Mengapa harus melakukan penilaian?

Seacara tradisional, penyelia langsung tang menilai prestasi karyawan. Namun, pilihan lain
tentulah tersedia dan makin banyak digunakan.

 Penyelia Langsung. Peringkat penyelia merupakan inti dari sebagian besar penilaian.
Penyelia seharusnya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengamati dan
mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan
tersebut.
 Penilaian Rekan Kerja. Penilaian rekan kerja merupakan penilaian yang umum digunakan.
Penilaian rekan kerja dapat memprediksikan keberhasilan manajemen masa depan. Para
periset menemukan bahwa penilaian rekan kerja memilik dampak langsung yang positif
terhadap persepsi, komunikasi yang terbuka, motivasi kerja, masalah sosial karyawan,
kemampuan bertahannya kelompok tersebut, kohesi, dan kepuasan kerja.
 Komite Peringkat. Komite ini biasanya berisi penyelia langsung karyawan itu dan 3 atau
4 penyelia lainnya. Dengan menggunakan banyak penilai, maka akan menghasilkan
penilaian, yang lebih objektif. Apabila penyelia hanya seorang akan menyebabkan konflik
kepentingan, maka penilaian gabungan cenderung lebih dapat diandalkan, adil dan sah.
Pengikat yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.
 Peringkat Sendiri. Permasalahan dasarnya adalah bahwa biasanya karyawan memberikan
nilai yang lebih tinggi kepada diri sendiri daripada daripada saat mereka dinilai oleh
penyelia atau rekan kerja. Karena pada penyelia akan meminta penilaian sendiri untuk
menyertai penilaian mereka sendiri harus mengetahui bahwa melakukannya bias
mempertajam perbedaan dan mengokohkan posisi, bukannya membantu prosesnya.
 Penilaian Oleh Bawahan. Makin banyak perusahaan masa kini yang membiarkan
bawahannya secara bersama meniali prestasi penyelia mereka, sebuah proses yang
disebut umpan balik ke atas (bottom up). Proses ini membantu pimpinan dalam
mendiagnosa gaya manajemen, mengenalik potensi permasalahan karyawan, dan
mengambil tindakan korektif dengan para menejer perorangan seperti diminta. Para
manajer yang menerima umpan balik dari para bawahannya yang menyebutkan jati
dirinya, memandang proses penilaian keatas dengan lebih positif dari pada manajer yang
menerima umpan balik tanpa menyebut nama, namun bawahan lebih nyaman untuk
member respons yang anonim, dan mereka cenderung harus menyebut jati dirinya dalam
memberikan peringkat yang tinggi.

Umpan Balik 360-Derajat

Banyak perusahaan telah meluaskan ide umpan balik ke atas menjadi “umpan balik 360-derajat”.
Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian
kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur,
adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja seorang pegawai dinilai
berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan,
rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan
masukan dari berbagai nara sumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan balik yang
diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut)
maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai:
a. hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik
b. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik.

WAWANCARA PENILAIAN
Sebuah penilaian biasanya berpuncak pada sebuah wawancara penilaian. Disini, penyelia dan
bawahan meninjau penilaian itu dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan
menambah kekuatannya. Wawancara seperti ini berpotensi tidak nyaman, karena beberapa
girang suka menerima – atau memberikan – umpan balik yang negatif. Karenanya persiapan yang
memadai dan implementasi yang efektif sangatlah penting.
Jenis-jenis Wawancara
Terdapat 3 jenis dasar wawancara penilaian, yang masing-masing memiliki tujuannya sendiri:
1. Prestasinya memuaskan—karyawan bisa dipromosikan
Tujuan: Membuat rencana pengembangan untuk membahas rencana karier orang
tersebut dan mengembangkan pendidikan dan profesional yang dibutuhkan karyawan
untuk ke pekerjaan yang berkembang.
2. Prestasinya memuaskan—karyawan tidak dapat dipromosikan
Tujuan: mempertahankan prestasi  mempertahankan prestasi yang memuaskan.
Menemukan insentif yang penting bagi seseorang dan cukup untuk mempertahankan
prestasi yang memuaskan.
3. Prestasinya tidak memuaskan—bisa dikoreksi
Tujuan: Rencana koreksi  untuk membuka sebuah rencana tindakan untuk
memperbaiki prestasi yang tidak memuaskan itu.
Bila karyawan itu tidak memuaskan dan situasinya tidak dapat dikoreksi, biasanya Anda bisa
melewati wawancara. Anda bisa mentolerir prestasi buruk orang itu pada saat sekarang atau
memberhentikan orang itu.
Bagaimana Melakukan Wawancara Penilaian
Pertama, bersiaplah untuk wawancara. Kumpulkan datanya. Pelajari gambaran pekerjaan orang
itu, bandingkan prestasinya terhadap standar, dan tinjaulah penilaian sebelumnya. Berikutnya,
siapkanlah karyawan itu. Berikan karyawan tersebut paling tidak pemberitahuan seminggu
sebelumnya untuk meninjau pekerjaannya, membaca gambaran pekerjaan, menganalisis
permasalahan, dan mengumpulkan pertanyaan dan komentar. Akhirnya pilihlah waktu dan
tempatnya.
Dapatkanlah waktu yang disepakati bersama dan ijinkan waktu yang cukup untuk
keseluruhan wawancara. Wawancara dengan personil tingkat rendah (seperti pekerja klerikal
dan staf pemeliharaan) tidak boleh memakan waktu lebih dari 1 jam.