ABSTRAK
Supplier merupakan mitra bisnis yang memegang peranan sangat penting dalam menjamin
ketersediaan barang pasokan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Performansi supplier akan
mempengaruhi performansi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu menilai supplier
secara cermat dan kontinu. Penilaian supplier seharusnya didasarkan pada kriteria yang dapat
menambah nilai saat ini (current value) dan nilai pada masa yang akan datang (future value).
Selama ini, PT. X melakukan penilaian terhadap supplier hanya terfokus pada kriteria yang
bersifat current value dan model penilaian tersebut tidak diklasifikasikan sesuai dengan
klasifikasi supplier.
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan kriteria yang dapat digunakan PT. X dalam
menilai supplier, yang dapat menambah current dan future values serta menghitung bobot setiap
kriteria tersebut sesuai dengan klasifikasi supplier. Perhitungan bobot kriteria menerapkan
metode Analytical Hierarchy Process, sedangkan pengklasifikasian supplier didasarkan pada
tingkat kepentingan barang yang dipasok dan tingkat kesulitan mendapatkan barang tersebut.
Dari hasil penelitian diperoleh 6 kriteria penilaian supplier yang dapat digunakan PT. X , yaitu
kondisi perusahaan, kelengkapan dokumen, harga, pengiriman, kualitas, dan pelayanan. Pada
Critical Strategic Suppliers, kriteria kualitas memiliki bobot yang tertinggi yaitu sebesar 0,331.
Sedangkan pada Leverage, Non Critical, dan Bottleneck Suppliers, kriteria yang memiliki bobot
tertinggi berturut-turut adalah kualitas (0,310), harga (0,362), dan pengiriman (0,350).
Kata Kunci: Supplier Assessment, Supply Chain Management, Current Value, Future Value,
Analytical Hierarchy Process
TeknikA 6
No. 29 Vol.2 Thn. XV April 2008 ISSN: 0854-8471
menciptakan dan mengantar suatu produk ke tangan 1. Tingkat kepentingan strategis item yang dibeli
pemakai akhir [Pujawan, 2005, hlm 5]. Perusahaan- bagi perusahaan/supply chain. Semakin strategis
perusahaan tersebut adalah supplier, pabrik, posisi suatu item dalam perusahaan, makin
distributor, toko atau ritel, serta perusahaan- perlu untuk menciptakan hubungan yang dekat
perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa dan berorientasi jangka panjang dengan supplier
logistik. Untuk mengelola supply chain, dibutuhkan dari item tersebut.
suatu alat, metode ataupun pendekatan yang tepat 2. Tingkat kesulitan mengelola pembelian item.
yang dikenal dengan istilah Supply Chain Semakin tinggi tingkat kesulitannya, semakin
Management (SCM). banyak diperlukan investasi dari manajemen.
Supply Chain Management menjadi satu solusi
terbaik untuk memperbaiki tingkat produktivitas Dengan menggunakan dua faktor tersebut,
antara perusahaan-perusahaan yang berbeda. Tujuan dihasilkan empat klasifikasi supplier seperti yang
utama dari SCM adalah: penyerahan atau ditunjukkan oleh Gambar-1 Supplier yang tingkat
pengiriman produk secara tepat waktu demi kepentingannya rendah dan relatif mudah untuk
memuaskan konsumen, mengurangi biaya, ditangani diklasifikasikan sebagai non critical
meningkatkan segala hasil dari seluruh supply chain suppliers. Sebaliknya, critical strategic suppliers
(bukan hanya satu perusahaan), mengurangi waktu, merupakan kelompok supplier yang memasok
memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi. barang atau jasa yang sangat strategis bagi
perusahaan. Ketidaktersediaannya bisa
2.2. Penilaian Supplier mengakibatkan masalah yang serius bagi
kelangsungan perusahaan. Kelompok supplier yang
Melakukan penilaian dan memilih supplier
memasok item-item yang sebenarnya tidak terlalu
merupakan salah satu tugas manajemen pengadaan.
penting bagi perusahaan dan nilai transaksinya juga
Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan
relatif rendah, namun barang dan jasa tersebut tidak
sumber daya yang tidak sedikit apabila supplier
mudah diperoleh diklasifikasikan sebagai bottleneck
yang dimaksud adalah supplier kunci. Untuk
suppliers. Sebaliknya, supplier yang memasok item
supplier kunci yang berpotensi menjalin hubungan
yang tingkat kepentingannya tinggi bagi perusahaan
jangka panjang, proses pemilihan ini melibatkan
namun item-item tersebut relatif mudah diperoleh
evaluasi awal, mengundang mereka untuk
karena mungkin spesifikasinya standar dan banyak
berpresentasi, kunjungan lapangan dan sebagainya.
supplier yang bisa memasok diklasifikasikan sebagai
Proses ini akan memakan waktu dan biaya yang
Leverage suppliers.
cukup besar. Oleh karena itu, pemilihan supplier ini Tinggi
perlu ditangani sebaik mungkin sehingga kerugian Bottleneck suppliers Critical strategic suppliers
1. Sulit mencari substitusi 1. Penting/strategis
yang ditimbulkan akibat kesalahan supplier dapat 2. Pasar monopoli 2. Substitusi sulit
dihindari. Perusahaan yang telah terpilih menjadi 3. Supplier baru sulit masuk
supplier harus selalu dipantau perfomansinya
melalui penilaian yang berkala. Hasil penilaian ini Tingkat
digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk Kesulitan
Non Critical suppliers Leverage suppliers
meningkatkan kinerja mereka. 1. Ketersediaan cukup 1. Ketersediaan cukup
2. Item-item cukup standar 2. Substitusi dimungkinkan
Setiap perusahaan mempunyai kriteria yang 3. Substitusi dimungkinkan 3. Spesifikasi standar
berbeda dalam menilai supplier, tergantung dengan 4. Nilainya relatif rendah 4. Nilainya relatif tinggi
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Banyak Rendah
perusahaan yang melakukan kesahan fatal dalam Rendah Tingkat Tinggi
memilih supplier. Sebagian besar perusahaan Kepentingan
menilai supplier hanya terfokus pada harga barang, Gambar-1 Commodity portfolio matrix
kualitas barang dan ketepatan waktu pengiriman [Pujawan, 2005, hlm 158]
yang diberikan tanpa melihat pengaruh ke total
biaya. Seringkali pemilihan supplier membutuhkan
2.4. Analytical Hierarchy Process
berbagai kriteria lain yang dianggap penting oleh
perusahaan. Pemilihan supllier merupakan aktivitas yang
kompleks, oleh karena itu diperlukan suatu metode
2.3. Portfolio Hubungan Supplier yang tepat untuk penyelesaiannya. Salah satu
metode yang digunakan untuk memilih supplier
Salah satu yang menjadi tugas penting bagian
adalah Analytical Hierarchy Process (AHP).
pengadaan adalah menciptakan hubungan yang
Metode AHP ini pertama kali dikemukan oleh Dr.
proporsional dengan supplier. Hubungan yang
Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business
proporsional yang dimaksud disini adalah hubungan
pada tahun 1970.
yang secara tepat mencerminkan kepentingan
AHP merupakan suatu metode yang digunakan
strategis setiap supplier.
dalam proses pengambilan keputusan suatu masalah
Ada dua faktor yang digunakan dalam
masalah kompleks seperti permasalahan:
merancang hubungan dengan supplier [Pujawan,
perencanaan, penentuan alternatif, penyusunan
2005, hlm 157]:
prioritas, pemilihan kebijaksanaan, alokasi sumber,
penentuan kebutuhan, peramalan kebutuhan,
TeknikA 7
No. 29 Vol.2 Thn. XV April 2008 ISSN: 0854-8471
TeknikA 8
No. 29 Vol.2 Thn. XV April 2008 ISSN: 0854-8471
TeknikA 9
10 0
TeknikA 10
No. 29 Vol.2 Thn. XV April 2008 ISSN: 0854-8471
TeknikA 11
No. 29
9 Vol.2 Thn
n. XV April 2008 ISSN
N: 0854-84771
mempuunyai bobot yang y terendahh yaitu sebesar ffuture value. Berdasarkan studi literatuur dan
0.028. Hasil
H perhitunggan ini dapat digunakan
d kareena hasil diskussi dengan pihak manajjemen
mempuunyai nilai inco o yang kecil ddari
onsistency ratio perusahaan, dikembangkan
d sebanyak 6 kriteria
k
0,1 yaaitu sebesar 0,06.
0 Hal inii berarti bahhwa yang sesuai untuk digunak kan dalam m menilai
penilaiaan konsisten. supplier PT. X . Kriteria terssebut adalah:
a. Kondisi pperusahaan
b. Kelengkap apan dokumen
c. Harga
d. Pengirimaan
e. Kualitas
f. Pelayanann
2. Pengelompokaan supplier PT. P X didassarkan
pada tingkat kepentingan barangb dan tiingkat
ar-5 Grafik haasil pembobotaan untuk criticaal
Gamba kesulitan menndapatkan baran ng tersebut. Tiingkat
strategic suppliers pada level I kepentingan dditentukan oleeh nilai pemaakaian
barang, sedanngkan tingkat kesulitan
k ditenntukan
Seteelah menentuukan bobot kriteria, maaka oleh lamanyaa lead time pengadaan baarang.
dilanjuttkan dengan pembobotan
p sub
s kriteria ddari Pengelompokaan ini menghaasilkan 4 klasiifikasi
masing-masing kriterria tersebut deengan melakukkan supplier yaittu Critical Strategic
S Supppliers,
cara yaang sama sepeerti pembobottan kriteria paada Leverage Supppliers, Non Crritical Supplierrs, dan
level I. Hasil pembobbotan untuk maasing-masing ssub Bottleneck Supppliers.
kriteria ini dikalikan dengan
d bobot kriterianya
k unttuk 3. Berdasarkan hhasil pembobottan kriteria pennilaian
mendap patkan bobot yang
y sebenarnnya. Bobot yaang supplier yang telah dilakukaan, diketahui bbahwa
sebenarrnya sering disebut dengan gllobal weight. pada Criticaal Strategic Suppliers kriteria k
Global weight darri masing-masiing responden ini kualitas memiiliki bobot yangg paling tinggii yaitu
dirata-rratakan dengann menggunakann geometric meean sebesar 0,331.. Pada Leveragge Suppliers, kriteria
k
(GM), hasilnya
h dapat dilihat pada Taabel-4. yang mempunnyai bobot paaling tinggi aadalah
kualitas sebessar 0,310. Seddangkan pada Non
4 Rekapitulasii global weightt kriteria
Tabel-4 Critical Supplliers kriteria haarga memiliki bobot
penilaian suppplier terbesar yaituu 0,362 dann pada Bottlleneck
Kriteria
a/ Bobot Suppliers kritteria pengirim man memiliki bobot
Sub Critical Leverage Non Critical
C Bottlenecck paling tinggi yyaitu sebesar 0,,350.
a trategic Supplier Suppliers
Kriteria Supp
ppliers Supplierrs
KP 0.055 0.037 0..043 0.108
KPI 1aa 0.038 0.031 0..034 0.072 5.2. Saran
KPI 1bb 0.013 0.008 0..008 0.021 P
Penelitian ini hhanya menentuukan bobot pennilaian
KD
KPI 2aa
0.028
0.004
0.028
0.006
0..028
0..009
0.049
0.009
setiaap kriteria. Sebbaiknya juga dilakukan
d peneelitian
KPI 2bb 0.009 0.010 0..011 0.021 tentaang bagaimanaa standar nilai untuk setiap kriteria
k
KPI 2cc 0.012 0.007 0..011 0.021 terseebut.
HG 0.104 0.303 0..362 0.165
KPI 3aa 0.050 0.193 0..195 0.082
KPI 3bb 0.039 0.037 0..031 0.077
DAF
FTAR KEPUS
STAKAAN
KPI 3cc 0.007 0.056 0..067 0.010
PR 0.288 0.227 0..141 0.350
1. Amelia dan Parung,
P J., Inttegrasi Perforrmansi
KPI 4aa 0.039 0.040 0..023 0.055 Layanan, Peerformansi Taangible Assetss dan
KPI 4bb 0.025 0.019 0..014 0.030 Potensi Inttangible Asseets sebagai Alat
KPI 4cc 0.147 0.089 0..083 0.169
KPI 4dd 0.087 0.066 0..046 0.091
Evaluasi dann Seleksi Rekaanan dalam Supply S
KL 0.331 0.310 0..311 0.223 Chain. Seminnar Sistem Prod duksi VI, 20033.
KPI 5aa 0.099 0.088 0..102 0.057 2. Chopra, S. and Meindl, P., Supply Chain
KPI 5bb 0.049 0.043 0..049 0.032 Management: Strategy, Planning and
KPI 5cc 0.056 0.050 0..056 0.040
KPI 5dd 0.073 0.064 0..073 0.052 Operations, TThird Edition, Upper
U Saddle River,
R
KPI 5ee 0.068 0.060 0..067 0.047 Pearson Prenttice Hall, 20077.
PL 0.187 0.114 0..107 0.104 3. Gaspers, V V., Manajemeen Bisnis Total:
KPI 6aa 0.110 0.072 0..072 0.071
KPI 6bb 0.036 0.022 0..022 0.017
Production P Planning and Inventory Coontrol
Berdasarkan Pendekatan Sistem Terinteegrasi
MRP II dan JIT Menuju Manufakturinng 21,
5. ESIMPULAN DAN SARAN
KE N media, 2001.
Jakarta, Gram
4. Indrajit, R.E. dan Djokoppranoto, R., K Konsep
5.1. Keesimpulan Manajemen SSupply Chain: Strategi Menggelola
Dari hasil penellitian ini dip
peroleh beberaapa Rantai Pasokkan Bagi Peruusahaan Modeern di
kesimpuulan: Indonesia, Jakkarta, Gramedia, 2002.
1. Kriiteria yang diigunakan olehh PT. X dalaam 5. Marimin, Teeknik dan Aplikasi Pengam mbilan
meenilai supplier hanya terfokkus pada kriteeria Keputusan Kriteria M
Majemuk, Jaakarta,
yan
ng menambah current value tannpa Grasindo, 20004.
meemperhatikan kriteria
k yang dapat
d menambbah
No. 29 Vol.2 Thn. XV April 2008 ISSN: 0854-8471
TeknikA 13