HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN

Introducción

Un plan, sea estratégico, táctico u operativo es el instrumento que orienta la ejecución de

acciones tendientes a resolver problemas o necesidades detectadas y que limitan el desarrollo de
una organización; por lo cual, la correcta identificación de problemas toma especial relevancia, ya
que la eficacia de las acciones quedará determinada por la calidad y pertinencia que éstas tengan
en la correcta solución de los verdaderos problemas que afectan a tal organización.

La secuencia metodológica para construir un plan estratégico a partir de la identificación de

problemas, se inicia con un diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la organización,
sobre la base de los problemas que se detectan en las cuatro dimensiones correspondientes al
modelo de Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard.

Una vez identificados los problemas se establecer relaciones causa efecto a través de un análisis
estructural; las causas determinan los objetivos y los efectos los impactos que se esperan alcanzar
una vez logrado los objetivos. Para medir el logro de objetivos e impactos se construyen
indicadores de proceso y resultado (impacto) que permiten ir midiendo los avances conseguidos
con la implementación del plan.

La ventaja de desarrollar un plan bajo esta metodología, consiste en disponer de una descripción
gráfica sobre las relaciones de dependencia entre los objetivos, esta forma gráfica se denomina
Mapa Estratégico y representa la hipótesis de planificación de la organización. La prueba de esta
hipótesis se obtiene por medio de los indicadores de resultado, con los cuales se va verificando
que las relaciones causa efecto son consistentes, cuando esta condición no se obtiene
(inconsistencia) es señal para revisar y modificar, en lo pertinente, el plan de desarrollo lo que lo
convierte en un instrumento dinámico que da cuenta de los cambios del entorno, tanto social,
económico, político u otro.

Las herramientas que se presentan en este documento son:

- Cuadro de Mando Integral

- Diagnóstico de problemas
- Análisis estructural
- Árbol de problemas
- Mapa Estratégico
- Arquitectura de indicadores

Freddy Banda Ch.

Ing. Civil – Mg. Desarrollo Rural
Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una síntesis de los modelos de contabilidad financiera,
basada en los registros históricos, y de los modelos de creación de ventajas competitivas, en que
se reúne el análisis económico de corto plazo y el análisis estratégico de las variables que
condicionan la actuación de una organización en el largo plazo.

Esta herramienta busca alinear el comportamiento de los miembros de la organización con los
objetivos estratégicos que se desprenden de la visión a largo plazo de tal organización. Esta
finalidad, supone al CMI como un sistema de información que comunica la estrategia en términos
claros y de fácil comprensión, ya que cuando los objetivos estratégicos son poco entendibles,
entonces también son poco comunicables y los resultados a obtener difieren de los objetivos
inicialmente planteados.

El CMI proporciona información de la institución sobre cuatro dimensiones:

Perspectiva del Cliente: ¿qué esperan de la institución?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un

mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los
clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a
tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la institución para cumplir con las expectativas de los clientes? Los
Procesos de la institución deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de
los clientes.

Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la institución debe ser apta para
innovar y mejorar. Los productos y servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores para los clientes.

Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los “dueños” de la institución o accionistas?

Quienes invierten recursos en la organización esperan, en forma legítima un rendimiento

adecuado, un uso eficaz y eficiente de dichos recursos para mantener la competitividad en
ambientes cambiantes.

Si bien esta herramienta utiliza un lenguaje empresarial, es posible realizar una analogía con una
empresa privada considerando los tres tipos de actores involucrados:

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 - Accionistas : Valor agregado económico.
- Clientes : Valor agregado para los clientes.
- Empleados : Valor agregado para los empleados.

Para estos actores se plantean las siguientes equivalencias con una organización pública:

- Accionistas = Electores.
- Clientes = Usuarios, comunidad.
- Empleados = Funcionarios.

De esta manera el modelo de valor se puede aplicar a un servicio público en los siguientes
términos:

Valor del Servicio (cuya administración ha sido delegada por los electores):

- Uso adecuado de los recursos

- Eficiencia en los tiempos de respuesta
- Expectativas consistentes
- Eficacia en el servicio

Valor para el usuario (buscar lo que éste valora):

- Disponibilidad de los servicios

- Intervención oportuna
- Realismo de las expectativas
- Clima de la atención

Valor para el funcionario:

- Oportunidades de desarrollo.
- Clima laboral.
- Reconocimiento y responsabilidades.
- Uso de nuevas habilidades y competencias.

Estos aspectos permiten enfrentar con calidad la gestión de los Servicios Municipales, dando una
respuesta eficaz y eficiente a la comunidad.

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Diagnóstico de problemas

Para la identificación de problemas se deben tener presente que los problemas se planteen como
estado negativo que admite más de una alternativa de solución. Estos problemas deben tener un
sustento verificable, no es suficiente la mera percepción, debe existir objetividad en su
identificación.

Para estos efectos, lo problemas deben ser individualizados en fichas que contengan la siguiente
información:

FICHA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Ámbito: Corresponde a las dimensiones a estudiar (económica, social, ambiental y

urbanismo e infraestructura)

IDEAS DE PROBLEMAS (Señalar el listado de problemas recolectados, agrupados por idea

afín)
-
-
-
-

TÍTULO DEL PROBLEMA (Identificar el problema que agrupa las ideas anteriores)

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Señalar información que soporte y justifique el problema)

TENDENCIA ESPERADA (Describa la probable evolución del problema si no se aborda)

VERIFICADOR (Identifique fuentes primarias y/o secundarias que dan cuenta del
problema)

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Análisis estructural

El análisis estructural contempla la ejecución de los siguientes pasos:

a. Las ideas de problemas se recolectan por medio de encuestas y opiniones vertidas en

talleres de grupos focales. Posteriormente, estas ideas de problemas se agrupan bajo
conceptos similares (temas afines) para reducir la cantidad de elementos a analizar. Los
problemas se clasifican según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

b. Un grupo de analistas expertos complementan la información obtenida en los talleres,

identificando en profundidad los elementos que conforman los problemas a objeto de
clarificar su pertinencia en los ámbitos y gravedad de las consecuencias que estos tienen.

c. Con los problemas definidos desde las etapas anteriores, se procede a la construcción de
una matriz de influencia y dependencia, la cual es una matriz cuadrada donde la totalidad
de los problemas identificados se colocan en la primera fila y en la primera columna de
dicha matriz (ver figura 1). El propósito de esto es identificar el grado de influencia que
ejerce un problema sobre otro, estableciéndose así una relación de tipo causa efecto.
Dicha relación se obtiene al plantearse la pregunta:

¿Cuánto influye el problema P(i , j) sobre el problema P(i , j+m)?

Para dar respuesta se analizan las influencias directas entre los problemas tomados por
pares, detectando la existencia de influencias y evaluando su intensidad por medio de
apreciaciones cualitativas. Si la influencia directa es fuerte se califica con el valor 3, si la
influencia es media con valor 2, si la influencia es baja con el valor 1, y si no hay una
influencia directa se califica con valor 0. Por convención, la diagonal de la matriz queda
con valor cero.

Figura 1.

Al sumar todos los valores situados en una fila se obtiene una “suma activa”, mientras que
a la suma de los valores situados en una misma columna se denomina “suma pasiva”.

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 d. A partir de la matriz anterior se visualizan los problemas en un plano de influencia versus
dependencia. De un modo muy intuitivo, la influencia directa de un problema puede
apreciarse considerando las filas de la matriz de influencia y dependencia (acción de una
variable en una fila sobre todas las otras variables en columnas). Una variable (problema)
que sólo actúa sobre unas pocas variables ejerce influencia directa sobre una parte
bastante limitada del sistema. Del mismo modo, si se consideran las columnas de la matriz
se observará la dependencia directa ejercida sobre una determinada variable: es decir,
todas las influencias directas que ejercen sobre ella las demás variables del sistema.
Entonces, analizando sistemáticamente los elementos de cada fila, y luego los de cada
columna en la matriz de influencia y dependencia, para cada variable se obtienen
indicadores de su potencial influencia y dependencia (respectivamente) respecto del
sistema en su totalidad.

Cada problema queda caracterizado por un par ordenado, donde el primer elemento es la
suma activa y el segundo elemento la suma pasiva. El producto de ambas suma será un
indicador del potencial total del problema, lo que permitirá establecer su importancia en
el conjunto de éstos y definir la priorización para abordar su solución.

Esto permite visualizar todos los problemas del sistema en un gráfico de percepción (o
plano de influencia – dependencia, según lo anteriormente dicho). Según esta forma de
percepción, cada problema se presenta como un círculo cuyo diámetro está en función de
su respectiva jerarquía. En un plano cartesiano, el eje de la abscisa corresponde a la suma
activa y el eje de las ordenadas la suma pasiva. Para efectos de graficar los puntos en un
sistema axial, ambas sumas se estandarizan a su forma normal (suma activa estándar y
suma pasiva estándar).

Esta distribución de problemas en un plano cartesiano de tipo axial permite identificar

cuatro categorías de problemas. Estas categorías se diferencian entre sí dependiendo de la
función específica que pueden desempeñar en las dinámicas del sistema cada uno de los
problemas.

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Figura 2. Gráfico de influencia x dependencia y tipología de variables

Mayor Dependencia

Menor Influencia Mayor Influencia

Menor Dependencia

Problemas Causas: Son todos muy influyentes y poco dependientes. La mayor parte del sistema
depende entonces de estas variables, ubicadas en el cuadro inferior derecho del gráfico de
percepción. Los problemas causales son los elementos más cruciales ya que pueden actuar sobre
el sistema dependiendo de cuánto podamos controlarlas como un factor clave de inercia o de
movimiento. También se consideran como variables de entrada en el sistema.

Problemas Críticos: Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes. Estos problemas
ubicados en el cuadro superior derecho del gráfico son, por naturaleza, factores de inestabilidad
puesto que cualquier acción sobre ellos tiene consecuencias sobre los otros problemas. Este factor
de criticidad en el sistema los lleva a identificar como los principales (o centrales) problemas que
deben ser enfrentados y se constituyen en los posibles objetivos centrales para el sistema en su
totalidad.

Problemas efectos: Estos problemas, situadas en el cuadro superior izquierdo del gráfico, son al
mismo tiempo poco influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente
sensibles a la evolución de los problemas causa y críticos. Son variables de salida del sistema.

Problemas neutros: Son al mismo tiempo poco influyentes y poco dependientes. Estos problemas
están ubicados en el cuadro inferior izquierdo, y parecieran en gran medida no coincidir con el
sistema ya que por un lado no detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener
ninguna ventaja del mismo. Son problemas con evolución autónoma que pueden ser más
influyentes que dependientes, en general pueden ser utilizadas como variables secundarias o
como puntos de aplicación para posibles medidas adicionales.

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Árbol de problemas

A partir de la clasificación obtenida en el gráfico de influencia – dependencia, se construye el árbol

de problemas, el cual es un diagrama orientado en relación causa efecto, de modo que las causas
quedan en la base del gráfico y las causa en la parte superior, los problemas críticos ocupan la
posición media del grafico como problemas centrales, según se aprecia en la figura siguiente:

Figura 3. Árbol de problemas

Problema Problema Problema

efecto 1 efecto 2 efecto j

Problema(s) central(es)

Problemas
neutros Problema Problema Problema
causa 1 causa 2 causa i

Mapa Estratégico

Este mapa se construye al convertir el árbol de problemas en un árbol de soluciones, para los cual
las causas pasan a ser los medios que orientan lo objetivos tácticos del plan, el problema central se
transforma en el objetivo estratégico y los efectos en los fines o impactos esperados. Se mantiene
la misma relación gráfica y se revisa la consistencia objetivo – impacto.

Figura 4. Árbol de soluciones

Impacto 1 Impacto 2 Impacto j

Objetivo Estratégico

Objetivo Objetivo Objetivo

Táctico 1 Táctico 2 Táctico i

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Los problemas neutros deben analizarse como posibles objetivos tácticos a implementar en el
largo plazo o bien considerarse como condiciones de base para el desarrollo del plan.

El mapa estratégico se construye como una relación causa – efecto entre los objetivos estratégicos
clasificados en las cuatros perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Figura 4. Mapa Estratégico

Misión Imagen Objetivo o visión organizacional

Perspectiva de Objetivos estratégicos con la propuesta

la Comunidad de valor a los “clientes”

Perspectiva Objetivos estratégicos relacionados con el

Financiera uso y gestión de los recursos financieros

Perspectiva de Objetivos estratégicos relacionados con los procesos

Procesos Internos a implementar para gestionar los recursos y cumplir
con las expectativas de los “clientes”

Perspectiva de Objetivos estratégicos relacionados con

Aprendizaje y los recursos humanos y físicos disponibles
Crecimiento mejorar e innovar en los procesos.

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Arquitectura de indicadores

Un indicador es un instrumento que mide objetivamente los cambios que se producen en una
variable, producto de actividades intencionadas, esta definición conlleva identificar las
dimensiones en que se presentan los cambios que producen las actividades del plan. Estas
dimensiones son:

- Eficacia: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, sin considerar

necesariamente los recursos asignados para ello. Generalmente se expresan como
proporciones.
- Eficiencia: describe la relación entre dos magnitudes, la producción física de un bien o
servicio y los recursos que se utilizan para alcanzar ese nivel de producto o servicio. Mide
el rendimiento de una acción.
- Economía: describe la capacidad de la institución para generar y movilizar adecuadamente
los recursos financieros. Los indicadores en esta dimensión reflejan la disciplina
presupuestaria, la preservación del patrimonio y la capacidad para generar recursos.
- Calidad: si bien la calidad es una dimensión específica del concepto de eficacia, se separa
para dar cuenta de la capacidad que tiene la institución para responder en forma oportuna
y directa a las necesidades de los clientes, usuarios o beneficiarios. Una manera de medir
este concepto es a través de encuestas periódicas.

Estas dimensiones permiten medir dos ámbitos del desempeño organizacional: procesos y
resultados (o impactos). Los procesos se refieren al desarrollo de las actividades vinculadas con la
forma en que se realiza un determinado trabajo; un proceso es una acción repetitiva que recibe
insumos y entrega productos con un cierto valor para quien los recibe. Los resultados o impactos,
son los cambios en el comportamiento, estado o actitud de quienes recibieron los resultados de
las actividades; los impactos se caracterizan por tener implícita una dimensión temporal, pueden
ser de corto, mediano o largo plazo.

Los indicadores, independiente de su tipo, deben reunir los siguientes seis atributos:

- Homogeneidad: el indicador debe proveer información que sea comparable en el tiempo y

entre instituciones.
- Independencia: los valores no deben inducir a ambivalencias, la información no puede
estar sometida a manipulación.
- Control: los indicadores deben medir sólo los resultados obtenidos por medio del
desempeño de la organización y no por factores externos no controlables.
- Oportunidad: los indicadores deben estar disponibles en un plazo razonable para la
evaluación y la toma de decisiones.
- Relevancia: los indicadores deben ser pertinentes a la perspectiva de medición.
- Costo: La información que será requerida por el indicador debe obtenerse a un costo
razonable, es decir el costo de la información no puede superar el beneficio de tenerla a
disposición.

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Para la construcción de los indicadores deben formularse las siguientes preguntas: ¿qué dimensión
de la realidad se necesita mostrar, por qué y para qué? Y a continuación ¿la dimensión que voy a
medir tiene un carácter cualitativo o cuantitativo? De la respuesta a estas pregunta dependerá el
tipo de variables que se van a utilizar en la medición de los conceptos.

En un paso posterior cabe preguntarse ¿el concepto que se va a medir, es perceptible o es

abstracto? De la respuesta dependerá la metodología de cálculo, la cual será una formula directa o
una función derivada de la definición de algún constructo.

Luego, se debe verificar el costo (en tiempo o dinero) que significa, por una parte, obtener los
datos para alimentar las variables ¿están disponibles o hay que recopilarlos? y por otra, cuánto
cuesta construir la metodología de cálculo.

A partir de estas preguntas, se plantea la siguiente ficha para diseñar un indicador:

FICHA INDICADOR Código: (para base de datos)

Concepto a medir ¿Qué es lo que se requiere medir?

Dimensión Eficacia Eficiencia Economía Calidad

Desempeño Proceso Producto Impacto

Nombre Indicador

Objetivo Indicador ¿Cuál es el objetivo de la medición?

Metodología de
cálculo (fórmula)

Unidad de medida Unidades en que se expresa el indicador o si es adimensional

Origen de los datos

Frecuencia Frecuencia de actualización del indicador (anual, mensual, semanal)

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