BAB III

PEMBAHASAN DAN KESIMPULAN

3.1 Pembahasan
3.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal itu dikerjaan dengan
benar, maka para karyawan, penyelia mereka, departement SDM, dan akhirnya
perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu
karyawan mampu mengkontribusi pada fokus strategik suatu perusahaan. Namun,
penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan pada
gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan.
Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas.
Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan
kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik
tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa
depan.
Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui
penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekrutmen, seleksi,
orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan kegiatan lainnya.
Meskipun penilaian informal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah
penting bagi kegiatan yang cepat. Namun, metode ini tidaklah cukup bagi
kebutuhan departemen SDM. Penilaian formal dibutuhkan untuk membantu para
manajer dalam menentukan penempatan, pembayaran dan keputusan lainnya.
(Sjafri, 2004:223)
Setiap pimpinan perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan
semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan
informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam melaksanaan
pekerjaannya adalah penilaian prestasi. (Mutiara, 2004:66)
3.1.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja Menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai
beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan Pegawai dan manajer
untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau
sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis
karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan
pegawai.
7. Informational inaccuracies and job design errors. Membantu menjelaskan
apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya
manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif.
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.
3.1.3 Langkah-langkah Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja,
evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan
tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi,
tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan
penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan
turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.
Guna menghindari dampak-dampak negatif tersebut, tidak ada jalan lain,
perusahaan harus melakukan penilaian kinerja yang efektif. Berikut adalah kriteria
dan langkah-langkahnya.
A. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif
Menurut Michael Adryanto (2011), dalam bukunya Tips and Tricks for
Driving Productivity: Strategi dan Teknik Mengelola Kinerja untuk Meningkatkan
Produktivitas, penilaian kinerja hanya akan efektif bila dilakukan secara fair dan
objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan
objektif adalah nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian.
Agar penilaian fair, ada lima elemen yang harus diperhatikan:
1. Sasaran kinerja yang jelas
2. Sasaran disepakati bersama
3. Sasaran berkaitan dengan uraian jabatan
4. Pertemuan tatap muka
5. Diskusi
Sementara itu, untuk melakukan penilaian yang objektif, Anda harus
mempertimbangkan enam elemen di bawah ini:
1. Data actual
2. Perilaku karyawan yang positif dan negative
3. Keberanian atau ketegasan Anda
4. Sistem penilaian yang terstruktur
5. Formulir yang tidak rumit
6. Kemampuan menilai
 B. Proses Penilaian Kinerja
Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai
kinerja anak buah atau pegawai Anda.
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan

Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan

perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil
bimbingan terakhir, dan sebagainya.

2. Buat penilaian

Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan

menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini
umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian,
Anda tetap harus serius membuatnya.

3. Diskusikan dengan atasan langsung

Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik

sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan
penilaian akhir yang fair dan objektif.

4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda

Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan

bawahan Anda. Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan
waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat) sehingga
Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.

5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda

Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan

Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang memadai agar karyawan yang
bersangkutan membaca hasil tersebut.
 6. Bahas hasil penilaian

Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam

pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang
positif dan ukurannya (misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan
kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.
Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang
Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut
sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.

7. Informasikan rencana pengembangan

Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk

bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan,
penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini
bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan
tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif).

Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat

melakukan penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja
tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya,
produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke
tahun.

3.1.4 Penilaian Kinerja Menurut Perspektif Islam

Pengertian kinerja atau prestasi kerja ialah kesuksesan seseorang di dalam

melaksanakan pekerjaan. sejauh mana keberhasilan seseorang atau organisasi
dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut “level ofperformance”. Biasanya
orang yang level of performance tinggi disebut orang yang produktif, dan
sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standart dikatakan sebagai tidak
produktif atau ber performance rendah.
Ayat Al-Qur’an tentang kinerja:
‫َو ِلك ٍُّل د ََرجَاتٌ ِم َّما ع َِملُوا ۖ َو ِليُ َوفِ َي ُه ْم أ َ ْع َمالَ ُه ْم َو ُه ْم ََل يُ ْظلَ ُمون‬

Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang Telah mereka
kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan-
pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan. (Al-Qur’an surat Al-Ahqaaf
ayat 19).

Dari ayat tersebut bahwasanya Allah pasti akan membalas setiap amal
perbuatan manusia berdasarkan apa yang telah mereka kerjakan. Artinya jika
seseorang melaksanakan pekerjaan dengan baik dan menunjukkan kinerja yang
baik pula bagi organisasinya maka ia akan mendapat hasil yang baik pula dari
kerjaannya dan akan memberikan keuntungan bagi organisasinya.

3.1.5 Penilaian Kinerja di PDAM Kabupaten Malang

Untuk menilai kinerja karyawan PDAM Kabupaten Malang telah

menerapkan key performance indicator (KPI) sampai ke tingkat individu yang
merupakan turunan dari KPI perusahaan dan KPI unit kerja. Dengan demikian,
tuntutan dan ekspektasi perusahaan terhadap karyawan dapat diterjemakan secara
jelas sehingga kontribusi keryawan terhadap perusahaan dapat terukur. Sistem
remunerasi PDAM Kabupaten Malang berdasar pada hasil penilaian soft
competency 360 derajat dan hasil penilaian KPI individu.

Perubahan berbasis merit menggunakan prinsip pay for performance.

Perusahaan dalam memberikan penghargaan telah melakukan pembedaan yang
signifikan antar karyawan berdasarkan kinerja dan evidance masing-masing.

Untuk memotivasi karyawan, Tim Evaluasi Remunerasi secara berkala

melakukan kajian atau evaluasi sistem remunerasi yang berlaku agar tetap sesuai
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

A. Program Pengembangan Karyawan dan Sertifikasi

Program peningkatan kompetensi karyawan di PDAM Kabupaten Malang
dilaksanakan dalam beberapa kategori, yaitu pelatihan inhouse, pelatihan offsite,
sertifikasi dan tugas belajar. Setiap pelatihan didasarkan atas Trining Need
Analysis (TNA) yang merupakan kebutuhan peningakatan kompetensi masing-
masing individu dan unit kerja.
Evaluasi pasca pelatihan dilakukan 6 (enam) bulan setelah karyawan
mengikuti pelatihan. Efektivitas pelatihan terhadap biaya pelatihan secara
bertahap dihitung berdasarkan Return on Training Invesment (ROTI).
Di dalam PDAM untuk menilai kinerja, bukan berdasar latar belakang
pendidikan tetapi hasil clossing atau bukti kinerja.

3.1.6 Penilaian Kinerja Metode 360 Derajat

Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai
metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang
diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan
metode kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap
orang yang memiliki hubungan kerja dengan atasan, rekan kerja, mitra, anak
buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari
berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan. Berdasarkan umpan balik
yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si
karyawan tersebut) maka si karyawan akan memperoleh informasi mengenai:
1. hal-hal dimana si karyawan memiliki kinerja yang sangat baik
2. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi
lebih baik.
Menurut Linman (1998), metode umpan balik 360 derajat adalah metode
evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para karyawan itusendiri, rekan
kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil yang diperoleh
dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dandibagikan
kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
Berbeda dengan penilaian konvensional, metode penilaian 3600 mengusung
mekanisme dimana kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik
dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja,
mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan
masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan.
 Dalam implementasinya, kalau pada metode konvensional para atasan
menemui anak buah mereka satu per satu untuk mendiskusikan penilaian kinerja
yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak
buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak
pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-
orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.
Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan terbantu untuk
menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka.
Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah
menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu
meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah aspek
yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka.
Model penilaian metode 360 derajat ditunjukan pada gambar berikut ini:

Gambar 3.1
Konsep metode 360 derajat

A. Kriteria dan Keberhasilan Umpan Balik 360 Derajat

1. Sifat
Sifat-sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah
dasar untuk beberapa evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum
digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan
pekerjaan atau sulit untuk didefinisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat
bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.

Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi kinerja

pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pemanfaatannya dalam penilaian bisa
dianggap tepat. Sifat – sifat seperti adaptabilitas, pertimbangan, penampilan, dan
sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan dengan pekerjaan.
2. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas.
Perilaku-perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika
perilaku-perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan
cenderung mengulanginya. Jika perilaku-perilaku tertentu mewujudkan hasil yang
diinginkan ada manfaatnya menggunakan perilaku-perilaku tersebut dalam proses
evaluasi.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat,
dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar
pribadi, atau berorientasi bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada
kompetensi dan keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok, yaitu: kontribusi
stratejik, pengetahuan bisnis, kredibilitas pribadi, penyampaian SDM, dan
teknologi SDM.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara,
hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil
yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil yang
mengarah pada kesuksesan perusahaan. Pada level atas, tujuan bisa berkenaan
dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan
pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang
lebih rendah hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan
penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan contoh
spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan
mencapai tujuan spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam hal
tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber daya
yang perlu disediakan oleh para manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus
menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan
untuk fokus pada perilaku yang akan menghasilkan hasil positif bagi semua yang
berkepentingan.
5. Potensi Perbaikan
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja para karyawan, banyak kriteria
yang digunakan berfokus pada masa lalu. Dari sudut pandang manajemen kinerja,
masalahnya tidak mampu mengubah masa lalu. Dengan demikian, perusahaan
harus berfokus pada masa depan, memasukkan perilaku dan hasil yang diperlukan
untuk mengembangkan karyawan dan dalam proses tersebut, mencapai tujuan
perusahaan. Hal tersebut melibatkan penilaian potensi karyawan. Memasukkan
potensi dalam proses evaluasi membantu memastikan perencanaan dan
pengembangan karir yang lebih efektif.
B. Kelebihan dan Kekurangan
Menurut Adryanto (2011), jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka
dapat memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:
1. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih
objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda
sendiri.
2. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam
penilaian kinerja.
3. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,
mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap
perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus
salingmenyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu.
4. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi.
5. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan
anak buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier.
6. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun
layananyang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto
adalah :
1. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang
memperolehpenilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut
mengenai apa yangmelatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi
seperti ini, penerimaanterhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
2. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang
terlatih,akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
kemudian adalah inflasi nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus
atau sebaliknya deflasi nilai.
 3. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian
yangdiperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian
siapayang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
4. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya
membutuhkandua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan
adanya beberapapenilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk
menerapkanpenilaian 360 derajat, diperlukan lebih banyak waktu (dan
kertas).
3.2 Kesimpulan
PDAM Kabupaten Malang bergerak pada bidang pelayanan jasa
pendistribusian air. Air didistribusikan melalui pipa-pipa saluran PDAM yang
tersambung ke rumah masing-masing pelanggan. Maka untuk mendukung
kegiatan dan program dari PDAM Kabupaten Malang ini sangat dibutuhkan SDM
yang ahli dan berkompeten dalam bidangnya agar kegiatan tersebut dapat berjalan
sesuai apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Sebelum melakukan penilaian kinerja, perusahaan juga memerlukan
berbagai informasi penting untuk menilai karyawan. Penilaian kinerja merupakan
proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan
seseorang. Apabila hal itu dikerjaan dengan benar, maka para karyawan, penyelia
mereka, departement SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan
dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu mengkontribusi
pada fokus strategik suatu perusahaan.
Seperti yang dijelaskan di pembahasan penilaian kinerja juga memiliki
banyak manfaat dan tujuan sehingga dengan melakukan penilaian kinerja
karyawan akan bisa meningkatkan kemampuan keryawan tersebut. Salah satunya
adalah Performance Improvement, yaitu memungkinkan karyawan dan manajer
untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
PDAM Kabupaten Malang melakukan penilaian kinerja karyawan
menggunakan metode 360 derajat. Metode ini mencoba mengumpulkan masukan
dari berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan. Berdasarkan umpan balik
yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si
karyawan tersebut). Metode ini punya banyak kelebihan seperti yang di
kemukakan Adryanto (2011), salah satunya adalah mengurangi risiko terjadinya
diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian kinerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Al-Qur’an surat Al-Ahqaaf dan terjemahan

Dharma, Surya. 2005. Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Pustaka Belajar.
Dzajuli.A,2005. Ilmu Fiqh penggalian, perkembangan dan penerapan
hukum Islam. Jakarta : Kencana.
https://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf.
Diakses 15 februari 2018
http://www.duniakaryawan.com/cara-melakukan-penilaian-kinerja-yang-
efektif. Diakses 17 Februari 2018
http://wulandari-adja.blogspot.co.id/2015/03/umpan-balik-360-derajat-
dan-peran.html. Diakses 18 Februari 2018
Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi.
Jakarta Selatan: Ghalia Indonesia.
Nawawi, Hadari. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Gadjah Mada University Press.
Panggabean, Mutiara Sibarani. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bogor Selatan: Ghalia Indonesia.
Sinambela, Lijan Poltak. 2012. Kinerja Pegawai. Teori, Pengukuran dan
Implikasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Soeprihanto, Jhon.1988.Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawa
n.Yogyakarta: BPFE.