Dibanding dengan jepang, perusahaan Korea hanya memiliki setengah dari produktivitas dan

tertinggal jauh dari perusahaan Amerika. Perbedaan tersebut bahkan jauh lebih buruk pada kualitas
barang pasokan.

Hyundai, perusahaan korea yakin, untuk memperbaiki status inferior perusahaan Korea di
pasar dunia, peran para supplier adalah faktor yang paling penting dan kunci untuk mencapai
kesuksesan kelas dunia.

Untuk memperbaiki daya saing ini maka dibutuhkan perbaikan pada seluruh proses rantai
pasok antara supplier dengan pembeli.

Pada grafik menunjukkan beberapa informasi komparatif yang dikumpulkan oleh Hyundai.
Hyundai akan memilih beberapa perusahaan yang memenuhi kriiteria Hyundai berdasarkan
kapabilitas dan kinerja mereka untuk bersaing di pasar dunia.

Presiden Choi dari Perusahaan Samyeong yang merupakan supplier Hyundai Motor Company
mencoba mengevaluasi perusahaannya. Hasil analisanya bahwa perlu dilakukan perubahan pada tiga
area yang ada di perusahaannya yakni produktivitas, kualitas produk, dan biaya.

LATAR BELAKANG SAMYEONG CABLE COMPANY

Samyeong Cable Company didirikan pada 1969 di Songdong Ku, Seoul, untuk memproduksi
kabel, kabel speedometer, dan elemen filter yang sebagian besar dipakai oleh perusahaan kendaraan
bermotor, seperti Hyundia Motor Co. Pada Mei 1973, nama perusahaan ini dirubah menjadi Samyeong
Cable Co., Sebagian besar kabel diproduksi secara manual. Pada Juli 1978, Samyeong ditunjuk oleh
pemerintah sebagai produsen khusus untuk kabel mobil. Pada Desember 1982, perusahaan ini
ditunjuk oleh pemerintah sebagai “perusahaan yang bergerak pada modernisasi dan rasionalisasi
industri menengah.

Sejak Maret 1987, Chryspler Corporation di Amerika Serikat telah menerima Samyeong Cable
Company sebagai pemasok OEM kabel hood latch. Samyeong telah mengglobalkan pasar dan sumber
daya teknologinya. Sedangkan pada Februari 1993, Samyeong mendirikan perusahaan trading
bernama Ohsung Korea Co., Ltd., di Seoul untuk memfasilitasi kegiatan ekspor mereka. baik ukuran,
jumlah penjualan, maupun fasilitas produksinya. Dengan gaya manajemen baru yang diterapkan oleh
Presiden Choi, budaya perusahaan Samyeong pun berubah menjadi lebih inovatif dan menantang.
Pendapatan perusahaanpun meningkat dari 8,7 juta won pada 1991 menjadi 22 juta won pada 1995;
dengan total pekerja berjumlah 313 orang. Ekspornya diperkirakan mencapai 7 juta dolar pada 1995
dan sebagian besar merupakan pengiriman untuk Rockwell Co. di Australia dan Cina.

FAKTOR-FAKTOR YANG MENGATUR KONTEKS PERUBAHAN

1. Strategi Hubungan Supplier dari Hyundai
Hyundai merupakan pembeli utama bagi Samyeong, dan sebagian besar supplier Samyeong
adalah Hyundai. Cara Hyundai mengatur hubungan dengan supplier harus diperhatikan dengan
saksama. Hyundai memesan stok komponennya sebanyak dua atau tiga kali lipat untuk menjamin
realibilitas pengiriman. Hyundai juga memiliki ukuran mereka sendiri dalam mengevaluasi setiap
supplier dan menentukan besarnya pembelian dari setiap supplier.

Untuk produk kabel control, Hyundai memiliki dua perusahaan supplier utama, yaitu Samyeong
dan Daedong. Hyundai memiliki kebijakan supplier ganda yang bisa berubah, bergantung pada jenis
barang dan tingkat kapabilitas teknologi pihak supplier. Karakteristik dan permasalahan utama kabel
mobil, jika dibandingkan dengan produk otomotif lainnya, adalah diperlukannya perubahan desain
yang cepat sekaligus perawatan dari pekerja. Samyeong adalah satu-satunya pemasok kabel
pengapian untuk Hyundai. Mereka mengimpor produk ini dari Jepang atau Amerika Serikat, namun
produk selain kabel itu diproduksi sendiri oleh mereka dengan menggunakan teknologi mereka
sendiri.

Hyundai percaya bahwa dasar dari pemilihan supplier adalah kapabilitas supplier untuk jangka
panjang, bukan hanya untuk satu kali pembelian. Daya tawar Hyundai sebagai pembeli sebetulnya
lebih besar dari pada daya tawar pihak pemasok sebagai penjual. Hal ini karena pembeli melakukan
pembelian melalui persaingan dari beberapa supplier. Ini dapat menjamin terjadinya pembelian
dengan harga murah pada situasi tertentu. Namun, hal ini akan menjadikan hubungan dengan supplier
menjadi hubungan jangka pendek dan akan ada potensi timbulnya konflik sehingga biaya
keseluruhannya akan menjadi lebih besar dibanding saat menjalin satu hubungan jangka panjang.

Memilih supplier tunggal berdasarkan kapabilitasnya dianggap sebagai satu cara untuk
menjaga Hyundai dari konflik langsung dengan supplier yang bermaksud menjual produk yang lebih
spesifik. Sistem ini memberikan kesempatan kepada supplier untuk bersaing dengan supplier lain
dalam memperbaiki kapabilitas pada basis jangka panjang daripada bersaing dalam menjual produk
yang spesifik.

Hyundai juga bisa mengambil manfaat dari sistem ini karena dari beberapa supplier yang
saling bersaing tersebut, Hyundai nantinya dapat melihat supplier mana yang memiliki kapabilitas
tertinggi. Pada akhirnya, hanya satu supplier dengan kapabilitas tertinggilah yang akan dipilih Hyundai
untuk bekerja.
 Melalui model hubungan pembeli-penjual pada gambar diatas, Hyundai menarget untuk
menyebarkan objective strategisnya kepada supplier. Posisi Hyundai harus ada dipojok kanan bawah,
yang mana merupakan posisi ideal bagi Hyundai untuk menunjukkan strategi perusahaannya kepada
para supplier. Dalam hubungan yang mirip seperti hubungan kemitraan ini, perbaikan harus terus
dilakukan untuk mempertahankan hubungan tersebut. Ini juga merupakan suatu keuntungan untuk
mengatasi perubahan lingkungan yang terjadi terus-menerus.

Bagian-bagian yang diambil dari supplier akan menentukan kualitas produk akhir, yang berarti
aktifitas produksi Hyundai penting ternyata kaitannya dengan manajemen pemasoknya.

2. Program Pengembangan Supplier

Sebagai usaha untuk mengembangkan kapabilitas strategis supplier supaya dapat memberi
respon lebih baik terhadap adanya perubahan, Hyundai membuat program pengembangan supplier
seperti yang ditampilkan dalam gambar dibawah ini, :

Pada tahap pertama proses pengembangan pemasok tersebut, mereka akan menguraikan
objective-objective dari program pengembangan supplier dengan cara menilai kualitas supplier dan
menentukan bagian mana yang perlu diperbaiki. Hyundai lalu membentuk tim penasihat untuk
dikirimkan ke supplier tertentu. Tim pengembang tersebut biasanya berada di lokasi perusahaan
supplier sampai masalahnya terselesaikan. Hyundai menetapkan tiga unit departemen: technical
assistance, cooperation development, serta parts & components development. Dimana semuanya
akan melaporkan langsung ke presiden.

Aktivitas dari program pengembangan didasari oleh hasil evaluasi supplier atau tujuan
pengembangan jangka panjang perusahaan.

Supplier dibekali pengetahuan mengenai teknologi terbaru yang dapat mendukung supplier
dalam implementasi campaign, yaitu :

1. CR30 cost reduction program,

2. Productivity (“2 by 2”), dan,
3. Quality Manajemen “100 ppm”.

Hyundai menyatakan reliabilitas pengiriman sebagai faktor yang paling penting, diikuti oleh
biaya (cost), kualitas, dan fleksibilitas. Hyundai membagi supplier mereka menjadi 5 kelompok nilai (A,
B1, B2, C, D). Kelompok A dan B memiliki otonomi sendiri dalam pengelolaan dan dukungan.
Persaingan diantara supplier mendorong mereka untuk meningkatkan kapabilitas mereka dari nilai
“D” menjadi “A”. Dimana supplier dengan grade A akan mendapat reward dalam hal financing, volume
pembelian, bantuan manajemen, dan insentif-insentif serta tunjangan lain yang tidak akan diberikan
kepada supplier dengan grade lebih rendah.

A B class-1 B class-2 C D

Total number of 92 14 29 28 14 7
suppliers in passenger
Samyeong
car part

Perusahaan di kelompok C dan D akan dikontrol secara ketat namun tidak disokong secara
aktif oleh Hyundai. Sebagaian besar transaksi biasanya dilakukan dengan perusahaan di kelompok A
dan B yang merupakan kelompok yang paling banyak mendapat investasi dukungan. Seperti yang
terlihat ditabel atas, nilai supplier ditentukan setelah tahap evaluasi dan dilakukan lagi setelah tahap
implementasi development action plan.

Lanjutan dari proses pengembangan supplier, Hyundai menetapkan consensus development

action plannya dengan menggunakan akronim, seperti CR30, 2 by 2, dan 100 ppm. Hyundai,
mentargetkan terbentuknya sistem sourcing tunggal yang kooperatif melalui persaingan kapabilitas di
kalangan para supplier Hyundai. Biasanya, perusahaan pembuat mobil di Jepang dapat memilih satu
supplier dengan relatif mudah karena suppliernya sudah berkompeten. Sementara itu, perusahaan di
Korea masih belum memiliki supplier yang kompeten. Pada dasarnya, Hyundai menginginkan para
suppliernya bisa mencapai grade A.
 3. Pengalaman di permasalahan Tenaga Kerja
Meskipun sistem sourcing tunggal menjanjikan banyak keuntungan, tetap ada kemunkinan
akan terjadinya kesulitan-kesulitan tak terduga yang menyebabkan supplier tidak dapat menyuplai
part tepat waktu. Kesulitan-kesulitan tersebut terutama dikarenakan adanya permasalahan tenaga
kerja.

Permasalahan tenaga kerja merupakan masalah paling serius yang pernah dihadapi Hyundai,
sekaligus merupakan masalah utama yang melibatkan manajemen supplier. seperti yang terjadi pada
Apollo Company. Meskipun masalah tersebut terjadi pada perusahaan supplier, bukan Hyundai
sendiri, namun dampaknya akan tetap berpengaruh langsung terhadap Hyundai karena Hyundai tidak
bisa mendapatkan suku cadang yang dibutuhkan dalam proses produksinya.

4. Contigent Supply Backup System

Supply backup system ini menetapkan bahwa supplier yang ditunjuk untuk model mobil
tertentu selalu tetap siap untuk menyuplai bagian untuk Hyundai model lain jika suppiler yang ditunjuk
mengalami kesulitan dalam menyuplai. Hal ini dilakukan dengan menyiapkan lines, alat, dan cetakan
untuk membuat suku cadang untuk moswl lain dan menjaga ketersediaan sehingga parts yang
teraffected bisa diberikan dalam waktu singkat.

Contoh, Hyundai mengontrak tiga supplier berbeda untuk menyediakan sabuk pengaman
untuk model mobil Excel, Sonata, dan Grandeur, namun setiap model tetap memiliki sourcing tunggal.
Supplier sabuk pengaman model Excel tidak akan mengalami kesulitan menyediakan desain untuk
model Grandeur karena mereka telah dipersiapkan untuk membuat desain lain juga.

Konten dan Substansi Perubahan

“CR30,” “2 by 2,” dan “100 ppm”—masing-masing adalah program untuk biaya pengeluaran,
produktivitas, dan kualitas. Hyundai menunjang kinerja suppliernya dengan cara memberikan
seminar, panduan kerja, dan tim pembantu yang mendampingi perusahaan pemasok dan melatih para
pekerja produksi.

CR30—Kampanye Pengurangan Pengeluaran Secara Keseluruhan

CR30 merupakan singkatan dari “30 percent cost reduction” (pengurangan pengeluaran
sebesar 30 persen). CR30 dibuat untuk menyusul perusahaan-perusahaan ternama, seperti GM,
Chrysler, dan Toyota, yang mengadopsi strategi “2/3/4”. 2 berarti perbaikan pada fungsi mobil
sebanyak 2 kali, 3 berarti pengurangan pengeluaran hingga 1/3 dalam 3 tiga tahun, dan 4 berarti
pengurangan berat mobil hingga 1/4-nya. Tujuan dari CR30 adalah untuk mengidentifikasi bagian-
bagian dan komponen yang biayanya tidak bersaing dengan dengan perusahaan lain, dan juga
membantu supplier suku cadang dan komponen tersebut memotong biaya produksi mereka hingga
30 persen.

CR30 digunakan oleh Hyundai Motor Company sebagaiperangkat yang penting untuk
mengontrol biaya pembuatan bagian-bagian yang disediakan dan komponen. Dalam hubungannya
dengan supplier, Hyundai dikenal sebagai perusahaan induk sedangkan pemasoknya dikenal sebagai
perusahaan kolaborasi. Mereka saling bertukar informasi penting tentang biaya pengeluaran supaya
bisa lebih baik dalam mengontrol proses produksi mobil secara keseluruhan dalam rantai pasokan.

Kampanye Produktivitas: “2 by 2”

Program CR30 diikuti oleh program peningkatan produktivitas bernama “2 by 2”, yang
bertujuan meningkatkan produktivitas sebanyak dua kali lipat dalam waktu dua tahun. Program ini
dilaksanakan dalam dua tahap : tahap pertama adalah 1994-1995 dan yang kedua 1995-1996 . dimana
tahun 1993 adalah taahun perencanaan program untuk memperkenalkan struktur kampanye dan
untuk melatih orang sehingga program bisa dimulai.

Program “2 by 2” awalnya diperkenalkan oleh Hyundai untuk menanggapi kenaikan upah yang
pesat seiring dengan peningkatan produktivitas dikarenakan adanya pergolakan tenaga kerja pada
tahun 1988-1992 di Korea.

Manajemen Kualitas dengan “100 ppm”

Presiden Park berpikir jika Hyundai mampu mencapai kualitas perbaikan yang setara dengan
Jepang, Hyundai akan menemui titik balik awal dalam modernisasi produksinya. Awalnya, “100 ppm”
sebagai ukuran tingkat pengurangan terbilang 10,000 kali lebih baik jika dibandingkan dengan persen.
Kampanye “100 ppm” lalu disebarkan di seluruh perusahaan industri. Pemerintah Korea juga
mempromosikan kampanye ini sebagai program nasional melalui organisasi-organisasi umum.

PROSES TRANSISI
CR30—Kampanye Penanganan Pengeluaran Secara Keseluruhan

Tim CR30 Samyeong memeriksa bidang manufakturnya, rantai pasokan dari perusahaan penjual
mereka sendiri, struktur produk, dll., sesuai saran dari staf Hyundai. Kedua tim bersama-sama
mempersiapkan prosedur CR30 untuk Samyeong sesuai pandu-an yang telah ditentukan sebelumnya
oleh Hyundai. Prosedurnya mencakup analisa area-area berikut ini;

1. Objective setting. Target dari pengurangan biaya pengeluaran diperluas menjadi beberapa area
spesifik yang terdiri dari biaya material (45 persen), biaya pekerja (30 persen), dan biaya tak terduga
(20 persen) dalam dua tahun.

2. Structural and functional analysis, melakukan analsa cross-structure dan menggunakan function
matrix value engineering

3. Production process analysis, proses manufaktur dianalisa dan melakukan motion study untuk
mengeliminasi aktivitas yang tdk efektif.

4. Agregate execution plan, mengintegrasi semua bagian sebelumnya dan menghasilkan rencana
pengembangan.

Contoh pertama adalah standardisasi kabel gir “Eye End”. Kabel ini dulunya memiliki desain
yang berbeda untuk setiap model mobil sehingga jumlah produksinya pun kecil. Dan menghabiskan
biaya yang lebih besar. Tim CR30 Samyeong mengurangi jumlah desain hingga 2/3-nya, sehingga
desain kabel gir dibuat agar bisa dipakai di semua mobil Hyundai. Hal ini membutuhkan banyak
perubahan pada bagian dan sistem mobil yang terkait.

Kampanye Produktivitas: “2 by 2”

Terdapat dua kelompok dalam program ini. Kelompok pertama merupakan model praktik dan
terdiri atas perusahaan-perusahaan terbaik. Perusahaan di kelompok kedua akan menerima
pemeliharaan intensif untuk meningkatkan produktivitas mereka. Pusat promosi “2 by 2” Hyundai
memberikan panduan dasar kepada para supplier melalui seminar untuk para CEO dan manajer senior
perusahaan pemasok yang bertanggungjawab untuk melaksanakan program “2 by 2”.

Program pemeliharaan terpusat merupakan sarana utama untuk membantu supplier yang
tidak terlalu sukses dengan cara mengirimkan staf dari Hyundai untuk membantu mereka. Pembilang
rumus definisi produktivitas (output/input) mereka terdiri dari pemanfaatan faktor, tingkat hasil, rasio
automatisasi, keamanan, pemanfaatan ruang, otomatisasi kantor, jaringan informasi, dll., masing-
masing diukur dan didorong peningkatannya. Denominatornya mencakup lead time, waktu
penyetelan, waktu siklus, tingkat persediaan, pengerjaan kembali, tingkat penurunan, line breakdown,
lot size, dll., yang masing-masingnya disarankan untuk dikurangi. Mereka merangkum faktor-faktor di
atas dan mencakupkan yang berikut ini:

1. Kesadaran pekerja terhadap program peningkatan produktivitas “2 by 2”.

2. Peningkatan layout dan line-balancing.

3. Otomasi

4. Set up pengurangan waktu

5. Pembuangan limbah

6. Analisa nilai desain produk.

7. 5S.

Samyeong mengadopsi peningkatan organisasi top-down di mana manager senior

menetapkan target peningkatan produktivitas berdasarkan tingkat dan departemen.

Samyeong menegaskan bahwa etos kerja dan kesadaran para pegawai merupakan elemen
yang paling krusial dalam mencapai peningkatan produktivitas “2 by 2”. “ATTACK100” merupakan kata
yang sering diucapkan dalam perusahaan tersebut untuk membentuk aktivitas dalam kelompok kecil.
Ini sama dengan QC Circle di Jepang. “100” memiliki arti “Lakukan dengan sempurna” di bidang
produksi. President Samyeong sering mengirimkan manager dan insinyur menengah ke Jepang untuk
membandingkan Samyeong dengan perusahaan-perusahaan Jepang.

Selain itu, tata letak produksi berubah dari berbentuk I menjadi U. Ini menguntungkan
perusahaan karena dapat memangkas lead time dan work in process. Berikut ini adalah tiga contoh
peningkatan yang sedang dijalankan seperti yang disampaikan oleh pegawai Samyeong:

1. Pengelupasan dan pembakaran kawat bagian dalam secara otomatis.

2. Saluran kabel rem parkir yang dulunya diproses secara manual kini sudah otomatis.

3. Proses inspeksi untuk kabel dalam rem parkir untuk model J-3 sudah otomatis.

Samyeong mengidentifikasi tujuh jenis pemborosan yang harus dihilangkan dari bidang
produksi, yaitu penimbunan stok yang terlalu banyak, biaya yang bergerak, pengurangan, metode
kerja, waktu untuk menunggu dikarenakan ketidakseimbangan bidang, dan kemacetan. Perubahan
pada tata letak produksi dan otomatisasi bidang produksi memiliki kontribusi yang signifikan untuk
mengatasi built in waste jangka panjang tersebut, terutama overstocking dan bottleneck di jalur
produksi. Samyeong mengontrol jalur dengan mengadopsi sistem yang disebut “my machine”. Sistem
ini menempatkan satu orang pekerja pada satu mesin sehingga orang tersebut bertanggung jawab
untuk menjaga agar mesinnya selalu dalam kondisi baik. Perusahaan juga menyediakan waktu satu
jam, dua kali dalam seminggu, untuk mengadakan “my machine day meeting” (pertemuan yang
membahas mesin mereka) di mana mereka bisa saling berbagi pengalaman. Teknik 5S dari Jepang juga
diterapkan agar mesin dan bidang tetap rapi dan tertata. Samyeong menggilir manager untuk
menangani bidang baru setiap bulan supaya para pegawai antar departemen dapat berkomunikasi
dengan mudah sehingga dapat memahami operasi fungsi terbaru baik di tiap bidang maupun di
perusahaan secara keseluruhan.

“Sistem kontrol visual” juga diterapkan di Samyeong untuk memotivasi para pegawai untuk
menerima perubahan dalam operasi dan manajemen di setiap departemen dan dan perusa-haan
secara keseluruhan. Segala macam informasi kinerja yang dibutuhkan, seperti ketidakhadiran
pegawai, tingkat produksi, produktivitas, tingkat penurunan, kecelakaan dan lainnya, dihitung
berdasarkan tanggal, departemen, dan bahkan setiap individu. Hitungan kinerja ini kemudian
dipasang di dinding sehingga semua pegawai mengetahui informasi ini dengan jelas.

Kinerja nyata dari program “2 by 2” ini bergantung pada evaluasi terbuka dari Hyundai yang
dilakukan setiap bulan, setiap tiga bulan, dan setiap tahun. Hyundai lalu akan membandingkan kinerja
nyata itu dengan perencanaan dan target yang sudah dibuat dan evaluasi ini diukur dalam tingkat
bidang, departemen dan perusahaan secara keseluruhan. “Produktivitas” atau “nilai ditambahkan”
diukur dalam SPH (sales per hour/penjualan per jam) setiap pekerja dan penjualan per kapita bulanan.
Nilai ditambahkan didefinisikan sebagai penjualan dengan sedikit biaya bahan baku. Penghitungan
ketiga ukuran tersebut berdasarkan pada faktor pemanfaatan, tingkat produksi, input jam kerja
(langsung atau tidak langsung), dan konsumsi bahan.

Manajemen Kualitas dengan “100 ppm”

Pada Desember 1991, Samyeong mengadopsi program “100 ppm” dengan tujuan meningkatkan
kualitas produknya. Menurut rekomendasi dari Hyundai, Samyeong memulai program “100 ppm”
dengan cara memasang target pada tiga dimensi kualitas: kualitas pada pabrik, kualitas pada tingkat
pemasok, dan kualitas pada tingkat pembeli, yang mencakup layanan setelah penjualan untuk mobil
jadi. Perusahaan ini mencoba mengikuti prosedur Hyundai setepat mungkin karena adanya potensi
penghematan biaya, terutama jika dibandingkan dengan pabrik Samyeong yang lama di Ansan.
Organisasi “100 ppm” Samyeong diawasi langsung oleh Presiden Choi dan segala informasi dilaporkan
oleh pengawas pabrik. Prosedur “100 ppm” Hyundai terdiri atas 6 komponen utama yang berurutan,
yaitu:

Tahap 1: Inisiasi dan Persiapan

-Mengidentifikasi target 100 ppm.

-Inspeksi 100 persen terhadap produk jadi/akhir.

-Menjalankan organisasi dan memotivasi para pegawai melalui sarana edukasi dan promosi seperti -
pemasangan lencana, plakat, pertemuan untuk membahas studi kasus, sistem upacara penghargaan,
dan QC circle.

-Sistem 3X5S untuk menstabilkan kualitas dengan cara menetapkan ukuran lot (lot size), container,
lokasi operasi dan 5S klasik ala Jepang.

Tahap 2: Tipologi Penurunan

-Menganalisa penyebab cacat dan mengidentifikasi jenis-jenis kecacatan.

-Mengidentifikasi proses target yang harus ditingkatkan.

-Menetukan jumlah dan ukuran dari inspeksi yang harus dilakukan.

Tahap 3: Pemecahan Masalah/troubleshooting

-Menganalisa parameter untuk bidang produksi barang yang ditargetkan.

-Mengidentifikasi faktor pembatas yang menyebabkan masalah dari empat dimensi, yaitu peralatan,
bahan, metode kerja, dan operator. Operator disarankan untuk mengikuti interview.

-Analisa korelatif pada kecenderungan kecacatan dan faktor pembatas dari keempat faktor tersebut.
Menarik kesimpulan penyebab penurunan dari analisa korelatif.

Tahap 4: Pengembangan Pengukuran 3 Dimensi

-Pertama mengembangkan lini produksi dan standarisasi metodenya.

-Kedua melakukan tindak lanjut pengembangan proses yang dilakukan sebelumnya.

-Ketiga menyiapkan sistem audit untuk mengaudit kualitas hasil/produk dari produksi.

Tahap 5: Pelaksanaan di Lapangan

-Meletakkan garis target di bawah control sesuai perencanaan di tahap 4.

-Mengatur metode kerja, prosedur yang sesuai metode kerja dan peraturan 3C 5S.

-Mengevaluasi lini produksi sampai mencapai kualitas yang diharapkan.

Tahap 6: Penyelesaian Perbaikan

-Evaluasi terakhir akan dilakukan oleh perusahaan supplier dan Hyundai untuk bisa diterima oleh
kedua belah pihak.

-Selalu memperhatikan aktivitas yang penting dan memastikan lini produksi terkontrol.

Sebagai contoh, pada kasus kabel speedometer, mereka menemukan bahwa gesekan antara
core pin dan driver gear bisa menimbulkan kebisingan. Ini dikarenakan pemasangan key joint yang
kurang bagus, dan ada pergolakan yang terlalu besar antara core dan core pin.

Pengoperasian Metode Baru:

CR30 Overall Cost Reduction Campaign

Masalah yang dihadapi cukup kompleks, diperlukan waktu yang lebih oleh staff hyundai dan
samyeong untuk mengatasi seluruh isu cost reduction. Serta terdapat tendensi Tim Hyundai menyasar
harga material sebagai target cost reduction. Hal tersebut sulit terealisasi karena supplier Samyeong
rata-rata kemampuan teknologi dan manajerialnya rendah.

Program produktivitas : “2 by 2”

Diawali dengan adanya perubahan desain kabel yang banyak dibanding dengan poduk
otomotif lain di samyeong. Selain itu product life cycle kabel yang relatif pendek (3-4tahun) . untuk
membuatnya lebih lama diperlukan perubahan desain secara terus-menerut.

Samyeong telah melakukan otomasi proses pada 1,000 item dari total 2,000 item. Hasilnya
produktivitas meningkat sesuai target.

Berikut adalah grafik yang mrnginterpretasikan cepatnya SPH. Hampir 60% dari pengukuran
SPH meningkat.
 70

Satuan. Korean Won

60
50
40
93.3 93.6 93.9 93.12 94.3 94.6 94.9 94.12 95.3 95.6 95.9
Tahun. Bulan

Program manajemen kualitas “100ppm”

Untuk memenuhi kualifikasi level kualitas “100 ppm”, perusahaan harus mencapai tingkat
kualitas “100 ppm” di tiga area: (1) proses produksi, (2) produk jadi, dan (3) di luar perusahaan. dimana
klasifikasi 1 dan 2 untuk jaminan dua bulan setelah peningkatan. Sedangkan untuk area 3 dilakukan
pada bulan ketiga setelah pengiriman, bulan keenam setelah pengiriman di pemeliharaan domestik
dan 1 tahun setelah pengiriman ke luar negeri.

Audit “100 ppm” dilakukan dalam sistem poin; 100 poin sama dengan 1-20 ppm untuk produk
jadi dan 0-100 ppm untuk produk yang sedang diproses. Skor terendah adalah 55, yang setara dengan
10.001 ppm atau lebih untuk produk jadi dan 30.001 ppm atau lebih untuk produk yang sedang
diproses.

Samyeong berhasil lolos kualifikasi pada bulan Okt 1995 dengan jumlah after sales service
pada kabel speedometer menurun dari 19,556 kasus menjadi hanya 700 kasus

20,000 17,656 17,820 19,556

14,878
15,000 12,858

10,000 6,873 6,741

4,218 3,539
5,000 2,400
1,000 890 700
0
KESIMPULAN :
1. Samyeong menerapkan 3 program terintergrasi dengan Hyundai, antara lain:
CR30 – Cost Reduction

2 by 2 – Productivity

100ppm – Quality Management

2. Tidak terdapat resistensi yang signifikan dari karyawan Samyeong:

Hyundai berhasil membangun hubungan baik dengan supplier

Supplier dapat mengakses teknologi ini dengan harga murah

CEO supplier memberikan support penuh

3. Untuk perusahaan kecil menengah (Samyeong) yang menghadapi keterbatasan dana dalam
mengembangkan teknologi baru, sebaiknya mengadopsi teknologi dan pengalaman buying firm-
nya (Hyundai).

4. Sebagai buying firm, dalam rangka mencapai tujuan strategis, diperlukan pengelolaan supplier
yang baik untuk menciptakan integrasi yang kooperatif.
 Studi Kasus :
Samyeong Cable Company

RIO APERTA 9116201430

REZA ALAUDIN 9114201413
ARYANI FABIANY 9116201434

MANAJEMEN INDUSTRI PROFESIONAL

KELAS B

2017