Diseño de Cargos

DISEÑO DE CARGOS DESCRIPCION Y ANALISIS
Contenido
Introducción ................................................................................................................................................. 2
DISEÑO DE CARGOS ................................................................................................................................ 3
DESCRIPCIÓN y ANALISIS de CARGOS ............................................................................................ 3
1.1 CONCEPTO DEL CARGO ................................................................................................................... 3
1.2 CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO ............................................................................................. 3
1.3 MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS ....................................................................................... 4
1.4 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS CARGOS ....................................... 4
1.5 MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL .............................................................................. 5
EL PROBLEMA DE LA SATISFACCIÓN INTRÍNSECA EN EL CARGO ............................................. 6
ENRIQUECIMIENTO DE LOS CARGOS ................................................................................................. 6
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO .................................................................................................... 7
Descripción y Análisis de Cargos ................................................................................................................ 7
ANALISIS DE CARGO............................................................................................................................... 7
Modelos de Diseño de Cargos ...................................................................................................................... 8
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO. .................................................................................................. 9
TIPOS DE MÉTODOS ................................................................................................................................ 9
a) Cuestionarios ...................................................................................................................................... 10
b) Observación ....................................................................................................................................... 10
c) Método mixto ..................................................................................................................................... 11
Desglose de algunos puntos ........................................................................................................................ 12
Descripción de funciones ........................................................................................................................... 12
Etapas en el análisis de cargos .................................................................................................................... 13
¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO? ...................................................................................... 15
OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................................................ 16
OBJETIVO ESPECIFICO: ........................................................................................................................ 16
1. Para El Individuo: ............................................................................................................................... 16
2. Para El Jefe: ........................................................................................................................................ 17
3. Para La Empresa: ................................................................................................................................ 17
1. Método de Escala Gráfica: ..................................................................................................................... 19
2. Método de elección forzada:................................................................................................................... 21
3. Método de investigación de campo: ....................................................................................................... 22
4. Método comparación por pares: ............................................................................................................. 24
EVALUACION EN 360° ........................................................................................................................... 25
¿QUE SE EVALUA? ................................................................................................................................. 27
Multipropósitos individuales y organizacionales. ...................................................................................... 29
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Introducción
La descripción y análisis de cargos son una fuente de información básica para
toda la planeación de recursos humanos, ya que es necesario para el proceso
de selección de nuevo personal, para la programación de planes de
capacitación, determinar la carga de trabajo e incentivos y la administración de
remuneraciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir.
La descripción de cargos y el análisis están estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están
perfectamente diferenciados entre sí: la descripción del cargo considera la
información detallada de las atribuciones o tareas del cargo -qué hace el
ocupante-, la periodicidad de la ejecución -cuándo lo hace-, los métodos
aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas -cómo lo hace- y los
objetivos del cargo -por qué lo hace-. Básicamente es hacer un inventario de
los aspectos significativos del cargo, de los deberes y responsabilidades que
comprende; mientras que el análisis de cargos indaga en los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para
poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.
Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en
el organigrama".
UANCV 2
DISEÑO DE CARGOS
DESCRIPCIÓN y ANALISIS de CARGOS
DISEÑO DE CARGOS
1.1 CONCEPTO DEL CARGO

La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben
ejecutarse y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas
1.2 CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las
relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Diseñar un cargo
implica:
-Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar
(contenido del cargo)
- Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y
procesos de trabajo)
- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos
organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de
las áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñados
generalmente por la gerencia respectiva. El diseño de cargos es la manera como
los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en
unidades, departamentos y organizaciones.
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1.3 MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de
diseño de cargos:
1.4 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS

CARGOS
Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de
la administración científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden
proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.
Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad
(obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de pensar, y
el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades específicas
necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que
cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del
trabajador. La administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la pérdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación
y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que
reduzcan las acciones innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén
relacionados con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque
clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Se
desarrolla el concepto de la línea de montaje. Los beneficios que se
esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado
a realizarse por completo. Cada ocupante se relaciona exclusivamente
con su superior. La programación y el flujo secuencial del trabajo son
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responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está

particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y
autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que hace en la
medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar siempre
de acuerdo con su desempeño.
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES

 Funciones que implican los cargos pueden  Los ahorros en el costo de entrenamiento no
aprenderse rápidamente, lo que requiere poco llegan a materializarse por causa de la elevada
entrenamiento. rotación de personal.
 Los cargos pueden ser ocupados por personas no  Los altos índices de ausentismo requieren
capacitadas pero que están disponibles y con trabajadores extras.
bajos salarios.  Esto eleva los costos laborales.
 Los trabajadores pueden ser cambiados de  Debido al trabajo en línea de montaje y a su
puesto, debido a las pocas habilidades que se naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar
requieren y a la facilidad de entrenamiento. altos salarios para que las personas acepten los
 Los trabajadores no se sienten físicamente cargos en línea.
cansados debido a la mecanización.  Debido a la falta de compromiso de los
 El establecimiento de patrones permite mayor trabajadores ocurren substanciales problemas de
facilidad en el control de la calidad; también se calidad.
minimiza la probabilidad de error.  Debido a la rotación del personal se elevan los
 La mecanización hace que pueda proveerse la costos de reclutamiento y selección de los
producción. trabajadores.
 La administración ejerce el control sobre los  Los problemas de supervisión aumentan la
trabajadores en tal grado que pueden ser distancia entre el trabajo y la administración.
supervisados mediante la observación.
1.5 MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la
aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para
satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no sólo debe consultar
a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación, de
consideración y de importancia, sino que también debe crear mecanismos
mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el
funcionamiento del departamento. El cargo debe diseñarse para que reúna
cuatro dimensiones profundas:
1- Variedad
2- Autonomía
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3- Identificación con la tarea

4- Retroalimentación
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño

de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido
de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad. Los métodos
tradicional y humanística disponen que el cargo debe proyectarse para un
ambiente estable.
En el método de recursos humanos, el proyecto del cargo es explícitamente
dinámico y se basa en su continua ampliación y en el enriquecimiento de tareas.
Este crecimiento individual se considera como una inversión de capital que debe
ser recuperado por la organización. El modelo de recurso humano hace énfasis
en la autodirección y el autocontrol, y refleja la aceptación de los cambios y de
los nuevos desafíos. Es un modelo que requiere planeación conjunta de los
objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el
subordinado. 30
El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio
y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y
adaptación creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el
ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnología son
frecuentes.
EL PROBLEMA DE LA SATISFACCIÓN INTRÍNSECA EN EL CARGO

Hay tres condiciones básicas que hacen que un cargo contenga factores
motivacionales o que causen satisfacción:
1- Que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de su tarea
2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significación para su individuo
3- Si las dos condiciones anteriores están presentes, el empleado estará apto
para recompensares por su buen desempeño mediante la Retroalimentación
que puede venir de la labor que realiza o de algún otro empleado.
ENRIQUECIMIENTO DE LOS CARGOS

Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el
enriquecimiento del cargo. McGregor había definido ya un concepto ligeramente
diferente de ampliación del cargo como medio para llevar significación al trabajo
e innovación, para poder animar la aceptación de responsabilidad de los niveles
inferiores de la organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción
de las necesidades sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la
responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El
enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el
mismo nivel) o vertical (adicción de responsabilidades de nivel gradualmente
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más elevado). Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos

convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales
inconvenientes.
Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es sólo el mejoramiento de
las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de
productividad y una reducción de la rotación y el ausentismo. Hay muchos
factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la organización no está
suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa
sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagónicas: de un
lado, la reivindicación de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción
en el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre
la producción y la productividad.
Descripción y Análisis de Cargos

Descripción de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis
de puestos.
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los
puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos
del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite
conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe
cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
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Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden

proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.
Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros,
sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas
de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las
labores, mayor sería la eficiencia del trabajador
La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las

tareas tenían las siguientes ventajas:
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.

b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.d.-
Aplicación del principio de la línea de montaje.Presenta las siguientes
desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés
y pérdida delsignificado del trabajo.
d.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de
cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:-

Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y
seenfrentaran físicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas
y de fácil asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que
minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fábrica
de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar
todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la
tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el
trabajador y su cargo son tratados como máquinas.2.- Modelo de relaciones
humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las
implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una
mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en
algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos
humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de
desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección
y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone
UANCV 8
que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de

autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados
conjuntamente entre el superior y el trabajador.De acuerdo con el modelo de
recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones
profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor
desafío. - Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué
procedimientos va a seguir.- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad
de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad
los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentación: se refiere a la información
que recibe el empleado cuandoestá trabajando. Cuanto más presentes estén
estas cuatro dimensiones profundas en el diseño mayor será la satisfacción del
ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Métodos tradicionales utilizados en análisis de cargo
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:1.
Un especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza
y después preparar una descripción y especificación del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando
cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto
supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del
análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre

especialista, el supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MÉTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos
a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener

datos por el análisis de puestos:
• Entrevistas individuales con cada empleado
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• Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo

trabajo
• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo

conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un

trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo
datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo;

si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.Cualquiera que
sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
a) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del

puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los
deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la
práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas
así como preguntas estructuradas.
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de

empleados
Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y

tardado.
b) Observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten

principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones
son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad.
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Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto

requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con
frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que
podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede
ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más
para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el

desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible,
se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.
Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el
empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la

observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo.
A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso
o que modifique de alguna manera su rutina normal.
c) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos

anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico
el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de

cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que
realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra

en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:1)
Identificación y actualización 2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes
humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeño
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UANCV
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En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:1. Generalidad del
puesto2. Descripción genérica de las funciones del puesto3. Descripción
analítica de las funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal
necesaria Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3)
Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y
descripción sintética 6) Referencias (antecedentes de los sujetos que
intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así
como las fechas, lugares y teléfonos.
Desglose de algunos puntos

Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de
trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o
pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y
cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se
incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos
de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al

uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y
auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas

y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con
la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse
aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con
el empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del

puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
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(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales

(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Etapas en el análisis de cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes
etapas:A.- Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos.

La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los
cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la
definición de los cargos de la empresa.Los pasos de la planeación son:-
Determinación de los cargos que van a describirse.- Elaboración del
organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el
organigrama.- Elaboración del cronograma de trabajo.- Elección del (de los)
método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos más adecuados se
eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de
analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores
ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van
a analizarse.- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en
el análisis, sobre la base de dos criterios:a.- Criterio de generalidad: los factores
de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van
a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor
desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.b.- Criterio de variedad
o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es
decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento de los factores
de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de
cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la
distancia comprendida entre el límite inferior y el superior que un factor puede
alcanzar con relación a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores
de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para
analizar un cargo.- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en
transformarlos de variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se
gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.B.- Etapa de PreparaciónEn esta
fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:-
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.- Preparación del material de trabajo.-
Disposición del ambiente.- Recolección previa de datos.C.- Etapa de
EjecuciónEn esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y seredacta el análisis:- Recolección de los datos sobre los cargos
mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).- Selección de los datos
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obtenidos.- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.-

Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.- Redacción definitiva del análisis de cargos.- Presentación
de la redacción definitiva
Estructura del análisis de cargos.La descripción de cargos es una simple

exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempeña,
en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las
exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.Por lo general,
el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una de las
cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales
son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:- Requisitos
Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera
adecuada.1.- Instrucción básica.2.- Experiencia básica anterior.3.-
Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias.-
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y
de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo
adecuadamente:1.- Esfuerzo físico necesario.2.- Capacidad visual.3.- Destreza
o habilidad.4.- Complexión física necesaria. - Responsabilidades Implícitas: se
refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo
normal y de sus atribuciones.1.- Supervisión de personal.2.- Material,
herramientas o equipo.3.- Dinero, títulos o documentos.4.- Contactos internos o
externos.5.- Información confidencial.- Condiciones de trabajo: se refiere a las
condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente
y al equipo, y facilitan su desempeño.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los

objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la selección de personal.
- Base para la capacitación.
- Base para la administración de salarios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
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- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus

funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad indus
Evaluación del desempeño humano

CONCEPTO BASICOS
¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa
la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de

resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados
la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes
de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los
objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características
personales.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema

de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible
acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño
diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual
pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia
delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con
los individuales.
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio

de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien
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planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,

mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluación del desempeño brinda a los responsables del
proceso de cada dependencia o entidad un conjunto de elementos que le
permite llevar a cabo, en forma objetiva y homogénea, la selección de
candidatos para el otorgamiento de estímulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluación del Desempeño.
Conocer los beneficios que se tendrán al realizarlo.
Conocer las etapas de la evaluación.
Conocer las razones para realizarla.
Conocer cuales los problemas que pueden aparecer.
Conocer quienes son los responsables de realizarla.
Conocer los diferentes métodos que existen.
Conocer la evaluación en 360º.
Conocer como OPENMET realiza la evaluación.
Beneficio de la evaluación del desempeño
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
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Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su

autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las

promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo

como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma
como se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de

manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
1
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7
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a

los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece

las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su

opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Métodos
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como
también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método
y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y

se continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques
cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de

verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).
Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categorías observables, etc.).
1
UANCV
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Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método

de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total
del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una

herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para
obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e
incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean
eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la
actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de
personalidad (ver ANEXO).
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método
más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de
acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar.
1
UANCV
9
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que
van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más
conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala
gráfica discontinuas.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos,

con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la
evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple
número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y
mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y

de simple aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir,

de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente.
c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las
situaciones a su manera.
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0
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones

e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.
2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El
ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de
halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador
debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta
entonces no permitían resultados efectivos.
Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino
que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento
estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la
2
UANCV
1
empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de

aplicabilidad y el de discriminación.
b. Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin
dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto
a sus subordinados.
3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se
verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las
causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de
hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
2
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2
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.
El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre
el desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de

cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad
a través de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción,

que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da

cada funcionario.
b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien

presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la
evaluación de personal.
Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcionar mejoramiento del desempeño.
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UANCV
3
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal.
Es el método de evaluación más completo.
c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en
la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño.
En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo
cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de
desempeño.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un índice.
b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.
Proceso simple de fácil aplicación.
c. Desventajas:
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Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque

resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificación basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados

parámetros conductuales específicos.
Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por

los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
c. Desventajas:
Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,

debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es
una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
2
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5
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la

compensación dinámica).
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el
desempeño o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por
lo tanto, de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360
grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de
error.
4. Ventajas:
El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde

varias perspectivas.
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UANCV
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La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis

en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de

más personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el

desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el

empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
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7
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
Responsabilidad por la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida
a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de
personal desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos

Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al
capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la
alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el
responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de

evaluación, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.
Lo tradicional
La tendencia
El jefe
Evaluador
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compañeros
Pasivo y receptivo
Rol del evaluado
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Activo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos generales
Criterios
Los fijan los participantes
Período fijo
Periodicidad
El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso
Compensación
Propósito
Multipropósitos individuales y organizacionales.

El proceso de Evaluación de Desempeño
Cada organización tiene sus propios sistemas de Evaluación de Desempeño
adecuados a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos.Frecuentemente
se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de Evaluación de
Desempeño:- Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de Evaluación
de Desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales.
- Permitir varios tipos de retroalimentación (feedback) al individuo a cerca de su

desempeño.- Enfocar el sistema de Evaluación de Desempeño como un sistema
abierto y orientado hacia el desempeño humano.
La entrevista de Evaluación de Desempeño
La comunicación del resultado de la evaluación al subordinado es un punto

fundamental en casi todos los sistemas de Evaluación de desempeño. Nada
gana la evaluación si el mayor interesado (empleado) no llega a conocerla. Es
necesario darle a conocer las informaciones importantes y significativas acerca
de su desempeño, para que los objetivos de la política puedan alcanzarse a
plenitud. Esa comunicación se hace mediante la entrevista de Evaluación de
Desempeño.
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Los propósitos de la entrevista de evaluación son los siguientes:- Dar al

subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicación
clara e inequívoca de su patrón de desempeño.- Dar al subordinado una idea
clara acerca de cómo está desempeñando su trabajo, haciendo énfasis en sus
puntos fuertes y débiles y comparándolos con los patrones de desempeño
esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las
aptitudes del subordinado, qué necesita entender cómo podrá mejorar su
desempeño para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento.
- Estimular relaciones personales más fuertes entre superior y los subordinados,

en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente
al trabajo.- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones y dudas que
surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada
y bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer toda la información con
respecto a la manera cómo está siendo juzgado su desempeño.
3
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Diseño de Cargos

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DISEÑO DE CARGOS DESCRIPCION Y ANALISIS

La descripción de cargos y el análisis están estrechamente relacionados en sus

DESCRIPCIÓN y ANALISIS de CARGOS

1.1 CONCEPTO DEL CARGO

1.2 CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO

1.3 MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS

1.4 MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS

responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está

VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES

1.5 MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

3- Identificación con la tarea

Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño

EL PROBLEMA DE LA SATISFACCIÓN INTRÍNSECA EN EL CARGO

ENRIQUECIMIENTO DE LOS CARGOS

más elevado). Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Descripción y Análisis de Cargos

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

Modelos de Diseño de Cargos

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden

La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las

a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.

En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:-

que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre

a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener

• Entrevistas individuales con cada empleado

• Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo

• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo;

a) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del

- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de

Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados

- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten

Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos

e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de

En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra

Desglose de algunos puntos

Perfil del ocupante

También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como

ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al

Contexto del puesto

Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas

Requerimientos del puesto

Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del

(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales

Etapas en el análisis de cargos

Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos.

obtenidos.- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.-

Estructura del análisis de cargos.La descripción de cargos es una simple

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los

- Base para reclutamiento de personal.

- Base para la selección de personal.

- Base para la capacitación.

- Base para la administración de salarios.