Technology and Operation Management

Human Resource Strategy :

Job Design dan Employee Perfomance
TMRS Serulingmas Banjarnegara

Disusun oleh :

Dama Yuninata

Magister Manajemen

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Gadjah Mada

Yogyakarta

2018
1. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Human Resource merupakan salah satu aset utama perusahaan, Tanpa sumber daya manusia
(SDM) maka perusahaan tidak akan berjalan. SDM memiliki peran utama sebagai motor produksi
dan operasional sebuah perusahaan. Dengan kata lain SDM harus dikelola dengan benar agar kinerja
perusahaan berjalan baik. Pengelolaan SDM sangat dipengaruhi oleh sistem kerja. Ukuran kinerja
masuk dalam dua lini bisnis yaitu bisnis manufaktur dan bisnis jasa. Tujuan dari strategi sumber
daya manusia adalah untuk mengelola pekerjaan tenaga kerja dan desain sehingga orang-orang dapat
lebih efektif dan efisien.

Peranan sumber daya manusia dalam bsnis adalah sebagai alat penggerak internal perusahaan
yang memanfaatkan seluruh fasilitas dalam perushaan untuk mencapai tujuan. Sumber daya manusia
yang baik akan dapat mencapai hasil yang maksimal apabila di kelola dengan cara yang terencana ,
terorganisir, terkendali, terawasi dan didukung ketepatan dalam memotivasi. Lemahnya mutu SDM
akan membawa implikasi pada kemampuan berprestasi, daya kreasi dan keberlangsungan suatu
organisasi dalam menghadapi era kompetisi dan tantangan global.

Manusia sebagai modal dasar dalam kegiatan bisnis membutuhkan ketepatan operasional manajemen
agar tercipta koordinasi yang terstruktur, terdokumentasi serta terimplementasi dengan baik segingga
sejalan dengan kegiatan bisnis.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana penerapan desain pekerjaan pada TMRS Serulingmas di Banjarnegara ?

2. Bagaimana penilaian kinerja karyawan efektif untuk meningkatkan produktifitas pada TMRS
Serunglingmas di Banjarnegara?
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana desain pekerjaan pada TMRS
Serulingmas di Samarinda, dan untuk mengetahui apa saja faktor penghambat dan pendukung dalam
desain pekerjaan di TMRS Serulingmas

1.4 Profil TMRS Serulingmas Banjarnegara

Awal mula berdirinya yaitu sebagai Taman Rekreasi Serulingmas yang dibangun pada tahun
1996 oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Banjarnegara dengan bantuan Yayasan
Serulingmas (Seruan Eling Banyumas) untuk memajukan sektor wisata milik pemerintah di
Kabupaten Banjarnegara. TRMS Serulingmas ditetapkan sebagai lembaga konservasi pada tanggal
21 Agustus 1997 dan disahkan oleh Menteri Koordinator Politik dan Keamanan pada Kabinet
Pembangunan IV (1993-1998) Jendral TNI Purn. H. Soesilo Soedarman.

Sejak pertama dibangun, TRMS Serulingmas dikelola oleh UPT Dinas Pariwisata dan
Kebudayaan Kabupaten Banjarnegara. Pada tahun 2018, kepengurusan TRMS Serulingmas berganti
menjadi Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) sehingga berganti nama menjadi Perusahaan Umum
Daerah (Perumda) Serulingmas Banjarnegara Interactive Zoo. Serulingmas beralamat di Jl
Selamanik No.35 Kutabanjarnegara.Banjarnegara.

Serulingmas memiliki berbagai fasilitas penunjang seperti taman bermain, kolam renang,
café kopi, wahana permainan, satwa edukasi dan panggung utama. Serulingmas juga menyediakan
paket edukasi untuk pelajar dan paket gathering untuk karyawan. Penelitian ini akan mengkaji
bagaimana memahami kinerja karyawan sesuai dengan standar kerja di TMRS Serulingmas
Banjarnegara.

2. KAJIAN PUSTAKA
2.1 Job Desain
Desain pekerjaan menentukan tugas yang merupakan pekerjaan untuk individu atau grup.
Kami memeriksa lima komponen desain pekerjaan:(1) spesialisasi pekerjaan, (2) perluasan
pekerjaan, (3) komponen psikologis,(4) tim yang diarahkan sendiri, dan (5) sistem motivasi dan
insentif.
1. Spesialisasi Pekerjaan
Pentingnya desain pekerjaan sebagai variabel manajemen dikreditkan kepada ekonom
Adam Smith. Smith menyarankan bahwa pembagian kerja, juga dikenal sebagai spesialisasi
tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja
pengrajin multiskilled. Ini adalah dicapai dalam beberapa cara:
a. Pengembangan ketangkasan dan belajar lebih cepat oleh karyawan karena
pengulangan
b. Kurang kehilangan waktu karena karyawan tidak akan mengganti pekerjaan atau alat.
c. Pengembangan alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan
hanya memiliki beberapa alat yang diperlukan untuk tugas tertentu
Matematikawan Inggris Charles Babbage menetapkan bahwa pertimbangan keempat
juga penting untuk efisiensi tenaga kerja. Karena membayar cenderung mengikuti
keterampilan dengan agak korelasi tinggi, Babbage menyarankan untuk membayar tepat upah
yang dibutuhkan untuk keterampilan tertentu diperlukan. Jika seluruh pekerjaan hanya terdiri
dari satu keterampilan, maka kami akan membayar hanya untuk keterampilan itu. Jika tidak,
kami akan cenderung membayar keterampilan tertinggi yang disumbangkan oleh karyawan.
Empat ini keunggulan spesialisasi tenaga kerja masih berlaku hingga saat ini. contoh
klasik spesialisasi tenaga kerja adalah jalur perakitan. Sistem seperti itu seringkali sangat
efisien, meskipun mungkin mengharuskan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
singkat, berulang, dan mematikan pikiran. Itu tingkat upah untuk banyak pekerjaan ini,
bagaimanapun juga, bagus. Mengingat tingkat upah yang relatif tinggi untuk keterampilan
sederhana yang dibutuhkan dalam banyak pekerjaan ini, seringkali ada banyak karyawan dari
yang harus dipilih. Dari sudut pandang manajer, batasan utama pekerjaan khusus adalah
 kegagalan mereka bawa seluruh orang ke pekerjaan. Spesialisasi pekerjaan cenderung hanya
membawa manual karyawan keterampilan untuk bekerja. Dalam masyarakat berbasis
pengetahuan yang semakin canggih, manajer ingin karyawan untuk membawa pikiran mereka
untuk bekerja juga.

2. Perluasan Pekerjaan
Bergerak dari spesialisasi tenaga kerja menuju desain pekerjaan yang lebih bervariasi
dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Teorinya adalah bahwa variasi membuat
pekerjaan "lebih baik" dan karenanya karyawan menikmati kualitas hidup kerja yang lebih
tinggi. Fleksibilitas ini justru menguntungkan karyawan dan organisasi. Kami mengubah
pekerjaan dalam berbagai cara.
Pendekatan pertama adalah pembesaran pekerjaan, yang terjadi saat menambahkan
tugas yang membutuhkan keterampilan serupa ke pekerjaan yang sudah ada. Rotasi
pekerjaan adalah versi dari pembesaran pekerjaan yang terjadi ketika karyawan diizinkan
untuk berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan lainnya. Variasi telah ditambahkan
ke perspektif karyawan tentang pekerjaan itu. Pendekatan lain adalah memperkaya pekerjaan,
yang menambah perencanaan dan kontrol terhadap pekerjaan. Contohnya adalah memiliki
tenaga penjual department store bertanggung jawab untuk memesan, serta menjual, barang-
barang mereka. Pengayaan pekerjaan dapat dianggap sebagai ekspansi vertikal, dibandingkan
dengan pembesaran pekerjaan, yang horizontal.
Perpanjangan populer pengayaan pekerjaan, pemberdayaan karyawan adalah praktik
memperkaya pekerjaan sehingga karyawan menerima tanggung jawab untuk berbagai
keputusan yang biasanya terkait dengan staf spesialis. Memberdayakan karyawan membantu
mereka mengambil "kepemilikan" dari pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki minat
pribadi dalam meningkatkan kinerja.
3. Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan
Strategi sumber daya manusia yang efektif juga membutuhkan pertimbangan
komponen psikologis dari desain pekerjaan. Komponen-komponen ini fokus pada bagaimana
merancang pekerjaan yang memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum.
Substansial penelitian mengenai komponen psikologis desain pekerjaan telah terjadi sejak
studi Hawthorne. Hackman dan Oldham punya memasukkan banyak dari pekerjaan itu ke
 dalam lima karakteristik desain pekerjaan yang diinginkan. Mereka menyarankan Pekerjaan
itu harus mencakup karakteristik berikut:
1. Berbagai keterampilan, yang mengharuskan pekerja untuk menggunakan berbagai
keterampilan dan bakat
2. Identitas pekerjaan, memungkinkan pekerja untuk melihat pekerjaan secara keseluruhan
dan mengenali awal dan sebuah akhir
3. Signifikansi pekerjaan, memberikan kesan bahwa pekerjaan memiliki dampak pada
organisasi dan masyarakat
4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan
5. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas dan tepat waktu tentang kinerja
Termasuk lima bahan dalam desain pekerjaan ini konsisten dengan
pembesaran pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan pemberdayaan karyawan.
4. Tim Mandiri
Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk menumbuhkan rasa saling
percaya dan komitmen, dan memberikan karakteristik pekerjaan inti. Salah satu konsep tim
dari catatan khusus adalah tim yang diarahkan sendiri: a.sekelompok individu yang
diberdayakan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini mungkin
terorganisir untuk tujuan jangka panjang atau pendek. Tim efektif terutama karena mereka
dapat dengan mudah memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik
pekerjaan inti, dan memenuhi banyak kebutuhan psikologis masing-masing anggota tim.
Keterbatasan Ekspansi Pekerjaan Jika desain pekerjaan yang memperbesar, memperkaya,
memberdayakan, dan menggunakan tim sangat bagus. Sebagian besar karena biaya. Berikut
ini beberapa keterbatasan desain pekerjaan yang diperluas:
1. Biaya modal yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan mungkin memerlukan peralatan dan
fasilitas tambahan.
2. Perbedaan individu: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang kurang kompleks.
3. Tingkat upah yang lebih tinggi: Pekerjaan yang diperluas mungkin membutuhkan upah
rata-rata yang lebih tinggi.
4. Kelompok kerja yang lebih kecil: Karena pekerjaan yang diperluas membutuhkan
keterampilan yang lebih dan penerimaan tanggung jawab yang lebih besar, persyaratan
pekerjaan telah meningkat.
 5. Biaya pelatihan yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan membutuhkan pelatihan dan
pelatihan silang. Karena itu, anggaran pelatihan perlu ditingkatkan.
5. Sistem Motivasi dan Insentif
Sistem insentif berdasarkan produktivitas individu atau kelompok digunakan di
seluruh dunia dalam berbagai macam aplikasi, termasuk hampir setengah dari perusahaan
manufaktur di Amerika. Insentif produksi sering mengharuskan karyawan atau kru untuk
memproduksi pada atau di atas yang telah ditentukan standar. Standar dapat didasarkan pada
"waktu standar" per tugas atau jumlah potongan yang dibuat. Kedua sistem biasanya
menjamin karyawan setidaknya tingkat dasar. Insentif tentu saja dibutuhkan bukan uang.
Penghargaan, pengakuan, dan jenis preferensi lainnya seperti pekerjaan yang disukai jadwal
bisa efektif
Dengan meningkatnya penggunaan tim, berbagai bentuk pembayaran berbasis tim
juga sedang dikembangkan. Banyak yang didasarkan pada sistem pembayaran tradisional
yang dilengkapi dengan beberapa bentuk bonus atau sistem insentif. Namun, karena banyak
lingkungan tim yang membutuhkan pelatihan silang, sistem pembayaran berbasis
pengetahuan juga telah dikembangkan. Di bawah sistem pembayaran berbasis pengetahuan
(atau berbasis keterampilan), sebagian dari gaji karyawan bergantung pada pengetahuan yang
ditunjukkan atau keterampilan. Di Johnsonville Sausage Co., Wisconsin, karyawan menerima
kenaikan gaji hanya dengan menguasai keterampilan baru seperti penjadwalan,
penganggaran, dan kontrol kualitas.

2.1 Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum dan
sesuai dengan moral maupun etika (Suryadi ,1999 : 2). Kinerja karyawan ini sangat penting kita
perhitungkan karena kinerja karyawan ini akan mempengaruhi keberlangsungan hidup dari
suatu organisasi.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja dari karyawan, salah satunya adalah
lingkungan kerja dari suatu perusahaan. lingkungan kerja memberikan pengaruh yang cukup
besar terhadap karyawan. Tata ruang atau Layout dari suatu perusahaan merupakan bagian dari
lingkungan kerja. Tata ruang yang baik dalam suatu perusahaan sangat membantu mekanisme
 dalam bekerja bagi suatu karyawan. Oleh karena itu dalam penilaian suatu lay out bagi
perusahaan kita juga diperlukan untuk menilai kinerja dari karyawan.
Pengukuran kerja dengan menggunakan direct stop-watch time study
Dalam konteks pengukuran kerja, metoda direct stop-watch time study merupakan
teknik pengukuran kerja dengan menggunakn stop-watch sebagi alat pengukur waktu
yang ditunjukkan dalam penyelesaian suatu aktifitas yang diamati (actual time). Waktu
yang berhasil diukur dan dicatat kemudian kemudian dimodifikasikan dengan
mempertimbangkan tempo kerja operator dan menambahkannya dengan allowances.
Kegiatan kerja yang akan diukur terlebih dulu harus dibagi-bagi ke dalam elemen-
elemen keerja secara detail. Dengan mengamati kegiatan yang akan diukur, kemudian
pengukuran waktu yang dibutuhkan untuk menyelesikan setiap elemen kerja tersebut
diukur dan dicatat. Waktu yang terbaca dari stopwatch (yang bergerak secara kontinyu)
kemudian dicatat dalam kolom ”record”(R). Untuk setiap elemen kerja dari setiap siklus
kerja yang dicatat tersebut maka dilaksanakan kalkulasi pada saat akhir studi. Waktu
yang sebenarnya untuk setiap elemen kerja ini kemudian dicatat dalam kolom
”Time”(T).
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)

Waktu standar =

3. ANALISA DAN PEMBAHASAN

3.1 Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan merupakan suatu pembagian pekarjaan berkaian dengan teknis dan aspek sosial
yang terkait dengan pengorganisasi dan perakitan komponen pekerjaan sehingga prestasi kerja dapat
tercapai yang bisa memberikan kepuasan kepada para pekerja, yang dapat dilakukan dengan
berbagai teknik desain pekerjaan yaitu; penyederhanaan pekerjaan, pembesaran pekerjaan,
rotasipekerjaan ,dan pengayaan pekerjaan .
 Dalam Bagan diatas tertera beberapa bagian dalam struktur TMRS Serulingmas
Banjarnegara. Dalam Struktur tersebut di bagi kedalam 3 departemen utama yaitu Admin Umum,
HRD, Operasional, Keuangan dan Marketing. Setiap departemen membawahi beberapa struktur lain.
Departemen Keuangan membawahi empat struktur yang bersinggungan dengan pengelolaan keluar
masuk kas TMRS Serulingmas yang antara lain Gatekeeper, Loket, Purchasing, dan Akuntan.

Departemen Marketing membawahi empat struktur lain yaitu Grup, Edukasi, Rekanan dan
Wahana. Dalam departemen marketing tugas utamanya adalah mengelola saluran pemasaran baik
didalam dan diluar TMSR Serulingmas. Marketing bertanggung jawab atas mitra atau rekanan yang
memiliki potensi menghasilkan income.

Departemen Operasional membawahi banyak struktur dibawahnya. Struktur tersebut antara

lain Parkir, Klinik, Pawang Hewan, keamanan, Kolam Renang, Kebersihan dan Teknisi. Departemen
ini bertanggung jawab atas pengelolaan dan perencanaan operasional jangka pendek maupun
panjang. Semua karyawan didalamnya bertanggung jawab dengan tugas masing masing yang telah
ditugaskan.

Didalam pengelolaan Kebun Binatang ini, ada dua jenis karyawan yaitu karyawan tetap dan
tenaga harian lepas. Dalam dua tipe karyawan ini ada penilaian dan pencapian sebagai tolak ukur
kinerja di masing-masing departemen. Dalam hal penilaian, HRD memiliki wewenang untuk
mengakumulasi penilaian setiap karyawan. Dalam penialaian ini ada ternyata ada beberapa hal
masalah yang terjadi. Penilaian yang objektif urung tercapai karena HRD sendiri memiliki preferensi
terhadap karyawan.

Spesialisasi Pekerjaan

Dalam peranan di setiap department sudah bekerja sesuai dengan apa yang ditugaskan.
Setiap pekerjaan dikerjaan oleh orang-orang yang ada diposisinya. Namun dalam pakteknya, setiap
karyawan memiliki kesadaran untuk membantu di beberapa bagian kerja. Misalnya setiap hari semua
karyawan membantu untuk membersihkan kebun binatang yang sudah dijadwalkan sesuai harinya.
Jadi sikap toleran dibangun di TMRS Serulingmas. Ada sekitar 50an karyawan baik tetap maupu n
harian lepas.

Perluasan pekerjaan

Hasil observasi menunjukan bahwa sebagian besar karyawan TMRS Serulingmas dapat
fleksibel dapat melakukan pekerjaan. Tekanan pekerjaan yang tidak begitu besar membuat pekerjaan
dapat mudah dilakukan. Sebagian besar karyawan peduli dengan hubungan yang terjalin antar
karyawan. Batasan jawaban hampir tidak ada. Misalkan saja ada sebuah acara atau program baru
baik internal maupun eksternal, karyawan yang berkompeten akan mengambil tanggung jawab
penuh atas pekerjaan yang telah ditunjuk. Misalnya saja bulan desember 2018 akan di adakan bazaar
makanan yang melibatkan pihak luar dan internal Serulingmas. Manajemen kemudian membagi
sesuai kompetensi pekerjaan karyawan internal. Dalam menjalankan pekerjaan tambahan ini, para
karyawan mampu bekerja makasimal dan menunjukan kemampuan lain diluar rutinitas pekerjaan
yang diampu

Komponen psikologis

Dengan struktur karyawan yang baru di Serulingmas dan sebagian besar mengisi posisi
tersebut adalah generasi milenial maka penjelasan pekerjaan harus detail. Generasi milineal bangga
atas identitas pekerjaan mereka. Dengan identitas ini maka secara psikologi akan meningkatkan
kepercayaan mereka dalam bekerja. Dengan pekerjaan yang terstruktur maka multi ketrampilan
dibutuhkan oleh seorang karyawan. Dalam mengembangkan ketrampilan yang lebih maksimal,
manajemen Serulingmas sedikit banyak membebaskan tugas kerja mereka agar dapat mengeksplore
pekerjaan mereka masing-masing tanpa mengurangi rasa tanggung jawab yang lebih besar.

Kemudian manajemen Serulingmas juga memberikan value lebih kepada semua

karyawannya bahwa apa yang dilakukan mereka adalah hal yang positif untuk membangun dan
memberi dampak yang luas di masyarakat. Bukan lagi tentang uang semata dalam pekerjaan namun
lebih kepada pekerjaan tersebut dapat memberikan dampak yang luas. Manajemen juga memberikan
feedback terkait hasil pekerjaan mereka. Feedback ini berfungsi untuk mengkontrol dan
mengevaluasi kinerja karyawan secara berkala dan menyeluruh.

Tim yang diarahkan sendiri

TMRS Serulingmas memiliki karyawan yang sebagian besar muda dan segar untuk membuat
inovasi dan kreasi perusahaan. Beberapa inovasi telah dilakukan misalnya membuat program kreatif
satwa dan menjali mitra kreatif untuk membuat program yang berkolaborasi dengan TMRS
Serulingmas. Hal lain yang dilakukan misalnya membuat konten promosi dengan memanfaatkan
strategi komunikasi pemasaran terpadu. Advertising, Event, Media Online dan Media Sosial. Semua
lini dikolaborasikan dan dirancang matang oleh tim marketing Serulingmas. Sejauh ini rancangan
yang dibuat oleh tim berdampak pada kinerja perusahaan dalam meningkatkan profit.

Sistem motivasi dan insentif.

Pada observasi dan wawancara pada beberapa karyawan memiliki semangat kerja yang bisa
dikatakan baik. Motivasi bekerja pada sebagian besar departemen sesuai harapan manajemen.
Insentif yang diberikan saat ini masih sesuai standard an dapat diterima oleh semua karyawan.
Sistem insentif ini misalnya saja bonus akhir tahun sesuai keuntungan yang didapat oleh perusahaan
secara keseluruhan. Insentif seperti ini membuat karyawan memiliki potensi motivasi lebih untuk
bekerja lebih baik. Kemudian terkait motivasi internal, Semua karyawan TMRS merupakan
manajemen baru yang baru berusia satu tahun. Kondisi ini memungkinkan sebagian besar karyawan
menunjukan kemampuan dan dedikasinya kepada perusahaan daerahnya. Mereka dapat membuat
zona nyamannya yang akan terus memacu kinerja mereka.

Persoalan yang muncul adalah bagaimana kualitas SDM dibeberapa department belum
mampu dan sadar atas hak da kewajiban mereka di perusahaan. Sempat muncul masalah ketika ada
beberapa departemen yang memiliki karyawan dengan tingkat pendidikan menengah. Pemahaman
income dan outcome perusahaan kurang pahami dengan baik. Ada pemahaman bahwa ketika
perusahaan memiliki pendapatan yang tinggi, secara langsung maka akan menambah pendapatan
bulanan mereka. Dengan kondisi ini mengakibatkan terjadi perselisihan antara manajemen dan
karyawan.

3.2 Analisis Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan ini bisa dinilai dari pengukuran kerja. Pengukuran kerja adalah
suatu aktivitas untuk menentukan waktu yang dibutuhkan oleh seorang karyawan yang memiliki
skill dan terlatih dengan baik dalam melaksanakan sebuah mekanisme kerja. Sampel pengukuran
kinerja karyawan yaitu diambil pada department operasional bagian Klinik dan Pawang Hewan.
Dalam pengukuran ini akan menilai kinerja karyawan dalam mengelola supply makanan untuk satwa
di TMRS. Sata mengambil sampel waktu perbagian peracikan makanan satwa. Pengukuran kerja
yang kami lakukan adalah dengan menggunakan direct stop-watch time study.
  Langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan peringkat kerja
Ada beberapa cara yang digunakan untuk menghitung peringkat kerja, dikarenakan
waktu yang kita gunakan dalam observasi hanya dalam satu hari maka peringkat kerja akan
kami misalkan sesuai dengan table penyesuaian Shumard.

Tabel Penyesuaian Menurut Cara Shumard

Kelas Performance Kelas Performance

Superfast 100 Good – 65
Fast + 95 Normal 60
Fast 90 Fair + 55
Fast – 85 Fair 50
Excellent 80 Fair – 45
Good 75 Poor 40
Good + 70

Berdasarkan tabel diatas peringkat kerja TMRS Serulingmas setiap aktivitas adalah

Kegiatan Deskripsi Peringkat

A Pemesanan Makanan dari Pihak Ketiga 90%
B Melakukan pembagian makanan (Nutrisi) 95%
C Meracik Makanan (Pawang) 95%
D Pemberian Makanan 90%
E Pembersihan Kandang 85%

 Langkah kedua yaitu mengitung waktu rata-rata dari setiap kegiatan

Dari data yang sudah kita dapatkan dari hasil observasi dan dilampirkan pada
lampiran, maka kita memperoleh rata-rata waktu sebagai berikut:

Rata-rata
Kegiatan Deskripsi Durasi
A Pemesanan Makanan dari Pihak Ketiga 32.30
B Melakukan pembagian makanan (Nutrisi) 5.20
C Meracik Makanan (Pawang) 6.10
 D Pemberian Makanan 5.45
E Pembersihan Kandang 25.32
Total waktu kegiatan: 15:02
Total proses dari awal hingga akhir: 75.12
Total waktu tunggu antar kegiatan: 12:42

 Langkah ketiga adalah menghitung waktu normal tiap elemen pekerjaan

Perhitungan waktu normal diperlukan tiap elemen dikarenakan faktor pemeringkatan
kinerja (kecepatan kerja) dapat bervariasi untuk setiap elemen.
1. Aktivitas A (Pemesanan Makanan dari Pihak Ketiga)
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)
Waktu Normal = 32.30x 90%
= 29.01 (29: 07)
2. Aktivitas B (Melakukan pembagian makanan (Nutrisi))
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)
Waktu Normal = 5.20x 95%
= 4,95 (4: 57)
3. Aktivitas C (Meracik Makanan (Pawang))
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)
Waktu Normal = 6.10x 95%
= 5.89 (5.49)
4. Aktivitas D (Pemberian Makanan)
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)
Waktu Normal = 5.45x 90%
= 4.91 (4.50)
5. Aktivitas E (Pembersihan Kandang)
Waktu Normal = (rata-rata waktu yang diobservasi) x (pemeringkatan faktor)
Waktu Normal = 25.32x 85%
= 22. 01 (22.07)
Waktu Normal total jumlah dari aktivitas A, B, C, D, E, yaitu sebesar 67.04 (29:07 + 4:57 +
5.49 + 4.50+22.07)
 Langkah keempat menghitung waktu standar dengan permisalan faktor cadangan adalah
sebesar 15%

Waktu standar untuk ke poli umum =

67.04
Waktu standar untuk ke poli umum = = 78:51
.

Dari perhitungan diatas diperoleh waktu normal dan waktu standar aktivitas pemberian
makan satwa adalah 78.51 menit. Aktivitas pemberian makan satwa sudah berjalan dengan baik.
Akan tetapi aktivitas yang ada di TMRS Serulingmas akan lebih efektif apabila aktivitas
peracikan dan pembagian makan satwa dilakukan beberapa orang bukan hanya satu karyawan
saja.

4. Kesimpulan dan Saran

4.1 Kesimpulan

Analisa Perancangan Pekerjaan dan Kinerja Karyawan dilakukan untuk mengetahui

bagaimana kualitas karyawan di TMRS Serulingmas. Dengan beberapa indikator dan
perhitungan maka diketahui masalahyang timbul pada pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan hasil analisa Job Desaign maka diketahui beberapa masalah yang muncul
akibat setiap karyawan memiliki kemampuan dan motivasi yang berbeda. Kemudian kedua
melihat kinerja karyawan di Serulingmas yang diambil sampel adalah Tim pemasok dan
pemberi makan, kita melihat bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sudah sesuai dengan
apa yang seharusnya dilakukan. Tinggal bagaimana terus mengevaluasi pekerjaan mereka
agar tetap efisien kedepan.

4.2 Saran

Sebagai solusi atas beberapa masalah di atas maka kami menyarankan beberapa hal
terkait performa perusahaan kedepan. Manajemen harus aktif dalam mengkontrol dan
mengevaluasi kinerja karyawannya. Kinerja mereka akan mempengaruhi performa
perusahaan. Maka yang harus dilakukan adalah evaluasi dan control berkala dan menyeluruh
agar semua masalah dan hal bisa di rencanakan dan dilakukan dengan baik.
DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay. & Barry, Render. 2017. Technology and Operations Management. 12th
Edition. Pearson Education.

Iwenas Jaya Lownata Gunawan. 2014. Desain Pekerjaan.

https://www.google.co.id/?gwsrd=cr,ss&ei=I1Xvur7FMXtugTs65XwBw#q=s
kripsi+desain+pekerjaan

Yussy Santoso dan Rasman, Ronnie R. 2015. Organization Design And Job Analysis.
Edisi revisi. PT. Elex Media Komputindo KOMPAS GRAMEDIA: Jakarta

http://www.wisata-tanahair.com/2016/07/taman-rekreasi-margasatwa-
serulingmas.html

http://www.stai-asiq.ac.id/job-analysis-and-job-design/