ESPECIALIZACIÓN EN

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
SOCIAL Y ECONÓMICA DE
PROYECTOS
Estudio Administrativos Unidad 1

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Universidad Católica de Colombia
 Índice de contenido

1 Procesos de Planificación Estratégica y la articulación de los proyectos.................................... 1

2 Herramientas para la formulación e identificación de ideas de negocio - modelo CANVAS ...... 1
2.1 Los nueve módulos del modelo CANVAS son: .................................................................... 2
2.1.1 Segmento de clientes: ................................................................................................. 2
2.1.2 Propuesta de valor: ..................................................................................................... 4
2.1.3 Canales de distribución, comunicación y de la estrategia publicitaria: ...................... 5
2.1.4 Relaciones con clientes ............................................................................................... 7
2.1.5 Fuentes de ingresos: ................................................................................................... 8
2.1.6 Recursos clave ........................................................................................................... 10
2.1.7 Actividades Claves ..................................................................................................... 11
2.1.8 Asociaciones claves ................................................................................................... 11
2.1.9 Estructura de costos .................................................................................................. 13
1 Procesos de Planificación Estratégica y la articulación de los
proyectos

La planificación estratégica es una metodología de gestión que permite apoyar

la toma de decisiones dentro de las organizaciones, ello con relación a las
actividades que se desarrollan y/o que se proyectan con el fin de asegurar el
cumplimiento del objeto social de la empresa.

La planificación estratégica es el proceso a través del cual se formulan y

establecen objetivos que son claves para la organización, siendo la
característica principal el establecimiento de cursos de acción para lograr
dichos objetivos.

En la planificación estratégica se deben tener en cuenta las siguientes

consideraciones:

 Establecer objetivos que sean a largo plazo

 Adelanta una auditoria externa e interna para identificar factores críticos
que tienen injerencia en la organización y su desempeño
 Desarrollar opciones estratégicas a partir de los factores críticos
 Tomar decisiones sobre las opciones proyectadas.
 Seguimiento y monitoreo sobre los resultados de las etapas del proceso de
planificación

2 Herramientas para la formulación e identificación de ideas de

negocio - modelo CANVAS

Las escuelas de negocio han venido trabajando para enseñar a los

profesionales del campo de los negocios las estrategias adecuadas cuando
existe una idea y se busca a través una herramienta desarrollarla.

En el camino de los negocios, el emprendimiento es vital para generar modelos

de negocio, el cual es entendido como lo define Rodríguez y Ojeda (2013, p.1):

Un modelo de negocio es el modo como una empresa obtiene ingresos y

genera beneficios. El modelo de negocio de toda organización, sea con
fines de lucro o no (empresa social), describe la lógica que emplea para
sostenerse en el tiempo. Osterwalder y Pigneur (2010) se refieren a la
lógica empleada por las organizaciones para crear, entregar y captar
valor: toda organización debe tener (1) una manera de «crear» algo
(servicio o producto) que agregue un valor al mercado, (2) vías o formas
de entregar ese valor y (3) mecanismos para captar o capitalizar
beneficios.

El modelo de negocio CANVAS o Business Model Canvas (Canvas: palabra en

inglés que significa lienzo), es una herramienta que permite plasmar las ideas

1|Página
de manera gráfica, ello teniendo en cuenta que cuando hay una idea lo primero
que se debe hacer escribirla, a fin de evitar que se pierda esos momentos de
producción y creatividad, que son escasos y a veces poco fructíferos.

El modelo CANVAS se compone de nueve módulos que están plasmados en

una hoja o lienzo donde se ubican las iniciativas a cerca de una idea.

Figura 1. Lienzo de modelo de negocios CANVAS

Fuente: Generación de modelos de negocio. 2019

2.1 Los nueve módulos del modelo CANVAS son:

A continuación, se describen los nueve módulos del modelo de negocio

CANVAS, cuyo objetivo es que reflejen el método para obtener ingresos en una
empresa.

2.1.1 Segmento de clientes:

Pensar una empresa que sea exitosa y sobreviva en el tiempo sin tener
clientes rentables, es navegar en el mundo de lo fantástico, una opción de
mejorar las posibilidades de aumentar la satisfacción del cliente es a través de
su agrupación en segmentos que tengan ciertas características comunes como

2|Página
son sus necesidades, sensibilidades, comportamientos y atributos. En el
desarrollo de un modelo de negocio se pueden definir uno o varios segmentos
de mercado, cuyo tamaño puede variar con base a las características
mencionadas.

Se debe tener en cuenta que los clientes agrupados pertenecen a segmentos

diferentes cuando están inmersos en alguno de los siguientes casos:

 “Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

 son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
 requieren un tipo de relación diferente;
 su índice de rentabilidad es muy diferente;
 están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta”

Existen varios segmentos del mercado:

 Mercado de masas: se define como grandes grupos de clientes que tienen

necesidades, sensibilidades, comportamientos y atributos similares, allí el
modelo de negocio tiene como objetivo la masividad de posibles clientes, no
hay segmentación. El ejemplo es la venta de equipos electrónicos de gran
demanada.
 Nicho de mercado: Son modelos de negocios que están enfocados a
segmentos específicos y especializados, allí la propuesta de valor, los
canales de distribución y las relaciones empresa – cliente están diseñadas a
los requerimientos específicos del segmento. El ejemplo es la relación
proveedor – cliente como son los fabricantes de partes para vehículos, cuyo
negocio depende los fabricantes de los vehículos.
 Mercado segmentado: en algunos modelos de negocio se pueden
identificar varios segmentos del mercado que tienen necesidades,
sensibilidades, comportamientos y atributos ligeramente diferentes, allí
radica la necesidad de atender a cada uno con los requerimientos propios
del negocio, el ejemplo la empresa X que se especializa en brindar
soluciones a empresas en el campo de la fabricación de piezas y
micromecánica, y por ello atiende a tres segmentos diferentes como son la
industria relojera, la industria de equipo biomédico y la industria de
automoción industrial, a cada uno de ellos la empresa X oferta una
propuesta de valor diferente.
 Mercado diversificado: aquellas empresas cuyo modelo de negocio
diversificado está centrado en atender dos segmentos de mercado cuyas
necesidades, sensibilidades, comportamientos y atributos son diferentes y
por ello no están relacionados. El ejemplo es Amazon.com, cuyo modelo de
negocio estaba centrado en el comercio electrónico y en el 2006 decide
entrar en el negocio de computación en la nube (cloud computing).
 Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales): Empresas
que, en su desarrollo y ejercicio comercial de su modelo de negocio, se

3|Página
 centran en dos o más segmentos del mercado que por sus características
son independientes. El ejemplo es la Tarjeta de Crédito Dinners, cuyo éxito
radica en tener un gran volumen de tarjetahabientes y a la vez un gran
número de establecimientos que acepten su tarjeta.

2.1.2 Propuesta de valor:

Todo cliente centra su decisión de adquirir un bien o un servicio a partir de los

beneficios que obtenga de este. La propuesta de valor es el factor que permite
que un cliente se decida por una u otra oferta, de allí que esta propuesta de
valor será un producto o servicio que satisfaga los requerimientos de un
segmento del mercado determinado, siendo esta todas aquellas ventajas que
la empresa oferta a un cliente.

Las propuestas de valor se pueden tipificar como innovadoras o similares, las

primeras son aquellas que tiene una oferta de un producto nuevo o disruptivo,
mientras que las segundas son todas aquellas ofertas que, a pesar de ser muy
parecidas a las existentes, incluyen algún atributo o característica adicional
que las diferencia de las demás haciéndolas más atractivas para el cliente.

Se debe tener en cuenta que una propuesta de valor crea valor para un
segmento determinado del mercado, cuando debido a la mezcla específica de
ciertos elementos adecuados con base a la identificación de las necesidades del
segmento, cubren una o varias necesidades del mismo.

En el desarrollo de una propuesta de valor se pueden identificar varios valores

que se pueden agrupar en cuantitativos como son el precio, la velocidad del
servicio, etc., y cualitativos como son el diseño, la experiencia vivida por el
cliente etc., a continuación, se relacionan algunos de los más empleados en
propuesta de valor:

 Novedad: son aquellas propuestas que por su innovación entran a

satisfacer necesidades antes no existían, un ejemplo puede ser los teléfonos
celulares, los cuales generaron una nueva industria en las
telecomunicaciones.
 Mejora del rendimiento: un producto que cada vez tiene mayor rendimiento
puede crear valor, el ejemplo son los equipos de informática que cada vez
son más rápidos y con mayor potencia.
 Personalización: son aquellos productos o servicios que se adaptan a las
necesidades específicas del cliente o segmento del mercado, un ejemplo
son los servicios en la nube.
 El trabajo hecho: son aquellos productos que tienen respaldo desde sus
creadores y que, por su capacidad de seguimiento y mantenimiento, crean
valor al cliente. Roll Royce experto en motores de reacción, tienen vínculos
con las aerolíneas y estas le pagan por cada hora de funcionamiento de los

4|Página
 motores, lo cual les permite a las aerolíneas centrase en su núcleo de
negocio que es el transporte de pasajeros.
 Diseño: aquellos productos que debido a su diseño destacan en el sector
donde se comercializan, el ejemplo es Zara del Grupo Inditex, que produce
colecciones cada quince días y las distribuye alrededor del planeta.
 Marca/estatus: para muchos clientes es importante el estatus y ello se
puede evidenciar en el empleo de productos y servicios con marcas
reconocidas a nivel mundial, para un cliente vestir una camisa Tommy
Hilfiger, puede indicar que posee posición económica amplia.
 Precio: la oferta de bienes y servicios que tiene un valor equivalente a los
mejores en el mercado, pero con un precio más bajo, permiten satisfacer
las necesidades de segmentos del mercado que determinan sus
adquisiciones con base al precio, un ejemplo puede ser las empresas aéreas
de bajo costo como es Wingo en Colombia.
 Reducción de costos: es la oferta de productos y servicios que ayuda al
cliente a reducir sus costos, por ejemplo, la venta de servicios en la nube
que ayudan a las empresas a gestionar sus inventarios, sus relaciones con
los clientes, etc., sin tener que comprar el software, ni administrarlo, ni
hacer le mantenimiento.
 Reducción de riesgos: es la posibilidad de reducir costos ante la
adquisición de productos que pueden requerir mantenimiento o
reparaciones en un lapso de tiempo, el ejemplo son las garantías que las
empresas dan a los productos, generando tranquilidad para el cliente
durante un tiempo.
 Accesibilidad: la posibilidad de poner a disposición de un cliente productos
y servicios que antes era imposible, como ejemplo las empresas que vende
la propiedad fraccionada de aviones privados.
 Comodidad – utilidad: la posibilidad de que el cliente puede desarrollar
ciertas actividades de manera fácil puede ser un factor de fuente de valor,
el ejemplo puede ser los televisores inteligentes y los servicios por internet
para streaming.

2.1.3 Canales de distribución, comunicación y de la estrategia publicitaria:

Son el modo como la empresa se comunica con sus clientes llegando a ellos
para suministrarles la propuesta de valor, son los canales de comunicación,
distribución y venta mediante los cuales empresa y clientes desarrollan sus
relaciones.

Las funciones de los canales son:

 Que los clientes conozcan los bienes y servicios que comercializa la

empresa.

5|Página
 Permite que los clientes puedan evaluar la propuesta de valor de la
empresa.
 Realizar la compra de bienes y servicios.
 Suministrar al cliente una propuesta de valor.
 Tener la posibilidad de un servicio de garantía y posventa al cliente.

Es necesario plantear preguntas como:

1. ¿Qué canales prefiere el cliente?

2. ¿Cómo se establece el contacto con el cliente?
3. ¿Cómo se integran los canales que dispone la empresa?
4. ¿Cuáles canales han tenido mejor resultado y cuáles no?
5. ¿Cuáles canales son más rentables y cuáles no?
6. ¿Cómo los canales empleados por a la empresa se integran con las
actividades de los clientes?

Según Osterwalder (2018), los canales tienen cinco fases, las cuáles no
necesariamente se cumplen todas al tiempo, distinguiéndose los canales
directos e indirectos, así como los propios y de los socios.

Al momento de comercializar una propuesta de valor, es definitivo acertar en

la elección y combinación de los canales para llegar al cliente de manera
exitosa.

Para la empresa están los canales propios o de los socios, o en su defecto

ambos, estos canales propios pueden ser directos o indirectos, en el caso de
los canales de los socios, estos serán indirectos y pueden ser ventas al por
mayor, al detal o por medios electrónicos.

Los canales de los socios son más costosos y por ende reportan menos
márgenes de utilidad, sin embargo, permiten mayor cobertura, en el caso de
los propios, estos son más rentables, pero los costos de mantenimiento ny
gestión son elevados. El éxito está en combinar adecuadamente y en equilibrio
los propios y los de los socios, a fin de satisfacer al cliente plenamente y
aumentar las utilidades.

A continuación de manera gráfica se describe las cinco fases de los canales:

Tabla 1. Tipos de canal y fases.

6|Página
Fuente: Generación de modelos de negocio. 2019

2.1.4 Relaciones con clientes

Se debe determinar qué tipo de relación tiene proyectada la empresa con sus
clientes, esta puede ser personal o automatizada, estás pueden estar
fundamentadas según Osterwalder (2018), en:

 Captación de clientes
 Fidelización de clientes
 Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Un ejemplo puede ser la relación con los clientes que los operadores de
telecomunicaciones estructuraron a través de la captación de usuarios con la
entrega de teléfonos celulares gratis, al saturarse esta estrategia, optaron por
la fidelización y el incremento de beneficios para el cliente.

Habría que hacerse las siguientes preguntas para aportar a este módulo:

 ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos del mercado?

 ¿Qué tipo de relaciones se han establecido?
 ¿Cuál es su costo?
 ¡cómo se integran en el modelo de negocio propuesto?

Hay una variada taxonomía de relaciones con los clientes que puede emplear
una empresa con un segmento del mercado específico, a continuación, se
relacionan algunas:

 Asistencia personal: es la relación donde se interactúa empresa – cliente,

hay comunicación directa en el proceso de venta y posventa. El ejemplo son
los puntos de venta de una empresa.
 Asistencia personal exclusiva: atención personalizada con dedicación
específica de la empresa a un cliente, es una relación íntima y profunda. El
ejemplo es la atención a clientes bancarios con altos ingresos.
 Autoservicio: es la posibilidad que el cliente se sirva por sí mismo, la
empresa suministra todo lo necesario.

7|Página
 Servicios automáticos: es la combinación de la automatización y el
autoservicio. El ejemplo es el suministro de libros con base al perfil del
usuario en un portal electrónico de comercio de libros.
 Comunidades: el empleo de comunidades en línea permite profundizar la
relación con los clientes, intercambiando información y soluciones entre
unos y otros. El ejemplo es de Glaxo Smith Kline, que tiene una comunidad
en línea para productos de adelgazamiento, se maneja información del
comportamiento del producto y las necesidades de los clientes.
 Creación colectiva: son empresas que recurren al cliente para crear valor.
El ejemplo es como Youtube tiene abierta la opción de que los clientes
generen contenido para el consumo público.

2.1.5 Fuentes de ingresos:

Es necesario establecer el flujo de caja que tendrá la empresa desde los

diferentes segmentos del mercado a los cuales está orientando el esfuerzo, la
utilidad de una empresa se calcula restando de los ingresos los gastos en que
incurre para la comercialización del bien o servicio.

Una pregunta obligada en un modelo de negocio es ¿por qué valor está

dispuesto a pagar cada segmento de mercado?, tener la respuesta permite
estructurar una o varias fuentes de ingresos para cada segmento del mercado
que considera la organización, teniendo varios mecanismos para fijarlos.

Se pueden identificar dos tipos de fuentes de ingresos, según Osterwalder

(2018), en:

 Ingresos por transacciones originados de pagos puntuales de clientes.

 Ingresos recurrentes originados de pagos periódicos realizados a cambio del
suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al
cliente.

Es importante cuestionarse a cerca de las fuentes de ingresos teniendo en

cuenta las siguientes preguntas:

 ¿Por qué valor están dispuestos a pagar los clientes de la empresa?

 ¿Por qué pagan actualmente?
 ¿Cómo pagan actualmente?
 ¿Cómo les gustaría pagar?
 ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

A continuación, se mencionan algunas opciones para generar ingresos:

 Venta de activos: una las más comunes es la venta de derechos de

propiedad sobre un producto. El ejemplo es la venta de vehículos por parte
de una casa matriz.

8|Página
 Cuota por uso: se basa en el pago por el uso de un servicio. El ejemplo es
el pago por el alquiler de la habitación de un hotel.
 Cuota por suscripción: es el pago por acceso continuo a un servicio. El
ejemplo es el pago por suscripción a Netflix.
 Préstamo-alquiler-leasing: se constituye en la concesión temporal al uso
de un activo determinado a cambio de una tarifa, de manera exclusiva y
por un tiempo determinado. El ejemplo es alquilar un vehículo en vez de
comprarlo.
 Concesión de licencias: es el permiso que tiene el cliente para emplear
una propiedad intelectual mediante el pago de una licencia. El ejemplo es el
pago de licencias de software.
 Gastos de corretaje: son los ingresos a través de servicios de
intermediación entro dos o más partes. El ejemplo son los operadores de
tarjetas de crédito que cobran a los tarjeta-habientes y a al comercio que
vende bienes y servicios por este medio.
 Publicidad: son los pagos por publicidad de bienes y/o servicios, o marca
de una empresa. Los organizadores de eventos dependen de los ingresos
generados por publicidad.

Las fuentes de ingresos tienen para su fijación de precios un mecanismo

diferente, aspecto que puede determinar de forma cuantitativa los ingresos
generados. Los mecanismos de fijación de precios que mayoritariamente se
emplean son el fijo y el dinámico, así:

Tabla 2. Mecanismos de fijación de precios

Fuente: Generación de modelos de negocio. 2019

9|Página
2.1.6 Recursos clave

Todo modelo de negocios para su desarrollo y consolidación requiere recursos

claves, crear, ofrecer y llevar una propuesta de valor a un segmento del
mercado necesita de recursos para luego percibir ingresos. De acuerdo al
modelo de negocio son los recursos requeridos, que pueden ser diferentes a
pesar de ser simulares las propuestas de valor. Un fabricante de tecnología
requiere una fuerte inversión en instalaciones de producción frente a un
diseñador de tecnología que su necesidad está en talento humano.

Los recursos se pueden agrupar en económicos, físicos, intelectuales y

humanos, los cuales pueden ser propios, tercerizados o en cooperación.

Una pregunta obligada es:

¿Qué recursos clave requieren las propuestas de valor de la empresa, canales

de distribución, relaciones con los clientes y fuentes de ingresos?

Los recursos clave se pueden clasificar de acuerdo a la siguiente

categorización:

 Físicos: aquí se incluyen activos físicos tales como instalaciones de

fábricas, edificaciones, medios de transporte, etc. El ejemplo son las
instalaciones de Almacenes Éxito, cuya infraestructura de los
supermercados es vital para el negocio.
 Intelectuales: son aquellos valores que posee la empresa a partir del
capital intelectual, capital estructural y el capital humano, como son:
 Marcas
 Información privada
 Patentes
 Derechos de autor
 Asociaciones y bases de datos de clientes

Las anteriores consideraciones permiten tener un negocio sólido, sin

embargo, desarrollarlos tiene un alto grado de dificultad, pero una vez
desarrollados aportan altos niveles de valor para la empresa. El ejemplo
son las marcas como Adidas y Samsung que para los productos de consumo
son determinantes.

 Humanos: el éxito de una empresa radica en su talento humano, en

algunos modelos de negocio son más importantes las personas que en otro.
El ejemplo son modelos de negocio basados en la alta creatividad, de allí
que requieran personas con alto niveles de conocimiento, como son los
laboratorios de medicamentos que necesitan científicos para desarrollar las
moléculas de los medicamentos.
 Económicos: los modelos de negocio dependiendo de su enfoque requieren
algún tipo de recurso o garantías económicas para su desarrollo, tales como

10 | P á g i n a
 dinero en efectivo, líneas robustas de crédito o también una cartera de
opciones sobre acciones. El ejemplo son empresas que tienen créditos de
los bancos para desarrollar proyectos como las constructoras.

2.1.7 Actividades Claves

Cualquier modelo de negocio que busque el éxito tiene actividades claves, son
las acciones más importantes y determinantes en el negocio, son junto a los
recursos claves la condición para crear y ofrecer una propuesta de valor, poder
ingresar a los mercados y establecer vínculos con los clientes a fin de percibir
ingresos.

Como ejemplos está la actividad clave de Microsoft que es fabricante de

software y que es el desarrollo de software, para Dell que fabrica ordenadores
la actividad clave es la gestión de la cadena de suministro.

La pregunta que da enfoque a este módulo es:

¿Qué actividades clave requieren las propuestas de valor, canales de

distribución, relaciones con los clientes y fuentes de ingresos?

Estas actividades claves se pueden categorizar así:

 Producción: son actividades cuya relación está vinculada al diseño,

fabricación y/o entrega de productos, como también está referida a los
procesos de alta calidad en su producción.
 Resolución de problemas: está enfocada a la búsqueda de soluciones que
tienen los clientes, se relaciona con actividades de consultoría, asesorías,
servicios médicos y hospitalarios, y en general empresas de servicios que
brinda soluciones a problemas. Un aspecto determinante en este tipo de
modelo de negocio es la gestión de la información y la preparación continua
de sus miembros, actualizados y entrenados.
 Plataforma – red: son modelos de negocio que su actividad clave es una
plataforma o red como recurso clave. Como ejemplo Amazon.com su
actividad clave es la plataforma que debe estar en constante desarrollo y
mantenimiento para ofrecer un excelente servicio.

2.1.8 Asociaciones claves

Una de las dinámicas actuales en el campo empresarial es la capacidad que

deben desarrollar las empresas para asociarse, siendo múltiples la razones
para ello, se crean alianzas para:

 Optimizar los modelos de negocio

11 | P á g i n a
 Reducir riesgos
 Adquirir recursos

Con base a Osterwalder (2018), se puede establecer las siguientes cuatro tipos
de asociación:

 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

 Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras
 Joint ventures: (empresas conjuntas) que se asocian para crear nuevos
negocios
 Relaciones cliente – proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros y materias primas

Las preguntas de este módulo son:

 ¿Quiénes son nuestros socios clave?

 ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
 ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
 ¿Qué actividades clave realizan los socios?

A continuación, se relacionan tres consideraciones que puede dar razones para

adelantar asociaciones con otras empresas:

 Optimización y economía de escala: normalmente una empresa no es

propietaria de todos los recursos, ni tampoco puede realizar todas las
actividades, allí entra en opción la externalización o los recursos
compartidos, ello con el fin de adelantar procesos para optimizar recursos o
adelantar economías de escala.
 Reducción de riesgos e incertidumbre: son alianzas que se consolidan
para reducir los niveles de competitividad y la incertidumbre. Un ejemplo
fue el desarrollo de los CD blu-ray formato que se adelantó varios
fabricantes de tecnología para alcanzar la tecnología, pero siguen
compitiendo en la comercialización de sus productos.
 Compra de determinados recursos y actividades: como se mencionó,
son pocas las empresas que cuentan con todos los recursos requeridos o
adelantan todas las actividades específicas de su modelo de negocio, allí
está la opción de recurrir a otras organizaciones para obtener recursos o
que realicen las actividades específicas necesarias. El ejemplo son las
empresas que fabrican teléfonos celulares, pero no tiene el sistema
operativo y por ello lo adquieren de una empresa que sea fuerte en su
desarrollo.

12 | P á g i n a
2.1.9 Estructura de costos

Aquí se deben tener en cuenta todos los costos que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio, aspectos como la creación, la entrega de
valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de
ingresos tiene unos correspondientes costos. La fórmula radica en el máximo
valor a los clientes al mínimo coste. Para definir y facilitar el cálculo de los
costos es preciso tener determinado:

 Recursos clave
 Actividades clave
 Asociaciones clave

Dependiendo del modelo de negocio así mismo podrá implicar más o menos
costos. El ejemplo son las aerolíneas de bajo costo, cuya estructura de costos
es reducido.

La pregunta que orienta el trabajo en este módulo es:

 ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de

negocio?
 ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
 ¿Cuáles son las actividades claves más caras?

Por regla en un modelo de negocios se deben bajar los costos, sin embargo,
las estructuras de costos son más significativas en algunos modelos de negocio
que en otros, por ello se puede establecer dos clases de estructura de costos:
según los costos y según el valor, algunos modelos se ubican entre estos dos
extremos.

Según costos: el objetivo de la estructura de costos es reducir los costos en

donde sea posible, que sea lo más reducida posible, de allí que las propuestas
de valor de bajo precio empleen al máximo sistemas automáticos y se emplee
un alto grado de tercerización para abaratar costos.

Según el valor: algunas empresas en su modelo de negocio se centran es en

crear valor y no en bajar costos, por ejemplo, los hoteles de lujo pertenecen a
esta categoría.

Características de las horas de clase:

Costos fijos: son aquellos costos que se mantienen constantes independientes

de los volúmenes de bienes o servicios producidos. El ejemplo son sueldos,
alquileres e infraestructura, entre otros.

Costos variables: son todos aquellos costos que varían de manera directa
dependiendo del volumen de producción de bienes o servicios. Los festivales
musicales como negocio tienen picos de costos en el evento y valles cuando no
se ejecuta la actividad.

13 | P á g i n a
Economía de escala: esta característica se refiere a las ventajas de costos
que obtiene una empresa en la medida que se incrementa la producción. El
ejemplo es cuando las grandes empresas adquieren materias primas en
grandes volúmenes y por ello tienen precios más cómodos.

Economía de campo: esta característica se evidencia en las ventajas de costos

que obtiene una empresa en la medida que esta amplía su ámbito de
actuación. El ejemplo es cuando una empresa grande con las mismas
actividades de marketing y/o canales de distribución puede atender varios
productos.

14 | P á g i n a
Referencias bibliográficas

Pigneur, Y., y Osterwalder, A. (2018). Generación de modelos de negocio.

Colombia: Editorial Planeta S.A.

Rankia. (s.f.). ¿Qué es el modelo CANVAS? Recuperado de:

https://www.rankia.com/blog/autonomos-y-emprendedores/2766918-que-
modelo-canvas

15 | P á g i n a