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Dr.

Luís Téllez Kuenzler


Secretario de Comunicaciones y Transportes

Ing. César Patricio Reyes Roel


Coordinador General de Puertos y Marina Mercante

Ing. Leonardo Lazo Margain


Director General de Fomento y Administración Portuaria

Ing. Francisco Martínez Narváez


Director General de la
Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S.C.


CONTENIDO

1.0 PRESENTACIÓN
1.1 Fundamento Legal
1.2 Periodo de Vigencia del PMDP
1.3 Intención Principal de su Elaboración y su Alineación con el PRODELI
2.0 ANTECEDENTES
2.1 Descripción General del Puerto y su Comunidad Portuaria
- Evolución del Puerto antes de la creación de la API.
- El Papel del Puerto en el Sistema Portuario Nacional a Partir de la Creación de la
API.
2.2 Vinculación del Puerto con su Zona de Influencia
3.0 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
3.1 Resumen (Situación actual y DAFO)
3.2 Misión y Visión
4.0 ESTRATEGIA
4.1 Temas Estratégicos
4.2 Objetivos Estratégicos
4.3 Indicadores Estratégicos
4.4 Iniciativas Estratégicas

5.0 ANEXOS

5.1 ANEXO 1
5.1.1 Planos
5.1.2 Movimiento Portuario, histórico y pronóstico hasta el año 2025
5.1.3 Enlaces Marítimos
5.1.4 Hinterland y foreland comercial
5.1.5 Cesionarios y Prestadores de Servicios
5.2 ANEXO 2
5.2.1 Programa de Inversión y compromisos de mantenimiento del concesionario y
cesionarios
5.2.2 Análisis Financiero con vigencia de al menos 5 años
5.3 ANEXO 3
5.3.1 Metas de Productividad
5.3.2 Metas de Competitividad
5.3.3 Metas de Productividad
5.4 ANEXO 4
5.3.1 Mapa Estratégico
5.3.2 Plantilla de Objetivos Estratégicos
5.3.3 Tabla de Indicadores y Metas Estratégicas
5.3.4 Plantillas de Iniciativas Estratégicas

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6.0 MATERIAL DE REFERENCIA
6.1 Estudio de Mercado Identificación de clientes
6.2 Análisis DAFO
6.3 Escenarios (Tendencias de costos, tecnología y desarrollo portuario)
6.4 Análisis de sensibilidad
6.5 Análisis de la capacidad instalada.
6.6 Cuellos de Botella
6.7 Análisis y pronósticos de la demanda del tráfico actual y potencial
6.8 Justificación de usos, destinos y formas de operación

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1. Presentación
1.1 Fundamento Legal
La Ley de Puertos y su Reglamento
establecen los fundamentos de la
organización institucional, la planificación y la
operación de los puertos de México.

Entre las disposiciones que dicha Ley


establece se encuentran las relativas a:

• La facultad que guarda el Estado


para formular y conducir políticas y
programas para el desarrollo del
sistema portuario nacional;
• Las bases para la creación de las Administraciones Portuarias Integrales (API) y
los elementos para la mejor organización de la actividad y la eficiente prestación
de los servicios;
• La obligación por parte de las API de realizar programas maestros de desarrollo
portuario que permitan orientar la operación del puerto de forma precisa y
consensuada con los diversos actores de la actividad portuaria, con objeto de
ordenar y maximizar el aprovechamiento de los limitados espacios portuarios y la
aplicación de recursos; y,
• La conformación de los programas operativos anuales, que fungen como un
instrumento para cumplir con los objetivos, metas y estrategias establecidas
anteriormente en los programas maestros de desarrollo portuario.

La Ley de Puertos establece que la autoridad portuaria se ejerce por conducto de la


Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y que a su vez ésta, formula y
conduce las políticas y programas para el desarrollo portuario nacional (Art. 16).

Señala que la Secretaría otorgará concesiones para la explotación, uso y


aprovechamiento de los bienes de dominio público en los puertos, terminales y marinas,
así como para la construcción de obras en los mismos y para la prestación de servicios
portuarios a las API (Art. 20).

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La Ley dispone que una API existirá cuando
la planeación, programación, desarrollo y
demás actos relativos a los bienes y servicios
de un puerto se encomiendan en su totalidad
a una sociedad mercantil, mediante la
concesión para el uso, aprovechamiento y
explotación de los bienes y prestación de los
servicios respectivos (Art. 38).

El administrador portuario responde ante la


Secretaría por las obligaciones establecidas
en el título de concesión otorgado, independientemente de los contratos de cesión parcial
de derechos y de prestación de servicios que celebre. Además, los operadores de
terminales, marinas e instalaciones y prestadores de servicios portuarios, por el hecho de
firmar un contrato con el administrador portuario, son responsables solidarios con éste y
ante el Gobierno Federal, del cumplimiento de las obligaciones derivadas del mismo y de
las consignadas en el título de concesión que se relacionen con aquellas (Art. 55 y 56).

Además de los derechos y obligaciones que la Ley establece para los concesionarios,
corresponde a los administradores portuarios:

• Planear, programar y ejecutar las acciones necesarias para la promoción y


desarrollo del puerto o grupo de ellos y terminales, a fin de lograr la mayor
eficiencia y competitividad;
• Usar, aprovechar y explotar los bienes de dominio público en los puertos o grupo
de ellos y terminales y administrar la zona de desarrollo portuario;
• Opinar sobre la delimitación de las zonas y áreas del puerto.

Asimismo, conforme a la Ley de Puertos, el administrador portuario se sujetará a un


programa maestro de desarrollo portuario, el cual será parte integrante del título de
concesión y contendrá los usos, destinos y modos de operación previstos para las
diferentes zonas del puerto, así como la justificación de los mismos, y las medidas y
previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación de los espacios
portuarios, su desarrollo futuro y su conexión con los sistemas generales de transporte
(Art. 41).

El Artículo 39 del Reglamento de la Ley de Puertos y la condición undécima del título de


concesión establecen que el programa maestro de desarrollo portuario que presente el
administrador portuario a la Secretaría, para identificar y justificar los usos, destinos y
formas de operación de las diferentes zonas del puerto, deberá incluir:

• El diagnóstico de la situación del puerto que contemple expectativas de


crecimiento y desarrollo, así como su vinculación con la economía regional y
nacional;

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• La descripción de la áreas operacionales portuarias con la determinación de los
usos, destinos y formas de operación, vialidades y áreas comunes, así como la
justificación técnica correspondiente;
• Los programas de construcción, expansión y modernización de la infraestructura
y del equipamiento con el análisis financiero que los sustente;
• Los servicios y las áreas en los que, en los términos del artículo 46 de la Ley,
deba admitirse a todos aquellos prestadores que satisfagan los requisitos que
establezcan los reglamentos y reglas de operación respectivos;
• Las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente explotación
de los espacios portuarios, su desarrollo futuro, la conexión de los diferentes
modos de transporte y el compromiso de satisfacer la demanda prevista;
• Los compromisos de mantenimiento, metas de productividad calendarizadas y
aprovechamientos de los bienes objeto de la concesión.

Bajo este marco normativo y con base en lo


dispuesto en el Artículo 41 de la Ley de Puertos, el
Art. 39 de su Reglamento y la condición Décima
del título de concesión otorgado por el Gobierno
Federal a la Administración Portuaria Integral de
Puerto Vallarta, S.A. de C.V. (en lo sucesivo la API
Vallarta), se presenta el Programa Maestro de
Desarrollo Portuario 2007-2012.

Específicamente, el Art. 41 de la Ley de Puertos


dispone: “El Administrador Portuario se sujetará a
un Programa Maestro de Desarrollo Portuario, el cual será parte integrante del título de
concesión y deberá contener:
1. Los usos, destinos y modos de operación, previstos para las diferentes
zonas del puerto o grupo de ellos, así como la justificación de los mismos, y
2. Las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente
explotación de los espacios portuarios, su desarrollo futuro y su conexión
con los sistemas generales de transporte.

El Programa Maestro de Desarrollo Portuario y las modificaciones sustanciales a este


serán elaborados por el administrador portuario y autorizados por la Secretaría, con base
en las políticas y programas para el desarrollo del sistema portuario nacional“.

Artículo 39 del Reglamento de la Ley de Puertos, establece: “El programa maestro que
deberá presentar el administrador portuario a la Secretaría, para identificar y justificar los
usos, destinos y formas de operación de las diferentes zonas del puerto, deberá incluir lo
siguiente:
I. El diagnóstico de la situación del puerto que contemple expectativas de
crecimiento y desarrollo; así como su vinculación con la economía regional y
nacional;

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II. La descripción de las áreas para operaciones portuarias con la
determinación de sus usos, destinos y formas de operación, vialidades y
áreas comunes, así como la justificación técnica correspondiente;
III. Los programas de construcción, expansión y modernización de la
infraestructura y del equipamiento con el análisis financiero que lo soporte;
IV. Los servicios y las áreas en los que, en los términos del artículo 46 de la
Ley, deba admitirse a todos aquellos prestadores que satisfagan los
requisitos que establezcan los reglamentos y reglas de operación
respectivos;
V. Las medidas y previsiones necesarias para garantizar una eficiente
explotación de los espacios portuarios, su desarrollo futuro, la conexión de
los diferentes modos de transporte y el compromiso de satisfacer la
demanda prevista;
VI. Los compromisos de mantenimiento, metas de productividad calendarizadas
en términos de indicadores por tipo de carga y aprovechamiento de los
bienes objeto de la concesión, y
VII. La demás información que se determine en este Reglamento y en los títulos
de concesión respectivos.

La Secretaría contará con un plazo de sesenta días naturales para resolver sobre la
aprobación del programa maestro. De no responder en dicho plazo, se considerará
aprobado.”

1.2 Periodo de Vigencia del PMDP


El nuevo Programa Maestro de Desarrollo de Puerto Vallarta atiende a la evolución
observada en la actividad portuaria internacional, nacional y del puerto; realiza un
diagnóstico de la situación del puerto; evalúa las fortalezas y oportunidades, así como las
debilidades y amenazas que enfrenta; y señala las estrategias que permitirán alcanzar los
objetivos y metas establecidos, todo ello en el marco del sistema nacional de planeación
establecido por la autoridad marítimo portuaria.

Los objetivos y estrategias que se establecen en el programa serán a corto, mediano y


largo plazos. Las acciones a realizar se detallan en periodos anuales y, en su caso, se
establecen subprogramas específicos en los que las actividades pueden tener, según el
caso, duraciones diferentes a un año; estos subprogramas servirán de base también para
orientar y monitorear el funcionamiento del puerto.

El programa en su conjunto tiene un periodo de vigencia de 5 años; al final de este periodo


deberá revisarse dicho programa, en los términos de la normatividad aplicable, para
adecuar las estrategias mencionadas a las condiciones que en su momento prevalezcan
en el mercado en el que participa el puerto, sin perjuicio de las demás disposiciones
previstas en la Ley y su reglamento.

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1.3 Intención Principal de su Elaboración y su alineación
con el PRODELI
El antecedente VI del título de concesión considera que se aprecia que el uso y
aprovechamiento del puerto de Puerto Vallarta serían más racionales si sus instalaciones,
o parte de ellas se destinaran preponderantemente a fines turísticos y si las actividades de
la concesionaria se orientaran a la atención preferente de embarcaciones y pasajeros de
tal naturaleza, y si sus actividades se asociaran a las comerciales, de negocios, culturales,
de entretenimiento, entre otras. Con ello se ampliarían los servicios a pasajeros que
accedan al puerto por mar y a los visitantes que viajen por carretera o por vía aérea, así
como a los residentes de las áreas urbanas.

La Condición Segunda del Título de Concesión incorpora lo relativo a los servicios que se
prestan al turismo y establece que la API, previo el cumplimiento de las normas aplicables
y la satisfacción de los requisitos que establezcan las autoridades federales competentes,
podrá destinar las áreas previstas para ello en el programa maestro de desarrollo portuario
a la prestación de otros servicios, que no teniendo el carácter específico de portuarios, se
relacionen con la actividad turística que se desarrolle en las mismas, así como construir
las obras e instalaciones que sean necesarias para brindar tales servicios.

El título de concesión señala que, la concesionaria será responsable ante la Secretaría de


que se atiendan las demandas de cruceros y de barcos en tráfico costero, así como las de
sus pasajeros, con exclusión de las embarcaciones deportivas, de recreo o esparcimiento,
para lo cual deberá asegurarse que se establezcan condiciones de operación óptimas y se
cuente con el equipamiento que garanticen la máxima seguridad, eficiencia y calidad en la
prestación de los servicios.

La presente actualización del Programa Maestro de Desarrollo Portuario de Puerto


Vallarta, se encuentra alineado con el PRODELI (Programa de Desarrollo Litoral) y se ha
elaborado conforme a la metodología establecida en éste y de acuerdo con la Guía
Metodológica emitida por la Dirección General de Puertos.

La intención que ha animado la elaboración de este Programa Maestro de Desarrollo de


Puerto Vallarta es la de contar con un método de planificación y gestión permanente para
definir, implantar, evaluar y verificar políticas públicas y programas para el desarrollo del
puerto, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, los programas sectoriales
de Comunicaciones y Transportes y el Programa de Gran Visión de Desarrollo Litoral
(PRODELI). En el proceso de planeación se ha asegurado la alineación de los objetivos y
estrategia de desarrollo del puerto con el mapa estratégico del sistema portuario nacional
y las políticas y elementos estratégicos contenidos en el PRODELI y el Programa Nacional
de Desarrollo Portuario 2007-2030.

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La metodología para la actualización del Programa Maestro de Desarrollo incluye el
modelo Balanced Scorecard, el cual permite el seguimiento y análisis de la eficiencia y
eficacia de las empresas en el cumplimiento de sus objetivos y metas.

La primera parte de este Programa Maestro de Desarrollo comprende cuatro capítulos: I.


Presentación, II. Antecedentes del Puerto, III. Diagnóstico de la situación actual del Puerto
y IV. Estrategia a seguir por el puerto. Subsecuentemente, se incluye el capítulo V,
conformado por los Anexos del PMDP: en cada uno de ellos se amplía y completa los
puntos expresados en los cuatro capítulos anteriores. Por último, se presenta un sexto
capítulo que contiene anexos materiales de referencia, como es el estudio de mercado, los
planos del puerto, entre otros.

En la elaboración del capítulo IV, se tuvo cuidado en alinear los objetivos del puerto a los
objetivos definidos en el Mapa Estratégico del Sistema Portuario Nacional (SPN). De
manera particular, los objetivos de la perspectiva financiera de este PMDP contribuyen a
los objetivos establecidos en dicho Mapa al asegurar la autosuficiencia financiera del
puerto, optimizar el uso de sus recursos y enfocarse en la rentabilidad de las inversiones.

En la perspectiva clientes, los objetivos determinados por la API de Puerto Vallarta


impactan directamente a los objetivos de esta perspectiva contenidos en el plan
estratégico del Sistema Portuario Nacional. En la perspectiva de procesos internos, el
puerto ha generado objetivos para atender los cuatro temas estratégicos definidos en
dicho plan: eficiencia operativa, inversiones, competitividad y la relación puerto-ciudad. De
este modo, se abarcan objetivos como: la mejora, innovación y sistematización de los
procesos productivos, la atracción de inversiones, la especialización del puerto y el
impulso al desarrollo armónico de la relación puerto ciudad.

Respecto a los objetivos que corresponden a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,


se asume como esencial mantener y fomentar los valores éticos y organizacionales que
promuevan el trabajo en equipo; promover la inversión pública y privada en el puerto; y
crear condiciones para impulsar la innovación en productos y procesos que mejoren la
competitividad del puerto.

Como se ha señalado antes, para llevar a cabo lo anterior será necesario establecer
metas de mediano y largo plazos dentro del programa maestro. Las acciones por realizar
se detallarán en lapsos anuales y se establecerán subprogramas específicos en los que
las actividades podrán tener, según el caso, duraciones diferentes a un año; estos
subprogramas servirán de base para orientar y monitorear el funcionamiento de la API.

El PRODELI establece como objetivo máximo del sistema portuario nacional “maximizar la
aportación de valor del Sistema Portuario Nacional a las cadenas productivas regionales y
locales para coadyuvar al desarrollo económico y social”, el cual surge de necesidades
tales como: reforzar el papel del sistema portuario mexicano como motor del crecimiento
económico y desarrollo, ubicar al sistema portuario nacional en el contexto de
competencia y complementación con los puertos internacionales de la región, incorporar

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puertos pesqueros, los turísticos y las terminales especializadas, captar una parte
importante del crecimiento esperado en los próximos años en el comercio y transporte
marítimo internacional, en especial de las rutas América-Pacífico y América-Atlántico,
entre otros.

La elaboración del PMD de Puerto Vallarta es el resultado del esfuerzo coordinado de la


Dirección General de la API, de las áreas Administración y Finanzas, Comercialización,
Operaciones e Ingeniería, los Departamentos responsables de la Gestión de Calidad y
Ambiental e Informática. Asimismo, se contó con el apoyo del comité de operaciones del
puerto con base al artículo 58 de la ley de puertos, que estipula que dicho comité emitirá
recomendaciones relacionadas con diversos aspectos, entre otros el Programa Maestro de
Desarrollo Portuario y sus modificaciones; también, se tuvo la valiosa participación del
Títular del Órgano Interno de Control.

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2. Antecedentes
2.1 Descripción General de Puerto y su Comunidad Portuaria

Originalmente llamado
Puerto Peñas, Puerto
Vallarta se ubica en la Bahía
de Banderas en el estado de
Jalisco, en el litoral del
Océano Pacífico. Sus
coordenadas geográficas
son: 20º 39´ 09´´ de latitud
norte y 105º 14´ 30´´ de
longitud oeste

Al Norte se encuentra
limitada por Punta de Mita, al
Sur, por Cabo Corrientes;
hacia el Noreste se localizan
islas y arrecifes, entre las
que destacan la Corbeteña y las Marietas, se constituye en refugio natural para las
embarcaciones por contar con zonas protegidas y de poco oleaje.

Al centro de la bahía, se localiza la población de Puerto Vallarta, cabecera del municipio


del mismo nombre, cuyas características naturales han tenido singular atracción para el
turismo nacional y extranjero.

Evolución del Puerto antes de la creación de la API

A partir de 1963, con la filmación de la película “La Noche de la Iguana”, cuyas locaciones
se rodaron en Puerto Vallarta, fueron conocidas mundialmente sus bellezas naturales y
turísticas, contribuyendo a detonar el crecimiento turístico del puerto.

Ante la creciente demanda turística, los distintos niveles de gobierno se dieron a la tarea
de apoyar ese desarrollo potencial con infraestructura del transporte y de servicios,
construyéndose carretera, aeropuerto, terminal marítima y el equipamiento urbano básico.

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Tanto el sector público como el privado procuraron elaborar, programas y proyectos de
apoyo para sustentar el crecimiento del nuevo desarrollo económico, social y urbano.

La construcción de la terminal portuaria de Puerto Vallarta fue iniciada en 1968 con


recursos del Gobierno Federal y terminada en 1970. A partir de la década de los ochentas
su operación se encaminó a la atención de los transbordadores que articulaban la ruta de
Vallarta con Cabo San Lucas, con el propósito de desarrollar el turismo regional.
Posteriormente, en 1987, debido a la baja rentabilidad del proyecto de cabotaje, el tráfico
de transbordadores fue cancelado.

Por sus atractivos turísticos y por contar con la infraestructura necesaria para la atención
de las embarcaciones que empezaban a desarrollar la ruta del Pacífico, Puerto Vallarta fue
utilizado como un puerto de escala.

El Papel del Puerto en el Sistema Portuario Nacional a Partir de la Creación


de la API.

La creación de las API, a partir de la Ley de Puertos, dio un fuerte impulso al crecimiento
de la actividad portuaria y de las inversiones en nueva infraestructura y servicios,
permitiendo a los puertos del país insertarse de manera más eficiente en las corrientes
mundiales de comercio y turismo por vía marítima.

En México, el desarrollo de infraestructura para cruceros se ha vuelto una de las áreas de


mayor participación empresarial en las costas nacionales, mediante la construcción de
muelles, terminales y la prestación de servicios a las embarcaciones y pasajeros de
cruceros.

El movimiento de cruceros en el país ha registrado un notable crecimiento en la última


década. En su conjunto, en 2006, los puertos de cruceros de México recibieron más de 6
millones de turistas de crucero, lo que lo convierte en el destino más visitado en el mundo
junto con Miami, San Juan de Puerto Rico, Cañaveral y Saint Thomas. En ese mismo año
arribaron al país 2,901 cruceros, lo cual arrojo una importante derrama económica,
además de los ingresos portuarios.

Puerto Vallarta constituye uno de los puertos eje de la industria de cruceros en el litoral
del Pacífico. Como tal desempeña un papel estratégico en el sistema portuario nacional.
Su vocación turística se ha afirmado a nivel nacional e internacional, especialmente a
partir de la década de los noventa.

Actualmente, Puerto Vallarta es un puerto de escala obligado entre las rutas de Cruceros
del Pacífico Norte de América. Puerto Vallarta participó durante 1994 con el 7% de los
arribos totales a nivel nacional y con el 8% de los pasajeros; esta participación se ha
mantenido al alcanzar 210 arribos en 2004, lo que representa el 7% de los arribos de
cruceros y el 7% de los pasajeros. En el 2006, llegaron 235 cruceros y 503.4 mil

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pasajeros, con lo que elevó su participación en el total nacional a 8.1% y 8.2%,
respectivamente.

El número de pasajeros de cruceros que arribaron a puertos mexicanos en el periodo


1989-2006 muestra un elevado incremento, habiendo registrado una tasa media de
crecimiento anual de 9.9%. Para el mismo periodo, Puerto Vallarta registra una tasa de
crecimiento de 6.3%, inferior a la media nacional.

En el contexto del Pacífico, al 2006, Puerto Vallarta registra una participación de 17.4%
en el total de arribos y de19.3% en el total de pasajeros.
TMCA Nac. 1989-2006 = 3.4% TMCA Puerto Vallarta 1989-2006= 1.0%

Arribos en puertos del Sistema Nacional Portuario, 2006

Resto de los
puertos Cabo San Lucas
Punta Venado Ensenada
9% 10%
4% 9%
Majahual Mazatlán
13% 7%

Puerto Vallarta
8%
Cozumel Acapulco
33% Progreso 4%
3%

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Dirección General de Puertos.

Pasajeros en Puertos del litoral del Pacífico, 2006


Otros Ensenada
Huatulco 1% 23%
3%
Zihuatanejo
4% Cabo San Lucas
21%
Manzanillo
3%

Acapulco
9% Mazatlán
Puerto Vallarta
17%
19%

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Dirección General de Puertos.

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Conforme a las estadísticas de movimiento portuario de los últimos veinte años, a partir
de 1998 Puerto Vallarta ha logrado restablecer gradualmente el tráfico que perdió en
1996, pasando de 97 arribos en ese año a 210 en el 2004, en una clara tendencia que
permite consolidar y elevar su participación en el crecimiento de la industria de cruceros.

Durante el lapso 1992-2004 disminuyó el número de arribos a Puerto Vallarta, pero


aumentó el número de pasajeros al sustituirse las embarcaciones que operaban por otras
de mayor tamaño. Cabe mencionar que si se comparan estos 210 arribos con los 286
cruceros que recibió Cabo San Lucas, es claro que en el Pacífico Mexicano opera un
importante número de cruceros que no arriban a Puerto Vallarta.

Por lo que se refiere al número de pasajeros, que en gran medida establece el nivel de
desempeño, éste pasó de 130 mil pasajeros a 420 mil en el periodo 1996-2006; el
promedio de pasajeros por embarcación registrado en el periodo 1986-1992 fue de mil
pasajeros, el cual comparado a los 2,000 que se registra actualmente, muestra que la
participación del puerto depende también, en gran medida, de factores tales como contar
con la capacidad de recepción adecuada y del comportamiento de la oferta de la
industria de los cruceros.

Por otro lado, si bien Puerto Vallarta participa en un mercado con un alto nivel de
aceptación entre el turismo de cruceros, el puerto forma parte de importantes rutas
turísticas que incluyen sitios como Mazatlán, Cabo San Lucas y Acapulco,
principalmente. Ello significa que las acciones que se adopten en el puerto a fin de
incrementar el arribo de embarcaciones muy probablemente se traducirán en una mayor
afluencia hacia los otros puertos. Además de generar su propio flujo de turismo, dadas
las características de la industria, por ser Puerto Vallarta el destino más atractivo puede
ser detonador de actividad y negocios para los demás puertos.

2.2 Vinculación del Puerto con su Zona de Influencia


Puerto Vallarta es un puerto que da servicio tanto al turismo nacional como al turismo
internacional. Este destino turístico recibe turistas de prácticamente todo el país, por lo
que su área de influencia interna se extiende a toda la República Mexicana.

El área de influencia exterior, como se señala en el estudio de mercado de Puerto


Vallarta, la constituye el mercado atendido por las líneas navieras en las distintas rutas
que incluyen a Puerto Vallarta como destino, el cual es el mercado mundial, aunque
como, también se señala, los principales países emisores de turistas que viajan en estas
rutas son Estados Unidos y Canadá.

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El puerto fue construido por el Gobierno Federal en 1970 con una posición de atraque
para cruceros y una terminal para transbordadores. En 1987 se dejó de prestar este
servicio. En 1966 se construyó el Muelle 2 para cruceros de 250m de eslora.

En el 2007 se terminó la construcción de dos nuevos muelles y la demolición del antiguo


Muelle 2, con lo que, hoy día, Puerto Vallarta cuenta con tres posiciones de atraque para
atender en forma simultánea 3 cruceros de las más altas especificaciones.

Puerto Vallarta es una de las principales atracciones turísticas de la Rivera Mexicana,


con centros y atractivos representativos de la cultura y el folklore mexicano como son las
playas, los recorridos turísticos, la cocina mexicana, el mariachi, el jarabe tapatío y el
tequila, entre otros. Puerto Vallarta es eminentemente turístico.

Además de los servicios portuarios, la terminal marítima de Puerto Vallarta ofrece a sus
visitantes diversos servicios turísticos y comerciales complementarios como son: taxis,
guías-chofer, casa de cambio, mercado de artesanía, restaurantes, correo, teléfonos,
ciber café, venta de boletos para las embarcaciones turísticas que recorren la Bahía de
Banderas, todo en un marco de alta seguridad y eficiencia. Al respecto, cabe señalar la
conveniencia de ampliar la oferta turística del puerto conforme a las tendencias del
mercado de cruceros a fin de posicionar a Puerto Vallarta como centro turístico líder.

A continuación se desglosan las características de la infraestructura del puerto:

a) Infraestructura Portuaria con una vocación 100% turística.

Instalaciones

Tres muelles para cruceros con capacidad para recibir las embarcaciones de mayor
tamaño que operan en la industria

Servicios portuarios

Lanchaje, pilotaje, amarre de cabos.

Servicios Generales

Suministro de agua potable, energía eléctrica, recolección de basura, extracción de


aguas residuales.

b) Canal de navegación

El puerto cuenta con un canal de navegación de 250 m de longitud, 150 m de


plantilla y de 12 a 14 m de profundidad y una dársena de ciaboga elíptica con eje
mayor de 400 m.

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c) Obras de protección y señalamiento marítimo

Actualmente el puerto cuenta con 20 señales:

Dos balizas de enfilación, dos balizas de situación, dos balizas de ciaboga, seis
boyas de canal, tres boyas de dársena y cinco luces de situación. Se tiene en
marcha la adquisición de una boya de recalada, así como la instalación actual de
seis luces de situación y dos balizas de situación para los dos nuevos Muelles.

d) Capacidad de atraque

La capacidad de recepción del puerto es de:

Muelle 1 de 203.33 m de longitud con capacidad de recepción de cruceros de hasta


140,000 Toneladas de Registro Bruto (TRB)

Muelle 2 con 200 m de longitud para recepción de cruceros de hasta 300 m de


eslora y 140,000 TRB.

Muelle 3 con 200 m de longitud para cruceros de hasta 260 m de eslora y 60,000
TRB.

Tres posiciones de fondeo fuera de la dársena, el Muelle Espigón, Muelle T, Muelle


Flotante y Muelle de "Tenders" para el embarque y desembarque de pasajeros de
embarcaciones menores.

e) Áreas de operación y capacidad instalada (resumen)

• Un área de operación de 8,564 mts2 a base losa concreto hidráulico.


• Muelle 1 con 202 m de longitud.
• Muelle 2 con 200 m.
• Muelle 3 con 200 m.
• Muelle Tenders de 70 m.
• Muelle T con 30 m.
• Muelle L con 58 m
• Muelle Espigón con 15 m.
• Muelle Flotante con 21 m de longitud.
• Muelle Los Peines para embarcaciones menores
• Dos almacenes para uso propio de la API.
• Dos hectáreas de jardines.

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f) Servicios colaterales del puerto

La terminal marítima de Puerto Vallarta se constituye en el receptor ideal para


turistas y visitantes. Ofrece a los pasajeros de cruceros y embarcaciones menores
acceso a un puerto limpio y seguro con los mejores servicios turísticos:

• Guías de turistas. • Mercado de artesanías


• Recorridos a caballo • Recorridos por la bahía
• Módulo de hospitalidad • Instalaciones para
• Renta de autos • Discapacitados
• Joyerías • Paramédico y servicios de hospital
• Cambio de moneda cercano
• Internet • Servicio de taxis
• Teléfono público y fax • Cajero automático
• Oficina de correos

g) Otras instalaciones

Adicionalmente a las áreas manejadas por la API, existen instalaciones


concesionadas por la SCT, tales como:

• Marina con 353 posiciones de atraque


• Marina seca y taller
• Marinas de condominios
• Dos hoteles con frente de agua
• La Capitanía de Puerto

En el propio puerto la Secretaría de Marina Armada de México, cuenta con un muelle de


60m y rampa de botamiento de embarcaciones.

Desde el recinto también existe la posibilidad de embarcarse en los más de 20 tipos de


recorridos por la Bahía de Banderas. Gran variedad de embarcaciones, desde
catamaranes hasta un barco tipo pirata dan servicio al turismo nacional e internaciconal.

h) Tecnología de la información

La API cuenta con las herramientas, la infraestructura de la red de datos y equipos de


cómputo para recabar, retener, manipular o distribuir información afines aplicadas a la
toma de decisiones por la alta dirección; de igual forma, la APIVAL se encuentra
preparada para la implementación de la Red Privada Virtual (VPN), así como la telefonía
basada en IP Protocolo de Internet.

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i) Prestadores de servicios

La relación de prestadores de servicios se presenta en el anexo 5.1.5

j) Descripción de Terminales y cesionarios del puerto

La relación de terminales y cesionarios se presenta en el anexo 5.2.1

k) Seguridad y medio ambiente

La seguridad en el puerto es preponderante, se realiza el monitoreo durante las


24 horas del día con 5 cámaras fijas y 9 domos, se cuenta con 19 elementos de
seguridad de día, 10 elementos de noche, 1 oficial de protección, y 5 torres de
iluminación con tres niveles de iluminación según el nivel de protección. Al
término de los muelles 2 y 3 se instalarán 3 torres más de iluminación en el
muelle 3 así como 3 domos y 1 cámara fija.

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3. Diagnóstico
Puerto Vallarta es uno de los puertos
más importantes del Pacifico Mexicano
en materia del tráfico de cruceros, lo
que se fundamente en sus importantes
atractivos turísticos, una sólida
infraestructura para el turismo, calidad
de servicios y sus conexiones aéreas
internacionales. Por sus atractivos
naturales y creados, Puerto Vallarta
está incluido en la estrategia de
crecimiento de las principales líneas de
cruceros al desplegar sus nuevos
buques.

El mercado norteamericano de turismo


que prefiere viajar por crucero,
presenta un fuerte crecimiento, con una tasa media de crecimiento anual (TMCA) de 6.5%,
que de acuerdo con la información disponible hacen prever una demanda mayor de
posiciones de atraque para embarcaciones de nueva generación (300 m de eslora, 115,000
TBR, 2100 pasajeros o más).

El crecimiento del mercado de la costa Oeste en el Pacífico presentó un incremento en su


TMCA de 5.33% a 6.5% y con expectativas al alza, ya que fueron puestas en operación tres
nuevas terminales-base (San Francisco, San Diego y Long Beach, CA) que sumadas a la
terminal de Los Ángeles proveen de más cruceros navegando en la rutas del Pacífico, en las
cuales participa Puerto Vallarta. Es importante resaltar que esta región ocupa la cuarta
posición en el mundo (6.5%) y que el pronóstico es que desplace a la región de Alaska (6.6%)
de la tercera posición.

En este contexto, la demanda de servicios de infraestructura portuaria se incrementa


sensiblemente en la temporada alta por lo que las líneas empiezan a registrar dificultades al
tener arribos simultáneos de embarcaciones de mayor porte.

Puerto Vallarta atiende las rutas de cruceros de siete días las cuales se originan en Estados
Unidos los días sábado y domingo, lo que este a su vez define que las embarcaciones arriben
al puerto los días martes, miércoles y jueves en que se da la coincidencia de llegada de las

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diferentes compañías y que pone a prueba la capacidad de las instalaciones para atender
embarcaciones de crucero.

El puerto dispone para la operación de una dársena general de 143,000 m2, aproximadamente
en la que quedan incluidos, en su mayor parte la dársena de ciaboga, las de operaciones de
los muelle 1, 2 y 3, donde atracan los cruceros.

La actual capacidad en muelles de la terminal portuaria de Puerto Vallarta le permite atender


cruceros de nueva generación de 300 metros de eslora. Es importante, no obstante, avanzar
en el desarrollo de una oferta de servicios complementarios y de instalaciones adecuadas que
demandan los buques y pasajeros que llegan al puerto

Finanzas

Derivado de la concesión que el Gobierno Federal le otorgó, en 1994, a la API Puerto Vallarta
para el uso, aprovechamiento y explotación de los bienes del dominio público de la Federación
ubicados dentro del recinto portuario, se ha logrado alcanzar, entre otros objetivos, la
autonomía financiera de la API, a la vez que proveer una oferta de servicios más amplia y
eficiente.

En lo que respecta a sus finanzas y servicios los resultados obtenidos en los últimos 5 años
han sido satisfactorios, derivados de las políticas y esfuerzos realizados en estas materias.

Los ingresos de la API se integran por las tarifas por uso de infraestructura, las
contraprestaciones que se obtienen de los contratos de cesión parcial de derechos y los de
prestación de servicios y por las tarifas que los usuarios pagan por el uso del puerto. Por su
parte, los conceptos de egresos lo conforman los gastos en mantenimiento e inversión, así
como los servicios generales.

Ingresos.

La API Puerto Vallarta tiene como fuente de ingresos las siguientes unidades de negocios:

Relación de Ingresos por Unidad de Negocios 2002 – 2005


Miles de pesos
60000

2002
50000

2003
40000

2004
30000

2005
20000

10000

0
Total
Cruceros

Los Peines

Arred Cesión
Emb. Local

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El puerto sustenta su actividad en 4 unidades de negocios, siendo la de cruceros la más
significativa, pues representa casi el 80% de los ingresos totales; en segundo término, la
unidad de negocios denominada como embarcaciones locales aporta el 10%; en último
término, las unidades representadas por arrendamientos, cesiones y por el Muelle Los Peines,
constituyen el 10% restante.

Por lo que se refiere a las actuales tarifas portuarias, éstas son resultado de actualizaciones
de los aprovechamientos que se aplicaban antes del inicio de operación de la API, de acuerdo
a la inflación y a la paridad cambiaria del peso frente al dólar, bajo el concepto de costos
eficientes de largo plazo.

En lo que respecta al rubro “Cesiones y Arrendamientos”, se ha mantenido la estructura de


cobro y condiciones de las concesiones y permisos otorgados, previo al inicio de operaciones
de la API por la Secretaria de Comunicaciones y Transportes, excepto la cesión parcial de
derechos cuya contraprestación fue actualizada mediante avaluó en el año 2000.

En lo referente a los cobros que realizan las autoridades y los prestadores de servicio privados
a las líneas navieras, éstos se encuentran en niveles aceptables según lo manifiesta la
Asociación de Líneas de Cruceros de la Florida (FCCA), con excepción del servicio de pilotaje,
para el cual solicitan un cobro único sin cargos adicionales.

Los ingresos por contraprestación y uso de infraestructura, cuentan con un sustento de costos
que ha permitido identificar, agrupar y evaluar el desempeño financiero por unidades de
negocio.

Costos

El costo se referencia primeramente a aquel en se incurre en la operación, dentro del cual


destacan los costos derivados de los servicios generales en el que se incluyen los gastos de
mantenimiento; además, forman parte de este concepto las erogaciones por servicios
personales, por materiales y suministros, así como las inversiones, tanto en bienes muebles
como en obra pública.

La unidad de negocios de cruceros es la que mayor participación registra en la conformación


de los costos, con un 77% del total; en segundo lugar se tiene el arrendamiento de inmuebles
y las cesiones parciales de derechos 14%.

En las siguientes páginas se presenta un breve panorama de diversos aspectos del mercado
de cruceros que inciden directa o indirectamente en la actividad de Puerto Vallarta.

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La industria de cruceros en el mundo

La industria de cruceros es la actividad de mayor crecimiento en la industria turística


internacional en los últimos cincuenta años y es la que presenta perspectivas de mayor
crecimiento en los próximos quince años.

El fuerte crecimiento de la industria mundial de cruceros ha tenido como impulsores


fundamentales el crecimiento de la economía y el ingreso mundial; los importantes avances en
la tecnología de transporte por mar, que permiten generar economías de escala y la
innovación en productos; la mayor integración de los mercados; y la creación y diversificación
de productos.

La oferta de viajes crece a tasas elevadas y nuevos productos a bordo del buque, nuevos
destinos y nuevas rutas se incorporan a la industria.

Entre las regiones de cruceros en el mundo, Estados Unidos sobresale como el principal
mercado, con más del 70% de la demanda mundial, y el Caribe destaca como el destino de
cruceros por excelencia, con la captación de más del 50% de los turistas de cruceros.

Por su posición geográfica estratégica para la industria y sus atractivos turísticos, naturales y
creados, los puertos y destinos de cruceros de México están insertos en condiciones
competitivas en la industria mundial de cruceros y tienen oportunidad de participar
ventajosamente de la expansión que a nivel mundial se anticipa para la industria.

Los puertos de México participan en dos de las regiones del mercado de cruceros de mayor
importancia en el mundo, las de las regiones Caribe y Pacífico. El número de pasajeros y de
cruceros en estos mercados continúa en aumento y existen perspectivas muy favorables de
crecimiento, no obstante que estas regiones pertenecen a las áreas con mayor grado de
madurez en la industria.

Puerto Vallarta es uno de los principales destinos de cruceros en el Pacífico mexicano y opera
como destino ancla en las rutas en las que participa. El acelerado crecimiento del movimiento
de embarcaciones y pasajeros de cruceros refleja la preferencia de navieras y de visitantes por
este importante centro turístico nacional e internacional.

Junto a la actividad de cruceros, el puerto registra también una actividad muy importante en el
rubro de turismo náutico local mediante paseos en embarcaciones menores en la bahía y con
la operación de la marina Puerto Vallarta. Vinculadas a la atención de embarcaciones y
pasajeros de cruceros, de turismo local y de la marina, en el puerto se realizan distintas
actividades comerciales y de servicios a pasajeros y embarcaciones.

Así como presenta importantes oportunidades para los destinos de cruceros de México, la
industria internacional de cruceros presenta características, tendencias y retos que deben
tomarse en cuenta para optimizar el crecimiento de la actividad y sus beneficios para la
economía nacional, así como para las distintas regiones, en particular para Puerto Vallarta.

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Factores que impulsan el desarrollo de la industria mundial de cruceros

La industria internacional de cruceros es una industria global, en la cual empresas navieras


con operaciones en circuitos turísticos globalizados ofrecen servicios de viajes en crucero en
los distintos mercados regionales del mundo, como son los de América, Europa, Asia.

El crecimiento espectacular de la industria de cruceros en las últimas décadas ha tenido como


impulsores fundamentales el crecimiento de la economía y del ingreso mundial, lo cual se
refleja en el incremento en el ingreso disponible de las familias destinado al consumo; los
importantes avances en la tecnología de transporte por mar, los cuales permiten generar
economías de escala y la innovación en productos; la mayor integración de los mercados; la
creación y diversificación de productos; y la expansión de la red de puertos turísticos en los
distintos mercados regionales como parte de las políticas aplicadas por gobiernos y
administradores portuarios para participar en la industria.

Impulsores del Crecimiento del Turismo Mundial de Cruceros

Crecimiento Económico Mayor ingreso, ocio y


oferta de servicios.
Mundial y Regional Crecimiento de los diferentes
segmentos de consumidores
Profundización de los
Globalización de la mercado internacionales
industria

Nuevos servicios,
paquetes, destinos y rutas
Nuevos productos que permiten una
segmentación creciente Negocio
del mercado.
Economías de red, de
Mejora e innovación en
clusters turísticos, supply
chain, Economías la red de servicios de Cruceros
Urbanas apoyo.

Buques más grandes para


Tecnología de
servicios más diversificados
embarcaciones y de y segmentados, economías
información de escala y costos
menores. Mayor rentabilidad, y
crecimiento de la capacidad y la
Fuerte crecimiento de la Red de puertos en
flota de industria
crecimiento y en fuerte
Red portuaria mundial
competencia como base
de nuevos destinos y rutas
Fuente: Elaboración propia.

Tendencias de la economía mundial y de la economía mexicana

En los últimos quince años, la economía mundial ha crecido a un ritmo superior al 3.2%
promedio anual. Durante el periodo 1987-1994, el PIB mundial creció a una tasa media anual
de 3.2%, ritmo que aumentó a 3.6% en los años 1995-2002 y a 4.3% en el periodo 2000-2006.

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Los organismos internacionales anticipan que para el periodo 2007-2010, el crecimiento de la
producción mundial será también de 4.3% promedio anual. En estas condiciones, se anticipa
un crecimiento de la economía mexicana en torno al 3.5% y 4% en la próxima década.

El crecimiento esperado de la economía internacional y de la economía mexicana permite


anticipar un crecimiento continuado en la industria turística de cruceros, a un ritmo similar al
observado en los últimos años.

Marinas

El turismo náutico se ha desarrollado con diferentes matices a lo largo del territorio nacional.
Inicialmente, este tipo de turismo buscó la forma de desarrollarse en zonas cuyo potencial
turístico y recreativo fue un factor determinante para su evolución.

Puerto Vallarta es uno de los lugares privilegiados para la instalación de este tipo de
desarrollos, principalmente por el atractivo que representa para los turistas la pesca deportiva.
Mazatlán y Cabo San Lucas forman parte de los destinos tradicionales en donde se desarrolla
el turismo náutico en el país.

Recientemente, bajo esta modalidad de turismo se han desarrollado nuevos modelos


orientados exclusivamente al mercado externo, en donde además de la actividad turística se
desarrollan actividades y negocios paralelos como la inmobiliaria. El principal ejemplo de este
tipo de desarrollos se encuentra en el Proyecto de la Escalera Náutica del Mar de Cortés.

Puerto Vallarta.

En este destino, los desarrollos


náuticos se encuentran circunscritos
a las áreas bajo concesión a la
Administración Portuaria Integral de
Vallarta, S.A. de C.V., dicha
concesión esta vigente desde el 29
de marzo de 2004, fecha en que se
adicionaron las áreas de las marinas
a la concesión que ya se tenia de la
Terminal de cruceros.

Desarrollos Turísticos
Recreacionales Panamericanos S.
A. de C. V. recibió concesión para la
construcción, operación y
explotación de la Marina Turística
del Noreste de Bahía Banderas, afectando 35,554.00 m2 ZFM el 5 de diciembre de 1993.

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Impulsora Turística de Vallarta, S.A., recibió el
15 abril de 1988, la autorización para construir,
operar y explotar la marina turística denominada
"Marina Vallarta", para la construcción de muelles
en peine, plataformas y rampa. Para ello se
afectó una área en el recinto de Puerto Vallarta
de 39,936.87 m2 ZM y 503.99 m2 zona federal
marítimo terrestre; asimismo, recibió la
autorización para construir muelles en peine y un
restaurante el 30 de abril de 1990, así como la
autorización para Operar y explotar los muelles
G, J, L y M del sembrado autorizado el 11 de
noviembre de 1990. Marina Vallarta puede
albergar más de 400 yates de todo tipo de calado; los que más visitan Marina Vallarta son los
yates de gran lujo. Esta empresa, pretende Instalar un cruce submarino de uso particular en el
canal de acceso principal de la marina, a 6.50 m de profundidad.

Opequimar, S.A. recibió, el 20 de mayo de 1987,


autorización para construir y usar tres muelles: de
reparaciones; muelle para recinto fiscalizable; y muelle
para venta de combustibles travelift, mástiles, fosa de
izado, grúa, patio de reparaciones y otros servicios. Lo
anterior, en una área de 22,639.31 m2 de zona federal
marítimo, y 9,391.81 m2 de zona federal marítimo
terrestre. Esta empresa, localizada en el recinto
portuario de Puerto Vallarta, ofrece los servicios de:
venta de embarcaciones nuevas y usadas, marina
seca para 300 embarcaciones, travelift de 88
Toneladas, suministro de diesel-gasolina y lubricantes,
taller para motores diesel-gasolina fuera de borda,
tienda de Accesorios para embarcaciones rampa-
pluma para varado y botado, equipo de buceo, servicio
de radio VHF-Canal 68, taller de soldadura, bomba rápida de diesel marino (38 gal. x min.), y
un hotel de cuatro estrellas con tarifa preferencial, para usuarios de sus muelles.1

1
http://www.opequimar.com/esp/index.htm

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3.1. Resumen del diagnóstico de la situación del puerto,
descripción de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades con base en el análisis del mercado
(Análisis DAFO)
A continuación se realiza un diagnóstico del puerto con base al análisis DAFO, y se exponen
las principales, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que enfrenta el puerto.

Debilidades
Las debilidades son características de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia
menor que otros puertos y es percibida por el cliente.

Para identificar las debilidades se formuló la siguiente pregunta, ¿cuáles son aquellos
aspectos donde usted cree que otros puertos lo superan?, considerando la carencia de activos
físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista
de la competitividad o de las capacidades competitivas ausentes o débiles en el puerto.

A continuación se presentan las debilidades identificadas por los actores externos a la API, las
cuales fueron revisadas complementadas y priorizadas por el personal del puerto, identificando
las de mayor impacto.

Descripción
1. Limitada capacidad para la recepción de los cruceros mayores a 300 m de eslora.
2. Falta de instalaciones para las embarcaciones turísticas.
3. Insuficientes áreas de tierra para apoyo a embarcaciones menores
4. El embarque y desembarque de pasajeros se realiza sin contar con las instalaciones
adecuadas que permitan la separación de los tráficos locales e internacionales y que
ofrezcan comodidad, seguridad y eficiencia en el conjunto de operaciones que se
realizan por el puerto.
5. Limitaciones en la prestación de servicios de agua potable a las embarcaciones.
6. Alta dependencia de los ingresos generados por el tráfico de los cruceros.
7. Insuficiente área para la separación de cruceros y embarcaciones turísticas y ampliación
del puerto
8. Los accesos al puerto para los pasajeros de embarcaciones locales son poco eficientes
9. No existe comunicación entre los diferentes tour operadores que conforman cada uno de
los destinos de la ruta del pacifico para diferenciar y hacer más atractiva las escalas.
10. Falta de competencia en el servicio de pilotaje.

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11. Necesidad de ampliar y modernizar la oferta turística de Puerto Vallarta, conforme a los
estándares y tendencias internacionales de las terminales de cruceros líderes a fin de
consolidar la actividad del puerto, atraer nuevos mercados e inducir el crecimiento de la
derrama económica del turismo de cruceros en la región.
12. La API no puede acceder a fuentes de financiamiento para realizar inversiones, por lo
que el desarrollo de nuevas infraestructuras e instalaciones se ve limitada a la utilización
de excedentes de operación que se generen en el año.

Amenazas
Una amenaza es cualquier evento que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir, dificultaría o
impediría el logro de los objetivos del puerto, provienen del entorno y pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia del puerto. Para identificar las amenazas se utilizó la siguiente
pregunta, ¿Qué eventos actuales o potenciales del entorno, dificultarían o impedirían el
desarrollo del puerto y por ende el logro de sus objetivos? Las amenazas identificadas y
priorizadas por orden de importancia para el puerto son:

Descripción
1. La competencia entre puertos de distintos países y el desarrollo tecnológico de las
embarcaciones, exigen la modernización de la infraestructura y los servicios portuarios y
turísticos, que de no llevarse a cabo con oportunidad pondrían en riesgo la funcionalidad
operativa de la escala.
2. El crecimiento de la demanda por otro tipo de paquetes turísticos podría derivar en un
posicionamiento permanente de embarcaciones hacio otros puntos geográficos en busca
de nuevas ofertas turísticas.
3. Las líneas de cruceros comercializan paquetes con varios destinos, por lo que los
puertos que sirvan de escala en una misma ruta que no ofrezcan condiciones
homogéneas de infraestructura y servicios, pueden poner en riesgo su participación en
el mercado e inclusive de la ruta en su conjunto.
4. Con la incorporación de cruceros mayores la ruta Los Ángeles - Puerto Vallarta –
Mazatlán - Cabo San Lucas, puede disminuir debido a que este último puerto carece de
muelles, por lo que el desembarque de pasajeros mediante lanchas se dificulta.
5. Que no exista flexibilidad para otorgar contratos mercantiles de servicios conexos,
particularmente en los edificios terminales, así como para concertar alianzas y acuerdos
para atraer inversiones y nuevas líneas.
6. Los riesgos latentes de conflictos internacionales que afecten la industria de cruceros.
7. El efecto que pudiera tener el establecimiento de algún derecho de inmigración por
pasajero por parte del Gobierno Mexicano.

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8. Efectos de la exigencia del Gobierno de EEUU para que sus ciudadanos viajen con
pasaporte.

Fortalezas
Las fortalezas corresponden a características de la operación que se realizan con mayor grado
de eficiencia que otros puertos, y que son reconocidas por los clientes como un rasgo distintivo
que lo ubica en una posición privilegiada frente a la competencia.

Para identificar las fortalezas, se empleó la siguiente pregunta: ¿Cuáles son aquellos aspectos
donde el puerto supera a sus principales competidores? Considerando los siguientes
aspectos:

- Habilidad o destreza
- Infraestructura o activos físicos valiosos
- Activos humanos valiosos (profesionalismo, especialización, entre otros.)
- Activos intangibles valiosos (experiencia, reconocimiento de la gente, etcétera)
- Capacidades competitivas

Descripción
1. Puerto Vallarta y su zona geográfica inmediata cuenta con una diversidad de áreas
turísticas con potencial para la creación de una nueva oferta de tours que hagan más
interesante el destino.
2. El origen y destino de los cruceros tiene base en la zona que presenta el mayor
acercamiento de la población estadounidense con las actividades náuticas.
3. Especialización de Puerto Vallarta en la actividad turística.
4. Los prestadores de servicios turísticos y portuarios tienen amplia experiencia en las
actividades relacionadas con la actividad turística.
5. El puerto se encuentra estratégicamente ubicado en una zona que le otorga una gran
cercanía con la infraestructura aeroportuaria y hotelera, y cuenta con acceso directo a la
principal vía de comunicación de la ciudad lo que facilitaría su operación como puerto de
embarque.
6. El tránsito de personas por el recinto portuario registra un volumen de más de 950 mil
personas anualmente, lo que permite el desarrollo de nuevas unidades de negocio no
necesariamente vinculadas a los servicios netamente portuarios. Al respecto, destaca la
posibilidad de desarrollar edificios terminales complementados con áreas comerciales y
de entretenimiento.
7. La ciudad de Puerto Vallarta cuenta con infraestructura en el rubro de hospedaje en
calidad y cantidad necesaria para la atención de turista nacional y extranjero.

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8. El crecimiento en infraestructura del puerto a tres posiciones de atraque para la atención
de cruceros de tercera generación, habilita una mejor atención a las embarcaciones y a
los pasajeros.
9. El movimiento de pasajeros internacionales y locales no genera problemas ambientales
importantes. Asimismo, las instalaciones del puerto no producen agentes nocivos que
degraden el medio ambiente. El puerto cuenta con la certificación de industria limpia y
con en el sistema de gestión ambiental ISO 14000.
10. Existen buenas relaciones entre el administrador portuario, el Municipio, el Gobierno del
Estado y la comunidad de Puerto Vallarta, lo que permite armonizar los distintos objetivos
e intereses.
11. El Gobierno del Estado en forma coordinada con el Municipio, brinda seguridad al turista
nacional y extranjero, lo que genera una imagen como un destino seguro.

Oportunidades
Las oportunidades de Puerto Vallarta corresponden a aquellas posibilidades favorables que se
deben reconocer o descubrir en el entorno y que permiten obtener ventajas competitivas.

Para identificar las oportunidades se utilizó la siguiente pregunta, ¿Qué situaciones existen
actualmente o pueden ocurrir que favorecerán al puerto?

Descripción
1 La colindancia del recinto portuario con la ciudad de Puerto Vallarta ofrece oportunidades
para desarrollar la relación puerto–ciudad y lograr que los diversos activos urbanos sean
atractivos adicionales para los turistas.
2 Existe una demanda potencial en Estados Unidos de 43.5 millones de clientes y a su vez
la tasa de crecimiento anual es de un orden superior al 7.6%.
3 Puerto Vallarta se localiza en una región con prestigio turístico a nivel nacional e
internacional, recibe más de tres millones de turistas anualmente, lo que permite que la
ciudad cuente con infraestructura y servicios de primer nivel para la atención de los
visitantes.
4 El negocio mundial de cruceros presenta altas tasas de crecimiento y se prevé que éstas
continúen a futuro, debido también a que los turistas se inclinan hacia la seguridad que
ofrecen los buques comparada con la del transporte aéreo.
5 Por el gran número de vuelos internacionales de ruta y charter Puerto Vallarta puede
transformarse en puerto de embarque.
6 Los edificios terminales pueden complementarse con áreas comerciales por el gran
número de turistas que arriban y visitan la ciudad por otras vías.

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Conforme a las perspectivas financieras, clientes, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento consideradas por la metodología Balance Scorecard, el análisis DAFO puede
resumirse como sigue:

Perspectiva financiera
Negativos Positivos
Debilidades Fortalezas
••• Modelo tarifario disociado del mercado ••• Estabilidad de ingresos de la API
••• Ingresos insuficientes de la API para financiar ••• Autosuficiencia financiera para la
el crecimiento a largo plazo operación de la API
••• Reducida diversificación en las fuentes de ••• Reducido riesgo financiero
Internos

ingreso de la API ••• Crecimiento de activos


••• Las contraprestaciones en las cesiones
parciales de derechos no se vinculan al valor
de los activos y negocios
••• Imposibilidad de acceder a alternativas de
financiamiento para desarrollar nuevos
proyectos y negocios
Amenazas Oportunidades
••• Una desaceleración de la economía ••• Estabilidad macroeconómica en el país
norteamericana podría reducir el número de ••• Mercado crediticio líquido, tasas de
cruceros y cruceristas interés estables y disponibilidad de
Externos

••• Restricciones presupuestales que limitan la recursos de largo plazo al que podría
promoción del negocio de cruceros acceder la API
••• Reducción tarifaria significativa en destinos ••• Mercado portuario de inversiones
competidores atractivo de bajo riesgo
••• Negocios fuera de API con posibilidad
de regularización e inclusión

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Perspectiva clientes
Negativos Positivos
Debilidades Fortalezas
••• Existencia de una debilidad de ruta como ••• Destino consolidado y con prestigio
oferta integral de servicios turísticos para el internacional
crucerista ••• Existencia de activos turísticos suficientes con
••• Producto de cruceros insuficientemente potencial para ampliar la oferta de paseos
integrado, de acuerdo con las buenas (tours)
prácticas del mercado ••• Los prestadores de servicios turísticos y
••• Reducida diferenciación de la oferta turística portuarios tienen una amplia experiencia en el
en conjunto con los otros destinos negocio de cruceros
mexicanos integrados en las rutas ••• Imagen de Puerto Vallarta como un destino
•••
Internos

Falta de conjunción de esfuerzos entre los seguro


puertos que integran las rutas del Pacífico ••• Infraestructura básica suficiente
Mexicano en la promoción y ••• Amplia red de transporte aéreo.
comercialización de servicios
••• Insuficiente comunicación y coordinación
entre los tour operadores de los diferentes
destinos de las rutas del Pacífico para
diferenciar la oferta turística
••• Falta de una política tarifaria con un enfoque
de ruta
••• Enfoque de negocios del turismo de
cruceros limitado
••• Vinculo puerto-ciudad débil, que impide
aprovechar sinergias e integrar productos
Amenazas Oportunidades
••• Cambios en las preferencias de los ••• Puesta en operación de tres nuevos puertos de
cruceritas por otro tipo de destinos podría origen (San Francisco, San Diego y Long
derivar en un reposicionamiento de las Beach) constituye una oportunidad para Puerto
embarcaciones Vallarta para incrementar la actividad de
••• Surgimiento de nuevos destinos que genera cruceros
una mayor competencia ••• Expectativas de que la industria mundial de
••• Riesgos latentes de actos terroristas hacia la cruceros continúe su tendencia ascendente
Externos

industria de cruceros motivada por las expectativas de crecimiento


••• Fuerte competencia en el mercado del ingreso mundial en general y del ingreso de
internacional para atraer el turismo las familias estadounidenses en particular
internacional con políticas gubernamentales ••• Elevada demanda potencial de cruceristas
activas (más de 40 millones de pasajeros)
••• Demanda creciente de nuevas opciones de
esparcimiento y recreación por parte del
turismo mundial
••• Convergencia de programas gubernamentales
e institucionales con incidencia en la actividad
turística de cruceros

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Perspectiva procesos internos
Negativos Positivos
Debilidades Fortalezas
••• Insuficiente integración del producto de ••• Puerto seguro
cruceros ••• Organización con experiencia en el
••• Ausencia de una estrategia de negocio de cruceros
comercialización por ruta ••• Red de transporte aéreo y terrestre
••• No se han explorado negocios adecuada
complementarios tales como juegos, ••• Personal de la API calificado
desarrollos inmobiliarios, centros ••• Buena relación con la comunidad
comerciales, con una visión moderna del ••• Generación de empleos directos e
negocio crucerístico
Internos

indirectos
••• Áreas pendientes de integración al recinto
portuario
••• No se cuenta con instalaciones para
separar los tráficos locales en el embarque
y desembarque de pasajeros para mejorar
la atención a los turistas de cruceros
••• Falta de espacios de estacionamientos
••• Limitaciones en la prestación del servicio
de agua potable por la falta de capacidad
en los equipos de suministro del Puerto
••• No existe un plan y recursos suficientes
para enfrentar contingencias
Amenazas Oportunidades
••• Restricciones que limitan la promoción ••• Potencial para transformarse de puerto de
••• Riesgos de deterioro de la calidad de la destino a puerto de origen (home port)
ruta de cruceros del Pacífico si alguno de ••• Disponibilidad en el mercado de mejoras
los destinos no mejora sus servicios tecnológicas
••• •••
Externos

Riesgos latentes de conflictos bélicos que Convergencia en planes y políticas


podrían afectar la industria de cruceros institucionales para mejorar el turismo y el
••• Incipiente convergencia en planes y desarrollo urbano
políticas institucionales para mejorar el ••• Existen casos y experiencias de éxito de
turismo y el desarrollo urbano las cuales pueden extraerse lecciones
••• Continuo cambio en las tendencias del para una mejor estrategia
turismo mundial, que exige un continuo
esfuerzo de innovación de productos y
servicios

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Perspectiva de aprendizaje
Negativos Positivos
Debilidades Fortalezas
••• Inexistencia de un enfoque de ruta en la ••• Capital humano con experiencia en el
prestación de servicios negocio de cruceros
••• Oferta insuficiente de recursos humanos ••• La API es una organización que
calificados para atender el turismo de permite el desarrollo del negocio
cruceros turísticos
••• Incipiente planeación de largo plazo ••• Existencia de una política nacional de
••• Inexistencia de un sistema de inteligencia cruceros
comercial ••• Ambiente laboral estable
Internos

••• Ausencia de programas de innovación ••• Convergencia en planes y políticas


turística para cruceros institucionales para mejorar el turismo y
••• Alta rotación de personal el desarrollo urbano
••• Ausencia de una política de incentivos con ••• Implantación de un sistema nacional de
base en la productividad planeación y gestión por parte de la
••• Débil asociación de objetivos y estrategias autoridad marítimo portuaria para
con el resto de las API del Pacífico impulsar acciones que favorecen al
••• Ausencia de un programa de capacitación sector portuario en general y al negocio
enfocada al negocio y desarrollo de nuevos de cruceros en particular
productos turísticos
••• Promoción insuficiente de la inversión privada
Amenazas Oportunidades
••• Insuficiente oferta educativa enfocada al ••• Oferta creciente de investigación
negocio de cruceros especializada sobre la industria
••• Endurecimiento de las medidas de control marítima portuaria y buenas prácticas
migratorio internacionales en la materia
••• Posibilidad de establecimiento de nuevos ••• Innovación creciente por parte de las
impuestos sobre la industria líneas de cruceros (barcos de mayor
Externos

••• Mayores restricciones ecológicas a las tamaño, segmentación de los


embarcaciones y a las obras portuarias mercados y especialización de los
••• Aguda competencia entre destinos y rutas productos, integración de las cadenas
••• Fuerte competencia por inversiones de valor)
••• Concentración de la actividad en pocas ••• Posibilidad de nuevos negocios y
líneas segmentos (por ejemplo cruceros de
••• Políticas gubernamentales de apoyo a la menor tamaño); servicios turísticos,
actividad crucerística en distintos países ••• Recursos turísticos importantes en el
país que pueden vincularse a la
industria

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3.2. Visión y Misión

Misión
Participar competitivamente en las cadenas de valor de la industria mundial de
cruceros, impulsar el desarrollo de la industria en la región, así como atender de forma
eficiente los diversos tipos de turismo de cruceros y náutico nacional e internacional,
fomentando la calidad de los servicios portuarios y conexos para incrementar la
afluencia de visitantes al puerto, al través de una promoción permanente con las líneas
navieras y sus agentes armadores de manera coordinada con las autoridades y
organizaciones turísticas locales.

Visión
Ser un núcleo de turismo de cruceros y náutico líder en el mercado mundial que
maximiza la creación de valor para todos los agentes vinculados con la actividad y que
impulsa el desarrollo nacional y regional participando competitivamente en las diversas
cadenas productivas de la industria.

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33

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4. Estrategias
4.1. Temas Estratégicos
Con base en el diagnóstico de la situación actual del puerto, el estudio de mercado y el
análisis DAFO, y siguiendo los lineamientos del Sistema Portuario Nacional, se plantean los
siguientes temas estratégicos.
Temas Estratégicos

EFICIENCIA OPERATIVA INVERSIONES

La API, conjuntamente con sus Buscar de forma conjunta, tanto la


cesionarios y prestadores de API como su comunidad portuaria, la
servicios, orientará sus actividades a optimización del crecimiento de la
lograr la excelencia en la prestación industria turística de cruceros y su
de los servicios, la modernización de contribución al desarrollo económico
la infraestructura portuaria, la y social de la zona de influencia, con
atención a los pasajeros y el la aplicación de inversiones públicas
desarrollo de la industria, mediante y privadas que mejoren la
la optimización de los procesos, el infraestructura portuaria y las
control y la coordinación de las instalaciones de atención a los
actividades, que permitan ofrecer pasajeros y generen nuevas
servicios competitivos, fiables, oportunidades de negocios y
seguros y de calidad, con costos empleos.
adecuados y con pleno respeto al
medio ambiente.

RELACIÓN PUERTO CIUDAD COMPETITIVIDAD

Conseguir una vinculación El desarrollo del puerto de Puerto


socialmente productiva entre el Vallarta se promoverá, por la API y
puerto y la ciudad aprovechando la comunidad portuaria, mediante la
recursos y sinergias para que el generación de una oferta competitiva
puerto de Puerto Vallarta sea de servicios y productos de alta
percibido por la comunidad y los calidad, eficientes y diferenciados,
visitantes como parte del atractivo conforme a las mejores prácticas
turístico de la ciudad y una fuente de internacionales, basada en procesos
creación de bienestar, de valor y de innovadores y la mejora contínua de
empleos. la calidad.

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34

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4.2. Objetivos Estratégicos
Objetivo Máximo

OM. Maximizar la aportación del Puerto como destino turístico de clase mundial
en las cadenas de valor de la industria de cruceros y favorecer el desarrollo
económico a nivel nacional, regional y local, garantizando la eficiencia en la
operación con infraestructura portuaria que satisfaga las necesidades de los
clientes, con servicios de calidad, seguros y respetuosos del medio ambiente.

Perspectiva Financiera

Objetivo Descripción

Obtener recursos suficientes para el


financiamiento de la operación y las
F1 Asegurar la sustentabilidad
inversiones en el crecimiento y la
financiera para la operación y el
modernización del puerto, garantizando
crecimiento.
la estabilidad financiera, incrementando
la rentabilidad y reduciendo los riesgos.
F2 Maximizar los ingresos de los Incrementar los ingresos provenientes de
negocios actuales y nuevos negocios nuevos y en marcha.
Aplicar una política presupuestaria
adecuada al manejo de los recursos
F3 Optimizar el uso de los
financieros y establecer programas de
recursos financieros
ahorro de gasto corriente y optimización
de inversiones de recursos financieros

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Perspectiva de los Clientes

Propuesta de Valor
Básicos Diferenciador
• Infraestructura • Ubicación estratégica en el Pacifico
• Calidad de los servicios Mexicano
• Seguridad portuaria a las • Diversidad de opciones turísticas
embarcaciones y cruceros • Oferta de servicios de clase mundial
• Producto integrado de cruceros • Posicionamiento del destino turístico con
reconocimiento mundial

Objetivo Descripción
C1 Consolidar Puerto Vallarta Consolidar al complejo portuario turístico
como destino turístico de clase
como destino principal del Pacifico
mundial y ancla en las rutas proporcionando valor y competitividad
del pacifico mexicano. para clientes, usuarios e inversionistas
C2 Retener clientes actuales y Retener clientes y atraer nuevos en
atraer nuevos negocios actuales y nuevos.
Aplicar la mejora continua en
C3 Mejorar la percepción de los
infraestructura y servicios para los tres
clientes.
tipos de turismo náutico.
Ser un polo de desarrollo económico y
C4 Ser reconocido como un social de la región en forma sustentable,
generador de desarrollo en la impulsando la generación de empleo e
comunidad ingresos a través del incremento del
turismo de cruceros y náutico.

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Perspectiva de Procesos Internos
Competitividad
Objetivo Descripción
Brindar servicios turísticos equivalentes a
PI.1 Ofrecer servicios turísticos
los mejores puertos turísticos de escala
competitivos
del Pacifico Americano.
PI.2 Consolidar la certidumbre y
Brindar certidumbre jurídica a todos los
el ordenamiento jurídico
actores económicos del puerto.
del puerto
PI.3 Garantizar altos niveles de Cumplir y hacer cumplir los estándares de
seguridad, de calidad y de seguridad, de calidad y ambientales
cumplimiento ambiental. establecidos en el puerto.
Mejorar la coordinación de oferentes de
servicios turísticos en tierra para
pasajeros de cruceros, bajo un enfoque
PI.10 Mejorar integración del de producto compuesto. Mejorar la
producto turístico coordinación de oferentes de servicios
turísticos en tierra para pasajeros de
cruceros, bajo un enfoque de producto
compuesto.

Inversiones

Objetivo Descripción
PI.4 Aplicar inversiones para el Invertir en la creación de infraestructura
desarrollo estratégico del para convertir al puerto en el destino
Puerto. turístico más importante del Pacífico.
Atraer inversionistas que apoyen el
PI.5 Atraer inversión privada para desarrollo del puerto de forma alineada a la
el desarrollo del Puerto estrategia de crecimiento y protección del
medio ambiente.

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Eficiencia Operativa

Objetivo Descripción
Optimizar el desempeño de actividades y
PI.6 Optimizar el desempeño de
procesos controlando en forma eficiente
actividades y procesos
y estandarizando los servicios portuarios.
PI.7 Optimizar el uso de la Optimizar la utilización de la
infraestructura disponible infraestructura.

Relación Puerto – Ciudad

Objetivo Descripción
Lograr una oferta turística integrada y
PI.8 Integrar a la ciudad y al puerto
competitiva al turismo internacional,
para el desarrollo turístico de
conforme a las mejores prácticas de la
cruceros.
industria mundial de cruceros.
Promover la convergencia de los
programas orientados al desarrollo del
PI.9 Mejorar la relación puerto
turismo de cruceros instrumentados
ciudad.
por el puerto y las autoridades de los
tres niveles de gobierno.

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Personas

Objetivo Definición
A1 Contar con capital humano con Contar con capital humano atendiendo a las
el perfil que requiere la necesidades de calificación o especialización
industria de cruceros e innovación que demanda la industria.

Sistemas

Objetivo Definición
A2 Contar con sistemas Integrar los sistemas de información
informáticos integrales que adecuados, optimizando la disponibilidad de
optimicen los procesos y la información oportuna y confiable para la toma
toma de decisiones. de decisiones.
A3 Integrar una plataforma Integrar una plataforma informática para
informática para proporcionar proporcionar información a clientes y
información a clientes y proveedores, apoyando la logística del
proveedores. puerto,

Organización

Objetivo Definición
Fomentar valores éticos a través de la
A4 Contar con una cultura
implementación del código ética de la API y
organizacional alineada a los
el estricto cumplimiento de la reglamentación
valores éticos y a la
de transparencia fijada por las autoridades
transparencia
federales.
Alinear la organización con la estrategia, a
A5 Alinear la organización con la
través del uso del modelo para la gestión de
estrategia
la estrategia (Balanced Scorecard).

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4.3 Indicadores Estratégicos
Para medir el avance y logro de los objetivos, se definen diferentes indicadores y
metas de cumplimiento, lo cual permite tomar decisiones anticipadas para asegurar el
logro de la visión del Puerto.

Objetivo Máximo
Código Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
OM1 EBITDA Utilidad antes de
intereses, impuestos,
depreciaciones y 28,506.4 31,400.1 34,518.3 37,876.9 41,492.7 45,383.6
amortizaciones (miles
de pesos)
OM2 Arribos Totales Número de arribos.
Base: 230 arribos
proyectados en 2006 6.2% 6.2% 6.2% 6.2% 6.2% 6.2%
con un crecimiento
anual de 5%

Perspectiva Financiera
Código Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
F1.1 Margen de Beneficios después de
utilidad los costos de operación 50.0% 46.0% 31.0% N/D N/D N/D
(%)
F1.2 Situación Margen bruto de
1.6 1.6 1.6 1.7 1.7 1.7
financiera operación (Índice)
F1.3 Participación en Porcentaje de la
los ingresos del participación de los
ramo de negocio ingresos de las cesiones
15.0 20.0 25.0 30.0 30.0 32.0
de cesiones parciales de derechos
parciales de (%)
derechos
F1.4 Índice de % de las inversiones
capacidad de realizadas con recursos
autofinanciamie propios para medir la 1.77 2.96 2.27 N/D N/D N/D
nto de las capacidad de
Inversiones. autofinanciar la inversión
F2.1 Ingresos Totales Ingresos Totales (miles
79,526.7 84,465.3 89,710.6 95,281.7 101,198.6 107,483.1
de pesos)
F2.2 Ingresos en Ingresos adicionales en
nuevos nuevos negocios como
5% 5% 5% 5% 5% 5%
negocios proporción de los
ingresos
F3.1 Situación Relación del ejercicio del
100% 100% 100% 100% 100% 100%
presupuestaria presupuesto (%)
F3.2 Margen de Importe de la inversión
inversión en el periodo sobre el 50% 50% 50% 50% 50% 50%
total de los ingresos (%)
F3.3 % de Inversión Porcentaje de inversión
con recursos realizada con recursos 17% 55% 55% N/D N/D N/D
propios. propios.

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Perspectiva de los Clientes
Código Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
C 1.1 Líneas Navieras # de líneas
que tocan navieras que
Puerto Vallarta tocan Puerto 6 7 7 8 8 9
Vallarta mas de 3
veces por año. (#)
C1.2 Efectividad en la Identificar la
atracción de efectividad en las
clientes acciones de
promoción para la
atracción de
5% 5% 5% 5% 5% 6%
nuevos clientes
(Clientes
captados /
Prospecto de
cliente) * 100 (%)
C1.3 Números de Mide el número
pasajeros de pasajeros
atendidos desembarcados
(Pasajeros 75% 75% 85% 85% 85% 85%
desembarcados /
Pasajeros totales)
* 100
C1.4 Pasajeros en Identifica el
nuevos número de
negocios pasajeros
adicionales por
nuevas rutas,
nuevas líneas o
10% 12% 12% 15% 15% 15%
nuevas
frecuencias.
(Pasajeros
nuevos captados/
prospecto de
clientes) * 100
C 2.1 Pasajeros de Numero de
Cruceros Pasajeros. Base:
Año 2006 - 691,942 734,904 780,533 828,996 889,468 935,135
543,518 pasajeros
(#)
C 2.2 Recorridos de Número de
Embarcaciones Recorridos. Base:
9,512 9,988 10,487 11,011 11,562 12,140
Turísticas Año 2006 – 8,569
Recorridos. (#)
C 2.3 Pasajeros de Número de
Embarcaciones pasajeros que
Turísticas arriban al puerto
en el periodo. 680,579 714,607 750,338 787,855 827,247 868,610
Base: Año 2006 –
613,406
pasajeros.

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Perspectiva de los Clientes
Código Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
C 2.4 Clientes de Contar con clientes nuevos
cruceros y en la zona de influencia.
cesionarios Numero de clientes 4 5 6 7 8 9
nuevos nuevos. (#)

C 3.1 Índice de Se mide a través de


satisfacción de encuestas que realiza el
clientes puerto y una empresa
externa, la medición se
realiza por tipo de turismo: 80% 83% 86% 89% 92% 95%
Cruceros, Embarcaciones
Turísticas y
Embarcaciones de Pesca
Deportiva (Índice)
C 4.1 Derrama Medir los ingresos que se 33,070 34,000 36,00 38,000 40,00 42,000
económica en la generan en la comunidad 0 0
región como consecuencia de la
actividad turística de los
cruceros (dólares)

Perspectiva de los procesos internos


Códig Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
o
PI 1.1 Índice de Resultados del estudio de
competitividad mercado y competitividad. 75.0% 80.0% 85.0% 90.0% 95.0% 98.0%
(%)
PI 2.1 Asuntos Jurídicos Resolución de asuntos de
del Puerto índole jurídica que impactan
90% 90% 90% 90% 90% 90%
en las finanzas y operación
del puerto. (%)
PI 3.1 % de Cumplimiento de la
cumplimiento del normatividad (%) 95 100 100 100 100 100
código PBIP
PI 3.2 Número de no Reducir al mínimo las no
conformidades en conformidades detectadas
3 2 1 1 1 1
ISO 9001 en el proceso de auditorias.
(#)

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Perspectiva de los procesos internos
Códig Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
o
PI 3.3 Número de no Reducir al mínimo las no 3 2 1 1 1 1
conformidades en conformidades detectadas en
ISO 14001 el proceso de auditorias y
cumplir con la normatividad
ambiental. (#)
PI 4.1 Importe invertido Importe invertido en obra en el
8.5 51.5 43.0 N/D N/D N/D
en obra periodo (millones de pesos)
PI 5.1 Inversión privada Monto de inversión privada en
0.5 8.5 7.0 7.0 N/D N/D
en el puerto el puerto (millones de pesos)
PI 6.1 Implementación Monitorear la implementación
de mejoras en los de las mejoras en los
procesos procesos que tendrán un 90% 90% 95% 95% 95% 95%
impacto en la eficiencia o en
un mejor servicio al cliente
PI7.1 % de ocupación % de ocupación de muelles
de muelles por cruceros. Días con crucero
75% 75% 75% 75% 75% 75%
por muelle / Días sin crucero
por muelle. (%)
PI 8.1 Índice de Medir la integración entre los
complementarie- servicios portuarios para
50% 65% 70% 70% 75% 75%
dad puerto-ciudad cruceros y pasajeros y la
oferta turística de la ciudad
PI8.2 Índice de Medir la participación de los
penetración del tours de la ciudad en el total
50% 55% 55% 60% 60% 60%
turismo en la de los pasajeros
ciudad desembarcados
PI 9.1 Índice de Medir el grado de
Convergencia convergencia de las acciones
Institucional para el desarrollo del turismo
60% 60% 65% 65% 70% 80%
de cruceros instrumentadas
por la API y las autoridades de
los tres niveles de gobierno.
P10.1 Grado de Medir la participación de los
integración de la productos turísticos
cadena de valor integralmente compuestos 40% 45% 50% 70% 75% 80%
del turismo de
cruceros.

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Código Indicador Descripción 2007 2008 2009 2010 2011 2012
A 1.1 Índice Global de Resultado de la
desempeño evaluación de 80% 85% 85% 90% 90% 90%
desempeño (%)
A 2.1 Avance en el Total de etapas
Programa de cumplidas / total de
60% 90% 100% 100% 100% 100%
implantación etapas

A 3.1 Avance del Total de etapas


programa de cumplidas / total de
implantación de etapas 60% 90% 100% 100% 100% 90%
plataforma
informática
A 4.1 Calificación del Evaluar el desempeño
ambiente del personal en el
organizacional. conjunto de los procesos
organizacionales 80% 85% 90% 95% 95% 95%
formales e informales
conforme a las mejores
prácticas.
A 5.1 Consolidación % de implementación de 100 100 100 100 100 100
del BSC. los elementos
comprendidos en el BSC,
para la gestión de la
estrategia.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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4.4 Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas del puerto, que dan soporte y contribuyen al cumplimiento
de los objetivos estratégicos son las siguientes:

I-1 Desarrollo de infraestructura básica


Contar con posiciones de atraque para cruceros y embarcaciones turísticas
suficientes y obras complementarias.
2007-2011
Actividades Inicio Fin
1 Desarrollo del proyecto de una terminal para
embarque y desembarque de pasajeros de cruceros 2007 2008
2 Construir muelles marginales en el área denominada 2007 2008
“Las Piedras” cercana al muelle Los Peines, para el
atraque de embarcaciones menores.
3 Construcción de una terminal especializada para 2007 2011
embarcaciones turísticas
4 Instalación de una boya de recalada 2006 2007
5 Instalación de un centro de control de trafico marítimo 2008 2008
6 Implementación de un centro integral de atención 2008 2008

Logros esperados
1 Incrementar el arribo de pasajeros y rutas a la Riviera Mexicana.
2
Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento de
embarcaciones turísticas.
3 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
4 Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable,
impulsando la generación de empleo e ingresos através del incremento del turismo de
cruceros y naútico.
5 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y
estandarizando los servicios portuarios.
6 Incrementar las áreas cesionadas.
7 Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la
estrategia de crecimiento y protección del medio ambiente.
8 Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico
más importante del Pacífico.
9 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del
Pacifico Americano.
10 Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
11 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a
las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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I-2 Cesiones Parcial de Derechos

Incrementar los ingresos del Puerto, aprovechando al máximo los espacios


disponibles para cesión.
2007-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Realizar cesión parcial de derechos para edificios terminales
con áreas comerciales 2008 2009
2 Llevar a cabo un programa de sustitución de concesiones por 2006 2008
cesiones parciales de derechos
3 Realizar cesión parcial de derechos para una marina a base 2007 2008
de muelles tipo espigón frente a la dársena de ciaboga.
4 Desarrollar actuaciones de consultaría, evaluación y control 2006 2008
5 Llevar a cabo procedimiento, emisión de informes y 2006 2008
elaboración de propuestas de resolución.
6 Realizar supervisión de los procesos internos de gestión. 2006 2008
7 Gestionar asuntos generales y seguimiento interior 2006 2008
8 Realizar adecuación de procedimientos administrativos 2006 2008
9 Tramitar y realizar el control, actualización y seguimiento de 2006 2008
expedientes
10 Coordinar, guardar y custodiar los expedientes 2006 2008

Logros esperados
1 Incrementar el arribo de pasajeros y rutas a la riviera mexicana.
2
Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento
de embarcaciones turísticas.
3 Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable,
impulsando la generación de empleo e ingresos a través del incremento del
turismo de cruceros y náutico.
4 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
5 Incrementar las áreas cesionadas
6 Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la
estrategia de crecimiento y protección del medio ambiente.
7 Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino
turístico más importante del Pacífico.
8 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.
9 Crear sinergias a través de la convergencia de los programas orientados al
desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el puerto y las autoridades
de los tres niveles de gobierno.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


46

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I-3 Mejora de Infraestructura
Mejorar la infraestructura del puerto de acuerdo a la demanda del mercado del
turismo náutico

2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


Realizar estudio para determinar las necesidades de
1 infraestructura para atender las personas con capacidades 2007 2008
diferentes, niños y o adultos mayores.
2 Rediseño de los accesos vehiculares y peatonales a las tres 2007 2008
terminales al puerto y de la imagen del mismo.

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y
estandarizando los servicios portuarios.
3 Incrementar las áreas cesionadas.
4 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.
5 Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
6 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme
a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
7 Crear sinergias a través de la convergencia de los programas orientados al
desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el puerto y las autoridades de
los tres niveles de gobierno.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


47

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I-4 Diversificación y mejora de servicios turísticos
Incorporar nuevos servicios que beneficien a los turistas en transito y a los
prestadores de servicios

2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Apertura a otra empresa de taxis 2007 2008
2 Seleccionar empresas para el servicio de restaurantes 2007 2008
3 Analizar y desarrollar nuevos productos para el turismo de 2007 2012
cruceros conforme a las mejores prácticas internacionales

Logros esperados
1 Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento
de embarcaciones turísticas.
2 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
3 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
4 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.
5 Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
6 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.

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I-5 Vinculación Puerto – Ciudad
Proyectos que mejoren la imagen de la API ante la comunidad, o que implique
cooperación directa con las autoridades de la ciudad

2007-2010

Actividades clave Inicio Fin


1 Programa de cooperación con las universidades locales, para
desarrollar seminarios académicos en materia de administración y 2007 2009
operación portuaria.
2 Contribuir a la construcción de un puente peatonal 2008 2010
3 Elaborar un programa para mejorar la vinculación puerto ciudad. 2007 2008

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable,
impulsando la generación de empleo e ingresos a través del incremento del
turismo de cruceros y naútico.
3 Reducir al máximo las inconformidades con relación a la seguridad, la calidad y
ambientales
4 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
5 Crear sinergias a través de la convergencia de los programas orientados al
desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el puerto y las autoridades
de los tres niveles de gobierno.

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I-6 Tecnología de Información
Desarrollo e implantación de sistemas de información que agilicen procesos
internos y toma de decisiones

2006-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Implementación de la herramienta de gestión de la estrategia-
Balanced Scorecard-IRT 2006 2007
2 Business Case para la adquisición de un ERP para la API 2006 2007
3 Implementación de un sistema integral para la gestión 2007 2008
administrativa y operativa del puerto

Logros esperados
1 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
2 Incentivar al personal mediante su capacitación, cuidando su crecimiento
profesional, personal y dentro de la empresa. Contar con una fuerza laboral que
no solo resulte apto para las actividades que el puerto exige, sino que se
caracterice por hacer suyos los proyectos del puerto.
3 Tener todos los procesos críticos del puerto automatizados
4 Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la
gestión de la estrategia (Balanced Scorecard).

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I-7 Mejora de Procesos
Mejora continua de procesos internos, consolidando lo que ya se tiene
desarrollado con la metodología ISO 9001, 14001.

2008-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Homologar los indicadores de Balanced Scorecard y el 2007 2008
Sistema de Gestión de Calidad y Ambiental
2 Reestructurar y mejorar los procesos del Sistema de Gestión 2007 2011
de Calidad.
3 Fomentar una cultura de calidad 2007 2011

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
3 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala
del Pacifico Americano.
4 Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y
ambientales
5 Incentivar al personal mediante su capacitación, cuidando su crecimiento
profesional, personal y dentro de la empresa. Contar con una fuerza laboral que
no solo resulte apto para las actividades que el puerto exige, sino que se
caracterice por hacer suyos los proyectos el puerto.
6 Que todos los empleados de la API realicen todas sus labores en apego a los
valores éticos y a la transparencia
7 Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la
gestión de la estrategia (Balanced Scorecard).

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I-8 Mejora Medio Ambiental
Que los proyectos de ejecución de infraestructura y prestación de servicios se
realicen en apego a la normatividad ambiental

2007-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Realizar la recertificación de industria limpia acorde a la nueva 2007 2008
delimitación del Recinto Portuario
2 Llevar a cabo la conservación de flora y fauna existente dentro 2007 2012
del recinto portuario y áreas de influencia
3 Llevar a cabo acciones de sensibilización, difusión entre los 2007 2012
cesionarios y prestadores de servicios en los programas
ambientales desarrollados bajo la Norma ISO-14001

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y
ambientales
3 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.

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I-9 Incremento de la reserva territorial
Adquisición de terrenos

2006-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Adquirir el terreno de la secundaria técnica colindante con 2008 2011
Peines
2 Adquirir el terreno entre hospital naval y recinto portuario 2006 2007

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable,
impulsando la generación de empleo e ingresos a través del incremento del
turismo de cruceros y náutico.
3 Cumplir con los objetivos, metas y estrategias en tiempo y forma propiciando la
mejora continua y el desarrollo del puerto.
4 Incrementar las áreas cesionadas
5 Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la
estrategia de crecimiento y protección del medio ambiente.
6 Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino
turístico más importante del Pacífico.
7 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.
8 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
9 Crear sinergias a través de la convergencia de los programas orientados al
desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el puerto y las autoridades
de los tres niveles de gobierno.

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I-10 Mejora de servicios portuarios
Diversos proyectos de mejoramiento de la infraestructura de servicios.

2006-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Cisternas para almacenamiento de agua potable con el fin de 2007 2008
alimentar a más de un crucero simultáneamente
2 Adquirir un sistema contra incendios 2008 2009
3 Formular estudio sobre requerimientos de infraestructura 2007 2008

Logros esperados
1 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
2 Incrementar las áreas cesionadas, mejorar las oficinas e incrementar los ingresos
del puerto.
3 Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino
turístico más importante del Pacífico.
4 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.
5 Reducir al máximo las inconformidades con relación a la seguridad, la calidad y
afectación al medio ambiente.

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I-11 Mejora de seguridad portuaria
Proyecto para estudiar la vulnerabilidad del puerto y mejorar la seguridad.

2007-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Estudio de vulnerabilidad del recinto portuario. 2007 2008
2 Compra de equipos CCTV. 2006 2007
3 Colocación de reja perimetral. 2006 2007
4 Colocación de señalamientos. 2007 2008
5 Colocación de motores nuevos a la patrulla APIVAL. 2007 2007
6 Colocación de alarma sonora para la instalación portuaria. 2008 2009
7 Colocación de tubos fijos de contención en áreas de jardines. 2008 2008
8 Colocación de iluminación separada en tres niveles de 2007 2007
protección.
9 Compra de arcos detectores de metales. 2008 2009

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
3 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala
del Pacifico Americano.
4 Reducir al máximo las inconformidades con relación a la seguridad, la calidad y
afectación al medio ambiente.

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I-12 Desarrollo del capital humano
Evaluación y capacitación del personal para el logro de la estrategia

2006-2009

Actividades clave Inicio Fin

1 Desarrollar un nuevo procedimiento de capacitación basado 2006 2007


en el estudio de evaluación del desempeño realizado por la
entidad y en la metodología del BSC.

2 Crecimiento de la estructura organizacional de acuerdo a las 2006 2009


nuevas necesidades del puerto.

Logros esperados
1 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
2 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala
del Pacifico Americano.
3 Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y
ambientales
4 Obtener resultados positivos del programa de evaluación 3600
5 Que todos los empleados de la API realicen todas sus labores en apego a los
valores éticos y a la transparencia
6 Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la
gestión de la estrategia (Balanced Scorecard).

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I13 Aplicar el nuevo sistema tarifario por productividad
Analizar el nuevo sistema tarifario por productividad para determinar la
rentabilidad de la infraestructura del puerto.

2006-2011

Actividades clave Inicio Fin


1 Definir el programa de inversión del puerto con ampliaciones 2007 2009
de infraestructura.
2 Estimar márgenes de acción modificando las tarifas por el uso 2006 2007
de infraestructura.
3 Estudiar tarifas y tráficos de puertos competitivos. 2006 2007
4 Formular propuestas de tarifas. 2006 2007
5 Difundir, promover y coordinar con agentes la aplicación del 2006 2007
nuevo sistema tarifario.
6 Implantar el nuevo régimen tarifario. 2007 2007

Logros esperados
1 Atraer más clientes y consolidar los existentes, por la mejor relación coto-beneficio
y por la calidad de los servicios ofrecidos
2 Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable,
impulsando la generación de empleo e ingresos a través del incremento del
turismo de cruceros y náutico.
3 Consolidar la auto sustentabilidad financiera del puerto

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I14 Proyecto de Cesiones Parciales de Derecho (CEPADER)
Sustitución de Concesiones por Cesiones Parciales de Derechos.

2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Apoyo jurídico 2007 2008
2 Desarrollar actuaciones de consultoría, evaluación y control 2007 2008
3 Procedimiento, emisión de informes y elaboración de 2007 2008
propuestas de resolución
4 Supervisión de los procesos internos de gestión 2007 2008
5 Gestión de asuntos generales, seguimiento interior 2007 2008
6 Adecuación de procedimientos administrativos 2007 2008
7 Tramitación, control, actualización y seguimiento de 2007 2008
expedientes
8 Coordinación, guarda y custodia de expedientes 2007 2008

Logros esperados
1 Ofrecer a los clientes una mayor y mejor seguridad en el servicio.
2 Incrementar las áreas cesionadas
3 Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino
turístico más importante del Pacífico.

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I15 Consolidar la Integración del producto turístico de cruceros
Emprender acciones para mejorar la oferta turística y la infraestructura de apoyo
al turismo de cruceros para ofrecer un mejor servicio o una mejor alternativa a
las líneas navieras y una mejor atención a los pasajeros que desembarcan en el
Puerto

2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Realizar actividades de bienvenida a los cruceristas, en 2007 2008
coordinación con autoridades estatales y municipales.
2 Impulsar la creación de una oferta de destinos turísticos 2007 2008
diferenciados conjuntamente con autoridades municipales y
del Sector, así como con otras API´s del Pacífico
3 Promover con los prestadores de servicios la mejora en la 2007 2008
calidad de la oferta de servicios turísticos con el fin de
adecuarlos a los requerimientos de viajeros de cruceros

Logros esperados
1 Posicionar al Puerto como centro de bienvenida donde inicia la experiencia de los
cruceristas en el destino turístico
2 Mejorar y diferenciar a los tours (paseos) existentes para mejorar el nivel de
satisfacción de los cruceristas y garantizar la permanencia de las rutas de cruceros
existentes
3 Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
4 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
5 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala
del Pacifico Americano.
6 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
7 Consolidar una visión de los cruceros como producto integral
8 Mejorar la coordinación de oferentes de servicios turísticos en tierra para pasajeros
de cruceros, bajo un enfoque de producto compuesto.

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I16. Programa de mejora del perfil de negocios del Puerto
Emprender un nuevo esquema de comercialización de la API a partir de un plan
de negocios desarrollado a partir de los requerimientos del mercado
2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Formular e instrumentar un plan de negocios sustentado en 2007 2008
los requerimientos actuales y futuros de los clientes y del
mercado objetivo de la API
2 Adoptar un enfoque de ruta en las actividades de promoción y 2007 2008
comercialización de los servicios portuarios para cruceros.
3 Coordinar adecuadamente las actividades de promoción de la 2007 2008
actividad de cruceros en puertos mexicanos realizadas por los
distintos agentes del sector.

Logros esperados
1 Identificar y promover nuevos negocios a partir del desarrollo de actividades de
inteligencia comercial
2 Consolidar el posicionamiento del puerto ante los clientes actuales a partir de una
oferta de servicios ajustada a sus requerimientos específicos
3 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
4 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turísticos de escala
del Pacifico Americano.

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I17. Programa de promoción de la inversión en nuevos desarrollos turísticos y
portuarios para cruceros
Identificar, evaluar y proponer nuevos proyectos de desarrollo turístico portuario
para cruceros a partir de los requerimientos de infraestructura básica y
complementaria
2007-2008

Actividades clave Inicio Fin


1 Identificar y proponer nuevos negocios turísticos portuarios 2007 2008
para cruceros a partir de los requerimientos de las
embarcaciones y cruceristas que arriban al puerto
2 Evaluar el uso de mecanismos de financiamiento público y 2007 2008
privado de la inversiones para la construcción de
infraestructura portuarias para cruceros que complementen
los recursos de las APIS.

Logros esperados
1 Incrementar la derrama económica en el municipio y en la región generada por una
mayor oferta de servicios complementarios a los cruceristas que visitan Puerto
Vallarta
2 Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente
y estandarizando los servicios portuarios.
3 Incrementar las áreas cesionadas.
4 Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala
del Pacifico Americano.
5 Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
6 Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional,
conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
7 Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al
desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el puerto y las autoridades
de los tres niveles de gobierno.

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5. Anexos
5.1 Anexo 1

5.1.1. PLANOS

5.1.1.1. Plano General del Recinto Portuario Autorizado

5.1.1.2. Plano General del Recinto Portuario en Trámite.

5.1.1.3. Obras de Abrigo, Señalamiento Marítimo, Áreas de


Navegación.

5.1.1.4. Obras de Atraque

5.1.1.5. Vialidades y Conexiones con Otros Medios de Transporte

5.1.1.6. Áreas de Almacenamiento

5.1.1.7. Áreas Concesionadas

5.1.1.8. Usos de Suelo y Zonificación

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5.1.2. MOVIMIENTO PORTUARIO HISTORÍCO Y PRONÓSTICO DEL
PUERTO
Serie histórica de pasajeros por litoral
Sistema Portuario Nacional 1989 -2006

4,500,000
Pacífico

4,000,000 Golfo y Caribe

3,500,000

3,000,000

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

-
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Serie histórica de pasajeros


Puerto Vallarta 1989-2006

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

-
1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Movimiento de Cruceros en el País
2006

Cozumel, Ensenada,
38.60% 9.10%

Cabo San Lucas


Otros, 9.9%
10.20%
Mazatlán
8.0%

Puerto Vallarta
9.0%
Progreso, Acapulco,
2.90% 4.10%

Movimiento de Cruceros en el
Pacífico Mexicano
2006

Ensenada
23%
Cabo San Lucas
Otros
21%
1%
Huatulco
3%

Zihuatanejo
Mazatlán
4%
17%
Manzanillo
3% Puerto Vallarta
Acapulco 19%
9%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Evolución de embarque de pasajeros por crucero
promedio de Puerto Vallarta.
Litoral del Pacífico Mexicano
2,500 Pacífico
Pto Vallarta
Golfo y Caribe
2,000

1,500

1,000

500

-
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Pacífico 691 790 748 827 822 870 1,206 1,352 1,337 1,417 1,521 1,589 1,681 1,862 1,863 1,908 1,812 1,932

Pto Vallarta 891 985 917 1,021 1,077 1,146 1,285 1,372 1,488 1,619 1,784 1,914 1,992 2,094 1,981 2,001 2,099 2,142
Golfo y Caribe 948 1,028 1,179 1,302 1,213 1,213 886 910 954 1,036 1,061 1,142 1,410 1,854 2,002 2,146 2,185 2,338

EMBARCACIONES TURISTICAS

% Pasajeros por
AÑO Pasajeros Recorridos
Recorrido

1997 388,369 6,756 57


1998 386,744 7,272 53
1999 420,713 7,555 56
2000 412,737 8,072 51
2001 431,757 7,395 58
2002 429,793 7,388 58
2003 455,302 6,794 67
2004 502,599 7,874 64
2005 613,406 8,569 72

Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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DISTRIUCIÓN DE PASAJEROS EN PUERTO VALLARTA

39%

61%

• Pronóstico

El puerto dispone a partir del año 2007 para la operación de cruceros de una dársena general de
214,500 m2, aproximadamente, en la que quedarán incluidos, en su mayor parte, la dársena de ciaboga,
las de operaciones del Muelle 1, Muelle 2 y Muelle 3 donde atracarán los cruceros.

Los muelles tienen las siguientes dimensiones:

• Muelle 1: Longitud de atraque efectiva 202 m, ancho de plataforma de operaciones 12 m;


115,000 TBR, profundidad operativa de 10 m.

• Muelle 2: Longitud de atraque 200 m, ancho de la plataforma de operaciones 10 m;


115,000 TBR, profundidad operativa de 10 m.

• Muelle 3: Longitud de atraque 200 m, ancho de la plataforma de operaciones 10 m; 115,000


TBR, profundidad operativa de 10 m.

Esta infraestructura permitirá incrementar significativamente el movimiento de pasajeros y buques de


cruceros en el puerto, mejorar la eficiencia en la operación y elevar los índices de seguridad. A partir de la
oferta de servicios y el crecimiento esperado de la demanda de viajes de crucero en las rutas del Pacífico,
para los próximos años se estima que Puerto Vallarta tendrá los siguientes movimientos de cruceros y
pasajeros.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Cruceros

Proyecciones de arribos totales 2006-2025 Proyección total de pasajeros


TMCA 6.21% 2006-2025

Año Arribos Pasajeros


Año Base Medio Alto

2006 224 2006 470,400 470,400 478,800


2007 237 2007 497,700 501,900 518,700
2008 251 2008 527,100 503,400 562,800
2009 266 2009 558,600 569,100 611,100
2010 282 2010 592,200 606,900 661,500
2011 299 2011 627,900 644,700 716,100
2012 317 2012 665,700 686,700 777,000
2013 336 2013 705,600 732,900 842,100
2014 356 2014 747,600 779,100 913,500
2015 378 2015 793,800 831,600 991,200
2016 401 2016 842,100 884,100 1,073,100
2017 425 2017 892,500 942,900 1,163,100
2018 451 2018 947,100 1,003,800 1,262,100
2019 479 2019 1,005,900 1,068,900 1,367,100
2020 508 2020 1,066,800 1,138,200 1,400,700
2021 539 2021 1,131,900 1,211,700 1,518,300
2022 572 2022 1,201,200 1,291,600 1,644,300
2023 607 2023 1,274,700 1,375,500 1,780,800
2024 644 624 1/ 2024 1,352,400 1,465,800 1,929,900
2025 683 624 1/ 2025 1,434,300 1,560,300 2,091,600

1/ Capacidad limite de los muelles

Embarcaciones turísticas
Año Incremento anual Pasajeros totales

2006 38,086 651,492


2007 40,450 691,942
2008 42,962 734,904
2009 45,629 780,533
2010 48,463 828,996
2011 51,472 880,468
2012 54,667 935,135
2013 58,062 993,197
2014 61,667 1,054,864
2015 65,495 1,120,359
2016 69,562 1,189,921
2017 73,881 1,263,802
2018 78,468 1,342,270
2019 83,340 1,425,610
2020 88,515 1,514,125

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5.1.3. ENLACES MARITIMOS
En México existen dos zonas geográficas que resultan atractivas para los recorridos de cruceros; la que
abarca el Pacifico Mexicano y la del Caribe. Dentro de estas regiones se tienen diferentes rutas de
cruceros con una duración variable que puede ir de 1 a 7 días para la Riviera Mexicana y de 3 a 10 días
para el caso del Caribe.

La actividad de cruceros en nuestro país se realiza principalmente en 10 puertos, de los cuales destacan
los puertos que conforman el Caribe Mexicano que participan con el 63% de los pasajeros y el 60% de
los arribos; en particular, sobresale Cozumel, que por sí solo concentra el 45% de los pasajeros y el
42% de los arribos. Asimismo, los puertos de destino que integran el Pacífico Mexicano, participan con
el 39% de los arribos y con el 36% de los pasajeros, destacando el puerto de Cabo San Lucas seguido
por Puerto Vallarta y Mazatlán.

Como parte de la cadena turística del Pacifico Mexicano, Puerto Vallarta participa en las siguientes
rutas:

ƒ Tradicional de siete días: con origen y destino en las ciudades de Los Ángeles o San Diego y
escalas en Puerto Vallarta, Mazatlán y Cabo San Lucas.

ƒ Acapulco diez días: parte y arriba de Los Ángeles o San Diego con escala Cabo San Lucas,
Mazatlán, Acapulco, Manzanillo y Puerto Vallarta.

ƒ Acapulco once días: sale y llega a Los Ángeles o San Diego con escala Cabo San Lucas,
Huatulco, Acapulco, Manzanillo, Puerto Vallarta y Mazatlán.

ƒ Transcanal de reposicionamiento, de temporada baja: al inicio de la primavera, cuando


algunos cruceros del Caribe se integran a la ruta de Alaska, y al final del verano, cuando
regresan al Caribe.

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La situación de los puertos que conforman el Pacífico Mexicano presenta las características y
tendencias siguientes:

• Ensenada presenta una tasa de crecimiento del 11% durante los últimos 20 años fundado en
su importancia estratégica para los mercados con origen en Los Ángeles y San Diego, los
cuales requieren de su uso para cumplir con la legislación de Estados Unidos; dicho puerto,
además, ha sido incluido en las rutas de Vancouver y Seattle.

• Cabo San Lucas, con base en sus atractivos turísticos y su situación geográfica estratégica
para la industria, ha logrado incrementar su posición con la Riviera Mexicana.

• En contraste, Acapulco ha perdido participación de mercado: en 1987 participaba con el 21%


del movimiento de pasajeros del Pacífico mexicano y para el 2004 dicha participación se
redujo al 8%. Este destino turístico atiende principalmente las rutas transcanal.

• En el caso de Puerto Vallarta, su actual posicionamiento corresponde a un puerto de tránsito;


sin embargo, hace 6 años sirvió durante tres viajes de puerto de origen-destino para una ruta
corta de cabotaje, por lo que el enfoque será incrementar su infraestructura y modernizar los
servicios para promover su desarrollo como puerto origen y destino.

El sistema de operación actual de las líneas navieras ubica a Puerto Vallarta como puerto primario en el
mercado de 7 días, por lo que las salidas de cruceros desde los puertos base se dan los sábados y
domingos invariablemente, lo que se traduce en arribos simultáneos de hasta cuatro cruceros a Puerto
Vallarta..

Embarcaciones turísticas

Una de las principales diferencias que destaca a Puerto Vallarta con respecto a otras terminales
turísticas portuarias, es la coincidencia de dos tipos de tráfico, el de cruceros y el de embarcaciones
turísticas menores que ofrecen sus servicios en recorridos cortos por diferentes lugares de la Bahía de
Banderas, con origen y llegada en el recinto portuario concesionado a la API, el cual se conoce como
“embarcaciones turísticas”.

Los recorridos turísticos hacia diversos puntos de interés dentro de la Bahía de Banderas son: Los
Arcos, Las Animas, Quimixto, Yelapa, Pizota, Islas Marietas y las Caletas; adicionalmente, se ofrecen
los avistamientos de delfines y de ballenas (noviembre – marzo).

Cabe destacar que, por lo que se refiere a la atención de pasajeros, este tráfico representa el
movimiento más importante que tiene el puerto. Para los últimos años, este tráfico presenta una tasa de
crecimiento media anual del 2.5%.

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Estos viajes se realizan prácticamente todo el año, principalmente por las mañanas, con una duración
promedio de seis horas, con estadías en el puerto de treinta minutos para el embarque y desembarque
de los turistas y un promedio de 20 viajes al día.

El servicio es proporcionado por embarcaciones habilitadas para ese efecto de las que existen 29, con
una amplia gama de calidad y capacidad, encontrando naves de 10 metros de eslora con capacidad de
15 pasajeros y 2 tripulantes, hasta las mayores de 35 metros con 300 pasajeros y 10 tripulantes. El nivel
de servicio no ha variado sensiblemente durante los últimos años y sus clientes son fundamentalmente
los turistas que llegan por diferentes medios a Puerto Vallarta, aunque los que arriban por crucero han
aumentado su participación hasta alcanzar el 6.5%.

A pesar de que el volumen de pasajeros se ha incrementado en un 6% anualmente, no se ha


incrementado la capacidad por embarcación, sino que ha aumentado el número de embarcaciones y de
recorridos, lo que con lleva, desde el punto de vista portuario, a una mayor demanda de infraestructura.

Existen 34 embarcaciones locales con distintas longitudes de eslora, que van desde 8 metros hasta 33
metros, realizando sus recorridos en distintos horarios.

Actualmente, cuando se tienen arribos simultáneos de cruceros, se presentan problemas de embarque


de pasajeros, ya que tienen que compartir los muelles que normalmente utilizan. Para elevar los índices
de seguridad y los niveles de eficiencia operativa es preciso construir una Terminal especializada para
atender este tipo de embarcaciones.

Transporte terrestre y aéreo

La ciudad y puerto están comunicados básicamente por 2 carreteras; las principales son Puerto Vallarta
– Compostela con 132 kilómetros, a partir de este punto, a Tepic y Guadalajara; a estas ciudades se
tiene una distancia de 38 kilómetros y 237 kilómetros, respectivamente. La otra carretera, hacia el Sur,
comunica con Manzanillo en una distancia de 270 kilómetros.

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El principal medio de transporte utilizado por los visitantes para arribar a Puerto Vallarta es, para el
turismo nacional, el autobús con 78%, seguido del automóvil con 15%. Para el turismo extranjero, el
avión representa el más importante medio de transporte, con una participación de 85% del total, seguido
por los yates o cruceros con 9%.

En el año 2004, arribaron a Puerto Vallarta por avión 2´236,083 pasajeros, de los cuales 47% lo hizo al
través de vuelos internacionales, 28% por vuelos charter y 23% en vuelos nacionales. En cuanto al
número de vuelos, en ese mismo año, se realizaron 24,530, predominando los vuelos nacionales con
41%, seguido de los vuelos internacionales con 40% y los charter con 18%.

Por otra parte, los medios de conexión que ofrece el puerto a los turistas que hacen uso de sus
instalaciones, se refieren básicamente a la prestación de servicios turísticos, tales como: tour
operadores que ofrecen recorridos en autobuses a los principales puntos de atracción de la ciudad; sitio
de taxis autorizado; y, renta de autos. A continuación se detallan los mismos:

Cinco tour operadores


Una sociedad anónima que agrupa a 35 guías-chofer
Una sociedad cooperativa que opera con 42 unidades el servicio de taxis
Tres arrendadoras de autos.

De un crucero de 2000 pasajeros, la distribución aproximada por medio de transporte es la siguiente:

Distribución Personas Participación %

Tour autobuses 500 25.0


Tour embarcaciones 160 8.0
Taxis placas federales 700 35.0
Guías con vehículos 150 7.5
Renta de autos 50 2.5
Otros 440 22.0

2000 100.00
Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

Por lo que se refiere a los tour operadores, se considera que estos le asignan valor agregado al destino
y determinan en mayor o menor grado la atracción, interés y variedad del mismo, en este sentido, los
operadores de los paquetes o tours toman una gran importancia para el desarrollo de la actividad
turística de la terminal.

Actualmente, en los distintos puertos del Pacífico mexicano, se ofrece tours en el número que se indica
en la gráfica siguiente, en la cual destaca la variedad de opciones ofrecidas por Puerto Vallarta.

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30

30

25

20
14
15 12
10

10 7
5 5
5

0
Acapulco Cabo San Ensenada Huatulco Manzanillo Mazatlán Puerto Vallarta
Lucas

Estos tours se ofrecen a los pasajeros de los cruceros abordo de la embarcación y se contratan antes
de su arribo y se calcula que 25% de los mismos utilizan el servicio; este tipo de paseos se ha venido
incrementando, ya que ofrece una imagen de mayor seguridad en la atención de los turistas.

La oferta y diversidad de estos paquetes turísticos en tierra es variada; sin embargo, analizando las
posibilidades de desarrollo de estos servicios en Puerto Vallarta y en sus alrededores existe diversidad
de tours con un alto potencial de explotación como es el desarrollo de paseos ecológicos, culturales o
deportivos, por lo que es posible incorporar en la cartera de atractivos estos productos.

Cabe señalar que en la medida que se diversifiquen las posibilidades se podrá incrementar el atractivo
de Vallarta como destino de las rutas y consecuentemente consolidar la ruta de la Pacifico Mexicano y
particularmente puerto Vallarta en el contexto internacional.

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5.1.4. HINTERLAND Y FORELAND COMERCIAL
Hinterland

La importancia económica de Puerto Vallarta en el


entorno regional es ampliamente reconocida. Es el punto
nodal de desarrollo del Pacífico Mexicano, en la
confluencia de los estados de Jalisco y Nayarit.

Este puerto es el centro concentrador de las actividades


marítimo-portuarias, asociadas al turismo, de los referidos
estados. Su área de influencia es nacional, apoyada
principalmente en Guadalajara, la Ciudad de México y la
región del Bajío, debido a las facilidades que ofrece su
ubicación estratégica, condiciones climáticas, calidad y calidez de su tradición turística.

La distribución por sexo del turismo en Puerto Vallarta, corresponde al género masculino con un 60%, y
al femenino con el 40% restante, predominando esta tendencia tanto para el nacional como para el
extranjero. En cuanto a los rangos de edad de los visitantes tanto nacionales como extranjeros a este
destino turístico, destaca el rango de 26 a 35 años sobre los demás, con un 37% de la distribución total.

La principal razón por la que es visitado este destino tanto por el turista nacional como por el extranjero,
es para el descanso o placer, seguido por el desarrollo de negocios.

Por lo que respecta al alojamiento de visitantes de fin de semana, predominan los residentes de la
ciudad de Guadalajara. Este segmento poblacional se caracteriza por su desempeño en las actividades
náuticas, por lo que, invariablemente, son demandantes de servicios portuarios privados. Puerto Vallarta
supera en volumen de unidades a la infraestructura turística hotelera disponible en la capital del Estado.

De acuerdo a la información emitida por la Dirección de Informática y Estadística de la Secretaría de


Turismo del Gobierno del Estado de Jalisco, la afluencia turística registrada en el año 2004 en Puerto
Vallarta fue de 3,373,566 turistas, de los cuales 54% correspondió a turistas nacionales y el 46% a
extranjeros. De dicha afluencia, 56% se hospedó en los distintos establecimientos que para tal fin se
concentran en Vallarta, 24% llegó a casas particulares, y el 18% se encontraban en tránsito.

La oferta de hospedaje en el año 2004 fue de 202 establecimientos que representaron 20% del total del
estado de Jalisco. En cuanto al número de unidades rentables, estas fueron de 18,024, las cuales
representaron 39% del total del estado; destacando en este último punto, una oferta superior a la de la
zona metropolitana de Guadalajara. De dichas unidades rentables destacan con 58% las pertenecientes
a la hotelería en sus distintas categorías, y con 35% las correspondientes a condominios. Los hoteles de
4 estrellas son los que registran una mayor participación con 27% del total de las unidades rentables.

Los meses donde se registra una mayor afluencia de hospedaje en todas sus categorías, son de
diciembre a marzo por la temporada invernal, y el mes de julio por vacaciones de verano.

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Los principales lugares visitados por el turismo nacional y extranjero, son las playas y el centro de la
ciudad respectivamente. Adicionalmente, se ofrece al turista diversas opciones para su diversión y
esparcimiento.

Para el turista nacional representa un gran atractivo los recorridos que se realizan en embarcaciones
locales por los distintos puntos de la bahía, a quienes en una encuesta realizada en el año 2002 por la
Secretaría de Turismo del Estado de Jalisco, se obtuvo por la mayoría de los encuestados un grado de
satisfacción de excelencia por el servicio recibido.

Es digno de mencionarse que el grado de escolaridad, tanto de los turistas nacionales como de los
extranjeros que visitaron Puerto Vallarta, tienen por lo menos estudios universitarios, representando
estos al 45% del universo.

En relación al nivel socioeconómico de los turistas nacionales, la mayoría de ellos está considerado con
ingresos o nivel de vida medio, registrando un ingreso anual familiar que varía desde $7,900.0 dólares
hasta $23,800.0 dólares (considerando un tipo de cambio de $10.5 pesos por dólar). El ingreso medio
aproximado de los visitantes extranjeros fue de $60,000.0 a $80,000.0 dólares anuales.

Respecto a la oferta de servicios turísticos complementarios en Puerto Vallarta, destaca el de guías de


turistas, seguido por las agencias de viajes. En cuanto a los servicios de alimentos y bebidas, el
principal giro demandado por el turista, es el de restaurantes.

El origen principal del turismo nacional, proviene en primer lugar del estado de Jalisco, con 46%,
seguido del Distrito Federal con 7%. En cuanto a los visitantes extranjeros, la gran mayoría procede de
los Estados Unidos de Norteamérica 73% particularmente de los estados de California, Illinois y Texas;
15% corresponde a Canadá cuya participación se distribuye en los estados de Colombia Británica,
Ontario y Alberta. La estancia promedio del turista es de 4.23 días, la mayor de todo el estado de
Jalisco.

El gasto promedio diario de los visitantes que se hospedan en un hotel es de $720 pesos; llegando a ser
de hasta $808 pesos por el turista extranjero, y de $575 por el nacional.

El empleo generado por la actividad turística en el año 2004 fue de un poco mas de 26 mil empleos
directos, y más de 60 mil indirectos, aproximándose estas cifras a los reportados en la zona
metropolitana de Guadalajara. En el año 2004 la derrama económica derivada de la actividad turística
alcanzó una cifra aproximada de 8 mil 197 millones de pesos, en donde el 64% provino del turismo
extranjero y el 36% del nacional.

En resumen, la zona de influencia del puerto de Puerto Vallarta se caracteriza por ser un centro turístico
que se ha consolidado como una opción vacacional tanto para el turista nacional como para el
extranjero; que cuenta con infraestructura y servicios relacionados suficientes para atender la demanda
actual de los visitantes; casi una tercera parte de los turistas que visitan Puerto Vallarta demandan
alguna actividad relacionada con el puerto; la ciudad cuenta con valores arquitectónicos típicos
mexicanos que le reportan un valor agregado a la ruta de cruceros, y que forma parte de la Riviera
Mexicana.

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Foreland

La globalización de las economías y el desarrollo tecnológico de


los sistemas de transporte y su impacto directo en la
competitividad de los flujos comerciales entre los países,
marcan las directrices en el comportamiento actual y futuro de la
industria del transporte marítimo en el mundo. Estos factores
están íntimamente relacionados con el crecimiento económico
de los países. La industria de los cruceros es, probablemente, el
negocio turístico náutico más exitoso de las últimas tres
décadas; de 1980 a la fecha, ha experimentado un crecimiento anual del orden de los 8.4 puntos
porcentuales (GP Wild Limited 2004), desde este año, más de 82 millones de personas han realizado
algún viaje en crucero, 37% del total en los últimos cinco años”.

Las alianzas estratégicas entre líneas navieras, las economías de escala y la construcción de
embarcaciones con mayor capacidad son los signos de cambio más significativos en el transporte y el
comercio internacional, lo que a su vez ha motivado que, para los próximos años, se prevea la
necesidad de contar con puertos relativamente más grandes, con mayor infraestructura y con servicios
más eficientes, seguros y competitivos

Las empresas navieras más pequeñas se han visto afectadas por la formación de alianzas entre las
líneas navieras de mayor importancia, lo cual esta ocasionando la formación de grandes compañías en
la industria de la transportación marítima, por lo que la competencia se está incrementando debido a
que continuamente se incorporan embarcaciones que han sido desplazadas de los flujos de alta
concentración a prestar servicios en mercados tradicionales en los cuales anteriormente no competían.

Algunos de los indicadores que mejor representan estas tendencias son:

• El tamaño de los barcos se ha incrementado notablemente en los últimos 10 años.

• Recientemente se han llevado a cabo fusiones y adquisiciones entre las empresas navieras,
cuyo resultado ha sido la formación de importantes consorcios que controlan más del 50% del
mercado de cruceros.

• Prácticamente, todos los proveedores de la industria marítima tienen tasas de crecimiento alto;
por ejemplo, en la construcción de barcos y en la renta de embarcaciones, entre otros.

• Como respuesta a las anteriores condicionantes, los gobiernos de distintos países han dado
mayor prioridad a la promoción de sus políticas de fomento al turismo de calidad internacional,
han mejorado los servicios de atención al transporte marítimo y han promovido la inversión
privada y la especialización de terminales portuarias para hacerlas más eficientes,
incrementado la competencia y la creación de más y mejores fuentes de empleo.

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En el aspecto económico, las expectativas de la industria turística del mercado norteamericano y
canadiense se estiman en 85 mil millones de dólares en los próximos 5 años, de los cuales, 57 mil
millones de dólares provendrán de la industria de cruceros. Estas cifras, se refieren únicamente a la
adquisición de los diversos paquetes y la derrama económica que generará la industria turística en
dichos países.

Estados Unidos es hoy en día el principal mercado de cruceros en el mundo, con más de 6 millones de
paseantes, cifra que se elevará muy posiblemente a 8 millones en el transcurso de está década. En
consecuencia, los pasajeros atendidos por líneas navieras, desde y hacia Estados Unidos, alcanzarán
una tasa media histórica del 10%, ritmo que influye, en general, a toda la industria, ya que ese país
representa el 75% del mercado mundial de cruceros.

En este tipo de industria se ha generado un esquema de costos sumamente sensible, debido


fundamentalmente a su enorme frecuencia de movimientos y al clima de competencia que actualmente
prevalece entre las líneas navieras, por lo que las opciones de servicio, precio y calidad, son factores
cada vez más importantes en la elección de un destino y en la conformación de una ruta.

Factores específicos como la cantidad de terminales portuarias que se han habilitado; las islas privadas,
que las propias líneas navieras han convertido en puntos de visita y sus propias terminales; los buques
más antiguos, que son ubicados en mercados diferentes al norteamericano o simplemente retirados por
no cumplir con el convenio SOLAS; y la entrada en operación de los megacruceros con capacidad de
cuatro mil pasajeros y eslora hasta de 300 metros deberán tomarse en cuenta ya que impactarán sin
duda en el dimensionamiento y concepto de las actuales terminales de cruceros, ya sea en los puertos
“base” (home ports) o en los puertos “de escala” (call port).

Uno de los factores a considerar es que la actual industria de cruceros ofrece servicios a una escala
masiva, donde la creciente capacidad de las embarcaciones, que a su vez se han convertido en un
atractivo adicional tan importante como los destinos, genera una mayor y variada oferta, que se ha
incrementado de manera significante en los últimos años.

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5.1.5. CESIONARIOS Y PRESTADORES DE SERVICIOS
Nombre de la persona física o moral a Plazo del
Objeto del Contrato Contraprestación
la que se le asigna el contrato Contrato
PASEOS A CABALLO EN ENE/01/2007 $2,516
PAMELA ANN LAMKIN PHILBRICK DIF. RANCHOS DE LA Uso de suelo y servicios
CIUDAD DIC/31/2007
comunes

GUÍASDE TURISTAS RECORRIDOS TURISTICOS ENE/01/2007 $2,271


Uso de suelo y servicios
DE PUERTO VALLARTA GUÍAS CHOFER DIC/31/2007
comunes
ENE/01/2007 $2,541
DEPORTES ACUATICOS DE MEXICO SA DE
DIST.PUB. CHICO´S Y ATV´S Uso de suelo y servicios
CV DIC/31/2007
comunes
PROMOCION CLUB DE
ENE/01/2007 $2,264
PROMOTORA TURISTICA PLAYA Y
Uso de suelo y servicios
MEXICANA SA DE CV ACTIVIDADES ACUATICAS DIC/31/2007
comunes

ENE/01/2007 $5,019
DIST. PUB. O´BRIENS Y SR.
MACÍAS ROSALES Y CÍA. S.C.
FROGS Uso de suelo y servicios
DIC/31/2007
comunes
ENE/01/2007 $2,737
OPERADORA HARD ROCK, S.A. DIST.PUB. HARD ROCK Uso de suelo y servicios
DIC/31/2007
comunes
DIS. PUB. REST. BLUE
MARIA KATINA DEMERUTIS ENE/01/2007 $2,660
SHRIMP
Uso de suelo y servicios
DE LA MORA DIC/31/2007
comunes
VENTA DE JOYERIA Y ENE/01/2007 22,001.33
PIEDRAS PRECIOSAS DIC/31/2007 8 % s/vtas
ORODIAMANTE DE VALLARTA SA DE CV
Uso de suelo y servicios
comunes

VENTA DE ENE/01/2007 $8,121.00


Uso de suelo y servicios
MARIA YOLANDA BUCIO HERNANDEZ DIC/31/2007
JOYERIA Y ARTESANIA comunes
AV DE ACCESO Luz de acuerdo al consumo
VENTA DE ENE/01/2007 $6,875.00
Uso de suelo y servicios
ALEXIS GUEVARA LOMELÍ DIC/31/2007
JOYERIA Y ARTESANIA comunes
AV DE ACCESO Luz de acuerdo al consumo
CONSORCIO J.C., S.A.DE C.V. RENTA DE AUTOS ENE/01/2007 $2,352
Uso de suelo y servicios
DOLLAR DIC/31/2007
comunes

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Nombre de la persona física o moral a Plazo del
Objeto del Contrato Contraprestación
la que se le asigna el contrato Contrato
AUTOCORA SA DE CV RENTA DE AUTOS ENE/01/2007 $2,539
Uso de suelo y servicios
QUICK DIC/31/2007
comunes

ARTURO HERNÁNDEZ MACIAS RENTA DE MINI JEEP ENE/01/2007 $2,454


Uso de suelo y servicios
DIC/31/2007
comunes
ENE/01/2007 $6,379.00
MODESTA REYNOSO SERVICIOS DE SPA Uso de suelo y servicios
DIC/31/2007
comunes

UNION DE VENDEDORES DE ARTESANIAS DE


VENTA ARTESANIAS 01 ENE 2005-31
LA TERMINAL MARITIMA DE PUERTO $909,092.28 AÑO 2007
1,276.80 m2 DIC 2007
VALLARTA, A.C.

VENTA DE ARTICULOS ENE/01/2007 $6,925.00


Uso de suelo y servicios
MARTIN GILBERTO MORENO CARRANZA DIC/31/2007
NÁUTICOS comunes
AV. DE ACCESO Luz de acuerdo al consumo
VENTA DE FEB 01/2007 $5,773.00
Uso de suelo y servicios
AUTENTICO ARTE MEXICANO SA DE CV
ARTESANIAS MEXICANAS DIC/31/2007 comunes

AV DE ACCESO Luz de acuerdo al consumo


GERARDO ANDRADE AGUIRRE VENTA DE ARTÍCULOS DE FEB 01/2007 $3,128.12
Uso de suelo, servicios
PLAYA DIC/31/2007 comunes y
energia eléctrica
VENTA ARTICULOS FEB 01/2007 $10,893.00
Uso de suelo y servicios
ADARGATIS, S.A DE C.V.
EMBARCACION DIC/31/2007 comunes

MARIGALANTE Luz de acuerdo al consumo


CYBER, CASA DE ENE/01/2007 $14,432.00
OPERATEL CENTROS DE VANGUARDIA CAMBIO Y TELEFONIA DIC/31/2007 Uso de suelo del local
SA DE CV DE LARGA DISTANCIA y terraza, servicios
NACIONAL E
INTERNACIONAL comunes y energía
eléctrica
ENE/01/2007 $3,174.67
UNIÓN DE EXPENDEDORES DE BOLETOS
PARA EXCURSIONISTAS EN EMBARCACIONES VENTA DE BOLETOS DE Uso de suelo, servicios
DIC/31/2007
DE TURISMO Y SIMILARES DE PUERTO CRU- comunes y
VALLARTA CEROS TURÍSTICOS
LOCALES energia eléctrica
UNIÓN DE EXPENDEDORES DE BOLETOS
ENE/01/2007
PARA VTA DE BOLETOS $977.00
Uso de suelo y servicios
EXCURSIONISTAS EN EMBARCACIONES DE DIC/31/2007
RECORR. CRUC. LOCALES comunes
TURISMO Y SIMILARES DE PUERTO VALLARTA

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Nombre de la persona física o moral a Plazo del
la que se le asigna el contrato Objeto del Contrato Contrato Contraprestación
UNIÓN DE EXPENDEDORES DE BOLETOS
PARA VENTA DE BOLETOS ENE 01/2007 $7,291.00
Uso de suelo y servicios
EXCURSIONISTAS EN EMBARCACIONES DE
DE CURCEROS LOCALES DIC/31/2007 comunes
TURISMO Y SIMILARES DE PUERTO VALLARTA Luz de acuerdo al consumo
OFICINA EMPRESA ENE/01/2007 $3,413.50
Uso de suelo, servicios
VALLARTA NÁUTICA, S.A. DE C.V. DIC/31/2007
AMARRE DE CABOS comunes y

Y LANCHAJE energia eléctrica


ENE/01/2007 $5,577.92
SINDICATO NACIONAL DE PILOTOS DE Uso de suelo, servicios
DIC/31/2007
PUERTO OFICINA DEL PRACTICO DE comunes y

PUERTO energia eléctrica


SOCIEDAD COPERATIVA OFICINAS DE ENE/01/2007 $5,773.00
Uso de suelo y servicios
AUTOTRANSPORTES COSTA DE VALLARTA DIC/31/2007
SERVICIO DE TAXIS comunes
S. C. L. AV DE ACCESO Luz de acuerdo al consumo
$1,742.97
Uso de suelo, servicios
DR. JOSE LUIS VALDEZ CASTAÑEDA
OFICINA AGENTE ABR/ 01/2007 comunes y
CONSIGNATARIO DIC/31/2007 energia eléctrica
ADMINISTRACIÓN LOCAL ENE/01/2007
SERVICIO POSTAL MEXICANO DE CORREOS DIC/31/2007 $0.00

VENTA DE ALIMENTOS ENE/01/2007 $18,253.75


Uso de suelo, servicios
DIC/31/2007
CARMEN MARGARITA ROMO PÉREZ Y VARIOS comunes,
A TURISTAS DE CRUCEROS agua y energía
LOCALES. eléctrica
VENTA DE BEBIDAS ENE/01/2007 $7,037.08
Uso de suelo, servicios
GREGORIO BRITO GARCIA DIC/31/2007
EXPLANADA DE comunes y

CRUCEROS energia eléctrica


ENE 01/2007 $11,304.50
Uso de suelo, servicios
ADARGATIS, S.A. DE C.V.
COCINA PARA SUS DIC/31/2007 comunes, agua y
CRUCEROS LOCALES. luz de acuerdo al consumo
ENE 01/2007 $7,871.30
Uso de suelo, servicios
ELIZABETH MENA ESPARZA CAFETERÍA DIC/31/2007 comunes,
agua y energía
eléctrica

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


88
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Nombre de la persona física o moral a Plazo del
la que se le asigna el contrato Objeto del Contrato Contrato Contraprestación
VENTA DE ALIMENTOS ENE 01/2007 $5,648.08
Uso de suelo, servicios
Y AVITUALLAMIENTO DIC/31/2007 comunes,
MARIA MICAELA ACEVES OROZCO EN LOS PEINES agua y energía
eléctrica
ENE 01/2007 $3,206.65
Uso de suelo, servicios
JOSÉ DE JESÚS BOBADILLA PALOMERA VENTA DE ALIMENTOS DIC/31/2007 comunes,
agua y energía
eléctrica
VENTA DE CAFÉ EN
ENE/01/2007 $2,875
GRANO, MOLIDO
CAFÉ YOLANDA SUPERIOR DEL PACÍFICO SA
DE CV Y PREPARADO DE DIF. Uso de suelo, servicios
DIC/31/2007
FORMAS comunes y energía eléctrica

MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $1,003.00


Uso de suelo y servicios
GRUPO NAVIERO DE LA BAHIA S.A. DE C.V.
CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes
CRUCEROS LOCALES
MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $994.00
Uso de suelo y servicios
SEBASTIAN MICHEL IBARRA
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES
MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $992.00
Uso de suelo y servicios
YATES YELAPA, S.A. DE C.V.
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES
MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $2,120.00
Uso de suelo y servicios
ADARGATIS, S.A DE C.V.
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES
MODULO DE ATENCION A ENE 01/2007 $987.00
Uso de suelo y servicios
GUILLERMINA SALCEDO MUÑOZ
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES
MÓDULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $1,978.00
Uso de suelo y servicios
VALLARTA ADVENTURE, S.A. DE C.V.
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES
MODULO DE ATENCION A ENE 01/2007 $996.00
Uso de suelo y servicios
JOSÉ LUIS JOYA RODRIGUEZ
SUS CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes

CRUCEROS LOCALES

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Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Nombre de la persona física o moral a Plazo del
la que se le asigna el contrato Objeto del Contrato Contrato Contraprestación
MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $990.00
Uso de suelo y servicios
TURISMO RECEPTIVO DE LA BAHÍA SA DE CV
SUS CLIENTES PARA DIC/31/2007 comunes

EMB KONTIKI
CRUCEROS DE PESCA DEPORTIVA MODULO DE ATENCION A ABRIL 01/2007 $1,377.00
Uso de suelo y servicios
DE PUERTO VALLARTA S.A DE CV
CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes
EMBARCACIONES LOCALES Luz de acuerdo al consumo
ENE 01/2007 $9,523.00
ESTACIONAMIENTO No. 2 DIC/31/2007 Ó 25%/ 35%
JOSÉ ANDRÉS FAMANÍA SÁNCHEZ Uso de suelo y servicios
comunes

Luz de acuerdo al consumo


ENE 01/2007
JUAN PEÑA DAVALOS ACCESO PEATONAL A SUS DIC/31/2007 $7,805.00
EDIFICIOS DE LA PLAZA. Uso de suelo
ENE 01/2007
BANCO MERCANTIL DEL NORTE S.A. CAJERO DIC/31/2007 $945.00
Uso de suelo
ALMACEN PARA ENE 01/2007 $5,875.90
Uso de suelo, servicios
ADARGATIS, S.A DE C.V.
EMBARCACION DIC/31/2007 comunes

MARIGALANTE y energía eléctrica


SERVICIOS METROPOLITANOS DE MODULO DE ATENCIÓN A ENE 01/2007 $738.00
Uso de suelo y servicios
OCCIDENTE S.A DE C.V.
CLIENTES DE DIC/31/2007 comunes
SERVICIO DEL TURIBUS

Nota: La contraprestación no incluye I.V.A.

NOTA:
Debido a los movimientos que se generan por cambios de giro y dado el tamaño de los locales, los nombres de los
cesionarios varían frecuentemente, por lo que estas listas son de carácter informativo. Todos ellas se refieren a las
áreas comerciales de uso común.

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90
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NOMBRE DE LA PERSONA FÍSICA Ó PLAZO DEL
OBJETO DEL CONTRATO CONTRAPRESTACIÓN
MORAL CONTRATO

01 AGO 2006
VALLARTA NAUTICA, S.A. DE C.V. Lanchaje 7% sobre ingresos
31 JUL 2007

ABR/01/2007 6 % sobre
YATES YELAPA S.A. DE C.V. Lanchaje
DIC/31/2007 facturación más IVA
01 NOV 2006
VALLARTA NAUTICA, S.A. DE C.V. Amarre de Cabos 7% sobre ingresos
31 OCT 2007
01 AGO 2006
SR. JULIO MELCHOR GARCIA Amarre de Cabos 7% sobre ingresos
31 JUL 2007
Extracción de Aguas 21 AGO 2006
SR. JUAN JOSÊ PEÑA PALACIOS 25% sobre lo facturado
Residuales 20 AGO 2007
DISTRIBUIDORA CENTRAL DE DIESEL DE 01 ENE 2007
Entrega de Combustible $ 787.50 + I.V.A
VALLARTA SA DE CV 31 DIC 2007
Abastecimiento de 10 FEB 2007
NAVAL MEXICANA SA DE CV 7.5 % sobre lo facturado
Combustibles y Lubricantes. 10 FEB 2008
B.B.G COMUNICACIÓN, S.A DE C.V. Operar 13 Casetas ENE/01/2007 $8.00 USD
Telefónicas DIC/31/2007 Por llamada iva incluido
INDUSTRIA NACIONAL DE LUBRICANTES SA Extracción de Aceites 01 ENE 2007
13% sobre lo facturado
DE CV Quemados 31 DIC 2007
Extracción de Aceites 01 SEP 2006
SR. JUAN JOSÊ PEÑA PALACIOS 13% sobre lo facturado
Quemados 31 AGO 2007
Avituallamiento de Provisiones 01 ENE 2007 $ 1,500 por trimestre mas
JOSE LUIS VALDEZ CASTAÑEDA
a los Buques 31 DIC 2007 IVA
01 ENE 2007
Avituallamiento de Provisiones 15 MAY 2007 $ 1,500 por trimestre mas
VIAJES VIVA TOURS SA DE CV
a los Buques 01 SEP 07 IVA
31 DIC 07

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Polígono y Razón Social Vigencia Objeto Observación.
PÒLIGONO 1: 1/01/2005 al Venta de Artesanías Cesión parcial de derechos
UNION DE VENDEDORES DE 31/12/2007
ARTESANIAS DE LA TERMINAL
MARITIMA DE PUERTO
VALLARTA A.C.
POLIGONO 9: DESARROLLOS 5/12/1993 a Construcción, instalación y Cuenta con una Concesión de la SCT.
TURÍSTICOS 5/12/2013 operación de 130 Slips
RECREACIONALES (muelles inertes), 3 zonas A partir del 2007, se comenzaron las pláticas con la
PANAMERICANOS S.A DE C.V. de botado, 5 zonas de empresa para poder celebrar un contrato de cesión
atraque para parcial de derechos antes de la conclusión de la
embarcaciones turísticas vigencia de su concesión.
en la marina ISLA
IGUANA
POLIGONO 10: IMPULSORA 15/04/1988 a Construcción operación y Cuenta con una Concesión de la SCT.
TURÍSTICA DE VALLARTA 14/04/2008 explotación de una marina
S.A DE C.V. turística. Existe un contrato de cesión parcial de derechos
que se encuentra en registro ante la Dirección
General de Puertos. Se encuentra suspendido por la
falta de acreditación de todos los pagos realizados
durante la vigencia de la concesión otorgada.
POLIGONO 12: 29/06/1993 a Horca de pesca deportiva, Cuenta con una Concesión de la Secretaría de
CLUB DE YATES 30/06/2003 terraza, parte de una Desarrollo Social SEDESOL (SEMARNAT).
alberca y pórtico.
La empresa no tiene actividad desde el año 2001.
Se procederá a solicitar la recuperación de áreas
ante la Dirección General de Puertos.
POLIGONO 13: CLUB No cuenta con cesión, inmobiliaria, se debe
EMBARCADERO PACIFICO regularizar.
POLIGONO 14: HOTEL MAYAN A partir del en poder de esta entidad. Cuenta con una Concesión de la Secretaría de
PALACE año 2000. Desarrollo Social SEDESOL (SEMARNAT).
Se tiene entendido que tenía una concesión
otorgada por la Secretaría de Desarrollo Social,
Actualmente SEMARNAT que concluyó su vigencia
en el año 2000, de la cual se desconocen las
condiciones y los términos en los que les fue
otorgada por no encontrarse
POLIGONO 15: OPEQUIMAR S. 20/05/1987 al Construcción y uso de tres Cuenta con una Concesión de la SCT.
A. DE C. V. 19/05/2007 muelle para reparaciones
navales, muelles para
recinto fiscalizable, muelle Se encuentra en trámite la celebración de un
para venta de combustible contrato de cesión parcial de derechos.
caseta para venta de
combustible, travelift y
otras obras relacionadas
con la actividad.
POLIGONO 16: IMPULSORA Se requiere celebrar un contrato de cesión parcial
TURÍSTICA DE VALLARTA 31/10/1994 al Jardín, protección y ornato. de derechos.
S.A DE C.V.HOTEL HOWARD 30/10/2004
JOHNSON (ANTES HOTEL
NAUTILIUS)
XTRA INMUEBLES S. A. DE C. V. ha solicitado un
POLIGONO 17: contrato de cesión parcial de derechos para operar
una marina con una superficie de 20, 842 metros
cuadrados.
ACCESO A ISLA IGUANA. Superficie de 2,047.163 metros cuadrados ubicada
en el acceso a Isla Iguana que colinda con la
entrada a “Los Peines”.
POLIGONO 10: IMPULSORA
MARINA $ 4 715 938 de Contraprestación anual.
TURÍSTICA.
TURISTICA Contraprestación anual
DE VALLARTA S.A DE C.V

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Servicios a las embarcaciones.

Política
Servicio
de Ingreso
Pilotaje Libre Entrada
Lanchaje Libre Entrada
Remolque Libre Entrada
Amarre y desamarre de cabos. Libre Entrada
Suministro de combustible a embarcaciones Libre Entrada
Agua potable Libre Entrada
Recolección de basura Libre Entrada
Recolección de aguas residuales Libre Entrada
Avituallamiento Libre Entrada

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5.2 Anexo 2

5.2.1. PROGRAMA DE INVERSIÓN Y COMPROMISOS DE MANTENIMIENTO DEL


CONCESIONARIO Y CESIONARIOS
Programa de Inversión
Terminal / Monto Total Fuente de
Proyecto 2007 2008 2009 2010 2011 2012
instalación ( MDP ) Financiamiento

Construcción de Terminal de
Terminal de pasajeros con servicios turísticos 133.3 133.3 133.4 400 Privada
cruceros Muelle 1 de clase mundial

Terminal de Construcción de Edificio Terminal 20 20


con servicios turísticos, 40 Recursos propios
cruceros Muelle 2 estacionamiento, agua potable
Construcción de Cisterna, área de 8.5 8.5
Terminal de servicios, subestación, iluminación, 17 Recursos Propios
cruceros Muelle 3 y construcción de un duque de alba
Es necesario construir un nuevo 6.5 6.5
Armada de México muelle para poder instalar el duque 13 Recursos Fiscales
de alba
Adquisición de terreno y 22.3 22.3 22.4
Escuela Construcción de instalaciones para 67 Recursos Fiscales
secundaria servicios turísticos

Baldío Construcción de Terminal y Muelles 20 20 40 Recursos Propios


Muelle de los Habilitación de Estacionamiento, 3 3
Área de servicios turístico
6 Recursos Propios
Peines
0.5
Marina 0.5 1 Cesionarios

Tres mares Marina Por definir Cesionarios

3.7 3.7 3.6


Las Piedras Posiciones de atraque 11 Cesionarios

13.33 13.33
Polígono 5 Terreno por adquirir 13.33 40 Recursos fiscales

Servicios portuarios, 3.3 3.3 3.4


Polígono 19 estacionamientos, comercios
10 Cesionarios

0.33 0.33 0.34


Polígono 21 Embarcaderos 1 Cesionarios

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Programa de Mantenimiento
Monto
Cesionario / Instalación 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Localización Total
Operación Portuaria mdp mdp mdp mdp mdp mdp
( mdp )

Terminal de
Polígono 1 API Vallarta 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 12,000.00
cruceros
Terminal de
Polígono 2 API Vallarta 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 9,000.00
cruceros
Terminal de
Polígono 3 API Vallarta 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 9,000.00
cruceros
6,500.00 6,500.00 13,000.00
No forma parte del Armada de
Polígono 4 recursos
recinto portuario México
fiscales
n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 8 No existe Vialidad
Concesión SCT n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 9 Marina
hasta 2013
Impulsora turística n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 10 de Vallarta, S.A. de Marina
C.V.
Polígono 11 n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Vários Comercios
Por regularizar
Impulsora turística n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 12 de Vallarta, S.A. de Inmobiliario
C.V.
Club embarcadero n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 13 Hoteleria
Pacífico
Instalaciones n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 14 Hotel Mayan Palace complementari
as hoteleras
Actividades n/A n/A n/A n/A n/A n/A N/A
Polígono 15 OPEQUIMAR
náuticas
Nautilius n/A n/A n/A n/A n/A n/A
Polígono 16 Hotel N/A
Por regularizar
n/A n/A n/A n/A n/A n/A Por definir
Polígono 17 Tres mares Marina Inversión
privada
Cable n/A n/A n/A n/A n/A
Polígono 20 ITV n/A N/A
submarino
Servidumbre
Polígono 22 No N/A
de paso

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Descripción de polígonos y proyectos de inversión
1. Terminal 1

La conforma la parte en la que se han venido desarrollando las principales actividades


portuarias a las que arriban el mayor número de cruceros y en la que se realiza el movimiento
de embarcaciones turísticas que realizan recorridos por la bahía.

En ella se localizan las oficinas de la API, los comercios, restaurantes, bodegas y patios. La
superficie es de 70,865 m². Se ubica también un mercado de artesanías y estacionamientos.
En esta superficie tiene el acceso principal al puerto y colinda con un edificio comercial y
distintos negocios.

En la parte más antigua del muelle 90m deben repararse, ya que está construido a base de
pilotes de tubo de acero en su mayoría en mal estado.

El uso del suelo se mantendrá básicamente como de uso comercial, y la realización de


proyectos mayores está sujeto primeramente a la reparación del muelle.

Por las restricciones que establece el Código PBIP será necesario que las embarcaciones
turísticas se reubiquen en otra zona del puerto.

2. Terminal 2

Corresponde a las áreas cercanas al nuevo Muelle 2 y comprende 21,325 m² de superficie.


Por ello es el espacio que ofrece posibilidades de construir un edificio terminal para constituir
el destino como puerto de embarque.

Se prevé otorgar una cesión parcial de derechos para que un inversionista privado realice el
proyecto. La parte débil del mismo es que resulte rentable, ya que los ingresos se
concretarían al cobro de los distintos espacios comerciales y otros ingresos. Para el acceso al
público en general deberán eliminarse adecuadamente las áreas permisibles. Una opción es
que el proyecto lo realice la API en dos o tres etapas, principalmente el área comercial y
posteriormente el edificio terminal.

3. Terminal 3

Se refiere a la superficie del nuevo Muelle 3 y comprende 14,183 m² de superficie, que


inicialmente tendrá menos movimiento de cruceros. Temporalmente sólo podrán arribar
embarcaciones de hasta 240 m de eslora por la falta de un duque de alba que será constituido
una vez que se autoricen recursos para un nuevo muelle de la SEMAR, ya que argumentan
que se inhabilitará el actual.

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En el área se considera la construcción de algunos locales para servicios turísticos y algunos
comerciales.

4. Armada de México (no forma parte del recinto portuario)

Superficie de 40,702 m² aproximadamente, cuenta con un muelle a base de duques de alba y


una rampa para botar embarcaciones interceptoras.

Ha solicitado se construya un muelle para embarcaciones oceánicas dado que el muelle actual
puede quedar en condiciones difíciles de operación por el duque de alba.

Recientemente se realizó un dragado de hasta 7m en el área cercana a sus instalaciones.

5. Turismo Náutico (terreno por adquirir)

Existe una superficie actualmente ocupada por una escuela secundaria técnica de 17,119 m²,
esta área fue donada a la Secretaría de Educación Pública.

El Departamento Jurídico, sección Bienes e Inmuebles de la SEP Jalisco, ha manifestado


aceptar su reubicación mediante varias condiciones, tales como: intercambio por otro terreno
adecuado, construcción de instalaciones para 600 alumnos. Para concretar este proyecto es
necesaria la coordinación de los tres niveles de gobierno.

6. Turismo Náutico (terreno por incorporar)

En el año 2006 se adquirió una superficie de 9,819 m² colindante con el recinto portuario, el
cual se destinará a la construcción de una terminal para embarcaciones turísticas,
aprovechando el frente de agua de la parte posterior de la escuela secundaria para la
construcción de los muelles.

7. Muelle “Los Peines”

Con una superficie de 17,767 m², cuenta con dos muelles para embarcaciones menores de
pesca deportiva, lanchas rápidas básicamente de uso público. Fue concesionado a la API en
el año de 1999. Existen instalaciones comerciales y estacionamiento. Actualmente atracan
130 embarcaciones y las instalaciones y superficie en tierra es insuficiente para atender las
necesidades de los usuarios.

8. Vialidad (por regularizar)

Existe una superficie de 2,047 m² que sirve de acceso básicamente al condominio Isla Iguana,
el cual forma parte del recinto portuario y debe ser regularizado.

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9. Isla Iguana, Puerto Iguana y Punta Iguana (Marina)

Existe una concesión a favor de Desarrollo Turísticos Panamericanos, S.A. de C.V.


(DESTURPA), para una marina con 130 slips con vencimiento en diciembre de 2013. Con una
superficie de 19,023 m².

10. Marina Vallarta

Se trata 9,283.1 m² de superficie terrestre y 38,454.1 m² de área marítima para atraque de


embarcaciones recreativas que cuenta con concesión otorgada por la SCT en abril de 1998
por un periodo de 20 años.

11. Área Comercial

Entre los edificios de condominios y las superficies de Marina Vallarta existe una franja de
terreno de 8,960.27 m² que de acuerdo al plano entregado por la SCT forma parte del recinto
portuario; deberán definirse los límites con las propiedades privadas.

12. Turismo Náutico

Concesión de SEDESOL a favor Club de Yates Marina Vallarta, S.A. de C.V. para un club
náutico, el cual no se encuentra en operación, por una superficie aproximada de 1,500 m².

13. Hotelería

Superficie de 2,289 m² - hotelería, se debe regularizar

14. Hotelería

Superficie de 3,963 m² destinado a instalaciones complementarias de hotelería. Se debe


regularizar.

15. Turismo Náutico

Superficie de 7,182.81 m² además de 3,026.00 m² de zona marítima, actualmente se dedica a


actividades náuticas, marina seca y servicios a embarcaciones en el mes de mayo de 2007 se
terminó la concesión otorgada por la SCT.

16. Hotelería

Cuenta con una superficie de 3,231 m² de conformidad con el plano entregado por la SCT,
actualmente no cuenta con concesión.

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17. Turismo Náutico

La superficie de tierra es de 20,842 m². El frente de agua podrá utilizarse para instalaciones
destinadas al atraque de embarcaciones menores, las dimensiones y características deberán
ajustarse a las condiciones de operación para no afectar las maniobras de los cruceros.
También existe interés por parte del actual propietario colindante en una cesión parcial de
derechos para una parte de tierra para edificación inmobiliaria.

18. Turismo Náutico (Las Piedras)

Con una superficie de 12,731 m², existe una gran cantidad de embarcaciones en el muelle,
una ensenada natural que utilizan su margen para colocar embarcaciones menores. Es
necesario llevar a cabo un proyecto con base en muelle flotantes para ordenar esta actividad.

19. Turismo Náutico (Terreno por adquirir)

Superficie de 4,601 m², que de adquirirse puede destinarse a actividades turístico náuticas. Su
acceso es a través del recinto portuario.

20. Cable submarino (ITV - CFE)

Se autorizó por la SCT mediante un permiso para ser colocado a 6.5 m de la superficie, lo cual
no se cumplió, deberá ajustarse a los términos del permiso para llevar a cabo otros proyectos.

21. Frente de agua

A la entrada al Estero del Salado existe un espacio de 3,374 m², que puede destinarse al
atraque de embarcaciones menores.

22. Paso de servidumbre Los Peines

Desde la construcción de los muelles Los Peines, se ha utilizado un acceso de 993 m² a las
instalaciones, no forma parte del recinto, por lo que se deberá demandar la servidumbre de
paso.

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5.2.2. ANÁLISIS FINANCIERO
ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL PUERTO VALLARTA, SA DE CV
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO 2007-2012
( Pesos )

2007 2008 2009 2010 2011 2012


INGRESOS
DISPONIBILIDAD INICIAL 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359
CORRIENTES Y DE CAPITAL 79,526,717 84,465,326 89,710,622 95,281,651 101,198,641 107,483,076
SUBSIDIOS Y TRANSFERENCIAS 21,971,377 62,066,025 43,935,316 -38,103,209 -41,733,061 -45,638,873
SUMA DE INGRESOS DEL AÑO 101,498,094 146,531,351 133,645,938 57,178,442 59,465,580 61,844,203

TOTAL 110,747,453 155,780,710 142,895,297 66,427,801 68,714,939 71,093,562


EGRESOS
GASTO CORRIENTE DE OPERACION 50,831,427 52,864,684 54,979,271 57,178,442 59,465,580 61,844,203
INVERSION FISICA 50,666,667 93,666,667 78,666,667 0 0 0
SUMA DE EGRESOS DEL AÑO 101,498,094 146,531,351 133,645,938 57,178,442 59,465,580 61,844,203
DISPONIBILIDAD FINAL 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359 9,249,359
TOTAL 110,747,453 155,780,710 142,895,297 66,427,801 68,714,939 71,093,562

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2007-2012


( CIFRAS EN PESOS CON UN DECIMAL )
CONCEPTO 2007 2008 2009 2010 2011 2012
VENTAS DE SERVICIOS 79,337,860.6 84,264,741.4 89,497,581.4 95,055,380.8 100,958,319.5 107,227,830.6
COSTOS DIRECTOS 39,361,802.5 40,936,274.6 42,573,725.6 44,276,674.6 46,047,741.6 47,889,651.2
UTILIDAD DE BRUTA 39,976,058.2 43,328,466.8 46,923,855.9 50,778,706.2 54,910,577.9 59,338,179.4
GASTOS DE OPERACIÓN 11,469,624.4 11,928,409.4 12,405,545.8 12,901,767.6 13,417,838.3 13,954,551.8
UTILIDAD DE OPERACIÓN 28,506,433.8 31,400,057.4 34,518,310.1 37,876,938.6 41,492,739.6 45,383,627.6

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 28,506,433.8 31,400,057.4 34,518,310.1 37,876,938.6 41,492,739.6 45,383,627.6


ISR Y PTU 8,339,265.4 9,185,765.4 10,097,978.2 11,080,510.6 12,138,276.2 13,276,515.6
UTILIDAD / PERDIDA 20,167,168.4 22,214,292.1 24,420,331.9 26,796,428.0 29,354,463.4 32,107,111.9

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


100
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
5.3 Anexo 3 Metas
5.3.1. METAS DE PRODUCTIVIDAD VS. ESTÁNDARES DEL SPN
5.3.1.1 Tráfico de Cruceros
Capacidad de Capacidad Meta de Productividad
Instalación
Atraque Máxima Anual / Rendimiento
Buques atracados
Buques 3.0 1080 75%
/año
Desembarque de
Pasajeros 3.0 3,200 75% pasajeros por
arribo

5.3.1.2 Tráfico de Turismo Náutico


Marina Slips Actuales Ocupación

Marina Puerto Vallarta 351 95 %

5.2.3.1.3 Tráfico de Embarcaciones turísticas locales


Embarcaciones
Muelles Actuales Ocupación Meta
turísticas

Muelles de cruceros - Construir muelles


-
especializados

5.3.2. METAS DE COMPETITIVIDAD


5.3.2.1 Tráfico de Cruceros
Integrar el producto turístico para cruceros Puerto Vallarta conforme a los estándares de
los puertos más avanzados y con mejor desempeño.

Ampliar la oferta de servicios a turistas de cruceros conforme a las mejores prácticas


internacionales.

Habilitar nuevos destinos de cruceros para ampliar y diversificar la oferta de servicios al


turismo de cruceros en el Estado. (ver metas de capacidad)

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


101
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Incrementar en 3% anual la participación de mercado.

Incremento en 5% anual el ingreso captado como derrama económica en Puerto


Vallarta.

Establecer estándares de calidad en la operación de cruceros y servicios a pasajeros de


cruceros, para lo cual se estableció el índice de modernización y mejoramiento de las
instalaciones y equipo, como indicador.

5.2.3.2.2. Tráfico de Turismo Náutico


Marina Meta de Competitividad

• Establecer estándares de calidad para lograr los máximos estándares


Marina Vallarta conforme a las mejores prácticas internacionales de seguridad y
calidad para impulsar el desarrollo de la actividad en la región.

5.2.3.2.3. Tráfico de Embarcaciones turísticas locales


Modernizar la oferta portuaria y turística

Operar con plena seguridad de las personas, embarcaciones y bienes, y con


sustentabilidad del medio ambiente.

5.3.3. METAS DE CAPACIDAD VS ESTÁNDARES DEL SPN


5.3.3.1 Tráfico de Cruceros
Metas de capacidad de atraque
Meta de
Capacidad de Rendimiento diario Capacidad
Instalación Capacidad de
Atraque Actual Máximo por posición Máxima Anual
Atraque
Buques 3.0 3 1 buque/día 720

Pasajeros 3.0 3 3 200 pasajero/día 2,600

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


102
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
5.3.3.2 Tráfico de Turismo Náutico

Marina Slips Actuales Grado de utilización


Marina Puerto Vallarta 351 100%

5.2.3.3 Tráfico de embarcaciones turísticas locales


Marina Muelles Actuales Ocupación Meta

Embarcaciones - Construir muelles especializados


turísticas locales -

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


103
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Maximizar la aportación del Puerto como destino turístico de clase mundial en las cadenas
Maximizar la aportación del Puerto como destino turístico de clase mundial en las cadenas
de valor de la industria de cruceros, favoreciendo el desarrollo económico a nivel nacional,
de valor de la industria de cruceros, favoreciendo el desarrollo económico a nivel nacional,
regional y municipal OM
regional y municipal
5.4 Anexo 4
Asegurar
Asegurarla sustentabilidad
lasustentabilidad
Maximizar
Maximizarlos ingresos
losingresos la Optimizar
Optimizarel uso
eluso
financiera
financierapara
parala F1
de
delos
losnegocios actuales
negociosactuales F2 crecimiento recursos
operación
operaciónyyelelcrecimiento de
delos
losrecursos
F3
nuevos
yynuevos financieros
financieros

FINANCIERA MAXIMO
Consolidar
ConsolidaraaPuerto
PuertoVallarta como
Vallartacomo
destino
destinoturístico
turísticode
declase
clasemundial ancla
mundialyy ancla C1
Retener clientes
Retenerclientes del
delPacífico Mexicano
PacíficoMexicano
actuales atraer
actualesyyatraer C2
5.4.1. MAPA ESTRATEGICO

nuevos
nuevos

Mejorar
Mejorarlalapercepción
percepciónde los
delos
clientes
clientes C3
Ser
Serreconocidos como
reconocidoscomo
un
ungenerador
generadorde de
valor desarrollo
desarrolloen
enlala C4
Propuesta
Propuesta de
de valor
comunidad

CLIENTE
Básicos Diferenciadores comunidad
Básicos Diferenciadores
PV1 Infraestructura
PV1Infraestructura
PV2
PV2Calidad
Calidaddedelos servicios
losservicios Mexicano
PV6
PV6Ubicación
Ubicaciónestratégica
estratégicaen
enelelPacifico
PacificoMexicano
PV3
PV3Seguridad
Seguridadportuaria las
portuariaaalas turísticas
PV/
PV/ Diversidad
Diversidadde
deopciones
opcionesturísticas
embarcaciones cruceros
embarcacionesyycruceros PV8
PV8Posicionamiento
Posicionamientodel
deldestino
destinoturìstico con
turìsticocon
cruceros mundial

104
PV5
PV5Producto
Productointegrado
integradodedecruceros reconocimiento
reconocimientomundial

Competitividad Inversión Relación


Eficiencia operativa
Puerto-Ciudad
Aplicar
Ofrecer servicios turísticos inversiones para P4
P1 Optimizar el Integrar a la ciudad
competitivos el desarrollo
desempeño de y al Puerto para el P8
estratégico del P6
actividades y desarrollo turístico
Consolidar la certidumbre Puerto
procesos de cruceros
y el ordenamiento jurídico P2
del Puerto
Mejorar la

INTERNOS
Atraer inversión

PROCESOS
Garantizar altos niveles integración del Optimizar el uso
producto privada para el P5 Mejorar la relación P9
de seguridad de, de la P7 puerto-ciudad

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


turístico desarrollo del infraestructura
calidad y de P3 P1O Puerto disponible
cumplimiento
ambiental
Organización
Tecnologías de información
Personas Integrar una

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.


Contar con un cultura
plataforma organizacional alineada
Contar con capital Contar con sistemas informática para a los valores éticos y a la A4
humano con el perfil que informáticos integrales proporcionar
A1 A3 transparencia
requiere la industria de que optimicen los A2 información a
cruceros procesos y la toma de Alinear la organización
clientes y
decisiones con la estrategia A5
proveedores

APRENDIZAJE
5.4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo Máximo

OM. Maximizar la aportación del Puerto como destino turístico de clase mundial en
las cadenas de valor de la industria de cruceros, favoreciendo el desarrollo
económico a nivel nacional, regional y local. Asegurando la eficiencia en la
operación con infraestructura portuaria que satisfaga las necesidades de los
clientes, con servicios de calidad, seguros y respetuosos del medio ambiente.

Perspectiva Financiera

Objetivo Descripción

Obtener recursos suficientes para el


financiamiento de la operación y las inversiones en
F1 Asegurar la sustentabilidad financiera el crecimiento y la modernización del puerto,
para la operación y el crecimiento. garantizando la estabilidad financiera,
incrementando la rentabilidad y reduciendo los
riesgos.
F2 Maximizar los ingresos de los Incrementar los ingresos provenientes de negocios
negocios actuales y nuevos nuevos y en marcha.
Aplicar una política presupuestaria adecuada al
manejo de los recursos financieros y establecer
F3 Optimizar el uso de los recursos
programas de ahorro de gasto corriente y
financieros
optimización de inversiones de recursos
financieros

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


105
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Perspectiva de los Clientes

Propuesta de Valor
Básicos Diferenciador
• Infraestructura • Ubicación estratégica en el Pacifico Mexicano
• Calidad de los servicios • Diversidad de opciones turísticas
• Seguridad portuaria a las • Posicionamiento del destino turístico con
embarcaciones y cruceros reconocimiento mundial
• Producto integrado de cruceros

Objetivo Descripción
C1 Consolidar Puerto Vallarta como Consolidar al complejo portuario turístico como
destino turístico de clase mundial y destino principal del pacifico proporcionando valor
ancla en las rutas del pacifico y competitividad para clientes, usuarios e
mexicano. inversionistas
C2 Retener clientes actuales y atraer Retener clientes y atraer nuevos en negocios
nuevos actuales y nuevos.
Aplicar la mejora continua en infraestructura y
C3 Mejorar la percepción de los clientes.
servicios para los tres tipos de turismo náutico.
Ser un polo de desarrollo económico y social de la
C4 Ser reconocido como un generador región en forma sustentable, impulsando la
de desarrollo en la comunidad generación de empleo e ingresos a través del
incremento del turismo de cruceros y náutico.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


106
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Perspectiva de Procesos Internos
Competitividad
Objetivo Descripción
Brindar servicios turísticos equivalentes a los
PI.1 Ofrecer servicios turísticos
mejores puertos turísticos de escala del Pacifico
competitivos
Americano.
PI.2 Consolidar la certidumbre y el Brindar certidumbre jurídica a todos los actores
ordenamiento jurídico del puerto económicos del puerto.
PI.3 Garantizar altos niveles de Cumplir y hacer cumplir los estándares de
seguridad, de calidad y de seguridad, de calidad y ambientales establecidos
cumplimiento ambiental. en el puerto.
Mejorar la coordinación de oferentes de servicios
turísticos en tierra para pasajeros de cruceros, bajo
PI.10 Mejorar integración del producto un enfoque de producto compuesto. Mejorar la
turístico coordinación de oferentes de servicios turísticos en
tierra para pasajeros de cruceros, bajo un enfoque
de producto compuesto.

Inversiones

Objetivo Descripción
Invertir en la creación de infraestructura para
PI.4 Aplicar inversiones para el desarrollo
convertir al puerto en el destino turístico más
estratégico del Puerto.
importante del Pacífico.
Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del
PI.5 Atraer inversión privada para el
puerto de forma alineada a la estrategia de
desarrollo del Puerto
crecimiento y protección del medio ambiente.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


107
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Eficiencia Operativa
Objetivo Descripción
Optimizar el desempeño de actividades y
PI.6 Optimizar el desempeño de
procesos controlando en forma eficiente y
actividades y procesos
estandarizando los servicios portuarios.
PI.7 Optimizar el uso de la
Optimizar la utilización de la infraestructura.
infraestructura disponible

Relación Puerto – Ciudad


Objetivo Descripción
Lograr una oferta turística integrada y
PI.8 Integrar a la ciudad y al puerto para el competitiva al turismo internacional, conforme a
desarrollo turístico de cruceros. las mejores prácticas de la industria mundial de
cruceros.
Promover la convergencia de los programas
orientados al desarrollo del turismo de cruceros
PI.9 Mejorar la relación puerto ciudad.
instrumentados por el puerto y las autoridades
de los tres niveles de gobierno.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


108
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Personas

Objetivo Definición
Contar con capital humano atendiendo a las
A1 Contar con capital humano con el perfil
necesidades de calificación o especialización e
que requiere la industria de cruceros
innovación que demanda la industria.

Sistemas

Objetivo Definición
A2 Contar con sistemas informáticos Integrar los sistemas de información adecuados,
integrales que optimicen los procesos y optimizando la disponibilidad de información oportuna y
la toma de decisiones. confiable para la toma de decisiones.
A3 Integrar una plataforma informática para Integrar una plataforma informática para proporcionar
proporcionar información a clientes y información a clientes y proveedores, apoyando la
proveedores. logística del puerto,

Organización

Objetivo Definición
Fomentar valores éticos a través de la implementación
A4 Contar con una cultura organizacional
del código ética de la API y el estricto cumplimiento de
alineada a los valores éticos y a la
la reglamentación de transparencia fijada por las
transparencia
autoridades federales.
Alinear la organización con la estrategia, a través del
A5 Alinear la organización con la estrategia uso del modelo para la gestión de la estrategia
(Balanced Scorecard).

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


109
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
5.4.3. TABLA DE INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS

INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL OM 1.1

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Lograr y consolidar la estabilidad


Asegurar la sustentabilidad
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL financiera de la entidad,
financiera para la operación y
ESTRATÉGICO OBJETIVO incrementando la rentabilidad y
el crecimiento
reduciendo los riesgos.
Utilidad antes de Intereses,
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR EBITDA Impuestos, Depreciaciones y
INDICADOR
Amortizaciones

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


Si
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Miles de Pesos

Utilidad antes de Intereses,


FUENTES DE Estados financieros al cierre de
FORMA DE CÁLCULO Impuestos, Depreciaciones y
INFORMACIÓN cada trimestre
Amortizaciones (EBITDA)

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 13,932 30,000
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 28,506.4 31,400.1 34,518.3 37,876.9 41,492.7 45,383.6

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


110
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL OM 1.2

PERSPECTIVA General ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Contribuir al máximo en el
desarrollo económico de la región,
Consolidar Puerto Vallarta como
atrayendo inversiones y turismo
destino turístico de clase
OBJETIVO DESCRIPCION DEL náutico, a través de una eficiente
mundial y ancla en las rutas del
ESTRATÉGICO OBJETIVO explotación de la infraestructura
pacifico mexicano que genere
disponible, excelencia en los
valor en la región
servicios, personal competente y
respeto al ambiente.

DESCRIPCIÓN DEL % de crecimiento con respecto al


INDICADOR Arribos Totales
INDICADOR periodo anterior

RESPONSABLE DEL Departamento de Coordinación DISPONIBLE


SI
INDICADOR Operativa ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

FORMA DE % de crecimiento con respecto al FUENTES DE Operación diaria, calendario de


CÁLCULO periodo anterior INFORMACIÓN arribos

OBSERVACIONES El comité de operación tomara conocimiento en sus reuniones ordinarias.

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
METAS DEL
2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR
6.2% 6.2% 6.2% 6.2% 6.2% 6.2%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


111
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 1.1

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Obtener recursos suficientes para


el financiamiento de la operación y
las inversiones en el crecimiento y
Asegurar la sustentabilidad
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL la modernización del puerto,
financiera para la operación y
ESTRATÉGICO OBJETIVO garantizando la estabilidad
el crecimiento.
financiera, incrementando la
rentabilidad y reduciendo los
riesgos.

DESCRIPCIÓN DEL Beneficio después de los costos


INDICADOR Margen de utilidad
INDICADOR de operación

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


Si
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

(Costos operativos totales / total FUENTES DE Estados financieros al cierre de


FORMA DE CÁLCULO
de ingresos ) * 100 INFORMACIÓN cada trimestre

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 34.9% 36.9%
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 50.0% 46.0% 31.0% N/D N/D N/D

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


112
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 1.2

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Obtener recursos suficientes para


el financiamiento de la operación y
las inversiones en el crecimiento y
Asegurar la sustentabilidad
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL la modernización del puerto,
financiera para la operación y
ESTRATÉGICO OBJETIVO garantizando la estabilidad
el crecimiento.
financiera, incrementando la
rentabilidad y reduciendo los
riesgos.

DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Situación financiera Margen bruto de operación
INDICADOR

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


Si
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Ingresos operativos / gastos FUENTES DE Estados financieros al cierre de


FORMA DE CÁLCULO
operativos INFORMACIÓN cada trimestre

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 1.5 1.5
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 1.6 1.6 1.6 1.7 1.7 1.7

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


113
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 1.3

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Obtener recursos suficientes para


el financiamiento de la operación y
las inversiones en el crecimiento y
Asegurar la sustentabilidad
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL la modernización del puerto,
financiera para la operación y
ESTRATÉGICO OBJETIVO garantizando la estabilidad
el crecimiento.
financiera, incrementando la
rentabilidad y reduciendo los
riesgos.
Porcentaje de participación de los
Participación de los ingresos por
DESCRIPCIÓN DEL ingresos del ramo de negocio de
INDICADOR cesiones parciales de derechos
INDICADOR cesiones parciales de derechos en
en los ingresos totales.
los ingresos totales.

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


No
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Total de ingresos por cesiones


FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO parciales de derechos entre el Interna
INFORMACIÓN
total de los ingresos

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 3.7 6.5
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 15.0 20.0 25.0 30.0 30.0 32.0

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


114
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 1.4

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Obtener recursos suficientes para


el financiamiento de la operación y
las inversiones en el crecimiento y
Asegurar la sustentabilidad
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL la modernización del puerto,
financiera para la operación y
ESTRATÉGICO OBJETIVO garantizando la estabilidad
el crecimiento.
financiera, incrementando la
rentabilidad y reduciendo los
riesgos.
Proporción de las inversiones
Índice de capacidad de
DESCRIPCIÓN DEL realizadas con recursos propios
INDICADOR autofinanciamiento de las
INDICADOR para medir la capacidad de
Inversiones.
autofinanciamiento de la inversión.
RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE
NO
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Proporción

(Costo Anualizado del Programa FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Interna
Inversiones /Ahorro Interno) * 100 INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A N/A N/A
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 1.77 2.96 2.27 N/D N/D N/D

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


115
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 2.1

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Incrementar los ingresos


OBJETIVO Maximizar los ingresos de los DESCRIPCIÓN DEL
provenientes de negocios nuevos
ESTRATÉGICO negocios actuales y nuevos. OBJETIVO
y en marcha.

DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Ingresos Totales Ingresos Totales
INDICADOR

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


Si
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Miles de pesos

FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO Total de Ingresos propios Estado de resultados
INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS 31,104.4 43,078.9 54,142.3 58,813.6 77,904.4 83,655.0
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 79,526.7 84,465.3 89,710.6 95,281.7 101,198.6 107,483.1

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


116
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 2.2

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Incrementar los ingresos


OBJETIVO Maximizar los ingresos de los DESCRIPCIÓN DEL
provenientes de negocios nuevos
ESTRATÉGICO negocios actuales y nuevos. OBJETIVO
y en marcha.

DESCRIPCIÓN DEL Ingresos adicionales de nuevos


INDICADOR Ingresos en nuevos negocios.
INDICADOR negocios.

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


Si
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

Incremento en ingresos
FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN
adicionales

ingresos nuevos negocios/Total FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Estado de resultados
de Ingresos INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


117
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 3.1

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Aplicar una política presupuestaria


adecuada al manejo de los
OBJETIVO Optimizar el uso de los DESCRIPCIÓN DEL recursos financieros y establecer
ESTRATÉGICO recursos financieros OBJETIVO programas de ahorro de gasto
corriente y optimización de
inversiones de recursos financieros
Situación del ejercicio DESCRIPCIÓN DEL Avance del ejercicio del
INDICADOR
presupuestal INDICADOR presupuesto

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


SI
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Recursos ejercidos / Recursos FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Interna
autorizados INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 100% 100%
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


118
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 3.2

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Aplicar una política presupuestaria


adecuada al manejo de los
OBJETIVO Optimizar el uso de los DESCRIPCIÓN DEL recursos financieros y establecer
ESTRATÉGICO recursos financieros OBJETIVO programas de ahorro de gasto
corriente y optimización de
inversiones de recursos financieros

Importe de la inversión en el
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Margen de Inversión periodo sobre el total de los
INDICADOR
ingresos

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


NO
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Total de Inversión / Total de FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Interna
Ingresos INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A 154% 168%
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


119
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL F 3.3

PERSPECTIVA Financiera ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Aplicar una política presupuestaria


adecuada al manejo de los
recursos financieros y establecer
OBJETIVO Optimizar el uso de los DESCRIPCIÓN DEL
programas de ahorro de gasto
ESTRATÉGICO recursos financieros OBJETIVO
corriente y optimización de
inversiones de recursos
financieros

Margen de Inversión con DESCRIPCIÓN DEL Porcentaje de inversión realizada


INDICADOR
recursos Propios. INDICADOR con recursos propios.

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


NO
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Inversiones con Recursos FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Interna
Propios/ Total de Inversiones INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 17% 55% 55% N/D N/D N/D

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


120
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 1.1

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Posicionar al complejo portuario


Consolidar a Puerto Vallarta
como el destino turístico principal
OBJETIVO como destino turístico de clase DESCRIPCIÓN DEL
del Pacifico proporcionando valor y
ESTRATÉGICO mundial y ancla del Pacifico OBJETIVO
competitividad para clientes e
Mexicano
inversionistas
# de líneas navieras que tocan
Líneas Navieras que tocan DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Puerto Vallarta mas de 3 veces
Puerto Vallarta INDICADOR
por año.

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización Si
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Número

# de rutas del Pacifico que tocan FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Datos operativos
Puerto Vallarta INFORMACIÓN

OBSERVACIONES Se cuenta con la relación de líneas navieras que tocan Puerto Vallarta.

VALORES
2001 2002 2003 2004 2005 2006
HISTÓRICOS
4 4 5 6 5 5
4 4 6 6 6 5
2007 2008 2009 2010 2011 2012
METAS DEL
INDICADOR 6 6 7 7 8 9
6 7 7 8 8 9

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


121
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 1.2

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Posicionar al complejo portuario


Consolidar a Puerto Vallarta
como el destino turístico principal
OBJETIVO como destino turístico de clase DESCRIPCIÓN DEL
del pacifico proporcionando valor y
ESTRATÉGICO mundial y ancla del Pacifico OBJETIVO
competitividad para clientes e
Mexicano
inversionistas

Efectividad en la atracción de DESCRIPCIÓN DEL Identificar rutas potenciales en el


INDICADOR
clientes INDICADOR Pacífico Mexicano

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

FORMA DE (Clientes captados / Prospecto de FUENTES DE


FCCA, Estudio de mercado
CÁLCULO cliente) * 100 INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES
2001 2002 2003 2004 2005 2006
HISTÓRICOS
5%
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR
5% 5% 5% 5% 5% 6%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


122
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 1.3

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Consolidar al complejo portuario


Consolidar a Puerto Vallarta
como destino principal del
OBJETIVO como destino turístico de clase DESCRIPCIÓN DEL
Pacífico, proporcionando valor y
ESTRATÉGICO mundial y ancla del Pacifico OBJETIVO
competitividad para clientes,
Mexicano
usuarios e inversionistas

DESCRIPCIÓN DEL Mide el número de pasajeros


INDICADOR Numero de pasajeros atendidos
INDICADOR desembarcados

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización Sì
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

FORMA DE (Pasajeros desembarcados / FUENTES DE


Datos operativos
CÁLCULO Pasajeros totales) * 100 INFORMACIÓN

OBSERVACIONES Se cuenta con la relación de líneas navieras que tocan Puerto Vallarta

VALORES
2001 2002 2003 2004 2005 2006
HISTÓRICOS

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
75% 75% 85% 85% 85% 85%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


123
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 1.4

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Consolidar al complejo portuario


Consolidar a Puerto Vallarta
como destino principal del
OBJETIVO como destino turístico de clase DESCRIPCIÓN DEL
Pacífico, proporcionando valor y
ESTRATÉGICO mundial y ancla del Pacifico OBJETIVO
competitividad para clientes,
Mexicano
usuarios e inversionistas
Identifica el número de pasajeros
DESCRIPCIÓN DEL adicionales por nuevas rutas,
INDICADOR Pasajeros en nuevos negocios
INDICADOR nuevas líneas o nuevas
frecuencias.

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

FORMA DE (Pasajeros nuevos captados/ FUENTES DE


FCCA, Estudio de mercado
CÁLCULO prospecto de clientes) * 100 INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES
2001 2002 2003 2004 2005 2006
HISTÓRICOS

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
10% 12% 12% 15% 15% 15%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


124
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 2.1
Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería
Retener clientes y atraer nuevos, a
través de otorgar y garantizar
certidumbre y confiabilidad en las
operaciones del Puerto
OBJETIVO Retener clientes actuales y DESCRIPCIÓN DEL
implementando regulaciones,
ESTRATÉGICO atraer nuevos OBJETIVO
políticas generales y mecanismos
para la operación y la inversión
con los estándares más altos de
calidad.
Mide la variación en el número de
DESCRIPCIÓN DEL pasajeros que arriban al puerto en
INDICADOR Pasajeros de Cruceros
INDICADOR cruceros del periodo, respecto al
periodo anterior.
RESPONSABLE DEL Departamento de Coordinación DISPONIBLE
Si
INDICADOR Operativa ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Cantidad absoluta

FORMA DE # de crecimiento con respecto al FUENTES DE


Constancia de arribos
CÁLCULO año anterior INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS
239,090 362,248 324,850 420,186 543,518 503,407

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL
INDICADOR
691,942 734,904 780,533 828,996 889,468 935,135

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


125
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 2.2

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Retener clientes y atraer nuevos, a


través de otorgar y garantizar
certidumbre y confiabilidad en las
operaciones del Puerto
OBJETIVO Retener clientes actuales y DESCRIPCIÓN DEL
implementando regulaciones,
ESTRATÉGICO atraer nuevos OBJETIVO
políticas generales y mecanismos
para la operación y la inversión
con los estándares más altos de
calidad.

Recorridos de Embarcaciones DESCRIPCIÓN DEL


INDICADOR Número de recorridos
Turísticas INDICADOR

RESPONSABLE DEL Departamento de Coordinación DISPONIBLE


Si
INDICADOR Operativa ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Cantidad absoluta

# de crecimiento con respecto al FUENTES DE Registro de movimiento diario API-


FORMA DE CÁLCULO
año anterior INFORMACIÓN VAL-DCO-F-06

Esta información se obtiene en campo a través de la captura que realiza el coordinador de


OBSERVACIONES
maniobras y servicios.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS 7,395 7,388 6,794 7,874 8,569 9,059
2007 2008 2009 20019 2011 2012
METAS DEL
INDICADOR 9,512 9,988 10,487 11,011 11,562 12,140

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


126
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 2.3

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Retener clientes y atraer nuevos, a


través de otorgar y garantizar
certidumbre y confiabilidad en las
operaciones del Puerto
OBJETIVO Retener clientes actuales y DESCRIPCIÓN DEL
implementando regulaciones,
ESTRATÉGICO atraer nuevos OBJETIVO
políticas generales y mecanismos
para la operación y la inversión
con los estándares más altos de
calidad.
Mide la variación en el número de
Pasajeros de Embarcaciones DESCRIPCIÓN DEL pasajeros que arriban al puerto en
INDICADOR
Turísticas INDICADOR cruceros del periodo, respecto al
periodo anterior

RESPONSABLE DEL Departamento de Coordinación DISPONIBLE


Si
INDICADOR Operativa ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Cantidad absoluta

# de crecimiento con respecto al FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Datos operativos
año anterior INFORMACIÓN

Esta información se obtiene en campo a través de la captura que realiza el coordinador de


OBSERVACIONES
maniobras y servicios.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS
431,757 429,793 455,302 502,599 613,406 648,170

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL
INDICADOR
680,579 714,607 750,338 787,855 827,247 868,610

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


127
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 2.4

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Retener clientes y atraer nuevos, a


través de otorgar y garantizar
certidumbre y confiabilidad en las
operaciones del Puerto
OBJETIVO Retener clientes actuales y DESCRIPCIÓN DEL
implementando regulaciones,
ESTRATÉGICO atraer nuevos OBJETIVO
políticas generales y mecanismos
para la operación y la inversión
con los estándares más altos de
calidad.

Clientes de cruceros y DESCRIPCIÓN DEL Contar con clientes nuevos en la


INDICADOR
cesionarios nuevos INDICADOR zona de influencia

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Numero

FUENTES DE Datos operativos y cesiones


FORMA DE CÁLCULO Numero de clientes nuevos
INFORMACIÓN parciales de derecho

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS 3

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
4 5 6 7 8 9

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


128
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 3.1

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Aplicar la mejora continua en


OBJETIVO Mejorar la percepción de los DESCRIPCIÓN DEL
infraestructura y servicios para los
ESTRATÉGICO clientes OBJETIVO
tres tipos de turismo náutico.
Se mide a través de encuestas
que realiza el puerto y una
empresa externa, la medición se
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Índice de satisfacción de clientes realiza por tipo de turismo:
INDICADOR
cruceros, embarcaciones turísticas
y embarcaciones de pesca
deportiva.
RESPONSABLE DEL DISPONIBLE
Gerencia de Comercialización Si
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Índice de satisfacción

Encuesta entre clientes: turistas de


FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO Resultado de la Encuesta cruceros, líneas navieras y
INFORMACIÓN
embarcaciones locales.
Mensualmente el puerto realiza encuestas para medir la satisfacción de nuestros clientes y
usuarios, y se contrata a una empresa externa para que realice encuestas de una muestra
OBSERVACIONES
representativa durante ciertos meses en el año, los índices son bueno y malo a los cuales se les
asigna un valor para determinar porcentajes de satisfacción.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS 75% 78% 85% 81%

75% 78% 85% 80%

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL
INDICADOR 80% 82% 85% 88% 90% 95%

80% 83% 86% 89% 92% 95%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


129
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL C 4.1

PERSPECTIVA Clientes ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Ser un polo de desarrollo


económico y social de la región en
Ser reconocido como un
forma sustentable, impulsando la
OBJETIVO ESTRATÉGICO generador de desarrollo en la DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO
generación de empleos e ingresos
comunidad
en la ciudad a través del
incremento del turismo náutico.
Medir los ingresos que se
generan en la comunidad como
INDICADOR Derrama económica en la región DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
consecuencia de la actividad
turística de los cruceros.

RESPONSABLE DEL
INDICADOR Gerencia de Comercialización DISPONIBLE ACTUALMENTE Si

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Dólares

FORMA DE CÁLCULO
Gasto promedio por pasajero x FUENTES DE INFORMACIÓN
Medición realizada por empresa
pasajeros de cruceros. contratada.

OBSERVACIONES
El gasto promedio se calcula mediante las encuestas aplicadas a los turistas que visitan al puerto por
una empresa externa y/o Universidad.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS
16,538
12,877

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL INDICADOR 17,920 18,000 19,000 20,000 21,000 22,000

15,150 16,000 17,000 18,000 19,000 20,000

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


130
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 1.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Gerencia de Comercialización

Brindar servicios turísticos


OBJETIVO Ofrecer servicios turísticos DESCRIPCIÓN DEL equivalentes a los mejores puertos
ESTRATÉGICO competitivos OBJETIVO turísticos de escala del Pacifico
Americano.
DESCRIPCIÓN DEL Resultados del estudio de
INDICADOR Índice de competitividad
INDICADOR mercado y competitividad
RESPONSABLE DEL DISPONIBLE
Gerencia de comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE
FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje
Estudio de mercado y
Satisfacción en el puerto / FUENTES DE competitividad (empresa
FORMA DE CÁLCULO
Estándar Internacional INFORMACIÓN contratada para realizar dicho
estudio)
OBSERVACIONES
2001 2002 2003 2004 2005 2006
70.0%
VALORES
70.0%
HISTÓRICOS
70.0%
70.0%
2007 2008 2009 20010 2011 2012
75.00% 80.00% 85.00% 90.00% 95.00% 98.0%
METAS DEL
75.00% 80.00% 85.00% 90.00% 95.00% 98.0%
INDICADOR
75.00% 80.00% 85.00% 90.00% 95.00% 98.0%
75.00% 80.00% 85.00% 90.00% 95.00% 98.0%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


131
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 2.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Lograr y consolidar la estabilidad


Consolidar la certidumbre y
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL financiera y operativa de la entidad,
el ordenamiento jurídico del
ESTRATÉGICO OBJETIVO incrementando la rentabilidad y
Puerto
reduciendo los riesgos.

Resolución de asuntos de índole


DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Asuntos Jurídicos del Puerto jurídica que impactan en las finanzas
INDICADOR
y operación del puerto.

RESPONSABLE DEL Jefatura del departamento DISPONIBLE


SI
INDICADOR Jurídico ACTUALMENTE

FRECUENCIA semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Total de asuntos resueltos / FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Expedientes y control interno.
Total de litigios INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL
INDICADOR 90% 90% 90% 90% 90% 90%

90% 90% 90% 90% 90% 90%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


132
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 3.1

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Cumplir y hacer cumplir los


Garantizar altos niveles de
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL estándares de seguridad, de calidad
seguridad, de calidad y de
ESTRATÉGICO OBJETIVO y ambientales establecidos en el
cumplimiento ambiental
puerto

% de cumplimiento del Código DESCRIPCIÓN DEL


INDICADOR Cumplimiento con la normatividad.
PBIP INDICADOR

RESPONSABLE DEL Oficial de Protección de DISPONIBLE


SI
INDICADOR Instalaciones Portuarias ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Certificado

FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO Mantener la certificación Datos internos
INFORMACIÓN

OBSERVACIONES Código PBIP

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
50% 80% 95%

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL
INDICADOR
95% 100% 100% 100% 100% 100%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


133
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 3.2
Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería
Cumplir y hacer cumplir los
Garantizar altos niveles de
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL estándares de seguridad, de calidad
seguridad, de calidad y de
ESTRATÉGICO OBJETIVO y ambientales establecidos en el
cumplimiento ambiental.
puerto.
Reducir al mínimo las no
Numero de no conformidades en DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR conformidades detectadas en el
sistema ISO 9001 INDICADOR
proceso de auditorias
Representante de la Dirección
RESPONSABLE DISPONIBLE
ante el Sistema de Calidad y Si
DEL INDICADOR ACTUALMENTE
Ambiental

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Cantidad absoluta

Informe de Auditoria y seguimiento a


FORMA DE # de no conformidades que se FUENTES DE
las acciones correctivas y
CÁLCULO detecten por cada auditoria INFORMACIÓN
preventivas

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
4

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
3 2 1 1 1 1

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


134
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 3.3
Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería
Cumplir y hacer cumplir los
Garantizar altos niveles de
OBJETIVO estándares de seguridad, de
ESTRATÉGICO seguridad, de calidad y de DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO
calidad y ambientales establecidos
cumplimiento ambiental.
en el puerto.
Reducir al mínimo las no
Numero de no conformidades en
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR conformidades detectadas en el
sistema ISO 14001
proceso de auditorias
RESPONSABLE DEL Representante de la Dirección ante
INDICADOR
DISPONIBLE ACTUALMENTE Si
el Sistema de Calidad y Ambiental

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Cantidad absoluta

Informe de Auditoria y seguimiento


# de no conformidades que se
FORMA DE CÁLCULO FUENTES DE INFORMACIÓN a las acciones correctivas y
detecten por cada auditoria
preventivas
OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS
4
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR
3 2 1 1 1 1

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


135
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 4.1

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Invertir en la creación de
OBJETIVO Aplicar inversiones para el DESCRIPCIÓN DEL infraestructura para convertir al
ESTRATÉGICO desarrollo estratégico del puerto OBJETIVO puerto en el destino turístico más
importante del Pacífico.

DESCRIPCIÓN DEL Importe invertido en obra en el


INDICADOR Importe invertido en obra
INDICADOR periodo.

RESPONSABLE DISPONIBLE
Gerencia de Operaciones e Ingeniería Si
DEL INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Millones de Pesos

FORMA DE FUENTES DE
Suma del total invertido en el periodo Programa Operativo Anual (POA)
CÁLCULO INFORMACIÓN

OBSERVACIONES Se realizan obras de acuerdo a la planeación estratégica.

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
8.5 51.5 43.0 N/D N/D N/D

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


136
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 5.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Realizar acciones encaminadas a


la atracción de inversionistas que
OBJETIVO Atraer inversión privada para DESCRIPCIÓN DEL apoyen el desarrollo del puerto de
ESTRATÉGICO el desarrollo portuario OBJETIVO forma alineada la estrategia de
crecimiento y protección del medio
ambiente.

DESCRIPCIÓN DEL Monto de inversión privada en el


INDICADOR Inversión privada en el puerto
INDICADOR puerto

RESPONSABLE DEL Gerencia de Administración y DISPONIBLE


No
INDICADOR Finanzas ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Millones de Pesos

FUENTES DE Propuestas económicas de los


FORMA DE CÁLCULO Importe de la Inversión privada
INFORMACIÓN inversionistas privados.

El puerto dentro de su Programa Maestro de Desarrollo contempla en su parte comercial, así


OBSERVACIONES como el desarrollo de una terminal para embarcaciones turísticas. Los montos estimados son los
que se muestran en las metas, las cifras mencionadas son aproximadas.

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS 0 0 0 0 0 0
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 0.5 8.5 7.0 7.0 N/D N/D

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


137
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 6.1

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

Optimizar el desempeño de
actividades y procesos
Optimizar el desempeño de
OBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO controlando en forma eficiente y
actividades y procesos
estandarizando los servicios
portuarios.
Monitorear la implementación de
INDICADOR
Implementación de mejoras en los DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR
las mejoras en los procesos que
procesos tendrán un impacto en la eficiencia
o en un mejor servicio al cliente.
Representante de la Dirección
RESPONSABLE DEL
INDICADOR ante el Sistema de Calidad y DISPONIBLE ACTUALMENTE No
Ambiental

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Acciones preventivas y
Avance en el cumplimiento del
FORMA DE CÁLCULO FUENTES DE INFORMACIÓN correctivas, resultado de la
programa de mejoras
revisión por la Dirección

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL INDICADOR
90% 90% 95% 95% 95% 95%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


138
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 7.1

Gerencia de Operaciones e
PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE
Ingeniería

OBJETIVO Optimizar el uso de la DESCRIPCIÓN DEL Optimizar la utilización de la


ESTRATÉGICO infraestructura disponible OBJETIVO infraestructura.

DESCRIPCIÓN DEL % de ocupación de muelles por


INDICADOR % de ocupación de muelles
INDICADOR tipo de embarcación

RESPONSABLE Departamento de Coordinación DISPONIBLE


Si
DEL INDICADOR Operativa ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Constancia de uso de
FORMA DE Días con crucero por muelle / FUENTES DE
infraestructura y servicios API-
CÁLCULO Días sin crucero por muelle INFORMACIÓN
VAL-DCO-08

OBSERVACIONES

VALORES 2001 2002 2003 2004 2005 2006


HISTÓRICOS

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
75% 75% 75% 75% 75% 75%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


139
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 8.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Lograr una oferta turística


Integrar a la ciudad y al puerto integrada y competitiva al turismo
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL
para el desarrollo turístico de internacional, conforme a las
ESTRATÉGICO OBJETIVO
cruceros mejores prácticas de la industria
mundial de cruceros.
Medir la integración entre los
Índice de complementariedad DESCRIPCIÓN DEL servicios portuarios para cruceros
INDICADOR
puerto-ciudad INDICADOR y pasajeros y la oferta turística de
la ciudad
RESPONSABLE DEL DISPONIBLE
Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Número en el Ranking


Promedio de calificaciones de
FORMA DE características relevantes/ FUENTES DE Programa de relación puerto-
CÁLCULO benchmarking de características INFORMACIÓN ciudad
relevantes
OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL INDICADOR
50% 65% 70% 70% 75% 75%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


140
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 8.2

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Lograr una oferta turística


Integrar a la ciudad y al puerto integrada y competitiva al turismo
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL
para el desarrollo turístico de internacional, conforme a las
ESTRATÉGICO OBJETIVO
cruceros mejores prácticas de la industria
mundial de cruceros.
Medir la participación de los tours
Índice de penetración del DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR de la ciudad en el total de los
turismo en la ciudad INDICADOR
pasajeros desembarcados
RESPONSABLE DEL DISPONIBLE
Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje


Pasajeros de crucero en tours
FORMA DE FUENTES DE
en la ciudad / Total de pasajeros Estadísticas internas
CÁLCULO INFORMACIÓN
desembarcados
OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL INDICADOR
50% 55% 55% 60% 60% 60%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


141
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 9.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Promover la convergencia de los


programas orientados al desarrollo
OBJETIVO Mejorar la relación puerto- DESCRIPCIÓN DEL
del turismo de cruceros
ESTRATÉGICO ciudad OBJETIVO
instrumentados por el puerto y los
tres niveles de gobierno.
Medir el grado de convergencia de
las acciones para el desarrollo del
Índice de Convergencia DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR turismo de cruceros instrumentadas
Institucional INDICADOR
por la API y las autoridades de los
tres niveles de gobierno.

RESPONSABLE DEL Gerencia de Operaciones e DISPONIBLE


No
INDICADOR Ingeniería ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Datos internos y acciones de las


Acciones alineadas / Acciones FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO autoridades de los tres niveles de
concurrentes totales INFORMACIÓN
gobierno

OBSERVACIONES Los planes estatales y municipales de desarrollo no están actualizados o autorizados.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS
N/D N/D N/D N/D N/D N/D

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
60% 60% 65% 65% 70% 80%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


142
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL PI 10.1

PERSPECTIVA Procesos Internos ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Mejorar la coordinación de
oferentes de servicios turísticos en
OBJETIVO Mejorar la integración del DESCRIPCIÓN DEL
tierra, para pasajeros de cruceros
ESTRATÉGICO producto turístico OBJETIVO
bajo un enfoque de producto
compuesto
Grado de integración de la Medir la participación de los
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR cadena de valor del turismo de productos turísticos integralmente
INDICADOR
cruceros. compuestos

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Gerencia de Comercialización No
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje

Total de productos integralmente


FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO compuestos / Total de productos Estadísticas internas
INFORMACIÓN
turísticos.

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS
N/D N/D N/D N/D N/D N/D

METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012


INDICADOR
40% 45% 50% 70% 75% 80%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


143
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL A 1.1
Gerencia de Administración y
PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento ÁREA RESPONSABLE
Finanzas
Contar con capital humano
Contar con capital humano atendiendo a las necesidades
OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL
con el perfil que requiere la de calificación o especialización
ESTRATÉGICO OBJETIVO
industria. e innovación que demanda la
industria.
Resultado de la evaluación de
desempeño de empleados del
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Índice Global de Desempeño API, y oferentes de servicios
INDICADOR
turísticos (clientes y
cesionarios).

RESPONSABLE DEL Departamento de Recursos DISPONIBLE


NO
INDICADOR Humanos ACTUALMENTE

FRECUENCIA Semestral UNIDAD DE MEDICIÓN Calificación ponderada.

50% (Perfil) + 50% (Calif FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Información interna
Resultado) INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
2007 2008 2009 2010 2011 2012
METAS DEL INDICADOR
80% 85% 85% 90% 90% 90%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


144
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL A 2.1
Gerencia de Administración y
PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento ÁREA RESPONSABLE
Finanzas
Integrar los sistemas de
Contar con sistemas
información adecuados,
OBJETIVO informáticos integrales que DESCRIPCIÓN DEL
optimizando la disponibilidad de
ESTRATÉGICO optimicen los procesos y toma OBJETIVO
información oportuna y confiable
de decisiones.
para la toma de decisiones.
Avance en el Programa de DESCRIPCIÓN DEL Total de etapas cumplidas /
INDICADOR
implantación INDICADOR Total de etapas

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Departamento de Informática NO
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje.

Procesos básicos automatizados FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Datos internos
/ Total de procesos INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
2007 2008 2009 2010 2011 2012
METAS DEL INDICADOR
60% 90% 100% 100% 100% 100%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


145
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL A 3.1
Gerencia de Administración y
PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento ÁREA RESPONSABLE
Finanzas
Integrar una plataforma
Integrar una plataforma
informática para proporcionar
OBJETIVO informática para proporcionar DESCRIPCIÓN DEL
información a clientes y
ESTRATÉGICO información a clientes y OBJETIVO
proveedores, apoyando la
proveedores
logística del puerto.
Avance del programa de DESCRIPCIÓN DEL Total de etapas cumplidas del
INDICADOR
implantación INDICADOR total de etapas

RESPONSABLE DEL DISPONIBLE


Departamento de Informática NO
INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Anual UNIDAD DE MEDICIÓN Porcentaje.

Porcentaje de usuarios que


puedan consultar su información FUENTES DE
FORMA DE CÁLCULO Datos internos
en línea / Total de usuarios que INFORMACIÓN
requieran información

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES HISTÓRICOS
N/A N/A N/A N/A N/A N/A
2007 2008 2009 2010 2011 2012
METAS DEL INDICADOR
60% 90% 100% 100% 100% 90%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


146
Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C.
INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL A 4.1
Gerencia de Administración y
PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento ÁREA RESPONSABLE
Finanzas

Contar con una cultura de servicio


Contar una cultura
que incluya los aspectos de
OBJETIVO organizacional alineada a los DESCRIPCIÓN DEL
calidad, eficiencia, innovación,
ESTRATÉGICO valores éticos y a la OBJETIVO
respeto por el medio ambiente y
transparencia
trabajo en equipo.

Evaluar el desempeño del


personal en el conjunto de los
Calificación del ambiente DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR procesos organizacionales
organizacional. INDICADOR
formales e informales conforme a
las mejores prácticas.

RESPONSABLE DEL Departamento de Recursos DISPONIBLE


No
INDICADOR Humanos ACTUALMENTE

FRECUENCIA Trimestral UNIDAD DE MEDICIÓN Calificación de desempeño.

Desempeño observado contra FUENTES DE


FORMA DE CÁLCULO Datos Internos
Benchmarking INFORMACIÓN

OBSERVACIONES

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES
HISTÓRICOS N/A N/A N/A N/A
672 1,008
METAS DEL 2007 2008 2009 2010 2011 2012
INDICADOR 80% 85% 90% 95% 95% 95%

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


147
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INDICADORES Y METAS ESTRATÉGICAS, BSC, APIVAL A 5.1

PERSPECTIVA Aprendizaje y Crecimiento ÁREA RESPONSABLE Dirección General

Alinear la organización con la


OBJETIVO Alinear la organización con la DESCRIPCIÓN DEL estrategia, a través del uso del
ESTRATÉGICO estrategia OBJETIVO modelo para le gestión de la
estrategia (Balanced Scorecard).

% de implementación de los
DESCRIPCIÓN DEL
INDICADOR Consolidación del BSC. elementos comprendidos en el BSC,
INDICADOR
para la gestión de la estrategia.
RESPONSABLE DISPONIBLE
Equipo de apoyo Si
DEL INDICADOR ACTUALMENTE

FRECUENCIA Mensual UNIDAD DE MEDICIÓN %

# de indicadores más # iniciativas


FORMA DE definidas y Validados FUENTES DE
Equipo de apoyo, e IRT
CÁLCULO alineadas/Total de indicadores e INFORMACIÓN
iniciativas

El objetivo es medir y contar el grado de información con que cuenta la API, para la gestión de la
OBSERVACIONES
estrategia.

2001 2002 2003 2004 2005 2006


VALORES 5 10 15 20
HISTÓRICOS
25 30 35 40

50 60 70 80

2007 2008 2009 2010 2011 2012


METAS DEL 90 90 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
INDICADOR
95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


148
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5.4.4. PLANTILLAS DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-1
Nombre de la Iniciativa Desarrollo de infraestructura básica N° I-1
Descripción Contar con posiciones de atraque para cruceros y embarcaciones turísticas suficientes y obras complementarias.
Responsable de la Gerencia de Operaciones e Ingenieria
Iniciativa
Duración estimada 48 meses Inicio 2007 Fin 2011
Recursos estimados Departamentos DG, GOI, GAF, GC
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C1 Consolidar Puerto Vallarta como destino Incrementar el arribo de pasajeros y rutas a la Riviera Mexicana.
turistico de clase mundial y ancla en las
rutas del pacifico mexicano.
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento de embarcaciones turísticas.

C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
C4 Ser reconocido como un generador de Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable, impulsando la generación de
desarrollo en la comunidad empleo e ingresos através del incremento del turismo de cruceros y naútico.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas.

P3 Atraer inversión privada para el desarrollo Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la estrategia de crecimiento y
portuario protección del medio ambiente.
P4 Aplicar inversiones para el desarrollo Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico más importante del
estrategico del puerto Pacífico.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
calidad y de cumplimiento ambiental
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros

P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros
instrumentados por el puerto y las autoridades de los tres niveles de gobierno.
N° Actividades clave Inicio Fin
I1-1 Desarrollar el proyecto de una terminal para embarque y 2007 2008
desembarque de pasajeros de cruceros
I1-2 Construir muelles marginales en el área denominada “Las Piedras” 2007 2008
cercana al muelle Los Peines, para el atraque de embarcaciones
menores.
I1-3 Construir una terminal de una terminal especializada para 2007 2011
embarcaciones turísticas
I1-4 Instalar una boya de recalada 2006 2007
I1-5 Instalar un centro de control de trafico marítimo 2008 2008
I1-6 Implementar un centro integral de atención 2008 2008

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-2
Nombre de la Iniciativa Proyectos para Cesiones parciales de derechos N° I-2
Descripción Incrementar los ingresos del Puerto, aprovechando al màximo los espacios disponibles para cesion.
Responsable de la Gerencia de Comercializacion
Iniciativa
Duración estimada 24 meses Inicio 2006 Fin 2009
Recursos estimados Departamentos GC, SJ, GAF, DG, GOI.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C1 Consolidar Puerto Vallarta como destino Incrementar el arribo de pasajeros y rutas a la riviera mexicana.
turistico de clase mundial y ancla en las
rutas del pacifico mexicano.
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento de embarcaciones turísticas.

C4 Ser reconocido como un generador de Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable, impulsando la generación de
desarrollo en la comunidad empleo e ingresos a través del incremento del turismo de cruceros y naútico.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas

P3 Atraer inversión privada para el desarrollo Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la estrategia de crecimiento y
portuario protección del medio ambiente.
P4 Aplicar inversiones para el desarrollo Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico más importante del
estrategico del puerto Pacífico.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P9 Alinear el plan de desarrollo del puerto Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros
con el de la ciudad instrumentados por el puerto y las autoridades de los tres niveles de gobierno.
N° Actividades clave Inicio Fin
I2-1 Realizar cesión parcial de derechos para edificios terminales con 2008 2009
áreas comerciales
I2-2 Llevar a cabo un programa de sustitución de concesiones por 2006 2008
cesiones parciales de derechos
I2-3 Realizar cesión parcial de derechos para una marina a base de 2007 2008
muelles tipo espigón frente a la dársena de ciaboga.
I2-4 Desarrollar actuaciones de consultoria, evaluación y control 2006 2008
I2-5 Llevar a cabo procedimiento, emisión de informes y elaboración de 2006 2008
propuestas de resolución.
I2-6 Realizar supervisión de los procesos internos de gestión. 2006 2008
I2-7 Gestionar asuntos generales y seguimiento interior 2006 2008
I2-8 Realizar adecuación de procedimientos administrativos 2006 2008
I2-9 Tramitar y realizar el control, actualización y seguimiento de 2006 2008
I2-10 Coordinar, guardar y custodiar los expedientes 2006 2008

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-3
Nombre de la Iniciativa Mejora de infraestructura N° I-3
Descripción Mejorar la infraestructura del puerto de acuerdo a la demanda del mercado del turismo de cruceros y náutico
Responsable de la Gerencia de Operaciones e Ingenieria
Iniciativa
Duración estimada 24 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos GOI, GC,GAF,DG, OPIP.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas.

P5 Ofrecer servicios turisticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.

P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
calidad y de cumplimiento ambiental
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros.
P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros
instrumentados por el puerto y las autoridades de los tres niveles de gobierno.
N° Actividades clave Inicio Fin
I3-1 Realizar estudio para determinar las necesidades de infraestructura 2007 2007
para atender las personas con capacidades diferentes, niños y o
adultos mayores.
I3-2 Rediseño de los accesos vehiculares y peatonales a las tres 2007 2008
terminales al puerto y de la imagen del mismo.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


151

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-4
Nombre de la Iniciativa Diversificación y mejora de servicios turísticos N° I-4
Descripción Incorporar nuevos servicios que beneficien a los turistas en transito y a los prestadores de servicios
Responsable de la Gerencia de Administracion y Finanzas
Iniciativa
Duración estimada 24 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos GC, GOI, GAF,DG.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Incrementar el arribo de cruceros, incrementar los m2 cesionados, el movimiento de embarcaciones turísticas.

C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
calidad y de cumplimiento ambiental
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros.
P10 Mejorar la integración del producto Mejorar la coordinación de oferentes de servicios turísticos en tierra para pasajeros de cruceros, bajo un enfoque
turistico. de producto compuesto.
N° Actividades clave Inicio Fin
I4-1 Apertura a otra empresa de taxis 2007 2008

I4-2 Seleccionar empresas para el servicio de restaurantes 2007 2008

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


152

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-5
Nombre de la Iniciativa Proyecto de vinculación puerto ciudad N° I-5
Descripción Proyectos que mejoren la imagen de la API ante la comunidad, o que implique cooperación directa con las autoridades de la ciudad
Responsable de la Gerencia de Comercializacion
Iniciativa
Duración estimada 36 meses Inicio 2007 Fin 2010
Recursos estimados Departamentos involucrados GC, GOI, GAF,DG.
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
C4 Ser reconocido como un generador de Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable, impulsando la generación de empleo e ingresos a
desarrollo en la comunidad través del incremento del turismo de cruceros y naútico.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y ambientales
calidad y de cumplimiento ambiental
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la industria mundial de
desarrollo turístico de cruceros. cruceros.
P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros instrumentados por el
puerto y las autoridades de los tres niveles de gobierno.
N° Actividades clave Inicio Fin
I5-1 Programa de cooperación con las universidades locales, para desarrollar seminarios académicos en materia 2007 2009
de administración y operación portuaria.
I5-2 Contribuir a la construcción de un puente peatonal 2008 2010

Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-6


Nombre de la Iniciativa Tecnología de información N° I-6
Descripción Desarrollo e implantación de sistemas de información que agilisen procesos internos y toma de decisiones
Responsable de la Departamento de Informatica
Iniciativa
Duración estimada 36 meses Inicio 2006 Fin 2008
Recursos estimados 5,000,000.00 Departamentos GAF.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
A1 Desarrollar capital humano capacitado y Incentivar al personal mediante su capacitación, cuidando su crecimiento profesional, personal y dentro de la
comprometido empresa. Contar con una fuerza laboral que no solo resulte apto para las actividades que el puerto exige, sino
que se caracterice por hacer suyos los proyectos del puerto.
A2 Contar con sistemas informáticos Tener todos los procesos críticos del puerto automatizados
integrales que optimicen los procesos y la
toma de decisiones.
A5 Alinear la organización con la estrategia Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la gestión de la estrategia (Balanced
Scorecard).
N° Actividades clave Inicio Fin
I6-1 Implementación de la herramienta de gestión de la estrategia- 2006 2008
Balanced Scorecard-IRT
I6-2 Business Case para la adquisicón de un ERP para la API 2006 2007
Implementación de un sistema integral para la gestión administrativa y 2007 2008
I6-3
operativa del puerto

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-7
Nombre de la Iniciativa Mejora de procesos N° I-7
Descripción Mejora continua de procesos internos, consolidando lo que ya se tiene desarrollado con la metodología ISO 9001, 14001.
Responsable de la Representante de la Direccion
Iniciativa
Duración estimada 48 meses Inicio 2008 Fin 2011
Recursos estimados Departamentos Todos
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y ambientales
calidad y de cumplimiento ambiental
A1 Desarrollar capital humano capacitado y Incentivar al personal mediante su capacitación, cuidando su crecimiento profesional, personal y dentro de la
comprometido empresa. Contar con una fuerza laboral que no solo resulte apto para las actividades que el puerto exige, sino
que se caracterice por hacer suyos los proyectos el puerto.
A4 Fomentar una cultura organizacional Que todos los empleados de la API realicen todas sus labores en apego a los valores éticos y a la transparencia
alineada a los valores éticos y a la
transparencia
A5 Alinear la organización con la estrategia Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la gestión de la estrategia (Balanced
Scorecard).
N° Actividades clave Inicio Fin
Homologar los indicadores de Balanced Scorecard y el Sistema de
I7-1 2007 2008
Gestión de Calidad y Ambiental
Reestructurar y mejorar los procesos del Sistema de Gestión de 2007 2011
I7-2
Calidad.
I7-3 Fomentar una cultura de calidad 2007 2011

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


154

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-8
Nombre de la Iniciativa Mejora medio ambiental N° I-8
Descripción Que los proyectos de ejecucion de infraestructura y prestacion de servicios se realicen en apego a la normatividad
ambiental
Responsable de la Representante de la Direccion
Iniciativa
Duración estimada 72 meses Inicio 2007 Fin 2012
Recursos estimados Departamentos GOI, GC, DG, GAF
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y
calidad y de cumplimiento ambiental ambientales
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las
desarrollo turístico de cruceros. mejores prácticas de la industria mundial de cruceros.
N° Actividades clave Inicio Fin
I8-1 Realizar la recertificación de industria limpia acorde a la nueva 2007 2008
delimitación del Recinto Portuario
I8-2 Llevar a cabo la conservación de flora y fauna existente dentro del 2007 2012
recinto portuario y áreas de influencia

Llevar a cabo acciones de sensibilización, difusión entre los


I8-3 cesionarios y prestadores de servicios en los programas ambientales 2007 2012
desarrollados bajo la Norma ISO-14001

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-9
Nombre de la Iniciativa Incremento de la reserva territorial N° I-9
Descripción Adquisición de terrenos
Responsable de la Gerencia de Administracion y Finanzas
Iniciativa
Duración estimada 72 meses Inicio 2006 Fin 2011
Recursos estimados Departamentos DG, GAF, JJ
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.

C4 Ser reconcido como un generador de Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable, impulsando la generación de
desarrollo de la comunidad empleo e ingresos a través del incremento del turismo de cruceros y naútico.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Cumplir con los objetivos, metas y estrategias en tiempo y forma propiciando la mejora continua y el desarrollo
procesos del puerto.
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas

P3 Atraer inversión privada para el desarrollo Atraer inversionistas que apoyen el desarrollo del puerto de forma alineada a la estrategia de crecimiento y
portuario protección del medio ambiente.
P4 Aplicar inversiones para el desarrollo Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico más importante del
estratégico de la infraestructura Pacífico.
P5 Ofrecer servicios turisticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.

P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros.

P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros
instrumentados por el puerto y las autoridades de los tres niveles de gobierno.
N° Actividades clave Inicio Fin
I9-1 Adquirir el terreno de la secundaria técnica colindante con Peines 2008 2011

I9-2 Adquirir el terreno entre hospital naval y recinto portuario 2006 2007

Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-10


Nombre de la Iniciativa Mejora de servicios portuarios N° I-10
Descripción Diversos proyectos de mejoramiento de la infraestructura de servicios.
Responsable de la Gerencia de Operaciones e Ingenieria
Iniciativa
Duración estimada 36 meses Inicio 2007 Fin 2009
Recursos estimados Departamentos GOI, GAF
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando
procesos los servicios portuarios.
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas, mejorar las oficinas e incrementar los ingresos del puerto.

P4 Aplicar inversiones para el desarrollo Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico más importante
estratégico de la infraestructura del Pacífico.
P5 Ofrecer servicios turisticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico
Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las inconformidades con relación a la seguridad, la calidad y afectación al medio
calidad y de cumplimiento ambiental ambiente.
N° Actividades clave Inicio Fin
I10-1 Cisternas para almacenamiento de agua potable con el fin de alimentar a más de un 2007 2008
crucero simultáneamente
I10-2 Adquirir un sistema contra incendios 2008 2009

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-11
Nombre de la Iniciativa Mejora de seguridad portuaria N° I-11
Descripción Proyecto para estudiar la vulnerabilidad del puerto y mejorar la seguridad.
Responsable de la Oficial de Proteccion de Infraestructura Portuaria
Iniciativa
Duración estimada 36 meses Inicio 2007 Fin 2009
Recursos estimados Departamentos
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las inconformidades con relación a la seguridad, la calidad y afectación al medio ambiente.
calidad y de cumplimiento ambiental
N° Actividades clave Inicio Fin
I11-1 Estudio de vulnerabilidad del recinto portuario 2007 2008
I11-2 Compra de equipos CCTV 2006 2007
I11-3 Colocación de reja perimetral 2006 2007
I11-4 Colocación de señalamientos 2007 2008
I11-5 Colocación de motores nuevos a la patrulla APIVAL 2007 2007
I11-6 Colocación de alarma sonora para la instalación portuaria 2008 2009
I11-7 Colocación de tubos fijos de contención en áreas de jardines 2008 2008
I11-8 Colocación de iluminación separada en tres niveles de proteccion 2007 2007
I11-9 Compra de arcos detectores de metales 2008 2009

Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-12


Nombre de la Iniciativa Desarrollo del capital humano N° I-12
Descripción Evaluación y capacitación del personal para el logro de la estrategia
Responsable de la Recursos Humanos
Iniciativa
Duración estimada 48 meses Inicio 2006 Fin 2009
Recursos estimados Departamentos GAF, GOI, GC
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Reducir al máximo las no conformidades con relación a la seguridad, la calidad y ambientales
calidad y de cumplimiento ambiental
A1 Desarrollar capital humano motivado y Obtener resultados positivos del programa de evaluación 3600
comprometido
A4 Fomentar una cultura organizacional Que todos los empleados de la API realicen todas sus labores en apego a los valores éticos y a la transparencia
alineada a los valores éticos y a la
transparencia
A5 Alinear la organización con la estrategia Alinear la organización con la estrategia, a través del uso del modelo para la gestión de la estrategia (Balanced
Scorecard).
N° Actividades clave Inicio Fin
I12-1 Desarrollar un nuevo procedimiento de capacitacion basado en el 2006 2007
estudio de evaluacion del desempeño realizado por la entidad y en la
metodologia del BSC.
I12-2 Crecimiento de la estructura organizacional de acuerdo a las nuevas 2006 2009
necesidades del puerto.

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-13
Nombre de la Iniciativa Aplicar el nuevo sistema tarifario por productividad N° I-13
Descripción Analizar el nuevo sistema tarifario por productividad para determinar las rentabilidad de la infraestructura del puerto.
Responsable de la Gerente de Administración y Finanzas
Duración estimada 48 meses Inicio 2007 Fin 2009
Recursos estimados Departamentos GAF, GOI, GC
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Atraer más clientes y consolidar los existentes, por la mejor relación coto-beneficio y por la calidad de los
servicios ofrecidos
C4 Ser reconocido como un generador de Ser un polo de desarrollo económico y social de la región en forma sustentable, impulsando la generación de
desarrollo en la comunidad empleo e ingresos a través del incremento del turismo de cruceros y naútico.
P2 Optimizar la Infraestructura disponible Consolidar la auto sustentabilidad financiera del puerto
P10 Mejorar la integración del producto Mejorar la coordinación de oferentes de servicios turísticos en tierra para pasajeros de cruceros, bajo un enfoque
turistico. de producto compuesto.
N° Actividades clave Inicio Fin
I13-1 Definir el programa de inversión del puerto con ampliaciones de 2007 2009
infraestructura
I13-2 Estimar márgenes de acción modificando las tarifas por el uso de 2006 2007
I13-3 Estudiar tarifas y tráficos de puertos competitivos 2006 2007
I13-4 Formular propuestas de tarifas con base en un enfoque que considere
2006 2007
toda la ruta de cruceros
I13-5 Difundir, promover y coordinar con agentes la aplicación del nuevo
2006 2007
sistema tarifario
I13-6 Implantar el nuevo régimen tarifario 2006 2007

Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-14


Nombre de la Iniciativa Proyecto de Cesiones Parciales de Derecho (CEPADER) N° I-14
Descripción Sustitucion de Concesiones por Cesiones Parciales de Derechos.
Responsable de la Departamento Juridico
Iniciativa
Duración estimada 25 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos DG., GAF., GOI, GC.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C2 Mantener clientes actuales y atraer Ofrecer a los clientes una mayor y mejor seguridad en el servicio.
nuevos
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las areas cesionadas
P4 Aplicar inversiones para el desarrollo Invertir en la creación de infraestructura para convertir al puerto en el destino turístico más importante del
estrategico del puerto Pacífico.
N° Actividades clave Inicio Fin
I13-1 Apoyo jurídico 2007 2008
I13-2 Desarrollar actuaciones de consultoria, evaluación y control 2007 2008
I13-3 Llevar a cabo procedimiento, emisión de informes y elaboración de 2007 2008
propuestas de resolución.
I13-4 Realizar supervisión de los procesos internos de gestión. 2007 2008
I13-5 Gestionar asuntos generales y seguimiento interior 2007 2008
I13-6 Realizar adecuación de procedimientos administrativos 2007 2008
I13-7 Tramitar y realizar el control, actualización y seguimiento de 2007 2008
I13-8 Coordinar, guardar y custodiar los expedientes 2007 2008

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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-15
Nombre de la Iniciativa Consolidar la Integración del producto turístico de cruceros N° I-15
Emprender acciones para mejorar la oferta turística y la infraestructura de apoyo al turismo de cruceros para ofrecer un mejor servicio o una
Descripción mejor alternativa a las líneas navieras y una mejor atención a los pasajeros que desembarcan en el Puerto
Responsable de la Gerencia de Comercialización
Iniciativa
Duración estimada 24 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos GC, GOI, GAF,DG.
involucrados
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C1 Consolidar Puerto Vallarta como destino Posicionar al Puerto como centro de bienvenida donde inicia la experiencia de los cruceristas en el destino
turistico de clase mundial y ancla en las turístico
rutas del pacifico mexicano.
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Mejorar y diferenciar a los tours (paseos) existentes para mejorar el nivel de satisfacción de los cruceristas y
garantizar la permanencia de las rutas de cruceros existentes
C3 Mejorar la percepción de los clientes. Retener clientes, satisfacer sus necesidades, posicionamiento del puerto.
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros.
P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Consolidar una visión de los cruceros como producto integral
P10 Mejorar la integración del producto Mejorar la coordinación de oferentes de servicios turísticos en tierra para pasajeros de cruceros, bajo un enfoque
turistico. de producto compuesto.
N° Actividades clave Inicio Fin
I15-1 Realizar actividades de bienvenida a los cruceristas, en coordinación 2007 2008
con autoridades estatales y municipales.
I15-2 Impulsar la creación de una oferta de destinos turísticos diferenciados 2007 2008
conjuntamente con autoridades municipales y del Sector, así como
con otras API´s del Pacífico
I15-3 Promover con los prestadores de servicios la mejora en la calidad de 2007 2008
la oferta de servicios turísticos con el fin de adecuarlos a los
requerimientos de viajeros de cruceros

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-16
Nombre de la Iniciativa Programa de mejora del perfil de negocios del Puerto N° I-16
Emprender un nuevo esquema de comercialización de la API a partir de un plan de negocios desarrollado a partir de los requerimientos del
Descripción mercado
Responsable de la Gerencia de Comercialización
Duración estimada 24 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos GC, GOI, GAF,DG.
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Identificar y promover nuevos negocios a partir del desarrollo de actividades de inteligencia comercial

C3 Mejorar la percepción de los clientes. Consolidar el posicionamiento del puerto ante los clientes actuales a partir de una oferta de servicios ajustada a
i i t ífi
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
procesos portuarios.
P5 Ofrecer servicios turísticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.

N° Actividades clave Inicio Fin


I16-1 Formular e instrumentar un plan de negocios sustentado en los 2007 2009
requerimientos actuales y futuros de los clientes y del mercado
I16-2 bj i dun lenfoque
Adoptar API de ruta en las actividades de promoción y 2007 2009
comercialización de los servicios portuarios para cruceros.
I16-3 Coordinar adecuadamente las actividades de promoción de la 2007 2009
actividad de cruceros en puertos mexicanos realizadas por los
distintos agentes del sector.

Plantilla de Iniciativas – Iniciativa I-17


Programa de promoción de la inversión en nuevos desarrollos turísticos y portuarios para cruceros N° I-17
Nombre de la Iniciativa
Identificar, evaluar y proponer nuevos proyectos de desarrollo turístico portuario para cruceros a partir de los requerimientos de infraestructura
Descripción básica y complementaria
Responsable de la Gerencia de Comercialización
Duración estimada 24 meses Inicio 2007 Fin 2008
Recursos estimados Departamentos GC, GOI, GAF,DG.
Objetivos en que impacta la iniciativa Logros esperados por la iniciativa (Factores Críticos)
C2 Retener clientes actuales y atraer nuevos Incrementar la derrama económica en el municipio y en la región generada por una mayor oferta de servicios
complementarios a los cruceristas que visitan Puerto Vallarta
P1 Optimizar el desempeño de actividades y Optimizar el desempeño de actividades y procesos controlando en forma eficiente y estandarizando los servicios
P2 Optimizar la infraestructura disponible Incrementar las áreas cesionadas.
P5 Ofrecer servicios turisticos competitivos Brindar servicios turísticos equivalentes a los mejores puertos turisticos de escala del Pacifico Americano.
P7 Garantizar altos niveles de seguridad, de Brindar satisfacción a nuestros clientes y mantener las certificaciones.
calidad y de cumplimiento ambiental
P8 Integrar a la ciudad y al puerto para el Lograr una oferta turística integrada y competitiva al turismo internacional, conforme a las mejores prácticas de la
desarrollo turístico de cruceros. industria mundial de cruceros.
P9 Mejorar la relacion puerto ciudad. Crear sinergias a traves de la convergencia de los programas orientados al desarrollo del turismo de cruceros
N° Actividades clave Inicio Fin
I17-1 Identificar y proponer nuevos negocios turísticos portuarios para 2007 2009
cruceros a partir de los requerimientos de las embarcaciones y
cruceristas que arriban al puerto
I17-2 Evaluar el uso de mecanismos de financiamiento público y privado de 2007 2009
la inversiones para la construcción de infraestructura portuarias para
cruceros que complementen los recursos de las APIS.
I17-3 2007 2009

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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5.4.5. INICIATIVAS PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE
LAS SECRETARÍAS.

Iniciativa Actividad o
Secretaría Observaciones Objetivo
estratégica proyecto
1. Describir giros y
actividades referenciadas
al recinto portuario donde
1. Recertificación de
se analice la afectación
industria limpia
de los cuerpos de agua
acorde a la nueva
identificados y los
delimitación del
aspectos abióticos
Recinto Portuario
vinculados, así como la
modificación del litoral y
su morfología

2. Indicar que la 2. Conservación de


Administración Portuaria I6 Que los flora y fauna
Integral, a partir del proyectos de existente dentro del
Programa Maestro de ejecución de recinto portuario y
Desarrollo Portuario, infraestructur áreas de influencia.
P7 Garantizar
procederá a gestionar a y
altos niveles
una manifestación de prestación
de
impacto ambiental para de servicios
SEMARNAT Seguridad,
se realicen
las obras relevantes, que Calidad y de
afecten la morfología del en apego a
cumplimiento
litoral o aspectos bióticos, la
Ambiental.
se elaborarán informes normatividad 3. Acciones de
preventivos. ambiental sensibilización,
difusión entre los
3. Indicar que las obras a cesionarios y
realizarse en el recinto prestadores de
portuario, previo a la servicios en los
ejecución, deberá contar programas
con la autorización en ambientales
materia de impacto desarrollados bajo la
ambiental y se dará Norma ISO-14001
seguimiento para que se
cumpla con cada una de
las disposiciones de la
Secretaría de medio
Ambiente y Recursos
Naturales..

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Iniciativa Actividad o
Secretaría Objetivo Observaciones
estratégica proyecto

1. Programa de
cooperación con
las universidades
locales , para
desarrollar
seminarios
académicos en En los objetivos de
materia de Puerto-ciudad se
administración y deberán describir los
I5. Proyectos que operación aspectos que se
mejoren la imagen portuaria. refieren a la
de la API ante la compatibilidad de
comunidad, o que usos del suelo dentro
P9 Mejorar la
implique de la zona portuaria;
relación Puerto-
SEDESOL Ciudad.
cooperación así como, al entorno
directa con las urbano existente y a
autoridades de la 2. Colaborar en la las interrelaciones
ciudad construcción de que cotidianamente
un puente se presentan entre la
peatonal operación y
existencia de las
instalaciones
portuarias.

3. Encuesta de
percepción
externa

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


162

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Iniciativa Actividad o
Secretaria Objetivo Observaciones
estratégica proyecto

Esta Actividad, permitirá


P4. Aplicar contar con espacios
inversiones para el Delimitar el recinto portuario suficientes para los distintos
desarrollo en los espacios en agua usuarios del puerto, en
estratégico del que garanticen la operación particular la octava Zona
segura en la navegación, Adecuar la Naval de la Armada.
puerto.
atraque y desatraque de delimitación del El entorno territorial para el
embarcaciones turísticas y recinto portuario en desarrollo de la actividad
cruceros, así como la la colindancia con la portuaria y turística de Puerto
operación eficiente de la Octava Zona naval. Vallarta es relevante ya que
Armada de México y la las diferentes unidades de
C3. Mejorar la entrada al área protegida del operación requieren de la
percepción de los estero del salado. delimitación de sus espacios,
clientes. para la certeza y mejora de
sus operaciones.

Para operar cruceros de


eslora mayor a 300 m. es
SEMAR necesario colocar un duque
P7. Optimizar el uso Contar con facilidades para de alba hacia la parte oeste
Construcción de un
del Muelle 3, por lo que se
de la operaciones eficientes de nuevo muelle para
requiere un nuevo muelle
infraestructura embarcaciones de la la Armada en la
para la operaciones eficiente
disponible. Armada. Zona Naval.
de la Armada de México, ya
que dicho duque de alba
dificultaría las maniobras de
su actual muelle,

Proveer en el puerto
los apoyos Dado que la competitividad
necesarios a la del puerto depende en gran
SEMAR para con medida de los niveles de
Establecer una coordinación ellos alcanzar los seguridad que tanto marítima
P1. Ofrecer servicios efectiva con la SEMAR a niveles de seguridad como portuariamente se le
que requieren el provean a los usuarios del
turísticos través de la implementación puerto tanto en la puerto, es importante
competitivos. de los diferentes niveles de protección a las mantener los niveles de
seguridad del puerto. embarcaciones y a operación de la vigilancia
los pasajeros, como naval, así como mejorar los
para asegurar la de reacción inmediata ante
protección al medio eventuales continencias.
ambiente marino.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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5.4.6. PLANTILLAS DE FACTORES CRÍTICOS DE LAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS.

Las iniciativas incluyen factores críticos, entendidas como aquellas acciones que son
indispensables para que la iniciativa estratégica sea exitosa.

Iniciativa Factor Crítico


Desarrollo de una terminal para embarque y desembarque de pasajeros de
cruceros
I1. Proyectos de desarrollo de
Construcción de muelles marginales en el área denominada “piedras” de muelle
infraestructura básica
los peines, para el atraque de embarcaciones de pesca deportiva.

Centro de control de tráfico marítimo

Cesión parcial de derechos para edificios terminales con áreas comerciales


I2. Proyectos para Cesiones
parciales de derechos Cesión parcial de derechos para una marina a base de muelles tipo espigón
frente a la dársena de ciaboga

Realizar estudio para determinar las necesidades de infraestructura para


atender a personas con capacidades diferentes, niños y/o adultos mayores
I3. Proyecto de mejora de
infraestructura
Rediseño de los accesos vehiculares y peatonales a las tres terminales al
puerto y de la imagen del mismo

Apertura a otra empresa de taxis


I4. Diversificación y/o mejora
de servicios turísticos
Licitar el servicio de restaurantes

Programa de Cooperación con universidades locales, para el desarrollo de


I5. Proyecto de vinculación seminarios académicos en materia de administración y operación portuaria
Puerto - Ciudad
Colaborar en la construcción de un puente peatonal

Business Case para la adquisición de un ERP para la API


I6. Tecnología de Información
Implementación de un sistema integral para la gestión administrativa y operativa
del puerto.
I7. Proyecto de mejora de
Fomentar una cultura de calidad
procesos
Adquisición del terreno de la secundaria técnica
I9 Incremento de la reserva
territorial
Adquisición de terreno entre hospital naval y recinto portuario

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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Iniciativa Factor Crítico
Construcción de cisternas para almacenamiento de agua potable, para
I10 Proyecto de mejora de alimentar a mas de un crucero simultáneamente
servicios portuarios
Adquisición de un sistema contra incendios

Estudio de vulnerabilidad del recinto portuario

Compra de equipos CCTV

Colocación de reja perimetral

Colocación de motores nuevos a la patrulla APIVAL


I11 Proyecto de mejora de
seguridad portuaria
Colocación de alarma sonora para la instalación portuaria

Compra de equipos de rayos x para revisión de metales

Colocación de iluminación separada en tres niveles de protección

Compra de arcos detectores de metales.

I12 Desarrollo del capital Crecimiento de la estructura organizacional de acuerdo a las nuevas
humano necesidades del puerto

I13 Aplicar el nuevo sistema


Implementar el nuevo régimen tarifario
tarifario por productividad
I15 Consolidar la integración
Coordinación de actividades y servicios que integran el producto bajo los
del producto turístico de
estándares marcados por las mejores prácticas del turismo de cruceros
cruceros
I16 Programa de mejora del
perfil de negocios del Formación de capital humano y definición del plan negocios
Puerto
I17 Programa de promoción de
la inversión en nuevos
Plan de negocios y nuevos mecanismos de financiamiento
desarrollos turísticos y
portuarios para cruceros

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


165

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6. Material de Referencia
6.1 Estudio de Mercado
6.1.1 Antecedentes

6.1.2 La industria mundial de cruceros


6.1.2.1 Factores que impulsan el desarrollo de la industria mundial de cruceros
6.1.2.2 Tendencias de la economía mundial y de la economía mexicana
6.1.2.3 Estructura y evaluación de la actividad turística internacional
6.1.2.4 Perfil de los viajes en crucero
6.1.2.5 El crucero como producto turístico
6.1.2.6 Dinamismo y estructura de la industria de cruceros
6.1.2.7 Demanda potencial de viajes de crucero
6.1.2.8 Oferta mundial de viajes de crucero
6.1.2.9 La industria de cruceros en la región de América
6.1.3 La industria de cruceros en México
6.1.3.1 Áreas turísticas para cruceros
6.1.3.2 Movimiento de pasajeros en los puertos mexicanos de cruceros
6.1.3.3 Características de la oferta de servicios portuarios y turísticos para cruceros. Retos y
oportunidades

6.1.4 La actividad de cruceros en Puerto Vallarta.


6.1.4.1 La demanda de infraestructura y servicios portuarios y turísticos
6.1.4.2 Puertos de origen de viajes en crucero en la costa Oeste de los EE UU
6.1.4.3 Movimiento de pasajeros y embarcaciones de crucero
6.1.4.4 Derrama económica generada por el turismo
6.1.4.5 Proyección de crecimiento de la demanda
6.1.4.6 Potencial de Puerto Vallarta para operar como Home Port
6.1.4.7 Otras fuentes de demanda potencial de viajes en crucero a Puerto Vallarta

6.1.5 Oferta de Instalaciones y servicios


6.1.5.1 Unidades de negocios
6.1.5.2 Infraestructura e instalaciones
6.1.5.3 Capacidad instalada
6.1.5.4 Oferta de servicios en el puerto
6.1.5.5 Competencia y complementariedad interportuaria
6.1.5.6 Tarifas portuarias
6.1.5.7 Movimiento de pasajeros y embarcaciones de cruceros

6.1.6 Turismo náutico local

6.1.7 Marinas
6.1.7.1 Oferta de marinas en la zona de influencia
6.1.7.2 Análisis de la competencia
6.1.7.3 Demanda

6.1.8 Balance de oferta y demanda

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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6.1.1. ANTECEDENTES
La industria de cruceros es la actividad de mayor crecimiento en la industria turística
internacional en los últimos cincuenta años y es la que presenta perspectivas de mayor
crecimiento en los próximos quince años.

Hoy día, los puertos mexicanos de cruceros tienen una destacada participación en dicha
industria, la cual se espera elevar en los próximos años, lo que permitirá aprovechar
oportunidades de inversión, de desarrollo de nuevos negocios y productos y de empleos
en las distintas regiones de cruceros del país.

Sin embargo, así como presenta importantes oportunidades para los destinos de cruceros
de México, la industria internacional de cruceros presenta características, tendencias y
retos que deben tomarse en cuenta para optimizar el crecimiento de la actividad y sus
beneficios para la economía nacional, así como para las distintas regiones, en particular
para Puerto Vallarta.

El fuerte crecimiento de la industria de cruceros ha tenido como impulsores fundamentales


el crecimiento de la economía y el ingreso mundial; los importantes avances en la
tecnología de transporte por mar, que permiten generar economías de escala y la
innovación en productos; la mayor integración de los mercados; y la creación y
diversificación de productos.

La oferta de viajes crece a tasas elevadas y nuevos productos a bordo del buque, nuevos
destinos y nuevas rutas se incorporan a la industria.

Entre las regiones de cruceros en el mundo, Estados Unidos sobresale como el principal
mercado, con más del 70% de la demanda mundial, y el Caribe destaca como el destino
de cruceros por excelencia, con la captación de más del 50% de los turistas de cruceros.

Por su posición geográfica estratégica para la industria y sus atractivos turísticos,


naturales y creados, los puertos y destinos de cruceros de México están insertos en
condiciones competitivas en la industria mundial de cruceros y tienen oportunidad de
participar ventajosamente de la expansión que a nivel mundial se anticipa para la industria.

Los puertos de México participan en dos de las regiones del mercado de cruceros de
mayor importancia en el mundo, las de las regiones Caribe y Pacífico. El número de
pasajeros y de cruceros en estos mercados continúa en aumento y existen perspectivas
muy favorables de crecimiento, no obstante que estas regiones pertenecen a las áreas con
mayor grado de madurez en la industria.

México cuenta con un amplio espectro de destinos de playa, recursos naturales,


infraestructura, riqueza urbana, riqueza arqueológica y otros importantes activos turísticos,
que lo hacen especialmente atractivo para el turismo de cruceros en el país y el turismo en
general.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


167

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


En México, la actividad de los cruceros se concentra 15 puertos, 10 en el Pacífico y 5 en el
Caribe. En el Caribe, en los puertos de Progreso, Cozumel, Playa del Carmen, Punta
Venado y Majahual; y en el Pacífico en los puertos de Ensenada, Cabo San Lucas, La
Paz, Mazatlán, Puerto Vallarta, Manzanillo, Zihuatanejo, Acapulco, Huatulco y Puerto
Chiapas. Además, se presentan arribos ocasionales de cruceros en Cancún, en
Topolobampo, Veracruz y otros puertos.

Si bien los puertos mexicanos con operación de cruceros participan en rutas consolidadas
existen importantes retos en materia de integración del producto turístico, en la
conformación de una oferta turística más sólida y competitiva, el desarrollo de la
infraestructura y servicios urbanos de apoyo, transporte y comunicaciones, la construcción
y mejora de infraestructura y servicios portuarios, una planeación y comercialización más
eficiente.

En el litoral del Caribe, los puertos mexicanos forman parte de itinerarios turísticos junto a
puertos de otros países permitiendo al usuario tener acceso a distintas culturas, atractivos
y actividades en un mismo viaje; sin embargo, la infraestructura presenta desfases y el
producto es poco diversificado, por ejemplo. En el Pacífico mexicano, si bien existe
variedad de atractivos, se requiere un mayor desarrollo de infraestructura y en la oferta de
servicios turísticos en los destinos.

Además de la importancia que para los puertos representa el crecimiento del turismo de
cruceros, la actividad conlleva importantes oportunidades de desarrollo, inversión y empleo
para las ciudades-puerto que operan cruceros.

Puerto Vallarta es uno de los principales destinos de cruceros en el Pacífico mexicano y


opera como destino ancla en las rutas en las que participa. El acelerado crecimiento del
movimiento de embarcaciones y pasajeros de cruceros refleja la preferencia de navieras y
de visitantes por este importante centro turístico nacional e internacional.

Junto a la actividad de cruceros, el puerto registra también una actividad muy importante
en el rubro de turismo náutico local mediante paseos en embarcaciones menores en la
bahía y con la operación de la marina Puerto Vallarta. Vinculadas a la atención de
embarcaciones y pasajeros de cruceros, de turismo local y de la marina, en el puerto se
realizan distintas actividades comerciales y de servicios a pasajeros y embarcaciones.

Este estudio tiene como objeto analizar la situación, tendencias y perspectivas de los
mercados de cruceros, turismo náutico local e inversiones portuarias en infraestructura y
servicios para cruceros y pasajeros en los cuales participa Puerto Vallarta.

En este estudio se aborda la situación y perspectivas de la industria mundial de cruceros,


la situación y perspectivas de la actividad de cruceros en México, la evolución,
características y competitividad de la actividad en Puerto Vallarta, las expectativas de
crecimiento, así como las brechas de infraestructura y servicios para embarcaciones y
pasajeros de cruceros que se requiere cubrir para la adecuada atención de la demanda
generada por el turismo de cruceros.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


168

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Ello permitirá contar con uno de los referentes básicos necesarios para la definición de la
estrategia de desarrollo de Puerto Vallarta, en el marco del sistema de planeación del
sistema portuario nacional.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


169

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6.1.2. LA INDUSTRIA MUNDIAL DE CRUCEROS

6.1.2.1 Factores que impulsan el desarrollo de la industria mundial de cruceros

La industria internacional de cruceros es una industria global, en la cual empresas


navieras con operaciones en circuitos turísticos globalizados ofrecen servicios de viajes en
crucero en los distintos mercados regionales del mundo, como son los de América,
Europa, Asia.

El crecimiento espectacular de la industria de cruceros en las últimas décadas ha tenido


como impulsores fundamentales el crecimiento de la economía y del ingreso mundial, lo
cual se refleja en el incremento en el ingreso disponible de las familias destinado al
consumo; los importantes avances en la tecnología de transporte por mar, los cuales
permiten generar economías de escala y la innovación en productos; la mayor integración
de los mercados; la creación y diversificación de productos; y la expansión de la red de
puertos turísticos en los distintos mercados regionales como parte de las políticas
aplicadas por gobiernos y administradores portuarios para participar en la industria.

Impulsores del Crecimiento del Turismo Mundial de Cruceros

Crecimiento Económico Mayor ingreso, ocio y


oferta de servicios.
Mundial y Regional Crecimiento de los diferentes
segmentos de consumidores
Profundización de los
Globalización de la mercado internacionales
industria

Nuevos servicios,
paquetes, destinos y rutas
Nuevos productos que permiten una
segmentación creciente Negocio
del mercado.
Economías de red, de
Mejora e innovación en
clusters turísticos, supply
chain, Economías la red de servicios de Cruceros
Urbanas apoyo.

Buques más grandes para


Tecnología de
servicios más diversificados
embarcaciones y de y segmentados, economías
información de escala y costos
menores. Mayor rentabilidad, y
crecimiento de la capacidad y la
Fuerte crecimiento de la Red de puertos en
flota de industria
crecimiento y en fuerte
Red portuaria mundial
competencia como base
de nuevos destinos y rutas
Fuente: Elaboración propia.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


170

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6.1.2.2 Tendencias de la economía mundial y de la economía mexicana

En los últimos quince años, la economía mundial ha crecido a un ritmo superior al 3.2%
promedio anual. Durante el periodo 1987-1994, el PIB mundial creció a una tasa media
anual de 3.2%, ritmo que aumentó a 3.6% en los años 1995-2002 y a 4.3% en el periodo
2000-2006.

Los organismos internacionales anticipan que para el periodo 2007-2010, el crecimiento de


la producción mundial será también de 4.3% promedio anual.

Evolución de la Producción y el Comercio Mundial 1987-2004 y


Perspectivas 2006-2010
Variación porcentual anual
1987-94 1995-2002 2003-2006 2003 2004 2005 2006 2007-2010
Producción mundial (PIB) 3.2 3.6 4.5 4.0 5.1 4.3 4.4 4.3
Economías avanzadas 3.0 2.7 2.7 2.0 3.4 2.6 3.0 2.9
Otras ec emerg y en des 3.5 4.7 6.5 6.4 7.2 6.3 6.0 5.8
Comercio mundial
(volumen) 6.2 6.6 7.4 4.9 9.9 7.4 7.6 6.9
Importaciones
Economías avanzadas 6.2 6.5 6.2 3.6 8.5 6.5 6.3 5.9
Otras ec emerg y en des 5.3 7.2 11.8 8.9 15.5 12.0 11.0 9.6
Exportaciones
Economías avanzadas 6.3 6.0 5.9 2.8 8.1 5.9 6.8 6.2
Otras ec emerg y en des 6.2 8.2 11.0 10.7 13.8 9.9 9.7 8.8

FUENTE: Elaboración propia con base en datos de FMI. Outlook, Abril, 2005 y FMI. Outlook, Abril, 2007.

La economía de Estados Unidos, el principal país socio comercial de México, ha registrado


un crecimiento menor que el promedio de las economías del mundo: durante el lapso
2000-2006 registró una tasa de crecimiento de 2.5% frente al 4.3% de crecimiento medio
anual registrado por éstas.

Por su parte, durante el periodo 1980-2005, la economía mexicana tuvo un crecimiento en


su producción de 1.8% promedio anual, con lo cual registró un incremento acumulado de
55.6% durante el periodo, siguiendo la dinámica de crecimiento de la economía de los
Estados Unidos que tuvo un crecimiento acumulado de 57.9%. En los subperiodos 1990-
1999 y 2000-2006, la economía mexicana creció a un ritmo medio anual de 3.1% y 2.2%,
respectivamente.

Durante la última década, la economía mexicana registró un acelerado crecimiento en su


comercio exterior, particularmente de los productos no petroleros.

A partir de la entrada en vigor del NAFTA, el comercio entre México y Estados Unidos casi
se triplicó y con Canadá más que se duplicó. Antes del NAFTA, el comercio exterior de
México con Estados Unidos rondaba el 70%, en el periodo posterior ha superado el 90%.

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Crecimiento de la Producción en México y Principales Socios Comerciales, 1980-2006
Variación porcentual anual
1980-90 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

México 1.9 4.2 3.5 1.9 4.5 -6.2 5.1 6.8 4.9 3.9 6.6 -0.2 0.8 1.4 4.4 4.0 4.2

Estados Unidos 3.3 -0.2 3.3 2.7 4.0 2.5 3.7 4.5 4.2 4.4 3.7 0.8 1.9 3.0 4.4 3.6 3.3
Canadá 2.8 -2.1 0.9 2.3 4.8 2.8 1.6 4.2 4.1 5.5 5.2 1.8 3.4 2.0 2.8 2.9 3.1
Euro área 2.4 2.5 1.2 -0.8 2.4 2.3 1.4 2.4 2.8 2.8 3.7 1.7 0.9 0.6 1.8 1.2 2.0
Total OECD 3.2 1.3 2.0 1.5 3.3 2.5 3.1 3.6 2.7 3.3 3.9 1.1 1.6 2.1 3.4 2.6 2.9

FUENTE: OECD. Economic Outlook. June 2005.

Las expectativas sobre el desempeño de la economía mexicana para el periodo 2007-


2010, apuntan a un mayor crecimiento en el largo plazo, 4.2% promedio anual, con una
contribución fundamental de su comercio exterior y una creciente importancia del mercado
interno.

6.1.2.3 Estructura y evolución de la actividad turística internacional

El turismo es una de las escasas actividades económicas que han mostrado un


crecimiento continuo en las diversas economías a nivel mundial. Si bien existen datos que
indican el surgimiento de la actividad a mediados del siglo XIX, el turismo como fenómeno
social y económico surge a partir de la década de los años 1950’s, cuando el turismo
comenzó a ser una actividad accesible al público en general. A partir de entonces, las
llegadas de turistas internacionales en los distintos países del mundo ha crecido cada año
a una tasa media del 6.7 por ciento pasando de 25 millones en 1950 a 664 millones en el
año 2000.

Uno de los principales indicadores de la actividad turística se refiere a la derrama


económica valorada a través de los ingresos generados por el turismo en una localidad,
región o país. El crecimiento experimentado por dicha derrama económica a nivel mundial
ha sido de una tasa media anual cercana al 11 por ciento, al pasar de 2.1 miles de
millones de dólares americanos en 1950 a 475.4 miles de millones de dólares en el 2000.
Actividad turística internacional, 1950-2000
Llegadas internacionales e Ingresos

Llegadas 25.3 71.2 158.7 285 457.2 664


Millones
1950 1960 1970 1980 1990 2000

Turismo Turismo
Turismo de masas
de Elite segmentado

Ingresos 1950 1960 1970 1980 1990 2000


por turismo
(miles de
2.1 10.0 17.9 102.4 269.7 475.4
millones
USD)

FUENTE: Elaboración propia con base en información de SECTUR. Estadísticas Básicas de la Actividad Turística; Alfonso Jiménez,
Turismo, Estructura y Desarrollo. Ed. Interamericana. México 1984; y Turismo. Perspectiva 2020, Organización Mundial del
Turismo.

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Desde el punto de vista regional, Europa continúa siendo el principal destino turístico a
nivel mundial. Para 2003, la recepción de viajeros internacionales hacia esa región
representó el 58% del mercado mundial, como puede apreciarse en la siguiente tabla.

El mercado conformado por las regiones Asia y Pacífico es el mercado turístico más
dinámico. Para los años 2002 y 2003 superó la captación de turistas alcanzada por la
región de América, la cual tradicionalmente se había constituido como el segundo mercado
más importante en la industria turística internacional.

Por su parte, en la región de América, la zona del Caribe y la parte Sur continental,
registran una participación cada vez más relevante en la industria, como puede observarse
en la tabla siguiente. El movimiento turístico en las regiones de África y Oceanía es aún
incipiente; sin embargo, son consideradas como mercados emergentes para turistas de
altos ingresos, como lo muestra su elevado crecimiento de los últimos años.

Llegadas de turistas internacionales


(Millones)
| Llegadas Cuota
Millones de turistas (%)
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2003
Total 451 545 686 684 703 691 100
Europa 277 316 390 388 397 399 58

Norte 32 42 47 45 46 47 7
Occidental 114 112 140 136 138 136 20
Central/Oriental 37 60 62 64 65 68 10
Mediterránea 94 102 141 144 148 148 21
Asia y el Pacífico 58 87 115 121 131 119 17

Nordeste 28 44 63 66 74 68 10
Sudeste 26 29 37 40 42 36 5
Oceanía 5 8 9 96 9 9 1
Meridional 3 4 6 6 6 6 1
América 98 109 128 122 117 113 16
Norte 72 81 92 86 83 77 11

Caribe 11 14 17 17 16 17 3

Central 2 3 4 4 5 5 1

Sur 7 12 15 15 13 14 2

África 15 21 29 29 30 31 5
Norte 8 7 10 11 10 11 2
Subsahariana 7 13 18 17 20 20 3

Oriente medio 10 14 24 24 28 29 4

FUENTE: Elaboración propia con información de la OMT. Turismo, Perspectiva 2020

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173

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De acuerdo con el monto de los ingresos generados por el turismo internacional, el valor
de este mercado ascendió a 523 mil millones de dólares en 2003.

Por regiones, Europa conserva su supremacía con el 54.5% del total de los ingresos de
turistas internacionales. América aún mantiene una importante participación en la
captación de recursos por la vía del turismo con el 21.9% de la derrama mundial. Asia
Pacífico con 18.2%, África con 2.8% y Oriente Medio con 2.7%.

Ingresos por llegadas de turistas internacionales


(Miles de Millones de dólares americanos)

2.7
Oriente 13.9 Ingresos
Cuota % Medio
2.8 África 14.4

21.9 América 114.4

Asia y
18.2 95.4
Pacífico
54.5 285

Europa

60 50 40 30 20 10 0 0 50 100 150 200 250 300

FUENTE: Elaboración propia con información de la OMT y SECTUR

Por destino turístico, los países europeos dominan la captación de los flujos
internacionales. Especialistas en el área turística coinciden en que la adaptabilidad
oportuna de los productos turísticos a las nuevas exigencias de los demandantes, ha
permitido a esos países no sólo mantener los flujos de turistas, sino aumentar su
participación relativa en el mercado de llegadas de turistas internacionales.

México ha consolidado su posición como uno de los principales destinos en la industria


turística internacional al pasar de un treceavo lugar en 1950 a un octavo lugar en 1990,
posición que mantuvo en el 2003 y que mejoró en 2005 al constituirse como el país
séptimo receptor de turismo internacional.

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Países receptores de turismo, 1950-2003
2003
Ranking 1950 1970 1990 2003
Llegadas Cuota %
(Millones) mercado
1 Estados Unidos Italia Francia Francia 75.0 10.9

2 Canadá Canadá Estados Unidos España 51.8 7.5

3 Italia Francia España Estados Unidos 41.2 6.0

4 Francia España Italia Italia 39.6 5.7


5 Suiza Estados Unidos Hungría China 33.0 4.8

6 Irlanda Austria Austria Reino Unido 24.7 3.6

7 Austria Alemania China Austria 19.1 2.8


8 España Suiza México México 18.7 2.7
9 Alemania Yugoslavia Alemania Alemania 18.4 2.7
10 Reino Unido Reino Unido Canadá Canadá 17.5 2.5
11 Noruega Hungría Suiza Hungría
12 Argentina Checoslovaquia China Hong Kong
13 México Bélgica Grecia Grecia
FUENTE: Elaboración propia con base en TOURISM: where we stand, where we are heading. Febrero 2005; SECTUR, Plan Nacional
de Turismo; y OMT, La actividad de los cruceros turísticos en el mundo, 2003

En América, Estados Unidos, México y Canadá se ubican como los tres mayores
receptores de turistas, con una participación de 36.5%, 16.5% y 15.5%, respectivamente.
Por el monto de los ingresos captados, los tres países ocupan también los tres primeros
lugares con una participación, en 2003, de 56.4%, 8.3% y 9.2%, respectivamente.
Países receptores de turismo en la Región de América
Llegadas Ingresos

2003 Cuota % 2003 Cuota %

Total 112,975 100 114,433 100

Argentina 2,995 2.7 2,097 1.8

Bahamas 1,510 1.3 1,782 1.6

Brasil 4,091 3.6 2,479 2.2

Canadá 17,534 15.5 10,579 9.2

Chile 1,614 1.4 860 0.8

Costa Rica 1,239 1.1 1,293 1.1

Cuba 1,847 1.6 0

R Dominicana 3,282 2.9 3,110 2.7

Jamaica 1,350 1.2 1,355 1.2

México 18,665 16.5 9,457 8.3

Perú 931 1.8 932 0.8

Puerto Rico 3,238 2.9 2,677 2.3

Estados Unidos 41,212 36.5 64,509 56.4

Uruguay 1,420 1.3 345 0.3

FUENTE: Elaboración propia con base en OMT, Turismo, Perspectiva 2020

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En cuanto al origen del turismo mundial, los países de Europa ocupan el primer lugar
como centros de origen de las llegadas de turistas, con una participación del 58.5%,
seguidos por la región Asia Pacífico, 18.3%, América, con 16.5%, África, 2.4%, Oriente
Medio 2.1%. El 80% de las llegadas en cada región, se generan en los mismos países que
la integran.

Turismo emisor por Región 1990-2003


Millones
1990 1995 2000 2001 2002 2003

Total 451.3 545.4 685.5 683.8 703.0 690.9

África 9.5 12.4 15.5 15.8 16.7 16.7


América 96.9. 106.8 129.1 122.5 118.4 114.0
Asia Oriental/Pacífico 62.2 92.8 124.1 136.6 137.5 126.5
Europa 257.9 313.8 388.2 388.7 399.3 404.2
Oriente Medio 7.4 8.7 12.7 13.5 15.0 14.8
Sin especificar 17.4 10.9 15.9 16.6 16.1 14.8

Misma región 356.5 436.3 535.7 541.7 561.5 554.7


Otras regiones 77.4 98.1 133.9 125.5 125.4 121.5

FUENTE: Elaboración propia con base en datos de la OMT

La Organización Mundial de Turismo (OMT) estima que para los próximos años el turismo
mundial continuará creciendo aceleradamente a un ritmo del 4.6 por ciento anualmente. A
este ritmo, el total de llegadas internacionales pasará de 691 millones en 2003 a 1,561
millones en el 2020, de las que 1,180 serán de origen intrarregional y 377 millones de
larga distancia.

En cuanto a los ingresos, se estima que la derrama económica por los paseantes
alcanzará los 2,000 mil millones de dólares en el año 2020, lo que implicaría un
crecimiento medio anual de 7.7 por ciento para el periodo 2003-2020.

Turismo. Perspectivas para el año 2020


Llegadas Ingresos
2,000

1,561

691
523

2003 2020 2003 2020

FUENTE: Elaboración propia con base en información de la OMT y SECTUR

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Asia Oriental y el Pacífico, Asia Meridional, Oriente Medio y África registrarán, según los
pronósticos, tasas de crecimiento anual superiores al 5 por ciento, frente a la media
mundial de 4.1 por ciento del periodo 1995-2020.

Por regiones, Europa y América registrarán tasas de crecimiento inferiores a la media.


Europa mantendrá la cuota mayor de llegadas mundiales, aunque, se calcula, sufrirá un
descenso del 59.8 por ciento de 1995 al 45.9 por ciento en 2020.

Para el 2020 las tres primeras regiones receptoras serán: Europa (717 millones de
turistas), Asia Oriental y el Pacífico (397 millones) y América (282 millones), seguidas por
África, Oriente Medio y Asia Meridional.

Llegadas de turistas internacionales


(Millones)
Año Proyecciones TCMA (%) Cuota de
base mercado (%)
1995 2010 2020 1995-2020 1995 2020
Total 565.4 1,006 1,561 4.1 100 100

África 20.2 47.0 77.3 5.5 3.6 5.0

América 108.9 190.4 282.3 3.9 19.3 18.1


Asia Oriental/Pacífico 81.4 195.2 397.2 6.5 14.4 25.4

Europa 338.4 527.3 717.0 3.0 59.8 45.9


Oriente Medio 12.4 35.9 68.5 7.1 2.2 4.4
Asia Meridional 4.2 10.6 18.8 6.2 0.7 1.2

Intrarregional (a) 464.1 790.9 1,183.3 3.8 82.1 75.8


Larga distancia (b) 101.3 215.5 377.9 5.4 17.9 24.2
(a) Intrarregional: Incluye llegadas cuyo país de origen no se especifica
(b) Larga distancia: todos los viajes excepto los intrarregionales
FUENTE: Elaboración propia con base en Turismo: Panorama 2020. OMT.

Conforme a estimaciones de la OMT para el periodo 2004 al 2013, México podría


convertirse en el segundo destino turístico con mayor crecimiento en la recepción de
turistas al final del mismo.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


177

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Crecimiento en la demanda por destino turístico 2004-2013
(Porcentaje de crecimiento real)
10 9.5 9.5 9.2
8.9 8.8 8.5
9 8.4 8.2 8.1
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A

Tu o

H
M la

C ía

In

La an

M
ng

on
hi

ot
éx

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os a
na

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as
o

g
a
ic

K
ia

on
g
FUENTE: SECTUR. TOURISM: where we stand, where we are heading. Febrero 2005

Dos factores permiten considerar viable tal estimación: primero, encuestas a nivel
internacionales clasifican a las playas de México (Riviera Maya) como las de mayor
atractivo a nivel mundial junto con las playas de Varadero, Cuba; Ipanema y Copacabana
en Brasil y la Costa Azul Francesa; y, segundo, la fuerte atracción que representa hoy en
día para el mercado europeo el binomio historia-naturaleza1 en el que México tiene un
gran potencial para ofrecer un amplio abanico de opciones para la práctica del ecoturismo,
el turismo cinegético o el turismo social entre otras corrientes del turismo moderno.

Con base en estimaciones de SECTUR y de FONATUR, para el año 2010 se esperan


alrededor de 32.64 millones de llegadas internacionales y más de 51 millones para el
2020. Por el lado de los ingresos, se estima un gasto por concepto de turismo por más de
13 mil millones de dólares para el año 2010 y más de 22 mil millones de dólares para el
2020.

A pesar de los resultados esperados, existen condiciones de fuerte competencia


internacional que pueden afectar el comportamiento de los flujos turísticos. Para consolidar
la participación del mercado turístico mexicano en el mercado turístico mundial, se
requiere una mayor interacción y complementariedad de las acciones de los agentes del
sector con el fin de reducir la incertidumbre y variabilidad que mostrarán las corrientes
turísticas en los próximos años.

Factores como la creciente globalización y el esfuerzo de los países emergentes de


América Latina y otras regiones para insertarse en la economía mundial, pueden generar
una modificación progresiva en el perfil de los turistas y las expectativas de crecimiento de
la demanda en cada país.

1
SECTUR. Boletín hechos y tendencias del turismo. Número 20. Julio 2003.
Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012
178

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Turismo. Perspectivas para México en el año 2020
Llegadas de Ingresos 22.4
51.2
turistas

32.64 13.46

20.8
6.21

2020 2010 2000 2000 2010 2020

FUENTE: SECTUR. Competitividad y desarrollo de productos exitosos. Serie: Documentos técnicos

6.1.2.4 Perfil de los viajes en crucero

Al viaje en crucero se le define con frecuencia como hotel o centro turístico flotante, ya que
el alojamiento constituye el elemento clave. El 75% del volumen del barco tiene función de
hotel y 25% función de buque. Un crucero ofrece todos los servicios propios de la hotelería
de lujo para el gran turismo, por lo que no se le concibe como transporte.

A principios de los años 70 empezaron a operar los primeros cruceros en el Caribe, con
base en el mercado de turistas de los Estados Unidos, el cual constituye el principal
mercado emisor de turistas. En la década de los noventa, toma auge esta actividad en
Europa, bajo un concepto similar al operado en el Caribe. Más recientemente, en Asia,
comienza a desarrollarse la actividad, mostrando perspectivas de crecimiento muy
favorables

El crucero se ha adaptado a la fórmula de centros de descanso y espectáculos tales como


las Vegas, cuyo elemento principal es el casino. También, se ha adoptado otra fórmula
exitosa como la de Orlando, por parte de Disney, dando origen a los cruceros temáticos.

Para el futuro, se prevé un mayor desarrollo del concepto “Cool Cruising”, con objeto de
atraer a los grupos jóvenes de la población (se incorporan instalaciones de carácter
electrónico, pistas de patinaje, minigolf, spas, etc). Ejemplo de este tipo de buque es el
Eagle de Royal Caribbean Internacional (RCI). Otros segmentos de crucero son los
cruceros temáticos, los de exploración, de negocios y los familiares.

En el viaje en crucero destacan la amplia gama de servicios similares a los hoteles en


tierra: cenas informales, servicio de comidas 24 horas, menús vegetarianos, salas de
juego y casino, discotecas, zona de fumadores, biblioteca, salas para convenciones,
tiendas de lujo, subastas, deportes.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


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La duración media del crucero está fuertemente vinculada a la disponibilidad de tiempo
libre de los consumidores. En Europa los periodos vacacionales son más largos que en los
Estados Unidos, a lo cual se adaptan los itinerarios de los cruceros en una y otra zona:
viajes largos en el primer caso y más cortos en el segundo.

La tendencia en los principales mercados de cruceros es a fraccionar cada vez más los
periodos vacacionales. Se ofertan itinerarios cada vez más cortos, de menor precio de
adquisición, y adaptados a los gustos de diversos segmentos de población.
o En Estados Unidos y Europa la duración oscila entre 6 y 9 días, en Japón oscila
entre 3 y 6 días. El promedio de duración de viaje en crucero registro 6.5 días en el
año 2000.
o En el caso de los cruceros con destino a las Islas de las Bahamas, representan los
periodos más cortos de itinerario con una duración 2-5 días en promedio.
o Para una familia típica estadounidense, el promedio de viajes al año se combina
durante 2 semanas que dura su periodo vacacional (12 días, más 2 de transporte
aéreo).
o El segmento de tercera edad, es el segmento de mayor duración, ya que, por lo
general, los jubilados tienen menos restricciones de tiempo.
o El crucerista al Caribe realiza el viaje acompañado, normalmente por su cónyuge.
Del total de paseantes se estima que el 76% de los cruceristas está casado.
o El 70.8% de los cruceristas en el Caribe está laboralmente activo; en paro 3.5% y
25.7% jubilado.
o Casi el 50% de los cruceristas primerizos y más del 60% de los repetidores van a
restaurantes en el destino, a pesar de que el crucero incluye comida abordo.

Origen de los cruceristas.

Estados Unidos: zona de Nueva York, Atlántico Sur, Florida (Miami, Port Everglades y Port
Cañaveral); y Pacífico (Los Ángeles y San Francisco). El 75% de la demanda generada en
Estados Unidos procede de estados con costa.

Se ha registrado una cierta tendencia a suprimir la parte aérea en el paquete de viajes en


crucero: la comodidad que representa para el flujo de turistas del principal mercado emisor
de realizar viajes a través del auto o ferrocarril hacia los puertos base (home port), por
ejemplo, Miami, ha generado un cambio en la tendencia de viajes al exterior. Los usuarios
de cruceros tienden a eliminar el uso del avión como medio de transporte al exterior.
Buscan utilizar el medio del crucero como primera aproximación a destinos que
posteriormente planean viajar.

Cabe destacar que se ha detectado que el viaje en crucero genera deseos y la expectativa
de repetición de la experiencia: se calcula que cerca del 50% de los cruceristas desean
volver a la misma zona geográfica en otra modalidad de vacaciones.

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180

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Debido a su relativamente reciente origen y a la fase de desarrollo en que se encuentra la
industria, al crucero se le considera como un producto turístico no maduro. En muchos
sitios turísticos, varios de ellos en el Caribe, el crucero es un competidor directo de las
vacaciones en centros turísticos terrestres.

6.1.2.5 El crucero como producto turístico

El producto turístico que se comercializa es el viaje en crucero, el cual comprende un


conjunto de servicios a bordo del buque, la parte central del paquete, y los servicios en los
diferentes destinos en tierra que conforman el itinerario.

Para integrar el viaje en crucero como producto turístico se requiere un amplio


conocimiento de los propios componentes, tales como atractivos, las facilidades y
accesibilidad, la variedad y calidad de los servicios, así como el entorno urbano, físico y
natural que rodea al mismo. Debe, a su vez, considerarse la participación de los diferentes
agentes y empresas turísticas que participan en el proceso de diseño, promoción,
comercialización, producción y evaluación de la oferta de bienes y servicios turísticos.

En tal sentido, puede decirse que el crucero constituye un producto compuesto, ya que
integra: servicios en barco, servicios en puerto, servicios logísticos y de transporte en tierra
y atractivos y servicios del destino turístico. Además, es un producto compuesto que opera
bajo los principios de las economías de red: los puertos de origen (home port) y los
puertos de destino o tránsito participan en un circuito o ruta bajo ciertas condiciones y
compatibilidades (itinerario, estándares de servicio, variedad turística): el agente principal
es la línea de cruceros y es el agente que arma y opera los circuitos de cruceros.

Necesidades de conocimiento del producto turístico “viaje en crucero”

• Comodidad del •Duración del viaje


•Servicios base y costo de servicios
Servicios en el transporte
• Variedad y calidad de adicionales
barco •Destinos incluidos
servicios
•Precio/servicios
• Vías de acceso y
•Condiciones de los servicios
comunicación
Infraestructura •Limitaciones de operación
• Aeropuertos
existente •Arribos y salidas
• Autobuses
•Rutas y escalas
• Puerto
• Recorridos •Atractividad
• Excursiones •Tiempos de recorrido
Actividades • Eventos •Periodos y horarios de operación
disponible • Parques •Equipo adicional
• Museos •Seguridad para el visitante

Transportación
•Disponibilidad de establecimientos
• Alojamiento
Servicios de •Calidad de los servicios
• Alimentación
apoyo • Comunicación
•Precios y tarifas
•Capacidad de atención
• Servicios médicos

FUENTE: Elaboración propia.

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Viajes en crucero
Atractivos de la
Servicios en Barco Servicios en Puerto Servicios en Tierra Ciudad-puerto

• Playa y sol
• Arqueología
• Línea naviera • Ecología
• Transporte aéreo • Infraestructura y • Ciudad colonial
• Restaurantes
y terrestre servicios o moderna
• Seguridad
• Agencias de portuarios • Museos
• Tour operadores
viajes • Agencia naviera • Disco
• Transportistas
• Dutty free • Migración • Shopings
terrestres y
• Espectáculos • Sanidad • Infraestructura
aéreos
• Seguridad • Capitanía para reuniones
• Hospedaje de negocios
• Restaurantes
• Seguridad

FUENTE: Elaboración propia.

El agente de viajes continúa siendo el principal medio de comercialización de los paquetes


turísticos. Su participación es mínima cuando el producto que vende la naviera no es un
producto masivo (servicios de lujo).

En la última década, la incorporación del Internet en la promoción de destinos turísticos ha


permitido a las navieras promover sus productos de manera masiva. La era de la
información, comentan los especialistas, permite ya que los turistas antes de viajar tengan
pleno conocimiento de los lugares que desean visitar, los costos y las facilidades para
llegar al lugar.

Canales de comercialización
Porcentaje de viajes canalizados

Agencia de viajes 85%


Agente General (GSA) 5%
Directa 5%
Tour operador 5%
Fuente: ABTA 1999
Ventas Directas 10% (2002) a 25% (2006)
Fuente: Credit Suisse

Fuente: Elaboración propia con información de la Organización Mundial de Turismo

6.1.2.6 Dinamismo y estructura de la industria de cruceros

La industria de cruceros es una de las actividades económicas con mayor crecimiento en


el mundo. Durante el periodo 1990-2000, el negocio de los cruceros creció a una tasa

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media anual de 7.9%, ritmo considerablemente mayor al registrado por la demanda
mundial de viajes internacionales, la cual creció al 4.3% durante el mismo periodo.

De la demanda mundial por viajes en crucero, Norteamérica participa con más del 70% de
la demanda. Como segunda región demandante se ubica Europa con más de 2 millones
de viajes.

Para el 2006, el mercado mundial se calcula en 13.6 millones de cruceristas, cantidad muy
superior a los 4.4 millones de pasajeros registrados en 1990.

Demanda Mundial de Cruceros 1989-2000


(Millones)
Pasajeros por región 1989 1991 1995 2000

Norte América 3.29 4.0 4.4 6.88

Europa 0.53 0.7 0.97 1.95

Resto del mundo 0.2 0.22 0.30 0.78

Total 4.02 4.92 5.67 9.61


Fuente: Elaboración propia con información de la Organización Mundial de Turismo.

Las principales navieras de cruceros son de ámbito mundial y operan sus buques en
diferentes regiones en función de la estacionalidad y de la demanda de mercado.

Para el año 2005, en el mundo, operaron 325 embarcaciones de crucero con una
capacidad superior a las 313,000 camas, cifras significativamente superiores a las
registradas a principios del 2002, cuando había 223 embarcaciones, con una capacidad
total de 238,417 camas.

Es importante señalar que la estructura mundial y regional de la industria del crucero fue
alterada por los acontecimientos del II de septiembre en Nueva York, registrándose un
fuerte desplazamiento de embarcaciones de regiones de Asia y el Mediterráneo al Caribe,
mercado que mostró capacidad para absorber una mayor oferta y tráfico de cruceros.

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Flota de embarcaciones de cruceros al año 2002

Capacidad
Número de Pasajeros Ocupación
Región de
barcos previstos estimada
pasajeros

Norteamérica 121 8,454,380 7,500,000 93 %

Europa 90 1,800,000 1,900,000 91 %

Asia 12 680,546 800,000 75 %

Total 223 10,934,926 10,200,00 90 %


FUENTE: Cruise Industry News Annual 2002. Estos datos se refieren a la capacidad de las compañías establecidas en cada zona y no a
los buques que operan en ellas.

Las principales regiones en las que se desarrolla la industria de cruceros son el Caribe, el
Mediterráneo, Asia/Pacífico, Alaska, la Costa Oeste de México, el Norte de Europa y
Hawai en las cuales se desarrolla el 91.2% de la actividad.

Dinámica crucerista 2002


Participación porcentual en el mercado
Región Participación
Caribe / Bahamas 50.40%
Mediterráneo y N. Europa 14.40%
Asia / Pacifico Sur 7.20%
Alaska 7.00%
Costa Oeste de México 5.50%
Norte y oeste de Europa 3.90%
Hawai 2.80%
Islas Bermudas 1.80%
Coste este de EE.UU. 1.80%
Canadá / Nueva Inglaterra 1.60%
América del Sur 1.40%
Islas Canarias 1.50%
Viajen trasatlánticos 1.30%
Océano Indico 0.30 %
África 0.10%
Cruceros alrededor del mundo 0.10%
Varios 0.60 %

FUENTE: Cruise Industry News 2002 .

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Principales mercados regionales

El Caribe es el área de cruceros por excelencia, con una cuota de mercado de 50.4%. Sus
ventajas radican en el favorable clima semitropical, que prácticamente no cambia en el año
y las distintas opciones de cultura, historia, arqueología y folklore.

El Mediterráneo es la segunda región en importancia, con una participación de mercado de


14.4%. La oferta se extiende de marzo a octubre, con base en las bondades de su clima.

La región de Asia y el Pacífico tiene una participación del 7.2%, e incluye una variedad de
regiones que permite que la oferta se mantenga todo el año.

Siguen en importancia: Alaska (7.0%), Costa Oeste de México (5.5%) y Norte y Oeste de
Europa (3.90 %). Alaska y el Norte de Europa son regiones con una actividad de cruceros
estacional, la cual se desarrolla sólo en el verano, durante tres o cuatro meses, debido al
duro clima polar o semi-polar. Las dos regiones son muy atractivas y gozan de gran
demanda: Alaska por su belleza y medio ambiente y el Norte de Europa por su historia y
otros atractivos.

El resto de las regiones participan con 8.8%: en este grupo de regiones se encuentran
Canadá, Nueva Inglaterra y las Islas Bermudas, caracterizadas por su duro clima invernal.

6.1.2.7 Demanda potencial de viajes de crucero

Aun cuando en el periodo 1990-2000, el negocio mundial de cruceros creció a un ritmo


acelerado, 7.9% promedio anual, las expectativas al 2020 son que la industria continúe
creciendo a un ritmo acelerado, tanto con la incorporación de nuevos segmentos de
consumidores en las regiones tradicionales de turismo de cruceros como con la
incorporación de nuevas regiones.

Para los próximos años se prevé un crecimiento promedio anual de 5.8% en la demanda
de viajes en crucero, lo que permitirá pasar de 13.6 millones en 2005 a 18 millones en
2010 y a 27 millones en 2020.

Dinámica y Crecimiento Esperado del Turismo Mundial de Cruceros


27.0

22.5
TMCA 1990-2005: 7.8%
18.0
TMCA 2005-2020: 4.7%
13.6

10.0

5.9
4.4

1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020


qFUENTE: Elaboración propia con base en información de la OMT y Cruise Industry News

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La demanda potencial en el mercado de cruceros de EE UU se estima en 43.6 millones de
personas y se calcula que, a la fecha, sólo se ha atendido al 15.8% de dicha demanda
potencial (CLIA). El público objetivo está definido como la población mayor de 25 años y
con ingresos por unidad familiar que pueden ser mayores a U$ 40,000/año, según
estimaciones de CLIA.

El mercado y la operatividad de los cruceros son distintos de una zona a otra. La costa
oriental, donde están situados los puertos de Nueva York, Boston, Baltimore, Charleston y
Filadelfia, entre otros, se caracteriza por su estacionalidad debido a su dura climatología
invernal. Los itinerarios de estos puertos están ligados a los puertos del Canadá, también
afectados por la misma climatología, por lo que la temporada se limita al verano.

Sin embargo, en el Sur de la costa Occidental el clima permite la operatividad durante todo
el año, contrario a la parte septentrional, también condicionada por la climatología invernal.
Normalmente los cruceros tienen su inicio en el puerto de Los Ángeles con destino a los
puertos más al Sur de la costa Oeste norteamericana y en la costa Noroeste de México.

La costa Oriental de EE.UU. está dividida en varios sectores: Islas Bermudas, puertos del
Norte y Sur y Canadá. EI crecimiento en el área de las Bermudas está condicionado al
estricto control que mantienen las autoridades locales sobre la limitación del número anual
de buques con autorización para escalar. EI mercado de Canadá muestra movimientos
irregulares; sin embargo, en la actualidad opera niveles superiores al de las islas
Bermudas.

En los años 2000 al 2005 los crecimientos promedio en el área de Bermudas, Canadá y
costa oriental han sido del 9.7%; -0.2% y 10.9 % respectivamente.

Los puertos de cruceros principales de la costa oriental son Cabo Cañaveral, Lauderdale y
Miami con más de tres millones de cruceristas al año cada uno. Todos son puertos base
donde inician y terminan la casi totalidad de los cruceros por el Caribe y gozan del
privilegio de situarse en una zona de clima semi-tropical, lo que permite operar todo el año.

Los puertos canadienses del Atlántico y de la provincia de Québec están inmersos en una
importante campaña para la promoción de los mismos, a la vez que se realizan
importantes inversiones en infraestructura portuaria para cruceros.

Los puertos norteamericanos del Golfo de México, tales como Galveston, Houston, y
Nueva Orleans, excepto Tampa, no han tenido mucha actividad crucerística hasta el año
2002. Los acontecimientos del 11-S han variado la mentalidad de los norteamericanos en
cuanto a preferencias en el momento de escoger un crucero: actualmente prefieren no
viajar en avión a no ser que sea imprescindible, prefiriendo embarcar en puertos
accesibles por tierra, evitando de esta manera los desplazamientos aéreos.

Las compañías norteamericanas han reaccionado a esta situación incrementando


notablemente sus ofertas en el Golfo de México, mediante la utilización de Galveston y
Nueva Orleans como puertos de embarque y desembarque de los cruceros con itinerarios
a los puertos del Golfo en los Estados Unidos y a puertos del Caribe y Centroamérica.
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En cuanto a la costa occidental, el puerto más importante es el de Los Ángeles, con más
de un millón de cruceristas anuales siendo inicio y fin de itinerarios de los cruceros a la
costa Oeste mexicana. San Diego, San Francisco y Seattle tienen también un considerable
número de pasajeros, registrando un notable crecimiento en los últimos años.

En América, después del Caribe, Alaska es la segunda zona crucerística demandada por
el turismo de los EE.UU. Esta zona también está condicionada por la estacionalidad.
Debido a los inviernos polares, la temporada queda limitada al verano. Ketchikan y Sitka,
son los puertos con mayor movimiento de pasajeros. A la vez, son los únicos puertos que
registraron un crecimiento positivo durante el periodo 1994-2005, con una tasa media
anual de 8.4% y 1.6% respectivamente. Dentro de sus principales puertos también se
encuentran Anchorage, capital de Estado de Alaska, Port Haines, Skagway, Puerto
Valdez, Whittier y Wrangell.

Las autoridades de Alaska son, probablemente, las que más protegen su medio ambiente
mediante estrictas medidas de seguridad ambiental y antipolución, tanto marítima como
aérea. Los barcos que navegan por sus aguas y operan en sus puertos deben cumplir no
solamente con las medidas adoptadas en los convenios internacionales, sino también con
las propias del estado de Alaska, la mayoría de las cuales son mucho más estrictas. Las
multas por incumplimiento de estas normas son elevadísimas, y en caso de reincidencia
puede llegarse a la prohibición de navegar por aguas jurisdiccionales de Alaska.

Alaska es una zona en continua expansión y cada vez más preferida por el crucerista
norteamericano. Las compañías responden a esta demanda incrementando la oferta cada
año. El aumento en el número de cruceros que solicitan el obligatorio permiso para escalar
en los puertos de Alaska ha llegado a un extremo tal que las autoridades tienen en
proyecto una ley para limitar el número de escalas e incluso de pasajeros, además de
imponer una elevada tasa por escala y pasajero

Vancouver en la costa occidental, es el puerto con mayor movimiento de pasajeros en


Canadá. Este puerto es el punto de partida de los cruceros a Alaska. En el periodo 1994 -
2005 el movimiento de pasajeros en este destino observó un crecimiento medio anual del
4.0%. Su gran rival es el puerto norteamericano de Seattle, que cada vez está tomando
más importancia debido al importantísimo plan de mejora y ampliación de su
infraestructura crucerística. El crecimiento medio de este puerto en el periodo 1994 al 2005
fue superior al 60%.

Halifax, en Nueva Escocia, es el segundo puerto en movimiento de pasajeros y el puerto


crucerístico más importante del Canadá. También es utilizado por los buques de crucero
como escala en sus viajes trasatlánticos de posicionamiento en la costa oriental de los
EE.UU.

Québec es el tercer puerto en importancia del Canadá. Además de ser puerto de escala
habitual en los itinerarios de la zona, está idealmente situado en la entrada del río San
Lorenzo. Las autoridades están realizando un amplio plan de expansión e inversiones para
mejorar sus instalaciones.

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En Hawai, la oferta de cruceros es realizada por líneas locales y, al parecer, están
perdiendo posición en las rutas del Pacífico. Las compañías Norwegian Cruise Line, Star
Cruises, han suspendido su oferta a causa de nuevas y estrictas normas dictadas por el
gobierno del estado en cuanto al juego a bordo de los buques en sus aguas
jurisdiccionales.

6.1.2.8 La oferta mundial de viajes de crucero

La industria de cruceros a nivel mundial muestra un crecimiento continuo, incrementando


su oferta de alrededor de 165,000 camas a principios de 1995 a 310,000 camas en el
2005, lo que representa un incremento cercano al 90% de la capacidad existente en sólo
una década.
Comparativo del perfil de la flota 1995/2005
# de camas
300 50-500
500-1000
250
1000-2000
2000+
200
# camas

150

100

50

0
1995 2000 2005

FUENTE: The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean shipping consultants LTD.

Por el lado de las embarcaciones, el crecimiento se ha orientado principalmente a


conformar flotas de mayor capacidad.

Para el mismo periodo, el total de la capacidad de las naves con 1,000-2,000 camas, se
incrementó alrededor de 120% desde 1995, y cerca del 30% desde el año 2000. El
crecimiento más vertiginoso ha sido en las embarcaciones con más de 2,000 camas al
incrementarse un 600%, al pasar de 17,000 a 126,000 camas. El mayor crecimiento se ha
registrado en la presente década, con un total de 45,000 camas para el año 2000.

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Flota mundial de cruceros
Capacidad de pasajeros

3000+ 6

2500-3000 14

2000-2500 33

1500-2000 36

1000-1500 37

500-1000 63

100-500 111

50-100 25

0 20 40 60 80 100 120

FUENTE: The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean Shipping Consultants LTD.

En 2002 operaban en el mundo 72 empresas de cruceros. Sin embargo, la industria de


cruceros presenta una elevada concentración en un pequeño grupo de operadores. La
flota actual se aglutina en 13 principales líneas de cruceros que agrupan alrededor del
75% de la oferta total (236,000 camas de 313,000 de la oferta total).

En 2005, las principales líneas, en términos de oferta de camas existente fueron: Carnival,
Royal Caribbean International (RCI) y Princess, con una capacidad de oferta de 44,700;
45,700 y 31,800 respectivamente. Le siguen Norwegian Cruise Line (NCL), Costa,
Celebrity and Holland América Line (HAL) cada una con capacidad de 17,000 a 21,000
camas, seguidas por Louis, MSC, P&O, Star y Cunard con capacidad de 4,000 a 9,000
cada una.

Si se contabiliza la capacidad futura, Carnival tendría una oferta cercana a las 60,000
camas (19,1% del total), mientras que RCI y Princess ofrecerían aproximadamente 53,000
y 38,000 respectivamente (16.7% y 12.2% de la oferta total.

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Capacidad de las líneas de cruceros elite, 2005
60 Miles de camas
Futura
50 Actual

40

30

20

10

MSC

P&O

AIDA
Costa
NCL

HAL
RCI

Celeb

Cunard
STAR
Lois
Princess
Carnival

FUENTE: The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean shipping consultants LTD.

Principales grupos operadores de cruceros

El grado de concentración de la actividad se muestra más claramente si se considera que


la organización de la industria de cruceros se encuentra liderada por 3 grupos: Carnival;
RCCL y Star. De las trece líneas de cruceros antes mencionadas, sólo Louis y MSC no se
incorporan a estos grupos controladores.

El Grupo Carnival tiene una capacidad actual de 133,492 camas; RCCL, de 63,736 camas
y STAR de 27,027 camas. En conjunto agrupan el 71.6% de la oferta total de camas
disponibles.

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Capacidad por Principales Grupos de Líneas de Crucero, 2005
Miles de camas

180
160 Futura
37.1 Actual
140

120
100
80
133.4 7.2
60

40 6.6
63.7
20
27.0
0
Carnival RCCL STAR

FUENTE: The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean shipping consultants LTD.

Capacidad de Oferta de los Principales Grupos Controladores, 2005


Grupo Línea de crucero Flota Camas Participación
2005 mercado %
Carnival: TOTAL 78 133,492 42.6
Carnival 20 44,708 14.3
Costa 16 31,838 10.2
P&O 5 8,360 2.7
Princess 4 5,308 1.7
AIDA 11 18,318 5.9
HAL 14 19,570 6.3
Seabourn 3 612 0.2
Windstar 3 602 0.2
Cunard 2 4,174 1.3

RCCL: TOTAL 31 63,736 20.4


Royal Caribbean Int. 20 45,682 14.6
Celebrity 10 16,542 5.3
Island 1 1,512 0.5
Star: TOTAL 18 27,027 8.6
Star 5 4,305 1.4
NCL 12 20,822 6.7
Orient Lines 1 1,900 0.6

FUENTE: The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean shipping consultants LTD.

Para inicios de 2006 la flota mundial estaba segmentada de acuerdo a la capacidad total
de oferta en lugares disponibles (considerando la rotación del número de camas por los
periodos de recorrido de cada nave).

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Clasificación por segmentos de mercado
Capacidad total 1/
América Europa Asia Total

Contemporary 8,540,420 1,953,469 671,304 11,165,193

Premium 1,268,330 340,359 30,000 1,638,689

Budget 229,900 690,060 919,960

Luxury 214,412 59,260 273,672


Luxury Sail 54,116 54,116
Expedition 72,031 72,031

Niche 182,800 145,740 328,540

Total 10,562,009 3,188,888 701,304 14,452,201

1/ Se entiende por capacidad total a la rotación que tiene el número de camas de cada embarcación por los itinerarios
que realiza al año, considerando un calendario de 350 días.
FUENTE: Cruise Industry News 2006

En cuanto al número de embarcaciones, la flota mundial estaba segmentada en los


siguientes grupos y cantidades.

Clasificación por segmentos de mercado


Número de embarcaciones
América Europa Asia Total

Contemporary 77 55 13 145

Premium 22 14 1 37

Budget 6 18 24

Luxury 13 8 21
Luxury Sail 6 6

Expedition 26 26

Niche 5 20 24

Total 155 115 14 294

FUENTE: Cruise Industry News 2006

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Características y tendencias de la oferta de cruceros

Es un mercado global y crecientemente globalizado, tanto por el lado de la demanda como


por el lado de la oferta.

Los modernos, más veloces y eficientes sistemas de transporte, de información y


comercialización permiten que vacacionistas de los más diversos lugares del mundo
consuman los servicios de cruceros en los distintos circuitos que se ofrecen.

Por su parte, a la vez que se observa la operación de nuevos destinos y circuitos, se


constata la formación de circuitos más amplios; en tanto que las mismas navieras y las
mismas embarcaciones tienden a operar en las distintas rutas. Se observa un creciente
número de nuevos destinos y, consecuentemente, de terminales portuarias en todo el
mundo; asimismo, destaca el creciente número destinos emergentes en Sudamérica,
África, India y Oceanía. La localización y las condiciones climáticas son determinantes en
la elección de los destinos turísticos.

La industria de cruceros se caracteriza por ser una industria intensiva en capital. El


volumen de inversión requerido para la construcción de un crucero moderno supera los
300 millones de dólares. Las navieras muy pequeñas requerirán ser altamente
especializadas para subsistir.

Se trata de una industria oligopólica: Sólo tres grupos controlan el 72% de la oferta
mundial de camas (Carnival, Royal Caribbean y Star Cruises). Carnival es la compañía
líder, con una flota de 78 buques, con más de 130,000 camas y un volumen de negocios
de 3,780 millones de dólares anuales.

Actualmente, las líneas de cruceros siguen una estrategia de segmentación de mercados,


esto es, hay una creciente segmentación de los mercados de cruceristas con objeto de
incorporar como demandantes a grupos más amplios de la población. En otros términos,
hay un cambio en la estructura demográfica de los cruceristas, hacia grupos de personas
jóvenes y de menores recursos.
En los distintos mercados regionales, se registra una creciente diferenciación de los nichos
de mercado, de los destinos y una aguda competencia entre éstos por formar parte de los
circuitos de cruceros.

En la operación de las grandes embarcaciones destaca el aprovechamiento de economías


de escala crecientes con el uso de embarcaciones de mayor tamaño y la menor duración
del crucero. Hoy día, las embarcaciones son de mayor capacidad y tamaño, ofrecen un
número más amplio de servicios y éstos son más sofisticados.

Asimismo, se constata la operación de grupos navieros multimarca: las navieras abarcan


todos los segmentos del mercados, con flotas modernas (edad media 9.9 años).

El proceso de renovación de flotas se efectúa con buques de cada vez mayor tamaño
(3,500 pasajeros) e incorporando más servicios a bordo, alejamiento de la fórmula “all
inclusive” y adoptándose más la de “add on”.
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En la industria se avanza también en una mayor especialización de las navieras y los
segmentos que operan: surgiendo los buques temáticos, como los buques Disney. En
otros casos se basan en actividades que pueden realizarse en el crucero, o destinos que
pueden visitarse durante el mismo, tales como el arte, el baile o el golf.

Como se ha mencionado, en la comercialización y distribución de paquetes de cruceros se


realiza fundamentalmente a través los canales habituales: las agencias de viajes. Las
consignatarias generalmente actúan como agentes generales de ventas de pasajes,
haciendo las funciones de agencia de viajes de receptivo. No obstante, se registra un
proceso de desintermediación: a través de la comercialización por medio de novedosos
canales como el Internet, tv interactiva, CRS y call centers).

Con base en los avances tecnológicos que posibilitan la presencia de economías de


escala y la optimización de los itinerarios del crucero y/o su menor duración, se registra un
abaratamiento de los paquetes de cruceros.

En un importante número de países existen políticas activas para impulsar el desarrollo de


la industria de cruceros a través de distintos mecanismos: apoyo a la construcción de
infraestructura, privatización de terminales portuarias, asignación de terminales para
cruceros a las líneas navieras, promoción, tarifas portuarias preferenciales, pagos a las
líneas de cruceros, entre otras.

Cabe señalar que las nuevas embarcaciones, más sofisticadas y de mayor tamaño,
demandan muelles y terminales portuarias con mayores especificaciones y servicios
portuarios más amplios y sofisticados, tanto para las embarcaciones como para los
cruceristas, lo cual impone la necesidad de crecientes volúmenes de inversión en los
puertos y nuevas estrategias de desarrollo y comercialización.
.

6.1.2.9 La industria de cruceros en la región de América

El tamaño del mercado de cruceros de Norte América (Estados Unidos y Canadá) para el
año 2004 fue de 9.1 millones de pasajeros (CLIA).

El crecimiento medio anual del mercado norteamericano fue 8.2% en el periodo 1980-
2004; sin embargo, el crecimiento en los últimos 5 años de dicho periodo el crecimiento
medio anual fue del 7.3%. En relación al 2003, el crecimiento de pasajeros para el 2004
registró un incremento del 11.1%, al pasar de 8.2 a 9.1 millones de pasajeros trasportados.

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Pasajeros cruceristas en el mercado norteamericano
Miles de pasajeros
10,000

9,000

8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Fuente. Elaboración propia con información de CLIA. The Overview. Spring 2005.

Después del incremento de 4.4 millones de pasajeros a mediados de los años noventa a 7
millones en el año 2000 y aproximadamente 9.1millones para el año 2004, se estima que
el movimiento de pasajeros en las regiones de América (Caribe, Pacífico mexicano y
Pacífico Norte) pasará de 6.2 millones en 2003 a 12.2 millones en 2010, a 15.7 millones en
2015 y a 20 millones para el año 2020.

Demanda de cruceristas norteamericanos proyectada al año 2020


Millones de pasajeros
20.0

15.7
12.2

8.2
7.0
4.4

1995 2000 2003 2010 2015 2020


FUENTE: Elaboración propia con información de The world cruise shipping Industry to 2020.
Ocean shipping consultants LTD.

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6.1.3. LA INDUSTRIA DE CRUCEROS EN MÉXICO
México goza de una dotación de valiosos recursos turísticos naturales y culturales que le
permite, aunados a su localización junto al principal mercado emisor de turismo de
cruceros, mantenerse como uno de los principales destinos a nivel mundial.

Su posición estratégica cercana al principal emisor de turistas a nivel mundial, así como el
cambio en la percepción del paseante norteamericano hacia el transporte en avión,
agudizada particularmente con los eventos funestos del 11de septiembre del 2001, son
factores que han incidido de manera positiva en el crecimiento de los flujos de turistas por
crucero hacia el Caribe, en general, y hacia puertos mexicanos, en particular.

6.1.3.1 Áreas turísticas para cruceros

Hoy en día, las principales zonas turísticas mexicanas que se integran a los itinerarios
cruceristas internacionales son: el Caribe y Golfo de México, la Riviera Maya, Noreste de
México y Mar de Cortés.

El Caribe Mexicano:

Es el área de destino de cruceros más grande del mundo. Al puerto de Cozumel, el


principal puerto de destino de la región, arribaron durante 2006 un total de 2.4 millones de
pasajeros lo que significó una cuota del mercado nacional del 38.5%.

En general, la actividad de la industria de los cruceros en México registra un gran


dinamismo: en el periodo 1998-2006, creció a una tasa media anual de 11.3%, al pasar de
2.6 millones de pasajeros en 1997 a 6.1 millones en 2006. Este dinamismo de la actividad
crucerística en México ha permitido que la participación de México en el mercado mundial
fuera de 64% en 2003.

A pesar de los resultados positivos registrados en la última década, las posibilidades de


expansión de la industria de cruceros en México aún son elevadas, más aún si se
considera la posibilidad de incorporar al mercado nuevos destinos turísticos diferenciados
tanto para los turistas tradicionales como para los nuevos perfiles y nichos de mercado
que se generan principalmente dentro del mercado de cruceros.

La Riviera Mexicana.

En la costa del Pacífico mexicano se integran a la industria internacional de cruceros los


puertos de Vallarta, Mazatlán y Cabo San Lucas, en la parte noroccidental y Huatulco,
Acapulco, Ixtapa-Zihuatanejo y Manzanillo en la porción suroccidental.

Hasta hace unos años, Acapulco representó el punto de referencia para el traslado de
pasajeros de cruceros por la costa del Pacífico Mexicano. Hasta la década pasada
operaba como puerto de embarque y desembarque para los cruceros transcanal. Hoy en
día, sólo se cuenta con arribos de cruceros con base en Puerto Rico o la Costa Oeste de
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Estados Unidos (Los Ángeles y San Diego). A pesar de ello, Acapulco aún se encuentra
entre los destinos turísticos con mayor atractivo para el turista de crucero.

A la zona no solo arriban los cruceros que cruzan el canal de Panamá para reposicionarse
del Caribe a Alaska o viceversa. También tienen arribos regulares, durante gran parte del
año, de cruceros que tienen su origen-destino en Los Ángeles (y en menor medida en San
Diego).

Recientemente ha empezado a operar cruceros Puerto Chiapas, destino que destaca por
su gran riqueza natural y arqueológica, propia para actividades de ecoturismo, expedición
y paseos.

El suroeste de los Estados Unidos y Noreste de México

Para el mercado del pacífico, el recorrido Los Ángeles-San Diego-Isla Catalina-Ensenada


es un itinerario tradicional.

Normalmente se realizan viajes de 3 y 4 días. Este itinerario de cruceros se orienta al


mercado de primerizos y al turismo de negocios, con la promoción, por ejemplo, de
eventos corporativos a bordo de los cruceros.

Ensenada registra por lo menos dos arribos semanales. Se trata de cruceros de paseantes
con perfil de jóvenes en promedio.

Ensenada también opera también itinerarios que van y vienen de Hawai, incluso con
embarque y desembarque.

Dentro de los atractivos de la zona se encuentran: la Bufadora, el paseo a las zonas


vitivinícolas de Domeq o Monte Xanic, además de su conocida zona urbana comercial.

Mar de Cortes.

El principal mercado de esta ruta son los cruceros temáticos. Durante el verano,
representa un punto para las embarcaciones que durante reposicionamiento en el verano
están en Alaska, por lo que hacen del muelle de La Paz, Baja California Sur, su puerto
base en la temporada noviembre-abril.

Los principales puntos de interés turístico incluyen varias las principales islas, Loreto,
Mulege, Santa Rosalia, Guaymas, Topalobampo y Cabo San Lucas. Aunque han arribado
esporádicamente cruceros de mayor escala, se requiere una mayor promoción entre los
cruceristas y las navieras.

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6.1.3.2 Movimiento de pasajeros en los puertos mexicanos de cruceros

Durante 2006, los puertos mexicanos movilizaron un total de 11.2 millones de pasajeros en
sus diferentes unidades portuarias del Pacífico, Golfo de México y el Caribe. Para el
periodo 1997-2006, el movimiento de pasajeros creció a un ritmo anual del 6.7%. El ritmo
de crecimiento resulta ser superior a los registrados en los flujos de turistas, en general, o
de la economía mexicana, en particular.

El arribo de pasajeros en crucero registró un crecimiento medio anual del 11.4% para el
mismo periodo, alcanzando los 6.1 millones de pasajeros en 2006, lo que representa casi
el doble del movimiento registrado en el año 2000. El dinamismo mostrado en este sector
generó el cambio en la estructura de movimiento en relación con los trasladados a través
de trasbordadores, pasando de un 37.3% en 1997 a un 54.7% del movimiento total de
pasajeros para el 2006.

En el Pacífico, Ensenada mantiene su representatividad en el mercado crucerista, aunque


los arribos a Cabo San Lucas superaron ligeramente a los registrados en Ensenada en el
2005. Ambos puertos representan casi la mitad de las operaciones de arribos y pasajeros
atendidos en Cozumel para el 2006.

Movimiento de pasajeros en las costas mexicanas


Año Crucero Transbordador1/ Total
1997 2,320,957 3,906,925 6,227,882
1998 2,589,282 4,589,821 7,179,103
1999 2,956,838 4,897,479 7,854,317
2000 3,189,365 4,210,652 7,400,017
2001 3,331,550 4,175,142 7,506,692
2002 4,720,106 3,995,189 8,715,295
2003 5,237,822 4,605,396 9,843,218
2004 6,272,824 5,480,751 11,753,575
2005 6,537,783 4,923,403 11,461,186
2006 6,112,587 5,059,232 11,171,819
TMCA % 11.4% 2.9% 6.7%
1/ Incluye movimiento costero
FUENTE: SCT. Anuario Estadístico de los Puertos de México. Varios años.

Ensenada es considerado como el punto de referencia para los cruceros cortos


provenientes de la costa oeste de Estados Unidos. Para el 2006, registró un movimiento
de pasajeros cercano a los 600 mil pasajeros que arribaron en 257cruceros.

Destaca el caso de Cabo San Lucas por el crecimiento vertiginoso que han registrado en
el periodo 1997-2006, con una tasa de crecimiento medio anual del 28.1%. Incluso, supera
a Ensenada en el 2005 con 620 mil pasajeros movilizados en 348 arribos de cruceros al
puerto. Cabo San Lucas mantiene supremacía en cuanto a arribos de cruceros desde el
2002.

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Puerto Vallarta y Mazatlán, por su parte, se consolidan como destinos preferentes en el
arribo de cruceros obteniendo tasas de crecimiento de alrededor de 18% en ambos casos,
con arribos del orden de los 235 y 201 cruceros, respectivamente, para el 2006.

Movimiento de pasajeros en crucero en la costa del Pacífico, 1997-2006


Pasajeros
700,000
Ensenada
600,000 Cabo San Lucas
Mazatlán
Puerto Vallarta
500,000
Manzanillo
Zihuatanejo
400,000 Acapulco
Huatulco
300,000

200,000

100,000

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

FUENTE: SCT. Anuario Estadístico de los Puertos de México. Diversos años.

Arribos de cruceros en puertos del Pacífico, 1997-2006


PUERTO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
PACÍFICO 708 829 808 821 779 913 939 1,202 1,609
Rosarito B.C. 38
Ensenada B.C. 231 221 216 219 240 156 193 259 251 257
San Carlos B.C.S. 16 -
Cabo Sn Lucas B.C.S. 125 151 174 181 193 242 240 286 348 298
Pichilingue B.C.S. 4 11 21 14 24 5
Pto Escondido B.C.S. 34 11
Loreto, B.C.S. 43 49
La Paz, B.C.S. 46 10
Santa Rosalía B.C.S. 2 2 2 4 9 6
Guaymas, Son. 5 3 8 8 9
Topolobampo, Sin. 2 12 2
Mazatlán, Sin. 85 93 92 108 105 163 149 176 223 201
Puerto Vallarta, Jal. 96 128 115 124 120 173 164 210 259 235
Manzanillo, Col. 3 25 17 10 5 5 13 34 50 37
Zihuatanejo, Gro. 18 37 28 35 21 38 29 54 86 55
Acapulco, Gro. 114 124 132 90 70 94 95 109 146 123
Huatulco, Oax. 36 50 34 16 14 29 30 46 54 53
Puerto Madero, Chis. 1

FUENTE: SCT. Anuario Estadístico de los Puertos de México. Diversos años, e Informe Estadístico Mensual, Enero Diciembre 2005-
2006.

Salvo en el caso del puerto de Los Ángeles, los niveles de operación de los principales
puertos norteamericanos del Pacífico muestran un ritmo de crecimiento mayor que los
puertos del Pacífico Mexicano, aunque en volumen alcanzado en 2005 en cuanto al
movimiento de pasajeros es similar.

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Los niveles de operación entre Ensenada, Cabo San Lucas y San Diego fueron en
promedio de 600 mil para los tres puertos.

Sin embargo, el dinamismo en los puertos de Seattle y San Diego no parece reflejarse en
el crecimiento de puertos mexicanos. Ambos puertos registraron tasas de crecimiento
medio anual del 68% y 33% respectivamente para el periodo 1994-2005.

En cambio, por el lado mexicano, Cabo San Lucas, Vallarta y Mazatlán, observaron
niveles de crecimiento medio anual de alrededor del 10% para el mismo periodo.

Estos datos muestran claramente el mayor crecimiento registrado por otros destinos, lo
cual representa para los puertos mexicanos representan una amenaza muy importante en
términos de competencia y crecimiento.

Movimiento de pasajeros en crucero en la costa del Pacífico


TMCA 1994-2005

Mazatlan 9%

Vallarta 10%

Ensenada 5%

Cabo Lucas 11%


68%
Seatle

San Diego 33%

Los Angeles 3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

FUENTE: Cruise Industry News, 2006.

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Movimientos de pasajeros en puertos del Pacífico, 1994-2005 1/
Principales puertos
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TMCA

Puertos estadounidenses

Los Ángeles 817,250 845,946 953,786 984,613 1,000,000 992,979 1,080,000 1,070,000 1,070,000 1,010,000 803,308 1,175,731 3%

San Diego 26,852 35,027 21,053 95,000 116,605 162,729 186,452 199,671 310,000 139,669 519,735 610,958 33%

Seatle 2,348 8,394 10,189 7,313 8,783 8,000 119,000 170,495 250,000 345,000 562,000 686,360 68%

Puertos Mexicanos

Cabo Lucas 182,876 137,127 85,601 81,846 183,507 235,144 263,559 275,789 400,941 408,649 510,646 600,000 11%

Ensenada 333,369 262,759 337,053 337,532 327,773 334,072 336,953 421,909 319,019 442,767 568,574 590,634 5%

Vallarta 197,536 134,585 133,985 142,824 207,280 205,131 235,500 245,000 340,000 324,850 420,186 543,518 10%

Mazatlán 186,000 117,720 118,349 128,763 173,088 184,317 225,804 219,013 345,612 314,865 370,818 472,826 9%
1/ Pueden existir diferencias entre los registros de pasajeros de los puertos mexicanos con los casos anteriores, debido al uso de una
fuerte externa como lo es Cruise Industry News que maneja registros de pasajeros a nivel Mundial. Sólo en los casos de comparativos
internacionales de utilizan los datos de esta fuente.
FUENTE: Cruise Industry News, 2006.

Por el lado del Golfo - Caribe, Cozumel es el principal puerto de arribo de embarcaciones,
seguido, en menor escala, de los arribos realizados en Majahual.

6.1.3.3 Características de la oferta de servicios portuarios y turísticos para embarcaciones y


pasajeros de cruceros. Retos y oportunidades para la industria de cruceros en México

Los puertos de cruceros del país, Puerto Vallarta, entre ellos, enfrentan un conjunto de
retos y oportunidades de mercado, los cuales se describen a continuación, mismas que
constituyen un importante marco de referencia en la formulación de las políticas y
estrategias para el desarrollo del puerto.

Mercados portuarios de cruceros en los que se insertan los puertos del país

El negocio de cruceros es un negocio creado y desarrollado por las navieras. El mercado


principal son los Estados Unidos, que representa más del 70% de la demanda mundial
total.
Por ser una industria joven y ante el gran potencial de mercado, se señala que la industria
de cruceros crece en la medida en que lo hace la oferta.
El mercado portuario para cruceros es un mercado dominado por la demanda, esto es, las
empresas navieras tienen un considerable poder de mercado para negociar a su favor
condiciones en los puertos y en los segmentos de servicios turísticos y de apoyo en tierra.
De hecho, las navieras controlan y explotan la mayor parte o, por lo menos, los eslabones
más importantes de la cadena de valor del turismo de cruceros.

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Las líneas de cruceros están aplicando una estrategia de fuerte diferenciación del producto
y segmentación del mercado a fin de incorporar como demandantes a mayores grupos de
la población tanto en términos de ingresos y gustos, como en términos geográficos:
nuevos destinos, rutas y regiones se están incorporando a la industria.
Además de un fuerte incremento de la capacidad de la flota de cruceros, se están
introduciendo barcos de mayor tamaño para generar economías de escala, reducir costos
y ampliar y diversificar los servicios a bordo de la embarcación.
Las navieras basan en gran parte su penetración de mercado en las alianzas con las
aerolíneas y empresas de transporte y agencias de viajes. Ello les permite desplegar una
fuerza de comercialización prácticamente en todos los mercados del mundo, lo cual
dificulta considerablemente la entrada de nuevas empresas.

Organización de la actividad en México

Por la importancia que la localización tiene para la industria, dada la ubicación del
mercado principal, los puertos mexicanos participan en mercados regionales muy
dinámicos (Riviera Mexicana y Caribe) y con perspectivas de alto crecimiento a largo
plazo.

En México, operan cruceros 15 puertos, 10 en el Pacífico y 5 en el Caribe mexicano. En la


última década, Progreso, Majahual, Puerto Chiapas se han incorporado como nuevos
destinos. En los puertos del Golfo de México, por su parte, solo de manera esporádica se
han atendido cruceros.

Las redes de servicios de transporte, logísticos y de apoyo al turismo de cruceros están


insuficientemente desarrolladas en la mayoría de los destinos de cruceros.

La operación de cruceros en los puertos del país se da sobre la base de la demanda de


viajes de crucero de los Estados Unidos y, en menor, medida de Europa y otros países. El
80% de los cruceristas que tocan puertos mexicanos son de origen norteamericano.

La demanda de viajes en crucero generada en el mercado mexicano no se ha analizado ni


se ha explotado. Los turistas mexicanos que viajan en crucero lo hacen a través de las
líneas que operan en los Home Ports de los Estados Unidos y Puerto Rico.

No se ha fomentado el mercado de cruceros en el mercado nacional, el cual, de ser


importante, apoyaría la operación de puertos de origen-destino en los litorales de México.

Las autoridades y entidades que participan en la operación, planeación y promoción del


turismo de cruceros en México son: las APIS, SCT, SECTUR, FONATUR, los Gobiernos
Estatales y los de algunos municipios.

La operación portuaria está a cargo de las APIS.

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La atención de turistas de cruceros en tierra se realiza por tour operadores que
contratan directamente sus servicios con las líneas navieras y por tour
operadores libres.

FONATUR opera los puertos de Los Cabos y Huatulco.

Los prestadores de servicios en tierra operan en acuerdo con las navieras y de manera
independiente. No existe un modelo operativo óptimo de estos servicios con estándares de
calidad y que optimice su prestación.

En los últimos años se han hecho importantes esfuerzos por ampliar la infraestructura
especializada para embarcaciones de cruceros y pasajeros, con la construcción de
muelles y terminales: estos son los casos de Progreso, Ensenada, Puerta Maya, Majahual
y, más recientemente, en Puerto Vallarta. Sin embargo, no existen estándares de calidad
de infraestructura y servicios portuarios ni se tienen definiciones con respecto a la
observancia de las mejores prácticas.

Las APIS cobran tarifas por el uso de infraestructura portuaria con base en un modelo de
costos de producción de los servicios.

Además de los ingresos por tarifas de los servicios de infraestructura portuaria, se calcula
que cada crucerista realiza un gasto de 103 dólares y las tripulaciones de 75 dólares. Con
ello, se estima una derrama conjunta por alrededor de 400 millones de dólares.

Dada la naturaleza del producto cruceros, se requiere una mayor coordinación de los
agentes que participan en la industria a fin de aprovechar adecuadamente el potencial de
crecimiento y expansión de la actividad.

El modelo portuario del negocio de cruceros

En los puertos internacionales con terminales de cruceros más desarrollados y exitosos el


modelo de gestión de las terminales de cruceros responde al de una terminal
especializada con servicios integrados, operada por inversionistas privados y, en muchos
casos, por las propias líneas de cruceros, con una visión clara de negocios del turismo de
cruceros y una estrecha relación puerto-ciudad.

En México se requiere mejorar el perfil del negocio portuario de cruceros conforme a un


modelo más claramente definido que facilite su desarrollo.

La gestión y operación de terminales portuarias para cruceros es heterogénea en cuanto


al tipo de capital y operador, cada uno con sus objetivos: hay terminales operadas por
inversionistas privados, otras operadas por APIS especializadas, otras más por APIS
operadoras con vocación comercial. Ello dificulta la coordinación de actividades y la
aplicación de programas de negocios con metas y acciones comunes como requiere la
industria.
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Operación de cruceros en puertos de México
Litoral del Pacífico API Operador Cruceros Litoral del Golfo- Caribe API Operador

Ensenada Land Lord Privado Tampico Land Lord -


La Paz-Sta Rosalía-Loreto Operadora API Est operadora Tuxpam Land Lord -
Los Cabos Operadora API Fideicomiso Op. Veracruz Land Lord -
Mazatlán Operadora API operadora Coatzacoalcos Land Lord -
Topolobampo Operadora API operadora Dos Bocas Land Lord -
Puerto Vallarta Operadora API operadora Campeche Land Lord -
Manzanillo Land Lord API Land Lord Campeche Estatal .
Acapulco API Privada API oper privada Progreso Land Lord Privado
Huatulco Operadora API Fideicomiso Op. Quintana Roo Estatal API y privado
Puerto Chiapas Operadora API operadora Punta Venado Terminal priv Privado

El producto

El enfoque de producto con que operan los agentes que participan en la industria de
cruceros en México requiere mejorarse para lograr una eficiente integración del producto y
concebir al turismo de cruceros como un producto compuesto, integrado por componentes
estratégicos complementarios con un enfoque que visualice las características de la
industria como una industria en red (rutas o circuitos turísticos), lo cual modifica las
condiciones de competencia en el mercado.

El producto cruceros es un producto compuesto con la complementariedad estratégica de


navieros, los puertos, autoridades y prestadores de servicios. En México, sin embargo,
cada agente actúa fundamentalmente en forma individual, sin insertarse en una estrategia
de enfoque de producto, lo cual es necesario superar.

Se requiere tomar en cuenta que el producto viaje-destino de cruceros al formar parte de


un mercado global y crecientemente globalizado permitiría a los puertos-ciudad del país
insertarse en las redes de ciudades más importantes del mundo en términos turísticos y,
en tal sentido, permitiría potenciar sus posibilidades de desarrollo turístico y económico.

El enfoque de producto debería corresponder plenamente al enfoque de producto que se


desarrolla en los puertos de cruceros más modernos del mundo, en los cuales se
incorporan centros comerciales para el alto turismo, juegos, centros de esparcimiento y
recreación, restaurantes, entre otros servicios. El siguiente cuadro muestra algunas
características de infraestructura y servicios de algunos puertos internacionales
seleccionados:

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Benchmarking de infraestructura y facilidades en puertos internacionales seleccionados

Fuente: Elaboración propia. Información de Miami, Seattle, Singapur y Sydney tomados de India
Cruise Tourism: Potencial & Strategy Study; y puertos de México con información de las API`s.

También, se requiere logar un enfoque de cadena de suministro en la comercialización del


producto, como sería lo más conveniente de acuerdo con la naturaleza del producto y a su
cadena de valor.

Tarifas

Las tarifas establecidas para el atraque de cruceros y el embarque/desembarque de


pasajeros, en principio son fijadas libremente por las APIS, siguiendo el criterio de costos
de largo plazo. Dado el criterio de fijación de tarifas, éstas presentan una gran variabilidad
entre puertos, esto es, las tarifas entre puertos no guardan ninguna relación ni de
competencia ni de complementariedad de acuerdo con las características de la industria.

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Estándares de servicio

En los puertos mexicanos de cruceros no hay establecidos estándares de servicios para


cruceros y pasajeros, lo cual debe superarse para mejorar la posición competitiva del
puerto y de los servicios que se ofrecen a las embarcaciones y pasajeros.

Las administraciones portuarias tienen una vinculación débil con autoridades y prestadores
de servicios por lo que toca a los servicios logísticos en tierra y a los tours, se carece de
un enfoque estratégico y no se toman suficientemente en cuenta las características de la
industria.

En tierra, pocas empresas de servicios logísticos y servicios turísticos operan con


estándares de servicio y tampoco son calificados y certificados bajo criterios similares a los
que se aplican a los hoteles (número de estrellas en función de la calidad).

Competencia portuaria

Los puertos mexicanos de cruceros participan en rutas o itinerarios definidos por las líneas
navieras. Esta circunstancia, aunado a los importantes activos turísticos existentes y a la
forma de operación de la industria con base en circuitos o rutas resulta en un fuerte grado
de complementariedad entre los puertos que participan en una misma ruta y en
competencia incipiente entre puertos mexicanos de se inscriben en rutas distintas, pero en
una competencia mayor y creciente de los puertos mexicanos con otros puertos y otros
circuitos turísticos.

Un aspecto importante que es conveniente anticipar es la apertura de Cuba al turismo de


cruceros, lo cual se anticipa modificará sustancialmente la estructura y dinámica del
mercado del Caribe.

Al respecto, es fundamental instrumentar una estrategia que permita aprovechar las


oportunidades y minimizar los riesgos que la apertura de Cuba al mercado de cruceros
conllevará.

Organización de la actividad y reglamentación.

Buques de cruceros

Los puertos del país están abiertos al arribo de cruceros, en los términos de las Leyes de
Navegación, Puertos, Turismo y los tratados internacionales aplicables.

La Ley de Navegación reserva el cabotaje a embarcaciones mexicanas y solo cuando no


hay oferta local permite la operación de embarcaciones extranjeras. La operación en
varios puertos mexicanos por una embarcación podría interpretarse como cabotaje, lo cual
debe adecuarse para la posible operación de una ruta de cruceros en puertos del Golfo de
México.

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La operación de cruceros está sujeta a las tarifas establecidas por las APIS y las
terminales privadas. Algunas APIS otorgan descuentos. Sobre esta base, las navieras
negocian y acuerdan con cada administración portuaria individual las condiciones
económicas de acceso al puerto: tarifas de puerto y atraque, y de
embarque/desembarque.

Pasajeros

Aduana y migración son las autoridades principales que vigilan la entrada y salida de
turistas y de los productos que llevan consigo. En general estos servicios son muy
aceptables en los puertos de cruceros.

Los navieros tienen acuerdos de operación con tour operadores y agencias de viajes para
realizar los paseos y demás actividades ofrecidas al crucerista. Existen otros tour
operadores y prestadores de servicios independientes (taxis, tour operadores) que
libremente ofrecen sus servicios.

Los servicios turísticos en tierra en general son públicos, de libre acceso o de muy bajo
costo (comparativamente a sitios turísticos internacionales) tanto para turistas de cruceros
como para cualquier otro turista: playas, paseos, museos, zonas arqueológicas, ciudad,
parques naturales, lagunas, entre otros.

Los servicios de seguridad y otros servicios al turista son proporcionados por las
capitanías de puerto, dependencias de los gobiernos locales y los operadores portuarios.

Infraestructura y servicios

Buque

En México, de los 15 puertos que actualmente reciben cruceros, ocho (Ensenada, Puerto
Vallarta, Acapulco, Huatulco, Progreso, Puerto Chiapas, Cozumel y Punta Venado)
cuentan con muelles especializados para cruceros, el resto opera en los muelles de carga
general.

El servicio de pilotaje, lanchaje y remolcador son obligatorios en la mayoría de los puertos,


aun cuando los cruceros cuentan con equipo propio para realizar las maniobras de atraque
y desatraque. En algunos puertos internacionales, este servicio es opcional.

En varios de los puertos que reciben cruceros no se ofrece servicios de suministro de


combustibles; algunos ofrecen agua y avituallamiento.

Los puertos de origen (home port) y muchos puertos modernos de cruceros ofrecen una
gama amplia de servicios al crucero y a los pasajeros, e incluyen los servicios anteriores.

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Terminal de Pasajeros

Conforme a las tendencias del mercado, las modernas terminales de cruceros cuentan con
muelles, terminales de pasajeros, centro comercial con duty free, casinos, áreas de juego,
módulos de información turística, estacionamientos para autobuses y autos, banco y cajas
de cambio, entre otros. Una terminal de cruceros es equivalente en lujo y modernidad a un
aeropuerto.

En todos los puertos mexicanos con cruceros, los espacios destinados a pasajeros son en
general de tipo tradicional (artesanías); no cuentan con modernos centros comerciales
para turismo de alto poder adquisitivo y sólo algunos, como Progreso, opera dutty free. En
Ensenada y Acapulco se tenía prevista la construcción de modernos centros comerciales,
pero a la fecha no se han tenido avances.

En el negocio de cruceros, las APIS restringen sus actividades a ofrecer los servicios de
atraque/desatraque de cruceros y embarque/desembarque de pasajeros, pilotaje, lanchaje,
remolque y algunos servicios como suministro de agua.

Los puertos y terminales de cruceros internacionales tienen un mayor involucramiento en


el negocio de los cruceros. Además, existen puertos y terminales internacionales de
cruceros en los que la línea de cruceros opera el tramo de actividades portuarias y el
tramo de servicios logísticos y turísticos en tierra.

Comercialización y promoción

Las actividades de comercialización de los puertos y terminales de cruceros se centran en


la participación en las convenciones de Sea Trade y otras similares, en la participación en
exposiciones y en la publicación de textos publicitarios en revistas nacionales y locales. No
existen mediciones sobre la efectividad de estas acciones ni se ha evaluado la
conveniencia de instrumentar una estrategia integral de marketing.

Es conveniente una política de comercialización más activa de los puertos de cruceros, en


línea y en concertación con la actividad de las líneas de cruceros.

Las APIS y los operadores privados de terminales o muelles de cruceros deben llevar a
cabo programas específicos de comercialización de servicios portuarios para cruceros, así
como diseñar acciones orientadas para atraer barcos y turistas de cruceros y competir o
complementar adecuadamente la ruta de la que forman parte.

Los servicios portuarios para barcos y pasajeros de cruceros se comercializan


individualmente por cada API, sin enfoque estratégico de mercado.

Al parecer, existe un insuficiente conocimiento de la estructura y dinámica de los


mercados, las formas de competencia y los mecanismos acerca de como podría lograrse
una mejor inserción de los destinos mexicanos en los circuitos internacionales.

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Es por demás conveniente que los puertos con cruceros formulen e instrumenten su
programa de negocios, lo que les permitirá desplegar estrategias específicas de
crecimiento de la actividad.

Se requieren esfuerzos en cada puerto y ruta para establecer una imagen y marca que
permita su diferenciación y oriente sus acciones de desarrollo de infraestructura y
comercialización.

Coordinación de autoridades

En buena parte, debido a la carencia de un programa estratégico para el desarrollo de la


industria de cruceros, la coordinación con autoridades federales y locales con relación a la
actividad de cruceros es limitada y circunstancial.

Como consecuencia, las inversiones y acciones de las distintas entidades y dependencias


gubernamentales se ejecutan independientemente unas de otras, lo que impide
aprovechar sinergias, alinearlas apropiadamente a objetivos compartidos y potenciar los
resultados.

Por otra parte, no existe una clara vinculación de los programas del puerto con los de
desarrollo urbano y regional de las ciudades puerto.

Planeación

Cada API programa el desarrollo portuario para cruceros en su Plan Maestro de Desarrollo
Portuario, conforme a estudios de mercado que toman como referencia fundamentalmente
su hinterland y su foreland. Sin embargo, en el caso de la industria de cruceros se trata de
una industria global, intensiva en capital, con una estructura oligopólica, con una operación
en red (circuitos o rutas) y estándares de calidad de turismo de clase mundial, por lo cual
requiere de estudios y estrategias más específicas.

En tal sentido, hace falta una estrategia de negocios de cruceros específica y la búsqueda
de compromisos a largo plazo con las líneas de cruceros a fin atraer tráficos e impulsar un
mayor crecimiento de los tráficos existentes, crear nuevos destinos, desarrollar productos,
diferencias los productos existentes, entre otras acciones.

Aunque las autoridades federales y locales orientan esfuerzos importantes en materia de


turismo y existe interés en el desarrollo del turismo de cruceros, sus programas no están
alineados y se ejecutan acciones de manera insuficientemente coordinada.

Política para el desarrollo de la industria de cruceros

En México existe una definición de política para el desarrollo de cruceros en los puertos
del país apoyada entre los diferentes sectores gubernamentales como la SECTUR y la
SCT, quienes han establecido un acuerdo para el establecimiento de una política pública,
la cual se resumió anteriormente. Es necesario desplegar dicha política general en
políticas específicas, iniciativas y proyectos estratégicos.
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Existe un cierto desfase en términos de una política de cruceros con respecto a la
existente en otros países de puertos competidores: en donde se realizan inversiones
importantes en nuevas terminales, muelles, desarrollo de servicios, formación de capital
humano, incentivos para el arribo de cruceros, desregulación administrativa, integración de
productos turísticos, marketing y promoción, entre otros. Hasta ahora, las acciones en
materia de cruceros en México son más de índole reactiva que resultado de un enfoque
estratégico para el desarrollo de la industria.
Aunque han existido intentos de cooperación entre gobiernos de países de América Latina
con puertos que operan cruceros. El intercambio de experiencias, criterios de políticas, de
información es incipiente y los resultados han sido muy limitados.

Se requiere la convergencia de los programas de gobierno y entidades federales, estatales


y municipales relacionados con el turismo de cruceros.

Financiamiento del desarrollo portuario turístico

En general, las administraciones portuarias planean sus inversiones en infraestructura


turística atendiendo a sus recursos propios.

Las limitaciones de la estrategia de desarrollo de la infraestructura portuaria para cruceros,


así como las restricciones de recursos relativas que enfrentan las administraciones
portuarias para efectuar inversiones, se ha acompañado por la ausencia de un análisis de
opciones de financiamiento en este rubro.

Existen importantes instrumentos y fondos de desarrollo con tasas preferenciales e incluso


recursos a fondo perdido que podrían aprovecharse para impulsar la industria de cruceros
(BID, Banco Mundial, PNUD).

FONATUR es un organismo con gran experiencia, capacidad de desarrollo de complejos


turísticos, capacidad de gestión empresarial y recursos. Sin embargo, sus actividades en
el ramo de cruceros ha sido limitada. Aun cuando opera las APIS de Cabo San Lucas y
Huatulco, el desarrollo de infraestructura y servicios y sus programas de comercialización
parecen aun limitados, si bien ha construido un muelle para cruceros en Huatulco.

Al parecer, no se ha analizado la posibilidad de que grandes empresas operadoras de


cadenas de hoteles y con acceso a una amplia red de comercialización de productos
turísticos opere cruceros en México.

No existe una estrategia de promoción de la participación de la inversión privada en el


desarrollo de infraestructura portuaria para cruceros ni en general de negocios turísticos
portuarios apoyada en la cesión de la operación de terminales, políticas de
contraprestaciones y tarifas, reglas de participación de largo plazo, desarrollo de negocios
turísticos para cruceros, entre otros aspectos.

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Enlaces aéreos y terrestres

En México, en general los enlaces aéreos de los destinos de cruceros son limitados, con
excepción de Puerto Vallarta y Cozumel. En países con mayor desarrollo de la industria
de cruceros, la actividad es apoyada fuertemente por la operación de líneas aéreas de
bajo costo y una gama amplia de servicios de transporte en tierra.

Transporte, servicios logísticos y de apoyo al turismo de cruceros

Con excepción de Puerto Vallarta y Cozumel, la oferta de hoteles de alta calidad es


limitada. Si bien hay una oferta mínima suficiente de atractivos turísticos “mayores”, no hay
una oferta diversificada de actividades recreativas, de esparcimiento y espectáculos de
alta calidad.

Asimismo, hace falta promover el desarrollo de empresas logísticas para el turismo de


cruceros con servicios de clase mundial.

Hay programas de formación de capital humano orientado a desarrollar el turismo de


cruceros, particularmente los desarrollados por SECTUR y algunos esfuerzos aislados de
las dependencias de turismo estatal.

Las agencias de viajes en varios de los puertos de cruceros y en los potenciales destinos
tienen limitada capacidad operativa y financiera para apoyar el turismo de cruceros
eficientemente.

Aspectos fiscales

Para elevar sus ingresos y reducir sus costos, alrededor de la mitad de la flota de cruceros
está abanderada en países con bandera de conveniencia, si bien como corporativos las
empresas tienen su sede en Estados Unidos, Inglaterra y otros países de Europa,
principalmente.

En algunos países existen incentivos fiscales para el desarrollo de infraestructura y


desarrollo de servicios de cruceros.

En México, no existen incentivos para la actividad turística de cruceros y existe interés en


establecer impuestos a la actividad, en particular de un impuesto por pasajero.

Aspectos institucionales

Las APIS, al parecer, no tienen flexibilidad para desarrollar una estrategia con enfoque de
negocios y de esta manera comprometerse en coinversiones, compra de terrenos,
desarrollo de negocios turísticos para cruceros, asumir compromisos de largo plazo con
navieras. En tal sentido, por ejemplo, FONATUR goza de mayor flexibilidad para realizar
sus actividades.

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La concesión del recinto portuario en puertos turísticos y la carencia de zona de desarrollo
en varios de ellos, impide desarrollar negocios inmobiliarios de alta plusvalía. Tampoco se
ha explorado y evaluado esta posibilidad.

No existe un programa de desarrollo de la industria de cruceros que se integre a


programas de desarrollo turístico y a los programas para el desarrollo de los sistemas de
transporte. Los apoyos institucionales son heterogéneos entre puertos de destino: unos
reciben más apoyo promocional que otros, algunos tienen mayor apoyo financiero que
otros, los gobiernos locales aplican programas diferenciados para el desarrollo turístico y
el desarrollo urbano, la participación de instituciones educativas es desigual y la actividad
de los grupos ecologistas es diferente, entre otros aspectos.

Es conveniente analizar la factibilidad de que el desarrollo de la actividad de cruceros


apoye la reconversión productiva de algunos puertos con operación tradicional o con
restricciones de espacio para crecer y operar competitivamente en los sistemas
internacionales de transporte de carga.

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6.1.4. LA INDUSTRIA DE CRUCEROS EN PUERTO VALLARTA

6.1.4.1 La demanda de infraestructura y servicios portuarios y turísticos

La demanda de servicios portuarios para embarcaciones y pasajeros de cruceros en


Puerto Vallarta tiene como origen fundamentalmente el mercado norteamericano.

Son las líneas de cruceros que tienen como puertos base los puertos de Los Angeles, San
Diego, Seatle, entre otros, en la costa Oeste de los Estados Unidos las que incluyen a
Puerto Vallarta como puerto de destino.

Las líneas de cruceros consideran para la determinación de sus rutas varios factores,
entre ellos podemos encontrar la necesidad de que los lugares de destino cumplan con
ciertas condiciones de distancia, atractivos turísticos, infraestructura, entre otras.

En la ruta del Pacifico Mexicano operan los siguientes recorridos, los cuales puede
anticiparse, seguirán operando en la próxima década.

RUTAS

• Acapulco Once Días: sale y llega a Los Ángeles o San Diego, pasando por Cabo San Lucas,
Huatulco, Acapulco, Manzanillo, Puerto Vallarta y Mazatlán.

• Acapulco Diez Días: Parte y Arriba de Los Ángeles o San Diego pasando por Cabo San Lucas,
Mazatlán, Acapulco, Manzanillo y Puerto Vallarta.

• Riviera Mexicana Siete Días: parte y arriba de Los Ángeles, Puerto Vallarta, Mazatlán, Cabo San
Lucas.

• Riviera Mexicana Cuatro Días: con origen destino en Puerto Vallarta, con escalas en Acapulco y
Manzanillo (proyecto).

• Riviera Mexicana Tres Días: con partida y llegada a Puerto Vallarta hacia Mazatlán y Cabo San
Lucas (proyecto).

• Transcanal de Reposicionamiento, de temporada baja: al inicio de la primavera, cuando algunos


cruceros del Caribe se integran a la ruta de Alaska, y al final del verano, cuando regresan al Caribe

La Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA) calcula que el tamaño del


mercado de cruceros de Norte América (Estados Unidos y Canadá) para el año 2004 era
de 9.1 millones de pasajeros.

Como se ha señalado antes, el crecimiento medio anual del mercado norteamericano fue
8.2% en el periodo 1980-2004; sin embargo, el crecimiento en los últimos 5 años el
crecimiento medio anual fue del 7.3%. En relación al 2003, el crecimiento de pasajeros
para el 2004 registró un incremento del 11.1%, al pasar de 8.2 a 9.1 millones de pasajeros
trasportados.

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Pasajeros cruceristas en el mercado norteamericano
Miles de pasajeros
10,000

9,000

8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Fuente. Elaboración propia con información de CLIA. The Overview. Spring 2005.

Después del incremento de 4.4 millones de pasajeros a mediados de los años noventa a 7
millones en el año 2000 y aproximadamente 9.1millones para el año 2004.

En conjunto, los puertos que se encuentran en la zona del pacífico atendieron alrededor de
7.3 millones de pasajeros para el 2005.

6.1.4.2 Puertos de origen de viajes en crucero en la costa Oeste de EE UU

En la costa del Pacífico se ubican 5 home ports con mayor actividad en la industria de
cruceros a nivel mundial. En los 5 Home Ports, se atendieron cerca de 3.6 millones de
pasajeros durante 2005.
Home Ports para Cruceros en el Litoral del Pacífico, 2005

Nombre del Puerto Embarcaciones Pasajeros

Los Angeles 8 1,175,731

San Francisco 5 211,738

San Diego 3 610,958


Seattle 10 686,360
Vancouver 13 910,172

FUENTE: Elaboración propia con información de The world cruise shipping Industry to 2020. Ocean shipping
consultants LTD y Cruise Industry News 2006

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Los Ángeles: Considerado el centro de la operación de cruceros en la costa del Pacífico.
Desde el World Cruise Centre se da atención a cerca de 1.2 millones de pasajeros al año
a través de 2 terminales de pasajeros en donde se pueden realizar operaciones en 3
embarcaciones simultáneamente. El tráfico de cruceros por este puerto basa su expansión
en el crecimiento de cruceros hacia México y otros puertos vecinos como San Diego.

San Francisco: El puerto ha soportado el dinamismo de otros puertos de la región que


tienen ventajas sobre su posición, como es el caso de Los Ángeles para la emisión de
operaciones a México y de Vancouver para los cruceros hacia Alaska. Actualmente, se
atiende a las embarcaciones a través de su terminal construida en 1935. Se plantea la
construcción de dos terminales adicionales para la atención de 2 embarcaciones de gran
tamaño. Actualmente, desde el puerto operan cruceros de Carnival y RCCL con itinerarios
a México en el periodo de verano a otoño complementarios a las operaciones hacia Alaska
en los meses de mayo y septiembre.

San Diego: Se atendieron alrededor de 500 mil pasajeros a través de 206 arribos durante
el 2005. Su principal crecimiento está vinculado al crecimiento de cruceros hacia México.
Actualmente las operaciones se realizan en una terminal para la atención de 2
embarcaciones. La ampliación de la terminal incluye la construcción de una nueva terminal
múltiple de cruceros.

Seatlle: El puerto ha tenido un rol importante para el éxito y expansión de operaciones de


cruceros hacia Alaska. Actualmente se atienden a poco más de 700 mil pasajeros a través
de 2 terminales que reciben anualmente alrededor de 150 arribos. Existen planes para la
construcción de una terminal adicional.

Vancouver: Es considerada la principal base para los cruceros con destino a Alaska. Las
operaciones se realizan en la terminal Canadá Place and Ballantyne Pier. Recientemente
modernizada, la terminal puede atender embarcaciones de 275 metros con posibilidad de
ampliación. Dentro de sus clientes se encuentran embarcaciones de gran tonelaje y eslora
superior a los 290 metros, pertenecientes a navieras de los grupos Carnival y RCCL.

Durante el periodo 2002-2003 fueron construidas nuevas terminales de cruceros en Long


Beach, San Francisco y San Diego, CA las cuales han entrado en operación y
adicionadas a la de Los Ángeles han generado un incremento de flujo muy importante
hacia las rutas del Pacifico incrementando el índice de participación en el mercado
mundial de 5.33 en 2002 a 6.5 % en 2004.

6.1.4.3 Movimiento de pasajeros y embarcaciones de crucero

Puerto Vallarta se distingue por ser el principal atractivo del Pacífico Mexicano en la
industria de cruceros, lo cual ha resultado en un importante crecimiento en el arribo de
cruceros a la terminal marítima.

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El nivel socioeconómico del turismo nacional que llega al puerto es de medio a alto y el
turismo procedente de cruceros, en su totalidad son extranjeros y su nivel socioeconómico
es alto.

Si bien Puerto Vallarta participa en un mercado con un alto nivel de aceptación entre el
turismo de cruceros, no puede dejarse de considerar el hecho de que el puerto forma parte
de recorridos que incluyen a otros sitios como Ensenada, Mazatlán, Cabo San Lucas y
Acapulco, principalmente. Ello significa que las acciones puntuales que Implemente el
puerto a fin de incrementar el arribo de embarcaciones se traducirán, de manera
inmediata, en una mayor afluencia hacia los mismos, mención aparte de generar su propio
flujo Puerto Vallarta es el destino más atractivo, y puede ser el detonador de los demás
puertos.

En el año 2004 se recibieron en Puerto Vallarta 210 cruceros, y en Cabo San Lucas se
recibieron 286 lo que aporta la evidencia de que en el Pacífico Mexicano navegan una
gran cantidad de cruceros que no arriban a Puerto Vallarta.

El sistema de operación actual de las líneas navieras ubica al destino como puerto
primario en el mercado de 7 días por lo que las salidas de cruceros desde los puertos base
se dan los sábados y domingos invariablemente, lo que se traduce en un
congestionamiento en los arribos a Puerto Vallarta.

En la tabla se muestran algunas caídas en las tendencias de arribos a Puerto Vallarta:


• En el año 1999 producida por el reemplazo de buques de segunda generación
por los de tercera y cuarta.
• En el año 2001 producida por los actos terroristas de New York.
• En el año 2003 ocasionado por un incendio en el astillero Japonés que construyo
el Diamond Princess lo que motivo la cancelación de 20 arribos en ese periodo
sin embargo la tendencia de pasajeros ha sido más consistente.

PUERTO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/ Arribos Pasajeros E.P. 1/
Ensenada 231 334,873 1,450 221 327,773 1,483 216 334,072 1,547 219 336,593 1,537 239 421,909 1,765 156 319,019 2,045 193 442,767 2,294 249 56,857 228
Cabo San Lucas 125 85,418 683 151 124,888 827 174 162,520 934 181 263,557 1,456 193 275,772 1,429 242 407,464 1,684 240 497,464 2,073 286 510,646 1,785
Mazatlán 85 128,747 1,515 93 173,129 1,862 92 184,678 2,007 108 225,804 2,091 105 219,076 2,086 163 345,603 2,120 151 314,865 2,085 176 370,818 2,107
Puerto Vallarta 96 142,828 1,488 128 207,280 1,619 115 295,131 2,566 124 237,381 1,914 120 238,438 1,987 173 362,248 2,094 164 324,850 1,981 210 420,186 2,001
Acapulco 114 187,206 1,642 124 218,352 1,761 132 241,067 1,826 90 154,860 1,721 70 97,161 1,388 94 144,105 1,533 95 136,838 1,440 94 144,105 1,533
Subtotal Pacífico 708 946,744 1,337 829 1,174,469 1,417 808 1,228,869 1,521 821 1,304,831 1,589 777 1,037,433 1,335 828 1,578,439 1,906 845 1,626,784 1,925 1,015 2,014,329 1,985

Cozumel 725 1,087,882 1,501 764 1,142,619 1,496 862 1,341,203 1,556 882 1,504,603 1,706 797 1,567,614 1,967 1,171 2,343,135 2,001
Playa del Carmen 594 177,055 298 505 162,089 321 530 172,896 326 538 183,957 342 395 183,309 464 96 78,802 821

Total Nacional 2,149 2,320,957 1,080 2195 2,589,282 1,180 2,435 2,956,838 1,214 2,471 3,189,365 1,291 2,196 3,296,044 1,501 2,095 4,000,376 1,909

Fuente: Tabla elaborada con datos de la DGP


E.P.* Embarque Promedio, pasajeros por crucero

El mercado del Pacifico Mexicano participa actualmente a nivel mundial con el 6.5% GP
Wild Limited (2004), y se integra principalmente por los puertos de Ensenada, Cabo San
Lucas, Mazatlán, Puerto Vallarta y Acapulco. Entre 1997 y 2004, los arribos de cruceros a
Puerto Vallarta se incrementó en un 120 % como lo mostraron las tablas anteriores.

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El movimiento de pasajeros en Puerto Vallarta ha crecido a un ritmo acelerado: de 165 mil
pasajeros atendidos en 1994, pasó a 237.1 mil en 2000 y a 456 mil en 2006.

Encuestas realizadas para medir la satisfacción del cliente muestran resultados muy
positivos tanto por el lado de los turistas visitantes como de las navieras y personal de las
embarcaciones.

La programación de arribos futuros de cruceros y turistas reflejan lo anterior y la


importancia de Puerto Vallarta como puerto de destino.

Movimiento Portuario
Año Pasajeros Arribos E.P. 1/

1994 164,967 144 1,146


1995 128,464 100 1,285
1996 133,061 97 1,372
1997 142,824 96 1,488
1998 207,280 128 1,619
1999 205,131 115 1,784
2000 237,131 124 1,912
2001 239,090 120 1,992
2002 362,248 173 2,094
2003 324,850 164 1,981
2004 418,162 212 1,972
2005 528,384 259 2,040
2006 455,900 230 1,982

1/ Promedio de pasajeros por arribo


FUENTE: Elaboración propia con datos de SCT.

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Movimiento de cruceros en los Puertos de México

Playa del Carmen, Ensenada,


10.00% 9.10%

Cabo San Lucas,


Cozumel, 9.50%
38.60%
Mazatlán , 7.20%

Puerto Vallarta,
8.30%
Otros, Acapulco,
10.20% Progreso, 4.10%
2.90%

FUENTE: Elaboración propia con datos de SCT.

Movimientos de cruceros en el Pacífico Mexicano

Acapulco
Puerto Vallarta 10%
Manzanillo
17%
3%
Mazatlán
Zihuatanejo
15%
6%
Huatulco
4%

Cabo San Lucas Otros


24% 4%
Ensenada
17%

FUENTE: Elaboración propia con datos de SCT.

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6.1.4.4 Derrama económica generada por el turismo de crucero

La derrama económica generada con la operación de cruceros en Puerto Vallarta (cifras


anuales)

En la localidad
Pasajeros por arribo 2,046
Arribos en el 2005 259
Total pasajeros 529,914
Gasto promedio por pasajeros USD 60
Derrama económica USD 31,794,840
En la terminal marítima
Por servicios portuarios USD 4,000,000
En el destino USD 35,794,840

Empleos directos

1,860 empleos generados directamente por el puerto


Personal API Fotógrafos
Personal Capitanía de Puerto Los Peines
Taxistas Promotores
Guías de turistas Tour operadores
Mercado de artesanías Cafeterías
Embarcaciones turísticas Vigilancia
Arrendadoras de automóviles Jardinería y limpieza
Telefonía

6.1.4.5 Proyección de crecimiento de la demanda

Puerto Vallarta es un destino consolidado para el turismo de cruceros, por lo que está
incluido en la estrategia de las principales líneas de cruceros al desplegar los buques
existentes y nuevos en el Pacífico.

El propio mercado definió al turismo como la actividad principal de Puerto Vallarta, por lo
que el puerto únicamente tiene tráfico de cruceros y embarcaciones menores que realizan
recorridos por la bahía. Puerto Vallarta cuenta además con el muelle Los Peines para el
atraque de las embarcaciones de pesca deportiva.

El crecimiento de la demanda de viajes de cruceros a Puerto Vallarta tiene como factores


impulsores fundamentales, como se ha señalado anteriormente:

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219

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- el crecimiento de la producción y el ingreso mundial, en particular de los Estados
Unidos y Canadá;
- la globalización de la industria, lo cual permite incorporar nuevos destinos y
productos, así como nuevos mercados; la oferta de nuevos productos y servicios a
los distintos segmentos de mercado;
- los avances tecnológicos, que han permitido ofrecer nuevos servicios a precios
relativos menores, así como atender a mercados masivos; y
- la habilitación de nuevos puertos de origen y destino, lo cual eleva el número de
rutas y puntos emisores del turismo de cruceros. La gráfica siguiente resume estos
aspectos.
-
Impulsores del Crecimiento del Turismo de Cruceros en
Puerto Vallarta
Crecimiento Económico
Mayor ingreso, ocio y
Mundial y Regional oferta de servicios.
Crecimiento de los diferentes
segmentos de negocios
Profundización de los
Globalización de la industria mercado internacionales

Nuevos servicios,
paquetes, destinos y rutas
Nuevos productos que permiten una
Cruceros
segmentación creciente
Turismo Náutico
del mercado.
Pesca Deportiva
Economías de red, clusters, Mejora e innovación en
supply chain, economías la red de servicios de Otros
urbanas apoyo.

Buques más grandes para


Tecnología de
servicios más diversificados
embarcaciones y de
información
y segmentados, economías
de escala y costos
menores. Mayor rentabilidad, y
crecimiento de la capacidad y la
Red de puertos en
Fuerte crecimiento de la Red flota de industria
portuaria mundial crecimiento y en fuerte
competencia como base
de nuevos destinos y rutas
Fuente: Elaboración propia.

Con base en el crecimiento registrado en la última década, así como en la expectativa de


crecimiento de la economía internacional y de los Estados Unidos, se estima que la
demanda de viajes en crucero generada en los Estados Unidos pasará de 6.2 millones en
2003 a 12.2 millones en 2010, a 15.7 millones en 2015 y a 20 millones para el año 2020.

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Demanda de cruceristas norteamericanos proyectada al año 2020
Millones de pasajeros
20.0

15.7
12.2

8.2
7.0
4.4

1995 2000 2003 2010 2015 2020


FUENTE: Elaboración propia con información de The world cruise shipping Industry to 2020.
Ocean shipping consultants LTD.

Las expectativas de la industria del mercado estadounidense y canadiense en los


próximos cinco años se estiman en 85 mil millones de dólares, y de 57 mil millones de
dólares respectivamente para el segmento que probablemente viajaran en crucero en el
mismo periodo.

El mercado del Pacifico Mexicano en el año 2002 estaba situado, con un porcentaje de
participación a nivel mundial del 5.33% sobre la base de camas disponibles y entre los 4
500 millones a 3,000 millones de dólares como se refleja en el histórico. Al terminar 2004
dicho porcentaje se encuentra en 6.5%.
Comportamiento de Mercado Internacional de Cruceros 1987-2002
1987 1995 1998 1999 2000 2001 2001 2002 2002 2002 vs 2001
DESTINO CAMAS CAMAS CAMAS CAMAS CAMAS CAMAS CAMAS % de
DISP. DISP. DISP. DISP. DISP. DISP. % DISP. % CAMBIO
CARIBE 8,828,791 15,254,551 17,117,659 16,666,328 21,510,142 21,833,347 36.64% 26,741,052 42.06% 22.48%
MEDITERRANEO 841,051 3,477,729 5,092,530 5,898,948 6,277,064 7,546,816 12.67% 6,497,444 10.22% -13.90%
ALASKA 1,715,197 3,008,146 3,790,816 4,086,620 4,197,332 4,698,538 7.89% 5,052,907 7.95% 7.54%
BAHAMAS 1,922,386 2,761,224 2,891,352 3,060,866 3,200,346 4,698,724 7.89% 2,876,295 4.52% -38.79%
TRANS CANAL 970,191 2,277,201 2,612,788 3,036,208 2,573,444 2,396,424 4.02% 2,092,723 3.29% -12.67%
MEXICO WEST 1,131,462 1,754,312 2,421,126 2,529,106 2,680,934 1,166,756 1.96% 3,386,475 5.33% 190.25%
EUROPA 357,516 1,582,589 3,714,437 3,475,922 3,744,693 4,837,375 8.12% 6,922,608 10.89% 43.11%
BERMUDA 1,141,121 1,094,707 1,094,982 1,482,573 988,391 1,269,952 2.13% 1,226,806 1.93% -3.40%
TRASATLANTICO 339,388 658,928 725,040 961,213 1,015,625 1,129,669 1.90% 1,005,665 1.58% -10.98%
HAWAII 602,728 601,542 745,216 885,268 857,390 1,557,438 2.61% 1,903,302 2.99% 22.21%
PACIFICO SUR 352,983 574,218 369,507 947,382 1,155,217 1,158,004 1.94% 835,454 1.31% -27.86%
SURESTE ASIA 272,592 430,123 157,705 150,107 244,620 429,550 0.72% 346,196 0.54% -19.40%
AFRICA 0 347,432 291,850 184,373 502,773 401,011 0.67% 259,962 0.41% -35.17%
CANADA 283,714 334,735 527,530 681,689 1,107,689 1,138,975 1.91% 1,150,950 1.81% 1.05%
LEJANO ORIENTE 465,608 327,009 218,988 188,038 201,582 215,022 0.36% 360,022 0.57% 67.43%
MISSISSIPPI 231,392 286,228 353,510 353,088 347,140 403,956 0.68% 0 0.00% -100.00%
MUNDIALES 0 272,425 545,242 565,824 414,342 613,046 1.03% 582,314 0.92% -5.01%
SUD AMERCIA 620,396 255,83 943,392 657,992 825,670 1,422,755 2.39% 1,394,808 2.19% -1.96%
COSTA OESTE EU 64,444 108,092 136,198 65,108 217,518 1,944,752 3.26% 216,338 0.34% -88.88%
OCEANO INDICO 0 84,009 90,159 40,572 120,698 227,483 0.38% 93,708 0.15% -58.81%
SIN CLASIFICACION 0 69,560 119,158 86,890 108,676 239,774 0.40% 233,258 0.37% -2.72%
PACIFICO 17,904 42,610 99,814 86,150 52,400 67,120 0.11% 143,020 0.22% 113.08%
COSTA ESTE EU 132,794 42,840 50,648 113,387 1,402,429 80,312 0.13% 147,422 0.23% 83.56%
ANTARCTICA 0 12,240 63,603 53,179 48,499 48,517 0.08% 73,176 0.12% 50.83%
CRUCEROS DE FIESTA 85,336 3,602 67,462 59,846 68,203 56,010 0.09% 43,296 0.07% -22.70%
TOTALES 20,376,994 35,406,052 44,240,712 46,316,677 53,862,817 59,581,326 100.0% 63,585,201 100.0% 6.72%

Fuente: Análisis de destinos. 2002 CLIA


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Ante las expectativas de crecimiento de la industria mundial de cruceros y en particular en
la principal región de la industria y principal mercado emisor que son los Estados Unidos,
se puede anticipar que el ritmo de crecimiento de la actividad de cruceros en Puerto
Vallarta continúe creciendo a las tasas históricas promedio registradas en el periodo 1998-
2004 (6.21%).

Para el pronostico de movimiento portuario se utilizó la TMCA de la CLIA toda vez que se
considera la más certera debido a que es la proyección de las líneas navieras en el
Pacifico Mexicano, estimando un embarque promedio de 2,000 pasajeros.

En tales condiciones, para 2007 se estima el arribo de 237 cruceros, de 282 en el 2010, de
378 en el 2015, de 508 en el 2020.

Proyección total de pasajeros

Proyecciones de arribos totales 2006-2025 Proyección total de pasajeros


TMCA 6.21% 2006-2025

Año Arribos Pasajeros


Año Base Medio Alto

2006 224 2006 470,400 470,400 478,800


2007 237 2007 497,700 501,900 518,700
2008 251 2008 527,100 503,400 562,800
2009 266 2009 558,600 569,100 611,100
2010 282 2010 592,200 606,900 661,500
2011 299 2011 627,900 644,700 716,100
2012 317 2012 665,700 686,700 777,000
2013 336 2013 705,600 732,900 842,100
2014 356 2014 747,600 779,100 913,500
2015 378 2015 793,800 831,600 991,200
2016 401 2016 842,100 884,100 1,073,100
2017 425 2017 892,500 942,900 1,163,100
2018 451 2018 947,100 1,003,800 1,262,100
2019 479 2019 1,005,900 1,068,900 1,367,100
2020 508 2020 1,066,800 1,138,200 1,400,700
2021 539 2021 1,131,900 1,211,700 1,518,300
2022 572 2022 1,201,200 1,291,600 1,644,300
2023 607 2023 1,274,700 1,375,500 1,780,800
2024 644 624 1/ 2024 1,352,400 1,465,800 1,929,900
2025 683 624 1/ 2025 1,434,300 1,560,300 2,091,600

La escala de un crucero conlleva la prestación de servicios logísticos, turísticos y


comerciales, que conviene describir para precisar su importancia y su cuantía. Se
distingue tres tipos de actividades ligadas a una escala como lo es el puerto, la ciudad y la
región, y su presencia turística.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


222

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• La asistencia al crucero. La primera condición en toda escala es el arribo del buque,
interviniendo en forma directa el pilotaje, el lanchaje, amarre de cabos y las
autoridades aduanales y fitosanitarias. Una vez inmovilizado, ya sea atracado o
fondeado, el buque cae bajo el dominio del agente consignatario que va a asegurar la
consignación del buque y de su pasaje. Es preciso que se establezca procedimientos
ágiles y homogéneos de aplicación en todos los puertos de México para la llamada
“liberación” del buque por parte de las autoridades.

• La recepción del pasaje. Es decisiva en la imagen del puerto, de la ciudad,


instalaciones y la recepción en tierra de los cruceristas, cada puerto puede añadir un
toque propio, como instalaciones y la organización de recibimientos excepcionales o
habituales. En el caso de Vallarta se colocan toldos, vallas, vehículos para personas
con capacidades diferentes. Se cuenta con un mercado de artesanías, guías, servicio
de telefonía, internet, entre otros.

Prestaciones logísticas en tierra

• El transporte de pasajero. Tanto si se trata de una simple transferencia del pasaje a la


ciudad, de una visita guiada o una excursión, las condiciones de transporte terrestre
requieren de una atención especial por su impacto comercial y sobre la imagen del
destino. Esto explica la atención que se presta a los tours operadores, guías de turistas
y el gremio de taxistas en todas las ciudades.

• Las conexiones internacionales. Desempeñan un papel decisivo a la hora de la


elección de un puerto, particularmente en los casos de los puertos de origen y destino.

Actividades turísticas

• El programa de excursiones. Es un componente fundamental de numerosos itinerarios,


pues constituye un medio de enriquecer y hacer más atractivo el destino. Por su
naturaleza, su duración y su precio se han convertido en un importante generador del
beneficio para el armador. Cada vez se esmeran mas las navieras en seleccionar las
agencias de viajes receptivas poniendo especial acento en contratar autobuses, guías,
intérpretes, mas adecuados.

• Compras en tierra. La actividad habitual de los cruceristas puede ir desde pequeñas


compras de recuerdos (tarjetas postales, camisetas) a otras de mayor importancia
(artesanías), según la clase socioeconómica y la nacionalidad de la clientela y la oferta
comercial del destino. Estos consumos suscitan el interés, de las compañías de
cruceros, que editan y distribuyen guías de compra. A ello se une el comercio local,
que, paga comisiones a las navieras.

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223

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6.1.4.6 Potencial de Puerto Vallarta para operar como Home Port

Nuestro país tiene el potencial para desarrollar puertos base (home ports) tanto en su
mercado del Caribe-Golfo de México como del lado del Pacífico. De hecho, la operación
de un puerto como base de salidas y llegadas para una línea de cruceros le da el carácter
de home port.

Este tipo de puertos normalmente se ubica estratégicamente en una ciudad con madurez
turística, cuya infraestructura hotelera, aeroportuaria, de servicios y abasto, responda de
manera adecuada en cantidad y calidad a este segmento turístico.

Un Home Port debe contar con todos servicios: de migración, aduana, carga, descarga,
vialidades y áreas de servicios para turismo; ya que cumple con funciones similares a las
de los aeropuertos

Diversos estudios realizados al interior de la SCT muestran la posibilidad de crear un


Home Port en las costas mexicanas. Por su infraestructura y servicios aéreos, hoteleros y
portuarios existen las condiciones: Puerto Vallarta y Cozumel,. Acapulco fue durante varios
años el único puerto mexicano que realizaba operaciones de embarque y desembarque de
pasajeros.

Cabe mencionar que en otros destinos como la Riviera Maya, no hay consenso para que
se construya una terminal de salida de cruceros, principalmente por la percepción de
sustituibilidad de la oferta de alojamiento y alimentación terrestre con la de los cruceros.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


224

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Estándares actuales de diseño para terminales de cruceros

Requerimientos mínimos de Requerimientos mínimos para Requerimientos de espacios


atraque terminales Home Port en puertos de tránsito

Muelle de 1,200 pies 35,000 pies de área Área de estacionamiento para


Dársena de 2,500 pies acondicionada para equipaje 20 autobuses y 40 taxis
34 pies de profundidad de 15,000 pies de área de Área de estacionamiento para
operación embarque y recepción, con 24 tour jeeps y autos de alquiler
Medidas de seguridad PBIP estaciones con computadora Centro comercial y casas de
Área de estacionamiento para cambio, servicios bancarios,
transporte público: 20 entre otros.
autobuses y 40 taxis Servicios para tripulaciones:
Servicio de inmigración y teléfono, servicios bancarios.
aduana Servicios de información
Almacén para contenedores: 10 turística
TEUS
Depósitos de agua fresca
Depósitos para basura y
residuos
Estacionamiento para autos:
100 espacios para empleados y
de 200 a 1000 espacios para
cruceristas.

FUENTE: Elaboración propia con base en John Tercek. AAPA. 2005.

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6.1.4.7 Otras fuentes de demanda potencial de viajes en crucero a Puerto Vallarta

Como puede apreciarse en los siguientes cuadros, en los cuales se listan navieras con
mega cruceros, cruceros medianos y pequeños, existe un importante número de líneas de
cruceros que constituyen un mercado potencial para Puerto Vallarta, hacia las cuales
debería orientarse parte del esfuerzo de promoción y comercialización de la API.

Megacruceros (más de 2,000 pasajeros)

o Los cruceros de más de 2,000 pasajeros se ubican principalmente en las rutas del
Caribe, tal como puede observarse en los cuadros siguientes.

Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona


crucero pasajeros (pies) de operación
Freedom of the Seas RCI 3,600 1,125 184 29 Caribe
Adventure of the Seas RCI 3,100 1,020 157 29 Caribe
Caribbean Princess Princess 3,100 951 159 26 Caribe
Crown Princess Princess 3,100 951 118 26 Caribe/Bermuda
Explorer of the Seas RCI 3,100 1,020 157 29 Caribe/Bermuda
Mariner of the Seas RCI 3,100 1,020 157 29 Caribe
Navigator of the Seas RCI 3,100 1,020 157 29 Caribe
Voyager of the Seas RCI 3,100 1,020 157 29 Caribe/Mediterráneo
Costa Concordia Costa 3,000 951 123 26 Mediterráneo
Carnival Conquest Carnival 2,974 952 116 27 Caribe
Carnival Glory Carnival 2,974 952 116 27 Caribe
Carnival Liberty Carnival 2,974 952 116 27 Caribe/Mediterráneo
Carnival Valor Carnival 2,974 952 116 27 Caribe
Carnival Victory Carnival 2,758 892 125 27 Caribe
Costa Fortuna Costa 2,720 952 116 27 Mediterráneo/Canarias
Costa Magica Costa 2,720 952 116 27 Caribe/Europa
Queen Mary 2 Cunard 2,620 1,132 133 33 Mundial
Carnival Destiny Carnival 2,600 892 125 27 Caribe
Carnival Triumph Carnival 2,600 892 125 27 Caribe
Diamond Princess Princess 2,600 951 159 26 Alaska/Costa Oeste/Asia
Golden Princess Princess 2,600 951 159 26 Caribe/Europa
Grand Princess Princess 2,600 951 159 26 Caribe/Mediterráneo
Sapphire Princess Princess 2,600 951 159 26 Costa Oeste/Alaska/Asia
Star Princess Princess 2,600 951 159 26 Europa/Caribe/NE/Canadá
Fuente: Elaboración propia con base en Cruise Industry News. Annual 2006

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


226

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona
crucero pasajeros (pies) de operación
Norwegian Jewel NCL 2,400 965 105 28 Caribe/Mediterráneo
Norwegian Pearl NCL 2,400 967 105 28 Caribe
Pride of Hawaii NCL 2,400 965 106 26 Hawaii
Majesty of the Seas RCI 2,354 880 106 25 Caribe
Monarch of the Seas RCI 2,354 880 106 25 Costa Oeste
Sovereign of the Seas RCI 2,276 880 106 25 Caribe
Enchantment of the Seas RCI 2,220 915 106 25 Caribe
Norwegian Dawn NCL 2,200 965 105 28 Caribe/Bermuda/NE/Canadá
Norwegian Star NCL 2,200 965 105 28 Alaska/Costa Oeste
Carnival Legend Carnival 2,100 963 106 26 Caribe
Carnival Miracle Carnival 2,100 963 106 26 Caribe
Carnival Pride Carnival 2,100 963 106 26 Costa Oeste
Carnival Spirit Carnival 2,100 963 106 26 Alaska/Costa Oeste
Costa Atlantica Costa 2,100 959 127 32 Caribe/Europa
Costa Mediterranea Costa 2,100 959 127 32 Caribe/Mediterráneo
Ecstasy Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Elation Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Fantasy Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Fascination Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Imagination Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Inspiration Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Sensation Carnival 2,040 855 104 26 Caribe
Brilliance of the Seas RCI 2,000 962 106 28 Caribe/Mediterráneo
Jewel of the Seas RCI 2,000 962 106 28 Europa/Caribe/NE/Canadá
Norwegian Spirit NCL 2,000 858 103 24 Caribe/Bermuda
Norwegian Sun NCL 2,000 853 108 26 Caribe/Alaska
Pride of Aloha NCL 2,000 848 105 26 Hawaii
Pride of America NCL 2,000 853 108 26 Hawaii
Radiance of the Seas RCI 2,000 962 106 28 Mundial
Rhapsody of the Seas RCI 2,000 915 106 25 Caribe
Serenade of the Seas RCI 2,000 962 106 28 Caribe/Alaska
Superstar Virgo Star Cruises 2,000 858 103 24 Asia
Vision of the Seas RCI 2,000 915 106 25 Alaska/Costa Oeste

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


227

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Buques grandes (de 1,000 a 2,000 pasajeros)

Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona


crucero pasajeros (pies) de operación

Arcadia P&O Cruises 1,968 952 106 26 Caribe/Europa


Coral Princess Princess 1,950 964 106 26 Caribe/Alaska
Costa Victoria Costa 1,950 824 105 26 Mediterráneo/Sudamérica
Dawn Princess Princess 1,950 731 107 27 Alaska/Costa Oeste
Grandeur of the Seas RCI 1,950 916 106 25 Caribe/Bermudas
Infinity Celebrity 1,950 964 105 26 Mundial
Island Princess Princess 1,950 964 106 27 Alaska/Hawaii/Costa Oeste
Millennium Celebrity 1,950 964 105 24 Mediterráneo/Sudamérica/Caribe
Oceana P&O Cruises 1,950 856 105 26 Europa/Caribe/Canarias
Sea Princess Princess 1,950 731 107 27 Europa/Caribe/NE/Canadá
Summit Celebrity 1,950 964 105 26 Alaska/Hawaii/Canal de Panamá
Sun Princess Princess 1,950 731 107 27 Caribe/Alaska
Constellation Celebrity 1,900 964 105 26 Caribe/Europa
Galaxy Celebrity 1,870 807 105 25 Mediterráneo/Canal de Panamá
Mercury Celebrity 1,870 807 105 25 Alaska/Costa Oeste
Oriana P&O Cruises 1,806 858 107 27 Europa/Mundial/Canarias
Aurora P&O Cruises 1,800 886 106 26 Europa
Legend of the Seas RCI 1,800 867 105 24 Caribe/Europa
Noordam HAL 1,800 960 106 26 Caribe/Mediterráneo
Oosterdam HAL 1,800 951 106 26 Alaska/Costa Oeste
Splendour of the Seas RCI 1,800 867 105 24 Caribe/Mediterráneo
Westerdam HAL 1,800 951 106 26 Caribe/Alaska
Zuiderdam HAL 1,800 951 106 26 Caribe/Alaska
Century Celebrity 1,750 807 105 25 Caribe/Europa
Disney Magic Disney 1,750 964 201 25 Caribe
Disney Wonder Disney 1,750 964 201 25 Caribe
Norwegian Dream NCL 1,750 n.d. n.d. n.d. Caribe/Europa
Norwegian Wind NCL 1,750 624 94 22 Hawaii/Alaska
Queen Elizabeth 2 Cunard 1,750 963 105 33 Mundial
Empress of the Seas RCI 1,600 692 100 22 Caribe/Bermuda
MSC Lirica MSC 1,600 824 94 22 Caribe/Europa
MSC Opera MSC 1,600 824 94 22 Caribe/Mediterráneo
Aida Blu Aida Cruises 1,590 811 105 27 Caribe/Norte Europa
Regal Princess Princess 1,590 811 105 26 Mundial
Island Escape Island 1,512 620 89 23 Mediterráneo/Sudamérica
Superstar Libra Star Cruises 1,504 700 96 23 Asia
MSC Armonia MSC 1,500 823 94 22 Mediterráneo/Sudamérica
MSC Sinfonia MSC 1,500 823 94 22 Mediterráneo
Oceanic Pullmantur 1,500 785 96 29 Mediterráneo
Sea Diamond Louis Cruise Lines 1,500 n.d. n.d. n.d. Mediterráneo

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


228

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Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona
crucero pasajeros (pies) de operación

Costa Europa Costa 1,494 798 95 21 Europa/Canarias


Celebration Carnival 1,486 733 92 26 Caribe
Pacific Sun P&O Australia 1,486 733 92 25 Australia
Ocean Village Ocean Village 1,465 789 98 27 Caribe/Mediterráneo
Norwegian Majesty NCL 1,462 568 91 20 Caribe/Bermuda
Holiday Carnival 1,452 728 92 25 Caribe
Volendam HAL 1,440 781 105 25 Caribe/Alaska
Zaandam HAL 1,440 781 105 25 Mundial
Tompson Destiny Thomson 1,402 704 93 21 Mediterráneo/Canarias
Pacific Star P&O Australia 1,400 672 85 23 Asia/Pacífico
Star Pisces Star Cruises 1,384 583 96 20 Asia
Amsterdam HAL 1,380 778 106 26 Mundial
Zenith Celebrity 1,375 682 95 24 Caribe/Bermuda
Island Star Island 1,354 682 95 24 Sudamérica
Costa Romantica Costa 1,350 719 98 24 Mediterráneo/Sudamérica
Rotterdam VI HAL 1,320 778 106 26 Europa/Sudamérica
Costa Clasica Costa 1,300 723 98 24 Europa/Arabia/Canarias
Aida Aura Aida Cruises 1,270 671 93 21 Caribe/Mediterráneo
Aida Vita Aida Cruises 1,270 671 93 21 Caribe/Mediterráneo
Maasdam HAL 1,266 720 101 25 Caribe/NE/Canadá
Ryndam HAL 1,266 720 101 25 Mundial
Statendam HAL 1,266 720 101 25 Alaska/Asia
Veendam HAL 1,266 720 101 25 Caribe/Alaska
Tompson Celebration Thomson 1,214 704 90 24 Europa/Canarias/Mar Rojo
Tompson Spirit Thomson 1,212 704 90 25 Mediterráneo/Mar Rojo
Artemis P&O Cruises 1,200 757 106 26 Europa/Mundial
Grand Mistral Iberojet Cruceros 1,200 708 94 22 Mediterráneo
Regal Empress Imperial Mejesty Cruises 1,200 620 80 29 Caribe
Sky Wonder Pullmantur 1,200 787 88.5 26 Mediterráneo
Aida Cara Aida Cruises 1,186 638 107 21 Europa
MSC Melody MSC 1,180 676 91 46 Mediterráneo/Sudamérica
Arielle Transocean 1,172 642 80 23 Europa
Crystal Serenity Crystal 1,080 790 97 25 Mundial
Norwegian Crown NCL 1,050 615 92 23 Bermuda/Sudamérica
Holiday Dream Pullmantur 1,000 652 98 26 Caribe

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


229

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Barcos Medianos (500 A 1,000 pasajeros)

o Los cruceros de 500-1000 pasajeros en promedio, se ubican principalmente en las


rutas al Mediterráneo, Europa y Asia, aunque operan algunos en el Caribe, tal como
puede observarse en los cuadros siguientes.

Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona


crucero pasajeros (pies) de operación

Emerald Thomson 980 599 84 28 Mediterráneo


Asuka II NYK 940 791 97 25 Asia
Crystal Symphony Crystal 940 791 105 27 Mundial
MSC Rhapsody MSC 940 540 76 20 Europa
Perla Louis Cruise Lines 904 540 76 22 Mediterráneo
Princesa Marissa Louis Cruise Lines 855 444 66 18 Mediterráneo
Boudicca Fred. Olsen 850 676 83 24 Caribe/Europa
Ocean Countess Travelplan 840 199 86 30 Mediterráneo
Costa Allegra Costa 820 615 84 34 Caribe/Med/Asia
Grand Voyager Iberojet Cruceros 800 590 84 24 Mediterráneo
Marco Polo Orient Lines 800 578 77 27 Mundial
Black Watch Fred. Olsen 798 678 84 25 Europa/Mundial
Prinsendam HAL 758 673 95 24 Mundial
Braemar Fred. Olsen 750 541 74 18 Europa/Caribe
Serenade Louis Cruise Lines 739 528 62 19 Mediterráneo
Seven Seas Mariner Regent 720 709 93 21 Mundial
Superstar Gemini Star Cruises 700 542 75 17 Asia
Seven Seas Voyager Regent 700 670 95 23 Caribe/Europa/Mundo
Pacific Venus Japan Cruise Lines 696 600 82 21 Asia
Coral Louis Cruise Lines 686 489 73 20 Mediterráneo
Regatta Oceanía 684 594 84 20 Europa/Caribe/Panamá
Insignia Oceanía 684 594 84 20 Europa/Sudamérica
Blue Dream Pullmantur 684 597 82 19 Mediterráneo
Blue Moon Pullmantur 684 597 82 19 Mediterráneo
Nautica Oceanía 684 594 84 20 Mediterráneo/Asia
Pacific Princess Princess 680 594 84 20 Asia/Pacífico
Sapphire Louis Cruise Lines 680 483 69 23 Mediterráneo
Minerva 2 Swan Hellenic 680 600 84 20 Mundial
Tahitian Princess Princess 680 594 84 20 Tahiti
Saga Ruby Saga Cruises 675 628 82 27 Mundial
Maxim Gorki Phoenix Reis 650 643 88 28 Europa
Ausonia Louis Cruise Lines 650 526 71 22 Mediterráneo
Discovery Discovery World Cruises 650 554 106 81 Mundial
Deutschland Peter Deilmann 630 691 92 22 Europa
Nipon Maru Mitsu O.S.K. 600 550 80 22 Asia
MSC Monterey MSC Cruises 600 567 77 30 Mediterráneo
Calypso Louis Cruise Lines 596 444 64 21 Europa
Astor Transocean 590 583 75 21 Mundial
Saga Rose Saga Cruises 589 624 81 28 Europa/Mundial
Amadea Phoenix Reis 584 637 82 22 Europa
Princess Danae Arcalia Shipping 580 532 70 26 Caribe
Aegean I Golden Star 560 464 68 21 Mediterráneo
Athena Arcalia 550 528 69 25 Europa
Astoria Transocean 500 543 76 21 Europa

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


230

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Barcos pequeños (menos de 500 pasajeros)

Nombre del Propietario Capacidad de Eslora Manga Calado Zona


crucero pasajeros (pies)
Seven Seas Navigator Regent 490 560 81 21 Mundial
Funchal Arcalia Shipping 472 522 63 22 Europa/Sudamérica
Black Prince Fred. Olsen 450 474 67 21 Europa/Canarias
Columbus Hapag-Lloyd 420 475 71 17 Europa/Caribe
Hapag-Lloyd 408 659 99 28 Mundial
Silver Shadow Silversea 396 597 81 19 Mundial
Club Med II Club Med 392 613 66 17 Mediterráneo/Caribe
Silver Whisper Silversea 388 597 81 19 Mundial
Kristina Regina Kristina Cruises 353 327 50 18 Europa
Spirit of Adventure Saga Cruises 350 460 58 16 Mediterráneo/Asia
Arcalia 340 383 54 17 Europa/Asia
Paul Gauguin Regent 320 513 71 17 Tahiti/Polinesia
Wind Surf Windstar 312 613 66 16 Caribe/Mediterráneo
Vistamar Mar Line Shipping Co. 300 388 56 15 Mundial
Residensea 300 644 98 22 Mundial
Silver Cloud Silversea 296 514 70 18 Mundial
Silver Wind Silversea 296 514 70 18 Mundial
EasyCruise 1 EasyCruise 250 295 49 12 Mediterráneo/Caribe
Royal Clipper Star Clippers 228 439 54 18 Caribe/Mediterráneo
Seabourn Legend Seabourn 204 438 62 16 Med/Pan Canal/ Caribe
Seabourn Spirit Seabourn 204 439 63 16 Mediterráneo/Asia
Seabourn Pride Seabourn 204 439 63 16 Mundial
Hanseatic Hapag-Lloyd 188 405 60 16 Mundial
Le Diamant Ponant 180 407 52 16 Europa/Sudamérica
Kristina Brahe Kristina Cruises 176 187 33 11 Europa
Star Clipper Star Clippers 170 360 50 18.5 Caribe/Mediterráneo
Star Flyer Star Clippers 170 360 50 19 Caribe/Mediterráneo
Bremen Hapag-Lloyd 164 368 57 16 Mundial
Wind Spirit Windstar 148 440 52 13 Caribe/Mediterráneo
Wind Star Windstar 148 440 52 13 Caribe/Mediterráneo
Polynesia Windjammer 126 248 36 18 Caribe
Clipper Adventure Clipper 122 332 53 15 Europa
Clipper Odyssey Clipper 120 340 51 14 Asia/Alaska
Seadream I Seadream Yacht Club 120 344 47 14 Caribe/Med/Sudamérica
Seadream II Seadream Yacht Club 120 344 47 14 Caribe/Mediterráneo
Mare Australius Cruceros Australis 120 n.d n.d n.d Sudamérica
Endeavour Lindblad 110 295 47 22 Mundial
Galápagos Explorer II Canodros 100 296 50 12 Sudamérica
Sea Cloud 2 Sea Cloud Cruises 94 383 52 17 Europa/Med/Sudamérica
Le Levant Ponant 90 328 45 13 Caribe/Europa
Lindblad Expeditions 80 210 39 15 Sudamérica
Hebridean Spirit Hebridean Island 79 296 50 12 Europa
MegaStar Aries Star Cruises 72 272 47 11 Asia
MegaStar Taurus Star Cruises 72 272 47 11 Asia
Mandalay Windjammer 72 235 33 16 Caribe
Sea Cloud Sea Cloud Cruises 68 362 50 17 Caribe/Mediterráneo
Yankee Clipper Windjammer 66 197 30 17 Caribe

Fuente: Elaboración propia con base en Cruise Industry News. Annual 2006

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


231

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6.1.5. OFERTA DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS PORTUARIOS

6.1.5.1 Unidades de negocios del puerto

Las unidades de negocio del puerto se agrupan en 4 rubros principales, con la siguiente
distribución de acuerdo a los ingresos que generan.
• Cruceros Internacionales y Servicios Portuarios
• Embarcaciones turísticas
• Cesión Parcial de derechos y Arrendamientos
• Muelle los Peines
Ingresos por Grupo de Negocios
(Miles de pesos)
2004 2005
Enero a diciembre
80000
75,182.9

70000

58,155.2 60,502.1
60000

50000
45,133.0

40000

30000

20000

7,154.8
10000 6,277.3
4,796.3
3,962.3 3,325.8
1,750.8 3,510.9
1,618.6
0
CRUCEROS EMBARCACIONES LOS PEINES ARRENDAMIENTOS SERVICIOS TOTAL
INTERNACIONALES TURISTICAS Y CESIONES PORTUARIOS

La operación de cruceros genera el 82% de los ingresos de la API, la operación de


embarcaciones locales 10%, las cesiones parciales de derechos para la prestación de
diversos servicios 6% y la operación de embarcaciones de pesca deportiva el 2%.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


232

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Porcentaje de los ingresos por unidad de negocio
Cesión parcial de
derechos, 6% Muelle Los Peines,
2%

Embarcaciones
locales, 10%

Cruceros
internacionales
82%
Fuente: API

6.1.5.2 Infraestructura e Instalaciones

El recinto portuario abarca una superficie de 67.2 ha. Dentro del mismo, el área
concesionada a la API Puerto Vallarta incluye 39.2 ha., de las cuales, 8.9 ha corresponden
a espacios de tierra.

Recinto portuario
Nombre del área Superficie m2 Porcentaje %
Terrestre 221,319,526 31.6
Marítima 450,283,568 64.3
En trámite de incorporación 28,908,462 4.1

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


233

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MARINA
VALLARTA

LOS
PEINES

Área de Agua SECTOR


NAVAL
Àrea de Terrestre

Àrea pendiente

ZO PL
AM
de incorporar

NA IAC
DE ION
API

Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

El Puerto cuenta con una terminal especializada para el arribo de cruceros de hasta 300
metros de eslora. Recientemente se otros dos muelles con capacidad de 200 metros de
eslora, tienen posibilidad de crecer hasta los 300 metros.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


234

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La infraestructura marítimo–portuaria integra disponible, áreas de agua, obras de
protección y de atraque, áreas de almacenamiento, patios, estacionamientos, vialidades,
equipamiento para el señalamiento marítimo y las instalaciones administrativas para la
prestación de los servicios a pasajeros y embarcaciones y se describen en el catastro
portuario.

1 MUELLE 1

2 MUELLE 2
3
3 MUELLE 3

4 MUELLE TENDERS

5 MUELLE ESPIGÓN

6 MUELLE "T"

7 MUELLE "L"
2
8 MUELLE FLOTANTE

Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

De acuerdo con el tipo de servicios que prestan los cruceros, la permanencia de estos
barcos en el puerto y el muelle es de 12 horas en promedio durante el día, lo que arroja un
total de 2448 horas/año de capacidad máxima bajo el esquema actual de operación.

La infraestructura portuaria de Puerto Vallarta se compone de la siguiente manera:

Muelle 1

Esta infraestructura es utilizada principalmente para la atención de los cruceros,


cuenta con un muelle marginal de concreto armado, con una longitud total de 202
metros y plataforma de 18 metros de ancho. La banda de atraque se encuentra en
buenas condiciones de operación. Dispone de servicios de agua potable, iluminación
y telefonía. Adicionalmente cuenta con defensas y tres muertos de amarre lo que
permite contar con un muelle que garantiza la seguridad de las embarcaciones que
utilizan la terminal.

Muelle 2

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


235

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Está destinado a la operación de cruceros

Muelle 3

Está destinado a la operación de cruceros

Instalaciones en la dársena principal.

1 MUELLE 1

2 MUELLE 2
3
3 MUELLE 3

4 MUELLE TENDERS

5 MUELLE ESPIGÓN

6 MUELLE "T"

7 MUELLE "L"
2
8 MUELLE FLOTANTE

Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

Otras instalaciones

Muelle L. Comprende parte del antiguo Muelle 2 tiene una longitud de 50 m y


temporalmente sirve para atraque de embarcaciones turísticas de
mayor parte.

Muelle en T. Construido de concreto armado y disposición en “T”, con una longitud


de atraque de 50 metros y 4.5 metros de ancho y 7.5 metros de
profundidad a pie de muelle, con tres bandas de atraque, apto para las
embarcaciones menores de pasajeros que realizan recorridos
turísticos en Bahía de Banderas. Los duques de alba de sus extremos
se utilizan en ocasiones como puntos de amarre para cruceros
atracados en el Muelle 2.

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


236

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Muelle Tenders. De 50 metros de longitud, 9 metros de ancho, disposición marginal y
con capacidad de recepción de dos embarcaciones simultáneamente.
En ausencia de cruceros el muelle Tenders, se destina al servicio de
embarcaciones locales. El movimiento de pasajeros se realiza de
manera ágil y segura. La superficie de las áreas de operación es
adecuada para atender las necesidades de embarque y desembarque
simultáneos de, aproximadamente, 2,600 pasajeros/arribo.

Muelle en Espigón. Construido a base de losa de concreto armado, con una longitud de
15 metros y 4.8 metros de ancho. Su pasarela tiene una longitud de
15 metros y 2.6 metros de ancho, contando con un barandal tubular
para acceder al muelle. La construcción tiene pilotes de concreto
armado, de 0.50 m por 0. 50 metros para el espigón y de 0.40 por 0.40
metros para la pasarela.

Muelle Los Peines. Estas instalaciones se ubican al oeste de Isla Iguana. Se localiza
justamente en el canal de navegación de acceso a la zona de la
marina.

Estacionamientos. Las dimensiones y características de las áreas de los espacios


destinados a estacionamiento son las siguientes:

Área de Capacidad de
Superficie
Instalación estacionamiento estacionamiento
(m²)
(m²) (veh / año)
Estacionamiento 1 3,315 2,210 27,600
Estacionamiento 2 2,657 1,753 29,400
Estacionamiento capitanía 600 400 6,600
Estacionamiento de operación 2,000 1,333 16,500
Estacionamiento Muelle L 1,800 1,200 15,000
Estacionamiento Muelle 2 14,651 3,739 20,805
Estacionamiento Muelle 3 6,485 1,508 13140
Total 31,508 12,143 129,045
Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C.V.

Salvo el espacio de estacionamientos, los restantes disponen de suficiente señalización,


áreas verdes y amplios espacios para el tránsito peatonal, así como alumbrado público.

Puerto Vallarta es el destino ancla del Pacífico Mexicano cuenta con más de 30 tour
diferentes. Sin embargo, con objeto de dotar de una oferta más amplia de servicios
turísticos y de diferenciar Puerto Vallarta como destino turístico, se debe buscar la mejora
continua, ya que una buena parte de los pasajeros de crucero son repetidores y nuevos
atractivos turísticos.

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Puerto Vallarta atiende las rutas de cruceros de siete días, las cuales se originan en
Estados Unidos los días sábados y domingo, lo que define que las embarcaciones arriben
al Puerto los martes, miércoles y jueves, provocando la coincidencia de arribos de
diferentes líneas en temporada alta.

Puerto Vallarta está incluido en las rutas siguientes:


LÍNEA NAVIERA DÍAS RUTAS DE ORGIGEN Y DESTINO
Norwegian Cruise Line
Norwegian Star 8 Los Ángeles, Acapulco, Zihuatanejo, Puerto Vallarta, Cabo San Lucas.
Norwegian Sun 8 Los Ángeles, Acapulco, Zihuatanejo, Puerto Vallarta, Cabo San Lucas.

Cristal Cruise Line


Cristal Harmony 7 San Diego, Mazatlán, Puerto Vallarta, Cabo San Lucas.
Los Ángeles, San Diego, Cabo San Lucas, La Paz, Mazatlán, Puerto Vallarta, Zihuatanejo,
Cristal Serenity 15
Acapulco, Cabo San Lucas, La Paz, San Diego, Los Ángeles.

Radisson 7 Seas Cruises


Seven Seas Mariner 10 Los Ángeles, Puerto Vallarta, Zihuatanejo, Acapulco, Cabo San Lucas, San Diego LA

Disney Cruise Line


Disney Magic 7 Los Ángeles. Puerto Vallarta, Mazatlán, Cabo San Lucas, Los Ángeles.

Silver Seas Cruise Line

Silver Shadow 9 Los Ángeles, Mazatlán. Puerto Vallarta, Cabo San Lucas, Ensenada, Los Ángeles
Fuente: API

La puesta en operación de nuevos puertos de origen (San Francisco, San Diego y Long
Beach) permite prever que los arribos al Puerto se incrementarán, lo que presionará aún
más a la infraestructura existente, y podría significar el desaprovechamiento de
oportunidades (API).

Capacidad y nivel de ocupación

Con la construcción de los dos nuevos muelles, los cuales entraron en operación a
principios del 2007, Puerto Vallarta cuenta con capacidad para atender el arribo de
embarcaciones previsto para los próximos años (ver concentrado de resultados en el
apartado 6.5 Capacidad Instalada).

6.1.5.4 Oferta de servicios en el puerto

Por lo que se refiere a la cobertura de servicios que se presta en el puerto en sus


diferentes zonas se muestra la siguiente tabla que resume la capacidad del puerto en lo
que se refiere a la atención del pasajero:

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Embarcaciones Muelles
Giro Muelle 1 Muelle 2 Muelle 3
Locales Los Peines
Amarre/desamarre de cabos X X X X X
Cafetería y restarurante X X X
Cambio de moneda X
Intercambio de datos X
Limpieza de embarcaciones X X X
Orientación turística X X X X
Recolección de basura X X X X
Renta de vehículos X X X X X
Reparaciones a flote
Servicio de avituallamiento X X X X X X
Servicio de fax X X
Servicio de lanchaje X X X X
Servicio de pilotaje X X X X
Servicio de teléfono X X X X X X
Servicio de vigilancia X X X X X X
Suministro de agua potable X X X X X
Suministro de combustibles X X X X X X
Suministro de energía X X X X X
eléctrica
Suministro de lubricantes X X X X X
Tiendas de artesanías X X
Tiendas de conveniencia X X
Venta de boletos X X
Cajero automático X
Estacionamiento X X X X X X
Fuente: Administración Portuaria Integral de Puerto Vallarta, S.A. de C. V.,.

6.1.5.5 Competencia y complementariedad interportuaria

En general, existe un alto grado de complementariedad entre los puertos del Pacífico, ya
que forman parte de las rutas o itinerarios que operan en el Pacífico mexicano. En tal
sentido, la variedad de atractivos turísticos que un puerto de destino ofrece refuerza la
calidad del conjunto de puertos que conforman la ruta.

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Tours en el Pacífico
Acapulco 10

Cabo San Lucas 14

Ensenada 7

Huatulco 5

Manzanillo 5

Mazatlán 12

Puerto Vallarta 30

0 5 10 15 20 25 30 35

6.1.5.6 Tarifas portuarias

Servicios en puerto:

Prestados por la Administración Portuaria. Las tarifas varían en función del arqueo del
buque y del número de pasajeros. Se proporciona suministro de agua potable y extracción
de basura.

Prestados por los profesionales portuarios. El pilotaje, es obligatorio, únicamente existe un


prestador del servicio de lanchaje y dos de amarre de cabos. Eventualmente extracción de
aguas residuales.

La remuneración del agente consignatario. La rentabilidad es baja, debido a la gran


competencia existente y sobre todo, a la desaparición progresiva de la facturación de
prestaciones y suministros adicionales.

Hay que considerar otros servicios y suministros complementarios, menos frecuentes:

• Avituallamiento, que corresponde al aprovisionamiento del buque así como al


suministro de piezas y de diversos consumos como grasas y aceites para la maquina
principal y auxiliar y de víveres y productos de consumo, que responden a las
necesidades del servicio de restaurantes y de la hotelería a bordo. Por su doble
función de medio de transporte y de hotel, el crucero genera necesidades importantes
de aprovisionamiento, que son satisfechas por suministradores especializados. Esta es
la razón por la cual los armadores disponen de su propio servicio encargado de
asegurar y organizar estos aprovisionamientos en el puerto base.

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• Mantenimiento y reparación del buque presentan las mismas características que el
avituallamiento, con necesidades y costos de intervención extremadamente variables,
a excepción de las compras de piezas de recambio no disponibles a bordo o de
pequeños equipos ligeros, que son generalmente satisfechos por el agente
consignatario.

La mayor dificultad para realizar un comparativo de costos efectuados por un crucero en


una ruta determinada es la escasez de información disponible y la gran disparidad de las
cifras que publican los medios portuarios y turísticos. Ante esta situación, es necesario
proceder de forma metódica a analizar la demanda y el consumo de bienes y servicios
durante la escala de acuerdo con los gastos en destino.

A continuación se presenta un análisis de gastos con base en un crucero de 1,500 camas


con arribo a Puerto Vallarta comparado con la Costa Azul francesa y en algunos conceptos
con el Caribe.

La categoría de gastos están agrupados por su naturaleza en el gasto total (GTOTAL)


definiéndose por la suma de los siguientes gastos parciales:

Gasto Total = Gasto en Puerto + Gasto en Tierra

Gastos Imputables a los servicios en puerto:


• Prestados por la Administración Portuaria un crucero de 1,500 camas es facturado por
$82,241 como tarifa de puerto, atraque $1,935 embarque y desembarque $43,785
(cruceristas que aloja).
• Servicios Portuarios.- Pilotaje $28,281 que el practico percibe por entrada o salida de
cada crucero.
• La remuneración del agente consignatario, emplea por termino medio dos personas
durante la estadía del crucero con un cobro de $ 6,552.00
• Las excursiones de cruceristas en tierra en promedio paga $ 655.20, de los cuales el
50% le corresponde al armador.
• Las compras en tierra de cruceristas tiene un promedio de $ 327.60, de los cuales un
porcentaje le corresponde al armador.

El costo total de los servicios en puerto y por escala oscila entre los $162,794 para un gran
crucero de (1,500 camas)

El análisis toma como referencia el tipo de cambio de $ 13.34 por euro y $ 10.91 por dólar,
al mes de septiembre de 2005, por lo que de manera general se toman los siguientes
puertos:

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En la Costa azul francesa:
• Prestados por la Autoridad Portuaria. Con el fin de acotarlos se señalan las siguientes
cifras: En Marsella las tarifas representan por puerto base $ 101,384.00 para el “Costa
Romántica” (embarcan y desembarcan 500 de los 1,700 cruceristas que aloja) y $
81,374.00 para el “Bolero” (200 embarcan y desembarcan de 800 pasajeros) y por
puerto secundario $ 30,682.00 para el “Splendorur of the Seas” (1,500 cruceristas).
• Prestados por los profesionales portuarios:
El piloto percibe de $ 20,010.00 a $ 40,020.00 por entradas o salida por termino medio.
La remuneración del agente consignatario, emplea por término medio de tres a cinco
personas durante dos a tres días y varía entre los $ 14,674.00 y $ 40,020.00/escala.
• El costo total de los servicios en puerto y por escala oscila entre $ 120,060.00 para
pequeño crucero en puerto secundario (400 camas) y $ 366,850.00 para un gran
crucero en puerto base (1,500 camas). El costo medio de una escala en los puertos
franceses del Mediterráneo puede estimarse en $ 202,768.00.
• Gasto en el puerto: El conjunto de los gastos portuarios en la Costa Azul varía entre
$152,743.00 y $ 208,104.00/escala, repartiéndose esquemáticamente entre la
autoridad portuaria y los servicios profesionales (practico, remolque y amarre) y la
consignataria. Representan alrededor de $ 426.88 por pasajero.

En el Caribe

Las cifras antes mencionadas son bastante inferiores a las proporcionadas por la FCCA
para el Caribe, debido en parte al mayor número de cruceristas (aproximadamente el
doble), que alojan los cruceros que operan esta región.

En los gastos descritos para ambos casos no se han considerado los de carácter
eminentemente técnico, como son:

El mantenimiento y la reparación del buque, que presentan unos valores extremadamente


variables y, por tanto, de difícil estimación a priori.
Gastos en tierra realizados por los cruceristas

En la costa azul.

• Compras en tierra. La clientela de la embarcación Cunard, con una alta afluencia de


turistas británicos, presentó un poder adquisitivo menor al ser pasajero mas joven.
Caso aparte es el de los rusos, cuyo gasto medio de los japoneses es evaluado en $
426.88 por pasajero. En cuanto a la clientela americana se estima que el monto medio
de sus gastos de compras oscila entre los $400.20 y $ 613.64 por pasajero.
• Las excursiones. El gasto en excursiones depende del destino. En Cannes, el gasto
promedio en excursiones se eleva a $ 827.08 por pasajero, es decir, casi el doble que
en Villefranche y cuatro veces mas que en Niza.

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Las ventas en general oscilan de $ 306.82 a $400.20 por media jornada y de $ 600.30
a $1000.50 con comida para jornada completa. Las excursiones son más demandadas
por los europeos que por los estadounidenses, oscilando la tasa de participación entre
el 55 al 65%. Las visitas guiadas a las ciudades son también cada vez más atendidas
por los taxistas especializados sobre una base de $ 613.64 por hora y pasajero.

Por tanto, se puede afirmar que los gastos en tierra son en función de la categoría del
buque de crucero, de la naturaleza de escala y de la nacionalidad del crucerista.

En el Caribe. El gasto unitario total es menor, es decir de $ 1,352.84 frente a los $


1,581.95 en la Costa Azul francesa. Se observa que la distribución del gasto no es
uniforme, pues la oferta de compras constituye una variable muy importante. St
Thomas, con uno de los centros comerciales más rentables del mundo, presenta un
gasto unitario total doble promedio y superior en cinco veces al menor.

Lo que podemos concluir con la siguiente tabla comparativa:

Concepto Puerto Vallarta Costa Azul (Francia)


Infraestructura $127,961.00 $ 366,850.00
Pilotaje $28,281.00 $ 30,015.00
Agente Consignatario $ 6,552.00 $ 9,170.00
Excursiones $ 655.00 $ 827.00
Compras en tierra $ 327.00 $ 506.00
Nota: El concepto de infraestructura engloba los costos de puerto, atraque, embarque y desembarque de
pasajeros.

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Ecología y seguridad

Ninguna de las instalaciones de Puerto Vallarta generan agentes nocivos que degraden el
medio ambiente. En igual sentido el movimiento de pasajeros internacionales y locales no
son generadores de problemas ambientales de ninguna especie.

Independientemente de la calificación establecida hay algunos aspectos que deben ser


motivo de consideración:
Uno de ellos es el relativo al tratamiento de aguas residuales y desechos sólidos, ya que la
mayor parte de las demandas portuarias se satisfacen utilizando para el tratamiento de las
aguas negras, el sistema municipal en operación, que en su momento requerirá
actualizarse debido al crecimiento de la mancha urbana y del movimiento portuario.

Otro aspecto se refiere a la basura que se capta en el puerto y se deposita en el relleno


sanitario municipal, en el cual se da el manejo adecuado a estos desechos, sobre todo los
de origen internacional cuyo manejo y tratamiento se realiza de acuerdo cumpliendo con
las regulaciones y normas nacionales e internacionales para fines de su disposición final.

Por tal motivo la APIVAL ha instalado un almacén temporal de residuos peligrosos, el cual
opera con estricto apego a la normatividad aplicable, y es el depositario temporal de los
residuos líquidos y sólidos considerados como peligrosos en la legislación
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correspondiente, para posteriormente ser entregados a empresas facultadas para ello por
la autoridad competente, para su correcta disposición final.

El control reglamentario de estos procesos se ha puesto en marcha, lo que obliga a la


constante supervisión del cumplimiento del marco legal establecido, a fin de eliminar los
posibles riesgos que implica la contaminación de la dársena. Especialmente ahora que la
concesión a la API se amplió a la totalidad del recinto portuario.

Otro aspecto que conviene destacar se refiere a que la API lleva un control sistemático de
los procesos que pueden alterar el medio ambiente, en el área concesionada de su
competencia, no así en las restantes instalaciones portuarias que se localizan en Puerto
Vallarta. En razón de lo anterior, por conducto del Comité de Operación del Puerto, se
deberán establecer las medidas que faciliten la preservación del medio ambiente en la
dársena interior y la bocana del puerto.

Como consecuencia de la implantación del código PBIP relativos a la protección de las


instalaciones portuarias, la APIVAL ha tomado en cuenta las disposiciones aplicables para
el caso de movimiento de personas como es la característica del puerto.

El puerto fue construido en la parte colindante con el estero de El Salado, esta área
protegida tiene su conexión con la dársena, por lo que es preciso cuidar que el estero no
sufra daños por la actividad portuaria.

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6.1.6. TURISMO NÁUTICO LOCAL
Para este tipo de tráfico se considera que presentará una oferta de recorridos similares a
los actuales y se prevé un aumento en el embarque promedio hasta alcanzar los 65
pasajeros.

Históricamente el tráfico de embarcaciones locales se ha centrado en paseos por la Bahía


de Banderas. Adicionalmente, la capacidad de embarque de estos barcos no se ha visto
incrementada, sino que tienen un nivel más alto de rotación en su utilización, ya que
realizan un mayor número de recorridos con objeto de satisfacer la demanda de servicios.
Para fines del presente programa se considera que esta tendencia se mantendrá
constante en el periodo 2007 – 2017.

Sin embargo, para atender lo establecido por el código PBIP, así como ofrecer mejores
condiciones de seguridad y operación se hace necesario contar con una terminal
especializada para este tipo de embarcaciones.

Los pasajeros que utilizan los servicios que prestan las embarcaciones locales
representan el movimiento de personas más importante que se registra en el puerto, los
cuales realizan paseos turísticos por diversos puntos de interés en la Bahía de Banderas.

Se parte de consideraciones similares a las asumidas para cruceros dada la regularidad


del servicio. El tiempo de permanencia de las embarcaciones, asciende a media hora
durante el día, tiempo suficiente para realizar el desembarque y embarque de pasajeros de
acuerdo a las reglas de operación que garantizan la adecuada prestación del servicio.

Estos servicios de paseo están programados por la mañana a partir de las 9:00 y hasta las
10:30 horas, con uso de las instalaciones por cada una de las embarcaciones menores en
lapsos de 15 minutos, por lo que el servicio de embarque de pasajeros se realiza de forma
eficiente. El retorno de las embarcaciones ocurre entre las 16:00 y 18:30 horas, en cuyo
caso el uso de las instalaciones no toma más de 15 minutos por embarcación. Por la tarde
un menor número de embarcaciones realizan recorridos, regresando el último a las 23:30
horas.

Las embarcaciones se atienden regularmente por los muelles de uso público


denominados, en “T”, Espigón y Tenders, siempre y cuando los muelles 1 y 2 no se
encuentren ocupados por los cruceros, ya que sus cabos de maniobra dificultan las
operaciones de las embarcaciones menores.

El ingreso al puerto de los pasajeros se efectúa por la Puerta 10, en donde se paga en la
taquilla la tarifa por el embarque/desembarque. Cada persona recibe un boleto que le da
derecho a ingresar al área específicamente delimitada para estas actividades. Esta
operación origina largas filas de personas en la banqueta externa del la calle principal del
puerto, lo que refleja una imagen limitada de la terminal.

Es preciso que la tarifa de embarque se incluya en la del recorrido para simplificar la


operación.
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Una vez que el pasajero local entra al puerto se le ubica en el patio de operaciones, en
donde son asignados los sitios de embarque y desembarque con la ayuda del personal de
los propios armadores, los cuales ayudan a distribuir al pasaje a las zonas
correspondientes. En esta área, se localizan los módulos de los prestadores de servicios
de embarcaciones locales y en su extremo oriente cuenta con pequeños locales
comerciales y cafetería

Para la atención de turistas en grupo, previo cumplimiento de requisitos de seguridad se


permite el acceso de autobuses por las Puertas 11 y 15 hacia el patio de operaciones.

Para este tipo de tráfico se considera que presentará una oferta de recorridos similares a
los actuales que se mencionan en el capítulo 5.1.3 “Enlaces” del presente documento y se
prevé un aumento en el embarque promedio hasta alcanzar los 65 pasajeros.

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6.1.7. MARINAS

6.1.7.1 Oferta de marinas en la zona de influencia

El turismo náutico se ha desarrollado en diferentes matices en el territorio nacional.


Inicialmente, este tipo de turismo buscó la forma de desarrollarse en zonas cuyo potencial
turístico y recreativo fue un factor determinante para su evolución.

Puerto Vallarta es uno de los lugares privilegiados para la instalación de este tipo de
desarrollos, principalmente por el atractivo que representa para los turistas la pesca
deportiva. Mazatlán y Cabo San Lucas formaron parte de los destinos tradicionales en
donde se desarrollo el turismo náutico en el país.

Recientemente, bajo este modo de turismo se han desarrollado nuevos modelos


orientados exclusivamente al mercado externo, en donde además de la actividad turística
se desarrollan actividades paralelas como la inmobiliaria. El principal ejemplo de este tipo
de desarrollos se encuentra en el Proyecto de la Escalera Náutica del Mar de Cortés.

Con el fin de determinar la zona de influencia, se considera dentro de la misma a la Marina


Vallarta, ubicada en la propia zona de Puerto Vallarta. Su principal competencia se
encuentra, por su cercanía, en la Marina Nuevo Vallarta y en un futuro cercano al desarrollo
de la Cruz de Huanacaxtle, ubicados al norte en el estado de Nayarit dentro de la misma
Bahía de Banderas.

Asimismo, se analiza la situación del proyecto Escalera Náutica lo que permitirá al mejorar
los escenarios de proyección sobre el mercado de esta actividad turística en Puerto
Vallarta.

6.1.7.2 Oferta de muelles de atraque y de servicios en la plaza y zonas de influencia

Puerto Vallarta.

En este destino, los desarrollos


náuticos se encuentra circunscritos
a las áreas bajo concesión a la
Administración Portuaria Integral de
Vallarta, S.A. de C.V., dicha
concesión esta vigente desde el 29
de marzo de 2004, fecha en que se
adicionaron las áreas de las
marinas a la concesión que ya se
tenia de la Terminal de cruceros.

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Desarrollos Turísticos Recreacionales Panamericanos S.A. de C.V. recibió la concesión
para la construcción, operación y explotación de la Marina Turística del Noreste de Bahía
Banderas. En la Bahía del mismo nombre, afectando 35,554.00 m2 ZFM el 5 de diciembre
de 1993.

Impulsora Turística de Vallarta, S.A.,


recibió el 15 abril de 1988, la autorización
para construir, operar y explotar la marina
turística denominada "Marina Vallarta",
para la construcción de muelles en peine,
plataformas y rampa. Afectando un área
en el recinto de Puerto Vallarta de
39,936.87 m2 ZM y 503.99 m2 zfmt; así
mismo recibió la autorización para
construir muelles en peine y un restaurante
el 30 de abril de 1990, así como la
autorización para Operar y explotar los
muelles G, J, L y M
Marina Vallarta puede albergar más de 400 yates de todo tipo de calado, y los que más
visitan Marina Vallarta son los yates de gran lujo. Esta empresa, pretende Instalar un cruce
submarino de uso particular, en el canal de acceso principal de la marina, a 6.50 m de
profundidad.

Opequimar, S.A. recibió el 20 de mayo de 1987,


la autorización para construir y usar tres muelles
de reparaciones muelle para recinto fiscalizable,
muelle para venta de combustibles travelift,
mástiles, fosa de izado, grúa, patio de
reparaciones y otros servicios, esto en un área
de 22,639.31 m2 de zona federal marítimo, y
9,391.81 m2 de zona federal marítimo terrestre,.
Esta empresa, localizada en el recinto portuario
de Puerto Vallarta, ofrece los servicios: Venta de
Embarcaciones Nuevas y Usadas, Marina Seca
para 300 Embarcaciones, Travelift de 88
Toneladas, Suministro de Diesel-Gasolina y
Lubricantes, Taller para motores Diesel-Gasolina
Fuera de Borda, Tienda
de Accesorios para embarcaciones Rampa-Pluma para Varado y Botado, Equipo de Buceo,
Servicio de Radio VHF-Canal 68, Taller de Soldadura, Bomba Rápida de Diesel Marino (38
Gal.x Min.), y un Hotel de cuatro estrellas con tarifa preferencial, para usuarios de sus
muelles.2

2
http://www.opequimar.com/esp/index.htm
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6.1.8. BALANCE DE OFERTA Y DEMANDA
Cruceros

De manera general, con respecto a las condiciones bajo las cuales se atienden
actualmente embarcaciones y pasajeros de cruceros, cabe señalar lo siguiente: existe una
reducida diferenciación de la oferta turística en conjunto con los otros destinos mexicanos
integrados en las rutas; es insuficiente la conjunción de esfuerzos entre los puertos que
integran las rutas del Pacífico Mexicano en la promoción y comercialización de los
servicios; es insuficiente la comunicación entre los tour operadores de los diferentes
destinos de las rutas del pacífico para diferenciar la oferta turística.

Asimismo, en Puerto Vallarta, no se cuenta con instalaciones para separar los tráficos
locales e internacionales en el embarque y desembarque de pasajeros para mejorar la
atención a los cruceristas; existen limitaciones en la prestación del servicio de agua
potable por la falta de capacidad en los equipos de suministro del puerto; hay insuficiencia
de espacios para estacionamiento; hay una notoria carencia de instalaciones para las
embarcaciones locales y deficiencias en los accesos para los pasajeros de este tipo de
embarcaciones.

Debe destacarse también la carencia de reservas territoriales para garantizar el futuro


crecimiento de la infraestructura portuaria de Puerto Vallarta.

Puerto Vallarta cuenta con la infraestructura básica requerida para atender el número de
cruceros y pasajeros que se calcula visitarán el puerto en la próxima década, esto es, el
puerto cuenta con capacidad para atender la demanda de infraestructura de áreas de
navegación y atraque generada por los barcos de cruceros que se prevé arribarán en los
tres quinquenios siguientes, de acuerdo a las estimaciones realizadas.

Por lo que corresponde a la demanda de servicios distintos a los antes mencionados, para
que el puerto esté en condiciones de ofrecer servicios competitivos, de acuerdo con la
demanda actual y estimada de navieras y pasajeros de cruceros para los próximos años,
se requieren importantes ampliaciones de infraestructura y servicios complementarios
tanto para buques como para pasajeros. De acuerdo con el benchmarking fijado por
puertos líderes en materia de cruceros (Miami, Seattle, entre otros), la infraestructura de
atraque es complementada por una amplia oferta de servicios (restaurantes, áreas
comerciales, entretenimiento, etc.).

Entre los requerimientos destaca la necesidad de contar con una terminal de pasajeros
especializada, con áreas comerciales y servicios turísticos adecuados al tipo de turismo de
clase mundial que atiende Puerto Vallarta.

Es necesario establecer un programa de desarrollo de productos turísticos que permita


contar con opciones de mayor calidad para el turista y diferenciar el producto Puerto
Vallarta del que se ofrece en otros destinos.

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Se requieren ampliar la capacidad de oferta de servicios para embarcaciones como son
agua, avituallamiento y combustible.

Se requiere promover una mayor libre competencia en la prestación de los servicios y en


las áreas en las que deba admitirse a todos aquellos prestadores que satisfagan los
requisitos definidos por la API en el marco operativo considerado en las Reglas de
Operación del puerto y en las normas establecidas en la materia.

Es por demás importante establecer mecanismos de coordinación entre usuarios,


prestadores de servicios, autoridades y organismos involucrados en la actividad portuaria,
para garantizar el óptimo aprovechamiento de la infraestructura del recinto portuario.

Se requiere un almacén para cruceros y embarcaciones locales, el cual debe ser dividido
por tipo de tráfico. Deberá contar con las instalaciones necesarias para el almacenamiento
de herramientas, refacciones o víveres de la embarcación y su ubicación se deberá situar
en áreas adecuadas que no afecten el flujo de pasajeros y actividades comerciales.

El servicio de pilotaje debe prestarse con oportunidad y seguridad en las operaciones de la


embarcación y deberá promoverse que las tarifas sean competitivas cuidando que los
servicios cumplan con lo establecido en las reglas de operación.

Lanchaje. Debe ser prestado con embarcaciones que ofrezcan la mayor seguridad para
los pilotos de puerto y pasajeros. Es recomendable la presencia de otra empresa que
proporcione el servicio.

Recolección de basura. Debe ser prestada en áreas operativas con unidades de transporte
adecuadas y con capacidad suficiente para la recolección de desechos y sin interferir con
las operaciones turísticas de la terminal y comercios, su disposición final deberá ser en
áreas determinadas por la autoridad competente.

Suministro de agua potable. Se prestará previa requisición de las embarcaciones en áreas


operativas y con prestadores de servicios que presenten los permisos respectivos y
normas de calidad de producto determinadas por la autoridad competente. Es
recomendable garantizar el suministro al aumentar el número de cruceros en puerto con
un sistema de bombeo.

Extracción de aguas residuales. Se deberá contar con el equipo necesario para la


recepción de las aguas residuales mediante la utilización de mangueras o tuberías que no
interfieran en el desarrollo de las actividades turísticas de la terminal portuaria y que no
afecten en su disposición final al entorno ecológico de la zona. Es recomendable que este
servicio sea proporcionado por un tercero.

Extracción de aceites quemados. El servicio deberá prestarse mediante la utilización de


mangueras o tuberías conectadas hacia tanques de almacenamiento que no interfieran en
el desarrollo de las actividades turísticas de la terminal portuaria y que no afecten en su
disposición final al entorno ecológico de la zona, considerando la posible comercialización
Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012
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de los aceites en diversas industrias. Igualmente es aconsejable que este servicio sea
proporcionado por una empresa especializada.

Trámites de autoridades. Mismos que se deberán desarrollar con la mayor rapidez y


confort posibles para el pasajero o tripulante de la embarcación y en instalaciones
apropiadas para las autoridades.

Embarcaciones de turismo local

Con respecto al turismo local, cabe destacar la carencia de infraestructura especializada y


específica para las embarcaciones que atienden este tipo de turismo, el cual es muy
importante por el número de personas que se atienden.

En tal sentido, es necesario contar con infraestructura e instalaciones especializadas a


este tipo de tráfico para garantizar condiciones de eficiencia y seguridad.

El uso de la infraestructura debe realizarse en instalaciones diferentes al tráfico de


cruceros y debe garantizarse a las embarcaciones condiciones para una operación
eficiente, así como posiciones de atraque suficientes para el embarque o desembarque de
pasajeros para un conjunto de al menos cuatro embarcaciones de forma simultánea y la
pernocta de embarcaciones.

Marinas

El mercado de marinas turísticas es un mercado que se caracteriza por su gran tamaño,


su acelerado crecimiento y su rápida expansión a nuevos destinos.

La marina Puerto Vallarta tiene un elevado nivel de utilización, prácticamente de plena


ocupación.

Es conveniente que la API de Puerto Vallarta analice la conveniente de ampliar sus


actividades y negocios en este renglón, lo cual potenciaría el conglomerado de negocios
del puerto.

Bajo las condiciones anteriores, entre las acciones a realizar cabe destacar las siguientes:

- Establecer programas para la integración y desarrollo del producto turístico de cruceros


Puerto Vallarta.
- Establecer programas de vinculación puerto ciudad que permitan mejorar los productos
y servicios para el turismo de cruceros, aprovechar las sinergias existentes y elevar el
bienestar y la creación.
- Construcción de edificios terminales para los nuevos muelles de cruceros,
estacionamientos y áreas comerciales.
- Construcción de una terminal especializada para embarcaciones turísticas menores en
la dársena del puerto. Estudiar la superficie de 1 hectárea colindante con el acceso a

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Los Peines, el hospital naval y la escuela secundaria técnica No. 15, adquirido en
2006.
- Mediante la celebración de contratos de cesión parcial de derechos regularizar las
distintas superficies, como consecuencia de la ampliación de la concesión a la totalidad
del recinto portuario.
- Promover la participación de inversionistas privados para desarrollar el edificio terminal
que cuente con instalaciones adecuadas para actividades comerciales, culturales y de
entretenimiento, privilegiando las actividades náuticas turísticas.
- Adquirir los terrenos colindantes con el recinto portuario para desarrollar servicios
vinculados a las actividades portuarias y conformar la reserva territorial para el
crecimiento futuro del puerto.
- Apoyar a las instituciones responsables del área protegida del Estero de El Salado en
las acciones para su conservación dada su relación estrecha con el puerto.
- La parte del recinto portuario que corresponda a la denominada Península Vallarta se
destinará a instalaciones de atraque mediante muelles marginales para embarcaciones
menores vinculadas a desarrollos inmobiliarios de inversionistas, de tal forma que no
afecten la operación y navegación dentro de la dársena.
- Construcción de muelles flotantes para embarcaciones menores en la ensenada
ubicada entre el acceso al mulle Los Peines y la Secundaria Técnica No. 15.

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6.2 Análisis DAFO

A continuación se realiza un diagnóstico del puerto con base al análisis DAFO. Se


exponen las principales, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que enfrenta
el puerto.

Debilidades

Son características de la operación que se realiza a un nivel de eficiencia menor que otros
puertos y es percibida por el cliente.

Para identificar las debilidades se formuló la siguiente pregunta, ¿Cuáles son aquellos
aspectos donde usted cree que otros puertos lo superan?, considerando la carencia de
activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el
punto de vista de la competitividad o de las capacidades competitivas ausentes o débiles
en el puerto.

A continuación se presentan las debilidades identificadas por los actores externos a la API,
las cuales fueron revisadas complementadas y priorizadas por el personal del puerto,
identificando las de mayor impacto.

Descripción
1. Limitada capacidad, para la recepción de los cruceros de mayores a 300 m de eslora.
2. Falta de instalaciones para las embarcaciones turísticas.
3. Insuficientes áreas de tierra para apoyo a embarcaciones menores
4. El embarque y desembarque de pasajeros se realiza, sin contar con las instalaciones
adecuadas que permitan la separación de los tráficos locales e internacionales y que
ofrezcan comodidad, seguridad y eficiencia en el conjunto de operaciones que se
realizan por el puerto.
5. Limitaciones en la prestación de servicios de agua potable a las embarcaciones.
6. Alta dependencia de los ingresos generados por el tráfico de los cruceros
7. Insuficiente área para la separación de cruceros y embarcaciones turisticas y
ampliación del puerto
8. Los accesos al puerto para los pasajeros de embarcaciones locales son poco
eficientes
9. No existe comunicación entre los diferentes tour operadores que conforman cada
uno de los destinos de la ruta del pacifico para diferenciar y hacer más atractiva las
escalas.
10. Falta competidores en el servicio de pilotaje.

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11. La API no puede acceder a fuentes de financiamiento para realizar inversiones, por
lo que el desarrollo de nuevas infraestructuras e instalaciones se ve limitada a la
utilización de excedentes de operación que se generen en el año.

Amenazas

Es cualquier evento que sí está ocurriendo o llegara a ocurrir, dificultaría o impediría el


logro de los objetivos del puerto, provienen del entorno y pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia del puerto.

Para identificar las amenazas se utilizó la siguiente pregunta, ¿Que eventos del entorno
actuales o potenciales, dificultarían o impedirían el desarrollo del puerto y por ende el logro
de sus objetivos? Las amenazas identificadas y priorizadas por orden de importancia para
el puerto son:

Descripción
1. La competencia entre puertos de distintos países y el desarrollo tecnológico de las
embarcaciones, exigen la modernización de la infraestructura, que de no llevarse a
cabo con oportunidad pondrían en riesgo la funcionalidad operativa de la escala.
2. El crecimiento en la demanda de los usuarios por otro tipo de paquetes turísticos
podría derivar en un posicionamiento permanente de embarcaciones a otros puntos
geográficos en busca de nuevas ofertas turísticas.
3. Las líneas de cruceros comercializan paquetes con varios destinos, por lo que los
puertos que sirvan de escala en una misma ruta que no ofrezcan condiciones
homogéneas de infraestructura y servicios, pueden poner en riesgo su participación
en el mercado e inclusive de la ruta en su conjunto.
4. Con la incorporación de cruceros mayores la ruta Los Ángeles - Puerto Vallarta –
Mazatlán - Cabo San Lucas, puede disminuir debido a que este último puerto carece
de muelles por lo que mediante lanchas el desembarque de pasajeros se dificulta.
5. Que no exista flexibilidad para otorgar contratos mercantiles de servicios conexos,
particularmente en los edificios terminales.
6. Los riesgos latentes de conflictos internacionales que afecten la industria de
cruceros.
7. Efecto que pudiera tener algún con derecho de inmigración por pasajero que se
estableciera por el gobierno mexicano.
8. Efectos de la exigencia del Gobierno de EEUU para que sus ciudadanos viajen con
pasaporte.

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Fortalezas

Las fortalezas corresponden a características de la operación que se realizan con mayor


grado de eficiencia que otros puertos, y que son reconocidas por los clientes como un
rasgo distintivo que lo ubica en una posición privilegiada frente a la competencia.

Para identificar las fortalezas, se empleó la siguiente pregunta: ¿Cuáles son aquellos
aspectos donde el puerto supera a sus principales competidores? Considerando los
siguientes aspectos:
- Habilidad o destreza
- Infraestructura o activos físicos valiosos
- Activos humanos valiosos (profesionalismo, especialización, etc.)
- Activos intangibles valiosos (experiencia, reconocimiento de la gente, etc.)
- Capacidades competitivas

Descripción
1. Puerto Vallarta y su zona geográfica inmediata cuenta con una diversidad de áreas
turísticas con potencial para la creación de una nueva oferta de tours que hagan más
interesante el destino.
2. El origen y destino de los cruceros tiene base en la zona que presenta el mayor
acercamiento de la población estadounidense con las actividades náuticas.
3. Especialización del Puerto en la actividad turística.
4. Los prestadores de servicios turísticos y portuarios tienen amplia experiencia en las
actividades relacionadas con la actividad turística.
5. El puerto se encuentra estratégicamente ubicado en una zona que le otorga una gran
cercanía con la infraestructura aeroportuaria y hotelera, y cuenta con acceso directo
a la principal vía de comunicación de la ciudad lo que facilitaría su operación como
puerto de embarque.
6. El tránsito de personas por el recinto portuario registra un volumen de más de 950
mil personas anualmente, lo que permite el desarrollo de nuevas unidades de
negocio no necesariamente vinculadas a los servicios netamente portuarios.
7. Desarrollo de edificios terminales complementándolos con áreas comerciales y de
entretenimiento.
8. La ciudad de Puerto Vallarta cuenta con infraestructura en el rubro de hospedaje en
calidad y cantidad necesaria para la atención de turista nacional y extranjero.
9. El crecimiento en infraestructura del puerto a tres posiciones de atraque para la
atención de cruceros de tercera generación, habilita una mejor atención a las
embarcaciones y a los pasajeros.
10. El movimiento de pasajeros internacionales y locales no genera problemas
ambientales importantes. Asimismo, las instalaciones del puerto no producen

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agentes nocivos que degraden el medio ambiente. El puerto cuenta con la
certificación de industria limpia y con en el sistema de gestión ambiental ISO 14000.
11. Existen buenas relaciones entre el administrador portuario, el Municipio, el Gobierno
del Estado y la comunidad de Puerto Vallarta, lo que permite armonizar sus
intereses.
12. El Gobierno del Estado en forma coordinada con el Municipio, brinda seguridad al
turista nacional y extranjero, lo que genera una imagen como un destino seguro.

Oportunidades

Las oportunidades de Puerto Vallarta corresponden a aquellas posibilidades favorables


que se deben reconocer o descubrir en el entorno y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Para identificar las oportunidades se utilizó la siguiente pregunta, ¿Qué situaciones existen
actualmente o pueden ocurrir, que favorecerán al puerto?

Descripción
1 La colindancia del recinto portuario con la ciudad de Puerto Vallarta ofrece
oportunidades para desarrollar la relación puerto – ciudad y ser un atractivo para los
turistas.
2 Existe una demanda potencial en Estados Unidos de 43.5 millones de clientes y a su
vez la tasa de crecimiento anual es de un orden superior al 7.6%.
3 A ciudad se localiza en una región con prestigio turístico a nivel nacional e
internacional, recibe más de tres millones de turistas anualmente, lo que permite que
la ciudad cuente con infraestructura y servicios de primer nivel para la atención de los
visitantes.
4 El negocio mundial de cruceros presenta altas tasas de crecimiento, y no se prevé
una disminución en estos índices, debido también a que los turistas se inclinan hacia
la seguridad que ofrecen los buques comparada con la del transporte aéreo.
5 Por el gran número de vuelos internacionales de ruta y charter Puerto Vallarta puede
transformarse en puerto de embarque.
6 Los edificios terminales pueden complementarse con áreas comerciales por el gran
número de turistas que arriban y visitan la ciudad por otras vías.

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6.3 Escenarios

En 2006, API Vallarta aplicó el modelo para la “Determinación del Esquema Tarifario por
Productividad”, el cual establece las bases de regulación para las tarifas de infraestructura portuaria.

El esquema esta basado, por un lado, en la determinación de tarifas de equilibrio que son suficientes
para recuperar las inversiones, gastos y el costo de oportunidad de la infraestructura existente en
cada puerto, y por otro, en la determinación de tarifas máximas susceptibles de cobrar con base en
las correspondientes de puertos competitivos, una rentabilidad máxima razonable o en las tarifas
actualmente cobradas.

El esquema considera, para la determinación de las tarifas referidas, un horizonte de planeación


detallado de diez años, tomando como base los planteamientos del Programa Maestro de Desarrollo
Portuario, y valores residuales para inversiones de mayor plazo, en su caso.

Así entonces, la regulación tarifaria, se constituyó en un esquema flexible, porque determina solo los
rangos en los cuales se deben ubicar las tarifas, y corresponde a las Administraciones Portuarias
Integrales (API) y a sus Consejos de Administración determinar las tarifas que se deben cobrar a los
buques y a la carga, considerando las particularidades competitivas específicas de los puertos, las
cargas y arribos de buques que se desean incentivar y demás condiciones comerciales.

Para la determinación de los rangos en los que se deben ubicar las tarifas a cobrar, se diseñó, como
parte del estudio referido, un modelo que permite a cada API la determinación de las tarifas de
equilibrio y la consideración de las tarifas máximas, además de las siguientes, consideraciones
Generales:

A. El Modelo es una herramienta que permite y facilita a la API elaborar su propuesta de tarifas
de infraestructura, contribuyendo a:

● Elaborar una propuesta tarifaria fundamentada en las posibilidades que ofrece la


realidad del mercado, la productividad, competitividad y autosuficiencia financiera de
la API.

● Generar mayor certidumbre, en el sentido de poder reconocer la realidad del puerto y


estructurar una visión realista con base en su situación actual y escenario futuro.

● Apoyar a la toma de decisiones, permitiendo interrelacionar y evaluar distintos


escenarios de propuesta, así como evaluar la calidad de las decisiones implícitas en
sus planes maestros.

● El modelo considera la recuperación de los costos de administración, costos de


operación, costos de mantenimiento, primas de seguros y otros gastos e inversiones
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asociados a las instalaciones para prestar el servicio de transferencia de cargas;
esto es: dragados, obras de protección, señalamiento marítimo, atraque y muelles.

B. El modelo reconoce que la gestión de las APIS también involucra otros negocios.

● La factibilidad financiera de las APIS está determinada por la de cada negocio en


particular y la de todos en lo general (gestión global).

C. La tarifa de equilibrio constituye la tarifa mínima de referencia, considerando los programas


de desarrollo portuario; el esquema tarifario incorpora una tarifa máxima, determinada de
acuerdo a los cobros de puertos nacionales e internacionales competitivos, una tasa de
rentabilidad razonable o las tarifas actualmente cobradas.

D. Las tarifas susceptibles de cobrar por los puertos estarán en la banda definida por la tarifa
mínima y la tarifa máxima. Será responsabilidad de las APIS y de sus Consejos de
Administración, definir los descuentos a las tarifas máximas que determinarán las tarifas
efectivamente cobradas.

Para poder estimar los Costos que recuperan las tarifas, se establecieron varios aspectos,
primordiales en el funcionamiento del puerto:

Costos y Gastos

• La totalidad de los Costos de Operación y Administración atribuibles a la operación


del puerto. En el caso de los Gastos de Administración, se asignan en función del
porcentaje de los ingresos por infraestructura respecto de los ingresos totales del
puerto.

Inversiones Existentes

• En el caso de las inversiones existentes en el puerto, reflejadas a través del avalúo


correspondiente, se asume que las tarifas deben recuperar solo el rendimiento del
capital y el costo de mantenimiento de la infraestructura. Estas inversiones pueden
incluir incluso inversiones posteriores a 1994 que pudieron haberse realizado con
recursos propios de la API y fueron donadas al Gobierno Federal, y no figuran en el
patrimonio de la API, sino que están concesionadas y aplica el pago de una
contraprestación.

Inversiones Futuras

• Se asume la recuperación del capital que corresponde cubrir en el periodo de


evaluación y el costo de capital de estas inversiones.

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Asignación de Gastos e Inversiones

• Los costos que recupera cada tarifa considera que estos sean cubiertos por quien se
beneficia de los gastos e inversiones. La matriz de asignación se presenta a
continuación.

Para tales aspectos se establecieron Escenarios de Desarrollo.

Operaciones
Los arribos programados de cruceros para 2006 son 220; para 2016 se espera se
incrementen a 422, lo que significa un crecimiento del orden del 6.7% anual en el periodo
2006-2016.

ARRIBO DE CRUCEROS
450

400

350

300

0
BUQUES

250

422
200 404
386
370
352
334
315
150 297
259 267
237
220
100

50

0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
AÑOS

Los arribos para el puerto considerando los arribos históricos 1994-2005 y los estimados
para el periodo 2006-2016 se apegan con una alta correlación a una curva polinomial de
tercer grado. Los tres nuevos muelles con que estará dotado el puerto permitirá atender a
alrededor de 525 embarcaciones, considerando índices de ocupación del 65% en los
meses de alta demanda y de 25% en los de baja demanda. Los muelles no se alcanzan a
saturar en el horizonte de planeación. Esta estimación de operaciones es el considerado
en el ejercicio tarifario.

Considerando una curva exponencial los nuevos muelles del puerto se saturarían en el año
2016, considerando que a los arribos tendenciales se añaden un 10% mas de arribos por
la captura de nuevas rutas.

Se consideró que los TRB promedio por buques crecen de 82,349 TRB en 2005 hasta
101,964 TRB en 2016.
Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012
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Los arribos al puerto en 2005 ascendieron a 259 ; la mayor concentración se da en
cruceros con TRB superiores a los 75,000.

La ocupación del muelle 1 se ubica entre 57 y 71% en los meses de alta demanda (enero-
abril y octubre-diciembre), en los meses de mayo a septiembre la ocupación está entre 23
y 32%. El muelle dos tiene restricciones de tamaño para atender a los cruceros,
consecuentemente su ocupación es baja. El índice de fondeo es significativo en el puerto.

Inversiones
Las inversiones que se plantean recuperar vía tarifas de infraestructura en todo el periodo
ascienden a 152 millones de pesos.

Gastos
Los costos y gastos se considera se ubicarán en alrededor de 60 millones de pesos

COSTOS Y GASTOS

70.0

60.0
3.3 3.3 3.3 3.3 3.3
3.3 3.3 0.8 0.8
0.8 0.8
0.8 0.8
0.8 0.8
0.8
0.8 0.8 0.8 1.6 1.6 1.6 1.6
0.8 0.8 1.6
0.6 1.6
50.0
MILLONES DE PESOS

13.6 13.6 13.6 13.6 13.6


13.6 13.2

40.0

30.0

20.0 38.8 38.8 39.5 40.4 40.4 40.4 40.4

10.0

0.0
Actual (1) 2006 2008 2010 2012 2014 2016
AÑOS

Gastos Administración y Operación Mantenimiento Seguros


Depreciación y Amortización Otros Gastos Contraprestación Gobierno Federal

Ingresos
Los ingresos por infraestructura de la API Puerto Vallarta representaron en 2005 el 77.2%
de los ingresos totales del puerto, en específico los ingresos por puerto variable
representaron el 54.4% y el embarque y desembarque el 22.3%, el resto de ingresos
representaron el 23.3%.
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6.4 Sensibilidad
Resultados de Evaluación de las Tarifas de Infraestructura bajo el Escenario de Desarrollo Planteado
por la API

Los resultados de evaluación del escenario de desarrollo planteado por la API Puerto Vallarta,
aplicando las tarifas promedio actualmente cobradas, arrojan una tasa interna de retorno del 10.2%,
situándose por arriba del rendimiento requerido del 7%, lo que significa que las tarifas vigentes
generan los ingresos suficientes para la recuperación de los costos e inversiones asociados a las
tarifas de infraestructura.

Rentabilidad Global

Considerando la totalidad de los ingresos y costos de la API la rentabilidad global es de


8.0% anual real por arriba del rendimiento requerido del 7%.

Banda Tarifaria y propuesta preliminar determinada por la aplicación del Modelo

La API realizó su propuesta tarifaria esta propuesta se ubica entre la tarifa de equilibrio
ajustada y la máxima de referencia. Con la tarifa propuesta por la API la rentabilidad del
negocio de infraestructura del puerto es del 11.0% y la rentabilidad global del puerto es del
8.6%.

Comportamiento de las Tarifas Determinadas por el Modelo

Las tarifas actualmente cobradas al buque se ubican en el rango de la tarifa de equilibrio y la


máxima de referencia.

A partir de la aplicación del modelo surgen las siguientes conclusiones:

1. El análisis de factibilidad y autosuficiencia financiera para API Puerto Vallarta en el escenario


de desarrollo planteado para los próximos 11 años indica que su nivel de actividad y
generación de ingresos, considerando las tarifas actualmente cobradas permite la
recuperación de los costos, gastos e inversiones.

2. La rentabilidad del negocio de infraestructura con las tarifas actualmente cobradas es del
10.2% y la rentabilidad global del puerto es del 8.0%. De esto, se concluye que los otros
negocios del puerto no aportan rentabilidad marginal.

3. En relación a los negocios distintos de las tarifas de infraestructura es necesario revisar las
tarifas y sus condiciones a fin de mejorar la rentabilidad global del puerto.

4. Los resultados del puerto dependen de la cobertura del panorama de operaciones que
comprende crecimiento de los arribos del orden del 6.7% anual en el horizonte de planeación

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y de los TRB que crecen al 8.7% anual; esto es, se espera el arribo de buques de mayor
porte. Estos crecimientos implicarán para el puerto realizar esfuerzos por la captura de
nuevos arribos.

5. El análisis de sensibilidad para el puerto revela que con las tarifas actualmente cobradas
(que permiten una rentabilidad del 10.2%) permiten la disminución de las operaciones de
solo un 4%, para lograr la rentabilidad requerida del 7% para el puerto en forma global.

6. Con las operaciones planteadas, el puerto no alcanza a saturarse en el periodo de


planeación alcanzándose 422 arribos hacia el 2016, la saturación se estima se lograría con
alrededor de 525 arribos.

7. La planeación desarrollada por el personal de la API considera que los pasajeros promedios
por buque permanecerán en alrededor de 2,890 pasajeros, el mayor porte de los cruceros no
esta impactando al número de pasajeros por buque, luego entonces el crecimiento en
número de pasajeros depende del crecimiento de arribos.

8. El análisis de sensibilidad del puerto revela que los gastos podrían crecer hasta un 5.5% con
relación a los niveles planteados, mayores incrementos situarían la rentabilidad por debajo
del 7%.

9. La rentabilidad del puerto es mas sensible a disminuciones en las operaciones y crecimiento


de los costos y gastos que al nivel de inversiones. Sin embargo, crecimientos de las
inversiones por arriba del 13%, implicarían para el puerto, en forma global, no lograr la
rentabilidad del 7%.

10. La API realizó una propuesta tarifaria preliminar que implica incrementos marginales en las
tarifas actualmente cobradas con esta propuesta la rentabilidad global para el puerto es del
8.6%.

11. Los resultados obtenidos se basaron en la información y en la planeación desarrollada por la


API de Puerto Vallarta.

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6.5 Capacidad Instalada y nivel de ocupaciòn

Con la construcción de los dos nuevos muelles, los cuales entraron en operación a principios del
2007, Puerto Vallarta cuenta con capacidad para atender el arribo de embarcaciones previsto para
los próximos años (ver gráfica siguiente).

Comparativo Capacidad Instalada en Arribos y Proyección de Tráfico


1000
900
800
700
600 PV REAL Y
PROYECCIÓN
500
Muelle1(1970-
400
(2000)(2003)
300
200
100
0
93

96

99

02

05

08

11

14

17

20

25
19

19

19

20

20

20

20

20

20

20

20

Comparativo de Capacidad y Movimiento de Pasajeros Proyectado

1400000

1200000
PV REAL Y
PROYECCIO
1000000
TOP 30 (2003
800000

600000
DEMANDA
400000
PAX/CAMA
200000 PACIFICO

0
93

95

97

99

01

03

05

07

09

11

25
19

19

19

19

20

20

20

20

20

20

20

Dado el fuerte crecimiento en el número de arribos de cruceros a Puerto Vallarta, la capacidad de


208 arribos con que contaba la infraestructura de atraque fue rebasada en el 2004.

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Ante, la tendencia a que los cruceros sean de dimensiones más grandes y transporten más personas
reemplazando a los cruceros mas antiguos, el mercado requiere posiciones de atraque más largas
acorde con las características de los nuevos cruceros.

Cabe señalar, que en el año 2004 se realizaron operaciones con escala en Puerto Vallarta de
cruceros de última generación, algunas de estas presentaron tonelajes de superiores a las 110 mil
toneladas de registro bruto, y 300 metros de eslora tipo “Panamax”.

Conforme a los estudios de análisis emitidos por GP Wild internacional Limited (2004) a partir del
año 2003, la Florida and Caribbean Cruise Association (FCCA) determinó que para ingresar al TOP-
30 mundial los puertos deben sobrepasar la barrera de los 400,000 pasajeros anuales, lo que les
permite posicionarse como puerto elegible para desplegar cruceros nuevos con características de
300 m de eslora. (El nivel previo era de 250,000 pax, en el año 1999) Puerto Vallarta para el 2004
recibió pasajeros por 420,000 y la tendencia es a la alza en los próximos años.

Comparativo Real de Arribos de Cruceros Contra la Capacidad Actual de Recepción

120
2001
100
2002
80
2003
60 2004

40 2005

20 Capaci
Muelle
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

Tomando los registros de la API por trimestre la capacidad del muelle es de 48 arribos por trimestre
dando un total de 144 temporada alta y en temporada baja son 64.

Es necesario mencionar que ante el arribo simultáneo de cruceros, el segmento de recorridos locales
(Segunda unidad de negocios) se ve afectado al inutilizarse los muelles tipo T y el muelle para
Tenders, por lo que solo queda en operación el Muelle en Espigón el cual por sus características no
permite el atraque de las principales embarcaciones locales, las cuales se ven forzadas a embarcar y
desembarcar a sus pasajeros a través de pequeñas lanchas.

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6.6 Cuellos de Botella

6.6.1. TRAFICO DE CRUCEROS

• En temporada alta, aún con los dos nuevos muelles para cruceros que empezaron a
operar a principios de 2007, habrá embarcaciones de cruceros que deberán ser
fondeadas. Esto representa una disminución en el flujo de pasajeros desembarcados,
mismo que podrían acceder a los atractivos turísticos de Puerto Vallarta generando
consumo y en consecuencia producción en el mercado nacional.

• La operación de casinos es uno de los principales atractivos del turismo de cruceros.


La prohibición que existe para operar casinos en el país constituye una fuerte
restricción para detonar nuevos negocios en la industria de cruceros y ampliar la
derrama económica generada por la misma.

• Es fundamental avanzar en un programa de desarrollo de productos y diversificación


de atractivos turísticos para consolidar la posición de Puerto Vallarta como destino
principal en las rutas que lo incluyen.

6.6.2. EMBARCACIONES LOCALES


• La carencia de posiciones de atraque obliga a que estas embarcaciones utilicen los muelles de
cruceros, lo cual dificulta una mejor eficiencia y seguridad en la operación.
• Lo anterior dificulta también el desarrollo de actividades de servicios a los pasajeros de cruceros y de
las embarcaciones de turismo local.

6.6.3. MARINA
• La marina opera con altos índices de utilización de su capacidad instalada, por lo cual
deberá promoverse la actividad en la región.
• Debe avanzarse en un programa de mejora de los servicios ofertados por la marina,
estableciendo estándares conforme a las mejores prácticas internacionales.

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6.7 Análisis y pronósticos del tráfico actual y potencial

Los cálculos de movimiento de pasajeros y embarcaciones de crucero para Puerto Vallarta para el
periodo 2007-2024 tuvieron como base los siguientes aspectos:
• Previsiones de crecimiento del turismo de cruceros en el mercado internacional, realizadas
por la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA) y Ocean Shipping Consultants
LTD.
• Las previsiones para el Litoral del Pacífico y, en particular, para el Pacífico Mexicano
realizadas por las entidades anteriores.
• La trayectoria de crecimiento de pasajeros de cruceros, embarcaciones de turismo local y de
embarcaciones atendidas en la Marina Vallarta.
• El promedio de pasajeros por crucero registrado en Puerto Vallarta en los últimos años y el
tamaño de las embarcaciones atendidas.
Con base en lo anterior se asumió la tasa de crecimiento de pasajeros estimada para las rutas del
Pacífico Mexicano calculada por CLIA.

Serie histórica de pasajeros y arribos de cruceros


Año Pasajeros Arribos E.P. 1/

1994 164,967 144 1,146


1995 128,464 100 1,285
1996 133,061 97 1,372
1997 142,824 96 1,488
1998 207,280 128 1,619
1999 205,131 115 1,784
2000 237,131 124 1,912
2001 239,090 120 1,992
2002 362,248 173 2,094
2003 324,850 164 1,981
2004 418,162 212 1,972
2005 528,384 259 2,040
2006 455,900 230 1,982

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


267

Documento elaborado por Consultores en Gestión Pública Local, S. C..


Proyección de la demanda
Pasajeros
Año Base Bajo Alto Arribos
2007 497,700 501,900 518,700 235
2008 527,100 503,400 562,800 263
2009 558,600 569,100 611,100 279
2010 592,200 606,900 661,500 296
2011 627,900 644,700 716,100 314
2012 665,700 686,700 777,000 333
2013 705,600 732,900 842,100 353
2014 747,600 779,100 913,500 373
2015 793,800 831,600 991,200 397
2016 842,100 884,100 1,073,100 421
2017 892,500 942,900 1,163,100 446
2018 947,100 1,003,800 1,262,100 473
2019 1,005,900 1,068,900 1,367,100 503
2020 1,066,800 1,138,200 1,400,700 533
2021 1,131,900 1,211,700 1,518,300 565
2022 1,201,200 1,291,600 1,644,300 600
2023 1,274,700 1,375,500 1,780,800 637
2024 1,352,400 1,465,800 1,929,900 676
2025 1,434,300 1,560,300 2,091,600 717

Programa Maestro de Desarrollo Portuario 2007 – 2012


268

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6.8 Justificación de Usos, Destinos y Formas de Operación

Superficie ( has )
Destino Calendario

Compatibilidad
Acciones
Plano 5.1.1.8

Longitud ( m )
Capacidad
Localización

Condiciones previsto de las


( tipo de de oferta. para
Tipo mínimas que distintas Monto
Terminal / carga o garantizar
de se solicitaran etapas de
instalación trafico ) la eficiente ( mdp )
Forma de Uso para la desarrollo
mercado a conectivid
operación licitación
atender ad ( periodo )

Un plan de
Turismo náutico negocios que
Es

100 % Compatible
Capacidad de considere la
conveniente
Cruceros, atraque: buques construcción de
Terminal de construir una 50
Zona 1

pasajeros y de hasta 311 instalaciones y la


terminal de
cruceros comercial 7.08 200 metros y hasta Público
pasajeros con
prestación de 2008 – 2010 Recursos
Capacidad hasta 3000 pasajeros servicios privados
Muelle 1 311 m de eslora por barco/dia
servicios
conforme a
turísticos de
estándares de
clase mundial
Especializada terminales de