Anda di halaman 1dari 17

DASAR PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK

MANAJER

OLEH:
ERNA CHRISTININGSIH
12010118410066

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
DASAR PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK MANAJER

1. Pendahuluan
Di semua kantor, departemen, dan misi PBB, sangat penting bagi para manajer
untuk memanfaatkan yang paling efektif pendekatan menuju pengembangan
strategi untuk program mereka yang ada dan ketika membuat yang baru program.
Manajer menggunakan strategi untuk mengkomunikasikan arah ke anggota staf dan
memandu departemen atau pekerjaan kantor yang lebih besar. Di sini Anda akan
menemukan teknik praktis berdasarkan praktik terbaik manajemen global.

2. Metodelogi
Perencanaan strategis didefinisikan
Perencanaan strategis adalah proses melihat ke masa depan dan mengidentifikasi
tren dan masalah yang menjadi tujuan menyelaraskan prioritas organisasi
Departemen atau Kantor. Di dalam Departemen dan Kantor, itu artinya
menyelaraskan divisi, bagian, unit atau tim ke strategi tingkat yang lebih tinggi. Di
PBB, strategi sering tentang mencapai tujuan dengan cara yang seefektif dan
seefisien mungkin. Untuk beberapa kantor PBB (dan banyak organisasi di luar
PBB), strategi adalah tentang mencapai misi yang relatif lebih baik daripada yang
lain organisasi (yaitu kompetisi). Untuk semua orang, perencanaan strategis adalah
tentang memahami tantangan, tren dan masalah; memahami siapa penerima
manfaat utama atau klien dan apa yang mereka butuhkan; dan menentukan cara
yang paling efektif dan efisien untuk mencapai mandat. Strategi yang bagus
mendorong fokus, akuntabilitas, dan hasil.

3. Pembahasan
Bagaimana dan di mana menerapkan perencanaan strategis
Departemen, kantor, misi dan program PBB mengembangkan rencana strategis
untuk memandu pengiriman suatu mandat keseluruhan dan mengarahkan berbagai
aliran pekerjaan. Sub-entitas membuat strategi yang kompatibel tergantung pada
ukuran dan fokus operasionalnya. Tim yang lebih kecil di dalam departemen /
kantor atau misi mungkin tidak perlu membuat strategi; Namun, ada situasi di mana
tim kecil dan menengah mungkin perlu untuk berpikir secara strategis, dalam hal
ini praktik terbaik berikut dapat membantu menyusun pemikiran. Rencana strategis
harus mengintegrasikan, mengarahkan, dan menghubungkan ke proses
penganggaran PBB, memberikan masukan kepada 'anggaran reguler' (atau
'anggaran program') melalui model Kerangka Strategis. Strategis Kerangka kerja,
secara dua tahunan, menangkap tujuan, pencapaian yang diharapkan dan indikator
pencapaian untuk setiap sub-program, yang menurut definisi akan ditemukan dalam
rencana strategis. Rencana strategis juga harus berintegrasi dengan upaya
perencanaan kerja. Rencana kerja (juga disebut rencana operasional) menjabarkan
tujuan, keluaran, proyek, dan proses operasional jangka pendek yang spesifik.
Pada tingkat individu, akan berguna untuk mengadaptasi alat dan teknik
perencanaan strategis dengan pekerjaan dan pekerjaan seseorang posisi. Berpikir
dan merencanakan 'secara strategis' di tingkat pribadi memerlukan masukan,
pertanyaan, dan pendekatan, dan kembangkan kemampuan Anda untuk
berpartisipasi dalam upayaperencanaan untuk tim dan tingkat yang lebih tinggi
entitas.

Ketika perencanaan strategis dilakukan


Di dalam PBB, perencanaan strategis dilakukan di departemen dan kantor sesuai
dengan anggaran dua tahunan siklus. Perencanaan ini dimasukkan ke dalam
dokumen “Kerangka Strategis” dan “Anggaran Program” untuk masing-masing
Departemen. Anda dapat melihat ikhtisar dokumen Kerangka Strategis untuk
semua departemen di sini (dalam jaringan PBB). Langkah-langkah kunci untuk dan
waktu proses penganggaran dua tahunan ditemukan di
Toolkit Manajer.
Rencana strategis lainnya mungkin perlu dikembangkan di luar kerangka waktu dan
parameter dua tahunan proses anggaran. Misalnya, jika kantor tiba-tiba dihadapkan
pada tantangan atau mandat baru, perubahan dalam lingkungan operasinya, atau
perubahan strategis lainnya, mungkin berharga untuk melakukan latihan
perencanaan strategis. Ketika tim atau unit baru akan dibentuk, sangat penting
untuk mengembangkan rencana strategis sejak awal.
Membangun Rencana Strategis
Elemen 1: Pengumpulan Input Eksternal
Pemindaian Masalah Eksternal dan Analisis Segmentasi Klien

Langkah pertama dalam perencanaan strategis adalah mengumpulkan informasi


yang diperlukan untuk memahami dan mengidentifikasi masalah, tantangan, dan
tren yang akan membentuk dan memengaruhi departemen, kantor, misi, atau
program strategi. Hasil pengumpulan input seperti itu biasanya dianggap sebagai
pemindaian lingkungan eksternal.
Masalah "eksternal" merujuk pada semua faktor dengan akar di luar entitas; mereka
tidak selalu berhubungan dengan masalah yang datang dari luar PBB. Penting juga
untuk mengumpulkan informasi tentang klien sasaran (yaitu mereka yang menjadi
penerima dan penerima manfaat dari layanan yang diberikan). Masukan tersebut
membantu mengidentifikasi dan memahami bagaimana mengelompokkan klien,
dan yang lebih penting, bagaimana mengkarakterisasi hasil yang diinginkan yang
akan dihasilkan dari penerimaan jasa.

Bagaimana melakukan pemangku kepentingan eksternal dan memindai masalah


Metode untuk mengumpulkan eksternal informasi atau masalah tergantung pada
konteks kerja unit dan siapa yang dimaksudkan untuk melayani. Masalahnya adalah
umumnya diidentifikasi melalui keduanya penelitian dan / atau melalui konsultasi
dengan sejumlah pemangku kepentingan utama. Itu grafik berikut menunjukkan
lensa umum melalui mana untuk mempertimbangkan pengumpulan dan
menganalisis informasi:
Pertimbangkan sumber apa informasi tersedia untuk menangkap data dan informasi
tentang masalah di setiap kategori, atau yang paling relevan dengan Anda kerja

Bagaimana melakukan analisis segmentasi klien


Klien adalah mereka yang merupakan penerima atau penerima langsung dari
layanan atau produk.
Analisis klien dimulai dengan langkah awal mengidentifikasi cara melakukan
segmentasi atau mengelompokkan klien dengan cara yang memungkinkan entitas
untuk menyelaraskan layanannya. Ada beberapa cara untuk melakukan segmentasi
atau grup klien; manajer menentukan pengelompokan yang masuk akal dalam
konteks. Sebagai contoh:
• Menurut demografis (mis. Ukuran populasi, usia, jenis kelamin, profesi,
dll.)
• Berdasarkan geografi (misalnya negara, wilayah, perkotaan, pedesaan, dll.)
• Menurut jenis entitas (mis. Orang, pemerintah, organisasi, dll.)
• Berdasarkan perilaku atau kondisi (misalnya terluka, terlantar, dll.)
• Dengan struktur internal PBB (mis. Kantor PBB lainnya)
Setelah Anda menentukan kelompok atau segmen, lakukan penilaian kebutuhan
dan harapan, dengan mengumpulkan input langsung (misalnya melalui survei atau
kelompok fokus) jika Anda bisa. Dalam beberapa kasus, manajer mungkin harus
menyimpulkan atau berspekulasi tentang kebutuhan dan harapan penerima manfaat
dari data lain yang dikumpulkan ketika Anda tidak dapat dengan mudah mengakses
klien atau pemangku kepentingan (mis. korban bencana).
Setelah kebutuhan klien diketahui, dokumentasikan dengan membuat pernyataan di
orang pertama suara (yaitu "Aku ...") yang mengartikulasikan apa yang akan
mereka katakan, pikirkan, atau lakukan jika kebutuhan mereka telah terpenuhi (mis.
“Saya percaya dukungan PBB telah secara dramatis meningkatkan kondisi
kehidupan kami.”).

Elemen 2: Pengumpulan Input Internal


Analisis SWOT Internal
Setelah melihat ke luar, langkah selanjutnya adalah mencari ke dalam untuk
memahami masalah yang dihadapi entitas yang mungkin mempengaruhi strategi.
Pertimbangkan yang berikut ini:
• Kapasitas untuk memberikan layanan yang dimaksud
• Kompetensi inti (yaitu apa yang secara fundamental baik dilakukan entitas)
dan bisnis proses (yaitu bagaimana pekerjaan diselesaikan)
• Penetapan Staf (yaitu peran, keterampilan, pengetahuan)
• Aset (yaitu bangunan dan peralatan)
• Sumber daya keuangan (yaitu anggaran)
Metode analisis internal yang paling umum dan mudah digunakan adalah analisis
SWOT. SWOT adalah singkatan dari Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman. Analisis SWOT merangkum persepsi tentang konstituensi internal (yaitu
kepemimpinan dan staf) mengenai kekuatan internal kantor, internal kelemahan,
peluang eksternal untuk pengejaran potensial dan ancaman eksternal untuk
dipertimbangkan.

Cara melakukan analisis SWOT


Analisis SWOT sederhana dapat dilakukan selama retret tim atau sesi perencanaan
strategis dengan seorang fasilitator memimpin diskusi dan mengumpulkan
pandangan-pandangan pada sesi berdasarkan beberapa pekerjaan awal. Analisis
yang lebih komprehensif melibatkan survei secara formal tim kepemimpinan, staf,
bisnis mitra, dan / atau klien dan pemangku kepentingan lainnya. Umpan balik
SWOT yang dihasilkan kemudian dikompilasi, dikelompokkan berdasarkan
kesamaan, dan diprioritaskan untuk mengidentifikasi masalah strategis yang paling
penting.

Survei Staf
Survei staf kantor atau organisasi dapat memberikan input internal yang
dibutuhkan. Meskipun tidak separah analisis SWOT, survei staf biasanya
memberikan wawasan tentang persepsi staf terkait untuk kesiapan kemampuan
internal, motivasi dan kepuasan internal dan komunikasi internal. Penting untuk
terlebih dahulu memahami alasan survei staf dan tujuan yang harus dilakukan
menyelaraskan sebelum mendesain satu.

Merancang Survei Staf


Dengan munculnya alat survei online (misalnya, SurveyMonkey.com), merancang
dan memimpin staf survei sekarang cukup mudah. Langkah yang paling sulit adalah
memutuskan apa yang akan ditanyakan dan bagaimana cara menanyakannya. Lagi,
ada sejumlah cara untuk merancang survei staf; titik kuncinya adalah pertanyaan
seharusnya dirancang dan difokuskan untuk menjelaskan masalah yang berkaitan
dengan tujuan atau mandat entitas dan pelaksanaan strategi yang belum diputuskan.
Beberapa departemen telah mendedikasikan evaluasi unit, yang mungkin sumber
daya yang baik untuk bantuan dengan pengembangan survei.

Elemen 3: Pengaturan Pernyataan Visi


Setelah input eksternal dan internal dianalisis, manajemen menetapkan arah dan
tujuan keseluruhan kantor atau tim. Pernyataan visi memainkan peran 'bintang
utara' yang strategis, memberikan fokus dan jangka panjang keselarasan istilah.
Pernyataan visi harus bermakna agar benar-benar berharga. Slogan-slogan positif
seperti "Jadilah yang terbaik" dapat membantu menginspirasi staf tetapi terlalu
samar dan generik untuk benar-benar fokus dan memberikan arahan. Visi yang
sukses pernyataan memiliki tiga bahan:
• Cakrawala waktu : tanggal tertentu di masa depan dimana entitas akan
mencapai strategi dan penglihatan. Cakrawala waktu biasanya berkisar 3-5
tahun.
• Measurability : serangkaian tujuan terukur tunggal atau kecil yang dapat
dinilai secara obyektif prestasi. Idealnya, data akan dikumpulkan selama
jangka waktu strategi untuk dipahami kemajuan menuju pencapaian.
• Pendekatan unik : pernyataan singkat tentang bagaimana entitas akan
secara efektif memberikan layanannya, memenuhi kebutuhan kliennya, dan
mencapai visi.

Cara mengembangkan pernyataan visi


Pernyataan penglihatan seringkali sulit untuk dibuat walaupun hanya terdiri dari
beberapa kalimat atau paragraf pendek. Metode yang paling efektif dan tepat untuk
mengembangkan visi adalah bagi seorang individu untuk mengembangkan suatu
draf pernyataan awal. Langkah ini adalah kesempatan untuk mengatur nada awal
(yaitu tingkat perubahan atau kesulitan yang diperlukan untuk sukses). Tim yang
lebih luas kemudian dapat memberikan umpan balik dan membantu tune untuk
fokus dan meningkatkan konsep, menarik lebih banyak pandangan dari cakrawala
waktu dan terukur. Teks akhir kemudian dapat diputuskan dan 'diterbitkan' ke grup
sebagai 'bintang utara' strategi yang harus diluruskan.

Contoh pernyataan visi


Elemen 4: Membuat Tujuan dan menggunakan Peta Strategi

Langkah selanjutnya dalam mengembangkan strategi adalah menentukan tujuan


atau sasaran suatu program atau layanan.
Tujuan didefinisikan dalam masing-masing dari lima kategori berikut. Setiap tujuan
kemudian menjawab kunci pertanyaan dalam konteks kategori itu.
1. Klien
Pertanyaan kunci: "Untuk mencapai visi kami, bagaimana seharusnya kami tampil
di mata klien kami?"
• Bagaimana mengembangkan tujuan yang berorientasi klien
• Identifikasi dan segmentasi kelompok klien yang berbeda. Tujuannya
adalah untuk fokus pada mereka yang merupakan penerima manfaat
langsung (dan terkadang tidak langsung).
• Kemudian, untuk setiap segmen klien, jelaskan kebutuhan dan keinginan
mereka (yaitu hasil yang diinginkan)
• Mengartikulasikan apa yang akan dikatakan, dirasakan, atau dilakukan klien
dengan pernyataan orang pertama.
• Contoh: [Media internasional: “Departemen Informasi Publik PBB
menyediakan bagi kita
• informasi tepat waktu tentang kegiatan Organisasi. "]

2. Layanan
Pertanyaan kunci: “Di layanan mana kita akan memprioritaskan, dan bagaimana
mereka akan difokuskan untuk menyediakan nilai terbaik untuk klien kami? "
Bagaimana mengembangkan tujuan yang berorientasi layanan
• Identifikasi dan segmentasi layanan yang akan diberikan kepada klien.
Daftar paling banyak penting, tidak semua layanan yang disediakan.
• Untuk setiap layanan, jelaskan fokus spesifik. Contoh: [Siaran pers:
Publikasikan pers rilis dalam waktu X jam setelah penutupan pertemuan
Majelis Umum.]

3. Proses Internal
Pertanyaan kunci: "Untuk mendukung layanan kami, bagaimana dan di mana kami
harus unggul dalam proses internal kami?"
Bagaimana mengembangkan tujuan berorientasi proses internal
• Identifikasi proses internal yang paling penting untuk memberikan layanan.
Contoh: [Proses penyusunan rilis pers harus efisien.]
• Area proses yang dipilih biasanya yang perlu diubah atau ditingkatkan entah
bagaimana.
• Tuliskan masing-masing sebagai pernyataan arah kata benda-pendek.
Contoh: [Tambah kecepatan dengan dimana tim rilis pers memberikan rilis
pers.]

4. Orang dan Pengetahuan


Pertanyaan kunci: “Dengan cara apa aset staf dan pengetahuan kita harus
dimaksimalkan untuk mengeksekusi aset kita proses? "
Bagaimana mengembangkan orang dan tujuan yang berorientasi pada
pengetahuan
• Identifikasi bidang fokus yang terkait dengan orang dan pengetahuan yang
mendorong orang yang diidentifikasi area proses internal.
• Orang-orang dan bidang pengetahuan paling umum menangani masalah
yang terkait dengan perekrutan, pengembangan, retensi, keterampilan dan
kemampuan, budaya, dan manajemen pengetahuan.
• Tuliskan masing-masing sebagai pernyataan arah kata benda-pendek.
Contoh: [Latih tim siaran pers untuk mengembangkan feed Twitter.]
5. Sumber Daya Keuangan
Pertanyaan kunci: "Dengan cara apa kita harus memaksimalkan perolehan anggaran
dan alokasi anggaran kita?"
Bagaimana mengembangkan tujuan berorientasi sumber daya keuangan
• Identifikasi bidang keuangan fokus yang sangat penting untuk mendukung
orang, proses dan area layanan.
• Sebagian besar tujuan keuangan cenderung berfokus pada dua bidang:
perolehan anggaran (yaitu, bagaimana kita mengamankan sumber daya
keuangan yang kita butuhkan?) dan alokasi anggaran (yaitu, bagaimana kita
paling banyak secara efektif mengalokasikan sumber daya keuangan kami
yang terbatas untuk memaksimalkan dampak strategis?).
• Tuliskan masing-masing sebagai pernyataan arah kata benda-pendek.
Contoh: [Mempersingkat waktu proses untuk redirect dana untuk kebutuhan
darurat.]

Menyajikan tujuan dalam peta strategi


Salah satu cara untuk menyajikan tujuan adalah melalui peta strategi - alat visual
yang membantu mendefinisikan dan mengartikulasikan strategi dalam gambar yang
mudah dibaca yang pas pada satu halaman - tidak seperti strategi tradisional yang
dapat berupa dokumen yang panjang dan berat.
Gambaran ini dapat membantu Anda melihat apakah strategi Anda menjawab lima
pertanyaan kunci tentang tujuan Anda, dan jika tujuan Anda dikembangkan dengan
hubungan sebab-akibat alih-alih sebagai silo.
Seperti yang digambarkan oleh peta strategi berikut, setiap tujuan ditempatkan
dalam kategori yang sesuai. Dimana berlaku, panah yang menentukan hubungan
sebab dan akibat dari tujuan dapat ditarik untuk membantu ceritakan strategi.
Jumlah total sasaran harus berkisar antara 12 hingga 25. Itu kendala utama dalam
memilih jumlah tujuan adalah kemampuan tim manajemen untuk bertemu,
berdiskusi dan mengelola sejumlah tujuan selama satu tahun.
Contoh pendekatan untuk mengembangkan tujuan
Pengembangan peta strategi paling efektif melalui proses berulang dengan tim
manajemen. Berikut ini adalah contoh umum yang akan berlaku untuk kantor
dengan tim manajemen berukuran signifikan.
1) Pastikan bahwa input internal dan eksternal telah dikumpulkan dan
dianalisis, dan bahwa pernyataan visi dengan tiga kriteria yang diperlukan
telah ditentukan.
2) Minta fasilitator untuk membantu memimpin tim manajemen melalui
proses. Idealnya, pemimpin organisasi tidak memainkan peran ini, kecuali
dalam situasi di mana akses ke fasilitator terbatas.
3) Fasilitator mewawancarai manajer untuk mengumpulkan pandangan
terkait dengan analisis SWOT, visinya pernyataan, dan calon pemangku
kepentingan dan klien potensial.
4) Fasilitator melibatkan tim dalam lokakarya untuk meninjau input eksternal
dan internal, memprioritaskan masalah dalam analisis SWOT yang
dihasilkan, dan (opsional) menyusun agenda perubahan. Kemudian,
bekerja bersama, mengartikulasikan segmen klien target spesifik dan
menentukan kebutuhan yang diinginkan dan ingin. Sebagai langkah
terakhir, identifikasi layanan dan area fokus spesifik untuk masing-masing
Untuk mengarahkan kebutuhan dan keinginan klien. Dua langkah terakhir
ini menciptakan tujuan untuk klien dan layanan.
5) Manajer menambahkan pendapat mereka tentang proses apa, masalah
orang dan sumber daya keuangan seharusnya layanan drive.
6) Fasilitasi sesi berikutnya untuk meninjau ringkasan pekerjaan sejauh ini.
Kemudian, bekerja dari masing-masing layanan, mengartikulasikan area
untuk fokus proses, orang dan fokus pengetahuan dan keuangan fokus.
Setelah selesai untuk setiap layanan, kumpulkan tujuan yang dihasilkan
menjadi lengkap peta strategi. Cari peluang untuk menghilangkan duplikasi
dan menyederhanakan hasilnya tujuan.
Metode SMART vs. Tujuan Strategis
Bagi mereka yang telah menulis sasaran kinerja pribadi atau kompak, akronim
SMART mungkin sangat akrab. Itu Konsep diperkenalkan pada 980-an oleh
manajemen Profesor Peter Drucker, dan dimaksudkan untuk digunakan saat
menulis tujuan kinerja seperti yang digunakan dalam manajemen proyek,
manajemen kinerja karyawan dan pribadi pengembangan.
Dalam membangun perencanaan strategis, penulisan tujuan SMART tidak berlaku,
karena perencanaan strategis memerlukan lebih pendekatan canggih.

Elemen 5: Ukuran Kinerja Strategis


Ukuran kinerja memainkan peran penting dalam rencana strategis dalam
menentukan seberapa baik organisasi atau kantor berkembang menuju pencapaian
setiap tujuan. Mereka juga membantu memfokuskan manajemen diskusi tentang
masalah yang tepat terkait dengan prestasi. Untuk setiap tujuan, satu set tindakan
dua hingga empat harus dikembangkan yang memberikan pandangan terhadap
seberapa baik tujuan itu dicapai.
Memilih ukuran kinerja yang efektif
Pemilihan kinerja yang relevan dan bermanfaat tindakan adalah salah satu tugas
yang lebih menantang di Indonesia perencanaan strategis. Paling sering,
organisasi cenderung mengukur apa yang secara historis diukur atau apa itu
mudah diukur - daripada mengembangkan apa yang seharusnya diukur.

Tujuan strategis dikembangkan melalui proses dan ditulis dengan cara yang
berbeda dari SMART tujuan.

Cara mengembangkan Ukuran Kinerja


Usulan ukuran kinerja harus diperiksa dalam konteks berikut:
• Relevansi dengan tujuan strategis
• Kemampuan untuk menetapkan target (yaitu beberapa level target tidak
diketahui)
• Kemampuan untuk mengumpulkan data (kemudahan dan konsistensi)
• Frekuensi pengumpulan dan peninjauan yang tepat
• Memahami segala perhitungan yang mendasarinya

Tindakan yang dihasilkan harus didokumentasikan dengan informasi berikut:


• Nama ukur (pendek dan singkat)
• Ukur deskripsi (penjelasan lengkap dan perhitungan apa pun)
• Hubungan obyektif strategis
• Ukur pemilik (siapa yang akan melacak dan melaporkan kinerja)
• Sumber data)
• Frekuensi pengumpulan (mingguan, bulanan, dll.
• Format tampilan grafik (diagram garis, diagram batang, dll.)
• Level target (sasaran numerik untuk dicapai seiring waktu)

Penting untuk meninjau dan memperbarui ukuran kinerja. Tim manajemen jarang
percaya
ukuran kinerja mereka adalah 100% (atau bahkan 80%) benar setelah
pengembangan awal. Ini sangat penting bahwa proses peninjauan strategis (lihat di
bawah) dibiarkan terjadi selama tindakan awal dilakukan dimanfaatkan. Seiring
waktu dan melalui penggunaan, langkah-langkah dapat disempurnakan dan
dikembangkan. Beberapa akan dijatuhkan, beberapa akan ditambahkan dan yang
lainnya akan diedit. Gagasan untuk mengidentifikasi ukuran kinerja 'terkemuka'
dan 'tertinggal' telah muncul sebagai praktik terbaik di Indonesia tahun terakhir.
Langkah-langkah lagging mewakili hasil yang diinginkan atau pandangan tentang
apa yang telah terjadi. Misalnya, 'kepuasan klien' sering diberi label ukuran lagging,
hasil dari kualitas layanan masa lalu. Ukuran utama menunjukkan indikasi
bagaimana indikator lagging akan tampil di masa depan. Untuk contoh, 'ketepatan
waktu layanan' akan menjadi ukuran kinerja utama untuk 'kepuasan klien,' jika ada
percaya bahwa kepuasan klien akan meningkat jika ketepatan waktu layanan
meningkat.

Elemen 6: Inisiatif Strategis


Inisiatif strategis adalah kegiatan yang berkontribusi untuk memberikan strategi.
Penting untuk dibedakan tujuan (pernyataan arah kata benda-kata kerja dalam peta
strategi) dari inisiatif atau proyek (kegiatan spesifik yang memiliki tanggal mulai,
tanggal akhir, pemilik, dan hasil kerja).
Inisiatif tersebut harus dapat menghasilkan dampak yang jelas dan terukur pada
tujuan yang menjadi tujuan mereka selaras. Ukuran kinerja, seperti yang dijelaskan
di atas, menunjukkan keberhasilan inisiatif oleh menampilkan dampak dan
pencapaian untuk tujuan.
Diagram berikut secara umum menggambarkan bagaimana inisiatif diselaraskan
dengan tujuan dan sasaran ukuran kinerja terkait. Suatu tujuan dapat memiliki
sebanyak mungkin inisiatif yang dianggap perlu.

Cara mengembangkan Inisiatif


Beberapa inisiatif mungkin langsung terlintas dalam pikiran; beberapa mungkin
merupakan bagian dari pemikiran sebelumnya atau sudah dimulai. Yang lain
mungkin memerlukan brainstorming. Inilah beberapa pertanyaan untuk diajukan
ketika mengembangkan inisiatif:
• Apakah inisiatif akan memberikan dampak signifikan dalam mencapai
tujuan?
• Apakah tujuannya jauh dari tercapai?
• Apakah inisiatif ini pilihan paling efektif dan efisien?
• Apakah entitas Anda memiliki keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman
untuk menyelesaikan inisiatif?
• Apakah entitas Anda memiliki kapasitas (waktu staf, pendanaan) untuk
menerapkan dan mengelola prakarsa?
• Apakah anggaran yang diusulkan diperlukan wajar?
Tim manajemen kemudian meninjau inisiatif yang diusulkan selama pertemuan
atau lokakarya. Masing-masing harus didiskusikan untuk memahami kesesuaian
mereka dan untuk menerapkan keseluruhan prioritas. Skema penilaian dapat
dikembangkan untuk membantu memprioritaskan; contohnya adalah di bawah.
Setelah selesai, anggaran yang diusulkan harus ditinjau, dan pemilihan akhir
inisiatif yang menyeimbangkan efektivitas dan biaya harus dibuat.
Elemen 7: Mengidentifikasi Risiko Strategis
Mengelola risiko adalah bagian penting dari perencanaan strategis yang efektif. Ini
mengalir dari puncak organisasi, di mana Perencanaan Risiko Perusahaan adalah
salah satu alat utama kepemimpinan senior. Manajemen risiko bisa didefinisikan
sebagai identifikasi dan mitigasi risiko, yang akan menghambat pelaksanaan
strategi.

Risiko strategis adalah:


1) Kemungkinan / risiko yang diketahui dari lingkungan eksternal
• Apa yang mungkin terjadi di dunia luar dalam konteks politik, ekonomi,
masalah sosial, teknologi, lingkungan / iklim, legalitas, keamanan /
keselamatan, agama, dan peraturan?
2) Kemungkinan / risiko yang diketahui di lingkungan internal
• Apa yang mungkin terjadi di lingkungan organisasi internal dalam konteks
pendanaan, sumber daya manusia, proses, proyek, kualitas layanan, dan
ketepatan waktu layanan?
3) Risiko yang mempengaruhi komposisi strategi
• Risiko apa yang perlu menjadi bagian dari pemilihan tujuan strategis?
4) Risiko yang mempengaruhi inisiatif strategis
• Risiko apa yang dapat mencegah keberhasilan pelaksanaan strategi?

Cara mengembangkan pendekatan manajemen risiko


1. Identifikasi : Pendekatan yang paling umum untuk identifikasi risiko adalah
menjalinnya ke dalam proses perencanaan strategis - khususnya langkah
pengumpulan input eksternal dan internal. Risiko dapat diidentifikasi
melalui survei, brainstorming tim manajemen, atau sumber lain (mis. pakar
sumber). Selain itu, identifikasi risiko harus menjadi kegiatan yang
berkelanjutan.
2. Penetapan Prioritas : Pendekatan yang paling umum adalah memberi
peringkat risiko dengan 1) kemungkinan terjadinya dan 2) dampak negatif
potensial pada strategi. Risiko skor tertinggi seharusnya jelas diidentifikasi
sebagai penggerak tujuan strategis (misalnya membangun strategi di sekitar
risiko) atau sebagai pertimbangan untuk inisiatif strategis (mis. bersiaplah
untuk kemunculannya ketika melaksanakan strategi). Risiko yang ada tetapi
tidak mungkin atau berdampak tidak boleh dimasukkan dalam risiko
rencana manajemen. Juga, tidak semua risiko akan diidentifikasi, karena
tidak mungkin untuk mengetahui apa tidak bisa tahu.'
3. Mitigasi : Untuk risiko-risiko yang diidentifikasi yang kemungkinan dan
dapat menyebabkan dampak signifikan, mitigasi rencana harus
diartikulasikan yang menguraikan baik
a) apa yang akan dilakukan untuk mencegah atau meminimalkan
kemungkinan,
b) apa yang akan dilakukan di masa depan untuk meminimalkan
dampaknya jika risiko terjadi.
4. Pemantauan : Untuk sebagian besar organisasi, tinjauan rencana
manajemen risiko tahunan mungkin cukup untuk menyegarkan risiko dan
memperbarui rencana mitigasi. Namun, banyak risiko tergantung. Jadi,
penting untuk meninjau risiko tertentu pada saat yang mungkin terjadi
memastikan rencana mitigasi dilaksanakan (mis. kembangkan kalender
khusus yang mengingatkan manajer atau pemimpin untuk memeriksa status
risiko tertentu).

Contoh prioritas risiko strategis


Elemen 8: Mengelola Strategi
Untuk mendapatkan nilai dari perencanaan strategis, para pemimpin harus
memastikan bahwa strategi tersebut digunakan secara efektif sebagai alat
manajemen. Rapat tinjauan strategi dapat membantu mengarahkan fokus
organisasi, memastikan individu akuntabilitas dan mendorong hasil yang
diinginkan.

Cara membuat pendekatan rapat tinjauan strategi


• Pilih frekuensi dan irama pertemuan tinjauan strategi.
Sebagian besar organisasi menemukan bahwa frekuensi triwulanan sesuai, karena
memungkinkan waktu yang cukup antara untuk membuat kemajuan tanpa
membiarkan terlalu banyak waktu untuk berlalu tanpa tinjauan akuntabilitas. Dalam
beberapa kasus, tinjauan bulanan mungkin berhasil atau pendekatan trimester
mungkin lebih cocok.
Setelah frekuensi ditentukan, akan sangat membantu untuk menjadwalkan
pertemuan satu tahun ke depan untuk memungkinkan tim manajemen dan staf yang
terlibat untuk menjadwalkan sekitar sesi.
• Menentukan bagaimana menyusun pertemuan peninjauan dan menetapkan
durasi.
Rapat tinjauan efektif berlangsung antara 2 hingga 4 jam. Agenda ditetapkan
berdasarkan itu
tujuan strategis akan dibahas. Kriteria pemilihan harus:
Tujuan yang mungkin berkinerja buruk
Tujuan yang baru-baru ini mencapai tonggak penting
Tujuan yang tepat waktu karena jadwal eksternal (mis. Siklus penganggaran)
Tujuan yang berhubungan dengan entitas manajemen tingkat yang lebih tinggi
(misalnya Sekretaris Jenderal atau Anggota Kepentingan negara). Pemilik setiap
sasaran strategis adalah pembicara utama dengan pertanyaan dan pandangan
manajemen senior atau tim kepemimpinan.
• Mempersiapkan informasi yang diperlukan untuk memastikan konsistensi
dalam pertemuan, fokus pada strategi, dan pandangan ke arah tindakan
mengemudi. Perbarui berikut sebelum masing-masing strategis pertemuan
ulasan:
 Status keseluruhan dari tujuan strategis
 Data terbaru untuk ukuran kinerja terkait (ditampilkan dalam grafik tren)
 Status inisiatif strategis yang sedang berlangsung, termasuk jadwal,
tonggak, pengeluaran, dan kualitas yang diharapkan dari hasil kerja.
 Rekomendasi untuk manajemen / kepemimpinan senior untuk
mempertimbangkan atau membuat keputusan.