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FUNCIONES GERENCIALES.

HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación, organización, dirección,

coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las

citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones

de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre

los más destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la

desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y

Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de

recursos, organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones

típicas del quehacer gerencial.

 1) Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de

objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación

marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

 2) Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos.

Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos

a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos

estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

 3) Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar

cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores,

la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el

logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

 4) Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado

momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación
de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para

redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los diferentes niveles

organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior,

Medio y Operativo

¿Qué es la Gerencia Tradicional? Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener.

No se habla de la necesidad del "cambio", por el contrario, se trata de EMPRESAS burocráticas,

cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores como: el manejo de personal,

descripción de cargos, estructuras jerárquicas y piramidales con toma de decisiones que intervienen

en la descripción de una empresa basada en este tipo de gerencia

Características de la Gerencia Tradicional

- Basada en las Funciones Gerenciales Liderazgo autocrático

- Estructura piramidal

- Toma de Decisiones Centralizadas

- Los beneficios compensan los costos

- Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener

- No fomenta la participación

- Define objetivos y responsabilidades

- Conlleva el uso eficaz de los recursos

- No estimula la Creatividad ni visión institucional


LA TEORÍA DE SISTEMAS DESDE LA PERSPECTIVA TRADICIONAL

Desde los tiempos de Taylor, Fayol y Weber, las distintas formas de gerenciar no han cambiado

mucho en lo que respecta a su esencia. El proceso administrativo se fundamenta en la planeación,

organización, dirección y control

Todo sistema es susceptible de ser descompuesto en diferentes subsistemas y dentro del

planteamiento tradicional, como criterio para diferenciar entre ellos, se establecen como

subsistemas las diferentes áreas funcionales que componen la organización, como pueden ser las

funciones de financiación, producción, comercial, investigación o recursos humanos entre otros. A

pesar de las críticas de este planteamiento, por la visión individualizada de cada función y la no

visión evidente entre relaciones entre ellas, es la que resulta más evidente para el análisis.

La interacción entre las funciones indicadas y el gobierno global del sistema recae sobre

otro subsistema, el de management, que es responsable de definir los objetivos generales de la

empresa y las estrategias para su consecución, estableciendo para ello un discurso constante con el

entorno y las diferentes áreas funcionales de la organización con el fin de alcanzar los objetivos

planteados.

Necesidad de modernización

Las lógicas de cambio se originaron al mismo tiempo que la aceptación generalizada de las

insuficiencias de la burocracia tradicional. Las carencias de muchas Administraciones Públicas de

corte weberiano se hicieron patentes y abrieron el debate a un nuevo panorama en el cual ese tipo de

esquema ya no es suficiente para generar los outputs del sistema político, así como una mayor

calidad de los servicios públicos. La crisis del modelo tradicional de Administración pública se ha

unido a una serie de factores, entre los que sobresalen, la crisis fiscal del Estado, que pasa a

gestionar en muchos países del 45-50% del PIB; el cambio de una Administración de regulación por

otra de servicios; o la permuta de la legitimidad institucional del Estado, ya que éste también se
legitima a través de los bienes y servicios que presta, y en tanto que la Administración pública los

ejecuta, se convierte en inductora de legitimidad para todo el sistema político. En suma, el Estado se

legitima no sólo por los resultados, sino también por los métodos: los ciudadanos demandan ahora

eficiencia, eficacia, y economía, pero también, transparencia, participación, equidad, y calidad.

Las razones del por qué ahora de las reformas a la luz del contexto de la National

Performance Review en los Estados Unidos, es que los gobiernos se han tenido que reinventar casi

por imperativo ya que 'las necesidades de las sociedades de la era de la información estaban

colisionando con los límites de los gobiernos de la era industrial. No obstante, existen diferentes

maneras de sistematizar tales circunstancias. Así se identifican tres presiones para el cambio:

- Cambio del entorno. Se asemeja a un cambio de hábitat. Se trata de subrayar el fenómeno

de la globalización, la fluidez del entorno, la internacionalización de los mercados, y el desafío

subnacional.

- Expansión de la revolución gerencial. Creencia en las posibilidades de conseguir

resultados mediante el uso de técnicas apropiadas, y la disponibilidad de un elenco de instrumentos

susceptibles de utilización en las más variadas circunstancias.

- Descontento de los ciudadanos. Se plasma en el hecho de que la ampliación y

fragmentación de la demanda que acompaña a la extensión de la democracia y a la expansión del

estado de bienestar, supone una presión creciente de más y mejores servicios públicos.

La gerencia si quiere garantizar un desempeño positivo en pro de la conquista y

permanecer en los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos

paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente

ante escenarios turbulentos como el nacional, así como en aquellos que son emergentes y ofrecen

una buena oportunidad para participar.


No pueden seguir las empresas actuales bajo una gerencia que actúe de acuerdo a los

conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no están adaptados a las exigencias

competitivas del presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que

se identifiquen con los retos que se sepan enfrentar y que se susciten los cambios que le ayuden a

obtener resultados beneficiosos.

Prácticas organizacionales exitosas.


Existe un grupo de siete dimensiones que aparentemente caracterizan la mayoría, si no es el

total, de los sistemas de producción de ganancias a través de la gente.


1. Seguridad de empleo.
2. Contratación selectiva de nuevo personal.
3. Equipos auto-dirigidos y descentralización de la toma de decisiones como los principios

básicos del diseño de la organización.


4. Un alto contingente de compensación en comparación al desempeño organizacional. 5.

Entrenamiento extensivo.
6. Distinciones de estatus y barreras reducidas, incluyendo la indumentaria, el lenguaje, los

arreglos de oficina, y diferencias de salario a lo largo de los niveles.


7. Compartir extensivamente a lo largo de la organización la información financiera y de

desempeño.
Seguridad del empleo
En una era de reducción y derechismo – o, como la llamó Donald Hastings, gerente general

de Lincoln Eectric, en un discurso a la Academy of Management en 1996,

“entorpecimiento”- ¿cómo puedo escribir acerca de la seguridad del empleo como un

elemento crítico de los arreglos de un alto desempeño del trabajo? Primero, porque es

simplemente empírico el caso que la mayoría de los estudios en los efectos de los sistemas

de alto desempeño han incorporado la seguridad del empleo como una dimensión

importante en su descripción de estos sistemas. Esto es porque “una de las más

ampliamente aceptadas proposiciones… es que las innovaciones en las prácticas de trabajo

u otras formas de la cooperación trabajador administración, o mejoramiento en la


productividad, no son propensos a ser sostenidos a través del tiempo cuando los

trabajadores temen que al incrementar su productividad labrarán su camino fuera de su

puesto.” Esto fue reconocido hace tiempo por Lincoln Electric, la exitosa manufacturera de

motores y empresa de soldadura que ha dominado el mercado por décadas.


Contratación selectiva Las organizaciones que se tomen en serio la obtención de utilidades

a través de la gente hará el esfuerzo necesario para asegurarse de reclutar la gente indicada

en primer lugar. Esto requiere varias cosas. Primero, la organización necesita tener un

amplio grupo de aplicantes de donde elegir. En 1993, por ejemplo, Soutwest Airlines

recibió cerca de 98,000 aplicaciones, entrevistó solo a 16,000, y contrató 2,700. En 1994,

las aplicaciones aumentaron a más de 125,000 para 4,000 empleos. Algunas organizaciones

ven el procesamiento de toda esta cantidad de aplicaciones como un gasto innecesario.

Soutwest lo ve como el primer paso para asegurarse que tiene un grupo grande de

aplicantes de donde seleccionar su gente. Similarmente, Singapore Airlines, frecuentemente

listada como una de las compañías más admiradas de Asia, una de las aerolíneas con

mayores ganancias en el mundo, y consistentemente altamente ranqueada en las listas de

servicio al cliente, es extremadamente cuidadosa y selectiva en sus prácticas de

reclutamiento. Las aeromozas son un punto importante de contacto con el cliente y una

forma en la que Singapore Airlines diferencia su servicio. Consecuentemente, la

administración gerencial se involucra personalmente en la selección de las aeromozas. Los

posibles prospectos para emplear, que saldrán de las evaluaciones de los administradores,

deben pasar una serie de exámenes y pasar dos rondas de entrevistas, incluyendo una con

un panel de la gerencia general. “de un grupo inicial de candidatos, cerca del 10% son

preseleccionados y solo el 2% son seleccionados.


Equipos Auto-manejados y Descentralización como Elemento Básico del Diseño

Organizacional
Organizar a la gente en equipos auto-manejados es un componente crítico de virtualmente

todas los sistemas organizacionales de alto desempeño. Numerosos artículos y ejemplos de

casos así como estudios rigurosos y sistemáticos refuerzan la efectividad de los equipos

como principio del diseño organizacional. Un investigador concluyó que “dos décadas de

investigación sobre el comportamiento organizacional provee evidencia de que los

trabajadores en equipos auto-manejados disfrutan una mayor autonomía y discreción, y este

efecto se traduce en recompensas extrínsecas y satisfacción en el trabajo; los equipos

también sobrepasan el desempeño de los grupos tradicionalmente supervisados en la

mayoría de los casos. En una planta manufacturera que implementó equipos de trabajo de

alto desempeño, por ejemplo, una reducción del 38% en la tasa de defecto y un 20% de

aumento en la productividad se dio después de la introducción de los equipos


Alta Compensación Contingente con el Desempeño Organizacional
Aunque las labores del mercado están lejos de ser perfectamente eficientes, es sin embargo

el caso en que algunas relaciones existen entre lo que una firma paga y la calidad de la

fuerza de trabajo que atrae. Es sorprendente ver firmas que anuncian simultáneamente que

primero, compiten basándose en su gente, y que su meta es tener la mejor fuerza laboral en

la industria, y segundo, que ellos intentan pagar el salario medio (y algunas veces menos)

que se maneja en la industria. El nivel de salario manda un mensaje a la fuerza de trabajo

de la firma – ellos están verdaderamente valorados, o no. Después de todo, las palabras son

baratas y muchas organizaciones pueden decir que la gente es su valor más preciado,

aunque se comporte de forma distinta. Algunas veces escucho la afirmación de que una alta

compensación es consecuente con el éxito de una organización, en vez de su progenitor, y

un comentario relacionado de que la alta compensación (en comparación con el promedio)

es posible solo en ciertas industrias que enfrentan menos competencia o tienen empleados

particularmente altamente educados. Ninguna de estas afirmaciones es correcta.


Obviamente, las firmas exitosas pueden darse el lujo de pagar mejor y frecuentemente lo

hacen, pero un alto salario también puede producir un éxito económico. Cuando John

Whitney asumió el liderazgo de Pathmark, una gran cadena de tiendas en el este de E.U. en

1972, la compañía tenía 90 días de vida de acuerdo con los bancos y estaba en una

desperfecta forma financiera. Whitney miró la situación y descubrió que 120 gerentes de la

cadena estaban muy mal pagados. Muchos de ellos ganaban menos que carniceros, que

estaban sindicalizados. El decidió que los administradores de la cadena eran vitales para el

éxito de ésta y su habilidad para darle un vuelco a la situación. Consecuentemente, una de

las primeras cosas que él hizo fue darles a los gerentes un aumento sustancial – entre el

40% y el 50%. El éxito subsecuente de la cadena fue, de acuerdo con Whitney, porque los

gerentes de la cadena ahora estaban más preocupados en mejorar el desempeño en vez de

preocupándose y quejándose por su salario. Además, en una situación económica difícil, el

aumento aseguró que el talento no se fuera a ir por mejores empleos en otros lugares,

impidiendo la renuncia. Whitney ha tratado de pagar un premio del 15% del salario en las

muchas situaciones de tiempos adversos que ha enfrentado, y argumenta que el premio en

el salario y el vuelco resultante facilitan el desempeño de la organización.


Entrenamiento
Virtualmente todas las descripciones de las prácticas de gerencia de alto desempeño

enfatizan el entrenamiento y la cantidad de entrenamiento provisto por el compromiso

opuesto a los sistemas de administración orientados al control es sustancial. El

entrenamiento en pequeños molinos de acero, por ejemplo, fue casi un 75% más alto en

molinos recostados en el compromiso opuesto a aquellos recostados en el control. El

estudio citado previamente de plantas de ensamble de automóviles mostró que el

entrenamiento fue sustancialmente más alto en sistemas de producción flexibles que los de

producción en masa. El entrenamiento es un componente esencial de sistemas de trabajo de


alto desempeño porque estos sistemas se recuestan en las habilidades del empleado de

primera línea y su iniciativa por identificar y resolver problemas, de iniciar cambios en los

métodos de trabajo, y de tomar responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una

fuerza de trabajo motivada y habilidosa que tenga el conocimiento y la capacidad de

desempeñar la tarea requerida. Tener una fuerza de trabajo multitarea, adaptable a rápidos

cambios en las circunstancias, con un alto conocimiento conceptual sobre los sistemas de

producción es crítico para la operación de un sistema de producción flexible. El proceso de

aprendizaje generado por estas capacidades humanas es una parte integral de cómo

funciona el proceso de producción, no una actividad de entrenamiento separada.


Reducción de las Diferencias de Status
La premisa fundamental de los sistemas de gerencia de alto desempeño es que las organizaciones

se desempeñan en un nivel más alto cuando pueden usar las ideas, habilidades y el talento de todos

sus empleados. Una forma en la que ellos hacen esto es organizar a la gente por equipos de trabajo,

un tema ya cubierto brevemente en este capítulo. Pero ni los individuos ni los equipos se sienten

cómodos o alentados a contribuir con sus mentes así como su energía física para su organización si

han mandado señales que no son valorables ni valoradas. Para ayudar a todos los miembros de la

organización a sentirse importantes y comprometidos a ampliar las operaciones organizacionales, la

mayoría de los sistemas de administración comprometidos intentan reducir las distinciones de

estatus que separan a los individuos y a los grupos y causa que algunos se sientan menos valorados.

Esto es conseguido de dos formas principales – simbólicamente, a través del uso del lenguaje y las

etiquetas, el espacio físico y la vestimenta, y sustancialmente, la reducción del grado de inequidad

de salarios de la organización – pero es un error hacerlo. El título “secretaria” parece servil, Wilson

[un consultor de la agencia Miss Paige en Sherman Oaks, California] dijo, “considerando que

asistente administrativo suena más orientado a una carrera, y a ellos les gusta.”… Paul Flores… dijo

que los empleados en Prudential Insurance Co. Of America lo tratan mejor gracias a su nuevo
título… Cuando se movió a la unidad de suministros, él se enteró que en vez de la gente decir, “lo

quiero ya,” ellos dicen “tráemelo cuando puedas.”

Compartir información
Compartir información es un componente esencial de los sistemas de trabajo de alto

desempeño por dos razones. Primero, la información compartida en cuanto al desempeño

financiero, estrategia y medidas de operación transmiten a la gente de la organización que

se confía en ellos. John Mackey, ejecutivo en jefe de Whole Foods MArkets, ha dicho, “si

están tratando de crear una organización altamente confiable… una organización donde la

gente es todas para una y una para todas, no puede tener secretos.” Whole Foods comparte

información financiera y de desempeño detallada con todos los empleados – como ventas

por equipo, resultados de ventas del mismo día del año pasado, ventas por tienda, utilidades

operacionales por tienda, y hasta información de su encuesta anual de moral de los

empleados – tanta información, de hecho, que “el SEC ha designado a todos los 6,500

empleados de la casa para propósitos de intercambio de acciones.” La corporación AES

también comparte información operacional y financiera detallada con sus empleados, a tal

grado que todos son empleados de la casa por propósitos de regulación de seguridad.

Whole Foods va más allá, compartiendo información individual del salario con cada

empleado interesado.
El primer prerrequisito para un trabajo en equipo efectivo es la confianza… ¿Qué mejor

forma de promover la confianza (entre los miembros del equipo y entre los miembros y los

líderes) que eliminar la mayor fuente de desconfianza – conjeturas desinformadas acerca de

quién hace qué? Entonces cada tienda de Whole Foods tiene un libro con el listado del

salario y el bono del año previo de los 6,500 empleados – por nombre.
REFERENCIAS

La ecuación humana
Jeffrey Pfeffer
Editorial: Gestion 2000, 1998

Prácticas organizacionales : una perspectiva de procesos en la teoría


de la organización
Jose Malave
Book · January 1999

https://es.slideshare.net/dilecruz/nueva-gestin-pblica-51765587

http://www.mabelthwaitesrey.com.ar/wp-content/uploads/Unidad-4-Lpez.pdf

https://es.slideshare.net/LuisAdrinPrezPrez/gerencias-tradicional-vs-gerencia-moderna