DA PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) Acadêmico(a),
É com orgulho que eu elaboro este material para você. O termo produção tem sido
muito discutido e debatido nos dias de hoje, em função de sua importância no contex-
to da economia. Assim, para iniciar, faço uma indagação cuja resposta não darei neste
momento, mas sim na ocasião oportuna. Farei isso com o objetivo de fazer com que
você pense um pouco a respeito deste questionamento antes de dar, simplesmente,
uma resposta definitiva. A pergunta é: produzir é fácil? Pense de forma genérica, e não
apenas na produção de X, Y ou Z. Tente alcançar uma provável resposta. Ao final desta
apresentação, eu darei o meu posicionamento.
Desse modo, gostaria de aproveitar essa ocasião para abordar algumas questões de
suma importância no contexto da administração da produção. A primeira delas condiz
com o fator denominado “informação”. Por que você acha que eu estou me referindo
a este termo? Mais do que isso, qual é a relação direta entre informação e produção?
Então, vamos lá...
Muitas pessoas têm vontade de abrir seu próprio empreendimento, deixar de ser em-
pregado para se tornar o próprio patrão. Outros têm interesse em buscar uma melhor
qualidade de vida, tendo um bom emprego e um bom salário e, mesmo que sendo em-
pregado, recebendo novos desafios de tempo em tempo: é o que o motiva no seu dia a
dia. Por sua vez, tem aquele que fica pulando de galho em galho, a procura da melhor
opção para sua vida, sem um planejamento definido. Em que situação você se encaixa?
Não sabe responder? Falta-lhe informação?
Uma das grandes armadilhas que o mercado impõe hoje é, justamente, a falta de in-
formação que você pode deixar de estar adquirindo e, consequentemente, deixando
de aplicar no seu dia a dia. Talvez, o erro não fosse a escolha da melhor opção, mas sim
a falta de informação que o condicionou para a pior escolha. Quando o assunto é uma
empresa e, particularmente, uma indústria a “coisa” não é muito diferente: a falta da in-
formação e do conhecimento pode acarretar danos irreversíveis, a ponto de ser tarde,
se não descobertos a tempo. Imagine você potencializar a produção de um produto e
perceber, apenas depois, que o mercado não o queria.
Em se tratando de uma indústria, a falta de conhecimento em uma linha de produção
é um dos grandes problemas enfrentados pelos administradores, sem falar da ausência
de um planejamento estratégico, que pode acarretar grandes prejuízos financeiros e,
o pior, a perda do cliente. Alguns empresários, por exemplo, não conseguem atender
a demanda do mercado, seja pela má escolha do fornecedor ou pela falta de pessoas
capacitadas para a produção propriamente dita.
A verdade é única: o mercado mudou, continua mudando constantemente e muitos
empresários querem traçar novos rumos com base nos “mapas antigos”. As mudanças
são constantes e quando se pensa que o novo foi adquirido... grande engano! Outro
novo está por vir... Assim, a vida empresarial continua. Quem não se recorda das imensas
APRESENTAÇÃO
famílias com suas mesas rodeadas de filhos? Era muito comum uma família ser com-
posta pelo pai, pela mãe e uma dezena de filhos. Hoje, ao contrário, não se verifica
mais essa configuração. E qual é a nova configuração?
Quem não se lembra, também, da vida que levava a mulher, até então denominada
“dona de casa”? Qual era o seu efetivo papel? Ela era apenas uma doméstica cuja
principal função era, entre outras, cuidar dos afazeres da casa e daquelas dezenas
de filhos agora pouco comentados. E hoje? Como se dá essa configuração? Temos a
mesma mulher dona de casa, esposa e trabalhadora?
Por fim, não muito tempo atrás, era comum uma residência ostentar um cômodo
da casa com a denominação de “dispensa”, local onde se guardava ou se estocava
toda a compra do mês. Hoje, ao contrário desse cenário (não tão distante), as com-
pras são semanais, quando não diárias, e a compra de grandes quantidades de sor-
timentos para a casa e de uso geral, ocorrida no mês, deu lugar para a aquisição de
pequenas quantidades desses mesmos sortimentos, porém em uma periodicidade
muito maior. Outras tantas evoluções estão presentes no mercado, mas não se faz
necessário relatá-las agora.
Então, surge aqui uma pergunta: nosso empresário está lidando com essas informa-
ções? Será que a empresa está levando em consideração essa transformação, isto é, será
que essas informações, bem trabalhadas, não podem contribuir decisivamente para a
alavancagem comercial de nossas indústrias? Com certeza, a resposta é sim: quem lida
com tudo isso, certamente, sai na frente. Nem precisamos ir muito além: quem nunca
se deparou, nos dias atuais, com a necessidade de refeições rápidas (tipo fast food), em
função do ritmo de vida acelerado nos grandes centros? É exatamente nesse contexto
que, visando esses fatores, as indústrias alimentícias aprimoraram suas técnicas de pro-
dução, utilizando produtos saudáveis, mais ágeis e práticos para o consumo imediato.
Buscando aperfeiçoar produtividade com praticidade, algumas indústrias vêm mu-
dando parte do seu processo produtivo para se adequarem a esta nova realidade.
Isto já vem ocorrendo, por exemplo, na unidade de vegetais de uma Cooperativa da
região de Maringá (estado do Paraná), onde todo o maquinário foi substituído por
máquinas totalmente produzidas em inox, visando extinguir de vez riscos de conta-
minação e, ao mesmo tempo, aumentando a capacidade de produção da empresa.
Essas modificações visam a adaptação aos padrões de qualidade exigidos interna-
cionalmente, buscando, assim, um produto de qualidade e ainda saudável, pois são
vegetais pré-cozidos e depois congelados.
Sendo assim, empresas como essa são reconhecidas por seu alto padrão de qualida-
de associado à praticidade que o mercado exige constantemente. Elas, com certeza,
levaram em consideração a evolução do mercado, juntamente com técnicas produ-
tivas para se chegar ao melhor produto. Logo, as indústrias que se preocupam com
essas adequações e necessidades impostas estão dentro de um nicho de mercado
mais conceituado e promissor, que visa, cada vez mais, uma melhoria na qualidade
de vida, com produtos saudáveis e indispensáveis para nossas dietas diárias.
APRESENTAÇÃO
Sumariando o contexto, o que podemos perceber em todo esse breve relato é que a
falta de informação e, por conseguinte, a falta de cuidado no manejo com o conhe-
cimento adquirido em uma indústria podem ser fatais. Não adianta simplesmente
ter o negócio perfeito, se não tem a atenção necessária. A linha de produção movi-
menta uma indústria e encaminha as outras áreas para um ponto certo, desde que
a informação recebida e trabalhada também seja correta. Assim como um maestro,
ela deve ser o centro das atenções, o coração da empresa. É ela quem faz o sucesso
ou o fracasso vir à tona. Sendo assim, é quem dá vida à empresa. É claro que, para
tal, todos têm que estar em sintonia e, principalmente, com a mesma partitura em
mãos, caso contrário o resultado pode ser catastrófico. É como diz o ditado: temos
que dançar conforme a música.
Em linhas gerais, o que foi relatado acima descreve exatamente muitos dos pontos
que serão abordados neste livro. A atenção aqui vai além de um simples conteúdo
teórico. Significa dizer que as considerações levantadas remetem a outras circuns-
tâncias que devem ser levadas em consideração, na tomada de uma decisão relacio-
nada ao processo produtivo de uma empresa. Dessa forma, segue abaixo um breve
resumo da composição das cinco unidades que estão a sua disposição para leitura.
Na unidade I, intitulada “Contexto Histórico, Conceitos e Estratégias na Administra-
ção da Produção”, você, acadêmico(a), terá condições de compreender as bases da
administração da produção. Verificará que essa área da administração é de suma
importância para uma indústria, desde que bem gerenciada. Para tal, faz-se neces-
sário compreender rapidamente desde os primórdios desta área, para tentar, assim,
entender as conexões que se fizeram com o decorrer do tempo.
Para adentrar nessa área, também, faz-se necessária a compreensão de alguns con-
ceitos atrelados à administração. Você verá a importância de conhecer todo o pro-
cesso de produção que é representado pelas entradas, transformações, saídas e o
feedback. Perceberá a importância da análise ambiental como forma de tomar deci-
sões coerentes no processo de produção de uma empresa.
Além disso, você entenderá sobre a relevância de uma organização no aspecto de
suas decisões e estratégias. Isto é, para uma indústria ter um processo produtivo
eficaz, não basta apenas ter máquinas novas e eficientes, assim como pessoas su-
ficientes e capacitadas para tal, é preciso, também, identificar as estratégias mais
focadas naquilo que a empresa, de fato, está comprometida a produzir. Produzir de
tudo, para todos, não é a melhor estratégia a ser praticada por uma empresa.
Para finalizar essa unidade, o leitor terá uma noção sobre a importância da presença
de informações certas, nos momentos corretos, para uma tomada de decisão de êxi-
to. Significa dizer que o gerente de produção carece de informações provenientes
das mais diversas áreas de uma indústria. Ainda, ele deverá ter informações perti-
nentes com relação à qualidade do produto/serviço que é produzido, sem deixar de
lado a interação necessária com o PCP (planejamento e controle da produção) da
empresa, nem tampouco a preocupação com os funcionários na linha de produção.
APRESENTAÇÃO
presas apresenta como maiores diferenciais: qualidade, maior variação nos mode-
los, velocidade e menor custo possível. Frente a isso, um sistema produtivo, em seu
ponto alto, com suas estratégias e metas traçadas, tem que formular maneiras de
atingir, da melhor maneira possível, esses diferenciais. Além disso, esse sistema deve
relacionar os recursos humanos com os físicos, na medida em que se adéquam às
funções, para se atingir os objetivos traçados.
De acordo com Spencer (1991), todas as considerações acerca das vantagens e des-
vantagens da utilização, conjunta ou não, de alguns sistemas de PCP deve ser con-
siderada. O mais importante, no entanto, é a adequação desses sistemas a fatores
como: a estrutura organizacional da empresa, estratégia adotada pela empresa para
conquistar o mercado a que ela pertence, fatores infraestruturais e características
dos produtos produzidos pela empresa.
A escolha de determinado sistema de produção não garante, por si só, o sucesso
competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir
esse sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégi-
cas de suas decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de
operação.
A unidade IV contempla o “Layout e Lead Time Produtivo”. Qual é a importância da
formatação de um bom arranjo físico no chão de fábrica? Um layout mal estrutura-
do tem algum impacto negativo naquilo que está sendo produzido? Desse modo,
nessa unidade, o(a) acadêmico(a) terá condições de conhecer os tipos de layout,
suas particularidades e aplicações.
Um layout bem formatado é condição essencial para que os custos inerentes ao
processo de fabricação sejam os menores possíveis. Uma máquina má localizada
dentro de um arranjo poderá contribuir de forma desfavorável na produção de um
item. Não se preocupe se essas considerações suscitaram muitas dúvidas a você,
pois essas informações serão melhores trabalhadas durante esta unidade.
Ainda nesta unidade, temos uma tratativa do tempo de conversão de matéria-prima
em produto acabado. Isto é, qual é o lead time produtivo na produção do produto
A, B e C? Afinal, qual é a importância dessa informação dentro de um sistema fabril?
Compreender esse assunto faz a diferença, até porque, como o próprio ditado diz...
tempo é dinheiro!
Para finalizar, a unidade V abordará os temas “Sistema de Produção de Serviços” e
“O Futuro da Administração da Produção”. Essa unidade aborda os tópicos primor-
diais para aquelas empresas que almejam um diferencial nos serviços prestados a
seu consumidor. Até porque, quando se fala em produção, uma organização pode
produzir um bem físico tanto quanto um bem intangível. Na verdade, essa unidade
do livro destacará a importância na relação de ambas as coisas. Nesse contexto, as
interações entre as prestadoras de serviços e o próprio cliente é o ponto crucial, de
tal forma que há a necessidade de um suporte para lidar diretamente com as exi-
gências de um mercado cada vez maior e mais exigente.
APRESENTAÇÃO
Para tal estudo, fez-se necessário trabalhar três enfoques diferentes, mas que se
complementam entre si: a dimensão da qualidade, a natureza do serviço e a dimen-
são da qualidade na prestação de serviços. As organizações de serviços são mais
sensíveis à qualidade do que, provavelmente, qualquer outro tipo de organização
(esse tema vem complementar o assunto abordado na unidade II, dentro, é claro,
do enfoque de serviços). Aborda-se toda a estrutura de um sistema de produção de
serviços que é, exatamente, o assunto central dessa unidade. Nele, demonstra-se a
importância de uma organização saber lidar com a parte de suporte e com a parte
interativa no sistema de produção de serviço.
Para finalizar, o leitor terá condições de verificar algumas orientações futuras. Isto é,
qual é o futuro da administração da produção? A minha pretensão, aqui, não é ser
certeiro, mas sim destacar algumas projeções com base nos acontecimentos atuais.
Para tal, alguns conceitos foram lançados, a fim de se completar essa unidade.
Percebe-se que a informação a respeito desses e de outros aspectos exige um tra-
balho sistemático e cuidadoso dos atuais administradores. Percebe-se, ainda, que o
tema informação foi um dos primeiros itens abordados no início da introdução des-
te livro. Para tal, exige-se um alto grau de competência: trata-se da capacidade de
pensar criticamente, de planejar estrategicamente e de adaptar a indústria frente às
mudanças. É o sucesso na observação desses fatores que determina a sobrevivência
das organizações. Portanto, é importante obter a informação relevante e transfor-
má-la em instrumento de trabalho, uma vez que a competitividade de uma empresa
é diretamente proporcional à sua capacidade de obter informação, processá-la e
disponibilizá-la de forma rápida e segura.
Em suma, destaca-se que a intenção deste livro é realçar a necessidade de os diri-
gentes de uma empresa serem alertados sobre a importância de um bom planeja-
mento estratégico como forma de, pelo menos, direcionar as ações futuras de um
negócio, no que diz respeito à produção de seus produtos/serviços. Isto é, estruturar
estratégias que sejam respaldadas pelos objetivos da indústria e que atendam ao
segmento de mercado, tirando, ao máximo, a potencialidade que esse segmento
tem a oferecer por meio de um produto/serviço condizente. A crise que porventura
afeta muitas empresas é claramente uma crise de falta de estratégia e não o resulta-
do da nova economia. Você não a resolverá enquanto não criar uma forma própria e
singular de competir, em que se estabeleçam limites (até onde quero chegar) e com
um conjunto de atividades muito bem identificadas.
Caro(a) acadêmico(a), esta foi uma apresentação do conteúdo do referido livro, para
direcionar os seus estudos no tocante a evolução dos temas. Que esse conteúdo
sirva de base para você ter uma noção e compreender a sistemática que existe na
administração da produção. Sem se esquecer, é claro, da importância do planeja-
mento estratégico no direcionamento das ações. No início desta introdução, eu in-
daguei a seguinte pergunta: produzir é fácil? A resposta é: produzir é muito fácil.
APRESENTAÇÃO
A grande dificuldade incide sobre a gestão daquilo que se produz. Para produzir,
basta ligar um botão. Contudo, saber o que o cliente quer, a quantidade desejada, o
tipo de produto/serviço, e outras tantas indagações, essa sim é a grande dificuldade.
É com grande satisfação que eu o(a) instigo a uma leitura detalhada e com muita
atenção das cinco unidades deste livro. Tenho plena convicção que você poderá
tirar muitas informações que lhe agregarão valores importantes, não apenas para a
assimilação do conteúdo para a disciplina, mas também para a assimilação que você
poderá utilizar (certamente) para o seu dia a dia.
Eu sempre costumo encerrar uma palestra ou alguma apresentação com uma fra-
se que marcou muito a minha carreira de docente. Trata-se da seguinte frase: “Nós
valemos por aquilo que fazemos, principalmente, quando fazemos para melhorar o
que somos” (autor desconhecido). Nesse sentido, faça um ótimo uso deste conteú-
do, para que os frutos possam ser colhidos em um futuro promissor. As informações
estão aqui... só depende de você. Mãos à obra!
SUMÁRIO
UNIDADE I
19 Introdução
21 História da Produção
43 Estratégias de Operações
57 Considerações Finais
UNIDADE II
65 Introdução
66 História da Qualidade
74 Os Modelos de Produção
UNIDADE III
111 Introdução
UNIDADE IV
133 Introdução
UNIDADE V
SISTEMA DE PRODUÇÃO
DE SERVIÇOS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
155 Introdução
195 CONCLUSÃO
199 REFERÊNCIAS
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
I
CONTEXTO HISTÓRICO,
UNIDADE
CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ De forma breve, destacar a evolução histórica do processo produtivo
partindo dos modelos Fordismo e Toyotismo.
■■ Entender como se dá o processo da produção de bens físicos, tendo
como ponto de partida a abordagem sistêmica da administração.
■■ Analisar as estratégias de operações como forma de obter vantagem
competitiva em um mercado cada vez mais acirrado.
■■ Compreender quais são as funções auxiliares de um administrador da
produção, bem como as funções auxiliares que darão suporte para
suas atividades.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ História da produção
■■ Administração da produção: conceitos introdutórios
■■ Estratégias de operações
■■ Funções auxiliares do administrador da produção
19
INTRODUÇÃO
Prezado Acadêmico(a),
Nesta primeira unidade, você terá um contato inicial com a disciplina. Desse
modo, não diferente de outras áreas, haverá uma breve introdução sobre a evolução
histórica do processo produtivo, a partir dos modelos mundialmente conhecidos:
Fordismo e Toyotismo. Nesse sentido, demonstro a importância de um conhe-
cimento sobre toda essa evolução no contexto da administração da produção.
Além disso, faz-se necessário, ainda, uma compreensão sobre o processo de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
20 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Layout: instalações industriais, arranjo físico.
Lead Time: tempo de passagem ou atravessamento.
Linha stop-and-go: linha de velocidade controlada.
Mix: variedades.
MOD: mão de obra direta.
MP: matéria-prima.
NQA: nível de qualidade aceitável.
OC: ordem de compra.
OF: ordem de fabricação.
OM: ordem de montagem.
OJT: treinamento no chão de fábrica (On The Job Training).
P&D: pesquisa e desenvolvimento.
PA: produto acabado.
PCP: planejamento e controle da produção.
PFA: análise do fluxo de produção.
PMP: plano-mestre de produção.
PO: plano operacional.
Poka-yoke: dispositivos a prova de erros.
RM: requisição de materiais.
Setup: troca de ferramentas ou preparação.
Staff: pessoal de apoio.
TC: tempo de ciclo.
HISTÓRIA DA PRODUÇÃO
História da Produção
22 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mundo. O povo babilônico era muito avançado para a sua época, de-
monstrando grandes conhecimentos em arquitetura, agricultura, as-
tronomia e direito. Daí, descobriu-se que a cultura babilônica influen-
ciou em muitos aspectos a cultura moderna, como a divisão do dia em
24 horas, da hora em 60 minutos e daí por diante. (Em: <http://www.
quemtemsedevenha.com.br/babilonia.htm>. Acesso em: 03 mar. 2014).
A Babilônia possuía apenas dois recursos naturais: um solo fértil e a
água do rio. Numa das maiores realizações de todos os tempos, os en-
genheiros da Babilônia desviaram as águas do rio por meio de repre-
sas e imensos canais de irrigação, que cruzando grandes distâncias por
meio do vale árido, despejavam suas águas sobre o solo fértil, fazendo
surgir assim, os famosos Jardins Suspensos de Babilônia. Isso se colo-
ca entre as primeiras façanhas da engenharia conhecidas na história.
Abundantes colheitas foram a recompensa por esse sistema de irriga-
ção que o mundo nunca tinha visto antes. Além de irrigarem as terras
do vale, os engenheiros babilônicos realizaram outro projeto de similar
magnitude. Por meio de um sofisticado sistema de drenagem, recupe-
raram para o cultivo de uma imensa área pantanosa na foz dos rios
Tigre e Eufrates. (Em:<http://www.acasadoaprendiz.com.br/auto_aju-
da_12.html>. Acesso em: 03 mar. 2014).
A economia era baseada na agricultura, principalmente no cultivo da
cevada. [...] Eles tinham uma produção de lã que era extensa e era con-
vertida em peças de tecidos, e possuíam uma grande indústria lani-
cultora. [...] As caravanas de mercadores saíam para vender suas mer-
cadorias e iam à busca de marfim, cobre e estanho. [...] As transições
comerciais eram feitas à base de troca, e, em alguns casos, usavam-se
barras de ouro e prata. (Em: <http://www.historiadomundo.com.br/
babilonia/economia-babilonica.htm>. Acesso em: 03 mar. 2014).
História da Produção
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imitavam as técnicas de cortes em madeira das construções originais.
História da Produção
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O Mundo Antigo teve grande influência na transformação da produção, nos seus
mais variados setores, desde a produção de alimentos e roupas, até construções
magníficas. Já em meados do século XVIII, em que várias outras civilizações já
haviam sido formadas e o mundo estava muito mais globalizado, os processos
industriais necessitavam de aplicações de sistemas na organização do trabalho
para o processo industrial. Na fabricação de produtos, havia funções especia-
lizadas em que cada trabalhador executava a tarefa no seu próprio lar, como
uma forma de divisão do trabalho. Esse processo gerou a chamada fadiga, pois
os trabalhadores concentravam suas atenções sobre uma ou mais operações. As
indústrias têxteis eram as que mais utilizavam esses sistemas domésticos.
Com isso, ocorreu, na Inglaterra, a chamada
Revolução Industrial. Esse avanço envolveu dois ele-
mentos principais: a difundida substituição da força
humana e da água pela força mecanizada e o esta-
belecimento do sistema fabril. Em 1764, James Watt
inventou a máquina a vapor, que forneceu a forma
motriz para as fábricas e estimulou outras invenções
da época. A disponibilidade da máquina a vapor e da
máquina de produção tornou possível reunir traba-
lhadores em fábricas distantes dos rios. Além disso,
o grande número de trabalhadores congregados em
fábricas criou a necessidade de organizá-los de uma
maneira lógica para produzirem produtos.
História da Produção
28 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
157), “Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um
modelo de administração, entendendo-se como tal
um sistema de idéias ou doutrinas aliadas a técni-
cas ou ferramentas.” Essas técnicas e ferramentas
foram o estudo dos tempos e movimentos, o qual
buscava encontrar: a maneira mais eficiente do ope-
rário desenvolver sua atividade, a padronização de
ferramentas, a padronização de movimentos, a con-
veniência de uma área de planejamento, cartões de
instrução, sistema de pagamento de acordo com o
desempenho e cálculo de custo.
Por meio desses estudos, Taylor visava propor-
cionar um resultado mais eficaz no sistema de produção das empresas. Segundo
Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 25), “...talvez ninguém tenha seguido
tão à risca os conceitos da produção em massa e da administração científica
quanto Henry Ford”. Para Chiavenato (2001, p. 74), “embora não tenha inven-
tado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização
do trabalho: a produção do maior número de produtos com a maior garantia de
qualidade com menor custo possível”.
Em 1950 nasce o sistema Toyota de produção. Isso aconteceu após uma
visita de Toyoda e Ohno à Ford, nos Estados Unidos, onde constataram o des-
perdício de recursos existentes nas fábricas da Ford, que estavam instaladas em
gigantescos espaços, tendo grande volume de materiais em estoque e alto grau
de especialização dos seus funcionários.
Conforme Maximiano (2004, p. 209), “...o que para os ocidentais era pre-
caução e abundância de recursos, porém, parecia desperdício para os japoneses”.
Essa visão se dava devido ao fato de que, após a Segunda Guerra Mundial, o país
enfrentava escassez de recursos e, para maximizar a utilização desses recursos,
era necessário adotar uma estratégia de eliminação dos desperdícios. De acordo
com Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 29), “a empresa apenas produz o
que é demandado, ou seja, a produção é puxada pelo mercado e não mais empur-
rada como na produção em massa tradicional”.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
produtos e serviços da empresa estejam
adequados aos requisitos de seus clientes.
Figura 1: Processo de produção
Outro aspecto que diz respeito à gestão das
entradas é a atividade de recrutamento e seleção. Embora os trabalhadores não
devam ser vistos como simples recursos captados na sociedade, certo é que, ao
contratá-los, a empresa está interagindo com o ambiente externo, buscando cap-
tar, nesse ambiente, os talentos que precisa.
O processamento consiste na transformação dos recursos captados no
ambiente externo em produtos ou serviços úteis aos clientes. Cabe à empresa
integrar de tal modo a capacidade de seus empregados, a tecnologia utilizada e
os recursos incorporados, que o produto ou serviço gerado possa caracterizar-
-se pela máxima conformidade técnica e adequação aos clientes. Ford e outros
pioneiros da gestão industrial criaram uma série de técnicas capazes de elevar
ao máximo a eficiência do processo produtivo.
As saídas são os produtos e serviços oferecidos, a serem consumidos pela
sociedade. Neles, reside o sentido da existência de qualquer organização. É para
eles que deve estar voltada a atenção principal dos administradores. As ativida-
des de gestão das entradas e do processamento são apenas meios para se atingir
a finalidade de garantir-se saídas adequadas.
Nem só os produtos e serviços comercializados constituem as saídas do
processo produtivo. Outro importante resultado desse processo é a geração de
novas tecnologias, que podem ser aproveitadas não só na produção em questão
como também para outras finalidades. Um exemplo que pode ser citado são as
tecnologias desenvolvidas a partir dos projetos espaciais da NASA. Embora o
produto fundamental daquela organização seja a realização de viagens espaciais,
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
31
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
deria a algum interessado.
Já na Idade Moderna, buscando-se produzir crescentemente para o mercado,
os trabalhadores urbanos foram, muitas vezes, reunidos em um mesmo local de
trabalho, cada um desempenhando uma atividade específica, utilizando, prin-
cipalmente, as mãos para transformar a matéria-prima, fazendo surgir o que
se denominou manufatura. Esse sistema de produção caracterizou-se, basica-
mente, pela divisão do trabalho e aumento da produtividade. Dessa forma, em
uma fábrica manufatureira de tecidos do século XVII, por exemplo, um traba-
lhador fiava, outro cortava, até que a peça de pano ficasse pronta.
Sendo assim, inicia-se a Revolução Industrial, designada como um processo
de profundas transformações econômico-sociais que se iniciou principalmente
na Inglaterra, em meados do século XVIII. A Revolução Industrial caracteriza-se
pela passagem da manufatura à indústria mecânica. A introdução de máquinas
fabris multiplica o rendimento do trabalho e aumenta a produção global.
Modelo de transformação
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Isso acon-
tece por um processo de transformação. Por transformação, referimo-nos ao uso
de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. A
figura abaixo mostra o modelo de transformação usado para descrever a natureza
da produção. Essa produção envolve um conjunto de recursos de input, usado
para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
Ambiente
Recursos de
entr ada a serem
transformados
Materiais
Informações
Consumidores Saídas de
Recursos de
Processo de transformação produtos e Consumidor
entrada
serviços
(input)
(output)
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ambiente
O Processo de Transformação
Qualquer organização produz bens ou serviços ou, ainda, ambos e faz isso por
meio de um processo de transformação. A esse processo damos o nome de fun-
ção de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens
tangíveis, como os serviços, chamamos também de função (ou Administração)
de Produção e Operações.
Transformação é o uso de RECURSOS para mudar o estado ou condição
de algo, a fim de produzir ou transformar alguma coisa, em ALGO DE MAIOR
UTILIDADE. Então, produção é a transformação de algo - produto, matéria-prima
ou serviço - em outro bem ou serviço, de melhor qualidade ou utilidade. A partir
desse conceito, já se pode definir alguns itens importantes para a Administração
da Produção e Operações, tais como:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente rela-
cionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto, pode-se
separar tais recursos em materiais, informações e consumidores, conforme
detalhado logo abaixo:
■■ Processamento de materiais: a maioria das operações que processam
materiais são manufaturas, que transformam as propriedades desses
materiais, como forma, características etc. Mas há aquelas que mudam
apenas a localização deles, como as empresas de entrega de encomen-
das, ou aquelas que apenas mudam a posse do material, que é o caso das
empresas de venda a varejo.
■■ Processamento de informações: da mesma forma que ocorre com o pro-
cessamento de materiais, pode acontecer com as informações, que serão
manuseadas das mais diversas formas, como em escritório de contabi-
lidade, que, geralmente, transforma a propriedade das informações de
inputs, ou uma empresa de pesquisa de mercado, que recolhe e repassa
as informações. Existem aquelas que armazenam informações, como as
bibliotecas, e as que trabalham com a questão da localização da informa-
ção, como no caso das telecomunicações.
■■ Processamento de consumidores: as operações que processam consu-
midores também podem transformá-los de diversas maneiras como:
processamento físico (no caso de cabeleireiros, cirurgiões plásticos), ou
estocam consumidores (nos casos de hotéis). As empresas de transporte
cuidam da localização das pessoas, mas existem ainda processadores que
cuidam da transformação fisiológica (hospitais) e as psicológicas (arte,
cultura, educação).
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VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO: ENTRADA, PROCESSO E SAÍDA
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Segundo Kotler (1998, p.12), “um produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, a fim de satisfazer um
desejo ou necessidade”. Assim, os produtos devem ser encarados como algo que
vai além de um bem tangível, pois eles, geralmente, são combinações de bens,
serviços, ideias, conceitos ou até mesmo pessoas.
Dada a complexa composição de muitos produtos, a melhor maneira de
abordar suas estratégias é pensar neles como pacotes de atributos físicos, de
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serviço e simbólicos, planejados para satisfazer as necessidades e desejos dos
consumidores. Uma boa estratégia de produto tem como foco todos os elemen-
tos supracitados e não apenas um, do pacote do produto.
É importante lembrar que, em si mesmos, os produtos têm pouco valor. Seu
real valor vem de sua capacidade de oferecer benefícios que melhorem a situação
do consumidor ou resolvam o problema dele. Os compradores de um Audi A6
não compram um simples carro, eles compram luxo, status e conforto. Pessoas
que frequentam uma boate não estão apenas com vontade de beber, elas que-
rem é satisfazer suas necessidades de interação social.
Os profissionais da área têm a atenção voltada para o desenvolvimento de
produtos, sistemas e processos que identificam e atendem as necessidades do
mercado-alvo. Aqueles que assumem como foco interno desenvolver o melhor
produto possível, geralmente, seguem o caminho do fracasso, uma vez que esse
produto deixa de ser o melhor método de atender uma necessidade.
O conceito de produtos, hoje, baseia-se no fato de que os clientes darão pre-
ferência aos que oferecem a melhor qualidade, desempenho e benefícios. Os
administradores das organizações orientadas para o produto enfatizam o esforço
em produzir bons produtos e melhorá-los ao longo do tempo. Esses produtos
são físicos, como: ambulâncias, material cirúrgico e livros. Contudo, também
incluem os serviços (algumas vezes designados de produtos-serviços), como:
banho e tosa, consertos e férias.
Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em cinco níveis, conforme
mostra a figura 3, disposta logo abaixo:
Benefício
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Ampliado
Produto Potencial
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■■ Marca: trata-se de um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação destes
e que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou
grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes.
CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
É importante destacar que esse item será mais discutido na última unidade deste
livro. De qualquer forma, seguem algumas considerações importantes na con-
textualização da administração da produção: as principais características dos
serviços que os distinguem de produtos tangíveis são: intangibilidade, variabi-
lidade, inseparabilidade e perecibilidade.
■■ Intangibilidade: expressa a noção de que um serviço não tem nenhuma
substância física. O que fica de posse do consumidor é o resultado da
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prestação do serviço.
■■ Inseparabilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser sepa-
rado de seu provedor. Ao se adquirir um bem, interessa ao consumidor o
aspecto, não tendo qualquer significado para esse consumidor a aparên-
cia da fábrica ou da pessoa que produziu.
■■ Perecibilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser feito
com antecedência e armazenado. A produção e o consumo desse serviço
se dão no mesmo momento.
■■ Variabilidade: expressa a noção de que um serviço pode variar em padrão
ou qualidade de um fornecedor para outro ou de uma ocasião para outra.
Clientes
Mídia re
Recursos de de Dados em Produtos de
Recuos e Bases
inas e rdwa
Dad
s
rsos de Co
Máqsuos de Ha
de D nheci
Armazenamento de recursos
de Dados
ados ment
r
Recu
Recursos de Rede
Meios de Comunicação e Suporte de Rede
o
Fornecedores
Acionistas
ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA
Recursos: Processos Organizacionais Bens e Serviços:
I
produção.
informação. a clientes, outros processos. outros efeitos.
Instituições financeiras Sindicatos trabalhistas
Figura: 4 - Sistema de Produção de Serviço
42
43
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
Estratégias de Operações
44 UNIDADE I
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tência no mercado de trabalho em que irá desempenhar.
c. Estratégia de operações
Estratégias de Produção
De acordo com Chase et al. (2006, p. 108), estratégia de produção diz respeito ao
estabelecimento de políticas e planos para utilizar os recursos de uma empresa, a
fim de melhor sustentar sua tática competitiva em longo prazo. Ela é abrangente,
por intermédio de sua integração com a estratégia corporativa. Uma estratégia
de produção envolve um processo de longo prazo, que precisa adotar as mudan-
ças inevitáveis. Envolve decisões que se relacionam ao projeto de um processo e
à infraestrutura necessária para sustentar esse processo. Nesse sentido, o projeto
inclui a seleção da tecnologia apropriada, a classificação com o passar do tempo,
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Estratégias de Operações
46 UNIDADE I
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radicais), inúmeras turbulências, entre outras questões.
Enfim, nos dias de hoje, a empresa, mais do que nunca, precisa diferenciar-
se de sua concorrência. Para tal, pode-se destacar a importância de se analisar
os cinco objetivos de desempenho (estratégias de produção) de uma empresa,
na busca de sua competitividade em um mercado cada vez mais turbulento. O
quadro abaixo exemplifica bem essa situação:
Fazer as Vantagem em QUALIDADE
coisas certas
Dadas as escolhas enfrentadas, hoje, pelos clientes, como eles decidem quais
produtos ou serviços serão comprados? Clientes diferentes são atraídos por atri-
butos diferentes. Alguns clientes estão, primeiramente, interessados no custo de
um produto ou serviço, e, correspondentemente, algumas empresas tentam se
posicionar para oferecer o preço mais baixo. As principais dimensões compe-
titivas (vide figura 5) que formam a posição competitiva de uma empresa são
as seguintes:
Estratégias de Operações
48 UNIDADE I
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Integridade Cumprimento de promessas feitas.
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente.
Robustez Manutenção do atendimento, mesmo que algo dê
errado.
Qualidade Desempenho Características primárias do produto.
Conformidade Produto conforme as especificações.
Consistência Produto sempre conforme as especificações.
Recursos Características acessórias do produto.
Durabilidade Tempo de vida útil do produto.
Limpeza Asseio das instalações da operação.
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações.
Estética Características (instalação e produto) que afetam os
Comunicação sentidos.
Competência Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação.
Simpatia Grau de capacitação técnica da operação.
Atenção Educação e cortesia no atendimento.
Atendimento atento.
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir produtos economicamente.
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economica-
Entregas mente.
Volume Habilidade de mudar datas de entrega economicamente.
Horários Habilidade de alterar volumes agregados de produção.
Amplitude de horários de atendimento.
Figura 6: Grandes Objetivos e Subobjetivos de Operações
Fonte: CORRÊA, Henrique L. & CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura
e serviços – uma abordagem estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2006, p.60.
Esses critérios são desenvolvidos para uma empresa ter um espaço no mercado
e, assim, poder competir com outra do mesmo seguimento ou mesmo uma con-
corrente indireta do ramo em que ela atua. Com isso, poderá ganhar um espaço
no mercado, mostrando para os clientes um produto acabado mais adequado e
com uma melhor qualidade que aqueles existentes nesse ramo. Assim, terá um
melhor rendimento em suas operações e, com isso, irá adquirir clientela consi-
derável e ser um grande líder de mercado.
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Estratégias de Operações
50 UNIDADE I
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para um trabalho bem desenvolvido e desempenhado.
Conformidade: isso poderá ocorrer quando você estiver em um projeto e
um produto poderá ser fabricado sobre encomenda. É nesse ponto que o pro-
duto se desenvolve e conforme os pedidos de compra vão acontecendo, deverão
conter especificações adequadas e referências que o cliente pedir ou escolher.
Durabilidade: o produto, por sua vez, tem durabilidade e ela é desenvolvida
conforme especificações e leis. Essas leis são abrangentes para todas as empre-
sas que se desenvolvem em um mesmo ramo de atuação.
Serviços Agregados: são aqueles serviços que agregam ao produto, desen-
volvendo a função de somar, para agradar as especificações dos clientes. Muitas
vezes, esses serviços agregados servem como transporte, ou seja, uma cadeia
desenvolve com o produto um método que chegará em tempo hábil para o
cliente, com uma rapidez coerente e eficiente, chegando para o consumidor sem
nenhum problema. Além disso, os serviços podem ser uma agregação de recur-
sos que facilite na produção do produto.
Estética: são especificações do produto com dimensões subjetivas a ele. Se o
cheiro adquirido é exatamente igual ao divulgado, se o som do produto de áudio
é bom e agradável (além de não prejudicar a saúde do consumidor). Isso leva
as empresas a utilizar essa questão como um diferencial para alcançar maiores
mercados, desenvolvendo design diferenciado para o consumidor. Trata-se de
uma questão fundamental.
Qualidade Percebida: é aquela por meio da qual apenas com o nome da empresa
o consumidor se sente atraído para adquirir o produto. Muitas vezes, são produ-
tos de empresas que estão no mercado há muito tempo e têm, por isso, qualidade
Estratégias de Operações
52 UNIDADE I
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Conforme expõe Paiva (2004), podemos identificar as seguintes situações:
a) entrega sem problemas: a empresa não possui nenhum problema de confia-
bilidade, nem de velocidade; b) entrega com problemas de velocidade: ela pode
até manter certa regularidade, mas não consegue entregar no prazo; c) problema
de confiabilidade: a empresa tem um bom gerenciamento na entrega, mas a con-
fiabilidade deixa a desejar; d) problemas de confiabilidade e velocidade: esse é
o mais crítico, requer ações urgentes, para com isso, a empresa ter chances de
competição.
No mercado de atuação, de um modo geral, podemos verificar que muitas
empresas ainda têm esses tipos de problemas. E, às vezes, por coisas muitos sim-
ples, não agradam aos seus consumidores, agravando, assim, sua situação diante
de seu mercado de atuação.
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Planejamento e controle da produção: em um sistema de manufatura, toda vez
que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo,
organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos
recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar essa ação para a correção
de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, esse processo é
realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Zacarelli (1979, p.73) denomina o PCP como Programação e Controle da
Produção, definindo-o como “... um conjunto de funções inter-relacionadas que
objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa”. Para Burbridge (1988), “o objetivo do PCP é proporcio-
nar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”.
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des de manutenção existem para evitar a degradação natural ou não de quaisquer
equipamentos ou instalações. Esses desgastes se manifestam de diversas formas,
desde a má aparência, perdas parciais, até perda total das funções requeridas,
causando paradas de produção, fabricação, perda da qualidade dos produtos ou
serviços, poluição e desastres ambientais.
Como essa área tem uma forte relação com os setores produtivos, principal-
mente quanto à qualidade e produtividade, ela acaba desempenhando um papel
estratégico fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros
dos negócios. Os tipos de manutenção são: manutenção corretiva e manutenção
preventiva. Esta, por sua vez, subdivide-se em outras duas: manutenção predi-
tiva e manutenção produtiva total.
Custos: esses fatores condizem com as questões financeiras envolvidas em
um processo de produção, bem como outros quesitos relacionados diretamente
com uma linha de produção. A ordem aqui é a de evitar o desperdício, ou seja,
recusar toda e qualquer questão que não agregue valor ao produto (ou em um
processo de produção). Além disso, outras questões, tais como perda do cliente,
excesso de tempo, tempo de espera em demasia, entre outros, são situações que
devem ser evitadas, pois são custos.
Pessoal: reflete a importância que o administrador deve ter no que diz res-
peito à admissão da pessoa certa na função certa. Em muitas situações, o grande
problema de uma indústria pode não estar exatamente na capacidade de sua pro-
dução, ou na falta de flexibilidade das máquinas, muito menos na disposição do
layout na indústria, mas sim, pode estar condicionado a falta de mão de obra
direta, capacitada e treinada para executar a função que lhe é solicitada. Sendo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
58 UNIDADE I
Nesse sentido, com certeza, deixou-se mais evidenciado que a grande dificul-
dade de uma empresa não consiste no que produzir, mas sim na gestão daquilo
que se produz. Daremos continuidade para os próximos assuntos...
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Estratégia e ambiente
Clientes Concorrentes
Análise Simultânea
Destaque quais são os componentes do item que está em destaque na figura acima
e, dentro de um contexto estratégico de manufatura, exemplifique como uma in-
dústria deve se diferenciar no mercado, frente ao seu processo produtivo.
3. Imagine-se entrando na cabine de um moderno jato de passageiros (PA) e vendo
apenas um instrumento no painel. Como você se sentiria, embarcando após a
seguinte conversa com o piloto (PI):
PA: estou um pouco surpreso de ver que o senhor pilota este avião
com apenas um instrumento. O que ele mede?
PI: velocidade do ar externo. Estamos muito empenhados em traba-
lhar com velocidade do ar externo nesse voo.
PA: interessante... velocidade do ar externo parece importante, mas e
a altitude? Um altímetro não seria também importante?
PI: estivemos trabalhando com altitude nos últimos voos e, de fato, já
ficamos muito bons em altitude. Agora, achamos que é hora de nos
concentrarmos nos níveis adequados de velocidade do ar externo.
PA: mas eu estou notando que o senhor não usa nem mesmo um medi-
dor do nível de combustível. Será que isso também seria útil?
PI: você tem razão; combustível é relevante, mas não podemos nos
concentrar em fazer muitas coisas bem simultaneamente. Então, neste
voo, estamos nos mantendo focados na velocidade do ar externo.
Quando nos tornarmos excelentes nesse aspecto, assim como nos
tornarmos em altitude, pretendemos nos concentrar, a partir daí, no
consumo de combustível.
Fonte: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.- A Estratégia em Ação, p. 01 Edit. Campus, Rio de Janeiro, 1997
ORGANIZAÇÃO
ECOSSISTEMA
• Informações
DECISÕES • Consumidores
• Material
PROCESSO DE
SAÍDAS ENTRADAS
TRANSFORMAÇÕES
II
AMBIENTES DA QUALIDADE
UNIDADE
E OS MODELOS DE
PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender os conceitos primordiais de qualidade.
■■ Saber lidar com o conceito de qualidade na linha de produção.
■■ Entender as características inerentes aos modelos de produção.
■■ Perceber as vantagens e as desvantagens dos modelos de produção.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ História da qualidade
■■ Os dez princípios da qualidade total
■■ Ambientes da qualidade no processo produtivo
■■ Modelos de produção
■■ Classificação dos sistemas de produção
■■ Vantagens e desvantagens dos modelos de produção
65
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Na segunda unidade desta disciplina, você terá contato com dois grandes
assuntos na área da produção: a qualidade e os modelos de produção. Com rela-
ção ao primeiro assunto, você perceberá a importância do conceito de qualidade
dentro (e fora) de uma empresa. Para tal, faz-se necessário que o conteúdo sobre
qualidade demonstre os principais conceitos relacionados a esse tema, para que
você, aluno(a), tenha uma base para a sequência dos assuntos abordados nesta
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
unidade. Em resumo, nesta fase inicial, você terá contato com informações sobre a
história da qualidade, as dimensões da qualidade e os mandamentos da qualidade.
Consequentemente, após esse momento introdutório, você terá condições
de compreender os conceitos da qualidade na linha de produção propriamente
dita. É quando você terá contato com os ambientes da qualidade na produção,
sendo eles: qualidade in-line, qualidade off-line e qualidade on-line.
A partir do segundo assunto, você passará a entender as características implí-
citas dos modelos de produção. Nessa parte da unidade, você terá contato com
os modelos de produção comumente abordados nessa área. Em linhas gerais,
são eles: processo contínuo, processo repetitivo em massa, processo repetitivo
em lote e processo sob encomenda.
Para finalizar, ainda de acordo com os modelos de produção, esta unidade
destaca as vantagens e desvantagens de tais modelos. É de extrema importância
que o aluno(a) tenha uma percepção exata sobre tais informações, para que o
processo de tomada de decisão, enquanto profissional da área, seja muito mais
acertado. Ao final desta unidade, será disponibilizado um estudo de caso cuja
resolução está apresentada na íntegra. O intuito é, justamente, demonstrar o
volume de variáveis em uma análise que envolve os modelos de produção apre-
sentados nessa ocasião.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta segunda unidade!
Introdução
66 UNIDADE II
HISTÓRIA DA QUALIDADE
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coisas complicaram-se, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre, que
chefiava vários artesãos. Registra-se que o mestre da oficina era, geralmente, o
seu proprietário e que o seu rendimento estava dependente da “aptidão ao uso”
que o produto apresentava. Esse conhecimento da “aptidão ao uso”, ou seja, a
Qualidade foi-se, no entanto, diluindo na medida em que as oficinas cresceram.
No período da Revolução Industrial, as unidades produtivas dominantes
eram de grandes dimensões, organizadas em vários setores, com antiguidades
diferentes, em que cada uma era dirigida por um encarregado, o qual era respon-
sável também pelos inspetores necessários à verificação do produto. À medida
que as dimensões das unidades aumentavam a sua responsabilidade, restringia-
se mais a aspectos ligados à produção.
Com o advento do Taylorismo, aconteceu uma grande revolução na orga-
nização e racionalização do trabalho, procurava-se uma alta produtividade por
meio do trabalho em série, o que provocou uma diminuição da qualidade do
produto. A causa apontada era o fato de os inspetores estarem dependentes do
chefe de produção cujo principal objetivo era a produtividade e cumprimento
das metas quantitativas de produção.
Essa situação tornou-se mais grave durante a Primeira Guerra Mundial,
devido a numerosos defeitos surgidos em produtos militares. A solução dada
pelas empresas consistiu em retirar os inspetores da produção e colocá-los sobre
a responsabilidade de um chefe de inspeção. Essa inspeção foi sendo comple-
mentada com outras atividades, entre elas:
Esses passos, no sentido da prevenção de defeitos, foram dados nos anos trinta
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História da Qualidade
68 UNIDADE II
“Qualidade. s.f. característica de uma coisa; Modo de ser; disposição moral; pre-
dicado; Nobreza; casta; espécie; gravidade; aptidão” (FERREIRA; LUZ, 1976).
A qualidade está relacionada ao pleno atendimento das necessidades do
cliente, em relação aos produtos fornecidos pela organização. Seu significado
mais amplo é: tudo aquilo que pode ser melhorado. Isso significa que ela apoia-
se em parâmetros que permitem situá-la ao longo de um contínuo, desde um
nível muito baixo até um nível muito alto. No Controle da Qualidade Total, a
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qualidade implica um trabalho em todas as etapas do processo produtivo, desde
o projeto do produto até a pós-venda.
O termo controle deve ser entendido como uma herança de quando o assunto
qualidade era restrito a uma atividade verificadora e dissociada da produção,
no caso a inspeção. Vamos definir CQT como o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todos. Ou seja, todos os setores da
organização devem estar envolvidos no esforço pela qualidade, contribuindo tecni-
camente. Esses são os princípios básicos do Controle da Qualidade Total: a) visão
organizacional - a organização constitui-se de vários processos; b) eliminação de
barreiras, abandonando práticas gerenciais ultrapassadas; c) comunicação entre
todos os setores da organização; d) avaliação contínua, para a manutenção do nível
da qualidade; e) melhoria contínua ou kaizen; f) relacionamentos cliente/forne-
cedor devem ser duradouros, no sentido de ambas as partes saírem ganhando;
g) empowerment do trabalhador; h) treinamento, para solução de problemas,
utilização de ferramentas estatísticas simples e ainda de autodesenvolvimento.
Em sentido amplo, a palavra qualidade é utilizada nos slogans publicitá-
rios, significando uma coisa excelente, extraordinária e inultrapassável. É usada
com o mesmo vigor para produtos bons ou maus, caros ou baratos, industriais
ou artísticos. “Qualidade” é uma palavra familiar a todos e tem uma enorme
variedade de utilizações e significados. Há muita gente que afirma saber o que
significa Qualidade, dizendo:
“Sei o que é quando a vejo” (isto é, a Qualidade que se sente, que se prova
ou cheira). Essa afirmação simplista, que representa as interpretações, normal-
mente, dadas à palavra qualidade, no fundo, esconde a necessidade de definir a
História da Qualidade
70 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Constância de Propósitos; e) Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo; f) Princípio
da Gerência de Processos; g) Princípio da Delegação; h) Princípio da Disseminação
de Informações; i) Princípio da Garantia da Qualidade; j) Princípio da Não
Aceitação de Erros.
Para se aprofundar neste assunto, sugiro que você acesse o seguinte site abaixo, que compila, em
detalhes, todos os 10 princípios da qualidade:
Disponível em: <http://www.labrede.com.br/portal/uploads/c0a80101-4255-20a0.pdf>. Acesso
em: 05 mar. 2014.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
organização do espaço físico, por exemplo.
Em geral, as operações off-line são as que atuam em paralelo com a linha de
produção, mas apresentam profunda relação com ela. É o caso da área
comercial da empresa, que põe no mercado os resultados do processo
produtivo, da área de recursos humanos, que gerencia um elemento
crítico no processo produtivo, da área de marketing, que pode criar
novos direcionamentos para a operação do processo produtivo, e
assim por diante. Isto é, o ambiente de qualidade off-line
reúne as chamadas operações de suporte ao processo.
O ambiente off-line amplia o conceito de processo
produtivo. Além das operações básicas das linhas de
produção, passam a ser relevantes para a qualidade de produtos e
serviços todas as atividades de suporte para essas operações, ou
seja, as atividades indiretas de produção. A elas também
se conferirá compreensível importância e ênfase no
esforço pela melhoria constante da adequação ao uso
do resultado final do processo produtivo.
Pode-se concluir que o ambiente off-line con-
diz com tudo aquilo que está fora da linha de produção, mas dentro da fábrica.
Destaca-se que é o suporte dado a um processo produtivo, de tal forma que algu-
mas atividades (tais como a própria gestão, marketing, elaboração de projetos entre
outras) que influencia diretamente a produção estão envolvidas nesse processo.
De acordo com Paladini (2004), esse ambiente não opera somente visando
desenvolver relações da empresa com o mercado. Nem se fixa apenas na ava-
liação da qualidade do produto por parte de clientes e consumidores. Também
não investe apenas em determinar o que o mercado deseja. Tampouco se con-
centra apenas em definir tendências de consumo. A essência deste ambiente é
outra: trata-se do esforço feito pela empresa, para captar possíveis alterações em
hábitos, preferências ou comportamentos de consumo, e repassá-los ao processo
produtivo, de forma a adaptar, no menor espaço de tempo, o processo a nova
realidade de mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao uso do
consumidor. O ambiente on-line enfatiza a capacidade de reação da empresa às
mudanças de mercado.
Tendo por base um mercado dinâmico e com mudanças constantes, há de
se esperar que a empresa fique atenta a tais alterações no
mercado. Quanto mais rápida a reação da empresa, mais
chance de sobrevivência ela terá. Pode-se até dizer que
esse ambiente de qualidade se associa com a seguinte
expressão: qualidade ligada (pronta resposta). Isto é,
condiz com a pronta reação às mudanças, porém não
reagindo após a modificação, mas sim antes dela.
O ambiente on-line exige um processo de produção flexí-
vel, ágil, de fácil gerenciamento e controle, que possa viabilizar,
em pouco tempo, as alterações que devem ser efetuadas no
produto. Simultaneamente, esse ambiente requer um
modelo de interação permanente com o mercado,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
OS MODELOS DE PRODUÇÃO
Um sistema de produção que adota a filosofia Just in Time (JIT) deve ter deter-
minadas características, as quais formam aspectos coerentes com seus princípios.
Entre várias características, realçamos as seguintes:
o sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de mui-
tos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibili-
dade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de se
obter com a filosofia Just in Time. Em relação ao layout no processo de
produção deve ser adotado o layout celular, dividindo-se os compo-
nentes produzidos em famílias com determinada gama de operações
de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção
(células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a
movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas
e equipamentos (HENRIQUE L. CORREA, 1992, p.115).
Os Modelos de Produção
76 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir
uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimen-
to de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e
controle de produção está baseado no uso de “cartões” (denominado
método Kamban) para a transmissão de informações entre os diversos
centros produtivos (HENRIQUE L. CORREA, 1992, p.131).
Para se aprofundar nesse assunto, sugiro que você acesse o seguinte site abaixo:
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/just-in-time/21936/>.
Acesso em: 27 fev. 2014.
Os Modelos de Produção
78 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,
dinâmico e que envolve outros fatores, por exemplo, qualidade e satisfação do cliente
como visão estratégica. Trabalhando com uma redução no número de fornecedo-
res, a empresa fica vulnerável a eventuais problemas de fornecimento de matérias.
A redução do estoque do sistema pode aumentar o risco de interrup-
ção da produção em função de problemas de administração da mão de
obra, como greves, por exemplo, tanto na própria fábrica como na de
fornecedores. Da mesma forma, o risco de paralisação por quebras de
máquinas também é aumentado (GIANESI & CORREIA, 1993, p. 76).
O sistema JIT requer que a demanda seja estável para que se consiga um balan-
ceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e
contínuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção
de estoques de produtos acabados em um nível o qual permita que a demanda
efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Outro
problema resultante da grande variedade de produtos seria a consequente com-
plexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo
produtivo, em uma linha contínua de fabricação e montagem de produtos, fica
prejudicado se um conjunto de gamas de produção não puder ser estabelecido.
Assim, o sistema JIC respondeu às exigências da época, o que facilitou sua disse-
minação e permanência até os dias de hoje. Inicialmente, utilizou os principais
pressupostos do modelo desenvolvido por Henry Ford, sofreu, contudo, muitas
adaptações, na medida em que se popularizava pelo mundo. “... o sistema JIC é
por natureza orientado para as grandes produções de produtos discretos, princi-
palmente aquelas repetitivas de poucos produtos diferenciados, com um objetivo
principal que é a busca da eficiência e a rentabilidade dos meios de produção”
(ANTUNES JR. et.al., 1989).
A gestão de um negócio, pela ótica do JIC, conduz para que se produza de
acordo com a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a
demanda futura sob a forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para
balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse
é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado
pela capacidade excessiva do primeiro processo, que “empurra” essa produção
em direção aos processos sucessivos, resultando em um inventário considera-
velmente mais alto do que o necessário.
Os Modelos de Produção
80 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
empregado não ter vindo trabalhar e do vendedor sair do negócio. Algumas
características são evidenciadas nesse modelo de produção, tais como:
Os equipamentos são organizados de forma que as máquinas são agrupa-
das pela função que executam ou pela linha de produtos, sendo montadas lado
a lado. O planejamento da produção é feito com base em possíveis perdas no
processo produtivo, levando em consideração as variabilidades do processo pro-
dutivo. Assim são necessárias quantidades adicionais de matérias-primas para
deixar como margem de segurança para a produção.
Dentre as perdas citadas acima, as mais comuns são:
Perdas devido à falta de qualidade no processo: devido aos equipamentos
não garantirem um padrão quantitativo nem qualitativo. É comum que produ-
tos sejam fabricados fora das especificações, gerando perdas irreparáveis.
Perdas devidas a atrasos provocados por quebras de máquinas: como a filosofia
JIC é a produção empurrada, ou a produção em massa, um enfoque que o sistema
utiliza é evitar a quebra de máquinas, para não atrasar os processos e equipamen-
tos ficarem parados. Essas perdas ocorrem devido à manutenção das máquinas
ser feita, na maioria das vezes, após a quebra, a chamada manutenção corretiva.
Perdas devido a pouca flexibilidade de adaptação às mudanças de progra-
mas: devido à produção ser em massa e a demanda ainda ser desconhecida, na
medida em que existe pouca flexibilidade, as mudanças de programa e o pla-
nejamento da produção são feitos contemplando a necessidade de se produzir
em quantidades maiores do que será demandado, havendo perdas de produtos
que ficam no estoque. Em algumas empresas na qual esse produto é perecível,
a perda é ainda maior.
Perdas devido à incerteza dos fornecedores: para evitar que o prazo de entrega
dos fornecedores prejudique a produção, o planejamento dessa produção estabe-
lece volumes de matérias-primas maiores que o necessário. Isso acaba gerando
estoques desnecessários e não soluciona os problemas.
Perdas devido à necessidade de produzir em grandes lotes: na lógica JIC, pro-
duz-se em quantidade maior, para atender a demanda ou possíveis previsões de
vendas. No entanto, a viabilidade econômica se resume à diminuição dos custos
com estoque e à minimização dos desperdícios. Havendo perdas por produzir o
que o mercado não consumirá com rapidez, gera-se, assim, custos desnecessários.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Os Modelos de Produção
82 UNIDADE II
No entanto, como o sistema JIC assume que o processo a priori apresenta varia-
bilidades, aceita ou considera que, para minimizar o efeito das variabilidades
sobre o fluxo, o sincronismo e a eficiência na utilização dos recursos, é necessária
a manutenção de estoques, que podem aparecer sob as formas de matérias-pri-
mas, material em processo (semiacabado) e produtos prontos.
Assim, os estoques tendem a acobertar (proteger, segundo a visão tra-
dicional) uma série de problemas intangíveis e de difícil previsão, tais
como o desbalanceamento da linha de produção, a ineficiência na ma-
nutenção dos equipamentos, as deficiências no processo de aquisição
de materiais, etc. (ANTUNES JR. et. al., 1989, p.83).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Por isso que, em manufaturas JIC, os estoques passam a ser muito convenien-
tes. Assim, segundo Willis e Suter (1989), “Ter pilhas de estoques de materiais,
peças, e produtos torna-se aceitável e esperado porque serão necessários”.
É da existência desse perfil organizacional que provem a expressão Just-in-Case,
criada mais recentemente para designar a forma tradicional de organização da pro-
dução. As fábricas Just-in-Case, em geral, apresentam as seguintes características:
Organização física das instalações: orientada por tipos de equipamentos,
em que as máquinas são agrupadas pela função que executam, ou por linhas de
produtos, sendo posicionadas lado a lado, segundo a sequência de fabricação
do produto para o qual foram montadas.
O planejamento da produção é realizado levando-se em conta que uma
parte das quantidades programadas será perdida devido às variabilidades do
processo. Ou seja, as quantidades planeja-
das de matéria-prima a serem retiradas para
abastecer a fábrica são previstas consideran-
do-se quantidades adicionais, como margem
de segurança para cobrirem possíveis faltas
geradas pelas perdas do processo produtivo.
Assim, o lote econômico de fabricação
(LEF) será aquele que leve ao menor custo
total (CT), que, por sua vez, é resultado da
soma dos custos de armazenagem (CA) e
de preparação (CP). No caso de empresas
Por outro lado, itens que não tinham sido planejados inicialmente, no caso de
uma reprogramação, dado os altos leads time, para que possam ser entregues em
tempo, necessitarão de um esforço adicional muito grande, como interromper
a produção de outros itens, promover um elevado número de horas extras ou,
em casos extremos, ser entregues com atraso para os clientes.
Deve-se considerar, também, nesses casos, o risco de obsolescência dos
itens, que costuma ocorrer devido ao elevado tempo de permanência dentro da
fábrica. Essa obsolescência costuma aparecer na forma de deterioração (no caso
da indústria química ou alimentícia), no caso de aparecimento de oxidações
(na indústria metal-mecânica), ou mesmo pelo cancelamento de pedidos por
parte dos clientes, devido aos atrasos (caso geral). Uma alternativa criada para
Os Modelos de Produção
84 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da empresa, como finanças, suprimentos, RH, surgindo, então, o MRPII-
Manufacturing Resources Planning.
[...] com o objetivo de planejar e controlar todas as atividades da ma-
nufatura dentro da organização. Ele consiste de dados e procedimentos
pelos quais a demanda por produtos é traduzida em necessidades de
produtos e componentes na forma de dados de peças, listas de mate-
riais, roteiros de fabricação, dados sobre centros de trabalho, e outros
(FLAPPER, apud RODRIGUES, 1994, p.201).
TIPO EXEMPLO
Padronizados Fast food, bancos etc.
Sob medida Alta costura, construção civil, táxi, médico etc.
Quadro 2: GRAU DE PADRONIZAÇÃO
Fonte: o autor.
TIPO EXEMPLO
Contínuo Energia elétrica, petróleo etc.
Processo Repetitivo em Automóveis, cerâmicas etc.
Massa
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Discreto
Processo Repetitivo em Oficinas de reparos, sapatos etc.
Lote
Processo por Projeto Usinas, aviões, navios etc.
Quadro 3: TIPOS DE OPERAÇÃO
Fonte: o autor.
TIPO EXEMPLO
Produtos Automóveis, motocicletas, eletrodomésticos.
Serviços Médico, dentista, seguradora, banco etc.
O sistema de classificação que será abordado com mais ênfase, destacando cada
subdivisão, será pelo tipo de operações que sofrem os produtos (processo con-
tínuo, em massa, em lote e por projeto), o qual permite identificar qual sistema
de produção a empresa utiliza na fabricação de seus produtos.
Processo Contínuo
Para Tubino (1999, p. 30), “os processos contínuos são empregados quando
existe uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços”, ou
seja, são produtos altamente padronizados, e que possuem elevado consumo,
sendo a produção feita de maneira ininterrupta. Para Meredith e Shafer (2002,
p. 140), “em alguns casos, esses artigos se tornaram tão padronizados que não
existe praticamente diferença entre os produtos de empresas distintas”. Como
exemplo desses produtos, pode-se citar: energia elétrica, petróleo, produtos quí-
micos, minérios e siderúrgicas.
Para Moreira (2004, p. 11), “processos contínuos tendem a ser altamente auto-
matizados” o que para Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston (1997, p.
136), “muitas vezes estão associados à tecnologia relativamente inflexível, de capi-
tal intensivo”, o que pode ser: “um dos motivos para executar continuamente essas
operações é diluir os seus custos unitários”, permitindo, dessa forma, melhorar
a competitividade da empresa junto a mercado (Meredith; Shafer, 2002, p. 140).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de ope-
rações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem
realizadas”. São processos repetitivos em lote: cerâmica, móveis entre outros.
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por projeto têm como finalidade o atendimento de uma necessidade específica
do cliente”, exigindo que esse produto siga as especificações informadas por esse
cliente. Sendo assim, uma vez concluído o produto, o sistema produtivo se volta
para um novo projeto.
No processo por projeto, os recursos produtivos empregados são altamente
flexíveis, necessitando de mão de obra especializada. Exemplos: construção civil,
alfaiataria, projeto de um navio ou de uma hidrelétrica, entre outros.
EXERCÍCIO RESOLVIDO:
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de produtos (geralmente um único tipo), deve-se escolher estações de trabalho
com máquinas de alta capacidade produtiva. Já para simular um sistema de pro-
dução sob encomenda que atenda um mix variado de produtos (geralmente com
lotes unitários), deve-se escolher estações de trabalho com máquinas mais len-
tas e com custo fixo menor.
Modelo: O sistema produtivo simulado pode produzir cinco produtos dife-
rentes (produto 1, produto 2, produto 3, produto 4 e produto 5). O produto 1
tem seu roteiro de fabricação passando pelas estações 1, 2 e 3, nessa ordem. O
produto 2 passa pelas estações 1, 3 e 2. O produto 3, pelas estações 2, 1 e 3. O
produto 4 pelas estações 2, 3 e 1. O produto 5, por sua vez, passa pelas estações
3, 2 e 1. Cada produto pode ter sua demanda em lotes de 1, 10 ou 50 unidades,
escolhida como pequena (1 lote/dia), média (5 lotes/dia), grande (50 lotes/dia)
ou não ter demanda (zero lotes/dia). As três estações de trabalho (estação 1, esta-
ção 2, estação 3) podem ter uma ou mais máquinas com a mesma capacidade
produtiva (60 minutos/peça, 6 minutos/peça ou 0,6 minutos/peça). Sempre que
um produto entrar na máquina de uma estação e o produto produzido anterior-
mente for diferente, ocorrerá um setup de 20 minutos. O sistema produtivo será
simulado sempre para um período de seis meses, ou 57600 minutos (480 minu-
tos/dia * 20 dias/mês * seis meses).
Resultados: Ao final de cada simulação com os parâmetros escolhidos, será
apresentado um relatório, que pode ser impresso, com os dados de entrada e os
dados de saída referentes ao desempenho do sistema produtivo simulado. Nesse
relatório, serão apresentados os lead times médios e as quantidades produzidas de
cada produto, o número de setups efetuado em cada estação, a taxa de ocupação
Produção em massa:
Lotes de 50 unidades com demanda de 50 lotes/dia para o produto 1
apenas.
Produção em lotes:
Lotes de 10 unidades com demanda de cinco lotes/dia para os produ-
tos 1, 3 e 5.
Segue, abaixo, as simulações para sua análise e posterior questão para resolução:
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Fonte: Simulador ARENA.
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Fonte: Simulador ARENA.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: Simulador ARENA.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Fonte: Simulador ARENA.
Questão Única:
Quais as estruturas produtivas que trazem melhores resultados para a produção
em massa, em lotes e sob encomenda? Que valores foram obtidos? Compare-os.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Esse processo produtivo é entendido como o mais acessível em termos de PCP.
Assim como no sistema por encomenda, a exceção para os bons resultados fica
limitada aos setups, porém, a grande vantagem está em se ter condição de obter a
quantidade de WIP igual a zero. Essa condição também é oferecida na estrutura de
produção por encomenda. Com relação ao sistema de produção em lote, optou-se
pela simulação 8, haja vista que a empresa está utilizando máquinas relativamente
rápidas (6 min./peça) para a produção dos produtos em questão. E tal sistema de
produção permite a aquisição de uma máquina como essa, mesmo porque ela não
é tão rápida como aquela utilizada na produção em massa e nem tão lenta quanto
aquela utilizada na produção sob encomenda. O que pesou perante essa escolha foi
justamente o número de máquinas utilizadas (três para cada estação), bem como
a capacidade (taxa de ocupação) de cada máquina. Isto é, em caso do aumento da
demanda, essa opção estará mais flexível para absorver um provável aumento de
produção, haja vista que todas as máquinas estão com sua capacidade boa (62,5%).
Outro ponto favorável recai sobre o WIP, isto é, não existe nenhum tipo de produto
em processo (ou estoque em processo). Dado que a produção para praticamente
todos os modelos é de 18000 peças, optou-se pela escolha desse modelo. Essa opção
é a que traz melhor resultado para a produção em lotes.
elas. Isto é, por meio de análises, verificou-se que a opção escolhida (simula-
ção 13) é a que mais está de acordo com as características do sistema produtivo
sob encomenda. Trabalha-se com poucas máquinas e, apesar do alto número
de setups (característico nesse sistema), a empresa está utilizando uma grande
capacidade de seus maquinários. Além disso, apesar da existência do WIP, a pro-
dução mediante esse modelo traz uma redução do custo unitário de até 1417%.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
atuais, buscam a superação da relativa rigidez de seus sistemas produtivos face
às novas configurações do mercado.
Nesse contexto, verifica-se a presença do binômio qualidade – produtividade,
proveniente, principalmente, do modelo japonês. Esses itens, diga-se de passa-
gem, são pontos referenciais de muitas empresas que almejam a sobrevivência
em um mercado cada vez mais competitivo. Por sua vez, as empresas brasileiras
também buscam tais alternativas para lidar com este mercado expansivo. O que
se percebe, então, é que as organizações deverão estar preparadas para um con-
texto de mudança e inovações constantes. Tudo isso para que consigam alcançar
elevados níveis de produtividade, com qualidade também elevada.
Esta unidade teve como objetivo demonstrar a importância da implantação
da filosofia just in time, bem como as implicações oriundas de tal filosofia, prin-
cipalmente no que tange a importação do modelo japonês. Para tal, apesar da
unanimidade quanto à aplicação dessa filosofia, são feitas demonstrações sobre
as principais problemáticas, dificuldades e os cuidados que uma empresa deve
incorrer ao importar ideias, conceitos e valores. Essa necessidade surgiu em
virtude de verificar que muitas empresas estão começando a adotar essa filoso-
fia, restando saber se, realmente, essas empresas estão conseguindo adaptar-se
ao modelo proveniente de outro país, com culturas e valores um tanto quanto
diferentes.
Segundo Slack (1999), o just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada,
que visa a aprimorar a produtividade global. Ele possibilita a produção eficaz
Considerações Finais
104 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
público consumidor exigente, a procura por maior qualidade em nível de produ-
tos e serviços são requisitos comumente procurados por empresas que desejam
ser competitivas em um mercado cada vez mais globalizado.
As modificações nacionais e internacionais ocorridas nos últimos anos vêm
demonstrando que as empresas necessitam se reestruturarem, a fim de sobre-
viverem em um mercado expansivo e em constantes mudanças. Nesse sentido,
verifica-se que a procura por técnicas de otimização de produção (principal-
mente a filosofia JIT) é muito recorrente como meio para tornar tais empresas
mais flexíveis e eficientes diante de um relacionamento mútuo e contínuo com
o seu mercado consumidor. No entanto, não se pode descartar o mérito que tal
filosofia pode trazer para uma empresa que saiba aplicá-la de modo coerente
em sua estrutura produtiva. O que se verificou até aqui é que a filosofia JIT é de
extrema importância para uma organização, desde que essa filosofia seja adap-
tada aos moldes das organizações.
Para isso, destacou-se que algumas barreiras são muito claras e reconhecidas
como tais, havendo necessidade de um trabalho de base anterior à implantação
Considerações Finais
1. Todo sucesso tem seu preço. O preço que a Barba, fabricante de roupas rústi-
cas, tem pago por seu fenomenal sucesso tem sido uma legião de concorrentes
tentando imitar seus produtos. A resposta da empresa a isso tem sido simples:
manter-se próxima a seu conceito original de qualidade excepcionalmente ele-
vada. Baseada no nordeste da Inglaterra, a Barba and Sons completou 100 anos
de fundação em 1994. Sempre fabricou roupas a prova d’água, destinadas a usu-
ários rurais e ao trabalho externo. Todavia, seus produtos têm se tornado roupas
de moda ao redor do mundo, com o correspondente aumento de vendas. Os
compradores das jaquetas Barba são encorajados a devolvê-las à fábrica quando
necessitarem de conserto, em vez de comprarem uma nova. As lojas são cui-
dadosamente escolhidas e assumem o compromisso de fornecer informações
à Barba sobre seus consumidores. Essas informações são usadas para melhorar
continuamente as operações de fábrica da empresa. O controle de qualidade
dentro da fábrica também é rigoroso. Os 700 funcionários da organização (mui-
tos representando a segunda ou terceira geração de empregados) são respon-
sáveis pelo controle de qualidade. Os salários da fábrica são altos e quase não
existe rotatividade de mão de obra. Para atender a seus altos níveis de qualidade,
a empresa insiste que cada roupa fabricada deve passar por 14 inspeções du-
rante o processo de manufatura. Talvez, não seja a forma mais fácil e barata de
fabricar roupa, mas a Barba diz que é a melhor maneira de preservar a reputação
de qualidade através de 100 anos.
Disponível Em: < http://goo.gl/fR1H6a >. Acesso em: 24 maio 2014.
III
PROGRAMAÇÃO,
UNIDADE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Compreender aspectos gerais sobre os conceitos de planejamento.
■■ Conceituar considerações sobre a gestão estratégica de produtos e
serviços.
■■ Entender a importância da programação, planejamento e controle de
produção em um processo produtivo.
■■ Entender a sistemática do Plano Mestre de Produção.
■■ Analisar quais são os sistemas utilizados na Programação,
Planejamento e Controle da Produção em uma indústria.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Planejamento: conceitos básicos
■■ Natureza do produto e do serviço: uma gestão estratégica
■■ Planejamento e controle da produção
■■ Plano mestre de produção
111
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Nesta unidade, você encontrará um assunto que é tido como a “coluna ver-
tebral” da disciplina. Trata-se da Programação, Planejamento e Controle da
Produção, mais conhecida como PPCP. Foi justamente por essa relevância que
eu fiz questão de abordar esse assunto de forma exclusiva nesta unidade.
Antes de entrar no conteúdo propriamente dito, a unidade apresenta os
aspectos gerais sobre os conceitos de planejamento. Uma conceituação sobre
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
112 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Qual será o porte de lucratividade de sua empresa.
Para Oliveira (2005, p. 35), “o planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de
um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esfor-
ços e recursos pela empresa. O planejamento não deve ser confundido
com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Sumariando o contexto, pode-se dizer que o planejamento condiz com uma defi-
nição dos objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para que
se possibilite a realização dos resultados desejados. Assim, deve-se interferir na
realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, den-
tro de um intervalo definido de tempo.
É imaginar e trabalhar para construir uma situação nova, que não resultaria
da simples evolução dos acontecimentos presentes. Enfim, é definir os objeti-
vos, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
6. qualidade na prestação de serviço: a metodologia SERVQUAL;
7. o sistema de produção de serviço.
Pode-se dizer que a qualidade vai muito mais além do que o simples atendi-
mento e a prestação de serviços. Ela influencia a prática de uma gestão que se
adapta ao comportamento dos clientes e que, quando oferecida, deixa de corres-
ponder àquela qualidade percebida como suficiente pelo prestador de serviços.
Logo, destaca-se a importância da busca de diferenciais no sentido de influen-
ciar o comportamento da clientela na escolha do fornecedor dos serviços que
necessita adquirir. Mas o nível de satisfação dos clientes poderia ser muito maior,
não fosse a predominância do amadorismo que reina livremente em atividades
básicas essenciais para o sucesso de um negócio.
Atender bem ao cliente é valorizá-lo, preocupar-se com suas necessidades,
ouvindo-as e avaliando as possíveis soluções, é ser sincero na fala, é buscar dar
solução imediata aos problemas, é, com inteligência, lançar mão do improviso,
da criatividade, da flexibilização.
Sabe-se que os clientes param de fazer negócio com uma empresa por alguns
motivos. Ou seja, cerca de 1% para esse relacionamento, porque morre, 3% se
mudam, 5% buscam alternativas ou desenvolvem outros relacionamentos de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Dessa forma, de acordo com Tubino (1999, p. 68), “[...] o PCP está encarregado da
coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor,
maneira possível, aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e opera-
cional”. Nesse sentido, Vollmann et al (2006, p. 29) expõem que “as atividades
de apoio ao sistema de PCP podem ser divididas em três horizontes de tempo:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
longo, médio e curto prazo”. Essas atividades estão representadas na figura 10.
Avaliação de Desempenho
de Marketing da Produção
Plano de Produção
Clientes
Figura 10: Visão geral das atividades do PCP
Fonte: Tubino (1999, p. 68).
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ao que pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam
atingir”. Nesse contexto, está a previsão macro da empresa, sem estar detalhado
como será executada cada etapa, para que a empresa possa atingir os objetivos tra-
çados. Esse detalhamento será realizado a partir do planejamento de médio prazo.
O planejamento de médio prazo, conforme Tubino (1999, p. 69), está:
No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a
produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, ob-
tendo o plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado
no médio prazo, período a período, a partir do plano de produção, com
base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em car-
teira já confirmados.
et al (2006, p. 29), “outro aspecto das atividades do médio prazo é dar aos clientes
informações sobre prazos de entrega previstos, [...]”. É o prazo em que o pedido
vai ser atendido e os produtos solicitados estarão à disposição do cliente, para a
sua retirada.
Como cita Tubino (1999, p. 69), “no nível operacional são preparados os pro-
gramas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos”.
O que, de acordo com Vollmann et al (2006, p. 28), “no curto prazo, a progra-
mação de recurso é requerida para atender as necessidades de produção”. Com
base nas informações analisadas, é definido, o que produzir e comprar, quando
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
o departamento de suprimentos informa a saída desses materiais e quais estão
disponíveis em estoque. A área de recursos humanos especifica os treinamen-
tos a serem realizados e a disponibilidade da mão de obra. O departamento de
manutenção informa a previsão de manutenção que será realizada nos equipa-
mentos. De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 137),
O PCP também é um sistema de transformação de informações, pois
recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linhas
de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PCP tem com
incumbência transformar essas informações em ordens de fabricação.
Com base nas informações recebidas de cada departamento, o PCP realiza o pla-
nejamento da produção da empresa, quanto produzir de cada produto, quando
produzir e em que ordem os produtos devem ser produzidos, bem como quais
os recursos necessários para fabricação dos produtos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
balancear o suprimento de produtos com a demanda”. O que consiste em obter
uma produção ajustada com as necessidades do mercado, evitando a geração de
grandes estoques de produtos acabados. O que também devem ser planejadas
são a dimensão dos estoques de matéria-prima e de componentes e a reposição
desses estoques e componentes, para que estejam a disposição no momento de
sua utilização, evitando atrasos no processo produtivo, o que, em alguns casos,
provoca desperdício no processo.
De acordo com Martins e Lauggeni (2005, p. 263), “a reposição de materiais
tem início com uma demanda de um cliente. O órgão de planejamento de mate-
riais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado
ou fabricado”. Dessa forma, é importante para a empresa ter uma política defi-
nida para a manutenção dos estoques, os quais possuem características diferentes,
conforme o ambiente em que a empresa atua, e as estratégias adotadas por ela.
Dada a importância do tema e sua complexidade, segue, abaixo, uma breve explanação
de um conteúdo de extrema importância no contexto do Planejamento e Controle da
Produção. Esse conteúdo se baseia em um artigo publicado na internet, cujo link encon-
tra-se disponível no final dessa leitura.
O conceito de Estratégia da Manufatura passa a ser visto sob uma ótica estratégica den-
tro de uma empresa. No que tange as pequenas e médias empresas, destaca-se que,
ainda, são restritas as informações e a difusão das novas técnicas de gerenciamento da
manufatura e que as empresas estão procurando modernizar suas estruturas organiza-
cionais e seus sistemas de gestão, para (então) se enquadrarem ao mercado extrema-
mente competitivo.
Torna-se, então, de suma importância para a evolução das empresas que elas se ade-
quem a essa nova realidade competitiva e, assim, atinjam os níveis esperados de inte-
gração da produção. Mas, para isso, a empresa precisa ter acesso à orientação sobre as
fontes de informações a respeito do sistema de produção adequado e o necessário grau
de informatização.
Beker e Gutierrez, no artigo mencionado, retratam muito bem alguns temas de suma
importância para a compreensão do sistema de gestão da produção. São eles:
CONCLUSÃO
Como você leitor(a) pôde perceber no relato, o PCP é fundamental na gestão de uma
empresa. Esse sistema tem como característica a complexidade em termos do processo
de decisões. Assim, pode-se observar que os recursos de informações são importantes
em qualquer parte da organização. O funcionamento eficiente do PCP é de extrema im-
portância, visto que se pode ganhar tempo significativo a partir da programação confiá-
vel e com o sequenciamento correto da produção, e, assim, controlar essa produção de
acordo com o planejado. Sumariando o contexto, perceba que a gestão, a organização,
a racionalização dos processos, e a programação são atividades vitais para a empresa
obter vantagem competitiva em seu mercado.
Para conhecer o artigo na íntegra e se aprofundar no assunto abordado, acesse o site a
seguir:
Disponível em:< http://www.aedb.br/seget/artigos09/345_Art1%20PCP_IDENTIF.pdf>.
Acesso em: 05 mar. 2014.
125
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
1. Com base no assunto Planejamento e Controle da Produção, leia as afirmativas
dispostas abaixo:
I. No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo de produção
e é realizado o acompanhamento desses programas. A programação da produ-
ção estabelece, no curto prazo, quanto e quando comprar, para se fabricar cada
item necessário à composição dos produtos finais.
II. A capacidade de produção é o fator físico que restringe o processo produtivo
e que pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela
adição de recursos financeiros.
III. Os sistemas de produção convencionais buscam continuamente o aumento de
flexibilidade, seja pela forma estrutural de distribuição dos recursos em unida-
des de negócios focalizadas, seja pela diminuição dos lotes de produção.
IV. Puxar a produção significa elaborar, periodicamente, um programa de produção
completo, com ordens de montagem, fabricação e compras, e transmiti-lo aos
setores responsáveis, para que iniciem suas funções.
Com base nas afirmações supracitadas, escolha a alternativa correta:
A. ( ) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
B. ( ) Apenas a alternativa III está incorreta.
C. ( ) Apenas as alternativas III e IV estão corretas.
D. ( ) Todas as alternativas estão corretas.
127
Sistema de
puxar/empurrar Curto AUSÊNCIA DE FLEXIBILIDADE
prazo (produção via kanban)
produção
Figura 12: Horizontes de Planejamento X Flexibilidade
Fonte: TUBINO, D. F., Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.
A Meta
Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox
Editora: NOBEL
Sinopse: Escrito em forma de romance, o autor trata
dos princípios de funcionamento de uma indústria,
questionando o porquê de ela funcionar de determinada
forma e como seria possível solucionar os problemas de
empresas que estão com atrasos na produção e baixa
receita. Com resultados alcançados na prática, o
processo de melhoria contínua, desenvolvido por
Goldratt, pode ser aplicado em outras organizações,
como bancos, hospitais, seguradoras, e até no
ambiente familiar. Nova edição revista e trazendo
o texto Minha Saga, a história da vida de Eliyahu M.
Goldratt reúne, também, técnicas para aumentar a
produtividade.
Material Complementar
Professor Me.Reginaldo Aparecido Carneiro
IV
UNIDADE
PRODUTIVO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Assimilar conceitos de suma importância no contexto da
administração da produção, tais como: tipos de layout, planejamento
da linha de produção, configuração de uma célula de produção e
lead time produtivo.
■■ Entender como se dá o arranjo físico em uma linha de produção,
como forma de otimizar e maximizar os resultados.
■■ Compreender os tempos que compõem um lead time produtivo para
que as tomadas de decisões sejam eficazes no contexto produtivo de
uma indústria.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Layout no processo produtivo
■■ Tipo de layout
■■ Lead Time Produtivo
133
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
De acordo com Tubino (1999), a capacidade humana de criar é impressio-
nante e, sem dúvida, ela é a mola propulsora do desenvolvimento da humanidade.
Dentro da engenharia de produção, o surgimento de novos paradigmas para
enfrentar os mercados globalizados é tema de discussão constante, quando se
trata de sistemas de produção. Nesse sentido, esta unidade irá discutir algumas
técnicas de produtividade no chão de fábrica. Uma vez que nem todas as empre-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
sas podem (e devem) destruir seus sistemas produtivos atuais e montar outros
totalmente novos, principalmente as de médio e pequeno porte.
Em linhas gerais, esta unidade abordará dois assuntos importantes na área
da produção: trata-se do Layout e do Lead Time Produtivo. No que tange ao pri-
meiro assunto, você obterá informações sobre tipos de layout, planejamento da
linha de produção e configuração de células. Enfim, esta unidade permitirá que
você compreenda como se dá o arranjo físico em uma linha de produção.
Com relação ao segundo tema, você terá condições de perceber a composição
dos tempos em um processo produtivo. Verificará que decisões na linha de pro-
dução devem levar em consideração a composição de um Lead Time Produtivo.
Como percebido nas unidades anteriores, a prática tem mostrado que as
técnicas de produção just in time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total
(TQC) são de ampla aplicação e fazem com que os sistemas produtivos evo-
luam continuamente em termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos
e desempenho de entrega
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta quarta unidade!
Introdução
134 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mais. Ela provém de um conhecimento da demanda do consumidor
e de uma política para atender essa demanda. As firmas não planejam
para satisfazer toda a demanda.
Como afirmam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “na elaboração do layout, algu-
mas considerações práticas devem ser feitas inicialmente, por exemplo, planejar
o todo e depois as partes e planejar o ideal e depois o prático”. Nesse sentido,
argumenta Harding (1989, p. 75) que: “é necessário dividir a fábrica em departa-
mentos e, em segundo lugar, aqueles departamentos devem receber tratamento
individual no arranjo do posicionamento dos equipamentos”. Desta forma, pro-
cura-se ter uma visão global de como será a empresa e onde cada departamento
estará alocado, conforme a necessidade de espaço demandada para cada um des-
tes, como argumenta Mayer (1992, p.92),
Torna-se necessário, portanto, antes de serem planejadas essas seções,
que o analista decida primeiramente onde deverão ser alocados os de-
partamentos. Isso não poderá ser feito, entretanto, antes que ele tenha
realizado uma estimativa do espaço que será necessário par cada um
deles.
Nessa mesma direção, Harding (1989, p. 75) argumenta que o “layout escolhido
é dependente do tipo de produção empregada. A fabricação por encomenda, a
produção em lote e a produção contínua possuem características diferentes; por-
tanto precisam de diferentes tipos de layout”.
Conforme argumenta Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o primeiro item a
se determinar na elaboração de um layout é a quantidade que será produzida, a
qual será importante para o cálculo do número de máquinas, da área de estoque,
entre outros”. Nesse sentido, Slack et al (1997, p. 211) comentam que, “compre-
ender os objetivos estratégicos da produção, entretanto, é apenas o ponto de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
TIPOS DE LAYOUT
De acordo com alguns autores, os números de tipos de layout são de três a cinco.
Conforme definição de Monks (1987, p. 90), “os tipos básicos de layouts são:
layouts de processo (funcionais); layouts de produtos (linha); e layouts de posi-
ção fixa”. Porém, para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “os tipos principais de
layout são por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e com-
binados”. Conforme o entendimento de Chase, Jacobs, e Aquilano (2006, p.191),
o layout celular pode também ser definido como um tipo híbrido. Segue abaixo
um breve resumo sobre as possibilidades no que diz respeito aos tipos de layout:
Tipos de Layout
136 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
em quantidades variáveis ao longo do tempo”. Seguindo esse mesmo raciocínio,
Moreira (2004, p. 261) afirma que “o mesmo grupo de máquinas, assim, serve a
produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanças no
projeto e/ou processo”.
Em função do deslocamento que ocorre entre os diferentes departamentos, a
disposição destes deve ser elaborada de acordo com: a análise da movimentação
dos itens a serem produzidos, a demanda e o número de operações. O que argu-
menta Moreira (2004, p. 263) é que “no arranjo físico por processo, a disposição
relativa de máquinas ou departamentos é fator crítico, devido ao grande movi-
mento de pessoas ou materiais”. De acordo com Slack et al (1997, p. 228), “[...]
em algumas operações, dados sobre fluxo podem ser obtidos a partir de informa-
ções sobre o roteiro de produção dos produtos e da demanda destes produtos”.
Para melhor definir a disposição dos departamentos e equipamentos, Harding
(1989, p. 78), diz:
O primeiro passo é elaborar uma tabela de movimentação de mate-
riais entre departamentos. O segundo é calcular a área disponível por
departamentos e entrar na tabela. Em terceiro lugar, um diagrama é
preparado para mostrar a posição de cada departamento, bem como o
fluxo de materiais entre eles. Esse diagrama é então analisado até que
uma solução ótima seja obtida e forneça a menor movimentação total
de materiais. Finalmente, as áreas são utilizadas a fim de se obter um
diagrama em escala, e os corredores, portas, paredes e serviços são en-
tão instalados na fábrica.
T T F F Fu Fu Fu Fu
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
T T F F Fu Fu Fu Fu
T T
A A A P
T T
A A A P
Departamento Departamento de pintura
T T de acabamento
Fu Fu Fu
Recebimento
e expedição Montagem
Tipos de Layout
138 UNIDADE IV
p.195), “[...] este também necessita de uma matriz de carga e uma matriz de dis-
tância como entradas iniciais, mas, além disso, precisa de um custo por unidade
de distância percorrida [...]”. Com esses parâmetros, o programa realiza simula-
ções dos layouts, como argumenta Moreira (2004, p. 271),
Com base no arranjo físico inicial, o programa considera as mudanças
de posição de departamentos adjacentes, computando os novos custos
a cada mudança. É escolhido o arranjo físico que resulta na maior redu-
ção de custos em relação ao arranjo físico inicial; não necessariamente,
porém, essa solução é ótima.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Como se pode perceber, para se ter um layout por processo eficiente, faz-se
necessário a análise de muitas variáveis, que tem por objetivo distribuir os depar-
tamentos, de forma que se tenha o menor custo de produção, com a melhor
produtividade, dentro do mix de produtos que serão produzidos no processo
implantado.
Para Chase, Jacobs, e Aquilano (2006, p.201), “muitas vezes, a tarefa que neces-
sita de mais tempo forma o tempo de ciclo mais curto de estação de trabalho
para a linha de produção. O tempo desta tarefa tem um limite inferior, a menos
que seja possível dividi-la entre duas ou mais estações de trabalho”. Isso pode
ser feito com a adição de mais equipamentos que realizem a mesma operação ou
de um equipamento que realize a operação em tempo menor, ajustado a neces-
sidade da operação. Contudo, em outros casos, pode ser necessário o aumento
do número de funcionários realizando a operação, tornando a linha balanceada
e mais eficiente no uso dos recursos disponibilizados.
O layout por produto pode ter diferentes formatos, dentre eles em U (figura
14), em linha reta (figura 15) e em serpentina (figura 16), os quais estarão demons-
trados a seguir:
Tipos de Layout
140 UNIDADE IV
2 3
Figura 15: Layout por produto em linha
Início 1 2 3 4
8 7 6 5
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
9 10 11 12
D) Layout celular
Para Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “o layout celular consiste em arranjar
em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto
inteiro”. De acordo com Slack et al (1997, p. 211), “células representam um com-
promisso entre a flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do
arranjo físico por produto”. O que se procura no layout celular é alocar os recur-
sos necessários na produção de um determinado produto ou de uma família de
produtos, que sofrem processos similares, e, com isso, procura-se obter ganhos
de produtividade.
Conforme expressam Martins e Lauggeni (2005, p. 137), “para a formação
das células, devem ser identificadas as famílias de peças que serão processadas, e
as células devem ser montadas por família”. De acordo com Tubino (1999, p. 51),
um ponto fundamental para implantar o layout celular em processos
de fabricação repetitiva em lotes consiste na escolha das máquinas
que irão compor as células. Dentro desse aspecto, dois pontos devem
ser levantados. O primeiro diz respeito à definição de grupos de itens
passíveis de serem trabalhados em uma célula. O segundo refere-se ao
balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda
dos itens nela processados.
Ainda segundo Tubino (1999, p. 51), “os itens são agrupados pela similaridade de
roteiros, independentes de suas características dimensionais”. Isso significa dizer
que as características do produto não são a base para a definição. Na verdade,
essa base são os processos que esse produto necessita e a ordem em que ocorrem
para tornar esse item um produto acabado. Conforme Martins e Lauggeni (2005,
p. 137), “as etapas nesse método são, inicialmente, o registro do fluxograma de
Tipos de Layout
142 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A figura a seguir identifica o processo celular bem como a disposição dos equi-
pamentos na célula:
Enfim, o layout de uma empresa deve ser elaborado após a definição e aná-
lise de vários fatores que vão influenciar diretamente no processo de produção.
Conforme Martins e Lauggeni (2005, p. 166), “o layout deve ser desenvolvido por
uma equipe multifuncional, partindo sempre de uma análise global e daí para
uma análise detalhada”. Isso consiste em analisar algumas informações, tais como:
■■ quais produtos a empresa pretende produzir;
■■ quais equipamentos serão necessários para a fabricação desses produtos;
■■ qual é a área que cada departamento ocupará;
■■ o
nde cada departamento está alocado, para dessa forma, proporcionar
maior eficiência na utilização dos recursos disponíveis;
■■ q
ual é o processo a ser utilizado que possa apresentar os melhores resul-
tados dentro dos objetivos da empresa.
1 – ENUNCIADO DO EXERCÍCIO
Tipos de Layout
144 UNIDADE IV
Segue, abaixo, alguns links que o ajudarão a fixar melhor o assunto layout:
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XYqIv9sTRVo>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Disponível em:<http://www.youtube.com/watch?v=grPNR9F9qc0>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=OAszw0Ejdws>. Acesso em: 13 fev. 2014.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Acesse o site que está a seguir para complementar o conteúdo trabalhado
nesta unidade:
Disponível em: <http://www.imam.com.br/logistica/noticias/agenda/
1691-projeto-de-instalacoes-industriais-layout>. Acesso em: 08 abr. 2014.
Considerando que tempo parado é prejuízo para uma empresa, a atenção quanto
ao lead time produtivo fica evidente, a fim de conseguir transformar a matéria-
-prima em produto acabado no menor tempo possível para o seu processamento.
De acordo com Tubino (204, p. 111), “lead time, ou tempo de atravessamento
ou fluxo, é uma medida de tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar
matérias-primas em produtos acabados”. Os lead times determinam o tempo em
que se pode atender ao pedido de um cliente, de acordo com o sistema de produ-
ção adotado pela empresa, e como o controle dos estoques é gerido. No sistema
convencional de produção, os lead times produtivos são mais longos, devido a essas
empresas trabalharem com estoques, visando atender aos pedidos de seus clien-
tes. Enquanto que, no sistema JIT, busca-se, por meio do melhoramento contínuo
de produção e da implementação de novas técnicas, a redução dos lead times pro-
dutivos, para atender aos pedidos dos clientes com prazos de entrega menores.
Conforme evidencia a figura 18, pode-se identificar quatro grupos distintos
de tempos que compõem o lead time produtivo, que seriam: o tempo de espera, o
tempo de processamento, o tempo de inspeção e o tempo de transporte.
Para tornar eficiente o setup, de acordo com Tubino (2004, p. 123), é pre-
ciso realizar “[...] o setup das máquinas através do emprego de troca rápida
de ferramentas, transformando horas em minutos ou até segundos [...]”. Com
essa mudança, quando há a necessidade de preparação de uma máquina para
a realização de um novo produto, a empresa ganhará tempo nessa operação,
aumentando a produtividade e tornando o uso dos recursos mais eficiente, o que
proporciona ganho de produtividade e, consequentemente, aumento da compe-
titividade da empresa.
O tempo de transformação da matéria-prima em produto acabado, ou tempo
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de processamento, consiste no tempo gasto com o processamento dos itens, sendo
este o único que agrega valor ao produto pelo qual os clientes estão dispostos
a pagar. Isso acontece, pois o tempo que se leva a mais nesse processo significa
adicionar valor ao produto, o que gera mais custo para a empresa e resulta na
redução da competitividade de mercado e da rentabilidade dessa empresa.
Melhorar o tempo de processamento, em nível de execução das operações,
significa estabelecer um melhoramento contínuo do processo. Com a análise dos
fatores que interferem na melhoria do desempenho, relacionado com o conjunto
homem máquina, os quais integram o processo produtivo, pode-se melhorar o
movimento dos homens e das máquinas, ou substituir parte de ou todo o movi-
mento humano por automações.
As vantagens que a empresa pode obter com lead times produtivos podem
representar ganhos como: redução dos custos produtivos, maior flexibilidade para
a definição dos itens a serem fabricados, com um tempo reduzido na definição
desses itens, menores estoques de matérias-primas, componentes e produtos aca-
bados, proporcionar satisfação aos clientes, que terão seus pedidos atendidos em
prazos menores, o que pode fazer com que eles sejam mais leais à empresa, por
sentirem o comprometimento no atendimento de seus pedidos no prazo previsto.
Para facilitar a assimilação desse tema, as próximas laudas contemplam breves comen-
tários sobre o conteúdo desenvolvido no quinto capítulo do livro, em destaque, ao lado,
intitulado: “Sistema de Produção: a produtividade no chão de fábrica”. O autor, Dalvio
Ferrari Tubino, faz uma exposição detalhada a respeito dos componentes do lead time,
sendo eles: tempo de espera, tempo de processamento, tempo de inspeção e tempo de
transporte.
No referido livro sugerido para leitura, o autor aborda a composição do lead time, le-
vando-se em consideração as melhorias no tempo de espera, melhorias nos tempos de
processamento, melhorias no tempo de inspeção e melhorias no tempo de transporte.
É cabível ressaltar que, de todos os tempos apresentados, o processamento é o único
deles que agrega valor no produto.
O tempo de espera deve ser muito bem trabalhado em uma linha de produção. Fazendo
uma analogia, o seguinte exemplo poderia ser citado: em uma sala de aula, o tempo
que o professor “gasta” fazendo a chamada não agrega valor ao conteúdo desse tempo.
Nesse momento, esse professor (bem como a sala toda) simplesmente está aguardando
chamar o último aluno para dar início a aula. Em uma linha de produção acontece o
mesmo. Se um lote for composto por 100 peças (lembrando que esse lote somente po-
derá sair da linha assim que estiver pronto totalmente), destacamos que a última peça
ficará esperando até que todas que estão a sua frente sejam processadas. Em contrapar-
tida, a primeira peça produzida deverá aguardar as outras 99 restantes para ser finaliza-
da a produção do lote. Enfim, em ambos os casos, o tempo de espera está presente. Isso
se torna maior à medida que o tamanho do lote aumenta. O referido livro contemplará
informações importantes para a melhoria no tempo de espera, tais como: melhoria no
tempo de programação, melhoria no tempo de espera na fila e melhoria no tempo de
espera no lote.
Com relação ao tempo de processamento, sabe-se que apesar de ser o único que agre-
ga valor ao produto, ainda assim, a indústria deve saber trabalhar com a redução de
seu tempo. Melhorar os tempos de processamento em nível de execução das operações
significa não só cumprir os padrões de trabalho dentro dos tempos de ciclo preestabe-
lecidos como também buscar o melhoramento contínuo.
A melhoria nos tempos de inspeção também deve ser realizada. Pressupõe-se que a par-
tir do momento que há um controle de qualidade durante todo o processo de produção,
a inspeção deve ser reduzida ao máximo (ou melhor dizendo, redistribuída ao longo da
linha de produção). Na unidade do livro sugerido para leitura, o autor destaca três tipos
de inspeção, a saber: auto inspeção (é quando o próprio operador verificar se o item
produzido por ele naquele momento está em perfeitas condições); inspeções sucessivas
(quando vários operadores manuseiam o item que está sendo produzido, como células
de fabricação ou linhas de montagem) e a inspeção na fonte (é quando se previne a
ocorrência de defeitos, ao se atuar sobre essa causa, controlando o processo antes que
os itens fiquem prontos).
Por fim, a melhoria nos tempos de transporte ocorre quando os itens necessitam ser
transportados para as etapas posteriores do processo produtivo, até chegarem aos esto-
ques de produtos acabados. Não é difícil perceber como se perde tanto tempo nos pro-
cessos de produção com a movimentação. Levar a matéria-prima/produto em processo
de um lado para o outro, de modo desordenado, certamente, gerará muito desperdício
ao final da produção de um determinado período.
Mais uma vez, reforço a importância de você (leitor) realizar uma avaliação do material
sugerido. Ele complementará todas as informações supracitadas atinentes aos proces-
sos de melhorias dos tempos de espera, processamento, inspeção e transporte.
Segue o link, para você acessar a obra em sua íntegra. Boa leitura!
Disponível em: <http://lssp.deps.ufsc.br//index_arquivos/PCP.htm>. Acesso em: 05 mar.
2014.
149
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como você pôde observar, esta unidade retrata as considerações sobre a classi-
ficação de um sistema de produção. A partir do momento em que o responsável
pela produção consegue compreender a sistemática do processo, as decisões
fluem de modo mais natural. E isso é de grande utilidade, dado as várias informa-
ções oriundas do processo. Isto é, são muitas informações que dependem umas
das outras. Por exemplo: se o processo escolhido for o de produção em massa,
eu deverei optar por máquinas mais rápidas, com o objetivo de reduzir o meu
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
lead time, por meio de um baixo setup, contemplando uma variedade mínima
de produtos, e assim por diante.
Outra informação importante diz respeito à compreensão do arranjo físico
de uma linha de produção. Isso significa dizer que a indústria deve analisar as
informações, para escolher o layout correto diante daquilo que se pretende pro-
duzir. Um erro nessa decisão tende a ser fatal, pois pode impactar de forma
negativa no quesito custos de produção.
Para finalizar, a unidade debate sobre o lead time, em particular, sobre a
sua redução como forma de conter os custos. Muito se fala nesse tema em uma
linha de produção, por isso, a intenção desta unidade foi detalhar a composi-
ção desse lead time e, a partir desse entendimento, um gestor tomar as decisões
cabíveis, cada qual no seu tempo específico. Os resultados de uma boa ação ten-
dem a ser promissores.
Considerações Finais
1. Com base na figura 19 abaixo, responda as questões que seguem:
Saída do
Produto 10 9 8 7
Acabado
O1 O2 O3 6
Entrada da
Matéria-prima 1 2 3 4 5
A. De acordo com o layout produtivo mencionado pela figura acima, pode-se dizer
que ele promove condições para a aplicação de buffers? Comente.
B. Qual é o tipo de layout utilizado na figura acima? Justifique sua resposta.
2. Dentre os tipos de layout apresentados logo abaixo, identifique o arranjo físico
no qual os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados
para movimentarem-se até uma parte específica da operação. A partir daí, todos
os recursos transformadores são necessários para atender às suas necessidades
imediatas de processamento:
A. Layout por Processo.
B. Layout por Produto.
C. Layout por Posição Fixa.
D. Layout Celular.
3. Sabe-se que produção é qualquer processo ou procedimento que tem por fi-
nalidade transformar um conjunto de entradas em um conjunto específico de
saídas. É um processo que tem por objetivo atender necessidades dos consu-
midores, diante da aquisição de produtos e serviços. Dessa forma, a medida do
tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias primas em pro-
dutos acabados leva o nome de lead time.
A. Quais são os grupos distintos de tempos que compõem um lead time produ-
tivo?
B. Quais são os componentes do lead time produtivo que não agregam valor ao
produto final?
C. O que você entendeu por tempo de espera? Como ele pode ser eliminado na
linha de produção?
D. “Como consequência direta da redução dos lead times de fabricação dos itens,
a adoção do layout celular diminui a flexibilidade do sistema produtivo e au-
151
?
Figura 20: Composição do Lead Time Produtivo
A. Sabe-se que os tempos gastos com espera não agregam valores aos produtos
e devem, por princípio, ser eliminados. Quais são os outros componentes do
lead time produtivo que não agregam valor ao produto final? Quais são os
elementos que compõem o tempo de espera?
B. Explique, por meio de um exemplo prático, a diferença existente entre espera
na fila e espera no lote.
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
V
SISTEMA DE PRODUÇÃO
UNIDADE
DE SERVIÇOS E O FUTURO DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Entender as mudanças, no ambiente de negócios, que levaram a um
aumento na importância da prestação de serviço em uma empresa.
■■ Discutir como os conceitos de intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade e perecibilidade relacionam-se com empresas de
serviços.
■■ Discutir as dimensões da qualidade dos serviços prestados por uma
empresa.
■■ Definir as estratégias de serviços ao cliente que facilitam a retenção
dele.
■■ Compreender algumas questões sobre o futuro da Administração da
Produção.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Gerenciando o serviço como um produto
■■ Dimensões da qualidade na prestação do serviço
■■ Sistema de produção de serviços
■■ Critérios para avaliação de um serviço
■■ O futuro da administração da produção
155
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Esta última unidade abordará o Sistema de Produção de Serviços e o futuro
da Administração da Produção. Como você pôde perceber até aqui, as informa-
ções apresentadas nas unidades anteriores tiveram como foco o produto (bem
físico). O intuito, aqui, é, justamente, destacar a importância da prestação de
serviço no contexto de uma organização. Assim, o objetivo é ressaltar que esse
assunto não é menos importante, pois a produção de um produto tem ligações
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
156 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
um esporte profissional, aconselhar-se com um advogado, todas essas ativida-
des envolvem a compra de um serviço.
BENS SERVIÇOS
SISTEMA DE PRODUÇÃO
157
de um hotel, o empregado que cuida do registro dos hóspedes pode ser agradável
e eficiente, enquanto outro que trabalha próximo pode ser desagradável e lento.
Mesmo a qualidade do serviço de um único empregado varia de acordo com sua
energia e disposição no momento do contato com cada cliente.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
©shutterstock
Serviços são perecíveis, não podendo ser estocados para vendas ou uso futuros.
Muitos médicos cobram dos pacientes por consultas em que esses pacientes não
compareceram, porque o valor do serviço existe até o fim da hora marcada. A
perecibilidade do serviço não é um problema quando a demanda é constante,
porém, quando ela é flutuante, as empresas prestadoras de serviços, frequente-
mente, enfrentam esse tipo de problema.
O que se verifica é que o setor de serviços vem ganhando importância cada
vez maior em muitos países que, outrora, tiveram uma economia fortemente
baseada na atividade industrial. A urbanização das populações, a introdução de
novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são fatores que contribuem
para o crescimento do setor de serviços.
Enfim, a produção de um bem físico não segue exatamente as regras no que
tange ao tratamento de um serviço em uma organização. Entretanto, é de se convir
da existência de um relacionamento muito forte entre ambos. Segundo Gianesi
& Corrêa (1994), ao mesmo tempo em que o próprio setor de manufatura reco-
nhece a inadequação de algumas metodologias tradicionais de administração
SISTEMA DE PRODUÇÃO
159
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automóveis
Cosméticos
Dominância
Tangível Lanchonetes
Intangível
Agência de Publicidade
Cia. Aérea
Adm. Investimento
Consultoria
Ensino
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
serviço e as interações entre a organização e seus clientes, ou seja, o processo de
produção dos serviços (incluindo a entrega).
Segundo Levitt (1990), um serviço possui gamas de possibilidades cuja expli-
cação se encontra nas linhas a seguir:
Serviço Genérico:
De acordo com Las Casas (2000), o serviço genérico é um conjunto de benefí-
cios, podendo ser caracterizado como o mínimo que se pode esperar de uma
oferta, sem características e benefícios adicionais. O serviço genérico é a “coisa”
substantiva, rudimentar, sem a qual não existe a oportunidade de entrar no jogo
de participação de mercado. Isto é, corresponde ao objeto fundamental que está
sendo adquirido pelo cliente. Assim, para um hotel, é o alojamento ou o sistema
de informação automatizado e para uma empresa aérea, é o transporte.
Serviço Esperado:
Como relata Shiozawa (1993), “o serviço esperado é um incremento ao objeto
fundamental, mas, de certa forma, aguardado pelo cliente”. Logo, para tornar
possível que os clientes utilizem o serviço genérico, alguns serviços esperados
são necessários. Se os serviços esperados estiverem ausentes, os serviços gené-
ricos não poderão ser consumidos. É o caso da lavagem, do corte, do penteado
e da tintura dos cabelos de um cabeleireiro, ou o manual do usuário de um sis-
tema de computador, ou ainda, a atenção do garçom no restaurante.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
161
Serviço Aumentado:
Para Levitt (1990), o serviço aumentado significa uma série de benefícios e melho-
rias adicionais não esperadas pelo cliente e que sofisticam o atendimento. Ou seja,
esse serviço tem como objetivo primordial aumentar o seu valor e diferenciar-se
da concorrência. É considerado como benefício psicológico, pois, muitas vezes,
não é identificado prontamente pelo cliente. Em uma linha aérea, por exemplo,
refere-se à sensação de conforto e segurança, a cortesia e amabilidade da tripu-
lação, o ambiente interno, os outros passageiros e outros aspectos que podem
causar benefício psicológico ao cliente.
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Serviço Potencial:
É no serviço potencial que se encontra o verdadeiro diferencial competitivo. De
acordo com Shiozawa (1993),
O serviço potencial é a permanente capacidade de gerar novos atrati-
vos e benefícios aos clientes, incluindo tudo aquilo que pode ser feito
para atraí-lo e mantê-lo. Além disso, trata-se da criação constante de
melhorias, benefícios e diferenciações, baseando-se na profunda com-
preensão dos seus desejos e necessidades.
É uma prestadora de serviços que trata o cliente pelo nome, o hotel que monta
o frigobar com as bebidas prediletas de seus hóspedes, é a delegação de poderes
aos funcionários da linha de frente para decidirem o que fazerem imediatamente.
É bem verdade, como menciona Gianesi & Corrêa (1994), que as prestado-
ras de serviços não devem se esquecer de um ponto fundamental: trata-se da
existência das instalações de apoio nas quais o serviço será prestado e dos equi-
pamentos utilizados para prestar esse mesmo serviço. Em um cabeleireiro, por
exemplo, seria o prédio, a decoração, o estacionamento, os espelhos, as pias onde
se lavam os cabelos, os secadores, entre outros.
Do ponto de vista gerencial, é importante fazer a distinção entre serviço
esperado e serviço aumentado. Serviços esperados são obrigatórios, pois se
eles faltarem, o pacote de serviços1 entra em colapso. Contudo, tanto o serviço
aumentado quanto o serviço potencial devem ser utilizados como meio de com-
petição. Se eles faltarem, o serviço genérico continua podendo ser consumido,
mas o pacote total de serviços poderá se tornar menos atraente e, talvez, menos
competitivo.
Em suma, nota-se que o desenvolvimento de uma oferta de serviços é um
processo de integração entre os componentes do pacote de serviços. Um novo
serviço potencial não poderá ser acrescentado sem levar explicitamente em con-
sideração o serviço esperado, bem como a interação e os aspectos de participação
do cliente no serviço. Em contrapartida, uma apresentação adequada de um ser-
viço potencial ou de um serviço aumentado pode se tornar uma fonte poderosa
de vantagem competitiva.
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DIMENSÕES DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO
EMPRESA
PRODUTORA DO
SERVIÇO Q CONSUMIDOR
(CLIENTE OU
USUÁRIO)
SISTEMA DE PRODUÇÃO
163
- Comunicação Imagem
com o mercado (empresarial/local)
- Experiência anterior
- Boca a boca
- Necessidade do Qualidade técnica Qualidade funcional
cliente produzida: o que? produzida: quem?
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Fonte: GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993, p.54.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
165
seu serviço e não a atende com tamanho vigor, a probabilidade é que a qualidade
experimentada desse cliente será baixa. Isto acontece porque sua percepção diante
do serviço esperado é alta. O contrário também é verdadeiro.
Além disso, segundo Parasuraman & Berry (1995), as expectativas do cliente
são os verdadeiros padrões para avaliar a qualidade do serviço. Compreender a
natureza e os determinantes dessas expectativas é essencial para assegurar que a
execução do serviço satisfaça ou supere tais expectativas.
Quando um consumidor vê um produto tangível, a imagem real é a princi-
pal responsável pela formação de suas das expectativas. Essa imagem, por sua vez,
pesa mais na formação das expectativas do consumidor do que qualquer afirmativa
exagerada do anunciante. Com relação aos serviços, a formação das expectati-
vas do cliente, antes da compra, não pode basear-se em uma imagem real. Há,
entre outros fatores, a necessidade de comunicações, a experiência anterior desse
cliente, as suas próprias necessidades ante o serviço que a empresa estará ofer-
tando, entre outros.
Segundo Normann (1993), um dos erros mais comuns que empresas de ser-
viços cometem é iniciar campanhas de imagem sem estarem seguras de que essa
imagem será mantida e os serviços serão prestados de acordo com as expectati-
vas geradas. O resultado inevitável é perda de credibilidade, frustração do cliente
e indiferença entre os funcionários.
Por sua vez, os fatores que influenciam na formação das expectativas do cliente
em relação ao serviço a ser prestado são: comunicação com o mercado, experiên-
cia anterior, comunicação boca a boca e necessidades pessoais dos clientes.
Segundo Gianesi & Corrêa (1994, p.26),
Dessa forma, isso leva o prestador de serviço a procurar identificar esses momentos
da verdade, para que possa priorizar seus esforços, visando gerar uma percep-
ção favorável do serviço para o cliente.
Destarte, sumariando o contexto, as situações em que o cliente se depara com
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os recursos e com as formas de operar do prestador de serviço são críticas para a
experiência da qualidade. Constata-se a importância de uma prestadora de servi-
ços lidar com seus momentos da verdade. Por sua vez, entender e compreender
as expectativas que contribuem diretamente na percepção de um serviço pres-
tado a um cliente também é papel fundamental e de extrema importância para
empresas prestadoras de serviços que almejam competitividade.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
167
Nesse sentido, faz-se necessário que uma empresa prestadora de serviços traba-
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lhe com um sistema altamente estruturado, no que diz respeito a esse contato
direto com o consumidor. Trata-se do Sistema de Produção de Serviços. Se esse
sistema for bem projetado e funcionar bem, as experiências da “hora da verdade”
serão favoráveis e a qualidade percebida dos serviços será satisfatória.
Segundo Normann (1993), percebe-se a grande dificuldade de uma operação
de serviço distinguir-se claramente do serviço, de seu processo de fornecimento
e do sistema de entrega. Logo, o sistema que produz o serviço será julgado pelo
cliente a partir dos seguintes itens: comportamento do pessoal de contato, estilo
do pessoal de contato, recursos físicos oferecidos, instalações presentes e demais
suportes utilizados.
A figura 24, disposta na sequência, demonstra exatamente a importância de
conectar todos os itens que compõem um sistema de produção de serviços. Caso
algum item fique de fora, isso pode ser suficiente para que a qualidade percebida
pelo cliente sofra danos, algumas vezes, irreversíveis.
Linha de Visibilidade
Linha de Visibilidade
• Necessidades pessoais
Conceito de Serviço
Missão da Empresa
• Imagem
Gerentes e Supervisores Empregados • Comunicação com
• Apoio da Gerência de Contato mercado
• Ausência de
Funções e pessoal de apoio Recursos Físicos comunicação
• Suporte de Sistemas e equipamentos
CULTURA EMPRESARIAL
Percebe-se que o grande quadrado central, destacado na figura 24, ilustra a orga-
nização produtora de serviços. O cliente, por sua vez, localiza-se dentro desse
quadrado haja vista que, na verdade, ele é um recurso engajado na produção
de um serviço. Entretanto, a maioria das organizações de serviços é gerenciada
como um viés operacional que trata o cliente como uma entidade isolada da tec-
nologia principal e tão somente como um cliente e não como um coprodutor na
produção final da organização.
Logo, a figura deixa muito claro que os clientes não estão distantes nem
totalmente fora da organização, havendo uma interação recíproca entre ambas
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as partes. Com isso, pode-se até conseguir ganhos de produtividade, aprovei-
tando-se da presença do cliente, desde que se tenha em mente suas necessidades
e, consequente, que se entenda o seu comportamento.
A PARTE INTERATIVA
SISTEMA DE PRODUÇÃO
169
■■ Empregados de contato
Logo, os empregados que interagem diretamente com os clientes são chamados de
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clientes estiverem confortáveis com o sistema que receberam, eles são, provavel-
mente, orientados para os serviços. Se, por outro lado, sentirem que são forçados
a se ajustarem ao sistema, então não são orientados para os serviços.
Além disso, destaca-se ainda que os sistemas e rotinas têm um impacto
interno sobre os empregados. Nas empresas que executam operações de servi-
ços, os recursos humanos têm importância fundamental. De acordo com Gianesi
& Corrêa (1994), toda prestadora de serviço deve: a) motivar os seus funcioná-
rios por meio de recompensas justas; b) treinar e desenvolver os funcionários
para garantir desempenho futuro; c) selecionar as pessoas mais capazes de exe-
cutar as tarefas pré-estabelecidas pela estrutura.
Dessa forma, conclui-se que se certo sistema for considerado antiquado,
complicado ou, de certa forma, não orientado para os serviços, os empregados
que irão conviver com esse sistema poderão ficar frustrados. Destarte, o sistema
e as rotinas devem promover fatores motivadores a seus funcionários, tais como:
atingir os objetivos no trabalho, reconhecimento do desempenho, à responsabi-
lidade e ao próprio crescimento pessoal.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
171
Instalações
Quarto de hóspede
Equipamento
Pessoal
Recepção Funcionário
Outros clientes
Bastidores
(invisível)
Frente
(muitos elementos visíveis) Funcionários O CLIENTE
Figura 25 – Um Exemplo de Sistema de Produção de Serviço
A PARTE DE SUPORTE
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ceberão uma má qualidade caso a parte interativa não esteja preparada para tal.
Em segundo lugar, os clientes podem não compreender por que um deter-
minado serviço tem um determinado preço, porque não imaginam o quanto é
feito por trás desta linha. Pode ser difícil explicar por que o preço é alto, embora
o processo visível da produção do serviço pareça descomplicado e, portanto, na
mente dos clientes, não justifique o custo real e o nível de preço.
Logo, percebe-se que o que se passa nas partes de suporte totalmente invi-
síveis da organização tem um impacto sobre o que possa ser realizado na parte
interativa. Esse suporte, na maioria dos casos, é um pré-requisito importante
para os bons serviços. De acordo com Grönroos (1993), existem três tipos de
suporte à produção interativa do serviço.
O tipo mais importante é o suporte gerencial. Os gerentes são os respon-
sáveis pela manutenção de uma cultura dentro de suas empresas, devendo estes
manterem o espírito e as normas executadas por seus subordinados. Segundo
Berry (1996), muito do sucesso de uma prestadora de serviços está nas mãos da
gerência. Estes executivos que aspiram a um excelente serviço para suas empresas
não podem ser meros observadores. Eles devem ser os articuladores na empresa,
assegurando sua conexão com os serviços prestados pelos seus funcionários.
O mesmo autor ainda relata que não haverá lugar nem espaço para gerentes
que não saibam como trabalhar com sua gente para produzir bens e serviços de
qualidade a um custo razoável. Isto é, a empresa prestadora de serviços deve criar
uma estrutura em nível de gerência para executar a mudança. O processo de tra-
balho somente pode ser melhorado quando todos os envolvidos compreenderem
o seu papel. Para tanto, a empresa precisa estar comprometida em analisar cada
passo de cada processo, com o objetivo de melhorá-lo continuamente.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
173
Para Berry (1996), o gerente é o líder das tropas. Se o chefe não proporcionar
bons exemplos a seus subordinados e não for capaz de encorajá-los para serem
conscientes do cliente e orientados para os serviços, o interesse da organiza-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ção pelos clientes e pela prestação de bons serviços diminuirá. Para Carlzon
(1994), a nova filosofia gerencial é a de estabelecer metas e diretrizes, e delegar
responsabilidades operacionais de forma extremamente firme e clara... isto por-
que requer uma liderança aberta, participativa e orientada para os negócios da
empresa. Portanto, o papel tradicional de mero gerente com atribuições técni-
cas transforma-se em um novo papel caracterizado por liderança e orientação.
Além disso, ainda verifica-se que as pessoas de contato, normalmente, têm
que depender de um suporte físico provido pelas funções e departamentos invi-
síveis para os clientes. Os empregados de suporte têm que ser tratados como
clientes internos pelas funções de suporte que se situam mais ainda na reta-
guarda do Sistema de Produção de Serviços.
De acordo com Slack (2000), qualquer pessoa em uma operação tem o
potencial de prejudicar seriamente a percepção que um cliente tem dos servi-
ços recebidos. Além disso, outros funcionários menos diretamente envolvidos
na produção desses serviços também podem gerar problemas. Por exemplo, o
digitador que tecla um dado errado, o encarregado de limpeza que falha em
cumprir os padrões de higiene apropriados para a prestadora de serviço. Cada
uma das pessoas envolvidas no processo pode disparar uma cadeia de eventos
que os consumidores, ao final, identificarão como serviços de má receptividade.
Segundo Berry & Parasuraman (1995),
uma empresa de serviços só pode ser tão boa quanto seu pessoal, sejam
eles de contato direto ou não. Um serviço é um desempenho, e nor-
malmente é difícil separar o desempenho da pessoa. Se o pessoal de
suporte, por exemplo, não satisfaz indiretamente as expectativas dos
clientes, o serviço também não o faz. Investir nesse pessoal numa em-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
um bom suporte de sistemas.
Ainda para os mesmos autores, um sistema de informação, por exemplo,
pode ter um impacto estratégico se ele ajudar a empresa a executar suas ativida-
des de valor a um custo mais baixo que o de seus concorrentes ou se proporcionar
aos clientes da empresa valor agregado ou serviços adicionais. Ou seja, tais sis-
temas podem incrementar por meio da simplificação de um serviço prestado a
um cliente, melhorando este relacionamento bem como evitando possíveis erros
que possam acontecer neste processo.
Existe também outro tipo de suporte de sistemas. O conhecimento que os
empregados têm dos vários sistemas operacionais pode ser chamado de know-
-how de sistemas. A organização tem também que investir nos empregados para
que estes saibam como operar e fazer uso dos sistemas e da própria tecnologia.
Por trás da parte de suporte situa-se uma parte totalmente invisível da orga-
nização (vide figura 18). Esta parte situa-se de certa forma fora do Sistema de
Produção de Serviços. Ela consiste em funções que não influenciam a oferta e a
qualidade dos serviços prestados, seja direta ou indiretamente. A contabilidade
interna é um bom exemplo disso. Pode-se dizer que existem poucas partes que
são totalmente invisíveis neste aspecto.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
175
Produto
Materiais Transformação acabado,
Informação Pessoal, máquinas e equipamentos informação
processada
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jamais voltam a ser clientes, dizendo isso a mais nove pessoas (se estão satisfei-
tos, dizem a cerca de três pessoas).
Além disso, outras questões na relação entre prestadora de serviço e cliente
merecem destaque. As principais causas de serviços deficientes são: funcioná-
rios desatenciosos, treinamento deficiente de funcionários, atitudes negativas de
funcionários em relação a clientes, percepções diferentes sobre o que se pensa
que os clientes desejam e o que de fato desejam, ausência de filosofia de servi-
ços na empresa, funcionários sem autonomia para aceitar responsabilidades e
tomar decisões e tratamento inadequado de funcionários.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Frisando a ideia disponibilizada anteriormente, Carvalho & Leite (1998)
destacam a necessidade de observar que existem atributos mais importantes do
que outros, no momento de uma avaliação de alternativas, para se adquirir um
serviço qualquer. Assim, a identificação do número de critérios utilizados, a orde-
nação de importância e os atributos determinantes de um serviço são essenciais
para o trabalho de posicionamento e comunicação, identificando quais elementos
necessitam de maior atenção e empenho estratégicos para atender ao consumidor.
Dessa forma, identificar os critérios segundo os quais os clientes avaliam os
serviços é uma forma de compreender melhor as expectativas desses clientes. A
partir do momento em que há uma identificação desses critérios na prestação
de um serviço, tem-se condições de direcionar o negócio da empresa, de acordo
com as expectativas de um determinado público consumidor. Por sua vez, esses
critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente.
Um dos trabalhos mais conhecidos na área é o desenvolvido por Zeithaml,
Parasuraman & Berry (apud GIANESI & CORRÊA, 1990). Os autores criaram
um instrumento para avaliar como o cliente avalia um serviço, denominado
SERVQUAL. Introduzido em 1988, esse instrumento é baseado em uma lista-
gem de alguns critérios.
O modelo supracitado serve como um instrumento para medir a relação
entre as expectativas do cliente e sua percepção em relação aos serviços que lhe
são entregues. Além disso, o instrumento SERVQUAL ajuda os prestadores de
SISTEMA DE PRODUÇÃO
177
Tangibilidade
Custo Consistência
Flexibilidade Atendimento/
Atmosfera
O relato disposto, a seguir, dá uma rápida explicação dos critérios que foram
disponibilizados na figura 27. Ressalta-se que tais explicações foram baseadas,
principalmente, nos autores Berry & Parasuraman (1995) e Gianesi & Corrêa
(1994).
■■ Tangibilidade na Prestação do Serviço: incide diretamente sobre a
aparência física de instalações, equipamentos, pessoal e materiais de
comunicação. Logo, o critério tangibilidade refere-se à aparência de qual-
quer evidência física do serviço ou do sistema de produção. Esse critério
é importante para a maioria dos serviços, devido à dificuldade do cliente
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
avaliar o serviço antes da compra, fazendo com que ele esteja atento àque-
les aspectos que ele consegue avaliar facilmente: os itens tangíveis.
■■ Consistência na Prestação do Serviço: a consistência significa a con-
formidade com a experiência anterior, sempre buscando a ausência de
variabilidade no resultado ou no processo. Esse critério é importante para
clientes que querem saber o que esperar de um serviço. Muitos clientes
que são avessos ao risco e à experimentação de novos serviços preferem
aqueles que lhe proporcionem consistência no serviço prestado.
■■ Competência na Prestação do Serviço: trata-se da capacidade de prestar
o serviço prometido de modo confiável, com precisão e sem riscos. Ou
seja, refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para executar
o serviço, relacionando-se às necessidades “técnicas” dos consumidores.
Essa competência é um importante critério para os serviços nos quais os
clientes procuram uma capacitação que não dispõem.
■■ Velocidade de Atendimento na Prestação do Serviço: a velocidade
de atendimento é, em geral, um critério importante para a maioria dos
consumidores de serviços, notadamente quando a presença do cliente é
necessária. O tempo que o cliente tem que desprender para receber um
serviço é, geralmente, considerado um tempo perdido, a não ser que algum
outro serviço, em contrapartida, preencha esse tempo.
■■ Atendimento/Atmosfera na Prestação do Serviço: a atmosfera na
prestação do serviço recai sobre a atenção e o carinho individualizado,
proporcionados aos clientes. Logo, refere-se à quão agradável é a experi-
ência que o cliente tem durante o processo de prestação do serviço. Esse
critério contribui para avaliar a atenção personalizada dispensada a um
SISTEMA DE PRODUÇÃO
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
181
Peço sua atenção para a leitura de ambos os textos que estão em destaque logo abaixo.
O primeiro deles (Qualidade na Prestação de Serviço) destaca a importância do setor
que representa, aproximadamente, 70% do PIB brasileiro. Além desse destaque, o texto
ainda deixa clara a importância de enfatizar o setor, mas mostra que, infelizmente, mui-
tas empresas ainda não perceberam essa questão. Assim, é extremamente importante
que o empresário brasileiro saia de sua zona de conforto em busca de melhor com-
preender o seu cliente e, consequentemente, ficar à disposição de seu mercado. Para
finalizar, o texto também enfatiza a importância do contexto da qualidade como forma
de obtenção de uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Leia o material
na íntegra.
O segundo texto (Qualidade em Serviços: uma dose de realidade) faz uma breve ex-
planação sobre a qualidade do atendimento em serviços no Brasil, além de trazer uma
perspectiva do futuro de nosso mercado. Leia-o na íntegra.
Texto 1:
Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-nego-
cios/qualidade-na-prestacao-de-servicos/70005/>. Acesso em: 11 abr. 2014.
Texto 2:
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-nego-
cios/qualidade-em-servicos-uma-dose-de-realidade/70547/>. Acesso em: 11 abr. 2014.
182 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
diminuir custos, gerando um círculo vicioso em que produtos e processos estão
em constante desenvolvimento, trazendo para ambas as partes a obrigatoriedade
de se atualizarem e se manterem competitivas.
O mundo capitalista impõe uma pressão extremamente forte aos consu-
midores, de modo que o indivíduo que não possua determinado produto será,
automaticamente, excluído de certo círculo social. Quando se analisa o consu-
midor como um trabalhador (adquirindo renda para o consumo), observa-se
que ele deve se manter também competitivo, ou seja, quanto mais qualificações
para o mercado de trabalho o candidato possuir, mais competitivo ele se torna,
tentando garantir, assim, seu espaço no mundo de trabalho capitalista.
Para as empresas, o processo de atualização e competitividade se dá quando
existe certo nível de concorrência, pois essa concorrência gera uma constante dis-
puta em conquistar clientes, seja com o melhor preço, produtos inovadores ou
com produtos de qualidade, entre outros. Para adquirir essa vantagem competi-
tiva, é de extrema importância que o administrador da produção esteja sempre
atualizado, conhecendo as mais modernas formas de produção e identificando
quais produtos são os mais desejados entre seu público alvo.
Essa unidade traz um breve comentário sobre as perspectivas futuras da
Administração da Produção e Operações, levando em consideração os níveis
de empregabilidade humana e modernização do processo produtivo, ou seja,
a troca da mão de obra humana pela máquina. O leitor contará também com
alguns aspectos históricos e teorias econômicas sobre o futuro, fatos relevantes
que alteraram o sistema de fabricação, mudança de hábito dos empregados e
alguns exemplos das mais novas tecnologias.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
183
ASPECTOS DA MODERNIZAÇÃO
NOVOS HÁBITOS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
é “Homem X Maquina”, Faria (2008, on-line) expõe que: “os avanços da tecnolo-
gia mudaram profundamente os hábitos da sociedade e as razões de trabalho.”
Ela comenta que os funcionários devem sempre estar se reciclando, para con-
seguir acompanhar o ritmo do mercado. Faria (2008, on-line) ainda informa
que “o número de trabalhadores com atividades operacionais diminuiu devido
à robotização. Em contrapartida, surgiram vagas destinadas a profissionais
responsáveis pela coordenação da produção e pelo gerenciamento.” Para essa
autora, existe uma grande dificuldade no processo de adaptação da substituição
do homem pela máquina, o que traz mudanças no estilo de vida do funcioná-
rio, que precisa se preparar e se relacionar melhor para acompanhar a evolução
do mercado de trabalho.
Com o avanço inevitável da tecnologia, a economia deve criar sistemas de
produção enxutos, diminuindo assim a quantidade de funcionários nos siste-
mas produtivos. Entretanto, como já mencionado anteriormente, sem a renda,
não existem os mercados consumidores. Assim, o ciclo econômico do capita-
lismo não será mantido.
O sistema capitalista desenvolve o papel de autorrenovação, ou seja, a crise
gera o crescimento e quando o capitalismo identifica um problema, logo o
transforma em uma oportunidade nova de crescimento. Então, o processo de
modernização e diminuição nos níveis de mão de obra, na produção de bens e
serviços, terá como consequência o surgimento da necessidade de inovar o modo
de trabalho e o fornecimento de mão de obra nas empresas.
Seja por meio de especializações científicas, acadêmicas ou técnicas, o fun-
cionário deve acompanhar a inovação tecnológica, por livre e espontânea vontade
SISTEMA DE PRODUÇÃO
185
A TECNOLOGIA
No final da Era Medieval, foi constituída a base da mudança total da vida econô-
mica para a energia mecânica. A abertura de novas rotas comerciais, na Inglaterra,
fez com que se originassem novas cidades e aumentasse o fluxo da atividade eco-
nômica, trazendo uma população crescente para a região. O processo provocou
o corte de grande quantidade de árvores para a construção de navios da mari-
nha real e para o fornecimento do carbono de potássio, materiais de construção
e o aquecimento para uma população em crescimento, deixando, assim, as flo-
restas desmatadas, acelerando uma crise de energia em todo o país.
A falta de energia forçou o processo de desenvolvimento de outra fonte de
energia disponível, o carvão. No mesmo período, surgiu uma bomba movida a
vapor, para bombear o excesso de água das minas subterrâneas, processo criado
pelo Inglês Thomas Savory. O carvão e as máquinas para produzir vapor, marca-
ram o início da era econômica moderna e sinalizaram a primeira etapa de uma
jornada para substituir o trabalho humano pela força mecânica.
Rifkin (1995, p.63) comenta sobre a Primeira Revolução industrial, mostrando
que “[...] a energia movida a vapor foi usada para extração de minério, na indús-
tria têxtil e na fabricação de uma grande variedade de bens que anteriormente
eram feitos à mão”. Comenta, ainda, que as escunas foram logo substituídas pelo
navio a vapor, os vagões puxados a cavalo foram substituídos por locomotivas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
a vapor, trazendo grandes benefícios para o processo de transporte de matérias-
-primas e de produtos acabados.
Segundo o autor, “a máquina a vapor era uma nova espécie de escravo – uma
máquina cuja habilidade física excedia grandemente o poder, tanto dos animais
quanto dos seres humanos” (RIFKIN, 1995, p.64). Entre 1860 e 1914, ocorreu a
Segunda Revolução Industrial e, com isso, o carvão começou a perder espaço para
o petróleo. A eletricidade foi utilizada pela primeira vez, criando uma nova fonte
de energia para os motores, a fim de iluminar cidades e proporcionar comunica-
ção instantânea entre as pessoas. O processo de transição da Segunda Revolução
Industrial continuou transferindo a mão de obra humana para a máquina. Para
acrescentar, expandir e, eventualmente, substituir mais e mais as tarefas huma-
nas e animais no processo econômico, fontes de energia eram combinadas com
as máquinas. Assim, o processo de substituição se deu na mineração, agricul-
tura, no transporte e, principalmente, na industrialização.
Logo após a II Guerra Mundial, surgiu a Terceira Revolução Industrial.
Nesse sentido, de acordo com Rifkin (1995, p.64), “[...] somente agora está come-
çando a ter um impacto significativo no modo como à sociedade organiza sua
atividade econômica.” Ainda segundo o autor, “robôs com controle numérico,
computadores e softwares avançados estão invadindo a última esfera humana –
os domínios da mente.” (RIFKIN, 1995, p 15) Conclui, assim, que essas “novas
‘máquinas inteligentes’ são capazes de realizar funções conceituais, gerenciais e
administrativas e de coordenar o fluxo da produção, desde a extração da maté-
ria-prima ao marketing e à distribuição do produto final e de serviços”.
Para efeito comparativo entre homem e máquina, no site da IBM, é possível
SISTEMA DE PRODUÇÃO
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NOVAS TECNOLOGIAS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
da Universidade de Aveiro, não param por aí, pois segundo Moura (online,
2008), “o desafio tecnológico pode ir muito mais além e existem outras razões
para o desenvolvimento destes engenhos.” Moura (2008) cita como exemplo, o
caso de bombeiros, ao expor que essa Universidade tenta solucionar problemas
da profissão de risco, em parceria com a YDreams (companhia de soluções tec-
nológicas) e a Miguel Rios Design, criando um produto que poderá minimizar
os perigos durante o combate ao fogo.
Outro produto desenvolvido pela mesma Universidade é a “roupa inteligente”,
um produto de banho que aumenta os níveis de competitividade e sucesso dos
atletas. Segundo Moura (2008, on-line), “recentemente, nos Jogos Olímpicos de
Pequim 2008, foram usados equipamentos de natação revolucionários”. O autor
descreve ainda que, com uma tecnologia avançada e design futurista, o atrito
dentro da água é reduzido em até dez por cento, permitindo assim um maior
desempenho dos atletas.
Outro artigo, publicado por Jeniffer Lopes, em 22 de Setembro de 2008, mos-
tra mais uma união perfeita, dessa vez, entre a Faculdade de Ciências e Tecnologia
da Universidade de Coimbra e o mercado de trabalho. O artigo refere-se à ino-
vação tecnológica dos robôs. Segundo Lopes (2008, on-line), as “FCTUC estão a
desenvolver o WAM, um robô que, dentro de cinco a sete anos, poderá ser utili-
zado em hospitais para cirurgias minimamente invasivas.” O autor afirma ainda
que o WAM promete ser a solução mais vantajosa entre alguns modelos seme-
lhantes que já existem atualmente.
Lopes (2008, on-line), afirma que o robô “[...] será utilizado para cirur-
gias minimamente invasivas, ou seja, para aquelas que são realizadas através de
SISTEMA DE PRODUÇÃO
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Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
que querem se manter competitivos no mercado de trabalho, devem se atuali-
zar e tentar desenvolver produtos que estimulem o interesse de seus clientes, ou
mesmo, essas empresas precisam ser atualizadas para uma produção de meno-
res custos, maximizando os lucros.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cada dia, o mercado competitivo está exigindo das empresas mudanças, inova-
ções e qualidade, mas o que fazer para que isso ocorra? Muitos administradores
acordaram e viram a saída nos clientes, que são a alma do negócio. Então, nada
melhor que retê-los em suas empresas, evitando, assim, que migrem para a
concorrência. Dessa forma, pode-se dizer que fidelizar (tanto na busca de um
SISTEMA DE PRODUÇÃO
191
com a obsessão de querer clientes fiéis e depois não saber atender de maneira
adequada os seus anseios. Você, como um administrador, deve ter plena cons-
ciência do que está prometendo, para quando os clientes estiverem cobrando,
você surpreendê-los com algo inovador, por exemplo: um brinde, uma promo-
ção, um elogio, até mesmo na forma de um atendimento alternativo, lembrando
que cada pessoa é diferente e interpreta o ambiente e a situação de uma maneira
diferente também.
Os funcionários de sua empresa podem contribuir muito para o sucesso
do seu empreendimento, pois o primeiro contato que os clientes têm é exata-
mente com eles. Logo, se estes estiverem motivados e entenderem a extrema
importância dos consumidores para a sua empresa, farão de tudo para que os
clientes tenham um ótimo atendimento e que retornem assim que necessitarem
de novos serviços/produtos. Sabe-se que quando um cliente gosta de um aten-
dimento, mesmo que não esteja precisando do serviço/produto, retorna, como
se fosse um imã. Isso significa que o cliente teve a satisfação transformada em
fidelidade. E isso é bom.
Fazendo uma breve distinção, satisfação é o desempenho de um serviço/pro-
duto em relação às expectativas do comprador, enquanto fidelidade é algo mais
forte: o cliente cria um vínculo com uma empresa particular e assim tende a pos-
suir um consumo constante dos serviços/produtos dessa empresa. Estando esse
consumidor intensamente ligado à qualidade do relacionamento, ele pode até
defender essa organização no que for preciso e ainda sentir-se a vontade para dar
sugestões ou fazer críticas, pois vê a empresa como algo positivo. Realizar essas
transformações exige da empresa muito cuidado, pois tornar clientes fiéis é um
Considerações Finais
192 UNIDADE V
processo contínuo, em que a cada dia sua empresa tem que surpreendê-los com
algo novo (isso, certamente, tende a uma relação em longo prazo).
Estudos mostram que em cinco anos perde-se metade dos clientes, por
motivos muito fúteis como: demora de atendimento, preços exuberantes, falta
daquele toque especial. Assim, gasta-se de cinco a seis vezes a mais para con-
quistar novos clientes, devido aos custos serem altos, pois é necessário muito
investimento tanto em estratégias como em inovações, para reter esses clientes.
Deve-se ter cuidados com os clientes insatisfeitos, pois eles comentam com
onze pessoas sobre o serviço/produto adquirido, falando o pior possível, de como
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
foram atendidos, entre outros aborrecimentos. Em contrapartida, e talvez infeliz-
mente, os clientes satisfeitos comentam apenas com, no máximo, cinco pessoas
a forma positiva com que foram bem atendidos. Essa diferença é muito visível
e, por isso, deve-se ter o máximo de cuidado com os clientes insatisfeitos, pois
eles prejudicam o seu negócio de modo relevante. Por isso, vai uma dica: ana-
lise bem seus clientes, identifique cada tipo e os trate da melhor forma possível,
pois eles são a alma do negócio. Qualquer “pisada na bola” prejudica a reputa-
ção da empresa. Por isso, todo cuidado é pouco quando se lida com pessoas,
principalmente, quando essas pessoas vão fazer a diferença em sua organização.
Quando as pessoas têm um alto índice de fidelidade? É quando a empresa
está no auge do sucesso. Mas, nesse caso, tem outra barreira para manter o cliente
fiel: essa será uma longa batalha para os empresários, pois se trata da conquista
e da manutenção do consumidor. Pense em como você, empresário, gostaria de
ser atendido em uma empresa. Isso refletirá na maneira de lidar com seus clien-
tes, pois o que você não vai querer para você, as pessoas também não vão querer
para elas. Então, hoje mesmo, comece a observar de perto seus clientes, deixe-os
falarem o que querem tanto elogios quanto críticas, pois é com as críticas que se
amadurece. Saber ouvir já é um enorme passo e o restante é com o aprendizado
constante, tendo os devidos cuidados e tratando as pessoas da maneira que elas
realmente merecem.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
193
Você sabe o que é uma commodity? Talvez, antigamente, essa pergunta fosse res-
pondida com mais facilidade, uma vez que a resposta era muito simples. Commo-
dities são produtos “in natura”, cultivados ou de extração mineral, que podem ser
estocados por certo tempo sem perda sensível de suas qualidades, como suco de
laranja congelado, soja, trigo, bauxita, prata ou ouro. Trata-se de uma forma de in-
vestimento, uma opção entre as tantas opções de investimento no mercado, como
poupança ou Fundos de Investimento.
De forma generalizada, podemos perceber que uma commodity refere-se àqueles
produtos de baixo valor agregado que são um tanto quanto similares nas diversas
partes onde os mesmos são produzidos, beneficiados ou extraídos. Entretanto, se
nós verificarmos, nos dias de hoje, as linhas de montagens, o processo produtivo
das empresas e os lançamentos que essas empresas vêm fazendo como forma de
se diferenciarem da concorrência, a gente vai perceber que uma commodity não
condiz apenas com os produtos citados até aqui.
Estamos diante de uma verdadeira guerra no que se refere ao lançamento de novos
produtos. Não é comum percebermos o fato de alguma empresa lançar algo no
mercado e, mais que depressa, uma concorrente se deixa levar pela mesma “opor-
tunidade”, como forma de não ficar para trás. Até em nossa indústria automobilís-
tica acontece isso: basta verificarmos o exemplo de nossos pseudos off roads. São
veículos que nem sequer têm controle de tração, mas garantem certa robustez que
o mercado deseja. Percebendo o sucesso desse mercado, bastou apenas o pioneiris-
mo de uma das empresas que, um pouco mais tarde e de forma mais radical, outra
também entrou no mercado e, mais adiante, entrou em cena o produto de uma
terceira empresa.
Assim, a evolução do mercado dá claros sinais de que, cada vez mais, os produtos
estão se tornando commodities também. Ou seja, se pegarmos o exemplo da copa
do mundo do ano de (2006) e, em particular, um produto muito atrelado a esse epi-
sódio chamado televisor, veremos e ficaremos convencidos do que vou relatar ago-
ra. Um televisor de plasma, hoje voltado para um determinado público, é oferecido
por algumas poucas marcas. Todas elas oferecem praticamente o mesmo produto
por um preço muito próximo umas das outras, de tal forma que não resta muita pes-
quisa por parte do consumidor na hora de realizar a aquisição. São produtos muito
idênticos e com preços parecidos também! Venhamos e convenhamos: o que resta
para uma empresa se diferenciar da outra, para o seu mercado consumidor, uma vez
que o produto oferecido por ela é praticamente o mesmo que o seu rival oferece?
A tecnologia aplicada hoje no mercado permite uma rápida adequação da empresa
frente a sua concorrente. Copiar e, mais que isso, adequar o seu produto com base
em alguma coisa que deu certo no mercado é uma tarefa relativamente fácil. Então,
as empresas têm que buscar outras formas de fazer com que seu consumidor a per-
cebam com uma vantagem frente a sua concorrente. Caso contrário, vamos entrar
em uma verdadeira banalização, em que o verdadeiro e exclusivo fator diferencial
é o preço.
CONCLUSÃO
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