikan oleh Jack J. Phillips yaitu :
1) Control Groups
Metode ini sebenarnya merupakan metode isolasi yang
paling akurat, yang dilakukan dengan cara memban­ding­
kan kinerja antara kelompok yang mengikuti program
training dengan kelompok lain (control groups) yang tidak
mengikuti program training.
2) Trend Line Analysis
Metode ini pada prinsipnya memperkirakan besarnya pe­
ngaruh training dengan menggunakan data-data historis

378 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


yang ada. Data-data sebelum dan sesudah training digam­
barkan dalam suatu grafik yang menunjukkan adanya ke­
cenderungan/trend yang berbeda antara kedua periode
pengamatan tersebut. .
3) Forecasting
Sebagaimana halnya dengan metode Trend Line Analysis,
metode ini juga merupakan metode statistik. Hanya saja
pengukuran besarnya perbaikan kinerja yang terjadi se­
telah mengikuti program training tidak digambarkan
dalam bentuk grafik, melainkan dihitung dalam bentuk
per­samaan matematika.
4) Participant Estimate
Metode ini merupakan salah satu metode isolasi yang re­
latif mudah digunakan dengan cara meminta responden/
eks-peserta untuk memperkirakan besarnya pengaruh
training terhadap pekerjaannya dalam ukuran persentase.
Pertimbangan penggunaan metode ini antara lain adalah
bahwa eks-peserta training merupakan pihak yang ter­
libat langsung dan oleh karenanya paling mengetahui per­
ubahan apa saja yang terjadi setelah dia mengikuti pro­
gram training.
5) Supervisor Estimate
Metode ini merupakan pelengkap dari metode Participant
Estimate, dimana atasan dari responden juga diminta
untuk memperkirakan persentase dampak training ter­
hadap perubahan kinerja responden yang bersangkutan.
6) Management Estimate
Dalam beberapa kasus, sebagai informasi tambahan, pihak
manajemen dapat pula dimintakan untuk memperkira­
kan besarnya pengaruh training terhadap perubahan ki­
nerja yang terjadi.
7) Customer Input
Metode ini dilakukan dengan menanyakan kepada na­
sabah/pelanggan mengenai perubahan pelayanan yang
di­terimanya setelah pegawai menerapkan materi training
yang diikutinya. Metode ini lebih sesuai untuk difokus­

People Development Management 379


kan pada perubahan perilaku yang memang menjadi
tujuan dari program training tersebut.
8) Experts Estimate
Kadangkala tenaga ahli (experts), baik yang berasal dari
dalam maupun luar perusahaan, dapat dimintakan pen­
dapatnya untuk memperkirakan besarnya pengaruh
training. Kelemahan metode ini antara lain adalah ke­mung­­
kinan tidak akuratnya estimasi yang diberikan oleh experts
tersebut terkait dengan ketidakterlibatannya dalam proses
evaluasi secara keseluruhan.
9) Subordinate Input
Metode ini dilakukan dengan meminta bawahan res­
ponden untuk memperkirakan pengaruh training ter­
hadap kinerja responden. Pendekatan ini sesuai untuk
di­gunakan pada situasi dimana perubahan/peningkat­
an kinerja dicapai melalui penggunaan keterampilan
bersama pegawai-pegawai lainnya.
10) Other Factors Impact
Pada prinsipnya, metode ini mengukur dampak training
dengan cara mengukur terlebih dahulu besarnya pe­ngaruh
dari faktor-faktor lain.

3. Tahap Konversi Data


Dalam melakukan konversi data, Phillips mengemuka­
kan 4 (empat) langkah konversi data, sebagai berikut :
1) Menentukan ukuran kinerja yang dipengaruhi oleh pro­
gram training.
2) Menentukan nilai dari setiap unit ukuran tersebut (V).
3) Menentukan peningkatan/perubahan kinerja yang terjadi
(ΔP).
4) Menghitung nilai peningkatan kinerja (V x ΔP).

4. Tahap Identifikasi Biaya Training


Jack J. Phillips mengidentifikasi 6 (enam) kategori biaya
training, yaitu:
1) Needs assessment: biaya ini tidak selalu diperhitungkan
karena hanya timbul apabila memang program training

380 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


didahului dengan kegiatan needs assessment yang mem­
butuhkan biaya yang signifikan.
2) Design and development: biaya ini dikeluarkan dalam
rangka mendesain dan membangun program training yang
biasanya diperhitungkan secara prorata selama satu atau
dua tahun, kecuali apabila program training tersebut diper­
kirakan tidak akan berubah dalam jangka waktu lama.
3) Acquisition: biaya ini dikeluarkan apabila program training
dibeli dari pihak ketiga, meliputi antara lain pembelian
materi, lisensi, biaya sertifikasi, serta biaya-biaya lain yang
terkait dengan hak untuk menyelenggarakan training ter­
sebut.
4) Delivery: komponen biaya ini merupakan yang terbesar
bandingkan biaya-biaya lainnya, meliputi salaries of
di­
trainers, program materials, travel and meals, serta facilities
yang digunakan.
5) Evaluation: biaya ini dikeluarkan pada saat dilakukan
evaluasi training khususnya Level 3 dan Level 4 yang di­
laku­kan setelah eks-peserta kembali ke tempat kerjanya
masing-masing, meliputi biaya yang terkait dengan pe­
nyusunan dan pengiriman kuesioner serta survey yang
dilakukan.
6) Overhead: biaya ini sebenarnya tidak terkait langsung
dengan penyelenggaraan program training tertentu dan
relatif sulit untuk diperkirakan secara tepat, di samping
nilainya yang tidak terlalu signifikan dalam perhitungan
biaya penyelenggaraan suatu training.

5. Tahap Perhitungan ROTI

Dimana Net Benefits of Training merupakan keuntungan


bersih yang diperoleh dari hasil penerapan training setelah

People Development Management 381


memperhitungkan faktor isolasi yang telah diperhitung­­kan
pada tahap sebelumnya dikurangi dengan realisasi biaya
training yang dikeluarkan.

6. Tahap Identifikasi Intangible Benefits


Untuk melakukan identifikasi intangible benefit, menurut
Phillips (2002) ada beberapa akibat positif yang dihasilkan oleh
suatu program training yang tidak dapat atau sangat sulit
untuk dikonversikan ke dalam nilai-nilai finansial. Phillips me­
nyebut akibat/hasil positif tersebut sebagai intangible benefits.
Beberapa pakar bahkan beranggapan bahwa intangible
benefits merupakan hal yang sama pentingnya dalam hal pe­
ngukuran efektivitas suatu training, di samping indikator-indi­
kator yang bersifat finansial. Pangarkar (2005) menyebutkan
bahwa indikator finansial merupakan hal yang penting, tapi
hendaknya tidak digunakan sebagai satu-satunya alat dalam
mengukur dampak training terhadap kinerja perusahaan.
Dalam hal ini, nilai Return on Training Investment (ROTI)
tidak dapat menggambarkan dampak-dampak yang terjadi
pada standar ukur bisnis (business measures) lainnya seperti
pe­ningkatan moral pegawai, komunikasi antar pegawai atau
antara atasan dengan bawahan yang membaik, atau pening­
katan kepuasan pelanggan (customer satisfaction).

Sumber Informasi intangible benefits


Ada beberapa sumber informasi yang dapat digunakan
untuk memperoleh intangible benefits ini, yaitu :
a) Eks-peserta training,
b) Atasan dari eks-peserta training,
c) Rekan kerja,
d) Bawahan dari eks-peserta training, atau
e) Nasabah yang merasakan adanya perubahan yang terjadi.

Penggunaan eks-peserta training sebagai sumber informasi


untuk memperoleh intangible benefits didasarkan pada pertim­
bangan bahwa mereka merupakan sumber informasi yang

382 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


paling baik karena dapat merasakan secara langsung serta
mengidentifikasikan secara baik perubahan-perubahan yang
terjadi ketika mereka menerapkan pengetahuan dan ketram­
pilan yang diperolehnya dalam training tersebut.

People Development Management 383


BAB XXI
MANAGEMENT DEVELOPMENT PROGRAM

D alam pengembangan organisasi, efektivitas manajemen


diakui sebagai penentu keberhasilan organisasi. Oleh
karena itu, investasi dalam pengembangan mana­jemen dapat
memiliki manfaat ekonomi langsung bagi organisasi. Di
Inggris, pada tahun 2004, uang yang di­keluarkan per tahun
per manajer untuk pengembangan manajemen dan kepe­mim­
pinan adalah £ 1. 035, rata-rata 6, 3 hari per manajer.
Program pengembangan manajemen dilakukan oleh pe­
rusahaan besar dan lembaga manajemen untuk memungkin­
kan manajer saat ini dan calon manajer untuk mengembang­
kan pemahaman tentang konsep, praktik, pendekatan dan
pers­
pektif manajemen. Peserta mendapatkan pengalaman
belajar yang mendalam dan didorong untuk memberikan wa­
wasan tentang masalah situasional dan terpapar pada pan­
dangan peserta lain dari kelompok mereka. Melalui proses ini,
mereka mendapatkan kemampuan memecahkan masalah dan
kemampuan berpikir analitis
Sebagai manajer menengah di perusahaan besar, para
manajer menghadapi tantangan kepemimpinan yang ber­
beda. Para manajer bertanggung jawab untuk memimpin unit
administrasi, menyusun strategi, memotivasi staf, dan meng­
alokasikan sumber daya keuangan, namun juga diharapkan
dapat memberlakukan visi kepemimpinan senior dan me­ ­
mobilisasi dukungan untuk tujuan kelembagaan yang lebih
luas. Agar sukses, para manajerharus mahir mengelola hierarki
kelembagaan “naik” dan “turun”.

384
Melalui studi kasus dunia nyata, diskusi kelompok kecil, dan
presentasi interaktif, MDP mengajarkan para manajer / calon
manajer untuk berpikir di luar wilayah admi­­nistrasi mereka
sendiri dan memimpin dengan cara yang mendukung tujuan
institusional yang lebih besar. Para manajer akan mendapatkan
pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana fungsi unit
yang berbeda dan akan dapat menggabungkan pertimbangan
strategis yang lebih luas ke dalam keputusan manajemen
Anda. MDP menyediakan alat dan wawasan untuk berpikir
lebih strategis, menyeimbangkan tuntutan persaingan pada
saat ini, dan terlibat dalam kepemimpinan berpikiran maju.
Management Development Programs (MDP) adalah se­
rangkaian kelas, seminar dan latihan untuk mengajar dan
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk men­
jadi seorang manajer yang baik. Keterampilan ini meliputi
pe­rencanaan, mengevaluasi, memotivasi, mempekerjakan,
pe­laporan, dan penetapan tujuan organisasi jangka panjang
ataupun jangka pendek.
Management Development Program membutuhkan biaya
yang tidak sedikit. Ada beberapa alasan yang bias dipertim­
bangakan untuk menjalankan Management Development Pro­
gram yaitu:
 Tanggungjawab manajemen untuk memastikan keber­
hasilan organisasi
 Tanggungjawab manajemen untuk memastikan bahw
apengembangan talenta dan kepemimpinan berjalan di
pe­rusahaan

Penelitian Tentang Management Development Program


Dengen berbasis riset yang mandiri, program Mana­gement
Development Program kami susun untuk me­menuhi tun­tutan
dari kebutuhan di banyak perusahaan. Hal pertama yang akan
kami bahas dalam bab ini adalah:
1. Pembuatan alat ukur psikometri
2. Pemetaan kompetensi untuk setiap level
3. Desain pelatihan Management Development Program

People Development Management 385


A. Pembuatan Alat Ukur Psikometri
Cara sederhana membuat alat ukur untuk asesmen MDP
adalah dengan membuat angket MDP.

A. 1. Kompetensi yang Diukur


Dari studi yang kami lakukan pada umumnya ada 23
kompetensi yang perlu dikembangkan pada level Mana­
gement, yaitu :
1) Seasoned Judgement
2) Visionary Thinking
3) Financial Acumen
4) Global Perspective
5) Shaping Strategy
6) Driving Execution
7) Attracting and Developing Talents
8) Empowering Others
9) Influencing and Negotiations
10) Leadership Versatility
11) Building Organizational
12) Inspiring Trust
13) Fostering Open Dialogue
14) High Impact Delivery
15) Drive for Stakeholder Success
16) Entrepreneurial Risk Taking
17) Mature Confidence
18) Adaptability
19) Career and Self Direction
20) Cross-functional Capability
21) Industry Knowledge
22) Achievement Orientation
23) Customer Orientation

A. 2. Metode Penelitian
a) Subyek yang mengisi adalah para Manajer & General
Manajer di Perusahaan Swasta / BUMN di Indonesia.
b) Subyek yang dinilai berdasarkan level jabatannya yaitu
supervisor, asisten manajer, manajer dan senior manajer.

386 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


c) Uji validitas dan reliabilitas secara kuantitatif meng­gu­
nakan SPSS.
d) Cara pengisian dilakukan secara self assessment dan pe­
nilaian atasan.

A. 3. Hasil Penyusunan Angket


Dengan mengacu pada 23 kompetensi tersebut, kami me­
nyusun pernyataan yang favorable dan unfavorable. Terakhir
ada 60 item yang memenuhi uji validitas dan reliabilitas dalam
penyusunan angket tersebut.

MANAGEMENT DEVELOPMENT ASSESSMENT TOOLS

POSISI YANG DINILAI


Supervisor / Asisten Manager / Manager / Senior Manager
*lingkari posisi yang sesuai dengan posisi anda saat ini

PENJELASAN
Angket ini bukan perihal benar atau salah, bagus atau
tidak bagus. Angket ini mengukur kompetensi managerial
yang dibutuhkan pada jabatan managerial dari level super­
visor, asisten manager, manager dan senior manager. Hasil
angket akan digunakan untuk merumuskan sebuah program
pengembangan managerial, jadi kami berharap anda meng­
isinya seobyektif mungkin. Dalam angket ini, kami minta anda
untuk mengisi penilaian kompetensi yang dibutuhkan untuk
posisi yang anda pegang saat ini.
Ingat, angket ini mengukur kompetensi yang dibutuhkan
oleh suatu jabatan. Bukan mengukur kompetensi pemangku
jabatannya.

Cara Pengisian :
Berilah tanda blok hitam ( ) pada pilihan yang menurut
anda paling sesuai dengan kapasitas posisi / jabatan yang di­
nilai.

People Development Management 387


Tidak Kurang Cukup Sangat
No Pernyataan Penting
Penting Penting Penting Penting
1 Mampu merumuskan
stra­tegi perusahaan dan
mem­buat rencana imple­
mentasinya
2 Mampu menjelaskan kon­
disi keuangan perusahaan
saat ini dan bagaimana
menyusun rencana ke­
uangan perusahaan untuk
tahun berikutnya

Tidak Kurang Cukup Sangat


Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
1 Mampu mengaplikasikan
pengetahuan yang luas dan
pengalaman yang relevan
dalam memecahkan
masalah yang kompleks di
tempat kerjanya
2 Mampu menformulasikan
isu strategis perusahaan
dengan jelas walau kondisi
ekonomi dan politik sedang
tak menentu
3 Dalam mengambil kepu­
tusan, mampu memper­
hitungkan semua informasi
yang penting dan genting
4 Dalam menghadapi
masa­lah yang komplek
mampu mengambil kepu­
tusan dengan cepat dan
tepat dengan memper­
tim­bangkan resiko yang
diambil
5 Mampu merumuskan visi
bisnis dengan jelas

388 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
6 Selalu berpikir jangka pan­
jang dengan sudut pandang
yang kompre­hensif
7 Dapat meramalkan hambat­
an dan peluang yang
di­­ha­dapi perusahaan untuk
jangka waktu lima tahun ke
depan
8 Memiliki ide-ide baru yang
bisa membongkar status
quo untuk menjadi lebih
baik
9 Paham tentang arti penting
dan implikasi dari indi­kator
kinerja keuangan
10 Mampu mengelola kinerja
keuangan secara umum
(nampak dari neraca dan
laporan keuangan lain)
11 Mampu melakukan analisis
finansial untuk meng­eva­
luasi pilihan-pilihan strategi
dan peluang perusa­haan
12 Paham informasi dan trend
global (sosial, politik, tekno­
logi, ekonomi, kompetisi
bisnis) yang akan mem­
pe­ngaruhi bisnis perusa­
haannya
13 Paham posisi perusahaan­
nya dalam lingkup bisnis
yang lebih luas, pada
tingkat regional maupun
global
14 Mampu mengembangkan
strategi yang khas sehingga
organisasinya memiliki
keunggulan kompetitif

People Development Management 389


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
15 Mampu menerjemahkan
strategi yang umum ke
dalam tujuan operasional
dan rencana kerja
16 Mampu mengarahkan unit
kerjanya sejalan dengan
serta mendukung strategi
perusahaan
17 Terampil dalam mendele­
asikan tugas sehingga jelas
kewenangan dan tanggung
jawabnya
18 Mampu mempertahankan
efektivitas kerja, kalau perlu
dengan melakukan per­
ubah­an langsung
19 Dapat mengintegrasikan
dan menyelaraskan peker­
jaan lintas fungsi dan lintas
unit kerja
20 Mampu memonitor hasil
kerja dengan efektif
21 Terampil dalam memecah­
kan masalah dengan cepat
dan tepat
22 Mampu menarik personel
yang berkualitas untuk
bekerja padanya
23 Terampil dalam memben­
tuk team dengan variasi
bakat yang saling mengisi
secara sinergis
24 Mampu menilai kekuatan
dan kelemahan orang lain
secara akurat
25 Terampil dalam memberi
umpan balik sehingga
konstruktif

390 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
26 Mampu mengembangkan
calon pimpinan dan mem­
bina bakat anak buah
27 Terampil dalam mencipta­
kan suasana kerja yang
men­dorong prestasi optimal
serta komitmen tinggi
28 Mampu menyatukan visi
dan semangat juang dalam
kelompoknya
29 Rela memberi kesempatan
kepada orang lain untuk
berkembang dan mengejar
prestasi
30 Mampu mendorong ter­
jadi­nya kolaborasi dan
teamwork
31 Lancar dalam menawarkan
ide sehingga dapat
mempengaruhi orang lain
32 Paham akan kebutuhan dan
pandangan dari stakeholder
33 Memancarkan kesan yang
positif bagi orang lain
34 Mampu menghadapi dan
menyelesaikan konflik
35 Terampil dalam bernego­
siasi sehingga mengha­
silkan solusi yang saling
menguntungkan
36 Terampil dalam melaksa­
na­kan berbagai peran
ke­pemimpinan secara
pro­porsional (memerintah,
mendelegasikan, mendu­
kung, membimbing,
membina, dsb

People Development Management 391


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
37 Mampu menyesuaikan
gaya dan pendekatan
se­hingga cocok dengan
kebutuhan dari individu
maupun team yang ber­
beda-beda
38 Mampu membangun tali
silaturahmi yang aktif di
dalam maupun di luar
organisasi
39 Berhubungan baik dengan
atasan, rekan kerja, mau­
pun bawahan
40 Pandai bergaul dengan
karyawan dari semua level
41 Mampu membangun
hubungan yang saling
percaya, terbuka dan jujur
42 Memperlakukan semua
orang dengan adil dan
saling menghormati
43 Mampu melakukan apa
yang diyakini serta dikata­
kan­nya, dan menjalan­kan
komitmennya
44 Memiliki integritas tinggi
dan mampu mempertah­
ankannya
45 Mampu mendorong arus
informasi dan komunikasi
yang lancar, tak terhambat,
dalam organisasinya (atas-
bawah, lintas unit kerja)
46 Terampil dalam mende­
ngar­­kan secara aktif
47 Mampu mendorong orang
lain untuk terbuka dalam
mengekspresikan ide serta
pendapat

392 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
48 Terampil dalam mempre­
sentasikan sesuatu dengan
jelas, sistematis dan meya­
kinkan
49 Tenang dan tetap menun­
jukkan kredibilitasnya
walaupun dalam situasi
yang tidak mengun­tung­
kan
50 Mampu merumuskan dan
mengejar target yang tinggi
51 Mampu memberikan hasil
kerja yang konkrit
52 Menunjukkan komitmen
tinggi untuk mencapai ke­
suksesan organisasi
53 Mau mengerjakan yang
ter­baik bagi kepentingan
semua stakeholder
54 Memiliki ide-ide baru dan
mau memelopori pelak­
sanaannya
55 Mampu menemukan
pe­luang bisnis baru dan
menangkap peluang ter­
sebut menjadi kenyataan
56 Mendorong inovasi dan me­
mupuk keberanian meng­
ambil resiko
57 Mampu menilai kekuatan
dan kelemahan diri sendiri
dengan realistis
58 Mau berbagi pujian dan
popularitas
59 Menunjukkan kepercayaan
diri secara proporsional,
walaupn pada situasi yang
tidak didukung orang lain.

People Development Management 393


Tidak Kurang Cukup Sangat
Pernyataan Penting
No Penting Kurang Penting Penting
60 Mampu mempertahankan
vitalitas dan tetap kon­
struktif dalam situasi yang
menekan
61 Mampu merespon per­
ubah­an dan ketidakpastian
dengan penuh pemahaman
yang komprehensif
62 Mampu mengkomuni­
kasikan tujuan dan nilai-
nilai pribadi dengan jelas
63 Terampil dalam mengelola
waktu secara efisien
64 Bersemangat dalam me­
ngem­bangkan diri dan
selalu belajar
65 Paham peran dan keter­
kaitan antar fungsi dalam
organisasi
66 Berpengalaman dan teram­
pil dalam mengelola tugas
secara lintas fungsi dan
lintas unit kerja
67 Paham betul tentang bagai­
mana agar sukses dalam
bisnis yang ditekuninya
68 Memiliki pengetahuan
kom­prehensif tentang
industri yang ditekuni,
mencakup sejarah, pe­
langgan, & peta persaingan
bisnisnya

====== Terima kasih atas partisipasi anda ======

394 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


PROFIL KOMPETENSI

MANAGEMENT DEVELOPMENT PROGRAM

Kami melakukan penelitian kompetensi profil untuk


Management Development Program dari level Supervisor
hingga Senior Manager dengan subyek dari para managerial
di beberapa perusahaan terkemuka, baik swasta dan BUMN
yang berada di Indonesia. Ada 23 kompetensi yang kami ukur,
dan kami petakan dalam bentuk cakram untuk masing-masing
posisi managerial tersebut. Berdasarkan hasil pemetaan inilah
penilaian kompetensi akan kami ukur.

Profil KompetensiMANAGEMENT Development Program–


Level Senior Manager

People Development Management 395


Profil Kompetensi MANAGEMENT Development Program
– Level Manager

Profil Kompetensi MANAGEMENT Development Program


– Level Asisten Manager

396 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


Profil Kompetensi MANAGEMENT Development Program
– Level Supervisor

People Development Management 397


PELATIHAN MANAGEMENT DEVELOPMENT
PROGRAM

Dengan mengembangkan assessment tools dan melakukan


penelitian untuk setiap level (Supervisor, Asisten Manager,
manager dan Senior Manager / GM), penulis yang juga ber­
profesi sebagai konsultan / trainer juga mendesain pelatihan.

Kompetensi yang Dilatih


Kompetensi yang dilatih dalam pelatihan inhouse akan di­
sesuaikan dengan kebutuhan yang ada di tiap-tiap perusaha­
an. Kompetensi bisa diambil dari 23 kompetensi yang diukur
dalam penelitian di atas. Standar Kompetensi Jabatan untuk
setiap jabatan di organisasi mengacu pada cakram MDP se­
bagai hasil dari penelitian.

Formulasi Materi Pelatihan


Dengan melakukan analisa kebutuhan organisasi di perusa­
haan-perusahaan terkemuka dalam rangka mengembangkan
kompetensi di atas, kami mengembangkan materi pelatihan
sebagai berikut :

398 Adi Mardianto, S.Psi, MBA


No Materi
Personal Mastery Leadership Mastery Business Mastery
Tingkatan
1 Supervisor 30-40% 30-40 % 20-30%
- Time Executives - Effective Communication - Understanding Business and
- Report Writing &Negoitation Finance
- Business - Principle of ProfesionalExecu­ - Accounting & Financial
Presentation tives Executives
- Managing Performance - Project Operation Executives
- Marketing Executives
- Service Oriented Leadership
- International Knowledge
- Business Ethics
- Business Enterpreneurship and
- HRD Executives Development
2 Asisten 20-30% 40-50% 20-30%
Manager - Time Executives - Effective Communication &Ne­ - Understanding Business and
- Report Writing goitation Finance
- Business - Principle of ProfesionalExecu­ - Accounting & Financial
Presentation tives Executives
- Strategic - Managing Performance - Project Operation Executives
Executives - Service Oriented Leadership - Marketing Executives

People Development Management


- Business Ethics - International Knowledge
- HRD Executives - Business Enterpreneurship and

399
Development
400
3 Manajer 20-30% 30-40% 30-40%
- Time Executives - Effective Communication &Ne­ - Understanding Business and
- Report Writing goitation Finance
- Business - Principle of Professional Execu­ - Legal Aspect of Business
Presentation tives - Privatization
- Managing Performance
- Service Oriented Leadership
- Bussines Ethics

Adi Mardianto, S.Psi, MBA


4 Senior 5-10% 20-30% 60-70%
Manajer Public Speaking - Effective Leadership for Perfor­ - Understanding Financing
and Public Relation mance and Change Technique, Capital and Money
- Creative Decision Making Market
- Building Effective Team - Macro Economics
- Strategic Cost Executives
- Business Process Re-engineering
- Executives Control System
- IT for Non-IT Manager
WaktudanTempatPelaksanaan
1) Waktu : 3 – 5 hari kerja
2) Tempat : ruang pelatihan perusahaan

Metode
Pelatihan ini dilaksanakan dengan menggunakan sejumlah
metode secara variatif sesuai dengan sifat dan tujuan dari
masing-masing materi yang diberikan. Diantara metode-
metode tersebut adalah:
a) Assessment individual
b) Kuliah tatap muka dan tanya jawab
c) Diskusi kelompok
d) Studi Kasus
e) Benchmarking
f) Kertas Kerja
g) Presentasi individual
h) Penugasan

Fasilitator

Project leader dari program ini adalah Adi Mardianto, S. Psi,


MBA

Program ini didukung juga oleh para fasilitator program yang


berasal dari kalangan praktisi bisnis dan SDM yang mem­
punyai pengalaman luasdibeberapa lingkup industri dengan
bergelar Master dan Doktoral dibidangnya.

Kepesertaan
Untuk mengoptimalkan efektivitas penyerapan materi maka
setiap kelas terdiri dari -/+ 10 orang. .

Kurikulum Pelatihan
Mengingat kebutuhan masing-masing perusahaan berbeda,
kami mengembangkan kurikulum yang praktis sesuai dengan
lingkup industri dari para peserta pelatihan kami.

People Development Management 401


Job Assignment
Setelah mengikuti pelatihan, setiap peserta akan diberikan job
assignment sesuai bidangnya yang dikerjakan dalam kurun
waktu yang telah ditentukan, biasanya 3 bulan.

Sertifikat Pelatihan
Dalam pelatihan ini diberikan dua sertifikat, yaitu sertifikat
kehadiran dansertifikat kompetensi. Sertifikat kehadiran di­
beri­kan setelah peserta mengikuti pelatihan dengan minimal
80 % kehadiran dan sertifikat kompetensi diberikan setelah
peserta menyerahkan para job assignment-nya dan mempre­
sen­tasikan

ASESMEN PROGRAM
Dalam program ini kami memberikan program tambahan,
yaitu asesmen kepada para peserta selama pelatihan ber­
langsung. Selama pelatihan akan dilakukan obseervasi, peng­
amatan, dan penilaian akan kompetensi yang dimiliki oleh
para peserta. Hasil asesmen merupakan hasil tambahan yang
diberikan dalam pelatihan ini. Hasil asesmen mencakup lapor­
an dinamika psikologi, strength, weakness dan program pe­
ngem­ bangannya pasca pelatihan. Besarnya biaya asesmen
sudah termasuk dalam biaya tersebut diatas. Laporan diberi­
kan +/- 2 minggu se­telah pelatihan selesai.
Untuk program ini, setiap peserta sebelum mengikuti
pelatihan akan diberikan pre-test terlebih dahulu seminggu se­
belumnya dan post-test diberikan setelah program pelatihan
selesai.

Penyelenggara
Pelaksanaan diselenggarakan secara inhouse oleh PT Pinasthika.
Pendaftaran Program dapat dilakukan dengan menghubungi :
PT PINASTHIKA ADHI KONSULTAMA
Kompleks Pertokoan Apartemen Gading Icon,
Jalan Perintis Kemerdekaan, Kelapa Gading, Jakarta Timur.
Telp : 021 – 34663013. Email : adi@pinasthika. co. id
Program Director : Adi 081 22600336

402 Adi Mardianto, S.Psi, MBA