“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica

Presentación de la empresa Creaciones Armas

TEMA: El diseño y el plan estratégico para una empresa de acuerdo a las etapas del
proceso estratégico.

CURSO: Planeamiento Estratégico

DOCENTE: María Rosalia Giannone Gil

SECCIÓN: 12115

INTEGRANTES:
o Luis Richard, Vásquez Chávez 1620751
o Yasmin, Armas Ballena 1610468
o Brenda, Padilla Cuadros 1610530
o Marjhorit Lisbeth Torres Benito 1523389

Lima-Perú

2019
1|Página
 INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 5
DESCRIPCION DE LA EMPRESA............................................................................................. 6
VALORES ................................................................................................................................ 7
OBJETIVOS ............................................................................................................................. 7
1.1.1 General .................................................................................................................. 7
1.1.2 Específicos ............................................................................................................ 7
CODIGO DE ETICA ................................................................................................................ 8
CONTEXTO GENERAL.............................................................................................................. 8
SECTOR INDUSTRIAL TEXTIL EN EL PERU ...................................................................... 10
EVALUACION EXTERNA ....................................................................................................... 11
ANALISIS DEL ENTORNO – PESTE ...................................................................................... 11
1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ............................................................ 11
2. Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................................................. 11
3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .............................................................. 12
4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ............................................................................. 13
5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................................. 13
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS – MEFE ........................... 15
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................ 16
 Amenaza de nuevos competidores: ................................................................................. 16
 Poder de negociación de los clientes: .............................................................................. 17
 Poder de negociación de los proveedores: ...................................................................... 17
 Amenaza de productos o servicios sustitutos: ................................................................. 18
 Rivalidad entre los Competidores Potenciales: ............................................................... 18
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA – MPC ...................................... 19
EVALUACION INTERNA ........................................................................................................ 21
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS – AMOFHIT ............................................................ 21
1. Administración y gerencia .............................................................................................. 21
2. Marketing y Ventas ......................................................................................................... 21
3. Operaciones y Logística infraestructura .......................................................................... 21
4. Finanzas y Contabilidad .................................................................................................. 22
5. Recursos Humanos .......................................................................................................... 22
6. Sistemas de información y comunicaciones .................................................................... 22
7. Tecnología e investigación y desarrollo .......................................................................... 23
MATRIS DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI ...................................... 23
EL PROCESO ESTRATEGICO ................................................................................................. 25

2|Página
MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y AMENAZAS -
MFODA ...................................................................................................................................... 25
I. Principales fortalezas a utilizar ....................................................................................... 25
II. Principales debilidades a utilizar ................................................................................. 25
III. Principales oportunidades a utilizar ............................................................................ 26
IV. Principales amenazas a utilizar ................................................................................... 26
MATRIZ INTERNA EXTERNA – MIE .................................................................................... 28
LA MATRIZ ESCTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION – MPEYEA ..................... 28
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – MBCG ............................................................ 30
MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA – MDE .................................................................. 31
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO – MCPE .................. 32
MATRIZ ETICA - ME ............................................................................................................... 36
MATRIZ DE ESTRATEGIAS V.S OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ................................... 38
MATRIZ DE EZTRATEGIAS V.S POSIBILIDADES DE COMPETIDORES Y SUSTITUTOS
..................................................................................................................................................... 40
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA ..................................................................................... 42
OBJETIVOS ESTRATEGICOS A CORTO PLAZO ................................................................. 42
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ................................... 45
POLITICAS DE CADA ESTRATEGIA .................................................................................... 47
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CREACIONES ARMAS............. 49
MEDIO AMBIENTE ECOLOGIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................... 51
RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACION ............................................................................ 52
GESTION DEL CAMBIO .......................................................................................................... 52
EVALUACION ESTRATEGICA .............................................................................................. 54
PERSPECTIVAS DE CONTROL .............................................................................................. 54
A. Perspectiva Financiera..................................................................................................... 54
B. Perspectiva del Cliente .................................................................................................... 54
C. Perspectiva de Procesos Internos .................................................................................... 54
D. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje ..................................................................... 55
CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................................................................................... 57
 Perspectiva financiera ................................................................................................. 57
 Perspectiva de los procesos internos ........................................................................... 58
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 58
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (Balanced Scorecard) ........................................ 61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 65
Conclusiones Finales ............................................................................................................... 65

3|Página
Recomendaciones Finales ....................................................................................................... 68

4|Página
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente informe se mostrará y desarrollaran los temas tocados en la clase

adquiridos hasta el momento llevándolo a la evaluación practica desarrolladas en empresa
“CREACIONES ARMAS S.AC” dentro del rubro del sector de confeccionistas textiles
peruanos, haciendo una evaluación desde cuáles son sus objetivos a largo o corto plazo y
según nuestros análisis MEFE Y MEFI podremos diagnosticar si llegara o cumplirlo
determinando si existen factores externos que interfieran con el servicio que ofrecen.

Además de ver como se está desarrollando actualmente para ver sus oportunidades y
debilidades internamente y dentro del mercado, quienes son sus principales competidores
y en que rango se encuentra entre todos ellos y ver si cuenta con un perfil competitivo
que sobrevivirá en la industria. Para la investigación de este trabajo y la comparación
frente a los competidores y otras estrategias para evaluar la situación en que se encuentra
nuestra empresa utilizaremos otras matrices y tablas como la Matriz MPC, MATRIZ
FODA, MIE, MPCE, MBCG, MDE, MCPE, ME, MEOLP, MEPCS y para la mejorar la
empresa elaborar una correcta implementación estratégica en favor de nuestra empresa.

5|Página
 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Creaciones Armas S.A.C con Ruc: 10167168880 es una micro empresa que surge en el
año 2010 con sucursales en los distritos de Independencia y Gamarra, dedicada a la
fabricación y comercialización de confección de prendas de vestir en tejido de punto y
plano para el mercado nacional. Esta compañía se abrió con el objetivo de prestar solo
servicio de confección para muestras de blusas de damas y su giro empresarial se da a
partir de patentar su propia marca denominada “RIYAMS”.

Esta organización cuenta con 35 empleados en temporadas bajas, y en épocas

vacacional este número se incrementa a 55 a más. Creaciones Armas es una empresa
que trabaja y se adecua a las necesidades y temporadas de mayor demanda en el
mercado. En otras palabras, el 100 % de su producción anual esta sub dividida: 60% al
servicio de la fabricación completo de uniformes escolares que se da en la temporada:
NOVIEMBRE-ABRIL entre sus principales clientes los centros educativos tenemos a
San Patricio del Norte, Mi bebe y Excelentin (Huancayo). El 30% de confección de
polos box sin habilitado en las temporadas JUNIIO-AGOSTO dentro de sus clientes
tenemos Caja Raíz, Nissan y Cotexsur. Además, 15% es a producción y diseño propio
con su marca que se basa en blusas de vestir o casacas juveniles pero que no tiene una
temporada establecida. Ahora bien, el 5% restante solo esta avocada al servicio de mano
de obra de ojalillo y pegado de botón esto se da según la necesidad del mercado.

La empresa se encuentra legalmente registrado como persona fisica bajo el regimen de

pequeño contribuyente. La representacion legal como persona fisica la tiene la señora
Iris Ballena Guzman y tambien como jefa en el area de producion . Sin embargo, su
representante legal no interviene en la administracion del establecimiento, esta esta
acargo Ricardo Armas Aguirre. Entre los dos operan esta pequeña mype.

VISION

Elevar nuestras ventas de marca propia en los próximos 5 años para convertirnos
finalmente en una empresa líder nacional en el mercado textil con presencia en las
principales ciudades del país, para así garantizar una constante evolución en el
desarrollo de sus trabajadores a través de la integración y sus clientes a través de la
excelencia con productos que cumplan con los estándares de calidad, diversidad y oferta
continua exigidos por el mercado, respaldados por la inversión en capacitación,

6|Página
investigación, tecnología y marketing para incrementar sostenidamente la
productividad, posicionamiento y rentabilidad de la empresa

MISION

Creaciones Armas S.A.C. es una empresa dedicada a la elaboracion y comercializacion

de textiles elaboradas con telas peruanas que busca la mejora de la calidad de sus
productos y el servicio que se brinda, manteniendo el objetivo de satisfacer
permanentemente los deseos de nuestros consumidores convirtiendonos en el proveedor
de confianza de nuevos negocios.

VALORES

 Respeto: Respetamos y valoramos a todas las personas en la empresa, por ello

cumplimos con las normas y políticas internas, velando por el buen clima
laboral.
 Calidad: Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y
productos, de acuerdo a las actuales exigencias de nuestros clientes desde el
principio hasta el final.
 Innovación: Somos abiertos a los cambios, buscamos la mejora continua y
diferenciación competitiva a partir del mejoramiento de conocimientos y
maquinaria.
 Trabajo en Equipo: Ponemos a disposición del equipo nuestra confianza y
conocimiento para alcanzar los objetivos comunes con resultados superiores.
OBJETIVOS

1.1.1 General

Fabricar y comercializar prendas de vestir 100% de calidad elaboradas con telas

peruanas, para mejorar las condiciones de vida de dichas personas y aprovechar una
oportunidad latente en el mercado.

1.1.2 Específicos

- Consolidarnos como una empresa líder del mercado nacional.

- Ofrecer productos de calidad a menor precio.
- Innovación constante utilizando tecnología de punta.
- Ampliar las ventas a nivel nacional en el corto plazo.

7|Página
 - Colocar nuestros productos en el mercado internacional en el largo plazo.

CODIGO DE ETICA

Afirman los valores y principios de la organización, es un conjunto donde se establecen

las conductas deseadas y las conductas indeseadas, así como explicar los deberes y los
derechos El código de ética de la empresa debe contemplar las siguientes conductas,
derechos y deberes:

1. Se debe actuar con rectitud, honradez y honestidad.

2. Es preciso que los miembros actúen con absoluta imparcialidad política,
económica o de cualquier otra índole en el desempeño de sus funciones.
3. Es necesario que la empresa reconozca y cumpla con la responsabilidad social
que ha asumido con sus trabajadores, con la sociedad y con las comunidades de
su ámbito de acción.
4. Debe existir igualdad de oportunidades para los trabajadores, los contratistas, los
clientes, los proveedores y demás participantes, independientemente de su raza,
religión, sexo, estado civil, edad, nacionalidad, condición social e ideología
política.
5. Los miembros de la organización deben abstenerse de participar en
transacciones u operaciones financieras en las que utilicen información
privilegiada de la entidad, aportada por el ejercicio del cargo que desempeñan.
Tampoco se debe permitir el uso impropio de dicha información para el
beneficio de algún interés.

CONTEXTO GENERAL

La industria textil y de confecciones es uno de los sectores manufactureros de mayor

importancia para el desarrollo de la economía nacional, por sus características y
potencial constituye una industria altamente integrada y generadora de empleo que
utiliza en gran medida recursos naturales del país. (SÁNCHEZ, 2003)

La cadena productiva de la industria textil cuenta con diversos procesos y actividades

industriales y de servicio, cada una de estos procesos debe cumplir con diversas
características que en su conjunto van aumentando el valor agregado del producto
final. Particularmente, en la cadena del valor del sector confección el proceso puede

8|Página
extenderse o reducirse dependiendo del tipo de producto, de la posibilidad de
segmentación de los procesos; lo importante es qué tanto valor se agrega en cada parte
del proceso que está geográficamente disperso (Cardona, 1998).

En el caso de esta industria, donde más valor agregado se incorpora es en la parte del
diseño, que está concentrado en los grandes compradores o bien en los fabricantes de
marca. Los países que están situados en esta parte de la cadena del valor son los que
mayores beneficios obtienen, al tiempo que ordenan la jerarquía del proceso de
producción a nivel global de la industria.

En el caso de las prendas de vestir, las importaciones también experimentaron un

crecimiento exponencial en los últimos años. Ello responde al ingreso masivo de
prendas, principalmente, desde países como China e India, donde el bajo costo de
mano de obra y materia prima sintética ha permitido su llegada al mercado peruano
con precios bajos. Además, el alza del tipo de cambio ha afectado a los productores
locales al encarecer los costos de importación de materias primas y maquinaria.
Entre los principales países de origen de las importaciones que ingresan a Perú resalta
China, con más del 70% de las importaciones de confecciones. Otros países como
India, Vietnam y Bangladesh, conocidos como importantes productores de prendas de
bajo costo. La importación de prendas impone un reto a las empresas locales, a las que
empuja a mejorar sus procesos productivos y reducir los costos de producción para
ganar competitividad.

Durante el último quinquenio, las importaciones del sector textil y confecciones han
venido creciendo sostenidamente a una tasa promedio anual de 19.2%. Esto responde
especialmente a un aumento en las importaciones de prendas de vestir (+24.7% de tasa
de crecimiento promedio entre 2009 y 2014). Las exportaciones peruanas de
confecciones alcanzaron en los primeros siete meses del año US$ 1,155.7 millones lo
que representó un incremento de 28.9%, mientras que en julio último se logró ventas
por US$ 170.7 millones, 9.0% de crecimiento.

Sin embargo, lo que más se ha discutido últimamente ha sido el cambio estructural por
el que está pasando al irse insertando en el proceso de globalización de la economía
mundial. El TLCAN ha estimulado que empresas de Estados Unidos incrementen su
papel como compradores e inversionistas en la economía mexicana, convirtiendo al

9|Página
Perú en un sitio favorable para las compañías de los sectores de fibras, textil,
confección y tiendas departamentales norteamericanas que buscan establecer un
mercado de proveedores que se encuentre cerca de sus complejos matrices y a un bajo
costo y manteniendo altos estándares de calidad.

SECTOR INDUSTRIAL TEXTIL EN EL PERU

La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que van desde el

tratamiento de las fibras textiles para la elaboración de hilos, hasta la confección de
prendas de vestir y otros artículos. En Lima Metropolitana (Perú),
las empresas dedicadas a dichas actividades integran diferentes procesos productivos, lo
cual otorga un mayor nivel agregado a sus productos.

La industria textil y confecciones presenta una tendencia creciente en sus niveles

productivos apoyada en las confecciones de prendas de vestir, que son enviadas a
los mercados nacionales e internacionales, que dada la calidad de las prendas peruanas,
son demandadas por el segmento alto del mercado.

El desarrollo textil en el Perú ha sido posible gracias al cultivo de fibras de excepcional

calidad como el algodón Pima peruano (fibra extra larga) y el algodón Tangüis (fibra
larga). Además, el Perú es el mayor productor mundial de las fibras más finas de
camélidos sudamericanos, entre las que se distinguen las de alpaca y vicuña, siendo esta
última superiora a la fibra de Cachemira. (HORNA 2017)

La calidad de la confección también resalta tanto por el esfuerzo permanente de los

empresarios del sector para mantenerse actualizados tecnológicamente, como por la
habilidad y responsabilidad del operador peruano. Así, el Perú ha logrado un
buen posicionamiento como proveedor confiable y con un sector textil bien
desarrollado, que va desde el cultivo de algodón de indiscutible calidad, y la crianza y
esquila de vicuñas y alpacas, a la hilandería, el tejido, teñido y acabado de las telas, y la
confección de prendas, permitiendo atender rápidamente pedidos completos
de marcas líderes en el ámbito mundial. En la actualidad para elaborar estas prendas se
utiliza el algodón Pima de fibra y pelos finos de alpaca; que pasan por un
largo proceso de limpieza y unión de los tejidos, Así con este material terminado se
elaboran las prendas de vestir que usamos en la actualidad.

10 | P á g i n a
 EVALUACION EXTERNA
ANALISIS DEL ENTORNO – PESTE

1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

La estabilidad política, pilar fundamental en el crecimiento económico de un país. En

este contexto, hechos no usuales en la política del país afectan al crecimiento
económico. En septiembre del 2016, se estimaba que el PBI del Perú podría crecer 4.8%
durante el año 2017 y el Fondo Monetario Internacional (FMI) consideraba un
crecimiento peruano del 4.1%. Durante el 2017 solo se creció 2.5% y la principal traba a
la economía fue la inestabilidad política. A finales del año se dio el inicio de la crisis
política que ha vivido el Perú en el último año y medio y la fractura entre el gobierno
del presidente Pedro Pablo Kuczynski y Fuerza Popular.

Los analistas económicos considerábamos en septiembre del 2017, que el PBI del país
crecería 4.1% durante el 2018 y el Ministro de Economía y Finanzas estimaba un 4%.
De acuerdo a cifras no oficiales se considera que el crecimiento del PBI del 2018 sería
del 3.9%. El presidente Martin Vizcarra, declaró el 31 de enero del 2018, que el Perú
lograría una inversión pública muy alta al superar los 35 000 millones de soles. A pesar
de este augurio, el Perú pudo haber crecido a una mayor tasa, sino fuese por la crisis
política que se encrudeció en el transcurso de todo el año con acontecimientos
vergonzosos. El 21 de marzo del 2018, el presidente del Perú, Pedro Pablo Kuczynski,
renunció a la presidencia y la asumió el primer Vicepresidente Martín Vizcarra. En ese
mes, el Perú creció 3.93%, la Bolsa de Valores de Lima (BVL) tuvo una variación de
0.05% y el tipo de cambio promedio fue de S/ 3.25. De acuerdo a previsiones del
BCRP, en junio del 2018 se consideraba que en el 2019 podríamos crecer un 4.2%. En
febrero 2019, se prevé un crecimiento del año de alrededor de un 3.9%. Nuestro país
podría crecer permanentemente por encima del 5%, si existiese una estabilidad política
en situación de calma, que permita darle a la economía la tranquilidad para estar en un
proceso de expansión.

2. Fuerzas económicas y financieras (E)

Los niveles de inflación, se espera que la inflación interanual continúe ubicándose

alrededor de 2,0 por ciento entre 2019 y 2020, debido principalmente a una menor
inflación importada y a la convergencia de las expectativas de inflación hacia el valor

11 | P á g i n a
central del rango meta. Se anticipa que por un efecto base la inflación interanual entre
abril y mayo se ubicaría transitoriamente más cerca de 2,5 por ciento para luego retornar
a 2,0 por ciento a partir del tercer trimestre.

Las expectativas de inflación calculadas en base a encuestas a empresas financieras y no

financieras y a analistas económicos revelan tasas esperadas entre 2,4 y 2,5 por ciento
para 2019 y 2,5 por ciento para 2020, manteniéndose alrededor del centro del rango
meta. En los últimos meses las expectativas de inflación se han reducido hasta 2,4 por
ciento. Se espera que esta tendencia continúe en los próximos meses, al observar los
agentes económicos la permanencia de la inflación alrededor de 2,0 por ciento.

Por otro lado, Perú cuenta con acuerdos comerciales con importantes países, los mismos
que permiten que nuestro país experimente un constante crecimiento económico. En la
actualidad, son 21 acuerdos comerciales establecidos, 4 por entrar en vigencia y 7 en
proceso de negociación.

Finalmente, hoy en día existe la Tendencia a comprarle al Perú (marca Perú): Se está
promocionando con éxito la Marca País en el mundo y esta puede lograr promover bien
el turismo, las exportaciones y las inversiones de un país. En el plano económico, crea
valor al país en términos de crecimiento y empleo, despliega soporte para los productos
nacionales y, además, apoya a los consumidores en su proceso de compra.

3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

Tendencia del empleo, la caída en el valor de producción de los últimos años ha

menguado la creación de puestos de trabajo del sector, especialmente en 2014, donde
llega a 412 mil trabajadores, cuando la caída en el número de PEA ocupada fue muy
similar a la registrada en 2009, tras la crisis financiera internacional. De manera
desagregada, el sector textil contribuye con cerca de 109 mil empleos en el 2014, pese a
haber caído en 20.2% en el 2014 y tener menos trabajadores en comparación con lo
registrado en el año 2009. Por su parte, el sector de confecciones alberga 302 miles de
trabajadores, lo que representa el 73% de la fuerza laboral de la PEA ocupada del sector
textil y confecciones. En el 2014 el sector de confecciones también sufrió una caída de
10.6% en el número de personas empleadas. A esta caída en el empleo se suma una
problemática relacionada con la informalidad. En el sector textil y confecciones, el 74%
de la PEA ocupada corresponde al segmento de empleo informal, según cálculos

12 | P á g i n a
elaborados con la información de la ENAHO para el año 2014. Esto hace que se pierda
productividad y eficiencia en las empresas, lo que, en agregado, genera desventajas
respecto de otros países productores de textiles y confecciones a nivel mundial.

4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Los servicios de tecnología y transformación digital, Datos de Gartner indican que, en

2019, el gasto en TI a nivel mundial alcanzará los US$ 3.8 billones, un 2.8% más que la
cifra destinada en el 2018. Es así que se estima que se verá cerca la propagación de
muchas de las tecnologías que estos últimos años ya han empezado a ganar terreno.

Por este motivo, es un hecho que las empresas buscaran agilizar aún más sus procesos,
buscando competitividad, lo que significa que la transformación digital sigue en pie y
muy vigente y rigiendo nuestras vidas personales y profesionales. Esa tarea pendiente es
incorporar la innovación tecnológica en las operaciones de las empresas, señala Carmen
León, representante comercial en el Perú, Colombia y Guatemala de UBM de Estados
Unidos. Los requerimientos se refieren a que el monto de la inversión en innovación
tecnológica para una empresa de confecciones en Perú puede ser muy variable, de
acuerdo a su situación y necesidades. Estamos hablando de tecnologías digitales y
sistemas 3D donde puedes necesitar una inversión de US$ 15,000 a US$ 20,000 pero
también podemos estar hablando de tecnologías integradas. Con respecto a esta
tecnología se explica que eso implica tener sistemas 3D en el área de desarrollo de
producto que está integrado con el área de corte de una empresa, lo que genera la
demanda de un software especializado que podría costar entre US$ 80,000 y US$
100,000.

La tecnología también se ve en las nuevas máquinas para estampados digitales que

están "revolucionando" el mercado de las confecciones y el uso de tecnologías de última
generación permitirá a la industria textil- confecciones del Perú mejorar su
competitividad ofreciendo tiempos de entrega más cortos, mínimos más flexibles y
costos de producción más bajos.

5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Segunda industria más contaminante, El sector textil y confecciones es un negocio

complejo ya que involucra largas y variadas cadenas de suministro de producción,

13 | P á g i n a
materias primas, fabricación de textiles, diseño de prendas de vestir, envío, ventas, uso y
finalmente, la disposición final de la prenda. En 2015 la población mundial ha
alcanzado los 7.400 millones de personas y el consumo textil per cápita llegó a los 13,1
kg/hab/año. La cantidad de agua necesaria para fabricar las prendas que vestimos varían
de acuerdo a la fibra textil y colorante usados: Un par de jean de algodón con colorantes
índigos, necesita un mínimo de 42 litros de agua para ser teñidos, lavados y acabados.
Una vez en casa, empleamos más agua, cuidándolos; usando, 21 litros cada vez que los
lavamos. La industria textil tiene como principales impactos ambientales el alto
consumo del recurso agua y las aguas residuales con alta carga contaminante que se
generan en los diversos procesos

La contabilización de los impactos en todo el ciclo es una tarea complicada debido a la

falta de datos de todos los productos y procesos involucrados en la producción de ropa.
Algunos países y procesos tienen datos muy concretos, pero en la mayoría (Perú es uno
de ellos), los inventarios de emisiones son casi inexistentes. Aproximando un dato
global, según un informe de la Universidad de Cambridge, por cada kilogramo de tejido
textil producido globalmente se consume 0.6kg de petróleo equivalente y se emiten 2kg
de Co2 a la atmósfera, además alrededor del 20% de las aguas residuales o
contaminadas provienen de esta, así mismo genera más de 21,000 millones de residuos
y basura cada año.

Las empresas involucradas en actividades que afectan su entorno suelen tener que
requerir permisos de operación a través de una agencia local, estatal o federal. Los
requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales poder
regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos
tienen finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el establecimiento de
normas mínimas para las emisiones a la atmósfera, dictando ciertos procedimientos para
el manejo de residuos y materiales peligrosos y la regulación de la forma en que las
operaciones diarias de una empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas.

14 | P á g i n a
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS – MEFE

Esta matriz resume y evalúa la información política, gubernamental, y legal (P);

económica y financiera (E), social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y,
ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y
amenazas identificadas en el entorno.

MATRIZ EFE
Peso
Factor crítico de éxito Peso Clasificación
ponderado
OPORTUNIDADES
El Perú cuenta con una buena calificación de
0.05 4 0.2
grado de inversión.

En los últimos meses las expectativas de

inflación se han reducido hasta 2,4 por ciento
0.1 3 0.3
y se espera que esta tendencia continúe en los
próximos meses.

Acuerdos comerciales con economías

0.05 4 0.2
importantes.
Nuevas tendencias en el consumo de
0.1 4 0.4
productos peruanos.

Los requerimientos de permisos del negocio

permiten a las agencias gubernamentales
0.05 3 0.15
poder regular y realizar un seguimiento de las
actividades empresariales.

Disposición de información (investigaciones

internacionales) y nuevas tecnologías que por
0.05 2 0.1
su dinamismo permitirán llevar a cabo
mejores prácticas en los procesos.

0.4 1.35

AMENAZAS

Inestabilidad política por malos gobernantes. 0.06 1 0.06

Incremento del contrabando y venta ilegal. 0.12 2 0.24

Incremento de la informalidad 0.12 1 0.12

Efectos de nuevas tendencias de moda. 0.06 1 0.06

15 | P á g i n a
 Bajos costos de ropa China 0.12 3 0.36
Efectos del cambio climático. 0.06 1 0.06
Cambio en las necesidades y gustos del
cliente, lo que hace que se alejen de nuestro 0.06 1 0.06
producto.
0.6 0.96
TOTAL 1 2.31

Como conclusión de nuestra evaluación a la empresa Creaciones Armas a través de la

matriz EFE, hemos obtenido que el valor total 2.31. Las oportunidades es 1.35 este
indicador refleja que la empresa cuenta con mayores oportunidades externas en las que
deben concentrarse para un mayor crecimiento, opuesto a las amenazas que obtuvieron
un valor de 0.96 dándonos a entender que existen muchas amenazas frecuentes, pero no
repercuten de sobremanera a la empresa.

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

Esta matriz permite a la empresa conocer la competencia que tiene el sector en el que
opera. A partir de ello realiza un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación y
así maximizar los recursos y superar a la competencia.

 Amenaza de nuevos competidores:

En la industria de confección textil la barrera de ingreso de nuevos competidores es alta,

debido a que hoy en día muchas empresas nuevas surgen con las últimas tendencias en
moda y estilo. Sin embargo, nuestra empresa tiene una gran ventaja competitiva por su
participación en el mercado en cuanto al enfoque de segmentación que está dirigido no

16 | P á g i n a
solo a un segmento definido, pero tiene mayor respaldo la línea de escolar unisex.
Asimismo, la empresa cuenta con la estrategia de renovar sus diseños cada dos meses
para lanzarlos como nuevos modelos a las instituciones educativas, esto hace a la
empresa diferente del sector del mercado textil. Cabe señalar que la empresa ha
incorporado un servicio adicional al cliente aportando una confección personalizada en
la segunda compra con el propósito de brindar una mejor calidad de servicio, garantía y
seguridad en su compra hasta lograr satisfacer las necesidades del consumidor. Además,
el manejar negocios comerciales a través del comercio electrónico ha contribuido a
ampliar fronteras con bajos costos, llegar más fácil a un público amplio manteniendo
costos bajos en inventarios, la tienda virtual tiene la facilidad de llegar a un público
ilimitado y a todo nivel del consumidor.

 Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes es bajo, por motivo de que Creaciones Armas
cuenta con una amplia gama de productos innovadores y diseños basados en las últimas
tendencias de la moda lo que permite a la empresa tener la potestad de manejar precios
competitivos, modelo, estilo, diseño y servicio para generar un producto que
revolucionario en el mercado, por esta razón nuestros clientes nos prefieren. Así
también, la empresa toma en muy en cuenta la opinión y sugerencia de los clientes. A
pesar de que existen muchos canales y fuentes de información disponibles, el usuario
halla en la empresa un servicio de alta calidad personalizada, logrando que los
productos se adapten a las necesidades del cliente lo que le genera confianza, garantía y
satisfacción, este beneficio le favorece a la empresa para obtener la lealtad del cliente y
determinar la mejor opción de compra según, la necesidad del consumidor.

La empresa tendrá el poder de negociar con los clientes externos incluyendo horarios
flexibles para una óptima entrega del producto, brindando productos de calidad, ofrecer
confecciones personalizadas para un mejor servicio en la atención al cliente.

 Poder de negociación de los proveedores:

El poder de negociación de los proveedores es bajo, ya que Creaciones Armas tiene una
gran rotación de los productos y trabaja con tres proveedores para mantener una
producción activa y óptima según la demanda esperada. La empresa maneja una
producción activa por pedidos que le aporta el poder de negociación con los

17 | P á g i n a
proveedores para mantener y controlar la demanda del sector del mercado, así como en
la compra de los insumos.

Sus principales proveedores son:

-Ideas Textiles
-Maquicentro
- Nabila

 Amenaza de productos o servicios sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos es alta, debido a que Creaciones Armas está dirigido
a varios segmentos desde ropa deportiva, uniformes escolares, polos, casacas, camisas,
vestidos, etc. y se enfoca a innovar nuevas tendencias de la moda, adaptándose a las
tendencias más modernas y a los requerimientos del cliente. Las prendas de vestir de la
empresa están dirigidas a distintos segmentos lo que le permite que pueda tener
variedad de opciones para que el cliente pueda escoger. Además, la empresa ha
implementado un servicio adicional de confección personalizada para todos los clientes,
el segmento ha percibido a este servicio de forma óptima y aceptable contribuyendo al
crecimiento de la demanda. Sin embargo, ninguna de las empresas de su entorno ha
logrado superar este servicio adicional, lo cual quiere decir que este servicio le hace más
competitiva y difícil de una barrera de productos y servicios sustitutos. Este hecho ha
permitido que la empresa ponga mayor atención al cliente y la gestión del pedido.

 Rivalidad entre los Competidores Potenciales:

La rivalidad entre competidores es alta, ya que en el sector del mercado existen diversas
empresas del mismo rubro que atienden las expectativas de cierto segmento y cuentan
con un mayor posicionamiento económico en el mercado. Sin embargo, Creaciones
Armas ha logrado identificar como su mayor fuerza a las ventas por pedido, a quienes le
ofrece un servicio personalizado a nivel del sector competitivo y ha logrado incrementar
la visibilidad del negocio a través de su tienda virtual, ofreciendo promociones,
descuentos, mejores precios. Cabe precisar que, en el entorno de la industria textil
algunas empresas como Confecciones C y H, Representaciones Fretelli, entre otras ;
realizan actividades comerciales y cuentan con una plataforma online similar a la de
Creaciones Armas, pero pocas han logrado identificar la necesidad de algunos
segmentos a diferencia de la empresa que ha orientado sus objetivos organizacionales a

18 | P á g i n a
 suministrar y cumplir con las necesidades de los clientes brindándoles mejores
alternativas de compras en materia prima, estilos diferentes, diseños innovadores que se
adapten a las nuevas tendencias del sector del mercado local.

Competidores Potenciales Directos:

-Confecciones C y H
-Representaciones Fretelli
-Tiendas de gamarra

Competidores Potenciales Indirectos:

-Grandes Almacenes Saga, Ripley, Forever 21.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA – MPC

Sobre la base del análisis de las 5 fuerzas de Porter se han definido los factores críticos
de éxito los cuales son los siguientes: Participación en el mercado, competitividad de
precios, posición financiera, calidad del producto/servicio, lealtad del cliente,
investigación y desarrollo, nuevos productos, capacidad de innovación, publicidad y
servicio al cliente. Por otro lado, se han analizado los competidores principales de
Confecciones Armas en la industria textil, como se muestra en la siguiente tabla. Es
necesario comparar a la organización con sus competidores directos: Confecciones C y
H y Representaciones Freteli.

CONFECCIONES CONFECCIONES REPRESENTACIONES

ARMAS CYH FRETELLI
Factores Críticos P Califica P.P Califica P.P Califica P.P
de éxito
Participación en el 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6
mercado
Competitividad de 0,10 4 0,40 2 0,20 4 0,4
precios

Posición financiera 0,10 3 0,3 3 0,45 4 0,6

Calidad del 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45

producto/ servicio

Lealtad del cliente 0,10 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Investigación y 0,05 2 0,1 1 0,15 3 0,45
desarrollo

19 | P á g i n a
Nuevos productos 0,10 1 0,1 3 0,3 2 0,2

Capacidad de 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.01

innovación
Publicidad 0.05 1 0.05 1 0.01 1
Servicio al cliente 0,05 3 0,15 1 0,01 3 0,15
TOTAL 1,00 2.9 2,47 3,25

En conclusión, Creaciones Armas respecto a sus competidores directos los cuales son
Confecciones C y H y Representaciones Fretelli presenta algunas ventajas
comparativas, como en la calidad del producto/servicio (esto gracias a sus estrategias de
fidelización) y su participación en el mercado (por su variedad de productos). Por otro
lado, necesita potenciar su publicidad dado que hoy en día una de las formas más fáciles
de llegar al cliente es a través de las redes sociales. Otro punto a potenciar es la
capacidad de crear nuevos productos dado que la empresa aprovecha su mayor punto
fuerte que es la producción de uniformes, descuida otros productos y/o no se ha
proyectado a la creación de otros que generen el mismo impacto en el mercado.

20 | P á g i n a
 EVALUACION INTERNA
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS – AMOFHIT

El análisis AMOFHIT es la herramienta que permitirá evaluar los factores o áreas

funcionales que integran el ciclo operativo de Creaciones Armas. Estas son las
siguientes:

1. Administración y gerencia

La administración y la gerencia de Creaciones Armas se rigen bajo las decisiones

estratégicas son responsabilidad de la organización. En ese sentido, esta empresa
promueve y apoya las actividades de sus gerencias alineadas con la misión y visión.
Esto se logra con personal calificado, innovación de productos y procesos establecidos
para la toma de decisiones. Esto se logrará también si se establece una estrecha relación
con los clientes.

2. Marketing y Ventas

Se encuentra en el rubro de la producción, la confección y la venta especializada de

prendas para el vestir masculino y femenino, además de ropa para niños. Actualmente,
la empresa está estable en el sector de la confección. De acuerdo con ello, para los años
siguientes, se proyecta un crecimiento sustentando en numerosos proyectos de inversión
orientados a los siguientes objetivos: ampliar su línea de productos; fortalecer su marca,
y abrir camino a mercados de exportación nacional, afianzado en su amplia experiencia
en el sector.

3. Operaciones y Logística infraestructura

El inició sus operaciones alrededor del año 2010, como un modesto taller que contaba
apenas con 5 máquinas de costura. Desde sus inicios, la empresa se ha ido adaptando a
las necesidades y a las demandas del mercado, y ha expandido su capacidad de
producción. En 2014, decidió sacar su propia marca. Para el año 2015, la compañía
había crecido y conseguido una estabilidad que era capaz de invertir en su capital sin
afectar en otras áreas y fue necesario expandir su expandir su centro de operaciones de
corte, costura y empaque final a un nuevo local. La antigua locación fue destinada
únicamente a almacén. Para el 2017, la empresa había logrado obtener una producción

21 | P á g i n a
de 5000 millones de prendas mensuales. Para este año, se adquiere un nuevo local, en el
que se concentra toda la operación de la planta, además de añadirse las áreas de
Estampado, Bordado y Empaque de las prendas.

4. Finanzas y Contabilidad

Al respecto, la empresa ha experimentado un crecimiento que superó sus expectativas y

le permitió lograr sus objetivos. Durante los años 2012 y 2013, se mantuvo una
tendencia creciente y sostenida. En este período, se alcanzó ingresos por encima de los
20 000 soles.

El panorama, en la actualidad, es de incertidumbre y de desconfianza en el futuro

cercano para los confeccionistas. Existen preocupantes síntomas en algunos eslabones
de la cadena. Por ejemplo, se presenta la reducción de las áreas de cultivo de algodón, lo
cual genera que la fibra de algodón nacional sea escasa y prevalezcan los altos precios
del algodón, así como una disminución preocupante de la capacidad instalada de las
hilanderías.

5. Recursos Humanos

El recurso humano constituye el elemento más valioso de toda organización, haciendo

funcionar el ciclo operativo y estableciendo las relaciones que permiten a la
organización lograr sus objetivos.

Los operarios de esta empresa perciben sus remuneraciones bajo la modalidad de

producción a destajo y a través de incentivos monetarios semanales de acuerdo a su
rendimiento sobre las metas de producción. Esto ha contribuido en la disminución de los
índices de rotación del personal, y aporta en el crecimiento de las remuneraciones en las
empresas del sector confecciones con un número de trabajadores de 55 a más.

Finalmente, la empresa asigna un presupuesto importante a la capacitación técnica de su

personal para cumplir con altos estándares de calidad, desarrollo, innovación y variedad
en sus productos.

6. Sistemas de información y comunicaciones

Actualmente la empresa no cuenta con un sistema de información en el base todo su

sistema, pero si ha logrado implementar plataformas de comunicación con sus clientes,
de tal forma que ha conseguido respuestas a problemas de forma inmediata.

22 | P á g i n a
 Además, los compradores valoran los mejores tiempos de respuesta en la recompra, con
lo cual la empresa se ha logrado tener una relación directa con el cliente y confianza
ante sus clientes y consolida su imagen corporativa.

7. Tecnología e investigación y desarrollo

Invierte en avances tecnológicos en lo que concierne a maquinaria y equipo, y en todo

aquello dirigido a mejorar y a darle mayor eficiencia a la producción. Sin embargo,
estos niveles de inversión en tecnología todavía no son suficientes para seguir creciendo
en el mercado y elevar más sus estándares de producción. Las tendencias actuales en el
sector textil a nivel mundial exigen mayor inversión en tecnologías, tanto a nivel
operativo, como de producción y de procesos de soporte operacional. Una gran
oportunidad para adoptar nuevas tecnologías es la tendencia a la reducción de inversión
y a la estandarización de procesos.

MATRIS DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI

Es la base que nos permite analizar las relaciones internas entre las áreas de la empresa,
evaluando las debilidades y fortalezas tanto del desarrollo del producto como de la
administración interna. Esta evaluación se basa en el desarrollo anterior de la
herramienta AMOFITH y FODA donde se escogió las de mayor importancia en el
contexto actual que se encuentra la empresa. Asimismo, los pesos y valores fueron
determinados como resultado del análisis de la descripción de la empresa y contexto en
general.

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

(MEFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
Buena calidad y diseño en la elaboración de
1 0.08 4 0.36
prendas bajo costo.

Realizar un aprovechamiento de nuestro

2 principal producto que son los 0.09 4 0.32
uniformes(producto vaca).

Cuenta con productos creativos y con varias

3 0.09 4 0.36
presentaciones para diferentes tallas y gustos.

23 | P á g i n a
 Cuenta con personal capacitado en cada uno
4 0.08 3 0.24
de sus labores.

5 La moral de los empleados es excelente. 0.09 3 0.27

Realiza diseños por temporada lo cual no

6 0.05 3 0.15
permite tener sobre stock

Tener la capacidad de compartir con nuestros

7 clientes sus diferentes gustos en tendencias, 0.05 3 0.3
para innovar cada día nuestro producto

Contar con máquinas suficientes para su

8 0.04 3 0.12
producción.

Calidad es reconocida por los clientes los

9 cuales nos recomiendan a otros nuevos 0.05 2 0.1
clientes.

Debilidades
No posee presencial digital (ni página web
1 0.1 2 0.2
redes sociales).

La administración es manual , no utiliza

2 herramientas ofimáticas para facilitar los 0.04 2 0.08
procesos.

Presenta una rotación de personal constante

3 lo que imposibilita sostener el conocimiento 0.04 2 0.08
específico en las áreas de trabajo.

Incumplimiento ocasional de producto en el

4 0.08 1 0.08
tiempo requerido en pedidos grandes .

5 No cuenta con financiamiento para atender 0.04 2 0.08

6 Falta de puntos de venta. 0.08 1 0.08

Valor: 4. Fortaleza mayor 2.

Debilidad menor
1 2.82
3. Fortaleza menor 1.
Debilidad mayor

24 | P á g i n a
 EL PROCESO ESTRATEGICO
MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y
AMENAZAS - MFODA

Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que se exige de
los analistas y se considera la más importante, básica y conocida. En esta matriz se
copian las oportunidades y amenazas registradas en la MEFE, y las fortalezas y
debilidades registradas en el MEFI, para crear las entradas de los cuatro cuadrantes FO,
FA, DO y DA, generando las estrategias externas e internas de la industria.

I. Principales fortalezas a utilizar

- Buena calidad y diseño en la elaboración de prendas bajo costo.

- Realizar un aprovechamiento de nuestro principal producto que son los
uniformes (producto vaco).
- Cuenta con varias presentaciones para diferentes tallas y gustos.
- Cuenta con personal capacitado en cada uno de sus labores.
- Realiza diseños por temporada lo cual no permite tener sobre stock.
- Tener la capacidad de compartir con nuestros clientes sus diferentes gustos en
tendencias, para innovar cada día nuestro producto.

II. Principales debilidades a utilizar

- No posee presencia digital (redes sociales).

- No adquirir materia prima de calidad.
- No cuenta con financiamiento para atender.
- No cuenta con la maquinaria para las operaciones de producción.
- Incumplimiento ocasional de producto en el tiempo requerido en pedidos
grandes.
- Informalidad extendida en el país impide que las empresas formales estén una
competencia leal.
- Falta de puntos de venta.
- Presenta una rotación de personal constante lo que imposibilita sostener el
conocimiento específico en las áreas de trabajo.

25 | P á g i n a
III. Principales oportunidades a utilizar

- Crecimiento de la industria textil por promoción de mercado.

- Gran aceptación y recomendación del producto.
- Disponibilidad de crédito bancario.
- Alianzas estratégicas para ampliar el mercado a nivel nacional.
- Ampliar la línea de productos de nuestra compañía para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
- Obtener herramientas y maquinarias.

IV. Principales amenazas a utilizar

- Bajo costos de ropa de china.

- Los cambios de órdenes de los clientes pueden descuadrar la planeación.
- No encontrar socios para ampliar nuestro mercado nacional.
- El ingreso de nuevos competidores potenciales.
- Cambio en las necesidades y gustos del cliente, lo que hace que se alejen de
nuestro producto.
- Hallar una gran competencia en el mercado de los uniformes escolares (nuestro
producto principal).

26 | P á g i n a

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Principales oportunidades a aprovechar
1.Crecimiento de la industria textil por promoción de
mercado.
2.Gran aceptación y recomendación del producto.
3.Disponibilidad de credito bancario.
4. Nuevas empresas busacan alianzas estratégicas para
ampliar el mercado a nivel local.
5.Ampliar la linea de productos de nuestra compañía
para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
6.Obtener herramientas y maquinarias.
Principales amenazas a neutralizar
1.Bajo costos de ropa de china.
2.Los cambios de órdenes de los clientes pueden
descuadrar la planeación.
3.No encontrar socios para ampliar nuestro mercado
nacional.
4.El ingreso de nuevos competidores potenciales.
5.Cambio en las necesidades y gustos del cliente, lo que
hace que se alejen de nuestro producto.
6.Informalidad extendida en el país impide que las
empresas formales estén una competencia leal.
Principales fortalezas a utilizar Principales Debilidades a superar.
nuestro principal producto que son los
constante lo que imposibilita sostener
5.No cuenta con la maquinaria para
6.Presenta una rotación de personal
3.Cuenta con varias presentaciones
5.Realiza diseños por temporada lo
producto en el tiempo requerido en
con nuestros clientes sus diferentes
elaboración de prendas bajo costo.
gustos en tendencias ,para innovar
2.Realizar un aprovechamiento de
6.Tener la capacidad de compartir
4.Cuenta con personal capacitado
el conocimiento especifico en las
cual no permite tener sobre stock
2.No posee presencial digital (ni
4.No cuenta con financiamiento
las operaciones de producción.
1.Buena calidad y diseño en la
3.Incumplimiento ocasional de
para diferentes tallas y gustos.
en cada uno de sus labores.
página web redes sociales).
uniformes(producto vaca).
cada dia nuestro producto.
1.Falta de puntos de venta
pedidos grandes.
areas de trabajo.
para atender.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con ayuda Realizar nuevas estrategias de marketing para aprovechar la
de la credibilidad y respaldo por parte de las entidades demanda insatisfecha por parte de los competidores de similar
bancarias. tamaño .(D1,D2,O2,O4)
Realizar charlas motivacionales y capacitaciones constantes
Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con
para el personal e incentivarlos a cumplir su meta diaria de
calidad de productos(O3,O4,O5,F4,F6)
producción. l.(D6,D5,O1,O6)
Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del cliente Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través de las
con nuestros servicios, para hacer frente a los precios bajos redes sociales para lograr la identificación con el producto y
de los productos susitutos.(O6,O3,O2,F1,F2,F4) servicio por parte de los clientes.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Dejando de adquirir materia prima de bajo costo (China)
Implementar mayores puntos de venta en sitios estratégicos
promovemos el uso de ropa 100% algodón peruano de
con el fín de llegar a mas clientes y sobresalir entre los
calidad que beneficia no solo al cliente sino a nuestra
competidores.(D1,A4,A5)
empresa.(O1,O2,A1,A2)
Realizar promociones por estaciones del año y días festivos Implementar un sistema de ayuda de toma de decisiones para
para atraer nuevos clientes e incrementar la lealtad de los hacer frente al entorno cambiante y poder adquisitivo del
mismos..(P6,P5,A4,A5,A6) consuidor(innovación).
Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes Implementar un plán estratégico para que los objetivos de la
para aumentar la preferencia por nuestra empresa sean del conocimiento de cada
empresa.(F5,F1,F6,A5,A2) trabajador..(D3,A2,A5)
27 | P á g i n a
MATRIZ INTERNA EXTERNA – MIE

TOTAL PONDERADO EFI

4.0 Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Debil 1.0

TOTAL PONDERADO EFE

Alto
3.0

Medio desarrollarse selectiva

2.0 para mejorar

Bajo 2.3
2.8
4.0

LA MATRIZ DE POSICION ESCTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION

– MPEYEA

POSICION ESTRATEGICA INTERNA PUNTOS

FUERZA FINANCIERA (FF)

Flujo de efectivo 5

Apalancamiento 4

Liquidez 1

Capital del trabajo 1

Riesgos Implícitos del Negocio 3

PROMEDIO 2.6

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Calidad del producto -1

Lealtad de los clientes -2

Servicio al cliente -2

Clima organizacional -1

Mercadeo y publicidad -4

PROMEDIO -2

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

28 | P á g i n a
 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Estabilidad política y social -2.00

Variabilidad de la demanda -3.00

Aumento de la demanda -2.00

Tasa de inflación -3.00

PROMEDIO -2

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Libertad tarifaria 2.00

Aumento de precios en insumos 4.00

Ubicación estratégica 4.00

Calidad y ubicación 4.00

Demanda 3.00

PROMEDIO 3.4

X= VC + FI X=1.4
Y= EA + FF Y=-0.6

Perfil agresivo: Empresa

financieramente fuerte que
ha obtenido ventajas
competitivas importantes en
una industria estable y
creciente.

29 | P á g i n a
 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – MBCG

La Matriz BCG (también conocida como Modelo Boston Consulting Group) es una matriz de
crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de marketing estratégico. Suele emplearse para
analizar qué productos son los más rentables para una empresa.

Venta de los tres principales

Venta de Participación competidores Principal Crecimiento participación
la empresa por producto competidor del mercado relativa
Creaciones
Fretelli Armas CyH
Casacas de
0.5 6.58% 0.7 0.7 0.5 0.7 15 0.71
hombre
Blusas de
1.6 21.05% 1.5 1.6 1.0 1.6 18 1.00
vestir
Polos Box 1.8 23.68% 1.9 1.2 0.6 1.9 7 0.95
Uniformes 3.2 42.11% 0.6 1.8 0.7 1.8 5 1.78
escolares
Casacas de
0.5 6.58% 2.4 0.8 1.7 2.4 4 0.21
mujer

30 | P á g i n a
 MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA – MDE

Resultados de las Matrices FODA, PEYEA, BCG, Interna Externa y Gran Estrategia. Es
en base a esto que como criterio de selección las estrategias aprobadas sean las que
tienen tres o más coincidencias. En la siguiente tabla detallaremos lo siguiente.

ESTRATEGIA ESPECÍFICA TIPO DE FODA PEYEA BCG IE GE total

ESTRATEGIA
E1 Buscar un buen respaldo Posición x x 2
financiero y tecnológico, con Financiera
ayuda de la credibilidad y
respaldo por parte de las
entidades bancarias.

E2 Realizar nuevas alianzas con Investigación y x 1

proveedores que cuentan con desarrollo
calidad de productos
E3 Ofrecer mayor variedad de Nuevos x x x 3
productos a nuestros clientes productos
para aumentar la preferencia
por nuestra empresa.
E4 Realizar promociones por competitividad x 1
estaciones del año y días de precios
festivos para atraer nuevos
clientes e incrementar la lealtad
de los mismos.
E5 Realizar nuevas estrategias de Competitividad x x x x x 5
marketing para aprovechar la de precios
demanda insatisfecha por parte
de los competidores de similar
tamaño.
E6 Mantener e incrementar la Lealtad al x 1
lealtad y satisfacción del cliente cliente
con nuestros servicios, para
hacer frente a los precios bajos
de los productos sustitutos.
E7 Realizar capacitaciones al Servicio al x 1
personal para mejorar la calidad cliente
de nuestro producto y la
atención al cliente para así
diferenciarnos de los
competidores.
E8 Realizar charlas motivacionales Servicio al x x x x x 6
para incentivar al personal a cliente
cumplir su meta diaria de
producción.
E9 x x 5

31 | P á g i n a
 Implementar un sistema de Investigación y
ayuda de toma de decisiones desarrollo
para hacer frente al entorno
cambiante y poder adquisitivo
del consumidor(innovación).
E10 Implementar mayores puntos de Participación en x x x x 4
venta en sitios estratégicos con el mercado
el fin de llegar a más clientes y
sobresalir entre los
competidores.
E11 Mejorar la imagen corporativa participación en x x x x 4
de la empresa a través de las el mercado
redes sociales para lograr la
identificación con el producto y
servicio por parte de los
clientes..

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO – MCPE

De la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE), se han seleccionado 11
estrategias específicas retenidas consideradas atractivas por tener un puntaje mayor a
cinco. Las estrategias seleccionadas son: (a) Buscar un buen respaldo financiero y
tecnológico, con ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de las entidades
bancarias. (b) Realizar nuevas alianzas con proveedores que cuentan con calidad de
productos; (c Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros clientes para aumentar la
preferencia por nuestra empresa; (d Realizar promociones por estaciones del año y días
festivos para atraer nuevos clientes e incrementar la lealtad de los mismos, (e) Realizar
nuevas estrategias de marketing para aprovechar la demanda insatisfecha por parte de
los competidores de similar tamaño, (f) Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción
del cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los precios bajos de los productos
sustitutos, (g) Realizar capacitaciones al personal para mejorar la calidad de nuestro
producto y la atención al cliente para así diferenciarnos de los competidores,(h) Realizar
charlas motivacionales para incentivar al personal a cumplir su meta diaria de
producción,(i) Implementar un sistema de ayuda de toma de decisiones para hacer frente
al entorno cambiante y poder adquisitivo del consumidor(innovación),(j) Implementar
mayores puntos de venta en sitios estratégicos con el fin de llegar a más clientes y
sobresalir entre los competidores y (k) Mejorar la imagen corporativa de la empresa a
través de las redes sociales para lograr la identificación con el producto y servicio por
parte de los clientes. La matriz MCPE se muestra en la siguiente tabla:

32 | P á g i n a
 MCPE de la empresa CREACIONES ARMAS
Estrategias Alternativas
Mantener
e
incremen Mejorar la
Buscar un Realizar Realizar
Ofrecer Realizar tar la imagen
buen nuevas capacitacio Implement
mayor promocio lealtad y corporativa
respaldo estrategias nes al ar mayores
Realizar variedad nes por satisfacci de la
financiero de personal Realizar puntos de
nuevas de estaciones ón del Implementar un empresa a
y marketing para charlas venta en
alianzas producto del año y cliente sistema de ayuda de través de
tecnológi para mejorar la motivaciona sitios
con sa días con toma de decisiones las redes
co, con aprovechar calidad de les para estratégico
proveedor nuestros festivos nuestros para hacer frente al sociales
pes ayuda de es que clientes para atraer
la
servicios,
nuestro incentivar al
entorno cambiante y
s con el fin
para lograr
Factores Críticos para el Éxito la demanda producto y personal a de llegar a
o cuentan para nuevos para poder adquisitivo la
credibilid insatisfech la atención cumplir su más
con aumentar clientes e hacer del identificaci
ad y a por parte al cliente meta diaria clientes y
calidad la increment frente a consumidor(innovac ón con el
respaldo de los para así de sobresalir
de preferenc ar la los ión). producto y
por parte competido diferenciarn producción. entre los
productos ia por lealtad de precios servicio
de las res de os de los competidor
nuestra los bajos de por parte
entidades similar competidor es.
empresa. mismos. los de los
bancarias. tamaño. es.
productos clientes.
sustitutos
.
valo pon valo val po valo valo valo po valo
r . r pon or n r pon r pon r n. valor pon. valor pon. valor pon. valor pon. r pon.
N° OPORTUNIDADES
Crecimiento de la industria
1 textil por promoción de 0.0 0.1 0.1 0.1 0.1
mercado en el Perú. 5 4 0.2 3 5 3 5 3 5 4 0.2 3 5 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.45 3 0.6
Gran aceptación y 0.1
2
recomendación del producto. 0 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.8 2 0.6
Disponibilidad de crédito 0.0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
3
bancario. 5 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 2 0.1 1 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.3 2 0.3
Alianzas estratégicas para
4 ampliar el mercado a nivel 0.1
nacional. 0 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 2 0.2 1 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3 4 0.4 1 0.2

33 | P á g i n a
 Ampliar la línea de
productos de nuestra
5 compañía para satisfacer
nuevas necesidades de los 0.0 0.1 0.1
clientes. 5 3 5 2 0.1 2 0.1 3 5 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05 3 0.15 3 0.3 2 0.4
Obtener herramientas y 0.0 0.1 0.0 0.0 0.1
6
maquinarias. 5 3 5 1 5 1 5 3 5 4 0.2 2 0.1 1 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.3 2 0.4
N° AMENAZAS
Bajo costos de ropa de 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 0.0 0.0
1 china. 6 1 6 1 6 1 6 2 2 1 6 1 6 4 0.24 4 0.24 1 0.06 2 0.12 1 0.06
Los cambios de órdenes de
los clientes pueden 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2
2 descuadrar la planeación. 2 1 2 1 2 1 2 2 4 2 4 2 4 4 0.48 4 0.48 1 0.12 2 0.48 2 0.48
No encontrar socios para
ampliar nuestro mercado 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 0.1
3 nacional. 6 1 6 1 6 1 6 1 6 2 2 2 2 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.12 2 0.24
El ingreso de nuevos 0.1 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.2
4 competidores potenciales. 2 2 4 1 2 1 2 2 4 1 2 2 4 1 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.48 2 0.24
Cambio en las necesidades
y gustos del cliente, lo que
hace que se alejen de nuestro 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.1 0.1
5 producto. 6 1 6 1 6 1 6 1 6 3 8 2 2 1 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.12 2 0.36
Hallar una gran
competencia en el mercado
de los uniformes
escolares(nuestro producto 0.1 0.2 0.1 0.2 0.4 0.3 0.2
6 principal). 2 2 4 1 2 2 4 4 8 3 6 2 4 2 0.24 1 0.12 4 0.48 4 0.96 2 0.72
N° FORTALEZAS
Buena calidad y diseño en
la elaboración de prendas 0.0 0.3 0.0 0.0 0.2 0.1 0.1
1 bajo costo. 8 4 2 1 8 1 8 3 4 2 6 2 6 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.48 2 0.32
Realizar un
aprovechamiento de nuestro
principal producto que son 0.1
2 los uniformes(producto vaca). 0 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.6 2 0.6
Cuenta con varias
presentaciones para diferentes 0.0 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.0
3 tallas y gustos. 8 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 1 8 1 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 1 0.24

34 | P á g i n a
 Cuenta con personal
capacitado en cada uno de sus 0.0 0.1 0.0 0.0 0.1 0.1 0.1
4 labores. 4 3 2 2 8 2 8 4 6 3 2 3 2 1 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.48 3 0.36
Realiza diseños por
temporada lo cual no permite 0.0 0.2 0.1 0.1 0.3 0.2 0.2
5 tener sobre stock 8 3 4 2 6 2 6 4 2 3 4 3 4 3 0.24 1 0.08 3 0.24 4 0.96 3 0.72
Tener la capacidad de
compartir con nuestros
clientes sus diferentes gustos
en tendencias ,para innovar 0.0 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.1
6 cada día nuestro producto 8 3 4 3 4 3 4 4 2 4 2 2 6 1 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.64 2 0.64
2
No posee presencia 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
1 digital(redes sociales). 4 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 1 4 2 0.08 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.08
No cuenta con 0.1
2 financiamiento para atender. 0 1 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 3 0.3 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.3
3.Incumplimiento
ocasional de producto en el
tiempo requerido en pedidos 0.1
3 grandes . 0 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.6 2 0.6
Informalidad extendida en
el país impide que las
empresas formales estén una 0.0 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.0
4 competencia leal. 8 3 4 3 4 3 4 2 6 3 4 1 8 1 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.24
0.0 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.0
Falta de puntos de venta.
5 8 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 1 8 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.24
Presenta una rotación de
personal constante lo que
imposibilita sostener el
conocimiento específico en 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
6 las áreas de trabajo. 4 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 1 4 1 0.04 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.08
No adquirir materia prima de 0.1
7 calidad. 0 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1 1 0.2
2.0 5.1 4.2 4.8 5.0 3.2
TOTAL 0 1 9 1 5 9 5 3.12 5.22 5.03 5 3.25
nota PA: puntaje de atractividad 1:sin atractivo 2: algo atractivo 3: más o menos atractivo 4: muy atractivo (Matriz cuantitativa del Planeamiento Estratégico)

35 | P á g i n a
MATRIZ ETICA - ME

Intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados a los
derechos y justicia guiándose por el estudio de Cavanagh, Moberg, y Velásquez (1981),
en lo relacionado a los derechos a ser considerados por la ley o las costumbres y a las
preocupaciones por la justicia.

36 | P á g i n a
 DERECHOS UNIVERSALES
6. Impacto 7. Impacto
4. Impacto 5.Impacto en el 8. Impacto 9. Impacto 10 Normas
1.Impacto en el 2.Impacto en 3.Impacto en el en el en el
en el derechoa la en la en la de 11 Fines y
derecho a la el Derecho a derecho al libre derecho a derecho al
derecho a la libertad de distribución administrac compensaci resultados
vida. la propiedad. pensamiento . hablar debido
privacidad. conciencia. . ión. ón.
libremente proceso.
Estrategias Específicas
Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico,
con ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de
las entidades bancarias.
P N N P P N P P P P SI
Realizar nuevas alianzas con proveedores que
cuentan con calidad de productos P N P P N N N P P P SI
Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros
clientes para aumentar la preferencia por nuestra
empresa. p P P P N P P N P P SI
Realizar promociones por estaciones del año y días
festivos para atraer nuevos clientes e incrementar la
lealtad de los mismos. P P N P N P N P P SI
Realizar nuevas estrategias de marketing para
aprovechar la demanda insatisfecha por parte de los
competidores de similar tamaño. P N P P P P P P N P SI

Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del

cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los
precios bajos de los productos susitutos.
P P P P P P N P P P SI

Realizar capacitaciones al personal para mejorar la

calidad de nuestro producto y la atención al cliente
para así diferenciarnos de los competidores.
N P P P N P P P P P SI

Realizar charlas motivacionales para incentivar al

personal a cumplir su meta diaria de producción.
P P P P P P P P P SI

Implementar un sistema de ayuda de toma de

decisiones para hacer frente al entorno cambiante y
poder adquisitivo del consuidor(innovación).
N P P P P P P P P P SI
Implementar mayores puntos de venta en sitios
estratégicos con el fín de llegar a mas clientes y
sobresalir entre los competidores. P P P P P P P P P P SI

Mejorar la imagen corporativa de la empresa a través

de las redes sociales para lograr la identificación con
el producto y servicio por parte de los clientes..
N P P P P P P P P P SI

37 | P á g i n a
 MATRIZ DE ESTRATEGIAS V.S OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Son los que tienen que estar alineados al cumplimiento de la visión y los resultados que
desea obtener la empresa. Tenemos los siguientes:

1. En el año 2025, la participación de mercado de los productos de creaciones armas

será del 12 % será el 27%.

2. En el año 2026, Establecerse en el mercado interno y abrir sucursales en 3 de las

principales ciudades del interior del país (Lima, Trujillo y Arequipa).

3. En el 2025 pasar de una facturación de 150 mil a 1 millón de soles. En el año 2018
fue de 140 mil soles la facturación.

4. En el año 2024 Lograr que el 100% de los productos desarrollados cumplan con los
estándares de calidad de la empresa. Este año se logró un 70%.

MATRIZ ESTRATEGIAS VS OBJ LARGO PLAZO CREACIONES

ARMAS (MEOLP)
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
Pasar la Establecerse en el Pasar de una Lograr que el
participación mercado interno y facturación 100% de los
Estrategias de mercado de abrir sucursales en 3 de 150 mil a productos
los productos de las principales 1 millón de desarrollados
de creaciones ciudades del interior soles en los cumplan con los
armas de 12% del país(Lima, próximos 6 estándares de
al 48 %. Trujillo y Arequipa) años . calidad de la
empresa.
E1 Buscar un buen X x
respaldo financiero y
tecnológico, con
ayuda de la
credibilidad y
respaldo por parte de
las entidades
bancarias.
E2 Realizar nuevas x x x
alianzas con
proveedores con el
fin de maximizar la
competitividad de la
industria textil
peruano.
E3 x x x

38 | P á g i n a
 Implementar
mayores puntos de
venta en sitios
estratégicos con el
fin de llegar a más
clientes y sobresalir
entre los
competidores.
E4 Mantener e x x x
incrementar la
lealtad y satisfacción
del cliente con
nuestros servicios,
para hacer frente a
los precios bajos de
los productos
sustitutos.
E5 Realizar nuevas x x x
estrategias de
marketing (social
media) para
aprovechar la
demanda insatisfecha
por parte de los
competidores de
similar tamaño.
E6 Realizar x x
capacitaciones al
personal para
mejorar la calidad de
nuestro producto y la
atención al cliente
para así
diferenciarnos de los
competidores.
E7 Ofrecer mayor x x
variedad de
productos a nuestros
clientes para
aumentar la
preferencia por
nuestra empresa.

39 | P á g i n a
 MATRIZ DE EZTRATEGIAS V.S POSIBILIDADES DE COMPETIDORES Y
SUSTITUTOS

El análisis de la matriz de estrategias versus posibilidades de competidores y sustitutos

ayudará a evaluar posibles reacciones de los competidores, frente a las estrategias
propuestas para la empresa de confecciones Armas.

Matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos de la

empresa Creaciones Armas
ESTRATEGIAS COMPETIDORES

CONFECCIONES CYH REPRESENTACIONES LB CONFECCIONES

(TOMAS VALLE) FRETELLI (CAQUETA)
(GAMARRA)

Buscar un buen respaldo Implementar o Mejorar su No se espera una

financiero y tecnológico, mejorar la infraestructura reacción frente a esta
con ayuda de la infraestructura estrategia
credibilidad y respaldo necesaria para reducir
por parte de las entidades sobrecostes.
bancarias.

Realizar nuevas alianzas Mantener el desarrollo Mantener el desarrollo No se espera una

con proveedores con el fin de investigación y de investigación y reacción frente a esta
de maximizar la competitividad de la competitividad de la estrategia
competitividad de la industria textil en el industria textil en el
industria textil peruano. Perú, cumpliendo los Perú, cumpliendo los
estándares requeridos. estándares requeridos.

Implementar mayores Aumentar su Aumentar su Aumentar su

puntos de venta en sitios participación para participación en estos participación para esos
estratégicos con el fin de esos mercados y mercados mercados y crear un
llegar a más clientes y continuar penetrando producto que los
sobresalir entre los los otros mercados de identifique
competidores. la región.

Mantener e incrementar la Implementar Implementar ofertas

lealtad y satisfacción del acciones para para retener al cliente.
cliente con nuestros mitigar la amenaza de

40 | P á g i n a
 servicios, para hacer productos sustitutos No se espera una
frente a los precios bajos como promociones, reacción frente a esta
de los productos sustitutos. precios bajos , etc. estrategia

Realizar nuevas Interactuar con el No se espera una No se espera una

estrategias de marketing cliente para así poder reacción frente a esta reacción frente a esta
(social media) para conocer más a fondo estrategia estrategia
aprovechar la demanda sus necesidades y
insatisfecha por parte de poderlas atacarlas
los competidores de mediante nuevas
similar tamaño. estrategias.

Realizar capacitaciones al Implementar No se espera una No se espera una

personal para mejorar la estrategias que sigan reacción frente a esta reacción frente a esta
calidad de nuestro poniendo al cliente en estrategia estrategia
producto y la atención al primer lugar
cliente para así atendiendo sus
diferenciarnos de los necesidades y
competidores. cumpliendo con sus
pedidos

Ofrecer mayor variedad Continuar innovando No se espera una Continuar innovando

de productos a nuestros reacción frente a esta
clientes para aumentar la estrategia
preferencia por nuestra
empresa.

41 | P á g i n a
 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS A CORTO PLAZO

Los objetivos a Corto Plazo son los ladrillos del éxito a Largo Plazo. Por medio de cada
estrategia estos Objetivos de Corto Plazo (OCP) propuestos generarán la acción, la
motivación, el compromiso y el rumbo necesarios para alcanzar los Objetivos a largo
Plazo (OLP). Cada OLP representa la suma de sus OCP correspondientes. Así mismo se
han agregado OCP complementarios, pero necesarios para cumplir los OLP. Los OCP
definidos para la empresa Confecciones Armas se detallarán en el siguiente cuadro.
Entre los objetivos a corto plazo tenemos los siguientes:

I. En el año 2025, la participación de mercado de los productos de creaciones

armas será del 12 % será el 27%.

I. Al año 2020, la participación del estado de creaciones armas será 17% a

partir del 12% en el año 2018.

II. Durante el año 2023, la empresa tendrá una participación del estado por
24.5% creciendo desde el 17% que se calcula en el 2020

III. Para el 2025, Creaciones armas habrá alcanzado una participación del
27%, luego de que en el año 2023 se obtiene una participación del 24.5%

1. En el año 2026, Establecerse en el mercado interno y abrir sucursales en 3 de las

principales ciudades del interior del país (Lima, Trujillo y Arequipa).

I. Se logrará que en el 2020 Creaciones Armas abrirá su primera sucursal

en Lima, lo cual implica más producción que cuando solo había una sola
tienda en Lima en el 2018.

II. Durante el año 2023, la empresa habrá logrado penetrar la ciudad de

Trujillo abriendo nueva sucursal fuera de Lima Metropolitana ampliando
la marca.

III. Creaciones Armas tendrá presencia en el departamento de Arequipa,

tomando como base las otras 3 sucursales donde estará en el año 2023.

42 | P á g i n a
 2. En el 2025 pasar de una facturación de 150 mil a 1 millón de soles. En el año
2018 fue de 150 mil soles la facturación.
I. Al año 2020, Creaciones Armas facturará S/. 433,333 mil a partir de los
150 mil que se facturo en el año 2018
II. Durante el año 2023, la empresa tendrá ventas por 716,667 mil,
creciendo desde los S/. 433,333 mil que se calcula venderán en el
2020.
III. Para el 2025, Creaciones Armas habrá alcanzado una facturación de 1
millón de soles, luego de que en el año 2022 vendería S/. 716,667 mil.
3. En el año 2024 Lograr que el 100% de los productos desarrollados cumplan con
los estándares de calidad de la empresa. En el año 2018 se logró un 70%.
I. En el año 2020, un 80% de los productos desarrollados en Creaciones
Armas cumplirán con los estándares de calidad, siento base 70% que se
obtuvo en el año 2018.
II. Para el 2023, se logrará que un 90% de los productos fabricados por
Creaciones Armas cumpla con todos los estándares de calidad de la
empresa, partiendo del 80% en el año 2020
III. Durante en el año 2024, Creaciones Armas habrá alcanzado el 100% de
productos hechos cumpliendo de todos sus estándares de calidad,
porcentaje que se elevará desde el 90% que se espera para el 2023.
IV. Durante en el año 2024, Creaciones Armas habrá alcanzado el 100% de
productos hechos cumpliendo de todos sus estándares de calidad,
porcentaje que se elevará desde el 90% que se espera para el 2023.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO(OLP) OBJETIVOS DE CORTO PLAZO(OCP)

OLP1 En el año 2025, la OCP1.1 Al año 2020, la participación del estado de

participación de mercado de los creaciones armas será 17% a partir del 12% en el
productos de creaciones armas será año 2018.

43 | P á g i n a
de 38 %. En el año 2018, la
participación de mercado fue del
12 %.
En el año 2026 , Establecerse en el
mercado interno y abrir sucursales
en 3 de las principales ciudades del
interior del país(Lima, Trujillo y
Arequipa)
En el 2025 pasar de una facturación
de 150 mil a 1 millón de soles. En el
año 2018 fue de 140 mil soles la
facturación .
En el año 2024 Lograr que el 100%
de los productos desarrollados
cumplan con los estándares de
OCP1.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá una
participación del estado por 24.5% creciendo
desde el 17% que se calcula en el 2020
OCP1.3 Para el 2025, Creaciones armas habrá alcanzado
una participación del 27%, luego de que en el año
2023 se obtiene una participación del 24.5%
OCP2.1 Se logrará que en el 2020 Creaciones Armas abrirá
su primera sucursal en Lima, lo cual implica más
producción que cuando solo había una sola tienda
en Lima en el 2018.
OCP2.2 Durante el año 2023, la empresa habrá logrado
penetrar la ciudad de Trujillo abriendo nueva
sucursal fuera de Lima Metropolitana ampliando la
marca.
OCP2.3 Creaciones Armas tendrá presencia en el
departamento de Arequipa, tomando como base
las otras 3 sucursales donde estará en el año 2023.
OCP3.1 Al año 2020, Creaciones Armas facturará S/.
433,333 mil a partir de los 150 mil que se facturo
en el año 2018
OCP3.2 Durante el año 2023, la empresa tendrá ventas por
716,667 mil, creciendo desde los S/. 433,333 mil
que se calcula venderán en el 2020.
OCP3.3 Para el 2025, Creaciones Armas habrá alcanzado
una facturación de 1 millón de soles, luego de que
en el año 2022 vendería S/. 716,667 mil.
OCP4.1 I. En el año 2020, un 80% de los productos
desarrollados en Creaciones Armas cumplirán con
los estándares de calidad, siento base 70% que se
obtuvo en el año 2018.
44 | P á g i n a
 calidad de la empresa. Este año se OCP4.2 II. Para el 2023, se logrará que un 90% de los
logró un 70% . productos fabricados por Creaciones Armas
cumpla con todos los estándares de calidad de la
empresa, partiendo del 80% en el año 2020

OCP4.3 III. Durante en el año 2024, Creaciones Armas

habrá alcanzado el 100% de productos hechos
cumpliendo de todos sus estándares de calidad,
porcentaje que se elevará desde el 90% que se
espera para el 2023

RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Los recursos asignados a los Objetivos a Corto Plazo son aquellos insumos que
permitirán que las estrategias planteadas sean ejecutadas para el cumplimiento de dichos
OCP. Una adecuada asignación de los recursos permitirá alcanzar los OCP declarados.
Por consiguiente, se preparará el camino para alcanzar los Objetivos a Largo Plazo que
llevarán al cumplimiento de la visión declarada para Creaciones Armas. Los recursos se
clasifican específicamente en recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos.

Entre los recursos tangibles, se tienen los activos financieros, las maquinas, los
materiales y los procesos. Para el caso de los recursos intangibles se tiene la tecnología,
la reputación y la cultura organizacional. En cuanto al recurso humano, se considera el
liderazgo, los conocimientos y habilidades especializadas, las comunicaciones y
habilidades interactivas y la motivación del personal, esto significa que la
implementación de las estrategias requerirá de personas con conocimientos y
habilidades especializadas en temas asociados a la industria textil, considerando la
fabricación de productos y su comercialización.

OBJETIVOS DE CORTO OBJETIVOS DE LARGO PLAZO(OCP) RECURSOS(FISICOS-HUMANOS-

PLAZO(OLP)
OLP1 En el año 2025, la
participación de mercado de
los productos de creaciones
armas será de 38 %. En el año
2018, la participación de
mercado fue del 12 %.
OCP1.1 Al año 2020, la
participación del estado de
creaciones armas será 17% a
partir del 12% en el año
2018.
OCP1.2 Durante el año 2023, la
empresa tendrá una
participación del estado por
24.5% creciendo desde el
TECNOLOGICOS)
Capital privado, Materiales de propuestas de una
marca diferente de prendas textiles, Especialistas en
marketing que desarrollen y
promocionen la marca y Sistemas de soporte
adecuados para la creación y
promoción de la marca

45 | P á g i n a

En el año 2026 , Establecerse
en el mercado interno y abrir
sucursales en 3 de las
principales ciudades del
interior del país(Lima,
Trujillo y Arequipa)
En el 2025 pasar de una
facturación de 150 mil a 1
millón de soles. En el año 2018
fue de 140 mil soles la
facturación .
En el año 2024 Lograr que el
100% de los productos
desarrollados cumplan con los
estándares de calidad de la
empresa. Este año se logró un
70% .
17% que se calcula en el
2020
OCP1.3 Para el 2025, Creaciones Capital privado, Materiales de propuestas de una
armas habrá alcanzado una marca diferente de prendas textiles, Especialistas en
participación del 27%, luego marketing que desarrollen y
de que en el año 2023 se promocionen la marca y Sistemas de soporte
obtiene una participación del adecuados para la creación y
24.5% promoción de la marca
OCP2.1 Se logrará que en el 2020 Capital privado, Investigadores de mercado,
Creaciones Armas abrirá su diseñadores de marca, equipo de investigación y
primera sucursal en Lima, lo desarrollo, expertos en
cual implica más producción publicidad y mercadeo, equipos de venta, nuevos
que cuando solo había una talleres, red de distribución, registros de marcas,
sola tienda en Lima en el Capacitadores con experiencia nacional en la
2018. industria textil, Instalaciones descentralizadas
OCP2.2 Durante el año 2023, la cercanas a las principales ciudades del interior del
empresa habrá logrado país.
penetrar la ciudad de
Trujillo abriendo nueva
sucursal fuera de Lima
Metropolitana ampliando la
marca.
OCP2.3 Creaciones Armas tendrá
presencia en el
departamento de Arequipa,
tomando como base las otras
3 sucursales donde estará en
el año 2023.
OCP3.1 Al año 2020, Creaciones Publicistas , pautas en medios masivos, equipo de
Armas facturará S/. 433,333 ventas, empresa distribuidora, red de
mil a partir de los 150 mil abastecimiento de insumos(hilos,telas,etc), nuevas
que se facturo en el año maquinarias, capital privado.
2018
OCP3.2 Durante el año 2023, la
empresa tendrá ventas por
716,667 mil, creciendo
desde los S/. 433,333 mil
que se calcula venderán en
el 2020.
OCP3.3 Para el 2025, Creaciones
Armas habrá alcanzado una
facturación de 1 millón de
soles, luego de que en el año
2022 vendería S/. 716,667
mil.
OCP4.1 I. En el año 2020, un 80% Supervisores de calidad, operarios, procesos
de los productos estandarizados, equipos y maquinarias
desarrollados en Creaciones calibradas, programa de mantenimiento, control de
Armas cumplirán con los insumos, implementación mejora continua
estándares de calidad, siento
base 70% que se obtuvo en
el año 2018.
OCP4.2 II. Para el 2023, se logrará
que un 90% de los productos
fabricados por Creaciones
Armas cumpla con todos los
estándares de calidad de la
empresa, partiendo del 80%
en el año 2020
46 | P á g i n a
 OCP4.3 III. Durante en el año 2024,
Creaciones Armas habrá
alcanzado el 100% de
productos hechos
cumpliendo de todos sus
estándares de calidad,
porcentaje que se elevará
desde el 90% que se espera
para el 2023

POLITICAS DE CADA ESTRATEGIA

Las políticas representan los límites del accionar gerencial que acotan la
implementación de cada estrategia. Las políticas deben apoyar el logro de los objetivos
al delimitar el comportamiento correcto, alineadas a sus valores. Asimismo,
constituyen: (a) la base para solucionar problemas recurrentes; (b) las fronteras,
restricciones y límites sobre las acciones administrativas; (c) las expectativas para
gerentes y empleados; (d) la base para el control y la coordinación de la gestión. Para
la empresa Creaciones Armas se han desarrollado las siguientes políticas definidas para
la industria textil con las estrategias retenidas:

Política 1 (P1): Incentivar la cultura de calidad en todos los empleados, mostrando un

compromiso con sus tareas y con los clientes.

Política 2 (P2): Promover el desarrollo de la industria textil peruanos.

Política 3 (P3): Fomentar la eficiencia en los procesos administrativos, así como en el

uso de los recursos.

Política 4 (P4): Promover la confianza, colaboración y trabajo en equipo entre todos los
integrantes de la empresa Creaciones Armas.

Política 5 (P5): Estimular la innovación en productos, procesos y servicios.

Política 6 (P6): Priorizar la identificación clara de nuestros futuros clientes, así como la
satisfacción de sus expectativas, siempre y cuando brinden la rentabilidad esperada.

Política 7 (P7): Rechazar todo tipo de agresión y discriminación

47 | P á g i n a
 ESTRATEGIAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7

1. Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con x x x x

ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de las
entidades bancarias.

2.Realizar nuevas alianzas con proveedores que x x x x x x

cuentan con calidad de productos

3. Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros x x x x x

clientes para aumentar la preferencia por nuestra
empresa.

4. Realizar promociones por estaciones del año y días x x x x x x

festivos para atraer nuevos clientes e incrementar la
lealtad de los mismos.

5. Realizar nuevas estrategias de marketing para x x x x x x

aprovechar la demanda insatisfecha por parte de los
competidores de similar tamaño.

6. Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del x x x x x x

cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los
precios bajos de los productos sustitutos.

7. Realizar capacitaciones al personal para mejorar la x x x x x x

calidad de nuestro producto y la atención al cliente
para así diferenciarnos de los competidores.

48 | P á g i n a
8. Realizar charlas motivacionales para incentivar al x x x x x x
personal a cumplir su meta diaria de producción.

9. Implementar un sistema de ayuda de toma de x x x x x x

decisiones para hacer frente al entorno cambiante y
poder adquisitivo del consumidor(innovación).

10.Implementar mayores puntos de venta en sitios x x x x x x

estratégicos con el fin de llegar a más clientes y
sobresalir entre los competidores.

11. Mejorar la imagen corporativa de la empresa a x x x x x x x

través de las redes sociales para lograr la
identificación con el producto y servicio por parte de
los clientes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CREACIONES

ARMAS

La estructura organizacional es fundamental en una empresa ya que define muchas

características de cómo se va organizar, tiene la función principal de establecer
autoridad, jerarquía, cadena de mando, agrupación y la relación de las actividades de la
Empresa Textil “CREACIONES ARMAS”, con el fin de promover la implementación
de las estrategias definidas a través de las políticas formuladas.

En la siguiente estructura podemos observar la jerarquía que viene trabajando

CREACIONES ARMAS.

49 | P á g i n a
La estructura organizacional define la distribución, división, agrupación y relación de
las actividades de Creaciones Armas empresa textil, con el fin de promover la
implementación de las estrategias definidas a través de las políticas formuladas. La
organización emprendedora es una clave estratégica, y la supervisión directa es la
coordinación principal. Dada la situación actual y la visión futura de Creaciones Armas,
su organización debe ser emprendedora para poder alcanzar los retos y mejorar nuestra
producción. La cumbre estratégica estará representada por un nuevo organismo, al cual
denominaremos Planeamiento y control. El responsable es el líder de la industria, cuya
principal función será cumplir con las estrategias definidas a través de las políticas
formuladas. Este nuevo organismo deberá coordinar con las principales instituciones
privadas y públicas de la industria textil (MINCETUR, ADEX, entre otras). La
estructura de la organización debe ser de equipo, de tal modo, que esté conformada por
equipos de trabajo que tengan claro las metas y que cumplan con los OCP, dependiendo
de su complejidad. Cada equipo tendrá la suficiente autonomía para tomar decisiones
necesarias para lograr el éxito de los OCP, OLP y estrategias pactadas, bajo las
características que defina planeamiento y control. De esa manera, se logrará llegar a la
visión deseada.

Por ello, deben de cuidarse una serie de aspectos de vital importancia para el desarrollo
de la misma. Podemos destacar:

50 | P á g i n a
• Definición de un organigrama completo, sin descuidar ninguna de las funciones
que se desarrolla en la empresa.

• Mejorar los métodos de trabajo y los procesos productivos, simplificando tareas

y optimizando el capital humano y de nuestros recursos tecnológicos.

• Normalización de los distintos elementos y tareas.

• Aumentar la capacidad de innovación y desarrollo mediante mediciones técnicos

y científicos.

• Distribución correcta del trabajo, con repartos adecuados de responsabilidad y

funciones.

MEDIO AMBIENTE ECOLOGIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social implica el respeto y cuidado de los recursos, el desarrollo
social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable, dentro de un ambiente
ético e integrado con la sociedad. Es por ello que actualmente las empresas toman más
conciencia y se analiza cuatro aspectos: Económicos, social, ambientas y ético. Así
mismo, la responsabilidad social y cuidado del medio ambiente recaen en todos los
integrantes de la empresa ya que desde el momento de ingresar a laborar se les capacita

51 | P á g i n a
para contribuir correctamente al sistema de cuidados que tiene la empresa y así
concientizar para que finalmente sea un deseo voluntario minimizando efectos negativos
de las actividades productivas de la industria. En línea con lo anteriormente expuesto,
en el código de ética definido contiene un lineamiento referido al impacto a la vida y al
medio ambiente. Por último, en lo que se refiere a las estrategias, se menciona la
implementación de las buenas prácticas del sector, entre las cuales deben estar
circunscritas la responsabilidad social y la protección del medio ambiente y la ecología.

RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACION

Uno de los principales elementos clave en la implementación estratégica es el recurso

humano, es decir, las personas que pertenecen a Creaciones Armas, desde los
productores hasta el Comité Estratégico definido como parte del presente plan
estratégico. Estas personas deben contar con las capacidades necesarias, tanto
gerenciales como de ejecución, para desempeñarse eficientemente en sus roles y
responsabilidades. En este punto, el liderazgo del Comité Estratégico de Creaciones
Armas es clave para contribuir a que todos los integrantes del sector tengan claro el
plan, desde tengan conocimiento de la visión y OCP hasta los OLP y estrategias, con el
fin de favorecer su implementación.

En ese sentido, el primero de los valores definidos para la industria peruana textil
corresponde a la generación de confianza entre sus miembros, y el cuarto realza la
lealtad y la ética. Asimismo, se centra en la generación de empleos directos dentro de la
industria, y varias estrategias y OCP resaltan la importancia de que los integrantes del
sector cuenten con los conocimientos y habilidades requeridos para contribuir de forma
activa en el crecimiento del sector. Por último, la primera política que orienta a las
estrategias definidas, se centra en promover la confianza, colaboración y trabajo en
equipo entre los integrantes de Creaciones Armas logrando así que los trabajadores se
comprometan y fidelicen con la empresa.

GESTION DEL CAMBIO

La implementación de un plan estratégico genera cambios estructurales e inclusive

culturales, por lo cual es importante que dichos cambios sean planificados
adecuadamente. La transformación de Creaciones Armas se puede lograr al seguir los
siguientes pasos para la gestión del cambio requerido.

52 | P á g i n a
 Planear la estrategia del cambio. El presente planeamiento estratégico detalla las
acciones a tomar para transformar e innovar en Creaciones Armas para su
mejora continua, las que deben ser difundidas periódicamente a sus futuras
sucursales.
 Crear y comunicar una visión para el cambio. La visión de que Creaciones
Armas duplique su tamaño en la industria textil en el interior del país debe ser
comunicada constantemente por el líder de la industria, con el fin de que sea
conocida, comprendida e interiorizada por los integrantes del sector para que
posteriormente se sientan motivados a llegar a sus metas establecidas.
 Planear resultados y crear éxitos tempranos. Al igual que la visión, los
resultados obtenidos deben ser comunicados constantemente, en particular a
toda la jefatura para que estas transmitan la información a sus trabajadores y
estos sepan que su arduo trabajo está siendo reconocido.
 Institucionalizar los nuevos enfoques. Las nuevas o mejores formas de trabajo y
comportamientos, creados como parte de la transformación y mejora de
Creaciones Armas, deben quedar formalizados en documentos oficiales que los
conviertan en las reglas de juego, tanto para el empleador y trabajador.

53 | P á g i n a
 EVALUACION ESTRATEGICA
La evaluación y el control constituye esta parte del proceso estratégico y es esencial
porque brinda la retroalimentación necesaria hacer los ajustes y las correcciones que
permitan a la empresa alcanzar los objetivos de largo plazo, y la visión. De acuerdo con
D’Alessio (2013), la evaluación y control es un proceso que se manifiesta
permanentemente, ya que los cambios en el entorno, así como la competencia y la
demanda generan la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico, que se
actualice constantemente.

PERSPECTIVAS DE CONTROL

Para evaluar el plan estratégico de la empresa textil Creaciones Armas, el tablero de

control balanceado o balanced scorecard (BSC) es utilizado Como una herramienta que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara y considera
cuatro perspectivas: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, (d) financiera.

En este caso analizaremos como las estrategias planteadas para CREACIONES

ARMAS describen de que forma la organización tiene la intención de crear valor
sostenido para sus accionistas.

A. Perspectiva Financiera

Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales,

indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas,
crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de
valor para la organización.

B. Perspectiva del Cliente

Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los
segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda
información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc.

C. Perspectiva de Procesos Internos

Se identifican los procesos más críticos para el cumplimiento de los objetivos
especificados en la perspectiva financiera y de clientes; o, dicho de otro modo: ¿cuál

54 | P á g i n a
debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela
y cómo mantener satisfechos a mis accionistas? Es recomendable empezar el desarrollo
en la perspectiva de procesos internos con la definición de la cadena de valor de la
empresa, sólo así se podrán detectar necesidades problemas.

D. Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad
de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las
organizaciones para lograr la estrategia. Forman los cimientos de la infraestructura que
posibilitará el cumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas.

Podemos concluir que al momento de elaborar nuestros puntos estratégicos vamos a

tomar en cuenta que todo esto nos llevara a crear valor para nuestros accionistas los
cuales a su vez elaboran estrategias con indicadores y medidas para satisfacer a sus
clientes y obtener mayor rentabilidad.

55 | P á g i n a
 Cuadro de Mando Integral: Diagrama Causa Y Efecto Entre Factores
CREACIONES ARMAS

INCREMENTAR EL
VALOR A LARGO
PLAZO PARA LOS
ACCIONISTAS

Perspectiva
OPTIMIZAR AMPLIAR AUMENTAR AUMENTAR
financiera COSTOS
SURCURSALES VENTAS UTILIDADES

Perspectiva
MEJORAR EL
PRECIO RECOCIMIENTO
del cliente CALIDAD
DE LA MARCA
CUSTOMER
JOURNEY DEL
CLIENTE

Perspectiva de
CALIDAD MEJORAR LA
DISEÑO POR AUMENTAR
los procesos DE
TEMPORADAS GERENCIA DE
ADQUISICIÓN
PRODUCTO PROYECTOS
Internos

AUMENTAR LA REALIZAR Y
OPTIMIZAR OPTIMIZAR
Perspectiva de aprendizaje CAPACIDAD DE AUMENTAR
TECNOLOGIA
INOVACION Y AL CAPITAL CAPACITACIONES
y crecimiento HUMANO
DESARROLLO
56 | P á g i n a
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Matriz del Cuadro de Mando Representa la relación entre los distintos temas
estratégicos en la definición de los objetivos, indicadores, metas e iniciativas. (Kaplan y
Norton)

Definición de Objetivos:

Son declaraciones o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de

individuos dentro de una organización; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar que un objetivo se debe lograr en el futuro, se determina
un plazo específico para su realización. Debe ser, conveniente, medible a través del
tiempo, factible, aceptable, flexible, motivador y comprensible.

 Perspectiva financiera

En esta perspectiva es en donde la empresa ha realizado sus mediciones hasta ahora,

por lo que podemos hablar de una situación actual y una que es la propuesta en este
estudio de caso. Para los objetivos estratégicos la situación actual es solo de crecimiento
de las variables financieras. La propuesta para el estudio de caso, en que se han definido
define cuatro objetivos estratégicos como son:

- Aumentar el valor para los accionistas

- Aumentar la base de clientes
- Ampliar los ingresos por cliente
- Mejorar rentabilidad de los activos

Objetivos estratégicos:

- Fuerte apoyo en el punto de venta

- Excelencia en el servicio y calidad de productos requeridos
- Excelente imagen de marca calidad y servicio
- Relación precio /calidad competitiva

Indicadores:

- Encuesta a los clientes

- Número y % de quejas de clientes
- Encuesta de imagen

57 | P á g i n a
 - Precio en relación a la competencia
- Tiempo medio de quiebre de stock

 Perspectiva de los procesos internos

Actualmente podemos decir que la empresa solo se ha preocupado de hacer la cosas lo

más eficiente posible. Pero ahora que hemos definido una propuesta de valor clara hacia
los clientes, es que definimos los procesos internos críticos que la sustentarán.

Objetivos Estratégicos:

- Estudio constante de las necesidades de los clientes

- Hacer a medida la oferta de productos / servicios
- Gestión de marca
- Generar red de proveedores para garantizar calidad y provisión
- Mejora continua de procesos
- Mejor control de calidad de producto

Indicadores:

- Porcentaje de pérdidas por no tener inventario

- Índice de ofertas de productos que mide el % de las necesidades cubiertas
- Índice de recordación de marca
- Porcentaje de desechos y desperdicios
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En la actualidad la empresa declara que un activo muy valioso para su funcionamiento

es el recurso humano, pero hoy no ha implementado ninguna política que genere
condiciones para el desarrollo de las personas y mejoramiento de las competencias de
estas. Dado lo anterior es que para el estudio de caso se han propuesto algunos objetivos
estratégicos que nos permitan lograr el éxito de la implementación de la estrategia.

Objetivos estratégicos:

- Mejorar competencias para conocer a los clientes

- Incentivar cultura de cooperación, compromiso y trabajo en equipo
- Aplicar tecnologías de la información a los procesos de la compañía

Indicadores:
58 | P á g i n a
 - Medir brechas de competencia % de las que cumplen
- Encuesta interna de clima laboral
- Porcentaje de empleados que recibe retroalimentación inmediata de las
operaciones

EL MAPA ESTRATEGICO GLOBAL (CREACIONES

ARMAS)
MAPA Cuadro de Mando Integral Plan de Acción
PERS ESTRA
OBJETIV ME Responsa Iniciativ Presu
PECTI TÉGIC INDICADOR
O OS TA ble a puesto
VA
Estable
cer una
nueva
Responsab
*Ingreso por cartera S/
-Aumentar 50 le de
nuevas de 500,00
sucursales % Contabilid
sucursales clientes 0.00
ad
y
proveed
- ores
De los Llevar a
Aument
financi cabo
ar
ero Jefe de proceso S/
ingresos 20
*Calidad Operacion s de 180,00
-Disminuir %
es mejora 0.00
los costos continu
de a
producción
Llevar a
Jefe de S/
*Reconocimien 40 cabo
Control de 20,000
to de la marca % encuest
calidad .00
as
*Desarrollar
encuestas a los Respnsabl Diseñar S/
1
- clientes para e de materia 30,000
mes
Product obtener un marketing gráfico .00
os que -Mejorar el cliente ideal.
De los satisface customer *Investigar qué
cliente n la journey es lo que le
necesida del cliente motiva al Diseñar
Respnsabl S/
d del 1 encuest
cliente para e de 10,000
cliente. mes as
relacionarse marketing .00
online
con nuestra
empresa.

59 | P á g i n a
 Crear
-Cantidad de Jefe de un S/
-Gestión de 1
mejoras Producció equipo 100,00
marca. mes
realizadas. n de 0.00
mejora
De los Crear
-Calidad
proces -Mejora Jefe de un S/
del
os continua de Producció equipo 100,00
product
interno procesos. -Porcentaje de n de 0.00
o.
s artículos 1 mejora
entregados sin mes Crear S/
-Mejor
defectos. Jefe de un 100,00
control de
Producció equipo 0.00
calidad de
n de
producto
mejora
Inscripc
-Adquiriendo
ión a
-Realizar y profesionales
3 Responsab cursos y S/
aumentar capacitados en
mes le de talleres 120,00
- capacitacio el rubro de
es RRHH de 0.00
Aument nes. confección
capacita
ar la textil.
ción
capacida
- Retribu
De d de Responsab S/
compromis cion o
aprend innovaci le de 50,000
o y trabajo incentiv
izaje y ón RRHH .00
en equipo. os
crecim ,desarrol
Jefe de Realizar S/
iento lo y -Renovando
6 Operacion revision 200,00
optimiza maquinarias
mes es es 0.00
r al industriales
es técnicas
capital -optimizar textiles.
a las
humano. tecnología
maquin
arias
cada 6
meses
S/
1,410,0
Presupuesto total 00.00

Como se ha podido analizar, el mapa estratégico Global permite visualizas de manera

más integra los objetivos estratégicos que corroboran en el logro de la misión y visión y
estrategias establecidas por la organización. Por ello el mapa estratégico Global permite
concretar de manera más eficiente dichos objetivos estratégicos mediante sus
indicadores, las metas, los responsables, las acciones a realizar y el presupuesto
asignado. Es necesario para poder emplear el desarrollo de ésta herramienta.

60 | P á g i n a
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (Balanced Scorecard)

El tablero de control balanceado se muestra en la Tabla siguiente, que consolida la

información desde las cuatro perspectivas analizadas. Esto permitirá una visión
global de la industria. Con el resultado de los indicadores y su análisis, se
contará con un control adecuado de los objetivos de corto plazo, sus plazos, y si
estos se están cumpliendo.

61 | P á g i n a
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO DE LA EMPRESA TEXTIL CREACIONES ARMAS

62 | P á g i n a
63 | P á g i n a
Se ha creado este plan estratégico para la empresa textil Confecciones Armas con el fin supremo de que alcance el liderazgo en la producción y
las regiones más importantes del Perú. Esto, así como el ser socialmente responsable, al mismo tiempo que rentable, se refleja en sus objetivos,
tanto de largo como de corto plazo. Pero para que este crecimiento se concrete es necesario monitorear la implementación de las estrategias. Esto
se hará midiendo cada año los indicadores propuestos y comparando e resultado con el de los OCP. En caso de que haya brechas entonces
corresponderá a la gerencia general proponer cambios.

64 | P á g i n a
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones Finales

o Como visión para la empresa textil Creaciones Armas se ha planteado que para
el año 2026, establecerse en el mercado interno abriendo sucursales en 3 de las
principales ciudades del interior del país, brindando a sus clientes prendas de vestir de
alta calidad con procesos de innovación constante, generando alta rentabilidad para los
inversionistas con responsabilidad social.
o En línea con la visión, se creó una misión en la que se señala que la empresa
textil Creaciones Armas es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
prendas textiles con alto valor agregado, que busca la mejora de la calidad de sus
productos y el servicio que se brinda, manteniendo el objetivo de satisfacer
permanentemente los deseos de nuestros consumidores convirtiéndonos en el proveedor
de confianza de nuevos negocios.
o Alineado con los intereses organizacionales se definieron objetivos de largo
plazo, a ser logrados en el año 2026, con los cuales se conseguirá la visión creada. Estos
OLP son: a) En el año 2025, la participación de mercado de los productos de creaciones
armas será del 12 % será el 27%. b) En el año 2026, Establecerse en el mercado interno
y abrir sucursales en 3 de las principales ciudades del interior del país (Lima, Trujillo y
Arequipa). C) En el 2025 pasar de una facturación de 150 mil a 1 millón de soles. En el
año 2018 fue de 150 mil soles la facturación. d) En el año 2024 Lograr que el 100% de
los productos desarrollados cumplan con los estándares de calidad de la empresa. En el
año 2018 se logró un 70%.

o Las estrategias usadas y matrices elaboradas nos ayudan principalmente por el

sector en que se desarrollan la industria textil. Esto permitirá tener una visión más clara
y poder entender y recalcar cuales son los productos que debemos seguir manteniendo o
produciendo más para continuar vigente en el mercado y consolidar dar nuestros
objetivos largo plazo.
o Se siguieron los pasos del proceso estratégico desarrollado por D’Alessio
(2013), por lo que también se incluyó una etapa de control y evaluación. Se da a través
del Tablero de Control Balanceado, donde se creó un indicador para cada uno de los
objetivos de corto plazo y se propone realizar mediciones anuales de los mismos.

65 | P á g i n a
 o Dentro del análisis expuesto, es posible vislumbrar que en la empresa textil
Creaciones Armas se ubica en el centro del gráfico (división V) llegando a la conclusión
que se debe desarrollar la mejora de nuestros productos textiles, para así lograr
conseguir una penetración en el mercado al cual queremos dirigirnos.

• En la implementación de los OCP, es importancia porque deben estar involucradas de

personas con las capacidades, conocimientos, y sobre todo actitudes requeridas para el
crecimiento de la empresa, que ayuden a mejorar el posicionamiento en el mercado
nacional.

66 | P á g i n a
Creaciones Armas S.A.C. es una empresa dedicada a la elaboracion y comercializacion de textiles elaboradas con telas peruanas que busca la mejora de la calidad de sus productos
y el servicio que se brinda, manteniendo el objetivo de satisfacer permanentemente los deseos de nuestros consumidores convirtiendonos en el proveedor de confianza de nuevos
VISION VALORES
1. Respeto: Respetamos y valoramos a todas las personas en la
Elevar nuestras ventas de marca propia en los próximos 5 años para convertirse finalmente en una empresa líder nacional en el mercado textil con presencia en las principales ciudades del país para así garantizar una constante evolución
empresa, por ello cumplimos con las normas y políticas internas,
en el desarrollo de sus trabajadores a través de la integración y sus clientes a través de la excelencia con productos que cumplan con los estándares de calidad, diversidad y oferta continua exigidos por el mercado, respaldados por la
velando por el buen clima laboral.
inversión en capacitación, investigación, tecnología y marketing para incrementar sostenidamente la productividad, posicionamiento y rentabilidad de la empresa.
2. Calidad: Buscamos la calidad integral de nuestros
INTERESES ORGANIZACIONALES OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 PRINCIPIOS CARDINALES colaboradores, procesos y productos, de acuerdo a las actuales
1. Desarrollar una mayor participación de exigencias de nuestros clientes desde el principio hasta el final.
En el año 2026, 1. Influencia de terceras partes.
Creaciones Armas en el mercado nacional. En el año 2024 Lograr que 3. Innovación: Somos abiertos a los cambios, buscamos la
En el año 2025, la Establecerse en el mercado En el 2025 pasar de una mejora continua y diferenciación competitiva a partir del
el 100% de los productos
2. Aumentar las facturaciones de nuestros productos. participación de mercado interno y abrir sucursales en facturación de 150 mil a 1
desarrollados cumplan con 2. Lazos pasados y presentes, mejoramiento de conocimientos y maquinaria.
de los productos de 3 de las principales millón de soles. En el año
los estándares de calidad 3. Contrabalance de intereses y conservación de los 4. Trabajo en Equipo: Ponemos a disposición del equipo nuestra
3. Lograr expandirnos a nivel nacional con productos de creaciones armas será del ciudades del interior del 2018 fue de 140 mil soles
de la empresa. Este año se confianza y conocimiento para alcanzar los objetivos comunes
calidad. 12 % será el 27%. país (Lima, Trujillo y la facturación. enemigos.
logró un 70%. con resultados superiores.
ESTRATEGIAS Arequipa). POLITICAS 5. Lealtad: un compromiso de los empleados con la empresa en
manifestaciones oportunas dispuesto a disponibilidad y a que
1. Buscar un buen respaldo financiero y tecnológico, con Política 1: Incentivar la cultura de calidad en todos los nuestros subordinados están dispuestos a renunciar o a hacer con
ayuda de la credibilidad y respaldo por parte de las X X X empleados, mostrando un compromiso con sus tareas y sacrificio por el bien de la organización.
entidades bancarias. con los clientes.

2. Realizar nuevas alianzas con proveedores con el fín de Política 2 : Promover el desarrollo de la industria textil
X X
maximizar la competitividad de la industria textil peruano. peruanos.

3. Implementar mayores puntos de venta en sitios

Política 3: Fomentar la eficiencia en los procesos
estratégicos con el fín de llegar a mas clientes y sobresalir X X X X
administrativos, así como en el uso de los recursos.
entre los competidores.
negocios.

4. Mantener e incrementar la lealtad y satisfacción del Política 4: Promover la confianza, colaboración y trabajo
cliente con nuestros servicios, para hacer frente a los X X en equipo entre todos los integrantes de la empresa
precios bajos de los productos susitutos. CONFECCIONES ARMAS.

5. Realizar nuevas estrategias de marketing (social media)

Política 5: Estimular la innovación en productos, procesos
para aprovechar la demanda insatisfecha por parte de los X X
y servicios.
competidores de similar tamaño. CODIGO DE ETICA
1. Se debe actuar con rectitud, honradez y honestidad.
Política 6: Priorizar la identificación clara de nuestros 2. Es preciso que los miembros actúen con absoluta
6. Realizar capacitaciones al personal para mejorar la
futuros clientes, así como la satisfacción de sus imparcialidad política, económica o de cualquier otra índole en el
calidad de nuestro producto y la atención al cliente para X X
expectativas, siempre y cuando brinden la rentabilidad desempeño de sus funciones.
así diferenciarnos de los competidores.
esperada. 3. Es necesario que la empresa reconozca y cumpla con la
responsabilidad social que ha asumido con sus trabajadores, con
7. Ofrecer mayor variedad de productos a nuestros la sociedad y con las comunidades de su ámbito de acción.
X X Política 7: Rechazar todo tipo de agresión y discriminación 4. Debe existir igualdad de oportunidades para los trabajadores,
clientes para aumentar la preferencia por nuestra empresa.
los contratistas, los clientes, los proveedores y demás
TABLERO DE CONTROL OCP OCP OCP OCP participantes, independientemente de su raza, religión, sexo,
1 Perspectiva financiera OCP1.1 OCP2.1 OCP3.1 OCP4.1 estado civil, edad, nacionalidad, condición social e ideología
2 Perspectiva del cliente política.
OCP1.2 OCP2.2 OCP3.2 OCP4.2
3 Perspectiva interna 5. Los miembros de la organización deben abstenerse de
OCP1.3 OCP2.3 OCP3.3 OCP4.3 participar en transacciones u operaciones financieras en las que
4 Aprendizaje de la organización
RECURSOS utilicen información privilegiada de la entidad, aportada por el
Fisicos Fisicos Fisicos Fisicos ejercicio del cargo que desempeñan. Tampoco se debe permitir
Humanos Humanos Humanos Humanos el uso impropio de dicha información para el beneficio de algún
Tecnologicos Tecnologicos Tecnologicos Tecnologicos interés.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES

67 | P á g i n a
Recomendaciones Finales

Para alcanzar el éxito en la implementación de este plan estratégico se recomienda lo

siguiente:

- Implementar este plan estratégico, bajo el liderazgo de la gerencia general.

- Compromiso de la alta gerencia para adoptar la nueva visión y misión, junto con
los valores y el código de ética. Este mismo compromiso se debe manifestar en
el impulso a la implementación de las estrategias.
- Asignar los recursos necesarios para lograr los objetivos de corto plazo que se
desarrollaron.
- Cambiar la estructura organizacional, dando énfasis al área de responsabilidad
social empresarial.

68 | P á g i n a