RCASO: EL DISTRIBUIDOR INDUSTRIAL

Información básica de la empresa:

La empresa El Distribuidor Industrial es un comerciante que compra productos de uso industrial a

importadores o fabricantes y los vende a empresas de la industria manufacturera. Los productos que
vende se usan en los procesos de fabricación de estas empresas. Tiene 5 vendedores que tienen clientes
asignados. Existen dos tipos de clientes: otros distribuidores que le compran productos para venderlos a
la industria manufacturera y clientes de la industria que son los que usan los productos en sus procesos
de fabricación.

Los productos que vende son básicamente instrumentos para el control de procesos en la industria
manufacturera. Sus ventas son todas a clientes en la ciudad de Bogotá. El 80% de sus productos los
compra en Bogotá a importadores que los traen de diferentes países, el 20% lo importa de Canadá.

Los vendedores tienen asignados clientes de la industria y otros distribuidores a los cuales visitan
semanalmente. La estructura de visitas es como sigue:

PROMEDIO DE VISITAS A CLIENTES DE LA INDUSTRIA SEMANAL POR VENDEDOR

VENDEDO VISITAS VISITA TOTAL,

R A S A VISITA
PROSPE CLIEN S
CTOS TES SEMAN
AL
Alberto 1 5 6
Carol 3 6 9
Marcela 2 4 6
Jaime 2 3 5
Martha 2 4 6

Generalmente el vendedor visita a dos personas en los clientes industria: al jefe de compras o su asistente
y al ingeniero o técnico de mantenimiento. Una visita a un cliente se tiene estimada en 2 horas, aquí está
incluido el tiempo que se desplaza hasta el cliente y lo que dura la entrevista con las personas. Unas
visitas son para promover los productos y otras para entregar los pedidos de los clientes. Lo más
demorado de las visitas es cuando entrega los pedidos de los clientes donde en el 60% de los casos dura
entre 2 y 3 horas por pedido. El vendedor en la oficina de la empresa gasta la mayor parte del tiempo
elaborando las cotizaciones que piden los clientes. A los clientes tipo distribuidor los atiende generalmente
por teléfono ya que no es necesario visitarlos y además, generalmente la asistente de ventas recibe las
llamadas de estos distribuidores y les toma sus pedidos.

El promedio estándar de visitas para esta industria está en 16 visitas-semana.

Procedimiento para desarrollar el informe /o presentación:

1- Análisis de la situación actual de la empresa.

Todos los datos están en el archivo en Excel que se le entrega. En esta parte usted debe sacar entre 1
máximo 4 conclusiones de cada tabla de datos que se muestra. Las conclusiones son fundamentales para
el diseño del plan de mercadeo.

2- Análisis del entorno.

El análisis del entorno requiere de revisar fuentes secundarias de investigación para establecer cómo
influyen variables políticas, tecnológicas, económicas, socioculturales y del medio ambiente sobre la
empresa. Para efectos del trabajo se seleccionarán las variables que se deben analizar y cómo influyen en
la empresa.

3- Análisis del mercado.

Para el análisis del mercado tenemos una fuente de información inicial que es el archivo en Excel donde
figuran los sectores económicos a los que pertenecen cada una de las empresas-cliente de la empresa.
Para analizar los diferentes sectores económicos del país, puede consultar la base de datos de la
Superintendencia de Industria y Comercio:
http://www.supersociedades.gov.co/delegatura_aec/estudios_financieros/Paginas/sirem.aspx

4- Análisis de la competencia.
La competencia está compuesta por otras ferreterías o distribuidores que venden los mismos productos y
de las mismas marcas que vende el Distribuidor Industrial. Los precios varían entre un -3% y un +4% de
los precios promedio del mercado, es decir, son muy similares.

5- Análisis de costos asociados fuerza de ventas.

La empresa tiene 5 vendedores cada uno tiene asignados una serie de clientes tanto de la industria como
otros distribuidores. Los gastos de operación (comercial y administrativa) son de $11´000.000 mensuales.
Los vendedores tienen de sueldo básico el salario mínimo vigente y 1% de comisión a partir de $5´000.000
de ventas.

6- Análisis de la propuesta de valor.

Dado que los productos son poco diferenciados y los precios son muy similares, la diferencia debe
hacerse en servicio, entregas oportunas, inventario de producto y la más importante que es cubrimiento
del mercado, es decir, lograr la mayor cantidad de clientes posibles. La empresa mantiene siempre un
buen inventario de producto, lo que hace que en el 90% de los casos tiene disponibilidad para entregar a
tiempo.

7- Objetivos estratégicos.
La dirección de la empresa quiere lograr en el término de 4 años tener como clientes al 30% de las
empresas del sector manufacturero, esto para los clientes tipo industria. Para los clientes tipo distribuidor
quiere garantizar una relación comercial estable y a largo plazo dado que ya no se puede aumentar el
número de nuevos distribuidores, con los que tiene son suficientes.

Información Adicional
- Presupuesto: Debe tener un estado de resultados en punto de equilibrio y un estado de resultados
proyectado para el año 2018 con los objetivos de ventas que usted formule. Recuerde que estado de
resultados en punto de equilibrio se obtiene cuando la utilidad de la operación es igual a cero, es decir,
hay que calcular las ventas que debe tener la empresa para cubrir los gastos de operación que son de
$11.000.000. De acuerdo con los datos de la empresa el margen bruto es del 35% de las ventas.

Guía para la elaboración del Plan de Mercadeo

Fase I

Análisis de la situación.

1. La Empresa
- Tipo de sociedad
- Organigrama (Ideal)
- Descripción rápida de Macroprocesos
- Análisis Canvas
- Análisis DOFA
- Análisis Cinco Fuerzas de Porter

1.1 El Mercado
- Características
- Necesidades
- Tendencias
- Evolución prevista

1.2 La Competencia

1.3 Posicionamiento actual de la Marca

- Atributos posicionados

Misión y objetivos
1.4 Misión y Visión (Establecerlas)
1.5 Objetivos Estratégicos
1.6 Objetivos de Marketing y ventas

Estrategia de Marketing (Actual)

1.7 Grandes líneas estratégicas

- Valor diferencial (en qué se diferencia el D.I.)
- Atributos de la marca
- Branding
- Estrategia de producto
- Estrategia de clientes
- Estrategia de desarrollo

Marketing Mix: (ideal)

1.8 Estrategia de producto y servicio
1.9 Estrategia de precios, descuentos y condiciones
1.10 Estrategia de distribución
1.11 Estrategia de comunicación
1.12 Estrategia de personas (Transferencia de valor)
1.13 Estrategia de procesos (Transferencia de valor
1.14 Estrategia de Performance (Estilo del negocio)
1.15 Segmentación de mercados actual / Investigación de mercados

Estimaciones económicas

1.16 PyG del D.I para 2018

1.17 Punto de equilibrio
1.18 Proyección de ventas 2018
1.19 Utilice la matriz producto-mercado (Matriz de Ansoff) para definir el enfoque que debe seguir la
empresa

Fase II

2 Foco del Plan de Mercadeo

2.1 Seleccionar Categoría en la cual dese aplicar el plan de mercadeo

2.2 Definir producto o marca a la cual dese aplicar el plan de mercadeo
2.3 Definir objetivo General del plan de mercadeo
2.4 Definir máximo 5 objetivos específicos del plan de mercadeo

Estrategia de mercadeo: Una estrategia de mercadeo es un conjunto de acciones sobre el producto,

precio, comunicación y distribución para lograr el objetivo del mismo. Como muy poco se puede hacer
sobre el producto y el precio, el enfoque de la estrategia se debe concentrar en la fuerza de ventas Y EN
LA CATEGORÍA QUE DEFINAN.

Fase III

Diseño marco estratégico

2.5 Definir plan de acciones

2.6 Identificar cada acción con cuál P de la estrategia se relaciona y por qué
2.7 Estructurar el presupuesto más real para cada actividad propuesta. Destinar el 3% de las ventas del
2018 para este presupuesto.
2.8 Estructurar 3 indicador operativo y 2 indicador estratégico para cada actividad
2.9 Definir prioridad de ejecución de la actividad
2.10 Definir responsable (s) de cada actividad
 1- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

 VENTAS POR AÑO – CONCLUSIONES

- El crecimiento de las ventas del 2015 vs al 2014 de nota un proceso de acoplamiento al sector, con
un crecimiento de un solo digito porcentual.
- Del 2016 vs al 2015 se aprecia una madurez con el incremento de las ventas, casi triplicando los
porcentuales del crecimiento.
- Crecimiento del año 2017 vs 2016 creció 13 puntos porcentuales
- Las ventas del primer años con respecto al último tiene un crecimiento del 90%

 VENTAS A CLIENTES DE LA EMPRESA POR SECTOR ECONOMICO – CONCLUSIONES

- Se evidencia que las ventas de comercio al por menor son del canal Distribución y equivalen a un
50% el resto corresponde a Industria.
- En la Industria del 50% está dividida en un 20% en fabricación de productos elaborados de metal y
un 10% corresponde a otras industrias manufactureras. El restante del 20% equivalen al resto de la
industria

 PARTICIPACIÓN EN % POR TIPO DE CLIENTE – CONCLUSIONES

- Durante los respectivos años la participación con respecto a los tipos de clientes han estado estable
en las ventas

 VENTAS POR TIPO DE CLIENTE – CONCLUSIONES

- Durante los años 2015 VS 2014 hubo crecimiento total 9,5% notando que el canal de distribución fue
quien aporto al crecimiento, ya que la industria decreció.
- Los años siguientes se muestra una estabilidad en el crecimiento comparativamente

 UTILIDAD DE LA EMPRESA POR SECTOR ECONÓMICO – CONCLUSIONES

- La concentración de la utilidad por sector es de 50% y se encuentra en el comercio por menor y el

otro 50% en la industria

 UTILIDAD POR MARCA – CONCLUSIONES

- Dentro de las 10 marcas más vendidas solo sale la marca ASCO las 9 restantes se mantienen en el
top 10 de la utilidad de la marca

 VENTAS POR MARCA – CONCLUSIONES

- En las primeras 4 marcas se hace el 84% de las ventas

- En las primeras 10 marcas se hace el 93% de las ventas
- En la muestra existe 30 marcas diferentes
- El 13,3% de las marcas hacen el 80% de las ventas
 VENTAS POR LÍNEA – CONCLUSIONES

- Observamos que el 80% de la participación de la empresa esta en 5 productos tales como:

manómetro, válvula, neumática, varios, bobinas. Concentrado la mayor participación con 50% en
manómetro y válvula

 VENTAS POR VENDEDOR – CONCLUSIONES

- Jaime es el mejor vendedor pero solo le vende a DISTRIBUIDORES

- Carol tiene una oportunidad de mejorar sus ventas, ya que es la que más visita genera pero la que
menos vende.

 UTILIDAD POR VENDEDOR – CONCLUSIONES

- Jaime tiene mejores resultados con la utilidad y la rentabilidad bruta, ya que esta con el sector
distribuidores, a este sector se le vende con mayores precio que al de la industria.

 RENTABILIDAD BRUTA POR LÍNEA – CONCLUSIONES

- La oportunidad de mejoras en las ventas está en las primeras 6 líneas nos llama la atención la línea
de manómetro
- La estrategia está en crecer en las líneas que estén 40% de rentabilidad bruta
- Manómetro es la línea que más factura hacer kit con los accesorios de manómetro.

 RENTABILIDAD BRUTA DEL NEGOCIO – CONCLUSIONES

- El manómetro y la válvula esta entre el 50% de la rentabilidad del negocio porque son las líneas que
más facturación hacen.

 INDUSTRIA – LOS 20 CLIENTES MAS IMPORTANTES POR VENTAS – CONCLUSIONES

- Teniendo en cuenta que los dos primeros clientes COLMAQUINAS SA – COLCERAMICA S A

COMPÑAI COLOMBIANA. tienen una participación del 37.29% en caso tal que de uno de los falle
reemplazar la venta costaría demasiado.
- Se recomienda que en los 5 clientes se debe aumentar la participación
- Hay clientes que en el transcurso de los años compran poco material, pero tiene un crecimiento
significativo en el último año.

 DISTRIBUIDORES – CLIENTES MAS IMPORTANTES POR VENTAS – CONCLUSIONES

- La participación por cliente está bien distribuida sin mucho riesgo, dado que los porcentajes están
equilibrados y pueden repartir su participación.
- Existen diferencias al momento de organizar la base de datos entre: la base de ventas x cliente y por
utilidad; por lo tanto no se puede concluir la rentabilidad de algunos clientes. .
 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

VARIABLES MACROECONÓMICAS

Crecimiento anual (%)

III Trim- I Trim- II Trim-
2015 2016 I Trim-2016 II Trim-2016
2016 2017 2017
Producto interno
3,1 2 2,7 2,5 1,2 1,2 1,3
bruto
Consumo total 3,6 2 3,1 2,3 0,9 1,7 2,1
Inversión bruta (FBK) 1,2 -4,5 -3,8 -4,7 -6,2 0 1,3
Industria
1,7 3 4,3 5,5 1,3 0,3 -3,3
Manufacturera
Porcentaje del PIB (%)

Fuente: DANE; cálculos del Banco de la República.

Durante cuatro años de crecimiento constante, próximo al 4.8 % anual en el período 2010-2014, la economía colombiana
muestra una clara desaceleración en el 2015, relacionada primordialmente a la caída de los precios del petróleo y al
enrarecimiento de las condiciones económicas mundiales, especialmente para los denominados países emergentes.

Esa desaceleración ha llevado a complejos dilemas en el manejo de la política económica, tanto en el frente fiscal como
en el frente monetario, que configuran lo que quizás pueda ser la más compleja coyuntura que han enfrentado las
autoridades económicas en los últimos años: mientras el gobierno central enfrenta los complejos retos que le plantea la
reducción de las rentas petroleras, de la negociación de paz con la Farc, de la corrupción, de un país de incertidumbre a
nivel internacional para la inversiones extrajeras, el banco de la Republica debe lidiar con el impacto que la pronunciada
devaluación generada por el deterioro de la balanza de pagos, y el fenómeno del Niño tiene sobre la inflación. En esta
variables Macroeconómicas el país tiene PIB decreciente entre 2015 en comparación 2016 esto nos dice que la
económica decreció, es decir una le economía se desaceleró, a pesar que los productos de manufactura crecieron. En el
año 2017 hasta el último trimestre del año tuvo una mejoría comparando los últimos trimestres, pero con el año corrido se
mantuvo la desaceleración. Si el PIB se contrae, el consumo, la inversión, y la industria manufacturera, también se
contrae.

El triunfo del manejo económico en esta coyuntura dependerá de una adecuada interpretación de la evolución de los
principales indicadores económicos, y ajustes que se hagan a las políticas económicas, tanto en su proporción, como en
su extensión.
SECTOR MONETARIO Y FINANCIERO

Miles de millones de pesos promedio Variación anual (%)

Año Año Año Año Año
2015 2016 2017 2016 2017

Base
AGREGADOS 78.773 79.364 78.911 1,04 1,02
monetaria
MONETARIOS
M1 93.628 93.307 94.845 1,01 1,04

Moneda
extranjera 21.189 20.871 21.346 0,95 0,96
en legal
Fuente: DANE; cálculos del Banco de la República.

En esta tabla no habla de la cantidad de dinero circulante del país en los últimos años, y la cantidad moneda extrajera de
los mismos años y su variación con respecto al año inmediatamente anterior. Evidentemente en esta variable
macroeconómica hay una estabilidad en la esto se puede explicar por la independencia que tiene el banco central del
gobierno nacional, es decir que la política monetaria es independiente a la política fiscal y esto le da confianza a los
mercados internacionales.

Fuente: DANE;
Porcentaje Promedio cálculos del Banco
de la República.
2014 2015 2016 2017
TASAS DE INTERÉS
Tasa de
4 5,31 6,97 5,92 En el siguiente
intervención 1/
cuadro se analiza la
tasa de intervención del banco de la república, esta tasa introversión que es el instrumento utilizado por banco central
como instrumento para manejar la inflación, y de esta manera aumentar o disminuir el consumo de los colombianos, una
vez que el banco central toca las tasa de manera seguidas las entidades financieras lo hacen en proporción a lo que se
intervenga. Comienza con una tasa 4% por la estabilidad que tenía la economía, pero por las políticas fiscales el banco
intervienes aumentado la tasa, para evitar la inflación alta.

Vemos la inflación año corrido va acorde a lo expuesto con la intervención del banco sentar, esta inflación se debe a los
gasto fiscales.

Mayo Septiembre

INFLACIÓN Dic-
2017 2017 dic-15
AÑO CORRIDO 2016
Total 4,37 3,97 6,77 5,75
Alimentos 2,09 2,22 10,85 7,22
Regulados 6,24 5,68 7,09 5,31
Fuente: DANE; cálculos del Banco de la República.
Sector
externo

TASA DE
2014 2015 2016 2017
CAMBIO
Promedio $ 2,206.19 $ 3,142.11 $ 3,085.60 $ 3,006.04

Fuente: DANE; cálculos del Banco de la República.

El dólar en estos últimos cuatro años ha aumentado, como se aprecia en la tabla, esto parte se puede explicar, por el
petróleo que ha tenido un precio internacional por debajo de los histórico, esto hace que para los importadores le cueste
más traer la misma mercancía, pero para los exportadores reciben más dinero por la misma cantidades exportadas. El
dólar puede fluctuar por muchas razones, y es muy difícil predecir que comportamiento puede tener, pero al año 2017
hay una disminución que hace aliviar en algo al importador, la expectativa es que pueda seguir bajando durante el año
2018.

Las importaciones en los últimos años fueron:

Enero - Diciembre Enero - Diciembre Enero - Diciembre Enero - Diciembre

Código País
2014 2015 2016 2017
Dólares CIF Dólares CIF Dólares CIF Dólares CIF

Total 64.028.883.709 54.057.599.472 44.889.366.875 46.071.057.878

Este comportamiento es acorde con las fluctuaciones del dólar, expuestos anteriormente, al aumentar tanto hay una
caída significante en las cantidades importadas, al tener un alivio con respecto al precio del dólar en el año 2017 hay un
aumento en las importaciones no significativo pero al bajar el dólar directamente se importa más.
 3. ANÁLISIS DEL MERCADO.

Total de los 4 años

Jaime últimos Cuatro años
Ventas totales
MANÓMETRO $ 743.678.940
VÁLVULA $ 594.044.320
ARRANCADORES $ 307.164.747
VARIOS $ 253.097.922
NEUMÁTICA $ 246.078.655
BOBINAS $ 183.468.569
TEMPERATURA $ 170.508.871
PRESOS TATOS $ 141.154.734
CONTROL TEMPERATURA $ 44.294.367
TRANSMISOR $ 29.029.297
TERMOSTATO $ 17.805.678
TEMPORIZADOR $ 15.506.962
KIT VÁLVULAS $ 13.940.020
ACCESORIOS MANÓMETROS $ 11.538.640
TERMO HIGRÓMETRO $ 3.716.704
VARIADOR VELOCIDAD $ 2.233.272
TERMOPOZOS $ 1.146.900
$ 2.778.408.598

En estos últimos cuatro años para Jaime, en el segmento distribución, se denota una clara tendencia, que lo que más
vendido manómetro, válvula, arrancadores, seguidos de seguidos de 5 productos más que estas por encima de los 140
millones.

Ventas totales
$ 800,000,000
$ 700,000,000
$ 600,000,000
$ 500,000,000
$ 400,000,000
$ 300,000,000
$ 200,000,000
$ 100,000,000
Ventas totales
$-
ACCESORIOS…
CONTROL…

TERMOHIGROMETRO
BOBINAS
ARRANCADORES

VARIADOR VELOCIDAD
TRANSMISOR
TERMOSTATO
VALVULA

VARIOS

TEMPORIZADOR
TEMPERATURA
MANOMETRO

NEUMATICA

PRESOSTATOS

KIT VALVULAS

TERMOPOZOS
Cuando observamos a Jaime por la cantidad de cliente totales, tiene en su base de dato 87 cliente, de los cuales, en los
últimos 4 años solo a 55 cliente se le ha vendido de seguido los últimos tres años, es decir 62% le hemos vendido los
últimos tres años consecutivos. En la siguiente grafica podemos observar que participación en venta por cliente tiene
Jaime.

El 57% de participación por clientes en ventas de Jaime en cuatro años están en 8 clientes, siendo mejores clientes
DIALSO LTDA con 13%, ESTERICLINICOSn9%, LATINFER 8%, ROCHA Y LONDOŃO LTDA. 8%, respectivamente,
estos cuatro clientes representan casi el 40 % de las ventas totales de Jaime. En el siguiente cuadro podemos ver
comportamiento de estos clientes por años que han sido estables, pero DIALSO LTDA tiene un comportamiento
importante de crecimiento constante pasando del 2014 con $22.383.825 a 2017 $144.445.249, que lo observamos en la
siguiente grafica el comportamiento de las ventas.
1 DIALSO LTDA $ 315.721.359
4 $ 22.383.852
5 $ 62.587.770
6 $ 86.304.488
7 $ 144.445.249
2 ESTERICLINICOS $ 212.719.278
4 $ 67.489.678
5 $ 24.323.382
6 $ 54.393.894
7 $ 66.512.324
3 LATINFER $ 190.857.022
4 $ 41.390.810
5 $ 69.220.926
6 $ 41.497.886
7 $ 38.747.400
4 ROCHA Y LONDOŃO LTDA. $ 190.354.757
4 $ 32.634.190
5 $ 64.290.524
6 $ 38.093.388
7 $ 55.336.654

$160,000,000
$140,000,000
$120,000,000
$100,000,000 DIALSO LTDA

$80,000,000 ESTERICLINICOS

$60,000,000 LATINFER
ROCHA Y LONDOŃO LTDA.
$40,000,000
$20,000,000
$-
1 2 3 4

Con las ventas en la industria tenemos tres vendedores Alberto, Carol , Martha y Marcela, vamos analizar en los últimos
cuatro años su comportamiento, sus ventas, comenzando con Alberto:
ALBERTO

MANÓMETRO $ 199.235.875
VÁLVULA $ 138.554.838
NEUMÁTICA $ 60.477.294
BOBINAS $ 47.941.508
VARIOS $ 40.191.927
PRESOS TATOS $ 36.890.613
TEMPERATURA $ 32.367.532
TRANSMISOR $ 17.332.052
CONTROL TEMPERATURA $ 9.431.000
TERMOSTATO $ 6.952.258
ACCESORIOS MANÓMETROS $ 5.172.520
TEMPORIZADOR $ 4.512.048
VARIADOR VELOCIDAD $ 4.351.759
KIT VÁLVULAS $ 3.043.500
ARRANCADORES $ 2.669.414
TERMOPOZOS $ 621.500
TERMOHIGROMETRO $ 215.600

Se aprecia claramente que como Jaime la línea que más se vende es manómetro, seguida de válvula, esto nos va
mostrando que es lo que va necesitando más el mercado, neumático bombas y varios respectivamente.

Miremos las ventas de Mauricio por clientes, que 87 clientes en totales, solo 54 clientes de estos, le han comprado los
últimos tres años seguido , mostrado una confianza con Alberto como su asesor:
 $35,000,000

$30,000,000

TUVACOL S.A
$25,000,000

$20,000,000 ROPSOHN THERAPEUTICS

LTDA
$15,000,000 VM CONTROLES
INDUSTRIALES LTDA
$10,000,000
PROGEN S A PRODUCCIONES
GENERALES S A
$5,000,000

$-
1 2 3 4

Estos son los primeros cuatro clientes de Alberto en que representan 30% de las ventas en los últimos cuatro años ,
donde se muestra un comportamiento relativamente estable, llamando la atención ROPSOHN THERAPEUTICS LTDA
pasa de menos de 5 millones a casi 35 millones, dejando claro el potencial que puede tener el mercado, ya que
TUVACOL SA nos compraba en elm2014 mas de 20 millones y se mantuvo sobre los 10 millones. Se resalta VM
CONTROLES INDUSTRIALES LTDA que tenía un comportamiento estable tres años seguidos y tiene una caída
importante de más de 10 millones de pesos, pero dejado claro que las ventas en estos cuatro compradores se puede
potencializar y estabilizar.

Los siguientes cuatro clientes representa el siguiente 20% de las ventas de Alberto; tiene una tendencia a la baja, donde
nos muestra que hay un claro potencial para incrementar ventas, sobre un promedio entre 10 a 13 millones. Y con El
cliente TERMOVÁLVULA, nos muestra que puede tener compra sobre los 15 millones.

Haciendo un análisis general de los primeros 8 clientes hay potencial para incrementar las ventas entra 10 a 15 millones
por clientes.

$18,000,000
$16,000,000
TERMOVALVULAS
$14,000,000
$12,000,000
REPRESENTACIONES
$10,000,000 INDUSTRIALES RDV
$8,000,000 LTDA
$6,000,000 SUMEQUIPOS

$4,000,000
$2,000,000
$-
1 2 3 4
CAROL

Las ventas de Carol por línea tienen comportamiento similar a los otros comportamientos a los anteriores solo menor
valor:

MANÓMETRO $ 122.699.148
VÁLVULA $ 115.475.764
BOBINAS $ 38.349.131
NEUMÁTICA $ 32.797.582
VARIOS $ 28.923.779
TEMPERATURA $ 25.645.496
PRESOSTATOS $ 25.633.753
CONTROL TEMPERATURA $ 8.982.600
TRANSMISOR $ 8.277.278
TERMOPOZOS $ 4.010.800
TERMOSTATO $ 2.538.000
ACCESORIOS MANOMETROS $ 2.511.028
VARIADOR VELOCIDAD $ 867.224
KIT VALVULAS $ 823.125
TEMPORIZADOR $ 599.720
TERMOHIGROMETRO $ 280.000

Suma de VENTA TOTAL

$140,000,000
$120,000,000
$100,000,000
$80,000,000
$60,000,000
$40,000,000
$20,000,000 Suma de VENTA TOTAL
$-
VARIADOR…

TERMOHIGROME…
ACCESORIOS…
CONTROL…
BOBINAS

VARIOS

TEMPORIZADOR
TERMOSTATO
VALVULA

PRESOSTATOS

TRANSMISOR
NEUMATICA
MANOMETRO

TEMPERATURA

TERMOPOZOS

KIT VALVULAS

Carol tiene un una particularidad que sus ventas totales en los último cuatros años la tiene concentrada en manómetros
y válvulas, casi que exclusivamente, teniendo en cuenta la siguiente cinco líneas con ventas por debajo de los cuarenta
millones y por encima de los veinte millones.

En la siguiente grafica vamos a ver las ventas por cliente de Carol, y vemos que sus ventas están concentrada en un
47% COLCERAMICA S A COMPANIA COLOMBIANA DE CERAMICA S A, con ventas que casi alcanza los 200
millones:
1% 1% 0%
0% COLCERAMICA S A COMPANIA COLOMBIANA DE
1% 1% 0% 0% 0% ventas x cliente CERAMICA S A
BAVARIA S A
1% 1% 1% 0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%
0%0%
0%
0% ALPINA
0% 0%
1% 1% CERAMICA ANDINA
1%
1% AIRQUIN LTDA
1% 1%
1%
1% 1% CITEMCO LTDA
1% BOMBAS HYDRAL LTDA
1% 47%
ABG COMPRESORES LTDA.
2% 2%
CLINICA PALERMO
2%
2% CLINICA DE NUESTRA SENORA DE LA PAZ
2%
3% AUTOMATIZACION Y CONTROL
5%
4% 6%
3% CARLOS FRANCISCO CORTES CARRION

Lo siguiente 15 % lo tiene con BAVARIA S A con 6%, ALPINA con 5% y CERAMICA ANDINA 4%, siendo estas empresa
grande en el país tiene una participación muy baja en las compras. Los demás cliente tiene una participación muy baja.

$80,000,000

$70,000,000

$60,000,000 COLCERAMICA S A
COMPANIA COLOMBIANA
$50,000,000 DE CERAMICA S A
BAVARIA S A
$40,000,000

$30,000,000
ALPINA
$20,000,000

$10,000,000

$-
1 2 3 4

Este son los tres cliente más significativo para Carol, a pesa r que en BAVARIA y ALPINA son estable en estos cuatro
años están por debajo de los 10 millones, con COLCERAMICA S A COMPANIA COLOMBIANA DE CERAMICA S A,
pasa el comportamiento es muy impredecible, ya que tiene una caída muy fuerte en los primeros tres años y el ultimo
vuelve sube significativamente. Este comportamiento de os cliente nos deja muy vulnerable.
MARTA

Martha en general tiene una manera estable en los cuatro años, en las ventas por líneas, sus ventas se comportaron de
manera muy similar a los demás vendedores cambiando un poco el orden pero lo que más se vendió en los cuatro años
fue el MANÓMETRO:

Ventas
$250,000,000

$200,000,000

$150,000,000

$100,000,000

$50,000,000
Ventas
$-

En las ventas por cliente, se puede observar que proporcionalmente tiene una buena distribución, el 50 % de sus ventas
están en los primeros 8 clientes y los demás proporción de torta son porcentaje pequeños:
0% 0%0% 0% 0% 0%
0% 0% 0%
venta x cliente INTERMICA
0% 0% 0%
0% INREGO GOMEZ Y CIA
1% 0% 0% 0%
0% 0%
0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%
0%
0%0%
0%
1% MARIO HUERTAS
1%
1% JOHNSON DIVERSEY
13%
1% 1% 1% 1% MERCK S A

1%1%
1% 1%
HOSPITAL ENGATIVA II NIVEL
9%
1% 1% HIDRABEL LTDA
1%
1% INDUSTRIVAL & CIA LTDA.
8%
1% INDUSTRIA NAL DE GASEOSAS
2%
2% INDUSTRIAS ASOCIADAS LTDA
8%
2% PAPELES Y CORRUGADOS ANDINA S A
2% 5%
2% 4% 4% 4%
INNOVACION ANDINA S A
2% 3% INVERSIONES IBEROCARIBE
3%

Las ventas de los primero cuatro clientes tiene un proceder que todos son muy distintos, pero se puede rescatar que
todos en estos cuatro años, pueden estar por encima de los 20 millones, esto lleva que hay potencial para hacer ventas
más estables:
 $40,000,000
$35,000,000
$30,000,000
$25,000,000 INTERMICA

$20,000,000 INREGO GOMEZ Y CIA

$15,000,000 MARIO HUERTAS

$10,000,000 JOHNSON DIVERSEY

$5,000,000
$-
1 2 3 4

Aunque casi todos tienden a la baja en los últimos años, todos pueden tener buenas compras.

MARCELA

MANÓMETRO $ 270.144.817
VÁLVULA $ 163.972.075
NEUMÁTICA $ 91.585.978
TEMPERATURA $ 69.073.701
BOBINAS $ 63.657.642
PRESOSTATOS $ 44.102.030
VARIOS $ 26.251.363
CONTROL TEMPERATURA $ 16.884.414
ACCESORIOS MANÓMETROS $ 14.743.320
TRANSMISOR $ 13.589.580
TERMOSTATO $ 7.976.982
TEMPORIZADOR $ 5.678.470
KIT VÁLVULAS $ 3.929.592
VARIADOR VELOCIDAD $ 3.386.016
TERMOPOZOS $ 2.513.000
TERMOHIGROMETRO $ 1.758.000

La tendencia de las ventas por líneas, es muy similar a los de más vendedores, con MANÓMETRO en el primer lugar de
las ventas por líneas y las siguientes cuatro cambia el orden por están entre las más vendidas.
 1% 1%
0% 0%0% Venta por cliente COLMAQUINAS S A
1% 0% 0%
1% DELTA ACCESORIOS LTDA
0% 0% 0%0%
0%
0%0%
0%
0%0%
0%
1% 1% 0%
0%
0%
0%
0% 0%
0%
DUQUESA S.A.

1% 1% EQUITECNOS
1% 1% DINACOL
1%
1%
1% 37% GLOBAL AUTOMATION
1% 1% GASEOSAS COLOMBIANAS S A
2%
2%
EDUARDO OSPINA Y CIA
2%
2% CORRUGADOS DE COLOMBIA LTDA
2%
FULL CALDERAS & EQUIPOS INDUSTRIALES
3% 5% 12% DICSON LTDA
2% 4% 6%
EXRO LTDA

Las ventas por clientes el 50% está concentrado en dos clientes COLMAQUINAS S A, DELTA ACCESORIOS LTDA, con
37% y 12% respectivamente, esto concentra las ventas y al perder COLMAQUINAS S A, las ventas sufriría un duro
golpe.

$120,000,000

$100,000,000

$80,000,000
COLMAQUINAS S A

$60,000,000 DELTA ACCESORIOS LTDA

DUQUESA S.A.
$40,000,000
EQUITECNOS

$20,000,000

$-
1 2 3 4

El comportamiento de ventas por cliente de Marcela, son muy dependiente de COLMAQUINA y DELTA ACCESORIOS,
las dos puede estas por encima de 50 millones, pero hay que mejorar las ventas de mas clientes.
En los sectores económico este es el comportamiento:

0% 1%
1%
Sectores Economicos
2% 1% 0%
2% 0%
0%
0%0%
0%
0% Comercio al por menor
2%

2%
3%
Fabricación de productos
elaborados de metal
5%

Otras industrias manufactureras

10%
50%

Fabricación de otros productos

minerales no metálicos
20%
Fabricación de productos
farmacéuticos
Fabricación de productos de
caucho y de plásticos

Se evidencia claramente en estos 4 años, una participación 80% del sector está solo en tres sectores, y un 50% en un
solo sector el comercio al por menor. El 20% al Sector de fabricación de productos elaborado de metal y 10% otras
industrias manufactureras. Con este comportamiento se debería concentrarse las ventas en 4 primeros sectores el 100%
de sus ventas.

4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

La competencia está compuesta por otras ferreterías o distribuidores que venden los mismos productos y de las mismas
marcas que vende el Distribuidor Industrial. Los precios varían entre un -3% y un +4% de los precios promedio del
mercado, es decir, son muy similares.

La competencia es un factor que siempre está presente en el entorno comercial, sin embargo, si miramos el top 4 de
marcas que se distribuyen encontramos lo siguiente:

https://www.viaindustrial.com/marca/norgren
www.valveco.com.co/marca/norgren/
www.setefer.com/
https://megatronic.com.co/danfoss-automatizacion-industrial-barranquilla/

Al menos estas 4 empresas distribuyen todas o alguna de las marcas del top 4 de nuestra compañía. Esta información
aún no es tan relevante para realizar alguna conclusión.
 5. ANÁLISIS DE COSTOS ASOCIADOS FUERZA DE VENTAS

La empresa tiene 5 vendedores cada uno tiene asignados una serie de clientes tanto de la industria como otros
distribuidores. Los gastos de operación (comercial y administrativa) son de $11´000.000 mensuales. Los vendedores
tienen de sueldo básico el salario mínimo vigente y 1% de comisión a partir de $5´000.000 de ventas

Carol en promedio todo el 2015 solo gano el salario básico.

Se puede analizar que en el 2015 no hubo ganancias en tres zonas o asesores la cual fue muy baja.

Según mi experiencia una compañía cuya razón es comercializar productos nacionales o importados, máximo está
dispuesta a invertir en comisiones comerciales incluyendo el básico un 3% en todo el esquema. Podemos ver con eso
que el único asesor que se aproxima es Jaime. Los demás desfasados totalmente, es decir, no son efectivos para la
compañía.
 6. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de la empresa El Distribuidor Industrial tiene como objetivo principal la necesidad de reforzar
vínculos comerciales que contribuyan a un incremento de ventas de las diferentes referencias logrando la mayor
cantidad de clientes posibles con una excelente atención personalizada.
Generar y mantener en la empresa una cultura de servicio al cliente con altos estándares de calidad.

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 TIPO INDUSTRIA: Lograr el 30% en Aumento de Clientes en el sector manufacturero.

 TIPO DISTRIBUIDOR: Garantizar Relación Comercial y Estable con los distribuidores actuales.
 Fase I

1. La Empresa

- Tipo de sociedad.

Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S). Es un tipo societario que vio la luz con la Ley 1258 del 5 de diciembre de
2008 y que reúne todas las cualidades para convertirse en el modelo de constitución que se impondrá en los próximos
años. Las Sociedades por Acciones Simplificadas no exigen un número mínimo de accionistas y, de hecho, permiten la
unipersonalidad. Además, se constituyen por documento privado que ha de registrarse en la Cámara de Comercio.

Su simplicidad se da tanto en el momento de su constitución, como en su funcionamiento, no estando obligadas a

especificar el objeto social. Tampoco se les exige crear una junta directiva ni la revisoría fiscal. La responsabilidad se
limitará a la aportación de cada accionista.

LA EMPRESA

Empresa se dedica a la compra de productos de uso industrial a importadores y fabricantes, los cuales son
vendidos a empresas de la industria manufacturera, manejado por dos tipos de clientes:
DISTRIBUIDORES – INDUSTRIA.

- Organigrama. Archivo adjunto en Excel

- Macroprocesos. Archivo adjunto en Excel

 - Análisis Canvas

Aliados Clave. Actividades Clave. Propuesta de Valor. Relación con el Segmentos de Clientes.
Se seguiran con los Tener disponibles Cliente. Principalmente vamos
socios que se tiene, asesorías detalladas Servicio más Nuevos clientes crecer más en sector
pero no descartar para los clientes, personalizado, para siempre bienvenidos, económico comercio al
nuevas aoportes de acompañamientos nuestros pero matener los por menor, y de cada
nuevos posibles hasta la satisfacción clientes.(como hay clientes, con vendedor se van a
socios. del cliente. muchos clientes servicios oportuno, escoger 15 cliente que
que no aportan y siempre dar más compra para darle
sectores respuesta, siempre atención personalizada.
económico que no dar la cara, cumplir
se justifica estar, con lo prometido en
enfocarnos en las ventas.
Recursos Clave. clientes potenciales Canales.
Se va a mantener el en sector Los canales de
equipo de trabajo adecuado, ventas que se van a
que se tiene, se debe personalizando utilizar, además de
buscar dos personas nuestros clientes) los que tiene ya, se
expertas uno en e- implementará venta
commerce y el otra por internet. Puntos
expretas en tiendas de ventas propios en
propias. el sector comercio
por menor.
Estructura de Costes. Estructura de Ingresos
Fijo, variables, de operación, costo de despacho o de Pago va ser de contado, plazo a 30 día máximo, los pagos
entrega, por e-commerce por cualquier medio que se posibles. En
los punto de ventas propios todos los medios de pago.
 - Análisis DOFA

-MANEJO DE TIPOS DE - TODAS LAS VENTAS

CLIENTES: SON SOLO A CLIENTES
DISTRIBUIDORES- EN LA CUIDAD DE
INDUSTRIA. BOGOTA
-FUERTES - FALTA DE UNA
COMPETIDORES CLARA DIRECCION
-EXPERIENCIA ESTRATEGICA

- COMPETENCIA
- ALIANZAS. AGRESIVA
- POSICIONAMIENTO - CAMBIO EN LAS
NECESIDADES Y
- CALIDAD GUSTOS DE LOS
CONSUMIDORES

- Análisis Cinco Fuerzas de Porter

1ro. Poder de negociación del cliente: Al existir una mayor oferta de portafolio por parte de nuestra
competencia, está latente la opción de tener que hacer un esfuerzo para lograr mantener la atención de
nuestros clientes.
Estrategias:
- Aumentar la inversión en marketing.
- Revisar calidad de atención a clientes y mejorarla.
2do. Poder de negociación del proveedor: Este poder lo da algunas variables que podremos controlar si
estamos alineados a nuestra realidad comercial.
Estrategias:
- Aumentar nuestra base de proveedores equivalentes.
- Aumentar nuestro volumen para ser más importantes en historial.
3ro. Amenaza de nuevos competidores: Siempre será una constante en el día a día de la empresa,
competencia que rente menos que sea más rápida. De allí que debemos liderar la evolución de la misma,
siempre la competencia no reinventa:
Estrategias:
- Mejorar y aplicar reingeniería comercial.
- Hacer énfasis en nuestros valores agregados.
- Incrementar la propuesta de valor.
4to. Amenaza de productos sustitutos: La mejor manera de no dar espacio a los sustitutos es mantener el
canal atendido y sin espacio a que la competencia llegue a invadir, la mayoría de las veces esto se da por
a falta fe protección a nuestros clientes:
Estrategias:
- Mantener los stocks de seguridad mínima para evitar la ruptura de inventario.
- Siempre investigar las opciones de productos sustitutos en el mercado, y desarrollarlos
primero.
- Tener al equipo idóneo para esta labor.
5to. Rivalidad entre los competidores: Debemos siempre estar muy atentos a las acciones que usará a
competencia para diferenciarse de los demás. De allí partimos para mantenernos actualizados y en
constante evolución:
Estrategias:
- Siempre buscar la eficiencia en los costos fijos de comercialización.
- Mantener la calidad al precio ideal.
- Resaltar todo el tiempo nuestras fortalezas por medio del mercadeo.

1.1 EL MERCADO

- Características:
Este mercado se segmenta en dos canales: Distribución y Especializado o Industria.
- Distribución: Se basa en condiciones comerciales (Oferta, Inventario disponible, y tiempo de
entrega). Es un tipo de negocio presencial donde al cliente aún le gusta ser atendido por el asesor y
hacer el ritual de compra (Exponer su necesidad y que el asesor con calidad humana le ofrezca la
solución al precio acordado).
- Industria: Este canal también necesita la presencialidad, pero no constante, es decir, puede haber un
acercamiento periódico bimestral, pero siempre debe tener acceso a herramientas que permita la
interacción virtual con toda la data que necesita el comprador o comercial atentado para poder
realizar su gestión diaria (Precios, inventario, ofertas y tiempos de entrega).
- Necesidades:
Con los problemas actuales de la economía del país y las nuevas tendencias del mercado, las cuales nos
llevan a ser eficientes con el recurso $. Una de las necesidades prioritarias es manejar los inventarios al
doble del Lead Time de la promesa de servicio del proveedor, es decir, si demora 7 días en entregarnos
debemos tener siempre máximo 15 días de inventario sobre la rotación promedio de los últimos 3 meses
de histórico de ventas. Así garantizamos la efectividad del recurso $ y tendremos tiempo para reponer
inventario en caso de una sobre venta.
- Tendencias:
La tendencia en el sector es ser mas rentable con el mínimo esfuerzo posible, además invirtiendo en
menor capital que se pueda. La tendencia nos lleva a darle prioridad alta a los puntos de ventas
mejorando el servicio al cliente que cada punto de contacto genera una experiencia inigualable que
permita la fidelización de cada cliente, allí está la dif y la oportunidad contra el segmento de las grandes
superficies.
- Evolución prevista:
Muchos opinan que la evolución del canal está en la auto gestión de parte de los clientes, aplicativos que
permitan interactuar y que le den la opción de tomar decisiones, catálogos virtuales entre otros.
 1.2 LA COMPETENCIA

- Principales competidores (de acuerdo con el caso/ investigación de cada uno)

https://www.viaindustrial.com/: Venta por catalogo virtual sin presencia presencial. Pasarela de pago Pse
para cancelar los pedidos. Presencia en Bogotá, Medellín y Cali.
Categorías: Instrumentación, Ferretería y Suplementos Industriales.
www.valveco.com.co/: Venta presencial con asesorías técnicas durante el proceso de montaje y acabado
de los proyectos. Categorías: Controles industriales, Instrumentos de medición, instrumentación industrial
entre otros.
www.setefer.com/: Venta presencial con base en Bogotá donde allí manejan el mostrador y las vitrinas.
- Matriz de atributos de la competencia
Clientes/Atributos Virtual Presencial Nacional Portal Web Portafolio Industria Distribución
viaindustrial X X X X X
valveco X X X X X
setefer X X X X X X
Dis Industrial X X X X X
- Posicionamiento y situación
El Distribuidor industrial vs sus competidores tiene oportunidades de mejora: Cobertura nacional y Ventas
Virtual por página Web o App. Acerca de las fortalezas el manejo de ambos canales de ventas:
Distribución e Industria.
El posicionamiento en la distribución es mayor y mas efectivo q el canal industria y allí tenemos una gran
oportunidad para mejorar.

1.3 POSICIONAMIENTO ACTUAL DE LA MARCA

El posicionamiento de El Distribuidor Industrial en los Distribuidores se encuentra en una buena

posición de recordación, ya que nuestras ventas del total de la empresa, la mitad de estas son a los
distribuidores con 84 clientes. En el sector industrial se tienes 377 clientes con la otra mitad de las
ventas, nos muestra que nuestra marca le falta recordación en este sector, es decir le falta mejor
posicionamiento y hay que mejorar esta recordación en este sector industrial.
 ATRIBUTOS POSICIONADOS.
1-Según sus características: somos una empresa que por su prontitud y empeños le damos un
servicio ágil a nuestros clientes.
2-En base a sus beneficios: nuestro acompañamiento a los clientes.
3-En base a la calidad o precio: nuestra marca tiene muy buena calidad y precios competitivos.
4-Basado en su uso: nuestra marca, le garantiza a la maquinaria del sector industrial y repuestos de
maquinaria para su mejor funcionamientos, a los distribuidores su satisfacción en la calidad de de
nuestra marca.
5-Basada en el consumidor: con los distribuidores tienen buena experiencia con nuestra marca, pero
con los industriales nos falta más.
 MISION Y OBJETIVOS

1.4 MISION

Ser un Comerciante integral en la compra de productos de uso industrial y en la venta a empresas de la

industria manufacturera y empresas de procesos de fabricación; garantizando calidad y éxito empresarial.

1.5 VISION

Consolidarnos como una empresa líder en el mercado a nivel nacional y ser reconocidos entre nuestros
clientes como una empresa confiable y competitiva.

1.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 TIPO INDUSTRIA: Lograr el 30% en Aumento de Clientes en el sector manufacturero.

 TIPO DISTRIBUIDOR: Garantizar Relación Comercial y Estable con los distribuidores actuales.

1.6 OBJETIVOS DE MARKETING Y VENTAS

 Orientar las decisiones de impacto estratégicos durante las actividades, conciliaciones, alianzas,
negociaciones generadas a largo plazo.
 Identificar si el negocio se encuentra bien definido dentro del plan de mercado a ejecutar.
 Comunicar tanto al personal (vendedores, distribuidores, industria) los beneficios ofrecidos y generar
un posicionamiento externo e interno dentro de la empresa DI

1.7 GRANDES LINEAS ESTRATEGICAS

 VALOR DIFERENCIAL

CALIDAD: una de las mayores fuentes de diferenciación en la empresa DI establecida como

durabilidad en los productos.
ATENCION: lograr tener una relación cercana con cada cliente que se maneja para generar una
alianza comercial a largo plazo

 ATRIBUTOS DE MARCA

Cada una de las marcas manejadas son identificadas por los clientes y que exista un mensaje de
comunicación claro frente a las líneas que ofrece la empresa el DI.

o
 BRANDING
 Proceso de hacer y construir marca.
  ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Amplio portafolio de productos: es importante ser reconocidos por clientes, proveedores y

distribuidores para cada necesidad y estilos para su compra lo que hace que tenga más ganancias y
por ende un mayor número de ventas.

 ESTRATEGIA DE CLIENTES

Servicio: ofrecer un excelente servicio genera un estrategia de voz a voz y hace que más clientes
sean atraídos y genere credibilidad.

 ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Planeación: después de existir un excelente planeación, se logra una mejor gestión a nivel de
procesos dentro de la empresa tales como Administrativos, de inventario, de mercado entre otros.

1.8 ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIO

Amplio portafolio de productos: es importante ser reconocidos por clientes, proveedores y

distribuidores para cada necesidad y estilos para su compra lo que hace que tenga más ganancias y
por ende un mayor número de ventas.

Acompañamiento constante por los 5 vendedores de la empresa: brindar accesoria y dar

seguimiento al desarrollo de la compra.

Alianza Estratégica: crear alianzas con las personas involucradas en las compras y en las ventas
de la empresa, para lograr un buen fortalecimiento y competitividad.

1.9 ESTRATEGIA DE PRECIOS, DESCUENTOS Y CONDICIONES

PRECIO: los precios varían entre un -3% y un +4% esto quiere decir que los precios son muy
similares a la fijación de precios basada en la competencia, esta estrategia goza de una alta aceptación
ayudando a tener un equilibrio estabilizado.
 DESCUENTOS: esta estratégica consiste en aplicar un descuento de hasta el 10% por montos en
compras superiores a $100.000 los días 15 y 30 de cada mes.

CONDICIONES: de acuerdo a la negociones pactadas al momento de iniciar las alianzas comerciales

entre clientes, distribuidores y proveedores deben quedar claras y por escrito, los argumentos y
necesidades de cada una de las partes sobre: entregas, formas de pago, despachos, devoluciones
entre otros.

1.10 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

En relación a esta estrategia la empresa debe tomar una serie de decisiones de acuerdo a cada canal
de distribución Industria - Distribuidor, tratando de que los productos se encuentren en todas los puntos
posibles, que tenga buena cantidad. Por lo tanto se tiene la certeza de impulsar las ventas tratando de
que todas las líneas manejadas sean extensivas en cada canal y al alcance del consumidor; logrando
que el producto esté facilitando la venta y este siendo más accesible la compra en forma masiva.

1.11 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

RELACIONES: esta estratégica consiste en aplicar un descuento de hasta el 10% por montos en
compras superiores a $100.000 los días 15 y 30 de cada mes.

CONDICIONES: de acuerdo a la negociones pactadas al momento de iniciar las alianzas comerciales

entre clientes, distribuidores y proveedores deben quedar claras y por escrito, los argumentos y
necesidades de cada una de las partes sobre: entregas, formas de pago, despachos, devoluciones
entre otros.

1.12 ESTRATEGIA DE PERSONAS

Fomentar el rendimiento, actitud, mediante incentivos y por último la motivación a las personas
externas e internas involucradas con la marca, dado que son las piezas claves para la empresa el DI.

1.13 ESTRATEGIA DE PROCESOS

Los bienes y servicios se ejecutan utilizando este tipo de estrategias de acuerdo al seguimiento de
continuidad dentro de la empresa en DI clasificadas en enfoque de proceso (intermitente) repetitivo
(cadena) y de producto (continuo) encontrando la forma de satisfacer los requerimientos de los clientes
y bienes como antes mencionado, para especificar las capacidades de costos de los productos y la
gestión de la empresa DI.

1.14 ESTRATEGIA DE PERFORMANCE

 Esta estrategia es creada para generar una respuesta inmediata y es una iniciativa de relación de
productos en las redes sociales, mail y que sean efectivas y se traduzcan en una suscripción, un like,
un reenvió, un registro o una venta.

1.15 SEGMENTACIÓN DE MERCADOS ACTUAL

La segmentación es igual y manejada en sus dos canales: Distribución y Especializado o Industria.

DISTRIBUCIÓN: se basa en condiciones comercial – tipo de negocio presencial – Cliente - Asesor

INDUSTRIA: acercamiento periódico – tipo de negocio presencial no constante – interacción virtual –
Asesor.

FASE II

2. FOCO DEL PLAN DE MERCADEO

El foco del siguiente plan de mercadeo es analizar a través de estrategias, competencias, objetivos y
acciones el detalle de la empresa DI.

2.1 SELECCIONAR CATEGORÍA EN LA CUAL SE DEBE APLICAR EL PLAN DE MERCADEO

2.2 DEFINIR OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MERCADEO

Fidelizar los clientes de ambas categorías Industria – Distribuidor de esta manera inyectando nuestro
ADN a cada cliente y que nos prefieran 100% aportando valor real tanto en producto, servicio y calidad.

2.3 DEFINIR OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MERCADEO

2.4 DEFINIR MÁXIMO 5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PLAN DE MERCADEO

Estimaciones económicas

1.16 PyG del D.I para 2018: EXCEL ADJUNTO

1.17 Punto de equilibrio; EXCEL ADJUNTO
1.18 Proyección de ventas 2018: EXCEL ADJUNTO
1.19 Utilice la matriz producto-mercado (Matriz de Ansoff) para definir el enfoque que debe seguir la
empresa: Excel ADJUNTO