Capítulo 3: Ambiente Externo

Diagnóstico del Ambiente Externo que Rodea a la Organización

Oportunidades y Amenazas
• Se consideran los siguientes aspectos:
• Entorno sectorial: Competidores, proveedores, sustitutos
potenciales, clientes, nuevos ingresantes.
• Macroentorno
• Condiciones económicas generales
• Legislación, regulaciones y factores políticos
• Patrones demográficos y sociales
• Tendencias ambientales y responsabilidad social
• Tendencias en la tecnología
• Entorno internacional
• Stakeholders externos: Clientes, comunidad, contratistas, gobierno
y organismo regulador, medios de comunicación
 Objetivo del Diagnóstico del Ambiente Externo

• Determinar el ambiente en el que opera la organización y el

posicionamiento de la Organización en el mismo.
• Determinar las fuerzas externas con potencial de afectar a la
Organización
• Identificar oportunidades y amenazas provenientes del entorno que
permitan formular planes de acción para mejorar la posición
competitiva de largo plazo de la Organización (repensar las
estrategias).
 EL ENTORNO
Sociales,
Culturales,
Políticas, Demográficas
Gubernamentales Y Ambientales
y Legales
Sector
Potenciales Industrial
Ingresantes

Proveedores

EMPRESA

Clientes
Substitutos

Competidores

Tecnológico Económicas
 Entorno Directo: Las 5 fuerzas competitivas

Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Nuevos Competidores
• El ingreso de nuevas empresas a un sector industrial aportan capacidad adicional,
deseo de obtener una participación de mercado y con frecuencia recursos
sustanciales.
• Sus efectos pueden ser una reducción de precios o un aumento de costos de las
empresas existentes, reduciendo la rentabilidad.
• Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y
mercados comúnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad. Por lo
tanto, la adquisición dentro del sector industrial probablemente se debe
considerar como un ingreso, aún cuando no se constituya una entidad del todo
nueva
Nuevos Competidores (Cont.)
• La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras de ingreso, aunadas a la reacción de los competidores.
• Si las barreras son altas y/o se espera una viva represalia de parte de
los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Productos Sustitutos
• Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi
siempre es imperfecto
• Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes
• Como ejemplo tenemos:
• Agua y Bebidas en Industria de la cerveza
• Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico
• Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Macroentorno
• Condiciones macroeconómicas generales
• Legislación y regulaciones generales y específicas
• Patrones demográficos y sociales
• Factores políticos e institucionales
• Tendencias ambientales
• Tendencias en la tecnología
• Valores y estilos de vida de la comunidad
Macroentorno
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
Extraído de: “Conceptos de Administración Estratégica”. Fred R. David. Pearson, 14va Edición (2013)
 “Grupos de Interés” o Stakeholders

• Cualquier institución o grupo de personas que tiene el poder de ejercer un

impacto significativo en la marcha de la organización.
• Es importante identificar a los stakeholders críticos
• Delinear los límites del accionar y el enfoque de la institución supone
priorizar a los grupos de interés más importantes
 “Grupos de Interés” o Stakeholders
Son los grupos externos que pueden afectar o ser afectados
por el desempeño de la empresa. Incluyen clientes,
proveedores, comunidad, ONGs, reguladores, contratistas,
entre otros.

Proveedores Comunidad

Clientes Empresa ONGs

Contratistas Reguladores

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Edelnor y sus Stakeholders