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ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE

EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO

Débora Machado de Souza Silveira

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO


DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE TRANSPORTE.

Aprovada por:

__________________________________________
Prof. Ronaldo Balassiano, Ph. D.

__________________________________________
Prof. Respicio Antonio do Espírito Santo Jr., D. Sc.

__________________________________________
Prof. Marcio Peixoto de Sequeira Santos, Ph. D.

__________________________________________
Prof. Mauricio Emboaba, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL.


AGOSTO DE 2007
SILVEIRA, DÉBORA MACHADO DE SOUZA
Análise dos Benefícios das Alianças
Internacionais entre Empresas de Transporte
Aéreo [Rio de Janeiro] 2007
xiv, 143, 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Transportes, 2007)
Dissertação – Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE
1. Alianças Estratégicas
2. Transporte Aéreo Internacional
3. Acordos de code-share
I. COPPE/UFRJ II. Título (série)

ii
"Se metade do orçamento dos gastos militares no mundo fosse investido na
educação, os generais se tornariam jardineiros; os policiais, poetas; os psiquiatras,
músicos. A violência, a fome, o medo, o terrorismo e os problemas emocionais
estariam nas páginas dos dicionários e não nas páginas da vida."

" Quais são meus alicerces intelectuais ? Serão os meus sucessos, o reconhecimento
da teoria e seu uso em teses de mestrado e doutorado? Não! Meus alicerces são as
dores que passei, as inseguranças que vivenciei, as angústias que sofri, a superação
do meu caos."
Augusto Cury

iii
Dedico este trabalho
À minha Avó Maria,
À minha mãe Telma,
E ao meu Avô Orlando
(in memorian).

iv
AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todas as pessoas que colaboraram, direta ou


indiretamente, na elaboração deste trabalho.

Um agradecimento especial aos Professores Respicio Antonio Espírito do


Espírito Jr. e Ronaldo Balassiano, meus orientadores, que fizeram com que esta
dissertação fosse concretizada.

Aos respondentes do questionário aplicado a esta pesquisa e àqueles que


também me ajudaram em sua distribuição.

Aos funcionários do Programa de Engenharia de Transportes (PET), pela


disposição em ajudar-me a todo o momento.

A todos os professores do Programa, que me transmitiram ensinamentos


valiosos.

Pela força, companheirismo e amizade, aos meus amigos do PET:

Alejandro Monteverde
Juliana Durgante Tolfo
Marsela Caipa Parra
Patricia Ingrid Coelho
Vladimir Lima e Silva

Às amigas Marina Carvalho de Vasconcelos e Sônia de Fátima Ribeiro


Oliveira, que me apoiaram, me incentivaram e trilharam este caminho comigo.

Aos colegas de trabalho da Varig, pela orientação do tema estudado, pelas


indicações, pelo material emprestado, pela fé, pela união, e pelo aprendizado humano
em épocas de crise, este último o mais importante do qual levarei o resto da minha
vida.

...Muito Obrigado

Débora Silveira

v
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)

ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE


EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO

Débora Machado de Souza Silveira

Agosto/2007

Orientadores: Ronaldo Balassiano


Respicio Antonio do Espírito Santo Jr.

Programa: Engenharia de Transportes

O século XX presenciou diversas transformações no mundo e na sociedade. As


empresas, com o objetivo de se adaptarem a estas mudanças começaram unir
esforços e vários aspectos competitivos passaram a ser encarados como
oportunidades. Em vários setores da economia mundial, essa união vem ocorrendo
sob várias formas de alianças globais: fusões, aquisições, joint-ventures, dentre
outros. A globalização e a liberalização dos mercados mundiais lançaram o
transporte aéreo num intenso ambiente competitivo: atualmente, a indústria da
aviação é caracterizada por acordos (em sua grande maioria, bilaterais) e grandes
alianças. A associação com empresas dominantes em suas áreas geográficas, através
de acordos de parcerias é uma estratégia que permite manter a competitividade, a
conquista de novos mercados, e presença em mercados onde não opera com suas
próprias aeronaves. O propósito desta dissertação de mestrado é identificar e analisar
qualitativamente alguns dos principais benefícios das grandes alianças internacionais
através dos acordos de código compartilhado (code-share) para as empresas aéreas.
Para obter as percepções de especialistas do setor de transporte aéreo e assim
identificar as quais são as variáveis mais relevantes para a tomada de decisão pelas
companhias quanto à formalização dos acordos de code-share foi realizada uma
pesquisa com especialistas do setor. Através dos resultados obtidos e da influência
das alianças globais no setor aéreo, cinco variáveis são identificadas e analisadas:
receita incremental, abrangência da malha internacional, aspectos de conectividade,
fluxos de tráfego de passageiros, visibilidade dos vôos nos canais de distribuição.

vi
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirement for the degree of Master of Science (M. Sc.)

AN ANALYSIS OF GLOBAL ALLIANCE BENEFITS FOR AIRLINES

Débora Machado de Souza Silveira

Agosto/2007

Advisors: Ronaldo Balassiano


Respicio Antonio do Espírito Santo Jr.

Department: Transport Engineering

In the 20th Century the dynamic changes have caused many transformations in
the world and in the society. In some sectors of the world-wide economy, these
transformations have been occurring under some forms of global alliances: mergers,
acquisitions, joint-ventures, etc. The globalization and the liberalization of the world-
wide economy sectors had launched the air transport into an intense competitive
environment as well. To accomplish this, the airlines perceived they need to have
foreign partners. Global alliances have developed in response to the economic
demand of global markets and to the opportunities provides by deregulation and
liberalization initiatives. The association amongst carriers in different geographic
areas is a strategy that keeps the competitiveness, the entrance in new markets, to
offer service to destinations they do not physically serve, and a way for carriers to
mitigate the limitation of bilateral agreements and control regulations. The main
objective of this master thesis dissertation is to identify and to analyze qualitatively
some of the main benefits of the global alliances through code-shared agreements in
the international market. In order to obtain the perceptions and the visions of groups
directly influencing the changes in the global alliances and to find out why a code-
share agreement is made between airlines, a short questionnaire-based research was
conducted with air transport experts and airline executives. As a result it was
identified five main drivers: additional revenues, international networks spread,
network connectivity aspects, passenger traffic flows increase and the flights display
in the global distribution channel.

vii
Sumário

Resumo vi

Abstract vii

Lista de Figuras/Quadros xi

Lista de Tabelas xiii

Lista de Siglas xiv

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 1

1.2 OBJETIVO 5

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO 6

2. METODOLOGIA 8

2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DA LITERATURA

DISPONÍVEL 8

2.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES ENCONTRADAS 9

2.3 TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS 10

2.3.1 Pré-seleção das variáveis 10

2.3.2 Elaboração dos questionários 11

2.3.3 Pré-seleção dos respondentes 14

2.3.4 Retorno dos Questionários 15

2.4 TRATAMENTO DOS DADOS 16

3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL 20

3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 20

viii
3.2 A CONVENÇÃO DE CHICAGO (1944) 22

3.3 ACORDOS BILATERAIS 24

3.4 “CÉUS ABERTOS” E ABERTURA AO CONTROLE POR ESTRANGEIROS

27

3.5 AMPLIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE INVESTIMENTOS

ESTRANGEIROS: Criação de Subsidiárias e Aumento da Parcela de Capital

Votante 32

3.6 DESREGULAMENTAÇÃO AÉREA EM OUTROS PAÍSES 34

3.6.1 A Desregulamentação nos Estados Unidos da América (1978) 35

3.6.2 A Desregulamentação na União Européia (1997) 41

4. ALIANÇAS 48

4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 48

4.2 GLOBALIZAÇÃO 49

4.3 ALIANÇAS GLOBAIS 56

4.4 ALIANÇAS NA AVIAÇÃO 61

4.4.1 Histórico e Formação de Alianças 63

4.4.1.1 As Grandes Alianças Globais 74

4.4.1.1.1 Star Alliance 74

4.4.1.1.2 Oneworld 76

4.4.1.1.3 Sky Team 79

4.4.2 Direcionadores para Formação de Alianças 81

4.4.2.1 Economias de Escala, de Escopo e de Densidade 82

4.4.2.2 Redução de Custos 84

4.4.3 Benefícios aos passageiros 86

4.5 VÔOS EM CODE-SHARE 89

ix
4.5.1 Histórico e Conceitualização 89

4.5.1.1 Northwest Airlines & KLM 92

4.5.1.2 British Airways & USAir 93

4.5.1.3 United Airlines & Lufthansa 94

4.5.2 Tipos de Code-share 95

4.5.3 Impactos na Competição 96

4.5.4 Restrições na Capacidade 98

5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS 100

5.1 RECEITA INCREMENTAL 100

5.2 ABRANGÊNCIA DA MALHA INTERNACIONAL 103

5.3 ASPECTOS DE CONECTIVIDADE 107

5.4 FLUXO DE TRÁFEGO DE PASSAGEIROS 114

5.5 VISIBILIDADE DOS VÔOS NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 120

6. CONCLUSÃO 124

6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 128

7. BIBLIOGRAFIA 131

8. APÊNDICE 137

APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO DE CONSULTA/PORTUGUÊS 138

APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO DE CONSULTA/INGLÊS 140

APÊNDICE 3 – TAXA MÉDIA DE CRESCIMENTO ANUAL 142

APÊNDICE 4 – TOP 30 AEROPORTOS MAIS MOVIMENTADOS DO MUNDO

143

x
LISTA DE FIGURAS/QUADROS

1. INTRODUÇÃO

Figura 1.1 – Evolução dos Passageiros Transportados no Mercado Doméstico e

Internacional Brasileiro.................................................................................................3

2. METODOLOGIA

Quadro 2.1 – Estrutura da Primeira Pergunta.............................................................12

Quadro 2.2 – Estrutura da Segunda Pergunta.............................................................13

Figura 2.1 – Categorias Profissionais dos Respondentes............................................16

Figura 2.2 – Nacionalidade dos Respondentes...........................................................16

3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL

4. ALIANÇAS

Figura 4.1 – Volume do Comércio Exterior entre o Brasil e Outros

Países(*)......................................................................................................................53

Figura 4.2 – Adaptação do modelo das cinco forças competitivas de Porter.............58

Figura 4.3 – Aplicação do modelo de Porter para as Alianças...................................59

Figura 4.4 – Categorias de Alianças...........................................................................69

Figura 4.5 – Construindo Alianças.............................................................................71

Figura 4.6 – Processo de Gerenciamento de Formação de Alianças Estratégicas na

Aviação.......................................................................................................................73

5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS

Figura 5.1 – Exemplo de Rota Interline....................................................................102

Figura 5.2 – Evolução da Malha...............................................................................106

Figura 5.3 – Possibilidade de Itinerários Gerados pelo Code-Share........................110

Figura 5.4 – Market-Share das Alianças Globais.....................................................118

Figura 5.5 – CRS na cadeia produtiva do code-share..............................................112

xi
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

xii
LISTA DE TABELAS

1. INTRODUÇÃO

2. METODOLOGIA

Tabela 2.1 – Resultado da Tabulação.........................................................................17

Tabela 2.2 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade Estrangeira)

.....................................................................................................................................18

Tabela 2.3 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade Brasileira)..18

3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL

Tabela 3.1 – As “Liberdades do Ar” para o Transporte Aéreo Internacional.............30

Tabela 3.2 – Limites Máximo de Capital Estrangeiro (Capital Votante) em Empresas

Aéreas em Alguns Países............................................................................................31

4. ALIANÇAS

Tabela 4.1 - Fusões, Aquisições e Parcerias...............................................................55

Tabela 4.2 – Alianças e Empresas-Membro...............................................................80

Tabela 4.3 – Dados Comparativos entre as Três Principais Alianças.........................81

5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS

Tabela 5.1 – Impacto da Conectividade no Tempo Total da Viagem......................112

Tabela 5.2 – Ranqueamento das Alianças / Empresas Aéreas no Tráfego

Mundial.....................................................................................................................119

Tabela 5.3 – Evolução do Market-Share das Alianças Entre Empresas Norte-


Americanas e Européias nas Rotas do
Transatlântico............................................................................................................120

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

xiii
LISTA DE SIGLAS

ANA All Nipon Airways


ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
ATConf Conferência de Aviação Comercial
CAA Civil Aeronautics Authority
CAB Civil Aeronautics Board
CBA Código Brasileiro de Aeronáutica
CINA Comissão Internacional de Navegação Aérea
CRS Computer Reservation System
DOT Department of Transportation
EUA Estados Unidos da América
FMI Fundo Monetário Internacional
FPP Frequent Flyer Programs
GDS Global Distribution System
GM Guerra Mundial
IATA International Air Transport Association
ICAO/OACI International Civil Aviation Organization
OMC Organização Mundial do Comércio
ONGs Organizações Não Governamentais
PIB Produto Interno Bruto
PND Programa Nacional de Desestatização
SAS Scandinavian Airlines System
SIFL Standard Industry Fare Level
SPA Special Pro-Rated Agreement
SRI Superintendência de Relações Internacionais
TCAA Transatlantic Common Aviation Area
UE União Européia
URSS União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
USDOJ United States Department of Justice
USDOT United States Department of Transportation

xiv
1

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Os fenômenos da globalização e da evolução tecnológica vêm modificando,

consideravelmente, as relações comerciais e o ambiente de negócios. Em todo o

mundo, a partir do final do século XX, a busca pela flexibilização das fronteiras entre

os países tem conduzido a elevados índices de internacionalização na produção de

bens e serviços (ESPÍRITO SANTO JR., 2000). Da mesma forma, a acirrada

competição, nos mais diversos mercados, demonstra que, para triunfar nesse

ambiente dinâmico – e muitas vezes turbulento – é imprescindível que as

organizações revisem suas metas e suas estratégias de negócios.

O transporte aéreo, desde as últimas décadas do século passado, ocupa posição

de destaque no deslocamento de passageiros e cargas no mundo inteiro. O avião, o

único meio de transporte capaz de cruzar oceanos e unir continentes em um único

dia, devido à sua capacidade de deslocamento veloz, estabeleceu-se como a melhor

opção para as rápidas conexões exigidas pelo mundo moderno. Com isso,

progressivamente, desenvolveu-se uma expressiva rede de tráfego que, atualmente,

cobre um amplo número de países e localidades em todos os continentes.

Constituindo-se em um dos maiores negócios integrados, a aviação também é

responsável por um enorme impacto econômico no dinâmico ambiente mundial,

apresentando estatísticas relevantes (IATA, 2006):

 Emprega mais de 29 milhões de pessoas especializadas, contribuindo


2

significativamente para o giro econômico da riqueza mundial;

 Constitui-se em um dos maiores exportadores, sendo responsável por 40% da

exportação inter-regional de bens, produzindo expressivos resultados

positivos nas contas do comércio exterior;

 Transportou aproximadamente dois bilhões de passageiros em 2005;

 Incrementa amplamente a indústria do turismo, que se tornou

interdependente do transporte aéreo (40% dos turistas viajam via aérea);

 Seu impacto econômico (direto, indireto, induzido e catalisador) é estimado

em 2,6 bilhões de dólares, o que equivale a 8% do Produto Interno Bruto

(PIB) mundial.

No Brasil este panorama não é diferente. Os aumentos nos níveis de tráfego de

passageiros e mercadorias vêm ocorrendo pari-passu com o crescimento econômico

do país. O transporte aéreo vem apresentando boas taxas de crescimento,

representando assim, uma opção cada vez mais relevante na escolha de pessoas e

empresas por meios de transporte. Em 2005, o segmento doméstico transportou mais

de 35 milhões de passageiros, o que representa um aumento de 21% em relação a

2004, e de 124% em relação ao ano 2000.

A globalização e a liberalização dos mercados mundiais geraram no segmento

de transporte aéreo de passageiros e cargas a necessidade permanente de estar

sempre preparado para responder às pressões competitivas crescentes. Apesar de

todo o ambiente de mutações e de incertezas da aviação mundial, esta continua

registrando elevados índices de crescimento praticamente em todos os grandes

países. No Brasil, por exemplo, o mercado internacional cresceu 7% no ano de 2005

se comparado com o ano anterior, e 147% se comparado a 1990. Ao mesmo tempo,


3

por ser bastante sensível ao ambiente político-econômico e à competitividade dos

mercados (tanto o doméstico quanto o internacional) em que está imersa, diversas

políticas de flexibilização e modernização têm sido propostas e discutidas para o

setor.

Evolução PAX DOM e INTL no Brasil


(1990-2005)
45,0
38,7
40,0

31,9
35,0
31,1 31,5 31,8
29,0
27,7
30,0
29,0
25,0
20,2
20,0 16,8 17,2
15,8 16,2 15,2
12,9 13,2
15,0
9,2 9,9
7,6 7,9 7,5 8,1 7,6 7,7
10,0 6,2 7,0 7,0
4,7 5,0 5,6
4,0 4,0
5,0

0,0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Tráfego Doméstico (MM)


Tráfego Internacional (MM)

Figura 1.1 – Evolução dos Passageiros Transportados no Mercado Doméstico e


Internacional Brasileiro
Fonte: ANAC, anos diversos

Um dos principais aspectos discutidos remete-se à capacidade das empresas

aéreas reagirem a tais pressões de modo a criar mecanismos de defesa e assegurar

sua sobrevivência. Assim, seguindo a mesma tendência da maioria dos diversos

setores da economia (como por exemplo, os setores automobilístico, têxtil,

farmacêutico, petrolífero, de telecomunicações, dentre outros), as companhias têm

adotado a prática de atuar em redes de alianças estratégicas e em parcerias.

Atualmente, o setor de transporte aéreo é caracterizado por acordos (em sua maioria,

bilaterais) e grandes alianças globais. As empresas, com o objetivo de se adaptarem a

estas mudanças, começaram a unir esforços em vários aspectos, até então


4

considerados somente como competitivos, passaram a ser encarados como

oportunidades.

A globalização e a crise caracterizada pelo encarecimento dos custos de

operação das empresas, aliadas ao surgimento de novos meios de comunicação,

como por exemplo a Internet, sem contar os atentados de onze de setembro de 2001,

as guerras e as crises econômicas fizeram com que os mercados se tornassem cada

vez mais vulneráveis a quaisquer movimentos internacionais. Tal conjuntura gerou a

necessidade permanente das companhias aéreas estarem preparadas para responder às

forças do ambiente externo.

Segundo Yergin et al (2000), a formação de alianças se tornou um dos

desenvolvimentos mais marcantes que afetou o setor do transporte aéreo e pode ser

visto como um marco do processo de globalização. O termo “aliança” é uma

expressão ampla para uma variedade de estratégias que as empresas aéreas têm

adotado com o objetivo de construir sinergias e de expandir seus serviços junto a

outras companhias dentro dos limites impostos pela regulamentação doméstica e

internacional.

No caso da aviação, especificamente, acordos de cooperação entre as

companhias aéreas são intrínsecos ao modal, devido às várias restrições ou

limitações que este possui: legais-governamentais, abrangência da malha, viabilidade

econômico-financeira das operações, dentre outros. Apesar das várias limitações, a

integração da rede de linhas entre empresas pode se dar através de diversas formas de

parcerias ou de grandes alianças que se desdobram em: operações interline, acordos

em code-share, joint-ventures, dentre outros tipos.


5

Os acordos de code-share – objeto do presente estudo – podem ser

considerados, segundo Hennart (1988) apud Lima (2003), como alianças simétricas,

onde as empresas parceiras buscam as mesmas vantagens competitivas: ambas as

companhias obtêm reduções significativas de custos e posicionamento nos mercados

envolvidos. Segundo Espirito Santo Jr. (2000), as parcerias em code-share,

principalmente as provenientes de aliança estratégica, são motivadas por crises

econômico-financeiras das empresas, pela necessidade de fortalecimento frente à

concorrência ou pela necessidade de contornar eventuais restrições e ineficiências

regulatórias.

As grandes alianças e/ou os acordos de parcerias, visam principalmente

complementar as redes das companhias e multiplicar as suas oportunidades de

tráfego. Entretanto, para que possam avaliar se devem ou não efetuar operações

conjuntas é imprescindível que as empresas aéreas analisem previamente indicadores

de desempenho relativos aos benefícios desse tipo de operação conjunta.

É importante ressaltar que, ao vislumbrar esse tipo de operação, o planejamento

estratégico dessas companhias deve considerar também as implicações dos

relacionamentos empresa versus setor. Ou seja, tendo como meta a busca por uma

maior vantagem competitiva, as organizações devem analisar as respectivas forças e

fraquezas, ameaças e oportunidades que podem influenciar a sua própria conduta

organizacional ao efetuarem parcerias e/ou alianças.

1.2 OBJETIVO

A presente dissertação terá por objetivo identificar e analisar qualitativamente


6

alguns dos principais benefícios das grandes alianças internacionais, com foco nos

acordos de code-share para as empresas aéreas, bem como descrever alguns dos

principais aspectos negativos.

Pretende-se desenvolver uma análise qualitativa a partir da visão de

especialistas do setor de transporte aéreo sobre as variáveis relevantes para a tomada

de decisão pelas companhias quanto à formalização dos acordos de code-share.

Ainda neste prisma, o trabalho dissertará sobre alguns dos aspectos que

influenciam diretamente nas parcerias code-share do transporte aéreo internacional,

quais sejam: avaliação da estrutura, relato de características, práticas e formatos e as

respectivas limitações e os interesses governamentais envolvidos.

A partir da referida análise o presente trabalho ainda tem como objetivo servir

como instrumento de referência teórica e no auxilio ao planejamento e administração

estratégicos por uma organização privada ou por um órgão governamental quanto à

formação de parcerias em code-share.

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

No próximo capítulo – Metodologia será destacada a importância da revisão

bibliográfica no levantamento teórico desta dissertação. Além disso, será apresentada

a técnica utilizada para a pesquisa - a investigação por questionários – assim como o

respectivo tratamento dado aos objetos coletados.

No capítulo 3 será feito uma narrativa sobre o Transporte Aéreo Internacional e


7

será destacada a formação da regulamentação ao longo do tempo no mercado

internacional de passageiros e como alguns fatores conjunturais têm influência direta

no tema desta dissertação. O capítulo também descreverá a desregulamentação do

setor de transporte aéreo nos Estados Unidos e como tal processo também

transcendeu no continente Europeu. Assuntos pertinentes a este tema como a política

dos acordos bilaterais e a abertura de capital ao controle de estrangeiros por

estrangeiros também serão relatados.

O capítulo 4 – Alianças discorrerá sobre definições gerais básicas tais como:

globalização, alianças globais, alianças na aviação e vôos em code-share, com o

objetivo de traçar uma relação entre os termos em questão e fornecer (e até mesmo

justificar) alguns dos parâmetros atuais relativos ao tema.

O capítulo 5 – Análise dos Resultados será feita uma breve analise qualitativa

nas principais variáveis apontadas pela pesquisa elaborada.

Finalmente, no capítulo 6, será apresentada a Conclusão desta dissertação,

algumas considerações finais correspondentes às potencialidades e limitações deste

trabalho e, sugestões para pesquisas futuras referentes ao tema.


8

2. METODOLOGIA

2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DA LITERATURA

DISPONÍVEL

Esta dissertação teve início a partir da motivação da autora em expandir um

assunto ainda pouco explorado em publicações e pesquisas acadêmicas no país: as

alianças entre empresas de transporte aéreo e seus impactos. Neste trabalho, o

segmento teórico – a parte relativa ao histórico, à evolução e à caracterização do

transporte aéreo e dos vôos em code-share/alianças – foi elaborado a partir de

consultas a obras bibliográficas, publicações de revistas e manuais especializados e

pesquisas via Internet.

Para a elaboração da parte teórica foi fundamental a pesquisa bibliográfica

direcionada à busca de casos, estudos, artigos, livros e publicações de congressos,

revistas especializadas do setor, além de dissertações e teses relacionadas direta e/ou

indiretamente ao tema escolhido – e seus subtemas, como estratégias e alianças,

transporte aéreo internacional, globalização, formação de alianças etc. – tanto no

Brasil quanto no exterior. Em virtude da dinâmica do transporte aéreo mundial, o

levantamento de dados relativos ao tema foi praticamente constante durante todo o

transcorrer da elaboração deste trabalho.

Um dos aspectos observados durante a coleta de dados é a carência

bibliográfica de obras dedicadas às alianças, sobretudo as pertinentes aos efeitos

destas para a aviação comercial brasileira. Essa escassez faz com que o mérito desta

pesquisa também esteja diretamente relacionado aos questionários aplicados junto


9

aos profissionais de empresas aéreas (tanto no Brasil, quanto no Exterior), à

comunidade acadêmica e aos órgãos reguladores do Governo brasileiro.

2.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES ENCONTRADAS

As limitações metodológicas provêm do fato do tema em questão referir-se a

uma área de pesquisa relativamente nova no campo da estratégia. Por envolver

variáveis e relacionamentos complexos em uma rede de alianças estratégicas,

constatou-se a existência de poucas obras, especialmente quanto àquelas relacionadas

à aviação, publicadas no país.

Cabe considerar também, a existência de restrições quanto à divulgação dos

dados obtidos. A formação de redes de alianças envolve informações sigilosas das

organizações envolvidas. Logo, durante todo o trabalho de pesquisa, o grande

objetivo foi correlacionar as informações disponíveis e publicáveis de cada empresa,

uma vez que os dados referentes aos indicadores de performance de alianças (como,

por exemplo, a criação de valor por meio destas) não puderam ser disponibilizados.

O que foi possível dentro do tema proposto foi uma generalização analítica

qualitativa, que tem por objetivo contribuir para refinar e desenvolver uma referência

teórica que possa servir como um padrão para futuras pesquisas semelhantes, assim

como sua aplicação a um estudo de caso específico, por exemplo.

Partindo desse princípio, as colaborações do professor orientador e de

profissionais da área de Planejamento Estratégico – especialmente Acordos e

Alianças – foram fundamentais para a delimitação e o desenvolvimento do tema. A


10

metodologia proposta para o presente projeto teve como base principal o

procedimento de hierarquização do grau de importância das variáveis mais relevantes

para o processo decisório das empresas aéreas quanto à participação destas em

acordos de code-share.

2.3 TÉCNICA DE INVESTIGAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS

2.3.1 Pré-seleção das variáveis

Conforme previamente mencionado, esta pesquisa utilizou-se

fundamentalmente da técnica de aplicação de questionários. Como ferramenta

principal, auxiliou na escolha das variáveis de análise que os tomadores de decisão

das companhias aéreas envolvidas teoricamente deveriam considerar ao fazer parte

de um code-share.

No momento da elaboração do questionário, cabe considerar, que houve a

necessidade de identificar um ponto de partida, para que a pesquisa tomasse um

formato mais homogêneo. Através da técnica de brainstorming1, foram escolhidas

algumas variáveis – consideradas importantes por alguns profissionais de empresas

mais próximos e/ou que demonstraram interesse pelos resultados da pesquisa. Estes

contatos foram realizados pessoalmente, buscando abrir discussões a partir do um

tema escolhido:

 Como medir os impactos e/ou benefícios de um code-share?

 Qual seria a rota mais apropriada para realizar esse estudo?


1
O brainstorming, mais que uma técnica de dinâmica de grupo é uma atividade desenvolvida para
explorar a potencialidade criativa de cada indivíduo, colocando-a a serviço do tema em discussão.
11

 Ao realizar uma análise, quais são as principais variáveis postas em discussão

com a empresa parceira?

Previamente ao brainstorming, a autora preparou-se com a leitura de livros,

jornais e revistas diversas relacionadas à área específica e também com estudos,

análises e percepções do ambiente do mercado aéreo internacional. Como resultado,

as variáveis escolhidas foram:

 Receita incremental;

 Fluxo de tráfego de passageiros;

 Variações dos custos de operação;

 Abrangência da malha internacional (maior oferta de origens e destinos);

 Aspectos de conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização

de redes);

 Maior facilidade na emissão de bilhetes;

 Visibilidade dos vôos nos canais de distribuição (CRS);

 Desempenho econômico-financeiro das empresas envolvidas;

 Ganho de market-share;

 Qualidade do serviço oferecido;

 Imagem da empresa aérea;

2.3.2 Elaboração dos Questionários

Os questionários-consulta – encaminhados a especialistas industriado setor do

transporte aéreo – foram fundamentais para o levantamento de dados específicos e

para a obtenção dos pontos de vistas dos colaboradores. Com o objetivo de obter-se o
12

maior número de retornos possíveis em tempo hábil, houve a preocupação da autora

ao elaborar o questionário de forma simples e direta.

A estrutura simples do questionário – composto por duas perguntas encadeadas

– foi essencial para facilitar a interpretação da análise do colaborador e a análise da

autora. A primeira pergunta remete-se à identificação das cinco principais variáveis

dentre as dez previamente escolhidas, enquanto que a segunda visa atribuir o nível de

importância a estas cinco variáveis.

Quadro 2.1 – Estrutura da Primeira Pergunta

1a Etapa: ESCOLHA DAS VARIÁVEIS


Por favor, assinale as 5 (cinco) variáveis que julgar mais relevantes dentre as variáveis
abaixo e que provavelmente devem possuir influência na decisão das empresas aéreas
em efetuarem vôos em code-share (caso queira incluir uma ou mais variáveis,
considere-as entre as cinco de sua escolha).

( ) Receita Incremental
( ) Fluxo de Tráfego de Passageiros
( ) Variações dos Custos de Operação
( ) Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e destinos)
( ) Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização de redes)
( ) Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
( ) Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
( ) Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
( ) Ganho de Market-Share
( ) Qualidade do Serviço Oferecido
( ) Imagem da Empresa Aérea
( ) Outros. Especificar: _________________________________
( ) Outros. Especificar: _________________________________
13

Quadro 2.2 – Estrutura da Segunda Pergunta

2a Etapa: PESO DAS VARIÁVEIS


Assinale o grau de importância das 5 (cinco) variáveis previamente escolhidas na
primeira etapa. Tais variáveis, após serem tabuladas, serão inclusas para analisar os
benefícios e/ou os impactos que os vôos em code-share no mercado internacional
podem propiciar às companhias aéreas:

Variáveis MI I M PI SI
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e
destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e
sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar:_________________________________
Outros. Especificar:_________________________________
Legenda: MI – Muito Importante; I – Importante; M – Média Importância; PI – Pouca Importância;
SI – Sem Importância.

Para um grau maior de liberdade dos respondentes, o questionário aplicado

possui natureza mista. Questionário misto é aquele em que as perguntas são fechadas

com alternativas de respostas livres por parte do entrevistado (TACHIZAWA e

MENDES, 2000). Além das variáveis pré-escolhidas, o respondente tinha a

possibilidade citar outras duas que julgasse importante, valorizando ainda mais a

pesquisa. Vide questionário estruturado no Apêndice 1.

Uma pesquisa piloto foi testada em analistas de mercado, a fim de verificar a

aplicação e as possíveis dificuldades da coleta de dados, bem como confirmar se o

questionário estava adequado aos objetivos do estudo no que se refere à clareza de

entendimento pelos colaboradores. Houve a necessidade de ajuste em duas variáveis

e visando um melhor esclarecimento destas, seus significados foram introduzidos

entre parênteses.
14

Na pesquisa piloto foram testados seis questionários, o que representa 20% da

primeira amostra enviada.

O período de aplicação dos questionários foi de agosto a outubro de 2006.

2.3.3 Pré-Seleção dos Respondentes

Os questionários foram distribuídos através da rede de relacionamentos da

autora e de seus orientadores acadêmicos, de modo a obter as percepções de

profissionais diversos da aviação a respeito das variáveis pré-selecionadas e seus

relativos níveis de importância.

O critério adotado para a seleção dos colaboradores foi o grau de proximidade

destes com o tema do estudo. O envio dos questionários restringiu-se às seguintes

categorias:

 Profissionais de Empresas Aéreas (dentre os quais, estão incluídos também os

integrantes de comitês de alianças) que lidam diretamente com o assunto

abordado, podendo ser assim classificados de acordo com a sua área de

atuação. Nível Estratégico: diretorias e gerencias gerais;

 Planejamento de Redes e Linhas;

 Otimização de vôos em parceria;

 Relações com o governo;

 Alianças e parcerias;

 Análise de Mercado;
15

 Profissionais de Órgãos Governamentais;

 Assuntos econômicos da ANAC;

 Secretaria de Direito Econômico;

 Superintendência de Relações Internacionais (SRI/ANAC);

 Comunidade Acadêmica;

 Professores;

 Pesquisadores com ênfase em Transporte Aéreo;

 Mestrandos com dissertações em Transporte Aéreo;

 Doutorandos com teses em Transporte Aéreo;

 Consultores.

2.3.4 Retorno dos Questionários

Foram enviados 139 questionários, dos quais 72 foram respondidos, o que

corresponde ao percentual de 52%. Os respondentes, de acordo com sua categoria

profissional, pertencem predominantemente às Empresas Aéreas (70%), seguido pela

Comunidade Acadêmica (14%), Órgãos Governamentais (12%) e Consultores (4%),

conforme demonstrado no gráfico a seguir:


16

CATEGORIAS PROFISSIONAIS

CONSULTORIA
GOVERNO
4%
12%

COMUNIDADE
ACADÊMICA
14%

EMPRESA
AÉREA
70%

Figura 2.1 – Categorias Profissionais dos Respondentes

Quanto à nacionalidade dos respondentes, 66% são brasileiros e 34%


estrangeiros.

NACIONALIDADE DOS RESPONDENTES

ESTRANGEIROS
34%

BRASILEIROS
66%

Figura 2.2 – Nacionalidade dos Respondentes

2.4 TRATAMENTO DOS DADOS

A etapa de tratamento dos dados teve como objetivo tabular os dados dos

questionários, preparando-os para a análise subseqüente. Os estudos e análises das

variáveis envolvidas foram conduzidos de forma qualitativa, onde a tabulação dos

dados tomou como base uma escala de avaliação itemizada. Nesta escala, foram
17

atribuídos pontos de grau de importância às (cinco) variáveis previamente escolhidas

pelos respondentes. A pontuação variou entre 5 e 1, do maior (muito importante)

para o menor (sem importância) – dada a percepção do respondente.

As respostas às perguntas abertas também foram agrupadas – devido à

importância de diferentes visões dos especialistas em transporte aéreo – e terão sua

interpretação no decorrer das análises.

Na tabela 2.1, encontra-se o resultado da tabulação onde as variáveis são

ordenadas de acordo com o grau de importância atribuído.

Tabela 2.1 – Resultado da Tabulação

MÉDIA
VARIÁVEIS PONTUAÇÃO
PONDERADA
Receita Incremental 300 63
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de 292 68
origens e destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de 237 54
conexão e sincronização de redes)
Fluxo de Tráfego de Passageiros 164 38
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS) 156 37
Variações dos Custos de Operação 151 33
Ganho de Market-Share 132 30
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas 117 26
Envolvidas
Qualidade do Serviço Oferecido 54 14
Imagem da Empresa Aérea 52 13
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes 9 2
Outros: Margem Operacional da rota HUB principal. 5 1
Outros: Disponibilidade de freqüencias no acordo bilateral 5 1
Outros: Antecipar-se à concorrência na atuação nas rotas 4 1
envolvidas no acordo
Outros: Competição con outras alianças; ultrapassar 4 1
barreiras de entrada
Outros: Oportunidades para desenvolvimento de mercados 3 1
para futuras operações "online".
Outros: Aumento de freqüência de serviço 3 1

Devido ao número razoável de respondentes de nacionalidade estrangeira (34%

da amostra), surgiu a subdividir a tabulação dos respondentes brasileiros e


18

estrangeiros com o objetivo de identificar (ou não) similaridades quanto ao

pensamento do grau de importância das variáveis entre os especialistas do exterior

versus o pensamento dos especialistas brasileiros. Na tabela 2.2, encontra-se o

resultado da tabulação dos respondentes de nacionalidade estrangeira, e na tabela 2.3

o resultado da tabulação dos respondentes de nacionalidade brasileira.

Tabela 2.2 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade


Estrangeira)
MÉDIA
VARIÁVEIS PONTUAÇÃO
PONDERADA
Receita Incremental 102 21
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens 92 23
e destinos)
Fluxo de Tráfego de Passageiros 70 16
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de 65 15
conexão e sincronização de redes)
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS) 49 12
Ganho de Market-Share 43 10
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas 41 9
Envolvidas
Variações dos Custos de Operação 32 7
Qualidade do Serviço Oferecido 15 5
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes 9 2
Imagem da Empresa Aérea 6 2
Outros: Competição com outras alianças; ultrapassar 4 1
barreiras de entrada
Outros: Oportunidades para desenvolvimento de mercados 3 1
para futuras operações "online".
Outros: Aumento de freqüência de serviço 3 1

Tabela 2.3 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade


Brasileira)
MÉDIA
VARIÁVEIS PONTUAÇÃO
PONDERADA
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens 200 45
e destinos)
Receita Incremental 198 42
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de 172 39
conexão e sincronização de redes)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas 110 24
Envolvidas
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS) 107 25
Fluxo de Tráfego de Passageiros 94 22
Ganho de Market-Share 89 20
Variações dos Custos de Operação 85 19
Imagem da Empresa Aérea 46 11
Qualidade do Serviço Oferecido 39 9
Outros: Margem Operacional da rota HUB principal. 5 1
Outros: Disponibilidade de freqüencias no acordo bilateral 5 1
Outros: Antecipar-se à concorrência na atuação nas rotas 4 1
envolvidas no acordo
19

Ao comparar o ranqueamento das cinco principais variáveis das respostas dos

especialistas de nacionalidade estrangeira com as respostas dos especialistas de

nacionalidade estrangeira, verifica-se que a variável “Desempenho Econômico-

Financeiro das Empresas Envolvidas” destaca-se em quarto lugar na opinião dos

brasileiros. Tal fato pode ser explicado pela própria situação econômico-financeira

das empresas brasileiras que operam no mercado internacional, onde sofrem uma

competição voraz nos preços das passagens aéreas das congêneres internacionais. O

grau de importância dos especialistas brasileiros atribuído a esta variável pode ser

explicada como uma forma de minimizar tais impactos.

Como o objetivo primário do questionário era a identificação das cinco

variáveis que possuem maior influência para uma empresa aérea ao estabelecer um

acordo de code-share, adotou-se como premissa para a análise cinco variáveis que

obtiveram a maior pontuação. Fica aqui a sugestão para que outros trabalhos futuros

explorem as demais variáveis, sobretudo aquelas identificadas pelos respondentes no

campo livre.

A seguir, de acordo com o critério de escolha dos respondentes assim como a

limitação da autora, serão abordadas no capítulo subseqüente:

1. Receita Incremental

2. Abrangência da Malha Internacional

3. Aspectos de Conectividade

4. Fluxo de Tráfego de Passageiros

5. Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição


20

3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL

3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Para um melhor entendimento do contexto, dos motivos e dos fatores

impulsionadores da formação das alianças entre as empresas aéreas, é necessário

entender um pouco do histórico, da estrutura e da formação da regulamentação ao

longo do tempo no mercado internacional de passageiros e como tais fatores tiveram

influência direta no objeto do estudo em questão.

Após a I Guerra Mundial (GM) houve o renascimento do interesse do mundo

pela aviação comercial. Entretanto, ainda permaneciam sem solução diversos

problemas que contribuíam para o atraso no desenvolvimento do transporte aéreo.

Dentre estes podem ser destacados (ESPIRITO SANTO JR., 2000):

 A soberania dos espaços aéreos e a permissão ou não para o seu sobrevôo;

 Dificuldades lingüísticas nas comunicações (cada país teria o direito de se

comunicar com as aeronaves que requisitassem seu sobrevôo, no seu próprio

idioma, causando insegurança e mal-entendidos freqüentes);

 Cartas de navegação despadronizadas (cada país possuía a sua própria forma de

representar tudo aquilo que constava nas cartas);

 Formalidades e exigências aleatoriamente estabelecidas pelos países.

A primeira grande tentativa para se organizar o Transporte Aéreo Comercial

Internacional foi dada através da Convenção de Paris, em 1919. De forma resumida,

dois marcos importantes podem ser destacados: a criação da Comissão Internacional


21

de Navegação Aérea (CINA), que seria o embrião e propiciaria o nascimento da

ICAO - International Civil Aviation Organization (Organização da Aviação Civil

Internacional, OACI), 25 anos depois; e a vitória da posição britânica sobre a

soberania do espaço aéreo em contrapartida às propostas de “livre sobrevôo”

defendidas, na época, pelos franceses (CORREA, 2003).

A década de vinte assistiria a três formas de organização do transporte aéreo

mundial: a Convenção Íbero-Americana de Navegação Aérea, em Madrid, 1926; a

Convenção de Havana, em 1928, que tratou sobre os direitos comerciais aéreos e; a

Convenção de Varsóvia, em 1929 (a mais importante do período anterior à II GM),

tratava de disciplinar as responsabilidades das empresas aéreas pelos danos causados

aos passageiros e/ou suas bagagens e, de dar forma aos documentos aéreos, ao

padronizar regras, bilhetes de passagem, entre outros) (ESPIRITO SANTO JR.,

2000).

No Brasil, os segmentos do transporte aéreo podem ser subdivididos entre

domésticos e internacionais. De acordo com a ANAC (Agência Nacional de Aviação

Civil), Portaria no. 569/GC5, de 5 de setembro de 2000, os segmentos internacionais

são aqueles que ligam um ponto no território brasileiro a outro no território

estrangeiro. Estes devem ser explorados por empresas previamente designadas pelo

governo brasileiro nos termos dos Acordos Bilaterais celebrados com os outros

governos. As ligações internacionais podem ser:

 Regionais - ligam o território brasileiro a países da América do Sul e Central.

 Intercontinentais - incluem as demais ligações aéreas internacionais, inclusive

as que se destinam ao México, EUA e Canadá


22

 Sub-regionais - são aquelas realizadas sob a égide dos Acordos sobre Serviços

Aéreos Sub-regionais de 17 de dezembro de 1996 (Acordo de Fortaleza).

Exemplo típico de acordo multilateral, esse acordo regula transporte aéreo entre

o Brasil e os países do Mercosul.

3.2 A CONVENÇÃO DE CHICAGO (1944)

Em 1944, pouco antes do final da II GM, os Estados Unidos convocam a maior,

em importância, convenção de aviação civil internacional. A Convenção de Chicago

recebeu aproximadamente mil representantes de 54 países e apesar de também

abordar assuntos técnicos (licenciamento internacional para pilotos, certificados de

aeronavegabilidade das aeronaves, e coordenação de protocolos de tráfego-aéreo), a

política econômica do transporte aéreo internacional teve mais destaque (YERGIN et

al, 2000).

O regime que norteia a aviação assim como as relações bilaterais entre os

governos teve sua origem nesta convenção. Entretanto, quando os representantes

reuniram-se ainda havia resquícios pós II GM, e apesar de não declarado, esse

pensamento permanece até hoje. Assuntos sobre o controle da seguridade nacional e

soberania do espaço aéreo tiveram mais valor do que projetar um sistema que fosse

eficiente do ponto de vista econômico (YERGIN et al, 2000).

De acordo com Evans (2001), a plataforma sobre a qual as alianças se

sustentam hoje existentes é a Conferência de Chicago de 1944 e sua estrutura

regulatória para a aviação num mundo pós II GM. A ICAO também formada em

1944 e a IATA (International Air Transport Association) formada em 1945 juntaram


23

recursos e informações e assim harmonizaram a regulamentação da indústria

(DONNE, 1995). Sob a coordenação da IATA numa escala global foi criada uma

tradição de cooperação entre as empresas aéreas e as cooperações nas rotas atingiu

um elevado grau de evolução quanto um grande acordo de pool de receitas entre as

empresas operantes. As empresas de âmbito internacional se esforçaram para

assegurar a eficiência nas transferências/conexões de passageiros, bagagem, e carga

através dos acordos interline. Tais acordos fornecem aceitação mútua das empresas

participantes dos bilhetes dos passageiros, cheques de bagagem e documentação de

carga, assim como o estabelecimento de normas-padrão nestas áreas (HANNEGAN

& MULVEY, 1995).

Alguns dos principais resultados alcançados em Chicago podem ser destacados

(ESPIRITO SANTO JR., 2000):

 Ratificação o pensamento britânico sobre a soberania do espaço aéreo, onde,

mais tarde, os países tratariam da concessão das “liberdades do ar” em acordos

bilaterais, fazendo com que a proposta dos EUA de um ou vários acordos

multilaterais, praticamente ao estilo “céus abertos”, fora derrotados;

 Criação da ICAO, com sede em Montreal/Canadá, em substituição à CINA

estabelecida na Convenção de Paris, em 1919;

 Definição de uma ampla gama de Normas e Recomendações de ordem técnica

para disciplinar e padronizar as atividades aéreas internacionais e;

 Com a criação da ICAO, abriu-se espaço para uma reformulação e o

conseqüente renascimento da IATA, desta vez como International Air

Transport Association.
24

Isso posto, as discussões ocorridas em Chicago e formalizadas no texto

Standard Form of Agreement for Provisional Air Routes, assinado em paralelo à

Convenção, abriram caminho para o primeiro grande acordo bilateral, o Acordo das

Bermudas, de 1947, celebrado entre os EUA e a Grã-Bretanha. Este acordo e a sua

revisão (Bermudas II) constituem as bases para os demais acordos bilaterais

assinados desde então. O formato genérico destes acordos indicam as diversas

condições a serem impostas ao fluxo de pessoas, bens e serviços entre os Estados

signatários (CORREA, 2003).

3.3 ACORDOS BILATERAIS

Como já apontando anteriormente, o primeiro acordo bilateral foi assinado em

1947 entre os EUA e a Inglaterra numa Conferência realizada no Triângulo das

Bermudas. Os termos comerciais acertados tornaram-se modelo para outros acordos

bilaterais posteriores (YERGIN et al, 2000).

O formato genérico destes acordos determina as diretrizes das diversas

condições a serem impostas ao fluxo de pessoas, bens e mercadorias entre os Estados

signatários. De maneira geral, os acordos bilaterais buscam estabelecer: a capacidade

e/ou as freqüências, desta forma limitando a oferta de assentos e o espaço disponível

para cargas; as localidades a serem servidas (diretamente ou por conexões); as

empresas aéreas que estarão autorizadas a realizar os serviços regulares entre os

países; e o regime tarifário a ser praticado por estas.

De acordo com Chang e Williams (2001), existem quatro elementos-chaves que

caracterizam os acordos bilaterais. O primeiro é o acesso aos mercados.


25

Normalmente, um número limitado de rotas e de “liberdades do ar” são especificadas

neste primeiro momento para cada empresa aérea. Este fator determina o limite

geográfico para cada empresa designada no acordo. O segundo fator é a designação

dos países, que envolve a nomeação de uma, duas ou mais empresas a operar a rota

internacional acordada. As empresas aéreas designadas normalmente possuem o

capital nacional majoritário em sua composição acionária. Este fator decide quantas

empresas realmente passarão a operar neste mercado. O terceiro fator-chave seria a

capacidade, o que limita a freqüência do serviço ou o número de assentos que cada

empresa pode ofertar. Vale lembrar que tal fator também poderá ser influenciado, em

um segundo momento, pela disponibilidade de slots (controles de horários permitidos

para a saída ou chegada dos vôos nos aeroportos) nos aeroportos e também irá

determinar o tamanho dos mercados para as empresas aéreas. O último fator-chave

são as tarifas. Os regimes tarifários variam desde os mais restritivos (aprovação

dupla dos países) até os mais liberais (dupla desaprovação dos países).

Corroborando com Chang & Willians (2001), Espírito Santo Jr. (2003) em sua

obra ressalta que os acordos bilaterais acabam restringindo a capacidade de

planejamento e de atuação das empresas, bem como a competição direta entre elas.

Além disso, definindo as localidades a serem servidas, acabam limitando a

acessibilidade do passageiro a vários destinos reais e potenciais (considerando que se

tem uma queda no nível de serviço nas ligações que devem ser realizadas via

conexões).

Com os temores da Guerra Fria, naquela época, os acordos bilaterais exerceram

papel de destaque na soberania das nações ocidentais, que exigiam controle total

sobre os volumes ingressos e egressos de passageiros e cargas. Além disso, as


26

ferramentas tecnológicas e as estratégias administrativas e econômico-financeiras

sendo utilizadas pelas empresas aéreas, combinadas com o início da

internacionalização de bens e serviços, ocorridos ainda na década de setenta,

começaram a alterar de forma radical os mercados doméstico e internacional.

Adicionalmente, a pressão expansionista das empresas aéreas americanas que

impulsionadas pela desregulamentação do seu mercado doméstico, começaram a

questionar a falta de competição do mercado internacional e os privilégios das

empresas aéreas estatais européias, asiáticas, africanas e latino-americanas. Com

estes desdobramentos, em menos de meio século, o transporte aéreo internacional

tornou-se uma indústria de dimensões e características inimagináveis para as

autoridades presentes na Convenção de Chicago em 1944. Em mais de cinco décadas

o mundo assistiu à concepção e à utilização dos sistemas de reserva por computador

(CRSs), o (re)nascimento dos programas de fidelidade, o surgimento da classe

executiva, a prática de code-share e a formação de alianças estratégicas mundiais, a

introdução do ticket-less travel, o advento da Internet e do e-ticket e uma crescente

onda de alianças, fusões e aquisições (ESPIRITO SANTO JR., 2003).

As restrições propiciadas pelo sistema de acordos bilaterais serviram de base

para uma rápida expansão de empresas de bandeira. Algumas dessas, como a KLM e

a Singapore Airlines surgiram em âmbito mundial, eficientes e rentáveis. Contudo,

devido às perdas e a não-sustentabilidade financeira, muitas recorreram à ajuda

governamental como forma de evitar a entrada de potenciais competidores em seus

mercados. Os ganhos em eficiência foram perdidos desde as restrições dos acordos

bilaterais, impedindo as empresas de desenvolverem suas redes numa base

simplesmente comercial. A competição e a consolidação entre empresas também

ficaram restritas, impedindo-as de se estabelecerem em países estrangeiros e de


27

possuírem a maior participação acionaria ou até mesmo uma fusão com uma

companhia aérea estrangeira (YERGIN et al, 2000).

Estas limitações eram fundamentais para a organização do transporte aéreo

internacional no período pós II GM, quando era necessário um desenvolvimento

ordenado e seguro, limitando a competição destrutiva e garantindo os serviços aéreos

para nações isoladas (CORREA, 2003). Mas um regime que foi necessário para um

determinado período não é necessariamente o mesmo para uma outra época. O

sistema regulatório foi progressivamente sendo depreciado pelo crescimento da

demanda e pela alta estrutura de custos intrínseca ao transporte aéreo e também pela

sobrecarga de leis. Estes fatores aliados foi o que levou à desregulamentação do

setor, anos depois, como será discutido mais adiante.

3.4 “CÉUS ABERTOS” E ABERTURA DE CAPITAL E CONTROLE PARA


ESTRANGEIROS

Desde 1992, o Departamento de Transportes dos EUA conduziu negociações

que resultaram em 47 acordos de “Céus Abertos” na Europa, Ásia, América Latina,

Oriente Médio e África, treze dos quais foram negociados em 1999. Em 2000, cerca

de 60% do mercado de aviação internacional dos EUA enquadrou-se em acordos de

“Céus Abertos” ou em acordos modernos e significativamente liberalizados. Uma

análise preparada por aquele Departamento demonstra que os acordos de “Céus

Abertos” reduziram as tarifas para os consumidores em cerca de 14%, em

comparação com menos de 3% nas rotas em países que não têm. Estes acordos

abriram o caminho para o serviço aéreo a novas cidades em todo o mundo, criando

empregos e valor econômico muito além dos benefícios diretos do serviço

(LARSON, 2000).
28

Atualmente, existem duas correntes ou concepções principais de “céus abertos”

(ESPIRITO SANTO JR., 2000):

 DOT (Department of Transportation) do Governo dos EUA - liberação total

dos vôos internacionais, para qualquer par de localidades entre dois países, sem

restrições de capacidade, freqüência ou equipamento, com tarifas liberadas

(respeitando uma eventual cláusula de double disapproval, quando uma tarifa

pode ser negada pelos dois países em comum acordo), mas onde não contempla

o direito de cabotagem e da propriedade ou controle majoritário das empresas

aéreas de um país por cidadãos ou organizações estrangeiros e;

 Acordo multilateral entre as nações participantes, segundo o qual seria

permitida tanto a cabotagem quanto uma expressiva participação de capital

estrangeiro no controle de empresas nacionais. Esta concepção, em parte, é

atualmente adotada pela União Européia. Uma das limitações existentes é dada

por conta de dois acordos subsidiários, assinados em paralelo à Convenção de

Chicago (Two Freedoms Agreement and Five Freedoms Agreement, in Havel

(1997) apud ESPIRITO SANTO JR. (2000)):

“Each contracting state reserves the right to withhold or revoke a


certificate or permit to an air transport enterprise of another state in any
case where it is not satisfied that substantial ownership and effective
control are vested in nationals of a contracting state.”

Dois marcos na história do transporte aéreo comercial podem ser apontados

como as bases para o desenvolvimento mais recente das concepções de "céus

abertos": a desregulamentação do transporte aéreo doméstico nos EUA, assinada

pelo presidente Jimmy Carter em 24 de Outubro de 1978; e a abertura dos céus da

Europa Unificada, dando origem a uma forma de desregulamentação internacional,

efetivada entre os países participantes, após diversas fases de transição, em 1997.


29

Ainda no conceito de "céus abertos" no transporte aéreo internacional, alguns

temas relevantes vêm alterando a dinâmica, os mercados e a regulamentações da

indústria: mudança de mentalidade quanto ao protecionismo às denominadas

“empresas de bandeira”; as alianças internacionais e a prática do code-share como

estratégias alternativas elaboradas pelas empresas aéreas para contornar a falta ou a

impossibilidade dos “céus abertos”, e; considerações acerca da soberania do espaço

aéreo de uma nação e como esta vem sendo tratada pelos organismos internacionais

por ocasião das ações militares (HAVEL, 1997).

A Convenção de Chicago não abriu discussão sobre a nacionalidade das

empresas aéreas, mas sim para a nacionalidade e/ou o registro das aeronaves.

Adicionalmente, o texto (ver Tabela 3.1) não aponta um limite para o controle por

nacionais ou estrangeiros, apenas sugere que as partes devem ficar satisfeitas com o

controle efetivo e propriedade substanciais apresentados por ocasião da celebração

de um acordo internacional. Mesmo assim, a UE (União Européia) regulamenta que

cidadãos estrangeiros, fora do bloco, não detenham mais do que 50% do capital de

uma empresa aérea européia operando rotas internacionais fora da UE. Entretanto,

rotas intra-européias, já consideradas domésticas, podem ser operadas por empresas

com qualquer mix de capital de cidadãos pertencentes a este bloco unificado. Além

disso, um de seus itens mais controversos, o da “pura” cabotagem (9ª. liberdade),

pode ser aceito por intermédio de uma interpretação alternativa do Artigo 7 da

Convenção - enuncia que os países poderão recusar os pedidos de uma empresa de

outra nacionalidade para operar linhas domésticas e que nenhum Estado signatário se

comprometeria em acordar esta espécie de cabotagem de forma unilateral (HAVEL,

1997).
30

Tabela 3.1 – As “Liberdades do Ar” para o Transporte Aéreo Internacional

“Liberdades” Definição
1° Direito de sobrevoar o território de um ou mais países sem pousar nos mesmos.
O direito de fazer pousos/paradas técnicas no território de um ou mais países,
2° especialmente para reabastecimento e pousos de emergência, excluindo pousos
comerciais e descarregamento de mercadorias.
O direito ou o privilégio de transportar passageiro ou carga do país de origem da

empresa aérea para o território de outros países.
O direito ou o privilégio de transportar passageiro ou carga do território de

outros países para o país de origem da empresa aérea.
Direito ou privilégio de embarcar e desembarcar no território do país parceiro,

passageiros e cargas destinados e originados em qualquer outro país.
Direito de transportar passageiro ou carga via conexão no país de bandeira da

empresa, o tráfego entre dois outros países parceiros.
Direito de transportar passageiros ou carga entre dois países através de uma
7° empresa de um terceiro país (o serviço de transporte aéreo não precisa conectar
ou ser uma extensão do país de origem da empresa aérea).
Direito de transportar passageiros ou carga entre dois pontos domésticos no país
8° parceiro dentro de uma rota que origina ou termina no país de origem da
empresa aérea estrangeira (também conhecida como “Direito de Cabotagem”).
Direito de transporter o tráfego de cabotagem do país estrangeiro dentro do

território do pais de origem da empresa aérea.
Fonte: adaptado de Fennes (1997), traduzido pela autora.

É fato que a interpretação convencionada tem sido uma das principais causas

para a não adoção em larga escala de subsidiárias de empresas estrangeiras operando

em mercados domésticos e, principalmente, no tráfego internacional regular. Além

disso, diversas discussões envolvendo governos, empresas aéreas, autoridades

aeroportuárias, câmaras de comércio locais e membros da academia, têm sido

conduzidas no intuito de promover um grande regime de “céus abertos” entre os dois

maiores mercados do mundo, os EUA e a UE, na chamada TCAA – Transatlantic

Common Aviation Area (HAVEL, 1997; BUTTON, 1998; MURDOCK, 1998; 8th

Annual International Aviation Symposium, 1999; BERNSTEIN et al, 2000). Por

outro lado, libertas da forma convencionada e restritiva da interpretação retro

enunciada, a Austrália e a Nova Zelândia permitem que estrangeiros sejam

totalmente donos de empresas aéreas operando ligações domésticas. Como os dois

países possuem um acordo bilateral amplo, inclusive contendo a cabotagem em

reciprocidade, ligações entre a Austrália e a Nova Zelândia também são consideradas


31

ligações domésticas. Outro país que tem se destacado com suas concepções

modernas é o Chile. Para autorizar a operação de uma empresa aérea estrangeira em

seu país, apenas estipula-se que esta tenha o seu principal local de negócios no Chile.

A Tabela 3.2 apresenta os limites de capital estrangeiro em alguns países. Vale

ressaltar o Painel ATRP/9-4 da ICAO, que teve como maior contribuição apontar aos

Estados signatários a possibilidade de designar empresas aéreas para serviços

internacionais àquelas que não necessariamente estejam sob controle de um outro

Estado, mas que tenham sua principal base de negócios neste país. Com isto, um

painel de trabalhos da ICAO abria caminho para que pudessem ser permitidas a

operar entre dois ou mais países, de forma oficial, empresas aéreas de um dado país

com expressiva parte do seu capital de origem estrangeira (ESPIRITO SANTO JR.,

2003).

Tabela 3.2 – Limites Máximo de Capital Estrangeiro (Capital Votante) em


Empresas Aéreas em Alguns Países
Países Limites Máximos
49% para empresas que solicitem ligações internacionais
Austrália
100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Nova Zelândia)
Brasil 20%
Chile Principal local de negócios no Chile ou em Estado(s) do acordo
China 35%
Coréia do Sul 50%
EUA 25%
Malásia 45%
México 25%
49% para empresas que solicitem ligações internacionais
Nova Zelândia
100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Austrália)
Países da União 100% de qualquer país membro para empresas com ligações intra-UE
Européia (EU) 49% para empresas que solicitem ligações internacionais fora da UE
Tailândia 49%
Fontes: CBA (1986); Chang e Williams (2001).

Na esteira do Painel ATRP/9-4 da ICAO, ressalta-se os resultados da 5a

Conferência de Aviação Comercial (ATConf/5), realizada em Março de 2003. Em

seu documento final – “Consolidated Conclusions, Model Clauses,

Recommendations and Declarations” – a ICAO aponta a necessidade natural de os


32

países membros buscarem uma maior flexibilização nas suas legislações referentes à

entrada de capitais estrangeiros em suas empresas aéreas, inclusive incentivando seus

membros a reformularem suas políticas de concessão e autorização neste sentido

(ESPIRITO SANTO JR., 2003).

3.5 AMPLIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE INVESTIMENTOS


ESTRANGEIROS: Criação de Subsidiárias e Aumento da Parcela de Capital
Votante

Muito pouco foi feito durante a década de noventa para que a atualização e

modernização das legislações aeronáuticas viessem a ser implementada. Três

argumentos são básicos para os Estados restringirem a entrada de investimento de

capital estrangeiro: soberania nacional, reciprocidade e interesse nacional

(ESPIRITO SANTO JR., 2003).

Independentemente de seus significados, ao que parece, no Brasil, tais

argumentos têm sido o tripé para restringir uma significativa participação de

empresas estrangeiros no setor. Para um melhor entendimento, cabe levantar

determinadas questões: a primeira seria a permissão da formação de subsidiárias de

empresas aéreas estrangeiras no Brasil, com maioria de funcionários brasileiros e sob

a égide das legislações brasileiras; a segunda seria a ampliação da parcela de capital

estrangeiro no controle acionário com direito a voto nas empresas aéreas brasileiras,

dos atuais 20% para algo em torno de 40 a 49%. Infelizmente, diversos profissionais

do setor enaltecerão as políticas protecionistas ainda em vigor nos EUA e no Canadá,

que limitam em 25% a participação no efetivo controle votante para o capital

estrangeiro. No Brasil este limite é de 20%, conforme a redação dada pelo Art.181 do

CBA. Pelo fato de o atual Código Brasileiro de Aeronáutica ter entrado em vigor no
33

ano de 1986 (Lei n.º 7565, de 19/12/86), cabe discutir se este já se encontra

ultrapassado, nos dispositivos sobre concessão de serviços públicos, com relação a

legislações mais modernas sobre livre concorrência e, também, sobre a Constituição

em vigor (com suas Emendas posteriores). Aliás, uma discussão e a necessária

modernização, é posição do próprio Governo (ESPIRITO SANTO JR., 2003):

“O CBA foi promulgado numa época de economia fechada, dos


monopólios estatais, dos mercados regulados e preços controlados. A
preocupação com a concorrência era marginal e difusa. Obstar a aplicação
da Lei de Defesa da Concorrência, que foi publicada para regulamentar o
mercado de uma economia aberta, é um retrocesso inadmissível” (Parecer
nº008/COGDC-DF/SEAE/MF, de 19 de janeiro de 2001, Ato de
Concentração n.º 08012.007398/00-70 – versão pública).

Desta forma, segundo o autor supracitado, quando posto frente às novas normas

que garantem a atuação do Estado na economia e às mudanças substanciais

implementadas a partir da entrada em vigor da Lei Antitruste Brasileira (Lei n.º

8.884/94), que veio dar uma garantia legal ao funcionamento do mercado (na forma

da liberdade de agir e atuar livremente, e incentivar a livre concorrência com o

combate a manobras tendente à eliminação das competições), o art.181 do CBA pode

ser questionável quanto à íntegra da filosofia restritiva de sua aplicação. Assim

sendo, ao permitir que empresas estrangeiras tenham uma maior participação

acionária de empresas aéreas brasileiras (faixa de 40-49%, no mínimo, para buscar

atrair de fato, o interesse de capital estrangeiro não-especulativo), estar-se-ia dando

mais uma oportunidade para um salto qualitativo no mercado. As empresas

estrangeiras estariam mais comprometidas com o volume de capital investido. Seria

uma conseqüência natural os investimentos em desenvolvimentos tecnológicos,

incremento e comercialização de novos produtos, bem como a introdução de novas

filosofias empresariais, principalmente buscando o aumento da produtividade


34

(ESPIRITO SANTO JR., 2003).

3.6 DESREGULAMENTAÇÃO AÉREA EM OUTROS PAÍSES

A desregulamentação do transporte aéreo norte-americano representou, em

função de suas características, um marco na questão da regulamentação do setor de

transportes mundial. Partindo-se do pressuposto de que a regulamentação econômica

existente impedia a entrada de novas empresas e uma maior competição no setor,

buscou-se eliminá-la, acreditando-se que assim seria possível reduzir tarifas. O

ambiente desregulamentado estimulou a concorrência e desencadeou uma verdadeira

guerra tarifária entre as companhias, tanto no tráfego doméstico quanto no

internacional.

Posteriormente, no início dos anos oitenta, tanto a estrutura do setor do

transporte aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer mudanças.

Isso ocorreu em função da liberalização gradual nos serviços prestados nas rotas do

Atlântico Norte, como conseqüência da nova política liberal norte-americana,

implementada domesticamente e levada a efeito em seus acordos bilaterais.

Conseqüentemente, esses acordos passaram a ser negociados mais diretamente pelas

companhias interessadas. A oferta de assentos tendeu a aumentar, sobretudo nos

horários e rotas mais disputadas.

A seguir, relata-se detalhadamente como se deu o processo de

desregulamentação aérea nos EUA e como este processo se procedeu no Continente

Europeu.
35

3.6.1 A Desregulamentação nos EUA (1978)

A indústria da aviação norte-americana começou na década de vinte, livre para

todos, com pouca regulamentação e quase nenhum papel do Estado. Contudo,

quando o governo federal começou a promover o crescimento como uma forma de

fornecer serviço de correios, as companhias aéreas assinavam contratos para

operarem em determinadas rotas a preços fixos. Subsídios governamentais eram

fornecidos para assegurar serviços de transporte aéreo em rotas não-rentáveis. O

Civil Aeronautics Act de 1938 criou a base legal da regulamentação. Sendo assim, a

desregulamentação significou a retirada gradual de toda a regulamentação

econômica, a qual estava submetida a indústria do transporte aéreo.

O sistema estava longe de ser perfeito, mas funcionou bem durante um tempo.

O setor cresceu rapidamente e de forma ordenada. Um dos desenvolvimentos

econômicos mais importantes foi o advento da Desregulamentação Norte-Americana.

Desde 1939, o governo regulamentava os setores de energia, financeiro, transportes e

comunicações, entre outros. Nestes setores, as empresas americanas estavam entre as

maiores e mais fortes, fornecendo os melhores e mais baratos serviços. Mas como a

regulamentação tornou-se demasiadamente burocrata, parecia que sua eficiência

havia diminuído. Os preços dos serviços de transporte e energia pararam de cair no

final da década de sessenta, e começaram a subir em 1972 (YERGIN et al, 2000).

A desregulamentação do mercado de transporte aéreo norte-americano foi

resultado de um movimento que se iniciou em 1974, sob a tutela do Senador Edward

Kennedy. Esta foi implementada através da Lei Pública 95.504, que se tornou efetiva

em 24 de outubro de 1978, passando a ser conhecida como Airline Deregulation Act


36

(DAC, 1997). O processo iniciou-se com uma diminuição dos entraves à entrada de

novas empresas aéreas no mercado e com uma liberalização das tarifas. Até então, o

mercado regulamentado existente pode ser retratado por um ambiente onde as

empresas aéreas eram submetidas a uma rígida fiscalização econômica, que se

completava por intermédio da permissão de entrada/saída no mercado, do controle

das tarifas cobradas e da programação/concessão de rotas/linhas, tudo a cargo do

então existente CAB (Civil Aeronautics Board). O CAB, criado em 1938 como CAA

(Civil Aeronautics Authority), detinha totais poderes sobre a concessão de linhas e a

fixação das tarifas. Com uma política extremamente protecionista, a favor das

incumbentes, o poder concedente permitia que a diferenciação entre estas e as

possíveis novas entrantes se concentrasse, quase que exclusivamente, na tradição e

imagem das grandes empresas, fazendo com que estas levassem vantagem sobre as

novas ou as menores companhias. Entretanto, com a entrada de diretores com

mentalidade e concepções modernistas no final da década de setenta (Presidente

democrata Carter), o CAB, se flexibiliza: em 1977 institui a SIFL (Standard Industry

Fare Level) tendo como tarifa de referência a de 1° de Julho de 1977. A SIFL

calculava índices pelos custos das empresas e as distâncias de vôo, a partir da

chamada “curva Belga”. Além disso, o CAB instituiu uma faixa de flutuação das

tarifas domésticas dentro de uma “banda tarifária” de até 50% a partir da tarifa de

referência. Em 1977, o CAB libera todas as linhas domésticas de carga, dando início

ao processo de desregulamentação (SILVEIRA, 2002).

Vale destacar alguns dos principais motivos que culminaram com uma decisão

política arriscada de promover a deregulation (ESPIRITO SANTO JR., 2000):

 A demanda pelo transporte aéreo norte-americano não era elástica - era um


37

transporte elitizado, onde a maioria dos passageiros viajava a negócios;

 Os mercados intra-estaduais eram desregulamentados e as tarifas cobradas por

empresas nestas ligações eram muito menores do que ligações interestaduais de

mesma distância. Este contra-senso foi uma grande arma a favor dos políticos

estaduais e da comunidade acadêmica, que sugeriram que a SIFL, que utilizava

a “curva belga” para o cálculo das tarifas de referência, não satisfazia à

realidade do mercado e, por conseguinte, não espelhava a realidade tarifária

que o cidadão americano estaria pagando;

 Os Democratas viam na deregulation uma excepcional oportunidade política e

apostavam uma maior abertura econômica;

 Estudos acadêmicos provavam que a competição direta nos mercados intra-

estaduais era o motivador das tarifas reduzidas, destruindo a teoria de que as

tarifas eram estabelecidas unicamente por custos/distâncias (como enunciava a

SIFL e a curva belga);

 Os consecutivos sucessos das novas formas de redução de custos sendo

estudadas e gradualmente implementadas pelas empresas aéreas desde os anos

sessenta - Computer Reservation Systems1, redes em hub-andspokes2, entre

outros.

Com esses fatores em mãos, foi elaborado e implementado o processo gradual

de total desregulamentação político econômica sobre as empresas aéreas americanas

e seu mercado doméstico. O controle do CAB referente à atribuição de rotas

domésticas teve seu fim somente depois de 1981. No começo daquele mesmo ano,

1
Computer Reservation System, os CRS, são sistemas computadorizados de reservas de passageiros.
2
Hub-and-Spoke é uma forma de topologia de rede em que o tráfego é concentrado em alguns
aeroportos, os hubs (centros), e depois é distribuído para os aeroportos secundários, os spokes (raios)
(Silveira, 2003).
38

foi extinto o controle sobre as tarifas, as fusões e as aquisições de companhias. Com

o fechamento do CAB, ocorrido em 1985, o Ministério dos Transportes (DOT)

assumiu a responsabilidade relativa ao transporte aéreo internacional, juntamente

com o Departamento do Estado. O Ministério da Justiça passou então a ser o agente

controlador e fiscalizador de práticas antitruste, e a determinação das tarifas de mala

postal foi assumida pelo Serviço Postal Americano.

Além disso, foram apontados como resultados da desregulamentação americana

(SILVEIRA, 2002):

 A queda geral no nível de serviços ponto-a-ponto oferecidos pelas empresas

aéreas, devido à introdução maciça do denominado sistema de hub-and-spoke

(a empresa aérea adota um determinado aeroporto como centro de suas

operações, tendo suas rotas partindo ou passando por eles);

 Aumento de atrasos nos vôos, motivado pelo elevado nível de

congestionamento nos aeroportos principais;

 Instabilidade das empresas, pois ficaram sujeitas à concorrência predatória;

 Dificuldades de planejamento da evolução do sistema de transporte aéreo, e

influência dos FFP (Frequent Flyer Programs) na liberdade de escolha dos

passageiros, tanto em termos das empresas quanto em relação aos destinos.

Iniciado o processo, cresceu o tráfego nas rotas de longa distância, o que

justificou a aquisição de aviões com maior capacidade para atender essa demanda.

Em relação aos vôos de média distância, houve uma redução do número de

passageiros por vôo e, desta forma, nessas rotas, as companhias optaram pela

utilização de aviões menores, oferecendo um número maior de freqüências. Nos vôos


39

de curta distância, o volume de tráfego diminuiu, devido ao fato de que o tempo de

deslocamento aos aeroportos muitas vezes ultrapassava o tempo de vôo propriamente

dito. Além disso, outros modais se reestruturaram: serviços de trens rápidos,

operando a velocidades de 200 km/h, por exemplo, tornaram-se competitivos para

distâncias de até 500 km (FREITAS, 1996 apud SILVEIRA, 2002).

Em relação às tarifas, ocorreu uma diminuição da tarifa média nos vôos entre

grandes cidades, onde o tráfego de passageiros era maior. Contudo, as tarifas médias

entre pequenas e grandes cidades cresceram em 50% nos vôos a média distância e

em 13% nos vôos a curta distância (FREITAS, 1996 apud SILVEIRA, 2002).

Nos anos que sucederam imediatamente à desregulamentação, novas empresas

aéreas entraram na indústria e as existentes expandiram suas operações. O nível de

competição cresceu efetivamente e as tarifas, em média reduziram (nos trechos de

maior densidade). Porém, a partir da metade dos anos oitenta a indústria passou por

um período de concentração como resultado de diversas fusões e falências.

A tendência de concentração colocou em risco o principal objetivo da

desregulamentação, que é a redução de tarifas através do aumento da competição.

Essa tendência geral, seja na indústria como um todo ou nos hubs3, justifica do ponto

de vista do usuário, a entrada de novos competidores no mercado. Com a adoção da

desregulamentação, acreditava-se que as barreiras à entrada de novos competidores

seriam eliminadas. Essas consistiam basicamente em barreiras físicas, no caso de

aeroportos de maior movimento submetidos ao regime de slots, e barreiras

decorrentes das estratégias competitivas impostas pelas empresas dominantes, tais

3
Hubs são aeroportos de grande concentração (movimentação) de passageiros e/ou cargas
40

como: sofisticados sistemas de reserva computadorizados, rede de agentes de

viagens, programas de fidelidade e operações em código compartilhado (code-share)

(SILVEIRA, 2002).

Entre os desdobramentos mais importantes da desregulamentação para o

mercado doméstico norte-americano, podem ser ressaltados (ESPIRITO SANTO JR,

2000):

 Proliferação de “guerras de tarifas” e uma grande redução nos lucros;

 Entrada maciça de novas empresas no mercado e a falência de muitas a curto

prazo;

 Falência de algumas das mega-empresas americanas mais tradicionais (Eastern,

Braniff, PanAm);

 Nos primeiros anos: competição direta, mas sem muito planejamento;

 Despreparo generalizado das empresas frente à dinâmica da indústria e do

mercado, além da total falta de noção quanto à verdadeira apropriação dos seus

custos;

 Despreparo do Governo (CAB, DOT, FAA, etc.) em lidar com a dinâmica

imposta pelas constantes e rápidas transformações das empresas sobre a

indústria e os mercados;

 Grande concentração/oligopolização do mercado doméstico americano

(consolidação nas chamadas Big-Three: American Airllines, United Airlines e

Delta Airlines);

 Consolidação da Southwest Airlines como ícone e referência das empresas de

baixo custo e baixa tarifa (low cost-low fare) e da American Airlines como uma

das empresas que mais cresceram e que detém uma grande visão estratégica em
41

termos mundiais;

 Popularização do transporte aéreo (mais de 81% dos adultos nos EUA já

tinham viajado de avião de acordo com uma pesquisa da FAA de 1999). Com

isso houve uma significativa mudança do perfil do passageiro, favorecendo o

aparecimento das low-cost/low-fare carriers e outras empresas operando em

diversos nichos de mercado.

Adicionalmente, muitos dos que criticam de forma negativa a

desregulamentação ocorrida nos EUA, deveriam atentar para os aspectos positivos.

Cabe observar que estes críticos deveriam desenvolver estudos e análises mais

profundos e imparciais, uma vez que: não foi um fracasso; ainda atua sobre o

mercado doméstico americano e internacional, estando em contínua transformação

(CARNAROLI, 1999).

3.6.2 A Desregulamentação na União Européia (1997)

Por volta do início dos anos oitenta, tanto a estrutura do transporte aéreo na

Europa quanto as suas operações sofreram mudanças devido à liberalização gradual

nos serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova

política liberal norte-americana implementada domesticamente e levada a efeito em

seus acordos bilaterais.

Para um melhor entendimento da desregulamentação na UE, a priori, é

fundamental traçar alguns paralelos nos processos entre os EUA e a Europa

(ESPIRITO SANTO JR, 2000):


42

a) A desregulamentação nos EUA teve início no mercado doméstico, caminhando

para uma tentativa de difusão para os mercados internacionais. Como se tratava

de mercado doméstico, o Governo americano tomou uma decisão unilateral,

impondo a sua deregulation às empresas e ao mercado em si. Na Europa, a

abertura do mercado deu-se primeiro na esfera internacional, entre os países

membros, e depois ampliou para o mercado doméstico de cada nação. Desta

forma, a abertura foi efetivada por intermédio de uma legislação supranacional,

originando uma desregulamentação internacional multilateral;

b) A etapa média do transporte aéreo intra-europeu está na ordem de 700-800 km,

enquanto que nos EUA é de 1300-1500 km. Além disso, importantes

corredores de longa distância como Nova York/Los Angeles e Atlanta/Los

Angeles ligam os maiores centros sócio-político-econômicos dos EUA, sendo

que estas rotas chegam próximo dos 4.000 km. Na Europa, as rotas mais

importantes como Londres/Paris, Londres/Amsterdã, Paris/Frankfurt e

Roma/Milão estão abaixo dos 700 km. Por esta proximidade o transporte aéreo

intra-europeu sofre uma concorrência mais direta dos trens de alta velocidade;

c) Nos EUA o tráfego doméstico é de grandes proporções (cerca de 43% do total de

passageiros transportados em todo o mundo em 1999), enquanto que o

internacional não possui tanta expoência. Em contrapartida, na Europa o

volume de tráfego internacional (da Europa para outros continentes e vice-

versa) é expressivo se comparado ao tráfego intraeuropeu. Por estas

características, constata-se que as grandes empresas americanas obtêm a maior

parte das suas receitas no seu mercado doméstico, enquanto que as grandes

empresas européias obtêm das suas ligações internacionais;

d) Todas as empresas americanas são organizações de capital privado, ao contrário

das grandes companhias aéreas européias, cuja maioria ainda possui grande
43

parte do controle acionário em poder dos governos dos seus países de origem.

O outro fator que ajudou a desencadear essas mudanças foi a tendência, na

Europa, de se renegociar Acordos Bilaterais. Os novos acordos sofreram forte

influência da política de céus abertos adotada pelos norte-americanos, sendo muito

desses estabelecidos com base no acordo Bermudas II – considerado o primeiro a

quebrar os padrões até então negociados entre americanos e europeus, permitindo

uma maior liberdade de atuação em vôos internos na Europa e, até mesmo, nos EUA.

Como conseqüência do Deregulation Act norte-americano, cogitou-se a idéia

de implementar a criação de um mercado competitivo único entre os países da UE.

Esse processo foi conduzido em três etapas. A primeira iniciou-se em dezembro de

1987. A última, com um maior grau de importância passou a ser implementada em

janeiro de 1993. Esta determinou as seguintes regras (SILVEIRA, 2002):

 Liberdade de regime para o estabelecimento de tarifas;

 Acesso irrestrito ao mercado, podendo as empresas efetuar vôos entre dois

diferentes pontos de qualquer outro Estado da Comunidade Européia, fora de

seu país sede;

 Resguardar o meio-ambiente;

 Facilitar a coordenação intermodal;

 Manter rotas e serviços de importância vital para o desenvolvimento econômico

de determinadas cidades ou regiões, e;

 A cabotagem seria permitida somente como extensão de um serviço

internacional e a oferta seria de apenas 50% dos assentos nesse último trecho.
44

Embora algumas empresas oferecessem resistência à desregulamentação

proposta, o resultado foi um passo importante na desregulamentação econômica nos

vôos da UE e também nas rotas extra-bloco. As empresas aéreas tinham consciência,

a partir da experiência americana, do fenômeno de crescimento da concentração do

tráfego de passageiros entre as empresas de maior porte. Assim, alianças, fusões e

aquisições seriam importantes para a geração/aumento do tráfego. As companhias

também precisavam expandir a participação em seus mercados-base, porque estaria

competindo na rota mais densa do mundo (Atlântico Norte) e enfrentando as mega-

companhias norte-americanas. Para alcançar benefícios da economia de escala, as

empresas européias adotaram as seguintes estratégias (SILVEIRA, 2002):

 Assegurar a posição dominante no mercado nacional de seu país de origem -

adquiriram empresas menores. Como exemplo, a aquisição da Netherlines

(pequena empresa aérea holandesa) pela KLM e a aquisição da Air Inter

(empresa que dominava o mercado aéreo doméstico francês) pela Air France;

 Obter parte de outro mercado dentro da União Européia - as empresas

procuraram adquirir ações das companhias já estabelecidas em outros países. A

pioneira a se beneficiar dessa estratégia foi a SAS, que em 1993 adquiriu 40%

da britânica British Midland, e;

 Estabelecer uma presença global - as empresas começaram a realizar alianças

com outras externas ao Continente Europeu. O mercado doméstico norte-

americano e a área leste da região Ásia-Pacífico foram as que mais atraíram

interesse. Atualmente, as empresas aéreas européias buscam alianças em todas

as regiões. Como conseqüência dessa estratégia, pode-se citar o surgimento da

Star Alliance.
45

Outro ponto principal e de grande interesse por parte das companhias foi a

redução de custos. Isso surgiu devido à redução de yield (receita unitária por

passageiro-quilômetro) ocasionada pela liberalização das tarifas. As maiorias das

empresas aéreas, primeiramente, utilizaram-se da redução de custos trabalhistas para

melhorar sua saúde financeira diminuindo o quadro de funcionários. Porém, seus

objetivos não foram atingidos e as companhias optaram pela renegociação dos níveis

salariais com aqueles que continuaram trabalhando. Uma outra forma para a redução

dos custos foi a criação de empresas subsidiárias, tal qual as empresas de vôos

charter (fretamento), que aos poucos foram absorvendo alguns vôos regulares com a

prevalência do turismo. O principal objetivo da criação destas foi a maior

flexibilização nas relações trabalhistas, reduzindo os custos salariais. E finalmente, as

empresas européias, cujos salários são relativamente maiores que em outras regiões

do mundo, transferiram as suas atividades para países que possuem menores custos

trabalhistas. Como exemplo dessa prática, podemos citar a Air France que transferiu

a manutenção dos Boeing 737 para a República Tcheca (DAC, 1997).

Como já vinha acontecendo, o surgimento de novos entrantes, ou até mesmo a

competição entre as empresas já estabelecidas, fez com que tanto empresas novas

quanto as tradicionais baixassem os preços das passagens aéreas e diversificassem as

suas tarifas. Isso foi possível graças à introdução do sistema de Yield Management,

no qual as companhias administram dinamicamente o mix mais adequado das tarifas

a serem disponibilizadas.

Seguindo o exemplo bem sucedido das companhias norte-americanas, as

empresas européias também adotaram os programas de fidelidade com seus

passageiros. Os FFP levaram as empresas a inovarem, oferecendo descontos em


46

lojas, hotéis e postos de gasolina em troca de milhas acumuladas nos programas de

milhagens.

Por fim, outra técnica de marketing que surgiu na desregulamentação européia

foi o uso das operações em código compartilhado – o code-share, como veremos

mais adiante no breve histórico sobre tais acordos.

Migrando do marketing para a área operacional, uma das conseqüências da

desregulamentação européia foi o abandono das operações em pool (operação

obedecendo a um acordo econômico e operacional, no qual há o compartilhamento

de capacidade entre as companhias) o que era muito comum entre empresas da

Comunidade Européia. O término do pool deveu-se à conscientização por parte das

companhias de que a alta freqüência passou a ser uma das melhores ferramentas de

competição, o que ocasionou a redução do tamanho das aeronaves e o aumento das

freqüências (mesmo considerando que uma aeronave menor significa custos mais

elevados por assento-quilômetro). Essa mudança operacional resultante do processo

de liberalização é um fator importante, pois um número maior de freqüências afeta

diretamente o problema de espaços nos aeroportos (slots), conseqüentemente

aumentando o congestionamento do tráfego aéreo.

Outro fator importante que ocorreu na área operacional foi a exploração de

novas operações de "quinta-liberdade", pelas companhias aéreas européias. Em

janeiro de 1993, todas as restrições ao uso internacional da "quinta-liberdade", ou

vôos de cabotagem, dentro da UE foram totalmente abolidas. Como resultado, um

grande número de serviços foi introduzido, pois as companhias foram autorizadas a

operar em outros setores domésticos dos países da comunidade. Porém, nas linhas
47

internacionais, a oferta nesses trechos era restrita a 50% (DAC, 1997).

Conclui-se que o processo de desregulamentação do transporte aéreo na Europa

não apresentou resultados que levassem à criação de um mercado livre e competitivo,

beneficiando, de certa forma, as empresas aéreas já tradicionalmente estabelecidas e

à concentração do mercado, ressaltando assim, a formação de alianças.


48

4. ALIANÇAS

4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

De acordo com Oliveira (2005), pode-se situar o fenômeno das alianças

estratégicas a partir da terceira onda do processo de mudança econômica do

Ocidente, desde a II GM, na década de 40. O intenso crescimento dessas alianças

correspondeu, pelo menos em parte, a uma resposta às mudanças do mercado. O que

se observou ao longo dessas décadas é que o mundo passou por um processo de

rápidas e drásticas mudanças, impactando em uma dinamicidade jamais vista nas

relações sócio-econômicas de grupos sociais, empresas e países. No centro dessa

turbulência está um fluxo de novas tecnologias e mercados consumidores cada vez

mais exigentes e diversificados em necessidades e preferências e altamente

competitivos. Essas tendências exigem mudanças organizacionais radicais, forçando

as empresas e a sociedade a reverem seus paradigmas tradicionais. As empresas, em

particular, buscaram desenvolver novas formas organizacionais com o objetivo de se

adaptar às ameaças e oportunidades do novo macro-ambiente econômico.

A partir do final da década de 80 e ao longo da década de 90, o tema das

alianças estratégicas emergiu com maior intensidade. Durante esse período, a

aceleração do processo de integração de mercados concretizado pela formação de

blocos econômicos como o Nafta, o Mercosul e o Mercado Comum Europeu,

motivou os acordos de cooperação entre empresas dentro e fora dos territórios

nacionais (OLIVEIRA, 2005).


49

4.2 GLOBALIZAÇÃO

A rigor, as sociedades do mundo estão em processo de globalização desde o início

da História. Mas o movimento histórico a que se denomina globalização é bem mais

recente, datando (dependendo da conceituação e da interpretação) do colapso do bloco

socialista e o conseqüente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista

com a estagnação econômica da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) (a

partir de 1975) ou ainda do próprio fim da Segunda Guerra Mundial (WIKIPÉDIA,

2007). Definir globalização é uma árdua tarefa. Contudo, Yergin, Vietor e Evans (2000)

estabeleceram fatores chave para a globalização:

 Mudança no pensamento nas relações entre os governos e os mercados,

especialmente nos formatos de desregulamentação e privatização;

 Fim da Guerra Fria e a mudança de conflito ideológico;

 Favorecimento da liberalização do comércio e o crescimento do comércio

internacional;

 Investimentos Estrangeiros e o crescimento da interligação dos mercados de

capitais;

 Mudanças Tecnológicas;

 Integração Regional.

Para tentar entender o termo globalização, de maneira geral, as características

podem ser assim resumidas (FRIEDRICH, 2001):

 Orientação do enfoque de todas as atividades para o “mercado”, agora não mais


50

nacionalizado nem regulamentado;

 Valorização do aspecto financeiro do capital, sem distinção entre mercados

financeiros internacionais e nacionais;

 Atuação maciça dos dinâmicos conglomerados empresariais, resultado da união de

várias empresas multinacionais com o objetivo de realizar determinada atividade

econômica lucrativa. Esse fator se caracteriza pela flexibilização da estrutura, da

produção e do trabalho, pela desterritorialização, da cadeia produtiva, em virtude

das concessões feitas pelos diversos países em desenvolvimento para atração dos

capitais dessas corporações, e pela intensificação da concorrência internacional;

 Ampliação da atuação das instituições multilaterais como Organização Mundial do

Comércio (OMC), Fundo Monetário Internacional (FMI) e Banco Mundial, dentre

outras, que apresentam o mesmo aspecto característico de criar regras próprias

para a regulamentação mundial das relações comerciais, monetárias e financeiras,

exigindo seu acatamento pelos governos nacionais a partir do dever de realizar

determinadas atuações internas padronizadas (as metas), tais como: economia em

seus orçamentos para pagamento de parte dos juros da dívida pública com esse

dinheiro (superávit primário), quebra de monopólios estatais, privatizações, etc;

 Aparecimento das Organizações Não Govenamentais (ONGs) de vocação tanto

mundial quanto local, com o objetivo de suprir demandas não cumpridas pelos

Estados em suas relações internacionais e internas;

 Fortalecimento do papel da mídia facilitando o acesso a informação a um número

cada vez maior de pessoas ao mesmo tempo em que os fatos acontecem;

 Surgimento de um mundo virtual que facilita a divulgação do conhecimento, com

a utilização ampla da Internet em todos os domínios;

 A ecologia passa a ser tema prioritário das preocupações globais, devido à


51

abrangência mundial das conseqüências dos danos ambientais e ao interesse

econômico sobre os recursos naturais e biológicos e;

 O fortalecimento do estudo da ética, em virtude da necessidade de adaptação dos

juízos de valor das condutas dos estados, das corporações internacionais privadas,

dos organismos interestatais e dos indivíduos.

No que tange os modais na discussão sobre o assunto, uma coisa é difícil negar:

muito mais que a navegação marítima, que introduziu o homem no comércio

internacional, o setor do transporte aéreo é o grande instrumento de consolidação da

globalização (ELOS, 2001).

A globalização vem mudando a estrutura de trabalho na qual a aviação deve ser

vista – de uma perspectiva nacional “primária” para uma perspectiva global, e é através

das alianças que o setor vem respondendo às necessidades dos clientes e às forças da

globalização. O regime que rege a aviação, originário na Convenção de Chicago de

1944, começou a se adaptar as novas imperativas da globalização. Como em outras

indústrias, há uma tensão existente entre as regras existentes e as exigências deste

processo, devido às empresas aéreas estarem interligadas com o Estado, principalmente

no que se refere à infra-estrutura aeroportuária e ao tráfego aéreo, do qual as empresas

dependem. Conseqüentemente, as tensões entre as regras existentes e as necessidades do

mercado são grandes. As mudanças trazidas pela globalização, estão levantando

questões sobre as empresas aéreas. Agentes reguladores, o setor da aviação e o público

que esta serve serão indagados a pensar sobre competição, escala, qualidade do serviço,

e consolidação da indústria não apenas sob o tradicional ponto de vista dos seus

mercados nacionais mas também sob um ponto de vista global no contexto de


52

competição de redes. Isto não só gera um desafio mas também uma oportunidade num

mundo onde as barreiras e fronteiras de todos os tipos tendem a cair, de uma única vez

sendo composto de nações unidas e um mercado global (YERGIN, VIETOR, EVANS,

2000).

No Brasil, as mudanças que a globalização vem trazendo no país iniciaram com o

impacto da transnacionalização da produção mundial após os anos 80, continuaram com

a radical abertura do país iniciada em 1990 e, finalmente, consolidaram com a

estabilidade monetária e a mudança da política cambial. Conseqüentemente, em pouco

tempo, foram demolidas, uma a uma, as bases de sustentação do velho modelo e novos

propósitos estratégicos passaram a dar sustentação à economia do país (LORRANGE &

ROOS, 1996):

1. Inserção global competitiva, com quebra das barreiras de entrada e dos mecanismos

de proteção em praticamente todos os mercados;

2. Desestatização, com amplo desengajamento do Estado empresário. Abriram-se

espaços para o Estado regulador e fecharam-se espaços para o Estado produtor;

3. Fim dos monopólios, mesmo os que haviam sido historicamente justificados por

razões de soberania e de segurança nacionais e;

4. Modernização institucional

A estabilização monetária, o fim do longo ciclo de hiperinflação, as reformas

constitucionais de direção liberalizante, a desregulamentação de mercados, a

flexibilização das relações econômicas internacionais e a disposição em atrair capitais

externos para investimentos produtivos somaram-se aos mais recentes fundamentos


53

estratégicos e implicaram um novo modelo de inserção do país na emergente economia

globalizada. Dentro desse contexto se insere um dos mais importantes ciclos de

transformação do modelo empresarial brasileiro: o ciclo da reengenharia de negócios,

com mudanças nas estruturas de competição dos mercados. As razões centrais desse

novo ciclo foram (LORRANGE & ROOS, 1996):

1. Globalização dos mercados reais;

2. Intensificação dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos (ver Figura


4.1)

140.000 27% 30%


25%
23%
22% 25%
120.000
20%
EXP + IMP (em US$ mi)

VARIAÇÃO ANUAL (%)


100.000 13% 14%
12% 11% 15%
12%
8% 9%
80.000 80.332
10%
3%
60.000 5%
6% 0%
-3% -2% 0%
40.000 -6%
-5%

121.454
20.000
28.220

31.481

38.315

41.515

40.217

41.513

45.097

51.056

62.744

78.626

83.062

93.135

91.459

91.309

91.749

85.866

95.310
-10%
-12%
0 -15%
1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996
1997

1998

1999

2000

2001

2002
2003

2004

EXP + IMP (em US$ mi) Variação anual

Figura 4.1 – Volume do Comércio Exterior entre o Brasil e Outros Países(*)


Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2007.

Observações (*):
África – África do Sul, Angola e Marrocos
América Central – Aruba e Porto Rico
América do Norte – Canadá, Estados Unidos e México
América do Sul – Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Paraguai, Peru,
Uruguai e Venezuela
Ásia – China, Hong Kong, Índia e Japão
Europa – Alemanha, Bélgica, Dinamarca, Espanha, França, Grécia,
Holanda, Itália, Portugal, Reino Unido e Suíça.
Oriente Médio – Emirados Árabes.

3. Redução dos mecanismos tradicionais de proteção;


54

4. Remoção de barreiras;

5. Privatizações. Inverteu-se a tendência histórica. Passou-se de crescimento do Estado

Empresário ao desengajamento empresarial do Estado. Definiu-se um Programa

Nacional de Desestatização (PND). As primeiras privatizações desses programas

ocorreram em 1991, foram quatro de alto impacto: duas no setor siderúgico e duas

no ferroviário. Em 1992, aumentaram substantivamente o número de empresas e de

setores alcançados pelo programa (14 empresas): dos setores siderúrgicos,

petroquímicos e de fertilizantes. Em 1994, o programa estendeu-se para os setores

de mineração, de energia elétrica e aeronáutico. Em 1995, a ênfase foi o setor

petroquímico. Em 1997, aprofundou-se a privatização no setor elétrico e privatizou-

se o setor de telecomunicações. Ao todo, somando-s as empresas do PND, as

estaduais e as de telefonia, privatizaram no país 91 empresas, com ampla

participação do capital estrangeiro nos setores de mais alta atratividade.

A tabela a seguir mostra um resumo da relação entre a economia e as empresas e

suas mudanças de conceito antes e após as mudanças ocorridas na década de 90:


55

Tabela 4.1 - Fusões, Aquisições e Parcerias


A economia e as
Décadas Precedentes Os anos 90
Empresas
Nacionalismo de fundo doutrinário: Internacionalismo: inserção do país na
cultura, soberania e segurança como economia globalizada
trinômio de sustentação. Abertura: fim das reservas de mercado.
Protecionismo exacerbado. Internacionalização das cadeias de
1. A orientação Modelo de substituição de suprimentos intermediárias e finais.
estratégica da importações. A nacionalização das Propósito estratégico da integração.
economia cadeias de suprimentos. Desestatização: desengajamento do
Propósito estratégico de auto- Estado empresário e abertura de novos
suficiência. espaços ao setor privado.
Estatização. Ocupação pelo Estado dos
“espaços vazios” na estrutura de
produção.
Cartorização: proteção oficial de Desregulamentação: quebra de
interesses privados. privilégios cartoriais.
Cartelização: coalizões não Competição: fator de sobrevivência e
competitivas. expansão.
Gerenciamento de baixa eficiência, Eficiência gerencial: fim dos ganhos não
encoberto pela inflação e pela operacionais e especulativos.
2. A postura proteção. Focalização: busca por economias
estratégica e Verticalização de negócios: crescentes de escala.
operacional das diversificações com baixa escala. Entrada de novos players: mudanças
empresas Preservação das estruturas de radicais nas estruturas de competição.
concorrência. Predisposição a alianças, associações,
Empresa fechada: aversão a alianças, fusões e aquisições.
associações e fusões. Respostas à economia aberta:
Respostas à economia fechada: descaso benchmarking e restauração da
por padrões de excelência e produtividade.
comprometimento da produtividade.
Fonte: BARROS, 2001.

A estabilização monetária, o fim do longo ciclo de hiperinflação, as reformas

constitucionais de direção liberalizante, a desregulamentação de mercados, a

flexibilização das relações econômicas internacionais e a disposição em atrair capitais

externos para investimentos produtivos somaram-se aos mais recentes fundamentos

estratégicos e implicaram um novo modelo de inserção do país na emergente

globalização.

Ante o acirramento da competição, em todos os níveis, que veio no bojo da

chamada globalização, uma das características dos anos 90, pelo mesmo no setor

aeroportuário, foi a busca de alianças, acordos e parcerias para superar dificuldades.


56

Nesse sentido, os objetivos foram: racionalização de sistemas operacionais para evitar a

capacidade ociosa e eliminar a superposição de linhas e freqüências; redução de custos

administrativos, de operação e manutenção, por meio da padronização de sistemas de

gestão, equipamentos de vôo e apoio de terra; maior fluidez no intercâmbio de

conhecimento e transferência de tecnologia; criação de novos serviços e vantagens para

o cliente; e maior capacidade de apresentar respostas criativas às exigências de

qualidade, rapidez e conveniência (BARAT, 2007). No item a seguir será visto com

mais detalhe como as alianças globais surgiram e quais são as suas características.

4.3 ALIANÇAS GLOBAIS

Foram intensos os fenômenos sócio-econômicos relacionados ao processo de

internacionalização da economia mundial que afetaram a condição de competitividade.

A partir de meados da década de 70, este processo ganhou impulso com o enorme salto

qualitativo ocorrido nas tecnologias de informação, o que induziu à reformulação de

estratégias de produção e distribuição das empresas e à formação de grandes networks

(redes).

A forma de organização da atividade produtiva foi radicalmente alterada para a

busca de mercados mundiais, passando assim a ter uma lógica globalizada. As

organizações, até então controladas por capital local ou por grandes grupos

internacionais que possuíam operações em cada país, passaram a rever toda sua

estratégia com base nestes novos paradigmas de competição. A abertura geral dos

mercados iniciada nos anos 80 transformou o conceito de internacionalização. Qualquer

operação, por mais restrita que fosse a um mercado nacional, passou a ter como
57

competidores concorrentes internacionais em busca de ampliação de seu market-share

global (BARROS, 2001).

A busca por novos modelos de associações – através de relacionamentos

cooperativos entre empresas independentes – é justificada pela necessidade de

adaptação a esse ambiente global, em rápida e constante mudança, e pela otimização de

recursos escassos. Sob este enfoque as empresas visam a redução de custos e de riscos,

uma maior flexibilidade e a construção de vantagens competitivas em torno das suas

competências essenciais. Como conseqüência, atualmente há uma maior tendência em

firmar os relacionamentos sólidos e de longo prazo com o mercado, em detrimento das

práticas e transações com objetivos de curto prazo – as práticas comerciais, então,

passam a valorizar este tipo de cooperação. Neste cenário relativamente novo, percebe-

se uma profunda mudança de paradigma nas relações comerciais: torna-se necessário

cooperar para competir. As estratégias das empresas deslocaram-se do “posicionamento

competitivo” para a “cooperação competitiva” (BARROS, 2001).

As alianças representam, em parte, esta mudança de paradigma, pois nelas está

implícita a inversão da lógica da competição para a lógica da cooperação. Em um

estudo realizado por Hegert e Morris (1988), considerando 839 acordos de colaboração,

os autores constataram que a maioria destes acordos ocorreu em indústrias de alta

tecnologia (high tech): automobilística (23%), aeroespacial (19%), telecomunicações

(17%), computadores (14%) e outras indústrias elétricas (13%). Constataram também

alguns resultados interessantes em relação aos tipos de cooperação, quais sejam: (1) A

maior participação dos acordos estava em torno de desenvolvimento conjunto de


58

produtos (37,7%); e (2) A grande maioria (71,3%) desses acordos foi formada entre

empresas rivais.

Como relatado anteriormente, as empresas, com o objetivo de se adaptarem a estas

mudanças, começaram a unir esforços e vários aspectos competitivos passaram a ser

encarados como oportunidades. Silva Júnior & Ribeiro in: Barros (2001) corroboram

essa inversão adaptando o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1989) para

um novo modelo, conforme ilustrado nas figuras a seguir:

Figura 4.2 – Adaptação do modelo das cinco forças competitivas de Porter


Fonte: Silva Júnior & Ribeiro in: Barros, B. T. (2001)
59

Figura 4.3 – Aplicação do modelo de Porter para as Alianças


Fonte: Silva Júnior & Ribeiro in: Barros, B. T. (2001)

Assim sendo, de acordo com a adaptação do modelo de Porter, as alianças

estratégicas permitem:

 A cooperação com concorrentes potenciais;

 A formação de joint-ventures1 e acordos tecnológicos para o desenvolvimento

conjunto de produtos e tecnologias substitutivas;

 Parcerias com fornecedores e clientes;

 Contratos com o governo.

Uma das características essenciais das alianças é a intenção de mover cada

participante em direção a um objetivo estratégico de longo prazo, o que provoca o

1
Joint-Venture: Segundo Kotler & Keller (2006), joint-venture pode ser definida como uma estratégia
corporativa onde duas ou mais empresas criam uma companhia independente combinando parte de seus
ativos. Na aviação o conceito é similar, a diferença é que as empresas aéreas não criam uma empresa
independente. De acordo com Beyholf (1995), joint-venture pode ser definida como a associação de
empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou nova
companhia. O conceito de Beyholf (1995) será utilizado no decorrer desta dissertação.
60

fortalecimento das posições competitivas dos parceiros. Outras são o compartilhamento

de objetivos e o comprometimento de recursos de capital e administrativo das partes

envolvidas (BARROS, 2001).

As alianças estratégicas atualmente são utilizadas extensivamente pelas grandes

empresas multinacionais na implementação de seu planejamento. São seis os principais

fatores que propulsionaram a formação das alianças estratégicas globais:

 A crescente internacionalização foi a responsável por uma intensa pressão

competitiva intensa decorrente da escala global e/ou das vantagens das economias

de escopo. Conseqüentemente, houve a necessidade de trabalho conjunto entre os

parceiros para amenizar a escassez de recursos, otimizar o tempo despendido na

execução de processos, etc.

 Apesar da internacionalização, as empresas precisam permanecer fortes em seus

mercados nacionais, adaptando-se às necessidades e demandas locais.

Conseqüentemente surgiu a necessidade de um parceiro local.

 O rápido desenvolvimento tecnológico – que conduz a ciclos de vida de produto

mais curtos – exige uma considerável resposta à demanda. Como decorrência

disso, houve a necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento em

parcerias;

 Há uma demanda crescente por soluções sistêmicas que envolvam diversos tipos

de competências, uma ampla oferta de produtos e/ou serviços etc., para “facilitar”

a vida do consumidor. Assim sendo, houve a necessidade de reunir o melhor de

vários padrões existentes.


61

 A construção de redes de alianças também pode ser considerada uma estratégia de

defesa devido à emergência de novos concorrentes em negócios (até então)

tradicionais e ao constante reposicionamento pró-ativo existente no mercado.

 O aumento da competição no mercado internacional resultou numa queda dos

níveis de receita, o que consequentemente enfatiza a necessidade das alianças

serem mais eficientes economicamente para atender às respostas dos mercados e

reduzirem os seus custos.

Ainda segundo Kotler & Keller (2006), existem algumas razões de âmbito

estratégico para a criação de alianças, quer sejam:

 Ganhar poder de mercado (reduzir super-capacidade);

 Ganhar acesso a recursos complementares;

 Realizar economias de escala;

 Superar barreiras comerciais;

 Realizar desafios competitivos dos outros concorrentes;

 Partilhar recursos para projetos de grande volume de capital; e

 Aprender novas técnicas de negócios

4.4 ALIANÇAS NA AVIAÇÃO

Como relatado nos tópicos anteriores e de acordo com Vowles (2000), os fatores

que levam as empresas a formarem alianças é a globalização da indústria e a crescente

liberalização dos mercados começando com a desregulamentação norte-americana

aproximadamente 30 anos atrás.


62

Desde a desregulamentação do mercado norte-americano, as empresas aéreas vêm

passando por um processo de redefinição estratégica de sua forma de atuação. Ao

reafirmarem sua vocação de universais – mesmo antes das recentes mudanças político-

econômicas nas quais o mundo vem presenciando – a própria malha aérea das

companhias, devido a seus aspectos de conectividade, já as caracterizavam

intrinsecamente como globalizadas. Além disso, é imprescindível também que as

empresas ofereçam serviços complementares integrados, disponibilizando-os através de

seus canais de distribuição a todos os segmentos de clientes, e, principalmente, sob uma

única marca – a das grandes alianças.

Segundo Yergin et al (2000), a globalização vem mudando a estrutura de trabalho

na qual a aviação deve ser vista – de uma perspectiva nacional “primária” para uma

perspectiva global. Tal processo vem contribuindo para uma nova política econômica,

na qual envolve um novo equilíbrio entre o Governo e o mercado, o que

inevitavelmente vem afetando o papel do setor de aviação que na visão tradicionalista

faz parte dos setores estratégicos das economias nacionais.

Ainda segundo Yergin et al (2000), é através das alianças que a aviação vem

respondendo às necessidades dos clientes e às forças da globalização. O surgimento das

alianças além de ser uma resposta ao fenômeno da globalização, também pode ser

considerada como uma resposta às particularidades de âmbito regulatório que o setor

enfrenta.
63

Precedendo os históricos sobre alianças na aviação e a formação dos vôos em

code-share, faz-se mister uma breve distinção de conceitos básicos, de forma a facilitar

a compreensão por parte do leitor:

 Aliança: associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns

para desenvolver em conjunto uma nova atividade;

 Joint-venture: significa, literalmente, “união de risco”, correspondendo à

associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos

específicos sem caracterizar sociedade ou nova companhia;

 Fusão: União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa,

geralmente sob controle administrativo da maior ou da mais próspera.

 Aquisição: compra de controle acionário de uma empresa por outra.

 Code-Share: Vôos compartilhados entre empresas aéreas. Podem fazer parte de

uma grande aliança ou não.

 Block Space: tipo específico de acordo entre as companhias aéreas que possuem

vôos em code-share, onde uma das empresas “compra” determinado número de

assentos (assim, bloqueando-os para a utilização que melhor lhe convier) dentro

do vôo da empresa parceira.

Para um melhor entendimento dos conceitos, recomenda-se a leitura das obras de

Lorrange & Roos (1996), Barros (2001) e Beyholf (1995), citados na bibliografia, ao

final desta dissertação.

4.4.1 Histórico e Formação de Alianças


64

As alianças representam uma iniciativa das empresas aéreas para racionalizar suas

operações e construir uma cobertura mais efetiva de seus mercados. A formação das

alianças reflete o esforço da indústria para desenvolver sua rede naturalmente, dentro

dos limites impostos pelas regulamentação governamental. Entretanto, segundo Yergin

et al (2000) a mudança para o desenvolvimento global está longe de estar completo. De

várias formas, as empresas ainda continuam mais propensas e restritas às

regulamentações do que ao processo de adaptação às rápidas mudanças que vêm

acontecendo.

Na segunda metade da década de 90 a setor da aviação foi caracterizada por uma

onda de alianças internacionais de vários tipos. O período mais frenético de formação

destas foi impulsionado pela deterioração do desempenho financeiro das empresas

internacionais. Atingidas, primeiramente, pela crise dos Tigres Asiáticos em 1997 e,

posteriormente, pela queda dos Estados Europeus em 1998, as companhias aéreas

também sofreram os reflexos da elevação do preço do petróleo em 1999. Constata-se

então, a grande influência do ambiente externo para as transformações na forma de

gestão organizacional nas empresas aéreas.

Alguns anos antes, Michael Porter (1990), referindo-se à indústria em geral,

escreveu (DOGANIS, 2001):

“Alliances are frequently transitional devices. They proliferate in industries


undergoing structural change or escalating competition, where managers
fear that they cannot cope. They are a response to uncertainty, and provide
comfort that the firm is taking action.”

(As alianças podem ser consideradas como um dispositivo para transição.


Elas (as alianças) se proliferam em indústrias que passam sob mudanças
estruturais ou que buscam aumento de competição, onde os gerentes temem
em não corresponder. Elas são uma resposta a um ambiente de incertezas, e
mostram que as firmas estão tomando ação frente a esse ambiente.)
65

Na interpretação de Doganis (2001), sobre a afirmação supracitada, as alianças

internacionais são caracterizadas como planos de transição, que se proliferaram em um

ambiente competitivo e submetido a mudanças estruturais radicais, o que induz o autor

aos seguintes questionamentos:

 As alianças internacionais seriam apenas uma resposta ao ambiente de incertezas

que se formava no inicio da década de 90, refletindo a inabilidade gerencial em

lidar com a liberalização dos mercados e conseqüentemente a intensificação da

competição? ou

 Seriam estas conseqüências inevitáveis às características econômicas das

operações destas em um ambiente onde questões de ordem regulatória não existem

mais ou já não são tão rigorosas como antes?

As duas indagações do autor são pertinentes, uma vez que o ambiente econômico

vem apresentando mudanças desde a década de 90. As questões de ordem regulatória

tendem para uma mudança do papel do setor no mercado – a aviação já não cabe

totalmente na visão tradicionalista no qual faz parte dos setores estratégicos das

economias nacionais, mas também apresenta questões de ordem econômica.

Corroborando com o autor previamente citado, Yergin et al (2000) diz em seu artigo

que o regime que norteia a aviação apenas começou a se adaptar as novas imperativas

da globalização. Como em outras indústrias, há uma tensão existente entre as regras

existentes e as exigências do processo de globalização. Devido ao fato de as empresas

áreas estarem interligadas com o Estado, no que se refere a infra-estrutura aeroportuária

e trafego aéreo, do qual as próprias empresas dependem, as tensões entre as regras

existentes e as necessidades do mercado são grandes.


66

As mudanças trazidas pela globalização, normalmente levantaram questões sobre

o posicionamento estratégico de vários setores, e com a aviação este cenário não foi

diferente: a quem as empresas aéreas devem pertencer? Como devem ser gerenciadas e

organizadas? Por exemplo, um crescimento na demanda de passageiros e de volume de

cargo impacta uma maior pressão nos terminais aeroportuários, no controle de tráfego

aéreo e outras partes essenciais da infra-estrutura aeroportuária. Entretanto, uma questão

fundamental é como esses recursos de infra-estrutura são alocados para atender a essa

demanda e conseqüentemente às empresas aéreas. Por quase um século, desde a British

Aerial Navigation Act, em 1911 e 1913, e a Conferência de Chicago de 1944, as regras

que norteiam a aviação civil têm por base a alocação dos recursos disponíveis e não a

alocação do mercado. A desregulamentação norte-americana e mais recentemente a

criação da Single Aviation Market na Europa podem ser considerados os marcos

regulatórios para uma regulamentação mais orientada para as necessidades dos

mercados (YERGIN et al, 2000).

A ocorrência de fusões e alianças comerciais no setor aéreo não é um fato recente.

Em 1978, quando o Congresso Norte-Americano aprovou o Airline Deregulation Act,

removeu barreiras de entrada às novas empresas e pela primeira vez em quarenta anos

foi concedido às empresas aéreas o direito de determinar tarifas assim como efetuar

fusões com outras empresas. No final da década de 1980, o mercado doméstico norte-

americano se transformou. Os descontos tarifários aconteceram ao mesmo tempo que

novas entrantes e as empresas charter (fretamento) surgiram no mercado. Naquela

época, dezoito empresas novas surgiram. Esse “boom” foi logo seguido por uma

retração, com um grande número de empresas saindo da indústria – seja através de

falências ou sendo adquiridas pelas empresas maiores. No final da década, as empresas


67

começaram um processo de consolidação que eventualmente resultou em seis grandes

empresas (American Airlines, Continental Airlines, Delta Airlines, Northwest Airlines,

United Airlines e US Airways); uma empresa “super-regional” – a Southwest Airlines; e

um número de pequenas empresas regionais (YERGIN et al, 2000). Assim sendo, uma

forte onda de fusões e aquisições conduziu a uma grande concentração no setor de

transporte aéreo norte-americano, cuja resposta foi a proliferação de alianças.

Formava-se então um novo contexto, a partir do qual as alianças começavam a

desempenhar um papel de fundamental importância ao proporcionar ganhos de escala, e

acesso a mercados cujas operações, até então inviáveis do ponto de vista econômico.

De acordo com Flores apud Lima (2003), existem dois principais grupos de

motivos para a formação de alianças entre empresas aéreas. O primeiro corresponde à

necessidade de manutenção do market-share das empresas em detrimento da maior

competitividade proporcionada pela desregulamentação do setor. Já o segundo grupo de

motivos remete-se à eficiência, tendo por objetivo aumentar o desempenho operacional

e facilitar, ainda que indiretamente, a redução dos custos de companhias menos

eficientes.

Antes da consolidação das alianças, o que ocorria na prática, ao longo dos anos,

era uma ampla gama de acordos interline de forma a atender as necessidades das

empresas aéreas. Tais acordos, conforme mencionado, são do período pré-alianças, e

foram criados para facilitar as operações e a comercialização dos serviços

internacionais. Vale ressaltar que estes tipos de acordo, atualmente ainda encontram-se

vigentes, principalmente entre empresas que não participam da mesma aliança. O mais
68

conhecido dos acordos e que vigora até os dias atuais é o denominado acordo de Pró-

Rateio (SPA – Special Pro-Rated Agreement).

Neste tipo específico de acordo, é fixada a receita que uma companhia deve pagar

à outra para transportar seus passageiros em um trecho especifico da malha desta – a

qual pode estar ou não dentro de uma rede de alianças. Estes acordos podem ser mais

complexos ao inserir o compartilhamento de seus códigos designadores em vôos

específicos (ou seja, o próprio code-share). As companhias aéreas também podem

compartilhar os seus sistemas de reservas - os CRS -, os seus escritórios de vendas e os

seus call centers de reservas e atendimento aos passageiros.

Diante da complexidade dos acordos surgiu a necessidade das companhias aéreas

começarem a distinguir os acordos de caráter meramente comerciais (como os interline

de pró-rateio) daqueles mais estratégicos.

Conforme, Dussauge e Garrette (1999) apud Oliveira (2005), alianças estratégicas

podem ser definidas como:

“ligações formadas entre duas – ou mais – empresas independentes que


optam por executar conjuntamente um projeto ou atividade específica,
coordenando as habilidades e recursos necessários, ao invés de: executar o
projeto ou atividade por conta própria, assumindo todos os riscos e
enfrentando a concorrência sozinho; fundir suas operações ou adquirir e se
desfazer de unidades de negócios inteiras.”

Nigel Evans (2001) define aliança estratégica como “uma forma horizontal de

relação intra-organizacional no qual duas ou mais organizações colaboram entre si, sem

a formação de uma organização independente, com objetivo de atingir uma ou mais


69

estratégias em comum”. Doganis (2001) complementa essa definição, onde “uma

aliança estratégica é aquela caracterizada pelo compartilhamento de ativos2 no qual, a

partir da oferta de uma marca em comum e de um serviço padrão, os parceiros almejam

um único ou uma ampla gama de objetivos empresariais”. Entretanto, muitos acordos de

code-share, associações em programas de milhagens e algumas parcerias de block space

podem representar apenas alianças comerciais. Nesses casos, estas não são consideradas

estratégicas porque as parceiras continuam a operar e utilizar seus ativos de forma

independente, cada uma perseguindo seus próprios objetivos. A figura 4.4 demonstra a

evolução do tipo de aliança comercial para a aliança estratégica.

Figura 4.4 – Categorias de Alianças


Fonte: adaptado de DOGANIS, 2001.

As alianças globais normalmente abrangem vôos code-share em um número

2
Ativos compartilhados podem ser exemplificados como facilidades nos terminais aeroportuários, bases
de manutenção, aeronaves, pessoal (staff), direitos de tráfego ou recursos financeiros.
70

amplo de rotas. Além das operações dos vôos em si, esse tipo de parceria envolve:

coordenação de horários, vendas em comum, serviços aeroportuários (ground handling),

manuseamento de bagagens, combinação entre os programas de fidelidade, atividades

de engenharia e manutenção, dentre outros mais.

Na formação das alianças, ainda segundo Doganis (2001), as empresas aéreas

passam por fases de maturação, como ilustrado na figura 4.5. Para ter sucesso na

evolução das fases, as companhias parceiras precisam gerenciar cautelosamente sua

parceria e assegurar que:

 Os benefícios sejam amplos em termos de: marketing e geração de receita,

redução de custos e sinergia e, redução de competição;

 A visão e os objetivos de longo prazo da aliança sejam compartilhados por todas

as parceiras envolvidas;

 A visão e os objetivos da aliança sejam comunicados para todos os níveis

hierárquicos e compreendidos por todos;

 A governança seja clara, neutra e forte através de um comitê executivo, onde haja:

confiança mútua e um bom relacionamento entre os gerentes/membros das

empresas envolvidas; pessoal motivado e preparado para atender aos problemas de

todos os clientes (mesmo que sejam gerados pela empresa parceira) e; apreciação

mútua de diferenças culturais e organizacionais;

 Alto nível de serviço oferecido aos passageiros que seja padronizado por todas as

empresas.
71

Figura 4.5 – Construindo Alianças


Fonte: adaptado de DOGANIS, 2001.

Acrescentando o processo de Construção de Alianças desenvolvido por Doganis,

Nigel Evans fornece um modelo conceitual do processo de gerenciamento de formação

de alianças estratégicas no setor da aviação. Pode-se observar na figura 4.5 que os

quatro estágios do processo merecem destaque.

O processo envolve, primeiramente, a análise estratégica da organização interna e

os principais direcionadores do ambiente externo, os quais atuam como as razões

motivadoras para a formação das alianças. O segundo estágio - as alternativas

estratégicas - , são postuladas e avaliadas, e consequentemente é escolhida a opção para

a formação da aliança estratégica. No terceiro estágio, os assuntos relativos à

implementação da aliança devem ser considerados, incluindo as escolhas de parceiros

apropriados e a sua relação com a estrutura e com o escopo da aliança. No último


72

estágio, o sucesso da aliança é mensurado e sua a avaliação é retroalimentada dentro do

fluxo para que mudanças possam ser incorporadas.


73
Análise Formulação Estratégica Implementação Estratégica
Estratégica Identificação e avaliação de métodos de Decisão detalhada contemplando: escolha de
Identificação dos desenvolvimento de alternativas estratégicas parceiros, escopo da aliança e estrutura e
direcionadores internos e consideração de fatores chave que afetam o
externos (ambiente) da resultado.
organização

Direcionadores Desenvolvimento Estrutura da Aliança


Internos Orgânico Estratégica
• Compartilhamento de Riscos • Desenvolvimento • Marketing
• Economias de escopo, escala Individual - Code-Sharing
- Reciprocidade dos Programas de
e aprendizado Fidelidade
• Acesso aos ativos, recursos e - Promoções Integradas
Desenvolvimento Aliança
competências Escolha dos - Promoções Separadas
•Formato de Competição em Conjunto Estratégica • Produto / Serviço
• Alianças Estratégicas
Parceiros
• Com participação - Integração das Marcas
• Capacidade
•Franchising igualitária - Marcas permanecem separadas
•Compatibilidade - Adotados sob licença
Direcionadores • Joint Ventures
• Compromisso • Sistemas de
•Code Sharing Aliança
Externos • Controle Computadores
• Acordos de
• Revolução da Informação Estratégica • Fator - Integrados
Marketing - Compartilhados
• Reestruturação Econômica • Sem participação Geográfico
• Acordos de - Separados
• Competição Global igualitária
Licenciamento • Equipamentos e Serviços
- Equipamentos Compartilhados
- Equipamentos Separados
- Manutenção Compartilhada
Fusões e - Manutenção Separada
Aquisições • Logística
- Escritórios Compartilhados
• Fusão com outra (s)
- Escritórios Separados
empresa (s) aérea (s) - Terminais Compartilhados
•Adquirir outra (s) Gerenciamento dos Fatores de Sucesso - Terminais Separados
empresa (s) aérea (s) • Aliança deve adicionar valor aos parceiros
• Ser adquirido por • Parceiros devem estar aptos a aprenderem
outra(s) empresa (s) • Parceiros devem estar aptos a proteger suas
aérea (s) próprias competências
• Parceiros devem estar aptos à flexibilidade

Feedback
Avaliação da Performance das alianças em termos da melhora da performance e do aprendizado organizacional.

Figura 4.6 – Processo de Gerenciamento de Formação de Alianças Estratégicas na Aviação


Fonte: adaptado de EVANS, 2001.
74

4.4.1.1 As Grandes Alianças Globais

Atualmente, o mundo da aviação é subdivido em três grandes alianças: Star

Alliance, Oneworld e Sky Team. Logo abaixo será relatado um breve histórico de

cada uma.

4.4.1.1.1 Star Alliance

As informações abaixo foram retiradas do Website da Star Alliance

(www.staralliance.com.br).

Em 14 de maio de 1997, United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian

Airlines System (SAS), Thai Airways International anunciaram o início da Star

Alliance. A empresa brasileira VARIG uniu-se em outubro do mesmo ano. É

importante ressaltar que antes da oficialização da aliança já havia uma pré-disposição

para a sua formação pois, desde o ano de 1992, as empresas-membro vinham

realizando vôos em code-share entre si. Iniciava-se, então, uma nova era na aviação

mundial: a era das grandes alianças.

Dois anos depois, em março de 1999, Ansett Australia e a Air New Zealand

tornaram-se membros da Star Alliance. Ainda em outubro de 1999, em um evento

em Tókio, foi anunciada a inserção da empresa janponesa ANA (All Nipon Airways).

No ano 2000, a Star Alliance presenciou uma grande expansão com a inclusão

de mais quatro grandes membros: Austrian Airlines Group (composto pela Austrian

Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways) em março, Singapore Airlines em abril,


75

British Midland e Mexicana Airlines em Julho. Em agosto do mesmo ano, foi aberto

o Star Alliance Businness Centre em Frankfurt e em setembro foi lançado o StarNet,

que pode ser denominado como uma sofisticada solução em tecnologia de

informação que une os vários sistemas de reservas das empresas-membro.

O ano de 2003 também apresentou significativa expansão. Mais três empresas

começaram a fazer parte da aliança: Asiana Airlines (março), Spanair (abril) e a LOT

Polish Airlines (outubro).

No ano seguinte, quatro acontecimentos marcaram a Star Alliance: (1) No mês

de março, houve a saída da Mexicana Airlines da parceria; (2) Em maio, a US

Airways juntou-se à aliança; (3) Em agosto, a Star Alliance lançou seu primeiro

Website no idioma local (em português para o Brasil); e (4) em setembro, Star

Alliance recebeu como membro sua primeira parceira regional – a empresa eslovena

Adria. Ainda em 2004, a aliança recebeu mais dois membros regionais: a empresa

finlandesa Blue 1 e a empresa croata Croatia Airlines.

Em dezembro de 2006, devido à crise na qual se encontrava, a empresa

brasileira VARIG deixou de ser membro da aliança.

De acordo com Lima (2000), a Star Alliance foi formada de modo a melhor

atender às expectativas e necessidades dos viajantes freqüentes. Após extensivas

pesquisas junto a seus clientes valiosos, descobriu-se o que estes esperam de uma

rede:

 Reconhecimento mundial de seu status e privilégios;


76

 Uma experiência indiferenciada de viagem (“Seamless Travel”);

 Acesso global conveniente;

 Ambiente confortável;

 Foco consistente em segurança

4.4.1.1.2 Oneworld

As informações abaixo foram retiradas do Website da Oneworld

(www.oneworld.com).

Em setembro de 1998, American Arlines, British Airways, Cathay Pacific,

Canadian Airlines e Qantas anunciaram a intenção em criar a Oneworld e lançaram

um programa intensivo de capacitação e comunicação entre todos os seus

funcionários. Algumas observações sobre a Oneworld:

 Apenas os passageiros de vôos regulares que sejam operados e comercializados

(número de vôos que aparece no bilhete aéreo deve ser de alguma das

companhias membro) por uma das companhias aéreas membro ou associadas

poderiam utilizar os benefícios da Oneworld;

 No período de pico, acessos a certos lugares podem ser restritos devido à

capacidade limitada;

 Membros da American Airlines AAAdvantage e Britisch Airways Executive

Club podem ganhar/acumular milhas, ganhar status, crédito em assentos

preferenciais, exceto em: vôos entre EUA e Inglaterra e, no caso de acumular

milhas em uma companhia esta não é válida para outra (por exemplo, pontos na

AA, não é válido para BA);


77

Em 1°. de fevereiro de 1999, foi formada a Oneworld pela companhias

supramencionadas. Em setembro do mesmo ano, mais duas empresas aéreas se

juntavam a aliança: FinnAir e a Ibéria.

A Lan Chile e a Air Lingus começaram a participar da Oneworld em Junho de

2000. Nesse mesmo ano a central de gerenciamento começou a funcionar em

Vancouver.

Em novembro de 2001 a rede Oneworld expande com a integração da TWA

com American Airlines.

Em março de 2002, Cathay Pacific’s Hong Kong hub e Finnair’s Helsinki

estão unidas pela primeira vez através dos vôos da Finnair. Em abril do mesmo ano,

a American Airlines e Lan Chile expandem o code-share para outras cinco rotas nos

EUA. Os destinos servidos pelos vôos da American Airlines crescem cerca de 50%.

Em junho, American Airlines e Finnair se tornam as primeiras companhias de

continentes diferentes a utilizar o e-ticket (bilhete eletrônico). Em setembro a

Oneworld foi reconhecida na indústria de turismo mundial através da premiação Best

Airline Alliance. Em outubro, British Airways e Ibéria expandem seus acordos de

code-share entre Londres Heathrow-Madrid-Barcelona. Em novembro, cada membro

da Oneworld desenvolve especificações em comum com o objetivo de alinhar suas

políticas e procedimentos de engenharia e manutenção para compartilhar as melhores

soluções.

Em março de 2003, quatro companhias aéreas da Oneworld (American Airlines,


78

British Airways, Finnair e Ibéria) inseriram o código *O, permitindo através dos

CRS efeturarem reservas de vôos em qualquer empresa-membro. Em setembro,

American Airlines e British Airways lançaram seus acordos de code-share.

Eventualmente, a American Airlines substitui a British Airways em mais de 110

destinos pelo mundo e, a British Airways em mais de 187 destinos entre Estados

Unidos, México, Caribe e América Latina.

Em 2004, British Airways e Ibéria incrementam sua cooperação ao operar seus

serviços entre Londres Heathrow, Madrid e Barcelona.

Em 2005, a Oneworld recebeu como membro a empresa húngara Malev.

Em junho de 2006, a Japan Airlines é aceita no grupo. É esperado o início

efetivo até o começo de 2007. Em agosto, a Oneworld lança seu website com um

mapa interativo mostrando todos os destinos e rotas servidas. Em setembro, os

membros da Oneworld começam a operar em Bangkok e o novo aeroporto de

Suvarnabhumi é aberto para negócios.

Em dezembro a Dragonair, Lan Argentina e Lan Equador são aceitas para

unirem-se à aliança no início de 2007.

Em janeiro de 2007, os membros da Oneworld consolidam as operações da

Japan Airlines. Em fevereiro, se torna a única aliança com um membro pertencente

ao continente Sulamericano, pois a empresa brasileira Varig deixou de pertencer à

aliança na qual fazia parte, a Star Alliance. Em abril, Japan Airlines, Royal Jordânia
79

entram na aliança. Espera-se que as afiliadas do grupo LAN, Lan Equador e Lan

Argetina se tornem membros ainda em 2007.

4.4.1.1.3 Sky Team

As informações abaixo foram retiradas do Website da Sky Team

(www.skyteam.com).

No mesmo ano de formação da Oneworld, em 22 de junho de 1999, a Delta Air

Lines e a Air France assinaram um acordo estratégico de longo prazo visando a

formação de outra grande aliança global: a Sky Team. Entretanto, a aliança só foi

oficializada em junho de 2000 quando os CEO’s da Aeroméxico, Air France, Delta

Air Lines e Korean Air se encontraram em Nova Iorque para anunciar a

implementação da Sky Team.

Em março de 2001, a CSA Czech Airlines oficialmente tornou-se o quinto

membro da aliança. Em julho do mesmo ano, a Alitalia tornou-se o sexto membro.

Em agosto, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines e a Delta Air Lines

conseguiram a imunidade antitruste concedida junto ao U.S. Department of Justice

(USDOJ)3 para permitir às quatro companhias a expandirem seus acordos comerciais

e desenvolverem ações coordenadas nos processos de marketing e vendas.

3
O efeito na competição é cuidadosamente observada pelo Departamento de Justiça dos Estados
Unidos - Department of Justice – (USDOJ) no que concerne às violações das práticas antitrustes que
possam vir a ocorrer. O Departamento de Justiça se preocupa em distinguir os acordos de code-share
que beneficiem o consumidor ao criarem um novo tipo de serviço que oferece custos mais baixos,
melhora do serviço existente e aumento da eficiência daqueles acordos que escolhem/alocam os
mercados, limitam a capacidade, aumentam tarifas e impedem a entrada de novas empresas
(Bingaman, 1996; Nanes, 1998).
80

Três anos depois, em 13 de setembro de 2004, a aliança recebeu mais três

ilustres membros: Continental Airlines, KLM Royal Dutch Airlines e a Northwest

Airlines. Em 14 de abril de 2006, a Aeroflot foi o décimo membro a se juntar à Sky

Team. Com a chegada da Aeroflot, a malha da Sky Team atualmente oferece

aproximadamente quinze mil vôos diários aos seus trezentos e setenta e três milhões

de passageiros para mais de setecentos e vinte e oito destinos no mundo inteiro.

Abaixo, uma tabela-resumo das alianças e seus membros:

Tabela 4.2 – Alianças e Empresas-Membro

Air Canada American Airlines Aeroflot


Air New Zealand British Airways Aeromexico
All Nipon Airways Cathay Pacific Air France
Asiana Airlines Finnair KLM
Austrian Airlines Iberia Alitalia
British Midland Japan Airlines Continental Airlines
Lot Polish Airlines LAN CSA
Lufthansa Malev Delta Airlines
Scandianvian Airlines Qantas Korean Air
Singapore Airlines Royal Jordanian Northwest
South African Airways
Spanair
Swiss
Tap
Thai
United Airlines
US Airways
Fonte: Websites das Alianças (www.staralliance.com, www.oneworld.com,
www.skyteam.com), 2007.

A tabela seguinte apresenta dados comparativos entre as três grandes alianças


mundiais:
81

Tabela 4.3 – Dados Comparativos Entre As Três Principais Alianças

Fonte: Websites das Alianças (www.staralliance.com, www.oneworld.com,


www.skyteam.com), 2007

4.4.2 Direcionadores para a Formação de Alianças

De acordo com Doganis (2001), são quatro os grandes fatores que direcionam a

formação de alianças: (a) a busca por economias de escala e de escopo; a redução de

custos; (b) a necessidade de reduzir a competição – quando a indústria fica mais

liberalizada e mais competitiva; e, finalmente, (c) as “leis nacionais” nas quais as

fusões e aquisições “além-fronteiras” são impossíveis.

Semelhantemente a Doganis, Goh & Uncles (2003) também citam possíveis

direcionadores para que as empresas aéreas constituam alianças: (a) acesso a

mercados com restrições governamentais; (b) redução de custos e economias de

escala, escopo e de densidade; (c) coordenação de horários e de preços com o intuito

de otimizar a demanda, e a capacidade para cada vôo; e (d) oportunidades para

redesenhar a estrutura da indústria e criar barreiras contra as novas entrantes.

Já o autor Nigel Evans (2001) subdivide os direcionadores entre: (a) externos

(revolução da informação, reestruturação da economia e competição global) e (b)

internos (compartilhamento dos riscos, economias de escopo, escala e aprendizado,


82

acesso a ativos, recursos e competências e formato de competição).

Evans (2001) cita em seu artigo que autores como Hamel (1991), Dunning

(1993) e Inpken (1998) sugerem que um importante motivador na formação das

alianças é o beneficio alcançado das economias de aprendizado (ou experiência

adquirida). Um exemplo disso é que empresas tradicionais possuem mais

informações sobre os mercados servidos, podendo assim melhor atender às

necessidades dos passageiros. As novas entrantes, contudo, teriam que admitir novos

recursos para conseguir informações específicas sobre o mercado, com o intuito de

obter market-share, enquanto as alianças, além de seu expertise, podem adquirir tais

informações da sua própria cadeia de fornecedores.

A seguir uma breve descrição de alguns desses direcionadores.

4.4.2.1 Economias de escala, de escopo e de densidade

As alianças mais significativas em termos de expansão de rede são aquelas que

possuem um escopo global. O objetivo inicial é alcançar todos os benefícios de

economias de escopo e de escala ao interligar duas ou mais grandes companhias

operando em mercados geograficamente distintos, em continentes diferentes.

As economias de escopo ocorrem quando o custo de produzir dois (ou mais)

produtos em conjunto é menor do que o custo de produzir apenas um (Evans, 2001).

Ou seja, quando os custos unitários do serviço de transporte aéreo caem enquanto o

número de mercados servidos pelas companhias crescem. No contexto de uma malha

aérea, uma companhia pode reduzir custos unitários apenas ajustando os horários dos
83

vôos com o objetivo de permitir opções de conexão (mantendo seu numero de vôos

constantes). Esta opção é bem mais viável economicamente do que a adição de vôos

novos à malha. Contrariamente, onde vôos novos são adicionados, é aconselhável

novas operações onde as origens e os destinos já eram previamente servidos pela

companhia, do que estabelecer novas operações para localidades ainda não servidas.

Os dois casos supracitados ilustram como as companhias podem entrar em um novos

mercados sem necessariamente aumentar os seus custos unitários. Por exemplo, é

possível que o aumento em 10% do número de cidades servidas aumente o custo

direto das operações em apenas 5%. Estas economias de escopo são possíveis porque

as companhias podem diluir os custos em sua malha.

As economias de escala ocorrem quando os custos unitários tendem a diminuir

ao ocorrer simultaneamente incrementos na produção – os quais podem resultar de

aumentos nas localidades servidas e do aumento da utilização diária da frota. Neste

caso, mantêm-se constantes a etapa de vôo, a taxa de aproveitamento médio, e os

preços aplicados (SILVEIRA, 2003).

As economias de densidade ocorrem quanto os custos unitários de vôos

adicionais caem com o aumento de tráfego. Nesta situação, é típico o caso em que é

menos expressivo aumentar serviços em uma rede existente do que seria para uma

outra companhia fornecer serviços adicionais nas mesmas rotas (CAVES et al,

1984). Por exemplo, uma empresa aérea deve aumentar sua capacidade em um

mercado em 25% e percebe que os custos diretos de todos os seus vôos nesta rota

aumentaram em apenas 20%. Isto pode acontecer devido ao fato da companhia

decidir utilizar uma aeronave maior em uma determinada rota do que incluir um vôo

novo. Geralmente, as aeronaves maiores possuem um menor custo unitário por


84

assento-quilômetro do que as aeronaves menores. O uso de qualquer aeronave requer

elevados custos fixos, porém há baixos custos incrementais associados em acomodar

passageiros adicionais gerados pelo aumento do tráfego.

De acordo com Doganis (2001), as economias de escopo/escala pelas alianças

propiciam às empresas aéreas:

 Atração por uma rede (malha) ampla e interconectada que ofereça “todos” os

destinos;

 Domínio de mercado em grandes hubs;

 Maior poder de pressão sobre os competidores através de mudanças dos

horários dos vôos, aumento de freqüência e redução de preços;

 Conexão do tráfego através de hubs que suportam alto nível de freqüência;

 Maior capacidade dos sistemas de distribuição através do acesso a numerosos

agentes de viagens em vários mercados;

 Habilidade para maximizar os benefícios em gastos com propaganda;

 Aptidão para assegurar consistentemente um serviço padrão através de uma

malha mundial mesmo se houver trocas de aeronaves e de empresa aérea;

 Uma malha extensa que crie uma maior fidelidade dos clientes.

4.4.2.2 Redução de Custos

O aumento da competição no mercado internacional resultou numa queda dos

níveis de receita unitária por passageiro, o que enfatiza a necessidade das alianças em

reduzirem custos. As alianças podem obter benefícios em suas estrutura de custos de

quatro formas, como melhor agrupado por Doganis (2001):


85

 O aumento do poder de mercado criado pela aliança pode gerar um alto volume

de tráfego, ocasionando economias de densidade. A habilidade das alianças em

construir, mais rapidamente, níveis de tráfego em algumas rotas proporciona

economias de escopo, nas quais é possível a redução dos custos unitários

através de altos load factors (taxa de ocupação das aeronaves), e também, da

alta utilização dos custos fixos das aeronaves (principalmente, as grandes –

wide-bodies);

 As reduções de custos também podem surgir de possíveis sinergias entre as

parceiras. Por exemplo, sinergias nas áreas de operações e de marketing

permitem aos membros das alianças dividirem e/ou reduzirem custos através da

racionalização da malha. As empresas parceiras podem compartilhar escritórios

de vendas e facilidades nos aeroportos como a sala vip, por exemplo. Na área

comercial, a Swissair e a Austrian Airlines foram as pioneiras ao estabelecer o

processo unificado de vendas e ticketing (emissão de bilhetes) em várias partes

do mundo, reduzindo o número de escritórios e o staff (recursos humanos)

necessários;

 As alianças podem propiciar, principalmente à parceira maior, os baixos custos

de operação da parceira menor. Um grande fator que afeta os custos unitários

são os custos trabalhistas, que podem variar significativamente entre países

vizinhos e também em companhias do mesmo país se algumas são

sindicalizadas e outras não. As diferenças entre custos unitários diferentes entre

as companhias significam que enquanto muitas alianças apontam para os

benefícios de mercado como um objetivo primário, em muitos casos, os baixos

custos de operações da (s) empresa (s) parceira (s) também podem ser

considerados como vantagem competitiva;


86

 As alianças também podem reduzir custos através de processos de compras em

conjunto nas demais áreas. Por exemplo, os membros da Star Alliance

compram por volta de U$S 15 bilhões em bens e serviços anualmente. Estima-

se que este valor pode vir a reduzir os preços de 5 a 7%, o que gera

aproximadamente uma economia anual de U$S 1 bilhão. Outro exemplo de

redução de custos é o compartilhamento de plataformas de Tecnologia de

Informação como o desenvolvimento e a manutenção em conjunto dos CRS ou

o desenvolvimento de um único CRS. As dimensões que as grandes alianças

internacionais tomaram e seu poder político-econômico altamente concentrador

transformaram-nas em verdadeiras potências em excepcional posição não

apenas frente às empresas não-integrantes de outras grandes alianças (U.S.

GAO, 1998), mas também para dialogar e firmar contratos vantajosos junto a

fabricantes de aeronaves (compras em grandes lotes, a custos altamente

reduzidos), autoridades aeroportuárias, fornecedores de peças, distribuidoras de

combustíveis, empresas de catering etc. (ESPÍRITO SANTO Jr., 2000).

4.4.3 Benefícios aos Passageiros

Um executivo sênior da Delta Airlines sintetizou o papel principal dos

benefícios das alianças no mercado aéreo:

“The reason that alliances are so critical is simple – they allow carriers
to place more of their products on more shelves, to expand the scope and
reach of networks more efficiently. But we are also in the business to
make money and alliances allow us to generate additional revenue with
minimal capital outlay". (Lobbenberg, 1999)

(O motivo no qual as alianças são pontos focais é simples – elas


permitem às empresas a disponibilizarem mais “produtos em suas
prateleiras”, a expandir sua malha de forma mais eficiente. Mas também
estamos no negócio para fazer dinheiro e as alianças nos permitem a
geral uma receita adicioanl com o mínimo de capital despendido).
87

Lobbenberg, corrobora com o fato de que as alianças permitem às empresas a

ofertarem seus produtos em grande escala, através da expansão de seu escopo e de

sua malha aérea, ofertando assim um maior número de origens e destinos aos seus

passageiros. Acrescentando, as alianças permitem a geração de uma receita

incremental com o mínimo de capital despendido, podendo proporcionar assim, uma

lucratividade extra sobre a rota.

Assim como nas empresas aéreas, as alianças também proporcionam benefícios

sob a ótica dos passageiros. Alguns deles, são mostrados na pesquisa realizada por

Goh & Uncles (2003). A seguir uma breve descrição dos principais benefícios

citados na pesquisa dos autores supracitados:

 Maior acesso aos mercados

Kandampully e Duddy apud Goh & Uncles (2003) ressaltam que a fidelidade e a

retenção dos passageiros podem ser realçadas ao oferecer um pacote de serviços e

produtos associados a uma rede de relacionamentos a qual adicione um “valor” a esta

oferta. Seguindo esse raciocínio, as empresas aéreas devem estar aptas a oferecerem

um grande valor aos seus clientes ao estender sua rede de relacionamentos com as

demais empresas aéreas.

 O conceito de “seamless travel”

O conceito de “seamless travel” advém da crença de que os passageiros desejam o

menor grau de inconveniência possível ao realizar conexões. Normalmente, como as

transferências incorrem no risco de perda de conexões e de bagagens e, as empresas

ao propiciarem uma coordenação conjunta dos vôos (como feito numa aliança
88

global) diminuem a percepção dos passageiros dos ricos aumentando assim a

percepção do nível de serviço oferecido.

 Status de preferência durante as conexões

As companhias aéreas têm acordado um tratamento preferencial na prioridade de

check-in, manuseamento de bagagem, lista de espera e stand by nos aeroportos,

objetivando reter seus clientes mais valiosos. Para o consumidor, o status de

prioridade alcançado em uma empresa aérea, é estendido às todas as empresas-

parceiras da aliança.

 Acesso às salas vips

Antes da formação das alianças, os passageiros somente poderiam usufruir as salas

vips pertencentes à empresa aérea na qual estava viajando. As alianças permitem o

acesso recíproco às salas vips das empresas parceiras.

 Benefícios dos programas de fidelidade.

Em uma pesquisa realizada pela OAG em 1998, 94% dos respondentes disseram que

pertenciam pelo menos a um programa de fidelidade, e 59% pertenciam a três ou

mais programas. Em um passado recente, os programas de fidelidade eram

“fidedignos” a empresa aérea e “não-transferíveis”. Com a formação das alianças

globais, os benefícios dos programas de fidelidade puderam ser acumulados com

qualquer empresa parceira da aliança, eliminando a necessidade do passageiro

pertencer a programas de fidelidade múltiplos (a não ser que o viajante freqüente

deseje ser cliente de mais de uma aliança). Isto significa que os membros dos

programas de fidelidade podem atingir um status de prioridade acumulando pontos

mais rapidamente. Além do mais, com a expansão da malha oferecida pela aliança, o
89

resgate do bônus de milhagem pode ser realizado por qualquer parceira em grandes

variedades de destinos.

4.5 VÔOS EM CODE-SHARE

4.5.1 Histórico e Conceitualização

Inserida no contexto das parcerias entre as empresas aéreas está a prática de

operação conjunta – o “código compartilhado” ou code-share – que corresponde a

acordos operacionais onde as companhias parceiras compartilham a oferta de

assentos em suas aeronaves. Neste tipo de aliança, duas ou mais empresas podem

estar envolvidas em uma mesma operação comercializando seus vôos do acordo em

parceria, sob o mesmo código designador, como se fossem uma só, incluindo práticas

de vendas e distribuição. Tal parceria proporciona às empresas vantagens que vão

desde a redução dos custos operacionais, até o incremento de vendas para as suas

rotas e destinos, e a abrangência da malha. De acordo com a definição da ICAO

(1997):

“Codesharing is the practice whereby one carrier permits a second


carrier to use its airline designator code on a flight, or where two
carriers share the same airline designator code on a flight. (...)
Codesharing thus involves one airline advertising and selling the services
of another airline as its own. Consequently, the use of code-sharing
permits the offer and sale of transportation services involving more than
one airline as if they were transportation services on one airline.” .

(Codesharing é a prática onde uma empresa aérea permite a uma outra


segunda a usar o seu código designador em um vôo, ou onde duas
empresas compartilham o mesmo código designador em um vôo. (...)
Codesharing também envolve a comercialização e a venda dos serviços
de uma outra segunda companhia como se fossem da primeira empresa
em questão. Consequentemente, a utilização do code-sharing permite a
oferta e a venda dos serviços de transportes envolvendo mais de uma
empresa como se fossem realizados por uma só)
.
90

Com o advento da Desregulamentação Norte-Americana de 1978, as grandes

companhias norte-americanas começaram a maximizar as redes em formato “hub-

and-spoke” para tirar vantagem das economias de escopo e de escala; para as médias

e pequenas cidades, o acesso aos hubs das grandes companhias era provido pelas

empresas de menor porte. As grandes companhias começaram a desenvolver

parcerias com as empresas feeder (alimentadoras) através de acordos de code-share.

Tal fato permitiu aos parceiros oferecerem um tipo de serviço mais parecido com os

serviços online (vôos diretos) do que serviços interline (vôos com conexões) e

também permitiu às companhias alimentadoras oferecerem seus serviços sob a marca

de uma empresa de grande porte.

A prática do code-share entre as empresas de pequeno e de grande porte tomou

força na década de 80 no mercado doméstico norte-americano. A desregulamentação

também permitiu às empresas oferecerem mais vôos diretos, tanto no mercado

doméstico quanto no internacional. Mas em muitos casos os serviços internacionais

eram impossíveis por razões econômicas e/ou de ordem regulatória, como as

cláusulas nacionais nos acordos bilaterais e as próprias leis locais. Como uma

resposta a esses entraves, o code-share foi lançado no ambiente internacional.

É importante distinguir o code-share das alianças globais (que além da própria

operação conjunta, também envolve outros serviços). O code-share caracteriza-se

principalmente ao colocar o código designador de uma companhia aérea no vôo de

outra companhia. Ambas companhias continuam a operar independentemente, e a

companhia não-operante do vôo (marketing carrier) pode comercializar o vôo da

companhia operante como se fosse o seu. As empresas então estabelecem o acordo


91

de pró-rateio para a divisão da receita das vendas dos vôos compartilhados entre a

“operating carrier” e a “marketing carrier”.

Um aspecto importante do code-share no mercado aéreo internacional é a

autorização legal que vários paises exigem antes do acordo ser implementado. Na

metade da década de 80, o USDOT4 estabeleceu que o code-share seria permitido em

cidades internacionais se a companhia requerente já tivesse a permissão para voar

nas cidades envolvidas. Sob esta política, por exemplo, Continental Airlines e SAS

começaram o acordo em seus vôos entre os aeroportos de Newark e Copenhagen

(SPITZ, 1998).

Em 1987, esta política mudou quanto o USDOT começou a exigir a aprovação

de todos os acordos de code-share envolvendo empresas americanas e as ligações

domésticas naquele país. Esta exigência do USDOT deveu-se ao tamanho do

mercado doméstico norte-americano em comparação a outros mercados domésticos

(com o advento do code-share, as companhias começaram a procurar por tráfego

além gateways5). Por exemplo, se uma empresa dos Estados Unidos e uma da Europa

desejam formar um acordo de code-share que envolve serviços de/para cada gateway

de cada empresa, assim como os serviços além-gateways, deve haver um equilíbrio

nas autorizações e no tráfego afetado. Isto acontece porque os vôos de interesse

além-gateways são vôos domésticos para as empresas americanas, e geram um

volume de tráfego expressivo. Por outro lado, os vôos domésticos das companhias

nacionais européias não gerariam tráfego tão expressivo quanto o norte-americano.

4
Na bibliografia pesquisada sobre o histórico de formação dos primeiros acordos de code-share
(Spitz, 1998), o autor cita o Departamento de Trnasportes norte-americano (USDOT) como
responsável por controlar as alianças, os acordos e as imunidades anti-trustes naquela época.
Atualmente, esse papel é exercido pelo Departmento de Justiça (USDOJ).
5
Gateways podem ser definidos como os principais aeroportos de entrada e/ou saída de passageiros
realizando uma viagem internacional.
92

Nas empresas européias, os mercados além-gateways que geram mais tráfego são

aqueles voados pelas empresas européias de seu país de destino para os demais

gateways internacionais. Mas, para oferecer serviços de code-share além dos

gateways europeus, as companhias necessitam da aprovação desses países de

destinos internacionais, e esta cooperação raramente acontece. Daí as implicações do

USDOT em promover um monitoramento dos acordos naquela época (SPITZ, 1998).

Três foram os grandes acordos pioneiros entre empresas americanas e

européias. A seguir, um breve histórico:

4.5.1.1 Northwest Airlines & KLM

O fato precursor do primeiro grande acordo de code-share internacional deu-se

em 1989, quando a KLM, empresa nacional holandesa, investiu quatrocentos milhões

de dólares na Northwest Airlines, empresa norte-americana. Posteriormente, no final

do ano de 1990, a KLM iniciou suas operações entre os dois grandes hubs da

Northwest Airlines (Minneapolis e Detroit) e Amsterdã com a comercialização

conjunta dos vôos. Ambas companhias começaram com um acordo de block space

(assentos reservados dentro de cada vôo a serem utilizados exclusivamente por outra

empresa aérea) nestes vôos, o que permitia a Northwest Airlines a comercializar

bilhetes em um número restrito de assentos em cada vôo da KLM e vice-versa.

Subseqüentemente, a Northwest Airlines começou a suas operações entre Boston e

Amsterdã, e estes três gateways americanos começaram a servir como base para o

code-share entre as empresas (SPITZ, 1998).


93

Em 1992, os Estados Unidos e a Holanda assinaram um acordo de “Céus

Abertos” (Open Skies) que permitia o code-share de forma ilimitada entre as

empresas parceiras. O USDOT também garantiu a imunidade antitruste, permitindo

às empresas a coordenarem decisões no que concerne à política de preços e à

capacidade ofertada. A garantia da imunidade antitruste foi um aspecto chave dessa

aliança, e de outras supostas parcerias envolvendo empresas americanas e

estrangeiras. Uma vantagem desta imunidade é que ela permite às companhias

comercializarem e divulgarem tarifas como se fossem uma só . Esta vantagem

facilita estabelecer a estrutura de tarifas dos mercados além gateways. Na falta da

imunidade antitruste, tais mercados seriam gerenciados pelas regras tarifárias da

IATA a menos que as empresas negociassem um acordo de preços para tais

mercados em parceria de forma individual (SPITZ, 1998).

Em 1995, a aliança entre a Northwest Airlines e a KLM se expandiu quando a

KLM iniciou operações entre Amsterdã e Memphis (outro principal hub da empresa

americana) (SPITZ, 1998).

Atualmente, as duas companhias pertencem à mesma aliança: Sky Team.

4.5.1.2 British Airways & USAir

Outra grande parceria formada no inicio da década de 90 deu-se entre a British

Airways e a USAir (atualmente, US Airways). O objetivo inicial proposto seria

formar uma grande aliança em que resultaria na fusão das duas empresas. Porém, tal

parceria não foi bem aceita pelas demais empresas resultando assim na revisão do

acordo entre as parceiras: a British Airways investiria trezentos milhões de dólares na


94

USAir em troca de 19,9% das ações desta, mas sem planos futuros para uma fusão

(SPITZ, 1998).

O USDOT, então, aprovou a aliança, mas impôs algumas condições: a USAir

teria de vender seus “direitos” de vôos de/para Charlotte, Baltimore e Philadelphia,

nos Estados Unidos, para Londres para outras companhias aéreas norte-americanas.

A British Airways também teria que atender as requisições do USDOT para estas

cidades e também para a cidade de Pittsburgh, dando acesso as demais empresas aos

quatro grandes hubs da USAir (SPITZ, 1998).

A aliança British Airways e a USAir teve uma característica peculiar onde a

British Airways compartilhava os vôos domésticos da USAir através dos principais

hubs desta, mas a USAir não compartilhava os vôos além do “gateway” Londres.

Assim, a British Airways era responsável somente por comercializar os serviços

oferecidos em code-share. Impactos na receita foram estimados em

aproximadamente cento e vinte milhões de dólares por ano, grande parte da receita

oriunda da British Airways (Australian Industry Comission, 1997 apud SPITZ,

1998).

A parceria foi dissolvida em 1997, depois da British Airways anunciar planos

de formar uma grande aliança com a American Airlines. O objetivo era o longo-

alcance das duas companhias dominantes no tráfego do Atlântico-Norte (SPITZ,

1998).

4.5.1.3 United Airlines & Lufthansa


95

A terceira maior aliança formada na década de 90 envolveu a United Airlines e

a Lufthansa, empresa alemã. O acordo de “code-share” começou em 1994, depois da

garantia da imunidade antitruste concedida pelo USDOT. A Lufthansa possuía

acordos através dos gateways de Washington, Chicago e São Francisco, e a United

Airlines através do gateway de Frankfurt. Ambas empresas compartilhavam suas

operações nos segmentos ponto-a-ponto (gateway-to-gateway) entre os Estados

Unidos e a Alemanha (SPITZ, 1998).

Anos depois, a United Airlines e a Lufthansa anunciaram uma parceria com

SAS, também garantida pela imunidade antitruste concedida pelo USDOT. Ainda

nessa linha, estas três empresas anunciaram em 1997 a formação da Star Alliance,

incluindo a Air Canada e Thai Airways (a empresa brasileira Varig juntou-se à

aliança no final de 1997) (SPITZ, 1998).

4.5.2 Tipos de Code-share

Beyholf (1995), baseado num estudo de caso do mercado alemão, cita cinco os

tipos de code-share, caracterizados de acordo com o nível de cooperação comercial

entre as empresas envolvidas:

 Free Sale

Neste tipo de acordo, a empresa vende uma quantidade ilimitada de assentos da sua

parceira, com o seu próprio nome e imagem.

 Blocked Space
96

Neste caso, uma empresa compra um determinado número de assentos nos vôos da(s)

empresa(s) parceira (s) e os “revende”, assumindo o risco inerente de se conseguir a

demanda suficiente para o bloqueio de assentos nas congêneres.

 Wet Lease

No acordo de Wet Lease, uma companhia aluga a aeronave e a tripulação de outra

empresa, comercializando o vôo sob a sua própria marca.

 Franchise

Um acordo de Franchise é caracterizado quando uma companhia “aluga” a marca de

outra empresa aérea. Neste tipo de parceria a empresa-fornecedora da aeronave e da

tripulação assume o risco de vender os assentos, mesmo que estes sejam vendidos

sob o nome/ marca da outra empresa.

 Joint Venture

A natureza de um acordo de Joint Venture, apesar de ser similar ao Free Sale,

apresenta outros aspectos-além: ambas empresas comercializam os assentos do vôo

code-share e compartilham a receita total da operação de forma previamente

estabelecida no acordo, e pode ser que haja acordos nas tarifas.

4.5.3 Impactos na Competição

Da mesma forma como pode vir a ocorrer nas alianças, os acordos de code-

share podem trazer preocupações aos órgãos reguladores sobre a competição desleal.

Tais preocupações concernem principalmente companhias aéreas com ampla e

crescente participação de mercado. Quando grandes empresas se unem em prol de

um acordo – em qualquer tipo de indústria – , conseqüentemente essa união gera


97

amplo poder de mercado que pode vir a restringir e/ou aumentar tarifas, como

também eliminar potenciais competidores, levando assim, à concentração de

mercado.

Assim sendo, assuntos antitrustes devem ser levados em consideração na

análise das empresas quando estas procuram combinar suas malhas através do

compartilhamento de seus vôos.

Restrições de ordem competitiva são mais prováveis de ocorrer (e mais fáceis

de serem detectadas) em mercados envolvendo vôos diretos. As empresas parceiras

servem aos mesmos gateways, e assim pode-se dizer que o code-share cria uma

fusão virtual entre as duas competidoras neste mercado. Voltando ao histórico, essa

foi a razão principal na qual a US Airways foi forçada pelas autoridades norte-

americanas a desistir de sua rota de Londres em troca da aprovação da aliança com a

British Airways. Contrário ao exposto, é possível que a entrada de uma aliança em

uma rota específica possa provocar efeitos competitivos e a melhoria do servido

oferecido aos passageiros se, por exemplo, o mercado é considerado como

monopolista, ou seja, servido apenas por uma companhia aérea.

Normalmente, os efeitos anticompetitivos são menos preocupantes nos

mercados onde existem serviços equivalentes.

No caso de vôos com conexões duplas, a análise sob uma perspectiva antitruste

é mais difícil, porque uma aliança envolvendo duas grandes empresas e seus hubs de

conexão pode resultar numa ampla combinação de origens e destinos, beneficiando o

mercado como um todo.


98

4.5.4 Restrições na Capacidade

No mercado internacional, onde não há acordo de “Céus Abertos” (Open

Skies), as empresas aéreas estão submetidas às restrições de capacidade ofertada

devido aos acordos bilaterais tradicionais realizados entre os países. Estes acordos

são (re) negociados periodicamente entre os órgãos reguladores6 e as empresas aéreas

cujo interesse é expandir sua malha para o mercado internacional. Nestes encontros

de (re) negociação são discutidos tópicos sobre rotas a serem servidas, quais

empresas irão operá-las, quais seriam as restrições sobre as freqüências a serem

oferecidas (em alguns casos, no lugar de freqüências são negociados a oferta de

assentos-quilômetros), os horários permitidos, os direitos de tráfego e metodologias

para aplicação das tarifas.

Os acordos de code-share podem ser interpretados como uma maneira de

driblar as leis estrangeiras. Como mencionado previamente, tais acordos permitem às

empresas parceiras atingirem economias de escopo e de escala que em outro caso não

ocorreriam. E, ironicamente, são as várias restrições dos acordos bilaterais na

capacidade e na forma de competição nas rotas que aumentam o potencial do code-

share a produzir efeitos anticompetitivos.

Por outro lado, enquanto o mercado internacional parece estar mais envolvido

em conseguir um maior nível de “liberdades” e acordos “mais abertos” entre seus

órgãos reguladores, outras formas de restrição na capacidade continuam – sobretudo

no acesso aos aeroportos – tanto para empresas parceiras quanto para novas

6
No caso brasileiro, o órgão responsável é a SRI (Superintendência de Relações Internacionais),
subordinado à Agência Nacional de Aviação Civil. É na SRI que são discutidos e tratados os Acordos
Bilaterais que o Brasil assina com outros países que desejam operar vôos comerciais entre estes e o
Brasil.
99

entrantes. Por exemplo, a falta de infra-estrutura aeroportuária adequada – slots

(autorizações) para pousos e decolagens, assim como acessos a gates (portões de

embarque) nos grandes aeroportos podem impedir a entrada de vôos novos e/ou o

aumento de freqüências de vôos já existentes. São exemplos de aeroportos

congestionados: JFK (Nova Iorque – EUA), Heathrow (Londres - Inglaterra), Narita

(Narita – Japão), O’Hare (Chicago – Estados Unidos), Congonhas (São Paulo –

Brasil).
100

5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS

A seguir, uma breve descrição das cinco variáveis apontadas pelos especialistas

do setor que possuem um maior peso na decisão de efetuar uma parceria em code-

share.

5.1 RECEITA INCREMENTAL

A variável receita incremental foi indicada pela pesquisa como sendo a “mais

importante” pelos especialistas da aviação ao avaliar-se um acordo de code-share.

Quando grandes alianças são formadas, as empresas também se utilizam do

code-share para construir uma imagem global. O code-share normalmente é a

melhor alternativa para comercializar os serviços que as alianças oferecem. Se a

comercialização é bem sucedida, os lucros da empresa aérea podem vir a crescer,

assim como a receita incremental sobre a rota do acordo. Isso ocorre devido às

vendas ocorridas de/para os destinos offline e a um maior alcance da distribuição dos

vôos pelos CRS. Como conseqüência, outros benefícios como ganho de market-

share e o acesso a novos mercados também podem ocorrer.

De acordo com McGuigan et al (2004), se o custo incremental for definido

como a alteração no custo total resultante de uma decisão e se a receita incremental

for definida como a variação na receita total resultante de uma decisão, qualquer

decisão da empresa será lucrativa se ocorrerem um dos seguintes resultados

(MCGUIGAN, MOYER, HARRIS, 2004):


101

 Aumentar a receita mais do que os custos;

 Diminuir alguns custos mais do que aumentam outros (supondo que as receitas

permaneçam constantes);

 Aumentar algumas receitas mais do que diminuem outras (supondo que os

custos permaneçam constantes).

 Reduzir os custos mais do que a receita.

O fato das alianças permitirem às empresas a ofertarem seus produtos em

grande escala, através da expansão de seu escopo e de sua malha aérea, oferta assim

um maior número de origens e destinos aos seus passageiros. Acrescentando, as

alianças permitem a geração de uma receita incremental com o mínimo de capital

despendido, podendo proporcionar assim, uma lucratividade extra sobre a rota.

A receita incremental advém do incremento de vendas para as rotas e destinos,

devido à possibilidade de abrangência da malha através da malha das empresas

parceiras. As companhias então estabelecem o acordo de pró-rateio para a divisão da

receita das vendas dos vôos compartilhados entre a empresa operante (operating

carrier) e a empresa que comercializa para a empresa operante (marketing carrier)

Antes da consolidação das alianças, o que ocorria na prática, ao longo dos anos,

era uma ampla gama de acordos interline de forma a atender as necessidades das

empresas aéreas. Tais acordos, conforme mencionado, são do período pré-alianças, e

foram criados para facilitar as operações e a comercialização dos serviços

internacionais. Vale ressaltar que estes tipos de acordo, atualmente ainda encontram-

se vigentes, principalmente entre empresas que não participam da mesma aliança. O

mais conhecido dos acordos e que vigora até os dias atuais é o denominado acordo de
102

Pró-Rateio (SPA).

Os prós-rateios são os acordos nos preços ou nas tarifas a serem pagas às

congêneres para transportar passageiros de outras empresas no seu próprio avião.

Neste tipo específico de acordo, é fixada a receita que uma companhia deve pagar à

outra para transportar seus passageiros em um trecho especifico da malha desta – a

qual pode estar ou não dentro de uma rede de alianças. Tais acordos também

contemplam as rotas, os tipos de tarifas (se são tarifas privadas ou publicadas), assim

como o tipo de serviço (primeira classe, classe executiva ou classe econômica) e a

classe tarifária de reserva designada para o acordo. Em alguns casos podem também

contemplar o percentual de incentivo de vendas a ser pago entre as companhias.

Considere as rotas mostradas na figura abaixo, a qual representa parte de uma

rede. A Empresa 1 fornece serviços entre as cidades A e B, enquanto a Empresa 2

fornece vôos entre as cidades B e C. A Empresa 1 transporta o fluxo de passageiros

no trecho AB, e a empresa 2 transporta o fluxo BC, e juntas, as empresas possuem

um serviço interline no mercado AC. A cooperação das empresas nas rotas interline

significa que foi estabelecida uma tarifa para o trecho AC com o objetivo de ambas

empresas maximizarem seus lucros a partir deste mercado.

Figura 5.1 – Exemplo de Rota Interline

Numa pesquisa realizada por Brueckner (2003) mostra que as empresas


103

membro de alianças e que possuem vôos em code-share podem oferecer tarifas para

rotas interline até 27% mais baratas. O code-share entre os membros da Star

Alliance geraram em 1999, uma receita incremental de em aproximadamente US$ 20

milhões (BRUECKNER, 2003).

Os benefícios em termos de receita proporcionados pelas alianças são

substanciais. Foi publicado pela Lufthansa em Outubro de 1997 que suas alianças

comerciais com United Airlines, SAS, Thai Airways, South African Airways e Varig

estavam gerando receitas aproximadamente de duzentos e setenta milhões de marcos

alemãs ao ano (antes mesmo da formação da Star Alliance). Um estudo anterior

realizado pelo US General Accounting Office publicou que em 1994 a empresa

holandesa KLM aumentou seu tráfego de passageiros em 150.000 como resultado de

sua aliança com a empresa americana Northwest, e sua receita cresceu em

aproximadamente US$ 100 milhões. Os benefícios para a Northwest foram estimados

em um acréscimo de aproximadamente 200.000 passageiros e US$ 175 milhões em

receita. Já a British Airways, a aliança com a USAir gerou 68.000 passageiros

adicionais e US$ 100 milhões em receitas incrementais (DOGANIS, 2001).

5.2 ABRANGÊNCIA DA MALHA INTERNACIONAL

A abrangência da malha internacional identificada como a segunda variável

mais importante depois da receita incremental pode ser explicada pelo fato que uma

variável retroalimenta a outra. Quanto maior for a abrangência da malha, maior é a

probabilidade de se obter uma fatia da demanda que provavelmente não voaria numa

determinada rota se não fosse o acordo, o que por ventura pode trazer uma receita

incremental associada a esta rota.


104

Conforme definição de Holloway (2001), a malha é o resultado de um esforço

para coordenar a disponibilidade da aeronave com a demanda. Seu objetivo primário

é a maximização da captura da receita enquanto que, ao mesmo tempo, minimiza os

custos unitários diretos da operação. Ainda segundo o autor, o desenho e a estrutura

da malha são os direcionadores primários dos custos e da receita de uma empresa

aérea, o que requer decisões sobre quais os mercados potenciais a empresa deverá

operar assim como quais segmentos de demanda deverá servir.

De acordo com Doganis (2001) e Gudmundsson & Lechner (2006), fazer parte

de uma aliança pode propiciar às empresas duas grandes vantagens abrangendo a

malha. A primeira é a expansão dos mercados existentes através da geração de

tráfego pela alimentação da empresa parceira (a um custo relativamente baixo). A

segunda vantagem é o desenvolvimento em mercados previamente não-acessíveis.

Para exemplificar a segunda vantagem, pode-se citar a aliança entre a United Airlines

e a Lufthansa, iniciada em Outubro de 1993 que permitiu à empresa americana o

acesso aos mercados da Europa Ocidental via o hub de Frankfurt, nos quais eram

previamente impossíveis de operar devido às restrições de direitos de tráfego (ou

talvez não seriam viáveis economicamente com operações próprias – vôos diretos).

Na linha tronco Chicago-Frankfurt, como resultado das conexões disponibilizadas

por ambas as empresas, o tráfego mais do que triplicou. Entre 1993 e 1998 o tráfego

diário de passageiros em conexão cresceu aproximadamente de duzentos

passageiros/dia para seiscentos. Foi o rápido crescimento deste tráfego de

alimentação que permitiu às companhias aumentar as freqüências diárias dos vôos

em code-share de dois em 1996 para quatro em 1998 (DOGANIS, 2001).

Como visto no parágrafo anterior, no caso das grandes alianças globais e nos
105

acordos de code-share, o alcance da malha aérea de uma empresa pode representar

individualmente um grande nível de atratividade e de vantagem competitiva para que

esta possa despertar o interesse de outras congêneres vir a fazer parte de um acordo.

As alianças mais significativas em termos de expansão de rede são aquelas que

possuem um escopo global. O objetivo é alcançar todos os benefícios de economias

de escopo e de escala ao interligar duas ou mais grandes companhias operando em

mercados geograficamente distintos, em continentes diferentes.

Apesar de hubs localizados em diversos continentes serem menos prováveis de

se sobreporem ou competirem entre si, o mesmo também deve acontecer quando uma

aliança contém hubs na mesma região geográfica. De acordo com Oum e Park

(1997), as alianças devem assegurar que os hubs se complementem entre si e

consequentemente forneçam benefícios tanto para as empresas aéreas quanto para os

passageiros. Estes benefícios podem ser atingidos tanto em termos de redução do

tempo da viagem ou geográficos (melhor localização do hub para que a empresa

possa atender o fluxo de passageiros oriundos de uma região específica). Por

exemplo, a complementaridade da malha pode ser vista através de um hub que

oferece conexões na parte da manhã para um determinado mercado enquanto o hub

“parceiro” fornece conexões noturnas.

Corroborando com Oum e Park, o autor Dennis (2000), possui uma visão

semelhante no que se trata à abrangência da malha internacional. As grandes alianças

poderão vir a encontrar certa atratividade em várias localidades no mundo que

atualmente não são classificadas como sendo grandes hubs para as suas empresas-

membro, mas que em contrapartida possuem um mercado com tamanho considerável

para determinadas rotas. No que concerne à abrangência da malha a expansão das


106

alianças para hubs secundários pode oferecer desafios para as incumbentes rivais. Ao

se definir as prioridades para a confecção e o desenho da malha aérea, os hubs

secundários podem desempenhar um papel importante e assim permitir a criação de

conexões extras e gerar um incremento no fluxo de passageiros. Um outro fator que

pode ser visto como vantagem ao estabelecer operações em hubs secundários são as

instalações e os recursos aeroportuários, que apresentam menos restrições de slots e

terminais que os grandes hubs.

Os tipos de malha, assim como a coordenação de linhas e horários são fatores

cruciais para determinar a efetividade da malha aérea da aliança. A competição em si

não é mais percebida entre as empresas aéreas, individualmente, mas sim entre os

grandes grupos de empresas (networks versus networks) (Gomes-Cassares,1994 apud

Gudmundsson & Lechner, 2006). A figura 5.2 ilustra que as mudanças nos tipos de

malhas predominantes vêm ocorrendo pari-passu aos acontecimentos macro-

econômicos que possuem influencia direta na aviação global.

Figura 5.2 – Evolução da Malha


Fonte: YERGIN et al (2000) citando Cambridge Energy Research Associates

As alianças materializam suas malhas através da coordenação entre os vôos em


107

code-share e as demais conexões existentes. Assim sendo, a “grande” malha

(network) deve ter como objetivos a minimização da não-utilização (ociosidade) de

suas aeronaves e a oferta de um produto mais valioso aos seus passageiros. Neste

caso, dois fatores devem ser levados em consideração (HOLLOWAY, 2001): (a) o

tempo de duração e os horários dos vôos propriamente dito, devido principalmente

aos aspectos de conectividade como será visto posteriormente, e (b) a quantidade de

vôos ofertados, pois do ponto de vista da demanda, um aumento no número de

freqüências reduz o tempo de espera do passageiro (isso pode ocorrer não

necessariamente na rota em code-share mas sim nos vôos que alimentam essa rota).

5.3 ASPECTOS DE CONECTIVIDADE

A terceira variável identificada, aspectos de conectividade é um complemento

da variável anterior. Não faz sentido uma empresa expandir sua malha através de

uma aliança global ou de acordos de cooperações se suas malhas não estiverem

interligadas entre si, permitindo o fluxo eficaz de passageiros e reduzindo os

intervalos de conexão.

De acordo com Stemmer (2001), os diversos aspectos da conectividade de um

sistema são:

 Endereçamento – dada a possibilidade de interligação, torna-se necessário a

definição de uma política de representação de nomes e endereços dos

processos, que sejam reconhecidos em qualquer ponto da rede;

 Encaminhamento das mensagens – é necessário a disponibilização de

equipamentos de interconexão;
108

 Fragmentação de mensagens, controle de erros, tipo de serviço, nível de

interconexão, controle de fluxo, controle de congestionamento, segurança e

tarifa de serviço.

Na aviação a conectividade pode ser definida com uma rede baseada em

centros de convergência de tráfego (hubs) através de uma malha radial (spokes) com

destinos primários e secundários.

Partindo do princípio de que a escolha do passageiro reflete no tempo de

viagem e que esse tempo de viagem pode ser aumentado devido ao número de

escalas e conexões do vôo, um outro aspecto de relevada importância é a otimização

das conexões de passageiros nas duas pontas de uma determinada rota. A elaboração

de hubs (nós) de conexões tem sido desenvolvida por várias transportadoras. Tais

hubs derivam de um método eficiente no aumento da amplitude dos mercados aos

quais as companhias servem (SILVEIRA, 2002).

Um método para se avaliar as possíveis conexões é o da utilização de dados de

movimento de aeroportos. Com um relatório de movimento de passageiros nos

aeroportos, pode-se observar quais os vôos que chegam e quais os que partem de

determinada localidade. A partir de então, considerando-se a restrição de tempo

mínimo de conexão (MCT-Minimun Connections Time) do aeroporto em estudo,

chega-se ao tempo máximo que o passageiro admitiria esperar por uma conexão.

Considerando também outras restrições, são criadas então, as possíveis conexões

entre os vôos e as necessárias alterações na malha (SILVEIRA, 2002).

Considerando a complexidade da malha de um serviço oferecido com o code-


109

share, os tipos de serviços podem ser classificados como (BEYHOLF, 1995):

 Vôos gateway-to-gateway;

 Vôos domésticos conectando com um vôo internacional;

 Vôos internacionais conectando com um vôo doméstico;

 Vôos internacionais conectando com outro vôo internacional: (a) dentro de um

terceiro país, (b) via um terceiro país.

Na figura a seguir, são ilustradas hipoteticamente as opções de tráfego entre os

“países” X e Y. Os vôos compartilhados com uma conexão apenas podem ser

oferecidos entre A e Y ou entre B e X. As empresas parceiras tentam integrar as suas

redes da melhor forma possível para atender as várias combinações de itinerários

existentes, como de X para Y, por exemplo. Contudo, a extensão de tal serviço

depende da arquitetura da malha em viabilizar as conexões. Além do mais a

aprovação de um terceiro país envolvido pode ser requisitada se o segmento além-

gateway pertencer a um vôo internacional. Mesmo oferecendo o melhor serviço sob a

ótica dos passageiros, esses mercados com dupla-conexão (X-Y) oferecidos pelas

parcerias em code-share podem sofrer competição de outras empresas aéreas, através

de operações em diferentes gateways.


110

Figura 5.3 – Possibilidade de Itinerários Gerados pelo Code-Share


Fonte: adaptado de SPITZ, W. in: Handbook of Airline Marketing (1998)

Os vôos compartilhados não dependem somente dos acessos aos hubs, mas

também da habilidade de cada parceira em fornecer tempos mínimos de conexão. Às

vezes isso não é possível em todos os aeroportos secundários e/ou terciários (alguns

deles conectam apenas para um determinado hub) ou em situações onde as conexões

não podem ser feitas devido às restrições de horários e slots. De acordo com Dennis

(2000), a cobertura geográfica fornecida por cada uma das localidades onde os hubs

estão situados é crucial. Há poucos hubs que, sozinhos, podem vir a servir um

continente inteiro, como Londres, por exemplo. Apesar de teoricamente servir um

grande número de mercados, mega-hubs podem trazer deseconomias devido aos

picos excessivos de demanda em horários de grande procura e à extensiva

rotatividade de aeronaves e aos tempos de conexão. Acrescentando, passageiros têm

aversão a grandes circuitos dentro dos aeroportos, o que provavelmente ocorre nos

grande hubs. Pequenos aeroportos podem fazer papel de hub para um pequeno nicho

de mercado, como por exemplo, o aeroporto de Lisboa, para o tráfego Europa-


111

América do Sul (CAVES, 1997 apud DENNIS, 2000).

Ainda segundo o autor supracitado, a eficiência no qual uma malha é

coordenada no hub ao oferecer as melhores conexões possíveis tem um grande

impacto na competitividade.

A Tabela 5.1 ilustra como uma conexão simples de um trecho “short-haul”

(curta distância) para um trecho “long-haul” (longa distância) pode levar 12h de

duração na melhor hipótese, incluindo o tempo de transferência de apenas 1h no hub

– tempo igual ao Tempo Mínimo de Conexão (MCT) para as viagens internacionais.

Com o vôo long-haul operando diariamente e o serviço short-haul a cada 4h, o

passageiro irá, contudo, ter de esperar uma média de 2h para pegar o vôo de conexão

quando os horários não coincidem. Na pior hipótese, quando os vôos se perdem (não

casam), um atraso extra resultará em 4h a mais para pegar a conexão, estendendo o

tempo total da viagem para 16h.


112

Tabela 5.1 - Impacto da Conectividade no tempo total da viagem

Hipóteses Boa Media Ruim


(a) Conexão Simples: A-X-B (h)
A-X 2 2 2
X MCT 1 1 1
X “Atraso” 0 2 4
X-B 9 9 9
Total 12 14 16
(b) Dupla Conexão: A-X-Y-B (h)
A-X 2 2 2
X MCT 1 1 1
X atrasos 0 2 4
X-Y 8 8 8
Y MCT 1 1 1
Y “Atraso” 0 2 4
Y-B 2 2 2
Total 14 18 22

Observações:
a) “Atraso”significa o tempo despendido além do tempo necessário para o MCT de 1h.
b) Na conexão simples, nas ligações “short-haul” A-X, Y-B assume-se operações a cada 4h.
c) Na dupla conexão, nas ligações de “long-haul”, assume-se operações 1 vez ao dia.
Fonte: adaptado de DENNIS (2000).

Contrariamente à uma malha simples com um único hub, há muitas

possibilidades de viagens dentro de uma malha complexa de uma aliança que requer

conexões duplas em diferentes hubs, servindo regiões geográficas distintas. Isto pode

ser chamado de “valor adicional” da aliança, se comparada às malhas individuais das

empresas aéreas. Como um exemplo disso pode-se citar que 40% de todo o tráfego

que passavam pelos hubs da aliança KLM/Northwest realizou uma conexão dupla

(WHITAKER, 1996). Nesse contexto, uma malha com vôos aleatórios (ou seja, não

programados para que possam conectar com demais vôos) comprova uma grande

sobrecarga para os passageiros, como mostrado na tabela 5.1 (b). A tabela ilustra o

exemplo que uma viagem “long-haul” com um trecho alimentador de curta distância

em cada ponta da viagem (A-X-Y-B), utilizando o critério similar a Tabela 1 (a)

assumindo Y situado entre X e B. A viagem mais curta possui duração de 14h , com

duas transferências de 1h cada. Na hipótese média, a viagem terá 18 horas de

duração, e no pior cenário chega a tenebrosas 22 h de duração para uma viagem que
113

possui 12 horas de vôo.

É considerável notar que uma viagem de conexão dupla pode atingir o mesmo

tempo de uma viagem com conexão simples no cenário médio (14h), o que significa

que uma malha intercontinental limitada confeccionada com hubs regionais

(secundários) eficientes pode ser eficaz (como apontado no item anterior) ao servir

vários pontos através de um grande hub sem aspectos de conectividade.

São os hubs que desempenham o papel principal ao integrar as redes de uma

aliança (HANLON, 1996 apud DENNIS, 2000). Contrariamente às empresas

americanas, que levaram anos para refinar as suas estratégias em seus principais

hubs, as demais empresas tendem a concentrar as suas rotas em um único hub em

seus países de origem (no Brasil, por exemplo, essa concentração da demanda

internacional está no aeroporto de Guarulhos).

As alianças internacionais interligam vários hubs situados em lugares

diferentes, os quais necessitam funcionar efetivamente, não somente como base

individual de cada empresa parceira, mas também fazer parte de uma malha

integrada (DENNIS, 2000), como já ilustrado na figura 5.2.

O tempo de espera nos hubs pode ser minimizado se a malha possuir um grande

número de chegadas de vôos programados em sucessão, seguidas pelo intervalo

necessário para redistribuir passageiros e suas bagagens, para um número similar de

partidas. Esta estratégia, portanto, torna-se mais importante no contexto da malha de

uma aliança do que a estratégia individual dos hubs. Contrariamente a uma tabela de

horários de vôos construída aleatoriamente, a malha pode ser desenhada para


114

assegurar que uma gama sistemática de conexões será fornecida entre os mercados-

alvo.

5.4 FLUXO DE TRÁFEGO DE PASSAGEIROS

A demanda por transportes pode ser definida como um potencial de fluxo de

tráfego. Este potencial é relatado por si próprio à produção e consumo das atividades

entre A e B, ou ainda, em geral, a qualquer atividade socioeconômica (KANAFANI,

1983).

Segundo Novaes (1986): “O consumo de um serviço de transporte é

composto por uma série de decisões em cascata, que não pode ser encarado de forma

concentrada em um único momento”. Complementando, a demanda por serviços de

transporte aéreo é diretamente derivada do nível de atividade econômica e altamente

dispersa no espaço e no tempo, podendo, inclusive variar significativamente ao longo

de um único dia, o que significa que pode ser amplamente segmentada, permitindo às

companhias aéreas ofertar um serviço altamente diferenciado.

Novaes diz ainda que, é necessário decompor o processo de decisão em

grupos hierárquicos seqüenciais:

1) Se o usuário vai ou não executar o deslocamento

2) Qual o local de destino, ou quais as opções de destino

3) Quando será realizado o deslocamento

4) Qual o meio de transporte a ser utilizado

5) Qual a rota a ser utilizada


115

O entendimento a respeito do comportamento da demanda por transportes é

vital tanto para empresas privadas operantes quanto para o Poder Público. No caso

das empresas privadas, tal entendimento, quanto mais aprofundada for, mais chance

de sucesso terá o planejamento estratégico das empresas. Como o setor aéreo é

especialmente marcado pela competitividade, as empresas atuantes precisam antever,

da forma mais coerente possível, a evolução da demanda, sob pena de ficarem à

margem do mercado (SIMÕES, 2006). No caso das grandes alianças, estas devem

estar atentas às verdadeiras origens e aos verdadeiros destinos dos passageiros que

realizam a viagem, e não apenas à oferta de vôos nas linhas-tronco. Por essa razão, a

conectividade da malha se torna fundamental, a fim de permitir o maior fluxo de

passageiros possível.

Sob a ótica econômica, GHOBRIAL e KANAFANI (1995) propõem a

comparação entre a demanda e o nível de consumo de um serviço ou bem de acordo

com a oferta disponível. Assim, um aumento no consumo de passagens propiciará

um aumento na oferta de serviços de transportes (SIMÕES, 2006).

Como demonstrado anteriormente na figura 5.3, a oferta em vôos em code-

share pode vir a proporcionar várias combinações de rotas além da oferta na linha-

tronco, dependendo obviamente dos aspectos de conectividade entre os vôos. Se o

code-share oferecer benefícios tangíveis aos consumidores, a demanda poderá

crescer, e a empresa estará apta a tirar vantagens das economias de escopo e de

densidade. Os benefícios podem tomar vários formatos, dependendo de quais

atividades as empresas acordaram em oferecer em conjunto com o compartilhamento

de códigos designadores. Isto pode incluir mais conexões com um menor tempo de

duração devido aos ajustes de horários, facilidade de reservas e emissão de bilhetes,


116

gates (portões) de conexões mais convenientes nos aeroportos, agilidade no

manuseamento de bagagens e aumento nos benefícios dos programas de milhagens.

As empresas aéreas com uma malha muito extensa possuem influencia direta

na demanda refletindo uma maior atratividade para os passageiros que acumulam

benefícios nos programas de fidelidade. As alianças oferecem mais oportunidades

para o acúmulo de pontos, assim como para gastá-los. Como os programas de

fidelidade se tornaram muito populares, a atratividade dessas empresas ao expandir

suas malhas através das alianças conjuntamente com vôos em código compartilhado

possui destaque na decisão do passageiro.

O incremento de demanda pode acontecer tanto no trecho direto (linha-tronco)

quanto nos mercados além-gateways (tráfego behind e beyond ou feeder e fed by). As

companhias também podem ganhar acesso a mercados entre seus gateways e um

número de destinos além-gateway de um terceiro país1. Quando isto acontece, o

número de verdadeiras origens e verdadeiros destinos e/ou city-pairs servidos cresce

expressivamente. A identificação de uma demanda latente2 através de pesquisas de

fluxos de passageiros que podem ser obtidas através de dados da reserva nos CRS

(como veremos adiante), que contém as verdadeiras origens e os verdadeiros destinos

dos passageiros. Através da identificação desse fluxo, as empresas podem coordenar

entre si quais vôos devem ser compartilhados com o objetivo de capturar os tráfegos

behind e beyond, ou seja além-gateways.

Para ilustrar o que foi mencionado no parágrafo anterior, pode-se citar o caso

1
Isso pode ocorrer, dependendo do tipo de acordo bilateral assinado entre os países signatários.
2
A demanda latente ocorre quando oferece-se subitamente uma nova opção de transporte e a
tendência é uma expansão acentuada na demanda. Em geral, este desenvolvimento inicial é muito
rápido (SIMÕES, 2003).
117

da parceria dos vôos em code-share entre a United Airlines e a Lufthansa antes

mesmo de tornarem-se empresas membro da Star Alliance. A parceria entre United

Airlines e Lufthansa iniciada em outubro de 1993, permitiu à United Airlines o

acesso e a entrada em novos mercados na Europa Oriental via o hub de Frankfurt. Na

linha-tronco Chicago-Frankfurt, o tráfego além-gateways mais do que triplicou como

resultado das conexões disponíveis tanto em Chicago quanto em Frankfurt. Entre

1993 e 1998 o tráfego diário de passageiros que realizavam conexões cresceu de

aproximadamente de 200 passageiros para 600, enquanto que o tráfego local cresceu

em proporções menores. Com a identificação do rápido crescimento deste tráfego fez

com que a United Airlines e Lufthansa aumentassem seus vôos compartilhados de

duas freqüências em 1996 para quatro freqüências em 1998 (DOGANIS, 2001).

Acrescentando, alguns estudos prévios realizados pelo USDOT em 1986

(DOGANIS, 2001), mostram que os consumidores acreditam que conexões da

mesma empresa aérea: (1) as distâncias entre os portões de embarque nos terminais

aeroportuários são mais curtas, facilitando as transferências nas conexões, e (2) é

menos provável que ocorra perda de bagagem. Conseqüentemente, os vôos em code-

share tornam-se mais atrativos aos olhos dos passageiros.

A partir do momento em que o code-share gera o crescimento do tráfego, as

companhias envolvidas podem atingir economias de densidade a carregar mais

passageiros, e a gerar o uso intensivo dos custos fixos das aeronaves. Estes resultados

alcançados podem reduzir os custos incrementais da implementação de novos

serviços aéreos para o mercado internacional.

Com as grandes alianças operando em cada região do mundo, a vantagem


118

competitiva pode ser obtida ao oferecer uma ampla gama de destinos, um notável

número de freqüências e o tempo mais curto de viagem. Estes fatores, juntos, são

fortes direcionadores para o aumento da demanda e o conseqüente aumento de

market-share (Proussaloglou and Koppelman, 1995 apud Dennis, 2000).

De acordo com a figura 5.4 abaixo, pode-se ter uma idéia aproximada que 64%

da demanda mundial de passageiros viajaram através de empresas participantes de

alguma das alianças globais (dados anualizados tendo como base o mês de 2005):

Outros Star
12% Alliance
25%

Oneworld
18%
Sky Team
22%

Figura 5.4 – Market-Share das Alianças Globais


Fonte: WATS – IATA, base maio de 2005

Como é constatado na tabela 5.2, há uma concentração de passageiros entre

as empresas que participam das grandes alianças globais, seguidas por mais sete

empresas aéreas. Juntas, são responsáveis por transportar 76% fluxo mundial.
119

Tabela 5.2 – Ranqueamento das Alianças / Empresas Aéreas no Tráfego

Mundial

Ranking Alianças / Empresas RPK (000) (%)


1 Star Alliance 752.698 25%
2 Sky Team 642.305 22%
3 OneWorld 529.614 18%
4 Japan Airlines International 94.806 3%
5 China Southern Airlines 54.090 2%
6 Emirates 48.749 2%
7 Air China Limited 46.052 2%
8 Malaysia Airlines 42.661 1%
9 America West Airlines 37.524 1%
10 Virgin Atlantic 30.223 1%
Top 10 2.278.722 76%
Total IATA 2.987.324
Fonte: WATS – IATA, base maio de 2005. Tráfego Doméstico e Internacional

A tabela 5.3 mostra a evolução do market-share de algumas rotas entre a

Europa e os EUA na década de 90. É evidente a perda de fatia de mercado da

empresa American Airlines nas quatro rotas enumeradas abaixo, quando esta sofre

concorrência direta da parceria da United Airlines e Lufthansa nas rotas de Chigago-

Dusseldorf e Miami-Frankfurt. No primeiro caso a empresa perde 100% do tráfego.

Em Miami-Frankfurt o comportamento é um pouco diferente, pois observa-se que as

empresas parceiras já operavam nesta rota. A American Airline, decide entrar para

concorrer, porém não obteve muito êxito, resistindo até 1997 com uma baixa fatia do

mercado. Em 1998, a referida empresa deixa de operar nas quatro rotas, perdendo

gradualmente o mercado para as empresas que operam em parcerias. Apesar de não

estar voltada para os dias atuais, a idéia dessa tabela é mostrar o que acontece com o

tráfego de passageiros antes e depois da entrada de uma aliança em uma determinada

rota, e o impacto na mudança do comportamento do fluxo de passageiros e na

concorrência entre as empresas.


120

Tabela 5.3 – Evolução do Market-Share das Alianças Entre Empresas Norte-


Americanas e Européias nas Rotas do Transatlântico
Mercado 1994 1995 1996 1997 1998
(%) (%) (%) (%) (%)
Chicago - Dusseldorf
American Airlines 100 100 0 0 0
United/Lufthansa 0 0 100 100 100
Miami - Frankfurt
American Airlines 0 32 36 15 0
United/Lufthansa 95 68 64 85 100
Nova Iorque (JFK) - Zurich
American Airlines 38 29 28 2 0
Delta/Swissair 62 71 72 98 100
Nova Iorque (JFK)-Bruxelas
American Airlines 43 44 27 18 0
Delta/Sabena 45 49 61 71 87
Outras Cias 12 7 12 11 13
Fonte: DOGANIS (2001), citando Merrill Lynch (1999), grifos da autora.

5.5 VISIBILIDADE DOS VÔOS NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

A visibilidade nos canais de distribuição foi a quinta variável apontada como

mais importante para as empresas ao optarem fazer parte de um code-share. Essa

variável está intrinsecamente interligada com todas as quatro descritas acima, pois é

através dos sistemas canais de distribuição (mais conhecidos como CRS) que os vôos

são disponibilizados (oferta: abrangência da malha e aspectos de conectividade) e

comercializados aos passageiros (permite ver a disponibilidade para o fluxo de

passageiros behind e beyond que por sua vez gera uma receita incremental), mesmo

que indiretamente (via agentes de viagem).

Os CRS ou GDS (Global Distribution System) são sistemas mundiais de

distribuição, os principais canais de vendas de bilhetes das companhias aéreas e de

outros produtos turísticos, como por exemplo, a acomodação em hotéis, locação de

veículos, pacotes turísticos, cruzeiros marítimos, em um ambiente automatizado. São


121

caracterizados como redes compartilhadas com milhares de usuários que constituem

um segmento específico (fornecedores, agentes de viagens e viajantes) (COLLIER,

1989).

O conceito de distribuição no transporte aéreo pode ser definido como a oferta

dos produtos da empresa aérea em vários pontos do mundo, mediante a sua

participação nos CRS existentes.

O crescimento do número de passageiros transportados, no final da década de

50, obrigou as companhias aéreas a criar e a aperfeiçoar mecanismos que

permitissem controlar a ocupação do espaço a bordo (assentos disponibilizados para

venda). Os CRS criaram estes mecanismos proporcionando a automatização das

companhias aéreas, e como conseqüência, ofereceram seus sistemas internos aos

agentes de viagens (canal alternativo de distribuição naquela época) (COLLIER,

1989).

As informações, tais como: horários, disponibilidades, cotação de tarifas de

serviços turísticos em todo o mundo; reservas de assentos e alimentação especial;

venda e emissão de bilhetes aéreos; podem ser encontrados pelos clientes nas

agências de viagens através dos CRS. Além disso, as companhias aéreas as

combinam para desenvolver informações completas de vendas, por agências, para

cada mercado específico, podendo assim estimar seu market-share e determinar

políticas comercias de vendas. Tais informações também permitem saber o fluxo

turístico de passageiros para diversas origens e destinos no mundo, e

conseqüentemente, as empresas podem planejar com mais precisão sua malha de

programação de vôos de forma a melhorar sua conectividade e atender com mais


122

eficiência aos passageiros.

Os CRS fizeram com que a comercialização dos bilhetes aéreos tivesse grande

capilaridade. A necessidade de atingir um número cada vez maior de passageiros

aliada à automatização dos agentes de viagem, criando uma grande rede, fez com que

os pontos de vendas se multiplicassem pelo mundo inteiro, inclusive em lugares em

que a companhia aérea não tinha o seu próprio ponto de representação de vendas.

Desde o surgimento dos CRS, as companhias aéreas revelam alto grau de

dependência, tanto por ser o melhor sistema para organizar o processo de reservas

em tempo real, quanto pelas grandes facilidades e oportunidades de geração de

receita que esses sistemas possuem. Antes do seu surgimento, as empresas aéreas

efetuavam a distribuição de seus produtos apenas por intermédio de suas lojas, de sua

central de atendimento de reservas e demais setores de vendas.

Nos CRS são encontradas informações como a complexidade da política de

preços (pricing) das companhias aéreas: diferentes tarifas para diferentes itinerários;

restrições tarifárias; mudanças contínuas nas tarifas; mudanças contínuas nas malhas

e nas disponibilidades de assentos; programas de milhagens; conexões e;

principalmente os vôos em code-share. São nos CRS que as empresas colocam o

produto de suas parcerias para o mercado.

Os sistemas CRS desempenham um importante papel no processo

intermediário da cadeia produtiva de um vôo em code-share, como ilustrado na

figura 5.5:
123

Negociações Criação dos Disponibilidade Compra e Realização


Vôos ou Inserção
da parceria dos Vôos para a Emissão dos do
dos Códigos
do code-share Designadores venda nos CRS Bilhetes Vôo

Figura 5.5 – CRS na cadeia produtiva do code-share

Na prática, através dos CRS, o code-share também pode ser usado para mostrar

conexão de vôos entre duas empresas como se estas oferecessem um único vôo, e

disponibilizar para vendas esses vôos objetivando atender às preferências dos

passageiros ao reservarem vôos de conexão na mesma companhia aérea (Hannegan

& Mulvey, 1995 apud Evans, 2001), mesmo que fisicamente isso não seja verdade.

Assim sendo, a empresa interline (aquela que não oferece a ligação direta) é exibida

como sendo online, como se oferecesse o vôo direto, sem conexões.

Uma grande vantagem do code-share é acentuar a posição dos vôos de

conexão nos CRS. Desde que (foi descoberto) que a maioria das reservas realizadas

por agentes de viagens são feitas na primeira tela de exposição do sistema, e

acrescentando ao fato de que os vôos são listados numa ordem lógica do menor

tempo de viagem existente para o maior (com vôos diretos mostrados

primeiramente, seguidos por vôos com escalas intermediárias, posteriormente por

vôos de conexão, seguido por outros serviços), o tempo mais curto de conexão dos

vôos que compartilham o mesmo código designador são movidos para as primeiras

posições nas listas dos CRS, fornecendo assim poderoso incentivo de vendas

(FRENCH, 1997 apud EVANS, 2001).


124

6. CONCLUSÃO

Buscou-se efetuar, na presente dissertação, uma investigação qualitativa dos

principais motivos que conduzem as companhias aéreas a realizarem acordos de

código compartilhado, ou code-share, dentro do contexto da formação de alianças

globais no mercado internacional de passageiros. Tal análise foi motivada pelas

mudanças a qual a aviação mundial vem passando devido às mudanças sócio-

econômicas e seus respectivos impactos.

O século XX presenciou diversas transformações no mundo e na sociedade. A

globalização e a liberalização dos mercados mundiais lançaram o transporte aéreo

num intenso ambiente competitivo: atualmente, a indústria da aviação é caracterizada

por acordos (em sua grande maioria, bilaterais) e grandes alianças. A associação com

empresas dominantes em suas áreas geográficas, através de acordos de parcerias é

uma estratégia que permite manter a competitividade, a conquista de novos

mercados, e a presença em mercados onde as empresas aéreas não operam com suas

próprias aeronaves.

O surgimento de alianças estratégicas entre empresas aéreas decorreu,

principalmente, da desregulamentação no mercado norte-americano em 1978,

quando as companhias perderam, em parte, a suposta proteção dada pelo governo ao

setor. E a partir de um novo contexto que se formava naquela época, as alianças

começaram a desempenhar um papel de fundamental importância, proporcionando

ganhos de escala, e acesso a mercados cujas operações não seriam viáveis do ponto

de vista econômico. Já no Continente Europeu, o grau de concentração se

intensificou (a partir da experiência norte-americana as empresas européias tinham


125

ciência do fenômeno de crescimento da concentração do tráfego de passageiros entre

as empresas de maior porte) devido à própria formação de alianças entre as

companhias européias, à aquisição acionária, à compra de empresas menores e à

idéia de implementar um mercado competitivo único entre os países da União

Européia para fazer frente aos Estados Unidos na rota mais densa do mundo – o

Atlântico Norte. Com o objetivo de posicionar-se globalmente, as empresas

européias começaram a faze alianças com outras empresas externas ao bloco

econômico. Assim sendo, o processo de desregulamentação européia contribuiu

fortemente para a formação e consolidação das grandes alianças globais.

Como ocorre também em outros setores, na aviação há uma forte tensão

existente entre as regras existentes e as exigências do novo mundo globalizado. Tal

fato deve-se à interligação das empresas aéreas com o Estado, principalmente no que

concerne à infra-estrutura aeroportuária e ao tráfego aéreo, do qual as empresas

dependem. As tensões entre as regras existentes (o regime que norteia a aviação

internacional teve suas origens na Convenção de Chicago de 1944) e as necessidades

do mercado são grandes. As mudanças trazidas pela globalização estão levantando

questões sobre as empresas aéreas: agentes reguladores, o setor da aviação e o

público que esta serve são indagados a pensar sobre competição, escalas, qualidade

do serviço, concentração e consolidação da indústria não apenas sob o tradicional

ponto de vista dos seus mercados nacionais como também sob um ponto de vista

global no contexto de competição entre grandes redes.

A formação das alianças reflete o esforço da empresas para desenvolverem suas

redes naturalmente, dentro dos limites impostos pela regulamentação governamental.

Os obstáculos regulatórios inerentes ao setor impedem o acesso a recursos e a


126

mercados globais por meio de aquisição de instalações de aeroportos ou de empresas

domésticas de transporte aéreo em outros países. Conseqüentemente, as alianças

tornaram-se um mecanismo crucial para que as empresas de transporte aéreo

absorvessem essas externalidades na forma de fluxos de tráfego internacional

(LAZZARINI & JOAQUIM, 2004). Como uma resposta a esses entraves

regulatórios, o code-share foi lançado no ambiente internacional. Vale ressaltar mais

uma vez que os acordos de code-share podem ser operacionalizados não

necessariamente entre empresas-membro da mesma aliança global. Entretanto, o

formato em code-share é a estratégia mais utilizada para a “materialização” de uma

aliança.

Atualmente, existem três grandes alianças globais – Star Alliance, Oneworld

e Sky Team –, que envolvem 37 empresas, transportam aproximadamente 1,05

trilhões de passageiros ao ano e concentram 64% do tráfego aéreo mundial.

O objetivo dessa dissertação foi identificar e analisar qualitativamente as

variáveis relevantes para a tomada de decisão ao efetuar operações em code-share no

mercado internacional. Para a elaboração desta pesquisa foram enviados

questionários a especialistas do setor atuantes em diversas áreas na aviação.

Previamente, foram enumeradas dez principais variáveis as quais os respondentes

necessitavam escolher cinco delas.

As conclusões obtidas na tabulação dos questionários apontaram, nesta ordem,

para: receita incremental, abrangência da malha internacional, aspectos de

conectividade, fluxo de passageiros e visibilidade nos canais de distribuição. Não é

de se estranhar que a variável receita incremental tenha obtido o maior grau de


127

pontuação. Observando por esse ângulo, é possível argumentar que se as empresas

conseguem uma negociação atraente com as demais congêneres e/ou parceiras, por

conseguinte há: a expansão de sua oferta com uma maior abragência de atuação em

novos mercados; uma malha que possua boas conexões para os demais destinos

permitindo um fluxo de alimentação de passageiros nas duas pontas (e o conseqüente

aumento do tráfego na rota), e; a visibilidade do “seu produto” em várias partes do

mundo devido à grande capilaridade dos sistemas globais de distribuição (permitindo

um incremento nas vendas tanto na rota principal quanto nos trechos behind e

beyond), os benefícios dos acordos serão quantificáveis em termos da receita

incremental trazida pela parceria. Nesse sentido é importante atentar também para o

custo de oportunidade ao tomar a decisão de transportar um passageiro viajando na

rota principal em detrimento daquele que irá continuar sua viagem e realizar

conexões com as empresas parceiras.

Há que salientar que as conclusões obtidas no trabalho são muito específicas

visto que essa dissertação é orientada para os profissionais das empresas aéreas (que

correspondem a 70% dos respondentes da pesquisa). Cabe ressaltar também que um

maior detalhamento das variáveis não foi possível devido à falta de estudos

realizados, no Brasil, referentes ao tema deste trabalho e também à necessidade de

dados de pelo menos duas empresas aéreas que estivessem envolvidas em um code-

share no mercado internacional envolvendo rotas brasileiras. A discussão assim se

tornaria mais rica e mais consistente, podendo haver inclusive uma análise

quantitativa. Contudo, mesmo com tais limitações encontradas em seu

desenvolvimento, esta dissertação busca também servir como referência teórica para

estudos futuros. Uma lista de sugestões é apresentada a seguir.


128

6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

No decorrer desta dissertação foi possível detectar algumas dificuldades ou

lacunas, que poderiam vir a tornar-se temas de trabalhos futuros. Na percepção da

autora, são listadas a seguir algumas sugestões para a realização de trabalhos

semelhantes ou complementares a este:

 Devido às dificuldades de se obter dados relativos a uma rota específica,

recomenda-se que a análise qualitativa das cinco variáveis seja aplicada a um

estudo de caso específico em uma ou mais rotas internacionais que sirvam ao

mercado brasileiro;

 Como analisado no capítulo 5, os acordos de parcerias visam principalmente

complementar as redes das companhias e multiplicar as suas oportunidades de

tráfego e de geração de receita. Entretanto, para avaliar se devem ou não

efetuar operações conjuntas, recomenda-se um estudo que proporcione a

quantificação das variáveis apontadas pelos especialistas, sobretudo indicadores

de desempenho que mensurem os benefícios desse tipo de operação conjunta.

Ao mensurar-se o desempenho de uma aliança estratégica, os resultados em

termos de vendas e lucratividade tornam-se cruciais. Sem a devida mensuração,

fica subentendida a questão se a aliança é ou não competitiva.

 Recomenda-se também um estudo de caso, onde seja elaborada uma análise

comparativa (com os valores quantificados) das variáveis apontadas nesta

pesquisa, assim como os impactos do “antes” e “depois” de uma ou mais rotas

ao fazer parte de um code-share, quer sejam: benefícios para os passageiros;

benefícios para as empresas aéreas; aumentos ou decréscimos das tarifas;

concentração do tráfego e evolução do market-share e no capacity-share das


129

empresas; intervenção governamental, dentre outros.

 Além das variáveis, é recomendado um estudo onde seria avaliado o impacto

do code-share nas economias de escala, escopo e de densidade nas empresas

parceiras;

 Um aspecto não retratado na dissertação, mas que é válido salientar para

trabalhos futuros é o novo formato de competição. Vale ressaltar que mesmo

em parceria, as companhias ainda apresentam certo grau de rivalidade. O

compartilhamento dos vôos gerou uma nova forma de competição não mais por

rotas, mas sim pela força de vendas de cada empresa. A nova estratégia de

competição pode vir a revelar indícios de uma melhor coordenação da política

comercial. Já que a freqüência de vôos passou a ser acordada para os trechos

em acordo (dentro das cláusulas dos acordos bilaterais), a disputa entre as

companhias pelos mercados pode ser acirrada através de variações nos níveis

de preços finais aos passageiros e também pela diferenciação de outros

atributos do produto oferecido por cada empresa, como por exemplo,

pontualidade, a regularidade, a qualidade dos serviços percebidos pelos

passageiros, a facilidade na aquisição das passagens aéreas, programas de

milhagens, dentre outros mais.

 No âmbito da regulamentação internacional, é recomendado avaliar o impacto

da criação de subsidiárias em outros países, como por exemplo, o Grupo LAN

que atualmente abrange a LAN Chile, a LAN Peru, a LAN Equador e a LAN

Argentina e que também pertence a uma grande aliança global (Oneworld).

Qual seria o papel desempenhado por um grupo menor ou regional dentro de

uma aliança global? Qual a influência desse tipo de aliança dentro da América

do Sul para o tráfego internacional de passageiros brasileiros?

 Tomando como exemplo do que recentemente aconteceu no continente


130

europeu, recomenda-se também avaliar o impacto de uma fusão entre duas

empresas (Air France e KLM) pertencentes à mesma aliança (Sky Team). Será

que futuramente as fusões seriam o próximo passo para uma concentração

ainda maior da aviação mundial em uma época pós-alianças? Como as alianças

e as prospectivas fusões irão interagir? Ou melhor: irão interagir?

 É recomendado explorar o ponto de vista dos passageiros. Quais são suas

percepções? As alianças lhes proporcionam mais benefícios do que num

cenário onde as empresas competiam entre si? Ou a oferta de mais destinos

proporcionados pelas alianças possui um peso maior na sua percepção?

É importante ressaltar que as recomendações propostas não são estanques,

uma vez que o transporte aéreo está intimamente interligado com as oscilações

econômicas mundiais e é altamente dependente da regulamentação internacional.

Contudo, há a necessidade do desenvolvimento de pesquisas que possam não só

aprofundar as questões aqui levantadas, mas que possam também desenvolver novas

idéias para a sustentabilidade do mercado internacional brasileiro principalmente

pelas empresas nacionais. Desde a ruptura das redes internacionais devido à crise

financeira presenciada pela empresa que possuía a maior fatia do mercado

internacional dentre as companhias nacionais, há a forte probabilidade de que o

tráfego internacional tenha migrado para as congêneres estrangeiras. Esta possível

migração, provavelmente vem impactando no comportamento do fluxo de

passageiros e na projeção de atuação das alianças nos mercados de/para o continente

sul-americano.
131

7. BIBLIOGRAFIA

AIR TRANSPORT WORLD (2007). Fevereiro de 2007, Penton Publication, EUA.

ANAC, anos diversos. Anuários do Transporte Aéreo – Dados Econômicos.


Disponível em: <http:// www.anac.gov.br> Acesso em 06/05/2007.

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137

APÊNDICE
138

Apêndice 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO


COORDENAÇAO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE TRANSPORTES – PET/COPPE/UFRJ

DÉBORA MACHADO DE SOUZA SILVEIRA


Mestranda em Engenharia de Transportes

Dissertação de Mestrado:
ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE
EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO

QUESTIONARIO DE CONSULTA A ESPECIALISTAS

OBJETIVO: O presente questionário tem como objetivo tomar conhecimento acerca das
opiniões de especialistas em transporte aéreo sobre quais variáveis teriam um maior
peso para analisar os benefícios que uma aliança global (Star Alliance, One World, Sky
Team) pode propiciar às companhias aéreas. O estudo terá como referência/delimitação
os vôos em code-share no mercado internacional de passageiros.

I M P O R T A N T E:
Os colaboradores desta consulta NÃO SERÃO IDENTIFICADOS na tabulação dos
dados, na análise e tampouco na dissertação.

DATA PARA RETORNO DO QUESTIONARIO RESPONDIDO:


Pede-se que o questionário seja enviado a autora em até cinco dias após a data de
recebimento do mesmo. SUA PARTICIPAÇAO É FUNDAMENTAL !!!

Coloco-me à inteira disposição para eventuais dúvidas.

Antecipadamente, agradeço a atenção, o tempo dedicado e sua participação nesta


consulta.

Atenciosamente,
Débora Machado de Souza Silveira
139

1a Etapa: ESCOLHA DAS VARIÁVEIS


Por favor, assinale as 5 (cinco) variáveis que julgar mais relevantes dentre as variáveis abaixo e
que provavelmente devem possuir influência na decisão das empresas aéreas em efetuarem vôos
em code-share (caso queira incluir uma ou mais variáveis, considere-as entre as cinco de sua
escolha).

( ) Receita Incremental
( ) Fluxo de Tráfego de Passageiros
( ) Variações dos Custos de Operação
( ) Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e destinos)
( ) Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização de redes)
( ) Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
( ) Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
( ) Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
( ) Ganho de Market-Share
( ) Qualidade do Serviço Oferecido
( ) Imagem da Empresa Aérea
( ) Outros. Especificar: _________________________________
( ) Outros. Especificar: _________________________________

2a Etapa: PESO DAS VARIÁVEIS


Assinale o grau de importância das 5 (cinco) variáveis previamente escolhidas na primeira
etapa. Tais variáveis, após serem tabuladas, serão inclusas para analisar os benefícios e/ou os
impactos que os vôos em code-share no mercado internacional podem propiciar às companhias
aéreas:

Variáveis MI I M PI SI
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e
destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e
sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar:_________________________________
Outros. Especificar:_________________________________

Legenda: MI – Muito Importante;


I – Importante;
M – Média Importância;
PI – Pouca Importância;
SI – Sem Importância.
140

Apêndice 2

FEDERAL UNIVERSITY OF RIO DE JANEIRO


TRANSPORTATION ENGINEERING PROGRAM

DÉBORA MACHADO DE SOUZA SILVEIRA


Master Science Candidate in Transportation Engineering

Master Science Dissertation Theme:


AN ANALYSIS OF THE BENEFITS OF INTERNACIONAL ALLIANCES TO
AIRLINES

QUESTIONNAIRE TO FOREIGN AVIATION EXECUTIVES AND


SPECIALISTS

OBJECTIVE: The main objective of this questionaire is to canvas the opinion of


Foreign Aviation Executives and Air Transportation Specialists concerning which
variables would be important in analysing the impacts and/or benefits that a Global
Alliance (Star Alliance, One World, Sky Team) can provide to the Airlines. This study
focuses on code-share flights in the international passenger market.

IMPORTANT:
Respondents to this questionairre do not need to identify themselves nor will they be
identified in the dissertation.

RETURN DATE:
Please try to send completed questionnaires to the author within 5 (five) days of
receipt. YOUR PARTICIPATION IS CRUCIAL FOR THIS RESEARCH !!!

I would like to thank you in advance for your assistance.

Yours sincerely,
Débora Machado de Souza Silveira
141

1st Step : VARIABLE CHOICE


Please mark 5 (five) variables that, in your opinion, are the most relevant of the variables listed
below and which have the largest influence on the decision-making process regarding code-
share agreements between airlines. (If you would like to suggest other variables, please feel free
to add them to the list, but include them in your five choices).

( ) Increased Revenue
( ) Passenger Traffic Flows
( ) Savings In Operating Costs
( ) International Network Expansion (increase on number of city-pairs served)
( ) Connectivity Aspects (diminishing of connection times and network sincronization)
( ) Ticket Issuing Facilities
( ) Flight Visibiliy on Sales Distribution Channel (CRSs)
( ) Economic / Finanacial Performance of Airlines involved
( ) Market-Share Gain
( ) Quality Service Level Offered
( ) Airline Image
( ) Others. Specify: _________________________________
( ) Others. Specify: _________________________________

2nd Step: ATTRIBUTES OF THE VARIABLES


Please mark the level of importance of the 5 (five) variables previously chosen by you in the
fisrt step. The level of importance indicated will be used to analyse the benefits and/or impacts
that code-share flights bring to the international aviation market, as well as the actual companies
involved in the code-share.:

Variáveis HI I M PI NI
Increased Revenue
Passenger Traffic Flows
Savings In Operating Costs
International Network Expansion (increase on number of city-pairs
served)
Connectivity Aspects (diminishing of times conection and network
sincronization)
Ticketing Issuing Facilities
Flights Visibiliy on Sales Distribution Channel (CRSs)
Economic / Finanacial Performance of Airlines involved
Market-Share Gain
Quality Service Level Offered
Airline Image
Others. Specify: _________________________________
Others. Specify: _________________________________

Legend: HI – High Importance;


I – Important;
M – Medium Importance;
LI – Low Importance;
NI – No Importance.
142

Apêndice 3

Taxa Média de Crescimento Anual – Brasil e o Mercado Internacional

Fonte: WATS, IATA (2005)


143

Apêndice 4

TOP 30 Aeroportos Mais Movimentados no Mundo

Fonte: AIR TRANSPORT WORLD, Fevereiro de 2007