Comportamiento Organizacional - Luthans, Fred (TRADUCIDO POR GOOGLE)

8/8/2019 Comportamiento organizacional
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Com
Un enfoque b
Luthans
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Organizativo
Comportamiento
Un enfoque basado en la evidencia Duodécima edición
Fred Luthans
Profesor distinguido George Holmes
de Administración, Universidad de Nebraska
Página 3
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Un enfoque basado en la evidencia
Publicado por McGraw-Hill / Irwin, una unidad de negocios de The McGraw-Hill Companies, Inc., 1221
Avenue of the Americas, Nueva York, NY, 10020. Copyright © 2011, 2008, 2005, 2002, 1998, 1995,
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Este libro está impreso en papel sin ácido.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 WDQ / WDQ 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
ISBN: 978-0-07-353035-2
MHID: 0-07-353035-2
Vicepresidente y editor en jefe: Brent Gordon

Editorial: Paul Ducham
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Diseño de portada: Joanne Mennemeier
Imagen de portada: Visión digital
Tipo de letra: 10,5 / 12 veces romana
Compositor: Glyph International
Impresora: Worldcolor
Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso
Luthans, Fred.
Comportamiento organizacional: un enfoque basado en evidencia / Fred Luthans. — 12ª ed.
pag. cm.
Incluye índice.
ISBN-13: 978-0-07-353035-2 (papel alcalino)
ISBN-10: 0-07-353035-2 (papel alcalino)
1. Comportamiento organizacional. I. Título.
HD58.7.L88 2011
658.4 — dc22
2009041522
www.mhhe.com
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por
Kay, Kristin, Brett, Kyle y Paige
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Sobre el Autor
Fred Luthans es el distinguido profesor de administración George Holmes en
Universidad de Nebraska – Lincoln. Recibió su BA, MBA y Ph.D. desde el
Universidad de Iowa, donde recibió el distinguido premio de ex alumnos en 2002, y lo hizo
Trabajo postdoctoral en la Universidad de Columbia. Mientras servía como Capitán en el Ejército de EE. UU.,
enseñó en la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Ha estado en la universidad de
Nebraska desde 1967, toda su carrera académica, y ganó la distinguida enseñanza
premio en 1986, el premio a la excelencia en educación de posgrado en 2000, y en 2008 el
est premio en el sistema de investigación sobresaliente. En 2003, recibió un doctorado honorario
Torate de la Universidad DePaul. Escritor prolífico, ha publicado varios importantes
libros y alrededor de 200 artículos en revistas aplicadas y académicas. Su libro Organizacional
La modificación del comportamiento, en coautoría con Robert Kreitner, ganó la Sociedad Estadounidense de
Premio a la Administración de Personal por su destacada contribución al personal de recursos humanos.
y otro libro titulado Real Managers es el resultado de una investigación de cuatro años
estudio que observó a los gerentes en sus entornos naturales. Gestión internacional, co-
junto con el difunto Richard Hodgetts y Jonathon Doh, también publicado por McGraw-Hill,
está en su séptima edición. También tiene dos libros recientes, The High Impact Leader (con
Bruce Avolio, McGraw-Hill, 2006) y Capital psicológico (con Carolyn Youssef y
Bruce Avolio, Oxford, 2007). El coeditor en jefe del Journal of World Business,
El profesor Luthans también es editor de Dinámica Organizacional y Journal of Lead-
ership y estudios organizacionales. Ha sido muy activo en la Academia del Hombre.
con el paso de los años y fue elegido miembro en 1981. Es ex presidente de
la Academia Nacional en 1986 y, en 1997, recibió la distinguida educación de la Academia
premio cator. En 2000 se convirtió en miembro inaugural del Salón de la Fama de la Academia.
por ser uno de los "cinco mejores" autores publicados de todos los tiempos en la prestigiosa Academia
revistas. También activo en el Decision Sciences Institute (DSI), fue elegido miembro de
1987. El profesor Luthans tiene un programa de investigación muy extenso en la Universidad de
Nebraska. Más recientemente, ha desarrollado un comportamiento organizacional positivo, o POB
(descrito en artículos de 2002 en la Academia de Administración Ejecutiva y Journal of
Comportamiento organizacional ), y está llevando a cabo una investigación sobre capital psicológico positivo
y, con un colega cercano Bruce Avolio, liderazgo auténtico. Ha sido un visitante
erudito en varias universidades de los Estados Unidos y ha dado conferencias en universidades
y realizó talleres para gerentes en muchos países alrededor del mundo. En reciente
años, ha participado activamente en Alemania, China, Tailandia, Singapur, Rusia,
Albania y Macedonia. Además, ha estado en el comité ejecutivo de la
Conferencia anual de Pan Pacific desde su inicio en 1984 y en 1995 fue elegido miembro
bajo. Esta investigación y experiencia internacional se refleja en su enfoque del campo.
de comportamiento organizacional. Además, es un consultor activo y capacitador para ambos
(como Walmart y Ameritas Life Insurance, Inc.) y organizaciones del sector público.
Desde 1998 es investigador científico senior de la Organización Gallup. Él es
ávido jugador de golf y aficionado a los deportes de la Universidad de Nebraska. Él y Kay, su esposa de 47 años,
tienen cuatro hijos adultos y hasta ahora seis nietos adorables.
iv
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Prefacio
Aquí está la duodécima edición. Como indiqué en la última edición, todavía estoy en lo positivo
los psicólogos llaman "flujo". Estoy tan absorto y apasionado por mi campo de organización.
Comportamiento nacional que el tiempo vuela. Como he dicho antes, me enorgullece mucho el
sostenibilidad de este texto. Me llevó cuatro años escribir la primera edición, y luego sobre
un año para hacer cada edición posterior. Debido a la rápida expansión del cuerpo de conocimiento
ventaja en el comportamiento organizacional, estas ediciones revisadas a través de los años se han convertido
cada vez más desafiante Sin embargo, todavía estoy, en realidad incluso más que nunca, en flujo en
tratando de mantener este primer texto de comportamiento organizacional principal totalmente actualizado con el
construcción de la teoría más reciente y relevante, investigación básica y aplicada, y mejores prácticas
aplicaciones. Con esta edición decidí dar un reconocimiento especial a esta base científica.
dation agregando el subtítulo: un enfoque basado en la evidencia.
Como se enfatiza ahora en el capítulo introductorio, ha llegado el momento de ayudar a reducir
la teoría / investigación: aplicación efectiva / brecha práctica. Esta ha sido mi misión desde
el comienzo de este texto y mi edición de más de 20 años de la revista
Dinámica Organizacional . Como "evidencia sólida" de esta teoría / base de investigación para este texto,
Puedo decir inequívocamente que ningún otro texto de comportamiento organizacional tiene un valor cercano al número.
Ber de referencias de pie de página. Por ejemplo, mientras que algunos textos pueden tener hasta 40 o incluso
50 referencias para algunos capítulos, los capítulos de este texto promedian más del doble
cantidad. Esta última edición continúa la tradición al incorporar avances recientes
Investigación para proporcionar y agregar a la evidencia sobre las teorías y técnicas presentadas
en todo.
Antes de entrar en las adiciones específicas de esta nueva edición, me gustaría señalar nuevamente
Descubra las características distintivas que ningún otro libro de texto de comportamiento organizacional puede reclamar:
1. Estoy convencido en esta etapa de desarrollo del campo de OB, necesitamos un

amplio marco teórico para estructurar nuestros libros de texto introductorios. En vez de una
popurrí de capítulos y temas, y tal vez usando un inductivo (o debería ser deduc-
tive?) secuenciación, ahora existe la oportunidad de tener un marco conceptual sólido
para presentar nuestro cuerpo de conocimiento ahora creíble (basado en evidencia). Yo uso ampliamente
Reconocida teoría cognitiva social muy completa para estructurar este texto. estoy presente
los antecedentes y la construcción de la teoría de este marco en el capítulo introductorio y
También proporcione un modelo específico (Figura 1.5) que se ajuste a los 14 capítulos. Es importante destacar que el
La lógica de este marco conceptual requiere dos capítulos que no se encuentran en otros textos y
El reordenamiento y la combinación de varios otros. Por ejemplo, en la organización
La parte de contexto está en el Capítulo 4, “Sistemas de recompensa”, y en la parte de procesos cognitivos,
Capítulo 7, "Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico", que ningún otro
El texto contiene.
2. Además de tener el único marco teórico completo para un OB introductorio
texto, una segunda característica única es uno o más Principios OB al final de cada capítulo
ter. Es importante destacar que estos principios se derivan de los resultados de la investigación metaanalítica. los
La razón para incluir principios derivados metaanalíticamente es que el campo de la organización
el comportamiento nacional ha madurado hasta el punto de que no solo hay estudios aislados sino
Una corriente de investigación sobre una serie de temas que ahora deben ser sistemáticamente
titativamente) resumido para estudiantes y profesionales. Por ejemplo, Alex Stajkovic y
He completado un metanálisis de los estudios con los que he estado más estrechamente
asociado en los últimos 35 años, centrándose en el efecto positivo que organizacional
la modificación del comportamiento (OB Mod.) tiene sobre el rendimiento de la tarea. (Este análisis se publica
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vi Prefacio
en el Academy of Management Journal; un estudio de investigación de seguimiento realizado en el

la compañía de procesamiento de tarjetas de crédito más grande del mundo está en un número posterior de AMJ;
otro metaanálisis de todos los estudios de manejo del comportamiento con énfasis en la diferencia
se publicaron diferentes tipos de intervenciones en Personnel Psychology; y la mayoría
Recientemente se encontró que las recompensas no financieras eran tan impactantes en el rendimiento de la unidad
viene y la retención de empleados a lo largo del tiempo al igual que las recompensas financieras, publicadas en
Revista de psicología aplicada con Suzanne Peterson) . Además, Alex y yo publicamos
En el Boletín Psicológico se realizó un metanálisis (114 estudios, 21,616 sujetos) que
encontró una relación positiva muy fuerte entre la autoeficacia y el desempeño relacionado con la tarea
formance. Estos proporcionan principios OB basados en evidencia al final del capítulo.
3. Una tercera característica única es un resumen de “Prácticas de consultoría basadas en evidencia” para abrir
cada parte principal del texto. Específicamente, además de mi larga cita académica
ment en la Universidad de Nebraska, desde 1998 he sido un investigador senior
tist con la Organización Gallup. Conocido principalmente por la famosa Encuesta Gallup, este
empresa de clase mundial también tiene una práctica de consultoría de gestión ampliamente conocida. Acerca de
la mitad de los " Fortune 50" se encuentran entre los clientes recientes de Gallup. Con mi aporte, Tim
Hodges, director ejecutivo de la Universidad de Gallup, aprovechó la tremenda sorpresa de Gallup.
Una base de investigación compuesta por miles de organizaciones y millones de personas.
A traves de Los años. Ofrecemos prácticas basadas en evidencia de Gallup relevantes para cada especialidad
parte del texto
4. La cuarta característica única refleja mi continuo programa de investigación básica sobre el
años. El Capítulo 7 contiene mi trabajo más reciente sobre lo que he denominado "Positivo
Comportamiento organizacional ”y“ Capital psicológico ”(o PsyCap). Para cumplir con el
Criterios de inclusión (positivo; basado en la teoría y la investigación; medidas válidas; abierto a
desarrollo; y gestionar para mejorar el rendimiento), por primera vez
ics de optimismo, esperanza, felicidad / bienestar subjetivo, resiliencia, inteligencia emocional
la ligereza, la autoeficacia y la construcción central general del capital psicológico tienen
se le ha dado el estado del capítulo. Debido a mi participación en el emergente Psy Positivo
movimiento de chología a través de Gallup y mi investigación sobre PsyCap y plomo auténtico
Sostuve con colegas en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, siento
ha llegado el momento de incorporar este enfoque positivo en la organización principal
campo de comportamiento nacional.
Además de estas cuatro características únicas verdaderamente significativas, hay una serie de
revisiones y adiciones a esta edición. Éstos incluyen:
1. El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de

fundamento de investigación del texto. Se ha agregado una nueva sección principal al Capítulo 1 que
explica por qué este enfoque basado en la evidencia es tan crítico y lo que implica.
2. Porque la comunicación, la toma de decisiones y la percepción siguen siendo importantes para
comportamiento organizacional, en esta edición hay un nuevo Capítulo 8, “Comunicación y
Toma de decisiones "y percepción se agrega al Capítulo 5," Personalidad, Percepción y
Actitudes de los empleados ".
3. Para hacer espacio para el nuevo capítulo, el capítulo separado sobre diseño de trabajo y establecimiento de objetivos
ahora está incorporado en el Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales".
4. Además de actualizar la base de evidencia y proporcionar nuevos ejemplos del mundo real en cada
En el capítulo se incluyen avances sobre nuevos temas importantes como los siguientes:
• Impacto contextual de la reciente crisis financiera y la caída del mercado de valores en las organizaciones.
comportamiento nacional
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Prefacio vii
• Las expectativas de Collins de "Bueno a Grande"

• Administrar la fuerza laboral global
• Mentalidad global
• Habilidades de gestión de la diversidad.
• Techo de vidrio fuera de los Estados Unidos.
• Responsabilidad social corporativa (RSE)
• Ética de la reducción de personal.
• Diseño de organización "hueca"
• Diseño de organización modular.
• Cultura organizacional en una crisis económica.
• Análisis de incentivos / recompensas de la crisis financiera.
• Costos de la obesidad.
• explicaciones de neurociencia
• Modelo de bienestar Salud-Relaciones-Trabajo (HRW)
• Componente intencional del capital psicológico (PsyCap)
• Antecedentes sobre PsyCap
• Impacto en el rendimiento y resumen de investigación de PsyCap
• Modelo de desarrollo PsyCap y resumen de investigación
• Felicidad basada en la evidencia.
• Ampliar y construir la teoría de la positividad
• Uso de Facebook
• Gen X y Gen Y
• El estrés de la tecnología 24/7 y la amenaza de pérdida de empleo
• Niveles de estrés en todo el mundo.
• problema de intimidación
• Problema de "compañero de equipo más flojo"
• Seguidores
• Investigación de liderazgo positiva y auténtica.
Así como la administración del mundo real ya no puede permitirse el lujo de evolucionar lentamente, tampoco
El lado académico del campo. Con el ambiente incierto y muy turbulento, la mayoría
Las organizaciones enfrentan hoy, ideas, enfoques y técnicas drásticamente nuevas como representantes.
que se presentan arriba son necesarios tanto en la práctica de la gestión como en la forma en que estudiamos
y aplicar el campo del comportamiento organizacional. Esta revisión refleja estos necesarios
cambios
Marco conceptual cognitivo social. El libro contiene 14 capítulos en cuatro principales.

partes. La teoría cognitiva social explica el comportamiento organizacional en términos de ambos entornos.
eventos mentales, contextuales y factores cognitivos internos, así como también la dinámica y
proviene del comportamiento organizacional mismo. Por lo tanto, la primera parte proporciona la evidencia basada
y contexto organizacional para el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional. los
El capítulo introductorio proporciona la perspectiva ambiental, antecedentes históricos,
metodología, marco teórico y modelo cognitivo social específico para el campo de
comportamiento organizacional en general y específicamente para este texto. Esto es seguido por un
Capítulo del contexto ambiental general:
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viii Prefacio
Capítulo 2, “Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética (con mayor

secciones sobre globalización, diversidad y una sección final importante sobre el impacto de la ética
sobre los resultados "finales").
Después de que este amplio contexto ambiental se presenta en el Capítulo 2, hay dos capítulos
para el contexto organizacional del marco cognitivo social:
Capítulo 3, “Contexto organizacional: diseño y cultura” (con especial énfasis

dado a la organización de aprendizaje y horizontal, hueco, modular, red y vir-
diseños actuales; culturas de mejores prácticas; y una sección importante sobre los enfrentamientos culturales de
fusiones y adquisiciones) y
Capítulo 4, “Contexto organizacional: sistemas de recompensa” (un capítulo único con
énfasis especial dado al dinero como recompensa, efectividad del pago, formas de "nuevo pago"
sistemas de reconocimiento y beneficios).
La segunda parte del texto reconoce los conocidos conocimientos cognitivos microorientados.
procesos del marco cognitivo social más temas únicos como los siguientes:
Capítulo 5, "Personalidad, percepción y actitudes de los empleados" (con una sección principal única
El papel de la herencia y el cerebro y el énfasis dado a la personalidad de los "Cinco Grandes"
rasgos, el indicador de personalidad de Myers-Briggs, el proceso de percepción y la organización
comportamiento ciudadano nacional);
Capítulo 6, "Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales" (con secciones principales
sobre motivos extrínsecos versus intrínsecos, justicia procesal, teoría de la atribución, diseño de trabajo
y fijación de objetivos); y
Capítulo 7, el capítulo más exclusivo, no solo para este texto, sino para cualquier otro, sobre "Posi-
tive Comportamiento Organizacional y Capital Psicológico ". Además del enfoque en
los estados psicológicos únicos de eficacia, optimismo, esperanza, resistencia y sobrecarga psicológica de POB
todo capital psicológico, también hay secciones importantes sobre emoción, inteligencia múltiple
gences y habilidades mentales generales.
Las partes tres y cuatro se refieren a la dinámica y la gestión del comportamiento y

dimensiones de liderazgo del comportamiento organizacional en el marco cognitivo social. Parte
Tres contiene, además de temas ampliamente reconocidos, los siguientes cuatro capítulos:
Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones" con especial énfasis

a la comunicación no verbal e interpersonal y las dimensiones de comportamiento, estilos y
Técnicas de toma de decisiones.
Capítulo 9, "Estrés y conflicto" (con material sobre estrés y conflicto de avance
tecnología y globalización, agotamiento e iniciativas de trabajo y familia);
Capítulo 10, "Poder y política" (con material sobre empoderamiento, confianza, recursos
dependencia y la dinámica del poder y la política en el nuevo entorno); y
Capítulo 11, "Grupos y equipos" (con material sobre el modelo de equilibrio puntuado
de grupos, efectividad de grupo / equipo, conflicto de roles y ambigüedad, holgazanería social, cruzado
equipos funcionales, equipos virtuales y problemas culturales / globales con el uso de equipos).
La cuarta parte final da un énfasis aplicado al texto. Se enfoca en cómo manejar

edad y plomo para un alto rendimiento. Estos capítulos de comportamiento organizacional aplicado
Incluya lo siguiente:
Capítulo 12, “Gestión del desempeño conductual” (con material sobre el papel de
cognición social, análisis crítico de la teoría del refuerzo, pago por desempeño, social
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reconocimiento, y las últimas investigaciones sobre contingencias con tipo de organización y

intervenciones para OB Mod. eficacia).
Capítulo 13, “Procesos efectivos de liderazgo” (con secciones principales sobre el historial
estudios, teorías tradicionales y modernas del liderazgo y el nuevo "auténtico líder-
buque "que se desarrolla en el Instituto de Liderazgo de la Universidad de Nebraska, y dirige-
ership a través de culturas y el proyecto GLOBE).
Capítulo 14, "Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia" (con secciones principales
sobre el liderazgo en el nuevo entorno, los estilos de liderazgo, incluido el nuevo positivo,
estilo auténtico, actividades y habilidades de liderazgo y desarrollo de liderazgo.
programas).
Características pedagógicas. Además de las muchas características únicas ya descritas, también hay
varias características pedagógicas fuertes que han caracterizado el texto a lo largo de los años. A
reflejar y reforzar la orientación de las aplicaciones del texto, resaltado, actualmente rele-
En cada capítulo aparecen ejemplos de OB en acción, en caja, en el mundo real. En este duodécimo
En la edición hay muchos ejemplos nuevos del mundo real extraídos de los artículos de BusinessWeek . En
Además de estos cuadros de aplicación, el texto también presenta ejercicios experimentales al final
de cada parte Los ejercicios involucran a los participantes en la resolución de problemas simulados o
experimentando problemas de comportamiento organizacional de primera mano. También hay Internet al final del capítulo
ejercicios para involucrar a los estudiantes en recursos relevantes en línea y vehículos para discusión
Sión y crítica.
Además de los habituales casos breves de discusión sobre el comportamiento organizacional al final del capítulo, hay
También hay al menos un caso real al final de cada capítulo. Estos casos se extraen de
eventos recientes del mundo real (extraídos de los artículos actuales de BusinessWeek ) y están destinados
para mejorar la relevancia y la aplicación de las teorías y resultados de investigación presentados
en el capitulo. Estos casos reales al final del capítulo sirven como ejemplos y discusión.
vehículos Se sugiere que los estudiantes las lean incluso si no se discuten directamente
en la clase. La intención es que puedan servir como lecturas suplementarias, así como discusiones.
casos de sion.
Esta edición también contiene objetivos de aprendizaje al comienzo de cada capítulo. Estas objeciones
Los cursos deben ayudar a los estudiantes a enfocarse mejor y prepararse para lo que sigue en el capítulo.
Finalmente, los capítulos tienen los resúmenes habituales de final de capítulo y su revisión y discusión.
preguntas
Público objetivo. A pesar de las cuatro características únicas y la actualización muy extensa (hav-
en cualquier lugar de 5 a 30 o más referencias nuevas por capítulo) en todo momento, el propósito
y la audiencia prevista del libro sigue siendo la misma. Como en las ediciones anteriores, esta edición
esta opción está dirigida a aquellos que desean adoptar un enfoque totalmente actualizado y basado en evidencia
a comportamiento organizacional y gestión. No asume el previo del lector
conocimiento de la gestión o las ciencias del comportamiento. Por lo tanto, el libro puede ser
se usa de manera efectiva en el primer o único curso en universidades de cuatro o dos años. Eso
está dirigido principalmente al curso de comportamiento organizacional requerido, a los estudiantes de pregrado
comió nivel o en el programa MBA. Me gustaría especialmente agradecer y agradecer
colegas en países de todo el mundo que han usado ediciones anteriores del libro
y señale que la persistente perspectiva y cobertura internacional deberían hacer
Esta nueva edición es relevante y atractiva. Finalmente, el libro debería ser útil para practicar
gerentes que quieren entender y administrar de manera más efectiva sus más importantes
activos: sus recursos humanos.
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x Prefacio
Expresiones de gratitud. Cada autor le debe mucho a los demás, y yo no soy la excepción.
En primer lugar, me gustaría agradecer la ayuda en esto, así como en muchos otros
escribiendo proyectos a lo largo de los años que recibí de mi amigo y colega fallecido,
Profesor Richard M. Hodgetts de la Universidad Internacional de Florida. A continuación, me gustaría
para reconocer el total apoyo y estándares de excelencia brindados por mi amigo y
el presidente del departamento desde hace mucho tiempo, Sang M. Lee y mi ex colega ahora en la Uni-
versidad de Washington, Bruce Avolio. Un agradecimiento especial a Cathy Watson de la
Personal del departamento de gestión que me ha sido de gran ayuda a lo largo de los años. puedo
nunca olvide la educación, el aliento y los valores académicos que recibí de Pro-
los profesores Henry H. Albers y el fallecido Max S. Wortman al comenzar en mi
carrera académica. Con los años, he tenido mucha suerte de haber sido asociado con
Excelentes estudiantes de doctorado. Me gustaría agradecerles a todos por enseñarme tanto como
Yo les he enseñado. En particular, me gustaría agradecer a Don Baack, Steve Farner y
Suzanne Peterson que ha ayudado en ediciones anteriores. También estoy muy agradecido con aquellos
profesores que usaron las ediciones anteriores del libro y me dieron comentarios valiosos
por hacer esta revisión. Los revisores para esta edición son Charles B. Daniels, Old
Universidad Dominion; Laura Finnerty Paul, Skidmore College; y James Harbin, Texas
Universidad A&M – Texarkana. Finalmente, como siempre, estoy profundamente agradecido y dedicado.
Comportamiento Organizacional, duodécima edición, para mi esposa y ahora hijos adultos y sus
familias, que me han brindado una relación y un clima de amor y apoyo
necesitaba completar este y otros proyectos a lo largo de los años.
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Contenidos en resumen
PARTE UNO PARTE TRES
Ambiental y Organizacional Dinámica del comportamiento organizacional 245
Contexto 1 8 Comunicación y decisión
1 Introducción al comportamiento organizacional: Making 247
Un enfoque basado en la evidencia 5 9 Estrés y conflicto 277
2 Contexto ambiental: globalización, 10 Poder y política 312
Diversidad y ética 31
11 grupos y equipos 339
3 Contexto organizacional: diseño
y cultura 57
4 Contexto organizacional: recompensa CUARTA PARTE
Sistemas 88 Gestión y liderazgo para alta
Rendimiento 373
12 Rendimiento conductual
LA SEGUNDA PARTE
Gerencia 378
Procesos Cognitivos de Organización
Comportamiento 123 13 Procesos efectivos de liderazgo 413
5 Personalidad, percepción y empleado 14 grandes líderes: una evidencia basada
Actitudes 125 Enfoque 445
6 Necesidades motivacionales, procesos y Referencias a pie de página y suplementarias
Aplicaciones 156 Lecturas 482
7 Comportamiento organizacional positivo y Referencias para cajas de aplicación y
Capital psicológico 199 Casos reales 548
ÍNDICE 551
xi
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Contenido
Sobre el autor iv Caso de comportamiento organizacional: Modelo conceptual:

¿Sueño o realidad? 30
Prefacio v
Capitulo 2
PARTE UNO Contexto ambiental: globalización,
Diversidad y ética 31
MEDIO AMBIENTE Y
CONTEXTO ORGANIZACIONAL 1 Objetivos de aprendizaje 31
Globalización 31
Prácticas de consultoría basadas en evidencia 1
Diversidad en el lugar de trabajo 34
Razones para el surgimiento de la diversidad 35
Capítulo 1 Desarrollo de la organización multicultural 38
Introducción al comportamiento organizacional: Enfoques individuales para gestionar la diversidad 39
Un enfoque basado en la evidencia 5 Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad 41
Ética y comportamiento ético en las organizaciones 46
Objetivos de aprendizaje 5 El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo" 47
Los desafíos que enfrenta la gestión 6 Resumen 49
Sufriendo un cambio de paradigma 8 Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 50
Una nueva perspectiva para la gestión 10 Preguntas para discusión y revisión 52
Gestión basada en la evidencia 12 Ejercicio en Internet: cuestiones éticas en el lugar de trabajo 52
Antecedentes históricos: los estudios de Hawthorne 13 Caso de comportamiento organizacional: cuán lejos son
Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito 13
¿Globalización y tecnología? 52
Fases posteriores de los estudios de Hawthorne 14
Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir 53
Implicaciones de los estudios de Hawthorne 15
Caso real: no tratar a todos por igual 53
Metodología de investigación para determinar la validez Caso de comportamiento organizacional: cambio con el
Evidencia 16 Veces 54
La perspectiva científica general 16
Caso real: la ética de la reducción de personal 55
Comenzando con la teoría 17
El uso de diseños de investigación 18 Capítulo 3
La validez de los estudios 19
Contexto Organizacional: Diseño
Definición del comportamiento
Fundación teórica organizacional 20
para la organización y cultura 57
Comportamiento 20 Objetivos de aprendizaje 57
Marco Cognitivo 20 La Fundación de Teoría de la Organización 58
Marco conductista 21 Raíces históricas 58
Marco cognitivo social 22 Fundación Teórica Moderna 58
El marco conceptual para el texto 25 ¿Qué significa una organización de aprendizaje? 59
Resumen 25 Comportamiento Organizacional en el Aprendizaje
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 26 Organización 60
Preguntas para discusión y revisión 27 Organizaciones de aprendizaje en acción 61
Ejercicio en Internet: no trabajos o teletrabajo 27 Diseños modernos de organización 63
Caso real: la gran presión sobre los trabajadores 28 Organizaciones horizontales 64
Caso de comportamiento organizacional: cómo es esto Diseños contemporáneos: huecos y modulares 65
¿Vas a ayudarme? 29 Diseños de red 66
Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para lasLapersonas 29 virtual 68
organización
xii
Página 14
Contenidos xiii
El contexto de la cultura organizacional 71 Ejercicio: comportamiento organizacional relacionado con el trabajo:

Definición y características 71 Implicaciones para el curso 118
Uniformidad de la cultura 73 Ejercicio: Organizaciones 119
Crear y mantener una cultura 74
Cómo comienzan las culturas organizacionales 75
LA SEGUNDA PARTE
Mantener culturas a través de los pasos de socialización 76
Cambio de cultura organizacional 79
PROCESOS COGNITIVOS DE
Resumen 83 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 123
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 84 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 123
Preguntas para discusión y revisión 84
Ejercicio en Internet: la estructura y cultura de Capítulo 5
Organizaciones 85
Personalidad, percepción y empleado
Caso real: organizaciones basadas en la web 85
Actitudes 125
Caso de comportamiento organizacional: el anticuado
Estructura 86 Objetivos de aprendizaje 125
Caso de comportamiento organizacional: mantener las cosas como El significado de la personalidad 125
Mismo 86 El papel de la herencia y el cerebro 126
Caso de comportamiento organizacional: Fuera lo viejo, Autoestima 128
Con el nuevo 87 Interacción persona-situación 129
El proceso de socialización 129
Capítulo 4 Los "cinco grandes" rasgos de personalidad 132
Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) 134
Contexto Organizacional: Recompensa
El proceso de percepción 135
Sistemas 88
Sensación versus percepción 136
Objetivos de aprendizaje 88 Subprocesos de Percepción 137
Pago: la recompensa organizacional dominante 90 Percepción social 138
Los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa 90 Características del Perceptor y Percibido 138
Investigación sobre la efectividad de Pay 92 Estereotipos 139
Métodos tradicionales de administración de Pay 93 El efecto Halo 139
Pagar por el rendimiento 95 Actitudes relacionadas con el trabajo: PA / NA 140
Nuevas técnicas de pago 99 Actitudes de los empleados 141
Reconocimiento como recompensa organizacional 100 ¿Qué se entiende por satisfacción laboral? 141
Reconocimiento versus dinero 100 Influencias en la satisfacción laboral 142
Ejemplos de sistemas efectivos de reconocimiento formal 102 Resultados de la satisfacción laboral 144
Beneficios como recompensas organizacionales 106 Compromiso Organizacional 146
Beneficios ofrecidos tradicionalmente 106 El significado del compromiso organizacional 147
Nuevos tipos de beneficios 108 Los resultados del compromiso organizacional 148
Resumen 111 Pautas para mejorar la organización
Terminar con los resultados de la investigación metaanalítica 112 Compromiso 148
Preguntas para discusión y revisión 113 Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) 149
Ejercicio en Internet: recompensas en el lugar de trabajo 114 Resumen 150
Caso real: los CEO obtienen menos beneficios 114 Terminando con la investigación meta-analítica
Caso real: recompensar el trabajo en equipo en las llanuras 115 Resultados 151
Caso real: diferentes trazos para diferentes personas 116 Preguntas para discusión y revisión 152
Caso de comportamiento organizacional: enormes beneficios, poco Ejercicio en Internet: evaluar su personalidad 153
Comprensión o uso 117 Caso real: todo es una cuestión de personalidad 153
Caso de comportamiento organizacional: mismo accidente,
Ejercicios experienciales para la primera parte 118
Percepciones diferentes 154
Ejercicio: síntesis de alumno e instructor Caso de comportamiento organizacional: Ken deja el
Necesita 118 Compañía 155
Página 15
xiv Contenido
Capítulo 6 Capítulo 7
Necesidades motivacionales, procesos, Comportamiento Organizacional Positivo
y aplicaciones 156 y capital psicológico 199
Objetivos de aprendizaje 156 Objetivos de aprendizaje 199
El proceso de motivación básica 157 Psicología Positiva 200
Motivos primarios 157 Autoeficacia / Confianza 202
Motivos secundarios 158 Los antecedentes teóricos y el significado de
Motivos intrínsecos versus motivos extrínsecos 160 Eficacia 202
Teorías de la motivación laboral 161 El proceso y el impacto de la autoeficacia 204
Jerarquía de necesidades de Maslow: un histórico importante Fuentes de eficacia 206
Contribución 162 Implicaciones para la eficacia en el lugar de trabajo
Teoría de la motivación de dos factores de Herzberg 165 y POB 209
La teoría de la expectativa del trabajo de Porter-Lawler Optimismo 212
Motivación 167 Las dimensiones del optimismo 212
Teoría de la equidad de la motivación laboral 169 Optimismo en el lugar de trabajo 214
La relación entre la teoría de la equidad y Esperanza 217
Justicia organizacional 172 Resistencia 218
Teoría de la atribución 173 Capital psicológico (PsyCap) 219
Otras teorías de motivación laboral: control y agencia 177 Antecedentes e investigación sobre PsyCap 220
Aplicación motivacional a través del diseño de trabajos 178 Desarrollo PsyCap 221
Rotación de trabajo 179 Otras construcciones positivas 222
Ampliación de trabajo 179 Felicidad o Bienestar Subjetivo (SWB) 222
Enriquecimiento laboral 179 Los antecedentes sobre SWB 224
El enfoque de las características del trabajo para el diseño de tareas 180 Inteligencia Emocional (IE) 225
Pautas prácticas para rediseñar trabajos 182 El papel de la inteligencia 229
Aplicación motivacional a través del establecimiento de objetivos 183 Inteligencia emocional 231
Comprensión teórica de la fijación de objetivos 183 Resumen 234
Evidencia de investigación sobre el impacto del establecimiento de objetivosTerminar
184 con los resultados de la investigación metaanalítica 236
Otras técnicas de aplicación de gestión del rendimiento Preguntas para discusión y revisión 236
Asociado a la fijación de objetivos 187 Ejercicio en Internet: ¿Cuál es su coeficiente intelectual y ecualizador? 237
Impacto en el contrato psicológico 189 Caso real: High Tech — High Fear 238
Resumen 189 Caso de comportamiento organizacional: problemas de personas
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 190 en HEI 238
Ejercicios experienciales para la segunda parte 240
Ejercicios en Internet: qué tipos de trabajos motivan
¿Usted? 193 Ejercicio: autopercepción y desarrollo
Ejercicio en Internet: ¿Cuál es el potencial de motivación de del autoconcepto 240
¿Trabajos en Southwest Airlines? 193 Ejercicio: Encuesta de diseño de trabajo 240
Caso real: en UPS, los gerentes aprenden a empatizar Ejercicio: cuestionario de motivación 242
con sus empleados 194
Caso real: convertirlo en un buen lugar para trabajar 195 PARTE TRES
Caso de comportamiento organizacional: qué hacen DINÁMICA DE ORGANIZACIONAL
¿Desear? 196 COMPORTAMIENTO 245
Caso de comportamiento organizacional: Tom, Dick y
Harry 196 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 245
Caso de comportamiento organizacional: el pollo de goma Capítulo 8
Premio 197
Comunicación y toma de decisiones 247
Caso de comportamiento organizacional: objetivos específicos para
Servicio humano 197 Objetivos de aprendizaje 247
Página 16
Contenido xv
Antecedentes del papel de la comunicación 248 Las causas del estrés 280
La definición de comunicación 249 Estresores extraorganizacionales 281
Comunicación no verbal 250 Estresores organizacionales 282
Lenguaje corporal y paralenguaje 250 Estresores grupales 282
Mejora de la eficacia no verbal 252 Estresores individuales: el papel de las disposiciones 284
Comunicación interpersonal 252 Conflicto intraindividual 288
Importancia de cómo hablar con otros 254 Conflicto debido a la frustración 288
La importancia de la retroalimentación 254 Conflicto de objetivos 290
Otras variables importantes en interpersonal Conflicto de roles y ambigüedad 290
Comunicación 256 Conflicto interactivo 292
Comunicación interactiva en las organizaciones 256 Conflicto interpersonal 292
El alcance y las implicaciones de la interacción Comportamiento intergrupal y conflicto 293
Comunicación 257 Los efectos del estrés y el conflicto intraindividual 294
Los propósitos y métodos de la interacción Problemas físicos debido al estrés y los conflictos 295
Comunicación 257 Problemas psicológicos debido al estrés y
El proceso de toma de decisiones 259 Conflicto 295
Toma de decisiones conductuales 260 Problemas de comportamiento debidos al estrés y los conflictos 296
Racionalidad de decisión 260 Estrategias de afrontamiento para el estrés y los conflictos 297
Estilos de toma de decisiones 262 Estrategias de afrontamiento individuales 298
Técnicas participativas de toma de decisiones 264 Estrategias de afrontamiento organizacional 300
Creatividad y toma de decisiones grupales 265 Habilidades de negociación: ir más allá del conflicto
El proceso de la creatividad 265 Gerencia 302
Definición psicológica y análisis de la creatividad 267 Enfoques tradicionales de negociación 302
Técnicas de creatividad para la decisión de gestión Habilidades de negociación contemporánea 304
Haciendo 268 Resumen 305
Toma de decisiones grupales 269 Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 306
Resumen 270 Preguntas para discusión y revisión 307
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 271Ejercicio en Internet: manejo del estrés en
Preguntas para discusión y revisión 272 Organizaciones 308
Ejercicio en Internet: comunicación en el lugar de trabajo 272 Caso real: cuando los trabajadores simplemente no pueden hacer frente 308
Ejercicio en Internet: toma de decisiones Caso real: estrés las 24 horas del día 309
en las organizaciones 273 Caso de comportamiento organizacional: lo siento, no hay asientos
Caso real: comunicación en línea para compartir Izquierda; Que tengas un buen vuelo 310
Conocimiento 273 Caso de comportamiento organizacional: un roer
Caso de comportamiento organizacional: hacer Dolor de estómago 311
Mi propia cosa 274 Caso de comportamiento organizacional: beber el
Caso de comportamiento organizacional: Bad Brakes 274 Cheque de pago 311
Caso real: poner un rostro humano en racional
Decisiones 275 Capítulo 10
Caso de comportamiento organizacional: Harry Smart, o Poder y política 312
¿Es él? 276
Objetivos de aprendizaje 312
Capítulo 9 El significado del poder 313
Las distinciones entre poder, autoridad,
Estrés y conflicto 277
e influencia 313
Objetivos de aprendizaje 277 Las clasificaciones del poder 314
El surgimiento del estrés 277 Enfoques de contingencia al poder 318
Demandas del medio ambiente contemporáneo 277 El caso especial de empoderamiento 322
Qué es el estrés y qué no es 278 La complejidad del empoderamiento 323
¿Qué pasa con Burnout? 279 Poniendo el empoderamiento en acción 324
Página 17
xvi Contenido
Implicaciones políticas del poder 326 Ejercicios experienciales para la tercera parte 365
Una perspectiva política del poder en las organizaciones 327
Ejercicio: grupos y resolución de conflictos 365
Estrategias políticas específicas para la adquisición de poder 330
Ejercicio: tarea de supervivencia lunar de la NASA 367
Una última palabra sobre poder y política 333
Ejercicio: TGIF (¡Gracias a Dios es viernes!) 368
Resumen
Terminando334con los resultados de la investigación metaanalítica 335Ejercicio: poder y política 371
Ejercicio en Internet: los usos y abusos de CUARTA PARTE
Poder 336 GESTIONANDO Y LIDERANDO ALTO
Caso real: contraatacar 337 RENDIMIENTO 373
Caso de comportamiento organizacional: desechar a
Oportunidad de oro 337 Prácticas de consultoría basadas en evidencia 373
Grupos y equipos 339 Gestión del desempeño conductual 378
Objetivos de aprendizaje 339 Objetivos de aprendizaje 378
La naturaleza de los grupos 339 Antecedentes de la teoría del aprendizaje 379
El significado de un grupo y dinámica de grupo 340 Teorías conductistas 379
La dinámica de la formación grupal 340 Teorías Cognitivas 381
Tipos de grupos 343 Aprendizaje social y teoría cognitiva social 382
Implicaciones de la investigación en grupo y equipo Principios de aprendizaje: refuerzo y
Dinámica 345 Castigo 384
Efectividad de grupo / equipo 346 Leyes de comportamiento 384
La dinámica de los grupos informales 347 Crítica de la teoría del refuerzo 384
Normas y roles en grupos informales 347 Refuerzo como se usa en el manejo del comportamiento 386
La organización informal 348 Refuerzos positivos y negativos 386
Las disfunciones de grupos y equipos 350 El uso del castigo 387
Violación de normas y ambigüedad de roles / conflicto 350 El papel de los sistemas de recompensas organizacionales 389
El pensamiento grupal, problema de conformidad 350 Análisis del dinero como reforzador 390
Fenómeno de cambio arriesgado 351 Recompensas no financieras 391
Disfunciones en perspectiva 351 Gestión del desempeño conductual,
Holgazanería social 352 o OB Mod. 394
Equipos de trabajo 352 Paso 1: identificación de comportamientos de rendimiento 398
La naturaleza de un equipo 353 Paso 2: Medición del comportamiento 399
Equipos multifuncionales 354 Paso 3: Análisis funcional del comportamiento 399
Equipos virtuales 355 Paso 4: Desarrollo de una estrategia de intervención 400
Equipos autogestionados 356 Paso 5: Evaluación para garantizar el rendimiento
Cómo hacer que los equipos sean más efectivos 356 Mejora 403
Resumen 360 Aplicación de la gestión del comportamiento 404
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 361 Fabricación versus aplicaciones de servicio 405
Preguntas para discusión y revisión 361 Resumen 406
Ejercicio en Internet: entorno de trabajo en equipo Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 406
Organizaciones 362 Preguntas para discusión y revisión 408
Caso real: hay equipos y hay Ejercicio en Internet: aplicación de la gestión del comportamiento
Equipos 362 Principios para el rendimiento deportivo 408
Caso de comportamiento organizacional: el colegial Caso real: El círculo de élite de CEOs de $ 1 408
Novato 363 Caso de comportamiento organizacional: estilos contrastantes 410
Caso de comportamiento organizacional: la cinta azul Caso de comportamiento organizacional: los voluntarios no pueden ser
Comité 364 Castigado 410
Página 18
Contenidos xvii
Caso de comportamiento organizacional: Up the Piece Liderazgo en el nuevo entorno 446

Tasa 411 Estilos de liderazgo 448
Caso de comportamiento organizacional: una tardanza Implicaciones de estilo de los estudios clásicos y modernos
Problema 411 Teorías 449
Estilos Clásicos 451
Capítulo 13 Estilos de liderazgo en perspectiva 452
Procesos efectivos de liderazgo 413 Un liderazgo auténtico y positivo basado en la evidencia
Estilo 454
Objetivos de aprendizaje 413 Los Roles y Actividades del Liderazgo 455
¿Qué es el liderazgo? 413 Líder / Gerente Roles 455
Los estudios históricamente importantes Actividades de líderes exitosos y efectivos: lo real
en Liderazgo 415 Estudio de gerentes 457
Los estudios de liderazgo de Iowa 416
Habilidades de liderazgo 463
Los estudios de liderazgo del estado de Ohio 416
¿Qué habilidades necesitan los líderes? 463
Los primeros estudios de liderazgo de Michigan 418
Programas de desarrollo de liderazgo tradicional 466
Teorías tradicionales de liderazgo 418 Desarrollo de liderazgo contemporáneo
Rasgos Teorías del Liderazgo 419
Enfoques 468
De rasgos a estados y desarrollo de habilidades 420 Otras técnicas indirectas para desarrollar liderazgo
Teorías de liderazgo de grupo e intercambio 421
Efectividad 469
Teoría de la contingencia del liderazgo 423
Resumen 471
Teoría del liderazgo del camino-meta 426
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 472
Procesos teóricos modernos de liderazgo 428 Preguntas para discusión y revisión 472
Teorías de liderazgo carismático 428
Ejercicio en Internet: Líderes como entrenadores 473
Teoría del liderazgo transformacional 430
Caso real: Jeanne P. Jackson: un líder minorista 473
Sustitutos del liderazgo 431
Caso real: para los líderes, la ignorancia no es felicidad 474
Liderazgo auténtico 433
Caso de comportamiento organizacional: The Puppet 475
Liderazgo a través de las culturas 434
Proyecto GLOBE y el futuro de International Ejercicios experienciales para la cuarta parte 476
Estudios de Liderazgo 436
Ejercicio: juego de roles y OB Mod. 476
Resumen 439 Ejercicio: Cuestionario de liderazgo 477
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica 440Ejercicio: Paper Plane Corporation 480
Ejercicio en Internet: liderando en tiempos de crisis 442
Caso real: sin organigrama y un 80 en blanco Referencias a pie de página y suplementarias
Manual de políticas de páginas 442 Lecturas 482
Caso real: los siete secretos de la inspiración
Líderes 443
Referencias para cajas de aplicaciones y reales
Casos 548
Capítulo 14 Índice 551
Grandes líderes: una evidencia basada
Enfoque 445
Objetivos de aprendizaje 445
Página 20
19
parte Uno
Ambiental y
Contexto organizacional
1. Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 55
2. Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 31
3. Contexto organizacional: diseño y cultura 57
4. Contexto organizacional: sistemas de recompensa 88
CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA

PRACTICAS
Un componente importante del tema basado en evidencia de este texto y el enlace a
La práctica son estos abridores de la organización Gallup de fama mundial. Gallup
se basa en su encuesta internacionalmente reconocida ciencia y cuadro de internos y
investigadores externos (p. ej., el autor de este texto y ganador del Premio Nobel en comportamiento
la economía ioral son los científicos superiores de Gallup), publica sus hallazgos en la parte superior
revistas académicas como Journal of Applied Psychology, y proporciona esto
perspectiva basada en evidencia y prácticas representativas para cada parte del texto. Gallup
es el líder mundial reconocido en la medición y análisis de actitudes humanas,
opiniones y comportamiento, sobre la base de más de tres cuartos de siglo de éxito.
Gallup emplea a muchos de los principales científicos del mundo en gestión, economía,
psicología y sociología. Los sistemas de gestión del rendimiento de Gallup ayudan a las organizaciones
Las operaciones maximizan la productividad de los empleados y aumentan el compromiso del cliente a través de
herramientas de medición, soluciones de gestión y servicios de asesoramiento estratégico. Gallup's
2000 profesionales brindan servicios in situ en organizaciones de clientes, a través de la Web,
en los campus de la Universidad Gallup y en 40 oficinas en todo el mundo. Gallup tiene
operaciones subsidiarias en 20 países, que cubren el 75 por ciento del PNB mundial.
Los clientes de Gallup incluyen organizaciones de alto rendimiento como Toyota, Marriott,
Wal-Mart, Wells Fargo y Best Buy.
Los detalles y la profundidad de las prácticas de consultoría de Gallup se pueden encontrar en
vendiendo libros como Primero, Rompe todas las reglas (Simon & Schuster, 1999) Ahora,
Descubra sus fortalezas (The Free Press, 2001), ¿Cuán lleno está su cubo? (Gallup Press,
Página 21
2 Parte uno Contexto ambiental y organizacional
2004), y Strength Finder 2.0 (Gallup Press, 2007), que recientemente aprobó el
millones de copias vendidas marca. Todos estos libros son escritos por científicos y practicantes de Gallup.
Tice líderes. Tim escribe todas las prácticas de apertura de Gallup para este texto.
Hodges, Director Ejecutivo de la Universidad Gallup, con algunos aportes de ex
El analista principal de Gallup, el Dr. Dennis Hatfield y este autor. Lo siguiente da un
descripción introductoria del enfoque basado en evidencia de Gallup, y el otro
Los abridores están más directamente relacionados con el tema de la parte respectiva.
UNA INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP:

EL CAMINO DE GALLUP
Según numerosos think tanks, la reciente competencia global causó corporativos
ejecutivos para plantear una pregunta común que consume todo: ¿Cuál es el papel del ser humano?
naturaleza en la conducción de resultados comerciales?
Como se describe en Coffman and Gonzalez-Molina's Follow This Path, the Gallup
Organización clasificada a través de fragmentos de información y datos económicos sin precedentes
de clientes y empleados para desarrollar la teoría de gestión de The Gallup Path ™,
respondiendo a la pregunta sobre el papel de la naturaleza humana en la conducción de negocios
resultados.
Gallup Path ™ sirve como el principal modelo de consultoría de gestión de Gallup. A
El núcleo del modelo es la teoría de que dentro de cada organización, cada empleado, en absoluto
niveles, contribuye en cierto grado al crecimiento de las ventas, la rentabilidad y, en última instancia, comparte
precio. El camino sirve como la primera teoría de gestión para rastrear la conectividad de
gerentes a empleados, empleados a clientes y clientes a finanzas reales
resultados.
Los "pasos" a lo largo de The Gallup Path ™ progresan desde (1) la identificación del individuo
de fortalezas para (2) encontrar el ajuste adecuado para (3) una gran administración para (4) comprometidos
empleados a (5) clientes comprometidos a (6) crecimiento empresarial sostenible a (7) real
aumento de ganancias a (8) aumento de existencias.
Así como The Gallup Poll informa sobre la voluntad de los ciudadanos del mundo, The Gallup Path ™
informa la voluntad de clientes y empleados de todo el mundo a través de Gallup's
Métricas HumanSigma ™.
EL GRAN LUGAR DE GALLUP PARA TRABAJAR

Una de las prácticas centrales de Gallup implica la medición y el desarrollo de
compromiso de los empleados, lo que lleva a la creación de "excelentes lugares para trabajar".
descrito en Buckingham y Coffman First, Break All the Rules, Gallup
los consultores usan el Q 12® para proporcionar una medida de la medida en que los individuos están
correctamente ubicado y administrado correctamente, creando el excelente lugar para trabajar. Estos Q 12®
las preguntas son: (1) ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? (2) ¿Tengo el
materiales y equipos que necesito para hacer mi trabajo ¿verdad? (3) En el trabajo, ¿tengo el
oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días? (4) En los últimos siete días he recibido
reconocimiento o alabanza por el buen trabajo? (5) ¿Mi supervisor, o alguien en el trabajo,
parece preocuparse por mí como persona? (6) ¿Hay alguien en el trabajo que aliente
Página 22
Parte uno Contexto ambiental y organizacional 3
mi desarrollo? (7) En el trabajo, ¿parecen contar mis opiniones? (8) ¿El

¿La misión / propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante? (9) son
mis compañeros de trabajo se comprometieron a hacer un trabajo de calidad? (10) ¿Tengo un mejor amigo en
¿trabajo? (11) En los últimos seis meses, ¿he hablado con alguien sobre mi progreso?
(12) En el trabajo, ¿he tenido oportunidades de aprender y crecer? (Ver Buckingham y
Coffman, 1999, p. 28. Estas preguntas son los resultados de la investigación de Gallup, y como
tales son de propiedad. No pueden ser reimpresos o reproducidos de ninguna manera.
sin el consentimiento por escrito de la Organización Gallup. Copyright © 1993–1998
La Organización Gallup, Washington, DC. Todos los derechos reservados).
Un número reciente del Journal of Applied Psychology publicó un metaanálisis de
7,939 unidades de negocio en 36 compañías que examinan la relación entre empleados
compromiso y resultados relacionados con el trabajo de satisfacción del cliente, ganancias, productividad
ity, facturación y seguridad (Harter, Schmidt y Hayes, 2002). Relación generalizable
Se encontraron relaciones de valor práctico sustancial para todas las medidas de resultado,
Proporcionar evidencia de investigación de la conexión entre el nivel de
compromiso y el nivel de calidad de su desempeño. Relacionado publicado
los estudios en el lugar de trabajo (por ejemplo, Schmidt y Rader, Personnel Psychology, 1999) también han
ilustra la validez del ajuste adecuado y la gestión del talento en la predicción de super-
calificaciones visuales del desempeño laboral, volúmenes de ventas, registros de producción y
absentismo.
ENFOQUE DE GALLUP AL DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS

Durante décadas después de la Segunda Guerra Mundial, la ciencia de la psicología se centró casi
completamente en lo que está mal con las personas. Contrarrestando esta tendencia de negatividad, Gallup
Los científicos analizaron más de 30 años de investigación sobre lo que es correcto acerca de las personas.
Este estudio en profundidad de más de dos millones de personas condujo a la creación de la
StrengthsFinder, la herramienta de evaluación de talentos basada en la web de Gallup y la primera psicología
taxonomía de fortalezas. Por su liderazgo en el desarrollo de StrengthsFinder
y por su liderazgo de pensamiento que cambió todo el campo de la psicología, en 2003
El ex presidente y jefe científico de Gallup, el Dr. Donald O. Clifton, fue oficialmente
nombrado el "Padre de la Psicología de las Fortalezas" y el "Abuelo de lo Positivo
Psicología ”por la Asociación Americana de Psicología.
El StrengthsFinder sirve como punto de partida para el autodescubrimiento en todos los de Gallup
programas de desarrollo basados en fortalezas. Después de que un individuo haya completado el
evaluación, una lista de sugerencias de desarrollo se personaliza a la cima del individuo
cinco temas de talento, llamados Signature Themes. En los últimos años,
StrengthsFinder se ha utilizado en el desarrollo de millones de personas en todo
cientos de roles, incluyendo gerente, vendedor, maestro, estudiante, líder, pastor,
enfermera y muchos más. StrengthsFinder está disponible en más de una docena de idiomas.
La información de desarrollo basada en fortalezas específicas del rol está disponible a través de
siguientes libros de Gallup (cada uno incluye un número de identificación personal que permite al lector
complete el StrengthsFinder): Ahora, descubra sus fortalezas (Buckingham y
Clifton, 2001); StrengthsQuest (Clifton y Anderson, 2002); Descubre tus ventas
Fortalezas (Smith y Rutigliano, 2003); Viviendo tus fortalezas (Winseman, Clifton y
Liesveld, 2003); y StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007).
Página 23
EJEMPLOS DE ÉXITO DEL CLIENTE: BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP

PRÁCTICAS EN ACCIÓN
Un aspecto importante del enfoque basado en la evidencia de Gallup es medir el valor de
compromisos con clientes, conocidos como Análisis de Impacto Comercial. Los siguientes ejemplos de
El éxito reciente del cliente ilustra el impacto de la investigación de Gallup en acción.
1. Un minorista de ropa nacional estaba experimentando un negocio en declive. El minorista

trajo a Gallup para crear un sistema integrado de gestión del rendimiento
diseñado para proporcionar a cada gerente de la tienda las herramientas para optimizar a los empleados
y compromiso del cliente. El compromiso del cliente consistió en varias administraciones
Traciones de compromiso de empleados y clientes, seguido de un análisis en profundidad,
consultoría ejecutiva y capacitación de gerentes. Análisis de impacto empresarial de Gallup
descubrió una tendencia donde el compromiso de los empleados y clientes influye significativamente
mejora el desempeño financiero de cada tienda. De hecho, el grupo de tiendas con top-
Nivel de rendimiento en el compromiso de empleados y clientes
las métricas lograron un beneficio neto significativo para la organización de aproximadamente
$ 114.8 millones en ventas, $ 47.6 millones en márgenes y $ 34.7 millones en operación
beneficio en comparación con el grupo de tiendas con menor empleado y cliente
métricas de compromiso.
2. El extenso trabajo de Gallup en el sector de la atención médica también ha dado resultados valiosos para
clientela. Por ejemplo, una relación con uno de los hospitales con fines de lucro más grandes
Las redes crearon valor durante muchos años. Desde el inicio de un continuo,
programa de todo el sistema para mejorar la participación de los empleados, más de 26,000 empleados
Los miembros de esta red hospitalaria han pasado de estar "no comprometidos" (ninguno
positivo o negativo sobre su entorno de trabajo) o "activamente desconectado"
(fundamentalmente desconectado de su trabajo) a estar comprometido, o emocionalmente
invertidos, en sus trabajos. Según las estimaciones del cliente, estos empleados comprometidos
representan más de $ 46 millones en costos reducidos de absentismo solo. Además, en un reciente
período de tres años, los niveles de participación de los empleados en todo el sistema reflejan estrechamente constante,
incrementos incrementales en el precio de las acciones del cliente. Positivo multimillonario
relaciones entre el compromiso de los empleados y las demandas por negligencia reducida,
las ganancias por admisión, la lealtad del paciente y la disminución de la rotación de enfermeras también
se ha realizado en el transcurso de esta exitosa asociación de clientes.
3. Uno de los bancos más grandes de Norteamérica se asoció con Gallup.
para mejorar el rendimiento de ventas en tres centros de llamadas. Consultores de Gallup estudiaron el
estructura del centro de llamadas y estrategia comercial, criterios de desempeño laboral revisados, y
estudió a los mejores artistas en cada rol para identificar los talentos que contribuyeron a
Su éxito. Gallup desarrolló e implementó sistemas de contratación para clientes
representantes de servicio y representantes de ventas entrantes. No solo los empleados
contratado a través del sistema Gallup ofrece una mayor tasa de éxito de ventas, alta puntuación
los nuevos empleados superaron sustancialmente a sus homólogos de menor puntaje en ingresos,
ventas, tiempo de manejo de llamadas y precisión del préstamo.
Muchos más ejemplos de alianzas exitosas con clientes, así como de gestión accionable
Las ideas y perspectivas de los expertos de Gallup están disponibles mensualmente.
boletín en línea, Gallup Management Journal ( http://www.gallupjournal.com).
Página 24
Capítulo uno
Introducción a
Organizativo
Comportamiento: una evidencia
Enfoque Basado
Objetivos de aprendizaje
• Proporcionar una visión general de los principales desafíos y el cambio de paradigma que enfrenta
gestión ahora y en el futuro.
• Describa un enfoque basado en evidencia para el comportamiento organizacional.
• Resumir los estudios de Hawthorne como el punto de partida del estudio de la organización.
• Explicar la metodología que se utiliza para acumular conocimiento y facilitar
comprensión del comportamiento organizacional.
• Relacionar los diversos marcos teóricos que sirven de base para el estudio.
de comportamiento organizacional.
• Presentar el modelo cognitivo social del comportamiento organizacional que sirve como el
marco conceptual para el texto.
Cada época se lamenta de los enormes desafíos. Sin embargo, incluso las generaciones anteriores lo harían
Probablemente esté de acuerdo en que administrar efectivamente las organizaciones de hoy es muy difícil. Pregúntale a cualquiera
hoy, profesores de gestión, profesionales o estudiantes, cuáles son los principales desafíos
en el entorno actual, y la respuesta será bastante consistente: una economía turbulenta y
La geopolítica peligrosa preocupa las preocupaciones de todos. Sin embargo, a nivel de organización,
Comprender la competencia global y la diversidad, y tratar de resolver problemas éticos y
los dilemas salen a la luz. Estos son, sin duda, los principales problemas que enfrenta la contemplación.
organizaciones y reciben mayor atención en este texto. Sin embargo, la premisa básica y
supuestos del campo del comportamiento organizacional en general, y de este texto en particular,
¿Es que la gestión de las personas, los recursos humanos de una organización, han sido, son y
seguirá siendo el mayor desafío y la ventaja competitiva crítica.
La globalización, la diversidad y la ética sirven como elementos ambientales o contextuales muy importantes.
dimensiones para el comportamiento organizacional. Sin embargo, como Sam Walton, el fundador de Wal-Mart
y la persona más rica del mundo cuando murió, declaró a este autor durante el almuerzo un número
Hace años, cuando se le preguntó cuál era la respuesta para las organizaciones exitosas: "Las personas son
55
Página 25
clave! ”La tecnología se puede comprar y copiar; nivela el campo de juego. La gente,
por otro lado, no se puede copiar. Aunque puede ser posible clonar cuerpos humanos,
sus ideas, personalidades, motivación y organización de los valores culturales no pueden copiarse.
Los recursos humanos de una organización y cómo se gestionan representan la competencia.
ventaja positiva de las organizaciones de hoy y de mañana. Un estudio reciente de más de trescientos
Las compañías de dred por más de 20 años proporcionan evidencia de esta declaración. Los investigadores
descubrió que la gestión de los recursos humanos a través de una amplia capacitación y técnicas tales
ya que el empoderamiento dio como resultado beneficios de rendimiento, pero iniciativas operativas como el total
gestión de calidad o tecnología de fabricación avanzada no lo hizo. 1
Al principio, los empleados se consideraban un costo, luego los recursos humanos, y ahora se están convirtiendo
ampliamente reconocido como "capital humano" 2 (lo que sabe: educación, experiencia, habilidades).
Investigaciones
resultados comorecientes indican que invertir
mayor productividad en estedel
y satisfacción capital humano
cliente. da como resultado el rendimiento deseado
3 Incluso yendo más allá
el capital humano se ha reconocido más recientemente como "capital social" 4 (quién conoce: redes,
conexiones, amigos) y "capital psicológico positivo" 5 (quién eres: confianza,
esperanza, optimismo, resistencia) y (quién es usted en términos de confianza, esperanza, optimismo,
resistencia y, lo que es más importante, en quién puede convertirse, es decir, en el posible ser auténtico de uno mismo).
Aunque el Capítulo 7 se dedicará específicamente al comportamiento organizacional positivo en general.
capital oral y psicológico en particular, que se note simplemente aquí que hay un crecimiento
Investigar evidencia de que el capital psicológico de los empleados está positivamente relacionado con su per-
formance y actitudes deseadas. 6 Como el último "techie" Bill Gates observó astutamente:
"El inventario, el valor de mi empresa, sale por la puerta todas las noches".
Curiosamente, mientras que la tecnología cambia drásticamente, a veces mensualmente o incluso
semanalmente, el lado humano de la empresa no ha cambiado y no cambiará tan rápido. Como se ha señalado
por el conocido experto en gestión internacional Geert Hofstede, "Porque la gestión es
siempre sobre las personas, su esencia es tratar con la naturaleza humana. Dado que la naturaleza humana parece
han sido extremadamente estables en la historia registrada, la esencia de la administración ha sido y
será igualmente estable en el tiempo ”. 7 La naturaleza del trabajo y el lugar de trabajo en sí, 8 la tradición
contrato de trabajo nacional, 9 y la composición de la fuerza laboral 10 son todos dramáticamente
cambiando y prestando atención en este texto. Sin embargo, el propósito primordial de la primera edición, ahora
Hace 38 años, de tratar de comprender mejor y gestionar eficazmente el comportamiento humano en
Las organizaciones siguen siendo la esencia de esta duodécima edición.
Este capítulo introductorio ofrece la perspectiva, los antecedentes, la metodología y la evidencia.
enfoque basado en el campo. Después de una breve discusión sobre los desafíos ambientales actuales.
y el cambio de paradigma que enfrenta la administración y por qué se necesita un enfoque basado en la evidencia,
Se toca el trasfondo histórico. Se presta especial atención a los famosos
Estudios de Hawthorne, que generalmente se reconocen como el comienzo de la sistemática
Estudio y comprensión del comportamiento organizacional. A continuación, una descripción general de la metodología.
Se utiliza en el estudio científico del comportamiento organizacional. El capítulo concluye con
definiendo exactamente lo que está involucrado en el comportamiento organizacional y proporcionando un concepto
modelo para el resto del texto.
LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LA GESTIÓN

El campo académico del comportamiento organizacional ha existido durante aproximadamente medio siglo.
Sin embargo, como el OB acompañante en acción: Algunas cosas nunca cambian realmente claramente
indica, los problemas que enfrentan los gerentes de organizaciones humanas han existido desde la
comienzo de la civilización. Este caso, con solo algunas modificaciones de palabras, está tomado del Antiguo
(no Nuevo) Testamento de la Biblia (Éxodo 18: 13–27), reconocido por los judíos, cristianos,
Page 26
OB en acción: algunas cosas nunca cambian realmente

Un líder poderoso y carismático está teniendo problemas. UNA carácter: deben ser veraces, no impulsados por material
Se llama a un consultor conocido para que lo ayude. El consultor ganancia. La nueva estructura debería resolver todos los problemas diarios en
se da cuenta de que el líder trata de manejar todos los problemas y el nivel más bajo posible; solo los problemas grandes y difíciles
conflictos de su propio pueblo. La gente hace cola antes debe ser llevado ante el líder. Debería centrarse en
su oficina; porque está abrumado, no puede manejar estrategia: tratar con la autoridad superior, establecer
Todo el negocio. Entonces el consultor tiene una conversación privada con deseando nuevos enfoques y enseñándolos a la gente
el líder y le dice que estructura su organización por ple, al mostrarles el camino a seguir y el trabajo
delegar autoridad, empoderar a los subordinados para hecho. El caso establece que el líder escucha la conversación.
dle la carga de trabajo. Estos subordinados deben ser seleccionados Sultant y lleva a cabo la reorganización, que es un éxito
no solo en sus habilidades de liderazgo, sino también en sus cess, y el consultor vuelve a casa.
y religiones islámicas. El caso tuvo lugar hace más de 3.000 años, el líder carismático fue
Moisés (cuando condujo a su pueblo desde Egipto a Palestina), el conocido consultor fue
Jetro, el suegro de Moisés, y la autoridad superior era Dios. Incrustado en el caso son
muchos temas cubiertos en este texto, por ejemplo, liderazgo carismático, gestión de
flict, empoderamiento, gestión del cambio e incentivos no financieros.
Aunque los problemas con las organizaciones humanas y las soluciones a lo largo de los siglos tienen
en realidad no cambió tanto, el énfasis y el contexto ambiental circundante cer-
Tainly han cambiado. Por ejemplo, en los años ochenta y mediados de los noventa, los gerentes estaban preocupados
Pied con la reestructuración de sus organizaciones para mejorar la productividad y cumplir con el
desafíos competitivos en el mercado internacional y expectativas de calidad de los clientes
Tomers. Aunque las organizaciones "magras y malas" resultantes ofrecieron algo de corto plazo
beneficios en términos de costos reducidos y productividad mejorada, en lugar de dar importancia
No se pueden hacer cambios para cumplir con el entorno cambiante, la mayoría de las organizaciones continuaron con más
de la misma. Por ejemplo, un análisis de las empresas Fortune 500 entre 1995 y 2005 encontró
Las iniciativas más destacadas fueron la reestructuración (reducción de personal), los programas de reducción de costos,
globalizando cadenas de suministro, creando servicios compartidos y calidad Six Sigma (casi perfecta)
programas de ity. 11 Durante esta era, la compensación de la alta dirección estuvo principalmente vinculada a las acciones
opciones (cubiertas en el Capítulo 4) y, por lo tanto, el precio de las acciones de la empresa, que a su vez llevó a
Riesgo de fusiones, adquisiciones y un entorno altamente regulado y ganador para todos. 12 para
Por ejemplo, el jefe de la casa de inversiones de casi un siglo de antigüedad, Merrill Lynch, apostó a su firma:
y finalmente perdido: en el mercado financiero subprime y apalancamiento descomunal y luego tomó
un enorme paquete de indemnización de $ 160 millones al salir por la puerta. 13
Este tipo de comportamiento y, por supuesto, muchos otros aspectos sociales, económicos y geopolíticos.
factores, condujeron a la crisis financiera y la caída del mercado de valores a partir de finales de 2008.
Aunque la mayor parte del enfoque se ha centrado en los mercados financieros, la intervención del gobierno
a través de los llamados rescates y el desempleo masivo, el impacto en los no establecidos
fuera, los empleados restantes, recursos humanos de las organizaciones, se han despreciado. Como un
experto en psicología del entorno corporativo señaló recientemente, "después de años de
reducción de personal, subcontratación y una actitud corporativa arrogante que trata a los empleados como costos
En lugar de activos, la mayoría de los trabajadores actuales han concluido que la empresa ya no
los valora Entonces, a su vez, ya no se sienten comprometidos con su trabajo o comprometidos con el
compañía ". 14
Esta agitación ciertamente ha dejado a los empleados lastimados y temerosos, y sintiéndose muy vulnerables.
También hay evidencia poderosa de la Encuesta Mundial Gallup (una muestra representativa de
población de más de 100 países) que, con mucho, el pensamiento más dominante y primario
conductor de casi todo el mundo, en todos los rincones de la planta, es decir, “Quiero un buen trabajo.” 15 A medida que la
77
Página 27
El jefe de Gallup, Jim Clifton, concluyó sobre la base de esta evidencia: "El trabajo es crucial para
cada humano adulto porque el trabajo contiene en sí el alma de la relación de un ciudadano
a un gobierno y un país ". 16 En otras palabras, a pesar de que la historia reciente ha sido
duro no solo en la economía sino también en organizaciones y empleados, el deseo ardiente
para un buen trabajo aún prevalece entre todas las personas.
En la tradición de una estrategia efectiva de convertir las amenazas en oportunidades, tal
Irónicamente, como el mundo ha experimentado en los últimos tiempos, irónicamente puede ser el momento ideal para reunirse
Los desafíos que enfrenta la gestión de los recursos humanos. Como en las palabras del plomo popular
autor de la obra ( Good to Great ) Jim Collins, "Una crisis es algo terrible que perder". 17 El tiempo
ha llegado no solo a reconocer y apreciar la importancia de los recursos humanos, sino también
utilizar la historia reciente como catalizador del cambio paradigmático en la forma en que entendemos y manejamos
edad recursos humanos. Este proceso comienza con la comprensión de lo que se entiende por paradigma.
cambiar, no solo mantenerse al día con el cambio incremental, sino una nueva forma de pensar y manejar
envejecimiento de los recursos humanos en el lugar de trabajo dramáticamente cambiado de hoy.
REALIZANDO UN CAMBIO DE PARADIGMA

El término paradigma proviene del paradeigma griego , que se traduce como "modelo, modelo".
charrán o ejemplo ". Presentado por primera vez hace años por la filosofía del historiador de la ciencia
Thomas Kuhn, 18 el término paradigma ahora se usa para referirse a un modelo amplio, un marco, un
forma de pensar, o un esquema para entender la realidad. 19 En palabras del futurista popular
Joel Barker, un paradigma simplemente establece las reglas (escritas o no escritas), define el
límites, y le dice a uno cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. 20 El
Impacto de la globalización, la diversidad y la ética que se presta atención detallada en el próximo capítulo, un
economía turbulenta y muy problemática, 21 y una fuerza laboral descrita como una “mezcla de tradición
Baby Boomers capacitados a nivel nacional, Gen Xers en persona, personas con alfabetización inadecuada
habilidades de áreas desfavorecidas y técnicos expertos en computadoras ” 22 ha llevado a un paradigma
cambio. Por ejemplo, James Brian Quinn ofrece la "empresa inteligente" como nuevo paradigma.
Él cree que "la organización de las empresas y las estrategias efectivas dependerán más
en el desarrollo y despliegue de recursos intelectuales que en la gestión de
activos físicos. ” 23 Estos recursos humanos e intelectuales se han trasladado al nuevo para-
digm, y como lo indica la entrevista con Jim Collins en el OB acompañante en
Acción: Expectativas buenas a grandes, con un nuevo conjunto de desafíos y formas requeridas de
pensando. En otras palabras, para las organizaciones y la gestión de hoy y de mañana, hay
son nuevas reglas con diferentes límites que requieren un comportamiento nuevo y diferente dentro del
límites para que las organizaciones y la gerencia tengan éxito. Los cambios de paradigma tienen
ventajas invalidadas de ciertas empresas (por ejemplo, considere los problemas conocidos de casi
todas las empresas automotrices, financieras y minoristas en los últimos años) y crearon nuevas oportunidades para otros
ers (p. ej., Google y Costco).
Quienes estudian los cambios de paradigma, como el cambio que tuvo lugar en las ciencias básicas.
de determinista, mecanicista cartesiano-newtoniano a la relatividad y cuántica de Einstein
física, tenga en cuenta que "tiene lugar una verdadera controversia, que a menudo implica una reestructuración sustancial de
toda la comunidad científica en condiciones de gran incertidumbre ". 24 Comúnmente llamado
el "efecto paradigma", surge una situación en la que aquellos en el paradigma existente pueden no
incluso ver los cambios que están ocurriendo, mucho menos razonar y sacar inferencias lógicas y
percepciones sobre los cambios. Este efecto ayuda a explicar por qué hay una resistencia considerable.
para cambiar y por qué es muy difícil pasar del viejo paradigma de gestión a
el nuevo. Hay un cambio discontinuo en el cambio al nuevo paradigma. Como un observador
de la necesaria nueva organización paradigmática notada:
Página 28
OB en acción: buenas a grandes expectativas

Para Jim Collins, la Stanford Graduate School of Business El trabajo es una locura. Solo hay 24 horas en un día, ¿y qué?
profesor convertido en pensador de gestión, "el lugar de trabajo" la diferencia realmente hace si trabajas 10 horas o 14,
es una agradable suite de oficina ubicada en medio de las Montañas Rocosas en dado que hay mil horas potenciales de
Boulder, Colorado. Manejo de cantidades de tensión generacional ¿trabajo? La verdadera pregunta es el increíble rigor de lo que
para pastorear un equipo de estudiantes inteligentes y curiosos que entra en las horas que asigna.
ayudarlo con los proyectos de investigación que han llevado a Cuando miro a las personas más efectivas que hemos estudiado,
libros de gran éxito como Built to Last y Good to Great . una lista de "dejar de hacer" o una lista de cosas que no se deben hacer es más importante
Y lidiar con jefes difíciles significa salir- que una lista de tareas, porque la lista de tareas es infinita. por
lado para hacer algo de escalada en el aire de la montaña si él cada gran prioridad anual que pones en la lista de tareas,
se frustra consigo mismo. necesita un elemento correspondiente en la lista de dejar de hacer. Es como
Pero el autor de Good to Great , el mejor del mundo Un balance contable.
guía de ventas para llevar a las empresas al siguiente nivel, aún Sin embargo, debes admitir que la tecnología tiene
tiene muchas ideas para aquellos de nosotros atrapados en paredes grises lo hizo más difícil hoy. Obviamente no creo que sea más difícil
cubículos donde la "vista panorámica" es a menudo el estacionamiento hoy en absoluto. La tecnología ayuda, no duele, siempre y cuando
de un monótono campus corporativo. Editora Administrativa Jena tener la disciplina para apagar estas cosas. Usted no
McGregor le pidió a Collins que tradujera algunos de sus populares informe a su BlackBerry.
conceptos para el lugar de trabajo de hoy. Aquí hay extractos editados Lo que sabemos sobre las personas que son realmente efectivas
de esa conversación: es que ellos piensan. La clave es construir bolsas de quietud
en su horario, momentos en que tiene una cita
Uno de los grandes conceptos en su libro es "primero quién" o
miente contigo mismo y está protegido. Tengo en mi cal-
que lo más importante es conseguir la gente adecuada
endar "espacio en blanco" días. Los puse seis meses en
ple "en el autobús". Pero para los habitantes del cubículo que no pueden
avance, y todos a mi alrededor pueden verlos. No es
comerciar con su jefe o sus compañeros de trabajo, ¿qué debería
que no estoy trabajando, pero absolutamente nada puede ser
piensan hacer?
programado en un día de espacio en blanco.
Se me ocurrió la idea de una junta directiva personal
Hablas en Good to Great sobre los líderes que necesitan
cuando tenía 20 años. Dibujé una pequeña mesa de conferencias
confrontar hechos brutales. Pero las organizaciones cargadas de
una hoja de papel con siete sillas alrededor y escribió
la burocracia son los lugares exactos donde la verdad no
nombres en ellos de personas que admiraba. Lo pegué encima de mi
sube a la cima. ¿Qué hacen los mejores gerentes para
computadora y miraría hacia arriba y en mi mente sondear el
derribar esa burocracia?
tablero personal cuando estaba luchando con preguntas difíciles
iones Si estuviera realmente atrapado, podría hablar con algunos de ellos. ¿Cómo se crea un clima en el que se escuche la verdad?
Es como un grupo de ancianos tribales que creas para Lo primero es aumentar sus preguntas al estado
tú mismo. relación de ments. Haga que alguien lo rastree y vea si puede
doblarlo en el próximo año. Los líderes en nuestros estudios.
¿Cuántos de los líderes que dirigen las empresas en
hizo muchas preguntas. Eran socráticos. Preguntando
Good to Great tenía algún tipo de equilibrio entre la vida laboral y personal? Es
preguntas, obtuvieron los hechos brutales, así como muchos
es posible dirigir una gran empresa y también tener un
ideas e ideas.
¿gran vida?
¿Qué pueden hacer las personas que no están en posiciones de liderazgo?
La mala noticia es que aproximadamente la mitad de los CEOs realmente no parecían
Qué hacer para navegar mejor las burocracias?
tener una vida Definieron una gran vida como construir un
gran compañía. Mucha gente que hace extraordinarios Pienso en cómo los líderes que estudiamos manejaron esto
Las cosas no están equilibradas. Ni siquiera estoy convencido de que el antes de que estuvieran a cargo. Si nos fijamos en [ex
idea tiene sentido [ya que] hay una cierta obsesión neurótica- CEO de Gillette] Colman Mockler o Ken Iverson antes de él
sion con hacer cosas excepcionales. Pero aquí está lo bueno se convirtió en CEO de Nucor, ¿qué hicieron? Ellos eran
noticia: era solo la mitad. Entonces llego a la conclusión se centró en lo que podían controlar. Ese es el trabajo uno. Pero
Que es una elección. también fueron muy buenos para descubrir los tres
cuatro personas en la organización que realmente importaban
Pero los BlackBerry y la globalización no han hecho tal
y se volvió muy bueno presentándoles evidencia
opciones casi imposibles?
y argumentos que fueron persuasivos.
El imperativo es administrar nuestro tiempo, no nuestro trabajo. Esta Si produce un trabajo excepcional, su capacidad para
es por eso que toda la cuestión del equilibrio y terminar nuestro La influencia es muy alta. La mayoría de las personas, incluso en las burocracias,
( continuación )
99
Página 29
( continuación )
son personas trabajadoras y bien intencionadas que intentan hacer No entiendo esta tensión generacional otra cosa
cosas buenas. Si alguna vez te despiertas y dices la mayoría que eso creo que la tensión es genial. Deberías encontrar un
de personas aquí no son eso, entonces seguro que es hora de manera de tener gente joven en tu cara todo el tiempo.
saltar. Lucha con eso. Deléitate en ello. Aprende de ellos. Mi punto de vista es
debemos llevar a esas personas a posiciones de líder
Manejas un equipo de estudiantes investigadores. Ninguna
Enviar tan rápido como podamos.
secretos que has descubierto para administrar la Generación Y?
La profundidad del cambio exigido exige que los encargados de trazar un pasaje a través de
Los mares parecidos a los huracanes hacen más que correr un nuevo juego de velas. Lo que está involucrado equivale a un
cambio cuántico, no solo de aprendizaje, sino de cómo aprendemos; no solo haciendo las cosas de manera diferente, sino
preguntando si deberíamos estar haciendo muchas de las cosas en las que creemos actualmente, en absoluto;
no solo al reunir más información sino al cuestionar cómo sabemos qué es (nosotros
pensar) lo sabemos. 25
Este texto sobre el comportamiento organizacional tiene el objetivo de ayudar a los de hoy y de mañana.
Los gerentes hacen la transición al nuevo paradigma. Algunas de las nuevas características del paradigma
las características incluyen la cobertura del Capítulo 2 de globalización, diversidad y ética; Capítulo 3 sobre
el contexto organizacional del diseño y la cultura; y el Capítulo 4 sobre sistemas de recompensa. los
El nuevo paradigma prepara el escenario para el estudio, la comprensión y la aplicación del tiempo.
procesos micro cognitivos probados (capítulos 5–7), dinámica (capítulos 8–11) y el final
parte de gestión y liderazgo para un alto rendimiento (capítulos 12–14). Sin embargo, antes
entrando directamente en el resto del texto, debemos saber por qué la gerencia necesita una nueva versión
espectivos para ayudar a enfrentar los desafíos ambientales y el cambio al nuevo paradigma. Nosotros
debe obtener una apreciación de los antecedentes históricos, la metodología y la teoría
marcos que sirven de base para la perspectiva y el modelo de este texto para la organización
comportamiento.
UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA LA GESTIÓN

¿Cómo va a enfrentar la gerencia los desafíos ambientales y el cambio de paradigma?
alineado arriba? Generalmente se considera que la administración tiene tres dimensiones principales:
técnico, conceptual y humano. La dimensión técnica consiste en el gerente
experiencia funcional en contabilidad o ingeniería o marketing y cada vez más en información
tecnología de mation. Parece poca duda de que los gerentes de hoy son competentes en
su especialización funcional En general, sin embargo, aunque los gerentes son ciertamente más
conscientes y volviéndose competentes en su componente funcional / técnico, pocos hoy
cuestionaría que, al menos en el pasado, la mayoría de los gerentes en ejercicio desprecian el conflicto
dimensiones personales y humanas de sus trabajos o hicieron algunas suposiciones demasiado simplistas.
Siguiendo las suposiciones de Douglas McGregor, pionero en gestión académica.
etiquetado hace muchos años como Teoría X, la mayoría de los gerentes pensaron, y muchos todavía piensan, que
sus empleados eran básicamente perezosos, que solo estaban interesados en el dinero, y que si usted
podría hacerlos felices, serían de alto rendimiento. Cuando tales suposiciones de la teoría X
fueron aceptados, los problemas humanos que enfrentaba la administración eran relativamente claros y fáciles
resolver. Todo lo que la gerencia tenía que hacer era diseñar planes de incentivos monetarios, asegurar la seguridad del trabajo.
rity, y proporcionar buenas condiciones de trabajo; la moral sería alta y un buen desempeño
Mance resultaría. Era tan simple como uno, dos, tres. Expertos en relaciones humanas, industriales /
Página 30
Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 11
psicólogos organizacionales e ingenieros industriales apoyaron este enfoque, y los humanos

los administradores de recursos lo implementaron.
Desafortunadamente, este enfoque ya no funciona con las demandas ambientales actuales
bajo el nuevo paradigma. Aunque son necesarios buenos salarios, seguridad laboral y condiciones de trabajo
Ahora, es evidente que un enfoque tan simplista está lejos de proporcionar un significado
solución a los complejos desafíos que enfrenta la gestión actual de recursos humanos. Por ejemplo,
un informe reciente en The Economist en referencia a las Teorías X e Y de McGregor incluye que
“Las empresas se están dando cuenta de que los trabajadores del conocimiento, que han sido identificados como los creadores
Los factores de riqueza futura prosperan solo bajo la Teoría Y. La Teoría X se está extinguiendo ” 26.
La falla principal con el enfoque tradicional es que pasa por alto y simplifica demasiado
Demasiados aspectos del problema. El comportamiento humano en el trabajo es mucho más complicado y
diversa de lo que sugiere el enfoque de seguridad económica-condiciones de trabajo. El nuevo
La perspectiva supone que los empleados son extremadamente complejos y que existe la necesidad de
comprensión lógica respaldada por una investigación empírica rigurosa antes de que las aplicaciones puedan ser
hecho para gestionar personas de manera efectiva. En el mundo académico, la transición ahora ha sido completa
Completado El enfoque tradicional de las relaciones humanas ya no tiene un papel dominante en los negocios.
y educación en psicología aplicada. Pocas personas cuestionarían que la organización
El enfoque de comportamiento, con su cuerpo de conocimiento y aplicaciones que lo acompaña, domina
el enfoque conductual de la educación gerencial ahora y lo haremos en lo previsible
futuro. Desafortunadamente, todavía solo una minoría de gerentes en ejercicio y su organización
las culturas realmente compran, implementan por completo y luego se adhieren a esta organización basada en la investigación
enfoque de comportamiento nacional para la práctica de gestión.
El profesor de Stanford Jeff Pfeffer ha resumido el estado del comportamiento organizacional.
ior enfoque a la gestión del mundo real como una situación de "un octavo". 27 Por un octavo él
significa que aproximadamente la mitad de los gerentes de hoy realmente creen y aceptan la importancia de
el lado humano de la empresa y que las personas son realmente la ventaja competitiva de
sus organizaciones Sin embargo, dado un paso más, solo la mitad de los que creen
Realmente hacer algo al respecto. Por lo tanto, dice que solo alrededor de un cuarto están completamente implementados
Mencionando las prácticas de trabajo de alto rendimiento (HPWP) que fluyen de la organización
teoría del comportamiento e investigación, como pago por desempeño, equipos autogestionados, 360
sistemas de retroalimentación de grado (multisource), gestión del comportamiento e inversión en psico-
capital lógico La mayoría de las organizaciones han probado uno o algunos de los enfoques y tecnologías
niques enfatizó en los capítulos de este texto, pero solo alrededor de un cuarto implementa completamente
Enfoque completo. Entonces, ahora que estamos en un cuarto, ¿de dónde viene el octavo?
¿desde? Bueno, Pfeffer estima que solo la mitad del cuarto que implementa
el enfoque se mantiene con el tiempo. Por lo tanto, solo alrededor de un octavo ( ⁄ ⁄ 1⁄ 2 ⁄ ) de
1 2 1 2 1 8
Las organizaciones de hoy lo creen, lo hacen y se adhieren a él (los "3 es"). El llamado uno
octavas organizaciones tienen como valores culturales organizacionales la importancia de lo humano
capital y las técnicas establecidas para llevarlo a cabo con el tiempo. Es importante destacar que Pfeffer también
documentos en su libro Human Equation, estas organizaciones de un octavo son de clase mundial,
los mejores del mundo, como General Electric, Southwest Airlines, Google, Gallup y
SAS (la firma de desarrollo de software).
Hoy en día hay muchos hallazgos de investigación acumulados y prácticas documentadas de los mejores
empresas para demostrar el valor del factor humano. Pfeffer y Sutton se sintieron obligados a intentar
explicar por qué la mayoría de los gerentes de hoy conocen esta importancia y cómo implementar el enfoque
para mejorar el desempeño organizacional, pero aún no lo están haciendo (es decir, The Knowing-Doing
Brecha ). 28 Identifican cinco fuentes que parecen evitar que la mayoría de los gerentes tengan efecto
Implementación y sostenibilidad: (1) charla hueca, (2) miedo debilitante, (3) destructivo
competencia interna, (4) sistemas de medición complejos y mal diseñados, y (5) mente-
menos dependencia del precedente. Están convencidos de que si estos obstáculos (es decir, resistencia a
Page 31
cambio) se puede superar, entonces "La ventaja competitiva proviene de poder hacer algo-
Lo que otros no hacen. Cuando la mayoría de las empresas están estancadas hablando de lo que debe hacerse,
los que se ponen manos a la obra y realmente lo hacen surgirán como artistas estrella ”. 29 Este nuevo
la perspectiva ahora se llama gestión basada en evidencia o simplemente EBM y, como lo indica
el subtítulo, es el enfoque adoptado por este texto.
GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

Aunque el estudio académico y la investigación de la gestión en general y organizacional
el comportamiento en particular es próspero (p. ej., pertenencia a la asociación profesional académica)
Ciation Academy of Management se ha duplicado en los últimos 10 años), está creciendo
Preocupación de que la brecha, la brecha entre la teoría / investigación y la práctica parece ser
ensanchamiento Como se señaló en los comentarios introductorios de un número especial de la Academia de
Management Journal, dedicado al problema, "No es noticia que muchas organizaciones
no implementan prácticas que la investigación ha demostrado estar positivamente asociada
con la productividad de los empleados y el desempeño financiero firme "y esta" brecha entre la ciencia
La práctica y la práctica son tan persistentes y penetrantes que algunos se han desesperado
ser reducido ". 30
El problema proviene en gran medida del hecho de que cuando se trata de personas, todos somos
experto. Sin embargo, los académicos de gestión aumentan la brecha al concentrarse con demasiada frecuencia solo en
la creación de conocimiento mediante métodos científicos rigurosos y prestar muy poca atención al
Traducción y difusión de los resultados de la investigación a la práctica. 31 Ambos consultores de gestión
y periodistas (y autores de libros populares) también contribuyen al problema. Con demasiada frecuencia
los sultantes tienden a realizar investigaciones "internas" (no procesos científicos revisados por pares) y
dependerá solo de una experiencia personal o del cliente limitada, y los periodistas cuentan historias interesantes
Riesgos y hacer interpretaciones basadas en algunos hechos, pero también dependen demasiado de
anécdotas y experiencia personal. 32
Obviamente, el puente para ayudar a cerrar la brecha teoría / investigación-práctica debe construirse a partir de
ambos lados, práctica y académica. Tradicionalmente, los practicantes no han tenido el tiempo ni
el deseo de leer y traducir investigaciones académicas y académicas rigurosas no ha tenido la
tiempo, deseo o talento para escribir (traducir la investigación) para profesionales. 33 En otras palabras,
los profesionales deben asumir un papel más de "Practitioner-Scientist" y los académicos deben
asumir un papel más "científico-profesional". Este movimiento no solo reconoce, sino también
hacer algo acerca de lo que Pfeffer y Sutton llamaron "Brecha de saber hacer", es el
movimiento recientemente emergente hacia la gestión basada en la evidencia (MBE).
Partiendo de cómo profesiones como la educación y especialmente la medicina han tenido
este problema de brecha similar, Denise Rousseau en su reciente discurso presidencial al
Academy of Management pidió que el campo adopte un enfoque basado en la evidencia. Ella
gestión basada en evidencia definida o EBM como "principios de traducción basados en mejores pruebas
dence en prácticas organizacionales. A través de la gestión basada en la evidencia, practicando
los gerentes se convierten en expertos que toman decisiones organizacionales informadas por la ciencia social
investigación institucional y organizacional: parte del espíritu de la época que mueve las decisiones profesionales
lejos de la preferencia personal y la experiencia no sistemática hacia aquellos basados en el
mejor evidencia científica disponible. ” 34 Las raíces históricas de este EBM se remontan a
a uno de los padres fundadores de la psicología social, Kurt Lewin, quien observó astutamente
Hace muchos años que no hay nada tan práctico como una buena teoría y "Ninguna acción sin
investigación, no investigación sin acción. ” 35 Siguiendo este sabio consejo, los defensores de EBM
enfatizar la necesidad de reenfocar la educación gerencial basada en teorías e investigaciones válidas,
traducido para una práctica efectiva.
Página 32
Como se indicó, este texto desde el principio y hasta las ediciones posteriores ha sido
conocido y orgulloso de la teoría y la base de investigación para todo lo anterior
Sented. Mientras que otros textos generalmente no tienen un marco teórico y relativamente pocos
Citas de investigación por capítulo, este texto tiene un modelo teórico para unir todos los capítulos.
juntos (presentados al final de este capítulo) y un gran número (en algunos casos más de
doscientos) de citas de investigación en cada capítulo. En otras palabras, este texto toma un
Enfoque EBM para contribuir al lector / estudiante para convertirse en un Practitioner-Scientist.
El punto de partida en este viaje de cerrar la brecha entre la ciencia y la práctica y convertirse en un
Practitioner-Scientist debe comprender y apreciar la historia y
métodos de busqueda.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS: LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

La mayoría de los textos de comportamiento organizacional actuales han eliminado cualquier referencia al historial. Todavía,
La posición adoptada en este enfoque basado en la evidencia es que la historia siempre tiene importancia
lecciones para enseñar, y como se reveló recientemente, "es un fenómeno interesante
que lo que se promociona fundamentalmente como 'nueva práctica de gestión' es esencialmente el
readaptación de las 'verdades de gestión antiguas' existentes. ” 36 No hay duda de que el principio
pioneros en gestión practicantes, como Henri Fayol, Henry Ford, Alfred P. Sloan y
incluso los gerentes científicos de finales del siglo XIX, como Frederick W.
Taylor, reconoció el lado conductual de la gestión. Sin embargo, no enfatizaron
la dimensión humana lo dejan jugar solo un papel menor en comparación con los roles de
estructura jerárquica, especialización y funciones de gestión de planificación y con-
trolling Un ejemplo sería el conocido ingeniero francés ganador del Premio Nobel
se convirtió en el ejecutivo Henri Fayol.
Alrededor de la época de la Primera Guerra Mundial, Fayol encabezó lo que en ese momento era el carbón más grande.
empresa minera en Europa. Escribiendo el primer libro generalmente considerado sobre gestión, él
hizo hincapié en que el objetivo de la organización era realizar el trabajo en forma especializada,
funciones maquinadas. No enfatizó que la organización está compuesta de personas; eso
No es una máquina. Sin embargo, quizás el experto en gestión más ampliamente reconocido en el mundo moderno.
veces, Peter Drucker, declaró: “La organización es, sobre todo, social. Son las personas. ” 37 Allí
Hubo razones variadas y complejas para el surgimiento de la importancia de la organización como
una entidad social, pero son los famosos estudios de Hawthorne los que proporcionan raíces históricas para el
noción de una organización social compuesta por personas y marca el comienzo generalmente reconocido
punto de partida para el campo académico del comportamiento organizacional.
Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito

En 1924, los estudios comenzaron en las enormes Hawthorne Works de Western Electric
Empresa fuera de Chicago. Los estudios iniciales de iluminación intentaron examinar el
relación entre la intensidad de la luz en el taller de los sitios de trabajo manual y el empleado
productividad. Se utilizaron un grupo de prueba y un grupo de control. El grupo de prueba en una fase temprana.
no mostró aumento o disminución en la producción en proporción al aumento o disminución de
mination. El grupo de control con iluminación sin cambios aumentó la salida por el mismo
cantidad total como el grupo de prueba. Las fases posteriores redujeron el nivel de luz a
intensidad de la luz de la luna; los trabajadores apenas podían ver lo que estaban haciendo, pero la productividad
aumentado. Los resultados fueron desconcertantes para los investigadores. Obviamente, algunas variables en el
el experimento no se mantuvo constante o bajo control. Algo además del nivel de
La iluminación estaba causando el cambio en la productividad. Este algo, por supuesto, era el
variable humana compleja
Page 33
Es una suerte que los experimentos de iluminación no terminen en la papelera.

Los responsables de los estudios de Hawthorne tenían suficiente previsión y espíritu científico.
consulta para aceptar el desafío de mirar debajo de la superficie del aparente fracaso de
Los experimentos. En cierto modo, los resultados de los experimentos de iluminación fueron una casualidad.
Tous Discovery, que, en investigación, es un descubrimiento accidental. El ejemplo clásico de
serendipia es el avance de la penicilina que ocurrió cuando Sir Alexander Fleming
descubrió accidentalmente moho verde en el costado de un tubo de ensayo. Que el moho verde era
no arrastrado por el desagüe y que los resultados de los experimentos de iluminación no fueron
arrojado a la basura puede acreditarse a que los investigadores no estén cegados por lo inusual
o resultados aparentemente inútiles de su experimentación. Los resultados fortuitos de la
Los experimentos de iluminación proporcionaron el ímpetu para seguir estudiando el comportamiento humano.
en el lugar de trabajo.
Fases posteriores de los estudios de Hawthorne

Los estudios de iluminación fueron seguidos por un estudio en la sala de retransmisión, donde los operadores
Interruptores de relé ensamblados. Esta fase del estudio trató de probar variables específicas, como
como la duración de la jornada laboral, los descansos y el método de pago. Los resultados fueron básicamente
lo mismo que en los estudios de iluminación: cada período de prueba arrojó una mayor producción
actividad que la anterior. Incluso cuando los trabajadores fueron sometidos al contrato original
Diciones del experimento, la productividad aumentó. La conclusión fue que el
las variables independientes (pausas de descanso, etc.) no causaron por sí mismas la
cambio en la variable dependiente (salida). Como en los experimentos de iluminación, algunos
la cosa todavía no se estaba controlando que estaba causando el cambio en la variedad dependiente
capaz (salida).
Otra fase más fue el estudio de la sala de cableado del banco. Como en la sala de relevos anterior
experimentos, los cajeros automáticos se colocaron en una sala de prueba separada. Los investigadores fueron
reacios a segregar el grupo de cableado bancario porque reconocieron que esto alteraría
el entorno de fábrica realista que intentaban simular. Sin embargo, para la práctica
razones, el equipo de investigación decidió usar una habitación separada. A diferencia de la sala de relevos experi-
El estudio de la sala de cableado del banco no incluyó cambios experimentales una vez que el estudio tuvo
empezado. En cambio, un observador y un entrevistador reunieron datos objetivos para su estudio. De par-
El interés particular era el hecho de que los supervisores regulares del departamento se utilizaban en el banco.
sala de cableado. Al igual que en el departamento en el piso de la fábrica, los principales supervisores
La función era mantener el orden y el control.
Los resultados del estudio de la sala de cableado del banco fueron esencialmente opuestos a los del relé.
sala de experimentos. En la sala de cableado del banco no hubo aumentos continuos en pro-
ductividad que ocurrió en la sala de relevos. Por el contrario, la producción en realidad estaba restringida por el banco
Wirers. Mediante análisis de gestión científica, por ejemplo, estudio de tiempo y movimiento, el
Los ingenieros industriales habían llegado a un estándar de 7.312 conexiones de terminales por día. Esta
representado 2 ⁄ equipos (bancos). Los trabajadores tenían una marca diferente de racionalidad. Ellos
1 2
decidió que 2 equipos era un día de trabajo "adecuado". Así, 2 ⁄ equipos representaban el
1 2
norma de gestión para la producción, pero 2 equipos fueron la norma informal del grupo y la
salida real Los investigadores determinaron que la norma grupal informal de 2 equipos
representaba una restricción de la producción en lugar de una falta de capacidad para producir en la empresa
estándar de 2 ⁄ equipos.
1 2
De particular interés desde el punto de vista de la dinámica de grupo fueron las presiones sociales.
Se utiliza para cumplir con las normas del grupo. El sistema de incentivos dictaba que el
cuanto más producía un trabajador, más dinero ganaría el trabajador. Además, el mejor pro-
Los despistados serían despedidos en último lugar y, por lo tanto, podrían estar más seguros al producir más.
Sin embargo, ante esta lógica de gestión, casi todos los trabajadores restringieron la producción.
34
El ostracismo social, el ridículo y los insultos fueron las principales sanciones utilizadas por el grupo
para hacer cumplir esta restricción. En algunos casos, la presión física real en forma de
se aplicó el juego llamado "binging". En el juego, un trabajador sería golpeado tan fuerte como sea posible.
sible, con el privilegio de devolver un "bing" o hit. Obligar a los que rompen la velocidad a jugar el
El juego se convirtió en una sanción efectiva. Estas presiones grupales tuvieron un tremendo impacto en todos
los trabajadores. El ostracismo social fue más efectivo para lograr el cumplimiento de lo informal
la norma del grupo que el dinero y la seguridad estaban en alcanzar la gestión científicamente derivada
norma de ment.
Implicaciones de los estudios de Hawthorne

A pesar de algunas obvias limitaciones filosóficas, 38 teóricas, 39 y metodológicas por
los estándares de investigación de hoy (que se tratarán a continuación), los estudios de Hawthorne hicieron
proporcionar algunas ideas interesantes que contribuyeron a una mejor comprensión de los humanos
comportamiento en las organizaciones. 40 Por ejemplo, un aspecto interesante del estudio Hawthorne
ies es el resultado contrastante obtenido en la sala de retransmisión y la sala de cableado del banco. En el
sala de relevos, la producción aumentó continuamente durante todo el período de prueba y el relevo
Los ensambladores fueron muy positivos. Lo contrario era cierto en la sala de cableado del banco; evidente
La restricción de la producción era practicada por trabajadores descontentos. ¿Por qué la diferencia en estos
dos fases de los estudios?
Una pista para la respuesta a esta pregunta puede rastrearse hasta los resultados de un cuestionario.
administrado a los sujetos en la sala de relevos. La intención original de las preguntas era
Determinar la salud y los hábitos de los trabajadores. Sus respuestas generalmente no fueron concluyentes
excepto que todos los operadores indicaron que se sintieron "mejor" en la sala de pruebas de relevos. Un seguimiento
Luego, el cuestionario preguntó sobre elementos específicos en la sala de pruebas. En discusiones de
En los estudios de Hawthorne, los resultados del cuestionario de seguimiento, en su totalidad, generalmente son
no mencionado. La mayoría de las discusiones citan la preferencia unánime de los sujetos para trabajar en
la sala de pruebas en lugar del departamento regular. Sin embargo, a menudo se pasan por alto el trabajo.
Explicaciones de los miembros para su elección. En orden de preferencia, los trabajadores dieron lo siguiente
razones:
1. grupo pequeño
2. Tipo de supervisión
3. Ganancias
4. Novedad de la situación.
5. Interés en el experimento.
6. Atención recibida en la sala de examen 41
Es importante tener en cuenta que la novedad, el interés y la atención se relegaron al cuarto,

quinto y sexto puestos. Estas tres últimas áreas generalmente están asociadas con los famosos
"Efecto Hawthorne". Muchos científicos sociales implican que los aumentos en la sala de relevos pro-
la ductividad se puede atribuir únicamente al hecho de que los participantes en el estudio recibieron
atención especial y que estaban disfrutando de una experiencia novedosa e interesante. Esto está etiquetado
el efecto Hawthorne y es, por supuesto, un problema real con todos los sub-experimentos humanos
objetos. Pero decir que todos los resultados de los experimentos en la sala de relevos se debieron a tal efecto
sobre los temas parece ignorar el importante impacto del pequeño grupo, el tipo de super-
visión y ganancias. Todas estas variables (es decir, diseño experimental, dinámica de grupo,
estilos de liderazgo y supervisión, y recompensas), y mucho más, separan al viejo humano
movimiento de relaciones y un enfoque basado en la evidencia para el campo del comportamiento organizacional
ior. Lo mismo ocurre con el refinamiento y el ajuste de la metodología de investigación utilizada para acumular
Evidencia significativa sobre el comportamiento organizacional.
Página 35
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EVIDENCIA VÁLIDA

Un enfoque del comportamiento organizacional basado en la evidencia depende de una investigación rigurosa
metodología. Acumular evidencia válida de por qué las personas se comportan de la manera que lo hacen es muy
Proceso delicado y complejo. De hecho, los problemas son tan grandes que muchos académicos, principalmente
de las ciencias físicas y de ingeniería, argumentan que no puede haber una ciencia precisa de
comportamiento. Sostienen que los humanos no pueden ser tratados como elementos químicos o físicos;
no pueden ser controlados o manipulados de manera efectiva. Por ejemplo, los críticos afirman que,
bajo condiciones fácilmente controlables, 2 partes de hidrógeno por 1 parte de oxígeno siempre resultarán en
agua y que no existe una situación análoga en el comportamiento humano. Variables humanas como
motivos, sesgos, expectativas, aprendizaje, percepción, valores e incluso un efecto Hawthorne en
tanto el sujeto como el investigador confunden los controles que se intentan. Para éstos
razones, científicos del comportamiento en general e investigadores del comportamiento organizacional en particular
a menudo están a la defensiva y deben tener mucho cuidado para cumplir con los métodos aceptados
de Ciencia. 42
La perspectiva científica general

Los científicos del comportamiento en general y los investigadores del comportamiento organizacional en particular se esfuerzan
para lograr los siguientes sellos distintivos de cualquier ciencia:
1. Los propósitos generales son comprensión / explicación, predicción y control.

2. Las definiciones son precisas y operativas.
3. Las medidas son confiables y válidas.
4. Los métodos son sistemáticos.
5. Los resultados son acumulativos.
La figura 1.1 resume la relación entre los problemas prácticos de comportamiento y

preguntas sin respuesta que enfrentan los gerentes de hoy, la metodología de investigación y los existentes
cuerpo de evidencia válida. Cuando surge una pregunta o surge un problema, el primer lugar al que recurrir
para una respuesta es el cuerpo existente de evidencia válida. Es posible que la pregunta pueda ser
respondió de inmediato o el problema se resolvió sin ir más lejos. Desafortunadamente, el
la respuesta no siempre se encuentra en el cuerpo de evidencia válida y debe ser descubierta a través de
metodología de investigación adecuada.
Aunque la ciencia del comportamiento en general en comparación con la ciencia física y biológica
ences es relativamente joven, y el campo del comportamiento organizacional es aún más joven: es
FIGURA 1.1
Relaciones simples
Entre los problemas,
Metodología y CUERPO DE EVIDENCIA VÁLIDA
Evidencia válida
Investigación Problemas y preguntas

metodología sobre comportamiento organizacional
Page 36
los orígenes directos realmente se remontan solo a principios de la década de 1970: ahora hay suficiente acumulación
evidencia válida de que se pueden proporcionar principios de comportamiento organizacional para la efectividad
gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Como se explica en el prefacio, este es el
solo texto que presenta principios de comportamiento organizacional basados en evidencia al final de
cada capítulo. Curiosamente, es la técnica de investigación del metanálisis que proporciona
síntesis cuantitativa y prueba de todos los estudios disponibles que permite establecer con confianza
Estos principios basados en la evidencia. Como señala Williams, el metanálisis "muestra qué
funciona y las condiciones bajo las cuales las técnicas de gestión pueden funcionar mejor o peor
en el mundo real.' El metanálisis se basa en la idea simple de que si un estudio muestra que
una técnica de gestión no funciona y otro estudio muestra que sí, un promedio de
esos resultados son probablemente la mejor estimación de qué tan bien funciona esa práctica de gestión (o
no funciona) ". 43
Aunque ahora hay suficientes estudios de investigación en comportamiento organizacional para tener esto
texto basado en evidencia, también se reconoce que muchas preguntas y problemas en la organización
El comportamiento nacional aún no puede ser respondido o resuelto directamente por la evidencia existente o, como
OB acompañante en acción: Olvídate de ir con tus tripas, ciertamente no solo
sentido común. Un conocimiento práctico de la metodología de investigación se vuelve especialmente
importante para los científicos profesionales, tanto como consumidores expertos y críticos de la
literatura en rápida expansión que informa los resultados de la investigación del comportamiento organizacional y
como practicantes científicos que son capaces de aplicar métodos de investigación apropiados para
Resolver problemas difíciles en el lugar de trabajo.
Comenzando con la teoría

Aunque la teoría a menudo se devalúa como poco realista y demasiado complicada por la práctica.
como mencionamos anteriormente, Lewin pudo haber estado en lo cierto cuando declaró que no hay nada como
práctico como una buena teoría. Como los editores de la Revista de Psicología Aplicada recientemente
recordó: "La teoría nos dice por qué ocurre algo, no simplemente lo que ocurre" .44 Sin embargo, los estudiantes
y los practicantes del comportamiento organizacional generalmente están "apagados" por todas las teorías que
impregnar el campo. La razón de todas las teorías, por supuesto, es la novedad relativamente relativa de
El campo y la complejidad y multidimensionalidad de las variables involucradas. 45 El pur-
La postura de cualquier teoría, incluidas las que se encuentran en el comportamiento organizacional, es explicar y predecir
dict el fenómeno en cuestión; las teorías permiten al investigador deducir lógico
proposiciones o hipótesis que pueden ser probadas por diseños de investigación aceptables. Sin embargo, como
Don Hambrick señala: “Una teoría, por su propia naturaleza, es una simplificación de la realidad. Cuando
desarrollamos o probamos teorías, inevitablemente excluimos una serie de factores que podrían
afectan los fenómenos bajo examen. ” 46 Por lo tanto, las teorías siempre están cambiando sobre la base
de los resultados empíricos. En otras palabras, la teoría y la investigación van de la mano con la evidencia.
gestión basada.
Después de abogar por una teoría más sólida sobre el comportamiento organizacional, Sutton y Staw
han señalado que las referencias, datos, listas de variables o construcciones, diagramas y
Las hipótesis no son teoría. En cambio, notan que
La teoría es la respuesta a las preguntas de por qué. La teoría trata sobre las conexiones entre los fenómenos, un
historia sobre por qué ocurren los actos, eventos, estructura y pensamientos. La teoría enfatiza la naturaleza de
relaciones causales, identificando lo que viene primero, así como el momento de tales eventos. Fuerte
La teoría, en nuestra opinión, profundiza en los procesos subyacentes para comprender la sistemática
razones para una ocurrencia particular o no ocurrencia. 47
Tal teorización no es fácil. "Teorizar lleva a los científicos en viajes mentales entre el
mundo de eventos observados, como la caída de manzanas, y el mundo imaginado de hipotéticos
conceptos, como la gravedad. Cerrar las brechas entre la experiencia concreta y la abstracta
Page 37
OB en acción: Olvídate de ir con tu tripa

Para el paciente promedio, el hecho de que "basado en evidencia talento. Tome la clasificación forzada, por ejemplo. Popularizado por
medicina "es ahora una de las fuerzas más importantes en el cuidado de la salud General Electric Co. bajo Jack Welch, el proceso
Puede parecer bastante absurdo. Después de todo, no todo es medicina requiere que los gerentes dividan a los empleados en la cima
basado en hechos concretos? En realidad no. Tomar decisiones, 20%, 70% medio y 10% inferior de artistas,
muchos médicos confían en la experiencia clínica convencional a menudo sacrificando al grupo más bajo. Practicado por tantos como
la sabiduría se transmitió a través del entrenamiento y, a veces, un tercio de las empresas hoy, dicen los autores
investigación desactualizada. El movimiento de la medicina basada en la evidencia El enfoque tiene muchos defectos. Una encuesta de 2004 de más de
ment, que ha estado ganando terreno en hospitales y 200 gerentes de recursos humanos descubrieron que aunque
entre las aseguradoras en los últimos años, pide una mejor integración más de la mitad de ellos usaron la clasificación forzada, lo sintieron
ción de los más actuales, más cuidadosamente diseñados resultó en una menor productividad, escepticismo, reducción de col
investigación en medicina cotidiana. trabajo y moral deteriorada. Romper equipos por
La práctica de la gestión empresarial podría utilizar un disparando automáticamente el 10% inferior de los trabajadores puede
movimiento similar, argumenta Jeffrey Pfeffer, profesor de incluso ser peligroso: citando un transporte nacional
comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford Estudio de la Junta de Seguridad, los autores señalan que el 73% de las empresas
Graduate School of Business, y Robert I. Sutton, un pro- graves errores de los pilotos de aerolíneas comerciales suceden en
profesor de gestión e ingeniería en Stanford. En primer día de la tripulación juntos.
su libro densamente investigado, Hard Facts, Dangerous Pfeffer y Sutton también hacen un caso persuasivo contra
Verdades a medias y tonterías totales: aprovecharse de la evidencia Pagar recompensas ampliamente divergentes a altas y bajas per-
Gestión basada, los autores temen que los gerentes formadores, una práctica popular en la gestión del talento de hoy.
afición a la evaluación comparativa casual ("GE lo hace? Nosotros Muchos estudios muestran que vincular el pago con el rendimiento puede
¡también debería! ”), las prácticas pasadas y las ideologías favoritas pueden generar buenos resultados cuando las personas trabajan en solitario. Pero
tienen graves daños para sus organizaciones. No se puede decir lo mismo de la colaboración, intercon-
En un momento en que la intuición está en ascenso, gracias en equipos conectados que ahora conforman la mayoría de las empresas. los
parte de Malcolm Gladwell y su best-seller Blink , Hard Los autores citan un estudio de 2005 que encuestó a la alta gerencia.
Los hechos son un recordatorio útil de que el intestino a menudo se frustra Ment grupos en 67 empresas que cotizan en bolsa. Aquellos con
por los hechos La deconstrucción del libro de algunos de los mayores brechas entre los ejecutivos mejor y peor pagados
truismos y modas de gestión más ampliamente aplicados es También tuvo un desempeño financiero más débil. Gerentes que
provocó reflexión pero dejará algunos gerentes, especialmente implementar amplias diferencias salariales en gran medida en equipo
cialmente aquellos en culturas basadas en métricas, insatisfechos. grupos, argumentan Pfeffer y Sutton, olvidan que las personas
Los autores están en su mejor momento cuando disipan la copia. mucha satisfacción de sus lazos sociales en el trabajo, y
Las tácticas de gato que los gerentes usan para evaluar y recompensar crear tales distinciones a menudo disminuye la confianza.
los conceptos presentan un desafío " .48 Como señaló Sumantra Ghoshal," Nuestras teorías e ideas
hemos hecho mucho para fortalecer las prácticas de gestión que ahora todos estamos tan ruidosamente
demning. ” 49 También existe el peligro de que las teorías se vuelvan autocumplidas sin
verificación empírica Como señalaron recientemente Ferraro, Pfeffer y Sutton, "las teorías pueden
'ganar' en el mercado de ideas, independientemente de su validez empírica, en la medida
sus suposiciones y lenguaje se dan por sentados y se valoran normativamente, por lo tanto,
antes de crear condiciones que los hagan realidad " .50 Sin embargo, como Karl Weick, tal vez
el teórico más ampliamente reconocido en comportamiento organizacional, señala: una buena teoría
explica, predice y deleita. 51
El uso de diseños de investigación

El diseño de la investigación está en el corazón mismo de la metodología científica y del hombre basado en la evidencia.
edad se puede usar para responder preguntas prácticas o para probar proposiciones teóricas /
hipótesis Los tres diseños más utilizados en la investigación del comportamiento organizacional actual
son el experimento, el caso y la encuesta. Los tres han jugado papeles importantes en el
desarrollo de EBM. El diseño experimental se toma prestado en gran parte de la psicología,
18 años
38
donde se usa ampliamente; los diseños de casos y encuestas tradicionalmente han jugado un papel más grande
papel en sociología. Los tres diseños se pueden usar de manera efectiva para investigar la organización
comportamiento.
Un objetivo principal de cualquier diseño de investigación es establecer una relación de causa y efecto. los
El diseño experimental ofrece la mejor posibilidad de lograr este objetivo. Todos los demás factores
siendo iguales, la mayoría de los investigadores del comportamiento organizacional prefieren este método de prueba
hipótesis Definido simplemente, un experimento implica la manipulación de variables independientes
puede medir su efecto o el cambio en las variables dependientes, mientras que todo lo demás
se mantiene constante o controlado. Si es posible, se organizan un grupo experimental y un grupo de control.
asignado a nivel nacional para que los participantes sean equivalentes. El grupo experimental recibe el
entrada de las variables independientes (la intervención), y el grupo de control no. Ninguna
El cambio medido en la variable dependiente en el grupo experimental puede atribuirse a
la variable independiente, suponiendo que no se haya producido ningún cambio en ninguna otra variable y
que no se ha producido ningún cambio en el grupo de control. Los controles empleados son la clave del
Uso exitoso del diseño experimental. Si todas las variables intermedias se mantienen constantes o
igual, el investigador puede concluir con un alto grado de confianza que el
La variable causó el cambio en la variable dependiente.
La validez de los estudios

El valor de cualquier evidencia depende de su validez. En particular, los resultados de la investigación deben
tener validez interna y externa para hacer una contribución significativa
a la gestión basada en la evidencia. Un estudio tiene validez interna si no hay alternativas posibles
explicaciones nativas de los resultados informados que no sean los informados. Las amenazas a internos
la validez incluye eventos intermedios no controlados que ocurren entre el momento en que el preexperimento
se toma una medición de tiempo y el tiempo que se toma la medición posterior al experimento o
A causa B, o B causa A, un problema con los estudios correlacionales.
Las amenazas a la validez interna pueden superarse con un diseño cuidadoso del estudio.
Sin embargo, esto no siempre es cierto para la validez externa, que se refiere a la
posibilidad de adecuación de los resultados obtenidos. Para que un estudio tenga validez externa, el
Los resultados deben ser aplicables a una amplia gama de personas y situaciones. Los estudios de campo tienden a
tener una mejor validez externa que los estudios de laboratorio porque al menos el estudio toma
colocar en un entorno real. En general, la mejor estrategia es usar diferentes
diseños o métodos mixtos (incluida la investigación cualitativa) para responder la misma pregunta.
Las debilidades de los diversos diseños pueden compensarse entre sí y el problema de
varianza del método mon (los resultados se deben al diseño, más que a las variables bajo
estudio) puede ser superado.
Normalmente, la investigación comenzaría con un estudio de laboratorio para aislar y manipular
La variable o variables en cuestión. Esto sería seguido por un intento de verificar el
hallazgos en un entorno de campo. Esta progresión del laboratorio al campo puede conducir a
Las conclusiones más sólidas. Sin embargo, la observación libre en el entorno real probablemente debería
Preceder a las investigaciones de laboratorio de problemas o preguntas de comportamiento organizacional.
Específicamente, en los últimos años se están sugiriendo métodos cualitativos como punto de partida
o suplementar, si no es una alternativa, a análisis cuantitativo y estadístico
métodos de investigación del comportamiento organizacional. Van Maanen explica que esta calidad
El enfoque tivo “busca describir, decodificar, traducir y de otra manera llegar a un acuerdo con
el significado, no la frecuencia, de ciertos fenómenos más o menos naturales
en el mundo social. ” 52 Múltiples diseños y múltiples medidas tienen la mejor oportunidad para
investigación válida y significativa que contribuya a un enfoque de la organización basado en la evidencia
Página 39
FIGURA 1.2
La relación de Antiguo Testamento transmisión exterior
TEÓRICO (Organización (Organizativo
Organizativo
teoría) comportamiento)
Comportamiento a otro
Estrechamente relacionada
Disciplinas sobredosis HRM
APLICADO (Organización (Recursos humanos
desarrollo) administración)
MACRO MICRO
DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Con un rico historial histórico como los estudios de Hawthorne y el uso de un método aceptado
metodología científica como se describe brevemente anteriormente, el campo del comportamiento organizacional es
ahora una disciplina académica aceptada. Como con cualquier otro académico relativamente nuevo
Sin embargo, a lo largo del camino ha habido algunos puntos difíciles y desviaciones.
Además de las saludables controversias académicas sobre el enfoque teórico o el hallazgo de la investigación,
Ings, quizás el mayor problema que el comportamiento organizacional tuvo que superar fue un
crisis de identidad. Al principio, el campo del comportamiento organizacional tuvo que responder preguntas como
como: ¿Es un intento de reemplazar toda la gestión con conceptos y tecnología de ciencias del comportamiento?
niques? ¿Cómo, si es que difiere, de la psicología tradicional aplicada o industrial?
Afortunadamente, estas preguntas ahora han sido respondidas a satisfacción de la mayoría de los directivos.
académicos, científicos del comportamiento y profesionales de la gestión.
La figura 1.2 muestra en términos muy generales las relaciones y los énfasis de
comportamiento organizacional (OB) y las disciplinas relacionadas de la teoría de la organización (OT),
desarrollo organizacional (OD) y gestión de recursos humanos (HRM). Como se muestra,
OB tiende a estar más teóricamente orientado y en el nivel micro de análisis.
Específicamente, OB se basa en muchos marcos teóricos de las ciencias del comportamiento.
que se centran en comprender y explicar el comportamiento individual y grupal en
organizaciones. Al igual que con otras ciencias, OB acumula evidencia y prueba teorías por
métodos científicos aceptados de investigación. En resumen, el comportamiento organizacional puede ser
definido como la comprensión, predicción y manejo del comportamiento humano en
organizaciones.
FUNDACIÓN TEÓRICA PARA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Aunque el comportamiento organizacional es extremadamente complejo e incluye muchas entradas y
dimensiones, las teorías cognitivas, conductistas y cognitivas sociales se pueden utilizar para
desarrollar un marco general para un enfoque basado en evidencia. Después de que las principales teorías son
resumido brevemente, la última sección del capítulo presenta un modelo que se utiliza para concebir
normalmente vincula y estructura el resto del texto.
Marco Cognitivo
El enfoque cognitivo del comportamiento humano tiene muchas fuentes de entrada. El microorientado
Los capítulos de la siguiente parte proporcionan algunos de estos antecedentes. Por ahora, sin embargo, se puede decir
simplemente que el enfoque cognitivo le da a las personas mucho más "crédito" que el otro
Page 40
enfoques. El enfoque cognitivo enfatiza los aspectos positivos y de libre albedrío de

comportamiento humano y utiliza conceptos como expectativa, demanda e intención. Cognición,
que es la unidad básica del marco cognitivo, puede definirse simplemente como el acto de
Conocer un elemento de información. Bajo este marco, las cogniciones preceden al comportamiento y
constituir aportes al pensamiento, la percepción, la resolución de problemas y la información de la persona
tratamiento. Conceptos como los mapas cognitivos pueden usarse como imágenes o ayudas visuales en
pretender la “comprensión de una persona de elementos particulares y selectivos de la
pensamientos (en lugar de pensar) de un individuo, grupo u organización ". 53
El trabajo clásico de Edward Tolman se puede utilizar para representar lo teórico cognitivo.
enfoque. Aunque Tolman creía que el comportamiento era la unidad de análisis apropiada, él
sintió que el comportamiento es intencional, que se dirige hacia una meta. En su experiencia de laboratorio
De hecho, descubrió que los animales aprendieron a esperar que ciertos eventos siguieran a uno
otro. Por ejemplo, los animales aprendieron a comportarse como si esperaran comida cuando cierto
La señal apareció. Por lo tanto, Tolman creía que el aprendizaje consiste en la expectativa de que
evento ticular dará lugar a una consecuencia particular. Este concepto cognitivo de expectativa
implica que el organismo está pensando o es consciente o consciente de la meta. Así,
Tolman y otros que defienden el enfoque cognitivo consideraron que el comportamiento se explica mejor por
Estas cogniciones.
Los psicólogos contemporáneos señalan cuidadosamente que un concepto cognitivo como
la expectativa no refleja una suposición sobre lo que está pasando en la mente; es un termino
eso describe el comportamiento. En otras palabras, las teorías cognitivas y conductistas son
no es tan opuesto como aparecen en la superficie y, a veces, están hechos para ser
Por ejemplo, Tolman se consideraba un conductista. Sin embargo, a pesar de algunas simulaciones conceptuales
ilaridades, ha habido una controversia a lo largo de los años en las ciencias del comportamiento
sobre las contribuciones relativas del marco cognitivo versus el conductista. Como
a menudo ocurre en otros campos académicos, el debate ha ido de un lado a otro
años. 54
Debido a los recientes avances tanto del desarrollo de la teoría como de los resultados de la investigación,
ha habido lo que algunos han denominado una "explosión cognitiva" en el campo de la psicología
ogy Por ejemplo, un análisis de artículos publicados en las principales revistas de psicología.
encontrado, con mucho, el mayor énfasis está en la escuela cognitiva sobre la escuela conductual
a partir de la década de 1970. 55 Aplicado al campo del comportamiento organizacional, una cognitiva
El enfoque ha dominado tradicionalmente las unidades de análisis, como la personalidad, la percepción,
y actitudes (Capítulo 5), motivación y establecimiento de metas (Capítulo 6), y con- positivo
estructuras como el capital psicológico (Capítulo 7). Recientemente, ha sido renovado
interés en el papel que pueden jugar las cogniciones en el comportamiento organizacional en términos de
avance tanto en teoría como en investigación sobre cognición social. Este social cognitivo
El proceso puede ser un marco teórico unificador tanto para la cognición como para el conductismo.
Sin embargo, antes de entrar en los detalles de la teoría cognitiva social, que sirve como el
marco conceptual para este texto, es necesario tener una comprensión de la
enfoque conductista también.
Marco conductista
El capítulo 12 discute en detalle la teoría conductista en psicología y su aplicación.
al comportamiento organizacional. Sus raíces históricas se remontan a la obra de Ivan Pavlov.
y John B. Watson. Estos conductistas pioneros enfatizaron la importancia de tratar
con comportamientos observables en lugar de la mente esquiva que había preocupado a los psicólogos anteriores
Chologos Utilizaron experimentos de condicionamiento clásico para formular el estímulo.
respuesta (SR) explicación del comportamiento humano. Tanto Pavlov como Watson sintieron que
el comportamiento podría entenderse mejor en términos de SR. Un estímulo provoca una respuesta. Ellos
Page 41
se concentró principalmente en el impacto del estímulo y sintió que el aprendizaje ocurría cuando
Se realizó la conexión SR.
El conductismo moderno marca sus comienzos con el trabajo de BF Skinner. Fallecido
Durante varios años, Skinner es ampliamente reconocido por sus contribuciones a la psicología.
Por ejemplo, un estudio reciente basado en citas de publicaciones y una gran encuesta de psicología
Los chólogos clasificaron a Skinner como el psicólogo más influyente del siglo XX. 56
Sintió que los primeros conductistas ayudaron a explicar los comportamientos de los encuestados (esos comportamientos
provocado por estímulos) pero no por los comportamientos operantes más complejos. En otras palabras, el SR
el enfoque ayudó a explicar los reflejos físicos; por ejemplo, cuando está atrapado por un pin (S), el per-
el hijo se estremecerá (R), o cuando se golpee debajo de la rótula (S), la persona extenderá el
parte inferior de la pierna (R). Por otro lado, Skinner descubrió a través de su experiencia de condicionamiento operante.
implica que las consecuencias de una respuesta podrían explicar mejor la mayoría de los comportamientos que provocar
los estímulos pueden Hizo hincapié en la importancia del estímulo de respuesta (RS)
relación. El organismo tiene que operar en el medio ambiente (de ahí el término operante
condicionamiento ) para recibir la consecuencia deseable. El estímulo precedente
no causa el comportamiento en el condicionamiento operante; Sirve como una señal para emitir el comportamiento.
Para Skinner y los conductistas, el comportamiento es una función de su entorno ambiental contingente.
Consecuencias.
Tanto el condicionamiento clásico y operante como el importante papel de reforzar el consenso.
En el Capítulo 12 se presta atención detallada a las consultas. Por ahora, sin embargo, es importante
Comprender que el enfoque conductista se basa en el medio ambiente. Postula que cognitiva
procesos como el pensamiento, las expectativas y la percepción pueden existir pero no son necesarios para
predecir y controlar o gestionar el comportamiento. Sin embargo, como en el caso del enfoque cognitivo,
que también incluye conceptos conductistas, algunos conductistas modernos sienten que cognitiva
Las variables pueden ser comportadas. 57 Sin embargo, la teoría cognitiva social que ha surgido en
Los últimos años incorporando conceptos y principios cognitivos y conductistas pueden ser
La base más unificadora e integral para un enfoque de la organización basado en la evidencia
comportamiento nacional.
Marco Social Cognitivo

El enfoque cognitivo ha sido acusado de ser mentalista y el conductista.
enfoque ha sido acusado de ser determinista. Los teóricos cognitivos argumentan que el SR
modelo, y en menor grado el modelo RS, es una explicación demasiado mecanicista de
comportamiento humano. Una interpretación estricta de la conducta de RS parece justificadamente abierta a la crítica.
icismo de ser demasiado mecanicista, pero debido al enfoque científico que ha sido metic-
Útilmente empleado por los conductistas, el modelo operante en particular ha tenido un impacto significativo.
contribución al estudio y significado del comportamiento humano 58 y, a su vez, basado en evidencia
enfoque del comportamiento organizacional. Lo mismo puede decirse del enfoque cognitivo.
Se han realizado muchas investigaciones para verificar su importancia como explicación del comportamiento humano.
ior en general y comportamiento organizacional en particular. En lugar de polarización y desconfianza
crítica estructurada entre los dos enfoques, ahora parece tiempo de reconocer que cada uno
puede hacer una contribución importante a la comprensión, predicción y control de las organizaciones
comportamiento nacional. El enfoque cognitivo social trata de integrar las contribuciones de
ambos enfoques y sirve como base para un enfoque basado en la evidencia para la organización
Hace unos 30 años, nosotros (Davis y Luthans) propusimos un enfoque de aprendizaje social para
comportamiento organizacional, hace 59 y más de 25 años nosotros (Luthans y Kreitner) sugerimos
Un enfoque de aprendizaje social para la modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.). 60 60
Basado en el trabajo de Albert Bandura 61 y nuestra propia construcción de teoría y aplicación a
Page 42
FIGURA 1.3 ORGANIZATIVO

Un aprendizaje social PARTICIPANTES
Acercarse a
Organizativo
Comportamiento. Los participantes controlan sus
Cognitivo propio comportamiento a la
representaciones de medida en que confían
guía de ayuda de realidad en apoyos cognitivos y
comportamiento organizacional gestionar el medio ambiente relevante
señales y consecuencias
Gran parte del comportamiento complejo es

ORGANIZATIVO adquirido observando directamente ORGANIZATIVO
COMPORTAMIENTO e imitando a otros en el AMBIENTE
el ambiente alrededor
comportamiento organizacional, la teoría del aprendizaje social proporcionó el marco conceptual para
las ediciones tercera a octava de este texto. El aprendizaje social toma la posición de que el comportamiento puede
mejor se explica en términos de una interacción recíproca continua entre cognitiva,
determinantes conductuales y ambientales. La persona y la situación ambiental.
ción no funciona como unidades independientes pero, junto con el comportamiento en sí mismo,
interactuar recíprocamente para determinar el comportamiento. Bandura explica que "es en gran parte a través de
sus acciones para que las personas produzcan las condiciones ambientales que afectan su comportamiento
ior de manera recíproca. Las experiencias generadas por el comportamiento también disuaden en parte
mina lo que una persona se convierte y puede hacer, lo que, a su vez, afecta a
comportamiento. ” 62 El modelo triangular que se muestra en la Figura 1.3 toma este trabajo de aprendizaje social
de Bandura y lo traduce en unidades de análisis y variables relevantes en la organización
Bandura ha tomado su aprendizaje social y lo ha convertido en el más completo.
la teoría cognitiva social (SCT), 63 y nosotros (Stajkovic y Luthans) a su vez hemos traducido esto
SCT en la base teórica para el comportamiento organizacional. 64 SCT es mucho más compacto
prensivo que los enfoques cognitivos o conductistas por sí mismos y sus predecesiones
sor, teoría del aprendizaje social. Específicamente, SCT reconoce la importancia del conductismo
consecuencias ambientales contingentes, pero también incluye procesos cognitivos de autocontrol
regulación. "La parte social reconoce los orígenes sociales de gran parte del pensamiento humano y
acción (lo que los individuos aprenden al ser parte de una sociedad), mientras que la parte cognitiva
reconoce la contribución influyente de los procesos de pensamiento a la motivación humana, las actitudes,
y acción ". 65
Similar al modelo de aprendizaje social en la Figura 1.3, SCT explica el comportamiento organizacional
ior en términos de la causalidad bidireccional y recíproca entre los participantes organizacionales
pantalones (p. ej., características de personalidad únicas como la conciencia), la organización
entorno nacional (por ejemplo, las consecuencias percibidas como el reconocimiento contingente
del supervisor o paga por una mayor productividad), y el comportamiento organizacional
en sí mismo (p. ej., enfoques de ventas anteriores exitosos o no exitosos con clientes). En otra
palabras, como aprendizaje social, en un marco teórico SCT, participantes organizacionales
son al mismo tiempo productos (como en el enfoque conductista) y productores (como en
el enfoque cognitivo) de su personalidad, entornos respectivos y comportamientos.
Bandura va más allá del aprendizaje social con SCT al explicar la naturaleza del bidirec-
Influencias recíprocas nacionales a través de las cinco capacidades humanas básicas resumidas en
Figura 1.4.
Page 43
FIGURA 1.4 Las capacidades humanas básicas según la teoría cognitiva social de Bandura (SCT).
Fuente: Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Teoría social cognitiva y autoeficacia: ir más allá de los enfoques tradicionales de motivación y comportamiento"
Dinámica Organizacional, Primavera 1998, p. sesenta y cinco.
Simbolizando Previsión De observación Autorreguladora Autorreflexivo
Empleados Plan de empleados Los empleados aprenden Empleados Empleados

proceso visual sus acciones observando el controlar su reflexionar sobre
experiencias (lo que soy rendimiento de acciones de sus acciones
(cliente va a hacer), referente (pares ajuste interno (¿como lo hice?)
llamado anticipar el o supervisores) normas y perceptualmente
Applegate) en Consecuencias y creíble (nivel deseado de determinar cómo
cognitivo (lo que soy otros (alto actuación) fuertemente ellos
modelos (manzana) va a conseguir intérpretes), y por creen que pueden
que luego sirven eso y y el evaluando el exitosamente
como guías para determina el Consecuencias discrepancia lograr el
acciones futuras nivel de deseado reciben por Entre los tarea en el futuro
(recordando actuación sus acciones estándar y el Dado que
su nombre (lo que mi (lo que ellos actuación contexto (0 - 100%
fácilmente). actuación A por ello). (Dónde estoy certeza).
El objetivo es). stand?) en orden
para mejorarlo
FIGURA 1.5 Un modelo conceptual para el estudio del comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia.
Contexto ambiental
2. Globalización, diversidad y ética.
Contexto organizacional
3. Diseño y cultura
4. Sistema de recompensas
Gestión y
Dinámica Liderando para lo alto
Actuación
8. Comunicación 12. Comportamiento

Social & Toma de decisiones administración
Cognitivo ORGANIZATIVO
COMPORTAMIENTO 13. Liderazgo
Teoría 9. Estrés y conflicto
Procesos
10. Poder y política 14. Grandes líderes
11. Grupos y
Equipos
Procesos cognitivos
5. Personalidad, percepción y actitudes
6. Procesos motivacionales y aplicación
7. Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico
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EL MARCO CONCEPTUAL PARA EL TEXTO

El modelo conceptual utilizado para estructurar este texto se muestra en la Figura 1.5. Como se indica,
La teoría cognitiva social es la base y consiste en la interacción recíproca entre
el contexto ambiental y organizacional (primera parte, capítulos 2–4); cognitivo
procesos (Parte Dos, Capítulos 5-7); y, lo que es más importante, el comportamiento organizacional en sí mismo,
que produce y es un producto del contexto ambiental / organizacional y el engranaje
procesos cognitivos. En un nivel más macro, hay una representación gráfica de la dinámica (no es necesario).
principalmente los resultados) del comportamiento organizacional (Parte Tres, Capítulos 8-10). Finalmente en un
nivel aplicado es la representación gráfica del rol que administra y lidera para
desempeño (Parte cuatro, capítulos 11-14) juega en el marco conceptual para la organización
Obviamente, este marco conceptual da solo un esbozo de organización
comportamiento en lugar de una explicación completa. Sin embargo, puede servir como punto de partida
Tura de cómo se organiza este texto. Ayuda a explicar por qué se cubren capítulos particulares y
cómo se relacionan entre sí. A medida que se desarrollan los capítulos, algunos de los puntos finos se convertirán
más claras y algunas de las declaraciones aparentemente simplistas y sin apoyo comenzarán a hacer
mas sentido. La figura 1.5 sirve simplemente como la alfombra de bienvenida para el estudio de lo emocionante, pero
Aún en desarrollo, campo de comportamiento organizacional.
Resumen Este capítulo primero ofrece una breve descripción de los importantes desafíos que enfrenta actualmente el hombre.
edad Además del nuevo lugar de trabajo, los cambios ambientales como la globalización y
El reconocimiento y la gestión de la diversidad y la ética representan un cambio de paradigma. Este cambio
se caracteriza por nuevas reglas, nuevos límites y, lo que es más importante, nuevos pensamientos y comportamientos
iors que son esenciales para que las organizaciones y los gerentes tengan éxito o incluso sobrevivan. Esta
El nuevo paradigma que enfrenta la gerencia requiere una nueva perspectiva y no solo una apreciación
del lado humano de la gestión del comportamiento, pero también aplica la investigación en gran expansión
hallazgos para una práctica más efectiva. Después de identificar primero la brecha existente entre saber y hacer,
El enfoque basado en la evidencia utilizado por este texto a lo largo de los años y la nueva convocatoria de evidencia:
se resume la gestión basada (EBM).
Las raíces históricas comienzan este enfoque basado en la evidencia del comportamiento organizacional. los
los comienzos generalmente se atribuyen a los famosos estudios de Hawthorne, que tuvieron varios
fases (iluminación, relé, estudios de cableado bancario) e implicaciones a menudo pasadas por alto para
gestión moderna Mientras que los estudios de Hawthorne a menudo son desestimados injustamente
Debido a defectos metodológicos, el campo del comportamiento organizacional actual se caracteriza por
rigurosa metodología científica. Tanto el desarrollo de la teoría como los diseños de investigación se dan
atencion considerable. Específicamente, se intenta eliminar o minimizar la
amenazas a la validez interna a través de experimentos cuidadosamente diseñados. Se utilizan estudios de campo.
sobre estudios de laboratorio siempre que sea posible para tener más externo (generalizable)
validez.
Debido a que el comportamiento organizacional es un campo relativamente nuevo, debe definirse con precisión:
La comprensión, predicción y gestión del comportamiento humano en las organizaciones. Es
También es importante ver cómo OB (micro, teórico) se relaciona con otras disciplinas estrechamente relacionadas
como la teoría de la organización o OT (macro, teórico), desarrollo organizacional u OD
(macro, aplicada) y gestión de recursos humanos o gestión de recursos humanos (micro, aplicada). Finalmente es
Es importante proporcionar una base teórica para desarrollar un modelo específico que pueda ser utilizado
como marco conceptual para este texto. El cognitivo, el conductista y el más inte-
Se utilizan teorías cognitivas sociales gratificantes para tal fundamento. El modelo cognitivo da
el ser humano más "crédito" y supone que el comportamiento es intencional y orientado a objetivos.
Página 45
Los procesos cognitivos como la expectativa y la percepción ayudan a explicar el comportamiento. El comportamiento
El enfoque iorístico se ocupa del comportamiento observable y las contingencias ambientales de
el comportamiento. El conductismo clásico explica el comportamiento en términos de RS, mientras que más
El conductismo moderno da mayor énfasis a las consecuencias contingentes, o RS. los
El enfoque cognitivo social enfatiza que la persona, el entorno y el comportamiento
están en constante interacción entre ellos y se determinan recíprocamente.
Este enfoque cognitivo social incorpora elementos cognitivos y conductistas y
se usa como la base teórica para el modelo de comportamiento organizacional usado como el
marco conceptual para estructurar este texto basado en evidencia.
Terminando con los resultados de la investigación metaanalítica

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN LA EVIDENCIA
Debido a que un número creciente de conceptos y técnicas importantes tienen un flujo de investigación
hallazgos, se puede realizar un metanálisis sobre ellos. Los resultados del metanálisis proporcionan la base.
para principios de comportamiento organizacional (OB) para una práctica efectiva basada en evidencia.
Resultados del metanálisis:
El final de cada capítulo informará el resultado de generalmente uno, pero en algunos casos dos o tres
metanálisis representativos. Los principios establecidos, relevantes para cada capítulo, se basan en
estos hallazgos metaanalíticos. Una sección de resultados informará el número de estudios y participaciones.
ipants y el estadístico metaanalítico del efecto promedio d. Es importante destacar que para hacer estos meta-
resultados analíticos lo más amigables posible para el usuario, el tamaño del efecto d se transforma utilizando los Grissom
(vea la fuente a continuación) en una tabla con un porcentaje de "probabilidad de resultado superior de un tratamiento
sobre otro ". Además de este porcentaje de probabilidad de evidencia para apoyar el" Principio OB "
Esta sección también discutirá brevemente cualquier contingencia moderadora que se haya encontrado y dará
la cita completa del metanálisis en una línea de origen como la que se muestra a continuación del comentario de Grissom
versión de d a probabilidad de éxito.
Conclusión:
El final de cada capítulo con los resultados de la investigación metaanalítica se modela después de este pre
presentación: declaración del Principio OB para la práctica basada en la evidencia, resultados del metanálisis,
y Conclusión. El propósito de la conclusión es vincular el principio al tema del capítulo.
y hacer algunos comentarios finales La contribución del metanálisis en esta etapa de desarrollo
El campo de comportamiento organizacional es que es capaz de extraer evidencia sólida y general.
conclusiones basadas (es decir, principios estatales) de una gran cantidad de estudios (a menudo más de 100) y
usualmente miles de sujetos. En lugar de simplemente elegir un estudio aquí o allá para apoyar (o
no es compatible) una declaración, el metanálisis proporciona un resumen cuantitativo de estudios individuales
ies a través de todo un cuerpo de evidencia de investigación sobre un concepto dado (por ejemplo, conciencia o
autoeficacia) o técnica (p. ej., modelo de características del trabajo o modificación del comportamiento organizacional)
ficación). Muchos de los metanálisis realizados hasta la fecha sobre temas relevantes en este texto son
incluidos como representativos, pero a medida que la investigación continúa acumulándose, muchos más meta-
existen principios OB derivados analíticamente y se publicarán próximamente.
Fuentes: Robert J. Grissom, "Probabilidad del resultado superior de un tratamiento sobre otro"
Revista de Psicología Aplicada, vol. 79, núm. 2, 1994, págs. 314–316. Para aquellos que desean más información.
sobre metaanálisis, ver: LV Hedges e I. Olkin, Métodos estadísticos para el metanálisis, Academic Press,
Página 46
San Diego, 1985 y JE Hunter y FL Schmidt, Methods of Meta-Analysis, Sage, Beverly Hills, California,
1995. Para un análisis crítico y limitaciones del metanálisis, ver: P. Bobko y EF Stone-Romero,
"El metanálisis puede ser otra herramienta útil, pero no es una panacea", en GR Ferris (Ed.), Research in
Gestión de personal y recursos humanos, vol. 16, JAI Press, Stamford, Connecticut, 1998, 359-397.
Finalmente, para obtener información sobre la enseñanza del comportamiento organizacional a través de un enfoque de principios de este tipo, consulte:
Edwin A. Locke, "El lado epistemológico de la gestión de la enseñanza: enseñanza a través de principios"
Academia de Gestión de Aprendizaje y Educación , vol. 1, núm. 2, 2002, págs. 195-205.
Preguntas para 1. ¿Cuáles son algunos de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy y de mañana y
¿administración? Describa brevemente estos desarrollos.
Discusión y
2. ¿Qué es un paradigma? ¿Cómo afectará el cambio de paradigma a la gestión? Cuales son los
revisión
implicaciones de este cambio de paradigma para el comportamiento organizacional?
3. ¿Por qué crees que hay una brecha de "saber-hacer" y cómo puede el hombre basado en evidencia
ayuda de cierre cerrarlo?
4. ¿Por qué crees que los estudios de Hawthorne hicieron una contribución histórica tan importante?
al estudio del comportamiento organizacional?
5. ¿Por qué el desarrollo de la teoría y la metodología científica rigurosa son importantes para el
campo de comportamiento organizacional? ¿Qué papel juega la validez en el diseño de la investigación?
¿estudios?
6. ¿Cómo se relaciona o difiere el comportamiento organizacional con el desarrollo organizacional?
Teoría de la organización? ¿Gestión de recursos humanos?
7. En sus propias palabras, identifique y resuma los diversos marcos teóricos para
Comprender el comportamiento organizacional. ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social?
desde el enfoque cognitivo? ¿Cómo difiere el enfoque cognitivo social de la
enfoque conductista?
8. Explique el modelo de comportamiento organizacional que se usa en este texto.
Internet Este capítulo establece el tono para el nuevo entorno de paradigma. Una dimensión de este entorno.
Ejercicio: ronment ha sido el aumento dramático en el número de personas que no trabajan o "teletrabajadores", esos
Nonjobs o que trabajan desde casa o al menos fuera de la organización. Computadoras económicas, la
la naturaleza cambiante de los trabajos y las demandas de los trabajadores de un horario más flexible tienen todas las consecuencias
Teletrabajo Homenajeado a esta tendencia. Irhttp://www.tjobs.com/ y mira los trabajos que ofrecen
específicamente diseñado en torno al teletrabajo. De hecho, Putnam Investments tiene una página dedicada
atendidos a trabajos disponibles en casa. Visite su sitio en http://www.putnaminv.com/ . Entonces,
haga clic en "oportunidades profesionales". También puede visitar el Teletrabajo internacional
Sitio del Consejo de Asociación (ITAC) en www.workingfromhome.com. Usted encontrará
muchos artículos actuales sobre teletrabajo en http://www.harveynash.com/usa/ .
Navegue por estos sitios y considere las siguientes preguntas.
1. ¿Consideraría un trabajo que lo mantuvo en casa durante una parte importante de la semana laboral?
¿Cuáles serían las ventajas de esto? Desventajas?
2. Como gerente, considere los desafíos de administrar a quienes trabajan en casa o prácticamente
fuera de la organización. ¿Cuáles son tus desafíos? Considere, por ejemplo, cómo monitorear
desempeño, motivar a los trabajadores y ayudarlos a manejar los problemas del lugar de trabajo.
3. ¿Crees que la tendencia hacia el teletrabajo aumentará o disminuirá en el futuro?
¿años? ¿Qué impacto tendrá esto en algunos de los temas principales de este texto? Sé tan especial
lo más específico posible mirando la tabla de contenido y la Figura 1.5.
Page 47
Caso real: la gran presión sobre los trabajadores

En sus recientes vacaciones familiares en Arizona, Peter Spina Es difícil decir cuánto más, dado el estado de
pasó gran parte de su tiempo acampando bajo una palmera mantenimiento de registros estadísticos. La oficina de trabajo
mientras sus hijos chapoteaban en el Scottsdale Las estadísticas dicen que las horas semanales totales trabajadas tienen
La lujosa piscina del Princess Hotel. Spina no estaba descansando. caído, en parte debido a las horas de corte de los fabricantes.
Estaba trabajando, haciendo tratos en su celular Pero los economistas dicen que es imposible hacer un análisis preciso.
teléfono en una carrera loca para romper nuevas cuentas en Vulcan imagen de los datos BLS. Señalan que los datos son
Ventures Inc., donde es editor de The Sporting defectuoso porque a menudo se basa en la suposición de que todos
Noticias . Spina dice que la recesión lo ha obligado a trabajar niveles de empleados trabajan 35 horas a la semana: gerentes
incluso más horas que durante el boom, aproximadamente y personal por hora por igual. A lo que muchos economistas responden:
15% más Lo mismo para su fuerza de ventas. Mientras que una vez Venga. él Morgan Stanley Dean Witter & Co. jefe
tenía un montón de dinero extra para tirar, ahora intenta El economista Stephen Roach, por ejemplo, cree que el
compensar el duro trabajo llevando paletas de hielo al Los números de BLS subestiman la cantidad de horas trabajadas,
oficina en días calurosos. El ajetreo adicional es una de las razones por lo
lastanto,
que suexagerando la productividad.
equipo ha acumulado ganancias de 46% este año en un Aún así, digan lo que digan los números, no hay duda de que
mercado publicitario abismal. "Están trabajando más tiempo y en este momento los empleados sienten que tienen pocas opciones más que
más duro ", dice Spina. aceptar las cargas extenuantes. A pesar de alguna evidencia de un
Mucho se ha hecho del reciente aumento en la pro rebote, el mercado laboral en muchos trimestres sigue siendo débil.
ductividad Aunque las recesiones suelen traer diapositivas Los recortes de empleo ya no son el último recurso en tiempos difíciles, sino un
Esta medida de eficiencia, la tecnología ha hecho la economía herramienta continua para hacer coincidir la oferta con la demanda.
omy más productivo que nunca. Pero dile eso a Esta es una razón por la que algunos economistas predicen una repetición,
trabajadores de cuello blanco, y es probable que escuches que el al menos inicialmente, de la recuperación sin empleo de principios de los años noventa.
las ganancias han llegado a sus espaldas. En lugar de traer alivio, En lugar de recoger contrataciones más permanentes al principio
los sobrevivientes del despido dicen que la recesión solo lo ha afectado
soplo de demanda, los economistas dicen que es probable que los CEOs sean
ellos más. Se quejan de administrar el receloso, especialmente con datos económicos tan mezclados. Muchos
cargas de trabajo huérfanas de colegas reducidos, recorriendo tener malos recuerdos de atracones de contratación en el momento de auge
nuevas vías para los negocios y lucha por un alto perfil que tomaron personas mediocres solo para llenar espacios y
postes así que si el hacha cae, no los golpeará. "Lo que somos luego terminó teniendo que pagar semanas de indemnización costosa.
descubrir es que en esta etapa temprana de recuperación, no En cambio, los economistas dicen que es probable que los CEO se centren primero en
solo las empresas hacen que las personas trabajen más, pero, extrayendo aún más de sus filas existentes hasta
créeme, algunas personas quieren ", dice JP Morgan La demanda llega a un punto de ruptura. La gran pregunta ahora,
El economista senior de Chase & Co., James E. Glassman. pregunta Mary Hammershock, vicepresidenta de humanos
"Están tratando de proteger su seguridad laboral". recursos para el software Blue Martini de Silicon Valley, es
Esa desesperación apasionante es fácil para las empresas "¿Cuánto tiempo más puede hacer que la gente haga esto cuando
usar a su favor. Mike Hewitt, director de servicio al cliente ¿Se ha ido el lado positivo?
vicios en la consultora Aquent, dice él y su personal Las empresas ya están buscando primero traer
han estado haciendo lo imposible para reunirse con clientes trabajadores del tracto que pueden tocar y zap rápidamente sin
que no tienen trabajo para ellos para que la empresa pueda pagando cualquier beneficio o indemnización. De hecho, las temperaturas tienen
dar un salto en el negocio futuro y estar listo para rodar cuando ha sido el sector de empleo de más rápido crecimiento. Y
el rebote entra en juego. no se contabilizan como empleados regulares. Esta
Pero no es solo el miedo lo que motiva el trabajo de hoy. ayuda a las empresas que usan muchos de ellos, como Cisco
lugar. Una serie de otros cambios estructurales también son Systems Inc., para aumentar los ingresos por empleado.
ayudando a los jefes a extraer la máxima productividad de El uso creciente de la fuerza de trabajo justo a tiempo no es
sus filas Desde el aumento en el uso de temperaturas, hasta el único medio por el cual las empresas están preparando el
reclasificación de trabajadores por hora en empleos asalariados bomba de productividad. Los trabajadores se quejan de que muchos
no es elegible para el pago de horas extras, al aumento en el pago variable
los empleadores están aprovechando las leyes laborales obsoletas
que pone en riesgo parte de los sueldos de los trabajadores, las empresas
clasificándolos erróneamente como exentos de salario para que puedan
ahora pueden obtener más de menos. falda de pago de horas extras. Ya, Wal-Mart Stores, Taco Bell,
48
Starbucks y U-Haul, entre otros, han sido Al igual que muchos CEOs, Engibous se enfrenta al duro trabajo de
abofeteado con acciones de clase. En el caso de general equilibrando la necesidad de generar ganancias en este momento con el
Dynamics Corp., esto resultó en un premio de $ 100 millones objetivo a largo plazo de cultivar sus empleados elegidos.
eso ahora está en apelación. En Farmer's Insurance, empleados Es por eso que ha lanzado una "iniciativa de reclutamiento" en
obtuvo $ 90 millones. Algunos empleadores están muy preocupadosTI, porpreguntando a los trabajadores qué necesitan: días libres, nuevos
El problema de que ahora están haciendo auditorías de salario y hora.asignaciones, un jefe diferente, para mantenerlos satisfechos
Otro potencial potenciador de la productividad: el pago de incentivos,
ahora mismo. Para las empresas que aprietan demasiado, es probable que
lo que permite a los jefes motivar a las personas a trabajar más durohábilmente ya es demasiado tarde.
durante tiempos difíciles para compensar los salarios perdidos. General
1. ¿Estás de acuerdo o en desacuerdo con el sentimiento de muchos
Electric Co. pronto comenzará a factorizar el desempeño del cliente
reducción de sobrevivientes que aumentaron la productividad
mance en el pago de los empleados, poniendo una porción aún mayor
¿"Viene de espaldas"? ¿Qué significa esto y
de compensación en riesgo. Bajo este sistema, si un cliente
¿Cómo tiene esto implicaciones para gestionar estos
el negocio sufre, al igual que el sueldo del empleado de GE.
¿empleados?
Sin embargo, incluso cuando empujan a los empleados existentes, las empresas
también tengo que pensar en lo que viene en el camino: 2. ¿Qué impacto puede tener el empleo temporal, justo a tiempo?
probable retorno de mercados laborales ajustados y una repetición de lalos trabajadores tienen para los empleadores? Para tiempo completo existente
La batalla de los años 90 por el talento. Demógrafos y expertos laborales¿empleados? ¿Para los trabajadores temporales?
3. Enprofundas
Tenga en cuenta que la recesión simplemente enmascara las habilidades general, sobre la base de este caso, ¿cree usted
escasez al acecho dentro de la fuerza laboral. "Será incluso los desafíos que enfrenta la gestión de humanos
peor que en 2000 ", predice Texas Instruments los recursos serán más fáciles o más difíciles en el futuro cercano
Inc. Presidente, CEO y presidente Tom Engibous. ¿futuro? ¿Por qué?
Caso de Comportamiento Organizacional: ¿Cómo me ayudará esto?

Jane Arnold quiere ser gerente. Ella la disfrutó 1. ¿Cómo aliviarías la ansiedad de Jane? Como es un
cursos de contabilidad, finanzas y marketing. Cada uno de curso de comportamiento organizacional va a hacer
esto le proporcionó algunas respuestas claras. Ahora ella un mejor gerente? ¿Qué implicaciones tiene un
la profesora en su curso de comportamiento organizacional es enfoque basado en la evidencia tiene?
diciéndole que realmente hay muy pocos claros 2. ¿Por qué el profesor comenzó con una breve descripción general?
respuestas a la hora de gestionar personas. El profes- de los desafíos emergentes?
sor ha discutido algunos de los desafíos emergentes y 3. ¿Cómo difiere un curso de comportamiento organizacional?
los antecedentes históricos y las formas en que la ciencia del comportamiento
de cursos en campos como contabilidad, finanzas o
Los conceptos de influencia juegan un papel importante en el curso. Jane es muy
¿márketing?
perplejo. Ella vino a la escuela para obtener respuestas sobre cómo
ser un gerente efectivo, pero este curso seguramente no
parece estar yendo en esa dirección.
Caso de comportamiento organizacional: demasiado agradable para las personas

John acaba de graduarse de la Facultad de Negocios trabajando con nuestros empleados durante los últimos dos meses y,
Administración en la Universidad Estatal y se ha unido a su familia.aunque odio hacerlo, siento que debo decir algo. Tú tan solo eres
La pequeña empresa de ily, que emplea 25 trabajos semi-calificadosDemasiado amable con la gente. Sé que te enseñaron que humano
ers. Durante la primera semana en el trabajo, su abuelo llamó comportamiento en la universidad, pero simplemente no funciona
él y dijo: "John, he tenido la oportunidad de observarte aquí. Recuerdo cuando discutimos sobre Hawthorne
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estudiaba cuando estaba en la escuela y todos en la universidad ¿Crees que él entiende el significado de
Sity parecía entusiasmado con ellos, pero créeme, hay tendencias recientes en el medio ambiente y cómo las nuevas
más para administrar personas que simplemente ser amable con ellas ".Qué paradigma afectará a su negocio?
1. ¿Cómo reaccionarías ante la comunicación de tu abuelo? 4. ¿Cómo le explicarías a tu abuelo lo nuevo?

¿Qué tal si fueras John? perspectiva que se necesita y cómo el estudio de un
enfoque basado en la evidencia para el comportamiento organizacional
2. ¿Crees que el abuelo de John entendió y
ior ayudará al negocio a tener éxito en el nuevo
interpretado los estudios de Hawthorne correctamente?
¿paradigma?
3. ¿Qué fases de la gestión crees que John
abuelo ha pasado por este negocio familiar?
Caso de comportamiento organizacional: modelo conceptual: ¿sueño o realidad?

Hank James ha sido jefe de sección de contabilidad se está acumulando investigación que esperamos ayude al
grupo en Yake Company por 14 años. Su jefa Mary el gerente comprende, predice y gestiona mejor la organización
Stein, siente que Hank está a punto de ser trasladado a comportamiento nacional.
el personal de finanzas corporativas, pero es política de la compañíaHank está molesto por el hecho de que su profesor aparentemente
enviar gente como Hank al Ejecutivo de la Universidad descuenta el valor de la experiencia en la gestión de personas,
Programa de desarrollo antes de que tal promoción sea y no puede ver cómo un marco conceptual que
hecho. Hank se ha inscrito en el programa; uno de los primeros un profesor soñado y alguna investigación esotérica
partes trata con el comportamiento organizacional. Hank sintió que puede ayudarlo a manejar mejor a las personas.
Después de 14 años manejando personas, esto sería muy fácil.
Sin embargo, durante la discusión sobre organización 1. ¿Crees que Hank está justificado en sus preocupaciones después de
comportamiento, el profesor hizo algunos comentarios que realmente escuchando al profesor? ¿Qué papel puede jugar la experiencia?
molesto Hank. El profesor dijo: en la gestión de personas?
2. ¿Cuál es el propósito de los marcos conceptuales tales
La mayoría de los gerentes conocen su especialidad funcional pero saben
como los presentados en este capítulo? Como lo harias
un pésimo trabajo de administrar a su gente. Uno de los
problemas es que solo porque los gerentes tienen muchos
sopesar el valor relativo de estudiar teorías y
experiencia con personas, piensan que son expertos. resultados de la investigación versus "escuela de golpes duros"
El hecho es que los científicos conductuales apenas comienzan experiencia para la gestión efectiva de personas?
para entender el comportamiento humano. Además de 3. Usando el marco conceptual presentado en el capítulo
gestionar eficazmente a las personas, también tenemos que de alguna manera ter, ¿cómo le explicarías a Hank que esto podría ayudar?
ser capaz de predecir y controlar mejor la organización ¿Es mejor manejar a las personas en su organización?
comportamiento. Algunos modelos ahora están desarrollados y
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CAPITULO DOS
Contexto ambiental:
Globalización, Diversidad,
y ética
• Discutir el impacto de la globalización como contexto ambiental para
comportamiento organizacional.
• Identificar qué se entiende por diversidad y cómo se ha convertido en una dinámica importante.
en el campo de la gestión y el comportamiento organizacional.
• Examinar la diversidad en las organizaciones actuales y en el individuo y la organización.
enfoques para gestionar eficazmente la diversidad.
• Discuta el significado de la ética y los principales factores del comportamiento ético.
• Describa las principales áreas de interés ético, incluido el impacto "final" y
Algunos de los pasos que se pueden tomar para abordar eficazmente los principales principios éticos.
preocupaciones
El contexto ambiental actual para el comportamiento organizacional es marcadamente diferente de ese

del pasado. Como se señaló en el capítulo inicial, la globalización, la diversidad y la ética tienen
gestión forzada de todo tipo de organizaciones para repensar totalmente su enfoque hacia ambos
operaciones y recursos humanos. Debido al cambio de paradigma, las organizaciones ahora están
más receptivo a sus entornos externos e internos. Este capítulo examina
globalización, diversidad y ética como contexto ambiental para la organización actual
comportamiento.
Globalización
La mayoría de los académicos y gerentes en ejercicio estarían de acuerdo en que, si no el principal, ambiental
El contexto que impacta el comportamiento organizacional es la globalización. Los avances realizados en informa-
La tecnología y los viajes aéreos realmente han hecho del mundo un lugar más pequeño. Esto ha llevado a
un mundo "plano" sin fronteras descrito por Thomas Friedman. 1 El autor más vendido y
comentarista ampliamente reconocido siente que ahora hemos entrado en la tercera fase de la globalización.
El primero, de aproximadamente 1492–1800, se caracterizó por países que se globalizaban. El segundo
(1800-2000) fue la globalización de las empresas. Y el tercero, desde el cambio de siglo,
principalmente alimentado por la tecnología de la información disponible para todos en el mundo, grupos y
31
51
individuos. Como Friedman declara: “En Globalization 1.0 había un agente de boletos. En Glob
Alization 2.0 el boleto electrónico reemplazó al agente del boleto. En Globalization 3.0 eres tuyo
agente de boletos ". 2
Las implicaciones de esta globalización para el comportamiento organizacional son profundas y
directo. 3 Como declaró el jefe de Brunswick Corporation, "los recursos financieros no son
el problema. Tenemos el dinero, los productos y la posición para ser un jugador global dominante.
Lo que nos falta son los recursos humanos. Simplemente no tenemos suficientes personas con necesidades
capacidades de liderazgo global ". 4 Jack Welch de GE, posiblemente la empresa corporativa más conocida
líder en los tiempos modernos, declaró antes de abandonar GE: "El Jack Welch del futuro no puede
ser como yo. Pasé toda mi carrera en los Estados Unidos. El próximo jefe de General Elec-
Tric será alguien que pasó un tiempo en Bombay, en Hong Kong, en Buenos Aires. Nosotros
tenemos que enviar nuestros mejores y más brillantes al extranjero y asegurarnos de que tengan la capacitación que
permitirá que sean los líderes mundiales que harán florecer GE en el futuro.” 5 El
OB acompañante en acción: la gestión de la fuerza laboral global indica que el nuevo
El contexto de la globalización ha cambiado la forma en que los líderes transnacionales globales elaboran estrategias,
Organizar y gestionar.
Aunque existe una tendencia hacia la ropa, el entretenimiento y las posesiones similares,
e incluso el reconocimiento general de que el inglés es el idioma internacional de los negocios,
Todavía hay diferencias importantes en la forma en que las personas piensan y se comportan
el mundo. 6 En otras palabras, las culturas alrededor del mundo impactan el comportamiento organizacional de
gerentes y empleados de manera muy diferente. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que cultural
las diferencias (por país, raza / etnia y religión) afectaron las actitudes y comportamientos de
gerentes hacia ganancias y otras preocupaciones comerciales relacionadas. 7 7
En la comprensión y aplicación de conceptos de comportamiento organizacional en otros países
En el mundo, uno debe ser consciente de las similitudes y diferencias. Por ejemplo, un estudio de investigación.
conducido por Gales, Luthans y Sommer descubrió que las recompensas extrínsecas y
los enfoques de gestión del comportamiento mejoraron significativamente la productividad de los trabajadores en un
Fábrica rusa, pero una técnica participativa no lo hizo. 8 Una crítica de seguimiento concluyó:
Lo que muestra este estudio es que existen beneficios potenciales y problemas asociados con
transporte de teorías y técnicas de gestión de recursos humanos con sede en los Estados Unidos a otros
culturas Por un lado, los hallazgos confirmaron que el uso de valiosas recompensas extrínsecas y
Las técnicas mejoradas de gestión del comportamiento pueden tener un impacto considerable en la productividad
entre los trabajadores rusos de manera similar a los trabajadores estadounidenses. Por otro lado, par-
La anticipación tuvo un efecto contraproducente en el desempeño de los trabajadores rusos. 9 9
Otro ejemplo sería que en algunos países los gerentes prefieren usar, y pueden ser
más eficaz con un estilo de liderazgo autocrático en lugar del estilo típico de un gerente estadounidense
estilo de liderazgo. Alemania es un ejemplo visible. Gerentes típicos de EE. UU. Que son transferidos
Para Alemania, su estilo de liderazgo puede ser demasiado participativo. Subordinados alemanes
puede esperar que tomen más decisiones y consulten con ellos menos. Investigación sobre obe-
De acuerdo con la autoridad, se descubrió que un mayor porcentaje de alemanes eran obedientes que
sus homólogos estadounidenses. 10 Del mismo modo, un gerente estadounidense en Japón que decide establecer un
sistema de incentivos basado en el rendimiento que otorga un bono semanal al mejor trabajador en cada
El grupo de trabajo puede estar cometiendo un error. A los trabajadores japoneses no les gusta que los destaquen
atención individual e ir en contra de las normas y valores del grupo. Quizás este impacto de
El cofundador de Honda Motor afirmó mejor las similitudes y diferencias entre culturas.
T. Fujisawa, cuando declaró: "La gestión japonesa y estadounidense es el 95 por ciento igual,
y difiere en todos los aspectos importantes ". 11
El contexto global es ahora una realidad aceptada, pero su impacto en el estudio y la aplicación.
El comportamiento organizacional aumentará en el futuro. El problema es que el
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OB en acción: gestión de la fuerza laboral global

La guerra por el talento nunca termina. Gerentes medios en talento aún más urgente. William J. Amelio, el CEO de
¿China? Buena suerte en encontrarlos, y mucho menos en conservarlos. Lenovo, el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo, llama
¿Trabajadores de líneas de ensamblaje en Europa Central? Estan bien su estrategia global de fuerza laboral "worldsourcing". Lenovo
educado y trabajador: el problema es que cada empresa tiene oficinas ejecutivas en cinco ciudades en todo el mundo y organizaciones
los quiere ¿Los guerreros del cubículo de Bangalore? Consiguen conoce a su fuerza de trabajo en torno a centros de experiencia, como
el trabajo hecho, si se quedan. Para corporaciones, diseñadores de hardware en Japón y comercializadores en India.
manejando esto ampliamente disperso, talentoso, inquieto, multi- "Usted opera como si hubiera una sola zona horaria", Amelio
La fuerza laboral cultural nunca ha sido más difícil. Este especial dice. "Y siempre estás encendido".
Informe escrito para coincidir con el World Eco- 2008 En todo caso, las empresas están ideando nuevas estrategias.
Foro nómada en Davos, Suiza, trae lectores a para alcanzar la escala global más rápido. Para retener a los trabajadores en China,
Las primeras líneas de la lucha. Se profundiza en el esfuerzo de IBM por ejemplo, la unidad de bocadillos de PepsiCo se canalizó casi
para reinventar la forma en que realiza tareas en todo el mundo, 300 personas adicionales en su programa de evaluación de talento
sigue a un gerente de Nokia mientras recluta una fuerza laboral de el año pasado y ascendió tres veces más gerentes
scratch en Transilvania, se encuentra con una generación inquieta de TI como lo hizo en 2006. A mediados de 2007, el equipo de almacenamiento
trabajadores en la India, y escucha de la carretera corporativa El fabricante EMC comenzó una red de innovación global para
guerreros que nunca, nunca dejan de viajar. trabajadores de investigación y desarrollo en seis laboratorios alrededor
Estas y otras historias hacen un simple pero poderoso el mundo. EMC creó un sitio web wiki para científicos y
punto: la antigua forma de gestionar a través de las fronteras se está desvaneciendo ingenieros para desarrollar tecnologías y conceptos de producto
rápido. En la primera mitad del siglo XX, el globo juntos.
La organización de los negocios se basó en el colonial británico. Trasladar a las personas a través de las fronteras y garantizar que
modelo. Sede, funciones y capital estaban en uno Las visas y permisos de los trabajadores cumplen con los requisitos locales.
lugar, con los gerentes enviados para ejecutar la opera regional Las reglas de inmigración también son vitales para las tareas de globalización.
iones como colonias. En la segunda mitad de los años 1900, com ción El director de Deloitte, Robin I. Lissak tiene un cliente, un CEO
las empresas adoptaron el modelo multinacional, replicando de una gran multinacional, a quien le dijeron que podía quintu
las operaciones de su país de origen en otros lugares donde Completa su negocio en Dubai si rápidamente se mudó a 2,000 trabajos.
Hicieron negocios. Las unidades de país rara vez tratan con otros allí desde la India. Pero como la mitad de las empresas en
divisiones en otros mercados. Encuesta de Movilidad Global 2007 de Deloitte, el CEO simplemente
Hoy, las corporaciones globales las están transformando. no fue creado para hacerlo. "No solo estás moviendo gente
en "transnacionales", trasladando el trabajo a los lugares de los Estados Unidos al resto del mundo ", dice Lis-
con el talento para manejar el trabajo y el tiempo para hacerlo sak. "Estás enviando personas de todos los continentes a todos
El costo correcto. La amenaza de una recesión estadounidense solo hace continentes ". Las empresas que juegan este móvil global
tales esfuerzos para reducir gastos y obtener lo mejor juego mejor surgirán los ganadores.
los encuentros interculturales cada vez más frecuentes no se pueden resolver solo con pautas simples
(por ejemplo, cuando se trata con españoles, tenga en cuenta que tienden a llegar tarde, o cuando los japoneses
diga "sí" pueden significar "no"). Nardon y Steers resumieron recientemente algunos de los
razones de la complejidad de la gestión intercultural:
1. Las personas están influenciadas por múltiples culturas: nacional, regional, organizativa, funcional.
Nacional y profesional.
2. Aunque las personas son del mismo país, todavía tienen diferentes creencias, valores,
y comportamientos.
3. Las contrapartes de otras culturas se están volviendo conocedoras de cómo tratar con extranjeros y
por lo tanto, puede no ser típico de su propia cultura.
4. Debido a la complejidad de la cultura, las categorizaciones simplistas pueden ser inicialmente útiles,
pero resultan ser malos predictores de comportamiento. 12
Debido a esta complejidad y al hecho de que los gerentes de hoy a menudo tratan con varias cul
En un momento en su función actual, deben tener acceso inmediato a la capacitación intercultural
33
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herramientas, 13 pero más importante, desarrollan habilidades de aprendizaje que compensarán en el acto
brechas de conocimiento cultural. 14 En otras palabras, los líderes organizacionales de hoy deben desarrollar y
use una "mentalidad global".
Aunque hay muchos significados, una conferencia dedicada a la mentalidad global derivada
la siguiente definición integral: "un conjunto de atributos individuales que permiten un indi
Vidual para influir en individuos, grupos y organizaciones de diversos grupos sociales / culturales /
sistemas institucionales. ” 15 Aquellos con una mentalidad tan global pueden ver y evaluar un
evento cultural o interacción a través de una amplia gama de categorías potenciales y reconocimiento rápido
Ognice los matices (p. ej., no verbales) que diferencian los grupos culturales. Un ejemplo sería
Un encuentro con una sonriente persona de negocios de Tailandia:
Para un extraño, tales sonrisas tailandesas no son fácilmente transparentes. Sin embargo, un extraño con un
La mentalidad global tendría los medios para desarrollar estrategias para tales matices, demostrando
Tener una gran conciencia y comprensión de las diferencias culturales, y saber cómo actuar de acuerdo con
ingly Una vez codificada en la mentalidad global del individuo, esta información podría ser fácilmente
Accedido cuando se trata con diferentes grupos culturales en los que las expresiones no verbales llevan
mayor peso al interpretar cómo las personas piensan, sienten y finalmente se comportan. dieciséis
Tal desarrollo de mentalidad global es necesario para lidiar efectivamente con la compleja cultura.
contexto cultural que enfrenta el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional.
DIVERSIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Similar a la globalización, la diversidad y los problemas sociales han tenido un efecto dramático en el estudio.
y aplicación de la gestión y el comportamiento organizacional. En el pasado, la diversidad era
tratado principalmente como un problema legal; es decir, durante más de 45 años ha estado directamente en contra
la ley para discriminar a cualquier persona, sobre cualquier base. Ahora las organizaciones están comenzando a
darse cuenta de que la diversidad no es solo algo con lo que lidiar, sino una realidad sobre la cual construir
hacer una empresa más fuerte y competitiva Como se señaló en un informe reciente sobre la estrategia necesaria
Iniciativas gicas para tener exito en la nueva economia global, “La diversidad debe ser reconocida y
nutrido como el mayor activo de la organización y la capacidad de atraer y trabajar con diversos
el talento debe ser visto como una ventaja competitiva crítica. ” 17 En otras palabras, lo contemporáneo
El contexto ambiental de la diversidad ya no es simplemente una "táctica" o una idea de último momento en el
estudio del comportamiento organizacional; Desempeña un papel central en el contexto ambiental actual.
Aunque las encuestas indican que una gran mayoría de las organizaciones creen que el lugar de trabajo
la diversidad es importante y prácticamente todos valoran las habilidades y estrategias de gestión de la diversidad para
lograr iniciativas de diversidad, todavía no están seguros del significado o dominio de la diversidad. 18 años
La tendencia, sin embargo, es clara: “La diversidad significa mucho más que el origen étnico, el género o la sexualidad.
orientación. Las poblaciones diversas nuevas y en evolución incluyen una gama completa de edades, así como
carrera y experiencias geográficas. ” 19 Como jefe de la enorme Sociedad de Recursos Humanos
Las iniciativas de diversidad de gestión (SHRM) recientemente señalaron: “Iniciativa de diversidad organizacional
las actividades no deberían centrarse simplemente en atraer a personas de color y mujeres a la puerta, sino
abrazando una cultura inclusiva para mantener a estos empleados ”. 20 SHRM ha identificado
viene como lo siguiente para una gestión eficaz de la diversidad:
1. Crear un ambiente de trabajo o cultura que permita a todos contribuir con todo lo que
puede a la organización.
2. Aprovechar las diferencias y similitudes en la fuerza laboral para la ventaja estratégica de
la organización; y
3. Mejorar la capacidad de las personas de diferentes orígenes para trabajar de manera efectiva
juntos. 21
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Capítulo 2 Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética 35
FIGURA 2.1 Cambio de fuerza laboral

Razones principales para Demografía (edad,
Aumento de la diversidad. género, etnia,
y educación)
El reconocimiento
Legislación
y deseo de
y pleitos
Diversos puntos de vista
Diversidad creciente
en el de hoy
Organizaciones
En rapido crecimiento
Competitivo
Aumento en
Presiones
Negocios Internacionales
Razones para el surgimiento de la diversidad

Como se muestra en la Figura 2.1, una de las principales razones para el surgimiento de la diversidad como un importante
ity está cambiando la demografía. Trabajadores mayores, mujeres, minorías y aquellos con más educación.
catión ahora están ingresando a la fuerza laboral. La composición de hoy y de mañana.
la fuerza laboral es y será muy diferente a la del pasado. Por ejemplo, USA Today cal-
formula un índice de diversidad (basado en las probabilidades raciales y étnicas de la población) que muestra
ahora aproximadamente 1 de cada 2 personas seleccionadas al azar en los Estados Unidos son raciales o étnicas
diferente, en comparación con 1 de cada 3 en 1980. Además, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos estima
que la mayoría de los nuevos trabajadores que ingresen a la fuerza laboral serán mujeres o minorías. En el
más micro nivel, suponiendo que el talento y la habilidad se distribuyan por igual en toda la población
y que todos tengan las mismas oportunidades, debe haber diversidad en todos los niveles de
una organización. Desafortunadamente, tal suposición aún no es válida porque la diversidad no
hasta la fecha alcanzó notablemente los niveles más altos de la mayoría de las organizaciones. Todavía hay solo un puñado
de mujeres que han roto el "techo de cristal" de las grandes corporaciones para convertirse
CEO, y solo una pequeña minoría de los directores de la junta directiva de Fortune 500 u oficiales corporativos son
mujer. 22 Además, la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos indica que las mujeres en promedio
continuar rastreando a los hombres en términos de pago por los mismos tipos de trabajos. 23 Sin embargo, las perspectivas para el
el futuro puede ser mejor porque las mujeres ahora representan más de la mitad de todos los estudiantes universitarios,
aproximadamente la mitad de todos los estudiantes de medicina y derecho, representan más de un tercio de MBA (Master of Busi-
titulados universitarios) y ahora representan aproximadamente la mitad de los mandos intermedios. 24
Además, fuera de las organizaciones empresariales, aproximadamente una cuarta parte de los presidentes universitarios son mujeres.
(incluyendo actualmente la mitad de las escuelas de la Ivy League) y están bien representadas en la tercera edad
niveles de gestión en atención de salud y ONG (organizaciones no gubernamentales como el
La vía unida). 25
Como se muestra en el OB adjunto en acción: Grietas en un techo de vidrio particularmente grueso
ing, el techo de cristal puede ser peor en otros países, especialmente en Asia. Sin embargo, las mujeres estadounidenses
los ejecutivos también se enfrentan a un techo de vidrio particularmente grueso cuando se trata de recibir
asignaciones y experiencia extranjeras deseables. 26 En la economía global, no poder
Obtener esa experiencia internacional puede ser un obstáculo importante (es decir, contribuir al vidrio
techo) para llegar a la alta dirección.
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OB en acción: grietas en un techo de vidrio particularmente grueso

Los surcoreanos tienen un poco de conflicto sobre las mujeres de carrera. el gigante operador de telefonía móvil SK Telecom, dice que evita
El género no fue un gran problema en la selección de un contratar mujeres porque él cree que carecen de tenacidad.
astronauta femenina para volar en el primer error espacial del país Cuando los plazos son ajustados, dice, "se necesita gente
Sion. Pero cuando las mujeres buscan trabajo diario corporativo preparado para pasar largas horas en la oficina ". Park Myung
puestos de trabajo, algunos hombres surcoreanos todavía se resisten al cambio. ExteriorPronto, una mujer de 39 años que está a cargo de los negocios.
el espacio es una cosa, pero una mujer en el próximo cubículo es desarrollo en el transportista, dice: "Muchos hombres son preocupantes
algo más. con la noción de que las mujeres son diferentes
Durante años, las mujeres más educadas en Corea del Sur que especies ". Para salir adelante, Park dice que tuvo que alcanzar 120
quería trabajar podía seguir una sola carrera, que por ciento de lo que hicieron sus colegas varones, además de jugar
comenzó y terminó con la enseñanza. La situación comenzó a baloncesto y beber con ellos después del trabajo. "Por suerte, yo
cambio después de la crisis financiera asiática de 1998. Miles me gustan los deportes y me gusta beber ”, dice ella.
de los hombres perdieron sus empleos o tomaron recortes salariales, y sus esposas Cuando Choi Dong Hee se unió al brazo de investigación de SK en
tuvo que tomar el relevo iniciando negocios en su 2005, ella era la única mujer allí y no tenía mayor
hogares o buscando trabajo a tiempo parcial. Un par de años asignación hasta que ella creó uno. Después de realizar un
más tarde, el gobierno prohibió la discriminación de género en estudio de un año, Choi, de 30 años, propuso cambiar el
el lugar de trabajo y las empresas requeridas con más de La política de la compañía de permitir a los suscriptores usar cualquier dispositivo inalámbrico
500 empleados para establecer instalaciones de cuidado infantil. También crea tal. Sus gerentes la ignoraron. Ella persistió. Finalmente,
consultó un Ministerio de Igualdad de Género. acordaron dejarla informar al jefe de división, quien
En estos días el gobierno contrata a miles de acordó dejarla presentar su caso a la presidencia de la compañía
mujeres (42 por ciento de sus nuevos empleados el año pasado), hombre. Choi trabajó en la presentación durante tres semanas.
muchos para altos cargos en el poder judicial internacional heterosexual, a veces solo en la oficina durante la noche (para ella
administración de comercio y servicio exterior. Startups y El horror del jefe). Al final, la compañía adoptó el
las compañías extranjeras también emplean (y promueven) incrementos política abierta defendió. Ahora sus gerentes son rápidos
ing números de mujeres coreanas. decir que las perspectivas de las mujeres pueden ayudar a SK a mejorar
servir a sus clientes.
Uno de los chicos Sonia Kim, quien está a cargo del marketing de televisión en Sam-
Pero en las 400 principales compañías, muchas de las cuales son familiares
Electrónica cantada, dice que sus colegas masculinos rara vez discuten
dirigir conglomerados, es difícil para las mujeres alcanzar el
con el jefe, incluso si piensan que está equivocado. Kim
rangos superiores. En total, alrededor del 8 por ciento de las mujeres trabajadoras
sin embargo, persuadió a su gerente para que la dejara desarrollar un
ocupar puestos gerenciales. En los Estados Unidos casi 51
campaña promocional en lugar de depender de una agencia de publicidad
por ciento hacer. "Tenemos un largo camino por recorrer", dice Cho Jin
ella pensó que había perdido su ventaja creativa. Kim también dice
Woo, directora del Ministerio de Igualdad de Género.
algunos de los hombres solían revocar decisiones tomadas durante
Los surcoreanos están lidiando con atti- tradicionales
Durante el día mientras bebe fuera de horario. Ya que ella y
elogios sobre las mujeres, una cultura empresarial jerárquica y
otras mujeres de Samsung se quejaron, dice Kim, la
La necesidad de abrir el lugar de trabajo para competir globalmente.
La práctica se ha detenido en su mayoría.
Un gerente senior de SK Holdings, que controla el
Aunque los desafíos que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo reciben relativamente más atención en
los medios de comunicación, los problemas que enfrentan las personas de color, una fuerza laboral que envejece y otros que luchan por
La igualdad de oportunidades y la inclusión siguen siendo significativas. Como se indicó, la legislación llega tan lejos
de nuevo como la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohibía la discriminación en el empleo por cualquier motivo.
Los efectos completos de esa ley histórica y otra legislación más reciente, como la siguiente:
ing, todavía se están determinando.
1. Ley de discriminación por edad de 1978. Esta ley al principio aumentó la jubilación obligatoria
edad de 65 a 70 y luego se modificó para eliminar por completo un límite de edad superior.
2. Ley de Discriminación por Embarazo de 1978. Esta ley brinda plena protección de igualdad de oportunidades.
ción para empleadas embarazadas.
3. Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990. Esta ley prohíbe la discriminación contra
Aquellos individuos esencialmente calificados desafiados por una discapacidad y que requieren organización
para acomodarlos razonablemente.
36
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4. Ley de Derechos Civiles de 1991. Esta ley refinó la ley de 1964 y la carga de la prueba restablecida.
recae en los empleadores para eliminar la discriminación y garantizar la igualdad de oportunidades en el empleo
ment a los empleados. También permite daños punitivos y compensatorios a través de juicios con jurado.
5. Ley de licencia familiar y médica de 1993. Esta ley permite a los empleados tomar hasta
12 semanas de licencia no remunerada por razones familiares o médicas cada año.
Estas leyes, junto con demandas y la amenaza de demandas, han puesto los dientes en la diversidad. Indi
personas y grupos que se han visto excluidos de organizaciones o directivos
los puestos pueden presentar y han presentado demandas en un esfuerzo por superar la barrera discriminatoria
ers y garantizarse la igualdad de oportunidades en el empleo. Por ejemplo, una ley exitosa
En los últimos años, se han presentado demandas con multas multimillonarias resultantes contra
Muchas empresas conocidas.
Otra razón más para el surgimiento de la importancia de la diversidad para las organizaciones es
darse cuenta de que la diversidad puede ayudarlos a cumplir con las presiones competitivas que actualmente tienen
cara. Las empresas que tratan agresivamente de contratar y promover mujeres y minorías van a
terminar con una fuerza laboral más talentosa y capaz que aquellos que no toman tal proacidad
Enfoque de acción tiva y ofensiva. Por ejemplo, un gran estudio realizado por la Administración estadounidense
La asociación descubrió que cuanto más exactamente el equipo senior de una empresa representa
demografía de su mercado, es más probable que la compañía diseñe productos,
comercialice servicios y cree campañas publicitarias que obtengan un éxito. 27 Además, las empresas que ganan
Es más probable que una reputación de "celebrar la diversidad" atraiga a los mejores empleados
menos de edad, género o etnia. Las personas más talentosas y calificadas sentirán que la oportunidad
Las oportunidades son mejores con estas empresas que con otras. En otras palabras, la diversidad puede proporcionar
Una organización con ventaja competitiva. 28 Por ejemplo, un estudio examinó la relación
relaciones entre la diversidad racial, la estrategia comercial y el desempeño empresarial en la banca
industria. 29 Se descubrió que la diversidad racial interactuaba con la estrategia comercial en la determinación
El rendimiento de la empresa se mide de tres maneras diferentes: productividad, rentabilidad
equidad y desempeño del mercado. Este estudio concluyó que los resultados demostraron que
la diversidad no solo agrega valor sino que, en el contexto adecuado, también contribuye a la competencia de una empresa
ventaja competitiva Dichos hallazgos de investigación no se limitan a las empresas estadounidenses. Por ejemplo, un
Un estudio reciente encontró que el porcentaje de mujeres en los directorios de las empresas españolas era posi-
Relativamente relacionado con su valor. 30
Estimuladas por presiones competitivas, las organizaciones ahora reconocen y se esfuerzan por obtener
diversos puntos de vista en sus procesos y equipos de toma de decisiones. Investigacion academica reciente
señala la compleja vinculación entre la diversidad del grupo de trabajo y el funcionamiento del grupo de trabajo, 31
pero también hay una creciente evidencia práctica de que la diversidad conduce a la innovación y, a menudo
ventajas competitivas innovadoras. Por ejemplo, las mujeres que trabajan para Reebok señalaron
que no había buen calzado disponible para aeróbicos. La empresa tomó este consejo y comenzó a marchar.
Keting zapatos aeróbicos, que se volvió muy rentable y sirvió como un gran avance para
Reebok en la muy competitiva industria del calzado deportivo. Otro ejemplo ocurrió en el gigante
la empresa química DuPont, que utilizó los aportes de los empleados afroamericanos para desarrollar y
comercializa con éxito productos agrícolas para pequeños agricultores en el sur.
Una razón principal para el desafío emergente de la diversidad es que cada vez más
Las organizaciones están entrando en la arena internacional. Un subproducto natural de ir interna-
Se incrementa la diversidad, en este caso la diversidad cultural. Si las organizaciones nacionales tienen
y promover la diversidad, entonces, a medida que se expanden a nivel mundial, estarán acostumbrados a trabajar
con personas que tienen diferentes culturas, costumbres, normas sociales y costumbres. Por ejemplo, un
El equipo multicultural de DuPont recibe crédito por ganar a la empresa alrededor de $ 45 millones en nuevos
negocios en todo el mundo. Entre otras cosas, este equipo diverso recomendó una serie de nuevos
colores para encimeras que fueron muy atractivos para los clientes extranjeros.
57
La arena internacional no es un lugar amenazante para diversas empresas, un hecho que es particularmente importante.
ulaly importante debido al importante papel que desempeñarán las operaciones y ventas internacionales
en el crecimiento, e incluso la supervivencia, de las empresas en la economía global. El porcentaje de
Los ingresos generales de las operaciones y ventas internacionales continúan aumentando dramáticamente.
La ventaja de las empresas multinacionales que tienen y valoran la diversidad cultural se convierte en
abundantemente claro en este entorno global discutido en la sección anterior.
Desarrollando la Organización Multicultural
La base y el punto de partida para crear y gestionar eficazmente la diversidad es la
desarrollo de una organización verdaderamente multicultural. 32 Una organización multicultural ha sido
descrito como uno que:
1. Refleja las contribuciones e intereses de diversos grupos culturales y sociales en su mis-

sion, operaciones y producto o servicio
2. Actúa sobre el compromiso de erradicar la opresión social en todas las formas dentro de la organización.
3. Incluye a los miembros de diversos grupos culturales y sociales como participantes completos, especialmente
Cialmente en las decisiones que dan forma a la organización
4. Da seguimiento a responsabilidades sociales externas más amplias, incluido el apoyo de otros
Esfuerzos institucionales para eliminar todas las formas de opresión social 33
Se han identificado varias etapas en el camino hacia una organización tan multicultural: 34
1. Organización excluyente. Este tipo de organización es la más alejada de una

organización cultural Se dedica a mantener el dominio de un grupo sobre todos
otros sobre factores como edad, educación, género o raza. Esta organización es de carácter
ized por prácticas de contratación excluyentes y otras formas de discriminación. Aunque
tales organizaciones están violando directamente las leyes, desafortunadamente aún existen.
2. Organización del club. Esta organización se caracteriza por el mantenimiento de privilegios.
por aquellos que tradicionalmente han mantenido el poder. Estas organizaciones pueden obtener técnicamente
alrededor de las leyes mediante la contratación y promoción de mujeres y minorías, pero solo aquellos que son
se considera que tiene las credenciales y perspectivas "correctas". Por ejemplo, un análisis reciente
señaló que tales organizaciones no practican la "discriminación abierta de hace cuarenta años
sino, más bien, formas más sutiles que pueden surgir de un comportamiento aparentemente racional y pueden funcionar
comió a nivel institucional ”y terminó contratando a“ personas como nosotros ” 35.
3. Organización de cumplimiento. Este tipo de organización se compromete a eliminar algunos de
Las prácticas discriminatorias inherentes a las organizaciones excluyentes y de clubes.
Por ejemplo, las mujeres y las minorías son contratadas y promovidas para dar la impresión de
apertura y juego limpio. Sin embargo, la estrategia es más cumplir con la letra de las leyes, no
el espíritu. Por ejemplo, solo se realiza el tokenismo; la exclusión básica o la cultura del club
La estructura de la organización sigue arraigada. Por ejemplo, un estudio de investigación encontró de facto
segregación en un banco. 36 empleados blancos y afroamericanos fueron asignados a super-
visores de la misma raza en números que no podrían atribuirse a la mera posibilidad estadística.
Aunque el banco puede no haber hecho esto deliberadamente, el hecho es que hubo
simplemente cumplimiento, no el desarrollo de una verdadera organización multicultural.
4. Redefiniendo la organización. Esta organización de etapa avanzada se caracteriza por un
examen de todas las actividades con el fin de evaluar su impacto en todos los empleados
oportunidad de participar y contribuir a su propio crecimiento y al de la empresa
éxito. Redefinir la organización va más allá de ser proactivamente antirracista y
antisexista Este enfoque cuestiona los valores culturales centrales de la organización como
festejado en la misión, estructura, tecnología, dinámica psicosocial y productos y
58
servicios. La organización redefinidora no solo trata sino que reconoce el valor de un

fuerza de trabajo diversa; se dedica a la planificación visionaria y a la resolución de problemas para aprovechar
fuerza de la diversidad. Este enfoque implica desarrollar e implementar
políticas y prácticas que distribuyen el poder entre todos los grupos diversos de la organización.
5. Organización multicultural. La verdadera organización multicultural se caracteriza por su núcleo
valores culturales y un compromiso continuo para eliminar la opresión social y promover
dignidad y respeto para todos en toda la organización. Todos los miembros de diversas cul-
grupos sociales y sociales están involucrados en las decisiones que dan forma a la misión, estructura, tecnología
nología, dinámica psicosocial y productos y servicios de la organización.
La verdadera organización multicultural como se define es el ideal declarado de un número creciente

Ber de organizaciones, aunque la mayoría todavía están en transición a esta quinta etapa. Si con mucho cuidado
ied y analizada objetivamente, la mayoría de las organizaciones de hoy todavía serían mejor descritas por
una de las otras formas anteriores discutidas. Una excepción de alto perfil sería generalmente
reconocida firma multicultural como Microsoft. Cuenta con un Departamento de Diversidad y Diver-
Consejo Asesor de la Ciudad que se encarga de mantener la visión de "maximizar la comunidad
rendimiento de la empresa a través de la comprensión y la valoración de las diferencias ". Como Microsoft
El Director de Diversidad declaró:
Debemos enfatizar que todas las culturas humanas tienen necesidades comunes, un sentido común de humanidad.
Pero también hay diferencias. ¿Cómo le agrada a un cliente, por ejemplo, si
¿No sabes lo que él o ella valora? De eso se trata la cultura, de eso se trata
Las diferencias son todo. La diversidad supone no solo que las personas son diferentes, sabemos
eso, pero que su diferencia es de valor agregado. Si sabes aprovechar esa diferencia,
serás más competitiva como corporación que aquellas empresas que no lo hacen, ya sea en el
mercado interno, y ciertamente en el mercado global. 37
Avanzar y construir una organización verdaderamente multicultural, como lo ha hecho Microsoft, es

quizás el más importante, pero también hay algunos pasos a nivel individual y organizacional
y técnicas que se pueden utilizar para gestionar eficazmente la diversidad. Desafortunadamente, hasta la fecha, la mayoría
de estos programas de diversidad no han alcanzado sus objetivos. Por ejemplo, un estudio realizado por
la organización de investigación con sede en Nueva York Catalyst preguntó a las mujeres afroamericanas si
Los programas de diversidad fueron efectivos para abordar el racismo sutil. Una gran mayoría (64 por ciento)
dijeron que no, y solo el 12 por ciento dijo que se habían beneficiado de estos programas
en gran o muy gran medida. 38 Las siguientes secciones proporcionan algunas ideas individuales y orgánicas.
Enfoques nacionales que pueden ayudar a que la gestión de la diversidad sea más efectiva.
Enfoques individuales para gestionar la diversidad

Los enfoques individuales para gestionar la diversidad suelen tomar dos caminos interdependientes:
Aprendizaje y empatía. El primero se basa en adquirir experiencia real o simulada; el segundo-
El segundo se basa en la capacidad de comprender los sentimientos y las emociones.
Aprendizaje
Muchos gerentes a menudo no están preparados para lidiar con la diversidad; por su inexperiencia
No están seguros de cómo responder. Incluso aquellos que piensan que están bien informados pueden actuar
Ally necesita, pero no busca, capacitación en diversidad. Por ejemplo, un estudio reciente reveló un inter
Es un hallazgo contraintuitivo. Aquellos con baja competencia en el dominio de la diversidad fueron
desconocen su deficiencia y, por lo tanto, no estaban motivados para participar en la diversidad
capacitación, mientras que aquellos que eran relativamente competentes expresaron más interés en
capacitación en diversidad y la oportunidad de asistir a una sesión voluntaria. 39 En otras palabras, esos
Quien no piense que necesita aprender sobre la diversidad debe trabajar especialmente duro para aprender y
experimentar todo lo que puedan sobre el desarrollo de un comportamiento apropiado.
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En el corazón de este proceso de aprendizaje está la comunicación. Los gerentes deben comunicarse abiertamente
nicate uno a uno, independientemente de su edad, sexo, origen étnico, preferencia sexual, religión o aquellos
desafiado con una discapacidad, para determinar la mejor manera de entender e interactuar con
ellos. De esta manera, los gerentes pueden aprender más sobre los valores personales de un grupo diverso y cómo
A los individuos les gusta ser tratados.
Los gerentes también pueden comenzar a desarrollar un estilo personal que funcione bien con cada miembro
de un grupo diverso. Por ejemplo, para su sorpresa, muchos gerentes han aprendido que
Las personas con discapacidades no desean un tratamiento especial. Quieren ser
tratado como todos los demás, pidiendo solo igualdad de oportunidades en el empleo. Muchos hombres-
los agentes no son conscientes de su trato parcial hacia estos empleados. Por ejemplo, después de una revisión.
De la literatura de investigación en esta área, se llegó a la siguiente conclusión:
Cabe señalar que varios de estos estudios han encontrado que los discapacitados físicos
los trabajadores eran más inteligentes, motivados, mejor calificados y tenían niveles educativos más altos
que sus contrapartes sin problemas físicos. Si bien estos hallazgos pueden ayudar a explicar
El rendimiento superior de los discapacitados físicos, también pueden reflejar prejuicios ocultos
por el cual una persona con discapacidad física debe ser sobrecalificada para un trabajo específico. Adicionalmente,
pueden reflejar vacilación para promover individuos con discapacidades físicas: el desafío físico
prestado puede permanecer en trabajos de nivel de entrada, mientras que calificados de manera similar no desafiados físicamente
los individuos serían promovidos rápidamente. 40
En este proceso de aprendizaje, los gerentes también pueden alentar a diversos empleados a darles
comentarios sinceros sobre cómo están siendo tratados. De esta manera, cuando el gerente hace
Algo que un empleado no considera apropiado, el gerente aprende rápidamente esto y puede
ajustar su comportamiento. Esta forma de retroalimentación es particularmente importante para ayudar a las organizaciones.
Las organizaciones obtienen información para gestionar eficazmente la diversidad.
Empatía
Estrechamente relacionado con la estrategia de aprendizaje individual está la empatía, la capacidad de ponerse
lugar de otro y ver las cosas desde el punto de vista de esa persona. La empatía es particularmente
importante en la gestión de la diversidad porque los miembros de diversos grupos a menudo sienten que solo
pueden entender realmente los desafíos o problemas que enfrentan. Por ejemplo, muchos
las mujeres son discriminadas o acosadas en el trabajo por su género y, a pesar de
esfuerzos superficiales para desalentar estos problemas, la discriminación y un clima negativo para
Las mujeres se han institucionalizado a través de la gestión dominada por los hombres. Discriminacion
La acción y el acoso pueden convertirse en la forma en que se hacen las cosas. Un metaanálisis reciente de 62
Los estudios de las diferencias de género en las percepciones de acoso encontraron que las mujeres perciben un
gama más amplia de comportamientos socio-sexuales como el acoso. En particular, las mujeres eran las más difíciles.
A diferencia de los hombres sobre las percepciones que implican un ambiente de trabajo hostil, actitudes despectivas
hacia las mujeres, la presión en las citas o el contacto sexual físico, pero las mujeres y los hombres eran
más cerca de sus percepciones de proposiciones sexuales o coerción sexual. 41 Estos problemas
a veces han dado lugar a prejuicios sexuales o demandas de acoso sexual contra organizaciones, y
En los últimos años, los tribunales han dictaminado favorablemente sobre estos cargos. 42
La empatía es una forma importante de lidiar con problemas más sutiles porque ayuda a
El gerente comprende el punto de vista de los diversos empleados. Por ejemplo, muchas mujeres en
las oficinas de negocios dicen que están dispuestas a obtener café para sus contrapartes o jefes varones
si van camino al café, pero, lo que es más importante, sienten que deberían estar
recibieron un tratamiento similar y les trajeron café sobre la misma base. Del mismo modo, muchos
los gerentes se esfuerzan mucho por promover a las minorías en puestos gerenciales y darles
experiencias relacionadas con el trabajo que pueden ayudar a sus carreras. Al mismo tiempo, sin embargo, estos hombres ...
las personas deben empatizar con el hecho de que algunos miembros minoritarios pueden ser ambivalentes o
60
tener emociones encontradas sobre ser promovido. Puede que les guste el avance en términos de pago
y prestigio, pero al mismo tiempo pueden estar preocupados por recibir un trato especial,
fallar o no estar a la altura de las expectativas de todos. Al aprender a empatizar con
estos sentimientos y al ofrecer ánimo, orientación y apoyo de respaldo después de los hechos,
El gerente puede desempeñar un papel individual importante en la gestión más eficaz de la diversidad.
Enfoques organizacionales para gestionar la diversidad

Los enfoques organizacionales para manejar la diversidad incluyen una variedad de técnicas. Algunos de
los más comunes incluyen pruebas, capacitación, tutoría y programas diseñados para ayudar a
sonnel equilibra efectivamente su vida laboral y familiar. Las siguientes secciones examinan
Cada una de estas técnicas.
Pruebas
Un problema que las organizaciones han encontrado con el uso de pruebas para selección y evaluación.
La idea es que pueden estar sesgados culturalmente. Como resultado, las mujeres y las minorías pueden
para hacer el trabajo para el que están siendo evaluados a pesar de que sus puntajes de prueba indican que
deben ser rechazados como candidatos. La mayoría de las pruebas se utilizan tradicionalmente en selección y evaluación.
no son adecuados o válidos para una fuerza laboral diversa. Como resultado, en los últimos años una gran cantidad de
la atención se ha centrado en desarrollar pruebas que sean válidas para seleccionar y evaluar
Uating empleados diversos. 43
Una forma de hacer que las pruebas sean más válidas para diversos empleados es usar pruebas específicas del trabajo
que las pruebas generales de aptitud o conocimiento. Por ejemplo, una empresa que contrata el procesamiento de textos
El personal puede dar a los solicitantes una prueba cronometrada diseñada para medir su velocidad y precisión.
La edad, el sexo y el origen étnico del solicitante no son criterios de evaluación. Esta
El enfoque difiere considerablemente del uso de pruebas tradicionales que comúnmente miden en general
conocimiento o inteligencia (según lo definido por la prueba). Personas de diferentes culturas (extranjeras
o doméstico) a menudo obtuvieron malos resultados en las pruebas tradicionales porque estaban sesgadas culturalmente
hacia individuos que habían sido criados en un barrio blanco de clase media. Más viejo
Los solicitantes también pueden obtener malos resultados en estas pruebas culturalmente sesgadas. Las pruebas específicas del trabajo ayudan a pr
sesgo de diversidad al centrarse en el trabajo a realizar.
Además de ser culturalmente imparcial, las pruebas utilizadas para gestionar eficazmente la diversidad deben ser
capaz de identificar si el solicitante tiene las habilidades necesarias para hacer el trabajo. La palabra
El ejemplo de procesamiento anterior es una buena ilustración porque mide las habilidades específicas, no
Las características personales subjetivas, requeridas para el trabajo. En algunos casos, cuidadosamente
Se pueden utilizar entrevistas por conductos o juegos de roles porque esta es la única forma efectiva de iden-
determinar si la persona tiene las habilidades necesarias. Por ejemplo, una persona que solicita un
el trabajo de servicio al cliente necesitaría comprender el lenguaje relevante de los clientes y ser
capaz de comunicarse bien. El trabajo de servicio al cliente también requeriría a alguien que escuche
decenas cuidadosamente, mantiene la compostura y es capaz de resolver problemas rápidamente y
eficientemente. Las entrevistas cuidadosamente construidas y realizadas podrían ser útiles para ayudar a iden-
Indicar si el solicitante habla bien, si puede comunicar ideas y si tiene la capacidad necesaria.
Estilo sonal para tratar eficazmente con los clientes. Los ejercicios de juego de roles podrían ser útiles
para ayudar a identificar la capacidad del solicitante para enfocarse en los problemas y resolverlos a satisfacción
facción del cliente. Además, el solicitante podría recibir un caso o ejercicio en un conjunto grupal.
Ting para evaluar las habilidades interpersonales. El punto es que múltiples medidas y múltiples entrenadas
los evaluadores proporcionarían la evaluación más válida de las habilidades complejas necesarias.
Si se utilizan pruebas con lápiz y papel o en línea, para ayudar a garantizar que no estén sesgadas,
La norma científica podría ser utilizada. Este es un proceso que garantiza que las pruebas sean equivalentes.
a través de las culturas. Como resultado, todas las preguntas de la prueba tienen el mismo significado, independientemente del per-
Antecedentes culturales del hijo.
Página 61
Formación
Las encuestas indican que la mayoría de las empresas estadounidenses tienen capacitación en diversidad y tienen
pasó a la corriente principal desde el rol tradicional de la mera oportunidad de empleo igualitaria
Nity obediente. 44 Un estudio de investigación exhaustivo encontró aquellas empresas que adoptaron la diversidad.
la capacitación tendió a tener el siguiente perfil: (1) gran tamaño, (2) alta gerencia positiva
creencias sobre la diversidad, (3) alta prioridad estratégica de la diversidad en relación con otros competidores
objetivos, (4) presencia de un administrador de diversidad y (5) existencia de un gran número de otros
Políticas de apoyo a la diversidad. 45 Hay dos formas en que esta capacitación puede desempeñar un papel clave
en la gestión de la diversidad. Una forma es ofreciendo capacitación a diversos grupos. Miembros de un
un grupo diverso puede ser entrenado para una habilidad de nivel de entrada o cómo hacer más eficazmente su
trabajo existente o futuro. El otro enfoque es proporcionar capacitación a gerentes y otros
empleados que trabajan con empleados diversos. En los últimos años, una serie de enfoques han
se ha utilizado para proporcionar dicha capacitación en diversidad.
La mayoría de los programas de capacitación sobre diversidad involucran directamente a los participantes. Un ejemplo es
proporcionado por el Centro para el Desarrollo de la Gestión de la Universidad Internacional de Florida
(CMD). Este centro ofrece capacitación en diversidad para empleadores en el sur de la Florida, una geo-
área gráfica donde los latinos y afroamericanos constituyen un porcentaje significativo de
la población. Uno de los programas de CMD consiste en poner a los alumnos en grupos basados en la ética
origen de nic. Luego se le pide a cada grupo que describa a los demás y que escuche de la manera propia.
Se describe el grupo. El propósito de este ejercicio es obtener información sobre la forma en que una persona étnica
grupo es percibido por otro grupo étnico. También se le pide a cada grupo que describa el
dificultades que tiene para trabajar con otros grupos étnicos e identificar las razones de estos
problemas. Al final de la capacitación, tanto los gerentes como los empleados relatan que tienen un
mejor comprensión de sus prejuicios personales y las formas en que pueden mejorar su
interacción con miembros de los otros grupos.
A veces, los juegos de entrenamiento se utilizan para ayudar a los participantes a centrarse en cuestiones culturales como
Cómo interactuar con el personal de otras culturas. Aquí hay un ejemplo:
En las familias hispanas, ¿cuál de los siguientes valores es probablemente el más importante?
a. Logro
segundo. Dinero
do. Estar a tiempo
re. Respeto a los mayores.
La respuesta correcta es "d". A medida que los participantes juegan el juego, obtienen una comprensión del
valores y creencias de otras culturas y aprender cómo interactuar mejor con una fuerza laboral diversa.
En muchos casos, estos juegos relacionados con la diversidad se usan como suplementos de otras formas de
formación. Por ejemplo, a menudo se emplean como rompehielos para obtener sesiones de capacitación sobre diversidad.
iniciaron sesiones o para mantener el interés de los participantes durante un programa largo. La investigación ha encontrado
que la clave principal para el éxito de la capacitación en diversidad es el apoyo de alta gerencia para los buzos
sity También es importante la asistencia obligatoria para todos los gerentes, la evaluación a largo plazo de
resultados de capacitación, recompensas gerenciales por aumentar la diversidad y una amplia inclusión
definición de diversidad en la organización. 46 Sin embargo, debe recordarse que consciente-
El entrenamiento físico es valioso para cambiar las percepciones, pero puede no conducir a un cambio de comportamiento. 47 All-
el estado y otras empresas aprendieron que la capacitación debe estar vinculada a los resultados comerciales para poder
para producir un cambio de comportamiento real. 48
Un problema importante de la capacitación en general, y la capacitación en diversidad en particular, es la trans
por problema. Aquellos que pasan por el entrenamiento de diversidad pueden ver el valor y ganar algo
conocimiento relevante, pero luego no transfiera esta capacitación al trabajo. Una razón importante
para este problema de transferencia es la falta de confianza o autoeficacia (es decir, los alumnos no
creen que pueden llevar a cabo con éxito los objetivos de capacitación en diversidad en el trabajo
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en su entorno específico). Un reciente experimento de campo realizado por Combs y Luthans fue
diseñado para aumentar la autoeficacia de diversidad de los alumnos. Los resultados fueron que la capacitación inter-
la inversión aumentó significativamente la cantidad de buceadores medidos por los alumnos (N = 276 en 3 organizaciones)
sity autoeficacia. Más importante aún, hubo una fuerte relación positiva entre el
participantes capacitados autoeficacia de diversidad y el número y dificultad de su declaración
intenciones para iniciar objetivos de diversidad en sus entornos específicos de seguros y personal
empresas de fabricación y una agencia gubernamental. 49 El Capítulo 7 entrará en la psique de autoeficacia.
estado chológico en detalle, pero son estos tipos de conceptos de comportamiento organizacional los que son
necesario para mejorar áreas de aplicación importantes como la capacitación en diversidad.
Mentoring
Un mentor es un consejero, entrenador o asesor de confianza que brinda asesoramiento y asistencia. En
En los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a asignar mentores a mujeres y minorías.
El propósito del programa de mentores es ayudar a los miembros de un grupo diverso en su
trabajos, socializarlos en los valores culturales de la organización y ayudar pragmáticamente a sus
posibilidades de desarrollo y avance. Hay una serie de beneficios específicos que
Los mentores pueden proporcionar a los que ayudan, incluidos los siguientes:
1. Identificar las habilidades, intereses y aspiraciones que tiene la persona.

2. Proporcionar instrucción en habilidades y conocimientos específicos críticos para el desempeño laboral exitoso
3. Ayuda para comprender las reglas no escritas de la organización y cómo evitar decir
o haciendo las cosas mal
4. Responda preguntas y brinde información importante
5. Ofrecer apoyo emocional
6. Servir como modelo a seguir
7. Cree un entorno en el que se puedan cometer errores sin perder la confianza en sí mismo 50
Varias organizaciones ahora requieren que sus gerentes sirvan como mentores, pero además
De los tipos de beneficios anteriores, también puede haber un inconveniente. Un problema es que los mentores pueden
se vuelven excesivamente protectores y encierran a los que son mentores en una "burbuja de vidrio" haciendo derivaciones
en puestos de trabajo con sueldos adecuados y desafíos profesionales, pero eliminan todas las posibilidades de
mayor avance 51
Algunas pautas para establecer un programa de mentoría efectivo generalmente implican varias
Eral pasos. Primero, el soporte de alta gerencia está asegurado para el programa. Luego mentores y
sus protegidos son cuidadosamente elegidos. El mentor, que brinda el asesoramiento y la orientación, es
emparejado con un individuo que es muy probable que se beneficie de la experiencia. Investigación sobre el
Las estrategias de trabajo en red de las minorías tienen implicaciones para este paso. Parece que altamente exitoso
Las minorías rápidas y sensibles están bien conectadas con los círculos informales minoritarios y blancos
cles, mientras que sus contrapartes fracasadas tienen muy pocos, o ninguno, lazos de red con otros
minorías. 52 En otras palabras, este estudio indicaría que el mentor efectivo sería
alguien que podría involucrar al protegido tanto en la mayoría como en la minoría
círculos internos A veces, el consejo ha sido evitar la asociación con otras minorías, pero
Esta investigación indicaría lo contrario.
El tercer paso en un programa de mentoría efectivo sería brindar tanto mentores como pro
tégés una orientación. A los mentores se les enseña cómo comportarse, y los protegidos
reciben orientación sobre los tipos de preguntas y cuestiones que deben plantear con sus
mentor para que puedan obtener el mayor valor de la experiencia. Cuarto, a lo largo del
período de tutoría, que generalmente dura un año o menos, mentor y protegido individualmente
y juntos se reúnen con el personal de apoyo del programa para ver qué tan bien van las cosas. Quinto,
y finalmente, al final del ciclo de mentoría, las impresiones y recomendaciones generales son
Page 63
solicitado tanto de mentores como de protegidos sobre cómo se puede mejorar el proceso en el
futuro. Esta información luego se utiliza para ayudar a la próxima ronda de mentores a hacer un trabajo más eficaz.
Tive trabajo.
Programas de trabajo / familia

En la familia típica de hoy, tanto la madre como el padre tienen trabajo y trabajo familiar.
Recientemente, los problemas han recibido considerable atención en la investigación y la práctica. Inicialmente el
Las necesidades de la familia de doble carrera se cubrieron a través de horarios de trabajo alternativos, que permiten
La flexibilidad de los padres para equilibrar sus demandas de hogar y trabajo. Los más comunes
los arreglos de horarios de trabajo alternativos son horario flexible, la semana laboral comprimida, trabajo compartido
ing y teletrabajo, pero también hay algunos programas más nuevos que ayudan a equilibrar el trabajo
y familia.
Flextime permite a los empleados una mayor autonomía al permitirles elegir su diario
tiempos de inicio y finalización dentro de un período de tiempo determinado llamado ancho de banda, como se muestra en
Figura 2.2. Por ejemplo, considere el caso de dos padres que están empleados en un
empresa que tiene un ancho de banda de 7 A . M . a 7 P . M . Todos los que trabajan para la empresa deben poner
en sus ocho horas durante este período de tiempo. Por ejemplo, el padre puede ir a trabajar
en 7 A . M . y trabajar hasta las 3 p . M. , En ese momento se va y recoge a los niños de
colegio. La madre, por su parte, deja caer los niños en la escuela a las 8:45 A . M . y trabaja desde
09:30 A . M . a las 5:30 p . M . Así, ambos padres pueden ajustar sus horarios de trabajo y hogar
para caber dentro del ancho de banda. Muchas compañías están utilizando este concepto y otros similares a
ayudar a sus empleados a cumplir con las demandas organizacionales y personales. US reciente
Los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales indican que más de una cuarta parte de las mujeres trabajadoras con niños
menores de 18 años trabajan horarios flexibles. 53 Ejemplos prominentes son que alrededor de tres cuartos
de la fuerza laboral de Hewlett-Packard e IBM utilizan arreglos de trabajo flexibles.
Otra disposición de trabajo alternativa es la semana laboral comprimida. Este arreglo,
que ha sido ampliamente utilizado en Europa, comprime la semana laboral en menos días. por
ejemplo, mientras que la semana laboral típica es de 40 horas repartidas en cinco días, un trabajo comprimido
semana podría ser cuatro días de 10 horas. Para aquellos que trabajan una semana de 35 horas, el tiempo podría ser
comprimido en tres días de aproximadamente 12 horas cada uno. Estos arreglos dan
Los empleados pasan más tiempo con sus familias, aunque su impacto total en la productividad,
viabilidad, y la satisfacción de los empleados aún no se ha determinado.
Compartir trabajo es dividir un puesto de tiempo completo entre dos personas, cada una de las cuales
trabaja a tiempo parcial. Este acuerdo es más común en puestos profesionales en la banca,
seguros y enseñanza. Un esposo y una esposa, o dos personas, pueden compartir el trabajo 50-50
o en cualquier otra combinación. Por ejemplo, los padres que quieren volver a trabajar por una parte
el tiempo solo ha encontrado que compartir el trabajo es una alternativa de empleo atractiva. 54 Com-
En comparación con la década anterior, en promedio, las madres que trabajan indican cada vez más que el trabajo a tiempo parcial
a tiempo completo o no trabajar en absoluto sería ideal para ellos. 55
FIGURA 2.2 Flexible Núcleo Flexible

Un horario flexible comenzando período finalizando
Marco de referencia. hora hora
7 a.m. 10 a.m. 3 p.m. 7 p.m.

Ancho de banda
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Otro horario de trabajo alternativo que está ganando popularidad es el teletrabajo.

Actualmente, alrededor de un tercio de las organizaciones permiten a los empleados trabajar desde casa o fuera del sitio en
una base regular. 56 Por ejemplo, más de 9,000 empleados de Hewlett-Packard trabajan en su totalidad desde
casa. Esto implica recibir y enviar trabajo entre el hogar y la oficina y es actualmente
Se utiliza de manera reciente para complementar el arreglo de trabajo típico. Por ejemplo, empleados
pueden entrar en la oficina los lunes y martes, trabajar fuera de sus hogares el miércoles
y jueves a través de teletrabajo, y volver el viernes. Al variar el sitio
asignaciones del personal, las empresas pueden reducir el número de personas que son
en el edificio en cualquier momento, reduciendo así la cantidad de espacio y estacionamiento
Lugares que necesitan alquilar. Cada vez más, los empleados no tienen oficina y trabajan desde casa
de forma permanente
Además de horarios de trabajo alternativos, se inician programas familiares muy innovadores.
ing para emerger. Cuando un gran número de mujeres comenzó a ingresar a la fuerza laboral, varias
Hace años, las organizaciones estaban mal preparadas para el conflicto resultante que tanto las mujeres como
los hombres tenían entre su trabajo y las responsabilidades familiares. La investigación muestra que el conflicto se va
ambas formas
Se encontró con
que el resultados disfuncionales.
conflicto familiar Específicamente,
estaba relacionado tanto para hombres
con la insatisfacción como
laboral, para mujeres,
las intenciones detrabajar
rotaciónpara
y el estrés,
mientras que el conflicto de la familia al trabajo resultó en estrés y absentismo. 57 Sin embargo, hay adi-
Evidencia de investigación nacional que indica que múltiples roles proporcionan beneficios (por ejemplo, práctica en
multitarea, experiencia relevante) para el rol directivo en el trabajo y aquellos que están
mitigado a múltiples roles (es decir, hacerlo todo) puede tener una mayor satisfacción con la vida, autoestima y
auto-aceptación. 58
Hoy existen programas para ayudar a resolver la realidad de las familias con doble carrera y el trabajo
padres La Tabla 2.1 proporciona una amplia muestra de estos programas de trabajo / familia. 59 Por supuesto,
CUADRO 2.1
Cuidado de niños o cuidado de ancianos Estos pueden incluir instalaciones de cuidado infantil en el lugar de trabajo.
Innovador
beneficios y transporte de padres ancianos a una tercera edad
Trabajo / familia
centrar.
Programas
Beneficios de adopción Estos incluyen políticas de vacaciones y reembolso por
honorarios legales, gastos médicos, honorarios de agencia o colocación,
cuidado de crianza temporal y / o gastos de viaje.
Políticas de licencia / tiempo libre Estos pueden incluir tiempo libre sin motivo o antes
aviso y reembolsos por días libres no utilizados.
Beneficios de conveniencia Esto se refiere a servicios en el sitio, como limpieza en seco, cajero automático
máquinas, servicios postales y alquiler de videos.
Cuentas del ciclo de vida Estas son cuentas de ahorro diseñadas para pagar
eventos de la vida, como una educación universitaria. A menudo emplean
Las personas igualarán las contribuciones de los empleados.
Beneficios de promoción de la salud. Estos incluyen cosas como gimnasios, salud
exámenes de detección, vacunas contra la gripe y clínicas de control del estrés.
Asistencia educativa Los ejemplos incluyen programas de tutoría, matrícula
beneficios reembolso y becas.
Asistencia para la vivienda Esto se refiere a elementos tales como asistencia de reubicación,
seminarios y arreglos hipotecarios preferidos.
Programas de compra grupal Estos incluyen asistencia en planificación legal y financiera,
descuentos con comerciantes locales, auto grupal y hogar
seguro de propietarios y arreglos de flota para automóviles
compras
Programa de día informal Serían días de disfraces para que todos
relajado en un ambiente familiar en el trabajo.
Página 65
No todas las organizaciones están utilizando estos programas, pero cada vez más lo hacen, y algunos
empresas conocidas como las siguientes tienen programas aún más únicos. 60 60
1. PepsiCo tiene un "servicio de conserjería" (similar a los hoteles) que ayuda a los empleados con los mandados
o tareas que deben realizarse durante la jornada laboral (por ejemplo, obtener un cambio de aceite, alinear un
niñera o contratación para reparaciones de la casa).
2. Eastman Kodak tiene una "sala de humor" donde los empleados pueden leer materiales livianos y divertidos o
participar en actividades para distraerse de un día estresante.
3. Ben & Jerry's tiene un "Joy Gang" encargado de crear felicidad en el lugar de trabajo. Esta
el grupo planea celebraciones de cumpleaños y aniversarios y crea otros eventos alegres.
La investigación realizada por Thomas y Ganster encontró que los programas de trabajo / familia disminuyen el conflicto familiar,
insatisfacción laboral y problemas relacionados con el estrés 61 , pero es difícil demostrar empíricamente
Indique el impacto positivo directo que estos programas tienen en los resultados de desempeño. Cómo-
alguna vez, un estudio exhaustivo de investigación encontró un fuerte vínculo entre trabajo / familia
programas y el uso de sistemas de trabajo de alto compromiso que incluyen la participación de los empleados /
Participación e iniciativas de calidad total. 62
ÉTICA Y COMPORTAMIENTO ÉTICO EN ORGANIZACIONES

La ética involucra cuestiones y elecciones morales y trata con el comportamiento correcto e incorrecto.
Aunque la ética recibió al menos atención superficial a través de los años, comenzando con el ahora
infame debacle de Enron que terminó en bancarrota en 2001, seguido pronto por otros
casos de perfil como ejecutivos de alto rango arrestados y acusados de "saquear" sus
compañías, firmas de contadores públicos que son declaradas culpables de obstrucción, y empresas de celebridades
preneurs como Martha Stewart enviados a prisión por prácticas comerciales ilegales, y luego el
crisis financiera a finales de 2008 que reveló muchas prácticas cuestionables, si no ilegales,
La ética ha tomado el centro del escenario. En esta era de crisis de ética corporativa posterior a Enron, el estudio
de ética se vuelve crítico para la educación empresarial en general y el comportamiento organizacional en
especial. 63 Como el decano de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern declaró: “Nosotros
estamos enfrentando nuevas realidades, y para eso necesitamos un nuevo cuerpo de conocimiento ". 64
Para empezar, ahora se da cuenta de que no solo las personas y los grupos, sino también
Factores relevantes del entorno cultural, organizacional y externo determinan la ética
comportamiento ical Las influencias culturales en el comportamiento ético provienen de la familia, amigos, vecinos,
educación, religión y medios de comunicación. Las influencias organizacionales provienen de códigos éticos, roles
modelos, políticas y prácticas, y sistemas de recompensa y castigo. Las fuerzas externas
tener un impacto en el comportamiento ético incluye política, legal, económica e internacional
desarrollos. Estos factores a menudo funcionan de manera interdependiente en la configuración del comportamiento ético de
individuos y grupos en organizaciones. Por ejemplo, los trabajos con salario mínimo pueden bloquear a las personas
Entra en una existencia económica que les impide mejorar sus vidas. ¿Es ético
pagar a las personas solo un salario mínimo? O qué pasa con Nike inicialmente negando los cargos de sudor
comprar condiciones laborales en sus fábricas en el extranjero, y luego tratar de justificar sus bajos salarios en el
base de diferentes niveles de vida? ¿Qué pasa con los productos inseguros o la ejecución del jefe de tabaco?
¿Qué oficiales negaban las propiedades adictivas de la nicotina? O considere los hechos que muchos
trabajadores obesos y aquellos con ciertos tipos de apariencia (p. ej., tatuajes / piercings, tratamientos faciales
cabello o forma de vestir) informan que son discriminados en el lugar de trabajo. 65 Además,
¿Qué pasa con el estudio de investigación que encontró a los solicitantes considerados relativamente menos atractivos?
estaban en clara desventaja en las decisiones relacionadas con la idoneidad para la contratación y probable
progresión organizacional? 66 ¿Es ético tratar a estos trabajadores de manera diferente, dado que
¿Se les brinda una protección legal limitada y, por lo tanto, no tienen ningún recurso?
Página 66
Estas preguntas ayudan a ilustrar los problemas y controversias para determinar qué
El comportamiento ético es, y por qué las buenas personas a veces hacen cosas poco éticas. 67 Además,
como Rosabeth Kanter observó recientemente, la debacle de Enron a menudo citada fue el resultado de un
cantidad de factores además del comportamiento poco ético de los líderes. Ella nota que hay
fue también
una tendencia durante los años de bonanza en la economía a no examinar el éxito demasiado de cerca; mana-
arrogancia gerial: la confianza se convierte en exceso de confianza cuando Enron se apartó del petróleo y
arrendamiento de gas a otras transacciones financieras; gerentes siendo incitados por Wall Street y
la prensa empresarial que quería héroes en una historia de crecimiento, lo que produjo una tendencia a
ocultar cualquier debilidad o error, y suponiendo que uno pueda compensar cualquier error
luego con crecimiento. Y al menos una buena teoría estuvo involucrada en el caso de Enron:
innovación, que requiere romper algunas "reglas" en el sentido de apartarse de
tradicion. 68
Además de estos otros factores que conducen a problemas éticos en las organizaciones, muchas personas
diría que son altamente éticos en sus propios tratos personales. Sin embargo, empírica
La evidencia ha encontrado que esas personas a menudo son vistas como desagradables por sus pares en el
organización. 69 En pocas palabras, hay mucha presión sobre muchas personas para que sean menos éticas. Addi-
opcionalmente, lo que una persona o grupo encuentra poco ético puede ser visto de manera diferente por otra
individual o grupal. 70 Por ejemplo, un estudio investigó actitudes hacia personas no autorizadas
copia de software entre ejecutivos de negocios y miembros de la facultad de negocios. Era
descubrieron que los miembros de la facultad no veían esto como un problema ético tan grande como lo hizo el
ejecutivos 71
Todos estos ejemplos ayudan a ilustrar la evasión y la naturaleza contingente de la disuasión.
Pautas mineras para el comportamiento ético. Además de las obvias preocupaciones éticas relacionadas con
la protección del medio ambiente (los llamados temas de sostenibilidad o verdes), 72 la
uso de sobornos, fijación de precios, contabilidad "creativa" y otras actividades ilegales ahora legisladas
aprobado por la Ley Sarbanes-Oxley (S-Ox) y respondiendo elaborando y difundiendo
creando un código ético que la gran mayoría de las grandes empresas tienen ahora, solo en los últimos
años se ha reconocido que la ética necesita la construcción de teorías y la investigación básica en el
estudio del comportamiento organizacional. 73 Además, con la llegada de la economía global,
La ética se ha ampliado para convertirse en una preocupación importante para la gestión internacional. 74
Tomando una perspectiva de comportamiento organizacional, Stajkovic y Luthans han propuesto un
modelo cognitivo social (ver Capítulo 1) de la ética a través de las culturas. 75 Este modelo utiliza
culturas nacionales como la base social para la institucionalidad (legislación de ética), organización-
factores nacionales (códigos de ética) y personales (valores y mecanismos de autorregulación)
que interactúan para influir en la percepción de los estándares éticos y el comportamiento ético real
a través de las culturas.
El impacto de la ética en los resultados de la "línea de fondo"

Además de los problemas de moralidad que rodean la ética en el lugar de trabajo, 76 cada vez hay más
evidencia de que los programas de ética y el ser ético valen la pena para las organizaciones. A pesar de que
en el pasado, el vínculo entre el desempeño social corporativo y los resultados finales
ha sido vago o dependiente de la fe y la evidencia anecdótica, el costo de ilegal,
las prácticas no éticas ahora están claramente documentadas, y los estudios de investigación recientes encuentran una base
relación tísticamente significativa. Por ejemplo, un estudio comparó 67 Fortune 500
empresas que fueron condenadas por actos tales como violaciones antimonopolio, responsabilidades de productos y
actos de discriminación con 188 empresas en el mismo período de tiempo que no fueron. Los resultados
indicó que las empresas condenadas tuvieron rendimientos significativamente más bajos sobre activos y retornos
en ventas. 77
Page 67
OB en acción: después de Enron: The Ideal Corporation

Cada verano durante los últimos 10 años, Jack Stack ha sido En cambio, las empresas elevarán los intereses del empleo.
yendo al Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts ees, clientes y sus comunidades. Pago ejecutivo,
School of Management para hablar con el joven jefe ejecutivo que claramente se disparó fuera de control en los últimos dos
se refiere a los ideales y valores del motor manu décadas, ya está experimentando una reevaluación y lo hará
empresa de fabricación que ayudó a hacer una gestión probablemente retroceda en un esfuerzo por crear un sentido de justicia.
dechado. A fines de la década de 1980, Springfield ReManu- de Stack Y las culturas corporativas cambiarán de una manera que
facturing Corp. surgió como un modelo de cómo administrar Mayor énfasis en la integridad y la confianza.
ment y labor podrían trabajar juntos exitosamente en un En la década de 1990, muchas compañías
cultura de confianza y propiedad. Miles de gerentes el rendimiento permitido se desconecta del significado
acudió a su compañía para escuchar sus ideas mientras otros Valores corporativos plenos. "Muchas empresas simplemente miraron
se reunieron para escucharlo durante su viaje anual al MIT para desempeño en la evaluación de sus líderes ", dice Larry John-
su programa Birthing of Giants para nuevos CEO. ston, CEO de Albertson's Inc., el minorista de alimentos. "Ahí
Pero a medida que la era de las puntocom se afianzó a fines de la década de 1990, Stack
tienen que ser dos dimensiones para el liderazgo: desempeño
vio un cambio en las actitudes de los líderes empresariales que y valores. No puedes tener uno sin el otro.
apareció en el MIT. Parecían mucho más ambiciosos para Este y otros cambios serán menos impulsados por la amenaza.
ellos mismos que para sus empresas. Estaban construyendo de intervención gubernamental y más por el estigma de
organizaciones para voltear, no para durar. Eran más inter- ser calificado como una empresa poco ética. Por eso el
probado en el valor de sus acciones que las ganancias de nuevo celo del gobierno para acusar a individuos y
sus empresas Le contaron sus ideas para aprovechar incluso las empresas tienen ese poder, independientemente de cómo
El entusiasmo, la inteligencia y la creatividad de las personas que trabajan los casos se resuelven "Las sanciones sociales pueden eclipsar la ley en
estaban anticuados. Y dijeron que estaba fuera de contacto. imponiendo sanciones por mala conducta y travesuras ", dice
Stack dice que incluso él comenzó a pensar en sí mismo como un Richard T. Pascale, una autoridad administrativa y autor
dinosaurio. "Muchos jóvenes CEOs quedaron hipnotizados por de Surfeando al borde del caos . "La corporación de la
obtener un pop de $ 1 millón o $ 2 millones, vender y el futuro tiene que pensar en este nuevo desarrollo como un
luego salir de la ciudad ", dice. "Se olvidaron de eso factor cada vez más formidable a tener en cuenta ".
el negocio se trata de valores ". Eso es un cambio desde la década de 1990, cuando la presión de
De repente, a los líderes les gusta Stack, personas que toman decisiones Wall Street y la manía de las puntocom llevaron a gran parte del
conceptos como la ética y la equidad en serio, están de vuelta en boga exceso corporativo. Durante esos años, cuando Stack encontró
a lo grande. En el mundo posterior a Enron, posterior a la burbuja, sus ideas decididamente desfavorables, se quedó con el "abierto-
Hay un anhelo de valores corporativos que alcanzan más cultura de gestión de libros "que lo había hecho algo-
que el tamaño del cheque de pago del director ejecutivo o incluso cosa de una celebridad años antes. Al compartir todos los
El último precio de las acciones. La confianza, la integridad y la equidad hacen finanzas de la empresa con todos los empleados y dándoles
importan, y son cruciales para el resultado final. El cor- una participación en la propiedad de la empresa, Stack había construido un
líderes y empresarios pobres que de alguna manera olvidaron nivel de confianza mutua y respeto inusual en los negocios.
que ahora están pagando el precio en un mercado a la baja Si hay un cambio que casi todos prevén
sacudido por una pérdida de confianza de los inversores. "El abismo que hoy, es un movimiento para hacer que la corporación sea mucho más trans
separa a individuos y organizaciones está marcado por padre. Eso es obvio cuando se trata de inversores, que
frustración, desconfianza, desilusión e incluso ira " exigen verdad en los números y claridad en la divulgación
dice Shoshana Zuboff, profesora de Harvard Business School Por supuesto. Pero también es importante para los empleados si quieren
sor y coautor de un libro llamado The Support Economy . tener un verdadero sentido de propiedad en los asuntos de su empresa.
La constatación de que muchas compañías jugaron rápido y En la compañía de Stack, hay reuniones semanales con trabajo-
flojo con las normas contables y las normas éticas en el ers y gerentes, cuadros de mando destacados en las paredes de la fábrica
La década de 1990 está llevando a una reevaluación de los objetivos corporativos y trazar el progreso del trabajo y el énfasis continuo por parte del hombre
propósito. Zuboff y muchos otros observadores de negocios son Agentes para construir una empresa y no solo un producto.
optimista de que los abusos ahora dominan la cabeza Los trabajadores reciben capacitación para que puedan entender el
las líneas pueden provocar cambios saludables en el post-Enron números en un balance y un estado de resultados.
corporación moderna Lo que está surgiendo es un nuevo modelo de Culturas corporativas, que en muchos casos se desviaron de
La corporación ideal. control en la década de 1990 al enfatizar las ganancias a cualquier costo,
Los líderes empresariales dicen que las corporaciones probablemente se convertiránTambién están en una revisión. Mas que cualquier otra cosa,
mucho más transparente, no solo para inversores, sino también esas creencias y actitudes son establecidas por los principales ejecutivos. los
para empleados, clientes y proveedores. El soltero- valores que defienden, los incentivos que ponen en práctica, y
enfoque mental en el "valor para el accionista", que midió su propio comportamiento proporciona las claves para el resto del
El rendimiento sobre la base del precio de las acciones disminuirá. organización.
48
Página 68
Otros estudios han encontrado un fuerte vínculo entre el compromiso ético de una empresa y su
valor agregado de mercado (MVA) 78 y la inversión en programas sociales y financieros de la empresa
resultados. 79 Los programas sociales involucraron relaciones con la comunidad y los empleados, producto
características, diversidad y especialmente una cultura organizacional ética. 80 Algunas empresas
con reputaciones ampliamente reconocidas por tener una cultura ética incluyen Ben & Jerry's (hielo
crema), Johnson & Johnson's (cuidado de la salud), Levi Strauss (ropa) y Newman's Own
(comida). Por ejemplo, el "credo" de Johnson & Johnsons, escrito por el hijo del fundador, deletrea
La primera responsabilidad de la empresa es con los clientes, segundo con los empleados, tercero con la comunidad.
nidad y medio ambiente, y luego cuarto para los accionistas. Como explica un vicepresidente actual en J&J,
"Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben realizar una feria
regreso. Lo que eso significa es que el credo no es un freno para nuestro éxito; es el motor de nuestro
éxito ". 81 En términos de investigación, un estudio centrado en el medio ambiente encontró una fuerte pos-
Relación entre tener programas preventivos y proactivos (por ejemplo, control de la contaminación
y / o reducción de residuos peligrosos) y ganancias de rentabilidad. 82
Esta evidencia acumulada sobre el valor de las prácticas éticas está conduciendo al desarrollo
ment de teoría, investigación y medición de la responsabilidad social corporativa (RSE) o
rendimiento (CSP). 83 Aunque existen varias definiciones de RSE, "la mayoría comparte el
tema de participar en actividades comerciales económicamente sostenibles que van más allá de lo legal
requisitos para proteger el bienestar de los empleados, las comunidades y el medio ambiente.
ment. ” 84 Por ejemplo, además de los esfuerzos actualmente populares por parte de las empresas para
reducir las emisiones de carbono para ayudar a mantener el planeta, también hay programas de RSE menos publicitados
gramos como la perspectiva y políticas de Burger King con respecto a los derechos de los animales (por ejemplo,
el uso de productos de pollo sin jaula). En la práctica, hay oficiales de ética recién creados
posiciones y sistemas de control están siendo sugeridos para monitorear comportamientos éticos. 85 como el
OB acompañante en acción: después de que Enron: The Ideal Corporation indica, hay
algunas organizaciones ideales, como la Corporación de Remanufactura Springfield, que son
basado en la confianza, transparencia total (es decir, la famosa "gestión de libro abierto" fue pionera en
Remanufactura) y respeto mutuo que conducen a culturas organizacionales éticas. Sobre el
Por otro lado, también hay pautas simples que los empleados deben seguir para realizar la autenticación.
tic, 86 lo correcto en las áreas grises éticas. Aquí hay una "prueba rápida de ética" cuando los empleados están
ante tal dilema:
1. ¿Es legal la acción?

2. ¿Es correcto?
3. ¿Quién se verá afectado?
4. ¿Se ajusta a los valores de la empresa?
5. ¿Cómo me sentiría después?
6. ¿Cómo se vería en el periódico?
7. ¿Se reflejará mal en la empresa? 87
Además de los temas morales y las pautas del programa de ética y el clima cultural organizacional
compañero, en el marco de este capítulo sobre el contexto ambiental para la organización actual
Además, la ética también tiene un impacto en la forma en que se trata a los empleados y cómo se desempeñan.
sus trabajos. En otras palabras, como la globalización y la diversidad, la ética puede afectar el bienestar.
de empleados y su desempeño.
Resumen Este capítulo examina el contexto ambiental en términos de globalización, diversidad y

ética. El nuevo contexto internacional del "mundo plano" en el que el comportamiento organizacional opera
Ates se ha convertido en un contexto ambiental cada vez más importante. Pocos cuestionarían eso
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ahora hay globalización y que las diferencias culturales deben ser reconocidas en el estudio y
comprensión del comportamiento organizacional.
Otras dos realidades ambientales importantes que enfrentan las organizaciones modernas son la diversidad.
y ética. Hay varias razones para el aumento de la diversidad en las organizaciones,
incluyendo el creciente número de mujeres, minorías y empleados mayores en el trabajo
fuerza y decisiones legislativas que ahora requieren que las organizaciones garanticen la igualdad de oportunidades
a mujeres, minorías, empleados mayores y personas con discapacidad. Existen
enfoques individuales y organizacionales para gestionar la diversidad. Enfoques en el indi-
el nivel visual incluye aprendizaje y empatía; a nivel organizacional, pruebas, capacitación,
la tutoría y el uso de horarios de trabajo alternativos y programas de trabajo / familia pueden ser
implementado.
La ética está involucrada con cuestiones morales y elecciones, y trata con lo correcto y lo incorrecto.
comportamiento. Una serie de actividades culturales (familiares, amigos, vecinos, educación, religión y
medios de comunicación), organizacionales (códigos éticos, modelos a seguir, políticas y prácticas, y recompensas y
sistemas de castigo) y fuerzas externas (políticas, legales, económicas e internacionales
desarrollos) ayudan a determinar el comportamiento ético. Estas influencias, actuando interdepen-
con cuidado, sirven para ayudar a identificar y dar forma al comportamiento ético en las organizaciones actuales. Ahi esta
evidencia creciente del impacto positivo que el comportamiento ético y social de las empresas
los programas de responsabilidad tienen un rendimiento "final".

Las mujeres y los hombres actualmente difieren en sus percepciones de las prácticas comerciales éticas.

[66 muestras; 20,000 participantes; d = .22] En promedio, hay una probabilidad del 56 por ciento
que las mujeres percibirán estándares éticos más altos que los hombres al evaluar las prácticas comerciales
Tices . Los resultados de un análisis moderador revelaron que las diferencias de género son menores para Sam-
ples de no estudiantes que estudiantes. Además, las diferencias de género en las percepciones éticas también
disminuyen con la edad y la experiencia laboral. Aquellos que son mayores o que tienen un trabajo considerable.
La experiencia muestra pequeñas diferencias de género en las percepciones éticas.
Conclusión:
A medida que las mujeres se han establecido en la fuerza laboral, no solo el lugar de trabajo es más
diversas, pero también las percepciones éticas están cambiando. En particular, el clima ético tiene
surgió como una importante preocupación gerencial y social. Cómo es este clima ético
Los participantes de la organización, tanto hombres como mujeres, pueden llegar a ser importantes para decidir
toma de decisiones y prácticas comerciales. Un creciente cuerpo de evidencia sugiere que los juegos de género
Un papel en las percepciones del clima ético. Como señala el capítulo, diversas aportaciones de la sociedad
La situación en general está afectando los valores culturales de las organizaciones actuales. Así, hasta temprano
socialización, estereotipos asociados con las normas del rol social o los experimentos organizacionales reales
las ciencias, los hombres y las mujeres pueden desarrollar o aportar diversos intereses, rasgos y valores al
lugar de trabajo. Este aprendizaje y desarrollo puede conducir a diferencias en las percepciones éticas.
con respecto a cuestiones como la igualdad salarial, el soborno y el acoso sexual. Sin embargo, con el tiempo como
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Más hombres y mujeres trabajan juntos y se asimilan a las normas cambiantes y a la cultura.
Tures de la sociedad en general y las organizaciones relacionadas con las mujeres trabajadoras, la actual
Sin duda, las diferencias en las percepciones éticas disminuirán.
Fuente: Adaptado de George R. Franke, Deborah F. Crown y Deborah F. Spake, “Diferencias de género
en Percepciones éticas de las prácticas comerciales ", Journal of Applied Psychology, vol. 82, n. ° 1, 1997,
pp. 920–934.

Las pruebas de integridad de los empleados pueden predecir comportamientos poco éticos y desviados en el lugar de trabajo y
actuación.

[305 estudios; 349,623 participantes; d = .84 para pruebas abiertas; d = .43 para pruebas de personalidad; y
d = .75 cuando las pruebas están relacionadas con el rendimiento] En promedio, hay un 72 por ciento de probabilidad
Es probable que los solicitantes de empleo que obtengan un buen puntaje en las pruebas de integridad manifiestas participen en menos
Comportamientos icos y / o desviados que aquellos que obtienen un puntaje bajo. Además, en promedio, hay
una probabilidad del 62 por ciento de que los solicitantes de empleo que obtengan una buena puntuación en integridad basada en la personalida
las pruebas participarán en comportamientos menos éticos y / o desviados que los que obtienen puntajes
mal. Finalmente, el uso de pruebas de integridad no solo ayuda a predecir la falta de ética y / o desviación
comportamiento, pero también pueden ayudar a las organizaciones a predecir mejores resultados. En promedio, hay
es un 70 por ciento de probabilidad de que los empleados que obtienen buenos resultados en las pruebas de integridad superen
los que obtienen malos puntajes Un análisis posterior indica que el método de medición es un moderador.
Es decir, las medidas de comportamiento desviado se pueden dividir en informes externos y autoinformes (admisión
sion) criterios. Los criterios externos involucran registros reales de incidentes que violan las reglas, disciplinas
acciones nulas, despidos por robo, etc. Los criterios de autoinforme incluyen todas las admisiones de robo,
actividades ilegales pasadas y comportamientos contraproducentes. Curiosamente, la validez de uno mismo
las medidas del informe fueron más altas que las de los criterios externos, tal vez porque no todos los ladrones
son atrapados o se detectan actividades ilegales.
Conclusión:
Debido a que el comportamiento poco ético y desviado no solo puede afectar el bienestar de los empleados,
pero también puede tener un efecto perjudicial en el desempeño individual y organizacional, el
El estudio de la ética ha recibido una mayor atención en el comportamiento organizacional. De una sola mano
para las organizaciones excluir a personas potencialmente poco éticas es dar a los solicitantes de empleo
alguna forma de prueba de integridad / honestidad abierta o basada en la personalidad. Estas pruebas son comúnmente
se usa para predecir la participación de los empleados en actividades ilegales (p. ej., robo), comportamiento poco ético,
ausencias excesivas, abuso de drogas o violencia en el lugar de trabajo. Durante la última década, el evi-
La validez de las pruebas predictivas de integridad ha sido sólida. Las pruebas de integridad abierta son
diseñado para evaluar directamente las actitudes con respecto a los comportamientos deshonestos. Ejemplos están preguntando
preguntas para los examinados como las siguientes: "¿Debería despedirse a una persona si la atrapan robando $ 5?"
Las pruebas de integridad basadas en la personalidad están diseñadas para predecir comportamientos desviados en el trabajo por
utilizando medidas de personalidad tales como confiabilidad, conciencia, ajuste, confianza
Thiness y sociabilidad. El metaanálisis de los estudios de investigación de carácter abierto y personal.
Las pruebas de integridad pueden ayudar a las organizaciones a reducir empleados poco éticos y / o desviados
comportamiento, así como ayudarlos a predecir mejores resultados.
Fuente: Adaptado de Deniz S. Ones, Chockalingman Viswesvaran y Frank L. Schmidt, “Comprehensive

Metanálisis de validez de pruebas de integridad: hallazgos e implicaciones para la selección de personal y teorías de
Job Performance, ” Journal of Applied Psychology Monograph, Vol., 78, No., 4, 1993, págs. 679–703.
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Preguntas para 1. ¿Qué se entiende por y cuáles son algunos ejemplos de globalización?
Discusión y 2. ¿Cuáles son algunas de las principales razones por las cuales la diversidad se ha convertido en un factor tan importante?
Sion de las organizaciones de hoy?
revisión
3. ¿Cómo se puede gestionar eficazmente la diversidad? Ofrecer sugerencias tanto a nivel individual como
niveles organizacionales
4. ¿Qué se entiende por ética y qué tipos de factores influyen en el comportamiento ético?
5. ¿Qué se entiende por responsabilidad social corporativa? ¿Cómo puede y afecta el
¿El “resultado final” de las organizaciones de hoy?
Internet Las cuestiones éticas están a la vanguardia del comportamiento organizacional en el entorno actual.
ronment. Un tema controvertido se refiere a la supervisión de los empleados. La tecnología tiene ahora
Ejercicio:
hizo que sea fácil y económico para los empleadores monitorear de cerca los comportamientos del empleo
Cuestiones éticas ees. Visita el sitio web http://www.legalethics.com f o información sobre la ética y
en el leyes relevantes para el lugar de trabajo actual. Puede ser útil que pruebe su conocimiento
Lugar de trabajo y comprensión del clima ético yendo a httl: //www.mhhe.com/business/
management / buildyourmanagementskills / ethics / exercise.html. Entonces, yendo
a partir de estos, busque para ver si puede encontrar otras perspectivas sobre el monitoreo de empleados
toring como un tema ético.
1. ¿Cree usted que los empleadores deberían poder monitorear electrónicamente a los trabajadores? haría
te gusta ser monitoreado de esta manera?
2. Resuma las diferentes perspectivas que encontró en Internet. Sea específico en cuanto a
donde encontraste esta información.
3. Discuta otros problemas éticos que surgieron al mirar los sitios web sugeridos o
otros que encontraste.
Caso de comportamiento organizacional: cómo llegar lejos

¿Son la globalización y la tecnología?
Bob es el dueño y operador de un supermercado de tamaño mediano. muchos anuncios de televisión y anuncios publicitarios con respecto a la oportunidad
tienda de cery que ha estado en su familia por más de 30 Servicios disponibles en los mercados internacionales. Para la mayoría
años. Actualmente su negocio está floreciendo, principalmente parte, Bob no cree que la globalización sea un problema
porque tiene una base de clientes establecida en un ocupado con su negocio, ya que ni siquiera tiene la intención de expandirse
parte de la ciudad Además, Bob es un buen gerente. Él considera Afuera de la ciudad. Además, siente que Internet
a sí mismo para estar muy bien informado sobre su negocio, no tiene aplicaciones en su rama de la industria minorista
habiéndose adaptado continuamente a los tiempos cambiantes. por y simplemente sería una pérdida de tiempo.
ejemplo, recientemente expandió su negocio al poner
1. ¿Es correcto Bob en su evaluación de cómo la globalización
en una tienda de servicio completo. Su filosofía es que al continuar
tendrá un impacto en su negocio?
Proporcionar a los clientes nuevos productos y servicios
vicios, él siempre tendrá una base de clientes satisfechos para 2. ¿Puedes pensar en alguna aplicación global que Bob
depender de. podría beneficiarse de?
En un seminario de gestión al que asistió el año pasado, el 3. ¿Cómo podría el negocio de Bob verse afectado negativamente por
El tema candente fue la globalización y el impacto de la tecnología. tanto la tecnología como la globalización si no lo hace
Ogy en la globalización. También ha sido bombardeado por el mantenerse al tanto de estos desarrollos?
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Caso de comportamiento organizacional: Quiero salir

Cuando la empresa Budder Mining Equipment decidió dejó en claro que renunciaría. Cuando su jefe
para establecer una sucursal en Perú, la alta gerencia consideró lo presionó con respecto a los problemas que estaba teniendo, aquí
que había dos vías básicas que la compañía podía es lo que Frank informó:
viajar. Uno era exportar su maquinaria y tener un
Hacer negocios aquí es una pesadilla. Todos
agente en ese país será responsable de la venta. los
llega tarde al trabajo y sale temprano. También toman un
otro era establecer una operación en el sitio y estar directamente período de descanso de dos horas durante la tarde. Todos
responsable del esfuerzo de ventas. Después de darle al asunto un las oficinas cierran durante este descanso de la tarde. Asi que
mucho pensamiento, la gerencia decidió asignar incluso si quisiera hacer algunos negocios durante este
una de sus propias personas a este mercado extranjero. Por la- período, no habría clientes alrededor de todos modos.
hijo que fue elegido, Frank Knight, había expresado un Además, nadie trabaja muy duro y parece que
interés en la tarea, pero no tenía experiencia en no asuma responsabilidad alguna. Parece que
Sudamerica. Fue seleccionado por su venta. No hay apoyo para la ética de trabajo entre las personas.
habilidades y se le dio una semana para limpiar su escritorio y estar Incluso Pablo, que parecía que iba a salir
genial, ha demostrado ser tan vago como el resto de ellos.
localizado.
Las ventas son 5 por ciento más de lo previsto, pero un buen 30 por ciento
Cuando Frank llegó, fue recibido en el aeropuerto por
centavo más bajo de lo que podría ser si todos aquí lo hicieran
Pablo Gutiérrez, el local que fue contratado para dirigir el
solo trabaja un poco más duro. Si me quedo más tiempo, soy
oficio e irrumpir Frank. Pablo había alquilado un apart- Me temo que empezaré a ser como estas personas. Quiero salir
Ment y coche para Frank y se encargó de todas las tareas mientras todavía puedo
asociado con conseguir que se establezca. Frank fue muy
impresionado. Gracias a Pablo, pudo dedicar todo su 1. En opinión de Frank, ¿cuán importante es la ética del trabajo?
esfuerzos para los desafíos comerciales que se avecinan. ¿Cómo le está causando problemas esta vista?
Después de unos seis meses, el vicepresidente de mar- 2. ¿Por qué la gente no trabaja tan duro como Frank?
keting recibió una llamada de Frank. Con voz cansada Frank ¿Cuál es el problema?
indicó que aunque las ventas estaban bien, no podía 3. ¿Qué error está cometiendo Frank sin duda?
soportarlo más. El quería volver a casa. Si nada causándole problemas en el manejo de la sucursal?
podría resolverse en los próximos tres meses, Frank
Caso real: no tratar a todos por igual
Tan recientemente como en la década de 1980, los gerentes en algunoscontribuir,
de los más
independientemente de cuántas horas estén físicamente
organizaciones productivas en el país solían enorgullecerse icamente en el lugar de trabajo. Esta nueva filosofía es también
ellos mismos en tratar a todos sus empleados por igual. Esta extenderse a la forma de arreglos de trabajo alternativos
normalmente significaba mantener la línea de las reglas y regulaciones
están siendo manejados
para que todos se ajustaran al mismo conjunto de guías Un ejemplo es Aetna Life & Casualty, donde los trabajadores
líneas. Además, cuando las personas fueron evaluadas, fueron tienen la opción de reducir su semana laboral o
típicamente evaluado en función de su desempeño en presionando el tiempo en menos días. Bajo este arreglo
el lugar de trabajo. En los últimos años ha habido un dramático ment, un padre que quiere pasar más tiempo en casa
cambio en el pensamiento de la gerencia. En lugar de tratar con los niños pueden optar por reducir las horas de trabajo de 40
todos iguales, algunas organizaciones ahora están intentando hasta 30 por semana o cuatro días de 10 horas y
para satisfacer las necesidades específicas de los empleados. Que setenga
hace un largo fin de semana con los niños. En cualquier caso, estos
para un empleado individual no puede hacerse por las decisiones personales no afectan negativamente
otro. Además, en lugar de evaluar todo el empleo, Oportunidades de ascenso de los empleados. Porque es el
ees sobre qué tan bien trabajan en el lugar de trabajo, atención empresa tan dispuesta a acomodar lo personal
se centra en la cantidad de personas con "valor agregado" deseos de los trabajadores? Una de las razones principales es que
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Aetna estaba perdiendo cientos de personas talentosas cada año. noches Entonces la firma creó 22 horarios de trabajo y ahora
y sentí que el costo para la compañía era demasiado alto. permite a los empleados ofertar por ellos anualmente, en función de la antigüedad.
Había que hacer algo para mantener a estas personas en el Algunos de estos turnos son la tradicional semana de cinco días de
nómina de sueldos. Como resultado, hoy aproximadamente 2,000 dedías de ocho horas. Otros, sin embargo, son trabajo comprimido.
Los 44,000 empleados de Aetna trabajan a tiempo parcial, comparten alternativas
un trabajo,semanales, que incluyen cuatro días de 10 horas y tres
trabaja en casa o está en una semana laboral comprimida Días de 12 horas. Al mismo tiempo, la compañía ha sido
arreglo. La compañía estima que ahorra entregando más autoridad al personal y tiene
aproximadamente $ 1 millón anualmente al no tener que entrenar aumentó su relación empleado-gerente de 12 a 1 a
nuevos trabajadores Además, la compañía informó que en 20 a 1. Como resultado, la compañía ahora tiene un desgaste
un año reciente, el 88 por ciento de los empleados que tomaron tasa que es más de tres veces menor que la media de la industria
licencia familiar volvió a trabajar. Un beneficio adicional de esto edad, y la mayor parte de este desgaste es el resultado de la gente
programa es el hecho de que la reputación de Aetna como un buen transferir a otros trabajos en la utilidad. Como un gerente
Se ha fortalecido el lugar de trabajo. Las familias y dicho: "Necesitábamos reconocer que las personas tienen vidas".
Work Institute recientemente nombró a Aetna como una de las cuatro Sobre
principales
la base de los resultados, es obvio que el nuevo
Empresas "familiares". El acuerdo es una situación de beneficio mutuo para los trabajadores
Duke Power & Light es otro buen ejemplo de cómo y la firma
las empresas están cambiando su enfoque para gestionar
1. ¿Cómo se describe la nueva filosofía de gestión en
empleados. Darse cuenta de que el cuidado infantil es una necesidad creciente
este caso es diferente al de los viejos y tradicionales
entre muchos empleados, porque en la mayoría de los hogares
¿filosofía? Identificar y describir las diferencias.
ambos padres ahora trabajan, la compañía unió fuerzas con
2. ¿De qué manera están demostrando los horarios de trabajo alternativos?
otros empleadores para construir un centro de cuidado infantil. La firma
también ha cambiado sus asignaciones de horario de trabajo. En el útil para gestionar la diversidad?
en el pasado, muchos empleados informaron que odiaban trabajar 3. ¿Cree que es probable que estos nuevos programas consuman
turnos de oscilación: días una semana, tardes la siguiente, y luego ¿o se irán reduciendo? ¿Por qué?
Caso de comportamiento organizacional: cambiando con los tiempos

Jerry es director de marketing de una gran empresa de juguetes. querer hacer algo para alterar eso, especialmente considerar
Actualmente, su equipo de ejecutivos consiste completamente de Los grandes planes de marketing que tenemos para esta próxima
machos blancos La compañía dice que está comprometida a bucear año fiscal."
ciudad e igualdad de oportunidades. En una conversación privada Los grandes planes de marketing a los que se refiere Robert
con Robert, el presidente de la compañía, sobre el maquillaje que ver con la captura de una parte considerable del mercado extranjero
de gestión de alto nivel en el departamento de marketing, Ket. La compañía piensa que existe un gran nicho en
Jerry admitió que tiende a promover a las personas que son ios países de todo el mundo, y quién mejor para llenar
como el. ese nicho que una organización que ha demostrado que puede
Jerry declaró: "Parece que cuando una promoción hacer juguetes de alta calidad a un precio competitivo? Ahora el
existe la oportunidad en nuestro departamento, la persona perfecta El equipo de marketing tiene la tarea de determinar qué país
porque el trabajo es un hombre blanco. ¿Se supone que intenta apuntar, qué juguetes existentes se venderán y cuáles
buscar activamente mujeres y minorías, incluso si no Es necesario desarrollar nuevos juguetes.
¿Sientes que son la mejor persona para el trabajo? Después de todo,
1. ¿Entienden Jerry y Robert qué "gestión
no estamos violando la ley, ¿verdad?
de diversidad "significa? ¿Cómo les aconsejarías?
Robert respondió: "Hasta ahora, el rendimiento en su
departamento ha sido bueno, y que yo sepa, estamos 2. Teniendo en cuenta los planes de marketing, ¿cómo podrían
No violar ninguna ley de discriminación. Su gestión beneficiarse de un equipo de gestión más diverso? Ser
específico.
El equipo de trabajo parece funcionar bien juntos, y nosotros no
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Caso real: la ética de la reducción de personal

La reducción de personal se refiere a la decisión de una empresa de HACERLO
reducir DE LA MANERA CORRECTA
su fuerza laboral por razones que no sean de bajo rendimiento
mance, conducta criminal o comportamiento poco ético en el 1. Hazlo en persona.
parte de los que se dejan ir. La palabra es eufemismo Esto parece lo más obvio, pero estoy sorprendido por
destinado a suavizar el golpe tanto para la empresa como la cantidad de informes que he escuchado sobre empleados que
es para los que pronto serán eliminados. No hay nada fueron reducidos en el teléfono o por correo electrónico. Gerentes
mal con hacer una tarea difícil más fácil de soportar. En quienes usan este método afirman que hace que todo sea más fácil
de hecho, hay buenas razones éticas para hacerlo, ya que más difícil de tratar. Si, pero para quien? Ciertamente no para el
pronto lo veremos. Aún así, no hay forma de evitar el hecho empleado ser despedido. Tan incómodo como es terminar
que la reducción de personal es un tipo de despido, con todo esto el empleo de alguien, lo correcto es tener un
implica. El gerente de ética tendrá en cuenta qué conversación privada con él o ella en persona. El eth-
realmente está sucediendo cuando él o ella está acusado de El principio ico de respeto por los demas no requiere nada menos.
Ting buena gente ir.
2. Hazlo en privado.
POR QUÉ DOWNSIZING ES UN Respetar a los demás significa honrar sus deseos y valores.
CUESTIÓN ÉTICA ues, y es razonable suponer que la mayoría de las personas
preferiría recibir noticias preocupantes en privado.
Cada vez que nos enfrentamos a una decisión que puede afectar el Esto significa en su oficina, con la puerta cerrada. He oído
derechos o bienestar de los demás, estamos viendo una ética de gerentes que dieron la mala noticia a los empleados
problema de cal. No importa cuán fuertes sean las justificaciones para
cubículo al alcance de todos en la vecindad. Otra vez,
reducir o reducir la fuerza laboral, despedir uno pensaría que esto sería una cuestión común
Los empleados leales y productivos son una experiencia perturbadora.sentido y decencia común, pero aparentemente tampoco lo es todo
para todos los interesados y para los receptores que común.
enfrentar no solo daños financieros sino psicológicos.
3. Déle a la persona toda su atención.
¿Cómo es eso? Para muchos de nosotros, el lugar de trabajo no es solo un
lugar de trabajo; es donde desarrollamos y mantenemos Interrumpir la conversación para atender llamadas telefónicas, verificar
Algunas de las relaciones más importantes que tenemos. Dur- su BlackBerry, o participar en otras distracciones no es
Durante la semana , pasamos más tiempo con compañeros de trabajo simplemente
que grosero, le dice a la otra persona que el asunto en cuestión
con nuestras familias, y para bien o para mal, el trabajo es cómo no es tan importante para ti Esa es otra viola.
muchos de nosotros nos definimos y damos sentido a nuestro ción del principio de respeto. El impulso de convertir tu
vive. Ser despedido compromete todas estas cosas, la atención a asuntos menos problemáticos es comprensible, pero
junto con los privilegios de ser gerente venga
así que los gerentes deberían pensar en la reducción de personal como
trauma doloroso para los que se dejan ir, y no como un mero responsabilidades, y la reducción de personal con integridad es una de
revés o reversión de la fortuna. Las obligaciones más importantes que tienes.
Sí, la reducción de personal tiene implicaciones legales, y es 4. Sea honesto, pero no brutalmente.
Es comprensible que las empresas quieran minimizar sus
¿Siempre debes decir la verdad, toda la verdad y nada?
responsabilidad cuando reducen su tamaño. Si, hay
ing pero la verdad? Sí, si estás dando testimonio jurado en
asuntos a considerar, lo que hace que la reducción de personal sea
un tribunal de justicia, pero más allá de la sala del tribunal el deber de contar
problema de ment, también. Pero en esencia, la reducción de personal es una ética
La verdad está limitada por el deber de minimizar el daño. En
problema, y el buen gerente se preocupa no solo por
términos prácticos, esto significa ser franco con el
Proteger los intereses financieros y legales de la empresa.
empleado pero también eligiendo con cuidado las palabras, el tono
pero también honrando la dignidad e integridad del
de voz y comportamiento que utilizas. Compasión, literalmente
seres humanos que trabajan en el frente y que son
"Sufrir con" alguien: honra la dignidad de tu
El elemento vital de la organización.
empleado y habla a la mejor parte de su naturaleza.
Página 75
No siempre podemos mejorar las cosas, pero no debemos información, y puede que tenga que explicar más de
empeorar las cosas una vez que está pasando y por qué. Exigirías
nada menos si te estuviera sucediendo, y lo harías
5. No te apresures.
estar en lo correcto al hacerlo.
Un choque toma tiempo para absorber. Imagina que tu físico
Cian dice que tiene una enfermedad grave. Usted no 1. ¿Está de acuerdo en que la reducción de personal es un problema ético?
esperar que él o ella permita que las noticias se hundan, en lugar de 2. ¿Está de acuerdo con las cinco pautas para la reducción de personal?
para despedirlo sumariamente y llamar al próximo paciente? ¿éticamente? ¿Agregarías otros?
Ser despedido no es tan grave como recibir un diagnóstico de 3. ¿Qué pasa si no está de acuerdo con el motivo de la
cáncer o enfermedad cardíaca, pero sigue siendo un cambio importantereducción
que cambiadelapersonal?
vida Éticamente, ¿cómo responderías?
evento. Le debe a su empleado el espacio para absorber ¿Estarías dispuesto a renunciar?
Page 76
Capítulo tres
Contexto organizacional:
Diseño y cultura
• Explicar los fundamentos de la teoría organizacional para el diseño y la cultura.
• Presentar diseños contemporáneos horizontales, huecos, modulares, de red y virtuales de
organizaciones.
• Definir la cultura organizacional y sus características.
• Relacionar cómo se crea una cultura organizacional.
• Describa cómo se mantiene una cultura organizacional.
• Explicar algunas formas de cambiar la cultura organizacional.
Este capítulo pasa de los entornos externos al contexto organizacional para

comportamiento organizacional. Específicamente, este capítulo se refiere al diseño de la organización.
y Cultura. La estructura organizacional representa el marco esquelético para la organización
comportamiento. Como señala la discusión del marco conceptual en el Capítulo 1, el
El diseño y la cultura de la organización son factores ambientales dominantes que interactúan con el
cogniciones personales y el comportamiento. La primera parte del capítulo presenta la organización
ción desde el punto de vista de la teoría y el diseño. Como señala el Capítulo 2, la globalización tiene
tuvo un impacto dramático en las estructuras de la organización. Las teorías, los diseños y las redes tienen
surgió para enfrentar la situación contemporánea. Por ejemplo, empresas conocidas, como
como General Electric, han eliminado las estructuras verticales y han adoptado diseños horizontales.
El nuevo entorno ha cambiado para siempre el diseño de la organización y la interorganización.
relaciones
El enfoque moderno de la teoría y el diseño de la organización consiste en una red muy flexible.
trabaja y reconoce la interacción de tecnología y personas. Por ejemplo, una organización
El teórico de la nación ha señalado: “La estructura de la organización es más que cuadros en un gráfico; es un
patrón de interacciones y coordinación que vincula la tecnología, las tareas y la comunicación humana.
ponentes de la organización para asegurar que la organización cumpla con sus propósitos. ” 1
También hay un reconocimiento renovado del papel que desempeña la estructura (o la falta de estructura) en
innovación, cambio y aprendizaje en organizaciones actuales y futuras.
El resto del capítulo se refiere al contexto cultural que la organización
proporciona comportamiento organizacional. Después de definir primero qué se entiende por organización
cultura, la discusión gira en torno a los diferentes tipos, cómo están cambiando y cómo
se puede cambiar para cumplir con los desafíos del nuevo entorno y organización externos
diseños
57
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LA FUNDACIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL

Algunos teóricos de la organización sostienen que la teoría clásica jerárquica y burocrática de
Las organizaciones estaban mal traducidas y realmente no estaban destinadas a ser un tipo ideal de estructura.
En cambio, la burocracia jerárquica desde el principio enfatizó la necesidad de adaptarse
al cambio ambiental. Sin embargo, hasta finales de los años setenta, las organizaciones eran en gran medida autónomas.
contenida y una cadena de mando vertical con altos grados de control (es decir, una oficina
estructura cráfica) suficiente. Después de una breve descripción de las raíces históricas, las más recientes
teorías que se expanden y son más sofisticadas que la teoría burocrática clásica
se resumen. Estos sirven como punto de partida y fundamento para lo contemporáneo
diseños organizacionales.
Raíces históricas
La ruptura real con el pensamiento clásico sobre la estructura organizacional generalmente se reconoce a
ser obra de Chester Barnard. En su importante libro Las funciones del ejecutivo, él
definió una organización formal como un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o
Más
y las personas. Es interesante
personas 2reciben notar que
mayor énfasis. Lasenpersonas,
esta definición a menudo
no los cuadros encitada, el sistema de
un organigrama, palabras
componen
Una organización formal. Barnard fue crítico con la teoría de la organización clásica existente.
porque era demasiado descriptivo y superficial. Estaba especialmente insatisfecho con la clase.
La visión burocrática de que la autoridad debe venir de arriba hacia abajo. Barnard, usando un
enfoque más analítico, tomó un punto de vista opuesto. Él mantuvo esa autoridad realmente
debería venir de abajo hacia arriba, en lugar del enfoque burocrático de arriba hacia abajo.
Además de la autoridad, Barnard destacó los aspectos cooperativos de las organizaciones. Este con-
La preocupación refleja la importancia que atribuía al elemento humano en la estructura de la organización.
y análisis. Barnard sostuvo que la existencia de un sistema cooperativo es contraria.
depende de la capacidad de comunicación de los participantes humanos y su disposición a servir
y luchar por un propósito común. Bajo tal premisa, el ser humano juega el
papel más importante en la creación y perpetuación de organizaciones formales.
Fundación teórica moderna

Desde este auspicioso comienzo histórico de Barnard, la teoría moderna de la organización ha
evolucionó en varias direcciones. El primer desarrollo importante en la teoría de la organización fue
ver la organización como un sistema compuesto por partes que interactúan. El concepto de sistemas abiertos.
especialmente, que enfatiza el aporte del entorno externo, ha tenido un tremendo
impacto en la teoría moderna de la organización. Este desarrollo fue seguido por un análisis de
organizaciones en términos de su capacidad de procesar información para reducir la incertidumbre
elegancia en la toma de decisiones gerenciales. El siguiente desarrollo en la teoría de la organización es el
enfoque de contingencia. La premisa del enfoque de contingencia es que no existe un único
La mejor manera de organizar. El diseño organizacional debe ajustarse al entorno existente.
condiciones tal.
Uno de los enfoques teóricos modernos es una selección natural o ecológica.
de organizaciones. Esta teoría de la ecología organizacional desafía el enfoque de contingencia.
Mientras que el enfoque de contingencia sugiere que las organizaciones cambien a través de
transformación y adaptación, el enfoque ecológico dice que es más un proceso de
"supervivencia del más apto"; Existe un proceso de selección y reemplazo organizacional.
Finalmente están el procesamiento de la información y el aprendizaje organizacional. Estos mas recientes
Los enfoques de la teoría de la organización se basan en gran medida en la teoría de sistemas y enfatizan
importancia del aprendizaje generativo sobre el adaptativo en entornos externos que cambian rápidamente
tal como se cubre en el Capítulo 2 sobre globalización. Todas estas teorías de organización sirven como
78 de 1189.
Capítulo 3 Contexto organizacional: diseño y cultura 59
una base para la discusión restante del contexto organizacional para la organización
comportamiento nacional La organización de aprendizaje representa la teoría de la organización contemporánea.
y es compatible y es relevante para el nuevo entorno de paradigma que enfrenta hoy
organizaciones.
¿Qué significa una organización de aprendizaje?

La organización retratada como un sistema de aprendizaje ciertamente no es nueva. 3 De hecho, a la vuelta
del siglo pasado se decía que los aprendizajes de Frederick W. Taylor sobre gestión científica
ser transferible a los trabajadores para que la organización sea más eficiente. Sin embargo, el comienzo
del uso actual del término organización de aprendizaje generalmente se atribuye al trabajo seminal de
Chris Argyris y sus colegas, que hicieron la distinción entre primer orden o "soltero"
bucle "y aprendizaje de segundo orden, o dentero o" doble bucle ". 4 Las diferencias entre
Estos dos tipos de aprendizaje aplicados a las organizaciones se pueden resumir de la siguiente manera:
1. El aprendizaje de circuito único implica mejorar la capacidad de la organización para lograr

objetivos Se asocia con el aprendizaje rutinario y conductual. En bucle único, el
La organización está aprendiendo sin cambios significativos en sus supuestos básicos.
2. El aprendizaje de doble ciclo reevalúa la naturaleza de los objetivos y los valores de la organización.
y creencias que los rodean. Este tipo de aprendizaje implica cambiar la organización
cultura. Es importante destacar que el doble circuito consiste en el aprendizaje de la organización sobre cómo aprender. 5 5
El otro teórico más estrechamente asociado con las organizaciones de aprendizaje, Peter Senge y
sus colegas, luego procedieron a retratar este tipo de organización a partir de una teoría de sistemas
perspectiva e hizo la distinción importante entre el aprendizaje adaptativo y generativo. 6 6
El aprendizaje adaptativo más simple es solo la primera etapa de la organización de aprendizaje, adaptando
a los cambios ambientales. En los últimos años, muchos bancos, compañías de seguros y personal de línea antigua
Las empresas que fabricaron hicieron muchos cambios adaptativos, como la implementación de la calidad total
gestión (o TQM), evaluación comparativa (en comparación con las mejores prácticas), Six Sigma (un objetivo
prácticamente sin defectos en ningún proceso), programas e iniciativas de servicio al cliente. Sin embargo,
a pesar de la popularidad y el éxito general de estos esfuerzos para adaptarse a los cambios del cliente
expectativas de calidad
supuestos, valores y servicio,
culturales las organizaciones
y estructura. No han ido todavía
más alláhan luchado
de la con sus
mera adaptación
aprendizaje. 7 Se necesitaba el aprendizaje generativo más importante.
El aprendizaje generativo implica creatividad e innovación, yendo más allá de solo adaptarse a
cambiar a estar por delante y anticipar el cambio. 8 El proceso generativo conduce a un total
replanteamiento de las experiencias de una organización y aprendizaje de ese proceso. Por ejemplo, el
concesionario de automóviles más grande, AutoNation, totalmente reformulado y mostró aprendizaje generativo de la
Los clientes de pesadilla suelen experimentar al intentar comprar un auto usado. Este firme antici
satisface las necesidades de los clientes al abordar de manera proactiva problemas clave como ventas sin regateo
proceso, proporcionar una garantía para automóviles usados y poder comprar de cualquiera de cientos
de lotes de autos.
Con la base teórica proporcionada en gran parte por Argyris (aprendizaje de doble circuito) y
Senge (aprendizaje generativo), realizamos una revisión exhaustiva para identificar los principales
características de las organizaciones de aprendizaje. 9 La Figura 3.1 muestra las tres dimensiones principales o
características de las organizaciones de aprendizaje que surgieron de la considerable literatura.
La presencia de tensión (Senge lo llama "tensión creativa") sirve como catalizador o motivación.
Necesidad nacional de aprender. Como se muestra en la Figura 3.1, esta tensión proviene del espacio entre
visión de la organización (que con suerte siempre se está ajustando hacia arriba) y realidad y
sugiere que la organización de aprendizaje cuestione y desafíe continuamente el statu quo.
Los sistemas característicos de las organizaciones de aprendizaje reconocen la visión compartida de
empleados en toda la organización y la apertura a nuevas ideas y la
Página 79
FIGURA 3.1
Caracteristicas Presencia de
Tensión
de aprendizaje
• Brecha entre visión
Organizaciones. y realidad
• Preguntas / consultas
• El statu quo desafiante
• Reflexion critica
APRENDIZAJE
ORGANIZACIÓN
Cultura
Facilitador
Pensamiento sistémico
Aprendizaje
• Visión compartida
• Sugerencias
• pensamiento holístico
• trabajo en equipo
• Apertura
• Empoderamiento
• Empatía
ambiente externo. La tercera característica principal que se muestra en la Figura 3.1 es una organización
cultura nacional propicia para el aprendizaje. La cultura de la organización otorga un alto valor a
el proceso de aprendizaje y va más allá del mero servicio de labios al establecer mecanismos en su lugar
para sugerencias, equipos, empoderamiento y, lo más sutil pero más importante, empatía. Esta
La empatía se refleja en la genuina preocupación e interés por las sugerencias y
innovaciones que pueden operacionalizarse a través de sistemas de recompensa.
Comportamiento organizacional en la organización de aprendizaje

Llevado a un empleado más individual, nivel de comportamiento organizacional, el aprendizaje adaptativo
la organización estaría asociada con la reacción de los empleados a los cambios ambientales con
respuestas estándar y rutinarias que a menudo resultan en soluciones a corto plazo. En contraste, gen-
el aprendizaje interactivo, con su énfasis en la experimentación continua y la retroalimentación,
afecta directamente la forma en que el personal realiza la definición y resolución de problemas. Empleados en
a las organizaciones de aprendizaje generativo se les enseña cómo examinar el efecto de sus decisiones
y para cambiar sus comportamientos según sea necesario. Un buen ejemplo ocurrió en el Children's Hospital
y Clínica de Minnesota. Aprendieron a instituir una nueva política de "informes sin culpa"
que reemplazó términos amenazantes como "errores" e "investigaciones" con menos emocional
términos como "accidentes" y "análisis". Según lo descrito por Garvin, Edmondson y Gino,
"El resultado fue que las personas comenzaron a colaborar en toda la organización para hablar sobre
y cambiar comportamientos, políticas y sistemas que ponen en riesgo a los pacientes. Con el tiempo, estos
Las actividades de aprendizaje arrojaron reducciones mensurables de muertes y enfermedades prevenibles en el
institución ". 10
Las organizaciones de aprendizaje también se caracterizan por valores culturales orientados al ser humano, como
estos: (1) todos pueden ser una fuente de ideas útiles, por lo que el personal debe tener acceso a
cualquier información que pueda ser de valor para ellos; (2) las personas más cercanas al problema usualmente
tener las mejores ideas sobre cómo resolverlo, por lo que se debe promover el empoderamiento
en toda la estructura; (3) el aprendizaje fluye hacia arriba y hacia abajo, por lo que tanto los gerentes como los empleados
ees puede beneficiarse de ello; (4) las nuevas ideas son importantes y deben fomentarse y
recompensado y (5) los errores deben verse como oportunidades de aprendizaje. 11 El último punto de
80
aprender de los fracasos es un valor cultural especialmente importante para las personas en el aprendizaje
organización.
Organizaciones de aprendizaje en acción

Hay varias formas en que la organización de aprendizaje puede operacionalizarse en
práctica real de gestión. Por ejemplo, los gerentes deben ser receptivos a nuevas ideas y
superar el deseo de controlar de cerca las operaciones. Muchas organizaciones tienden a hacer cosas que
como lo han hecho en el pasado. Las organizaciones de aprendizaje rompen este molde y enseñan
su gente para ver las cosas de manera diferente. Por ejemplo, hace varios años British Petroleum
(BP) estaba empantanado en su estructura burocrática y procedimientos de control, acumulados
una gran deuda, y tenía algunos de los costos más altos en la industria. Entonces se hizo cargo un nuevo CEO,
vendió el negocio no relacionado de la empresa e implementó una estrategia corporativa basada principalmente
en velocidad y aprendizaje rápido. BP fue rediseñado de la siguiente manera:
Muros funcionales y divisionales que inhibían la cooperación, el intercambio de recursos y los recursos internos.
se organizaron debates para promover la visión de futuro, el aprendizaje de nuevas competencias gerenciales
cies, y la adopción de comportamientos de riesgo. Lo más importante, un hombre mayor rejuvenecido
El equipo de gestión comenzó a cultivar una nueva cultura que enfatizaba el intercambio de conocimientos, abierto
comunicaciones, formación de equipos y pensamiento innovador en toda la empresa. 12
Para el cambio de siglo, BP tenía una cultura impulsada por el aprendizaje, la vieja burocracia
los límites estaban bajos, todos en la empresa compartieron conocimiento con todos los demás, y BP
se convirtió en el productor de más bajo costo en la industria petrolera.
Como se hizo en BP, el movimiento hacia una organización de aprendizaje implica salir del
jerarquía en capas altamente controlada que es característica de las estructuras burocráticas. los
OB acompañante en acción: Breaking Out of the Box ofrece una serie de
Ejemplos de problemas de los agentes de la burocracia y cómo pensar fuera de la caja y el busto
fuera de ellos. En otras palabras, el punto de partida para establecer una organización de aprendizaje es
reconocer que las burocracias con demasiada frecuencia se han convertido en un fin para sí mismas en lugar de suponer
portar la visión y los objetivos que requieren adaptarse al entorno cambiante y aprender
ing cómo hacer eso.
Además de salir de las burocracias, otra forma de operacionalizar el aprendizaje
El proceso en las organizaciones es desarrollar el pensamiento sistémico entre los gerentes. Esto involucra
la capacidad de ver conexiones entre problemas, eventos y datos en su conjunto en lugar de un
serie de partes no conectadas. Las organizaciones de aprendizaje enseñan a su gente a identificar
fuente de conflicto que puedan tener con otro personal, unidades y departamentos y para
negociar y hacer intercambios astutos con habilidad y rapidez. Los gerentes también deben
aprenden, especialmente, cómo alentar a su gente a redirigir sus energías hacia el sub
postura de desacuerdos en lugar de enfrentamientos de personalidad o luchas políticas. por
ejemplo, en la mayoría de las empresas exitosas de hoy, equipos interfuncionales, cada vez más a distancia
(prácticamente), trabajar en proyectos, eliminando así las barreras artificiales entre funcional
áreas y entre línea y personal. Por ejemplo, en Mars Drinks, el equipo de alta dirección
está estructurado globalmente, con gerentes generales regionales y jefes funcionales. Incluso
el presidente no solo está en este equipo, sino también en varios otros equipos dependiendo de su
palabras, "cuál es el tema del día y si tengo experiencia particular en esos
áreas. ” 13 Un estudio de investigación confirma el importante impacto que el aprendizaje en equipo puede tener en
Aprendizaje organizacional. 14
Otra práctica de las organizaciones de aprendizaje es desarrollar la creatividad entre el personal.
La creatividad es la capacidad de formular enfoques únicos para la resolución de problemas y la decisión.
fabricación. En las organizaciones de aprendizaje generativo, la creatividad es ampliamente reconocida como
Una habilidad y habilidad necesarias. Dos dimensiones críticas de la creatividad, que promueven y ayudan.
Página 81
OB en acción: Salir de la caja

Cualquiera que haya trabajado en el mundo corporativo, tuvo un un mundo cada vez más competitivo, esta inflexibilidad es
El trabajo del gobierno, o vivido en Europa, sabe bien cómo Un gran obstáculo. Una forma en que los líderes podrían
la burocracia puede conducir incluso a aquellos de mente sana a desanimar abordar esto es encontrar a alguien para explicar a su
tracción. Con demasiada frecuencia ahoga las buenas ideas, ralentiza equipo senior de la organización lo que sostiene la oficina
progreso, y frustra a los empleados. cracy, lo que les cuesta, lo que es la competencia
Una encuesta reciente clasificó "Negociando una Stultifying haciendo diferente, y finalmente, el impacto de resistir
Burocracia "tercero entre el lugar de trabajo más apremiante cambio.
problemas. "Ni siquiera se puede cambiar una bombilla John Sheeran, Bateau Bay, Australia. Mantener un muy bajo
sin poner una orden de trabajo ", dice Wayde Alford, un jerarquía y dar a todos los niveles de personal un interés personal
estimador de costos en un importante contratista de defensa cerca en el exito de la empresa. . . Además, mantén a la familia
Jacksonville, Florida. Alford dice que corta el rojo Ilía del personal involucrado.
grabe a sus colegas y solicite favores.
Chris Bylander, CEO, International American Group,
De lo contrario, una tarea tan simple como cambiar esa bombilla puede
San Luis y Estocolmo. Delegamos responsabilidad
Toma dos meses para lograrlo. Tal vez no es tan malo
cuando sea posible. Empleados, sin importar su rango,
en su organización Pero por si acaso, aquí hay una muestra
llegar a entender la "burocracia" como algo
de otras sugerencias para acabar con la burocracia:
otra cosa, a saber, el gobierno corporativo, cuando
Bill Fox, socio gerente, VanguardComm, nuevo interactúe unívocamente con él sobre la base de hacer el trabajo.
Brunswick, Nueva Jersey. Se dice que exitoso Daniel S. Mulhall, consultor educativo, Laurel,
los sobrevivientes corporativos son "batidores del sistema". Al igual que en Maryland. El desafío es controlar y administrar
judo, donde usas el impulso de tu oponente burocracia para que sirva al cuerpo corporativo, no
contra ellos, en las burocracias si aprendes el sistema lo controla La burocracia misma debe ser revisada y
puedes usarlo contra los burócratas. Por ejemplo, evaluado regularmente para que las piezas dañinas sean
muy a menudo los requisitos burocráticos son más sobre Piezas rechazadas y útiles mantenidas y reforzadas.
forma que sustancia. Entonces, siempre que llenes el George Peterson, vicepresidente internacional
papeleo adecuado, salpique las i y cruce las t, usted relaciones, SolBridge International School of Business,
puede obtener lo que quiere aprobado; su solicitud com Daejeon, Corea del Sur. Trabajar para eliminar bureau-
jugado con el sistema de burócratas y ese es su cracy: hacer que un entorno no burocrático sea parte de
principal preocupación. la declaración de política corporativa; tener un eficiente
Arthur "Buck" Nimz, certificado Departamento de Defensa enter- proceso para obtener aportes de los empleados sobre la burocracia
premio arquitecto y especialista principal en investigación, MS2, Areas problemáticas; Eliminar los problemas identificados.
Lockheed Martin, Moorestown, Nueva Jersey. Fomentar Brian Behler, Lomita, California. Transparencia con
Un entorno de innovación que se extiende La comunicación regular es la única solución. Existen
más allá de su organigrama e intenta capturar el intel- enormes diferencias en la cantidad de burocracia en
diversidad lectual de otros en su empresa que tienen Varias empresas de hoy. Un supervisor que no
diferentes perspectivas sobre el negocio y el mercado comprometerse y comunicarse perderá lo mejor y
Ket. El legendario CEO de GE, Jack Welch, llamó a esto más brillante para una empresa más ágil.
"Pensamiento sin límites", que es una mentalidad que Cecil Sunder, Comunicaciones de Nivel 3, Broomfield,
trasciende la burocracia y crea una cultura de comportamiento Colorado. Mapa de procesos y ejecutivos pronto
Tura de innovación. darse cuenta de dónde están los cuellos de botella. Por SarbOx
Marshall Potts, director gerente, Jasper Inter- y otros mandatos es un mal necesario tener algunos
nacional, Nottingham, Inglaterra. Las burocracias no tipo de burocracia, pero no debería estancar el
tolerar la desviación de las formas establecidas de hacer las cosas. En trabajo.
dar rienda suelta a la creatividad, son la flexibilidad personal y la disposición a asumir riesgos. Como resultado,
Muchas organizaciones de aprendizaje ahora enseñan a su gente cómo revisar su trabajo actual
hábitos y cambios de comportamiento que limitan su pensamiento. Mientras que las organizaciones típicas
centrarse en nuevas formas de utilizar el pensamiento antiguo, las organizaciones de aprendizaje se centran en conseguir empleo
Es necesario romper sus hábitos operativos y pensar "fuera de la caja" (vea el OB en acción:
Salir de la caja). La creatividad también incluye la voluntad de aceptar el fracaso. UNA
62
Page 82
TABLA 3.1 Resumen de Senge de organizaciones tradicionales versus organizaciones de aprendizaje

Fuente: Adaptado de Peter M. Senge, "Transformando la práctica de la gestión", Desarrollo de recursos humanos trimestral, primavera de 1993, pág. 9)
Función Organizaciones tradicionales Organizaciones de aprendizaje
Determinación de La visión es proporcionada por la parte superior Existe una visión compartida que puede surgir de
dirección general administración. muchos lugares, pero la alta dirección es
responsable de asegurar que esta visión exista
y se nutre
Formulación y La alta gerencia decide qué es Formulación e implementación de ideas tomadas
implementación hacerse, y el resto de la organización lugar en todos los niveles de la organización.
de ideas La acción actúa sobre estas ideas.
Naturaleza de la organización.Cada persona es responsable de su El personal comprende sus propios trabajos y también
pensamiento racional sus propias responsabilidades laborales y la la forma en que su propio trabajo se interrelaciona
el foco está en el desarrollo individual con e influye en el de otro personal.
competencia.
La resolución de conflictos Los conflictos se resuelven mediante el uso. Los conflictos se resuelven mediante el uso de
de poder e influencia jerárquica. aprendizaje colaborativo y la integración de
diversos puntos de vista del personal en todo el
organización.
Liderazgo y El papel del líder es establecer El papel del líder es construir una visión compartida,
motivación la visión de la organización, proporcionar empoderar al personal, inspirar compromiso,
recompensas y castigos según corresponda y alentar la toma de decisiones efectiva
comió y mantuvo el control general de en toda la empresa mediante el uso de
actividades de los empleados empoderamiento y liderazgo carismático.
una historia bien conocida en IBM cuenta que el gerente preocupado iba a una reunión con su jefe
después de que su proyecto había fallado. Yendo directo al punto, el tembloroso gerente espetó:
"Supongo que vas a tener que despedirme". Pero su jefe respondió rápidamente: "¿Por qué habría de despedirme?"
hacer eso, acabamos de invertir $ 6 millones en su educación ". En otras palabras, aprender orga-
Las organizaciones como IBM tratan el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, y también la forma en que se trata
crea un clima para la creatividad futura. Los gerentes fomentan la toma de riesgos, el comportamiento creativo
Al proporcionar un ambiente de apoyo. Un valor cultural o eslogan como "listo, fuego,
puntería "representa ese entorno.
El conocido teórico y consultor de organizaciones de aprendizaje Peter Senge resume el
diferencias entre las organizaciones de aprendizaje y las organizaciones tradicionales en la Tabla 3.1.
Estas diferencias ayudan a ilustrar por qué las organizaciones de aprendizaje están ganando importancia y
¿Por qué cada vez más empresas están trabajando para desarrollar un aprendizaje generativo?
ambiente. Se dan cuenta de los beneficios que pueden resultar. También hay investigación empírica evi-
dence sugiriendo una asociación positiva entre el concepto de organización de aprendizaje y
desempeño financiero de las empresas. 15 Las teorías de la organización clásica todavía dependen de
en las organizaciones de hoy, pero el aprendizaje organizacional va un paso más allá necesario para
comprensión de organizaciones efectivas en el nuevo entorno paradigmático.
DISEÑOS DE ORGANIZACIÓN MODERNA

Junto con los teóricos de la organización, muchos gerentes en ejercicio se están desencantando
con formas tradicionales de diseñar sus organizaciones. Hasta hace una década más o menos, la mayoría
los gerentes intentaron solo modificaciones tímidas de las estructuras burocráticas clásicas 16 y
se resistió a la atrevida experimentación e innovación. Sin embargo, con cambios ambientales
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Demandas, los gerentes superaron esta resistencia a realizar cambios organizativos drásticos.
Se dieron cuenta de que las soluciones simples ofrecidas por las teorías clásicas ya no eran adecuadas.
quate en el nuevo entorno paradigmático. 17 En particular, las necesidades de flexibilidad, adaptabilidad
ity to change, creatividad, innovación, conocimiento, así como la capacidad de superar
La incertidumbre ambiental, se encuentran entre los mayores desafíos que enfrenta un número creciente de
organizaciones. La respuesta fue primero alejarse de lo autónomo, orientado al control,
estructuras burocráticas jerárquicas verticales a diseños horizontales (y pensamiento).
Organizaciones horizontales
Los diseños horizontales se encuentran en el otro extremo del continuo de los tradicionales verticales,
estructuras archiculares. En un análisis exhaustivo de la evolución reciente de la organización
diseño, Anand y Daft señalaron que "la organización horizontal aboga por la dispensación de
límites internos que son un impedimento para el desempeño comercial efectivo. Si el tradi-
La estructura nacional puede compararse con una pirámide, la metáfora que mejor se aplica al horizonte.
Tal organización es una pizza-plana, pero que está lleno con todos los ingredientes necesarios.” 18 El
El ambiente moderno cubierto en el último capítulo ha estimulado el cambio a horizontal
Diseños que facilitan mejor la cooperación, el trabajo en equipo y un cliente en lugar de una funcionalidad
orientación. Frank Ostroff, consultor de McKinsey & Company, junto con un colega
Douglas Smith, recibe crédito por desarrollar algunos de los siguientes principios rectores que
Definir el diseño de la organización horizontal. 19
1. La organización gira en torno al proceso, no a la tarea. En lugar de crear una estructura

En torno a las funciones tradicionales, la organización se basa en sus tres o cinco núcleos.
procesos. Cada proceso tiene un "propietario" y objetivos de rendimiento específicos.
2. La jerarquía se aplana. Para reducir los niveles de supervisión, se realizan tareas fragmentadas
combinado, se elimina el trabajo que no agrega valor, y las actividades dentro de cada proceso son
Cortar al mínimo.
3. Los equipos se utilizan para administrar todo. Los equipos autogestionados son los componentes básicos de
la organización. Los equipos tienen un propósito común y son responsables de las medidas.
objetivos de rendimiento crecientes.
4. Los clientes impulsan el rendimiento. Satisfacción del cliente, no ganancias o apreciación de acciones
ción, es el principal impulsor y la medida del rendimiento.
5. El rendimiento del equipo es recompensado. Los sistemas de recompensas están orientados a los resultados del equipo,
no solo el desempeño individual. Los empleados son recompensados por el desarrollo de habilidades múltiples
en lugar de solo experiencia especializada.
6. Se maximiza el contacto con el proveedor y el cliente. Los empleados son llevados directamente a
contacto ular con proveedores y clientes. En su caso, el proveedor y el cliente representan
Los representantes pueden ser incorporados como miembros de pleno derecho de los equipos internos.
7. Todos los empleados deben estar completamente informados y capacitados. Se debe proporcionar a todos los empleados
datos, no solo información desinfectada sobre una base de "necesidad de saber". Sin embargo, también necesitan
recibir capacitación sobre cómo analizar y utilizar los datos para tomar decisiones efectivas.
Hoy, esta estructura horizontal es utilizada por varias organizaciones. Por ejemplo, la mayoría
las grandes empresas de hoy (por ejemplo, las empresas automotrices, Xerox, impresoras Lexmark, Eastman Kodak) lo utilizan para
desarrollo de nuevo producto. Otro ejemplo serían las unidades de AT&T que realizan presupuestos basados no
en funciones, pero en procesos, como el mantenimiento de una telecomunicación mundial
red. Es importante destacar que AT&T también está premiando a su gente en base a evaluaciones de clientes de
Los equipos que realizan estos procesos. General Electric también ha desechado la estructura vertical
Ture que estaba en su lugar en su negocio de iluminación y reemplazó el diseño con un horizontal
estructura caracterizada por más de 100 procesos y programas diferentes. En particular, para cortar
84
eliminar la burocracia y resolver problemas organizacionales que atraviesan funciones y niveles, GE

implementó su famoso "Work Out" (como obtener el trabajo y resolver cualquier problema para
hazlo) se describe de la siguiente manera:
Grandes grupos de empleados y gerentes, de diferentes niveles organizacionales y

funciones: se unen para abordar los problemas que identifican o que la alta gerencia tiene
planteado como preocupaciones. En equipos pequeños, las personas desafían las suposiciones prevalecientes sobre "la forma
siempre hemos hecho cosas "y formulamos recomendaciones para mejoras dramáticas
en procesos organizacionales. 20
El grupo Government Electronics de Motorola ha rediseñado su cadena de suministro

organización de gestión para que ahora sea una estructura de proceso orientada a servir
clientes. Estos diseños horizontales son más relevantes para las necesidades ambientales actuales de
flexibilidad, velocidad y cooperación. Sin embargo, también puede haber problemas potenciales como
sentimientos de abandono y "batallas territoriales" para aquellos individuos y departamentos no incluidos en
El flujo del proceso horizontal y las ventajas de la experiencia técnica obtenida bajo el
Las especializaciones funcionales pueden diluirse o sacrificarse. Un libro sobre The Horizontal
La organización sugiere principios rectores como los siguientes para hacer diseños horizontales
tan efectivo como sea posible
1. Haga que los equipos, no los individuos, sean la piedra angular del diseño organizacional y
formance.
2. Disminuya la jerarquía eliminando el trabajo sin valor agregado y dando a los miembros del equipo
la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro del flujo del proceso.
3. Enfatice las múltiples competencias y capacite a las personas para manejar problemas y trabajar en forma cruzada.
Areas funcionales.
4. Medir los objetivos de rendimiento al final del proceso, así como la satisfacción del cliente,
satisfacción de los empleados y contribución financiera.
5. Construir una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración, una cultura que
se centra en la mejora continua del rendimiento y valora el empoderamiento de los empleados,
responsabilidad y bienestar. 21
Diseños contemporáneos: huecos y modulares

Alrededor del cambio de siglo, especialmente con el advenimiento de información avanzada
tecnología (es decir, Internet y teléfonos móviles / celulares) y la globalización (especialmente el
economías emergentes de China e India con su mano de obra calificada y de bajo costo), nueva organización
surgieron diseños de nización. Mientras que los diseños horizontales destruyeron la antigua oficina
límites de especialización funcionales jerárquicos y funcionales dentro de una organización, el
diseños del siglo XXI han extendido y roto los límites de la organización
sí mismo. Específicamente, para competir en la economía global, la gestión de largo alcance
reconoció y luego abrazó el hecho de que necesitaban externalizar tareas seleccionadas, funciones
iones y procesos. Por ejemplo, gran parte de la fabricación en todos los niveles e industrias fue
externalizado a China y otros países en desarrollo, mientras que el procesamiento de información y
el servicio de mañana se subcontrató a India y algunos otros países. Este movimiento de todo
procesos fuera de la organización dejaron lo que se ha denominado la "Organización Hueca"
diseño 22 y cuando solo se subcontratan partes del producto o servicio, se llama
Diseño de "Organización modular". 23
Inicialmente, organizaciones involucradas en la fabricación intensiva en mano de obra de juguetes, ropa, zapatos
(por ejemplo, Nike y Reebok) pasaron a diseños huecos que externalizaron todo el proceso de
fabricación de sus productos y les dejó centrarse en el diseño y comercialización de productos. Entonces en
En los últimos años, la fabricación de todo tipo se ha trasladado fuera de los Estados Unidos y también
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Los procesos de servicios financieros, contables e incluso médicos han dejado organizaciones huecas.
Anand y Daft resumieron las ventajas de este diseño en términos de ahorro de costos, aprovechando
en las mejores fuentes de especialización y tecnología, competencia y tecnología de proveedores,
y flexibilidad, pero también las desventajas de la pérdida de habilidades e innovación internas, redujeron
control sobre la oferta y la calidad, e incluso la amenaza de ser suplantado por completo por supli-
ers. 24 Con una recesión económica como la que Estados Unidos ha experimentado en los últimos tiempos
y el aumento de los salarios en el extranjero, podría haber un movimiento hacia lo que podría llamarse "en-
apuntalamiento ", devolviendo los empleos subcontratados a los Estados Unidos. Por ejemplo, DESA Heating
Los productos habían subcontratado cientos de empleos a China, pero ahora están devolviendo esos trabajos a
su fábrica de Kentucky se basa en la calidad y los costos de transporte y servicio. 25
Como se indicó, los diseños modulares también se basan en la contratación externa, pero en lugar de
Todo el proceso se lleva a alta mar, como en los diseños huecos (por ejemplo, fabricación, logística o
servicio al cliente), el diseño modular consiste en "fragmentos de producto descomponibles proporcionados
por subcontratistas internos y externos. ” 26 Por ejemplo, el diseño del jet de negocios de Bombardier
consiste en una docena de trozos provistos tanto por el interior (cabina, centro y fuselaje) como por
subcontratistas externos de todo el mundo (por ejemplo, Australia, Taiwán, Japón, Austria y
Canadá), así como los Estados Unidos (por ejemplo, General Electric para el motor y la aviónica).
de Rockwell Collins). Las industrias que comúnmente usan diseños modulares incluyen automóviles, bicicletas-
cle, electrónica de consumo, electrodomésticos, herramientas eléctricas y productos informáticos y software.
Anand y Daft resumen las ventajas de los diseños modulares en términos de costo, velocidad
de respuesta a los cambios del mercado e innovación a través de la recombinación de módulos en dif
maneras diferentes. 27 Sin embargo, esta ventaja de flexibilidad se ve contrarrestada por problemas con
interconectando los módulos y rezagados en la cadena de suministro que afectan a todo el sistema. Un
ejemplo de estas ventajas y desventajas serían las firmas de automóviles Nissan y
Daimler Chrysler. El diseño modular de Nissan es conocido por ser muy eficiente porque las piezas
tales como el marco, el tablero y los asientos son realizados por subcontratistas y luego enviados a
Planta Nissan para montaje. DaimlerChrysler, que también utiliza un diseño modular para producir su
Smart Car de dos plazas, tuvo problemas porque las diversas partes subcontratadas no pudieron
simplemente encajar en su lugar. La depuración extensa resultante fue muy costosa para DaimlerChrysler
y vergonzosamente retrasó el lanzamiento de su automóvil innovador publicitado.
Diseños de red
Lo común que se encuentra en los diseños de organización horizontales, huecos y modulares es que
todos proporcionan una alternativa al modelo burocrático tradicional en términos de ambos
Estructura espectral y actual. Los tres de estos diseños contemporáneos son a veces sub-
sumado bajo el término único "Diseños de red" debido a las condiciones sin límites
creado por tecnología de información avanzada y globalización. Como observó Rosalie Tung:
El advenimiento de Internet (una de las redes más grandes del mundo), avances cuánticos en otros
medios y modos de telecomunicaciones, y la globalización continua de la economía mundial
ha cambiado todo eso: ahora es posible formar redes que unen números fenomenales de
personas, organizaciones y sistemas en rincones dispares del mundo a un ritmo alarmante y
velocidad. Por ejemplo, algunos sitios web populares reciben hasta 5 millones de visitas al día, por lo tanto
Acceso instantáneo a la información e intercambio de ideas entre los pueblos de diferentes países.
Posibles ubicaciones geográficas diferentes. De manera similar, personas de rincones lejanos del mundo
ahora trabajan regularmente juntos en equipos virtuales en varios tipos de proyectos. 28
Las organizaciones de la red han sido discutidas en la literatura académica por una serie de
años. Por ejemplo, los teóricos de la organización Miles y Snow identificaron lo que llaman
red dinámica 29 Esto implica una combinación única de estrategia, estructura y gestión.
procesos de ment. Más recientemente han descrito la organización de la red de la siguiente manera:
86
"Retrasado, altamente flexible y controlado por mecanismos de mercado en lugar de administra-

tive procedimientos, las empresas con esta nueva estructura se colocaron en un valor de la industria
encadenar de acuerdo con sus competencias básicas, obteniendo recursos complementarios a través de
alianzas estratégicas y outsourcing. ” 30 También hay investigaciones que muestran el impacto que la estructura
La tecnología de la información y la información puede tener sobre el comportamiento y los resultados de la red. 31
Con la llegada de los equipos, la subcontratación y, especialmente, las alianzas (dos o más empresas construyen-
En una estrecha relación de colaboración), los diseños de red son cada vez más utilizados por
organizaciones practicantes. Tapscott y Caston señalan que tales organizaciones en red son
"Basado en equipos cooperativos, multidisciplinarios y empresas interconectadas
la empresa. En lugar de una estructura rígida, es una arquitectura organizacional modular en
qué equipos de negocios operan como una red de lo que llamamos funciones de cliente y servidor ". 32
La Tabla 3.2 compara las diversas dimensiones y características de la jerarquía tradicional.
organización cal con la organización de la red. Aunque el diseño de la red no puede leer
Se puede dibujar, al igual que las estructuras jerárquicas y horizontales clásicas, la Figura 3.2 es un
intenta al menos mostrar el concepto.
Miles y sus colegas identificaron tres tipos de rediseño radical de organizaciones: 33
1. Rediseño de Greenfield. Como el término implica, esto significa comenzar desde solo un pedazo de
campo verde o de una pizarra limpia, rompiendo completamente de la estructura clásica y
estableciendo un diseño totalmente diferente. Los ejemplos incluyen empresas tan exitosas como
Google y Southwest Airlines. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenzó bajo el
El liderazgo único de Herb Kelleher, la firma hizo un descanso completo de lo tradicional
industria aerea. El ahora retirado Kelleher fue descrito como un enorme intelectual
capacidades, un amor por las personas, un espíritu lúdico y una personalidad dominante; él una vez
luchó con el brazo a un oponente en una disputa de eslogan publicitario en lugar de ir a la corte. 34
Southwest creó una organización que "se opone a la burocracia: se mantiene delgada,
piensa en pequeño, lo mantiene simple, y más. ” 35 El sucesor de Kelleher, Jim Parker,
Señaló que la naturaleza interfuncional de los trabajos en Southwest es más perceptiva que real:
"Las personas no deberían estar haciendo el trabajo de otras personas, pero necesitan entender todas esas
otros trabajos; necesitan entender cómo su trabajo se ajusta al desempeño general de la
visión y cómo funcionan los otros trabajos también. ” 36
TABLA 3.2 Resumen de Tapscott y Caston de las organizaciones jerárquicas tradicionales versus las de la red
Fuente: Don Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, p. 11. Utilizado con permiso de McGraw-Hill.
Dimensión / Característica Organización tradicional Organización de red
Estructura Jerárquico En red

Alcance Interno / cerrado Externo / abierto
Enfoque de recursos Capital Humano, información
Estado Estático, estable Dinámico, cambiante
Enfoque de personal Gerentes Profesionales
Factores clave Recompensa y castigo Compromiso
Dirección Comandos de gestión Autogestión
Bases de accion Controlar Empoderamiento para actuar
Motivación individual Satisfacer a los superiores Lograr los objetivos del equipo.
Aprendizaje Habilidades especificas Competencias más amplias
Bases de indemnización Posición en jerarquía Logro, nivel de competencia
Relaciones Competitivo (mi territorio) Cooperativa (nuestro desafío)
Actitud del empleado Destacamento (es un trabajo) Identificación (es mi empresa)
Requisitos dominantes Gestión de sonido Liderazgo
Page 87
FIGURA 3.2
Millas y nieve
Resumen de
Jerárquico versus
Red
Organizaciones
Fuente: Raymond E. Miles y

Charles C. Snow, “Lo nuevo
Empresa de red: una esférica
Estructura construida sobre un humano
Filosofía de inversión "
O rganizational Dinámica,
Primavera de 1995, pág. 6. Utilizado con
permiso del editor ©
1995, gestión estadounidense
Asociación, Nueva York. Todos
Derechos reservados.
En lugar de la antigua pirámide jerárquica inflexible, las organizaciones de red exigen una flexibilidad,
estructura esférica que puede rotar equipos competentes y autogestionados y otros recursos
Una base de conocimiento común. Dichos equipos, capaces de actuar rápidamente en nombre de la empresa tanto
externa e internamente, proporcionan una clara ventaja competitiva.
2. Redescubrimiento rediseño. Este es un tipo de rediseño más habitual, mediante el cual se establece
empresas como General Electric vuelven a un diseño exitoso anteriormente por elimi-
Adiciones y modificaciones estructurales improductivas. Por ejemplo, varios EE. UU.
Las empresas de electrónica como Texas Instruments han vuelto a algunas altamente formalizadas,
procedimientos burocráticos en su proceso de desarrollo de productos. 37
3. Diseño de red. Empresas como Harley-Davidson no solo están rediseñando en el
Sentido "greenfield" o redescubrir y extender su pasado. En cambio, están sufriendo
Esfuerzos para desagregar y asociarse. En el enfoque de red, la empresa se concentra
sobre dónde puede agregar el mayor valor en la cadena de suministro, y externaliza a upstream
y / o socios intermedios que pueden hacer un mejor trabajo. Esta red de la firma y sus
Los socios ascendentes y descendentes pueden ser óptimamente efectivos y flexibles. Otra red
El enfoque de trabajo es exigir que las unidades internas de la empresa interactúen a precios de mercado: comprar
y venderse entre sí a precios iguales a los que se pueden obtener mediante la contratación externa
ners. Este enfoque de "insourcing" para la organización de la red interna se puede encontrar en
empresas globales como el conocido conglomerado suizo Asea Brown Boveri (ABB). En
Además, la globalización desafía a estas corporaciones multinacionales para asegurarse de que
Tener en cuenta las diferencias culturales (ver OB en acción: un tamaño no sirve para todos).
La organización virtual
Además de los diseños contemporáneos horizontales, huecos y modulares más específicos, otro
El diseño más completo que abarca la organización de la red es el llamado virtual
organización. Este término organización virtual ha surgido no tanto porque describe
algo distinto de las organizaciones de red pero porque el término en sí mismo representa el
nuevo entorno y los acuerdos de asociación, alianzas y tercerización encontrados en un
creciente número de compañías globales. Anand y Daft señalan que "colaboración o articulación
las empresas con competidores generalmente toman la forma de una organización virtual, una empresa externa
lado de una empresa creada para responder específicamente a una oportunidad de mercado excepcional que es
a menudo temporal ". 38 Curiosamente, la palabra virtual tal como se usa aquí no proviene del popular
realidad virtual pero desde memoria virtual, que se ha utilizado para describir una forma de hacer
la capacidad de memoria de una computadora parece ser mayor de lo que realmente es, pero requiere una gran capacidad
plataforma de tecnología de la información.
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OB en acción: una talla no sirve para todos

Hay algunas cosas en el mundo que parecen ser y Office Max creía que serían capaces de limitar
igual independientemente de la ubicación geográfica. Si un piloto Tura un gran porcentaje del mercado restante: el
está volando a Kennedy International en Nueva York o cliente sin cita previa. Nuevamente, fueron frustrados por sus
Heathrow en el Reino Unido, uno asumiría los procedimientos Competidores japoneses. A diferencia de los clientes estadounidenses,
para despegar y aterrizar para ser idéntico. La verdad es, A los compradores japoneses no les importa comprar en tiendas pequeñas
sin embargo, las diferencias culturales pueden violar tal suposición. donde la mercancía está abarrotada. Como resultado,
iones Por ejemplo, la mayoría de los países del mundo tienen Office Depot y Office Max construyeron grandes tiendas con amplias
de hecho acordó que el inglés debería ser el idioma universal pasillos y terminaron pagando el doble de su
cuando los pilotos de cualquier parte están hablando con el tráfico aéreo competidores más pequeños en alquiler y salarios de personal y
controladores de fic. Por otro lado, los sindicatos franceses tienen finalmente se vieron obligados a admitir la derrota. Su experiencia
alentó a sus pilotos a seguir hablando en francés Ence no es único.
al aterrizar en el aeropuerto Charles de Gaulle. Estas culturas Cuando Bob's Big Boy, el restaurante con sede en Michigan
las diferencias generadas por aliados no se limitan al aire rant minichain, abrió una serie de unidades en Tailandia,
industria de línea. la gerencia se sorprendió al enterarse de que los clientes locales
Muchas compañías multinacionales están descubriendo que es A los clientes realmente no les importaban las hamburguesas de la empresa.
extremadamente difícil tomar un producto que se venda bien en el Los clientes locales prefieren comprar un dulce satay, no-
país de origen y lograr el mismo éxito en un extranjero dle bowl, o calamares a la parrilla de un vendedor ambulante a la una
mercado. Las costumbres, la cultura y los comportamientos de las personas en quinto el costo. De hecho, el dueño de la franquicia tailandesa
estos mercados son a menudo bastante diferentes de los de el sistema no comenzó a ganar dinero hasta que comenzó
El país de origen. Por ejemplo, cuando Office Depot y estudiando de cerca a los clientes potenciales que estaban
Office Max ingresó al mercado japonés, estaban contentos pasando junto a sus restaurantes. Entonces se dio cuenta de que
Vinced que su amplia variedad de productos, conveniente estos clientes potenciales cayeron en dos categorías amplias
diseño de la tienda, y los precios bajos los ayudarían a lograr un Historias: turistas europeos y jóvenes tailandeses. Esta
importante cuota de mercado Ellos estaban equivocados. Uno de ellos resultó en que cambiara el menú de sus restaurantes.
los principales competidores japoneses se dieron cuenta de algo que el Para los clientes alemanes comenzó a ofrecer especialidades.
las grandes multinacionales estadounidenses no lo hicieron: pequeñas empresas como el pastel de spatzle, carne de res y chocolate. Para locales
las empresas representan un porcentaje significativo de la oficina Thais había especialidades de estilo rústico como frito
mercado de suministro, y estas empresas estaban ansiosas por obtener el tortillas de arroz y cerdo. El dueño también agregó azúcar
los mismos grandes descuentos en sus compras que las grandes empresas. y chile en polvo a las hamburguesas de Big Boy para combinar mejor
Entonces la compañía japonesa creó un negocio de catálogo Las papilas gustativas tailandesas. Comentando sobre su eventual éxito,
eso estaba dirigido específicamente a pequeñas empresas. En estos com El propietario adaptable señaló recientemente: "Pensamos que
los empleados de las empresas hicieron gran parte de la compra de negocios traían comida estadounidense a las masas. Pero ahora
equipo, y estaban felices de poder mirar estamos trayendo comida tailandesa y europea a la
a través de un catálogo y hacer pedidos desde su escritorio turistas Es extraño, pero ¿sabes qué? Es trabajo-
en lugar de viajar a la tienda. ing. "Y la razón es que el propietario se da cuenta del mercado
Aunque disgustados por sus esfuerzos para competir eficazmente Las ofertas deben adaptarse a la demanda local. Uno
interactivamente con su rival japonés más pequeño, Office Depot El tamaño no se ajusta a todos.
A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de la organización virtual

compartir costos, habilidades y acceso a mercados internacionales. Cada socio contribuye a la
organización virtual en lo que es mejor: sus capacidades principales. Brevemente resumido, aquí están
Algunos de los atributos clave de la organización virtual:
1. Tecnología. Las redes informativas ayudarán a empresas y empresarios remotos.

vincular y trabajar juntos de principio a fin. Las asociaciones se basarán en
tronic contrata para mantener alejados a los abogados y acelerar los enlaces.
2. Oportunismo. Las asociaciones serán menos permanentes, menos formales y más oportunistas.
tic. Las empresas se unirán para satisfacer todas las oportunidades de mercado específicas y, más
A menudo, se desmoronan una vez que la necesidad se evapora.
69
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3. Sin fronteras. Este nuevo modelo organizativo redefine los límites tradicionales de la
empresa. Más cooperación entre competidores, proveedores y clientes lo hace
Es más difícil determinar dónde termina una empresa y dónde comienza otra.
4. Confianza Estas relaciones hacen que las empresas sean mucho más dependientes entre sí y requieren
mucha más confianza que nunca. Comparten un sentido de "codestiny", lo que significa que el destino
de cada pareja depende de la otra.
5. Excelencia. Debido a que cada socio aporta su "competencia central" al esfuerzo, puede ser
posible crear una organización "lo mejor de todo". Cada función y proceso podría
ser de clase mundial, algo que ninguna compañía podría lograr. 39
Es importante destacar que las organizaciones virtuales pueden ayudar a la competitividad en la economía global. los
Las alianzas y asociaciones con otras organizaciones pueden extenderse a nivel mundial, espacial y temporal.
la interdependencia poral trasciende fácilmente los límites, y la flexibilidad permite una reasignación fácil
ment y reasignación para aprovechar rápidamente las oportunidades cambiantes en los mercados globales. 40 a
evitar la desintegración y lograr el enfoque efectivo necesario, la organización virtual líder debe tener
una visión compartida, una marca fuerte y, lo más importante, una cultura de alta confianza. 41 Por ejemplo, com
los petitors P&G y Clorox colaboraron recientemente en la formación de una nueva generación de envoltorios de plástico
llamado GLAD Press'n Seal para competir efectivamente con el líder del mercado Saran.
Otros ejemplos de empresas que han formado colaboraciones virtuales incluyen Harley-Davidson
y ABB, y también, en menor escala, empresas como Clark Equipment, un fabricante de
carretillas elevadoras y otros equipos industriales; Semco, una empresa brasileña que produce bombas, válvulas,
y otros productos industriales; Skandia Insurance Group de Suecia (con 91,000 socios
en todo el mundo); y la firma australiana Technical and Computer Graphics (TCG). En el informe
En la industria de la tecnología de la dominación, Sun Microsystems se ve a sí mismo como una empresa intelectual
empresa que diseña computadoras y realiza todas las demás funciones (pedido de productos, fabricación,
distribución, comercialización y servicio al cliente) a través de acuerdos contractuales con
ners ubicados en todo el mundo, e Intel utiliza equipos virtuales con miembros de Irlanda,
Israel, Inglaterra, Francia y Asia trabajan en una amplia variedad de proyectos. Como con la red
organización del trabajo, no es realmente posible mostrar una organización virtual, pero la Figura 3.3
FIGURA 3.3
Miles y Snow's
Ejemplo de un virtual Una típica firma TCG de
5–10 profesionales
Organización:
Técnica y
Un TCG
Gráficos de computadora Proyecto
(TCG), un Líder
Con base en Australia
Empresa multinacional.
Fuente: Raymond E. Miles y Director de escuela

Charles C. Snow, “Lo nuevo Cliente
Empresa de red: una esférica
(p.ej,
Estructura construida sobre un humano Un Telecom
Filosofía de inversión "
Interno Un Australia)
Dinámica Organizacional
Alianza Externo
Primavera de 1995, pág. 8. Utilizado con
permiso del editor © Alianza
1995, gestión estadounidense
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Articulación
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Aventurarse
Compañero
(por ejemplo, Toshiba)
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representa gráficamente cómo se vería TCG como una organización virtual. Porque las redes
y las organizaciones virtuales representan formas radicalmente diferentes de estructurar empresas,
Hay muchos desafíos por delante, especialmente en el lado humano de estos contemporáneos
formas estructurales
EL CONTEXTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Pasando de la discusión del Capítulo 2 sobre el contexto de globalización a más de una microcultura
El impacto en el comportamiento organizacional es la cultura organizacional. El resto del capitulo
define la cultura organizacional y examina los tipos y formas de cambiar y administrar
cultura organizacional.
Definición y características
Cuando las personas se unen a una organización, traen consigo los valores y creencias que tienen
sido enseñado Muy a menudo, sin embargo, estos valores y creencias son insuficientes para ayudar a
El individuo tiene éxito en la organización. La persona necesita aprender cómo
la empresa hace cosas Un buen ejemplo es el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Durante el campamento de entrenamiento,
los instructores de entrenamiento enseñan a los reclutas la "forma marina". El entrenamiento intenta psicológicamente
despojar a los nuevos reclutas y luego reestructurar su forma de pensar y sus valores.
Se les enseña a pensar y actuar como infantes de marina. Cualquiera que haya estado en la Marina o
conoce a alguien que haya verificado que el Cuerpo generalmente logra su objetivo.
De una manera menos dramática, las organizaciones de hoy hacen lo mismo. Por ejemplo, UPS es
conocido por tener una cultura corporativa militar. Sin embargo, como observador externo que
se incrustó (es decir, montando una "escopeta" al lado de los conductores y ayudando con las entregas durante
ing the Christmas rush) notó: "Aunque el trabajo está altamente reglamentado, incluye suficiente
independencia para que los trabajadores se sientan energizados por el desafío diario de obtener todo el paquete
envejece y, lo que es más importante, cuando había problemas, los controladores, no la tecnología, eran los
mejor para resolverlos. ” 42 Lo mismo es cierto en organizaciones más complejas donde una clave
El desafío es inculcar y mantener una cultura corporativa que fomente el conocimiento
compartir Como socio a cargo de la solución empresarial basada en el conocimiento de Ernst & Young
Notas prácticas: "Si vas a tener una rica cultura de intercambio de conocimientos, eso no puede simplemente
ser una chapa en la parte superior de la operación comercial. Tienes que tener personas que puedan hacer
sentirlo y aplicarlo ” 43.
Edgar Schein, quien probablemente esté más estrechamente asociado con el estudio de la organización.
cultura, lo define como
un patrón de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado a medida que
aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración interna, eso tiene
funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado valioso y, por lo tanto, para ser enseñado a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. 44
Más recientemente, Joanne Martin enfatiza las diferentes perspectivas de las culturas en las organizaciones.
Zations. Ella nota:
A medida que las personas entran en contacto con las organizaciones, entran en contacto con las normas de vestimenta,
historias que la gente cuenta sobre lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, su
códigos de conducta, rituales, tareas, sistemas de pago, jerga y chistes que solo entienden los insidios.
ers, y así sucesivamente. Estos elementos son algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional. 45
Sin embargo, agrega que también hay otra perspectiva de la cultura:
Cuando los miembros culturales interpretan el significado de estas manifestaciones, sus percepciones,
los recuerdos, creencias, experiencias y valores variarán, por lo que las interpretaciones serán diferentes, incluso de
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El mismo fenómeno. Los patrones o configuraciones de estas interpretaciones, y las formas

son promulgadas, constituyen cultura. 46
En otras palabras, la cultura organizacional es bastante compleja. Aunque hay una serie de
problemas y desacuerdos asociados con la conceptualización de las culturas organizacionales
Sin embargo, la mayoría de las definiciones, incluida la anterior, reconocen la importancia de las normas compartidas.
y valores que guían el comportamiento de los participantes de la organización. De hecho, hay investigación evi-
Dence que no solo estos valores culturales se enseñan a los recién llegados, sino que los recién llegados buscan
y quieren aprender sobre la cultura de su organización. 47
La cultura organizacional tiene una serie de características importantes. Algunos de los mas
Los siguientes son los siguientes:
1. Regularidades de comportamiento observadas. Cuando los participantes de la organización interactúan con uno
otro, usan lenguaje común, terminología y rituales relacionados con la deferencia y
comportamiento.
2. Normas. Existen estándares de comportamiento, incluyendo pautas sobre cuánto trabajo hacer,
que en muchas organizaciones se reduce a "No hacer demasiado; no hagas muy poco ".
3. Valores dominantes. Hay valores importantes que la organización defiende y espera
los participantes para compartir. Ejemplos típicos son alta calidad del producto, bajo absentismo,
y alta eficiencia.
4. Filosofía. Existen políticas que establecen las creencias de la organización sobre cómo
Los empleados y / o clientes deben ser tratados.
5. Reglas. Hay pautas estrictas relacionadas con llevarse bien en la organización.
Los recién llegados deben aprender esas "cuerdas" para ser aceptados como miembros de pleno derecho de
el grupo.
6. Clima organizacional. Este es un "sentimiento" general transmitido por lo físico
diseño, la forma en que los participantes interactúan y la forma en que los miembros de la organización conducen
ellos mismos con clientes u otros extraños.
Cada una de estas características tiene controversias que la rodean y diversos grados de
Apoyo a la investigación. Por ejemplo, existe controversia en la literatura académica sobre el sim-
ilaridades y diferencias entre cultura organizacional y clima organizacional. 48
Sin embargo, existe un respaldo empírico para algunas de las características, como las importantes
papel que juega el diseño físico en la cultura organizacional. Aquí hay una ilustración del mundo real:
Nike Inc. sirve como un excelente ejemplo de una compañía que reveló con éxito su corporación
valorar la cultura a través del diseño corporativo. Ubicado en 74 acres extensos en medio de los pinares de
Beaverton, Oregon, el campus Nike World irradia la energía, la juventud y la vitalidad que tienen
convertirse en sinónimo de los productos de Nike. El campus es casi un monumento al cuerpo de Nike.
valores porate: la producción de bienes de calidad y, por supuesto, la aptitud. Incluido en el siete
El edificio del campus es un club atlético con una pista, salas de pesas, estudios aeróbicos, tenis,
canchas de racquetball y squash, y una cancha de baloncesto. 49
Las seis características de la cultura no pretenden ser exhaustivas. Por ejemplo, un

El estudio examinó por qué las empresas fueron calificadas como más y menos admiradas. análisis estadístico
se realizó que comparó los resultados de una encuesta de opinión subjetiva de reputación
con lo que uno podría esperar que sean las percepciones si se basan únicamente en percepciones financieras
formance. Las medidas financieras que se correlacionaron más estrechamente con la opinión de una empresa
La "reputación" de hace más de una década era, en orden, una rentabilidad anual de 10 años para los accionistas,
es como un porcentaje de los activos, las ganancias totales y el valor del mercado de valores. 50 Como jefe de Coca-Cola,
una de las compañías más admiradas durante muchos años, declaró en ese momento: "Me pagan por
hacen que los propietarios de Coca-Cola Co. sean cada vez más ricos con cada día que pasa.
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Todo lo demás es solo una pelusa ”. 51 Obviamente, el rendimiento financiero final sigue siendo
importante, pero un análisis más reciente de las compañías admiradas de Fortune encontró la mayoría
El atributo altamente correlacionado de los que obtuvieron puntajes entre los tres primeros de su industria fue el
"Atracción y retención de los mejores talentos", y una de las principales formas en que estas grandes empresas hacen esto es tomar
su cultura y valores en serio. 52 Por ejemplo, las empresas actualmente admiradas, como el soft-
la firma de artículos SAS, Southwest Airlines y Google atraen y retienen a sus mejores empleados
porque prestan mucha atención y cuidado a sus culturas y valores legendarios. Como un
El reciente análisis de cómo la cultura de Toyota lo llevó a convertirse en el principal fabricante de automóviles concluyó, el
La curiosidad y el espíritu de la gente de Toyota, tanto como cualquier cosa, ha determinado su éxito. 53
En sus últimos días, el ex CEO de KPMG reconoció la importancia de una compasión.
comió cultura e instó a su personal a "aprovechar al máximo cada momento y día, para la empresa
beneficio y del individuo. ” 54 Estas culturas y valores también impulsan los resultados comerciales y
hazlos exitosos. 55
Uniformidad de cultura
Un error común es que una organización tiene una cultura uniforme. Sin embargo, al menos
Como la antropología utiliza el concepto, probablemente sea más preciso tratar a las organizaciones "como si"
Tenían una cultura uniforme. “Todas las organizaciones 'tienen' cultura en el sentido de que son
incrustados en culturas sociales específicas y son parte de ellas ” 56. Según este punto de vista, un
La cultura organizacional es una percepción común de los miembros de la organización.
Todos en la organización tendrían que compartir esta percepción. Sin embargo, todo no puede hacer
así que en el mismo grado. Como resultado, puede haber una cultura dominante, así como subculturas.
a lo largo de una organización típica.
Una cultura dominante es un conjunto de valores centrales compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
miembros. Por ejemplo, la mayoría de los empleados de Southwest Airlines parecen suscribirse a tales
valores como el trabajo duro, la lealtad de la empresa y la necesidad de servicio al cliente. Sur oeste
los empleados toman en serio valores culturales como: la irreverencia está bien; está bien ser tú mismo;
Diviértete en el trabajo; toma la competencia en serio, pero no a ti mismo; y haz lo que sea necesario
para el cliente 57 La Tabla 3.3 resume los FUNdamentales que son el núcleo de la
Valores culturales del suroeste que se enseñan a los 25,000 asociados que pasan por su
Porate University for People todos los años. Los que trabajan para Disney son: en el programa, no
en el trabajo; vistiendo disfraces, no uniformes; en el escenario o detrás del escenario, no en puestos o trabajo
estaciones; miembros del elenco, no empleados. Cuando los miembros del reparto de Disney reciben el
acertijo: "Ford hace autos, Sony hace televisores, Microsoft hace software, qué hace Disney
hacer? ”- todos responden,“ ¡Disney hace felices a las personas! ” 58 Estos valores crean un dominante
cultura en estas organizaciones que ayuda a guiar el comportamiento diario de los empleados. Ahí
También es evidencia de que estas culturas dominantes pueden tener un impacto positivo en los resultados deseables.
viene como realizar con éxito fusiones y adquisiciones (por ejemplo, cuando Dow
AgroSciences compró Cargil Hybris Seeds), 59 apoyando la innovación de productos
procesos, 60 y ayudar a las empresas a hacer frente a los rápidos cambios económicos y tecnológicos. 61
Importantes, pero a menudo ignoradas, son las subculturas en una organización. Una subcultura es
un conjunto de valores compartidos por una minoría, generalmente una pequeña minoría, de los miembros de la organización
Bers. Las
bers de unsubculturas generalmente
departamento sonejemplo,
o unidad. Por el resultado de problemas
a pesar de que GEotiene
experiencias compartidas
uno de los por los miembros.
más dominantes
culturas corporativas generales de no tener límites entre las divisiones altamente diversificadas
(por ejemplo, desde generación de energía hasta medios, plásticos, servicios financieros, motores de aviones,
locomotoras, equipos médicos e iluminación y electrodomésticos), cada uno también tiene un distintivo
subcultura. GE Capital tiene una cultura distintiva en comparación con la fabricación de alta tecnología
Cultivos de motores de aviones y turbinas de gas. 62
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CUADRO 3.3
Contratar por actitudes, entrenar para La compañía busca deliberadamente candidatos con un
Aerolíneas suroeste'
habilidad. actitud positiva que promoverá la diversión en el
Valores culturales centrales
lugar de trabajo y tener el deseo de "colorear fuera del
Fuente: adaptado de Anne líneas."
Bruce, "Suroeste: Volver a la
Hazlo mejor, más rápido, más barato. El control de costos es una responsabilidad personal de los empleados.
FUNdamentals, " HR Focus,
Marzo de 1997, pág. 11) en Southwest y se incorpora a todos los entrenamientos
programas
Entregar positivamente indignante ¿La filosofía del suroeste? Pon a tus empleados primero
servicio al cliente (POS) a y se encargarán de los clientes.
tanto internos como externos
¡clientes!
Caminar una milla en alguien Por ejemplo, un piloto trabaja con agentes de rampa por un tiempo completo
Los zapatos de los demás. día; un reservacionista trabaja en la Universidad para la Gente;
Un agente de servicio al cliente ayuda a los skycaps. Y
El presidente Herb Kelleher frecuentemente pasa maní
y sirve bebidas en vuelos. Incluso ayuda a
los manipuladores de equipaje cargan y descargan en vacaciones.
Asumir la responsabilidad y Se pone un gran valor en tomar la iniciativa, pensar en
propiedad. usted mismo, incluso si eso significa ir en contra de algo en
El manual de políticas. Por ejemplo, los empleados han sido
se sabe que llevan a los pasajeros varados de vuelta a sus propios
viviendas en emergencias.
Celebra y deja que tu cabello Comidas preparadas con chile, lujosas producciones de Halloween y
abajo. Las fiestas navideñas en julio son herramientas para motivar
gente. Cuando la gente se divierte en el trabajo, su
La productividad y el rendimiento mejoran.
Celebra tus errores como Convertir fracasos en crecimiento personal es parte de
así como tus triunfos. celebrando errores, una filosofía que fomenta
probando nuevas ideas sin temor a repercusiones.
Mantener la cultura corporativa Los miembros del comité de cultura visitan regularmente en
vivo y bien. estaciones en todo el país, infundiendo el corporativo
cultura, reiterando la historia de la empresa, y
motivar a los empleados a mantener el espíritu que hizo
La aerolínea genial.
Las subculturas pueden debilitar y debilitar una organización si están en conflicto con
cultura dominante y / o los objetivos generales. Las empresas exitosas, sin embargo, encuentran que esto es
No siempre es el caso. 63 La mayoría de las subculturas se forman para ayudar a los miembros de un
grupo tratar con los problemas específicos del día a día con los que se enfrentan. los
los miembros también pueden apoyar muchos, si no todos, los valores centrales de la cultura dominante. En
En el caso de GE, el éxito de la empresa es su "arquitectura social", que tira del
subculturas todas juntas. Como dijo el ex presidente Jack Welch, "GE es mayor que la suma
de sus partes debido a la capacidad intelectual que se genera en los negocios y
compartir lo que sucede con ese aprendizaje y la acción rápida en ese aprendizaje ". 64
CREANDO Y MANTENIENDO UNA CULTURA

Algunas culturas organizacionales pueden ser el resultado directo, o al menos indirecto, de las acciones tomadas
por los fundadores Sin embargo, este no es siempre el caso. A veces los fundadores crean una cultura débil.
tures, y si la organización va a sobrevivir, se debe instalar un nuevo gerente superior que sembrará
Las semillas para el cultivo fuerte necesario. Thomas Watson, Sr. de IBM es un buen ejemplo.
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Cuando se hizo cargo de la Corporación CTR, era una pequeña empresa que fabricaba informática,
equipo de tabulación y grabación. A través de su personalidad dominante y los cambios que él
hecho en la firma, Watson creó una cultura que impulsó a IBM a ser uno de los más grandes y
mejores empresas del mundo Sin embargo, los problemas de IBM a principios de la década de 1990 cuando la empresa
el mercado informático pasó de los mainframes a las PC también se atribuyó en gran medida a su obsoleto
cultura. Después de Watson y su hijo, los líderes de IBM hicieron algunos pequeños cambios y modificaciones.
Las notificaciones que tuvieron poco impacto y finalmente dejaron a la empresa en mal estado. Sin embargo, en
En los últimos años, IBM, bajo el liderazgo de Louis Gerstner, se lanzó a una nueva y audaz estrategia.
egy que cambió a IBM de arriba a abajo. El Sr. Gerstner se convenció de que "todos los
La reducción de costos en el mundo no podrá salvar a IBM a menos que cambie de rumbo como lo hace
ness. ” 65 Este cambio cultural en IBM condujo a un cambio excepcional que incluyó
fuera de la venta de computadoras. IBM es un ejemplo de una organización en la que una cultura debe
cambiarse porque el entorno cambia y los valores culturales centrales anteriores no son
en sintonía con los necesarios para la supervivencia. Las siguientes secciones analizan de cerca cómo
Las culturas nacionales comienzan, se mantienen y cambian.
Cómo comienzan las culturas organizacionales

Aunque las culturas organizacionales pueden desarrollarse de diferentes maneras, el proceso
generalmente implica alguna versión de los siguientes pasos:
1. Una persona soltera (fundadora) tiene una idea para una nueva empresa.
2. El fundador trae a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte
Una visión común con el fundador. Es decir, todos en este grupo central creen que la idea es
uno bueno, es viable, vale la pena correr algunos riesgos y vale la pena la inversión de
tiempo, dinero y energía que se requerirán.
3. El grupo central fundador comienza a actuar en concierto para crear una organización al crear
fondos, obtención de patentes, incorporación, localización de espacios, construcción, etc.
4. En este punto, otros ingresan a la organización y una historia común comienza a
ser construido. 66
La mayoría de los gigantes corporativos exitosos de hoy en día en todas las industrias básicamente siguieron estos pasos.
Dos ejemplos representativos bien conocidos son McDonald's y Wal-Mart.
• McDonald's. Ray Kroc trabajó durante muchos años como vendedor de un proveedor de alimentos.
(Copa Lily Tulip). Aprendió cómo se realizaban las operaciones de venta minorista de alimentos. También tuvo un
racha empresarial y comenzó un negocio secundario con un socio. Vendieron multimix
ers, máquinas que eran capaces de mezclar hasta seis batidos congelados a la vez. Un día
Kroc recibió un gran pedido de mezcladores múltiples de los hermanos McDonald. El orden
intrigó a Kroc, y decidió investigar la operación la próxima vez que estuviera en su
zona. Cuando lo hizo, Kroc se convenció de que el concepto de comida rápida de McDonald's
barrería la nación. Compró los derechos para franquiciar las unidades de McDonald's e incluso ...
Por lo general compró a los hermanos. Al mismo tiempo, construyó la franquicia en cuatro conceptos básicos.
conceptos: calidad, limpieza, servicio y precio. Para asegurar que cada unidad ofrezca
cliente el mejor producto al mejor precio, los franquiciados deben asistir a McDonald
Universidad, donde se les enseña a administrar sus negocios. Aquí aprenden el
Valores culturales de McDonald y la forma adecuada de administrar la franquicia. Este entrenamiento asegura
que los franquiciados de todo el mundo están operando sus unidades de la misma manera. Kroc murió
Hace muchos años, pero la cultura que dejó atrás todavía está muy viva en McDonald's
franquicias en todo el mundo. De hecho, los nuevos empleados reciben mensajes grabados en video de
el difunto señor Kroc. Algunos de los pronunciamientos más interesantes que reflejan y
continuar sus valores son sus pensamientos sobre la limpieza: "Si tienes tiempo para inclinarte, has
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tengo tiempo para limpiar ". Acerca de la competencia, dice:" Si se están ahogando hasta morir, yo
les pondrían una manguera en la boca ". Y al expandirse declara:" Cuando eres verde,
usted crece; cuando estás maduro, te pudres ". Así que a pesar de que él no ha estado involucrado en el
Durante muchos años, su legado sigue vivo. Incluso su oficina en la sede corporativa es
conservado como museo, sus lentes de lectura intactos en su estuche de cuero en el escritorio.
• Wal-Mart. Sam Walton, fundador de Wal-Mart Stores, Inc., abrió su primer Wal-Mart
tienda en 1962. Centrándose en la venta de productos de marca con descuento en pequeñas
mercados de la ciudad, comenzó a establecer más y más tiendas en Sun Belt. Al mismo
Con el tiempo, comenzó a desarrollar sistemas efectivos de control de inventario y tecnología de marketing.
niques Hoy, Wal-Mart se ha convertido no solo en el minorista más grande sino también en uno de los
Las empresas más grandes del mundo. Aunque Sam murió hace muchos años, su legado y cultura
Los valores continúan. Por ejemplo, Walton mismo hizo hincapié, y la gestión actual
el personal continúa enfatizando la importancia de alentar a los asociados a desarrollar
nuevas ideas que aumentarán la eficiencia de su tienda. Si una política no parece ser
trabajando, la empresa lo cambia rápidamente. Los ejecutivos continuamente alientan a los asociados
intenta desafiar el sistema actual y buscar formas de mejorarlo. Los que hacen
estas cosas son recompensadas; los que no cumplen con las expectativas son alentados
envejecido para hacerlo mejor. Hoy, los valores fundacionales de Walton continúan impregnando la organización.
ción Para asegurarse de que los valores culturales lleguen a todos los asociados, la empresa tiene un
Red de comunicación digna del Pentágono. Incluye todo, desde un satélite
sistema lite a una fuerza aérea privada de numerosos aviones. A todos se les enseña esta cultura
y se espera que opere de acuerdo con los valores culturales fundamentales del trabajo duro y eficiente
Ciencia y servicio al cliente.
Aunque las historias anteriores de desarrollo cultural son bien conocidas, en los últimos años
Estas y otras compañías conocidas, fundadas por líderes carismáticos, han tenido diversos éxitos.
impuesto. Lo mismo es cierto para las empresas puntocom. Algunos, como los fundadores y culturales de Jeff Bezos.
El desarrollo de Amazon.com es, en cierto modo, similar y diferente en algunos aspectos
Las historias de Ray Kroc en McDonald's o Sam Walton en Wal-Mart. Son similares en eso
ambos comenzaron desde cero con ideas muy innovadoras, "listas para usar" para construir un imperio y
cambiar la forma de hacer negocios. Son diferentes en términos de velocidad y estilo. Otras corporaciones
calificar las historias culturales de hoy no son necesariamente sobre los fundadores, sino sobre aquellos que tomaron
su compañía al siguiente nivel. Por ejemplo, John Chambers, el CEO de Cisco, es en gran medida
acreditado por sacar a esta conocida empresa de alta tecnología de una capitalización de mercado de $ 9 mil millones
cuando se hizo cargo en 1995 de ser la corporación de mayor valor en el mundo cinco años después
y luego reposicionar la empresa cuando la economía comenzó a caer. 67 La cultura de Cisco es
en gran parte atribuido a sus valores de la vieja escuela, como la confianza, el trabajo duro y la orientación al cliente, pero como
La posterior recesión económica y la rápida disminución de los valores de las acciones de Cisco trajeron
fuera, estar en el lugar correcto en el momento adecuado en términos del entorno tecnológico también tenía
tuvo mucho que ver con el éxito inicial de Cisco. Después de que la burbuja explotó para Cisco y el otro
empresas de alta tecnología y especialmente puntocom, aquellas que tenían culturas fuertes, pero flexibles, eran
los que sobrevivieron a la extrema montaña rusa de la economía en los últimos años.
Chambers indicó valores culturales organizacionales tan deseables cuando declaró: "Tengo
no amamos la tecnología por el bien de la tecnología. Solo soluciones para clientes. ” 68
Mantener culturas a través de pasos de socialización

Una vez que se inicia una cultura organizacional y comienza a desarrollarse, hay una serie de prácticas
consejos que pueden ayudar a solidificar la aceptación de los valores fundamentales y asegurar que la cultura mantenga
sí mismo. Estas prácticas se pueden describir en términos de varios pasos de socialización. Figura 3.4 ilus-
Trata lo que Richard Pascale ha identificado como la secuencia de estos pasos. 69
Page 96
FIGURA 3.4 COMIENZO

Pasos de Pascale de Selección cuidadosa
Organizativo de nivel de entrada
DESELECCIONAR
Cultura Socialización. candidatos
Fuente: Richard Pascale, "The

Paradoja de la cultura corporativa:
Reconciliándonos con
Socialización. ”Copyright © by
los regentes de la universidad de Consistente
California. Reimpreso de la modelos a seguir
Gerencia de California
Humildad-
Review, vol. 27, N ° 2, invierno experiencias inductoras En las trincheras
1985, p. 38. Con permiso de promover la apertura conductores de entrenamiento
Los regentes. hacia aceptar al dominio de un
organización disciplina central
normas y valores
Refuerzo
folklore
Recompensas y
Adherido a sistemas de control
valores habilita el son meticulosamente
reconciliación refinado para reforzar
de personal comportamiento que es
sacrificios considerado fundamental para
éxito en el
mercado
Selección de personal de nivel de entrada

El primer paso es la selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada. Usando procedimientos estandarizados
Durante la búsqueda de rasgos específicos que se relacionan con un desempeño efectivo, los reclutadores capacitados inter-
ver candidatos e intentar excluir a aquellos cuyos estilos y valores personales no
hacer un "ajuste" con la cultura de la organización. Hay investigaciones que indican que los recién llegados
y las percepciones de sus supervisores sobre el ajuste cultural de la organización están relacionadas con la organización
compromiso e intención de abandonar la organización. 70 También hay evidencia acumulada
que aquellos que tienen una vista previa realista (llamada vista previa de trabajo realista, o RJP) de la cultura
saldrá mejor. 71 Un ejemplo de selección efectiva para el ajuste cultural es North Shore Bank,
Un banco comunitario en Wisconsin. Un enfoque que han implementado para
maximizar el "ajuste" y la productividad es a través del reclutamiento y la selección en el vecindario
barrios más cercanos a sus ramas. Esto ayuda a los clientes y empleados a identificarse por igual con
Las diferencias únicas entre su banco local y sus grandes competidores bancarios nacionales.
Colocación en el trabajo
El segundo paso ocurre en el trabajo en sí, después de contratar a la persona con un ajuste. Nuevo personal
están sujetos a una serie cuidadosamente orquestada de diferentes experiencias cuyo propósito es
hacer que cuestionen las normas y valores de la organización y que decidan si
Pueden aceptarlos. Por ejemplo, muchas organizaciones con culturas fuertes lo hacen un punto
para dar al personal recién contratado más trabajo del que pueden manejar. Algunas veces estas asignaciones
Los elementos están por debajo de las habilidades del individuo. En Procter & Gamble, por ejemplo, nuevas per-
Es posible que se requiera sonnel para colorear en un mapa del territorio de ventas. La experiencia está diseñada para
transmita el mensaje: "Aunque eres inteligente de alguna manera, estás en el jardín de infantes hasta
lo que sabes sobre esta organización ”. El objetivo también es enseñar al nuevo participante a
La cultura La importancia de la humildad. Estas experiencias están diseñadas para hacer nuevos contratados
personal vulnerable y hacer que se acerquen emocionalmente a sus colegas, por lo tanto
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intensificando la cohesión grupal. Las fraternidades del campus y los militares han practicado esto
enfoque por años.
Maestría laboral
Una vez que termina el "choque cultural" inicial, el siguiente paso es dominar el trabajo de uno. Esto es typi-
Realizado a través de una experiencia de campo extensa y cuidadosamente reforzada. Por ejemplo, japonés
Las empresas suelen someter a los nuevos empleados a un programa de capacitación durante varios años. Como persona
nel movimiento a lo largo de su trayectoria profesional, se evalúa su desempeño y responsabilidad adicional
Las habilidades se asignan en función del progreso. Muy a menudo las empresas establecen un
enfoque paso a paso para este plan de carrera, que ayuda a reducir los esfuerzos del personal para usar
poder político o tomar atajos para avanzar a un ritmo más rápido. Altamente exitoso
“Coca-Cola lentamente sumerge a sus nuevos empleados en la cultura de la compañía, en este caso, un
comprensión de la imagen de la marca registrada. El sistema de personas asegura que solo Coca-Cola
gerentes que han sido socializados a fondo para preocuparse por la empresa como
todos pueden tomar decisiones que afectan a la empresa ". 72
Rendimiento de medición y recompensa

El siguiente paso del proceso de socialización consiste en una atención meticulosa a la medición.
resultados operativos y para recompensar el desempeño individual. Estos sistemas son integrales
intensivo y consistente, y se enfocan en aquellos aspectos del negocio que son más cruciales
Cial al éxito competitivo y a los valores corporativos. Por ejemplo, en Procter & Gamble hay
Hay tres factores que se consideran más importantes: volumen de construcción, ganancia de construcción y
haciendo cambios que aumenten la efectividad o agreguen satisfacción al trabajo. Mea operacional
Las cuotas se utilizan para rastrear estos tres factores, y las evaluaciones de desempeño están vinculadas a los hitos.
Las promociones y el pago por méritos están determinados por el éxito en cada una de estas áreas críticas.
Al personal de Motorola se le enseña a adherirse a los valores culturales centrales a través de un cuidadoso monitoreo.
toring del rendimiento del equipo y a través de programas de capacitación continua. Típicamente, en comparación
Las personas con una cultura fuerte, las que violan las normas culturales, como el celo excesivo.
contra la competencia o el manejo severo de un subordinado, se envían a la "casilla de penalización".
Esto generalmente implica un movimiento lateral a una ubicación menos deseosa. Por ejemplo, una rama
El gerente de Chicago podría tener un puesto de personal nebuloso en la sede de Newark.
Este individuo ahora está fuera de pista, lo que puede ralentizar el progreso de su carrera.
Adherencia a valores importantes

El siguiente paso implica una cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la empresa. Identificación
con estos valores ayuda a los empleados a conciliar los sacrificios personales provocados por sus
membresía en la organización. Aprenden a aceptar estos valores y a confiar en la organización.
No hacer nada que los lastime. Como observa Pascale: "Ponerse uno mismo" en
La misericordia de una organización impone costos reales. Hay largas horas de trabajo, perdidas
fines de semana, jefes que uno tiene que soportar, críticas que parecen injustas, asignaciones de trabajo y rotación
acciones que son inconvenientes o indeseables ”. 73 Sin embargo, la organización intenta sobre-
vienen estos costos al conectar los sacrificios a valores humanos más altos, como servir
sociedad con mejores productos y / o servicios. Las empresas de hoy en la economía global deben dar
Atención especial a las diferencias culturales en todo el mundo, pero mantener los valores fundamentales. por
ejemplo, cuando Wal-Mart Stores ingresó al mercado alemán hace unos años, tardó
la "alegría" —¡Dame una W! ¡Dame una A !, etc. ¿Quién es el número uno? ¡El cliente!-
que fue tan bien con los asociados alemanes como lo hizo con sus homólogos en el
Estados Unidos. Sin embargo, el valor cultural de saludar a cualquier cliente dentro de un radio de 10 pies
No. Los empleados y compradores alemanes no se sentían cómodos con esta costumbre de Wal-Mart,
y fue arrojado de las tiendas alemanas.
98
Reforzando las historias y el folklore

El siguiente paso consiste en reforzar el folklore organizacional. Esto implica mantener historias vivas
que validan la cultura y la forma de hacer las cosas de la organización. El folklore ayuda a explicar
por qué la organización hace las cosas de una manera particular. Una de las formas más comunes de folk-
La historia es historias con moral que la empresa quiere reforzar. Por ejemplo, Leonard Riggio,
el CEO de Barnes & Noble, a menudo cuenta historias sobre sus experiencias infantiles en
Brooklyn y, en particular, la temporada de su padre como boxeador. Estas historias a menudo contadas han sido un
Gran ayuda para comunicar una cultura populista que necesitaba arrojar su pasado elitista. Además, Bill
Hewlett de Hewlett-Packard es conocido por la historia a menudo contada de él usando un cortador de pernos para
retire una cerradura que encontró en la sala de suministros. Dejó una nota detrás de instruir
que la puerta nunca se vuelva a cerrar para comunicar para siempre el importante valor cultural de
Confíe en HP. 3M es probablemente la firma más conocida que usa historias y sagas para enfatizar cul-
valores turales. El famoso legado de Post-it Notes es un gran ejemplo.
La idea se originó con Art Fry, un empleado de 3M que usaba trozos de papel para marcar himnos.
cuando cantaba en el coro de su iglesia. Pero estos marcadores seguían cayendo de los himnarios. Él
decidió que necesitaba un papel con adhesivo que se adhiriera el tiempo que fuera necesario pero
podría eliminarse fácilmente, y pronto encontró lo que quería en un laboratorio de 3M. Fry vio el
potencial de mercado de su invención, pero otros no. Los resultados de la encuesta de mercado fueron negativos;
Los principales distribuidores de suministros de oficina se mostraron escépticos. Sin inmutarse, porque había escuchado historias
sobre otros empleados de 3M que transmitieron la importancia de la perseverancia, Fry comenzó a dar
muestras a ejecutivos de 3M y sus secretarias. Una vez que realmente usaron las pequeñas libretas,
Estaban enganchados. Habiendo vendido 3M en el proyecto, Fry usó el mismo enfoque con el segundo.
retrasos de los ejecutivos de otras compañías en los Estados Unidos. 74
El resto es historia. Post-it Notes se convirtió en un gran éxito financiero para 3M y volvió a contar
La historia refuerza los valores culturales de innovación que pueden venir de cualquier parte, la perseverancia,
y defendiendo tus buenas ideas.
Reconocimiento y Promoción
El paso final es el reconocimiento y la promoción de las personas que han hecho bien su trabajo.
y quién puede servir como modelos a seguir para las personas nuevas en la organización. Al señalar estos
personas como ganadores, la organización alienta a otros a seguir su ejemplo. Mod de rol
Las empresas de cultura fuerte son consideradas como el programa de capacitación continua más poderoso de
todos. Morgan Stanley, la firma de servicios financieros, elige modelos a seguir en función de la energía,
agresividad y juego en equipo. Procter & Gamble busca personas que exhiban extraordinarios
Consistencia absoluta en áreas tales como dureza mental, habilidades de motivación, energía y
capacidad de hacer cosas a través de otros. Hay considerable evidencia de investigación que
el reconocimiento puede servir como un poderoso reforzador, 75 y por lo tanto, aquellos que exhiben valores culturales
que reciben reconocimiento formal o incluso atención / reconocimiento social uno a uno
de otros relevantes pueden construir y sostener la cultura organizacional. 76
Cambio de cultura organizacional

Algunas veces una organización determina que su cultura tiene que ser cambiada. Por ejemplo, el
El contexto ambiental actual ha sufrido un cambio drástico y la organización
debe adaptarse a estas nuevas condiciones o puede que no sobreviva. De hecho, como señalaron los capítulos 1 y 2
fuera, ya no es suficiente solo reaccionar al cambio. Hoy, como se señaló anteriormente
discusión en este capítulo sobre el aprendizaje organizacional, las organizaciones deben tener una cultura
que aprende y anticipa el cambio. Desarrollo de nuevos productos, tecnología de información avanzada.
La nología y la economía están cambiando tan rápidamente que cualquier ejemplo quedaría pronto fuera de
fecha. Sin embargo, si existe la cultura organizacional apropiada, entonces un cambio tan rápido puede
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ser bienvenido y acomodado con la menor interrupción y la menor cantidad de problemas posible.
Un ejemplo de una cultura organizacional construida literalmente alrededor del cambio es la empresa corporativa de Steelcase.
centro de desarrollo, con forma de pirámide con un atrio abierto que contiene un enorme balanceo
péndulo para recordar a los empleados que el mundo siempre está cambiando. Otro ejemplo de torreón
Zenith, que utiliza su intranet como una especie de agua virtual, sigue el ritmo del lugar de trabajo cambiante.
enfriador. Como señala el jefe del grupo de marketing: “Todos los días decimos quién está teniendo un parto.
día, un aniversario de servicio, o si hemos tenido un día de ventas increíble ". 77
A pesar de que algunas empresas han tenido una cultura establecida para anticipar el cambio, pasar a un
una nueva cultura o cambiar culturas antiguas puede ser bastante difícil: incluso se puede argumentar que
Realmente no se puede hacer con éxito. Los obstáculos predecibles incluyen habilidades arraigadas, personal,
relaciones, roles y estructuras que trabajan juntas para reforzar los patrones culturales tradicionales
charranes Por ejemplo, el jefe de Bell Canada, que está tratando de someterse a una importante cul-
cambio cultural (de su mentalidad monopolista de 122 años a una altamente competitiva
medio ambiente), comenzó con la implementación de programas formales de calidad y reducción de costos, pero
me di cuenta muy rápidamente de que "necesitábamos llegar al frente de la organización, y mi
la opinión es que es muy difícil hacerlo a través de programas formales ". 78 Otro ejemplo sería
ser la cultura tradicional, dura y machista que se encuentra en las plataformas petroleras en alta mar. Fue muy dificil
cambiar los valores culturales tradicionales de mostrar fuerza masculina y atreverse a un automóvil
ing, ayudando al medio ambiente. Este cambio fue difícil pero durante un largo período de tiempo estos
"Cuellos ásperos" llegaron a "apreciar eso para mejorar la seguridad y el rendimiento en un potencial
ambiente mortal, tenían que estar abiertos a nueva información que desafiara su suposición
y tuvieron que reconocer cuándo se equivocaron ". 79 El resultado de esta cultura
El cambio en las plataformas petroleras redujo drásticamente la tasa de accidentes en un 84 por ciento y la producción
La actividad, la eficiencia y la confiabilidad aumentaron más allá de los puntos de referencia de la industria. 80 Además
a la importancia de los trabajadores de primera línea en el cambio cultural, actores poderosos como
los sindicatos, la gerencia o incluso los clientes pueden apoyar la cultura existente e impedir la
cambio. Los problemas se agravan por el choque cultural que es la regla en lugar de
la excepción en fusiones y adquisiciones (M&A), empresas de relaciones emergentes y
La reciente crisis económica.
El caso de las fusiones y adquisiciones

Aunque se pensó que las fusiones y adquisiciones alcanzaron su punto máximo hace más de una década, se han vuelto a convertir
muy común porque la gran divergencia en los valores bursátiles entre empresas, global
y la reciente crisis financiera / económica han dejado un clima para la compra amistosa
outs y adquisiciones hostiles. Además de las implicaciones financieras de las fusiones y adquisiciones, las
o incluso las implicaciones ignoradas de la cultura organizacional pueden ser dramáticas. Como un veterano de un
Número de fusiones y adquisiciones concluidas sobre el lado cultural de las fusiones: (1) no se puede hacer demasiado,
y (2) se hará muy poco. En el calor del acuerdo, dice, "los problemas de las personas, tan reales como ellos
son, se oscurecen. ” 81 El choque entre las dos culturas en una fusión o adquisición puede
centrarse en tres áreas principales:
1. Estructura. Estos factores de las dos culturas incluyen el tamaño, la edad y la historia de
dos empresas; la industria en la que los socios provienen y ahora residen; el geográfico
ubicaciones; y si los productos y / o servicios están involucrados.
2. Política. ¿Dónde reside realmente el poder y la toma de decisiones gerenciales?
Las culturas corporativas van desde extremos autocráticos hasta el empoderamiento total de los empleados, y
cómo esto se desarrolle entre los socios será importante para la compatibilidad cultural.
3. Emociones. Los sentimientos personales, el "contrato cultural" que los individuos han comprado.
para guiar sus pensamientos, hábitos, actitudes, compromisos y patrones cotidianos
Página 100
comportamiento diario Estas emociones serán una entrada importante en el choque o la compatibilidad de
Las dos culturas. 82
El potencial choque cultural (alta probabilidad) de las fusiones y adquisiciones se agravará en gran medida
cuando los socios son de diferentes países. 83 Con la globalización ahora una realidad (ver
Capítulo 2), las alianzas transfronterizas son comunes. Anuncios de megafusiones
como DaimlerChrysler, British Petroleum-Amoco y Deutsche Bank-Bankers Trust
llegar a los titulares, pero el choque cultural secuela rara vez, si acaso, se discute. los
problemas muy visibles de fusión de DaimlerChrysler con publicidad y gobierno de EE. UU.
Se presta atención a la investigación patrocinada dirigida a la eficiencia del combustible y a vehículos más limpios, pero
Las cuestiones culturales no reciben tanta atención. Sin embargo, los enfrentamientos culturales del día a día en todos los niveles.
Son la realidad. Como han señalado los analistas de la industria automotriz, Daimler-Benz tenía una actitud conservadora.
tive, cultura corporativa lenta, mientras que Chrysler en el momento de la fusión tuvo un rápido,
cultura corporativa magra, informal y atrevida. Por ejemplo, la planta de Mercedes-Benz en
Vance, Alabama, representa la fusión en el microcosmos. La planta alemana "wunderkind"
gerente seleccionado deliberadamente gerentes alemanes, estadounidenses y canadienses (algunos con japonés
experiencia en auto firma) para su equipo. Se enfrentaron no solo por el sistema de operaciones, sino por
También sobre temas culturales más sutiles pero explosivos como la imagen y el decoro. Este tipo de
se está tratando de resolver el conflicto cultural, pero aún se necesitan pautas y ayuda
por enfrentar el desafío de gestionar el cambio cultural en ambos lados.
El caso de las empresas de relaciones emergentes

El entorno global en red de hoy va más allá de las fusiones y adquisiciones formales con lo que se está
llamadas "empresas de relaciones". 84 Algo así como la red y la organización virtual
diseños discutidos anteriormente en el capítulo, estas empresas de relación consisten en una global
red de compañías independientes que actúan como una sola compañía con una misión común.
Los ejemplos incluyen lo siguiente:
• La industria aeroespacial en el cambio de siglo está controlada por dos redes:

Boeing (con sede en los Estados Unidos) y Airbus (Francia). Es importante destacar que cada una de estas relaciones
Las empresas de relaciones constan de más de 100 socios en todo el mundo.
• En la industria de las telecomunicaciones, la empresa conjunta Global One, dirigida por Sprint,
Deutsche Telekom y France Telecom prestan servicios a 65 países y funcionan como una sola relación.
empresa de relaciones para atender las necesidades globales de telecomunicaciones de muchas corporaciones.
• En la industria de las aerolíneas, United, Lufthansa, SAS, Varig, Thai Airways y otros tienen
formado en una relación empresarial llamada Star Alliance. Proporcionan el internacional
viajero con un servicio perfecto en cualquier parte del planeta y compartir sistemas, marketing,
operaciones en el país, horarios y millas de viajero frecuente, todo excepto tripulaciones.
En un futuro cercano, tales empresas de relación se volverán comunes en las empresas más tradicionales.
industrias tales como productos químicos, textiles y alimentos, así como nuevas industrias fronterizas como
biotecnología y memoria. La razón por la que esta red floja de alianzas es la tendencia de más
Las fusiones y adquisiciones formales tienen que ver con términos legales (por ley, algunos países no permiten la compra mayoritaria
persecución de sus empresas por extranjeros), pero principalmente con nacionalismo político y organizativo
valores culturales. El orgullo y las necesidades pragmáticas están impulsando esta nueva forma de alianza global, pero
La perspectiva y la gestión de las culturas organizacionales en esta nueva relación es una
reto. Cuestiones como la confianza, la comunicación y las habilidades de negociación se vuelven muy relevantes.
Vant e importante para el éxito. Las organizaciones y gerentes en las relaciones globales.
“Debe aprender a comunicarse a través de la brecha cultural; cada uno debe entender que el otro
percibe e interactúa de una manera fundamentalmente diferente. ” 85 Es importante destacar que tres cuartos de
Page 101
Las empresas creen que sus alianzas fracasaron debido a una incompatibilidad entre el país y la empresa.
culturas porate. 86
Impacto de la cultura organizacional en una crisis económica

Además de M&A y los nuevos diseños organizacionales que tienen un impacto en la cultura organizacional
cambio cultural, la reciente crisis económica también ha estimulado tanto a académicos como a profesionales
para reexaminar el papel que jugó la cultura y las lecciones que se deben aprender para cambiar efectivamente
la cultura. Por ejemplo, las compañías hipotecarias (por ejemplo, Countrywide Financial) y
Se sabía que los bancos de inversión (por ejemplo, Lehman Brothers) que colapsaron a fines de 2008
tienen culturas corporativas muy fuertes. Sin embargo, como señaló un análisis, "fueron culto
características caracterizadas por un individualismo desenfrenado, poca atención o supervisión por parte de los supervisores,
y enormes recompensas por un desempeño exitoso. Esos valores generaron una tremenda presión
para maximizar el rendimiento individual y los pagos, a menudo asumiendo riesgos demasiado grandes y ocultándose
fallas Esa misma presión a menudo hizo que los jugadores empujaran el medio ambiente como aceptable
comportamiento ético ". 87
Por el contrario, al menos en este escrito, Goldman Sachs fue uno de los pocos que escapó del
purga en banca de inversión. Son conocidos por tener una cultura orientada al equipo (como
opuesto al "individualismo desenfrenado") y según Steven Kerr, una ex organización
profesor de comportamiento nacional que luego se convirtió en director de aprendizaje en GE y luego en Goldman
Sachs, los gerentes tenían varias reuniones al día y "tomar cualquier decisión requería verificaciones
con mucha gente, y antes de tomar la decisión de invertir, muchos ojos habían visto
posal. ” 88 En otras palabras, las lecciones de la reciente crisis económica son que primero, la organización
la cultura nacional puede afectar no solo lo ético, "lo correcto", sino también la supervivencia en el
a largo plazo. Segundo, las organizaciones necesitan desafiar y cambiar continuamente su cultura.
valores. Por ejemplo, los gerentes de Goldman revisan regularmente sus valores culturales preguntando
preguntas tales como: “¿A cuál somos más o menos fieles?” y “¿Cuáles necesitan refrescarse o
¿reafirmando? ” 89 Tal cultura de cuestionamiento continuo parece ser un comienzo efectivo
punto en el cambio cultural, pero también es necesario ir más allá de esas pautas específicas y
enfóquese en un enfoque más integral que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.
Pautas para el cambio

A pesar de la complejidad, las barreras significativas y la resistencia al cambio, la cultura organizacional
Las tures se pueden administrar y cambiar con el tiempo. 90 Este intento de cambiar la cultura puede tomar
Muchas formas diferentes. Directrices simples como las siguientes pueden ser útiles: 91
1. Evaluar la cultura actual.

2. Establezca objetivos realistas que afecten el resultado final.
3. Reclutar personal externo con experiencia en la industria, para que puedan interactuar bien
con el personal organizacional.
4. Realice cambios de arriba hacia abajo, para que se envíe un mensaje coherente de todos
miembros del equipo directivo.
5. Incluya a los empleados en el proceso de cambio cultural, especialmente al hacer cambios en
reglas y procesos.
6. Saque todos los adornos que recuerden al personal de la cultura anterior.
7. Espere tener algunos problemas y encuentre personas que prefieran moverse antes que cambiar con
La cultura y, si es posible, tomar estas pérdidas temprano.
8. Muévase rápida y decisivamente para generar impulso y desactivar la resistencia a lo nuevo.
cultura.
9. Mantén el rumbo siendo persistente.
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Además, las organizaciones que intentan cambiar su cultura deben tener cuidado de no abandonar su
raíces y abandonan ciegamente sus competencias básicas, pero distintivas, sus competencias y valores fundamentales. por
Por ejemplo, en general se reconoce que la razón por la que "Nueva Coca-Cola" falló fue porque se rompió
lejos de la probada pero verdadera cultura tradicional de Coca-Cola; y la razón por la que Google hasta ahora
se ha mantenido en la cima o cerca de la cima en todas las categorías, desde las ganancias hasta el crecimiento, hasta los mejores lugares para
trabajo, es porque se ha mantenido fiel a sus valores culturales fundamentales y todos los Googlers compran
ellos. Como se observó recientemente:
Hable con más de una docena de Googlers en varios niveles y departamentos, y uno poderoso
surge el tema: si están diseñando la búsqueda de ciegos o preparando comidas para su
colegas, estas personas sienten que su trabajo puede cambiar el mundo. Ese sentido es inexistente
en la mayoría de las empresas, o en el mejor de los casos de forma intermitente, inevitablemente quedan incluidas en el día a día
atolladero de PowerPoints, organigramas y realidades presupuestarias. 92
Donde Coca-Cola es un ejemplo de una empresa con una larga historia y una fuerte cultura corporativa,
y Google es una compañía de la nueva era con una cultura corporativa muy poderosa, discutió IBM
anteriormente, al crear y mantener una cultura corporativa, es un buen ejemplo de una empresa que
ha experimentado con éxito cambios culturales.
Resumen La teoría de la organización se presenta desde una perspectiva histórica y la organización del aprendizaje
ción La organización de aprendizaje se basa en la teoría de sistemas y enfatiza la importancia de
no solo el aprendizaje adaptativo sino también el aprendizaje generativo, que conduce a la creatividad, la innovación,
y mantenerse a la vanguardia del cambio.
Los diseños de organización modernos son una marcada desviación de los clásicos burocráticos.
modelo. Los diseños de organización horizontal, hueca, modular, de red y virtual tienen
surgió para satisfacer mejor las necesidades de flexibilidad y cambio en el nuevo entorno.
La segunda mitad de este capítulo sobre el contexto de la organización se refiere a las organizaciones.
cultura nacional. Es un patrón de supuestos básicos que se enseñan al personal nuevo.
como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en el día a día. Algunos de los importantes
Tant características de la cultura organizacional se observan regularidades de comportamiento,
normas, valores dominantes, filosofía, reglas y clima organizacional. Aunque cada
uno en una organización compartirá la cultura de la organización, no todos pueden hacerlo al
mismo grado Puede haber una cultura dominante, pero también una serie de subculturas. Un dom-
La cultura inant es un conjunto de valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
miembros. Una subcultura es un conjunto de valores compartidos por un pequeño porcentaje de la organización.
miembros de la nación
Una cultura generalmente es creada por un fundador o gerente de nivel superior que forma un grupo central
que comparte una visión común Este grupo actúa en concierto para crear los valores culturales, normas,
y clima necesarios para llevar a cabo esta visión. Al mantener esta cultura, las empresas suelen
Realice varios pasos como los siguientes: selección cuidadosa de candidatos de nivel de entrada
fechas; experiencias en el trabajo para familiarizar al personal con la cultura de la organización;
dominio del trabajo de uno; atención meticulosa para medir resultados operativos y recompensar
ing desempeño individual; cuidadosa adhesión a los valores más importantes de la organización;
un refuerzo de historias organizacionales y folklore; y, finalmente, reconocimiento y promoción
de individuos que han hecho bien su trabajo y que pueden servir como modelos a seguir para nuevas personas
sonnel en la organización.
En algunos casos, las organizaciones descubren que deben cambiar su cultura para permanecer
competitivo e incluso sobrevivir en su entorno. El proceso de cambio cultural en IBM
demuestra cómo esto se puede lograr con éxito.
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Las configuraciones organizacionales afectan el desempeño organizacional.

[33 estudios; 40 organizaciones; d = .55] En promedio, hay una probabilidad del 65 por ciento de que un
la configuración organizacional identificada predecirá mejor el desempeño de las organizaciones incluidas
Zations que si no se identifica y utiliza la configuración. Los análisis de moderadores revelaron que
Las configuraciones de las organizaciones contribuyeron más a la explicación del rendimiento
grado en que los estudios usaron definiciones amplias de configuración, muestras de una sola industria y
Diseños longitudinales.
Conclusión:
Las configuraciones organizacionales son grupos de empresas que comparten un perfil común de organizaciones.
características estructurales nacionales. La tipología de Miles y Snow describe cuatro de estos
configuraciones: defensor, prospector, analizador y reactor. Cada uno de estos examina el
relación entre estrategia y estructura. En el corazón de la investigación de configuración está el
relación que las empresas tienen con sus entornos. Específicamente, organizaciones que existen
en entornos donde los objetivos son alcanzables, los recursos son adquiribles, los procesos internos
están creciendo y prosperando, y los interesados están satisfechos serán más efectivos que
aquellos que no tienen esa configuración.
Fuente: Adaptado de David J. Ketchen Jr., James G. Combs, Craig J. Russell, Chris Shook, Michelle
A. Dean, Janet Runge, Franz T. Lohrke, Stefanie E. Naumann, Dawn Ebe Haptonstahl, Robert Baker,
Brenden A. Beckstein, Charles Handler, Heather Honig y Stephen Lamoureux, "Organizacional
Configuración y rendimiento: un metaanálisis ”, Academy of Management Journal, vol. 40, N ° 1,
1997, págs. 223–240.
Preguntas para 1. ¿Cuál fue la contribución de Chester Barnard a la teoría de la organización?
Discusión 2. ¿En qué se diferencia una organización de aprendizaje de una organización tradicional?
y revisión 3. Defina brevemente los diseños de organización horizontal, hueca, modular, de red y virtual.
¿Cómo se diferencian del diseño clásico? ¿Cómo se enfrentan mejor a los desafíos?
del nuevo entorno?
4. ¿Qué se entiende por el término cultura organizacional ? Defínalo y da algunos ejemplos de
sus caracteristicas
5. ¿En qué se diferencia una cultura dominante de una subcultura? En su respuesta, asegúrese de definir
ambos términos
6. ¿Cómo se desarrollan las culturas organizacionales? ¿Qué cuatro pasos ocurren comúnmente?
7. ¿Cómo hacen las organizaciones para mantener sus culturas? ¿Qué pasos están involucrados?
Describelos.
Página 104
Internet Como se ha discutido en este capítulo, existen diferencias dramáticas tanto en el diseño como en la cultura.
de organizaciones. En parte, la cultura de una organización está determinada por la estructura.
Ejercicio: el
Algunas organizaciones tienden a ser jerárquicas y rígidas, mientras que otras son horizontales y
Estructura y flexible. Visite algunos sitios web corporativos que describen varios componentes de diseño estructural.
Cultura de y valores corporativos. Para tener una idea de las preferencias culturales corporativas, vaya a
Organizaciones http://www.mhhe.com/business/management/management_tutor_series/corp
CulturePrefScale / index.html. Luego, a partir de ahí, elija una empresa específica como
Toyota o Google o busque en "diseño de la organización" y / o "cultura de la organización" para
mira a dónde te lleva. Trate de determinar cuál puede ser la estructura y cultura de la empresa.
1. Compare la estructura y cultura de dos o más empresas en la misma industria. Cuál debería
Prefieres trabajar?
2. ¿Qué otros problemas tienen la estructura y la cultura para otros temas de organización?
comportamiento (motivación, sistemas de recompensa, etc.)?
Caso real: organizaciones basadas en la web

Hay esperanza y la promesa de una liberación al menos parcial. las redes y la colaboración requieren tanta atención
ción de la tiranía de las limitaciones de tiempo. ¿Por qué? Porque y recursos como supervisión y medición del desempeño
los intereses a largo plazo de las personas y las compaías inteligentes
en formas tradicionales La mayoría de las empresas han acumulado grandes
Las nies están alineadas. Para competir, corporaciones exitosas departamentos de recursos humanos, pero pocos tienen un departamento
tendrá que hacerlo más fácil y menos lento para Ment de colaboración. "La mayoría de los gerentes no manejan
sus empleados para colaborar. Aprenderán a redes sociales de manera efectiva ", dice Davenport de Babson.
vivir con menos reuniones que agotan el tiempo e innecesarias En Intel, la unidad para reducir el tiempo dedicado a compartir
bucles de retroalimentación, o se encuentran superados por más conocimiento y colaboración es una consecuencia de los esfuerzos
ágiles competidores. El resultado final: menos frustración para coordinar mejor las operaciones remotas que se extienden desde
para trabajadores del conocimiento. Israel a la India. Una idea que persigue Luke Koons,
Los movimientos en esta dirección ya están en marcha a medidadirector
que de gestión de información y conocimiento, es
empresas inteligentes analizan sus redes sociales internas "Perfil dinámico": tecnologías que automáticamente
e identificar cuellos de botella. Intel Corp., por ejemplo, ve resumir las áreas en las que se encuentra un investigador o un gerente
Una oportunidad en la creación de tecnología que reduce el enfoque, basado en los temas de sus correos electrónicos y web
costo de tiempo del trabajo en equipo. Y otros, como Eli Lilly y búsquedas Un perfil tan actualizado regularmente podría hacerlo
Co., están proporcionando más apoyo corporativo para ambos Menos tiempo para localizar posibles colaboradores
redes finales y externas. "Es un nuevo modelo mental para y recursos, una perspectiva especialmente desalentadora en un gran
cómo manejas una empresa ", dice Bryan de McKinsey. "Los empresa innovadora como Intel. Igualmente
los ganadores serán aquellos que puedan manejar más complejidad importante,
". el perfil dinámico no obliga a las personas a
Al mismo tiempo, podemos ver un aumento en las nuevas formas pasar
de horas actualizando manualmente sus perfiles como su
Organizaciones basadas en la web donde las personas pueden contribuir
Cambios de enfoque.
sin tener su tiempo consumido por la jerarquía existente.
1. ¿Cómo puede la estructura de la organización facilitar la velocidad, la colaboración?
Blogs, bases de datos colaborativas en línea (llamadas wikis ) y
trabajo y trabajo en equipo? Contraste oficina tradicional
el desarrollo de software de código abierto usa la red para
organizaciones craticas con los ejemplos en este caso.
manejar gran parte de la coordinación entre las personas más bien
que confiar en el mando y control de arriba hacia abajo. Tal 2. ¿Qué se entiende por organización web? Cómo
el cambio a una columna digital podría eventualmente disminuir ¿encaja esto en las diversas teorías de la organización?
discutido en la primera parte del capítulo?
La carga de tiempo de los profesionales con exceso de trabajo, especialmente
3. ¿Existen riesgos a la baja inherentes a la forma en que
especialmente aquellos en industrias tan costosas como la atención médica.
Incluso un salario alto no puede compensar el tiempo implacable Qué empresas se organizan en este caso? Qué piensas
presión. Los altos directivos tienen que darse cuenta de que alentador El futuro será para los diseños de la organización?
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Caso de comportamiento organizacional: la estructura anticuada

Jake Harvey tiene una posición en la planificación corporativa descubrieron que la organización está actualmente
personal de una gran empresa en una industria de alta tecnología estructurado a lo largo de líneas burocráticas clásicas. En el segundo
tratar. Aunque ha pasado la mayor parte de su tiempo en largas segunda fase, descubrieron que están compitiendo en una
gama, planificación estratégica de la empresa, ha sido ambiente altamente dinámico, de rápido crecimiento e incierto
designado a un grupo de trabajo para reorganizar la empresa. ronmento que requiere una gran flexibilidad y
El presidente y la junta directiva están preocupados Respuesta al cambio.
que están perdiendo su posición competitiva en el
1. ¿Qué tipo o tipos de diseño de organización tiene usted?
industria debido a una estructura de organización obsoleta
siente que este grupo de trabajo debe recomendar en el tercero
Ture. Siendo un experto en planificación, Jake convenció la tarea.
y la fase final del enfoque de su tarea?
obligar a que procedan determinando primero
exactamente qué tipo de estructura tienen ahora, entonces 2. ¿Crees que Jake tenía razón en su sugerencia de
determinar qué tipo de entorno la empresa ¿Cómo debe proceder la fuerza de tarea? Que tipos de
enfrenta ahora y en el futuro, y luego diseña el los problemas pueden desarrollarse como subproductos de los
estructura organizativa en consecuencia. En la primera fase ¿La enmienda que hizo en la pregunta 1?
Caso de comportamiento organizacional: mantener las cosas igual

El Hospital Metropolitano fue construido hace dos años y actualmenteen su cultura organizacional actual y aquellos que
Actualmente cuenta con una fuerza laboral de 235 personas. El hospital
No loesharé. No va a ser tan difícil como crees.
pequeño, pero como es nuevo, es extremadamente eficiente. los Créeme. Todo saldrá bien ”.
la junta votó para aumentar su capacidad de 60 a 190 Como resultado de los comentarios del presidente, Clara tiene
camas A estas alturas el año que viene, el hospital habrá terminado decidió que la forma más efectiva de tratar con el
tres veces más grande que ahora en términos de ambas camas La situación es desarrollar un plan de acción. Ella tiene la intención de
y personal. reunirse con su grupo administrativo y determinar el
La administradora, Clara Hawkins, siente que el mejor manera de seleccionar candidatos entrantes y luego
El principal problema con este aumento propuesto es que el ayudando a aquellos que son contratados a socializarse en
El hospital perderá su eficiencia. "Quiero contratar personas términos de la cultura del hospital. Clara ha convocado una reunión
quienes son como nuestro equipo actual de personal ing para pasado mañana. En ese momento ella tiene la intención
trabajando, dedicados, talentosos y capaces de interactuar bien para discutir sus ideas, obtener sugerencias de su gente,
con pacientes Si triplicamos el número de empleados, yo y luego formular un plan de acción. "También hemos venido
no veo cómo será posible mantener nuestra calidad lejos de perderlo todo ahora ", le dijo a su personal administrativo
atencion al paciente. Vamos a perder nuestra atmósfera familiar asistente. "Si mantenemos nuestro ingenio sobre nosotros, creo que podemos
esfera. Seremos inundados de mediocridad, y lo haremos continuar manteniendo Metropolitan como el hospital de escaparate
terminar siendo como cualquier otra institución en el local en esta región."
¡área grande e indiferente!
1. ¿Qué pueden hacer Clara y su personal para seleccionar el tipo de
El presidente de la junta también está preocupado por
candidatos de nivel de entrada que quieren? Explique.
El efecto de contratar a un número tan grande de empleados.
Sin embargo, él cree que Clara está exagerando. "No puede 2. ¿Cómo puede Clara asegurarse de que los contratados vengan?
ser tan difícil de encontrar personas que sean como nuestro personal actual.
aceptar los valores
¿Qué pasos culturales centrales del hospital?
recomendarías?
Debe haber mucha gente por ahí que son tan
bueno. Lo que debe hacer es desarrollar un plan de acción. 3. ¿Podría Clara usar este mismo enfoque si otros 200
eso le permitirá seleccionar cuidadosamente a quienes encajarán personas fueron contratadas dentro de unos años?
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Caso de comportamiento organizacional: fuera con lo viejo, dentro con lo nuevo

La Corporación Anderson se inició en 1962 como 1. Se debe prestar más atención al lado del marketing
pequeña empresa de productos de consumo. Durante los primeros 20 del negocio. El factor más vital para el éxito en
años, el personal de I + D de la compañía desarrolló una serie de la venta de bienes de consumo producidos por
nuevos productos que demostraron ser muy populares en el mercado Anderson es una fuerza de ventas efectiva.
Ketplace. Las cosas salieron tan bien que la empresa tuvo que 2. Debe haber una mejora en la calidad del producto.
agregue un segundo turno de producción solo para mantenerse al día con el
Actualmente, el 2 por ciento de la producción de Anderson es defec-
demanda. Durante este período, la empresa amplió su tive, frente al 0,5 por ciento de la empresa promedio en el
plantar en tres ocasiones separadas. Durante una entrevista industria. En el pasado, la demanda de la salida de Anderson
con una revista nacional, el fundador de la firma, Paul poner era tan bueno que el control de calidad no era un
Anderson dijo: “No vendemos nuestros productos. Asignamos factor importante. Ahora está demostrando ser muy
ellos ". Este comentario fue en referencia al hecho de que zona costosa
la firma solo tenía 24 vendedores y pudo obtener 3. Debe haber una reducción en el número de personas en
ingresos anuales superiores a $ 62 millones. la operacion. Anderson puede sobrevivir con dos tercios de
Hace tres años, Anderson sufrió su primera crisis financiera. su personal de producción actual y solo la mitad de su
retrasar. La compañía tuvo una pérdida operativa neta de $ 1.2 personal administrativo.
millón. Hace dos años, la pérdida fue de $ 2.8 millones, y la última
año fue de $ 4.7 millones. El contador estima que Mary no ha compartido estas ideas con la junta de
Este año, la empresa perderá aproximadamente $ 10 millones. directores, pero ella tiene la intención de hacerlo. Por el momento ella
Alarmado por esta información, Citizen's Bank, el está considerando los pasos que deberán tomarse en
el mayor acreedor de la empresa, insistió en que la empresa haciendo estos cambios y el efecto de que todo esto
algunos cambios y comenzar a cambiar las cosas. En podría tener en los empleados y la operación en general.
En respuesta a esta solicitud, Paul Anderson acordó dar un paso 1. ¿Qué tiene de malo la vieja cultura organizacional?
aparte. La junta directiva lo reemplazó con Mary ¿Qué hay que hacer para cambiarlo?
Hartmann, jefe de la división de marketing de uno de los
2. ¿Por qué podría ser difícil para Mary cambiar el
Las empresas de productos de consumo más grandes del país.
cultura existente?
Después de hacer un análisis de la situación, Mary tiene
llegar a la conclusión de que hay una serie de 3. ¿Qué pasos específicos debe tomar Mary para cambiar?
cambios que deben hacerse si la empresa se va a convertir ing la cultura? Identificar y describir al menos dos.
alrededor. Los tres más importantes son los siguientes:
Page 107
Capítulo cuatro
Contexto organizacional:
Sistemas de recompensa
• Discuta los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa.
• Presentar evidencia de investigación sobre la efectividad del pago.
• Describa algunos de los métodos tradicionales de administración de pago.
• Relacionar algunas formas de pago "nuevo" y su valor para ayudar a atraer y retener
empleados talentosos.
• Explicar cómo se usa el reconocimiento como recompensa organizacional.
• Discuta el papel de los beneficios como recompensas organizacionales.
Aunque los sistemas de recompensa no se encuentran necesariamente en la primera parte del comportamiento organizacional
Para los libros de texto anteriores, se coloca aquí por dos razones muy importantes. Primero, en lo social cognitivo
La teoría presentada en el Capítulo 1 como marco conceptual para este texto, el medio ambiente
variable en el modelo de interacción recíproca triádica (junto con el personal / cognitivo y
comportamiento organizacional en sí) consiste tanto en el contexto externo como en el organizacional.
El último capítulo cubrió el diseño estructural y la cultura de la organización, y especialmente
Cialmente en un enfoque cognitivo social, el sistema de recompensas cubre el resto de los problemas principales.
variable textual para el comportamiento organizacional. Específicamente, en la teoría cognitiva social, recompensa
consecuencias o contingencias juegan un papel importante en el comportamiento organizacional. por
Por ejemplo, Bandura ha notado que el comportamiento humano no puede entenderse completamente sin
dejando de lado la influencia reguladora de las recompensas, 1 y la investigación básica ha encontrado que el sistema de recompensas
los elementos tienen un impacto significativo en la percepción de los empleados sobre el apoyo organizacional y
liderazgo. 2 Aunque el manejo del comportamiento no está cubierto hasta la última parte del libro
(Capítulo 12), se puede decir ahora que la organización puede tener la última tecnología, bueno-
estructuras diseñadas y un plan estratégico visionario, pero a menos que las personas en todos los niveles estén
recompensado, todas estas otras cosas pueden volverse huecas y no llevarse a cabo para el rendimiento
mejora. Una forma de poner esta importancia de las recompensas organizacionales tan simple como pos-
lo mejor es recordar: ¡obtienes lo que recompensas! 3
La segunda razón principal para poner al frente los sistemas de recompensa organizacional es enfatizar
dimensionar la importancia emergente del capital humano introducida en el Capítulo 1. Porque intelectual /
El capital humano ahora se reconoce como un elemento central para la ventaja competitiva en el nuevo para-
Digm Environment, se debe prestar atención a recompensar este capital para sostenerlo / retenerlo y
aprovecharlo. 4 Dado que los humanos representan un costo tan significativo para las organizaciones, como el
panying OB en acción: ahora se está volviendo personal indica que se está prestando más atención a
analizando el retorno de este capital humano. La importancia de los sistemas de recompensa ahora es reconocida.
identificado como una dimensión vital del entorno organizacional, y es por eso que es
88
108
OB en acción: ahora se está volviendo personal
Imagine que los recursos humanos de su empresa parten Corp. El resultado ha sido una cascada de CEOs copiando
el ment elimina los salarios estándar, talla única todo lo que hicieron Jack Welch y Bill Gates, con muchos de
beneficios, y la balsa habitual de seminarios que inducen bostezo. ellos fallando. Algunos desarrollaron una manía por el rango y el tirón
En cambio, los ejecutivos de recursos humanos se amontonan sobre los programas de computadora
evaluacionesque
de desempeño, sin determinar si la tenencia
cortar y cortar datos sobre usted y sus compañeros de cubo, controlando Aliado mejora la productividad. Otros adoptaron flexible, solo-
por edad, tenencia, formación académica, tiempo de viaje, fuerzas de trabajo a tiempo que podrían apagarse y encenderse como
Código postal residencial, incluso la edad y el estado del una espita, sin evaluar la resistencia a la productividad
oficina en la que trabaja. El objetivo es predecir su comportamiento, Los temporizadores pueden causar.
determinar exactamente cómo reducir costos sin sabotear Los peligros de este tipo de benchmarking ciego fueron
moral, así como los incentivos que aumentarían tu pro evidente en una importante cadena de hospitales, donde el director financiero
ductividad más. ¿Podrían pagarte un 20% menos pero dar se jactó de que su uso agresivo de los trabajadores a tiempo parcial fue ahorrado
un sabático de tres meses cada dos años, cementando ing la empresa $ 5 millones al año. Cada vez que el CFO
su lealtad y sacudiendo su salida? Si ellos arrojaron encontró un rival con una proporción más baja de trabajadores a tiempo completo, lo haría
su pareja 401 (k), ¿saldría de su trabajo o apenas hacha más en sus propios hospitales, hasta el punto donde uno
¿aviso? ¿El toque gerencial de tu jefe te inspira o Las instalaciones estaban a cargo de un personal de 80% de trabajadores a tiempo parcial. No
socavar su capacidad de producir? ¿Y si, en cambio Sorprendentemente, esos empleados a menudo no tenían idea de
de estacionarlo en una conferencia en un salón de baile del hotel, prácticas hospitalarias locales y terminaron perdiendo el tiempo
tienes un seminario personalizado que desata tu habilidad del personal a tiempo completo. Lo que mostró el análisis de Mercer fue
bloquear un 20% más en ventas anuales? que el uso de tantos trabajadores a tiempo parcial en realidad estaba costando
Esto puede parecer el material de la ciencia ficción corporativa, pero es la compañía $ 25 millones en productividad reducida: 3% de
En realidad aquí. Una vanguardia creciente de los jefes de recursos humanos son ingresos anuales. Al escalar la proporción de temporizadores completos
adoptando rápidamente una nueva disciplina, el capital humano hasta 63%, la cadena recuperó 18% en productividad general
gestión, que intenta capturar nuevas ganancias de ity dentro de dos meses.
trabajadores como Six Sigma exprimió nuevas eficiencias de Esto apunta a una gran diferencia entre el nuevo
suerte. Algunos de los trabajos más innovadores son gestión del capital humano y recursos humanos de la vieja era: en lugar de
viniendo de Mercer Human Resource Consulting, que mirando afuera a otros para obtener respuestas de cortador de galletas, el
es pionera en su nueva tecnología de modelado estadístico Un nuevo pensamiento argumenta que es mejor mirar el
con clientes que incluyen Quest Diagnostics, FleetBoston mercado laboral interno de la empresa. Una bebida de primera calidad
Financiero y primer Tennessee. Este tipo de análisis el fabricante asumió que sus conductores con mayor antigüedad eran los más
están ayudando a una lista más larga de fichas azules a descubrir productivo. Después de un análisis de series de tiempo, controlando
exactamente qué tipo de retorno de la inversión son factores como los conductores mayores que eligen a los mejores
obteniendo de los millones de dólares que gastan en su rutas: la compañía se dio cuenta de que una vez que sus conductores golpeaban el
mano de obra "Este es el nuevo pensamiento en nuevos recursos humanos", dice marca de nueve años, la productividad se desplomó incluso cuando su paga
Kurt Fischer, vicepresidente de recursos humanos en Corning Inc. "Aquí está Rosa. En este caso, la compañía reasignó los controladores a menos
lo que estamos gastando ¿Qué estamos obteniendo por ello? trabajos que gravan físicamente. Las nuevas iniciativas de capital humano.
Atrapados en la crisis de beneficios, las empresas paralizadas por puede proporcionar información valiosa Después de estudiar sus filas, primero
el crecimiento anémico está desesperado por energizar las ganancias. Labor Tennessee se dio cuenta de que los clientes del banco reaccionaron mucho más
los costos, que representan un promedio del 60% de las ventas, representan favorablemente a los empleados experimentados que a los nuevos
enviado una gran oportunidad En lugar de hacer apuestas precisas en contrataciones Eso significa que no importa cuántos graduados universitarios
qué combinación de compensación o enfoque de gestión el banco contrató ni cuántos profesionales experimentados trajo
funcionan mejor, las empresas generalmente han lanzado "todo a en, no podría vencer a las decenas de millones más en anual
la pared, subiendo lentamente las cosas cada año y saltando ventas que podría cosechar simplemente aumentando la retención de dinero
"Algo de eso funciona", dice Dave Kieffer, jefe de Mercer's. alquilar trabajadores por al menos un año.
grupo de capital humano. Cuando las empresas hacen recortes, igual que En otro análisis de este tipo, una tecnología de chip azul
entran en juego muchas conjeturas y el potencial de reacción violenta pany se enteró de que su estructura salarial estaba penalizando
jugar. Con las nuevas tecnologías, las empresas ahora pueden los de mejor desempeño y premiando a los más débiles; deslucido
Mida con precisión el ROI de su gente. los empleados se agruparon en una unidad de vaca de efectivo, mientras
El creciente interés en las nuevas métricas de capital humano. las superestrellas trabajaban en una división adinerada aún sin fines de lucro
se deriva de un rechazo en algunos trimestres de referencia Sion. "La mayoría de las empresas simplemente están cortando sin este tipo
ing: la práctica, promovida por muchas grandes firmas consultoras de análisis ", dice Kieffer. Eso no es probable que dure, ya que más
y gurús de la gestión, de imitar a los de mejor desempeño y más empresas se dan cuenta de cuánto gastan
empresas como General Electric Co. y Microsoft sobre algo de lo que saben tan poco.
89
Page 109
incluido aquí para concluir el contexto ambiental introductorio para el estudio y la aplicación
ción del comportamiento organizacional.
Ciertamente, la tendencia con la mayoría de las personas, y a menudo en la práctica organizacional real, es
equiparar los sistemas de recompensa organizacional solo con dinero. Obviamente, el dinero es el dominio
recompensa nant y se le dará atención ante todo en este capítulo. La teoría,
investigación y análisis de todas las formas en que las organizaciones actuales pueden administrar el dinero
Se le da atención detallada. Sin embargo, esto es seguido por el potencialmente poderoso, y
Importantemente mucho menos costoso, sistema de recompensas de reconocimiento. 5 Finalmente, el costoso, pero a menudo no
eficaz, se presenta el uso de beneficios.
PAGO: LA RECOMPENSA ORGANIZACIONAL DOMINANTE

Las organizaciones ofrecen recompensas a su personal para tratar de motivar su desempeño.
mance y alentar su lealtad y retención. Las recompensas organizacionales requieren una serie de
diferentes formas que incluyen dinero (salario, bonos, pago de incentivos), reconocimiento y beneficios.
Esta primera parte examina el dinero como el sistema de recompensa más dominante en las organizaciones actuales.
Los antecedentes teóricos sobre el dinero como recompensa

El dinero ha sido visto durante mucho tiempo como una recompensa y, al menos para algunas personas, es más importante.
Tant que cualquier otra cosa que su organización pueda darles. Algunas encuestas de rango de empleados
dinero en la parte superior de su lista de motivadores 6 y otros lo clasifican más bajo. Parece variar
ampliamente con el individuo y la industria. Sin embargo, como el conocido erudito y
El consultor Manfred Kets de Vries declaró recientemente: "Es fácil decir que el dinero no es todo-
cosa siempre que tengamos suficiente. Desafortunadamente, sin embargo, el escenario típico es que
cuanto más dinero tengamos, más queremos. ” 7 Además, al comentar sobre el dinero, Steven
Kerr, el conocido experto en conducta organizacional y ejecutivo de GE y
Goldman Sachs mencionado en el último capítulo, señaló que "Nadie lo rechaza, nadie
lo devuelve, y las personas que tienen más de lo que podrían usar hacen cosas terribles para obtener
más ". 8 De la misma manera, una gran mayoría (82 por ciento) de los empleados en los Estados Unidos
Los estados y el mundo (76 por ciento) recientemente indicaron que tomarían un recorte salarial para
demandar el trabajo de sus sueños. 9 9
El dinero puede explicar el comportamiento

El dinero proporciona una base rica para estudiar el comportamiento en el trabajo porque ofrece explicaciones.
por qué las personas actúan como lo hacen. 10 Por ejemplo, Mitchell y Mickel han notado que el dinero
es un factor primordial en la base del comercio, es decir, las personas se organizan y comienzan negocios
nesses para ganar dinero. 11 El dinero también está asociado con cuatro de los símbolos simbólicos importantes.
atributos por los cuales los humanos se esfuerzan: logro y reconocimiento, estatus y respeto, libertad-
dom y control, y poder. 12 De hecho, en la mayoría de la literatura de gestión que trata sobre
dinero, los investigadores se han centrado en el dinero como pago y las formas en que el pago afecta a los motivos
vación, actitudes laborales y retención. En particular, el dinero ayuda a las personas a alcanzar ambos
(ropa, automóviles, casas) y psicológica (estado, autoestima, un sentimiento de
logro) objetivos. Como el conocido fabricante de dinero Donald Trump ha dicho: "Dinero
Nunca fue una gran motivación para mí, excepto como una forma de llevar la cuenta. La verdadera emoción es
jugando el juego. ” 13 Como resultado de esta perspectiva, el dinero ha sido de interés para las organizaciones.
teóricos e investigadores del comportamiento nacional que han estudiado los vínculos entre el pago y
desempeño buscando respuestas a preguntas como: ¿Cuánto motivador es el dinero?
¿Cuánto duran sus efectos? ¿Cuáles son algunas de las estrategias más útiles para emplear en
usando el dinero como motivador? 14
Page 110
Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensa 91
El dinero también ha jugado un papel integral en ayudar a desarrollar teorías de organización

comportamiento. Por ejemplo, si los empleados están interesados en el dinero, ¿cuánto esfuerzo harán?
gastar para ganarlo, y cuánto es "suficiente"? Es como el filósofo Arthur
Schopenhauer dijo una vez: "La riqueza es como el agua de mar, cuanto más bebemos, más sedientos tenemos
convertirse. ” 15 Además, si las personas trabajan muy duro pero no reciben las recompensas que esperan,
¿Qué efecto amortiguador tendrá esto en sus esfuerzos futuros? Respuestas a estas
tipos de preguntas han ayudado a desarrollar algunas de las teorías de motivación más útiles,
que se tratará en el Capítulo 6.
Una explicación de la teoría de la agencia

Otra teoría importante sobre el dinero como recompensa es la teoría de la agencia, un
Enfoque de economía y finanzas ampliamente reconocido para comprender el comportamiento individual
uals y grupos tanto dentro como fuera de la corporación. Específicamente, la teoría de la agencia es con-
con respecto a los diversos intereses y objetivos que tienen las partes interesadas de una corporación
(accionistas, gerentes, empleados) y los métodos por los cuales la empresa recompensa
El sistema se utiliza para alinear estos intereses y objetivos. La teoría toma su nombre del hecho
que las personas que controlan las grandes corporaciones rara vez son los dueños; más bien, en
en casi todos los casos, son agentes responsables de representar los intereses de
propietarios
La teoría de la agencia busca explicar cómo los gerentes difieren de los propietarios en el uso de pago y otros
formas de compensación para administrar efectivamente la organización. Por ejemplo, los propietarios de un
la corporación podría estar muy interesada en aumentar su propia riqueza personal, y entonces
minimizaría los costos y trabajaría para aumentar el valor de las acciones de la empresa. A diferencia de,
sus agentes, los gerentes, podrían estar más interesados en gastar recursos corporativos en
actividades que no contribuyen directamente a la riqueza del propietario. La teoría de la agencia también examina el
papel del riesgo y cómo los propietarios y gerentes pueden variar en su enfoque para asumir riesgos. por
Por ejemplo,sus
Aproveche losposibilidades
propietarios de
pueden ser aversivos
pérdida. al riesgo
Los gerentes puedeny preferir cursos de
tomar mayores accióny conservadores
riesgos estar dispuestosque minimicen
a aceptar
pérdidas a cambio de la mayor oportunidad de mayores ganancias y participación de mercado; cuando
sus decisiones son incorrectas, el impacto puede ser menor de lo que sería en los propietarios y, por lo tanto,
No disminuye en gran medida su disposición a correr riesgos. 16 Finalmente, la teoría de la agencia examina el
diferencias en horizontes de tiempo entre propietarios y gerentes. Los propietarios pueden tener más tiempo
horizontes porque su objetivo es maximizar su valor con el tiempo. Los gerentes pueden tener mucho
horizontes de tiempo más cortos porque su tenencia laboral puede requerir buenos resultados a corto plazo, además
Además, el hecho de que sus bonificaciones o méritos pueden estar estrechamente vinculados a lo bien que ellos (o los
corporación) realizado en los últimos cuatro trimestres.
Este último punto sobre los gerentes que intentan verse bien a corto plazo se presenta como uno de los
razones principales de la reciente crisis económica. Por ejemplo, Cascio y Cappelli concluyen
en su análisis, mencionado en el último capítulo, al señalar que incluso uno de los fundadores
los padres de la teoría de la agencia reconocieron que "donde la ética cuestionable se cruza con la competencia
incentivos corporativos e individuales, los gerentes pueden terminar engañando prácticas como el presupuesto
porque les hace la vida más fácil ". Continúan señalando que" cada escándalo tiene
ejecutivos involucrados empujando el sobre financiero y contable hasta el punto de romper
para inflar ganancias, cubrir pérdidas y mejorar su propio desempeño ” .17 También hay
Otros análisis críticos de las predicciones de la teoría de la agencia, como el aumento espectacular y repentino
caída de Nortel (la gran empresa multinacional de telecomunicaciones con sede en Canadá)
pany) que ilustra “excesos de actores internos y contradicciones del sistema de corporaciones
gobernanza de tasas implícita en el modelo de agencia. ” 18 A pesar de estas limitaciones, todavía hay
considerable evidencia de que la teoría de la agencia proporciona información útil sobre el pago como recompensa. 19
Esto se vuelve cada vez más claro cuando se examina la investigación sobre la efectividad del pago.
Página 111
Investigación sobre la efectividad del pago

A pesar de la tendencia en los últimos años a rebajar la importancia del pago como organización
recompensa nacional, existe amplia evidencia de que el dinero puede reforzar positivamente para la mayoría
personas 20 y, si el sistema de pago está diseñado adecuadamente para ajustarse a las estrategias, 21 pueden tener un
impacto positivo en el desempeño individual, de equipo y organizacional. 22 Por ejemplo, muchos
las organizaciones usan el pago para motivar no solo a sus ejecutivos de nivel superior sino a todos
en toda la organización. Por ejemplo, recientemente en la industria petrolera donde el personal está
extremadamente bien pagado, el CEO de Exxon Mobil recibió una compensación de $ 16.7 millones, 23 nuevos
los graduados de ingeniería petrolera ganaron alrededor de $ 80,000 y experimentaron "dificultades"
en las plataformas costa afuera ganó alrededor de $ 100,000. 24 Además, estas recompensas pueden no siempre
tiene que ser inmediatamente comunicativo. Muchas personas trabajarán extremadamente duro para
recompensas que pueden no estar disponibles por otros 5 o 10 años. Como ha señalado Kerr:
Recompensas tan atractivas como salarios grandes, participación en las ganancias, compensación diferida, subvenciones de acciones
y opciones, seguro ejecutivo de vida y responsabilidad civil, planificación patrimonial y asesoramiento financiero,
invitaciones a reuniones en lugares atractivos, y permiso para volar en primera clase o usar el equipo
pany plane, generalmente están disponibles solo para aquellos que alcanzan la organización superior
niveles. ¿Estas prácticas de recompensa logran los resultados deseados? En general si. Residentes y
los pasantes trabajan horas imposibles para convertirse en MD, abogados menores y contadores hacen lo mismo
para convertirse en socios, los profesores asistentes publican para que no perezcan, y Ph.D. estudiantes
realizar muchas tareas que son demasiado deprimentes para contar aquí para obtener sus doctorados. 25
Además, el dinero no solo es motivador, sino que, como se dijo en el informe introductorio
Mientras más personas consiguen, más parecen desear. La idea aquí es que una vez
el dinero satisface las necesidades básicas, las personas pueden usarlo para salir adelante, un objetivo que siempre está fuera de lugar
su alcance, por lo que se esfuerzan por más. Por el contrario, hay evidencia que muestra que si un
organización reduce su paga, la moral puede sufrir. Por lo tanto, es posible que el pago deba seguir aumentando.
Un investigador, por ejemplo, entrevistó a más de 330 empresarios y descubrió que
la moral de los empleados puede verse afectada por los recortes salariales porque los empleados ven que esto es un "insulto" que
Impactos en su autoestima y valor para la organización. 26 Existe una investigación básica reciente
indicando que los sistemas de recompensa tienen una fuerte influencia en la confianza de los empleados en el trabajo
lugar. 27 En otras palabras, la moral de los empleados y otras variables psicológicas como la confianza
son muy frágiles, y cuando los empleados sienten que no están siendo compensados de manera justa, esto puede
impacto en su rendimiento y perjudica el resultado final. Incluso en medio de las recientes finanzas
crisis social, una gran muestra de empresas indicó que estaban tomando medidas deliberadas para recompensar
su gente con bonos especiales y premios de acciones para aumentar su moral y confianza. 28
También hay evidencia considerable que muestra que el dinero significa diferentes cosas para diferir
personas diferentes. 29 Además, a veces estas "diferencias individuales" terminan afectando
esfuerzos grupales. Por ejemplo, un estudio examinó la información de pago y desempeño entre
jugadores de béisbol. 30 Con métodos estadísticos utilizados para controlar cosas como el equipo total
nómina, talento de equipo y tamaño de mercado, 31 los datos fueron analizados de 1,644 jugadores en 29
equipos durante un período de nueve años. Se encontró que, siendo todas las demás cosas iguales, mayor es la
diferencia de sueldo en un equipo, cuanto peor fue el desempeño de los jugadores. Estos hallazgos llevaron a la
La idea de que las distribuciones de pago tienen efectos negativos significativos en el rendimiento del jugador.
Quizás un mejor indicador del efecto de la paga en el rendimiento de los equipos de béisbol sea
nómina total Esto refleja los salarios generales de los jugadores; y si el pago es realmente una motivación
¿Acaso un grupo bien pagado no superaría a sus contrapartes mal pagadas? De nuevo en
aplicación al béisbol, por ejemplo, los Yankees de Nueva York han tenido la nómina más alta en
años recientes, y su desempeño en estos años ha sido muy bueno. Compensación
El experto Edward Lawler se hace eco de estos sentimientos y señala que existe una relación sólida
entre la nómina total de equipos y cuántos juegos ganan. "En un mundo de libre
112
agencia, se necesita una gran nómina para atraer y retener a los mejores talentos. Por lo tanto, los equipos con el más alto
las nóminas generalmente terminan en la Serie Mundial " .32 Además, Lawler ha argumentado que el
recompensar el desempeño del equipo es más importante que el tamaño de las diferencias salariales
entre los jugadores individuales.
La cuestión de los rangos salariales y su impacto en la productividad es una cuestión que merece más atención.
sideración a medida que las organizaciones buscan determinar la efectividad del pago sobre el desempeño. UNA
El caso es el enorme paquete de pago que reciben la mayoría de los CEO de las grandes empresas, pero el desempeño
El mance de sus firmas ciertamente no justificó los millones de dólares de compensación. los
El resultado de tales disparidades es que un número creciente de accionistas corporativos son demandados.
ing que el sueldo del director ejecutivo esté vinculado a un múltiplo del salario más bajo del trabajador, por lo tanto
controlando el rango entre la persona más baja y la mejor pagada de la organización. 33 A
una encuesta pública indicó que una gran mayoría (87 por ciento) cree que los ejecutivos "habían conseguido
rico a expensas de los trabajadores ordinarios. ” 34
Aunque el dinero probablemente se enfatizó demasiado en la teoría de gestión clásica y
técnicas de motivación, el péndulo ahora puede haber oscilado demasiado en la dirección opuesta
ción El dinero sigue siendo un motivador potencial muy importante pero ciertamente complejo. En términos
de la conocida jerarquía de necesidades de Maslow que se cubre en el Capítulo 6, el dinero a menudo se equipara
solo con los requisitos más básicos de los empleados. Se ve en el sentido material de
comprar comida, ropa y refugio. Sin embargo, como se indicó en los comentarios anteriores, el dinero tiene un
significado simbólico y económico, material. Puede proporcionar poder y estado y
puede ser un medio para medir el logro. En este último sentido, como se analizará en el Capítulo 12
detalle, un metaanálisis reciente de 72 estudios encontró que el dinero es un reinicio positivo muy efectivo
estrategia de intervención forzada para mejorar el rendimiento. 35
Más allá de Maslow, se presentan análisis más sofisticados del papel del dinero en conjunto.
términos cognitivos Por ejemplo, hace algunos años, algunos psicólogos organizacionales
Con base en sus estudios de laboratorio, incluyó que el uso de recompensas extrínsecas como el dinero
disminuyó la motivación intrínseca de los sujetos para realizar una tarea. 36 Extrínseco e intrínseco
se le dará atención específica a la motivación en el Capítulo 6, pero por ahora es suficiente saber
que la motivación intrínseca generalmente se midió en el laboratorio por el tiempo dedicado a una tarea
después de la eliminación de la recompensa. Sin embargo, a través de los años, ha habido muchos
las críticas a estos estudios y un metaanálisis de 96 estudios experimentales concluyeron que
"En general, la recompensa no disminuye la motivación intrínseca" .37 Aunque estos estudios utilizaron
otras recompensas además del dinero, y la controversia aún continúa entre el comportamiento
y las escuelas cognitivas de pensamiento como se describe en el Capítulo 1, cada vez está más claro que lo real
La clave para evaluar el uso de recompensas monetarias no es necesariamente si satisfacen
necesidades, sino cómo se administran.
Para que el dinero sea efectivo en el sistema de recompensa organizacional, el sistema debe
ser lo más objetivo y justo posible 38 y ser administrado de manera contingente en función del empleado
exhibiendo comportamientos críticos de desempeño. 39 Esto ha quedado particularmente claro por Kerr,
quien señala que un sistema de pago efectivo para recompensar a las personas tiene que abordar tres consideraciones:
Aciones. Primero, la organización debe preguntarse qué resultados está buscando. Ejemplos incluyen
mayores ganancias, mayores ventas y mayor participación de mercado. En segundo lugar, la empresa debe ser
capaz de medir estos resultados. Tercero, la organización debe vincular sus recompensas a estos resultados.
El problema para muchas de las organizaciones actuales es que todavía no saben lo que quieren.
para lograr o no pueden medir los resultados. 40
Métodos tradicionales de administración de pago

Tradicionalmente, las organizaciones han utilizado dos métodos para administrar el pago: salario base y mérito
paga. Estos métodos a veces se complementan con planes de pago por desempeño y "nuevos
pagar "programas que extienden, y en algunos casos revisan radicalmente, los enfoques tradicionales.
113
Enfoque de pago base

El sueldo y salario base es la cantidad de dinero que se le paga a un individuo por hora,
semanal, mensual o anual. Por ejemplo, una persona que trabaja a tiempo parcial puede
gana $ 12.00 por hora. Este es el salario por hora para ese puesto. A la mayoría de los gerentes se les paga
un salario anual, y la suma se desglosa en semanal, quincenal o mensual
cantidades. Como otro ejemplo, se le puede ofrecer a un nuevo graduado universitario $ 36,000, que
llega a poco más de $ 692 por semana antes de impuestos y otras deducciones.
El salario base a menudo está determinado por las condiciones del mercado. Por ejemplo, ingenieros graduados.
se le puede pagar $ 55,000 al año, mientras que los gerentes de ingeniería con 10 años de experiencia
gana $ 110,000. Si el pago base no está en línea con la tasa del mercado, las organizaciones pueden encontrar que
no pueden contratar y retener a gran parte de su personal. Al mismo tiempo, uno de los
Los principales problemas con las formas de compensación del salario base es que tienden a ser más competitivos.
En el nivel de entrada, a menudo son menos competitivos a partir de entonces. Entonces un gerente de ingeniería
quién está ganando $ 105,000 puede ser $ 5,000 del mercado en comparación con lo que otros motores
se están haciendo gerentes internos dentro de la misma región y requisitos de trabajo similares, pero el
el individuo también puede encontrar que las empresas que pagan salarios más altos prefieren desarrollar su propio personal
talento interno y no contratar desde el exterior. En cualquier caso, la mayoría de las organizaciones
tener algún tipo de sistema de pago por mérito que se utiliza para dar aumentos salariales anuales, por lo tanto, aumentar
ing pagando la base y evitando que el personal se salga demasiado del mercado.
Enfoque de pago por mérito

El pago por mérito generalmente está vinculado a algunos criterios predeterminados. Por ejemplo, una empresa puede
otorgar a todos sus empleados una asignación por costo de vida y luego asignar fondos adicionales para
aquellos que son juzgados "meritorios". El monto del pago por mérito puede tomar una de dos formas: a
suma fija, como $ 3,000, o un porcentaje del salario base, como el 6 por ciento. En algunos casos
las empresas usan una combinación de los dos, como dar a todos los que califican para el mérito
pague un 6 por ciento adicional hasta un monto máximo de $ 5,000. Este enfoque asegura que
los que ganan salarios más bajos obtienen mayores aumentos porcentuales, mientras que los que ganan
salarios más altos obtienen un aumento de mérito fijo. Por ejemplo, bajo la combinación mérito paga solo
descrito, un gerente de nivel inferior con un salario base de $ 50,000 obtendrá un adicional
$ 3,000 (6 por ciento de $ 50,000), mientras que un gerente de alto nivel con un salario base de $ 150,000
recibirá $ 5,000.
La intención del pago por mérito es recompensar y así motivar y retener a los artistas estrella.
Un experto en compensación experimentado describe el proceso de la siguiente manera:
La diferenciación es el nombre del juego ahora cuando se trata de recompensas. Al diferenciar,

Las empresas están cada vez más dispuestas a pagar más dinero a los empleados que están logrando
lo más para la organización, a todos los niveles en sus empresas. Creemos que en cualquier organización
Hay tres tipos de empleados: el grupo medio, que es el más grande y obtiene el
trabajo hecho; los que realmente marcan la diferencia; y un pequeño porcentaje en la parte inferior que son
no hacer el trabajo por una variedad de razones. Asegúrate de cuidar a los que hacen un
diferencia. Asegúrese de cuidar al grupo medio, pague de manera justa. El grupo inferior
es el grupo al que debes seguir comerciando constantemente para poder contratar más estrellas. 41
Desafortunadamente, el pago por mérito también tiene una serie de deficiencias importantes. Uno de los problemas
El problema es que los criterios para determinar el mérito son a menudo nebulosos porque la organización
no detalla claramente las condiciones para ganar este pago. Un ejemplo es una empresa que
decide dar mérito a sus mejores empleados como se describe anteriormente. A menos que los criterios para
"Mejor" se explican objetivamente, la mayoría de los que no reciben dinero por mérito se sentirán abandonados
porque creen que están entre los mejores. Un segundo problema relacionado es que
A menudo puede ser difícil cuantificar los criterios de pago por mérito. En particular, la producción de trabajo de
114
algunas personas, la línea de producción y los vendedores son buenos ejemplos, se miden fácilmente,
pero el resultado del trabajo de otros, como contadores, ingenieros y otros especialistas del personal,
El personal de oficina y los gerentes / supervisores pueden ser bastante difíciles de medir objetivamente.
El software reciente para empleados con acceso a Internet puede ayudar a medir el rendimiento. por
Por ejemplo, British Airways instaló un software que garantiza el tiempo de un representante de servicio al cliente en
la sala de descanso o en llamadas personales no cuenta, pero las resoluciones de quejas de los clientes y
Los ingresos por ventas se miden por el pago por mérito. 42
Un segundo problema importante es que el pago por mérito puede terminar siendo un pago de "recuperación". Para examen-
Por ejemplo, a todos se les puede dar un aumento general del 2 por ciento y luego aquellos cuyo pago es
extremadamente bajo se les da mérito para acercarlos al valor de mercado. Este enfoque es com
lun en empresas que sufren una compresión salarial provocada por la necesidad de pagar más
salarios para contratar personal nuevo en los niveles inferiores. Con el tiempo, el rango de salario entre nuevos
contratados y aquellos que han estado con la organización durante, por ejemplo, cinco años pueden ser totalmente
eliminado Entonces, a menos que los empleados con más tiempo tengan más dinero, existe la
probabilidad de que busquen trabajo en empresas que estén dispuestas a pagarles más
basado en su experiencia laboral.
En cierto modo, se supone que el pago por mérito es una forma de "pago por desempeño". Individuos que
Hacer trabajos superiores reciben incrementos mayores que el resto de sus colegas. Sin embargo,
Debido a los problemas de vincular el pago al mérito directamente con el desempeño, muchas organizaciones
Las opciones han creado planes específicos de pago por desempeño.
Pago por rendimiento

Hay dos tipos básicos de planes de "pago por desempeño": planes de incentivos individuales y
planes de incentivos grupales. Los planes de incentivos individuales han existido por muchos años. Ellos
fueron particularmente populares durante el apogeo del movimiento de gestión científica sobre
hace cien años en forma de planes de incentivos a destajo. Por ejemplo, en aquellos primeros
días que una persona que carga lingotes de hierro en una acería podría ganar hasta 7 centavos por largo
tonelada (2,200 libras) bajo un plan de incentivos. Como resultado, un cargador altamente calificado podría
ganar un 50 por ciento más de dinero por día que un individuo al que se le paga un día básico
tarifa. 43 Entonces, las personas que estaban dispuestas a trabajar duro y tenían la resistencia necesaria
podría optar por el pago de incentivos que fue determinado por la cantidad de mineral de hierro que pudieron
cargar cada día
Planes de pago de incentivos individuales

Al igual que el plan de incentivos a destajo de los gerentes científicos pioneros, el individuo actual
Los planes de incentivos también pagan a las personas en función de la producción o incluso de la calidad. Por ejemplo, en
En los hoteles de Woolverton Inn, las amas de casa reciben una lista de verificación de 40 artículos para cada habitación. Aquellos
que cumplen con el 95 por ciento de los criterios durante seis meses de controles aleatorios reciben un extra
salario de la semana La mayoría de los vendedores trabajan bajo un plan de pago de incentivos individual, por
ejemplo, comisión del 10 por ciento en todas las ventas. En Lincoln Electric en Cleveland, Ohio, allí
es un plan de incentivos individual en efecto que, a lo largo de los años, ha ayudado a algunos trabajos de fábrica
Las personas ganan más de $ 100,000 anualmente. 44
Pagar por algunos trabajos se basa completamente en incentivos individuales. Sin embargo, debido a la
factor de riesgo, en la economía muy turbulenta de los últimos años, muchas empresas han instituido
Un plan de pago combinado en el que el individuo recibe una cantidad garantizada de
dinero, independientemente de cómo se desempeña la persona. Entonces, a un vendedor se le puede pagar el 10 por ciento
de todas las ventas con una garantía mínima de $ 2,000 por mes. Otro enfoque popular es
para darle a la persona una combinación de salario / incentivo como $ 26,000 más el 5 por ciento de todos
ventas. Un tercer enfoque es darle a la persona una "cuenta de dibujo" contra la cual el indi
Vidual puede tomar dinero y luego devolverlo de las comisiones. Un ejemplo sería un
115 de 1189.
vendedor al que se le paga un 10 por ciento de todas las ventas y puede sacar en contra de $ 25,000
cuenta. Si los primeros meses del año son lentos, el individuo recurrirá a
la cuenta, y luego a medida que las ventas aumentan, la persona pagará el sorteo del 10 por ciento
comisiones recibidas.
El uso de bonos
Otra forma común de pago de incentivos individuales son los bonos. El bono de firma es uno de
Los mayores incentivos para atletas y gerentes de nivel superior. Por ejemplo, Conseco Inc., un
compañía de seguros, pagó a Gary Wendt, ex ejecutivo de General Electric, $ 45 millones
bonificación por aceptar unirse a la empresa durante al menos cinco años como presidente y jefe ejecutivo
oficial completo. Además, Conseco también le pagó a Wendt un bono multimillonario al final
de su segundo año basado en el desempeño de la empresa y un bono mínimo de $ 2.8 millones
debía pagarse al final del quinto año. 45 Aunque este paquete de bonificación es extremadamente grande,
Los gerentes exitosos y las personas que pueden generar grandes cuentas para una empresa también pueden
esperar bonificaciones considerables. Por ejemplo, el Grupo PaineWebber reclutó a un grupo de alta producción.
equipo de corretaje de uno de sus competidores al ofrecer al grupo un bono de firma de $ 5.25
millones y $ 2 millones adicionales si traen más clientes a PaineWebber. 46 en el
economía de montaña rusa, la mayoría de las empresas se están moviendo hacia el pago de bonificaciones en función del rendimiento
en lugar de aumentos salariales fijos. Una encuesta de una amplia gama de empresas encontró que el 10.8 por ciento
usar bonos en comparación con solo 3.8 por ciento diez años antes, 47 pero The Wall Street Journal
informe a finales de 2008 indicaba que los aumentos salariales de cualquier tipo probablemente se hundirían en la empresa
ing años. 48
El uso de opciones sobre acciones

Otra forma de pago de incentivos individuales es el plan de opciones sobre acciones. Este plan es típicamente
se utiliza con gerentes de alto nivel y les da la oportunidad de comprar acciones de la compañía en
El futuro a un precio fijo predeterminado. La idea básica detrás del plan es que si el ejecutivo
Las empresas tienen éxito en sus esfuerzos por aumentar el desempeño organizacional, el valor de
las acciones de la compañía también subirán. 49 Durante el período de auge hace varios años, muchas empresas
dependía en gran medida de las opciones sobre acciones para atraer y mantener a los mejores gerentes y empresarios con talento
neurs Sin embargo, si estas opciones lucrativas no se ejercitaran, cuando la economía tuviera un
fusión, estos valores de stock en muchos casos se redujeron a la mitad o menos. Por ejemplo, Oracle's
las acciones cayeron un 57 por ciento desde su máximo cuando el CEO Lawrence J. Ellison ejerció su opción
y perdió más de $ 2 mil millones, pero aún ganó $ 706 millones, más que la economía de
Granada y uno de los pagos anuales más grandes de la historia. 50 Más recientemente, hay
Informes de un número creciente de empresas que intentan contrarrestar las opciones sobre acciones no rentables
por los altos directivos intercambiando las opciones por dinero en efectivo y / o emitiendo nuevas opciones con una apuesta
Existe la posibilidad de ser rentable. Las organizaciones que hacen esto sienten que es necesario mantener
y motivar a los mejores talentos, pero, por supuesto, los accionistas (y el público en general) se oponen porque
nadie repara sus pérdidas cuando las acciones bajan. 51
Limitaciones potenciales
Aunque los bonos y las opciones sobre acciones siguen siendo formas populares de pago individual, existen
posibles problemas aún por superar. Un problema general inherente a estos planes de pago puede
han llevado a los excesos y fallas éticas experimentadas por demasiadas empresas en los últimos años
años. Por ejemplo, como observó un editor del Financial Times , “Si tratamos a los gerentes como
autómatas económicamente interesados que deben ser atraídos por la zanahoria de las opciones sobre acciones y
golpeado con el palo del gobierno corporativo, esa actitud se volverá autocumplida ” 52.
Existe evidencia de investigación reciente que respalda tales observaciones. Un estudio encontró que el
Los jefes (CEO) de las corporaciones que tienen opciones sobre acciones conducen a altos niveles de inversión.
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desembolsa y genera un rendimiento corporativo extremo (grandes ganancias y grandes pérdidas). los
Por lo tanto, los resultados indican que las opciones sobre acciones incitan a los CEO a tomar riesgos de alta variación (no sim-
riesgos mayores), pero lo más importante es que también se descubrió que los CEOs cargados de opciones ofrecen más
grandes pérdidas que grandes ganancias. 53
Además de estos problemas subyacentes, otro obstáculo es que los sistemas de recompensas como
ya que el pago por desempeño es práctico solo cuando el desempeño puede ser fácil y objetivo
mesurado. En el caso de las ventas, las comisiones pueden funcionar bien. En áreas más subjetivas tales
Como la mayoría del personal apoya los trabajos y la supervisión general, tienen un valor limitado, si lo hay. Un segundo-
El segundo problema es que las recompensas de incentivos individuales pueden alentar solo un rango estrecho de
comportamientos Por ejemplo, un vendedor que busca aumentar su comisión puede gastar
menos tiempo escuchando las necesidades del cliente y más tiempo tratando de convencer a los indi
para comprar el producto o servicio, independientemente de qué tan bien satisfaga las necesidades del comprador. También,
puede haber diferencias considerables a lo largo de las líneas de clientes e industria con los vendedores
operando bajo el mismo plan de incentivos. Por ejemplo, la fuerza de ventas del New York Times tenía
considerable heterogeneidad entre clientes que resultó en una desigualdad sustancial de ganancias y
falta de pago por desempeño. Cuando el plan fue reestructurado y personalizado para cada
área, la fuerza de ventas percibió el nuevo plan como más justo y más motivador. 54
Finalmente, especialmente a la luz de los problemas éticos planteados en la reciente crisis económica,
el pago por desempeño, desafortunadamente, no agrega el calificador, paga por desempeño
con integridad . Como lo explica un análisis reciente de la compensación ejecutiva:
La omisión, evidente en los informes del comité de compensación en el poder de las principales empresas
declaraciones: es sorprendente. Las corporaciones, después de todo, enfrentan presiones incesantes para hacer los números.
doblando las reglas, y una falla de integridad puede tener consecuencias catastróficas, que incluyen
acusaciones, multas, despidos y colapso de la capitalización de mercado. Además,
El desempeño con integridad crea la confianza fundamental, dentro y fuera de la empresa
en que se basa el poder corporativo. Una junta debe basar explícitamente una parte definida del
La compensación en efectivo del CEO y las subvenciones de capital sobre su éxito en el manejo de lo fundamental
tarea de fusionar alto rendimiento con alta integridad en todos los niveles de la empresa. 55
Los bonos también están demostrando ser impopulares en algunas situaciones, como la compensación educativa.
ción Delegados a la convención de la Asociación Nacional de Educación, por ejemplo, recientemente
rechazó la idea de vincular el desempeño laboral a las bonificaciones. Una razón es que la asociación
cree que un sistema de bonificación desalentará a las personas a enseñar a estudiantes de baja capacidad o
aquellos que tienen problemas en las pruebas estandarizadas, ya que las bonificaciones estarían vinculadas a qué tan bien los estudiantes
realizar en estas pruebas. 56 Finalmente, los planes de incentivos individuales pueden enfrentar a los empleados contra uno
otro que puede promover una competencia saludable, o puede erosionar la confianza y el trabajo en equipo. 57 uno
La solución a este problema potencial es utilizar planes de incentivos grupales.
Planes de pago de incentivos grupales
Como se discutirá en detalle en el Capítulo 11, ha habido una tendencia creciente hacia el uso de
equipos Cada vez hay más pruebas de que los equipos y el trabajo en equipo pueden conducir a una mayor productividad.
ity, mejor calidad y mayor satisfacción que las personas que trabajan por su cuenta. 58 como
Como resultado, los planes de pago de incentivos grupales se han vuelto cada vez más populares. 59 Uno de los más
Las formas comunes de pago grupal son los planes de participación en las ganancias. 60 Estos planes están diseñados para compartir
con el grupo o equipo las ganancias netas de las mejoras de productividad. La lógica detrás
estos planes es que si todos trabajan para reducir costos y aumentar la productividad, la organización
se volverá más eficiente y tendrá más dinero para recompensar a su personal.
El primer paso para poner en práctica un plan de participación en las ganancias es determinar los costos asociados.
ayudado a producir la salida actual. Por ejemplo, si un fabricante de computadoras encuentra que
Cuesta $ 30 millones producir 240,000 impresoras, el costo por impresora es $ 125, y estos datos
se utilizará como base para determinar las mejoras de productividad. Los costos y la producción son
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luego se monitorea, mientras tanto los trabajadores como los gerentes son alentados a generar costos
guardar ideas y poner más esfuerzo en producir más con mejor calidad. Entonces, en algún pre
determinado punto, como seis meses, se miden los costos y la producción y la productividad
Se determinan los ahorros. Por ejemplo, si la empresa ahora encuentra que cuesta $ 14 millones
duce 125,000 impresoras, el costo por unidad es de $ 112. Ha habido un ahorro de $ 13 por impresora
o $ 1,625,000. Estos ahorros de participación en las ganancias luego se pasan a los empleados, por ejemplo, en un
75:25 base.
Varias organizaciones utilizan la participación en las ganancias de una forma u otra. En Owens Corning,
por ejemplo, la compañía ha instituido un plan de participación en las ganancias diseñado para reducir costos y
Aumentar la productividad en la producción de fibra de vidrio. Ahorro en el costo de fabricación por
la libra se comparte con los empleados. En otro ejemplo, Weyerhaeuser, el gigante
empresa de productos forestales y de papel, emplea lo que llama "intercambio de objetivos" en su contenedor
Plantas de embalaje y reciclaje de cartón. El objetivo de la compañía es reclutar a la fuerza laboral en
Una importante iniciativa de mejora del rendimiento diseñada para lograr un rendimiento de clase mundial
reduciendo el desperdicio y los costos controlables y aumentando la seguridad de la planta y la calidad del producto.
Aunque la evidencia de la investigación hasta la fecha es algo mixta y compleja, existe
evidencia de que los planes de participación en las ganancias pueden tener un impacto significativo en las sugerencias de los empleados para
mejora. 61
Otro plan común de incentivos grupales es la participación en las ganancias. Aunque estos planes pueden tomar
una serie de formas diferentes, generalmente una parte de las ganancias de la compañía se paga en un
grupo de participación en los beneficios, que luego se distribuye a todos los empleados. A veces esto se le da a
ellos inmediatamente o al final del año. Algunos planes difieren la participación en las ganancias, la ponen en custodia
cuenta, e invertirlo para el empleado hasta la jubilación. Hasta la fecha, la investigación sobre el impacto de
La distribución de beneficios en el rendimiento a través de mejores actitudes de los empleados ha sido mixta. Sin embargo,
un estudio de empleados de ingeniería encontró que las percepciones favorables de la participación en las ganancias
sirvió para aumentar su compromiso organizacional (lealtad). 62
Un tercer tipo de plan de incentivos grupales es el plan de propiedad de acciones para empleados o ESOP.
Bajo un ESOP, los empleados gradualmente ganan una participación importante en la propiedad de la empresa.
El proceso generalmente implica que la compañía solicite un préstamo para comprar una parte
Stock en el mercado abierto. Con el tiempo, las ganancias se utilizan para pagar este préstamo. mientras tanto
Los empleados, en función de la antigüedad y / o el rendimiento, reciben acciones de las acciones, una clave
componente de su plan de jubilación. Como resultado, eventualmente se convierten en propietarios de la empresa.
pany Sin embargo, debido a que las nuevas reglas contables requieren más supervisión, muchas compañías
como Kodak,
Es posible Aetna
recibir y Time Warner
la propiedad de suestán reduciendo
empresa el número
como parte de empleados
del paquete que son
de incentivos. 63 Además, cuando el
la empresa de medios Tribune recientemente se declaró en bancarrota, expuso los riesgos a los empleados
que habían comprado en el ESOP, especialmente los jubilados y los prometidos diferidos
compensación. 64
Limitaciones potenciales
Como se señaló anteriormente, los planes de incentivos grupales se están volviendo cada vez más populares. Sin embargo, ellos
puede tener una serie de deficiencias. Una es que a menudo distribuyen recompensas por igual, incluso
aunque todos en el grupo pueden no estar contribuyendo en el mismo grado. Entonces todo un equipo
o un grupo definido puede obtener una bonificación de participación en las ganancias de $ 2,700, independientemente de cuánto haya ganado cada uno
para ayudar a lograr aumentos de productividad y / o costos reducidos. Una segunda deficiencia
es que estas recompensas pueden realizarse décadas después, como en el caso de las ganancias de un empleado
compartir o ESOP que se coloca en una cuenta de jubilación. Entonces, su efecto motivador en el día
el rendimiento actual puede, en el mejor de los casos, ser mínimo. Una tercera deficiencia es que si las recompensas grupales
se distribuyen regularmente, como trimestralmente o anualmente, los empleados pueden considerar los pagos
como parte de su salario base y llegar a esperarlos cada año. Si el grupo o la empresa no logra
118
ganarlos, como ha sido el caso en los últimos años, la motivación y la productividad pueden sufrir
porque los empleados sienten que no se les está pagando una compensación justa.
Darse cuenta de que el pago base, el pago por mérito y las formas de pago de incentivos tanto individuales como grupales
todos tienen limitaciones, las organizaciones ahora están comenzando a repensar su enfoque para pagar como un
recompensa organizacional y formular nuevos enfoques que aborden algunos de los desafíos
se enfrentan en el entorno actual. 65 Por ejemplo, especialmente empresas intensivas en mano de obra como
ya que los hoteles Marriott, que anualmente pagan miles de millones a su gente, se han sometido a un examen
ination de sus sistemas de recompensa para alinearse con las necesidades de los asociados, mejorar la atracción y
retención, mejorar la productividad y, en general, aumentar el rendimiento invertido en las personas. 66 El
El resultado ha sido la aparición de lo que a veces se denominan técnicas de "nuevo pago".
Nuevas técnicas de pago

Como se señaló anteriormente en esta sección, la técnica estándar de pago base proporciona un mínimo
compensación por un trabajo en particular. No recompensa un rendimiento superior al promedio ni penaliza
ize rendimiento por debajo del promedio. Los planes de pago por rendimiento corrigen este problema. De hecho, en
muchos casos, como aquellos en los que el pago está vinculado directamente (es decir, de manera contingente) a los costos medidos
Los planes de pago por desempeño no solo recompensan el alto desempeño sino que también castigan
bajo rendimiento. A veces, por supuesto, estos planes son injustos en el sentido de que algunos trabajos
puede ser fácil de hacer o conllevar incentivos muy altos, lo que permite a los empleados ganar fácilmente
altas tasas de pago, mientras que en otros casos lo contrario es cierto. Del mismo modo, en un incentivo grupal
acuerdo en el que todos los miembros son altamente productivos, el personal maximizará su
ganancias, pero en grupos donde algunos individuos tienen bajo rendimiento, todos en el grupo
termina siendo castigado
A pesar de la desventaja de algunos de estos planes de pago por desempeño y el hecho de que
han existido durante muchos años, se han vuelto bastante populares y pueden considerarse
Nuevas técnicas de pago. Los ejemplos incluyen especialmente los incentivos grupales o grupales como
participación en las ganancias, participación en las ganancias, planes de propiedad de acciones para empleados y planes de opciones sobre accione
Aunque recientemente los paquetes de pago de incentivos extremadamente altos están siendo atacados por los sindicatos,
accionistas y público en general (por ejemplo, ha habido resoluciones que prohíben las acciones
opciones para altos ejecutivos de empresas como American Express y AOL Time Warner),
Las encuestas han encontrado que una gran mayoría de las empresas Fortune 1000 las están utilizando. 67
Además, a medida que las organizaciones experimentan cambios continuos provocados por la tecnología,
La globalización, la legislación y la crisis económica, muchas empresas están repensando y
rediseñando sus planes de pago para reflejar las demandas del nuevo entorno. Por ejemplo,
Se ha prestado atención al papel que juegan los sistemas de recompensa en la gestión del conocimiento.
ment 68 y la globalización. 69 Lo que está surgiendo son los llamados nuevos enfoques salariales. los
El siguiente es un breve resumen de algunos de estos. 70
1. Comisiones más allá de las ventas a clientes. Al igual que con todos estos nuevos planes de pago, la empresa
Las misiones pagadas al personal de ventas están alineadas con la estrategia y el núcleo de la organización.
competencias Como resultado, además del volumen de ventas, la comisión está determinada por
La satisfacción del cliente y los resultados del equipo de ventas, como el cumplimiento de los objetivos de ingresos o ganancias
2. Recompensando la efectividad del liderazgo. Este enfoque de pago se basa en factores más allá de solo
El éxito financiero de la organización. También incluye una medida de satisfacción del empleado
asegúrese de reconocer las habilidades de gestión de personas de un gerente. Por ejemplo, en Nationwide
Los seguros, los bonos de gestión están vinculados a los puntajes de satisfacción de sus personas.
3. Recompensar nuevos objetivos. Además de basarse en el beneficio tradicional, las ventas y
objetivos de productividad, las recompensas bajo este enfoque están dirigidas a todos los empleados relevantes
(de arriba a abajo) contribuyendo a objetivos tales como la satisfacción del cliente, el tiempo del ciclo o la calidad
medidas de ity.
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4. Pagar por los trabajadores del conocimiento en equipos. Con el uso cada vez mayor de equipos, se paga
vinculado al desempeño de trabajadores del conocimiento o empleados profesionales que son
organizados en equipos virtuales, de desarrollo de productos, interfuncionales o autogestionados. En
En algunos casos, parte de este pago se otorga inicialmente a personas que han tomado
formación, suponiendo que su rendimiento aumentará en el futuro como
resultado de sus conocimientos o habilidades recién adquiridos. 71
5. Pago de habilidades. Este enfoque reconoce la necesidad de flexibilidad y cambio pagando
empleados basados en sus habilidades demostradas en lugar del trabajo que realizan. A pesar de que
actualmente se usa con habilidades de producción o servicio de procedimiento, el desafío es aplicar
este concepto a las habilidades abstractas más variadas que se necesitan en nuevas organizaciones paradigmáticas
(por ejemplo, diseño de sistemas de información, habilidades de comunicación intercultural).
6. Pago de competencia. Este enfoque va más allá del pago de habilidades al recompensar a los más abstractos.
conocimiento o competencias de los empleados, como los relacionados con la tecnología, la interacción
contexto comercial nacional, servicio al cliente o habilidades sociales.
7. Banda ancha. Este enfoque tiene más que ver con el diseño del plan de pago que
los demás. Definida formalmente como una estrategia de compensación, la banda ancha "es la práctica
de colapsar la gran cantidad tradicional de niveles salariales en una pequeña cantidad de salario
calificaciones con amplios rangos salariales ". 72 Entonces, por ejemplo, en lugar de tener tres niveles de
supervisores cuyos rangos salariales son de $ 25,000 a $ 40,000, $ 35,000 a $ 55,000, y
$ 50,000 a $ 80,000, la compañía tendrá un grado salarial de supervisión que se extiende
de $ 25,000 a $ 80,000. Esto permite que un gerente otorgue un aumento salarial a un supervi-
sor sin tener que obtener primero la aprobación de la alta gerencia porque el supervisor
El salario de sor coloca al individuo en el siguiente nivel salarial más alto. Broadbanding envía un
fuerte mensaje de que la organización se toma en serio el cambio y la flexibilidad, no solo en
los procesos estructurales y operacionales pero también en su sistema de recompensas. En pocas palabras, con
la organización de banda ancha pone su dinero donde está su boca.
Estas nuevas técnicas de pago son ciertamente necesarias para enfrentar nuevos desafíos de paradigma. Si
Las organizaciones esperan satisfacción del cliente, liderazgo, empleados satisfechos, calidad, equipo-
trabajo, intercambio de conocimientos, desarrollo de habilidades, nuevas competencias (p. ej., técnicas, transversales)
cultural y social), y el crecimiento de los empleados sin promociones, entonces deben recompensar estos
como lo sugieren las nuevas técnicas de pago. Una vez más, obtienes lo que recompensas.
RECONOCIMIENTO COMO RECOMPENSA ORGANIZACIONAL

Pagar es una forma indudablemente importante de recompensa. Sin embargo, no es la única forma de
qué organizaciones pueden recompensar a su gente. Además del dinero, formas de reconocimiento a
Identificar y recompensar el desempeño sobresaliente puede ser una parte vital, pero que a menudo se pasa por alto.
del sistema de recompensa organizacional. Cuando a las personas se les pregunta qué los motiva, el dinero
siempre aparece destacado en su lista. Sin embargo, tanto el reconocimiento organizacional formal
Es muy importante que los supervisores y gerentes utilicen sistemáticamente el reconocimiento social.
Tant a su gente y sus comportamientos cotidianos y la eficacia del rendimiento. por
Por ejemplo, existe una considerable evidencia de investigación de que el reconocimiento social (en forma formal
reconocimiento, atención, alabanza, aprobación o aprecio genuino por el trabajo bien hecho)
tiene un impacto significativo en el rendimiento en todos los niveles y tipos de organizaciones. 73
Reconocimiento versus dinero

Hay varias razones por las cuales el reconocimiento puede ser tan importante o incluso más
importante que el dinero como recompensa para los empleados de hoy. Una de las más obvias es que
120
Las empresas suelen tener sistemas de pago diseñados para evaluar el rendimiento y dar
pagos de incentivos solo una o dos veces al año. Entonces, si alguien hace un buen trabajo excepcional
en julio, el gerente puede no poder darle a la persona una recompensa financiera hasta después de
revisión anual de desempeño en diciembre. Recompensas no financieras, por otro lado, como
Reconocimiento social genuino, se puede dar en cualquier momento. Son estos no financieros más frecuentes
recompensas que tienen un gran impacto en la productividad de los empleados y los comportamientos de calidad en el servicio.
Las recompensas de reconocimiento pueden tomar muchas formas diferentes, se pueden dar en pequeñas o grandes
cantidades, y en muchos casos son controlables por el administrador. Por ejemplo, además
Para el reconocimiento social y los premios formales, un gerente puede dar a un empleado una mayor respuesta
posibilidad. El gerente de recursos humanos de Orient-Express Hotels, Inc. señala: "Soy un gran
creyente en el empoderamiento. Siempre les digo a los empleados: 'Soy el experto en recursos humanos; eres el experto en
Que haces.' Puse el poder en sus manos y digo 'Confío en ti'. Que vale la pena.” 74 El
El empleado puede encontrar esta forma de reconocimiento motivadora, y el resultado es una mayor producción
Servicio y calidad a los clientes. Como seguimiento, el gerente puede dar esto
empleado aún mayor responsabilidad. A diferencia de muchas formas financieras de recompensa, no hay
límite a la cantidad de personas que pueden recibir este tipo de recompensa o con qué frecuencia se otorga.
Un experto en recompensas lo expresa así:
Puede, si lo desea, hacer que todos sus empleados. . . elegible para recompensas no financieras. usted
también puede hacer que estas recompensas sean visibles si lo desea, y dependen del rendimiento, y no necesita
espere las aprobaciones de alto nivel y las fechas de aniversario, porque las recompensas no financieras no derivan
del presupuesto o del jefe, y rara vez se mencionan en contratos de trabajo y recaudaciones
tive acuerdos de negociación. Además . . . si sin darse cuenta le das a alguien más
libertad o desafío de lo que puede manejar, puedes recuperarlo. Por lo tanto, las organizaciones pueden
ser audaz e innovador en el uso de recompensas no monetarias porque no tienen que vivir
con sus errores 75
La investigación muestra que hay muchos tipos de reconocimiento que pueden conducir a un mejor desempeño
formance y lealtad. 76 Uno de estos que está recibiendo mayor atención es el reconocimiento de
el hecho de que muchos empleados tienen responsabilidades laborales y familiares y cuando la organización
Zation les ayuda a hacer frente a estas obligaciones, la lealtad aumenta. Este hallazgo es particularmente
importante a la luz de los resultados, como una encuesta que encontró el 25 por ciento de los más buscados
después de que los empleados (profesionales altamente educados y de altos ingresos) informaron que cambiarían
empleos para un aumento del 10 por ciento en el salario y el 50 por ciento se movería por un aumento del 20 por ciento. 77
Estos datos no son un ejemplo aislado. Otra encuesta de las actitudes y experiencias.
de una gran cantidad de empleados en empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro
alrededor de los Estados Unidos reveló lo siguiente: (1) solo el 30 por ciento siente la obligación de
quedarse con su empleador actual; (2) individuos altamente comprometidos con su organización
zation tiende a hacer el mejor trabajo; (3) los trabajadores que están descontentos con sus trabajos son menos
probable que sea productivo; (4) los empleados en grandes organizaciones (100 o más personas) tienden a
estar menos satisfechos que sus pares en pequeñas empresas; (5) los empleados de nivel inferior están menos satisfechos
isfied que aquellos en posiciones de nivel superior; y (6) las cosas que a los encuestados les gustaría
sus empresas para enfocarse en más incluyen ser justos con los empleados, preocuparse por ellos y
demostrando confianza en ellos. 78
Reconocer la creatividad es cada vez más necesario para la ventaja competitiva.
Una estimación reciente es que los profesionales (p. Ej., Desarrolladores de software y otros conocimientos
trabajadores) cuyas responsabilidades principales incluyen innovar, diseñar y resolver problemas
ing (es decir, la clase creativa), constituyen un porcentaje creciente de la fuerza laboral de los Estados Unidos. Llegar
rendimiento máximo de su fuerza de trabajo creativa, el software ampliamente respetado y exitoso
la empresa de artículos de distribución SAS premia la excelencia con desafíos, valora el trabajo sobre las herramientas y
minimiza las molestias. 79
Page 121
Aunque la investigación sobre las complejidades de la relación de satisfacción y compromiso

En el Capítulo 5 se prestará atención a los resultados. Es interesante observar aquí que
grupos como la Asociación
Los profesionales y gerentesNacional parahumanos
de recursos el Reconocimiento
en ejerciciode Empleados
todavía hansubestimar
parecen concluidocómo
que
Un reconocimiento útil puede ser motivar a los empleados a alcanzar sus metas. Por otra parte, reconocimiento
como recompensa no tiene que ser sofisticado o llevar mucho tiempo. De hecho, muchas empresas que
ahora están trabajando para mejorar sus sistemas de reconocimiento, todos usan bastante básico y fácil de usar
implementar programas. Se deben configurar pasos como los siguientes para administrar de manera efectiva un
programa de reconocimiento formal e informal: 80
1. Al introducir nuevos procedimientos y programas de reconocimiento, aproveche todas las ventajas

herramientas de comunicación que incluyen Intranet y otras redes de intercambio de conocimiento, deje que todos
Uno sabe lo que está pasando.
2. Educar a los gerentes para que utilicen el reconocimiento como parte de la compensación total
paquete.
3. Haga que el reconocimiento sea parte del proceso de gestión del desempeño, para que todos comiencen
para usarlo
4. Tenga ceremonias de reconocimiento específicas del sitio que se presentan en la comunidad de la compañía.
cationes como el boletín semanal y la revista bimestral.
5. Dar a conocer las mejores prácticas de los empleados, para que todos sepan algunas de las cosas.
pueden hacer para ganar reconocimiento.
6. Que todos sepan los pasos que los mejores gerentes están tomando para usar el reconocimiento
eficazmente.
7. Revisar continuamente el proceso de reconocimiento para introducir nuevos procedimientos y
programas y desechar aquellos que no funcionan bien.
8. Solicite ideas de reconocimiento tanto de los empleados como de los gerentes, ya que son ellos quienes
es más probable que sepan qué funciona bien y qué no.
Ejemplos de sistemas efectivos de reconocimiento formal

El Capítulo 12 sobre gestión del desempeño conductual se centra en el reconocimiento social como un
reforzador contingente efectivo que los supervisores / gerentes pueden usar como estilo en interpersonal
relaciones. La investigación ha demostrado claramente que esto mejora el desempeño de los empleados. 81
En este capítulo sobre el papel que juegan las recompensas en el contexto organizacional, el reconocimiento formal
Los programas implementados por las organizaciones son el enfoque principal, junto con el dinero y los beneficios.
efits (cubierto a continuación). El reconocimiento formal es una parte vital del sistema de recompensas que conforma
El componente ambiental del marco cognitivo social para la comprensión y
gestionar eficazmente el comportamiento organizacional (ver Capítulo 1).
Hoy en día hay una gran cantidad de sistemas formales de reconocimiento que están siendo efectivamente
utilizado por organizaciones a nivel nacional. Muchos de estos son el resultado de modificaciones continuas,
A medida que las organizaciones han alterado y refinado sus sistemas de recompensa para satisfacer las necesidades cambiantes
de su fuerza laboral. Sin embargo, todos los programas efectivos parecen tener dos cosas en común.
Primero, están diseñados para recompensar el comportamiento efectivo del desempeño de los empleados y mejorar
Satisfacción y compromiso de los empleados. En otras palabras, sistemas de reconocimiento efectivos.
conducir a un mejor desempeño y retención de los empleados. En segundo lugar, están diseñados para cumplir
Las necesidades específicas y cambiantes de los empleados. En pocas palabras, un sistema de reconocimiento que
Trabajado en el pasado o en una empresa puede tener poco valor en otra. Por eso muchos
las empresas han pasado por un enfoque de prueba y error antes de haberse establecido en un único
sistema que funciona mejor hoy para sus empleados. Por lo tanto, los programas de reconocimiento a menudo varían
ampliamente de una compañía a otra, y muchos de ellos son muy creativos. Por ejemplo,
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Un experto en la implementación de sistemas de reconocimiento ofrece las siguientes prácticas creativas, pero
cal, sugerencias: 82
1. Seleccione un bloc de notas adhesivas en un color que nadie use y conviértalo en su "bloc de elogios".
Reconozca a sus empleados por el trabajo bien hecho escribiendo sus felicitaciones en sus alabanzas.
almohadilla ing.
2. Contrata a un proveedor para que traiga el almuerzo una vez por semana. Además de mostrar tu respeto y aprecio
De hecho, esto fomenta la mezcla y el intercambio de información, conocimiento, ideas y
soluciones innovadoras.
3. Para motivar a un equipo durante un proyecto importante, pídales que diseñen un logotipo simple para
la asignación. Esto le dará al equipo no solo una sensación de camaradería y cohesión,
pero también identificación y enfoque grupal.
Estas cositas representan sugerencias útiles, pero muchas compañías han ido mucho más lejos
mediante el diseño de sistemas formales de reconocimiento que alineen sus objetivos generales (mayor pro-
ductividad, costo reducido, productos de mejor calidad y servicio al cliente, e incluso mayor rentabilidad
itability) y comportamientos de desempeño de los empleados. Por ejemplo, en Dierbergs Family Market,
una cadena de supermercados en Missouri, la firma ha creado lo que llama el programa "Paso extra"
gramo. Este programa de reconocimiento formal está diseñado para recompensar a los empleados que son proactivos
en satisfacer las necesidades del cliente. El objetivo del programa es doble: hacer de la empresa un
lugar donde a los empleados les encanta trabajar y hacer que los clientes vuelvan. Para lograr esto,
la empresa recompensa a los trabajadores que se desviven por hacer cosas por los clientes. por
Por ejemplo, en un caso, un cliente dejó algunas de sus compras en una de las tiendas durante un
nevada. El gerente de la tienda no quería que ninguno de los empleados saliera
tiempo inclemente, así que llamó a un taxi y le pagó al conductor para que le entregara los paquetes que ella tenía
Dejado atrás. En otro caso, un empleado que se dirigía al trabajo reconoció a un buen cliente.
tratando de cambiar una rueda pinchada. Se acercó, se presentó trabajando para Dierbergs, y
Cambió el neumático para el cliente.
Estos "pasos adicionales" son recompensados por Dierbergs de varias maneras, incluidas las de regalo
certificados, pases de cine e incluso almuerzo con el director ejecutivo. También ayudan a
la empresa logra sus objetivos de mayores ingresos a través de publicidad de boca en boca
(la mejor forma, sin costo) y negocios repetidos, satisfacción del cliente y pro de empleados
ductividad y retención. Los comentarios de los clientes han sido abrumadoramente complementarios, y
la tasa de rotación de la empresa ha disminuido rápidamente, en una industria donde la rotación laboral es
extremadamente alto. Por sus esfuerzos, Dierbergs recibió un premio a las mejores prácticas comerciales
para motivar y retener empleados.
Dierbergs no está solo. Un número creciente de empresas está encontrando que está bien estructurado y
Los sistemas de recompensa de reconocimiento de empleados implementados arrojan resultados muy positivos de costo-beneficio.
En particular, los sistemas formales de reconocimiento se han vuelto importantes en el hotel y el restaurante.
industria, donde las tasas de rotación anual del 100 por ciento son típicas. Empresas que tienen imple-
Los sistemas de reconocimiento mented han experimentado una mejora dramática en la retención de sus
mejores empleados Por ejemplo, en el Hotel Sofitel Minneapolis el director de humanos
Resources ha informado que gracias al sistema de reconocimiento de la organización, la facturación anual
ha disminuido significativamente. Uno de los planes más exitosos en su sistema se llama
Servicio Sofitel Champions. Este programa es económico de monitorear y todos los empleados par-
anticipar Funciona de esta manera: cuando los empleados hacen algo notable, se les da un
El comprobante de papel de un cliente o gerente. Esto se parece a un franco francés (que va con
el tema francés del hotel), y cuando un empleado recibe tres de estos francos, él o ella
recibe un certificado de regalo de $ 35 que puede canjearse en uno de los restaurantes del hotel. Siete
los francos se pueden canjear por la cena en uno de los restaurantes o un certificado de regalo de $ 35
123
canjeable en cualquier tienda o restaurante del área. Diez francos le dan derecho a la persona a un día libre con
Pague o un certificado de regalo de $ 50 que se puede utilizar en cualquier tienda o restaurante en el área.
Otro componente exitoso en el sistema de reconocimiento de Sofitel es el miembro del equipo de
el programa del mes. Estos miembros son elegidos de uno de los equipos del departamento dentro de
el hotel (p. ej., limpieza, recepción, servicio de habitaciones, contabilidad, recepción, etc.). Cada
el director del departamento llena un formulario de nominación con el nombre del miembro del equipo que es
se cree que hizo algo sobresaliente ese mes. Si se elige, el empleado recibe
un cheque de $ 50, un almuerzo especial en honor al destinatario en la cafetería del empleado, una foto
tomado con el gerente general y el gerente de informes directos, que se coloca en una pantalla
caso, y un lugar de estacionamiento especialmente designado. Si una persona es nominada pero no gana, el
el individuo sigue siendo elegible para los próximos tres meses. Todos los ganadores mensuales y nomi-
se realiza un seguimiento de las necesidades durante todo el año y son elegibles para el Miembro del equipo del año
Premio. Este ganador recibe $ 500 o un viaje a uno de los otros hoteles Sofitel en North
America.
Un factor clave de éxito en tales planes de reconocimiento público es que se considera justo,
y aquellos no reconocidos están de acuerdo en que los destinatarios lo merecen. En Sofitel el programa de reconocimiento
los gramos se cambian continuamente según los aportes de los empleados. Una de las adiciones a
El sistema de reconocimiento en Sofitel es un programa de reconocimiento llamado Departamento de Apreciación
Dias. Cada mes, un departamento es elegido para ser reconocido por otro. El reconocimiento
es típicamente algo pequeño y económico, como un tarro de galletas, y ha demostrado ser
muy popular entre el personal y los departamentos y ha llevado a una construcción constructiva y amigable
petición para ganar este premio.
Otras organizaciones utilizan enfoques similares para reconocer y alabar a su gente.
(Consulte el OB adjunto en acción: algunas formas fáciles de reconocer a los empleados).
ejemplo, en el Fremont Hotel & Casino en Las Vegas, una gran parte de los humanos
El presupuesto de recursos se reserva para programas de reconocimiento. Uno de estos se llama "Personalidad
with a Hustle ”y está diseñado para alentar a los empleados a hacer todo lo posible para proac-
Ayuda activamente a los clientes a quedarse y jugar en el Fremont. El personal que lo hace puede terminar siendo
nominado como empleado del mes. Los ganadores reciben $ 100, cena para dos en cualquiera de los
restaurantes de la compañía, dos entradas para un espectáculo, un lugar de estacionamiento especial y un empleado del
Chaqueta de mes. También son elegibles para ganar el Premio al Empleado del Año, que da derecho
para una semana extra de vacaciones, un viaje con todos los gastos pagados a Hawai con un gasto de $ 250
dinero y una cena para dos con el director ejecutivo de la compañía.
Además de estos tipos representativos de sistemas de reconocimiento, hay muchos otros
Premios de reconocimiento innovadores y divertidos en las empresas de hoy. En First Chicago, por ejemplo, hay
Premios Félix y Oscar (basados en los personajes de The Odd Couple ) otorgados a los empleados
con las áreas de trabajo más ordenadas y desordenadas. En Chevron USA en San Francisco, un empleado
quien es reconocido por un logro sobresaliente es llevado inmediatamente a un gran
cofre del tesoro y se le permite elegir un artículo de la caja: una taza de café, bolígrafo y lápiz
conjunto, certificado de regalo o entradas para el cine. En Goodmeasure, una empresa de consultoría de gestión en
Cambridge, Massachusetts, una persona que hace algo sobresaliente recibe un "Atta
Premio persona ". En Mary Kay Cosmetics, los Cadillacs rosados, los abrigos de visón y los anillos de diamantes son
dado a sus principales vendedores. En Hewlett-Packard, los vendedores envían pistachos a las ventas.
personas que sobresalen o que cierran una venta importante. Vendedores en Octocom Systems en
Chelmsford, Massachusetts, recibe una configuración de lugar de China cada mes para cumplir con su
cuota. En un enfoque diferente, y a largo plazo quizás cuestionable, en Microage
Computadora en Tempe, Arizona, los empleados que llegan tarde al trabajo son multados, y este dinero
se pasa a las personas que llegan a tiempo. El comandante del comando aéreo táctico
de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos premia a las personas cuyas sugerencias se implementan con bronce,
botones plateados y dorados para usar en sus uniformes. 83
Page 124
OB en acción: algunas formas fáciles de reconocer a los empleados

Los empleados nunca parecen cansarse del reconocimiento. En psicópata 5. Cuando recibas un aumento o una promoción, reconoce
términos lógicos, no parecen saciarse, o el papel que jugó su personal de soporte
llenos de reconocimiento como lo hacen, digamos, con comida o llevándolos a todos a almorzar. En el deporte, un inteligente
incluso dinero Para algunos, de hecho, cuanto más reconocimiento mariscal de campo que recibe toda la atención por una victoria
obtienen, cuanto más quieren. Afortunadamente, no es difícil. siempre reconocerá especialmente su línea frente a
culto para reconocer a las personas, y hay muchas maneras en él e incluso puede sacar a estos "héroes no reconocidos"
que se puede hacer Algunos de los más fáciles y representativos. para cenar o comprarles algo.
Las formas de tatuar son las siguientes:
6. Tome una foto de alguien que está siendo felicitado.
Latado por su gerente. Entregue una copia del
1. Practique dando reconocimiento concentrado y enfocado por
llamando a empleados merecedores a su oficina y foto al empleado y poner otra copia en un
lugar destacado para que todos lo vean.
agradeciéndoles por hacer un trabajo excepcional. Durante
esta interacción, el foco está solo en el reconocimiento detallado 7. Haga que un gerente superior venga y asista a uno de
nition y nada más, para que el efecto no sea las reuniones de tu equipo durante las cuales reconoces
diluido por la discusión de otros asuntos. personas por sus logros.
2. Compra un trofeo y dáselo a los más merecedores 8. Invita a tu equipo de trabajo o departamento a tu casa
empleado en la unidad o departamento. Inscribe el un sábado por la noche para celebrar su finalización
nombre del individuo en el trofeo, pero deja espacio para de un proyecto o logro de una importancia particular
nombres adicionales Para ayudar a garantizar la equidad y Tant hito de trabajo.
aceptación, al final de un mes, tener este recibo 9. Reconocer la habilidad o experiencia sobresaliente de un
ent elija el próximo miembro de la unidad a ser reclinado individuo asignando a la persona un empleado para
reconoció y explique por qué se eligió a este individuo. mentor, demostrando así su confianza y
3. Reconocer a un empleado que se encuentra en otro tu respeto
local y no tiene la oportunidad de visitar la casa 10. La próxima vez que escuches un comentario positivo
oficina muy a menudo. Tratar con esto "fuera de la vista, fuera de sobre alguien, repítalo a esa persona tan pronto como
problema mental "por fax, correo electrónico o dejar un posible.
correo de voz para la persona que dice "gracias por un
11. Manténgase alerta a los tipos de alabanza y reconocimiento que
trabajo bien hecho." parece que a los empleados les gusta más y los usan como
4. Escriba una nota que reconozca la contribución de un individuo a menudo como sea posible
butions durante el último período de pago y adjunte esto 12. Atrapa a las personas que hacen las cosas bien, y deja que
nota al cheque de pago de la persona.
¡saber!
En algunos casos, los premios de reconocimiento se entregan en el acto por un trabajo bien hecho. por
ejemplo, en Kimley-Horn, una gran empresa de ingeniería en Carolina del Norte, en cualquier momento, para cualquier
razón, sin permiso, cualquier empleado puede otorgar un cheque de reconocimiento de $ 55 ($ 50 más
$ 5 por pago de impuestos) pagados por la compañía a cualquier otro empleado. Como director de recursos humanos
señala: "Cualquier empleado que hace algo excepcional recibe el reconocimiento de sus compañeros
en cuestión de minutos ”. 84 En un año reciente, 6,174 de estos premios ($ 339,570) se hicieron con muy
poca supervisión y prácticamente ningún abuso. En otro ejemplo, en Tricon, un spin-off de
PepsiCo
detrás deque se ha convertido
McDonald's en el
en ventas, la director
compañía de restaurantes
ejecutivo le dio a más grandegeneral
un gerente del mundo en unidades
de Pizza Hut y segunda
Enojar una espuma de queso para lograr una tasa de rotación de la tripulación del 56 por ciento en una industria
donde 200 por ciento es la norma. Al comentar sobre el evento, el CEO señaló: "Me preguntaba
por qué alguien se conmovería al conseguir una cabeza de queso, pero he visto a gente llorar. Gente
reconocimiento de amor. ” 85 Sin embargo, como se señaló al comienzo de esta sección, este poderoso
la recompensa aún se está subutilizando, como se ve en los resultados de una encuesta en la que el 96 por ciento
de los encuestados dijeron que tenían una necesidad insatisfecha de ser reconocidos por su trabajo
contribuciones 86 Como el ahora difunto jefe de la Organización Gallup Don Clifton usó
decir: "Nunca conocí a un empleado que sufriera demasiado reconocimiento".
105
125
forma visible y mucho más costosa de sistema de recompensa organizacional involucra los beneficios
que se proporcionan a los empleados.
BENEFICIOS COMO RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES

Todos los empleados permanentes reciben beneficios, aunque a menudo parecen ignorarlos.
y no conocemos el valor monetario generalmente alto de estos beneficios. Por ejemplo, una reciente encuesta
Vey indicó que el 50 por ciento de los estadounidenses pasan más tiempo presentando sus impuestos y haciendo
sus compras navideñas de lo que hacen al revisar y tratar de comprender su beneficio
opciones Como señaló un experto en beneficios, "los empleados pueden sentirse abrumados con la variedad de
atención médica y opciones de jubilación que se les ofrecen ". 87 Aunque los empleados no sean
El hecho es que los beneficios constituyen un gran porcentaje de los gastos de la mayoría de las empresas. En
En los últimos años, estos costos han aumentado. Por ejemplo, durante las primas de la última década
solo para la cobertura de salud han aumentado más del 75 por ciento y los empleados normalmente
pagar solo una pequeña porción de ese costo. 88 Los costos de los beneficios para los empleadores oscilan entre 30 y 35
por ciento de sueldos y salarios. Entonces, una compañía que paga a un empleado $ 70,000 anualmente
está gastando $ 22,000 adicionales en beneficios incluyendo seguro de vida y salud, una pensión
plan, beneficios obligatorios del gobierno, tales como Seguridad Social, vacaciones, etc.
Aunque algunos gerentes y propietarios de pequeñas empresas cuestionan el alto costo de los beneficios,
muchos creen que es dinero bien gastado porque es una parte vital de la organización
sistema de recompensa y ayuda a atraer, mantener y retener empleados sobresalientes. Esta razón-
ing se conoce como teoría de la eficiencia salarial y sostiene que las empresas pueden ahorrar dinero y convertirse
más productivos si pagan salarios más altos y mejores beneficios porque pueden contratar
y aprovecha el mejor talento. Esta teoría es particularmente útil para explicar la importancia.
de ofrecer beneficios que atraigan y sean necesarios para los empleados de hoy para que estén satisfechos
Fied, libre de estrés y productivo. Por ejemplo, en los últimos años, con tantas mujeres en el
mano de obra, un número creciente de compañías ha estado ayudando a su gente a lidiar con
desafíos relacionados con la familia al proporcionar cuidado diurno en el lugar, licencia de maternidad parental dual y
horario de trabajo flexible para que las personas que tienen niños pequeños o parientes de edad avanzada que necesitan
su asistencia puede resolver estos problemas.
En general, la porción de beneficios del sistema de recompensa organizacional se puede clasificar
de diferentes maneras. Lo siguiente examina tanto lo tradicional como lo nuevo
beneficios emergentes utilizados en el sistema de recompensa organizacional de hoy.
Beneficios ofrecidos tradicionalmente

Los beneficios que se ofrecen comúnmente son de dos tipos: los que se deben ofrecer porque son
requerido por la ley y aquellos que la mayoría de las organizaciones típicamente le han dado a su personal.
Cuando los beneficios se utilizan como parte del sistema de recompensa organizacional, estos son estándares
Las ofertas y, en su mayor parte, difieren muy poco de una organización a otra.
Beneficios obligatorios del gobierno federal

Un beneficio tradicional exigido por el gobierno es la Seguridad Social. El propósito inicial de
Seguro Social, oficialmente conocido como Seguro de Sobrevivientes de Vejez y Discapacidad
El programa consistía en proporcionar ingresos limitados a las personas jubiladas para complementar cosas como su
ahorros personales, pensiones privadas e ingresos laborales a tiempo parcial. Tanto los empleados como
los empleadores deben pagar un impuesto de Seguridad Social. Además, tanto los empleados como sus
El empleador paga los impuestos de Medicare. A su vez, este programa ordenado por el gobierno federal paga
tanto un beneficio de jubilación como los beneficios de Medicare, aunque los pagos variarán dependiendo de
varios factores, como la edad a la que la persona elige comenzar a recibir pagos.
Page 126
Capítulo 4 Contexto Organizacional: Sistemas de Recompensas 107
Otro beneficio obligatorio es la compensación de los trabajadores. Este es un seguro que cubre
personas que sufren una enfermedad o accidente laboral. Los empleadores pagan el costo de esto
seguro.
Otros programas obligatorios que se ofrecen a los empleados no especifican un beneficio particular.
efit, pero sí requieren que el empleador tome tipos específicos de acciones. Por ejemplo, el
La Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993 cubierta en el Capítulo 2 requiere que todas las organizaciones con
50 o más empleados para otorgar a cualquier trabajador que haya trabajado allí por al menos uno
año un permiso no remunerado de hasta 12 semanas para el parto, la adopción de un niño, para cuidar a un
miembro de la familia con un problema de salud grave o debido a un problema de salud personal.
Durante este período, todos los beneficios de salud existentes del empleado deben permanecer intactos, y el
Se debe permitir que el individuo regrese al mismo trabajo o un trabajo equivalente después de la licencia.
Otro programa obligatorio es la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilación de Empleados de 1974,
que requiere que si un empleador establece un fondo de pensiones para empleados y deduce
Después de las contribuciones a ese fondo, la empresa debe seguir ciertas pautas. Estas pautas
restringe la libertad de la empresa para sacar dinero del fondo y proporciona fórmulas para
adjudicación del empleado (cuando el empleado tiene derecho a las contribuciones del empleador a la
fondo) y portabilidad (la capacidad del empleado para transferir fondos a una jubilación diferente
cuenta). Un tercer programa obligatorio es el resultado de la Ley de Discriminación por Embarazo de
1978, que protege a una mujer de ser despedida porque está embarazada. Un cuarto programa
es el resultado de la Ley de Recuperación Económica de 1981, que permite a los empleados hacer impuestos
contribuciones deducibles a una pensión, ahorro o una cuenta de jubilación individual (IRA).
Todos estos programas brindan beneficios obligatorios del gobierno a los empleados.
Seguro de vida, discapacidad y salud

Otra categoría importante de beneficios tradicionales consiste en cobertura de seguro. Prácticamente todos
Las compañías grandes (pero menos de la mitad de las que tienen 10 empleados o menos) ofrecen seguros de salud.
pagar a sus empleados y pagar una parte importante de las primas por esta cobertura.
Sin embargo, alrededor de las tres cuartas partes (y en crecimiento) de los empleadores de los Estados Unidos requieren que los empleados
participantes para compartir los costos de salud a través de deducibles, coseguros, copagos y otros
medio. 89 El seguro de vida a menudo se basa en el salario anual del individuo para que la prima
proporciona protección, por ejemplo, para el doble del salario anual de la persona. Adicionalmente,
los empleadores a menudo ponen a disposición un seguro por discapacidad por una tarifa mínima de prima.
En los últimos años, a pesar de que los costos de cobertura de salud están aumentando rápidamente, han
convertirse en un beneficio esperado. Por lo tanto, las empresas están tratando de gestionar la contención de costos a través de
copago y proveedores preferidos para competir por los mejores empleados y retener el
mejor. De hecho, muchos empleadores están ampliando la cobertura para abarcar una variedad de servicios de salud.
incluyendo medicamentos recetados, productos para el cuidado de la vista, servicios de salud mental y atención dental.
Más de la mitad de los empleados están inscritos en planes de organización de proveedores preferidos (PPO) y
menos de la mitad tiene la opción de unirse a una organización de mantenimiento de la salud (HMO) que ofrece
servicios médicos y de salud en forma prepaga. Este enfoque HMO parece funcionar
Por supuesto, y ahora un número creciente de empresas están implementando lo que a veces se llama
“Programas de manejo de enfermedades”. Como se explicó:
Los programas de manejo de enfermedades son una versión sofisticada de la medicina preventiva tradicional.
En lugar de racionar los servicios a través de la atención administrada, los empleadores arrojan muchos servicios médicos tempranos
atención a los trabajadores con enfermedades crónicas, que absorben alrededor del 60 por ciento de todos los dólares de salud. 90
Otro ejemplo sería el creciente reconocimiento por parte de las empresas de los costos de la obesidad.
(ahora estimado por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades que afecta a uno de tres
adultos). Tener empleados con sobrepeso no solo afecta los costos de atención médica de una empresa, sino que también
pérdida de productividad debido al absentismo. Un informe estimó que la obesidad le cuesta a una empresa
Page 127
con mil empleados, $ 395,000 adicionales por año y, para empleadores privados en general
En general, los costos relacionados con la obesidad derivados de los gastos médicos y la pérdida de trabajo ascienden a
$ 45 mil millones anuales. 91 Un número creciente de empresas está tratando de combatir este aumento
problema a través de programas preventivos. Por ejemplo, VSM Abrasives, un manual de papel de lija
profesor en Missouri, ofrece incentivos en efectivo y tiempo libre para empleados que mantienen o
perder peso y haber ahorrado entre un 10 y un 15 por ciento en reclamaciones de seguros anuales. 92
Prestaciones de jubilación
Además de los beneficios de pensión que proporciona el Seguro Social, la mayoría de las organizaciones
Hoy también se han establecido planes privados de pensiones. Las contribuciones son generalmente hechas por ambos
el empleador y el empleado, y hay una variedad de planes disponibles. Dos de los más pop-
ular son cuentas de jubilación individuales (IRA) y planes 401 (k) que permiten a los empleados
ahorre dinero con impuestos diferidos mediante la celebración de acuerdos de aplazamiento salarial con el
empleador. Estos fondos acumulados están disponibles para el empleado en la jubilación y tipología.
Proporcione mucho más dinero que los cheques mensuales del Seguro Social del gobierno federal.
gobierno. Muchos de estos planes se invierten en acciones y cuando el mercado sube estos
los planes de pensiones funcionan muy bien, pero, por supuesto, cuando los valores de las acciones bajan, como lo hicieron en el
A finales de 2008, las pensiones de muchas personas reciben un gran golpe.
Beneficio de tiempo libre

Otro beneficio común, que a menudo muchos dan por sentado, es el tiempo libre pagado. En el alojamiento
Panying OB en acción: no puedes ganar más tiempo, Randy Pausch, el profesor universitario
quien dio las famosas "últimas conferencias" mientras se moría de cáncer, señala apasionadamente
ese tiempo es de hecho un regalo precioso. Cada vez más, este mensaje de la importancia de más
Los empleadores aprovechan el tiempo libre como un beneficio efectivo para sus empleados.
Por ejemplo, el minorista Eddie Bauer se enfoca en asegurarse de que sus programas de beneficios den tiempo
volver a los empleados, ayudar a los empleados a ahorrar tiempo y equiparar el ahorro de tiempo con dinero.
Uno de esos beneficios en Eddie Bauer fue que los empleados ahorraron tiempo al tener servicios en el
campus corporativo como limpieza en seco y revelado y entrega de películas, un cajero automático
máquina, un gimnasio, preparación y vacunas contra la gripe. Esta firma cree que el ahorro de tiempo de los empleados
Los resultados de ing en productividad y retención. Una forma innovadora de conocer las redes sociales corporativas
Los objetivos de responsabilidad serían darles a los empleados tiempo libre remunerado para realizar actividades benéficas y voluntarias.
Unteer trabajo en la comunidad. Hay evidencia de que tal beneficio ayuda en el reclutamiento y
reteniendo a los mejores talentos. 93
El beneficio de tiempo más tradicional es el tiempo de vacaciones. En la mayoría de las organizaciones, los empleados son
tiene derecho a al menos una semana de vacaciones con pago después de estar con la empresa durante un año, y
al final de los cinco años, la mayoría reciben al menos dos semanas y, en algunos casos, hasta
cuatro. Además, algunas empresas pagarán, digamos, 1.5 veces el salario semanal de la persona por cada
semana de vacaciones que el individuo renuncia, y algunos empleadores permiten que las personas acumulen
vacaciones tardías y, en algún momento, pagarles por cualquier tiempo no utilizado.
Otra forma de tiempo libre son las fiestas religiosas pagas. Otro más es la licencia por enfermedad remunerada. En
Muchas organizaciones reciben un número predeterminado de días de enfermedad por año,
como seis, mientras que en otros no hay límite. Finalmente, muchas empresas otorgan licencia personal remunerada
como un día para asistir al funeral de un amigo o pariente o simplemente por cualquier motivo personal.
Nuevos tipos de beneficios

En los últimos años, han surgido una serie de nuevos tipos de beneficios y están ganando popularidad.
ularidad Un ejemplo de estos son los programas de bienestar, y otro, mencionado anteriormente en este
sección, es asistencia con responsabilidades relacionadas con la familia. Estos, además de otros, son
emerge como una parte importante del sistema de recompensa organizacional de hoy.
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OB en acción: no puedes hacer más tiempo

Opiniones sinceras de Randy Pausch sobre el uso del tiempo tiempo para combatir incendios en lugar de hacer lo necesario
Al máximo pensamiento profundo. Y reconoce que la mejor razón para
Randy Pausch fue realmente un apasionado de los beneficios de Ahorrar tiempo en su trabajo es aumentar el tiempo con su
gestión del tiempo. Se le pidió que escribiera esto no mucho familia.
antes de su muerte el 25 de julio de 2008 a los 47 años, y estaba
emocionado de tener la oportunidad. De hecho, condujo a uno de TAN PEQUEÑO DEJÓ
los últimos correos electrónicos que recibí de él, que estaban llenos de exclamaciones Hacia el final de su vida, Randy se convirtió en algo de
puntos de mación y cerró con la palabra "¡IMPRESIONANTE!" un chico aficionado por los límites del tiempo. En septiembre pasado él
Al final, no tuvo la energía para terminarlo. Así, dio una "última conferencia" en Carnegie Mellon. El habló
sus amigos han reunido lo siguiente usando el sobre las alegrías de la vida y cuánto lo apreciaba,
frases que usó muchas veces. incluso con tan poco de su propia izquierda. Fue una charla para su estudio.
Así que has decidido tomarte el tiempo de leer este artículo. abolladuras y colegas, pero debido a que fue grabado, él
cle. Cada momento de nuestras vidas requiere este tipo de decisión. Esperaba que también pudiera ser un mensaje para sus tres hijos.
sion, que es la gestión fundamental del tiempo Imágenes de la charla se extendieron inesperadamente en línea, y
pregunta: ¿Debería hacer X, o debería hacer Y? escuchó de miles de personas. (Como resultado, otro
Toda su vida, Randy Pausch sabía que el tiempo era un regalo. Él su conferencia sobre gestión del tiempo fue ampliamente
siempre fue lógico sobre el tiempo, a veces hasta el punto de visto en línea, también.) Muchos querían saber si sus puntos de vista
exasperando a sus amigos con comentarios sobre el tamaño a tiempo cambió a medida que se acercaba al final de su vida.
de sus bandejas de entrada. Pero su reverencia por horas, minutos ... Pero no hubo grandes epifanías. "Todo ahora es
incluso segundos, le sirvió bien. más aún ", le dijo a la gente.
Se pararía ante una sala llena de estudiantes y le diría Vivió más de lo que los médicos predijeron, y él
El tiempo era su bien más preciado. Todos ellos trazó ese tiempo "extra" con fervor. Se fue en un
sabían que tenían dinero finito, pero vivían como si tuvieran Algunos viajes románticos con su esposa, Jai. Hizo un punto de
tiempo infinito. "Siempre puedes ganar más dinero más tarde" haciendo actividades memorables con sus hijos, como
Randy diría. “Pero no puedes hacer más tiempo”. Tiempo, nadar con delfines y visitar Disney World. Él
como el dinero, explicó, debe ser explícitamente administrado. estaba tratando de darles a sus hijos, de 2, 3 y 6 años, vívidos recuerdos
Tenía todo tipo de consejos prácticos para el trabajo. Estar ories de su tiempo juntos.
mientras habla por teléfono (Estarás más ansioso por terminar). Incluso antes de las últimas etapas de su enfermedad, la gente preguntaba
Evite copiar a cinco personas en un correo electrónico cuando lo desee él cómo priorizar mejor su tiempo. Su respuesta fue
Algo hecho. (Cada uno asumirá que uno del otro simple: “Si no hago X, ¿importará? Y si tengo que
cuatro va a subir al plato.) Minimice la interrupción elige X o Y, ¿cuál es más importante? En el
iones (Desactive la alerta emergente de "nuevo correo electrónico" o cierre Al final de mi vida, ¿cuál de estas cosas me alegraré de haber hecho?
abajo correo electrónico durante sus buenas horas de trabajo.) El tiempo es todo lo que tenemos. Y, como Randy, podemos encontrar uno
Otros consejos fueron recordatorios del panorama general. Hacer el día tenemos menos de lo que pensamos.
Lo más "feo" primero: todo lo demás vendrá más
fácilmente después de eso. Tómese un tiempo para las cosas importantes, Nota: la conferencia sobre gestión del tiempo de Randy Pausch es
no solo para cosas críticas; es muy fácil gastar visible en www.thelastlecture.com.
Programas de bienestar
Los programas de bienestar, que también se analizarán en el Capítulo 9 sobre cómo lidiar con el estrés, son un
Tipo de programa de beneficios que se enfoca en evitar que los empleados se conviertan físicamente
y / o enfermos mentales. Existe evidencia considerable de que los empleados que hacen ejercicio regularmente y
mantener o perder el exceso de peso es menos probable que tome días de enfermedad y, por lo tanto, reduzca el seguro de salud
primas superiores y tiempo productivo perdido. Como resultado, cada vez más empresas están alentando
envejecer a su gente para que haga ejercicio regularmente instalando un gimnasio o centro de entrenamiento en el
locales u ofrecimiento para financiar al menos parte del costo de unirse a un club de salud local. Otro
la práctica de bienestar es alentar a los empleados a hacer ejercicio dándoles un pago financiero
como $ 1 por cada milla que corren durante el año. Entonces, una persona que trota tres millas por día en
el gimnasio de la compañía ganará $ 15 por semana. Como se indicó anteriormente en el capítulo, algunos también fomentan
envejecer a su gente para mantener su peso bajo control, y las personas que son demasiado pesadas son
109
Page 129
pagado para perder el peso extra. Por ejemplo, una empresa puede pagar $ 10 por cada libra que un empleado
pierde Por supuesto, una vez que el individuo ha alcanzado el peso recomendado por el médico, esto
El peso debe mantenerse fuera. Si la persona lo recupera, el individuo puede tener que pagarle a la empresa $ 10
por cada libra por encima del límite recomendado por el médico. Muchas empresas encuentran que estos son pequeños
sumas a pagar cuando se compara con el costo de tener a alguien, por ejemplo, sin trabajo seis
días al año debido a problemas de salud. De hecho, para alentar a todos a mantenerse saludables, algunos
Las organizaciones pagan a las personas por días de enfermedad no utilizados. Entonces aquellos que gozan de buena salud tienen un incentivo
tive para mantener este estado. Finalmente, un número creciente de grandes empresas tienen atención médica en el sitio
servicios que se centran principalmente en la prevención más que en el tratamiento. 94
Beneficios del ciclo de vida

Otro grupo popular de nuevos beneficios viene bajo el título de lo que colectivamente son
ser llamado beneficios del "ciclo de vida". Estos se basan en la etapa de la vida de una persona e incluyen
cosas como cuidado de niños y cuidado de ancianos.
Los beneficios de cuidado infantil son extremadamente populares y muchos de los "mejores lugares para trabajar", como
la firma de desarrollo de software SAS tiene guardería en el lugar. Los empleados pueden dejar sus
niño en la guardería, ven a almorzar con el niño y luego recoge el
joven después del trabajo y conducir juntos a casa. En algunos casos, las empresas incluso han instalado
Cámaras de televisión para que los empleados puedan ver y hacer un seguimiento de sus hijos durante todo el día en el
centrar. Uno de los principales beneficios de este programa es la eliminación de los costos de guardería,
que puede costar más de $ 100 por semana, además de pasar tiempo de calidad con el niño antes,
durante y después del trabajo, o, en el caso de los sistemas monitoreados por TV, durante la jornada laboral.
El cuidado de los ancianos toma varias formas diferentes. Uno de los más comunes es el servicio de referencia
vicios, que pueden ser utilizados por un empleado que tiene un padre discapacitado o uno que necesita
cuidado constante Otra forma es el seguro de atención médica a largo plazo, que proporciona servicios de enfermería.
atención domiciliaria o en el hogar.
Otro beneficio popular son los programas de asistencia a los empleados (EAP para abreviar), que fueron
originalmente diseñado para ayudar a los empleados que tenían problemas con el alcohol. En tiempos recientes,
Los EAP abordan el abuso de drogas y ahora generalmente se han expandido a problemas matrimoniales y
planificacion Financiera. El propósito de estos programas es proporcionar ayuda a los empleados en
lidiar con problemas personales que pueden afectar negativamente sus vidas y su desempeño laboral.
El uso de EAP debe mantenerse confidencial para que los empleados no duden en usar el
servicios por miedo a las repercusiones profesionales.
Otros beneficios
En los últimos años han comenzado a aparecer otros beneficios, muchos de ellos ofrecidos por
especialmente empresas innovadoras. Uno son los servicios de conserjería que ayudan a los empleados a elegir
regalos para regalos, obtener entradas para conciertos, programar reparaciones en el hogar o automóviles, etc.
Otro es el uso de asistencia de matrícula para ayudar a los empleados a obtener una educación universitaria o
grado avanzado. Un tercero es el uso de programas de beneficios no asegurados que ayudan a los salarios bajos y
los trabajadores a tiempo parcial compran medicamentos y asistencia médica con un descuento. Sigue siendo otra
ejemplo son los planes legales prepagos que ofrecen una variedad de servicios tales como asesoría legal, testamentos y
planificación patrimonial y asesoramiento de inversión. Finalmente, algunas empresas simplemente presentan
beneficios relativamente pequeños, pero aún efectivos para sus empleados. Por ejemplo, en la contabilidad
firma KPMG, los empleados recibieron una calurosa sorpresa de verano: seis pintas de helado gourmet,
coberturas y una cuchara; el bufete de abogados de Los Ángeles DLA Piper recientemente llevó a 400 empleados y
sus familias a Disneylandia por el día; en Dallas la firma de relaciones públicas Weber Shandwick
alienta a los empleados a usar su cuenta de gastos para pagar los viajes en taxi después de beber alcohol
hol; y Safeco, Microsoft e IBM ofrecen a los empleados oportunidades de trabajo desde casa y
subsidios para transporte alternativo. 95
130
Beneficios flexibles de estilo cafetería

Cada organización tiene su propia forma de proporcionar / administrar el paquete de beneficios, pero en
En los últimos años, un número creciente ha comenzado a ofrecer planes de beneficios flexibles, estilo cafetería.
Al igual que la mayoría de las empresas de hoy, 96 ofrecen a sus empleados horarios flexibles para llegar y salir
trabajo (ver Capítulo 2), también ofrecen planes que permiten a los empleados autocontrol y elección
sobre los beneficios recibidos. Los empleados pueden armar su propio paquete por
eligiendo los beneficios que mejor satisfagan sus necesidades personales. Bajo este acuerdo, el
la organización establecerá una cantidad presupuestada que está dispuesta a gastar por empleado, y
entonces se le permite al individuo decidir cómo gastar este dinero. Por ejemplo, algunos
los empleados pueden querer más seguro de vida porque tienen una familia joven, mientras que otros
puede preferir gastar más en cobertura de seguro de salud porque tienen un cónyuge con
enfermedad debilitante.
Hay evidencia de que estos programas estilo cafetería pueden conducir a una mayor satisfacción
y rotación reducida. 97 Sin embargo, las organizaciones también han descubierto que estos planes pueden ser
algo costoso de administrar porque hay muchos tipos diferentes de paquetes de beneficios
edades, y alguien tiene que hacer un seguimiento de lo que cada persona ha elegido. Además, emplee
Por lo general, se permite a las empresas realizar cambios en su paquete anualmente, además
lo que complica el problema de administrar los beneficios y la implicación tributaria que lo acompaña
iones 98 Finalmente, aunque parece que a los empleados les gustan los planes de beneficios estilo cafetería, hay
sin garantía de que siempre tomen decisiones racionales. 99 Por ejemplo, empleados jóvenes
con las familias pueden optar por tratar solo con preocupaciones más inmediatas, como un mejor hospital
cobertura para su cónyuge e hijos e ignorar completamente los beneficios de contribuir a
Un programa de jubilación para su futuro.
En resumen, los beneficios son claramente un componente importante de la recompensa organizacional
sistema. Desafortunadamente, debido a que son tan comunes y todos los obtienen, su valor como
Una recompensa a menudo pasa desapercibida. Con demasiada frecuencia, los beneficios se dan por sentados y se consideran
ser un derecho y, por lo tanto, convertirse en una recompensa hueca por el desempeño y la retención de los empleados.
Resumen Este capítulo examina los sistemas de recompensa como una parte importante del contexto organizacional.
por comportamiento organizacional. Para la mayoría de las organizaciones, el pago domina la organización
sistema de recompensas. Existe evidencia considerable de que el pago es vital no solo para la contratación y
retener empleados talentosos, pero también si se administra adecuadamente por su impacto positivo en
Resultados deseables como productividad, calidad y servicio al cliente. En particular, pagar
brinda a los empleados la oportunidad de cumplir con el mantenimiento de nivel inferior y superior
necesidades de crecimiento y logros nivelados. El desafío para los gerentes es administrar recompensas
correctamente. En particular, esto significa establecer sistemas de pago que permitan a los empleados conocer el
resultados que deben ser recompensados, que miden estos resultados de manera tan justa y objetiva como
posible, y eso vincula los incentivos monetarios directamente a los resultados.
La administración de pagos toma varias formas. Los métodos tradicionales incluyen salario base y
pago por mérito. Sin embargo, ambos a menudo son insuficientes para retener a personas con talento.
Las organizaciones tienen que ofrecer incentivos para obtener resultados deseables. Como resultado, paga por
Los sistemas de rendimiento están en su lugar en muchas empresas. Estos incluyen tanto individual como grupal
planes de incentivos Ejemplos comunes de incentivos individuales incluyen comisiones basadas
directamente en ventas o producción de trabajo, bonos y opciones sobre acciones. Los incentivos grupales incluyen ganancia
Planes de participación, beneficios y propiedad de los empleados.
En los últimos años, muchas organizaciones se han dado cuenta de que deben desarrollar nuevos salarios
enfoques. Un ejemplo es el uso de comisiones que van más allá de las ventas a resultados como
como servicio al cliente Otros incluyen el pago de habilidades que se basa en la demostración de los empleados
finalización de la capacitación y la competencia en particular habilidades relacionadas con el trabajo, la competencia paga que
Página 131
se basa en recompensar a las personas por el conocimiento abstracto o las competencias relacionadas con cosas como
como tecnología o liderazgo, y banda ancha en la que los niveles salariales se colapsan en un
pequeño número de sueldos con amplios rangos salariales.
Otro componente importante pero a menudo ignorado de los sistemas de recompensa organizacional es
reconocimiento. A diferencia del dinero, el reconocimiento es más fácil de controlar para una supervisión individual.
sor o gerente y puede modificarse fácilmente para satisfacer las necesidades individuales de los empleados. Social
el reconocimiento es proporcionado por gerentes / supervisores supeditados al desempeño deseable
comportamientos y se le da atención más detallada en el Capítulo 12 sobre desempeño conductual
administración. Como parte del sistema de recompensa organizacional discutido en este capítulo, formal
los sistemas de reconocimiento pueden proporcionar premios de forma innovadora por resultados deseables, y muchos
Se proporcionan ejemplos reales.
Los beneficios son el tercer componente principal de los sistemas de recompensa organizacional. Algunos de estos
los beneficios son obligatorios por el gobierno federal (p. ej., Seguridad Social y compensación de trabajadores
pensión). Sin embargo, muchos otros beneficios son recibidos por el empleo permanente de hoy.
ees (no por temporeros, y este es un problema importante para ellos). Los ejemplos incluyen vacaciones pagas,
días libres para feriados religiosos, licencias personales, seguro de vida y salud, y pensiones. En
Además, han surgido beneficios en los últimos años que están demostrando ser muy populares.
Los ejemplos incluyen programas de bienestar, beneficios de cuidado infantil, programas de asistencia para empleados
(EAP), asistencia de matrícula, gastos legales prepagos y una serie de otros beneficios. En años recientes
El valor de los beneficios como parte del sistema de recompensas ha aumentado, pero también lo ha hecho el costo. los
El desafío para la administración actual es asegurarse de que haya una relación costo-beneficio favorable y
ir más allá de lo requerido por la ley para contribuir a los resultados deseados, como la retención y
actuación.

PRINCIPIO OB PARA PRÁCTICAS BASADAS EN EVIDENCIAS
La administración sistemática de los sistemas de recompensas de pago por desempeño puede aumentar
rendimiento de los empleados.

[19 estudios; 2.818 participantes; (1) d = 1.36 para incentivos salariales en empresas manufactureras;
(2) d = 1.82 para incentivos salariales combinados con retroalimentación de desempeño y reconocimiento social
en entornos de fabricación; (3) d = .42 para incentivos salariales en organizaciones de servicios; (4) d = .89
para incentivos de pago combinados con comentarios de desempeño en organizaciones de servicios (hay
no hubo estudios con esta combinación en la fabricación); y (5) d = .27 por incentivo de pago
combinado con retroalimentación de desempeño y reconocimiento social en organizaciones de servicios]
En promedio, hay un:
1. 83 por ciento de probabilidad de que una recompensa de pago por desempeño administrada sistemáticamente
sistema para empleados en entornos de fabricación aumentará más su rendimiento
que aquellos que no reciben este enfoque;
2. 90 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente se combine con
Reconocimiento
La configuraciónyaumentará
sistema desurecompensa
rendimientopor
másrendimiento porque
que aquellos desempeño para
no reciben los empleados de fabricación
esto
enfoque;
Page 132
3. 62 por ciento de probabilidad de que una recompensa de pago por desempeño administrada sistemáticamente
sistema para empleados en organizaciones de servicio aumentará su rendimiento más de
aquellos que no reciben este enfoque;
4. 74 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente combinado con alimentación
sistema de recompensa por rendimiento por desempeño para empleados en organizaciones de servicios
aumentar su rendimiento más que aquellos que no reciben este enfoque; y
5. 58 por ciento de probabilidad de que un pago administrado sistemáticamente se combine con
Reconocimiento y sistema de recompensa por rendimiento por desempeño para los empleados en servicio
las organizaciones aumentarán su rendimiento más que las que no reciben esto
enfoque.
Como reflejan las declaraciones de probabilidad anteriores, los análisis de moderadores revelaron que el
impacto del pago administrado sistemáticamente (y sus combinaciones con reconocimiento social
ción y retroalimentación) variaron según el tipo de organización. Como se indicó, el pago por
el sistema de recompensa por desempeño tuvo un mayor impacto en la fabricación que en el servicio
organizaciones.
Conclusión:
Como se discutió en este capítulo, aunque hay una variedad de técnicas en organización
sistemas de recompensa, el pago es el que se destaca en cualquier discusión o análisis.
Hay una suposición automática de que el pago tiene un efecto positivo en el desempeño de los empleados.
A pesar de esta suposición y la popularidad del dinero como recompensa, los gerentes todavía están buscando-
Buscando respuestas de formas efectivas para aumentar los efectos de incentivo del dinero. Pagar por
la forma o el pago de incentivos es una respuesta porque supuestamente vincula el pago directamente a
Resultados de rendimiento. Motiva a los empleados porque les da algo extra (compensación)
más allá de los sueldos o salarios básicos. Sin embargo, así como ha habido problemas
con el pago en general, como señala el capítulo, también ha habido resultados mixtos con el pago
para el rendimiento Una forma de mejorar el pago por desempeño es administrar sistemáticamente
el plan para que los empleados puedan ver claramente la relación contingente (es decir, si-entonces)
entre sus comportamientos, el rendimiento resultante y lo que se les paga. Una forma de sys-
administrar temáticamente dicho plan de pago por desempeño es a través de la gestión del comportamiento
Pasos a los que se prestará atención en el Capítulo 12. Tal aplicación sistemática de pago
para el rendimiento, como se mostró en el metanálisis reportado aquí, puede tener un resultado positivo
impacto en el desempeño de los empleados.
Fuente: Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de la organización
Modificación del comportamiento en el desempeño de la tarea ”, Academy of Management Journal, vol. 40, N ° 5, 1997,
pp. 1122-1149.
Preguntas para 1. ¿De qué manera la teoría de la agencia proporciona la comprensión del pago como un componente importante?
¿Nent del sistema de recompensa organizacional?
Discusión y
2. ¿Pagar es una recompensa organizacional efectiva? ¿El hecho de que el director ejecutivo
revisión hace que 20 veces más que el miembro de la compañía con el salario más bajo tenga algún efecto en
¿El valor del pago como determinante del desempeño organizacional?
3. “El equipo con la nómina más alta generalmente termina en la Serie Mundial”. ¿Cómo funciona esto?
declaración se relacionan con la importancia del pago como recompensa?
4. ¿Por qué muchas organizaciones han comenzado a complementar sus sistemas de pago tradicionales con “pago-
para planes de rendimiento? De estos planes, ¿qué pasa con los incentivos individuales versus los grupales?
Page 133
5. ¿Cómo pueden las llamadas nuevas técnicas de pago ayudar a resolver algunos de los principales desafíos?
ing organizaciones de hoy? Da algunos ejemplos específicos.
6. ¿Por qué cada vez más empresas han comenzado a desarrollar programas de reconocimiento como parte de su
sistema de recompensa organizacional? ¿Por qué no solo dar más dinero a las personas?
7. ¿Qué papel juegan los beneficios en el sistema de recompensa organizacional? ¿Cómo pueden estos costosos
Qué beneficios contribuyen más a los resultados organizacionales deseables?
Internet Visite sitios web como http://www.adcentive.comy http: // www

.corporaterewards.com / index.cfm? track_id = 1314. Aquí encontrarás varias ideas.
Ejercicio:
sobre cómo usar e implementar diversos sistemas de recompensas e incentivos. Encuentra varios consejos y
Recompensas en el programas utilizados actualmente por las organizaciones. Además, busque en "pagar por rendimiento"
Lugar de trabajo para ver otros desarrollos de este tipo de sistema de recompensas.
1. De la información que obtuvo de los sitios web, ¿cómo cree que son estas sugerencias?
podría influir en el comportamiento laboral? ¿Cuáles crees que funcionarán mejor que otros?
¿Por qué?
2. Usando un motor de búsqueda para ir a compañías específicas, qué otros tipos de sistemas de recompensa
¿puedes encontrar? Dé los detalles y critique su valor para mejorar el rendimiento en el
lugar de trabajo.
Caso real: los CEO obtienen menos ventajas

Nuevas reglas de la SEC que requieren que las compañías revelen beneficios
Además, una mayor divulgación puede explicar algunos de
que cuestan más de $ 10,000 conducen a una disminución de ostentoso los incrementos que quedan, como la prevalencia de
extras Beneficios de vivienda corporativa, dice investigación de Equilar
Todavía puede ser bueno ser rey, pero cada vez más gerente Alexander Cwirko-Godycki, que puede no
El trabajo viene con menos ventajas. En su tercera anual han sido revelados por separado en el pasado. Algunos
estudio de beneficios complementarios para directores ejecutivos, compensación
empresas, especialmente después de que la SEC envió cartas a
la firma de investigación de la nación Equilar descubrió que la mediana
las empresas
de la valoración
el otoño pasado pidieron más detalles sobre las empresas
ues de siete de los nueve requisitos principales de CEO que decisiones de pensiones, optan por revelar más
pistas: desde el uso de aviones persona1 hasta el club de campo de lo que se requiere. Otros pueden estar revelando más
membresías: disminuyeron o se mantuvieron estables desde 2006 porque, debido al calendario de su calendario fiscal, esto
a 2001. La prevalencia de estos extras ostentosos también cayó, fue el primer año en que se les exigió que archivaran bajo el
con la mayoría de las categorías que muestran tasas más bajas de ocurrencia
nuevas regulaciones
rence este año.
La disminución es un resultado esperado de las reglas de la SECSeguridad
que reforzada en Dell
entró en vigencia el año pasado. Las nuevas reglas estipulan que Aún así, el estudio, que examina las ventajas para los CEO de la
las compañías divulgan beneficios que cuestan más de $ 10,000, Las 95 empresas públicas más grandes por ingresos mostraron dos
muy por debajo del umbral anterior de $ 50,000. Con un aumentos que iban en contra de la tendencia general. Pago de impuestos
foco más brillante en extras lujosos que podrían probar mentos sobre beneficios y beneficios: dinero extra para compensar
vergonzoso para una empresa, más juntas han sido impuestos evaluados por el ingreso imputado de beneficios complementarios
finalizar o reducir los beneficios del CEO. "Para muchos accionistasse ajusta a los CEOs: en realidad aumentó su valor este año
ers, la presencia de requisitos excesivos se ha convertido en un 43.6%, de una mediana de $ 23,951 en 2006 a $ 34,396 en
prueba ácida sobre la gobernanza ", dice David Wise, un consultor sénior
2007. [Estos pagos son independientes del impuesto
sultán en la práctica de compensación en la gerencia "Repugnantes", como a menudo se les llama, que algunos CEO
consultora Hay Group. recibir por sus paquetes de indemnización.] Eso es sorprendente "
Page 134
dice Cwirko-Godycki, especialmente teniendo en cuenta cuánto considerando que es una industria reconocible
Se ha prestado atención a este tema. "Las ventajas siempre han Líder y figura pública mundial.
ha sido un tema controvertido; pagar los impuestos además de Sin embargo, la mayoría de las ventajas disminuyeron en valor o prevalecieron.
las ventajas lo han sido aún más ". lence El valor medio de las membresías del club cayó
Mientras tanto, el valor medio de personal y hogar más significativamente, cayendo un 64% de $ 11,070 en 2006 a
Los beneficios de seguridad para los CEO también aumentaron en un $ 3,996
14,4%, en 2007. Las tarifas de planificación financiera disminuyeron
de $ 25,609 a $ 29,291. Pero Cwirko-Godycki es rápido. 9.2%, de $ 17,156 a $ 15,575. Y uso personal de
para señalar que el valor realmente habría caído esto aviones, el beneficio que la mayoría "parece estar bajo compartir-
año si no hubiera sido por un caso atípico significativo: Michael la piel de los titulares ”, dice Wise de Hay Group, también cayó. En
Dell, que recibió $ 1, 034,750 en beneficios de seguridad. [Los 2007, el gasto medio para los CEO que vuelan en empresas
cantidad fue similar a lo que Dell ganó como presidente del los jets fueron de $ 109,743, un 9.8% menos que $ 121,676 en 2006.
año anterior, pero fue incluido solo en el estudio de Equilar
1. Presentar un caso a favor y en contra de las ventajas ejecutivas. Hacer
después de regresar como CEO a principios de 2007.] En un comunicado a
¿Estás de acuerdo en que esas ventajas deberían reducirse? ¿Por qué?
BusinessWeek, portavoz de Round Rock, Texas–
Dell (DELL) dice que la compañía no considera 2. ¿Crees que pagar los impuestos además de los beneficios es
los pagos de seguridad son un beneficio, pero un negocio relacionado ¿ético?
gastos ordenados por la junta. La compañía también dice 3. ¿Rechazarías las ventajas si alguna vez te conviertes en un
se determina la cantidad de seguridad que recibe Michael Dell ¿CEO?
Caso real: recompensar el trabajo en equipo en las llanuras

En el pasado, la mayoría de los sistemas de recompensas estaban orientados
en esa área
a ". La documentación de las ganancias se basa en
empleado individual Sin embargo, con la aparición de libras reales de productos, para que todos en el equipo
equipos en la mayoría de las organizaciones actuales, los sistemas son
sabe exactamente qué tan bien le está yendo a su equipo.
ser renovado para recompensar el trabajo en equipo. Un buen ejemplo es Otra parte del sistema de recompensas variables de la compañía
Behlen Manufacturing Company en Columbus, El tema implica la participación en las ganancias. Los empleados reciben 20 por-
Nebraska. Los 1.100 empleados en su mayoría de producción son centavo de las ganancias. En los últimos años esto ha resultado en
organizado en 32 equipos. Algunos de estos equipos solo tienen todos reciben un bono de participación en las ganancias equivalente a
un puñado de miembros, mientras que otros tienen tantos como Salario de tres semanas. Aún otra parte de la recompensa
60. Aunque cada individuo recibe un relativamente bajo paquete es el plan de propiedad de acciones de los empleados. Cada
componente de pago base, el resto de la compensación es el empleado recibe acciones de la compañía con un valor igual a 2
variable y se determina en una serie de diferentes por ciento de su salario base cada año. Mayor
formas, incluido el rendimiento del equipo. los gerentes de la empresa participan en la misma
La pieza central de la empresa fabricante sistema de recompensa que los trabajadores, recibiendo el mismo pro-
El plan de recompensas variables es compartir ganancias, cada vez más
beneficios
pop- por partes. Sin embargo, en el caso de los gerentes,
forma de compensación ular mediante la cual todos los miembros comparten
el rendimiento
un se calcula sobre el margen bruto de su
Por lo general, porcentaje fijo de los ahorros documentados o unidad de negocio antes de la venta y costos administrativos
aumento de rendimiento logrado por el equipo. Behlen son deducidos
los empleados pueden ganar ganancias mensuales compartiendo hasta $¿Qué 1 portan
año
bien tiene esta empresa en medio de la
hora en que sus equipos cumplen con los objetivos de productividad. Great
El CEO
Plains realizó con esta recompensa organizacional
explicó este sistema de recompensa del equipo de la siguiente manera:
¿sistema?
"Si eresEn cada uno de los ocho años, este plan de pago ha sido
en un grupo que fabrica tanques de almacenamiento, por ejemplo, de en su lugar, el rendimiento ha excedido la alta dirección
inicio del proceso hasta el final del proceso, sobre todo esperanzas de heredar. Además de los $ 5 millones que la empresa ahorró
turnos, todo el mes, si el equipo alcanza ciertos niveles debido a ideas de seguridad, calidad y eficiencia que fueron
de productividad, cada uno de sus miembros es recompensado presentado a través de los equipos, la empresa ha superado
donde de 0 centavos a $ 1 por hora por cada hora trabajada sus objetivos de ganancias cada año. De hecho, en el más reciente
135
las ganancias anuales reportadas fueron $ 1 millón mayores que las 2.

esperadas
Aunque este sistema de recompensa obviamente ha sido
tations. El CEO lo explicó de esta manera: "Como personas muy efectivo, ¿qué más se puede hacer? Que especifico
enfocado en sus oportunidades de compartir ganancias, y recomendaciones harías?
han entendido sus oportunidades de compartir ganancias 3. ¿Qué pasa si la economía agrícola va mal y
estamos viendo mejoras positivas de productividad en las ventas de esta empresa de agronegocios en gran medida
cada rincón de la planta ". disminuye? ¿Cuál será el impacto en la recompensa?
1. Explicar el sistema de recompensa organizacional de esta empresa. sistema que utiliza esta empresa, y qué haría ahora
usos. ¿recomendar?
Caso real: diferentes trazos para diferentes personas

Las organizaciones están descubriendo que el mejor sistema de recompensas
fuera en otros departamentos, y después de acumular
implica una combinación de dinero, reconocimiento y beneficios ocho horas de tal trabajo, los empleados obtienen un personal
encaja. El dinero es importante, por supuesto, pero si una persona gananota de agradecimiento del gerente de programas y
$ 50 en incentivos de pago cada mes, después de un tiempo esto servicios.
La recompensa monetaria puede comenzar a perder algo de su poder. • En los servicios financieros federales de Carolina del Sur en
Entonces las recompensas financieras tienen que ser alteradas y diferentes
Columbia, el presidente y otros altos directivos
los ofrecidos Lo mismo es cierto para los premios de reconocimiento; servir a los empleados almuerzo o cena como recompensa por un trabajo
aunque las personas nunca sufren demasiado reconocimiento bien hecho.
Además, las organizaciones deben asegurarse de que los premios sean • Enjustos y
Gunneson Group International, una calidad total
Las organizaciones altamente creativas a menudo aseguran que el cambio sea de consultoría en Landing, Nueva Jersey, cuando un
empresa
integrado en el sistema de reconocimiento. La cosa importante empleado se refiere a negocios que resultan en una venta, el
que muchas empresas han encontrado es que lo que es realmente recompensael individuo recibe un premio en efectivo del 1 al 5 por ciento de
Invertir para una persona puede no tener el mismo impacto para la venta bruta, dependiendo del valor de la nueva
otro. En resumen, hay diferencias individuales cuando negocio a la empresa.
se trata de sistemas de recompensa, y tiene que haber diferencias
• En la empresa de impresión QuadGraphics en Pewaukee,
trazos ent para diferentes personas. Aquí hay algunos representantes
Wisconsin, a los empleados se les paga $ 30 para asistir a un seminario
regalar innovadoras recompensas monetarias y de reconocimiento que
nar dedicado a dejar de fumar, y la compañía
han sido ofrecidos por una variedad de diferentes empresas.
da $ 200 a cualquiera que renuncie por un año.
• En Busch Gardens en Tampa, la compañía da una palmadita • En Taylor Corporation, una imprenta en
en el Premio Atrás a los empleados que hacen un out- North Mankato, Minnesota, en lugar de fin de año
bonos, los empleados pueden hacer selecciones
trabajo permanente y también tiene una copia de la notificación de la
premio puesto en el archivo del empleado. de un catálogo de mercancías.
• En Metro Motors en Montclair, California, el nombre 1. ¿Por qué cada vez más empresas se complementan?
del Empleado del Mes se somete a una elección sus incentivos monetarios con premios de reconocimiento en
Cartelera tronic sobre el concesionario. su sistema de recompensa organizacional?
• En Colin Service Systems, un servicio de limpieza en 2. ¿Cómo calificaría cada uno de los ejemplos? Qué son
White Plains, Nueva York, los compañeros de trabajo votan por el algunas fortalezas y debilidades de cada uno?
empleados que sienten que deberían recibir premios como 3. Si trabaja para un consultor de gestión de recursos humanos
el empleado más útil y el más amable empresa sulting y se les da la tarea de dirigir
Empleados y ejecutivos hacen las presentaciones. un equipo de proyecto para desarrollar sistemas de recompensas que
• En Amway Corporation, los días en que algunos sería atractivo para los empleados de hoy, ¿qué le gustaría
las cargas de trabajo son ligeras, los empleados del departamento ayudan
¿recomendar?
Page 136
Caso de comportamiento organizacional: enormes beneficios, poca comprensión o uso

The Velma Company diseña y fabrica productos de alta calidad. Una estrategia propuesta es fortalecer los beneficios
equipo de comunicaciones tecnológicas. La firma es un mundo empacar aún más y hacerlo tan atractivo que no
proveedor de clase, y sus tres principales clientes son uno querrá, o podría permitirse, irse. Algunos top
Fortune 50 firmas. Velma también tiene importantes clientes en China los gerentes en privado están preocupados de que la empresa sea
y la Unión Europea. En los últimos cinco años el ya está haciendo demasiado por estos empleados y
las ventas de la compañía se han triplicado y el mayor desafío están preocupados por el hecho de que las entrevistas de salida con
se enfrenta a la contratación y retención de personas de última generación.
los diseñadores
En que se fueron en el último año indicaron que muchos
en particular, hay dos grupos que son críticos para el de ellos desconocían los beneficios que recibían
Éxito de la empresa. Uno es la gente de diseño que son En g. Por ejemplo, la mayoría de los diseñadores que han ido
responsable de desarrollar nuevos productos que son más en otro lugar informaron que se sintieron atraídos por el stock
eficiente y precio competitivo que los que están actualmente en les ofreció, pero no ejercieron las opciones para
El mercado. El otro es la gente de fabricación que comprar acciones adicionales de acciones de Velma porque
construir el equipo no estaban seguros de cuáles eran los beneficios financieros para ellos.
En un esfuerzo por atraer y mantener un diseño sobresaliente Los fabricantes que se fueron informaron que $ 7
personas, Velma tiene un paquete de beneficios muy atractivo. Todos por unidad era aceptable, aunque una tasa más alta
de sus primas de seguro médico y médico han resultado en su permanencia con la empresa. los
los gastos están cubiertos (sin copago ni deducibles). los la gente de fabricación también le gustó el stock que el
la empresa aporta el 10 por ciento de sus ingresos anuales la compañía les dio, pero estaban algo confundidos
hacia un programa de jubilación, y estos fondos están conferidos sobre las opciones que tenían.
dentro de 24 meses Entonces, una nueva persona de diseño que se ganaAmbos grupos: diseñadores y fabricantes.
ing $ 75,000 anualmente tendrá $ 7,500 puestos en una jubilación personal, parecía satisfecho con la contribución que
fondo de la empresa, y el individuo puede hacer la empresa hizo a su programa de jubilación, pero
contribuciones personales adicionales Cada año todo el diseño la mayoría de ellos no aportaron ninguna contribución personal adicional
Los participantes reciben 100 acciones (el precio de venta actual nociones en su fondo de jubilación. Cuando se le preguntó por qué, el
es de $ 22) y una opción para comprar otras 100 acciones (el actual la mayoría de ellos no sabían que esto podría hacerse
el precio de la acción de alquiler es de $ 25 y esta opción es válida por
antes
10de impuestos, protegiendo así temporalmente
años o mientras la persona trabaje para la empresa, contribuciones de impuestos y facilitando la construcción de un
lo que sea que venga primero). nido de huevos para el futuro. Finalmente, todos los que se fueron dijeron
Los fabricantes están en un pago por que les gustó el beneficio de cuidado infantil, aunque la mayoría de
plan de desempeño. Cada individuo recibe $ 7 por cada ellos no tenían niños pequeños, así que no lo usaron,
unidad que él o ella produce, y el trabajador promedio puede convertir
y pensaron que el centro de bienestar también era bueno
Fuera tres unidades por hora. Hay trabajo de fin de semana para cualquiera
idea, pero estaban tan ocupados trabajando que admitieron
quien lo quiere, pero la tasa por unidad no cambia. nunca usando las instalaciones.
Además, la compañía da toda la fabricación
1. ¿Qué beneficios obtuvieron los empleados que se iban?
seguro de salud gratuito para personas y cubre todos los gastos médicos
parece entender mejor y me gusta?
gastos.
Otro beneficio es que todos en la empresa son 2. ¿Qué beneficios encontraron confusos o de poca importancia?
elegible para cinco días personales al año, y la compañía ¿valor?
pagará por los días no utilizados. Velma también tiene un gran día 3. Basado en sus respuestas y otras consideraciones relevantes
centro de atención que es gratuito para todos los empleados, y hay un ¿Qué recomendaciones harías para
Centro de bienestar de última generación ubicado en las instalaciones. La administración de Velma con respecto a cómo pueden hacer un
El año pasado, la facturación de la compañía fue del 9 por ciento, y mejor trabajo de usar el paquete de beneficios en su organización
A la empresa le gustaría reducirlo en un 50 por ciento este año. sistema de recompensa nacional?
137
Ejercicios experienciales
para la primera parte
EJERCICIO:
Síntesis de las necesidades de estudiantes e instructores *
Metas:
1. Para "romper el hielo" al usar ejercicios experimentales
2. Iniciar una comunicación abierta entre los estudiantes y el instructor con respecto a la mutua.
objetivos y necesidades de aprendizaje
3. Estimular a los estudiantes para que aclaren sus objetivos de aprendizaje y sus necesidades educativas y
comprometerse con estos
4. Servir como el primer ejercicio en el enfoque "experiencial" de la educación gerencial
Implementación:
1. La clase se divide en grupos de cuatro a seis estudiantes cada uno.
2. Cada grupo discute abiertamente qué les gustaría a los miembros del curso y redacta un
conjunto de objetivos de aprendizaje y objetivos de instrucción. El grupo también hace una lista de
objetivos de aprendizaje / curso que sienten que el instructor quiere perseguir. (Aproximadamente 20
minutos.)
3. Después de que cada grupo se haya "reunido", se designa un portavoz del grupo para reunirse con el
instructor en un diálogo abierto frente a la clase sobre los objetivos del curso.
4. El instructor se reúne con cada representante del grupo al frente del aula para iniciar
Iniciar un diálogo abierto sobre el semestre de aprendizaje. (Aproximadamente 30 minutos.) Varias actividades
se llevan a cabo:
a. Discusión abierta de los objetivos de aprendizaje tanto de los estudiantes como del instructor.
segundo. Reconocimiento de las limitaciones que enfrenta cada parte para acomodar estos objetivos
do. Identificación de áreas de acuerdo y desacuerdo de objetivos, y compromisos factibles.
re. Redacción de un conjunto de directrices para la cooperación entre las partes, diseñado para mejorar
lograr el logro de objetivos mutuos
EJERCICIO:
Comportamiento organizacional relacionado con el trabajo: implicaciones para el curso *
Metas:
1. Identificar las áreas temáticas del curso a partir de la experiencia laboral del participante.
2. Introducir el aprendizaje experimental.
* Fuentes: (1) El profesor Philip sugirió "Síntesis de las necesidades de estudiantes e instructores".
Van Auken y se utiliza con su permiso. (2) "Comportamiento organizacional relacionado con el trabajo:
Implicaciones para el curso "es de" Conociendo las tríadas ", en J. William Pfeiffer y
John E. Jones (Eds.), Un manual de experiencias estructuradas, vol. 1, Asociados Universitarios, San
Diego, California, 1969, y "Defining Comportamiento Organizacional", en James B. Lau, Behavior in
Organizaciones, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1975.
Page 138
Implementación:
Tarea 1: cada miembro de la clase hace lo siguiente:
1. Describe una experiencia en una situación laboral pasada que ilustra algo sobre la organización
comportamiento nacional. (Algunos estudiantes solo han tenido experiencia laboral a tiempo parcial o en verano
trabajos, pero incluso el trabajo más humilde es relevante aquí.)
2. Explica lo que ilustra sobre el comportamiento organizacional. (Tiempo: cinco minutos para indi-
videos para pensar y anotar notas que cubran estos dos puntos).
Tarea 2: La clase se forma en tríadas y cada tríada hace lo siguiente:
1. El miembro A cuenta su experiencia al miembro B. El miembro B escucha atentamente, par-

enuncia la historia de nuevo a A y cuenta lo que ilustra sobre el comportamiento organizacional
ior. El miembro B debe hacer esto para satisfacción de A de que B ha entendido completamente lo que A era
tratando de comunicarse El miembro C es el observador y permanece en silencio durante el
proceso.
2. El miembro B le cuenta su historia a C y A es el observador.
3. El miembro C le cuenta su historia a A, y B es el observador. (Cada miembro tiene alrededor de cinco
minutos para contar su historia y que el oyente la vuelva a parafrasear. La instruc-
Tor indicará el tiempo al final de cada intervalo de cinco minutos para una distribución equitativa
de "tiempo aire" entre los participantes. Tiempo total: 15 minutos.)
Tarea 3: cada tríada selecciona a uno de sus miembros para relacionar su incidente con la clase. los
el instructor analiza brevemente para la clase cómo la historia relacionada encaja con algún tema para ser
estudiado en el curso, como percepción, motivación, comunicación, conflicto o líder.
enviar. Las áreas temáticas se enumeran en la tabla de contenido de este libro.
EJERCICIO:
Organizaciones *
Metas:
1. Identificar algunas de las organizaciones importantes en su vida.
2. Determinar las características relevantes y específicas de las organizaciones.
3. Describir algunas de las funciones importantes de la gestión en las organizaciones.
Implementación:
Lea las secciones de Descripción general y Procedimiento. Complete el formulario Perfil de organizaciones,
que sigue estas secciones.
Visión general:
Sin lugar a dudas, ha tenido experiencias recientes con numerosas organizaciones. Diez a 15
minutos de pensamiento reflexivo deberían dar como resultado una lista bastante grande de organizaciones. No se
engañado al pensar que solo las grandes organizaciones, como su universidad o Microsoft, están
relevante para consideración. ¿Qué hay de la clínica, con los médicos, enfermeras y secretaria /
¿contable? ¿O el garaje de esquina o la estación de servicio? El bar local, McDonald's y el
* Fuente: reimpreso con permiso de Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, “Nuestra organización-
tional Society ", en Ejercicios experimentales y casos de gestión, McGraw-Hill, Nueva York, 1976,
pp. 13-15.
Page 139
teatro de barrio son todas las organizaciones. No deberías tener dificultad para enumerar varios
organizaciones con las que ha tenido contacto reciente.
La segunda parte del ejercicio, sin embargo, es más difícil. Describa varios de los caracteres clave.
Acterística de las organizaciones que ha enumerado. Uno de los principales problemas en el estudio y
describir organizaciones es decidir qué características o factores son importantes. Algunos de
Las características más comunes consideradas en el análisis de las organizaciones son:
1. Tamaño (pequeño a muy grande)

2. Grado de formalidad (informal a altamente estructurado)
3. Grado de complejidad (simple a complejo)
4. Naturaleza de los objetivos (lo que la organización está tratando de lograr)
5. Actividades principales (qué tareas se realizan)
6. Tipos de personas involucradas (edad, habilidades, formación académica, etc.)
7. Ubicación de las actividades (número de unidades y su ubicación geográfica)
Debería poder desarrollar una lista de características que considere relevantes para cada
sus organizaciones
Ahora a la tercera, última y más difícil tarea. Piensa en lo que implica el hombre.
gestión de estas organizaciones. Por ejemplo, qué tipo de funciones hacen sus gerentes
¿realizar? ¿Cómo se aprenden las habilidades necesarias para ser un gerente efectivo? Te gustaría
¿Quieres ser gerente en alguna de estas organizaciones?
En efecto, en este ejercicio se le pide que piense específicamente sobre las organizaciones.
se le ha asociado recientemente, desarrolle su propio modelo conceptual para observar
sus características, y pensar más específicamente sobre las funciones de gestión en cada
de estas organizaciones. Probablemente ya sepa mucho más sobre organizaciones
y su gestión de lo que piensas. Este ejercicio debería ser útil para obtener
pensamientos juntos
Procedimiento:
Paso 1. Antes de la clase, enumere hasta 10 organizaciones (por ejemplo, trabajo, grupo de vida, club)
en el que ha estado involucrado o con el que ha tenido contacto reciente.
Paso 2. Ingrese cinco organizaciones de su lista en el formulario de la página siguiente (use extra
hojas según sea necesario).
1. Liste la organización.
2. Brevemente describa las características que considera más significativas.
3. Describa las funciones gerenciales en cada una de estas organizaciones.
Paso 3. Durante el período de clase, reúnase en grupos de cinco o seis para discutir su lista de organizaciones
Las organizaciones, las características que considera importantes y sus descripciones de sus funciones.
edad Busque similitudes y diferencias significativas entre las organizaciones.
Paso 4. Basando sus selecciones en esta discusión grupal, desarrolle una lista titulada "Lo que nosotros
me gustaría saber acerca de las organizaciones y su gestión ". Prepárese para escribir esto
haga una lista en la pizarra o en hojas grandes de papel y comparta su lista con otros grupos en
la clase.
140
Perfil de
Organización Caracteristicas claves Funciones de gestión
Organizaciones
1. ____________________ ____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
2. ____________________ ____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
3. ____________________ ____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
4. ____________________ ____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
5. ____________________ ____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
141
Page 142
parte Dos
Procesos cognitivos de
Comportamiento organizacional
5. Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 125
6. Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 156
7. Comportamiento organizacional positivo y captura psicológica 199

PRACTICAS
RESPUESTA DE GALLUP PARA UNA ECONOMÍA EMOCIONAL: HUMANSIGMA ™
Esta segunda parte importante del texto se refiere al nivel micro, individual de
Análisis del comportamiento organizacional. Investigación reciente en el lugar de trabajo por The Gallup
La organización ha llevado a la métrica de gestión conocida como HumanSigma ™ (para
ejemplo, vea el libro con este título de los directores de Gallup John Fleming y Jim Asplund
publicado por Gallup Press). Esta es una medida de "la diferencia humana" y se hace
Hasta dos factores económicos complementarios, conocidos como empleado y cliente
compromiso. Juntos, estos factores evalúan el éxito de una organización en la gestión de
Economía emocional e impulso del desempeño financiero. HumanSigma ™ es un confiable
Indicación de cómo las organizaciones gestionan y aprovechan a los empleados y clientes
compromiso y productividad. Es una nueva forma de pensar sobre cómo los humanos
Las diferencias interactúan. Al mismo tiempo, es un proceso, o secuencia, de actividades para
aprovechar esta diferencia humana. Finalmente, es una métrica que indica qué tan bien
Las empresas están progresando en el despliegue de su diferencia humana. Porque
Hay significativamente más variación HumanSigma dentro de las empresas que entre
empresas de la misma industria, se mide y gestiona con mayor eficacia en el
nivel de grupo de trabajo, un empleado y un cliente a la vez. Gestión exitosa
de estas métricas requiere la participación activa de gerentes y asociados locales. los
Gallup Path ™, la secuencia de vínculos entre el desempeño humano y el financiero
las métricas, incluidos los ingresos, las ganancias y el valor de las acciones, explican los componentes
de gestión HumanSigma ™.
Page 143
124 Parte dos Procesos cognitivos del comportamiento organizacional
¿Qué es el compromiso de los empleados?

Un número reciente del Journal of Applied Psychology incluyó un artículo que resume
un metaanálisis de la investigación de Gallup que ilustró la relación significativa
entre el compromiso de los empleados y las medidas importantes en el lugar de trabajo, como
productividad, retención, valoraciones de clientes y seguridad. Los empleados comprometidos son aquellos
quienes están emocionalmente invertidos en sus trabajos. El compromiso de los empleados se mide por
Las 12 preguntas de Gallup, conocidas como Q 12®. Estas poderosas preguntas miden
dimensiones que pueden ser influenciadas a nivel local por líderes, gerentes y
empleados. Organizaciones que han implementado la gestión del desempeño
Los sistemas diseñados para aumentar la participación de los empleados han realizado muchas de las
Mejoras de rendimiento en el lugar de trabajo descritas anteriormente
¿Qué es el compromiso del cliente?

El compromiso del cliente va más allá de la satisfacción y la lealtad del cliente a un proceso más profundo
apego emocional a las marcas o servicios de la organización. Para organizaciones
para tener éxito en la economía emocional de hoy, deben comprender, desarrollar y
mantener clientes comprometidos. La extensa investigación de Gallup condujo a 11 preguntas,
conocido como el CE 11® , que mide el compromiso del cliente y se vincula de forma poderosa a
rendimiento financiero. Al igual que con el compromiso de los empleados, estos elementos miden
dimensiones capaces de ser influenciadas a nivel local. Rendimiento exitoso
Los programas de gestión han producido clientes con un aumento emocional
apego a productos, servicios y marcas, lo que resulta en una mejora financiera
desempeño para la organización.
¿POR QUÉ HUMANSIGMA ™ IMPORTA?

HumanSigma lleva la gestión del rendimiento más allá de la gestión de calidad total
los gurús Deming y Six Sigma de Juran para optimizar el rendimiento humano al reducir
variabilidad en la medida en que las necesidades emocionales de los empleados y los clientes
se cumplan. Estimaciones recientes indican que al menos el 10 por ciento del total bruto de EE. UU.
El producto interno (PIB) es desperdiciado por las organizaciones debido a la variación no gestionada de
Los aspectos humanos del desempeño. La investigación de HumanSigma ha demostrado que, en
en general, el 10 por ciento superior de las unidades de negocio de las organizaciones generan ganancias
a siete veces más alto que el 10 por ciento inferior. Además, la variación de
HumanSigma a través del tiempo determina la variación del crecimiento de las ganancias y
potencial sostenido Por lo tanto, no es suficiente solo medir HumanSigma; gerentes
y los empleados deben asumir la responsabilidad de una gestión eficaz de HumanSigma
para realizar aumentos significativos en las ganancias. El aumento de la evidencia de investigación sugiere
que administrar HumanSigma ™ puede generar más ganancias que la mayoría de los
iniciativas de gestión actualmente en curso. Parece que el éxito futuro
de las organizaciones se realizarán aprovechando el potencial humano dentro del
economía emocional
Page 144
Capítulo cinco
Personalidad, Percepción,
y actitudes de los empleados
• Definir el significado general de la personalidad.
• Identificar los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" y los tipos de Myers-Briggs.
• Describa el proceso perceptual y sus dimensiones principales.
• Examinar las fuentes y los resultados de las principales actitudes de los empleados en el trabajo.
satisfacción, compromiso organizacional y comportamientos de ciudadanía organizacional.
Este capítulo discute las variables cognitivas, personales de personalidad, percepción y

Actitudes de los empleados. Estas construcciones psicológicas importantes son formas muy populares de describir
y analizar lo que entra en el comportamiento organizacional. Sin embargo, como el otro cognitivamente orientado
Los procesos, la personalidad, la percepción y las actitudes de los empleados son bastante complejos. El objetivo de esto
El capítulo es para facilitar una mejor comprensión de tales complejidades de los empleados de hoy.
Tal análisis de la personalidad y las actitudes es vital para el estudio del comportamiento organizacional.
La primera sección del capítulo define y aclara el concepto de personalidad. El siguiente
La sección está dedicada al desarrollo de la personalidad y al proceso de socialización. Esta base
de la comprensión de la personalidad compleja y cómo se desarrolla es seguida por los dos
principales aplicaciones al comportamiento organizacional. Específicamente, se presta atención a la "Gran
Cinco rasgos de personalidad que se ha encontrado que se relacionan mejor con el desempeño en las organizaciones
y el Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) basado en la teoría de la personalidad de Carl Jung, que
ha sido una herramienta muy popular de desarrollo personal y evaluación profesional. El restante
Las secciones del capítulo se centran en dos procesos cognitivos más importantes, la percepción y
actitudes
hecho de Después de examinar
las disposiciones el procesopositiva
de afectividad y las dimensiones
y negativa,perceptuales, primero se realiza
las dos más ampliamente un análisis detallado
reconocidas
actitudes hacia el comportamiento organizacional, satisfacción laboral y compromiso organizacional, y
finalmente, la construcción relevante más reciente de comportamientos de ciudadanía prosocial / organizacional.
EL SIGNIFICADO DE LA PERSONALIDAD
A través de los años no ha habido un acuerdo universal sobre el significado exacto de personal-
ity. Gran parte de la controversia se puede atribuir al hecho de que las personas en general y las personas en
Las ciencias del comportamiento definen la “personalidad” desde diferentes perspectivas. La mayoría de las personas tienden a
equiparar la personalidad con el éxito social (es decir, tener una "personalidad buena o popular" o tener
"Mucha personalidad") y describir la personalidad por una sola característica dominante
(es decir, fuerte, débil o cortés). Cuando se da cuenta de que se pueden usar miles de palabras para
Al describir la personalidad de esta manera, el problema de definición se vuelve asombroso. Psicólogos, en
125
Page 145
Por otro lado, tome una perspectiva diferente. Por ejemplo, el enfoque descriptivo-adjetivo
comúnmente utilizado por la mayoría de las personas juega solo una pequeña parte. Sin embargo, los académicos tampoco pueden estar de acuerdo
en una definición de personalidad porque operan desde diferentes bases teóricas.
Algunas de las definiciones históricamente importantes provienen de la teoría del rasgo (patrón observable
términos de comportamiento que perduran en el tiempo), la teoría psicoanalítica o psicodinámica de Freud (la
determinantes inconscientes del comportamiento), y la humanización de Carl Rogers y Abraham Maslow
teoría del tic (autorrealización y el impulso para realizar el potencial de uno). Más recientemente, y el
posición tomada en este capítulo, es un enfoque teórico más integrador que se basa en todos
las teorías históricas, pero lo más importante, el autoconcepto que incluye la naturaleza (herencia
y dimensiones fisiológicas / biológicas) y crianza (ambiental, de desarrollo
dimensiones), rasgos disposicionales, las interacciones cognitivas sociales entre la persona y
El medio ambiente y el proceso de socialización.
En este texto, la personalidad significará cómo las personas afectan a los demás y cómo entienden y
verse a sí mismos, así como su patrón de rasgos medibles internos y externos y el
interacción persona-situación. La forma en que las personas afectan a los demás depende principalmente de sus factores externos.
apariencia (altura, peso, rasgos faciales, color y otros aspectos físicos) y rasgos. por
ejemplo, en términos de apariencia externa, un trabajador muy alto tendrá un impacto en otros
personas diferentes a las de un trabajador muy bajo. También hay evidencia del metanálisis
que hay diferencias de género en ciertas características de la personalidad. 1 Sin embargo, de más
importancia para el enfoque fisiológico / biológico en el estudio de la personalidad que la
La apariencia externa es el papel de la herencia y el cerebro.
EL PAPEL DE LA HEREDIDAD Y EL CEREBRO

Aunque el papel de la herencia en la personalidad fue tradicionalmente minimizado, los estudios de gemelos en
Los últimos años han llevado a un renovado interés. Los gemelos idénticos comparten la misma dotación genética.
pero si se separan (por ejemplo, a través de adopciones separadas), entonces las similitudes y
las diferencias pueden proporcionar información sobre la contribución relativa de la herencia frente al medio ambiente
ment o naturaleza versus crianza. Es decir, gemelos idénticos (que tienen la misma dotación genética)
ment) criados juntos (es decir, tienen un entorno similar y experiencias de desarrollo)
se puede comparar con los gemelos idénticos criados aparte (misma dotación genética pero diferente
ambiente). Si los gemelos idénticos criados juntos tienen los mismos rasgos, y esta similitud
también se encuentra en aquellos criados aparte, entonces se puede llegar a la conclusión de que la herencia y no
El medio ambiente juega el papel más importante. Sin embargo, si los criados juntos tienen rasgos similares, pero
los que están separados tienen rasgos significativamente diferentes, entonces la importancia del medio ambiente
debe ser considerada.
Aunque los estudios gemelos en general están abiertos a la crítica de la influencia política y la falta de
controles científicos, 2 la mayoría de los científicos del comportamiento ahora están de acuerdo en que los genes juegan un papel no solo en
características físicas y del cerebro, pero también en personalidad. Por ejemplo, un informe de
La Asociación Americana de Psicología concluye: “Estudios en los últimos 20 años sobre gemelos
y los niños adoptados han establecido firmemente que hay un componente genético en casi
Cada rasgo y comportamiento humano, incluyendo personalidad, inteligencia general y comportamiento
trastornos " .3 Sin embargo, la búsqueda de la identificación de genes que afectan el potencial de ciertos
Las enfermedades 4 o la personalidad son muy complejas y pueden explicar muy poco. Por ejemplo, un resumen
análisis concluido:
Muchos genes son responsables de varios aspectos del temperamento de las personas, y esos genes
parecen interactuar entre sí de formas complicadas que influyen en varios rasgos a la vez:
y luego probablemente solo de maneras muy sutiles, con un gen probable que solo represente 1 o
2 por ciento de la varianza en un rasgo. 5 5
Page 146
Capítulo 5 Personalidad, percepción y actitudes de los empleados 127
En otras palabras, parece que cientos de genes influyen al menos ligeramente en el personal.
Rasgos, pero también lo hace el medio ambiente. El debate no debe ser la naturaleza o la crianza, sino
naturaleza y educación que contribuye a la personalidad de uno. 6 Sin embargo, los genes también afectan
funciones cerebrales que a su vez afectan la forma en que las personas interactúan con su entorno y, por lo tanto,
alusiones personales.
El cerebro, que algunos llaman la última frontera porque todavía sabemos relativamente poco sobre
puede tener más respuestas para la personalidad que la herencia. Tanto la psicología evolutiva
lo esencial (aquellos que sugieren que los humanos evolucionan y se retienen no solo físicamente a lo largo de los años, sino
también psicológicamente) y neuropsicólogos (aquellos que explican el carácter psicológico)
istics principalmente a través del cerebro) tradicionalmente no han jugado un papel principal en el
Estudio y comprensión de la personalidad. En los últimos años, sin embargo, están ganando cada vez más.
Llama la atención debido a los rápidos avances en sus respectivos campos de estudio. Psicología evolutiva
los chólogos están sugiriendo que los humanos pueden estar "cableados" de anteriores distantes
generaciones. Como se señaló en un artículo de Harvard Business Review :
Aunque los seres humanos de hoy habitan un mundo completamente moderno de exploración espacial y
realidades virtuales, lo hacen con la mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. . . un
instinto de luchar furiosamente cuando se ve amenazado, por ejemplo, y un impulso para intercambiar información y
compartir secretos Los seres humanos son, en otras palabras, cableados. Puedes sacar a la persona de
la Edad de Piedra, pero no puedes quitarle la Edad de Piedra a la persona. 7 7
También se está adoptando una posición reciente sobre lo que se llama evolución social. Esto sugiere
Señala que la humanidad está evolucionando en la línea de fenómenos sociales como la confianza, la colaboración.
ración y competencia. Este proceso evolutivo social se explica de la siguiente manera:
Las personas relacionadas colaboran sobre la base del nepotismo. Se necesita un beneficio escandaloso o
provocación para que alguien derribe a un pariente con el que comparte muchos genes. Confianza,
sin embargo, permite que los no relacionados colaboren, al llevar la cuenta de quién hace qué y cuándo, y
castigar a los tramposos. . . . La mente humana, sin embargo, parece haber desarrollado el truco de ser
capaz de identificar a un gran número de individuos y mantener un montón de relaciones con ellos. . . ” 8
Muy pocos animales (los murciélagos son una de las excepciones) han podido evolucionar a este tipo de
colaboración y competencia.
En cuanto a la neuropsicología, los recientes avances en la tecnología de escaneo cerebral, llamados funciones
La resonancia magnética nacional (fMRI) permite la medición de la actividad cerebral mediante un mapa
Hacer ping a regiones específicas que están vinculadas a roles especializados. Aunque la teoría del dominio del cerebro
ha existido durante mucho tiempo y probablemente ha sido demasiado simplificado (por ejemplo, el lado derecho
cerebro creativo y el cerebro analítico o de gestión del lado izquierdo), ahora hay un acuerdo general
mencionar que
Los lóbulos frontales son la parte del cerebro que anticipa eventos y pesa el
consecuencias del comportamiento, mientras que las regiones cerebrales más profundas, incluida la forma de caballito de mar
hipocampo y la amígdala cercana, están asociados con cosas como la memoria, el estado de ánimo
y motivación. 9 9
Además de las regiones izquierda y derecha, los fMRI también pueden detectar que la parte de la amígdala
del cerebro tiene que ver con la emoción del individuo. Aunque hay un muy completo
interacción entre emociones y pensamiento, personalidad y / o comportamiento, 10 hay
evidencia suficiente para que algunos concluyan las siguientes implicaciones para el lugar de trabajo:
Descubrimientos recientes en neurociencia revelan que el talento y el desempeño de mejor calidad implican
no solo los lóbulos frontales, los circuitos cerebrales para la toma de decisiones que albergan el intelecto, sino también
la amígdala . . En tiempos económicos difíciles, el talento y el compromiso emocional son los únicos
Ventajas competitivas naturales. 11
Page 147
El Wall Street Journal incluso informó de un estudio que indicaba que las personas con daño cerebral
deteriorar su capacidad de experimentar emoción tomó mejores decisiones financieras de lo normal
jugadores en un simple juego de inversión. 12 Parece que el cerebro emocional está dañado (pero tampoco
mal coeficiente intelectual) los participantes estaban más dispuestos a correr riesgos que producían grandes ganancias y menos
Es probable que reaccione emocionalmente a las pérdidas. Terminaron el juego con mucho más dinero.
que los otros jugadores También se está trabajando en vincular áreas del cerebro con
comportamientos organizativos específicos (p. ej., el núcleo accumbens parte del cerebro responde a
dinero mucho como reacciona al sexo o la cocaína; el dinero se valora por sí mismo y no solo por
lo que puede comprar). Otros ejemplos incluyen explicaciones neurocientíficas de por qué
los empleados se resisten al cambio (es decir, cambian los grifos receptores de miedo en el cerebro y gravan el cerebro
capacidad cognitiva para aprender nuevas formas de hacer las cosas 13 ) y comenzar la evidencia de la investigación
que los líderes con altos niveles de capital psicológico (es decir, confianza, esperanza, optimismo y
resiliencia, cubierta en el Capítulo 7) tiene una actividad cerebral diferente en un ejercicio de tarea de visión que
hacer aquellos con bajo capital psicológico. 14
Aunque no sin críticas, 15 hay pocas dudas de que se están produciendo grandes avances
hecho en el papel que la genética y el cerebro juegan en el comportamiento organizacional en general,
y personalidad en particular. Sin embargo, en la actualidad el campo de la psicología en su conjunto y
El comportamiento organizacional en sí mismo todavía está dominado por el desarrollo, "suave" o la crianza
lado, que también está haciendo avances significativos en la comprensión y la aplicación. por
Por ejemplo, cinco rasgos de personalidad (los llamados Cinco Grandes) han surgido de la investigación como
estando especialmente relacionado con el desempeño laboral. 16 Estos rasgos específicos se detallarán
atención después de los componentes básicos más teóricos de la personalidad de la autoestima,
Se discuten la interacción persona-situación y la socialización.
Autoestima
Los intentos de las personas de comprenderse a sí mismos se llaman el concepto de sí mismo en la personalidad.
ory El yo es un producto único de muchas partes que interactúan y puede considerarse como el per-
Sonalidad vista desde dentro. Este yo es particularmente relevante para el ampliamente reconocido
autoestima y las nuevas variables emergentes de inteligencias múltiples, emoción, optimismo,
y, especialmente, la eficacia, que son relevantes para el campo del comportamiento organizacional. Estas
y otras nuevas variables emergentes y capacidades psicológicas positivas se dan
atención específica en el Capítulo 7.
La autoestima más establecida y reconocida tiene que ver con la autopercepción de las personas.
competencia y autoimagen. Aplicado al análisis de la personalidad, los resultados de la investigación tienen
mezclado, y existe una creciente controversia sobre el valor asumido de la autoestima. por
Por ejemplo, un estudio encontró que las personas con alta autoestima manejan el fracaso mejor que aquellas
con baja autoestima 17 Sin embargo, un estudio anterior encontró que aquellos con alta autoestima
tiende a ser egoísta cuando se enfrenta a situaciones de presión 18 y puede dar lugar a
comportamiento agresivo e incluso violento cuando está amenazado. 19 Después de revisar el litro de investigación
ature, Kreitner y Kinicki concluyen: "La alta autoestima puede ser algo bueno, pero solo si
como muchas otras características humanas, como la creatividad, la inteligencia y la persistencia,
se nutre y canaliza de manera constructiva y ética. De lo contrario, puede convertirse
antisocial y destructivo ". 20
La autoestima tiene implicaciones obvias para el comportamiento organizacional. Aunque es considerado
Con un concepto global, hay intentos de aplicarlo específicamente al dominio de la organización.
Llamada autoestima basada en la organización (OBSE), se define como el "valor autopercibido
que los individuos tienen de sí mismos como miembros de la organización que actúan dentro de una organización
contexto " .21 Aquellos que obtienen puntajes altos en OBSE se ven a sí mismos positivamente, y un metaanálisis
Encontré una relación positiva significativa con el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. 22
148 de 1189.
Además, tanto los primeros 23 como los estudios más recientes indican que la autoestima juega al menos un
importante papel moderador en áreas como las respuestas emocionales y de comportamiento y el estrés
de miembros de la organización. 24 Como se ha señalado, “Tanto la investigación como la experiencia cotidiana
confirmar que los empleados con alta autoestima se sienten únicos, competentes, seguros, empoderados,
y conectado con las personas que los rodean " .25 De la misma manera, como el autor del libro,
Autoestima en el trabajo, señala: “Si tu autoestima es baja y no estás seguro de ti mismo
capacidad de pensamiento, es probable que tenga miedo a la toma de decisiones, falta de negociación e interpersonal
habilidades y ser reacio o incapaz de cambiar. ” 26 Un estudio encontró que los líderes pueden superar
tales problemas de autoestima de su gente practicando justicia procesal y gratificante
Por un trabajo bien hecho. 27
Como se observará en el Capítulo 7, la autoestima es más un rasgo global, relativamente fijo,
mientras que otras variables propias, como la autoeficacia, son más específicas de la situación y el contexto.
Parece haber pocas dudas de que la autoestima juega un papel importante en la personalidad, pero,
Como se señaló anteriormente, la naturaleza exacta y el impacto aún no se han determinado. Por ahora, el
La interacción persona-situación y la socialización se presentan para servir como una parte importante de
la base cognitiva social para el resto de este capítulo y para los más específicos, posi-
tive autoconceptos en el Capítulo 7.
Interacción persona-situación
Las dimensiones de los rasgos duraderos y el autoconcepto se suman a la comprensión de la
Personalidad humana. La dimensión de interacción persona-situación de la personalidad proporciona
mayor comprensión Cada situación, por supuesto, es diferente. Las diferencias pueden parecer
ser muy pequeño en la superficie, pero cuando se filtra por la mediación cognitiva de la persona
procesos como la percepción (cubiertos a continuación), pueden conducir a diferencias subjetivas bastante grandes
referencias y diversos resultados de comportamiento. En particular, esta dimensión sugiere que
las personas no son estáticas, actúan igual en todas las situaciones, sino que siempre cambian y
flexible. Por ejemplo, los empleados pueden cambiar dependiendo de la situación particular que
están en interacción con. Por ejemplo, debe entenderse que incluso el trabajo diario
La experiencia puede cambiar a las personas. Especialmente hoy, con organizaciones transformadoras y
enfrentando un ambiente turbulento, aquellos que pueden encontrar, desarrollar y retener a personas que pueden encajar
en esta situación cambiante dinámicamente será más exitoso. 28 Específicamente, hay
evidencia de que la personalidad del empleado influirá en el comportamiento interpersonal 29 y el
percepción y los resultados del apoyo organizacional. 30 La siguiente sección que trata sobre
El proceso de socialización es especialmente relevante para la importante persona-organización actual
Interacción.
El proceso de socializacion
El estudio y la investigación sobre el desarrollo de la personalidad ha sido tradicionalmente un importante
Área de trabajo para comprender el comportamiento humano. La psicología moderna del desarrollo no
entrar en el argumento de la herencia versus el entorno o de la maduración (cambios que resultan
de herencia y desarrollo físico) versus aprendizaje. El ser humano consiste en
partes fisiológicas y psicológicas que interactúan. Por lo tanto, la herencia, el cerebro, el envi-
ronment, la maduración y el aprendizaje de todos contribuyen a la personalidad humana.
Al menos históricamente, el estudio de la personalidad intentó identificar fisiológicos específicos.
y etapas psicológicas que ocurren en el desarrollo de la personalidad humana. Esta
El enfoque de "etapa" era de naturaleza teórica. Hay muchas teorías teatrales bien conocidas de
desarrollo de personalidad. Sin embargo, como con la mayoría de los aspectos de la personalidad, hay poco acuerdo
ment sobre las etapas exactas. De hecho, un número creciente de psicólogos de hoy en día sostienen
que no hay etapas identificables. Su argumento es que el desarrollo de la personalidad.
Page 149
consiste en un proceso continuo y la secuencia se basa en gran medida en la oportunidad de aprendizaje

nidades disponibles y el proceso de socialización.
Cada vez se reconoce más el papel de otras personas relevantes, grupos y,
especialmente, organizaciones que influyen mucho en la personalidad de un individuo. Esta continua
El impacto del entorno social se denomina comúnmente proceso de socialización . Es
especialmente relevante para el comportamiento organizacional porque el proceso no se limita a principios
infancia; más bien, tiene lugar a lo largo de la vida. En particular, la evidencia es acumulativa
Ing que la socialización puede ser una de las mejores explicaciones de por qué los empleados se comportan
como lo hacen en las organizaciones de hoy. 31 Como señala Edgar Schein: “Ya es hora de que algunos de
nuestro conocimiento y habilidad gerencial se centrará en esas fuerzas en la organización envi
ronmento que deriva del hecho de que las organizaciones son sistemas sociales que hacen
ize sus nuevos miembros. Si no aprendemos a analizar y controlar las fuerzas de
socialización organizacional, estamos abdicando de una de nuestras principales responsabilidades gerenciales
ities. ” 32 Un estudio encontró que las tácticas de socialización que emplean las organizaciones pueden tener
impacto positivo a largo plazo en el ajuste de los recién llegados (es decir, menor conflicto de roles y
ambigüedad, menos estrés y mayor satisfacción y compromiso laboral) 33 y recientes relacionados
La investigación ha encontrado que los procesos sociales facilitan el comportamiento de búsqueda de empleo 34 y el avance
en gestión desde el nivel de entrada hasta la alta dirección. 35
La socialización comienza con el contacto inicial entre una madre y su nuevo bebé.
Después de la infancia, otros miembros de la familia inmediata (padre, hermanos y hermanas),
parientes cercanos y amigos de la familia, y luego el grupo social (compañeros, amigos de la escuela y
miembros del grupo de trabajo) desempeñan roles influyentes. Como el OB acompañante en acción:
El uso de las tecnologías de la información para fomentar las relaciones indica la forma en que
Los procesos de socialización que se están haciendo están cambiando, pero el impacto sigue siendo dramático.
Sin embargo, de particular interés para el estudio del comportamiento organizacional es la idea de Schein
que la organización misma también contribuye a la socialización. 36 Señala que el
el proceso incluye el aprendizaje de aquellos valores, normas y patrones de comportamiento que, desde
Los puntos de vista de la organización y del grupo de trabajo son necesarios para cualquier organización nueva.
miembro de la organización
Las técnicas específicas de socializar a los nuevos empleados incluirían el uso de mentores o
modelos a seguir, programas de orientación y capacitación, sistemas de recompensas y planificación profesional.
Los pasos específicos que pueden conducir a una socialización organizacional exitosa incluirían
siguiendo:
1. Proporcionar un primer trabajo desafiante

2. Proporcionar capacitación relevante
3. Proporcione comentarios oportunos y consistentes
4. Seleccione un buen primer supervisor para estar a cargo de la socialización.
5. Diseñe un programa de orientación relajado
6. Colocar nuevos reclutas en grupos de trabajo con alta moral 37
Tales estrategias de socialización deliberadas tienen un tremendo impacto potencial en la socialización.

La evidencia muestra que los nuevos empleados que asisten a un programa de capacitación en socialización son
de hecho, más socializado que aquellos que no tienen 38 y tienen una mejor organización persona-organización. 39
En resumen, la personalidad es muy diversa y compleja. Incorpora casi todo
cubierto en este texto, y más. Según lo definido, la personalidad es la persona completa y se preocupa
con apariencia externa y rasgos, auto e interacciones situacionales. Probablemente el mejor
La declaración sobre la personalidad fue hecha hace muchos años por Kluckhohn y Murray, quienes dijeron
que, hasta cierto punto, la personalidad de una persona es como todas las demás, como alguna otra gente
ple, y como ninguna otra persona. 40
Page 150
OB en acción: uso de tecnologías de la información para fomentar las relaciones

Así como las empresas están cambiando de la jerarquía de la era industrial "Mi hija, ahora trabajando, sabe lo importante que es
Chies a las redes de colaboración, también, es el estadounidense usar bien su tiempo ", dice Carrie J. Hightman, presidenta
familia sufriendo una revolución social paralela. Padres de SBC Illinois, quien está casado con una administración regional
y los niños ya no están en el mismo horario— tor para Pitney Bowes Inc. “Ella me ha visto hacerlo. Ahora
a diferencia de cómo eran las cosas hace una generación. Con ella lo está haciendo ".
muchas madres y padres educados trabajan más tiempo Históricamente, la organización de la familia ha reflejado
horas, están vinculados a sus hijos por una red celular en cierta medida, organizó la organización del trabajo
teléfonos y correos electrónicos. lugar. Tome la clásica familia de clase media de la década de 1950
Al mismo tiempo, los niños están tomando la iniciativa de comprar y los años 60, la economía de la "Edad de Oro" de fuerte producción
demandar más actividades y está utilizando tecnología de información crecimiento de la actividad y ganancias exuberantes en salarios reales. Con un seguro
gies para nutrir sus propias redes electrónicas de trabajo corporativo, papá podría permitirse trabajar no mucho más
relaciones, desde amigos en la escuela hasta primos lejanos más de 40 horas a la semana, y mamá podría quedarse en casa para
ciudades "El catalizador para el cambio ha sido el mismo en el criar a los niños. La familia de esa época hizo muchas cosas.
hemisferio de trabajo y tiempo en familia ", dice Julie juntos. El ejemplo clásico es cenar cada
Morgenstern, consultor de gestión del tiempo y Por la noche en la mesa de la cocina. Los niños también acompañaron
fundador de Task Masters en Nueva York. "Es tecnología". cuando mamá y papá visitaron amigos. En esencia, una familia
La economía en red está conduciendo a muy diferentes actuó como una sola unidad, con una jerarquía que reflejaba
estándares y expectativas de lo que significa ser un par- la gestión de arriba hacia abajo de fábricas o grandes industrias
ent y un niño. No es simplemente suficiente para que los jóvenes organizaciones de prueba de la época, como General Motors
obtener una educación En cambio, el objetivo es criar niños para Corp.
ser creativo y adaptable, capaz de competir tanto Avance rápido a la década de 2000. Hoy, tanto mamá como
con cautela y para colaborar con sus chinos y Papá tiene más probabilidades de tener carreras. El combinado
Compañeros indios. "Tenemos una economía [cuyo] funcionamiento semana laboral de un esposo y una esposa en su mejor trabajo
depende por primera vez de la mejora de Los años con niños son 68 horas, en comparación con 59 horas en
capacidad humana ", dice Richard Florida, profesor de 1979, según cálculos de la Política Económica
política pública en la Universidad George Mason en Fairfax, Virginia. Instituto. Cuanto mejor educada sea la pareja, más
Agrega Luke Koons, director de información y conocimiento. horas que dedican. Al mismo tiempo, sus trabajos tienen
gestión de vanguardia en Intel Corp .: "Catorce años de edad cambiado El trabajo de memoria lo está haciendo com
están realmente colaborando y pensando juntos. Hay una daña o está en proceso de ser subcontratado a Asia.
mucho podemos aprender a aplicar a un entorno corporativo ". En cambio, lo que queda son los más complicados y creativos.
Entonces, ¿cómo puede el típico cuello blanco con exceso de trabajo tareas activas que no se pueden reducir fácilmente a un conjunto de
Americano: bombardeado por correos electrónicos, acosado por la noche instrucciones.
reuniones y enfrentarse a negocios inesperados En casa, estándares para una vida sana, emocionalmente rica
viajes: gestione simultáneamente a velocidad de deformación y afronte la vida familiar es mucho más alta de lo que solía ser.
con los nuevos retos en casa? Poco a poco, un nuevo Los horarios durante las "horas de ocio" están abarrotados de
emerge un conjunto de reglas generales compartidas, aprobado clases de música y fechas de juego para los niños, clases de ejercicios.
a lo largo de parques infantiles y en oficinas. Entre ellos: para mamá y ocasionales tee times para papá. Padres son
Transforma la tecnología de un opresor en un liberador. consciente de que los colegios y universidades se ven más favorablemente
colina. "Me encanta la tecnología", dice Margaret M. Foran, vicepresidenta sénior en estudiantes de secundaria con una capacidad demostrada para
presidente y consejero general asociado de Pfizer Inc., hacer muchas cosas bien, a diferencia de las habilidades que necesitarán
quien usa su BlackBerry y su teléfono celular para mezclar el trabajo en el lugar de trabajo. Dice Ann Swidler, socióloga en el
y tiempo en familia. “Puedo ir a los partidos de fútbol a las 3 p . M . yo Universidad de California en Berkeley: "Es el complejo
puede ir a la obra, la venta de libros, el demonio de la ciencia gestión de una vida con una gran cantidad de opciones ".
estación y las citas con el médico ". Otros tienen Para lograr estos objetivos, las familias están aprendiendo a cambiar
dominado el arte de entrelazar obligaciones laborales y tecnología a su favor. Sí, BlackBerrys, celular
la vida hogareña de una manera que antes no era posible, responda los teléfonos, el correo electrónico y otros equipos de alta tecnología erosionan la tradición
enviar un correo electrónico del trabajo un minuto y ayudar con límites nacionales entre el cubículo de la oficina y el
tarea la próxima. Y los miembros más jóvenes de la mesa de cocina, o incluso el dormitorio. Pero muchas veces
familia, ya mucho más sofisticada en multitarea los trabajadores presionados ahora se dan cuenta de que la tecnología crea
y la creación de redes que sus padres están obteniendo un mayores posibilidades para que las familias ocupadas se mantengan en contacto
oportunidad de ver qué enfoques funcionan y qué se cae. y, al mismo tiempo, aumentar los tiempos familiares.
131
Page 151
CUADRO 5.1
Rasgos centrales Características descriptivas de altos puntajes
Los "cinco grandes"
Rasgos de personalidad Escrupulosidad Confiable, trabajador, organizado, autodisciplinado,
persistente, responsable
Estabilidad emocional Tranquilo, seguro, feliz, despreocupado
Agradable Cooperativa, cálida, cariñosa, bondadosa, cortés,
confiando
Extraversión Sociable, extrovertido, hablador, asertivo, gregario
Abierto a la experiencia Curioso, intelectual, creativo, culto, artísticamente
sensible, flexible, imaginativo
Los "cinco grandes" rasgos de personalidad

Aunque los rasgos de personalidad, las predisposiciones a largo plazo para el comportamiento, han sido generalmente
minimizado e incluso totalmente descontado, en los últimos años ahora hay un apoyo considerable
para una teoría de la personalidad basada en rasgos de cinco factores. Hace muchos años, no menos de 18,000 palabras
fueron encontrados para describir la personalidad. Incluso después de combinar palabras con significados similares,
aún quedaban 171 rasgos de personalidad. 41 Obviamente, una enorme cantidad de personalidad
los rasgos son prácticamente inutilizables, por lo que un análisis de reducción adicional encontró cinco rasgos centrales de la personalidad.
Llamado el modelo de cinco factores (FFM) 42 o en el campo del comportamiento organizacional y
gestión de recursos humanos, los "Cinco Grandes", estos rasgos se han mantenido como responsables de
personalidad en muchos análisis a lo largo de los años 43 e incluso en todas las culturas. 44
La Tabla 5.1 identifica a los Cinco Grandes y sus principales características. Es importante destacar que no solo
¿Existe ahora un acuerdo considerable sobre cuáles son las predisposiciones del rasgo de personalidad central,
pero también hay investigaciones acumuladas de que estos cinco mejores predicen el rendimiento en el
lugar de trabajo. 45 Los Cinco Grandes también se han extendido a través de estudios metaanalíticos para
demostrar una relación positiva con la motivación del desempeño 46 (fijación de objetivos,
expectativa y autoeficacia, todo se le dio atención detallada en capítulos posteriores) y satisfacción laboral
facción. 47 Aunque los cinco rasgos son en gran medida factores independientes de una personalidad, como los pri-
colores mary, se pueden mezclar en innumerables proporciones y con otras características para
producir una personalidad única entera. Sin embargo, también como los colores, uno puede dominar la descripción.
ing personalidad de un individuo.
El valor real de los Cinco Grandes para el comportamiento organizacional es que trae de vuelta el
importancia de los rasgos predisposicionales, 48 y se ha demostrado claramente que estos rasgos se relacionan con
desempeño laboral. Es importante destacar que también debe tenerse en cuenta que estos cinco rasgos son bastante estables.
Aunque no hay un acuerdo total, la mayoría de los teóricos de la personalidad tenderían a estar de acuerdo en que
después de unos 30 años, el perfil de personalidad del individuo cambiará poco
hora. 49 Esto no tiene la intención de implicar que uno o dos de los Cinco Grandes brinden un desempeño ideal.
Perfil de sonalidad para los empleados a lo largo de toda su carrera, porque se necesitan diferentes rasgos
para diferentes trabajos La clave aún es encontrar el ajuste correcto. 50 Las siguientes secciones examinan el
investigación hasta la fecha sobre las relaciones de los diversos rasgos de los Cinco Grandes con las dimensiones de
formance en organizaciones.
El impacto positivo de la conciencia
Existe un acuerdo general de que la conciencia tiene la correlación positiva más fuerte
(alrededor de .3) con desempeño laboral. Desde este nivel de correlación (1.0 sería perfecto),
Cabe señalar que menos del 10 por ciento (la correlación al cuadrado, o R 2 ) de la ejecución
mance en los estudios se explica por la conciencia. Sin embargo, también debe tenerse en cuenta que
esto sigue siendo significativo y los empleados concienzudos pueden proporcionar una gran competencia
ventaja. Como concluyó un metaanálisis, "personas confiables, persistentes, objetivo
dirigido y organizado tienden a tener mejores resultados en prácticamente cualquier trabajo; visto negativamente,
Página 152
aquellos que son descuidados, irresponsables, con bajo nivel de logro e impulsivos tienden a ser
desempeño inferior en prácticamente cualquier trabajo ". 51
Ponerlo en relación con otras áreas de comportamiento organizacional como un rasgo de personalidad per se, con-
los empleados científicos se fijan metas más altas para sí mismos, tienen mayores expectativas de desempeño
y responda bien al enriquecimiento laboral (asuma más responsabilidad, cubierto en el Capítulo 6)
y estrategias de empoderamiento de la gestión de recursos humanos. Como se esperaría
la investigación indica que aquellos que son conscientes tienen menos probabilidades de estar ausentes del trabajo, 52
y un estudio encontró en la gestión internacional de recursos humanos que la conciencia de
los expatriados se relacionaron positivamente con la calificación de su desempeño en asignaciones extranjeras. 53 Sin embargo,
También hay estudios recientes con resultados no favorables y mixtos que apuntan a
plexidad de este rasgo de personalidad. Por ejemplo, en un estudio reciente se encontró conciencia
no influir en la determinación del desempeño gerencial y en otro estudio de Middle
Gerentes expatriados orientales, la conciencia se relacionó con las calificaciones de los países de origen
el rendimiento de los expatriados, pero no las calificaciones del país anfitrión de los mismos expatriados. 54 Además,
los estudios indicaron que la capacidad del individuo modera la relación entre
Científico y rendimiento (positivo para alta capacidad pero cero o incluso negativo para bajo
capacidad), pero un estudio más reciente no encontró tal moderador. 55 Otro estudio encontró la relación
La relación de conciencia con el desempeño laboral fue fuerte cuando la satisfacción laboral fue baja,
pero era relativamente débil cuando la satisfacción era alta. 56
Aplicado a las evaluaciones por pares, según la hipótesis, un estudio encontró la conciencia de los evaluadores
se relacionó negativamente con el nivel de calificación. En otras palabras, los evaluadores concienzudos no
dar evaluaciones infladas, pero aquellos con poca conciencia lo hicieron. 57 Tal multiplicativo
Las relaciones con variables como la cultura, la capacidad y la satisfacción laboral indican, como otras
variables psicológicas, esa conciencia es compleja y ciertamente no es la única
respuesta para el desempeño laboral. Esto ha llevado a un flujo de investigación reciente que respalda la hipótesis.
efectos interactivos entre la conciencia y la extraversión 58 y la amabilidad 59
sobre el desempeño y la interacción de la conciencia y la apertura a la experiencia y la creación
comportamiento activo 60 Lo mismo ocurre con la investigación sobre los efectos mediadores y moderadores de
cientificidad cuando está influenciado por varias dinámicas de comportamiento organizacional. 61 En otro
palabras, sin llegar a la profundidad de estos análisis, simplemente se puede decir que hay
complejidad considerable relacionada con el impacto del rasgo de personalidad de la conciencia en
Diversas variables relacionadas con el trabajo. Sin embargo, esta es un área de personalidad donde hay suficiente
Investigaciones para concluir que se debe prestar atención en la conciencia
soportar el impacto que los rasgos de personalidad pueden tener en el desempeño laboral, la satisfacción laboral y
motivación laboral, y pragmáticamente para la selección de personal para la mayoría de los trabajos.
El impacto de los otros rasgos

Aunque se ha encontrado que la conciencia tiene la relación más fuerte y consistente
con rendimiento y por lo tanto ha recibido la mayor atención de investigación, los cuatro restantes
Los rasgos también tienen algunos hallazgos interesantes. Por ejemplo, un gran estudio que incluye participantes
de varios países europeos, muchos grupos ocupacionales y múltiples métodos de
La medición del rendimiento encontró que tanto la conciencia como la estabilidad emocional estaban relacionadas con todos
Las medidas y ocupaciones. 62 Sin embargo, el estudio de absentismo encontró que la conciencia
tenía una relación inversa deseable: pero, indeseablemente, cuanto mayor es el rasgo de extraversión,
más ausente solía ser el empleado. 63
Los otros rasgos tienen un impacto más selectivo pero lógico. Por ejemplo, aquellos con
la alta extraversión tiende a asociarse con la gestión y el éxito de ventas; Aquellos con
la alta estabilidad emocional tiende a ser más efectiva en situaciones estresantes; aquellos con alto
la amabilidad tiende a manejar las relaciones con los clientes y los conflictos de manera más efectiva; y esos
abiertos a la experiencia tienden a tener competencia en capacitación laboral y tomar mejores decisiones en un
Page 153
simulación de resolución de problemas de entrenamiento. 64 Otro estudio encontró que aquellos con un hombre estratégico-
El estilo de edad se caracterizó más por la conciencia y la apertura a la experiencia,
mientras que aquellos con un fuerte estilo de gestión interpersonal se caracterizaron más por
extraversión y apertura. 65 Curiosamente, con grupos en lugar de individuos convirtiéndose
más importante en el lugar de trabajo de hoy, los Cinco Grandes también pueden predecir el desempeño del equipo.
mance Un estudio encontró que cuanto mayor es el puntaje promedio de los miembros del equipo en los rasgos de
conciencia, amabilidad, extraversión y estabilidad emocional, mejor será
equipos realizados. 66 En otras palabras, dependiendo de la situación, todos los rasgos de los Cinco Grandes deberían
recibir atención en el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional.
Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI)

Mientras que los Cinco Grandes han surgido recientemente de una investigación básica considerable y han generado
Se ha demostrado que se relaciona significativamente con el desempeño laboral, el MBTI se basa en
una teoría muy antigua, ha mezclado en el mejor soporte de investigación, 67 pero es ampliamente utilizada y muy popular
Lar en consejería profesional del mundo real, trabajo en equipo, manejo de conflictos y análisis
estilos de gestión 68 La teoría se remonta al pionero psiquiatra suizo Carl Jung en
la década de 1920. Sintió que la gente podía ser tipificada en extravertidos e introvertidos y que tenían dos
procesos mentales básicos: percepción y juicio. Luego dividió aún más la percepción en
sentir e intuir y juzgar en pensar y sentir. Esto produce cuatro personalidad
dimensiones o rasgos: (1) introversión / extraversión, (2) percepción / juicio, (3) detección /
intuición y (4) pensamiento / sentimiento. Sintió que aunque las personas tenían los cuatro de estos
dimensiones en común, difieren en la combinación de sus preferencias de cada uno.
Es importante destacar que señaló que las preferencias de uno no eran necesariamente mejores que
el otro, solo diferente.
Unos 20 años después de que Jung desarrollara sus tipos teóricos, en la década de 1940 la madre ...
equipo de hija de Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers desarrollaron alrededor de 100 artículos
prueba de personalidad preguntando a los participantes cómo se sienten o actúan habitualmente en situaciones particulares en
para medir las preferencias en los cuatro pares de rasgos que producen 16 tipos distintos. Llamado
el indicador de tipo Myers-Briggs o simplemente MBTI, las preguntas se relacionan con cómo las personas prefieren
enfocar sus energías (extraversión versus introversión); prestar atención y recopilar información
(detección vs. intuición); procesar y evaluar información y tomar decisiones (pensamiento vs.
sensación); y orientarse al mundo exterior (juzgar versus percibir). Tabla 5.2 suma
Mariza las características de las cuatro dimensiones principales, que en combinación producen 16
tipos. Por ejemplo, el ESTJ es extravertido, detecta, piensa y juzga. Porque esto
escribir le gusta interactuar con otros (E); ve el mundo de manera realista (S); toma decisiones objec-
total y decisivamente (T); y le gusta la estructura, los horarios y el orden (J), esto sería un
tipo de ager. El Atlas MBTI indica que la mayoría de los gerentes estudiados eran de hecho ESTJ.
Como enfatizó Jung al formular su teoría, no hay tipos buenos o malos. Esta
es una de las principales razones por las que el MBTI es tan psicológicamente no amenazante, de uso común (mil-
los leones lo toman todos los años) inventario de personalidad. Aunque el MBTI ha demostrado tener reli-
capacidad y validez como medida para identificar los tipos de personalidad de Jung 69 y predecir
elección ocupacional (por ejemplo, aquellos con un alto nivel de intuición tienden a preferir carreras en publicidad, el
artes y enseñanza), todavía no hay suficiente apoyo de investigación para basar las decisiones de selección o
predecir el desempeño laboral. 70 Sin embargo, el uso de MBTI por numerosas empresas como AT&T, Exxon,
y Honeywell por sus programas de desarrollo gerencial y Hewlett-Packard por
El trabajo en equipo parece justificado. Puede ser un punto de partida efectivo para la discusión de
similitudes y diferencias y útil para el desarrollo personal. Sin embargo, como cualquier psico-
medida biológica, el MBTI también puede ser mal utilizado. Como un análisis integral
"Algunos usos inapropiados incluyen el etiquetado entre sí, proporcionando un conveniente
disculpe que simplemente no pueden trabajar con otra persona y evitan la responsabilidad de su
Page 154
CUADRO 5.2
¿De dónde sacas tu energía?
La teoría de jung
Extraversión (E) __________________________________________ Introversión (I)
Dimensiones y la
Tipo Myers-Briggs Saliente Tranquilo
Indicadores Interactuando Concentrando
Habla, luego piensa Piensa, luego habla
Gregario reflexivo
¿En qué presta atención y recopila información?
Detección (S) ______________________________________________ Intuitación (N)
Práctico General
Detalles Posibilidades
Hormigón Teórico
Específico Resumen
¿Cómo evalúa y toma decisiones?
Pensamiento (T) _____________________________________________ Sentimiento (F)
Analítico Subjetivo
Cabeza Corazón
Reglas Circunstancia
Justicia Misericordia
¿Cómo te orientas al mundo exterior?
Juzgar (J) _______________________________________________ Percibir (P)
Estructurado Flexible
Tiempo orientado Abierto
Decisivo Explorador
Organizado Espontáneo
desarrollo personal propio con respecto a trabajar con otros y ser más flexible
ble. El tipo de uno no es una excusa para un comportamiento inapropiado ". 71
EL PROCESO DE PERCEPCIÓN
Además de la personalidad cubierta hasta ahora, otra construcción cognitiva personal importante es la propia.
proceso perceptivo La clave para entender la percepción es reconocer que es una experiencia única.
interpretación de la situación, no una grabación exacta de la misma. En resumen, la percepción es muy
proceso cognitivo complejo que produce una imagen única del mundo, una imagen que puede ser
Muy diferente de la realidad. Aplicado al comportamiento organizacional, la percepción de un empleado
puede considerarse como un filtro. Porque la percepción se aprende en gran medida y nadie tiene la misma
aprendizajes y experiencia, entonces cada empleado tiene un filtro único y la misma situación
Las reacciones / estímulos pueden producir reacciones y comportamientos muy diferentes. Algunos análisis de
el comportamiento de los empleados pone mucho peso en este filtro:
Su filtro le dice qué estímulos observar y cuáles ignorar; cuál amar y cuál amar
odio. Crea tus motivaciones innatas: ¿eres competitivo, altruista o impulsado por el ego? . . . Eso
crea en ti todos tus patrones distintos de pensamiento, sentimiento y comportamiento. . . . Su filtro,
más que tu raza, sexo, edad o nacionalidad, eres tú. 72
El reconocimiento de la diferencia entre este mundo perceptivo filtrado y el mundo real es

vital para la comprensión del comportamiento organizacional. Un ejemplo específico sería la unidad
Supuesto versal hecho por los gerentes de que los asociados siempre quieren promociones, cuando, de hecho,
155 de 1189.
muchos realmente se sienten psicológicamente obligados a aceptar un ascenso. 73 gerentes rara vez intentan
para averiguar, y a veces los propios asociados no saben, si la promoción
debe ser ofrecido En otras palabras, el mundo perceptivo del gerente es bastante diferente de
el mundo perceptivo del asociado, y ambos pueden ser muy diferentes de la realidad. Uno de los
Los mayores problemas que los nuevos líderes organizacionales deben superar son los a veces defectuosos o
percepciones negativas de ellos. Si este es el caso, ¿qué se puede hacer al respecto? La mejor respuesta
parece ser que se debe desarrollar una mejor comprensión de los conceptos involucrados. Directo
Las aplicaciones y técnicas deben seguir lógicamente una comprensión completa. El lugar para
comenzar es entender claramente la diferencia entre sensación y percepción y tener un
Conocimiento práctico de los principales subprocesos cognitivos de la percepción.
Sensación versus percepción
Por lo general, existe una gran cantidad de malentendidos sobre la relación entre las sensaciones.
y percepción. Los científicos del comportamiento generalmente están de acuerdo en que la "realidad" de las personas (el mundo
a su alrededor) depende de sus sentidos. Sin embargo, la información sensorial en bruto no es suficiente. Ellos
también debe procesar estos datos sensoriales y darles sentido para comprender el
mundo a su alrededor. Por lo tanto, el punto de partida en el estudio de la percepción debería aclarar el
relación entre percepción y sensación.
Los sentidos físicos se consideran visión, oído, tacto, olfato y gusto. Ahí
Hay muchos otros llamados sextos sentidos. Sin embargo, ninguno de estos sextos sentidos, como la intuición.
ition, son totalmente aceptados por los psicólogos. Los cinco sentidos son constantemente bombardeados por
numerosos estímulos que se encuentran tanto fuera como dentro del cuerpo. Ejemplos de estímulos externos.
Incluye ondas de luz, ondas de sonido, energía mecánica de presión y energía química.
de objetos que uno puede oler y probar. Los estímulos internos incluyen la energía generada por los músculos.
cles, alimentos que pasan a través del sistema digestivo y glándulas que secretan la influencia del comportamiento
hormonas Estos ejemplos indican que la sensación trata principalmente con elementos muy elementales.
comportamiento que está determinado en gran medida por el funcionamiento fisiológico. Es importante, sin embargo,
los investigadores ahora saben que los oídos, los ojos, los dedos y la nariz son solo estaciones de paso, transmiten
Señales que luego son procesadas por el sistema nervioso central. Como un biolo molecular
gist declara: "La nariz no huele, el cerebro sí". 74 De esta manera, el ser humano
usa los sentidos para experimentar el color, el brillo, la forma, el volumen, el tono, el calor, el olor y el sabor.
La percepción es más compleja y mucho más amplia que la sensación. El proceso perceptual o
El filtro puede definirse como una interacción complicada de selección, organización e interpretación.
ción Aunque la percepción depende en gran medida de los sentidos para los datos en bruto, el proceso cognitivo
filtra, modifica o cambia por completo estos datos. Una ilustración simple puede verse por
mirando a un lado de un objeto estacionario, como una estatua o un árbol. Girando lentamente el
Al mirar hacia el otro lado del objeto, la persona probablemente percibe que el objeto se está moviendo. Todavía
la persona percibe el objeto como estacionario. El proceso perceptivo vence lo sensual
proceso, y la persona "ve" el objeto como estacionario. En otras palabras, lo perceptual
el proceso se suma y resta del mundo sensorial "real". Los siguientes son algunos orga-
Ejemplos nacionales que señalan la diferencia entre sensación y percepción:
1. El gerente de división compra un programa que cree que es mejor, no el programa que
El ingeniero de software dice que es lo mejor.
2. La respuesta de un asociado a una pregunta se basa en lo que escuchó decir al jefe, no en lo que
el jefe realmente dijo.
3. El mismo miembro del equipo puede ser visto por un colega como un trabajador muy duro y por
otro como un vago.
4. El equipo de diseño puede ver que el mismo producto es de alta calidad y que un cliente
Tomer para ser de baja calidad.
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FIGURA 5.1 Los subprocesos de percepción

ESTÍMULO O SITUACIÓN PERSONA
EXTERNO
AMBIENTE
Estimulación sensual
Entorno físico:
Oficina
Piso de la fábrica CONFRONTACIÓN REGISTRO INTERPRETACIÓN REALIMENTACIÓN
Laboratorio de investigación de estímulo específico de estímulo de estímulo (p. ej. para aclarar
Almacenar (por ejemplo, supervisor o (por ejemplo, sensorial y motivación, aprendizaje, (por ejemplo, cinestésico
Clima nuevo procedimiento) mecanismos neurales) y personalidad) o psicológico)
etc.
Ambiente sociocultural:
Estilos de gestión
Valores COMPORTAMIENTO
Discriminación (por ejemplo, abierta como COMPORTAMIENTO
etc. salir corriendo o encubierto
como una actitud)
CONSECUENCIA
(por ejemplo, refuerzo /
castigo o algo CONSECUENCIAS
organizativo
Salir)
Subprocesos de Percepción
La existencia de varios subprocesos evidencia la complejidad y la interacción.
naturaleza de la percepción La figura 5.1 muestra cómo estos subprocesos se relacionan entre sí. los
El primer subproceso importante es el estímulo o la situación que está presente. La percepción comienza
cuando una persona se enfrenta a un estímulo o una situación. Esta confrontación puede ser con
la estimulación sensual inmediata o con el entorno físico y sociocultural total
ment. Un ejemplo es el empleado que se enfrenta a su supervisor o al
entorno organizacional formal total. Uno o ambos pueden iniciar el trabajo del empleado.
proceso perceptivo En otras palabras, esto representa la situación de estímulo que interactúa con
la persona.
Además de la interacción situación-persona, existen los procesos cognitivos internos.
de registro, interpretación y retroalimentación. Durante el fenómeno de registro, el
los mecanismos fisiológicos (sensoriales y neurales) se ven afectados; la capacidad fisiológica para
escuchar y ver afectará la percepción. La interpretación es el aspecto cognitivo más significativo.
de percepción Los otros procesos psicológicos afectarán la interpretación de una situación.
ción Por ejemplo, en una organización, las interpretaciones de los empleados de una situación son en gran medida
dependiendo de su aprendizaje y motivación y su personalidad. Un ejemplo sería
La retroalimentación cinestésica (impresiones sensoriales de los músculos) que ayuda a la fabricación.
Los trabajadores perciben la velocidad de los materiales que se mueven por ellos en el proceso de producción. Un
ejemplo de retroalimentación psicológica que puede influir en la percepción de un empleado es el
ceja levantada del supervisor o un cambio en la inflexión de voz. La investigación ha demostrado que ambos
las expresiones faciales y la situación específica influirán en las percepciones de ciertos emo
tales como miedo, enojo o dolor. 75 La terminación conductual de la percepción es la reacción
acción o comportamiento, ya sea abierto o encubierto, que es necesario si se considera la percepción
un evento conductual y, por lo tanto, una parte importante del comportamiento organizacional. Como resultado de
percepción, un empleado puede moverse rápida o lentamente (comportamiento manifiesto) o hacer una autoevaluación
(comportamiento encubierto).
Como se muestra en la Figura 5.1, todos estos subprocesos perceptivos son compatibles con lo social
marco conceptual cognitivo presentado en el Capítulo 1. El estímulo o ambiental
Page 157
la situación es la primera parte; el registro, la interpretación y la retroalimentación ocurren dentro del conocimiento
procesos de la persona; luego está el comportamiento resultante en sí mismo; y el medio ambiente
Las consecuencias mentales de este comportamiento constituyen la parte final. Los subprocesos de
el registro, la interpretación y la retroalimentación son procesos cognitivos internos que no son observables
servible, pero la situación, el comportamiento y las consecuencias ambientales indican que la percepción
De hecho, la relación está relacionada con el comportamiento. Resúmenes recientes de investigaciones que utilizan el metanálisis
La técnica ha encontrado apoyo empírico para la relación entre variables cognitivas
tales como percepción y comportamientos. 76
PERCEPCIÓN SOCIAL
Aunque los sentidos y el subproceso proporcionan una comprensión del proceso perceptual general,
Lo más relevante para el estudio del comportamiento organizacional es la percepción social, que es directamente
preocupado por cómo un individuo percibe a otros individuos: cómo llegamos a conocer a otros.
Características del perceptor y percibido

Un resumen de los resultados de la investigación clásica sobre algunas características específicas del perceptor.
y lo percibido revela un perfil del perceptor de la siguiente manera:
1. Conocer a uno mismo hace que sea más fácil ver a los demás con precisión.
2. Las características propias afectan las características que es probable que veas en los demás.
3. Las personas que se aceptan son más propensas a ver aspectos favorables de otros
gente.
4. La precisión en la percepción de los demás no es una habilidad única. 77
Estas cuatro características influyen enormemente en cómo una persona percibe a los demás en el medio ambiente.
Situación ambiental. Curiosamente, este perfil clásico es muy similar a nuestro muy nuevo
enfoque que llamamos un "líder auténtico". 78 Cubierto en detalle en el capítulo de liderazgo en
Al final del libro, por ahora se puede decir simplemente que los líderes auténticos son aquellos que saben
ellos mismos (son conscientes de sí mismos y leales a sí mismos) y leales a los demás. En otras palabras, el
El reconocimiento y la comprensión de los perfiles perceptivos básicos de la percepción social pueden
homenaje a procesos complejos como el liderazgo auténtico.
También hay ciertas características de la persona percibida que influyen en lo social.
percepción. La investigación ha demostrado que:
1. El estado de la persona percibida influirá en gran medida en la percepción que los demás tienen de la persona.
2. La persona que se percibe generalmente se coloca en categorías para simplificar al espectador
actividades perceptivas Dos categorías comunes son estado y rol.
3. Los rasgos visibles de la persona percibida influirán en gran medida la percepción de los demás de la
persona. 79
Estas características del perceptor y lo percibido sugieren la complejidad de lo social.

percepción. Los participantes organizacionales deben darse cuenta de que sus percepciones de otra persona
El hijo está muy influenciado por sus propias características y las características del otro.
persona. Por ejemplo, si un gerente tiene una alta autoestima y la otra persona es agradable y
proviene de la oficina en casa, entonces el gerente probablemente percibirá a esta otra persona en un
Positivo, favorable. Por otro lado, si el gerente tiene baja autoestima y el
otra persona es un vendedor arrogante, el gerente probablemente percibirá a esta otra persona
de manera negativa y desfavorable. Tales atribuciones que las personas hacen de los demás juegan un papel vital
papel en sus percepciones sociales y comportamiento resultante.
Page 158
Los participantes en organizaciones formales se perciben constantemente unos a otros. Gerentes

están percibiendo a los trabajadores, los trabajadores están percibiendo a los gerentes, el personal de línea está percibiendo
personal del personal, el personal del personal está percibiendo el personal de línea, los empleados de primera línea son
percibiendo clientes, los clientes perciben empleados de primera línea, y así sucesivamente. Ahí
Hay numerosos factores complejos que entran en esa percepción social, pero los más importantes son
Los problemas asociados con los estereotipos y el efecto halo.
Estereotipos
El término estereotipo se refiere a la tendencia a percibir a otra persona (de ahí la percepción social).
ception) como perteneciente a una sola clase o categoría. La palabra en sí se deriva de la
Palabra del tipógrafo para una plancha de impresión hecha de un tipo compuesto previamente. En 1922
Walter Lippmann aplicó la palabra a la percepción. Desde entonces, los estereotipos se han convertido en un
término usado con frecuencia para describir errores de percepción. En particular, se emplea en análisis
prejuicio No se reconoce comúnmente el hecho de que los estereotipos pueden atribuir
rasgos favorables o desfavorables para la persona que se percibe. Muy a menudo una persona es puesta en
un estereotipo porque el perceptor solo conoce la categoría general a la que la persona
pertenece Sin embargo, debido a que cada individuo es único, los rasgos reales de la persona generarán
en general será bastante diferente de los que sugeriría el estereotipo.
Los estereotipos influyen enormemente en la percepción social en las organizaciones de hoy. Común
los grupos estereotipados incluyen gerentes, supervisores, trabajadores del conocimiento, miembros del sindicato,
jóvenes, ancianos, minorías, mujeres, trabajadores de cuello blanco y azul, y todos los
varios especialistas funcionales y de personal, por ejemplo, contadores, vendedores, informática
programadores e ingenieros. Puede haber un consenso general sobre los rasgos poseídos
por los miembros de estas categorías. Sin embargo, en realidad a menudo hay una discrepancia entre
rasgos acordados de cada categoría y los rasgos reales de los miembros. En otras palabras,
no todos los ingenieros llevan computadoras portátiles y son fríamente racionales, ni todos son humanos
los gerentes de recursos hacen cosas buenas que intentan mantener felices a los trabajadores. De lo contrario,
existen diferencias individuales y una gran variabilidad entre los miembros de estos
y todos los otros grupos. A pesar de esto, otros miembros de la organización comúnmente hacen una cobija
percepciones y comportarse en consecuencia. Por ejemplo, un análisis señaló que un problema importante
General Motors tiene el conjunto institucionalizado de creencias gerenciales sobre sus clientes,
trabajadores, competidores extranjeros y el gobierno. Estas percepciones causan el plomo GM-
La responsabilidad de atribuir sus problemas a los famosos "ellos" estereotipados en lugar de reconocer
La necesidad de un cambio fundamental en la cultura corporativa. 80 También hay investigaciones que indican que
La exposición prolongada a estereotipos negativos puede dar como resultado que los miembros tengan una inferioridad.
ansiedad o expectativas bajas. 81 Existen numerosos otros estudios de investigación 82 y
Mon, ejemplos cotidianos que señalan los estereotipos y sus problemas que ocurren en las organizaciones.
vida nacional
El efecto halo
El efecto halo en la percepción social es muy similar al estereotipo. Mientras que en estereotipos
la persona se percibe de acuerdo con una sola categoría, bajo el efecto halo la persona es
percibido sobre la base de un rasgo. Halo a menudo se discute en la evaluación del desempeño cuando
un evaluador comete un error al juzgar la personalidad y / o el rendimiento total de una persona en
base de un solo rasgo positivo como inteligencia, apariencia, confiabilidad o cooperación
tividad Cualquiera que sea el rasgo único, puede anular todos los otros rasgos en la formación de la percepción.
ción de la persona. Por ejemplo, la apariencia física o la vestimenta de una persona pueden anular todo
otras características al tomar una decisión de selección o al evaluar el desempeño de la persona
mance Lo opuesto a veces se llama el "efecto de cuernos" cuando un individuo está deprimido.
calificado debido a una sola característica negativa o incidente. 83
Page 159
El problema del efecto halo ha recibido una atención considerable en la investigación sobre el rendimiento
evaluación de mance. Por ejemplo, una revisión exhaustiva del litro de evaluación del desempeño
ature descubrió que el efecto halo era la variable dependiente en más de un tercio de los estudios y era
se encontró que es un problema importante que afecta la precisión de la evaluación. 84 El pensamiento actual sobre el
El efecto halo se puede resumir de la extensa literatura de investigación de la siguiente manera:
1. Es un error común del evaluador.

2. Tiene componentes verdaderos e ilusorios.
3. Ha llevado a correlaciones infladas entre las dimensiones de calificación y se debe a la influencia de
Una evaluación general y juicios específicos.
4. Tiene consecuencias negativas y debe evitarse o eliminarse. 85
Como todos los demás aspectos del proceso psicológico de percepción discutidos en este
capítulo, el efecto halo tiene implicaciones importantes para el estudio y eventual comprensión
ing de comportamiento organizacional. Desafortunadamente, a pesar de que el efecto halo es uno de los
Los problemas más reconocidos y más generalizados asociados con aplicaciones tales como
evaluación de la forma en el campo del comportamiento organizacional, un análisis crítico de las consideraciones
Una investigación viable concluye que todavía no sabemos mucho sobre el impacto del halo.
El efecto 86 y los intentos de resolver el problema aún no han tenido mucho éxito. 87 En otro
palabras, superar los problemas de percepción como los estereotipos y el efecto halo sigue siendo un
desafío importante para la gestión eficaz de los recursos humanos.
ACTITUDES RELACIONADAS CON EL TRABAJO: PA / NA

Además del reconocimiento tradicional dado a la personalidad y la percepción en lo cognitivo
dominio, en el campo del comportamiento organizacional más reciente y directamente relevante es el
Atención a las disposiciones afectivas (sentimientos) como antecedentes de importantes asuntos relacionados con el trabajo.
actitudes como la satisfacción laboral y, en menor medida, el compromiso y la organización de la organización
ciudadanía nacional. En particular, las disposiciones de afectividad positiva (AP) y nega-
Se ha encontrado que la afectividad activa (NA) son antecedentes importantes de las actitudes sobre la propia
trabajo. Como explicó George, 88 NA refleja una disposición de la personalidad a experimentar negativas
Estados emocionales; aquellos con NA alta tienden a sentirse nerviosos, tensos, ansiosos, preocupados, molestos,
y angustiado En consecuencia, aquellos con NA alta tienen más probabilidades de experimentar resultados negativos.
estados afectivos: son más propensos a tener una actitud negativa hacia ellos mismos, los demás,
y el mundo a su alrededor. Se están acumulando investigaciones que respaldan este efecto de sesgo
de NA. 89 Por ejemplo, un estudio encontró que los empleados con mayor afectividad negativa más
a menudo se perciben como víctimas y, por lo tanto, se abren para ser más probablemente
de las acciones agresivas de los compañeros de trabajo. 90 Otro estudio encontró que NA moderó el enlace
entre comentarios favorables de evaluación del desempeño y actitudes laborales. 91 91
Las personas con PA alta tienen la disposición opuesta y tienden a tener un sentido general de
bienestar, verse a sí mismos como comprometidos de manera placentera y efectiva, y experimentar
Actitudes activas. Si PA es el opuesto bipolar e independiente de NA sigue siendo el tema
de debate e interpretación de resultados de investigación. 92 Las personas no necesariamente se mueven entre
estados de ánimo opuestos, pero pueden ser tanto felices como infelices. Sin embargo, la mayor parte del tiempo allí
son cambios de humor, es decir, NA a PA o PA a NA. La investigación encuentra que las AP tienden a funcionar
mejor, 93 están menos ausentes del trabajo, 94 y están más satisfechos, 95 mientras que los NA pueden experimentar
Más estrés. 96 Incluso hay evidencia de que los equipos con un tono afectivo positivo (es decir, el promedio
la edad PA de los miembros es alta) son más efectivos que los equipos con un tono afectivo negativo. 97
En otras palabras, el estado de ánimo o la disposición afectiva pueden convertirse en una profecía autocumplida como
en lo que respecta a los resultados de la organización.
160 de 1189.
Similar a los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes, las actitudes de PA / NA han alcanzado tal nivel
de desarrollo que cada vez se presta más atención a la investigación para refinar los conceptos. En
Los estudios de los últimos años se centran en cómo se determina la afectividad (por ejemplo, a través de la congruencia
entre las preferencias de los empleados y las prácticas de recursos humanos organizacionales 98 o
impacto de la información generada internamente en el NA 99 ) y en múltiples niveles de análisis
hermanita 100 Además del interés en las disposiciones de PA / NA, a lo largo de los años hay una gran atención
ión dada a la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
ACTITUDES DE EMPLEADOS
Las actitudes específicas de los empleados relacionadas con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional son
de gran interés para el campo del comportamiento organizacional y la práctica de los recursos humanos
administración. Mientras que la discusión anterior sobre la afectividad positiva y negativa son con-
Si se considera que son antecedentes de actitudes laborales, más directamente la satisfacción laboral se centra en
Las actitudes de los empleados hacia su trabajo y el compromiso organizacional se centran en su actitud
elogios hacia la organización general. La satisfacción laboral más tradicionalmente reconocida es
Primero discutido. Lo siguiente es la discusión de la actitud ampliamente reconocida de la organización.
compromiso. Finalmente, los comportamientos de ciudadanía prosociales u organizacionales más recientes.
se presentan para finalizar este capítulo.
¿Qué se entiende por satisfacción laboral?

Locke ofrece una definición integral de satisfacción laboral que implica cognitiva, afectiva,
y reacciones o actitudes evaluativas y afirma que es "una emoción emocional placentera o positiva
estado resultante de la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de uno. ” 101 La satisfacción laboral es un
resultado de la percepción de los empleados de cuán bien su trabajo proporciona esas cosas que se ven
tan importante. Generalmente se reconoce en el campo del comportamiento organizacional que el trabajo satisface
La facción es la actitud más importante y frecuentemente estudiada de los empleados.
Aunque los análisis teóricos han criticado la satisfacción laboral por ser demasiado estrecha.
ceptualmente, 102 hay tres dimensiones generalmente aceptadas para la satisfacción laboral. Primer trabajo
La satisfacción es una respuesta emocional a una situación laboral. Como tal, no se puede ver; puede
solo se infiere. En segundo lugar, la satisfacción laboral a menudo está determinada por la calidad de los resultados
o exceder las expectativas. Por ejemplo, si los participantes de la organización sienten que están trabajando,
Al ser mucho más difícil que otros en el departamento, pero reciben menos recompensas, lo harán
probablemente tenga una actitud negativa hacia su trabajo, jefe y / o compañeros de trabajo. Ellos estarán
insatisfecho. Por otro lado, si sienten que están siendo tratados muy bien y están siendo tratados
remunerados equitativamente, es probable que tengan una actitud positiva hacia el trabajo. Serán trabajo
satisfecho. Tercero, la satisfacción laboral representa varias actitudes relacionadas. A través de los años cinco
Las dimensiones del trabajo se han identificado para representar las características más importantes de un
trabajo sobre qué empleados tienen respuestas afectivas. Estos son:
1. El trabajo en sí. La medida en que el trabajo proporciona al individuo interesantes

tareas, oportunidades de aprendizaje y la posibilidad de aceptar responsabilidad
2. Paga. El monto de la remuneración financiera que se recibe y el grado en que
Esto es visto como equitativo frente al de otros en la organización
3. Oportunidades de promoción. Las posibilidades de avance en la organización.
4. Supervisión. Las habilidades del supervisor para proporcionar asistencia técnica y comportamiento
soporte ioral
5. Compañeros de trabajo. El grado en que los compañeros de trabajo son técnicamente competentes y socialmente
de apoyo 103
Page 161
Estas cinco dimensiones se formularon hace muchos años y se han utilizado ampliamente para
midió la satisfacción laboral a lo largo de los años, y un metanálisis confirmó su construcción
validez. 104
Influencias en la satisfacción laboral

Hay una serie de factores que influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, un estudio incluso
descubrió que si las carreras de los estudiantes universitarios coincidían con sus trabajos, esta relación predecía
posterior satisfacción laboral. 105 Sin embargo, las principales influencias pueden resumirse a lo largo de
por encima de cinco dimensiones.
El trabajo mismo
El contenido del trabajo en sí es una fuente importante de satisfacción. Por ejemplo, investigaciones relacionadas
El enfoque de las características del trabajo para el diseño del trabajo, cubierto en el próximo capítulo, muestra que
La retroalimentación del trabajo en sí y la autonomía son dos de los principales factores de motivación relacionados con el trabajo.
Tors. La investigación ha encontrado que tales características del trabajo y la complejidad del trabajo median la relación
relación entre la personalidad y la satisfacción laboral, 106 y si los requisitos creativos de
los trabajos de los empleados se cumplen, luego tienden a estar satisfechos. 107 A un nivel más pragmático, algunos
de los ingredientes más importantes de un trabajo satisfactorio descubierto por encuestas a lo largo de los años
incluye trabajo interesante y desafiante, y una encuesta encontró que el desarrollo profesional
(no necesariamente promoción) fue lo más importante para los empleados más jóvenes y mayores. 108
También en línea con el Capítulo 2 sobre diversidad y ética, un estudio encontró que la satisfacción laboral es también
ciado con igualdad de oportunidades y prácticas favorables a la familia y contra el acoso. 109 empresas
en la lista anual de Fortune de las "100 mejores empresas para trabajar", como VSP, el país
proveedor más grande de beneficios para el cuidado de la vista, que es conocido por su innovadora práctica en recursos humanos
En ocasiones, han mantenido altos niveles de satisfacción de los empleados con el trabajo. 110
Paga
El Capítulo 4 prestó atención detallada tanto al pago como a los beneficios. Los sueldos y salarios son recobrados
reconocido como un factor significativo pero cognitivamente complejo 111 y multidimensional en
Satisfacción laboral. 112 El dinero no solo ayuda a las personas a alcanzar sus necesidades básicas, sino que también
instrumental en proporcionar satisfacción de necesidades de nivel superior. Los empleados a menudo ven el pago como un
reflejo de cómo la gerencia ve su contribución a la organización. Franja ben-
Los efectos también son importantes, pero no son tan influyentes. Una razón indudable es que
la mayoría de los empleados ni siquiera saben cuánto reciben en beneficios. Además,
la mayoría tiende a infravalorar estos beneficios porque no se dan cuenta de su importancia significativa
valor monetario 113 Sin embargo, la investigación indica que si a los empleados se les permite cierta flexibilidad
Al elegir el tipo de beneficios que prefieren dentro de un paquete total, llamado flexible
o plan de beneficios de cafetería, hay un aumento significativo tanto en la satisfacción de beneficios como en
satisfacción laboral general. 114
Promociones
Las oportunidades promocionales parecen tener un efecto variable en la satisfacción laboral. Esto es
porque las promociones toman diferentes formas y tienen una variedad de acompañamientos
ing recompensas. Por ejemplo, las personas que son promovidas en función de la antigüedad a menudo
experimentar satisfacción laboral pero no tanto como aquellos que son promovidos en base a
actuación. Además, una promoción con un aumento salarial del 10 por ciento generalmente no es tan
satisfactorio como uno con un aumento salarial del 20 por ciento. Estas diferencias ayudan a explicar por qué
Las promociones ejecutivas pueden ser más satisfactorias que las promociones que ocurren en la parte inferior.
niveles de organizaciones. Además, en los últimos años con el aplanamiento de organizaciones y
estrategias de empoderamiento acompañantes, promoción en el sentido tradicional de escalada
Page 162
La escalera jerárquica corporativa del éxito ya no está disponible como antes.

Los empleados que operan en el nuevo paradigma, como se describe en la Parte Uno de este texto, saben que
no solo no están disponibles las promociones tradicionales, sino que, como se señaló anteriormente,
Puede que ni siquiera sea deseable. Un ambiente de trabajo positivo y oportunidades para crecer intel-
lectivamente y ampliar su base de habilidades para muchos se ha vuelto más importante que pro-
Oportunidades de movimiento. 115
Supervisión
La supervisión es otra fuente moderadamente importante de satisfacción laboral. Capítulo 14 dis-
insulta el impacto de las habilidades de liderazgo. Por ahora, sin embargo, se puede decir que parece haber
Dos dimensiones del estilo de supervisión que afectan la satisfacción laboral. Uno está centrado en el empleado
ness, que se mide por el grado en que un supervisor toma un interés personal y
se preocupa por el empleado. Comúnmente se manifiesta de maneras tales como verificar para ver cómo
bien que el empleado está haciendo, proporcionando asesoramiento y asistencia a la persona, y la comunidad
Comunicarse con el asociado tanto a nivel personal como oficial. Empleados estadounidenses
generalmente se quejan de que sus supervisores no hacen un muy buen trabajo en estas dimensiones.
Existe considerable evidencia empírica de que una de las principales razones por las que los empleados dan
renunciar a una empresa es que su supervisor no se preocupa por ellos. 116
La otra dimensión es la participación o influencia, como lo ilustran los gerentes que permiten
que su gente participe en las decisiones que afectan sus propios trabajos. En la mayoría de los casos, esto
enfoque lleva a una mayor satisfacción laboral. Por ejemplo, un metaanálisis concluyó que par-
La anticipación tiene un efecto positivo en la satisfacción laboral. Un clima participativo creado por
el supervisor parece tener un efecto más sustancial en la satisfacción de los trabajadores que lo hace
participación en una decisión específica. 117
Grupo de trabajo
La naturaleza del grupo de trabajo o equipo tendrá un efecto en la satisfacción laboral. Amistoso, cooperativo
Los compañeros de trabajo o los miembros del equipo son una fuente modesta de satisfacción laboral para las personas.
empleados. El grupo de trabajo, especialmente un equipo "ajustado", sirve como fuente de apoyo, comp
fuerte, asesoramiento y asistencia a los miembros individuales. La investigación indica que los grupos
requerirá una considerable interdependencia entre los miembros para hacer el trabajo tendrá
mayor satisfacción 118 Un grupo de trabajo “bueno” o un equipo efectivo hace que el trabajo sea más divertido.
poder. Sin embargo, este factor no es esencial para la satisfacción laboral. Por otro lado, si el
existen condiciones inversas, es difícil llevarse bien con las personas, este factor puede tener
efecto negativo en la satisfacción laboral. Además, la investigación intercultural encuentra que si los miembros son
resistentes a los equipos en general y a los equipos autogestionados en particular, serán menos satisfactorios
fied que si les agrada ser parte de los equipos. 119
Las condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo tienen un efecto modesto en la satisfacción laboral. Si las condiciones de trabajo son
bueno (entorno limpio y atractivo, por ejemplo), el personal lo encontrará más fácil de transportar
fuera de sus trabajos. Si las condiciones de trabajo son malas (entornos calurosos y ruidosos, por ejemplo),
al personal le resultará más difícil hacer las cosas. En otras palabras, el efecto del trabajo
Las condiciones de satisfacción laboral son similares a las del grupo de trabajo. Si las cosas están bien
puede haber o no un problema de satisfacción laboral; si las cosas son malas, es muy probable
estarán.
La mayoría de las personas no piensan mucho en las condiciones de trabajo a menos que sean
extremadamente malo. Además, cuando hay quejas sobre las condiciones de trabajo, estas
a veces no son más que manifestaciones de otros problemas. Por ejemplo, un
el gerente puede quejarse de que su oficina no ha sido limpiada adecuadamente por el equipo nocturno, pero
Page 163
su enojo es en realidad el resultado de una reunión que tuvo con el jefe a principios del día en que él
recibió una evaluación de bajo rendimiento. Sin embargo, en los últimos años, debido al aumento
diversidad de la fuerza laboral, las condiciones de trabajo han adquirido una nueva importancia. Capitulo 2
discutió las formas en que las organizaciones de hoy están tratando de hacer que las condiciones sean más compatibles
ive y más no discriminatorio / no amenazante. También hay evidencia de una relación positiva
relación entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida, 120 y que la dirección de la causalidad
es que las personas que están satisfechas con sus vidas tienden a encontrar más satisfacción en su trabajo. 121
Resultados de la satisfacción laboral

Para la sociedad en general, así como desde el punto de vista de un empleado individual, la satisfacción laboral
en sí mismo es un resultado deseable. Sin embargo, desde una gestión y organización pragmática
perspectiva de efectividad nacional, es importante saber cómo, si es que lo hace, la satisfacción se relaciona
a las variables de resultado deseadas. Por ejemplo, si la satisfacción laboral es alta, ¿los empleados
rendir mejor y la organización sea más efectiva? Si la satisfacción laboral es baja, ¿habrá
ser problemas de rendimiento e ineficacia? Esta pregunta ha sido formulada por ambos
investigadores y profesionales a través de los años. No hay respuestas simples, y el
Los resultados varían de débiles a fuertes. Al examinar los resultados de la satisfacción laboral, es
importante descomponer el análisis en una serie de resultados específicos. El siguiente sec-
Examine las más importantes de estas.
Satisfacción y desempeño
¿Los empleados satisfechos se desempeñan mejor que sus homólogos menos satisfechos? Esta "satisfacción-
controversia sobre el rendimiento ”se ha desatado con los años. Aunque la mayoría de las personas asumen un positivo
relación, la investigación hasta la fecha ha sido mixta. Hace unos 25 años, los estudios evaluados por
un metanálisis indicó una relación débil (.17 mejor estimación de correlación) entre satisfacción
facción y rendimiento. 122 Sin embargo, conceptual, metodológico, empírico y práctico.
Los análisis han cuestionado y argumentado en contra de estos débiles resultados. 123 Entonces, más recientemente un
metanálisis sofisticado realizado por Tim Judge y sus colegas en 312 muestras con
un N combinado de 54,417 encontró que la correlación media real es de .30. 124 Este último análisis por lo tanto
muestra una relación mucho más fuerte entre la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados, pero
todavía no es mayor que el rasgo de conciencia de la personalidad Big Five discutido anteriormente en
este capítulo ni tan grande como los hallazgos metaanalíticos de otras construcciones psicológicas como
como la relación entre la autoeficacia (cubierta en el Capítulo 7) y el desempeño (.38). 125
Quizás la mejor conclusión sobre satisfacción y rendimiento es que definitivamente hay
una relación positiva, pero probablemente no tan grande como la sabiduría convencional asumió
En cuanto a los trabajadores felices como trabajadores productivos. Aunque hay investigaciones de apoyo recientes
evidencia sobre la dirección causal (que los estudios correlacionales no permiten), mostrando satisfacción
la facción influye en el rendimiento en lugar de viceversa, 126 la relación puede ser incluso más
complejo que otros en el comportamiento organizacional. Por ejemplo, parece que hay muchas posibilidades
Variables moderadoras, las más importantes son las recompensas. Si las personas reciben
las recompensas que sienten son equitativas, estarán satisfechas, y es probable que esto resulte en mayores
esfuerzo de rendimiento. 127 Además, la evidencia de la investigación indica que la satisfacción puede no ser necesaria
principalmente conducen a una mejora del rendimiento individual, pero sí conducen a un departamento 128 y
Mejora a nivel organizacional. 129 Un metaanálisis de tales unidades de negocio (7,939 en 36
empresas) descubrieron que cuando la satisfacción es definida y medida por el compromiso de los empleados,
Además, existe una relación significativa con los resultados de rendimiento de la productividad, el cliente
Tomer satisfacción, e incluso ganancias. 130 En total, la satisfacción laboral no debe considerarse
punto final en el desempeño humano, pero hay evidencia acumulada de que debería, junto con
con las otras dimensiones discutidas a lo largo de este texto, juegan un papel importante en el
Estudio y aplicación del comportamiento organizacional.
Page 164
Satisfacción y Facturación
¿La alta satisfacción laboral de los empleados resulta en una baja rotación? La investigación ha descubierto un
relación moderadamente inversa entre satisfacción y rotación. 131 Alta satisfacción laboral
en sí mismo, no mantendrá baja la rotación, pero parece ayudar. Por otro lado, si
Existe una considerable insatisfacción laboral, es probable que haya una alta rotación. Obviamente, otro
las variables entran en la decisión de un empleado de renunciar además de la satisfacción laboral. Por ejemplo,
edad, permanencia en la organización y compromiso con la organización (cubierto en el próximo
sección principal), puede desempeñar un papel. Algunas personas no pueden verse trabajando en ningún lado
de lo contrario, permanecen independientemente de cuán insatisfechos se sientan. Otro factor es el general
economía. Cuando las cosas en la economía van bien y hay poco desempleo, tip-
icalmente habrá un aumento en la rotación porque las personas comenzarán a buscar mejores
oportunidades con otras organizaciones. Incluso si están satisfechos, muchas personas están dispuestas
irse si las oportunidades en otros lugares prometen ser mejores. Por otro lado, si los trabajos son
difícil de conseguir y reducción de personal, se están produciendo fusiones y adquisiciones, como en los últimos años,
Los empleados insatisfechos se quedarán voluntariamente donde están. Los resultados de la investigación verifican que
las tasas de desempleo afectan directamente la rotación. 132 En general, sin embargo, es preciso
califique para decir que la satisfacción laboral es importante en la rotación de empleados. Aunque absolutamente no
la rotación no es necesariamente beneficiosa para la organización, generalmente es baja una tasa de rotación
deseable debido a los considerables costos de capacitación y los inconvenientes de la inexperiencia,
más la pérdida del conocimiento tácito que llevan los que se van.
Satisfacción y absentismo
La investigación solo ha demostrado una débil relación negativa entre satisfacción y
absentismo. 133 Al igual que con la rotación, muchas otras variables entran en la decisión de quedarse en casa
Además de la satisfacción con el trabajo. Por ejemplo, hay variables moderadoras como el
grado en que las personas sienten que sus trabajos son importantes. Por ejemplo, la investigación entre
los empleados del gobierno estatal descubrieron que quienes creían que su trabajo era importante
Tant tenía menos ausentismo que aquellos que no se sentían de esta manera. Además, es
Es importante recordar que aunque una alta satisfacción laboral no necesariamente resultará en baja
absentismo, la baja satisfacción laboral es más probable que provoque absentismo. 134
Otros efectos y formas de mejorar la satisfacción

Además de los mencionados anteriormente, hay una serie de otros efectos provocados por el alto
Satisfacción laboral. Las investigaciones informan que los empleados altamente satisfechos tienden a tener una mejor salud física.
salud física, aprenda nuevas tareas relacionadas con el trabajo más rápidamente, tenga menos accidentes en el trabajo y
presentar menos quejas También en el lado positivo, se ha encontrado que hay una fuerte negación
relación activa entre satisfacción laboral y estrés percibido. 135 En otras palabras, por build-
En la satisfacción, el estrés puede reducirse.
En general, no hay duda de que la satisfacción de los empleados en los trabajos es en sí misma un deseo
poder. No solo puede reducir el estrés, sino que, como señala la discusión anterior, también puede ayudar
Mejorar el rendimiento, la rotación y el absentismo. Basado en el cuerpo actual de conocimiento,
Las siguientes pautas basadas en evidencia pueden ayudar a mejorar la satisfacción laboral. 136
1. Haz que los trabajos sean más divertidos. Compañías de clase mundial como Southwest Airlines se divierten
cultura parabien
bueno; está sus empleados. La yadministración
ser tú mismo; del suroeste
toma la competencia dejapero
en serio, en claro
no a que la irreverencia
ti mismo. 137 es
Tener una cultura divertida puede no hacer que los trabajos sean más satisfactorios, pero sí se rompe
aburrirse y disminuir las posibilidades de insatisfacción.
2. Tener un salario justo, beneficios y oportunidades de promoción. Estas son formas obvias que
Las organizaciones suelen tratar de mantener satisfechos a sus empleados. Encuestas nacionales recientes
Page 165
indicar que los empleados clasifican los beneficios y pagan como muy importantes para su trabajo
satisfacción. 138 Como se señaló en el Capítulo 4, una forma importante de hacer que los beneficios sean más efectivos
El objetivo sería proporcionar un enfoque flexible de la llamada cafetería. Esto permite a los empleados
elegir su propia distribución de beneficios dentro del monto presupuestado disponible. Esta
de esta manera no habría discrepancias entre lo que quieren, porque es su elección.
3. Relacionar personas con trabajos que se ajusten a sus intereses y habilidades. Conseguir el ajuste correcto es uno de
Las formas más importantes, pero pasadas por alto, de tener empleados satisfechos. Esto, por supuesto,
asume que la organización sabe cuáles son esos intereses y habilidades. Humano eficaz
empresas de gestión de recursos como Disney, Southwest Airlines, Google y Microsoft
Poner un esfuerzo considerable en descubrir los intereses y habilidades de posibles nuevos empleados, también
como empleados existentes, para que coincidan o encajen con el trabajo correcto.
4. Diseñe trabajos para hacerlos emocionantes y satisfactorios. En lugar de encontrar personas que se ajusten al
trabajo como en el punto 3, este enfoque sugiere diseñar trabajos para adaptarse a las personas. La mayoría de la gente lo hace
No encuentro el trabajo aburrido y repetitivo muy satisfactorio. Por ejemplo, el aeroespacial canadiense
la firma Nordavionics estaba perdiendo a muchos de sus talentosos ingenieros. Encontraron que ellos
podría aumentar la satisfacción laboral y reducir la rotación al ser más sensible y pro
Ofreciendo a sus ingenieros un trabajo más desafiante y un crecimiento profesional.
Desafortunadamente, muchos trabajos hoy son aburridos y deberían cambiarse o eliminarse
tanto como sea posible. El Capítulo 6 se ocupa del diseño de trabajos para ayudar a motivar y satisfacer
isfy empleados de hoy. Los ejemplos incluyen proporcionar más responsabilidad y desarrollar
Más variedad, importancia, identidad, autonomía y retroalimentación.
En resumen, la mayoría de los académicos de comportamiento organizacional, así como gerentes en ejercicio.
argumentaría que la satisfacción laboral es importante para una organización. Algunos críticos han argumentado,
sin embargo, esto es pura conjetura porque hay muchas cosas que no sabemos sobre el
Efectos positivos de la satisfacción. Por otro lado, cuando la satisfacción laboral es baja, parece
ser efectos negativos en la organización que han sido bien documentados. Entonces si solo de
el punto de vista de ver la satisfacción laboral como un requisito mínimo o punto de partida,
es de valor para el bienestar de los empleados y la salud y el efecto general de la organización
actividad y merece estudio y aplicación en el campo del comportamiento organizacional.
Compromiso organizacional
Aunque la satisfacción laboral ha recibido la mayor atención de todas las actitudes relacionadas con el trabajo, la organización
El compromiso nacional se ha vuelto cada vez más reconocido en el comportamiento organizacional
literatura. Mientras que la satisfacción se refiere principalmente a la actitud del empleado hacia el
trabajo y compromiso es a nivel de la organización, una fuerte relación entre trabajo
La satisfacción y el compromiso organizacional se han encontrado a lo largo de los años. 139 Sin embargo, hay
siempre muchos empleados que están satisfechos con sus trabajos, pero no les gusta, digamos,
organización burocrática para la que trabajan, o el ingeniero de software puede estar insatisfecho con
su trabajo actual, pero estar muy comprometido con la empresa visionaria de alta tecnología en general.
En general, los estudios de investigación y el campo del comportamiento organizacional en general tratan la satisfacción
facción y compromiso como diferentes actitudes. A la luz del nuevo entorno que incluye
reducción de personal, teletrabajo, fusiones y adquisiciones, globalización y diversidad, organización-
El compromiso nacional ha resurgido como un tema de estudio y preocupación muy importante. A pesar de que
Algunos observadores expertos consideran que el compromiso organizacional es un tema muerto debido a la
nuevo entorno y debe ser reemplazado por un compromiso profesional, otros 140 como el siguiente
lowing ve el compromiso organizacional como el mayor desafío en los tiempos modernos:
El lugar de trabajo de hoy está envuelto por el miedo a la reducción de personal, la pérdida de seguridad laboral, abrumadora
cambio en la tecnología y el estrés de tener que hacer más con menos. . . gerentes [necesitan]
establecer el tipo de lugar de trabajo atento y enérgico que encenderá el compromiso de los empleados. 141
Page 166
Después de definir primero el compromiso y sus dimensiones, lo que la investigación ha encontrado hasta la fecha sobre
luego se resumen sus resultados.
El significado del compromiso organizacional

Al igual que con otros temas en el comportamiento organizacional, una amplia variedad de definiciones y medidas
de compromiso organizacional existe. 142 Como actitud, el compromiso organizacional es más
a menudo se define como (1) un fuerte deseo de seguir siendo miembro de una organización en particular; (2) a
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo en nombre de la organización; y (3) un definido
creencia y aceptación de los valores y objetivos de la organización. 143 En otras palabras, esto
Es una actitud que refleja la lealtad de los empleados hacia su organización y es un proceso continuo
a través del cual los participantes organizacionales expresan su preocupación por la organización y sus
éxito continuo y bienestar. Usando esta definición, comúnmente se mide por
Cuestionario de compromiso organizacional que se muestra en la Figura 5.2.
La actitud de compromiso organizacional está determinada por un número de personal (edad,
permanencia en la organización, adaptabilidad profesional y disposiciones como positivas o negativas
afectividad, o atribuciones de control interno o externo) y organizacionales (el diseño del trabajo,
variables de valores, apoyo, equidad procesal y estilo de liderazgo del supervisor. 144
Incluso factores no organizativos, como la disponibilidad de alternativas después de hacer la inicial
La elección de unirse a una organización afectará el compromiso posterior. 145
Además, debido al nuevo entorno donde muchas organizaciones no están demostrando
evidencia de compromiso con sus empleados, la investigación reciente ha encontrado que un empleado
FIGURA 5.2 A continuación se enumeran una serie de declaraciones que representan posibles sentimientos que los individuos podrían
Organizativo tener sobre la empresa u organización para la que trabajan. Con respecto a la tuya
Compromiso sentimientos sobre la organización particular para la que está trabajando ahora, indique
Cuestionario el grado de su acuerdo o desacuerdo con cada declaración marcando uno de los
(OCQ) siete alternativas debajo de cada declaración. *
Fuente: RT Mowday, RM 1. Estoy dispuesto a hacer un gran esfuerzo más allá de lo que normalmente se espera para
Steers, y LW Porter, "El
Ayudar a esta organización a tener éxito.
Medida de organización
Compromiso ", Diario de 2. Hablo con mis amigos sobre esta organización como una gran organización para trabajar.
Comportamiento vocacional, vol. 14, 3. Siento muy poca lealtad a esta organización. (R)
1979, p. 288. Usado con
permiso
4. Aceptaría casi cualquier tipo de asignación de trabajo para seguir trabajando para esto
organización.
5. Encuentro que mis valores y los valores de la organización son muy similares.
6. Me enorgullece decirles a los demás que soy parte de esta organización.
7. Podría estar trabajando para una organización diferente siempre que el tipo de trabajo
fue similar (R)
8. Esta organización realmente inspira lo mejor de mí en cuanto a desempeño laboral.
9. Se necesitaría muy poco cambio en mis circunstancias actuales para hacerme dejar esto
organización. (R)
10. Estoy muy contento de haber elegido esta organización para trabajar por encima de otras que estaba
considerando en el momento en que me uní.
11. No hay mucho que ganar si te quedas con esta organización indefinidamente. (R)
12. A menudo, me resulta difícil estar de acuerdo con las políticas de esta organización en asuntos importantes
relacionado con sus empleados. (R)
13. Realmente me importa el destino de esta organización.
14. Para mí, esta es la mejor de todas las organizaciones posibles para las que trabajar.
15. Decidir trabajar para esta organización fue un error definitivo de mi parte. (R)
* Las respuestas a cada ítem se miden en una escala de 7 puntos con anclajes de puntos de escala etiquetados (1) totalmente en desacuerdo; (2) moderadamente
discrepar; (3) ligeramente en desacuerdo; (4) ni en desacuerdo ni de acuerdo; (5) ligeramente de acuerdo; (6) moderadamente de acuerdo; (7) muy de acuerdo. Una "R"
denota un elemento redactado negativamente y con puntaje inverso.
Page 167
El compromiso profesional es un moderador entre las percepciones de las políticas y prácticas de la compañía.
Tices y compromiso organizacional. 146 Por ejemplo, aunque los empleados perciban
apoyo de supervisión, también tendrían que comprometerse con sus carreras, digamos, en
ingeniería o marketing, para tener un alto compromiso organizacional.
Debido a esta naturaleza multidimensional del compromiso organizacional, hay un crecimiento
Soporte para el modelo de tres componentes propuesto por Meyer y Allen. 147 Los tres
las dimensiones son las siguientes:
1. El compromiso afectivo implica el apego emocional del empleado a la identificación

con y participación en la organización.
2. El compromiso de continuidad implica un compromiso basado en los costos que el empleado
se asocia con dejar la organización. Esto puede deberse a la pérdida de la senoridad por
promoción o beneficios.
3. El compromiso normativo implica los sentimientos de obligación de los empleados de permanecer con el
organización porque deberían; Es lo correcto.
Existe un considerable apoyo de investigación para esta conceptualización de tres componentes de la organización.
compromiso nacional. 148 También generalmente se sostiene en todas las culturas. 149
Los resultados del compromiso organizacional

Como es el caso con la satisfacción laboral, hay resultados mixtos de compromiso organizacional
ment. Tanto los primeros 150 como los resúmenes de investigaciones más recientes 151 muestran el apoyo de una posi-
relación entre el compromiso organizacional y los resultados deseables, como
alto rendimiento, baja rotación y bajo absentismo. También hay evidencia de que
El compromiso del empleado se relaciona con otros resultados deseables, como la percepción de un
clima organizacional cálido y de apoyo 152 y ser un buen miembro del equipo dispuesto a
ayuda. 153 Sin embargo, como con satisfacción, hay algunos estudios que no muestran una fuerte relación.
se envía entre las variables de compromiso y resultado 154 y otras donde hay
Efectos entre el compromiso organizacional y el desempeño. Por ejemplo, uno
estudio encontró una relación más fuerte entre el compromiso organizacional y el desempeño
mance para aquellos con necesidades financieras bajas que para aquellos con necesidades altas, 155 y otro
estudio encontró que cuanto más tiempo tenían los empleados en el trabajo y con el empleo
organización, menos impacto tuvo su compromiso en el desempeño. 156 Además, un estudio
descubrió que el compromiso con los supervisores estaba más fuertemente relacionado con el desempeño que
fue compromiso con las organizaciones. 157 Estos y otros estudios indican la
complejidad de una actitud como el compromiso. 158 Sin embargo, en general, la mayoría de los investigadores
estaría de acuerdo en que la actitud de compromiso organizacional como se define aquí puede ser mejor
predictor de variables de resultado deseables que la satisfacción laboral 159 y por lo tanto merece
atención de la gerencia.
Pautas para mejorar el compromiso organizacional

Como lo indicó la discusión inicial sobre el compromiso, la gerencia enfrenta una situación paradójica.
uation: “Por un lado, el enfoque de hoy en el trabajo en equipo, el empoderamiento y la organización más plana
Las opciones otorgan una importancia especial al tipo de automotivación que se espera obtener de
empleados comprometidos; Por otro lado, las fuerzas ambientales están actuando para disminuir la
fundamentos del compromiso de los empleados. ” 160 Dessler sugiere la siguiente guía específica:
líneas para implementar un sistema de gestión que debería ayudar a resolver el dilema actual y
mejorar el compromiso organizacional de los empleados:
1. Comprometerse con los valores de las personas primero. Póngalo por escrito, contrate a los gerentes adecuados y camine
la conversación.
Page 168
2. Aclara y comunica tu misión. Aclarar la misión y la ideología; hazlo

carismático utilizar prácticas de contratación basadas en valores; orientación y entrenamiento basados en valores de estrés
En g; Construir la tradición.
3. Garantizar la justicia organizacional. Tener un procedimiento integral de quejas; Pro-
vide para comunicaciones bidireccionales extensas.
4. Crear un sentido de comunidad. Construir homogeneidad basada en el valor; por partes iguales;
enfatizar el granero, la utilización cruzada y el trabajo en equipo; reunirse.
5. Apoyar el desarrollo de los empleados. Comprometerse a actualizar; proporcionar un desafío laboral de primer año
lenge enriquecer y empoderar; promover desde adentro; proporcionar actividades de desarrollo;
Brindar seguridad a los empleados sin garantías. 161
Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB)
Una sección final
los estudiantes sonapropiada para este capítulo
los comportamientos que cubreprosocial
de ciudadanía la personalidad, la percepción
/ organizacional, y la actitud.
simplemente conocidos como OCB. Esta
Ahora, la construcción muy popular en el comportamiento organizacional se introdujo por primera vez hace más de 25 años.
con una base teórica cognitiva Organ define OCB como "comportamiento individual
eso es discrecional, no es reconocido directa o explícitamente por el sistema de recompensa formal, y
que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización ". 162
La base de la personalidad para estos OCB refleja la predisposición del empleado.
rasgos para ser cooperativo, servicial, atento y concienzudo. La base actitudinal indi-
indica que los empleados participan en OCB para corresponder las acciones de su organización
iones Dimensiones motivacionales, 163 satisfacción laboral, 164 y compromiso organizacional 165
se relacionan claramente con los OCB. Sin embargo, lo más importante para los OCB es que los empleados deben percibir
que están siendo tratados de manera justa, que los procedimientos y resultados son justos. Un numero de
Los estudios han encontrado una fuerte relación entre la justicia y los OCB. 166 Parece que el procedimiento
la justicia dural afecta a los empleados al influir en su apoyo organizacional percibido,
lo que a su vez los impulsa a corresponder con los OCB, yendo más allá del trabajo formal
requisitos 167
Además de tener un rol adicional o ir más allá de "la llamada del deber", otras dimensiones principales son
que los OCB son de naturaleza discrecional o voluntaria y que no necesariamente son reconocidos
identificado por el sistema de recompensa formal de la organización. 168 OCB pueden tomar muchas formas,
pero los principales podrían resumirse como: (1) altruismo (por ejemplo, ayudar cuando un compañero de trabajo
no se siente bien), (2) conciencia (por ejemplo, quedarse hasta tarde para terminar un proyecto), (3) cívica
virtud (por ejemplo, voluntariado para un programa comunitario para representar a la empresa), (4) deportista
enviar (por ejemplo, compartir el fracaso de un proyecto de equipo que hubiera sido exitoso siguiendo
el consejo del miembro) y (5) cortesía (por ejemplo, ser comprensivo y empático incluso
cuando es provocado) 169 La investigación también examina antecedentes tales como actitudes laborales que dan cuenta
para OCB de lealtad, personalidad que representa los OCB de prestación de servicios, efectos de
En cuanto al papel de los OCB, 170 la cantidad de control que las personas tienen sobre su trabajo se relaciona con
OCB, 171 conocimiento y personalidad del cliente que predicen conjuntamente la participación en
OCB, 172 y la calidad de la relación y el contexto de la relación como antecedentes de la persona y
comportamientos de ciudadanía interpersonal centrados en tareas. 173
Obviamente, todos estos diferentes tipos de OCB son valiosos para las organizaciones y, aunque
con frecuencia pasan desapercibidos por el sistema de recompensas, existe evidencia de que las personas que
los OCB de exhibición rinden mejor y reciben evaluaciones de desempeño más altas. 174 Además,
Los OCB se relacionan con el desempeño y la efectividad del grupo y la organización. 175 Sin embargo, como
con satisfacción laboral y compromiso organizacional, todavía hay algunas críticas a la
conceptualización e investigación sobre OCBs, 176 y más investigación ciertamente está justificada. por
Por ejemplo, un estudio encontró que los OCB influyen en los resultados organizacionales en lugar de
Page 169
al revés 177 y otro estudio ha comenzado a analizar la influencia del género en el

rendimiento de los OCB. 178 Además, aunque la investigación se ha centrado en el impacto positivo de
OCB, un estudio reciente encontró que al menos una gran parte de la iniciativa individual de
OCB se relaciona con niveles más altos de sobrecarga de roles de los empleados, estrés laboral y contenido de trabajo y familia.
flict 179 Sin embargo, como resumen, los gerentes de hoy serían muy sabios al tratar de
mejorar no solo la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, sino también la organización prosocial
comportamientos de ciudadanía nacional de sus empleados.
Resumen La personalidad, la percepción y las actitudes representan importantes variables micro, cognitivamente orientadas.
capaz de estudiar el comportamiento organizacional. La personalidad representa a la "persona completa"
concepto. Incluye percepción, aprendizaje, motivación y más. De acuerdo con esta definición
ción, la apariencia externa y los rasgos de las personas, su conciencia interna de sí mismo y la persona
La interacción de la situación conforma sus personalidades. Aunque el debate naturaleza versus crianza
continúa, los hallazgos de los estudios de gemelos señalan la importancia que la herencia puede jugar en
personalidad, y los recientes avances en neuropsicología indican la importancia de la
La personalidad del cerebro ha llevado a la mayoría de los psicólogos a reconocer la naturaleza y la crianza. Sin embargo,
el lado de la crianza aún domina. La autoestima, la interacción persona-situación y el
El proceso de socialización del desarrollo de la personalidad es muy relevante para la comprensión.
y aplicación del comportamiento organizacional.
Además de los avances recientes en el aporte genético y cerebral a la personalidad, el estudio de
disposiciones relativamente fijas han reconocido importancia en la forma de los "Cinco Grandes"
rasgos de sonalidad. Conciencia, estabilidad emocional, amabilidad, extraversión y
Se ha descubierto que la apertura a la experiencia se relaciona significativamente con el desempeño laboral, especialmente
concienzudamente Además, el indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) sigue siendo un
Herramienta popular para el desarrollo personal y profesional. Mientras que los Big Five se basan en
investigación, el MBTI se basa en la teoría de la personalidad Carl Jung históricamente importante
tipos y procesos mentales. Tanto Big Five como MBTI si se interpretan y usan cuidadosamente
puede contribuir a la comprensión y aplicación del comportamiento organizacional.
Mientras que la personalidad es una construcción cognitiva importante para ayudar a explicar la organización
comportamiento, la percepción es un importante proceso cognitivo. A través de esta compleja percepción
proceso o filtro, las personas hacen interpretaciones del estímulo o la situación que enfrentan. los
El contexto social en el que tiene lugar este proceso es particularmente importante para el estudio de
comportamiento nacional. Los problemas particularmente relevantes en esta percepción social son los estereotipos
(la tendencia a percibir a otra persona como perteneciente a una sola clase o categoría) y el
efecto halo (la tendencia a percibir a una persona sobre la base de un rasgo).
El resto del capítulo se ocupa de las actitudes cognitivamente basadas. Personalidad
rasgos, percepciones y disposiciones como la afectividad positiva (AP) y la afectividad negativa
(NA), son antecedentes importantes de las actitudes sobre el trabajo de uno. Sin embargo, tradicionalmente la mayoría
La actitud importante estudiada en el comportamiento organizacional y dada la preocupación en el mundo real es el trabajo
satisfacción. Esta actitud se define como un estado emocional placentero o positivo que resulta de
la evaluación del trabajo o la experiencia laboral de uno. Varios factores influyen en la satisfacción laboral.
Algunos de los principales son el trabajo en sí, el pago, las promociones, la supervisión, el grupo de trabajo y
las condiciones de trabajo. Hay una serie de resultados de satisfacción laboral. Por ejemplo, aunque
Se pensaba que la relación con el rendimiento era relativamente débil, la investigación más reciente es
mostrando una relación mucho más fuerte La baja satisfacción laboral tiende a generar tanto rotación como
absentismo, mientras que la alta satisfacción laboral a menudo resulta en menos accidentes en el trabajo y
quejas laborales, menos tiempo necesario para aprender nuevas tareas relacionadas con el trabajo y menos estrés. También hay
Pautas específicas para mejorar la satisfacción de los empleados, como hacer que los trabajos sean divertidos y garantizar
justicia, conseguir el ajuste adecuado y diseñar trabajos para que sean más emocionantes y satisfactorios.
Page 170
Estrechamente relacionado con la satisfacción laboral está la actitud de compromiso organizacional. Es tradicional
Se refiere a la lealtad de los empleados hacia la organización y está determinada por un número
de variables personales, organizacionales y no organizacionales. Ahora el compromiso es generalmente
concebido como teniendo tres componentes: afectivo (apego emocional), continuidad
(costos de salida) y normativos (obligación de quedarse). Al igual que la satisfacción laboral, la organización
La actitud de compromiso nacional es muy compleja y tiene resultados mixtos, pero en general, es
se cree que tiene una relación algo más fuerte con resultados organizacionales como
rendimiento, absentismo y rotación. Al igual que la satisfacción, el compromiso organizacional puede
ser mejorado
La sección final se basa en la personalidad, la percepción y las actitudes. El extra-
Los comportamientos de ciudadanía prosocial / organizacional (OCB) implican rasgos predisposicionales
ser cooperativo y concienzudo y reflexionar a través de actitudes de trato justo desde el
organización. Los OCB pueden adoptar diversas formas, como el altruismo, la conciencia, la educación cívica.
virtud, deportividad y cortesía. Aunque todavía hay algunas críticas al concepto
Al igual que la investigación y la investigación sobre OCB, existe una creciente evidencia de que los OCB se relacionan positivamente con
desempeño individual, grupal y organizacional.

PRINCIPIO OB:
Los empleados concienzudos son artistas efectivos.

[117 estudios; 19,721 participantes; d = .26] En promedio, hay una probabilidad del 57 por ciento
que los empleados concienzudos se desempeñarán mejor que los que no
tener el rasgo de personalidad concienzudo. De todas las dimensiones de personalidad de los "Cinco Grandes"
probado, solo la conciencia mostró relaciones consistentes con todos los criterios de desempeño laboral
a través de grupos ocupacionales.
Conclusión:
Las medidas de personalidad se usan ampliamente en el análisis y la selección de empleados porque
homenaje al aprendizaje y comprensión de los empleados de hoy. Aunque mucha personalidad
rasgos han sido investigados a lo largo de los años, las cinco dimensiones de la personalidad (consciencia
seriedad, extroversión, amabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional)
han surgido como los más importantes debido a su relación con el rendimiento.
Sin embargo, de acuerdo con lo que se discutió en este capítulo, la conciencia es lo único
El predictor más fuerte de los Cinco Grandes del desempeño laboral. Las personas conscientes pueden ser personajes.
ized como confiable, trabajador, responsable, perseverante y orientado al logro, todo
cualidades deseables de empleados efectivos y de alto rendimiento.
Fuente: Adaptado de Murray R. Barrick y Michael K. Mount, "Las cinco grandes dimensiones de la personalidad
y el desempeño laboral: un metaanálisis ”, Personnel Psychology, vol. 44, 1991, págs. 1—26.
PRINCIPIO OB:
Los empleados que están satisfechos con sus trabajos participan más en actividades prosociales y organizacionales.
comportamientos de ciudadanía (OCB).
Página 171

[28 estudios; 6.746 participantes; d = .47] En promedio, hay una probabilidad del 63 por ciento de que
los empleados que estén satisfechos en sus trabajos participarán en organizaciones más prosociales
comportamientos nacionales de ciudadanía (OCB) que aquellos que no están satisfechos. Yo — versus otro—
La calificación de los comportamientos de ciudadanía organizacional fue un notable moderador de la relación.
Los autoinformes de los comportamientos de ciudadanía tienden a estar inflados. En general, la evidencia proporciona
respaldar que las medidas de los OCB estarán mejor relacionadas con la satisfacción laboral de lo que
desempeño de roles, con la excepción de que esto se aplica principalmente a procesos no administrativos y no administrativos
empleados profesionales
Conclusión:
Individuos que contribuyen a la efectividad organizacional haciendo cosas que están por encima
y más allá de su tarea o función principal son activos para sus organizaciones. Ejemplos de orga-
Los comportamientos de ciudadanía de la nacionalización o OCB se ofrecen como voluntarios para actividades laborales adicionales, ayudando
compañeros de trabajo, y haciendo comentarios positivos sobre la empresa. Como este capítulo ha dis-
maldecidos, los OCB son de valor para la organización porque, aunque no son vistos como un
medida tradicional del desempeño, aún pueden impactar en el desempeño de una organización
maance apoyando actividades de tarea continuas e influenciando evaluaciones de rendimiento.
Empleados que exhiben comportamientos de ciudadanía como ayudar a otros o hacer innovadores
Las sugerencias reciben calificaciones de rendimiento más altas. Además, otras variables de actitud dis-
maldecido en este capítulo como la satisfacción laboral y el compromiso organizacional predicen y
puede conducir a OCBs.
Fuente: Adaptado de Dennis W. Organ y Katherine Ryan, "A Meta-Analytic Review of Attitudeinal and
Predictores disposicionales del comportamiento de ciudadanía organizacional ”, Personnel Psychology, vol. 48, 1995,
pp. 775-802.
Preguntas para 1. Analice críticamente la afirmación de que "los diversos procesos psicológicos pueden ser
considerado como piezas de un rompecabezas y la personalidad como la imagen completa del rompecabezas ".
Discusión y
2. ¿Cuál es la definición integral de personalidad ? Dé ejemplos breves de cada uno de
revisión
Los elementos principales.
3. ¿De qué lado preferiría discutir en el debate sobre la naturaleza versus la crianza? Que seria
¿Cuáles serían los puntos principales que cada lado haría? ¿Cómo resolverías la controversia?
4. ¿Cuáles son los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes"? ¿Cuál parece tener el mayor
impacto en el rendimiento? ¿Cómo te ayudaría el conocimiento de los Cinco Grandes en tu trabajo?
¿como un manager?
5. ¿Cuáles son las cuatro dimensiones principales del Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI) que
ceder los 16 tipos? ¿Cómo se puede usar el MBTI de manera efectiva?
6. Al comprender el proceso de percepción, ¿está de acuerdo con la observación de que la gente
¿Qué son los procesadores de información humana? ¿Por qué?
7. ¿Cómo difiere la sensación de la percepción?
8. ¿Qué significa estereotipo? ¿Por qué se considera un problema de percepción?
9. ¿Qué se entiende por efecto halo? Resuma el pensamiento actual sobre este efecto de halo.
10. ¿Qué es la afectividad negativa (NA)? ¿Cuál sería un ejemplo de un empleado con
alto NA? ¿Qué es la PA? Proporcione un ejemplo.
11. ¿Qué se entiende por el término satisfacción laboral ? ¿Cuáles son algunos de los principales factores que
influir en la satisfacción laboral?
Page 172
12. ¿Cuáles son algunos de los resultados importantes de la satisfacción laboral?

13. ¿Qué es el compromiso organizacional? ¿Qué tres componentes han surgido para ayudar?
explicar mejor las complejidades del compromiso? ¿Por qué una comprensión de la organización?
El compromiso nacional será especialmente importante en los próximos años?
14. ¿Qué son los comportamientos de ciudadanía de la organización (OCB)? ¿Cómo se producen y
¿Cuáles son algunos ejemplos?
Internet Este capítulo se refería a cómo los rasgos de personalidad pueden afectar el rendimiento en el
lugar de trabajo. Para comprender esto mejor, muchas organizaciones están utilizando recursos externos para
Ejercicio:
Evaluar las personalidades de los empleados en un esfuerzo por llevarlos a trabajos que se ajusten a sus características.
Evaluar su Una de estas organizaciones se puede encontrar en http: //www.personality-tests- personality-
Personalidad profiles.com/home.htm. Este sitio discute los servicios que brindan y ofrece
presenta algunas preguntas de personalidad de muestra. Otro sitio web interesante es http: // www
.queendom.com / alltests.html. Tienen muchos tipos diferentes de herramientas de evaluación.
que puedes llevar en línea. Muchos de ellos están relacionados con el lugar de trabajo. Todavía otra posibilidad
la bilidad es http://www.hartmancommunications.com. Br OWSE través de estos sitios y
tomar algunas de las pruebas Luego considere las siguientes preguntas:
1. ¿Aprendiste algo que no sabías sobre ti? ¿Entonces qué? Cómo

¿Crees que tu personalidad afectará tu desempeño laboral?
2. ¿Hay algo que le gustaría cambiar sobre usted para mejorar?
¿Entonces qué? Si no, ¿qué tipo de trabajo parece ser más adecuado para su personalidad?
3. Vea si puede localizar otros sitios web que evalúen la personalidad. ¿Cómo, si es que lo haces?
las evaluaciones de personalidad coinciden con lo que ha cubierto en este capítulo sobre
¿Sonalidad y actitudes?
Caso real: todo es una cuestión de personalidad

En gran parte debido a la reducción de personal, los sobrevivientes están
multimillonario
trabajandoHuizenga comenzó con un compañero en el
horas más duras y largas cada año, y aunque algunas negocio de recolección de basura, seguro de que su firma
quemarse y estresarse, otros parecen prosperar en ello. A podría superar a la pequeña basura familiar
Apple Computer, por ejemplo, los equipos de desarrollo son empresas y obtener sus negocios. El era supremamente
bien conocido por usar camisetas que proclaman: "90 horas confía en su propia habilidad; no pasó mucho tiempo antes de su
a Week and Loving It! ”Y las empresas de alta tecnología ahora estánEl plan comenzó a hacerse realidad. Wall Street no pensó mucho
persuadiendo el doble y triple tiempo de sus empleados, un de sus ideas, sin embargo, y cuando emitió su primera acción
práctica que se está extendiendo a otros sectores de la economía. ofreciendo en 1971 fue recaudar apenas $ 5 millones. Por el
Uno de los mejores ejemplos es el creciente vez que Huizenga se fue en 1984, el valor de mercado de la
Número de teletrabajadores que trabajan en casa. Al dar Las acciones de la empresa fueron de $ 3 mil millones.
PC de empleados, teléfonos celulares, buscapersonas y otros El siguiente movimiento de Huizenga fue Blockbuster Entertain-
dispositivos, la empresa puede mantenerse en contacto. Cuantos sean ment. Estaba convencido de que el negocio de alquiler de películas
de estos teletrabajadores ahora están descubriendo que están en Fue una ola del futuro. De nuevo tenía razón. Por un mero
Llame las 24 horas del día. Una de las nuevas reglas de supervivencia
$ 18.5
en unmillones, él y sus socios pudieron comprar el
parece ser un número creciente de lugares de trabajo: si empresa, y poco después las ventas despegaron, aumentando
no tengo la personalidad para trabajar las 24 horas, no de $ 43 millones anuales a más de $ 2 mil millones. Por el
molestarse en solicitar un trabajo aquí. cuando se vendió a Viacom en 1994, había puesto otra
Por supuesto, para algunas personas el trabajo es extremadamente mildivertido.
millones de dólares en su bolsillo.
capaces, y no les importan las nuevas demandas. Toma el Lo mismo puede decirse de Steve Wynn de Mirage
caso del empresario Wayne Huizenga, un self made Resorts. La compañía de Wynn fue catalogado como uno de la Fortuna ‘s
Page 173
10 firmas más admiradas en América. ¿Por qué? Parte de esto es undel año, Wynn trajo a George y Barbara Bush a
reflejo de la propia personalidad de Wynn. Él es eternamente opti felicito a la dama. Cuesta mucho dinero para la fiesta,
mistic y quiere que su gente sea la misma. La estrategia de Wynn pero, como dice Wynn, "es una inversión".
egy es mantener a todos felices. Si alguien no lo es, Wynn's
1. ¿Por qué los empleados de empresas como Apple Computer
Los empleados deben arreglarlo. Como le dice a su gente: "Si ves un
trabajar tan duro y dedicar tantas horas?
huésped del hotel con el ceño más pequeño en su rostro, no le pidas
supervisor, cuídalo. Borra la carga, envía el din- 2. ¿Cómo describirías a Wayne Huizenga en términos
De vuelta, no cobres por la habitación. Además, Wynn del autoconcepto, específicamente la autoestima?
3. ¿Por qué la satisfacción laboral y el compromiso organizacional?
patrocina fiestas elaboradas para honrar a los empleados que han mantenido
La mayoría de los clientes felices. En una fiesta reciente para un ¿Qué tan alto en Mirage Resorts? Como Steve
Mujer vietnamita que fue honrada como empleada ¿Wynn logra mantener a sus empleados tan felices?
Caso de comportamiento organizacional: mismo accidente, diferentes percepciones

Según el informe policial, el 9 de julio a las 1:27 p . M ., despido automático del empleado involucrado. Tye rec-
el autobús número 3763 estuvo involucrado en una lesión menor omite despido inmediato.
accidente. Al llegar a la escena del accidente, Según el conductor, Michael Meyer, sin embargo,
La policía no pudo localizar al conductor del autobús. Los hechos son bastante diferentes. Mike afirma que en
Debido a que el autobús apenas se podía conducir, los pasajeros tratando de perder a un ciclista, se desvió y
fueron transferidos a un bus de respaldo y el bus dañado golpeó un árbol, causando daños menores al autobús. Micro
fue devuelto al garaje de autobuses de la ciudad para su reparación. había estado hablando con el despachador cuando estaba
El gerente general recién contratado, Aaron Moore, obligado a dejar caer el auricular de su teléfono para perderse el
ha estado revisando el informe policial y dos adicionales bicicleta. Debido a que el receptor se abrió por el impacto,
Informes nacionales. Uno de los informes adicionales fue sub- Mike se vio obligado a caminar cuatro cuadras hasta el más cercano
mitigado por Jennifer Tye, directora de transporte de teléfono para reportar el accidente. Tan pronto como informó
la Autoridad de Tránsito de la Ciudad (CTA), y el otro vino accidente de la empresa, Mike también llamó al sindicato a
directamente del conductor en el accidente, Michael cuéntales sobre eso. Mike informa que cuando regresó a
Meyer Según Tye, aunque Mike ha sido un La escena del accidente, su autobús se había ido. Incierto
conductor superior a la media durante casi ocho años, su per- de qué hacer y un poco asustado, decidió
la forma ha caído en picada drástica durante el pasado volver a la terminal de CTA. Porque era más de cinco
15 meses. Siempre uno para unirse a los otros conductores para un caminata de una milla y porque su turno ya había terminado en
después del trago o dos, Mike recientemente ha sido suspendido 3 p . M. , Mike se detuvo para tomar una cerveza rápida justo antes de ...
pectado de beber en el trabajo. Además, según Regreso a la terminal.
Según el informe de Tye, Mike fue visto tomando una cerveza en una taberna
1. ¿Por qué los dos informes presentados por Jennifer y
ubicado a menos de dos cuadras de la terminal de CTA en
Mike tan diferente? ¿Jennifer y Mike tenían diferencias?
alrededor de 3 P . M . en el día del accidente. Informe de Tye
¿Percepciones diferentes del mismo incidente?
concluye citando dos secciones de la CTA
Acuerdo de transporte. Sección 18a específicamente 2. ¿Qué información adicional necesitarías si
prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas por cualquier estaban en la posición de Aaron Moore? ¿Cómo puede aclarar?
Empleado de CTA mientras está de servicio. La sección 26f prohíbe su propia percepción del incidente?
los conductores dejen sus autobuses desatendidos por cualquier 3. Dada la información presentada anteriormente, ¿cómo
razón. La violación de cualquiera de las dos secciones resulta en ¿Recomiendas resolver este problema?
Page 174
Caso de comportamiento organizacional: Ken deja la empresa

Las buenas personas, empleados valiosos, dejan sus trabajos en realidad ayuda a reducir la rotación, protege la inversión en capacitación
todos los días. Por lo general, se van a mejores posiciones más mentos, aumentar la productividad, mejorar la calidad y cosechar
dónde. Tome a Ken, un suscriptor experimentado en un norte ... Los beneficios del pensamiento innovador y el trabajo en equipo.
compañía de seguros del este, que garabateó lo siguiente Los profesionales y gerentes de recursos humanos pueden consultar
observaciones en su cuestionario de entrevista de salida: homenaje al éxito corporativo al alentar a los empleados
Este trabajo no es adecuado para mí. Me gusta tener más aportes empoderamiento, seguridad, identidad, "conectividad" y
competencia. ¿Cómo? Al reconocer el componente esencial
en decisiones que me afectan, más oportunidades de
Muestra lo que puedo hacer. No recibo suficientes comentarios para medios de mantener a sus mejores personas y mediante la comprensión
saber si estoy haciendo un buen trabajo o no, y la compañía lo que mejora y disminuye esos componentes.
mantiene a la gente en la oscuridad sobre hacia dónde se dirige. Ken duda que su compañía alguna vez cambie, pero
Básicamente, me siento como una parte intercambiable la mayor parte de otras organizaciones están tomando medidas positivas para enfocarse en
el tiempo. y mejorar la retención de empleados. Como resultado, son
Reducir la rotación, mejorar la calidad, aumentar el pro-
En respuesta a la pregunta sobre si la empresa
ductivity, y protegiendo sus inversiones en capacitación.
podría haber hecho cualquier cosa para mantenerlo, respondió Ken sim-
capa, "Probablemente no". 1. ¿Crees que la autoestima de Ken tenía algo que ver?
¿Por qué tantos empleados prometedores dejan sus hacer con su salida de la empresa?
¿trabajos? ¿Y por qué tantos otros se quedan pero actúan en 2. ¿Cuál crees que fue la satisfacción de Ken y
niveles mínimos por falta de mejores alternativas? Uno de los compromiso con el trabajo y la firma que se va? Cómo
Las razones principales —la razón de Ken— pueden ser casi invisibles,¿Se relaciona esto con la investigación sobre los determinantes?
porque es muy común en muchas organizaciones: un sistema y resultados de satisfacción y compromiso?
fracaso general para mantener buenas personas. 3. ¿Qué lección puede aprender esta compañía del caso de
Las corporaciones deberían preocuparse por el empleo ¿Conocer? ¿Qué puede y debe hacer ahora?
ees como Ken. Al invertir en capital humano, pueden
175 de 1189.
Capítulo seis
Necesidades motivacionales,
Procesos y
Aplicaciones
• Definir el proceso de motivación.
• Identificar las necesidades primarias y secundarias.
• Discuta las principales teorías de la motivación laboral.
• Presentar la aplicación motivadora del diseño del trabajo.
• Describa la aplicación motivadora del establecimiento de metas.
La motivación es un proceso psicológico básico. Pocos negarían que es lo más importante

Enfoque en el enfoque micro al comportamiento organizacional. De hecho, una comprensión basada en datos
Un análisis exhaustivo concluyó que "los problemas de competitividad de los Estados Unidos parecen ser en gran medida
de naturaleza motivacional. ” 1 Muchas personas equiparan las causas del comportamiento con la motivación; cómo-
Sin embargo, como se evidencia en este libro, las causas del comportamiento organizacional son mucho más amplias y
más complejo de lo que puede explicarse solo por motivación.
Junto con muchas otras construcciones psicológicas, la motivación se presenta aquí como una muy
proceso importante en la comprensión del comportamiento. La motivación interactúa y actúa en contacto.
unión con otros procesos mediadores y el medio ambiente. También debe ser recordado
que, como los otros procesos cognitivos, no se puede ver la motivación. Todo lo que se puede ver es
comportamiento. La motivación es una construcción hipotética que se usa para ayudar a explicar el comportamiento; eso
No debe ser equiparado con el comportamiento. De hecho, aunque reconoce el "papel central de la motivación-
", muchos de los teóricos del comportamiento organizacional de hoy" piensan que es importante para el campo
para enfatizar el comportamiento ". 2
Este capítulo presenta primero la motivación como un proceso psicológico básico. Mas
Los aspectos aplicados de la motivación en el diseño del trabajo y el establecimiento de objetivos se tratan en la última parte
del capitulo. La primera sección de este capítulo aclara el significado de motivación por
definiendo la relación entre sus diversas partes. El ciclo de necesidad-impulso-incentivo es
definido y analizado. La siguiente sección está dedicada a una visión general de los distintos tipos.
de necesidades o motivos: tanto primarios como secundarios. La siguiente sección del capítulo pre
presenta las teorías históricas y más complejas de la motivación laboral contemporánea.
Finalmente, se presentan las dos principales aplicaciones de motivación del diseño de trabajo y la fijación de objetivos.
atención.
156
Page 176
Capítulo 6 Necesidades, procesos y aplicaciones motivacionales 157
FIGURA 6.1 NECESARIAMENTE Impulsiones INCENTIVOS

La motivación básica.
Proceso
EL PROCESO BÁSICO DE MOTIVACIÓN

Hoy, prácticamente todas las personas, practicantes y académicos, tienen sus propias definiciones de motivos.
vation. Por lo general, se incluyen una o más de las siguientes palabras: deseos, deseos, deseos,
objetivos, metas, necesidades, impulsos, motivos e incentivos. Técnicamente, el término motivación puede ser
rastreado a la palabra latina movere, que significa "moverse". Este significado es evidente en el
siguiente definición integral: la motivación es un proceso que comienza con una fisiología
o deficiencia psicológica o necesidad que activa un comportamiento o un impulso que está dirigido a un
objetivo o incentivo. Por lo tanto, la clave para comprender el proceso de motivación radica en la media
ing y relaciones entre necesidades, impulsos e incentivos.
La Figura 6.1 representa gráficamente el proceso de motivación. Necesita configurar unidades destinadas a
metas o incentivos; De esto se trata el proceso básico de motivación. En un sistemas
sentido, la motivación consiste en estos tres elementos interactuantes e interdependientes:
1. Necesidades . Las necesidades se crean cuando hay un desequilibrio fisiológico o psicológico.

ance. Por ejemplo, existe una necesidad cuando las células del cuerpo se ven privadas de alimentos y agua.
o cuando la personalidad se ve privada de otras personas que sirven como amigos o compañeros.
Aunque las necesidades psicológicas pueden basarse en una deficiencia, a veces no lo son.
Por ejemplo, un individuo con una fuerte necesidad de salir adelante puede tener un historial de
Éxito constante.
2. Unidades . Con algunas excepciones, 3 unidades o motivos (los dos términos a menudo se usan entre
cambiable), se configuran para aliviar las necesidades. Un impulso fisiológico se puede definir simplemente
como una deficiencia con la dirección. Los impulsos fisiológicos y psicológicos son acciones ori-
ented y proporcionar un impulso energizante para alcanzar un incentivo. Están en el mismo
corazón del proceso motivacional. Los ejemplos de las necesidades de alimentos y agua son
traducido en el hambre y la sed, y la necesidad de amigos se convierte en un impulso para
afiliación.
3. Incentivos . Al final del ciclo de motivación está el incentivo, definido como cualquier cosa que
Aliviará
equilibriouna necesidado ypsicológico
fisiológico reducirá una unidad. oPor
y reducirá lo tanto,
cortará lograr unComiendo
el impulso. incentivo comida,
tenderá a restablecerse
beber agua y obtener amigos tenderá a restablecer el equilibrio y reducir el riesgo
unidades de respuesta. La comida, el agua y los amigos son los incentivos en estos ejemplos.
Estas dimensiones básicas del proceso de motivación sirven como punto de partida para el resto.
del capitulo. Después de discutir los motivos primarios y secundarios, la motivación laboral
teorías y aplicaciones que están más directamente relacionadas con el estudio y la aplicación de orga-
Se examinan el comportamiento nacional y la gestión de los recursos humanos.
Motivos primarios
Los psicólogos no están totalmente de acuerdo sobre cómo clasificar los diversos motivos humanos, pero ellos
reconocería que algunos motivos no están aprendidos y tienen una base fisiológica. Tal
Los motivos se denominan fisiológicamente, biológicos, no aprendidos o primarios . El ultimo termino
se usa aquí porque es más completo que los demás. Sin embargo, el uso del término
primaria no implica que estos motivos siempre tengan precedencia sobre la sección aprendida
Motivos secundarios. Aunque la precedencia de los motivos primarios está implícita en alguna motivación
De acuerdo con las teorías, hay muchas situaciones en las que predominan los motivos secundarios sobre
Page 177
motivos primarios Ejemplos comunes son el celibato entre sacerdotes y el ayuno por un religioso,
causa social o política En ambos casos, los motivos secundarios aprendidos son más fuertes que
Motivos primarios no aprendidos.
Deben cumplirse dos criterios para que un motivo se incluya en la clasificación primaria .
ción: debe ser ignorante y debe estar basado fisiológicamente . Así definido, el más
Los motivos principales comúnmente reconocidos incluyen hambre, sed, sueño, evitación del dolor,
sexo y preocupación materna. Aunque estos requisitos fisiológicos muy básicos tienen
ha sido equiparado con las necesidades primarias a lo largo de los años, al igual que los rasgos de personalidad discutidos en el
En el último capítulo, en los últimos años se reconoce el papel que puede desempeñar el cerebro en las personas.
los motivos de ple. 4 El "cableado" de las necesidades emocionales cumpliría los criterios primarios de
ser ignorante y de base fisiológica. Los neuropsicólogos recién comienzan a hacer
Investigación sobre el papel que juega el cerebro en la motivación, pero las posibles aplicaciones al trabajo.
El lugar ya está siendo reconocido. Por ejemplo, Coffman y González-Molina señalan:
"Lo que muchas organizaciones no ven, y lo que muchas no quieren entender, es que
El desempeño de los empleados y su posterior impacto en el compromiso del cliente giran
alrededor de una fuerza motivadora que se determina en el cerebro y define los talentos específicos
y los mecanismos emocionales que todos aportan a su trabajo. ” 5 Sin embargo, a pesar de que
las vías cerebrales se desarrollarán de diferentes maneras y las personas desarrollarán diferentes apetitos
por los diversos motivos fisiológicos porque las personas tienen el mismo fisiológico básico
maquillaje, todos tendrán esencialmente las mismas necesidades primarias, pero no la sección aprendida
Necesidades secundarias.
Motivos secundarios
Mientras que las necesidades primarias son vitales para una supervivencia uniforme, las unidades secundarias son incuestionables
Tionably lo más importante para el estudio del comportamiento organizacional. Como sociedad humana
se desarrolla económicamente y se vuelve más complejo, las unidades principales dan paso a la
aprendió impulsos secundarios en el comportamiento motivador. Con algunas excepciones evidentes que tienen
aún por erradicar, los motivos del hambre y la sed no son dominantes entre las personas que viven
en el mundo económicamente desarrollado Esta situación está obviamente sujeta a cambios; para
Por ejemplo, la "bomba demográfica", la guerra nuclear, el efecto invernadero e incluso la grave crisis ecológica.
tiempos nomicos como se indica en el OB en Acción que lo acompaña: Gestión en medio económico
La incertidumbre puede alterar ciertas necesidades humanas. Además, nuevos avances en neu-
La psicología psicológica puede recibir una atención más merecida. 6 Pero por ahora, la secundaria aprendida
Los motivos dominan el estudio y la aplicación del campo del comportamiento organizacional.
Los motivos secundarios están estrechamente vinculados a los conceptos de aprendizaje que se analizan en
Capítulo 12. En particular, el principio de aprendizaje del refuerzo es conceptual y práctico.
Relacionado ticamente con la motivación. La relación es obvia cuando el refuerzo se divide
en categorías primarias y secundarias y se presenta como incentivos. Algunas discusiones,
Sin embargo, considere el refuerzo simplemente como una consecuencia que sirva para aumentar la motivación.
para realizar el comportamiento nuevamente, 7 y se tratan por separado en este texto. Una vez más,
Sin embargo, debe enfatizarse que aunque los diversos conceptos de comportamiento pueden ser
separados para estudio y análisis, en realidad, conceptos como refuerzo y motivación hacen
No operar como entidades separadas en la producción del comportamiento humano. Los efectos interactivos son
siempre presente.
Se debe aprender un motivo para ser incluido en la clasificación secundaria .
Numerosos motivos humanos importantes cumplen con este criterio. Algunos de los más importantes
son poder, logros y afiliación, o, como se les conoce comúnmente, n Pow, n Ach,
y n Aff . Además, especialmente en referencia al comportamiento organizacional, seguridad y estado
son importantes motivos secundarios. La Tabla 6.1 da ejemplos de cada uno de estos importantes segmentos
Necesidades secundarias.
Page 178
OB en acción: gestión en medio de la incertidumbre económica

Durante la redada de Internet hace unos años, almorcé Cuando las necesidades básicas están amenazadas
con un líder corporativo de recursos humanos. Su compañía, una empresa de telecomunicaciones
La gente no se apegará a su tejido cuando sea suyo y
gigante de las comunicaciones, estaba en problemas. Cada semana, más despidos La estabilidad y el futuro de sus familias están en riesgo. No pueden
fueron anunciados Personas que podrían encontrar mejores trabajos No deberían. La famosa pirámide de Maslow nos muestra por qué.
salían en masa. El lanzamiento del nuevo producto del próximo año es divertido y emocionante de pensar.
Le pregunté al compañero de recursos humanos: "¿Cómo estás tratando con sobre cuándo la vivienda, la atención médica, la alimentación y
moral de los empleados? "" Oh, no pensamos en la moral " otras necesidades básicas están bien manejadas. Cuando una persona está trabajando
se rio entre dientes. "Nos centramos en el compromiso con el Sobre su capacidad para atender las necesidades básicas, su atención
Misión. Me sorprendió su respuesta, y pude todo menos ión a asuntos menores: el lanzamiento del nuevo producto es uno
escuche las mayúsculas "E" y "M" en la frase. Mucha HR ejemplo: sale por la ventana. ¿Quién puede culparlo?
la gente habla de compromiso, y también hablan de La comunicación frecuente y relevante de los empleados es
misiones Estas son cosas buenas de las que hablar cuando la mitad el nombre del juego durante el desafío económico
la fuerza laboral no teme perder empleos en ningún momento. veces. Y la comunicación saliente es solo la mitad del murciélago
¿Cómo uno se compromete con los nobles de la organización? tle. La otra mitad está respondiendo.
misión cuando uno está preocupado por la seguridad laboral, el Por ejemplo, los empleadores que han tardado en acomodarse
amenaza de perder un pago de hipoteca, o peor? las solicitudes de teletrabajo de los empleados de modate deberían retrasarse
"¿No es difícil reunir a las tropas alrededor de la misión? no más. Todos los empleadores deberían estar ampliando sus puntos de vista.
cuando las condiciones comerciales son tan difíciles? ”, pregunté. yo de lo que constituye un día de trabajo en este momento, porque el combustible
acababa de conocer a un director de marketing de la empresa de este hombre los precios han aumentado los gastos domésticos de los empleados
pany la noche anterior en un evento de networking. "Sí, tomé dramáticamente. Si las personas pueden realizar su trabajo desde
un trabajo para XYZ ", me dijo, mencionándola en casa un día a la semana, este es el momento de dejar que lo hagan. Si
empleador por su nombre con un estremecimiento. "No me juzgues por has mirado los conceptos de horario flexible y flexible
trabajando alli. Tuve que tomar el trabajo. La necesidad carece de ley." verano sin actuar, no hay más tiempo para retrasarse.
Ahora es el momento de escuchar a los empleados, y ahora es
Anillo hueco
El momento de actuar.
Así era la marca de la compañía de mi compañero de almuerzo
destrozado públicamente por sus propias nuevas contrataciones de gestión. Todavía Toda la verdad
se aferró a la idea de que el compromiso con el Nada que podamos inventar para estimular y recompensar
La misión prevalecería. "Solo tenemos que seguir hablando empleados: no un viaje a Hawai, ni vacunas contra la gripe gratuitas, ni
al respecto, para mantener la Misión en primer lugar en los empleados incluso la promesa de un fuerte bono de fin de año puede disipar el
mentes ”, dijo. temores de perturbaciones personales o catástrofes que preocupan
Mi compañero de almuerzo se equivocó al pensar que el nuestros equipos No es una promoción divertida, eslogan o concurso que nosotros
El tema más importante era la Misión en lugar de soñar en una reunión de personal llamará la atención de nuestros equipos
moral, y lo mismo es cierto ahora. Cuando los empleados lejos de sus miedos instintivos por su propia economía
se distraen al aumentar las tasas de ejecución hipotecaria, el costo de estabilidad, nada excepto la verdad simple y sin adornos.
combustible, la amenaza de pérdida de empleo y otras preocupaciones de la vida real, Ahora es el momento de abrir el kimono y compartir el
nuestra misión corporativa es lo último que quieren escuchar planes de la compañía para los próximos 12 o 18 meses; ahora es
acerca de. Somos tontos si no respondemos a nuestros equipos el momento de hablar francamente sobre decisiones difíciles que deben ser
miedos directamente. hecho, sobre el plan de batalla del equipo de liderazgo y la
Como cualquier problema que pueda absorber el tiempo y la energía mental. riesgos y oportunidades asociados. "Solo sigue trabajando,
lejos de nuestro trabajo, las preocupaciones económicas de los empleados son un y le avisaremos si algo cambia "no se cortará
elefante en el cuarto. Job One es abordar esas preocupaciones no si queremos que las personas se centren en su trabajo
francamente y con frecuencia. No podemos garantizar a nuestros empleados. de su caída en valor de la vivienda y fondos mutuos.
un trabajo para toda la vida, o incluso para los próximos 12 meses. Lo que podemos Si alguna vez hubo un tiempo para perder a la empresa feliz
y debe hacer es nivelar con ellos, con tantos detalles como sea posible hablar y ser honesto con los empleados, es ahora.
Sible, sobre lo que está sucediendo en nuestras empresas y lo que el Empleadores que hablan de lo que es real para sus
el futuro parece sostenerse. Necesitamos hablar sobre pedidos en el empleados: el mercado de valores, la fortuna de la empresa y
tubería, el estado de los negocios de nuestros clientes, el estado de el costo de pasar el día — ganará el privilegio
nuestros competidores. Necesitamos abordar el impacto de la lege de hablar sobre los meses de compromiso y misiones
problemas de la industria financiera en nuestro propio negocio. Si senior- por el camino. Los que insisten en seguir la fiesta
los equipos de liderazgo no se reúnen esta semana para crear un línea puede mirar hacia atrás y ver sus esfuerzos para evitar
estrategia de comunicación interna que trata con estos conversaciones como un ejercicio en la reorganización de tumbonas
problemas mentales y de miedo, se están engañando a sí mismos. en el Titanic
159
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TABLA 6.1 Ejemplos de necesidades secundarias clave

Fuente: Adaptado de Gary Yukl, Habilidades para gerentes y líderes, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1990, p 41. Los ejemplos de necesidad de estatus no fueron
cubierto por Yukl.
Necesidad de logro Necesidad de seguridad

• Lo hacen mejor que los competidores. • Tener un trabajo seguro
• Alcanzar o superar una meta difícil • Estar protegido contra la pérdida de ingresos o
• Resolviendo un problema complejo desastre económico
• Llevar a cabo una tarea desafiante con éxito • Tener protección contra enfermedades y discapacidades.
• Desarrollar una mejor manera de hacer algo. • Estar protegido contra daños físicos o
condiciones peligrosas
Necesidad de poder
• Evitar tareas o decisiones con riesgo de fracaso
• Influir en las personas para que cambien sus actitudes o
y la culpa
comportamiento
• Control de personas y actividades. Necesidad de estado
• Estar en una posición de autoridad sobre los demás. • Tener el auto correcto y usar la ropa adecuada
• Obtener control sobre la información y los recursos. • Trabajando para la compañía correcta en el trabajo correcto
• Derrotar a un oponente o enemigo. • Tener un título de la universidad correcta
• Vivir en el barrio correcto y pertenecer a
Necesidad de afiliación
el club de campo
• Ser querido por muchas personas
• Tener privilegios ejecutivos
• Ser aceptado como parte de un grupo o equipo
• Trabajar con personas amigables y
cooperativa
• Mantener relaciones armoniosas y evitar
conflictos
• Participar en actividades sociales agradables.
Motivos intrínsecos versus motivos extrínsecos

Se puede pensar que los motivos son generados no solo por el primario y el secundario aprendido
necesidades, pero también por dos conjuntos de fuentes separados pero interrelacionados. Un método para caracterizar
estas dos fuentes es etiquetarlos como motivos intrínsecos o extrínsecos . Extrínseco
los motivos son tangibles y visibles para los demás. Son distribuidos por otras personas (o agentes). En
En el lugar de trabajo, los motivadores extrínsecos incluyen el pago, los beneficios y las promociones. Capítulo 4 cubierto
estos motivadores extrínsecos comúnmente reconocidos y, especialmente en tiempos económicos difíciles,
Las alternativas extrínsecas de bajo costo incluyen alimentos (desde rosquillas hasta comidas gourmet), juegos
(p. ej., una firma de contadores públicos certificados celebra una "mini-olimpiada" con juegos como quién puede empacar una maleta para
llevar a una tarea de auditoría lo más rápido posible para un premio), o traer a alguien para que haga manicuras o at-
escritorio de masajes. 8 Los motivos extrínsecos también incluyen el impulso para evitar el castigo, como el término
nación o siendo transferido. En cada situación, un individuo externo distribuye estos artículos.
Además, las recompensas extrínsecas generalmente se basan en contingencias. Es decir, el motivador extrínseco es
depende de un rendimiento mejorado o un rendimiento superior a otros en el mismo
lugar de trabajo. Los motivadores extrínsecos son necesarios para atraer personas a la organización y
mantenlos en el trabajo. También se usan a menudo para inspirar a los trabajadores a alcanzar niveles más altos.
o para alcanzar nuevas metas, ya que los pagos adicionales dependen de un mejor desempeño. 9 ellos
sin embargo, no explique cada esfuerzo motivado realizado por un empleado individual. Ahi esta
creciente evidencia de investigación sobre cómo mejorar la motivación intrínseca (por ejemplo, proporcionar el indi-
Vidual con una opción). 10 Otro estudio encontró que cuando la motivación intrínseca acompaña
otros tipos, por ejemplo, la motivación prosocial, habrá un impacto más positivo en el deseado
resultados tales como persistencia, rendimiento y productividad. 11
Los motivos intrínsecos se generan internamente. En otras palabras, son motivadores que
la persona se asocia con la tarea o el trabajo en sí. Las recompensas intrínsecas incluyen sentimientos de
Page 180
responsabilidad, logro, logro, que algo se aprendió de una experiencia

sentimientos de ser desafiados o competitivos, o que algo era una tarea atractiva
o gol. Realizar un trabajo significativo se ha asociado durante mucho tiempo con la motivación intrínseca. 12
Como Manz y Neck notaron: "Incluso si una tarea nos hace sentir más competentes y más auto-seguros".
controlando, aún podríamos tener dificultades para disfrutar y motivarnos naturalmente
si no creemos en su valía. La mayoría de nosotros anhelamos un propósito y un significado ” 13.
Es importante recordar que estos dos tipos de motivadores no son completamente negativos.
tinte uno del otro. Muchos motivadores tienen componentes intrínsecos y extrínsecos. por
Por ejemplo, una persona que gana un concurso de ventas recibe el premio, que es el motivo extrínseco.
vator Al mismo tiempo, sin embargo, "ganar" en una situación competitiva puede ser más
poderoso, pero interiorizado, motivo.
Para complicar aún más cualquier explicación de la motivación intrínseca y extrínseca, la evaluación cognitiva
La teoría de la nación sugiere una relación más compleja. Esta teoría propone que una tarea puede ser
intrínsecamente motivador, pero que cuando un motivador extrínseco se asocia con ese
tarea, el nivel real de motivación puede disminuir. 14 Considera el mundo de las películas,
donde un actor a menudo se esfuerza por muchos años para ser simplemente incluido en una película. Lo intrínseco
El motivo de la actuación es suficiente para inspirar al artista hambriento. Una vez, sin embargo, el mismo actor
se convierte en una estrella, los motivadores extrínsecos del dinero y las ventajas serían, según cognitivos
La teoría de la evaluación hace que el individuo ponga menos esfuerzo en cada actuación. En otra
palabras, de acuerdo con esta teoría, los motivadores extrínsecos en realidad pueden socavar los motivos intrínsecos
vation. Esto puede parecer un resultado confuso, pero hay algunas investigaciones que respaldan esto
posición teórica 15 Sin embargo, como el principio meta-analíticamente basado al final de la
notas del capítulo, hay considerable evidencia de investigación de que las recompensas extrínsecas pueden no restar valor
de la motivación intrínseca, y al menos para tareas interesantes y desafiantes, las recompensas extrínsecas pueden
incluso aumente el nivel de motivación intrínseca (vea el final del capítulo Principio OB). dieciséis
Los hallazgos aparentemente contradictorios tienen más sentido cuando el concepto de negativo
Se incluyen motivos extrínsecos. Es decir, amenazas, plazos, directivas, presiones e impuestos.
Es probable que los objetivos sean factores clave que disminuyan la motivación intrínseca. Por ejemplo, considere
La diferencia entre escribir un libro por diversión o escribir un libro que debe completarse
antes de cierto plazo para recibir el pago. 17 También hay una serie de críticas a
La teoría de la evaluación cognitiva, incluido que se basó en estudios que utilizan principalmente estudiantes
como sujetos en lugar de trabajadores en el lugar de trabajo y que las disminuciones reales en
La motivación intrínseca era relativamente pequeña cuando se introdujeron las recompensas extrínsecas. 18 años
El Capítulo 7 extenderá esta discusión a variables cognitivas sociales como la autoeficacia,
y el Capítulo 12 utilizará un enfoque basado en la teoría del refuerzo extendido para el comportamiento
gestión del rendimiento.
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Hasta ahora, la motivación se ha presentado como un proceso psicológico básico que consiste en
María, motivos generales y secundarios; unidades tales como los motivos n Pow, n Aff y n Ach ;
y motivadores intrínsecos y extrínsecos. Para comprender el comportamiento organizacional, estos
Los motivos básicos deben ser reconocidos y estudiados. Sin embargo, estos sirven solo como fondo
y fundamento para las teorías de motivación laboral más directamente relevantes.
La Figura 6.2 resume gráficamente las diversas corrientes teóricas para la motivación laboral.
En particular, la figura muestra tres corrientes históricas. Las teorías del contenido se remontan
a principios del siglo XX, cuando fueron pioneros gerentes científicos como Frederick
W. Taylor, Frank Gilbreth y Henry L. Gantt propusieron un sofisticado modelo de incentivos salariales.
para motivar a los trabajadores. Luego vino el movimiento de relaciones humanas, y luego el contenido
Página 181
FIGURA 6.2 El desarrollo teórico de la motivación laboral

1900 Gestión científica
incentivos salariales
Relaciones humanas
seguridad economica,
Lewin y Tolman
las condiciones de trabajo
preocupaciones de expectativa
Maslow Vroom
jerarquía de las necesidades valencia / expectativa
Festinger y Homans
disonancia cognitiva / intercambio
Herzberg Portero y Abogado
Heider, de Charmes y Bem
motivadores e higiene satisfacción de rendimiento
evaluación cognitiva / autopercepción
factores
Alderfer Abogado Adams Kelley y Rotter

ERG necesita Expectativas EP y PO equidad / justicia atribución / locus de control
Presente
Teorías de contenido TEORÍAS DE PROCESO Teorías contemporáneas
MOTIVACIÓN LABORAL
teorías de Maslow, Herzberg y Alderfer. Siguiendo el movimiento de contenido fueron los

teorías de procesos. Basado principalmente en el concepto cognitivo de la expectativa, las teorías del proceso
están más estrechamente asociados con el trabajo de los psicólogos sociales pioneros Kurt Lewin
y Edward Tolman y luego los académicos de comportamiento organizacional Victor Vroom, Lyman
Porter y Ed Lawler. Finalmente, con raíces en la psicología social, la equidad y sus derivados.
La justicia procesal / organizacional y las teorías de atribución han recibido atención en el trabajo.
motivación.
La figura 6.2 muestra a propósito que en la actualidad existe una falta de integración o síntesis de
Las diversas teorías. Además de la necesidad de integración, una evaluación integral de
El estado de la teoría de la motivación laboral también señaló la necesidad de modelos de contingencia y
procesos grupales / sociales. 19 En la actualidad, el contenido y las teorías del proceso se han convertido
Explicaciones detalladas de la motivación laboral, y existe un continuo interés de investigación en equidad.
y teorías de justicia organizacional, pero no existe una teoría general acordada. Además,
A diferencia de la mayoría de las otras construcciones en el comportamiento organizacional, las revisiones concluyen que hay
Ha habido relativamente poca nueva construcción de teorías e investigación en motivación laboral en los últimos años.
años. 20 Como Steers concluyó, "en la última década se encontrará poco centrándose en
desarrollo teórico en esta área. ” 21 El resto del capítulo ofrece una visión general de la
Teorías históricas y contemporáneas de motivación laboral ampliamente reconocidas.
Jerarquía de necesidades de Maslow: un histórico importante

Contribución
Aunque en la primera parte del capítulo se mencionan los aspectos primarios y secundarios más importantes.
necesidades de los humanos, no las relaciona con un marco teórico. Abraham Maslow, en un
El artículo clásico describía los elementos de una teoría general de la motivación. 22 Dibujo principalmente
Page 182
FIGURA 6.3
YO-
Jerarquía de Maslow
ACTUALIZACIÓN
de necesidades
NECESIDADES DE ESTIMA
EL AMOR NECESITA
NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES PSICOLOGICAS
desde la psicología humanista y su experiencia clínica, pensó que la motivación de una persona
Las necesidades nacionales podrían organizarse de manera jerárquica. En esencia, creía que una vez
se satisface un determinado nivel de necesidad, ya no sirve para motivar. El siguiente nivel más alto de
la necesidad tiene que activarse para motivar al individuo.
Maslow identificó cinco niveles en su jerarquía de necesidades (ver Figura 6.3). Son, en resumen,
el seguimiento:
1. Necesidades fisiológicas. El nivel más básico en la jerarquía, las necesidades fisiológicas, gen-
en general corresponde a las necesidades primarias no aprendidas discutidas anteriormente. Las necesidades del hambre,
La sed, el sueño y el sexo son algunos ejemplos. Según la teoría, una vez que estas necesidades básicas son
satisfechos, ya no motivan. Por ejemplo, una persona hambrienta se esforzará por obtener un automóvil.
podredumbre que está al alcance. Sin embargo, después de comer su zanahoria, la persona no
se esforzará por obtener otro y estará motivado solo por el próximo nivel superior de necesidades.
2. Necesidades de seguridad . Este segundo nivel de necesidades es más o menos equivalente a la necesidad de seguridad.
Maslow hizo hincapié en la seguridad tanto emocional como física. Todo el organismo puede convertirse
Un mecanismo de búsqueda de seguridad. Sin embargo, como es el caso de las necesidades fisiológicas, una vez que estas seguridad
las necesidades están satisfechas, ya no motivan.
3. El amor necesita . Este tercer nivel, o intermedio, de necesidades corresponde libremente al
Necesidades de afecto y afiliación. Al igual que Freud, Maslow parece culpable de una mala elección de palabras.
ing para identificar sus niveles. Su uso de la palabra amor tiene muchas connotaciones engañosas,
como el sexo, que en realidad es una necesidad fisiológica. Quizás una palabra más apropiada
describir este nivel sería pertenencia o necesidades sociales.
4. Estima estima . El nivel de estima representa las mayores necesidades de los humanos. Las necesidades de
el poder, el logro y el estado pueden considerarse parte de este nivel. Maslow cuidadosamente
señaló que el nivel de estima contiene autoestima y estima de los demás.
5. Necesidades de autorrealización . La mayor contribución de Maslow, retrata este nivel como el
culminación de todas las necesidades inferiores, intermedias y superiores de los humanos. Personas que tienen
se auto-actualizan, se auto-realizan y se han dado cuenta de todo su potencial. Yo-
la actualización está estrechamente relacionada con los autoconceptos discutidos en el Capítulo 7. En efecto,
La autorrealización es la motivación de la persona para transformar la percepción de sí mismo en realidad.
Maslow no tenía la intención de que su jerarquía de necesidades se aplicara directamente a la motivación laboral. En
De hecho, no profundizó en los aspectos motivadores de los humanos en las organizaciones hasta aproximadamente
20 años después de que originalmente propuso su teoría. A pesar de esta falta de intención en Maslow's
parte, otros, como Douglas McGregor en su libro ampliamente leído El lado humano de
Página 183
FIGURA 6.4
YO-
Una jerarquía de trabajo ACTUALIZACIÓN
Motivación Crecimiento personal,
realización del potencial
NECESIDADES DE ESTIMA
Títulos, símbolos de estado,
promociones, banquetes
NECESIDADES SOCIALES
Formal e informal
grupos de trabajo o equipos
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Planes de antigüedad, sindicato, seguro de salud,
planes de asistencia al empleado, indemnización por despido, pensión
NECESIDADES BÁSICAS
Paga
Enterprise, popularizó la teoría de Maslow en la literatura de gestión. La jerarquía de necesidades

tiene un atractivo intuitivo tremendo y está ampliamente asociado con la motivación laboral.
De una manera muy aproximada, la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se puede convertir en el
Modelo de tienda de motivación laboral que se muestra en la Figura 6.4. Si las estimaciones de Maslow se aplican a un
ejemplo de organización, las necesidades de personal de nivel inferior serían generalmente satisfechas, pero
solo una minoría de las necesidades sociales y de estima, y un pequeño porcentaje de la autorrealización
necesidades, se cumplirían.
En la superficie, el modelo de contenido que se muestra en la Figura 6.4 y los porcentajes estimados
dado por Maslow parece lógico y aún aplicable en gran medida a la motivación de los empleados en
organizaciones de hoy. La jerarquía de necesidades de Maslow a menudo ha sido acríticamente aceptada por
escritores de libros de texto de gestión y practicantes. Desafortunadamente, la investigación limitada
que se ha llevado a cabo presta poco apoyo empírico a la teoría. Aproximadamente una década después
Al publicar su artículo original, Maslow intentó aclarar su posición diciendo que grat-
Si se satisface la necesidad autorrealizada de las personas motivadas por el crecimiento, puede aumentar
en lugar de disminuir esta necesidad. También se ocupó de algunas de sus otras ideas originales, por
ejemplo, que las necesidades más altas pueden surgir después de las necesidades más bajas que no han sido satisfechas o suplidas
presionados por un largo período están satisfechos. Hizo hincapié en que el comportamiento humano es multideterminado.
y multimotivado.
Los resultados de la investigación indican que la respuesta final de Maslow no es la respuesta final en el trabajo.
vation. Sin embargo, la teoría hace una contribución significativa en términos de gestión
consciente de las diversas necesidades de los empleados en el trabajo. Como un análisis integral
"De hecho, las ideas generales detrás de la teoría de Maslow parecen estar respaldadas, como
la distinción entre necesidades de deficiencia y necesidades de crecimiento. ” 23 Sin embargo, el número y
los nombres de los niveles no son tan importantes ni, como lo muestran los estudios, es el concepto jerárquico
cept. Lo importante es el hecho de que los empleados en el lugar de trabajo tienen motivos diversos,
algunos de los cuales son de "alto nivel". También hay evidencia empírica y experiencial de apoyo-
La importancia de las diversas necesidades de Maslow (por ejemplo, la investigación de la encuesta de Gallup indica claramente
indica que las necesidades sociales de tercer nivel de Maslow son la contribución más importante a
Page 184
satisfacción con la vida 24 y muchas, si no la mayoría, de personas de alto rendimiento se sienten insatisfechas
porque no han alcanzado la autorrealización 25 ).
En otras palabras, las necesidades sociales y de autorrealización son importantes para el contenido.
de motivación laboral. La naturaleza exacta de estas necesidades y cómo se relacionan con la motivación son
no es claro. Al mismo tiempo, lo que queda claro de la investigación contemporánea es que
Los despidos y las terminaciones (es decir, reducción de personal) pueden reducir la preocupación de los empleados sobre
necesidades de nivel básico como la seguridad. Organizaciones que se esfuerzan por reducir los miedos y otros
fuertes respuestas emocionales durante estos momentos a través de programas de indemnización por despido y
los servicios de recolocación pueden disminuir el impacto de las terminaciones individuales y la disposición
offs, especialmente para quienes se quedan con la empresa. 26
En los últimos años ha habido un resurgimiento del interés en la psicología humanista 27 y
como se discutirá en el próximo capítulo, psicología positiva, de la cual Maslow fue uno de
Los pioneros. A lo largo de los años ha habido intentos de revitalizar y hacer que su jerarquía
Una serie de necesidades más directamente aplicables a la motivación laboral. En particular, los dos de Herzberg
La teoría del factor que se cubre a continuación se basa en el concepto de Maslow, y otros usan
Maslow para construir varias jerarquías o pirámides. Un ejemplo es el de Aon Consulting
Pirámide de rendimiento que comienza con la seguridad y la seguridad y sube a través de recompensas,
afiliación, crecimiento y armonía entre el trabajo y la vida. 28 No hay duda de que Maslow's the-
ory ha resistido la prueba del tiempo y todavía hace una contribución al estudio y la aplicación para
Motivación laboral.
La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg

Otra contribución históricamente importante a la motivación laboral es la teoría del contenido de
Frederick Herzberg. A diferencia de Maslow, Herzberg hace muchos años realizó una amplia
informó un estudio motivacional sobre unos 200 contadores e ingenieros empleados por empresas en
y alrededor de Pittsburgh, Pennsylvania. Utilizó el método de incidentes críticos para obtener datos.
para analizar. A los sujetos profesionales en el estudio se les hicieron esencialmente dos preguntas:
(1) ¿Cuándo te sentiste particularmente bien con tu trabajo? ¿Qué te excitó? y (2) cuando
¿Te sentiste excepcionalmente mal por tu trabajo? ¿Qué te apagó?
Las respuestas obtenidas de este método de incidentes críticos fueron interesantes y bastante
consistente Los buenos sentimientos informados generalmente se asociaron con experiencias laborales y trabajo
contenido. Un ejemplo fue el supervisor de contabilidad que se sintió bien al recibir el
trabajo de instalar nuevos equipos informáticos. Se enorgullecía de su trabajo y estaba satisfecho de
Sabemos que el nuevo equipo marcó una gran diferencia en el funcionamiento general de su departamento.
ment. Los malos sentimientos informados, por otro lado, generalmente se asociaron con la
redondeo o aspectos periféricos del trabajo: el contexto del trabajo. Un ejemplo de estos sentimientos.
fue relatado por un ingeniero cuyo primer trabajo fue el mantenimiento de registros de rutina y la gestión de
oficina cuando el jefe se fue. Resultó que su jefe siempre estaba demasiado ocupado para entrenarlo
y se molestó cuando trató de hacer preguntas. El ingeniero dijo que estaba frus-
trated en este contexto laboral y que se sentía como un cobarde en un trabajo sin salida.
Tabulando estos buenos y malos sentimientos reportados, Herzberg concluyó que los satisfactores laborales
están relacionados con el contenido del trabajo y los insatisfechos del trabajo están relacionados con el contexto del trabajo. Herzberg
etiquetó a los satisfactores motivadores, y llamó a los factores de higiene insatisfactorios . El termino
la higiene se refiere (como lo hace en el campo de la salud) a factores que son preventivos; en el de Herzberg
Los factores de higiene son aquellos que evitan la insatisfacción. Tomados en conjunto, los motivadores
y los factores de higiene se conocen como la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg .
Relación con la Jerarquía de Necesidades de Maslow

La teoría de Herzberg está estrechamente relacionada con la jerarquía de necesidades de Maslow. Los factores de higiene son
de naturaleza preventiva y ambiental (ver Tabla 6.2), y son aproximadamente equivalentes a
Page 185
CUADRO 6.2
Factores de higiene Motivadores
Los dos de Herzberg
Teoría del factor Política y administración de la compañía. Logro
Supervisión técnica Reconocimiento
Salario Trabajar en sí
Relaciones interpersonales, supervisor Responsabilidad
Las condiciones de trabajo Adelanto
Las necesidades de nivel inferior de Maslow. Estos factores de higiene evitan la insatisfacción, pero no
conducir a la satisfacción En efecto, llevan la motivación a un nivel cero teórico y son un
"piso" necesario para evitar la insatisfacción, y sirven como plataforma o punto de despegue
por motivación. Por sí mismos, los factores de higiene no motivan. Solo los motivadores,
Herzberg afirmó, motivar a los empleados en el trabajo. Son más o menos equivalentes a los de Maslow
necesidades de nivel superior. Según la teoría de Herzberg, un individuo debe tener un trabajo con un
contenido desafiante para estar verdaderamente motivado.
Contribución a la motivación laboral

La teoría de dos factores de Herzberg proporcionó una nueva luz sobre el contenido de la motivación laboral. Hasta
En este punto, la administración generalmente se había concentrado en los factores de higiene. Cuando se enfrentan
con un problema de moral, la solución típica era un salario más alto, más beneficios adicionales y apuestas
ter condiciones de trabajo. Sin embargo, como se ha señalado, esta solución simplista no
realmente funcionan. La gerencia a menudo está perpleja porque está pagando salarios altos y
salarios, tienen un excelente paquete de beneficios complementarios y proporcionan excelentes condiciones de trabajo,
pero sus empleados aún no están motivados. La teoría de Herzberg ofreció una explicación para
este problema. Al concentrarse solo en los factores de higiene, el manejo no fue realmente
motivando a su personal.
Probablemente hay muy pocos trabajadores o asociados que no sienten que merecen
subir que reciben. Por otro lado, hay muchos asociados y gerentes insatisfechos
quienes sienten que no obtienen un aumento lo suficientemente grande. Esta simple observación señala que el
Los factores de higiene parecen ser importantes para prevenir la insatisfacción, pero no conducen a una satisfacción
facción. Herzberg sería el primero en decir que los factores de higiene son absolutamente necesarios.
para mantener los recursos humanos de una organización. Sin embargo, como en el sentido de Maslow, una vez
"La barriga está llena" de factores de higiene, que es el caso en la mayoría de las organizaciones modernas, dan-
Gling más delante de los empleados realmente no los motivará. De acuerdo a
La teoría de Herzberg, solo un trabajo desafiante que tiene oportunidades de logro, reconoce
nición, responsabilidad, avance y crecimiento motivarán al personal.
Análisis crítico de la teoría de Herzberg

La teoría de dos factores de Herzberg sigue siendo importante en un sentido histórico y en un texto popular.
explicación del libro de la motivación laboral y todavía tiene sentido intuitivo para los profesionales.
Sin embargo, también es cierto que desde una perspectiva académica, la teoría de Herzberg simplifica demasiado
Resuelve las complejidades de la motivación laboral. Cuando los investigadores se desvían de los incidentes críticos
Metodología utilizada por Herzberg, no obtienen los dos factores. Además, hay
siempre una pregunta con respecto a las muestras utilizadas por Herzberg: ¿Habría obtenido el
resultados de trabajos de baja complejidad como conductores de camiones y trabajadores de fábricas de tercer turno o
personal de camareros? Presumiblemente, tanto los factores de higiene como los satisfactores podrían ser sustanciales.
esencialmente diferente al comparar estos grupos. Los factores que afectan los resultados de la investigación incluyen
La edad de la muestra y otras variables que no se mantienen constantes o bajo control. En
En entornos internacionales, los trabajadores de más edad en un kibutz israelí preferían trabajos que tenían mejores
Condiciones físicas y conveniencia. Además, los trabajadores de los hoteles del Caribe informaron ser más
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interesados en los salarios, las condiciones de trabajo y el aprecio por su trabajo como motivación clave
Tors. 29 Estos hallazgos sugieren que la muestra y el entorno pueden afectar las preferencias de motivación.
factores y factores de higiene.
Finalmente, parece haber factores laborales como la remuneración que conducen tanto a la satisfacción como a la deficiencia.
satisfacción. Por ejemplo, el pago puede ser insatisfactorio si no es lo suficientemente alto, pero, como se señaló
en el Capítulo 4, también satisfactorio como forma de logro y reconocimiento. Estos hallazgos indi-
Indique que la evidencia no justifica una interpretación estricta de la teoría de los dos factores.
A pesar de las limitaciones obvias, pocos cuestionarían que Herzberg ha contribuido
sustancialmente al estudio de la motivación laboral. Extendió las necesidades de la jerarquía de Maslow
cept y lo hizo más aplicable a la motivación laboral. Herzberg también llamó la atención sobre el
importancia de los factores de contenido laboral en la motivación laboral, que anteriormente había sido muy mala
descuidado y a menudo totalmente pasado por alto. Sin embargo, incluso se puede hacer que el contexto se ajuste mejor
El titular de empleo. Por ejemplo, muchas empresas de Internet nunca tienen empleados directamente entre
actuar con los clientes para que su vestimenta, apariencia y espacio de trabajo puedan ser altamente informales y
diseñado según elección personal. 30
La técnica de diseño de trabajo de enriquecimiento laboral es también una de las contribuciones de Herzberg. Trabajo
El enriquecimiento está cubierto en la última parte del capítulo. En general, Herzberg agregó mucho a la
mejor comprensión de los factores de contenido laboral y satisfacción, pero, al igual que sus predecesores, él
no alcanzó una teoría integral de la motivación laboral. Su modelo describe solo algunos de
el contenido de la motivación laboral; no describe adecuadamente la compleja motivación
proceso de participantes organizacionales que ahora recibirán atención en los más complejos
teorías de motivación laboral.
La teoría de la expectativa de la motivación laboral de Porter-Lawler

Los comentarios en el Capítulo 5 sobre satisfacción laboral se refieren a la controversia sobre la relación
entre la satisfacción y el desempeño que ha existido desde los inicios de lo humano
movimiento de relaciones. Las teorías de contenido de Maslow y Herzberg suponen implícitamente que sat-
isfaction conduce a un rendimiento mejorado y esa insatisfacción disminuye el rendimiento
mance En particular, el modelo de Herzberg es realmente una teoría de la satisfacción laboral, pero aún así
no trata adecuadamente la relación entre satisfacción y desempeño. Era
No fue sino hasta Porter y Lawler que la relación entre satisfacción y desempeño fue
tratado directamente por una teoría de la motivación. Comienzan con la premisa de que la motivación
(esfuerzo o fuerza) no equivale a satisfacción o rendimiento. Motivación, satisfacción y
el rendimiento son variables separadas y se relacionan de manera diferente a lo que era tradicional
asumido nacionalmente.
La figura 6.5 muestra el modelo multivariable utilizado para explicar las relaciones complejas.
que existen entre motivación, desempeño y satisfacción. Como se muestra, los cuadros 1, 2 y 3
se basan básicamente en conceptos cognitivos anteriores de psicólogos sociales pioneros
como Kurt Lewin y Edward Tolman y de la reconocida motivación de trabajo seminal
teoría de Victor Vroom. 31 Sin embargo, es importante señalar que Porter y Lawler señalan
ese esfuerzo (fuerza o motivación) no conduce directamente al rendimiento. Es moderado
por habilidades y rasgos y por percepciones de roles. Más importante en el modelo de Porter-Lawler
Es lo que sucede después de la actuación. Las recompensas que siguen y cómo son
recibido determinará la satisfacción. En otras palabras, el modelo de Porter-Lawler sugiere:
y este es un giro significativo de los acontecimientos de la sabiduría convencional: que el rendimiento conduce
a satisfacción
El modelo ha tenido apoyo de investigación a lo largo de los años. Por ejemplo, un estudio de campo encontró que
El nivel de esfuerzo y la dirección del esfuerzo son importantes para explicar el desempeño individual en un
organización. 32 Además, una revisión exhaustiva de la investigación verifica la importancia de
recompensas en la relación entre rendimiento y satisfacción. Específicamente, fue
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FIGURA 6.5 El modelo de motivación de Porter-Lawler
1 44
Percibido 8
Valor Habilidades
de recompensa y rasgos equitativo
recompensas
7A
Intrínseco
recompensas
99
3 66 Satisfacción
Actuación
Esfuerzo (logro)
7B
Extrínseco
recompensas
Percibido 2 55
Papel
recompensa de esfuerzo
percepciones
probabilidad
concluyó que el rendimiento y la satisfacción estarán más fuertemente relacionados cuando las recompensas
se hacen dependientes del rendimiento que cuando no lo son. 33
Implicaciones para la Practica

Aunque el modelo de Porter-Lawler intenta estar más orientado a las aplicaciones que el oído-
Según las teorías de la expectativa, todavía es bastante complejo y ha demostrado ser una forma difícil de
cerrar la brecha con la práctica real de gestión de recursos humanos. A Porter y Lawler's
crédito, eran muy conscientes de poner en práctica su teoría e investigación. Ellos
recomienda que los gerentes en ejercicio vayan más allá de la medición de actitud tradicional y
intentar medir variables como los valores de posibles recompensas, las percepciones de
probabilidades de esfuerzo-recompensa y percepciones de roles. Estas variables, por supuesto, pueden ayudar a
los agentes entienden mejor lo que implica el esfuerzo y el rendimiento de los empleados. Prestando atención
a las consecuencias del desempeño, Porter y Lawler también recomendaron que la organización
reevalúan críticamente sus políticas de recompensa actuales. Destacaron que la gerencia
debe hacer un esfuerzo concentrado para medir cuán estrechamente están relacionados los niveles de satisfacción
a niveles de rendimiento, y en un artículo orientado a profesionales enfatizó que la precisión
de las percepciones de los roles puede ser el eslabón perdido para mejorar el desempeño de los empleados. 34 El
La inferencia aquí es que los empleados necesitan enfocar mejor sus esfuerzos en comportamientos de alto impacto
y actividades que resultan en un mayor rendimiento. Sin embargo, ambos estudios 35 y comprenden
Los análisis exhaustivos 36 continúan señalando el impacto complejo que tiene el proceso cognitivo en
relación con las recompensas y otros resultados en las organizaciones.
Contribuciones a la motivación laboral

El modelo de Porter y Lawler definitivamente ha hecho una contribución significativa para mejorar
comprensión de la motivación laboral y la relación entre desempeño y satisfacción
ción, pero no ha tenido mucho impacto en la práctica real de la gestión de recursos humanos.
Sin embargo, esta teoría de la expectativa proporciona ciertas pautas que pueden ser seguidas por humanos
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Administracion de recursos. Por ejemplo, en el front-end (la relación entre motivación

y rendimiento), se ha sugerido que se deben superar las siguientes barreras:
1. Dudas sobre la habilidad, habilidad o conocimiento

2. La posibilidad física o práctica del trabajo.
3. La interdependencia del trabajo con otras personas o actividades.
4. Ambigüedad en torno a los requisitos del trabajo 37
Para superar estas barreras, es útil comprender el papel de otras variables psicológicas.
Las habilidades como la autoeficacia (tratada en el próximo capítulo) juegan en las relaciones de esfuerzo y rendimiento.
relaciones Una serie de éxitos combinados con comentarios positivos construyen el
sensación de autoeficacia, que a su vez puede conducir a una mayor sensación de que "puedo hacer esto".
El mayor esfuerzo a menudo puede ser el resultado. 38 Además de construcciones psicológicas como
autoeficacia, también hay consideraciones pragmáticas como que la oportunidad debe ser
presente para realizar realmente. Por ejemplo, hay muchos jugadores de segunda cadena en pro
deportes que han intervenido para que un titular lesionado lleve al equipo al campeonato. los
la copia de seguridad probablemente tenía suficiente cenefa (pago más el cheque de bonificación pagado a los ganadores),
cálculos de instrumentalidad o esfuerzo-rendimiento (habilidad combinada con autoeficacia),
y cálculos de expectativa o rendimiento-recompensa (la creencia de que el logro del objetivo
daría lugar a un pago y reconocimiento adicionales), pero aún así no podría tener éxito hasta que fuera
permitido jugar debido a la lesión del jugador de primera cuerda.
Además, en el back-end (la relación entre rendimiento y satisfacción),
Se han sugerido pautas como las siguientes:
1. Determine qué recompensas valora cada empleado
2. Definir el rendimiento deseado
3. Hacer posible el rendimiento deseado
4. Vincular las recompensas valoradas con el rendimiento 39
El último punto se le prestó atención en el Capítulo 4 sobre la importancia del pago por desempeño.
mance Al mismo tiempo, se debe informar a los gerentes que un empleado de alguna manera calcula
expectativas con respecto a las posibilidades de empleo en el futuro cuando se trata de abandonar una organización
ción y, lo que es más importante, a menudo ve una conexión entre rendimiento y recompensa que
invita menos esfuerzo en una situación grupal o de equipo. El valor reducido se basa en la creencia de que
los propios esfuerzos de la persona no son suficientes para elevar los niveles de rendimiento del grupo, y ese grupo
Los incentivos son menos valiosos que las recompensas individualizadas.
También mencionado en el Capítulo 4, los gerentes también pueden aprovechar este proceso.
enfoque nacional al considerar el uso de recompensas no financieras por desempeño. Muchos
veces los trabajadores pueden inspirarse al tener la primera opción para seleccionar semanas de vacaciones,
que se les permita elegir cuándo irán a almorzar (por delante de los de menor rendimiento), siendo
certificados otorgados o espacios de estacionamiento para “empleados del mes” o, como acompañante
OB en acción: buen trabajo si puedes conseguirlo describe nuevas recompensas, como los sabáticos.
El reconocimiento como valencia puede ser una recompensa poderosa dentro del marco de la teoría de la expectativa
y se discutió en el Capítulo 4 y se le da más atención detallada en el Capítulo 12.
Teoría de la equidad de la motivación laboral

La teoría de la equidad ha existido siempre y cuando las teorías de la expectativa de la motivación laboral.
Sin embargo, la equidad ha recibido una atención relativamente más reciente en el comportamiento organizacional.
campo ior. Como lo indica la Figura 6.2, sus raíces se remontan a la disonancia cognitiva.
teoría de la teoría y el intercambio. Como teoría de la motivación laboral, la teoría del crédito por la equidad suele ser
dado al psicólogo social J. Stacy Adams. En pocas palabras, la teoría argumenta que un importante
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OB en acción: buen trabajo si puedes conseguirlo

El invierno pasado, Intel Corp. pagó a Melanie Stagnitti a imposible para los competidores cazar furtivamente a alguien dentro de un
investigar y desarrollar su bronceado. Huyendo del sueño empapado pocos años de sus vacaciones extra. Las ausencias también dan
ness de Hillsboro, Oregon, la compensación y beneficios gerentes una oportunidad de ver qué tan bien se desempeñan los demás
gerente y su esposo ama de casa, John, empacaron mientras reemplazan a sus colegas de licencia.
hasta su hijo de años y su hija de 3 ⁄ años en
5 1 2 El número de compañías que ofrecen sabáticos pagados es
su Ford Explorer y, remolcando un remolque lleno de camping Pequeño pero estable. Una encuesta anual de la Sociedad para
equipo, paseado por la Baja México bañada por el sol Gestión de Recursos Humanos encuentra que el 5% de las empresas
península. Evaluar los encuestados ofrecen el beneficio. Otra oferta del 18%
Durante ocho semanas, Stagnitti estuvo completamente desconectado. Ella sabáticos no pagados, que se utilizan cada vez más como
no tenía acceso a correo electrónico, correo de voz, Internet o, por Una alternativa a los despidos cuando la demanda se afloja. Pero
Gran parte del tiempo, electricidad. Hoy está registrando 50 horas Hay algo de flujo. Rompiendo el látigo, Steve Jobs rechazó
semanas de trabajo de nuevo. Pero todo ese tiempo descansando en un jamón El programa de Apple Computer Inc. después de regresar como jefe
simulacro ayudó a compensar los largos días. "La mejor parte," ejecutivo en 1997.
ella dice, "estaba viendo a los niños afuera todos los días, jugando Por otro lado, relativamente nuevos como
en el agua y ser libre ". la diseñadora de ropa femenina Eileen Fisher Inc. tener initi-
En la actualidad, muchas compañías ven a los empleados como ganancias sabáticos sabáticos, mientras que McDonald's Corp., donde el
esponjas, en particular las personas mayores de toro sentado que tienen beneficio se remonta a más de 40 años, está ampliando el
recibió aumentos salariales año tras año. El paternalismo está fuera; beneficio en 2006 a cada cinco años. "De qué se trata todo
se inclina y se inclina. Pero en toda la economía, un terco hoy es, ¿cómo te diferencias como un com
La minoría de empleadores trata a los trabajadores como si estuvieran ocupados ¿pany? ”dice Richard Floersch, jefe humano de McDonald's
profesores, prodigando sabáticos pagados sobre ellos. Tal gen- oficial de recursos. "Esto nos da derecho a presumir".
La erosión en realidad ayuda al resultado final, insisten los gerentes. Muchos gerentes de recursos humanos sostienen que desde sabáticos
Dar a los empleados un respiro periódico es un antídoto para alentar a las personas a quedarse, las empresas no tienen
mundo de carreras en red, siempre activas que conducen a gastar tanto en reclutamiento y capacitación. Asignación
sobrecarga de información. Los sabáticos reducen la rotación y Los rellenos temporales también pueden ser una ventaja. Mientras que Intel
retener la sabiduría que de otro modo se perdería cuando los empleados veteranos Stagnitti estaba en México, su supervisor probó a alguien
consumirse. Un estudio reciente en el Journal of Education para más en su trabajo. Cuando ella regresó, ese empleado
Las empresas descubrieron que los beneficios de los sabáticos superan terminó quedando y Stagnitti fue ascendido a
los costos cuando una buena comprensión entre nuevo trabajo en recursos humanos. Además, la generación acaba de entrar
empleador y empleado con respecto a las expectativas es la fuerza laboral clasifica el tiempo libre como una prioridad en la encuesta
involucrado. El estudio también encontró que los empleados regresan después de la encuesta Por lo tanto, ofrecer sabáticos debería ayudar
más comprometido y con más energía. De hecho, sabbati- atraer jóvenes talentos, dice el consultor de Hewitt Raymond
las cal son tan atractivas que las compañías informan que es casi Baumruk
La contribución al desempeño laboral y la satisfacción es el grado de equidad (o inequidad) que las personas
percibir en su situación laboral. En otras palabras, es otra motivación cognitiva.
teoría, y Adams describe cómo ocurre esta motivación.
La desigualdad ocurre cuando una persona percibe que la proporción de sus resultados a los insumos
y la relación de los resultados de un otro relevante a los insumos son desiguales. Esquemáticamente, esto es rep-
resentido de la siguiente manera:
resultados de la persona resultados de otros
entradas de la persona entradas de otros
La equidad ocurre cuando

170
Page 190
Capítulo 6 Necesidades motivacionales, procesos y aplicaciones 171
Tanto las entradas como las salidas de la persona y la otra se basan en el desempeño de la persona.
concepciones Edad, sexo, educación, estatus social, posición organizacional, calificaciones y cómo
El trabajo duro de la persona son ejemplos de variables de entrada percibidas. Los resultados consisten en pri-
marily of recompensas tales como pago, estado, promoción e interés intrínseco en el trabajo. En esencia,
la relación se basa en la percepción de la persona de lo que la persona está dando (entradas) y
recibir (resultados) versus la proporción de lo que el otro relevante está dando y recibiendo.
Esta cognición puede o no ser la misma que la observación de otra persona de las proporciones o
lo mismo que la realidad actual. También se reconoce recientemente que el contexto cultural puede
afectar todo el proceso de equidad. 40
La equidad como explicación de la motivación laboral

Si la proporción percibida de la persona no es igual a la de la otra, él o ella se esforzarán por restablecer la
relación a la equidad. Este "esfuerzo" por restaurar la equidad se utiliza como explicación de la motivación laboral.
ción La fuerza de esta motivación está en proporción directa con la inequidad percibida que
existe Adams sugiere que tal motivación se puede expresar de varias formas. Para restaurar
equidad, la persona puede alterar las entradas o resultados, distorsionar cognitivamente las entradas o salidas
viene, abandona el campo, actúa sobre el otro o cambia el otro.
Es importante tener en cuenta que la inequidad no se produce solo cuando la persona siente
engañado. Por ejemplo, Adams ha estudiado el impacto que el sobrepago percibido tiene en
equidad. Sus hallazgos sugieren que los trabajadores prefieren el pago equitativo al pago excesivo.
Los trabajadores en un sistema de incentivos a destajo que se sientan pagados en exceso reducirán su productividad
para restaurar la equidad. Más común, sin embargo, es el caso de las personas que se sienten mal pagadas
(resultado) o con exceso de trabajo (entrada) en relación con otros en el lugar de trabajo. En este último caso,
habría motivación para restaurar la equidad de una manera que podría ser disfuncional de un
punto de vista organizacional. Por ejemplo, el propietario de una tienda de electrodomésticos en Oakland,
California, permitió a sus empleados establecer sus propios salarios. Curiosamente, ninguno de los empleados
ees tomó un aumento en el pago, y un técnico de servicio realmente se decidió por un salario más bajo porque
No quería trabajar tan duro como los demás.
Apoyo a la investigación para la equidad en el lugar de trabajo

Hasta la fecha, la investigación que ha probado específicamente la validez de la teoría de la equidad de Adams ha sido
bastante solidario Una revisión exhaustiva encontró un considerable apoyo de investigación de laboratorio.
para la "norma de equidad" (las personas revisan los aportes y resultados de sí mismos y de otros,
y si se percibe la inequidad, se esfuerzan por restaurar la equidad) pero solo un apoyo limitado de
estudios de campo más relevantes. 41 Una línea de investigación de campo sobre la teoría de la equidad utilizó el juego de béisbol.
ers. En el primer estudio, los jugadores que jugaron su año de opción y, por lo tanto, sintieron que estaban
pagado de manera desigual, realizado como la teoría predeciría. 42 Su rendimiento disminuyó en
tres de las cuatro categorías (sin promedio de bateo) durante el año de opción y cuando fueron
firmado a un nuevo contrato, el rendimiento fue restaurado. Sin embargo, un segundo estudio utilizando el
El mismo tipo de muestra, solo que más grande, encontró lo contrario de lo que la teoría de la equidad predeciría. 43
Principalmente, el rendimiento mejoró durante el año de opción. La razón, por supuesto, fue que el
los jugadores querían verse especialmente bien, a pesar de que sentían que estaban mal pagados, en
para estar en una posición de negociación más fuerte para un nuevo contrato. En otras palabras, los individuos
ante una subcompensación puede optar por disminuir el rendimiento, pero solo en la medida
que hacerlo no afectará el potencial para lograr recompensas futuras. 44 En cualquier caso, hay
no hay respuestas fáciles ni hay un poder predictivo del 100 por ciento cuando se aplica un cognitivo
teoría de procesos como la equidad.
A pesar de algunas inconsistencias aparentes, estudios más recientes que utilizan estadísticas sofisticadas
técnicas para estimar la equidad salarial entre los jugadores de pelota 45 y enfocarse más claramente en los sub
El rendimiento posterior y otros resultados están más en línea con las predicciones de la teoría de la equidad.
Page 191
Por ejemplo, un estudio encontró una relación significativa entre perder el salario salarial de la oferta final.
Disminución del rendimiento de la tracción y postarbitraje. Los jugadores de pelota que fueron perdedores en el arbitraje
Además, era mucho más probable que cambiaran de equipo o abandonaran las grandes ligas de béisbol. 46 en
otro estudio de jugadores de béisbol y baloncesto, se descubrió que los jugadores subcontratados
Se comportó de manera menos cooperativa. 47 Este tipo de desarrollo e investigación de la teoría de la equidad va
más allá de la teoría de la expectativa como explicación cognitiva de la motivación laboral y sirve como punto
de partida para áreas más especializadas de interés actual como la justicia organizacional.
La relación entre la teoría de la equidad y la organización

Justicia
El desarrollo reciente de la teoría especifica que la teoría de la equidad puede extenderse a lo que es ahora
comúnmente conocido como justicia organizacional. 48 Aunque la justicia procesal ha recibido la
Más atención, ahora hay evidencia de investigación de que además hay conceptos y
independencia de medición (es decir, validez de constructo) para distributivo, interpersonal y
dimensiones de justicia informativa también. 49 La teoría de la equidad sirve de base para la
hilo común de la justicia percibida entre estas dimensiones de la justicia. Por ejemplo,
La teoría de la equidad explica las condiciones bajo las cuales los resultados de la decisión (niveles salariales, aumentos salariales,
promociones) se perciben como justas o injustas. Personas involucradas en este tipo de pensamiento.
examinar los resultados en lugar de cómo se lograron esos resultados. La teoría de la equidad apoya
una percepción de justicia distributiva, que es la evaluación cognitiva de un individuo con respecto a
si las cantidades y las asignaciones de recompensas en un entorno social son justas o no. En simple
En términos generales, la justicia distributiva es la creencia de que todos deberían "obtener lo que merecen".
Culturalmente, la ética judeocristiana se basa, en parte, en la noción de que las recompensas divinas
devengar a aquellos que llevan buenas vidas y se comportan de manera apropiada, incluso mientras están aquí en la tierra.
Esto refleja las perspectivas distributivas de justicia y equidad. Importante, meta-analítico
Los resultados han demostrado que las percepciones de los empleados sobre la justicia distributiva están relacionadas con
resultados deseables como satisfacción laboral, compromiso organizacional, organizacional
comportamiento ciudadano, rotación y desempeño. 50
La justicia procesal se preocupa por la equidad del procedimiento utilizado para tomar una decisión.
Sion. Por ejemplo, un aumento de sueldo puede basarse en un representante de ventas que vende más unidades de,
por ejemplo, automóviles o casas. Algunos compañeros de trabajo pueden considerar este procedimiento como
injusto, la gerencia creyente debería basar los aumentos salariales en el volumen del dólar. Esta conclusión
se puede llegar a la venta porque se venden 10 casas o automóviles por una baja cantidad de dinero cada vez
rinde muy poco a las ganancias de la empresa y, al mismo tiempo, son más fáciles de vender. De venta
Los autos o casas de alto precio pueden tardar mucho más en finalizar, pero las ganancias obtenidas para el
La compañía también es más alta. En este caso, no es el resultado en disputa, que es la cantidad de
El pago recibido. En cambio, es la justicia percibida (equidad) del procedimiento utilizado para alcanzar
el resultado. Al igual que la justicia distributiva, las percepciones de los empleados sobre la justicia procesal han sido
se muestra a través del metanálisis para estar relacionado con todos los resultados organizacionales deseables. 51
De hecho, en otro metanálisis, se descubrió que la justicia procesal es un mejor predictor del trabajo.
desempeño que la justicia distributiva 52 y la justicia procesal parece ser particularmente
importante para implementar con éxito los cambios organizacionales. 53
La justicia procesal puede plantear cuestiones de igualdad en lugar de equidad. La igualdad significa que
En una situación de promoción, hombres y mujeres y todas las razas tendrían las mismas oportunidades para
ser seleccionado, y que los criterios utilizados no discriminen. La equidad significaría que el
la elección real fue justa, y que los criterios se aplicaron correctamente y, por lo tanto, la mayoría
individuo calificado fue promovido.
A diferencia del contenido tradicional y las teorías de proceso de la motivación laboral, la investigación continua
ues para refinar y extender la teoría de la equidad en general y la justicia procesal en particular. por
ejemplo, en apoyo de la teoría de la equidad, un estudio reciente encontró que los gerentes que perciben
192
la equidad esfuerzo-recompensa se desempeña mejor y está más satisfecho que aquellos que se sienten infravalorados
protegido y tratado injustamente. 54 Otro estudio utilizó la teoría del intercambio social para diferenciar
justicia interaccional desde la justicia procesal. Mientras que la justicia procesal es el intercambio
entre el empleado y la organización empleadora, la justicia interactiva es entre
individuos (por ejemplo, el empleado y el supervisor). La investigación apoyó el intercambio.
predicciones teóricas. 55 También hay alguna evidencia de que tal justicia interactiva puede no ser
tan predictivo como otras percepciones de justicia. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que el gerente
la confiabilidad fue más predictiva de los comportamientos de ciudadanía organizacional (cubierto en el
último capítulo) que la justicia interaccional. 56 Otros estudios recientes centrados en procedimientos
la justicia ha encontrado importancia en tener la oportunidad de expresar una opinión sobre
conceptos de equidad 57 y en los efectos de la membresía y el estado del grupo (es decir, la social
de pie) sobre las percepciones de equidad. 58 En particular, se encontró en este último estudio que
La injusticia procesal no fue percibida por todos los que la observaron (en este caso los jueces y abogados
neys no percibió prejuicios contra las abogadas). Finalmente, un estudio reciente se trasladó a la
nivel de clima de justicia general (procesal, informativo e interpersonal) y lo encontramos
relacionado con varios resultados laborales (compromiso, satisfacción y comportamientos de ciudadanía). 59
En total, con la teoría de la equidad como base, las diversas dimensiones de la organización
La justicia nacional juega un papel importante en muchas dinámicas y resultados de la organización
comportamiento. La justicia organizacional puede ayudar a explicar por qué los empleados toman represalias contra ambos
resultados inequitativos y procesos inapropiados. Por ejemplo, represalias en forma de
el robo, el sabotaje, las tarjetas de tiempo falsificadas e incluso la violencia hacia el jefe o el propietario pueden ser
explicado usando los principios de justicia organizacional. 60 En una nota positiva, además de todos los
Los resultados resumidos anteriormente, un estudio reciente encontró que hay un efecto de goteo
Justicia organizacional. Las percepciones de equidad de los empleados no solo afectan positivamente sus
actitudes y rendimiento, pero también influyen en sus comportamientos de tratamiento justo hacia la clientela
Tomers, que a su vez hacen que los clientes reaccionen positivamente tanto al empleado como al
organización. 61 En otras palabras, la justicia organizacional vale la pena no solo para los empleados, sino
También para clientes y el resultado final.
Teoría de atribución
Otra teoría contemporánea de la motivación laboral es la teoría de la atribución. La atribución se refiere
simplemente a cómo las personas explican la causa del comportamiento de los demás o de otros. Al igual que la equidad
O sea, es el proceso cognitivo por el cual las personas sacan conclusiones sobre los factores que
influir o dar sentido al comportamiento de los demás. 62 Hay dos tipos generales de atributos
nociones que hacen las personas: atribuciones disposicionales, que atribuyen el comportamiento de una persona a
factores internos tales como rasgos de personalidad, motivación o habilidad, y atribuciones situacionales
acciones, que atribuyen el comportamiento de una persona a factores externos como el equipo o la sociedad
influencia de los demás. 63 En los últimos años, las teorías de atribución han estado jugando un aumento
Un papel fundamental en el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos. 64 un
El examen de las diversas teorías, tipos y errores de atribución puede contribuir a un
entendiendo como motivación laboral y comportamiento organizacional en general.
Una visión general de la teoría

La teoría de la atribución se refiere a la relación entre la percepción social personal.
(cubierto en el último capítulo) y comportamiento interpersonal. Hay una serie de atribuciones
teorías, pero comparten los siguientes supuestos:
1. Buscamos darle sentido a nuestro mundo.

2. A menudo atribuimos las acciones de las personas a causas internas o externas.
3. Lo hacemos de manera bastante lógica. sesenta y cinco
Página 193
El conocido psicólogo social Harold Kelley enfatizó que la teoría de la atribución es contra
relacionado principalmente con los procesos cognitivos por los cuales un individuo interpreta el comportamiento como
ser causado por (o atribuido a) ciertas partes del entorno relevante. Está preocupado
con las preguntas
causas, atributos y"por
"porqué"
qué"de
nomotivación laboralobservables,
son directamente y comportamiento organizacional.
la teoría Porque la
dice que las personas mayoría
deben
dependen de cogniciones, particularmente percepción. El teórico de la atribución supone que los humanos
son racionales y están motivados para identificar y comprender la estructura causal de su relevancia
ambiente vant. Es esta búsqueda de atributos lo que caracteriza la teoría de la atribución y
Ayuda a explicar la motivación laboral.
Como se mostró anteriormente en la Figura 6.2, la teoría de la atribución tiene sus raíces en todos los pioneros
El trabajo de los teóricos positivos (por ejemplo, el de Lewin y Festinger), en las ideas de de Charmes sobre
evaluación cognitiva, y en la noción de Bem de "autopercepción", el iniciador de la teoría es gen-
Eralmente reconocido como Fritz Heider. Heider creía que ambas fuerzas internas (personal
atributos tales como capacidad, esfuerzo y fatiga) y fuerzas externas (atributos ambientales
como las reglas y el clima) se combinan aditivamente para determinar el comportamiento. Destacó que
son los determinantes percibidos, no los reales, los que son importantes para el comportamiento (vea la sección
discusión de percepción en el Capítulo 5). Las personas se comportarán de manera diferente si perciben
atributos de lo que lo harán si perciben atributos externos. Es este concepto de diferencial
atribuciones que tienen implicaciones muy importantes para la motivación y el comportamiento organizacional
en general.
Atribuciones del locus de control

Usando el locus de control, el comportamiento laboral puede explicarse por si los empleados perciben
sus resultados como controlados interna o externamente. Empleados que perciben problemas internos
sienten que pueden influir personalmente en sus resultados a través de su propia habilidad, habilidades,
o esfuerzo Los empleados que perciben el control externo sienten que sus resultados están más allá
su propio control; sienten que fuerzas externas como la suerte o la dificultad de la tarea controlan su
resultados. Este locus de control percibido puede tener un impacto diferencial en su motivación.
ción a realizar. Por ejemplo, estudios clásicos del conocido psicólogo social Julian
Rotter descubrió que los entornos de habilidad versus azar afectan de manera diferencial el comportamiento. Además de-
Además, a lo largo de los años se han realizado varios estudios para probar la teoría de la atribución.
modelo de locus de control en entornos de trabajo. Un estudio encontró que controlado internamente
los empleados generalmente están más satisfechos con sus trabajos, tienen más probabilidades de estar en la gerencia
puestos, y están más satisfechos con un estilo de gestión participativa que los empleados
quienes perciben el control externo. 66 Otros estudios han encontrado que el hombre controlado internamente
los actores tienen mejor desempeño, 67 son más considerados con los subordinados, 68 tienden a no quemarse
fuera, 69 siguen un estilo más estratégico de acción ejecutiva, 70 han mejorado las actitudes sobre
largo período de tiempo después de las promociones, 71 y presentan la impresión más positiva en un
entrevista de reclutamiento. 72 Además, se ha demostrado que el proceso de atribución desempeña un papel en
formación de coaliciones en el proceso político de las organizaciones. En particular, los miembros de la coalición
Bers hizo atribuciones internas más fuertes, como la capacidad y el deseo, y no miembros hicieron
atribuciones externas más fuertes, como la suerte. 73
La implicación de estos estudios y muchos otros es que los gerentes controlados internamente
son de alguna manera mejores que los gerentes controlados externamente. Sin embargo, tales generalizaciones son
aún no se justifica porque hay alguna evidencia contradictoria. Por ejemplo, un estudio
concluyó que el gerente ideal puede tener una orientación externa porque los resultados indican
Indicó que los gerentes controlados externamente se percibían como iniciadores de una mayor estructura y
consideración que los gerentes controlados internamente. 74 Además de las implicaciones para
comportamiento gerencial y desempeño, la teoría de la atribución ha demostrado tener relevancia
al explicar el comportamiento de establecimiento de objetivos, 75 desempeño grupal, 76 comportamiento de liderazgo, 77 pobres
Página 194
desempeño de los empleados, 78 e interpretaciones de los empleados de las prácticas de recursos humanos que
afectar su satisfacción y compromiso. 79 Sin embargo, como otras construcciones en la organización
comportamiento, la atribución está experimentando un refinamiento considerable en la literatura de investigación.
Por ejemplo, los estudios han encontrado que (1) las atribuciones sobre el bajo rendimiento están mediadas
por qué tan responsable se juzga que es el empleado y cuánta simpatía tiene el evaluador
siente, 80 y (2) líderes que brindan retroalimentación a los artistas de bajo rendimiento se ven significativamente afectados por
Las atribuciones de rendimiento que se hacen. 81 Un artículo de revisión concluye que el locus de con-
trol está relacionado con el desempeño y la satisfacción de los miembros de la organización y puede modificar
borrar la relación entre motivación e incentivos. 82
Además, las atribuciones están relacionadas con el simbolismo organizacional, que en efecto dice
que para comprender las organizaciones, uno debe reconocer su naturaleza simbólica. 83
Gran parte de la organización se basa en atribuciones en lugar de realidades físicas u observadas
bajo esta vista 84 Por ejemplo, la investigación ha encontrado que los símbolos son una fuente destacada de
información utilizada por las personas para formar sus impresiones sobre el clima psicológico. 85
Otras atribuciones
La teoría de la atribución obviamente contribuye en gran medida a la mejor comprensión del trabajo.
motivación y comportamiento organizacional. Sin embargo, otras dimensiones además de la interna
y el locus de control externo también deben tenerse en cuenta y estudiarse. Bernard Weiner, por
ejemplo, sugirió que también se debe reconocer una dimensión de estabilidad (fija o variable). 86
Los empleados experimentados probablemente tendrán una atribución interna estable sobre sus habilidades
pero una atribución interna inestable con respecto al esfuerzo. Del mismo modo, estos empleados
puede tener una atribución externa estable sobre la dificultad de la tarea pero una atribución externa inestable
ción sobre suerte.
Además de la dimensión de estabilidad, Kelley sugiere que dimensiones como el consenso (hacer
otros actúan de esta manera en esta situación?), consistencia (¿esta persona actúa de esta manera en esta situación?)
uation en otros momentos?) y distinción (¿esta persona actúa de manera diferente en otra situación?)
(?) afectará el tipo de atribuciones que se hacen. 87 La Figura 6.6 muestra cómo este tipo
de información afecta los atributos que se realizan al evaluar el comportamiento de los empleados. Mantener
estas dimensiones recta, se puede recordar que el consenso se relaciona con otras personas, dis-
la actividad se relaciona con otras tareas, y la consistencia se relaciona con el tiempo. 88 Como se muestra en la Figura 6.6,
Si existe un alto consenso, baja consistencia y alta distinción, entonces la atribución a
Probablemente se harán causas externas o situacionales / ambientales. El atributo externo
Es posible que la tarea sea demasiado difícil o que las presiones externas del hogar o de los compañeros de trabajo
están obstaculizando el rendimiento. Sin embargo, si hay bajo consenso, alta consistencia y baja
distinción, entonces las atribuciones a causas internas o personales para el comportamiento probablemente
bly sea hecho. El supervisor que realiza una atribución interna puede concluir que el asociado
simplemente no tiene la capacidad, o no está haciendo el esfuerzo necesario, o no tiene el motivo
vación para rendir bien. Hay algunas pruebas de investigación de entornos de campo para apoyar directamente
predicciones de puerto del modelo Kelley. 89
Además de Kelley, otros teóricos conocidos, como Weiner, utilizan la teoría de la atribución.
para ayudar a explicar la motivación del logro y predecir cambios posteriores en el rendimiento
y cómo se siente la gente acerca de sí misma. 90 Algunos hallazgos de investigación del trabajo de Weiner
Incluya lo siguiente:
1. Las atribuciones de mala suerte (externas) quitan el aguijón de un resultado negativo, pero la buena suerte
las atribuciones (externas) reducen la alegría asociada con el éxito.
2. Cuando los individuos atribuyen su éxito a factores internos más que externos, ellos
tener expectativas más altas para el éxito futuro, informar un mayor deseo de logro y
establecer objetivos de mayor rendimiento. 91 91
Página 195
FIGURA 6.6 Ejemplo de organización

Modelo de Kelley de Comportamiento (bajo rendimiento Tipo de información / Atribución
de un asociado) Observación Hecho
Atribución
Los compañeros de trabajo también están actuando Alto consenso

mal en esta tarea.
Externo
El asociado no hace (situacional o
bien en esta tarea solo durante Baja consistencia
ambiental
un periodo de tiempo factores)
El asociado lo hace bien en Alta distinción

otras tareas, pero no esta.
Los compañeros de trabajo están realizando Bajo consenso

muy bien en esta tarea
Interno
El asociado no hace Alta consistencia (personal
bien en esta tarea en cualquier momento. factores)
El asociado hace
mal en otras tareas como Baja distinción
bien como este
Errores de atribución
Los psicólogos sociales reconocen dos sesgos potentes cuando las personas hacen atribuciones. El primero
se llama error de atribución fundamental. La investigación ha encontrado que las personas tienden a ignorar
poderosas fuerzas situacionales al explicar el comportamiento de los demás. 92 Las personas tienden a atribuir
comportamiento de los demás a factores personales (por ejemplo, inteligencia, habilidad, motivación, actitud)
tudes o personalidad), incluso cuando está muy claro que la situación o las circunstancias causaron
que la persona se comporte como lo hizo.
Otro sesgo de atribución que surgió de la investigación es que las personas tienden a
se enviaron favorablemente. Este sesgo egoísta se ha encontrado en estudio tras estudio; gente
acepte fácilmente el crédito cuando le digan que han tenido éxito (atribuyendo el éxito a su capacidad
y esfuerzo), aunque a menudo atribuyen el fracaso a factores externos y situacionales como la mala suerte o el
"imposibilidad inherente del problema". 93 Por ejemplo, al explicar sus victorias, los atletas
comúnmente se acreditan a sí mismos, pero es más probable que atribuyan pérdidas a algo
de lo contrario: malos saltos, arbitraje deficiente o el esfuerzo superior del otro equipo. 94
Página 196
Cuando algo sale mal en el lugar de trabajo, el gerente tiende a

culpar el problema a la incapacidad o la mala actitud de los asociados, pero se culpa a la situación
en lo que a él o ella concierne personalmente. Lo contrario es cierto para los asociados. Ellos culpan al
situación por sus dificultades pero hacer una atribución personal en términos de su gerente. Por
la misma señal, si algo sale bien, el gerente hace atribuciones personales para él o
ella misma y las atribuciones situacionales para los asociados, y los asociados hacen atribuciones personales
para ellos mismos pero atribuciones situacionales para el gerente. En otras palabras, es típico
tener sesgos atribucionales conflictivos entre los gerentes y asociados en las organizaciones. 95
Como una forma de crear relaciones más productivas, los teóricos e investigadores sugieren que
Se deben hacer esfuerzos para reducir las percepciones y perspectivas divergentes entre las partes
a través de una mayor interacción interpersonal, canales de comunicación abiertos y talleres,
y sesiones de trabajo en equipo dedicadas a reducir los errores de atribución. 96 Aunque Martinko,
en su libro sobre la teoría de la atribución, demuestra la validez y el potencial de la atribución
perspectivas dentro de un contexto organizacional, teórico, procesamiento de información y situación
Todos los factores nacionales afectan los modelos de atribución del comportamiento organizacional. 97 A pesar de esto
complejidad, la teoría de la atribución parece tener un potencial considerable para su aplicación y
relevancia, en lugar de ser un ejercicio puramente académico en la construcción de teorías.
Otras teorías de motivación laboral: control y agencia

Además de las teorías micro-orientadas de expectativa y motivación de equidad que surgen de
psicología cognitiva, hay otras teorías más amplias que han surgido en
comportamiento organizacional. Los representantes de tales teorías son la teoría del control y la agencia.
teoría.
Una versión de la teoría del control, como las otras teorías discutidas hasta ahora, es esencialmente una
fenómeno cognitivo relacionado con el grado en que los individuos perciben que tienen el control de
sus propias vidas, o tienen el control de sus trabajos. Estudios recientes han demostrado que aquellos que
creen que tienen ese control personal, toleran eventos desagradables y experimentan menos
estrés en el trabajo que aquellos que no perciben ese control. 98 También hay alguna evidencia
ese control percibido afectará la satisfacción laboral y el absentismo. 99 Otra versión de
La teoría de control, que también tiene implicaciones para el comportamiento organizacional, se relaciona con
Función de gestión tradicional de control. Pautas tradicionales para una gestión eficaz
Ment ha incluido controlar tanto las entradas como las salidas de las organizaciones, pero la investigación
también ha analizado el control estratégico de los recursos humanos. 100 Especialmente relevante
para el entorno laboral actual es que una sensación de control parece muy útil cuando
Se imponen cada vez más demandas laborales al empleado. Por lo tanto, las personas que reciben más
trabajo, pero también el control para completar ese trabajo, puede no ser tan negativo sobre su nuevo
asignaciones Por otro lado, aspectos más periféricos del control del trabajo, como cuándo
comienzan o detienen una tarea u organizan el flujo de trabajo, parecen estar menos relacionados con la motivación laboral. 101
Similar a la teoría de control tomada de la literatura de gestión tradicional,
La teoría de la agencia aplicada al comportamiento organizacional proviene de la economía financiera.
literatura. Como se prestó atención en el Capítulo 4, una relación de agencia involucra uno o más
individuos
servicio en (el director) 102
su nombre. involucrando
La clave dealaotra persona
teoría de la oagencia
personas
es (el agente) para
la suposición derealizar
que losalgunas
intereses de
directores y agentes divergen o pueden estar en conflicto entre sí. Las implicaciones para
El comportamiento organizacional implica cómo los directores (propietarios, miembros de la junta o altos directivos)
edad) puede limitar la divergencia de sus intereses u objetivos estableciendo
recompensas o incentivos para los agentes (subordinados, mandos intermedios u operadores
empleados) para resultados apropiados. Aunque hubo evidencia de investigación inicial sup-
portar una interpretación de la teoría de la agencia de áreas en el comportamiento organizacional como el pago por
desempeño, 103 contratos de compensación, 104 estrategias de compensación de filiales extranjeras, 105
Page 197
y estrategias de compensación salarial variable, 106 sin embargo, un metaanálisis reciente de empírico
Los estudios de rendimiento de propiedad encontraron poco apoyo general para la teoría de la agencia. 107 Sin embargo,
La teoría de la agencia a menudo se usa para explicar algunos de los excesos y las crisis éticas que
han ocurrido en organizaciones en los últimos años. Por ejemplo, Don Hambrick recientemente
observó lo siguiente:
Los altos ejecutivos de hoy, al menos en Estados Unidos, están extremadamente obsesionados con el valor para los accionistas,
en formas que sus predecesores no lo fueron. Esta obsesión se debe a las nuevas "reglas del juego".
que enfrentan los propios ejecutivos, reglas que los teóricos de la agencia aplauden, incluso si no lo hicieron
literalmente los ingenie. 108
Al igual que las otras teorías cognitivas, la teoría de la agencia nos ayuda a comprender mejor
motivación de los gerentes en las organizaciones de hoy. Sin embargo, debido a las complejidades
involucrado, como también se señaló en las otras teorías de motivación laboral, la teoría de la agencia obviamente
No es la respuesta final. Una crítica principal de la teoría de la agencia que ha surgido es que,
La teoría de la agencia enfatiza fuertemente los roles que juegan varias formas de motivos extrínsecos en
formando comportamientos. Por el contrario, los motivos intrínsecos, que pueden ser bastante poderosos, no son
contabilizado en modelos de agencia. Cuando se combina con nociones de control o la falta de control
En un contexto, el sesgo generado por un modelo de motivo extrínseco puede confundir cualquier estudio o
desarrollo teórico 109 Sin embargo, como señaló un argumento a favor de la propiedad de los empleados, las empresas indi-
Indicó que el 75 por ciento experimentó aumentos en las ventas, las ganancias y el precio de las acciones cuando empleó
ees se convirtieron en propietarios y otro estudio indicó que las empresas con acciones de empleados
los planes de propiedad tuvieron un rendimiento total para los accionistas de aproximadamente un 7 por ciento mayor que las empresas donde
los empleados no tuvieron la oportunidad de ser propietarios. 110
Recientemente, la teoría de la agencia se ha expandido al nivel macro. Se ha utilizado para explicar
decisiones financieras en operaciones de franquicia 111 y estudiar las diversas formas de control
que limitan la autoridad de toma de decisiones de las organizaciones de servicios profesionales. 112 En el lat-
Ter estudio, control comunitario, control burocrático y control del cliente combinado con el
grado de autocontrol exhibido por el agente de servicio profesional para reducir la toma de decisiones
autonomía. Por lo tanto, la teoría de la agencia también está relacionada con la teoría de control y, para el futuro, la teoría
El desarrollo y la investigación pueden contribuir a una mejor comprensión de la motivación laboral.
APLICACIÓN MOTIVACIONAL A TRAVÉS DEL DISEÑO DE TRABAJO

Además de comprender las necesidades motivacionales y los procesos teóricos, el
El estudio del comportamiento organizacional también se enfoca en técnicas motivacionales de diseño de trabajo y
el establecimiento de metas. El diseño del trabajo puede definirse como los métodos que utiliza la gerencia para desarrollar
el contenido de un trabajo, incluidas todas las tareas relevantes, así como los procesos por los cuales se realizan los trabajos
construido y revisado. A la luz del nuevo entorno, el diseño del trabajo es cada vez más
importante técnica de aplicación. Lo más importante, la naturaleza del trabajo está cambiando porque
de tecnología de información avanzada y globalización. En consecuencia, dos nuevos desarrollos
han surgido mentos. El primero es un desenfoque de la distinción entre el trabajo y el trabajo.
hora. Una persona que lleva un teléfono celular y / o PDA (asistente digital personal) y un hogar
la oficina que contiene una máquina de fax y acceso a Internet está "en el trabajo" incluso cuando no está en la oficina
y está "de guardia" prácticamente en cada momento del día. Esto incluye el tiempo de conducción y el tiempo
gastado en aeropuertos o mientras vuela por el mundo. El segundo desarrollo, que está vinculado a
el primero, es el creciente número de trabajos de teletrabajo o teletrabajo, en el que el empleado
realiza cantidades sustanciales de trabajo en casa. Un número creciente de organizaciones pro-
vide empleados con tecnología de información avanzada para uso doméstico. Estas tendencias recientes
Crear nuevos desafíos para los modelos de diseño de trabajo, que ya se basan en una amplia y
Página 198
creciente base teórica y de investigación y se están aplicando ampliamente a la práctica real de

administración. A continuación se presenta un resumen de las principales aplicaciones de diseño de trabajo.
Rotación de trabajo
La forma más simple de diseño de trabajo implica mover a los empleados de un trabajo relativamente simple
a otro después de cortos períodos de tiempo (una hora, medio día, todos los días). Por ejemplo, en
McDonald's, un empleado puede cocinar papas fritas un día, freír hamburguesas al siguiente, esperar
el mostrador delantero durante el siguiente turno, y tomar refrescos el siguiente. Esta forma de rotación de trabajo
ción tiene varias ventajas. Primero, se reducen las probabilidades de lesiones, ya que cada trabajador debe volver a
Cus en una nueva tarea a lo largo de la jornada laboral. Además, la incidencia de tensión repetitiva
las lesiones (p. ej., síndrome del túnel carpiano) también pueden reducirse. Segundo, a medida que los empleados aprenden
conjuntos de tareas, son más flexibles y pueden cubrir a alguien que está ausente o que
en paz. Tercero, los supervisores que son promovidos de las filas saben más sobre cómo
La operación funciona. Un gerente ascendido de las filas de McDonald's después de solo seis meses.
en el trabajo probablemente ha estado expuesto a todas las tareas de producción realizadas en la unidad. los
La desventaja principal de la rotación de trabajo es que cada tarea individual eventualmente se convierte en un problema
ing como el resto de las tareas simples. En otras palabras, a largo plazo no hay
diferencia entre cocinar papas fritas y freír hamburguesas. En consecuencia, el trabajo satis-
La facción y / o el rendimiento pueden disminuir. Sin embargo, la rotación tiene algunas pruebas de investigación
dence mostrando un impacto positivo, 113 especialmente para entrenamiento cruzado y desarrollo
empleados para responsabilidades ampliadas. 114 En cualquier caso, es una mejor alternativa al trabajo
diseño que no hacer nada.
Ampliación del trabajo

Este proceso de diseño de trabajo implica aumentar el número de tareas que realiza cada empleado.
Un empleado de ventas que atiende a los clientes, finaliza la venta, ayuda con las solicitudes de crédito,
organiza la mercancía y reordena el stock que tiene un trabajo ampliado, en comparación con un cheque
dependiente o un almacenista en Wal-Mart. Los trabajadores en trabajos ampliados pueden usar más habilidades
en el desempeño de sus tareas. Muchas veces, sin embargo, la ampliación reduce la eficiencia con
qué tareas se completan, lo que ralentiza el trabajo. Imagina que te atiendan individualmente
ually en Wal-Mart. La ventaja competitiva de la compañía por bajos costos laborales en comparación con
Los grandes almacenes de servicio completo se reducirían rápida y dramáticamente. Sin embargo,
la ampliación no necesariamente resulta en una mejor satisfacción y compromiso de los empleados
ment. Por ejemplo, uno de los principales subproductos de la reciente reducción de personal es la ampliación de empleos.
asignado a los miembros de la organización que permanecen. Los sobrevivientes con ansiedad de
"Soy el siguiente" y los trabajos muy ampliados son menos, en lugar de más, satisfechos y comprometidos con
la organización.
El enriquecimiento del trabajo

El enriquecimiento laboral representa una extensión de la rotación y el trabajo anterior, más simplificado
Técnicas de ampliación del diseño del trabajo. Porque es una consecuencia directa de los dos de Herzberg
teoría del factor de la motivación (cubierta anteriormente en el capítulo), la suposición es que para
Para motivar al personal, el trabajo debe estar diseñado para proporcionar oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad, avance y crecimiento. La técnica implica "enriquecer"
el trabajo para que se incluyan estos factores. En particular, el enriquecimiento laboral se refiere a
diseñando trabajos que incluyen una mayor variedad de contenido de trabajo; requieren un mayor nivel de
conocimiento y habilidad; dar a los trabajadores más autonomía y responsabilidad en términos de planificación,
dirigiendo y controlando su propio desempeño; y brindar la oportunidad de personal
crecimiento y una experiencia laboral significativa. A diferencia de la rotación laboral y la ampliación laboral,
que carga horizontalmente el trabajo, el enriquecimiento del trabajo carga verticalmente el trabajo; no hay
Page 199
necesariamente más tareas a realizar, pero más responsabilidad y responsabilidad. Por ejemplo,
en lugar de hacer que los trabajadores realicen una tarea mundana y especializada y luego pasen a otra
trabajador haciendo otra parte minuciosa de la tarea, y eventualmente teniendo un inspector al final,
bajo enriquecimiento laboral, el trabajador recibiría un módulo completo de trabajo para realizar (trabajo
ampliación) y, lo que es más importante, inspeccionaría su propio trabajo (responsabilidad) y pondría
un identificador personal en él (responsabilidad).
Al igual que con las otras técnicas de aplicación discutidas en este texto, el enriquecimiento laboral no es un
panacea para todos los problemas de diseño de trabajo que enfrenta la gerencia moderna. Después de notar que hay
casos documentados donde este enfoque para el diseño del trabajo no funcionó, Miner concluyó que
El mayor problema es que el enriquecimiento laboral tradicional tiene poco que decir sobre cuándo y por qué
Se puede esperar que ocurran las fallas. 115 Algunas de las explicaciones sugeridas
incluir que el enriquecimiento laboral es difícil de implementar realmente, que muchos empleados simplemente
prefieren un trabajo antiguo y familiar a un trabajo enriquecido, y que los empleados en general y los sindicatos en
en particular son resistentes al cambio. Algunos empleados han expresado preferencias por
salarios más altos en lugar de trabajos enriquecidos, y otros disfrutan de sus patrones actuales de trabajo
La socialización y la amistad aumentan más que la responsabilidad y la autonomía.
Esencialmente, el enriquecimiento laboral en algunas situaciones puede inhibir la vida social de una persona en el trabajo.
A pesar de algunas limitaciones potenciales, el enriquecimiento laboral sigue siendo un enfoque viable, y
la investigación proporciona evidencia continua de que tiene resultados principalmente beneficiosos (más empleados
satisfacción y servicio al cliente, menos sobrecarga de empleados y menos errores de empleados). 116
Incluso hay un estudio que encontró que los empleados eran más creativos cuando trabajaban en un
contexto enriquecedor de trabajos complejos y desafiantes y una supervisión solidaria y no controladora
clima sory. 117 Sin embargo, la gerencia aún debe utilizar el enriquecimiento laboral de manera selectiva y dar
reconocimiento adecuado a las complejas variables humanas y situacionales. 118 El trabajo caracteris-
Los modelos de enriquecimiento laboral son un paso en esta dirección.
El enfoque de las características del trabajo para el diseño de tareas

Para cumplir con algunas de las limitaciones del enfoque relativamente simple de Herzberg para enriquecer el trabajo,
ment (que prefiere llamar enriquecimiento de trabajo ortodoxo, o OJE), un grupo de investigadores
comenzó a concentrarse en la relación entre ciertas características del trabajo, o el trabajo
alcance y motivación de los empleados. Richard Hackman y Greg Oldham desarrollaron más
modelo ampliamente reconocido de características del trabajo, 119 se muestra en la Figura 6.7. Este modelo reconoce
reconoce que ciertas características del trabajo contribuyen a ciertos estados psicológicos y que el
La fortaleza de la necesidad de crecimiento de los empleados tiene un importante efecto moderador. El trabajo central
Las características se pueden resumir brevemente de la siguiente manera:
FIGURA 6.7 TRABAJO PRINCIPAL

CRÍTICO PERSONAL
El Hackman PSICOLÓGICO Y TRABAJO
CARACTERISTICAS
Estados RESULTADOS
Trabajo de Oldham
Caracteristicas Variedad de habilidades Alta interna
Significado significativo
Identidad de la tarea. motivación laboral
Modelo de trabajo del trabajo
Significado de la tarea
Motivación Alta calidad
desempeño laboral
Responsabilidad experimentada
Autonomía
para resultados laborales Alta satisfacción
con la obra
Conocimiento de resultados
Realimentación
de actividades laborales Baja rotación
y absentismo
Texto original
Moderado por
for work
crecimiento de los empleados outcomes
necesita fuerza
Sugiere una traducción mejor
Página 200
1. La variedad de habilidades se refiere a la medida en que el trabajo requiere que el empleado extraiga de un
Número de diferentes habilidades y capacidades, así como en una variedad de conocimientos.
2. La identidad de la tarea se refiere a si el trabajo tiene un principio y un fin identificables. Cómo com-
¿Qué módulo de trabajo realiza el empleado?
3. La importancia de la tarea implica la importancia de la tarea. Implica tanto significado interno:
¿Qué importancia tiene la tarea para la organización?
son empleados para decirles a sus familiares, amigos y vecinos qué hacen y dónde
¿trabajo?
4. La autonomía se refiere a la independencia laboral. ¿Cuánta libertad y control tienen los empleados?
tienen, por ejemplo, programar su propio trabajo, tomar decisiones o determinar los medios
para lograr los objetivos?
5. La retroalimentación se refiere a información objetiva sobre el progreso y el rendimiento y puede venir
del trabajo mismo o de supervisores o un sistema de información.
Los estados psicológicos críticos se pueden resumir de la siguiente manera:
1. Significado. Este estado cognitivo implica el grado en que los empleados perciben
su trabajo como hacer una contribución valiosa, como importante y valioso.
2. Responsabilidad. Este estado tiene que ver con la medida en que los empleados tienen sentido.
de ser personalmente responsable o responsable del trabajo realizado.
3. Conocimiento de resultados. Viniendo directamente de la retroalimentación, este estado psicológico
implica el grado en que los empleados entienden cómo se desempeñan en el trabajo.
En esencia, este modelo dice que ciertas características del trabajo conducen a una psicología crítica.
estados. Es decir, la variedad de habilidades, la identidad de la tarea y la importancia de la tarea conducen a una experiencia media
ingenio la autonomía lleva al sentimiento de responsabilidad; y la retroalimentación conduce al conocimiento
borde de resultados. Cuanto más presentes estos tres estados psicológicos, más empleados
se sentirán bien consigo mismos cuando se desempeñen bien. Hackman afirma: "El modelo pos-
Dice que un individuo obtiene recompensas internas cuando aprende (conocimiento de
resultados) que él personalmente (responsabilidad experimentada) ha realizado bien en una tarea que él
se preocupa por (significado experimentado). ” 120 Hackman luego señala que estos
Las recompensas refuerzan a los empleados, lo que hace que se desempeñen bien. Si no se realizan
bueno, se esforzarán más para obtener las recompensas internas que ofrece un buen rendimiento.
Concluye: "El resultado neto es un ciclo de autoperpetuación de poder positivo de motivación laboral.
ered por recompensas autogeneradas. Se predice que este ciclo continuará hasta que uno o más de los
tres estados psicológicos ya no están presentes, o hasta que el individuo ya no valora
recompensas internas que se derivan de un buen rendimiento " .121 No solo Hackman y
Oldham proporciona una investigación original que respalda la existencia de estas relaciones, pero
La investigación posterior ha encontrado un fuerte apoyo para los vínculos entre las dimensiones centrales del trabajo
y los estados psicológicos críticos, y entre estos estados y los predichos
resultados. 122 (Consulte también el Principio OB al final de este capítulo).
Un ejemplo de trabajo enriquecido, según las características de Hackman-Oldham
modelo, sería el de un cirujano. Los cirujanos deben recurrir a una amplia variedad de habilidades y habilidades.
ities; por lo general, los cirujanos pueden identificar fácilmente la tarea porque manejan pacientes de
de principio a fin (es decir, desempeñan un papel en el diagnóstico, realizan la operación y son
responsable de la atención postoperatoria y el seguimiento); el trabajo tiene un significado de vida o muerte;
existe una gran autonomía, ya que los cirujanos tienen la última palabra sobre todas las decisiones relacionadas con
ing pacientes; y hay una retroalimentación clara y directa durante la operación en sí (monitoreo en tiempo real
toring de los signos vitales y el "bisturí" - tipo "bisturí" de comunicación de retroalimentación) y
luego, porque, por supuesto, la recuperación del paciente y la salud posterior determinan
201
Éxito de la operación. Según esta explicación, estas características del trabajo determinan
la considerable motivación del cirujano, no las necesidades desarrolladas durante el crecimiento o su
sus valencias, instrumentalidades y expectativas postuladas por las teorías del proceso
Maldecido antes.
En el otro extremo estarían los trabajos más tradicionales de cuello azul y cuello blanco. Los cinco
las características del trabajo serían relativamente mínimas o inexistentes en las percepciones de muchos
tales titulares de empleo y, por lo tanto, pueden ayudar a explicar el problema de motivación con estos de bajo nivel
trabajos. En otras palabras, el diseño del trabajo, no solo la persona que ocupa el trabajo, ayuda a explicar
motivación para realizar bajo este enfoque.
Pautas prácticas para rediseñar trabajos

Se ofrecen pautas específicas como las que se encuentran en la Figura 6.8 para rediseñar los trabajos. Tal facilidad
Las pautas implementables hacen que el área de diseño de trabajo sea popular y práctica para más
Gestión eficaz de alto rendimiento. Un ejemplo real sería la aplicación que
se hizo en una gran tienda por departamentos. 123 En un formato de sesión de capacitación, los empleados de ventas
los trabajos fueron rediseñados de la siguiente manera:
1. Variedad de habilidades. Se pidió a los vendedores que intentaran pensar y utilizar

a. Diferentes enfoques de venta
segundo. Nuevas exhibiciones de mercadería
do. Mejores formas de registrar ventas y mantener registros
2. Identidad de la tarea. Se pidió a los vendedores que
a. Mantenga un registro personal del volumen de ventas diarias en dólares.
segundo. Mantenga un registro del número de ventas / clientes
do. Marque un área de visualización individual que consideraban suya y manténgala compuesta
plete y ordenado
3. Significado de la tarea. Se les recordó a los vendedores que
a. Vender un producto es el objetivo general básico de la tienda.
segundo. La apariencia del área de exhibición es importante para vender
do. Son "la tienda" para los clientes; les dijeron que la cortesía y la amabilidad
ayudar a construir la reputación de la tienda y preparar el escenario para futuras ventas
FIGURA 6.8 Características principales del trabajo Pautas para la práctica

Pautas específicas Proporcionar entrenamiento cruzado
para rediseñar trabajos VARIEDAD DE HABILIDADES
Ampliar las tareas que requieren más habilidades
Para los más-
Práctica efectiva de
Dar a los proyectos una fecha límite para su finalización
Recursos humanos
IDENTIDAD DE LA TAREA
administración Formar módulos de trabajo autónomos
Comunicar la importancia del trabajo.

IMPORTANCIA DE LA TAREA
Mejorar la imagen de la organización.
Empoderar para tomar decisiones

AUTONOMÍA
Dar más responsabilidad y
responsabilidad
Implementar sistemas de información.

REALIMENTACIÓN
Los supervisores dan objetivo,
información inmediata sobre cómo
el empleado está haciendo
Página 202
4. Autonomía. Los vendedores fueron

a. Animados a desarrollar y usar su propio enfoque único y argumento de venta
segundo. Libertad permitida para seleccionar su propio descanso y almuerzo
do. Animado a hacer sugerencias para cambios en todas las fases de la política y
operaciones
5. Comentarios del trabajo en sí. Los vendedores fueron
a. Animado a mantener registros personales de su propio volumen de ventas.
segundo. Animado a mantener una relación ventas / cliente
do. Recordó que establecer una buena relación con los clientes también es un éxito; ellos
se les dijo que si el cliente potencial se va con un buen presentimiento sobre la tienda
y sus empleados, el vendedor ha tenido éxito
6. Comentarios de los agentes. Se alentó a los vendedores a
a. Observarse y ayudarse mutuamente con técnicas de venta.
segundo. Busque información de su jefe y departamentos relevantes en todas las fases de
sus trabajos
do. Invite a los clientes a reaccionar y reflexionar sobre la mercancía, el servicio, etc.
adelante
Tanto el funcionamiento de los vendedores (conversar con los clientes, mostrar la mercancía, han-
dling regresa, y así sucesivamente) y disfuncional (socializar con compañeros de trabajo o visitantes, ociosamente
de pie, desaparecido sin razón legítima) comportamientos de desempeño movidos en el
direcciones deseadas, y un subanálisis también indicó que estaban más satisfechos. Un control
grupo de vendedores, con todo lo demás igual, excepto que no tenían su trabajo
rediseñado, no mostró cambios en sus comportamientos de rendimiento. Por lo tanto, este estudio proporcionó
evidencia de que el enfoque de las características del trabajo se puede aplicar prácticamente con un desempeño deseable
Resultados de forma y satisfacción. 124 Muchas compañías conocidas han implementado
cambios de diseño de trabajo de acuerdo con el modelo de características del trabajo. Por ejemplo,
en términos de construcción de autonomía en el empleo, empresas conocidas en la hospitalidad (por ejemplo, Disney,
Ritz Carlton) y las industrias minoristas permiten a sus empleados de primera línea "hacer lo correcto" para el
"Invitado" / cliente a cualquier costo. Por ejemplo, en las exitosas tiendas de contenedores, cada
El vendedor tiene una llave de la caja para tomar cualquier decisión que el cliente necesite.
APLICACIÓN MOTIVACIONAL A TRAVÉS DE LA CONFIGURACIÓN DE METAS

Como se indicó, la otra técnica principal de aplicación motivacional además del diseño de trabajo es el objetivo
ajuste. El logro de objetivos es un factor que influye en los niveles de éxito de las personas.
empleados, departamentos y unidades de negocio, y la organización general. Un objetivo es un per-
objetivo de formación que un individuo o grupo busca lograr en el trabajo. El establecimiento de objetivos es el
proceso de motivar a los empleados estableciendo metas de desempeño efectivas y significativas
consigue. A menudo se da como un ejemplo de cómo el campo del comportamiento organizacional debería
progresar desde una sólida base teórica a una investigación sofisticada a la aplicación real
catión de prácticas de gestión más eficaces.
Comprensión teórica de la fijación de objetivos

Aunque un artículo de Locke generalmente se considera el trabajo seminal sobre una teoría del objetivo
configuración, 125 , sugiere que en realidad se remonta a la gestión científica en el cambio de la
siglo. Locke atribuye a su primer defensor, Frederick W. Taylor, ser el "padre de
teoría de la motivación de los empleados ", 126 y dice que el uso de Taylor" de las tareas fue un precursor de
establecimiento de objetivos modernos ". 127
203 de 1189.
Aunque Locke argumenta que las teorías de la expectativa de la motivación laboral discutieron
Lier originalmente ignoró el establecimiento de objetivos y no era más que "hedonismo cognitivo", 128
Su formulación teórica para el establecimiento de objetivos es muy similar. Básicamente acepta el propósito.
actitud posesiva del comportamiento, que surge de la teoría cognitiva pionera de Tolman, y
La importancia de los valores, o la valencia, y las consecuencias. Así, como en la expectativa teo-
riesgos de motivación laboral, valores y juicios de valor, que se definen como las cosas que
Los actos individuales para ganar y / o mantener son determinantes cognitivos importantes del comportamiento.
Las emociones o los deseos son las formas en que la persona experimenta estos valores. Además de los valores,
Las intenciones u objetivos juegan un papel importante como determinantes cognitivos del comportamiento. Es aquí,
por supuesto, donde la teoría de fijación de objetivos de Locke va más allá de las teorías de trabajo de la expectativa
motivación, porque las personas se esfuerzan por alcanzar objetivos para satisfacer sus emociones y
deseos Los objetivos proporcionan una naturaleza direccional al comportamiento de las personas y guían sus pensamientos.
y acciones para un resultado en lugar de otro. El individuo responde y realiza
de acuerdo con estas intenciones u objetivos, incluso si los objetivos no se alcanzan. Consecuencias,
retroalimentación o refuerzo son el resultado de estas respuestas.
Evidencia de investigación sobre el impacto del establecimiento de metas

La teoría de Locke ha generado una considerable investigación. En particular, una serie de estudios de laboratorio.
ies de Locke y sus colegas y una serie de estudios de campo realizados por el coautor frecuente de Locke
Gary Latham y otros colegas se han llevado a cabo para probar el vínculo entre el objetivo establecido.
ting y rendimiento. 129 En los últimos 15 años, se han realizado numerosos estudios para
refinar y ampliar la teoría y la práctica de fijación de objetivos. Recientemente, Locke y Latham resumieron
El trabajo de 35 años en la fijación de objetivos y la motivación de la tarea y el rendimiento de la siguiente manera:
Con la teoría de fijación de objetivos, se ha demostrado que los objetivos difíciles específicos aumentan el rendimiento en
más de 100 tareas diferentes que involucran a más de 40,000 participantes en al menos ocho países
intenta trabajar en laboratorio, simulación y configuraciones de campo. . . . Los efectos son aplicables no
solo para el individuo pero para grupos, unidades organizativas y organizaciones enteras. 130
Específicamente, Locke y Latham relacionan las metas con el desempeño y la satisfacción en el

modelo que se muestra en la figura 6.9. Las siguientes secciones dan más detalles sobre este modelo y un
FIGURA 6.9
Modelo para relacionarse
Objetivos de rendimiento Moderadores
y satisfacción Compromiso de objetivos
Fuente: Adaptado de Edwin. Importancia del objetivo
A. Locke y Gary P. Latham, Autoeficacia
"Construyendo un Prácticamente Útil Realimentación
Teoría de la fijación de objetivos y Complejidad de tarea
Motivación de la tarea ", estadounidense
Psicóloga, vol. 57, núm. 9,
2002, p. 714. Núcleo de objetivos
Especificidad Actuación Satisfacción
Dificultad
Mecanismos
Elección / dirección
Esfuerzo
Persistencia
Estrategias
204 de 1189.
OB en acción: uso de objetivos de estiramiento

El establecimiento de objetivos es ampliamente reconocido como una técnica para Estos incluyen (1) no establecer metas que estresen demasiado a las personas
mejorar el rendimiento. Sin embargo, hay una serie de ple; (2) si los objetivos requieren que las personas se estiren, no castiguen
problemas asociados con el uso indiscriminado de ambi- ellos si fallan; y (3) si se les pide que hagan
Tiados objetivos. Steven Kerr, un notable comportamiento organizacional cosas que nunca han hecho antes, dales
ior investigador y ex director de aprendizaje en ambos cualesquiera herramientas y ayuda disponibles.
General Electric y Goldman Sachs, han señalado que ¿Cómo deben establecerse los objetivos? Kerr cree que los objetivos fáciles
muchas organizaciones no pueden usar efectivamente lo que él llama son demasiado simples y no mejoran el rendimiento y eso
"Objetivos de estiramiento". Los objetivos se establecen muy altos, pero el Los objetivos difíciles pueden ser tan difíciles que la gente no puede
A menudo falta el apoyo necesario para lograrlos. por alcanzarlos, entonces se rinden. Los objetivos de estiramiento los obligan a
ejemplo, la alta gerencia puede pedirle a su gente que ir más allá de lo que están acostumbrados a hacer, y así
aumentar la producción en un 25% pero no proporcionarles mejorar el rendimiento, pero, lo que es más importante, también son
el conocimiento, las herramientas y los medios para alcanzar tal ambi- alcanzable. Al mismo tiempo, la organización tiene que ser
Tiados objetivos. Como resultado, la única forma en que las personas pueden dispuesto a recompensar al personal por alcanzar el tramo
cumplir con estos nuevos y exigentes desafíos es por trabajo metas. ¿Cómo se puede hacer esto? Una forma es con dinero.
más tiempo, a menudo en su propio tiempo. De hecho, señala Kerr, Las recompensas financieras son muy directas y alientan a las personas.
en todas partes en América la gente está trabajando tardes uals para continuar sus esfuerzos. Sin embargo, si la gerencia
y fines de semana para cumplir con los objetivos que el órgano- deciden que devolverán a los involucrados
La organización ha establecido para ellos. tercio de la ganancia de rendimiento (es decir, ganancia compartida),
Sin embargo, esto no es necesario si la empresa se preocupa debe atenerse a esto y no retroceder cuando hay grandes ganancias
examina completamente lo que hay que hacer y cómo debe hacerlo dio cuenta. Si las organizaciones siguen estas simples sugerencias
ocurrir. Kerr recomienda tres reglas que pueden ayudar a las organizaciones de usar objetivos estirados y pagar por el rendimiento, pueden
Las organizaciones crean objetivos elásticos y los alcanzan sin aumentar su productividad y los empleados pueden ser desafiantes
agotando y quemando sus recursos humanos. prestados y recompensados por sus esfuerzos.
resumen de la extensa investigación que hace que la teoría y la aplicación de objetivos sean un pro-
Escriba un enfoque basado en la evidencia para el campo del comportamiento organizacional.
La importancia de objetivos específicos

Se ha encontrado que los objetivos específicos son más efectivos que los objetivos vagos o generales, como “hacer
lo mejor ", así como ningún objetivo en absoluto. Los objetivos específicos dan como resultado niveles más altos de rendimiento. por
ejemplo, los vendedores deben tener metas en montos en dólares o unidades de volumen, producción
los departamentos deberían tener objetivos específicos y definidos en términos de números, porcentajes y
fechas, y todos los demás departamentos deben incorporar objetivos medibles o métricas específicas
y fechas en lugar de cosas como "intenta lo más que puedas" o "intenta hacerlo mejor que el año pasado".
La importancia de objetivos difíciles y desafiantes

Además de los objetivos claramente establecidos, los objetivos de rendimiento también deberían ser un desafío en lugar de
Fácil o de rutina. Al mismo tiempo, los objetivos deben ser alcanzables y no tan difíciles como para alcanzarlos.
Hacerlos se vuelve frustrante. El OB acompañante en acción: el uso de objetivos de estiramiento da
Algunas pautas prácticas.
Investigaciones recientes indican algunos moderadores de la relación entre la dificultad del objetivo.
y rendimiento posterior. Dos formas de retroalimentación pueden mejorar el logro del objetivo: (1)
retroalimentación del proceso y (2) retroalimentación del resultado. La retroalimentación del proceso está relacionada con la información como
sobre cómo el individuo o la unidad avanza en el intento de alcanzar la meta, mientras que
La retroalimentación es información relacionada y expresada en términos de la meta en sí misma. 131
Otros investigadores han investigado el papel que juega la competencia en la moderación de la meta.
dificultad-relación de rendimiento, pero los resultados han sido mixtos. Un estudio reveló que
La falta de competencia combinada con objetivos difíciles condujo a un mayor rendimiento, mientras que
otro no encontró efectos relacionados con la competencia. 132
185
205 de 1189.
En otro flujo de investigación, la dificultad percibida en el objetivo tuvo efectos negativos en

informes de desempeño laboral. En otras palabras, un empleado que pensaba que un trabajo era muy diferente
Ficult informó que actuaba en un nivel inferior. Sin embargo, la dificultad del objetivo, cuando se combina con
la claridad de los objetivos, condujo a mayores informes de esfuerzo, lo que a su vez condujo a autoinformes más positivos
de rendimiento en el mismo estudio. 133
Aceptación de objetivos, participación y compromiso

Los objetivos específicos tienen más probabilidades de afectar el rendimiento cuando los empleados aceptan y son com
mitificado para ellos. Esta propiedad y aceptación de objetivos se logran mejor a través de un
proceso participativo 134 El auto-compromiso se puede dar a los objetivos asignados, así como a
objetivos personales o establecidos por uno mismo, especialmente cuando los objetivos son equívocos. El compromiso tiende a correr
más alto cuando los objetivos son específicos en lugar de generales o amplios. Los incentivos monetarios pueden
También aumente el compromiso con las metas si las metas se perciben como alcanzables. 135
Algunos de los resultados mixtos y la complejidad en el papel moderador del compromiso con el objetivo
puede deberse a problemas de medición que investigaciones recientes pueden ayudar a resolver
futuro. 136
Autoeficacia y objetivos
Como se prestará atención detallada en el Capítulo 7, la autoeficacia es la percepción o creencia de
El individuo que él o ella puede realizar con éxito una tarea específica, y está asociado
con compromiso de objetivos. 137 Las personas que exhiben niveles más altos de autoeficacia tienden a establecer más
objetivos personales desafiantes y tienen más probabilidades de alcanzarlos, y compromiso con el autocontrol
establecer objetivos personales normalmente también es mayor que el compromiso con los objetivos establecidos por otros (impuesto
metas). 138 La autoeficacia también está relacionada con los objetivos impuestos. Algunas personas pueden rechazar
metas impuestas, pero si tienen autoeficacia aún mantienen altas metas personales. Además, si
la meta impuesta es imposible, las metas personales y la autoeficacia pueden reducirse, junto con
actuación. 139
Retroalimentación objetiva y oportuna

Los estudios también han encontrado que la retroalimentación objetiva y oportuna es preferible a ninguna retroalimentación y, como
mencionado anteriormente, puede estar relacionado con el proceso utilizado para lograr una meta o el contenido (grado de
logro) de la meta. Probablemente sea justo decir que la retroalimentación es necesaria pero no suficiente.
condición ficticia para la aplicación exitosa de la fijación de objetivos. 140 En un estudio de investigación fue
descubrió que la retroalimentación diaria tenía influencias positivas tanto en la productividad como en la satisfacción de los empleados
facción, 141 y en otro estudio retroalimentación sobre el progreso hacia las metas individuales y de equipo
Afectó mucho las decisiones que se toman. 142 información "Justo a tiempo" recopilada a través de
La tecnología que se encuentra en los "sistemas expertos" de hoy también se puede utilizar de manera efectiva para proporcionar
realimentación. 143
Otros moderadores en la fijación de objetivos

Aunque las pautas de aplicación de la teoría y la investigación de fijación de objetivos son probablemente
directo como cualquiera en todo el campo del comportamiento organizacional, todavía hay algunos otros
Ating variables. Además del compromiso, la importancia, la autoeficacia y la retroalimentación que se muestran en
Figura 6.9 y discutido anteriormente, debe tenerse en cuenta que la complejidad de la tarea 144 (también se observa en el
El modelo de Locke y Latham como se indica en la Figura 6.9) y otros se encuentran en la literatura,
y hay algunos hallazgos contradictorios. Por ejemplo, un estudio de Latham y Saari.
reveló que un estilo de gestión de apoyo tuvo un efecto moderador importante y que,
Contrariamente a los resultados de estudios anteriores, los objetivos específicos no condujeron a un mejor rendimiento que
un objetivo generalizado como "haz tu mejor esfuerzo ". 145 Sin embargo, otros estudios han encontrado un significado
No puede relacionarse entre los niveles de objetivos y el rendimiento. 146 El estilo de líder también puede afectar el objetivo
206 de 1189.
compromiso. Investigaciones recientes revelaron que una interacción entre líder-miembro

El compromiso de intercambio y objetivos representaron una cantidad significativa de variación en el
Nivel de formación de una fuerza de ventas. 147 Otro análisis indicó que también hay algunos
áreas exploradas, como la distinción entre objetivos de cantidad y calidad, 148 que pueden limitar
y hacer que la aplicación de la fijación de objetivos sea más compleja.
Una palabra de precaución con respecto a la fijación de objetivos

En palabras de Ambrose y Kulik, quienes realizaron una revisión exhaustiva de la meta
Estableciendo la investigación, hay condiciones de contorno que rodean las relaciones entre
Establecimiento de objetivos y rendimiento que deben tenerse en cuenta cuidadosamente para una aplicación efectiva. 149
Primero, un estudio señaló que las metas pueden reducir el enfoque de un individuo para realizar solo comportamientos.
iors directamente asociados con la consecución de objetivos, a costa de otros comportamientos deseables. Esta
El tipo de visión de túnel se reveló en un estudio en el que se les dio a los estudiantes un objetivo específico
de corregir la gramática en un folleto de reclutamiento. Lo hicieron a expensas de la mejora.
ing el contenido del folleto. Aquellos con un objetivo más general (por ejemplo, mejorarlo)
trabajó tanto en el contenido como en la gramática. 150 Además, los objetivos difíciles aumentan el
nivel de riesgo que los gerentes y empleados están dispuestos a asumir, y este aumento puede ser contrarrestado
terproductivo 151 Además, un estudio encontró que los objetivos inhibían a los sujetos de ayudar a otros
que solicitaban asistencia, lo que tiene implicaciones para el trabajo en equipo. 152 Otros estudios
descubrieron que los objetivos difíciles pueden generar estrés, poner un límite perceptivo al rendimiento,
hacer que los empleados ignoren las áreas no meta y alentar el pensamiento de corto alcance
honestidad o trampa. 153 Sin embargo, Locke y Latham proporcionan pautas específicas de
cómo se pueden superar estas dificultades potenciales mediante una mejor comunicación, recompensas y establecimiento
ting ejemplos. 154
Recientemente, se ha argumentado el valor de los objetivos de aprendizaje versus el desempeño.
Mance los objetivos de resultados. Establecer "ambiciosos objetivos" muy ambiciosos para aumentar los números
sin proporcionar los medios para alcanzar estos objetivos puede conducir no solo al estrés y al agotamiento,
pero también comportamiento no ético. Como señalan Seijts y Latham, "en situaciones donde principalmente
la adquisición de conocimientos y habilidades en lugar de un aumento en el esfuerzo y la persistencia es
es necesario, un aprendizaje estimulante específico en lugar de un objetivo de resultado se debe establecer.” 155 En
equilibrio, sin embargo, ha habido evidencia muy impresionante del impacto positivo del conjunto
Establecer objetivos específicos y difíciles que se acepten y proporcionar comentarios sobre el progreso
hacia las metas.
Otras técnicas de aplicación de gestión del rendimiento

Asociado a la fijación de objetivos
Gran parte de la discusión hasta ahora ha estado directamente relacionada con la teoría del establecimiento de objetivos,
resultados de la investigación y aplicación para la mejora del rendimiento de un gerente individual
o unidad de trabajo. Además del establecimiento de objetivos per se, debido a su relación demostrada con per-
formance, un enfoque relacionado que recientemente recibió atención es la orientación a objetivos, originalmente
Ceptualizado por Carol Dweck a través de su investigación sobre niños. Ella encontró un disposicional
dimensión de la personalidad relacionada con la consecución de objetivos en situaciones de logro que podrían ser
caracterizado como (1) orientación hacia el objetivo de aprendizaje (aquellos que desean desarrollar competencia por
dominar situaciones desafiantes) y (2) orientación a objetivos de rendimiento (aquellos que quieren
demostrar y validar la competencia buscando juicios favorables). 156 Aunque con-
la sabiduría convencional indicaría la superioridad de la orientación hacia el objetivo de rendimiento, considerando
Una investigación reciente y eficaz en el campo del comportamiento organizacional durante la última década indica
de otra manera. 157 Un resumen reciente de esta investigación concluyó que una orientación hacia el objetivo de aprendizaje
tiene un impacto positivo en los comportamientos y el desempeño relacionados con el trabajo. 158 Este objetivo de aprendizaje
la orientación es especialmente relevante para el desempeño efectivo en el entorno actual que
207 de 1189.
requiere respuestas proactivas que resuelvan problemas a contratiempos, creatividad y apertura a nuevos
ideas y adaptación a situaciones nuevas y cambiantes. 159
Más recientemente, Dweck ha desarrollado la orientación del objetivo de aprendizaje en lo que ella llama un
"Mentalidad de crecimiento" (personas que creen que sus cualidades básicas pueden desarrollarse
a través de sus esfuerzos) y la orientación del objetivo de rendimiento en una "mentalidad fija" (aquellos
quienes creen que sus cualidades están establecidas y tienen la urgencia de demostrar su valía y
terminado). 160 Ella usa famosos CEOs famosos conocidos por tener un efecto devastador en sus
empresas como "Chainsaw" Al Dunlop de Scott Paper y Sunbeam, Jerry Levin y Steve
Caso de AOL Time Warner, y Ken Lay y Jeff Skilling de Enron como ejemplos de esos
Tener una mentalidad fija. Por el contrario, aquellos que llevaron a sus empresas a un éxito dramático
cambios como Jack Welch, cuando estaba en el pináculo de General Electric, Lou
Gerstner en IBM y Anne Mulcahy en Xerox son buenos representantes de tener un crecimiento
mentalidad Para concluir, Dweck observó:
Jack, Lou y Anne, todos creyendo en el crecimiento, todos llenos de pasión. Y todos creyendo
ese liderazgo se trata de crecimiento y pasión, no de brillantez. Los líderes de mentalidad fija
estaban, al final, llenos de amargura, pero los líderes con mentalidad de crecimiento estaban llenos de gratitud. Ellos
llamaron a sus trabajadores los verdaderos héroes. 161
Además de la orientación a objetivos o mentalidad, también hay otras tecnologías de gestión del rendimiento.
niques relacionados con la fijación de objetivos. Una es la evaluación comparativa, que es una forma de establecer objetivos, aunque
está destinado a ser más inclusivo y a menudo se representa como parte de la gestión de calidad total.
La evaluación comparativa es el proceso de comparar los métodos de trabajo y servicio con las mejores prácticas.
Tices y resultados con el propósito de identificar los cambios establecidos como objetivos específicos que
dar como resultado una salida de mayor calidad. Es importante destacar que el benchmarking incorpora el uso de objetivos establecidos.
ting para establecer objetivos que se persiguen, identifican y luego se utilizan como base para acciones futuras.
El proceso de evaluación comparativa implica buscar tanto dentro como fuera de la organización
formas de mejorar el rendimiento.
Con la evaluación comparativa, la idea es permitir que la organización aprenda de los demás y luego
para formular objetivos de cambio específicos basados en procedimientos y asignaciones de trabajo que tienen
observado en organizaciones de clase mundial. Empresas que han utilizado efectivamente el banco
marcado incluye IBM y Magnavox. IBM comparó sus esfuerzos en comparación con
Xerox, Motorola, 3M, Hewlett-Packard y algunas empresas japonesas que usaron justo a tiempo
controles de inventario. Magnavox comparó una serie de prácticas de recursos humanos, que convirtieron
en 14 medidas de entrenamiento que ahora se llaman comúnmente métricas, nuevamente con fuertes evidencias
dence de exito.
Un objetivo u objetivo extendido, discutido en el OB anterior en Acción, es otro de los pop
técnica ular asociada con la fijación de objetivos. Los objetivos de estiramiento pueden definirse como objetivos o
objetivos que obligan a las organizaciones a alterar significativamente sus procesos en formas que involucran un
Todo un nuevo paradigma de operaciones. 162 De manera similar a la evaluación comparativa, estirar objetivos
Intentar integrar y alinear la operación interna y la cultura con las mejores prácticas externas.
Los ejemplos de objetivos elásticos incluyen mejorar la motivación, el rendimiento y la decisión creativa.
toma de decisiones a través de números específicos, porcentajes y fechas.
Un área de aplicación asociada con el establecimiento de objetivos con implicaciones internacionales es
el de la fuente objetivo. Quedan preguntas sobre cómo implementar programas de fijación de objetivos en
culturas Durante un programa de fijación de objetivos, los subordinados a menudo reciben información de un
supervisor o líder. Si se desconfía de ese líder (la fuente del objetivo), el mensaje puede ser
rechazado. Si el líder o la fuente de la meta es confiable, la aceptación y el compromiso de la meta y
La forma puede ser mayor. Un estudio realizado en Inglaterra confirmó que los trabajadores ingleses,
quienes tenían más probabilidades de confiar en un delegado de tienda que en un supervisor debido a varias claves históricas
y razones culturales, de hecho aceptaron objetivos y se desempeñaron a tasas más altas cuando el administrador
Page 208
ayudó a cumplir los objetivos. 163 El impacto de esta fuente objetivo se aplicó en un entorno intercultural
sugeriría que, dependiendo de las dimensiones culturales como la distancia de poder, el país de origen
los nacionales involucrados en el proceso de establecimiento de metas pueden tener un mayor impacto en el país de origen
intente con empleados que los expatriados o los de la oficina en casa de otro país.
Impacto en el contrato psicológico

El establecimiento de objetivos se puede utilizar para crear contratos psicológicos con los empleados. En cualquier intercambio
situación en el trabajo, hay expectativas formales e informales con respecto a lo que se da
y lo que se debe recibir a cambio. La imposición de nuevos objetivos puede violar las opiniones existentes de
lo que está presente en el contrato psicológico, creando resistencia al programa o un
renegociación de las recompensas a recibir. Tenga en cuenta que cualquier vínculo entre objetivos y per-
La forma tiene un contrato psicológico implícito en la relación. Organizaciones que enrutan
demandan rendimientos más altos, pero no responden con recompensas para que su gente pueda
esperar respuestas y reacciones cada vez más negativas. 164
Varias otras instancias de violaciones de contratos pueden inhibir las tasas de éxito de la meta.
ajuste. Estas violaciones incluyen reestructuración, reducción de personal, mayor dependencia del tiempo.
trabajadores de rary, y la globalización. El establecimiento de objetivos en parte construye un rol social en el trabajo que es
entrelazados con otros elementos de un contrato psicológico. 165 Consecuentemente, exitoso
Las aplicaciones de los programas de establecimiento de objetivos deben tener en cuenta cómo afectarán los procesos resultantes
contratos psicológicos existentes de empleados. 166
Resumen La motivación probablemente esté más estrechamente asociada con la micro perspectiva de la organización.
comportamiento nacional que es cualquier otro tema. Una comprensión integral de la motivación.
incluye la secuencia de necesidad-impulso-incentivo, o ciclo. El proceso básico involucra necesidades,
que pone en marcha impulsos para lograr incentivos (cualquier cosa que alivie una necesidad y
reduce una unidad). Los accionamientos, o motivos, pueden clasificarse en catálogos primario y secundario.
egories. Los motivos principales son no aprendidos y de base fisiológica. Primaria común
Los motivos son el hambre, la sed, el sueño, la evitación del dolor, el sexo y la preocupación materna. Secundario
los motivos se aprenden y son más relevantes para el estudio del comportamiento organizacional. los
Las necesidades de poder, logros, afiliación, seguridad y estatus son las principales fuerzas motivadoras
en el comportamiento de los participantes organizacionales.
Además de las diversas necesidades, la motivación también se puede dividir en su fuente: extrínseca
e intrínseco Los motivos extrínsecos son las consecuencias visibles externas al individuo (por ejemplo,
dinero), generalmente administrado de manera contingente por otros, para motivar al individuo. Intrínseco
los motivos son internos del individuo y son autoinducidos para aprender, lograr o de alguna manera
mejor uno mismo.
Cuando las teorías se centran específicamente en la motivación laboral, históricamente existen
enfoques importantes y contemporáneos. Los modelos más antiguos de Maslow y Herzberg intentan
identificar factores de contenido específicos en el empleado (en el caso de Maslow) o en el entorno laboral
ronment (en el caso de Herzberg) que son motivadores. Aunque tal enfoque de contenido tiene
lógica de superficie, es fácil de entender y puede traducirse fácilmente a la práctica, la investigación
La evidencia señala algunas limitaciones definidas. Hay muy poco apoyo de investigación para estos
base teórica y previsibilidad de los modelos. La compensación por la simplicidad sacrifica la verdadera
posición de la complejidad de la motivación laboral. En el lado positivo, sin embargo, estos histori
Los modelos de importancia capital han puesto énfasis en factores de contenido importantes que fueron en gran medida
ignorado por los relacionistas humanos. Además, el modelo de Herzberg es útil como explicación.
para la satisfacción laboral y como punto de partida para la aplicación práctica para enriquecer los trabajos.
Las teorías del proceso contemporáneo proporcionan una explicación teórica mucho más sólida de
La complejidad de la motivación laboral. El modelo de expectativa de la ayuda de Porter y Lawler
Página 209
Explicar las variables cognitivas importantes y cómo se relacionan entre sí en el proceso.

de motivación laboral. El modelo de Porter-Lawler también presta atención específica a lo importante
relación entre desempeño y satisfacción. Porter y Lawler proponen que
la forma conduce a la satisfacción, en lugar de la asunción de las relaciones humanas de lo contrario.
La literatura de investigación generalmente apoya tales modelos de expectativa, pero es conceptual
y los problemas metodológicos persisten. A diferencia de los modelos de contenido anteriores, estas expectativas
Los modelos son relativamente complejos y difíciles de traducir en la práctica real.
Otro enfoque contemporáneo para explicar la motivación laboral es la teoría de la equidad. Esta
La teoría se basa en las proporciones percibidas de entrada-resultado de uno mismo en comparación con otros relevantes.
Al igual que los modelos de expectativa, la teoría de la equidad puede conducir a una mayor comprensión de la competencia.
proceso cognitivo complejo de motivación laboral, pero también tiene la misma limitación para la predicción
y control en la práctica de la gestión de recursos humanos. Más recientemente, esta equidad la-
ory se ha aplicado al análisis de la justicia organizacional en el lugar de trabajo. Otro
La comprensión cognitiva relevante de la motivación proviene de la teoría de la atribución (es decir, interna
versus locus externo de control y estabilidad, consenso, consistencia y distinción
atribuciones). Finalmente, las teorías de control y agencia, provenientes de otras disciplinas, son
discutido brevemente como representante de otros enfoques que reciben atención de investigación en organizaciones
La última parte del capítulo trata de dos de las áreas de aplicación más importantes de
Motivación laboral: diseño de trabajo y establecimiento de objetivos. Aunque la preocupación por diseñar trabajos
se remonta al movimiento de gestión científica a principios del siglo XX, el
La reciente preocupación por la gestión de los recursos humanos como ventaja competitiva ha llevado a
renovado interés e investigación en el diseño del trabajo. La ampliación de trabajo más antigua y simple
y los enfoques de rotación han dado paso primero a un enfoque de enriquecimiento laboral y luego a un trabajo
enfoque de características que se relaciona con estados psicológicos o motivacionales que conducen a
mejora de la satisfacción y el desempeño de los empleados. Características como variedad de habilidades,
La identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y la retroalimentación han sido encontradas por la investigación para
estar relacionado con la satisfacción de los empleados y la calidad del trabajo. La otra tecnología de aplicación importante
La motivación de nique for work para el establecimiento de objetivos se ha convertido en un escaparate para la evidencia
administración.
Basando su enfoque en una perspectiva cognitiva, Locke tiene un objetivo bien desarrollado:
Teoría de la motivación. Esta teoría enfatiza la importante relación entre
objetivos y desempeño. Los estudios de laboratorio y de campo han verificado esta relación. En par-
ticular, el rendimiento más efectivo parece resultar cuando se alcanzan objetivos específicos y difíciles
aceptado y cuando se proporciona retroalimentación sobre el progreso y los resultados. Una teoría alternativa
La perspectiva cal es la orientación a objetivos (mentalidades fijas y de crecimiento), y una extensión y sistema
La aplicación temática del enfoque de fijación de objetivos es la evaluación comparativa y los objetivos elásticos. los
El capítulo concluye con el impacto que la fijación de objetivos puede tener en el contexto psicológico.
tracto. Para tener éxito, los recursos humanos también deben beneficiarse y recibir un retorno
(recompensa) para no incumplir el contrato psicológico.

En tareas interesantes y desafiantes, proporcionar recompensas extrínsecas puede aumentar el nivel de
motivación intrínseca.
Página 210

[13 estudios; 729 participantes; d = .34] En promedio, hay una probabilidad del 60 por ciento de que
administrar recompensas extrínsecas, como dinero, a los empleados que realizan actividades interesantes,
tareas desafiantes aumentarán su nivel de motivación intrínseca más que aquellos que
No recibir recompensas extrínsecas. Sin embargo, un análisis moderador reveló que en algunos
casos recompensas extrínsecas en realidad pueden disminuir la motivación intrínseca de los empleados por turno-
alejando el enfoque del empleado de querer desempeñarse bien en una tarea porque es
intrínsecamente interesante o desafiante, al deseo de una recompensa externa. Por otra parte, se
Se sugiere que la relación extrínseca-intrínseca depende de cómo la motivación intrínseca
es medido.
Conclusión:
Aunque es importante que los empleados estén genuinamente interesados y motivados para desempeñarse
bueno, es igualmente importante que las organizaciones recompensen a las personas por su desempeño.
Sin embargo, los efectos de combinar técnicas motivacionales extrínsecas e intrínsecas pueden ser
complejo. El aumento de los niveles de motivación intrínseca implica aumentar los empleados
nivel de competencia que pueden realizar tareas, mejorando sus percepciones de control
sobre su comportamiento, o proporcionando desafíos en el ambiente de trabajo. Aunque en muchos
los casos que proporcionan recompensas extrínsecas se suman a la motivación intrínseca, las organizaciones deben tener cuidado
Ful que las recompensas extrínsecas no interfieren con los procesos cognitivos clave. Por ejemplo,
Los empleados que reciben dinero por un trabajo bien hecho pueden atribuir su desempeño a su
motivo por dinero en lugar de un interés genuino o necesidad de logro. El resultado puede
ser una disminución de la motivación intrínseca en tareas futuras. Esta es quizás una de las razones por las cuales
Las organizaciones están recurriendo a alternativas al dinero para generar motivación. Como indica este capítulo,
La motivación laboral es un proceso complejo y no hay respuestas fáciles, pero hay una probabilidad
bilidad de que las recompensas extrínsecas pueden aumentar la motivación intrínseca en al menos interesantes y
tareas desafiantes.
Fuente: Adaptado de Uco J. Wiersma, "Los efectos de las recompensas extrínsecas en la motivación intrínseca: A
Meta-Analysis, " Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, vol. 65, 1992, págs. 101-114.

Cuanto más perciban los empleados que su trabajo está diseñado de acuerdo con las características
tics en el modelo de características del trabajo (JCM), más motivados y satisfechos estarán.

[72 estudios; más de 18,000 participantes; d = 1.6] En promedio, hay una probabilidad del 87 por ciento
eso para los empleados que perciben las características encontradas en el modelo de características del trabajo
(JCM) para ser alto, mayor será su motivación laboral interna y la satisfacción laboral general
ser comparado con aquellos que no perciben estas características del trabajo. Análisis adicional indi-
Indicó que los estados psicológicos críticos de la JCM desempeñaban un papel mediador entre el trabajo.
características y resultados.
Conclusión:
El modelo de características del trabajo bien investigado postula que las cinco dimensiones centrales del trabajo
(identidad de la tarea, importancia de la tarea, variedad de habilidades, retroalimentación y autonomía) diseñado en un
influencia del trabajo en los estados psicológicos críticos de sentido experimentado, conocimiento
de resultados y responsabilidad experimentada, que a su vez afectará los resultados del trabajo. los
cinco características del trabajo se miden por las percepciones del titular del trabajo y son comparadas
combinado en un solo índice llamado puntaje potencial motivador (MPS). Este MPS refleja el
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potencial general que el trabajo tiene para influir en la motivación y satisfacción del empleado.
En general, el modelo de características del trabajo representa una forma de predecir la motivación de los empleados.
y satisfacción y, con suerte, resultados organizacionales como la calidad del trabajo y
absentismo / rotación.
Fuente: Adaptado de Yitzhak Fried y Gerald R. Ferris, "La validez del modelo de características del trabajo:
A Review and Meta-Analysis, " Personnel Psychology, vol. 40, 1987, págs. 287–322.

Los objetivos específicos y difíciles de la tarea conducirán a un mayor nivel de rendimiento que la rutina general
objetivos como "haz tu mejor esfuerzo".
[Más de 50 estudios; más de 5,800 participantes; rango d = .44 a .58] En promedio, hay un 62 a
66 por ciento de probabilidad de que objetivos difíciles y específicos (si se aceptan) conduzcan a niveles más altos
El rendimiento de la tarea es más que objetivos fáciles o generales de "hacer lo mejor". El entorno (laboratorio
versus campo) resultó ser un moderador de la relación, con estudios de laboratorio en general
teniendo hallazgos más fuertes.
Conclusión:
Al igual que el diseño de trabajo (es decir, el JCM), el establecimiento de objetivos tiene un respaldo considerable de investigación, pero a diferencia de
El JCM, es una técnica de motivación muy utilizada para mejorar el desempeño humano.
Mance en las organizaciones de hoy. Los objetivos ayudan a aclarar el sentido de propósito y misión que es
Esencial para el éxito en el lugar de trabajo. Como indica el principio mencionado, la dificultad del objetivo y
Se ha encontrado que la especificidad del objetivo está fuertemente relacionada con el rendimiento de la tarea en un amplio
variedad de tareas y configuraciones. Esto se debe a que los objetivos específicos y desafiantes sirven para enfocarse
la atención de los empleados sobre exactamente lo que se debe lograr y sacar lo mejor de sí
formance. Además, como señala este capítulo, los objetivos deben ser específicos y medibles para que
que los empleados saben exactamente cuál es el objetivo y pueden seguir su progreso hacia el objetivo
logro. El establecimiento de objetivos como indicador de rendimiento representa uno de los más fuertes
y los principios OB más consistentes hoy en día. Además, no hay muchas áreas del campo.
del comportamiento organizacional en el que el establecimiento de objetivos no puede desempeñar un papel. Por ejemplo, conjunto de objetivos
ting es ampliamente reconocido en áreas tales como teorías de motivación cognitiva, autoeficacia,
comportamiento de búsqueda de comentarios, diseño de trabajo y gestión del comportamiento. En muchos sentidos, objetivo
la configuración se puede usar como un prototipo de cómo se debe hacer la teoría, la investigación y la aplicación
en comportamiento organizacional.
Fuente: Adaptado de Anthony J. Mento, Robert P. Steel y Ronald J. Karren, "Un estudio metaanalítico
de los efectos del establecimiento de metas en el desempeño de la tarea: 1966–1984, " Comportamiento organizacional y humano
Procesos de decisión, vol. 39, 1987, págs. 52-83.
Preguntas para 1. Defina brevemente el proceso básico de motivación y los dos tipos de necesidades. Cuáles son algunos
ejemplos de cada tipo de necesidad?
Discusión y
2. ¿Cuál es la diferencia entre un motivo intrínseco y extrínseco? Ambos pueden operar
revisión
¿al mismo tiempo? ¿Si es así, cómo?
3. En sus propias palabras, explique brevemente la teoría de la motivación de Maslow. Relacionarlo con el trabajo
motivación y modelo de Herzberg.
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4. ¿Cuál es la principal crítica de la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg? Vos si

cree que contribuye a la mejor comprensión de la motivación en el trabajo
¿lugar? Defiende tu respuesta.
5. En sus propias palabras, explique brevemente el modelo de motivación de Porter-Lawler. ¿Cómo
¿La forma y la satisfacción se relacionan entre sí?
6. Brevemente, dé un ejemplo de una inequidad que un gerente de una pequeña empresa podría experimentar.
rience. ¿Cómo se esforzaría el gerente por alcanzar la equidad en la situación que usted describe?
7. ¿Cómo se relaciona la teoría de la equidad con la justicia procesal? ¿Por qué es esto tan importante para
empleados de hoy?
8. ¿Qué es la teoría de la atribución? ¿Cómo se puede aplicar el locus de control a los trabajadores y
gerentes?
9. ¿Qué dos errores o sesgos de atribución principales han surgido? Dé un ejemplo de cada uno.
10. Describa brevemente la teoría del control y la teoría de la agencia. ¿Qué implicaciones pueden tener estos dos
Las teorías tienen por motivación laboral?
11. ¿Cuáles son las características principales del trabajo en el modelo de Hackman-Oldham? ¿Cómo llamas?
cular el potencial motivador de un trabajo? ¿Cómo sería el trabajo de un profesor y el trabajo de un conserje
medir estas características? Sé específico en tu respuesta.
12. En sus propias palabras, describa la teoría detrás del establecimiento de objetivos. ¿Qué tiene la investigación gen-
¿Eralmente encontrado en el establecimiento de objetivos de prueba?
13. ¿Cómo se relaciona el establecimiento de objetivos con la orientación de objetivos, la evaluación comparativa, los objetivos de estiramiento y
contratos psicológicos?
Internet Ahora que tiene una base para comprender la motivación humana del capítulo, es
Muy útil para entender lo que te motiva. Vaya al sitio web http: // company
Ceremonias:
.monster.com / y dedique algún tiempo a analizar los trabajos que ofrecen en su área de
Que tipos de interés, y luego responda las siguientes preguntas.
Empleos motivar
1. Seleccione uno de los trabajos enumerados. ¿Qué teorías motivacionales explican por qué o por qué no?
¿Usted? Sería un buen empleado motivado en este trabajo?
2. ¿Le proporcionaría este trabajo motivación en cada uno de los niveles de Maslow? ¿Cómo? Cómo, si acaso,
¿Se relacionaría este trabajo con los dos factores de Herzberg?
3. Usando este trabajo como punto de referencia, lo mejor que pueda rastrear a través de cada paso (los cuadros
en la Figura 6.5) en el modelo de motivación de expectativa de Porter y Lawler.
Internet Muchas empresas tienen oportunidades de empleo que figuran en su sitio web. Irhttp: // www
.southwest.com / careers / y mira las ofertas de trabajo en Southwest Airlines. Utilizando la
Ejercicio: que
Modelo de diseño de trabajo de Hackman y Oldham con identidad, importancia, variedad de habilidades, autonomía,
Es el y retroalimentación, analizar los trabajos enumerados de acuerdo con cada característica.
Motivación
1. Desde el punto de vista del diseño del trabajo, ¿qué trabajo parece tener el mayor potencial de motivación?
Potencial de tial? ¿El menos?
Empleos en 2. De los trabajos que considera mal diseñados, discuta algunas formas en que podrían ser
Sur oeste mejorado.
¿Aerolíneas? 3. Compare estos trabajos con otras compañías que publican trabajos en sus sitios web. Ahora ve a
sitios web de empresas en manufactura y el sector público en su área local que pro-
vide vacantes de trabajo y / o descripciones. ¿Crees que algunas industrias tienden a tener más
motivando trabajos potenciales que otros?
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Caso real: en UPS, los gerentes aprenden a empatizar con sus empleados
En United Parcel Service Inc., las reglas son religión. En Nueva York este verano, ocho gerentes visitaron el
Sin ellos, UPS nunca podría mover millones de paquetes sala de emergencias en el Hospital Bellevue, reclusos tutorizados
envejece a sus destinos a tiempo cada día. Pero unos pocos en Sing Sing en habilidades de entrevista y comidas proporcionadas
hace años, Mark J. Colvard, gerente de UPS en San a las personas sin hogar. La experiencia los llevó lejos
Ramon, California, tuvo que decidir si oponerse al sistema. sus zonas de confort en formas grandes y pequeñas, ya sea
tem. Un conductor necesitaba tiempo libre para ayudar a una familiaestaba
enferma
usando el transporte público por primera vez en
miembro, pero según las reglas de la compañía no era elegible. Si años o un encuentro inicial con delitos violentos como
Colvard siguió el libro, el conductor probablemente el triple homicidio que tuvo lugar a pocos pasos del
Tómese los días de todos modos y sea despedido. Si Colvard le dio Henry Street Settlement, el centro comunitario donde
en el tiempo libre, él recibiría críticas de sus otros conductores. ellos vivieron. "Muchas estrellas en ascenso van a este pro
Colvard terminó dándole al conductor dos semanas, tomó gram se han asegurado de sí mismos. Eso los lleva
algo de calor, y mantuvo un valioso empleado. ser rápido con las soluciones ", dice Jeffrey A. Sonnenfeld,
Seis meses antes, admite Colvard, habría tenido decano asociado en la escuela de Yale University
ido por el otro lado. ¿Qué cambió su enfoque? UNA Gerencia que ha estudiado UPS. Después de CIP, "en su lugar
mes que pasó viviendo entre los agricultores migrantes en de reaccionar, ellos escucharían. Aprenden increibles
McAllen, Texas, como parte de una gestión inusual de UPS habilidades de empatía ".
experiencia de capacitación llamada la pasantía comunitaria Gerentes que han pasado por el programa UPS
Programa (CIP). Después de construir viviendas para los pobres, col-dicen que los hizo más propensos a buscar no convencidos
enseñando ropa para el Ejército de Salvación y trabajando en Soluciones nacionales. Patti Hobbs, gerente de división en
un centro de rehabilitación de drogas, Colvard dijo que pudo Louisville que pasó un mes en el Lower East de Nueva York
empatizar con los empleados que enfrentan crisis en casa. Side, recuerda haber quedado impresionado por las ideas creativas
Y eso, dice, lo ha convertido en un mejor gerente. "Mi de adictos sin educación para alejar a los adolescentes de
el objetivo era hacer los números, y en algunos casos que drogas Al darse cuenta de que las mejores soluciones a veces vienen
significaba no mirar al individuo sino mirar al de los más cercanos al problema, ella inmediatamente
línea de fondo ", dice Colvard. "Después de esa estancia de un mes,comenzó
yo una lluvia de ideas con todo el personal en lugar de solo
Inmediatamente comenzó a llegar a personas de una manera diferente Dirigente de alto rango. Hobbs dice: "Empiezas a pensar que hay
camino." ninguna persona, independientemente de su posición, que tenga todos los
CIP comenzó en 1968 como una creación del fundador de UPS respuestas Las respuestas vienen de todos nosotros ".
James Casey, que quería abrir los ojos de UPS Un mes viviendo entre los pobres no cambiará
gerentes predominantemente blancos a la pobreza y el mundo. Pero podría ayudar a los gerentes de UPS a ver sus
La desigualdad explota en violencia en muchas ciudades. Por empleados como algo más que un engranaje de una manera muy eficiente
ahora, casi 1,200 gerentes intermedios actuales y anteriores máquina.
Se han movido a través del programa. Y ha evolucionado
1. UPS a través de CIP (Programa de pasantías comunitarias)
en una parte integral de la cultura UPS, enseñando al hombre
está tratando de inyectar una nueva dimensión en su empresa
envejece la habilidad crucial de flexibilidad en una empresa que es
cultura. ¿Qué pretende ver este cambio cultural?
tratando de ajustar una base diversa de empleados en su rígido
como y cómo puede afectar la motivación de ambos hombres
cultura basada en reglas, que prescribe todo, desde
Agentes y empleados operativos?
cómo la gente de entrega debe llevar sus llaves a cómo
muchos pasos que deberían tomar por segundo. UPS necesita 2. ¿A qué motivos puede apelar el CIP para la participación?
reglas, pero también necesita gerentes capaces de doblarse gerentes de apareamiento? ¿Qué teorías de motivación podrían ser?
ellos cuando sea necesario. "Tenemos 330,000 empleados en los EE. solía explicar el impacto que el CIP puede tener en
ees ", dice Don B. Wofford, el coordinador del CIP y un los gerentes participantes?
graduado del programa. "Hay todo tipo de persona- 3. UPS es conocido por pagar a sus empleados operativos muy
alidades y todo tipo de diversidad. Necesitamos gerentes que salarios altos. ¿Es esto suficiente para motivarlos? Qué
puede manejar a esas personas ". del caso apoyaría su respuesta?
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Caso real: convertirlo en un buen lugar para trabajar

Hay varias formas en que las organizaciones son Microsistemas, algunos miembros de la alta dirección son
tratando de aplicar técnicas para mejorar el rendimiento. por haciendo una pregunta aún más radical. Observando que muchos
ejemplo, rediseñando organizaciones burocráticas tradicionales de sus empleados nunca están en la oficina porque
naciones y trabajos especializados ha surgido como una forma de están en el campo con clientes o trabajando desde casa,
Mejorar la satisfacción y el rendimiento de los empleados. Esta preguntan: ¿Por qué debemos calentar, enfriar y limpiar oficinas?
se puede hacer reestructurando la organización para que cuando tan pocas personas los usan? Esto ha llevado al hombre
Es un lugar más agradable y agradable para trabajar. agencia para considerar la reducción de espacio de oficina; si personal
En realidad, esto se está logrando en varias quienes nunca vienen a la oficina necesitan reunirse para
diferentes maneras en el mundo real. reuniones ocasionales o interacciones cara a cara, ellos
En Inhale Therapeutics Systems, una pequeña empresa de inicioPuede alquilar espacio en hoteles o centros de conferencias. A pesar de que
empresa en el norte de California que se enfoca en drogas novedosasEsta puede no ser la ruta que Sun finalmente tome, lo hace
tecnología de entrega, todos, incluido el presidente mostrar que la vieja forma de tener a todos en su oficina
de la empresa, se sienta en grandes cubículos (los llaman del 9 al 5 pueden convertirse en cosa del pasado.
"Bullpens") con otras cuatro personas de varios rangos y Un tema interesante que está empezando a surgir
funciones No hay paredes o barreras entre cualquiera de cerns "demasiado bueno". ¿Es posible que el
ellos. Este arreglo obliga a las personas a hablar con cada uno nuevos arreglos de trabajo como los de Inhale
otro, mientras limitan la cantidad de tiempo que pasan evangelizando
Los sistemas terapéuticos o el seguro de West Bend resultarán
siping, y reduce la necesidad de escribir notas y usar e- para facilitar tanta interacción que las personas se vuelven
correo, como, en la mayoría de los casos, las personas a quienes sobreestimulado o distraído? Por otra parte, los cambios
los mensajes serían dirigidos están sentados en el mismo que se están haciendo hoy pronto pueden quedar anticuados por
toril. Cada nueve meses la empresa reorganiza cambios en la tecnología del mañana, resultando en la necesidad
todos y asigna
el acuerdo nuevos
parece socioseldetrabajo
promover bullpen.
en Esta
equipo y para reorganizar
sin embargo, el lugar
algunos de trabajo
expertos nuevamente.
en diseño Enseñalan:
de trabajo el lado positivo,
reducir la política de la oficina.
Las buenas noticias . . . es que aquellos involucrados en forjar el
En West Bend Mutual Insurance Company, el mejor hombre nuevo lugar de trabajo darse cuenta de que no hay ideal, no hay cookies
la agencia decidió hacer el lugar de trabajo tan cómodo plantilla de trabajo de corte que pueden dejar caer encima de
como sea posible para las personas. La gerencia puso dinero donde organizaciones. Y es un espacio raro de oficina alternativa
su boca estaba comprando equipo que permite que no se adapta a medida que las ejecuciones de prueba revelan elementos
aquellos en ciertas estaciones de trabajo para ajustar la temperatura, que no funcionan o podrían funcionar mejor. "Una cosa que hemos
aire fresco y niveles de ruido. Investigadores de Rensselaer nos damos cuenta de que no solo debemos evaluar lo que es posible
El Instituto Politécnico ha estudiado el impacto de estos pero qué tan lejos y qué tan rápido puede moverse ". Eso sería
cambios y concluyó que aquellos a quienes se les permite parece indicar el fin de la era de la "edi-
complejo de precios ”y una nueva era de espacios de trabajo que funcionan.
controlar su propio clima son al menos un 3 por ciento más
productivo que los que no lo son. El hombre de la compañía
edad cree que estos aumentos de productividad son 1. ¿Cómo el rediseño de puestos de trabajo conduce a un mejor desempeño?
incluso más alto, probablemente más en el rango de 5 a 10 por- formance y satisfacción laboral? En su respuesta
centavo. Además, las nuevas estaciones de trabajo se han convertido incluir una discusión de la Figura 6.2.
un activo en la contratación y retención de trabajadores. 2. ¿Cómo se relacionan los ejemplos en este caso con el trabajo?
Otras empresas se están acercando a la motivación. modelo de características como se discutió en este capítulo?
desafío preguntando: ¿Qué más podemos hacer para que el 3. ¿Es probable que veamos más rediseño del lugar de trabajo en el
organización un lugar agradable para trabajar? En el sol ¿futuro? ¿Por qué o por qué no?
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Caso de comportamiento organizacional: ¿qué quieren?

Pat Riverer es vicepresidente de fabricación y operaciones. entrevistas confidenciales con algunas de nuestras personas por hora
acciones de una empresa farmacéutica de tamaño medio en el y me dicen que están muy desanimados
Medio oeste Pat tiene un doctorado. en química pero no ha sido porque, no importa lo duro que trabajen, obtienen
directamente involucrado en investigación y desarrollo de nuevos productos
mismo salario y oportunidades de avance que sus
ment por 20 años. De la "escuela de los golpes duros" compañeros de trabajo que simplemente están pasando el tiempo ". Pat respondió:
cuando se trata de gestionar operaciones, Pat ejecuta un "apretado “Está bien, eres el experto en motivación; qué hacemos
enviar ". La empresa no tiene un problema de rotación, al respecto? Nosotros tenemos para aumentar su rendimiento “.
pero es obvio para Pat y otras personas clave de gestión
1. Explique el "problema de motivación" en esta organización.
sonnel que las personas por hora están poniendo solo su
ción en términos de los modelos de contenido de Maslow y
ocho horas al día. No están trabajando cerca
Herzberg ¿Cuáles son las "otras cosas" que el humano
todo su potencial. Pat está muy molesto con la situación.
gerente de recursos se refiere al hablar de
porque, con el aumento de los costos, la única forma en que
cosas además del dinero, condiciones y beneficios adicionales
la empresa puede continuar prosperando es aumentar la producción
que son necesarios para motivar a los empleados?
actividad de su gente por hora.
Pat llamó a la gerente de recursos humanos, Carmen 2. Explique la motivación de los empleados en este comité.
López, y lo puso en la línea: "¿Qué pasa con nuestra gente? pany en términos de uno o más de los modelos de proceso.
Sobre la base de las respuestas durante el confidencial
ple, de todos modos? Sus encuestas salariales muestran que pagamos cerca
la cima en esta región, nuestras condiciones son tremendas, entrevistas, ¿cuáles crees que son algunas de las
expectativas,
y nuestros flecos ahogan un caballo. Sin embargo, estas personas todavía son valencias e inequidades del empleo
no motivado ¿Qué demonios quieren? ees en esta empresa? ¿Qué tal Pat?
Carmen respondió: “Te lo dije a ti y al presidente 3. ¿Cómo responderías a la última pregunta de Pat y
una y otra vez que el dinero, las condiciones y los beneficios son declaración si usted fuera el gerente de recursos humanos
en esta empresa?
no es suficiente. Los empleados también necesitan otras cosas para motivar
valóralos. Además, he estado realizando algunos al azar
Caso de comportamiento organizacional: Tom, Dick y Harry

Usted está a cargo de un departamento pequeño y tiene tres concienzudo, pero todos los intentos de lograr que haga más
subordinados: Tom, Dick y Harry. La clave para el ha fallado. Tiene encanto y es amigable, pero solo es
El éxito de su departamento es mantener a estos empleados no "gung-ho" para la empresa. El es mas o menos
tan motivado como sea posible. Aquí hay un breve resumen pro se le permite "hacer lo suyo" mientras se encuentre con el
archivo en cada uno de estos subordinados. estándares mínimos de rendimiento.
Tom es el tipo de empleado que es difícil de entender Dick es en muchos aspectos opuesto a Tom. Me gusta
fuera. Su récord de absentismo es mucho más alto que el promedio.Tom, es un tipo agradable, pero a diferencia de Tom, Dick responde
años. Disfruta mucho de su familia (una esposa y tres bien a las reglas de la compañía y los esquemas de compensación
niños pequeños) y piensa que deberían ser centrales para su y tiene un alto grado de lealtad personal a la empresa
vida. La mejor manera de describir a Tom es decir que él es pany El problema con Dick es que no hará mucho
una especie de retroceso a la generación hippie y mucho independientemente Le va bien con lo que se le asigna
cree profundamente en los valores de esa cultura. Como un para él, pero no es muy creativo ni confiable
resultado, las cosas que la compañía puede ofrecerle realmente cuando está solo. También es una persona relativamente tímida.
inspirarlo muy poco. Siente que el trabajo es simplemente un quien no es muy asertivo cuando trata con personas
medios para financiar las necesidades básicas de su familia y poco lado del departamento. Esto perjudica su actuación a algunos
más. En general, Tom hace un trabajo adecuado y es muy grado porque no puede venderse de inmediato o
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el departamento a otros departamentos de la empresa o Ment indicó que, aunque Harry hizo un excelente
a la alta dirección. trabajo para la empresa, su personalidad era tan intensa que
Harry, por otro lado, es una persona muy asertiva. estaban contentos de deshacerse de él. Su antiguo jefe señaló
Trabajará por dinero y cambiaría de trabajo fácilmente que Harry parecía estar presionando todo el tiempo. Si se
por más dinero Realmente trabaja duro para la empresa. no fue por más dinero, fue por mejores beneficios adicionales;
pero espera que la compañía también trabaje para él. En su nunca parecía satisfecho.
trabajo actual, no siente reparos en trabajar 60 horas
1. ¿Puedes explicar la motivación de Tom, Dick y Harry?
semana, si el dinero está ahí. A pesar de que tiene una familia
iones por uno o más de los modelos de motivación laboral
ily y está apoyando a su padre anciano, una vez renunció a un
discutido en este capítulo?
trabajo en frío cuando su empleador no le dio un aumento en
La premisa de que ya estaba haciendo demasiado. Él es 2. ¿Cómo, en todo caso, se aplicaría la teoría de la equidad al análisis?
Todo un conductor. Un gerente en su último lugar de trabajo. ¿Cuál es la motivación de Tom, Dick y Harry?
Caso de comportamiento organizacional: el premio Rubber Chicken

Kelly Sellers está realmente harta del trabajo de su departamento. Los miembros de cada equipo podrían mover el
formance. Él sabe que su gente tiene un muy aburrido estaciones de trabajo alrededor como lo deseaban. Ha decidido
trabajo y la forma en que se configura el proceso tecnológico permita que cada equipo divida las tareas como mejor les parezca.
deja poca libertad para lo que ha aprendido sobre verti A continuación, Kelly ha decidido publicar el desempeño de cada equipo.
cargar el trabajo de manera calificada a través del enriquecimiento laboral.
mance diariamente
Sin embargo, y recompensar
él es al equipo con
convencido de que debe haber alguna forma de hacerlo más máximo rendimiento al darles un "pollo de goma"
Es interesante hacer un trabajo aburrido. "Al menos quiero averiguar premio que pueden exhibir en sus bancos de trabajo. los
para mi gente y mejorar su desempeño " gerente de producción, después de consultar con ingeniería,
piensa aceptó de mala gana la propuesta de Kelly sobre un juicio
Los empleados del departamento de Kelly están involucrados enbase.
El montaje de pequeños motores de secador de pelo. Hay 25 para
1. ¿Crees que el enfoque de Kelly para el rediseño laboral
30 pasos en el proceso de ensamblaje, dependiendo de
¿trabajo? Califique las dimensiones principales del trabajo a partir de
motor que se está ensamblando. El proceso es muy simple.
Modelo de Hackman-Oldham de los empleados de Kelly
ple, y actualmente cada trabajador completa solo uno o
antes y después rediseñó sus trabajos. Qué podría
Dos pasos de la operación. Cada empleado tiene su
Qué hará para mejorar aún más estas dimensiones?
propia estación de trabajo asignada y se queda en ese particular
Lugar para todo el día. Kelly ha decidido probar un cou- 2. ¿Qué pasará si este experimento no funciona?
muchas cosas para mejorar el rendimiento. Primero, él tiene fuera y el gerente de producción obliga a Kelly a
decidió organizar el departamento en equipos de trabajo. volver al diseño de la tarea anterior?
Caso de comportamiento organizacional: objetivos específicos para el servicio humano

Jackie Jordan es el gerente regional de un estado humano Kathleen es la coordinadora de una subvención federal de tres años.
agencia de servicios que brinda capacitación laboral y rehabilitaciónpara un proyecto especial para personas con discapacidad auditiva. Kathleen
Programas de capacitación para personas con discapacidad auditiva.tiene
Sus la
deberes
responsabilidad directa de los fondos y los objetivos de
incluir asesores supervisores y desarrollar el proyecto. La agencia federal que hizo la subvención
programas especiales. Una de las dificultades que tiene Jackie hizo la continuación de la subvención de tres años condicional
había estado con un supervisor de proyecto, Kathleen O'Shean. en algún "progreso demostrado" hacia el cumplimiento de la
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Propósito de la subvención. El problema de Jackie con Kathleen empujar el tema más allá. Un año después la subvención no fue
estaba directamente relacionado con esta condición. Ella repetidamente
renovado por el gobierno federal porque el pro
solicitó a Kathleen desarrollar algunos objetivos concretos Gramo carecía de "progreso demostrado".
para el proyecto de subvención. Jackie quería que se escribieran estos objetivos
1. ¿Crees que Jackie tenía razón al solicitar más?
de manera específica, observable y medible.
objetivos específicos de Kathleen? ¿Por qué o por qué no?
Kathleen continuamente le daba a Jackie una actitud muy vaga, no masculina.
lugares comunes convenientes. Jackie, a su vez, seguía solicitando 2. ¿Crees que el gobierno federal tendría
mayor aclaración, pero la respuesta de Kathleen fue que satisfecho con el enfoque de fijación de objetivos que
el trabajo que se estaba haciendo era lo suficientemente significativo Jackie estaba presionando como una forma de demostrar
y se tomó todo su tiempo. Para quitar del trabajo mismo ¿Progreso?
escribiendo estos objetivos específicos solo vencería 3. ¿Habría manejado la situación de manera diferente si
propósito de la subvención. Jackie finalmente se rindió y no lo hizo eras Jackie? ¿Cómo?
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Capítulo siete
Organización positiva
Comportamiento y
Capital psicologico
• Enmarque el capítulo en términos del movimiento de psicología positiva.
• Discutir la teoría, la investigación y la aplicación de autoeficacia / confianza, optimismo,
esperanza y resiliencia como el mejor criterio de POB que cumple con los recursos psicológicos y
cuando en combinación representan capital psicológico (PsyCap).
• Presentar la teoría, la investigación y el desarrollo del capital psicológico o PsyCap.
• Presentar la teoría, la investigación y la aplicación de la felicidad / bienestar subjetivo.
(SWB) como otra construcción positiva.
• Presente emociones, inteligencia e inteligencia emocional combinada (EI) como otra
construcciones positivas.
Así como el campo general del comportamiento organizacional se ha vuelto más integral (como
reflejado en el marco teórico cognitivo social para este texto, prestando atención detallada
en el Capítulo 1), hay algunas variables importantes que surgieron más recientemente para ayudar
tanto en la mejor comprensión como en la aplicación efectiva del comportamiento organizacional.
Este nuevo enfoque de comportamiento organizacional positivo se basa en la psicología positiva.
movimiento. El término comportamiento organizacional positivo, o simplemente POB, fue acuñado y
definido por este autor (Luthans) como "el estudio y la aplicación de humanos con orientación positiva
recursos fuertes y capacidades psicológicas que pueden ser medidas, desarrolladas y efectivas
gestionado de forma activa para mejorar el rendimiento en el lugar de trabajo de hoy en día. ” 1 Además de ser positivo
tive 2 y una capacidad de recursos psicológicos, para ser incluido como una construcción POB, el
Se deben cumplir los siguientes criterios operativos: 3
1. Basado en la teoría y la investigación. Este criterio separa la POB de la ateórica, no

Investigación de respaldo de literatura popular, positiva y de autoayuda como Seven de Steven Covey
Hábitos o el best-seller ¿Quién movió mi queso? por Spencer Johnson. Como lo positivo
movimiento de psicología en general y la organización positiva del grupo de la Universidad de Michigan
beca nacional (conocida como POS), 4 POB se basa en la construcción constante de teorías
fundamentación y constantes hallazgos de investigación básica y aplicada.
2. Medidas válidas. Relacionado con el criterio anterior de necesitar una base en teoría y
investigar y diferenciar aún más de la literatura popular de autodesarrollo, para ser
incluido en POB, la construcción debe tener medidas confiables y válidas.
199
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3. "Statelike" y por lo tanto abierto al desarrollo. Este criterio es especialmente crítico para POB
porque diferencia el enfoque de gran parte de la psicología positiva. Este criterio
dice que para ser incluido en POB, la construcción debe ser estatal (situacionalmente
basado, abierto al aprendizaje, el cambio y el desarrollo) en lugar de rasgo (disposicional,
relativamente fijo en situaciones y tiempo). Aunque en un continuo en lugar de
dicotómico, el criterio estatal dice que la capacidad psicológica puede desarrollarse
abierto y entrenado, mientras que la mayoría de las variables de psicología positiva como la virtud y
Los personajes son más característicos y, por lo tanto, relativamente fijos. 5 Lo mismo es cierto para la mayoría de los
construcciones de comportamiento organizacional convencionales que surgen de rasgos y personalidad
Teorías de la motivación.
4. Gestionado para mejorar el rendimiento. Este criterio nuevamente separa a POB de pos-
Psicología Itiva. POB se preocupa por el lugar de trabajo y cómo el psico- positivo
La capacidad lógica de los recursos se puede aplicar para mejorar el rendimiento humano, el de ambos
líderes / gerentes y recursos humanos en general.
Las capacidades psicológicas positivas que se han determinado para cumplir mejor con estos cuatro
Los criterios que se tratarán en este capítulo son eficacia, optimismo, esperanza y resistencia.
Cuando se combinan, estos cuatro recursos psicológicos positivos han sido demostrados
teóricamente 6 y empíricamente 7 para ser un factor central de orden superior que Luthans y col-
término de las ligas como capital psicológico o PsyCap. 8 Además, hay una serie de
Otras posibles construcciones positivas que en diversos grados cumplen con los criterios POB anteriores 9
y los dos presentados en este capítulo son felicidad / bienestar subjetivo (SWB) y emo-
Inteligencia nacional.
Todos los textos hasta la fecha solo mencionan muy brevemente, si es que lo hacen, el comportamiento organizacional positivo.
Capital social y psicológico. Sin embargo, ahora hay suficiente evidencia teórica y de investigación.
sobre el vínculo con las actitudes deseables de los empleados y el desempeño efectivo en el lugar de trabajo
que merecen atención especial junto con las construcciones psicológicas establecidas de
personalidad, actitudes y motivación. Este capítulo está enmarcado en la psicología positiva.
movimiento y luego da los antecedentes teóricos, la investigación y el desarrollo de primero
eficacia, optimismo, esperanza y resistencia y luego capital psicológico general. El balance
del capítulo está dedicado a las capacidades positivas de felicidad más ampliamente reconocidas
(SWB) e inteligencia emocional.
PSICOLOGIA POSITIVA
Principalmente bajo el liderazgo del conocido psicólogo Martin Seligman, lo positivo
El movimiento de psicología surgió de una reacción a la preocupación casi exclusiva que
la psicología había dado a los aspectos negativos, patológicos del funcionamiento humano y
comportarse 10 Seligman y algunos otros 11 se preocuparon hace varios años de que no
Se estaba prestando suficiente atención a las fortalezas y otras características positivas de las personas que
Hacer que la vida valga la pena. Nunca afirman que descubrieron el valor de la positividad, que
tiene una historia muy larga y rica, simplemente querían que la psicología cambiara al menos parte de
el énfasis de solo las peores cosas de la vida hacia un mayor equilibrio para el estudio
y comprensión de algunas de las mejores cosas de la vida. El objetivo de la psicología positiva es
usar metodología científica para descubrir y promover los factores que permiten a las personas,
grupos, organizaciones y comunidades para prosperar. Se trata de humanos óptimos
funcionando en lugar del funcionamiento humano patológico.
Al identificar el dominio, Seligman y Csikszentmihalyi resumen los tres niveles de
psicología positiva como sigue: 12
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Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo y capital psicológico 201
1. Experiencias subjetivas valoradas . Bienestar, satisfacción y satisfacción (en el pasado);

esperanza y optimismo (para el futuro); y flujo y felicidad (en el presente).
2. Rasgos individuales positivos . La capacidad de amar y vocación, coraje, interpersonal.
habilidad, sensibilidad estética, perseverancia, perdón, originalidad, mentalidad futura,
espiritualidad, alto talento y sabiduría.
3. Las virtudes cívicas y las instituciones que mueven a las personas hacia una mejor ciudadanía .
Responsabilidad, cuidado, altruismo, cortesía, moderación, tolerancia y ética de trabajo.
Estos objetivos muy "positivos" tienen implicaciones obvias no solo para la terapia, el bienestar,
educación, vida familiar, relaciones sociales y sociedad en general, pero, lo que es más importante, también para organizaciones
Vida y comportamiento nacional. De hecho, existe considerable evidencia de investigación 13 de que existe una
correlación significativa (casi 0,3 correlaciones promedio en el metanálisis de numerosos estudios)
(también alguna evidencia causal) entre salud (tanto física como mental), relaciones (ambas
íntimo y social) y trabajo (tanto desempeño como satisfacción) o lo que podría llamarse
simplemente HRW bienestar. 14 En otras palabras, análogo a la cognición social triangular de Bandura
tive modelo representado en el Capítulo 1, el modelo HRW que se muestra en la Figura 7.1 indica que
Existe una determinación interactiva y recíproca entre la salud, las relaciones y
trabajo (es decir, la salud de las personas afecta sus relaciones y sus relaciones afectan su
salud, su salud afecta su trabajo y su trabajo afecta su salud, y así sucesivamente).
Es importante destacar que la evidencia ha crecido hasta el punto en que la investigación de psicólogos positivos
como Sonja Lyubomirsky concluyen con confianza que la felicidad (o nivel de positivismo)
ity o HRW bienestar) se determina de la siguiente manera: 15
1. Aproximadamente la mitad se puede atribuir a un "cableado" genético y disposicional (pero no

inmutable) punto de ajuste. Esto parece mucho, pero como señala Lyubomirsky, "aprecio
el hecho de que el 50 por ciento está muy lejos del 100 por ciento, y eso deja un amplio margen para
mejora ". 16
2. Sorprendentemente, solo alrededor del 10 por ciento parece ser el resultado de las circunstancias de la vida. Como
Lyubomirsky señala: "Aunque le resulte difícil de creer, si conduce a
trabaja en un híbrido Lexus o en un camión maltratado, ya sea joven o viejo, o haya tenido
FIGURA 7.1 DESEMPEÑO DE TRABAJO del Capital Psicológico (PsyCap)

El modelo HRW
(La interacción de
Salud, relación,
y trabajo)
Efectivo Positivo
Intenciones
Abierto al control de uno y
Desarrollo
Relaciones SALUD
• Redes sociales • físico
• Amigos / Compañero de vida • Mental
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cirugía plástica para eliminar arrugas, ya sea que viva en el gélido Medio Oeste o en el cálido Oeste
Coast, tus posibilidades de ser feliz y ser más feliz son más o menos las mismas ” 17.
3. Lo más importante, el 40 por ciento restante de la felicidad, positividad o HRW de uno
El bienestar está determinado por la actividad intencional. Sabiendo que una porción tan grande es
bajo su propio control "es apreciar la promesa del gran impacto que pueda
hacer su propia vida a través de estrategias intencionales que puede implementar para rehacer
a ti mismo como una persona más feliz ". 18
Es de este componente intencional relativamente grande del 40 por ciento que la organización positiva
El comportamiento nacional en general y el capital psicológico en particular pueden tener aportes y hacer
un impacto. Recordando el criterio POB de ser estatal y abierto al desarrollo, el
Criterio que cumple con los recursos psicológicos positivos POB de eficacia, esperanza, optimismo y
la capacidad de recuperación (y cuando se combina en la construcción central del capital psicológico) puede
ser utilizado por uno mismo o por recursos humanos líderes para impactar directamente en el trabajo
formance y, a su vez, relaciones y salud. Usando este trabajo hecho en positivo
La psicología como fundamento y punto de partida, la teoría, la investigación y el desarrollo.
de las cuatro construcciones principales de POB y PsyCap general ahora se examinan en profundidad.
AUTO-EFICACIA / CONFIANZA
La primera y más teóricamente desarrollada e investigada construcción POB es la autoeficacia.
También puede ser más relevante, al menos para este texto en particular sobre comportamiento organizacional,
porque como se presentó en el Capítulo 1, la teoría cognitiva social sirve tanto como el
marco conceptual para este texto y la teoría de la cual se deriva la autoeficacia.
En gran parte debido al trabajo del conocido psicólogo Albert Bandura en los últimos tres
décadas, la autoeficacia tiene una base teórica ampliamente aclamada, 19 un cuerpo extenso
de conocimiento reunido a través de la investigación básica, 20 y efectividad comprobada en una serie de
áreas de aplicación, incluido el lugar de trabajo. 21 Incomparable por cualquiera de las construcciones cov-
En este texto, hasta la fecha, nueve metanálisis a gran escala demuestran consistentemente que
Las creencias de cacy contribuyen significativamente al nivel de motivación y rendimiento. 22 en
POB, tendemos a usar el término autoeficacia indistintamente con confianza. Hacemos esto para
reconocer la rica base teórica y de investigación asociada con la autoeficacia, pero
también el término de confianza más común y simplista que se usa con más frecuencia con las aplicaciones
ción en negocios y deportes. 23 En esta discusión más académica, el término eficacia será
tienden a ser utilizados Después de proporcionar el significado, el proceso y el impacto, las fuentes y
se presta atención al desarrollo de la eficacia y, por último, su aplicación al ser humano
formance en organizaciones.
El trasfondo teórico y el significado de la eficacia

El capítulo 1 resume la teoría cognitiva social de Bandura (SCT). SCT incorpora ambos
elementos sociales / ambientales y cognitivos y los comportamientos mismos. SCT explica
funcionamiento psicológico en términos de eventos ambientales; factores personales internos en el
forma de variables cognitivas, afectivas y biológicas; y patrones de comportamiento. Estos tres
(entorno, cogniciones personales y comportamiento) funcionan como determinantes interactuantes que
influirse mutuamente bidireccionalmente. Integrado dentro de SCT, junto con la capacidad humana
Las capacidades de simbolización, previsión y aprendizaje observacional es una teoría propia que incluye
tanto autorregulación como autorreflexión. Es la capacidad de autorreflexión: las personas
reflexionar sobre sus acciones / experiencia con un evento / tarea específica para luego cognitivamente
procesar qué tan firmemente creen que pueden lograr con éxito este evento / tarea en el
futuro, que sirve como base teórica para la autoeficacia. 24
Página 222
Bandura enfatiza fuertemente que esta autoeficacia es la más penetrante e importante.

de los mecanismos psicológicos de la auto-influencia. Él declara: "A menos que la gente crea
que pueden producir los efectos deseados y evitar los no deseados por sus acciones, ellos
tienen pocos incentivos para actuar. Cualesquiera otros factores que puedan operar como motivadores, son
arraigado en la creencia central de que uno tiene el poder de producir los resultados deseados ” 25.
La definición formal de autoeficacia que generalmente se usa es la declaración temprana de Bandura de
juicio personal o creencia de "qué tan bien se pueden ejecutar los cursos de acción necesarios para tratar
con situaciones prospectivas. ” 26 Una definición algo más amplia y más viable para positivo
Stajkovic y Luthans proporcionan el comportamiento organizacional: “ La autoeficacia se refiere a un
la convicción (o confianza) del individuo sobre sus habilidades para movilizar la motivación,
recursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica
dentro de un contexto dado. ” 27 Observe que esta definición trata de la eficacia en una tarea específica
y contexto. Para aclarar aún más el significado exacto de la autoeficacia tal como se usa aquí en reuniones,
Según los criterios de comportamiento organizacional positivo, la eficacia específica versus la general necesita
ser aclarado Anteriormente, la diferenciación entre las diversas construcciones de POB se desestimó brevemente
maldecido, pero la diferencia entre autoeficacia y organizaciones establecidas estrechamente relacionadas
construcciones de comportamiento nacional como la autoestima, la motivación de expectativa y la atribución /
el locus de control también debe ser abordado.
Autoeficacia específica versus general

La autoeficacia específica sigue la conceptualización de Bandura y es ampliamente reconocida por
casi todos los académicos de eficacia y el campo de la psicología en su conjunto. 28 En los últimos años, sin embargo,
la autoeficacia general ha sido utilizada como otra dimensión de la autoeficacia por algunos pocos
investigadores 29 Sugieren que, además de la autoeficacia específica, existe una generalización
eficacia que refleja la creencia de las personas en el cumplimiento exitoso de tareas en una amplia variedad
ety de situaciones de logro. Debe reconocerse que esta eficacia generalizada es bastante
diferente de la representación de Bandura de autoeficacia. En particular, la tarea específica aceptada
La versión de autoeficacia es de estado, y por lo tanto cumple con este criterio importante para POB.
La autoeficacia específica es muy variable según la tarea específica y es cognitivamente
procesado por el individuo antes de realizar cualquier esfuerzo.
Bandura argumenta que la autoeficacia representa una cognición específica de la tarea y la situación. 30
Por otro lado, la eficacia general es conceptualmente lo contrario; Es como un rasgo . Es decir, gen-
La eficacia oral es relativamente estable en el tiempo y en todas las situaciones; a este respecto es como un per-
rasgo de sonalidad. 31 Bandura compite con sus años de construcción de teorías e investigaciones básicas que
"Una creencia de eficacia no es un rasgo descontextualizado" .32 Sin embargo, Bandura y otros señalan
que a pesar de que la autoeficacia no es característica, esto no significa que la autoeficacia específica
Las evaluaciones nunca generalizan. 33 En cambio, aunque no necesariamente estable en todas las situaciones,
los juicios de eficacia sobre una tarea pueden generalizarse a otros dependiendo de la situación, la
tarea y la persona.
En resumen, tal como se presenta aquí como una construcción POB, la autoeficacia es estatal y existe-
fore está dirigido a tareas específicas y abierto a capacitación y desarrollo. Por ejemplo, un sistema
El analista de tems puede tener una alta autoeficacia para resolver un problema de programación en particular, pero
baja autoeficacia al redactar un informe para el CIO (director de información) sobre cómo
Problema fue resuelto. Es importante destacar que para la POB, esta baja eficacia puede aumentarse a través del entrenamiento
y desarrollo, y la eficacia mejorada dará como resultado un rendimiento mejorado.
Cómo la autoeficacia difiere de los conceptos de comportamiento organizacional establecidos
A primera vista, la autoeficacia parece muy similar y a menudo se confunde con un amplio reconocimiento.
Conceptos específicos de comportamiento organizacional, en particular, autoestima (Capítulo 5) y expectativa
motivación (Capítulo 6). La misma confusión también a menudo surge con el conocido
Página 223
construcción de atribución / locus de control (cubierto en el Capítulo 6). Un breve resumen de la

Las principales diferencias ayudarán a aclarar el significado exacto de la autoeficacia. 34
1. Autoeficacia versus autoestima . Siguiendo de la discusión anterior de versos específicos

En su autoeficacia general, no hay duda de que la autoeficacia general es muy similar a
autoestima, pero la autoeficacia específica ampliamente aceptada como se usa aquí es bastante diferente.
La primera diferencia es que la autoestima es una construcción global de la propia evaluación y creencia.
de valor general, mientras que la autoeficacia es la creencia de uno sobre una tarea y contexto
capacidad específica Segundo, la autoestima es estable y característica, mientras que la autoeficacia es
cambiando con el tiempo a medida que se adquiere y desarrolla nuevas experiencias de información y tareas
y es como un estado Finalmente, la autoestima se dirige a cualquier aspecto del yo actual, mientras que
La autoeficacia es una evaluación actual del éxito futuro de uno en una tarea. 35 Un ejemplo de
las diferencias serían el vendedor que tiene una alta autoeficacia de vender un lujo
artículo para clientes de bajos ingresos, pero baja autoestima porque sabe que su carrera tiene
basado en la venta de artículos innecesarios a sus clientes y esto les quita
capacidad de comprar algunas de las necesidades básicas para sus familias.
2. Conceptos de autoeficacia versus expectativa . Capítulo 6 brevemente discutido bajo expectativa
teorías de motivación el esfuerzo-desempeño (a veces llamado E1) y el comportamiento-
resultado (a veces denominado E2) relaciones de expectativa. Aunque E1 y
la autoeficacia diría que el esfuerzo conduce al rendimiento, la autoeficacia implica mucho
Más. Las creencias de autoeficacia también implican percepciones de habilidad, destreza, conocimiento y experiencia.
con la tarea específica, la complejidad de la tarea y más. Además, autoeficacia
tiene reacciones psicomotoras como emociones, estrés y fatiga física. Con el E2
(expectativa de comportamiento-resultado) hay diferencias aún más pronunciadas. El proceso
es diferente: la eficacia es un juicio de la capacidad de uno para ejecutar con éxito un determinado
patrón de comportamiento (es decir, "Creo que puedo ejecutar con éxito esta tarea"), mientras que el
la expectativa es un juicio de la consecuencia probable que tal comportamiento producirá
(es decir, "Creo que lo que hago conducirá (o no) a los resultados deseados"). En otra
Es decir, la evaluación de autoeficacia del individuo generalmente se realizará antes de cualquier comportamiento
las expectativas de resultados incluso se consideran. 36
3. Autoeficacia versus atribución / locus de control . El tercer cierre, pero diferente, construye
que a menudo se confunde con la autoeficacia proviene de la teoría de la atribución, específicamente locus
de control. Quienes hacen atribuciones internas sobre su comportamiento y sus consecuencias.
quences (éxito o fracaso) creen que tienen el control de su propio destino (por ejemplo, "Es mi
esfuerzo o habilidad que marca la diferencia ") y asume la responsabilidad personal de
consecuencias de su comportamiento. Los externos, por otro lado, hacen atribuciones a la
circunstancias ("La tarea fue demasiado difícil") o por suerte y no tome responsabilidad personal
bilidad por las consecuencias de su comportamiento. Bandura ha argumentado que el locus de control
las atribuciones son creencias causales sobre contingencias acción-resultado, mientras que la autoeficacia
es la creencia de un individuo sobre sus habilidades y recursos cognitivos que pueden ser
reunidos para ejecutar con éxito una tarea específica. 37
Aunque las diferencias descritas anteriormente pueden parecer bastante técnicas, deben señalarse
para asegurarnos de que la autoeficacia sea una construcción válida e independiente y ayudar a aclarar
Su significado exacto.
El proceso y el impacto de la autoeficacia

El proceso de autoeficacia afecta el funcionamiento humano no solo directamente, sino que tiene un efecto indirecto.
impacto en otros determinantes también. Directamente, el proceso de autoeficacia comienza antes de la indi-
los usuarios seleccionan sus elecciones e inician su esfuerzo. Primero, las personas tienden a pesar, evaluar,
e integrar información sobre sus capacidades percibidas. 38 Es importante destacar que esta etapa inicial
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del proceso tiene poco que ver con las habilidades o recursos de las personas per se, sino con la forma en que
perciben o creen que pueden usar estas habilidades y recursos para lograr lo dado
tarea en este contexto. Esta evaluación / percepción lleva a las expectativas de personal
eficacia que, a su vez, determina: 39
1. La decisión de realizar la tarea específica en este contexto

2. La cantidad de esfuerzo que se dedicará a cumplir la tarea.
3. El nivel de persistencia que se producirá a pesar de los problemas, desconfirmando
evidencia y adversidad
En otras palabras, de lo anterior se puede ver que la autoeficacia puede afectar directamente:
1. Comportamientos de elección (p. Ej., Las decisiones se tomarán en función de la eficacia de la persona
siente hacia las opciones en, digamos, asignaciones de trabajo o incluso un campo profesional)
2. Esfuerzo motivacional (por ejemplo, las personas se esforzarán más y darán más esfuerzo en tareas donde
tener una alta autoeficacia que aquellos donde el juicio de eficacia es bajo)
3. Perseverancia (por ejemplo, aquellos con alta autoeficacia se recuperarán, serán resistentes cuando
enfrentando problemas o incluso fallas, mientras que aquellos con baja autoeficacia tienden a rendirse
cuando aparecen obstáculos)
Además, existe evidencia de investigación de que la autoeficacia también puede afectar directamente: 40
4. Patrones de pensamiento facilitadores (p. Ej., Los juicios de eficacia influyen en las conversaciones internas como las
con alta autoeficacia podrían decirse a sí mismos: "Sé que puedo encontrar la manera de resolver
este problema ", mientras que aquellos con baja autoeficacia podrían decirse a sí mismos:" Sabía
No podría hacer esto, no tengo este tipo de habilidad ")
5. Vulnerabilidad al estrés (por ejemplo, aquellos con baja autoeficacia tienden a experimentar estrés y
agotamiento porque esperan fracaso, mientras que aquellos con alta autoeficacia entran en
situaciones estresantes potenciales con confianza y seguridad y, por lo tanto, pueden resistir
reacciones estresantes)
Estos ejemplos del impacto directo de la eficacia en el funcionamiento humano están en línea
con individuos de alto rendimiento. Quizás el mejor perfil de un alto rendimiento en un determinado
la tarea sería el individuo altamente eficaz que realmente entra en la tarea (le da la bienvenida
y lo mira como un desafío); da todo el esfuerzo necesario para lograr con éxito el
tarea; persevera cuando encuentra obstáculos, frustraciones o retrocesos; tiene autocontrol positivo
pensamientos y conversaciones; y es resistente al estrés y al agotamiento.
Como si este perfil de alto rendimiento no fuera suficiente, Bandura enfatiza que la eficacia también
juega un papel vital en otros determinantes importantes del desempeño humano, como la aspiración a objetivos
iones, los incentivos en las expectativas de resultados y las oportunidades percibidas de un determinado
proyecto. 41 Qué nivel de meta se selecciona, cuánto esfuerzo se gasta para alcanzar la meta seleccionada
meta, y cómo uno reacciona / persevera cuando se encuentran problemas al progresar hacia
El objetivo parece estar muy afectado por la autoeficacia. 42 También lo hacen los incentivos de resultados
La gente anticipa. Aquellos con alta autoeficacia esperan tener éxito y ganar favorables, pos-
incentivos de resultados positivos, mientras que aquellos con baja autoeficacia esperan fracasar y evocar
Desincentivos de resultado negativo (es decir, "No sacaré nada de esto de todos modos"). Especialmente
relevante para la formulación de estrategias, emprendimientos emprendedores y problemas de transición
economías en países en desarrollo, 43 Bandura comenta sobre las percepciones de oportunidades
lazos de la siguiente manera:
Las personas de alta eficacia se centran en las oportunidades que vale la pena buscar y ven los obstáculos como
montable A través del ingenio y la perseverancia, descubren formas de ejercer
control incluso en entornos de oportunidades limitadas y muchas limitaciones. Aquellos acosados por
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las dudas sobre sí mismas residen en impedimentos que ven como obstáculos sobre los cuales pueden ejercer
poco control y se convencen fácilmente de la inutilidad del esfuerzo. Logran limitaciones
éxito incluso en entornos que brindan muchas oportunidades. 44
Ya sea directa o indirecta a través de otros procesos, la alta eficacia está fuertemente relacionada y
Muy predictivo de alto rendimiento. La extensa investigación apoya firmemente esta conclusión.
Sion. El libro seminal de Bandura sobre autoeficacia no solo cita cientos y cientos de
estudios, pero, como lo indicaron los comentarios introductorios, no hay menos de nueve meta-
análisis (incluido el nuestro informado en la sección al final del capítulo, Terminando con
Resultados de la investigación metaanalítica 45 ) que constantemente encuentran una relación positiva entre
autoeficacia y rendimiento en diferentes esferas de funcionamiento bajo laboratorio y natural
condiciones uralistas 46
Fuentes de eficacia
Como Bandura ha proporcionado una comprensión teórica tan completa y rica,
respaldado por años de investigación, existe un acuerdo común sobre las principales fuentes de autocontrol
eficacia. Como se muestra en la Figura 7.2, debe recordarse de la teoría cognitiva social que
Estas cuatro fuentes de eficacia solo proporcionan los datos en bruto. El individuo debe seleccionar,
procesar cognitivamente y auto-reflexionar para integrar y usar esta información para hacer
juicios perceptuales de autoeficacia y creencias formales. Por ejemplo, la entrada principal en auto-
La eficacia de los logros de rendimiento, señala Bandura, "puede variar dependiendo de su
sesgos preventivos, la dificultad de la tarea, cuánto trabajaron en ella, cuánta ayuda ayudaron
recibido, las condiciones en que se realizaron, su estado emocional y físico en
el tiempo, su tasa de mejora con el tiempo y los sesgos selectivos en la forma en que supervisan y
recuerde sus logros. ” 47 En otras palabras, el desempeño exitoso no automáticamente
elevar el nivel de eficacia. Más bien, la eficacia depende de cómo el individuo interpreta y
procesa cognitivamente el éxito.
En orden de importancia, a continuación se resumen brevemente las principales fuentes de información.
ción para la autoeficacia:
FIGURA 7.2
Las principales fuentes Experiencias de dominio o
Logros de rendimiento
de información para
Autoeficacia
Experiencias indirectas
o modelado
Autoeficacia
Persuasión social
Fisiológica y
Excitación psicológica
Página 226
1. Experiencias de dominio o logros de desempeño . Este es potencialmente el más poderoso

pleno para formar creencias de eficacia porque es información directa sobre el éxito. Sin embargo,
una vez más, debe enfatizarse que los logros de rendimiento no lo hacen directamente
equiparar con autoeficacia. Tanto situacional (p. Ej., La complejidad de la tarea) como cognitiva
El procesamiento tivo (por ejemplo, la percepción de la capacidad de uno) con respecto al rendimiento
afectar el juicio de eficacia y la creencia. Bandura también señala que la experiencia de dominio
Las prácticas obtenidas a través del esfuerzo perseverante y la capacidad de aprender forman un fuerte y resistente
sentido de eficacia, pero la eficacia construida a partir de éxitos que se obtuvieron fácilmente no será una característica
Terrorizado por mucha perseverancia cuando surgen dificultades y cambiará más rápidamente. 48
2. Experiencias indirectas o modelos . Así como los individuos no necesitan experimentar directamente
para reforzar los comportamientos personales a fin de aprender (pueden aprender indirectamente
observando y modelando a otros relevantes que son reforzados), lo mismo es cierto para la adquisición
eficacia de ing. Como declaró Bandura, "si la gente ve a otros como ellos triunfar por sus
Si realizan un gran esfuerzo, llegan a creer que ellos también tienen la capacidad de tener éxito.
Por el contrario, observar el fracaso de los demás genera dudas sobre la propia capacidad de dominar
realizar actividades similares. ” 49 Es importante enfatizar que cuanto más similar es el modelo (p. ej.,
Datos demográficos como edad, sexo, características físicas y educación, así como el estado
y experiencia) y cuanto más relevante sea la tarea que se realiza, mayor será el efecto
estará en el procesamiento de eficacia del observador. Esta fuente indirecta de información es par-
particularmente importante para aquellos con poca experiencia directa (por ejemplo, una nueva asignación) y como
Una estrategia práctica para mejorar la eficacia de las personas mediante la capacitación y el desarrollo.
3. Persuasión social . No es una fuente de información tan poderosa como las dos anteriores, y
a veces simplificado en exceso como un enfoque de "poder hacer", la creencia de las personas en su eficacia puede ser
fortalecido por otros respetados y competentes persuadiéndolos de que "tienen lo que
toma "y proporciona comentarios positivos sobre el progreso realizado en esta tarea en particular.
En el otro lado de la moneda, no hay duda del poderoso impacto que la crueldad
palabras y comentarios negativos (por ejemplo, "no se puede hacer eso") tienen en deshabilitar y desinflar
la confianza de uno Con demasiada frecuencia, un pequeño comentario negativo o incluso un gesto no verbal pueden
tener un gran impacto en las emociones y la eficacia de uno. Desafortunadamente, dar a las personas positivas
retroalimentación y señalar sus puntos fuertes para lograr con éxito una tarea no
parece ser procesado por la mayoría de las personas con tanto impacto como negativo. Sin embargo, por
ser genuino, proporcionar información objetiva y luego tomar medidas de seguimiento para
en realidad prepara al individuo para el éxito y no para el fracaso, la persuasión social puede ser
seleccionado y procesado para construir eficacia. Tal persuasión social se vuelve más
útil para llenar los vacíos cuando las personas comienzan a luchar o dudar de sí mismas mientras persiguen
una tarea de lo que es tratar de desarrollar la eficacia de uno para una nueva tarea.
4. Excitación fisiológica y psicológica . Las personas a menudo confían en cómo se sienten,
cal y emocionalmente, para evaluar sus capacidades. Más que las otras fuentes.
de información, si estos son negativos (por ejemplo, la persona está muy cansada y / o no físicamente
bien o está particularmente ansioso / deprimido y / o se siente bajo mucha presión) esto
en general, disminuye mucho la eficacia. Por otro lado, si estas física y mental
los estados están bien, no necesariamente procesan ya que contribuyen mucho al individuo
La eficacia de Uual. En balance, sin embargo, si el individuo está en excelente estado físico y mental
condición, esto puede servir como un buen punto de partida para construir eficacia de otras maneras y
incluso puede en sí mismo despertar la eficacia de una persona en un aspecto físico y / o psicológico.
tarea exigente
Importante para el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos, cada uno de estos
Las fuentes de eficacia son altamente maleables y cambiables. Como se discutió anteriormente, el autocontrol específico
La eficacia es un estado, no un rasgo. En otras palabras, la autoeficacia definitivamente se puede mejorar
Página 227
TABLA 7.1 Implicaciones de la autoeficacia para una capacitación efectiva

Fuente: Adaptado de Robert F. Mager, "Sin autoeficacia, sin rendimiento" , Capacitación, abril de 1992, págs. 34–36.
Clave para una formación exitosa y

Fuentes de eficacia: Transferencia al trabajo Recomendaciones de entrenamiento
1. Experiencia de dominio Los alumnos deben aprender que son los 1. Mucha práctica para dominar
y rendimiento causa de su desempeño. (según lo definido por la capacitación
logro objetivos) se alcanza.
2. Divide el aprendizaje en series de
puntos finales obtenibles para ayudar
autoconfirmación de habilidades.
3. Proporcione comentarios sobre el progreso
(no déficit) y contribuciones
2. Experiencia indirecta El modelo (s) utilizado debe tener similar 1. Seleccione cuidadosamente los modelos utilizados en
y modelado atributos demográficos y el el entrenamiento para tener similar
la capacitación que se realiza debe ser características como los aprendices.
similar a lo que serán los alumnos 2. Establezca una capacitación para que los alumnos
haciendo de nuevo en el trabajo. percibir el rendimiento se debe a
la capacidad del modelo y
No otros factores.
3. Los modelos deben tomar una tarea
perspectiva de diagnóstico (es decir,
centrarse en la tarea y si el error es
hecho, interpretar como forma de aprender
en lugar de personal
insuficiencia).
3. Persuasión social Todos los comentarios tienen impacto, entonces 1. Prepara a los alumnos para el éxito
los comentarios deben estar redactados comentarios de retroalimentación pueden ser
positivamente para construir aprendiz muy positivo.
confianza. 2. Los entrenadores deben tener cuidado y
sensible para mantener cosas positivas
que se dicen y se hacen en el
presencia del aprendiz.
4. Física y Asegúrese de que los alumnos experimenten 1. Los alumnos deben entender que
excitación psicológica síntomas físicos o psicológicos la necesidad de ejercer considerable
interpretarlos como la naturaleza de la física (o psicológica)
tarea de entrenamiento y no algo personal esfuerzo no significa falta de
insuficiencia (es decir, falta de capacidad). capacidad personal
2. Obtener aprendices físicamente y
psicológicamente en forma puede ayudar
despertar la motivación para aprender y
tener éxito.
a través de capacitación y desarrollo dirigido a estas cuatro fuentes. Por ejemplo, como se muestra en
Tabla 7.1, el experto en capacitación Robert Mager ha identificado implicaciones específicas de capacitación para
cada una de las fuentes de autoeficacia De hecho, desarrollar autoeficacia en los alumnos puede ser un
solución al problema de larga data de transferir la capacitación al trabajo. Como señala Mager,
Las personas necesitan un fuerte sentido de eficacia antes de intentar aplicar lo que han aprendido.
y antes intentarán aprender cosas nuevas. La creencia en su capacidad de desempeño los hace
menos vulnerable a las condiciones en el trabajo que no siempre son de apoyo. Les ayuda a
Sobrevivir al rechazo. Les ayuda a perseverar frente a obstáculos y contratiempos. 50
Página 228
La autoeficacia no solo tiene estas implicaciones importantes para el entrenamiento, sino también para muchos otros
áreas del lugar de trabajo de hoy también.
Implicaciones para la eficacia en el lugar de trabajo y POB

La teoría de la autoeficacia se utilizó por primera vez hace más de 30 años como marco clínico "para el análisis
cambios logrados en el comportamiento temeroso y evitativo. ” 51 Tratamientos psicoterapéuticos
como la desensibilización, el modelado simbólico y las experiencias de dominio de primera mano fueron
claramente encontrado para cambiar el comportamiento de los clientes a través de la vía común de percepción
autoeficacia Sin embargo, el alcance de la eficacia se amplió rápidamente más allá de este dominio de
cambio de comportamiento clínico para ser aplicado con éxito en áreas tales como: (1) la promoción de
salud y recuperación de contratiempos físicos, (2) el control de la alimentación, (3) resistencia a
sustancias adictivas, (4) logro educativo, (5) rendimiento deportivo, y, importante
(6) para el estudio y la aplicación del comportamiento y desempeño organizacional en
ajustes de trabajo 52
Mientras que las construcciones POB discutidas a continuación tienen que fechar relativamente pocos estudios de investigación
en el lugar de trabajo, la eficacia tiene un cuerpo de conocimiento muy bien establecido en cuanto a su aplicación
bilidad e impacto positivo en el desempeño laboral. Específicamente, nuestro (Stajkovic y
El metaanálisis de Luthans) incluyó 114 estudios y 21,616 sujetos. 53 Los resultados indicaron un
altamente significativa, correlación promedio ponderada de .38 entre autoeficacia y relacionada con el trabajo
actuación. Cuando se convierte a la estimación del tamaño del efecto comúnmente utilizada en el metanálisis,
El valor transformado representa un aumento del 28 por ciento en el rendimiento debido a la autoeficacia. 54
En comparación, estos resultados de autoeficacia en el lugar de trabajo representan un promedio mayor
ganar en rendimiento que los resultados de los metanálisis de otras organizaciones populares
intervenciones de comportamiento como el establecimiento de objetivos (10.39%), 55 comentarios (13.6%), 56 u organizaciones
modificación del comportamiento nacional (17%), 57 y también parece ser un mejor predictor de trabajo
desempeño relacionado que los rasgos de personalidad (por ejemplo, los "Cinco Grandes") o actitudes relevantes
(p. ej., satisfacción laboral o compromiso organizacional) comúnmente usado en organizaciones
investigación de comportamiento. 58 Además, un subanálisis de investigaciones recientes sobre PsyCap indicó que el
El componente de eficacia en sí mismo estaba significativamente relacionado con el desempeño laboral y la satisfacción laboral
facción a través de diferentes muestras. 59
Aunque el lugar de trabajo recibe una atención considerable en el ampliamente reconocido de Bandura
libro, Self-Efficacy, 60 más recientemente proporcionó una revisión enfocada de la creciente investigación
literatura sobre el impacto directo e indirecto que la autoeficacia tiene en el trabajo personal
y efectividad organizacional. 61 Esta revisión de investigación del impacto de la autoeficacia
incluye una amplia gama de temas de comportamiento organizacional, tales como elección de carrera y desarrollo
ment, capacitación de nuevos empleados, diseño de trabajo / enriquecimiento laboral, comunicación de apoyo,
equipos (es decir, eficacia colectiva), innovación, emprendimiento, liderazgo y estrés. Él
luego dedica considerable atención a las estrategias y principios para desarrollar y
Fortalecimiento de las creencias de eficacia personal en el lugar de trabajo.
De este considerable cuerpo de teoría e investigación sobre autoeficacia, el siguiente apartado
Las opciones ofrecen algunas implicaciones prácticas y pautas específicas para las prácticas más efectivas.
Tice de la gestión del desempeño humano en las organizaciones actuales y futuras.
Selección de recursos humanos

Al contratar para un trabajo en particular, hacer una asignación a un proyecto específico o promover
alguien en un área de responsabilidad identificable, evaluando la magnitud actual de la persona
La actitud y la fuerza de la autoeficacia podrían ser un aporte valioso en la decisión de selección.
La magnitud mide el nivel de dificultad de la tarea que una persona cree que es capaz.
de ejecución, y la fuerza indica si la magnitud es fuerte y es probable que produzca
perseverancia cuando se encuentran dificultades. 62
Página 229
FIGURA 7.3 Cantidad de ventas de automóviles por mes Si o no Fuerza de certeza

Un ejemplo de un (0–100%)
Escala de autoeficacia Creo que puedo vender 2
Desarrollado para un
Creo que puedo vender 4
Posición de venta automática

Totales
Aunque es más aplicable a tareas específicas dentro de una asignación de trabajo o promoción,
se pueden configurar escalas de eficacia para cada una de las tareas principales o para el dominio general de un
trabajo dado Esta escala incluiría, en orden ascendente, elementos que representan el aumento
niveles de dificultad El encuestado verificará para cada elemento sí o no (magnitud) y
luego a su lado 0–100 por ciento de probabilidad de logro (es decir, fuerza). La figura 7.3 muestra
Tal escala. Los puntajes de eficacia se obtienen al obtener un total de las fortalezas de probabilidad
para cada artículo con un sí. Se ha demostrado que este método de puntuación llamado Compuesto I
ser una medida válida de autoeficacia y más confiable que otras medidas. 63
Si se desarrollan escalas regulares de ítems del cuestionario, deben ser hechas a medida para cada
Propósito específico de selección. Bandura informa que el contenido de tales escalas "debe representar
envió creencias sobre habilidades personales para producir niveles específicos de desempeño, y debe
no incluye otras características ". 64 Por supuesto, las personas no deben seleccionarse solo en el
base de su actual evaluación de autoeficacia, pero porque se ha encontrado que es
buen predictor de rendimiento, la autoeficacia podría hacer una contribución significativa a la
proceso de selección. Esta evaluación también podría utilizarse como capacitación y desarrollo.
necesita analisis.
Formación y desarrollo
Como se discutió anteriormente (ver Tabla 7.1), porque la autoeficacia es un estado (en lugar de un estado estable
rasgo) y se han identificado las fuentes (ver Figura 7.2 y la discusión que lo acompaña),
la capacitación y el desarrollo de la eficacia pueden tener un impacto considerable en el desempeño de los empleados
administración. La formación se puede configurar en torno a cada una (y en combinación) de las fuentes de
eficacia enumerada en la tabla 7.1.
Bandura recientemente clasificó su enfoque de capacitación y desarrollo en tres
zonas 65 Primero es lo que él llama dominio guiado, que incluye modelado instructivo para
adquirir una habilidad o competencia, perfeccionar la habilidad guiada y luego transferir el entrenamiento
volver al trabajo para garantizar el éxito autodirigido. El segundo es para los más complejos, pero cada vez más
Es muy común para todos los niveles en el lugar de trabajo moderno: formas de mejorar la eficacia para la toma de decisiones
toma de decisiones y resolución de problemas. Él llama a este modelo de dominio cognitivo aprender
habilidades de pensamiento y cómo aplicarlas observando las reglas de decisión y la estrategia de razonamiento
Los modelos exitosos se utilizan a medida que llegan a soluciones a problemas y toman decisiones efectivas.
Sions. Por ejemplo, un estudio enseñó a los gerentes cómo generar ideas para mejorar la calidad.
de funcionamiento organizacional y servicio al cliente proporcionándoles pautas y prácticas
Tice en la solución innovadora de problemas. 66 Finalmente, sugiere el desarrollo de autorregulación
competencias (es decir, automotivación o autogestión).
230 de 1189.
El desarrollo de esta autogestión cada vez más importante implica una variedad de
procesos de autorreferencia interrelacionados, tales como autocontrol, evaluación de autoeficacia, personal
establecimiento de objetivos y uso de incentivos motivadores. 67 Una evaluación de metaanálisis (117 estudios)
Se encontraron los efectos del entrenamiento de modelado conductual (BMT): 68
1. Los mayores efectos de BMT fueron en los resultados de aprendizaje, pero BMT también tuvo un impacto en
comportamiento laboral y resultados resultados.
2. Aunque los efectos de BMT en el conocimiento decayeron con el tiempo, los efectos en las habilidades y el trabajo
el comportamiento se mantuvo estable o incluso aumentó.
3. El mayor impacto de BMT fue cuando:
a. se presentaron modelos negativos y positivos;
segundo. la práctica incluyó escenarios generados por aprendices;
do. los instructores fueron instruidos para establecer metas;
re. los supervisores de los alumnos también fueron capacitados; y
mi. se instituyeron recompensas y sanciones en el entorno laboral de los alumnos.
Ya sea usando el entrenamiento más pragmático dirigido a mejorar las cuatro fuentes discutidas
anteriormente (la Tabla 7.1 resume) o estos enfoques más sofisticados sugeridos por Bandura
y otros, existe una efectividad comprobada de este entrenamiento y desarrollo de autoeficacia, 69
y el potencial para el futuro parece ilimitado. Por ejemplo, nuestra investigación ha encontrado que
capacitar gerentes y empleados en manufactura, seguros y el sector público utilizando
Las fuentes de Bandura pudieron aumentar significativamente sus creencias de eficacia de manera exitosa
Hacer frente a las iniciativas de diversidad. 70 Como parte de un estudio más amplio de PsyCap que incluye la eficacia (y
las otras capacidades positivas se cubren a continuación), pudimos elevar el nivel de eficacia como parte
de PsyCap en un diseño experimental de estudio de grupo de control, 71 y también tenemos
Estratificó el impacto de la utilidad en dólares en la mejora del rendimiento de los participantes. 72
Otras aplicaciones
Además de la selección y el entrenamiento / desarrollo, la autoeficacia también tiene implicaciones para el manejo del estrés.
gestión (Capítulo 9), equipos autogestionados (Capítulo 11), diseño de trabajo y establecimiento de objetivos (Capítulo 6),
y liderazgo (capítulos 13 y 14). Un enfoque de aplicaciones respaldado por la investigación ha sido
para mejorar la autoeficacia para enfrentar mejor el estrés 73 y facilitar el trabajo en equipo productivo 74 y
eficacia colectiva 75 de equipos autogestionados. Otro enfoque sería utilizar diseños de trabajo que
proporcionar más responsabilidad, desafío y control personal empoderado sobre el trabajo para
Mejorar la percepción de autoeficacia del titular de empleo. 76 Al establecer objetivos, dificultad de objetivos y comp
mitment se verá afectado por la autoeficacia. Del mismo modo, el progreso y el logro del objetivo
a su vez afecta la autoeficacia. 77 Además de estas aplicaciones más establecidas, una más reciente
El estudio ha demostrado que la eficacia se puede aplicar al proceso creativo en las organizaciones. Era
descubrió que la autoeficacia creativa (las creencias de los empleados de que pueden ser creativos en su trabajo
roles) predijeron el desempeño creativo más allá de los efectos predictivos de la autoeficacia laboral. 78
Quizás al menos potencialmente la implicación más significativa pero aún en gran medida pasada por alto
para su aplicación radica en la eficacia del liderazgo. 79 Aunque la importancia de la confidencia de un líder
Dence ha sido reconocido en la literatura de liderazgo a lo largo de los años, 80 hasta la fecha
Ha habido muy pocos intentos de medir e investigar la propuesta extraída de la autoeficacia
La teoría y la investigación presentadas aquí, 81 que la eficacia del liderazgo tendrá un fuerte positivo
impacto en los seguidores (por ejemplo, el líder puede servir como modelo para mejorar la autoeficacia de los seguidores)
y resultados de desempeño. Como parte de la base teórica POB y lo positivo,
enfoque de liderazgo auténtico, incluimos confianza / eficacia, 82 y esto será
atención prestada en los capítulos de liderazgo. Además, la autoeficacia tiene implicaciones para
la mayoría de los capítulos restantes en la Tercera Parte, Dinámica del comportamiento organizacional,
y Parte Cuatro, Gestión y liderazgo para un alto rendimiento.
Página 231
OPTIMISMO
El optimismo es una construcción importante en psicología positiva y ha sido reconocido por mucho tiempo por ambos
psicólogos y personas en general. El impacto positivo del optimismo en lo físico y lo psíquico.
salud quológica y las características concomitantes de perseverancia, logro y motivación
Las actividades que conducen al éxito académico, deportivo, político y ocupacional están bien
documentado Del mismo modo, se sabe que el pesimismo conduce a la pasividad, al fracaso, a lo social.
alejamiento y, en su extremo, depresión y mortalidad.
No tan conocido, excepto por los investigadores psicológicos en el área, es ese optimismo.
También puede tener inconvenientes, disfunciones y costos. Bueno, la gente tiende a ser optimista sobre
su salud futura y, por lo tanto, a menudo descuidan el mantenimiento nutricional y físico necesario,
o en una organización, los gerentes optimistas pueden distraerse de hacer lo necesario
Planes de acción sencillos para alcanzar objetivos o planes de contingencia para problemas claramente inminentes. por
Por ejemplo, un experto en la crisis financiera a fines de 2008 observó:
La imprudencia reciente de los préstamos inmobiliarios residenciales y comerciales estaba a la vista,

y una minoría vocal escribió al respecto. Pero las comunidades financieras y comerciales desestimaron
todas las advertencias, insistiendo en que cualquier daño, si llegara alguna vez, quedaría contenido para el
sección de alto riesgo. La locura era obvia. Incluso si los tomadores de decisiones hubieran considerado sombrío
Como los pronósticos eran de baja probabilidad, los posibles resultados fueron tan graves que exigieron
Planes de Contingencia. 83
El problema del optimismo desenfrenado, especialmente en retrospectiva cuando las cosas salen mal,
parece ser un problema mayor que la desventaja de las otras construcciones positivas (p. ej.
confianza o falsa esperanza). Sin embargo, el optimismo está recibiendo una atención creciente en psicología.
ogy, pero a excepción del traspaso de conocimiento general, el campo del comportamiento organizacional
hasta la fecha ha descuidado en gran medida el optimismo como concepto y aplicación importantes en la mejora
ing desempeño de los empleados.
Al definir el optimismo, los psicólogos positivos contemporáneos van mucho más allá del viejo adagio.
del "poder del pensamiento positivo" popularizado por escritores ampliamente leídos y escuchados
Hace años, como Norman Vincent Peale y Dale Carnegie, en los últimos tiempos Tony
Robbins y Steven Covey, y líderes políticos como Franklin Roosevelt, Ronald
Reagan y Barack Obama. La psicología trata el optimismo como una característica cognitiva en
términos de una expectativa de resultado positiva generalizada (ver Capítulo 6) y / o una causalidad positiva
atribución. El optimismo también se usa a menudo en relación con otras construcciones positivas como la esperanza
(cubierto a continuación) e inteligencia emocional. El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman,
por ejemplo, dedica considerable atención al papel del optimismo en sus discusiones sobre
inteligencia emocional e incluso en un punto se refiere al optimismo como una inteligencia emocional
actitud gentil. 84 Sin embargo, como señala el psicólogo positivo Christopher Peterson en un estudio
análisis preventivo: "El optimismo no es simplemente una cognición fría, y si olvidamos lo emocional
sabor que impregna el optimismo, podemos tener poco sentido del hecho de que el optimismo es a la vez
motivado y motivador ". 85
Las dimensiones del optimismo

La mayoría de los psicólogos tratan el optimismo como la naturaleza humana y / o una diferencia individual.
Desafortunadamente, al igual que otros conceptos de comportamiento psicológico y organizacional, todavía hay
muchos problemas sin resolver en torno al optimismo.
El optimismo como naturaleza humana

Tanto los primeros filósofos (Sófocles, Nietzsche) como los psicólogos / psiquiatras (Freud,
Allport, Erikson, Menninger) fueron generalmente negativos sobre el optimismo. Sintieron ese optimismo
Página 232
era en gran medida una ilusión y que una percepción más precisa de los hechos concretos de la realidad era
más propicio para el funcionamiento psicológico saludable. Sin embargo, a partir de la década de 1960 y
1970, los psicólogos cognitivos comenzaron a demostrar que muchas personas tienden a tener más
sesgo positivo de sí mismos que la fría realidad, y que las personas psicológicamente sanas en par-
ticular tiene este sesgo positivo. Esta positividad ha llegado a ser retratada por
algunos antropólogos, psicólogos evolutivos y neuropsicólogos como inherentes a
la composición de las personas, parte de su naturaleza humana básica. 86
El optimismo como diferencia individual
Más en sintonía con la psicología moderna convencional es tratar el optimismo (como con otros psicólogos).
construcciones quológicas) como una diferencia individual; las personas tienen diferentes grados de opti-
mism. Tratar el optimismo como una diferencia individual se centra en determinar cognitivamente
expectativas y atribuciones causales. Más estrechamente asociado con la teoría de la expectativa
La perspectiva de Cal es Carver y Scheier, quienes simplemente afirman: "los optimistas son personas que esperan
que les sucedan cosas buenas; los pesimistas son personas que esperan que sucedan cosas malas
ellos. ” 87 Seligman, por otro lado, está asociado con el enfoque atribucional. Él utiliza
El término estilo explicativo para representar cómo un individuo habitualmente atribuye las causas de
fracaso, desgracia o malos eventos. 88 Este estilo explicativo es una consecuencia de Seligman
trabajo anterior sobre la impotencia aprendida (también cubierto en el Capítulo 9 sobre estrés y conflicto).
Había descubierto que los perros y luego los humanos, cuando experimentaban continuamente incontrolable,
eventos aversivos y castigadores, eventualmente aprenden a ser impotentes. Esta impotencia generalizada
hasta el punto de que incluso cuando los animales o los humanos pudieran controlar y escapar posteriormente
En las condiciones adversas, todavía actuaban de manera impotente. Es importante destacar que no
Todos los sujetos aprendieron a estar indefensos. Aproximadamente un tercio resistió; perseveraron y se negaron
ceder y estar indefenso. Seligman extendió este trabajo sobre la impotencia aprendida a gen-
atribuciones causales eralizadas o estilos explicativos de optimismo y pesimismo.
Aquí están las atribuciones causales o los pesimistas y optimistas de estilo explicativo tienden a
uso habitual en la interpretación de eventos personales negativos: 89
1. Los pesimistas hacen que sea interno (por su propia culpa), estable (durará mucho tiempo) y global (será
socavan todo lo que hacen) atribuciones.
2. Los optimistas hacen que sea externo (no es su culpa), inestable (retroceso temporal) y específico
(problema solo en esta situación) atribuciones.
La investigación continúa sobre el estilo explicativo, y se ha encontrado que la internalidad atribuye

no se sostiene tan bien como la estabilidad o la globalidad. 90 En general, sin embargo, no importa cómo
se mide el optimismo, se ha demostrado que está significativamente relacionado con las características deseables
características como la felicidad, la perseverancia, el logro y la salud. 91 De nuevo, bajo positivo
psicología, el énfasis cambió tanto en la construcción de teorías como en la investigación de lo que puede ir
mal con las personas (por ejemplo, impotencia aprendida, pesimismo y depresión) a lo que puede llegar
adecuado para las personas (por ejemplo, optimismo, salud y éxito). 92
Algunos problemas de optimismo sin resolver

Aunque hay mucha más investigación y conclusiones definitivas sobre optimismo
que, digamos, la inteligencia emocional, todavía hay mucho espacio para el refinamiento conceptual y
más investigación. Peterson identifica y resume tres de los optimismos más importantes
emite de la siguiente manera: 93
1. Poco versus gran optimismo . La magnitud y el nivel de optimismo pueden funcionar bastante diferentes.
enteramente Poco optimismo implica expectativas específicas sobre resultados positivos (por ejemplo, lo haré
terminar mi tarea a las 5 en punto para poder ver el juego de pelota esta noche), mientras que grande
Página 233
El optimismo se refiere a expectativas más genéricas y más grandes de resultados positivos (por ejemplo, nuestra firma
puede convertirse en el líder de la industria). Aunque puede haber alguna relación
entre pequeño y grande, también existe la clara posibilidad de que alguien sea un poco optimista
niebla, pero un gran pesimista, o viceversa. Parece poca duda que las estrategias,
Los mecanismos y las vías que vinculan el optimismo con los resultados pueden diferir (p. ej.
gestión versus liderazgo visionario).
2. Optimismo versus pesimismo . Aunque a menudo se asume que el optimismo y
el pesimismo son mutuamente excluyentes, puede que no lo sean. Algunas personas esperan que ambos salgan bien
viene (optimismo) y malos resultados (pesimismo) para ser abundante. Curiosamente, explica-
El estilo histórico derivado de las atribuciones sobre los malos eventos suele ser independiente de
estilo explicativo basado en atribuciones sobre buenos eventos. En otras palabras, las atribuciones
sobre los malos eventos se identifican como optimistas o pesimistas, pero las atribuciones sobre los buenos
Los eventos no son. Parecería que las atribuciones sobre los buenos eventos serían, si no
Más importante para comprender el optimismo.
3. Aprendizaje y mantenimiento del optimismo . Aunque el optimismo a veces se retrata como un estado
rasgo de personalidad flexible (por ejemplo, el optimismo disposicional de Scheier y Carver), 94 Seligman tiene
abrió el camino para popularizar el optimismo aprendido . Esto dice que cualquiera, incluidos los pesimistas,
puede aprender las habilidades para ser optimista. 95 Por supuesto, es crítico que este desarrollo, estado-
como la naturaleza del optimismo se incluirá en POB. El proceso de aprendizaje social de modelado (es decir,
observar eventos y resultados positivos en el entorno relevante y valorado de uno) puede con-
homenaje al aprendizaje del optimismo. Del mismo modo, como lo indicará el Capítulo 9 sobre estrés,
Reducir y enfrentar los malos eventos y el estrés también puede ayudar a mantener el optimismo.
En general, el pasado, el presente y el futuro del optimismo como una construcción psicológica emocionante para
la mejor comprensión y aplicación del funcionamiento humano en general y para organizaciones
El comportamiento nacional en particular parece muy "optimista".
Optimismo en el lugar de trabajo

Como se discutió, no hay duda de que el optimismo es a la vez motivado y motivador; tiene el
características deseables de perseverancia, logro y salud; hace externa, inestable
ble, y atribuciones específicas de eventos personales negativos; y está vinculado con resultados positivos
tales como el éxito laboral. Obviamente, al extrapolar este perfil, el optimismo podría ser un
Fuerza muy positiva en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los optimistas pueden estar motivados para trabajar
Más fuerte; estar más satisfecho y tener una moral alta; tener altos niveles de aspiración y establecer
extender los objetivos; perseverar frente a obstáculos y dificultades; hacer atribuciones de per-
fallas sonales y reveses como temporales, no como insuficiencia personal, y verlos como un
circunstancia única única; y tienden a sentirse bien y vigorizados tanto física como
mentalmente. El OB acompañante en acción: "Medio vacío" o "Medio lleno" da algunas
escenarios mundiales de personas tan optimistas en el lugar de trabajo. Hay algunos trabajos y carrera
campos donde el optimismo sería especialmente valioso (por ejemplo, ventas, publicidad, relaciones públicas
iones, diseño de productos, servicio al cliente y en los campos de servicios sociales y de salud).
La desventaja del optimismo

A pesar de la abrumadora evidencia anecdótica del poder positivo del optimismo en el
lugar de trabajo, debe recordarse que la literatura académica advierte que en ciertos
El optimismo de los casos puede conducir a resultados sin sentido o disfuncionales. Por ejemplo, Peterson.
señala que el comportamiento optimista puede estar dirigido a actividades sin sentido (por ejemplo, terminar en
los cinco primeros de la liga de golf de la empresa) u objetivos poco realistas (por ejemplo, esforzarse por alcanzar una
objetivo de ventas sostenible que provoca estrés, agotamiento y presión arterial alta). 96 Además,
El "optimismo realista" resultaría en un liderazgo más efectivo que el "falso optimismo". 97
Página 234
OB en acción: "medio vacío" o "medio lleno"

Aunque hasta la fecha no hay muchos estudios de investigación de 2. Otro caso "medio lleno" es Anne Busquet de American
El papel del optimismo en el lugar de trabajo, sin embargo, es Exprimir. Fue relevada de sus deberes como jefa del
sucediendo día a día en la forma en que la organización División Optima Card cuando se descubrió que
Los participantes nacionales interpretan y reaccionan a los eventos. Algunos algunos de sus empleados habían escondido millones de dólares
la gente ve el "vidrio" (cotidiano e importante en deudas incobrables. Aunque no estuvo involucrada, fue retenida
eventos) como medio lleno (optimistas) y algunos como medio vacío responsable y fue devastada por el revés.
(pesimistas). Aquí hay algunos ejemplos reales. Sin embargo, en lugar de renunciar, todavía confiaba en
sus habilidades y tomó una posición más baja tratando de salvar
1. Tome el caso de dos ejecutivos que fueron aprobados
la división de servicio de comercialización fallida de la compañía.
para promoción debido a evaluaciones negativas
Hizo un autoexamen de lo que salió mal en
de su jefe
la división Optima Card y concluyó que tal vez
A. El ejecutivo "medio vacío" reaccionó al desaire en un
ella era demasiado estricta y crítica con su gente. Ella rea-
rabia. Tenía fantasías de matar a su jefe, com
sonó que este estilo puede haber llevado a su gente a temer
Plainé a cualquiera que quisiera escuchar su injusto
ella hasta el punto donde escondieron las pérdidas. Ella
tratamiento, y tomé una borrachera. Él sintió
resolvió suavizar su estilo y volverse más abierta,
como si su vida hubiera terminado. Evitó a su jefe y
paciente y mejor oyente. Usando este enfoque para
Bajó la mirada al pasar por el pasillo. En un
gestionar la problemática división de servicios de comercialización,
entrevista, sin embargo, admitió "Aunque yo
ella lo vio alcanzar la rentabilidad en dos años.
estaba enojado y se sentía engañado, en el fondo temía
3. Quizás el mayor caso "medio lleno" es Arthur Blank,
que tenía razón, que yo no valía nada, que
El fundador de Home Depot. En 1978, después de personal-
Había fallado y no había nada que pudiera hacer para
ity choca con su jefe en la cadena de hardware
cambia eso."
Handy Dan's, fue despedido. En lugar de enojarse,
B. El ejecutivo "medio lleno" que no recibió la promoción
él incluso. Creía en sus habilidades y visión.
ción también estaba aturdida y molesta. Pero en lugar de
para este tipo de venta minorista. No se dio por vencido después
enfurecido, pensó para sí mismo: "No puedo
El revés en Handy Dan's. Cuando un inversor
digo que me sorprendió, de verdad. Él y yo tenemos tanta diferencia.
se le acercó, aprovechó la oportunidad para poner su
ideas diferentes, y hemos discutido mucho ". En lugar de
talentos para trabajar y fundó Home Depot. El resto
malhumorado, discutió abiertamente el revés con su
es historia
esposa para determinar qué salió mal y lo que él
podría hacer para corregirlo. Se dio cuenta de que tal vez él Los optimistas medio llenos interpretan los malos eventos en términos de
no estaba dando todo en el trabajo y resolvió hablar Estilo explicativo de Seligman, y, como los tres anteriores
al jefe. Así es como fue: “Tuve algunos problemas los ejemplos indican que esto puede resultar en resultados positivos futuros
Cusiones con él y las cosas salieron muy bien. yo viene. Mientras que los pesimistas medio vacíos tienden a dar
supongo que estaba preocupado por lo que había hecho, hacia arriba y entrar en una espiral descendente después de problemas o fallas
y me preocupaba no trabajar hasta ures, los semi-completos ven los reveses como una lección para ser
potencial. Desde entonces, las cosas han sido mejores para Aprendí para el éxito futuro.
nosotros dos."
También hay ciertos trabajos en los que al menos un leve pesimismo sería beneficioso (por ejemplo, algunos
trabajos técnicos como ingeniería de seguridad o trabajos en control financiero y contabilidad).
Estudios de la vida conocida de Seligman

Para estudios de optimismo en el lugar de trabajo, Seligman nuevamente lidera el camino con su pionero:
ing trabajo en Metropolitan Life Insurance. Después de consultar con el presidente de este enorme
compañía, pudo probar la hipótesis obvia de que el optimismo y sus motivos acompañantes
La perseverancia y la perseverancia fueron las claves del éxito de ventas. Una versión abreviada de su teoría.
El cuestionario basado en el estilo de atribución (ASQ) se administró a 200 Met con experiencia
Agentes de ventas de vida. Esta versión abierta del ASQ fue diseñada para determinar el hábito
ual estilo explicativo pidiendo a los encuestados que interpreten seis viñetas buenas y seis malas
en términos de personalización, permanencia y omnipresencia. Es importante destacar que esta prueba ha sido
215
Página 235
resultó ser muy difícil fingir optimismo; las respuestas correctas varían de una prueba a otra, y
contiene "escalas de mentiras" para identificar a aquellos que no dicen la verdad. Los resultados fueron que los agentes que
anotado en la mitad más optimista de la ASQ había vendido un 37 por ciento más de seguro en promedio
edad en sus primeros dos años que los agentes que anotaron en la mitad pesimista. Agentes que
anotó en el 10 por ciento superior vendido 88 por ciento más que el 10 por ciento más pesimista. 98
A pesar de los impresionantes hallazgos del estudio inicial, Seligman todavía no estaba seguro del
dirección de causalidad a partir de los resultados correlacionales (es decir, si el optimismo causó la alta
rendimiento o si los de alto rendimiento se volvieron optimistas). Luego realizó un estudio piloto
en 104 nuevas contrataciones que tomaron tanto la prueba de selección estándar de la industria de seguros como la ASQ.
Curiosamente, descubrió que los nuevos agentes de seguros son más optimistas que cualquier otro grupo
probado (por ejemplo, vendedores de automóviles, comerciantes de productos básicos, pleitos de West Point, gerentes de Arby's
restaurantes, estrellas de béisbol o nadadores de clase mundial). Los anotadores optimistas fueron mucho menos
Es probable que renuncie (un gran problema en la industria de seguros, donde aproximadamente la mitad de la primera vez
año) y lo hizo tan bien como la prueba de la industria en la predicción del rendimiento.
Luego lanzó un estudio completo que involucró a 15,000 solicitantes de Met Life tomando ambos
la prueba de la industria y el ASQ. Mil fueron contratados y, lo que es más importante, 129 más (llamados
la "Fuerza Especial") que había marcado en la mitad superior de los que tomaron el ASQ pero había fallado el
prueba de la industria también fueron contratados. En el primer año los optimistas (aquellos que anotaron en la mitad superior
del ASQ) superó a los pesimistas en solo un 8 por ciento, pero en el segundo año en un 31 por ciento.
La "Fuerza Especial" (aquellos que rechazaron la prueba de la industria y no habrían sido
contratado a excepción de la puntuación como optimistas en el ASQ) superó a los pesimistas contratados en el regu-
fuerza mayor en un 21 por ciento el primer año y 57 por ciento el segundo. Se vendieron casi lo mismo
como los optimistas en la fuerza regular. Met Life, sobre la base de los estudios de Seligman, entonces
adoptó el ASQ como una parte importante de su proceso de selección de nuevos agentes. 99
Otra investigación y aplicación en el lugar de trabajo

Con la excepción del estudio integral de Met Life, hasta la fecha ha habido relativamente
poca investigación para probar directamente el impacto del optimismo en el lugar de trabajo. Un estudio anterior hizo
examinar gerentes competentes y descubrió que atribuyen sus fallas a un corregible
error, y luego perseveran (es decir, un estilo explicativo optimista). 100 Como con el otro
recursos positivos, el optimismo también ha sido parte de estudios recientes en POB. Por ejemplo, uno
El estudio POB encontró que el optimismo estaba relacionado con el desempeño de los empleados, la satisfacción laboral y
trabajo felicidad 101 Esta relación optimismo-desempeño también se encontró con los trabajadores
En las fábricas chinas. 102
Otro trabajo sobre optimismo se ha aplicado al liderazgo. Por ejemplo, ha habido
reconocimiento dado en la teoría del liderazgo a la importancia del optimismo, 103 y un estudio de campo
descubrió que el optimismo medido de los cadetes militares tenía una relación significativa con sus
Calificación del potencial de liderazgo de los profesores de ciencias militares. 104 Otro estudio de negocios
los líderes encontraron que en promedio eran más optimistas que una muestra de no líderes, que
los más efectivos para iniciar el cambio fueron menos pesimistas y los más optimistas
el líder, más optimistas son los seguidores. 105 También se han publicado algunos
Aplicaciones de intentos deliberados de utilizar el optimismo en la gestión de recursos humanos.
(HRM) como en el proceso de selección. Un ejemplo son los hombres de gran éxito.
Minorista de descuento de Wearhouse, donde un ejecutivo de HRM declaró:
No buscamos personas con niveles específicos de educación y experiencia. Buscamos uno
criterio de contratación: optimismo. Buscamos pasión, emoción, energía. Queremos personas que
disfruta la vida. 106
Además de la selección, otro ejemplo es American Express Financial Advisors que, según los informes,
utiliza el entrenamiento de optimismo con sus asociados. 107
Página 236
ESPERANZA
En el movimiento de psicología positiva, el optimismo ha recibido relativamente más atención que
esperanza, pero en POB la esperanza es un concepto más central. 108 La mayoría de la gente piensa en la esperanza en términos de
"Espero lo mejor", un poco de consejos optimistas y soleados ofrecidos por amigos, parientes y consejeros
selors en tiempos de problemas. En psicología positiva, sin embargo, la esperanza ha adquirido un
sentido. Anteriormente en psicología clínica, la esperanza se representaba en gran medida como unidimen-
construcción nacional que implica una percepción general de que uno puede alcanzar sus objetivos. 109
Sin embargo, el psicólogo positivo recientemente fallecido C. Rick Snyder proporcionó el ahora más
Definición bidimensional ampliamente reconocida de esperanza que utilizamos en POB. A través de extensas
teoría e investigación, él y sus colegas definieron con precisión la esperanza como: "Una motivación positiva
Estado que se basa en un sentido derivado de forma interactiva de una agencia exitosa (a)
energía), y (b) caminos (planificación para alcanzar metas). ” 110 Más simplemente, este significado de esperanza
consiste tanto en la "fuerza de voluntad" (agencia) como en la "fuerza de camino" (vías). En tono rimbombante,
Una investigación considerable en los últimos años indica que tiene un impacto muy positivo en
logro académico, logro atlético, salud emocional, la capacidad de lidiar con
enfermedad y otras dificultades. 111 Aunque todavía no es parte de la organización principal
literatura de comportamiento, la esperanza encaja bien con los criterios POB.
A pesar de que la esperanza se basa en cada uno de los constructos de psicología positiva, hay
Algunas diferencias conceptualmente importantes. Desde la perspectiva de la inteligencia emocional,
Goleman afirma que "tener esperanza significa que uno no cederá ante una ansiedad abrumadora
ety, una actitud derrotista o depresión ante desafíos o reveses difíciles ”. 112 En
En relación con el optimismo, Seligman afirma: "Si tenemos o no esperanza depende de dos
dimensiones de nuestro estilo explicativo: omnipresencia y rendimiento. Encontrar temporal
y las causas específicas de la desgracia es el arte de la esperanza. ” 113 Quizás conceptualmente el término
El significado más cercano a la esperanza es la autoeficacia (tratada en las últimas secciones). Sin embargo,
Snyder 114 y otros 115 demostraron esa eficacia (así como otras construcciones POB) y
la esperanza es conceptual y psicométricamente distinta (es decir, la medición) (es decir, la esperanza tiene
validez de estructura).
Durante la última década, Snyder y sus colegas desarrollaron un breve autoinforme "Estado
Escala de esperanza "con elementos como" persigo mis objetivos enérgicamente "y" Hay muchos
formas de evitar cualquier problema ” 116 y realizó una serie de estudios utilizando esta escala. Esta
la investigación encuentra un vínculo positivo entre los puntajes de esperanza y las expectativas de metas relacionadas con el trabajo,
control percibido, autoestima, emociones positivas, afrontamiento y logros. 117 Aunque
La considerable base de investigación que muestra el impacto positivo de la esperanza trata con académicos,
salud atlética y mental y física, las implicaciones de arrastre para el lugar de trabajo
Parece bastante claro. Por ejemplo, hay evidencia de investigación de que aquellos con esperanza en situaciones estresantes
profesiones como los servicios humanos funcionan mejor 118 y sobreviven con la mayor satisfacción
ción, están menos agotados emocionalmente y tienen más probabilidades de quedarse. 119 También hay directo
La investigación relacionada con el trabajo comienza a emerger. Por ejemplo, Snyder y colegas, en un
Una encuesta en curso de las empresas estadounidenses, ha encontrado que aquellos con recursos humanos de mayor esperanza son
más rentable, tienen mayores tasas de retención y tienen mayores niveles de satisfacción de los empleados
ción y compromiso. 120 Además, un estudio de campo que realizamos recientemente encontró que el hombre-
las personas con niveles de esperanza más altos tenían unidades de trabajo de desempeño correspondientemente más altas, mejor
tasas de retención y empleados más satisfechos. 121 Estudios POB más recientes han encontrado
nivel de esperanza de los empleados relacionado con su satisfacción laboral, compromiso organizacional,
felicidad laboral y rendimiento 122 y también, como el optimismo, hubo una relación significativa
Relación entre la esperanza de los trabajadores de las fábricas chinas y su desempeño. 123 Además, un
reciente estudio integral centrado en la esperanza en diferentes tipos de trabajos e industrias
encontró más empleados de ventas esperanzados, corredores de hipotecas y ejecutivos de gestión tenían
Página 237
mayor desempeño laboral, y los ejecutivos de gestión también produjeron más y mejor
soluciones de calidad a un problema laboral. 124 La esperanza también parece tener un impacto positivo
sobre el proceso emprendedor. Descubrimos que los emprendedores de mayor esperanza expresan mayor
satisfacción con la propiedad del negocio y se consideran relativamente mejor compensados
saciados que sus compañeros de baja esperanza. 125
Estos estudios iniciales indican que la esperanza puede tener un impacto positivo tan poderoso en el
lugar de trabajo como se ha demostrado fuera del lugar de trabajo. En gestión de recursos humanos,
la esperanza puede jugar un papel importante en la selección, especialmente para ciertos tipos de trabajos y
porque se aprende y tiene un estado (puede cambiar) en lugar de un rasgo estable, se puede mejorar
mediante capacitación y desarrollo para mejorar el desempeño en el trabajo y la retención de valiosos
empleados. 126
RESISTENCIA
A diferencia de los otros recursos psicológicos POB que cumplen con los criterios, la capacidad de recuperación es reactiva
en lugar de ser proactivo en la naturaleza. En psicología positiva, la resiliencia se define como "una clase de
fenómenos caracterizados por patrones de adaptación positiva en el contexto de importantes
adversidad o riesgo. ” 127 Como componente del comportamiento organizacional positivo, la resiliencia es
visto "como la capacidad de recuperarse o recuperarse de la adversidad, el conflicto, el fracaso o incluso
eventos positivos, progreso y mayor responsabilidad ". 128 Esta capacidad de" recuperación "
implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad y capacidad de respuesta continua al cambio y
incertidumbre que de otro modo puede representar una fuente de tensión psicológica y desafío
el bienestar de uno a largo plazo. Tradicionalmente en psicología clínica, la resistencia era
representado como una capacidad excepcional que solo unos pocos poseen. Teoria mas reciente
y la investigación ahora concluye que la resiliencia proviene "de la magia cotidiana de lo ordinario,
recursos humanos normativos ”. 129 Además, la resiliencia no es solo un resultado que las personas
se esfuerzan por lograrlo, ni es solo un aporte valioso que aumenta sus posibilidades de éxito. Eso
es un viaje de por vida, un proceso elaborado en el que la competencia se desarrolla con el tiempo
las personas interactúan con su entorno más a menudo caracterizado por un cambio continuo y
incertidumbre. 130
Aunque la investigación sobre resiliencia y adaptación originalmente se enfocó en niños en riesgo
adolescentes y adolescentes (una perspectiva negativa), estudios recientes han enfatizado lo positivo
aspectos de la resiliencia. 131 Además, la resiliencia se considera cada vez más no solo como un
característica deseable de los humanos en general, pero también como un atributo esencial de la actualidad
empleados, 132 gerentes, 133 organizaciones, 134 e incluso países, 135 especialmente a la luz de
recientes acontecimientos trágicos y preocupantes relacionados con problemas económicos y geopolíticos tanto en el
Estados Unidos y el extranjero. Importante para cumplir con los criterios de organización positiva
comportamiento, se ha demostrado que la capacidad de recuperación es estatal, es decir, es entrenable y
desarrollable. 136 Esta conceptualización estatal abre la puerta a los esfuerzos proactivos para crear
comió y desarrolló individuos y organizaciones resilientes. 137 Varios instrumentos han sido
desarrollado para medir la resiliencia, por ejemplo, la "Escala de Ego-Resiliencia (ER89)" incluye
elementos como "Me sobrepongo rápidamente y me recupero de un sobresalto" y "Me gusta tratar con
situaciones nuevas e inusuales ". 138
Basado en la investigación establecida de la psicóloga positiva Ann Masten y su colega.
ligas, se ha encontrado que la resiliencia está influenciada y desarrollada por tres tipos de factores:
tors: activos, riesgos y procesos adaptativos. 139 La resiliencia se puede desarrollar a través de
Mejorar los activos que posee una persona, a través de la educación, la capacitación y la crianza.
relaciones sociales y, en general, mejorando la calidad de los recursos disponibles para
la persona a quien recurrir. Los factores de riesgo pueden manejarse a través de un físico apropiado y
Página 238
Atención psicológica de la salud. Los procesos de adaptación se pueden mejorar mediante el desarrollo
otras capacidades psicológicas positivas como la autoeficacia, la esperanza y el optimismo, también
como a través de enseñar a las personas cómo usar el afrontamiento efectivo, el manejo del estrés, el problema
estrategias de resolución y fijación de objetivos y técnicas prácticas. De hecho, la resistencia puede ser
más afectado negativamente por el proceso que vincula las condiciones de riesgo con disfunciones específicas
Resultados nacionales que por la presencia, número o frecuencia de factores de riesgo, o falta de necrosis
activos ensayarios. 140
El perfil general de las personas resilientes es que se caracterizan por "una aceptación acérrima-
ance de realidad; Una creencia profunda, a menudo respaldada por valores fuertemente arraigados, de que la vida tiene sentido.
ful; y una extraña habilidad para improvisar ”. 141 A medida que los empleados de hoy enfrentan los riesgos y
incertidumbres asociadas con la turbulencia económica, el abastecimiento global, el cambio tecnológico,
reducción de personal, equilibrio trabajo-vida, amplia orientación al servicio al cliente, estrés y agotamiento,
la resiliencia se está convirtiendo en un factor indispensable que puede convertir esas amenazas en oportunidades
para el crecimiento, el desarrollo y la adaptabilidad sostenible al cambio. 142
La resiliencia también es una fortaleza positiva de la que no solo los gerentes individuales y
los empleados pueden beneficiarse, pero también las organizaciones en general ya no pueden permitirse el lujo de ser
sin. 143 La turbulencia y la inestabilidad se han convertido en la norma en el entorno empresarial actual
ment, y solo organizaciones que pueden rejuvenecer sus sistemas adaptativos y rebotar
volver a responder rápidamente a sus entornos en constante cambio es probable que mejoren o incluso
sobrevivir. Una misión, visión y un conjunto de valores organizacionales sólidos y estables crean un
sentido de comunidad, dirección y propósito, mejorando una cultura corporativa resiliente. 144
Planificación estratégica, trabajo en equipo, descentralización, participación de los empleados y comunicación abierta.
los canales de información pueden usarse para construir una organización resistente que alinee la organización,
unidad y metas y objetivos individuales, y genera confianza, compromiso y efectividad
Aprendizaje organizacional y sistemas adaptativos. 145 En contra de la sabiduría convencional,
Reglas y regulaciones organizacionales que aparentemente introducen rigidez y dificultan la creatividad.
En realidad, puede ayudar como herramientas eficaces de estructuración que fomentan la resiliencia de una organización
en tiempos de turbulencia. 146
Ya sea a nivel individual u organizacional, esta dimensión de resiliencia de positivo
El comportamiento organizacional puede tener el mayor impacto potencial en el desarrollo y la sostenibilidad.
desempeño capaz en los tiempos difíciles actuales. Aunque la construcción de teorías y la investigación sobre
la resistencia dentro del dominio del comportamiento organizacional positivo apenas está comenzando, el
Los resultados hasta la fecha son muy alentadores. 147
CAPITAL PSICOLÓGICO (PSYCAP)

Usando psicología positiva y POB en general, y los cuatro criterios psicológicos
recursos de eficacia, optimismo, esperanza y resistencia, en particular, como base y punto
de partida, como se indica en los comentarios introductorios, Luthans y sus colegas han teo-
reticalmente 148 y empíricamente 149 demostraron una construcción central de orden superior llamada psicología
capital cal o PsyCap. Este PsyCap va más allá de lo económico (lo que tienes, físico y
activos financieros), social (quién conoce, red de amigos) y capital humano (conocimiento,
habilidades, habilidades, experiencia), y se define como:
El estado psicológico positivo de desarrollo de un individuo que se caracteriza por: (1) tener
confianza (autoeficacia) para asumir y hacer el esfuerzo necesario para tener éxito en desafiar
Tareas; (2) hacer una atribución positiva (optimismo) sobre tener éxito ahora y en el futuro;
(3) perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redirigir los caminos hacia las metas (esperanza) para
tener éxito; y (4) cuando está acosado por problemas y adversidades, sosteniéndose y recuperándose e incluso
más allá (resiliencia) para alcanzar el éxito. 150
Página 239
Antecedentes e investigación sobre PsyCap

Cada una de las cuatro construcciones psicológicas o recursos que actualmente componen PsyCap son
comúnmente encontrado en la literatura de psicología positiva, pero, quizás con la excepción de
eficacia, han recibido relativamente poca, si alguna, atención en el campo del comportamiento de la organización.
La intención de Luthans y sus colegas en los artículos 151 publicados en 2004 era etiquetar estos cuatro
recursos que mejor satisfacen los criterios establecidos (teoría, investigación, medición válida, estado-
como, e impacto en el rendimiento) cuando se combinan como "capital psicológico" debido a su
conocimiento del término no se había utilizado antes. Posteriormente encontramos que Csikszentmihalyi
había mencionado el término un par de veces en un libro 152 que aún no se había publicado cuando el
Los primeros artículos de PsyCap fueron escritos y luego aparecieron un poco más tarde en las revistas. Además, un reciente
La búsqueda en Google encontró el término en un artículo de economía sobre salarios en 1997. Como lo señaló
Luthans y sus colegas: “Nuestro objetivo al etiquetar esto como un tipo de 'capital' también estaba relacionado con
La idea de que se presta una atención considerable en la investigación en el lugar de trabajo a la economía,
capital social, humano e incluso intelectual, pero a nuestro entender los recursos positivos que tenemos
asociarse con capital psicológico aún no había recibido interés o consulta. Al usar el
término PsyCap, sugerimos que había un hilo conceptual común que se ejecutaba a través del
cuatro componentes caracterizados como "una evaluación positiva de las circunstancias y la probabilidad de
éxito basado en el esfuerzo motivado y la perseverancia ". 153
Creímos firmemente desde el principio y reiteramos en un reciente artículo de punto / contrapunto
cle 154 que el "Punto" más importante que nos gustaría establecer sobre una organización positiva
el comportamiento en general y PsyCap en particular fue el papel importante que desempeña la investigación (es decir, un
enfoque basado en la evidencia) debe jugar. Notamos desde el principio que el valor de la positividad tiene
ha sido reconocido a través de los años en psicología y aún más en el campo de la organización
comportamiento nacional, pero en este nuevo enfoque en POB y ahora PsyCap queríamos asegurarnos
no nos asociamos con el enfoque positivo no investigado, Pollyannaish con demasiada frecuencia
encontrado en la literatura popular de liderazgo y gestión. Por lo tanto, nuestra primera gran investigación
El proyecto consistía en validar una medida llamada Cuestionario PsyCap o PCQ, y proporcionar
comenzando evidencia empírica de que PsyCap era una contabilidad de construcción central de segundo orden
para una mayor variación en el desempeño y satisfacción de los empleados que cada uno de los cuatro individuos
ual constructos positivos que lo componen. 155 Además, en este estudio integral de investigación básica
descubrimos que PsyCap era relativamente menos estable con el tiempo que la personalidad reconocida
rasgos, pero no tan inestables como las emociones positivas, lo que proporciona evidencia empírica para
PsyCap cumple con el criterio de estado. 156
Después de los antecedentes y la construcción de la teoría presentada en nuestro libro (Luthans, Youssef,
y Avolio, Psychological Capital, Oxford, 2007) y el primer gran proyecto de investigación.
descrito anteriormente, nosotros (especialmente junto con James Avey) tenemos un flujo de investigación para refinar
y expandir PsyCap. Lo siguiente es representativo de las facetas basadas en evidencia de
PsyCap hasta la fecha.
1. Se descubrió que PsyCap estaba positivamente relacionado con el comportamiento de ciudadanía organizacional deseado
iors (cubiertos en el Capítulo 6) y negativamente al cinismo de la organización no deseada, inten-
opciones para dejar de fumar y conductas contraproducentes en el lugar de trabajo. Es importante destacar que PsyCap
predijo una variación única en estas actitudes y comportamientos más allá de su demostración
gráficos (edad, educación, experiencia, etc.), rasgos básicos de autoevaluación, rasgos de personalidad,
y organización de la persona y ajuste de la persona al trabajo. 157
2. Para determinar si PsyCap se mantuvo en todas las culturas, un estudio preliminar preliminar encontró que un
muestra de trabajadores en fábricas chinas (productos metalúrgicos y fabricantes de calzado)
PsyCap parcialmente probado relacionado con su rendimiento. 158 Un estudio de seguimiento reciente con
diferentes muestras de trabajadores de fábricas chinas que utilizan el modelo completo de PsyCap y el método PCQ
seguro replicado estos hallazgos. 159 Tal evidencia se vuelve muy importante para el desarrollo
240
países como China que necesitan aprovechar su riqueza aún en gran medida sin explotar (en este
caso capital psicológico) de sus recursos humanos (no solo naturales) para un sostenido
crecimiento y ventaja competitiva en la economía global.
3. Además de estos estudios que relacionan PsyCap directamente con los resultados de actitud y rendimiento,
investigaciones recientes indican que PsyCap también puede tener implicaciones para combatir el estrés
(hay una relación negativa); 160 ayuda a facilitar un cambio organizacional positivo
(PsyCap está relacionado con emociones positivas que a su vez están relacionadas con sus actitudes y
comportamientos 161 relevantes para el cambio de organización); mediar en la relación entre sup-
clima organizacional y desempeño de los empleados; 162 y estar relacionado con ambos
creatividad de los empleados 163 y bienestar de los empleados a lo largo del tiempo. 164
4. Finalmente, PsyCap también está desempeñando un papel en nuestra investigación sobre liderazgo auténtico (cubierto en
Capítulo 13). 165 Por ejemplo, un estudio reciente encontró que el nivel de PsyCap de un líder
la confianza percibida de los seguidores y las evaluaciones de la efectividad del líder 166 y
otro encontró una relación positiva entre el nivel de PsyCap de los líderes y los seguidores '
nivel de PsyCap y rendimiento. 167 Otra investigación de este tipo se encuentra en varias etapas y
PsyCap también tiene un aporte en la construcción de la teoría del liderazgo positivo en general. 168
Desarrollo PsyCap
Además de la teoría / investigación, la medición válida y el impacto en el rendimiento, una distinción clave:
La característica principal es que PsyCap es estatal y está abierto al desarrollo. Como se indicó, el primero
un importante proyecto de investigación proporcionó evidencia empírica de esta naturaleza estatal de PsyCap, 169
y la investigación experimental posterior ha indicado que PsyCap puede ser desarrollado
Abierto en intervenciones de entrenamiento cortas (2 o 3 horas). 170 Importantemente, ya que estos eran
diseños experimentales, los grupos de control asignados al azar, que tenían las mismas características
pero recibió una intervención de entrenamiento de dinámica de grupo en lugar de la intervención de PsyCap
vention, no aumentó su nivel de PsyCap. En otras palabras, armados con esta evidencia,
Podemos estar más seguros de que PsyCap se puede desarrollar en una breve intervención de capacitación.
También hay evidencia experimental preliminar de que tal entrenamiento PsyCap causa per-
formance para mejorar. 171
El modelo de intervención PsyCap (PCI) se extrae de la psicología positiva (y clínica)
campo ogy para cada uno de los cuatro componentes y se muestra en la Figura 7.4 y un breve resumen verbal
Descripción de María en la Figura 7.5. Como se indicó, esta intervención de capacitación se realizó
en sesiones cara a cara altamente interactivas, grandes y pequeñas de una a tres horas e incluso
en línea (ejercicios de descarga, uso de clips de película, etc.). Usando humanos ampliamente reconocidos
técnicas de análisis de la utilidad de gestión de recursos, 172 en ambas empresas disponibles públicamente
Los datos y los resultados reales de nuestros estudios han arrojado resultados impresionantes. 173 Por ejemplo, uno
dicho análisis indicó un retorno de la inversión del 270 por ciento en el desarrollo del PsyCap de un
muestra de ingenieros de alta tecnología (el rendimiento en dólares menos el costo de la capacitación PsyCap
dividido por el costo de la capacitación PsyCap). 174
Los resultados de la investigación sobre PsyCap hasta ahora parecen indicar un futuro brillante para su papel.
no solo en el comportamiento organizacional positivo, sino también como un método eficaz basado en la evidencia
enfoque de liderazgo y desarrollo de empleados y gestión del desempeño.
La investigación para cumplir con la convocatoria de estudios longitudinales 175 ha proporcionado recientemente más
evidencia de la naturaleza estatal de PsyCap y su impacto causal en el desempeño objetivo
mance 176 También se acaba de completar una investigación a nivel de grupo que indica que un equipo de trabajo
"PsyCap colectivo" está relacionado con su comportamiento y desempeño de ciudadanía. 177 Finalmente,
Existe la necesidad de reconocer otras construcciones positivas además de las revisadas hasta ahora. Dos de
los más establecidos son felicidad / bienestar subjetivo e inteligencia emocional para
que el resto de este capítulo está dedicado.
Página 241
FIGURA 7.4
Resultados proximales
Capital psicologico Dimensiones de desarrollo Resultados distales
(Capital psicológico)
Intervención (PCI)
Fuente: adaptado de
F. Luthans, JB Avey, BV
Avolio, SM Norman y
Objetivos y
GJ Combs, "Psicológica
diseño de caminos
Desarrollo de capital: hacia un
Esperanza
Microintervención ", Diario de
Comportamiento Organizacional , vol.
Implementar
27, 2006, págs. 387–393.
planificación de obstáculos
Construyendo eficacia
/Confianza
Realista
optimismo
Desarrollando
expectativa positiva Sostenible
verdadero
actuación
Experimentando impacto
éxito / modelado
otros
Eficacia/
Confianza
Persuasión y
excitación
edificio
activos / Evitar riesgos
Resistencia
Afectando el
proceso de influencia
Nota: El objetivo de PCI es afectar a cada estado, así como al nivel general de PsyCap para el impacto en el rendimiento.
OTROS CONSTRUCCIONES POSITIVAS

Aunque se ha determinado que la autoeficacia / confianza, el optimismo, la esperanza y la capacidad de recuperación
cumplir mejor los criterios establecidos para su inclusión en POB y PsyCap, como se indica, hay
otras capacidades positivas que tienen potencial para ser incluidas también. 178
Los ejemplos incluirían construcciones tales como sabiduría, gratitud, perdón, coraje y
incluso espiritualidad. Sin embargo, las dos construcciones positivas que han recibido más atención
a través de los años que son especialmente aplicables al lugar de trabajo, sería felicidad / subjetivo
bienestar (SWB) e inteligencia emocional (EI).
La felicidad o el bienestar subjetivo (SWB)

Tanto con el público en general como con la psicología académica, la importancia de la felicidad tiene
sido ampliamente reconocido Sin embargo, similar a la distinción que hace la psicología positiva
con el uso común del término esperanza, teoría psicológica positiva e investigación
prefiere usar el término bienestar subjetivo más preciso y definido operativamente , o
Página 242
FIGURA 7.5 Descripciones resumidas del modelo de intervención de capital psicológico (PCI)
Fuente: Adaptado de F. Luthans, JB Avey, BJ Avolio, SM Norman y G. Combs "Desarrollo del capital psicológico: hacia una microintervención", Journal of
Comportamiento Organizacional, vol. 27, 2006, págs. 387–393.
Desarrollo de la esperanza
Se demostró que la esperanza se ve afectada e influenciada por los objetivos, los caminos y la agencia. Específicamente, los participantes practicaron
generar objetivos relacionados con el trabajo que fueran personalmente valiosos y razonablemente desafiantes y que incluyeran un claro
punto de inicio y fin. Estas características del objetivo generaron una motivación sostenida, por lo que utilizaron componentes del objetivo para
aumentar la agencia Además, los participantes practicaron la generación de múltiples caminos hacia sus objetivos relacionados con el trabajo, y ellos
identificaron obstáculos que deberían planear encontrar. Después de completar el ejercicio individualmente, cada participante
recibió comentarios del grupo sobre vías adicionales o alternativas que podrían utilizarse y obstáculos que podrían
esperarse. Esta práctica aumentó la habilidad de generación de camino de cada participante y la capacidad de identificar y planificar
obstáculos, reduciendo así el impacto negativo de los obstáculos en la agencia.
Desarrollo de optimismo
El desarrollo de la eficacia en la generación de vías y la planificación de obstáculos proporcionó una base para el desarrollo de
expectativas positivas Cuando los participantes confiaban en poder identificar y planear superar obstáculos, sus
Las expectativas de lograr sus objetivos aumentaron. Las expectativas negativas de que los objetivos no se cumplirían eran
desafiado a medida que las personas comenzaron a ver caminos hacia el éxito y opciones sobre cómo superar los obstáculos. Grupo
La retroalimentación aumentó las expectativas positivas cuando las personas vieron que otros miembros del grupo también esperaban y planificaban el éxito.
A medida que aumentaron las expectativas de éxito de los participantes, aumentó el optimismo tanto individualmente como dentro del grupo.
Desarrollo de eficacia
Los participantes practicaron el establecimiento de técnicas paso a paso para lograr los objetivos. Luego explicaron cada meta (cada
paso) al grupo, y respondieron preguntas sobre cómo se iba a lograr cada uno. Dominio de tareas para diseñar
y así se alcanzaron las metas. El aprendizaje indirecto tuvo lugar cuando cada participante vio a sus compañeros trabajar para
metas y escuché historias de éxito sobre cómo se alcanzaron las metas. Esta etapa incluyó la excitación emocional, que fue
influenciado por las expectativas positivas de lograr los objetivos, así como por la persuasión social del facilitador y el grupo
miembros mediante la validación de horarios y plazos, los objetivos se cumplirían.
Desarrollo de resiliencia
La resiliencia se incrementó al crear conciencia de los activos personales en forma de talentos, habilidades y redes sociales.
Se preguntó a los participantes qué recursos podrían aprovechar para lograr un objetivo determinado. Después de crear la lista de
recursos, el facilitador y los miembros del grupo de pares identificaron recursos adicionales que los participantes no incluyeron en sus
lista. Luego se alentó a los participantes a aprovechar estos recursos según sea necesario. Similar a la planificación de obstáculos,
Se alentó a los participantes a identificar de antemano los obstáculos que podrían impedir su progreso. Mientras que en la esperanza
el ejercicio se centró en hacer planes para superar estos obstáculos, en este ejercicio, el enfoque se centró en hacer planes
para evitar los obstáculos o para evitar que se conviertan en preocupaciones legítimas. Finalmente, el proceso de influencia fue
impactado por cada participante tomando conciencia de sus pensamientos y sentimientos iniciales cuando se enfrenta a la adversidad
(es decir, confianza o desesperación, etc.) y elegir enfocarse en pensamientos resilientes basados en su evaluación de sus
recursos y opciones para superar la adversidad.
simplemente SWB, en lugar de felicidad. Como Seligman y Csikszentmihalyi señalaron recientemente: "En
práctica, bienestar subjetivo es un término que suena más científico para lo que las personas usualmente
quiero decir por felicidad. ” 179 A veces los términos se usan indistintamente, pero SWB es usualmente
se considera más amplio y se define como las personas afectivas (estados de ánimo y emociones) y cognitivas
evaluaciones de sus vidas. 180 Bajo este significado psicológico, no es necesariamente lo que en
la realidad le sucede a las personas que determina su felicidad o bienestar subjetivo; pero
en cambio, cómo interpretan emocionalmente y procesan cognitivamente lo que les sucede es el
llave. Como la esperanza, SWB no ha estado en la corriente principal del comportamiento organizacional literario.
tura, y aunque no cumple con los criterios POB tan directamente como la autoeficacia, opti
mism, esperanza y resistencia, se incluye aquí como parte de POB y ha habido algunos
estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación SWB.
Página 243
Los antecedentes sobre SWB

El trabajo del psicólogo positivo Ed Diener en las últimas tres décadas es muy cercano.
Ciado con SWB. 181 Como una parte importante del movimiento de psicología positiva, SWB
popularidad e importancia reflejan las tendencias sociales que valoran la buena vida y lo que hace
gente feliz Casi todos parecen calificar la felicidad sobre el dinero (por ejemplo, en una encuesta de
7,204 estudiantes universitarios en 42 países, solo el 6 por ciento calificó el dinero como más importante que
felicidad). 182 Académicamente, Diener y su grupo de investigación hicieron un descanso de lo simple
sentimientos de felicidad y solo las características demográficas que se correlacionan con ella. Más
Recientemente, el interés está más en los procesos que subyacen a la satisfacción con la vida. Específicamente,
ha habido un cambio desde quién es feliz (es decir, la demografía) a cuándo y por qué
la gente está contenta y sobre cuáles son los procesos que influyen en SWB. 183 Específicamente, en
su libro reciente Diener y Biswas-Diener proporcionan la siguiente conclusión basada en evidencia
Siones: 184
1. La felicidad es un proceso, no un lugar. "La felicidad es un proceso continuo que requiere un

forma de vida experimentada y el mundo que incluye actitudes positivas, significado y espíritu
Realidad. Ser verdaderamente rico depende tanto de las actitudes dentro de nosotros como de las circunstancias.
que nos rodea ". 185
2. En realidad, hay un nivel óptimo de felicidad. Los "demasiado felices" pueden realizar menos
bien en la escuela y el trabajo, e incluso estar menos saludable (por ejemplo, puede ignorar los síntomas o
regimientos requeridos).
3. Aunque no es lineal, la felicidad está claramente relacionada con la salud y la longevidad, las relaciones y
efectividad en el trabajo.
En cuanto al último punto sobre la felicidad que conduce a una vida más larga, un estudio ahora famoso sobre el
El orden de las monjas que ingresaron a los conventos como adultos jóvenes entre 1931 y 1943 es muy inter
apreciando y revelando el poder de la felicidad. 186 Los investigadores analizaron los autobi-
ografías de las monjas entrantes en cuanto a su nivel de positividad y felicidad. Desde estas monjas
tenía alimentos, actividades y circunstancias casi idénticas (es decir, el ambiente era básicamente
mantenido constante o bajo control durante su vida útil), los investigadores pudieron sacar conclusiones
sobre el impacto que el nivel de felicidad / positividad de las monjas tuvo en su duración de vida.
Sorprendentemente, las monjas más felices (el 25% superior en las calificaciones) vivieron en promedio diez años
más largo que el mínimo (25%) monjas felices. Para poner estos resultados en perspectiva, fumar un paquete
de cigarrillos al día se estima que en promedio le quita más de tres años a la vida, regular
el ejercicio representa de tres a cinco años adicionales, la terapia con estatinas se usa para reducir el colesterol
niveles de 2.5 a 3.5 años, e incluso la asistencia regular a la iglesia puede agregar de dos a tres adicionales
187 años, pero ser feliz y positivo puede tener en promedio tres veces más impacto en
longevidad.
Además de la relación con la salud / longevidad y las relaciones (por ejemplo, Diener y
Biswas-Diener señala que "muchos estudios muestran que las personas felices son más bendecidas con buenos
familias, amigos y relaciones de apoyo " 188 ) de interés aquí es el impacto que SWB
tiene sobre los resultados del trabajo.
SWB en el trabajo
Aunque no se incluye en el comportamiento organizacional o en los libros de texto de gestión de recursos humanos, los investigadores de SWB sí
prestar atención al trabajo y al lugar de trabajo como uno de sus dominios, y hay un creciente
Número de estudios. En particular, SWB ha demostrado una correlación directa con la satisfacción laboral
facción (cubierto en el Capítulo 5). Un metaanálisis de 34 estudios encontró una correlación promedio
de .44 entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida. 189 Para determinar si el trabajo es satisfactorio
ción conduce a SWB o viceversa (es decir, los estudios de correlación no dan la dirección de
Página 244
causalidad), Judge y sus colegas utilizaron diseños estadísticos sofisticados. Se encontró que
SWB fue un predictor significativo de satisfacción laboral cinco años después, pero no al revés. 190
Por lo tanto, parece que las personas que están satisfechas con sus vidas tienden a encontrar más satisfacción.
en su trabajo. 191
Existe evidencia de investigación acumulada de que la felicidad o SWB conduce a la salida deseada
va más allá de la satisfacción laboral en el lugar de trabajo. No solo han sido empleados felices
resultó ser más efectivo y productivo, 192 pero después de una búsqueda en la literatura de investigación,
También se concluyó que “en promedio, los trabajadores felices ganan más dinero, reciben más pro-
mociones y mejores calificaciones de los supervisores, y son mejores ciudadanos en el trabajo ”. 193 Un aumento
varias organizaciones están reconociendo y utilizando este valor de felicidad con sus
empleados y clientes. Organizaciones como Toyota, la Cruz Roja Americana, Sprint
Nextel y David's Bridal han lanzado programas de capacitación para sus empleados basados en
Principios de felicidad. Por ejemplo, en David's, la mayor cadena de tiendas de novias, salespeo-
Se les han enseñado técnicas como enfocarse en cosas que les traen alegría cuando tratan
Con novias estresadas y ansiosas. Además, cada vez más la investigación de mercado en general es
centrándose en cómo los productos y servicios pueden atraer la felicidad de los clientes.
Al igual que PsyCap, la felicidad (SWB) está abierta al cambio y al desarrollo. A pesar de que
definitivamente hay un punto de ajuste (es decir, aproximadamente el 50 por ciento de "cableado duro" observado en el
principio del capítulo), el papel del control intencional y la guía de desarrollo efectiva
las líneas se están volviendo reconocidas. Como Lyubomirsky señala, "actividades intencionales y de esfuerzo
tener un poderoso efecto sobre lo felices que somos, más allá de los efectos de nuestros puntos de ajuste y
las circunstancias en las que nos encontramos ”. 194 Luego prescribe la siguiente guía:
líneas y actividades específicas para desarrollar y mantener la felicidad: 195
1. Practicar la gratitud y el pensamiento positivo (expresar gratitud, cultivar el optimismo,

y evitar el pensamiento excesivo y la comparación social);
2. Invertir en conexiones sociales (practicar actos de bondad y fomentar la sociedad
relaciones);
3. Manejar el estrés, las dificultades y el trauma (desarrollar estrategias para hacer frente, aprender a
perdonar);
4. Vivir en el presente (aumentar las experiencias de flujo, saborear las alegrías de la vida);
5. Comprometerse con sus objetivos;
6. Cuida tu cuerpo y tu alma (practicando religión y espiritualidad, meditación, ejercicio físico).
ejercicio físico y actuar como una persona feliz).
Aunque todos estos son muy generales, Lyubomirsky proporciona detalles sobre cómo hacer cada uno, y
lo que es importante, respaldar la evidencia de investigación de que funcionan Por ejemplo, en el último punto de
"Actuando como una persona feliz", citando la investigación publicada 196 que ella nota, "notablemente, pre
tendiendo a ser feliz (sonriente, comprometido, imitando energía y entusiasmo) no solo
puede obtener algunos de los beneficios de la felicidad (sonrisas devueltas, amistades fortalecidas,
éxitos en el trabajo y la escuela), pero en realidad pueden hacerte más feliz ". 197 El futuro del papel
Que la felicidad pueda jugar en el lugar de trabajo parece muy brillante.
Inteligencia emocional (IE)

La inteligencia emocional (EI) es anterior a la aparición de POB y es más ampliamente conocida en pop-
círculos de gestión ular. Sin embargo, hasta la fecha, la IE no se ha presentado como una parte importante de POB
porque aún no cumple con los criterios de POB. 198 En particular, la principal deficiencia en la reunión
El criterio POB ha sido el apoyo de investigación limitado para una medida válida de IE y su relación.
relación con los resultados de desempeño. Sin embargo, esto está empezando a cambiar algo 199 y
Es por eso que está incluido aquí. Esta sección final del capítulo primero examina sus dos
Página 245
componentes conceptuales: emoción e inteligencia. Después de estos dos importantes psicológicos

los constructos se examinan por separado, la sinergia creada al combinarlos en emociones
la inteligencia se convierte en una construcción potencialmente poderosa orientada positivamente para la comprensión
y enfoque de aplicación al estudio y aplicación del comportamiento organizacional.
El papel de la emoción
Con los años, la emoción ha sido una variable importante en psicología y, en comparación con el
otras construcciones POB, ha recibido relativamente más atención en el comportamiento organizacional
campo. 200 Similar a otras construcciones psicológicas, la definición exacta y el significado de
la emoción no está totalmente de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los psicólogos estarían de acuerdo en que lo mejor
Una palabra para describir la emoción sería cómo se siente una persona acerca de algo. Estos emo-
Los sentimientos nacionales se dirigen a alguien o algo, no son tan amplios como los significados de
el término afecto (como se usa en la discusión del afecto positivo y negativo en el Capítulo 5 sobre
sonalidad), y son más intensos y específicos que las definiciones del término estado de ánimo. El spe-
Las diferencias específicas entre emoción, afecto y estado de ánimo se resumen a continuación:
Las emociones son reacciones a un objeto, no un rasgo. Son objeto específico. Muestras tu emo-
cuando estás "feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo".
por otro lado, no se dirigen a un objeto. Las emociones pueden convertirse en estados de ánimo cuando pierdes
centrarse en el objeto contextual. Entonces, cuando un compañero de trabajo te critica por la forma en que
habló con un cliente, podría enojarse con él [emoción]. Pero más tarde en el día, podrías
se encuentra generalmente desanimado. Este estado afectivo describe un estado de ánimo. 201
Procesamiento emocional
¿Cómo se producen las reacciones emocionales y cuáles son las entradas al proceso emocional?
¿En g? Una explicación muy simple y laica del proceso es que los sentimientos emocionales están en
contraste con el pensamiento racional. Puesto en términos populares, las emociones provienen del "corazón"
mientras que el pensamiento racional proviene de la "cabeza". Por ejemplo, un gerente joven dado un
la elección entre dos tareas puede sufrir el siguiente procesamiento cognitivo: "mi
'head' me dice que me involucre con el Proyecto A porque tiene la mejor oportunidad de tener éxito
y ayudando a mi carrera, pero mi 'corazón' dice que el Proyecto B será más divertido, me gusta la gente
mejor, y puedo sentirme más orgulloso de los resultados que logramos ”. Obviamente, tales emociones a menudo
vencer al pensamiento racional en lo que las personas deciden, hacen o cómo se comportan.
Tradicionalmente en psicología, ambos rasgos de personalidad (por ejemplo, extraversión / neuroticismo o con-
cientificidad) y estados de ánimo (ya sean positivos o negativos) tienen influencias separadas o
procesamiento emocional Más recientemente, sin embargo, para representar la complejidad más realista
involucrado, se sugiere que: (1) los estados de ánimo interactúen con las diferencias individuales en la emoción
rasgos de personalidad relevantes para influir en el procesamiento emocional, y / o (2) rasgos de personalidad
predispone a las personas a ciertos estados de ánimo, que luego influyen en el procesamiento emocional. 202
En otras palabras, para (1) arriba, alguien en un estado de ánimo positivo puede tener (o será
mejorado por) un rasgo de personalidad como la conciencia para experimentar emociones
felicidad. Para (2) arriba, el individuo puede tener que tener el rasgo de personalidad como extra-
versión para entrar en un estado de ánimo positivo. Este estado de ánimo positivo a su vez conducirá a
persona para experimentar felicidad emocional. Estos modelos de moderación y meditación de
el procesamiento emocional ayuda a resolver algunas de las inconsistencias que se han encontrado en el
Investigue utilizando las influencias separadas de los estados de ánimo y los rasgos de personalidad para las emociones. 203
Tipos de emociones
Al igual que el significado de la emoción, tampoco existe un acuerdo total sobre los tipos principales de
emociones La Tabla 7.2 resume las emociones primarias y sus descriptores con mayor frecuencia.
Página 246
CUADRO 7.2
Primaria positiva
Tipos de emociones
Emociones Otros descriptores
Fuente: Adaptado de HM
Weiss y R. Cropanzano,
Afeccion amorosa Aceptación, adoración, anhelo, devoción, enamoramiento.
"Teoría de los eventos afectivos" Felicidad / alegría Alegría, contento, dicha, deleite, diversión,
en BM Staw y LL
disfrute, entusiasmo, emoción, euforia, entusiasmo
Cummings (Eds.), Investigación en
Comportamiento Organizacional, vol.
Sorpresa Asombro, asombro, asombro, conmoción.
18, JAI Press, Greenwich,
Conn., 1996, págs. 20–22 y
Primaria Negativa
Daniel Goleman, emocional Emociones Otros descriptores
Inteligencia, Bantam Books,
Nueva York, 1995, págs. 289–290. Temor Ansiedad, alarma, aprensión, preocupación, reparo, temor,
susto, terror
Tristeza Pena, desilusión, tristeza, tristeza, desesperación, sufrimiento,
abatimiento
Enfado Indignación, exasperación, ira, indignación, hostilidad, irritabilidad.
Asco Desprecio, desdén, aborrecimiento, repulsión, disgusto
Vergüenza Culpa, remordimiento, arrepentimiento, vergüenza, humillación
mencionado en la literatura de psicología. Es importante destacar que cada una de estas emociones es muy común.
mon en el lugar de trabajo. Por ejemplo:
• Juan ha llegado a amar a su equipo de emergencias paramédicas mientras resuelven un peligro mortal
crisis tras otra.
• Mary se siente feliz cuando su jefe comenta frente al equipo de ventas que acaba de aterrizar
El mayor contrato del trimestre.
• Jami se sorprende al escuchar que el precio de las acciones de la empresa cayó dos puntos y medio
hoy.
• George teme el nuevo proceso tecnológico que él cree que puede reemplazarlo.
• Trent se siente triste por Alison porque hace más que su parte del trabajo, pero no consigue
Reconocimiento del supervisor.
• Lane está enojado porque lo pasaron a la promoción por segunda vez.
• Mark está disgustado con el favoritismo mostrado a su colega Steve cuando el regional
El gerente de ventas asigna territorios.
• Kent siente vergüenza por reclamar el reembolso de gastos por un viaje que no realizó.
Como se muestra en los ejemplos representativos anteriores, toda la gama de emociones son
encontrado en el lugar de trabajo. Además, probablemente no sea una exageración afirmar que la mayoría
Las decisiones personales y de gestión / organización se basan en procesos emocionales.
en lugar de procesos de pensamiento racional. Por ejemplo, las decisiones profesionales a menudo se basan en
emociones de felicidad y afecto o incluso miedo, en lugar de lo que es racionalmente mejor para
la carrera de uno 204 De hecho, las decisiones de gestión a menudo son impulsadas por emociones negativas como
como miedo o enojo en lugar de costos marginales, retorno de la inversión u otros criterios que el
los modelos tradicionales racionales económicos / financieros sugerirían. 205 Por la misma razón, hay
importante investigación básica proveniente del movimiento de psicología positiva que la capacidad
experimentar emociones positivas puede ser una fuerza humana fundamental central para el estudio
del florecimiento humano, 206 y las emociones positivas también se pueden aplicar a las espirales ascendentes en
organizaciones de hoy. 207 Por ejemplo, uno de los avances más reconocidos en posi-
La psicología creativa que tiene relevancia y comprensión particular para POB y PsyCap es
La teoría "Ampliar y construir" de Barbara Fredrickson. 208 Respaldado por una investigación considerable
evidencia, 209 esta teoría dice que experimentar emociones positivas se amplía (es decir, abre
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corazones y mentes de las personas) y construye (es decir, permite a las personas desarrollar nuevas habilidades, relaciones,
naves, conocimiento y ser más efectivo en general).
Categorías emocionales y continuo

Además de identificar los diferentes tipos de emociones, como se muestra en la Tabla 7.2, se pueden poner
en categorías positivas y negativas. Si una persona siente una emoción positiva o negativa
La acción en el lugar de trabajo tiene mucho que ver con la congruencia de objetivos (positiva) o la incongruencia de objetivos
(negativo). 210 Por ejemplo, si los vendedores cumplen o exceden su cuota, se sienten felices, son
aliviados y como sus clientes, pero si se quedan cortos pueden sentirse tristes, asqueados, culpables,
ansioso y puede culpar o estar enojado con su jefe y / o clientes.
Las emociones también pueden conceptualizarse a lo largo de un continuo. Una clásica continuación emocional
uum es el siguiente: 211
La felicidad, la sorpresa, el miedo, la tristeza, la ira y el asco.
La tabla 7.2 está organizada en el mismo orden, excepto con el extremo positivo del amor / afecto.
en el extremo frontal y el extremo negativo de la vergüenza en el extremo posterior.
La clave es que cuanto más se relacionan las emociones primarias entre sí, más difieren
Es difícil que otros distingan entre ellos cuando se expresan. Por ejemplo, casi
todos pueden distinguir fácilmente las expresiones faciales de cateterismo positivo versus negativo
historias de emoción, pero pueden no interpretar fácilmente las diferencias dentro de las categorías (por ejemplo,
entre felicidad y sorpresa o ira y asco). Sin embargo, basado en el concepto de
trabajo emocional 212 que se refiere al personal de servicio requerido para expresar falso, no natural
expresión, emociones positivas como sonreír, los clientes más experimentados pueden elegir fácilmente
la diferencia Por ejemplo, la mayoría de los "Viajeros frecuentes" pueden notar la diferencia entre un
sonrisa genuina y natural y "¡Que tengas un buen día!" y una sonrisa forzada, falsa e insincera
feliz comentario de un reservador o asistente de vuelo enojado o disgustado. Lo no verbal
Las señales faciales y el tono de voz suelen ser una indicación fuerte y clara de qué emociones reales
se están expresando Investigaciones recientes sobre comunicación organizacional indican que
las emociones, no solo las emociones negativas, deben mostrarse de manera socialmente prevaleciente
formas, y la exhibición apropiada de emociones negativas generalmente significa enmascarar esos emo-
ciones, 213 , es decir, la experiencia de trabajo emocional.
El trabajo emocional no solo tiene consecuencias disfuncionales para los empleados que lo hacen
(p. ej., estrés y agotamiento), 214 pero también resta valor al servicio efectivo al cliente. Clase mundial
Las empresas de servicio al cliente como Southwest Airlines reconocen esto al contratar solo a aquellos con
Personalidades muy positivas. Como Herb Kelleher, el fundador de Southwest, declaró: "Nosotros
quieren personas que puedan hacer las cosas bien con risa y gracia ". 215 Al poner humor y
la felicidad en la cima de sus criterios de contratación, Southwest lo sabe, y la literatura académica
apoyaría, 216 que su gente tenderá a expresar emociones positivas y genuinas (no emo-
trabajo nacional) en todos sus encuentros con clientes y compañeros de trabajo.
La mayoría de los académicos y gerentes en ejercicio estarían de acuerdo con la evaluación sistemática.
que las emociones impregnan toda la vida organizacional, 217 pero la razón por la cual las emociones se destacan
En este capítulo, se debe prestar especial atención a la popularidad de la inteligencia emocional y su potencial.
Relevancia esencial para el estudio y aplicación al comportamiento organizacional positivo. Emocionalmente
Las personas inteligentes no solo pueden leer las emociones expresadas por otras personas, sino que también tienen
la madurez para controlar sus emociones sentidas y no mostrar negligencia inmadura indeseable
emociones activas como la ira o el asco. Esta distinción entre el fieltro y la emoción mostrada
ciones, 218 , así como el resto de la discusión anterior sobre el significado, el procesamiento cognitivo,
y tipos / categorías / continuo de emociones, cuando se combina con la siguiente sección sobre
inteligencia, sirve como base y punto de partida para el papel que la inteligencia emocional
La ligereza puede jugar en un comportamiento organizacional positivo.
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El papel de la inteligencia
La inteligencia ha desempeñado un papel importante en la psicología pero un papel muy menor en la organización.
comportamiento. Hace unos cien años, Alfred Binet creó una prueba escrita para medir el
"Coeficiente intelectual" o coeficiente intelectual de los alumnos de primaria en París. Finalmente, el ejército de EE. UU.
utilizó la prueba con reclutas en la Primera Guerra Mundial, y luego fue ampliamente utilizada en escuelas y negocios.
Nesses. Se suponía que el coeficiente intelectual se fijaba al nacer y no se cuestionaba en gran medida como un predictor de
escuela, trabajo y éxito en la vida. Sin embargo, al igual que en la personalidad (cubierto en el Capítulo 5), en
En los últimos años ha habido un debate renovado entre la crianza y la naturaleza sobre la inteligencia y el
reconocimiento de inteligencias múltiples.
Inteligencia Naturaleza versus Nutrición

Nuevamente, similar a la personalidad (ver Capítulo 5), avances recientes en genética y neurociencia.
La investigación científica parece proporcionar un apoyo adicional para el argumento de la naturaleza (biológica) de
inteligencia. Por ejemplo, un estudio sugirió que una variación en el gen para IGF2R, un
receptor para un factor de crecimiento humano, se asoció con puntajes SAT extremadamente altos, y
otros estudios han demostrado que los puntajes de coeficiente intelectual están correlacionados con la cantidad de materia gris en
ciertas regiones del cerebro. 219 Estos tipos de hallazgos reciben mucha cobertura de prensa popular, pero
a menudo se ignoran otros hechos como que el gen identificado solo representaba alrededor del 2 por ciento
de la varianza en los puntajes SAT y que un estudio de seguimiento no pudo incluso replicar el
hallazgos iniciales 220
En el aspecto de desarrollo de la inteligencia, también hay algunos intereses recientes.
Resultados de apoyo. Por ejemplo, hay algunas teorías e investigaciones que sugieren que un
La “amenaza de estereotipo” puede ayudar a explicar la diferencia en los puntajes promedio de CI entre los grupos
generalizado sobre la base de raza, género, edad y otras distinciones sociales. 221 Un estudio, para
ejemplo, encontró que los comerciales de televisión que representan el comportamiento femenino estereotipado
deteriorar el rendimiento de las mujeres en las pruebas de matemáticas y reducir su interés en la búsqueda cuantitativa
Tive carreras. 222 Además, la investigación intercultural indica claramente cómo es la inteligencia
conceptualizado y medido depende de los valores culturales aprendidos y las formas de pensar. por
Por ejemplo, se ha encontrado que las personas en las culturas occidentales ven la inteligencia como un medio para
individuos para diseñar categorías y participar en debates racionales, mientras que aquellos en el este
las culturas lo ven como una forma para que los miembros de una comunidad reconozcan la contradicción y
complejidad. 223 Además, "muchos psicólogos creen que la idea de que una prueba puede ser
completamente ausente del sesgo cultural, una esperanza recurrente de los desarrolladores de pruebas en el siglo XX
siglo: se contradice con el peso de la evidencia ". 224
Reconocimiento de inteligencias múltiples

El ímpetu para una perspectiva expandida y positiva de inteligencia en psicología y
La educación se atribuye principalmente a Howard Gardner. Hace más de 25 años publicó su
libro innovador, Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences . 225 IQ de Binet
básicamente midió dos dimensiones relativamente estrechas: matemática / lógica y verbal /
lingüístico. Como se muestra en la Tabla 7.3, Gardner reconoció estos dos más cinco más. En desarrollo
Al optar por estas siete inteligencias múltiples o IM, descubrió que la inteligencia no era del todo
genético y fijo al nacer, pero en cambio podría nutrirse y crecer.
Para ser considerado una inteligencia bajo el conocido enfoque múltiple de Gardner, el
Se deben cumplir los siguientes tres criterios: (1) medible, (2) valorado por la cultura de la persona, y
(3) una fortaleza a la que la persona dejó de pagar cuando se la desafió a ser creativa o resolver un problema
lem. Gardner tiene cuidado de señalar que sus inteligencias identificadas son: (1) un nuevo tipo de
construir y no debe confundirse con un dominio o disciplina; (2) una capacidad con comp
procesos ponentes y no deben equipararse con un estilo de aprendizaje, estilo cognitivo o trabajo-
estilo ing; y (3) basado totalmente en evidencia empírica que podría ser revisada o añadida en
Página 249
TABLA 7.3 Inteligencias múltiples de Gardner

Fuente: Adaptado de Lou Russell, The Accelerated Learning Fieldbook, Jossey-Bass / Pfeiffer, San Francisco, 1999, pp. 60-70. Para el trabajo original ver: Howard Gardner,
Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, Nueva York, 1983 y Howard Gardner, “¿Hay inteligencias adicionales? El caso del naturalista,
Inteligencias espirituales y existenciales ”, Libro Blanco no publicado, 1996. Cabe señalar que Gardner no necesariamente reconoce la inteligencia emocional como un IM.
Inteligencias originales: Caracteristicas Ejemplos famosos
1. Lógico / matemático Procesos analíticos, calcula, cuantifica El científico Albert Einstein

2. Verbal / lingüístico Pensamientos a través de palabras, usa palabras para Consultor Tom Peters
nutrir
3. Interpersonal Comprende a los demás, procesa a través de Artista Oprah Winfrey
interacción, empatía, humor
4. Intrapersonal Piensa en silencio, le gusta estar solo, gol Magnate de los negocios Howard Hughes
orientado, independiente, persevera
5. Visual / espacial Usa modelos mentales, piensa tres Arquitecto Frank Lloyd Wright
dimensionalmente, imágenes de cómo llegar
lugares o resolver problemas
6. Musical Sensibilidad al tono, melodía, ritmo, encontrado Compositor Wolfgang Mozart
tanto en intérpretes como en oyentes
7. Corporal / cinestésico Movimiento físico, involucra todo el cuerpo, Jugador de baloncesto Michael Jordan
procesos saltando o bailando
Inteligencias "nuevas": Caracteristicas Ejemplos famosos
8. naturalista Necesita estar / sobrevivir en la naturaleza, Cantante John Denver

fuerza en la categorización en la naturaleza
o mundo urbano
9. existencial No es religión en sí, sabe por qué él o ella Líder de derechos civiles Martin Luther
está aquí, misión personal Rey
10. emocional Emocionalmente maduro, reconoce su propio enojo, Líder pacifista Mohandas Gandhi
reacciona a las emociones propias y de los demás
La base de los nuevos hallazgos empíricos. 226 Es importante destacar que los IM tienen la misma importancia y
la mayoría de las personas son fuertes en tres o cuatro pero, debido a que no son fijas, siempre hay espacio
para mejorar en los demás.
Esta visión ampliada de la inteligencia ha tenido un impacto dramático en la psicología, y
Muchos educadores han utilizado el IM como un nuevo paradigma para las escuelas y las aulas. 227 Sin embargo,
Hasta la fecha solo ha habido muy pocas aplicaciones de MI en el mundo de los negocios, principalmente
en talleres de capacitación como 3M, Coseco Insurance y Northeast Utilities Service.
MI recientemente ha sido reconocido en la literatura de comportamiento organizacional.
Sin embargo, con la reciente incorporación de inteligencia emocional o EI al original de Gardner
siete (ver Tabla 7.3), el reconocimiento y la base teórica proporcionada por Gardner's
el trabajo se vuelve relevante y necesario para la comprensión y aplicación de la IE en el
lugar de trabajo.
Inteligencia como capacidad mental cognitiva

Aunque el campo del comportamiento organizacional y la gestión de los recursos humanos ha generado
ignorado por vía oral las inteligencias múltiples, ha habido reconocimiento y atención dada
a lo largo de los años hasta el concepto más estrecho de habilidades cognitivas mentales. Aplicado al trabajo
lugar, la habilidad se refiere a las aptitudes y capacidades aprendidas necesarias para tener éxito
cumplir una tarea Ambas físicas (p. Ej., Destreza manual, coordinación mano-ojo y
la fuerza corporal, la resistencia y la flexibilidad) y las habilidades mentales, intelectuales o cognitivas son
reconocido por trabajos. Sin embargo, con algunas excepciones obvias de trabajos que requieren considerables
Page 250
TABLA 7.4 Habilidades cognitivas relacionadas con el desempeño laboral

Fuente: Adaptado de MD Dunnette, "Aptitudes, Habilidades y Habilidades", en MD Dunnette (Ed.), Manual de Psicología Industrial y Organizacional, Rand McNally,
Skokie Ill., 1976, pp. 478–483.
Habilidad mental: Características de la habilidad Ejemplos de Tarea de trabajo
Comprensión verbal Comprender lo que se lee o se escucha, Supervisores siguiendo organización

entender lo que significan las palabras y política de acoso sexual
las relaciones entre sí
Numérico Hacer aritmética rápida y precisa Vendedores de automóviles que calculan el
computaciones impuesto a las ventas y su comisión
Visión espacial Percibir patrones espaciales, imaginar cómo Un constructor que describe un cambio en un
se vería un objeto si la posición en cliente
el espacio fue cambiado
Velocidad de percepción Identifique rápidamente similitudes visuales y Un ingeniero de control de calidad observando un
diferencias, realizar tareas que necesiten defecto del producto
percepción visual
Memoria Memoria memorizada, retener y recordar el pasado Un dibujo de administrador de conocimiento
incidentes / experiencias de experiencias pasadas en la empresa
para asesorar un proyecto recién formado
equipo
Razonamiento inductivo Identificar secuencia lógica de específico Un científico en el departamento de investigación
a general dibujo de varios independientes
estudios para diseñar un innovador
producto
actividad física (p. ej., en construcción, fabricación, servicios de reparación, deportes o salud
clubes), la gran mayoría de los trabajos en el lugar de trabajo de hoy en día están más relacionados con la cognición
habilidades.
Aunque algunas tareas únicas requieren habilidades mentales específicas (por ejemplo, tareas de contabilidad
requieren habilidad mental numérica), la mayoría de los trabajos, incluidos los de un contador o interior
diseñador, requiere habilidad mental general (GMA). Con los años, los psicólogos han pro-
planteó numerosas habilidades mentales, pero las más ampliamente reconocidas como subyacentes efectivas
el desempeño en los trabajos se resume en la Tabla 7.4
Es importante destacar que existe una considerable evidencia de investigación de que las pruebas de GMA son un buen rendimiento.
Selección de personal y programa de capacitación laboral predictor del desempeño laboral general.
Específicamente, Schmidt y Hunter resumieron 85 años de investigación y basados en meta-
Los resultados analíticos concluyeron que las mayores valideces para predecir el desempeño laboral
fueron: (1) GMA más una prueba de muestra de trabajo; (2) GMA más una prueba de integridad; y (3) GMA
más una entrevista estructurada. 228 Una ventaja adicional de (2) y (3) es que pueden ser
altamente predicativo tanto para la selección de nivel de entrada como para la selección de empleados con experiencia.
Una mejora adicional es que la validez predictiva de GMA es mayor para trabajos más complejos
y menor para trabajos menos complejos.
Inteligencia emocional
Como punto de partida para el importante papel que las emociones han jugado en psicología.
a lo largo de los años y el reconocimiento de Gardner de las inteligencias múltiples ha sido el reciente aca-
interés demicista y atractivo popular de la inteligencia emocional. Aunque sus raíces suelen ser
se considera que se remonta muchos años a lo que se llamó inteligencia social, 229 al principio
A ninguno de los psicólogos de los años 90 Peter Salovey y John Mayer se les suele dar crédito por
teniendo la primera teoría integral y definición de inteligencia emocional. Despegando
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TABLA 7.5 Dimensiones de la inteligencia emocional de Goleman en el lugar de trabajo

Fuente: Adaptado de Daniel Goleman, Inteligencia emocional, Bantam Books, Nueva York, 1995, págs. 43–44, y Daniel Goleman, Trabajando con inteligencia emocional,
Bantam Books, Nueva York, 1998, p. 318
Dimensiones EI: Caracteristicas Ejemplo de lugar de trabajo
Conciencia de sí mismo Autocomprensión; conocimiento de la verdad John reconoce que está enojado, así que él
sentimientos en este momento esperará para enfriarse y reunirse
más información antes de hacer un
importante decisión del personal.
Autogestión Manejar las emociones para facilitar Amber retiene su impulso de convertirse
que obstaculizar la tarea en cuestión; sacudirse visiblemente molesta y alza la voz ante el
emociones negativas y volver a queja injusta del cliente e intentos
pista constructiva para la solución del problema para obtener más datos de lo que pasó.
Automotivación Mantén el rumbo hacia la meta deseada; Pat persistió para completar con éxito el proyecto
superar los impulsos emocionales negativos a pesar de las muchas frustraciones
y retrasar la gratificación para alcanzar el de la falta de recursos y la cima
resultado deseado apoyo de la gerencia.
Empatía Comprender y ser sensible a los sentimientos. Porque el jefe del equipo la conocía
de otros; ser capaz de sentir qué los miembros eran mentalmente si no físicamente
otros sienten y quieren exhausta, ella llevó a todos a los bolos
durante un descanso de la tarde y compró
refrigerios
Habilidades sociales La capacidad de leer situaciones sociales; suave Jeremy pudo distinguir las señales no verbales
en interactuar con otros y formar de los miembros de su personal que eran
redes; capaz de guiar las emociones de los demás no comprar en la nueva política siendo
y la forma en que actúan presentado, así que después de la reunión él
visité con cada uno de ellos para explicar
cómo se beneficiarán todos.
desde una base en la teoría de la emoción y la inteligencia múltiple, Salovey y Mayer

definió la inteligencia emocional como "el subconjunto de la inteligencia social que involucra la habilidad
Monitorear los sentimientos y emociones propios y ajenos, discriminar entre ellos.
y usar esta información para guiar el pensamiento y las acciones de uno. ” 230 Sin embargo, era la
publicación del libro superventas de 1995 Inteligencia emocional por psicólogo / periodista
Daniel Goleman que popularizó mucho el constructo. Define la inteligencia emocional.
o EI como
La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, para motivarnos a nosotros mismos,
y para manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones. 231
La Tabla 7.5 resume las principales dimensiones de la IE que Goleman ha determinado que tienen
Impacto más relevante y más grande en la comprensión del comportamiento en el lugar de trabajo.
Como se indicó anteriormente, el problema principal de que la IE no se considere como un problema importante
La construcción de POB es que dos corrientes parecen haberse desarrollado para la IE. Uno es muy popular,
enfoque de solo aplicaciones estimulado y tomado en gran medida del libro más vendido de Goleman.
Desafortunadamente, este enfoque de aplicaciones se ha considerado que tiene una teoría cuestionable,
investigación y medidas cuidadosamente desarrolladas aplicadas a ella 232 como se está haciendo más en el
otra corriente en la IE por psicólogos sociales orientados a la teoría y la investigación como Salovey
y Mayer, 233 y más recientemente en el campo del comportamiento organizacional. 234 como Mayer
observó: "Si vas a tomar en serio el término" inteligencia emocional "como una inteligencia
Por lo tanto, tiene que ser sobre cómo uno razona sobre las emociones y también sobre cómo las emociones
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ayuda al razonamiento, y la mayor parte del campo no hace eso ”. 235 Sin embargo, a pesar de que
La teoría, la investigación y las medidas hasta la fecha son mixtas, ya que Goleman basó su popular
Parece que se está haciendo un libro sobre teoría e investigación y progreso para refinar el constructo
y sus medidas, 236 y su aplicación en el campo del comportamiento organizacional (por ejemplo, un reciente
estudio encontró que la IE de los empleados estaba relacionada con el desempeño y la satisfacción 237 ), es
incluido aquí en la discusión de otras construcciones positivas.
Es importante destacar que Goleman, como el reconocimiento de Howard Gardner de las inteligencias múltiples
ante él, hace una clara distinción entre IQ y EI. El EI (o a veces llamado EQ
como un despegue de IQ) la literatura señala cuidadosamente que las dos construcciones ciertamente no son
lo mismo pero no necesariamente opuestos el uno del otro. Como un resumen del análisis
sis de notas IQ y EQ,
Algunas personas son bendecidas con muchos de ambos, algunos con poco de cualquiera. Lo que los investigadores tienen
estado tratando de entender es cómo se complementan entre sí; cómo la capacidad de manejar
El estrés, por ejemplo, afecta la capacidad de concentración y uso de la inteligencia. 238
Similar a la influencia que la actividad neuronal y el cerebro juegan en el coeficiente intelectual, Goleman también
cree que las vías cerebrales pueden ayudar a procesar la IE. Sin embargo, mientras que el coeficiente intelectual se asocia principalmente
con el neocórtex más reciente (en la cadena evolutiva de miles de años)
cerebro pensante) ubicado cerca de la parte superior del cerebro, EI se basa desde muy temprano (en el evo-
solución del cerebro) subcorteza interna más asociada con impulsos emocionales. En tono rimbombante,
sin embargo, a diferencia de IQ, que tradicionalmente se ha considerado en gran medida heredado y reparado,
Goleman también reconoce el papel que desempeñan las teorías de la personalidad y el comportamiento en la IE.
Goleman proporciona una base explicativa muy completa para la IE que incluye el
cerebro, pero también sugiere que el aprendizaje parece jugar un papel importante en la IE. Él dice en su
libro original que
Nuestra herencia genética nos otorga a cada uno de nosotros una serie de puntos de ajuste emocional que determina
nuestro temperamento Pero el circuito cerebral involucrado es extraordinariamente maleable; temperamento
No es el destino. Las lecciones emocionales que aprendemos de niños en casa y en la escuela dan forma a
circuitos emocionales, haciéndonos más adeptos o ineptos en lo básico de lo emocional
inteligencia. 239
En el segundo libro, Trabajando con inteligencia emocional, va mucho más allá en el papel.
del aprendizaje y el desarrollo de la IE en adultos maduros:
Nuestro nivel de inteligencia emocional no está fijado genéticamente, ni se desarrolla solo temprano
infancia. A diferencia del coeficiente intelectual, que cambia poco después de nuestra adolescencia, la inteligencia emocional parece
se aprende en gran medida, y continúa desarrollándose a medida que avanzamos en la vida y aprendemos de nuestro
experiencias: nuestra competencia en ella puede seguir creciendo. . . . Hay una palabra pasada de moda para
Este crecimiento de la inteligencia emocional: madurez. 240
Estas aparentes contradicciones entre los roles de la dotación genética, el cerebro,

rasgos de sonalidad (que están bastante bien establecidos, vea el Capítulo 5), y el aprendizaje / desarrollo tienen
Sacó algunas críticas al enfoque de Goleman sobre la IE. 241 Sin embargo, hay investigaciones recientes.
Evidencia de que las competencias de la IE se pueden desarrollar en los estudiantes que trabajan hacia sus maestros
de administración de empresas. 242 Goleman también cita "estudios que han seguido el nivel de las personas
de inteligencia emocional a través de los años muestra que las personas mejoran cada vez más en estos
capacidades a medida que se vuelven más expertos en el manejo de su empatía y habilidad social ". 243
En total, a pesar de que sigue habiendo cierta controversia y posibles problemas con el
Acept. y operacionalización de la IE, tiene un atractivo tan intuitivo y una creciente evidencia de
aplicación exitosa en el lugar de trabajo que merece mayor atención e investigación en
El futuro de POB.
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Resumen Este capítulo presenta el enfoque reciente en el comportamiento organizacional positivo (POB) y la psico-
capital lógico (PsyCap). Se basa en el reciente movimiento de psicología positiva: mirar
para fortalezas y lo que es correcto con las personas en lugar de concentrarse en disfunciones y
Qué está mal con la gente. Además de la positividad, se deben cumplir criterios específicos para ser
incluido en POB: (1) basado en teoría e investigación, (2) medidas válidas, (3) estatales y
abierto al desarrollo y (4) gestionado para mejorar el rendimiento. El psicologico
capacidades (o capital) que hasta la fecha cumplen mejor estos criterios POB y están cubiertos en este
el capítulo son eficacia, optimismo, esperanza, resistencia y, cuando se combinan, forman el núcleo
estructura del capital psicológico o PsyCap. Las otras construcciones positivas cubiertas incluyen
felicidad / SWB, emociones, inteligencia e inteligencia emocional (EI).
Relativamente, la mayor parte de la atención en el capítulo está dedicada a la teoría, la investigación y
aplicación del recurso positivo autoeficacia o confianza y psicología general
capital (PsyCap). Teniendo el mejor ajuste con los criterios POB, postula la teoría cognitiva social
que las dimensiones cognitivas ambientales, conductuales y personales están en interacción, y el
La capacidad humana autorreflexiva sirve como el principal fundamento teórico de la autoeficacia.
Definido como la creencia que uno tiene en sus habilidades para movilizar la motivación cognitiva.
recursos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea específica dentro de un
dado el contexto, la autoeficacia es un estado, no un rasgo. A través de esta teoría de construcción y amplia
investigación de Bandura, cuatro fuentes principales de información para determinar cognitivamente la autoeficacia
han sido identificados Estas son, en orden de importancia, experiencias de dominio o desempeño
logros, experiencia o modelos indirectos, persuasión social y fisiológica o psicológica
excitación quológica (emocional). Cada uno de estos se puede utilizar en capacitación y desarrollo para
mejorar la autoeficacia
La autoeficacia comenzó como una técnica clínica para cambiar el comportamiento del cliente, pero pronto fue
aplicado con éxito a muchas otras actividades de salud, educativas y deportivas. A diferencia del
otras construcciones POB, también hay un considerable cuerpo de conocimiento derivado de la investigación sobre
La fuerte relación positiva entre la autoeficacia y el rendimiento laboral. los
El metanálisis de Stajkovic y Luthans (114 estudios, 21,616 sujetos) encontró un gran significado
no puede .38 correlación promedio ponderada que se transforma en un impresionante aumento del 28 por ciento en
desempeño (más alto que los resultados de metanálisis de otras organizaciones populares
construcciones y técnicas de comportamiento). Con una teoría tan sustancial y respaldo de investigación,
Existen implicaciones importantes para aplicaciones prácticas efectivas de autoeficacia. Además
capacitación y desarrollo para mejorar la autoeficacia y, por lo tanto, ayudar a transferir la capacitación a
el trabajo y aumentar el rendimiento, la medición de la autoeficacia podría utilizarse en el
proceso de selección. La autoeficacia también se puede utilizar para hacer el diseño del trabajo, el establecimiento de objetivos, los equipos,
y manejo del estrés más efectivo.
Además de eficacia / confianza, las otras capacidades positivas que se han determinado para
Los mejores criterios de POB son optimismo, esperanza y resistencia. Aunque el optimismo ha sido
durante mucho tiempo y se asocia con muchas cosas positivas en la vida, su uso en un psiquiatra
La capacidad quológica y POB aplicable al lugar de trabajo es relativamente reciente. Ambos motivos
Estimado y motivador, el optimismo tiene alguna evidencia no solo de ser parte de la naturaleza humana,
pero también más apoyo para contribuir a las diferencias individuales. El trabajo pionero de
Seligman trata el optimismo en términos de expectativas cognitivamente determinadas y atributos causales
butions (es decir, estilo explicativo). Específicamente, los pesimistas hacen que sea interno, estable y global
atribuciones de malos eventos, mientras que los optimistas hacen atribuciones externas, inestables y específicas
iones Aunque puede haber algunas consecuencias disfuncionales, como el estrés de la persecución
Hay metas inalcanzables y hay algunos casos en los que puede ser necesario un pesimista leve en
organizaciones (por ejemplo, ingeniero de seguridad o contador), en general, el optimismo realista es muy
beneficioso en la vida y en el lugar de trabajo. La investigación apenas comienza, pero la evidencia de
Page 254
El extenso trabajo de Seligman con agentes de ventas en Metropolitan Life y

estudios más recientes en POB indican el impacto muy positivo que el optimismo puede tener en
desempeño humano en organizaciones.
Además del optimismo, la relación estrecha pero conceptualmente y empíricamente distinta
La estructura de la esperanza también cumple con los criterios POB. Tal como se usa en psicología y su aplicación potencial
Habilidad para el comportamiento organizacional, la esperanza es más que el consejo alegre de "esperar lo mejor".
Aunque tanto Goleman como Seligman hablan de esperanza en relación con la IE y el optimismo
respectivamente, el trabajo de Snyder sobre la esperanza es más reconocido en psicología positiva. Él
define la esperanza no solo en términos de la determinación de la persona de que se pueden lograr los objetivos, sino
también como las creencias de que se pueden formular planes exitosos, identificar vías y autoevaluarse
motivación exhibida para alcanzar los objetivos. En términos simples, este significado de esperanza
incluye tanto la fuerza de voluntad (agencia) como la “fuerza de camino” (las rutas alternativas). Ahí
ha sido una evidencia tan fuerte de la relación entre la esperanza y lo académico, atlético y
resultados positivos de salud mental / física que la transferencia al lugar de trabajo también está siendo
demostrado por la investigación inicial en POB y parece muy prometedor para el futuro.
La cuarta capacidad positiva reconocida en POB es la resiliencia. Considerablemente diferente
A diferencia de las otras variables POB, la resistencia tiende a ser más reactiva que proactiva.
También con raíces en psicología clínica, especialmente enfocado en niños y adolescentes en riesgo.
centavos, se ha caracterizado por una adaptación positiva a la adversidad o riesgo significativo. En
POB se presenta como la capacidad positiva para recuperarse o recuperarse de una situación adversa o
Incluso muy buenos eventos. En los últimos años, una capacidad tan resistente es muy relevante y deseable.
capaz a nivel de empleado, gerente y organización. Aunque los estudios en POB son solo
Al principio, parece haber un potencial ilimitado para desarrollar y gestionar la resiliencia
a medida que el entorno se vuelve cada vez más incierto y turbulento.
Cuando los cuatro recursos se combinan en PsyCap, hay tanto teoría como investigación.
evidencia de que es una construcción central de orden superior. Una medida válida de PsyCap (el PCQ) tiene
desarrollado y existe una creciente evidencia de que está relacionado no solo con el rendimiento y
satisfacción laboral, pero a otros resultados deseables como combatir el estrés, facilitar la pos-
cambio organizacional positivo, mediando la relación entre organizaciones organizacionales de apoyo
clima y desempeño de los empleados, y creatividad y bienestar de los empleados. Ahi esta
evidencia inicial de que PsyCap también está relacionado con un liderazgo efectivo. Finalmente, siendo estatal,
La investigación inicial está demostrando que PsyCap puede desarrollarse en un tren relativamente corto.
Las intervenciones con impacto causal en el rendimiento y producen un rendimiento muy alto en el
inversión en desarrollo PsyCap.
Debido al cumplimiento de los criterios establecidos, la mayor parte de la atención en este capítulo
se ha dedicado a los cuatro estados de recursos positivos de eficacia, optimismo, esperanza y resistencia
y PsyCap en general. Obviamente, hay otras construcciones positivas que han sido y serán
Ser importante para POB. Las otras construcciones positivas cubiertas en este capítulo son felicidad o
lo que algunos académicos prefieren llamar bienestar subjetivo o SWB y luego emociones, inteligencia
ligereza, y cuando se combina, inteligencia emocional (EI). En particular, ha habido
considerables estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación SWB. Por ejemplo, el trabajo de
Diener es muy relevante para POB. Al igual que con las otras construcciones positivas en este capítulo, él es
preocupado por los procesos subyacentes que influyen en la satisfacción con la vida, la satisfacción con
dominios importantes (incluida la satisfacción laboral). En particular, Diener y Biswas-Diener
Señale que la felicidad es un proceso (no un lugar), tiene un nivel óptimo (no lineal) y es
relacionado con la salud y la longevidad (resultados del estudio de la famosa monja), relaciones y trabajo.
Al igual que PsyCap, existe evidencia de que la felicidad está relacionada con los resultados deseados en el trabajo.
lugar (y en la vida) y se puede desarrollar.
La inteligencia emocional o simplemente la IE se discute primero en términos de sus componentes principales
de emoción (sentimientos) e inteligencia. La inteligencia en particular ha jugado un papel relativamente
255 de 1189.
papel menor en el comportamiento organizacional. En particular, las inteligencias múltiples, y las especificidades
Inteligencia emocional, recientemente recibí atención. Ampliamente popularizado por
Goleman, la IE es la capacidad de comprender y gestionar el propio y el de los demás.
iones Aunque todavía existe cierta controversia en torno a la IE, la popularidad, intuitiva
atractivo, y no se puede negar la creciente investigación de apoyo sobre la IE. Cada vez hay más
dence que las características de la IE (por ejemplo, autoconciencia, automotivación, empatía y
habilidades sociales) pueden ser mejores que el coeficiente intelectual tradicional para predecir el éxito de la vida futura, y en el
El futuro con el desarrollo continuo de la teoría y la investigación puede convertirse en una evidencia más aceptada.
constructo positivo basado en POB.

Cuanto mayor sea la autoeficacia de los empleados en una tarea específica, mejor se desempeñarán.
que los empleados con alta autoeficacia en una tarea específica tendrán un mejor rendimiento que
aquellos con baja autoeficacia . Los moderadores encontrados en el metanálisis fueron tareas
plexidad y el escenario para el estudio. Específicamente, se encontró que cuanto más complejo es el
tarea, el impacto menor, pero aún muy significativo, la autoeficacia tendrá en el rendimiento.
Además, la autoeficacia tuvo un mayor impacto en los estudios realizados en entornos de laboratorio que
aquellos en el campo.
Conclusión:
Aunque las construcciones POB se están volviendo cada vez más populares e importantes en el
estudio y aplicación del comportamiento organizacional, hasta la fecha, solo la autoeficacia tiene suficiente
investigación para realizar un metanálisis aplicable al lugar de trabajo. Parece poca pregunta
esa autoeficacia se ha convertido en uno de los mejores predictores del desempeño humano. En
El entorno laboral actual caracterizado por la incertidumbre, el cambio y las empresas complejas,
las organizaciones serán desafiadas a hacer su parte para aumentar las creencias de los empleados en su
competencia personal para que los objetivos de desempeño organizacional se puedan realizar. Adicionalmente
a la autoeficacia, cada una de las otras construcciones principales de POB de optimismo, esperanza, resistencia y
cuando se combina en capital psicológico (PsyCap), muestra una promesa considerable para el
comprensión y aplicación efectiva del comportamiento organizacional.
Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "The Relationship between Self-
Eficacia y rendimiento relacionado con el trabajo: un metaanálisis ”, Psychological Bulletin, vol. 124, N ° 2,
1998, págs. 240–261.
Preguntas para 1. ¿Cómo difiere la psicología positiva de la psicología regular?

Discusión y 2. ¿Cuáles son los cuatro criterios para un comportamiento organizacional positivo? ¿Cómo funcionan los diferentes
Las construcciones POB miden hasta estos criterios?
revisión
3. ¿Qué es la autoeficacia? ¿Por qué es importante hacer la distinción de que la autoeficacia es una
Estado en lugar de un rasgo? ¿Qué implicaciones tiene esto para el lugar de trabajo?
Page 256
4. Defender o argumentar contra la afirmación de que las características de un altamente eficaz

el empleado puede ser "el mejor perfil de un alto rendimiento". Describa este perfil y proporcione
Un ejemplo de esto en el lugar de trabajo.
5. ¿Cuáles son las cuatro fuentes ampliamente reconocidas de autoeficacia? ¿Cómo podría usarse cada uno?
para mejorar la eficacia de los empleados para aumentar el rendimiento?
6. ¿Cómo va el optimismo en la psicología positiva más allá del viejo "poder del pensamiento positivo"?
En g"? Dé un ejemplo de dónde el "pequeño optimismo" puede ser diferente del "gran optimismo".
Además de las ventas, dé un ejemplo de dónde el optimismo puede ser muy beneficioso para trabajar
actuación.
7. En psicología positiva, ¿cómo va el concepto de esperanza más allá de los "consejos soleados"? Por qué
puede ser especialmente relevante para el emprendimiento y el ser humano internacional
¿Administracion de recursos?
8. ¿Por qué es tan importante la resiliencia en los últimos tiempos? Da un ejemplo real.
9. ¿Qué es el capital psicológico (PsyCap)? Resuma brevemente la investigación hasta la fecha sobre
PsyCap y ¿por qué esto podría proporcionar una ventaja competitiva a una organización?
10. ¿Qué es el bienestar subjetivo (SWB)? ¿Cuáles fueron algunas de las características definitorias?
acerca de la felicidad y cómo se puede desarrollar y alcanzar?
11. ¿Qué es una emoción? ¿Cómo difieren las emociones de los estados de ánimo? Identificar algunas primarias
emociones, y dar ejemplos de cómo se pueden expresar en el lugar de trabajo.
12. ¿Cuáles son las siete inteligencias originales de Gardner? ¿Cuáles son los dos más cercanos?
ciado con el coeficiente intelectual tradicional? ¿Cuáles son las tres inteligencias "nuevas"? ¿Cuál de los 10 hacer
crees que son más relevantes e importantes para un gerente efectivo?
13. Muy simple, ¿qué es la inteligencia emocional (EI)? ¿Cuáles son las principales dimensiones de la IE?
que son particularmente relevantes para el lugar de trabajo? ¿Por qué crees que la IE puede ser más
importante que IQ para un gerente efectivo?
14. De las construcciones POB que se tratan en el capítulo, ¿cuál crees que tiene la
mayor potencial para impactar el desempeño de los empleados? ¿Por qué?
Internet Una buena manera de comprender el valor y el poder del comportamiento positivo de la organización.
ables es primero comprenderte a ti mismo. Al comprenderte a ti mismo por primera vez, puedes entender mejor
Ejercicio: que
soportar a los demás. Por ejemplo, para comparar y contrastar su IQ con su EQ, hay algunos
Es su coeficiente intelectual y en la web. Recordando que estos no son científicamente válidos y que usted
tales pruebas
EQ? solo debe tomarlos como información interesante y no demasiado en serio, vaya a
http://www.queendom.com f o algunos ejercicios cognitivos que incluyen un test de inteligencia. A
evalúe su felicidad, visite http://www.authentichappiness.com. Una visita también
http://www.positivepsychology.org para un sitio integral sobre psicología positiva
y http://www.bus.umich.edu/Positive f o de fondo y cambios en positivo
beca organizacional y http://www.gli.unl.edu para actualizaciones sobre organismos positivos
1. ¿Te sorprendieron los resultados de tu prueba de coeficiente intelectual? Teniendo en cuenta que EQ se puede aprender, son
¿Hay áreas en las que deberías intentar mejorar?
2. ¿Cómo crees que tus compañeros y / o amigos cercanos responderían a estas pruebas?
¿Eso te ayuda a comprender mejor sus comportamientos?
3. ¿Acepta que EQ (EI) puede ser más importante que IQ y puede ser aplicable a
¿Relaciones interpersonales y desempeño efectivos en el lugar de trabajo? ¿Por qué?
4. ¿Qué impacto tiene la felicidad auténtica y / o la erudición organizacional positiva y
Qué comportamiento tienen las aplicaciones al lugar de trabajo?
Página 257
Caso real: alta tecnología, alto miedo

Tanto la prensa popular como la académica proclaman cómo 5. Pérdida de respeto por parte del jefe, compañeros y subordinados.
maravillosa tecnología avanzada es para la organización de hoy 6. Trastornos fisiológicos provocados por más tiempo.
Zations. Por ejemplo, B2B (empresa a empresa) horas, presiones de tiempo e incluso cambios hormonales
Los procesos pueden reducir drásticamente los costos de una empresa. provocado
El otro por estar físicamente aislado.
lado, el lado oscuro de esta revolución de alta tecnología, sin embargo,
7. Cambios de humor, depresión, agotamiento y atención.
rara vez se menciona. Aunque jóvenes empleados que déficits
creció con computadoras en sus escuelas y hogares pueden
ser adaptable y abierto a los cambios de TI en el lugar de trabajo, Obviamente, estos sentimientos, creencias, miedos y física /
y ciertamente algunos empleados de mediana edad y mayores en las disfunciones mentales están afectando a las personas
afectado,
todos los niveles son bienvenidos y están entusiasmados con los desafíos pero también puede haber un impacto en la calidad, pro-
de TI,
un número significativo de empleados actuales de todas las edades sonductividad y retención.
no solo resistente, sino francamente aterrorizado. 1. ¿Cuáles son las compensaciones en las organizaciones de hoy?
Con los cambios dramáticos provocados por el nuevo entre lo positivo y lo negativo de avanzado
entorno tecnológico, los empleados de hoy tienen ¿tecnología? ¿Realmente importa si algunos de los mayores
sido empujado a toda una gama de reacciones emocionales, los empleados tienen dificultades para adaptarse; no son
de sorpresa al miedo a la ira, incluso a la vergüenza. Competente, están saliendo de todos modos y pueden ser
empleados seguros que fueron muy optimistas y eficaces reemplazado por la tecnología? A fin de cuentas, ¿qué haces?
desconfiados de sus deberes laborales en la vieja economía tienen sentir sobre el impacto de la tecnología?
se vuelven pesimistas y cuestionan sus habilidades
2. En el "lado oscuro" de TI presentado en este caso, hay
y recursos cognitivos necesarios para tener éxito en
Hay muchas implicaciones para la autoeficacia, el optimismo,
Este nuevo entorno de alta tecnología.
esperanza, resiliencia y capital psicológico. Describir
Aquí hay una lista reciente de problemas humanos asociados
Un ejemplo específico de cada una de estas construcciones POB.
con el advenimiento de la tecnología avanzada en la actualidad
organizaciones: 3. En general, ¿cómo puede la comprensión de la POB
construye ayuda a superar la lista de problemas previos
1. Sentimientos de estar abrumado, intimidado y sented en el caso? ¿Cómo puede el gerente de una unidad
avergonzado de no poder seguir el trabajo que consiste en computadora mayormente ansiosa, si no
demandas. analfabetos, empleados que fueron muy efectivos bajo
2. La creencia de algunos empleados de que realmente están siendo el viejo sistema usa recursos positivos para hacer más
esclavizado, no empoderado, por la nueva tecnología. transición exitosa a una nueva tecnología
3. Temor de parecer inepto, poco inteligente o resistente a sistema operativo sofisticado?
cambio.
4. Una capacidad disminuida para resolver problemas, fomentando un
sensación de desesperanza y preocupación.
Caso de comportamiento organizacional: problemas de personas en HEI

Después de graduarse con honores con una especialización de gestión firma hace 35 años por James Robinson, Sr. En reciente
de la Universidad Estatal, Ashley James aceptó una entrada años, sin embargo, la cuota de mercado de HEI se ha erosionado
posición de nivel en el Departamento de Recursos Humanos de por algunas de las grandes firmas de muebles de oficina, tanto en el
Hospital Equipment Inc. (HEI), un fabricante de tamaño mediano Estados Unidos y el extranjero, que están comenzando a diversificarse
fabricante de camas de hospital y muebles de metal (mesitas de noche,
en el mercado de instituciones de salud.
mesas, armarios, etc.). Esta línea de productos de sala de hospital El Sr. Robinson se ha estado retirando el último año.
ha sido una "vaca de efectivo" para HEI desde la fundación de la Par de años. Su único hijo, Rob, fue nombrado CEO.
Page 258
hace tres meses. Rob surgió a través del motor de producto Después de sopesar el equipo de su alta gerencia
neering durante dos años y luego dirigió operaciones para consejo, consultar con su padre, investigar un poco sobre
Los últimos cuatro años. Rob había sido una estrella de los tres deportes
la suya, y tocando su red de amigos dentro y fuera
Lete y presidente del cuerpo estudiantil en la escuela secundaria. Entonces
lado de él
la industria, Rob decidió seguir adelante con el
pasó a la Universidad Estatal donde se graduó cerca del planificación de una nueva división de equipamiento médico. Él también
el mejor de su clase en ingeniería mecánica. decidió que esta nueva división tendría que ser dirigida por
En su nuevo rol de liderazgo en HEI, la visión de Rob es personas presentes y no buscaría fondos externos. A
dejar a la empresa de ser una cama de baja tecnología y pieles de metal
En este punto, llamó a la joven Ashley James del
fabricante de muebles que va cuesta abajo para convertirse en un Departamento de recursos humanos y le dio la siguiente tarea:
fabricante de equipos médicos de alta tecnología. Rob está contento
Ashley, sé que no has estado por aquí muy
Vinced que a pesar de que esto sería un dramático mucho tiempo, pero creo que puedes manejar el desafío que soy
cambio para HEI, hay suficiente base y culto te voy a dar Como probablemente ya sabes, HEI
ture en el lugar para al menos comenzar una nueva división centrada enestá teniendo algunas dificultades, y he decidido que necesitamos
especialmente en equipos de quirófano. moverse en una nueva dirección con un equipo médico
El gerente de marketing de Rob había encargado un estudio. división. Tal como lo veo, tenemos algunas personas reales
con una firma de investigación de mercado que concluyó operando Los problemas a superar antes de esto serán un éxito.
el suministro de equipos de la sala no se mantenía al día Después de haber trabajado en operaciones en los últimos años, yo
demanda y estaba muy por detrás del resto de la atención médica Estoy convencido de que tenemos suficiente talento en bruto en ambos
suministro de la industria en términos de tecnología innovadora para neering y en el nivel operativo para hacer la transición
y sacar esto con éxito. Pero necesito tu ayuda. Hizo
comodidad y cuidado del paciente. El gerente de marketing,
te encuentras con cualquier cosa en tu programa en State U.
armado con esta información, apoyada con entusiasmo
eso tenía que ver con lograr que las personas fueran más positivas,
La visión de Rob para el futuro de HEI.
más optimista y seguro? Realmente creo que este es el
Las personas de finanzas y operaciones son otra historia. problema, comenzando con la administración y yendo a la derecha
El gerente de finanzas es muy pesimista. HEI ya está abajo de la línea. Quiero que te tomes una semana para pensar
bajo una tensión de flujo de efectivo debido a la disminución de los ingresos
esto, hable con todos los involucrados, investigue un poco y
de su línea de productos existente y, aunque actualizan regrese con una propuesta específica de lo que puede hacer RRHH
rently tiene muy poca deuda a largo plazo, con Robinson para ayudarme en esto. La supervivencia misma de HEI puede
Senior jubilado, sus contactos y amigos a largo plazo en el depende de lo que se te ocurra.
la comunidad local de préstamos se había ido. Solo el gran cor-
1. Sobre la base de la información limitada en este caso,
bancos pobres con tomadores de decisiones en otras ciudades son
¿Cómo evaluarías la eficacia, el optimismo, la esperanza,
izquierda. El nuevo jefe de operaciones, que ha sido muy
resistencia y capital psicológico general de Rob?
cerca de Robinson Senior a lo largo de los años y tenía
¿Del gerente de operaciones? Dar algunos detalles a
Dirigí el show para Rob los últimos cuatro años, también
respalde su evaluación. ¿Qué implicaciones tienen estos
Muy pesimista. En una reciente reunión del comité ejecutivo
Qué evaluaciones tienen para el futuro de HEI?
ing donde Rob había pedido información sobre su visión para HEI,
este jefe de operaciones dijo enojado: "Sé que 2. ¿Cuál es su reacción a las pesas del gerente de finanzas?
¡tengo que hacer algo! ¿Pero equipamiento médico? yo tengo simismo? ¿Qué pasa con la opción del gerente de mercado?
absolutamente ninguna esperanza de que nuestros ingenieros o personalmism? ¿Qué implicaciones tiene esto para Rob y
operativo
tienen la capacidad de moverse en esta dirección. Como tu ¿la compañia?
sabes, casi toda nuestra gente ha estado con nosotros al menos 3. ¿Estás de acuerdo con la decisión de Rob? Te gustaria
15 a 20 años. Están demasiado fijos en sus formas, y el trabajar para él? ¿Por qué o por qué no?
la única forma en que podríamos comenzar una nueva división de equipos médicos
4. Si fueras Ashley, qué propuesta específica
Sion sería desde cero, y ciertamente no veo el que le haces a Rob? ¿Cómo implementaría tal
¡financiación para eso! ¿una propuesta?
Page 259
para la segunda parte
EJERCICIO:
Autopercepción y desarrollo del autoconcepto *
Metas:
1. Permitir a los estudiantes considerar sus propios conceptos y comparar esto con cómo
sienten que son percibidos por otros.
2. Explorar cómo el autoconcepto en la personalidad se forma en gran medida sobre la base de la retroalimentación.
recibido de otros (la realidad de que "nos reflejamos en los demás").
3. Estimular a los estudiantes a pensar sobre cómo puede involucrar la gestión de los recursos humanos.
percepción y personalidad.
Implementación:
1. Los estudiantes sacan una hoja de papel y la doblan por la mitad de arriba a abajo.
2. Los alumnos escriben "Cómo me veo a mí mismo" y "Cómo pienso que los demás me ven".
3. Los estudiantes escriben 5 descripciones de una palabra (adjetivos) debajo de cada designación
que, en su opinión, mejor describen cómo se perciben a sí mismos y cómo otros
concédelos.
4. Luego, los estudiantes comparten sus dos listas con sus compañeros de clase (en díadas, tríadas o
toda la clase) y discuta brevemente. Cada persona puede comunicar lo que es más
orgulloso de.
5. El instructor puede participar en el ejercicio compartiendo su lista de adjetivos.
* Philip Van sugirió el ejercicio "Autopercepción y desarrollo del autoconcepto"
Auken y se utiliza con su permiso.
EJERCICIO:
Encuesta de diseño de trabajo *
Metas:
1. Experimentar de primera mano el enfoque de las características del trabajo para el diseño del trabajo, en este caso
a través de la Encuesta de diagnóstico de trabajo de Hackman-Oldham (JDS).
2. Para obtener comentarios personales sobre el potencial motivador de su trabajo presente o pasado y para
Identificar y comparar sus características críticas.
Implementación:
1. Describa su trabajo actual (o un trabajo que haya tenido en el pasado) de manera tan objetiva como usted
poder. Encierra en un círculo el número que mejor refleje el trabajo.
* Fuente: La “Encuesta de diseño de trabajo” se extrajo de JR Hackman y GR Oldham, “Desarrollo de la
Encuesta de diagnóstico de trabajo, " Journal of Applied Psychology, vol. 60, 1975, págs. 159-170.
Page 260
a. ¿Cuánta variedad hay en tu trabajo? Es decir, en qué medida requiere el trabajo

que hagas muchas cosas en el trabajo, usando una variedad de tus habilidades y talentos?
1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7
Muy poco; el trabajo Variedad moderada Mucho; el trabajo
requiere que yo haga requiere que haga muchas
mismas cosas rutinarias cosas diferentes, usando un
y otra vez cantidad de habilidades diferentes
y talentos.
segundo. ¿En qué medida su trabajo implica hacer un trabajo " completo " e identificable ?
Es decir, es el trabajo un trabajo completo que tiene un comienzo y un final obvio, o
¿Es solo una pequeña parte del trabajo general, que es terminado por otras personas?
o por maquinas?
1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7
Mi trabajo es solo una pequeña parte Mi trabajo es moderado Mi trabajo implica hacer el
de la pieza general de tamaño "trozo" de la todo el trabajo,
trabajo; los resultados de mi trabajo en general; de principio a fin; la
las actividades no se pueden ver mi propia contribución los resultados de mis actividades son
en el producto final o se puede ver en el visto fácilmente en la final
Servicio. resultado final. producto o servicio.
do. En general, ¿qué tan importante o importante es su trabajo? Es decir, son los resultados de su
¿Es probable que el trabajo afecte significativamente la vida o el bienestar de otras personas?
1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7
No muy significativo; la Moderadamente significativo Altamente significativa; la
los resultados de mi trabajo son los resultados de mi trabajo pueden
no es probable que tenga importantes afectar a otras personas en muy
efectos en otras personas. formas importantes
re. ¿Cuánta autonomía hay en tu trabajo? Es decir, hasta qué punto tu trabajo
¿te permite decidir por tu cuenta cómo hacer el trabajo?
1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7
Muy poco; el trabajo da Autonomía moderada; Mucho; el trabajo da
yo casi no personal muchas cosas son stan- yo casi completo
"Decir" sobre cómo y Dardized y no debajo responsabilidad de decidir
cuando el trabajo está hecho. mi control, pero puedo como y cuando el trabajo
tomar algunas decisiones está hecho.
mi. ¿En qué medida el trabajo en sí mismo le proporciona información sobre

su desempeño laboral? Es decir, ¿el trabajo en sí mismo proporciona pistas sobre
qué tan bien lo está haciendo, aparte de cualquier comentario que los compañeros de trabajo o supervisores puedan
¿proporcionar?
1- - - - - - - - -2- - - - - - - - -3- - - - - - - - - -4- - - - - - - - - -5- - - - - - - - - -6- - - - - - - - -7
Muy poco; el trabajo en sí Moderadamente a veces Mucho; el trabajo esta listo
está configurado para que yo pueda hacer el trabajo proporciona para que casi me
trabajar aquí para siempre sin retroalimentación para mí; retroalimentación constante como yo
averiguar qué tan bien a veces no. trabajar sobre qué tan bien
estoy haciendo. Estoy haciendo.
2. Las cinco preguntas anteriores miden la variedad de habilidades percibidas, la identidad de la tarea, el significado de la tarea.
icance, autonomía y retroalimentación en su trabajo. El JDS completo utiliza varias preguntas para
Page 261
Mide estas dimensiones. Pero para tener una idea del potencial motivador, use su
puntajes (1 a 7) para cada dimensión de trabajo y calcule de la siguiente manera:
variedad de habilidades + identidad de tarea + importancia de la tarea

MPS = + autonomía + feedback
3
Luego, trace su perfil de diseño de trabajo y puntaje de mps en los siguientes gráficos. Estos muestran el
promedios nacionales para todos los trabajos. Analice cómo compara y sugiera formas de rediseño
tu trabajo.
Alta 7
320
66 280
240 Nacional
55 promedio
200 para todos
trabajos
44
promedio nacional 160
Moderar para todos los trabajos
3 120
80
2
40
Bajo 1 00
Habilidad Tarea Tarea Autonomía Realimentación Motivador
variedad identidad significado del trabajo potencial
puntuaciones
EJERCICIO:
Cuestionario de motivación *
Metas:
1. Experimentar de primera mano los conceptos de una de las teorías de motivación laboral: en este
caso, la popular jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Para obtener comentarios personales sobre sus opiniones sobre el uso de técnicas de motivación en
gestión de recursos humanos.
Implementación:
Las siguientes preguntas para el Cuestionario de motivación en la página siguiente tienen siete pos-
respuestas posibles:
1. Marque una de las siete respuestas marcando con un círculo el número que corresponde a
La respuesta que se ajusta a su opinión. Por ejemplo, si está "totalmente de acuerdo", circule el
número "+3".
2. Completa cada artículo. Tienes unos 10 minutos para hacerlo.
* El "Cuestionario de motivación" se reproduce de "Motivación: un ejercicio de retroalimentación", en John E. Jones
y J. William Pfeiffer (Eds.), El manual anual para facilitadores de grupo, University Associates, San
Diego, California, 1973, págs. 43–45, y se usa con permiso.
Página 262
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J
Discrepar
Fuertemente
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Discrepar
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligeramente
Discrepar
No Saber
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
De acuerdo
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
De acuerdo
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
De acuerdo
Fuertemente Ligeramente
La responsabilidad con la alta gerencia es importante para los empleados.

sus trabajos
sabermuy
exactamente
sobre
bienlacondiciones
capacidad
lo que
ambiente
se
de
de
espera
la
mucho
trabajo
empresa
entre
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uso en
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trabajos.
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decisiones
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empleados.
relacionadas con el trabajo con un mínimo de super
1. Se deben
2. Una
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mejor
3. Seaumentos
debe
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5.
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Los
del
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supervisores
trabajo
6. Reconocimiento
especiales
empleados
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sería
7. La
8.
prestar
útil
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sus
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empleados.
su propiopara
trabajo
243
Página 263
Tanteo:
1. Transfiera los números que marcó con un círculo en el cuestionario a los lugares apropiados en el
siguiente cuadro.
Declaración No. Puntuación Declaración No. Puntuación
10 ________ 2 ________
11 ________ 3 ________
13 ________ 99 ________
18 años ________ 19 ________
Total ________ Total ________
(Necesidades de auto-actualización) (Necesidades de seguridad)
66 ________ 1 ________
8 ________ 44 ________
14 ________ dieciséis ________
17 ________ 20 ________
Total ________ Total ________
(Necesidades de estima) (Necesidades básicas)
55 ________
77 ________
12 ________
15 ________
Total ________
(Necesidades de pertenencia)
2. Registre sus puntajes totales en la siguiente tabla marcando una X en cada fila debajo del
número de su puntaje total para esa área de necesidades de motivación.
J12 J10 J8 J6 J4 J2 00 +2 +4 +6 +8 +10 +12
Autorrealización
Estima
Pertenencia
La seguridad
BASIC
Bajo Alto
utilizar utilizar
Al examinar el cuadro, puede ver la fuerza relativa que asigna a cada una de las necesidades en
Jerarquía de Maslow. Aquí no hay respuestas correctas, pero la mayoría de los teóricos de la motivación laboral
implica que la mayoría de las personas se preocupan principalmente por las necesidades de nivel superior (es decir, pertenecer)
ingness, estima y autorrealización).
Página 264
Parte tres
Dinámica de
Organizativo
Comportamiento
8. Comunicación y toma de decisiones. 247
9. Estrés y conflicto 277
10. Poder y política 312
11. Grupos y equipos 339
Prácticas de consultoría basadas en evidencia

ENFOQUE DE GALLUP A LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN
COMPORTAMIENTO: EL USO DEL TALENTO DEL EQUIPO
Para Gallup, el primer problema para la dinámica del comportamiento organizacional es que el
El equipo estará dirigido por un individuo que tenga el talento adecuado para el papel. Ciertas personas
tener esta habilidad o talento para unir a las personas para que el todo sea mayor que
La suma de las partes. Hay un problema de talento de liderazgo esencial en el centro de un
Realmente exitoso equipo de práctica.
Los mejores equipos se crean cuando los talentos únicos de cada individuo son
reunidos para el resultado deseado. Los equipos no siempre son más productivos.
que las personas que trabajan por separado. En el enfoque de Gallup, los mejores equipos son
paradójicamente relacionado con la forma correcta de manejar a los individuos. Para tener un gran equipo,
cada miembro del equipo necesita tener conciencia de su mejor contribución
contribución al equipo y una garantía de que otros saben que su contribución principal
Las relaciones están relacionadas con estos talentos. De esta manera, cada miembro está atento a su
mejor contribución para y para el equipo. También es cierto que los miembros del equipo no
trabajo bajo expectativas inapropiadas derivadas del líder, compañeros de equipo o uno mismo.
Dicho de otra manera, la gente espera lo mejor de mí y lo mejor para mí, y en esto
forma en que uno está mejor posicionado para responder de manera exitosa.
Página 265
246 Tercera parte Dinámica del comportamiento organizacional
Gallup descubrió que los grandes líderes de equipo alientan a los empleados a gastar la mayor parte del tiempo.
su tiempo construyendo sus mejores talentos en fortalezas al agregar conocimiento, habilidades y
experiencia. El resto de su tiempo lo dedican a manejar sus debilidades.
a través de la construcción de asociaciones complementarias con otros miembros del equipo, desarrollando
sistemas de apoyo, o usar sus fortalezas para hacer que sus debilidades sean irrelevantes. Excelente
los líderes de equipo prestan atención a la diferencia en los talentos que las personas aportan a
la mesa. A algunas personas les encanta comenzar las cosas. Estas mismas personas con frecuencia son
aburrido de las cosas mucho antes de que terminen. Su alegría en la vida es "hacer cosas
suceda ". A menudo, estas personas están menos interesadas en el" permiso "que en la" acción ".
A menudo vistos como "iniciadores de incendios", se pueden usar bien moviéndolos del equipo a
equipo, cronometrando su llegada al punto donde los "tipos analíticos" tienen las cosas bien
en la mano y están a punto de pasar a la parálisis de volver a analizar el análisis. Dejar
la gente de alto foco y detalle realiza operaciones de limpieza. Tal comportamiento organizacional
La dinámica se basa en el talento y crea el mayor efecto positivo cuando las personas están
alentado a utilizar su impacto, en lugar de ignorar o tratar de frustrar
tales inclinaciones
Los grandes líderes de equipo harán preguntas como: "¿Cuáles son los talentos de cada uno de
los miembros de mi equipo? ¿Qué experiencia, habilidades y conocimiento podría proporcionar?
¿Los miembros de mi equipo los ayudarán a desarrollar sus temas de talento en fortalezas? Son
Los problemas de rendimiento de mi equipo causados por la falta de habilidades y conocimiento, que
se puede desarrollar a través de capacitación y experiencia? Son los problemas de rendimiento
causado por la falta de talento, en cuyo caso la capacitación tendrá un impacto mínimo? Es mi
¿Al equipo le faltan talentos que puedan hacerlo más equilibrado? Del mismo modo, cuando
seguir el enfoque basado en fortalezas, los miembros del equipo comenzarán a preguntarse
preguntas como: “¿Cómo este papel saca mis mayores talentos? Que puedo
hacer para desarrollar aún más mis talentos en fortalezas? ¿Cómo puedo trabajar desde mis áreas?
de mayor fuerza impacta mi desempeño y el desempeño de nuestro equipo?
Quién en mi equipo tiene un talento que los haría un gran complemento
socio para mí?
En resumen, la posición de Gallup es que los grandes equipos son aquellos donde los individuos están
preparado para el éxito de acuerdo con sus fortalezas.
Page 266
Capítulo ocho
Comunicación
y toma de decisiones
• Relacionar la perspectiva, los antecedentes históricos y el significado de la comunicación.
proceso en organizaciones.
• Identificar las dimensiones de la comunicación no verbal.
• Discutir las dimensiones específicas de la comunicación interpersonal e interactiva.
procesos.
• Describa el proceso de toma de decisiones y la toma de decisiones conductuales.
• Presentar los estilos y técnicas de toma de decisiones.
• Explore el proceso creativo.
La comunicación y la toma de decisiones son dinámicas frecuentemente discutidas en la organización.

comportamiento nacional, pero rara vez se entienden claramente. Ambos son requisitos previos básicos para
el logro de estrategias organizacionales y la gestión efectiva de recursos humanos,
pero siguen siendo grandes problemas que enfrenta la administración moderna. Ambos son extremadamente amplios.
los temas y, por supuesto, no están restringidos al campo del comportamiento organizacional. Ambos toman
mucha vida de un ser humano activo, e incluso mayores proporciones de un gerente típico
hora. El estudio integral reportado en el Capítulo 14, que observó directamente un amplio
sección transversal de lo que se denominó "Real Managers" en su comportamiento cotidiano, encontrado
que dedican aproximadamente un tercio de sus actividades a la comunicación de rutina, intercambiando
y procesar información de rutina y más del 10 por ciento en la toma de decisiones. 1 más
importante, sin embargo, es el hallazgo de que la actividad de comunicación hizo la mayor relevancia
La contribución activa a los gerentes efectivos y la toma de decisiones representa un negocio más pequeño pero
sigue siendo una aportación crítica. La figura 8.1 resume estos hallazgos. En otras palabras, parece iluminado.
Duda de que la comunicación y la toma de decisiones desempeñen un papel importante en la gestión
y efectividad organizacional.
Primero, los antecedentes del papel de la comunicación en la gestión y la organización.
El comportamiento se discute brevemente. Esta discusión es seguida por una definición precisa de
comunicación y presentación de comunicación no verbal. A continuación, el corazón del capítulo es
preocupado por la comunicación interpersonal e interactiva. Un proceso interpersonal, como
opuesto a una perspectiva de flujo de información lineal de comunicación, se toma a lo largo.
El saldo del capítulo se refiere al proceso de toma de decisiones con particular
atención a estilos y técnicas orientadas al comportamiento.
247
Página 267
248 Parte tres Dinámica del comportamiento organizacional
FIGURA 8.1 LUTHANS ET AL. ESTUDIO DE LA EFICACIA DE LOS GERENTES REALES

Actividades de real (N = 178, extraído de los datos de observación participante relacionados con la combinación
medida de efectividad del desempeño de la unidad y subordinada
Gerentes satisfacción y compromiso)
Eficacia
Redes (11%)
Fuente: Fred Luthans,
Richard M. Hodgetts, y
Stuart A. Rosenkrantz, Real
Gerentes, Ballinger,
Tradicional
Cambridge, Massachusetts, 1988, administración
pag. 68. (Usado con permiso). (planificación, decisión
Rutina
haciendo, y
comunicación
controlador)
(44%)
(19%)
Humano
recursos
administración
(26%)
ANTECEDENTES DEL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN

Las primeras discusiones sobre gestión dieron muy poco énfasis a la comunicación. A pesar de que
la comunicación estaba implícita en la función gerencial del comando y la estructura
principio de la jerarquía, los primeros teóricos nunca lo desarrollaron o integraron completamente en el hombre.
Teoría del envejecimiento. Al mismo tiempo, generalmente reconocieron el papel de la comunicación informal.
comunicación en relación con el problema de complementar los canales formales y jerárquicos.
Pero el pionero teórico Chester Barnard, en sus funciones clásicas del Ejecutivo, fue
el primero en desarrollar la idea del papel central e importante que desempeña la comunicación en el
organización.
Desde las contribuciones originales de Barnard antes de la Segunda Guerra Mundial, la dinámica de la comunicación
Una de las principales preocupaciones del comportamiento organizacional y la gestión de
oristas y especialmente practicantes. Ha habido una avalancha de libros y artículos que tratan
específicamente con comunicación interpersonal y organizacional. Lamentablemente, la práctica
En general, toda esta vasta literatura solo da un tratamiento superficial del tema y rara vez es un
enfoque basado en la evidencia. Por ejemplo, ha habido quejas sobre un acrítico
aceptación de la efectividad de la comunicación abierta, cuando una perspectiva de contingencia
estaría más en línea con la evidencia. 2
Una excepción fue el "Real Managers Study", que se informó en el Capítulo 14 y mencionó
en los comentarios introductorios de este capítulo. Una parte de este estudio combinó la observación directa
Evaluación de los gerentes en su entorno natural con medidas de autoinforme para tratar de determinar
cómo se comunicaron 3 El modelo que se muestra en la Figura 8.2 da los resultados. El primer dimen-
La representación del modelo de comunicación gerencial representa un continuo que va desde
interactor humanista orientadas
y exhibe actividades (que frecuentemente interactúa
al ser humano) hacia mecanicista
al aislante arriba y hacia abajo
(que en el sistema
se comunica muyde organización
poco, excepto de forma formal). La otra dimensión describe un continuo desde la información
mal desarrollador (que se comunica espontáneamente en todas las direcciones y exhibe actividades
relacionado con el desarrollo de su gente) para el controlador formal (que utiliza la programación formal)
uled interacción de comunicación y exhibe actividades de monitoreo / control). 4 esto
El modelo derivado empíricamente describe dos dimensiones principales de la comunicación gerencial.
Proporciona un marco para la forma en que los gerentes se comunican a diario y puede ser
Página 268
Capítulo 8 Comunicación y toma de decisiones 249
FIGURA 8.2 Humanista

Gerencial interactor
Comunicación
Modelo: cómo
Gerentes
Comunicar
Fuente: Fred Luthans y Janet.
K. Larsen, "Cómo los gerentes
Informal Formal
Realmente comunicarse ", humano
desarrollador controlador
Relaciones, vol. 39, N ° 2, 1986,
pag. 175
Mecánico
aislar
utilizado como punto de partida para definir formalmente la comunicación y la interpersonal

procesos de comunicación en las organizaciones actuales.
La definición de comunicación
El término comunicación es utilizado libremente por todos en la sociedad moderna, incluidos los miembros
del público en general, académicos del comportamiento organizacional y profesionales de la gestión. En
Además, el término se emplea para explicar una multitud de pecados tanto en la sociedad como en su conjunto.
y en organizaciones de trabajo. A pesar de este uso generalizado, muy pocos miembros de la generación
El público en general, y no muchas más personas de gestión, pueden definir con precisión el
término. Parte del problema es que los expertos en comunicación no han acordado una definición
sí mismos.
La mayoría de las definiciones de comunicación utilizadas en la literatura de comportamiento organizacional enfatizan
uso de símbolos para transferir el significado de la información. Por ejemplo, un análisis enfatiza
esa comunicación es la comprensión no de lo visible sino de lo invisible y lo oculto.
Estos elementos ocultos y simbólicos incrustados en la cultura dan sentido a lo visible.
Proceso de comunicación. 5 Sin embargo, de igual importancia, si no más, es el hecho de que
La comunicación es un proceso personal que implica el intercambio de comportamientos e información.
Hoy, por supuesto, este proceso personal no es solo cara a cara, sino que se lleva a cabo cada vez más
a través de Facebook, MySpace, blogs, wikis, mensajes de texto, teléfonos móviles y
correo electrónico. 6 Aunque está asociado con las tecnologías emergentes de la Web 2.0, lo personal sigue siendo
aspectos han sido notados en términos claros por la mayoría de los estudiosos del comportamiento organizacional.
Por ejemplo, Ivancevich y Matteson señalaron que "la comunicación entre las personas no
dependen de la tecnología, sino más bien de las fuerzas en las personas y sus alrededores. Es un proceso
eso ocurre dentro de las personas. ” 7 Esta perspectiva personal de comunicación se ha hecho
particularmente claro por Nickerson, quien descubrió que muchas personas tienden a asumir que el
otra persona tiene el mismo conocimiento que ellos y se comunican sobre esta base. 8
El resultado es a menudo la interrupción de la comunicación.
Además de ser un proceso personal, la comunicación tiene otras implicaciones. Un com
experto en comunicación enfatiza las implicaciones conductuales de la comunicación señalando
que "el único medio por el cual una persona puede influir en otra es por los comportamientos que él
realiza, es decir, los intercambios comunicativos entre personas proporcionan el único método
por el cual se puede lograr influencia o efectos. ” 9 En otras palabras, los comportamientos que ocurren en
Una organización es vital para el proceso de comunicación. Este personal y de comportamiento
El intercambio de puntos de vista de la comunicación toma muchas formas.
Página 269
FIGURA 8.3 Interpersonal

El continuo comunicación
Medios electrónicos y (electrónica y No verbal
de comunicación
tecnologías de la información cara a cara) comunicación
en organizacional
Comportamiento
El continuo en la Figura 8.3 se puede utilizar para identificar las principales categorías de comunidades
catión que es especialmente relevante para el estudio del comportamiento organizacional. En el uno
extremo es la creciente importancia de los medios de comunicación electrónicos (es decir, Internet) y
tecnología de la información, y en el otro extremo es relativamente simple comunicación no verbal
catión. El término medio está ocupado por enfoques interpersonales (ambos electrónicamente
mediada y cara a cara), que representan la perspectiva personal tomada en este capítulo.
La creciente importancia del papel que desempeñan los medios electrónicos y la tecnología de la información 10
los juegos de comunicación ciertamente son reconocidos por la investigación del comportamiento organizacional y
solicitud. Por ejemplo, el OB acompañante en acción: Adelante, use puntos de Facebook
La importancia de las redes sociales a través de Internet para los más jóvenes de hoy.
empleados. También existe un considerable interés de investigación en áreas como los equipos virtuales. 11
Sin embargo, más directamente relevante a la perspectiva personal tomada aquí son las áreas de no
Comunicación verbal e interpersonal.
COMUNICACIÓN NO VERBAL
El extremo opuesto del continuo de los medios electrónicos tangibles, a menudo sofisticados.
y la tecnología de la información es comunicación no verbal. Aunque la comunicación verbal
Durante mucho tiempo se ha reconocido que es importante, la comunicación no verbal es particularmente relevante
evasivo al estudio del comportamiento organizacional. A veces llamado el "lenguaje silencioso"
la comunicación no verbal se puede definir como "respuestas humanas sin palabras (como gestos,
expresiones faciales) y las características percibidas del entorno a través del cual
se transmiten mensajes humanos verbales y no verbales " .12 Por lo tanto, si una persona dice
algo o, igualmente importante, no dice nada, la comunicación aún puede tener lugar.
Lenguaje corporal y paralenguaje

Hay muchas formas de comunicación no verbal. Probablemente el más reconocido
es lenguaje corporal Los movimientos corporales transmiten significados y mensajes. Esta forma de comunicación
nicación incluye expresiones faciales y lo que las personas hacen con sus ojos, pies, manos y
postura. Por ejemplo, buenos vendedores, anunciantes e incluso jugadores de póker capitalizan
su conocimiento de los ojos de las personas. Como lo explicó Preston:
Cuando un individuo está excitado o excitado, las pupilas de los ojos se dilatarán. Cuando regatear
sobre un precio, el comprador indicará inconscientemente a un vendedor alerta que un precio en particular es
aceptable. . . . Algunos colores o formas causan más emoción que otros, y la reacción
se registra en los ojos del comprador. Con esta información de investigación, el rediseño de personas de marketing
sus productos para atraer mejor a los compradores en un entorno competitivo. Buenos jugadores de poker
mira los ojos de sus compañeros jugadores mientras se reparten nuevas cartas. La dilatación de la pupila muy a menudo.
mostrará si la carta que se reparte mejora la mano del jugador. 13
Además de los significados obvios asociados a cosas como un apretón de manos firme o tocar el
otra persona al hacer un punto importante, al menos un experto en comunicación cree
que lo que hace la persona con las extremidades inferiores es la clave del lenguaje corporal. El explica:
Ahí es donde se muestran la tensión y la ansiedad. La persona puede afirmar que está relajada, pero las piernas
se cruzan con fuerza, y un pie empuja tan rígidamente en el aire que parece estar al borde
Page 270
OB en acción: adelante, usa Facebook

Unilever intenta cerrar la brecha tecnológica gran cantidad de trabajadores que están incumpliendo las reglas
Wendy Wilkes estaba dando una presentación sobre hace que la aplicación sea casi imposible. Empresa de consultoría
La tecnología de la información de Unilever para 30 nuevas contrataciones: Forrester Research incluso acuñó un término para trabajadores que ignoran
la mayoría apenas habían salido de la escuela, y no estaban ing política corporativa y teniendo la tecnología en su
feliz. No les gustó el móvil emitido por la compañía. propias manos: Tecnología Populismo.
teléfonos y computadoras portátiles (o la falta de ellas). La web del empleado En Unilever, la mitad del software y los servicios de escritorio
el sitio era tan de 1990 que no tenía características interactivas, como utilizado por los empleados proviene de fuera de la empresa,
como Facebook Y no podían descargar iTunes o y mucho de eso no debería estar allí: Skype e iTunes, para
software de mensajería instantánea para comunicarse con las personas nombrar solo una pareja. "No podemos detenerlos", dice Chris
fuera de la empresa. Turner, director de tecnología de Unilever. ''Ellos no están
Wilkes ciertamente puede identificarse con sus quejas. los aceptando un no como respuesta ".
El gerente de 27 años también se unió al creador de tales Tampoco Wilkes. Se unió a Unilever con un título
sumergen grapas como Lipton, Slim-Fast y Vaseline en gestión de la información y pronto se convirtió en miembro
de la universidad En la escuela, estaba acostumbrada a usarla ber del equipo de soporte del departamento de marketing, donde
Cuenta de Hotmail desde cualquier computadora. Pero desde su escritorio ... ella experimentó las rígidas reglas de Unilever de primera mano. Asi que
En el trabajo, solo tenía acceso al correo electrónico corporativo. No Wilkes reunió algunas ideas sobre cómo los empleados
mencionar que la mensajería instantánea es la base de podría ser más productivo utilizando tecnología de consumo
su vida social en la universidad estaba prohibida con cualquiera y envió sus pensamientos a Turner.
fuera de la empresa. "Fue la cantidad de encierro Hace unos seis meses, Turner le ofreció a Wilkes un nuevo
eso me sorprendió más ”, dice ella. trabajo, básicamente, en sus palabras, "involucrarse en tratar de
Para cualquier persona nacida después de 1985, ingresar a la fuerza laboral marque la diferencia ”. Ahora Wilkes es uno de los 13 llamados
Es un shock tecnológico. Criado en MySpace.com y arquitectos de consumerización cuyo trabajo es difundir el
Wikipedia, estos trabajadores no pueden comprender por qué uso de tecnología popular, y en muchos casos gratuita.
debería tener que esperar 18 meses para que una empresa construya Por ejemplo, Wilkes está buscando dejar que los empleados
software corporativo cuando pueden descargar lo que instalar cámaras web para que puedan consultar por videoconferencia
Necesito al instante. "La tecnología es una cosa importante en mi y reducir el tiempo de viaje.
vida personal y laboral, y creo que los dos Unilever todavía está probando cómo dar más a los empleados
debería estar conectado ", dice Amy Johannigman, una joven de 22 años. libertad digital Puede mover usuarios fuera de la empresa
viejo estudiante universitario que trabajó en una empresa un verano firewall y permitirles conectarse a través de su propio equipo
donde se desacreditó el uso de los sitios de redes sociales computadoras, siempre que utilicen ciertas tecnologías de seguridad
de edad, los teléfonos con cámara verboten, y los pasantes eran gies La evidencia anecdótica sugiere que los ahorros podrían
se le dice que limite los correos electrónicos personales. Ser millones de dólares. "Vemos esto como una oportunidad real
comenzar a alterar el modelo de costos para entregar TI ", dice
REVUELTA EN LOS RANGOS Tornero.
La política corporativa no detiene el conteo de Johannigman Las ideas de Turner son impopulares con algunas personas en su
las bibliotecas Claro, hay políticas oficiales contra el uso departamento propio Pero, como él señala, lo social y
engranaje el departamento de tecnología no ha sancionado, pero el Las fuerzas económicas son abrumadoras.
de romper Visión: la gente se concentra en ocultar su tensión de la cintura para arriba. Su

El estado real se revela en sus piernas y pies. 14
Incluso la ropa de una persona puede volverse importante en el lenguaje corporal. Además de vestirse
Para el éxito, la apariencia física en general parece importante. De su investigación con clientes,
un consultor concluyó que el atractivo físico es "la cualidad más importante en
determinar su éxito en cada etapa de su vida. Se considera que las personas atractivas son
gente más amable, más inteligente, más capaz, compañeros más deseables y mejores empleados ". 15
Además de las dimensiones verdaderamente silenciosas de la comunicación no verbal, como el lenguaje corporal,
tiempo (por ejemplo, llegar tarde o temprano) o espacio (por ejemplo, qué tan cerca se llega durante un
conversación o arreglos de asientos en una reunión del comité), también hay formas en que
las personas verbalizan cuáles son una dimensión importante de la comunicación no verbal. A veces
251
Página 271
llamado paralanguage, estos incluyen cosas como la calidad de la voz, el tono, el volumen, la velocidad del habla,
tono, no fluidez (decir "ah", "um" o "uh"), reír y bostezar. Por ejemplo, tono
La voz (genuina o falsa) es importante en el servicio al cliente. Además, quién dice una palabra (para examen
si el jefe o un compañero de trabajo pide "voluntarios") y en qué contexto ambiental
Se dice (por ejemplo, en la oficina del jefe o en el campo de golf) hacer la diferencia.
Mejora de la eficacia no verbal

El estudio de aquellos con alta inteligencia emocional, o IE (discutido en el Capítulo 7), revela
que una de las características clave de estas personas exitosas y efectivas es su capacidad para
lea las señales no verbales y reaccione en consecuencia en una situación social. 16 Aunque la IE está desarrollándose
abierto con el tiempo, como con otras formas de comunicación, existen pautas específicas que
puede usarse
Algunas para aumentar
sugerencias la precisión
específicas de la interpretación
para mejorar la comunicacióndelno
comportamiento
verbal: no verbal de los demás. Aquí están
1. Mira lo que está sucediendo en la situación. Cuando el comportamiento no verbal es emocional

respuesta, refleja lo que está sucediendo en este momento y puede usarse para comprender mejor
El comportamiento no verbal de la persona.
2. Considere las discrepancias entre el comportamiento no verbal y las declaraciones verbales .
Si hay una falta de coincidencia, esto debería ser una señal para un examen más detallado de lo que es
pasando A veces las señales no verbales son más precisas que las verbales.
3. Esté atento a las sutilezas en el comportamiento no verbal . Por ejemplo, la diferencia entre un
Por lo general, se puede detectar una sonrisa real y una falsa. 17
Las diferencias culturales también deben ser reconocidas en la comunicación no verbal. Por ejemplo,
en el primero de los numerosos viajes del autor a Albania que comenzó hace casi 20 años para ayudar
este pequeño país de Europa del Este en la transformación a una economía de mercado, 18 la audi
ence respondió a las conversaciones sobre la importancia de la gestión de recursos humanos sacudiendo sus
cabezas de lado a lado. Interpreté esto como: “Oh, wow, no están de acuerdo conmigo. tengo un
problema aquí ". Sin embargo, al final de mi charla, los albaneses vitorearon con entusiasmo y
Di una de las recepciones más cálidas y sinceras que he recibido. Más tarde, cuando yo
expresé mi desconcierto a algunos de ellos, diciendo que no parecían estar de acuerdo con
durante la charla, aprendí que en Albania sacudir la cabeza de lado a lado significa "sí,
Estoy de acuerdo "y sacudiéndolo hacia arriba y hacia abajo significa" no, no estoy de acuerdo ". Este único gesto no verbal,
con un significado completamente opuesto en esta cultura, tuvo un gran impacto en mi lectura del
otra persona, especialmente cuando se volvieron inconsistentes porque a veces
Recordaba que los estadounidenses tenían un significado diferente para la dirección de los movimientos de cabeza.
Las siguientes son algunas pautas que afectan la comunicación en varias culturas: esperar
mayor cercanía física en América Latina; el uso de "aprobado" está bien en casi cualquier lugar
excepto Australia; y saca las manos de los bolsillos cuando conozcas a una persona japonesa.
El OB que lo acompaña en acción: la comunicación no verbal y verbal da algo de fur-
Hay pautas para la comunicación verbal y no verbal en las culturas europeas.
En general, las dimensiones no verbales son extremadamente importantes para la comunicación interpersonal
y debe recibir tanto reconocimiento como la creciente atención que se presta a los medios electrónicos
y tecnología de la información.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Como se mostró en el continuo en la Figura 8.3, la comunicación interpersonal representa el
término medio entre los medios electrónicos y la tecnología de la información en un extremo
y comunicación no verbal por el otro. En el corazón del estudio de la organización.
El comportamiento es la comunicación interpersonal.
Página 272
OB en acción: comunicación no verbal y verbal

Una de las mejores formas de hacer frente a diferentes culturas. Los británicos mantienen calendarios de compromiso religiosamente, así que si
y las costumbres deben ser cuidadosas en el uso tanto verbal como estás invitando a algunas personas a almorzar o cenar, envía
comunicación no verbal. Esto significa decir y hacer su invitación con mucha anticipación o es probable que encuentre
las cosas correctas y, quizás aún más importante, no esa fecha ya completó la llamada de su posible huésped
diciendo o haciendo las cosas mal. Aquí hay alguna guía Endar. Si asiste a una cena formal, es
líneas que los gerentes de los Estados Unidos encuentran útiles para pisar lunes para brindar por la salud de Su Majestad después de la principal
su camino a través del laberinto intercultural de extranjeros curso. Esta es la señal de que ahora puede fumar. Hacer
países: No se enciende antes de este momento. Además, recuerde que al-
aunque se valora la rapidez, si está invitado a cenar
1. En Europa, actúa como si llamaras a una tía vieja y rica.
ner en 8 P . M. , Puedes llegar cinco o diez minutos tarde,
Vístase bien, no mastique chicle, no fume sin
pero no es de buena educación presentarse temprano.
primero buscando permiso, no use nombres a menos que
5. En Italia, es común estrechar la mano de todos.
invitado por la otra parte a hacerlo, sea puntual a
Sin embargo, no espere que recuerden su
reuniones y, si no está seguro del vestido adecuado,
nombre. Nadie lo hace en la primera introducción. Además obtener
errar del lado del conservadurismo.
en la costumbre de llamar a las personas por su título. Para examen-
2. Cuando estés en Francia, habla inglés a tus anfitriones. Ellos
ple, los graduados universitarios a menudo prefieren ser abordados
saben hablar inglés y normalmente están horrorizados
como tal, y hay diferentes títulos dependiendo de
en el desempeño de los extranjeros que intentan comunicarse
El campo de estudio del individuo.
cate en su lengua. Apégate al idioma que conoces
6. En España, la puntualidad se toma en serio solo cuando
mejor. Además, llegue a tiempo a todos los compromisos. los
tendiendo una corrida de toros. La mayoría de las oficinas y tiendas cierran por
Los franceses son fanáticos de la rapidez.
siesta de 1:30 p . M . a las 4:30 p . M. , Y los restaurantes hacen
3. Recuerde que los alemanes difieren de los franceses en un
no suele abrir de nuevo hasta después de 9 P . M . o entrar en pleno
de varias maneras. Una de ellas es que son incluso
swing antes de las 11 p . M . Una cena temprana en España a menudo
Adhesivos más grandes para mayor rapidez. Además, recuerda que
termina alrededor de la medianoche; una cena tardía entra en el
los caballeros caminan y se sientan a la izquierda de todas las mujeres y
hombres de alto rango empresarial. No te subas al altas horas de la mañana. Si estás invitado a cenar
ner y no están acostumbrados a las horas tardías, tome un
lado incorrecto.
siesta de la tarde. Lo vas a necesitar si esperas
4. En Gran Bretaña, los eventos sociales no se usan para discutir negocios durar hasta el postre.
ness. Esto se deja en la oficina. Además, recuerde que el
En la comunicación interpersonal, el énfasis principal está en transferir información

de una persona a otra La comunicación es vista como un método básico para efectuar
cambio de comportamiento, e incorpora los procesos psicológicos (percepción, aprendizaje,
y motivación) por un lado y lenguaje por el otro. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que
La explosión de la tecnología de la información avanzada también está teniendo un impacto en este ser humano.
proceso de interacción Por ejemplo, en un comienzo de la Universidad del Sur de California
discurso de Michael Eisner de Disney, señaló:
Como cualquier entrenador de teatro puede decirle, cuando se acompaña de una entonación variada y expresión facial.
siones, palabras idénticas pueden aparecer de manera completamente diferente. Si una persona dice "eres tonto"
con una sonrisa sobre la mesa, puede ser entrañable. Pero, en la dura y fría luz de rayos catódicos
de correo electrónico, las mismas dos palabras permanecen allí de manera cruda y acusadora. Me temo que el corrector ortográfico
no verifica ira, emoción, inflexión o subtexto.
Como señaló un análisis académico: “La comunicación humana siempre ha sido fundamental para
acción organizacional Hoy, la introducción de varias comunidades electrónicas sofisticadas
Las tecnologías catiónicas y la demanda de formas de interacción más rápidas y mejores son visibles
influyendo en la naturaleza de la comunicación [interpersonal]. ” 19 Por lo tanto, escucha la sensibilidad y
Las comunicaciones no verbales también están estrechamente asociadas con la comunicación interpersonal.
Por ejemplo, Bill Marriott, Jr., de la exitosa cadena hotelera, gastó casi la mitad de su
tiempo escuchando y hablando con empleados de primera línea. Es importante tener en cuenta que él escuchó y
Luego habló con su gente. 253
Página 273
Importancia de cómo hablar con otros

En la comunicación interpersonal, saber cómo hablar con los demás puede ser muy útil. Uno
experto en comunicación señaló que cuando se comunica con el jefe, es importante
Comprender su estilo de comunicación preferido. Aquí hay algunos ejemplos: 20
1. El director. Esta persona tiene un período de atención corto, procesa información muy
rápidamente, y solo le interesa el resultado final. Por lo tanto, es mejor presentar este tipo de hombre
ager con una lista de conclusiones con viñetas y olvidar toda la información de fondo.
2. El espíritu libre. Este gerente es un tipo creativo de persona que le gusta
considera enfoques alternativos para hacer las cosas, pero no es muy bueno en el seguimiento.
Al comunicarse con este tipo de gerente es importante ser paciente y ser pre
recortado por cambios de dirección. Al gerente a menudo le gusta asimilar lo que es.
ser dicho y considerar varias alternativas antes de tomar una decisión.
3. El humanista. A este gerente le gusta que todos sean felices y está muy preocupado por
Los sentimientos de los demás. Entonces, cualquier sugerencia o recomendación que se le haga a él o
ella se pasará por todo el departamento para un consenso total antes de que se tome cualquier medida
tomado. Al tratar con este tipo de gerente, la paciencia y el tacto son muy importantes.
4. El historiador. A este gerente le gusta conocer la imagen completa y se nutre de los detalles.
Este individuo quiere que se le dé un análisis exhaustivo e información de fondo,
especialmente si se presenta de forma lineal. Este tipo de gerente no salta de
sujeto a tema, pero en cambio permanece enfocado en el tema en consideración hasta que
ha sido revisado exhaustivamente y se toma una decisión.
Además de estos consejos sobre cómo hablar con el jefe de uno es toda la comunicación ascendente
proceso, que generalmente se inhibe en las organizaciones estructuradas jerárquicamente tradicionales.
La importancia de la retroalimentación
La pregunta filosófica a menudo planteada: ¿hay un ruido en el bosque si un árbol se estrella?
en el suelo pero no hay nadie allí para escucharlo, demuestra algunos de los aspectos importantes de
comunicación interpersonal. Desde una perspectiva de comunicación, la respuesta es no. Ahí
son ondas sonoras pero no hay ruido porque nadie lo percibe. Debe haber un remitente y
un receptor para que tenga lugar la comunicación interpersonal. El remitente es obviamente
importante para la comunicación, pero también lo es el receptor descuidado que da retroalimentación al
remitente y se convierte en un componente importante del proceso ascendente.
La importancia de la retroalimentación no se puede exagerar porque es eficaz interpersonal
la comunicación depende mucho de ello. El seguimiento y la retroalimentación adecuados requieren el establecimiento de
Deseando un mecanismo informal y formal por el cual el remitente puede verificar cómo
sabio fue realmente interpretado. Incluso hay evidencia de investigación de que una retroalimentación gráfica
el formato tiene un impacto más positivo en el rendimiento que un formato estrictamente tabular, numérico
formato de retroalimentación 21
En general, la retroalimentación hace que la comunicación sea un proceso bidireccional y es un gran problema
con gran parte del correo electrónico que resulta ser unidireccional. Como comunicación electrónica
se vuelve más interactivo, tales problemas pueden superarse. Hay una investigación continua
evidencia de que la retroalimentación no solo mejora la comunicación sino que, a su vez, conduce a más
Gerente efectivo y desempeño organizacional. 22 Por ejemplo, cuando las empresas tienen
salarios secretos para que nadie sepa lo que ganan los demás, o las empresas familiares
los premios no les dicen a los empleados qué tan bien le está yendo a la compañía, muchas personas creen que
se les paga menos de lo que deberían. 23 Por otro lado, cuando la información es
compartido, aunque esto significa renunciar a cierto control, los resultados a menudo valen la pena
el esfuerzo. 24
Página 274
CUADRO 8.1
Retroalimentación efectiva Retroalimentación ineficaz
Luthans y
Martinko 1. Destinado a ayudar al empleado 1. Destinado a menospreciar al empleado
Características de 2. Específico 2. General
Comentarios para eficaz 3. Descriptivo 3. Evaluativa
e ineficaz 4. Útil 4. Inapropiado
Interpersonal 5. A tiempo 5. A tiempo
Comunicación en 6. Considera la disposición de los empleados para recibir comentarios6. Hace que el empleado se ponga a la defensiva
Recursos humanos 7. Clear 7. No comprensible
administración 8. Válido 8. Inexacto
La Tabla 8.1 resume algunas características de la retroalimentación efectiva e ineficaz para

rendimiento de los empleados. La siguiente lista explica estas características con más detalle:
1. Intención. La retroalimentación efectiva se dirige hacia la mejora del desempeño laboral y la realización de
dar al empleado un activo más valioso. No es un ataque personal y no debe
Prometer el sentimiento de autoestima o imagen del individuo. Más bien, la retroalimentación efectiva es
dirigido hacia aspectos del trabajo.
2. Especificidad. La retroalimentación efectiva está diseñada para proporcionar a los destinatarios información específica.
para que sepan qué debe hacerse para corregir la situación. Retroalimentación ineficaz
es general y deja preguntas en la mente de los destinatarios. Por ejemplo, decirle a un
el empleado que él o ella está haciendo un mal trabajo es demasiado general y dejará al receptor
frustrado al buscar formas de corregir el problema.
3. Descripción. La retroalimentación efectiva también puede caracterizarse como descriptiva en lugar de
evaluativo. Le dice al empleado lo que él o ella ha hecho en términos objetivos, en lugar de
presentando un juicio de valor.
4. Utilidad. La retroalimentación efectiva es información que un empleado puede usar para mejorar
actuación. No sirve de nada regañar a los empleados por su falta de habilidad si lo hacen
no tiene la capacidad o el entrenamiento para desempeñarse adecuadamente. Por lo tanto, la pauta es que si no es
algo que el empleado puede corregir, no vale la pena mencionarlo.
5. Puntualidad. También hay consideraciones en el tiempo de retroalimentación correctamente. Como regla general, el
cuanto más inmediata sea la respuesta, mejor. De esta manera, el empleado tiene una mejor oportunidad de
saber de qué está hablando el supervisor y puede tomar medidas correctivas.
6. Disponibilidad. Para que los comentarios sean efectivos, los empleados deben estar listos para recibir
eso. Cuando la retroalimentación se impone o obliga a los empleados, es mucho menos efectiva.
7. Claridad. La retroalimentación efectiva debe ser claramente entendida por el destinatario. Una buena manera
de verificar esto es pedirle al destinatario que repita los puntos principales de la discusión.
Además, los supervisores pueden observar las expresiones faciales como indicadores de comprensión y
aceptación.
8. Validez. Para que la retroalimentación sea efectiva, debe ser confiable y válida. Por supuesto,
Cuando la información es incorrecta, el empleado sentirá que el supervisor es innecesario.
sesgada o el empleado puede tomar medidas correctivas que son inapropiadas y solo
agrava el problema.
En los últimos años, la retroalimentación de 360 grados de múltiples fuentes ha recibido una atención creciente como un
proceso para comunicarse con un gerente objetivo sobre fortalezas y debilidades. El múltiple
las fuentes incluyen pares (compañeros de trabajo), gerentes, informes directos y, a veces, incluso clientes
Tomers (por lo tanto, el término 360 grados). Este enfoque de retroalimentación de 360 grados dibuja su concepto
raíces tuales de varias áreas diferentes. Uno es el desarrollo organizacional tradicional.
Página 275
técnica de usar encuestas para evaluar las percepciones de los empleados. Estas encuestas miden artículos
como la satisfacción con la gerencia, los supervisores, el pago, los procedimientos de trabajo o la política formal
cies de la organización. La información de la encuesta se retroalimenta a los que la generaron,
con el objetivo de desarrollar un plan de acción para mejorar la organización.
Otra área en la que la retroalimentación de 360 grados tiene fuertes raíces conceptuales es la per-
literatura de evaluación de formance. El entorno actual ha obligado a las organizaciones a proporcionar
mucha más información que la evaluación tradicional del desempeño, generando así tal creación
esfuerzos activos como retroalimentación de 360 grados. 25 Ahora se reconoce que los gerentes pueden mejorar
su rendimiento a través de una mayor información de múltiples fuentes. 26 Teoría cognitiva social
(ver Capítulo 1), en particular la dimensión de la autoconciencia, también se puede utilizar como
explicación. 27 Específicamente, la teoría cognitiva social postula que los humanos tienen la capacidad de
evalúan sus propias capacidades y habilidades, y a menudo se evalúan a sí mismos bastante diferentes
solo que otros lo hacen. Por lo tanto, la retroalimentación de 360 grados proporciona a los gerentes un
fuente final de información diseñada para aumentar su autoconciencia. 28 Esto mejorado
la autoconciencia puede mejorar la efectividad gerencial al proporcionar a las personas
otra fuente de información externa sobre lo que otros esperan de él o ella. Un reciente
estudio encontró que la autoconciencia de la retroalimentación de 360 grados (cerrando la discrepancia
entre las calificaciones propias y de otros) se puede mejorar combinando la retroalimentación con
coaching sistemático 29
Otras variables importantes en la comunicación interpersonal

Además de la retroalimentación, otras variables, como la confianza, las expectativas, los valores, el estado y la compatibilidad
La habilidad, influye mucho en los aspectos interpersonales de la comunicación. Si el subordinado hace
No confíes en el jefe, habrá comunicación ineficaz. 30 Lo mismo es cierto del otro
variables mencionadas Las personas perciben solo lo que esperan percibir; lo inesperado
puede no ser percibido en absoluto. La creciente brecha generacional puede causar estragos en las relaciones interpersonales.
comunicación. Por ejemplo, aquí hay algunas pautas para comunicarse mejor con
Generación X (los nacidos entre 1965 y 1980) y Generación Y (los nacidos entre
1981 y 1994): 31
1. En términos de tecnología, para Gen X manténgalo actualizado y motivador (música en el trabajo,

BlackBerry y computadoras rápidas) y Gen Y (aprenda de ellos).
2. En términos de colaboración, para Gen X limite las reuniones cara a cara y ofrezca alternativas
como llamadas de conferencia, video y conferencias web y para la Generación Y intente aprovechar
redes sociales para fomentar la colaboración en equipo y el intercambio de conocimientos.
3. En términos de ética de trabajo, para Gen X confía en ellos y ofrece flexibilidad para teletrabajar
y para la Generación Y aceptan sus expectativas de nuevas reglas (por ejemplo, productividad no horas en
su escritorio).
4. En términos de socialización, para Gen X, invítelos pero no los empuje a participar y para Gen
Y apelar a sus objetivos profesionales para asistir a un evento de networking.
Prestar atención y hacer algo al respecto de estas variables interpersonales como la confianza
y reconocer las diferencias de edad puede significar la diferencia entre efectivo e ineficaz
comunicación.
COMUNICACIÓN INTERACTIVA EN ORGANIZACIONES

Aunque estrechamente relacionada, la comunicación interpersonal discutida anteriormente es más
micro, nivel individual, mientras que la comunicación interactiva es más en el macro, orgán-
nivel nacional La estructura organizacional jerárquica clásica discutida en
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El Capítulo 3 dio reconocimiento formal solo a la comunicación vertical. Sin embargo, la mayoría
de los teóricos clásicos vieron la necesidad de complementar la vertical con alguna forma de
sistema horizontal Se requiere comunicación horizontal para hacer una coordinación, cruz
esfuerzo funcional para lograr las metas organizacionales. El requisito horizontal
se hace más evidente a medida que la organización se hace más grande, más compleja y más
sujeto al aplanamiento y la creación de redes de estructuras, cubierto en el Capítulo 3. Bien-
compañías conocidas como General Electric, DuPont, Motorola y Xerox se han mudado
a tal modelo horizontal de organización. Estas y otras redes y equipos modernos
diseños, incorporan formalmente flujos horizontales en la estructura. Sin embargo, como es el
caso con flujos verticales (hacia abajo y hacia arriba) en la estructura de la organización, lo real
La clave para la comunicación horizontal todavía se encuentra en las personas y los comportamientos. Por el
aspectos dinámicos e interpersonales de la comunicación, la forma interactiva parece más
apropiado que solo la forma horizontal . Los flujos horizontales de información (incluso en
una estructura horizontal) son solo una parte del proceso de comunicación que tiene lugar
a través de una organización.
El alcance y las implicaciones de la comunicación interactiva

La mayoría de los expertos en gestión de hoy enfatizan el importante pero a menudo pasado por alto rol que interrelaciona
La comunicación activa juega en las organizaciones de hoy. En la mayoría de los casos, la comunidad vertical
El proceso catiónico todavía eclipsa la horizontal. Por ejemplo, el estudio de "Real Managers"
reportado al comienzo del capítulo encontró que aproximadamente 100 interacciones por semana
Según los informes, ocurrió entre los gerentes y sus empleados (tanto para ellos como para ellos).
"Si bien hubo mucha más comunicación hacia abajo (entre los gerentes y sus
empleados) que hacia arriba (entre gerentes y gerentes superiores sobre ellos en la organización)
ción), no hubo diferencias específicas determinadas por la iniciación de la interacción.” 32 El hor-
La comunicación horizontal en este estudio estuvo representada principalmente por la actividad de redes
(socializar / politiquear e interactuar con extraños) que se demostró que estaba relacionado con el éxito
gerentes atentos (aquellos promovidos relativamente rápido) más que cualquier otra actividad. 33 Otro
Los estudios también han encontrado una relación, aunque compleja, entre las actividades de comunicación.
lazos y liderazgo. 34
Al igual que en otros aspectos de la comunicación organizacional, hay muchos comportamientos
implicaciones contenidas en el proceso interactivo. 35 Comunicación con compañeros, es decir, con
personas de estatus relativamente igual en el mismo nivel de una organización, proporciona
Apoyo social para un individuo. Las personas pueden recurrir más cómodamente a un compañero para el apoyo social
puerto de lo que pueden a los que están por encima o por debajo de ellos. El resultado puede ser bueno o malo para el
organización. Si el apoyo se expresa en términos de coordinación de tareas para lograr en general
objetivos, la comunicación interactiva puede ser buena para la organización. Por otro lado, "si
no hay problemas de coordinación de tareas dejadas a un grupo de pares, el contenido de sus com
la comunicación puede tomar formas que son irrelevantes o destructivas de las funciones organizacionales
". 36 Además, la comunicación interactiva entre pares puede ser sacrificada por
comunicación vertical Las personas de cada nivel, que se brindan apoyo social, pueden
se comunican libremente entre ellos pero no se comunican hacia arriba o hacia abajo. De hecho,
en el estudio de "Real Managers", la Figura 8.1 mostró que las redes tenían la menor relación
relación con gerentes efectivos (aquellos con empleados satisfechos y comprometidos y
unidades de alto rendimiento), pero actividades de comunicación de rutina (intercambio y procesamiento
información) tuvo el más alto. 37
Los propósitos y métodos de comunicación interactiva

Así como hay varios propósitos de comunicación vertical en una organización, hay
También varias razones para la necesidad de comunicación interactiva. Basando su consulta en
Página 277
Varios estudios de investigación, un académico de comunicaciones ha resumido cuatro de los más

Fines importantes de la comunicación interactiva:
1. Coordinación de tareas. Los jefes de departamento pueden reunirse mensualmente para discutir cómo cada
El departamento está contribuyendo a los objetivos del sistema.
2. Resolución de problemas. Los miembros de un departamento pueden reunirse para discutir cómo
manejará un recorte presupuestario amenazado; pueden emplear técnicas de lluvia de ideas.
3. Intercambio de información. Los miembros de un departamento pueden reunirse con los miembros de
otro departamento para darles algunos datos nuevos.
4. Resolución de conflictos. Los miembros de un departamento pueden reunirse para discutir un conflicto
inherente al departamento o entre departamentos. 38
Los ejemplos para cada uno de los principales propósitos de la comunicación interactiva tradicionalmente
han sido reuniones departamentales o interdepartamentales, pero en los últimos años incluyen
equipos y videoconferencias. Tales reuniones y equipos que existen en la mayoría de las organizaciones.
han sido los principales métodos de comunicación interactiva. Además, la mayoría de las organizaciones
Los procedimientos de las acciones requieren que los informes escritos se distribuyan entre los departamentos y los equipos.
La cantidad, la calidad y las implicaciones humanas discutidas en relación con la comunicación vertical
El proceso de nicación también es inherente a la comunicación interactiva.
El papel de la organización informal
Debido al fracaso de las estructuras clásicas para satisfacer las necesidades de la comunidad interactiva
catión, no solo han surgido nuevas formas organizativas, sino también la organización informal y
Los grupos también se han utilizado para llenar el vacío. Contactos informales con otros en el mismo nivel.
son un medio primario de comunicación interactiva. El sistema informal de comunicación.
puede usarse para difundir rumores falsos e información destructiva, o puede soportar efectivamente
Complementar los canales formales de comunicación. Por ejemplo, los expertos en comunicación rec
reconocer que los pasillos de una organización fomentan interacciones creativas y abiertas
por dos razones: (1) el pasillo quita parte del sentido de jerarquía, haciendo
los participantes parecen más iguales y (2) el pasillo invita a múltiples perspectivas: cualquiera
quien pasea puede unirse y agregar sus ideas a la mezcla. 39 En el mundo digital de hoy, con
un número creciente de empleados en todos los niveles que tienen menos interacción cara a cara en "hall-
maneras ", las mismas ventajas se aplican a aquellos que ahora interactúan comúnmente en las salas de chat,
blogs, PDA y correo electrónico. Cara a cara o electrónicamente, el sistema informal puede rápidamente
diseminar información pertinente que ayude a los sistemas formales a alcanzar objetivos. Sin embargo,
si el sistema informal tiene funciones negativas o positivas para la organización
depende en gran medida de los objetivos de la persona que hace la comunicación. Como en cualquier comunidad
sistema catiónico, todo el sistema informal tiene una orientación altamente personal y, como ha sido
Como se señaló anteriormente, los objetivos personales pueden o no ser compatibles con los objetivos de la organización.
El grado de compatibilidad que exista tendrá un impacto importante en el efecto que
la vid o la fábrica de rumores tiene sobre el logro de la meta organizacional.
Algunos teóricos organizacionales son críticos con la vid porque su velocidad hace que
control de rumores falsos e información difícil de manejar. Por la misma razón, sin embargo, esto
El factor velocidad puede funcionar en beneficio de la organización. Porque el sistema informal
está tan personalmente basado y dirigido, tiende a ser mucho más rápido que el bajista formal
sistema de flujo de información. Información relevante importante que requiere una respuesta rápida
la acción del personal de nivel inferior puede ser manejada más efectivamente por el sistema informal
que por el sistema formal. Por lo tanto, el sistema informal es una de las principales formas de comunicación interactiva.
La comunicación se realiza. Los sistemas formales horizontales y ascendentes a menudo son
inadecuado o completamente ineficaz. El sistema informal generalmente depende de la coordinación
Nate las unidades horizontalmente en un nivel dado.
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN

Tanto la comunicación como la toma de decisiones son importantes procesos dinámicos y personales rele-
vant al marco cognitivo social para este texto (ver Capítulo 1) y el estudio de la organización
comportamiento nacional. Después de definir la toma de decisiones, se presta especial atención al comportamiento
(en oposición a la toma de decisiones económicas o financieras) y luego los estilos y técnicas de
toma de decisiones más relevante para la comprensión y la aplicación del comportamiento organizacional.
La toma de decisiones se define casi universalmente como la elección entre alternativas. Es
estrechamente relacionado con todas las funciones de gestión tradicionales. Por ejemplo, cuando un gerente
planea, organiza y controla, él o ella está tomando decisiones. Los teóricos clásicos, sin embargo,
generalmente no presentaba la toma de decisiones de esta manera. Teóricos de gestión pioneros como
Fayol y Urwick estaban preocupados por el proceso de toma de decisiones solo en la medida en que
afecta la delegación y la autoridad, mientras que el padre de la gestión científica, Frederick W.
Taylor, aludió al método científico solo como un enfoque ideal para tomar decisiones. Me gusta
La mayoría de los otros aspectos de la teoría moderna de la organización, el comienzo de un análisis significativo de
El proceso de toma de decisiones se remonta a Chester Barnard. En las funciones de la
Ejecutivo, Barnard dio un tratamiento analítico integral de la toma de decisiones y señaló:
“Los procesos de decisión. . . son en gran medida técnicas para reducir las opciones ". 40
La mayoría de las discusiones sobre el proceso de toma de decisiones lo dividen en una serie de pasos. por
en su mayor parte, la lógica se puede rastrear a las ideas desarrolladas por Herbert A. Simon, el bien-
conocido teórico de organización y decisión ganador del Premio Nobel, que conceptualizó tres
fases principales en el proceso de toma de decisiones:
1. Actividad de inteligencia . Tomando prestado del significado militar de "inteligencia", Simon

describió esta fase inicial como la búsqueda de condiciones en el entorno
pidiendo toma de decisiones.
2. Actividad de diseño . Durante la segunda fase, inventar, desarrollar y analizar posibles
Se llevan a cabo diferentes cursos de acción.
3. Actividad de elección . La tercera y última fase es la elección real: seleccionar un particular
curso de acción entre los disponibles. 41
Estrechamente relacionado con estas fases, pero con una base más empírica (es decir, el rastreo de decisiones reales
Sions en las organizaciones), son las etapas de la toma de decisiones de Mintzberg y sus colegas:
1. La fase de identificación, durante la cual surge el reconocimiento de un problema u oportunidad

y se hace un diagnóstico . Se descubrió que los problemas graves e inmediatos no recibían
diagnóstico muy sistemático y extenso, pero sí problemas leves.
2. La fase de desarrollo, durante la cual puede haber una búsqueda de programas estándar existentes
procedimientos o soluciones ya existentes o el diseño de una nueva solución a medida. Era
descubrió que el proceso de diseño era un proceso a tientas, de prueba y error en el que el deci-
Los fabricantes de siones solo tenían una vaga idea de la solución ideal.
3. La fase de selección, durante la cual se elige una solución. Hay tres maneras
de hacer esta selección: según el criterio del tomador de decisiones, sobre la base de la experiencia
ciencia o intuición en lugar de análisis lógico; mediante el análisis de las alternativas de forma lógica,
base sistemática; y negociando cuando la selección involucra un grupo de decisión
fabricantes y todas las maniobras políticas que esto conlleva. Una vez que la decisión es formal
aceptado, se hace una autorización . 42
La figura 8.4 resume estas fases de la toma de decisiones basadas en la investigación de Mintzberg.
Ya sea que se expresen en las fases de Simon o Mintzberg, parece haber una identificación
pasos preliminares capaces que conducen a la actividad de elección en la toma de decisiones. Además, debería ser
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FIGURA 8.4 Fase 3

De Mintzberg SELECCIÓN
Basado empíricamente Fase 1 Fase 2 1. Juicio
IDENTIFICACIÓN DESARROLLO 2. Análisis
Fases de decisión
1. Reconocimiento 1. Buscar 3. Negociación
Haciendo en 2. Diagnóstico 2. Diseño
Organizaciones Autorización
nuevamente enfatizado, como la comunicación, la toma de decisiones es un proceso dinámico y personal,

y hay muchos bucles de retroalimentación en cada una de las fases. "Los bucles de retroalimentación pueden ser causados
por problemas de tiempo, política, desacuerdo entre gerentes, incapacidad para identificar un
alternativa adecuada o para implementar la solución, la rotación de gerentes o la repentina
aparición de una nueva alternativa. ” 43 El punto esencial es que la toma de decisiones es una
Proceso dinámico y personal. Este proceso tiene dos estratégicos 44 y de comportamiento implicaciones
para organizaciones La evidencia empírica indica que el proceso de decisión que involucra
Tomar las decisiones estratégicas correctas lleva a decisiones exitosas, 45 pero todavía hay muchas
problemas de tomar decisiones equivocadas. 46 Por ejemplo, observación casual y detallada
El análisis indica que se tomaron muchas decisiones muy equivocadas en Katrina, Iraq, y el colapso
en la industria financiera a fines de 2008. 47 Ir más allá del dominio reciente del rol
que los medios electrónicos y la tecnología de la información juegan en el análisis y la práctica de los efectos
toma de decisiones tivas, más relevante para el estudio y la aplicación del comportamiento organizacional
es lo que se conoce como toma de decisiones conductuales.
TOMA DE DECISIONES DE COMPORTAMIENTO

¿Por qué un tomador de decisiones elige una alternativa sobre otra? Recientemente dicho de otra manera,
¿Cómo toman los gerentes las decisiones correctas y aprenden de las equivocadas? 48 La respuesta a
Esta pregunta ha sido una preocupación de los teóricos del comportamiento organizacional desde marzo
y el libro clásico de Simon, Organizaciones, en 1958. Posteriormente, sin embargo, el campo se convirtió en
más interesado en temas como la motivación y el establecimiento de objetivos, y el énfasis en la decisión
haciendo menguar. El campo de la toma de decisiones conductuales se desarrolló principalmente fuera del
corriente principal de la teoría del comportamiento organizacional y la investigación por psicólogos cognitivos y
teóricos de la decisión en economía y ciencias de la información. Recientemente, sin embargo, ha habido
un resurgimiento del interés en la toma de decisiones conductuales, y ha vuelto a la
mainstream del campo del comportamiento organizacional. 49
Mientras que la teoría de la decisión clásica operaba bajo el supuesto de racionalidad y certeza
Por cierto, la nueva teoría de la decisión de comportamiento no. Teóricos de la toma de decisiones conductuales
argumentan que los individuos tienen limitaciones cognitivas y, debido a la complejidad de la organización
las naciones y el mundo en general, deben actuar en situaciones donde prevalece la incertidumbre y
en el cual la información es a menudo ambigua e incompleta. 50 A veces este riesgo y la incertidumbre
la elegancia lleva a los encargados de tomar decisiones de la organización a tomar decisiones cuestionables, si no poco éticas
Sions. Debido a esta incertidumbre y ambigüedad en el mundo real, una serie de modelos de
La toma de decisiones ha surgido a lo largo de los años. La base y el punto de partida de
desarrollar y analizar los diversos modelos de toma de decisiones conductuales sigue siendo el
grado y significado de racionalidad.
Racionalidad de decisión
La definición de racionalidad más utilizada en la toma de decisiones es que es un medio para un
final. Si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines deseados, se dice que la decisión es
racional. Sin embargo, hay muchas complicaciones en esta simple prueba de racionalidad. Empezar
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con, es muy difícil separar los medios de los fines porque un fin aparente puede ser solo
Un medio para algún fin futuro. Esta idea se conoce comúnmente como la cadena de medios-fines o
jerarquía . Simon señaló que "la jerarquía de fin de los medios rara vez es un sistema integrado y com
cadena completamente conectada. A menudo, la conexión entre las actividades de la organización y lo último
los objetivos son oscuros, o estos objetivos finales están formulados de manera incompleta, o hay
conflictos internos y contradicciones entre los objetivos finales, o entre los medios
seleccionado para alcanzarlos ". 51
Además de las complicaciones asociadas con la cadena de medios y fines, incluso puede ser que el
El concepto es obsoleto. La toma de decisiones relevantes para la economía nacional respalda esta posición.
ción Tomadores de decisiones que buscan hacer ajustes aparentemente racionales en la economía
De hecho, el sistema puede producir resultados finales no deseados, o al menos no anticipados. Simon tambien
advirtió que un análisis simple de medios y fines puede tener conclusiones inexactas.
Una forma de aclarar la racionalidad medios-fines es adjuntar adverbios calificativos apropiados a
Los diversos tipos de racionalidad. Por lo tanto, la racionalidad objetiva puede aplicarse a decisiones que
maximizar los valores dados en una situación dada. La racionalidad subjetiva podría usarse si el deci-
sion maximiza el logro relativo al conocimiento del tema dado. consciente racionalización
Se podría aplicar a decisiones en las que el ajuste de los medios a los fines sea consciente
proceso. Una decisión es deliberadamente racional en la medida en que el ajuste de los medios para
los fines han sido buscados deliberadamente por el individuo o la organización; una decisión es
organizacionalmente racional en la medida en que se dirige a los objetivos de la organización; y un deci-
La sión es personalmente racional si se dirige hacia los objetivos del individuo. 52
En el extremo opuesto al modelo clásico de racionalidad económica, en el que el deci-
sion maker es completamente racional, es el modelo social extraído de la psicología. Sigmund
Freud veía a los humanos como un conjunto de sentimientos, emociones e instintos, con su comportamiento.
siendo guiados en gran medida por sus deseos inconscientes. Obviamente, si este fuera el completo
descripción, la gente no sería capaz de tomar decisiones efectivas.
Aunque casi todos los psicólogos contemporáneos estarían en desacuerdo con los freudianos.
descripción de los humanos, 53 estarían de acuerdo en que las influencias psicológicas tienen un significado
impacto en el comportamiento de toma de decisiones. 54 Además, las presiones e influencias sociales pueden
hacer que los gerentes tomen decisiones irracionales. El conocido experimento de conformidad con-
conducido por Solomon Asch demuestra la irracionalidad humana. 55 Su estudio usó varios
grupos de siete a nueve sujetos cada uno. Les dijeron que su tarea era comparar el
longitudes de líneas. Todos excepto uno de los "sujetos" en cada grupo habían acordado previamente con el
experimentador para dar respuestas claramente incorrectas en 12 de los 18 ensayos de juicio lineal. Acerca de
37 por ciento de los 123 sujetos ingenuos cedieron a las presiones del grupo y dieron
respuestas a las 12 situaciones de prueba. En otras palabras, más de un tercio de lo experimental
los sujetos se conformaron a una decisión que sabían que estaba mal.
Si más de un tercio de los sujetos de Asch se ajustan a "correcto e incorrecto", "negro
y blanco "condiciones de comparar las longitudes de las líneas, una conclusión lógica sería que
El mundo real "gris" está lleno de conformistas irracionales. Se necesita poca imaginación para equiparar
Las líneas de Asch con las alternativas de una decisión de gestión. Parece que hay pocas dudas
de la importancia de las influencias sociales en el comportamiento de toma de decisiones. Además, hay
muchas otras dinámicas psicológicas. Por ejemplo, parece haber una tendencia por parte
de muchos tomadores de decisiones para seguir con una alternativa de mala decisión, incluso cuando es poco probable
que las cosas se pueden cambiar. Staw y Ross han identificado cuatro razones principales por las cuales esto
fenómeno, llamado escalada de compromiso, podría ocurrir: 56
1. Características del proyecto . Esta es probablemente la razón principal de las decisiones de escalada.
Características de la tarea o del proyecto, como el retraso en el retorno de la inversión o el tiempo obvio
Los problemas raros pueden llevar al tomador de decisiones a cumplir o aumentar el compromiso con
Un curso de acción equivocado.
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2. Determinantes psicológicos . Una vez que la decisión sale mal, el gerente puede haber informado
errores de procesamiento de mationes (use factores sesgados o tome más riesgos de los justificados). También,
porque el tomador de decisiones ahora está involucrado en el ego, se ignora la información negativa y
Se establecen escudos defensivos.
3. Fuerzas sociales . Puede haber una considerable presión de grupo sobre los tomadores de decisiones y / o
pueden necesitar salvar la cara, por lo que continúan o intensifican su compromiso con un error
Curso de acción.
4. Determinantes organizacionales . No solo pueden prestar las características del proyecto o la tarea
a la escalada de malas decisiones, por lo que puede un colapso en la comunicación,
política disfuncional y resistencia al cambio.
Investigaciones recientes apoyan la escalada de compromiso como una relación interactiva y complementaria
relación entre predictores de costos hundidos (por ejemplo, debido a la cantidad de tiempo y dinero
previamente gastados, los tomadores de decisiones se vuelven psicológicamente "atascados" para continuar) y proyectar
finalización (por ejemplo, decidir continuar gastando tiempo y dinero aumentará la probabilidad
ity de finalización exitosa). 57
Ciertamente, la persona completamente irracional representada por Freud es demasiado extrema para ser utilizada.
ful. Sin embargo, la escalada de compromiso y otras dinámicas humanas cubiertas a lo largo de
Este texto señala que hay pocas dudas sobre el importante papel que juega la complejidad humana.
puede y juega en la toma de decisiones gerenciales. 58 Algunos comportamientos de gestión son irra-
nacional pero aún muy realista. Por ejemplo, el autor y un colega realizaron dos estudios
ies que mostraron que los sujetos de laboratorio y de campo que no tenían mucho
la experiencia informática se vio más influenciada en sus actividades de decisión por la información previa
enviado por la computadora de lo que eran por información presentada por informes no informáticos
procedimientos 59 Por otro lado, para aquellos sujetos con considerable experiencia en computación,
Lo contrario era cierto. En otras palabras, los tomadores de decisiones están influenciados en sus actividades de elección.
ata incluso por el tipo de formato en el que se les presenta la información. Gerentes con-
mucha de la experiencia informática aún puede verse intimidada por la tecnología de la información y
le da más valor del que está justificado, mientras que aquellos con considerable experiencia en TI pueden ser
muy escéptico y puede subestimar su importancia.
Estilos de toma de decisiones

Además de la atención prestada a la racionalidad de decisión, otro enfoque para la decisión de comportamiento
hacer se centra en los estilos que los gerentes usan para elegir entre alternativas. por
ejemplo, una tipología de estilo de decisión que usa gerentes conocidos como examen representativo
ples identificaron lo siguiente: (1) Carismáticos (entusiastas, cautivadores, conversadores, dominantes).
nant): Richard Branson de Virgin Atlantic o el fundador de Southwest Airlines, Herb Kelleher;
(2) Pensadores (cerebrales, inteligentes, lógicos, académicos): Michael Computer de Dell Computer o
Bill Gates de Microsoft; (3) Escépticos (exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes):
Steve Case de AOL-Time Warner o Tom Siebel del desarrollador de software Siebel Systems;
(4) Seguidores (responsables, cautelosos, impulsados por la marca, conscientes de los negocios): Peter Coors de
Coors Brewery o la ex jefa de Hewlett-Packard Carly Fiorina; y (5) Controladores (lógico,
impasible, sensible, orientado al detalle, preciso, analítico): el ex CEO de Ford, Jacques
Nasser o Martha Stewart, Omnimedia). 60 Estos y otros estilos reflejan una serie de
dimensiones quológicas, incluida la forma en que los encargados de tomar decisiones perciben lo que sucede
ellos y cómo procesan la información. 61
Una matriz de estilo de toma de decisiones de comportamiento 2 2 simple se puede clasificar en dos
dimensiones: orientación de valor y tolerancia a la ambigüedad. La orientación del valor se centra en
La preocupación del responsable de la toma de decisiones por cuestiones técnicas y de tareas, en oposición a las personas y las personas sociales.
preocupaciones La tolerancia a la orientación de la ambigüedad mide cuánto toma la decisión
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FIGURA 8.5 Alto

Toma de decisiones Analítico Conceptual
Estilos Tolerancia
para
Ambigüedad
Directiva Comportamiento
Bajo
Tarea y Gente y
técnico social
preocupaciones preocupaciones
Orientación de valores
necesita estructura y control (un deseo de baja ambigüedad) en lugar de poder prosperar
en situaciones inciertas (un deseo de alta ambigüedad). Estas dos orientaciones con su bajo
y las dimensiones altas se representan en la matriz que se muestra en la Figura 8.5, con cuatro estilos de
toma de decisiones: directiva, analítica, conceptual y conductual.
Estilo directivo
Los tomadores de decisiones con un estilo directivo tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y están orientados
hacia la tarea y las preocupaciones técnicas. Estos tomadores de decisiones tienden a ser eficientes, lógicos,
pragmático y sistemático en su enfoque para la resolución de problemas. Tomadores de decisiones directivas
También me gusta centrarme en los hechos y hacer las cosas rápidamente. También están orientados a la acción, tienden
tener un enfoque a muy corto plazo, como ejercer poder, querer tener el control y, en general,
Mostrar un estilo de liderazgo autocrático.
Estilo analítico
Los encargados de la toma de decisiones analíticas tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y una fuerte tarea y tecnología.
Orientación nica. A estos tipos les gusta analizar situaciones; de hecho, a menudo tienden a sobrepasarse
Lyze cosas. Evalúan más información y alternativas que las decisiones directivas.
fabricantes. También toman mucho tiempo para tomar decisiones, pero responden bien a nuevas o
situaciones inciertas También tienden a tener un estilo de liderazgo autocrático.
Estilo conceptual
Los tomadores de decisiones con un estilo conceptual tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y son fuertes.
personas y preocupaciones sociales. Toman una perspectiva amplia para resolver problemas y les gusta
Considere muchas opciones y posibilidades futuras. Estos tomadores de decisiones discuten las cosas con
tantas personas como sea posible para reunir una gran cantidad de información y luego confiar en
intuición al tomar sus decisiones. Los tomadores de decisiones conceptuales también están dispuestos a tomar
riesgos y tienden a ser buenos para descubrir soluciones creativas a los problemas. Al mismo tiempo,
sin embargo, pueden fomentar un enfoque idealista e indeciso para la toma de decisiones.
Estilo de comportamiento
El tomador de decisiones de estilo de comportamiento se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y
personas fuertes y preocupaciones sociales. Estos tomadores de decisiones tienden a trabajar bien con los demás.
y como situaciones en las que las opiniones se intercambian abiertamente. Tienden a ser receptivos a
sugerencias, son de apoyo y cálidas, y prefieren información verbal a escrita. Ellos también
tienden a evitar conflictos y se preocupan demasiado por mantener felices a todos. Como resultado,
estos tomadores de decisiones a menudo tienen dificultades para decir no a las personas, y no les gusta
tomar decisiones difíciles, especialmente cuando resultará en que alguien se enoje con el
Salir.
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Implicaciones de estilo
La investigación revela que los tomadores de decisiones tienden a tener más de un estilo dominante. 62
Por lo general, los gerentes confían en dos o tres estilos de decisión, y estos variarán según la ocupación,
nivel de trabajo y cultura. Estos estilos se pueden usar para observar los puntos fuertes y débiles de deci
fabricantes de siones. Por ejemplo, los tomadores de decisiones analíticas toman decisiones rápidas, pero también
tienden a ser autocráticos en su enfoque para hacer las cosas. Del mismo modo, la decisión conceptual hace
Los innovadores y dispuestos a asumir riesgos, pero a menudo son indecisos. Estos estilos también
ayudar a explicar por qué diferentes gerentes llegarán a diferentes decisiones después de evaluar el
misma información En general, el análisis de los estilos de toma de decisiones es útil para proporcionar
ideas sobre cómo y por qué los gerentes toman decisiones, además de ofrecer prácticas
pautas sobre cómo lidiar con varios estilos de toma de decisiones.
TÉCNICAS PARTICIPATIVAS DE TOMA DE DECISIONES

La mayoría de las técnicas orientadas al comportamiento, al menos tradicionalmente, han girado en torno a
participación. Utilizado como una técnica de toma de decisiones, la participación involucra a individuos o
grupos en el proceso. 63 Puede ser formal o informal, e implica intelectual y emocional.
implicación física y física. La cantidad real de participación en la toma de decisiones.
sions varía desde un extremo de no participación, en el que el gerente toma la decisión
y no pide ayuda o ideas de nadie, al otro extremo de la plena participación, donde
todos los que están relacionados o afectados por la decisión están completamente involucrados. En la práctica,
El grado de participación estará determinado por factores tales como la experiencia del
hijo o grupo y la naturaleza de la tarea. Cuanta más experiencia y más abierto y
Si no se estructura la tarea, mayor será la participación. 64
En las organizaciones actuales hay un interés despierto en la participación. Tecnología participativa
Se ha hablado de las niques desde el primer movimiento de relaciones humanas, y ahora,
Debido a las presiones competitivas, la eliminación de la antigua jerarquía superior-subordinada jerárquica
relaciones y el surgimiento de equipos, estructuras horizontales y límites
Las tecnologías de la información, las organizaciones, los equipos y los gerentes individuales están utilizando efectivamente
ellos. 65 Por ejemplo, mediante el uso de tecnología de la información, un ingeniero con sede en Dallas
con Raytheon se enfrentó a una decisión técnica. Después de buscar problemas relacionados en
su biblioteca de proyectos en línea, envía un correo electrónico a un colega en la oficina de la costa oeste de la firma que está intentando
responden la misma pregunta y participan entre ellos para resolver el problema. 66
Las técnicas de participación se están aplicando de manera informal individual o en equipo o
formalmente en una base de programa. Las técnicas de participación individual son aquellas en las que
empleado de alguna manera afecta la toma de decisiones de un gerente. La participación grupal utiliza
Técnicas consultivas y democráticas. En participación consultiva, los gerentes piden y
recibir la participación de sus empleados, pero los gerentes mantienen el derecho de hacer
decisión. En la forma democrática, hay una participación total, y el grupo, no el indi
jefe visual, toma la decisión final por consenso o voto mayoritario.
Hay muchos atributos positivos y negativos de la toma de decisiones participativa.
Equilibrar estos atributos al evaluar la efectividad de la toma de decisiones participativa
es difícil debido a factores moderadores como el estilo de liderazgo o la personalidad del par-
lazos involucrados; 67 factores situacionales, ambientales y contextuales; 68 e ideología. 69 Además,
a pesar de que existe un apoyo general a la investigación, 70 las diferentes formas de tecnología participativa
Las niques pueden tener resultados marcadamente diferentes. Por ejemplo, la participación informal fue
se encontró que tiene un efecto positivo en la productividad y satisfacción de los empleados; representante
la participación tuvo un impacto positivo en la satisfacción, pero no en la productividad; y a corto plazo
la participación fue ineficaz por ambos criterios. 71
Page 284
Un problema es la tendencia a la pseudoparticipación. Muchos gerentes piden par-

anticipación, pero cada vez que los subordinados los aborden haciendo una sugerencia o intentando
para hacer alguna aportación en una decisión, se dejan de lado o nunca reciben ningún comentario. En
algunos casos los gerentes intentan involucrar a su gente en la tarea pero no en la decisión:
proceso de fabricación. Esto puede conducir a un efecto boomerang con respecto a la satisfacción de los empleados. Si
Los gerentes afirman que desean la participación de su gente pero nunca les permiten ser inteligentes.
involucrados en lo académico y emocional y nunca usan sus sugerencias, los resultados pueden ser negativos
Ative. Además, la participación puede llevar mucho tiempo y tiene el mismo carácter general.
desventajas de los comités, como determinar la responsabilidad. Desde una postura conductual
Sin embargo, las ventajas de la toma de decisiones participativa superan con creces las desventajas.
Tages. La mayoría de los beneficios se abordan a lo largo de este texto. Quizás el más grande
La ventaja es que el enfoque participativo para la toma de decisiones reconoce que cada persona
puede hacer una contribución significativa al logro de los objetivos organizacionales.
CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES GRUPALES

A pesar del creciente impacto de la tecnología de información avanzada en la toma de decisiones,
Todavía existe una necesidad crítica de técnicas de toma de decisiones orientadas al comportamiento.
Desafortunadamente, generalmente solo las técnicas de comportamiento participativo discutidas hasta ahora tienen
estado disponible para los gerentes, y solo ha habido algunos intentos dispersos de desarrollar
Nuevas técnicas para ayudar a tomar decisiones más creativas y de resolución de problemas. Todavía
Como reconoce la gestión del conocimiento, son estas decisiones creativas las que siguen siendo importantes
desafío que enfrenta la gerencia de hoy.
El proceso de la creatividad.
Un desafío clave que enfrentan las organizaciones en el entorno altamente competitivo de hoy es ser
Más creativo e innovador. 72 Esto es particularmente cierto dado el hecho de que muchas empresas
seguir reduciendo en un esfuerzo por ser más eficientes, pero un cambio tan dramático en
Se ha descubierto que los empleados tienen un efecto negativo en la creatividad de la empresa. 73
Irónicamente, como lo indica el cuadro adjunto OB en acción, algunas empresas han utilizado creativ-
Es necesario eliminar la necesidad de reducir el tamaño.
La destacada investigadora de creatividad Teresa Amabile propone que la creatividad es una función de tres
componentes principales: experiencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación. 74 La experiencia consiste
de conocimiento: técnico, procesal e intelectual. Las habilidades de pensamiento creativo determinan
con qué flexibilidad e imaginación las personas pueden lidiar con los problemas y tomar decisiones efectivas
Sions. La motivación es la pasión interior para resolver el problema en cuestión, y esto a menudo resulta en
decisiones que son mucho más creativas de lo esperado. Su investigación más reciente también indica
que este proceso creativo generalmente es mejor cuando se le da mucho tiempo, por ejemplo,
Los legendarios Bell Labs de AT&T, que operan bajo su filosofía corporativa que requieren grandes ideas
tiempo, produjo innovaciones que cambian el mundo como el transistor y el rayo láser. 75
De manera muy simple, la creatividad hace que las personas vean las cosas de manera diferente. 76 Demostraciones de investigación
que, en contraste con la persona promedio, las personas creativas parecen ser más capaces de hacer cosas como
abstracción, imágenes, sintetización, reconocimiento de patrones y empatía. 77 También
parecen ser buenos tomadores de decisiones intuitivos, 78 saben cómo aprovechar las buenas ideas, 79
y son capaces de romper viejos paradigmas o formas de pensar y tomar decisiones que a veces
parece volar frente a la racionalidad. Por ejemplo,
El ex presidente de Chrysler, Robert Lutz, salió a dar un paseo hace varios años, preguntándose cómo
él podría revivir a la empresa automotriz en decadencia, cuando tuvo una idea para un nuevo y caro
coche deportivo. El sentimiento subconsciente y visceral de Lutz desafió lo que todos le dijeron sobre lo que
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OB en acción: toma de decisiones creativas para eliminar la reducción de personal

Durante la última década, millones de trabajadores han sido despedidos dos años estos trabajadores aprendieron nuevas habilidades y ganaron un
apagado. Una de las principales razones de estos despidos ha sido mejor comprensión de las necesidades del cliente y la mejor práctica
reducción de personal. Desafortunadamente, la creciente evidencia de investigación tices, mientras aún puede mantener sus beneficios de Rhino
pregunta si los despidos debido a la reducción de personal realmente y antigüedad. Luego, a medida que las cosas mejoraron para Rhino, ellos
producir beneficios a largo plazo para una organización. Después de todo, fueron traídos de vuelta. Hoy Rhino va fuerte y está
el personal puede ser despedido solo una vez, e incluso si el introduciendo nuevos productos y aumentando el tamaño
la empresa tiene algunos ahorros de costos a corto plazo de este de su fuerza laboral.
acto de tiempo, se encuentra que el costo a largo plazo es mayor Otras empresas están utilizando tipos similares de creatividades.
que la ganancia a corto plazo. Además, cuanto más indirecta enfoques para evitar la reducción de decisiones de nega-
costos de pérdida de experiencia / conocimiento y compromiso afectando activamente al personal. Algunos de estos incluyen: (1)
de los restantes es mucho mayor. La mayoría de las organizaciones encontrar personal interesado en horarios reducidos,
Ahora estoy de acuerdo con este argumento y he comenzado a buscar trabajo a tiempo parcial, trabajo compartido, ausencias o sab-
para formas creativas de eliminar la necesidad de reducir el tamaño. baticals para trabajar en la comunidad; (2) redes con
En Lincoln Electric, la fábrica con sede en Cleveland empleadores locales con respecto a temporales o permanentes
turer de productos de soldadura por arco, por ejemplo, el redistribución; (3) usar el desgaste de manera efectiva mediante el examen
pany se expandió internacionalmente y sufrió graves si un trabajo necesita ser ocupado o puede ser eliminado;
pérdidas financieras como resultado. En lugar de despedir a cualquiera (4) desarrollar una jubilación anticipada voluntaria de varios pasos
uno, sin embargo, la empresa redistribuyó a las personas paquetes; y (5) entrenamiento cruzado para que las personas capacitadas sean
operaciones de fabricación en el departamento de ventas. Resultado: listo para entrar en nuevas ofertas de trabajo dentro de la empresa.
En su primer año, estos nuevos vendedores generaron Al comentar sobre el uso de estos enfoques creativos,
$ 10 millones en ingresos. Comentando sobre su creatividad Un experto en el campo ha observado recientemente que:
enfoque para hacer frente a los reveses comerciales, Lincoln's
Dado que todas las alternativas de reducción de personal se basan en un
el director de relaciones corporativas dijo: "Nuestra gente también
conocimiento de cada empleado y sus habilidades, un
valioso. La pérdida de una persona nos cuesta $ 100,000 a
la empresa debe comenzar con un empleado integral
sustituirlos. No hacemos negocios de esa manera ".
herramientas de evaluación. Una base de datos de habilidades que ayuda a combinar
resultado, la compañía se retiró de su picada, regresando
las personas con necesidades comerciales son la base de la eficacia
un bono para todos los empleados y la alta gerencia que tiene reasignaciones. Una comunidad de empleadores sintonizada:
ahora promedió entre 52 y 56 por ciento del salario para
más ancho que solo la empresa de reducción de personal: puede volver a entrenar y
¡65 años consecutivos!
reabsorber a los trabajadores que han sido reducidos, por lo tanto
Rhino Products de Burlington, Vermont, es otro
manteniendo la reducción al mínimo y abordando
ejemplo de una empresa que ha utilizado la toma de decisiones creativas
escasez de personal.
para hacer frente a una recesión económica. Cuando esta especialidad
El fabricante de postres se dio cuenta de que no podía mantener su trabajo. Basándose en este tipo de estrategias, las empresas son
fuerza intacta, la gerencia se volvió hacia Ben & Jerry's Ice encontrar que la reducción de personal se puede hacer de manera eficiente y con
Cream, una empresa ubicada cerca, y les preguntó si Mínimos efectos negativos sobre el personal. Todo es un
contrataría a parte del personal de Rhino. Para el siguiente cuestión de aprender a usar la toma de decisiones creativas.
Los compradores de automóviles de EE. UU. Buscaban en la década de 1990, pero él siguió adelante con este fuerte sentido de
tener razón. El resultado, el Dodge Viper, se convirtió en un gran éxito. 80
Tales tomadores de decisiones intuitivos se basan en su conocimiento tácito . Este tipo de conocimiento es
no es fácilmente explicable, se adquiere a través de la observación y la experiencia, y parece estar en
el inconsciente. 81 A menudo, este conocimiento tácito es importante para tomar decisiones efectivas que
la racionalidad se descontaría.
¿Cómo pueden los tomadores de decisiones de hoy aumentar su propia creatividad y generar más?
¿Soluciones interesantes y rentables para problemas difíciles? 82 Una serie de ideas útiles
han sido ofrecidos tanto por gerentes profesionales exitosos como por investigadores de creatividad. 83
Michael Eisner, CEO y presidente de Walt Disney Company, ha sostenido durante mucho tiempo
la creatividad no es un "rayo de la nada", sino el resultado de un cuidadoso pensamiento y examen
nación. De hecho, al principio de su carrera, uno de sus jefes quería que lo despidieran porque cada
266
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cada vez que el jefe sugería una nueva idea, Eisner le preguntaba al gerente si podía "pensar en
y responderte ”. El jefe estaba convencido de que la creatividad se basaba en la rapidez
respuestas, mientras que Eisner cree que la creatividad es típicamente un resultado de cuidado, deliberación
pensamiento, una idea que a menudo se hace eco por muchos gerentes exitosos. 84 De hecho, Eisner tiene
A menudo se dice, en contraste con los puntos de vista estereotípicos del proceso creativo, que la creatividad es una desventaja.
proceso disciplinado En una entrevista reciente, explicó su pensamiento de esta manera:
La disciplina es buena para el proceso creativo, y los límites de tiempo son buenos. Una cantidad infinita de
El tiempo para hacer un proyecto no siempre lo hace creativamente mejor. La imagen de un artista siendo
temperamental y actuar como un niño de 16 meses generalmente es falso. Es un cliché que hemos
ayudó a perpetrar en el negocio del cine. Los artistas siempre se representan como locos. Pero en la realidad,
los artistas locos son raros. De hecho, algunas de las personas más creativas que he conocido: Steven
Spielberg, George Lucas, IM Pei, Frank Stella y Frank Gehry, por nombrar algunos, son
los individuos más organizados y maduros que jamás conocerás. No muchas personas creativas tienen el
impulso de cortar una oreja. 85
Las ideas creativas de individuos y grupos son escasas. Uno de los problemas puede ser
que los estudiantes educados en escuelas de negocios sepan cómo hacer números, leer un saldo
hoja y desarrollar una página web, pero no tienen conocimiento del proceso creativo o cómo
para desarrollar soluciones creativas a los problemas. Por ejemplo, General Foods realizó una competencia
en el que los equipos de estudiantes de prestigiosas escuelas de negocios se encargaron de desarrollar
un nuevo plan de marketing que frenaría la caída de las ventas de Kool-Aid sin azúcar.
Aunque utilizaron análisis cuantitativos y la terminología correcta, ofrecieron muy pocos
ideas originales que la empresa podría o podría utilizar. El gerente de marketing con-
dijo: "Hubo un par de ideas que fueron de interés, pero nada que no hayamos visto
antes ". 86 Un punto de partida para solucionar este problema sería comprender el
significado y dimensiones de la creatividad.
Definición psicológica y análisis de la creatividad.

Una definición psicológica simple, pero generalmente reconocida, de creatividad es que implica
combinando respuestas o ideas de individuos o grupos de maneras novedosas. 87 Pensamiento creativo
se extiende más allá de lo que ahora se conoce en lo que podría ser. Se basa en la observación, expe
La experiencia, el conocimiento y la capacidad indefinible que cada persona tiene para organizar la energía común.
Ment en nuevos patrones. Por ejemplo, ¿cómo responderías al problema de venir?
con tantos usos para un periódico como sea posible? Compare su solución con lo siguiente
propuesta de un niño de 10 años:
Puedes leerlo, escribir en él, colocarlo y pintar una imagen en él. . . . Podrías ponerlo en tu
puerta para decoración, póngalo en el bote de basura, póngalo en una silla si la silla está desordenada. Si tu
tienes un cachorro, pones periódico en su caja o lo pones en tu patio trasero para que el perro juegue
con. Cuando construyes algo y no quieres que nadie lo vea, coloca el periódico
eso. Coloque el periódico en el piso si no tiene colchón, úselo para recoger algo caliente, úselo
para detener el sangrado o para atrapar las gotas de la ropa que se seca. Puedes usar un periódico para cur-
tains, póngalo en su zapato para cubrir lo que está lastimando su pie, haga una cometa con él, sombree una luz
eso es muy brillante Puedes envolver pescado en él, limpiar ventanas o envolver dinero en él. . . . Pones
lave los zapatos en el periódico, limpie los anteojos con él, póngalo debajo de un fregadero, coloque una planta
en él, haga un tazón de papel, úselo para un sombrero si está lloviendo, átelo a sus pies por
zapatillas. Puedes ponerlo en la arena si no tienes una toalla, usarlo como base en el béisbol, hacer
Aviones de papel con él, úsalo como un recogedor cuando barres, arréglalo para que el gato juegue,
envuelve tus manos en él si hace frío. 88
Obviamente, este chico que describía los usos de un periódico fue muy creativo, pero lo que causó
su creatividad?
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Los psicólogos señalan que es mucho más fácil proporcionar ejemplos de creatividad de lo que es
para identificar causas. Sin embargo, se han identificado dos dimensiones ampliamente reconocidas que
puede ayudar a explicar el proceso creativo:
1. Pensamiento divergente . Esto se refiere a la capacidad de una persona para generar novelas, pero aún así
priate, respuestas a preguntas y problemas. Esto está en contraste con el pensamiento convergente,
lo que conduce a respuestas que se basan principalmente en el conocimiento y la lógica racional. En el
problema periodístico anterior, el pensamiento convergente respondería, "lo leyó", pero
el pensamiento divergente diría: "haz una cometa con él". El último, el pensamiento divergente, es
considerado más creativo.
2. Complejidad cognitiva . Esto se refiere al uso y la preferencia de una persona por elaborar,
Intrincados y complejos estímulos y patrones de pensamiento. Las personas creativas tienden a tener tales
complejidad cognitiva y muestra una amplia gama de intereses, son independientes y son
interesado en problemas filosóficos o abstractos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que
las personas creativas no son necesariamente más inteligentes (si la inteligencia se define por estándar
pruebas de inteligencia o calificaciones en la escuela, que tienden a centrarse más en el pensamiento convergente
ing habilidades). 89
Técnicas de creatividad para la toma de decisiones de gestión

Existen algunas técnicas que los gerentes pueden usar para ayudarlos a tomar decisiones más creativas
Sions. Por ejemplo, una encuesta nacional de altos directivos altamente creativos descubrió que utilizan
técnicas como imágenes guiadas, autohipnosis, mantenimiento de diarios y estilos laterales de
pensando. 90 El fomento de la creatividad no solo ayuda a la organización; también puede ayudar a
empleados. Sobre la base de entrevistas en varias empresas japonesas importantes, se encontró
que la creatividad de los empleados se gestiona a través de medios estructurales deliberados, no para afectar directamente
resultados económicos para la organización, pero para desarrollar la motivación de los empleados, la satisfacción laboral
isfaction y trabajo en equipo. 91 En otras palabras, aunque los japoneses no son conocidos por
sus avances creativos en el desarrollo de productos o tecnología, efectivamente estructuran
ture a sus organizaciones para permitir que su gente aplique de manera creativa sus ideas. Especifico
Un ejemplo de estructura organizativa para la creatividad sería Toyota. Esta firma japonesa
los diseñadores piensan y trabajan con conjuntos de alternativas de diseño en lugar de buscar una alternativa
Tive una y otra vez. Los ingenieros de Toyota reducen gradualmente los conjuntos de diseño hasta que llegan a un
solución final. Análisis de los resultados de este sistema aparentemente lento e ineficiente.
incluye que la "ingeniería concurrente basada en conjuntos" utilizada por Toyota los ha hecho bastante
desarrolladores de autos efectivos. 92
Otros fabricantes de automóviles de clase mundial utilizan enfoques creativos similares. Una reciente es
llamado diseño empático, que depende en gran medida de la información visual. 93 Esta tecnología creativa
nique es particularmente útil al crear nuevos productos porque deja de lado el incorporado
problema asociado con los comentarios de los clientes. La mayoría de los clientes, cuando se les pregunta qué productos nuevos
los productos que les gustaría, generalmente responden en términos de los productos actuales de la compañía y sugerencias
gest que se hagan más pequeños o más ligeros o menos costosos. Los clientes son notoriamente pobres
en proporcionar ideas útiles para nuevos productos porque su pensamiento está demasiado vinculado a
productos actuales y sus usos cotidianos. 94 El diseño empático se centra en observar cómo
la gente responde a productos y servicios y saca conclusiones creativas de los resultados.
Por ejemplo, cuando Nissan desarrolló el Infinity J-30, probó más de 90 muestras de
cuero antes de seleccionar tres preferidos por los compradores de automóviles de EE. UU. Cuando Harley-Davidson construye
una motocicleta ajusta el motor para que sea agradable a los oídos del cliente, es decir, suena
como una Harley (y ha demandado a competidores que han tratado de imitar este sonido).
Al observar cómo las personas responden en el enfoque empático, las empresas pueden generar
Ofertas más creativas y agradables para el consumidor. Esto se puede hacer de varias maneras. Uno
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es tomando fotos de personas que usan los productos. Por ejemplo, cuando el termo
La compañía tomó fotos de personas usando sus parrillas de carbón, vieron que sus unidades
eran mucho más fáciles de usar por los hombres que por las mujeres, aunque a menudo las mujeres eran las que
haciendo la cocina Luego procedieron a rediseñar sus parrillas para que fueran igualmente
atractivo para las mujeres.
Envirosell, un grupo internacional de investigación de mercados, toma millones de fotos cada
año de compradores en tiendas minoristas para ayudar a responder la pregunta: ¿Quién compra aquí y qué hacer?
¿les gusta? Entre otras cosas, el grupo de investigación descubrió que los compradores quieren pasillos amplios
(no les gusta que los golpeen), buena iluminación (les gusta ver la mercancía con claridad),
y buena señalización (quieren saber dónde se encuentran las cosas). Las empresas minoristas pagan
Envirosell grandes tarifas anuales para proporcionarles información de marketing sobre cómo
mejorar sus ventas ¿De dónde saca Envirosell estas ideas? De analizar las imágenes de
compradores en sus tiendas. 95 En lugar de hacer preguntas a las personas sobre sus hábitos de compra,
El enfoque de diseño empático se basa en la observación para generar ideas y soluciones creativas.
La Tabla 8.2 proporciona algunos contrastes entre el método tradicional de preguntar a los clientes
preguntas y realmente observando su comportamiento. Otros enfoques creativos de decisión
haciendo involucrar a grupos.
Toma de decisiones grupales

La creatividad en la toma de decisiones puede aplicarse a individuos o grupos. Porque la decisión individual
La toma de decisiones ha dado paso en gran medida a la toma de decisiones grupales en las organizaciones de hoy, un
La comprensión de la dinámica del grupo y los equipos, como se discutió en el Capítulo 11, se vuelve relevante
a la toma de decisiones. Por ejemplo, la discusión de ese capítulo sobre problemas de pensamiento grupal y
fenómenos como el cambio arriesgado (que un grupo puede tomar decisiones más arriesgadas que los indi
miembros individuales por su cuenta) ayuda a comprender mejor la complejidad de la decisión grupal
toma de decisiones. 96 De hecho, una serie de esquemas de decisión social han surgido de
Investigación psicológica en los últimos años. 97
CUADRO 8.2
Consulta tradicional Observación innovadora
Consulta versus
Innovador Las personas a menudo no son confiables cuando Los observadores pueden confiar en cómo actúan las personas
Observación viene a explicar los tipos de sacar conclusiones sobre qué
bienes y servicios serían tipos de productos y servicios que
Fuente: Adaptado de Dorothy.
Leonard y Jeffrey F. Rayport,
interesado en comprar. Estaría dispuesto a comprar en el futuro.
"Generar innovación a través de Las personas a menudo dan respuestas que ellos La gente da pistas no verbales a través de
Diseño empático ", Harvard
sentir son aceptables para el lenguaje corporal y espontáneo,
Revision del negocio,
Noviembre-diciembre de 1997,
preguntador. comentarios no solicitados
pag. 111) Las personas a menudo no pueden recordar cómo Los observadores pueden ver qué tan bien le gusta a la gente
se sentían acerca de un producto en particular un producto o servicio basado en
o servicio que recibieron. sus reacciones
Las preguntas que se hacen pueden sesgar No se hacen preguntas; toda la información
las respuestas. se basan en la observación abierta.
Las rutinas de los pueblos a menudo se interrumpen La gente sigue haciendo lo que sea
por alguien deteniéndolos para preguntar están haciendo, ajenos al hecho de que
preguntas Están siendo observados.
Al comparar dos productos similares, Al dar a las personas la oportunidad de usar
los encuestados a menudo tienen dificultades dos productos similares, los observadores pueden
explicando por qué les gusta uno mejor determinar cuál le gusta más o
que el otro. más fácil de usar simplemente mirando cómo
Ellos se comportan.
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Estos esquemas o reglas pueden predecir el resultado final de la toma de decisiones grupales sobre
base de las posiciones iniciales de los miembros individuales. Estos se han resumido de la siguiente manera: 98
1. El esquema de la mayoría gana . En este esquema de uso común, el grupo llega al

decisión que inicialmente fue apoyada por la mayoría. Este esquema parece guiar la decisión
toma de decisiones con mayor frecuencia cuando no hay una decisión objetivamente correcta. Un ejemplo
sería una decisión sobre qué modelo de automóvil construir cuando la popularidad de varios modelos
Els no ha sido probado en el "tribunal" de la opinión pública.
2. El esquema de la verdad gana . En este esquema, a medida que se proporciona más información y opinión
se discuten los iones, el grupo llega a reconocer que un enfoque es objetivamente
correcto. Por ejemplo, un grupo que decide si usar los puntajes de los exámenes al seleccionar
los empleados se beneficiarían de la información sobre si estos puntajes realmente predicen
desempeño laboral.
3. El esquema de mayoría de dos tercios . Este esquema es adoptado frecuentemente por jurados, quienes
tienden a condenar a los acusados cuando dos tercios del jurado inicialmente favorecen la condena.
4. La regla del primer turno . En este esquema, el grupo tiende a adoptar la decisión que refleja
El primer cambio de opinión expresado por cualquier miembro del grupo. Si un grupo de fabricación de automóviles
está igualmente dividido sobre si producir o no un convertible, puede optar por hacerlo después de
un miembro del grupo inicialmente opuesto a la idea cambia de opinión. Si un jurado está muerto
bloqueado, los miembros eventualmente pueden seguir el ejemplo del primer miembro del jurado para cambiar de posición.
Además de los esquemas enumerados, también hay otros fenómenos, como el status quo ten-
negación (cuando los individuos o grupos se enfrentan a decisiones, se resisten al cambio y lo harán
tienden a apegarse a las metas o planes existentes), que afectan la toma de decisiones grupales. Sugerencias
tales como los siguientes pueden usarse para ayudar a reducir y combatir la tendencia del status quo y
así tomar decisiones grupales más efectivas: 99
• Cuando las cosas van bien, los encargados de tomar decisiones aún deben estar atentos al examinar
alternativas.
• Puede ayudar que grupos separados monitorean el entorno, desarrollen nuevas tecnologías,
y generar nuevas ideas.
• Para reducir la tendencia a descuidar la recopilación de información negativa a largo plazo, los gerentes
debe solicitar los peores escenarios, así como pronósticos que incluyen costos a largo plazo.
• Construya puntos de control y límites en cualquier plan.
• Cuando se alcanzan los límites, puede ser necesario tener un exterior, independiente o separado
revisión de tarifas del plan actual.
• Juzgue a las personas en la forma en que toman decisiones y no solo en los resultados, especialmente
cuando los resultados pueden no estar bajo su control.
• Cambiar el énfasis a la calidad del proceso de decisión debería reducir la necesidad de
La persona que toma las decisiones parece ser consistente o exitosa cuando las cosas no van bien.
• Las organizaciones pueden establecer objetivos, incentivos y sistemas de apoyo que fomenten
experimentando y tomando riesgos.
Aunque solo son pautas simples, seguirlas de manera proactiva puede tomar decisiones grupales
más eficaz al ayudar a superar los muchos problemas que aún afectan a la mayoría de los grupos.
Resumen En todos los niveles de la sociedad moderna, la comunicación es un problema. Uno de los problemas cuando
aplicado a las organizaciones ha sido la incapacidad de reconocer que la comunicación implica
más que solo flujos lineales de información; Es un proceso dinámico e interpersonal que involucra
intercambios de comportamiento. Varios medios electrónicos, tecnología de la información y no verbal
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Los enfoques también son importantes para la comunicación en las organizaciones actuales. La explosión de
los medios electrónicos y la tecnología de la información están teniendo un gran impacto en la comunicación en
organizaciones; El correo electrónico solo ha revolucionado la forma en que las personas se comunican, y mucho menos
redes sociales, "groupware" y "salas de chat" en Internet. Sin embargo, la comunicación es
sigue siendo un proceso dinámico, interpersonal e interactivo.
Además de la comunicación, este capítulo también se dedicó al proceso y las técnicas de
Toma de decisiones. La toma de decisiones se define como elegir entre dos o más alternativas.
Tives. Sin embargo, visto como un proceso, la actividad de elección real está precedida por la recopilación
Información y desarrollo de alternativas. Más relevante para el estudio de la organización
el comportamiento es la toma de decisiones conductuales, que incluye la racionalidad completamente económica
ity model en un extremo, y el modelo social irracionalmente basado en el otro extremo.
Cada uno de estos modelos ofrece información sobre la racionalidad de la toma de decisiones. Comprensión
La dinámica humana, como la conformidad irracional o la escalada de compromiso, da más
credibilidad al modelo social de toma de decisiones. Sin embargo, la gestión de varios
Los estilos de decisión han surgido como los que tienen el mayor impacto práctico en la decisión conductual.
Teoría y práctica de la toma de decisiones. Las técnicas para la toma de decisiones están siendo actualmente
dominado por la tecnología de la información, pero es la gestión creativa y de resolución de problemas
decisiones que pueden ser cruciales para el éxito organizacional. Comprender las fortalezas y
debilidades de las técnicas participativas y la decisión creativa individual y grupal
El proceso y las técnicas de toma de decisiones pueden conducir a una toma de decisiones más efectiva ahora y para
el futuro.

Comunicar comentarios sobre el desempeño a los empleados puede mejorar su posterior
actuación.

que proporcionar comentarios (incluso negativos) a los empleados sobre su desempeño conducirá a
mejor desempeño posterior que aquellos que no reciben comentarios sobre el desempeño . Casos
en el que proporcionar retroalimentación no fue tan eficaz puede explicarse por varios cognitivos
procesos. Específicamente, cuando la retroalimentación está dirigida a la tarea en sí misma, produce la más fuerte
resultados. Sin embargo, si los comentarios se vuelven más personales, los individuos no pueden
responde tan positivamente debido a los mecanismos de autoevaluación que activa.
Conclusión:
La retroalimentación es una forma de comunicación interpersonal que se puede utilizar para gestionar eficazmente
comportamiento de la edad y mejorar el rendimiento. De hecho, la retroalimentación puede ser más valorada por algunos
empleados que dinero. Esto se debe a que las personas tienen una gran necesidad de saber cómo son
obra. Si los gerentes comunican los estándares de desempeño a sus empleados y proporcionan
retroalimentación sobre el progreso realizado, entonces habrá un impacto positivo en el desempeño
mance Si a los empleados les va bien en comparación con el estándar de desempeño, es probable que
para mantener los esfuerzos actuales o establecer nuevas metas de rendimiento. Por el contrario, si están actualmente
no funciona bien, los comentarios pueden proporcionar a los empleados la información necesaria para
Page 291
reevaluar las estrategias actuales y probar otras nuevas. Similar a otras formas de comunicación,
La retroalimentación es más efectiva cuando es positiva, inmediata, clara y precisa.
Fuente: Adaptado de Avraham N. Kluger y Angelo DeNisi, "Los efectos de las intervenciones de retroalimentación en
Rendimiento: una revisión histórica, un metanálisis y una teoría preliminar de intervención de retroalimentación "
Boletín psicológico, vol. 119, núm. 2, 1996, págs. 254–284.

El uso de técnicas de decisión como la defensa del diablo y la investigación dialéctica puede conducir a
mejores decisiones de resolución de problemas.

[432 participantes; d = .22] En promedio, hay un 56 por ciento de probabilidad de que aquellos que usan
el enfoque de defensa del diablo y / o indagación dialéctica para resolver problemas hará
decisiones de mayor calidad que aquellos que no usan estas técnicas .
Conclusión:
Como se señala en este capítulo, existen muchos procesos y técnicas diferentes asociados con
Toma de decisiones. Algunos son altamente racionales, mientras que otros tienen una base irracional. Recientemente,
técnicas de toma de decisiones conductuales destinadas a tomar decisiones creativas para resolver problemas
Los siones han ganado mayor atención. La defensa del diablo (DA) y la investigación dialéctica
Los enfoques (DI) son dos de las técnicas más comúnmente estudiadas para ayudar a las personas a
tomar decisiones más efectivas DA es un método de toma de decisiones en el que un individuo o
Al grupo se le asigna un papel de crítico que debe criticar la solución propuesta para
lems DI, por otro lado, es un método mediante el cual se generan soluciones alternativas que son
intencionalmente opuesto a la solución propuesta. Ambos enfoques ayudan a mejorar la decisión
toma porque obligan a los tomadores de decisiones a identificar y criticar los supuestos de deci
Sions. Esto aumenta la probabilidad de que se tome la "mejor" decisión.
Fuente: Adaptado de CR Schwenk, "Efectos de la defensa del diablo y la investigación dialéctica en la toma de decisiones:
A Meta-Analysis, " Comportamiento organizacional y desempeño de la decisión humana, vol. 47, 1990, págs. 161-176.
Preguntas para 1. ¿Por qué la retroalimentación es tan importante para la comunicación? ¿Cuáles son algunas pautas para el
uso efectivo de la retroalimentación? ¿Cómo puede ayudar la retroalimentación de 360 grados?
Discusión y
2. ¿Cuáles son los principales propósitos y métodos de comunicación interactiva?
revisión
3. ¿Cuáles son los tres pasos en el proceso de toma de decisiones de Simon? Relacione estos pasos con un
decisión real
4. Identificar y describir los cuatro estilos principales de toma de decisiones de gestión. Qué son
¿Algunas fortalezas y debilidades de estos estilos?
5. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento divergente y convergente, y cuál es su relación?
relación con el proceso de creatividad?
Internet Visite el sitio web http://www.employer-employee.com/comm101.htm a nd / or

http: // www. meguffey.com donde encontrará artículos actuales sobre varios com
Ejercicio:
temas de comunicación tales como cómo obtener un aumento o cómo transmitir su idea. Lee algunos de
Comunicación los artículos y vea si puede desarrollar algunas ideas sobre los temas tratados en el capítulo
en el ter, y aborde específicamente estas preguntas:
Lugar de trabajo 1. ¿Cómo afecta la tecnología de la información avanzada a la comunicación interpersonal en
organizaciones?
Page 292
2. Suponga que está empleado en un puesto de gestión de nivel de entrada en un banco grande. Qué
Consideraciones específicas (contingencias) identificaría al enviar un correo electrónico versus
hablando en persona con alguien más en el banco?
3. De su lectura, ¿qué consejo le daría al departamento de capacitación para ayudarlo?
mejorar la efectividad de la comunicación en su organización?
Internet Aunque las decisiones se toman en las organizaciones todos los días, a menudo es la gran
decisiones, como despedir a muchos trabajadores, o malas decisiones, como se evidencia en el informe
Ejercicio:
escándalos porales que involucran a Enron, Arthur Andersen o WorldCom, que reciben toda la atención
Decisión ción Usando su motor de búsqueda, encuentre varias organizaciones que hayan tenido recientemente
Haciendo en Una decisión con resultados negativos o positivos en las noticias nacionales. Entonces, toma estas deci-
Organizaciones siones, y considere lo siguiente:
1. ¿Cuáles fueron las razones detrás de las malas decisiones? ¿Qué marco decidieron los pobres?
caen los siones (racionales o sociales)? ¿Fueron las malas decisiones el resultado de usar un
modelo de toma de decisiones incorrecto? Analice los mismos problemas para las buenas decisiones que
encontraste.
2. ¿Se podrían mejorar las decisiones utilizando una de las técnicas de toma de decisiones grupales?
discutido en su texto? No olvides considerar la desventaja de esto, como el aumento
hora de tomar la decisión.
3. ¿Encontraste alguna organización específica que tuviera un patrón de decisiones equivocadas? Si es así,
discuta las posibles razones de esto.
Caso real: comunicación en línea para compartir conocimiento

En el corazón del conocimiento del Laboratorio Buckman globalmente Entonces Buckman comenzó a estacionar personas en el extranjero.
sistema de intercambio es un foro de discusión en línea llamado Hoy, el 86 por ciento de sus 1.300 empleados trabajan fuera
K'Netix. Cuenta con 54 grupos de discusión que se centran en La oficina en casa.
Los principales productos de Buckman (productos químicos para la fabricación
Con su personal
de papel)
disperso a lo largo y ancho, la compañía
ing, curtido de cuero y tratamiento de aguas. Un vendedor necesitaba una manera de mantener a las personas en contacto. Pero conseguir el
podría
flaco enencuestar a colegas
un cliente de todo
en particular, porelejemplo,
mundo por el interior
u obtener ideas sobre la información
dicho
cómo que hecho.correcta a las personas
Para empezar, adecuadas,
en 1985, rápido, es más fácil
Robert Buckman
Resolver un problema del cliente. Por lo general, los empleados publicanles dijo50a los gerentes superiores en Memphis que intercambiaran ejemplos de
a 100 mensajes por día. Eso ha ayudado a la empresa. ideas innovadoras a través del sistema de correo electrónico de la empresa.
acumular una base de datos de búsqueda fácil de experiencia internaPero pronto, el sistema se convirtió en una red para chit-chat
lecciones aprendidas y pasadas que ahora contienen más y chismes, y poco más. "Me di cuenta de los gerentes
más de 15,000 documentos, todos accesibles por empleados o no iban a compartir ", dice. "Tenían información,
clientes a través de un navegador web. Antes del sistema en línea pero temían renunciar ", porque sentían que no lo harían
estaba en su lugar, "siempre estarías reinventando el obtener crédito por sus ideas.
rueda ", dice Cheryl Lamb, gerente de Buckman's Entonces, el CEO decidió adoptar un modelo más revolucionario.
Centro de Conocimiento. estrategia: capacitar al personal de campo para comunicarse con
Robert Buckman comenzó a experimentar con lo que él entre sí, en lugar de enrutar toda la información a través de
apodado "intercambio de conocimientos" a mediados de la década de gerentes
1980, cuando
en Memphis.
él Él quería que sus empleados
se hizo cargo de la empresa que fundó su padre, Stanley compartir no solo informes escritos sino también el conocimiento
en 1945 y condujo hasta su muerte en 1978. El viejo de Buckman dentro de sus cabezas recogidas de años de trabajo en
forma de distribuir información técnica: contratar doctorados papeleras, curtiembres y plantas de tratamiento. "Eso es
y poniéndolos en aviones, Robert Buckman dice: oro real dentro de las empresas ", dice. Para lograr eso, él
se estaba volviendo demasiado caro a medida que la compañía se expandía configurar un nuevo sistema informático que vincule a la persona mayor
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gerentes en Memphis más Buckman 1.300 empleados Resort por una semana. Solo entonces, recuerda, hicieron los holdouts
alrededor del mundo. Empieza a recibir el mensaje.
Una vez más, los esfuerzos de Buckman encontraron resistencia. Muchos
1. Obviamente, la "era de la información" ha llegado. Qué
a los gerentes les molestaba tener que ceder su control sobre el
impacto crees que tiene en la comunicación interpersonal
flujo de información, y se negó a participar. "Ellos
nicacion? ¿Cuáles son algunos de los aspectos positivos y los
no quería abrir sus gabinetes a la gente ", dice Dean
negativos?
Didato, vicepresidente de productos químicos para el cuero. Entonces el
El CEO decidió ponerse duro. Primero, ordenó mercadeo 2. Cite específicamente ejemplos del caso donde el
gerente Alison Tucker para comenzar a compilar estadísticas semanalesla dimensión humana es disfuncional para avanzado
tics que detallan el uso que hace cada empleado del conocimiento tecnologías de la comunicación. ¿Cómo pueden estos problemas-
compartiendo red. lems ser superado?
3. Con tales sistemas de comunicación en su lugar, qué
Finalmente, Robert Buckman estableció un sistema para promover
quienes compartieron información y castigar a quienes Qué impacto tiene ahora la comunicación interactiva? Es
No. El factor decisivo: hace unos años, tomó el sistema así de bueno o malo para los resultados organizacionales?
Los 150 usuarios más frecuentes de tem en Scottsdale, Arizona,
Caso de comportamiento organizacional: hacer lo mío

Rita Lowe ha trabajado para el mismo jefe durante 11 años. cuando comencé el trabajo sobre ser importante para el
Un día, mientras tomaba un café, su amiga Sara le preguntó: "¿Qué?operación, pero eso fue todo. Realmente no nos comunicamos
¿es como trabajar para el viejo Charlie? "Rita respondió:" Oh, yo muy bien."
Supongo que está bien. Casi me deja solo. Yo más
1. Analice la última declaración de Rita: “Realmente no comprendemos
o menos hacer lo mío ". Entonces Sara dijo:" Bueno, has
comunicarse muy bien ". ¿Cuál es el estado de gerente-
estado en el mismo trabajo durante 11 años. Como estas
comunicación subordinada en esta relación de trabajo?
¿en eso? ¿Parece que alguna vez serás promovido? Si
no te importa que lo diga, no puedo por mi vida 2. Se dijo en este capítulo que la comunicación es un
ve que lo que haces tiene algo que ver con la ópera Proceso dinámico y personal. La situación
ción ". Rita respondió:" Bueno, antes que nada, realmente no tengo describe verificar esta afirmación? Sé específico en tu
alguna idea de cómo estoy. Charlie nunca me dice, pero responder.
Siempre he tomado la actitud de que ninguna noticia es buena 3. ¿Hay alguna implicación en esta situación para inter
Noticias. En cuanto a lo que hago y cómo contribuye a la comunicación activa? ¿Cómo se puede utilizar la retroalimentación?
operación por aquí, Charlie murmuró algo ¿más eficazmente?
Caso de comportamiento organizacional: frenos malos

Michelle Adams es la supervisora de mantenimiento de un estaba al tanto pero no había informado. Llamando al campo
Gran empresa de taxis. Ella había estado muy preocupada reparar equipos para arreglar las averías no solo fue un costo-
porque los taxistas no informaban potencial invirtiendo mucho tiempo y problemas, pero también
Problemas mecánicos. Hace varios meses ella implementó muy inseguro en algunos casos y creado un alto grado de
Mento un programa de mantenimiento preventivo. Este pro- mala voluntad del cliente. Los propios conductores sufrieron de
gramo dependía de que los conductores completaran un detallado una pérdida de tarifas y propinas, y en algunos casos sus vidas
informar por escrito o al sistema informático de la oficina estaban en peligro por estas fallas mecánicas. Después
cuando sospecharon algún problema. Pero esto no fue muchas amenazas y advertencias orales y escritas,
sucediendo. En varias ocasiones un taxi dejó el Michelle decidió probar un nuevo enfoque. Ella lo haría
garaje con mayores problemas que el conductor anterior responder directamente a cada informe de un potencial mecánico
Page 294
problema enviado por un conductor con una nota de devolución indi-

disminuyó a la mitad, y el número de potencia entregada
atendiendo lo que el equipo de mantenimiento había encontrado malLos informes de problemas de prueba se habían triplicado.
con la cabina y lo que se había hecho para cuidar el
1. En términos de comunicación, ¿cómo explica el
problema. Además, la nota personal agradeció al
éxito de las notas de seguimiento de Michelle a los conductores?
conductor para informar el problema y alentado
informar cualquier problema adicional con los taxis. En menos 2. Explicar y dar ejemplos de la comunicación interactiva.
de un mes tuvo el número de llamadas de reparación de campo proceso de nicación en esta empresa.
Caso real: poner un rostro humano en decisiones racionales

Durante más de dos décadas, los economistas conductuales como ellos persiguen. En general, la suposición funciona bastante
como Richard Thaler, Andrei Shleifer, ganador del Premio Nobel bien. Pero no siempre. El objetivo de Rabin es mejorar el pre
Daniel Kahneman y el difunto Amos Tversky tienen Dictividad de los modelos económicos convencionales por plug-
estado señalando todas las formas en que las personas divergen aplicar fórmulas más realistas sobre cómo las personas
del comportamiento hiperracional que se supone por De hecho, compórtate.
economía convencional. Ellos postergan ahorrar para Tomemos, por ejemplo, el campo explosivo de comportamiento
Jubilación. Ellos compran por horas para ahorrar centavos, luego financiar. Thaler, autor de La maldición del ganador: paradojas
tomar decisiones rápidas sobre artículos de gran valor. Corren y Anomalías de la vida económica, utiliza la teoría del comportamiento
enormes deudas de tarjetas de crédito, incluso cuando tienen un amplio Paraahorro
explicar lo que los economistas llaman la "prima de equidad
Ings para pagarlos. rompecabezas ”: el extraño hecho de que los rendimientos a largo plazo en equi-
La economía del comportamiento dice que las personas reales actúan los lazos
así son mucho más altos que los de los bonos, incluso más
porque la mayoría de nosotros carece de la hipermetropía o la de lo que aparentemente requeriría su mayor volatilidad.
fuerza de voluntad para hacer lo que los libros de texto dicen que deberíamos.
Thaler diceHace
que la respuesta al rompecabezas es que la gente odia
sentido, ¿verdad? Pero a pesar de que hace un mejor trabajo de pierde mucho más de lo que disfrutan las ganancias. Entonces los inversores
Al describir la realidad, la economía del comportamiento no es parteexigir
de lamayores rendimientos de las existencias para compensar
caja de herramientas de economista promedio. Una razón: es psicológica.Su temor a las pérdidas. Del mismo modo, los fanáticos del deporte que lo harían
las ideas cal nunca se pusieron en un lenguaje formal que no pagar más de $ 200 por un boleto para el Super Bowl
los economistas podían entender y trabajar con ellos. "Las matemáticas vender uno de su propiedad, es decir, "perderlo", por menos de $ 400.
era demasiado complicado ", dice Colin F. Camerer, un negocio Rabin ha hecho grandes contribuciones en el estudio de la feria
economista del Instituto de Tecnología de California. ness. Imagina que hay una sequía. Cuantos más consuman
Ahora, la economía del comportamiento está obteniendo las matemáticas
servir agua, más agua una persona interesada
rigor ical que necesita para entrar en la corriente principal de la economía,
podría usarse sin hacer que el depósito se seque. En
donde puede influir en las previsiones y decisiones políticas. De hecho, sin embargo, la gente es justa; tienden a conservar más
Eso es gracias en gran parte a las formulaciones de cuando ven a otros conservando. Eso es lo que Rabin
Matthew Rabin, un economista de 36 años de la integrado en su modelo formal. Rabin dice: "La gente recibe
Universidad de California en Berkeley. Rabin, quien usa Rocíe el espíritu público en otros en lugar de contrarrestar
camisetas teñidas con corbata todos los días y hace algunas de sus mejores
actúalo ”. Su modelo también tiene en cuenta que
trabajar en el mostrador de una cafetería de San Francisco, es Las percepciones de injusticia generan represalias, incluso cuando
considerado un mago matemático por sus colegas. El costo de las represalias es muy alto.
Rabin ganó un $ 500,000 John D. y Catherine T. El trabajo de Rabin en problemas de autocontrol, tales como pro-
Beca "genio" de la Fundación MacArthur en reconocimiento la crastinación se está dando cuenta más rápidamente. Cornell
ción de su trabajo en la formalización de la economía del comportamiento.
El economista universitario Ted O'Donoghue y Rabin
Una suposición fundamental de la economía estándar es que demostrar que hay una buena razón por la cual mucha gente
las personas intentan maximizar su bienestar, utilizando todo posponer la tarea de la planificación financiera: se necesita mucha
información disponible y siempre actuando con su larga trabajo, y hay un costo insignificante de retrasar el
término interés propio en mente. Desde este punto de partida, trabajar hasta mañana La dificultad viene del hecho
los economistas construyen modelos de toda actividad económica, desde que lo mismo es cierto todos los días, y esos pequeños diarios
cómo las personas responden a los cambios de precios a qué carreras las pérdidas eventualmente se suman a una suma tremenda. Rabin
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debe saber: admite que tiene su propio "severo pro- 1. ¿Qué es el "rompecabezas premium de equidad"? Puede darle
problema de crastinación ”. Rabin agrega que la gente se demora un ejemplo personal?
Nate más tiempo en las cosas más importantes porque el 2. ¿Por qué supone que "trabajar en problemas de autocontrol
El esfuerzo inicial suele ser mayor. lems, como la procrastinación, se están imponiendo en la mayoría
O'Donoghue y Rabin recomiendan políticas para luchar con rapidez"? ¿Puedes dar un ejemplo y una explicación?
dilación, como la inscripción automática en el empleado ¿Por qué la gente hace esto?
planes de jubilación, plazos de transacción y en el trabajo 3. ¿Por qué crees que ha tomado tanto tiempo para el "humano
seminarios sobre planificación de la jubilación. Economistas una vez cara "para ser ampliamente reconocido en la toma de decisiones
asumió que tales medidas eran innecesarias. Pero Thaler análisis y práctica?
quien ofrece recomendaciones similares, dice que los pasos "son
diseñado para tener en cuenta la humanidad de las personas ".
Caso de comportamiento organizacional: Harry Smart, ¿o es él?

Harry Smart, un joven ejecutante muy brillante y ambicioso. La mejor ubicación para la nueva planta. Harry les agradeció por
tive, nació y creció en Boston y se graduó de su buen trabajo y les dije que le gustaría estudiar el
Una pequeña universidad de Nueva Inglaterra. Conoció a su futura esposa,
informar con mayor profundidad antes de tomar su decisión final.
Barbra, quien también era de Boston, en la universidad. Ellos Después de cenar esa noche, le preguntó a su esposa: "Cariño,
se casaron el día después de que ambos se graduaron cum ¿cómo te gustaría mudarte a Kansas City?
laude Harry luego fue a Harvard, donde recibió La respuesta fue rápida y aguda. "¡Cielos, no!", Dijo ella,
un MBA, y Barbra obtuvo un título en derecho de Harvard. “He vivido en el Este toda mi vida, y no estoy dispuesto a
Harry está ahora en su séptimo año con Brand Corporation, mudarse a las tierras del interior. He escuchado el mas grande
que se encuentra en Boston, y Barbra tiene una posición en un La atracción en Kansas City son los corrales. Ese tipo de
Bufete de abogados de Boston. la vida no es para mí ". Harry protestó débilmente," Pero, cariño,
Como parte de un programa de expansión, la junta directiva mi comité recomienda a Kansas City como el
tors of Brand ha decidido construir una nueva sucursal. La mejor ubicación para mi planta. Su segunda opción fue Los
El presidente seleccionó personalmente a Harry para ser el hombre.Ángeles y el tercero fue Nueva York. Que voy
Ager de la nueva planta y le informó que un trabajo bien qué hacer? ”Su esposa pensó un momento y luego respondió:
hecho le garantizaría una vicepresidencia en el cargo "Bueno, consideraría mudarme o viajar
poration. Harry fue nombrado presidente, con final de Nueva York, pero si insistes en Kansas City,
privilegios de toma de decisiones, de un comité ad hoc para ¡tienes que ir solo!
determinar la ubicación de la nueva planta. En la inicial Al día siguiente, Harry convocó a su comité y
reunión, Harry explicó los requisitos ideales para el dijo: "Todos deberían ser elogiados por hacer una excelente
nueva planta. Los miembros del comité eran expertos. prestó trabajo en este informe. Sin embargo, después de un estudio detallado, yo
en transporte, comercialización, distribución, economía laboral Estoy convencido de que Nueva York satisfará las necesidades de nuestros
ics y relaciones públicas. Les dio un mes para plantar mejor que Kansas City o Los Ángeles. Por lo tanto,
proponga tres ubicaciones de elección para la nueva planta. la decisión será ubicar la nueva planta en Nueva York.
Pasó un mes y el comité se volvió a reunir. Gracias a todos una vez más por un trabajo bien hecho ".
Después de sopesar todas las variables, los expertos recomiendan
1. ¿Harry tomó una decisión racional?
reparó las siguientes ciudades en orden de preferencia:
Kansas City, Los Ángeles y Nueva York. Harry pudo 2. ¿Qué modelo de toma de decisiones conductuales hace esto?
ver fácilmente que los miembros del comité habían puesto un gran soporte de caso?
mucho tiempo y esfuerzo en su informe y recomendación 3. Qué técnicas de decisión se discutieron en el
daciones Un portavoz del grupo enfatizó que capítulo podría ser utilizado por el comité para seleccionar el
hubo un consenso definitivo de que Kansas City era el nuevo sitio de planta?
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Capítulo Nueve
Estrés y conflicto
• Definir el significado del estrés.
• Identificar los estresores extraorganizacionales, organizacionales y grupales.
• Examinar las disposiciones individuales de estrés.
• Describir conflictos intraindividuales e interactivos.
• Discuta los efectos del estrés y el conflicto.
• Presentar estrategias para enfrentar / manejar el estrés y habilidades de negociación para conflictos
resolución.
Tradicionalmente, el campo del comportamiento organizacional ha tratado el estrés y el conflicto por separado.
A pesar de que son conceptualmente similares, y los individuos, grupos y organizaciones en
la interacción está más asociada con el conflicto, a nivel individual (intraindividual), ellos
pueden ser tratados juntos Por lo tanto, este capítulo combina estrés y conflicto. Conceptualmente
pasando de lo micro a lo macro, la discusión comienza con el significado del estrés y luego
examina las causas del estrés. Esto es seguido tanto por la intraindividual como por la interacción.
5 niveles de conflicto. A continuación, se examinan los efectos del estrés y el conflicto, y la parte final.
presenta las formas de afrontar / manejar el estrés y los conflictos con un énfasis particular dado a
habilidades efectivas de negociación para resolver conflictos.
LA EMERGENCIA DEL ESTRÉS

Un experto líder en estrés, el cardiólogo Robert Eliot da la siguiente receta para
lidiar con el estrés: “La regla número 1 es, no te preocupes por las cosas pequeñas. La regla número 2 es que todo es pequeño.
cosas. Y si no puedes luchar y no puedes huir, fluye ”. Lo que está sucediendo en la organización de hoy
sin embargo, las "cosas pequeñas" están llegando a los empleados y no van
con el "flujo". El estrés se ha convertido en una palabra de moda importante y una preocupación legítima de los tiempos.
Demandas del medio ambiente contemporáneo

Existe evidencia considerable de que la mayoría de los gerentes y empleados informan que se sienten trabajando
estrés relacionado, 1 y el entorno reciente está empeorando las cosas. Por ejemplo, global-
La ización y las alianzas estratégicas han llevado a un aumento dramático en el estrés de los viajes ejecutivos 2
y reubicación, 3 entonces hay tecnología 24/7 (es decir, BlackBerry, computadoras portátiles y teléfonos celulares)
mantener a las personas constantemente atadas a su trabajo y, por supuesto, al espectro del trabajo masivo
pérdidas a raíz de la peor crisis económica desde la Gran Depresión. Por ejemplo, en
escalas de estrés, las personas clasifican perder su trabajo la octava experiencia de vida más estresante, detrás
la muerte de un cónyuge (No. 1), o ir a la cárcel (No. 4), pero antes de la muerte de un cierre
amigo (No. 17), ejecución hipotecaria de una hipoteca o préstamo (No. 21) o problemas legales (No. 24). 4 4
Además de estas presiones externas, gran parte del estrés proviene del interior. Como un experto
277
Página 297
señala: “Demasiado estrés debido a fuertes demandas, prioridades mal definidas y poco en el camino-
La flexibilidad laboral puede aumentar los problemas de salud. Al no abordar el estrés, los empleadores invitan a
aumento de tiempo libre no programado, tasas de ausencia y costos de atención médica ". 5
También se incrementan las horas de trabajo como resultado de la tecnología 24/7 y las presiones competitivas.
haciendo estragos en los empleados de hoy. Encuestas recientes indican que una gran mayoría de empleados
trabajan con frecuencia después de las horas regulares y reportaron que su empleador no les permite equilibrar
su trabajo y vida personal. 6 Un número creciente cumple con la definición de "adicto al trabajo": un
Necesidad compulsiva de trabajar a expensas de todo lo demás en la vida. 7 El estimado
costos de tal adicción al trabajo, en términos de pérdida de productividad, aumento de los costos de atención médica, y
posibles ramificaciones legales (discapacidades y reclamos de salarios y horas) es de $ 150 mil millones al año,
y las señales de advertencia de tales problemas se han identificado de la siguiente manera: 8
• Enviar correos electrónicos desde casa por las tardes o más tarde;
• Ser el último en la oficina;
• Tener dificultad para delegar;
• Exhibir perfeccionismo excesivo;
• Saltarse el almuerzo;
• Parece cansado; y
• Tener una actitud consistente con la depresión o el agotamiento.
Este lugar de trabajo estresante es muy variable en todo el mundo, con algunos países mejor
y algunos peores que los Estados Unidos. Por ejemplo, una encuesta mundial reciente de Gallup encontró sobre
La mitad de los estadounidenses se describieron a sí mismos como "prósperos" en comparación con el 83 por ciento.
en Dinamarca y solo el 2 por ciento en Camboya. 9 En el lugar de trabajo competitivo de la economía global
El estrés es común en las principales potencias económicas, pero puede adoptar diferentes formas. Por ejemplo,
Un reciente estudio intercultural que compara a empleados estadounidenses y chinos encontró que los estadounidenses
informó significativamente más falta de control del trabajo, conflicto interpersonal directo, ira, frustración,
sentirse abrumado y problemas estomacales, pero sus contrapartes chinas tenían relativamente
Más estrés por las evaluaciones de trabajo, errores de trabajo, conflictos indirectos, condiciones de empleo,
y falta de entrenamiento. 10 Incluso los franceses sienten la presión. En el gran fabricante de automóviles Renault
fuera de París, en un período reciente de cinco meses, tres de sus ingenieros se suicidaron. "En el
notas de suicidio y conversaciones con sus familias antes de quitarles la vida, los tres hombres
expresó ansiedad por cargas de trabajo irracionales, tácticas de manejo de alta presión, agotamiento,
y críticas humillantes frente a colegas durante las evaluaciones de desempeño ”. 11 En otro
Es decir, parece haber una epidemia mundial de estrés y parece estar empeorando.
¿Qué es el estrés y qué no?

El estrés generalmente se piensa en términos negativos. Se cree que es causado por algo malo.
(por ejemplo, un estudiante universitario es puesto a prueba escolar, un ser querido es serio
enfermo, o el jefe da una reprimenda formal por el bajo rendimiento). Esta es una forma de angustia.
Pero también hay un lado positivo y agradable del estrés causado por las cosas buenas (por ejemplo, un
estudiante universitario hace la lista del decano; un conocido atractivo y respetado pide una cita;
a un empleado se le ofrece una promoción laboral en otro lugar). Esta es una forma de estrés de la UE . Esta
Este último término fue acuñado por los pioneros de la investigación del estrés de la UE griega , lo que significa
"Bueno". Aplicado al lugar de trabajo, un gran estudio realizado por investigadores de la Universidad de Cornell de
1.800 gerentes identificaron ejemplos de estrés "malo" como políticas de oficina, trámites burocráticos y un estancamiento
carrera y estrés "bueno" como desafíos que vienen con una mayor responsabilidad laboral, tiempo
presión y tareas de alta calidad. 12 Un metaanálisis reciente encontró que el obstáculo
estresores (política organizacional, burocracia, ambigüedad de roles y, en general, esas demandas
frustrar innecesariamente el crecimiento personal y el logro de objetivos) tuvo un efecto negativo en
Motivación y rendimiento. Por otro lado, los llamados estresores de desafío (alta carga de trabajo,
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Capítulo 9 Estrés y conflicto 279
presión de tiempo, alta responsabilidad y, en general, aquellas demandas que se consideran obstáculos
Se descubrió que los problemas que se deben superar para aprender y lograr) tienen un efecto positivo en
Motivación y rendimiento. 13
Otra delineación interesante involucra dos tipos de energía: “energía tensa”, que es un
estado impulsado por el estrés caracterizado por una sensación constante de presión y ansiedad, y "calma
energía ", que es un estado de" flujo "sin estrés caracterizado por una baja tensión muscular, una alerta
presencia de la mente, sentimientos corporales pacíficos, mayor inteligencia creativa, vitalidad física,
y una profunda sensación de bienestar. 14 El estrés laboral puede mejorar tales niveles de energía. por
Por ejemplo, una encuesta reciente encontró que más de dos tercios de los empleados estadounidenses e internacionales informaron
siendo neutral o energizado. Con base en esta evidencia, un experto en estrés observó: "El
Número de empleados que indicaron un nivel de comodidad e incluso energía positiva en respuesta
al estrés relacionado con el trabajo confirma que el trabajo desafiante ayuda a los empleados a mantenerse enfocados y
interesados en sus rutinas diarias y más ansiosos por contribuir ". 15
En otras palabras, un lugar de trabajo completamente libre de estrés no es el ideal. El estrés se puede ver
de varias maneras diferentes y ha sido descrita como la palabra más imprecisa en la ciencia
Diccionario entific. La palabra estrés también se ha comparado con la palabra pecado: "Ambos son
palabras cortas y cargadas de emoción usadas para referirse a algo que de otra manera tomaría
muchas palabras para decir. ” 16 Aunque existen numerosas definiciones y mucho debate sobre el
significado del estrés laboral, 17 Ivancevich y Matteson definen el estrés simplemente como "la interacción de
el individuo con el medio ambiente ", pero luego dan un trabajo más detallado
definición, como sigue: "una respuesta adaptativa, mediada por diferencias individuales y / o
procesos psicológicos, que son consecuencia de cualquier acción externa (ambiental), situación
u organización, o evento que impone demandas psicológicas y / o físicas excesivas a una persona
hijo ” .18 Observe los tres componentes críticos de esta definición: (1) se refiere a una reacción a un
situación o evento, no la situación o evento en sí; (2) enfatiza que el estrés puede ser
impactado por las diferencias individuales; y (3) destaca la frase "psicología excesiva
demandas cal y / o físicas ", porque solo situaciones especiales o inusuales (en oposición a
ajustes menores de la vida) realmente se puede decir que produce estrés. 19
En otra definición, Beehr y Newman definen el estrés laboral como "una condición que surge de
la interacción de las personas y sus trabajos y caracterizada por cambios dentro de las personas que
obligarlos a desviarse de su funcionamiento normal ". 20 Tomando estas dos definiciones y
simplificándolos a los efectos de este capítulo, el estrés se define como una respuesta adaptativa
a una situación externa que resulta en desviaciones físicas, psicológicas y / o de comportamiento
para participantes organizacionales.
También es importante señalar qué no es el estrés :
1. El estrés no es simplemente ansiedad. La ansiedad opera únicamente en el plano emocional y psicológico.

esfera esférica, mientras que el estrés opera allí y también en la esfera fisiológica. Así,
El estrés puede estar acompañado de ansiedad, pero los dos no deben ser equiparados.
2. El estrés no es simplemente tensión nerviosa. Al igual que la ansiedad, la tensión nerviosa puede resultar de
estrés, pero los dos no son lo mismo. Las personas inconscientes han exhibido estrés, y algunas
las personas pueden mantenerlo "embotellado" y no revelarlo a través de la tensión nerviosa.
3. El estrés no es necesariamente algo perjudicial, malo o que deba evitarse. Eustress no es
dañino o malo y es algo que la gente debería buscar en lugar de evitar. La clave de
Por supuesto, así es como la persona maneja el estrés. El estrés es inevitable; la angustia puede ser pre
ventilado o puede ser controlado de manera efectiva. 21
¿Qué pasa con Burnout?

En lo que respecta al término cada vez más popular "agotamiento", algunos investigadores de estrés
afirman que el agotamiento es un tipo de estrés 22 y otros lo tratan como si tuviera una serie de componentes
nents. 23 Un coordinador de apoyo al estrés y al trauma hace la distinción entre el estrés
Page 299
y el agotamiento de la siguiente manera: “El estrés es normal y, a menudo, bastante saludable. Sin embargo, cuando la habilidad
La capacidad de lidiar con el estrés comienza a decepcionarnos, luego podemos estar en el camino del agotamiento ”. 24 John
Izzo, un ex profesional de recursos humanos en el área de desarrollo ocupacional, sugiere que
el agotamiento puede ser la consecuencia de "perder el sentido del propósito básico y el cumplimiento de
su trabajo ". Continúa diciendo que" Obtener más equilibrio o obtener más tiempo personal
lo ayudará con el estrés, pero a menudo no lo ayudará con el agotamiento ”. 25 Investigue en esto
El área muestra que el agotamiento no es necesariamente el resultado de problemas individuales como las características
fallas de comportamiento o comportamiento en las cuales las organizaciones simplemente pueden cambiar a las personas o deshacerse de ellas.
De hecho, Christina Maslach, una conocida investigadora del estrés, dice que lo opuesto es probablemente
cierto. Ella concluye que "como resultado de un extenso estudio, se cree que el agotamiento no es un
problema de las personas mismas pero del entorno social en el que trabajan las personas ". 26
Ella cree que el agotamiento crea una sensación de aislamiento y una sensación de pérdida de control, causando
el empleado agotado se relacione de manera diferente con los demás y con su trabajo. 27 Burnout es también
más estrechamente asociado con las llamadas profesiones de ayuda como enfermería, educación,
y trabajo social. Entonces, aunque técnicamente el agotamiento puede ser algo diferente de
estrés, los dos términos se tratarán de la misma manera aquí y se usarán indistintamente.
Finalmente, conceptualmente similar al estrés es el conflicto. Aunque hay cierta superposición en ana-
analizando las causas y los efectos y manejando el estrés y los conflictos, ambos están cubiertos en
Este capítulo. La principal diferencia, a excepción del conflicto intraindividual, es ese conflicto en el
el campo del comportamiento organizacional está más asociado con el desacuerdo u oposición en el
nivel interpersonal o intergrupal. Después de examinar los factores estresantes, estos niveles de conflicto son
Prestada atención.
LAS CAUSAS DEL ESTRÉS

Los antecedentes del estrés, o los llamados factores estresantes, que afectan a los empleados de hoy son sumarios.
rized en la figura 9.1. Como se muestra, estas causas provienen tanto del exterior como del interior de la organización.
ción, de los grupos en los que los empleados están influenciados por y de los propios empleados.
FIGURA 9.1 Extraorganizacional

Categorías de Estresores
Estresores que afectan
Estrés ocupacional Estresores organizacionales
Estresores grupales
Individual
Estresores
TRABAJO
ESTRÉS
Page 300
Estresores extraorganizacionales
Aunque la mayoría de los análisis del estrés laboral ignoran la importancia de las fuerzas y eventos externos,
Cada vez es más claro que tienen un tremendo impacto. Tomando un abierto
perspectiva de sistemas de una organización (es decir, la organización se ve muy afectada por el
entorno externo), está claro que el estrés laboral no se limita solo a las cosas que suceden
dentro de la organización, en horario laboral. De hecho, un estudio de investigación encontró que stres-
Las personas fuera del lugar de trabajo estaban relacionadas con afectos y sentimientos negativos en el trabajo. 28
Los estresores extraorganizacionales incluyen cosas como el cambio social / tecnológico, global-
ización, la familia, la reubicación, las condiciones económicas y financieras, la raza y el género, y la restitución
condiciones de identidad o comunidad.
La fenomenal tasa de cambio y la turbulencia económica, que se detalla
atención en los capítulos introductorios, ha tenido un gran efecto en los estilos de vida de las personas, y
esto, por supuesto, se traslada a sus trabajos. Aunque la ciencia médica ha aumentado el
la vida de las personas y ha erradicado o reducido la amenaza de muchas enfermedades, el ritmo
de la vida moderna ha aumentado el estrés y ha disminuido el bienestar personal . El concepto de
El bienestar se ha definido como "un equilibrio armonioso y productivo de lo físico, lo mental,
y bienestar social provocado por la aceptación de la responsabilidad personal
para desarrollar y adherirse a un programa de promoción de la salud. ” 29 Porque las personas tienden a
quedar atrapado en el estilo de vida apresurado, móvil, urbanizado, abarrotado y en movimiento de hoy en día,
su ansiedad 30 y el bienestar en general se ha deteriorado; El potencial de estrés en el trabajo
ha aumentado. Existe evidencia considerable de que "Equilibrar la preocupación por la salud
Esfuerzo con esfuerzo es esencial para el logro sostenido a largo plazo. Por el contrario, el
Si no se atiende a la salud, un ejecutivo corre el riesgo de fallar y, en extremo,
de la muerte ". 31
En general, se reconoce que la familia de una persona tiene un gran impacto en el nivel de estrés. UNA
situación familiar, ya sea una breve crisis, como una disputa o la enfermedad de un miembro de la familia,
o relaciones tensas a largo plazo con los padres, cónyuge o hijos, pueden actuar como un importante
estresante para los empleados. Además, las tendencias recientes han dificultado cada vez más el empleo.
ees equilibrar adecuadamente las responsabilidades de sus trabajos y sus familias. Como empleados
están trabajando más horas y trayendo más trabajo a casa por la noche, 32 más y más presión
se está colocando en las relaciones trabajo-familia 33 y más énfasis en la coordinación de
horarios de trabajo y vacaciones, y la búsqueda de opciones de cuidado de ancianos y niños se ha convertido
prominente y muy estresante. 34
Reubicar a la familia debido a una transferencia o un ascenso también puede generar estrés. por
ejemplo, bajo globalización, gerentes expatriados (aquellos con una asignación fuera de su
país de origen) puede sufrir un choque cultural y luego, cuando es repatriado (reubicado en el
país de origen) puede experimentar aislamiento; Ambos son factores estresantes significativos. 35 Para la mayoría de las personas
En los últimos años, su situación financiera también ha demostrado ser estresante. Muchas personas tienen
se vio obligado a tomar un segundo trabajo ("luz de luna"), o el cónyuge tuvo que ingresar al trabajo-
fuerza para llegar a fin de mes. Esta situación reduce el tiempo para actividades recreativas y familiares.
ocupaciones. El efecto general sobre los empleados es más estrés en sus trabajos principales.
Los cambios en la vida pueden ser lentos (envejecer) o repentinos (la muerte de un cónyuge). Estos sud-
los cambios en el den han sido retratados en novelas y películas como teniendo un efecto dramático en las personas
ple, y los investigadores médicos han verificado que, de hecho, los cambios de vida especialmente repentinos
tener un impacto muy estresante en las personas. 36 Encontraron una relación definida entre el
El grado de vida cambia y la salud posterior de la persona. Cuanto más cambio, el
peor la salud posterior. Estos cambios en la vida también pueden influir directamente en el desempeño laboral
mance Una psicóloga, Faye Crosby, informa que el divorcio interfiere mucho con el trabajo.
Ella dice: "Durante los primeros tres meses después de que un cónyuge se va, el otro cónyuge, el hombre
o mujer, por lo general, es incapaz de concentrarse en el trabajo ” 37.
Page 301
Las variables socio-demográficas como la raza y el género también pueden convertirse en estresores.
A medida que la fuerza laboral se vuelve cada vez más diversa (ver Capítulo 2), potencial relacionado con el estrés
los problemas incluyen diferencias en creencias y valores, diferencias en oportunidades para recompensas o
promociones y percepciones por parte de empleados minoritarios de discriminación o falta de ajuste
entre ellos y la organización. 38 investigadores han observado a lo largo de los años que
Las minorías pueden tener más estresores que los blancos. 39 Aunque una revisión de los datos actualizados
dence concluye que las mujeres experimentan más estrés que los hombres, 40 un metaanálisis anterior
realizado en 15 estudios no encontró diferencias significativas de sexo en la experiencia y percepción
estrés laboral. 41 Sigue habiendo evidencia de que las mujeres perciben más demandas laborales que
hombres en las ocupaciones dominadas por hombres y mujeres. 42 Además, las personas en el
las clases medias y altas pueden tener estresores particulares o comunes. Lo mismo es cierto de la
comunidad local o región de la que proviene. Por ejemplo, un investigador identificó
la condición de la vivienda, la conveniencia de los servicios y las compras, la vecindad y
grado de ruido y contaminación del aire como posibles factores estresantes. 43 Con la globalización agregando a la
diversidad cultural de los últimos tiempos, también hay evidencia de investigación reciente que sugiere que
episodios de conflicto idénticos se perciben de manera diferente en todas las culturas (en este caso, Estados Unidos
Estados y Japón). 44 Por lo tanto, no solo se debe considerar la raza y el género al analizar
estresores organizacionales, pero también la cultura del país y el sistema económico. 45
Estresores organizacionales
Además de los posibles factores estresantes que ocurren fuera de la organización, también están aquellos
asociado con la propia organización. Aunque la organización está formada por grupos
de individuos, también hay más dimensiones de macro nivel, exclusivas de la organización,
que contienen estresores potenciales. 46 La Figura 9.2 muestra que estos estresores de macro nivel pueden ser
categorizado en políticas y estrategias administrativas, estructura organizativa y
diseño, procesos organizacionales y condiciones de trabajo. Algunos ejemplos específicos de
Los factores estresantes laborales más específicos, especialmente relacionados con el rendimiento, incluyen ambigüedad de roles,
conflicto y sobrecarga, inseguridad laboral, conflicto trabajo-familia, incertidumbre ambiental,
y restricciones situacionales. Un metaanálisis reciente encontró que cada uno de estos es negativo
relacionado con el desempeño laboral. 47
A medida que las organizaciones cambian drásticamente para cumplir con los desafíos ambientales descritos en
En los capítulos introductorios (globalización, turbulencia económica y diversidad), hay más
y más factores estresantes acompañantes para empleados individuales en sus trabajos. Como recientemente
descrito, las organizaciones de hoy deben ser rápidas, ágiles y receptivas; deben rápidamente
responder a un entorno siempre cambiante, reinventándose constantemente. 48 Para examen
Por ejemplo, un estudio realizado por Deloitte y Touche descubrió que el 84 por ciento de las compañías estadounidenses se sometieron a
Invertir al menos una intervención de cambio importante en su estrategia comercial para competir en
entorno de hoy Programas como reingeniería, reestructuración y reducción de personal tienen
convertirse en un lugar común como resultado de intensas presiones para superar a la competencia.
La reducción de personal, en particular, ha tenido y sigue afectando a los empleados. 49 El actual
La pérdida de empleos, o incluso la mera amenaza de ser despedido, puede ser extremadamente estresante para el empleo.
ees. Además, los "sobrevivientes" de la reducción de personal "a menudo experimentan una presión tremenda
por el miedo a futuros recortes, la pérdida de amigos y colegas y un aumento en el trabajo
carga ”. 50 En otras palabras, la reducción de personal a menudo se traduce en horas más largas y más estrés para el
salvadores 51 La investigación indica que tales demandas ocupacionales crónicas pueden provocar estrés. 52
Estresores grupales
El capítulo 10 indica la tremenda influencia que el grupo tiene en el comportamiento. El grupo o
El equipo también puede ser una fuente potencial de estrés. Así es como un miembro describió recientemente
reunión típica de su equipo:
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FIGURA 9.2 POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Nivel macro
Reducción de personal
Organizativo Presiones competitivas
Estresores Planes de pago por mérito
Turnos rotativos de trabajo
Reglas burocráticas
Tecnología avanzada
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DISEÑO
Centralización y formalización.
Conflictos de personal de línea
Especialización
Ambigüedad de rol y conflicto
No hay oportunidad para avanzar
Cultura restrictiva, desconfiada
TRABAJO
ESTRÉS
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Controles apretados
Solo comunicación descendente
Poco feedback de rendimiento
Toma de decisiones centralizada
Falta de participación en las decisiones.
Sistemas de evaluación punitiva
LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Área de trabajo abarrotada

Ruido, calor o frío
Aire contaminado
Olor fuerte
Condiciones peligrosas e inseguras
Mala iluminación
Tensión física o mental
Químicos tóxicos o radiación
Las personas son leales y competentes pero muy lentas para realizar cambios proactivos. También tienen
un momento difícil con el conflicto para que los problemas no se aborden durante años. Cuando me siento en reuniones de personal,
podemos estar hablando de un problema de presupuesto o un tema de marketing, pero el problema subyacente real
parece ser dos gerentes en guerra o un viejo conflicto que se está reafirmando. 53
Desafortunadamente, a veces estos conflictos interpersonales en un grupo terminan en una "intimidación"

problema. Este es solo un problema recientemente reconocido. A diferencia del acoso sexual o
incivilidad, la intimidación se define como "maltrato repetido y perjudicial para la salud que podría involucrar
abuso verbal, comportamiento o acciones amenazantes, humillantes u ofensivas; o interferir en el trabajo
ence. ” 54 Obviamente, la intimidación conduce a un tremendo estrés para una víctima e incluso para aquellos que
Sé testigo de este problema. De manera más general, los factores estresantes grupales se pueden clasificar en dos áreas:
1. Falta de cohesión grupal. Desde los estudios de Hawthorne históricamente famosos,

maldecido en el Capítulo 1, ha quedado muy claro que la cohesión, o "unión", es
muy importante para los empleados, especialmente en los niveles inferiores de las organizaciones. Si una
al empleado se le niega la oportunidad de esta cohesión debido al diseño de la tarea,
porque el supervisor hace cosas para prohibirlo o limitarlo, o porque los otros miembros
del grupo excluyó a la persona, la falta de cohesión resultante puede ser muy estresante
productor.
Página 303
2. Falta de apoyo social. Los empleados se ven muy afectados por el apoyo de uno o más
miembros de un grupo cohesionado. Al compartir sus problemas y alegrías con otros, son
Mucho mejor. Si este tipo de apoyo social es insuficiente para un individuo, la situación
Puede ser muy estresante. Incluso hay evidencia de investigación que indica que la falta de
El apoyo es tan estresante que representa algunos costos de atención médica. 55
Además del grupo en sí, la dinámica a nivel de grupo puede convertirse en estresores. Por ejemplo,
Un estudio encontró que la política organizacional era una fuente potencial de estrés en el trabajo.
ambiente 56 y otro estudio encontró estresores sociales como conflictos con compañeros de trabajo
y supervisores y disgustos sociales o mala voluntad de todo tipo, con el tiempo, pueden conducir a la depresión
síntomas para los empleados involucrados. 57
Estresores individuales: el papel de las disposiciones

En cierto sentido, los factores estresantes discutidos hasta ahora (extraorganizacional, organizacional y grupal) todos
eventualmente llegar al nivel individual. También hay más investigación y acuerdo sobre pos-
dimensiones situacionales posibles y disposiciones individuales que pueden afectar los resultados del estrés. por
ejemplo, disposiciones individuales tales como patrones de personalidad tipo A, control personal, aprendizaje
la impotencia y la resistencia psicológica pueden afectar el nivel de estrés que alguien experimenta.
ences. Además, el nivel intraindividual de conflicto derivado de la frustración, los objetivos y
Los roles, cubiertos a continuación en conflicto, definitivamente tienen implicaciones como estresores individuales.
Características tipo A
La discusión sobre la personalidad en el Capítulo 5 señala la complejidad y las diferencias individuales.
inferencias, disposiciones de personalidad y rasgos. Rasgos de personalidad como el autoritarismo,
rigidez, extroversión, apoyo, espontaneidad, emocionalidad, tolerancia a la ambigüedad,
La ansiedad y la necesidad de logro han sido descubiertas por la investigación como
muy relevante para el estrés individual. 58 Sin embargo, la mayor atención a lo largo de los años se ha centrado en
la llamada personalidad tipo A
Aunque los investigadores del corazón han estado trabajando en el uso de los tipos de personalidad y el
patrones de comportamiento resultantes para predecir ataques cardíacos desde la década de 1950, a finales de
1960 Friedman y Rosenman popularizaron el uso del tipo A y el tipo opuesto per-
Sonalidades en el estudio del estrés. Estos tipos fueron retratados como características relativamente estables.
tics, e inicialmente los extensos estudios de Friedman y Rosenman encontraron el perfil Tipo A
correlacionó altamente con el estrés experimentado y las consecuencias físicas peligrosas. 59 en más
Sin embargo, en los últimos años, cada vez hay más pruebas de que el Tipo A no enfrenta un mayor riesgo de sufrir un infarto
enfermedad que nadie más.
La Tabla 9.1 le da al lector la oportunidad de ver si él o ella tiende a ser un Tipo A o un
Personalidad tipo B. La mayoría de los estadounidenses son de tipo A, y un porcentaje aún mayor de
los gerentes son de tipo A; un estudio encontró que el 60 por ciento de los gerentes incluidos en la muestra eran
claramente Tipo A y que solo el 12 por ciento eran Tipo B. 60
Friedman y Rosenman definen la personalidad Tipo A como "un complejo de acción y emoción
eso se puede observar en cualquier persona que participe de forma agresiva en una situación crónica e incesante
lucha para lograr más y más en menos y menos tiempo, y si es necesario para hacerlo, contra el
esfuerzos opuestos de otras cosas u otras personas. ” 61 La Tabla 9.2 resume brevemente el Tipo
Perfiles A y Tipo B. Obviamente, los empleados de Tipo A (gerentes, vendedores, empleados de personal)
Cialistas, secretarios o empleados operativos de rango y archivo) experimentan un estrés considerable.
Ellos son los que:
1. Trabaje largas y duras horas bajo presiones de plazo constantes y condiciones de sobrecarga.
2. A menudo se llevan el trabajo a casa por la noche o los fines de semana y no pueden relajarse.
3. Compite constantemente con ellos mismos, estableciendo altos estándares de productividad que
Parece impulsado a mantener.
304 de 1189.
CUADRO 9.1
Para determinar su perfil de Tipo A o Tipo B, circule el número en el continuo (el verbal
Tipo A y Tipo B
las descripciones representan puntos finales) que mejor representan su comportamiento para cada dimensión.
Autotest
Fuente: Adaptado de RW Soy informal sobre citas 12345678 Nunca llego tarde
Bortner, "Una escala de calificación corta No soy competitivo 12345678 Soy muy competitiva
como una medida potencial de
Pattern A Behavior, " Diario de
Nunca te sientas apurado, incluso debajo 12345678 Siempre se siente apurado
Enfermedades crónicas, vol. 22, presión
1966, págs. 87–91.
Toma las cosas de una en una 12345678 Intenta hacer muchas cosas a la vez;
piensa en lo que voy
hacer a continuación
Haz las cosas despacio 12345678 Hacer las cosas rápido (comer,
caminar, etc.)
expresar sentimientos 12345678 "Siéntate" en los sentimientos
Tener muchos intereses 12345678 Tener pocos intereses afuera
trabajo
Totalice su puntaje: _____________ Multiplique por 3: _____________. La interpretación de
su puntaje es el siguiente:
Tipo de
Número de puntos personalidad
Menos de 90 segundo
90 a 99 B+
100 a 105 AJ
106 a 119 UNA
120 o más A+
4. Tienden a frustrarse por la situación laboral, a irritarse con los esfuerzos de trabajo de
otros, y ser malentendido por los supervisores. 62
Así es como un gerente obviamente de Tipo A describió recientemente sus actividades:
350 correos electrónicos al día en mi bandeja de entrada. BlackBerry, teléfono celular y computadora portátil constantemente a cuestas. Comprobar
mi calendario de Outlook y veo que tengo doble o triple reserva en las reuniones cada hora, más un
7 A . M . llamada de conferencia global. Que la gerencia nos diga que no podemos contratar un jefe adicional
cuento debido a una congelación de contratación, a pesar del fuerte aumento de la responsabilidad de mi equipo. 63
Por el contrario, como se muestra en la Tabla 9.2, las personalidades de Tipo B son muy relajadas, pacientes y
adopte un enfoque muy relajado y discreto de la vida y su trabajo.
CUADRO 9.2
Perfil tipo A Perfil tipo B
Perfiles de tipo A y
Personalidades tipo B Siempre se mueve No le preocupa el tiempo
Camina rápidamente Es paciente
Come rápidamente No se jacta
Habla rápidamente Juega por diversión, no para ganar
Es impaciente Se relaja sin culpa
Hace dos cosas a la vez No tiene plazos apremiantes
No puedo con el tiempo libre Es de buenos modales
Está obsesionado con los números. Nunca tiene prisa
Mide el éxito por cantidad
Es agresivo
Es competitivo
Se siente constantemente bajo presión de tiempo
305 de 1189.
Ahora se acepta que el Tipo Según per se no predice problemas cardíacos, y de hecho Tipo
Como puede liberar y hacer frente mejor a su estrés que el tipo B. El semental más reciente
ies indican que no es tanto la impaciencia lo que está estrechamente asociado con el tipo As
eso lleva a problemas cardíacos, pero más bien ira y hostilidad. 64 Un médico líder
El investigador señaló que el término "Tipo A" probablemente ha dejado de ser útil. Él afirmó:
"Ser adicto al trabajo, tener prisa, interrumpir a la gente, no es necesariamente malo para
tu corazón. Lo que es malo es si tienes altos niveles de hostilidad e ira, y no tienes
molestarse en ocultarlo cuando se trata con otras personas ". 65 Esta conclusión fue apoyada por un
psiquiatra organizacional que, después de un extenso estudio de las causas del estrés en japonés,
Los trabajadores alemanes y estadounidenses concluyeron que "cómo los trabajadores manejan sus propias agresiones-
sion es el factor clave para determinar si experimentarán el tipo de estrés que
puede provocar ataques cardíacos, presión arterial alta y otros problemas de salud ”. 66 Sin embargo,
antes de que la relación del tipo A con los resultados físicos graves se descarte por completo,
Cabe señalar que la ira, la hostilidad y la agresión a veces van junto con un tipo A
personalidad.
Además del debate en torno al impacto de la personalidad tipo A en la salud, la cuestión es
ción del desempeño y el éxito del Tipo As versus el Tipo Bs. Está bastante claro que Tipo
Como se desempeñan mejor 67 y suelen estar en una "vía rápida" a la cima. Son más exitosos
que el tipo Bs. Sin embargo, en el muy alto que no tienden a ser tan exitoso como Tipo B, que
no son demasiado ambiciosos, son más pacientes y tienen una visión más amplia de las cosas. 68 La llave
puede ser cambiar del comportamiento Tipo A al Tipo B, pero, por supuesto, la mayoría de los Tipo A son incapaces y
dispuestos a hacer el cambio y / o hacer frente a sus características de tipo A.
Control personal
Además de los patrones de personalidad tipo A, otra disposición importante es la de un individuo
percepción de control. Como se mencionó en la discusión del Capítulo 5 sobre satisfacción laboral, las personas
Los sentimientos sobre su capacidad para controlar una situación son importantes para determinar su
nivel de estrés En particular, si los empleados sienten que tienen poco control sobre el trabajo
entorno y sobre su propio trabajo, experimentarán estrés. 69 estudios han demostrado
que si los empleados tienen una sensación de control sobre su entorno de trabajo, como ser
dada la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones que los afecta, esto
reducir su estrés laboral. 70 Un gran estudio realizado por investigadores médicos de la Universidad de Cornell.
descubrieron que aquellos trabajadores que experimentan una pérdida de control, especialmente en zonas relativamente bajas
trabajos de nivel, tienen el triple de riesgo de desarrollar presión arterial alta. Los investigadores con-
admitió que la falta de control convierte el estrés en problemas físicos. También encontraron que si un
el trabajo de alto estrés incluía la latitud para controlar la situación, no hubo aumento en la sangre
presión. 71 Un estudio en un hospital también encontró que las percepciones de los empleados sobre
La cantidad de control que experimentan en el trabajo se relaciona con el estrés, que a su vez afecta a la fisioterapia.
resultados lógicos como la presión arterial, así como resultados psicológicos como el trabajo
satisfacción. 72 Un estudio reciente también encontró que el control del trabajo tiene un impacto en el estrés y
tensión si el empleado percibe justicia organizacional. 73 En otras palabras, puede no ser
control de trabajo per se, pero la percepción de equidad del empleado que tiene el impacto resultante
sobre el estrés
Indefensión aprendida
La sensación de pérdida de control se remonta a algunas de las investigaciones clásicas sobre ayuda aprendida.
menoridad realizada por Seligman. 74 El Capítulo 7 introdujo este concepto en relación con la opti-
mism. Al realizar experimentos con perros que no podían escapar del shock, Seligman encontró
que finalmente lo aceptaron y ni siquiera intentaron escapar. Más tarde, cuando los perros pudieran
aprendieron a escapar fácilmente, no lo hicieron, habían aprendido a ser impotentes. Otros estudios encontrados
Página 306
que las personas también pueden aprender a ser impotentes, 75 lo que ayuda a explicar por qué algunos empleados simplemente
parecen haberse rendido y parecen aceptar estresores en su ambiente de trabajo, incluso cuando
Un cambio para mejor es posible.
Más recientemente, Seligman y sus colegas se han concentrado en las atribuciones de las personas.
por su falta de control. Específicamente, sugieren que las personas son más propensas a experimentar
impotencia cuando perciben las causas de la falta de control:
1. Estar relacionado con algo sobre sus propias características personales (en oposición a
lado, fuerzas ambientales)
2. Como estable y duradero (en lugar de solo temporal)
3. Ser global y universal (atravesando muchas situaciones, en lugar de en una sola esfera
de la vida) 76
Más estudios e investigaciones sobre el sentido de control en general y la impotencia aprendida en

Particularmente proporcionará mucha información sobre el estrés y cómo lidiar con él.
Resistencia psicológica
Todos han observado diferencias individuales de personas que enfrentan estresores. Algunas personas
parecen despedazarse a la menor provocación, mientras que otros parecen imperturbables en el
ante situaciones extremadamente estresantes. Aquellos capaces de hacer frente con éxito a situaciones extremas
Los hermanos parecen tener una disposición de "resistencia".
Kobasa y sus colegas estudiaron a ejecutivos bajo considerable estrés quienes eran
tanto mensurablemente resistente como no dañino. Ella descubrió que los ejecutivos resistentes tenían una baja
tasa de enfermedades relacionadas con el estrés y se caracterizaron por tener compromiso (se convirtieron en
muy involucrados en lo que estaban haciendo); desafío de bienvenida (creían que
el cambio en lugar de la estabilidad era normal); y sentirse en control (sintieron que podían
influir en los eventos a su alrededor). 77 Ella sugiere que la predisposición de la psicología
La resistencia física ayuda a quienes lo padecen a resistir el estrés al proporcionar amortiguadores entre ellos.
yoes y estresores.
Tal amortiguación extraída de la resistencia puede ser una cualidad importante como organizaciones
ahora y en el futuro exigen cada vez más de sus empleados en todos los niveles. Como tiene
se ha notado:
¿Por qué el trabajo parece tan exigente? No son solo largas horas o torpe dirección de
arriba, aunque hay mucho de eso. Todo tipo de presión, desde el estrés de la participación.
técnicas de manejo de la hipercinesia de los matrimonios de dos carreras para consternación de encontrar
aumentando su carga de trabajo a medida que se acerca a los 50, justo cuando pensaba que podría adoptar una
ritmo digno, estamos trabajando juntos para exprimir el empuje de los ojos de acero hasta ahora
triunfadores 78
La investigación de Kobasa diría que aquellos con resistencia podrán sobrevivir e incluso
prosperar en un entorno así, pero aquellos que no poseen resistencia pueden sufrir el daño
Resultados completos de estrés y conflicto. Como concluye la "dureza" estrechamente relacionada
investigadores en psicología positiva, "una vez que un individuo se vuelve duro y por lo tanto experimenta
refuerza la energía sostenida (con tensión mínima) necesaria para hacer frente con éxito, que
es probable que la persona experimente una mayor variedad de situaciones como un desafío en lugar de
amenazante. ” 79 También de la literatura de comportamiento organizacional positivo, en el Capítulo 7 fue
mencionó que Avey, Luthans y Jensen descubrieron recientemente que había una nega-
relación
estrés. 80 activa entre
En otras el capital
palabras, los psicológico de los empleados
empleados pueden extraer de ysusus niveles reportados
psicología positiva de
recursos (es decir, eficacia, esperanza, optimismo, resiliencia y capital psicológico general) en
para combatir los estresores que enfrentan en el trabajo.
Página 307
FIGURA 9.3 Macro

Nivel de conflicto en Organizativo
Organizativo
Comportamiento
Intergrupo
Interpersonal
Intra-
individual
Micro
CONFLICTO
CONFLICTO INTRAINDIVIDUAL
Aunque el estrés y el conflicto se tratan de manera diferente, se combinan en este capítulo
principalmente debido a la similitud conceptual entre estresores disposicionales individuales y
conflicto intraindividual Después de presentar las formas intraindividuales de conflicto en términos de
frustración, objetivos y roles, algunos modelos de conflicto macro interactivos más son brevemente
revisado como se muestra en la Figura 9.3.
Conflicto por frustración

La frustración se produce cuando un impulso motivado se bloquea antes de que una persona alcance el nivel deseado.
Gol. La figura 9.4 ilustra lo que sucede. La barrera puede ser abierta (externa o física).
ical) o encubierto (interno o mental-sociopsicológico). El modelo de frustración puede ser útil.
en el análisis no solo del comportamiento en general sino también de aspectos específicos del comportamiento en el trabajo
ior. El robo de propiedad de la empresa e incluso la violencia en el trabajo pueden ser una forma de agresión.
resultado positivo a la frustración laboral. Por ejemplo, un artículo resumido sobre la violencia en el
El lugar de trabajo señaló que a pesar de que los asesinatos en el trabajo han disminuido en los últimos 15 años,
Esto se debe a que hay menos homicidios en lugares como taxis y tiendas de conveniencia. Lugar de trabajo
los homicidios de "asociados" (actuales y ex compañeros de trabajo, clientes y clientes) son
FIGURA 9.4
Un modelo de
Necesitar Manejar Gol/
Frustración
(deficiencia) (deficiencia incentivo
con dirección) (reducción de
Barrera las unidades y
(1) abierta cumplimiento de
(2) Encubierto deficiencias)
Frustración
Mecanismos de defensa
(1) agresión
(2) Retirada
(3) fijación
(4) Compromiso
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actualmente en alza desde 1997. 81 Además, los delitos a los empleados, como una forma de desplazamiento
agresión (por ejemplo, transacciones de ventas ficticias, sobornos ilegales y robo de equipos de oficina)
Ment y artículos minoristas destinados a ventas a clientes), también está en aumento. 82
Existe una creciente preocupación e investigación sobre la agresión y la violencia en el lugar de trabajo.
Aunque las incidencias autoinformadas de agresión en el lugar de trabajo son una reacción a la frustración,
Existe evidencia de investigación de que las diferencias individuales (p. ej., rasgo de ira, estilo de atribución,
afectividad negativa, actitudes hacia la venganza, autocontrol y exposición previa a
culturas agresivas) explican esta agresión, 83 pero también lo hacen factores situacionales como
Justicia interaccional y / o supervisión abusiva. 84 Otro estudio también encontró personalidad
variables como la reacción al estrés y el control correlacionados con la agresión en el lugar de trabajo, y el
La incidencia de la agresión dependía de la percepción de ser víctima de otros. 85 El
La forma de agresión puede depender de la percepción de la justicia organizacional (es decir, el juzgado
equidad), 86 y hay un estudio reciente que las tasas de delitos violentos en la comunidad de la
lugar de trabajo predijo la cantidad de agresión reportada en ese lugar de trabajo. 87 Implementación
una política de prevención de violencia y capacitación para supervisores y empleados en
La conciencia sobre la violencia en el lugar de trabajo parece disminuir la tasa de incidencia de los empleados
violencia de los empleados 88
Además de la agresión y la violencia, la reacción de retirada a la frustración puede ser un
explicación importante para el "problema de motivación" de los empleados. Pueden ser apáticos o
se han “retirado en el trabajo” porque están frustrados, no porque no tengan motivación.
Los motivos de muchos empleados han sido bloqueados por trabajos sin salida, altos grados de trabajo
cialización, o supervisores que ponen barreras. Similar a la agresión, hay pruebas de investigación
dence que tanto el apoyo organizacional percibido 89 como las variables de personalidad 90 afectan lo que
manera y qué tipo de conductas de retiro exhiben los empleados. La reacción de fijación a
la frustración puede usarse para explicar el comportamiento burocrático irracional. (Las reglas se convierten en el
termina en sí mismos y el empleado frustrado se adapta patéticamente a las barreras).
El compromiso puede ayudar a explicar los cambios en la mitad de la carrera (los empleados frustrados van por la barra-
riers) o "vivir fuera del trabajo" (los empleados frustrados no pueden lograr objetivos motivados en
el trabajo, por lo que buscan la realización fuera del trabajo). Estas reacciones a la frustración a menudo cuestan
organizaciones mucho debido a las disfunciones asociadas con la agresión, con-
atracción y fijación. En caso de compromiso, la motivación del empleado se ve obligada a salir.
lado de la organización. Aunque la discusión hasta ahora indica la naturaleza disfuncional de
frustración, tal negatividad no debe suponerse automáticamente.
En algunos casos, la frustración en realidad puede tener un impacto positivo en el desempeño individual.
formance y objetivos organizacionales. Un ejemplo es el trabajador o gerente que tiene alta
necesidades de competencia y logros y / o quién tiene una alta autoeficacia (vea el Capítulo 7
discusión) para poder hacer un buen trabajo. Una persona de este tipo que está frustrada en el trabajo.
puede reaccionar de una manera defensiva tradicional, pero la frustración puede resultar en un mejor desempeño
formance. La persona puede esforzarse más para superar la barrera o puede compensar en exceso, o
La nueva dirección u objetivo buscado puede ser más compatible con los objetivos de la organización. En
Además, un estudio de investigación encontró que los niveles de estrés y tensión eran más bajos para los participantes con
alta autoeficacia que para aquellos con menor autoeficacia. 91 91
Una vez más, debe recordarse que los mecanismos de defensa per se no son malos para el
individual. Desempeñan un papel importante en el proceso de ajuste psicológico y son
poco saludables solo cuando dominan la personalidad del individuo. Además, aquellos que tienen éxito
supere con frustración la frustración en el pasado al aprender que es posible superar las barreras
o encontrar metas alternativas son más tolerantes a la frustración que aquellos que nunca han experimentado
Encedió, o que aquellos que han experimentado excesos en la frustración. También hay evidencia
que "desahogarse" (una reacción emocional de expresar los sentimientos negativos de uno a los demás) tiene
Un efecto adverso en el rendimiento y amplificó la negatividad. 92 Sin embargo, en general,
Página 309
Un objetivo principal de la gestión debe ser eliminar las barreras (imaginarias, reales o potenciales).
prueba) que son o serán frustrantes para los empleados. Este objetivo puede lograrse a través de
esfuerzos de rediseño de trabajo (ver Capítulo 6) que son más compatibles con la motivación de los empleados o
habilidades de liderazgo que eliminan las frustrantes barreras del camino de las personas.
Conflicto de objetivos
Otra fuente común de conflicto para un individuo es un objetivo que tiene tanto positivo como
características negativas, o dos o más objetivos en competencia. Mientras que en la frustración los motivos son
bloqueado antes de alcanzar la meta, en conflicto de meta dos o más motivos se bloquean entre sí.
Para facilitar el análisis, generalmente se identifican tres tipos separados de conflicto de objetivos:
1. Conflicto enfoque-enfoque , donde el individuo está motivado para acercarse a dos o más
objetivos positivos pero mutuamente excluyentes.
2. Conflicto de aproximación-evitación , donde el individuo está motivado para acercarse a una meta y
Al mismo tiempo está motivado para evitarlo. El único objetivo contiene tanto positivos como negativos.
características activas para el individuo.
3. Conflicto de evitación-evitación , donde el individuo está motivado para evitar dos o más
objetivos negativos pero mutuamente excluyentes.
En diversos grados, cada una de estas formas de conflicto de objetivos existe en la organización moderna,
pero la evitación del enfoque es más relevante para el análisis de conflictos.
El conflicto de enfoque-evitación resulta de objetivos organizacionales que tienen tanto positivos como
aspectos negativos para los participantes de la organización. La investigación básica en psicología sugiere que
Los aspectos positivos de una meta organizacional dada son más fuertes y más sobresalientes
tance (en tiempo y / o espacio) que los aspectos negativos. Por otro lado, como una persona obtiene
más cerca de la meta, los aspectos negativos se vuelven más pronunciados, y en algún momento el
el individuo puede dudar o no progresar más en el punto donde el enfoque es igual
evitación. Por ejemplo, los gerentes involucrados en la planificación a largo plazo generalmente son muy
fident de una meta (un plan estratégico) que han desarrollado para el futuro. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo
cerca de comprometer recursos e implementar el plan, las consecuencias negativas parecen
parecen mucho más grandes que en la etapa de desarrollo. Gerentes en tal situación
puede llegar al punto donde el enfoque es igual a evitar. El resultado es una gran cantidad de
conflicto y estrés, que pueden causar indecisión, reacciones físicas o incluso depresión.
Tal conflicto de acercamiento-evitación y sus secuelas son muy comunes entre las decisiones.
fabricantes y personas en puestos de responsabilidad en las organizaciones actuales descritas en la introducción
comentarios ductory. Como se señaló en una historia de portada de Fortune, “Para los sobrevivientes, la revolución
siente algo como esto: aterrador, culpable, doloroso, liberador, desorientador, estimulante,
potenciador, frustrante, gratificante, confuso, desafiante ". 93 En otras palabras, como estas
los términos indican que muchos gerentes en los últimos años han estado experimentando sentimientos muy encontrados,
o reacciones de evasión de aproximación. El OB acompañante en acción: lidiar con
Objetivos en conflicto da algunos ejemplos del mundo real.
Conflicto de roles y ambigüedad

Estrechamente relacionado con el concepto de normas (los "oughts" del comportamiento), el rol se define como una posición
ción que tiene expectativas que evolucionan de las normas establecidas. Las personas que viven en lo contemporáneo
La sociedad asume una sucesión de roles a lo largo de la vida. Una secuencia típica de roles sociales.
sería el de niño, hijo o hija, adolescente, estudiante universitario, novio o novia,
cónyuge, padre y abuelo. Cada uno de estos roles tiene expectativas reconocidas que son
actuó como un papel en una obra de teatro.
Además de progresar a través de una sucesión de roles como los que acabamos de mencionar, el
adulto en la sociedad moderna desempeña muchos otros roles al mismo tiempo. No es raro que
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OB en acción: lidiar con objetivos en conflicto

¿Cómo pueden los gerentes lidiar con objetivos en conflicto? De una sola mano ¿Qué pueden hacer los gerentes para hacer frente a estos conflictos?
es al reconocer que existe conflicto en cada organización Una forma es darse cuenta de que el conflicto a menudo se forma en un
ción y no se puede evitar. Por ejemplo, muchos hombres dilema central: empoderamiento versus alineamiento.
los expertos en gestión argumentan que para lograr Los gerentes exitosos exploran ambos enfoques y bal-
cambio, los altos ejecutivos tienen que estar al frente reuniendo al enfatice su énfasis en consecuencia. Por ejemplo, en
personal y demostrando que apoyan el cambio. General Motors durante mucho tiempo ha habido un conflicto entre
Por otro lado, estos mismos expertos señalan que lograr un bajo costo por unidad a través de economías de escala
el cambio debe tener un amplio grupo de líderes a mediados (empresa de gran tamaño) y responder al cliente
dle y niveles inferiores que están dispuestos a llevar el estandarte demandas reduciendo el tiempo de comercialización. En IBM hay
de cambio. Entonces, ¿qué debe hacer un líder? Ha habido un conflicto continuo entre el crecimiento del negocio
animar al personal a asumir esta responsabilidad? ness (aumento de ingresos) y aumento de beneficios (reducción
Los dos enfoques parecen estar en conflicto. costos). En Mercedes ha habido un choque continuo
O considere la independencia versus interdepen- entre facciones en la empresa que quieren diseñar y
conflicto de dence. Las organizaciones exigen que su hombre construir autos de calidad (énfasis en ingeniería) y aquellos
los agentes actúan independientemente y asumen iniciativa personal quienes argumentan que muchas personas no están dispuestas a pagar
y responsabilidad por sus unidades. Sin embargo, cuando un hombre premium para el auto porque no quieren ni
ager inicia una acción que pisa los dedos de los pies de otra unidad, Aprecio tal innovación (énfasis de marketing). los
el primer gerente a menudo se llama en la alfombra y El gerente exitoso es a menudo el que mejor puede
alentado a "ser más un jugador de equipo". Ance las demandas en conflicto sin perder de vista
Otro conflicto es el del crecimiento de los ingresos versus el costo. Los objetivos generales de la organización. A través de efectivo
contención. Si los gerentes pasan todo su tiempo tratando de gestión de conflictos, los esfuerzos de todos los interesados pueden
hacer crecer el negocio, se enfrentan a las críticas de no controlar ser dirigido hacia objetivos comunes que con suerte lo harán
ling sus costos. Si ponen el foco principal en mantener ser beneficioso tanto para las personas involucradas como para los
gastos bajo control, se les pregunta por qué no Toda la organización.
aumentando su base de ingresos.
el hombre adulto de clase media desempeña simultáneamente los roles de esposo, padre,
proveedor, hijo (para padres ancianos), trabajador o gerente, estudiante (en un programa nocturno), entrenador
de un equipo de béisbol de la Liga Pequeña, miembro de la iglesia, miembro de un club social, socio de bridge,
miembro del club de póker, oficial de un grupo comunitario y golfista de fin de semana. Mujeres, por supuesto,
También tienen numerosos roles, a menudo conflictivos. 94 Aunque todos los roles que hombres y mujeres
traer a la organización son relevantes para su comportamiento, en el estudio de la organización
comportamiento el rol organizacional es el más importante. Roles como desarrollador de software,
empleado, jefe de equipo, vendedor, ingeniero, analista de sistemas, jefe de departamento, vicepresidente,
y el presidente de la junta a menudo conlleva demandas y expectativas contradictorias. Ahi esta
investigaciones recientes demuestran que dicho conflicto puede tener un impacto negativo en el bienestar 95 y
rendimiento y puede verse afectado por las diferencias culturales. 96 Por ejemplo, en un estudio de
CEOs en empresas conjuntas internacionales, se encontró que el conflicto de roles era menor cuando el
El socio principal era dominante en la empresa, pero era mayor cuando la matriz local era dominante.
El conflicto de roles estaba inversamente relacionado con la distancia cultural. 97
Hay tres tipos principales de conflicto de roles. Un tipo es el conflicto entre la persona.
y el papel Puede haber conflicto entre la personalidad de la persona y las expectativas.
del papel Por ejemplo, un trabajador de producción y miembro del sindicato es nombrado jefe
un nuevo equipo de producción. Este nuevo líder de equipo puede no creer realmente en mantenerse cerca
control sobre los trabajadores, y va en contra de la personalidad de este individuo ser duro,
pero eso es lo que espera el jefe de producción. Un segundo tipo es el conflicto intrarole creado
por expectativas contradictorias sobre cómo se debe desempeñar un papel determinado. Debería lo nuevo
¿El líder del equipo es autocrático o democrático al tratar con los miembros del equipo? Finalmente,
cuestionar los resultados de conflictos de los diferentes requisitos de dos o más roles que deben ser
291
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jugado al mismo tiempo. Los roles de trabajo y los roles no laborales a menudo están en tal conflicto. Para examen-
Por ejemplo, una ejecutiva exitosa que trabajaba para una empresa de informática dijo que a menudo trabajaba
de 7:30 A . M . a las 11:30 p . M . Sus largas horas condujeron a la ruptura de una relación. Cuando ella
Cuando se enteró de que su madre estaba gravemente enferma, recordó: "Tenía unos cinco minutos para estar
molesto antes de que el teléfono volviera a sonar. Llegas tan lejos que ni siquiera te das cuenta
tu vida se ha alejado completamente de ti ". 98
El líder del equipo de producción y el ejecutivo de escalada rápida obviamente representan el
casos extremos de conflicto de roles organizacionales. Sin embargo, en diversos grados, dependiendo de los indi
Vidual y la situación, las personas en cualquier otra posición en la organización moderna también
experimentar uno o los tres tipos de conflicto de roles. Los ingenieros del personal no están seguros de su verdadero
autoridad. El empleado de la recepción no sabe si responder a una organización sindical
manejar. Los ejemplos son infinitos. La pregunta no es si el conflicto de roles y la ambigüedad
existen, existen y parecen inevitables. 99 Más bien, la clave se convierte en una cuestión de determinación
cómo se puede resolver o gestionar el conflicto de roles. 100
CONFLICTO INTERACTIVO
Además de los aspectos intraindividuales del conflicto que están estrechamente relacionados con el estrés, la interacción
Los cinco aspectos del conflicto son también una dinámica importante del comportamiento organizacional. Este segundo
específicamente se ocupa de analizar el conflicto interactivo que puede resultar en el
niveles interpersonales e intergrupales en las organizaciones actuales.
Conflicto interpersonal
Aquellos que tienen conflictos interpersonales con mayor frecuencia atribuyen la causa a un problema de personalidad.
Lem o defecto en la otra parte. Por ejemplo, como se discutió en el Capítulo 6, la investigación de
La teoría de Bution sobre el llamado error de atribución fundamental sugiere que las personas atribuyen
comportamiento de los demás a factores personales como inteligencia, habilidad, motivación, actitudes o
personalidad. Whetten y Cameron, sin embargo, van más allá de esta explicación superficial y pro
plantean que hay cuatro fuentes principales de conflicto interpersonal. 101 Estos pueden ser sumativos
rized de la siguiente manera:
1. Diferencias personales. Todos tienen un trasfondo único debido a su

educación, tradiciones culturales y familiares, y procesos de socialización. Porque nadie
tiene los mismos antecedentes familiares, educación y valores, las diferencias pueden ser importantes
fuente de conflicto. Los desacuerdos derivados de las diferencias "a menudo se vuelven altamente
emocional y asumir connotaciones morales. Un desacuerdo sobre quién es objetivamente correcto
fácilmente se convierte en una amarga discusión sobre quién es moralmente correcto ". 102
2. Deficiencia de información. Esta fuente de conflicto resulta de la interrupción de la comunicación.
en la organización. Puede ser que las dos personas en conflicto estén utilizando información diferente.
ción o que uno o ambos tienen información errónea. A diferencia de las diferencias personales, esta fuente de
El conflicto no tiene carga emocional y, una vez corregido, hay poco resentimiento.
3. Incompatibilidad de roles. Este tipo de conflicto interpersonal se basa tanto en intraindividual-
ual conflicto de roles (discutido en la sección anterior) y conflicto intergrupal (discutido en
la siguiente sección) Específicamente, en las organizaciones horizontales de hoy, los gerentes tienen funciones
funciones y tareas que son altamente interdependientes. Sin embargo, los roles individuales de estos
Los gerentes pueden ser incompatibles. Por ejemplo, el gerente de producción y las ventas.
El gerente tiene funciones interdependientes: una es compatible con la otra. Sin embargo, un papel importante
del gerente de producción es reducir costos, y una forma de hacerlo es mantener inventarios
bajo. El gerente de ventas, por otro lado, tiene un papel dominante en el aumento de los ingresos.
a través del aumento de las ventas. El gerente de ventas puede hacer promesas de entrega a los clientes.
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que son incompatibles con los bajos niveles de inventario mantenidos por la producción. los
El conflicto resultante de la incompatibilidad de roles puede tener que ser resuelto por un nivel superior
gestión o desarrollo de sistemas a través de tecnología de información avanzada.
4. Estrés ambiental. Estos tipos de conflicto pueden ser amplificados por un ambiente estresante.
ment. En entornos caracterizados por la escasez o reducción de recursos, reducción de personal,
presiones competitivas, o altos grados de incertidumbre, conflictos de todo tipo serán más
probable. "Por ejemplo, cuando una importante instalación de fabricación de alimentos para mascotas anunció que
un tercio de sus gerentes tendrían que apoyar un nuevo tercer turno, la interrupción temida
de rutinas personales y familiares llevó a muchos gerentes a pensar en enviar
sus currículums. Además, la incertidumbre de quién iba a ser requerido para trabajar en
la noche fue tan genial que incluso el trabajo de gestión de rutina se vio interrumpido por la postura y
luchas internas ". 103
Además de identificar algunas de las principales fuentes de conflicto interpersonal como en el

anterior, es útil analizar la dinámica de las personas que interactúan entre sí.
Una forma de analizar su confrontación con otros es a través de las categorías de respuesta de (1) forc-
ing (asertivo, no cooperativo); (2) complaciente (no asertivo, cooperativo); (3) evitando
(no cooperativo, no asertivo); (4) comprometer (entre asertividad y cooperación)
ness); y (5) colaborar (cooperativo, asertivo). 104 Al igual que el conflicto de roles, hay investigaciones
indicando la complejidad del conflicto interindividual e intragrupo, 105 y no siempre es
malo. Por ejemplo, un estudio encontró el siguiente perfil de equipos de alto rendimiento: (1) bajo
pero niveles crecientes de conflicto de procesos; (2) bajos niveles de conflicto de relación, con un aumento
cerca de los plazos del proyecto; y (3) niveles moderados de conflicto de tareas en el punto medio del grupo
Interacción. 106
Comportamiento intergrupal y conflicto

Además del conflicto interpersonal (que incluye intragrupo), los psicólogos sociales tienen
estado preocupado por el conflicto intergrupal durante varios años. El comportamiento intergrupal es
incluso específicamente identificado de la siguiente manera: "El comportamiento intergrupal ocurre cuando las personas
pertenecientes a un grupo interactúan, colectiva o individualmente, con otro grupo o sus
miembros en términos de su identificación de grupo de referencia. " 107
Se han identificado varias condiciones antecedentes para explicar el conflicto intergrupal.
Estos se pueden resumir de la siguiente manera: 108
1. Competencia por los recursos. La mayoría de las organizaciones de hoy tienen recursos muy limitados.
Los grupos dentro de la organización compiten por fondos presupuestarios, espacio, suministros, personal y
Servicios de apoyo.
2. Interdependencia de tareas. Si dos grupos en la organización dependen el uno del otro en un
manera mutua o incluso una dirección unidireccional (como en un proceso tecnológico secuencial), hay
tiende a ser más conflictivo que si los grupos son independientes entre sí. Mas
Diversos objetivos, prioridades y personal de los grupos interdependientes (para examen
ple, investigación y operaciones), más conflicto tiende a haber.
3. Ambigüedad jurisdiccional. Esto puede involucrar problemas de "césped" o respuestas superpuestas
posibilidades. Por ejemplo, un conflicto puede ocurrir cuando un grupo intenta asumir más
controlar o tomar el crédito por actividades deseables, o renunciar a su parte y cualquier responsabilidad por
actividades indeseables
4. Luchas de estado. Este conflicto ocurre cuando un grupo intenta mejorar su estado y
otro grupo ve esto como una amenaza a su lugar en la jerarquía de estado. Un grupo puede
también siente que está siendo tratado de manera desigual en comparación con otro grupo de igual estatus
en términos de recompensas, asignaciones de trabajo, condiciones de trabajo, privilegios o símbolos de estado.
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Los departamentos de recursos humanos justificadamente a menudo sienten que son tratados de manera desigual en relación
a los departamentos de marketing, finanzas y operaciones.
Los grupos en conflicto se comportan de manera diferente a los grupos que cooperan sin problemas. Aquí hay un verdadero
ejemplo mundial:
Una división de Litton Industries necesitaba integrar las operaciones de la costa oeste y este para poder
Brindar a los clientes un espectro completo de servicios. El grupo de la costa oeste había estado corriendo llamada
Los centros durante 30 años, fueron muy trabajadores, pero resistentes al cambio. La ópera de la costa este
se fusionó a través de adquisiciones recientes y se especializó en toda la empresa
Consultoría de procesos. Este grupo de la costa este era libre, tomaba riesgos y podía importarle menos
sobre la cultura y la tradición de Litton. El conflicto resultante prácticamente no dejó comunicación o
sentido unificado de dirección entre los dos grupos. El sabotaje encubierto se libraba habitualmente por
ambos lados para diluir la efectividad del otro. 109
Existe evidencia reciente de investigación de que tales grupos en conflicto cambian tanto internamente como en
sus percepciones intergrupales. Por ejemplo, un estudio de 70 equipos de alta gerencia encontró
internamente que el grado de confianza moderaba la relación entre el conflicto de tareas (el
aceptación de desacuerdos sobre decisiones tomadas por el grupo) y conflicto de relación (un
percepción emocional de incompatibilidad interpersonal). 110 Otro estudio encontró que bajo
la cohesión intragrupal y las relaciones negativas entre grupos se relacionaron significativamente
a mayores percepciones de conflicto intergrupal. 111 En general, la mayoría de los expertos de hoy enfatizan el
importancia de hacer un análisis de costo-beneficio de la situación de conflicto en cualquier nivel y luego
configuración de sistemas de resolución de disputas 112 y, más recientemente, configuración de sistemas a través de
tecnología de información avanzada que elimina el conflicto inherente a la tradicional (es decir, la jerarquía
especializaciones chical y funcional) diseños de organización.
LOS EFECTOS DEL ESTRÉS Y EL CONFLICTO INTRAINDIVIDUAL

Como se ha señalado, el estrés y el conflicto no son automáticamente malos para el individuo.
empleados o su desempeño organizacional. De hecho, generalmente se reconoce que bajo
Los niveles de estrés y conflicto pueden incluso mejorar el desempeño laboral. Por ejemplo, un estudio
descubrió que un estrés leve, como obtener un nuevo supervisor o ser transferido involuntariamente,
puede tener el resultado positivo de una mayor búsqueda de información en el trabajo. 113 Esto puede
Llevar a los empleados a nuevas y mejores formas de hacer su trabajo. Además, el estrés leve puede aparecer
los "jugos" de los empleados fluyen y conducen a una mayor actividad, cambio y, en general, un mejor desempeño
formance. Personas en ciertos trabajos, como en ventas o campos creativos (por ejemplo, newspa-
por periodistas y locutores de televisión que trabajan bajo presiones de tiempo), parece que
beneficiarse de un nivel leve de estrés. Personas en otros trabajos, como policías o médicos.
los cianos pueden no beneficiarse del estrés leve constante.
También está surgiendo una investigación que indica que el nivel de dificultad, la naturaleza de la
tarea realizada, disposiciones personales (como Tipo A, control personal y aprendido)
impotencia, resistencia psicológica y capital psicológico, discutido en previ
ous secciones), otras disposiciones psicológicas (como la afectividad negativa 114 ) y neuronas
El roticismo 115 puede afectar la relación entre el estrés y el rendimiento. Sin embargo, todavía es
seguro concluir que:
1. El desempeño de muchas tareas está de hecho fuertemente afectado por el estrés.

2. El rendimiento generalmente cae bruscamente cuando el estrés aumenta a niveles muy altos. 116
Son los efectos disfuncionales de los altos niveles de estrés y conflicto que deberían ser y son
Una gran preocupación para la sociedad contemporánea en general y para el recurso humano efectivo
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gestión en particular. Los problemas debido a los altos niveles de estrés y conflicto pueden ser
exhibido física, psicológica o conductualmente por el individuo.
Problemas físicos debidos al estrés y al conflicto

La mayor parte de la atención y la investigación básica a lo largo de los años se han dedicado al impacto que
El estrés tiene en la salud física. Problemas específicos de salud física que se han relacionado con
el estrés incluye lo siguiente: (1) problemas del sistema inmunitario, donde hay una disminución de la capacidad
para combatir enfermedades e infecciones; (2) problemas del sistema cardiovascular, como niveles altos de sangre
presión y enfermedad cardíaca; (3) problemas del sistema musculoesquelético, como tensión
dolores de cabeza y dolor de espalda; y (4) problemas del sistema gastrointestinal, como diarrea y
estreñimiento. 117 Por ejemplo, los ataques cardíacos son una forma de vida (o muerte en este caso) en situaciones de estrés.
lleno de Wall Street. Para las 5,000 personas que trabajan en la bolsa de valores, el ataque al corazón
la tasa de mortalidad es 60 por ciento más alta que la tasa nacional para hombres entre 18 y 65 años, y fue
Uno de los primeros empleadores en instalar un desfibrilador (utilizado para reiniciar el corazón mediante electricidad
choque). 118 La situación en Wall Street ha empeorado en los últimos años debido a la
amenaza de terrorismo, los escándalos corporativos y la extrema volatilidad del mercado.
Obviamente, las dolencias físicas graves del estrés tienen un efecto drástico en el individuo;
No siempre son tan obvios, pero igual de graves, son los efectos que los problemas físicos como
enfermedad cardíaca puede tener en la organización. Ivancevich y Matteson han proporcionado lo siguiente
hoja de trabajo para calcular los costos de reemplazar a los empleados perdidos por enfermedades del corazón en un
empresa que emplea a 4,000 personas. 119
1. Número de empleados 4,000

2. Hombres en el rango de edad 45 a 65 (0.25 línea 1) 1,000
3. Muertes estimadas por enfermedad cardíaca por año (0.006 línea 2) 66
4. Estimación de jubilación prematura por problemas cardíacos por año
(0.003 línea 2) 3
5. Pérdidas anuales de personal de la empresa debido a trastornos cardíacos.
(suma de las líneas 3 y 4) 99
6. Costo de reemplazo anual: el costo promedio de contratación y capacitación
reemplazos para empleados experimentados (línea 5 $ 50,000) $ 450,000
7. Número de empleados que eventualmente morirán de enfermedades del corazón si
la tasa actual continúa (0.5 línea 1) 2,000
Estas cifras son solo estimaciones, pero ilustran dramáticamente cómo la enfermedad cardíaca sola
puede afectar los costos y la gran cantidad de empleados en una organización típica. Obviamente no
todas las enfermedades del corazón pueden estar directamente relacionadas con el estrés; condiciones ambientales y de la persona
El estado general de salud, la herencia y el historial médico también contribuyen sin duda. Sin embargo,
parece haber suficiente evidencia de que el estrés puede contribuir y contribuye a este temido trastorno
facilidad y otros problemas físicos también.
Problemas psicológicos por estrés y conflicto

Aunque se ha prestado una atención considerable a la relación entre el estrés y el estado físico.
La salud médica, especialmente dentro de la comunidad médica, no se ha dado tanto a
impacto del estrés en la salud mental. Sin embargo, al menos indirectamente, si no directamente, lo psicológico
Los problemas derivados del estrés pueden ser tan importantes, si no más importantes, que el día a día.
desempeño laboral diario como los problemas físicos.
Los altos niveles de estrés pueden estar acompañados de ira, ansiedad, depresión, nerviosismo,
irritabilidad, tensión y aburrimiento. Un estudio encontró que el estrés tuvo el mayor impacto en
acciones agresivas, como sabotaje, agresión interpersonal, hostilidad y quejas. 120
Página 315
Estos tipos de problemas psicológicos del estrés, a su vez, son especialmente relevantes para los pobres.
desempeño laboral, baja autoestima, 121 resentimiento por la supervisión, incapacidad para concentrarse
concentrarse y tomar decisiones, y la insatisfacción laboral. 122 Estos resultados de estrés pueden tener un
Efecto de costo directo en la organización. Por ejemplo, los Centros Nacionales de Enfermedades
Control informó que el estrés psicológico es la fuente de numerosos seguros relacionados con el trabajo.
reclamaciones. 123 casos judiciales también han traído problemas relacionados con el estrés derivados del empleo
bajo el seguro de compensación laboral del empleador. 124 Expertos predicen que
si el número de reclamos de compensación de trabajadores relacionados con el estrés continúa creciendo en la actualidad
tasas, estas reclamaciones conducirán a todas las demás reclamaciones, 125 en una era en que los beneficios de atención médica
Los problemas quológicos se han desplomado. 126
De mayor importancia aún, los resultados del estrés pueden tener un efecto sutil, pero muy real,
efecto sobre los estilos y la efectividad de los gerentes en puestos clave. Por ejemplo, gerentes
quienes están bajo estrés constante pueden volverse muy malhumorados, y sus subordinados pronto aprenden
no molestarlos, incluso con información importante, porque simplemente "morderán su
irse ”. Tales gerentes también pueden darse cuenta, a veces, de que están actuando de esta manera; ellos
pueden sentir que no están a la altura de las expectativas de su importante posición y suficiencia
por una pérdida de autoestima. En este estado también pueden postergar y continuar poniendo
cosas fuera y no tomar las decisiones necesarias. Y, finalmente, pueden resentirse con su jefe por intentar ...
para volver a encarrilarlos y comenzar a odiar el trabajo en general. Compañeros de trabajo subordinados
nates, y los jefes pueden sentirse muy disgustados con tal gerente y explicar el
comportamiento como el resultado de una "personalidad podrida", cuando en realidad los problemas son
El resultado del estrés y el conflicto. Si el gerente tuviera un ataque cardíaco, todos sentirían
lo siento y digo que él o ella estaba bajo demasiado estrés, pero el mal humor de un gerente, bajo
autoestima, incapacidad para tomar una decisión e insatisfacción con el jefe y el trabajo
hacer que la gente se enoje y decir que el gerente "no es bueno" o "no puede llevarse bien
con cualquiera ". Tanto un ataque cardíaco como un problema psicológico pueden tener la misma causa
(demasiado estrés y conflicto), y aunque las personas pueden reaccionar a ellos de manera diferente, el descuido
El efecto activo sobre el rendimiento es el mismo en el caso de un problema psicológico, o tal vez
peor aún.
Problemas de comportamiento debido al estrés y los conflictos

Como ha sido el caso con otros temas cubiertos en este texto, la unidad de análisis de comportamiento
puede ser más útil, en este caso, al analizar los efectos del estrés laboral y los conflictos. Directo
Los comportamientos que pueden acompañar a altos niveles de estrés incluyen no comer en exceso o comer en exceso,
insomnio, aumento de fumar y beber, y abuso de drogas. Cuando se da cuenta de que
6 por ciento de la población son alcohólicos, que otro estimado 10 por ciento son problema
bebedores, y que se consumen varios miles de millones de dosis de anfetaminas y barbitúricos
anualmente, 127 los posibles problemas de comportamiento de los empleados causados por el abuso de alcohol y drogas
llegar a ser dramáticamente claro. Por ejemplo, una empresa tenía un problema con el trabajo
bebiendo que compró un medidor de alcohol en el aliento para evaluar a sus empleados. El presidente de la
El sindicato de esta empresa declaró: "Había un par de personas que venían a trabajar borrachos cada
día ". 128 Aunque el medidor aún no se ha utilizado, se escuchó a un trabajador decir:" I
supongo que tendré que dejar de ir al bar a la hora de la cena. ” 129 Además de ser peligroso, como en este
empresa, que usaba muchos equipos peligrosos, estos problemas pueden manifestarse en
tardanza, absentismo y rotación.
Hay evidencia de investigación a lo largo de los años que indica una relación entre el estrés y
especialmente ausentismo y rotación. 130 Por ejemplo, los trabajadores pueden experimentar estrés y
reacciona emborrachándose y quedando en casa del trabajo al día siguiente con resaca. Ellos entonces
Sentirse mal por esta bebida. Pueden sentir que están decepcionando a todos "la mañana-
ing after ”y eventualmente renuncian o son despedidos del trabajo. Mientras tanto, la tasa de absentismo
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OB en acción: tomarse el tiempo para administrar el tiempo

Una de las principales causas de estrés para los gerentes viene 5. Haga que la secretaria revise todas las llamadas entrantes en orden
de las presiones del tiempo. No importa cuán rápido algunos gerentes para rechazar aquellos que son menores o que no requieren
trabajo y cuánto tiempo dedican, todavía están Su atención personal.
incapaz de hacer todo su trabajo. Uno de los más efectivos 6. Almuerce en la oficina uno o dos días a la semana en
cinco formas de abordar este problema es el uso del tiempo para ahorrar tiempo y darte la oportunidad
Técnicas de gestión. Hoy muchas organizaciones ponerse al día con el papeleo.
de Chase Manhattan a Exxon a Xerox están entrenando
7. Desaliente a los visitantes que ingresan girando su escritorio
sus gerentes sobre cómo hacer más en menos tiempo.
que no tiene contacto visual con la puerta o
Algunas de las pautas más útiles para el tiempo efectivo
pasillo.
La gestión es la siguiente: 8. Leer de pie. La persona promedio lee más rápido
1. Haga una lista de "tareas pendientes" que identifique todo y más exactamente cuando está en un poco incómodo
eso debe hacerse durante el día. Esto ayuda a mantener posición capaz.
seguimiento del progreso del trabajo. 9. Haga llamadas telefónicas entre las 4:30 y las 5:00 p . M .
2. Delegue tanto trabajo menor como sea posible para subordenar La gente tiende a mantener breves estas conversaciones
Dinates que pueden irse a casa.
3. Determine cuándo hace el mejor trabajo: mañana o 10. No te sientas culpable por esas cosas que no
tarde — y programe la tarea más difícil Se ha logrado hoy. Ponlos encima de
ments para este período de tiempo. la lista de "tareas pendientes" para mañana.
4. Reserve tiempo durante el día, preferiblemente al menos uno
hora, cuando los visitantes u otras interrupciones no son
permitido.
sube, y posteriormente aumenta la tasa de rotación, los cuales son muy costosos para el
organización en términos de reemplazar a los trabajadores ausentes y reemplazar a los que se han ido.
Mantenerse alejado de un trabajo que está causando estrés o dejar el trabajo es una reacción de "fuga" a la
situación. En realidad, esta puede ser una reacción más saludable que una reacción de "pelea", en la que el per-
el hijo puede permanecer en el trabajo que produce estrés y enojarse y / o ser agresivo.
Al igual que los problemas psicológicos resultantes del estrés y los conflictos, el problema conductual
A menudo, los compañeros de trabajo o los supervisores no atribuyen los lems al estrés y generan pocos símbolos.
patético Pero, también como los síntomas psicológicos y físicos del estrés, el comportamiento
los problemas pueden ser controlados, manejados de manera más efectiva e incluso prevenidos por el individuo
ual y la organización. Estas estrategias de afrontamiento se analizan a continuación.
ESTRATEGIAS DE COPIA PARA EL ESTRÉS Y EL CONFLICTO

Gran parte de la discusión hasta ahora en este capítulo y, al menos indirectamente, gran parte del material en
capítulos anteriores y posteriores (por ejemplo, discusiones sobre diseño de trabajo, establecimiento de objetivos,
modificación del comportamiento organizacional, dinámica de grupo, estrategias políticas, liderazgo
estilos, procesos de organización y diseño, técnicas de control, gestión del cambio y
técnicas de desarrollo de la organización) sugieren formas de gestionar y hacer frente de manera más efectiva
con estrés y conflicto. Incluso se están desarrollando teorías generales para hacer frente a
estrés, 131 investigación básica sobre el papel que la personalidad 132 y la confianza 133 pueden desempeñar para hacer frente a
estrés y conflicto en las organizaciones, y pautas prácticas para convertir el estrés en éxito
impuesto. 134 El OB acompañante en acción: tomarse el tiempo para administrar el tiempo sugiere algunos
Técnicas simples, como la gestión del tiempo, que pueden utilizarse para hacer frente al estrés, y
Hay muchas listas de pasos a seguir para evitar el estrés y el agotamiento que se encuentran en la práctica.
literatura titioner. 135
297
Página 317
Comportamiento interactivo tanto a nivel interpersonal como intergrupal que resulta en conflicto
en lugar del estrés per se tiene sus propias soluciones para hacer frente y gestionar. Por ejemplo, una victoria
ganar estrategia de resolución de conflictos o tipos de estrategias como evitar, defusionar, controlar
el entretenimiento o la confrontación 136 son bien conocidos en la gestión de conflictos y está surgiendo
investigación básica que indica cómo la gestión de conflictos puede influir en el éxito de la virulencia global
equipos actuales en las organizaciones de hoy. 137 Sigue habiendo muchos profesionales orientados
libros 138 sobre la resolución de conflictos en el lugar de trabajo, pero los más académicos, basados en la investigación
El enfoque se ha concentrado en las habilidades de negociación. Después de un resumen de ambos, el individuo
y estrategias de afrontamiento organizacional para el estrés, las habilidades de negociación de resolución de conflictos
concluye el capítulo.
Estrategias de afrontamiento individuales

Hoy en día, remedios de autoayuda, enfoques de bricolaje, clínicas y dietas para perder peso, salud
Los alimentos y el ejercicio físico reciben mucha atención en los medios de comunicación. La gente es
en realidad asumir la responsabilidad, o saber que deberían asumir la responsabilidad, por su propia cuenta
bienestar Las estrategias de afrontamiento individuales para lidiar con el estrés tienen sentido. En otras palabras, como
descrito en el OB adjunto en acción: Hacer que funcione al no hacerlo todo, la mayoría
la gente no tiene que estar convencida del valor de hacerse cargo y realmente hacer un
cambio en sus vidas. Hoy, esta responsabilidad de afrontamiento va más allá del bienestar físico para
También incluyen el bienestar psicológico, la vitalidad espiritual y la ética. 139
Algunas técnicas específicas que los individuos pueden usar para eliminar o para manejar al hombre de manera más efectiva
La edad inevitable, el estrés prolongado son los siguientes:
1. Ejercicio. Hoy, no es si ganas o pierdes, sino si obtienes algo bueno
ejercicio que cuenta. Personas de todas las edades caminan, trotan, nadan, andan en bicicleta,
o jugar softball, tenis o racquetball para hacer algo de ejercicio para combatir el estrés.
Aunque esto parece tener mucho sentido y muchos laicos y médicos
juro por esto, todavía no hay evidencia concluyente de que el ejercicio siempre reduzca el
posibilidades de enfermedad cardíaca o accidente cerebrovascular. Pero parece haber pocas dudas de que puede ayudar a las personas.
lidiar mejor con el estrés, incluso solo como resultado de los efectos secundarios, como la relajación,
autoestima mejorada, y simplemente distraerse del trabajo por un tiempo, y así per-
formarse mejor en sus tareas diarias en el lugar de trabajo. 140
2. Relajación. Si una persona simplemente lo toma con calma de vez en cuando o usa
técnicas de relajación como la biorretroalimentación o la meditación, la intención es eliminar el
situación estresante inmediata o manejar una situación estresante prolongada más eficaz
Tively Tomarlo con calma puede significar acurrucarse con un buen libro frente a una chimenea o
ver algo "ligero" (no un programa violento o un programa deportivo) en la televisión.
Incluso hay alguna evidencia de investigación reciente de que aquellos que escriben expresivamente sobre
Los eventos estresantes en sus vidas experimentan beneficios para la salud. 141 La meditación implica músculo
y relajación mental; la persona repite lentamente una frase o palabra pacífica o concentración
trata sobre una imagen mental en un lugar tranquilo. Existe una creciente evidencia de investigación de que
Tal meditación puede tener un deseable impacto físico 142 y mental 143 en las personas.
Lyubomirsky señala: "Una avalancha de estudios ha demostrado que la meditación tiene múltiples
efectos positivos en la felicidad y las emociones positivas de una persona, en fisiología, estrés,
habilidades cognitivas y salud física, así como otros atributos más difíciles de evaluar, como
'autorrealización' y madurez moral. ” 144 Sin embargo, si puede tener una práctica
El impacto sobre el estrés laboral aún no se ha determinado. Sin embargo, varias empresas están utilizando
eso. Por ejemplo, un corredor de bolsa que usa la meditación regularmente declaró: "Es ampliamente conocido
que esta industria tiene mucho estrés. Entonces, donde mucha gente bebe alcohol, meditamos.
No es que no sentimos estrés. Simplemente no nos golpea tanto ".
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OB en acción: hacer que funcione al no hacerlo todo

Cuando Sophie Vandebroek fue nombrada jefa de Xerox El optimismo parece un requisito previo para un trabajo donde
Operaciones canadienses de investigación y desarrollo de Corp. El camino equivocado puede costar fácilmente millones. Entonces es mucho
Hace varios años, ella no se mudó a su sede en trabajo duro. El día de trabajo típico de Vandebroek, cuando ella está en
Mississauga, Ontario. En cambio, durante un año y medio ella Webster, comienza a las 6:40 A . M. , Preparando el desayuno para Elena,
subiría a su auto el lunes por la mañana en su Penfield 17, Arno, 15 y Jonas, 13. A las 7:15 están en la escuela.
(NY) a casa, maneje las 2 horas y 42 minutos que tomó autobús, y ella está trabajando en su máquina de remo mientras
llegar allí y trabajar hasta las 11:00 de la noche. Después de una que- escuchando las noticias de la BBC en la radio satelital. En el
cena de sadilla y una noche de descanso en el cercano Holiday oficina, el día suele estar lleno de reuniones, muchas
Inn, ella trabajaría hasta las 4 del martes por la tarde, luego con participantes entrando de uno de los otros cuatro
dirigirse a casa. Los miércoles se dedicaron a la investigación de Xerox. centros de investigación que supervisa en todo el mundo. En un
instalaciones en Webster, NY, cerca de su casa. Jueves y Día de enero, Vandebroek, vestido con un elegante traje pantalón.
El viernes fue otro viaje de ida y vuelta a Mississauga. con una bufanda de seda y botas de ante de tacón alto, apresuradas
Este no fue un ejercicio de una sola vez en desplazamientos extremos de una reunión a la siguiente, a menudo haciendo a un lado para
para Vandebroek, quien ha vivido en la misma casa para el borre el correo electrónico de su BlackBerry o tome un sorbo de su
últimos 14 años Ella ha viajado en avión a trabajos en Presente una botella de 1 litro de cal seltzer. Ella trata de estar en casa
Stamford y Hartford, Connecticut. Cuando estaba embarazada a las 6:30 para cenar con sus hijos. Entonces ella gasta más
con su segundo hijo, ella trabajó siete horas de distancia, viviendo noches leyendo impresiones de correos electrónicos a los que no podía llegar
ing en un departamento durante la semana mientras su niño más temprano en el día.
hija, Elena, estaba en casa con su esposo, Bart, un Un maestro de la eficiencia, Vandebroek tuvo que enseñarle ...
ingeniero. uno mismo para no ser todo negocio en el trabajo. En sus primeros días como
Pero Vandebroek sería el primero en desengañar cualquier ... gerente estaba tan concentrada en hacer el trabajo
Una de las ideas es que es una especie de supermujer. A que ella asumió que todos comprarían sus argumentos sobre
hasta cierto punto, ella simplemente hizo lo que tenía que hacer. Diez Lógica sola. Un entrenador ejecutivo asignado a ella como parte
Hace años su esposo murió de un ataque de asma grave del programa de desarrollo de talento de Xerox le aconsejó que
mientras estaban acampando en las montañas Adirondack, abre, habla de ella. Vandebroek se ríe, recuerda.
dejando a Vandebroek para criar a sus tres hijos sorprendiendo la sorpresa de su personal cuando abrió un
Océano lejos de la familia en Europa. Desde entonces, ella es Reunión del lunes por la mañana con una discusión sobre ella.
hizo que su vida funcionara no tratando de hacerlo todo, sino viaje de esquí de fin de semana Pronto ella estaba coordinando el jueves
centrándose en lo que es más importante. salidas nocturnas del equipo para alitas de pollo y cerveza. los
La capacidad de priorizar es parte de por qué Vandebroek, de 44 años, regla única: no hablar de trabajo. "Se trata de lo humano
Es un ejecutivo tan exitoso. El 1 de enero, el Xerox de 14 años tejido de la organización ", dice ella," tomándose el tiempo para
veterano se convirtió en director de tecnología, supervisando su escuche las preocupaciones [de los empleados] ".
600 investigadores e ingenieros y dirigiendo los $ 760 Aún así, durante años, muchos en Xerox ni siquiera sabían que ella
millones más el fabricante de la copiadora gasta cada año en I + D. era viuda Después de la muerte de su esposo, Vandebroek
"Sophie es una en un millón en un nivel de habilidad, conocimiento, se metió en el trabajo. En los discursos, a menudo cita
e intelecto ", dice Bernard S. Meyerson, CTO de IBM un proverbio chino que la ha guiado: "En crisis hay
Grupo de Sistemas y Tecnología y amigo de oportunidad ". Más allá de lo bueno que su enfoque en el trabajo
Vandebroek's desde principios de la década de 1990, cuando trabajaban ha hecho por su carrera, Vandebroek ve formas en que
juntos en el Centro de Investigación Thomas J. Watson de IBM. su familia se ha fortalecido desde la tragedia. Ellos
"Pero ella mantiene su modestia". son un grupo cercano, y ella describe a sus hijos como
En estos días, el viaje es un relajante 12 minutos desde "Compasivo", un rasgo raro en cualquier adolescente.
su puerta al campus Webster de Xerox, pero Vandebroek's
El último trabajo será un gran desafío.
3. Autocontrol conductual. El capítulo 12 presta atención específica al manejo del comportamiento.

Al administrar deliberadamente los antecedentes y las consecuencias de su propio comportamiento,
las personas pueden lograr el autocontrol. Por ejemplo, gerentes de ventas que tienen un flujo constante
de quejas de clientes todo el día podrían cambiar el antecedente al tener un asistente
Revise todas las quejas y permita que solo las excepciones lleguen a ellas. También podrían manejar
las consecuencias recompensándose con un descanso adicional cuando permanecen tranquilos
y recogido después de interactuar con un cliente particularmente enojado. Además de gestionar
299
Página 319
300 Parte Tres Dinámica del comportamiento organizacional
su propio comportamiento para reducir el estrés, las personas también pueden ser más conscientes de sus límites
y de "banderas rojas" que indican problemas por delante. Pueden evitar personas o situaciones que ellos
saber los pondrá bajo estrés. En otras palabras, esta estrategia involucra el control individual
controlar la situación en lugar de dejar que la situación los controle.
4. Terapia cognitiva. Además de las técnicas de autocontrol conductual, una serie de
Los psicólogos han entrado en el campo del estrés con técnicas de terapia cognitiva. Tecnicas
tales como el modelo emocional racional de Ellis y la modificación del comportamiento cognitivo han sido
utilizado como estrategia individual para reducir el estrés laboral. Desarrollar la autoeficacia (confianza,
ver Capítulo 7) a través de la teoría cognitiva social de Bandura también se ha utilizado. 145 investigación
ha demostrado que aquellos con baja autoeficacia están estresados tanto emocional como fisiológicamente
en términos generales, pero aquellos con alta autoeficacia no se ven afectados por las grandes cargas de trabajo. 146 Por lo tanto, el objetivo
es ganar o mejorar el sentido de eficacia de uno sobre situaciones estresantes, como un policía individual
Estrategia para reducir el estrés, a través de una experiencia de desempeño exitosa, indirecta
experiencia, persuasión social y / o control de estados fisiológicos y emocionales. 147
5. Redes. Un hallazgo claro que surgió de la investigación en psicología social sobre
los años es que las personas necesitan y se beneficiarán del apoyo social. 148 Aplicado como una estrategia
Por ejemplo, para reducir el estrés laboral, esto implicaría la formación de asociaciones cercanas con una empatía confiable.
compañeros de trabajo y colegas que son buenos oyentes y constructores de confianza. Estas
los amigos están allí cuando es necesario y brindan apoyo para ayudar a la persona a superar el estrés
situaciones Hoy, tales alianzas, especialmente si se buscan deliberadamente y se desarrollan, son
llamadas redes y ahora capital social. 149 Aunque la relación específica entre
El apoyo social y la reducción del estrés parecen complicados, 150 hay algunas investigaciones que demuestran
por lo tanto, una estrategia de red puede ayudar a las personas a afrontar mejor el trabajo
enfatice 151 y sea más efectivo 152 y gerentes exitosos. 153
Estrategias de afrontamiento organizacional

Las estrategias de afrontamiento organizacional están diseñadas por la gerencia para eliminar o controlar
estresores a nivel organizacional para prevenir o reducir el estrés laboral de los empleados individuales.
Anteriormente en el capítulo, los estresores organizacionales se clasificaron en términos de políticas generales.
estrategias y estrategias, procesos / funciones de estructura y diseño, y condiciones de trabajo (ver
Figura 9.2). Un desafío importante que enfrenta la gestión de conflictos a este nivel de organización
es responder preguntas como: “¿Cómo se asegura de que la información relevante se transmita?
¿Se fermenta entre dos partes de una organización que tienen culturas diferentes? Cómo
¿Alentar a las personas de las unidades que compiten por los escasos recursos corporativos a trabajar juntas? ” 154
Se deduce lógicamente que cada una de estas áreas sería el foco de atención en el desarrollo
Estrategias de afrontamiento organizacional. En otras palabras, cada uno de los estresores específicos sería
trabajado para eliminar o reducir el estrés laboral. Por ejemplo, en el área de políticas,
se daría a hacer evaluaciones de desempeño y planes de pago tan equitativos y justos
como sea posible. En el área estructural, se tomarían medidas para alejarse de altos grados de
formalización y especialización. Lo mismo se haría en las áreas de condiciones físicas.
(por ejemplo, se eliminarían los riesgos de seguridad, y la iluminación, el ruido y la temperatura
se mejoraría) y procesos / funciones (por ejemplo, comunicación e información)
se mejoraría el intercambio de opciones y se aclararían objetivos ambiguos o conflictivos
resuelto). Con una mayor globalización, las estrategias de afrontamiento para manejar el estrés de la expansión
Triates ha recibido una mayor atención. Por ejemplo, un estudio encontró que la efectividad
de estrategias de afrontamiento enfocadas en problemas de ajuste de expatriados es moderado por el desorden cultural
nivel y posición pero no por tiempo en la tarea. 155
Hoy, empresas como Hewlett-Packard y la gran empresa de software SAS se dan cuenta de que son
ejerciendo una enorme presión sobre los empleados en batallas competitivas y están dando considerables
320
esfuerzo para desestresar la organización. Por ejemplo, HP requiere que los empleados tengan personal /
objetivos de tiempo libre (p. ej., pérdida de peso, ejercicio, tiempo libre para la familia) y objetivos laborales.
Si los empleados no alcanzan sus objetivos personales / de ocio, los supervisores son responsables.
Cuando se alcanza un hito, por ejemplo, salir a las 2:00 p . M . llevar a una hija en línea
patinando, se alienta a los compañeros de trabajo a aplaudir con el mismo gusto que conseguir grandes ventas
orden. En SAS no solo tienen todos los beneficios habituales, sino también asesoramiento nutricional, juventud
campamentos de un día e instalaciones médicas en el lugar. Los 4,000 empleados de la firma traen 700 niños
a la guardería y pronto los inscribirá en el jardín de infantes SAS.
La Association for Fitness in Business estima que miles de empresas ofrecen hoy
programas para afrontar el estrés que van desde servicios de asesoramiento, manejo del estrés a la hora del almuerzo
seminarios y publicaciones de bienestar para elaborar centros de fitness administrados por la empresa donde
Los ojos pueden sudar la tensión. Hay evidencia de que estos programas de manejo del estrés son
aumentando y están siendo evaluados más rigurosamente. 156 Algunos se están volviendo bastante creativos. por
Por ejemplo, Pixar (el creador de la película) creó Pixar University (PU), una operación interna con
clases gratuitas para empleados en programación de datos, tai chi, dibujo de gestos, improvisación
actuando y haciendo malabarismos.
En general, la mayoría de las empresas hoy en día están tratando de reducir el estrés y los conflictos a través del trabajo y la familia.
iniciativas Estos involucran tanto iniciativas de reorganización (por ejemplo, reestructuración de puestos de trabajo y trabajo
deberes, teletrabajo, trabajo a tiempo parcial y trabajo compartido, y horario flexible) y trabajo
y políticas y programas de beneficios de vida (por ejemplo, cuidado de niños en el lugar y / o cuidado de ancianos, familia remunerada
y licencia médica, tiempo libre para eventos personales / familiares, y límites de frecuencia y
distancia de viaje de negocios).
Los programas de asistencia a los empleados (EAP) también se han convertido en una organización muy valiosa
respuesta para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés. Los EAP se implementan actualmente en más de la mitad
de organizaciones de EE. UU. con 50 o más empleados y que se ha encontrado que
reducir el absentismo, los costos de atención médica y la acción disciplinaria. 157 EAP suelen proporcionar
empleados con servicios tales como asesoramiento confidencial y / o seguimiento sobre temas de per-
preocupaciones personales o laborales. También ofrecen talleres y consultas familiares.
(relacionado con el matrimonio, la crianza de los hijos solteros, los padres que trabajan), talleres de manejo del estrés,
seminarios de relajación y otros tipos de apoyo. A menudo, la mera presencia de la mente que
Los EAP brindan, sabiendo que hay soporte disponible, pueden ayudar a aliviar parte del estrés
que los empleados enfrentan en el entorno actual. 158
Además de los programas de trabajo y familia y EAP, debido al estrés resultante de la reducción
En los últimos años, también se está dando una creciente preocupación tanto a los que se dejan ir como a
Los que sobreviven. Por ejemplo, se están creando modelos teóricos 159 y básicos
La investigación 160 se está haciendo para hacer frente a la pérdida de empleo. Una corriente de investigación ha examinado el
papel que la justicia procesal (percepciones de equidad) desempeña en los afectados por la reducción de personal.
En tres estudios (de los que ya fueron despedidos, sobrevivientes de una empresa que se había reducido, y aquellos
programado para ser despedido), se encontró que la justicia procesal justa tuvo un impacto positivo. 161
Un resumen de estos estudios señaló:
Los tres estudios mostraron que los efectos negativos de los despidos se pueden mitigar por la forma en que
Los gerentes de empresas se ocupan de la reducción de personal. Los empleados eran más hostiles cuando pensaban
los procedimientos que condujeron a los despidos no se manejaron de manera justa, con suficiente aviso y trato justo
ment de empleados durante la reducción de personal. Cuando los procedimientos se consideraban justos, los empleados aún
apoyó y confió en sus empresas incluso después de los despidos. 162
Las organizaciones que experimentan reducciones de personal deben asegurarse de que esas personas sean tan positivas
como sea posible para que no haya repercusiones negativas (por ejemplo, en la comunidad o incluso con
clientes). Sin embargo, aún más preocupantes son aquellos que sufren de lo que se describió.
anteriormente como "síndrome de sobreviviente". Como un sobreviviente de una empresa reducida describe esto
Página 321
enfermedad moderna: “Justo cuando comenzamos a pensar que nuestros trabajos son seguros, cambian las reglas
en nosotros No sabemos quién está a cargo, en quién podemos confiar o qué se supone que debemos ser.
obra. Cuanto más inquietante se pone por aquí, menos productivos somos ”. 163 La cuestión clave
no es solo si estos sobrevivientes están estresados, sino también si el estrés está afectando
Su desempeño.
Algunas pautas para ayudar a las organizaciones reducidas a combatir los problemas de sincronización de sobrevivientes
drome incluye lo siguiente: 164
1. Sea proactivo. Antes de que Compaq Computer en Houston despidiera a 2,000 empleados, la empresa
el departamento de recursos humanos de porate desarrolló una cámara de comunicación integral
firmar y capacitar a todos los gerentes no solo en cómo superar a las personas sino también en cómo
Ayuda a los sobrevivientes.
2. Reconocer las emociones de los sobrevivientes. El estado de Oregon, que había recortado 1,000
empleados, realizaron talleres para sobrevivientes que les permitieron expresar sus frustraciones
y desarrollar habilidades que les permitan pensar en el cambio como una oportunidad para
crecimiento.
3. Comunicarse después de la reducción de personal. Después de despedir al 20 por ciento de su fuerza laboral,
Patagonia Inc., un fabricante de ropa para exteriores en California, implementó mensualmente
(luego dos veces al mes) foro abierto durante el cual los empleados pueden reunirse con el CEO durante
ing horas de trabajo para que sus preguntas sean respondidas y escuchar sobre el progreso de la empresa. En
En las reuniones de trabajadores en Pitney Bowes Inc., la gerencia le da a un empleado $ 50 por
Se hizo la pregunta más difícil.
4. Aclarar nuevos roles. No solo es necesario comunicar el panorama general; eso
También es importante explicar cómo ha cambiado el trabajo de cada empleado, si es que lo ha hecho, y relatar
cómo cada individuo contribuye al nuevo panorama en la organización reducida.
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN: MÁS ALLÁ

MANEJO DE CONFLICTOS
En los últimos años, la negociación ha pasado del campo de las relaciones laborales a la vanguardia de
habilidades gerenciales necesarias. Como señalaron Neale y Bazerman: “Todos negocian. En su
De diversas formas, la negociación es un mecanismo común para resolver diferencias y asignar
ing recursos ". Luego definen la negociación como" un proceso de toma de decisiones entre
partes pendientes que no comparten preferencias idénticas. Es a través de la negociación que el
las partes deciden lo que cada uno dará y recibirá en su relación ". 165
Aunque algunos académicos de comportamiento organizacional notan que hay similitudes entre
estrategias de negociación y gestión de conflictos, 166 la negociación puede ir más allá de la resolución
Conflicto y convertirse en una habilidad de gestión para el éxito personal y organizacional. por
Por ejemplo, un gerente puede negociar con éxito un aumento de sueldo o un buen precio por los suministros.
Después de tomar nota de algunos de los sesgos o errores que los negociadores comúnmente hacen y el
técnicas de negociación tradicionales que se han utilizado, el resto del capítulo es
dedicado a las nuevas habilidades emergentes necesarias para una negociación efectiva para la resolución de conflictos
y carreras exitosas.
Enfoques tradicionales de negociación

Al negociar, las personas en general y los gerentes en particular tienden a tener ciertos prejuicios
y cometer ciertos errores, lo que les impide negociar racionalmente y obtener
la mayoría pueden salir de una situación. Para agravar el problema, hay investigaciones recientes que indican
Página 322
que los negociadores tienden a repetir sus errores. 167 La investigación sobre estos errores comunes
se puede resumir de la siguiente manera:
1. Los negociadores tienden a verse demasiado afectados por el marco o la forma de presentación de la información.
mación en una negociación.
2. Los negociadores tienden a escalar de manera no racional el compromiso con un curso previamente seleccionado
de acción cuando ya no es la alternativa más razonable.
3. Los negociadores tienden a asumir que su ganancia debe ser a expensas de la otra parte
y por lo tanto pierden oportunidades para intercambios mutuamente beneficiosos entre las partes.
4. Los juicios de los negociadores tienden a basarse en información irrelevante, como una primera
oferta.
5. Los negociadores tienden a confiar en la información fácilmente disponible.
6. Los negociadores tienden a no considerar la información disponible al enfocarse en
perspectiva del oponente.
7. Los negociadores tienden a estar demasiado confiados con respecto a la probabilidad de lograr resultados
que favorecen a los individuos involucrados. 168
Además de estos problemas de sesgo comunes, los negociadores tradicionalmente han tomado
enfoque de negociación tributiva o posicional. La negociación distributiva supone un "pastel fijo"
y se centra en cómo obtener la mayor parte, o "porción del pastel". Con equipos tan populares en
En las organizaciones actuales, existe una creciente investigación sobre la efectividad de los equipos en la distribución
negociación. Un estudio encontró que los equipos, más que los individuos, se desarrollaron mutuamente
compensaciones ficticias entre cuestiones en la negociación y descubrieron intereses compatibles.
Sin embargo, la creencia común de que los equipos tienen una ventaja relativa sobre los oponentes individuales
en las negociaciones no fue respaldado por los resultados reales. 169 La estrategia de gestión de conflictos
gies de comprometer, forzar, acomodar y evitar, mencionados anteriormente, todos tienden a
estar asociado con una estrategia de negociación distributiva. Como lo señalaron Whetten y Cameron:
El compromiso ocurre cuando ambas partes hacen sacrificios para encontrar un terreno común.
Los compromisos generalmente están más interesados en encontrar una solución conveniente. . . . Forzando
y una demanda complaciente de que una de las partes renuncie a su posición para que el conflicto se mantenga
resuelto. Cuando las partes en un conflicto evitan la resolución, lo hacen porque asumen que
los costos de resolver el conflicto son tan altos que es mejor que ni siquiera intenten
resolución. 170
Estrechamente relacionado con la negociación distribuida está la negociación posicional comúnmente utilizada
enfoque. Este enfoque de negociación implica tomar sucesivamente y luego renunciar a un
secuencia de posiciones. En su forma más simple, esto es lo que sucede cuando uno regatea en un
Mercado abierto. Sin embargo, la negociación posicional también ocurre en la diplomacia internacional.
Fisher y Ury señalan que dicha negociación posicional puede servir para un propósito útil: "Le dice al
otro lado lo que quieras; proporciona un ancla en una situación incierta y presionada; y
eventualmente puede producir los términos de un acuerdo aceptable ". 171
Tanto la negociación distribuida como la posicional tienen estrategias simplistas tales como "un desempeño difícil
hijo "o" duro "; "Toque fácil" o "suave"; o incluso "dividir la diferencia". Características de la
La estrategia "dura" incluye lo siguiente: el objetivo es la victoria, desconfiar de los demás, profundizar en su
posición, hacer amenazas, tratar de ganar un concurso de voluntad y aplicar presión. Por el contrario, el
La estrategia "blanda" incluye estas características: el objetivo es llegar a un acuerdo, confiar en los demás, cambiar
su posición fácilmente, haga ofertas, trate de evitar un concurso de voluntad y ceda a la presión. 172 El
El negociador duro generalmente domina y tiene un atractivo intuitivo. Sin embargo, tanto la investigación 173 como
la práctica diaria está comenzando a revelar que los enfoques de negociación más efectivos que
Estas estrategias tradicionales son posibles.
Página 323
Habilidades de negociación contemporánea

Ahora hay enfoques alternativos reconocidos para distribuidos tradicionalmente reconocidos
y la negociación posicional y las estrategias duras versus blandas en la negociación. Whetten y
Cameron sugiere un enfoque integrador que adopta una perspectiva de "expandir el pastel"
que utiliza técnicas de resolución de problemas para encontrar resultados beneficiosos para todos. 174 Basado en una colaboración
estrategia de calificación (en lugar de comprometer, forzar, acomodar o evitar), la
El enfoque integrador requiere que el negociador efectivo utilice habilidades tales como (1) establecer
ing objetivos extraordinarios; (2) separar a las personas del problema; (3) centrarse en
intereses, no en puestos; (4) inventar opciones para beneficio mutuo; y (5) usar objetivo
criterios 175
Directrices prácticas recientes para negociaciones efectivas han agrupado las técnicas en
grados de riesgo para el usuario de la siguiente manera:
1. Técnicas de negociación de bajo riesgo.
a . Halagos: los halagos sutiles generalmente funcionan mejor, pero los estándares pueden diferir según la edad, el sexo,
y factores culturales.
b . Abordar el punto fácil primero: esto ayuda a generar confianza e impulso para los más difíciles
cuestiones.
c . Silencio: esto puede ser efectivo para obtener concesiones, pero hay que tener cuidado de no
provocar enojo o frustración en los oponentes.
d . Posición de apertura inflada: esto puede generar una contraoferta que muestre el oponente
posición o puede cambiar el punto de compromiso.
e . "Oh, pobre de mí", esto puede conducir a la simpatía, pero también podría sacar a relucir el instinto asesino
en oponentes
2. Técnicas de negociación de alto riesgo.
a . Pérdidas de temperamento inesperadas: estallar de ira puede romper un callejón sin salida y obtener uno
señalar, pero también puede ser visto como inmaduro o manipulador y opuesto al plomo
quiere endurecer su posición.
b . High-balling: esto se usa para ganar confianza al aparecer para ceder ante el oponente
posición, pero cuando es revocada por una autoridad superior, se obtienen concesiones basadas en
la confianza.
c . Boulwarism ("tómalo o déjalo") - llamado así por un ex vicepresidente de GE que
haría una sola oferta en negociaciones laborales, esta es una estrategia altamente agresiva
eso también puede producir enojo y frustración en los oponentes.
d . Esperando hasta el último momento, después de usar tácticas de pérdida y saber que es una fecha límite
está cerca, se hace una oferta razonable pero favorable, dejando al oponente con poco
elección pero aceptar. 176
Además de estas estrategias de bajo y alto riesgo, también hay una serie de otras negociaciones
técnicas, como un equipo de dos personas que utiliza "policía bueno-policía malo" (uno es difícil, seguido
por alguien que es amable) y varias tácticas psicológicas, como insistir en que las reuniones sean
celebrada en el territorio de uno, programando reuniones en momentos inconvenientes o interrumpiendo reuniones
Llamadas telefónicas o reuniones paralelas. 177 Incluso hay pautas sobre si, cuándo y cómo
usar alcohol en las negociaciones. Como señala el presidente de Sabre Enterprises, cuando el
Los japoneses vienen a negociar, se supone que sales a cenar y tomas varios
bebidas y tostadas con sake. 178 Debido a la globalización y el consiguiente aumento de la negociación
tiaciones entre partidos de diferentes países, está surgiendo una investigación sobre la dinámica
y estrategias de negociaciones entre culturas. 179
Además de las pautas anteriores para habilidades efectivas de negociación, existe una alternativa
Nativo de la negociación posicional y estrategias blandas versus duras desarrolladas por
Proyecto de Negociación de Harvard. Esta alternativa a la negociación tradicional se llama
Página 324
Enfoque de negociación basada en principios, o negociación sobre los méritos . Hay cuatro elementos básicos.
Ment en este enfoque alternativo a la negociación. Muy simple, son:
1. personas. Separar a las personas del problema.

2. Intereses. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
3. Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qué hacer.
4. Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo. 180
Las habilidades de principios van más allá de lo difícil frente a lo blando y cambian el juego para negociar
La base de los méritos. Por ejemplo, en negociaciones suaves los participantes son amigos, en negociaciones duras
ganando son adversarios, pero en el enfoque basado en principios son solucionadores de problemas; en
el enfoque de negociación blanda es confiar en los demás, en la negociación dura hay desconfianza de los demás,
pero en el enfoque basado en principios, el negociador procede independientemente de la confianza; y en el suave
Los negociadores de enfoque hacen ofertas, en el enfoque duro hacen amenazas, pero en el principio
enfoque cifrado exploran intereses comunes. 181 Estas habilidades de negociación de principios pueden
resultar en un sabio acuerdo. Como señalaron Fisher y Ury:
El método le permite alcanzar un consenso gradual sobre una decisión conjunta de manera eficiente sin
todos los costos transaccionales de excavar en posiciones solo para tener que excavar de ellas.
Y separar a las personas del problema le permite tratar directamente y con empatía
con el otro negociador como ser humano, haciendo posible un acuerdo amigable . 182
Junto con habilidades sociales, emocionales, conductuales, de liderazgo, de equipo y de comunicación,

Estas habilidades de negociación son cada vez más reconocidas como importantes para la gerencia
no solo de conflicto sino también de gestión efectiva en general.
Resumen Este capítulo examina tanto el estrés como el conflicto. Aunque no siempre es malo para la persona (para
Por ejemplo, el padre de los estudios de estrés, Hans Selye, siente que la libertad total del estrés es
muerte) o la organización (bajos niveles de estrés pueden conducir a una mejora del rendimiento),
El estrés sigue siendo uno de los problemas más importantes y graves que enfrenta el campo de la organización.
comportamiento nacional El estrés puede definirse de manera integral como una respuesta adaptativa a un exterminio
situación final que resulta en desviaciones físicas, psicológicas y / o conductuales para
participantes organizacionales. Las causas del estrés pueden clasificarse en extraorganizaciones.
estresores nacionales, organizacionales y grupales, así como estresores y disposiciones individuales.
En combinación o individualmente, representan una tremenda cantidad de estrés potencial que afecta
en el actual titular de empleo, en todos los niveles y en todo tipo de organización.
Además del estrés, la dinámica del comportamiento interactivo a nivel interpersonal y grupal
Els, y el conflicto resultante, juegan un papel cada vez más importante en el análisis y el estudio.
de comportamiento organizacional. El conflicto y el estrés son conceptualmente y prácticamente similares,
especialmente a nivel individual. El conflicto a nivel intraindividual implica frustración,
conflicto de objetivos y conflicto de roles y ambigüedad. La frustración ocurre cuando el comportamiento dirigido a objetivos
ior está bloqueado. El conflicto de objetivos puede surgir del enfoque-enfoque, enfoque-evitación,
o situaciones de evitación-evitación. El conflicto de roles y la ambigüedad son el resultado de un choque en el
Las expectativas de los diversos roles que posee un individuo y pueden tomar las formas de rol
conflicto, conflicto intrarole o conflicto de interrogación.
El conflicto interpersonal se examina primero en términos de sus fuentes (diferencias personales,
deficiencia de información, incompatibilidad de roles y estrés ambiental). Entonces el analisis
del conflicto interpersonal se realiza a través de las categorías de respuesta de forzamiento, acomodación
ing, evitando, comprometiendo y colaborando. El conflicto intergrupal también se ha convertido
importante. Los antecedentes del conflicto intergrupal se identifican como competencia por
recursos, interdependencia de tareas, ambigüedad jurisdiccional y luchas de estatus.
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Los efectos del estrés y los conflictos intraindividuales pueden crear problemas físicos (enfermedades del corazón
facilidad, úlceras, artritis), problemas psicológicos (cambios de humor, baja autoestima,
resentimiento de supervisión, incapacidad para tomar decisiones e insatisfacción laboral), y / o
problemas de comportamiento (tardanzas, absentismo, rotación y accidentes). Una serie de indi
Se han desarrollado estrategias visuales y organizativas para hacer frente a estos factores inducidos por el estrés.
problemas. Ejercicio, relajación, técnicas de autocontrol conductual, tecnología de terapia cognitiva.
niques, y la creación de redes son algunas estrategias de afrontamiento potencialmente útiles que los individuos pueden
aplicar para ayudar a combatir el estrés existente. Adoptando un enfoque más proactivo, gestión de
Las organizaciones intentan eliminar los factores estresantes, reducir los conflictos entre el trabajo y la familia e implementar
programas de asistencia al empleado (EAP). Una preocupación especial para las organizaciones de hoy es tratar
con el estrés resultante de la reducción de personal que afecta tanto a los despedidos como a los sobrevivientes.
Para manejar este estrés, las organizaciones de reducción de personal deben comunicarse completamente y mostrar una feria
justicia procesal para aquellos que se van. Para contrarrestar el síndrome del sobreviviente, organizaciones reducidas
puede seguir pautas como ser proactivo, reconocer las emociones de los sobrevivientes, comp
comunicando después de los recortes y aclarando nuevos roles. En cualquier caso, ya sea en forma individual o
A nivel organizacional, se deben tomar medidas para prevenir o reducir el creciente estrés laboral
frente a los empleados de hoy.
La última parte del capítulo se refiere a las habilidades de negociación. Yendo más allá de lo industrial
relaciones y gestión de conflictos, las habilidades de negociación son cada vez más reconocidas
identificado como importante para la gestión efectiva y el éxito personal. Tradicionalmente, negociar
Los factores han dependido de la negociación distribuida y posicional. Confiando en simplista duro o
estrategias suaves, este enfoque tradicional ahora está siendo desafiado por alternativas más efectivas
Habilidades de negociación. Las estrategias prácticas de bajo riesgo incluyen adulación, abordando lo fácil
puntos primero, silencio, posición de apertura inflada y "oh, pobre de mí". Estrategias de alto riesgo
incluyen pérdidas inesperadas de temperamento, grandes altibajos, boulwarism y esperar hasta el último
momento. Además, las alternativas a la negociación tradicional distribuida y posicional son las
enfoque integrador, que utiliza una estrategia colaborativa de resolución de problemas y el principio
compromiso o negociación sobre los méritos, enfoque, que enfatiza las personas, intereses, opciones,
y criterios. Estas habilidades de negociación van más allá de las estrategias duras frente a las blandas y cambian
juego, lo que lleva a un acuerdo de ganar-ganar, sabio.

Los empleados que trabajan horas anormalmente largas por semana experimentarán más problemas de salud.

[21 estudios; 37,623 participantes; d = .26] En promedio, hay un 57 por ciento de probabilidad de que
Los empleados que trabajan más de 48 horas por semana experimentarán más problemas de salud que
los que trabajan menos horas Un análisis más detallado también señala que las horas de trabajo más largas son
a menudo asociado con comportamientos de estilo de vida pobres, como fumar en exceso, una dieta inadecuada y
falta de ejercicio, lo que lleva a problemas de salud.
Conclusión:
Debido al aumento de las cargas de trabajo, la inseguridad laboral y las presiones para realizar, muchas personas están
trabajando más horas. Como resultado, existe mucha preocupación de que los niveles de estrés y fatiga sean
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en aumento, lo que lleva a resultados organizacionales negativos como el absentismo,

disminución del rendimiento y aumento de los gastos médicos. Empleados que se convierten en
estresado mental y físicamente debido a las largas horas de trabajo que experimentan sobrecarga de trabajo.
La sobrecarga combinada con la exposición prolongada a otros factores estresantes del lugar de trabajo puede provocar
problemas de salud como lesiones relacionadas con el trabajo, accidentes y enfermedades cardiovasculares, junto con
con trastornos mentales como depresión y ansiedad. Sin embargo, como este capítulo sobre el estrés
muestra, los individuos y las organizaciones pueden amortiguar los efectos nocivos del estrés al mejorar la
estrategias de ing. Hacer ejercicio regularmente, comer una dieta saludable y tomarse un tiempo para relajarse son algunos
maneras en que las personas pueden reducir el estrés. Las organizaciones también pueden ayudar estableciendo un apoyo
ive clima, tener trabajos bien diseñados y reducir el conflicto de roles y la ambigüedad de roles.
Fuente: Adaptado de Kate Sparks, Cary Cooper, Yitzhak Fried y Arie Shirom, “The Effects of Hours
of Work on Health: A Meta-Analytic Review, " Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional,
Vol. 70, 1997, págs. 391–408.
PRINCIPIO OB: PARA LA PRÁCTICA BASADA EN LA EVIDENCIA

Las personalidades de tipo A experimentan una mayor reactividad del ritmo cardíaco que las de tipo B.
[78 estudios; 3.008 participantes; d = .22] En promedio, hay un 56 por ciento de probabilidad de que
Las personalidades de tipo A experimentarán una mayor reactividad de la frecuencia cardíaca (frecuencia cardíaca y sangre
presión) que el tipo Bs. Los análisis de moderador indicaron que el Tipo As mostró especialmente
Mayor reactividad cardiovascular en situaciones caracterizadas por tener resultados positivos o negativos.
retroalimentación y acoso o crítica verbal. Es importante destacar que este estudio no indica que
Tipo Como necesariamente tienen más ataques cardíacos, solo una mayor reactividad cardíaca.
Conclusión:
La enfermedad cardiovascular es la principal causa de muerte entre los adultos en los países industrializados occidentales.
países. El papel que el estrés y los tipos de personalidad / comportamiento como A y B tienen con
Los problemas del corazón han recibido mucha atención. Porque el comportamiento tipo A tiene la mayor obviedad
Nuestro vínculo con la enfermedad cardiovascular, identificando las características y el impacto del Tipo A
sido estudiado de cerca Como lo indica este capítulo, las personalidades de tipo A se apresuran y compiten
petitive mientras que el tipo B es más relajado y relacionado. El comportamiento tipo A parecería ser
deseado por las organizaciones, y la investigación ha revelado que la mayoría de los gerentes son de hecho Tipo A,
excepto en la parte superior donde dominan el tipo B, y en general funcionan mejor. sin embargo, como
Este capítulo sobre conflicto y estrés indica que el tipo como no necesariamente necesita cambiar
sus personalidades, lo que probablemente sea imposible, pero tendrá que aprender a afrontarlo mejor
con situaciones estresantes que conducen a reacciones emocionales como la ira para prevenir
problemas físicos como enfermedades del corazón. El problema clave es la ira, no solo la hiperactividad.
Fuente: Adaptado de Scott A. Lyness, "Predictores de diferencias entre individuos de tipo A y B en
Frecuencia cardíaca y reactividad de la presión arterial ”, Psychological Bulletin, vol. 114, n. ° 2, 1988, págs. 266–295.
Preguntas para 1. ¿Cómo se define el estrés? ¿Siempre es malo para el individuo? Explique.
Discusión y 2. ¿Cuáles son las categorías generales de estresores que pueden afectar el estrés laboral? Dar un examen
Ples de cada uno.
revisión
3. ¿Cuáles son algunas de las disposiciones que pueden influir en la reacción de un individuo al estrés?
Dé un ejemplo de cada uno.
Página 327
4. ¿Qué es la frustración? ¿Cuáles son algunas de sus manifestaciones? ¿Cómo puede la frustración
Qué modelo se utilizará para analizar el comportamiento organizacional?
5. Explicar el enfoque de evitar el conflicto. Dar un ejemplo organizacional realista de dónde
Puede ocurrir.
6. ¿Cuáles son algunas de las principales fuentes de conflicto interpersonal? ¿Cuál crees que es
más relevante en las organizaciones de hoy?
7. ¿Cómo se comportan los grupos o equipos en conflicto? ¿Cuáles son algunas condiciones antecedentes de
conflicto intergrupal?
8. El estrés laboral puede tener efectos fisiológicos, psicológicos y conductuales. Dar un examen
de cada uno y cite algunos hallazgos de investigación sobre la relación entre el estrés laboral y
estos resultados
9. Existen estrategias de afrontamiento para el estrés laboral tanto para el nivel individual como para el organizacional
els. Resumir y evaluar estas diversas estrategias para prevenir y / o más efectos
Gestión activa del estrés.
10. Una enfermedad moderna es el síndrome del sobreviviente. ¿A qué se refiere esto y cómo puede
organizaciones ayudan a combatirlo?
11. Compare y contraste las habilidades de negociación tradicionales versus las nuevas. Por qué
¿Crees que las nuevas habilidades conducen a mejores acuerdos?
Internet Visite los sitios web http://www.mhhe.com/business/management/buildyour

managementskills / typesStress / exercise.html, http://www.stress.org y http: //
Ejercicio:
www.stresstips.com. Th ESE sitios proporcionan información sobre los efectos negativos del estrés en
Gerente el lugar de trabajo. También tienen consejos útiles sobre cómo manejar el estrés en su vida personal.
Estrés en Mientras navega, considere lo siguiente:
Organizaciones 1. ¿Qué eventos en el lugar de trabajo crees que causan más estrés? ¿Esto coincide?
con lo que está contenido en los sitios web? Da algunos ejemplos específicos.
2. ¿Qué cosas puede hacer una organización para ayudar a manejar el estrés? ¿Qué enfoque sientes?
sería lo más efectivo? ¿Hay algún problema o un inconveniente para alguno de estos?
Caso real: cuando los trabajadores simplemente no pueden hacer frente

Hasta que el Congreso aprobó a los estadounidenses con discapacidades
los empleadores es que las directrices son sorprendentemente simbólicas
Ley (ADA) en 1990, la mayoría de las empresas decidieron cómo patético a los dilemas que enfrentan cuando alguien
manejar estos problemas caso por caso, a menudo muestra signos de enfermedad mental. Si un trabajador se convierte
dependiendo de factores tales como qué tan desafiado el deprimido o suicida, el empleador debe tratar de encontrar un
empleado era y con simpatía el supervisor forma de ayudar, por ejemplo, otorgando un breve permiso de
respondió E incluso la ADA no ayudó a los empleadores ausencia o cambio de horario de trabajo. Pero
mucho con decidir qué tan lejos ir para acomodar a las personas las empresas no tienen que bajar los estándares de trabajo, tolerar
ple desafiado con una discapacidad. La ley requiere mala conducta, o darle a alguien un trabajo para hacer el trabajo: pasos
empleadores para hacer todas las adaptaciones "razonables" algunos empleadores han salido por temor a una demanda,
para personas con discapacidad, incluidas las mentales. Pero los expertos dicen. Un caso clave de la Corte Suprema de los EE. UU.
dado cómo los problemas psiquiátricos personales y subjetivos aclaró la ley al especificar que un empleado sufre
puede ser, los empleadores han luchado para desarrollar políticas claras
no se inhabilita la enfermedad mental si la medicación
llora sobre qué hacer en tales casos. permite que la persona funcione como cualquier otra persona. "Más
En los últimos años, los tribunales han comenzado a delinquir los tribunales tienen una visión estrecha de quién está cubierto
Comente cómo deben actuar las empresas. Las buenas noticias parabajo la ADA ", dice Peggy Mastroianni, una asociada
Página 328
asesor legal para la igualdad de oportunidades de empleo normalmente, él o ella no se considera discapacitado y no puede
Comisión (EEOC). reclamar discriminación.
Cualquier señalización es bienvenida, debido a una enfermedad mental.
Las nuevas pautas deberían ayudar a los empleadores a evitar
ha planteado uno de los desafíos más difíciles para ser empujado a acciones irrazonables. Ahora está claro
empleadores, y los tribunales, desde que la ADA tomó que las empresas no necesitan bajar sus estándares para
efecto a mediados de 1992. Cada año, depresión clínica ayudar a un empleado con problemas, dice K. Tia Burke, un
solo causa una pérdida de unos 200 millones de días hábiles Abogado administrativo de Filadelfia que tenía un cliente
en los Estados Unidos, según un informe publicado por compañía que hizo exactamente eso. Tampoco los empleadores tienen que
La Organización Internacional del Trabajo. Psiquiátrico inventar trabajos ligeros, como lo han hecho otros clientes, dice
las reclamaciones presentadas ante la EEOC se duplicaron en un reciente
Burkecinco
"Muchos empleadores son tan reacios a involucrarse en
período de año Esto los convirtió en el tipo más grande de estos casos que se doblan hacia atrás y proporcionan
Reclamación ADA. más de lo que es razonable ", dice ella.
Una decisión de la Corte Suprema fue aún más lejos. los
1. ¿Qué responsabilidad cree que tiene un empleador?
el caso involucró a dos hermanas que no calificaron para ser
cuando un empleado tiene una enfermedad mental? Estás de acuerdo
pilotos en United Airlines Inc. debido a la mala visión.
con el clima legal actual descrito en el caso?
El tribunal dictaminó que las hermanas no podían demandar por destitución.
Crimen bajo la ADA debido a su discapacidad 2. ¿Cómo puede un empleador lograr acomodar a esos
fue corregible (con anteojos o lentes de contacto). Desde entonces, con enfermedad mental?
los tribunales inferiores han aplicado el fallo para decir que 3. ¿Se puede aprender algo del estudio y la gestión?
Mente de estrés y conflicto que puede ser efectivamente
los empleadores pueden considerar los efectos atenuantes de la interrelación
convenciones como la medicación. En otras palabras, si un anti aplicado a la enfermedad mental en el lugar de trabajo?
medicamento depresivo permite que una persona deprimida funcione
Caso real: estrés las 24 horas

Muchos empleados sienten que el estrés en el trabajo es difícil horas Una firma de investigación estima que esta estrategia puede
controlar, pero al menos cuando llegan a casa pueden agregue un 5 por ciento a las ganancias generales, una suma considerable dado que
relajarse. Sin embargo, a medida que cambia la naturaleza del trabajo,
cada el vez más empresas están encontrando su margen de beneficio
el hogar ya no es el santuario que solía ser. Con las ginebras se reducen por la competencia.
tecnología de información avanzada y cliente En algunos casos, la decisión de ampliar el trabajo
demandas de servicio las 24 horas, un número creciente de horas ha sido el resultado de las necesidades del cliente. Kinko
los empleados están de guardia en todo momento o trabajando Inc. se mudó a un horario de 24 horas cuando la gente litre-
Turno "cementerio" que solía existir solo para la fábrica aliado comenzó a golpear sus puertas después de un viaje regular
trabajadores Por ejemplo, hoy hay numerosos Wal- horas y pedirles que les dejen entrar
Tiendas Mart, farmacias Walgreens y supermercados necesitaba desesperadamente fotocopias. Como noticia
Que nunca se cierra. Y considere el Heartland Golf Park recientemente lo puso, "La compañía. . . las tiendas son imanes
en Deer Park, Long Island. Un golfista que quiere un retraso para embajadores de la noche: todos, desde soñadores
tiempo de la tarde te-apagado puede conseguir uno hasta 03:00 A . Mperseguir
. los esquemas secretos y segundas carreras para ejecutar
La estrategia ha demostrado ser tan popular que dentro de los 90 días
tives
de dando los toques finales a la presentación de mañana
la hora en que se introdujo, el tiempo de espera a medianoche ción ". En Chicago, Kinko instaló una oficina en el vestíbulo
había crecido a dos horas y media. Ávidos golfistas no del Stouffer Renaissance Hotel, un lugar favorito de
importa, sin embargo, ya que el curso está bien iluminado y puedenejecutivos internacionales Clientes de diferentes
jugar como si fuera mediodía. las zonas horarias habían estado bajando en horas impares para preguntar
En todo el país, las empresas se están dando cuenta de que el hotel para enviar materiales por fax al extranjero y ayudarlos
hay una gran cantidad de ganancias que se pueden agregar a con su autoedición. El hotel no era
resultado final si permanecen abiertos fuera de "normal" equipado para proporcionar estos servicios, por lo que le pidió a Kinko
Page 329
para ayudar. Los invitados están encantados con la nueva Definitivamente creciendo. Además, organizaciones que son
servicio, y el hotel está feliz de poder acomodar comprometido en negocios internacionales, como el corretaje
salir con ellos gracias a su acuerdo rentable con empresas, están descubriendo que sus operaciones en Europa y
Kinko Asia les exige que mantengan horas impares. Un hermano con sede en EE. UU.
Los bancos también han comenzado a ofrecer servicio las 24 horas.
Ker En
debe estar despierto o de guardia en las primeras horas de la mañana
Además de sus cajeros automáticos, que se pueden encontrar ing porque las bolsas de valores de Europa están haciendo
en casi todas partes, algunos bancos ahora ofrecen ronda- negocio. En el momento en que el corredor finaliza el comercio en el
servicio las 24 horas: los clientes pueden llamar y averiguar Bolsa de valores del Pacífico en la tarde (este
dentro de 10 minutos si califican para un auto nuevo Hora estándar), solo hay unas pocas horas antes de la
préstamo. Un número creciente de bancos también ofrece servicio fuera
Bolsas
dede
horario
valores asiáticas abiertas. En pocas palabras, en un aumento
servicios al cliente que van desde cajas de seguridad hasta Con un número de empresas, es posible trabajar en redondo
Líneas de crédito de $ 1,000 para protección contra sobregiros. Todalasla24
cus-
horas del día y, por supuesto, para recoger el estrés que se produce
Tomer tiene que hacer es llamar a cualquier hora y proporcionar el junto con este estilo de vida.
Información necesaria.
1. ¿Cómo se sentiría una personalidad Tipo A si su
Algunos críticos están preocupados de que este desarrollo
organización de repente anunció que todos estaban
dará como resultado un aumento de los costos para las empresas y agregará
estar de guardia las 24 horas del día porque la compañía estaba
estrés a los empleados. Después de todo, cuando las personas trabajan hasta tarde
mudarse a servicio al cliente las 24 horas?
noche o en un día de 15 horas, es probable que no solo
cometer muchos más errores que si estuvieran en un 9 a 5 2. ¿Cómo ayudaría la dureza psicológica a las personas a tratar
horario pero también fatigarse y quemarse. con estas operaciones emergentes las 24 horas?
Sin embargo, en la actualidad aproximadamente dos- 3. ¿Cuáles son algunas formas en que los empleados y sus organizaciones
Las acciones
tercios de todos los trabajadores estadounidenses, alrededor de 75 millones podrían
de personas, hacer frente al estrés causado por estos nuevos
lo hacen
no funciona de 9 a 5 horas tradicionales, y el número es desarrollos las 24 horas?
Caso de comportamiento organizacional: lo siento, no quedan asientos;

Que tengas un buen vuelo
Jim Miller ha sido agente de boletos para Friendly Airlines él e incluso amenazarlo. Durante estos enfrentamientos
por los últimos tres años. Este trabajo realmente está llegando a ser Jim se vuelve "despegado". Se pone a sudar,
una molestia Para tratar de reducir las pérdidas de montaje y su rostro se pone rojo brillante. Las pautas de la compañía
que Friendly ha sufrido en los últimos meses, manejando sobre qué hacer en estas situaciones es muy vago. Cuando
han decidido hacer dos cosas: (1) overbooking your Jim llamó a su supervisor para pedirle consejo, simplemente estaba
vuelos para que se llenen todos los asientos posibles y (2) le dijeron que tratara de reservar pasajeros en otro vuelo, pero que
aumentar su servicio a sus clientes y estar a la altura simpático.
su nombre. Jim, por supuesto, está en el punto de aplicación.
1. ¿Jim se dirige a problemas? ¿Cuál sería un poco
ción de esta nueva política. Al registrar pasajeros,
resultados físicos, psicológicos y conductuales de
se supone que es muy cortés y amigable, y
Este tipo de estrés laboral?
se le ha indicado que finalice cada transacción con
la declaración, "Que tengas un buen vuelo". El problema, de 2. ¿Qué podría hacer la empresa para ayudar a reducir el estrés?
claro, es que a veces hay más pasajeros en el trabajo de Jim?
manteniendo reservas confirmadas en el check in que allí 3. ¿Qué estrategias individuales de afrontamiento podría probar Jim?
Son asientos en el avión. Con razón, estas personas se convierten ¿esta situación?
extremadamente molesto con Jim y a veces gritar a
Page 330
Caso de comportamiento organizacional: dolor de estómago

Sandy Celeste tenía 40 años cuando se divorció departamento o venta en toda la tienda sin iniciar otro.
se convirtió en final. Se vio obligada a ir a trabajar para mantener Tanto los empleados como los supervisores, que trabajan en un
Sus dos hijos. Sandy se casó justo después de graduarse comisión y base salarial, se mantienen ocupados marcando y
ing de la universidad y nunca había tenido un tiempo completo remarcar la mercancía cuando se detiene una venta y
trabajo fuera de casa. Sin embargo, por su culpa otro comienza. Para empeorar las cosas, Devon espera
entusiasmo, educación y madurez, impresionó a la los empleados deben volver a marcar cada artículo justo antes del cierre
gerente de recursos humanos en los grandes almacenes de Devon tiempo la noche después de una gran venta. La presión es intensa.
y fue contratado de inmediato. El puesto implica super- y los clientes a menudo se descuidan e irritan.
Visitar tres departamentos de ropa para hombres y mujeres. Sin embargo, todos los vendedores se dan cuenta de que cuando el cliente
En g. El entrenamiento de Sandy consistió en aproximadamente dosTomer sufre, también lo hacen sus comisiones. Como supervisor,
meses en otra tienda de la cadena Devon. Ella gastó Se espera que Sandy haga cumplir la política de la compañía
este período de entrenamiento tanto vendiendo mercadería como aprendiendo
rígidamente Poco después de tomar el puesto de supervisor,
ing las responsabilidades del supervisor. En el primer día de Sandy comenzó a experimentar fuertes dolores de cabeza y un
su trabajo de supervisión, Sandy aprendió eso, debido al tamaño dolor de estómago A ella le gustaría dejar su trabajo,
limitaciones en la tienda, seis departamentos de ropa son todos pero en realidad no puede porque la paga es buena y
ubicado en la misma zona. Además de Sandy, hay ella necesita mantener a sus hijos.
otros dos supervisores en los otros departamentos. Estas 1. ¿A qué atribuye los problemas de salud de Sandy?
tres supervisores comparten el servicio de 28 total y parcial ¿Cuáles son algunos posibles extraorganizational, organi-
vendedores de tiempo. Porque los diversos departamentos son estresores nacionales, grupales e individuales?
tan atascados, se espera que todos los vendedores 2. ¿Hay algo que esta empresa pueda hacer para aliviar
Conozca la mercadería de cada departamento. El mer de Devon
La filosofía de chandising es que no terminará uno viate
¿Qué estrés para sus
estrategias supervisores?
podría ¿Qué policía individual?
intentar Sandy?
Caso de comportamiento organizacional: beber el sueldo

James Emery es padre de cuatro hijos. Él era y cuánto odiaba su trabajo. El mayordomo le dijo a James
criado en una familia inmigrante trabajadora. Sus necesidades para exactamente lo que quería escuchar. "Esta maldita compañía es
logro y poder se desarrollaron mientras él estaba La fuente de todos tus problemas. Las condiciones de trabajo
creciendo. Ahora se encuentra en un mal pagado, no son adecuados para un esclavo, y mucho menos para nosotros. El pago también
trabajo de línea de ensamblaje sin salida con una gran fabricación Apesta. Todos vamos a tener que estar juntos cuando
firma. Es todo lo que puede hacer para pasar el día, así que tiene nuestro contrato actual se agota y obtenemos lo que merecemos:
comenzó a soñar despierto en el trabajo. El día de pago a menudo mejores condiciones de trabajo y más dinero ".
va a la taberna al otro lado de la calle y generalmente gasta
1. Explique el comportamiento de James en términos de frustración.
mucho dinero. Al día siguiente no solo tiene resaca sino
modelo.
también muy deprimido porque sabe que su esposa puede ...
no llegar a fin de mes y sus hijos a menudo pasan sin 2. Cite un ejemplo específico de conflicto de roles en este caso.
lo escencial. 3. ¿Qué tipo de estrategia de resolución de conflictos es el sindicato?
Ahora no puede soportarlo más. Al principio pensó mayordomo sugiriendo? ¿Crees que los problemas reales
de ir a su jefe por ayuda y consejo, pero él frente a James se encuentran las condiciones laborales y de pago? Por qué
realmente no se entiende lo suficiente, y él o por que no
ciertamente no conoce ni confía en su jefe lo suficiente como para desanimar
4. ¿Qué se puede hacer para ayudar a James?
Maldecir sus problemas abiertamente con él. En cambio, fue a su Emerys del mundo? Mantenga su respuesta relacionada con
delegado sindical y le contó sobre sus problemas financieros administración de recursos humanos
Página 331
Capítulo diez
Poder y política
• Definir el poder y su relación con la autoridad y la influencia.
• Identificar las diversas clasificaciones de poder.
• Discutir el enfoque de contingencia al poder.
• Describa el empoderamiento de los empleados.
• Relacionar las implicaciones políticas del poder.
• Presentar algunas estrategias políticas para la adquisición de poder en las organizaciones modernas.
Con los años, grupos, organización informal, comportamiento interactivo, conflicto y estrés.
han recibido considerable atención como dinámicas importantes del comportamiento organizacional;
poder y política, sin embargo, no lo han hecho. Como Rosabeth Kanter observó hace varios años,
“El poder es la última palabra sucia de Estados Unidos. Es más fácil hablar de dinero, y mucho más fácil
hablar de sexo, de lo que es hablar de poder. ” 1 Sin embargo, se está volviendo claro, y cualquiera que
ha pasado algún tiempo en una organización formal que puede verificar fácilmente que las organizaciones son altamente
político, y el poder es el nombre del juego. Por ejemplo, un problema importante para la mayoría de las empresas.
hoy no es necesariamente formular estrategias efectivas, sino implementar y ejecutar
ellos. 2 Una encuesta reciente de grandes ejecutivos identificó "tratar de ejecutar una estrategia que contemple
entra en conflicto con la estructura de poder existente ”como un obstáculo importante para la ejecución de la estrategia. 3
Sin embargo, desde una perspectiva política del poder, esta misma encuesta sugiere que "una habilidad
ayudar a formar coaliciones y obtener el apoyo de personas influyentes en la organización
inmensamente con la ejecución de planes formulados ". 4
El poder y la política deben sacarse de detrás de puertas cerradas y reconocerse como un
Dinámica importante en el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la dinámica del poder: cómo
para usarlo y cómo abusar de él, fueron descubiertos por Joseph O'Donnell, quien abruptamente
despedido de su posición ejecutiva de alto nivel con JWT Group Inc. cuando propuso desnudarse
Informe al CEO y presidente Don Johnston de sus tareas operativas cotidianas. En otra
casos, sin embargo, tal agarre por el poder ha funcionado. Una cosa es cierta, el poder requiere muchos
formas y hay muchas sugerencias sobre el uso efectivo del poder en todo tipo de situaciones
iones Como Wesley Clark, un líder en muchos lugares diferentes (por ejemplo, él era un oficial de carrera del Ejército,
un comandante en Vietnam, comandante de la OTAN durante la campaña de Kosovo, pres
candidato idéntico, y ahora presidente de un banco de inversión) observó recientemente:
He visto muchos tipos de poder: el poder de las amenazas y los elogios, el shock y la sorpresa,
y de una visión compartida. A veces, los trabajos amenazantes, pero generalmente conllevan efectos adversos.
consecuencias, como el resentimiento y el deseo de desquitarse de alguna manera. A la gente no le gusta ser
recordó que son inferiores en poder o estado. Y así, en los negocios, es importante motivar
Evaluar a través del poder de metas compartidas, objetivos compartidos y estándares compartidos. 5 5
312
Página 332
Capítulo 10 Poder y política 313
La primera parte del capítulo define qué se entiende por poder y describe cómo es el poder
relacionado con autoridad e influencia. La siguiente parte se concentra en las diferentes clasificaciones.
de poder. Se presta especial atención a las fuentes clásicas identificadas de francés y cuervo de
poder. Después de un examen de algunos de los resultados de la investigación sobre los tipos de poder, la atención es
dado a algunos enfoques de contingencia (por ejemplo, la influencia del objetivo y
un modelo general de contingencia de poder). A continuación, el enfoque popular de empoderar
Se presenta a los empleados. La última parte se refiere a la política organizacional. Especial
Se presta atención a una perspectiva política del poder en las organizaciones actuales y a
Estrategias políticas utilizadas en la adquisición del poder.
EL SIGNIFICADO DEL PODER

Aunque los conceptos en el campo del comportamiento organizacional rara vez tienen universalmente
definiciones acordadas, el poder puede tener definiciones aún más diversas que la mayoría. Casi
cada autor que escribe sobre el poder lo define de manera diferente. Regresando, por ejemplo, el
el famoso sociólogo pionero Max Weber definió el poder como "la probabilidad de que un actor
dentro de una relación social estará en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de la resistencia
tance. ” 6 Más recientemente, una búsqueda en la literatura sobre el poder encontró que se refería a la habilidad
hacer las cosas a pesar de la voluntad y la resistencia de los demás o la capacidad de "ganar" política
lucha y supera a la oposición. Los teóricos del poder enfatizan la suma positiva del poder,
sugiriendo que es la habilidad cruda de movilizar recursos para lograr algún fin sin referencia
presencia a cualquier oposición organizada. 7 Pfeffer, el teórico del comportamiento organizacional quizás más
estrechamente asociado con el estudio del poder, simplemente define el poder como una fuerza potencial y en
más detalles "como la capacidad potencial para influir en el comportamiento, para cambiar el curso de los eventos, para
superar la resistencia y lograr que las personas hagan cosas que de otra manera no harían ” 8.
Por lo general, las definiciones de poder están entrelazadas con los conceptos de autoridad e influencia.
Por ejemplo, la definición anterior usa la palabra influencia para describir el poder, el pio-
Chester Barnard, teórico de la gestión administrativa, definió el poder en términos de "autor informal
dad “, y muchos sociólogos de la organización definen la autoridad como‘poder legítimo.’ 9 Estos
Es necesario aclarar las diferencias entre los conceptos para comprender mejor el poder.
Las distinciones entre poder, autoridad e influencia

En el Capítulo 6, el motivo de poder se define como la necesidad de manipular a otros y tener
Oridad sobre ellos. Extrapolando de esta definición de la necesidad de poder, el poder mismo puede
se define como la capacidad de lograr que un individuo o grupo haga algo, para lograr que la persona
o grupo para cambiar de alguna manera. El individuo que posee poder tiene la capacidad de
manipular o cambiar a otros. Tal definición de poder lo distingue de la autoridad y
influencia.
Una de las principales fuentes de controversia definitoria gira en torno a la pregunta: ¿es
¿Potencia la influencia observada sobre los demás, o es simplemente el potencial de influencia ? Una discusión
Se puede afirmar que las personas que tienen más poder tienen menos probabilidades de
necesitan demostrar evidencia externa de que la tienen. Su mera presencia es suficiente para
cambiar el comportamiento de los demás sin mover un dedo o decir una palabra. Esto hace que el
El estudio del poder es mucho más difícil, pero al mismo tiempo conceptualmente no debería ser
ignorado 10 Un empleado que sube las escaleras de atrás para evitar enfrentarse a un intimidante
el compañero de trabajo está siendo influenciado sin que el compañero de trabajo siquiera sepa del poder que tiene sobre el
compañero de trabajo asustado
La autoridad legitima y es una fuente de poder. La autoridad es el derecho a manipular
o cambiar a otros. El poder no necesita ser legítimo. Además, se debe hacer la distinción
Página 333
entre la autoridad burocrática clásica de arriba hacia abajo y el concepto de abajo hacia arriba de Barnard
autoridad basada en la aceptación. En particular, Barnard definió la autoridad como "el carácter de
una comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es aceptada por un
contribuyente o 'miembro' de la organización que rige la acción que él contribuye ”. 11
Tal teoría de aceptación de la autoridad se diferencia fácilmente del poder. Grimes
señala: "Lo que legitima la autoridad es la promoción o la búsqueda de objetivos colectivos que son
asociado con el consenso grupal. El polo opuesto, el poder, es la búsqueda del individuo o
objetivos particularistas asociados con el cumplimiento grupal. ” 12
La influencia generalmente se concibe como de mayor alcance que el poder. Implica el
capacidad de alterar a otras personas de manera general, como cambiando su satisfacción y
formance. La influencia está más estrechamente asociada con el liderazgo que el poder, pero ambos
obviamente están involucrados en el proceso de liderazgo. Por lo tanto, la autoridad es diferente del poder.
debido a su legitimidad y aceptación, y la influencia es más amplia que el poder, pero es así
conceptualmente cerca de que los dos términos se pueden usar indistintamente.
La discusión anterior señala que falta una definición operativa de poder,
y esta vaguedad es una razón importante por la cual el poder tradicionalmente ha recibido relativamente poca atención
ción en el estudio del comportamiento organizacional. Sin embargo, especialmente cuando está vinculado a la emergencia
Preocupación por la organización informal y la política organizacional, el estudio del poder.
puede mejorar en gran medida la comprensión de las formas en que funcionan las organizaciones y
Dinámica del comportamiento organizacional. Como un observador de la dinámica de lo informal
red de poder de las organizaciones señaló con atención:
Cualquiera que haya trabajado sabe que el organigrama, sin importar cuán meticulosamente se haya presentado,
no se acerca a describir los hechos de la vida de oficina. Todas esas líneas y cuadros no dicen
usted, por ejemplo, que los fumadores tienden a tener la mejor información, ya que se unen con las personas
de todos los niveles y departamentos cuando se dirigen afuera para una bocanada. El organigrama no
decirle que la gente va a Janice, un gerente intermedio de larga data, en lugar de a sus jefes para obtener
proyectos a través de. No te dice que las fuerzas de ventas canadienses y japonesas no interactúan
porque los dos puntos de contacto no se pueden soportar. 13
Las clasificaciones del poder

La mayoría de las discusiones sobre el poder a menudo comienzan y, a veces, incluso terminan con una revisión de
reconoció cinco categorías de las fuentes de poder social identificadas hace muchos años por las redes sociales
psicólogos John French y Bertram Raven. 14 Describiendo y analizando estos cinco clas-
Los tipos de poder sic (recompensa, coercitivo, legítimo, referente y experto) son necesarios
fundamento y punto de partida para todo el capítulo. La mayoría de los ejemplos y aplicaciones
Las relaciones con el comportamiento organizacional derivan de los siguientes cinco tipos de poder.
Poder de recompensa
Esta fuente de poder se basa en la capacidad de una persona para controlar recursos y recompensar a otros.
Además, el objetivo de este poder debe valorar estas recompensas. En un contexto organizacional,
los gerentes tienen muchas recompensas potenciales, como aumentos salariales, promociones, información valiosa
mación, tareas laborales favorables, más responsabilidad, nuevos equipos, elogios, comentarios,
y reconocimiento disponible para ellos. En términos de aprendizaje operante (cubiertos en el Capítulo 12), esto
significa que el gerente tiene el poder de administrar reforzadores positivos. En expectativa
términos de motivación (cubiertos en el Capítulo 6), esto significa que la persona tiene el poder de promover
vide valencias positivas y que la otra persona perciba esta habilidad.
Para entender esta fuente de poder más completamente, uno debe recordar que el
El destinatario tiene la llave. Si los gerentes ofrecen a sus empleados lo que ellos piensan que son recompensas (por
ejemplo, una promoción con mayor responsabilidad), pero la gente no los valora (por
Página 334
Por ejemplo, son inseguros o tienen obligaciones familiares que son más importantes para ellos que
una promoción), entonces los gerentes realmente no tienen poder de recompensa. Del mismo modo, el hombre ...
los envejecedores pueden no pensar que están dando recompensas a su gente (escuchan con calma las crónicas
reclamantes), pero si perciben que esto es gratificante (los gerentes les están dando
atención al escuchar atentamente sus quejas), sin embargo, los gerentes tienen
Poder de recompensa. Además, los gerentes pueden no tener realmente las recompensas para dispensar (pueden decir
que tienen una influencia considerable en la alta dirección para promover a su gente,
pero en realidad no lo hacen), pero mientras su gente piense que lo tienen, de hecho tienen
Poder de recompensa.
Fuerza coercitiva
Esta fuente de poder depende del miedo. La persona con poder coercitivo tiene la capacidad de infligir
castigo o consecuencias aversivas sobre otra persona o, al menos, hacer amenazas que el
otra persona cree que resultará en castigo o resultados indeseables. Esta forma de poder
ha contribuido en gran medida a la connotación negativa que el poder tiene para la mayoría de las personas. En una orga-
contexto nacional, los gerentes frecuentemente tienen poder coercitivo en el sentido de que pueden disparar o degradar
personas que trabajan para ellos, o atracan su salario, aunque el clima legal y los sindicatos tienen
despojado de algo de este poder. Un gerente también puede amenazar directa o indirectamente a un
empleado con estas consecuencias punitivas. En términos de aprendizaje operante, esto significa que el
la persona tiene el poder de administrar el castigo o reforzar negativamente (terminar el castigo
consecuencias, que es una forma de control negativo). En términos de motivación expectativa, esto
significa que el poder proviene de la expectativa de la otra persona de que serán
castigado por no ajustarse a los deseos de la persona poderosa. Por ejemplo, hay miedo de
castigo cuando las reglas, directivas o políticas de la organización no se siguen cuidadosamente
bajado Probablemente sea este miedo lo que hace que la mayoría de las personas lleguen a tiempo al trabajo y se vean ocupadas
cuando el jefe camina por la zona. En otras palabras, gran parte del comportamiento organizacional puede
explicarse en términos de poder coercitivo en lugar de poder de recompensa.
Poder legítimo
Esta fuente de energía, identificada por French y Raven, proviene de los valores internalizados de
las otras personas que otorgan el derecho legítimo al agente de influir en ellos. Los demás
sienten que tienen la obligación de aceptar este poder. Es casi idéntico a lo que suele ser
llamado autoridad y está estrechamente alineado con la recompensa y el poder coercitivo porque el
La persona con legitimidad también está en condiciones de recompensar y castigar. Sin embargo, legítimo
el poder es diferente de la recompensa y el poder coercitivo en que no depende de las relaciones
con otros pero más bien en la posición o rol que la persona tiene. Por ejemplo, la gente
obtener legitimidad debido a sus títulos (capitán o vicepresidente ejecutivo) o puesto
(el mayor de la familia o el funcionario de una corporación) en lugar de sus personalidades o cómo
afectar a los demás. Un estudio reciente encontró que se percibe que los CEO tienen más poder cuando
También presidir el tablero. 15
El poder legítimo proviene de tres fuentes principales. Primero, los valores culturales prevalecientes.
de una sociedad, organización o grupo determina lo que es legítimo. Por ejemplo, en algunos
sociedades, las personas mayores se convierten, el poder más legítimo que poseen. Lo mismo puede
ser cierto para un determinado atributo físico, género o trabajo. En un contexto organizacional, el hombre
los agentes generalmente tienen poder legítimo porque los empleados creen en el valor de lo privado
leyes de propiedad y en la jerarquía donde se han designado posiciones más altas para tener
poder sobre las posiciones inferiores. Lo mismo es cierto para ciertas posiciones funcionales en un
organización. Un ejemplo de esto último serían los ingenieros que tienen legitimidad en la operación.
aciones o áreas de sistemas de información de una empresa, mientras que los contadores tienen legitimidad en
Asuntos financieros. Los valores prevalecientes dentro de un grupo también determinan la legitimidad. por
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ejemplo, en una pandilla callejera, el miembro más duro puede obtener legitimidad, mientras que en un trabajo
grupo el delegado sindical puede tener legitimidad.
En segundo lugar, las personas pueden obtener poder legítimo de la estructura social aceptada. En algunos
sociedades hay una clase dominante aceptada. Pero una organización o una familia también pueden tener un
estructura social aceptada que otorga poder legítimo. Por ejemplo, cuando el trabajo de cuello azul
Los
ture empleados aceptan
y otorgue poder el empleo
legítimo a susde una empresa, de hecho están aceptando la estructura jerárquica.
supervisores.
Una tercera fuente de poder legítimo puede provenir de ser designado como el agente o representante
Representante de una persona o grupo poderoso. Funcionarios electos, presidente de un comité,
y miembros de la junta directiva de una corporación o sindicato o comité de administración
Tee serían ejemplos de esta forma de poder legítimo.
Cada una de estas formas de poder legítimo crea la obligación de aceptar y ser influyente.
Enced. Pero, en la práctica real, a menudo hay problemas, confusión o desacuerdo sobre
El alcance o alcance de este poder. Considera lo siguiente:
Un ejecutivo puede esperar legítimamente que un supervisor trabaje duro y diligentemente; que él también
influir en el supervisor para espiar a sus rivales, pasar los fines de semana fuera de casa, unirse a un encuentro
¿grupo? Un entrenador puede esperar legítimamente que [sus] jugadores ejecuten jugadas específicas; puede [ella] también
dirigir sus estilos de vida fuera del deporte? Un oficial de combate puede esperar legítimamente que sus hombres
ataque a la orden; ¿puede también dirigirlos a ejecutar civiles que él dice que son espías? UNA
el médico puede ordenar legítimamente a una enfermera que atienda a un paciente u observe una autopsia; que él [o ella]
¿ordenarle [a él o ella] que ayude en un aborto contra [su] voluntad? dieciséis
Estas áreas grises apuntan a la verdadera preocupación que muchas personas en la sociedad contemporánea tienen
respecto a la erosión de la legitimidad tradicional. Estas incertidumbres también apuntan a la competencia
naturaleza compleja del poder.
Poder referente
Este tipo de poder proviene del deseo de las otras personas de identificarse con
El agente que ejerce el poder. Quieren identificarse con la persona poderosa, independientemente de la
resultados. Los demás le otorgan poder a la persona porque él o ella es atractiva y tiene deseos de
recursos capaces o características personales.
Los anunciantes aprovechan este tipo de poder cuando usan celebridades, como
estrellas de cine o figuras deportivas, para proporcionar publicidad testimonial. La identidad pública compradora
vuela con (encuentra atractivo) ciertas personas famosas y les otorga poder para decirles qué
Producto a comprar. Por ejemplo, una revisión de la investigación ha encontrado que los argumentos, especialmente
los emocionales, son más influyentes cuando provienen de personas hermosas. 17
El tiempo es un aspecto interesante del tipo de publicidad testimonial del poder de referencia.
Solo atletas profesionales que están en temporada (por ejemplo, jugadores de béisbol en el verano).
y principios de otoño, jugadores de fútbol en otoño y principios de invierno, y jugadores de baloncesto en la victoria.
ter y comienzos de primavera) se usan en los anuncios, porque entonces son muy visibles,
están a la vanguardia de la conciencia pública y, en consecuencia, tienen un poder de referencia.
Fuera de temporada, el atleta es olvidado y tiene poco poder de referencia. Excepciones, por supuesto,
son el puñado de superestrellas (por ejemplo, Shaquille O'Neal, Michael Jordan, Wayne
Gretzky y Tiger Woods) que trascienden las estaciones y tienen poder de referencia durante todo el año
e incluso después de haberse retirado hace mucho tiempo.
En un entorno organizacional, el poder de referencia es muy diferente de los otros tipos de
poder discutido hasta ahora. Por ejemplo, los gerentes con poder de referencia deben ser atractivos para
su gente para que quieran identificarse con ellos, independientemente de si los gerentes
luego tienen la capacidad de recompensar o castigar o si tienen legitimidad. En otras palabras, el
El gerente que depende del poder de referencia debe ser personalmente atractivo para los subordinados.
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Poder experto
La última fuente de poder identificada por French y Raven se basa en la medida en que
otros atribuyen conocimiento y experiencia al titular del poder. Se percibe que los expertos tienen
conocimiento o comprensión solo en ciertas áreas bien definidas. Todas las fuentes de poder
dependerá de las percepciones de un individuo, pero el poder experto puede depender aún más de
esto que los otros. En particular, el objetivo debe percibir que el agente es creíble, confianza
digno y relevante antes de que se otorgue el poder experto.
La credibilidad proviene de tener las credenciales correctas; es decir, la persona realmente debe saber
de lo que él o ella está hablando y poder mostrar evidencia tangible de este conocimiento.
Hay investigaciones básicas que indican el impacto positivo significativo que tiene la credibilidad en
recibió el poder 18 y hay mucha evidencia de la experiencia cotidiana. Por ejemplo, si un
El entrenador de fútbol de gran éxito le da a un aspirante a joven jugador algunos consejos sobre cómo hacerlo
un nuevo bloque, será escuchado atentamente, se le otorgará poder experto. El entrenador tiene
poder experto en este caso porque sabe mucho de fútbol. Su evidencia de
esta credibilidad es el hecho de que él es un ex jugador estrella y ha entrenado el campeonato
equipos Si este entrenador tratara de dar consejos sobre cómo jugar baloncesto o cómo manejar un equipo
poration, tendría credibilidad cuestionable y por lo tanto tendría poco o ningún experto
poder. Sin embargo, para los entusiastas de los deportes o los jugadores, un entrenador puede tener un poder de referencia general.
(es decir, él es muy atractivo para ellos), y estarían influenciados por lo que tiene que decir
sobre cualquier tema: baloncesto o gestión empresarial. Por ejemplo, entrenadores exitosos
como Pat Riley y Rick Pitino de baloncesto han escrito libros de gran venta dirigidos a
Gestión empresarial efectiva.
En las organizaciones, los especialistas del personal tienen poder experto en sus áreas funcionales, pero no en el exterior.
lado de ellos. Por ejemplo, a los ingenieros se les otorga poder experto en asuntos técnicos pero no en
problemas de personal o relaciones públicas. Lo mismo se aplica a otros expertos del personal, como
expertos en informática o contadores. Por ejemplo, la persona de la computadora en una oficina pequeña puede
ser el único que realmente entiende el software más nuevo y cómo usarlo, y esto
el conocimiento le da un poder considerable.
Sin embargo, como ya está implícito, el poder experto es altamente selectivo y, además de la credibilidad,
el agente también debe tener confiabilidad y relevancia. Por confiabilidad, se entiende que
la persona que busca poder experto debe tener la reputación de ser honesta y directa
sala. En el caso de figuras políticas, los escándalos podrían socavar su poder experto en el
ojos del público votante. Lo mismo podría decirse de los últimos años del mundo de los negocios.
Como lo señaló un defensor del diablo por la creencia ciega en el valor de la confianza en nuestro negocio
líderes:
Como el 11 de septiembre y el colapso de Enron nos han recordado, hemos operado durante mucho tiempo bajo
la ilusión de que vivimos y trabajamos sobre redes de seguridad, sin darnos cuenta, ni siquiera cuestionarnos, cómo
endebles esas redes realmente lo son. Estos altos niveles de confianza nos han hecho menos vigilantes y, por lo tanto, menos
capaces de protegernos a nosotros mismos. 19
Lo mismo podría decirse, por supuesto, de las consecuencias más recientes de la crisis financiera. pared
Los banqueros callejeros han perdido mucho poder experto en el futuro previsible. Además de crédito
ibilidad y confiabilidad, una persona debe tener relevancia y utilidad para tener expertos
poder. Volviendo al ejemplo anterior, si el entrenador de fútbol daba consejos sobre asuntos mundiales,
no sería relevante ni útil, y por lo tanto el entrenador no tendría expertos
poder en este dominio.
Es evidente que la experiencia es el tipo de poder más tenue, pero los gerentes y
Especialmente especialistas en personal, que rara vez tienen a su disposición otras fuentes de poder, a menudo
tienen que depender de su experiencia como su única fuente de poder. A medida que las organizaciones se vuelven
cada vez más complejo y especializado tecnológicamente, el poder experto de la organización
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Los miembros de todos los niveles pueden volverse cada vez más importantes. Esto se reconoce formalmente
por algunas compañías que incluyen deliberadamente miembros del personal de nivel inferior con poder experto
en la toma de decisiones de alto nivel. Por ejemplo, Andy Grove, el ex CEO de Intel, tiene
declaró: "En general, cuanto más rápido sea el cambio en el know-how del que depende un negocio, el
mayor será la divergencia entre conocimiento y poder de posición. Desde nuestro
el negocio depende de lo que sabe para sobrevivir, mezclamos 'personas con poder de conocimiento' con
'personas con poder de posición' diariamente, para que juntos tomen las decisiones que nos afectarán por
años por venir ". 20
También debe recordarse que French y Raven reconocieron que puede haber otros
fuentes de poder. Por ejemplo, algunos sociólogos organizacionales reconocen la fuente de
poder de la interdependencia de la tarea (donde dos o más participantes de la organización deben depender
el uno del otro). Un ejemplo sería un ejecutivo que tenga poder legítimo sobre un
supervisor, pero porque el ejecutivo debe depender del supervisor para hacer el trabajo
correctamente y a tiempo, el supervisor también tiene poder sobre el ejecutivo. Hay investigaciones
evidencia de que aquellos en una relación tan interdependiente con su jefe reciben mejor
los aumentos salariales 21 e incluso que tal interdependencia puede mejorar la calidad del profesor
relación estudiantil 22
Estrechamente relacionado con la interdependencia está el uso de la información como fuente de poder. Una per-
hijo que controla el flujo de información y / o interpreta los datos antes de presentarlos a otros
ers tiene tal poder de información. El poder de la información se distingue del poder experto
porque el individuo simplemente necesita estar en el "lugar correcto" para afectar el flujo y / o desorden
contribución de información, en lugar de tener algún tipo de experiencia sobre la generación o
interpretación de la información. 23
Además de reconocer que puede haber fuentes adicionales de poder, French y Raven
También señale que las fuentes están interrelacionadas (por ejemplo, el uso del poder coercitivo por
los gerentes pueden reducir su poder de referencia, y hay evidencia de investigación que demuestra un alto nivel de coerción
y el poder de recompensa puede conducir a un poder experto reducido), 24 y la misma persona puede ejercer
diferentes tipos de poder en diferentes circunstancias y en diferentes momentos.
La investigación indica que las cinco bases de poder de French y Raven pueden resumirse en
desarrollar una medida de poder global. 25 Esta medida más global se encontró internamente
consistente y significativamente relacionado con cada una de las cinco bases de poder individuales. También
explicaron la variación adicional en los estudios de la relación entre el poder y otros
variables como resistencia, cumplimiento y control. Investigaciones adicionales han encontrado el
papel que puede desempeñar la justicia procesal en las bases del poder. Un estudio indica que
aunque las bases del poder están relacionadas con reacciones laborales efectivas, también están mediadas
por percepciones de procedimiento de justicia. 26 Esto significa que los empleados se inclinan a formar evaluaciones
percepciones sobre la equidad de las acciones exhibidas por los titulares de poder y responder
en consecuencia. Específicamente, cuando las acciones parecen justas o justificables, los empleados responden más
favorablemente a las influencias de poder que utilizan sus supervisores. Estos hallazgos y la
discusión previa sobre el impacto de la situación y el tiempo conducen a los modelos de contingencia
de poder en las organizaciones.
Enfoques de contingencia al poder

Al igual que en otras áreas de comportamiento y gestión organizacional, los enfoques de contingencia para
El poder ha surgido. Por ejemplo, Pfeffer simplemente dice que el poder proviene de estar en el
"lugar correcto. Describe el lugar o puesto correcto en la organización como uno donde
el gerente tiene:
1. Control sobre recursos como presupuestos, instalaciones físicas y puestos que pueden ser
solía cultivar aliados y simpatizantes
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2. Control sobre o amplio acceso a la información, sobre las actividades de la organización,

sobre las preferencias y juicios de los demás, sobre lo que está sucediendo y sobre quién
lo esta haciendo
3. Autoridad formal 27
Existe cierto apoyo de investigación 28 para tales observaciones perspicaces, y también hay
Resultados de la investigación que conducen a conclusiones de contingencia como las siguientes:
1. Cuanto mayor sea la orientación profesional de los miembros del grupo, mayor fuerza relativa
el poder de referencia tiene influencia en ellos.
2. El menor esfuerzo e interés que los participantes de alto rango están dispuestos a asignar a una tarea, la
es más probable que los participantes de menor rango obtengan poder relevante para esta tarea. 29
Además de estas observaciones generales de contingencia, existe un reconocimiento creciente de la

impacto moderador del control de contingencias estratégicas tales como interdependencias organizacionales
pendencia y la medida en que un departamento controla las operaciones críticas de otros departamentos
mentos 30 o el papel de los comportamientos influyen en la percepción del poder. 31 Además, el
Las características de los objetivos de influencia (es decir, su capacidad de influencia) tienen un importante
Impacto en los tipos de poder que se pueden utilizar con éxito. Un examen de estos
Las características del objetivo y un modelo de contingencia general se presentan a continuación.
Influenciabilidad de los objetivos de poder

La mayoría de las discusiones sobre el poder implican un proceso unilateral de influencia desde el agente hasta el gobierno.
obtener. Sin embargo, cada vez es más claro que el poder implica una relación recíproca.
enviar entre el agente y el objetivo, lo que está de acuerdo con el entorno social general
perspectiva cognitiva tomada en este texto. La relación de poder se puede entender mejor por
examinando algunas de las características del objetivo. Las siguientes características han sido
identificado como especialmente importante para la influencia de los objetivos: 32
1. Dependencia. Cuanto mayor sea la dependencia de los objetivos en su relación con los agentes (para
ejemplo, cuando un objetivo no puede escapar de una relación, no percibe alternativas o valores
las recompensas del agente son únicas), más objetivos están influenciados.
2. Incertidumbre. Los experimentos han demostrado que las personas más inseguras son acerca de
adecuación o corrección de un comportamiento, es más probable que sean influenciados para
cambiar ese comportamiento
3. Personalidad. Ha habido una serie de estudios de investigación que muestran la relación.
entre características de personalidad y capacidad de influencia. Algunos de estos hallazgos son
obvio (por ejemplo, personas que no pueden tolerar la ambigüedad o que están muy ansiosas
son más susceptibles a la influencia, y aquellos con altas necesidades de afiliación son más susceptibles
ceptible a la influencia del grupo), pero algunos no lo son (por ejemplo, tanto positivos como negativos
Se han encontrado relaciones entre la autoestima y la capacidad de influencia).
4. Inteligencia. No existe una relación simple entre inteligencia e influencia.
Por ejemplo, las personas altamente inteligentes pueden estar más dispuestas a escuchar, pero porque
También tienden a ser tenidos en alta estima, también pueden ser más resistentes a la influencia.
5. Género. Aunque tradicionalmente generalmente se pensaba que las mujeres eran más propensas
para conformarse a los intentos de influencia que los hombres debido a la forma en que fueron criados, hay
ahora evidencia de que esto está cambiando. 33 Como las opiniones de las mujeres y la sociedad sobre el papel de
las mujeres están cambiando, hay menos distinción de influencia por género.
6. Edad. Los psicólogos sociales generalmente han concluido que la susceptibilidad a la influencia
aumenta en niños pequeños hasta la edad de ocho o nueve años y luego disminuye con
edad hasta la adolescencia, cuando se nivela.
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OB en acción: tomar el tiempo que sea necesario

En los últimos años, muchas empresas estadounidenses hacen negocios restaurantes en la ciudad. Lo que sea, lo hicimos. Para el jueves
internacionalmente han encontrado, para su disgusto, que su Me estaba empezando a preocupar. Aún no habíamos llegado a
los anfitriones extranjeros han estado usando la agenda para ganar hablando sobre el acuerdo de licencia. Luego el viernes
poder sobre dignatarios visitantes. Aquí hay una historia relacionada por mañana tuvimos una gran reunión. La mayor parte del tiempo fue
un abogado de negocios que recientemente regresó de Japón. pasé discutiendo los cambios que a mis anfitriones les gustaría ver
"Fui a Japón para negociar un acuerdo de licencia hecho en el acuerdo. Antes de tener la oportunidad de hablar,
con una gran empresa allí. Habíamos estado en contacto Era hora de almorzar. Terminamos de comer alrededor de las 4 P . M . Esta
con estas personas durante tres meses y durante ese me dejó solo cuatro horas antes de que tuviera que irme al aire
el tiempo había elaborado un acuerdo aproximado con respecto Puerto. Durante este tiempo trabajé para que entendieran
Los términos específicos del contrato. El presidente de la Los cambios que queríamos hacer en el acuerdo. Antes yo
firme pensó que sería una buena idea si yo, el cor- lo sabía, era hora de ir al aeropuerto. A mitad de camino
abogado de Porate, fue a Tokio y negoció algunos de mi anfitrión sacó un nuevo contrato. 'Aquí están los cambios
Los puntos finales del acuerdo antes de firmar. yo hablamos '', dijo. "Ya he firmado por mi
llegó a Japón un domingo con la intención de irse empresa. Todo lo que tienes que hacer es firmar por el tuyo. No quieren-
A última hora del viernes por la noche. Cuando me bajé del avión, mi Al volver a casa con las manos vacías, firmé. Resultó
Los anfitriones me estaban esperando. Me llevaron a través de cus- que el contrato era mucho más favorable para ellos que
toms y cómodamente instalados en una lujosa limusina para nosotros. En el proceso, aprendí una lección. El tiempo es importante
dentro de los 30 minutos. Tant fuente de poder. Cuando conoces a la otra persona
"El día siguiente comenzó con mi anfitrión pidiéndome mi agenda, tienes una idea de cuál es el juego del individuo
boleto aéreo de regreso para que su secretaria pueda encargarse de El plan debe ser y puede funcionar a su favor. Ya que
reafirmando el vuelo. Estaba encantado de cumplir. Nosotros entonces esta vez tengo todas mis reservas y confirmaciones
pasé los siguientes cuatro días haciendo todo tipo de cosas, a la vista manejado en los Estados Unidos. Cuando mi anfitrión me pregunta cuánto tiempo lo haré
ver, jugar al golf, pescar, cenar en algunos de los mejores me quedaré, tengo una respuesta común: "Mientras sea necesario".
7. Cultura. Obviamente, los valores culturales de una sociedad tienen un tremendo impacto en el
influencia de su gente. Por ejemplo, algunas culturas, como las culturas occidentales,
enfatizar la individualidad, la disidencia y la diversidad, que tenderían a disminuir la influencia
capacidad, mientras que otros, como muchos en Asia, enfatizan la cohesión, el acuerdo y
uniformidad, que tenderá a promover la capacidad de influencia. Como el OB acompañante en
Acción: Tomar el tiempo que sea necesario indica, controlar la agenda y el tiempo en el extranjero.
Las culturas pueden ser utilizadas para ganar poder e influencia.
Estas diferencias individuales en los objetivos complican en gran medida el uso efectivo del poder y
Señalar la necesidad de modelos de contingencia.
Un modelo general de contingencia para el poder

Muchas otras variables de contingencia en la relación de poder además del objetivo podrían ser
inferido de la discusión de los diversos tipos de poder, por ejemplo, credibilidad y superación
vigilancia. Todas estas variables se pueden unir y relacionar entre sí de manera general.
modelo de contingencia.
El clásico trabajo sobre el proceso de influencia, por el destacado psicólogo social Herbert Kelman, 34
puede usarse para estructurar un modelo general de contingencia de poder. El modelo en la figura 10.1
incorpora las fuentes de poder de French y Raven con las fuentes de poder de Kelman,
que a su vez respaldan tres procesos principales de poder.
Según el modelo, el objetivo cumplirá para obtener una reacción favorable o
evite el castigo del agente. Este es el proceso que la mayoría de los supervisores trabajan.
Las organizaciones deben confiar. Pero para que el cumplimiento funcione, los supervisores deben poder
recompensar y castigar (es decir, tener control sobre los medios para los fines de su gente) y mantener
vigilarlos (es decir, vigilarlos).
320
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FIGURA 10.1 Fuentes requeridas de poder Proceso de poder Influenciabilidad del objetivo de poder Condiciones requeridas
Un general
Quiere ganar un favorable El agente debe tener
Modelo de contingencia Recompensa
reacción; quiere evitar vigilancia sobre
de poder basado en Coactivo Conformidad
un castigo de el objetivo
Control de medios-fines
el cuervo francés el agente
y las teorías de Kelman
Encuentra una autosatisfacción El agente debe tener

relación con el agente; prominencia; el agente
Referencial
Identificación quiere establecer y debe estar en el
Atractivo
mantener una relación vanguardia de la
con el agente conciencia del objetivo
Experto Va junto con el agente El agente debe tener

Legítimo Internalización debido a la consistencia pertinencia
Credibilidad con valores internos
Las personas no se identificarán para obtener una reacción favorable del agente, como en el caso de
aplicación, pero porque es autosatisfactorio hacerlo. 35 Pero para la identificación
proceso para trabajar, el agente debe tener poder de referencia (ser muy atractivo para el objetivo) y
ser sobresaliente (prominente). Por ejemplo, un estudio de investigación realizado por Kelman encontró que los estudiantes eran
inicialmente muy influenciado por un discurso pronunciado por un atleta estrella muy guapo; es decir, ellos
identificado con él. Sin embargo, cuando los estudiantes fueron revisados varios meses después de la
discurso, no fueron influenciados. El apuesto atleta ya no era destacado; es decir, él era
ya no en la vanguardia de su conciencia, y sus palabras anteriores en el tiempo posterior habían
sin influencia. Como se discutió anteriormente, a excepción del puñado de superestrellas, los atletas pronto
olvidado y no tienen poder incluso sobre sus fanáticos más ávidos. Una vez que se hayan graduado o
están fuera de temporada, pierden su prominencia y, por lo tanto, su poder.
Finalmente, las personas se internalizarán debido a la compatibilidad con su propia estructura de valores.
Pero, como muestra la Figura 10.1, para que las personas se internalicen, el agente debe tener expertos o
poder legítimo (credibilidad) y, además, ser relevante. Obviamente, este proceso de poder
Es más efectivo. Kelman, por ejemplo, descubrió que el poder internalizado tuvo un impacto duradero
sobre los temas en sus estudios.
Los investigadores han tenido problemas para construir formas de medir el cumplimiento, identificando
ción e internalización. 36 Sin embargo, este modelo de poder tiene una relevancia considerable
en cuanto a cómo y bajo qué condiciones los supervisores y gerentes influyen en su gente.
Muchos deben depender del cumplimiento porque no son atractivos o no poseen referencias.
poder de identificación para trabajar. O carecen de credibilidad o no tienen expertos ni legitimidad.
poder inmediato para que ocurra la internalización. La investigación de Kelman mostró que la internalización tenía
el impacto más duradero y, como se muestra en el modelo, no necesita vigilancia o
prominencia. En otras palabras, lo que generalmente se considera liderazgo (cubierto en el último
dos capítulos) está más asociado con lograr que las personas no solo cumplan sino que también identifiquen
con el líder y, aún mejor, internalizar lo que el líder está tratando de lograr en el
intento de influencia. Esta internalización sería especialmente deseable en el altamente actual
Organizaciones autónomas y planas con culturas de apertura, empoderamiento y confianza.
Las dos caras del poder

Además de las fuentes y la naturaleza situacional, o contingencia, del poder, también hay diferentes
tipos de poder que se pueden identificar. El conocido psicólogo social David McClelland
hizo, como señala el Capítulo 6, un trabajo considerable sobre el impacto de la necesidad motivacional de
poder (lo que él llamó n Pow ). Sus estudios indicaron que hay dos tipos principales de poder,
uno negativo y uno positivo.
341 de 1189.
Como señalan los comentarios introductorios, a lo largo de los años el poder a menudo ha tenido un efecto negativo.
connotación. El término comúnmente utilizado "hambriento de poder" refleja este sentimiento negativo sobre
poder. Según McClelland, el poder
se asocia con el consumo excesivo de alcohol, el juego, tener impulsos más agresivos y coleccionar
ing "suministros de prestigio" como un convertible. . . . Las personas con esta preocupación de poder personalizada
son más aptos para acelerar, tener accidentes y meterse en peleas físicas. Si . . . poseído por politi-
titulares de cargos públicos, especialmente en el ámbito de las relaciones internacionales, las consecuencias serían
ser siniestro 37
McClelland sintió que este uso negativo del poder está asociado con el poder personal.
Las personas con esta "cara" de poder se cuidan principalmente a sí mismas y cómo pueden
salir adelante; están muy orientados a "I", como en "Debería quedar bien si este proyecto se completa
para que pueda obtener un aumento y una promoción ”. McClelland sintió que este poder personal es
primitivo y de hecho tiene consecuencias negativas.
La "otra cara" contrastante del poder identificada por McClelland es el poder social. Es
caracterizado por una "preocupación por los objetivos del grupo, por encontrar aquellos objetivos que moverán a las personas,
por ayudar al grupo a formularlos, por tomar alguna iniciativa en proporcionar miembros
del grupo con los medios para lograr tales objetivos, y para darles a los miembros del grupo
sentimiento de fuerza y competencia que necesitan para trabajar duro para tales objetivos ". 38 En otro
es decir, los tipos de poder social están muy orientados a "nosotros", como en "Vamos a tener la mejor unidad
en la empresa, y todos cosecharemos las recompensas ”. Según esta definición de poder social, el
el gerente a menudo puede estar en una posición precaria de caminar por una delgada línea entre una exhibición
de dominio personal y el uso más socializador del poder. McClelland acumulado
alguna evidencia empírica de que los administradores del poder social son bastante efectivos. De alguna manera esto
El papel que puede desempeñar el poder en la efectividad organizacional se opone a la mayor humanización.
posiciones de tic, que enfatizan la importancia de los valores democráticos y la decisión participativa
toma de decisiones. También hay evidencia empírica más reciente que contrarrestaría la de McClelland
ver. Un estudio encontró que aquellos con una gran necesidad de energía pueden suprimir el flujo de información.
mación, especialmente información que contradice su curso de acción preferido, y por lo tanto
tener un impacto negativo en la toma efectiva de decisiones gerenciales. 39
El uso negativo del poder también puede aparecer en situaciones como el acoso sexual.
Conducta no deseada de naturaleza sexual ocurre cuando alguien usa el poder coercitivo para
amenazar a otro con consecuencias negativas si no se someten a avances sexuales. Esta
se conoce como acoso quid pro quo. Un ambiente de trabajo hostil (bromas sexuales, burlas,
carteles) es otro uso inapropiado del poder de uno sobre otro. En todo lo inapropiado
circunstancias, el acoso se basa en el poder que se usa para intimidar a otro, especialmente
aquellos en una posición formal subordinada. Sin embargo, independientemente de algunas de las controversias que surgen
redondeando el poder, está claro que el poder es inevitable en las organizaciones de hoy. Cómo
se utilizan dinámicas de poder y qué tipo de poder se usa puede afectar vitalmente el desempeño humano
formance y objetivos organizacionales.
EL CASO ESPECIAL DE EMPODERAMIENTO

Estrechamente relacionado con el poder social está la técnica popular de empoderamiento de los empleados.
El empoderamiento puede definirse como "reconocer y liberar en la organización el
poder que las personas tienen en su riqueza de conocimiento útil y motivación interna ". 40
El empoderamiento es la autoridad para tomar decisiones dentro del área de responsabilidad de uno con:
primero tener que obtener la aprobación de otra persona. Por ejemplo, la cabeza de un gran indio
El subcontratista, HCL Technologies, dice que quiere "destruir la oficina del CEO" para
recuerde a los empleados que están facultados para tomar decisiones y que no deben considerar
él por respuestas. 41 Aunque este tipo de empoderamiento es similar al tradicional delegado
342 de 1189.
autoridad, hay dos características que lo hacen único. Una es que los empleados son
alentados a usar su propia iniciativa y, como dicen en Cummins Engine, "solo hazlo".
El segundo es que los empleados empoderados tienen no solo la autoridad sino también
recursos, para que puedan tomar decisiones y tener el poder de implementarlas.
Los programas de empoderamiento pueden transformar una organización estancada en una vital mediante la creación de
un "propósito compartido entre los empleados, alentando una mayor colaboración, y, la mayoría
lo que es más importante, ofrecer un mayor valor a los clientes ". 42 Para hacerlo, la organización debe
Superar ciertos obstáculos, como ser impaciente, suponiendo que los empleados tengan todo el
habilidades necesarias sin verificar primero para asegurarse de que están calificados, y creando confusión
a través de recompensas contradictorias y los comportamientos del modelo. Esto significa que debe haber un enlace
edad del poder con autosuficiencia, autoridad administrativa y esperando contribución individual
Compromiso del tutor. 43 Para que esto ocurra, el empoderamiento debe integrarse en un
Los valores culturales
información de la organización operacionalizados a través de la participación, la innovación, el acceso a
y responsabilidad.
La complejidad del empoderamiento

El empoderamiento asume que los empleados están dispuestos a aceptar la responsabilidad y mejorar
sus procesos y relaciones laborales diarias. Una encuesta reciente reveló que casi todos los EE. UU.
los trabajadores se sienten personalmente responsables y desean mejorar la calidad y el rendimiento.
Muchas compañías ahora están descubriendo que la capacitación de empoderamiento puede ser extremadamente útil
para mostrar a los empleados cómo participar más activamente y hacer que las cosas sucedan. Ahi esta
También evidencia de investigación empírica que donde la participación es parte de un programa de empoderamiento
gramo, mejora el rendimiento de fabricación, 44 y los gerentes perciben que realmente son
empoderado 45
Un buen ejemplo proviene de la división química de Georgia-Pacific, donde una calidad
y un supervisor de aseguramiento ambiental y un operador de planta que había recibido autorización
La capacitación de mentores comenzó a participar mediante el intercambio de ideas para una preparación más efectiva
Muestras de cierto químico. Una vez que finalizaron sus ideas, utilizaron su poder.
estado para producir un video de demostración. Después de ver el video, la gerencia preguntó
los dos empleados compartan la cinta con los supervisores de garantía de calidad en otras plantas. En
a su vez, el supervisor y el operador alentaron a estos otros empleados a proporcionar comentarios sobre
el video y compartir sus propias ideas. Como resultado, un sistema más eficiente de preparación de prueba
Las muestras se desarrollaron en toda la empresa.
Al mismo tiempo, se debe tener cuidado con los efectos en otros gerentes. Por ejemplo,
muchos gerentes intermedios se encuentran en el dilema de tratar con dos culturas cuando
Se promulgan estrategias de empoderamiento. El primero les dice que "cedan el control" mientras que
otro exige que "mantengan el control". Estos valores contrastantes crean conflictos de roles
eso debe resolverse para que el programa tenga éxito. 46 Empoderamiento y participación
Se ha encontrado que la mejor opción funciona cuando abren nuevas vías para la acción entre todos los miembros
miembros de la organización y fortalecen su determinación de aceptar las nuevas ideas. 47 algunos
los críticos argumentan que el poder y el empoderamiento solo se evocan cuando hay consonancia
entre lo "poético" y la "retórica" de una organización, lo que significa que la persona
El marco interpretativo debe tener en cuenta todos los aspectos del programa. Porque hay un
conflicto entre renunciar y mantener el control, y las dos demandas deben ser
resuelto para que el empleado se sienta empoderado, se debe tener cuidado de no neutralizar el empoderamiento
errar y volverlo impotente. 48
Implicaciones de innovación
El empoderamiento fomenta la innovación porque los empleados tienen la autoridad para probar nuevos
ideas y tomar decisiones que resultan en nuevas formas de hacer las cosas. Por ejemplo, en uno
importante empresa de bienes de consumo, dos ingenieros utilizaron su estatus de poder para diseñar y
343 de 1189.
probar un nuevo producto para el hogar. Después de gastar más de $ 25,000 en el proyecto, se dieron cuenta de que
El producto no cumplió con las expectativas. El diseño era defectuoso y el rendimiento era
pobre. Al día siguiente, el presidente de la compañía envió por los dos. Cuando entraron
En la oficina ejecutiva, descubrieron que eran invitados de honor en una fiesta. El presidente rápidamente
explicó que apreciaba todos sus esfuerzos y, aunque no tuvieron éxito, él
estaba seguro de que lo estarían en el futuro. Al alentar sus esfuerzos innovadores a través de
empoderamiento, el presidente ayudó a asegurar que estos dos empleados continuarían
traer nuevas ideas al mercado. Este clima para la innovación se ve facilitado en gran medida por el empoderamiento
empleados ering.
Acceso a la información
Cuando los empleados tienen acceso a la información como parte vital de su empoderamiento, sus
Se mejora la disposición a cooperar. En empresas como General Mills, trabajo autogestionado
Los equipos reciben toda la información que necesitan para hacer su trabajo y mejorar la productividad. Esta
incluye información tan amplia como declaraciones de pérdidas y ganancias, procesos de fabricación,
y procedimientos de compra. Además, si los empleados desean capacitación adicional, incluso si el
la capacitación es periférica a sus trabajos principales, se brinda. Como resultado de esta accesibilidad a
información, los equipos de trabajo pueden administrar y controlar las operaciones de manera más efectiva que
bajo la antigua jerarquía burocrática y secreta, solo en base a la necesidad de saber, la información
mation. Con valores culturales de "libro abierto" y tecnología Intranet, empleados capacitados
tener toda la información (y conocimiento) de la organización disponible para hacer su trabajo como efecto
Lo más posible.
Responsabilidad y responsabilidad
Aunque los empleados están facultados para tomar decisiones que creen que beneficiarán a la organización
nización, también deben ser responsables y responsables de los resultados. Esta responsabilidad
no tiene la intención de castigar los errores o generar resultados inmediatos a corto plazo. En cambio, el
la intención es asegurar que los asociados estén haciendo sus mejores esfuerzos, trabajando para lograr lo acordado
sobre metas y comportarse responsablemente el uno con el otro. Cuando estos comportamientos son exhibidos
De hecho, la gerencia puede continuar capacitando a los empleados para que avancen a su propio ritmo.
y a su manera. El empoderamiento de los empleados debería elevar el nivel de confianza en la organización.
nización Los empleados capacitados sienten que "estamos juntos en esto" y estamos casi
obligado a actuar de manera responsable. 49 La confianza es una necesidad en las organizaciones abiertas y empoderadas de hoy
que están en mercados muy competitivos.
Poniendo el empoderamiento en acción

Hay varias formas en que los gerentes pueden implementar el empoderamiento. Dos comunes
los enfoques son: (1) principios de kaizen y “solo hazlo” (JDIT), y (2) fomento de la confianza.
El objetivo es vincular el empoderamiento con un enfoque de resultados impulsado por la acción. Este enfoque
se encuentra en Cummins Engine. La compañía ofrece un programa de capacitación de cinco días en
qué kaizen (un término japonés que significa "mejora continua") se combina con
JDIT Los principios o lineamientos operativos utilizados incluyen: (1) descartar convencional,
ideas fijas sobre hacer trabajo; (2) piense en cómo hacerlo en lugar de por qué no puede ser
hecho; (3) comenzar cuestionando las prácticas actuales; (4) comenzar a hacer mejoras de inmediato
diariamente, incluso si solo se puede completar el 50 por ciento de ellos; y (5) errores correctos
inmediatamente. 50
El primer día del programa de capacitación para el empoderamiento de Cummins comienza con una discusión
sobre lo que significan los principios kaizen y JDIT. Los participantes aprenden sobre la necesidad de un equipo
trabajo y el uso de la resolución de problemas grupales. El segundo día se dedica a aplicar estas ideas.
a un área de trabajo donde se necesita mejorar. Equipos JDIT multifuncionales de tres a cinco
344 de 1189.
las personas son enviadas al piso de trabajo para observar, documentar y evaluar las prácticas laborales. los
El tercer día se utiliza para implementar ideas que fueron identificadas y evaluadas en el piso de trabajo.
El día siguiente se pasa evaluando las mejoras que se han iniciado y haciendo cualquier
cambios finales para que la nueva forma de hacer el trabajo sea más eficiente que la anterior
método. El último día del programa está dedicado a hacer presentaciones de los resultados a un
audiencia de gerentes, explicando los cambios que se hicieron y mostrando los resultados que
se obtuvieron.
La creación de confianza también es vital. Violaciones de confianza entre empleadores y empleados (algunos
veces llamada "infidelidad organizacional") significa los términos del contrato psicológico que
se ha construido, se ha ignorado o se ha roto. Una vez que esto ocurre, las percepciones de
Las recompensas y contribuciones se reevalúan, lo que generalmente resulta en un esfuerzo reducido y menor
compromiso con la empresa. 51
La "confianza óptima" se produce cuando los gerentes y empleados llegan a un acuerdo en el que la confianza
se contrarresta con la desconfianza, ya que siempre hay al menos un cierto grado de sospecha en la organización
Relaciones nacionales. Alcanzar niveles óptimos de confianza implica encontrar el punto donde
la desconfianza es lo suficientemente baja como para no ser perjudicial y la confianza es lo suficientemente fuerte como para seguir adelante con
confianza. 52 La desconfianza es una interrupción importante para cualquier cambio, incluido el empoderamiento. Incluso
En los niveles más altos de la organización, la desconfianza puede afectar negativamente las operaciones. A no ser que
se restablece la confianza, los efectos persisten por mucho tiempo. 53
La creación de confianza coincide con los principios de empoderamiento. Profesional y colaborativo
Las relaciones se pueden construir a través de líneas funcionales y jerárquicas cuando la confianza está presente. Esta
otorga la capacidad de diseminar ideas e información rápidamente en toda la organización.
Se desarrolla una mentalidad compartida que alienta a las personas a desafiar continuamente los viejos procesos
y tomar riesgos prudentes al crear algo nuevo. Esto fomenta la capacidad de formar anuncios de calidad.
equipos especiales que comparten conocimientos y abordan problemas. 54
En el extremo, algunas organizaciones fomentan las tonterías y la diversión para generar confianza. Mate
Weinstein y Luke Barber son consultores de gestión que ayudan a las empresas a construir mejor
entornos para el empoderamiento utilizando tácticas tan inusuales como llevar champán al trabajo
para celebrar el mayor fracaso de un empleado, para deshacerse del estigma negativo. Han establecido
sesiones de baile en el pasillo, premios de dulces y días de disfraces, donde los trabajadores mostraron
en trajes de Elvis, togs de motorista y trajes de monja para liberar el estrés. Cuando el trabajo es divertido
Los empleados se sienten más relajados y verdaderamente empoderados. 55
Aunque los programas de implementación de empoderamiento varían ampliamente, todos se basan en
Evaluaciones cuidadosas de los beneficios y desventajas del proceso y el grado en que
Los miembros de la organización están preparados para aceptar las ideas. El OB acompañante en acción:
El empoderamiento y la confianza indican que los empleados de hoy parecen estar listos e incluso
demanda, un alto grado de empoderamiento y confianza. Sin embargo, algunas organizaciones tienen
descubrieron que los altos grados de empoderamiento funcionan extremadamente bien, mientras que otros han descubierto
Consideró que la organización opera de manera más eficiente con menos empoderamiento. Para dar cuenta de
Estas diferencias, Bowen y Lawler han sugerido que las organizaciones primero se identifiquen en
cuáles de los cuatro niveles de empoderamiento deberían operar: (1) muy poca participación, ya que
reflejado por las firmas tradicionales de líneas de producción; (2) participación moderada, como se refleja en
organizaciones que emplean programas de sugerencias y círculos de calidad; (3) bastante sustancial
participación, como se refleja en las organizaciones donde los trabajos están diseñados para que los empleados puedan
emplear una variedad de habilidades y tener una gran autonomía en la realización de esos trabajos; y
(4) alta participación, como lo reflejan las organizaciones en las que el personal comparte información
y trabajar juntos para resolver problemas y completar tareas. 56
En general, el empoderamiento puede verse como el intercambio del poder social en una organización.
ción Los empleados individuales comparten objetivos y combinan esfuerzos para alcanzar esos objetivos. Este fos-
Ofrece creatividad y una mayor participación en los resultados y el futuro de la organización.
Page 345
OB en acción: empoderamiento y confianza

Si una organización quiere aprovechar todo el potencial de tiempo libre durante la semana final. Su próximo jefe le preguntó
sus recursos humanos y mantener su lealtad, cómo cuánto quería como salario inicial y le pagaba
deben las personas ser gestionadas? Hay muchas respuestas para $ 5,000 por encima de esta cantidad. Entonces el supervisor de este jefe
esta pregunta. Por ejemplo, algunos investigadores tienen se acercó a Mary y le preguntó si podía ser su mentor.
señaló que un líder ideal hace cosas como: desarrolla Cuando Mary estuvo de acuerdo, el supervisor le pidió que escribiera un
y faculta a las personas, comparte autoridad y fomenta lista de objetivos a corto y largo plazo y luego
edades desafío constructivo. Otros, como el pozo ... comenzó a trabajar con ella para asegurar que estos objetivos fueran
conocido gurú del liderazgo Warren Bennis, afirman que reunió. El tercer jefe de Mary pasó tiempo hablando con ella sobre
los líderes tienen que generar confianza, y esta es una calle de doble sentido. sus ambiciones profesionales, y cuando ella indicó que ella
Los gerentes tienen que creer en sus empleados y quería pasar de diseñar y escribir computadora
los empleados tienen que sentir que el jefe nunca los dejará código para convertirse en ingeniero de software, él recomienda
abajo. reparó clases y le dio tiempo libre para asistir
Una idea de cómo debería la gente ellos. Entonces, cuando Mary fue cortejada por una empresa competitiva
ser gestionado se puede encontrar en una reciente entrevista grande que, entre otras cosas, le ofreció opciones por 7,000
estudio en el que participan varios cientos de empresas. Empleados acciones a menos de $ 1 por acción, ella las convirtió
respondió que su productividad y tenencia con su abajo. Mirando hacia atrás a su decisión y las opciones que
el empleador fue determinado por qué tan bien son tratados llegó a tener un valor de más de $ 1 millón, Mary todavía siente que ganó
por su jefe Cuarenta por ciento de los que dijeron que tenían la decisión correcta de quedarse con su empleador actual. Ella
los jefes pobres también informaron que estarían dispuestos a no está solo.
dejar su compañía y tomar un trabajo en otro lugar si el Investigaciones recientes muestran que las personas con jefes pobres
Oportunidad surgió. En contraste, de aquellos que dijeron su tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar sus empresas que
los jefes fueron excelentes, solo el 11 por ciento dijo que lo haría son aquellos con jefes cariñosos. Y es por eso que tantos
Estar dispuesto a irse. las empresas ahora se están subiendo al carro. Por ejemplo,
La lección de estos hallazgos es clara. Ser un duro Macy's West, una división de grandes almacenes federados
El gerente puede haber funcionado bien hace una década cuando cor- en San Francisco, comenzó un programa de asignación de mentores
América pobre estaba siendo "delgado y malo". Sin embargo, a los nuevos gerentes y decirle a todos los gerentes que hasta
esa era ha terminado. Como dijo un analista, "El 35 por ciento de su compensación ahora estaría vinculada
El lugar de trabajo estadounidense ha evolucionado a ser más amable y gentil. a qué tan bien retuvieron a las personas debajo de ellos. Y
estado ". Además, los datos de encuestas recientes muestran que la mayoría en la planta internacional de papel en Moss Point, Mississippi,
los trabajadores consideran que tener un jefe afectuoso es más importante hay sesiones de entrenamiento matutinas sobre reinicio positivo
que dinero o beneficios adicionales. fuerza diseñada para cambiar la forma en que muchos
En particular, los empleados informan que tienen fuertes los supervisores logran hacer amigos a estos individuos
lealtad a las empresas que les ayudan a desarrollar sus habilidades, Lier y más accesible. La razón de estos desarrollos
proporcionarles mentores y ajustar los horarios de trabajo para las opciones fueron resumidas mejor por una de Mary Morse
Satisfacer sus necesidades personales. Considera el caso de María gerentes de Autodesk, quienes dijeron: "Satisfacción laboral y
Morse, ingeniero de software en Autodesk, una computadora ser desafiado significa tanto para mí como el dinero
empresa de diseño asistido en San Rafael, California. Su primer parte de él, siempre y cuando me sienta recompensado ". En pocas palabras, un
el gerente la guió a través de una pasantía de seis meses, Un enfoque amable y afectuoso puede ser muy útil para motivar
acomodar su horario universitario y proporcionar gente.
IMPLICACIONES POLÍTICAS DEL PODER

El poder y la política son conceptos muy relacionados. Una visión popular de la política organizacional
Lo importante es cómo uno puede avanzar pragmáticamente en una organización. Alvin Toffler, el destacado
autor de Future Shock, The Third Wave y Powershift, observó que "las empresas son
siempre comprometido en luchas políticas internas, luchas de poder, luchas internas, etc.
Esa es la vida normal. ” 57 Incluso existe la opinión de que puede haber una relación inversa
entre poder y política. Por ejemplo, una publicación reciente dirigida a la práctica humana
los gerentes de recursos (RR. HH.) señalaron que en esta era de competencia por recursos limitados, los recursos humanos
326
346 de 1189.
Los gerentes que carecen de poder deben usar más política. "Los que carecen de habilidades políticas
ganar una reputación para el plegado bajo presión y no tener convicciones.” 58 Tal política
Las habilidades se ocupan en gran medida de la adquisición de poder. En este último punto de vista, poder y política
llegar a estar especialmente estrechamente entrelazados. 59 Un reconocimiento de las realidades políticas del poder.
adquisición en las organizaciones actuales y un examen de alguna estrategia política específica
Las fuerzas para adquirir poder son de particular interés para comprender la dinámica de las organizaciones.
Una perspectiva política del poder en las organizaciones

Los teóricos de la organización clásica retrataron a las organizaciones como estructuras altamente racionales en
qué autoridad siguió meticulosamente la cadena de mando y en qué gerentes tenían
Poder legitimado. La discusión en el próximo capítulo sobre roles gerenciales informales y
la organización retrata otra visión más realista de las organizaciones. Es en esto más real-
punto de vista de las organizaciones que la importancia de los aspectos políticos del poder y estratégicos
ventaja viene a la vanguardia. 60 Como señala Pfeffer: “Organizaciones, particularmente grandes
unos, son como gobiernos en el sentido de que son entidades fundamentalmente políticas. Comprender
ellos, uno necesita entender la política organizacional, así como entender a los gobiernos,
hay que entender la política gubernamental ". 61
La perspectiva política de las organizaciones parte del modelo racional e idealista.
Por ejemplo, Walter Nord disipa algunos de los sueños de ideal, racionalmente estructurado y
organizaciones humanistas al señalar algunas de las crudas realidades del poder político. Él
sugiere cuatro postulados de poder en organizaciones que ayudan a enfocarse en las realidades políticas:
1. Las organizaciones están compuestas por coaliciones que compiten entre sí por los recursos,
energía e influencia.
2. Varias coaliciones buscarán proteger sus intereses y posiciones de influencia.
3. La distribución desigual del poder en sí tiene efectos deshumanizantes.
4. El ejercicio del poder dentro de las organizaciones es un aspecto muy crucial del ejercicio de
poder dentro del sistema social más amplio. 62
En otras palabras, el juego del poder político está cambiando, pero sigue siendo muy real en la actualidad.
organizaciones. 63 Investigadores en política organizacional concluyen que
La política en las organizaciones es simplemente un hecho de la vida. Experiencia personal, corazonadas y anecdóticas.
la evidencia durante años ha respaldado la creencia general de que el comportamiento en y de las organizaciones es
a menudo de naturaleza política. Más recientemente, algunas investigaciones conceptuales y empíricas han agregado
mayor apoyo a estas nociones. 64
A pesar de que la política organizacional ha florecido y seguirá floreciendo, su naturaleza y cómo

se expresa cambios a lo largo del tiempo. Por ejemplo, los trabajadores más jóvenes a menudo desdeñan al "Boomer"
forma de política como "tan siglo pasado". Sin embargo, como advierte un experto en política organizacional
la generación joven:
Al evitar las convenciones de la política de la oficina, corren el riesgo de quemar puentes. Entonces porque tu
nunca sé cuánto tiempo estará en una empresa, aún así le aconsejaría seguir las mismas directivas anteriores.
Son los mismos hoy que hace dos décadas. sesenta y cinco
Al igual que otros aspectos de la dinámica del comportamiento organizacional, la política no es un proceso simple.
Además de la edad de los participantes, la política puede variar de una organización a otra y
incluso de una subunidad de una organización a otra. Un dibujo de definición integral
de la literatura es que "la política organizacional consiste en actos intencionales de influencia
emprendido por individuos o grupos para mejorar o proteger su propio interés cuando el conflicto
son posibles cursos de acción ". 66 También existe una opinión más reciente de que las diferentes formas
347 de 1189.
de poder en las organizaciones están conectadas a procesos de aprendizaje específicos que ayudan a explicar
por qué algunas percepciones políticas se institucionalizan y otras no. 67 La política
El comportamiento de los participantes organizacionales tiende a ser visto tradicionalmente como oportunista para
el propósito de maximizar el interés propio, 68 pero un argumento en contra es que la política organizacional
La realidad es la piedra angular de la democracia organizacional. Como un análisis teórico
célebre:
La política es fundamental para el desarrollo de la verdadera democracia organizacional. Proporciona practico

consejos sobre cómo trabajar con una "mentalidad" política constructiva y destaca cómo
el comportamiento apuntala, en lugar de socavar, el proceso de redistribución organizacional
influencia. 69
Así, como otras dinámicas de las organizaciones actuales, la naturaleza de la política es bastante compleja.
y aún se está estudiando para una mejor comprensión.
La investigación sobre política organizacional ha identificado varias áreas que son particularmente relevantes
evasivo en la medida en que las organizaciones son políticas más que racionales. Estas áreas pueden
se resume de la siguiente manera: 70
1. Recursos. Existe una relación directa entre la cantidad de política y cómo la crítica
Los recursos son escasos y escasos. Además, se alentará la política cuando haya una influencia
sión de nuevos recursos "no reclamados".
2. Decisiones. Decisiones ambiguas, decisiones sobre las cuales no hay acuerdo, y
Las decisiones estratégicas inciertas y de largo alcance conducen a más política que las decisiones rutinarias.
3. Objetivos. Cuanto más ambiguos y complejos se vuelven los objetivos, más política hay
estarán.
4. Tecnología y entorno externo. En general, cuanto más compleja es la tecnología interna
nología de la organización, más política habrá. Lo mismo es cierto para los organismos.
Zations que operan en entornos externos turbulentos.
5. Cambio. Una reorganización o un esfuerzo planificado de desarrollo organizacional (OD) o
incluso un cambio no planificado provocado por fuerzas externas alentará la política
maniobra.
Lo anterior implica que algunas organizaciones y subunidades dentro de la organización

Ser más político que otros. De la misma manera, sin embargo, está claro que la mayoría de las
Las organizaciones cumplen con estos requisitos para ser altamente políticas. Es decir, tienen limitaciones
recursos; tomar decisiones ambiguas e inciertas; tener objetivos poco claros pero complejos; tener
tecnología cada vez más compleja; y están experimentando un cambio drástico. Esta situación existente
La acción que enfrentan las organizaciones las hace más políticas, y el juego de poder aumenta
muy importante Miles afirma: "En resumen, las condiciones que amenazan el estado de los poderosos
o alentar los esfuerzos de aquellos que desean aumentar su base de poder estimularán la
intensidad de la política organizacional y aumentar la proporción de comportamiento de toma de decisiones
iors que pueden clasificarse como políticos en lugar de racionales ". 71 Por ejemplo, con la política
Situación actual de las empresas de alta tecnología, radicalmente innovadoras, se ha sugerido que
Las estructuras medievales de los palacios favoritos, el señorío de Lieja y los feudos pueden ser más relevantes
que las estructuras racionales más familiares. 72 La construcción de teorías recientes reconoce el
realidad de la territorialidad en las organizaciones. "Los miembros de la organización pueden y se vuelven terribles
torial sobre espacio físico, ideas, roles, relaciones y otras posesiones potenciales en
organizaciones. ” 73 Como lo indica el OB acompañante en acción: Usted está donde se sienta,
incluso donde uno se sienta a la mesa de una reunión indica poder y maniobras políticas.
La siguiente sección presenta estrategias políticas prácticas para la adquisición de poder en la actualidad.
organizaciones.
348 de 1189.
OB en acción: estás donde te sientas

Cómo decodificar la psicología de la mañana MANTENIMIENTO DE MOMIA
Reunión Con una comprensión de la psicología del oficio.
El cliente era una ejecutiva senior en una de las principales asientos, los gerentes pueden mover a las personas para mejorar
compañía global. Era trabajadora, brillante y bien ... sus posibilidades de influir en ellos. Los gerentes deben, por
le gustaba, pero tenía una gran frustración: la gente a menudo Por ejemplo, coloca a los enemigos potenciales a su derecha. Sospechoso
ignoró sus ideas en las reuniones. los brownnosers pueden ofrecer opiniones más francas si son
Después de ver a la mujer interactuar con colegas, en los lados opuestos de una mesa.
la consultora ejecutiva Constance Dierickx ofreció varias Por otro lado, hay algo para decir
sugerencias Uno de los más importantes: "Le dije que ignorando el problema por completo. Algunos expertos, como el líder
deja de sentarte contra la pared y siéntate alrededor de la mesa asesor de buques Patrick Lencioni, cree que si son demasiados
en cambio ". En seis meses, los compañeros de trabajo comentaron: las personas están preocupadas por dónde están sentadas, esto indica
ing que ella tenía más "presencia ejecutiva y habló Un grupo disfuncional. "Si hay una fuerte inseguridad,
con mayor convicción ", dice Dierickx. las personas son más conscientes de todas las trampas como, ¿qué?
La moraleja de la historia: donde te sientas influye estoy usando? Donde me siento Cuando un equipo es funcional
donde te encuentras. Si les quitas a sus hermanos Brooks y tiene una gran cantidad de confianza, te preocupas menos por
trajes, zapatos Manolo Blahnik y BlackBerrys, gerentes esos detalles ".
son poco más que simios desnudos: mamíferos sociales con
Los jefes jefes generalmente se posicionan en el
métodos primarios para expresar jerarquías de poder grupal.
cabeza de una mesa con sus espaldas a una pared o esquina.
En los últimos años, psicólogos y consultores.
Les gusta mirar hacia la puerta para poder ver a los recién llegados
han comenzado a decodificar el significado secreto de la oficina
unos segundos por delante de todos los demás.
comportamiento y entender uno de los negocios del mundo
misterios más profundos: ¿Por qué las personas tienden a sentarse en el mismo Left-Hand Manager Una posición compleja. Este per-
lugar en reuniones de rutina? la proximidad del hijo al soporte de señales de potencia pero él o ella
Culpa al jefe. La persona con más poder. es probable que sea un "sí, pero" personaje. Este jugador acepta
determina cómo se posicionan todos los demás en principio amplio, luego se desliza en una visión opuesta.
alrededor de la típica mesa de oficina rectangular u oblonga. Como Gerente de la mano derecha La persona que se sienta al
una regla, a los líderes les gusta sentarse al final de la mesa mirando derecho del jefe tiende a decir sí a casi todo
la salida para que nadie pueda acercarse sigilosamente a ellos. El líder sugiere. Este gerente tiende a ser
A partir de ahí, las cosas se ponen bastante complicadas, de acuerdo centrado en el jefe en lugar de materiales y otros en
ing a Sharon Livingston, psicóloga clínica y la habitación.
fundador del Grupo Livingston, un consultor de marketing El intermediario Gente que se sienta en medio de
Tancy Livingston se ha reunido con más de 40,000 personas Las mesas largas pueden mantener fácilmente el contacto visual con la mayoría
ple en su carrera en docenas de grandes empresas y ha de los otros en la mesa. A menudo son extrovertidos
descubrió que las personas encajan en una de las siete personalidades y puede mediar entre aquellos a ambos lados.
tipos basados en dónde se sientan, lo que ella explica usando
The Sideliner La persona que se sienta en la esquina de
la nomenclatura tomada de los siete de Blancanieves
la mesa a menudo intenta esconderse entre la multitud. El fre-
enanos Los que se sientan frente a la persona que dirige el
se recuesta recostada en su silla. Él espera escuchar otras
la reunión tiende a ser gruñona o doctora, o una combinación
opiniones de los usuarios antes de expresar las suyas.
de los dos, dice Livingston. Gruñón es abiertamente argumental-
El oponente Alguien que se sienta directamente enfrente
Tative y puede ser difícil de controlar. Doc es la persona
el líder es típicamente discutidor, a menudo sentado
quien se enfrenta al líder para mostrar su
con los brazos cruzados Este tipo frecuentemente pregunta retórica
inteligencia.
pregunta o encuentra otras formas de anunciar su
La persona que se sienta a la derecha del líder es feliz:
Su experiencia.
Un sí hombre. En su cuestionario basado en la web que
determina rápidamente la personalidad enana, el 59% de la El forastero Esta persona se sienta lejos del grupo
sentado a la mesa. Esto puede indicar que ella mantiene
20,000 personas que tomaron el examen caen en el
Categoría feliz "Hemos sido entrenados en América una perspectiva de "imagen más grande". O tal vez ella era
Demasiado tarde para conseguir un asiento.
que la sociedad sea útil y apoye al líder ", dice
Livingston
329
349 de 1189.
Estrategias políticas específicas para la adquisición de poder

Una vez que se entiende y acepta que las organizaciones contemporáneas son en realidad en gran medida
sistemas políticos, se pueden identificar algunas estrategias muy específicas para ayudar a los miembros de la organización
adquiere poder más efectivamente. Por ejemplo, un estudio de investigación encontró que un supervisor
La estrategia política enfocada resultó en niveles más altos de éxito profesional, mientras que un enfoque centrado en el trabajo
La estrategia política resultó en menores niveles de éxito. 74 Otra taxonomía de la estrategia política.
gies incluyeron lo siguiente: 75
1. Estrategia de información: se dirige a quienes toman decisiones políticas al proporcionar información

a través del cabildeo o el suministro de documentos de posición o informes técnicos
2. Estrategia de incentivos financieros: se dirige a quienes toman decisiones políticas al proporcionar
incentivos como honorarios por hablar o viajes pagados
3. Estrategia de construcción de circunscripciones 76: se dirige indirectamente a los encargados de la toma de decisiones políticas a través de
apoyo constituyente, como la movilización de base de empleados, proveedores, clientes,
o relaciones públicas / conferencias de prensa
Con los años, varias estrategias políticas para ganar poder en las organizaciones han sido
sugirió. 77 La Tabla 10.1 ofrece un resumen representativo de estas estrategias. La investigación también es
siendo hecho en tácticas políticas. Por ejemplo, Yukl y Falbe derivaron ocho políticas o influencias.
Por lo tanto, tácticas que se encuentran comúnmente en las organizaciones de hoy. Estas tácticas están identificadas
en la tabla 10.2. Yukl y sus colegas encontraron que la consulta y la persuasión racional
las tácticas se usaron con mayor frecuencia 78 y junto con el atractivo inspirador fueron más efectivas
tive 79 Algunos teóricos de la organización moderna adoptan enfoques más analíticos que la mayoría de
Las estrategias sugeridas en la Tabla 10.1 y la Tabla 10.2, y dependen más de los conceptos
como la incertidumbre en sus estrategias políticas para el poder. Por ejemplo, las estrategias de Pfeffer
incluyen la gestión de la incertidumbre, el control de los recursos y la creación de alianzas. 80 Otros toman
un enfoque más pragmático, como el análisis que sugiere que el éxito político
el comportamiento implica mantener felices a las personas, cultivar contactos, y manejar y tratar. 81
La profesora de derecho Theresa Beiner acuñó el término "juegos de renos" (de la canción "Rudolf
CUADRO 10.1
Tomando consejo
Estrategias politicas
Manteniendo la maniobrabilidad
para alcanzar el poder
Promover la comunicación limitada.
en las organizaciones
Exhibiendo confianza
Controlar el acceso a la información y a las personas.
Hacer actividades centrales y no sustituibles
Crear una relación patrocinador-protegido
Estimulando la competencia entre subordinados ambiciosos
Buscar y hacerse amigo del individuo más influyente en una situación.
Neutralización de la oposición potencial
Hacer reemplazos estratégicos
Cometer lo no comprometido
Formando una coalición ganadora
Desarrollando experiencia
Construir estatura personal
Emplear compensaciones
Interactúa con otros con el objetivo de construir una relación positiva
Usar datos de investigación para respaldar el propio punto de vista
Restringir la comunicación sobre intenciones reales
Retirarse de pequeñas disputas
350
CUADRO 10.2
Táctica Descripción
Tácticas Políticas
Derivado de Tácticas de presión Usar demandas, amenazas o intimidación para convencerlo de que
Investigación cumplir con una solicitud o para apoyar una propuesta.
Apelaciones al alza Persuadiéndote de que la solicitud es aprobada por un superior
Fuente: adaptado de Gary
Yukl y Cecilia M. Falbe,
gestión, o apelando a la alta dirección para
"Tácticas de influencia y asistencia para cumplir con la solicitud.
Objetivos al alza,
Tácticas de intercambio Hacer promesas explícitas o implícitas que recibirá
Hacia abajo y lateral
Intentos de influencia ", Diario
recompensas o beneficios tangibles si cumple con una solicitud o
de psicología aplicada, respaldar una propuesta o recordarle un favor previo para ser
Vol. 75, 1990, pág. 133. Usado
recíproco
con permiso.
Tácticas de la coalición Buscando la ayuda de otros para convencerte de que hagas algo,
o usar el apoyo de otros como argumento para que usted
De acuerdo también.
Tácticas de satisfacción Tratando de ponerte de buen humor o de pensar favorablemente en el
influir en el agente antes de pedirle que haga algo.
Persuasión racional Usar argumentos lógicos y evidencia objetiva para persuadirlo
que una propuesta o solicitud es viable y es probable que resulte en
logro de los objetivos de la tarea.
Apelaciones inspiradoras Hacer una solicitud o propuesta emocional que despierte
entusiasmo apelando a sus valores e ideales o por
aumentando su confianza en que puede hacerlo.
Tácticas de consulta Buscando su participación en la toma de una decisión o planificación
cómo implementar una política, estrategia o cambio propuesto.
el reno de nariz roja ") para describir, como en la canción, las actividades sociales que proporcionan algunas,
pero no todos, empleados con oportunidades de interactuar con otros miembros de la organización,
que ayuda a construir la base de poder de un individuo. Por ejemplo, un jefe que invita a tres hombres
subordinados para jugar una ronda de golf y no incluye una mujer subordinada está comprometida
en un juego de renos que podría considerarse discriminatorio en términos de acceso al
círculo interno de poder e influencia. 82
Una de las listas de estrategias más completas y relevantes para los gerentes modernos.
proviene de DuBrin.
Proporciona 83 Una mirada más cercana a una muestra de su y otras estrategias sugeridas
información importante sobre el poder y la política en las organizaciones modernas.
Mantener alianzas con personas poderosas

Como ya se ha señalado, la formación de coaliciones (alianzas) es fundamental para el
adquisición de poder en una organización. Una coalición obvia sería con miembros de
otros departamentos importantes o con miembros de la gerencia de nivel superior. No tan obvio
pero igualmente importante sería la formación de una alianza con la secretaria del jefe o
asistente de personal, es decir, alguien cercano a la persona poderosa. Un estudio etnográfico
de una compañía de autobuses de la ciudad descubrió que una serie de alianzas diádicas iban más allá del sistema formal
tem y jugó un papel importante en la realización del trabajo tanto dentro como entre los departamentos
ments. 84 Por ejemplo, las alianzas entre supervisores y ciertos conductores sacaron los autobuses
en los peores días de nieve del invierno y los mantuvo en funcionamiento durante los períodos de vacaciones de verano
cuando los conductores eran escasos.
Abrazar o demoler
Los principios maquiavélicos se pueden aplicar como estrategias en el juego de poder en la moderna
organizaciones. Un escritor de gestión ha aplicado estos principios a las empresas modernas
Page 351
vida. Por ejemplo, para adquisiciones corporativas, recurre a Maquiavelo para dar lo siguiente:
consejo de ing:
El principio rector es que los altos directivos de las empresas adquiridas deben ser cálidos
bienvenido y alentado o despedido; porque si son despedidos son impotentes, mientras que
si simplemente son degradados, permanecerán unidos y resentidos y decididos a
su propia espalda 85
Divide y vencerás
Esta estrategia política y militar ampliamente conocida también puede aplicarse a la adquisición del poder.
en una organización moderna La suposición, a veces injustificada, es que aquellos que están
dividido no formará coaliciones ellos mismos. Por ejemplo, en una empresa comercial el jefe de
las finanzas pueden generar conflictos entre marketing y operaciones con la esperanza de obtener un gran
Ger parte del presupuesto limitado del presidente de la empresa.
Manipular información clasificada

Los estudios observacionales del trabajo gerencial han demostrado claramente la importancia de
Obtención y difusión de información. 86 El miembro de la organización políticamente astuto
controla cuidadosamente esta información para ganar poder. Por ejemplo, el CIO (jefe
oficial de información) puede revelar información nueva sobre precios al ingeniero de diseño
antes de una reunión importante. Ahora el CIO ha ganado algo de poder porque el ingeniero
le debe un favor al CIO. En la era de la información, la cantidad de información que se genera
está creciendo rápidamente; cómo se gestiona puede proporcionar energía. Específicamente, el conocimiento del hombre
Agentes como este CIO pueden llegar a ser poderosos en las empresas de hoy.
Hacer una muestra rápida

Esta estrategia implica verse bien en algún proyecto o tarea de inmediato para obtener el correcto
La atención de la gente. Una vez que se obtiene esta atención positiva, se adquiere poder para hacer otra, usu-
Aliado más difícil y de largo alcance, proyectos. Por ejemplo, un importante pero a menudo pasado por alto
La estrategia de un gerente que intenta obtener la aceptación de un programa de gestión del conocimiento es
mostrar algunas mejoras rápidas y objetivas en la calidad de un producto, servicio o proceso.
Recopilar y usar pagarés

Esta estrategia dice que el buscador de poder debería hacer favores a otras personas pero debería hacerlo
claro que deben algo a cambio y se espera que paguen cuando se les solicite. los
"Padrino" en el famoso libro y película de ese nombre y Tony Soprano de la reciente
Las series de televisión de HBO utilizaron esta estrategia de manera muy efectiva para ganar poder.
Evitar el compromiso decisivo (fabianismo)

Esta es una estrategia de ir lento y fácil: una evolución más que una revolución
enfoque al cambio. Al no "revolver las plumas", el buscador de poder puede lenta pero seguramente
afianzarse y ganar la cooperación y la confianza de los demás.
Atacar y culpar a otros

Una táctica política que algunas personas intentan es hacer que otros "se vean mal" para que se hagan
"Lucir bien". Culpar y atacar desvía la responsabilidad hacia los demás. Es poco ético y
inaceptable, pero también es una práctica común en muchas organizaciones.
Progreso paso a paso (Cabeza de camello en la tienda)
Esta estrategia implica dar un paso a la vez en lugar de tratar de impulsar una carrera importante
proyecto o intento de reorganización. Un pequeño cambio puede ser un punto de apoyo para el buscador de poder.
puede usarse como base para lograr otras cosas más importantes.
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Espere una crisis (las cosas deben empeorar antes de mejorar)

Esta estrategia utiliza el reverso de "ninguna noticia es una buena noticia"; es decir, las malas noticias llaman la atención.
Por ejemplo, muchos decanos en grandes universidades pueden llamar la atención de la administración central.
y la junta de regentes o fideicomisarios solo cuando su universidad está en problemas, por ejemplo,
si su acreditación está amenazada. Solo bajo estas condiciones de crisis pueden obtener la nec-
financiación ensayaria para adelantar su universidad.
Tome consejo con precaución

Esta estrategia política sugerida se refiere más a cómo mantener el poder que a cómo
adquirirlo Contrariamente a las prescripciones tradicionales sobre gestión participativa y
empoderamiento de los empleados, esto sugiere que al menos algunos gerentes deben evitar "abrir
hasta las puertas "a su gente en términos de toma de decisiones compartida. La idea aquí es que permitir
los subordinados para participar y tener esta expectativa pueden erosionar el poder del gerente.
Tenga en cuenta la dependencia de los recursos

Las subunidades e individuos más poderosos son aquellos que aportan recursos valiosos.
El control de los recursos que otras personas o departamentos necesitan crea una negociación considerable.
ing poder.
Todas estas tácticas políticas son parte de los juegos y las guerras territoriales que tienen lugar en la actualidad.
organizaciones. En un nivel son inevitables y no se pueden prevenir. En otro, cómo ...
siempre, son contraproducentes y disfuncionales. Pueden impedir la participación y
programas de empoderamiento y hacen que las personas pierdan tiempo y recursos. Por consiguiente,
muchos gerentes creen que deben tomar medidas para detener el juego y las guerras territoriales a través de
programas de fomento de la confianza y de intercambio de objetivos. 87 Estos esfuerzos están especialmente garantizados en un sitio
en la cual una organización está atravesando una crisis. La gestión eficaz de crisis debe,
en algún nivel, incluir intervenciones sociopolíticas y tecnológicamente estructurales, principalmente
dirigido a agendas políticas disfuncionales disruptivas de individuos, grupos y / o departamentos
para resolver la crisis. 88 Algunos observadores expertos incluso han sugerido
que los gerentes se beneficiarían de leer a Shakespeare para comprender las intrigas
y las complejidades de las tácticas políticas utilizadas en las organizaciones de hoy. 89
Una última palabra sobre poder y política

Obviamente, las estrategias discutidas son solo representativas, no exhaustivas, de los muchos
posibles estrategias de base política para adquirir poder en las organizaciones. Comparado con
Muchos de los otros temas cubiertos en el texto, hay relativamente menos respaldo de investigación para
Estas ideas sobre el poder y, especialmente, la política. 90 También hay un llamado para un mejor marco
y pautas para evaluar la ética del poder y la política en las organizaciones actuales. Esta
La preocupación ética va más allá de las nociones de éxito o efectividad. Por ejemplo, de los 10
La mayoría de las actividades poco éticas identificadas por un estudio, tres son directamente políticas: (1) hacer
arreglos con vendedores con fines de lucro personal; (2) permitiendo diferencias en
pago basado en amistades; y (3) contratación, capacitación y promoción de favoritos personales en lugar de
que los que están más calificados. 91 91
Para ayudar a superar el impacto negativo que la política organizacional puede tener en la ética.
de una organización, se pueden usar las siguientes pautas:
1. Mantenga abiertas las líneas de comunicación.

2. Modelo de conducta de conductas éticas y no políticas.
3. Tenga cuidado con los jugadores que actúan solo en beneficio de sus propios intereses.
4. Proteger los intereses de privacidad individuales.
5. Utilice siempre el juicio de valor "¿Es esto justo?" 92
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Como señaló un análisis: "Cuando se trata de la ética de la política organizacional,

el respeto por la justicia y los derechos humanos debe prevalecer por sí mismo ”. 93 Existe una reciente
Investigar evidencia del papel que juegan las percepciones de la política organizacional en la equidad
y justicia. 94
Además de las posibles implicaciones éticas del poder y la política llevadas al extremo,
hay, como se mencionó anteriormente, efectos disfuncionales, como debilitar la moral,
se crean vencedores y víctimas, y se gasta energía y tiempo en planear ataques y
contraataques en lugar de concentrarse en hacer el trabajo. 95 También hay evidencia
que la política puede desempeñar un papel importante en las decisiones de pago base e incentivos, 96 y en
una compañía, las luchas de poder y la política política fueron la muerte de un
plan de ganancias compartidas (ver Capítulo 4). 97 Hay alguna evidencia empírica de que esos hombres
los observadores que se involucran en más actividades políticas tienen relativamente más éxito.
completo en términos de promociones pero son relativamente menos efectivos en términos de subordinado
satisfacción y compromiso y el desempeño de su unidad. 98 Hay investigación evi-
dence que este hallazgo de la importancia de las maniobras políticas para avanzar en el
organización, pero menoscabando el desempeño efectivo de la unidad, puede mantenerse a través de la cultura
tures (al menos en Rusia). 99
La dinámica del poder continúa evolucionando. En particular, la tecnología de la información y
Internet / Intranet proporcionan acceso a información que no estaba disponible anteriormente.
Organizaciones con menos límites y acceso más amplio, incluso global, al capital intelectual
tienen sistemas y procesos políticos que se alteran considerablemente. 100 Además, los ups y
Recientemente, los extremos extremos de la economía tanto en los Estados Unidos como en el resto del
El mundo ha cambiado drásticamente las bases y procesos de poder tradicionales. En la corriente
entorno social, muchos empleados están tan interesados en trabajos con significado como lo están con
anotando puntos políticos y ganando poder. Como se indicó anteriormente, esto parece especialmente cierto
de la generación más joven de hoy que parece más interesada en el control económico que en el
tropezar con personas o en estado y subir la escalera corporativa. 101 En otras palabras, hoy
La pasión de los participantes de la organización por la buena vida y el significado puede estar reemplazando su
despiadada búsqueda de poder. 102
Sin embargo, una cosa sobre el poder y la política sigue siendo cierta: una organización moderna y compleja.
Las organizaciones tienden a crear un clima que promueve la búsqueda de poder y las maniobras políticas.
Y, en el entorno actual, estas actividades políticas se extienden más allá de lo tradicional
límites de una organización. Por ejemplo, Microsoft aprendió, por las malas, que ingrati-
Las tácticas políticas pueden haber tenido mucho más éxito que simplemente tratar de intimidar
reguladores del gobierno cuando se investigaban violaciones de las leyes antimonopolio. Otro
firmas importantes como Google están aprendiendo de los errores de Microsoft; tiene sentido
investigar e implementar cuidadosamente el mejor enfoque político cuando se trata de lidiar con
agencias externas e individuos que podrían alterar o dañar las operaciones internas de una empresa y
crecimiento. 103 El poder y la política son un hecho de la vida organizacional moderna, y se espera que
Más investigaciones futuras ayudarán a los gerentes a comprender mejor su dinámica, significado y
aplicación exitosa
Resumen Este capítulo examina una de las dinámicas más importantes y realistas de la organización.
comportamiento: poder y política. El poder y la política tienen varios significados diferentes.
El poder se puede distinguir de la autoridad y la influencia, pero la mayoría de las definiciones incluyen todas
tres conceptos La mayor parte de la atención prestada al poder a lo largo de los años se ha centrado en
Categorías clásicas de tipos de poder social de French y Raven: recompensa, coercitivo, legítimo, ref.
Erent y experto. Más recientemente, se han desarrollado algunos modelos de contingencia para el poder.
Page 354
que toman en consideración la influencia de los objetivos del poder (es decir, su dependencia
dency, incertidumbre, personalidad, inteligencia, género, edad y cultura). Contingencia general
Los modelos también están comenzando a surgir. Estrechamente relacionado con los modelos de contingencia de la
Los tipos de poder francés y cuervo es la visión del poder de McClelland. Él sugiere que hay
Son dos caras del poder: el poder personal negativo y el poder social positivo. Finalmente, el spe-
Se presta especial atención al caso de empoderamiento. Este enfoque popular va más allá de simplemente
delegar autoridad para tomar decisiones que incluyan participación, innovación, acceso a la información
mación y responsabilidad / responsabilidad.
La política está muy relacionada con el poder. Este capítulo presta especial atención a un
perspectiva política del poder en las organizaciones modernas, en términos de recursos, decisiones,
objetivos, tecnología, entorno externo y cambio, y estrategias para la adquisición
ción de poder. Algunas estrategias políticas específicas son mantener alianzas con poderosos
personas, abrazar o demoler, dividir y gobernar, manipular información clasificada, hacer
Una rápida presentación, recopilación y uso de pagarés, evitar un compromiso decisivo, atacar y criticar
En otros, progrese paso a paso, espere una crisis, consulte con precaución y
Tenga en cuenta la dependencia de los recursos. Sobre todo, debe recordarse que, aunque
puede haber algunos cambios en la importancia y en cómo lograrlo y usarlo, ambos poder
y la política representa las realidades de la vida organizacional moderna. El estudio de estos
dinámicas importantes pueden mejorar significativamente la comprensión de la organización
comportamiento.

Los valores culturales individualistas resultan en una menor conformidad en el poder y la política de
organizaciones.

[133 estudios; 4.627 participantes; d = .41]. En promedio, hay una probabilidad del 61 por ciento de que
fuertes valores culturales individualistas resultarán en niveles más bajos de conformidad en el poder
y la política de las organizaciones que cuando los valores culturales individualistas son débiles (es decir, col-
dominan los valores culturales lectivistas). Los análisis de moderadores revelaron que solo dentro de los Estados
Estados, cuanto mayor es el tamaño de la mayoría y mayor es la proporción de mujeres que responden
abolladuras, cuanto más fuerte es la conformidad. Curiosamente, los niveles de conformidad han disminuido en el
Estados Unidos desde la década de 1950 cuando el infame "hombre de la organización" y el "hombre en el
traje de franela gris "dominaba el poder y la política de las grandes corporaciones.
Conclusión:
Como se discutió en este capítulo, hay muchas complejidades dinámicas involucradas en la organización
Poder nacional y política. Una de esas dimensiones es la conformidad. El poder de ganar aceptación
y la cooperación mediante la conformidad con las normas grupales y / u organizativas puede hacer que
contribución funcional a la efectividad organizacional. Sin embargo, la conformidad también puede ser
entumecimiento de la mente y disfuncional en términos de sofocar la innovación o aceptar la falta de comprensión
decisiones icas. Los gerentes poderosos y políticamente astutos deben poder leer y adaptarse
con los valores culturales prevalecientes para usar o minimizar la conformidad. Los participantes pueden
355 de 1189.
sentir cierta presión para conformarse incluso a expensas de su mejor juicio o ética
normas Aunque la presión para conformarse parece haber disminuido en los Estados Unidos
A lo largo de las décadas, todavía parece ser un producto de valores culturales. Ciertas sociedades hacen
No tolera la disidencia y enfatiza el pensamiento y la acción colectiva. Otros fomentan valores de
independencia y libertad de ideas. Desde una perspectiva de poder y política, la conformidad puede
ser una fortaleza o una debilidad para la efectividad de las organizaciones. La conformidad puede
contribuir al poder de un gerente, y una estrategia política es lograr la conformidad con
estándares deseados y formas de comportamiento.
Fuente: Adaptado de Rod Bond y Peter B. Smith, "Cultura y conformidad: un metaanálisis de

Estudios que utilizan la tarea de juicio de línea de Asch (1952b, 1956), " Psychological Bulletin, vol. 119, N ° 1,
1993, págs. 111-137.
Preguntas para 1. ¿Cómo definirías el poder en tus propias palabras? ¿Cómo difiere el poder del autor?
ity? De la influencia?
Discusión y
2. Identificar, resumir brevemente y dar algunos ejemplos realistas de cada uno de los franceses y
revisión
Cuervos tipos de poder.
3. Usando el modelo de contingencia Kelman de poder e influencia, ¿a quién usarías para
anuncia productos en otoño, invierno, primavera y verano? Explica tus elecciones.
4. Describa el empoderamiento de los empleados, prestando atención específica a su operacionalización y
implicaciones para resultados efectivos. ¿Cómo, si lo hay, se relaciona el empoderamiento con el tradicional
¿delegación? ¿Al poder social?
5. En el capítulo se afirma: "El juego del poder político es muy real en la organización actual
". Explique esta afirmación en términos de la discusión en el capítulo y cualquier información de primera mano.
experiencia que ha tenido que verificarlo.
6. Identifique tres o cuatro de las estrategias políticas que se discuten en el capítulo. Explique
cómo estos realmente podrían ayudar a alguien a adquirir poder en la organización actual.
Internet Para obtener información sobre fuentes de energía, consulte http://www.mhhe.com/business/

management / management_tutor_series / sourcesOfPower / index.html. Con
Ejercicio: el
Las cinco fuentes de poder clásicas de French y Raven discutidas en este capítulo como el marco
Usos y trabajo, ¿cómo pueden algunos trabajos utilizar efectivamente uno o más de estos cinco tipos para ser más o
Abusos de ¿menos efectivo? Por ejemplo, un capitán de línea aérea puede ser mucho más efectivo al tener
Poder altos niveles de poder legítimo y experto. Un tipo o estilo diferente de gerente, como
un nuevo líder de equipo de diseño de producto, puede ser más efectivo al tener altos niveles de referencia
poder, pero sea ineficaz con el uso del poder legítimo. Puedes mirar debajo de algunos de
los listados de trabajo para gerentes en sitios como http://www.monster.com o America’s
Job Bank en http://www.ajb.dni.us/ para obtener algunos ejemplos de trabajos específicos para analizar
en términos de poder.
1. Para cada uno de los cinco tipos de poder, enumere una lista de trabajos específicos que se encuentra en la Web que
beneficiarse de su uso.
2. Considere los gerentes (supervisores) para los que ha trabajado en el pasado. Que tipo de
poder tenían? ¿Fue efectivo?
3. Si pudieras ser fuerte en una categoría de poder, ¿de qué tipo sería? ¿Depende esto?
en la organización para la que trabaja? ¿Por qué o por qué no?
Page 356
Caso real: contraatacar

Una de las áreas en las que las organizaciones están encontrando Fusion, no estuvo de acuerdo y, después de revisar el material de patentes,
poder ser una consideración extremadamente importante en riales de ambas compañías, concluyeron que Mitsubishi
la gestión del conocimiento actual es la protección de había confiado mucho en la tecnología desarrollada en Fusion
propiedad intelectual, específicamente protección de patentes. y que la lámpara de Mitsubishi no representaba nada significativo
Cuando una empresa obtiene una patente, adquiere poder de conocimientoavance adicional.
sobre el mercado Sin embargo, si esta patente no puede ser Mitsubishi luego le ofreció un acuerdo a Fusion: Mitsubishi
defendido contra los infractores, tiene poco valor. Un bien no demandaría a Fusion por infracción de patente si Fusion
ejemplo de una batalla de protección de patentes es la de Fusion pagaría a Mitsubishi una regalía por el privilegio de usar
Systems, una pequeña empresa estadounidense de alta tecnología, y"Sus" patentes en Japón. Mitsubishi entonces obtendría un
Mitsubishi, el conglomerado japonés gigante. licencia cruzada mundial libre de regalías de todos los Fusion
Hace varios años, Fusion desarrolló una tecnología central tecnología. Fusion respondió yendo a la oficina de
nología que le permitió fabricar alta intensidad Representante de Comercio de los Estados Unidos y obtener ayuda. los
lámparas ultravioletas alimentadas por 500 a 6,000 vatios de empresa también encontró un oído comprensivo del Senado
Energía de microondas. La empresa obtuvo patentes en el Comité de Finanzas y la Tarea Republicana de la Cámara
Estados Unidos, Europa y Japón. Uno de sus primeros grandes Fuerza en la transferencia de tecnología, así como de la secretaría
los pedidos vinieron de Adolph Coors Company para la lámpara tary of commerce y el embajador estadounidense en
sistemas para secar la decoración impresa en latas de cerveza. Japón. A medida que la disputa fue arrastrada por los tribunales,
Otros clientes incluyen Hitachi, IBM, 3M, Motorola, Mitsubishi comenzó a ceder ante la política
Sumitomo, Toshiba, NEC y Mitsubishi. El ultimo presión. Al mismo tiempo, Fusion continuó desarrollándose.
persiguió el sistema de lámparas de Fusion e inmediatamente lo envió innovaciones
a en su campo principal de experiencia y sigue siendo el
el laboratorio de investigación y desarrollo será de ingeniería inversa
Líder en los mercados japoneses y mundiales. los
Neyed. Una vez que Mitsubishi retiró el producto, la compañía cree que mientras mantenga la exclusión
comenzó a presentar solicitudes de patente que copiaron y superaronderechos reales a esta tecnología, los competidores no serán
tecnología de lámpara
nología Fusion de cuenta
no se dio microondas de alta
de lo que intensidad
estaba pasandoredondeada
hasta capaz
de Fusion
de erosionar su poder de mercado.
1. ¿Qué tipo de poder proporciona una patente a una empresa?
comenzó a investigar y descubrió que Mitsubishi tenía
pany? ¿Es este el mismo tipo de poder que las personas
presentó casi 300 solicitudes de patentes directamente relacionadas con su
dentro de un firme intento de ganar?
Tecnología propia de la lámpara. Cuando Fusion intentó resolver el
asunto a través de negociaciones directas, la empresa no tuvo éxito 2. ¿Qué tipos de estrategias políticas ha usado Mitsubishi?
cessful. Además, Mitsubishi contrató a Stanford intentar ganar poder sobre Fusion? Usando el material
Instituto de Investigación para estudiar la materia y el Instituto En la Tabla 10.1, identifique y describa tres.
concluyó que la posición de la compañía japonesa era 3. ¿Cómo ha logrado Fusion tomar represalias con éxito?
sólido. Sin embargo, el presidente de la física aplicada Usando el material de la Tabla 10.2, identifique y
departamento de la Universidad de Columbia, quien fue contratado porDescriba tres tácticas que ha empleado.
Caso de comportamiento organizacional: desechar una oportunidad de oro

Roger Allen era un hombre en movimiento. Todos en el competencia para los clientes y la empresa por igual. en un
Firme sintió que algún día sería presidente de la compañía. manera de hablar, el departamento de marketing era el
Escuchar a su jefe, Harry Walden, era solo un asunto Camino "bien engrasado" hasta la cima. Roger fue el número uno
antes de que Roger estuviera al timón. vendedor y, según la vid, se debió a
El actual presidente de la firma era un comercializador. conseguir el trabajo de Harry Walden cuando este se retiró en dos
persona. Ella había subido desde el vendedor de campo ... años. Sin embargo, Roger no estaba seguro de querer ser
hijo al presidente vendiendo tanto el producto como a ella vicepresidente de marketing. Se abría otra ranura
Página 357
en ventas internacionales. Roger no sabía nada sobre durante los próximos dos años, pero creo que preferiría tener
vendiendo a Europa, pero esta fue la primera aventura de la empresael trabajo internacional ". Harry nuevamente le dijo a Roger que él
fuera de los Estados Unidos, y pensó que podría gustarle Estaba cometiendo un error. "Estás tirando un dorado
Darle una oportunidad. Habló con Harry al respecto, pero el vicio oportunidad. Sin embargo, si lo quieres, te apoyaré.
El presidente trató de desanimarlo. De hecho, Harry parecía Una semana después, cuando la compañía seleccionó a alguien.
pensar que Roger estaba loco por considerar el trabajo en absoluto. más de ventas para dirigir la división internacional, Roger
“Rog”, dijo, “ese no es lugar para ti. Las cosas son suaves fue aplastado El presidente explicó la situación a
y acogedor de vuelta aquí. No tienes que demostrar que eres de esta manera: "Pensé que querías el trabajo y yo
nadie. Eres el número uno por aquí. Solo siéntate bien empujado por ti Sin embargo, los otros miembros de la
y serás presidente No salgas y hagas algo El comité de selección votó en mi contra. Te puedo decir que
carreras finales Solo sigue disparando por el medio por cuatro ciertamente no vendiste mucho a Harry en tu
yardas en cada acarreo, y obtendrás el gran toque idea. Condujo al comité a creer que eras
abajo. Roger no estaba convencido. Pensó que tal vez realmente indeciso sobre todo el asunto. De hecho, sentí
Sería prudente discutir el asunto con el presidente bastante tonto diciéndoles lo emocionado que estabas
sí misma. Esto lo hizo. El presidente estaba muy interesado en todo, solo para que Harry dijera que había hablado
Las ideas de Roger sobre marketing internacional. "Si tu desde ese momento y no estabas tan seguro.
Realmente creo que te gustaría dirigir esta oficina para nosotros, voy
Cuando
a Harry terminó, el comité pensó que tenías
te recomiendo para el trabajo ". cambió de opinión después de hablar conmigo, y continuaron
Después de pensar el asunto cuidadosamente, Roger para discutir otros posibles candidatos ".
decidió que preferiría ir a Europa e intentar
1. ¿Quién tenía poder en esta organización? Que tipo de
para ayudar a establecer un punto de apoyo allí que sentarse y
poder tenía Harry Walden?
Espere la apertura en Estados Unidos. Dijo su decisión de
Acosar. "Harry, he hablado con el presidente, y ella le dice 2. ¿Crees que Roger jugó bien la política de la empresa? Si
Me parece que esta nueva apertura en ventas internacionales es realmente Entonces, ¿por qué no consiguió el trabajo de ventas internacionales?
va a recibir un gran impulso de la compañía. Es donde el 3. En este punto, ¿qué harías si fueras Roger?
la acción es Me doy cuenta de que podría sentarme y tomarlo con calma¿Qué estrategias políticas podrían usarse?
Página 358
Capítulo once
Grupos y equipos
• Describa la naturaleza básica de los grupos: la dinámica de la formación del grupo y la
Varios tipos de grupos.
• Discuta las implicaciones que tiene la investigación en grupos para la práctica de
gestión basada en la evidencia.
• Explicar la dinámica importante de los grupos y organizaciones informales.
• Analizar el impacto del pensamiento grupal.
• Presentar el concepto de equipo y su práctica.
Este capítulo aborda la dinámica del comportamiento organizacional desde la perspectiva de

grupo, tanto informal como formal, y el popular concepto y práctica del equipo. El primero
La sección examina la forma en que se forman los grupos, los diversos tipos de grupos, algunos de los
dinámica y funciones de los grupos, y los resultados de la investigación sobre grupos. La siguiente sección
explora la dinámica de los roles informales y la organización. Esta discusión es seguida por un
Análisis del impacto del pensamiento grupal. El saldo del capítulo está dedicado específicamente a
equipos Se distingue entre grupos de trabajo y equipos, y se presta especial atención.
dedicado a equipos autogestionados y multifuncionales. La forma de hacer que estos equipos sean más
eficaz a través de capacitación y evaluación se discute.
LA NATURALEZA DE LOS GRUPOS

El grupo es ampliamente reconocido como una importante unidad sociológica y psicológica social.
de análisis en el estudio del comportamiento organizacional. 1 Estudiar grupos es especialmente valioso
cuando se analizan las dinámicas. La dinámica de grupo son las interacciones y fuerzas entre
miembros del grupo en situaciones sociales. Cuando el concepto se aplica al estudio de la organización.
comportamiento nacional, el foco está en la dinámica de los miembros del trabajo formal o informal
grupos y, ahora, equipos en la organización.
El uso de grupos de trabajo y equipos está aumentando. Aunque se usaron por primera vez en empresas
gigantes como Toyota, Motorola, General Mills y General Electric, las encuestas ahora indican
que prácticamente todas las organizaciones usan grupos y equipos en diversos grados. Sin embargo, como con muchos
otras áreas de comportamiento organizacional, el estudio y la aplicación de grupos y equipos son
recibir mayor atención de investigación para hacerlos más efectivos.
Una revisión reciente de la literatura de este grupo / equipo concluyó que "teóricamente considerable
Se han realizado progresos empíricos sobre este tema, con un enfoque subyacente en
Comprender y modelar los beneficios anticipados, en términos de motivación / satisfacción
y rendimiento. ” 2 Sin embargo, a pesar de este progreso, todavía hay muchos desafíos
Permanecer en la comprensión y el uso efectivo de grupos y equipos en el presente y el futuro.
organizaciones. Por ejemplo, el entorno económico y social actual que rodea
339
Page 359
Los grupos están cambiando rápidamente. En el entorno social, Generación Xers y ahora qué
son llamados la "Generación de Eco" (la descendencia de los ahora "Baby Boomers") puede
ser difíciles de administrar en grupos porque tienen pocas necesidades de afiliación grupal, altas
necesidades para el logro individual y "hacer lo suyo". La solución puede ser
encontrado en la cuidadosa construcción de recompensas y medidas de desempeño para
obtener cooperación y colaboración. 3 Después de proporcionar la base básica para
entendiendo todos los aspectos de los grupos, el resto del capítulo se centrará en los equipos en
lugar de trabajo de hoy
El significado de un grupo y dinámica de grupo

En lugar de pasar rápidamente a equipos per se, la discusión comienza con los grupos y sus
dinámica, cuya comprensión es básica para el campo del comportamiento organizacional. los
grupo de términos se puede definir de varias maneras diferentes, dependiendo de la perspectiva que
se toma. Una definición integral diría que si un grupo existe en una organización, su
miembros:
1. Están motivados para unirse

2. Percibir al grupo como una unidad unificada de personas que interactúan.
3. Contribuir en varias cantidades a los procesos grupales (es decir, algunas personas contribuyen
más tiempo o energía para el grupo que otros)
4. Llegar a acuerdos y tener desacuerdos a través de diversas formas de interacción 4
Así como no hay una definición única del término grupo, no hay un acuerdo universal sobre
qué se entiende por dinámica de grupo. Aunque Kurt Lewin, ampliamente reconocido como el padre de
dinámica de grupo, popularizó el término en la década de 1930, a través de los años diferentes connota-
Se le han adjuntado Una visión normativa es que la dinámica de grupo describe cómo un
El grupo debe ser organizado y dirigido. Liderazgo democrático, participación de miembros,
y se enfatiza la cooperación general. Otra visión de la dinámica de grupo es que consiste en
Un conjunto de técnicas. Aquí, juegos de rol, lluvia de ideas, grupos focales, grupos sin líderes,
terapia grupal, entrenamiento de sensibilidad, trabajo en equipo, análisis transaccional y el Johari
Las ventanas se equiparan tradicionalmente con las dinámicas de grupo, al igual que las más modernas
Equipos gestionados y virtuales. Un ejemplo de una técnica de grupo reciente se llama "creativo
abrasión ", que es la búsqueda de un choque de ideas en lugar de" abrasión personal ", o la
Choque de personas. El objetivo aquí es desarrollar una mayor creatividad del grupo. 5 Una tercera vista
es lo más cercano a la concepción original de Lewin. La dinámica de grupo se ve desde el
espectivo de la naturaleza interna de los grupos, cómo se forman, su estructura y procesos, y
cómo funcionan y afectan a los miembros individuales, a otros grupos y a la organización. los
Las siguientes secciones están dedicadas a esta tercera visión de la dinámica de grupo y preparan el escenario para la
discusión de equipos de trabajo.
La dinámica de la formación grupal

¿Por qué los individuos se forman en grupos? Antes de discutir algunas razones muy prácticas,
Sería beneficioso examinar brevemente algunas de las teorías clásicas de psicología social.
de formación grupal, o por qué las personas se afilian entre sí. La teoria mas basica
Explicar la afiliación es la proximidad. Esta palabra interesante significa simplemente que los individuos
afiliarse entre sí por proximidad espacial o geográfica. La teoría
predecir que los estudiantes sentados uno al lado del otro en clase, por ejemplo, tienen más probabilidades de
formar un grupo de estudiantes sentados en los extremos opuestos de la sala. En una organización
ción, empleados que trabajan en la misma área de la planta u oficina o gerentes con oficinas
cerca uno del otro probablemente se formarían en grupos que aquellos que no están
Page 360
Capítulo 11 Grupos y equipos 341
físicamente ubicados juntos. Hay alguna evidencia de investigación para apoyar la proximidad
teoría, y en la superficie tiene mucho mérito para explicar la formación del grupo. los
El inconveniente es que no es analítico y no comienza a explicar algunos de los complejos
lazos de formación grupal y el desarrollo moderno de la globalización y la electrónica,
redes en línea y telecomunicaciones (es decir, equipos virtuales que están vinculados en ciber-
espacio en lugar de proximidad física). Estos desarrollos recientes dan un nuevo significado a
proximidad espacial o geográfica. Algunas razones teóricas y prácticas para la formación de grupos.
es necesario explorar más a fondo.
Teorías de formación grupal

Una teoría más integral de la formación de grupos que la mera propinquidad proviene del
teoría clásica de George Homans basada en actividades, interacciones y sentimientos. 6 estos
Tres elementos están directamente relacionados entre sí. Cuantas más actividades compartan las personas, más
más numerosas serán sus interacciones y más fuertes serán sus sentimientos (cómo
tanto a las otras personas les gusta o les desagrada); cuantas más interacciones entre personas, el
más serán sus actividades y sentimientos compartidos; y cuantos más sentimientos tienen las personas
el uno para el otro, más serán sus actividades e interacciones compartidas. Esta teoría presta
mucho para la comprensión de la formación y el proceso del grupo. El elemento principal es
Interacción. Las personas en un grupo interactúan entre sí, no solo en la proximidad física
sentido o cada vez más electrónicamente, pero también para lograr muchas metas grupales a través de
cooperación y resolución de problemas.
Hay muchas otras teorías que intentan explicar la formación del grupo. Más amenudo
son solo teorías parciales, pero generalmente son de naturaleza aditiva. Uno de los mas
exhaustiva es la clásica teoría del equilibrio de Theodore Newcomb sobre la formación de grupos. 7 El
La teoría afirma que las personas se sienten atraídas entre sí sobre la base de actitudes similares
hacia objetos y metas comúnmente relevantes. La figura 11.1 muestra esta teoría del equilibrio.
El individuo X interactuará y formará una relación / grupo con el individuo Y debido a
Actitudes y valores comunes (Z). Una vez que se forma esta relación, los participantes se esfuerzan
para mantener un equilibrio simétrico entre la atracción y las actitudes comunes. Si una
se produce un desequilibrio, se intenta restablecer el equilibrio. Si el saldo no puede ser
restaurada, la relación se disuelve. Tanto la proximidad como la interacción juegan un papel en el equilibrio.
teoría de ance.
Otro enfoque teórico para la formación grupal desde la psicología social es
Teoría del intercambio. 8 Similar a su funcionamiento como teoría de la motivación laboral, discutido en
FIGURA 11.1 INDIVIDUAL X INDIVIDUAL Y

Una teoría del equilibrio de
Formación grupal
ACTITUDES Y VALORES COMUNES

Religión
Política
Estilo de vida
Matrimonio
Trabajo
Autoridad
Page 361
El capítulo 6, la teoría del intercambio de grupos se basa en los resultados de interacción de recompensa-costo. UNA
debe existir un nivel positivo mínimo (recompensas mayores que los costos) de un resultado para
atracción o afiliación a realizarse. Las recompensas de las interacciones satisfacen las necesidades, mientras que
los costos incurren en ansiedad, frustración, vergüenza o fatiga. Propinquity, interacción y
Todas las actitudes comunes tienen papeles en la teoría del intercambio.
Además de estas explicaciones clásicas de psicología social para la formación de grupos, también hay
algunas etapas identificables generalmente reconocidas de desarrollo grupal. 9 Estos conocidos
Las etapas se pueden resumir brevemente de la siguiente manera:
1. Formando. Esta etapa inicial está marcada por la incertidumbre e incluso la confusión. Miembros del grupo
Los miembros no están seguros del propósito, estructura, tarea o liderazgo del grupo.
2. Asalto. Esta etapa de desarrollo, como lo indica el término, se caracteriza por
flict y confrontación. (En la atmósfera generalmente cargada de emociones, puede haber
considerable desacuerdo y conflicto entre los miembros sobre los roles y deberes).
3. Normativa. Finalmente, en esta etapa, los miembros comienzan a establecerse en cooperación y colaboración.
oración. Tienen un sentimiento de "nosotros" con alta cohesión, identidad grupal y camaradería.
4. Realizando. Esta es la etapa en la que el grupo funciona completamente y se dedica a
cumplir efectivamente las tareas acordadas en la etapa de normalización.
5. Clausura. Esto representa el final del grupo, que en curso, permanente
grupos nunca serán alcanzados. Sin embargo, para equipos de proyectos o grupos de trabajo con un
objetivo, una vez que se logra el objetivo, el grupo se disolverá o tendrá un nuevo
composición, y las etapas comenzarán de nuevo.
Practicidades de la formación grupal

Además de las explicaciones conceptuales para la formación y el desarrollo del grupo, hay algunas
razones muy prácticas para unirse y / o formar un grupo. Por ejemplo, empleados en un
La organización puede formar un grupo por razones económicas, de seguridad o sociales. Económicamente,
los trabajadores pueden formar un grupo para trabajar en un proyecto que se paga en un plan de incentivos grupales
como ganancias compartidas (cubiertas en el Capítulo 4), 10 o pueden formar una unión para exigir mayores
salario. Por seguridad, unirse a un grupo proporciona al individuo un frente unido en combate.
Tratamiento indiscriminado, unilateral. Por ejemplo, un estudio encontró que la minoría
la obtención de membresía de los empleados en un grupo de red demostró ser útil para retener
ellos. 11 Sin embargo, la razón práctica más importante por la cual las personas se unen o forman grupos es
que los grupos tienden a satisfacer las necesidades sociales muy intensas de la mayoría de las personas. Trabajadores, en particular
ular, generalmente tienen un fuerte deseo de afiliación. Esta necesidad se satisface al pertenecer a un
grupo o convertirse en miembro de un equipo. La investigación se remonta a los estudios de Hawthorne.
ies revelaron que el motivo de afiliación tiene un gran impacto en el comportamiento humano en las organizaciones
e identidad social y efectividad como un importante proceso grupal en las organizaciones
ha sido verificado a lo largo de los años. 12
Un modelo alternativo que se ha propuesto más recientemente como explicación para el grupo
Los procesos de formación se denominan modelo de equilibrio puntuado. 13 De acuerdo con esto
enfoque, los grupos se forman en una primera fase en la que se establece un objetivo o misión y luego no se
alterado muy fácilmente, debido a un proceso llamado inercia, o resistencia sistemática al cambio. A
algún punto medio, comienza la segunda fase. Esta fase comienza cuando los miembros del grupo
De repente reconozca que si no cambian las tácticas, el objetivo o la misión del grupo no serán
consumado. Esta "crisis de la mediana edad" en la existencia del grupo se ejemplifica por los cambios.
hecho en tácticas seguidas de explosiones de actividad y energía diseñadas para completar la tarea. los
El nombre del modelo se deriva del equilibrio que existe en la primera mitad del grupo
vida y los esfuerzos puntuales y modificaciones de comportamiento en la segunda fase. A pesar de que
solo hay una investigación preliminar sobre el modelo de equilibrio puntuado, tiene considerables
Página 362
atractivo intuitivo basado en las experiencias comunes que la mayoría de las personas han tenido al trabajar en
proyectos grupales.
Los modelos de la dinámica de la formación y el funcionamiento del grupo deberían progresar aún más.
cuando se incorporan cuestiones como la diversidad demográfica y la globalización. Un análisis
Se observó que las "líneas de falla" dentro de los grupos pueden formarse alrededor del carácter de un miembro individual.
istic y conducen a conflictos de subgrupos entre los miembros. 14 La diversidad es la fuente principal de
diferencias en las características de los miembros que conducen a tal conflicto. Otro estudio encontró que en
La primera mayor heterogeneidad demográfica condujo a normas grupales que enfatizaban una menor cooperación
ción Sin embargo, con el tiempo, si las normas del equipo entre los más demográficamente diferentes
de su grupo de trabajo cambió más, luego las normas se volvieron más cooperativas como función
relación de contacto con otros miembros. 15 En el frente internacional, otro estudio señala que
eficacia grupal (ver Capítulo 7 sobre eficacia, conceptualmente cercano a lo que se denomina “colectivo
eficacia "o" potencia grupal ") o la creencia del grupo en su capacidad para desempeñarse eficazmente, como
así como el rendimiento real, puede verse afectado por variables interculturales como la colección
tivismo e incertidumbre de la tarea. 16 Además, puede haber una relación entre el yo personal
eficacia y eficacia colectiva. Por ejemplo, un estudio de Bandura y sus colegas.
reveló que el estado socioeconómico mejora la autoeficacia personal percibida, que en
a su vez contribuyó sustancialmente a un sentido de eficacia colectiva para efectuar el cambio social
a través de la acción unificada. 17
Tipos de grupos
Existen numerosos tipos de grupos. Las teorías de la formación de grupos que solo fueron desarmadas
Los malditos se basan en parte en la atracción entre dos personas: el grupo de díadas simples. De
Por supuesto, en el mundo real los grupos suelen ser mucho más complejos que la diada. Existen
grupos pequeños y grandes, grupos primarios y secundarios, coaliciones, membresía y referencias
grupos de referencia, grupos internos y externos, y grupos formales e informales. Cada tipo tiene diferente
características y diferentes efectos en sus miembros.
Grupos primarios
A menudo, los términos grupo pequeño y grupo primario se usan indistintamente. Técnicamente,
hay una diferencia. Un grupo pequeño tiene que cumplir solo con el criterio de tamaño pequeño. Generalmente
no se intenta asignar números precisos, pero el criterio aceptado es que el grupo
debe ser lo suficientemente pequeño para que se produzca una interacción y comunicación bastante constantes
presencial o, en los últimos tiempos, electrónicamente. Además de ser pequeño, un grupo primario
debe tener un sentimiento de camaradería, lealtad y un sentido común de valores entre sus
miembros. Por lo tanto, todos los grupos primarios son grupos pequeños, pero no todos los grupos pequeños son primarios
grupos
Dos ejemplos de un grupo primario son la familia y el grupo de pares. Inicialmente, el pri-
Mary Group se limitó a un grupo de socialización, pero luego se dio una concepción más amplia
impulso por los resultados de los estudios de Hawthorne (ver Capítulo 1). Grupos de trabajo definitivamente
tener cualidades grupales primarias. Los resultados de la investigación señalan el tremendo impacto que el
grupo primario tiene sobre el comportamiento individual, independientemente del contexto o las condiciones ambientales
iones Un número creciente de compañías ha comenzado a usar el poder de la primaria
grupos organizando a los empleados en equipos autogestionados. Es importante destacar que estos equipos son
Grupos de trabajo naturales con todas las dinámicas descritas hasta ahora. Los miembros del equipo trabajan
juntos para realizar una función o producir un producto o servicio. Porque son auto-
administrando, también realizan funciones como planificar, organizar y controlar
trabajo. Por ejemplo, en 3M, los equipos autogestionados están facultados para tomar acciones correctivas
para resolver los problemas del día a día; También tienen acceso directo a la información que les permite
para planificar, controlar y mejorar sus operaciones. Sin embargo, es importante destacar que tal autogestión
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los equipos no siempre toman necesariamente decisiones de consenso. Como un ejecutivo recientemente
observado:
Mi sensación es que tratas de tomar una decisión por consenso, la minimizas

nivel. Prácticamente ninguna de nuestras decisiones es consensuada, incluso elegir dónde ir a cenar,
porque no puedo hacer que todos estén de acuerdo. El bar es: ¿Puedes vivir con eso? 18 años
La última parte del capítulo discute este concepto y práctica del equipo en detalle.
Coaliciones
Aunque investigaciones recientes indican que la estructura social afectará a la creciente población
ular patrones de formación de alianzas estratégicas entre organizaciones, 19 a un nivel más micro,
Las coaliciones de individuos y grupos dentro de las organizaciones han sido reconocidas durante mucho tiempo como un
dimensión importante de la dinámica de grupo. Aunque el concepto de coalición se utiliza en diferentes
diferentes teorías de diferentes teóricos, una revisión exhaustiva de la literatura de la coalición sugiere
indica que se incluyan las siguientes características de una coalición: 20
1. Grupo de personas que interactúan.

2. Construido deliberadamente por los miembros para un propósito específico.
3. Independiente de la estructura de la organización formal.
4. Falta de una estructura interna formal.
5. Percepción mutua de membresía
6. Orientado a temas para avanzar los propósitos de los miembros
7. Formas externas
8. Acción concertada del miembro, actuar como grupo
Aunque los anteriores tienen características comunes con otros tipos de grupos, las coaliciones
son entidades separadas, generalmente muy poderosas, y a menudo efectivas en las organizaciones. Para examen-
Por ejemplo, un estudio encontró que los empleados de una gran organización formaron coaliciones para
vienen pequeños conflictos y una gestión ineficaz para hacer el trabajo. 21
Otros tipos de grupos

Además de los grupos primarios y las coaliciones, también hay otras clasificaciones de grupos que son
importante para el estudio del comportamiento organizacional. Dos distinciones importantes son entre
membresía y grupos
se puede resumir de referencia
señalando que losy grupos
entre grupos internosson
de miembros y externos.
aquellos Estas diferencias
a los que el individuo
En realidad pertenece. Un ejemplo sería la membresía en una unión artesanal. Los grupos de referencia son
aquellos a los que un individuo quisiera pertenecer, aquellos con los que se identifica. Un
ejemplo sería un prestigioso grupo social. En grupos son aquellos que tienen o comparten
los valores dominantes y los grupos externos son aquellos que miran hacia afuera. Todos estos tipos de
los grupos tienen relevancia para el estudio del comportamiento organizacional, pero los formales e informales
los tipos son más directamente aplicables.
Hay muchos grupos de trabajo formalmente designados, como comités, en la actualidad.
organización. Los comités departamentales funcionales (finanzas, marketing, operaciones y
recursos humanos) y ahora los equipos interfuncionales son ejemplos, como lo son los compromisos permanentes
camisetas como el comité de asuntos públicos, el comité de quejas, el comité ejecutivo y
incluso la junta directiva. 22 En el entorno actual de fusiones y adquisiciones y global
economía, ha surgido un nuevo tipo de comité o equipo. Llamados grupos "faccionales" o
equipos, estos tienen miembros que provienen de un número limitado (generalmente solo dos) de entidades
tales como equipos de integración de fusiones, grupos de trabajo bilaterales y equipos de empresas conjuntas. 23 cuando
Estos comités formales se reúnen, a menudo son frustrantes para los miembros. De hecho, uno
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La encuesta encontró que solo el 42 por ciento consideró que las reuniones fueron productivas. 24 Para moverse por algunos
De estos problemas, en los últimos años la perspectiva y la función de tales grupos han cambiado
a equipos que ahora se han convertido en el tipo de grupo más importante en las organizaciones de hoy.
Los grupos informales se forman por razones políticas, de amistad o de interés común. Para la política
propósitos, el grupo informal puede formarse para intentar obtener su parte de recompensas y / o limitaciones
recursos Se pueden formar grupos de amistad en el trabajo y continuar fuera del lugar de trabajo.
Los intereses comunes en los deportes o las formas de volver a la gerencia también pueden obligar a los miembros a
Un grupo informal. La dinámica de estos grupos informales se examina con más detalle en
Una próxima sección.
Implicaciones de la investigación sobre la dinámica de grupo y equipo

Comenzando con los estudios de Hawthorne discutidos en el Capítulo 1, se ha realizado una investigación significativa
abundante en grupos y equipos que contribuyen indirectamente a una mejor comprensión de
comportamiento organizacional. 25 En general, se puede concluir de la investigación a lo largo de los años que
los grupos tienen un impacto positivo en la efectividad de los empleados individuales (ayuda a aprender sobre
la organización y el propio ser, adquieren nuevas habilidades, obtienen recompensas que no están disponibles para los individuos,
y cumplir con importantes necesidades sociales) y efectividad organizacional (fortaleza en números de
ideas y habilidades, mejor toma de decisiones y control, y facilitar el cambio, así como
estabilidad organizacional). 26
Además de las conclusiones algo generales, también hay investigaciones más específicas.
hallazgos de la psicología social que parecen tener especial relevancia para la organización
comportamiento. Por ejemplo, un metanálisis de varios estudios a lo largo de los años encontró que
la cohesión grupal tiene un efecto positivo muy significativo en el rendimiento. 27 Sin embargo,
De aún más importancia para el desempeño del grupo puede ser el liderazgo. Por ejemplo, un altamente
El grupo cohesivo que recibe un liderazgo positivo puede tener la mayor productividad posible.
ity. En el otro lado de la moneda, un grupo altamente cohesionado al que se le da un liderazgo pobre.
puede tener la productividad más baja posible. 28 Un grupo altamente cohesionado es análogo a un
bomba de tiempo en manos de la gerencia. La dirección en la cual el altamente cohesivo
el grupo se va, rompiendo récords de producción o restringiendo severamente la producción, depende de cómo
Es conducido. El grupo de baja cohesión es mucho más seguro en manos de la gerencia. Liderazgo
no tendrá un serio impacto negativo o positivo en este grupo. Sin embargo, la implicación
es decir que si la gerencia desea maximizar la productividad, debe construir una cohesión
grupo y darle un liderazgo adecuado y, lo que es más importante, con el tiempo este grupo altamente cohesionado
puede volverse autogestivo.
El trabajo reciente del experto en grupos ampliamente reconocido Richard Hackman respalda esta importante
Tant papel que desempeña el liderazgo en el desempeño del grupo. En el libro de Hackman que resume su
Una extensa investigación, señala: “los equipos de trabajo pueden, y a veces lo hacen, desempeñarse mucho mejor que
Unidades de diseño tradicional. Pero también pueden, y algunas veces lo hacen, mucho peor ” 29.
Concluye que no hay una solución mágica para la efectividad del grupo, pero el líder puede
crear las condiciones que promueven la efectividad del grupo. Específicamente, estas condiciones (induc-
ción) que el líder puede controlar incluye (1) establecer una dirección convincente para el trabajo del grupo;
(2) diseñar y habilitar la estructura del grupo; (3) asegurar que el grupo opera dentro de un
contexto de apoyo; y (4) proporcionar coaching experto. 30 Otros estudios de investigación recientes también
Apoyar el impacto que el liderazgo puede tener en el desempeño del grupo de trabajo. 31
En otras palabras, los hallazgos de investigación de campo y de desarrollo de la teoría de Hackman y otros indican
Hay algunas ideas interesantes y puntos de partida para el comportamiento organizacional.
ior análisis que puede surgir de las teorías e investigaciones clásicas de psicología social. los
lo mismo es cierto para los estudios de Hawthorne históricamente importantes, donde tanto la sala de relevos
los operarios y los cajeros bancarios eran grupos de trabajo altamente cohesivos. Como se pone de manifiesto en
Capítulo 1, una posible explicación de por qué un grupo de trabajo altamente cohesivo (la sala de relevos
Page 365
CUADRO 11.1
Factores que aumentan Factores que disminuyen
Factores que aumentan
Cohesión grupal Cohesión grupal
y disminuir grupo
Cohesión Acuerdo sobre objetivos grupales Desacuerdo sobre objetivos
Frecuencia de interacción Grupo grande
Fuente: adaptado de Andrew
D. Szilagyi, Jr. y Marc J.
Atractivo personal Experiencias desagradables
Wallace, Jr., Organizacional Competencia intergrupal Competencia intragrupo
Comportamiento y rendimiento,
Evaluación favorable Dominación de uno o más miembros.
5ta ed., Scott, Foresman / Little,
Brown, Glenview, Ill., 1990,
pp. 282–283.
trabajadores) producidos a un nivel muy alto y el otro grupo altamente cohesivo (el banco
Wirers) producidos a una tasa muy baja es el tipo de supervisión (o liderazgo) que fue
aplicado. En otras palabras, tanto el liderazgo como los factores dinámicos grupales, como la cohesión-
ness, puede tener un impacto importante en el rendimiento del grupo en las organizaciones. Tabla 11.1
resume brevemente algunos de los principales factores que pueden aumentar y disminuir la coherencia del grupo
sividad Además de las implicaciones de liderazgo, hay algunos hallazgos de investigaciones recientes:
Informes sobre los efectos del tiempo en la cohesión del grupo. En un estudio, más tiempo juntos
dio a los miembros del grupo la oportunidad de participar en interacciones significativas. En tono rimbombante,
para el entorno actual para grupos, problemas de diversidad a nivel de superficie (edad, género, diferencia racial
se encontraron debilitamiento con el tiempo, mientras que las diferencias de diversidad de nivel profundo (atti-
tudes y valores) se hicieron más fuertes. 32
Efectividad de grupo / equipo

Además de la investigación básica que surge de la psicología social, un enfoque más aplicado en el
impacto que los grupos / equipos tienen en el comportamiento de los empleados, especialmente la contribución a la satisfacción
facción y rendimiento, también ha recibido atención. El siguiente es un resumen general
de la forma de usar grupos para mejorar la satisfacción y el rendimiento: 33
1. Organizar el trabajo alrededor de grupos intactos.

2. Tener grupos encargados de la selección, capacitación y recompensa de los miembros.
3. Uso de grupos para hacer cumplir normas estrictas de comportamiento, con participación grupal en actividades extraoficiales
trabajo y comportamiento en el trabajo
4. Distribuir recursos en grupo y no individualmente.
5. Permitir y tal vez incluso promover la rivalidad intergrupal para construir dentro del grupo
solidaridad
Una revisión de la literatura de investigación determinó tres factores que parecen desempeñar el papel principal
para determinar la efectividad del grupo: (1) interdependencia de tareas (qué tan cerca están los miembros del grupo
trabajar juntos); (2) interdependencia de resultados (si y cómo es el rendimiento del grupo
recompensado); y (3) potencia (la creencia de los miembros de que el grupo puede ser efectivo). 34
Para evaluar la efectividad del grupo o equipo primero se requiere una cuidadosa especificación de los criterios.
Los grupos efectivos se caracterizan por ser confiables, hacer conexiones confiables
entre las partes, y apuntando a la dirección y los objetivos de la organización. Este es el alojamiento
establecido cuando los miembros "compran", logran la coordinación, tienen el impacto deseado y exhiben
El tipo de vitalidad que sostiene la organización a lo largo del tiempo a medida que cambia el entorno o
cambios 35 Los factores que afectan el nivel de éxito de cualquier grupo incluyen el tipo de tarea
se realiza y la composición del grupo en sí. Los equipos con liderazgo propio tienen
se ha encontrado que tienen diferentes niveles de éxito, dependiendo de si la tarea del grupo es prioritaria
marily conceptual o principalmente conductual en la naturaleza. 36 La composición del grupo tiene
se ha encontrado que es óptimo cuando hay una combinación de tipos de miembros. Grupos con solo uno
tipo, como los "modeladores" de tareas (aquellos que definen tareas grupales) son menos exitosos que aquellos
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con moldeadores, coordinadores, finalizadores y jugadores de equipo. 37 Otro estudio reciente

en la composición grupal descubrieron que los miembros que tenían mayor capacidad cognitiva, logro,
y la apertura tuvo un rendimiento superior. 38
El conocido gurú del liderazgo Warren Bennis argumenta que grupos efectivos han compartido
sueña y maneja los conflictos abandonando los egos individuales en la búsqueda de un sueño. Ellos
también están protegidos de los "trajes", o líderes corporativos, tienen enemigos reales o inventados, ver
ellos mismos como los de abajo que están ganando y pagan un precio personal para tener éxito. 39 Su
Los líderes proporcionan dirección, significado, confianza y esperanza y muestran un sesgo hacia la acción, el riesgo
toma y urgencia. Otros sugieren que los "grupos calientes", aquellos que logran avances
rendimiento, son aquellos en los que los miembros ven distinción e importancia en su trabajo, que
las tareas cautivan a los miembros y las tareas tienen prioridad sobre la relación interpersonal
barcos La creación de grupos calientes requiere menos microgestión, más informal (en lugar de for-
mal) retroalimentación y modelado de roles de comportamientos exitosos de grupos calientes por parte de experimentados
miembros que trabajan con otros grupos nuevos. El liderazgo en este enfoque es menos intrusivo y
enfatiza las recompensas grupales en lugar de individuales, y, como resultado, los grupos pueden "encender un
diez centavos "y hacer las cosas más rápido. 40
Algunos aspectos de la efectividad pueden estar influenciados por la forma en que se forman los grupos. Cuando ellos están
establecido, existen comparaciones sociales y competencia entre los miembros. Estos pueden tener
un impacto en los comportamientos de ciudadanía organizacional (ver Capítulo 5) exhibidos por grupo
miembros. Los comportamientos de ciudadanía incluyen altruismo, conciencia (o ser un "buen
soldado "), cortesía, deportividad y virtud cívica, que también están involucrados en la vigilancia
para el bienestar del grupo y la organización. Percepciones de equidad 41 y grupo
las normas, 42 en prácticas grupales pueden afectar tales comportamientos de ciudadanía, que a su vez ayudan
mantener los niveles de desempeño del grupo.
La efectividad del grupo también puede estar influenciada por las condiciones de adaptación a
Eventos de dientes. La literatura grupal previa sugería tres comportamientos como claves para adaptarse a
circunstancias o eventos inusuales: (1) recopilación y transferencia de información, (2) priorización de tareas
zation, y (3) distribución de tareas. En un estudio de tripulaciones de aerolíneas utilizando simulaciones de vuelo, se
se encontró que el momento de los comportamientos clave del grupo adaptativo estaba más fuertemente asociado
con desempeño que los comportamientos mismos. 43 En otras palabras, la información debe ser
recopilados en el momento adecuado, priorizados adecuadamente y tareas divididas en un marco que permite
adaptación exitosa a eventos inusuales.
LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS INFORMALES

Además de los grupos y equipos formalmente designados, como se indicó, los grupos informales en el
El lugar de trabajo también juega un papel importante en la dinámica del comportamiento organizacional. los
La principal diferencia entre los grupos formales e informales es que el grupo formal tiene oficialmente
objetivos y relaciones prescritas, mientras que el informal no. A pesar de esta distinción
Además, es un error pensar en los grupos formales e informales como dos entidades claramente separadas.
corbatas. Los dos tipos de grupos coexisten y son inseparables. Toda organización formal tiene
grupos informales, y cada organización informal eventualmente desarrolla alguna apariencia de
grupos formales
Normas y roles en grupos informales

Con la excepción de un solo acto social, como extender la mano para reunirse o responder
a un correo electrónico o mensaje de texto, las unidades de análisis más pequeñas en la dinámica de grupo son normas y
roles Muchos científicos del comportamiento distinguen entre las dos unidades, pero
conceptualmente son muy similares. Las normas son los "oughts" del comportamiento. Son recetas
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para un comportamiento aceptable determinado por el grupo. Las normas serán fuertemente aplicadas por el trabajo
grupos si ellos:
1. Ayuda en la supervivencia grupal y provisión de beneficios.
2. Simplifique o haga predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo.
3. Ayude al grupo a evitar problemas interpersonales embarazosos.
4. Expresar los valores centrales u objetivos del grupo y aclarar lo que es distintivo de la
identidad del grupo 44
Un rol consiste en un patrón de normas; el uso del término en organizaciones es directamente

relacionado con su uso teatral. Un rol es una posición que puede ser representada por un individuo. los
El contenido de un rol determinado está prescrito por las normas vigentes. Probablemente el papel puede ser mejor
definido como una posición que tiene expectativas que evolucionan de las normas establecidas. Algunos informales
Los roles encontrados en los grupos de trabajo incluyen los siguientes:
1. La llave de límite que actúa como facilitador y puente entre unidades o grupos
que de otro modo no interactuarían.
2. El búfer que protege y filtra noticias o información negativa o decepcionante que
puede causar que los miembros del grupo se enojen y que la moral sufra.
3. El cabildero que promueve y les dice a los demás cuán exitoso e importante es el grupo
a los de afuera.
4. El negociador que está facultado por el grupo para actuar en su nombre para obtener recursos y
hacer tratos
5. El portavoz que es la voz del grupo. 45
Estos roles informales ejercen un poder considerable en las organizaciones y son reconocidos por
gerentes efectivos. Como se indica en el OB adjunto en acción: el gráfico de la oficina que
Really Counts, un número cada vez mayor de empresas y sus gerentes determinan informalmente
redes para ayudarlos. 46
La organización informal
Al igual que la organización formal, la organización informal tiene funciones y disfunciones.
iones A diferencia del análisis formal de la organización, los aspectos disfuncionales de la informalidad.
La organización ha recibido más atención que las funcionales. Por ejemplo, conflicto
objetivos, restricción de producción, conformidad, bloqueo de ambición, inercia y resistencia
Es muy frecuente que se mencionen disfunciones de la organización informal. Más
recientemente, sin embargo, el análisis organizacional ha comenzado a reconocer los aspectos funcionales como
bien. Por ejemplo, la siguiente lista sugiere algunos beneficios prácticos que pueden derivarse
de la organización informal: 47
1. Hace un sistema total más efectivo

2. Aligera la carga de trabajo en la gestión
3. Rellena los vacíos en las habilidades de un gerente
4. Proporciona una válvula de seguridad para las emociones de los empleados.
5. Mejora la comunicación
Debido a la inevitabilidad y el poder de la organización informal, las funciones deben ser

explotado en el logro de objetivos en lugar de ser combatido inútilmente por la administración. Como
Un análisis de liderazgo señala: “Las redes sociales informales ejercen una inmensa influencia
incidencia que a veces anula la jerarquía formal. . . . El liderazgo va más allá de un per-
posición formal del hijo en ámbitos de influencia informal, oculta o no autorizada ” 48.
Page 368
OB en acción: el cuadro de la oficina que realmente cuenta

Hace dos años, Ken Loughridge, un técnico en información brechas donde los grupos no están interactuando pero deberían estarlo.
Gerente de Ogy que vive en Cheshire, Inglaterra, desarraigó su "Hacer visible la colaboración hace que sea mucho más fácil
familia y se mudó al otro lado del mundo. Su para hablar ", dice Kate Ehrlich, investigadora de IBM
empresa, ingenieria y consultoria ambiental quien estudia colaboración.
la firma MWH Global, estaba reorganizando sus diversas informaciones Si bien el intercambio de conocimientos es uno de los más comunes
oficinas de tecnología en una única división global, razones por las cuales las empresas emplean la práctica, gerentes
estableciendo su principal centro de servicios en Nueva Zelanda están encontrando otras aplicaciones útiles. El año pasado, Solvay, un
costas más rentables y promoviendo Loughridge a Empresa farmacéutica y química belga, comenzó
administrar la red, el sistema y la red mundial de la compañía usando mapas para ayudar con las transiciones de liderazgo, o
Necesidades de escritorio. "En general, el personal que había adoptado era "Pasar la batuta", como Philippe Drouillon, un conocimiento
extraños ", dice. especialista en gestión de proyectos, lo llama. "Tienes un mapa
Para ayudar a adaptarse a su nuevo entorno, Loughridge que puede proporcionar a los sucesores y decir: 'Estos son
Tomé un mapa con él. Un mapa de su organización, eso es. las interacciones que tengo con las personas que deberías
Unos meses antes, MWH había examinado su empleo en TI. saber ", dice.
Sí, preguntándoles a qué colegas consultaron más Para todos los beneficios, trazar redes informales
con frecuencia, a quién recurrieron para obtener experiencia y a quién Puede ser perjudicial. "Los líderes se sienten bastante amenazados por
aumentaron o agotaron sus niveles de energía. Su esto ", dice la directora de Katzenbach, Zia Khan, hablando de
las respuestas fueron analizadas en un programa de software y luego personas que ocupan puestos altos en el organigrama
trazada como una red de nodos y líneas de interconexión representados pero están más aislados en el mapa informal. Cuando usas
resentido con personas y relaciones. Luciendo un poco como análisis de redes sociales, sugiere la Universidad de Virginia
los mapas de rutas de hub-and-speak de una aerolínea, la web ofreció Rob Cross, es importante comunicarse con los empleados
Loughridge un mapa, una radiografía corporativa, en cierto sentido, para que más conexiones no son necesariamente mejores: está bien
cómo se hizo realmente el trabajo entre sus cargos. Eso ayudo para algunas personas, como las que pasan mucho tiempo
él visualiza las conexiones invisibles e informales con clientes o tener experiencia en áreas específicas, para mostrar
entre personas que faltan en una orga tradicional arriba en la periferia de la web. Los mapas también pueden resaltar
carta nacional. qué empleados podrían estar demasiado conectados y, por lo tanto,
Loughridge usó el mapa para identificar bien conectado un potencial cuello de botella
expertos técnicos que debe visitar de inmediato cara a cara La confidencialidad también es un tema delicado. Un mapa que
cara. Y seis meses en el trabajo, cuando un gerente clave revela quién está bien conectado y quién no puede ser
en la región de Asia dejó la empresa, se refirió de nuevo a destructivo si se comparte demasiado. "Sé quién soy
, llegando a los consejeros más cercanos de los gerentes fallecidos nombrado, pero cuando miro el mapa, podría ver [que
tácticas para ayudar a minimizar las consecuencias. "Es como si tomaras el persona] no me devolvió el nombre ", dice Tracy Cox, directora
rematar una colina de hormigas y podría ver dónde hay una colmena de de integración empresarial en el sector aeroespacial y de defensa
actividad ", dice del mapa. "Realmente me ayudó a entender tractor Raytheon Co. Ahora, dice Cox, quien hace la red
piense quiénes eran los jugadores ". analiza los siete negocios de la compañía, que hipo-
Si bien no es nuevo, consultores independientes y empleado teórico "sabe que no es valioso para su
investigadores de IBM han estado mapeando redes informales jefe. Y no solo él lo sabe, sino 50 de sus más cercanos
funciona por varios años: el uso de redes sociales los amigos también lo saben ".
El análisis como herramienta de gestión se está acelerando. Dado que En cambio, los mapas que Cox comparte con los grupos que él
énfasis actual en la gestión del talento, las empresas son las obras están cuidadosamente codificadas; los empleados son descritos
hambrientos de maneras de encontrar y nutrir su organización solo por características genéricas como títulos de trabajo. Cox pro-
empleados más informados de las naciones. Y como innovación muestra una lista separada de las personas más conectadas del grupo
se vuelve más crítico para la supervivencia corporativa, la herramienta permite ple a todos. Las personas pueden pedir ver su porción
los gerentes analizan las interacciones informales entre dif de los mapas y se les ofrece asesoramiento individual para
diferentes grupos de empleados que conducen a nuevas y emocionantes interpretarlos, pero sus supervisores no pueden
ideas Tal vista de pájaro también expone el deslumbramiento verlos.
349
Página 369
LAS DISFUNCIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS

Hasta ahora, la discusión ha sido principalmente sobre el impacto positivo y los aspectos funcionales.
de grupos y equipos. Sin embargo, hay una serie de disfunciones reconocidas que deberían
También ser reconocido. De particular interés en grupos de trabajo y equipos son la violación de normas y
ambigüedad / conflicto de roles, pensamiento grupal, cambio arriesgado y holgazanería social.
Violación de normas y ambigüedad de roles / conflicto

Las normas grupales que se violan pueden dar lugar a comportamientos antisociales. En el extremo, estos
incluyen acoso sexual y robo. Otros incluyen mentir, difundir rumores, retener
esfuerzo y absentismo. Un estudio encontró miembros del grupo que están expuestos crónicamente a
los comportamientos antisociales tienen más probabilidades de participar en ellos y la insatisfacción con los compañeros de trabajo.
también puede aumentar, especialmente cuando esos compañeros de trabajo exhiben más actividades antisociales que las
persona en cuestión 49
También puede haber brechas entre el papel prescrito según lo dictado por las normas y el indi
La reacción de Vidual al papel. La ambigüedad de roles ocurre cuando el empleado individual no está claro
sobre los dictados de una situación dada o, en términos más comunes, "no sabe lo que es
se supone que está haciendo ". Descripciones de trabajo poco claras, órdenes incompletas dadas por un gerente,
e inexperiencia contribuyen a la ambigüedad de roles. Tal ambigüedad puede afectar la persona
capacidad de funcionar eficazmente en un grupo o equipo. Además, el conflicto de roles ocurre cuando el
empleado o miembro del equipo: (1) se le pide que realice tareas en conflicto o (2) se requiere para
formar una tarea que entre en conflicto con sus propios valores personales. En entornos grupales, las probabilidades de
los conflictos de roles aumentan, especialmente cuando el grupo se involucra en conductas antisociales o poco éticas
iors y cuando los miembros del grupo enfatizan un conjunto de normas mientras el líder y las reglas
de la organización formal enfatizan otros.
El pensamiento grupal, problema de conformidad

Una disfunción de grupos y equipos altamente cohesivos que ha recibido mucha atención ha
ha sido llamado pensamiento grupal por el conocido psicólogo social Irving Janis. Lo define como "un
deterioro de la eficiencia mental, pruebas de realidad y juicio moral que resulta de
presiones grupales. ” 50 Esencialmente, el pensamiento grupal resulta de las presiones sobre miembros individuales.
Bers para conformarse y llegar a un consenso. Grupos y equipos que sufren de pensamiento grupal
están tan empeñados en llegar a un consenso que no hay una evaluación realista de cursos alternativos
de acción en una decisión, y se suprimen las opiniones desviadas, minoritarias o impopulares.
Janis ha concluido que una serie de fiascos históricos por la formulación de políticas gubernamentales
grupos (por ejemplo, la política británica de no hacer nada hacia Hitler antes de la Segunda Guerra Mundial, el
falta de preparación de las fuerzas estadounidenses en Pearl Harbor, la invasión de Bahía de Cochinos a Cuba y el
escalada de la guerra de Vietnam) puede atribuirse al pensamiento grupal. El caso Watergate durante
la administración Nixon, el asunto Irán-Contra durante la administración Reagan, el
El asunto de Whitewater en la administración Clinton y la Guerra de Irak en la administración Bush
ción también son ejemplos. Aunque el análisis retrospectivo cuestiona el pensamiento grupal concluye
Sion del desastre del transbordador espacial Challenger ahora hace más de una década , 51 y la atención ha
pasó a analizar qué salió mal con la trágica desintegración de Columbia cuando
comenzó a reingresar a la Tierra el 1 de febrero de 2003, a través de los años, el proceso de decisión de
que la NASA lanzó Challenger en su fatídica misión ha sido analizada en términos de
características del pensamiento grupal. Por ejemplo, las presiones de conformidad eran evidentes cuando
Funcionarios de la NASA se quejaron a los contratistas por retrasos. Otros síntomas de pensamiento grupal
mostrado en la Tabla 11.2, por ejemplo, ilusiones de invulnerabilidad y unanimidad y mente-
protegiendo por el tratamiento de la gerencia y la exclusión de los aportes de los ingenieros, han
solo se ha utilizado para analizar las decisiones de lanzamiento del Challenger .
Page 370
CUADRO 11.2
1. Existe la ilusión de invulnerabilidad. Hay un excesivo optimismo y toma de riesgos.
Síntomas de
2. Los miembros del grupo racionalizan los descuentos de advertencias.
Pensamiento grupal
3. Existe una creencia incuestionable en la mortalidad inherente del grupo . El grupo ignora
Fuente: Adaptado de Irving. cuestiones o posturas éticas o morales cuestionables.
L. Janis, Groupthink, 2ª ed.,
4. Los que se oponen al grupo son estereotipados como malvados, débiles o estúpidos.
Houghton Mifflin, Boston,
1982, pp. 174-175. 5. Existe una presión directa sobre cualquier miembro que cuestione los estereotipos. Miembros leales
no cuestione la dirección en la que parece dirigirse el grupo.
6. Existe autocensura de cualquier desviación del consenso aparente del grupo.
7. Existe la ilusión de la unanimidad. El silencio se interpreta como consentimiento.
8. Hay guardaespaldas autonombrados que protegen al grupo de la información adversa
Aunque los eventos de noticias históricamente notorios se pueden utilizar para señalar dramáticamente el
trampas del pensamiento grupal, también puede ocurrir en comités y grupos de trabajo en empresas comerciales
u hospitales o cualquier otro tipo de organización. Inicialmente, hubo al menos un cierto apoyo parcial
puerto del modelo de pensamiento grupal cuando se aplica a áreas como el comportamiento y la decisión del líder
haciendo 52 y se ha utilizado para analizar los problemas éticos en los últimos años en empresas como
WorldCom. 53 Sin embargo, recientemente ha habido críticas al modelo de pensamiento grupal.
ing de la literatura de comportamiento organizacional. En primer lugar, ha habido muy poco
Investigación realizada para probar las proposiciones de pensamiento grupal, sobre todo porque es muy diferente
Es difícil incorporar todos los elementos mencionados como indicadores del fenómeno en
un estudio. Además, algunos de los resultados proporcionan evidencia muy limitada para el modelo,
y la continua aceptación acrítica del pensamiento grupal puede ser un ejemplo de pensamiento grupal
sí mismo. 54 En este punto, algunos teóricos / investigadores del comportamiento organizacional están pidiendo
ya sea eliminación del modelo de pensamiento grupal, reformulación de cómo funciona o revitalización
del enfoque utilizado. 55 Uno de estos enfoques sería integrar los supuestos en el
literatura general de toma de decisiones grupales y resolución de problemas para ver si proporcionarían
soporte para conformidad / pensamiento grupal. Estos análisis sugieren que la popularidad de la
El modelo de pensamiento grupal puede provenir de su atractivo intuitivo en lugar del apoyo a la investigación. Debajo
un enfoque basado en la evidencia como se describe en el Capítulo 1, los estudios deben usarse para replicar
la investigación para confirmar hallazgos anteriores, y estos estudios deben ser acumulativos
a través del tiempo. Sin este tipo de rigor de investigación, aceptación incondicional de cualquier modelo o
La teoría puede existir, incluso cuando los hallazgos empíricos son incompletos en el mejor de los casos.
Fenómeno de cambio arriesgado

Incluso antes de que el pensamiento grupal revelara una toma de riesgos excesiva, el llamado cambio arriesgado
fenómeno de grupos fue reconocido. La investigación que se remonta a muchos años ha demostrado que,
Contrariamente a la creencia popular, un grupo puede tomar decisiones más riesgosas que el individuo
los miembros lo harían solos. 56 Esta conclusión, por supuesto, debe ser moderada por los valores
adjunto a los resultados, pero la mayor parte de la investigación a lo largo de los años encuentra que el debate grupal
La sión mejora la tendencia inicial de los miembros individuales en una dirección dada. 57 llamado
polarización de actitud inducida por el grupo, esto significa que, por ejemplo, si un empleado tiene un
actitud prounión (o antiunión) antes de la discusión grupal, la discusión grupal resulta en una
actitud aún más extrema en la misma dirección.
Disfunciones en perspectiva
Tales síntomas como cambio arriesgado, polarización y otros que se encuentran en el pensamiento grupal deberían
haga que los grupos se den cuenta y tengan mucho cuidado con las disfunciones de los grupos. 58 para ayudar
superar los efectos potencialmente desastrosos, la libre expresión de minorías e impopulares
los puntos de vista deben ser alentados y legitimados. Empresas como General Electric,
Página 371
Bausch & Lomb, Apple Computer, Johnson & Johnson y United Parcel Service son conocidos
por no solo tolerar, sino formalmente alentar, conflictos y debates durante el grupo / equipo
trabajo y reuniones de comités. El jefe de un equipo de consultoría describió recientemente a su grupo.
reuniones de la siguiente manera:
Recuerda que esto no es Pleasantville. No estamos todos sentados alrededor de una mesa acordando
cosas. Así no es como funciona. Estaba con mi propio grupo central de consultores este
El sábado, en mi oficina, discutimos algunos temas polémicos con los que tuvimos que lidiar como empresa. En
Al final, asignamos un equipo secundario para manejar el problema, y no estoy en ello. Eso me dice que es
trabajando; Eso es lo que se supone que debe suceder. 59
Aunque muchos estudios muestran que las compañías exitosas abogan por tales conflictos abiertos y
debate saludable entre los miembros del grupo, otros estudios señalan el valor del consenso. Esta
La aparente contradicción puede resolverse reconociendo lo siguiente:
Se puede preferir el consenso para empresas más pequeñas, no diversificadas y privadas que compitan en
la misma industria, mientras que las empresas más grandes que se enfrentan a problemas complejos de diversificación pueden
beneficiarse de la disidencia planteada en debates abiertos. Empresas más grandes en entornos inciertos.
necesitan disidencia mientras que las empresas más pequeñas en mercados más simples y estables pueden confiar en el consenso. 60 60
Holgazanería social
Otra disfunción más recientemente reconocida asociada con grupos y equipos se llama
holgazanería social. Este problema ocurre cuando los miembros reducen su esfuerzo y nivel de rendimiento.
Els cuando actúa como parte de un grupo. Las causas principales incluyen la falta de retroalimentación de rendimiento
dentro del grupo, tareas que no son intrínsecamente motivadoras, situaciones en las que el desempeño
mances de otros cubrirán el esfuerzo reducido dado por algunos miembros, y el "tonto
efecto ”de no querer hacer más que la percepción del esfuerzo que realizan los demás. Un
otro miembro del equipo describió el problema de un "compañero de equipo más flojo" de la siguiente manera:
Mi compañero de equipo es muy bueno frente a los clientes, pero de lo contrario, hace poco o nada de trabajo. yo
tome el relevo, porque los resultados de nuestro equipo son los que me evalúan. Y cuando he hablado
a mi compañero de equipo sobre el problema, él le dice: "Yo soy el líder, y tú eres el back-end
chico ". Estoy cansado de hacer literalmente todo el trabajo en los proyectos de nuestros clientes y ser visto como mi
primer compañero de equipo flojo. Estoy bastante seguro de que mi jefe no querrá saber de mí
sobre el problema de mi equipo, porque él [mi jefe] cree que trabajar a través de los problemas del equipo es
parte de nuestra responsabilidad. 61
Hay un componente cultural inherente a tal holgazanería social. La investigación ha encontrado que cul-
Los valores dominados por valores individuales de interés propio, como el ejemplo anterior, son más
Es probable que tenga grupos que experimentan holgazanería. Por otro lado, más culturas colectivistas,
que están dominados por un "sentimiento" y objetivos grupales, conducen a un enfoque más fuerte en el col-
buena lectura y por lo tanto puede soportar menos holgazanería por parte de los miembros del grupo. 62
La holgazanería social es más probable que aparezca en equipos grandes, donde las contribuciones individuales son
Más difícil de identificar. Para reducir el impacto de los miembros que eluden sus deberes y asegurar
que están contribuyendo totalmente a los miembros del equipo, se ha sugerido mantener equipos
de menor tamaño, tareas especializadas para que las contribuciones individuales de los miembros sean identificables,
Asegure el desempeño individual y seleccione solo empleados motivados cuando construya equipos. 63
EQUIPOS DE TRABAJO
La discusión hasta ahora sobre las dinámicas de grupo y equipo sirve como base y fundamento.
para un enfoque específico en equipos de trabajo. Los equipos de trabajo se han vuelto tan populares en la organización actual
Zations que merecen especial atención. El término equipo, por supuesto, no es nuevo para la organización.
El trabajo en equipo se ha destacado a lo largo de los años. Por ejemplo, el conocido
Página 372
el gurú de la calidad Joseph Juran llevó por primera vez su "Enfoque de equipo para la resolución de problemas"
Japonés en la década de 1950 y luego en la década de 1980 a los Estados Unidos. Hoy, los equipos se están convirtiendo
cada vez más popular. Estimaciones de la prevalencia y tipo de equipos entre Fortune 1000
Las empresas son las siguientes:
1. Casi todos usan equipos de proyecto (diversos empleados gerenciales / profesionales que trabajan en
proyectos para un período de tiempo definido, pero típicamente extendido).
2. Una gran mayoría utiliza equipos paralelos (empleados que trabajan en la resolución de problemas o la calidad
equipos en paralelo a la estructura organizacional regular).
3. La mayoría utiliza equipos de trabajo permanentes (unidades de trabajo autónomas responsables de la fabricación).
fabricar productos o proporcionar servicios). 64
Después de definir primero qué se entiende por equipo y analizar críticamente los equipos autogestionados
encontrado en las organizaciones de hoy, el capítulo cubre formas de desarrollar equipos autogestionados y
hazlos más efectivos.
La naturaleza de un equipo
Aunque el término equipo se usa con frecuencia para cualquier grupo, especialmente para hacer que los individuos
trabajar juntos y motivarlos, algunos expertos en equipos hacen una distinción entre equipos
y grupos de trabajo tradicionales. Por ejemplo, los autores de un libro sobre el uso de equipos para crear
Las organizaciones de alto rendimiento observan que la diferencia entre un grupo de trabajo y un
El equipo se relaciona con los resultados de rendimiento. Ellos notan:
El desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que hacen sus miembros como individuos. Un equipo
el rendimiento incluye tanto resultados individuales como lo que llamamos "productos colectivos de trabajo". A
producto de trabajo colectivo es en lo que dos o más miembros deben trabajar juntos. . . [eso refleja
La contribución conjunta y real de los miembros del equipo. sesenta y cinco
Continúan observando estas diferencias específicas entre grupos de trabajo y equipos:
1. El grupo de trabajo tiene un líder fuerte, claramente enfocado; el equipo ha compartido liderazgo
roles
2. El grupo de trabajo tiene responsabilidad individual; el equipo tiene individual y mutuo
responsabilidad.
3. El propósito del grupo de trabajo es el mismo que el de la organización; el equipo tiene un específico
propósito.
4. El grupo de trabajo tiene productos de trabajo individuales; El equipo tiene productos de trabajo colectivos.
5. El grupo de trabajo lleva a cabo reuniones eficientes; el equipo fomenta un problema abierto y activo
resolviendo reuniones.
6. El grupo de trabajo mide la efectividad indirectamente (por ejemplo, el desempeño financiero
del negocio en general); el equipo mide el desempeño directamente evaluando colectivamente
productos del trabajo.
7. El grupo de trabajo discute, decide y delega; el equipo discute, decide y hace
trabajo de verdad. 66
El punto es que los equipos van más allá de los grupos de trabajo formales tradicionales al tener un colectivo,
efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de sus partes).
El uso de equipos para producir productos comenzó en empresas bien conocidas y conscientes de la calidad.
gigantes, como Toyota en Japón y Motorola y General Electric en los Estados Unidos, y ha
se extendió rápidamente Empresas tan diferentes como Xerox (equipos de oficina), Monsanto (productos químicos),
Hewlett-Packard (computadoras) y Johnsonville Sausage usan autogestionados, a veces llamados
autónomos, equipos. Al igual que con otros enfoques de gestión populares tempranos, como MBO
(gestión por objetivos) o TQM (gestión de calidad total), después de la emoción inicial,
Page 373
OB en acción: mayor productividad a través de equipos multifuncionales

En los últimos cinco años, los equipos multifuncionales han un tercio de ellos terminan en el centro de trauma. En el
hacerse cada vez más popular, y por buenas razones. En el centro hay un grupo de médicos, enfermeras y técnicos.
La investigación muestra que al combinar las habilidades y destrezas Cian que se unen y trabajan como un "perfecto"
de individuos, todos los cuales pueden contribuir de manera diferente equipo. Cada persona comienza una tarea: revisar un
entradas al equipo, es posible reducir el tiempo herida, corriendo una vía intravenosa, conectando una máquina. Entonces
necesario para hacer las cosas mientras se conduce simultáneamente alguien toma la iniciativa y decide la estrategia para
hasta productividad y ganancias. tratamiento. Por lo general, este es un médico, pero la dirección puede
Hewlett-Packard es un buen ejemplo del uso de provienen de un interno o una enfermera que está bien versado en el
equipos efectivos Aunque la firma tiene muchas innovadoras campo aplicable Como lo expresa un médico tratante,
prácticas, su organización de distribución fue de segunda categoría. “Nadie manda a todos alrededor. Si alguien tiene un
En promedio, un producto HP tardó 26 días en llegar pensamos que es útil, estamos abiertos a sugerencias ".
el cliente y los empleados tuvieron que transportar información el trabajo es intenso, pero también es gratificante, y la persona
ción a través de una maraña de 70 sistemas informáticos. Esto es nel disfrute de un alto grado de profesionalismo y envidia
cuando la empresa decidió reorganizar la distribución ronment en el que pueden usar sus habilidades para
procesar y reducir el tiempo de entrega. Dos gerentes de HP lidiar con situaciones que requieren una decisión rápida y experta
quien asumió la responsabilidad del proyecto reunió un sions si se van a salvar vidas.
equipo de 35 personas de HP y otras dos empresas y Un tercer ejemplo son los SEAL de la Marina de los EE. UU. (El acrónimo
Luego comenzó a examinar el flujo de trabajo. Primero miraron se refiere a la experiencia todo terreno de los comandos: mar, aire,
en la forma en que se estaban haciendo las cosas actualmente y comenzó tierra). Estas personas son sometidas a meses de rigurosidad.
observando formas de eliminar pasos de trabajo y acortar entrenamiento físico en el que a cada uno se le enseña cómo
el proceso. Luego, el equipo completó dos semanas usa sus habilidades para contribuir al esfuerzo del equipo.
programa de entrenamiento y orientación para familiarizar al equipo Comentando sobre aquellos que no están a la altura de la plataforma
miembros con el proceso actual. Entonces el equipo un oficial de SEAL señala: "Si usted es el
rediseñó todo el proceso de trabajo y consiguió que todos tipo de persona que absorbe toda la energía del grupo
en el equipo multifuncional para comprar. Finalmente, ellos sin devolver nada, entonces vas a ir
implementó el proceso y luego realizó cambios en lejos ". El resultado de este esfuerzo es un alto rendimiento
errores rectos restantes en el sistema. En el proceso, ellos equipo que puede cumplir una serie de funciones diferentes
se les permitió empoderar a la fuerza laboral y administraron de enseñar a los guardianes de juegos namibios cómo rastrear
para reducir el tiempo de entrega a ocho días. Esta habilitado cazadores furtivos para entrenar a asiduos del ejército de Singapur para
la empresa recortará sus inventarios en casi un 20 por ciento mientras combatir posibles terroristas.
Incremento de los niveles de servicio a los clientes. En cada caso, la contribución de cada miembro del equipo.
Otro buen ejemplo de equipos multifuncionales es Influye mucho en el éxito del esfuerzo grupal. Y
proporcionado por el equipo de emergencia y trauma en Massachu- sumergiendo sus propias identidades en las actividades del grupo
Establece el Hospital General. En un día promedio, alrededor de 200 vínculos, cada individuo es capaz de lograr tanto personal como
los pacientes se presentan en la sala de emergencias, y sobre objetivos grupales.
ahora ha quedado claro que aunque los equipos autogestionados son importantes, no son el
responder. Similar a estos otros enfoques de alto perfil y prácticas de trabajo de alto rendimiento.
(HPWP), como los sistemas de retroalimentación de 360 grados, ha habido aplicaciones de ida y vuelta
iones y entusiasmo por el uso de equipos. Por ejemplo, durante más de una década, Steelcase intentó
tres momentos diferentes para establecer equipos de trabajo efectivos en su docena de principales empresas de América del Norte
plantas antes de finalmente tener éxito. 67 Ahora en Steelcase y en la mayoría de las otras organizaciones, aumente
Se está prestando atención a la dinámica de los grupos / equipos (ya discutidos) y la
surgimiento de equipos multifuncionales, virtuales y autogestionados.
Equipos multifuncionales
Como parte del movimiento hacia diseños horizontales (ver Capítulo 3) y el reconocimiento de
disfuncional autonomía funcional burocrática, el enfoque se ha desplazado al uso de
equipos funcionales Estos equipos están formados por personas de varios departamentos o
Especialidades funcionales. Por ejemplo, la Marina de los EE. UU. Descubrió que podía mejorar
354
Página 374
productividad mediante el establecimiento de equipos multifuncionales para gestionar y mejorar el núcleo

procesos que afectan tanto a clientes externos como al desempeño de la misión. En massachusetts
General, uno de los hospitales más prominentes de la nación, médicos en el trauma de emergencia.
El equipo ha creado un enfoque "sin interrupciones" entre las diversas funciones para el tratamiento crítico
pacientes que son traídos con disparos de arma mortal y heridas de cuchillo. El acompañamiento
Nying OB en acción: mayor productividad a través de equipos multifuncionales proporciona detalles
en estos y otros ejemplos.
La clave para garantizar el desempeño exitoso de los equipos multifuncionales se encuentra en dos
conjuntos de criterios: uno dentro del equipo y otro en la organización en general. Para mejorar el coor-
Con la colaboración
incluyen: de equipos multifuncionales,
(1) elegir cuidadosamente la membresía,las
(2)organizaciones pueden el
establecer claramente llevar a cabode
propósito cinco
la pasos. Estas
equipo, (3) asegurar que todos entiendan cómo funcionará el grupo, (4) dirigir
equipo intensivo de desarrollo para que todos aprendan cómo interactuar de manera efectiva, y (5)
lograr resultados notables para que la moral permanezca alta y los miembros puedan ver el
impacto de sus esfuerzos. 68 También hay evidencia de investigación que demuestra la amplitud funcional general
y la capacitación cruzada de los miembros del equipo mejora el intercambio de información, la interacción del equipo y
el rendimiento del equipo. 69
Equipos virtuales
Con el advenimiento de la tecnología de información avanzada, el aumento de la globalización y el
necesidad de velocidad, el requisito de que los grupos estén formados por miembros en una interacción cara a cara
la acción ya no es necesaria. Los miembros ahora pueden comunicarse a distancia a través de
medios lógicos, como correo electrónico, mensajes de texto, salas de chat, blogs, conferencias telefónicas y de video,
transmisiones satelitales y sitios web. Miembros que realizan tareas basadas en el conocimiento en
ubicaciones remotas pueden convertirse en miembros de los llamados equipos virtuales. Además, los que realizan
En los trabajos de teletrabajo a menudo tienen la responsabilidad de servir en equipos virtuales. Equipos virtuales
son cada vez más evidentes en las operaciones globales y en colaboración, e incluso en las actividades cotidianas.
Proyectos de investigación recientes que en los próximos años casi tres cuartos de los EE. UU.
la población pasará 10 veces más por día interactuando virtualmente. 70
Los equipos virtuales han alcanzado el punto donde pueden definirse operacionalmente y
tienen un desarrollo teórico 71 y una investigación creciente que apoya aplicaciones mejoradas. Un compre-
una definición exhaustiva sería que "los equipos virtuales son grupos de personas que trabajan interde-
pendiente con un propósito compartido a través de los límites de espacio, tiempo y organización usando
tecnología para comunicarse y colaborar ". 72 Aunque está más estrechamente asociado con
equipos técnicos o de operaciones, ahora se pueden encontrar equipos virtuales en toda una organización.
Por ejemplo, IBM tiene un equipo virtual de alta gerencia que tiene la responsabilidad de conducir el
Misión general y estrategia en toda la empresa. Este equipo virtual de IBM tiene 28 miembros.
de todas las divisiones y está disponible "a pedido" para cualquier propósito.
Desde la investigación, una clave para equipos virtuales efectivos ha sido la importancia de elegir el
medios de comunicación adecuados para ajustarse a los requisitos de la tarea y el mensaje. 73 para
ejemplo, para tareas complejas como determinar la estrategia, el medio para una virtualidad efectiva
los equipos deben ser tecnologías sincrónicas, que permitan a los miembros interactuar al mismo tiempo
tiempo o en tiempo real. Las conferencias de audio y video son ejemplos de tecnología síncrona.
gies, mientras que las tecnologías asincrónicas, como el correo electrónico, las salas de chat, los blogs, el calendario grupal,
Se pueden usar pautas, tableros de anuncios y páginas web cuando la interacción retrasada sea aceptable
para baja complejidad de la tarea. El bajo costo del correo electrónico lo convierte en un excelente candidato para la recolección
ing datos, generación de ideas y, a veces, para la negociación de acuerdos técnicos e interpersonales
Flicts. 74 Los equipos virtuales pueden ser efectivos porque son flexibles y están impulsados por
información y habilidades en lugar de tiempo y ubicación. 75 Sin embargo, también se debe tener precaución
al armar un grupo virtual. Las salas de chat de Internet, por ejemplo, pueden crear más trabajo.
Page 375
y dar lugar a decisiones más pobres que las reuniones presenciales y las conferencias telefónicas a menos que
Existe una formación adecuada y cierta experiencia con la tecnología. 76 En total, hay poco
cuestionan que los equipos virtuales continuarán aumentando rápidamente en uso, pero los desafíos para
hacerlos efectivos debe cumplirse con más investigación y aplicación hábil.
Equipos autogestionados
Se están formando equipos o están evolucionando para ser autogestionados como parte del empoderamiento
movimiento (ver Capítulo 10) y los valores culturales más igualitarios en un número creciente
ber de organizaciones. Un equipo de trabajo autogestionado puede definirse como "un grupo de empleados
quienes son responsables de administrar y realizar tareas técnicas que resultan en un producto o
servicio entregado a un cliente interno o externo ". 77 Por ejemplo, en Hewlett-
Packard y Harley-Davidson, los equipos autogestionados están facultados para contratar, organizar y
compra de equipos sin gestiones de aprobación directa. Los resultados de estos equipos.
Según los informes, ha sido muy positivo. 78
Aunque ha habido considerable evidencia testimonial del valor del autocontrol
También han surgido equipos gestionados, investigación de apoyo y experiencia documentada. A
fecha, tanto la investigación como la literatura práctica han sido bastante favorables para la autogestión
equipos Por ejemplo, estudios recientes sobre el empoderamiento de equipos autogestionados encontraron
mayor satisfacción laboral, servicio al cliente y compromiso organizacional del equipo 79 y
La facilitación del liderazgo emergente. 80 Además, un metanálisis integral que abarca 70
los estudios concluyeron que los equipos autogestionados tuvieron un impacto positivo en la productividad y el gasto
actitudes específicas relacionadas con el equipo, pero no con actitudes generales, absentismo o rotación. 81
Este hallazgo sobre el impacto en la productividad es impresionante, y estudios más recientes también encuentran
un impacto más favorable en las actitudes también, 82 pero todavía hay problemas prácticos para
ven. Por ejemplo, una encuesta exhaustiva de 4.500 equipos en 500 organizaciones.
descubrió una serie de factores individuales y organizacionales detrás del equipo autogestionado inef-
fecundidad 83 Los problemas individuales incluyeron lo siguiente:
1. Los miembros del equipo no están dispuestos a renunciar a las prácticas pasadas o dejar de lado el poder y la posición.
2. No todos los miembros del equipo tienen la capacidad, el conocimiento o la habilidad de contribuir al grupo. Equipo
el funcionamiento se ralentiza porque algunos miembros tienen más responsabilidad que otros.
3. Como miembros del equipo, los trabajadores a menudo enfrentan conflictos o desafíos a su propio personal.
creencias. Lo que funciona para el grupo a menudo no funciona para el individuo. 84
Los problemas a nivel organizacional descubiertos por esta encuesta incluyeron compensación y
sistemas de recompensa que todavía se enfocaban únicamente en el desempeño individual; por lo tanto había poco
incentivo para que los equipos se desempeñen bien. 85 Una encuesta de 300 grandes empresas encontró que solo
El 9 por ciento de ellos estaban satisfechos con su compensación basada en el equipo. 86 Uno de los principales
Los problemas que resultan en tal insatisfacción es que con la proliferación de virus a corto plazo
En los equipos actuales y multifuncionales, los miembros no pueden pasar por el proceso gradual de
ganar confianza en la competencia, honestidad y confiabilidad de los demás. En otra
Es decir, a menudo hay una falta de confianza, lo que según la investigación lleva a la insatisfacción
con pago en equipo. 87 La sección siguiente y final explora cómo hacer todo tipo de equipos
más efectivo.
Cómo hacer que los equipos sean más efectivos

La efectividad de los equipos se puede medir en función de la medida en que el equipo
logra sus objetivos y se desempeña en nombre de la organización general. Anterior
la investigación, a veces, no ha podido notar las formas en que los equipos están integrados en general
organizaciones. 88 En consecuencia, los estudios de efectividad del equipo pueden no haber revelado
imagen completa de la naturaleza del éxito del equipo.
Página 376
Para que los equipos sean más efectivos, deben superar algunos de los problemas y disfunciones
iones que se agrupan en un encuentro general (ver este resumen más arriba). Modelos de larga data de
la efectividad del equipo incluye crear el entorno adecuado donde el apoyo, el compromiso,
objetivos, sistemas de recompensa, sistemas de comunicación y espacio físico están todos sincronizados para permitir
El equipo para trabajar en un ambiente productivo. 89 Las tareas deben estar diseñadas para ser interde-
pendiente, el tamaño del equipo debe mantenerse lo más pequeño posible, y los miembros deben seleccionarse
basado en ser motivado y competente. Además, la cohesión del equipo debe ser construida por
ya sea estableciendo grupos homogéneos o superando problemas potenciales asociados con
diversidad, fomentando la interacción y el contacto, y haciendo que el grupo parezca algo
"Exclusivo", para que los miembros estén felices de ser incluidos. 90 Además, el éxito del equipo naturalmente
tiende a construir una mayor cohesión, al igual que la presencia de competencia externa y desafíos
lenges En particular, ahora hay suficiente evidencia de investigación y experiencia práctica para
indique las siguientes formas de mejorar la efectividad del equipo: (1) trabajo en equipo, (2) colaboración-
ración, (3) liderazgo y (4) comprensión de los problemas culturales en situaciones globales.
Team Building
El trabajo en equipo comienza con la comprensión de que los grupos de trabajo requieren tiempo y capacitación.
antes de que se conviertan en unidades productivas y cohesivas. Parece que hay una curva de aprendizaje
en la construcción de un equipo efectivo. 91 Excepciones a esta curva de aprendizaje serían: un estudio de pro-
los equipos profesionales de baloncesto descubrieron que durante un período de tiempo muy largo en realidad hubo un descuido
correlación activa (una relación inversa) de rendimiento anterior con rendimiento posterior, 92
y el análisis del vuelo 93 de United secuestrado el 11 de septiembre que se estrelló contra el
El campo de Pensilvania también sugiere que no siempre se necesita un largo proceso de desarrollo.
Aunque un informe del FBI sugirió que un terrorista ordenó que el avión se estrellara debido a
el heroico levantamiento de pasajeros, 93 al menos un análisis reciente indica que los pasajeros y
La tripulación formó un equipo efectivo en el lugar para derribar el avión y así resolver muy
problema grave y complejo La clave era esa sabiduría convencional sobre la necesidad de un
la curva de aprendizaje fue violada en estos breves momentos fatídicos cuando "los pasajeros y la tripulación
respondió de una manera que antes se creía posible solo para un equipo bien formado, uno que tenía
madurado a través de varias etapas de desarrollo. Sin embargo, ningún pasajero tenía experiencia previa con
el secuestro y la capacitación de la tripulación se habían centrado en el cumplimiento, no en la respuesta ". 94 Tradicionalmente,
sin embargo, al menos en equipos de trabajo normales, los efectivos parecen desarrollarse con el tiempo.
Al principio, algunos empleados pueden no estar dispuestos a unirse o comprar en el grupo. Solo cuando
ver el éxito y la satisfacción de los miembros del equipo cambiará este sentimiento. Una vez establecido, algunos
La forma de rendición de cuentas debe estar presente. Los gerentes deben esperar ver cierta incertidumbre en
el equipo, que puede durar hasta dos años, y durante ese tiempo puede incluso haber un chapuzón
en productividad. A medida que el equipo madura, los miembros aprenden los conceptos básicos del trabajo en equipo, entienden
sus roles más claramente, toman decisiones grupales más efectivas y persiguen objetivos grupales. 95
El trabajo en equipo efectivo establece un sentido de propiedad 96 y asociación 97 y permite
miembros para ver al equipo como una unidad y como un acuerdo de trabajo atractivo. 98 Team building
tiene éxito cuando los individuos comparten inteligencia colectiva 99 y experimentan una sensación de
empoderamiento 100 y compromiso. 101 El trabajo en equipo implica un aprendizaje rápido, que requiere
lugar cuando hay una generación de ideas que fluye libremente. 102 Cuando hay un buzo educativo
Sity entre los miembros del equipo, hay evidencia de investigación que esto influirá positivamente en el
alcance y profundidad del uso de la información, pero puede restar valor a la integración de la información
disponible para el equipo. 103 Los programas de creación de equipos de calidad deben ajustarse a la cultura corporativa.
Ture, tenga objetivos bien diseñados, permita a los miembros traducir habilidades al lugar de trabajo, a menudo
tener lugar en un entorno separado e incluso puede trasladar a los empleados fuera de la comodidad
zona, pero no tanto que no puedan aprender. Programas como escalar cuerdas e incluso
Las clases de cocina pueden ayudar a los miembros de algunos equipos a unirse y aprender a trabajar juntos. 104
Página 377
CUADRO 11.3
Pasos de entrenamiento Resumen
Pautas de entrenamiento
para desarrollo 1. Establecer credibilidad. Los entrenadores primero deben establecer su conocimiento y
Auto efectivo credibilidad
Equipos gestionados 2. Permitir ventilación. Los aprendices deben tener sus ansiedades y problemas no resueltos.
problemas resueltos antes de comenzar.
Fuente: adaptado de Paul
E. Brauchle y David
3. Proporcionar una orientación. Los entrenadores deben dar instrucciones verbales específicas y
W. Wright, "Trabajo de capacitación proporcionar expectativas claras y modelos de comportamiento.
Equipos ", Formación y
4. Invierta en el proceso. Al principio, haga que el equipo identifique sus problemas y
Desarrollo, marzo de 1993,
pp. 65-68. preocupaciones
5. Establecer objetivos grupales. Los alumnos crean, por consenso, sus propios
declaración de misión y luego establecer objetivos y específicos
actividades y comportamientos para lograr estos objetivos.
6. Facilitar al grupo A los alumnos se les enseña cómo funcionan los grupos y
proceso. se les dan técnicas, como la agrupación nominal y
comparación pareada
7. Establecer intragrupo Esto implica configurar un formato de reunión que pueda
procedimientos incluir informes de actas, hacer anuncios,
discutiendo problemas y cuestiones, proponiendo soluciones,
tomando medidas y haciendo nuevas asignaciones.
8. Establecer intergrupo Aunque el equipo es autogestionado, los líderes deben ser
procesos. seleccionado para interactuar con otros, como
supervisores, gerentes y otros equipos.
9. Cambiar el papel de la A medida que el equipo se vuelve más experimentado y
entrenadores. empoderados, los entrenadores toman un papel más pasivo.
10. Fin de los entrenadores En este punto, el equipo está solo y es autónomo.
enredo. gerente.
Un ejemplo de un enfoque efectivo de capacitación en equipo sería el modelo de 10 pasos que se muestra
en la tabla 11.3. GE, en su División de Distribución y Control Eléctrico, ha utilizado con éxito
Este modelo de entrenamiento. Según los entrenadores, los equipos entrenados de GE "están formados por dedi-
personas que disfrutan trabajar juntas, que mantienen altos estándares y que demuestran
estrategia de alta productividad y compromiso con la excelencia ". 105
Además de seguir los pasos de la capacitación, los equipos también deben ser monitoreados y evaluados
de forma continua. Las cinco áreas clave que se deben monitorear y medir incluyen: (1)
la misión del equipo, (2) logros de objetivos, (3) sentimientos de empoderamiento, (4) comunicación-
(5) roles y normas que son positivas. 106
Los procesos de creación de equipos pueden tener lugar en niveles tan altos como los directorios corporativos. Para hacerlo
los miembros deben ser emocionalmente inteligentes (vea el Capítulo 7), en lugar de simplemente tener inteligencia pura
ligereza (es decir, IQ), y sentir que son parte de un equipo real con requisitos de límites claros y estables.
ing tareas interdependientes. 107 Los miembros deben aprender a hacer lo que prometen, incluso cuando
significa un sacrificio personal puede estar involucrado. 108 Juntas que funcionan como equipos efectivos pueden
crear una gran ventaja competitiva para la empresa 109 y un gobierno corporativo ético. 110
Colaboración
Los líderes de grupo efectivos no actúan solos. Reúnen un grupo de personas altamente talentosas y
descubra cómo obtener los esfuerzos más creativos de todos organizando efectivamente sus
esfuerzos colaborativos. 111 Quizás uno de los mejores ejemplos del poder de la colaboración es el
sistema operativoefectivos
Estos productos "de código abierto" para computadora
(y competitivos) Linux yesencialmente
fueron desarrollados también el navegador web gratuito Firefox. 112
por un voluntario,
comunidad organizadora de miles de programadores y empresas. Como los autores de un
Página 378
reciente artículo de Harvard Business Review titulado acertadamente "Reglas de colaboración" señaló: "La mayoría
Los vendedores vendían a sus abuelas por mano de obra que colabora de manera eficiente, sin fricciones,
y creativamente como los "hackers" de Linux autodenominados ". 113 Como en el desarrollo de" freeware ", el
El proceso de colaboración implica aprender a mejorar las interacciones interpersonales en grupo
ajustes mientras se compromete con una agenda común. Varios hitos del desarrollo pueden indicar
Tenga en cuenta que estas habilidades de colaboración se están aprendiendo y aplicando de manera efectiva. 114
Liderazgo grupal
Ya sea el jefe de equipo asignado o el líder emergente en equipos autogestionados, hay
Hay dos formas clave en que los líderes pueden afectar el desempeño de los grupos: (1) cómo seleccionan
miembros y (2) las tácticas que usan para afectar a esos miembros. 115 Tácticas que ayudan a crear un
Un clima más orientado al equipo incluye eliminar o reducir oficinas especiales para el grupo
cabezas, grandes diferencias en beneficios y privilegios, y una disminución en el uso de los designados
títulos de líder. 116 También hay investigaciones recientes que salen de la literatura sobre justicia procesal
indicando que los miembros del equipo están más satisfechos con su líder 117 y tienen menos ausencias
tisma y mejor desempeño 118 cuando sienten que están siendo tratados de manera justa. Al mismo
tiempo, los líderes deben seguir siendo claros y decisivos, incluso mientras trabajan con diferentes personas
ple, diferentes equipos y diferentes entornos.
Según lo descrito por los investigadores del equipo ampliamente reconocidos Richard Hackman y Ruth
Wageman, “Los líderes de equipo participan en muchos tipos diferentes de comportamientos destinados a fomentar
efectividad del equipo, incluida la estructuración del equipo y el establecimiento de sus propósitos, la organización
para los recursos que un equipo necesita para su trabajo y eliminar los obstáculos organizativos que
impedir el trabajo, ayudando a miembros individuales a fortalecer sus contribuciones personales a la
equipo y trabajar con el equipo en su conjunto para ayudar a los miembros a usar sus recursos colectivos
en perseguir los propósitos del equipo ”. 119 Los líderes efectivos saben cómo enseñar 120 y cómo
para compartir la gloria al reconocer el éxito del grupo, 121 pero quizás lo más importante, cómo
para ganarse la confianza de los miembros de su equipo. 122 Finalmente, como continuación de la importancia de la pos-
itivity discutido en detalle en el Capítulo 7, investigaciones recientes encuentran que cuando los líderes de equipo exhiben
positividad, sus miembros tienden a ser más positivos (es decir, un efecto de contagio) y también
exhibió una mejor coordinación. 123
Problemas culturales / globales

Aunque los tiempos de hoy hacen que los equipos globales operen en un entorno multicultural
inevitable, existe evidencia reciente de que están experimentando problemas. Un estudio de
70 equipos de negocios globales encontraron que solo el 18 por ciento consideraba su desempeño "altamente exitoso
cessful ", y el 82 por ciento restante no cumplió con sus objetivos previstos; un tercio calificado
su actuación como en gran medida sin éxito. 124 Este resultado también se verifica mediante hallazgos de investigación.
Los empleados de equipos globales que resisten el concepto de equipos tendrán bajas calificaciones de trabajo.
isfaction y problemas resultantes. 125 Es importante destacar que ciertos valores culturales conducen a la resistencia
a los equipos 126 Por ejemplo, en un estudio de gerentes de México, la gran mayoría de
los líderes indicaron que creían que habría problemas importantes si sus compañías
Equipos de trabajo autodirigidos adoptados. 127 Claramente, tales obstáculos culturales deben ser superados para
Construir equipos efectivos. Como se reveló en un estudio de una empresa conjunta alemán-japonesa, nacional
La cultura sigue siendo un factor clave para explicar los patrones de las relaciones exhibidas en los equipos. 128
Por ejemplo, aunque los equipos del lugar de trabajo pueden tomar prestado y utilizar equipos deportivos exitosos
como modelo en los Estados Unidos, 129 en otras culturas como Asia o Europa, haciendo que el
El lenguaje del deporte, el modelo o metáfora dominante en un análisis "puede ser confuso,
desmotivador y contraproducente ". 130
Para mejorar los equipos globales, la investigación indica que crear una cultura de equipo "híbrido" puede ser
vinculado a un mejor rendimiento. 131 En este estudio, existía una relación en forma de U entre
Page 379
heterogeneidad del equipo y efectividad del equipo, donde es homogéneo y altamente heterogéneo
Los equipos superaron a los grupos moderadamente heterogéneos a largo plazo. Por lo tanto, como se señaló
en la discusión de liderazgo anterior, la selección de los miembros del grupo parece jugar un papel
papel importante en la efectividad del grupo. Además de una cuidadosa selección, algunos prag-
Las pautas matemáticas incluirían: (1) adaptarse a cada cultura (p. ej., se debe utilizar el pago del equipo
con cautela en culturas individualistas, pero puede aceptarse fácilmente en culturas colectivistas);
(2) cambiar la implementación de equipos para cada cultura (por ejemplo, en los miembros de los Estados Unidos
debe participar en la selección, los sistemas de recompensa y las tareas asignadas; pero en
Argentina, China o México tal participación puede no ser necesaria o deseada); y (3)
respetando las leyes locales (p. ej., en Finlandia, las leyes laborales no permiten el uso del pago en equipo). 132 Además,
Una vez más, parece que las percepciones compartidas de la justicia procesal en los equipos de alianza intercultural
crítico para el éxito 133 Tales percepciones de justicia compartida son especialmente críticas cuando hay un
amplia distancia cultural entre los socios de la alianza.
En general, para ayudar a superar algunos de los problemas asociados con una mayor individualización
En las culturas tic, es aconsejable permitir que los grupos se formen voluntariamente o que los miembros se unan
incansablemente Los voluntarios son más propensos a ser cooperativos y experimentar una mayor experiencia.
satisfacción, motivación y menos problemas disciplinarios. Además, establecimiento de objetivos grupales
los procesos también pueden servir para aumentar la motivación y la satisfacción cuando crean un grupo o
eficacia colectiva 134
Como lo indica la revisión de los cuatro procesos principales anteriores, queda mucho por hacer
aprender sobre cómo construir equipos más efectivos. Al mismo tiempo, el uso de equipos.
para cumplir tareas continúa creciendo. Esto hace que el estudio de los equipos y el rendimiento.
permanecer como un área importante para una mayor investigación del comportamiento organizacional y eficaz
solicitud.
Resumen Los grupos y equipos representan una dinámica importante en el estudio y la aplicación de la organización.
comportamiento nacional. Formación de grupos, tipos y procesos; la dinámica de los roles informales
y organización; y las disfunciones de grupos de trabajo y equipos son de particular relevancia
vance al estudio del comportamiento organizacional. La formación del grupo se explica teóricamente en
psicología social clásica por proximidad; como una relación entre actividades, interacciones,
y sentimientos; como un equilibrio simétrico entre atracción y actitudes comunes; y como
un intercambio de recompensa-costo. Los participantes en una organización también se forman en grupos por muy
razones prácticas económicas, de seguridad y sociales. Se encuentran muchos tipos diferentes de grupos
en las organizaciones de hoy. Conceptualmente, hay grupos primarios, coaliciones y otros.
tales como membresía y grupos de referencia. Los grupos han sido investigados a lo largo de los años,
y hallazgos de estudios clásicos de psicología social y cada vez más de organizaciones
los estudiosos del comportamiento tienen implicaciones para el comportamiento organizacional.
La última mitad del capítulo discute y analiza la dinámica de los grupos informales y
equipos de trabajo Las normas y roles informales y la organización informal son muy relevantes para
y a menudo representan la organización real. La estructura informal coexiste con cada formal
estructura. Tradicionalmente, solo los aspectos disfuncionales de la organización informal han sido
enfatizado. Más recientemente, los aspectos funcionales también han sido reconocidos.
La dinámica de las disfunciones de grupos y equipos se examinó en términos de norma.
violación que resulta en comportamientos antisociales, ambigüedad / conflicto de roles, conformidad de pensamiento grupal,
el fenómeno de cambio arriesgado y holgazanería social. El resto del capítulo se centró en
equipos de trabajo per se. Inicialmente, la mayor parte de la publicidad se daba a los círculos de calidad, pero ahora
los equipos administrados están en el centro de atención. Los equipos autogestionados se han convertido en una forma establecida
de trabajar para cumplir con los desafíos de alta tecnología y calidad que enfrentan todas las organizaciones modernas. A
fecha, los equipos autogestionados tienen un historial bastante exitoso. Además de autogestionarse
Page 380
equipos, equipos multifuncionales y virtuales son ejemplos de formas de equipo más recientes que tienen
También logró el éxito. Los equipos globales en un entorno multicultural han experimentado algunos
problemas, pero hay soluciones útiles en camino. Ya sea global o doméstico, construyendo
Los equipos efectivos requieren principios de larga data con respecto a la creación del entorno adecuado.
ronment en el que apoyo, compromiso, recompensas, comunicación, espacio físico, grupo
Se enfatiza el tamaño, la membresía y la cohesión. Entonces, la efectividad del equipo puede ser
mejorado utilizando programas de creación de equipos, colaboración y liderazgo efectivo y por
teniendo en cuenta la diversidad funcional, demográfica o cultural y los problemas globales cuando los equipos
están formados.

Los grupos y equipos altamente cohesivos son buenos artistas.
[16 estudios; 372 grupos; d = .92] En promedio, hay un 74 por ciento de probabilidad de que
Los grupos y equipos cohesivos tendrán un mejor rendimiento que cuando la cohesión sea baja.
Se encontró que esta relación es particularmente directa, ya que no hay variables moderadoras
fueron encontrados.
Conclusión:
Teóricamente, los grupos o equipos cohesionados deberían estar motivados para avanzar en los objetivos del grupo.
y para participar plenamente en actividades grupales. Por lo tanto, de particular interés es la relación
entre la cohesión y el rendimiento del grupo y el equipo. La cohesión grupal permite a un grupo
o equipo para ejercer un control efectivo sobre sus miembros en relación con su comportamiento
normas y trabajo en equipo necesario. Los grupos menos cohesivos, por otro lado, tienen mayor diferencia
ejercen control sobre sus miembros y hacen cumplir estándares de comportamiento. Además,
Como señala este capítulo, una de las responsabilidades de los grupos cohesionados es la tendencia a desarrollar grupos
pensar, un proceso disfuncional. Debido a que los grupos cohesivos tienden a identificarse fuertemente con el
grupo, los miembros del grupo pueden preferir la concurrencia en las decisiones a expensas de la crítica
evaluando las sugerencias de otros para el mejor interés del grupo. Sin embargo, el grupo cohesivo
sion generalmente mejora la satisfacción de los miembros y mejora el desempeño organizacional
debido a la fuerte motivación para mantener relaciones buenas y cercanas con otros miembros.
Fuente: Adaptado de Charles R. Evans y Kenneth L. Dion, “Cohesión y desempeño grupal: A
Meta-Analysis, " Small Group Research, vol. 22, núm. 2, 1991, págs. 175-186.
Preguntas para 1. Discuta brevemente las principales explicaciones teóricas para la formación de grupos. Que explica-
¿Cree usted que es más relevante para el estudio del comportamiento organizacional? Defiende tu
Discusión y
elección.
revisión
2. ¿Cuáles son algunas funciones de la organización informal? ¿Cuáles son algunas disfunciones?
3. ¿Cuáles son algunos de los principales síntomas del pensamiento grupal? ¿Puedes dar un ejemplo de
¿Tu propia experiencia en la que pudo haber ocurrido el pensamiento grupal?
381 de 1189.
4. ¿Qué es holgazanería social? ¿Cómo se puede superar?

5. ¿En qué se diferencian los equipos, tal como se usan en las organizaciones actuales, del trabajo tradicional?
grupos?
6. ¿Cuáles son dos formas de hacer y mantener la efectividad de los equipos autogestionados?
7. Describa un equipo multifuncional y un equipo virtual. ¿Por qué crecen estos tipos de equipos?
ing en popularidad?
8. ¿Cómo se debe medir la efectividad del equipo?
Internet Muchas organizaciones están reconociendo el valor del trabajo en equipo. De hecho, muchas empresas tienen
promovió su entorno de equipo en su página web. Ir a http://www.IBM.com un nd
Ejercicio:
mire su descripción de la organización bajo oportunidades de empleo. Observe la
Trabajo énfasis que ponen en la dinámica de grupo y equipo. Ahora abra los sitios web de algunos
Ambiente empresas en su área local y vea si y cómo enfatizan el uso de equipos. Usando estos
en equipo ejemplos de equipos en acción como antecedentes y punto de partida, responda lo siguiente
preguntas (Este sería un ejercicio especialmente bueno para usar grupos para discutir y llegar
Organizaciones
en las respuestas)
1. En estos entornos de equipo, lleva más tiempo realizar las tareas. ¿Es esto un inconveniente importante?
¿Consideración para determinar si un enfoque de equipo es efectivo o no? ¿Por qué o por qué no?
2. Además del tiempo, ¿cuáles son algunas otras dinámicas importantes? Dar dos puntos fuertes específicos y
Dos debilidades de los equipos en el lugar de trabajo.
3. ¿El tipo de organización y su trabajo / proyectos hacen una diferencia en cómo y cuándo
usar equipos? Use IBM vs. los otros que encontró como ejemplos en su respuesta.
Caso real: hay equipos y hay equipos

Uno de los desafíos más difíciles para las multinacionales. valores culturales, competir abiertamente con los demás está mal visto
gerentes es el de entender cómo gestionar en. Los que ganan se sienten avergonzados y los que pierden
grupos y equipos de todas las culturas. Lo que funciona en el Sentir vergüenza y pérdida de la cara. Un buen ejemplo es
El país de origen a menudo no tiene valor en otras culturas. por proporcionado por un gerente estadounidense que estaba a cargo de
ejemplo, a fines de la década de 1990, mientras que la economía japonesa
un departamento importante en un banco multinacional con sede en Japón.
continuó tambaleándose, una serie de multinacionales con sede en Estados
El gerente,
Unidos
en un esfuerzo por aumentar las ganancias de su
Las empresas internacionales ingresaron al mercado japonés para tomar
departamento,
ventaja se le ocurrió una idea bastante simple. Implicó
Tage de la débil competencia. Establecen grandes minoristas de EE.combinando
UU. dos contratos de futuros diferentes para crear un
súper tiendas en Japón con una amplia variedad de ofertas posición de arbitraje (es decir, la compra simultánea y
y precios bajos. Sin embargo, los clientes japoneses encontraron venta de los mismos valores y divisas en diferentes
estas tiendas son demasiado grandes e impersonales para muchos tiposent mercados para luego beneficiarse de precios desiguales). Un número
de bienes y prefiere comprar en locales más pequeños de los competidores no japoneses del banco estaban haciendo
víveres. Como profesor de marketing en un negocio japonés dinero con este tipo de estrategia, y el gerente sintió que
ness school lo expresó: "El comercio minorista es un negocio tan local,
su banco
es podría hacer lo mismo. Desafortunadamente, esto no es
no es tan fácil tener éxito ". que pasó. Cuando presentó esta idea al
Los mismos desafíos de atraer a los clientes japoneses grupo de gestión de alto nivel, los gerentes japoneses
Tomers también son válidos para la gestión de los empleados japoneses.
convenció al resto de sus colegas para vetarlo. Su rea-
Lo que funciona en los Estados Unidos a menudo tiene poco valor en soning se basó en una comprensión del japonés
Japón. Por ejemplo, en los Estados Unidos es común que cultura. Porque dos futuros diferentes tendrían que ser
empresas para tener grupos de trabajo compiten entre sí negociado por dos departamentos diferentes, un grupo
y para premiar a los equipos ganadores. En el colectivista de Japón ganar dinero en el comercio y el otro perdería. Asi que
382 de 1189.
a pesar de que el banco en general se beneficiaría de los dos durante los próximos seis meses ". El gerente japonés
transacciones, los gerentes japoneses se dieron cuenta de que el ser mucho más indirecto y vago. El ejecutivo japonés
grupo que perdió dinero se avergonzaría frente a podría decir algo como "¿Qué cambios hacen los productos?
sus pares y pierden la cara. crees que podemos esperar de la competencia en el
Esta misma situación se aplica cuando las empresas japonesas futuro? ”Como resultado de estas directivas, el estadounidense
competir entre sí por un mercado local. Ahi esta el equipo generará un informe bastante corto y bien enfocado
gran presión social para cada una de las empresas competidoras paraque contiene una gran cantidad de información específica. los
retener su posición relativa. Por lo tanto, Sony no El equipo japonés presentará un informe muy largo y detallado.
intenta desalojar Mitsubishi y convertirte en el más grande que cubre todos los aspectos de la competencia y proporciona un
competidor en una industria particular. Solo cuando japonés gran cantidad de información sobre una serie de productos que pueden ser
las empresas se internacionalizan si compiten fuertemente por el mercado
introducido en el mercado durante el próximo año.
ket share, y esto va en contra de los competidores locales en el
1. Basado en la información del caso y su lectura
mercado extranjero y no el uno al otro.
En este capítulo, ¿qué recomendarías ser?
La evaluación del desempeño es otro buen ejemplo. Si una
incluido en las siguientes tareas que se le dan
Empleado estadounidense no hace un buen trabajo, la persona
como miembro de una gran corporación multinacional
puede ser reemplazado Sin embargo, esto rara vez ocurre en
departamento de entrenamiento?
Japón. Entonces, cuando las empresas estadounidenses y japonesas crean un
a. ¿Cómo harías los equipos de los japoneses?
empresa conjunta y asignar equipos a la empresa, el
subsidiaria más efectiva?
Los japoneses no usan el mismo tipo de individuo
segundo. ¿Cómo formarías el equipo multifuncional?
requisitos de formance. Los estadounidenses quieren resultados,
que está trabajando en el desarrollo de nuevos productos para
pero los japoneses a menudo están más interesados en todos
los mercados de EE. UU. y Japón son tan efectivos como
en el equipo siendo cooperativo y servicial. La armonía es
¿posible?
más importante que la productividad, y rara vez hay
acción directa tomada contra un individuo con bajo rendimiento 2. ¿Cómo reaccionas personalmente a la declaración en el
empleados. Sin embargo, los compañeros / compañeros de equipo pueden casosutilmente
de que "los japoneses están más interesados en todo-
conseguir que el jugador de bajo rendimiento se enderece en un conjuntounoinformal
en el equipo es cooperativo y servicial.
Cosas como tomar bebidas o en un viaje de pesca. ¿La armonía es más importante que la productividad?
Otra diferencia entre estadounidenses y japoneses. 3. ¿Cómo explicas que los japoneses han sido
usando
equipos es que los gerentes de los Estados Unidos se esfuerzan mucho por dejarequipos
que mucho antes que los Estados Unidos, pero ellos
la gente sabe lo que se debe hacer, cuándo se debe han tenido problemas económicos por mucho más tiempo
completado, y cómo el progreso o el desempeño serán disuadidos período que tiene los Estados Unidos? Como lo harias
minado. Por ejemplo, el jefe podría decir: "Quiero tu explique al CEO de su empresa que usted recomienda
reparar el uso de equipos a la luz del prolongado
equipo para echar un vistazo a nuestros principales competidores y decirme
tres productos que es probable que traigan al mercado Problemas competitivos japoneses?
Caso de comportamiento organizacional: el novato escolar

Kent Sikes es un junior en la Universidad Estatal. Ha tomado un parecía que siempre estaban parados y
trabajo de verano en la fábrica más grande de su ciudad natal. Él hablando o, en algunos casos, incluso yendo a esconderse cuando
se le dijo que informara al supervisor del almacén el primer Había trabajo por hacer. Kent a menudo se encontraba
día en el trabajo El supervisor lo asignó a un pequeño solo descargando un vagón mientras los otros miembros de
grupo de trabajadores responsables de la carga y la tripulación estaba jugando en otro lugar.
descargar los vagones que suministraron los materiales y Cuando Kent se quejó con sus compañeros de trabajo, lo hicieron
se llevó los productos terminados de la fábrica. muy claro que si no le gustaba, podría renunciar, pero
Después de dos semanas en el trabajo, Kent estaba asombrado desi se quejara con el supervisor, lo lamentaría.
cuán poco habían logrado los trabajadores de su tripulación. Eso Aunque Kent ha sido excluido deliberadamente de
383 de 1189.
cualquiera de las actividades de la tripulación, como tomar descansos

1. Usando algunas de las teorías, explique las posibles respuestas.
juntos o tomando una cerveza el viernes por la tarde después del trabajohijos para la formación grupal de este equipo de trabajo. Qué
en la taberna al otro lado de la calle, ayer fue a Qué tipos de grupos existen en este caso?
uno de los miembros más antiguos de la tripulación y dijo: "¿Qué 2. ¿Qué papel juega el supervisor en el desempeño?
da con ustedes chicos, de todos modos? Solo estoy tratando de hacer mance de este grupo?
mi trabajo. El dinero es bueno, y simplemente no doy un 3. ¿Cuáles son los principales roles informales de los miembros de la tripulación?
colgar sobre este lugar. Me iré para volver a Bers y Kent? ¿Qué posición ocupa Kent?
escuela en unas pocas semanas, y desearía haber podido con el grupo? ¿Por qué?
para conocerlos mejor, pero, francamente, estoy feliz de estar
4. ¿Por qué Kent no ha sido aceptado por el grupo? Hacer
no como ustedes ". El trabajador mayor respondió:" Hijo, si
está de acuerdo con la última declaración del trabajador mayor en
has estado aquí tanto tiempo como yo, estarías solo
¿el caso? ¿Por qué o por qué no?
como nosotros."
Caso de comportamiento organizacional: el comité de la cinta azul

El alcalde Sam Small está a punto de completar su primer las partes interesadas estarán representadas ".
término en el cargo. Siente que su historial ha sido bastante bueno, el comité es muy grande y los miembros van desde
a excepción del controvertido tema de la vivienda. Él tiene Doctorados en planificación urbana a agentes inmobiliarios a locales
sido capaz de evitar hacer nada sobre la vivienda hasta ahora comités de barrio a líderes de grupos minoritarios. Él
y cree firmemente que este problema no debe resolverse ha tenido especial cuidado al seleccionar personas que tienen
una cabeza antes de las próximas elecciones. Los votantes también opiniones públicas ampliamente divergentes y abiertas sobre la vivienda
dividido equitativamente sobre el tema, y perdería un sub- problema de ing.
número sustancial de votos, no importa qué posición tomó.
1. ¿Crees que la estrategia de Sam de usar este grupo para
Sin embargo, con la presión creciente de ambos lados, tiene que
retrasar tomar una posición sobre el tema de la vivienda hasta después
hacer algo. Después de mucha angustia y vacilación, él
la elección va a funcionar? ¿Por qué o por qué no?
finalmente ha encontrado lo que él piensa que es una solución ideal
ción a su dilema. Ha designado un comité para 2. ¿Cuáles son algunas de las dinámicas importantes de esto?
estudie el problema y haga algunas recomendaciones. ¿grupo? ¿Crees que el grupo llegará a un buen
Para asegurarse de que el trabajo del comité no será solución a los problemas de vivienda que enfrenta esta ciudad?
completado antes de las elecciones, era importante 3. ¿Crees que sufrirán de pensamiento grupal?
Tant para elegir a las personas adecuadas. Específicamente, Sam tiene
4. ¿Qué tipos de roles informales exhibe Sam? Hacer
seleccionó su comité de "cinta azul" de una cruz ancha crees que es un gerente efectivo? Tu crees
sección de la comunidad para que, en palabras de Sam, "todos Es un político efectivo? ¿Hay una diferencia?
384 de 1189.
para la tercera parte
EJERCICIO:
Grupos y resolución de conflictos *
Metas:
1. Comparar la resolución de problemas individuales y grupales y la toma de decisiones
2. Analizar la dinámica de los grupos.
3. Demostrar conflicto y formas de resolverlo.
Implementación:
1. Divida a cualquier número de personas en pequeños grupos de cuatro o cinco.
2. Tómese unos 15 minutos para respuestas individuales y 30 minutos para consenso grupal.
3. Cada individuo y grupo debe tener una hoja de trabajo. Lápices, un rotafolio (papel de periódico o
pizarra), rotuladores o tiza también pueden ser útiles para los grupos.
Proceso:
1. Cada individuo tiene 15 minutos para leer la historia y responder las 11 preguntas sobre el
historia. Cada persona puede referirse a la historia tan a menudo como sea necesario, pero no puede consultar con nadie.
alguien mas. Cada persona debe marcar con un círculo "T" si la respuesta es claramente cierta, "F" si la respuesta es
claramente falso y “?” si no está claro en la historia si la respuesta es verdadera o falsa.
2. Después de 15 minutos, cada grupo pequeño toma las mismas decisiones utilizando el consenso del grupo.
Permita 30 minutos para el consenso grupal. Nadie debe cambiar sus respuestas en el
preguntas individuales Las reglas básicas para las decisiones grupales son las siguientes:
a. Las decisiones grupales deben hacerse por consenso. Es ilegal votar, comerciar, promediar, voltear
una moneda, etc.
segundo. Ningún miembro individual del grupo debe ceder solo para llegar a un acuerdo.
do. Ningún individuo debe discutir por su propia decisión. En cambio, cada persona debería
abordar la tarea utilizando la lógica y la razón.
re. Cada miembro del grupo debe ser consciente de que los desacuerdos pueden resolverse por hechos.
El conflicto puede conducir a la comprensión y la creatividad si no hace que los miembros del grupo
sentirse amenazado o a la defensiva.
Tanteo:
1. Después de 30 minutos de trabajo grupal, el líder del ejercicio debe anunciar la correcta
respuestas La puntuación se basa en el número de respuestas correctas de un posible total de 11.
Los individuos deben calificar sus propias respuestas individuales, y alguien debe calificar el
respuestas de decisión grupal.
El líder del ejercicio debe solicitar:
a. El puntaje de decisión grupal en cada grupo.
segundo. El puntaje individual promedio en cada grupo.
do. La puntuación individual más alta en cada grupo.
* Fuente: Alan Filley, Resolución de conflictos interpersonales, Scott, Foresman, Glenview, Ill., 1975, pp. 139-142,
adaptado de William H. Haney, Communication and Organizational Behavior, Irwin, Burr Ridge, Ill., 1967,
pp. 319–324.
385 de 1189.
2. Las respuestas deben publicarse en la hoja de conteo. Se debe tomar nota de esos grupos en
cuyo puntaje grupal fue (1) más alto que el puntaje individual promedio o (2) más alto que
La mejor puntuación individual. Los grupos deben discutir la forma en que los miembros individuales
desacuerdos resueltos y el efecto de las reglas básicas sobre tal comportamiento. Que puede
considerar los obstáculos experimentados para llegar a acuerdos de consenso y los posibles
razones para la diferencia entre las decisiones individuales y grupales.
La historia:
Un hombre de negocios acababa de apagar las luces de la tienda cuando apareció un hombre y
exigió dinero El propietario abrió una caja registradora. El contenido de la caja registradora.
fueron recogidos, y el hombre salió corriendo. Un miembro de la fuerza policial fue notificado
prontamente.
Declaraciones sobre la historia:

1. Un hombre apareció después de que el propietario había apagado las luces de su tienda. TF?
2. El ladrón era un hombre. TF?
3. Un hombre no exigía dinero. TF?
4. El hombre que abrió la caja registradora fue el propietario. TF?
5. El dueño de la tienda recogió el contenido de la caja registradora y
Huyó. TF?
6. Alguien abrió una caja registradora. TF?
7. Después de que el hombre que exigió el dinero recogió el contenido
de la caja registradora, se escapó. TF?
8. A pesar de que la caja registradora contenía dinero, la historia no declarar
Cuánto cuesta. TF?
9. El ladrón exigió dinero del dueño. TF?
10. La historia se refiere a una serie de eventos en los que solo tres personas
se refieren a: el dueño de la tienda, un hombre que exigió dinero,
y un miembro de la fuerza policial. TF?
11. Los siguientes eventos en la historia son ciertos: alguien exigió
dinero, se abrió una caja registradora, se recogió su contenido,
y un hombre salió corriendo de la tienda. TF?
HOJA DE CÁLCULO
Grupo Grupo
Puntuación Puntuación
Mejor Mejor
Promedio Mejor que que
Grupo Grupo Individual Individual Promedio Mejor
Número Puntuación Puntuación Puntuación Indiv.? Indiv.?
386 de 1189.
EJERCICIO:
Tarea de supervivencia lunar de la NASA *
Metas:
El desafío en la toma de decisiones es obtener la mejor información dentro de los límites de tiempo.
y otros recursos. Esto a menudo es muy difícil porque la información no existe en estado puro.
formar. Siempre se filtra a través de personas que pueden llevarse bien o no.
y a quien tal vez ni siquiera le importe una buena decisión. Este ejercicio es un medio para ayudarte
mirar el proceso de recopilación de información, elaborar procedimientos grupales, analizar
diferentes contribuciones, y manejo de conflictos y motivaciones. El ejercicio está destinado a
ayudarlo a examinar las fortalezas y debilidades de la toma de decisiones individuales versus
toma de decisiones grupales.
Instrucciones:
Usted es miembro de una tripulación espacial originalmente programada para encontrarse con otra nave en
La superficie iluminada de la luna. Sin embargo, debido a dificultades mecánicas, su nave fue
obligado a aterrizar en un lugar a unas 200 millas del punto de encuentro. Durante el aterrizaje, mucho
del equipo a bordo resultó dañado, y porque la supervivencia depende de llegar al principal
En el barco, se deben elegir los artículos más críticos disponibles para el viaje de 200 millas.
Implementación:
1. En la siguiente página se enumeran los 15 elementos que quedan intactos y sin daños después del aterrizaje. Tu
la tarea es clasificarlos en términos de su importancia para su tripulación para llegar a la cita
punto.
2. En la primera columna (paso 1) coloque el número 1 por el elemento más importante, el número 2
por el segundo más importante, y así sucesivamente, hasta el número 15, el menos importante. usted
tenga 15 minutos para completar esta fase del ejercicio.
3. Después de completar las clasificaciones individuales, los participantes deben formarse en grupos
teniendo de cuatro a siete miembros.
4. Cada grupo debe clasificar los 15 elementos como un equipo. Esta clasificación de grupo debería ser una
sensus después de una discusión de los problemas, no solo el promedio de cada clasificación individual.
Aunque es poco probable que todos estén de acuerdo exactamente en la clasificación del grupo, un esfuerzo
debe tomarse como mínimo para tomar una decisión con la que todos puedan vivir. Es importante
Tant para tratar las diferencias de opinión como un medio para reunir más información y clari
problemas de búsqueda y como un incentivo para obligar al grupo a buscar mejores alternativas.
5. La clasificación del grupo debe figurar en la segunda columna (paso 2).
6. La tercera fase del ejercicio consiste en que el instructor proporcione el rango del experto.
ings, que deben ingresarse en la tercera columna (paso 3).
Tanteo:
1. Cada participante debe calcular la diferencia entre la clasificación individual (paso 1)
y la clasificación del experto (paso 3), y entre la clasificación del grupo (paso 2) y la del experto
clasificación (paso 3).
2. Luego agregue las dos columnas de "diferencia": cuanto menor sea el puntaje, más cerca estará la clasificación
a juicio de los expertos.
* Fuente: Este ejercicio fue desarrollado por Jay Hall, Teleometrics International, y fue adaptado por JB
Ritchie y Paul Thompson, Organización y Gente, 2ª ed., West, St. Paul, Minnesota, 1980, pp. 238–239.
Ver también James B. Lau y AB Shani, Comportamiento en las organizaciones, 4ª ed., Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1988,
pp. 94–99.
Página 387
HOJA REAL DE LA NASA
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Etapa 4 Paso 5

Tu los Diferencia de supervivencia Diferencia
equipo individual de expertos Entre Entre
Artículos clasificación clasificación clasificación Pasos 1 y 3 Pasos 2 y 3
Caja de fosforos
Concentrado de alimentos
50 pies de nylon
cuerda
Seda de paracaídas
Calefacción portátil
unidad
Dos calibres .45
pistolas
Un caso dehy-
Drated Pet milk
Dos de 100 libras. tanques
de oxigeno
Mapa estelar (de
la luna
constelación)
Balsa salvavidas
Brújula
5 galones de agua
Bengalas de señal
Botiquín de primeros auxilios
inyección de taining
agujas
Funciona con energía solar
Receptor de FM
transmisor
TOTAL
(Cuanto más bajo sea el puntaje, mejor) Tu puntuación Puntuación del equipo
EJERCICIO:
TGIF (¡Gracias a Dios es viernes!) *
Metas:
Este ejercicio brinda la oportunidad de experimentar y explorar varias facetas del grupo
dinámica. Aunque la actividad en sí es de naturaleza recreativa, refleja muchas de las mismas
desafíos a los que se enfrentan los grupos gerenciales y los contemporáneos empoderados y autogestionados
equipos Es decir, el ejercicio requiere la toma de decisiones y habilidades de comportamiento interpersonal nec-
ensayar para gestionar eficazmente un esfuerzo de trabajo colaborativo.
* Fuente: Profesor Steven M. Sommer, Universidad de Pepperdine, desarrolló el ejercicio en torno a los dos.
Hojas de actividades anónimas. Usado con permiso.
388 de 1189.
Implementación:
La actividad en sí implica la ortografía de una lista de frases comunes o conocidas y
artículos. Cada cita incluye un número, y ese número es la clave para resolver el rompecabezas.
Por ejemplo, el rompecabezas de muestra se presenta como "7 D. de la W."
El número 7 es parte de la frase y proporciona la pista de que el dicho es "7 días del
semana ". Otro elemento común es" 12 E. en una D ", que significa" 12 huevos en una docena ".
HOJA DE ACTIVIDAD A
Instrucciones: Cada ecuación a continuación contiene las iniciales de las palabras que lo harán correcto.
Termina las palabras que faltan. Por ejemplo:
7 - D. de la W. Serían 7 días de la semana.

1. 26 - L. de la A. ________________________________________________
2. 7 - W. del AW ________________________________________________
3. 1001 - AN ________________________________________________
4. 54 - C. en una D. (con la J.) ________________________________________________
5. 12 - S. de la Z. ________________________________________________
6. 9 - P. en las SS ________________________________________________
7. 13 - S. de la AF ________________________________________________
8. 88 - PK ________________________________________________
9. 18 - H. en un GC ________________________________________________
10. 32 - DF en el que WF ________________________________________________
11. 90 - D. en un RA ________________________________________________
12. 200 - D. para PG en M. ________________________________________________
13. 8 - S. en un SS ________________________________________________
14. 3 - BM (SHTR) ________________________________________________
15. 4 - Q. en una G. ________________________________________________
16. 24 - H. en una D. ________________________________________________
17. 1 - W. en una U. ________________________________________________
18. 5 - D. en un ZC ________________________________________________
19. 57 - HV ________________________________________________
20. 11 - P. en un FT ________________________________________________
21. 1000 - W. que una P. es W. ________________________________________________
22. 29 - D. en F. en un LY ________________________________________________
23. 64 - S. en un CB ________________________________________________
24. 40 - D. y N. del GF ________________________________________________
Procedimiento:
1. (Cinco minutos). Los estudiantes deben dividirse en grupos de cuatro o cinco.
2. No lea las preguntas de discusión antes de realizar la tarea.
3. (Veinte a treinta minutos). Los grupos resuelven tantos elementos en uno de los siguientes
hojas de actividades (A o B) como sea posible.
4. (Cinco minutos). El instructor lee las respuestas a la lista. Los grupos pueden proponer
soluciones alternativas.
5. (Quince minutos). En un foro de clase, los grupos discuten y comparan sus experiencias por
respondiendo a las preguntas de discusión.
6. Como actividad de seguimiento, use la lista alternativa. El seguimiento puede usarse para mostrar efectos
Desarrollo grupal activo, trabajo en equipo efectivo (después de discutir problemas que pueden tener
surgió con la primera lista), o el poder de los grupos sobre los individuos (haga que los estudiantes compitan
completar la lista por su cuenta, luego como grupo).
389 de 1189.
370 Parte Tres Dinámica del Comportamiento Organizacional
HOJA DE ACTIVIDAD B
1) 2) 3) 4)
T Polilla
EZ O
U llorar Negro
iiiiiiii do llorar capa
H llorar
5) 6) 7) 8)
Hora L
UNA Prisa Yo renuncio
Hora norte
re
9) 10) 11) 12)
Le Rodilla Hombre
El / el mismo
vel ligero Tablero
13) 14) 15. dieciséis.
R O
Leyendo LA CARRETERAMAMÁ
UNA licenciado en Letras
re DOCTOR EN FILOSOFÍA
17) 18) 19) 20)
CICLO
VESTIR DADO ECNALG CICLO
LARGO DADO CICLO
21) 22)
T 23) 24)
SILLA O ii ii Estar
W o o yo
norte
Preguntas de discusión:
1. ¿Cómo intentó el grupo resolver la lista? ¿Planeaste tu enfoque? Tuviste
explorar respuestas en grupo, dividir partes entre individuos? ¿O cada miembro intentó
resuelve la lista completa individualmente y luego agrupa las respuestas? ¿La gente tomó diferentes
roles? ¿Grabadora? ¿Alentador? Generador de ideas? ¿Espía?
2. ¿Qué tan importante fue para el grupo resolver los 24 acertijos? ¿El equipo inicialmente estableció un
objetivo para terminar la lista? ¿Qué tan desafiante fue este ejercicio? Que paso como tu
se acercó a la finalización? ¿Subió el compromiso? Como los últimos elementos sin resolver
se volvió frustrante, ¿el grupo comenzó a perder su deseo?
3. Describa el clima o la personalidad del grupo. ¿Todos estaban de acuerdo sobre
¿Qué tan difícil de trabajar? ¿Cuántos para terminar? ¿Los miembros comenzaron a reaccionar de manera diferente a la
frustraciones de completar la lista? ¿Algunos discutieron para terminar? ¿Otros le dijeron al
equipo para dejar de fumar?
Página 390
4. ¿Intentaron algunos miembros dominar el proceso? Las soluciones sugeridas? Que bien
te llevas bien haciendo el ejercicio? ¿Hubo conflicto? ¿Los miembros lucharon justamente en debat-
ing diferentes respuestas? ¿Fue cada descubrimiento de una respuesta correcta una fuente de emoción?
y orgullo? ¿O fue una sensación de alivio, un paso más cerca de terminar?
5. ¿Desarrolló el grupo alguna regla para regular el comportamiento? ¿Hubo un proceso de grupo
desarrollo en el que los miembros discutieron la tarea antes de comenzar a abordar
¿eso? Qué cambios en los comportamientos o expectativas ocurrieron a medida que pasaba el tiempo y
grupo se volvió más o menos centrado en la actividad? Hizo una forma de autodisciplina
emerger para mantener al equipo enfocado, para evitar sentirse avergonzado en relación con otros
grupos?
6. ¿En qué medida se hizo importante la evaluación pública del desempeño? Empezaste
para monitorear qué tan bien estaban otros grupos? ¿Tu grupo intentó espiar a sus
respuestas? ¿Negociaste algún intercambio?
EJERCICIO:
Poder y política *
Metas:
1. Para obtener algunos conocimientos sobre sus propias necesidades de poder y orientación política
2. Examinar algunas de las razones por las cuales las personas luchan por el poder y qué estrategias políticas pueden
ser utilizado para lograrlo
Implementación:
Responda a cada una de las siguientes preguntas con "mayormente de acuerdo" o "mayormente en desacuerdo", incluso si
le resulta difícil decidir qué alternativa describe mejor su opinión.
Principalmente Principalmente
De acuerdo Discrepar
1. Solo un tonto corregiría los errores de un jefe. ______ ______
2. Si tiene cierta información confidencial, libérela a
tu ventaja ______ ______
3. Tendría cuidado de no contratar a un subordinado con más formal
educación que yo mismo. ______ ______
4. Si haces un favor, recuerda cobrarlo. ______ ______
5. Dada la oportunidad, cultivaría amistades con
gente poderosa. ______ ______
6. Me gusta la idea de decir cosas buenas sobre un rival para
conseguir que esa persona sea transferida de mi departamento. ______ ______
7. ¿Por qué no tomar el crédito por el trabajo de otra persona? Harían
lo mismo para ti. ______ ______
8. Dada la oportunidad, ofrecería ayudar a mi jefe a construir algunos
estantes para su guarida. ______ ______
9. Me río con ganas de las bromas de mi jefe, incluso cuando no son
gracioso. ______ ______
10. Me aseguraría de asistir a un picnic de la compañía, incluso si tuviera
la oportunidad de hacer algo que disfruté más ese día. ______ ______
* Fuente: reimpreso con permiso de Andrew J. DuBrin, Human Relations, Reston, Reston,
Va., 1978, pp. 122–123.
Página 392
391
Parte cuatro
Gestión y liderazgo
para alto rendimiento
12. Gestión del desempeño conductual 378
13. Procesos efectivos de liderazgo 413
14. Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 445

PRACTICAS
ENFOQUE DE GALLUP PARA LA GESTIÓN DE ALTO RENDIMIENTO
Debido a que esta última parte del texto se refiere tanto a la gestión como al liderazgo para
alto rendimiento, y esta es la práctica principal de Gallup con los clientes, primero veremos
en la parte de gestión y luego en la parte principal.
La gestión para un alto rendimiento comienza con la medición. Cuando el partido de
el talento es correcto, la gente hará más y mejorará las cosas que medimos.
¿Pero qué tipo de cosas? En la práctica de Gallup, buscamos trabajar en un contexto definido
por resultados. Debido a esto, es imperativo que todos los empleados conozcan sus
clientes, tanto internos como externos. De esta relación, las expectativas correctas pueden
ser creado de manera que permita medir la cantidad y calidad de
El desempeño de la persona. Una vez que se responde la pregunta "qué", objetiva, mutuamente
se pueden desarrollar medidas acordadas. En Gallup, creemos "si tienes un trabajo
eso no se puede medir, ¡probablemente no tengas trabajo! "
Tenga en cuenta que la medición no se trata del cumplimiento del proceso. Excepto donde
Cuestiones como la seguridad están relacionadas, la idea es dejar espacio para la iniciativa, la creatividad,
individualización y mejora de los sistemas y procesos para el empleado.
Nos centramos en el rendimiento.
Hemos descubierto que centrarse solo en la cantidad puede ser contraproducente.
En consecuencia, siempre incluimos la evaluación de calidad. Es el cliente quien
Determina la calidad. Por supuesto, se espera que algunos problemas se manifiesten en
Página 393
374 Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento
casi cualquier entorno de trabajo: líneas de tiempo, precisión, capacidad de respuesta y similares.
Con frecuencia, encontramos que se pueden incluir otros elementos como "toque personal".
Cuando las personas ven cuánto están produciendo y qué tan bien sus esfuerzos
están siendo recibidos, tienen un punto de referencia y una razón para ver "cuánto
mejor que puedan obtener ".
En Gallup, recomendamos sistemas de recompensa que respondan al hecho de que las personas
están motivados de manera diferente. Algunos optan por competir contra ellos mismos, por ejemplo,
mientras que otros eligen competir "en el ámbito más amplio". Además de articular
sistemas de esta manera, también prestamos atención a cómo a las personas les gusta recibir sus reconocimientos
ción El reconocimiento público por ganar contra otros puede ser en gran medida contraproducente
cuando se le da a una persona que no le gusta la comparación con otros y que es un "privado
persona."
Es importante medir las cosas correctas, porque obtendrá más de lo que
tu medida. Algunos problemas, como la seguridad, pueden ser complicados. Medición de "reducción de
incidentes reportados ”puede darle exactamente eso: ¡menos informes! Asimismo, en call centers
ciertas compañías han aprendido por las malas que recompensa la corta "duración de
llamada "puede ser muy perjudicial para el servicio al cliente, creando solo una apariencia de alta
actuación.
La motivación intrínseca es en realidad una presuposición del enfoque de Gallup para medir
ment y reconocimiento. Porque Gallup cree en hacer coincidir un "ajuste adecuado" para la persona
talento para los resultados deseados, Gallup busca situar a las personas en roles que son
"Natural" para ellos. De esta manera, los empleados tienen la satisfacción interna de hacer lo que
Lo hacen bien. Obtienen buenas medidas en su trabajo, generalmente desde el principio, y
debido a que su talento es "adecuado", tienen la capacidad necesaria para seguir creciendo y
mejorando en su papel. A medida que esto continúa, la mejora rápida se convierte en una "base" de
motivación, que suscribe los sistemas de medición y reconocimiento.
Obviamente, Gallup no apoya la noción de que la promoción se debe utilizar como
una recompensa. Tampoco las personas deben ser recompensadas por la tenencia. Alto rendimiento es el
problema clave; medición de resultados y reconocimiento individualmente apropiado son
los significados.
ENFOQUE DE GALLUP AL LIDERAZGO

PARA UN RENDIMIENTO EFECTIVO
El enfoque de Gallup para el liderazgo no se centra tanto en el logro de un
objetivo, sino que es la continuación de un viaje. Este viaje incluye mejorar
ment del desempeño y crecimiento de la organización. Sin embargo, en el punto de Gallup de
A la vista, estos son resultados gestionados que acompañan el proceso de liderazgo. En el
En el centro, el liderazgo tiene más que ver con el negocio de crear esperanza, posibilidad y futuro.
No hay "llegada" aquí, aunque se obtienen varios hitos en el camino.
El liderazgo en su mejor momento no solo transforma a las personas y organizaciones hacia sus
aspiraciones más altas, pero también crea momentos de visión y comprensión que
Permitir a las personas trascender a nuevos niveles de experiencia y aún no alcanzados.
actuación.
En la investigación de Gallup, se ha demostrado que el liderazgo es el "impulsor principal" de
retención de empleados y lealtad. En un entorno de alta rotación que cambia rápidamente,
Página 394
Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento 375
El liderazgo ha surgido como una construcción de "nivel superior" que influye en los empleados
a través del futuro, visión, valores y creación de cultura construida alrededor de estos, y
con comportamientos que demuestran respeto, respeto y valor para los empleados.
LÍDERES COMO TALENTO
El enfoque del liderazgo de Gallup se basa en gran medida en el estudio del talento humano.
Aunque puede parecer un "enfoque de rasgos" a primera vista, el talento no está basado en
personalidad o "estilo". Un talento, para Gallup, es una constelación estable y mensurable de
pensamiento, sentimiento y comportamiento. El talento es, en la metodología de Gallup, el "suelo" en
qué diversas habilidades y competencias se pueden "plantar". Es el talento de los indi
video que crea la base para la cual prosperarán las "habilidades", que "funcionarán bien" y
que "languidecerá". El talento, en su dimensión dominante o "firma", es mucho
más sobre lo que hará la gente, en lugar de lo que podrían hacer o ser
manejado o forzado a hacer. Poseer una metodología que nos permita medir
talento de una manera confiable, Gallup se enfoca en aquellos talentos que distinguen demostrablemente
líderes de alto rendimiento o exitosos del "promedio".
LÍDERES VERSUS GERENTES

Un primer paso necesario es distinguir el liderazgo de la gerencia. Gallup tiene
descubrió que los gerentes y supervisores ejercen su mayor y más significativo
influencia en lo que podría llamarse la "primera sinapsis", la relación entre
ellos mismos y los individuos que manejan. Los líderes, por otro lado, ejercen su
influencia "a distancia". Aunque la literatura reconoce el liderazgo indirecto
(la influencia de un líder focal en individuos que no le reportan directamente)
Gallup ve este "liderazgo a distancia" no como una "función indirecta" de los líderes,
pero como actividad principal de los líderes.
¿Quiénes son los líderes? Para Gallup, los líderes son individuos que traen exitosamente
rigidez (más que un grupo inmediato) a un "destino" comúnmente compartido que
inicialmente "habitaba el futuro". Aunque todos los seres humanos pueden tener tal capacidad
en cierta medida, y usarlo en alguna escala localizada, también es cierto que para ciertos
individuos estas capacidades son tan manifiestas que pueden y frecuentemente hacen ejercicio
ellos en un rango o distancia considerable. Los que "pueden hacer" son líderes. Ser
claro, otras variables, como la situación, Zeitgeist, contexto y seguidores, sí
importar. Es por eso que los verdaderos líderes necesitan el talento para navegar estos desafíos, y
es por eso que Gallup mide no solo los talentos del líder sino también varios
medidas relacionadas dentro de la circunscripción del líder.
Gallup ha desarrollado metodologías relacionadas con la medición de la gestión.
y liderazgo. Estas metodologías permiten a los líderes tener información medida de
su propio talento y puntos críticos y aprovechables dentro de su circunscripción. En todo esto
Gallup siente que es fundamental mantener los problemas de gestión separados y aclarados para la gestión.
funcionamiento operativo y tratar con el liderazgo de manera similar. Felizmente, estos metanfetaminas
Las ods y las medidas tienen "intersecciones" críticas entre cuestiones y funciones y
entre gerentes y líderes, lo que permite el uso organizativo completo de la información
ción para resultados efectivos.
Página 395
EL LITER-SITUATION FIT
Gallup estaría de acuerdo con las teorías de contingencia de que debe haber un "ajuste"
entre el líder y la situación. También es importante que un líder use su
su talento de una manera "adecuada" para la situación. La autoconciencia es un
ingrediente importante en el éxito del liderazgo, al igual que los talentos que sirven para modular
El uso efectivo de otros talentos. Los estudios de Gallup sugerirían que la capacidad de
"Modular" el talento de uno para una amplia gama de situaciones es lo que tipifica un éxito
líder. Cuando los talentos de un individuo son los "adecuados" para el papel y se utilizan en
de manera "adecuada" a un rol y la situación, Gallup se refiere a él como liderazgo
"Fortalezas". Por lo tanto, la medición del talento tiene un valor predictivo para el lugar de trabajo:
ment, desarrollo y planificación de sucesión.
DEMANDAS DE LIDERAZGO IDENTIFICADAS DE GALLUP
El proceso de liderazgo, en la evaluación de Gallup, procede de la respuesta del líder.
a siete demandas. (Ver Barry Conchie, Gallup Management Journal, 2004).
La primera exigencia es que el líder se conozca a sí mismo. El proceso de desarrollo continuo
En la investigación de Gallup, el conocimiento en el área de la autoconciencia es de gran importancia.
Conocer las fortalezas y no fortalezas de uno y actuar en consecuencia es usar uno mismo
óptimamente y para limitar las vulnerabilidades causadas por "puntos ciegos" y "negación".
El conocimiento de las fortalezas fundamenta al yo líder en una presencia auténtica y ética.
a otros.
Los líderes también deben tener sentido de la experiencia, para ellos mismos y para los demás. UNA
La razón central es la reducción del miedo en la organización. La ansiedad puede distraer y
disipar la energía humana, alejándola del compromiso productivo. Líderes
reducir el miedo al tener explicaciones parsimoniosas de "realidades" que de otra manera podrían
ser problemático No es necesario que el líder siempre tenga todas las respuestas, pero
la gente necesita saber que sus líderes son "conscientes y atentos" a las cosas
ese asunto.
Los líderes necesitan ser mentores y ser guiados. Particularmente en el mundo actual de rápido
cambio, los propios líderes continúan su propio crecimiento cuando se obligan
disponible para el desarrollo de otros. Una mejor manera de centrarse en la actualidad y
los problemas futuros deben estar íntimamente familiarizados con los miedos y sueños del levantamiento
estrellas del origen de uno. Además, los líderes también necesitan otros que puedan desafiar
su propia trayectoria Estas relaciones de mentoría apoyan el crecimiento continuo
de líderes.
Los líderes exitosos construyen su circunscripción de manera estratégica y continua. Para plomo
Todos los días es día de reclutamiento. No hay líderes que no tengan seguidores, y
Lo siguiente es una elección. Los líderes ganan lealtad a través de la confianza personal y la visión
y valores que defienden. La congruencia conductual de los líderes con las palabras se requiere en
este proceso. Los líderes entienden que "los amigos pueden ir y venir, pero los enemigos tienden
acumular."
Los líderes aprovechan los valores de las personas en la organización. Como el futuro es mejor
expresado como una "encarnación" del propósito o misión de la organización, los líderes traen
Página 396
Cuarta parte Gestión y liderazgo para un alto rendimiento 377
a la superficie, a la "resonancia", este aspecto de la experiencia humana. Los líderes se levantan

y aclarar la razón humana compartida y la pasión por el esfuerzo. Esto da media-
ing, propósito y dirección a la gente. El liderazgo aprovecha las motivaciones sinceras
y ayuda a mejorar la participación de los empleados.
Los líderes trabajan la efervescencia de la visión. Para los líderes, en opinión de Gallup, la visión es
Un proceso continuo. Surgiendo de los valores y el propósito de la organización es
una expresión de una imagen deseable, mutuamente compartida, de un posible futuro compartido. Como
la organización avanza, la visión cambia de forma a medida que la continuidad de los valores encuentra
expresiones de posibilidad cada vez más frescas y expansivas. Aunque objetivos específicos
apoyar la búsqueda de la visión y debe lograrse, la visión siempre permanece en el
horizonte de posibilidad. El trabajo de los líderes es hacer que esto sea así.
Los líderes desafían a su gente con objetivos audaces. Los líderes exitosos usan el desafío
alargar, estirar los objetivos para decirle a su gente que creen en ellos. Esta es una crítica
mensaje importante. Objetivos de largo alcance que se sienten separados de la organización.
misión y visión pueden ser percibidas como el "viaje del ego" de los líderes. Pero cuando los líderes
crear con éxito una continuidad de valores, visión, política, acción y desafío,
se pueden lograr cosas notables; dirección futura y esperanza pueden ser creadas; y
La efectividad organizacional puede ser mejorada.
Página 397
Capítulo Doce
Rendimiento conductual
administración
• Definir los procesos teóricos de aprendizaje: conductista, cognitivo y social /
cognitivo social
• Discuta el principio de refuerzo, con especial atención a la ley de
efecto, reforzadores positivos y negativos, y castigo.
• Analizar los sistemas de recompensa organizacional, enfatizando tanto monetarios como
recompensas no financieras.
• Presentar los pasos y resultados de la gestión del desempeño conductual, u organización
modificación del comportamiento nacional (OB Mod.).
En cierto sentido, todo este texto sobre comportamiento organizacional se refiere al qué y cómo
de gestionar y liderar personas para un alto rendimiento en las organizaciones actuales. Ciertamente
muchos de los capítulos (p. ej., Capítulo 4 sobre sistemas de recompensa, Capítulo 6 sobre motivación, Capítulo 7
en comportamiento organizacional positivo, y todos los capítulos en la Parte Tres) son directamente, o en
menos indirectamente, preocupado por cómo manejarse a sí mismo y los recursos humanos más eficazmente
Tively Lo mismo podría decirse de las técnicas populares que tienen fuertes defensores de la consultoría.
como la "Gestión de la calidad total" del fallecido Edwards Deming, "The The de Steven Covey
Siete hábitos de personas altamente efectivas ", o" Organizaciones de aprendizaje "de Peter Senge.
fue señalado en la discusión del Capítulo 1 del enfoque basado en evidencia adoptado por este
texto, los enfoques puramente académicos pueden no aplicarse directamente lo suficiente, y la escritura popular
Las técnicas de ers tienden a ser "soluciones rápidas" y "modas" sin respaldo de investigación que viene con
un chapuzón y luego, desafortunadamente, vete. En contraste, esta última parte del texto nuevamente toma un
basado en evidencia (fundamento teórico, investigación apoyada y aplicación sostenible, efectiva
enfoque de técnicas de cationes) para gestionar y liderar un alto rendimiento. En particular,
Este capítulo sobre el manejo del comportamiento cumple con los criterios basados en la evidencia. Como uno se comporta
El defensor de la gestión oral señala firmemente:
Behavior Performance Management no es una buena idea para probar por un tiempo y luego emitir
aparte para alguna otra buena idea. Es una ciencia que explica cómo se comportan las personas. No puede ir
lejos más de lo que la gravedad puede desaparecer. En un mundo cambiante, la ciencia del comportamiento debe
sigue siendo la base, el punto de partida para cada decisión que tomamos, cada nueva tecnología que
aplicar, y cada iniciativa que empleamos en nuestros esfuerzos para sacar lo mejor de las personas. 1
El propósito de este capítulo es proporcionar una visión general de la teoría y la evidencia del aprendizaje.
principios y pautas basadas que sirven como base y punto de partida para
enviando el enfoque de gestión del comportamiento. La primera sección resume ampliamente
378
Página 398
Capítulo 12 Gestión del desempeño conductual 379
Teorías reconocidas del aprendizaje: conductista, cognitivo y cognitivo social / social.

A continuación, se presta atención a los principios de refuerzo y castigo, seguidos de un
discusión de recompensas monetarias y no financieras. La última parte del capítulo es
dedicado específicamente a la gestión del comportamiento. Tanto los pasos del comportamiento organizacional
modificación, o OB Mod., y se dan los resultados de su investigación básica y aplicación
atención.
ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE APRENDIZAJE

Aunque la teoría del aprendizaje no ha sido tan popular en el comportamiento organizacional como la motivación
o teorías de la personalidad, tanto los académicos como los profesionales estarían de acuerdo en su importancia para
tanto la comprensión como el desarrollo y la gestión efectivos de los humanos
recursos De hecho, prácticamente todo el comportamiento organizacional es directa o indirectamente.
afectado por el aprendizaje. Por ejemplo, la habilidad de un trabajador, la actitud de un gerente, la de un asistente de personal
motivación, optimismo y confianza de un vendedor, y el modo de vestir de un contador
son todos aprendidos Con la aplicación de procesos y principios de aprendizaje, los empleados
El comportamiento puede ser analizado y gestionado para mejorar su rendimiento. 2
El propósito más básico de cualquier teoría es comprender y explicar mejor el fenómeno.
no en cuestión Cuando las teorías se perfeccionan, tienen aplicación universal y
debería permitir la predicción y el control. Por lo tanto, una teoría perfeccionada del aprendizaje tendría que ser
capaz de explicar todos los aspectos del aprendizaje (cómo, cuándo y por qué), tener una aplicación universal (para
ejemplo, a niños, estudiantes universitarios, gerentes y trabajadores), y predecir y controlar
situaciones de aprendizaje Hasta la fecha, no existe tal teoría del aprendizaje. Aunque hay general
acuerdo sobre algunos principios de aprendizaje, como el refuerzo, que permiten la predicción
y control, todavía hay un cierto grado de controversia en torno a la comprensión teórica
de aprendizaje en general y algunos de los principios en particular. Esto no significa que no
Se han hecho intentos para desarrollar una teoría del aprendizaje. De hecho, lo opuesto es verdad. los
Los enfoques teóricos más ampliamente reconocidos incorporan lo conductista y cognitivo
enfoques y la teoría cognitiva social emergente que el Capítulo 1 indicó sirve como el
marco conceptual para este texto. Es importante comprender estas teorías del aprendizaje.
El estudio del comportamiento organizacional en general y el comportamiento conductual
en particular.
Teorías conductistas
La teoría del aprendizaje más tradicional e investigada proviene de la escuela conductista
de pensamiento en psicología (ver Capítulo 1). La mayoría de los principios de aprendizaje y organización
Los sistemas nacionales de recompensas, cubiertos en el Capítulo 4, y la gestión del desempeño conductual
Enfoque de discusión discutido en este capítulo se basa en teorías conductistas, o
behaviorismo. 3
Los conductistas clásicos, como el pionero ruso Ivan Pavlov y el estadounidense
John B. Watson, atribuye el aprendizaje a la asociación o conexión entre estímulos
y respuesta (SR). Los conductistas operantes, en particular el conocido estadounidense
psicólogo BF Skinner, preste más atención al papel que juegan las consecuencias en
aprendizaje, o la conexión respuesta-estímulo (RS). 4 El énfasis en la conexión
(SR o RS) ha llevado a algunos a etiquetar estas teorías conexionistas del aprendizaje. El SR
trata con condicionamiento clásico o de encuestados, y el RS trata con instrumentales, o
condicionamiento operante. La comprensión de estos procesos de condicionamiento es vital para
estudia el aprendizaje y sirve como punto de partida para comprender y modificar
comportamiento organizacional.
Página 399
Condicionamiento clásico
El experimento de condicionamiento clásico de Pavlov usando perros como sujetos es posiblemente el único
El estudio más famoso realizado en las ciencias del comportamiento. Un procedimiento quirúrgico simple.
permitió a Pavlov medir con precisión la cantidad de saliva secretada por un perro. Cuando el
presentó carne en polvo (estímulo no condicionado) al perro en el experimento, Pavlov
notó una gran cantidad de salivación (respuesta incondicionada). Por otro lado, cuando él
simplemente sonó una campana (estímulo neutral), el perro no salivó. El siguiente paso dado por Pavlov
fue acompañar la carne con el sonido de la campana. Después de hacer esto varias veces,
Pavlov tocó el timbre sin presentar la carne. Esta vez, el perro salivó a la campana
solo. El perro se había convertido en un condicionamiento clásico para salivar (respuesta condicionada) a la
sonido de la campana (estímulo condicionado). Por lo tanto, el condicionamiento clásico se puede definir como un
proceso en el que un estímulo anteriormente neutral, cuando se combina con un estímulo no condicionado,
se convierte en un estímulo condicionado que provoca una respuesta condicionada; en otras palabras, el
Se aprende la conexión SR (es decir, campana-saliva). El experimento de Pavlov fue un gran salto.
a través y ha tenido un impacto duradero en la comprensión del aprendizaje.
A pesar de la posibilidad teórica de la aplicabilidad generalizada de las condiciones clásicas
y su continuo perfeccionamiento y aplicación en áreas como el marketing moderno, 5
la mayoría de los teóricos del aprendizaje contemporáneo están de acuerdo en que representa solo una parte muy pequeña de
Aprendizaje y comportamiento humano total. Skinner en particular sintió que el condicionamiento clásico
explica solo los comportamientos de los encuestados (reflexivos). Estas son las respuestas involuntarias que
son provocados por un estímulo. Skinner sintió que el comportamiento humano más complejo, pero común,
Los iors no pueden explicarse solo por el condicionamiento clásico. Al explicar por qué estaba
Al abandonar una psicología de estímulo-respuesta, Skinner señaló: "La mayor parte de la
el comportamiento de un organismo estaba bajo el control de estímulos que solo eran efectivos
porque estaban correlacionados con consecuencias reforzadoras ” .6 Así, Skinner, a través de su
Una extensa investigación, postuló que el comportamiento era una función de las consecuencias, no de la clase
acondicionamiento cal que provoca estímulos. Sintió que la mayoría del comportamiento humano afecta u opera
en, el medio ambiente para recibir una consecuencia deseable. Este tipo de comportamiento se aprende
a través del condicionamiento operante.
Condicionamiento operante
El condicionamiento operativo se refiere principalmente al aprendizaje que ocurre como consecuencia de
comportamiento o RS. No le preocupan las causas de la conducta, como la clásica, o
encuestado, el condicionamiento es. Las diferencias específicas entre las condiciones clásicas y operantes
se puede resumir de la siguiente manera:
1. En el condicionamiento clásico, un cambio en el estímulo (estímulo no condicionado a condi-

estímulo mencionado) provocará una respuesta particular. En el condicionamiento operante, uno particular
La respuesta de muchas posibles ocurre en una situación de estímulo dada. El estímulo
La situación sirve como una señal en el condicionamiento operante. No provoca la respuesta pero
sirve como una señal para que una persona emita la respuesta. El aspecto crítico de las condiciones operantes
El racionamiento es lo que sucede como consecuencia de la respuesta. La fuerza y la frecuencia
de comportamientos condicionados clásicamente están determinados principalmente por la frecuencia de
estímulo iting (el evento ambiental que precede al comportamiento). La fuerza y
La frecuencia de las conductas condicionadas operativamente está determinada principalmente por el consenso
quences (el evento ambiental que sigue al comportamiento).
2. Durante el proceso de condicionamiento clásico, el estímulo incondicionado, que sirve como un
recompensa, se presenta cada vez. En el condicionamiento operante, la recompensa se presenta solo
si el organismo da la respuesta correcta. El organismo debe operar en el medio ambiente.
ment (por lo tanto, el término condicionamiento operante ) para recibir una recompensa. La respuesta es
Page 400
CUADRO 12.1
Condicionamiento clásico
Ejemplos de clásicos
(S) (R)
y Operante
Estímulo Respuesta
Acondicionamiento
está atrapado por un alfiler estremecimientos
El individuo: se toca debajo de la rótula flexiona la parte inferior de la pierna
está conmocionado por una corriente eléctrica saltos / gritos
está sorprendido por un sonido fuerte saltos / gritos
Condicionamiento operante
(R) (S)
Respuesta Estímulo
trabajos está pagado
habla con otros conoce a más personas
El individuo: entra en un restaurante obtiene comida
entra en una biblioteca encuentra un libro
aumenta la productividad recibe pago por mérito
completa una tarea difícil recibe elogios y un ascenso
instrumental en la obtención de la recompensa. La tabla 12.1 da algunos ejemplos simples de música clásica.
(SR) y condicionamiento operante (RS).
El condicionamiento operante tiene un impacto mucho mayor en el aprendizaje humano que el concepto clásico
Dicionamiento Hoy, aunque Skinner murió en 1990, sigue siendo algo controvertido 7
y sus puntos de vista son comúnmente tergiversados, 8 la teoría operante todavía se está refinando y
ampliado, 9 análisis históricos reconocen algunas limitaciones pero también contribuciones definitivas, 10
y las aplicaciones se realizan en áreas como marketing 11 y gestión del rendimiento
ment. 12 El condicionamiento operante también explica, al menos en un sentido muy simple, gran parte de la organización.
comportamiento nacional. Por ejemplo, se podría decir que los empleados trabajan ocho horas al día,
cinco días a la semana, para alimentarse, vestirse y refugiarse a sí mismos y a sus familias.
El trabajo (respuesta condicionada) es fundamental para obtener la comida, la ropa y el refugio.
Algunas ideas importantes se pueden obtener directamente del análisis operante. El conse-
las instancias del comportamiento organizacional pueden cambiar la situación ambiental y en gran medida
afectar los comportamientos posteriores de los empleados. 13 Los gerentes pueden analizar las consecuencias de la organización
comportamiento nacional para ayudar a lograr los objetivos de predicción y control. Algunas organizaciones
De hecho, los investigadores del comportamiento están utilizando el marco operante para analizar
áreas como la escalada de compromiso (donde la tendencia de los tomadores de decisiones es "tirar
buen dinero después del mal ") 14 , así como en general la efectividad de los gerentes en
trabajo. 15 Además, esta teoría sirve como marco para operacionalizar gran parte de
gestión del desempeño conductual presentada en este capítulo.
Teorías cognitivas
Como se cubrió en el Capítulo 1 para comprender el comportamiento organizacional en general, el programa
Las teorías cognitivas también se pueden utilizar para comprender el aprendizaje y, especialmente, como un aporte a la sociedad
y teorías cognitivas sociales, para comprender mejor la gestión del desempeño conductual. dieciséis
Edward Tolman es ampliamente reconocido como un teórico cognitivo pionero. Sintió que
el aprendizaje cognitivo consiste en una relación entre señales ambientales cognitivas y
expectativa. Desarrolló y probó esta teoría a través de la experimentación controlada. En
De hecho, a pesar de que los conductistas se asocian principalmente con sujetos animales en su investigación,
Tolman fue uno de los primeros en utilizar ampliamente la ahora famosa rata blanca en psicología.
experimentos Descubrió que una rata podía aprender a correr por un intrincado laberinto, con un propósito
y dirección, hacia una meta (comida). Tolman observó que en cada punto de elección en el laberinto,
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Se establecieron las expectativas. En otras palabras, la rata aprendió a esperar que ciertas
Las señales tivas asociadas con el punto de elección eventualmente pueden conducir a la alimentación. Si la rata realmente
recibió la comida, se fortaleció la asociación entre la señal y la expectativa,
y se produjo el aprendizaje. En contraste con el aprendizaje SR y RS en el clásico y operante
enfoques, el enfoque de Tolman podría representarse como SS (estímulo-estímulo) o aprendizaje
La asociación entre la señal y la expectativa.
En otro estudio temprano y clásico para demostrar el aprendizaje cognitivo, Wolfgang Kohler utilizó
los chimpancés presentaron el problema de obtener un plátano suspendido fuera del alcance. Primero
los chimpancés intentaron saltar por él, pero pronto se dieron por vencidos y tomaron una caja que había sido colocada
en otra parte de la habitación, lo arrastró debajo del objeto, lo montó y quitó el
Fruta. Kohler llamó a este aprendizaje más complejo "visión". La solución al problema
apareció como un todo, no como una serie, formando gradualmente nuevas respuestas como el operante
enfoque sugeriría. En ese momento (1927), famoso filósofo / crítico social Bertrand
Russell concluyó: "hay dos formas de aprender, una por experiencia y la otra por
lo que Kohler llama 'perspicacia' ” 17.
Además de ser el precursor de la teoría cognitiva moderna, la conexión SS de Tolman y
El aprendizaje perspicaz de Kohler también tuvo un gran impacto en el movimiento inicial de las relaciones humanas.
ment. Programas de capacitación industrial que comienzan después de la Segunda Guerra Mundial (y en muchos aspectos aún
hoy) se basó en gran medida en sus ideas. Los programas fueron diseñados para fortalecer la relación
entre señales cognitivas (procedimientos de supervisión, organización y trabajo) y trabajador
expectativas (pagos de incentivos por buen desempeño). La teoría era que el trabajador
aprendería a ser más productivo construyendo una asociación entre tomar órdenes o seguir
bajando las direcciones y las expectativas de recompensa monetaria por este esfuerzo. Lo mismo es cierto para
la creatividad, grupos de resolución de problemas que han sido tan populares a lo largo de los años; ellos tienen
extraído en gran medida de la noción de aprendizaje perspicaz.
Hoy en día, las ciencias cognitivas se centran más en las estructuras y procesos de la competencia humana.
petencia (por ejemplo, el papel de la memoria y el procesamiento de la información) en lugar de en el
procesos de adquisición y transición que han dominado las explicaciones de la teoría del aprendizaje. 18 años
En el comportamiento organizacional, el enfoque cognitivo se ha aplicado principalmente a la motivación.
teorías Expectativas, atribuciones y locus de control, y establecimiento de objetivos (que están en el
vanguardia de la motivación laboral moderna) son todos los conceptos cognitivos y representan el objetivo
posesividad del comportamiento organizacional. Muchos investigadores están actualmente preocupados por
La relación o conexión entre cogniciones y comportamiento organizacional. 19
Aprendizaje social y teoría cognitiva social

Como se mencionó en el Capítulo 1, la teoría del aprendizaje social sirvió como marco conceptual para
Las últimas ediciones de este texto. Sin embargo, similar a la construcción de teorías en psiquiatría social
quología, principalmente del extenso trabajo del reconocido psicólogo Albert
Bandura, 20 esta edición del texto y esta descripción general del aprendizaje reconoce la evolución hacia
La cognición social más completa. Después de reconocer por primera vez el aprendizaje social, el
La discusión se convierte en cognición social y sus derivados del modelado y la autoeficacia.
Aprendizaje social
Este enfoque teórico del aprendizaje fue el primero en combinar e integrar ambos comportamientos.
conceptos cognitivos e ioristas y enfatizaron la naturaleza interactiva y recíproca de la cognición
determinantes ambientales, conductuales y ambientales. Es importante reconocer que social
la teoría del aprendizaje reconoce y se basa en los principios de las condiciones clásicas y operantes
racionamiento Pero igualmente importante es el hecho de que la teoría del aprendizaje social fue más allá de lo clásico.
Teoría cal y operante al reconocer que hay más en el aprendizaje que el aprendizaje directo
a través de estímulos antecedentes y consecuencias contingentes. La teoría del aprendizaje social postula que
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el aprendizaje también puede tener lugar a través de procesos indirectos o de modelado y autocontrol (ver
Capítulo 1). Por lo tanto, la teoría del aprendizaje social concuerda con el condicionamiento clásico y operante.
procesos, pero dice que son demasiado limitantes y agrega vicaria, modelado y autocontrol
procesos.
Cognición social
Esta teoría ha surgido en los últimos años para ir más allá de la teoría del aprendizaje social. Engranaje social
La teoría cognitiva extiende el aprendizaje y / o modifica el comportamiento al prestar más atención al
mecanismos de autorregulación. Específicamente, como se presentó en el Capítulo 1, cognitivo social
La teoría identifica cinco capacidades que las personas usan para iniciar, regular y mantener sus
comportamiento: (1) simbolización, (2) previsión, (3) aprendizaje indirecto / modelado, (4) auto-
regulación, y (5) autorreflexión. 21 Estas capacidades humanas reconocen cognitivas
procesos, aprendizaje social y autoeficacia. Una mirada más cercana al aprendizaje social a través de
Los derivados cognitivos sociales del modelado y la autoeficacia pueden conducir a una mejor
posición de aprendizaje y contribuir a la base teórica del comportamiento de comportamiento
gestión de formance.
Procesos de modelado
Los procesos indirectos o de modelado implican esencialmente el aprendizaje observacional. "Modelado
de acuerdo con la teoría del aprendizaje social puede dar cuenta de ciertos fenómenos de adquisición de comportamiento
nomenajes que no pueden ajustarse fácilmente en el condicionamiento operante o del encuestado ” 22.
Hace muchos años, Miller y Dollard sugirieron que el aprendizaje no necesita ser el resultado de
crete conexiones estímulo-respuesta o respuesta-consecuencia. En cambio, el aprendizaje puede tomar
colocar imitando (es decir, modelando) a otros. Bandura dice:
Aunque el comportamiento puede conformarse en nuevos patrones hasta cierto punto recompensando y castigando-
En consecuencia, el aprendizaje sería extremadamente laborioso y peligroso si continuara
únicamente sobre esta base. . . . [Es] difícil imaginar un proceso de socialización en el que el
lenguaje, costumbres, actividades vocacionales, costumbres familiares y educativas, religiosas y políticas
Las prácticas cal de una cultura se enseñan a cada nuevo miembro mediante el refuerzo selectivo de fortuitas.
comportamiento no beneficioso, sin el beneficio de modelos que ejemplifican los patrones culturales en sus propios
comportamiento. La mayoría de los comportamientos que muestran las personas se aprenden de forma deliberada o inadvertida.
tently, a través de la influencia del ejemplo. 23
Bandura ha realizado una considerable investigación que demuestra que las personas pueden aprender
de otros. 24 Este aprendizaje tiene lugar en dos pasos. Primero, la persona observa cómo
actúan y luego adquieren una imagen mental del acto y sus consecuencias (recompensas y
castigadores). Segundo, la persona representa la imagen adquirida, y si las consecuencias son
positivo, él o ella tenderá a hacerlo nuevamente. Si las consecuencias son negativas, la persona
tenderá a no volver a hacerlo. Estas consecuencias positivas y negativas, por supuesto, son
donde hay un vínculo con la teoría operante. Pero debido a que existe una representación cognitiva, simbólica
representación de las actividades modeladas en lugar de una conexión discreta respuesta-consecuencia
En la adquisición de nuevos comportamientos o la modificación del comportamiento existente, el modelado va
más allá de la explicación operante. En particular, Bandura concluye que el modelado implica
subprocesos interrelacionados, como atención, retención y reproducción motora, también
como refuerzo
Autoeficacia
Aunque se le dio atención detallada en el Capítulo 7 como una construcción positiva clave en psicología
capital, la autoeficacia también ha sido reconocida como una construcción en el desempeño conductual
administración. 25 Bandura ha definido la autoeficacia como las "creencias en las capacidades de uno para
Página 403
384 Parte cuatro Gestión y liderazgo para un alto rendimiento
organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir logros dados. ” 26 En par-
En particular, cuando se enfrenta a una tarea o trabajo específico, la eficacia de un empleado determinará si
se iniciará el comportamiento necesario, cuánto esfuerzo se gastará y sostendrá,
y cuánta persistencia y resistencia habrá cuando haya obstáculos o incluso fallas
ure. 27 En otras palabras, las personas que creen que pueden desempeñarse bien en una tarea (alta autoeficacia)
hacerlo mejor que aquellos que piensan que fracasarán (baja autoeficacia). Importante para el campo de
comportamiento organizacional, una corriente de estudios de investigación metaanalizados ha encontrado una fuerte relación
Relación entre la autoeficacia y el rendimiento laboral. 28 Además, aquellos con alto autocontrol
La eficacia tiende a mantener la calma en una situación estresante. 29 En otras palabras, hay
considerable evidencia de que aquellos empleados con alta autoeficacia tienden a perseverar y terminar
haciendo un buen trabajo sin sufrir estrés o agotamiento. A diferencia de la personalidad predispuesta
rasgos, la eficacia es un estado que puede ser entrenado y desarrollado. Como se discutió en detalle en el Capítulo 7,
Se reconoce que la entrada en eficacia son experiencias de dominio, aprendizaje indirecto / modelado,
persuasión social y excitación fisiológica / psicológica. 30 Tanto los gerentes como sus
empleados que experimentan el éxito, reciben capacitación a través del modelado y se les alienta y
despertado en una tarea o trabajo determinado, mejorará su eficacia y funcionará bien.
Parece haber considerables implicaciones prácticas para comprender y desarrollar
autoeficacia en gerentes y empleados para mejorar el desempeño. 31
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE: REFUERZO Y CASTIGO

El refuerzo y el castigo juegan un papel central en el proceso de aprendizaje y proporcionan
principios basados en evidencia para la gestión del desempeño conductual. La mayoría de los expertos en aprendizaje.
de acuerdo en que el refuerzo es más importante que el castigo y es el más importante
Concepto de tant y principio de aplicación. Sin embargo, aún existe cierta controversia sobre su teoría.
explicación cal. El primer tratamiento teórico dado al refuerzo en el aprendizaje y la
El marco que aún domina hoy es la clase pionera del psicólogo Edward Thorndike.
sic ley de efecto.
Leyes de comportamiento
En las propias palabras de Thorndike, la ley del efecto simplemente se establece de la siguiente manera: "De varios
respuestas hechas a la misma situación, aquellas que están acompañadas o seguidas de cerca por
satisfacción [refuerzo]. . . será más probable que se repita; los que van acompañados
o seguido de cerca por molestias [castigo]. . . será menos probable que ocurra ".
punto de vista estrictamente empírico, la mayoría de los científicos del comportamiento, incluso aquellos con un estricto conocimiento cognitivo
orientación, generalmente acepta la validez de esta ley. Se ha demostrado tiempo después
tiempo en experimentos
Experiencias de aprendizaje
Algunas veces llamadas lasaltamente
leyes de controlados y es directamente
comportamiento, observable
deseables o de refuerzo,en el aprendizaje diario
consensuadas
quences aumentará la fuerza del comportamiento anterior y aumentará su probabilidad de
siendo repetido en el futuro. Las consecuencias indeseables o punitivas disminuirán la
fuerza del comportamiento anterior y disminuir su probabilidad de repetirse en el
futuro. A veces se agrega una tercera ley: si el comportamiento es seguido por ninguna consecuencia (nei-
hay una consecuencia contingente positiva ni negativa) el comportamiento se extinguirá
tiempo (esto se llama principio o ley de extinción). 32
Crítica de la teoría del refuerzo

Aunque existe una amplia aceptación de las leyes de comportamiento, puede haber algunas ocasiones
cuando las racionalizaciones cognitivas de una persona pueden neutralizarlas. Por ejemplo, personas con
Las creencias inexactas de autoeficacia pueden no verse afectadas por las consecuencias de sus acciones. En
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En el lugar de trabajo, este es un problema real para los gerentes. Aquellos con auto-inexacta o falsa
Las creencias de eficacia que experimentan fallas de rendimiento una y otra vez no aprenderán de
sus errores o responder a los comentarios del gerente sobre cómo corregir el problema. Ellos
tienen alta autoeficacia (creen que sus comportamientos son apropiados para
cumplir la tarea), pero están equivocados. 33 Además de este tipo de procesamiento cognitivo
que puede neutralizar la ley de efecto, hay un cierto desacuerdo cuando se da un paso
Además, y se utiliza como una teoría general o un requisito absoluto para el aprendizaje.
Los estudios clásicos de Tolman y Kohler proporcionan apoyo inicial para la teoría cognitiva.
Ries, presentado anteriormente, descartó la necesidad de refuerzo incremental según sea necesario para
aprendiendo a ocurrir. Por ejemplo, Tolman realizó aprendizaje en el lugar, aprendizaje latente y
experimentos de transposición en un intento de demostrar que el refuerzo no era un pre
condición para aprender a ocurrir. Específicamente, en el lugar donde aprendió, entrenó a una rata para girar
justo en un laberinto en T para obtener la recompensa de la comida. Entonces comenzó a la rata de la
Parte opuesta del laberinto. Según la teoría operante, la rata debería haber girado a la derecha
por condicionamiento pasado. Sin embargo, la rata se volvió hacia donde había estado la comida.
metido. Tolman concluyó que el comportamiento fue intencional; la rata había formado un cognitivo
mapa para descubrir cómo llegar a la comida. Con el tiempo, los conductistas pudieron contrarrestar
actuar los estudios de Tolman con experimentos más controlados (por ejemplo, laberintos estériles, etc.), y
Las conclusiones de Kohler sobre la percepción también fueron explicadas por una historia de refuerzo
explicación alternativa 34
Más recientemente, Deci 35 y Deci y Ryan, 36 a través de su teoría de evaluación cognitiva
y estudios de investigación de laboratorio, han postulado que las consecuencias externas (es decir, recompensas)
tener un impacto negativo en el comportamiento intrínsecamente motivado (ver Capítulo 6) que trata
Tarea persistencia y creatividad. Estos hallazgos generaron una considerable investigación de seguimiento.
con hallazgos mixtos Una revisión de aproximadamente 100 estudios encontró que algunas recompensas pueden tener
efecto perjudicial, pero un número igual no encontró efecto o un efecto positivo. 37 La conclusión
La conclusión de esta extensa revisión fue que (1) los efectos perjudiciales de las recompensas ocurren bajo
condiciones altamente restringidas, fácilmente evitables; (2) mecanismos de consecuencia clásica y operante
el posicionamiento es básico para comprender los efectos incrementales y perjudiciales de la recompensa en la tarea
motivación; y (3) los efectos positivos de las recompensas en el rendimiento se pueden lograr fácilmente utilizando
procedimientos derivados de la teoría del comportamiento. 38
Finalmente, un metaanálisis de 96 estudios encontró que el único efecto perjudicial de las recompensas era
el tiempo dedicado a realizar actividades de laboratorio después de un rendimiento independiente (es decir, un
no contingente) recompensa. 39 También existe un análisis sistemático que descuenta la evaluación cognitiva
teoría en comparación con las explicaciones de la teoría operante. 40 Sin embargo, a pesar de este considerable empir-
evidencia contradictoria y teórica, unos pocos no convencidos, como el popular autor Alfie Kohn
continuar escribiendo (no investigar) con títulos como Castigado por recompensas y "Por qué
Los planes de incentivos no pueden funcionar ". 41 Basado en sus propias suposiciones y en el ahora rechazado Deci
y la teoría e investigación de Ryan, y en marcado contraste con el gran cuerpo de teoría de refuerzo
e investigando, hace declaraciones inequívocas como: "La conclusión es que cualquier enfoque
que ofrece una recompensa por un mejor rendimiento está destinado a ser ineficaz ” 42.
Desafortunadamente, las declaraciones en gran parte sin respaldo de Kohn no caen en oídos sordos en la realidad
mundo. Esto se debe a que los gerentes en ejercicio han experimentado alguna implementación
problemas con los programas de pago por desempeño. 43 Por ejemplo, después de una extensa revisión de
La literatura relevante, Lawler concluyó que los problemas de proceso / diseño, no el subyacente
La teoría del refuerzo o la investigación básica de apoyo, limitan la efectividad del pago por
actuación. 44 También hay un estudio de investigación que encontró que el sistema de recompensa altamente disperso
los plazos (es decir, diferencias muy grandes entre los pagos más altos y más bajos) pueden tener un efecto negativo
efecto en el rendimiento individual y organizacional, especialmente cuando se colabora
los esfuerzos (como en equipos) son importantes. 45 Sin embargo, una vez más, no es que la teoría / investigación
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en el refuerzo está mal, sino que es la implementación la que puede causar problemas. Como
Bandura señala: "Decir que [solo] el pensamiento guía la acción es una declaración abreviada
de conveniencia en lugar de una transferencia de agencia de pensamiento ", 46 porque" si las personas actuaran. . .
sobre la base de señales informativas, pero no se vieron afectados por los resultados de sus acciones, ellos
sería insensible sobrevivir mucho tiempo ”. 47 Como resumen final, se puede decir
que la teoría del refuerzo, como el aprendizaje en general, no es perfecta y aún necesita
desarrollo. Sin embargo, también se puede decir que el refuerzo sirve como un excelente
fundamento teórico y principio rector basado en evidencia, y la implementación
los problemas deben superarse mediante una gestión eficaz del desempeño conductual.
Refuerzo como se usa en el manejo del comportamiento

Los términos recompensas y reforzadores a menudo se usan indistintamente y libremente, pero en
La gestión del rendimiento conductual tiene definiciones y uso muy precisos. A menudo
La definición circular citada de refuerzo dice que es algo que la persona encuentra gratificante.
Esta definición es de poco valor porque las palabras de refuerzo y gratificante se utilizan entre
de manera variable, pero ninguno de los dos está definido operativamente. Una definición más operativa puede ser
llegamos volviendo a las leyes de comportamiento. Específicamente, refuerzo en el comportamiento
El manejo se define como todo lo que aumenta la fuerza y tiende a inducir rep
Ediciones del comportamiento que precedieron al refuerzo. Una recompensa, por otro lado, es
simplemente algo que la persona que lo presenta lo considera deseable.
El refuerzo está funcionalmente definido. Algo se refuerza solo si se fortalece
el comportamiento que lo precede e induce repeticiones. Por ejemplo, un gerente puede ostensiblemente
recompensar a un empleado que encontró un error en un informe alabando públicamente al empleado. Todavía
en el examen se descubre que el empleado está avergonzado y reprendido por sus compañeros de trabajo, y
El comportamiento de búsqueda de errores de este empleado disminuye en el futuro. En este ejemplo, el
La "recompensa" de los elogios públicos no es un refuerzo. Además de aclarar las diferencias entre rein
forzadores y recompensas, la gestión del comportamiento también requiere hacer la distinción entre
refuerzos positivos y negativos.
Refuerzos Positivos y Negativos

Hay mucha confusión en torno a los términos refuerzo positivo, refuerzo negativo.
ment y castigo. En primer lugar, debe entenderse que el refuerzo, positivo o
negativo, fortalece el comportamiento y aumenta la probabilidad de repetición. Pero positivo
y los reforzadores negativos logran este impacto en el comportamiento de maneras completamente diferentes.
El refuerzo positivo fortalece y aumenta el comportamiento mediante la presentación de un deseo.
consecuencia capaz. El refuerzo negativo fortalece y aumenta el comportamiento ante la amenaza.
del uso de una consecuencia indeseable o la terminación o retirada de un indeseable
consecuencia capaz. La figura 12.1 resume brevemente las diferencias entre positivo y
FIGURA 12.1 Consecuencia

Resumen de la Recompensa Estímulos nocivos
de
(algo deseable) (algo aversivo e indeseable)
Operacional Contingente
Definiciones de Positivo
POSITIVO
y negativo CASTIGO
Solicitud REFORZAMIENTO
Refuerzo y El comportamiento disminuye
El comportamiento aumenta
Castigo
NEGATIVO
CASTIGO
Retirada REFORZAMIENTO
El comportamiento disminuye
El comportamiento aumenta
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refuerzo negativo y castigo. Dar reconocimiento y atención a un empleado.

para completar con éxito una tarea podría ser un ejemplo de refuerzo positivo (si
esto de hecho fortalece y posteriormente aumenta el comportamiento de esta tarea). En el otro
mano, un trabajador se ve reforzado negativamente por estar ocupado cuando el supervisor lo atraviesa
la zona. Estar ocupado evita o termina de ser "masticado" por el supervisor.
El refuerzo negativo es más complejo que el refuerzo positivo, pero no debería
ser equiparado con el castigo. De hecho, tienen efectos opuestos en el comportamiento. Reinicio negativo
la fuerza fortalece y aumenta el comportamiento, mientras que el castigo debilita y disminuye
comportamiento. Sin embargo, ambos se consideran formas de control negativo del comportamiento.
El refuerzo negativo es realmente una forma de chantaje social, porque la persona se comportará
de cierta manera para no ser castigado. Una comprensión más clara del castigo
ayudar a aclarar aún más en qué se diferencia del refuerzo negativo.
El uso del castigo

El castigo es uno de los aspectos más utilizados pero menos entendidos y mal administrados de
manejo del comportamiento. Ya sea para criar hijos o tratar con empleados en una empresa
organización flexible, padres y supervisores o gerentes a menudo recurren al castigo
de refuerzo positivo para modificar o controlar el comportamiento. El castigo es comúnmente
se cree que es el reverso del refuerzo pero igualmente efectivo para alterar el comportamiento.
Sin embargo, esta simple analogía con el refuerzo no está garantizada. La razón es que
El ishment es un fenómeno muy complejo y debe ser cuidadosamente definido y utilizado. 48
El significado del castigo

El castigo es cualquier cosa que debilita el comportamiento y tiende a disminuir su subsiguiente libertad.
Quency. El castigo generalmente consiste en la aplicación de un consentimiento indeseable o nocivo.
quence, pero como se muestra en la Figura 12.1, también se puede definir como la retirada de un
consecuencia. Por lo tanto, quitar ciertos privilegios organizacionales de un gerente que tiene
un historial de desempeño pobre podría considerarse como un castigo.
Independientemente de la distinción entre castigo como la aplicación de un indeseable
consecuencia y como la retirada de una consecuencia deseable, para que el castigo
Para ser eficaz, debe haber un debilitamiento y una disminución en el comportamiento que lo precedió.
Solo porque un supervisor critica a un asociado y piensa que esto es un castigo, no lo es
necesariamente el caso a menos que el comportamiento que precedió a la crítica se debilite y disminuya
en frecuencia posterior. En muchas situaciones cuando los supervisores piensan que están castigando
empleados, de hecho los están reforzando porque están prestando atención y atendiendo
La tendencia tiende a ser muy reforzadora. Esto explica la queja común que los supervisores
a menudo hago: "Llamo a Joe, le doy una broma por hacer el tonto, y él vuelve a salir y
se vuelve loco ". Lo que sucede en este caso es que el supervisor piensa que Joe está siendo
castigado, cuando operacionalmente, lo que obviamente está sucediendo es que el supervisor está reiniciando
forzando el comportamiento indeseable de Joe dándole atención y reconocimiento. Castigo,
como el refuerzo, se define y operacionaliza por sus efectos en el comportamiento, no por lo que
La persona piensa que es o debería ser un castigo.
Administrando Castigo
Las opiniones sobre la administración del castigo van desde el extremo de la extrema
advertencias de nunca usarlo al otro extremo de que es la única forma efectiva de modificar
comportamiento. Hasta el momento, la investigación no ha sido capaz de respaldar ninguna de las dos vistas por completo. Sin embargo,
hay pocas dudas de que el uso del castigo tiende a causar muchos aspectos indeseables
efectos 49 Ni a los niños ni a los adultos les gusta ser castigados. El comportamiento castigado tiende a ser
solo temporalmente suprimido en lugar de cambiado permanentemente, y la persona castigada
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OB en acción: la lucha para medir el rendimiento

Compras navideñas, plazos de fin de año y emotivos Michigan en Ann Arbor. "Con el tiempo se pone a la gente
Los dramas familiares no son las únicas tensiones en diciembre. Es centrado en competir entre sí en lugar de col-
la temporada para que las compañías se embarquen en eso temido trabajando ".
rito anual, a menudo burocrático y siempre en tiempo Yahoo está buscando un mejor diálogo y menos demor-
evaluación de rendimiento de consumo. El proceso puede ser alizing etiquetas cuando hizo cambios sustanciales este año
brutal: hasta un tercio de las corporaciones estadounidenses evalúan a su sistema de calificación, que comparó el desempeño de los empleados
comimos empleados basados en sistemas que los enfrentan formance a un estándar absoluto en lugar de a cada
sus colegas, y algunos incluso conducen al despido de otro. Libby Sartain, vicepresidente senior de Yahoo para
Bajo rendimiento. recursos humanos, sabía que las discusiones de revisión en el
Los fanáticos dicen que tales sistemas de "clasificación forzada" aseguran que El líder tecnológico de Sunnyvale (California) incluía frecuentemente
Los gerentes miran fríamente el desempeño. Pero la práctica guiño-guiño "Quería ponerte aquí, pero me vi obligado
Cada vez más está bajo fuego. Siguiendo una cadena por recursos humanos para hacer algo diferente "
de demandas de discriminación de empleados que sienten que comentario que desacredita tantas valoraciones. Este año, Yahoo
fueron clasificados y eliminados en función de la edad y no simplemente despojado de sus etiquetas de rendimiento, en parte con la esperanza
su desempeño, menos compañías están adoptando el que las revisiones se centrarían más en la sustancia y menos
controvertida herramienta de gestión. Los críticos lo acusan al explicar una nota.
penaliza injustamente a los grupos formados por estrellas y obstaculiza Pero eso no significa que Yahoo fue todo Pollyanna en
colaboración y toma de riesgos, una preocupación creciente por sus empleados Para hacer un mejor trabajo de encontrar y ducharse
empresas que intentan innovar en su camino hacia Con los mejores resultados con las recompensas necesarias para mantener
crecimiento. Y un nuevo estudio pone en tela de juicio el largo ellos de saltar en barco en Silicon Valley apretado talento,
valor de término de las clasificaciones forzadas. "Crea una suma cero la compañía también instituyó un sistema de "clasificación de pila"
juego, por lo que tiende a desalentar la cooperación ", dice este año para determinar cómo son los aumentos de compensación
Steve Kerr, director gerente de Goldman Sachs Group repartido. Pide a los gerentes que clasifiquen a los empleados dentro de
Inc., que dirige el programa de capacitación de liderazgo de la empresa. cada unidad: un grupo de 20 personas se clasificaría como 1
Incluso General Electric Co., la propuesta más famosa hasta 20, por ejemplo, con aumentos y bonificaciones
De hecho, está tratando de inyectar más flexibilidad tributado en consecuencia. Durante las revisiones, los empleados son
en su sistema. El ex presidente ejecutivo Jack Welch contó cómo sus aumentos generalmente se comparan con los de
requirió que los gerentes dividieran el talento en tres grupos: un otros.
20% superior, 70% medio y 10% inferior, muchos de Algunos gerentes de Yahoo están furiosos por el nuevo sistema.
a quienes se les mostró la puerta. Hace dieciocho meses, GE tem. "Va a matar la moral", lamenta un ingeniero sénior
lanzó una campaña proactiva para recordar a los gerentes que gerente que dice que se está volviendo más fuerte
use más sentido común al asignar clasificaciones. mensaje para sacrificar a sus intérpretes inferiores. Yahoo dice que es
Un estudio reciente presta datos duros a esa teoría. Steve nuevo programa no elimina automáticamente un fondo
Scullen, profesor asociado de gestión en Drake grupo y fue diseñado específicamente para recompensar a sus estrellas.
Universidad en Des Moines, encontró que la clasificación forzada, De hecho, lo que Yahoo ha introducido en lugar de su antiguo
incluyendo el disparo del 5% o 10% inferior, da como resultado el sistema muestra lo difícil que es para las empresas encontrar formas
una impresionante mejora del 16% en la productividad, pero solo para fomentar culturas impulsadas por el mérito que mimetizan a los destacados
durante los primeros años. Después de eso, dice Scullen, el mientras se mantiene duro con bajo rendimiento. Si un com
las ganancias disminuyen, desde 6% de ascenso en el tercero y cuarto pany lo llama clasificación de pila, clasificación forzada o diferencia
años hasta básicamente cero en el año 10. "Es una idea excelente para ación, "no hay proceso mágico", dice Sartain. "Nosotros solo
empresas en problemas, realizadas durante uno o dos años, pero para queremos asegurarnos de que estamos haciendo nuestras apuestas y de que estamos
hacerlo como una solución a largo plazo no va a funcionar ", dice invirtiendo en las personas que más queremos conservar. Eso es
Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de de qué se trata todo esto ".
tiende a ponerse ansioso o tenso y resentido con el castigador. Hay una creciente investigación evi-
dence que el castigo tiene efectos negativos no deseados en los empleados. Por ejemplo, uno
un estudio reciente encontró que aquellos que recibieron comentarios groseros y castigadores perjudicaron su desempeño
mance en tareas complejas que requieren creatividad, flexibilidad y memoria 50 y otra
estudio encontró que más del 90 por ciento de los empleados informaron un resultado negativo asociado con
siendo castigado 51 Por lo tanto, el uso del castigo como estrategia para controlar el comportamiento es una pérdida
perder el enfoque A menos que el castigo sea severo, el comportamiento reaparecerá muy rápidamente,
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pero cuanto más severo sea el castigo, mayores serán los efectos secundarios como el odio y la venganza.
Como se describe en el OB adjunto en acción, "clasificaciones forzadas" en el desempeño anual
las evaluaciones pueden interpretarse como castigos y tienen efectos secundarios indeseables.
Para minimizar los problemas con el uso del castigo, las personas que lo administran siempre deben
proporcionar una alternativa aceptable al comportamiento que se está castigando. Si no lo hacen, el
El comportamiento indeseable tenderá a reaparecer y provocará miedo y ansiedad en la persona.
siendo castigado El castigo siempre debe administrarse lo más cerca posible del menor
comportamiento sirable como sea posible. Llamar a los subordinados a la oficina para que les den una reprimenda
por romper una regla la semana anterior no es efectivo. Toda la reprimenda tiende a hacer esto
el tiempo es castigarlos por ser atrapados. El castigo tiene poco efecto sobre la regla.
comportamiento de ruptura Cuando se administra el castigo, debe recordarse que hay
También es un efecto en los otros relevantes que están observando el castigo. Mientras que los gerentes
a menudo creen que quienes ven a un compañero de trabajo castigado pueden aprender qué no hacer, un reciente
encuesta encontró que casi un tercio de los observadores informaron una pérdida de respeto por el gerente
administrando el castigo. 52
Pautas para la disciplina

Una regla general para el manejo efectivo de la conducta debe ser: siempre intente reiniciar
forzar en lugar de castigar para cambiar el comportamiento. Además, el uso de un refuerzo
La estrategia de ment es usualmente más efectiva para acelerar comportamientos deseables que el uso de
el castigo es por desacelerar los comportamientos indeseables porque no hay efectos secundarios negativos
refuerzo de pany. Como concluyó un análisis exhaustivo del castigo: "Para
tener éxito, [el castigo] debe usarse de manera ordenada y racional, no, como suele ser el
caso, como una salida práctica para la ira o la frustración de un gerente. Si se usa con habilidad y preocupación
para la dignidad humana, puede ser útil. ” 53 En el manejo del comportamiento, la disciplina debe intentar
para ser una experiencia de aprendizaje, nunca una experiencia puramente coercitiva para demostrar dominio o control
sobre otros. Quizás el mejor consejo práctico es la vieja regla de disciplina de la estufa al rojo vivo:
Al igual que la estufa, el castigo debe dar una advertencia anticipada (es rojo) y ser inmediato, contra
constante e impersonal (quema a todos los que lo tocan). Además, lo más moderno
enfatiza que el castigo debe aplicarse de manera situacional (una tripulación de diecinueve años)
los que abandonan la escuela secundaria deben ser tratados de manera diferente a un equipo de $ 100,000 por año
profesionales) y progresista. La disciplina progresiva puede comenzar con una aclaración
discusión verbal, luego pasar a un acuerdo mutuo por escrito firmado por la persona
disciplinado, el próximo paso al tiempo libre con o sin paga, y luego solo como último paso finalizado en el ter-
mination. Como concluyó un reciente análisis exhaustivo de la disciplina, "Independientemente de un
infracción del empleado, los gerentes deben esforzarse por mantener una relación laboral positiva
permanecer abierto al diálogo y asegurar que el trabajador entienda por qué está siendo reprendido
Manded No es una tarea pequeña ". 54
EL PAPEL DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS DE RECOMPENSAS

Debido a que las consecuencias positivas de refuerzo son muy importantes para el comportamiento de los empleados,
Los sistemas de recompensa organizacional se vuelven críticos para la gestión del desempeño conductual.
La organización puede tener la última tecnología de información avanzada, bien pensada
planes estratégicos, descripciones detalladas del trabajo y programas integrales de capacitación, pero
a menos que las personas se vean reforzadas por sus comportamientos relacionados con el rendimiento, el "por adelantado"
variables (tecnología, planes, etc.) para las reglas que gobiernan 55 o el establecimiento
operación (es decir, hay suficiente motivación) 56 de su comportamiento, habrá poco impacto. En
en otras palabras, volviendo a la concepción original de Skinner, las señales antecedentes (tecnología,
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planes y similares) tienen el poder de controlar o proporcionar reglas y establecer operaciones para
comportamiento solo si hay consecuencias reforzadoras. Como uno de los comportamientos de gestión del comportamiento
Sultant señala:
Una empresa siempre está perfectamente diseñada para producir lo que está produciendo. Si tiene calidad
problemas, problemas de costos, problemas de productividad, luego los comportamientos asociados con esos
Se están reforzando los resultados indeseables. Esto no es conjetura. Este es el frio duro
realidad del comportamiento humano. 57
El desafío para la gestión del desempeño es comprender esta realidad conductual, eliminando
Identifique a los reforzadores por los comportamientos indeseables y, lo que es más importante y eficaz,
Reforzar el comportamiento deseable. Por lo tanto, los sistemas de recompensa organizacional se convierten en una clave, a menudo-
pasado por alto, factor para lograr un mejor rendimiento y éxito.
El Capítulo 4 está dedicado específicamente a los sistemas de recompensa que son una parte vital de la organización.
entorno nacional (junto con estructura y cultura) en el modelo cognitivo social para este
texto. Como se señaló, el dinero (pago) domina los sistemas de recompensas organizacionales. El siguiente
Las secciones de análisis analizan los refuerzos monetarios y no financieros que pueden utilizarse en
gestión del desempeño conductual.
Análisis del dinero como reforzador

Desafortunadamente, la única función de refuerzo que el sistema tradicional de recompensa monetaria-
los elementos (cubiertos en el Capítulo 4), como las técnicas de pago base, son para reforzar a los empleados
para caminar hasta la ventana de pago o para abrir un sobre y ver su cheque de pago o
recibo de depósito directo cada dos semanas o cada mes. Estos planes de pago tradicionales ciertamente
no han tenido el impacto deseado en mejorar el desempeño de los empleados en
todos los niveles. 58 Sin embargo, a pesar de los problemas con los enfoques salariales tradicionales, el dinero sigue siendo muy
importante recompensa a los empleados en todos los niveles. Por ejemplo, ex jefe de GE y ahora con su
esposa dando consejos a los gerentes en una columna en línea, Jack Welch bromeó recientemente:
Seguramente has visto cuán efectivo es el dinero para encender un fuego motivador, incluso en
los empleados que reclaman dinero no les importan. Las placas acumulan polvo. Los cheques pueden ser
cobrado Y los empleados saben la diferencia en sus huesos. 59
Los análisis recientes de los estudios de investigación también concluyen que el dinero administrado de manera contingente
puede tener
con pago de un efecto
mérito positivo en eldebido
principalmente comportamiento de de
a problemas losimplementación
empleados. 60 Sin embargo,
tales incluso
como una hay deficiencias
medición deficiente del desempeño
ance, la falta de aceptación de los comentarios de supervisión, la deseabilidad limitada del mérito aumenta que
son demasiado pequeños, la falta de vinculación entre el pago por mérito y el desempeño, y la posible falta de aceptación
tendió a consecuencias como centrarse solo en actividades y comportamientos relacionados con el mérito 61 y
persistentes desigualdades en el pago por mérito para mujeres y minorías. 62 Algunas prácticas de compensación
los profesionales argumentan que el pago por mérito solo hace que los empleados estén descontentos porque lo ven como injusto
forma de recompensar el rendimiento pasado en lugar de orientarse a mejorar el rendimiento futuro
ance. 63 Además, un estudio de laboratorio sobre el pago por mérito llevó a las siguientes conclusiones:
1. A menos que un aumento de mérito sea al menos del 6 al 7 por ciento del salario base, no producirá el deseado
efectos sobre el comportamiento de los empleados.
2. Más allá de cierto punto, es improbable que los aumentos en el tamaño de aumento de mérito mejoren el rendimiento.
3. Cuando los aumentos de mérito son demasiado pequeños, la moral de los empleados se verá afectada.
4. Ajustes de costo de vida, ajustes de antigüedad y otros componentes no meritorios de un
raise debe estar claramente separado del componente de mérito.
5. Los aumentos porcentuales más pequeños dados a los empleados en los extremos más altos de los rangos de pago base son
desmotivante 64
En otras palabras, tanto los planes tradicionales de pago de base como los de mérito tienen algunos problemas.
Página 410
Los planes de “Nueva paga” cubiertos en el Capítulo 4 (por ejemplo, pago por desempeño en ambos países).
Niveles individuales y grupales, pago por satisfacción del cliente y / o empleado, pago por conocimiento
borde, pago de habilidades, pago de competencia y banda ancha) han superado muchas de las
problemas. 65 Por ejemplo, un gran estudio patrocinado por la American Compensation
La asociación pudo colocar un valor en dólares en el impacto positivo del pago por desempeño
planes El valor de la mejora del rendimiento se traduce en un retorno neto del 134 por ciento.
sobre lo que se paga a los empleados (excluyendo los costos asociados con la capacitación, la comunidad
cationes y consultoría), o, por cada $ 1 de pago, se obtuvo una ganancia de $ 2.34. 66
En términos de investigación básica, un experimento de campo realizado por Stajkovic y Luthans en el
La empresa de procesamiento de tarjetas de crédito más grande del mundo encontró lo siguiente:
1. Un plan de pago por desempeño administrado tradicionalmente (es decir, anunciado a través de lo normal
canales en términos de la cantidad de pago que se recibiría por varios niveles de
formance) aumentó el rendimiento en un 11 por ciento; pero
2. El mismo plan que se implementó a través de la gestión del desempeño conductual
enfoque discutido a continuación (es decir, especificando los comportamientos críticos de desempeño que conducirían
a consecuencias monetarias) tuvo un aumento significativamente mayor del 32 por ciento en el rendimiento. 67
En otras palabras, debido a que los comportamientos de desempeño se fortalecieron y aumentaron, la teoría
y los principios de refuerzo explican que el dinero puede ser un poderoso reforzador.
Es importante destacar que el dinero puede no ser un refuerzo cuando se administra a través del pago tradicional
planes, pero cuando se hacen dependientes de comportamientos de desempeño identificados como en el comportamiento conductual
gestión de forma, el dinero puede ser un poderoso reforzador.
Lo mismo podría decirse de los costosos planes de beneficios en la recompensa organizacional.
sistema (ver Capítulo 4). Los planes de beneficios flexibles y los que dependen del rendimiento pueden
Tener mejores resultados. 68 En lugar de que los beneficios adquieran una mentalidad de derecho, un
creciente número de empresas (18% según una encuesta de la Asociación Estadounidense de Compensación
vey) están haciendo que la cantidad y la elección de los beneficios dependan del desempeño de los empleados. por
ejemplo, bajo el "Programa de Recompensas y Recursos" de Owens-Corning, los trabajadores pueden
vea cómo se refuerza su trabajo con un pago adicional en forma de más opciones de beneficios. 69
Recompensas no financieras
Como se señaló en el Capítulo 4, el dinero es la recompensa organizacional más obvia, pero
Las recompensas financieras reciben cada vez más atención. De hecho, una revisión exhaustiva de
Las encuestas que preguntan el valor que los empleados otorgan a las diversas recompensas encontraron que no financieras
Las recompensas se clasificaron mucho más altas que las financieras. 70 Por ejemplo, un estudio de 1,500
los empleados en una amplia variedad de entornos de trabajo encontraron reconocimiento personalizado e instantáneo de
Los gerentes son los más importantes de los 65 tipos de recompensas evaluadas. Sin embargo, más
más de la mitad de estos mismos empleados informaron que rara vez, si es que alguna vez, recibieron tal personal
reconocimiento de sus gerentes. 71 Además, una compañía de personal informó que el número uno
La razón por la que los empleados dan por dejar las empresas es la falta de elogios y reconocimiento. 72 También
En el mismo estudio de investigación de Stajkovic y Luthans citado anteriormente, se encontró que ambos
El reconocimiento social (24%) y la retroalimentación del desempeño (20%) tuvieron una relación significativamente mayor
Aumento de rendimiento tive que el pago por rendimiento administrado tradicionalmente
(11%) 73 Finalmente, en un estudio realizado recientemente en la industria de la comida rápida, nosotros (Peterson y
Luthans)
servicio ydescubrió
resultadosque
de los incentivos
retención financierospero,
de empleados, inicialmente tenían aunexcepción
con el tiempo, mayor efecto
de laen las ganancias,
retención el cliente
de empleados,
tanto los incentivos financieros como los no financieros tuvieron un impacto igualmente significativo. 74 en otro
Es decir, hay pocas dudas de que los no financieros pueden ser muy poderosos, pero a menudo son demasiado
parecía un refuerzo en la gestión del desempeño conductual.
La Tabla 12.2 resume algunas de las principales categorías de recompensas no financieras. aviso
que a pesar de que estos se consideran no financieros, aún pueden costarle a la organización.
Página 411
sugerencias
Consejotrabajo en progreso
reconocimiento o alabanza
erbal o no verbal
Reconocimiento
Saludos amistosos
social Solicitud
y atención
Reconocimiento
Cumplido
de Patdeeninformal
la espalda
Solicitud
Sonrisade
V
información
informaciónevaluaciones
informes gráficos
(incluyendo
información
360 rendimiento
grados)
de rendimiento
o soluciones a problemas
rendimiento erbalritten
Retroalimentacion
Rendimiento
V deno rendimiento
Wverbal
Evaluaciones Gráficos
de desempeño
Medidores
de rendimiento
/ Autoinformación
/ contadores
y o de
principio dehoja
logro
informativa
periódicobanquetes
/ TV elogio alabanza delante de los demás
Reconocimiento
Reconocimiento
formal
Característica
formal
Historiaen
Celebraciones
encasa Cartas de
/Reconocimiento/
programar
a
responsabilidad propio trabajo decisiones

Diseño
Empleos
de trabajo
Rotación
con máslaboral Asignaciones
Horario flexible
especiales
Pausas
Participación
Formación
flexibles
cruzada
en
Compartir
equipos
Formación
Equipos
trabajoen
Participación
autogestionados
conocimientoen Autoridad
ventana correo electrónico

del ambiente
paraliteratura
uso
de trabajo
personal
o profesores
discusiones
ards isual y
V Auditivo
OficinaHilo
con un
musical enRedecoración
Internet yEmpresaOficina privada
ClubOradores
del libro populares
todas lasatches
placas ture para
uso
el personal
hogar instalaciones
centrorecreativas
de
instalaciones
conveniencia para proyectos personales
Manipulables
Accesorios
Coche de de
escritorio
Trofeos
la empresa
Elogios
W W Anillos
PC para
/ alfileres
Inicio
el hogar
tienda
de/ corbata
herramientas
Electrodomésticos
Uso Herramientas
de Uso
la empresa
de lay empresa
muebles
de jardín Ropa Privilegios del club Uso de la empresa
Categorías de Rew no financiero
familia en la empresa
y fiestas de queso Eventos deportivos
estoy fuera
Consumibles
Bocadillos Almuerzos gratis Cestas
Picnicsdedecomida
la empresa
T Jamones
Viajes
VinoEntretenimiento
dedespués
Pascua
Clasesdel
Pavos
educativas
trabajo
/ de Navidad Cenas para el
CUADRO 12.2
392
Página 412
Esto es cierto para los consumibles, manipulables y recompensas visuales y auditivas. El trabajo
La categoría de diseño es un caso especial y generalmente no se considera, pero podría considerarse, como una organización
recompensa nacional. El Capítulo 6 se dedicó a estos, y no se incluyen aquí como parte de
gestión del desempeño conductual. Por otro lado, el reconocimiento social y
Las categorías de comentarios de atención y rendimiento son relativamente fáciles de aplicar en el comportamiento
gestión del desempeño, no cuesta nada (excepto tal vez para preparar parte del desempeño
retroalimentación de mance), y puede ser aún más poderoso que el no financiero basado en costos
recompensas Estos dos son los principales reforzadores y merecen una cobertura especial.
Reconocimiento social y atención

Proporcionar informalmente reconocimiento y atención contingentes (y elogios, si son genuinos) tiende a
Ser un refuerzo muy poderoso para la mayoría de las personas. Además, pocas personas se sacian o
lleno de esto; nadie "sufre" de demasiado reconocimiento genuino. Sin embargo, similar
a los reforzadores monetarios, los reforzadores sociales deben administrarse de manera contingente para
tener un efecto positivo en el desempeño de los empleados. Por ejemplo, una palmada en la espalda o verbal
los elogios que no son sinceros o se dan al azar (como en el viejo enfoque de relaciones humanas) pueden
no tienen efecto o incluso un efecto "boomerang" castigador. Pero los verdaderos reforzadores sociales, con-
administrado de forma continua para el desempeño del comportamiento objetivo, puede ser una posibilidad muy efectiva
refuerzo efectivo para la mayoría de los empleados y mejorar su desempeño. 75 El beneficio adicional de
Tal estrategia, en contraste con el uso de recompensas monetarias, es que el costo de la reinversión social
Los forzadores de la organización no son absolutamente nada.
Es importante destacar que este reconocimiento social informal basado en una persona valorada (por ejemplo, jefe, compañero,
subordinado, amigo, cónyuge, etc.) la atención y el aprecio pueden tener no solo un mayor
impacto como un refuerzo en la gestión del comportamiento que el dinero, pero también como un reconocimiento formal
programas de nición como se detalla en el Capítulo 4. A diferencia del valioso reconocimiento y atención social,
Los programas formales de reconocimiento, especialmente a lo largo del tiempo, pueden convertirse fácilmente en falsos, no
valorado por el destinatario, o ir en contra de las normas grupales y / o culturales. Como Luthans y
Stajkovic señaló:
Un premio de reconocimiento formal como el "Golden Banana" en Hewlett-Packard o "Empleado

del mes "dado en muchas empresas puede ser inicialmente un refuerzo, pero con el tiempo puede
cruzar la línea y convertirse en una recompensa vacía y ser percibido incluso en una luz negativa. los
los primeros receptores del Empleado del Mes pueden ser casos muy merecedores de que todos
estaría de acuerdo, pero con el tiempo las selecciones se vuelven cada vez más controvertidas y sujetas
tive, que generalmente resulta en la selección de empleados menos calificados o no calificados. En este punto
la política de la empresa a menudo entra en juego y aquellos que realmente merecieron el reconocimiento se sienten
traicionado En este caso, el programa realmente produciría efectos negativos (por ejemplo, "gratificante
A mientras esperaba B "). Además, desde una (colectivista) valores culturales e individuales
punto de vista de las diferencias, aunque a todos les gustaría ser reconocidos por sus esfuerzos y
logros, no a todos les gusta ser señalados en la forma pública que generalmente acompaña
con reconocimiento formal 76
Con el uso cada vez mayor de equipos, también hay evidencia reciente de que pueden ser proveedores
brindar refuerzo social a sus miembros que produzca resultados organizacionales deseables.
Por ejemplo, en el estudio de investigación de la American Compensation Association citado anteriormente, el equipo
Planes de sugerencias, bajo el paraguas de un plan de recompensa de desempeño organizacional o
operando de manera independiente, se encontró que eran contribuyentes particularmente poderosos para la organización
Éxito nacional. Es importante destacar que los planes de sugerencia del equipo, que generalmente utilizaban recursos no financieros
recompensas, superaron a los planes basados individualmente, que generalmente utilizaban finanzas
recompensas, de 4 a 1. 77 Por ejemplo, el valor promedio por idea adoptada de la sugerencia del equipo
los planes que usaban recompensas no financieras fueron impresionantes $ 46,200 para una aerolínea importante, $ 14,500
para un fabricante, $ 19,344 para un periódico y $ 19,266 para un banco. 78
Página 413
Retroalimentacion de rendimiento
Hay pocas dudas de que a pesar de la enorme cantidad de datos que genera
En los sistemas de información avanzados de hoy en día, las personas aún reciben muy poca información, si es que reciben
sobre su desempeño. Las personas generalmente tienen un deseo intenso de saber cómo son
obra; se involucran en un comportamiento de búsqueda de comentarios. 79 Aunque se han encontrado comentarios
para ser complejo en estudios de investigación, 80 generalmente se acepta que la retroalimentación mejora la indi-
desempeño visual en el manejo del comportamiento. 81 Una revisión exhaustiva (30 laboratorios
y 42 experimentos de campo) concluyeron que la retroalimentación de rendimiento tuvo un efecto positivo. 82
Además, como se mencionó anteriormente, el estudio de Stajkovic y Luthans encontró que, aunque no tan alto como
Los reforzadores de dinero y reconocimiento social administrados de manera contingente, el rendimiento
La intervención posterior aún produjo una mejora significativa en el rendimiento del 20 por ciento. 83
Es importante destacar que esto fue significativamente mayor que el pago administrado tradicionalmente por
formance (11 por ciento). Como una guía general para el manejo del comportamiento, el desempeño
retroalimentación Mance debe ser tan p ositive, i mmediate, g raphic, y s ESPECÍFICOS-Así, el
acrónimo PIGS — como sea posible para ser efectivo. 84
A pesar de la importancia reconocida, todavía hay desacuerdo entre los académicos en cuanto a
si la retroalimentación per se refuerza automáticamente o es demasiado simplista. 85 Por ejemplo, después
Al revisar la literatura de investigación existente sobre retroalimentación, un investigador concluyó que
el impacto depende de factores como la naturaleza de la información de retroalimentación, el proceso
de utilizar la retroalimentación, las diferencias individuales entre los destinatarios de la retroalimentación y el
naturaleza de la tarea. 86 Un estudio, por ejemplo, encontró que la retroalimentación autogenerada con objetivo
el ajuste tuvo un efecto mucho más poderoso en los empleados técnicos o de ingeniería que el exterior
retroalimentación generada finalmente con la fijación de objetivos. 87 Además, otro estudio encontró sujetos clasificados
retroalimentación específica más positivamente de lo que calificaron retroalimentación no específica y retroalimentación preferida
eso sugirió una causa externa de bajo rendimiento a la retroalimentación que sugirió un inter
causa final 88
También se puede argumentar que la "retroalimentación procesable" (retroalimentación que conduce al aprendizaje)
ing y resultados apropiados) es más efectivo que solo la retroalimentación crítica y negativa. 89 Y el
La fuente de la retroalimentación también parece importante. 90 No solo son la cantidad y la cantidad
La importancia de la retroalimentación generada por una fuente importante, pero también la consistencia y utilidad.
ness de la información generada, como lo encontró un estudio. Las personas vieron comentarios de
organizaciones formales menos positivas, de compañeros de trabajo a continuación, luego de supervisores y
tareas, siendo la mejor retroalimentación autogenerada. 91 La retroalimentación de múltiples fuentes puede
ser más eficaz, 92 y los sistemas de retroalimentación de 360 grados (el individuo es anónimo
evaluado no solo por el jefe sino también por sus subordinados, compañeros y, a veces, clientes)
se puede automatizar en un sistema de software para proporcionar más oportuna, objetiva y menos costosa
realimentación. Además, los estudios han encontrado que la elección de la recompensa que interactúa con la retroalimentación tiene una
impacto positivo en el desempeño de la tarea en un ejercicio de laboratorio, 93 pero los trabajadores en muy alto rendimiento
Los trabajos que recibieron comentarios positivos no mejoraron su desempeño. 94 a pesar de
estas calificaciones y contingencias, una pauta general con respecto al rendimiento de alimentación
La parte posterior es que puede ser un refuerzo muy eficaz para la gestión del desempeño conductual.
GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE COMPORTAMIENTO O MOD OB.

La gestión del desempeño conductual se basa en el comportamiento, el aprendizaje social y social.
teorías cognitivas, y especialmente los principios de refuerzo basados en evidencia como suma
marinado arriba. La figura 12.2 representa gráficamente el desarrollo histórico y la teoría.
construyendo hasta la influencia actual de la teoría cognitiva social de Bandura. El en toda regla
modificación del comportamiento organizacional u OB Mod. modelo, se muestra en la Figura 12.3. los
Página 414
FIGURA 12.2 Tiempo aproximado

Cronológico 1900 PAVLOV
Desarrollo de "Condicionamiento clásico"
Conceptual Reflejos condicionados
THORNDIKE
Fundación para "Ley del efecto"
OB Mod. El impacto de
Consecuencias sobre
Comportamiento
Watson
"Behaviorismo"
El estudio de
Comportamiento objetivo
1950 DESOLLADOR
"Condicionamiento operante"
El comportamiento es una función de
Susentre
consecuencias;
demandadoDistinción
y
Comportamiento Operante
1975 Luthans y Kreitner

OB MOD INICIAL. ENFOQUE
Scott, Foresman, 1975
1977 BANDURA
"Teoria de aprendizaje social"
Principios Operativos más Modelado,
Procesos de mediación cognitiva, y
Auto control
1985 Luthans y Kreitner

OB MOD. Y MÁS ALLÁ
Scott, Foresman, 1985
1986 BANDURA
"Teoría cognitiva social"
Aprendizaje social (recíproco
Relación entre persona–
Medio ambiente-comportamiento) y
Autorregulación cognitiva
Procesos
Presente Luthans y Stajkovic

MODO OB COMPLETO, ACTUAL MODELO
Metaanálisis, AMJ, 1997
Reforzar Perf, AME, 1999
Efectos relativos de las intervenciones,
`AMJ, 2001
Metaanálisis de todos los comportamientos
Manejo y Prueba de Alternativa
Modelos de intervención, P-Psych, 2003
Página 415
- Observable
IDENTIFICAR: - Medible
debe ser
Comportamientos para el cambio - Tarea relacionada
- Crítico para la tarea
%
- Observación directa
MEDIDA:
- Muestreo de tiempo
Frecuencia de referencia utilizar
- Datos de archivo
de respuesta
- Información histórica Hora
ANALIZAR: Comportamiento
Antecedentes funcionales UNA segundo do
contingencias
y consecuencias
INTERVENIR
- industria
- Estructura
- Tamaño
Desarrollar Considera org.
- Procesos
intervención contexto
- tecnología
2 - Refuerzo positivo
Aplicar - financiero
utilizar - No financiero
intervención
- Social
1 - combinación
Medida
frecuencia posterior a la prueba
Comportamiento
No
¿modificado?
FIGURA 12.3 Sí
Luthans OB Mod.
Modelo de aplicación
De Luthans y Kreitner,
- continuo
Comportamiento organizacional
Mantener la Horarios de - intermitente
Modificación, Glenview Ill .: Utilizar
modificación reforzamiento - Ratio
Scott, Foresman, 1975, 1985;
Stajkovic y Luthans, "A - Intervalo
Metaanálisis de los efectos de
OB Mod. " Academia de
Diario de gestión, octubre
1997, p. 1123; y Luthans y
Stajkovic, "Reforzar para EVALUAR:
Rendimiento ", Academia de Para perf. mejora
Ejecutivo de gestión, mayo
1999, p. 53)
396
Página 416
FIGURA 12.4 1 IDENTIFICAR Eventos de comportamiento relacionados con el rendimiento. Generalmente

Pasos principales de estos tienen que ver con la cantidad o calidad de
Luthans OB Mod. produciendo productos o entregando servicios por
Acercarse a empleados operativos
Comportamiento
Actuación
administración
2 MEDIDA ¿Con qué frecuencia se identifican los comportamientos de desempeño?

en el paso 1 que ocurre bajo las condiciones existentes?
Esto se llama la medida de referencia.
3 ANALIZAR ¿Cuáles son las señales del antecedente (A) de la

comportamiento de rendimiento (B), y cuáles son los
consecuencias contingentes (C)? Este análisis ABC
es un prerrequisito necesario para desarrollar un efectivo
estrategia de intervención.
4 INTERVENCIÓN Este es el paso de acción de OB Mod. La meta

es acelerar los comportamientos funcionales de rendimiento
y desacelerar los comportamientos disfuncionales.
Estrategias de refuerzo positivo que involucran dinero,
reconocimiento / atención social, y comentarios son
más usado.
5 EVALUAR Este último paso se evalúa para asegurarse de que

la intervención de hecho conduce al rendimiento
mejora. Si no es así, entonces otro
Se realiza un análisis y / o intervención.
Los pasos simplificados se representan en la figura 12.4. También hay otros enfoques sistemáticos.
a la gestión del desempeño conductual basado en trabajo académico y consultores. 95 Nuestro
(Stajkovic y Luthans) el metaanálisis más reciente de todos los comportamientos conductuales disponibles
Los estudios de gestión (incluidos los que usan OB Mod.) encontraron 72 estudios que cumplieron con los requisitos
criterios de sión (uso de intervenciones de refuerzo, medidas de desempeño de tareas y
información estadística necesaria para calcular los tamaños del efecto). Encontramos un promedio de 16
porcentaje de mejora en el rendimiento de estos enfoques de gestión del comportamiento. 96
Sin embargo, los más relevantes, consistentes y reconocidos en el campo del comportamiento organizacional
es el OB Mod. enfoque. En un metaanálisis sobre solo OB Mod. estudios (como generalmente
seguido en las Figuras 12.3 y 12.4), identificamos 19 estudios con 115 tamaños de efecto, y un
El tamaño total de la muestra de 2.818 sujetos cumplió con el OB Mod. criterios de inclusión y encontró un
promedio de mejora del rendimiento del 17 por ciento (ver meta-analíticamente basado
principios al final del capítulo para detalles y resultados completos). 97 Lo siguiente
La discusión resume los pasos para aplicar el OB Mod. enfoque de comportamiento per-
gestión de formance.
Página 417
Paso 1: identificación de comportamientos de rendimiento

En este primer paso, los comportamientos críticos que tienen un impacto significativo en el rendimiento (mak-
se identifican la venta o la venta de un producto o la prestación de un servicio a clientes o clientes). En
En cada organización, independientemente del tipo o nivel, se producen numerosos comportamientos
hora. Algunos de estos comportamientos tienen un impacto significativo en el rendimiento, y otros no.
El objetivo del primer paso de OB Mod. es identificar los comportamientos críticos, los 5 a 10 por
ciento de los comportamientos que pueden representar hasta el 70 u 80 por ciento del rendimiento en el
área en cuestión.
El proceso de identificación de comportamientos críticos se puede llevar a cabo de dos maneras. Uno
enfoque es tener a la persona más cercana al trabajo en cuestión: el supervisor inmediato o
el titular real del trabajo: determine los comportamientos críticos. Esto va de la mano con el uso
OB Mod. como un enfoque de resolución de problemas para el gerente individual o un equipo. Su avance
Se dice que la persona que mejor conoce el trabajo puede identificar con mayor precisión
comportamientos y, debido a que esa persona está participando, él o ella pueden estar más comprometidos con
llevando el OB Mod. proceso para su finalización exitosa.
Otro enfoque para identificar comportamientos críticos sería llevar a cabo un sistema sistemático.
Auditoría de comportamiento. La auditoría utilizaría especialistas internos del personal y / o consultores externos.
La auditoría analizaría sistemáticamente cada trabajo en cuestión, de la manera en que los trabajos son
analizado utilizando técnicas de análisis de trabajo comúnmente empleadas en la gestión de recursos humanos
ment. Las ventajas del enfoque personal (donde el titular del trabajo, la supervisión inmediata
sor, y / o el equipo realiza una aportación vital en la auditoría) puede ser realizada por la auditoría. En
Además, las ventajas de la información de los más cercanos a la acción y la coherencia
se puede ganar
Independientemente del método utilizado, existen ciertas pautas que pueden ser útiles para identificar
vuela comportamientos críticos. Primero, solo se incluyen los comportamientos de rendimiento directo. Un equipo
La falta de compromiso y trabajo en equipo o la "burla" de alguien todo el tiempo es inaceptable.
Solo comportamientos de desempeño directo como ausentismo o asistencia, tardanza o puntualidad
ness, o, lo más importante, hacer o no hacer una tarea o procedimiento particular que conduce a
Los resultados de cantidad y / o calidad juegan el papel principal en OB Mod. Algo como tonterías
off no es aceptable porque no es medible operacionalmente. Se podría descomponer
en comportamientos medibles como no estar en la estación de trabajo, llegar tarde al regresar
de los descansos, pasar tiempo en el enfriador de agua, interrumpir a los compañeros de trabajo, jugar a la computadora
juegos o surf por razones personales, e incluso socializar con compañeros de trabajo cara a cara o
con otros en línea. Sin embargo, para que un comportamiento sea identificado como un comportamiento crítico apropiado,
Para OB Mod., debe haber una respuesta positiva a las preguntas: (1) ¿Puede ser directamente
¿mesurado? y (2) ¿Tiene un impacto significativo en un resultado de desempeño?
La mayoría de las organizaciones no tienen problemas con su tecnología o la capacidad o capacitación
de su gente, pero tienen muchos problemas de rendimiento relacionados con el comportamiento. Funcional
los comportamientos (aquellos que contribuyen a los objetivos de rendimiento) deben fortalecerse y acelerarse
en frecuencia y comportamientos disfuncionales (aquellos que disminuyen o son perjudiciales)
los objetivos de rendimiento) deben debilitarse y desacelerarse en frecuencia. Como en el
paso inicial de cualquier proceso de resolución de problemas, estos comportamientos deben identificarse adecuadamente, o
los pasos posteriores de OB Mod. perder el sentido para alcanzar el objetivo general de
mejora del rendimiento.
Paso 2: Medición del comportamiento

Una vez que se han identificado los comportamientos de rendimiento en el paso 1, se miden. UNA
la medida de línea de base se obtiene determinando (ya sea observando y contando o por
extracción de registros existentes) la cantidad de veces que ocurre el comportamiento identificado
Página 418
bajo condiciones existentes. A menudo, esta frecuencia de referencia es en sí misma muy reveladora.
A veces se descubre que el comportamiento identificado en el paso 1 está ocurriendo mucho menos o
mucho más frecuentemente de lo anticipado. La medida de referencia puede indicar que el problema
es mucho más pequeño o más grande de lo que se pensaba. En algunos casos, la base
la medida de línea puede hacer que se caiga el "problema" porque su frecuencia baja (o alta) es
ahora se considera que no necesita cambio. Por ejemplo, la asistencia puede haberse identificado en el paso
1 como un comportamiento crítico que necesitaba ser mejorado. El supervisor informa que las personas
"Nunca parece estar aquí". La medida de referencia, sin embargo, revela que en promedio hay 96
porcentaje de asistencia, que se considera aceptable. En este ejemplo, la medida de referencia
descarta la asistencia como un problema. Lo contrario, por supuesto, también podría haber ocurrido.
La asistencia puede haber sido un problema mucho mayor de lo previsto.
El propósito de la medida de línea de base es proporcionar datos objetivos de frecuencia sobre la crítica
comportamiento cal. Un recuento de frecuencia de referencia es una definición operativa de la fuerza del
comportamiento bajo condiciones existentes. Tal medición precisa es el sello distintivo de cualquier ciencia
esfuerzo entusiasta, y separa OB Mod. de un recurso humano más subjetivo
enfoques de gestión, como la participación. Aunque la línea de base se establece antes de
intervención para ver qué sucede con el comportamiento como resultado de la intervención, es importante
Deben darse cuenta de que también se toman medidas después de la intervención. Los gerentes ocupados pueden
sienten que no tienen tiempo para registrar las frecuencias de comportamiento de manera objetiva, pero, al menos,
En primer lugar, deben grabarlos para utilizar el OB Mod. acercarse de manera efectiva. Más
Sin embargo, se pueden tomar medidas de los datos de archivo existentes (p. ej., calidad, ventas y pro-
números de ductividad) que se recopilan para otros fines y se pueden obtener fácilmente para este
paso de medición de OB Mod.
Paso 3: Análisis funcional del comportamiento
Una vez que se ha identificado el comportamiento de desempeño y se ha medido una línea de base
obtenido, se realiza un análisis funcional. Un análisis funcional identifica tanto el
antecedentes (A) y consecuencias (C) del comportamiento objetivo (B) o, simplemente, un AB-
Se realiza el análisis C. Como se discutió en la teoría del aprendizaje conductista y el concepto operante
Ditioning, tanto el antecedente como los entornos resultantes son vitales para el
comprensión, predicción y control del comportamiento humano en las organizaciones. Recuérdalo
En un enfoque operante, los procesos de mediación cognitiva no juegan un papel. Tal omisión
puede perjudicar la comprensión integral del comportamiento organizacional y la
análisis de procesos de modelado y autocontrol, pero para aplicación pragmática, un ABC
El análisis funcional puede ser suficiente. 98 En el análisis funcional ABC, A es el
señal antecedente, B es el comportamiento de rendimiento identificado en el paso 1 y C es el contingente
consecuencia. La Tabla 12.3 identifica algunos de los As, Bs y Cs para asistencia y ausencias
tisma Una revisión del absentismo encontró el tamaño de la unidad de trabajo, la responsabilidad del trabajador y la organización.
La programación nacional es tres influencias antecedentes potenciales que podrían utilizarse para mejorar
La asistencia de los empleados, y los comentarios, recompensas y castigos para ser asistencia efectiva
procedimientos de control. 99
Este paso de análisis funcional de OB Mod. pone de manifiesto la naturaleza de resolución de problemas de la
enfoque. Tanto las señales antecedentes que emiten el comportamiento, y a veces lo controlan, y
las consecuencias que actualmente mantienen el comportamiento deben identificarse y subestimarse
parado antes de que se pueda desarrollar una estrategia de intervención efectiva. En este paso, la pregunta
se le puede preguntar si el empleado puede hacer el comportamiento de desempeño identificado si
su vida dependía de ello. Si la respuesta es "no", entonces puede haber un problema "A" (es decir,
equipo, entrenamiento, incluso expectativas) que deben ser atendidos. Sin embargo, esto suele ser
no es el caso. Los recursos humanos de una organización pueden hacer el trabajo crítico identificado
comportamiento de conducta si sus vidas dependen de ello, pero no lo están haciendo. Entonces esto se convierte
Página 419
CUADRO 12.3
Análisis funcional de los comportamientos de asistencia
Un ejemplo de
UNA segundo do
Análisis funcional
Señales antecedentes Comportamientos Consecuencias
Fuente: Fred Luthans y
Mark Martinko, "Un
Conciencia de cualquier consecuencia. Ir a la cama a tiempo Programas de recompensa
Comportamiento organizacional Publicidad Configurar la alarma Tiempo libre contingente
Análisis de modificación de
Reuniones Despertando Regalos y premios
Absentismo, " humano
Gestión de los recursos, Memorándums Vestirse Trabajos preferidos
Otoño de 1976, p. 15. Utilizado con Orientación Bajar a los niños Social
permiso.
Tablón de anuncios a la escuela Atención
Observación de cualquier consecuencia. Dejando el hogar Reconocimiento
Estatus social y presión Conseguir una niñera Alabanza
Señales temporales Manejando al trabajo Realimentación
Eventos especiales Reportando al trabajo Datos sobre asistencia
Clima
Análisis funcional de los comportamientos de absentismo

UNA segundo do
Señales antecedentes Comportamientos Consecuencias
Enfermedad / accidente Levantarse tarde Programas de disciplina.
Resaca Durmiendo en Reprimendas verbales
Falta de transporte Quedarse en casa Reprimendas escritas
Tráfico Bebida Muelles de pago
No hay guarderías Pesca / caza Despidos
Problemas familiares Trabajando en casa Despidos
Compañía de Policías Visitando Consecuencias sociales
Normas grupales o personales Cuidar a un niño enfermo de compañeros de trabajo
Antigüedad / edad Escapar de y
Conciencia / observación de evitar trabajar
cualquier consecuencia Nada
un problema "C". Saben cómo realizar el comportamiento de rendimiento deseado y existe toda la
apoyo necesario para hacerlo, pero no hay consecuencias reforzadoras y, por lo tanto, el
El comportamiento no está ocurriendo. Esta falta de consecuencias reforzadoras es el principal problema y
desafío que enfrenta la gestión del comportamiento. El ejemplo de aplicación adjunto:
El análisis funcional en acción proporciona el análisis funcional del problema de un supervisor de su
trabajadores que toman descansos no programados.
Paso 4: desarrollo de una estrategia de intervención

Los primeros tres pasos en un OB Mod. enfoque son preliminares a este paso de acción, el
vention. El objetivo de la intervención es fortalecer y acelerar el rendimiento funcional.
comportamientos y / o debilitar y desacelerar comportamientos disfuncionales. Hay varias estrategias
eso se puede usar, pero los principales son el refuerzo positivo y el castigo positivo
reforzamiento.
Una estrategia de refuerzo positivo

Se recomienda el refuerzo positivo, no negativo, como una estrategia de intervención efectiva para
OB Mod. La razón es que el refuerzo positivo representa una forma de control positivo de
comportamiento, mientras que el refuerzo negativo representa una forma de control negativo del comportamiento.
Tradicionalmente, y en gran medida aún hoy, las organizaciones dependen del control negativo. Gente
vienen a trabajar para no ser despedidos, y se ven ocupados cuando el supervisor camina en orden
no ser castigado Bajo control positivo, la persona se comporta de cierta manera para
Page 420
OB en acción: análisis funcional en acción

En un caso real de un OB Mod. aplicación, una produc- número de trabajadores dejaban sus trabajos y se iban
supervisor de una gran empresa de fabricación identificada al baño En otras palabras, el reloj sirvió como un
descansos no programados como un comportamiento crítico que afecta el señal para que tomen un descanso no programado a mitad de camino
actuación de su departamento. Parecía que los trabajadores entre la hora de inicio y el primer descanso programado,
frecuentemente se alejaban del trabajo, y cuando entre el primer descanso programado y el almuerzo, entre
no estaban atendiendo a sus máquinas, el tiempo —y sin descubrir— almuerzo y el descanso programado por la tarde, y entre
la producción capaz se perdió. Cuando una medida de referencia de el descanso de la tarde y la hora de dejar de fumar. El reloj no
se obtuvo este comportamiento crítico, el supervisor fue causar el comportamiento; sirvió solo como una señal para emitir el
demostró estar en lo cierto. Los datos indicaron que no programado comportamiento. Por otro lado, el comportamiento estaba bajo
descansos (definidos como dejar el trabajo por razones distintas a control de estímulo del reloj porque el reloj dictaba
tomar un descanso programado u obtener materiales) fueron cuando ocurriría el comportamiento. La consecuencia, cómo
que ocurre en el departamento de forma relativamente frecuente alguna vez, fue lo que mantuvo el comportamiento. La critica
base. El análisis funcional se realizó para disuadir El comportamiento cal fue una función de sus consecuencias. los
mina el antecedente (s) y la consecuencia (s) de la El análisis funcional reveló que la consecuencia de la
comportamiento de descanso no programado. el comportamiento de descanso no programado se escapaba de un aburrido,
Se descubrió que el reloj sirvió como antecedente tarea aburrida (es decir, el comportamiento de descanso no programado era
señal para el comportamiento crítico. Los trabajadores en este departamento ser reforzado negativamente) y / o reunirse con
ción comenzó a trabajar a las 8 A . M. , Tuvieron su primer horario- compañeros de trabajo y amigos para socializar y fumar un cigarrillo
descanso ULed a 10 A . M. , Y almorzaron al mediodía. Ellos (es decir, el comportamiento de interrupción no programada se estaba posponiendo)
comenzado de nuevo en 1 P . M ., Tenía un descanso en 3 P . M. , Y dejar de fumar en itively reforzado). A través de un análisis tan funcional,
5 p . M . El análisis funcional reveló que casi antes Se identifican los antecedentes y las consecuencias para que
precisamente en 9 A . M ., 11 A . M ., 2 P . M ., Y 4 P . M. , Una constante Se puede desarrollar una estrategia de intervención efectiva.
recibir la consecuencia deseada Bajo un control positivo, las personas vienen a trabajar para ser
reconocidos por hacer una contribución a la meta de asistencia perfecta de su departamento, o
mantenerse ocupado si el supervisor está cerca o no para recibir el pago de incentivos o porque
obtienen reconocimiento / atención social y comentarios por su buen trabajo. Control positivo a través de
Una estrategia de intervención de refuerzo positiva es mucho más efectiva y duradera que
control negativo. Crea un clima organizacional mucho más saludable y productivo.
Un reforzador positivo utilizado como OB Mod. estrategia de intervención podría ser cualquier cosa, como
siempre que aumente el comportamiento de rendimiento. La mayoría de las veces se piensa que el dinero es el logi-
Cal, o, a veces, el único refuerzo positivo disponible para los gerentes que utilizan este enfoque.
Sin embargo, como la discusión de los sistemas de recompensa monetaria en el Capítulo 4 y anteriormente en este
El capítulo señala que el dinero es potencialmente un reforzador muy poderoso, pero a menudo resulta
ser ineficaz porque no se administra de manera contingente como consecuencia del comportamiento
siendo manejado Además del dinero, los reforzadores positivos que también son muy poderosos, fácilmente
disponibles para todos los gerentes de comportamiento, y no cuestan nada son los reforzadores sociales (atención
y reconocimiento) y comentarios sobre el rendimiento. Estos reforzadores (dinero, reconocimiento y
retroalimentación) puede ser y, como se ha demostrado a través de la investigación, 100 se han utilizado como
Mod OB efectivo. estrategia para mejorar el desempeño de los empleados. De hecho, el más comprensivo
La evidencia exhaustiva que se muestra en la Figura 12.5 indica que cuando se usan estos tres reforzadores
en combinación en la intervención, producen un efecto más fuerte (sinérgico) y probabilidad
bilidad de éxito que cualquiera de los reforzadores utilizados por ellos mismos, la suma del individuo
efectos, o la combinación de dos de las intervenciones. 101
Una estrategia de castigo-refuerzo positivo

Existe poco debate acerca de que una estrategia de refuerzo positiva es la intervención más efectiva.
para OB Mod. Sin embargo, de manera realista se reconoce que en algunos casos el uso del castigo para
debilitar y desacelerar comportamientos indeseables no se pueden evitar. Esto sería cierto en el
401
421 de 1189.
FIGURA 12.5 Probabilidad promedio de éxito de las intervenciones de dinero, reconocimiento social y retroalimentación,
y las diversas combinaciones
Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, “Gestión del comportamiento y desempeño de tareas en organizaciones: antecedentes conceptuales, meta-
Análisis y prueba de modelos alternativos, " Personal Psychology, vol. 56, 2003, p. 174. ( N = 72 estudios y muestra total de N = 13,301).
90%
80%
70%
60%
50%
40%
DE ÉXITO (No aumento de rendimiento)
30%
PROBABILIDAD
20%
10%
0%
Dinero, Dinero Social Dinero, SocRecog. Realimentación Dinero,

SocRecog. Recog. Realimentación Realimentación SocRecog.
Realimentación
TIPO DE INTERVENCION
caso de comportamientos inseguros que deben disminuirse de inmediato. Sin embargo, como
se señaló anteriormente, tantos efectos secundarios negativos como el odio y la venganza acompañan
el uso del castigo que debe evitarse si es posible. El comportamiento castigado tiende
ser suprimido solo temporalmente; por ejemplo, si un supervisor reprende a un asociado
para algunos comportamientos disfuncionales, el comportamiento disminuirá en presencia de la super-
visor pero volverá a salir a la superficie cuando el supervisor esté ausente. Además, una persona castigada
se vuelve muy ansioso y tenso; depender del castigo puede tener un impacto desastroso
en la satisfacción y el compromiso de los empleados y crean un estrés innecesario.
422 de 1189.
Quizás el mayor problema con el uso del castigo, sin embargo, es que es muy difícil.
culto para que un supervisor cambie los roles de castigador a reforzador positivo. Algunos supervisores
y los gerentes confían tanto en un enfoque negativo al tratar con sus asociados que es
es casi imposible para ellos administrar refuerzo positivo de manera efectiva. Esto es malo
situación para la gestión de recursos humanos debido al uso de refuerzo positivo
es una forma mucho más efectiva de cambiar el comportamiento de los empleados. Si se considera castigo
necesario, el comportamiento alternativo deseable (por ejemplo, comportamiento seguro) debe ser posi-
reforzado activamente a la primera oportunidad. El uso de esta estrategia combinada hará que el
comportamiento deseable alternativo para comenzar a reemplazar el comportamiento indeseable en la persona
repertorio conductual. El castigo nunca debe usarse solo como un OB Mod. intervenir
ción Si el castigo es absolutamente necesario, solo debe usarse en combinación con
refuerzo activo de la conducta alternativa deseable.
Paso 5: Evaluación para garantizar la mejora del rendimiento

Una flagrante debilidad de la mayoría de los programas de gestión de recursos humanos es la ausencia de
Evaluación sistemática incorporada. Un análisis exhaustivo de la evaluación de humanos
Los programas de recursos concluyeron que el enfoque tradicional ha sido "revisar un programa
con uno o dos vicepresidentes en la oficina corporativa, varios gerentes en el campo y per-
Haps un grupo de posibles aprendices. Continúa usándose hasta que alguien en una posición de
La autoridad decide que el programa ha dejado de ser útil. Todo esto se hace sobre la base
de opinión y juicio. ” 102 Tales evaluaciones al azar han dado como resultado la terminación de
algunos programas efectivos y la perpetuación de algunos ineficaces. En cualquier caso, hay
son graves problemas de credibilidad, y hoy todos los programas que tratan con personas, ya sea que
son programas de servicio social del gobierno o programas de gestión de recursos humanos, son
bajo la presión de la evaluación y la rendición de cuentas. Los gerentes de recursos humanos ya no
darse el lujo de probar algo nuevo y diferente y esperar que puedan mejorar
formance. Hoy existe presión por todo lo que se intenta demostrar que tiene valor. Como
en el caso de la validez de las técnicas de selección, capacitación y evaluación, la evaluación sistemática
Se deben haber hecho todas las técnicas de gestión de recursos humanos todo el tiempo.
OB Mod. intenta afrontar los problemas de credibilidad y responsabilidad de frente
incluida la evaluación como parte real del proceso. En este último paso del enfoque, el
necesidad de los cuatro niveles de evaluación conocidos de Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, comportamiento
cambio y mejora del rendimiento). El nivel de reacción se refiere simplemente a
si les gusta a las personas que usan el enfoque y a quienes lo usan. Si OB
Mod. es bien recibido y hay una reacción positiva, hay una mejor posibilidad de que
siendo utilizado de manera efectiva. Además, las evaluaciones de reacción son útiles porque (1) positivo
las reacciones ayudan a garantizar el apoyo organizacional, (2) pueden proporcionar información para la planificación
programas futuros, (3) reacciones favorables pueden mejorar los otros niveles de evaluación (aprender-
ing, cambio de comportamiento y mejora del rendimiento), y (4) pueden proporcionar útiles
datos comparativos entre unidades y a través del tiempo. 103
El segundo nivel de evaluación es el aprendizaje, que es especialmente importante cuando es el primero.
implementando un OB Mod. enfoque. ¿Las personas que utilizan el enfoque entienden el
antecedentes teóricos y suposiciones subyacentes y el significado y razones
para, los pasos en el modelo? Si no lo hacen, el modelo nuevamente tenderá a usarse de manera ineficaz.
El tercer nivel está dirigido al cambio de comportamiento. ¿Se están cambiando realmente los comportamientos? los
La cartografía de los comportamientos comenzó en el paso 2 del OB Mod. proceso da datos objetivos para esto
nivel de evaluación El cuarto y último nivel, la mejora del rendimiento, es el más
importante. El objetivo principal de OB Mod. no es solo recibir una reacción favorable, aprender
los conceptos y los comportamientos de cambio. Estas dimensiones son importantes principalmente porque
contribuir al propósito primordial, que es mejorar el rendimiento. Medidas "duras"
423 de 1189.
(por ejemplo, datos sobre cantidad y calidad, rotación, absentismo, quejas de clientes,
satisfacción del cliente, quejas de los empleados, seguridad, duración de la estadía del paciente, número de clientes
servido, los ingresos por ventas y la tasa de retorno de la inversión) y la metodología científica se utilizan
siempre que sea posible para evaluar sistemáticamente el impacto de OB Mod. en el rendimiento
Aplicación de la gestión del comportamiento

Existe un considerable cuerpo de investigación que ha evaluado la efectividad del comportamiento.
gestión del rendimiento en general y el OB Mod de cinco pasos. enfoque en particular. Eso
se ha aplicado ampliamente en la fabricación, así como en la no fabricación, orientada al servicio
organizaciones. Además de la aplicación directa de OB Mod. como se describe, considerable
Se ha llevado a cabo una investigación básica sobre el aprendizaje operante y social y las variaciones cognitivas sociales.
en psicología experimental. Durante muchos años y en tiempos muy recientes, una serie de
los estudios han evaluado la aplicación del enfoque de gestión conductual para mejorar
desempeño de los empleados en varias áreas diferentes. A continuación se resumen algunos de
estas areas:
1. Productividad de los empleados. La mayoría de las aplicaciones se han centrado en la producción de rendimiento.
El considerable número de estudios de investigación indica claramente que la productividad de los empleados.
o la finalización de la tarea se ve afectada positivamente por las técnicas de gestión del comportamiento. Por la-
La mejora de la forma es tanto para la cantidad como para la calidad de la producción y los recortes
en prácticamente todos los entornos organizacionales y todas las técnicas de intervención. 104
2. Absentismo y tardanzas. Esta es probablemente la segunda área de aplicación más grande.
Los estudios que han examinado esta área generalmente han utilizado pequeños incentivos monetarios o
sistemas de incentivos de lotería para asistencia o puntualidad y / o castigadores por absentismo
o tardanzas. Una búsqueda exhaustiva de esta literatura encontró resultados muy positivos. 105 El
los seis estudios metodológicos más sólidos informaron una reducción del 18 al 50 por ciento en el
tasa de ausencia y una reducción del 90 por ciento en la frecuencia de tardanzas. Un estudio encontró
un impacto causal positivo que un OB Mod. programa tuvo en la asistencia de empleo-
ees en un banco. 106
3. Seguridad y prevención de accidentes. La mayoría de las organizaciones, especialmente las empresas manufactureras.
y otros en los que se utilizan equipos peligrosos, están muy preocupados por la seguridad.
Sin embargo, debido a que los accidentes ocurren con una frecuencia relativamente baja, la mayoría de los estudios tienen
centrado en reducir los riesgos de seguridad identificables o aumentar los comportamientos seguros (para el examen
Por ejemplo, usar tapones para los oídos, que pasaron del 35 al 95 por ciento de cumplimiento según uno
estudiar; 107 con cascos; y mantener el guardia de seguridad en su lugar en equipos peligrosos
ment) Una revisión de la investigación indica el considerable éxito que el comportamiento conductual
técnicas de envejecimiento han tenido en estas áreas. 108 Algunos ejemplos reales de empresas son
Boston Gas, donde los empleados sin accidentes son elegibles para sorteos de lotería;
Virginia Power, donde los empleados pueden ganar de $ 50 a $ 1,000 por hábitos de trabajo seguros;
Southern New England Telecommunications, que otorga cupones de regalo a los empleados
sin accidentes; y Turner Corporation, una empresa de ingeniería y consultoría con sede en Nueva York.
empresa de construcción, donde los empleados pueden ganar acciones de la compañía si cumplen con los objetivos de seguridad. Todos
Estas compañías reportan tasas más bajas de accidentes a través del uso de una gestión del comportamiento
enfoque. Southern Fineblanking, una planta de estampado de metal de 225 empleados en el sur
Carolina, informó una reducción del 33 por ciento en accidentes después de implementar un comportamiento
programa de manejo dirigido a la seguridad, y el costo promedio por lesión disminuyó de
$ 1,400 a $ 500. 109
4. Rendimiento de ventas. Los gerentes de ventas y entrenadores han confiado tradicionalmente en
técnicas de motivación para lograr que sus vendedores mejoren su desempeño. Por ejemplo,
un consultor de gestión del desempeño conductual cuenta sobre una compañía que dio su
424 de 1189.
El personal de ventas es un típico programa de capacitación multimedia de alta potencia, que supuestamente
les enseñó habilidades efectivas de venta. Sin embargo, cuando los entusiastas aprendices terminaron el
programa y realmente probó las cosas que se les presentaron en el programa, recibieron
tle, si alguno, retroalimentación o refuerzo. En pocas semanas el entusiasmo comenzó a
disminuyó y, lo más importante, el rendimiento real de las ventas comenzó a disminuir. 110 en otro
palabras, a pesar de que estos vendedores probablemente habían adquirido habilidades de venta efectivas durante
Durante su capacitación, el entorno no apoyó (reforzó) el uso de estas habilidades. UNA
enfoque de gestión del desempeño conductual, en el que importantes comportamientos de venta
como el enfoque del cliente, las declaraciones sugestivas y las declaraciones de cierre se identifican,
medido, analizado, intervenido y evaluado, sería una alternativa a la motivación
enfoque de enseñanza de habilidades. Una revisión exhaustiva del enfoque conductual de las ventas en
restaurantes, tiendas minoristas, establecimientos mayoristas y operaciones telefónicas encontraron
Éxito considerable. 111 Cuando una combinación de antecedente y consecuencia de intervención
se utilizaron estrategias, se mostraron mejoras dramáticas en áreas como el vino y
venta de postres, transacciones promedio de clientes, asistencia al cliente, pronóstico de ventas,
frecuencia de llamadas de ventas, ventas de servicios telefónicos y reservas de aerolíneas. Un estudio de
los restaurantes de comida rápida también descubrieron que el antecedente suscita ("¿Puedo conseguirte algunas papas fritas con
¿eso? ”) aumentó significativamente las compras de los consumidores, 112 y otro estudio más reciente en
la misma industria indicó un aumento significativo en el servicio al cliente. 113 El exitoso
aplicación de OB Mod. a la venta, ausente de la estación de trabajo y tiempo de inactividad
También se encontró el comportamiento de los empleados en una gran tienda minorista. 114
Aunque estos resultados no son exhaustivos y no siempre reflejan el OB Mod exacto.

modelo descrito en este capítulo, son representativos de la aplicación muy extensa de
El enfoque de gestión del desempeño conductual. Además, tanto la calidad integral
Las revisiones itativas 115 y cuantitativas (metaanalíticas) 116 respaldan firmemente los hallazgos.
Fabricación versus aplicaciones de servicio

Como se cita en todas partes, el OB Mod específico. modelo ha sido probado directamente por basic
investigación y se ha encontrado que tiene resultados de rendimiento positivos tanto en la fabricación 117
y organizaciones de servicios (minoristas, restaurantes, bancos y hospitales). 118 El OB Mod.
el enfoque también se ha "internacionalizado" y se ha demostrado que tiene un impacto positivo en el
comportamientos de desempeño y producción de trabajadores de fábricas rusos, 119 empleados minoristas rusos, 120
y más recientemente, empleados de telecomunicaciones de Corea del Sur. 121
Los dos metaanálisis de Stajkovic y Luthans mencionados anteriormente y, especialmente, el uno
que revisó específicamente OB Mod. estudios (a diferencia del último en todos los comportamientos
estudios de gestión) y se utiliza en los principios al final del capítulo, examinó el
relación entre OB Mod. como se define aquí y el rendimiento de la tarea. 122 El resultado general
del OB Mod. el metanálisis fue, en promedio, un impresionante aumento del 17 por ciento en la tarea
rendimiento (como se indicó, fue del 16 por ciento para todos los estudios de manejo del comportamiento).
Un análisis posterior reveló que OB Mod. tuvo un efecto promedio más fuerte en la fabricación
empresas (33%) que en organizaciones de servicios (13%), pero el OB Mod. enfoque fue altamente
significativo en ambos. La diferencia en la efectividad de la aplicación de OB Mod. entre hombre
Las organizaciones de fabricación y servicios se explicaron como
(1) la definición y evaluación precisa de los resultados de desempeño; y (2) la naturaleza de

los comportamientos de los empleados y los procesos de trabajo involucrados en la entrega del desempeño
viene. El primer punto se refiere a la diferencia entre la definición y la medición de la
Resultados de rendimiento de la organización de servicios más vagos y complejos (por ejemplo, cliente
satisfacción, retorno del negocio) versus resultados de desempeño tangibles (p. ej., productividad y
calidad) en organizaciones de fabricación. El segundo punto se refiere a la diferencia entre
Página 425
Especificando los comportamientos y procesos de los empleados que prestan servicios que se hacen tangibles
producto. Los comportamientos y resultados del desempeño del servicio son más complejos y menos
identificable que los que se encuentran en las organizaciones de fabricación. 123
Entonces, aunque OB Mod. puede ser más difícil de aplicar en servicio que en fabricación
organizaciones, todavía funciona en ambos, y el desafío es hacerlo aún más efectivo en
aplicaciones de servicio Las implicaciones generales de estos hallazgos de los metanálisis son
que la gestión del comportamiento se aplica sistemáticamente a través de pasos como el OB Mod.
El modelo puede ayudar a enfrentar los desafíos de mejora del rendimiento que enfrentan hoy y en el futuro
organizaciones.
Resumen El aprendizaje es un proceso psicológico importante, pero no ha sido tan popular en el estudio de
comportamiento organizacional como construcciones como personalidad, actitudes o motivación. También eso
no se ha reconocido generalmente que hay diferentes tipos de aprendizaje y diferentes
Explicaciones teóricas del aprendizaje (conductistas, cognitivas y sociales). A pesar de la cons
En torno a la teoría del aprendizaje, existen muchos principios de aprendizaje basados en la evidencia.
que se derivan en gran medida de la experimentación y el análisis del condicionamiento operante.
El refuerzo es generalmente reconocido como el principio más importante en el aprendizaje.
ing proceso y es más relevante para la gestión del desempeño conductual. Sobre la base de
la ley clásica de efecto, o "Leyes de comportamiento", el refuerzo puede definirse operacionalmente
como cualquier cosa que aumenta la fuerza de un comportamiento y que tiende a inducir repeticiones de
El comportamiento que precedió al refuerzo. Los reforzadores pueden ser positivos (la aplicación
de una consecuencia deseable) o negativa (prevención, terminación o retiro de un
consecuencia sirable), pero ambas tienen el impacto de fortalecer el comportamiento y aumentar
ing su frecuencia. El castigo, por otro lado, disminuye la fuerza y la frecuencia de
el comportamiento. También existe el caso especial de extinción (sin consecuencia) que también
disminuir el comportamiento con el tiempo.
La principal aplicación directa de las teorías del aprendizaje y el principio de refuerzo en par-
ticular es la gestión del desempeño conductual. Tanto financiera como no financiera (social
atención / reconocimiento y retroalimentación de rendimiento) son importantes pero algo complejos
reforzadores que deben aplicarse cuidadosamente en la gestión del desempeño conductual.
La gestión del comportamiento se puede aplicar de manera efectiva a través del OB Mod. pasos: identificar
el comportamiento relacionado con el desempeño; medirlo para determinar la frecuencia de referencia; func-
analice tionalmente tanto los antecedentes como las consecuencias del comportamiento (ABC); enterrar-
venerar a través de una estrategia de refuerzo positivo para acelerar el desempeño crítico
comportamientos; y evaluar para asegurarse de que la intervención está, de hecho, aumentando el rendimiento.
El enfoque de gestión del comportamiento en general y OB Mod. en particular han sido
demostrado tener un impacto positivo significativo en el desempeño de los empleados en ambos
Organizaciones orientadas a servicios de fabricación y no fabricación.

El uso de la modificación del comportamiento organizacional (OB Mod.) Aumenta el empleado
actuación.
Página 426

[19 estudios; 2.818 participantes; d = .51] En promedio, hay una probabilidad del 64 por ciento de que
utilizando el OB Mod de cinco pasos. modelo para gestionar sistemáticamente el rendimiento
El comportamiento de los empleados conducirá a un mayor rendimiento que no usar el OB Mod. enfoque.
Un análisis posterior indicó que el efecto de OB Mod. intervenciones en el rendimiento es
moderado por el tipo de organización y el refuerzo contingente utilizado. El efecto de OB
Mod. se descubrió que era mayor en la fabricación que en las organizaciones de servicios. No había
diferencias significativas entre intervenciones monetarias, de retroalimentación y de reconocimiento social en
fabricación, pero ciertas combinaciones tuvieron un mayor impacto en las organizaciones de servicios.
Conclusión:
Como has aprendido en este capítulo, la premisa principal de la teoría del refuerzo es que
El comportamiento es una función de sus consecuencias contingentes. Este es un parámetro de comportamiento externo.
digm en oposición al paradigma cognitivo interno que sirvió de base para el
temas de percepción, atribución, personalidad, actitudes y motivación. Considerando que el diseño de trabajo
y el establecimiento de objetivos son técnicas de aplicación para el paradigma cognitivo, OB Mod. repre-
presenta un método efectivo para aplicar el paradigma conductual para gestionar el comportamiento de los empleados
ior para mejorar el rendimiento. En particular, mediante la capacitación de supervisores y gerentes en
el OB Mod de cinco pasos. modelo de identificación, medición, análisis, intervención y evaluación
En este caso, hay una forma comprobada de mejorar el rendimiento. Es importante destacar que además de monetaria
intervenciones de recompensa, retroalimentación de desempeño sin costo y atención / reconocimiento social son
se descubrió que son formas efectivas de mejorar el rendimiento de los empleados utilizando OB Mod.
enfoque para la gestión del desempeño conductual.
Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de
Modificación del comportamiento organizacional en el desempeño de tareas ”, Academy of Management Journal,
Vol. 40, núm. 5, 1997, págs. 1122-1149.
PRINCIPIO OB:
El uso de intervenciones no financieras de retroalimentación y reconocimiento social administradas en un
OB Mod. El enfoque mejora el rendimiento de los empleados.

[19 estudios; 2.818 participantes; (1) d = 1.48 para retroalimentación en la fabricación; (2) d = 1.49 para
retroalimentación aplicada simultáneamente con reconocimiento social en la fabricación; (3) d = .19 para
retroalimentación en organizaciones de servicio; (4) d = .53 para retroalimentación aplicada simultáneamente con
reconocimiento social en organizaciones de servicios; y (5) d = .44 para reconocimiento social en servicio
organizaciones (no se realizaron estudios con reconocimiento social sólo en la fabricación)] En
promedio, hay una: (1) 85 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben información sobre el desempeño
solo en empresas manufactureras; (2) 85 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben
retroalimentación simultánea y reconocimiento social en la fabricación; (3) 55 por ciento de probabilidad
que los empleados reciben comentarios en organizaciones de servicio; (4) 65 por ciento de probabilidad de que
empleados que reciben comentarios simultáneos y reconocimiento social en la organización de servicios
iones; y (5) 62 por ciento de probabilidad de que los empleados que reciben reconocimiento social solo en
Las organizaciones de servicios funcionarán mejor que aquellos empleados cuyo comportamiento no es
reforzado de manera sustancial por la retroalimentación de desempeño y / o el reconocimiento social.
Conclusión:
Proporcionar recompensas no financieras administradas de manera contingente por los comentarios sobre el desempeño y
La atención / reconocimiento social son quizás los métodos más ignorados para aumentar efectivamente
ing desempeño de los empleados. Aunque los incentivos financieros, cuando se administran de manera contingente,
Página 427
pueden ser poderosos reforzadores, de la misma manera que la retroalimentación y atención / reconocimiento social sin costo De hecho,
muchos empleados, dependiendo de la situación, responden más positivamente a los no financieros
recompensas de lo que hacen al dinero. Además del rendimiento, los estudios han demostrado que un importante
La razón por la cual los empleados abandonan las organizaciones se debe a la falta de comentarios sobre cómo les va
y reconocimiento de sus supervisores. Todos los empleados quieren estar informados de cómo son
haciendo, notado y prestado atención por sus contribuciones. Por lo tanto, supervisores efectivos y
Los gerentes aprovechan la retroalimentación y la atención / reconocimiento social como alternativas a
planes de pago de incentivos y pago por desempeño, costosos y a menudo mal administrados.
Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "Un metaanálisis de los efectos de
Modificación del comportamiento organizacional en el desempeño de tareas ”, Academy of Management Journal, vol. 40,
Núm. 5, 1997, págs. 1122-1149.
1. ¿Está de acuerdo con la afirmación de que el aprendizaje está involucrado en casi todo lo que
Preguntas ypara
Discusión ¿todos lo hacen? Explique.
2. ¿Cuáles son las principales dimensiones del aprendizaje conductista, cognitivo, social y social?
revisión
teorías cognitivas del aprendizaje?
3. ¿Cuál es la diferencia entre el condicionamiento clásico y el operante?
4. ¿Cuál es la diferencia entre refuerzo positivo y negativo? ¿Cuál es la diferencia
¿Diferencia entre refuerzo negativo y castigo? Proporcione algunos ejemplos.
5. ¿Qué se podría hacer para que el dinero sea más efectivo como refuerzo para el comportamiento?
¿administración?
6. ¿Cuáles son algunos ejemplos de reforzadores no financieros? ¿Cómo se pueden usar para mejorar?
¿rendimiento de los empleados?
7. ¿Cuáles son los cinco pasos de OB Mod.? Resuma brevemente las dimensiones críticas de cada
paso que ayudará a mejorar el desempeño de los empleados.
8. ¿En qué áreas se ha aplicado con éxito la gestión del comportamiento?
9. Resuma los resultados del metanálisis en OB Mod. ¿Qué recomendaciones harían?
Qué hace al departamento de gestión de recursos humanos en función de estos resultados?
Internet Los principios del refuerzo y la gestión del comportamiento pueden y deben encontrarse en todos
Deportes. Vaya a los sitios web de varios deportes y vea cómo el refuerzo hace y debe
Ejercicio:
desempeñar un papel en el desempeño de los atletas. Por ejemplo, podrías comparar golfistas
Aplicando ( http://www.pgatour.com ) con jugadores de fútbol ( http://www./nFl.com ) .
Comportamiento
1. Qué reforzadores específicos impulsan el comportamiento y el rendimiento resultante de los atletas en
administración el deporte que elegiste?
Principios para 2. ¿En qué podrían ser diferentes los reforzadores para atletas universitarios versus atletas profesionales?
Atlético 3. ¿Cómo podría un entrenador utilizar eficazmente la gestión del comportamiento? Dar un examen específico
Actuación Ples por deporte.
Caso real: El Círculo Elite de CEOs de $ 1

Richard Kinder, director ejecutivo de Houston energy dejó su gabinete libre de bonos, premios de acciones o
empresa de transporte y almacenamiento Kinder Morgan, es Opción de subvenciones. Él no usa un jet corporativo o chófer
No es un hombre pobre. Pero desde que fundó la compañía con coches cargados Incluso corta un cheque personal por su
Bill Morgan en 1997, obtuvo un salario de $ 1 y contribución al plan de seguro de salud.
Página 428
Para estar seguro, él vive más que cómodamente fuera de cojeando. Empleos en Apple y Schmidt en Google
dividendos de sus aproximadamente 24 millones de acciones en son los ejemplos de más alto perfil. En este nuevo contexto,
Kinder Morgan (KMI); pagos anuales de sus acciones El mensaje del salario de $ 1 ha cambiado. Cuando
Top $ 60 millones. El valor de las acciones también ha aumentado Iacocca cortó su salario, le estaba diciendo a Chrysler
constantemente en la última década, cerrando el 9 de mayo a las trabajadores que todos estaban en la batalla por la supervivencia
$ 106.95. "No estoy diciendo que tendré que conseguir el bienestar juntos. Ahora los CEO como Jobs están enviando el mensaje
línea ", dice Kinder. "Pero todo mi sueldo proviene del a los inversores que ganarán dinero solo si otros
forma de la empresa. Me opongo a garantizado los accionistas también lo hacen. Hermanos de armas se han convertido
salario, acciones, opciones y el resto. La filosofía socios en ganancias. "El clima en el país para
es que a la alta gerencia le va bien cuando el com Los CEOs eran diferentes entonces ”, dice Sulkowicz. "Ahora
a pany le va bien ". hay tanto énfasis en la responsabilidad del CEO y
rendimiento, y deshacerse de su salario hace un
Un club exclusivo
declaración fuerte ".
En una era de altos sueldos de CEO y creciente participación El nuevo mensaje aplaca a algunos grupos, pero no a otros.
angustia del titular al respecto, un puñado de directores ejecutivos son
ers. Este año, el AFL-CIO, un grupo paraguas de 54
optar por sacar un cheque de pago de $ 1 o ninguno. Entre el sindicatos, está en desacuerdo con la compensación de Jobs,
los más conocidos son Steve Jobs de Apple y Eric a pesar de su salario de $ 1. El brazo de inversión de los sindicatos archivó
Schmidt de Google. Los otros son James Rogers de Duke. una propuesta en Apple, así como en varias otras empresas
Energy, Richard Fairbank de Capital One Financial, y nies, para exigir un voto no vinculante cada año en el
Terry Semel de Yahoo. El último CEO que acepta un token Paga del CEO. Dichas iniciativas se conocen como "decir en pago"
El salario base es John Mackey en Whole Foods Market. propuestas
Jerrold Perenchio de Univision Communication and La federación laboral cuestiona el número de
William Ford Jr. de Ford Motor tampoco recibió salario opciones que Jobs ha recibido, especialmente porque el momento
como CEO hasta 2006, cuando cada uno renunció para tomar el de esas subvenciones ha sido cuestionado. "El gesto se ve
puesto de presidente. todo cálido y difuso, pero es una fachada ", dice Daniel
Las características comunes entre este elenco variado Pedrotty, director de la oficina de inversión de la AFL-CIO.
de personajes? Una fuerte creencia en la responsabilidad personal, ment. "Oscurece el número real de lo que un ejecutivo
una pasión por el negocio, una inclinación por la toma de riesgos
y una saludable dosis de ego. "Con este gesto el ejecu- consigue
gence En yelen esede
caso sentido
Appleesesun
aúninsulto a la inteligencia
más grave y de los inversores
tive se llama a sí mismo un 'empleado en jefe', y acusaciones de fraude de opciones ".
diciendo que él o ella caerá con el destino de la compañía "
dice el Dr. Kerry Sulkowicz, fundador de Boswell Group, un Diversos grados de éxito
empresa de consultoría que asesora a altos ejecutivos en psi- Asesor ejecutivo experto y consultor Graef
problemas quológicos "Por supuesto, puede ser de doble filo Los CEO de Crystal Cays tienen diferentes motivaciones para tomar
espada, ya que al hacerlo inevitablemente apuntan a $ 1 o menos, pero para algunos el gesto significa poco. "YO
su propio estado rico, que efectivamente en lo que respecta a la pagano sientas pena por los Richard Fairbanks del mundo "
le preocupa que puedan tomarlo o dejarlo ". él dice, refiriéndose al director ejecutivo de Capital One. "YO
Tomando uno para el equipo no reservaría un concierto benéfico para este tipo ".
La cosecha actual de CEOs con bajos salarios no es la primera. Los accionistas presentaron una propuesta de "decir sobre el pago" a Capital
Lee Iacocca sentó el precedente en 1978, cuando estaba Una reunión de accionistas el 26 de abril, obteniendo un 37%
apoyo. estaba en
presidente de Chrysler. Al darse cuenta de que el fabricante de automóviles
graves dificultades financieras, Iacocca despidió a ejecutivos y El participante más reciente al club de $ 1 o menos es
empujó a United Auto Workers a aceptar el salario y John Mackey de Whole Foods. Él anunció que él es
no lo hace para vincular el pago con el rendimiento, sino porque él
recortes de beneficios. En un esfuerzo por liderar con el ejemplo, Iacocca
bajó su propio salario a $ 1 al año. Cinco años después, siente que ha ganado suficiente dinero. "Sigo trabajando
con una mano amiga del gobierno, la compañía para Whole Foods no por el dinero que puedo ganar
ha sido restaurado a la salud financiera. pero por el placer que obtengo de liderar
gran compañía, y la pasión continua que tengo para ayudar
¿El último pago por rendimiento? hacer del mundo un lugar mejor ", dijo Mackey en un estado-
Pero en estos días sacar un salario de $ 1 o menos es más ment. "Ahora tengo 53 años y he alcanzado un
común en empresas radicalmente exitosas que en lugar en mi vida donde ya no quiero trabajar
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dinero, pero simplemente por la alegría del trabajo en sí y para 2. ¿Por qué recibir un salario de $ 1 se denomina “doble filo”?
mejor respondo a la llamada al servicio que siento tan claramente en espada"?
mi propio corazón ". 3. Qué condiciones serían necesarias y cómo
1. ¿Qué implicaciones tiene el pago de $ 1 por el uso de usted explica públicamente si alguna vez se uniría a los $ 1
dinero como refuerzo? ¿Circulo?
Caso de comportamiento organizacional: estilos contrastantes

Henry Adams ha sido supervisor de producción de señalar cuál fue el error y qué deberían hacer
ocho años. Subió de rango y es conocido he hecho, y tan pronto como lo hacen bien, les dejo
como un supervisor duro pero trabajador. Jane Wake tiene Lo sé. Obviamente, no tengo tiempo para dar
atención a todos haciendo las cosas bien, pero yo delib-
sido supervisor de producción durante aproximadamente la misma longitud
Trate de acercarse a las personas que hacen un buen trabajo.
de tiempo y también subió de rango. Jane es
de vez en cuando.
conocido como un buen jefe trabajador. En el pasado sev-
años anteriores estas dos secciones de supervisores han sido Aunque la sección de Henry todavía está en la cima
cabeza y hombros por encima de las otras seis secciones en duro junto con la sección de Jane en unidades producidas, personal
medidas de rendimiento (número de unidades producidas). los registros muestran que ha habido tres veces más
Esto es cierto a pesar de los enfoques casi opuestos del rotación en la sección de Henry que en la sección de Jane, y
dos han tomado el manejo de sus trabajadores. Enrique los registros de control de calidad muestran que la sección de Henry
explicó su enfoque de la siguiente manera: ha cumplido los estándares de calidad solo dos veces en los últimos seis años,
mientras que Jane ha fallado en alcanzar solo estándares de calidad
La única forma de manejar a los trabajadores es bajar duro
una vez en los últimos seis años.
sobre ellos cada vez que cometen un error. De hecho, llamo
juntos de vez en cuando y darles 1. Ambos supervisores tienen antecedentes similares. En
diablos si lo merecen o no, solo para mantenerlos la base de la teoría del aprendizaje, ¿cómo puedes explicar
de puntillas. Si están haciendo un buen trabajo, les digo
sus enfoques opuestos para manejar personas?
eso es lo que les pagan. Al tomar esto
enfoque, todo lo que tengo que hacer es caminar por mi área, y 2. ¿Cuáles son algunos de los ejemplos de castigo, posi-
la gente empieza a trabajar como loca. refuerzo tivo y refuerzo negativo
encontrado en este caso? Si Jane está usando un refuerzo
Jane explicó su enfoque de la siguiente manera: enfoque, ¿cómo explicas esta afirmación: "No
No creo en esas cosas de ser de relaciones humanas creer en las relaciones humanas de ser amable con
agradable a los trabajadores. Pero sí creo que un trabajador trabajadores "?
merece algo de reconocimiento y atención de mi parte si 3. ¿Cómo explica el rendimiento, la rotación y
él o ella hace un buen trabajo. Si la gente comete un error, resultados de calidad en estas dos secciones de la producción
Yo no salto sobre ellos. Siento que todos tenemos derecho a ¿Departamento?
cometer algunos errores Por otro lado, siempre hago
Caso de comportamiento organizacional: los voluntarios no pueden ser castigados

Jenette Jackson es jefe de una agencia de voluntariado en un gran procedimientos que podrían afectar su trabajo, y ella disuade
ciudad, a cargo de un personal voluntario de más de 25 personas. insiste en prioridades y tareas para el grupo. Esta
Semanalmente, ella se reúne con este grupo para la reunión también es un momento en que los miembros pueden compartir algunos de
mantenerlos informados y enseñarles los detalles de cualquier los problemas y las preocupaciones por lo que son
nuevas leyes o cambios en las políticas estatales y federales y haciendo solo y lo que la agencia en su conjunto está haciendo.
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La reunión está programada para comenzar a las 9 A . M . fuerte cada1. ¿Qué consejo le darías a Jenette? En términos de
Lunes. Últimamente, los voluntarios han estado filtrándose en teoría de refuerzo, explique lo que está sucediendo aquí
cada cinco minutos más o menos hasta casi 10 Una . M . Jenette tiene y lo que Jenette necesita hacer para conseguir las reuniones
sintió que tenía que retrasar el inicio de las reuniones hasta que todo el comenzó a tiempo.
la gente llega Las últimas semanas las reuniones no han 2. Qué teorías de aprendizaje (operantes, cognitivas y / o
comenzado hasta 10 A . M . De hecho, a las 9 A . M , nadie ha demostrado social) podría aplicarse a los esfuerzos de Jenette por enseñar
arriba. Jenette no puede entender lo que ha sucedido. Ella sus voluntarios el impacto de nuevas leyes y cambios en
siente que es importante iniciar las sesiones en 9 A . M para que políticas y procedimientos estatales y federales?
pueden terminar antes de que termine toda la mañana.
3. ¿Cómo podría alguien como Jenette usar el modelado para
Sin embargo, siente que tiene las manos atadas porque, después
entrenar a su personal para hacer un trabajo más efectivo?
todas, las personas son voluntarias y ella no puede presionarlas o
haz que lleguen a las reuniones a tiempo.
Caso de comportamiento organizacional: hasta la tasa de piezas

Larry Ames ha completado con éxito una empresa. reforzado que estoy empezando a usarlo en mi esposa y
programa de entrenamiento en OB Mod. Le gusta el acercamiento niños en casa, y sabes qué? Funciona allí también.
y ha comenzado a usarlo en los trabajadores de su departamento La semana siguiente, Larry fue llamado al departamento.
ment. Siguiendo el OB Mod. modelo, ha identificado la oficina central y le dijeron: "Larry, como sabes, tu
varios comportamientos de desempeño, medidos y analizados departamento ha mostrado un aumento sustancial en el rendimiento
ellos, y utilizaron una intervención de refuerzo positiva mance desde que completó el OB Mod. programa. yo
estrategia. Su evaluación ha demostrado un significativo hemos enviado a nuestro ingeniero industrial para analizar
mejora en el desempeño de su departamento. sus estándares He recibido su informe, y parece
Mientras tomaba un café, un día comentó a uno de los otros como tendremos que ajustar sus tarifas al alza en 10 por-
supervisores, "Este enfoque de refuerzo contingente centavo. De lo contrario, tendremos que pagar demasiado
Realmente funciona. Antes, las personas buenas en pago de incentivos. Estoy seguro de que puedes usar algunas de las cosas
los recursos humanos siempre nos decían que intentáramos aprendiste en ese OB Mod. programa para dar la noticia
pararse y ser amables con nuestros trabajadores. Francamente, no pude
a tu comprar
gente Buena suerte, continúa con el buen trabajo."
ese. En primer lugar, no creo que haya nadie que
1. ¿Crees que el jefe de Larry, el jefe del departamento,
realmente puedo entender a mi gente, ciertamente no puedo.
asistió al OB Mod. ¿programa? Analiza el
Más importante, sin embargo, es que bajo este enfoque yo
acción del jefe de departamento en términos de OB Mod.
solo soy agradable de manera contingente, dependiendo de un buen desempeño
formance. Eso tiene mucho más sentido, y mi evaluación 2. ¿Cuál crees que será la reacción de Larry ahora y
prueba demuestra que funciona ". El otro supervisor ¿en el futuro? ¿Cómo crees que lo hará la gente de Larry?
comentó: "Usted está siendo reforzado por el uso de ¿reaccionar?
técnica de refuerzo en su gente ". Larry dijo: 3. Dado el aumento del 10 por ciento en los estándares, ¿existe
cualquier
"Seguro que lo soy. Al igual que el entrenador dijo: 'Comportamiento que es forma en que Larry aún pueda usar el OB Mod.
reforzado se fortalecerá y se repetirá ". Estoy tan acercarse con su gente? Con su jefe? ¿Cómo?
Caso de comportamiento organizacional: un problema de tardanzas

Recientemente ha recibido muchas quejas de los registros de la hoja indican que el promedio de inicio de su gente
su jefe sobre la tardanza constante de su partida el tiempo de actividad es de unos 10 minutos tarde. Aunque tienes
asociados de ventas de ment en una gran tienda minorista. El tiempo-
nunca me ha preocupado el problema de la tardanza, tu
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El jefe realmente se está enojando. Señala que la tardanza haciendo que todos se enojen contigo. Decides usar un
ness reduce la cantidad de tiempo que los asociados están proporcionando
OB Mod. enfoque.
asistencia y reposición de artículos en exhibición. Te das cuenta
1. Siga los cinco pasos en el OB Mod. modelo
que la tardanza es un tipo de comportamiento de evitación:
para mostrar cómo podría aplicarse a esta tardanza
retrasa el inicio de un trabajo muy aburrido. Tu grupo de trabajo es
problema. Asegúrese de ser específico en la identificación
muy cohesivo, y cada uno de los miembros seguirá
los comportamientos críticos de desempeño y el
Lo que el grupo quiere hacer. Uno de los líderes de la
antecedentes y consecuencias de lo funcional
parece que el grupo pasa mucho tiempo metiendo al grupo
análisis.
problema. Quieres que el grupo llegue a tiempo, pero
realmente no quiero una confrontación sobre el tema porque, 2. ¿Crees que el enfoque que has sugerido en
francamente, no crees que sea lo suficientemente importante como paratuarriesgar
respuesta realmente funcionará? ¿Por qué o por qué no?
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Capítulo trece
Liderazgo efectivo
Procesos
• Definir liderazgo.
• Presentar los antecedentes y estudios clásicos de liderazgo.
• Discuta las teorías tradicionales de liderazgo, incluyendo el rasgo, el grupo y
enfoques de intercambio, contingencia y camino-meta.
• Identificar procesos teóricos modernos para el liderazgo, tales como carismático, transformador
Liderazgo nacional, sustitutos y ahora auténtico.
• Examinar el liderazgo en todas las culturas prestando especial atención al proyecto GLOBE.
Este capítulo sobre procesos de liderazgo y el siguiente sobre estilos, actividades y grandes líderes.
Las habilidades son una conclusión apropiada para el estudio del comportamiento organizacional. El liderazgo es
El enfoque y el conducto de la mayoría de las otras áreas del comportamiento organizacional. La primera mitad
de este capítulo trata de la definición y los antecedentes clásicos. La última mitad entonces pre
presenta los principales procesos teóricos de liderazgo. Se presta especial atención a ambos
Teorías tradicionales y modernas del liderazgo.
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo probablemente ha sido escrito, investigado formalmente y discutido informalmente
más que cualquier otro tema individual. La introducción a un artículo reciente sobre liderazgo señaló:
"Profesores y alumnos, historiadores y psicólogos, gurús de la gestión y motivadores
oradores, piratas políticos y estadistas: ¿hay alguien que no tenga una opinión sobre
¿Qué constituye un buen líder? ” 1 A pesar de toda esta atención dada al liderazgo, hay
Sigue siendo una controversia considerable. Por ejemplo, en uno de sus artículos, el gurú del liderazgo
Warren Bennis da el título "El fin del liderazgo" para que el punto sea efectivo
el liderazgo no puede existir sin la plena inclusión, iniciativas y la cooperación de
empleados. En otras palabras, uno no puede ser un gran líder sin grandes seguidores. 2 otro
el gurú del liderazgo, Barry Posner, hace las siguientes observaciones sobre el cambio necesario
en cómo se ve el liderazgo empresarial:
En el pasado, las empresas creían que un líder era como el capitán de un barco: tranquilo, tranquilo,
recogido. Ahora, vemos que los líderes deben ser humanos. Necesitan estar en contacto, necesitan
sean empáticos y necesitan estar con la gente. Los líderes deben ser parte de lo que está sucediendo,
No aparte de lo que está sucediendo. 3
413
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La globalización también ha cambiado la visión tradicional de un líder organizacional como "el

individuo heroico, a menudo carismático, cuyo poder posicional, fuerza intelectual y per-
los obsequios persuasivos motivan a los seguidores. Pero este no es necesariamente el ideal en Asia, ni tampoco
cumplir con los requisitos de las grandes corporaciones globales, donde las formas de distribución y distribución
se necesita liderazgo para abordar problemas complejos de enclavamiento ” 4.
También hay problemas con las formas en que los líderes se han desarrollado tradicionalmente, un
esfuerzo multimillonario. Por ejemplo, observamos en la página de apertura de nuestro (Avolio y
Luthans) libro sobre desarrollo de liderazgo auténtico que "estamos consternados por lo pocos
los programas de desarrollo de liderazgo en realidad pueden corroborar que incluso un líder ha sido
desarrollado como consecuencia de la mayoría de los programas. ” 5 Como resultado, nuevos paradigmas de liderazgo-
El desarrollo del buque está comenzando a surgir. Por ejemplo, el director de Liderazgo en
Google comentó recientemente: “En los años 90 en Pepsi, enseñé a los líderes a desarrollar líderes.
Ahora le pido a las personas dentro de la empresa que nombren a los empleados que respetan y luego den
ellos tareas de entrenamiento ".
A pesar del aparente descontento, al menos con los enfoques tradicionales de liderazgo
teoría, práctica y desarrollo, a lo largo de la historia, la diferencia entre el éxito y
el fracaso, ya sea en una guerra, un negocio, un movimiento de protesta o un juego de baloncesto, ha sido
atribuido al liderazgo. Una encuesta de Gallup indica que la mayoría de los empleados creen que es el
líder, no la empresa, que guía la cultura y crea situaciones en las que los trabajadores pueden ser
feliz y exitoso 6 Como la declaración de apertura de una historia de portada reciente sobre liderazgo en
Fortune declara: “Su competencia puede copiar todas las ventajas que tenga, excepto una.
Es por eso que las mejores compañías se están dando cuenta de que no importa en qué negocio estén, sus
el negocio real es construir líderes ” 7.
Independientemente de toda la atención prestada al liderazgo y su importancia reconocida, lo hace
siguen siendo más o menos una "caja negra" o un concepto inexplicable. Se sabe que existe y que
tener una influencia tremenda en el desempeño humano, pero su funcionamiento interno y específico
las dimensiones no se pueden explicar con precisión. A pesar de estas dificultades inherentes, muchos
Se han realizado intentos a lo largo de los años para definir el liderazgo. 8 Desafortunadamente, casi todos
quien estudia o escribe sobre liderazgo lo define de manera diferente. Sobre el único común
Ality es el papel que juega la influencia en el liderazgo. 9 9
En los últimos años, muchos teóricos y practicantes han enfatizado la diferencia
entre gerentes y líderes. Por ejemplo, como Bennis ha señalado: "Para sobrevivir en el
siglo XXI, vamos a necesitar una nueva generación de líderes, líderes, no hombres
Agers. La distinción es importante. Los líderes conquistan el contexto: los volátiles y turbulentos
entornos ambiguos y bulliciosos que a veces parecen conspirar contra nosotros y lo harán
seguramente nos asfixiamos si los dejamos, mientras los gerentes se rinden ante ello ” .10 Luego continúa
Señale sus pensamientos sobre algunas diferencias específicas entre líderes y gerentes, como
se muestra en la tabla 13.1. Obviamente, estas no son diferencias científicamente derivadas, pero es
probablemente cierto que un individuo puede ser un líder sin ser un gerente y ser un gerente
sin ser un líder 11
Aunque se podrían citar muchas definiciones específicas, la mayoría dependería de la teoría
Orientación cal tomada. Además de la influencia, el liderazgo se ha definido en términos de grupo
procesos, personalidad, cumplimiento, comportamientos particulares, persuasión, poder, logro de objetivos.
ment, interacción, diferenciación de roles, iniciación de estructura y combinaciones de dos o
más de estos 12 El ambiente extremadamente turbulento y adverso que enfrenta el liderazgo organizacional
Los últimos años han llevado a Bennis y Thomas a concluir:
Uno de los indicadores y predictores más confiables del verdadero liderazgo es la capacidad de un individuo.
encontrar significado en eventos negativos y aprender incluso de las circunstancias más difíciles. Poner
de otra manera, las habilidades requeridas para vencer la adversidad y emerger más fuertes y más comprometidos
Ted que nunca son los mismos que hacen líderes extraordinarios. 13
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Capítulo 13 Procesos efectivos de liderazgo 415
CUADRO 13.1
Características del gerente Características del líder
Algunas características
de gerentes versus Administra Innova
Líderes en el Una copia Un original
Vigésimo primer Mantiene Desarrolla
Siglo Se enfoca en sistemas y estructura. Se enfoca en las personas
Se basa en el control Inspira confianza
Fuente: adaptado de Warren
G. Bennis, "Gestión de la
Vista de corto alcance Perspectiva de largo alcance
Sueño: Liderazgo en el 21 Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Century ", Diario de
Ojo en la línea de fondo Ojo en el horizonte
Cambio organizacional
Gerencia, vol. 2, N ° 1,
Imita Origina
1989, p. 7) Acepta el status quo. Desafía el status quo
Buen soldado clásico Persona propia
Hace las cosas bien Hace lo correcto
Más recientemente, Avolio, Luthans y colegas del Instituto de Liderazgo en el

La Universidad de Nebraska se concentra en líderes auténticos, lo que significa
conocerse a uno mismo, ser coherente con uno mismo y tener una actitud positiva y basada en la fuerza
orientación hacia el desarrollo de uno y el desarrollo de los demás. Tales líderes son trans-
padre con sus valores y creencias. Son honestos consigo mismos y con los demás. Ellos
exhiben un mayor nivel de capacidad de razonamiento moral, lo que les permite juzgar entre gris y
sombras de gris. 14
Como ex jefe de la exitosa firma de tecnología médica Medtronic, y ahora autor /

conferenciante, dice Bill George, los líderes auténticos "unen a las personas en torno a una misión compartida
y valora y les permite liderar, para servir a sus clientes mientras crean valor
para todos sus grupos de interés. ” 15 Este liderazgo auténtico se considera una construcción raíz que es
se considera necesario, pero no suficiente, para otros tipos de liderazgo cubiertos en este capítulo
ter y el siguiente.
Quizás una definición de liderazgo tan buena como cualquiera proviene de un artículo de Fortune ,
que dice: "Cuando se reduce todo, el liderazgo contemporáneo parece ser una cuestión de
alinear a las personas hacia objetivos comunes y capacitarlas para tomar las acciones necesarias para
llegar a ellos. ” 16 Una definición igualmente buena de liderazgo está implícita en el gran jugador de hockey Wayne.
La famosa cita de Gretzky: “No voy donde está el disco; Voy a donde va el disco
ser ". Pero, como señala Bennis," el problema no es solo interpretar y visualizar el futuro,
o saber dónde va a estar el disco, pero ser capaz de crear el tipo de significado para
personas, los valores que tienen sentido para ellos, donde hay suficiente confianza en el sistema para que sea
va a pegarse ”. 17 A los efectos de este capítulo, la definición específica que se utiliza no es
importante. Lo importante es interpretar el liderazgo en términos de una teoría específica
proceso y darse cuenta de que el liderazgo, por definido que sea, marca la diferencia. El OB en
Acción: Líder de alta tecnología (p. 417) indica cómo este líder marcó la diferencia en su empresa
y se ganó el respeto de todos los que la rodean.
LOS ESTUDIOS HISTÓRICAMENTE IMPORTANTES SOBRE LIDERAZGO

A diferencia de muchos otros temas en el campo del comportamiento organizacional, hay una serie de
estudios y un considerable cuerpo de conocimiento sobre liderazgo. Una revisión de lo mejor
Los estudios clásicos conocidos pueden ayudar a preparar el escenario para las teorías tradicionales y modernas de
liderazgo.
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Los estudios de liderazgo de Iowa

Una serie de estudios de liderazgo pioneros realizados a finales de la década de 1930 por Ronald Lippitt
y Ralph K. White bajo la dirección general de Kurt Lewin en la Universidad de Iowa
han tenido un impacto duradero Lewin es reconocido como el padre de la dinámica de grupo y como
Un importante teórico cognitivo. En los estudios iniciales, clubes de pasatiempos para niños de diez años.
fueron formados. Cada club fue sometido a los tres estilos diferentes de liderazgo:
autoritario, democrático y laissez-faire. El líder autoritario fue muy directivo.
y no permitió la participación. Este líder tendía a prestar atención individual cuando elogiaba
ing y criticar, pero trató de ser amigable o impersonal en lugar de abiertamente hostil. los
El líder democrático alentó la discusión grupal y la toma de decisiones. Este líder intentó
ser "objetivo" al elogiar o criticar y ser uno del grupo en espíritu. los
el líder del laissez-faire dio total libertad al grupo; este líder esencialmente proporcionó
sin liderazgo
Desafortunadamente, los efectos que los estilos de liderazgo tuvieron en la productividad no fueron directamente
examinado. Los experimentos fueron diseñados principalmente para examinar patrones de agresividad
comportamiento. Sin embargo, un subproducto importante fue la percepción que se obtuvo del programa.
comportamiento conductivo de un grupo. Por ejemplo, los investigadores encontraron que los niños sometidos a
Los líderes autocráticos reaccionaron de una de dos maneras: agresiva o apáticamente. Ambos
Los comportamientos agresivos y apáticos se consideraron reacciones a la frustración.
causado por el líder autocrático. Los investigadores también señalaron que los grupos apáticos
exhibió estallidos de agresión cuando el líder autocrático salió de la habitación o cuando un transeúnte
Se hizo una transición hacia una atmósfera de liderazgo más libre. El clima de liderazgo de laissez-faire actu-
Ally produjo el mayor número de actos agresivos del grupo. El democráticamente
el grupo dirigido cayó entre el grupo extremadamente agresivo y los cuatro grupos apáticos
bajo los líderes autocráticos.
Las generalizaciones radicales basadas en los estudios de Lippitt y White son peligrosas.
Los niños preadolescentes que hacen máscaras y tallan jabón están muy lejos de los adultos que trabajan en
Una organización compleja y moderna. Además, desde el punto de vista del comportamiento actual
metodología de investigación científica, muchas de las variables no fueron controladas. Sin embargo,
Estos estudios de liderazgo tienen un significado histórico importante. Fueron los primeros intentos
para determinar, experimentalmente, qué efectos tienen los estilos de liderazgo en un grupo. Como el
En los estudios de Hawthorne presentados en el Capítulo 1, los estudios de Iowa con demasiada frecuencia se deshabilitan automáticamente.
contados o al menos marginados porque son difíciles de generalizar a las organizaciones modernas
Liderazgo nacional. El valor de los estudios fue que fueron los primeros en analizar el liderazgo.
desde el punto de vista de la metodología científica y, lo que es más importante, demostraron que
Los diferentes estilos de liderazgo pueden producir reacciones diferentes y complejas a partir de la misma o simultanea
grupos ilar.
Los estudios de liderazgo del estado de Ohio
Al final de la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Investigación de Negocios de la Ohio State University ini-
tió una serie de estudios sobre liderazgo. Un equipo interdisciplinario de investigadores de psi-
La quología, la sociología y la economía desarrollaron y utilizaron la descripción del comportamiento del líder.
Cuestionario (LBDQ) para analizar el liderazgo en numerosos tipos de grupos y situaciones.
Se realizaron estudios de comandantes de la Fuerza Aérea y miembros de tripulaciones de bombarderos; oficiales,
personal no comisionado y administradores civiles en el Departamento de la Marina; manu-
supervisores de fabricación; ejecutivos de cooperativas regionales; administradores de la universidad; enseñar-
ers, directores y superintendentes escolares; y líderes de varios estudiantes y civiles
grupos
Los estudios del estado de Ohio comenzaron con la premisa de que no existe una definición satisfactoria de plomo
existía la erudición. También reconocieron que el trabajo anterior había asumido con demasiada frecuencia que
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OB en acción: Líder de alta tecnología

Como una niña que crece en una granja en Alma, Wisconsin Bartz podía ver a su hija entre viajes de negocios;
ciudad de 800, hace cuatro décadas, Carol A. Bartz tuvo dos ahora tendría que viajar para verla. Ella sabía que si el
opciones de carrera: enfermera o maestra. Con grandes pies para ella el negocio se estancó nuevamente, no habría manera de que ella pudiera retroceder
edad, dejaron de crecer en la talla 11, bromea que fuera de un desafío. Además, Bass estaba recibiendo ofertas de trabajo,
ser enfermera estaba fuera: "Estos botes bajaban en y Bartz no quería pasar otros cinco años
¿blanco? ¿Te imaginas? ”Entonces Bartz soñó con ser un arreglando a un sucesor.
profesor de matemáticas, a pesar de que era más la parte de matemáticas Bartz, que no se avergüenza de ella casi maternal
que la parte del maestro que le atraía. "En el momento, amor por Autodesk, "gritó sus ojos" al pensar
eso fue todo lo que pudiste hacer ”, se encoge de hombros. de irse. Nunca sintió que tenía que elegir un "niño"
Todo lo que Bartz terminó haciendo fue convertirse en uno de los sobre el otro, pero como madre trabajadora tuvo que golpear un
mujeres más importantes en tecnología. Como jefe de Autodesk Inc., equilibrio entre su hijo real y su metafórico
El proveedor líder mundial de software de diseño con un todos los días.
$ 8,3 mil millones de capitalización de mercado, se volvió insular, por poco Considere esta mañana reciente. Ella está de espaldas
empresa enfocada en una focalización de jugadores diversificada reuniones en un Starbucks cerca de su casa, vestida con jeans
industrias que van desde automoción hasta entretenimiento. y un suéter naranja, sin maquillaje. Antes que
Autodesk, con sede en San Rafael, California, no es un hogar buenos días Layne, que espera ansiosamente las respuestas
nombre, pero su software está detrás de una serie de productos cotidianos de las universidades, se metió en la cama con ella, algo que ella
ucts, y se utiliza para diseñar edificios, automóviles, incluso películas no lo ha hecho desde que era una niña. "Ella está más estresada
iconos como King Kong. que nunca la he visto ", dice Bartz. "Sabía algo
Para tener una idea de lo alto que se considera a Bartz, escuche estaba equivocado, así que simplemente colgué ". Todo el tiempo, ella supo
John Chambers, director ejecutivo de Cisco Systems, donde el reloj marcaba la hora del desayuno que tenía
Bartz ha ocupado un puesto en la junta desde 1994. Chambers hace tictac programado Ella consoló a su hija, tiró
sus logros, pasando de un par de cientos ropa, y salió corriendo, ya tarde. "El concepto de bal-
millones en ventas a $ 1.5 mil millones, una capitalización de mercado ance es perfección ”, dice, imitando un movimiento de balancín.
eso ha aumentado mucho más rápido que el Standard & Poor's 500- "Y eso es una locura".
índice bursátil, un equipo de calidad. Bartz puede haber llorado por seguir adelante, pero ella no
Un elogio como ese explica por qué el shock y la decepción Softie Ella se enorgullece de dirigir un equipo técnico "real"
ment corrió por techdom cuando Bartz, de 57 años, anunció pany, erizado cuando se coloca en el mismo campamento que eBay Inc.
que ella renunciaría como CEO para convertirse en ejecutiva Meg Whitman, quien algunos dicen que dirige un minorista. Y ella es
presidente. Ella deja Autodesk en plena forma. embotar. "Si ella piensa que eres estúpido, te lo dirá", dice
Ni el esposo de Bartz, Bill Marr, ni su CEO-in Alfred S. Chuang, CEO de BEA Systems Inc., quien trabajó
esperando, Carl Bass, estaban seguros de que ella hablaba en serio bajo Bartz en Sun Microsystems Inc.
renunciar al trabajo hasta que ella realmente le dijo a la junta. ¿Que sigue? Bartz no permitirá que su personal use
“Hasta que ella realmente lo hizo, hasta el momento, no lo hice la palabra "jubilación". Ella ha reservado con Autodesk
saber ", dice Bass. deberes y comenzó a enseñar una Escuela de Graduados de Stanford
Durante las vacaciones, Bartz luchó si era de clase ejecutiva. Las personas cercanas a ella sospechan que sus días como
hora de irse. Catorce años como CEO fue un maratón El CEO no ha terminado. "Si me dijeras que algún día ella estaría
temporada en Silicon Valley. Su esposo fue retirado y ella CEO de una de las compañías tecnológicas más grandes, no estaría
el hijo menor, Layne, iría a la universidad pronto. Antes de, sorprendido ", dice Chuang.
liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. El grupo del estado de Ohio fue determinado
para estudiar el liderazgo, independientemente de su definición o si fue efectivo o ineficaz.
En el primer paso, el LBDQ se administró en una amplia variedad de situaciones. A fin de que
examinar cómo se describió al líder, las respuestas al cuestionario fueron luego sub-
jected al análisis factorial. El resultado fue asombrosamente consistente. Las mismas dos dimensiones.
de liderazgo surgió continuamente de los datos del cuestionario. Fueron consideración
e iniciando la estructura. Estos dos factores se encontraron en una amplia variedad de estudios que abarcan
pasando muchos tipos de posiciones de liderazgo y contextos. Los investigadores enfatizan cuidadosamente
tamaño que los estudios muestran solo cómo los líderes llevan a cabo su función de liderazgo. Iniciando
estructura y consideración son muy similares a las del comandante militar tradicional
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funciones de misión y preocupación con el bienestar de las tropas. En términos simples, el Ohio
Los factores de estado son la orientación de la tarea o el objetivo (estructura de inicio) y el reconocimiento del individuo
necesidades y relaciones (consideración). Las dos dimensiones son separadas y distintas de
El uno al otro.
Los estudios del estado de Ohio ciertamente tienen valor para el estudio del liderazgo. Ellos fueron los
primero en señalar y enfatizar la importancia de la tarea y las dimensiones humanas en
evaluando el liderazgo. Este enfoque bidimensional disminuyó la brecha entre lo estricto
orientación de tareas del movimiento de gestión científica y énfasis en las relaciones humanas,
que había sido popular hasta ese momento. Curiosamente, cuando Colin Powell, generalmente considera
Ered uno de los líderes más efectivos y admirados de los últimos años, habla de su propio
proceso de liderazgo, utiliza este enfoque bidimensional. Hoy se reconoce el liderazgo
como multidimensional, como lo señalaron por primera vez los estudios del estado de Ohio, y multinivel (por-
hijo, díada, grupo y colectivo / comunidad). 18 años
Los primeros estudios de liderazgo de Michigan

Aproximadamente al mismo tiempo que se realizaban los estudios del estado de Ohio, un grupo de
Los investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan comenzaron su
estudios de liderazgo. En el estudio original de la Prudential Insurance Company, 12
Se seleccionaron pares de grupos de alta-baja productividad para su examen. Cada par representa
sembró una sección de alta producción y una sección de baja producción, con otras variables como
como tipo de trabajo, condiciones y métodos que son los mismos en cada par. No directivo
Se realizaron entrevistas con los 24 supervisores de la sección y 419 trabajadores de oficina.
Los resultados mostraron que los supervisores de las secciones de alta producción eran significativamente más propensos
ser general en lugar de cercano en sus estilos de supervisión y estar centrado en los empleados (tener
una preocupación genuina por su gente). Los supervisores de la sección de baja producción tenían esencia
Características y técnicas esencialmente opuestas. Se encontró que estaban cerca, producción-
supervisores centrados. Otro hallazgo importante, pero a veces pasado por alto, fue que
la satisfacción de los empleados no estaba directamente relacionada con la productividad, el tipo de supervisión
fue la clave de su desempeño.
El supervisor general centrado en el empleado, descrito aquí, se convirtió en el abanderado
para el enfoque tradicional de las relaciones humanas al liderazgo. Los resultados de la prudencial
los estudios siempre fueron citados cuando los defensores de las relaciones humanas fueron desafiados a probar su
teorías Los estudios han sido seguidos por cientos de estudios similares en una amplia variedad.
ety de organizaciones industriales, hospitalarias, gubernamentales y de otro tipo. Miles de empleados
Se han analizado las tareas no calificadas y altamente profesionales y científicas.
Rensis Likert, directora del Instituto de Investigación Social de la Universidad de
Michigan, presentó los resultados de los años de investigación similar en sus libros y se convirtió
mejor conocido por su estilo de liderazgo "democrático" del "Sistema 4".
TEORÍAS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Los estudios de Iowa, Ohio State y Michigan son tres de los más importantes históricamente.
Estudios de liderazgo para el campo del comportamiento organizacional. Desafortunadamente, el liderazgo
La investigación no ha surgido desde este comienzo relativamente auspicioso. Antes de analizar
El estado actual de la investigación de liderazgo, es importante también examinar la teoría
desarrollo que ha ocurrido a través de los años.
Hay varias bases teóricas distintas para el liderazgo. Al principio, los líderes se sintieron
nacer, no hacerse. Esta llamada teoría del liderazgo de la gran persona implicaba que
Página 438
Algunos individuos nacen con ciertos rasgos que les permiten salir de cualquier situación.
ación o período de la historia para convertirse en líderes. Similar a la investigación sobre la personalidad, mostrar
Debido al impacto de la investigación genética y neurológica / cerebral (ver Capítulo 5), existe un reciente
interés en el papel que la genética y el cableado pueden jugar en el liderazgo. Por ejemplo,
un análisis no basado en la investigación señaló: "Nuestra experiencia nos ha llevado a creer que gran parte de
el talento de liderazgo está conectado a las personas antes de que lleguen a los veintitantos o mediados de años " 19
e investigadores de la Universidad de Minnesota que usan grandes muestras de gemelos son investigadores
determinar si la genética predice el liderazgo. Aunque esta investigación está en curso, el
los resultados hasta ahora indican que la genética puede representar aproximadamente el 30 por ciento de la variedad
avance en el estilo de liderazgo y surgimiento en roles de liderazgo, pero la mayoría aún viene
del desarrollo 20
Quizás la mejor manera de ver el problema nacido versus hecho es reconocer la interacción
entre los dos. Como lo señalaron Avolio y Luthans:
Ya sabemos que la composición genética de una persona se involucra y se ve afectada por su entorno.
El ment no es estable. En cambio, la interacción genética-ambiente es elástica (es decir, cambia) sobre
hora. Específicamente, a medida que se desarrolla el "programa genético", se ve muy afectado por el contexto en
que se desarrolla 21
En otras palabras, como se señaló en la discusión sobre la personalidad en el Capítulo 5, liderazgo

se ve afectado tanto por la naturaleza (genética) como por la crianza (desarrollo).
Tradicionalmente, sin embargo, el enfoque de la gran persona se asoció con el rasgo the-
Oría del liderazgo. El enfoque del rasgo se refiere principalmente a la identificación de la personalidad.
rasgos del líder. Insatisfecho con este enfoque de rasgos y estimulado por investigaciones como
En los estudios pioneros del estado de Ohio, los investigadores luego cambiaron su énfasis de los indi
rasgos del líder visual al grupo que se dirige. En el enfoque grupal, se ve el liderazgo
más en términos del comportamiento del líder y cómo dicho comportamiento afecta y es afectado por el
grupo de seguidores Este papel del seguidor en el liderazgo ha recibido poca atención sobre
los años. Como Avolio concluyó en su resumen de la literatura de investigación de liderazgo, "
Afortunadamente, la mayoría de las investigaciones de liderazgo han considerado al seguidor como un elemento pasivo o inexistente
ment al examinar lo que constituye liderazgo. ” 22
Además de los rasgos del líder y el grupo, la situación comenzó a recibir
Mayor atención en la teoría del liderazgo. El enfoque situacional se llamó inicialmente
Zeitgeist (una palabra alemana que significa "espíritu de la época"); el líder es visto como un producto
de los tiempos y la situación. La persona con las cualidades o rasgos particulares que una situación
La acción requerida surgirá como líder. Este punto de vista tiene mucho apoyo histórico como teo-
base retórica para el liderazgo y sirve como base para la situación, y luego se denomina
contingencia y ahora contextual: teorías de liderazgo. La clásica contingencia de Fiedler
teoría, que sugiere que los estilos de liderazgo deben ajustarse o coincidir con la situación para ser
efectivo, es el más conocido. Otra teoría tradicional situacional o de contingencia tomó
Algunos de los conceptos de expectativa de motivación que se discuten en el Capítulo 6 y se aplican
ellos a liderazgo y situaciones. Llamada la teoría del liderazgo del camino-objetivo, es un
intento de sintetizar procesos motivacionales y de liderazgo. Las siguientes secciones
examinar estas características tradicionalmente reconocidas de rasgo, grupo, contingencia y camino-meta de
liderazgo.
Rasgos Teorías del Liderazgo

El análisis científico del liderazgo comenzó concentrándose en el enfoque de rasgos para
liderazgo. Se prestó atención a la búsqueda de los rasgos universales que poseen los líderes. los
Los resultados de este voluminoso esfuerzo de investigación inicial fueron generalmente muy decepcionantes. Solamente
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la inteligencia parecía mantenerse con algún grado de consistencia. Cuando estos hallazgos fueron
combinado con los de estudios sobre rasgos físicos, la conclusión parecía ser que los líderes
eran más grandes y más brillantes que los que estaban siendo guiados, pero no demasiado. Por ejemplo, esta línea
de
serladirigido,
investigación concluyó que no
pero, curiosamente, el líder
era elera
másmás inteligente
inteligente delque el promedio
grupo. Analistasdel grupo
políticos
indican que los candidatos no deben parecer demasiado inteligentes para ser elegibles, y el
El miembro más inteligente de una pandilla criminal no es el líder, sino generalmente un teniente de la
líder, los "cerebros" del atuendo.
Cuando el enfoque de rasgos se aplicó al liderazgo organizacional, el resultado fue incluso
más nuboso Uno de los mayores problemas es que todos los gerentes piensan que saben cuál es la calidad.
Las iniciativas de un líder exitoso son. Obviamente, casi cualquier adjetivo puede usarse para describir un
líder exitoso Sin embargo, debe reconocerse que existen limitaciones semánticas.
e históricamente, poca evidencia de apoyo sobre estos rasgos descriptivos observados y el éxito
liderazgo cauto. En los últimos años, sin embargo, con el surgimiento de la importancia de la
Rasgos de personalidad de los "cinco grandes" en el comportamiento organizacional (ver Capítulo 5), el rasgo
El enfoque de la eficacia del liderazgo ha resurgido. Por ejemplo, una reciente cualitativa
y la revisión cuantitativa del metanálisis encontró un fuerte respaldo empírico para el rasgo del líder
perspectiva cuando los rasgos se organizan de acuerdo con el modelo de cinco factores. 23 Específicamente,
el rasgo de personalidad de la extraversión tuvo la correlación promedio más alta (.31) con el líder
surgimiento y efectividad del liderazgo, seguido de conciencia (.28), apertura
experimentar (.24), neuroticismo (J.24) y amabilidad no significativa (.08). 24 estos
resultados y marcos teóricos de rasgos desarrollados recientemente, como la motivación para
plomo (MTL), que se ha demostrado que predice el potencial de liderazgo, 25 indican que
un enfoque disposicional y característico del liderazgo sigue vivo y puede tener potencial para
el futuro.
De rasgos a estados y desarrollo de habilidades

Retomando donde el enfoque fijo y característico del liderazgo ha dejado son las nuevas emergencias.
ing estados y habilidades más establecidas para el desarrollo del liderazgo. Aún en la tradición de
concentrándose en el enfoque de la gran persona, pero alejándose de un enfoque de rasgos estrictos
y sirviendo como un puente a las teorías situacionales, están surgiendo los nuevos problemas psicológicos.
estados. Como se presentó en el Capítulo 7, las capacidades estatales (situacionalmente basadas, aquellas abiertas a
desarrollo y cambio, en oposición a los rasgos disposicionales, relativamente fijos) positivo
Las construcciones de comportamiento organizacional (POB) tienen potencial para comprender y desarrollar
liderazgo. 26 Específicamente, tanto la evidencia de investigación inicial como la intuitiva indican que
mism, 27 esperanza, 28 resiliencia, 29 inteligencia emocional, 30 y especialmente autoeficacia 31 son
relacionado con líderes efectivos. Incorporando estas variables POB del líder, describiendo
quiénes son: teorías emergentes como el liderazgo auténtico 32 (descrito en
las definiciones introductorias y más completamente más adelante en el capítulo) parece importante para el
desarrollo de liderazgo para enfrentar los desafíos de hoy.
Además de desarrollar los estados POB, otra desviación del enfoque de rasgos que
Todavía se centra en los propios líderes es su desarrollo de habilidades. Por ejemplo, una serie de
Hace años, Katz identificó las habilidades técnicas, conceptuales y humanas necesarias para
administración. 33 Yukl incluye habilidades de liderazgo tales como creatividad, organización, persuasión.
Ness, diplomacia y tacto, conocimiento de la tarea y la capacidad de hablar bien. 34
Estas habilidades se han vuelto muy importantes en la aplicación de la teoría del liderazgo y son
También se le prestó atención específica en el próximo capítulo.
Estrechamente relacionado con el enfoque de habilidades está el estudio de las "competencias" del líder.
de la investigación ha identificado varias de esas competencias relacionadas con los efectos del liderazgo
actividad tanto en los Estados Unidos como en otras culturas: 35
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1. Conducir, o la motivación interna para perseguir objetivos

2. Motivación de liderazgo, que es el uso del poder socializado para influenciar a otros a
tener éxito
3. Integridad, que incluye la veracidad y la voluntad de traducir las palabras en hechos.
4. La autoconfianza que lleva a otros a sentir confianza, generalmente exhibida a través de varios
formas de gestión de impresiones dirigidas a los empleados
5. Inteligencia, que generalmente se centra en la capacidad de procesar información, analizar
alternativas y descubrir oportunidades
6. Conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la empresa a sobrevivir.
y prosperar
7. Inteligencia emocional, basada en una personalidad de autocontrol, haciendo líderes de calidad.
fuerte sensibilidad a la situación y la capacidad de adaptarse a las circunstancias según sea necesario
Es importante destacar que estas competencias parecen mantenerse en el entorno actual que enfrentan las organizaciones.
líderes nacionales, pero requieren más desarrollo de teoría e investigación.
Teorías de liderazgo de grupo e intercambio
Las teorías grupales de liderazgo tienen sus raíces en la psicología social. Intercambio clásico
La teoría, en particular, sirve como una base importante para este enfoque. Discutido en anteriores
capítulos, esto significa simplemente que el líder proporciona más beneficios / recompensas que
cargas / costos para los seguidores. Debe haber un intercambio positivo entre los líderes y los siguientes.
baja para que se logren los objetivos del grupo. Teórico pionero Chester Barnard
aplicado dicho análisis a gerentes y subordinados en un entorno organizacional más
que hace medio siglo. Más recientemente, esta visión de intercambio social del liderazgo ha sido
resumido por Yammarino y Dansereau de la siguiente manera:
En las organizaciones de trabajo, los socios clave involucrados en el intercambio de relaciones de inversión.
y los retornos son superiores y subordinados. Los superiores hacen inversiones (por ejemplo, salario, oficina
espacio) en y recibir devoluciones (por ejemplo, rendimiento) de subordinados; subordinados hacen
inversiones y recibir retornos de superiores; y las inversiones y los rendimientos se producen en un
base uno a uno en cada díada superior-subordinada. 36
Esta cita enfatiza que el liderazgo es un proceso de intercambio entre el líder

y seguidores. La investigación psicológica social se puede utilizar para apoyar esta noción de
intercambiar. La Tabla 13.2 compara y contrasta la teoría y la investigación en tres dominios de
liderazgo. Es importante destacar que, aunque tradicionalmente se ignora, existe evidencia considerable de que
los seguidores afectan a los líderes, y existe una considerable teoría e investigación sobre la relación,
o enfoque de liderazgo basado en el intercambio.
Impacto de los seguidores en los líderes

Un número creciente de estudios de investigación indican que los seguidores / asociados pueden realmente
afectar a los líderes tanto como los líderes afectan a los seguidores / asociados. Por ejemplo, un estudio
descubrieron que cuando los asociados no se desempeñaban muy bien, los líderes tendían a enfatizar
dimensionar la tarea o estructura de inicio, pero cuando los asociados estaban haciendo un buen trabajo, los líderes
mayor énfasis en su gente o consideración. 37 En un estudio de laboratorio se encontró
esa productividad grupal tuvo un mayor impacto en el estilo de liderazgo que el estilo de liderazgo
sobre la productividad grupal, 38 y en otro estudio se encontró que en grupos recién formados,
los líderes pueden ajustar su comportamiento de apoyo en respuesta al nivel de cohesión grupal
y excitación ya presente. 39 En otras palabras, tales estudios parecen indicar que los seguidores
afectan a los líderes y sus comportamientos tanto como los líderes y sus comportamientos afectan a los seguidores.
Algunos gerentes en ejercicio, como el vicepresidente de Saga Corporation, sienten que
Página 441
CUADRO 13.2
Basada en el líder Basado en seguidores Basada en relaciones
Resumen de tres
Dominios de Que es Comportamiento apropiado Habilidad y Confianza, respeto y
Liderazgo ¿liderazgo? de la persona en motivación para obligación mutua que
papel de líder manejar uno genera influencia
Fuente: adaptado de George
B. Graen y Mary Uhl-Bien,
rendimiento propio entre partes
"Desarrollo de Que comportamientos Estableciendo y Empoderamiento, entrenador Construyendo fuerte
Intercambio de Líder-Miembro
constituir comunicado ing, facilitando, relaciones con
(LMX) Teoría del liderazgo
más de 25 años: aplicando un ¿liderazgo? visión; inspirador renunciar al control seguidores; mutuo
Multi-Nivel Multi-Dominio infundir orgullo aprendizaje y
Perspectiva " Liderazgo
Trimestralmente, vol. 6, N ° 2, 1995,
alojamiento
pag. 224 Ventajas Líder como rally Aprovecha al máximo Acomoda
punto para la organización seguidor capabili- diferentes necesidades de
ción común corbatas; libera subordinados poder
entendimiento de líderes para otro obtener un trabajo superior
misión y valores; responsabilidades de diferentes tipos
puede iniciar todo de la gente
cambio de venta
Desventajas Altamente dependiente de Altamente dependiente Pérdida de tiempo; depende
líder; problemas si en iniciador seguidor a largo plazo
cambios de líder o tive y habilidad relación entre
está persiguiendo líderes específicos y
visión inapropiada miembros
Cuando Cambio fundamental; Altamente capaz y Mejora continua
¿apropiado? Líder carismático cometido ment del trabajo en equipo;
en su lugar; limitado seguidores diversidad sustancial
diversidad entre y estabilidad entre
seguidores seguidores; red
edificio
Donde mas Tareas estructuradas; Tareas no estructuradas; Situación favorable para
¿eficaz? líder fuerte posición débil líder entre dos
poder de posición; poder; miembro extremos
aceptación del miembro no aceptación de
de líder líder
los empleados carecen de habilidades de seguidores, y existe una creciente evidencia de que estas habilidades son
cada vez más importante. 40 En otras palabras, probablemente no sea sabio ignorar las siguientes
bajeza. La mayoría de los gerentes sienten que sus asociados tienen la obligación de seguir y apoyar
portan a su líder y Kellerman argumenta que este acuerdo está en el orden natural de
cosas (por ejemplo, el "orden de picoteo" de los pollos en el corral o el macho alfa dominante
en la manada de lobos). Ella concluye: “para que los grupos grandes se gobiernen a sí mismos de manera efectiva
En realidad, algunos deben estar dispuestos a ser líderes, otros deben estar dispuestos a ser seguidores, y los
la mayoría debe estar dispuesta a aceptar este acuerdo ". 41 Como CEO de Comercio
Union Corporation señaló en un artículo del Wall Street Journal : "Parte de la respuesta de un subordinado
la posibilidad es hacer que el jefe se vea bien ".
El modelo de intercambio líder-miembro (LMX)

Relevante para la visión de intercambio de liderazgo es el enfoque de vinculación de díada vertical (VDL), 42
ahora comúnmente llamado intercambio líder-miembro (LMX). 43 La teoría LMX dice que los líderes
Tratar a los seguidores individuales de manera diferente. En particular, los líderes y sus asociados desarrollan
relaciones diádicas (de dos personas) que afectan el comportamiento de ambos. Por ejemplo, asociados
Página 442
quienes están comprometidos y gastan mucho esfuerzo para la unidad son recompensados con más de
los recursos posicionales del líder (por ejemplo, información, confianza y preocupación) que
aquellos que no muestran estos comportamientos.
Con el tiempo, el líder desarrollará un "dentro del grupo" de asociados y un "fuera del grupo" de
asociados y tratarlos en consecuencia. Por lo tanto, para el mismo líder, la investigación ha demostrado que
los asociados del grupo informan menos dificultades para tratar con el líder y perciben el
El líder es más receptivo a sus necesidades que los asociados externos al grupo. 44 Además, plomo-
Los miembros pasan más tiempo "liderando" a los miembros del grupo (es decir, no dependen de
mala autoridad para influir en ellos), y tienden a "supervisar" a los que están fuera del grupo (que
es decir, dependen de roles formales y autoridad para influir en ellos). 45 Finalmente, hay evidencia
que los miembros del grupo (aquellos que informan una relación de alta calidad con sus
líder) asume una mayor responsabilidad laboral, contribuye más a sus unidades y se clasifica como
mejores resultados que los que informan una relación de baja calidad. 46
Esta teoría del intercambio ha existido desde hace algún tiempo, y aunque no está con-
Fuera de las críticas, 47 en general, la investigación sigue siendo relativamente favorable. 48 Sin embargo,
como se presenta tradicionalmente, LMX parece ser más descriptivo del proceso típico de rol
realizado por los líderes, en lugar de prescribir el patrón de las relaciones de intercambio a la baja
óptimo para la efectividad del liderazgo. 49 La investigación también está utilizando métodos más sofisticados.
ologies 50 y sugiere que hay una serie de moderadores en el rendimiento LMX
relación. 51
Graen y Uhl-Bien han enfatizado que LMX ha evolucionado a través de varias etapas: (1)
el descubrimiento de díadas diferenciadas; (2) la investigación de las características de la relación LMX
relaciones y sus implicaciones / resultados organizacionales; (3) la descripción de diádica
construcción de alianzas; y (4) la agregación de relaciones diádicas diferenciadas para agrupar y
niveles de red 52 Nuevas ideas sobre la forma en que los líderes diferencian entre
los empleados con el fin de formar grupos dentro y fuera de los grupos pueden explicarse en parte por las redes sociales
análisis de red. Las redes sociales positivas y los procesos de intercambio ayudan a los líderes a seleccionar
ing quienes pueden formar parte del círculo interno de una organización. 53 Además, el cuarto
Stage reconoce el nuevo énfasis multifuncional o de red en las organizaciones e incluso
relaciones externas con clientes, proveedores y otras partes interesadas de la organización.
Investigación que identifica las relaciones líder-seguidor que se adaptan mejor a entornos específicos.
Aún se necesitan contingencias ambientales. 54
Finalmente, desde la perspectiva cognitiva social tomada por este texto, debe recordarse
que los intercambios entre líderes y miembros son un proceso recíproco. Evidencia de este proceso de inter
La acción sugiere que los líderes pueden estar inclinados a cambiar los conceptos de los seguidores en el corto
plazo para lograr objetivos de rendimiento y cambios más duraderos. Al mismo tiempo, sigue
Las personas moldean recíprocamente los esquemas de los líderes a través de sus respuestas, tanto como individuos.
y a través de reacciones colectivas o grupales. 55 Estos y otros elementos de la continua
negociación entre el líder y los seguidores, que también es reconocida por la psicología
El concepto de contrato cal discutido al final del Capítulo 6, merece consideración adicional en
el futuro.
Teoría de Liderazgo de Contingencia
Después de concentrarse solo en los líderes, demostraron no ser suficientes
La teoría general del liderazgo, la atención se centró no solo en el grupo dirigido y
relación de intercambio, pero también con los aspectos situacionales o contextuales del liderazgo. Social
los psicólogos comenzaron la búsqueda de variables situacionales que afectan los roles de liderazgo, habilidades,
comportamiento y desempeño y satisfacción de los seguidores. Numerosas variables situacionales
fueron identificados, pero ninguna teoría general lo juntó hasta que Fred Fiedler propuso el
ahora clásica teoría basada en la situación, o contingencia, para la efectividad del liderazgo.
Página 443
Modelo de contingencia de eficacia de liderazgo de Fiedler

Para probar las hipótesis que había formulado a partir de hallazgos de investigaciones anteriores, Fiedler desarrolló
abrió lo que llamó un modelo de contingencia de efectividad de liderazgo. Este modelo contenía
La relación entre el estilo de liderazgo y la favorable situación. Situacional
Fiedler describió la favorabilidad en términos de tres dimensiones derivadas empíricamente:
1. La relación líder-miembro, que es la variable más crítica para determinar el

favorable a la situación
2. El grado de estructura de la tarea, que es la segunda entrada más importante en el favor
capacidad de la situación
3. El poder de posición del líder obtenido a través de la autoridad formal, que es la tercera más
dimensión crítica de la situación 56
Las situaciones son favorables para el líder si las tres dimensiones son altas. En otra
palabras, si el líder es generalmente aceptado y respetado por los seguidores (alta primera dimensión),
si la tarea está muy estructurada y todo está "explicado" (segunda dimensión alta), y
si una gran cantidad de autoridad y poder se atribuyen formalmente a la posición del líder (alto
tercera dimensión), la situación es favorable. Si existe lo contrario (si las tres dimensiones
son bajos), la situación será muy desfavorable para el líder. Fiedler concluyó a través de su
investigar que la situación favorable en combinación con el estilo de liderazgo
Determina la efectividad.
Mediante el análisis de los resultados de la investigación de todo tipo de situaciones, Fiedler pudo
descubrir que bajo situaciones muy favorables y muy desfavorables, la tarea dirigida, o
De tipo duro y autoritario, el tipo de líder fue más efectivo. Sin embargo, cuando la situación
solo fue moderadamente favorable o desfavorable (el rango intermedio de favorabilidad), el
El tipo de líder democrático o de orientación humana fue más efectivo. La figura 13.1 resume
Esta relación entre el estilo de liderazgo y la favorable situación.
¿Por qué el líder dirigido por tareas tiene éxito en situaciones muy favorables? Fiedler ofreció
La siguiente explicación:
En las condiciones muy favorables en las que el líder tiene poder, respaldo informal y una relación
tarea bien estructurada, el grupo está listo para ser dirigido y el grupo espera que le digan
qué hacer. Considere al capitán de un avión en su aproximación de aterrizaje final. Difícilmente
quiere que recurra a su tripulación para una discusión sobre cómo aterrizar. 57
FIGURA 13.1
Contingencia de Fiedler
Modelo de liderazgo Tarea
dirigido
Estilo de
Liderazgo
Humano
orientado
democrático
Muy J + Muy
desfavorable Desfavorable Favorable favorable
Favorableidad de la situación.
Página 444
Como ejemplo de por qué el líder orientado a tareas es exitoso en una situación altamente desfavorable.
ción, Fiedler citó
el disgustado presidente de un comité de voluntarios al que se le pide que planifique el picnic de la oficina en un
hermoso domingo. Si el líder hace demasiadas preguntas sobre lo que el grupo debe hacer o
cómo debe proceder, es probable que le digan que "debemos irnos a casa" 58.
El líder que toma una decisión equivocada en este tipo de situación altamente desfavorable es un problema.
hábilmente mejor que el líder que no toma ninguna decisión. En esencia, lo que Fiedler
el modelo sugiere que en situaciones altamente desfavorables, el líder efectivo se hace cargo y
toma las decisiones que deben tomarse para realizar la tarea sin solicitar aportes
o tratando de mantener a todos felices.
La Figura 13.1 muestra que el líder democrático orientado a los humanos es efectivo en
Rango de mediación favorable. Un ejemplo de tales situaciones es el comité típico o
unidad. En estas situaciones, el líder puede no ser totalmente aceptado por los otros miembros de
el grupo, la tarea puede no estar completamente estructurada, y puede haber cierta autoridad y poder
ser otorgado al líder. En una situación tan desfavorable pero relativamente desfavorable,
El modelo predice que un tipo de líder democrático y de orientación humana será más efectivo.
Lo mismo sería cierto para una situación moderadamente favorable. Tal moderadamente desfavorable
o situaciones favorables son más comunes para supervisores y gerentes. La implicación es
que, en general, el estilo de liderazgo democrático y de orientación humana sería más efectivo
en la gestión de recursos humanos en la gran mayoría de las situaciones organizacionales.
Apoyo a la investigación para el modelo de contingencia

Como ocurre con cualquier desarrollo teórico ampliamente publicitado, el modelo de Fiedler ha estimulado
A lo largo de los años, se investigó mucho. No es sorprendente que los resultados sean mixtos y
Se ha generado controversia. Fiedler y sus alumnos han proporcionado casi todos los
soporte para el modelo a lo largo de los años. Por ejemplo, para defender la validez de su teoría, él
citó 30 estudios en una amplia variedad de equipos y organizaciones (equipos de la Marina, químicos
equipos de investigación, departamentos de tiendas, supermercados, departamentos de plantas de maquinaria pesada,
grupos de ingeniería, salas de hospitales, equipos de salud pública y otros) y concluyeron que
"La teoría es altamente predictiva y que las relaciones obtenidas en los estudios de validación
son casi idénticos a los obtenidos en los estudios originales ". 59 Con una excepción,
que Fiedler explica, sostiene que el modelo predijo correctamente la correlación
nciones que deberían existir entre el estilo y el desempeño del líder en relación con las ideas
favorable a la situación. Como se predijo, sus estudios mostraron que en muy
En situaciones desfavorables y muy favorables, el líder orientado a tareas se desempeña mejor. En
situaciones moderadamente favorables y moderadamente desfavorables, el líder orientado a los humanos
Fue más efectivo. Aunque Fiedler reconoció que efectivamente había críticas a su
conclusiones, sostuvo que "los estudios de validación metodológicamente sólidos tienen en el
proporcionado apoyo sustancial para toda la teoría.” 60 investigaciones metaanalíticas de la
Las predicciones del modelo han dado una amplia gama de apoyo, 61 resultados mixtos, 62 y
no apoyo 63
Teoría de la contingencia de Fiedler en perspectiva

En general, pocos argumentarían que Fiedler proporcionó uno de los principales avances para el liderazgo.
teoría de la nave, investigación y práctica. Aunque algunas de las críticas no pueden ser ignoradas, hay
Hay varias razones por las cuales el modelo de Fiedler hizo una contribución históricamente importante:
1. Fue la primera teoría de liderazgo altamente visible en presentar el enfoque de contingencia, por lo tanto
prestar una atención generalizada al importante papel que desempeña la situación o el contexto en
liderazgo.
Página 445
2. También enfatizó la importancia de la interacción entre la situación y el

características del líder para determinar la efectividad del líder.
3. Estimuló una gran cantidad de investigación, incluyendo pruebas de sus predicciones e intentos de
mejorar el modelo e inspiró la formulación de teorías alternativas de contingencia. 64
Teoría del liderazgo del camino-meta

El otro desarrollo teórico ampliamente reconocido desde un enfoque de contingencia es el
teoría del camino-meta derivada del marco de expectativas de la teoría de la motivación (ver
Capítulo 6). Aunque Georgopoulos y sus colegas en la Universidad de Michigan
El Instituto de Investigación Social usó conceptos y terminología de camino-objetivo hace muchos años para
analizando el impacto del liderazgo en el rendimiento, el desarrollo reconocido es generalmente
atribuido a Martin Evans y Robert House, quienes casi al mismo tiempo escribieron por separado
documentos sobre el tema. 65 En esencia, la teoría del camino-objetivo intenta explicar el impacto
que el comportamiento del líder tiene en la motivación asociada, la satisfacción y el desempeño. los
La versión de la casa de la teoría incorpora cuatro tipos principales, o estilos, de liderazgo. 66
Brevemente resumidos, estos son:
1. Liderazgo directivo. Este estilo es similar al de la autoritaria Lippitt y White.

ian líder. Los asociados saben exactamente lo que se espera de ellos, y el líder da
direcciones específicas No hay participación de subordinados.
2. Liderazgo de apoyo. El líder es amigable y accesible y muestra un verdadero
preocupación por los asociados.
3. Liderazgo participativo. El líder solicita y utiliza sugerencias de asociados pero
Todavía toma las decisiones.
4. Liderazgo orientado al logro. El líder establece metas desafiantes para los asociados y
muestra confianza en que alcanzarán estos objetivos y se desempeñarán bien.
Esta teoría del camino-objetivo, y así es como difiere en un aspecto de la continuación de Fiedler
modelo de gency: sugiere que estos diversos estilos pueden ser y son realmente utilizados por el mismo
Líder en diferentes situaciones. 67 Dos de los factores situacionales que se han identificado son
Las características personales de los asociados y las presiones y demandas ambientales.
frente a los asociados. Con respecto al primer factor situacional, la teoría afirma:
El comportamiento del líder será aceptable para los subordinados en la medida en que los subordinados vean tales
comportamiento como fuente inmediata de satisfacción o como instrumental para la satisfacción futura. 68
Y con respecto al segundo factor situacional, la teoría establece:
El comportamiento del líder será motivador (por ejemplo, aumentará el esfuerzo subordinado) en la medida en que
(1) hace que la satisfacción de las necesidades subordinadas dependa del desempeño efectivo, y (2)
complementa el entorno de los subordinados al brindarles asesoramiento, orientación, apoyo,
y recompensas que son necesarias para un rendimiento efectivo y que de otro modo podrían ser
falta de subordinados o en su entorno. 69
Utilizando uno de los cuatro estilos que dependen de los factores situacionales descritos, el líder
intenta influir en las percepciones de los asociados y motivarlos, lo que a su vez conduce a su
claridad de roles, expectativas de objetivos, satisfacción y desempeño. Esto es específicamente acompañamiento
establecido por el líder de la siguiente manera:
1. Reconocer y / o despertar las necesidades de los asociados para obtener resultados sobre los cuales el líder tiene
algo de control
2. Aumentar los pagos personales a los asociados para el logro de objetivos laborales
3. Hacer que el camino hacia esas recompensas sea más fácil de viajar por coaching y dirección
Página 446
FIGURA 13.2
CARACTERÍSTICAS ASOCIADAS
Un resumen de Locus de control y / o habilidad
Camino-Meta
Relaciones
COMPORTAMIENTO LÍDER / ESTILOS RESULTADOS
Directiva ASOCIAR Satisfacción
Apoyo Percepciones Claridad de funciones
Participativo Motivación Claridad del objetivo
Orientado a objetivos Actuación
FUERZAS AMBIENTALES
Características de la tarea
Sistema de autoridad formal
Grupo de trabajo primario
4. Ayudando a los asociados a aclarar expectativas

5. Reducción de barreras frustrantes
6. Aumentar las oportunidades de satisfacción personal supeditadas a un desempeño efectivo
formance 70
En otras palabras, al hacer lo anterior, el líder intenta hacer el camino hacia los asociados.
objetivos lo más suaves posible. Pero para lograr esta facilitación de camino-meta, el líder debe
use el estilo apropiado contingente a las variables situacionales presentes. Figura 13.2 suma
Mariza este enfoque de camino-meta.
Como sucedió con la teoría de la expectativa de la motivación, hubo un aumento de la investigación sobre
La teoría del camino-meta del liderazgo. Sin embargo, la investigación se concentró solo en partes de
teoría en lugar de en toda la teoría. Una muestra de los resultados de la investigación indicó la
siguiendo:
1. Los estudios de siete organizaciones encontraron que la dirección del líder estaba (a) positivamente relacionada
a las satisfacciones y expectativas de los asociados que participan en tareas ambiguas y (b) la negación
relacionado activamente con las satisfacciones y expectativas de los asociados que participan en tareas claras.
2. Los estudios con 10 muestras diferentes de empleados encontraron que el liderazgo solidario
tuvo su efecto más positivo en la satisfacción de los asociados que trabajan en situaciones estresantes y frustrantes
tareas de rastreo o insatisfactorias.
3. En un estudio importante en una organización de fabricación, se descubrió que en los no repetitivos,
tareas que involucran al ego, los empleados estaban más satisfechos con líderes participativos que
bajo líderes no participativos.
4. En tres organizaciones separadas se descubrió que para los empleados que se desempeñaban de manera ambigua,
tareas no repetitivas, cuanto mayor sea la orientación al logro del líder, más
Los ciudadanos confiaban en que sus esfuerzos darían resultado en un desempeño efectivo. 71
Otras revisiones de la investigación sobre la teoría del camino-objetivo no son tan favorables como las anteriores.
ceder. Por ejemplo, Schriesheim y DeNisi señalan que solo unas pocas hipótesis tienen realmente
extraído de la teoría, lo que significa que la teoría puede ser incapaz de generar
predicciones significativas 72 Sin embargo, una revisión exhaustiva de 48 estudios demostró
que los resultados mixtos de los estudios individuales, cuando se acumularon, se transformaron en
Apoyo a la teoría del camino-objetivo. 73
En general, la teoría del camino-objetivo, como las otras teorías tradicionales presentadas en esta sección,
Proporcionar una base teórica y de investigación para una mejor comprensión del liderazgo.
Página 447
Un análisis concluyó que los líderes serán percibidos más favorablemente por sus asociados,
y tener éxito en ejercer la mayor influencia sobre ellos, cuando se comportan de manera cercana
igualar (1) las necesidades y valores de los asociados y (2) los requisitos de un lugar de trabajo específico
Uation. 74 En otras palabras, la teoría del camino-objetivo, como la teoría de la expectativa en el trabajo motiva-
ción, puede ayudar a comprender las complejidades del proceso de liderazgo.
PROCESOS TEÓRICOS MODERNOS DE LIDERAZGO

A pesar de un grado relativo de aceptación de las teorías tradicionales de liderazgo y la conciencia.
cantidad considerable (al menos en relación con otras áreas del comportamiento organizacional) de investigación que
se ha llevado a cabo, pocos estarían en desacuerdo hoy en que el liderazgo todavía necesita mucha más teoría
construcción e investigación. Por ejemplo, una revisión exhaustiva de las teorías tradicionales con-
admitió que muchas de las pruebas realizadas para identificar efectos moderadores se consideraron
inapropiado y que la mayoría de los resultados reportados en este dominio no han sido respondidos
cated. 75 Es necesario ir más allá de los enfoques tradicionales con teorías alternativas,
métodos de investigación y aplicaciones para estudios de liderazgo.
Además del rasgo establecido, teorías de grupo e intercambio, contingencia y camino-meta
de liderazgo, una serie de otras teorías ampliamente reconocidas han surgido en los últimos años.
Estos incluyen las teorías carismáticas, transformadoras, sustitutivas y auténticas del plomo.
ership Una descripción general de cada uno de estos proporciona una mejor comprensión del líder complejo.
proceso de envío
Teorías de liderazgo carismático
El liderazgo carismático es un retroceso a la vieja concepción de los líderes como aquellos que
"Por la fuerza de sus habilidades personales son capaces de tener un profundo y extraordinario
efectos en los seguidores. ” 76 Aunque el concepto carismático, o carisma, se remonta a
los antiguos griegos y se cita en la Biblia, su desarrollo moderno a menudo se atribuye a
El trabajo de Robert House. 77 Sobre la base del análisis de los líderes políticos y religiosos,
House sugiere que los líderes carismáticos se caracterizan por la autoconfianza y la confianza.
dence en sus asociados, altas expectativas para los asociados, visión ideológica y el uso de
ejemplo personal Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con el líder y la misión.
del líder, exhibir lealtad extrema y confianza en el líder, emular al líder
valores y comportamiento, y derivan autoestima de su relación con el líder. 78 bajo
ha ampliado el perfil de líderes carismáticos para incluir debates superiores y persuasivos
habilidades, así como experiencia técnica y el fomento de actitudes, comportamientos y emociones
Cambios nacionales en sus seguidores. 79 Un artículo de Fortune describe con humor a un gerente con
carisma de la siguiente manera:
Asistió a una universidad mediana. No tiene un MBA. Pero él tiene un aura. El persuade
personas (subordinados, compañeros, clientes, incluso el SOB para el que ambos trabajan) para hacer cosas
prefieren no hacerlo. La gente carga por la colina por él. Corre a través del fuego. Caminar descalzo sobre
vidrio roto. No exige atención, lo ordena. 80
Debido a los efectos que los líderes carismáticos tienen en los seguidores, la teoría predice
que los líderes carismáticos producirán en los seguidores un desempeño más allá de las expectativas también
como un fuerte compromiso con el líder y su misión. La investigación indica que el
El impacto de tales líderes carismáticos mejorará cuando los seguidores exhiban niveles más altos
de autoconciencia y autocontrol, especialmente al observar a los líderes carismáticos
comportamientos y actividades 81 y cuando se opera en una red social. 82 House y su col-
las ligas brindan cierto apoyo a la teoría carismática 83 y la investigación encuentra un efecto positivo
sobre resultados deseables como la cooperación 84 y la motivación 85 y la conceptualización reciente
Página 448
CUADRO 13.3
Líder Ético Carismático Líder carismático no ético
Ético y poco ético
Características de • Utiliza el poder para servir a otros • Utiliza el poder solo para beneficio personal o
Líderes carismáticos impacto
• Alinea la visión con las necesidades de los seguidores. • Promueve la visión personal.
Fuente: Jane M. Howell y
Bruce J. Avolio, "La ética de
y aspiraciones
Liderazgo carismático: • Considera y aprende de la crítica. • Censura puntos de vista críticos u opuestos
¿Sumisión o liberación?
• Estimula a los seguidores a pensar. • Exige que se acepten decisiones propias
Academia de Gerencia
Ejecutivo, mayo de 1992, pág. 45
independientemente y para cuestionar el sin duda
Usado con permiso. punto de vista del líder
• Comunicación abierta y bidireccional. • Comunicación unidireccional
• Entrena, desarrolla y apoya • Insensible a las necesidades de los seguidores.
seguidores; comparte reconocimiento con
otros
• Se basa en estándares morales internos para • Se basa en la moral conveniente, externa
satisfacer la organización y la sociedad estándares para satisfacer sus propios intereses
intereses
Proponer que formas alternativas (personalizadas versus socializadas) son relevantes para el éxito
implementación de fusiones y adquisiciones. 86 Sin embargo, como con el otro liderazgo teo-
Sin embargo, se encuentran complejidades 87 y se necesita más investigación. Por ejemplo, un estudio que
evaluó comportamientos carismáticos del líder, correlatos a nivel individual y correlatos a nivel de unidad
(resultados) en el ejército arrojaron un apoyo limitado a las proposiciones de la teoría y condujeron
los investigadores concluyen que una mayor sensibilidad a múltiples grupos de líderes es
necesario en teorías y estudios centrados en el liderazgo carismático. 88 Además, extensiones de la
La teoría está siendo propuesta. Por ejemplo, Conger y Kanungo tratan el carisma como un atributo.
fenómeno nacional y proponer que varía con la situación. 89 rasgos de líder que fomentan
las atribuciones carismáticas incluyen confianza en sí mismo, habilidades de manejo de impresiones, social
sensibilidad y empatía. Las situaciones que promueven el liderazgo carismático incluyen una crisis.
que requieren un cambio dramático 90 o seguidores que están muy insatisfechos con el status quo. por
Por ejemplo, un estudio en un entorno universitario reveló una situación en la que un líder carismático
pudo implementar con éxito un cambio técnico, pero al mismo tiempo sufrió
a través de una gran agitación política, que parecían ser efectos secundarios del cambio técnico.
Esto sugiere que los estudios de liderazgo carismático deben considerarse en el contexto de
que el líder opera, y la naturaleza de la tarea o el trabajo que se realiza debe ser
incluido en elenanálisis.
Incluido las extensiones
91 91
de liderazgo carismático también está el reconocimiento de un oscuro
lado. 92 Los líderes carismáticos tienden a ser retratados como héroes maravillosos, pero como en la Tabla 13.3
muestra, también puede haber características poco éticas asociadas con líderes carismáticos.
Con respecto al desafío de ser ético, se ha observado que es carismático
líderes
merecen esta etiqueta solo si crean transformaciones en sus organizaciones para que los miembros
están motivados para seguirlos y buscar objetivos de la organización, no simplemente porque son
ordenado hacerlo, y no simplemente porque calculan que tal cumplimiento está en su propio
interés, pero debido a que se identifican voluntariamente con la organización, sus estándares de conducta
y de buena gana buscan cumplir su propósito. 93
Esta idea de transformación también es recogida por Bass, quien sugiere que el carismático protagonista
El liderazgo es realmente solo un componente del liderazgo transformacional de base más amplia,
Ered siguiente. 94
Página 449
CUADRO 13.4
Líderes transaccionales
Características y
Enfoques de 1. Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo; promete recompensas por
Transaccional versus Buen rendimiento; reconoce logros.
Transformacional 2. Gestión por excepción (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y
Líderes estándares; toma medidas correctivas
3. Gestión por excepción (pasivo): interviene solo si no se cumplen los estándares.
Fuente: Bernard M. Bass,
"De transaccional a
4. Laissez-faire: renuncia a las responsabilidades; evita tomar decisiones.
Liderazgo transformacional:
Líderes transformacionales
Aprendiendo a compartir la visión "
Dinámica Organizacional
1. Carisma: Proporciona visión y sentido de misión; infunde orgullo; gana respeto y confianza.
Invierno 1990, p. 22. Utilizado con
permiso.
2. Inspiración: comunica altas expectativas; usa símbolos para enfocar esfuerzos; expresa
propósitos importantes de manera simple.
3. Estimulación intelectual: promueve la inteligencia; racionalidad; y cuidadosa resolución de problemas.
4. Consideración individual: brinda atención personal; trata a cada empleado individualmente;
entrenadores aconseja.
Teoría del liderazgo transformacional

Hace muchos años, James MacGregor Burns identificó dos tipos de liderazgo político:
Acción y transformación. 95 El liderazgo transaccional más tradicional implica un
Intercambio de relaciones entre líderes y seguidores, pero el liderazgo transformacional es
basado más en los cambios de los líderes en los valores, creencias y necesidades de sus seguidores. Tabla 13.4
resume las características y enfoques de transaccional versus transformacional
líderes Más recientemente, la característica de "carisma" del liderazgo transformacional ha
cambiado a "influencia idealizada". Esto se hizo para no confundir la transformación con
liderazgo carismático, que Bass trata como diferentes teorías. Aunque hay un número
A pesar de los contrastes entre las dos teorías, los principales diferenciadores son cómo son los seguidores
tratado La clave para los líderes transformacionales es que buscan empoderar y elevar seguidores
(es decir, desarrollar seguidores en líderes) mientras que los líderes carismáticos pueden tratar de mantener seguidores
débiles y dependientes de ellos (es decir, infundir lealtad personal al líder en lugar de desarrollarse)
ing para alcanzar ideales).
A diferencia de los líderes transaccionales que se comportan de una de las formas que se muestran en la Tabla 13.4,
Avolio señala que los líderes transformacionales se caracterizan por un liderazgo idealizado, inspirador
liderazgo, estimulación intelectual y consideración individualizada representan un grupo de
Estilos interrelacionados dirigidos a lo siguiente:
1. Cambiar situaciones para mejor

2. Desarrollando seguidores en líderes
3. Revisar las organizaciones para proporcionarles nuevas direcciones estratégicas.
4. Inspirar a las personas proporcionando una visión energizante y un alto ideal para la moral y la ética.
conducta 96
Sobre la base de los resultados de su investigación, Bass concluye que en muchos casos (como
ing en gestión pasiva por excepción), el liderazgo transaccional es una receta para
la mediocridad y ese liderazgo transformacional conduce a un desempeño superior en la organización
iones que enfrentan demandas de renovación y cambio. Sugiere que fomentar la transformación
liderazgo a través de políticas de reclutamiento, selección, promoción, capacitación y desarrollo
dará sus frutos en la salud, el bienestar y el desempeño efectivo de las organizaciones de hoy. 97
Un metaanálisis
influencia izada),dela39 estudios encontró
consideración que los comportamientos
individualizada transformadores
y la estimulación del carisma con
intelectual se relacionaron (ideal-
Page 450
efectividad de liderazgo en la mayoría de los estudios, pero, a excepción de los comportamientos de recompensa contingentes, el
los estilos de liderazgo transaccional no mejoraron la efectividad del liderazgo, 98 y esto más pos-
El impacto creativo del liderazgo transformacional sobre el transaccional se ha mantenido a lo largo de los años. por
Por ejemplo, un metaanálisis reciente de 87 estudios encontró que el liderazgo transformacional está relacionado
(.44) al conjunto de resultados deseados (satisfacción laboral del seguidor, satisfacción del líder seguidor
facción, motivación del seguidor, desempeño laboral del líder, desempeño grupal u organizacional
y la efectividad del líder calificado). 99 Sin embargo, en este metanálisis, la recompensa contingente trans
el liderazgo de acción también se relacionó (.39) con el mismo compuesto de resultados, y la transformación
El liderazgo nacional no pudo predecir significativamente el desempeño laboral del líder.
La mayor parte de la investigación sobre liderazgo transformacional hasta la fecha se ha basado en Bass y
MLQ (Cuestionario de liderazgo multifactorial) 100 de Avolio o investigación cualitativa que sim-
La capa describe a los líderes a través de entrevistas. Ejemplos de esto último fueron las entrevistas con
altos ejecutivos de las principales empresas dirigidas por Tichy y Devanna. Encontraron que
Los líderes transformacionales efectivos comparten las siguientes características:
1. Se identifican como agentes de cambio.

2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Son impulsados por el valor.
5. Son aprendices de por vida.
6. Tienen la capacidad de lidiar con la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre.
7. Son visionarios. 101
La creciente investigación empírica ha apoyado la característica de liderazgo transformacional.

tics Por ejemplo, los estudios de campo han demostrado que los líderes transformacionales son más frecuentes.
emplear tácticas legitimadoras y generar mayores niveles de identificación e internalización 102
(ver Capítulo 10), tener un mejor rendimiento 103 y desarrollar sus seguidores. 104 estudios recientes
están refinando estos hallazgos generales. Por ejemplo, en un estudio que compara las ventas masculinas y femeninas
gerentes, las mujeres se inclinaban a formar relaciones únicas con cada uno de sus individuos
subordinados que eran independientes de sus membresías grupales, lo que sugiere una transformación
y patrones de recompensa contingente que eran algo diferentes de sus homólogos masculinos. 105
En otros estudios, el liderazgo transformacional mediado por el intercambio líder-miembro produjo
efectos sobre el desempeño de los seguidores y los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB). 106 Además,
La relación de liderazgo transformacional y OCBs fueron moderados por
conceptos de justicia procesal y confianza, y extraversión y amabilidad de los "Cinco Grandes"
rasgos de personalidad (ver Capítulo 5). 107 Otro estudio reciente encontró la emoción personal y personal
Contribuyó al comportamiento de liderazgo transformacional. 108 Además, liderazgo transformacional
exhibió más razonamiento moral 109 y tiene implicaciones para las preocupaciones éticas. 110 A reciente
El estudio volvió a refinar el impacto del liderazgo transformacional en el rendimiento mediante la búsqueda de
Identificarse con la unidad de trabajo, autoeficacia (Capítulo 7) y significa eficacia
(confianza en las herramientas y otro tipo de apoyo necesario para realizar el trabajo) fueron mediadores. 111
El análisis conceptual también indica que los factores contextuales pueden influir en la receptividad a la transmisión.
tácticas de liderazgo formacional y, por lo tanto, deben considerarse y contabilizarse
cuando se realiza investigación. 112 Además, otras teorías llamaron la atención para ayudar
Explicar el complejo proceso de liderazgo.
Sustitutos para el liderazgo

Debido a la insatisfacción con el progreso de la teoría del liderazgo y la investigación en la explicación
Al predecir los efectos del comportamiento del líder en los resultados de desempeño, algunos de los
supuestos básicos sobre la importancia del liderazgo per se han sido cuestionados durante el
Página 451
FIGURA 13.3 CARACTERÍSTICAS SUBORDINADAS IMPACTO EN EL LIDERAZGO

Kerr y Jermier's Sustituir por instrumental
Experiencia, habilidad y entrenamiento.
Sustitutos y liderazgo
Neutralizantes para
Sustituir por instrumental
Liderazgo Orientación profesional
y liderazgo solidario
Neutraliza instrumental y
Indiferencia hacia las recompensas organizacionales.
liderazgo solidario
CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA

Tarea estructurada y rutinaria
liderazgo

Comentarios dentro de la tarea
liderazgo
Sustituto de apoyo
Tarea intrínsecamente satisfactoria
liderazgo
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Grupos de trabajo cohesivos.
Neutraliza instrumental
Bajo poder de posición del líder

Formalización
liderazgo
Neutraliza instrumental
Inflexibilidad
liderazgo
Neutraliza instrumental y
Líder físicamente aislado de los subordinados.
liderazgo solidario
años. Un enfoque alternativo que recibió atención propuso que puede haber cierta
"Sustitutos" del liderazgo que hacen que el comportamiento del líder sea innecesario y redundante, y
"Neutralizadores" que evitan que el líder se comporte de cierta manera o que contrarresten
comportamiento. 113 Estos sustitutos o neutralizadores se pueden encontrar en subordinados, tareas y organizaciones.
características de nización. La figura 13.3 proporciona ejemplos específicos de posibles sustitutos y neu-
tralizers según el liderazgo de apoyo / relación y el liderazgo instrumental / de tareas.
Como se muestra, la experiencia, la capacidad y la capacitación de los empleados pueden sustituir al instrumental /
Liderazgo de tareas. Por ejemplo, artesanos o profesionales como contadores o profesionales
los ingenieros de software pueden tener tanta experiencia, habilidad y capacitación que no necesitan
liderazgo instrumental / de tareas para desempeñarse bien y estar satisfecho. Esos empleados que no
se preocupará especialmente por las recompensas organizacionales (por ejemplo, profesores o músicos)
neutralizar los intentos de liderazgo de apoyo / relación e instrumental / tarea. Tareas
que están altamente estructurados y proporcionan automáticamente retroalimentación sustituto para instrumental /
el liderazgo de tareas y aquellos que son intrínsecamente satisfactorios (por ejemplo, la enseñanza) no
necesita liderazgo de apoyo / relación. También hay una serie de características organizativas.
Las características que sustituyen o neutralizan el liderazgo.
Ha habido un análisis más detallado del concepto de sustitutos del líder, 114 y Kerr y
Jermier ha brindado algún apoyo empírico de estudios de campo de oficiales de policía. 115 ellos
descubrió que los sustitutos, como la retroalimentación de la tarea que se realiza, tuvieron más impacto
en ciertas actividades relacionadas con el trabajo que los comportamientos del líder. Otros estudios también han sido
Página 452
interpretado (post hoc) para apoyar características organizacionales tales como la formalización como
sustitutos del líder. 116 Pruebas directas más recientes han arrojado resultados mixtos. 117 Un estudio
utilizando personal hospitalario con una amplia variedad de habilidades y antecedentes y en una amplia variedad
La mayoría de las profesiones encontraron varios sustitutos potenciales para predecir la satisfacción subordinada y
compromiso, pero solo uno de los sustitutos individuales (formalización organizacional) prestados
liderazgo imposible y / o innecesario. 118 Un estudio de seguimiento encontró que el profeso
El sionalismo era una variable moderadora importante. También descubrió que los profesionales diferían
de no profesionales en las tareas de trabajo intrínsecamente satisfactorias y la importancia otorgada a
Las recompensas organizacionales fueron fuertes sustitutos del apoyo de los líderes. 119
La teoría de los sustitutos trata de señalar que algunas cosas están más allá del control de los líderes;
Los líderes no tienen poderes místicos sobre las personas. La situación o el contexto juegan un papel. Por
Del mismo modo, la investigación reciente que probó los sustitutos de la teoría del liderazgo fue generalmente
no apoya y demostró que el liderazgo sí importa. 120 En otras palabras, el subsistema
la idea de tutes no niega el liderazgo; pero puede poner un límite más realista sobre qué
El liderazgo es capaz de lograr de los seguidores. Algunos estilos, comportamientos, actividades y
Las habilidades de liderazgo son más efectivas que otras. El siguiente capítulo se centra en estos efectos.
Acercamientos a la práctica real de liderazgo.
Liderazgo auténtico
Aunque hay una serie de nuevas teorías emergentes como el liderazgo de servicio, 121
liderazgo político, 122 liderazgo contextual, 123 e-liderazgo, 124 liderazgo primario, 125
liderazgo relacional, 126 liderazgo positivo, 127 liderazgo compartido, 128 y liderazgo responsable
ership, 129 en estos tiempos de desafíos sin precedentes que enfrentan los líderes organizacionales, nosotros
(Avolio y Luthans y nuestros colegas que trabajan con el Instituto de Liderazgo en el
Universidad de Nebraska) cree que el liderazgo auténtico es un enfoque necesario. Dibujo
del trabajo de Luthans sobre comportamiento organizacional positivo 130 y capital psicológico 131
(ver Capítulo 7), y el trabajo de Avolio en 132 transformacional y liderazgo de rango completo, 133 nosotros
Recientemente propuse un modelo específico de desarrollo de liderazgo auténtico. 134
La autenticidad tiene sus raíces en la filosofía griega antigua ("Sé fiel a ti mismo") y
palabras descriptivas incluyen genuino, transparente, confiable, confiable, real y verdadero.
Los psicólogos positivos se refieren a la autenticidad como ambos dueños de las experiencias personales
(pensamientos, emociones o creencias, "el verdadero yo interior") y actuar de acuerdo con el verdadero ser
(comportarse y expresar lo que realmente piensa y cree). 135 Definimos específicamente
Liderazgo auténtico en organizaciones como:
Un proceso que se basa tanto en capacidades psicológicas positivas como en un desarrollo altamente desarrollado.
contexto organizacional, lo que resulta en una mayor autoconciencia y una posición autorregulada
comportamientos activos por parte de líderes y asociados, fomentando el autodesarrollo positivo. los
El líder auténtico es confiado, esperanzado, optimista, resistente, transparente, moral / ético, futuro.
orientado, y da prioridad a los asociados en desarrollo para ser líderes. 136
El concepto de liderazgo auténtico está más en un continuo, en lugar de ser simplemente una dictadura.
Mous Además, aunque reconocemos que los líderes auténticos se basan en su dotación genética
y experiencia de vida, similar a las capacidades de comportamiento organizacional positivo (POB) o psico-
capital quológico (ver Capítulo 7), el liderazgo auténtico se considera estatal y
abierto al desarrollo y al cambio. Líderes históricamente importantes como Gandhi,
Eleanor Roosevelt, y más recientemente Nelson Mandela serían considerados líderes auténticos.
según nuestra definición, pero también lo harían los gerentes y líderes cotidianos en todos los tipos y niveles
de organizaciones que conocen y son fieles a sí mismas y a su gente, que hacen "lo correcto
cosa ", y que tienen un desempeño eficaz sostenible en su área de responsabilidad, unidad,
y organización general.
Página 453
FIGURA 13.4 Modelo de desarrollo de liderazgo auténtico

Fuente: Adaptado de Fred Luthans y Bruce Avolio, "Authentic Leadership Development", en KS Cameron, SE Dutton y RE Quinn (Eds.),
Beca Organizacional Positiva, Berrett-Koehler, San Francisco, 2003, p. 251, y Bruce J. Avolio y Fred Luthans, el líder de alto impacto:
Momentos importantes para acelerar el desarrollo del liderazgo auténtico, McGraw-Hill, Nueva York, 2006.
Positivo
Psicológico
Capital
Confianza
Esperanza
Optimismo
Resistencia Liderazgo auténtico
Autodesarrollo Positivo
Confidente
Yo- Yo- Esperanzado
Conciencia Regulación Optimista
Elástico
Positivo Comportamientos
Transparente
Organizativo
Ética moral
Contexto
Orientado al futuro
Edificio Asociado
Altamente desarrollado,
Basado en la fuerza
Organización
Aunque el término liderazgo auténtico se ha utilizado en el pop orientado al profesional

ula literatura, 137 esta teoría propuesta es la primera en tratar el liderazgo como un desarrollo
Tal proceso y producto centrado en la autenticidad. La figura 13.4 representa este auténtico
proceso de desarrollo de liderazgo y producto. Como se muestra, el auténtico proceso de liderazgo
implica capacidades psicológicas positivas antecedente y contexto organizacional positivo
que conduce al autodesarrollo positivo y al producto del líder auténtico. En otras palabras,
Este enfoque de desarrollo del liderazgo se centra en lo positivo (tanto personal como con-
textual) para conocer y regularse a uno mismo. Los resultados del liderazgo auténtico son
capital psicológico positivo (confianza, esperanza, optimismo y resistencia) y trans
paciencia, comportamiento moral / ético, orientación hacia el futuro y construcción de asociados.
A pesar de que existe un considerable apoyo de investigación indirecta para este modelo teórico de
liderazgo auténtico proveniente de un comportamiento organizacional positivo (ver Capítulo 7) y
liderazgo transformacional (ver sección anterior), construcción de teorías e investigación directa
probar el modelo todavía está surgiendo, 138 pero recientemente se ha desarrollado una medida y se ha validado
anticuado. 139 Solo el tiempo lo dirá; pero esta y otras nuevas teorías de liderazgo parecen necesarias para ayudar
Afronte los enormes desafíos que enfrentan los líderes de la organización ahora y en el futuro.
Liderazgo a través de las culturas

El liderazgo adquiere una importancia adicional en una economía global. Como gurú del liderazgo Warren
Bennis señaló: "Dada la naturaleza y la constancia del cambio y los desafíos transnacionales
frente al liderazgo empresarial estadounidense, la clave para tomar las decisiones correctas vendrá de
Comprender y encarnar las cualidades de liderazgo necesarias para tener éxito en lo volátil
y economía global mercurial ”. 140 La investigación hasta la fecha revela similitudes y diferencias.
eces cuando las actividades y estilos de liderazgo se examinan en todas las culturas.
En su estudio clásico, Haire, Ghiselli y Porter estudiaron actitudes gerenciales con respecto a
diferentes estilos de liderazgo en 14 países. Las agrupaciones nacionales solo explicaron el 28 por ciento
de la varianza en las actitudes gerenciales. 141 Investigaciones posteriores revelaron que el grado de par-
La anticipación utilizada por los gerentes fue diferente en ocho países. 142 En otro estudio
Página 454
realizado por el autor (Luthans) y colegas, técnicas de gestión participativa

fueron realmente ineficaces en una fábrica rusa. 143 Además, los resultados del autor
(Luthans) Real Managers Study, presentado en detalle en el próximo capítulo, 144 fueron básicamente
replicado en una fábrica rusa. 145 De una manera similar a los gerentes estadounidenses estudiados (aunque
las frecuencias relativas eran un poco diferentes), los gerentes rusos observaron que
formar, en orden, gestión tradicional, comunicación, recursos humanos y redes
ocupaciones. Además, como fue el caso de los gerentes estadounidenses estudiados, el grado de creación de redes
Las actividades realizadas por los gerentes rusos se relacionaron con sus niveles de éxito dentro del
organización. Aún así, la relación entre las actividades de varios gerentes rusos y
sus niveles posteriores de efectividad fueron similares, pero menos claros. 146 En otras palabras, hay
son una serie de factores que potencialmente contribuyen a las diferencias en un líder efectivo
procesos a través de las culturas. Algunos de los que han sido estudiados incluyen valores personales, el hombre-
antecedentes de ager y habilidades interpersonales.
Valores personales
Los valores personales que posee un gerente dan forma a su percepción de una situación, influencia
El análisis de soluciones alternativas a un problema, y afectar la decisión final tomada por el
líder. 147 Al mismo tiempo, los valores personales de los seguidores influyen en su líder, y
Estos valores son diferentes entre las culturas. Un estudio de fabricación similar de propiedad estadounidense
plantas ubicadas en cinco culturas diferentes (italiano, mexicano, español, Estados Unidos y
Británico) reveló que los enfoques generales de liderazgo de los nacionales del país anfitrión
refleja las expectativas de la cultura local y la fuerza laboral. 148
Antecedentes de los gerentes

Los gerentes estadounidenses provienen de todos los orígenes económicos: clase baja, media y alta.
Aunque la mayoría tiene estudios universitarios, no hay garantía de que asistir a una escuela determinada
conducir al éxito, ya que la promoción a menudo se basa en el rendimiento. Mientras que los grados de pres-
las escuelas tigiosas pueden ofrecer una clara ventaja, los gerentes estadounidenses provienen de una amplia variedad de
colegios Lo mismo puede no ser cierto en otros países. Por ejemplo, en Francia los gerentes son
elegido tradicionalmente entre los graduados de las grandes ecoles. 149 En Japón, graduados de
Las escuelas de prestigio tienen muchas más posibilidades de convertirse en altos directivos de las grandes corporaciones.
raciones, y en Corea muchos de los principales líderes empresariales se educan en los Estados Unidos.
Además de los antecedentes educativos, la clase y el estado familiar también pueden influir. NOSOTROS
los gerentes provienen de todas las clases, pero lo mismo no es cierto en otros países. Apellido
y la clase son importantes en Francia. En la India, es común aceptar la autoridad de los ancianos,
y esto se revela a través de poca delegación de autoridad en muchas empresas. En
En los países escandinavos, sin embargo, los diferentes patrones familiares se reflejan en la participación.
estilos de toma de decisiones y la delegación rutinaria de autoridad por parte de los líderes.
Habilidades interpersonales
Existe evidencia considerable de que los gerentes difieren entre culturas en sus relaciones interpersonales.
estilos y habilidades. Los líderes varían en sus puntos de vista de las reglas y procedimientos, deferencia al autor.
ity, niveles de dependencia e independencia, uso de objetividad versus intuición, disposición
para comprometerse, y otras tácticas interpersonales. Un supervisor estadounidense en una plataforma petrolera en Indonesia
Aprendí esta lección de la manera difícil. En un momento de ira, le gritó a su cronometrador que tomara
El próximo barco a la orilla. Inmediatamente, una turba de indignados compañeros de trabajo indonesios se incendió
hachas y fue tras el supervisor. Escapó al encerrarse en sus habitaciones. los
La lección de liderazgo que aprendió este estadounidense fue: nunca reprender a un indonesio en público. 150 pares
Las tácticas transformacionales y transaccionales utilizadas por los líderes pueden variar en sus niveles de éxito
cess en diferentes culturas. 151
Página 455
Como indican estos estudios de investigación revisados, hay razones para creer que los problemas culturales
en liderazgo debe ser estudiado para revelar las diferencias entre culturas y específicas
prácticas dentro del país que ayudarán a los líderes expatriados a tener éxito. El OB acompañante
in Action muestra cómo la comunicación diferirá entre culturas. Los líderes mundiales de hoy
Necesito reconocer tales diferencias. El siguiente paso en el proceso es sistematizar el estudio.
de liderazgo en todas las culturas para construir modelos de contingencia similares a lo que se ha hecho
con gestión internacional de recursos humanos. 152
Proyecto GLOBE y el futuro de International

Estudios de liderazgo
En los últimos años, un importante proyecto de investigación internacional bajo la dirección general de Robert
House, llamada Liderazgo Global y Efectividad del Comportamiento Organizacional, o GLOBE,
comenzó a publicar sus hallazgos. 153 La meta meta del programa GLOBE es desarrollar, a lo largo de
tiempo, una teoría empírica para describir, comprender y predecir el impacto cultural
variables sobre liderazgo, procesos organizacionales y la efectividad del líder y
los procesos. Durante más de una década, 170 coinvestigadores (CCI) basados en países reunieron datos
de 18,000 gerentes de 62 países. Los CCI se encargaron de dirigir el estudio.
en la cultura específica en la que cada uno tenía experiencia.
Un objetivo principal del proyecto GLOBE era desarrollar medidas sociales y organizativas.
conjuntos de cultura y atributos de líder que eran apropiados para usar en todas las culturas. los
La investigación de GLOBE indicó nueve dimensiones de culturas que diferencian a las sociedades y
organizaciones. Estas dimensiones culturales identificadas son:
1. Distancia de poder, o el grado en que los miembros de un colectivo esperan que el poder sea desarmado
tributado igualmente
2. Evitar la incertidumbre, que es la medida en que una sociedad, organización o grupo depende
normas, reglas y procedimientos para aliviar la imprevisibilidad de eventos futuros
3. Orientación humana, reflejada en el grado en que un colectivo fomenta y
recompensa a las personas por ser justos, altruistas, generosos, atentos y amables con los demás
4. Colectivismo institucional, descrito como el grado en que la organización y la sociedad
Las prácticas institucionales fomentan y recompensan la distribución colectiva de recursos y
acciones colectivas
5. Colectivismo en grupo, que es el grado en que las personas expresan orgullo, lealtad,
y cohesión en sus organizaciones o familias
6. Asertividad, definida como el grado en que los individuos son asertivos, confrontativos,
y agresivo en sus relaciones con los demás
7. Igualitarismo de género, expresado como el grado en que un colectivo minimiza la desigualdad de género.
8. Orientación futura, o la medida en que las personas participan en comportamientos orientados al futuro
iors tales como retrasar la gratificación, planificar e invertir en el futuro
9. Orientación al desempeño, sugerida por el grado en que un colectivo fomenta y
recompensa a los miembros del grupo por la mejora del desempeño y la excelencia
Las primeras seis dimensiones fueron definidas originalmente por Hofstede. 154 Una dimensión Hofstede
llamada "masculinidad" ha sido etiquetada como dos construcciones, asertividad e igualdad de género
tarianismo, por los investigadores de GLOBE. Tras el desarrollo y validación de la
escala utilizada para medir el líder y las variables culturales, los estudios se realizaron empíricamente
evaluar las propiedades psicométricas de las dimensiones que se habían establecido.
La segunda fase del programa fue una evaluación adicional del líder y las escalas culturales.
Se crearon medidas discretas para identificar las construcciones latentes, los indicadores manifiestos,
Página 456
OB en acción: cómo los líderes empresariales se comunican entre culturas

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes que hacen negocios Situación de "ganar-perder". Los líderes empresariales alemanes son
Lo internacional es que los nacionales de cada país influenciado por información técnica, buenos precios,
normalmente usan su lenguaje y habla de una manera diferente. Alta calidad y fechas de entrega específicas.
En una cultura, las personas bajarán la voz para indicar Escandinavos A los líderes empresariales escandinavos les gusta
seriedad de una situación, mientras que en otra cultura enumerar los pros y los contras de un puesto antes de proporcionar
hablará muy alto para transmitir el mismo mensaje. En uno la otra persona con su decisión al respecto.
la cultura hablará rápidamente y será considerada altamente También son muy lentos para renunciar a su posición.
creíble, mientras que en otro hablarán despacio y porque sienten que tienen más que suficiente
lograr el mismo resultado El desafío al tratar con apoyo para ello. También les gusta renunciar a las sutilezas y
los líderes empresariales de todas las culturas deben saber cómo usan ponerse manos a la obra en cuestión. Muy a menudo su
su lenguaje para comunicarse y qué aspecto tienen las presentaciones son objetivas, sucintas y bien pensadas
ing de la otra persona. Aquí hay algunos específicos mediante. Al persuadir a los líderes empresariales escandinavos
ejemplos Por lo tanto, es importante enfatizar la calidad, el diseño y la tecnología.
Información nica y fechas de entrega.
Británicos Los británicos tienden a usar un tono reservado en
hablando y les gusta subestimar las cosas. Ellos también Los líderes empresariales japoneses japoneses son extremadamente
tener afición por otorgar puntos temprano a su educado y casi nunca dice que no. Por otra parte,
oponentes para quitarle el vapor a los demás el hecho de que sonrían mucho no significa
argumentos de ers. Los líderes empresariales británicos son muy buenos. que están de acuerdo con la otra persona. Los que
en ser vago para mantener la cortesía y tratar con líderes empresariales japoneses de forma regular
evitar la confrontación Al tratar de influir en ellos, encuentran que están muy influenciados por las presentaciones
uso del humor y anécdotas y las ofertas de rea- que les ayudan a entender cómo funciona algo o
Los precios sonables y la buena calidad funcionan mejor. por qué es una buena idea o cómo será rentable para
ellos. Dos de las cosas principales que los extraños necesitan
Españoles e italianos A los españoles e italianos les gusta
centrarse en el trato con el liderazgo empresarial japonés
usar un vocabulario amplio y emplear sus manos,
Los precios son buenos y la cortesía.
brazos y expresiones faciales al transmitir su
Finalmente, es importante recordar ese negocio
mensaje. En particular, los líderes empresariales permiten que otros
los líderes de cada cultura tienen su propia atención
Entiende claramente cómo se sienten acerca de las cosas. Cuando
lapso, y si alguien va más allá de este período de tiempo,
tratando de persuadir a otros a un punto particular de
pueden encontrarse perdiendo. Por ejemplo,
Ver, estos líderes empresariales apelan directamente y
los británicos tienen un período de tiempo moderado, alrededor de 40
fuertemente al buen sentido, un corazón cálido y generosidad.
minutos. Los escandinavos tienen un poco más de tiempo
Además, estos líderes empresariales a menudo insisten en que
lapso, unos 50 minutos. Los japoneses suelen dar
otros toman una decisión de inmediato.
otros aproximadamente una hora antes de que comiencen a perder
Alemanes Los líderes empresariales alemanes confían en la lógica, pero
est. Los alemanes son los más largos de todos en este
También le dan mucha importancia a reunir
respeto, que tiende a tener una capacidad de atención de aproximadamente 75
gran cantidad de información para respaldar sus posiciones.
minutos. Entonces, al interactuar con líderes empresariales
Les gusta presentar sus puntos de forma exhaustiva y
en todas las culturas, se debe prestar atención a ambas
forma detallada para que haya pocas oportunidades para
tienda y longitud, y las comunicaciones deben ser
contraargumentos, aunque negociadores efectivos
adaptado en consecuencia.
les resulta muy efectivo trabajar con empresas alemanas
líderes para encontrar un terreno común y así evitar una
e indicadores cualitativos que podrían usarse para evaluar las nueve dimensiones culturales, nueve
prácticas organizacionales, contingencias organizacionales que incluyen tecnología, el medio ambiente
ment, y el tamaño de la organización, además del liderazgo implícito socialmente respaldado culturalmente
teorías Además, se desarrollaron hipótesis sobre las relaciones entre varios
dimensiones sociales, dimensiones organizacionales y la teoría implícita respaldada culturalmente
Riesgos que habían sido identificados.
La fase tres del proyecto fue diseñada para estudiar culturas organizacionales junto con
medidas de efectividad del líder y de la unidad de trabajo, así como también cognitiva individual, emocional,
437
Página 457
y respuestas evaluativas a los comportamientos del líder. El objetivo es estudiar los comportamientos del líder dentro de
organizaciones y culturas longitudinalmente.
La fase cuatro se basa en la fase tres, en la cual los comportamientos universalmente percibidos que impiden
o facilitar el liderazgo sobresaliente fueron identificados. Además, la fase tres está orientada hacia
Identificar las prácticas actuales del líder y las prácticas organizacionales universales que conducen a
o consecuencias negativas cognitivas, afectivas y de rendimiento. Además, se hicieron esfuerzos
para identificar aquellos comportamientos y prácticas percibidos que son específicos de la cultura. los
El objetivo de los investigadores en la fase cuatro era responder las siguientes preguntas:
1. ¿Hay comportamientos de líder universalmente efectivos?

2. ¿Cuáles son los efectos de violar las preferencias fuertemente respaldadas culturalmente por el líder?
comportamientos?
3. ¿Qué tipos de preferencias específicas consistentes para los comportamientos del líder están presentes en
culturas?
Algunos de los hallazgos del equipo de GLOBE sugieren 21 principales y luego seis líderes.
Butes y comportamientos que se consideran que contribuyen al liderazgo en diversas culturas. Estas
seis se resumen como sigue: 155
1. Carismático / Base de valores: la capacidad de inspirar, motivar y esperar un alto rendimiento.

resultados de formance de otros sobre la base de creencias centrales.
2. Orientado al equipo: formación efectiva del equipo e implementación de un propósito común /
gol entre los miembros del equipo.
3. Participativo: el grado en que los gerentes / líderes involucran a otros en la elaboración y
implementando decisiones.
4. Orientación humana: liderazgo solidario, considerado, compasivo y generoso.
5. Autónomo : liderazgo independiente e individualista.
6. Autoprotector: para garantizar la seguridad del individuo, tiende a ser un
enfoque que es egocéntrico y salva la cara.
Los investigadores de GLOBE descubrieron que estas seis dimensiones de liderazgo diferían en términos de
su conveniencia y efectividad en diversas culturas. Por ejemplo, el carismático / valor-
Por lo general, se informa que los servicios basados en equipo, orientados y participativos contribuyen a
liderazgo, pero cada uno se encuentra con mayor frecuencia en culturas específicas (por ejemplo, carismático en anglo,
equipo en América Latina y participativo en Europa germánica). Por otro lado, humano
Se considera que el liderazgo es neutral en algunas culturas, pero contribuye moderadamente a la sobresaliente
liderazgo en otros; Se informa que el liderazgo autónomo varía desde obstaculizar
liderazgo para facilitarlo un poco; y el liderazgo autoprotector generalmente se informa
para impedir un liderazgo sobresaliente. Nuevamente, se encuentra que cada uno de estos tipos de liderazgo difiere
grados diferentes en varias culturas (por ejemplo, humanitario en el sur de Asia, autónomo en el este
Europa, y autoprotectora en el sur de Asia).
Los resultados generales del proyecto GLOBE son que existen dimensiones culturales que pueden
ser identificado y medido Las diferencias culturales se pueden estudiar a través de la ética (en todas las culturas)
o enfoques emic (dentro de las culturas o información específica del país). Diferencias culturales
Influir fuertemente en la forma en que las personas piensan acerca de sus líderes, así como las normas sociales
que existen en relación con el estado, la influencia y los privilegios otorgados a los líderes. A pesar de que
queda trabajo por completar el proyecto, los hallazgos hasta ahora indican una gran promesa para
fomentando la comprensión de cómo los líderes pueden operar efectivamente en varias culturas.
También se han realizado otros esfuerzos de investigación internacional más pequeños. Por ejemplo, bajo
examinó la naturaleza del paradigma de liderazgo transaccional-transformacional en todo el país
Página 458
fronteras 156 Además, Church y Wacalawski investigaron la relación entre el estilo de líder
(transformacional versus transaccional) y prácticas y resultados organizacionales posteriores,
que respalda los hallazgos presentados en el informe GLOBE. 157 Y finalmente, otro estudio más
sugiere que hay conceptos de liderazgo que están culturalmente respaldados, en los cuales
Las culturas principales comparten conceptos de liderazgo similares. 158 Claramente, el estudio del liderazgo a través de la cultura
Tures es un cuerpo de conocimiento creciente e importante para el campo de liderazgo.
Resumen Este capítulo presenta y analiza los procesos de liderazgo. Los estudios de investigación clásicos.
sobre liderazgo preparó el escenario para el desarrollo teórico del liderazgo. Las teorías del rasgo
concentrarse en los propios líderes ya través de los años mostró poca promesa para
ya sea la comprensión del proceso de liderazgo o la relación con un líder efectivo
Rendimiento del barco. Recientemente, sin embargo, existe un renovado interés en la investigación que indica un importante
relación ficante con los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" y liderazgo efectivo. Ahi esta
también interés emergente en las capacidades de comportamiento organizacional positivo estatal (es decir,
esperanza, optimismo, resistencia, inteligencia emocional y, especialmente, autoeficacia) y efecto
tive líderes, y existe una continua preocupación con las habilidades y competencias de los líderes.
Las teorías de grupo e intercambio enfatizan la importancia de los seguidores, y aunque
el modelo de intercambio líder-miembro (o LMX) todavía genera una investigación considerable, el
Las teorías de grupo e intercambio en general se reconocen como solo teorías parciales. El tra-
Las teorías de liderazgo reconocidas tradicionalmente tienden a ser más situacionales o contextuales
basado. En particular, el modelo de contingencia clásico de Fiedler hizo una contribución significativa a
teoría del liderazgo y a la práctica de la gestión de recursos humanos. El camino-meta
El enfoque también hizo una contribución importante a la comprensión del liderazgo. Incorpora
conceptos de motivación expectativa.
Todas las teorías tradicionales del liderazgo continúan proporcionando comprensión y una base.
dación para la práctica del liderazgo en las organizaciones actuales. Sin embargo, en los últimos años un
han surgido varias teorías alternativas para complementar y, sobre todo, facilitar mejor
comprensión de los diversos procesos de liderazgo efectivo. En particular, el caris-
matic y transformacional, y en un grado mucho menor, el enfoque sustitutivo tiene
Recibió atención. Líderes carismáticos (caracterizados por tener cualidades más allá de lo habitual
líder designado) obtenga un compromiso y desempeño extraordinarios de los seguidores. los
Sin embargo, los líderes carismáticos, como grupo, se consideran solo una subsección del grupo más grande.
grupo de líderes transformacionales caracterizados por influencia idealizada, motivos inspiradores
vación, estimulación intelectual y consideración individualizada. Estos transformadores
Se considera que los líderes son especialmente adecuados para las organizaciones de hoy en día, ya que experimentan una dramática
cambio. El enfoque sustituto reconoce que ciertos subordinados, tareas y organizaciones
Las características nacionales pueden sustituir o neutralizar el impacto que el comportamiento del líder tiene en
rendimiento subordinado y satisfacción. Todas estas teorías de liderazgo siguen siendo
investigado para proporcionar una mejor comprensión de las complejidades involucradas y hacer que el
Aplicaciones para practicar más eficaz. Recientemente, para reconocer el desafío sin precedentes
Ahora, frente a los líderes organizacionales, hemos propuesto una auténtica teoría del liderazgo.
Este enfoque se basa en nuestro comportamiento organizacional positivo y capital psicológico.
enfoque (ver Capítulo 7) y el liderazgo transformacional / de rango completo de Avolio. El authen-
El líder de tic es fiel a sí mismo y a los demás, y posee una considerable influencia psicológica positiva.
capital lógico, es transparente, moral / ético y orientado hacia el futuro, y da prioridad a
Desarrollar asociados para ser líderes.
Finalmente, los estudios de liderazgo internacional indican la importancia de reconocer
referencias y similitudes entre culturas y dentro de culturas. El proyecto GLOBE en
Página 459
particular es un ejemplo de un programa de investigación muy completo diseñado para descubrir

La naturaleza de la efectividad del líder mediante la identificación de dimensiones universales y culturales.
siones que están asociadas con procesos de liderazgo efectivos.

El nivel de inteligencia del líder influirá en la percepción de los demás sobre la efectividad del líder.
[13 estudios; más de 1,533 participantes; d = 1.21] En promedio, hay un 80 por ciento de probabilidad
Es importante que los líderes altamente inteligentes sean percibidos como líderes más efectivos que los de
Menos inteligencia. Un análisis adicional, aunque no tan fuerte, también apoyó que los rasgos de
el dominio y la masculinidad / feminidad también están significativamente relacionados con las percepciones de plomo
Ership efectividad.
Conclusión:
Al surgir de la teoría del liderazgo de la "Gran Persona", el enfoque de rasgos sugiere que
ciertas características o rasgos disposicionales, relativamente fijos de líderes efectivos pueden ser
identificado. Al principio, los atributos físicos como la altura, la apariencia y la edad, junto con
los rasgos de sonalidad como el dominio y la introversión / extroversión se consideraron como
atributos potenciales de liderazgo. Aunque estas líneas de investigación arrojaron algunas interesantes
hallazgos, sin generalizaciones, con la posible excepción de la inteligencia como se encuentra en este
metanálisis, han surgido. Sin embargo, en los últimos años se ha prestado atención a los propios líderes.
resurgió porque los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes se relacionan con líderes y
Las construcciones POB estatales (ver Capítulo 9) están comenzando a mostrar una relación con
liderazgo efectivo.
Fuente: Adaptado de Robert G. Lord, Christy L. De Vader y George M. Alliger, "A Meta-Analysis of
La relación entre los rasgos de personalidad y las percepciones de liderazgo: una aplicación de validez
Procedimientos de generalización ”, Journal of Applied Psychology, vol. 71, núm. 3, 1986, págs. 402-410.

El intercambio líder-miembro (LMX) está relacionado positivamente con el desempeño laboral, la satisfacción,
y compromiso.

[(1) 12 estudios; 1,909 participantes, d = .91 para calificaciones de desempeño (líder LMX); (2) 30
estudios; 4.218 participantes; d = .58 para calificaciones de desempeño (miembro LMX); (3) 8 pernos
ies; 982 participantes; d = .19 para desempeño objetivo; (4) 27 estudios; 5,302 partici
pantalones; d = 1.59 por satisfacción con la supervisión; (5) 33 estudios; 6.887 participantes; d =
1.03 para satisfacción general; y (6) 17 estudios; 3.006 participantes; d = .75 para organi-
compromiso nacional.] En promedio, hay una: (1) 74 por ciento de probabilidad de que el
La percepción del líder de LMX estará más relacionada con el desempeño calificado de los miembros que para
aquellos líderes que no perciben LMX; (2) 66 por ciento de probabilidad de que los miembros
la percepción de LMX estará más relacionada con su desempeño calificado que el de aquellos
quienes no perciben LMX; (3) 55 por ciento de probabilidad de que LMX percibido sea más
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relacionado con el rendimiento objetivo (p. ej., cantidad o calidad del trabajo) que si LMX falla
En g; (4) 87 por ciento de probabilidad de que el LMX percibido esté más relacionado con la saturación de miembros
isfaction con supervisión que si LMX está ausente; (5) 77 por ciento de probabilidad de que
LMX percibido estará más relacionado con la satisfacción general de los miembros que si LMX no está
percibido; y (6) 70 por ciento de probabilidad de que el LMX percibido esté más relacionado con
compromiso organizacional de los miembros que si LMX está ausente. Análisis moderador adicional
indica que la fuerza de esta relación depende de la medida utilizada. Cuando
Las percepciones de LMX se miden desde la perspectiva de un líder, la relación entre
LMX y las calificaciones de desempeño de los miembros son más fuertes que cuando las percepciones son malas.
demandado desde el punto de vista del miembro.
Conclusión:
Percepciones de LMX de la relación del líder con los miembros y aquellos en el grupo y
fuera del grupo son importantes debido a los vínculos entre los procesos de liderazgo y
viene de desempeño, satisfacción y compromiso. En particular, las percepciones de un super-
el visor o el líder con respecto al desempeño de un empleado se convierten en criterios sobre los cuales
Se toman decisiones. Una tendencia de un supervisor a calificar a alguien favorable como resultado de
estar en el grupo puede traducirse en resultados favorables para los miembros del grupo y la negativa
Resultados activos para los miembros del grupo externo. Además, creando expectativas positivas o negativas
Las ideas sobre un empleado a través del desarrollo de percepciones de LMX pueden cambiar
nivel de desempeño real de los empleados (es decir, convertirse en una profecía autocumplida) y no solo
afectar las calificaciones de desempeño. Este proceso LMX destaca la importancia de la interpersonal
relaciones entre líderes y sus seguidores.
Fuente: Charlotte R. Gerstner y David V. Day, "Revisión metaanalítica del intercambio de líderes y miembros
Teoría: Correlaciona y construye problemas, " Journal of Applied Psychology, vol. 82, núm. 6, 1997,
pp. 827–844.
Preguntas para 1. Resuma brevemente los hallazgos de los tres estudios clásicos de liderazgo.
Discusión y 2. ¿Por qué crees que recientemente se ha encontrado que los rasgos de personalidad de los "Cinco Grandes" se relacionan
a líderes efectivos mientras que a lo largo de los años los rasgos de personalidad en general no lo han hecho?
revisión
3. ¿Cómo difieren las teorías grupales de las teorías del rasgo de liderazgo?
4. Nombra y describe las principales "competencias" que pueden estar asociadas con las de un líder.
eficacia.
5. ¿Cuáles son las tres variables situacionales críticas identificadas por Fiedler? Si estos son muy
favorable, ¿cuál es el estilo más efectivo para usar?
6. En términos simples, ¿cuál es la teoría del liderazgo del camino-meta? ¿Cuál es la función del líder?
ción en esta conceptualización?
7. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los líderes transaccionales y los transformadores?
líderes? ¿Puedes aclarar estas diferencias en cómo se dirigen las organizaciones de hoy?
8. ¿Qué se entiende por "sustitutos de" y "neutralizadores de" liderazgo? Dar algunos sub-
ordenadas, tareas y ejemplos organizativos de estos sustitutos y neutralizadores.
9. En tus propias palabras, describe lo que significa un líder auténtico. ¿Cómo difiere esto?
¿De las teorías anteriores, y por qué puede ser tan importante ahora?
10. ¿Qué es el proyecto GLOBE? ¿Qué dimensiones culturales han sido identificadas por el
¿Investigadores de GLOBE? Qué hallazgos han sido encontrados por este esfuerzo de investigación GLOBE en
términos de las seis dimensiones principales de liderazgo que se encuentran en varias culturas?
Página 461
Internet La mayoría de las organizaciones en un momento u otro enfrentan situaciones de crisis en las que los líderes deben
tomar decisiones importantes para garantizar la supervivencia de la organización. Visita http: //
Ejercicio:
www.crisisexperts.com/ un nd http: //www.crisis-management-and- desastre-
Liderando en recovery.com/. Con la información de estos sitios web, considere ejemplos recientes
Tiempos de crisis donde una organización se ha enfrentado a una gran crisis. Visite el sitio web de la compañía para
Vea cómo los líderes están lidiando con la (s) situación (es). Considere las siguientes preguntas:
1. ¿Qué estilo usa el líder para resolver la crisis? ¿Parece efectivo? Por qué
o por que no ¿Qué hubieras hecho diferente si fueras el líder a cargo?
2. Enmarque el tema en el contexto de la teoría de Fiedler y el modelo específico de contingencia de
liderazgo (Figura 13.1). ¿El estilo de liderazgo en uso se ajusta a la situación definida por
Fielder? Si no, ¿podría esto explicar por qué la organización no está resolviendo el problema?
3. Enmarque el problema en términos de su comprensión del liderazgo auténtico. ¿Estaba presente?
¿Deberia ser?
Caso real: sin organigrama y un manual de políticas de 80 páginas en blanco

Pregúntele a Michael E. Marks sobre los procedimientos de su compañía
de los dictums favoritos de Marks: "No son los grandes los que comen
por hacer una gran inversión de capital, y es probable que pequeña. Son los rápidos los que comen los lentos ".
referirlo a Flextronics International Corporate Hasta ahora, Marks ha logrado crear el equilibrio correcto.
Manual de Políticas. Tiene 80 páginas, todas en blanco. Un MBA de Harvard que había ejecutado varios dispositivos electrónicos pequeños
Aunque Marks es el presidente y CEO de Flextronics, él fabricantes, Marks ayudó a diseñar una adquisición de Singapur
dice que a veces deja subordinados como Humphrey Flextronics domiciliado en 1993, cuando era casi bancario
W. Porter, jefe de operaciones europeas de Flextronics, ruptura Después de cambiar la empresa, comenzó a
hacer adquisiciones multimillonarias sin mostrar reconstruir. Flextronics se convirtió en un proveedor favorito para
él el papeleo. Desdeña las reuniones de personal en su empresas como Cisco, 3Com y Palm. Flextronics está listo
Sede de San José (California), y se niega a dibujar para convertirse en el segundo mayor fabricante de contratos del mundo
un organigrama delineando a sus gerentes turer, después de Solectron Corp., con sede en Milpitas (California).
responsabilidades. Además de los parques industriales en Hungría, también tiene enormes
Uno podría pensar que el estilo de Marks es demasiado informalcampus
para crecer.
de fabricación en México, China y Brasil.
ing conglomerado. Este es un gigante que posee docenas de fac- El aro de baloncesto colgado en el modesto de Marks,
tories dispersos en cuatro continentes y tiene grandes contratos oficina algo desaliñada parece resumir su auto-
con algunos de los clientes corporativos más exigentes imagen. Marks es un jugador apasionado, aunque él
en la tierra, desde Cisco Systems Inc. hasta Siemens. En reciente mide 5 pies 2 pulgadas. Del mismo modo, en el mundo de los negocios,
años ha adquirido plantas de fabricación, empresas de diseño, Marks parece decidido a probar un punto. Un camino o
y fabricantes de componentes en los Estados Unidos, Europa y otro, está convencido de que puede retener la gestión ágil
Asia. También ha conseguido grandes contratos de fabricación. estilo de inicio, al tiempo que hace de Flextronics un
con Motorola Inc. y Microsoft Corp. empresa global que puede jugar en las grandes ligas.
Como lo ve Marks, el negocio del contrato global
1. Basándose en su lectura del caso, describa la guía
La fabricación tiene que ver con la velocidad. El tiempo que lleva llegar
Proceso de aprendizaje utilizado por Michael Marks. Tu crees
un prototipo en producción en masa y en estantes minoristas
él es exitoso por o a pesar de su líder
en todo el mundo puede determinar si una vanguardia
enfoque de barco?
gadget digital tiene éxito o fracasos. Y con internet
y cambios de imagen corporativos que reconfiguran rápidamente todo 2. ¿Qué teorías de liderazgo abarcaron en el capítulo?
industrias, Marks piensa que es un pecado mayor perder importantes sería mejor apoyar a Marks? Da ejemplos específicos.
oportunidades que cometer un error o dos. Entonces él no 3. ¿Cómo crees que lo haría Marks en otra industria?
quiere vincular a sus altos directivos con la burocracia. Uno probar como al por menor?
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Caso real: los siete secretos de los líderes inspiradores

Los profesionales de negocios estadounidenses no están inspirados. Solamente
escritorio, en cada hogar. Esa visión: una computadora encendida
10 por ciento de los empleados esperan ir a trabajar cada escritorio, en cada hogar, se mantiene constante
y la mayoría señala la falta de liderazgo como la razón por la cual, este día. El poder de una visión pone todo en
según una encuesta reciente de Maritz Research. Pero no movimiento.
tiene que ser así. Todos los líderes empresariales tienen el poder 3. Vende el beneficio. Siempre recuerda, no se trata de
para inspirar, motivar e influir positivamente en las personas usted, se trata de ellos. En mi primera clase en
en su vida profesional La Escuela de Periodismo Medill de Northwestern, estaba
Durante el año pasado, he estado entrevistando a renombrados enseñó a responder la pregunta, "¿Por qué mi lectura-
líderes, emprendedores y educadores que tienen un ¿Te importa? ”Eso es lo mismo que debes preguntar
capacidad extraordinaria para vender su visión, valores y constantemente a lo largo de una presentación, conoce-
sí mismos. Estaba investigando sus comunicaciones ing, pitch, o cualquier situación donde la persuasión tome
secretos para mi nuevo libro, Fire Them Up . Lo que encontré lugar. Sus oyentes se preguntan qué hay en
eran siete técnicas que puedes adoptar fácilmente en tu ¿esto para mi? Contestarlo. No los hagas adivinar.
propias comunicaciones profesionales con su empleador 4. Cuenta más historias. Los líderes inspiradores cuentan memorable
ees, clientes e inversores. cuentos. Pocos líderes empresariales aprecian el poder de
1. Demuestre entusiasmo, constantemente. Inspirador historias para conectar con sus audiencias. Unas pocas semanas
los líderes tienen una gran pasión por lo que Hace un tiempo estuve trabajando con uno de los mayores productores
hacer. No puedes inspirar a menos que te inspires a ti mismo. de alimentos orgánicos en el país. No puedo recordar más, si
Período. La pasión es algo que no puedo enseñar. Usted tampoco cualquiera de los datos que usaron para demostrar que es orgánico es mejor.
Siente pasión por tu mensaje o no. Una vez tú Pero recuerdo una historia que contó un granjero. Dijo cuando
descubre tu pasión, asegúrate de que sea evidente para trabajó para un productor convencional, sus hijos pudieron
todos dentro de tu círculo profesional. Richard Tait No lo abrace al final del día cuando llegue a casa.
Esbozó una idea en una servilleta durante un campo a través Su ropa tuvo que ser quitada y desinfectada. Ahora,
vuelo, una idea para traer momentos alegres a las familias y sus hijos pueden abrazarlo tan pronto como salga del campo.
amigos. Su entusiasmo era tan contagioso que él Ninguna cantidad de datos puede reemplazar esa historia. Y ahora
Vinced socios, empleados e inversores para unirse a él. adivina en qué pienso cuando veo la sección orgánica
Creó una compañía de juguetes y juegos llamada Cranium. ción en mi supermercado local? Lo tienes. los
Entra en su sede de Seattle y te golpean La historia del granjero. Las historias se conectan con personas en un
Una ola de diversión, emoción y compromiso. nivel emocional Cuenta más de ellos.
de los cuales rara vez se ve en la vida corporativa. Todo comenzó 5. Invitar a la participación. Los líderes inspiradores traen
con la pasión de un hombre. empleados, clientes y colegas en el
2. Articular un curso de acción convincente. Inspirador proceso de construcción de la empresa o servicio. Esto es
los líderes elaboran y entregan un servicio específico, consistente y especialmente importante cuando se trata de motivar a los jóvenes
Visión memorable. Un objetivo como "pretendemos duplicar- gente. La forma de mando y control de gestionar
nuestras ventas para el año que viene "no es inspirador. se acabó. En cambio, los gerentes de hoy solicitan información, escuchan
Tampoco se trata de una declaración de misión larga y complicada. para recibir comentarios e incorporar activamente lo que
atado para ser escondido y olvidado en un escritorio oír. Los empleados quieren más que un sueldo. Ellos
dónde. Una visión es corta [generalmente 10 palabras o menos], quieren saber que su trabajo se está sumando a
descripción vívida de cómo se verá el mundo si cosa significativa
Su producto o servicio tiene éxito. De Microsoft 6. Reforzar una perspectiva optimista. Líderes inspiradores
(MSFT) Steve Ballmer dijo una vez que poco después Hablamos de un futuro mejor. Robert Noyce, el cofundador
se unió a la compañía, estaba teniendo dudas. de Intel INTC, dijo: "El optimismo es un elemento esencial
Bill Gates y el padre de Gates llevaron a Ballmer a cenar Dient de la innovación. ¿De qué otra manera puede el individuo
ner y dijo que lo tenía todo mal. Dijeron Ballmer favorecer el cambio sobre la seguridad? ”Líderes extraordinarios
vio su papel como el de un contador de frijoles para una nueva empresa.
a lo largo de la historia han sido más optimistas que
Tenían una visión de poner una computadora en cada La persona promedio. Winston Churchill exudaba esperanza
Página 463
y confianza en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial.

Al inspirar a sus oyentes, se convierte en el tipo de per-
Colin Powell dijo que el optimismo era el secreto hijo, la gente quiere estar cerca. Los clientes querrán
detrás del carisma de Ronald Reagan. Powell también hacer negocios con usted, los empleados querrán trabajar con
dijo que el optimismo es un multiplicador de fuerza, lo que significa
ustedque
y los inversores querrán respaldarlo. Todo comienza
tiene un efecto dominó en toda una organización. con el dominio del lenguaje de la motivación.
Habla en lenguaje positivo y optimista. Se un bea-
1. ¿Cómo, si es que lo hacen, las teorías presentadas en este capítulo?
estafa de esperanza.
respaldar tal lista de secretos de liderazgo efectivo
7. Fomentar el potencial. Líderes inspiradores elogian a las personas ers? ¿Qué teoría parece proporcionar la mejor?
ple e invertir en ellos emocionalmente. Richard Branson ¿explicación?
ha dicho que cuando alabas a la gente, florecen;
2. ¿Cuál de estas siete pautas crees que puede
criticarlos y se marchitan. El elogio es lo fácil
tener el mayor impacto?
Es la mejor manera de conectarse con las personas. Cuando las personas reciben
elogios genuinos, su duda disminuye y su espíritu 3. En su propia experiencia personal tratando / interactuando
Se dispara. Anime a las personas y caminarán con líderes, dé ejemplos de dónde observó
Paredes para ti. uno o más de estos.
Página 464
Capítulo Catorce
Grandes líderes:
Una evidencia basada
Enfoque
• Relacionar las implicaciones de estilo de las teorías clásicas y modernas y el apoyo.
Evidencia de investigación para líderes efectivos.
• Presentar los resultados de la investigación sobre roles y actividades de liderazgo.
• Examinar las actividades basadas en evidencia que se relacionan con éxito y efectividad.
líderes
• Identificar las habilidades que se han encontrado necesarias para líderes efectivos de
organizaciones de hoy.
• Analizar los diversos enfoques basados en evidencia para el desarrollo del liderazgo.
El capítulo anterior presentó la base basada en evidencia para un liderazgo efectivo:

Los procesos teóricos tradicionales y modernos y la investigación de apoyo. Este capítulo
sirve como la aplicación de seguimiento para líderes efectivos (grandes) basados en evidencia. Ahi esta
evidencia empírica de que la demografía de los líderes organizacionales está cambiando. Un reciente
El estudio de los gerentes de alto nivel en las empresas Fortune 100 encontró que en comparación con hace 20 años "ellos
son más jóvenes, más mujeres y menos fueron educadas en instituciones de élite.
Llegan a la cima más rápido y toman menos trabajos en el camino. Están aumentando
mudarse de una compañía a otra a medida que se desarrollan sus carreras. ” 1 También hay evidencia
que no solo están cambiando los líderes, sino también qué hacen y cómo se comportan
cambiando. Específicamente, este capítulo presenta la evidencia sobre los diversos estilos, actividades,
y habilidades de grandes líderes / gerentes.
Primero, las implicaciones de estilo de las teorías clásicas y la investigación del capítulo anterior.
ter son examinados. Luego, la parte principal del capítulo presenta y analiza el amplio recuento
reconoció estilos de liderazgo. Esta discusión es seguida por un examen de qué
la investigación dice acerca de los roles y actividades del líder, con especial atención al éxito
y líderes / gerentes efectivos. La última parte del capítulo se centra en las habilidades de liderazgo.
que son cada vez más reconocidos y respaldados según sea necesario para la dramática actualidad de hoy
organizaciones cambiantes. Muy simple, las diferencias entre estilos, actividades y habilidades
Expresar las formas en que los líderes influyen en los seguidores. Los roles y actividades son lo que hacen los líderes, y
Las habilidades se refieren a cómo los líderes pueden ser efectivos.
En este capítulo, los términos líderes y gerentes se usan indistintamente, aunque
El capítulo anterior señaló que puede haber diferencias entre gerentes y líderes, y
445
Página 465
Existe una creciente evidencia empírica de que puede haber una diferencia. 2 Sin embargo, como uno
El líder corporativo altamente exitoso señaló: "En el entorno empresarial del futuro, cada-
uno tendrá un rol de liderazgo. ” 3 Por lo tanto, este capítulo sobre estilos de liderazgo , actividades y
Las habilidades también se refieren a estilos de gestión , actividades y habilidades. Después de discutir por primera vez lo moderno
contexto para el liderazgo, el capítulo prestará la misma atención a los estilos basados en la evidencia, la actividad
ities, habilidades y desarrollo de grandes líderes.
LIDERAZGO EN EL NUEVO ENTORNO

No hay duda de que los roles de liderazgo están cambiando en los desafíos extremadamente difíciles.
todo el entorno y los contextos organizacionales descritos en la primera parte del libro. Ahí
Existe un acuerdo general entre todos los análisis de liderazgo de que es mucho más difícil liderar
en tiempos difíciles, como lo hemos experimentado en los últimos años, que en los buenos tiempos. 4 uno
El análisis argumenta que cinco roles clave de liderazgo pueden ayudar a dar forma a los éxitos gerenciales (y al fracaso)
ures) en el futuro cercano. Incluyen: (1) una visión estratégica para motivar e inspirar, (2)
capacitar a los empleados, (3) acumular y compartir conocimiento interno, (4) reunir
e integrando información externa, y (5) desafiando el status quo y permitiendo la creación
actividad 5 Una observación reciente es que los líderes organizacionales ahora deben tener al menos tres
"Caras": (1) gerente (disciplinado, racional, organizador, controlador, intelecto, estratégico,
tomador de decisiones); (2) artista (curioso, independiente, creativo, emocional, innovador); y (3)
sacerdote (ético, puro, empático, inspirador, reconfortante, trascendente). 6 Además de esto
La analogía es la opinión de que los grandes líderes deben tener energía, experiencia e integridad. 7 Especialmente
a la luz de la crisis financiera y posterior a Enron, el componente de integridad ha adquirido
Mayor importancia. Como se ha señalado recientemente:
De estos tres engranajes interactivos de liderazgo, es la integridad lo que garantiza que una organización
la acción se lleva a cabo en la dirección correcta, con vistas al bien colectivo en lugar de al egoísmo
motivos Por lo tanto, es el más no negociable de los tres elementos. En adelante, líderes
no debe seleccionarse sobre la base de las cualidades superficiales que nos han cegado en el
pasado. Primero deben pasar la prueba de ácido de integridad. 8
Aunque la mayoría de estas observaciones se refieren a grandes corporaciones, otras sugieren

que incluso el líder de la pequeña empresa enfrenta un papel cambiante, pasando de ser local a ser global
enfocarse, seguir el mercado, buscar innovación, ser abierto, mantenerse atento a la calidad
de la ejecución en lugar de la idea, permanecer curioso e innovador, y ser una red
trabajador en lugar del llanero solitario. 9 También hay pesimistas que notan una tendencia en la cual
muchos empleados nuevos y capaces evitan activamente la posibilidad de convertirse en líderes o
gerente, porque la idea de administrarse a sí misma es obsoleta, agotadora, irrelevante y un
elección de carrera pasada de moda. 10 Lo mismo es cierto para lo que los jóvenes esperan de sus
líderes Como indica el OB acompañante en acción, los valores y creencias de los jóvenes
Los Xers de generación son muy diferentes a los de los baby boomers en posiciones de liderazgo.
iones 11 Además, Gallup recientemente preguntó acerca de 10,000 seguidores de todas las edades en todo tipo de
trabajos lo que querían de sus líderes organizacionales. Claramente respondieron confianza, comp
pasión, estabilidad y esperanza. 12 En un entorno de liderazgo de este tipo, la comprensión de los efectos
Estos estilos, actividades y habilidades se convierten en una tarea cada vez más compleja y desafiante.
Varias tendencias nuevas afectan el estudio del liderazgo. Como se indicó, muchos trabajos ahora están siendo
realizado fuera del lugar de trabajo, en casa, por teletrabajadores. Estos empleados no son
simplemente operando desde sus hogares. Por ejemplo, hoy aproximadamente la mitad de los 320,000 empleados de IBM-
Los ees se consideran "móviles", lo que significa que no informan diariamente a un sitio de IBM. A pesar de que
los empleados de hoy pueden no tener contacto cara a cara con sus compañeros de trabajo y sus
466 de 1189.
OB en acción: con GenXers, es un juego de pelota completamente nuevo

Liderar los recursos humanos en el siglo XXI es un importante 2. Cree un concepto de equipo con mucha interacción.
desafío para cada empresa. Además de ción con otros empleados para que disfruten
cambios que tienen lugar en el medio ambiente en su trabajo.
términos de tecnología y turbulencia socioeconómica, 3. Desarrolle su confianza permitiéndoles usar su
las organizaciones están descubriendo que su personal entrante habilidades para resolver problemas.
son más exigentes que nunca, y pueden
4. Explíqueles lo que hay que hacer y los resultados.
salirse con la suya porque si la empresa no accede
viene en términos de pros y contras, por lo que
a sus demandas, irán a otro lugar. Estas
soportar las compensaciones que van a tener que hacer.
individuos jóvenes, conocidos como "Generación Xers", fueron
5. Mostrarles lo que están haciendo es importante para el
nacidos entre 1965 y 1981. Han crecido durante
organización y cómo se relaciona su trabajo con otros
En la revolución informática, la llegada del sonido MTV
zonas
picaduras y un mundo de negocios que se ha vuelto loco
reducción de personal y despidos masivos. Como resultado, 6. Anímelos a participar en la planificación.
han aprendido a esperar el cambio, y están dispuestos a procesar y aportar sus ideas y sugerencias.
ing para lidiar con eso. 7. Explique la razón detrás de las instrucciones y instrucciones.
Hoy hay aproximadamente 44 millones de generaciones tives para que entiendan no solo lo que necesita
Xers en los Estados Unidos y muchos de ellos están siendo hacerse, pero por qué hay que hacerlo.
liderado por baby boomers, que son individuos nacidos entre 8. Emparéjelos con trabajadores mayores en un sistema de compañeros
1945 y 1964. Los valores y creencias de los dos grupos. porque se llevan bien con estas personas.
difieren mucho Aunque sobregeneralizaciones y estereo- 9. Ayúdelos a entender las carreras que son
tipos pueden estar equivocados, generalmente se acepta que el bebé
disponible en la organización y ofrecerles
los boomers tienden a ser más leales a sus organizaciones
seling y orientación para que puedan informarse
y quieren saber qué quieren hacer sus jefes. Su
decisiones sobre dónde quieren ir y cómo
La actitud es una de "Gracias por la oportunidad de trabajo. Enfermo
Pueden llegar allí.
trata de complacerte ”. Los Xers de generación tienden a tener una diferencia
10. Déles una respuesta inmediata sobre su trabajo: cuando
mentalidad diferente. Su actitud y enfoque pueden ser mejores
hacen un buen trabajo, los alaban; cuando hacen
ser representado por la declaración "Esto es lo que quiero
errores, muéstreles cómo evitar repetirlos
quedarme con la compañía y si no estoy contento y tener
en el futuro.
divertido, llevaré mis habilidades a otra parte ".
¿Cómo pueden los líderes actuales lidiar efectivamente con Muchos de los enfoques de gestión que funcionaron
Generación Xers? Expertos que han estudiado las creencias. Bueno, hace una década o dos tienen un valor limitado en el liderazgo
y las actitudes de los jóvenes empleados de GenX han encontrado la joven fuerza laboral de GenX hoy. Como muchos gerentes
que hay varias cosas que las organizaciones pueden ahora están descubriendo, con GenXers es una bola completamente nueva
hacer para contratarlos y retenerlos. Éstos incluyen: ¡juego!
1. Desafíelos con tareas que les permitan

usar sus instintos empresariales y su fuerte
pragmatismo.
gerentes, debido a la tecnología de información en red, pueden tener más interacciones

con ellos y otros. Hace cuarenta años, un estudio encontró que había como máximo seis grados de
separación entre dos personas en los Estados Unidos (es decir, la cadena de conocidos entre
ellos nunca tuvieron más de seis enlaces). Recientemente, incluso con el gran aumento de la población,
esto se ha convertido en solo 4.6 grados de separación. 13 En otras palabras, debido a los teléfonos celulares,
correo electrónico y mensajes de texto, empleados y gerentes pueden tener menos interacción en corredores y
sobre café, pero comunicación mucho más interactiva.
Los empleados virtuales altamente móviles no tienen los mismos contactos personales diarios
con líderes que los empleados más tradicionales experimentan. Procesos motivacionales, incen-
tives y tácticas de liderazgo deben modificarse en el teletrabajo. Además, el creciente mundo de
El negocio electrónico ha generado un tipo de líder completamente nuevo: el jefe electrónico, que se centra en la velocidad,
447
Página 467
tecnología, alto riesgo y mega beneficios en cortos períodos de tiempo. Jeff Bezos, CEO de
Amazon.com es un excelente ejemplo de este nuevo tipo de e-leader. Él es un autodescrito
"Nerd tecnológico" que toma riesgos altos, pero también recompensa generosamente a su gente que tiene
hacerse muy rico Al mismo tiempo, grandes oscilaciones en el valor de las acciones, nuevos competidores,
La regulación gubernamental y otros factores hacen que los roles de los líderes electrónicos como Bezos sean
sustancialmente diferente de los que se encuentran en entornos más tradicionales.
Cada vez más organizaciones están utilizando tecnología para administrar electrónicamente sus operaciones. En
de manera similar a la opinión de Kerr con respecto a los sustitutos para el liderazgo (ver Capítulo 13), la tecnología
La nología se está utilizando para mejorar las tácticas utilizadas por los líderes tradicionales. Como experto en
La aplicación de la tecnología cibernética al liderazgo señaló recientemente:
Supongamos que está buscando ayuda con un tema específico, como tratar con un desempeño deficiente.
ers. El asesoramiento en persona de un entrenador o experto superior probablemente sea prohibitivo. Pero
El aprendizaje electrónico (descargar o reproducir algunos videos cortos) puede ser una forma rentable de obtener
información de los principales líderes de opinión. E-learning en última instancia puede proporcionar expertos para cualquier
desafío que los líderes pueden enfrentar. 14
Lo mismo es cierto para los líderes que enfrentan la nueva preocupación por la ética en el post-Enron, financiero
era de crisis 15 Los líderes ya no pueden simplemente dar palabras a valores nobles y éticos. Ahora deben
"Caminar para hablar". 16 Aquí hay una observación de lo que sucedió en Enron:
Mientras que las pancartas proclamaban los valores propuestos de la compañía, hay evidencia de que
hicieron poco para dar forma a los comportamientos. Según un ejecutivo, fueron ignorados durante el
revisiones regulares de desempeño. "Nunca escuché una discusión sobre el trabajo en equipo de una persona o
integridad o respeto ". En cambio, sugirió, el único valor que midió la organización fue
generación de ingresos. 17
Una encuesta reciente solicitó a los trabajadores estadounidenses que nombraran el rasgo más importante para una persona
para guiarlos. Claramente clasificado como el más alto fue líder con el ejemplo y el segundo fue una fuerte ética
y moral. De esta evidencia se concluyó que "más que nada, los empleados
quieren líderes cuyas creencias y acciones se alineen ” .18 En consecuencia, el comportamiento organizacional
La construcción de la teoría y la investigación están tratando de comprender mejor lo que hace que un gran líder en
entorno de hoy
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estudios clásicos de liderazgo y las diversas teorías de liderazgo discutidas en los anteriores
Todos los capítulos tienen implicaciones directas sobre el estilo que utiliza el gerente o líder efectivo
en gestión de recursos humanos. La palabra estilo es muy vaga. Sin embargo, se usa ampliamente para
Describir líderes efectivos. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de Steve Jobs, el fundador de
Apple Computer y dado mucho crédito por la locura del iPod, se describió de la siguiente manera:
A veces es difícil saber si Steve Jobs es un vendedor de aceite de serpiente o un auténtico.

visionario, un promotor que tuvo suerte o el epítome del emprendedor intrépido. Que es
indiscutible es que posee un encanto consumado, un entusiasmo contagioso y una sobredosis
de carisma. 19
Esta vívida descripción señala la dificultad de asociar un estilo único a un líder.

Además, el problema con un "mejor estilo" de liderazgo efectivo también lo plantea
el contraste entre dos de los entrenadores más exitosos en la historia de la canasta universitaria
pelota: el querido entrenador K de Duke (Mike Krzyzewski) y el temido Bobby Knight:
El entrenador K, cuyo estilo de liderazgo se basa en la comunicación abierta y el apoyo atento, escribió un
libro llamado Liderando con el corazón. Knight, por otro lado, ha tenido una carrera marcada por
Página 468
Capítulo 14 Grandes líderes: un enfoque basado en la evidencia 449
controversias sobre su dureza, incluidas las acusaciones de que estranguló a un jugador durante la práctica
tice A pesar de su intimidación, inspira una tremenda lealtad e incluso amor. 20
Además de estos estilos muy contrastantes que conducen al mismo éxito en casi la misma situación.
También es irónico que Krzyzewski haya jugado como base para Knight en West Point (mientras
su autor enseñaba liderazgo allí como Capitán del Ejército a mediados de la década de 1960 y
asistió a todos los juegos para ver de primera mano el duro estilo y liderazgo de Knight y su mejor
habilidades y liderazgo en el piso del jugador). Es interesante que Krzyzewski supuso casi
un enfoque de liderazgo opuesto en lugar de modelar a su mentor y líder. Este complejo
La elegancia del estilo también se presenta en metaanálisis de género y liderazgo que no
Apoyar los estereotipos de los estilos y la eficacia de los hombres y mujeres líderes. 21 estilos también
difieren de una cultura a otra. Como Avolio concluyó recientemente, "El campo emergente de
La investigación de liderazgo intercultural ha subrayado la importancia de examinar cómo
La inclusión del contexto en los modelos de liderazgo puede alterar cómo lo que constituye efectivo o
El liderazgo deseable se define, mide e interpreta operacionalmente. ” 22 Lo siguiente
Las secciones describen cómo se han estudiado y analizado los estilos de liderazgo a lo largo de los años.
Implicaciones de estilo de los estudios clásicos

y las teorías modernas
El Capítulo 1 analiza las principales contribuciones históricas al estudio del comportamiento organizacional.
ior. La mayor parte de esta discusión tiene implicaciones indirectas o directas para el estilo de liderazgo. por
Por ejemplo, los estudios de Hawthorne fueron interpretados en términos de sus implicaciones para
estilo visorio También es relevante el trabajo clásico realizado por Douglas McGregor, en el que Theory
X representa el estilo autoritario tradicional de liderazgo y la teoría Y representa un
Estilo ilustrado y humanista. Los estudios discutidos al comienzo de los anteriores
capítulo también están directamente relacionados con el estilo. Los estudios de Iowa analizaron el impacto de
estilos autocráticos, democráticos y de laissez-faire, y los estudios realizados por Michigan
el grupo encontró que el supervisor centrado en el empleado es más efectivo que la producción
supervisor centrado Los estudios del estado de Ohio identificaron consideración (un tipo de apoyo de
estilo) y la estructura de iniciación (un tipo de estilo directivo) como las principales funciones de lead-
ership El rasgo y las teorías grupales tienen implicaciones indirectas para el estilo, y las
Los estilos orientados, democráticos y dirigidos a tareas juegan un papel importante en el clásico de Fiedler
teoria de la contingencia. La conceptualización del camino-objetivo también se cubrió en detalle en el último capítulo.
ter depende en gran medida de los estilos orientativos, de apoyo, participativos y orientados al logro
de liderazgo.
Lo mismo es cierto para los protagonistas carismáticos, transformadores y auténticos más modernos.
Teorías de aprendizaje. Tienen un estilo inspirador con visión y "hacen lo correcto"
por su gente La tabla 14.1 resume el estilo de líder carismático de acuerdo con tres
principales tipos de comportamiento, con acciones ilustrativas. Un ejemplo de tal estilo sería Paul
O'Neill de Alcoa. Él propuso una visión clara para su firma, anclada en calidad, seguridad y
innovación. Hizo su visión convincente y central para la empresa, estableció altas expectativas
opciones para su equipo directivo y empleados en toda la organización, y proporcionó
apoyo continuo y energía para su visión a través de reuniones, grupos de trabajo, cintas de video y
Amplio contacto personal. 23 Otro ejemplo de nuevo liderazgo en acción es Ricardo
Semler, CEO de la innovadora firma brasileña Semco. No tiene organigrama y
permite a sus empleados elegir para quién quieren trabajar: "Queremos que las personas sigan sus
instintos y elegir como jefes a las personas que respetan, incluso si no les gustan ". 24
Una aproximación aproximada de los diversos estilos derivados de los estudios y teorías dis-
maldecido hasta ahora puede incorporarse al continuo que se muestra en la Tabla 14.2. Para facilidad de pre
Por ejemplo, los estilos enumerados pueden sustituirse por las expresiones "centrado en el jefe" y
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CUADRO 14.1
Tipos de carismático
Nadler y
Estilos de liderazgo Sentido Ejemplos
Tushman
Carismático Imaginando Crear una imagen de la Articulando un convincente
Estilos de liderazgo futuro — o un futuro deseado visión
estado con el que las personas Establecer altas expectativas
puede identificar y que puede
generar entusiasmo
Energizante Dirigiendo la generación de Demostrando personal
energía, la motivación para actuar, emoción y
entre los miembros de la confianza
organización Buscar, encontrar y usar
éxito
Habilitando Psicológicamente ayudando a las personas Expresando apoyo personal
actuar o actuar frente a Empatía
objetivos desafiantes
"Centrado en el empleado" utilizado por Tannenbaum y Schmidt en su clásico liderazgo continuo

uum se muestra en la Figura 14.1. Las descripciones verbales y la relación entre la autoridad.
y la libertad que se encuentra en la figura 14.1 dan una representación aproximada de las características de la
Varios estilos de liderazgo. Es importante destacar que, como se muestra en la contingencia o las teorías contextuales,
ambos lados pueden ser efectivos. 25 Un ejemplo sería el conocido estilo de liderazgo de Jack
Welch cuando dirigió la exitosa carrera de GE Jack admitió que estaba más involucrado en el
operaciones diarias de su corporación que incluso serían las tradicionales centradas en el jefe
líder. 26 Aunque Welch tuvo mucho éxito, otro microgestor admitió, el CEO de
Rubicon Oil, recientemente reveló que su enfoque resultó en que sus empleados no dieron sugerencias
gestos durante las reuniones porque tenían miedo de ser "derribados". 27 Además, reciente
La investigación indica que algunos líderes efectivos son percibidos como solidarios y empáticos y otros
tan inteligente y capaz de manejar tareas complejas. 28
Una cosa es cierta: el estilo de liderazgo puede marcar la diferencia, tanto positiva como negativamente.
Tively Por ejemplo, una encuesta encontró que los altos ejecutivos ven el liderazgo de sus empresas
estilos como pragmáticos en lugar de conceptuales, y conservadores en lugar de asumir riesgos. Estas
los mismos ejecutivos consideraron que para enfrentar sus desafíos actuales y futuros, los estilos deberían ser
otro camino alrededor. 29 En contraste con los líderes de las burocracias clásicas, los líderes de
Las organizaciones de hoy, descritas en el Capítulo 3, “deben ser más emprendedoras; más cuenta
poder; más centrado en el cliente, el proceso y los resultados; sesgado hacia la acción; empoderamiento;
comunicativo; tecnológicamente sofisticado; en llamas sobre la innovación y continua
mejora; fuerte en el uso de orientación, sugerencia e influencia; y ahorrando en el
CUADRO 14.2
Jefe centrado Empleado Centrado
Resumen
Continuo de Teoría X Teoría Y
Estilos de liderazgo Autocrático Democrático
Extraído de Producción centrada Empleado centrado
Estudios Clásicos y Cerca General
Teorías de Estructura basica Consideración
Liderazgo Tarea dirigida Relaciones humanas
Directiva Apoyo
Directiva Participativo
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FIGURA 14.1 Centrado en el jefe Centrado en el empleado

El Tannenbaum liderazgo liderazgo
y Schmidt
Continuo de Uso de autoridad por parte del gerente
Comportamiento de liderazgo
Área de libertad para subordinados
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

hace "Vende" regalos regalos regalos define permisos
decisión decisión. ideas y tentativo problema, límites pregunta subordinados
y invita decisión consigue agrupar a funcionar
anuncia preguntas sujeto a sugerencias, hacer dentro
eso. cambio. hace decisión. límites definidos
decisión.
Rango de comportamiento
uso de autoridad pura. ” 30 Obviamente, otros términos descriptivos de liderazgo efectivo pueden ser
agregado a esta lista completa, especialmente en tiempos de crisis económica 31 o en tiempos
donde un enfoque antihéroe más silencioso es más efectivo. Por ejemplo, como alternativa a la
estilo heroico estereotipado, una observación afirma que los líderes efectivos son
"Tranquilo" y de bajo perfil, actuar con "modestia y moderación" y actuar "con paciencia, cuidado y
incrementalmente. ” 32 Aunque todavía se recomienda“ hablar en voz baja y llevar un palo grande ”, 33 abu-
Ahora se reconoce que el liderazgo sivo nunca es apropiado. Por ejemplo, un estudio de abuso
liderazgo, caracterizado como una muestra sostenida de comportamientos hostiles verbales y no verbales,
excluido el contacto físico, indica una serie de posibles resultados indeseables a largo plazo,
incluyendo empleados con menor satisfacción en el trabajo y la vida, menor competencia normativa y afectiva
mitigación, conflictos entre el trabajo y la familia, y angustia psicológica. 34
Como observación resumida sobre el estilo, Bennis señala: "Nunca antes había tenido un negocio estadounidense
ness enfrentó tantos desafíos, y nunca antes había habido tantas opciones sobre cómo
para enfrentar esos desafíos. Debemos mirar ahora lo que se necesitará, no solo para recuperar
liderazgo global, pero simplemente para seguir siendo un jugador en el juego ". 35 Las siguientes secciones examinan:
En los estilos de liderazgo ampliamente reconocidos y basados en evidencia disponibles para los gerentes de hoy
para enfrentar estos desafíos.
Estilos clasicos
Además del continuo Tannenbaum y Schmidt que se muestra en la Figura 14.1, otros histor-
Los enfoques iónicamente importantes para los estilos de liderazgo incluyen el ciclo de vida de Hersey y Blanchard
(más tarde denominado enfoque situacional ) al liderazgo. 36 Siguiendo el estado original de Ohio
En los estudios, el enfoque 37 de Hersey y Blanchard identifica dos estilos principales:
1. Estilo de tarea . El líder organiza y define roles para los miembros del grupo de trabajo; la
El líder explica las tareas que los miembros del grupo deben hacer y cuándo, dónde y cómo
son para hacerlos.
2. Estilo de relación. El líder tiene relaciones cercanas y personales con los miembros de
el grupo, y hay comunicación abierta y apoyo psicológico y emocional.
Tomando un enfoque de contingencia para reconocer variables situacionales, Hersey y Blanchard

incorporó la madurez de los seguidores en su modelo. Se define el nivel de madurez.
por tres criterios:
Página 471
1. Grado de motivación de logro
2. Voluntad de asumir la responsabilidad.
3. Cantidad de educación y / o experiencia.
Aunque reconocen que puede haber otras variables situacionales importantes, Hersey
y Blanchard se enfocan solo en este nivel de madurez de los miembros del grupo de trabajo en su modelo.
La clave para la efectividad del liderazgo en este modelo es hacer coincidir la situación con la
estilo apropiado. A continuación se resumen los cuatro estilos básicos:
1. Decir el estilo. Este es un estilo de alta tarea y baja relación y es efectivo cuando se sigue:
Los niveles de madurez son muy bajos.
2. Estilo de venta. Este es un estilo de alta tarea y alta relación y es efectivo cuando se sigue:
Las eras están en el lado bajo de la madurez.
3. Estilo participativo. Este es un estilo de baja tarea y alta relación y es efectivo cuando
los seguidores están en el lado alto de la madurez.
4. Estilo de delegación. Este es un estilo de baja tarea y baja relación y es efectivo cuando se sigue
las bajas están en un nivel muy alto de madurez.
El enfoque de Hersey y Blanchard incluye un instrumento de cuestionario que presenta 12 situaciones.

creaciones que generalmente representan los diversos niveles de madurez del grupo; encuestados
responda cómo manejarían cada situación. Estas respuestas siguen los cuatro estilos. Cómo
Los encuestados que relacionen la situación con el estilo apropiado determinarán su
puntaje de efectividad.
Aunque este modelo de liderazgo situacional tiene algunas implicaciones prácticas para el
gestión del cambio, 38 el fundamento teórico es generalmente criticado por ser "débil,
porque Hersey y Blanchard han descuidado proporcionar una razón coherente y explícita para
las relaciones hipotéticas " .39 También, por su propia admisión, simplifican demasiado
la situación al dar solo reconocimiento superficial a la madurez del seguidor. Además, hay un notable
ausencia de pruebas empíricas del modelo. Una revisión de todas las facetas del enfoque fue
particularmente crítico con el instrumento que Hersey y Blanchard usaron para medir al líder
efectividad, 40 y una prueba empírica no encontraron apoyo para los supuestos subyacentes o
predicciones 41 En general, sin embargo, como es el caso de los otros enfoques de estilo, esta situación
el enfoque parece tener algún valor en el trabajo de capacitación y desarrollo en el sentido de que puede señalar
determinar la necesidad de flexibilidad y tener en cuenta las diferentes variables que afectan el liderazgo
ers. Sin embargo, este enfoque popular carece de evidencia suficiente para predecir la efectividad del líder.
Estilos de liderazgo en perspectiva

El ciclo de vida de Hersey y Blanchard representa un enfoque popular, pero no basado en la evidencia.
estilo de liderazgo. Estos y otros modelos tradicionales, como el bien conocido
estilos de cuadrícula (que también usan las mismas dos dimensiones de tarea y relaciones que se encuentran en el
El modelo de ciclo de vida de Hersey y Blanchard) ahora se ha eliminado en gran medida como recetas para
estilos de líder En su lugar, se encuentran otros enfoques de estilo de liderazgo en el popular
prensa. Por ejemplo, Jim Collins, autor de los libros más vendidos recientes, 42 sugiere que el
La clave para las empresas que pasan de "buena a excelente" es lo que él llama liderazgo de Nivel 5.
Así es como él describe este estilo:
La esencia del liderazgo de Nivel 5 es tener una ambición por la causa del trabajo: el
resultado, la empresa, la organización, por encima del yo. Y, al mismo tiempo, tener el
Voluntad feroz, aterradora y aterradora para actuar de acuerdo con esa ambición. 43
Collins tiene algunas investigaciones empíricas para apoyar tales estilos de líderes
como ser efectivo Por ejemplo, Collins identificó el liderazgo de Nivel 5 como un distintivo
Página 472
factor en grandes empresas derivadas empíricamente (superando a Standard & Poor's 500 por
al menos tres a uno por 15 años). Sin embargo, no afirma tener apoyo en investigación básica.
portando una relación causal. 44 Sin embargo, en el campo del liderazgo académico ha habido considera-
Una investigación eficaz sobre las teorías modernas tratadas en el último capítulo. Por ejemplo, reciente
Los estudios han encontrado que el liderazgo transformacional tuvo un efecto significativo, pero indirecto, en
el desempeño 45 y los empresarios que se percibieron como líderes auténticos tienen una asociación
Ates con niveles más altos de satisfacción laboral, compromiso organizacional y felicidad. 46
Los destacados investigadores de liderazgo House y Podsakoff han resumido los comportamientos y
enfoques de grandes líderes que extrajeron de las teorías modernas (p. ej., carismáticos y
resultados de investigación básica y transformacional de la siguiente manera: 47
1. Visión. Los grandes líderes articulan una visión ideológica que es congruente con el
valores profundamente arraigados de los seguidores, una visión que describe un futuro mejor para el cual
Los bajos
2. Pasión tienen unpersonal.
y sacrificio derecho Los
moral.
grandes líderes muestran pasión y tienen un fuerte compromiso.
convicción de, la corrección moral de su visión. Se involucran en sobresalientes o extraordinarios
comportamiento habitual y sacrificios extraordinarios en interés de su visión
y la misión
3. Confianza, determinación y persistencia. Los grandes líderes muestran un alto grado de
fe en sí mismos y en el logro de la visión que articulan. Teóricamente
dichos líderes deben tener un alto grado de autoconfianza y convicción moral
porque su misión generalmente desafía el status quo y, por lo tanto, es probable que
ofender a quienes tienen interés en preservar el orden establecido.
4. Construcción de imágenes. Los grandes líderes son conscientes de su propia imagen. Ellos reconocen
Tenga en cuenta que deben ser percibidos por los seguidores como competentes, creíbles y confiables.
5. Modelado de roles. La creación de imágenes de líder prepara el escenario para un modelado de roles efectivo
porque los seguidores se identifican con los valores de los modelos a seguir que se perciben positivamente.
6. Representación externa. Los grandes líderes actúan como portavoces de su organización.
y representa simbólicamente la organización ante grupos externos.
7. Expectativas y confianza en los seguidores. Los grandes líderes se comunican con un alto rendimiento.
expectativas de forma a sus seguidores y una fuerte confianza en la habilidad de sus seguidores
ity para cumplir con tales expectativas.
8. Motivación selectiva excitación. Los grandes líderes despiertan selectivamente esos motivos de
Disminuye que son de especial relevancia para el logro exitoso de la visión.
y misión.
9. Alineación del marco. Para persuadir a los seguidores de que acepten e implementen el cambio, gran liderazgo-
Los participantes participan en la alineación del marco. Esto se refiere al vínculo entre el individuo y el líder.
orientaciones preventivas de tal manera que algunos grupos de intereses, valores y creencias de los seguidores también
a medida que las actividades, los objetivos y la ideología del líder se vuelven congruentes y complementarios.
10. Comunicación inspiradora. Los grandes líderes a menudo, pero no siempre, se comunican
sus mensajes de una manera inspiradora usando historias vívidas, lemas, símbolos y
ceremonias
Estos 10 comportamientos y enfoques de liderazgo no son estilos específicos per se, sino cumu-
En términos relativos, probablemente representan la mejor lista basada en la evidencia sobre los más efectivos
estilo de los líderes / gerentes de hoy. Además, hay evidencia clara de que el estilo de un líder puede
Hacer la diferencia. Por ejemplo, los estudios han encontrado que el estilo del líder es la clave para
formulación e implementación de la estrategia 48 e incluso juega un papel importante en el trabajo
creatividad de los miembros del grupo, 49 ciudadanía del equipo, 50 emociones, 51 y desempeño. 52 pares
El humor y la diversión pueden desempeñar un papel en la efectividad del líder. 53 Ha habido muchos anecdóticos
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informes sobre los efectos positivos del humor en empresas de clase mundial como Southwest
Airlines, Ben & Jerry's Ice Cream y Sun Microsystems. Por ejemplo, líder reconocido
Scott McNealy, de alta tecnología de Sun Microsystems, usa un anillo "decodificador" Java que tiene el
lema "Patea a tope y diviértete". También juega en una guerra de armas de fuego intramuros con Inglaterra.
neers El fundador recientemente retirado Herb Kelleher de Southwest Airlines a menudo se presentó en
reuniones y días festivos en una variedad de disfraces, incluido el conejito de pascua y el brazo
Luchó contra un oponente en una disputa de marca frente a una gran audiencia. Basado en tal
enfoque, un estudio de 115 gerentes financieros canadienses y sus 322 subordinados
reveló una relación significativa entre el humor y el rendimiento individual, así como
con rendimiento de unidad de trabajo. 54 Sin embargo, la nota de precaución en el estudio fue que el humor
y diversión solo combinada con un estilo de líder más activo e involucrado. En otras palabras, hay
No cabe duda de que la forma en que los líderes (de estilo) influyen en los miembros del grupo de trabajo puede hacer una
en su propio desempeño y en el de su gente.
Un estilo de liderazgo auténtico y positivo basado en la evidencia

Más recientemente, basado en el comportamiento organizacional positivo y el capital psicológico (ver
Capítulo 7) y la auténtica teoría del liderazgo cubierta en el último capítulo, tenemos
condujo un número creciente de estudios que proporcionan pautas e implicaciones basadas en evidencia
iones para un estilo de liderazgo efectivo. Aquí hay un resumen de algunas de estas investigaciones sobre un
estilo de liderazgo positivo y auténtico:
1. Una medida de 16 elementos de liderazgo auténtico que consiste en la autoconciencia, la transmisión relacional
La paciencia, la perspectiva moral internacionalizada y el procesamiento equilibrado han sido vali
anticuado. Combinados, estos componentes de estilo de liderazgo auténtico fueron capaces de
predecir actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo más allá de la ética y la trans más tradicionales
Estilos formacionales. Es importante destacar que este estilo de liderazgo auténtico medido fue encontrado para
estar relacionado con un desempeño efectivo. 55
2. Un experimento de campo mencionado en el Capítulo 7 encontró que el estilo auténtico de los líderes consiste
de ambos positividad (medido por el cuestionario de capital psicológico o PCQ 56 )
y la transparencia impactó significativamente la confianza percibida de los seguidores y las evaluaciones de
efectividad del líder. 57 En otras palabras, hay evidencia de que un estilo auténtico efectivo
sería muy transparente (es decir, muy abierto, honesto y confiable) y positivo (es decir,
exhiben altos niveles de capital psicológico o PsyCap que implica confianza, esperanza,
optimismo y resistencia).
3. En otro experimento de campo utilizando ingenieros de alta tecnología en una gran empresa aeroespacial,
se encontró una relación negativa entre la complejidad del problema que estos ingenieros tenían
enfrentamiento y su nivel de capital psicológico (PsyCap). En otras palabras, cuanto más
Para resolver el problema que intentaban resolver, menor era su PsyCap (y viceversa).
Es importante destacar que otro hallazgo importante fue que el estilo de los líderes exhibía un alto nivel de
PsyCap (es decir, fueron vistos como muy confiados, esperanzados, optimistas y resistentes)
tanto para el nivel de PsyCap de sus seguidores (los ingenieros) como para el rendimiento de sus seguidores
tanto en la calidad como en la cantidad de soluciones a problemas reales. 58
4. Aunque el capital psicológico y el liderazgo auténtico tienen una cantidad creciente de
investigación a nivel individual de análisis, con la importancia ahora reconocida de
grupos y equipos (véase el Capítulo 11), un estudio reciente examinó el papel que desempeña el psiquismo colectivo.
el capital quológico y la confianza grupal pueden jugar en la relación entre el liderazgo auténtico
ership y grupos de trabajo 'en un banco grande resultados deseados. Los resultados indicaron un
relación significativa entre la PsyCap colectiva de estos grupos y la confianza grupal con
su desempeño y comportamiento de ciudadanía organizacional (ver Capítulo 5 sobre OCB).
Además, para refinar el proceso de liderazgo, el grupo colectivo PsyCap y la confianza fueron
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encontrado para mediar la relación entre el estilo de liderazgo auténtico y su desempeño

conductas de mance y ciudadanía. En otras palabras, estilo de liderazgo auténtico, psicología.
El capital ical y la confianza parecen desempeñar un papel positivo en el desempeño deseado
comportamientos de grupos e individuos. 59
Esta investigación emergente sobre un estilo de liderazgo positivo y auténtico proporciona una evidencia:
enfoque basado en el liderazgo efectivo en estos tiempos difíciles que enfrentan las organizaciones.
Además del trabajo que se está haciendo para desarrollar el capital psicológico, se le presta atención
en el Capítulo 7, Avolio y Luthans en su libro reciente proporcionan pautas específicas como
lo siguiente para que los líderes sean auténticos y efectivos: 60
1. Debes asegurarte de que cada seguidor entienda completamente el mensaje principal que guía
la dirección futura que ha elegido seguir.
2. Debe ser coherente con sus principios, creencias y valores.
3. Debe proporcionar un reconocimiento de refuerzo apropiado para las contribuciones realizadas por
cada seguidor
4. Desarrolle la propiedad en la misión que está persiguiendo.
5. Desarrolle PsyCap (confianza, esperanza, optimismo y resistencia) en usted y en los demás.
6. Explore el futuro con otros y ayúdense mutuamente a traerlo al presente.
En los últimos años, además de la necesidad de estilos de liderazgo basados en evidencia, el

importancia de los roles y actividades de liderazgo empíricamente derivados y las habilidades de efecto
Los cinco líderes también están recibiendo atención. El resto del capítulo se ocupa de esto qué
(roles y actividades) y cómo (habilidades) de liderazgo efectivo.
LOS PAPELES Y ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO

En respuesta a la pregunta de qué hacen realmente los líderes, separe los estudios de observación.
por Henry Mintzberg y el autor (Luthans) se llevaron a cabo. Estos estudios proporcionan
evidencia empírica directa de los roles (Mintzberg) y actividades (Luthans) de líderes /
gerentes.
Roles de Líder / Gerente

Sobre la base de sus estudios observacionales directos (en oposición al cuestionario / entrevista
estudios tan comúnmente utilizados en la investigación de liderazgo), Mintzberg propone los tres tipos de
roles gerenciales que se muestran en la Figura 14.2. 61 Los roles interpersonales surgen directamente de lo formal
autoridad y se refieren a la relación entre el gerente y otros. En virtud de la
En una posición incorrecta, el gerente tiene una función de testaferro como símbolo de la organización. La mayoría de
el tiempo dedicado
estudiantes o llevar como mascarón
a un cliente de proaaestá
importante en deberes
almorzar. ceremoniales,
El segundo como saludaresaespecífico.
papel interpersonal una clase itinerante de
Fícamente llamado el papel de líder. En este rol, el gerente utiliza su influencia para motivar
y alentar a los subordinados a lograr los objetivos organizacionales. En el tercer tipo de
Rol interpersonal El gerente asume un rol de enlace. Este papel reconoce que el hombre
A menudo, las personas pasan más tiempo interactuando con otras personas fuera de su unidad (con sus compañeros en otras
unidades o aquellos completamente fuera de la organización) de lo que hacen trabajando con sus propios
líderes y subordinados. El mundo electrónico, las transmisiones electrónicas y la interacción con otros,
ha acelerado enormemente este papel.
Además de los roles interpersonales que fluyen de la autoridad formal, la Figura 14.2 muestra que
Los gerentes también tienen roles informativos importantes. La mayoría de los estudios observacionales encuentran que
los gerentes pasan mucho tiempo dando y recibiendo información, nuevamente
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FIGURA 14.2
De Mintzberg
Papeles de gerencia AUTORIDAD FORMAL
Y estado
ROLES INTERPERSONALES
Testaferro
Líder
Enlace
PAPELES INFORMATIVOS
Monitor
Diseminador
Portavoz
PAPELES DECISIVOS
Empresario
Manejador de perturbaciones
Asignador de recursos
Negociador
expandido por el entorno electrónico. Como monitor, el gerente está escaneando continuamente el entorno.
rondar y sondear a subordinados, jefes y contactos externos e Internet para obtener información
mation como difusor, el gerente distribuye información a personas internas clave; y como
portavoz, el gerente proporciona información a los forasteros.
En el rol decisional, el gerente actúa sobre la información. En el rol emprendedor
En el esquema de Mintzberg, el gerente inicia el desarrollo de un proyecto y ensambla el
recursos necesarios Como manejador de perturbaciones, por otro lado, en lugar de ser proactivo
Al igual que el empresario, el gerente es reactivo a los problemas y presiones de la situación.
Como manejador de perturbaciones, el gerente tiene un rol de gestión de crisis; por ejemplo,
hay un problema de flujo de efectivo o un subcontratista importante amenaza con retirarse. Como recurso
asignador, el gerente decide quién obtiene qué en su departamento. Finalmente, como negociador,
el gerente pasa tiempo en todos los niveles en el intercambio de negociaciones con sus subordinados,
jefes y forasteros. Por ejemplo, un gerente de finanzas puede tener que negociar un conjunto de deudas incobrables.
El trato con un cliente importante o un supervisor en un departamento de servicios sociales puede tener que
negociar ciertos pagos de beneficios que uno de los asesores quiere dar a un cliente.
Estos roles gerenciales informales sugeridos por Mintzberg se acercan mucho más a la descripción
qué hacen realmente los gerentes / líderes que las funciones prescritas y descritas formalmente.
El trabajo de Mintzberg definitivamente ha arrojado algo de luz sobre lo que hacen los líderes, pero como afirmó en un
comentario retrospectivo sobre los 10 roles: "Seguimos siendo muy ignorantes acerca de la diversión-
contenido fundamental del trabajo del gerente y apenas ha abordado los principales problemas y
dilemas en su práctica. ” 62 Un análisis de seguimiento de los diversos roles gerenciales de Mintzberg
concluido:
Los líderes de hoy tienen responsabilidades interpersonales e informativas, aunque puede

Se argumentará que las responsabilidades informativas se han trasladado a una posición de primacía. Y
los líderes de hecho retienen responsabilidades decisionales, pero esas responsabilidades son cada vez más
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compartido con varias partes interesadas y socios de la red. La naturaleza del liderazgo, tal como se define
por el trabajo de Mintzberg, puede ser similar hoy, pero la economía en red plantea nuevas demandas
en líderes en todos los niveles. 63
Para ir más allá del trabajo de Mintzberg, los estudios han utilizado roles de liderazgo como el de establecer visión,
motivador, analizador y maestro de tareas. 64 Estos roles fueron probados con respecto a su relación
relaciones a tres dimensiones del desempeño de la empresa. Los resultados fueron que los líderes con alto
La complejidad del comportamiento, la capacidad de desempeñar roles múltiples y competitivos, produce lo mejor
desempeño, particularmente con respecto al desempeño del negocio (crecimiento e innovación)
y efectividad organizacional. 65 Otro estudio identificó los roles de los ejecutivos de nivel superior
Trabaja como movilizador, embajador, conductor, auditor y servidor. 66 Los resultados indicaron que
Los ejecutivos de nivel superior tienen una calificación más favorable que sus subordinados en los cinco roles.
y que no hubo diferencias en las calificaciones de los ejecutivos en público versus privado
organizaciones. 67
Actividades de líderes exitosos y efectivos:

El estudio de los verdaderos gerentes
Estrechamente relacionados con el estudio y la identificación de los roles de líder / gerente están su día a día.
ocupaciones. Aquí hay una descripción reciente de las actividades de los gerentes que no se encuentran en el texto:
libros o revistas académicas:
Jane, vicepresidenta senior, y Mike, su CEO, tienen oficinas contiguas para que puedan comunicarse
nicate rápidamente, sin embargo, la comunicación nunca parece suceder. "Cada vez que entro en la oficina de Mike,
su teléfono se ilumina, mi celular se apaga, alguien toca la puerta, de repente se da vuelta
a su pantalla y escribe un correo electrónico, o me cuenta sobre un nuevo problema que quiere que aborde "
Jane se queja. "Estamos trabajando para mantenernos a flote, y no estamos obteniendo nada
importante logrado. Me está volviendo loco ". 68
El autor (Luthans) y sus colegas realizaron un estudio exhaustivo para responder

tres preguntas principales: (1) ¿Qué hacen los gerentes? (2) ¿Qué hacen los gerentes exitosos? y
(3) ¿Qué hacen los gerentes efectivos? 69 Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionar información y
descripciones específicas de las actividades diarias de éxito (aquellas promovidas relativamente rápido
en sus organizaciones) y efectivos (aquellos con subordinados satisfechos y comprometidos y
unidades de alto rendimiento) gerentes o líderes.
¿Qué hacen los gerentes?

El llamado Real Managers Study utilizó por primera vez observadores entrenados para observar libremente y
registrar durante una hora variada por día durante un período de dos semanas los comportamientos y actividades de
44 gerentes de todos los niveles y tipos de organizaciones del Medio Oeste. Estos incluyen venta minorista
tiendas, hospitales, sedes corporativas, un ferrocarril, agencias gubernamentales, compañías de seguros
empresas, una oficina de periódicos, instituciones financieras y plantas de fabricación. El volumi-
Los datos nous recopilados de los registros de observación libre se redujeron a través del Delphi
técnica (un panel de discusión con conclusiones anónimas basadas en comentarios compuestos
del grupo y varias iteraciones) en 12 categorías con comportamiento observable
descriptores, como se muestra en la Tabla 14.3. Estos descriptores de comportamiento derivados empíricamente fueron
luego se colapsó conceptualmente en las cuatro actividades gerenciales que se muestran en la Figura 14.3.
Brevemente resumidas, estas actividades son las siguientes:
1. Comunicación. Esta actividad consiste en intercambiar información de rutina y pro-

cesar el papeleo. Sus comportamientos observados incluyen responder preguntas de procedimiento,
recibir y difundir la información solicitada, transmitir los resultados de las reuniones,
dar o recibir información de rutina por teléfono y correo electrónico, procesamiento de correo,
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TABLA 14.3 Actividades gerenciales y descriptores de comportamiento derivados de la observación libre de lo real de Luthans
Estudio de gerentes
1. Planificación / coordinación 7. Monitoreo / Control del desempeño

a. establecer metas y objetivos a. inspeccionar trabajo
segundo. Definir las tareas necesarias para lograr los objetivos. segundo. caminando y revisando cosas, recorriendo
do. programación de empleados, horarios do. Monitoreo de datos de rendimiento (por ejemplo, computadora
re. asignar tareas y proporcionar instrucciones de rutina impresiones, productos, informes financieros)
mi. coordinar actividades de cada grupo de trabajo re. mantenimiento preventivo
miembro para mantener el trabajo funcionando sin problemas 8. Motivando / reforzando
F. organizando el trabajo a. asignación de recompensas organizacionales formales
2. Personal segundo. pidiendo aportes, participación
a. desarrollar descripciones de trabajo para puestos vacantes do. transmitir agradecimiento, cumplidos
segundo. revisar solicitudes re. dando crédito donde sea debido
do. entrevistar solicitantes mi. escuchando sugerencias
re. contratación F. dar retroalimentación positiva de desempeño
mi. contactar a los solicitantes para informarles de ser sol. creciente desafío laboral
contratado o no h. delegando responsabilidad y autoridad
F. "Completar" donde sea necesario yo. dejar que los miembros del grupo de trabajo determinen cómo
3. Entrenamiento / desarrollo para hacer su propio trabajo
a. Orientar a los empleados, organizar la formación. j. defendiendo para el grupo a los gerentes y
seminarios, etc. otros, respaldando a un miembro del grupo de trabajo
segundo. aclarar roles, deberes, descripciones de trabajo 9. Disciplinar / castigar
do. grupo de trabajo de coaching, mentoring, walking a. hacer cumplir reglas y políticas
miembros a través de la tarea segundo. deslumbramiento no verbal, acoso
re. ayudando a los miembros del grupo de trabajo con personal do. degradación, despido, despido
planes de desarrollo re. cualquier reprimenda o aviso organizacional formal
4. Toma de decisiones / resolución de problemas mi. "Masticar" a un miembro del grupo de trabajo, criticando
a. definiendo problemas F. dar retroalimentación negativa de desempeño
segundo. elegir entre dos o más alternativas o 10. Interactuando con extraños
estrategias a. relaciones públicas
do. manejar las crisis operativas del día a día a medida que segundo. clientes
surgir do. contactos con proveedores, vendedores
re. sopesar las compensaciones; análisis de costo-beneficio re. reuniones externas
mi. en realidad decidir qué hacer mi. actividades de servicio comunitario
F. desarrollar nuevos procedimientos para aumentar la eficiencia 11. Manejo de conflictos
5. Procesamiento de papeleo a. gestionar conflictos interpersonales entre trabajo
a. procesamiento de correo miembros del grupo u otros
segundo. lectura de informes, en caja segundo. apelando a una autoridad superior para resolver una disputa
do. redacción de informes, notas, cartas, etc. do. atractivo para negociadores de terceros
re. informes financieros y contabilidad de rutina re. tratando de obtener cooperación o consenso entre
mi. trabajo de escritorio general partes en conflicto
6. Intercambio de información de rutina mi. intentando resolver conflictos entre una obra
a. respondiendo preguntas de procedimiento de rutina miembro del grupo y uno mismo
segundo. recepción y difusión solicitada 12. Socialización / politiquería
información a. charla no relacionada con el trabajo (por ejemplo, familia o
do. transmitir resultados de reuniones asuntos personales)
re. dar o recibir información de rutina sobre el segundo. "bromas" informales
teléfono y correo electrónico do. discutiendo rumores, rumores, vid
mi. reuniones de personal de carácter informativo (estado re. quejándose, agarrándose, humillando a otros
actualización, nuevas políticas de la empresa, etc.) mi. politiquería, espíritu de juego
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FIGURA 14.3 Tipo de actividad Descripción Categorías

Luthans's Derivado de la observación libre
Conceptual Intercambiando información

Categorías de Real Comunicación de rutina
Managers'Activities Manejo de papeleo
Planificación
Gestión tradicional Toma de decisiones
Controlador
Interactuando con extraños

Redes
Socializar / politiquear
Motivando / reforzando
Disciplinar / Castigar
Recursos humanos
Gestionando conflicto
administración
Dotación de personal
Entrenamiento / Desarrollo
leer informes, escribir informes / notas / cartas, informes financieros de rutina y libros
mantenimiento y trabajo de escritorio general.
2. Gestión tradicional. Esta actividad consiste en planificación, toma de decisiones y
controlador. Sus comportamientos observados incluyen establecer metas y objetivos, definir tareas
necesario para lograr objetivos, programar empleados, asignar tareas, proporcionar rutina
instrucciones, definir problemas, manejar las crisis operativas diarias, decidir qué
hacer, desarrollar nuevos procedimientos, inspeccionar el trabajo, caminar inspeccionando
trabajo, monitoreo de datos de desempeño y mantenimiento preventivo.
3. Gestión de recursos humanos. Esta actividad contiene las categorías más conductuales:
Motivación / refuerzo, disciplina / castigo, manejo de conflictos, dotación de personal y capacitación /
desarrollando. Debido a que generalmente no se permitió su observación, la disciplina /
La categoría de castigo se eliminó posteriormente del análisis. El comportamiento observado
Los iors para esta actividad incluyen la asignación de recompensas formales, pedir opiniones, transmitir
agradecimiento, dar crédito cuando sea debido, escuchar sugerencias, dar retroalimentación positiva,
Brindar apoyo grupal, resolver conflictos entre los miembros del grupo de trabajo, apelar a
autoridades superiores o terceros para resolver una disputa, desarrollando descripciones de trabajo,
revisar solicitudes, entrevistar a solicitantes, completar donde sea necesario, orientar
empleados, organización de capacitación, clarificación de roles, entrenamiento, tutoría y caminata
miembros del grupo de trabajo a través de una tarea.
4. Redes. Esta actividad consiste en socializar / politiquear e interactuar con
siders. Los comportamientos observados asociados con esta actividad incluyen no relacionados con el trabajo.
charla; bromas informales; discutiendo rumores, rumores y la vid; com
quejándose, agarrándose y humillando a otros; politiquería y espíritu de juego; Tratando con
clientes, proveedores y vendedores; asistir a reuniones externas; y haciendo / asistiendo
eventos de servicio comunitario.
Las listas de actividades anteriores responden empíricamente a la pregunta de qué gerentes

realmente. Las actividades incluyen algunas de las actividades clásicas identificadas por ser pioneros en
oristas como Henri Fayol 70 (las actividades tradicionales), así como opiniones más recientes de
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FIGURA 14.4
Tradicional
Distribución Relativa Redes (19%)
Gestión (32%)
de gerentes
Ocupaciones
Fuente: Fred Luthans, Richard
M. Hodgetts y Stuart A.
Rosenkrantz, Real Managers,
Ballinger, Cambridge, Massachusetts,
1988, p. 27. Usado con
Humano
permiso.
Recursos (20%)
Rutina
Comunicación (29%)
teóricos del liderazgo moderno como Henry Mintzberg 71 (las actividades de comunicación)
y John Kotter 72 (las actividades de creación de redes). Las actividades también son similares a cómo el plomo
Generalmente, los artículos se describen en artículos de los últimos años de Harvard Business Review, 73
Business Week, 74 Dinámica organizacional, 75 e investigación académica. 76 En general, ¿cómo-
nunca, especialmente con la inclusión de actividades de gestión de recursos humanos, este estudio de
Las actividades de los gerentes reales son más completas que los estudios previos del líder / gerente
ocupaciones.
Después de determinar la naturaleza de las actividades gerenciales a través de la observación libre de
los 44 gerentes, la siguiente fase del estudio fue determinar la frecuencia relativa de
estas actividades. Datos sobre otra muestra de 248 administradores reales (no los 44 utilizados en la inicial
parte de este estudio, pero de organizaciones similares) se reunieron. Participante capacitado
los observadores completaron una lista de verificación basada en las actividades de gestión que se muestran en la Tabla 14.3 en un
tiempo aleatorio, una vez cada hora, durante un período de dos semanas (80 períodos de observación). Como se muestra
En la Figura 14.4, se descubrió que los gerentes gastan aproximadamente un tercio de su tiempo y esfuerzo en
actividades rutinarias de comunicación, un tercio en actividades de gestión tradicionales, un quinto en
actividades de recursos humanos, y un quinto en actividades de redes. Esta frecuencia relativa
análisis: basado en datos de observación de una muestra grande de una sección transversal amplia de
organizaciones: proporciona una respuesta bastante segura a la pregunta de qué hacen los gerentes reales.
Los cambios ambientales desde que se realizó este Estudio de Gerentes Reales han indudablemente
Edly tuvo un impacto en el trabajo gerencial. 77 Sin embargo, aunque la globalización ha afectado la
El alcance y la tecnología de información avanzada ha afectado los medios y la velocidad de la comunicación
comunicación y otras áreas como la toma de decisiones, las actividades identificadas
debe seguir siendo relevante y válido. De hecho, un estudio de seguimiento más reciente específicamente dirigido
aquellos en gestión del conocimiento / tecnología de la información encontraron resultados similares. 78 Además,
empresas como IBM están utilizando paquetes de software para mapear redes sociales. Están tratando de
explotar las actividades de redes para "encontrar y nutrir a las organizaciones más integradas
conocer empleados ". 79
¿Qué hacen los gerentes exitosos?

Sin embargo, es importante obtener una respuesta empírica a la pregunta básica de qué líderes /
los gerentes lo hacen, de mayor interés es determinar qué líderes exitosos y efectivos /
los gerentes lo hacen. El éxito se definió en términos de la velocidad de promoción dentro de una organización.
ción Se calculó un índice de éxito en la muestra del estudio dividiendo los gerentes
niveles en sus respectivas organizaciones por su mandato (duración del servicio) allí. Por lo tanto, un
gerente en el cuarto nivel de administración que había estado con la organización durante cinco
años se consideraría más exitoso que un gerente en el tercer nivel que había estado en ese
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nivel por 25 años. Obviamente, hay algunos problemas potenciales con tal medida de
éxito, pero para la gran muestra de gerentes, esta fue una medida objetiva y útil.
Para responder a la pregunta de qué hacen los gerentes exitosos, se realizaron varios tipos de análisis
realizado. En todos estos análisis, la importancia de la creación de redes en el éxito real de los gerentes
Fue muy evidente. De las cuatro actividades principales, solo las redes tuvieron una significación estadística
No puedo relacionarme con el éxito. 80 En general, estaba claro que la creación de redes hizo la mayor relevancia
Contribución activa al éxito del gerente y, curiosamente, a la gestión de recursos humanos.
las actividades hicieron la menor contribución relativa.
¿Qué significa esto? Significa que en este estudio de gerentes reales, usando la velocidad de pro-
movimiento como medida de éxito, se encontró que los gerentes exitosos gastan relativamente
más tiempo y esfuerzo socializando, politiqueando e interactuando con extraños que sus
contrapartes menos exitosas. Quizás igualmente importante, los gerentes exitosos no
dar relativamente tanto tiempo o atención a las actividades de gestión tradicionales del plan
ning, toma de decisiones y control o para las actividades de gestión de recursos humanos de
Motivación / refuerzo, dotación de personal, capacitación / desarrollo y manejo de conflictos. En otra
palabras, para los gerentes en este estudio, la creación de redes parece ser la clave del éxito (como se define
por promoción rápida). Cabe señalar que muchos gerentes aspiran al éxito en lugar de
siendo efectivo Una razón es que el orgullo personal y la movilidad están en juego. Bedeian y
Armenakis nota lo que ellos llaman el "síndrome del pozo negro", en el cual las organizaciones en declive
pierden primero a sus mejores empleados, dejando atrás el "dreck", que luego flota hasta la cima. 81
En consecuencia, aunque tener éxito en lugar de ser efectivo puede parecer menos deseable
la organización, desde la perspectiva de un gerente individual, puede ser parte de una efectiva
estrategia de carrera.
¿Qué hacen los gerentes efectivos?

Aunque la medida operativa del éxito utilizada en el estudio fue empírica y directa, la
La definición y medición de la efectividad ofrece poco acuerdo sobre criterios o medidas.
Para superar tantos obstáculos y desacuerdos como sea posible, para una muestra de
gerentes, el estudio utilizó un índice de efectividad combinado que representaba los dos principales:
y generalmente acordado: criterios de teoría / investigación y práctica de liderazgo:
(1) hacer el trabajo a través de altos estándares de rendimiento de cantidad y calidad, y
(2) hacer el trabajo a través de las personas, lo que requiere su satisfacción y compromiso.
En particular, un cuestionario estandarizado de efectividad organizacional 82 que mide
la calidad y la cantidad de rendimiento de la unidad, una pregunta estandarizada de satisfacción laboral
naire, 83 y un cuestionario estandarizado de compromiso organizacional 84 fueron utilizados. Esta
El índice de medidas múltiples se utilizó en el estudio para responder a la pregunta más importante
de lo que hacen los gerentes efectivos. Se encontró que la comunicación y los recursos humanos
actividades de gestión realizadas con mucho la mayor contribución relativa a la eficacia de los gerentes
ness y que las actividades de gestión tradicionales, y especialmente la creación de redes
actividades, realizadas con mucho la menor contribución relativa. 85 En otras palabras, si la efectividad es
definido como la cantidad percibida y la calidad del desempeño de la unidad de un gerente y su
o la satisfacción y el compromiso de los miembros de su grupo de trabajo, entonces la mayor contribución relativa
La noción de la eficacia del liderazgo proviene de las actividades orientadas al ser humano.
ción y gestión de recursos humanos.
Otro hallazgo intrigante de esta parte del estudio, aludido anteriormente, fue que el
la contribución menos relativa a la efectividad medida de los gerentes provino de la red
actividad laboral Esto, por supuesto, está en marcado contraste con los resultados del gerente exitoso
análisis. La actividad de redes tuvo, con mucho, la relación relativa más fuerte con el éxito, pero
el más débil a la efectividad. Por otro lado, las actividades de gestión de recursos humanos tenían
Una fuerte relación con la efectividad (solo superada por la comunicación orientada al ser humano
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actividades) pero tenía la relación relativa más débil con el éxito. En otras palabras, el éxito
Los gerentes completos en este estudio no realizaron las mismas actividades que los gerentes efectivos (en
de hecho, hicieron casi lo contrario). Estos perfiles contrastantes pueden tener implicaciones significativas.
cationes (analizados a continuación) para comprender los problemas de rendimiento que enfrenta hoy en día
organizaciones.
Implicaciones entre culturas y para emprendedores y gestores del conocimiento

El Real Managers Study obviamente está sujeto a las definiciones que se usaron y, de
Por supuesto, uno podría cuestionar la generalización de los hallazgos y conclusiones a todos los hombres.
Agers. En cuanto a la generalización entre culturas, una réplica de este estudio que
Los gerentes rusos observados en una gran fábrica textil encontraron resultados muy similares. 86 Esto
estudio proporciona evidencia de que las actividades identificadas para el éxito y efectividad de los EE. UU.
los gerentes pueden mantener a través de las culturas
Además de mantener en todas las culturas, un estudio de seguimiento de las actividades de los empresarios estadounidenses
(aquellos que comenzaron y mantuvieron su propio negocio durante al menos siete años) usando el mismo
La metodología encontró básicamente los mismos resultados que el Real Managers Study. 87 Lo mismo es
cierto del último estudio de seguimiento mencionado anteriormente sobre gestores del conocimiento. Era
descubrió que los gestores del conocimiento de hoy (definidos en este estudio como conocimiento explícito
gerentes, directamente interesados en la generación, codificación y transferencia de conocimiento,
y gestores de conocimiento tácito, centrados en proporcionar la interacción necesaria entre el conocimiento
trabajadores de punta o expertos) pasan aproximadamente la misma cantidad de tiempo en la red tradicional y en la red
actividades de trabajo como las del estudio Real Managers. 88 Sin embargo, aunque el
Las actividades y su frecuencia de ocurrencia parecen ser válidas tanto para las culturas como para las empresas.
tanto preneurs como gestores del conocimiento, se necesita más evidencia para extraer
conclusiones sobre la generalización.
En el ámbito global, siempre hay variables culturales confusas. Por ejemplo, hay
puede ser lo que se ha llamado un "lado oscuro" del liderazgo, lo que parece ser evidente en
muchos países poscomunistas. 89 Este lado negativo del liderazgo incluye bases de poder
derivada de la era comunista, que exigía lealtad a cualquier precio. Esta forma de líder
El barco creó una creciente escalada de compromiso con varios cursos de acción (por ejemplo, el
Conflictos armados rusos con Chechenia) y aprovecha un efecto halo derivado de
líderes y un sentido de nacionalismo ("Madre Rusia" combinada con el continuo popu-
laridad del legado de Stalin). Bajo este enfoque "oscuro", la oposición se elimina rápidamente.
Las características del seguidor también pueden contribuir a este lado oscuro; ven el cambio con suspi-
La preocupación y la preocupación de que los intentos fallidos de libre empresa son indicativos de debilidad e ineficacia.
Liderazgo fectivo. Como señaló un análisis reciente, "La supervivencia continua de las transacciones
El liderazgo ha llevado a una resistencia al cambio organizacional que continúa obstaculizando a muchos
Las empresas rusas en su intento de hacer la transición a una economía de mercado ". 90
Un análisis argumenta que la economía rusa debe ser reconstruida a través de una transformación en
el liderazgo. 91 La toma de decisiones centralizada debe reducirse, una cultura de empoderamiento
debe crearse, las prácticas líderes autocráticas deben reducirse, debe desarrollarse la confianza,
se debe introducir capacitación en rendición de cuentas y respuestas de los seguidores sobre la impotencia aprendida
debe ser eliminado y reemplazado con un espíritu emprendedor. Estos cambios necesarios en el plomo
El llamamiento exigía una "terapia de minigolpes" para toda la cultura y economía rusas. 92 Sin embargo,
a nivel nacional, cuando Vladimir Putin se convirtió en presidente, se necesitaban reformas económicas
quedó atrás en su apelación al orgullo nacional y la gloria previa de la "Madre Rusia".
Como concluyó un análisis detallado reciente de su presidencia formal ahora completa:
Vladimir Putin cambió el estado de ánimo en Rusia. Los expertos y las encuestas de opinión confirman que
La confianza ha vuelto al país y a su población. Después de los años caóticos de Yeltsin, el
Los rusos dieron la bienvenida a la retórica nacionalista de Putin, su fuerte posición cuando se trata de extranjeros
482 de 1189.
socios, su nostalgia por la antigua Unión Soviética y su determinación de traer de vuelta a Rusia
a la grandeza 93
Solo el tiempo dirá qué papel jugará Putin en el liderazgo ruso ahora y en el futuro, pero
a nivel organizacional, los desafíos aún permanecen. Tanto a nivel nacional como organizacional
niveles, sabiendo lo que hacen los líderes, que era el propósito del Estudio Real de Gerentes, debe
se complementará con por qué lo están haciendo. 94
Implicaciones del estudio Real Managers

A pesar de algunas limitaciones, parece haber una serie de implicaciones de lo Real
Estudio de gerentes para la aplicación del liderazgo en las organizaciones actuales. Probablemente el
implicación importante se deriva de la diferencia significativa entre las actividades de éxito
y gerentes efectivos. La implicación más obvia de este hallazgo es que más atención
Es posible que sea necesario dar una sección a los sistemas formales de recompensa (ver Capítulo 4) para que la gestión efectiva
Se promueve a los agentes. Las organizaciones deben vincular las recompensas formales (especialmente las promociones) a
desempeño para avanzar y enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Esto puede ser
logrado de manera más pragmática a corto plazo mediante una evaluación basada en el rendimiento y
sistemas de recompensa y, a la larga, desarrollando valores culturales que apoyen y recompensen
desempeño efectivo, no solo socialización y politiquería exitosas. Un objetivo importante para
enfrentar los desafíos de los próximos años podría ser tan simple como hacer gerentes efectivos
exitoso.
Además de las implicaciones para la evaluación basada en el desempeño y los sistemas de recompensa y
cultura organizacional, se puede aprender mucho de los gerentes efectivos en el estudio. En
en particular, es importante tener en cuenta la importancia relativa que le dieron al ser humano.
Actividades orientadas de comunicación y gestión de recursos humanos. El efectivo
Las actividades cotidianas de los gerentes giraban en torno a su gente, manteniéndolos informados,
respondiendo preguntas, obteniendo y dando información, procesando información, dando
retroalimentación y reconocimiento, resolución de conflictos y capacitación y desarrollo.
En otras palabras, estos gerentes efectivos brindan algunas respuestas basadas en evidencia sobre cómo
para enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Las habilidades de liderazgo orientadas al ser humano pueden ser de
valor considerable para enfrentar los desafíos de la competencia global, de la tecnología de la información
nología y gestión del conocimiento. La siguiente sección se centra específicamente en estos
habilidades de liderazgo.
HABILIDADES DE LIDERAZGO
Como indica el capítulo anterior, ahora hay un reconocimiento tanto en la teoría del liderazgo como en
práctica de la importancia de las habilidades: cómo los líderes se comportan y se desempeñan de manera efectiva. Ambos
Los estilos y roles / actividades cubiertos hasta ahora en este capítulo están estrechamente relacionados con las habilidades y pueden
ser utilizado como punto de partida para la discusión de habilidades. Primero, algunos de los
se identifican habilidades de liderazgo reconocidas; entonces, se sugieren varias técnicas para
mejorando la efectividad del liderazgo.
¿Qué habilidades necesitan los líderes?

Como se mencionó en el Capítulo 13, la investigación sobre los rasgos del líder continúa, pero en los últimos años.
Se presta cada vez más atención a la identificación de las habilidades del líder. Hay muchas listas de tales
habilidades en la literatura orientada al profesional. Por ejemplo, una lista de líderes sugeridos
Las habilidades de envío críticas para el éxito en la economía global incluyen lo siguiente: 95
1. Flexibilidad cultural. En tareas internacionales, esta habilidad se refiere a la conciencia cultural.

y sensibilidad. En las organizaciones nacionales, se podría decir que la misma habilidad es crítica para
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éxito a la luz de la creciente diversidad. Los líderes deben tener las habilidades no solo para administrar
pero también para reconocer y celebrar el valor de la diversidad en sus organizaciones.
2. Habilidades de comunicación. Los líderes efectivos deben poder comunicarse, por escrito
forma, oral y no verbal.
3. Habilidades de desarrollo de recursos humanos. Debido a que los recursos humanos son parte de la efectividad del liderazgo,
los líderes deben tener habilidades de desarrollo de recursos humanos (HRD) para desarrollar un aprendizaje
clima, diseño y realización de programas de capacitación, transmisión de información y
experiencia, evaluación de resultados, asesoría profesional, creación de organizaciones
cambiar y adaptar materiales de aprendizaje.
4. Creatividad. La resolución de problemas, la innovación y la creatividad proporcionan la ventaja competitiva.
Tage en el mercado global de hoy. Los líderes deben poseer las habilidades para no solo ser creativos
se activan pero también proporcionan un clima que fomenta la creatividad y ayuda a sus
que la gente sea creativa
5. Autogestión del aprendizaje. Esta habilidad se refiere a la necesidad de un aprendizaje continuo de
Nuevos conocimientos y habilidades. En este momento de cambio dramático y competitividad global,
los líderes deben sufrir cambios continuos ellos mismos. Deben ser autoaprendices.
Esta lista está actualizada y es tan buena como cualquier otra; sin embargo, como análisis académico
recientemente señaló: "Las conceptualizaciones predominantes de las habilidades requeridas para una gestión exitosa
El desempeño inicial dificulta nuestra comprensión del fenómeno. ” 96 Para evitar esto
problema, Whetten y Cameron proporcionan una derivación más empírica de liderazgo efectivo
habilidades. Sobre la base de un estudio de entrevista de más de 400 gerentes altamente efectivos, el
Las 10 habilidades identificadas con mayor frecuencia fueron las siguientes: 97
1. Comunicación verbal (incluida la escucha)

2. Manejar el tiempo y el estrés.
3. Gestionar decisiones individuales
4. Reconocer, definir y resolver problemas.
5. Motivar e influenciar a otros.
6. Delegar
7. Establecer objetivos y articular una visión.
8. Autoconciencia
9. Team building
10. Manejo de conflictos
Los estudios de seguimiento y la investigación relacionada han encontrado habilidades similares a las 10 enumeradas.
Mediante técnicas estadísticas, se combinaron los resultados de los diversos estudios de investigación.
en las siguientes cuatro categorías de habilidades de liderazgo efectivas:
1. Relaciones participativas y humanas (por ejemplo, comunicación de apoyo y equipo

edificio)
2. Competitividad y control (por ejemplo, asertividad, poder e influencia)
3. Innovación y emprendimiento (por ejemplo, resolución creativa de problemas)
4. Mantener el orden y la racionalidad (por ejemplo, administrar el tiempo y la decisión racional
toma) 98
Al comentar sobre estas diversas habilidades de liderazgo identificadas a través de la investigación, Whetten y
Cameron nota tres características:
1. Las habilidades son conductuales. No son rasgos o, lo que es más importante, estilos. Consisten en un
conjunto identificable de acciones que los líderes realizan y que resultan en ciertos resultados.
484 de 1189.
FIGURA 14.5
■ Lidiando con los estresores
Whetten y
Modelo Cameron ■ Delegar
■ Administrar el tiempo 2)
Gerente
de habilidades personales Estrés PERSONAL
HABILIDADES
1) 3)
Desarrollando Resolviendo
Yo- Problemas
Conciencia Creativamente
■ Usando lo racional
■ Determinar valores enfoque
y prioridades ■ Usar la creatividad
■ Identificar el estilo cognitivo enfoque
■ Evaluar la actitud ■ Fomento de la innovación.
hacia el cambio en otros
2. Las habilidades, en varios casos, parecen contradictorias o paradójicas. Por ejemplo, son
ni todos los conductores blandos ni duros, ni orientados al trabajo en equipo ni a los interpersonales.
relaciones exclusivamente ni hacia el individualismo y el emprendimiento exclusivamente.
3. Las habilidades están interrelacionadas y se superponen. Los líderes efectivos no realizan una habilidad o
Un conjunto de habilidades independientes de los demás. En otras palabras, los líderes efectivos son multi-
experto. 99
Sobre la base de estos antecedentes, Whetten y Cameron desarrollan modelos para ambos
habilidades de liderazgo personal e interpersonal. Las figuras 14.5 y 14.6 muestran estos modelos. 100
Como se muestra, las habilidades personales de desarrollar la autoconciencia, manejar el estrés y resolver
los problemas se superponen creativamente entre sí, y también las habilidades interpersonales de la comunicación
nicatando solidariamente, ganando poder e influencia, motivando a otros y manejando
flict Estos modelos no solo se pueden usar para resumir qué habilidades se encontraron
importante en líderes efectivos, pero también puede servir como pautas para el desarrollo de habilidades necesarias
en el futuro.
Además de las habilidades discutidas hasta ahora que toman una perspectiva personal e interpersonal,
Las "corrientes profesionales" deben ser reconocidas a nivel de la organización. Entre las llaves de un
FIGURA 14.6 ■ Ganar poder

■ Ejercer influencia
Whetten y
■ Coaching ■ Empoderar a otros
Modelo Cameron de 5)
■ asesoramiento
Habilidades interpersonales Ganar poder
■ escuchando
y
Influencia INTERPERSONAL
HABILIDADES
4) 6)
Comunicado Motivador
De apoyo Otros
7)
Gerente
Conflicto
■ Diagnóstico pobre
actuación
■ Identificación de causas ■ Crear una motivación
■ Seleccionar apropiado ambiente
estrategias ■ gratificante
■ Resolviendo logros
confrontaciones
485 de 1189.
punto de vista organizacional es encontrar el ajuste adecuado entre el individuo, la posición y

Las necesidades de la empresa. 101 Además, las empresas que desarrollan líderes y buscan retenerlos deberían
tenga en cuenta lo que se llama el "efecto Pied Piper", en el que un líder eficaz salta al trabajo
puede conducir a deserciones y desgaste entre los subordinados que estaban debajo de los difuntos
líder. 102 Las habilidades de liderazgo y los programas de desarrollo profesional pueden necesitar ampliarse para
incluyen reclutamiento, capacitación e incluso componentes de carrera post-corporativos (es decir, qué comprar)
demandar después de que la carrera corporativa llega a su fin). 103 Habilidades de liderazgo y desarrollo profesional
ment se ha vuelto más crítico que nunca.
Programas de desarrollo de liderazgo tradicional

Una necesidad constante que ha surgido en los últimos años es una premonitoria falta de liderazgo.
ent en desarrollo. Como ejemplo, una encuesta indica que el número de 35 a 44
los ejecutivos de un año caerán un 15 por ciento en el futuro cercano, creando una reducción importante en
el grupo de talentos de liderazgo, 104 y una reciente encuesta integral de la Junta de Conferencias encontró
solo alrededor de un tercio calificó el liderazgo de su empresa, o la capacidad de satisfacer las necesidades comerciales o
responder a cambios repentinos, como "excelente" o "bueno". 105 Una respuesta ofrecida es crear
opciones que extienden las carreras de los líderes actuales al tiempo que desarrollan un medio para atraer y
entrenar a aquellos para reemplazarlos. Sin embargo, como lo atestiguó durante la administración Clinton el
trágico accidente aéreo en los Balcanes que mató al Secretario de Comercio Ron Brown y a 16 personas
ejecutivos porate, siempre hay eventos inesperados que muchas compañías no son pre
recortado para manejar. En el caso de los ejecutivos caídos, la mayoría de las organizaciones que ellos
representados no pudieron llenar el vacío y se tambalearon durante varios años. 106
Además de ganar experiencia al estar en el lugar correcto en el momento correcto como se muestra en
El OB en acción acompañante, el comportamiento organizacional y los expertos en recursos humanos son
ahora se le pide que identifique métodos para capacitar y desarrollar líderes para ayudar a cumplir con los desafíos recientes
lenges Zand sugiere que las tres áreas principales a desarrollar son el conocimiento, la confianza y
poder, al que se refiere como la "tríada de liderazgo" .107 Hay apoyo de investigación para el importante
Una parte de estas 108 y algunas otras características desarrolladas de liderazgo efectivo que son
discutido a lo largo del capítulo. Sin embargo, también hay mucha insatisfacción con el liderazgo.
programas de desarrollo. Como Avolio y Hannah notaron recientemente: "Nos parece bastante curioso que
organizaciones en los Estados Unidos recientemente gastaron aproximadamente $ 12 mil millones en liderazgo
desarrollo con poca o ninguna evidencia que respalde la eficacia de estas intervenciones ". 109
Como se discutió en el Capítulo 1 sobre la necesidad de un enfoque basado en evidencia, el liderazgo
el desarrollo parece ser un caso en el que hay una brecha particularmente notable entre
Investigación y práctica. Como un resumen del estado actual del desarrollo del liderazgo
concluyó: “Con tanto énfasis en la necesidad de liderazgo y la guerra por el talento, el
la desconexión continua entre investigadores profesionales y profesionales corporativos es una desventaja
nombrando. ” 110 Al igual que el resto de este texto, la discusión sobre el desarrollo del liderazgo requiere
perspectiva basada en la evidencia.
Un panel reciente de expertos en liderazgo acordó que el liderazgo se puede enseñar y aprender. 111
Por ejemplo, al responder esta pregunta, Jay Conger, conocido investigador de liderazgo y
autor, señaló:
Experiencias laborales, jefes, proyectos especiales, modelos a seguir, educación, todos juegan un papel en
desarrollo de liderazgo. Usando una analogía con el deporte,. . . no todos pueden convertirse en un
jugador sobresaliente a pesar del entrenamiento, pero la mayoría se beneficiará y mejorará su "juego".
se convertirán en estrellas o líderes sobresalientes a quienes se les haya dado entrenamiento, amplias experiencias y
impulso personal 112
Como se indicó en el último capítulo, la investigación de genética conductual utilizando gemelos (idéntico
los gemelos tienen la misma dotación genética y, por lo tanto, las diferencias entre ellos pueden ser
486 de 1189.
OB en acción: Líder de seguro de salud

A diferencia de muchos directores ejecutivos que decidieron temprano en la vida Genial y modesta, Glasscock también tenía talento para
lo que querían ser cuando crecieran, Larry C. redes. Después de obtener una licenciatura en negocios
Glasscock no tenía ni idea. Y cuando estaba cavando administración de la Universidad Estatal de Cleveland en
agujeros para que una compañía de vallas se atraviese 1970, uno de los propietarios de la empresa de vallas introdujo
Lege, la idea de que algún día sería un corporativo a los funcionarios del banco que se convirtió en Ameritrust y es
titán y ganar un salario titánico parecía bastante descabellado. ahora parte de KeyCorp. Glasscock comenzó en humanos
En ese punto, ni siquiera podía imaginar rasparse recursos y trabajó allí cuatro años antes de ser pro
juntos suficiente efectivo para comprar lo único que codiciaba, Moted. Durante ese tiempo, un gerente vio cierto potencial
un Corvette "Nunca tuve la idea de que sería un y comenzó a empujarlo: como un ansioso de 24 años,
CEO ", dice. "Todo lo que sabía era que quería proporcionar bien Glasscock hizo presentaciones en el tablero. "Simplemente nunca
para mi familia." deje de aprender ”, recuerda John H. Rogers, su primer mentor.
Glasscock, de 57 años, que siguió a uno de Corporate Glasscock permaneció en el banco durante dos décadas, viviendo
Las carreras profesionales más sinuosas de Estados Unidos hacia el ejecutivo cómodamente, generalmente en casa para cenar con su esposa,
suite, finalmente consiguió el Corvette. Ahora, como jefe de ejecución Lee, a quien conoció en la escuela secundaria, e hija e hijo.
tive oficial de WellPoint Inc., los $ 45 mil millones al año En 1987, Glasscock fue reclutado para servir en la junta de
compañía de atención médica que administra Blue Cross Blue Shield un licenciatario de Blue Cross Blue Shield en el sur de Ohio, un
Assn. planes en 13 estados, ciertamente no tiene problemas pro experiencia que despertó su interés en el cuidado de la salud.
Viding para su familia. Después de algunos desvíos, Glasscock fue contratado para revivir un
La historia de Glasscock es típica de una manera: logró operación problemática de Blue Cross Blue Shield en
para conocer a las personas adecuadas y sabía lo suficiente como para seguir Washington, DC, fusionándolo en 1998 con un Maryland
su consejo profesional Nació en el pequeño Cullman, Alabama. afiliado de la red Blue. Luego se le pidió que
y fue criado en un suburbio de Cleveland donde su padre Regrese al Medio Oeste para ayudar a dirigir Anthem. Corriendo un
había encontrado trabajo en una fábrica de baterías. Su madre era una asegurador de salud, dice, es muy parecido a administrar un banco:
camarera que luego fue dueña de un pequeño restaurante. El- “Son negocios orientados al cliente. El ordenador
Dest de siete, Glasscock creció en una de dos habitaciones Los sistemas son extremadamente importantes. Y la distribución
casa; su papá abrió habitaciones adicionales en el ático. los sistemas, aunque diferentes, tienen muchas similitudes ".
"'Modest' probablemente sería una palabra generosa", dijo A pesar de que Glasscock tomó el más conocido
dice de las finanzas familiares. En la secundaria, Glasscock Nombre de WellPoint después del acuerdo, él no está moviendo la empresa
trabajó en una fábrica de Ball Corp., fabricando sellos de goma para pany fuera de Indiana. Lo dirige desde oficinas cerca
contenedores. De su experiencia posterior instalando cercas, él Monumento Circle en Indianápolis. No luchar contra el tráfico pesado
dice: “Me pagaron por el pie. Aprendes sobre incen- fic para entrar a las 6:30 am, y espera que pronto estará
Vive temprano de esa manera. a casa para cenar más a menudo.
atribuido al desarrollo) indica que alrededor del 30 por ciento de hombres y mujeres
El surgimiento del líder puede atribuirse a la heredabilidad. Así, la gran mayoría del liderazgo de uno
El aprendizaje está abierto a la experiencia, el aprendizaje y el desarrollo. 113 En otras palabras, la investigación
La evidencia de si los líderes nacen versus se hacen grandes favorece que se hagan,
desarrollado. La educación gerencial / de liderazgo ciertamente se basa en la preponderancia
del papel del desarrollo desde aproximadamente dos tercios de las 50 escuelas de negocios mejor clasificadas
ofrecen cursos de liderazgo y casi la mitad han establecido el desarrollo de liderazgo ejecutivo
programas de ment. 114
Además de los programas de educación en escuelas de negocios, hay una serie de liderazgo interno
se están utilizando programas de desarrollo, 115 y numerosas técnicas. Un método sugiere
Gestionado es desarrollar un grupo de aceleración, en el cual las competencias clave de liderazgo,
resistencia a los desafíos laborales, y se mejoran las bases de conocimiento organizacional. 116 El
El grupo de aceleración utiliza la información obtenida en los centros de evaluación para identificar posibles
nuevos líderes junto con las fortalezas y debilidades que poseen los candidatos individuales. Desde
allí es posible acelerar el proceso mediante el cual están capacitados para pasar al liderazgo.
posiciones del barco
467
Página 487
Parece haber mérito en la identificación de diferencias individuales clave que son predictivas
del éxito. Por ejemplo, un estudio de cadetes masculinos en una universidad militar indicó que
la aptitud física, las experiencias previas de influencia y una gran autoestima fueron predictivas de efectividad
ness en roles de liderazgo posteriores. 117 Un estudio reveló que las actitudes hacia el liderazgo y
la experiencia estuvo relacionada con el surgimiento de líderes a un ritmo mucho más fuerte que el
prerrequisito asumido ditionalmente de las características del rol de género masculino 118 y otro
descubrió que el estilo y el control de los padres estaban relacionados con el liderazgo carismático emergente. 119
Estos estudios son representativos del cuerpo continuo de investigación que ayudará en el liderazgo.
formación y desarrollo en los próximos años.
Otros creen que debería usarse un sistema de desarrollo completamente nuevo. Creyendo que la mayoría
los programas de liderazgo tradicionales fallan porque comienzan con competencias y se centran en
individuos, un grupo de formadores recomienda un enfoque diferente. En lugar de individuos,
el objetivo es brindar desarrollo de liderazgo comenzando con resultados comerciales y trabajo-
volviendo a las habilidades. 120 En otras palabras, es más valioso aclarar el propósito comercial
y los resultados deseados primero, y luego mover a los aprendices líderes hacia métodos para lograr
estos resultados Lo que indican este y otros enfoques nuevos es que muchas empresas son
tratando de hacer que los programas de desarrollo de líderes sean más efectivos. Una encuesta indicó que
solo el 35 por ciento de las empresas encuestadas estaban satisfechas con sus inversiones en liderazgo
programas de desarrollo de barcos, dejando mucho margen de mejora. 121
Enfoques de desarrollo de liderazgo contemporáneo

Un enfoque moderno para el desarrollo del liderazgo se centra en las competencias. En esto
En el enfoque, hay tres formas en que se han derivado las competencias: (1) basadas en la investigación, (2)
basado en la estrategia y (3) basado en los valores. Las competencias basadas en la investigación se derivan del comportamiento
Datos iorales recopilados de líderes exitosos. Los modelos de competencia basados en estrategias derivan información
Información de informantes clave sobre asuntos estratégicos de la compañía y direcciones. los
El modelo basado en valores se centra en los valores culturales de la empresa, tal como los interpreta la empresa.
líderes Briscoe y Hall discuten la necesidad de ir más allá de estos tres con lo que llaman
“Metacompetancias”. 122 Bajo este nuevo enfoque, los líderes recibirían capacitación utilizando un
modelo basado en el aprendizaje. El aprendizaje continuo enfatiza la flexibilidad y la identidad, tan fuerte que
el líder individual puede "aprender a aprender" y, por lo tanto, adaptarse al cambio continuo
circunstancias como las que se encuentran en el entorno actual. Otras competencias no se abandonan,
sino que se ven aumentados por este enfoque basado en el aprendizaje y la adquisición de conocimiento.
Más recientemente, el enfoque de liderazgo auténtico de Avolio y Luthans, introducido en el último
capítulo y presentado anteriormente en este capítulo en la sección sobre estilos, da considerable atención
Cómo se puede desarrollar. Comenzamos con la premisa de que muy pocos líderes de pro
gramos pueden demostrar el impacto en el desarrollo o el rendimiento. Hacemos hincapié en que uno
El curso de la vida de los eventos juega un papel importante en el desarrollo del liderazgo auténtico (ALD), pero también
que los "momentos importantes" planeados o no planeados de la vida pueden acelerarse. 123 Avolio
y Luthans definen ALD como:
El proceso que se basa en el curso de la vida de un líder, capital psicológico, perspectiva moral,
y un clima organizacional de apoyo "altamente desarrollado" para producir una mayor autonomía
conciencia y comportamientos positivos autorregulados, que a su vez fomentan continuos y positivos
autodesarrollo que resulta en un rendimiento verdadero y sostenido. 124
En otras palabras, la herencia, los eventos de la vida y las experiencias de liderazgo específicas afectan
ALD Sin embargo, debe entenderse que este proceso ALD puede ser acelerado por ambos
negativo (p. ej., eventos dolorosos de la vida, como ser despedido injustamente, la pérdida de un ser querido o un corazón
ataque) y positivo (descubrir lo que es realmente importante, como ayudar a un amigo o viajar-
ing a un país extranjero) momentos. Además, el proceso de ALD puede acelerarse proactivamente
488 de 1189.
comenzando con un punto final deseado, una mayor autoconciencia (ambos comprenden su
yo real y tu mejor yo potencial) y la autorregulación. Una clave para ALD es traer el
Futuro hasta el presente. 125
Otro método emergente de desarrollo de líderes es el coaching. Cuando el rela-
La relación entre un entrenador y un cliente se basa en la confianza mutua, el respeto y la libertad de
expresión, aumenta el potencial para un mayor aprendizaje. 126 El objetivo del entrenador efectivo
ing es alejarse del concepto de que "administrar es igual a controlar" y avanzar hacia
la idea de que "administrar equivale a crear un contexto para el coaching". 127 Es la asociación y
El clima que son las claves para sistemas eficaces de desarrollo del coaching.
Las tácticas que apoyan el coaching efectivo incluyen accesibilidad, atención, validación, empatía.
tu, apoyo, compasión y consistencia. Un entrenador de apoyo puede reducir la soledad de
El papel del CEO mediante la creación de vínculos que ayudan al líder a renovar los niveles de energía y proporcionar nuevos
desafíos 128 Además, los entrenadores efectivos aclaran los límites y las expectativas para los líderes, limitan
Esfuerzos de los líderes para definir objetivos y plazos para el aprendizaje. 129 Para obtener el mayor
valor de un enfoque de coaching para el desarrollo de líderes, algunas de las prácticas más importantes
incluir un enfoque estratégico para los esfuerzos de coaching, integrando el coaching en los sistemas de recursos humanos existentes,
construir "grupos" confiables de entrenadores y evaluar sistemáticamente los resultados. 130
Esta es una era en la que la sucesión del CEO se convertirá en una preocupación aún más vital para
muchas organizaciones 131 De hecho, muchas empresas europeas de base familiar se han convertido
objetivos para adquisiciones debido a problemas de sucesión de liderazgo. 132 En estos entornos,
los sistemas de entrenamiento se pueden usar efectivamente para ayudar a identificar y ubicar al nuevo jefe correcto
ejecutivo en el trabajo (es decir, hacer el ajuste).
Otras técnicas indirectas para el desarrollo

Efectividad de liderazgo
Además de los programas de desarrollo de habilidades de liderazgo, otras técnicas más indirectas involucran
La capacitación, el diseño del trabajo y la gestión del comportamiento, discutidos en capítulos anteriores, pueden
También se utilizará. Por ejemplo, los líderes pueden recibir capacitación en crecimiento personal que puede involucrar
Una combinación de ejercicios psicológicos y aventuras al aire libre. Este enfoque está dirigido
en empoderar a los participantes para que asuman una mayor responsabilidad por sus propias vidas y finalmente
sus organizaciones 133 Como se revela en el siguiente reflejo de un entrenamiento de crecimiento personal
participante, estos programas populares pueden estar equiparando erróneamente las emociones involucradas con
liderazgo efectivo:
Miro por el borde del acantilado, tratando de ser lógico. El arnés al que estoy apegado
Parece robusto. Acabo de ver saltar a varios otros participantes. Aunque aparecieron
ansiosos al principio, no solo sobrevivieron al salto, sino que parecieron disfrutarlo. También confío en el
seguridad del sistema porque confío en que la empresa de capacitación no quiere que muera. Bueno,
dada esa evaluación, tomemos el riesgo. Incluso podría ser divertido. Y de alguna manera, podría llegar a ser
Un mejor líder. Así que fuera del límite me voy. 134
A pesar de la posibilidad de que la "emoción" se convierta en un fin en sí misma, existen argumentos que
El entrenamiento sonal contribuye al liderazgo efectivo. Un libro profesional reciente argumenta que
Llevar “paz, satisfacción y despertar a todos los aspectos de su vida” es importante.
ponentes de liderazgo transformacional, 135 y otro sugiere que demasiada atención
puede pagarse a aspectos externos del liderazgo a expensas de asuntos internos. El argumento
Para los líderes, quienes son es tan importante como lo que hacen. 136
Aunque tal entrenamiento de crecimiento personal es controvertido, no hay duda de que
Los usuarios deben utilizar técnicas de capacitación con su gente. Los japoneses, por supuesto, tienen tradición
A nivel nacional, se prioriza la formación de todo tipo. Recientemente, sin embargo, de clase mundial
Las corporaciones de los Estados Unidos también se han comprometido con la importancia de la capacitación. por
489 de 1189.
Por ejemplo, todos los empleados de la exitosa firma Quad / Graphics gastan considerable
tiempo cada semana en sesiones de entrenamiento, en su propio tiempo, para mejorar y hacer
Su empresa más competitiva. Un componente importante de la "revolución de la calidad" de Motorola
fue que el gasto en capacitación de empleados fue de $ 100 millones por año, con un 40 por ciento
directamente dedicado a las habilidades y procedimientos necesarios para producir un producto sin defectos o para
Brindar un servicio oportuno, sin errores y cortés a los clientes internos y externos. Viejo trabajo
los programas de entrenamiento de rotación también han cobrado vida tras el adagio de que no hay entrenamiento
experiencia mejor que "caminar una milla en los zapatos de la otra persona". Lo mismo ocurre con
entrenamiento cruzado y los nuevos enfoques de "pago por conocimiento" (ver Capítulo 4) que un
Cada vez más empresas estadounidenses están comenzando a implementarse.
Además de la capacitación, el rediseño laboral es otra técnica importante que los líderes pueden usar de manera efectiva.
Cubierto en el Capítulo 6, este enfoque intenta administrar el trabajo en lugar de la extremadamente difícil
Persona flexible que tiene el trabajo. De enriquecer el trabajo mediante la construcción de más responsabilidad, el
El enfoque más reciente es concentrarse en las características de identidad, variedad, importancia,
autonomía y comentarios identificados por Hackman y sus colegas y cubiertos en el Capítulo 6.
Ha habido una corriente de investigación para apoyar el concepto de que cuando los empleados perciben estos
características en su trabajo, hacen un trabajo de alta calidad. Los líderes deben prestar especial atención a
las características de autonomía y retroalimentación de los trabajos de sus personas. La autonomía implica empoderamiento
engañar a sus subordinados para tomar decisiones y resolver sus propios problemas, en otras palabras, dar
dándoles más control sobre su propio trabajo. La retroalimentación puede integrarse en algunos trabajos, pero los líderes
También debe proporcionar retroalimentación específica e inmediata del desempeño a su gente.
El enfoque de gestión del comportamiento, cubierto en el Capítulo 12, también puede ser eficaz
utilizado por los líderes para enfrentar los desafíos futuros. La modificación del comportamiento organizacional
(OB Mod.) Técnicas basadas en los principios del condicionamiento operante y cognición social
En el Capítulo 12 se demostró que la teoría cognitiva tiene excelentes resultados sobre el desempeño humano en
organizaciones. Es importante tener en cuenta que OB Mod. las intervenciones han utilizado principalmente no ﬁ
recompensas financieras (sistemas de retroalimentación y reconocimiento / atención contingente) en ambos manuales
organizaciones de fabricación y servicios.
Además de aprovechar el diseño de trabajo establecido y la gestión del comportamiento
Enfoques, la búsqueda de prácticas de liderazgo efectivas se ha convertido en algo inusual
fuentes de sabiduría de liderazgo. 137 Ejemplos incluyen: Lecciones de liderazgo de Star Trek,
La próxima generación, e incluso fuentes más extrañas como Ricitos de oro en gestión y
¡Bip! ¡Bip! Compitiendo en la Era del Correcaminos. Además, el estilo de liderazgo exhibido
en el éxito de HBO TV, The Sopranos ha sido examinado, así como una aplicación del
principios del "amor duro", que normalmente se reservan para los rebeldes y problemáticos
adolescentes. Además de los libros de marketing, estos títulos deberían recordar a los investigadores y profesionales
ers de la amplia variedad de enfoques para el desarrollo del liderazgo que han sido subutilizados
o aún por explorar. Un ejemplo de ello es el uso cada vez mayor de las llamadas herramientas electrónicas que
ayudar en el desarrollo de liderazgo en línea a través de Internet. 138 Por ejemplo, como se indica en
Capítulo 7, pudimos desarrollar una amplia sección transversal de gerentes / líderes positivos
capital psicológico, que es una dimensión importante del liderazgo auténtico, en breve
intervención de entrenamiento en línea. 139
El liderazgo es claramente importante en una amplia variedad de entornos más allá de los negocios y la industria.
tratar. Estudios recientes indican la importancia del liderazgo efectivo en los programas educativos.
a nivel de colegio y universidad, 140 en programas de renovación urbana, 141 durante la transformación
proceso nacional, desde estudiantes universitarios hasta aquellos en entornos militares 142 y en el creciente
populares juegos de rol multijugador en línea. Investigadores de los juegos en línea identificados
características distintivas del liderazgo que, "como lugares de trabajo y clima comercial general
volverse más dinámico y como un juego, será esencial para los líderes del mañana: velocidad, riesgo
toma y aceptación de roles de liderazgo como temporales ". 143 También hay muchas similitudes
vínculos entre las capacidades de líderes empresariales efectivos y líderes políticos, incluidos
Página 490
La tendencia a ser un visionario con fuertes habilidades de comunicación, a pesar de que hay
También diferencias clave. 144 Sin embargo, queda la pregunta de si un conjunto de
las habilidades (negocios) se pueden adaptar fácilmente al mundo político.
La intención de esta discusión no es dar una lista exhaustiva de habilidades de liderazgo, técnicas,
y enfoques de desarrollo. Todos los estilos, roles / actividades, habilidades y procesos de desarrollo.
discutido en este capítulo y las teorías en el capítulo anterior, más las técnicas descritas
maldecidos en los capítulos de diseño de trabajo y gestión del comportamiento, son relevantes y tienen diferentes
grados de evidencia de que pueden ser efectivos. Obviamente, hay otros que existen y son
emergente para el futuro. En total, cómo los líderes aplican sus habilidades y técnicas y se convierten
desarrollado puede y marcará la diferencia en los enormes desafíos que se avecinan.
Resumen Este capítulo trata sobre los estilos de liderazgo (la forma en que los líderes / gerentes influyen en los seguidores /
empleados), actividades (lo que los líderes / gerentes hacen en sus trabajos diarios), habilidades (cómo los líderes /
los gerentes pueden ser efectivos) y el desarrollo. Los estilos de liderazgo han sido estudiados durante más tiempo.
y se derivan de las teorías e investigaciones de liderazgo clásicas y modernas. Ejemplos
Entre los enfoques clásicos de los estilos de liderazgo se incluyen la situación situacional o la vida de Hersey y Blanchard.
ciclo, modelo. Tales enfoques del estilo han existido durante mucho tiempo y aún tienen implicaciones.
cationes para la práctica. Por ejemplo, el enfoque de Hersey y Blanchard muestra qué tan bien
Los gerentes pueden hacer coincidir el estilo apropiado con el nivel de madurez del grupo que se dirige.
Sin embargo, tales enfoques al estilo carecen del respaldo de la investigación para hacer contribuciones sostenibles.
a la práctica efectiva basada en evidencia. Por el contrario, estimulado por recientes debacles éticos y
crisis económica, teoría del liderazgo auténtico y estilos positivos y auténticos, que implican
conciencia, transparencia, confianza y capital psicológico están recibiendo atención. La emergencia
La investigación sobre este enfoque muestra la promesa de poder contribuir a un nuevo
estilo de liderazgo basado en evidencia para ayudar a enfrentar los desafíos contemporáneos.
El cambio de enfoque de estilos a roles y actividades refleja un énfasis empírico más directo.
sis en lo que los líderes realmente hacen. A través de la metodología de investigación observacional, Mintzberg iden-
interpersonal calificado (figura decorativa, líder, enlace), informativo (monitor, diseminador,
portavoz) y decisional (empresario, manejador de perturbaciones, asignador de recursos, negociador)
tor) roles. Muy relacionado está el estudio observacional de las actividades de líder / gerente. Los autores
(Luthans) Real Managers Study investigó la cuestión de qué hacen los líderes / gerentes en
sus actividades diarias y lo que hacen los líderes / gerentes exitosos y efectivos. Era
descubrieron que los gerentes gastan aproximadamente un tercio de su tiempo y esfuerzo en actividades de comunicación
ities, un tercio en actividades de gestión tradicional, un quinto en gestión de recursos humanos
actividades, y un quinto en actividades de redes. El análisis de gerentes exitosos (aquellos
promovido rápidamente) encontró que las redes hicieron la mayor contribución relativa a su aumento
y las actividades de gestión de recursos humanos menos. En contraste, sin embargo, el análisis de
gerentes efectivos (aquellos con subordinados satisfechos y comprometidos y de alto rendimiento
unidades) encontraron que las actividades de comunicación y gestión de recursos humanos hicieron que
mayor contribución relativa, y redes, la menor. Esta diferencia entre exitosa
y los gerentes efectivos tienen implicaciones considerables para la forma en que uno avanza en una organización
zation (redes que implican socializar / politiquear e interactuar con extraños) y
Los sistemas de recompensa de las organizaciones (los gerentes efectivos no pueden ser promovidos tan rápido como
los políticamente inteligentes).
La última parte del capítulo se refiere a las habilidades de liderazgo: cómo se comportan los líderes y
realizar con eficacia, y el desarrollo de liderazgo. Aunque hay muchas habilidades, como cul-
flexibilidad tural, comunicación, creatividad y autogestión del aprendizaje, una vez más
Las habilidades basadas en evidencia identificadas por Whetten y Cameron son las más efectivas y sostenibles.
poder. Su modelo de habilidades personales, que implica el desarrollo de la autoconciencia, el manejo del estrés y
resolver problemas creativamente, y el modelo de habilidades interpersonales, que implica comunicarse
Página 491
de manera solidaria, ganar poder e influencia, motivar a otros y manejar conflictos, son
Especialmente completo y efectivo. Recientemente, el desarrollo del liderazgo, especialmente el centro
impartido sobre competencias, desarrollo de liderazgo auténtico (ALD) y entrenamiento, ha sido
recibiendo una mayor atención en la investigación y se está traduciendo en evidencia efectiva basada
práctica. Finalmente, las técnicas de comportamiento organizacional más ampliamente reconocidas que se encuentran en
otros capítulos (por ejemplo, capacitación, diseño de trabajo y gestión del comportamiento) también pueden
proporcionar técnicas de desarrollo basadas en evidencia para un liderazgo efectivo.

Los líderes con un estilo carismático tienen seguidores y organizaciones de alto rendimiento.

[32 estudios; 4.611 participantes; d = 1.0] En promedio, hay un 76 por ciento de probabilidad de que
Los líderes con un estilo altamente carismático tendrán mejores seguidores y organizaciones
Zations que los líderes con un estilo menos carismático.
Conclusión:
La teoría del liderazgo carismático representa un intento de definir qué tipos de características
y las habilidades que poseen los líderes que les permiten tener profundos efectos en los seguidores.
El liderazgo carismático resulta cuando los líderes usan sus habilidades personales y talentos únicos
para aumentar los niveles de logro y rendimiento por parte de los seguidores. Similar al rasgo
Algunas teorías del liderazgo dicen que el carisma es un don natural de los líderes elegidos. Otros,
Sin embargo, sugiera que se puede desarrollar el carisma. Independientemente, debido a la gran fuente
de influencia que un estilo de liderazgo carismático puede tener en los seguidores, es importante que
Los líderes no usan su carisma para su propio interés. Como señala este capítulo, el
El “lado oscuro” del liderazgo es un producto de líderes que usan su poderosa influencia en la manipulación.
formas ulativas y potencialmente destructivas. La clave para este enfoque de liderazgo es reconocer
reconocer el potencial de lo bueno y lo malo. Debido al cambio discontinuo necesario en
El entorno de hoy, la visión proporcionada y la devoción de los seguidores asegurada, el caris-
El estilo de liderazgo matemático es más importante que nunca.
Fuente: JB Fuller, CEP Patterson y D. Stringer, "Una revisión cuantitativa de la investigación sobre carismático
Liderazgo ”, Psychological Reports, vol. 78, 1996, págs. 271–287.
Preguntas para 1. ¿Cuáles son algunos estilos de liderazgo carismático? ¿Qué quieren decir? Dar un ejemplo.
Discusión y 2. ¿Qué implica un estilo de liderazgo positivo y auténtico? ¿Cómo puede hacer frente un líder así?
con los desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy?
revisión
3. ¿Cuáles son las principales categorías de roles identificadas por Mintzberg? ¿Cuáles son algunos de los
subroles cuando los líderes / gerentes dan y reciben información?
4. Utilice el Estudio de gerentes reales para responder brevemente lo siguiente: ¿Qué hacen los gerentes?
¿Qué hacen los gerentes exitosos? ¿Qué hacen los gerentes efectivos?
5. ¿Cuáles son algunas de las habilidades necesarias para que los líderes / gerentes sean efectivos? Cuales son los
tres características principales de estas habilidades?
Página 492
6. ¿Cómo puede un enfoque de competencia, ALD y coaching desarrollar líderes y hacerlos

¿más efectivo?
Internet Los últimos años han visto un aumento en la popularidad de ver a los líderes como entrenadores.
Para obtener información práctica sobre entrenamiento, visite http://www.coachu.com/. Este es un
Ejercicio:
organización que se especializa en entrenar entrenadores como gerentes. También puedes mirar el
Líderes como Federación Internacional de Entrenadores, en http://www.coachfederation.com/. B ased on
Entrenadores lo que has encontrado, responde las siguientes preguntas.
1. ¿Le gustaría ser dirigido por un "entrenador" como lo definen estas organizaciones? Que sería
¿Algunas ventajas y desventajas de ver a los líderes de esta manera?
2. Basado en tu propio estilo de liderazgo, ¿serías un buen entrenador? ¿Por qué o por qué no?
3. Discuta una situación en la que un enfoque de coaching para el liderazgo sería particularmente eficaz
tive ¿Cuál sería una situación en la que un enfoque de coaching pareciera ser ineficaz?
Caso real: Jeanne P. Jackson: un líder minorista

Cuando Jeanne P. Jackson, el comerciante que transformó Beegle En 1998, Jackson se hizo cargo de la división directa de Gap
Banana Republic en un destino de compras elegante y urbano sion, que incluía administrar sus sitios de Internet.
ción, se unió a Walmart.com como CEO, algunos analistas La hija de un arquitecto de Colorado, Jackson stum-
lo consideró una extraña mezcla de culturas. Pero mientras el mundo desangrado en la venta minorista. Mientras trabajaba a través de
la mayor tienda de descuento está muy lejos de la exclusiva Banana,Harvard Business School, llamó la atención de un
Jackson, de 49 años, se sintió inmediatamente como en casa cuandoCEO ella de grandes almacenes que asistía a un ejecutivo
asistió a una reunión de gestión el sábado por la mañana en programa. Frecuentaba el pub del campus, administrado por
La sede de Walmart Stores Inc. en Bentonville, Arkansas, Jackson y tres compañeros varones. Jackson estuvo allí primero
antes de tomar el trabajo. Para su sorpresa, el entonces CEO cosa en la mañana como la cocinera de poco tiempo, y ella
David D. Glass revisaba las ventas tienda por tienda Estaba de vuelta en la noche como el barman. Alguien tan incansable
informes. "David Glass está preocupado por cuántos debería estar en el comercio minorista, le dijo. Jackson estaba per-
las cortadoras de césped se vendían en Poughkeepsie por última vezse rindió a renunciar a su plan de entrar en productos envasados,
semana. Me quedé impresionado ", dice Jackson, quien considera y se unió al alarde de la gerencia de Federated
ella misma fanática de los detalles minoristas después de 22 años enprograma.
el Más tarde hizo temporadas en Saks Fifth Avenue, Walt
negocio. Disney y Victoria's Secret.
Hasta ese día, Jackson había rechazado repetidos excesos. Una madre de dos hijos que ahora viaja a Arkansas casi
Tures para liderar Walmart.com, establecido por Walmart y cada dos semanas, Jackson no ha cambiado mucho de
firma de capital de riesgo Accel Partners. Pero Accel se las arregla Esos primeros días. Ella necesitará esa energía y mente rápida
El socio de James W. Breyer dice que las compañías mientras intenta extender el ladrillo y mortero más grande
insistió porque Jackson "fue absolutamente nuestra primera opción".marca en la web. Dice Russell Stravitz, quien contrató
No es de extrañar. Jackson se había establecido como una ella en la unidad de Federated's Bullock en Los Ángeles: "El
superestrella desde que se unió a Gap Inc. en 1995. De una manera el valiente
mundo está mirando y la presión está activada ".
movimiento, ella persuadió a los padres de Banana Republic para que abrieran
1. ¿Por qué crees que este líder minorista hizo esto
grandes y costosas tiendas insignia en mercados clave para vender
mudarse a Walmart?
El estilo de vida de Banana Republic. Banana Republic creció
rápidamente bajo su liderazgo, saltando de un estimado 2. ¿Cómo evaluarías sus antecedentes?
$ 750 millones en ventas a $ 1.5 mil millones en cuatro años. Ese 3. Evaluar su autodescrito "fanático de la venta minorista
incluido revivir el catálogo caducado de la cadena. "Ella tiene detalle ". ¿Cómo esto y otros detalles en el caso
tomado [Banana Republic] de una marca de nicho a una mega- encaja en lo que has aprendido en este capítulo sobre
marca ", dice el vicepresidente ejecutivo de Gap, Ronald R. ¿Qué hacen realmente los líderes?
Página 493
Caso real: para los líderes, la ignorancia no es felicidad

Unos dos años antes de morir, Peter Drucker le dijo a un respaldó el entonces presidente ejecutivo Philip Purcell mientras ocho
entrevistador que entre las cosas que lamentaba en el ex ejecutivos de Morgan Stanley defendían su
curso de su larga y productiva carrera no fue escribir expulsión en 2005, y de alguna manera no solo sobrevivió
un libro, habría sido el 40º, llamado Managing pero alcanzó nuevas alturas bajo el reemplazo de Purcell,
La ignorancia . Añadió, tentadoramente, que estaba destinado a actual CEO John Mack.
han sido los mejores, pero por lo demás no dio más detalles. "Muchas personas en Morgan se resentían y desconfiaban de ella
Al parecer, lo más probable es que Drucker estuviera interesado debido
en a su defensa de Purcell ", dice Patricia Beard,
descubriendo cómo los que manejan corporaciones y otros cuya sangre azul y motín: la lucha por el alma de
las instituciones podrían abrazar lo que no hacen Morgan Stanley narra la pelea de Purcell con el
saber [que, por supuesto, tiende a superar en gran medida lo que Grupo de los ocho. "No estaban tristes de verla irse".
ellos lo saben]. "Tan significativo como el problema de la organizaciónNo le gusta no es necesariamente un problema en y de
fue conocer el conocimiento ", señaló John Flaherty en Peter sí mismo. "La popularidad", escribió Drucker, "no es liderazgo;
Drucker: Dando forma a la mente gerencial ", consideró los resultados son ”. Sin embargo, los defectos de Cruz aparentemente fueron más profundos. por
La organización de la ignorancia es aún más formidable. Por ejemplo, se dice que reprendió a sus compañeros de trabajo.
reto." por las pérdidas de la hipoteca mientras se esquiva la responsabilidad
Posiblemente, también, Drucker se refería a la necesidad de por su propio papel en la debacle. Si eso fue lo que hizo,
todos nosotros, ya sea un alto ejecutivo o un empleado por hora, fue un gran error; nada puede minar la posición de uno
participar en el aprendizaje permanente. Como Drucker señaló: de autoridad más rápidamente. "Los líderes efectivos rara vez son
con el mundo moviéndose tan rápido, "el avanzado de hoy 'permisivo' ”, afirmó Drucker. "Pero cuando las cosas van
el conocimiento es la ignorancia del mañana ". O tal vez él mal, y siempre lo hacen, no culpan a los demás ".
habría aprovechado la oportunidad para subrayar una lección Al mismo tiempo que señalaba con los dedos, Cruz es
que uno de sus alumnos, William Cohen, recuerda en su se dice que desalentó la disidencia, otro pecado capital en
nuevo libro, Una clase con Drucker: "Debes con frecuencia Los ojos de Drucker. "Decisiones del tipo que tiene el ejecutivo
aborde los problemas con su ignorancia, no con lo que usted hacer no se hacen bien por aclamación ”, aconsejó.
creo que sabes por experiencia pasada, porque no infre- "Se hacen bien solo si se basan en el choque de
Quently, lo que crees que sabes está mal ". Uniendo puntos de vista, el diálogo entre diferentes puntos de
Y aún así sigo volviendo a otra idea. Tal vez, vista, la elección entre diferentes juicios. El primero
tal vez, Drucker se habría centrado en un fen- regla en la toma de decisiones es que uno no hace una
nomenon que ha derribado algunos de los más grandes decisión a menos que haya desacuerdo ".
nombrar ejecutivos en Corporate America, y Lo que me fascina es cómo alguien tan brillante
indudablemente derribar más: ignorancia ciega, la y logrado como Cruz podría comportarse de esta manera.
tendencia, como lo ha definido un erudito, hacia "ignorar Seguramente ella debe haber sabido que aquellos a su alrededor
una especie de auto-ignorancia ". creía que su estilo era terriblemente tóxico y que, al final,
¿De qué otra manera alguien puede explicar lo que le pasó a Zoe? incluso podría probar su ruina. Por otra parte, puede que no.
Cruz, cuyo despido como copresidente de Morgan Stanley En septiembre, un artículo en Harvard Management
(MS) la convirtió en la víctima de alto perfil más reciente de La actualización examinó lo difícil que puede ser para la mayoría
la crisis hipotecaria en Wall Street? Ostensiblemente, de Cruz empleados talentosos, especialmente aquellos de nivel superior, para
la jubilación forzada fue el resultado de la pérdida de la empresa deabsorber
bil- comentarios honestos sobre su desempeño. No es
leones de dólares en valores relacionados con préstamos de alto riesgo.
simplemente
Pero hay que no quieren ver sus debilidades;
No cabe duda de que su caída repentina, después de 25 años en casi han sido preacondicionados para no verlos.
Morgan Stanley, derivado tanto de la forma en que ella "Porque rara vez han fallado", cita la pieza
mal manejado colegas, y evidentemente no pudo Chris Argyris de Monitor Group dijo: "tienen
percibir el tremendo daño que estaba causando, a partir del nunca aprendí a aprender del fracaso ". En cambio,
forma en que calculó mal el riesgo financiero. son aptos para "descartar críticas y culpar"
Según todos los informes, Cruz se estaba polarizando. Su agresiónen cualquiera y en todos menos en ellos mismos. En resumen, su
siveness le valió el apodo de "Cruz misil". Y la capacidad de aprender se apaga precisamente en el momento en que
ella tenía una propensión a jugar a la política. Ella descaradamente más lo necesito ".
Página 494
Beard relata que en 2004, Cruz recibió un per- 2. Comente sobre la declaración de que la muerte de Zoe Cruz en
revisión de formance de su entonces jefe, Vikram Pandit, Morgan Stanley fue por la forma en que ella perdió
que "incluía algunos aspectos negativos". Cruz, a quien le molestaba dled colegas por la forma en que calculó mal las finanzas
Pandit, cuestionó la evaluación e incluso fue tan lejos como riesgo cial
para protestar por los hallazgos a un miembro de la junta. 3. ¿Está de acuerdo con el druckerismo de que "la popularidad es
A corto plazo, funcionó. Pandit dejó Morgan no liderazgo; los resultados son "?
Stanley para Citigroup (C), y Cruz continuó subiendo 4. Según su lectura de este capítulo, ¿cómo
a través de las filas La ignorancia como dicha, sin embargo, solo puedehas entrenado a Zoe Cruz para que sea más efectiva
durar tanto tiempo ¿líder?
1. Resuma el famoso consultor de gestión y
posición del escritor Peter Drucker sobre la "ignorancia".
¿usted está de acuerdo?
Caso de comportamiento organizacional: la marioneta

Rex Justice es un empleado a largo plazo de Carfax y con exceso de trabajo. Además, cada vez que uno de ellos va a
Corporación, y durante los últimos años ha sido Rex con una nueva idea o sugerencia de mejora,
un supervisor en la sección financiera de la firma. Él es siempre parece tener cinco razones por las cuales no puede ser
Es muy leal a Carfax y trabaja duro para seguir hecho. Hay una considerable insatisfacción en el
políticas y procedimientos de la empresa y las órdenes de la departamento, y todos piensan que Rex es solo un cachorro
gerentes por encima de él. De hecho, la gerencia de nivel superior mascota para el manejo. El rendimiento ha comenzado a sufrir
piensa muy bien de él; siempre pueden contar con Rex por su estilo y liderazgo. Hombre de nivel superior
para cumplir con cualquier tipo de demanda que la empresa pone enel envejecimiento parece ser ajeno a la situación en el
él. Es valorado y apreciado por todos los hombres superiores. sección de finanzas.
Agers. Sus empleados en la sección financiera tienen la
1. ¿Cómo explicaría el estilo de liderazgo de Rex en
opinión opuesta de Rex. Sienten que él es demasiado
términos de uno o más de los enfoques discutidos en
preocupado por complacer al latón de nivel superior y no
¿el capítulo?
casi lo suficientemente preocupado con las necesidades y preocupaciones
de los empleados en su departamento. Por ejemplo, ellos 2. ¿Qué consejo le darías a Rex para mejorar su
Siento que Rex nunca realmente presiona lo suficiente para enfoque de liderazgo?
porción sustancial del presupuesto. Relativo a otros departamentos 3. ¿Podría establecerse un programa de capacitación en liderazgo para ayudar
En la empresa, sienten que están mal pagados Rex? ¿En qué consistiría?
Página 495
para la cuarta parte
EJERCICIO:
Juego de roles y OB Mod. * *
Gol:
Para experimentar la aplicación del OB Mod. enfoque para la gestión de recursos humanos.
Implementación:
Esta situación de juego de roles involucra a dos personas: Casey, el supervisor del procesamiento de reclamos
en una gran compañía de seguros, y Pat, un empleado del departamento. Una persona será
seleccionado para interpretar el papel de Casey, y otro interpretará a Pat. La información en y viceversa
suelo para cada uno de los participantes a continuación. Cuando los participantes hayan leído cuidadosamente
Se le pedirá al supervisor, Casey, que realice una discusión relacionada con el desempeño
con Pat. Aquellos que no están desempeñando uno de los roles deben observar cuidadosamente la convergencia.
relación entre Casey y Pat y proporcionar la información solicitada a continuación. Los observadores
No necesariamente debe leer los roles de Casey y Pat.
1. Haga una lista de las palabras, frases u oraciones que Casey usó y que parecen ser particularmente reforzadoras.
2. Enumere cualquier palabra, frase u oración utilizada por Casey que pueda haber sido un castigo.
3. Enumere cualquier sugerencia que tenga para mejorar las futuras conversaciones de Casey con
empleados.
4. Usando los pasos de OB Mod (identificar, medir, analizar, intervenir y evaluar), cómo
¿usted (o su grupo) mejoraría el desempeño humano en este departamento de reclamos?
Sea lo más específico posible para cada paso. Puede que tenga que fabricar algunos de los ejemplos.
100
Base
90
80
70
60 60
MTW TH FMTW TH FMTW TH FMTW TH FMTW TH F
* Fuente: "Role Playing and OB Mod." Está adaptado de Fred Luthans y Mark J. Martinko, The
Poder de refuerzo positivo, McGraw-Hill, Nueva York, 1978, pp. 35-38.
Página 496
Situación de juego de roles para Casey:

Después de leer la siguiente información, debe llevar a cabo una discusión relacionada con el rendimiento.
Sión con Pat para recompensar el aumento de la productividad.
Usted es el supervisor de 20 personas en el departamento de procesamiento de reclamos de una gran aseguradora.
empresa ance. Hace varias semanas, estableció estándares para el procesamiento de reclamos y
midió la producción laboral de cada empleado. Un empleado, Pat Nelson, tuvo un nivel particularmente bajo
cifras de producción y promedió menos del 80 por ciento del estándar durante la recopilación de datos de referencia
periodo de lectura. Su objetivo para recompensar a Pat fue un promedio del 85 por ciento durante una semana
período. Durante las dos primeras semanas, Pat no logró cumplir este objetivo. Ahora, en la tercera semana después
Si ha decidido utilizar este enfoque, Pat ha logrado el nuevo objetivo. La actuación de Pat es
ilustrado en el gráfico en la página 476.
Situación de juego de roles para Pat:

Después de leer la siguiente información, su supervisor debe ser entrevistado
En cuanto a su rendimiento.
Usted es Pat Nelson, un empleado del departamento de procesamiento de reclamos de una gran aseguradora.
empresa ance. Recientemente su supervisor, Casey Parks, instituyó un nuevo sistema de medición
Rendimiento en el departamento. La mayoría de los otros empleados ya han discutido
su actuación con Casey, pero por alguna razón Casey aún no ha hablado contigo. Ahora
Esta mañana, Casey quiere hablar sobre tu actuación. Estás algo ansioso
Confío en lo que Casey tendrá que decir. Sabes que no eres el mejor empleado en el
departamento, pero haces tu mejor esfuerzo. Esperas que Casey reconozca esto y
No seas demasiado duro contigo.
EJERCICIO:
Cuestionario de liderazgo *
Gol:
Evaluarse en términos de las dimensiones de liderazgo de la orientación de tareas y las personas.
orientación.
Implementación:
1. Sin discusión previa, complete el Cuestionario de liderazgo. No , no leer el resto de
esto hasta que hayas completado la prueba.
2. Para ubicarte en la Hoja de Perfil de Estilo de Liderazgo, calificarás tu
cuestionario propio sobre las dimensiones de orientación de tareas (T) y orientación de personas (P).
Tanteo:
La puntuación es la siguiente:
1. Encierra en un círculo el número de artículo para los artículos 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y 35.
2. Escriba el número 1 delante de un número de elemento marcado si respondió S (rara vez) o N
(nunca) a ese artículo.
3. También escriba un número 1 delante de los números de los artículos que no están marcados con un círculo si respondió A (siempre)
o F (con frecuencia).
* Fuente: reimpreso con permiso de J. William Pfeiffer y John E. Jones (Eds.), A Handbook of
Experiencias estructuradas para la formación en relaciones humanas. Vol. 1. University Associates, San Diego, California,
1974. El cuestionario fue adaptado de la revisión de Sergiovanni, Metzeus y Burden del Liderazgo.
Cuestionario de descripción de comportamiento, American Educational Research Journal, vol. 6, 1969, págs. 62–79.
Página 497
4. Encierra en un círculo los números 1 que has escrito delante de los siguientes elementos: 3, 5, 8, 10,
15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35.
5. Cuente el número en un círculo 1s. Este es su puntaje para el nivel de su preocupación por las personas.
Registre la puntuación en el espacio en blanco después de la letra P al final del cuestionario.
6. Cuente los números 1s no circulados. Esta es su puntuación para su preocupación por la tarea. Grabar
este número en el espacio en blanco después de la letra T.
7. Luego, mire la Hoja de perfil de estilo de liderazgo al final del ejercicio y siga las instrucciones
direcciones.
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO
Nombre_________________________________Grupo____________________________________
Instrucciones: Los siguientes elementos describen aspectos del comportamiento de liderazgo. Responde a cada uno
artículo de acuerdo con la forma en que probablemente actuaría si fuera el líder de una obra
grupo. Encierre en un círculo si probablemente se comportaría siempre de la manera descrita (A),
con frecuencia (F), ocasionalmente (O), rara vez (S) o nunca (N). Una vez que se complete la prueba, vaya
volver al número 2 en Implementación.
AFOSN 1. Lo más probable es que actúe como portavoz del grupo.

AFOSN 2. Yo alentaría el trabajo de horas extras.
AFOSN 3. Permitiría a los miembros completa libertad en su trabajo.
AFOSN 4. Yo recomendaría el uso de procedimientos uniformes.
AFOSN 5. Permitiría a los miembros usar su propio juicio en
resolviendo problemas.
AFOSN 6. Destacaría estar por delante de los grupos competidores.
AFOSN 7. Hablaría como representante del grupo.
AFOSN 8. Me gustaría agujas miembros para un mayor esfuerzo.
AFOSN 9. Probaría mis ideas en el grupo.
AFOSN 10. Dejaría que los miembros hagan su trabajo de la manera que mejor piensen.
AFOSN 11. Estaría trabajando duro para una promoción.
AFOSN 12. Yo toleraría el aplazamiento y la incertidumbre.
AFOSN 13. Yo hablaría por el grupo si hubiera visitantes presentes.
AFOSN 14. Mantendría el trabajo en movimiento a un ritmo rápido.
AFOSN 15. Soltaría a los miembros en un trabajo y los dejaría ir a él.
AFOSN 16. Resolvería conflictos cuando ocurran en el grupo.
AFOSN 17. Me desbordarían los detalles.
AFOSN 18. Representaría al grupo en reuniones externas.
AFOSN 19. Sería reacio a permitir a los miembros cualquier libertad de
acción.
AFOSN 20. Decidiría qué hacer y cómo debería hacerse
hecho.
AFOSN 21. Yo presionaría por una mayor producción.
AFOSN 22. Permitiría que algunos miembros tengan autoridad que podría mantener.
AFOSN 23. Las cosas generalmente saldrían como había predicho.
AFOSN 24. Permitiría al grupo un alto grado de iniciativa.
AFOSN 25. Yo asignaría miembros del grupo a tareas particulares.
AFOSN 26. Estaría dispuesto a hacer cambios.
AFOSN 27. Les pediría a los miembros que trabajen más duro.
AFOSN 28. Confiaría en que los miembros del grupo ejercieran buen juicio.
AFOSN 29. Programaría el trabajo a realizar.
AFOSN 30. Me negaría a explicar mis acciones.
AFOSN 31. Persuadiría a otros de que mis ideas son para su beneficio.
Página 498
AFOSN 32. Permitiría que el grupo establezca su propio ritmo.

AFOSN 33. Instaría al grupo a batir su récord anterior.
AFOSN 34. Actuaría sin consultar al grupo.
AFOSN 35. Le pediría a los miembros del grupo que sigan las reglas estándar y
regulaciones
T_____ PAG_____
Variaciones:
1. Los participantes pueden predecir cómo aparecerán en el perfil antes de calificar las preguntas.
cuestionario
2. Los participantes emparejados ya conocidos pueden predecir los puntajes de cada uno. Si no lo son
familiarizados, pueden discutir sus reacciones a los ítems del cuestionario para encontrar algunas bases
para esta predicción
3. Los estilos de liderazgo representados en la hoja de perfil pueden ilustrarse a través del rol
jugando. Se puede establecer una situación relevante y se puede entrenar a los "líderes" para que demuestren
estrate los estilos que se estudian.
4. Los subgrupos pueden estar formados por participantes situados de manera similar en el liderazgo compartido
escala. A estos grupos se les pueden asignar tareas idénticas para realizar. El trabajo generado puede
ser procesado en términos de moral y productividad.
Hoja de perfil de estilo de liderazgo de TP

Nombre_________________________________Grupo____________________________________
Instrucciones: Para determinar su estilo de liderazgo, marque su puntaje en la preocupación por la tarea
dimensión (T) en la flecha de la izquierda a continuación. A continuación, vaya a la flecha de la derecha y
marque su puntaje en la dimensión de preocupación por las personas (P). Dibuja una línea recta que
intersecta las puntuaciones P y T. El punto en el que esa línea cruza el liderazgo compartido
La flecha indica su puntaje en esa dimensión.
El liderazgo compartido resulta del equilibrio

preocupación por la tarea y preocupación por las personas
AUTOCRÁTICO COMPARTIDO LAISSEZ-FAIRE

LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO
Alto Moral alta Moral alta

productividad y
productividad
20 Alto
15
T: preocupación
15 por la tarea
Medio
10
10
55 Bajo
55 P: preocupación por las personas
Página 499
EJERCICIO:
Paper Plane Corporation
Metas:
1. Para trabajar en una tarea organizacional real
2. Experimentar la dinámica del desempeño.
Implementación:
Se utilizan grupos ilimitados de seis participantes cada uno en este ejercicio. Estos grupos pueden ser
dirigido simultáneamente en la misma habitación. Se necesita aproximadamente un período de clase completo para
Completa el ejercicio. Cada persona debe tener instrucciones de montaje y un resumen.
hoja, que se muestra a continuación, y amplias pilas de papel (8 ⁄ por 11 pulgadas). El fisico
1 2
el entorno debe ser una sala lo suficientemente grande como para que los grupos individuales de seis puedan trabajar con
interferencia de los otros grupos. Se debe proporcionar un espacio de trabajo para cada grupo.
1. Los participantes están haciendo un ejercicio de metodología de producción.

2. Cada grupo debe trabajar independientemente de los otros grupos.
3. Cada grupo elegirá un gerente y un inspector, y los participantes restantes
ser empleados
4. El objetivo es hacer aviones de papel de la manera más rentable posible.
5. El facilitador dará la señal para comenzar. Este es un evento cronometrado de 10 minutos que utiliza
competencia entre los grupos.
6. Después de la primera ronda, todos deben reportar su producción y ganancias a la
grupo entero. Cada persona también debe tener en cuenta el efecto, si lo hay, del gerente en términos de
La actuación del grupo.
7. Este mismo procedimiento se sigue durante tantas rondas como lo permita el tiempo.
Paper Plane Corporation: Hoja de datos
Su grupo es la fuerza laboral completa de Paper Plane Corporation. Establecido en 1943,
Paper Plane ha liderado el mercado en la producción de aviones de papel. Actualmente bajo nuevo
gestión, la compañía está contratando para fabricar aviones para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. usted
debe establecer una planta de producción eficiente para producir estos aviones. Debes hacer tu
contrato con la Fuerza Aérea bajo las siguientes condiciones:
1. La Fuerza Aérea pagará $ 20,000 por avión.

2. La aeronave debe pasar una estricta inspección realizada por el facilitador.
3. Se aplicará una multa de $ 25,000 por avión por no cumplir con la producción
requisitos
4. La mano de obra y otros gastos generales se calcularán en $ 300,000.
5. El costo de los materiales será de $ 3,000 por avión ofertado. Si pujas por 10 pero ganas solo 8, debes
pague el costo de los materiales para aquellos que no pudo hacer o que no pasaron la inspección.
Hoja de resumen:
La ronda 1:
Oferta: ______________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________
Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave ______________________

Menos: $ 300,000 de gastos generales
__________________________ $ 3,000 costo de materias primas
__________________________ $ 25,000 de penalidad
Lucro: ________________________________________
Página 500
La ronda 2:
Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________
Menos: $ 300,000 de gastos generales
__________________________ $ 25,000 de penalidad
Lucro: _______________________________________
Ronda 3:
Resultados: ___________________ Aeronave @ $ 20,000 por aeronave _______________________
Menos $ 300,000 de gastos generales
__________________________ $ 25,000 de penalidad
Lucro: ________________________________________
INSTRUCCIONES PARA EL ENSAMBLAJE DE LA AERONAVE
PASO 1: toma una hoja de

papel y doblar por la mitad;
luego ábralo nuevamente.
PASO 2: dobla las esquinas superiores

al medio
PASO 3: Dobla las esquinas para

El centro de nuevo.
PASO 4: Doblar por la mitad.
PASO 5: Dobla ambas alas hacia abajo.
PASO 6: Dobla las aletas de la cola hacia arriba.
AERONAVE COMPLETADA
Página 501
Capítulo 1 Nota al pie de referencia s Rajagopalan, Robert Peterson y Stephen B. Watson, "El
Auge de la agencia libre: ¿es inevitable? ” Organizacional
y lecturas suplementarias
Dynamics, vol. 32, núm. 1, 2003, págs. 93-105; y Violet T. Ho,
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Prácticas de gestión operativa en la productividad de la empresa Cumplimiento ”, Academy of Management Review, vol. 30, N ° 1,
ity: A Longitudinal Study, " Personnel Psychology, vol. 61, 2005, pp. 113-128.
2008, págs. 467–501. Ver también Jeffrey Pfeffer, The Human 10. Jeff Barbian, "Avanzando hacia la diversidad" , Capacitación, febrero
Ecuación, Harvard Business School Press, Boston, 1998. ary 2003, pp. 45–47; Robert J. Grossman, "Carrera en el
2. Por ejemplo, ver Jeffery A. Oxman, “The Hidden Leverage Workplace ”, HR Magazine, marzo de 2000, págs. 41–45; y
of Human Capital ”, MIT Sloan Management Review, vol. 43, Karen Auby, "La guía del Boomer para comunicarse con
Núm. 4, 2002, págs. 79–83; Eilene Zimmerman, "¿Qué son GenX y GenY ”, BusinessWeek, 28 de agosto de 2008, pág. 63)
Valor de los empleados? Empresas y académicos están trabajando 11. Robert W. Gunn, "Las recompensas del cambio gratificante"
sobre formas de medir el capital humano " , Workforce, febrero Harvard Business Review, abril de 2008, págs. 22–23.
2001, págs. 32–36; y Thomas O. Davenport, humano 12. Jennifer Reingold, "Conoce a tu nuevo líder" , Fortune,
Capital: qué es y por qué la gente lo invierte, Jossey-Bass, 24 de noviembre de 2008, págs. 145–146.
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3. Mahesh Subramony, Nicole Krause, Jacqueline Norton y 14. Bardwick, op. cit., p. 47)
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Inversiones y desempeño organizacional ”, Journal of Encuesta Mundial Gallup, Washington, DC, Gallup, 2007.
Psicología Aplicada, vol. 93, núm. 4, 2008, págs. 778–788. 16. Ibíd., P. 9)
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A través de las redes sociales, Jossey-Bass, San Francisco, 2009. a la gestión como actividad científica: una institución
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Capital psicológico activo: más allá de la capital humana y social Vol. 28, núm. 5, 2002, págs. 649–668; y Rodney L. Lowman,
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6. Por ejemplo, ver Fred Luthans, Bruce J. Avolio, James B. 21. Ver Michelle Conlin, "Cómo brillar en tiempos oscuros"
Avey y Steven M. Norman, “Cap. Psicológica positiva BusinessWeek, 3 de noviembre de 2008, págs. 52–53; y Jennifer
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Satisfacción " , Psicología del personal, vol. 60, 2007, págs. 541–572; 12 de enero de 2009, págs. 1-3.
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James B. Avey, “El papel mediador de la captación psicológica- Desarrollo, febrero de 2000, pág. 44. Ver también Tamara Erick-
tal en el clima de apoyo organizacional-empleado hijo, "No los trates como a los baby boomers" , BusinessWeek,
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24. Ver Bandura, Autoeficacia: El ejercicio de control, op. cit. Ejercicio de control, op. cit.
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La discusión en esta sección se basa principalmente en este 44. Bandura, "Cultivar la autoeficacia personal y organizacional
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29. Por ejemplo, ver D. Eden e Y. Zuk, "Seasickness as a 45. Stajkovic y Luthans, "Autoeficacia y relacionados con el trabajo
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pag. 664. 2002, págs. 506-516. Algunos ejemplos de los distintos meta-
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pag. 42) incluyen a G. Holden, "La relación de autoeficacia
33. Ver Bandura, Autoeficacia: El ejercicio de control, op. cit. Evaluaciones de resultados posteriores relacionados con la salud: A
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heces La discusión de esta sección se basa en gran medida en esto Investigación metaanalítica ", Journal of Counseling
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570 de 1189.
Índice de nombres
UNA Andrasik, Frank, 535 Badaracco, Joseph L., Jr., 543 Bass, Bernard M., 429-431, 536,
Andrews, Steven B., 524 Baetz, JL, 539 539–542
Aavon-Corbin, Cheryl, 520 Ang, pronto, 499 Bagozzi, Richard P., 513 Bajo, Carl, 417
Abraham, Stanley C., 543 Anhalt, Rebecca L., 495 Bailey, Wendy J., 486 Bateman, Thomas S., 505, 516, 532
Abrahamson, LY, 520 Anthony, William P., 517, 525 Baker, Douglas, 535 Baucus, David A., 486
Abzug, Rikki, 483 Antonakis, John, 537 Baker, Robert, 84 Baucus, Melissa., 486
Adair, Wendi L., 523 Aquino, Karl, 495 Baker, Stephen, 549 Baugher, Dan, 485
Adams, J. Stacy, 169-171 Argyle, M., 490, 496 Baker, Wayne, 522 Baum, William M., 531
Adams, VH, 510 Argyris, Chris, 59, 487 Baldry, Caroline, 515 Baumann, Joseph P., 503
Adelman, Kenneth, 526 Ariss, Sonny S., 525 Baldwin, TT, 496 Baumeister, RF, 493
Aditya, RN, 537 Armeli, Stephen, 493, 497 Balf, Todd, 518 Baumrind, Biana, 533
Adkins, Cheryl L., 493 Armenakis, Aquiles A., 461, 493, 545 Balkin, David B., 503 Baumruk, Raymond, 170
Adler, Nancy J., 484 Armadura, Stephanie, 515 Balthazard, Pierre A., 493 Bavetta, AG, 508
Adler, Paul S., 482, 488, 522 Arndt, Michael, 526, 549 Bamberger, Peter A., 485 Bavley, Alan, 510
Adler, Robert, 523 Arnold, Hugh J., 494, 522 Banai, Moshe, 484 Bazerman, Max H., 302, 516, 523
Adsit, Dennis J., 497 Arnold, Josh A., 523 Banas, JT, 537 Beaubien, J. Matthew, 508
Agarway, Ritu, 529 Arthur, Jeffrey B., 491, 524 Bandura, Albert, 22-24, 88, Beccera, Manuel, 515
Agnew, Judy L., 533 Arthur, Michael B., 506 201–203, 205–207, 209–210, Beck, John, 529
Agor, Weston H., 517 Arvey, Richard D., 520, 536, 546 300, 343, 382–383, 394–395, Becker, Thomas E., 497–498
Aguinis, Herman, 524, 536 Aryee, Samuel, 485 484, 489, 506–508, 515, 522, Beckman, Christine, 513
Ahearne, Mike, 499, 539 Asch, Solomon E., 261, 336, 516 527, 532–533 Beckstein, Brenden A., 84 años
Ahlburg, Dennis, 497 Ashford, SJ, 534 Bane, K. Denise, 515 Bedeian, Arthur G., 461, 493, 545
Aiman-Smith, Lynda, 491 Ashforth, Blake E., 486, 493, 513, Banko, Katherine M., 490, 500 Beehr, Terry A., 279, 496, 518,
Ajami, Riad, 549 524, 527 Barbaranelli, C., 527 521, 535
Aldag, Ramon J., 528 Ashkanasy, Neal M., 513–514, 537 Barber, Alison E., 492, 496 Beeson, John, 545
Alderfer, Clayton P., 162 Ashkenas, Ron, 488 Barber, Luke, 325 Begley, GA, 506
Alexander, Ralph A., 505 Asllani, Arben, 545 Barbian, Jeff, 482, 485 Begley, Thomas, 495
Ali, Abbas J., 542 Asplund, Jim, 123 Barbuto, John E., Jr., 539 Behler, Brian, 62
Allen, Brenda, 514 Astor, Yong, 484 Barchas, JD, 532 Beiner, Teresa, 330
Allen, David G., 148, 495 Atkins, Paul WB, 515 Barclay, Laurie J., 513 Bell, Bradford S., 509, 529
Allen, David S., 521 Atkinson, William, 518–519, 535 Bardwick, Judith M., 482 Bell, MP, 527
Allen, JJ, 498 Atwater, Leanne E., 533, 540, 546 Bargh, John A., 483, 524, 531 Belohlav, James A., 516
Allen, Richard S., 485 Auby, Karen, 482, 515 Barkema, Harry G., 490–491 Bendoly, Elliot, 502
Allen, TD, 499 Audia, P., 531 Barker, Joel A., 8, 482 Benítez, Tina, 499
Alliger, George M., 440 Audrey, Lim, 501 Barker, KM, 507 Benkoff, B., 498
Allio, Robert J., 543 Agustín, Norma, 526 Barling, Julian, 519–520, 540 Bennett, Nathan, 523–524
Allport, GW, 212, 494 Austin, James T., 505 Barnard, Chester I., 58, 248, 259, Bennett, Rebecca J., 523
Allred, Keith, 503 Austin, John, 535 313–314, 421, 487, Bennis, Warren G., 326, 347,
Allscheid, SP, 504 Avery, Derek R., 501 515, 524 413–415, 434, 451, 517, 528,
Alper, Steve, 508, 516 Avey, James B., 220, 222–223, 287, Barnes-Holmes, Dermot, 531 530, 536, 541, 543
Altman, Yochanan, 530 482, 506, 508, 510–512, 520, Barnes-Holmes, Yvonne, 531 Benson, Etienne, 513–514
Alutto, Joseph A., 538 535, 541, 544, 547 Barnes, Louis B., 528 Benson, George S., 537
Amabile, Teresa M., 265, 517 Avolio, Bruce J., 220, 222–223, Barnum, DT, 497, 533 Benson, Herbert, 522
Ambrose, Maureen L., 187, 414–415, 419, 429–431, Baron, Helen, 494 Benton, Campbell, 530
499–501, 504–505, 517, 520, 433–434, 449, 455, 466, 468, Barón, James N., 501 Berggren, Eric, 517
527, 531, 535 482, 484, 487, 495, 506, Baron, Robert A., 497, 499–501, Berkes, L., 540
Amelio, William J., 33 508–512, 527, 536–537, 520-521, 524, 533, 539 Berman, SL, 525
Amperímetro, Anthony P., 541 539–544, 546 Barrett, Ann, 545 Bernardin, H. John, 494–495
Anand, N., 64, 66, 68, 487–488, Axtell, Carolyn M., 509 Barrett, Lisa Feldman, 513, 516 Bernerth, Jeremy B., 527
525, 528 Axtell, Roger E., 549 Barrick, Murray R., 151, 493–495, Bernstein, Daniel J., 500
Anderson, Carl R., 3, 502 Ayman, R., 509 528, 530 Bersoff, David M., 486
Anderson, Cynthia M., 483, 531 Azar, Bet, 492 Barringer, Melissa W., 492, 533 Bertolotti, Fabiola, 529
Anderson, David W., 537 Barron, K., 492 Best, KM, 510
Anderson, JR, 510 Barrow, JC, 537 Bettencourt, Lance A., 499
Anderson, Kenneth S., 520 segundo Barsade, Sigal G., 496, 513 Beyerlein, Michael M., 526
Anderson, Neil R., 502 Bartol, Kathryn M., 491, 524 Bezos, Jeff, 76, 448
Anderson, Philip, 550 Baack, Donald, 497 Bartz, Carol A., 417 Bhaskar-Shrinivas, Purnima, 518
Anderson, Ronald D., 544 Babyak, MA, 510 Baruch, Yehuda, 545 Bhatnagar, Deepti, 526
Anderson, Stella E., 485 Bacharch, Samuel B., 485 Basadur, Min, 517 Biederman, Patricia Ward, 517, 530
Anderson-Gough, Fiona Mary, 502 Bachrach, Daniel G., 502 Basler, Deborah B., 523 Bierema, Laura, 487
551
571 de 1189.
552 Índice de nombres
Bierman, Leonard, 525 Branson, Richard, 262 Carnicero, Vicky, 540 Cascio, Wayne F., 91, 483, 489–490,
Bies, Robert J., 523 Brant, J., 536 Butterfield, KD, 486 492, 512, 516, 543
Bigley, Gregory A., 482 Latón, Daniel J., 521, 524 Button, S., 505 Case, John, 491
Billings, Robert S., 498 Brauchle, Paul E., 358, 530 Buzzell, Sheri, 520 Case, Steve, 188, 262
Binet, Alfred, 229 Braun, Charley, 525 Bycio, Peter, 498 Cashman, Kevin, 546
Abedul, Nancy, 535 Breaux, Denise M., 516 Byerly, Robin T., 485 Caston, Art, 67, 482, 488
Ave, F., 539 Brechu, MB, 531 Byham, William C., 546 Caudron, Shari, 500, 517, 523
Birdi, Kamal, 482 Breinin, Esther, 539 Bylander, Chris, 62 Cavanaugh, Gerald F., 526
Birkenmeier, B., 497 Brett, Jeanne M., 503, 521, 523 Byrne, John A., 487, 489, 491, 548 Cavanaugh, Marcie A., 518, 521
Obispo, James W., 498, 529 Brett, Joan F., 498, 533 Byrne, Zinta S., 498 Cavender, JW, 497
Bisoux, Tricia, 536 Bretz, Robert D., Jr., 501, 525 Byrnes, Nanette, 549 Bodega, DF, 504
Bissls, Thomas, 496 Bridis, Ted, 530 Byron, Kristin, 510 Certo, S. Trevis, 503
Blaauw, Eric, 493 Breve, Arthur P., 496, 519, 521 Cervone, Daniel, 507–508
Negro, JS, 484, 537 Briggs, Katharine, 134 Chaiken, Shelly, 501
Negro, Stewart, 516 Briggs-Myers, Isabel, 134 do Chaleff, Ira, 537
Blackburn, Richard, 514 Briscoe, Jon P., 468, 546 Challagalla, Goutam, 507, 520
Blakely, Gerald L., 499 Brockmann, EM, 517 Cable, Daniel M., 494 Chambers, John, 76, 417
Blanchard, Celine, 500 Brockner, Joel, 498, 523 Cadsby, C. Bram, 490, 533 Chames, John, 530
Blanchard, Kenneth H., Brockwood, Krista J., 485 Cairncross, Frances, 489 Chan, Adrian YL, 487, 543
451–452, 543 Brodbeck, Felix C., 542 Calder, Bobby J., 502 Chan, Daniel WL, 508
En blanco, Arthur, 215 Brodt, Susan E., 516, 522–523 Caligiuri, Paula M., 494, 522 Chan, Kim-Yin, 536
Blank, Warren, 543, 545 Bromiley, Philip, 516 Callister, Ronda Roberts, 519 Chance, Paul, 532
Blau, Gary, 500, 502 Brookes, Donald, 533 Cameron, Judy, 490, 500, 533 Chandler, TD, 529
Blechman, EA, 511 Brotheridge, Celeste M., 498 Cameron, Kim S., 292, 303, 434, Chang, Eunmi, 498
Blegen, MA, 497 Brouer, Robyn, 538 464–465, 487, 495, 506, 509, Charan, Ram, 519, 530
Bliese, Paul D., 508–509, 520, 522 Brown, Douglas J., 538 511-513, 521, 523, 537, Charles, Atira Cherise, 533
Blitzer, Roy J., 493 Brown, Graham, 525 541, 545 Chatman, Jennifer A., 499, 527
Block, J., 511 Marrón, JD, 510 Camobreco, John F., 546 Chaudron, David, 529, 550
Bloom, Matt, 490, 533 Brown, Kenneth G., 483 Campbell, Andrew, 488 Chemers, Martin M., 509, 537–538
Bluen, SD, 519 Brown, Michael E., 486 Campbell, Constance R., 502 Chen, Gilad, 509
Blum, Terry C., 496, 523 Brown, Paul L., 531 Campbell, Donald J., 504–505, 533 Chen, Peter Y., 501, 521
Bobko, Philip, 27, 505, 508 Brown, Ron, 466 Campbell, John P., 529 Chen, Serena, 524
Boden, JM, 493 Marrón, SD, 505, 507 Kathleen M. Campbell, 533 Chen, Xiao-Ping, 516
Boehne, Donna M., 500 Brown, Steven P., 507, 520 Campbell, Kevin, 485 Chen, Zhen Xiong, 540
Boettger, RD, 505 Brownlee, Shannon, 495 Campbell, Richard J., 529 Cheng, acantilado, 520
Bohdjalian, Serge, 490 Bruce, Anne, 74 Campion, Michael A., 504 Cheng, Dominic T., 492
Bolino, Mark C., 499, 501 Bruch, Heike, 531 Cannella, Albert A., Jr., 483 Cheraskin, Lisa, 504
Bommer, William H., 489, 540 Brutus, Stephane, 515 Cañón, Mark D., 534 Chia, Ho-Beng, 533
Bonardi, Jean-Philippe, 525 Bryant, B., 510 Caparara, GV, 527 Chiaburu, Dan, 501
Bond, Rod, 336 Bryant, Scott E., 546 Capowski, Genevieve Soter, 488 Childs, JT, Jr., 485
Bonett, Douglas G., 498, 512 Brynjolfsson, Erik, 514 Cappelli, Peter, 91, 489–490, 492, Cho, Jin Woo, 36
Bono, Joyce E., 493, 496–497, 508, Buckingham, Marcus, 2–3, 492, 516, 542–543 Choi, Dong Hee, 36
536, 540 494–496 Carey, Benedicto, 522 Choi, Incheol, 502
Boone, Christophe, 528 Buckley, M. Ronald, 496 Carey, Dennis C., 546 Christensen, K., 537
Fronteras, TF, 510 Buhler, Patricia M., 519 Carey, John, 492 Christensen, Sandra L., 485
Bordia, P., 529 Buller, Paul F., 520 Carifio, James, 510 Christensen-Szalanski, Jay JJ, 516
Bornstein, Marc H., 492 Bunderson, J. Stuart, 526, 529 Carlson, Dawn S., 486, Chuang, Alfred S., 417
Borrus, Amy, 491 Buono, Anthony F., 503 518, 525 Chudoba, KM, 529
Bortner, RW, 285 Burdett, John D., 482 Carlson, E., 510 Iglesia, Allan H., 439, 515, 542
Boswell, Wendy R., 518 Burke, C. Shawn, 529 Carlson, JG, 495 Ciarrochi, Joseph, 514
Boudreau, John W., 518 Burke, Lisa A., 494, 517, 519 Carnegie, Dale, 212 Cirka, Carol C., 490
Boudreau, Marie-Claude, 488 Burke, Michael J., 496, 521 Carpintero, Michelle, 548 Judith A. Clair, 526
Bowditch, James L., 503 Burke, R., 536 Carraher, Shawn M., 496 Clapp-Smith, Rachel, 484,511
Bowen, David F., 325, 525 Burkhardt, Marlene E., 524 Carrell, Michael R., 501 Clark, Kenneth H., 484, 498
Boyatzis, Richard E., 499, 509, 514, Quemaduras, Gary, 482 Carroll, Glenn R., 526 Clark, normando, 482
537, 541 Quemaduras, James MacGregor, 430, Carroll, James M., 495–496 Clark, Wesley, 312, 523
Boyle, ES, 529 537, 539 Carson, Jay B., 527 Martin Clarke, 525
Bozeman, DP, 525 Quemaduras, Janet Z., 538 Carson, Kenneth P., 496–497 Clarke-Epstein, Chris, 527
Bradfield, Murray, 495 Quemaduras, W., 519 Carson, RC, 484, 532 Clay, Rebecca A., 500
Bradley, Bret, 530 Burridge, Mark, 491, 528 Carton, John S., 533 Clay-Warner, Jody, 501
Brady, Robert L., 521 Burris, Ethan R., 523 Cartwright, D., 524 Clegg, CW, 497
Bragger, Jennifer L. DeNicolis, 516 Burroughs, Susan H., 529 Caruso, David, 514 Clemente, Mark N., 489
Branden, Nathaniel, 493 Bursch, Jeanne, 531, 548 Carver, CS, 213–214, 509 Clifton, Donald O., 3, 105, 492
Brandes, Pamela, 491 Busquet, Anne, 215 Cary, Jane, 501 Clifton, Jim, 3, 8, 482
Brannen, Mary Yoko, 531 Busing, Andrè, 496 Cary, John, 492 Cloke, Kenneth, 522
Branson, Douglas M., 484–485 Carnicero, David, 525 Casciaro, Tiziano, 522 Cochran, Philip L., 486–487
572 de 1189.
Índice de nombres 553
Coffey, Betty S., 485 Cramer, Roxy D., 525 DeCremer, David, 493, 539 Drovak, Phred, 491
Coffman, Curt, 2-3, 158, Crampton, Suzanne M., 485 DeDreu, Carsten KW, 530 Drucker, Peter F., 13, 483
493–496, 500 Cramton, Catherine Durnell, 515 Deery, Stephen J., 520 Duarte, DL, 529
Cohen, Dan S., 489 Crane, Andrew, 486 DeGrandpre, Richard J., 484, 531 Dubinsky, Alan J., 538, 540
Cohen, Debra J., 483 Credo, WE Douglas, 488 Delaney-Klinger, Kelly, 504 DuBrin, Andrew J., 331, 371,
Cohen-Charash, Yochi, 490, 501 Cristiano, John J., 517 Delarue, Anne, 491, 528 525–526
Cohn, Steve, 519 Crocker-Hefter, Anne, 489 Dell, Michael, 262 Duchon, Dennis, 501, 538
Colbert, Amy E., 494, 530 Crockett, Joan, 485 DeLuque, Mary F. Sully, 534 Duffy, Michelle K., 490, 495–496
Cole, Jerry, 546 Crom, Steven, 497 Dember, WN, 509, 536 Duhon, David L., 535
Cole, Joanne, 518, 550 Cron, William L., 498, 505 Deming, Edwards, 124, 378 Duque, Allison, 538
Coleman, Calmetta Y., 491 Cropanzano, Russell, 227, 498, Demos, Telis, 536 Dumas, MacDonald, 538
Coleman, Henry J., Jr., 488 501, 512 DeMuse, Kenneth P., 522 Duncan, Robert, 487
Colle, Simone, 486 Crosby, Faye, 281 DeNisi, Angelo S., 272, 427, 495, Duncan, W. Jack, 504, 515
Collins, Dennis, 491, 526 Cruz, Robert M., 349, 482, 516, 545 502, 505, 508, 515, 534, 539 Dunegan, Kenneth H., 538
Collins, James M., 8–9, 452, 502, Cuervo, Stephen M., 525 DeShon, Richard P., 504–505 Dunham, Randall B., 492–493, 496
543–544, 548 Corona, Deborah F., 51 Dess, Gregory G., 542 Dunham, Will, 518
Collins, W. Andrew, 492 Csikszentmihalyi, Mihaly, 200, 220, Dessler, Gary, 148, 498 Dunlop, Al, 188
Colquitt, Jason A., 495, 501, 530 223, 506, 509, 511 Deutschman, Alan, 543 Dunn, Stephen R., 491
Colton, Cari L., 485 Cullen, John B., 486 Devadas, Rukmini, 529 Dunnette, Marvin D., 231, 496–497,
Colvin, Geoff, 536 Cummings, Anne, 504, 517 Devanna, Mary Anne, 431, 540 521, 544
Peines, Gwendolyn M., 222–223, Cummings, Larry L., 227, 493, DeVoge, Sylvia, 489 Durand, Douglas E., 502
485, 508 499, 534 Dexler, Allan B., 528 Dutton, Gail, 489
Peines, James G., 43, 84, 504 Cuneo, Alice, 548 Dharwadkar, Ravi, 491 Dutton, Jane E., 487, 495, 502, 506,
Comeau-Kirschner, Cheryl, 517 Cunningham, Cynthia, 485 DiAngelo, Joseph A., Jr., 514 509, 511–513, 536–537,
Comer, Lucette B., 540 Cunningham, David A., 519 Dickens, William T., 492 541–542
Conchie, Barry, 376, 543 Currall, Steven C., 543 Dickinson, Alyce M., 491 Dutton, SE, 434
Conger, Jay A., 429, 466, 525, 528, Curry, LA, 510 Diener, Ed, 224, 506, 512–513 Dvir, Taly, 540
539, 541, 546 Cvengros, JA, 510 Dienesch, Richard M., 538 Dvorak, Phred, 490
Conlin, Michelle, 482, 490–492, Dienstbier, Richard A., 520 años. Dweck, Carol S., 187-188, 505
518, 548 Dietz, Joerg, 520 Dwyer, Deborah J., 503, 520
Conlon, Donald E., 501, 521 re Diez-Nicolas, Juan, 527 Dyck, Bruno, 525
Conlon, Edward J., 503 Digman, JM, 494 Dyer, Naomi, 519
Connellan, Thomas K., 535 Daft, Richard L., 64, 66, 68, Dion, Kenneth L., 361
Conte, Jeffrey M., 514 487–488, 515, 542 Dionne, Shelly D., 536, 540, 546
Conti, Regina, 517 Dahl, James G., 500 Dipboye, Robert L., 525 mi
Converse, PE, 519 Dahlgren, Göran, 488 Dirks, Kurt T., 490, 530, 545
Cocinero, DL, 510 Dahlin, Kristina B., 530 Dirlam, Patricia Hunt, 543 Eagly, Alice H., 543
Cook, Karen S., 501 Dalton, Dan R., 503 Diskinson, Alyce M., 534 Earley, P. Christopher, 504–505,
Cooke, Donna K., 494 Dalton, Maxine, 494 Distenfano, MK, 502 508–509, 519, 531
Cooley, Van E., 547 Damas, Alphonse, Jr., 520 Dittrich, John E., 501 Eastman, Kenneth K., 540
Cooper, Cary L., 307, 501–503, Daniel, V.Mark, 534 Dixon, Nancy M., 515 Ebrahimi, Bahman, 499
518–519, 521–522, 530, 536 Daniels, Aubrey C., 531, 533 Dobbins, Gregory, 502 Eden, Colin, 483
Cooper, Cecily D., 541 Danis, W., 516 Dodge, G., 541 Edén, Dov, 507, 540
Cooper, Harris, 500, 532 Dansereau, Fred, Jr., 421, 536–538 Dodgson, PG, 493 Edén, Lorena, 486
Cooper, Kenneth H., 522 D'Aquanni, Tom, 525 Doh, Jonathan P., 546 Eder, Paul, 520
Cooper, Robert K., 518, 522 Dasborough, Marie T., 537 Doktor, Robert, 484 Edmondson, Amy C., 487
Cooper-Schneider, Rochelle, 523 Dastmalchian, Ali, 544 Dolinger, MJ, 516 Edmondson, Gail, 60, 518
Coors, Peter, 262 Daus, Catherine S., 496, 514 Dolmar-Connell, Jack, 490 Edwards, Jeffrey R., 483,
Copper, Carolyn, 527 Davenport, Thomas, 482 Dolnick, Edward, 519 518, 521
Corley, Kevin G., 524, 527 David, Mark, 543 Doloff, Phyllis Gail, 490 Egeland, B., 510
Más acogedor, Richard A., 529 Davies, M., 514 Donovan, John J., 494 Ehrlich, Kate, 349
Costa, Paul T., Jr., 494 Davies, Paul, 513 Dooley, Robert S., 516 Eidson, Christy, 490
Costello, Timothy W., 495 Davis, Keith, 22, 528 Dorfman, Peter W., 540 Eisenberg, Eric M., 514
Cote, Stephane, 519, 531 Davis, Stan, 516 Dormann, Christian, 519 Eisenberger, Robert, 493, 497,
Algodón, John L., 517 Davis, Tim RV, 484 Dossett, Dennis L., 502 520, 533
Cottrill, Melville, 530 Dawkins, Mark C., 519 Douglas, Ceasar, 527, 541 Eisenhardt, Kathleen M., 485,
Coutu, DL, 511 Día, David V., 441, 541 Douglas, Frank L., 530 515, 519
Covey, Steven, 199, 212, 378 de Charms, R., 174, 500 Douglas, Scott C., 502, 520 Eisner, Michael, 253, 266–267, 517
Cowan, Philipp A., 533 De Frank, Richard S., 518-519, 521 Douthitt, Elizabeth A., 530 Elgin, Ben, 489
Cowen, CP, 511 De Vader, Christy L., 440 Dover, Kyle, 524 Eliot, Robert, 277
Cowen, PA, 511 Dean, James W., Jr., 515 Dragoi, Valentin, 483, 531 Ellertson, Norris, 527
Cox, Jonathan, 544 Dean, Michelle A., 84 Drankoski, RD, 496 Ellinger, Alexander E., 487
Cox, Tracy, 349 Dean, Peter, 487 Drasgow, Fritz, 536 Ellinger, Andrea D., 487
Coye, Ray W., 516 Deci, Edward L., 385, 490, 500, 532 Drehmer, David E., 516 Elliot, Andrew J., 500
Coyle-Shapiro, Jacqueline, 491 Decker, Sharon Allred, 548 Drew, Roni, 546 Elliott, John, 536
Craik, Kenneth H., 495 Deckop, John R., 490 Drouillon, Philippe, 349 Ellison, Lawrence J., 96
573 de 1189.
Elovainio, Marko, 520 Fischer, Harald M., 524 Freud, Sigmund, 126, 212, 261–262 Gavin, David A., 487
Elvira, Marta E., 490 Fischer, Karl, 491 Friberg, Jackie, 513 Gavin, Joanne H., 518, 527
Ely, Robin, 489 Fischer, Kurt, 89 Friberg, Kevin, 513 Gavin, Mark B., 495
Emans, Ben JM, 496, 528 Fisher, Anne B., 549 Fricko, Mary Ann M., 496 Geber, Sara Zeff, 550
Emelo, Randy, 529 Fisher, Aubrey, 514 Frito, Yitzak, 192, 307, 519 Gehry, Frank, 267
Engardio, Pete, 550 Fisher, Cynthia D., 521, 534 Friedman, Helen M., 491 Michefand, Michele J., 519, 528
Engel, Dean W., 545 Fisher, Kimball, 530 Friedman, Meyer, 519 Gentry, Richard J., 530
Enrhart, Mark G., 528 Fisher, Maureen Duncan, 530 Friedman, Raymond A., 526 George, Bill, 415, 536, 541
Ensley, Michael D., 528 Fisher, Roger, 523 Friedman, Steward D., 522 George, Jennifer M., 494–496,
Envick, Brooke, 545 Fishman, Ariel Y., 498 Friedman, Thomas L., 31–32, 284, 505, 521
Epitropaki, Olga, 540 Flaherty, James, 546 484, 530 Georgopoulous, Basil S., 426, 538
Epstein, Marc J., 543 Flaim, Kate, 488 Friedman, Victor J., 487 Gerhardt, Megan W., 536
Robert Epstein, 483, 532 Flanagan, Patrick, 489 Frijda, NH, 513 Gerhart, Barry, 490–491, 533
Erez, Amir, 493, 495, 499, 533 Franela, BL, 486 Frink, Dwight D., 519 Geroy, Gary D., 546
Erez, M., 529 Fleenor, John, 515 Froggatt, Kirk L., 517 Gerras, Stephen J., 538
Erfurt, John C., 522 Fleming, Alexander, 14 Frost, DP, 485 Gerstner, Charlotte R., 441
Erickson, Carrie, 496 Fleming, John, 123 Frost, Peter J., 503, 542 Gerstner, Lou, 75, 188
Erickson, RC, 510 Fletcher, Clive, 515 Fritada, Arte, 79 Ghiselli, EE, 434, 542
Erickson, Tamara, 482 Floersch, Richard, 170 Fryxell, Gerald E., 516 Ghoshal, Sumantra, 18, 483
Erikson, Erik, 212 Florey, Anna T., 527 Fuchs, Vera, 496 Giacolone, R., 510
Estess, Patricia Schiff, 515 Florida, Richard, 131, 492 Fujisawa, T., 32 Gibbons, Patrick T., 494, 538
Ettorre, Barbara, 549 Floyd, Steven W., 521 Fukuno, Mitsuteru, 519 Gibbons, TC, 541
Evans, Charles R., 361 Flynn, Francis J., 527 Fulk, J., 515 Gibbs, Nancy, 514
Evans, Dorla A., 503 Flynn, James R., 492 Fuller, JB, 472 Gibbs, Philip A., 545
Evans, Gary W., 519 Fodor, Euguen M., 524, 539 Fuller, Sally Riggs, 528 Gibson, Christina B., 508, 527,
Evans, Martin G., 426, 499, 538, 545 Fogarty, Timothy, 490 Fullmer, Robert M., 545–546 529, 531
Evans, Philip, 530 Folger, Robert, 483, 520, 523 Furnham, A., 490, 496, 501 Gibson, Virginia M., 533
Eveleth, Daniel M., 498 Foote, Andrea, 522 Furrer, DM, 504 Gilbert, Nicole L., 498
Evered, Roger D., 546 Foote, Nathaniel, 516 Furst, Stacie, 514 Gilbert, TF, 534
Foran, Margaret M., 131 Fusilier, Marcelline R., 503, 519 Gilboa, Simona, 519
Ford, Cameron F., 517 Fussfeld, Nahum, 535 Gilbreth, Frank, 161
F Ford, Henry, 13 Gilley, Jerry W., 487
Forgas, Joseph P., 493, 514 Gilmore, David C., 525
Fairbank, JA, 534 Formisano, Roger A., 492, 496 sol Gilson, Lucy L., 487, 491, 496,
Falbe, Cecilia M., 330–331, 524–525 Forray, Jeanie M., 526 514, 527
Fandt, Patricia M., 525 Forrester, Russ, 528 Gaddis, Blaine, 544 Gilster, Paul A., 492
Agricultor, Steven M., 509 Forster, Julie, 549 Gagliardi, Pasquale, 524 Giluk, Tamara L., 483
Farnsworth, S. Regena, 505 Forsyth, DR, 510 Galang, Maria Carmen, 519 Gino, Francesca, 60, 487
Farrell, Christopher, 549 Foster, Mark, 484 Galdwell, Malcolm, 18 Ginter, Peter M., 515
Faux, Steven F., 493 Foust, Dean, 491 Galen, Michele, 548 Gioia, Dennis A., 486, 517, 532
Fay, CK, 511 Fox, Bill, 62 Gallagher, Cynthia A., 528 Gist, ME, 508
Fayol, Henri, 13, 259, 459, 544 Fox, Marilyn L., 503, 520-521 Gallo, Carmin, 550 Richard Gitelson, 521
Pluma, NT, 500 Foxall, Gordon R., 531 Galvin, Benjamin M., 541 Gladwell, Malcolm, 18
Fedor, Donald B., 498–499 Fragale, Alison R., 523 Gandhi, 433 Glaser, Robert, 532
Feingold, Alan, 492 Francis, Laura M., 529 Gandz, J., 539 Glasscock, Larry C., 467
Feldman, Daniel C., 494, 513, 522 Frank, JE, 510 Ganesan, Shanker, 507 Gleckman, Howard, 492
Feldman, Robert S., 515, 517, 520 Frank, Margaret L., 518 Ganster, Daniel C., 46, 486, 493, Gleick, James, 549
Feldman, Steven P., 486 Frank, Robert, 548 503, 518–521 Glogow, Eli, 502
Ferguson, Charles H., 545 Franke, George R., 51 años Gantt, Henry L., 161 Glomb, Theresa M., 497, 499
Ferguson, Melissa J., 483, 531 Frase-Blunt, Martha, 504 Gapper, John, 491 Gobell, David H., 545
Fernández-Ballesteros, Rocío, 527 Frederick, E., 508 Garber, J., 520 Godwin, Jeffrey L., 532
Ferraro, Fabrizio, 18, 483 Frederiksen, Lee W., 535 García, Joseph E., 538 Goethals, G., 537
Ferrin, Donald L., 490, 545 Fredrickson, Barbara L., 227, 493, Jardín, Charlee, 498 Richard Goffin, 537
Ferris, Gerald R., 27, 192, 497, 519, 506, 513 Gardner, Donald G., 493, 507. Goldberg, Stephen B., 521
525, 527, 533, 538, 541 Freedman, Sara M., 485 Gardner, Howard, 229–231, 233, Dorado, Brezo, 485
Festinger, Leon, 174 Freedman, Sue, 526 513–514 Goldhaber, Gerald M., 515
Fiedler, Fred E., 419, 424–426, 538 Freeman, Kurt A., 483, 531 Gardner, Tim, 533 Orfebre, Joan, 522
Fierman, Jaclyn, 549 Freenan, WH, 506 Gardner, William L., 495, 511, 520, Orfebre, Marshall, 543,
Filipczak, Bob, 490 Freiberg, Jackie, 488, 497 537, 540–541, 544, 546 545, 547
Filley, Alan C., 365, 521, 539 Freiberg, Kevin, 488, 497 Gargiulo, Martin, 525 Goldwasser, Donna, 535
Finegan, Joan E., 497 Freiberg, Steven J., 538 Garland, Howard, 505 Goleman, Daniel, 212, 217, 227,
Finegold, David, 537 Freidheim, Cyrus F., Jr., 489 Garloch, JL, 529 232–233, 499, 509–510, 514,
Finnie, William C., 543 Francés, Howard W., 550 Garmezy, N., 510 537, 541, 545, 549
Fiol, C. Marlene, 483 French, John, 313–315, 317–318, Garvin, Joanne H., 60, 522 Goltz, Sonia M., 532
Fiorina, Carly, 262 320–321, 524 Gasparino, Charles, 491 Gómez-Mejía, Luis R., 490–491, 503
Firth-Cozens, Jenny, 521 Frese, Michael, 513 Gates, Bill, 6, 89, 262 Gong, Yaping, 520
574 de 1189.
González-Molina, Gabriel, 2, 158, Guttman, Howard M., 521, 529 Hawkins, Robert P., 483 Hollenbeck, George P., 484, 546
493, 500 Guzzo, Richard A., 528 Hayes, Theodore L., 497 Hollenbeck, John R., 504, 527
Goodman, Paul S., 529 Gwinner, Kevin P., 499 Hazlewood, J. Douglas, 501 Holmes, TH, 519
Buenas noches, Jim, 492. Cabeza, Henry W., 488 Holt, Jim, 543
Goodrick, Elizabeth, 482 Heath, Chip, 503 Holtom, Brooks C., 496, 526
Goodwin, VL, 505 H Heatherington, EM, 511 Hom, Peter W., 497
Goold, Michael, 488 Hedberg, Bo, 488 Homan, Astrid C., 527, 530
Gordon, Angela, 536, 545 Hackett, Rick D., 497–498, 540 Coberturas, LV, 26 Homans, George C., 341, 526
Gordon, Colin, 542 Hackett, Thomas J., 490 Heider, Fritz, 174 Honeywell-Johnson, Judith A., 491
Gosling, Samuel D., 484 Hackman, J. Richard, 180-181, 345, Heifetz, Ronald A., 542–543 Honig, Heather, 84
Goudreau, Jenna, 518 359, 470, 500, 504, 527, 530 Heineman, Ben W., Jr., 491, 522 Hopkins, Willie E., 546
Goulet, Laurel R., 521 Hadley, Constance N., 517 Heirich, Max A., 522 Horne, JF, III, 511
Govindarajan, Vijay, 531 Haga, WJ, 537–538 Helkama, Klaus, 520 Hosoda, Megumi, 536
Graeff, Claude L., 543 Hagedoorn, Mariët, 504 Heller, Daniel, 494 Hough, LM, 494, 497
Graen, George B., 422-423, 522, Haggbloom, Steven J., 484 Heller, FA, 542 Houghton, Jeffrey D., 532, 543
537–538 Haidt, J., 511 Hellriegel, Don, 514, 528 House, Robert J., 426, 428, 436, 453,
Graetz, KA, 529 Haire, M., 434, 542 Helmstetter, Fred J., 492 494, 509, 537–540, 542–544
Graham, Gerald, 534 Hall, Douglas T., 545–546 Hemingway, Monica A., 504 Houston-Philpot, Kimberly, 546
Graham, JW, 540 Hall, Jay, 367, 468 Henderson, AM, 523 Hovemeyer, Victoria A., 530
Grant, Adam M., 497, 500 Hall, Trish, 517 Henderson, RW, 520 Howard, Jack L., 519
Grant, David, 530 Hallam, JR, 493 Hendin, Holly M., 493 Howard, John H., 519
Graves, Samuel B., 486 Hallowell, Edward M., 544 Hennessey, Harry W., 515, 522, 545 Howard, Larry W., 501
Gray, Barbara, 521, 525 Hambrick, Donald C., 17, 178, 483, Henry, Jane, 517 Howell, Jane M., 429, 508, 539, 544
Gray, Paul, 516 491, 503, 527 Herbst, Moira, 550 Howell, Jon P., 540
Verde, andrea, 501 Hamel, Gary, 517 Herold, David M., 494, 534 Howton, Shelly W., 487
Verde, Mark T., 542 Hamilton, Joan OC, 549 Hersey, Paul, 451–452, 543 Hoyt, Crystal L., 537
Green, Stephen G., 509, Hamm, Steve, 482, 484 Herzberg, Frederick, 162, Hrebiniak, Lawrence G., 523
537–538, 543 Martillo, Leslie B., 485 165-167, 180 Huey, John, 520
Greenberg, Carl I., 502 Hamori, Monika, 542 Heslin, Peter A., 487, 545 Huff, Anne Sigismund, 483
Greenberg, Jerald, 497, 499, 501, Handler, Charles, 84 Hess, Jon A., 513 Hughes, Larry, 536–537
524, 540, 544 Haney, William H., 365 Hesselbein, Frances, 546 Hughes, rico, 542
Greene, Charles N., 537 Hanig, Robert, 545 Hetherington, E. Mavis, 492 Hulin, CL, 496, 545
Greengrass, M., 492 Hanisch, KA, 496 Hewlett, Bill, 79 Humphrey, Ronald H., 512-513,
Greenleaf, RK, 540 Hanlon, Susan C., 526 Hola, Sarah, 530 541, 543
Greenspan, David S., 489 Hannah, Sean T., 466, 512, 537, Hickins, Michael, 526 Humphrey, Stephen E., 527
Gregersen, HG, 484, 537 541, 546 Higgins, James M., 489 Hunt, James G., 538–541
Gregory, Doris, 527 Hanssön, Jörgen, 488 Higgins, RL, 510 Hunter, John E., 27, 231, 495, 514
Grensing-Popbal, Lin, 518 Hantula, Donald A., 516 Hightman, Carrie J., 131 Hunter, Larry W., 498
Gretzky, Wayne, 415 Haptonstahl, Dawn Ebe, 84 Hill, Charles WL, 503 Huntley, Christopher L., 491
Griffin, Mark A., 496 Harari, Oren, 501, 525 Hill, Peter C., 506 Hurewitz, A., 522
Griffin, Ricky W., 495, Harder, Joseph W., 501 Hiller, Nathan J., 497 Hurrell, JJ, 503
497, 502 Hardy, Cynthia, 530 Hillman, Amy J., 525 Hurtz, M., 494
Griffith Hughson, Terri L., 529 Harland, Lynn, 537 Hinds, Pamela J., 530 Huse, Morten, 527
Grimes, AJ, 523–524 Harms, Peter, 509, 537 Hinkle, Steve, 485 Hyland, Mary Anne M., 530
Grissom, Robert J., 26 Harrington, Shauna, 496 Hirschfeld, Robert R., 527 Hyten, Cloyd, 529
Groder, Martin G., 514 Harris, Hilary, 528 Hirschman, Carolyn, 492
Gross, Steven E., 490–491 Harris, Jim, 487 Hirst, Giles, 544
Grossman, Robert J., 482, Harris, John, 519 Hitt, Michael A., 482, 484, 525, 536 yo
485, 545 Harris, Philip R., 549 Ho, Violet T., 482, 506
Lechada, David, 489, 492 Harrison, David A., 486, 517–518, 527 Hochschild, AR, 513 Ibarra, Herminia, 485, 524
Grove, Andrew S., 318, 524 Harrison, Spencer H., 524, 527 Hochwarter, Wayne A., 505, 519, 541 Ibraveva, Elina, 507, 539, 545
Grover, Steven L., 495 Harrison, Wayne, 537 Hodge, Carole N., 495 Iffaldano, MT, 496
Groves, Kevin S., 540 Hart, Stuart L., 544 Hodge, Sheida, 550 Ihlwan, Luna, 548
Groysberg, Boris, 500 Hartel, Charmine EJ, 513–514, 544 Hodges, Timothy D., 2, 487, 543 Iles, Paul A., 498, 530
Guaspari, John, 488 Harter, James K., 494, 497 Hodgetts, Richard M., 248, 460, 485, Ilgen, Daniel R., 521, 527, 534
Guay, Frederic, 500 Harter, S., 541 489, 491, 509, 514–515, 526, Ilies, Remus, 494, 536
Guemsey, Brock, 530 Hartke, Darrell D., 538 534, 536–537, 541–542, Imberman, Woodruff, 548–549
Invitado, David, 496 Harvey, Paul, 516 544–545, 549–550 Incalcaterra, Kara A., 508
Gulati, Ranjay, 527 Haslett, Susan, 491 Hodgins, Jessica, 548 Indvik, Julie, 539
Gully, Stanley M., 508 Hassell, Barbara, 535 Hofmann, David A., 538 Inkpen, Andrew C., 488
Gunn, Robert W., 482 Hatch, Mary Jo, 542 Hofstede, Geert, 6, 436, 482, 542 Inness, Michelle, 520
Gunning, Louis "Tex", 536 Hatfield, Dennis, 2 Hogan, Joyce, 493 Insch, Gary, 484
Gunz, Hugh P., 545 Hausdoft, Peter, 498 Hohenfeld, Jeffrey A., 501 Irlanda, R. Duane, 482, 536
Gupta, Anil K., 515, 531 Hausknecht, John P., 497 Holcombe, Karen M., 519 Irving, L., 510
Gupta, Nina, 490, 496, 526, 533 Haviland, JM, 513 Holden, G., 507 Isenberg, Daniel J., 528
Gustafson, SB, 494, 517 Hawkin, Brian, 515 Holanda, Brent, 493 Ito, Jack K., 498
575 de 1189.
Ivancevich, John M., 249, 279, 295, Joinson, Carla, 530 Keller, Robert T., 485, 540 Klonsky, Bruce G., 543
514, 518–519, 521, 526, 534 Joireman, J., 494 Kellerman, Barbara, 422, 536–537 Kluckhohn, Clyde, 130, 494
Iverson, Ken, 9 Jolson, Marvin A., 540 Kellett, Janet B., 543 Kluger, Avarham N., 272, 505, 508,
Iverson, Roderick D., 520 Jones, Dana, 497 Kelley, Harold H., 174–176, 503, 526 515, 534
Izzo, John, 280 Jones, James R., 537 Kelloway, E. Kevin, 520 Caballero, Bobby, 448–449
Jones, John E., 118, 242, 477 Kelly, Don, 485 Caballero, David C., 492
Jones, Nyle W., 538 Kelly, Janice R., 513 Knopoff, Kathleen, 513
J Jones, Thomas M., 503, 525 Kelly, Martin D., 486 Knutson, Joan, 487
Jordan, Jennifer, 486 Kelman, Herbert C., 320–321, 524 Ko, J., 498
Jackson, Bailey W., 485 Jordan, PC, 500 Kemery, ER, 524 Kobasa, Suzanne C., 287, 520, 549
Jackson, Christine L., 491, 527, 530 Jordan, Peter J., 514 Kemmerer, Barbara, 504 Koehler, Berrett, 495
Jackson, Conrad N., 519 Joshi, Aparna, 508 Kempen, RW, 535 Koen, Clifford M., Jr., 525
Jackson, Douglas N., 537 Joshi, Mahendra, 486 Kendall, LM, 496, 545 Koeske, G., 510
Jackson, Jay W., 521 Juez, Timothy A., 144, 493–497, Kennedy, Christina J., 536 Koester, Robert, 516
Jackson, Jeanne P., 550 508, 525, 529, 536, 540 Kennedy, Marilyn Moats, Kogan, N., 517
Jackson, Linda A., 495 Juez, William Q., 546 525–526, 542 Kohler, Wolfgang, 382, 385
Jackson, Stacy L., 525 Jung, Carl, 125, 134–135 Kenworthy-U'Ren, Amy, 505 Kohls, John J., 520 años
Jackson, Susan E., 520-521 Jung, Dong I., 527, 542 Keohan, Martin, 548 Kohn, Alfie, 385, 490, 533
Jackson, Terence, 484 Juran, Joseph, 124, 353 Keros, Angela T., 523 Kolb, David, 493
Jacobs, B., 507 Jurkiewicz, C., 510 Kerr, Jeffrey L., 523 Kolb, Deborah M., 523
Jacobs, Rick, 495 Kerr, Steven, 82, 90, 92–93, 185, Kolb, Judity A., 546
Jago, Arthur G., 501 388, 432, 448, 488, 490, 492, Komanki, Judith L., 532, 534
Jako, Robert A., 495 K 532–533, 539–540, 548–549 Konar, Ellen, 496
Jalland, R. Michael, 545 Kersten, EL, 493 Robert Konopaske, 518
James, Constance R., 487 Kacmar, K.Michele, 486, 519, 525 Kervin, J., 498 Konovsky, Mary, 523
James, Lawrence R., 483, 540 Kaell, K., 522 Ketchen, David J., Jr., 84, 504 Koons, Luke, 131
Jamison, LF, 519 Kahai, Surinder S., 541 Kets De Vries, Manfred FR, 90, Kopelman, Richard E., 534
Janis, Irving L., 350–351, 528 Kahn, Robert, 515 490, 502, 530, 541–542, 545 Korotov, Konstantin, 541
Janove, Jathan W., 543 Kahn, S., 520 Llaves, CL, 511 Korsgaard, M. Audrey, 501,
Janssen, Onne, 501, 505 Kahn, Zia, 349 Khambata, Dara, 549 522, 528
Janz, T., 501 Kaimer, Maria L., 522 Kidd, JM, 513 Kostera, Monika, 542
Jarema, Kimberly A., 535 Andrew, Kakabadse, 525, 542 Kidder, Deborah, 499 Kotter, John P., 460, 489, 522, 544
Jassawalla, Avan R., 488, 530 Kalwarski, Tara, 490 Kidwell, Roland E., 523 Kouzes, James M., 542
Jauch, Lawrence R., 540–541 Kamm, Thomas, 548 Kieffer, Dave, 89 Koys, Daniel J., 497, 499
Javidan, Mansour, 484, 539, Kammeyer-Mueller, John D., 497 Kilgour, Andrea R., 531 Kozlowski, Steve WJ, 495, 505,
542, 544 Kamp, John, 495 Kim, Dong-One, 491 509, 529
Jawahar, IM, 520 Kanfer, Ruth, 494 Kim, Jay S., 505 Kozma, A., 512
Jay, Anthony, 526 Kanner, Allen D., 519 Kim, Min-Sun, 495 Kozminski, Andrzej K., 542
Jehn, Karen A., 521 Kanov, Jason M., 542 Kim, Peter H., 523 Kraar, Louis, 549
Jenkins, G. Douglas, Jr., 496, Kanter, Rosabeth Moss, 47, 312, Kim, Sang-Pyo, 494 Krackhardt, David, 523
526, 533 486, 507, 523 Kim, Sonia, 36 Kraft, M., 494
Jenkins, Linda Dini, 549 Kantrowitz, Tracy M., 494 Kim, Tae-Yeol, 494 Krajewski, Henryk T., 537
Jennings, Kenneth R., 517 Kanungo, Rabindra M., 429, 539, Kim, Youngmee, 500 Kramer, Michael W., 513
Jensen, Mary Ann C., 503, 526 541, 545 Kimble, CE, 529 Kramer, Robert J., 546
Jensen, Susan M., 287, 509-511, Kaplan, Ira T., 529 Kimes, Mina, 536 Kramer, Roderick M., 524
520, 544 Kaplan, Robert S., 500 Rey, Laura, 506, 512-513 Kramer, Steven J., 517
Jermier, John M., 432, 540 Kaptein, Muel, 486 Rey, Rachael, 482, 549 Kramlinger, Tom, 487
Jex, Steve M., 508, 520, 522 Karaevli, Ayse, 545 Rey, Sara N., 485 Krause, Nicole, 482
Jick, Todd, 487 Karau, Steven J., 543 Kinicki, Angelo J., 128, 493, 496–497, Kraut, Allen I., 544
Jobs, Steve, 170, 448 Karl, KA, 501 500, 503, 521, 523, 534 Kreitner, Robert, 22, 128, 395, 397,
Jockin, Victor, 520 Karmel, Barbara, 534 Kirk, S., 510 484, 493, 503, 518, 535
John, O., 508 Karren, Ronald J., 192 Kirkcaldy, BD, 501 Krell, Eric, 490
Johns, Gary, 503 Karriker, Joy H., 529 Kirkman, Bradley L., 496, 529–531 Kremen, AM, 511
Johnson, Avis, 542 Kasser, Tim, 500, 519 Kirkpatrick, Shelly A., 403, 527, 539 Kren, Leslie, 503
Johnson, Blair T., 543 Kast, Fremont E., 119 Kiser, K., 529 Kriger, Mark P., 528
Johnson, C. Merle, 535 Katz, Daniel, 515 Kissler, Gary D., 541 Kripalani, Manjeet, 524
Johnson, Craig E., 543 Katz, Nancy, 531 Kivimäki, Mika, 520 Kristoff-Brown, Amy L., 493, 530
Johnson, Dana, 519 Katz, Robert, 537 Klagge, Jay, 524 Kroc, Ray, 75–76
Johnson, Diane E., 499 Katzenback, Jon R., 529 Klahr, David, 483 Kroeck, K. Galen, 485, 539
Johnson, Dirk, 491 Kayes, D. Christopher, 505, 530 Klarreich, S., 511 Krohe, James, 546
Johnson, Jean L., 486 Kazdin, AE, 510 Klein, Gary, 516 Kruger, R., 546
Johnson, Robal, 529 Keim, Gerald D., 525 Klein, Howard J., 494, 504–505 Krzyzewski, Mike, 448–449
Johnson, Spencer, 199 Keizer, Nanette M., 547 Klein, Karen E., 495 Kuhlman, DM, 494
Johnson, W., 546 Keith, Nina, 513 Klein, Katherine J., 483 Kuhlmann, Torsen M., 541
Johnston, Don, 312 Keitner, Robert, 532 Klenke, Karin, 537 Kuhn, Thomas S., 8, 482
Johnston, Larry, 48 Kelleher, Herb, 67, 228, 262, 454 Kleysen, Robert F., 525 Kuhnert, Karl, 547
576 de 1189.
Kulik, Carol T., 187, 485, 499–501, Lei, David, 487 Lucas, George, 267 Manning, Michael R., 519
504–505, 517, 527, 531, 535 Lembke, Svan, 530 Lucius, Randall H., 547 Mannix, Elizabeth A., 521
Kummlberger, Anton, 517 Lemesis, G. Victor, 491 Luk, Dora M., 518 Manz, Charles C., 161, 500
Kuratko, Donald F., 550 Lenard, D., 517 Lum, L., 498 Marcel, Anthony J., 513
Kwon, Seok-Woo, 482, 522 Lencioni, Patrick, 329 Lumpkin, GT, 487 Maremont, Mark, 548
Lengnick-Hall, Mark L., 517 Luo, Songjun, 491 Marens, R., 519
Lenna, CR, 516 Luo, Yadong, 520, 531 Margolis, Joshua, 486
L Cuaresma, RW, 507 Luthans, Brett C., 482, 506, 509, Margulies, Newton, 516
Leonard, Dorothy A., 269, 517, 526 511, 522, 531, 535–537, 541 Maris, Terry L., 535
Laabs, Jennifer, 534 LePak, David P., 502 Luthans, Fred, 22-24, 32, 43, 47, Markarian, Garen, 490
Labianca, Giuseppe, 521 Lepine, Jeffrey A., 495, 499, 502, 113, 199-201, 203, 209, Markham, Steven E., 538
Labich, Kenneth, 550 518, 527–528 219–220, 222–223, 236, Marcas, Michelle A., 529
Lacy, Sarah, 550 Lepine, Marcie A., 518 248–249, 255, 287, 391, Marcas, Mitchell Lee, 522
LaFasto, Frank, 485, 527 Richard Lepsinger, 536 393–395, 397, 400, 405, Marlowe, Cynthia M., 486
LaFrance, Kevin G., 515 Leslie, Jean Brittain, 519 407–408, 414–415, 419, Marquart, Michael J., 545
Lahey, BB, 510 Lester, Paul B., 511 433–435, 455, 457, 460, 468, Marr, Bill, 417
Lam, Simon SK, 495, 502, Lester, Scott W., 528 476, 482, 484–492, 495, Marriott, Bill, Jr., 253
508, 516 Leuchars, Elaine, 496 497–498, 500, 504, 506–512, Marrone, Jennifer A., 527
LaMarch, J., 510 Levin, Jerry, 188 514–516, 520, 522, 526–527, Marshak, Robert, 489, 492
Lambie, John A., 513 Lewin, Kurt, 12, 17, 162, 167, 174, 531–537, 539, 541–542, Marshall, Judi, 521
Lamoureux, Stephen, 84 340, 416 544–547, 550 Marsnik, Paul A., 487, 542
Landis, Ronald S., 530 Lewis, M., 513 Luthans, Kyle W., 482, 492, 506, Martin, Christopher L., 523
Landy, Frank, 514 Lewis, Richard D., 550 509, 522, 536–537, 541–542 Martin, David C., 524
Lane, HW, 531 Li, Jiatao, 527 Lutz, Robert, 265 Martin, Joanne, 71, 488, 513
Lane, Peter J., 521 Li, Weixing, 509-511 Lyden, Sean M., 522 Martínez, Arthur D., 516
Lange, Thomas, 503 Liao, Hui, 501 Lynch, Patrick D., 493 Martinko, Mark J., 177, 255, 400,
Langfred, Claus W., 504, 526 Liberman, Vadim, 533 Lyness, Scott A., 307 476, 495, 502–503, 516,
Larsen, Janet K., 249, 514–515, 539 Liden, Robert C., 522, 534, 538 Lynn, R., 501 520, 535
Larson, Carl, 527 Liker, Jeffrey K., 505, 517 Lyubomirsky, Lee Sonja, 201, 225, Martins, Luis L., 485, 514
Larzelere, Robert E., 533 Likert, Rensis, 418 298, 506, 512–513, 522 Martocchio, Joseph J., 494–495,
Latack, Janina C., 523 Lilius, Jacoba M., 542 501, 519
Latham, Gary P., 184, 186-187, 483, Lim, Vivien KG, 522 Maruping, Likoebe M., 529
497–498, 500, 504–505, 507, Linden, Robert C., 534 METRO Masarech, Mary Ann, 488
509, 534–535 Linley, Alex, 506 Masciarelli, James P., 546
Lau, Alan W., 546 Linsky, Martin, 542–543 Maani, Kambiz, 530 Maslach, Christina, 280
Lau, Dora C., 527 LinXie, Jia, 508 MacGregor Serven, Lawrence B., 525 Maslow, Abraham H., 93, 126,
Lau, James B., 118, 367 Lipman-Blumen, Jean, 528, 537 Maquiavelo, 332 162-167, 500
Law, Kenneth S., 508, 512–514, Lipnack, J., 529 Machrone, Sharon, 549 Maslyn, John M., 538
516, 540 Lippitt, Ronald, 416 Maciag, Walter S., 535 Mason, RO, 516
Lawler, Edward E., III, 92–93, 162, Lipshitz, Raanan, 487 MacIver, Rab, 494 Massey, Anne P., 522
167–168, 325, 385, 490, 500, Lissak, Robin I., 33 MacKenzie, Scott B., 499, Masten, Ann S., 218, 510-511, 537
525, 527, 533 Lituchy, TR, 509 539–540 Masterson, Suzanne S., 501
Lawler, John J., 542 Liu, Cong, 518 Macri, Diego Maria, 529 Mathieu, John E., 487, 491, 498,
Lawrence, Paul R., 499 Livingston, Sharon, 329 Maddi, SR, 520 505, 527
Lawrence, Thomas B., 525, 530 Lloyd, Elisabeth A., 492 Maddux, James E., 506–507, 522 Mathys, Nicholas J., 505
Lay, Ken, 188 Lobel, Sharon A., 505 Magaletta, PR, 510 Matson, Eric, 516
Lázaro, Richard S., 507, 513, 523 Lobo, Miguel Sousa, 522 Mager, Robert F., 208, 507–508 Matten, Dirk, 486
Leana, Carrie R., 516, 528 Loch, Karen D., 488 Magnan, Michel, 490 Matteson, Michael T., 249, 279, 295,
Leatherwood, Marya L., 534 Locke, Edwin A., 27, 183-184, 186, Mahar, Linda, 538 514, 518, 521, 526
Leavitt, Harold J., 528 489, 492, 495–498, 500, Mahoney, Gerald M., 538 Matthes, Karen, 549
LeBlanc, Mamon Mireille, 520 504–505, 507–509, 514, 516, Mahoney, Sarah, 489 Matthews, Gerald, 514
Ledgerwood, Donna E., 545 522, 532, 534, 537, 539, 541 Mai-Dalton, Renate R., 506 Maurer, Todd J., 515
LeDoux, Joseph, 493 Loehr, JE, 522 Maier, Mark, 528 Mauws, Michael K., 525
Lee, C., 508, 519 Lohrke, Franz T., 84 Mainiero, Lisa A., 484 Mawhinney, Thomas C., 532
Lee, Christine, 483 Londres, Manuel, 497, 515, 534, 543 Mayor, Brenda, 496 Maxwell, John C., 543
Lee, Cynthia, 495 Longenecker, Clinton O., 498–499 Makhijani, Mona G., 543 May, Douglas R., 486–487, 537,
Lee, Dongseop, 509 López, Shane J., 506, 509-511, 514, Malekzadeh, Ali R., 544 541, 543, 546
Lee, Mónica, 524 520, 522, 537, 541 Mallott, Richard W., 531, 533 May, Ruth C., 545
Lee, Sang M., 515 Señor, Michael D., 525 Malone, Thomas W., 547 May, Stephen T., 509, 537
Lee, Spike WS, 489, 492 Señor, Robert G., 440, 501, 538, 541 Manddi, Salvatore E., 549 Mayer, John D., 231–232, 514
Lee, Suk-Jae, 524 Loughridge, Ken, 349 Mandel, Michael, 548 Maynard, Travis M., 491, 514, 527
Lee, Thomas W., 496–497, 504–505 Amor, Leonard G., 487 Mandela, Nelson, 433 Mayo, Margarita C., 539
Lee, William G., 547 Lowe, Kevin B., 539–540 Mangel, Robert, 490 Mayseless, Ofra, 540
Lee-Chai, Annette Y., 524 Lowman, Rodney L., 482 Mangham, C., 510 Maznevski, ML, 529
Lefkowitz, Joel, 485 Lubatkin, Hichael H., 503 Mann, David W., 529 McAdams, Jerry J., 534, 549
Leggett, Ellen, 505 Lublin, Joann S., 529 Mann, Leon, 544 McAfee, Andres, 514
Página 577
McAllister, Craig, 489 Meyerson, Bernard S., 299 Moss, Sherry E., 503 Newton, Lucy A., 498
McBride, Dorothy, 527 Meyerson, Debra, 489 Mossholder, Kevin W., 493, 499, 524 Ng, K. Yee, 501
McCabe, Donald L., 502 Michailova, Snejina, 484 Mott, Paul E., 545 Nguyen, Dung-Hanh, 485
McCall, Morgan W., Jr., 484 Mickel, Amy E., 90, 490, 496, 533 Mount, Michael K., 151, 493–495 Nicholas, Jeffrey P., 496
McCarthy, Daniel J., 486, 545 Miles, Grant, 488, 530 Mourkogiannis, Nikos, 545 Nicholls, Chantell E., 531
McCarthy, Sharon, 483 Miles, Raymond E., 66–67, 70, 84, Moussa, Faten M., 504 Nichols, Mark, 492
McClelland, Carol L., 504 328, 488, 530 Moussavi, Farzad, 503 Nicholson, Nigel, 483, 492, 531
McClelland, David C., 321–322, 524 Miles, Robert H., 525, 540 Mowday, Richard T., 147 años, Nickerson, Raymond S., 249, 514
Mccoby, Eleanor E., 492 Milkovich, George T., 490, 492, 533 497–498, 545 Nicols, Kay McGlashan, 526
McColl-Kennedy, Janet R., 544 Miller, Brian K., 526 Mowen, John C., 516 Niehoff, Brian P., 499, 540
McConnon, Aili, 550 Miller, Danny, 502, 545 Moxley, Roy A., 531 Niemes, Jim, 546
McCormick, Michael J., 509, 537 Miller, Janis L., 501 Moye, Meta A., 504 Nietzsche, 212
McCrae, Robert R., 494 Miller, John W., 490 Muchinsky, PM, 496 Nimz, Arthur "Buck", 62
McDermott, Donald G., 490 Miller, Katharine I., 496, 504 Mueller, CW, 498 Ning, Li, 535
McDonald, T., 549 Miller, LM, 534 Muir, Nan Kanoff, 517 Nisbett, Richard E., 502, 513
McElroy, James C., 502 Miller, Monica K., 517 Mulcahy, Anne, 188 Nishii, Lisa H., 502, 519
McFarland, Keith, 488 Miller, Robert B., 516 Mulhall, Daniel S., 62 Noe, RA, 530
McFillen, James M., 501 Milliken, Frances J., 485 Mullen, Brian, 503, 527, 530 Noel, Alain, 545
McGee, Craig, 526 Millsap, Roger E., 515 Mullenders, Danny, 493 Nohria, Nitin, 499–500
McGee, Gail W., 497, 522 Milner, Caroline, 540 Muller, Amy, 517 Nolan, Timonthy V., 535
McGinn, Kathleen L., 523 Milner, Karen R., 505 Multon, KD, 507 Nord, Walter R., 327, 502, 525
McGrath, JE, 521 Mineka, S., 520 Mumford, Michael D., 494, 517, Nordhaug, K., 511
McGregor, Douglas, 10-11, 163, 449 Minero, John B., 180, 499, 504 537, 544 Norenzayan, Ara, 502
McGregor, Jena, 9, 482, 488, 524, Minguez-Vera, Antonio, 485 Munz, David C., 540 Norman, Steven M., 222–223, 482,
533, 545, 548, 550 Minichilli, Alessandro, 527 Muralidhar, Krishnamurty, 487 506, 508, 510–512, 536–537,
McGue, Matt, 520, 546 Minkoff, HB, 533 Murnighan, J. Keith, 516, 527 541, 544
McIntyre, James, 493 Minneman, William A., 549 Murphy, Anne, 542 Northcraft, Gregory B., 489, 498,
McIntyre, Nancy, 484 Mintzberg, Henry, 259–260, Murphy, Kevin R., 495 504, 519, 523, 532
McKee, Annie, 499, 537, 541 455–457, 460, 515, 544 Murray, Brian, 491 Norton, Jacqueline, 482
McKee, FM, 521 Mirman, Robert, 535 Murray, Bridget, 514 Novak, M., 537
McKee-Ryan, Frances M., 496, 500, Mirvis, Philip M., 487, 536 Murray, David J., 531 Nowack, Kenneth M., 534
523, 534 Misra, Sasi, 545 Murray, HA, 130, 494 Nulliken, Frances J., 485
McKenna, D. Douglas, 544 Mitchell, Marie S., 520 Murray, Shelly, 485 Nurray, JB, 495
McLagan, Patricia A., 482 Mitchell, Terence R., 90, 483, 490, Murry, William D., 527 Nutt, Paul C., 515
McLaughlin, Kathleen, 522 496, 500, 502–503, 517, Myers, Andrew, 542 Nyaw, Mee-Kau, 520
McLean, AA, 521–522 533–534, 539 Myers, David G., 484, 502–503, 524 Nyfield, Gill, 494
McLeod, Poppy Lauretta, 505 Mitra, Atul, 533 Nystrom, PC, 540
McMahan, Gary C., 505 Mitroff, Ian, 517
McMahon, J. Timothy, 534 Miyazaki, Anthony D., 518 norte
McNamara, Gerry, 516 Dennis J. Moberg, 526 O
McNealy, Scott, 454 Mockler, Colman, 9 Nacher, Thomas, 517
McNearey, Donald J., 548 Mohamed, Afandi R., 502 Nadler, David A., 527, 534, 543 Oakland, Susan, 521
McNeilly, Mark, 515 Mohrman, Susan A., 537 Nahavandi, Afsaneh, 544 Obama, Barack, 212
McPherson, Simon O., 529 Andrew Mollinsky, 486 Napier, Nancy, 484 Ochoa, Jenna D., 487
McQueen, MP, 492 Moncher, MS, 507 Narayanan, VK, 530 O'Connell, Brian J., 521
McShane, Steven L., 524 Monge, Peter R., 496, 504 Nardon, Lucira, 33, 484 O'Connor, Kathleen M., 523
McWilliams, Abagail, 487 Montemayor, EF, 533 Nasser, Jacques, 262 Odbert, HS, 494
Meckling, WH, 503 Montgomery, Kendyl A., 485 Naumann, Stefanie E., 84, 528 Odgen, Dayton, 546
Medford, IN, 532 Montoya-Weiss, Mitzi M., 522 NcAllister, Daniel J., 482 O'Donnell, Joseph, 312
Meglino, Bruce M., 528 Luna, Henry, 495, 516 Neale, Margaret A., 302, 485, 489, O'Donnell, Sharon, 503
Meindl, James R., 539 Moore, Jo Ellen, 502 498, 523, 532 O'Driscoll, Michael, 502
Mellers, Barbara A., 515 Moorman, Robert H., 499 Cuello, Christopher P., 161, 500, O'Driscoll, Tony, 547
Mendelhall, Mark E., 541 Mor, Nilly, 496 522, 532 Offermann, Lynn R., 529
Menninger, Karl, 212 Moran, Linda, 526 Needleman, Sarah E., 491–492, 520 O'Hara, Kirk, 535
Mento, Anthony J., 192, 508 Moran, Robert T., 549 Neider, Linda L., 538 O'Hara, Linda A., 513–514
Mercadante, B., 507 Morey, Nancy C., 488, 526–527 Nelson, Bob, 489, 492, 534, 548 Ohbuchi, Ken-Ichi, 519
Mero, Jenny, 536 Morgenstern, Julie, 131 Nelson, Carnot E., 486 Ohlott, Patricia J., 485
Merriman, Kimberly, 490, 529 Morgeson, Frederick P., 504, 538 Nelson, Debra L., 495, 510, 518–519 O'Hora, Denis, 531
Merritt, Jennifer, 486 Morris, Edward K., 531 Nemetz, Patricia L., 485 Oke, Adegoke, 544
Merwin, Gerald L., 535 Morris, JA, 513 Nesler, Mitchell S., 524, 536 Okumura, Tetsuchi, 523
Messick, David M., 516 Morris, Tom, 542 Neubert, MJ, 495 Oldham, Greg R., 180-181, 504, 517
Metlay, William, 529 Morrison, AJ, 537 Newcomb, Theodore M., 341, 526 O'Leary-Kelly, Anne M., 501–502,
Meuter, Matthew L., 499 Morrison, Elizabeth Wolfe, 484, 488, Newman, Diana R., 489 519, 528
Meyer, Christopher, 516 499, 506 Newman, JE, 279, 518, 521 Oliver, JM, 510
Meyer, David C., 526 Morrow, Paula C., 491 Newson, Jason T., 485 Oliver, Richard W., 550
Meyer, John, 148, 497–498 Mosakowski, Elaine, 531 Newstrom, John W., 528 Olkin, I., 26
578 de 1189.
Olson, RN, 533 Patterson, CEP, 472 Pitts, Robert A., 487 Quinn, James Brian, 8, 482
Olve, Nils Göran, 488 Patton, Gregory K., 497, 508 Piturro, Marlene, 549 Quinn, Robert E., 434, 487, 495,
O'Neill, Hugh, 505 Paul, Karen, 487 Pliskin, Nava, 539 506, 509, 511–513, 536–537,
O'Neill, Paul, 449 Paul, Robert, 504, 535 Ploeger, Annemie, 492 541, 544, 546
Unos, Deniz S., 51 Paulus, Paul B., 517 Plomin, Robert, 513 Quiñones, Miguel A., 501
Ono, Yukimo, 548, 550 Paunonen, SV, 494 Podsakoff, Nathan P., 518
Onwuegbuzie, AJ, 510 Pausch, Randy, 108-109, 548 Podsakoff, Philip M., 453, 497,
O'Reilly, Brian, 520-521 Pavett, Cynthia, 542 499–502, 532, 534, R
O'Reilly, Charles, III, 495 Pavlov, Ivan, 21, 379–380, 395 539-540, 544
Orey, Michael, 520 Pawar, Badrinarayan Shankar, 540 Poe, Andrea C., 492 Rada, Deborah R., 547
Órgano, Dennis W., 152, Payne, David J., 549 Pohlman, John T., 538 Raghavan, Anita, 546
498–499, 532 Melocotón, E. Brian, 501 Pollock, Timothy G., 524 Raghunathan, Rajagopal, 516
Orlikowski, Wanda J., 515 Peale, Norman Vincent, 212 Polzer, Jeffrey T., 487, 527 Rahe, RH, 519
Orlitzky, Marc, 486 Pearce, Craig L., 528, 541 Popper, Micha, 487, 539–540 Raijmakers, Maartje, 492
Ornstein, Suzyn, 503 Pearce, John A., 502 Porath, Christine L., 533 Raisin-ghani, Duru, 515
Orr, JE, 511 Pearce, Jone L., 525, 527 Porras, Jerry, 543 Rajagopalan, Bharat, 482
Ortiz, L., 511 Pearson, CAL, 529 Porter, Christopher OLH, 501, 530 Rajagopalan, Nandini, 546
Osborn, Richard N., 540-541 Pearson, Christine M., 526, 533 Porter, Lyman W., 147, 162, Ramírez, Gabriel G., 543
Ostell, Alistair, 521 Pedigo, Patricia R., 544 167–168, 434, 497–498, 500, Randall, Donna M., 497–499
Ostendeorf, F., 494 Pei, IM, 267 506, 527, 542, 545 Randel, Amy E., 508, 521
Osterman, Cynthia, 518 Peiperl, Maury, 545 Posner, Barry Z., 413, 542 Randolph, W. Alan, 524–525
Osterman, Paul, 486 Pelled, Lisa Hope, 485, 519 Post, Corinne, 498 Ransdell, E., 510
Ostroff, Cheri, 497 Penley, Larry E., 515 Post, R., 510 Rapp, Tammy, 487, 491, 527
Ostroff, Frank, 64, 488 Penner, Louis A., 498 Potter, Phillip T., 518 Rasch, RH, 504
Otazo, Karen L., 546 Pimiento, Molly B., 485 Potts, Marshall, 62 Rath, Tom, 3, 500, 543
O'Toole, James, 495 Perrar, Klaus M., 496 Powell, Colin, 418 Rathus, Spencer A., 502, 517, 532
Otte, Fred L., 538 Perrewè, Pamela L., 507, 518–519, Prager, Howard, 530 Raven, Bertram, 313–315, 317–318,
Ottemann, Robert, 535 522, 525, 527 Prahalad, CK, 517 320–321, 524
Ouellette, Judith A., 532 Pervin, L., 508 Pratkanis, Anthony R., 528 Raver, Jana L., 528
Oxman, Jeffrey A., 482 Pescosolido, Anthony T., 544 Prehar, Cynthia A., 501 Rayport, Jeffrey F., 269, 517
Oyserman, Dapha, 489, 492 Peters, Lawrence H., 538 Preim, Richard L., 517 Reagan, Ronald, 212
Ozley, Lee, 529, 542 Peters, Ronald M., Jr., 547 Premack, S., 505 Reber, Robert A., 535
Petersen, Colleen, 493 Prentice-Dunn, S., 507 Rechnitzer, Peter A., 519
Peterson, Christopher, 212, 214, 391, Preston, Paul, 250, 514 Reck, Ross R., 500
PAG 506, 509, 535 Precio, Hugh B., 518 Redding, S. Gordon, 484
Peterson, Erika, 523 Precio, JL, 498 Reddy, WB, 509, 536
Packer, Tina, 526 Peterson, George, 62 Precio, Kenneth H., 527 Tom Redman, 498
Pacquariello, Alex C., 495 Peterson, Randall S., 521 Price, Quinn, 498 Redmon, William K., 505, 533
Padgett, MY, 496 Peterson, Robert, 482 Precio, Robert M., 487 Redmond, Matthew R., 544
Paese, Mathew J., 546 Peterson, Suzanne J., 491, 493, 510, Precio, Terry L., 540 Reed, Malcolm James, 510-511,
Page, Robert A., Jr., 525 515, 534, 536, 539, 541, Prichard, Jane S., 528 537, 542
Paglis, Laura L., 509, 537 544–545 Priem, Richard L., 487 Reese, Hayne W., 483
Paige, A., 510 Peterson, Tim O., 505 Priestland, Andreas, 545 Reese, Jennifer, 488
Palmer, Ann Therese, 548 Petty, MM, 497, 540 Priluck, Randi Lynn, 531 Reeves, Byron, 547
Palmer, David C., 531 Peyrefitte, Joseph, 486 Primeau, Jessica, 520 Rehbein, Kathleen, 525
Palmer, Jerry K., 515 Pfeiffer, Jeffrey William, 11-12, 18, Proctor, Stephen, 491, 528 Rehm, M., 510
Palmer, Kimberly, 485 118, 242, 313, 318, 327, 330, Provan, Keith G., 488 Reid, Grant, 510, 527
Palmer, Noel, 511 477, 482–483, 523–525, 533 Prue, DM, 534 Reilly, Anne H., 503
Pankove, E., 517 Pham, Michel Tuan, 516 Prusia, Gregory E., 500, 523, 534 Reilly, Bernard J., 514
Panzer, Kate, 485 Phan, SH, 505 Pryer, Margaret W., 502 Reilly, CO, 499
Parboteeah, K. Praveen, 486 Pheffer, Jeffrey, 483 Puffer, Sheila M., 486, 545 Reilly, Richard R., 515
Park, J. McLean, 499 Phelps, Glenn, 530 Pugh, S. Douglas, 513 Reingold, Jennifer, 482, 489, 524
Parque, Myung Soon, 36 Phelps, Susan, 483 Pugliese, Karen, 513 Reisel, William D., 484
Parker, Christopher P., 525 Philips, J., 497 Puranam, Phanish, 543 Reiter-Palmon, Roni, 537
Parker, Jim, 67 Phillips, Jean M., 530 Putin, Vladimir, 462–463, 545 Reitman, David, 533
Parker, Sharon K., 485, 509 Piccolo, Ronald F., 491, 527, 540 Putka, Dan J., 507 Reitz, H. Joseph, 524
Parks, Judi McLean, 499, 503 Picken, Joseph C., 542 Pytlik Zillig, Lisa M., 520 Reivich, K., 511
Parsons, H. McIlvaine, 483 Pierce, Barbara Decker, 492 Pzybylowski, Krzysztof, 545 Renn, Robert W., 504
Parsons, Talcott, 523 Pierce, Jon L., 493, 507 Rexwinkel, Barbara, 493
Partington, David, 528 Pierce, W. David, 490, 500, 533 Reynolds, Calvin, 491
Pascale, Richard T., 48, 76, 78, 489 Pillai, Rajnandini, 539–540 Q Reynolds, Shirley, 523
Pastor, Juan-Carlos, 539 Pillutia, Madan M., 516, 531 Rhee, Shanggeun, 535
Pasztor, Andy, 548 Piotrowski, Mike, 494 Rápido, James Campbell, 495, Rhoades, Linda, 493, 497
Patall, Erika A., 500, 532 Pirola-Merlo, Andrew, 544 518, 522 Richard, Orlando C., 485
Patera, Jaime L., 508, 512, 547 Pitino, Rick, 317 Rápido, Jonathan D., 518, 522 Richardson, Ray, 491
Paterson, Janice M., 501 Pittaway, Luke, 542 Quigley, Brian M., 524 Ried, F., 498
579 de 1189.
Riegel, Carl D., 497 Rubach, Michael J., 487 Schachter, Stanley, 527 Seo, Myeong-Gu, 516
Rieley, James, 525 Rubin, Irwin, 493 Scharff, MM, 528 Serey, Timothy T., 522
Riggio, Leonard, 79 Rubin, Robert S., 540 Schaubroeck, John, 493, 495, 502, Serwer, Andrew E., 489, 549
Riggio, Ronald E., 500, 519, Ruby, BC, 510 508, 516, 518–519, 521, 541 Se instala, Isis H., 520
537–538 Ruddy, Thomas M., 527 Scheier, MS, 213–214, 509 Settoon, Randall P., 499
Riketta, Michael, 497 Rudelius, William, 545 Schein, Edgar H., 71, 130, 488–489, Shaffer, Margaret A., 518
Riley, Pat, 317 Ruderman, Marian N., 485 493–494 Shalley, Christina E., 496, 504, 527
Riolli-Saltzman, Laura, 488, 515 Ruf, Bernadette M., 487 Schilling, Melissa A., 488 Shamir, Boas, 509, 539–540
Riordan, CA, 503 Ruffolo, Neil, 548 Schinke, SP, 507 Shane, Scott A., 494
Rioux, Sheila M., 498 Rugman, Alan M., 549 Schlenker, BR, 493 Shani, AB, 367
Ritchie, JB, 367 Ruhl-Smith, Connie D., 547 Schmidt, Aaron M., 505 Shapiro, David A., 523
Rivera, Olga, 542 Runge, Janet, 84 Schmidt, Frank L., 27, 51, 231, Shapiro, Debra L., 496, 531
Roades, Lauren, 510 Rupp, Deborah E., 498, 501 450–451, 486, 497, 514 Shapiro, Terri, 529
Robbins, Stephen P., 513, 524 Rush, MC, 499 Schminke, Marshall, 486 Sharbaugh, Michael E., 521
Robbins, Tony, 212 Russ-Eft, Darlene F., 508 Schneider, Benjamin, 488–489, 502 Sharfman, Mark P., 515
Roberson, Loriann, 485 Russell, Bertrand, 382, 532 Schneider, RJ, 494 Sharma, Anurag, 504
Roberts, Richard D., 514 Russell, Craig J., 84 Schneider, Sandra L., 486, 509 Shatte, A., 511
Robertson, Ivan T., 494, 503 Russell, James A., 495–496, 513 Schneider, Sherry K., 519 Shaw, Jason D., 490, 495–496
Robey, Daniel, 488 Russell, Lou, 230 Schneier, Craig Eric, 502 Shaw, Karylle A., 504
Robins, Richard W., 484, 493 Oxidación, Cheryl L., 513, 532 Schon, Donald, 487 Shea, Christine M., 508
Robinson, Jorgianne Civey, 500, 532 Rutgers, Philip J., 515 Schoning, Margrethe, 527 Shea, Gregory P., 528
Robinson, Sandra L., 506, 520, Ryan, Katherine, 152, 385, 498 Schopenhauer, Arthur, 91 Sheeran, John, 62
525, 528 Ryan, Liz, 519, 529–530, 549 Schriesheim, Chester A., 427, 496, Shekshnia, Stanislav, 545
Roche, Bryan, 531 Ryan, Richard M., 500, 519, 532 536–541 Sheldon, Kennon M., 500, 506
Rock, D., 493 Ryff, Carol, 511 Schubert, Richard F., 530 Shellenbarger, Sue, 548
Rode, Joseph C., 514 Rynes, Sara L., 483, 485–486, Schuler, Douglas A., 525 Shelly, Robert K., 526
Rodgers, WL, 519 490, 533 Schdall, Randall S., 519, 521 Shen, Jianping, 547
Rodriguez, Peter, 486 Schulman, P., 510 Shenkar, Oded, 520
Rodríguez, Raúl O., 542 Schultz, Ellen E., 491 Sherer, M., 507
Roe, C., 497 S Schultz, Henry G., 485 Sherman, Sarah, 519
Roehling, Mark V., 518 Schultz, Terri, 522 Sherman, Stratford, 529, 536,
Roengpitya, Rungpen, 503 Saari, Lise M., 504–505 Schulz, Martin, 511, 520 549–550
Rogers, Carl, 126 Saavedra, Richard, 531 Schuster, Jay R., 490–491, 519, 533 Sherony, Kathryn, 538
Rogers, Evelyn F., 529 Sabella, Mark J., 529 Schwandt, David R., 484, 531 Shi, Kan, 542
Rogers, John H., 467 Sackett, Paul R., 485 Schwartz, J., 493 Shi, Lin, 518
Rogers, Linda, 493 Saks, Alan M., 493 Schweiger, David M., 501, 516 Calce, JP, 486
Rogers, RW, 507 Salam, Sabrina, 544 Schweitzer, Maurice E., 523 Shin, Yuhyung, 529
Romanelli, E., 527 Salancik, Gerald R., 502, 525 Schweizer, Jason, 535 Shinn, Sharon, 543
Romm, Celia, 539 Salgado, JF, 494–495 Schwenk, Charles R., 272, 516, 529 Shirom, Arie, 307,519
Roosevelt, Eleanor, 433 Salgado, Sara R., 485 Scott, George M., 517 Shook, Chris, 84
Roosevelt, Franklin D., 212 Salk, Jane E., 531 Scott, Ginamarie M., 544 Orilla, Lisa M., 489
Root-Bernstein, Michele, 517 Salopek, Jennifer J., 487 Scott, K. Dow, 498, 529 Orilla, Lynn McMarlane, 498
Root-Bernstein, Robert, 517 Salovey, Peter, 231–232, 514 Scott, Kristin L., 490 Shorey, H., 537
Rosen, Benson, 485, 514, 523, Salvaggio, Amy Nicole, 488 Scott, WE, Jr., 532, 534 Shrader, Charles B., 502
529–530 Salvemini, Nat, 515 Scott-Young, Christina, 529 Sidman, Dov, 487
Rosen, Corey, 491 Samson, Danny, 529 Scotti, Joseph R., 483 Siebel, Tom, 262
Rosen, SD, 497, 533 Sánchez, Juan L., 502, 519 Scullen, Steven, 388 Siegall, M., 549
Rosenbaum, Andrew, 489 Arena, Gilbert, 518 Sebastián, Juliann G., 488 Siegel, Donald, 487, 541
Rosenberg, MS, 510 Sandage, Steen J., 506 Sebora, Terrence C., 486 Siegel, Phyllis A., 498
Rosenkrantz, Stuart A., 248, 460, Sanders, Joseph E., III, 546 Videntes, Anson, 522 Silver, Vernon, 521
514–515, 522, 526, 534–535, Sanders, W. Gerard, 491 Seibert, Scott E., 522 Silver, William S., 517
542, 544–545 Sanford, Eleanor E., 535 Seijts, Gerard H., 187, 505 Silverstein, Elliot, 523
Rosenman, Ray H., 284, 519 Sankar, Y., 539 Sekaran, Uma, 538 Silvester, Joanne, 502
Rosenthal, Jeff, 488 Sankowsky, Daniel, 539 Yo, Robin M., 524 Simmons, Annette, 526
Rosenzweig, James E., 119 años. Sapienza, Harry J., 501 Seligman, Martin EP, 200, Simmons, BL, 510
Ross, Jerry, 261, 516 Sargent, Leisa D., 503 213–217, 223, 286–287, 494, Simon, Herbert A., 259–261, 483,
Rossman, BBR, 510 Sarros, James C., 541 506, 509-510, 520 513, 515–516
Roth, Kendall, 503 Sartain, Libby, 388 Vendedores, Patricia, 539, 549 Simons, Tony L., 521
Roth, William, 486 Sashittal, Hermant C., 488, 530 Vendedores, Robert M., 520 Simpson, Liz, 517
Rothbard, NP, 521 Saucier, G., 494 Selman, James C., 546 Sims, Henry P., Jr., 532, 544
Rotter, Julian, 174 Saúl, Jessica R., 491, 527 Selye, Hans, 518 Cantante, Burton, 511
Rotundo, Maria, 485, 546 Saunders, Carol Stoak, 524 Semler, Ricardo, 449 Singh, J., 542
Rousseau, Denise M., 12 años, Sauter, SL, 503 Sendjaya, Sen, 541 Sirasubramaniam, N., 539
482–483, 505 Scandura, Terri A., 538, 541 Senge, Peter M., 59, 63, 378, 487 Sirola, W., 498
Rowe, AJ, 516 Scarpello, Vida, 489 Sensiper, S., 517 Sitkin, Sim B., 517
Rowe, W. Glenn, 536, 544 Schaal, David W., 489, 531 Seo, Jai Hyun, 524 Sivasubramaniam, Nagaraj, 527
Página 580
Skarlicki, Daniel P., 513 Spreitzer, Gretchen, 524 Sulkawicz, Kerry, 495, 518 Thomas, Steven L., 501
Habilidad, Jeff, 188 Srinivas, ES, 485 Sullivan, Daniel P., 521 Thomke, Stefan, 517
Skinner, BF, 22, 379–381, 389, Srivastava, Abhishek, 491, 499 Sullivan, Linda A., 495 Thompson, Charles M., 507
395, 531 Sroufe, LA, 510 Sulzer-Azaroff, Beth, 532, 535 Thompson, Erik P., 501
Sladek, Carol, 485 Staats, Arthur W., 484 Verano, Steven M., 484 Thompson, John A., 535
Sleeth, Randall G., 543 Stack, Jack, 48 Summers, James, 516 Thompson, Kenneth R., 489, 505
Sloan, Alfred P., 13 años Staddon, JER, 483, 531 Sunder, Cecil, 62 Thompson, Leigh L., 523, 526, 528
Slocum, John W., Jr., 487, 498, 505, Stagnitti, Melanie, 170 Sutcliffe, Kathleen M., 511, 529, 537 Thompson, Paul, 367, 529
514, 528, 540, 544 Stahl, Gunter K., 522, 541 Suttle, J. Lloyd, 504 Thoresen, Carl J., 494–495, 497, 508
Slovey, P., 514 Stajkovic, Alexander D., 23-24, 47, Sutton, Robert I., 11-12, 17-18, 483 Thorndike, Edward, 384, 395
Smallwood, Norma, 546 113, 203, 209, 236, 391, Intercambio, Walter C., 526 Thornton, George C., 498
Smart, L., 493 393–395, 397, 405, 407–408, Sweetman, David, 511 Tichy, Noel M., 431, 540
Smith, Audrey B., 546 484, 486, 489–492, 497, 500, Swidler, Ann, 131 Tidd, Simon T., 496
Smith, Bruce W., 518 506–509, 515, 531–536 Sy, Thomas, 513–514, 531 Tierney, Pamela, 509
Smith, Christine N., 492 Sellos, J., 529 Symon, Gillian, 488 Tiffany, Laura, 525
Smith, Deborah, 484 Stankov, L., 514 Sympson, SC, 510 Tigre, lionel, 509
Smith, Douglas K., 64, 529 Stanton, Neville A., 528 Szilagyi, D., Jr., 346 Hasta que Brian D., 531
Smith, Neil, 487 Starbuck, WH, 540 Tinsley, Catherine H., 523
Smith, PC, 496, 545 Stark, Melvyn J., 488 Tischner, E. Casey, 507
Smith, Peter B., 336 Starkey, Ken, 486 T Tjosvold, Dean, 508, 516, 522
Smith, Ronda M., 511 Starr, V. Hale, 514 Toffler, Alvin, 326, 525
Smith, Terry, 524 Staubas, Martin, 491 Tabak, Filiz, 517 Tolman, Edward, 21, 162, 167, 184,
Smither, James W., 515, 534 Staw, Barry M., 17, 227, 261, 483, Taber, Tom, 536, 545 381–382, 385
Smyser, Charles M., 502 495–496, 499, 502, 505, 512, Tagliaventi, Maria Rita, 529 Tornow, W., 515
Smyth, JM, 522 516, 525, 527, 539 Tait, M., 496 Tosi, Henry L., 483, 503–504, 530
Snape, Ed, 498, 538 Acero, Robert P., 192 Tam, Pui-Wing, 491 Toulouse, Jean-Marie, 502
Snell, Scott A., 503 Steele, Claude M., 495, 513 Tan, Hwee Hoon, 485 Towler, Annette, 546
Scott, Snook, 543 Steensma, H. Kevin, 486, 488 Tannenbaum, Jeffrey A., 450–451, 546 Tracey, J. Bruce, 525
Snow, Charles C., 66, 68, 70, 84, Steers, Richard M., 33, 147, 162, 484, Tapon, Francis, 490, 533 Tranvía, Susanne, 513–514
488, 530 497–498, 500, 506, 519, 545 Tapscott, Don, 67, 482, 488 Travis, Maynard M., 487
Snyder, C. Rick, 217, 506, 509–511, Stein, Elliot A., 492 Taylor, Alex, III, 549 Treadway, Darren, 538
514, 520, 522, 535, 537, 541 Steinberg, Laurence, 492 Taylor, CB, 532 Trevino, Linda Klebe, 486–487
Snyder, NT, 529 Steinhaus, Carol S., 498 Taylor, Edward C., 499 Troyer, Lisa, 526
Sobek, Durward K., II, 517 Greg Steinmetz, 546 Taylor, Emma, 523, 525 Trump, Donald, 90
Somech, A., 529 Stella, Frank, 267 Taylor, Frederick W., 13, 161, 183, Trzesniewski, Kali H., 493
Somers, Mark John, 498 Stepanek, Marcia, 549 259, 491, 504 Tsai, Wei-Chi, 513
Sommer, Steven M., 32, 368, Stern, Robert N., 523 Taylor, G. Stephen, 486 Tsang, Eric WK, 488
534–535, 542 Stevens, CK, 508 Taylor, Gary, 525 Tubbs, Mark E., 500, 504
Sommerkamp, P., 537 Stevens, JS, 486 Taylor, Lew, 497, 504, 535 Tuckman, Bruce W., 526
Song, Fei, 490, 533 Stevens, Michael J., 504 Taylor, M. Susan, 534 Tully, Shawn, 488
Song, Lynda J., 512, 514 Stevenson, William B., 527 Taylor, Paul J., 508 Atún, Cari, 543
Song, Michael, 522 Stewart, Greg L., 494–495, 528 Taylor, Robert R., 526 Tung, Rosalie L., 66, 488
Song, Zhaoli, 523 Stewart, Ian, 531 Taylor, SE, 509-510 Turillo, Carmelo J., 483
Sófocles, 212 Stewart, Martha, 46, 262, 510 Taylor, Scott N., 514 Turner, Chris, 251, 483
Sorcher, M., 536 Stewart, Thomas A., 549–550 Tedeschi, James T., 524, 536 Turner, Marlene E., 526, 528
Sorenson, G., 537 Stewart, Wayne H., Jr., 545 Tedlow, Richard S., 543 Turner, Nick, 520, 540
Sosik, John J., 544 Stinglhamber, Florencia, 493 Teerlink, Rich, 529, 542 Turnley, William H., 499, 501, 506
Soupata, Lea, 530 Piedra, AA, 522 Teo, Albert C., 526 Tushman, E., 527
Spaeth, Tony, 542 Stoner, JAF, 528 Tepper, Bennett J., 495, 499, 538, Tushman, Michael L., 543
Habló, Deborah F., 51 Stone-Romero, EF, 27 años 540, 543
Spangler, William D., 539 Piedras, MJ, 512 Terry, Deborah J., 503
Sparks, Kate, 307, 502 Extraño, Jill M., 544 Terry, Robert W., 541 U
Gorrión, Raymond T., 522, 538 Straud, Detmar, 488 Teslik, Paul E., 527, 529
Spector, Bert, 543 Strauss, J. Perkins, 494 Teta, P., 494 Uhl-Bien, Mary, 422–423, 538, 541
Spector, Paul E., 490, 501–503, Stringer, D., 472 Tetrault, Linda A., 538 Uhlenbruck, Klaus, 486
518–519, 521 Strobel, Kari R., 518 Tetrick, Lois E., 489 Ulrich, Dave, 388, 487–488, 546
Hechizo, Chester S., 523 Stroh, Linda K., 503 Tett, Robert P., 497 Underhill, Paco, 517
Spence, JT, 484, 532 Strube, Michael J., 538 Tharenou, Phyllis, 494 Ury, William L., 305, 521, 523
Spencer, Jane, 493 Struthers, CW, 503 Thatcher, Robert W., 493
Spencer, Lyle M., Jr., 509-510 Stubbs, Elizabeth C., 514 Thatcher, Sherry MB, 498
Spencer, Signe M., 509-510 Stum, David L., 500 Theoret, Andrè, 515 V
Spero, Donald M., 550 Suazo, Mark M., 506 Thibaut, John W., 484, 526, 532
Andrew, Spicer, 486 Subirats, Montse, 488 Thierry, Henk, 490 Välikangas, Llisa, 517
Spielberg, Steven, 267 Subramonía, Nahesh, 482 Thomas, Linda Thiede, 486 Vallerand, Robert J., 500
Spiros, Rebecca K., 529 Sugarman, Barry, 487 Thomas, Robert J., 46, 414, 482, Van Auken, Philip, 118
Spreier, Scott, 489 Sulimand, Abubakr M., 498 536, 545 Van de Vliert, Evert, 490
581 de 1189.
van der Maas, Han LJ, 492 Walker, Kevin, 549 Wesson, Michael J., 501, 504 Wu, Bin (Joshua), 534
Van Der Vegt, Gerben S., 496, Wall, James A., Jr., 519 Westbrook, Robert A., 520 años Wunderley, LJ, 509, 536
526, 528 Wallace, Marc J., 346 Wetlaufer, Suzy, 517 Wysocki, Bernard, Jr., 545
Van Der Vilert, Evert, 528 Wallace, Robert K., 522 Wexley, Kenneth N., 535
Van Dyne, Linn, 499, 502 Waller, Mary J., 528 Whalen, Charles J., 549 X
Van Fleet, David D., 505 Wallin, Jerry A., 535 Cuando, Wei, 530
Van Fleet, Ella W., 505 Walter, Frank, 531 Whetten, David A., 292, 303,
Xin, Katherine R., 485, 519
Van Hootegen, Geert, 491, 528 Walton, Sam, 5, 76 464–465, 521, 523, 545 Xu, Huang, 538
Van Kleef, Gergen A., 527 Walumbwa, Fred O., 509-511, 537, White, B. Joseph, 543
van Knippenberg, Barbara, 493 540–542, 544, 546 White, J. Dennis, 535
Y
van Knippenberg, Daan, 493, 527, Walz, Sandra M., 499 Blanco, Ralph K., 416
530, 539 Wanberg, Connie R., 494, 497, Blanco, Roderick, 492
Yammarino, Francis J., 421,
Van Maanen, J., 19, 483 523, 537 Whitener, Ellen M., 522
536–538, 540
Van Olffen, Woody, 528 Wang, Duanxu, 540 Whitman, Meg, 417
Yan, Zhang, 546
Van Sell, Mary, 519 Wang, Greg G., 535 Whitney, John, 526
Van Slyke, Erik J., 522 Wang, H., 540–541 Whitsett, David, 483 Yang, Baiyin, 487
Yang, Huei-Chuan, 517
Van Stander, Adrianne, 548 Wang, Peng, 541–542 Mechas, AC, 525
Yang, Jia Lynn, 489, 524, 536
Van Velsor, Ellen, 519 Ward, Allen, 517 Wiechmann, Darin, 505
Yaranelli, Andrew, 485
Van Vianen, Annelies EM, 489 Ward, Ralph D., 530 Wiersma, Uco J., 191
Van Witteloostuijn, Arjen, 528 Ward, WC, 517 Wiesenfeld, Bata M., 485 Yates, Joanne, 515
Ybasco, FC, 510
Van Yperen, Nico W., 490, 504–505 Ware, Aaron P., 495 Wilk, Leslie A., 505
Yeager, Neil, 529
Vance, Robert J., 497 Wartzman, Rick, 550 Wilkes, Wendy, 251
Yeatts, Dale E., 529
Vancouver, Jeffrey B., 503, 507 Wasylkiw, Louise, 531 Willams, Steve, 534
Vande, Evert, 496 Watanabe, S., 496 Willham, Cynthia Fobian, 516 Yik, Michelle SM, 495
Yoho, Steven K., 543
Vandebroek, Sophie, 299 Watson, Carl B., 509, 537 Williams, Amy A., 507
Yorges, Stefani L., 528
Vandenberg, Robert J., 489, 504, 524 Watson, John B., 21, 379, 395 Williams, Chuck, 483
Yorks, Lyle, 483
Vandenberghe, Christian, 498 Watson, Stephen B., 482 Williams, Craig A., 547
VandeWalle, Don, 505 Watson, Thomas, Sr., 74–75 Williams, Eric S., 540 Yoshimura, Noboru, 550
Youssef, Carolyn M., 220, 482, 506,
VanDyne, L., 499 Watson, Traci, 495 Williams, Gary A., 516
509-511, 531, 537, 541, 544
Varanelli, Andrew, 485 Wayne, Sandy J., 489, 522 Williams, Judith, 523
Yukl, Gary A., 160, 330–331, 420,
Varman, Rahul, 526 Weathersby, George B., 526 Williams, Larry J., 495, 497, 500
Vashdi, Dana, 485 Weaver, Gary R., 486–487 Williams, Margaret L., 495, 540 504, 521, 524–525, 536–538,
543, 545
Vasilopoulos, Nicholas L., 515 Tejedor, Natasha A., 494 Williams, SC, 532
Yunker, Gary W., 483
Vecchio, Robert P., 526, 538, 543 Webber, Susan, 485, 509 Williams, Victoria, 534
Velásquez, Manuel, 526 Weber, Joseph, 495, 550 Wilpert, B., 542
Vermunt, RiÎl, 493 Weber, Max, 313, 523 Wilson, Marie G., 530 Z
Vicere, Albert A., 544 Weed, Stan E., 502 Wilson, Meena, 494
Victor, Bart, 486 Weick, Karl E., 18, 483, 511, 516 Wilson, Thomas B., 489 Zaccaro, Stephen J., 529, 541
Villanova, Peter, 494–495 Weierter, Stuart JM, 539 Wimbush, James C., 487 Zajac, DM, 498, 505
Viswesvaran, Chockalingman, 51 Peso, MOD, 510 Wing Lam, 538 Zakay, Eliav, 539
Vlasic, Bill, 549 Weigold, MF, 493 Winquist, Jennifer, 496 Zalkind, Sheldon S., 495
Vogelgesang, Gretchen R., 511 Weiner, Bernard, 175, 503 Wirt, Gary L., 523 Zand, Dale E., 466, 545
Vogus, Timothy J., 511, 537 Weingart, Laurie R., 517, 523, 530 Wiscombe, Janet, 491 Zapf, Dieter, 519
Vollrath, David A., 517 Weinstein, Bruce, 518 Witherspoon, Robert, 534 Zaslow, Jeffrey, 548
Von Glinow, Mary Ann, 487, 524 Weinstein, Matt, 325 Witt, L. Alan, 494, 517 Zautra, Alex J., 518
Von Strander, Adrianne, 531 Weisbord, Ellen, 485 Witten, Marsha G., 514 Zedeck, Sheldon, 483, 495
Vroom, Victor, 162, 167 Weiss, Howard M., 227, 496, 521 Wofford, JC, 505 Zeidner, Moshe, 514
Weiss, Leigh, 516 Wong, Chi-Sum, 512–513 Zellars, Kelly L., 502, 522
Weiss, Ruth Palombo, 517 Wong, Nancy, 549 Zellmer, Wendy, 550
W Weiss, WH, 516 Wong, Ping-Man, 513–514 Zellmer-Bruhn, Mary E., 531
Weitzel, John R., 543 Madera, JV, 493 Zemke, R., 495
Wacalawski, Janine, 439 Welch, Jack, 18, 32, 62, 74, 89, 188, Wood, Robert E., 502–503, 508, 515 Zenger, Jack, 546
Wachtel, Jeffrey M., 499 388, 390, 450, 533 Madera, Wendy, 532 Zerbe, Wilfred J., 513
Waclawski, Janine, 542 Welch, Suzy, 533 Woodilla, Jill, 526 Zhang, Z., 546
Waddock, Sandra A., 486–487 Wells, Deborah, 486 Woodman, Richard W., 514, 528 Zhengxia Dou, 535
Wade, James B., 524 Gales, Dianne HB, 32, 484, 526, Woodworth, RD, 513 Zhou, Jing, 494, 519
Wade, KJ, 521 535, 542, 545 Woolfolk, Robert L., 541 Zhu, Weichun, 540
Wademan, Daisy, 546 Welsh, Elizabeth T., 499 Mundo, Bob, 530 Zimmerman, Eilene, 482
Wageman, Ruth, 359, 530 Gales, Tricia, 488 Worline, Monica C., 542 Zingheim, Patricia K., 490–491,
Wagner, JA, III, 516–517 Wendler, ER, 515 Woycke, James, 539 519, 533
Wah, Louisa, 485, 488, 517, 546 Wendt, Gary, 96 Wrege, Charles A., 491 Zipkin, Amy, 550
Wahabit, Rachid, 542 Wenger, Etienne, 516 Wren, Daniel A., 501 Zohar, Dov, 535
Wahl, La Vonne K., 498 Werhane, Patricia H., 486 Wright, David W., 358, 530 Zuboff, Shoshana, 48
Waldersee, Robert, 534 Wernsing, Tara S., 511, 541, 544 Wright, Patrick M., 504–505 Zuckerman, M., 494
Waldman, David A., 493, 539, 541, 543 Werther, William B., Jr., 544 Wright, Thomas A., 498, 512 Zuk, Y., 507
Walker, AG, 515 Wesolowski, MA, 524 Wrzesniewski, Amy, 482 Zunz, SJ, 511
582 de 1189.
Índice de materias
UNA resumen de 173-174 antecedentes de la teoría del aprendizaje, 379–384
autoeficacia y 204 Luthans OB Mod. enfoque, 397
Absentismo sesgo egoísta, 176 aplicaciones de fabricación vs. servicio, 401,
en gestión del comportamiento, 404 atribuciones situacionales, 173 405–405

análisis funcional de, 400 dimensión de estabilidad, 175 medición de comportamientos, 399
satisfacción laboral y 145 Teoría de la atribución (Martinko), 177 resultados de la investigación metaanalítica, 406–407
Academia de Administración, 12 Líderes auténticos, 138, 415. procesos de modelado, 383
Prevención de accidentes, 404 Liderazgo auténtico, 433–434 condicionamiento operante, 380–381

Rendición de cuentas, 324 modelo de desarrollo, 434 refuerzo y castigo, 386
Motivo de logro, 160 resultados de la investigación sobre, 454 sistemas de recompensas, 389–390
Liderazgo orientado al logro, 426 Desarrollo de liderazgo auténtico (ALD), autoeficacia en, 383–384
Etapa de clausura, 342 468–469 cognición social, 383
Beneficios de adopción, 45 Autoridad, 313–314 aprendizaje social, 382–383
Aetna, 98 Liderazgo autocrático, 32 Ciencias del comportamiento, 16
Necesidad de afiliación, 160 Autodesk Inc., 326, 417 orígenes modernos, 22
Ley de discriminación por edad de 1978, 36 AutoNation, 59 condicionamiento operante, 22
Teoría de la agencia, 91, 177 Autonomía, características del trabajo y, 181–183 enfoque de estímulo-respuesta (RS), 21–22
Agradable, 132 Eludir-evitar el conflicto, 290 Autocontrol conductual, 299–300
Airbus, 81 Problemas relacionados con el estrés conductual, 296–297
Albertson's Inc., 48 Estilo de comportamiento, 263
Alcoa, 449 segundo Conductismo, 22

Altruismo, 149 Teorías conductistas, 21–22, 379–381
Amazon.com, 76, 448 Baby Boomers, 340 condicionamiento clásico, 380
Ambigüedad, conflicto de roles y 290–292 Teoría del equilibrio de la formación grupal, 341 condicionamiento operante, 380–381
Asociación Americana de Compensación, 391, 393 Ball Corp., 467 Bell Canada, 80
American Express, 99, 215 Bancos, 4 Bell Labs, 265

Asesores financieros de American Express, 216 Barnes & Noble, 79 Ben & Jerry's Ice Cream, 46, 49, 266, 454
Asociación Americana de Gestión, 37 Enfoque de pago base, 94 Benchmarking, 59, 89, 188
Asociación Americana de Psicología, 3, 126 Medida de referencia, 399 Beneficios
Cruz Roja Americana, 225 Bahía Bateau, 62 costo de, 106

Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, 36 Bausch y Lomb, 352 teoría de salarios y eficiencia, 106
Ameritrust, 467 BEA Systems Inc., 417 beneficios obligatorios del gobierno federal,
Estilo analítico, 263 Comportamiento 106-107
Analizador, 84 en función de las consecuencias, 380 beneficios flexibles, estilo cafetería, 111
Himno, 467 leyes de 384 beneficios del ciclo de vida, 110
AOL-Time Warner, 99, 188, 262 dinero y 90 seguro de vida, discapacidad y salud, 107-108
Pirámide de rendimiento de Aon Consulting, 165 Auditoría conductual, 398 tipos más nuevos, 108–111
Computadora Apple, 170, 352, 448 Toma de decisiones conductuales, 260–264 como recompensas organizacionales, 106–111
Conflicto enfoque-enfoque, 290 estilos de toma de decisiones, 262–264 prestaciones de pensión, 108
Conflicto de evitación de enfoque, 290 racionalidad de decisión, 260–262 beneficio de tiempo libre, 108
Asea Brown Boveri (ABB), 68, 70 Entrenamiento de modelado conductual, 211 beneficios ofrecidos tradicionalmente, 106-108
Asertividad, 436 Gestión del desempeño conductual, 378–379 programas de bienestar, 109–110
Association for Fitness in Business, 301 aplicación de 404–405 Best Buy, 1
AT&T, 64, 134, 265 absentismo y tardanza, 404 Rasgos de personalidad de los "cinco grandes", 132–134, 420, 431
Comportamientos de asistencia, análisis funcional de, 400 productividad de los empleados, 404 Parpadeo, hechos difíciles (Gladwell), 18
Actitudes; ver las actitudes de los empleados; Satisfacción laboral; seguridad y prevención de accidentes, 404 Cruz Azul Escudo Azul Asociación, 467
Personalidad rendimiento de ventas, 404–405 El niño grande de Bob, 69
Teoría de la atribución, 173–177 teorías conductistas, 379–382 Lenguaje corporal, 250–252
errores de atribución, 176–177 desarrollo cronológico, 395 Boeing, 81
consenso, 175 condicionamiento clásico, 380 Bombardier, 66
consistencia, 175 teorías cognitivas, 381–382 Bonificaciones, 96–97
atribuciones disposicionales, 173 evaluación, 403–404 Organizaciones sin fronteras, 70
distinción, 175 análisis funcional, 399–400 Boston Gas, 404
atribución externa / interna, 175–176 identificación de comportamientos de desempeño, 398 Resultados finales, 47–49
error de atribución fundamental, 176 estrategias de intervención, 400–403 Boulwarism, 304

Modelo de Kelley, 174-176 refuerzo positivo, 400–401 Llave de límite, 348
atribuciones de locus de control, 174–174 probabilidad de éxito, 402 Cerebro, en personalidad, 127–129
simbolismo organizacional, 175 refuerzo de castigo positivo, 402–403 British Airways, 95
563
583 de 1189.
564 Índice de materias
British Petroleum (BP), 61 Comunicación, 247; ver también Comentarios Costco, 8

British Petroleum (BP) -Amoco, 81 antecedentes del papel de, 248–250 Countrywide Financial, 82
Banda ancha, 100 continuo de 250 Compañeros de trabajo, satisfacción laboral y, 141
Brunswick Corporation, 32 diferencias culturales, 253, 437 Tensión creativa, 59
Tampón, 348 definido, 249–250 Creatividad, 61–62
Construido para durar (Collins), 9 comunicación horizontal / vertical, 257 toma de decisiones grupales y, 269–270
Problema de intimidación, 283 inspirador, 453 como habilidad de liderazgo, 446, 464
Oficina de Estadísticas Laborales, 35, 44 comunicación interactiva, 256–258 toma de decisiones de gestión y, 268–269, 464
Burocracia, 62 comunicación interpersonal, 252–256 proceso de 265–267
Burger King, 49 proceso de aprendizaje y 40 definición psicológica / análisis de, 267–268
Burnout, 279–280 como actividad gerencial, 457–459, 464 Credibilidad, 317
modelo de comunicación gerencial, 249 Equipos multifuncionales, 344, 354–355
comunicación no verbal, 250–252 Corporación CTR, 75
do Computadora Compaq, 302 Diferencias culturales, 32; ver también Diversidad
Pago de competencia, 100 gestión intercultural, 33
Beneficios estilo cafetería, 111 Organización de cumplimiento, 38 empresarios y gestores del conocimiento, 462–463
Centros de llamadas, 4 Semana laboral comprimida, 44 habilidades interpersonales, 435–436
Cargil, 73 Estilo conceptual, 263 en liderazgo, 434–436
Benchmarking casual, 18 Conesco Inc., 96 en fusiones y adquisiciones, 81
Programa de día informal, 45 Conference Board, 466 empresas multinacionales, 69
Catalizador, 39 Confianza, 202–204 comunicación no verbal / verbal, 253, 437
Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, 107 Conflicto, 277; ver también estrategias de afrontamiento; valores personales, 435
Síndrome de Cesspool, 461 Habilidades de negociación equipos y, 359–360
Desafiar a los estresores, 278 estilos de afrontamiento, 297–302 Flexibilidad cultural, 463–464
Challenger desastre, 350 individual Motor Cummins, 323–324
Cambio problemas de conducta debido a, 296–297 Contacto con el cliente, 64
de cultura organizacional, 79–83 problemas físicos debido a, 295 Compromiso del cliente, 123–124
política y 328 problemas psicológicos debido a, 295–296 Satisfacción del cliente, 64
Liderazgo carismático, 7, 262, 449–450 conflicto interactivo, 292–294
lado oscuro de, 429 comportamiento intergrupal, 293–294
características éticas / poco éticas, 429 conflicto interpersonal, 292–293 re
resultados de la investigación metaanalítica, 472 conflicto intraindividual, 288–292
Teorías carismáticas de liderazgo, 428–429 debido a la frustración, 288–290 Daimler-Benz, 81
Chase Manhattan, 297 conflicto de goles, 290 DaimlerChrysler, 66, 81
Chevron Estados Unidos, 104 conflicto de roles y ambigüedad, 290–292 La novia de David, 225
Prestaciones de cuidado infantil, 45, 110 conflicto intrarole, 291 Proceso de toma de decisiones, 247, 259–260
Hospital de Niños y Clínica de Problema de conformidad, 350–351 toma de decisiones conductuales, 260–264
Minnesota, 60 Teorías conexionistas del aprendizaje, 379 creatividad y, 265–269
Chrysler, 81, 265 Conciencia, 132-133, 149, 420 racionalidad de decisión, 260–262
Cisco Systems, 76,417 resultados de la investigación metaanalítica, 151–152 escalada de compromiso, 261–262
Virtud cívica, 149, 201 Conseco Insurance, 230 toma de decisiones grupales, 269–271
Ley de derechos civiles de 1964, 36 Estrategia de construcción de circunscripciones, 330 como actividad empresarial, 458
Ley de Derechos Civiles de 1991, 37 Tácticas de consulta, 331 metaanálisis análisis de investigación, 272
Equipo Clark, 70 Tiendas de contenedores, 183 Fases de Mintzberg de, 259–260
Conductistas clásicos, 379 Teorías de contenido de motivación laboral, 161–162, 164 política organizacional y, 328
Condicionamiento clásico, 380–381 Enfoque de contingencia, 58, 419 técnicas participativas, 264–265
Información clasificada, 332 poder y, 318–321 fases, 259
Clorox, 70 Teoría de la contingencia del liderazgo (Fiedler Estilos de toma de decisiones, 262–264
Organización del club, 38 modelo), 423–426 estilo analítico, 263
Tácticas de coalición, 331 contribución de 425–426 estilo de comportamiento, 263
Coaliciones, 331, 344 grado de estructura de tareas, 424 estilo conceptual, 263
Coca-Cola, 72, 78, 83 relación líder-miembro, 424 estilo directivo, 263
Codestiny, 70 poder de posición del líder, 424 implicaciones de, 264
Poder coercitivo, 315 apoyo a la investigación para, 425 Racionalidad de decisión, 260–262
Cognición, 21 Teoría del control, 177 Rol decisorio, 456
Señales cognitivas, 382 Beneficios de conveniencia, 45 Defensor, 84
Teoría de la disonancia cognitiva, 169 Cervecería Coors, 262 Grado de estructura de la tarea, 424
Teoría de la evaluación cognitiva, 161 Estrategias de afrontamiento, 297–302 Estilo de delegación, 452
Aprendizaje cognitivo, 381 estrategias individuales, 298–300 Computadora Dell, 262
Modelado de dominio cognitivo, 210 estrategias organizacionales, 300–302 Deloitte y Touche, 33, 282
Marco teórico cognitivo, 20–21 para el estrés y el conflicto, 297–302 Líderes demócratas, 418, 425
Teorías cognitivas, 381–382 Competencias básicas, 67, 70 Cambios demográficos, 35
Terapia cognitiva, 300 Universidad de Cornell, 278, 286 Departamento de Trabajo, 35
Colaboración, 68, 358–359 Corning Inc., 89 Productos de calefacción DESA, 66
Corporación Sindical de Comercio, 422 Cultura corporativa; ver cultura organizacional Deutsche Bank-Bankers Trust, 81
Comisiones, 99 Responsabilidad social corporativa (RSE) o desempeño Deutsche Telekom, 81
Comités, 344 ance (CSP), 49 Mercado familiar de Dierbergs, 103
584 de 1189.
Índice de materias 565
Liderazgo directivo, 426 Teoría ecológica, 58 Rol emprendedor, 456

Estilo directivo, 263 Crisis económica, 82 Personal de nivel de entrada, 77
Seguro de invalidez, 107-108 Instituto de Política Económica, 131 Estrés ambiental, 293
Disciplina, pautas para, 389 Ley de Recuperación Económica de 1981, 107 Envirosell, 269
Descubra sus puntos fuertes de ventas (Smith & Eddie Bauer, 108 Igualdad, 172
Rutigliano), 3 Beneficios de asistencia educativa, 45 Norma de equidad, 171
Programas de manejo de enfermedades, 107 Eficacia, 202 Teoría de la equidad de la motivación laboral, 169-173
Disney, 73, 146, 183, 253 eficacia colectiva, 343 como explicación, 171
Atribuciones disposicionales, 173 fuentes de 206-209 justicia organizacional y 172-173
Plan antecedentes teóricos y significado de, apoyo a la investigación para, 171-172
impotencia aprendida, 286–287 202-204 Ernst & Young, 71 años
control personal, 286 Desarrollo de eficacia, 223 Escalada de compromiso, 261–262
resistencia psicológica, 287 Teoría de la eficiencia salarial, 106 Necesidades estimadas, 163–164
papel de 284–287 Escala de resistencia al ego (ER89), 218 Ética, 46–49
Características tipo A, 284–286 Eileen Fisher Inc., 170 Resultados "finales" y 47-49
Perfil tipo B, 284–285 Cuidado de ancianos, 45, 110 líderes carismáticos, 429
Papel diseminador, 456 EMC, 33 resultados de la investigación metaanalítica, 50–51
Negociación distributiva, 303 Emoción política organizacional y, 333–334
Justicia distributiva, 172 categorías y continuo, 228 prueba rápida, 49
Manejador de perturbaciones, 456 inteligencia emocional (EI), 225–228, 231–233 Eustress, 278
Diversidad, 34–46 trabajo emocional, 228 Gestión basada en la evidencia (MBE), 12-13
desarrollo de organizaciones multiculturales, 38–39 procesamiento emocional, 226 diseños de investigación, 18-19
gestión efectiva de la diversidad, 34–35 en fusiones y adquisiciones, 80–81 metodología de investigación para, 16-18
grupos, 343 papel de la emoción, 226 Tácticas de intercambio, 331
gestión de, 39–41 tipos de, 226–228 Teoría del intercambio, 169, 173, 341–342, 421
empatía, 40–41 en el lugar de trabajo, 227 Organización excluyente, 38
enfoques individuales para, 39–41 Inteligencia emocional (IE), 225–228, 231–233 Salario ejecutivo, 48, 97
aprendizaje, 39–40 definido, 232 opciones sobre acciones, 96–97
enfoques organizacionales, 41–46 categorías emocionales y continuo, 228 Ejercicio, 298
tutoría, 43–44 procesamiento emocional, 226 Expectativa, 21, 184, 204
prueba, 41 IQ vs. EI, 233 Poder experto, 317–318
entrenamiento, 42–43 comunicación no verbal, 252 Estilo explicativo, 213
programas de trabajo / familia, 44–46 papel de la emoción, 226 Validez externa, 19
razones de emergencia, 35–38 tipos de emociones, 226–228 Estresores extraorganizacionales, 281–282
presiones competitivas, 37 Inteligencia emocional (Goleman), 232 Extraversión, 132, 420
cambios demográficos, 35 Estabilidad emocional, 132 Exxon, 134, 297
arena de negocios internacionales, 37 Diseño empático, 268 Exxon Mobil, 92
leyes y litigios, 36–37 Empatía, 40–41
mujeres en la fuerza laboral, 35–36 Programas de asistencia a empleados (EAP), 110, 301
Índice de Diversidad ( USA Today ), 35 Actitudes de los empleados, 141–150 F
Divide y gobierna, 332 satisfacción laboral, 141–146
DLA Piper, 110 comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), Fabianismo, 332
Cultura dominante, 73 149-150 Grupos faccionales, 344
Aprendizaje de doble circuito, 59 compromiso organizacional, 146–149 Ley de licencia familiar y médica de 1993, 37, 107
Dow AgroSciences, 73 Compromiso de los empleados, 123-124 Beneficios obligatorios del gobierno federal, 106-107
Reducción de personal, 266, 282, 301–302 Productividad del empleado, 404 Grandes almacenes federados, 326
Universidad Drake, 388 Ley de seguridad de los ingresos de jubilación de los empleados de Realimentación
Cuenta de dibujo, 95 1974, 107 comentarios procesables, 394
Drives, 157 Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP), 98 de agentes, 183
Universidad de Duke, 448 Empleados; ver también Sistemas de recompensa; Trabajo- retroalimentación efectiva / ineficaz, 255
DuPont, 37, 257 teorías de motivación; Lugar de trabajo en el establecimiento de objetivos, 186
Red dinámica, 66 personal de nivel de entrada, 77 importancia de, 254–256
Disfunciones de grupos y equipos, 350–352 clasificación forzada, 18, 388–389 de trabajo, 183
problema de pensamiento / conformidad grupal, 350–351 socialización organizacional, 130 características del trabajo y, 181–183
violaciones de la norma, 350 medición del desempeño, 388 proceso de aprendizaje y 40
perspectiva en, 351–352 selección de recursos humanos, 209–210 resultados de la investigación metaanalítica, 271–272
fenómeno de cambio arriesgado, 351 Discriminación laboral, 36 como objetivo y oportuno, 186
ambigüedad / conflicto de roles, 350 Empoderamiento, 101, 322–325 retroalimentación de resultado, 185
holgazanería social, 352 en acción, 324–325 subprocesos de percepción, 137
complejidad de, 323–324 retroalimentación de rendimiento, 392, 394
acceso a la información, 324 positivo, inmediato, gráfico y específico
mi responsabilidad y responsabilidad, 324 (CERDOS), 394
implicaciones de innovación, 323–324 proceso de retroalimentación, 185
E-leader, 448 definición, 322 Retroalimentación de 360 grados, 255–256, 394
Eastman Kodak, 46, 64 liderazgo y 446 Modelo de contingencia de liderazgo de Fiedler
eBay, 417 confianza y, 324–326 actividad, 424–426
Echo Generation, 340 Escándalo de Enron, 46–49, 188, 317, 446, 448 Papel de mascarón de proa, 455
585 de 1189.
Estrategia de incentivos financieros, 330 Capital general eléctrico, 73 regla del primer turno, 270
Primero, rompa todas las reglas (Buckingham y Alimentos generales, 267 esquema de mayoría ganada, 270
Coffman), 1–2 General Mills, 324, 339 esquema de la verdad gana, 270
Primero Chicago, 104 General Motors, 131, 139, 291 esquema de mayoría de dos tercios, 270
Primero Tennessee, 89 Aprendizaje generativo, 59 Dinámica de grupo, 340
Modelo de cinco factores (FFM), 132 Universidad George Mason, 131 implicaciones de la investigación sobre, 345–346
FleetBoston Financial, 89 Georgia-Pacific, 323 significado de 340
Beneficios flexibles (estilo cafetería), 111 Gillette, 9 Planes de pago de incentivos grupales, 97–99
Flextime, 44 Burbuja de vidrio, 43 ESOPs, 98
Universidad Internacional de Florida, Centro de Techo de cristal, 35–36 participación en las ganancias, 97–98
Desarrollo de gestión (CMD), 42 Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional limitaciones potenciales, 98–99
Sigue este camino (Coffman y Gonzalez- Efectividad (GLOBE), 436–439 participación en los beneficios, 98
Molina), 2 dimensiones culturales (Hofstede's), 436 Polarización de actitud inducida por el grupo, 351
Liderazgo basado en seguidores, 422 hallazgos de, 438 Programas de compra grupal, 45
Clasificación forzada, 18, 388–389 objetivo del proyecto, 436 Estresores grupales, 282–284
Ford Motor Company, 262 fases del proyecto, 437–438 falta de cohesión, 283
Organización formal, 58 Global One, 81 falta de apoyo social, 284
Sistemas formales de reconocimiento, 102-106, 392 Globalización, 9, 31–34; ver también Diversidad Grupos; ver también Disfunciones de grupos y
Etapa de formación, 342 gestión intercultural, 33 equipos
Planes 401 (k), 108 efecto sobre el liderazgo, 414 cohesión, 283–284, 346
Alineación de marco, 453 empresas de relaciones emergentes, 81–82 eficacia colectiva, 343
Frames of Mind: The Theory of Multiple mentalidad global, 34 definido, 340
Inteligencias (Gardner), 229 transnacionales, 33 diversidad en, 343
France Telecom, 81 Aceptación de goles, 186 efectividad de, 346–347
Fremont Hotel & Casino, 104 Conflicto de goles, 290 formación de 340–343
Grupos de amistad, 345 conflicto enfoque-enfoque, 290 teoría del equilibrio, 341
Frustración, 288 conflicto de aproximación-evitación, 290 dinámica de 340–341
Análisis funcional, 399–401 conflicto de evitación-evitación, 290 teoría del intercambio, 341–342
Funciones del Ejecutivo, The (Barnard), 58, 248, Niveles de meta, 186 aspectos prácticos de, 342–343
259 Orientación a objetivos, 187 teoría de la proximidad, 340
Error de atribución fundamental, 176 Establecimiento de objetivos, 183–189 modelo de equilibrio puntuado, 342
Orientación futura, 436 evaluación comparativa, 188 teorías de, 341–342
Choque futuro (Toffler), 326 precauciones con respecto, 187 informal, 345
compromiso, 186 normas y roles, 347–348
objetivos difíciles y desafiantes, 185–186 liderazgo en, 345, 359
sol comentarios, 186 significado de 340
aceptación del objetivo, 186 resultados de la investigación metaanalítica, 361
Planes de participación en la ganancia, 97–98 niveles de meta, 186 naturaleza de, 339–343
Organización Gallup, 1–2, 11, 105, 123, 164, 278, 414 orientación a objetivos, 187–188 investigación sobre, 345–346
Análisis de impacto empresarial, 4 fuente de la meta, 188-189 tipos de, 343–345
éxito del cliente, ejemplos de 4 crecimiento versus mentalidad fija, 188 coaliciones, 344
compromiso con el cliente, 124 impacto de 184-187 grupos faccionales, 344
demandas de liderazgo, 376–377 resultados de la investigación metaanalítica, 192 grupos de amistad, 345
compromiso de los empleados, 124 variables de moderación en, 186–187 en grupos, 344
enfoque basado en la evidencia, 2 participación, 186 informal, 345
Teoría de la gestión de Gallup Path, 2 desempeño y satisfacción, 184-185 membresía, 344
excelente lugar para trabajar, 2–3 contrato psicológico, 189 fuera de grupos, 344
Métricas HumanSigma, 2, 123–124 evidencia de investigación sobre, 184 grupos primarios, 343–344
situación líder líder, 376 autoeficacia y 186 referencia 344
líderes vs. gerentes, 375 objetivos específicos, importancia de, 185 Pensamiento grupal, 269, 350–351
líderes como talento, 375 objetivos de estiramiento, 185, 187–188 Dominio guiado, 210
liderazgo para un desempeño efectivo, 374–375 comprensión teórica de, 183-184
gestión de alto rendimiento, 373–374 Fuente del objetivo, 188–189
Q 12 preguntas, 2, 124 Metas H
desarrollo basado en la fuerza, 3 política y 328
Herramienta de evaluación de StrengthsFinder, 3 específico, 185 Modelo HRW (salud, relación y trabajo),
equipos y talento, 245–250 Compartir objetivos, 98 201-202
Gallup Press, 123 Grupo Goldman Sachs, 82, 90, 185, 388 Modelo de características de trabajo de Hackman-Oldham,
Inteligencias múltiples de Gardner, 230 Bueno a genial (Collins), 8–9 180-182
Gen Xers, 8, 256, 340, 446–447 Buena medida, 104 Efecto halo, 139–140
Gen Y, 10, 256 Google, 8, 11, 67, 73, 83, 146, 334, 414 Felicidad, 222–223; ver también subjetivo bien
Género, clima ético y 50–51 Gran persona teoría del liderazgo, 418 siendo
Igualitarismo de género, 436 Rediseño de Greenfield, 67 Hechos difíciles, medias verdades peligrosas y total
General Electric, 11, 18, 32, 57, 62, 64–66, 68, 74, Mesa de Grissom, 26 Tonterías: aprovecharse de la evidencia
82, 89–90, 96, 185, 188, 257, 304, 339, 351, Toma de decisiones grupales, 269–270 Gestión (Pfeffer & Sutton), 18
353, 358, 388, 390, 450 creatividad y, 265–271 Harley-Davidson, 68, 70, 268, 356
586 de 1189.
Proyecto de Negociación de Harvard, 304 Conflicto individual; ver conflicto Validez interna, 19
Efecto Hawthorne, 15-16 Estrategias de afrontamiento individuales, 298–300 International American Group, 62
Estudios de Hawthorne, 13–15, 20, 283, 342–343, 449 autocontrol conductual, 299–300 Documento internacional, 326
estudios de iluminación, 13–14 terapia cognitiva, 300 Comunicación interpersonal, 252–256
implicaciones de, 15, 345 ejercicio, 298 estilos de comunicación, 254
fases posteriores, 14-15 redes, 300 comentarios y, 254–256
Tecnologías HCL, 322 relajación, 298 importancia de, 254
Sector sanitario, 4 Planes de pago de incentivos individuales, 95–96 otras variables en, 256
Seguro de salud, 107-108 bonificaciones, 96 Conflicto interpersonal, 292–293
Organización de mantenimiento de la salud (HMO), 107 imitaciones potenciales, 96–97 estrés ambiental, 293
Beneficios de promoción de la salud, 45 opciones sobre acciones, 96 deficiencia de información, 292
Modelo de salud, relación y trabajo (HRW), Cuenta de jubilación individual (IRA), 107-108 diferencias personales, 292
201-202 Estresores individuales, 284–287 incompatibilidad de roles, 292
Herencia, 126-128 impotencia aprendida, 286–287 Roles interpersonales, 455
La teoría de la motivación de dos factores de Herzberg, control personal, 286 Habilidades interpersonales, 435–436
165-167, 179 resistencia psicológica, 287 Interpretación, 135, 137
contribución a la motivación laboral, 166 papel de las disposiciones, 284–287 Estrategia de intervención para la modificación del comportamiento,
análisis crítico de 166-167 Características tipo A, 284–286 400–403
relación con la jerarquía de necesidades de Maslow, 165 Inequidad, 170 refuerzo positivo, 400–401
Hewitt, 170 Influencia, 313–314 refuerzo de castigo positivo,
Hewlett-Packard, 44–45, 79, 104, 134, 188, 262, objetivos de poder, 319–320 402–403
300–301, 353–354, 356, 393 Grupos informales, 345, 349 Conflicto intraindividual, 288–292
Organizaciones jerárquicas, 58, 64–65, 256 dinámica de, 347–349 conflicto debido a la frustración, 288–290
organizaciones de red vs. 67 organización informal, 348 conflicto de goles, 290
Teoría de la jerarquía de necesidades (de Maslow), 162–165 normas y roles, 347–348 conflicto de roles y ambigüedad, 290–292
teoría de la motivación de dos factores, 165–167 Organización informal, 348 estrés y, 294–297
Bolas altas, 304 papel de, 258 Conflicto intrarole, 291
Prácticas laborales de alto rendimiento (HPWP), 11, 354 Información Motivos intrínsecos versus extrínsecos, 160–161
Estresores del obstáculo, 278 clasificado, 332 Introversión / extraversión, 134
Diseño de organización hueca, 65 poder experto, 317–318 Intuición, 18
Home Depot, 215 estrategia política y, 330, 332 Estudios de liderazgo de Iowa, 416, 449
Honda Motor, 32 intercambio rutinario de, 458
Honeywell, 134 Deficiencia de información, 292
Esperanza, 217–218 Roles informativos, 455 J
Desarrollo de la esperanza, 223 Tácticas gratificantes, 331
Comunicación horizontal, 257 Aprendizaje perspicaz, 382 Jasper Internacional, 62
Organizaciones horizontales, 64–65 Enfoque de Insourcing, 68 Enfoque característico del trabajo (Hackman-Oldham)
Efecto de cuernos, 139 Llamamientos inspiradores, 331 modelo, 180-182
Asistencia de vivienda, 45 Colectivismo institucional, 436 resultados de la investigación metaanalítica,
Capital humano, 6 Cobertura de seguro, 107-108 191-192
Gestión del capital humano, 89 Pruebas de integridad, 51 Diseño de trabajo, 178-183
Ecuación humana (Pfeffer), 11 Intel Corp., 70, 131, 170, 318 autonomía, 181
Enfoque de relaciones humanas, 11 Inteligencia, 229-231; ver también Inteligencia emocional comentarios, 181
Desarrollo de recursos humanos (DRH), 464 como capacidad mental cognitiva, 230–231 enfoque de las características del trabajo, 180-182
Gestión de recursos humanos (GRH), 20 desempeño laboral y 231 ampliación de empleo, 179
como actividad empresarial, 459, 464 inteligencias múltiples, 229–230 enriquecimiento laboral, 179–180
autoeficacia en, 209–211 naturaleza vs. crianza, 229 rotación laboral, 179
Lado humano de la empresa, The (McGregor), 163 papel de, 229–231 conocimiento de resultados, 181
Orientación humana, 436 Cociente de inteligencia (IQ), 229 sentido, 181
Psicología humanista, 165 Justicia interaccional, 173 nuevas tendencias en 178-179
Teoría humanista, 126 Comunicación interactiva, 256–258 recompensas no financieras, 392
HumanSigma, 123–124 resolución de conflictos, 258 estados psicológicos, 181
Factores de higiene, 165–166 alcance e implicaciones de, 257 pautas de rediseño, 182-183
organización informal, 258 responsabilidad, 181
intercambio de información, 258 variedad de habilidades, 181–182
yo resolución de problemas, 258 diseño de tareas, 180-182
propósitos y métodos de, 257–258 identidad de tarea, 181–182
IBM, 33, 44, 63, 74–75, 83, 110, 188, 291, 299, coordinación de tareas, 258 importancia de la tarea, 181–182
349, 355, 446, 460 Conflicto interactivo, 292–294 Ampliación de empleo, 179
Estudios de iluminación, 13-14 comportamiento intergrupal y conflicto, 293–294 Enriquecimiento laboral, 167, 179–180
En grupo, 344, 423 conflicto interpersonal, 292–293 enriquecimiento laboral ortodoxo (OJE), 180
Colectivismo en grupo, 436 Comportamiento intergrupal y conflicto, 293–294 Dominio del trabajo, 78
Plan de incentivos competencia por recursos, 293 Rendimiento laboral, habilidades cognitivas
grupo, 97–99 ambigüedad jurisdiccional, 293 y 231
individual, 95–96 luchas de estado, 293–294 Colocación laboral, 77–78
Incentivos, 157 interdependencia de tareas, 293 Rotación laboral, 179
Página 587
Satisfacción laboral, 141–146 expectativas / confianza en los seguidores, 453 Habilidades de liderazgo, 463–468
absentismo y, 145 representación externa, 453 habilidades de comunicación, 464
compañeros de trabajo, 141 alineación del marco, 453 creatividad, 446, 464
definido, 141–142 edificio de imagen, 453 flexibilidad cultural, 463–464
mejora de 145–146 comunicación inspiradora, 453 toma de decisiones / resolución de problemas, 464
influencias sobre, 142–144 intercambio de conocimiento interno / externo, 446 de gerentes altamente efectivos, 464
características del trabajo y 141-142 pasión y sacrificio propio, 453 Habilidades de desarrollo de recursos humanos (DRH), 464
afectividad negativa, 140 modelado de roles, 453 habilidades interpersonales, 465
resultados de 144-146 excitación motriz selectiva, 453 habilidades personales, 465
pagar y 141-142 visión, 446, 453 Efecto Pied Piper, 466
rendimiento y 144 centrado en el jefe, 449 autogestión del aprendizaje, 464
afectividad positiva, 140 en comparación con los gerentes, 415 gestión del tiempo / estrés, 464
promociones, 141–143 competencias, 420–421 Estilos de liderazgo, 448–455
supervisión, 143 consideración, 417 liderazgo orientado al logro, 426–427
facturación y 145 enfoques de desarrollo contemporáneo, 468–469 liderazgo auténtico, 433–434, 454–455
grupos de trabajo, 143 lado oscuro de, 462 liderazgo autocrático, 32
trabajar en sí mismo, 141–142 definido, 413–415 carismático, 7, 428–429, 449–450
condiciones de trabajo, 143–144 problemas de desarrollo, 414 estilos clásicos de, 451–452
Trabajo compartido, 44 centrado en el empleado, 450 continuo de 450–451
Johnson & Johnson, 49, 352 Generación Xers, 446–447 estilo delegado, 452
Salchicha Johnsonville, 353 globalización y 414 democrático, 418, 425
Empresas conjuntas, 68 grupos, 345, 359 liderazgo directivo, 426–427
Revista de Psicología Aplicada , 1, 3, 17, 124 alta tecnología, 417 implicaciones de los estudios / teorías, 449–451
Dimensiones de la teoría de Jung, 134–135 estudios históricamente importantes, 415–418 Nivel 5 de liderazgo, 452
Ambigüedad jurisdiccional, 293 primeros estudios de Michigan, 418 enfoque del ciclo de vida, 451
Principios de "Just do it" (JDIT), 324 Estudios de Iowa, 416 estilo participativo, 452
JWT Group Inc., 312 Ohio State Studies, 416–418 liderazgo participativo, 426–427
asociados en el grupo, 423 en perspectiva, 452–453
técnicas de desarrollo indirecto, 469–471 estilo de relación, 451
K estructura iniciadora, 417 estilo de venta, 452
estudios de liderazgo internacional, 436–439 enfoque situacional a, 451
Kaizen , 324 resultados de la investigación metaanalítica, 440–441 de apoyo, 426–427
Escuela de Administración Kellogg, 46 teorías modernas, 428–439 estilo de tarea, 451
KeyCorp., 467 liderazgo auténtico, 433–434 estilo revelador, 452
Kimley-Horn, 105 teorías carismáticas, 428–429 líderes transaccionales, 430
Brecha de saber hacer, The (Pfeffer & Sutton), teoría de los sustitutos, 431–433 líderes transformacionales, 430
11-12 teoría transformacional, 430–431 Tríada de liderazgo, 466
Conocimiento de resultados, 181 argumento de naturaleza versus crianza, 418–419 Organizaciones delgadas y malas, 7
Kodak, 98 en un nuevo ambiente, 446–448 Indefensión aprendida, 213, 286–287
KPMG, 73, 110 optimismo en, 216 Optimismo aprendido, 214
asociados fuera del grupo, 423 Aprendizaje
Proyecto GLOBE, 436–439 diversidad y, 39–40
L efectividad gratificante, 99 aprendizaje perspicaz, 382
roles y actividades, 455–463 aprendizaje observacional, 383
Ley del efecto (Thorndike's), 384–385 roles de líder / gerente, 455–457 refuerzo / castigo, 384–389
Líder Estudio Real Managers, 457–463 autogestión de, 464
líder auténtico, 138, 415 sustitutos y neutralizadores para, 431–433 Orientación de objetivos de aprendizaje, 187–188
e-leader, 448 programas de desarrollo tradicional, 466–468 Organizaciones de aprendizaje, 59–63
grandes líderes, 453 teorías tradicionales, 418–428 en acción, 61–63
poder de posición de, 424 teoría de contingencia, 423–426 características de, 60
Liderazgo basado en el líder, 422 Modelo de Fiedler, 424–426 tensión creativa, 59

Cuestionario de descripción del comportamiento del líder impacto de los seguidores en los líderes, 421–422 definición, 59–60
(LBDQ), 416 teorías de grupo e intercambio, 421–423 comportamiento organizacional en 60-61
Modelo de intercambio líder-miembro (LMX), 422–423, basado en el líder, 422 aprendizaje de uno o dos ciclos, 59
440–441 modelo de intercambio líder-miembro (LMX), organizaciones tradicionales vs. 63

Relación líder-miembro, 424 422–423 Teoría del aprendizaje, 379–384
Rol de líder, 455 teoría del camino-meta, 419, 426–428 teorías conductistas, 379–381
Liderazgo comportamiento organizacional positivo (POB), 420 condicionamiento clásico, 380
a través de las culturas, 434–436 basado en relaciones, 422 teorías conexionistas, 379
antecedentes de gerentes, 435 desarrollo de estados y habilidades, 420–421 condicionamiento operante, 380–381
habilidades interpersonales, 435–436 teorías del rasgo, 419–420 teorías cognitivas, 381–382
valores personales, 435 Programas de desarrollo de liderazgo, 466–468 leyes de comportamiento, 384
Proyecto GLOBE, 436–439 desarrollo de liderazgo auténtico (ALD), procesos de modelado, 383
comportamientos y enfoques de, 453–454 469–469 refuerzos positivos / negativos, 386–387
confianza, determinación y persistencia, 453 enfoques contemporáneos de, 468–469 castigo, uso de, 387–389
empoderamiento de los empleados, 446 técnicas indirectas para, 469–471 teoría del refuerzo, 384–386
588 de 1189.
autoeficacia, 383–384 Sector manufacturero, 405–406 explicando el comportamiento, 90–91

teoría cognitiva social, 382–384 Valor agregado de mercado (MVA), 49 reconocimiento vs., 100–102
aprendizaje social, 382–384 Hoteles Marriott, 1, 99 como reforzador, 390–391, 401
Políticas de licencia / tiempo libre, 45 Bebidas de Marte, 61 antecedentes teóricos como recompensa, 90
Poder legítimo, 315–316 Mary Kay Cosmetics, 104 Monitor, 456
Hermanos Lehman, 82 Jerarquía de necesidades de Maslow, 162–165 Monsanto, 353
Lenovo, 33 modelo de contenido de motivación laboral, 164 Morgan Stanley, 79
Nivel 3 Comunicaciones, 62 necesidades estimadas, 163 Motivación, 156; ver también Teorías de motivación laboral
Nivel 5 de liderazgo, 452 La teoría de dos factores de Herzberg y 165–166 proceso básico de motivación, 157-161
Levi Strauss, 49 necesidades de amor, 163 teoría de evaluación cognitiva, 161
Impresoras Lexmark, 64 necesidad de autorrealización, 163 definido, 157
Rol de enlace, 455 necesidades fisiológicas, 163 unidades, 157
Cuentas del ciclo de vida, 45 necesidades de seguridad, 163 establecimiento de objetivos y, 183–189
Enfoque del ciclo de vida del liderazgo, 451 Hospital General de Massachusetts, 354–355 incentivos, 157
Beneficios del ciclo de vida, 110 Instituto de Tecnología de Massachusetts, Sloan Motivos intrínsecos versus extrínsecos, 160–161
Seguro de vida, discapacidad y salud, 107-108 Escuela de Administración, 48 diseño de trabajo y 178-183
Lincoln Electric, 95, 266 McDonald's Corp., 75–76, 105, 170, 179 necesidades secundarias clave, 160
Industrias Litton, 294 McKinsey & Company, 64 resultados de la investigación metaanalítica, 190-191
Viviendo tus fortalezas (Winseman, Clifton y Cadena de extremos medios (o jerarquía), 261 necesidades, 157
Liesveld), 3 Significado, 181 motivos primarios, 157-158
Grupo Livingston, 329 Impuesto de Medicare, 106 motivos secundarios, 158
Cabildero, 348 Medtronic, 415 autoeficacia y 204
Lockheed Martin, 62 Grupos de miembros, 344 Motivadores, 165
Locus de control, 174 Ropa de hombres, 216 Motivos, 157
autoeficacia y 204 Mentor, 43 Motorola, 65, 78, 188, 257, 339, 353
Seguro de salud a largo plazo, 110 Mentoring, 433–444 Organización multicultural, 38–39
Necesidades de amor, 163 Mercedes-Benz, 81, 291 características de, 38
Lufthansa, 81 Consultoría de recursos humanos de Mercer, 89 definición, 39
Fusiones y adquisiciones etapas de desarrollo, 38–39
METRO y cultura organizacional, 80–81 Cuestionario de liderazgo multifactorial (MLQ), 431
relación de empresas, 81 Inteligencias múltiples (IM), 229–230
Principios maquiavélicos, 331–332 Pago por mérito, 78, 94–95, 390 MWH Global, 349
Macy's West, 326 deficiencias de, 94 Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI), 125, 134–135
Magnavox, 188 Merrill Lynch, 7
administración Metanálisis, 17
desafíos que enfrenta, 6–8 Resultados de la investigación metaanalítica norte
dimensiones conceptuales de, 10 liderazgo carismático, 472
gestión intercultural, 33 conciencia, 151-152 n Ach , 158, 160-161
dimensiones de, 10 sobre ética, 50–51 n Aff , 158, 160-161
incertidumbre económica y, 159 comentarios, 271–272 n Pow , 158, 160-161, 321
manejo basado en evidencia, 12–13 grupos y equipos, 361 Asociación Nacional para el Reconocimiento de Empleados, 102
dimensiones humanas de, 10 pruebas de integridad, 51 Centros Nacionales para el Control de Enfermedades, 296
gestión de recursos humanos, 459 motivación intrínseca, 190-191 Junta Nacional de Seguridad del Transporte, 18
nuevas perspectivas para, 10–12 modelo de características del trabajo, 191–192 Naturaleza vs. crianza, 126, 229, 418–419
pioneros de, 13 satisfacción laboral, 144 Necesidades, 157
dimensiones técnicas de, 10 teoría del intercambio líder-miembro, 440–441 Afectividad negativa (NA), 140
brecha teoría / investigación-práctica, 12 liderazgo, 440 Control negativo del comportamiento, 401
actividades de gestión tradicional, 459 recompensas no financieras, 407–408 Refuerzo negativo, 386–387
Gestión por objetivo (MBO), 353 sobre comportamiento organizacional, 26 Negociación sobre el fondo, 305
Gestión de toma de decisiones, creatividad modificación del comportamiento organizacional (OB Habilidades de negociación, 302–305
técnicas para, 268–269 Mod.), 406–407 errores comunes en, 303
Gerentes; ver también estudio Real Managers configuraciones organizacionales, 84 habilidades contemporáneas, 304-305
orígenes de, 435 sistemas de recompensa de pago por desempeño, 112–113 negociación distributiva, 303
mejores prácticas de, 11 poder y política, 335–336 técnicas de alto riesgo, 304
modelo de comunicación, 249 decisiones de resolución de problemas, 272 técnicas de bajo riesgo, 304
estilos de toma de decisiones, 262–263 autoeficacia, 236 negociación sobre el fondo, 305
efectividad de, 248 objetivos de tareas específicas, 192 negociación posicional, 303
empoderamiento y 324 estrés y conflicto, 306–307 negociación de principios, 305
papel de mascarón de proa, 455 Seguro de vida metropolitano, 215–216 enfoques tradicionales, 302–303
habilidades interpersonales de, 435–436, 455 Estudios de liderazgo de Michigan, 418, 449 Negociador, 348
líderes vs., 415, 422 Computadora Microage, 104 Rol negociador, 456
redes, 459 Microsoft, 39, 89, 110, 146, 262, 334 Diseños de red, 66–68
valores personales de, 435 Modelado, 207–208, 383 Redes, como actividad empresarial, 459
papeles de, 455–457 Diseño de organización modular, 65 Redes, 300
Ruso, 462–463 Dinero; ver también Pagar; Pago por rendimiento Newman's Own, 49
presiones de tiempo, 297 explicación de la teoría de la agencia, 91 Nextel, 225
589 de 1189.
Nike Inc., 46, 65, 72 desafíos que enfrenta la gerencia, 6–8 diseños de red, 66–68
Nissan, 66, 268 modelo conceptual para, 24 redescubrimiento rediseño, 68
Nokia, 33 continuo de comunicación en, 250 organización virtual, 68–71
Recompensas no financieras, 391–394 definitoria, 20 Folclore organizacional, 79
categorías de, 392 Estudios de Hawthorne, 13-15 Justicia organizacional, teoría de la equidad y 172-173.
resultados de la investigación metaanalítica, 407–408 antecedentes históricos, 13-15 Política organizacional, fusiones y adquisiciones, 80
retroalimentación de rendimiento, 394 en organizaciones de aprendizaje, 60–63 Socialización organizacional, 130
reconocimiento social y atención, 393 nivel de conflicto en 288 Estresores organizacionales, 282–283
Comunicación no verbal, 250–253 resultados de la investigación metaanalítica, 26 macronivel, 283
lenguaje corporal y paralenguaje, 250–252 nueva perspectiva para la gestión, 10–12 Simbolismo organizacional, 175
diferencias culturales, 253 cambio de paradigma, 8-10 Teoría organizacional, 58–63
definido, 250 relación con otras disciplinas, 20 enfoque de contingencia, 58
mejorando la eficacia de, 252 metodología de investigación, 16-19 teoría ecológica, 58
Nordavionics, 146 marco teórico, 20-24 raíces históricas de, 58
Etapa de normalización, 342 conductista, 21–22 vista de procesamiento de información, 58
Normas cognitivo, 20–21 organización de aprendizaje, 58–63
en grupos informales, 347–348 cognitivo social, 22–23 fundamento teórico moderno, 58–59
en cultura organizacional, 72 Modificación del comportamiento organizacional; ver concepto de sistemas abiertos, 58
violación de 350 Gestión del desempeño conductual Organizaciones
Nortel, 91 Comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), síndrome de pozo negro, 461
North Shore Bank, 77 149-150, 347, 431 ética y comportamiento ético en, 46–49
Servicio de Servicios del Nordeste, 230 Clima organizacional, 72 comunicación interactiva en 256-258
Ahora, descubra sus fortalezas (Buckingham y Compromiso organizacional, 146–149 tradicional vs. aprendizaje, 63
Clifton), 1, 3 pautas para mejorar, 148–149 Organizaciones (March y Simon), 260
Nucor, 9 significado de 147-148 Hoteles Orient-Express, 101
comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB), Ortodoxo enriquecimiento laboral (OJE), 180
149-150 Fuera de grupos, 344, 423
O resultados de, 148 Outsourcing, 66–67
cuestionario, 147 Owens-Corning, 98, 391
OB Mod .; ver Gestión del desempeño conductual modelo de tres componentes (Meyer y Allen), 148
Costos de obesidad, 107 Cuestionario de compromiso organizacional
Aprendizaje observacional, 383 (OCQ), 147 PAG
Octocom Systems, 104 Estrategias de afrontamiento organizacional, 300–302
Office Depot, 69 reducción de tamaño y síndrome de supervivencia, 301–302 Grupo PaineWebber, 96
Office Max, 69 Cultura organizacional, 57 Efecto paradigma, 8
Estudios de liderazgo del estado de Ohio, 416–418, 449, 451 cambio de 79-83 Paralanguage, 250–252
Sobrevivientes de vejez y seguro de discapacidad empresas de relaciones emergentes, 81–82 Estilo participativo, 452
Programa 106 pautas para, 82–83 Técnicas participativas de toma de decisiones, 264–265
Omnimedia, 262 fusiones y adquisiciones, 80–81 Liderazgo participativo, 426
En apuntalamiento, 66 características, 71–73 Patagonia Inc., 302
Situación de "un octavo" (Pfeffer), 11 creando, 74–76 Teoría del camino-objetivo del liderazgo, 419, 426–428
Gestión de libro abierto, 49 definición, 71–73 liderazgo orientado al logro, 426–427
Concepto de sistemas abiertos, 58 desarrollo de 74–75 liderazgo directivo, 426–427
Apertura a la experiencia, 132 cultura dominante, 73 Modelo de contingencia de Fiedler vs. 426
Acondicionamiento operante, 22, 380–381 crisis económica y, 82 liderazgo participativo, 426–427
Oportunismo, 69 personal de nivel de entrada, 77 investigación sobre, 427
Optimismo, 212–216 dominio del trabajo, 78 liderazgo de apoyo, 426–427
definido, 212 colocación laboral, 77–78 Paga; ver también Pagar por desempeño; Sistemas de recompensa
dimensiones de, 212–214 mantenimiento, 76–79 enfoque de salario base, 94
como naturaleza humana, 212–213 Ejemplo de McDonald's, 75–76 jugadores de béisbol, 92–93
como diferencia individual, 213 medición / rendimiento gratificante, 78 pago de competencia, 100
liderazgo y 216 reconocimiento y promoción, 79 como recompensa organizacional dominante, 90–100
aprendizaje y sostenimiento, 214 historias de refuerzo / folklore, 79 teoría del salario de eficiencia, 106
pequeño versus grande, 213–214 socialización, 76–79 satisfacción laboral, 141–142
pesimismo vs. 214 subculturas, 74 enfoque de pago por mérito, 94–95
Los estudios de Seligman's Met Life, 215–216 uniformidad de, 73–74 nuevas técnicas, 99–100, 391
problemas no resueltos en 213–214 valores y 78 banda ancha, 100
en el lugar de trabajo, 214–216 Wal-Mart ejemplo, 76 pago de competencia, 100
Desarrollo del optimismo, 223 Diseño organizacional, 57 trabajadores del conocimiento, 100
Oracle, 96 diseños contemporáneos, 65–66 efectividad de liderazgo, 99
Autoestima basada en la organización (OBSE), 128 rediseño greenfield, 67 nuevos objetivos gratificantes, 99
Desarrollo organizacional (OD), 20 diseño de organización hueca, 65 comisiones de ventas, 99
Estructura organizativa, 57 organizaciones horizontales, 64–65 pago de habilidad, 100
Teoría de la organización (OT), 20 resultados de la investigación metaanalítica, 84 investigación sobre la efectividad de 92-93
Comportamiento organizacional; ver también Organi positivo enfoque moderno de, 57, 63–71 pago de habilidad, 100
comportamiento nacional diseño de organización modular, 65 métodos tradicionales de administración, 93–95
Página 590
Pagar por desempeño, 18, 95–99, 169 atacar / culpar a otros, 332 connotaciones negativas de, 322, 333–334
bonificaciones, 96 evitar un compromiso decisivo, 332 poder personal, 322
planes de incentivos grupales, 97–98 recolectar y usar pagarés, 332 estrategias políticas para, 330
planes de incentivos individuales, 95–96 estrategia de construcción de circunscripción, 330 poder social, 322
dinero como refuerzo, 390–391 divide y vencerás, 332 Distancia de poder, 436
limitaciones potenciales de, 96–99 abrazar o demoler, 331–332 Powershift (Toffler), 326
opciones sobre acciones, 96 estrategia de incentivos financieros, 330 Organización de proveedores preferidos (PPO), 107
Beneficios de pensión, 108 estrategia de información, 330 Ley de discriminación por embarazo de 1978, 36, 107
PepsiCo., 33, 46, 105, 414 información clasificada manipulada, 332 Tácticas de presión, 331
Características percibidas / perceptores, 138–139 resultados de la investigación metaanalítica, 335–336 Grupos primarios, 343–344
Percibir / juzgar, 134 impactos negativos de, 333–334 Motivos primarios, 157-158
Proceso de percepción, 135-138 un paso a la vez, 332 Negociación por principios, 305
sensación vs. percepción, 136 en organizaciones, 327–328 Resolución de problemas, como actividad gerencial, 458
subprocesos de 137-138 tácticas políticas, 330–333 Justicia procesal, 172-173
Actuación; ver también comportamiento conductual estrategias de adquisición de energía, 330–333 Teorías del proceso de motivación laboral, 162
administración muestra rápida, 332 Procter & Gamble, 70, 77–79
barreras a, 169 dependencia de recursos, 333 Productividad, en gestión del comportamiento, 404
evaluación para asegurar la mejora, 403–404 tome consejo con precaución, 333 Participación en las ganancias, 98
perfil de alto rendimiento, 205 esperar crisis, 333 Promociones, 78–79, 141–143
satisfacción laboral y, 144 Liderazgo político, 430 satisfacción laboral y 141-143
medios de mejora, 404–405 Teoría de la expectativa de Porter-Lawler de la motivación laboral Propinquity, 340
medida de 78, 388 ción, 167–169 Prospector, 84
monitoreo / control, 458 contribuciones a la motivación laboral, 168–169 Compañía de Seguros Prudenciales, 418
gratificante de, 78 implicaciones para la práctica, 168 Capital psicológico (PsyCap), 6, 200, 219–222
de vendedores, 404–405 Negociación posicional, 303 antecedentes e investigación sobre, 220–221
lucha por medir, 388 Afectividad Positiva (PA), 140 definido, 219
rendimiento del equipo, 64 Control positivo de la conducta, 400–401 facetas basadas en evidencia de, 220–223, 454
Evaluación del desempeño, efecto halo, 140 Comportamiento organizacional positivo intervención de capital psicológico (PCI),
Comportamientos de desempeño inteligencia emocional (EI), 225–228, 231–233 222–223
evaluación para mejorar, 403–404 esperanza, 217–218 Contrato psicológico, 189
análisis funcional de, 399–400 inteligencia, 229–221 Impulso psicológico, 157
identificación de, 398 liderazgo y 420 Resistencia psicológica, 287
estrategia de intervención, 400–403 criterios operativos de 199-200 Problemas psicológicos relacionados con el estrés, 295–296
medida de, 399 optimismo, 212–216 Modelo de equilibrio puntuado, 342
Comentarios sobre el rendimiento, 394 psicología positiva, 200-202 Castigo
Orientación a objetivos de rendimiento, 187 capital psicológico (PsyCap), 219–221 administración de, 387–389
Orientación de rendimiento, 436 resiliencia, 218–219 pautas para la disciplina, 389
Etapa escénica, 342 autoeficacia / confianza, 202–211 significado de, 387
Perseverancia, 205 bienestar subjetivo (felicidad), 222–225 refuerzo de castigo positivo, 402–403
Interacción persona-situación, 129 Capital psicológico positivo, 6 uso de, 387–389
Control personal, 286 Psicología positiva, 165, 199–202
Diferencias personales, 292 objetivo de 200
Poder personal, 322 virtudes cívicas, 201 Q
Valores personales, 435 Modelo HRW, 201–202
Personalidad niveles de 200-201 Cuádruple / Gráficos, 470
Rasgos de los "cinco grandes", 132-134 rasgos individuales positivos, 201 Diagnóstico de búsqueda, 89
conciencia, 132-133 experiencias subjetivas valoradas, 201
herencia y cerebro, 126-128 Refuerzo positivo, 386–387
Dimensiones de la teoría de Jung, 135 como estrategia de intervención, 400–401 R
significado de 125-126 sistemas de recompensa como, 389–390, 401
Indicador de tipo Myers-Briggs, 134–135 Poder, 160; ver también Empoderamiento; Político
naturaleza vs. crianza, 126 implicaciones del poder Persuasión racional, 331
Racionalidad, 260–261
interacción persona-situación, 129 clasificaciones de, 314–318 Raytheon Co., 264, 349
autoestima, 128-129 poder coercitivo, 315 Reactor, 84
proceso de socialización, 129–130 poder experto, 317–318 Estudio Real Managers, 457–463
Pfizer Inc., 131 poder legítimo, 315–316 comunicación, 457–459
Problemas relacionados con el estrés físico, 295 poder de referencia, 316 implicaciones culturales, 462–463
Impulsión fisiológica, 157 poder de recompensa, 314–315 toma de decisiones / resolución de problemas, 458
Necesidades fisiológicas, 163 comparado con autoridad / influencia, 313–314 disciplinar / castigar, 458
Efecto Pied Piper, 466 enfoques de contingencia a, 318–322 intercambio de información de rutina, 458
Pitney Bowes Inc., 131, 302 influencia de los objetivos, 319–320 gestión de recursos humanos, 459
Pixar, 301 modelo de contingencia general, 320–321 implicaciones de, 463
Pizza Hut, 105 dos caras del poder, 321–322 interactuando con extraños, 458
Planificación / coordinación, como actividad gerencial, 458 definido, 313–314 gestores de conocimiento y, 462–463
Implicaciones políticas del poder, 326–334 significado de 313–322 manejo de conflictos, 458
alianzas con personas poderosas, 331 resultados de la investigación metaanalítica, 335–336 monitoreo / control de rendimiento, 458
Página 591
Estudio Real Managers ( Cont. ) recompensas no financieras, 391–394 entrenamiento y 208

motivador / reforzador, 458 pago por desempeño, 18, 95–99 implicaciones en el lugar de trabajo, 209–211
redes, 459 retroalimentación de rendimiento, 394 selección de recursos humanos, 209–210
planificación / coordinación, 458 reconocimiento, 100-106 formación y desarrollo, 42–43, 210–211
tramitación de trámites, 458 reconocimiento social y atención, 393 Autoeficacia (Bandura), 209
socializar / politiquear, 458 Productos Rhino, 266 Autoestima, 128-129, 204
dotación de personal, 458 Fenómeno de cambio arriesgado, 351 Equipos autogestionados, 64, 343, 356
gestión tradicional, 459 Ritz Carlton, 183 pautas para el desarrollo, 358
entrenamiento / desarrollo, 458 Rockwell Collins, 66 problemas de, 356
lo que hacen los gerentes, 457–460 Ambigüedad de rol, 350 Competencias autorreguladoras, 210
gerentes efectivos, 460–461 Conflicto de roles, 350 Sesgo egoísta, 176
gerentes exitosos, 461–462 ambigüedad y 290-229 Los estudios de Seligman's Met Life, 215–216
Vista previa de trabajo realista (RJP), 77 disfunción de equipos / grupos, 350 Estilo de venta, 452
Reconocimiento Incompatibilidad de roles, 292–293 Semco, 70, 449
agradecimiento de los empleados, 103–105 Modelos a seguir, 79, 453 Sensación contra percepción, 136
sistemas formales de reconocimiento, 102-106 Roles Detección / intuición, 134
dinero vs., 100–102 en grupos informales, 347–348 Organizaciones de servicios, 405–406
en cultura organizacional, 79 líder / gerente, 455–457 Siete hábitos de personas altamente efectivas (Covey),
como recompensa organizacional, 100-106 Aceite de Rubicon, 450 199, 378
Redefiniendo la organización, 38 Gerentes rusos, 462–463 Valor para el accionista, 48
Redescubrimiento rediseño, 68 Sistemas Siebel, 262
Reebok, 37, 65 Bono de firma, 96
Grupos de referencia, 344 S Aprendizaje de circuito único, 59
Poder de referencia, 316 Situación, 137
Registro, 137 Sabáticos, 170 Enfoque situacional del liderazgo, 419, 451
Juegos de renos, 330 Sabre Enterprises, 304 Atribuciones situacionales, 173
Refuerzo, 384–389; ver también Castigo Safeco, 110 Programas de calidad Six Sigma, 7, 59, 124
en manejo del comportamiento, 386 Seguridad y prevención de accidentes, 404 SK Holdings / SK Telecom, 36
crítica de, 384 Necesidades de seguridad, 163 Grupo de Seguros Skandia, 70
definido, 386 Saga Corporation, 421 Habilidad paga, 100
ley de efecto, 384–385 Rendimiento de ventas, 404–405 Variedad de habilidades, 181–182
refuerzos positivos / negativos, 386–387 Samsung Electronics, 36 Grupo pequeño, 343
sistemas de recompensa como, 390–391 Ley Sarbanes-Oxley (S-Ox), 47 Capital social, 6, 300
Refuerzos, 386–387 SAS, 11, 73, 81, 101, 300–301 Cognición social, 383
Liderazgo basado en relaciones, 422 SBC Illinois, 131 Teoría cognitiva social (SCT), 22–24, 202
Empresas de relación, 81–82 Perspectiva científica, 16-17 autoeficacia, 383–384
Estilo de relación de liderazgo, 451 Scott Paper, 188 Evolución social, 127
Relajación, 298 Motivos secundarios, 158 Inteligencia social, 231
Renault, 278 logro, 160 Enfoque de aprendizaje social, 22–23, 382–383
Diseño de investigación, 18-19 afiliación, 160 Holgazanería social, 352
Metodología de investigación ejemplos de, 160 Necesidades sociales, 164
determinación de evidencia válida, 16-19 intrínseco versus extrínseco, 160–161 Percepción social, 138-140
propósito científico general, 16–17 potencia, 160 efecto halo, 139–140
teoría / teorización, 17-18 seguridad, 160 perceptor y percibido, 138–139
uso del diseño de investigación, 18-19 estado, 160 estereotipos, 139
validez de los estudios, 19 Necesidades de seguridad, 160, 164 Persuasión social, 207–208
Resiliencia, 218–219 Autorrealización, 126, 163–164 Poder social, 322
Desarrollo de resiliencia, 223 Autoconcepto, 128 Reconocimiento social y atención, 392–393
Asignador de recursos, 456 Autoeficacia, 169, 202–211 Seguridad Social, 106, 108
Recursos atribución / locus de control vs. 204 Proceso de socialización, 129–130
competencia por, 293 gestión del desempeño conductual, 383–384 tecnología de la información y 131
dependencia de, 333 definido, 203, 383 organizacional, 130
política y 328 conceptos de expectativa vs. 204 Pasos de socialización en la cultura organizacional, 76–79
Conexión de estímulo de respuesta (RS), 22, 379–382 goles y 186 adherencia a los valores, 78
Responsabilidad, 181 como esperanza, 217 diagrama (pasos de Pascale), 77
empoderamiento y 324 impacto de 204–206 personal de nivel de entrada, 77
Poder de recompensa, 314–315 significado de 202–204 dominio del trabajo, 78
Sistemas de recompensa, 88, 389–394 resultados de la investigación metaanalítica, 236 colocación laboral, 77–78
administración de pago, métodos tradicionales, 93–95 conceptos de comportamiento organizacional vs. 203-204 medición y rendimiento gratificante, 78
beneficios como, 106-111 rendimiento y 205–206 reconocimiento y promoción, 79
efectividad del pago, 92–93 proceso de 204-206 reforzando historias y folklore, 79
planes de pago de incentivos grupales, 97–99 autoestima vs. 204 Sociedad de Gestión de Recursos Humanos
resultados de la investigación metaanalítica, 112-113 fuentes de 206-209 (SHRM), 34, 170
dinero como refuerzo, 390–391 específico vs. general, 203 Hoteles Sofitel, 103-104
dinero como recompensa, 90–91 estrés y 205, 211 Escuela Internacional de Negocios SolBridge, 62
nuevas técnicas de pago, 99–100 antecedentes teóricos, 202-204 Solvay, 349
592 de 1189.
Southern Fineblanking, 404 Liderazgo solidario, 426 diversidad y 42

Telecomunicaciones del sur de Nueva Inglaterra, 404 Surfeando en el borde del caos (Pascale), 48 dominio guiado, 210
Southwest Airlines, 11, 67, 73–74, 145–146, 228, Síndrome de sobreviviente, 282, 301–302 desarrollo de liderazgo, 469–470
262, 454 Tecnologías sincrónicas, 355 como actividad empresarial, 458
Función de portavoz, 348, 456 Sistemas, 58 autoeficacia, 42–43, 208, 210–211
Deportividad, 149 competencias autorreguladoras, 210
Springfield ReMan Manufacturing Corporation, 48–49 problema de transferencia, 42
Sprint, 81, 225 T Teoría del rasgo del liderazgo, 126, 419–420
Dotación de personal, 458 Rasgos
Star Alliance, 81 Conocimiento tácito, 266 Big Five, 132–134, 420, 431
Estado, 293–294 Tardanza, 404 rasgos individuales positivos, 201
Necesidad de estado, 160 Diseño de tareas, enfoque de las características del trabajo, 180–182 Líderes transaccionales, 430
Steelcase, 80, 354 Identidad de tarea, 181–182 Líderes transformacionales, 420
Estereotipos, 139 Interdependencia de tareas, 293 Teoría del liderazgo transformacional, 430–431
Estímulo, 137 Maestros de tareas, 131 Transnacionales, 33
Respuesta al estímulo (SR), 21–22, 379–382 Importancia de la tarea, 181–182 Tribuna, 98
Estímulo-estímulo (SS), 382 Estilo de tarea de liderazgo, 451 Tricon, 105
Opciones sobre acciones, 96–97 Líderes de equipo, 245–246 Confianza, 70
Cuentos y folklore, 79 Equipos; ver también Disfunciones de grupos y confianza óptima, 325
Etapa de asalto, 342 equipos; Grupos Fideicomiso, 324–325
Buscador de fortalezas 2.0 (Rath), 2–3 colaboración, 358–359 Asistencia de matrícula, 110
StrengthsQuest (Clifton y Anderson), 3 multifuncional, 344, 354–355 Turner Corporation, 404
Estrés, 277; ver también Conflicto cuestiones culturales / globales, 359–360 Volumen de negocios, satisfacción laboral y 145
problemas de conducta debido a, 296–297 efectividad de, 346–347, 356–360 Teoría de la motivación de dos factores (Herzberg),
agotamiento, 279–280 faccional, 344 165-167
causas de, 280–288 trabajadores del conocimiento, 100 contribución a la motivación laboral, 166
ambiente contemporáneo y, 277–278 liderazgo en, 359 análisis crítico de 166-167
estrategias de afrontamiento resultados de la investigación metaanalítica, 361 relación con la teoría de Maslow, 165–166
estrategias individuales, 298–300 naturaleza de, 353–354 Características tipo A, 284–286
estrategias organizacionales, 300–302 investigación sobre, 345–346 Perfil tipo B, 284–285
estrategias de afrontamiento para, 297–302 sistemas de recompensa, 97
definido, 278–279 autogestionado, 64, 211, 256, 343, 356, 358
aparición de, 277–280 talento y, 245–246 U
ambiental, 293 trabajo en equipo, 357–358
eustress, 278 equipos virtuales, 355–356 Evitar la incertidumbre, 436
estresores extraorganizacionales, 281–282 Gráficos técnicos y de computadora (TCG), 70 Unilever, 251
estresores grupales, 282–284 Tecnología United Airlines, 81
conflicto interactivo, 292–294 política y 328 United Parcel Service (UPS), 71, 352
conflicto intraindividual, 288–292, 294–297 tecnologías síncronas, 355 Fuerza Aérea de los Estados Unidos, 104
resultados de la investigación metaanalítica, 306–307 en organizaciones virtuales, 69 Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, 71
estresores organizacionales, 282 Teletrabajo, 45, 446 Navy SEAL de los Estados Unidos, 354
problemas físicos debido a, 295 Estilo revelador, 452 United Way, 35
problemas psicológicos debido a, 295–296 Publicidad testimonial, 316 Universidad de California en Berkley, 131
autoeficacia y 205, 211 Pruebas Universidad de Iowa, 416
Estresores diversidad y 41 Universidad de Michigan, 199, 388, 418, 426
desafío, 278 pruebas de integridad, 51 Universidad de Minnesota, 419
extraorganizacional, 281–282 Texas Instruments, 68 Universidad de Nebraska, 433
obstáculo, 278 Thai Airways, 81 años Universidad del Sur de California, 253
estresores individuales, 284–287 Teoría, 17-18 Llamamientos ascendentes, 331
impotencia aprendida, 286–287 propósito básico de, 17-18
control personal, 286 Teoría X y Teoría Y (McGregor), 10–11, 449
resistencia psicológica, 287 Thermos Company, 269 V
Características tipo A, 284–286 Pensamiento / sentimiento, 134
organizacional, 282 Tercera ola, The (Toffler), 326 Validez
Estirar goles (objetivo), 185, 187–188 3M, 79, 188, 230, 343 validez interna / externa, 19
Subculturas, 74 Retroalimentación de 360 grados, 255–256, 394 de estudios, 19
Bienestar subjetivo (SWB), 200, 222–223 Técnicas de gestión del tiempo, 297 Valores
antecedentes, 224–225 Beneficio de tiempo libre, 108 valores dominantes, 72
en el lugar de trabajo, 224–225 Presiones de tiempo, 297 en cultura organizacional, 74, 78
Sun Microsystems, 70, 417, 454 Time Warner, 98 valores personales, 435
Rayo de sol, 188 Tokenismo, 38 VanguardComm, 62
Supervisión / supervisores, satisfacción laboral y, Gestión de calidad total (TQM), 59, 353, 378 Varig, 81
141, 143 Toyota, 1, 73, 225, 268, 339, 353 Venteo, 289
Proveedores, 64 Formación Comunicación vertical, 257
Gestión de la cadena de suministro, 65 modelado conductual, 211 Enfoque de vinculación de díada vertical (VDL), 422
Economía de apoyo, The (Zuboff), 48 modelado de dominio cognitivo, 210 Virgin Atlantic, 262
Página 593
Virginia Power, 404 Teorías de motivación laboral, 161-178 equidad en, 171-172
Organización virtual, 68–71 teoría de la atribución, 173-177 optimismo en, 214–216
Equipos virtuales, 355–356 teoría de control y agencia, 177-178 desventaja de, 214–215
Visión, 446, 453 teoría de la equidad, 169-172 Met Life Studies, 215–216
Abrasivos VSM, 108 fijación de objetivos, 183–189 otra investigación, 216
VSP, 142 La teoría de dos factores de Herzberg, 165–167 bienestar subjetivo en, 224–225
diseño de trabajo, 178-183 WorldCom, 351
Jerarquía de necesidades de Maslow, 162–165 Worldsourcing, 33
W justicia organizacional, 172-173
Teoría de la expectativa de Porter-Lawler,
Tiendas Wal-Mart, 1, 5, 76, 78, 179 167-169
Walt Disney Company, 266 desarrollo teórico de 162
X
Weber Shandwick, 110 Actitudes relacionadas con el trabajo, 140–141
Xerox Corp., 64, 188, 257, 297, 299, 353
Bienestar, 281 afectividad negativa (NA),
Programas de bienestar, 109–110 140-141
WellPoint Inc., 467 afectividad positiva (PA), 140
Wells Fargo, 1 Equipos de trabajo; ver equipos Y
Western Electric Company, 13 Programas laborales / familiares, 44–46
Weyerhaeuser, 98 Adicto al trabajo, 278 Yahoo, 388
Quién movió mi queso (Johnson), 199 Compensación de trabajadores, 107
Posadas de Woolverton, 95 Trabajando con inteligencia emocional
Grupos de trabajo, 344 (Goleman), 233
Trabajo y satisfacción laboral, 141 Lugar de trabajo; ver también Diversidad; Organizativo Z
grupo de trabajo, 143 cultura
trabajar en sí mismo, 141–142 inteligencia emocional en 232 Zeitgeist , 419
condiciones de trabajo, 143–144 emociones adentro, 227 Zenith, 80
Página 594
La duodécima edición de Comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia es ideal para 12E
aquellos que desean adoptar un enfoque actualizado y basado en la evidencia para el comportamiento organizacional y
administración. Esta última edición continúa la tradición de reducir la teoría / investigación -
brecha efectiva en la aplicación / práctica al incorporar una investigación reciente para proporcionar
y agregar a la evidencia sobre las teorías y técnicas presentadas a lo largo del texto.
Com
Nuevo en la duodécima edición:
> El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de la investigación
fundamento del texto. Se ha agregado una nueva sección principal al Capítulo 1 que explica por qué Un enfoque b
Este enfoque basado en la evidencia es tan crítico y lo que implica.
> Porque la comunicación, la toma de decisiones y la percepción siguen siendo importantes para o-
El comportamiento organizacional, Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones", ha sido
completamente revisado y el concepto de percepción se ha agregado al Capítulo 5, "Personalidad,
Percepción y actitudes de los empleados ".
> Además de actualizar la base de evidencia y proporcionar nuevos ejemplos del mundo real
en cada capítulo, avances en nuevos temas importantes como
como se incluye lo siguiente:
en comportamiento organizacional
Luthans
www.mhhe.com/luthans12e
ISBN 978-0-07-353035-2
MHID 0-07-353035-2
90000
EA
norte
9 780073 530352
www.mhhe.com

Comportamiento Organizacional - Luthans, Fred (TRADUCIDO POR GOOGLE)

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8/8/2019 Comportamiento organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Un enfoque basado en la evidencia

Este libro está impreso en papel sin ácido.

Vicepresidente y editor en jefe: Brent Gordon

Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso

1. Estoy convencido en esta etapa de desarrollo del campo de OB, necesitamos un

en el Academy of Management Journal; un estudio de investigación de seguimiento realizado en el

1. El nuevo subtítulo "Un enfoque basado en la evidencia" reafirma la importancia de

• Las expectativas de Collins de "Bueno a Grande"

Marco conceptual cognitivo social. El libro contiene 14 capítulos en cuatro principales.

Capítulo 2, “Contexto ambiental: globalización, diversidad y ética (con mayor

Capítulo 3, “Contexto organizacional: diseño y cultura” (con especial énfasis

Las partes tres y cuatro se refieren a la dinámica y la gestión del comportamiento y

Capítulo 8, "Comunicación y toma de decisiones" con especial énfasis

La cuarta parte final da un énfasis aplicado al texto. Se enfoca en cómo manejar

reconocimiento, y las últimas investigaciones sobre contingencias con tipo de organización y

5 Personalidad, percepción y empleado 14 grandes líderes: una evidencia basada

Sobre el autor iv Caso de comportamiento organizacional: Modelo conceptual:

El contexto de la cultura organizacional 71 Ejercicio: comportamiento organizacional relacionado con el trabajo:

Caso de comportamiento organizacional: Up the Piece Liderazgo en el nuevo entorno 446

CONSULTORÍA BASADA EN EVIDENCIA

2 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

UNA INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP:

EL GRAN LUGAR DE GALLUP PARA TRABAJAR

Parte uno Contexto ambiental y organizacional 3

mi desarrollo? (7) En el trabajo, ¿parecen contar mis opiniones? (8) ¿El

ENFOQUE DE GALLUP AL DESARROLLO BASADO EN FORTALEZAS

4 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

EJEMPLOS DE ÉXITO DEL CLIENTE: BASADO EN EVIDENCIA DE GALLUP

1. Un minorista de ropa nacional estaba experimentando un negocio en declive. El minorista

6 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAN LA GESTIÓN

OB en acción: algunas cosas nunca cambian realmente

8 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

REALIZANDO UN CAMBIO DE PARADIGMA

OB en acción: buenas a grandes expectativas

10 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

UNA NUEVA PERSPECTIVA PARA LA GESTIÓN

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 11

psicólogos organizacionales e ingenieros industriales apoyaron este enfoque, y los humanos

12 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 13

ANTECEDENTES HISTÓRICOS: LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Los estudios de iluminación: un descubrimiento fortuito

14 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

Es una suerte que los experimentos de iluminación no terminen en la papelera.

Fases posteriores de los estudios de Hawthorne

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 15

Implicaciones de los estudios de Hawthorne

Es importante tener en cuenta que la novedad, el interés y la atención se relegaron al cuarto,

16 Parte uno Contexto ambiental y organizacional

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN PARA DETERMINAR EVIDENCIA VÁLIDA

La perspectiva científica general

1. Los propósitos generales son comprensión / explicación, predicción y control.

La figura 1.1 resume la relación entre los problemas prácticos de comportamiento y

Investigación Problemas y preguntas

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 17

Comenzando con la teoría

OB en acción: Olvídate de ir con tu tripa

El uso de diseños de investigación

Capítulo 1 Introducción al comportamiento organizacional: un enfoque basado en la evidencia 19

La validez de los estudios

20 Parte uno Contexto ambiental y organizacional