MSDM PDF

Aditya Wardhana
MANAJEMEN
SUMBER DAYA
MANUSIA
PT. Karyamanunggal Lithomas

Editor & Desain Sampul : Sona Sonjaya
Tata Letak : Asep Kurniawan
Dokumentasi : Hendy Subarja
Jl. Purnawarman No. 9B [Ruko] - Bandung 40117

Tlp. (022) 4265495
Email: kmlithomas@yahoo.com
Bandung, 2014
1 Jil., 200 hlm., 18,2 x 25,7 cm
ISBN ..................................
(1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu
Ciptaan atau memberikan izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara masing-masing
paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta
rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
(2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual
kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima)
tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
kata
pengantar
Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, oleh karena
berkat dan rahmat-NYa maka Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini akhirnya
dapat dipersembahkan. Penyusunan buku ini dilakukan dalam rangka meningkatkan
kemampuan dan wawasan mahasiswa terhadap teori dan aplikasi Manajemen
Sumber Daya Manusia sebagai salah satu matakuliah di perguruan tinggi.
Buku ini terdiri dari 12 bab, yang masing-masing bab terdiri dari pendahuluan,
pengertian dan implikasinya, serta dilengkapi dengan rangkuman, istilah-istilah
kunci, pertanyaan latihan sebagai bahan evaluasi, jurnal terkait, kasus dan
pertanyaan kasus, dan dinamika kelas pada beberapa bab.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu

dalam penyusunan buku ini. Penulis menyadari bahwa masih banyak terdapat
kekurangan yang ada pada buku ajar ini dan oleh karena itu Penulis mengucapkan
terimakasih atas bantuan berbagai pihak dan atas kritik dan saran yang diberikan
guna penyempurnaan buku ajar ini agar dapat lebih bermanfaat bagi kemajuan dunia
pendidikan di Indonesia.
Bandung, Juni 2014
Penulis
Manajemen Sumber Daya Manusia
Daftar Isi
Kata Pengantar iii
Daftar Isi v
Daftar Gambar ix
Bab I Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia......................................... 1
1. Pengertian dan Arti Penting Peranan Manajemen SDM.............................. 3

2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia...................................... 9
3. Struktur Organisasi dan Pelaku Manajemen Sumber Daya Manusia......... 11
4. Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia..................... 13
5. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal yang
Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia.................................... 18
6. Perkembangan Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia........................ 25
Bab II Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................................ 33
1. Pengertian Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................ 35

2. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal yang Mempengaruhi Manajemen
Sumber Daya Manusia................................................................................ 35
3. Faktor-faktor Internal yang Mempengaruhi Manajemen Sumber
Daya Manusia............................................................................................. 38
Bab III Perencanaan Sumber Daya Manusia......................................................... 43
1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................ 47

2. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia............................................... 47
3. Efektivitas Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia.............................. 49
4. Hubungan Antara Perencanaan Strategis Oraganisasi dengan
Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................................... 50
5. Kegiatan-kegiatan Perencanaan Sumber Daya Manusia............................. 51
6. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia............................................ 52
Bab IV Analisis Jabatan......................................................................................... 61
1. Pengertian Analisis Jabatan........................................................................ 61

2. Tujuan Analisis Jabatan............................................................................... 62
3. Kegunaan Analisis Jabatan.......................................................................... 63
4. Informasi Analisis Jabatan.......................................................................... 63
5. Prinsip dan Prosedur Analisis Jabatan......................................................... 65
6. Bentuk-bentuk Penyajian Hasil Analisis Jabatan......................................... 67
Bab V Rekrutmen dan Seleksi Karyawan........................................................... 79
1. Pengertian Rekrutmen Karyawan............................................................. 79

2. Proses Rekrutmen Karyawan.................................................................... 80
3. Pengertian Seleksi Karyawan.................................................................... 84
4. Proses Seleksi Karyawan........................................................................... 85
Bab VI Orientasi dan Pelatihan Karyawan.......................................................... 94
1. Pengertian Orientasi Kerja Bagi Karyawan................................................ 94

2. Materi-materi yang Diberikan pada Orientasi Kerja Karyawan.................. 95
3. Pengertian Pelatihan Bagi Karyawan........................................................ 95
4. Tujuan Pelatihan Bagi Karyawan............................................................... 98
5. Prinsip-prinsip Pelatihan Bagi Karyawan................................................... 98
6. Metode-metode Pelatihan Bagi Karyawan............................................... 99
7. Dimensi-dimensi Pelatihan Bagi Karyawan............................................... 102
Bab VII Penilaian Kinerja Karyawan..................................................................... 108
1. Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan.................................. 109

2. Metode Penilaian Kinerja Karyawan......................................................... 113
Bab VIII Manajemen Karir..................................................................................... 125
1. Pengertian Manajemen Karir.................................................................... 126

2. Hakikat yang Mendasari Pengembangan Karir.......................................... 128
Bab IX Kompensasi............................................................................................. 134
1. Pengertian Kompensasi............................................................................ 135

2. Tujuan-tujuan Kompensasi....................................................................... 137
3. Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Kompensasi.......................... 139
Bab X Hubungan Industrial................................................................................ 147
1. Pengertian Hubungan Industrial............................................................... 148

2. Ruang Lingkup Hubungan Industrial......................................................... 148
3. Pihak-pihak Dalam Hubungan Industrial................................................... 149
4. Tahap-tahap dalam Hubungan Industrial.................................................. 155
5. Serikat Pekerja.......................................................................................... 157
6. Arbitrase................................................................................................. 158
7. Peran Pemerintah dalam Hubungan Industrial.......................................... 158
Bab XI Pemutusan Hubungan Kerja.................................................................... 164
1. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja................................................... 165

2. Alasan Pemutusan Hubungan Kerja.......................................................... 165
3. Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja......................................................... 166
4. Proses Pemutusan Hubungan Kerja.......................................................... 167
5. Menjelaskan Cara-cara Menghindari Konflik Akibat Pemutusan
Hubungan Kerja....................................................................................... 168
Bab XII Audit Sumber Daya Manusia.................................................................... 172
1. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia.................................................. 173

2. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia......................................................... 173
3. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia...................................................... 174
4. Tahapan persiapan Audit Sumber Daya Manusia...................................... 175
5. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia............................................. 176
6. Instrumen-instrumen dalam Audit Sumber Daya Manusia....................... 180
Daftar Pustaka................................................................................................ 184

Daftar Gambar
1.1 Fungsi Manajemen..................................................................................... 3
1.2 Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia
dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya................................................. 5
1.3 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Porter..................................................... 6
1.4 Masalah yang Dihadapi Manajemen SDM................................................... 7
1.5 Manajemen yang Performace Excellence.................................................... 8
1.6 Fungsi-fungsi Manajemen SDM.................................................................. 9
1.7 Alur Proses Fungsi-fungsi Manajemen SDM ................................................ 10
1.8 Struktur Organisasi Manajemen SDM & Para Pelaku Manajemen SDM....... 12
1.9 Pendekatan-pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia ..................... 13
1.10 Kompetensi Perilaku dan Teknis .................................................................. 14
1.11 Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ........................................... 16
1.12 Strategi Modal Insani................................................................................... 17
1.13 Faktor Lingkungan Eksternal dan Internal
yang Mempengaruhi Manajemen SDM....................................................... 18
1.14 Perkembangan Konsep Manajemen SDM.................................................... 26
1.15 Pergeseran Fungsi Manajemen SDM........................................................... 27
2.1 Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia.......................................... 34
3.1 Alur Berpikir Perencanaan Manajemen SDM.............................................. 46
4.1 Pentingnya Analisis Jabatan......................................................................... 65
4.2 Proses Analisis Jabatan................................................................................ 66
4.3 Langkah-langkah dalam Proses Analisis Jabatan.......................................... 67
4.4 Perspektif Jabatan........................................................................................ 68
5.1 Proses Rekrutment ...................................................................................... 82
5.2 Contoh Iklan Lowongan Kerja ...................................................................... 83
5.3 Daftar Website Lowongan Kerja .................................................................. 84
5.4 Proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan ..................................................... 86
6.1 Perbedaan antara Pendidikan dengan Pelatihan ......................................... 96
6.2 Training Needs Analysis ............................................................................... 96
7.1 Tujuan Penilaian Kinerja .............................................................................. 111
8.1 Perencanaan Karir oleh Individu.................................................................. 127
8.2 Langkah Dasar Implementasi Program Pengembangan Karir ....................... 129
10.1 Hubungan Industrial dengan Pihak-pihak yang Terkait ................................. 151
Bab I
Pengantar
Manajemen Sumber Daya
Manusia
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya Manajemen Sumber
Daya Manusia dalam organisasi dalam memobilisasi segenap kompetensi sumber
daya manusia yang dimiliki oleh organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik
organisasi guna memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu :

1. Menjelaskan pengertian dan arti penting peranan Manajemen Sumber Daya
Manusia
2. Menjelaskan fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
3. Menjelaskan struktur organisasi dan pelaku pada divisi Manajemen Sumber
Daya Manusia
4. Menjelaskan berbagai pendekatan terhadap konsep Manajemen Sumber Daya
Manusia
5. Menjelaskan faktor lingkungan internal dan ekternal yang mempengaruhi
6. Menjelaskan perkembangan konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
Perkembangan globalisasi dalam berbagai aktivitas bisnis di abad 21 berdampak

kepada semakin tingginya tingkat persaingan perusahaan. Setiap Chief Executive
Officer (CEO) berupaya menampilkan berbagai keunggulan kompetitif yang dimiliki
perusahaannya baik keunggulan finansial, keunggulan pemasaran, keunggulan
produksi, keunggulan teknologi dan informasi, maupun keunggulan sumber daya
manusia (SDM) menuju organisasi yang memiliki kinerja terbaik (performance
excellence). CEO melakukan transformasi bisnis sampai ke akar permasalahan yaitu
sumber daya manusia (SDM) agar memiliki kompetensi (competency) dan talenta
(talent) yang dapat diandalkan sesuai standar kebutuhan organisasi.
SDM sebagai salah satu aset organisasi yang dituntut mampu menghasilkan nilai
tambah (added value), bersifat jarang dimiliki (unique), sulit untuk ditiru -
1
(imperfectly imitated), tidak tergantikan sumber daya lain (non-substitutable), dan

dapat menciptakan nilai (value creation).
Pada Januari 1993, RSA (Royal Society for The Encouragement of the Arts,
Manufacturers, and Commerce) melibatkan para CEO dari 25 top bisnis di Inggris di
bawah pimpinan Sir Anthony Clever, ketua IBM Inggris, mengembangkan sebuah
proyek penelitian tentang “Perusahaan Masa Depan”. Tujuan utama penelitian ini
adalah merangsang kinerja kompetitif yang lebih besar dengan mendorong
pemimpin bisnis untuk memeriksa kembali sumber kesuksesan mereka. Laporan RSA
diterbitkan pada tahun 1995 yang menghasilkan kesimpulan bahwa perusahaan-
perusahaan yang berfokus pada pengembangan SDM dan penciptaan budaya
unggulan yang akan menguasai persaingan di masa mendatang.
Pengembangan SDM adalah fungsi SDM utama yang tidak hanya terdiri atas pelatihan
dan pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan
karir individu, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja
(Mondy, 2010). Perusahaan dalam memfokuskan kepada pengembangan SDM dapat
menggunakan pendekatan modal insani (human capital approach), dimana SDM
dipandang sebagai investasi organisasi yang mampu menghasilkan pengembalian
(return) dan bukan sebagai beban (cost). Banyak perusahaan mulai sadar bahwa
karyawan adalah aset yang paling berharga bagi bisnisnya. Alhasil banyak perusahaan
tak ragu berinvestasi untuk memperbaiki kualitas SDM-nya.
Keunggulan organisasi dalam mengimplementasikan Human Resource Management

-nya mampu menjadikan Human Resource Management System-nya sebagai alat
untuk menarik dan memilih orang-orang terbaik, mendapatkan orang yang tepat
untuk jabatan yang tepat, memastikan orang-orang dalam organisasi tersebut terus
tumbuh berkompetensi, memiliki reward dalam karirnya, mengakui dan menghargai
talenta, memacu kinerja hebat, dan dapat membentuk karakter SDM yang
profesional, disiplin, bertanggung jawab, jujur, loyal, bermental tangguh dan mampu
membangun teamwork yang solid.
PT Industri Jamu Sidomuncul sebagai perusahaan jamu terbesar dan termodern di

Indonesia dengan top mereknya Tolak Angin dan Kuku Bima Energy Drink telah
menunjukkan bahwa salah satu faktor keberhasilan dalam persaingan bisnis adalah
dengan perbaikan mutu SDM secara terus-menerus. Irwan Hidayat sebagai CEO
menuturkan bahwa SDM yang bagus, jujur, pintar, dan loyal dapat membantu men-
deteksi peluang-peluang dan ancaman-ancaman bisnis.
Indonesia Quality Award (IQA) merupakan ajang adu prestasi dalam pencapaian
performance excellence perusahaan yang diukur berdasarkan assessment menurut
kriteria Malcolm Baldridge yang memiliki pendekatan komprehensif dan sudah teruji
efektivitasnya di berbagai perusahaan di banyak negara.
2
Bab ini akan membahas mengenai pengertian dan peranan penting Manajemen
SDM, menjelaskan fungsi-fungsi Manajemen SDM dan struktur serta pelaku -
Manajemen SDM, menjelaskan faktor lingkungan yang mempengaruhinya, men-
jelaskan pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam konsep Manajemen SDM,
dan perkembangan konsep/ Manajemen SDM.
Pengertian dan Arti Penting Peranan

Tujuan mendasar dalam manajemen adalah efisien dan efektif. Efisien yaitu
penggunaan sumber daya secara bijaksana dengan mempertimbangkan biaya yang
efektif. Sedangkan efektif yaitu pengambilan keputusan yang tepat dan meng-
implementasikannya dengan berhasil. Manajemen SDM pun demikian yaitu
bagaimana mengelola sumber daya manusia secara efektif dan efisien.
Dessler (2010) menjelaskan fungsi-fungsi manajemen dari proses manajemen yaitu :

planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Seorang manager adalah
orang yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan organisasi melalui
manajemen sumber daya manusianya. Sebagai seorang manager, anda dapat
membangun rencana-rencana cemerlang, menggambarkan struktur organisasi
dengan jelas, membangun jaringan komunikasi modern, menggunakan sistem
pengendalian akuntasi yang terbaik, namun sebagai seorang manager tetap gagal jika
mempekerjakan orang yang salah atau tidak mampu memotivasi bawahan. Fungsi
manajemen dapat dijelaskan pada Gambar berikut:
Gambar 1.1. Fungsi Manajemen
Planning- Merupakan Organizing- Merupakan Staffing- Merupakan Leading- Merupakan Controlling- Merupakan
fungsi manajemen dalam fungsi manajemen dalam fungsi manajemen dalam fungsi manajemen dalam fungsi manajemen dalam
menetapkan tujuan mengkoordinasikan merekrut, menyeleksi, mengarahkan orang lain menetapkan standar-
(goals), standar-standar kewenangan dan tugas- menempatkan, untuk menyelesaikan standar kinerja pada
ukuran kinerja tugas berbagai bagian memberikan pelatihan pekerjaan dengan baik, berbagaitingkatan
(performance standards), dalam struktur organisasi, dan pengembangan, memelihara motivasi dan organisasi, mengukur
standar-standar prosedur melakukan koordinasi menetapkan standar semangat kerja bawahan, kinerja actual,
operasi (standard terhadap pendelegasian penilaian kinerja dan serta memberikan mengevaluasi sejauh
operating procedure), kewenangan dan melakukan evaluasi keputusan maupun solusi mana perbedaan antara
menyusun peraturan pemberian tugas-tugas kinerja karyawan, atas kendala yang kinerja aktualdengan
organisasi, dan menyusun yang jelas kepada memberikan nasehat, dihadapi bawahan. standar kinerja yang
rencana strategis dan bawahan, serta memberikan kompensasi, ditetakan, serta
operasional, serta membangun jaringan menjamin kesehatan dan memberikan tindakan
melakukan peramalan komunikasi yang baik dan keselamatan kerja, serta korektif maupun
(forecasting) bisnis lancar antar karyawan dan membina hubungan kerja oencegahan terhadap
organisasi. antar bagian dalam yang harmonis dan masalah yang terjadi.
organisasi. sinergis.
Sumber :: Dessler, 2010
Dengan memfokuskan pada salah satu fungsi manajemen di atas yaitu staffing
(pengorganisasian staf), maka beberapa ahli Manajemen Sumber Daya Manusia
mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai berikut :
3
» “Human resource management is the process of acquiring, training, appraising,

and compensating employees, and of attending to their labor relations, health and
safety, and fairness concern.” (Dessler, 2010). Manajemen sumber daya manusia
merupakan proses pengadaan, pelatihan, penilaian, dan pemberian kompensasi
kepada para karyawan, dan pemberian perhatian terhadap hubungan kerja
mereka, pemberian jaminan kesehatan dan keselamatan kerja, dan penciptaan
rasa keadilan.
» “Human resource management is utilization of individuals to achieve
organizational objectives.” (Mondy, 2010). Manajemen sumber daya manusia
merupakan pemanfaatan para individu guna mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
» “Human resource management is is the part of organization function that
concerned with the staffing, training, development, motivation, and maintenance
of employees.” (DeCenzo & Robbins, 2010). Manajemen sumber daya manusia
merupakan bagian dari fungsi organisasi yang memiliki kaitan dengan
pengorganisasian staf, pelatihan, pengembangan, pemotivasian, dan
pemeliharaan para karyawan.
» “Human resource management is designing management systems to ensure that
human talent is used effectively and efficiently to accomplish organizational
goals.” (Mathis & Jackson, 2010). Manajemen sumber daya manusia merupakan
perancangan sistem manajemen guna menjamin talenta karyawan digunakan
secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Berbagai definisi tersebut di atas, Manajemen SDM pada intinya adalah sistem
manajemen dalam pemanfaatan talenta SDM guna mencapai tujuan stratejik
organisasi. Setiap manager pada setiap level dan fungsi manajemen organisasi harus
melibatkan diri dengan Manajemen SDM. Setiap manager harus mampu bekerja
dengan orang lain dan mengupayakan agar setiap orang dalam organisasi dapat
memiliki kompetensi sesuai standar pekerjaan dan dapat berkontribusi secara
maksimal. Adapun fungsi-fungsi Manajemen SDM meliputi:
» Perencanaan Kebutuhan karyawan (human resource planning)

» Rekrutmen calon kandidat (recruitment for candidates)
» Seleksi calon kandidat (selection for candidates)
» Orientasi/ Induksi karyawan baru (orientation/ induction for new employee)
» Penempatan karyawan (placement)
» Penilaian Kinerja Karyawan (performance appraisal)
» Pelatihan dan Pengembangan (training & development)
» Kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits & services)
» Karir dan pengembangan (career & development)
» Hubungan Karyawan (employee relations)
4
Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Mathis & Jackson (2010) dapat
dijelaskan pada tabel berikut ini :
Administrasi Operasi Strategi

Proses administrasi Pendukung kegiatan Organisasi global
Fokus
dan penyimpanan data
Waktu Jangka pendek Jangka menengah Jangka yang lebih panjang

(< 1 tahun) (1-2 tahun) (2-5 tahun)
Jenis Mengadministrasi Mengelola program Menilai kecenderungan

Kegiatan manfaat tenaga kerja kompensasi permasalahan tenaga
kerja
Menjalankan orientasi Merekrut dan menyeleksi
tenaga kerja baru untuk jabatan yang sedang Melakukan rencana
lowong dan menjalankan pengembangan dalam
Menafsirkan kebijakan pelatihan dengan aman komunikasi tenaga kerja
dan prosedur sumber mengatasi keluhan tenaga
daya manusia kerja Membantu organisasi
dalam melakukan
Menyiapkan laporan restrukturisasi dan
pekerjaan yang sama perampingan
Memberi nasihat tentang

merger atau akuisisi
Merencanakan strategi
kompensasi
Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan fungsi-fungsi Manajemen

lainnya dapat dijelaskan pada Gambar berikut :
Gambar 1.2.
Hubungan Manajemen
Sumber Daya Manusia
dengan Fungsi-fungsi
Manajemen Lainnya
5
Manajemen SDM menjadi fungsi pendukung (support function) bagi fungsi

manajemen lainnya. Manajemen SDM harus mampu membentuk perilaku SDM
sesuai dengan nilai-nilai budaya perusahaan dan men-supply SDM pada setiap fungsi
dan level manajemen sesuai dengan kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan
oleh masing-masing fungsi manajemen, serta mampu menghasilkan kinerja SDM
yang performance excellence dan mengintegrasikan SDM pada seluruh fungsi
manajemen tersebut untuk dapat saling bekerjasama meraih tujuan-tujuan stratejik
organisasi.
Mengarah pada Menghasilkan

Membentuk Pencapaian
Aktivitas pencapaian kinerja SDM yang
Perilaku Tujuan Stratejik
SDM target stratejik Performance
SDM Organisasi
organisasi Excellence
Dalam analisis rantai nilai Porter (value chain) pada Gambar di bawah ini dijelaskan
proses yang dikenal sebagai proses penciptaan nilai (value creation). Di dalam dunia
nyata, aktivitas atau proses penciptaan produk atau jasa biasanya melalui beberapa
tahap generik yang diistilahkan sebagai rantai nilai (value chain) oleh Michael Porter.
Dalam analisis rantai nilai tersebut Manajemen SDM sebagai aktivitas pendukung
bisnis (support business activity) yang mendukung aktivitas bisnis utama organisasi
(primary business activity) dalam menciptakan nilai yaitu profit margin bagi
organisasi.
Gambar 1.3
Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Porter
SUPPORT :
Human
Research &
Infrastructure Resource Procurement
Development
PROFIT MARGIN
Management
PRIMARY :
Inbound Outbound Marketing

Operations Service
Logistics Logistics & Sales
Setiap organisasi tidak menginginkan kegagalan dalam pengelolaan SDM-nya.

Kegagalan pengelolaan sumber daya manusia akan berdampak pada kegagalan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Tantangan yang dihadapi oleh Manajemen -
6
SDM terkait dengan hal-hal sebagai berikut:

» Akuisisi: Menciptakan karyawan yang bertalenta.
» Mengelola perubahan: menyiapkan karyawan dalam menghadapi perubahan
organisasi dan lingkungan global
» Mengelola tingkat pengurangan karyawan yang rendah: menyusun strategi
retensi karyawan yang baik yang menjamin rasa aman bagi karyawan dalam
menghadapi persaingan yang tinggi
» Menyeimbangkan antara pekerjaan dengan kehidupan pribadi karyawan: meng-
implementasikan jam kerja yang fleksibel, waktu libur dan pelayanan yang ramah
kepada karyawan
» Konsultansi: mengembangkan komunikasi dialogis yang terbuka dan partisipatif
» Budaya kerja: mengembangkan budaya kerja yang mendukung pencapaian tujuan
perusahaan
» Stres dan konflik: merespon stres dan konflik karyawan sebelum mengganggu
kinerja karyawan
» Restrukturisasi: mengembangkan struktur organisasi baru yang lebih efisien dan
fleksible dalam mendukung operasi dan pelayanan bisnis yang lebih baik di masa
depan
» Globalisasi: mengelola karyawan dengan latar belakang keyakinan, budaya, dan
moral yang sangat beragam
Sedangkan berbagai masalah akan dihadapi oleh Manajemen SDM ketika mengalami
kegagalan menjalankan fungsi-fungsi Manajemen SDM organisasi sebagaimana
dijelaskan berikut ini:
Gambar 1.4. Masalah yang Dihadapi Manajemen SDM
7
PT Dirgantara Indonesia (dahulu PT IPTN) salah satu BUMN strategis yang menjadi
kebanggaan mantan presiden BJ Habibie, ternyata kurun waktu tahun 2000 s/d 2003
menanggung beban yang sangat besar dengan cashflow negatif, utangnya mem-
bengkak, karyawan berlebih, produktivitas karyawan hanya tinggal 18,4%, serta
manajemennya tidak solid dan salah urus. Demikian pula dengan PT Indofarma salah
satu BUMN di bawah Kementrian Kesehatan pernah mengalami kerugian hingga
129,5 Milyar Rupiah pada tahun 2003 yang disebabkan antara lain karena kualitas
SDM yang kurang memadai.
Oleh karena itu, Manajemen SDM memiliki arti penting dalam organisasi yang
menunjukkan bagaimana organisasi seharusnya mengadakan, mengembangkan,
mengevaluasi, dan memelihara sumber daya manusianya sebagai aset berharga
dalam kuantitas dan kualitas yang tepat guna meraih performance excellence. Apabila
perusahaan mampu menampilkan performance excellence dalam Manajemen SDM-
nya maka akan dapat dihasilkan performa sebagai berikut :
Gambar 1.5 Manajemen SDM yang performance exellence
Cipaganti Group adalah perusahaan yang bergerak di sektor riil dengan mengelola
beberapa produk jasa yang telah menjadi inspirasi dan contoh riil dunia kewira-
usahaan hingga saat ini berkembang menjadi korporasi nasional. Menurut CEO
Cipaganti Group, Andianto Setiabudi, perusahaan dapat berdiri dengan sukses berkat
Intelligent Quetion (IQ), Emotional Question (EQ), dan Spritiual Question (SQ). IQ
adalah modal keahlian dalam menjalankan bisnis. Setelah keahlian terpenuhi maka
selanjutnya adalah bagaimana perusahaan bisa menjalin hubungan dengan para
mitra dan karyawan (EQ). Lalu yang ketiga (SQ), harus ditetapkan bahwa tujuan
perusahaan itu tidak semata-mata mencari laba, namun juga menyejahterakan orang
lain dan membawa manfaat bagi lingkungan sekitar sehingga membawa berkah
tersendiri.
8
Fungsi-fungsi
Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikategorikan sebagai (1)

Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) dan (2) Pemeliharaan
SDM (maintaining human resources). Fungsi-fungsi yang termasuk dalam
Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) yaitu : perencanaan
kebutuhan karyawan (human resource planning, rekrutmen calon kandidat
(recruitment for candidates), seleksi calon kandidat (selection for candidates),
orientasi/induksi karyawan baru (orientation/induction for new employee),
penempatan karyawan (placement). Fungsi fungsi yang termasuk dalam
Pemeliharaan SDM (maintaining human resources) yaitu : penilaian kinerja karyawan
(performance appraisal), pelatihan dan pengembangan (training & development),
kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits & services), karir dan
pengembangan (career & development), dan hubungan karyawan (employee
relations). Aktivitas-aktivitas dalam masing-masing fungsi Manajemen SDM dapat
dijelaskan pada Gambar berikut ini :
Gambar 1.6. Fungsi-fungsi Manajemen SDM
9
Alur proses dari fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dan aktivitasnya
dapat dijelaskan pada berikut ini :
Gambar 1.7. Alur Proses Fungsi-fungsi

Manajemen SDM
• Perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi Manajemen

SDM yang dilakukan untuk mengestimasi kebutuhan terhadap ketersediaan
kompetensi SDM yang dibutuhkan organisasi di masa depan dalam rangka
pencapaian tujuan bisnis organisasi. Perencanaan SDM harus memfokuskan 3 hal
yaitu : permintaan (demand), penggunaan (utilization), penawaran (supply) SDM.
• Rekrutmen SDM (recruitment) merupakan fungsi Manajemen SDM yang
dilakukan untuk mencari/ menarik calon kandidat baik yang berasal dari dalam
organisasi (internal resources) maupun luar organisasi (external resources) yang
memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk mengisi formasi-formasi jabatan
yang tersedia.
• Seleksi SDM (selection) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk
memilih kandidat yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk mengisi
formasi-formasi jabatan yang tersedia.
• Orientasi/induksi (orientation/induction) merupakan fungsi Manajemen SDM
yang dilakukan untuk mengenalkan kepada karyawan baru tentang profil -
10
organisasi, peraturan-peraturan organisasi, fasilitas yang tersedia, hubungan kerja

secara hirarkis, budaya organisasi, dan uraian tugas yang harus dikerjakan (job
description).
• Penempatan (placement) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan
untuk menempatkan karyawan pada posisi jabatan tertentu dalam struktur
organisasi untuk melaksanakan uraian pekerjaan (job description) pada posisi
tersebut.
• Pelatihan dan pengembangan (training & development) merupakan fungsi
Manajemen SDM yang dilakukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan
dalam pekerjaannya agar mampu bekerja lebih efektif dan efisien yang meliputi
peningkatan pengetahuan terhadap pekerjaannya, perluasan wawasan melalui
pengetahuan baru, peningkatan motivasi kerja, dan pembentukan sikap kerja.
• Penilaian kinerja (performance appraisal/performance management)
merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan dalam pelaksanaan pekerjaannya yang dibandingkan terhadap standar
kinerja yang ditetapkan oleh organisasi secara priodik guna memperoleh umpan
balik (feed back) bagi manajemen organisasi dalam mengambil keputusan terkait
penggajian, mutasi & promosi, pelatihan, pemberian sanksi/hukuman,
pemutusan hubungan kerja, dan lain sebagainya.
• Kompensasi (compensation) merupakan fungsi Manajemen SDM yang dilakukan
untuk memberikan penghargaan/ balas jasa kepada karyawan atas pekerjaan
yang telah dilakukannya. Penghargaan/ balas jasa tersebut dapat berupa : (1)
kompensasi finansial seperti upah/gaji, insentif/bonus, dan tunjangan; (2)
kompensasi non finansial seperti fasilitas kendaraan/ antar jemput, ruangan ber-
AC, fasilitas telepon & fax, dan fasilitas ibadah.
• Karir & pengembangan (career & development) merupakan fungsi Manajemen
SDM yang dilakukan untuk memposisikan karyawan pada formasi-formasi jabatan
yang ada dalam organisasi baik pada posisi struktural maupun fungsional serta
memberikan pengembangan pengetahuan untuk menduduki posisi yang baru
atau lebih tinggi.
• Hubungan karyawan (employee relations) merupakan fungsi Manajemen SDM
yang dilakukan untuk mengatur hubungan kerja antara perusahaan dengan
karyawan, dan juga antar karyawan. Dengan hubungan kerja yang harmonis
diharapkan mampu menciptakan kondisi lingkungan kerja yang kondusif.
Struktur Organisasi Dan Pelaku

Tanggung jawab fungsi Manajemen SDM berada pada setiap pemangku jabatan
dalam struktur organisasi SDM. Wakil Presiden Direktur/ Direktur SDM memegang
tanggung jawab kunci sebagai eksekutif fungsi SDM (HR Excecuitve) dan generalis (HR
generalist) atas seluruh fungsi Manajemen SDM dan aktivitasnya. Sedangkan
pemangku jabatan di bawahanya / para manajer sebagai spesialis / ahli dalam -
11
dalam masing-masing fungsi Manajemen SDM (HR specialist).
Struktur organisasi SDM pada setiap organisasi dapat berbeda-beda tergantung dari
tingkat kompleksivitas organisasi. Semakin besar suatu organisasi maka tingkat
kompleksivitas aktivitas SDM-nya pun semakin tinggi, sehingga diperlukan bagian-
bagian/departemen khusus sebagai spesilisasi fungsi Manajemen SDM. Untuk
organisasi kecil pada umumnya bagian/departemen yang menjalankan fungsi
Manajemen SDM pun tidak kompleks.
Struktur organisasi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dijelaskan sebagai

berikut
WAKIL PRESIDEN DIREKTUR/DIREKTUR

SUMBER DAYA MANUSIA
MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

MANAGER MANAGER MANAGER SISTEM
PELATIHAN & PENGEMBANGAN HUBUNGAN KESEHATAN &
KOMPENSASI LAYANAN SDM INFORMASI SDM
PENGEMBANGAN ORGANISASI INDUSTRIAL KESELAMATAN KERJA
ASISTANT ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER

ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER
MANAGER TATA KERJA ORGANISASI PENGGAJIAN
PERJANJIAN/ REKRUTMENT &
DATABASE SDM KESEHATAN KERJA
PELATIHAN KONTRAK KERJA SELEKSI
ASISTANT ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER

ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER ASISTANT MANAGER
MANAGER REKRUTURISASI MANFAAT & PERATURAN PENGEMBANGAN
PENEMPATAN SDM SISTEM INFORMASI SDM KESELAMATAN KERJA
PENGEMBANGAN ORGANISASI LAYANAN PERUSAHAAN
ASISTANT MANAGER
Executive : PENILAIAN KINERJA
Generalist :
ASISTANT MANAGER
Specialist : PENGEMBANGAN
KARIR
Gambar 1.8
Struktur Organisasi
Manajemen SDM & Para Pelaku
Manajemen SDM
• Wakil Presiden Direktur/ Direktur SDM bertanggung jawab terhadap penetapan,

pelaksanaan, dan pengendalian kebijakan perusahaan terkait dengan
perencanaan, pengembangan, dan pengelolaan SDM dan keorganisasian
perusahaan.
• Manager Pelatihan dan Pengembangan bertanggung jawab terhadap
penyusunan, pelaksanaan, dan evaluasi pelaksanaan kebijakan tentang -
12
pengembangan SDM sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya melalui kegiatan

perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM.
• Manager Pengembangan Organisasi bertanggung jawab terhadap perencanaan,
pemberdayaan, pengembangan SDM, analisis organisasi, tata kerja organisasi,
Good Corporate Governance, budaya organsiasi, analisis dan evaluasi pekerjaan
(job analysis & job evaluation).
• Manager Kompensasi bertanggung jawab terhadap pengelolaan sistem
penggajian, kesejahteraan SDM melalui manfaat dan layanan SDM, dan
administrasi pensiun.
• Manager Hubungan Industrial bertanggung jawab terhadap pengelolaan
peraturan perusahaan dan pengelolaan perjanjian/kontrak kerja, dan pembinaan
hubungan kerja.
• Manager Layanan SDM bertanggung jawab terhadap perencanaan, pelaksanaan,
dan evaluasi atas kegiatan penarikan dan seleksi SDM, penempatan SDM dalam
formasi-formasi tertentu, penilaian kinerja SDM, dan perencanaan dan
pengembangan program karir, dan pengawasan program mutasi dan promosi
SDM.
• Manager Sistem Informasi SDM bertanggung jawab terhadap penyusunan,
pengelolaan, dan pengendalian data-data SDM, statistik SDM, dan
pengembangan sistem informasi SDM.
• Manager Kesehatan dan Keselamatan Kerja bertanggung jawab terhadap
penyusunan, pengelolaan, dan pengendalian kesehatan dan keselamatan kerja di
lingkungan organisasi.
Pendekatan-pendekatan
Pendekatan-pendekatan Manajemen SDM diperlukan untuk memberikan

pemahaman yang benar terhadap konsep Manajemen SDM khususnya bagi para
pelaku Manajemen SDM dalam menjalankan berbagai aktivitasnya. Sebagaimana
digambarkan pada gambar di atas terdiri dari :
Gambar 1.9
Pendekatan-pendekatan
Manajemen
Sumber Daya Manusia
13
1. Pendekatan Competency Based Human Resource Management (CBHRM

Approach). Kompetensi (competency) merupakan sekumpulan sifat (attributes),
pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (ability), dan karakteristik
lainnya (other characteristics) yang memiliki kontribusi terhadap keberhasilan
pencapaian kinerja pekerjaaan.
Konsep ini didasarkan pada penciptaan kinerja terbaik yang diharapkan melalui
pengintegrasian ukuran-ukuran kinerja organisasi dengan ukuran-ukuran kinerja
individu melalui berbagai aktivitas nyata kompetensi inti dari seluruh fungsi
Manajemen SDM untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas outcomes.
Tujuan yang ingin dicapai dari Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ini adalah
Membangun Sistem Manajemen Kinerja yang :
• Menyediakan suatu pendekatan sistem kepada pengembangan SDM &
perencanaan SDM.
• Mendukung setiap individu meraih posisi yang diinginkannya melalui
penyediaan kebutuhan pengembangan SDM yang diperlukan.
• Mengintegrasikan dan memperkuat kinerja individu sejalan dengan ukuran-
ukuran kinerja organisasi.
Dua tipe kompetensi yaitu :

• Kompetensi perilaku (behavioral competency): Perilaku (behaviors),
pengetahuan (knowledge), keahlian (skills), kemampuan (abilities), and
karakteristik lainnya (other characteristics) yang memiliki kontribusi terhadap
keberhasilan individu dalam organisasi.
• Kompetensi teknis (technical competency): pengetahuan dan keahlian khusus
(specific knowledge and skills) yang dibutuhkan untuk mampu melaksanakan
pekerjaan seseorang secara efektif.
Gambar 1.10. Kompetensi Perilaku dan Teknis
14
Sistem Manajemen SDM berbasis kompetensi meliputi:
• Perencanaan strategis
» Mengimplementasikan visi, misi, dan tujuan organisasi pada perilaku yang
diharapkan dari setiap individu dalam organisasi
• Perencanaan kondisi tempat kerja

» Menghubungkan kompetensi-kompetensi dengan isi, misi, dan tujuan
organisasi
» Menilai dan memonitor kesenjangan antara tuntutan keahlian dan kompetensi
» Mengidentifikasi tempat pelatihan terbaik yang tersedia
» Menentukan kompetensi apa yang dibutuhkan saat ini dan masa depan
» Mengidentifikasi kesenjangan antara keahlian saat ini dan tuntutan masa
depan
» Mengidentifikasi kesenjangan pada setiap level organisasi
• Manajemen kinerja
» Secara konsisten menetapkan kinerja yang diharapkan dan pengukuran yang
dilakukan
» Mengidentifikasi perilaku-perilaku yang sangat potensial berdampak kepada
kinerja dan keberhasilan
» Digunakan untuk rencana pengembangan individu atas kesenjangan yang
terjadi dan mengidentifikasi berbagai peluang pengembangan
» Membedakan secara jelas kontribusi setiap individu terhadap keberhasilan
organisasi
» Memberikan umpan balik kepada individu untuk meningkatkan kinerjanya
• Perencanaan SDM dan Kepemimpinan

» Mengklarifikasi karakteristik yang dibutuhkan untuk menduduki posisi yang
diinginkan
» Memfokuskan kepada rencana pelatihan dan pengembangan untuk
memenuhi kesenjangan kompetensi
» Mencapai target investasi organisasi baik waktu maupun dana guna tujuan
pengembangan
» Menetapkan metode untuk menilai kesiapan implementasi aturan
• Rekrutmen dan Seleksi

» Menjamin proses wawancara yang sistematis
» Memberikan gambaran persyaratan yang dibutuhkan dalam melaksanakan
pekerjaan secara lengkap
» Meningkatkan kemungkinan mempekerjakan orang yang tepat yang dapat
memberikan kemajuan bagi organisasi
» Mampu menyeleksi lamaran kerja secara lebih awal
15
» Membuat keputusan seleksi berdasarkan gambaran kemampuan untuk

menghasilkan outcomes
» Mengurangi biaya rekrutmen dan tingkat ketidakhadiran/penggantian
(turnover)
• Pelatihan dan Pengembangan

» Memfokuskan pada keahlian, pengetahuan, dan berbagai karakteristik yang
sangat potensial berdampak pada keefektifan
» Menjamin kesempatan-kesempatan pelatihan dan pengembangan ter-
integrasi dengan strategi dan nilai-nilai organisasi
» Membangun kompetensi melalui pengalaman kerja
» Membantu setiap individu untuk mengetahui kompetensi yang dimilikinya
Gambar 1.11. Sistem Manajemen SDM

Berbasis Kompetensi
2. Pendekatan Manajemen Modal Insani (Human Capital Management Approach)

Satu-satunya nilai terpenting dari semua perusahaan adalah sumber daya
manusia yang memiliki pengalaman, keahlian, dan daya inovatif. Keberhasilan dari
semua perusahaan tergantung pada kemampuan untuk menyadari bagaimana
hubungan antara modal insani (human capital) dengan kinerja dan kesejahteraan-
nya. Perusahaan yang paling unggul dalam persaingan bisnis adalah yang memiliki
berbagai strategi dan metode dalam menarik, mempekerjakan, mengelola,
mengembangkan, menjaga talenta dengan kinerja tinggi. Para manajer
memerlukan pelatihan yang didasarkan pada bagaimana mengaplikasikan -
16
prinsip-prinsip dan metode-metode manajemen modal insani pada strategi bisnis

dan kinerjanya. Prinsip-prinsip pendekatan manajemen modal insani adalah bahwa :
1) Sumber daya manusia sebagai aset organisasi (human capital) yang memiliki
dan menghasilkan nilai (value) yang dapat ditingkatkan melalui investasi
dengan mengurangi biaya;
2) Membangun strategi modal insani yang terbaik berdasarkan bukti-bukti yang
ada, ukuran-ukuran kinerja, dan berbagai proses kebijakan dalam rangka mem-
peroleh kemampuan terbaik dari SDM-nya;
3) Pemanfaatan kemajuan-kemajuan teknologi terkini sebagai pemicu muncul-
nya berbagai pendekatan pada manajemen modal insani;
4) Sinergisnya antara model bisnis dan strategi-strategi modal insani;
5) Pendekatan human capital harus dirancang, diimplementasikan, dan
dievaluasi sejauh mana human capital tersebut dapat membantu organisasi
mencapai tujuannya dan misinya;
6) Menggunakan alat ukur (tools) yang dapat memprediksi hasil pengembalian
investasi modal insani;
7) Mengidentifikasi dan memfokuskan pada faktor-faktor yang menghasilkan
nilai (value) tertinggi.
Pendekatan manajemen modal insani stratejik (strategic human capital

management) yang efektif dapat memberikan beberapa manfaat yaitu :
1) Mengantisipasi manajemen perubahan (change management),
2) Dapat mengurangi birokrasi hirarki dan meningkatkan integrasi,
3) Mengurangi orientasi terhadap proses dan meningkatkan orientasi terhadap
hasil,
4) Mengurangi fokus yang terlalu internal dan meningkatkan fokus eksternal,
5) Kesinambungan kepemimpinan dan perencanaan suksesi,
6) Menyesuaikan terhadap rencana stratejik dan keorganisasian,
7) Menarik dan mengembangkan SDM yang memiliki kemampuan, keahlian,
detasering yang sesuai dengan kebutuhan organisasi,
8) Memangkas anggaran,
9) Pengurangan jam kerja (downsizing),
10) Pengalihan pekerjaan (outsourching)
Gambar 1.12
Strategi
Modal Insani
17
Aktivitas-aktivitas manajemen modal insani adalah sebagai berikut :

• Rekrut dan pekerjaan SDM yang memiliki talenta terbaik
• Kembangkan dan motivasi SDM untuk mencapai potensi maksimal
• Pertahankan talenta dan nilai invetasi yang ada pada diri setiap SDM
• Minimalisasi resiko dan biaya yang ditimbulkan oleh SDM
• Merancang sistem informasi manajemen talenta
• Implementasikan sistem kompensasi berbasis kinerja
• Membangun merek SDM
• Merancang program-program pelatihan and pembimbingan
• Mengaplikasikan teknologi manajemen kinerja
Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Dan Internal

Yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia
Gambar 1.13. Faktor Lingkungan Eksternal

dan Internal yang Mempengaruhi
Manajemen SDM
Mondy (2010) menyatakan “many related factors affect human resource

management. Such factors are part of either the firm's external environment or its
internal environment.” Organisasi sebagai sistem menghadapi berbagai tantangan -
18
(challenges) maupun berbagai pengaruh (influences) yang mempengaruhinya dan

pada akhirnya akan berpengaruh pula terhadap sistem dan keputusan Manajemen
SDM. Faktor-faktor lingkungan sebagaimana tampak pada gambar di atas akan
berpengaruh terhadap kinerja Manajemen SDM. Faktor-faktor lingkungan yang
berasal dari luar organisasi (external factors) cenderung untuk tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable factors), sedangkan faktor-faktor lingkungan yang
berasal dalam organisasi (internal factors) cenderung untuk dapat dikendalikan
(controllable factors) oleh Manajemen SDM.
Organisasi yang memberikan perhatian pada perubahan faktor-faktor lingkungan

eksternal organisasi dalam era globalisasi saat ini akan mampu beradaptasi dengan
baik sekaligus memposisikan dirinya dalam persaingan global. Manajemen SDM
harus senantiasa mengamati perubahan lingkungan eksternal yang terjadi melalui
berbagai media informasi, melakukan evaluasi dampak perubahan tersebut terhadap
kelangsungan organisasi, mengambil langkah-langkah yang diperlukan guna
menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut, dan senantiasa memonitor
pencapaian hasil kinerja organisasi. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang mem-
pengaruhi fungsi Manajemen SDM yaitu :
1. Faktor Ekonomi :
• Terjadinya resesi ekonomi dunia maupun resesi dalam negeri,
• Tingkat inflasi yang tinggi,
Kebijakan strategis yang diambil Manajemen SDM dapat berupa :
• Pengurangan karyawan (permanent lay off),
• Pemberhentian sementara (temporary lay off),
• Pengurangan jam kerja (reduce work hour),
• Tidak ada perekrutan karyawan baru (no recruitment),
• Pensiun dini (early pension),
• Tidak mempekerjakan ekspatriat/tenaga kerja asing (no expatriates).
2. Faktor Pemerintah :
• Peraturan perundangan, keputusan Mahkamah Agung, peraturan pemerintah
yang mengatur hubungan kerja (labor relations).
• Ketetapan Upah Minimum Regional (UMR), Upah Minimum Provinsi (UMP),
Upah Minimum Kota (UMK) yang mengatur pemberian upah minimum bagi
karyawan.
• Peraturan perundangan maupun peraturan pemerintah yang mengatur
besarnya pajak penghasilan dan pajak badan/perusahaan.
• Peraturan perundangan yang mengatur jaminan kecelakaan kerja maupun
jaminan kesehatan bagi karyawan, dan lain sebagainya
• Bekerjasama dengan perusahaan asuransi seperti PT Jamsostek, PT Askes, dan
perusahaan asuransi lainnya guna memberikan perlindungan kecelakaan -
19
kerja, kesehatan, dan pensiun karyawan

• Bekerjasama dengan konsultan pajak dan Kantor Akuntan Publik (KAP)
3. Faktor Tekanan Internasional :

• Proteksi ekspor ke luar negeri oleh negara tujuan ekspor,
• Perjanjian hutang luar negeri (IMF/ World Bank/JBIC/dll),
• Pembebasan bea impor dan perjanjian perdagangan dunia seperti General
Agreement of Tariff & Trade (GATT), World Trade Organization (WTO), Asia Free
Tade Agreement (AFTA), dll,
• Melakukan rotasi/ mutasi karyawan ke arah penguatan (core business)
• Melakukan program pembelajaran (learning by doing) dengan konsultan/
ekspatriat yang ditunjuk IMF/World Bank/ dll untuk meningkatkan kompetensi
karyawan
• Mempekerjakan pakar di bidangnya sebagai staf ahli/ konsultan
• Melakukan indoor training dengan mengundang pakar/konsultan
4. Faktor Asosiasi Profesi :

• Tuntutan dari lembaga maupun asosiasi profesi yang mensyaratkan bahwa
tenaga ahli harus memiliki sertifikasi keahlian profesi untuk melaksanakan
pekerjaan.
• Tuntutan dari lembaga penyedia pekerjaan yang mensyaratkan sertifikasi
keahlian profesi yang harus dimiliki oleh karyawan untuk pekerjaan tertentu
• Tuntutan peraturan terkait persyaratan standarisasi nasional yang men-
syaratkan sertifikasi keahlian profesi.
Contoh asosiasi profesi di Indonesia :
• Sertifikasi Ahli Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah bagi karyawan
procurement di lembaga pemerintah dari Lembaga Kebijakan Pengadaan
Barang/Jasa Pemerintah
• Sertifikasi Auditor Sistem Manajemen Mutu ISO dari Lembaga Sertifikasi ISO
seperti SGS, TUV, BVQ, dll
• Sertifikasi Ahli Manajemen Proyek Konstruksi bagi karyawan yang bekerja pada
manajemen proyek konstruksi dari Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi
(LPJK), dan lain sebagainya
• Melakukan pelatihan melalui kerjasama dengan lembaga penerbit sertifikasi
yang berwenang
• Mengirimkan karyawan untuk mengukuti pelatihan di lembaga penerbit
sertifikasi
• Mempekerjakan pakar di bidangnya yang bersertifikasi sebagai staf ahli/
konsultan
20
5. Faktor Teknologi :
• Tuntutan pekerjaaan yang memaksa organisasi untuk menggunakan teknologi
terbaru guna menunjang sistem informasi organisasi.
• Tuntutan dari lembaga swasta/ pemerintah/ kantor pusat yang mensyaratkan
minimal teknologi yang harus dimiliki atau digunakan oleh organisasi, dan lain
sebagainya
• melakukan pelatihan melalui kerjasama dengan vendor/ penyedia teknologi
• mengirimkan karyawan untuk mengukuti pelatihan di vendor/penyedia
teknologi
• mempekerjakan pakar teknologi di bidangnya untuk indoor training, dll
6. Faktor Budaya :
• Nilai keagamaan seperti waktu sholat jum'at akan mempengaruhi Manajemen
SDM untuk mengatur waktu istirahat khusus di hari Jum'at yang akan berbeda
dibandingkan hari lainnya. Disamping itu juga di bulan puasa Ramadhan bagi
umat muslim dimana Manajemen SDM akan cenderung mempercepat waktu
pulang kerja.
• Penggunaan obat-obatan terlarang dan perilaku seks bebas, yang akan mem-
pengaruhi Manajemen SDM untuk secara rutin melakukan cek kesehatan guna
mencegah meluasnya penggunaan obat-obatan terlarang di lingkungan kantor
dan menjalarnya penyakit kelamin bahkan HIV-AIDS
• Meningkatnya wanita bekerja/wanita karir yang akan mempengaruhi
Manajemen SDM dalam mengeluarkan peraturan khusus bagi wanita
karyawannya pada saat penentuan libur untuk awal menstruasi bagi yang sakit
akibat menstruasi dan cuti melahirkan, dan pada saat harus bekerja malam.
• Menyusun peraturan organisasi yang mengatur waktu kerja, pemeliharaan
kesehatan, dan pengecualian bagai karyawan wanita
• Mengatur jadwal kerja secara fleksibel terkait dengan agenda keagamaan
7. Faktor Geografi :
• Kedekatan geografi antara kantor pusat dengan kantor cabang akan memper-
mudah keseragaman praktek Manajemen dibandingkan dengan kantor cabang
yang relatif jauh dari kantor pusat.
• Wilayah operasi organisasi yang berbeda akan mempengaruhi tingkat
kompensasi karyawan seperti untuk wilayah Jakarta dan Jogjakarta akan
terdapat perbedaan kompensasi untuk karyawan dengan pekerjaan/ jabatan
yang sama. Hal ini disebabkan karena perbedaan standar biaya hidup di
masing-masing wilayah.
• Kondisi geografi yang semakin sulit akan mengakibatkan resiko yang semakin
tinggi, sebagai contoh pada organisasi perminyakan untuk kantor yang ber-
operasi di wilayah lepas pantai akan memiliki resiko yang lebih tinggi -
21
dibandingkan dengan kantor yang beroperasi di daratan. Akibatnya standar

kompensasi untuk karyawan dengan pekerjaan/ jabatan yang sama dan waktu
libur pun akan berbeda.
· Kondisi geografi yang memiliki sarana dan prasarana infrastruktur yang kurang
memadai akan menuntut beban kerja yang semakin berat, Hal ini akan
membedakan kompensasi yang diterima untuk karyawan dengan pekerjaan/
jabatan yang sama akan berbeda. Sebagai contoh pada organisasi
pertambangan untuk karyawan yang bekerja di kota besar akan berbeda
dengan yang bekerja di daerah terpencil.
· Menyusun sistem manajemen kompensasi yang adil
· Menyusun standar prosedur operasi dan instruksi kerja yang seragam dan
senantiasa up dated
· Meningkatkan komunikasi dengan seluruh kantor cabang agar terjalin
komunikasi yang lancar melalui penggunaan jaringan/ media teknologi
informasi.
8. Faktor Demografi :
· Tingkat pendidikan karyawan dan masyarakat di sekitar wilayah operasi
organisasi
· Tingkat usia karyawan dan masyarakat di wilayah operasi organisasi
· Tingkat jenis kelamin karyawan dan masyarakat di wilayah operasi organisasi
· Menyusun standar kompetensi dan mengevaluasi kesenjangan kompetensi
yang ada
· Menyelenggarakan program pelatihan dan pengembangan yang mampu
meningkatkan kompetensi melalui kerjasama dengan pihak internal maupun
eksternal organisasi
· Menyusun sistem penempatan karyawan sesuai dengan kompetensi dan
kemampuan fisiknya
Selain dari perubahan faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi, organisasi harus

pula memberikan perhatian kepada faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang
akan mempengaruhi Manajemen SDM. Manajemen SDM harus senantiasa
mengamati perubahan lingkungan internal yang terjadi melalui berbagai media
informasi internal, melakukan evaluasi dampak perubahan tersebut terhadap
kelangsungan organisasi, mengambil langkah-langkah yang diperlukan guna
menyesuaikan diri terhadap perubahan tersebut, dan senantiasa memonitor
pencapaian hasil kinerja organisasi. Faktor-faktor lingkungan insternal yang
mempengaruhi fungsi Manajemen SDM yaitu :
1. Faktor Serikat Pekerja :

· Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait kompensasi bagi karyawan yang
memenuhi aturan yang berlaku,
22
· Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait waktu kerja dan pengaturan lembur
bagi karyawan yang memenuhi aturan yang berlaku,
· Pengajuan tuntutan Serikat Pekerja terkait kebebasan asasi (HAM) dalam
beribadah dan mengeluarkan pendapat bagi karyawan yang memenuhi aturan
yang berlaku,
· Penyusunan sistem kompensasi yang layak dan adil dengan mengikutsertakan
Serikat Pekerja dengan mengikuti standar upah minimum yang ditetapkan
Pemerintah
· Penyusunan peraturan organisasi terkait waktu kerja dan lembur yang dibahas
bersama-sama dengan Serikat Pekerja dengan mengacu kepada Undang-
Undang
· Pemberian berbagai media komunikasi bagi karyawan dalam mengeluarkan
pendapat/aspirasinya sepanjang demi kemajuan organisasi dan dilakukan
sesuai prosedur yang disetujui bersama antara pihak Manajemen dan Serikat
Pekerja.
· Menjadikan Serikat Pekerja sebagai mitra dan bukan oposisi bagi organisasi
dengan menetapkan batas-batas dan aturan yang disepakati bersama
· Memberikan kebebasan asasi bagi karyawan untuk menjalankan ibadah
2. Faktor Sistem informasi :

· Database karyawan yang mampu menyimpan semua informasi yang
diperlukan Manajemen SDM dalam melaksanakan fungsinya, seperti sistem
informasi manajemen SDM (human resource information system/ HRIS) yang
berisi database karyawan, pekerjaan-pekerjaan, peraturan/hukum yang
berlaku, arsip tata persuratan Manajemen SDM, struktur organisasi, sistem
penggajian, dan lain sebagainya
· Kerahasiaan sistem informasi manajemen SDM seperti kode akses yang hanya
bisa diakses sesuai kewenangan jabatan pada fungsi Manajemen SDM
· Bekerjasama dengan fungsi Teknologi Informasi (IT) organisasi dalam
menyiapkan database yang berkapasitas besar guna menampung seluruh data
yang dimilliki fungsi Manajemen SDM dan menjaga kerahasiaan kode akses
sesuai kewenangan.
3. Faktor Budaya Organisasi :

· Budaya organiasi akan menuntun sikap dan perilaku karyawan dalam menjalin
hubungan kerja antara atasan dan bawahan. Hubungan yang kurang harmonis
akan menimbulkan konflik yang berpengaruh terhadap menurunnya kinerja
organisasi.
23
· Budaya organisasi akan membentuk sikap dan perilaku karyawan dalam

menghadapi kondisi kerja yang kurang menguntungkan dan tidak pasti.
Kesiapan mental karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
· Budaya organisasi akan mengarahkan penghargaan/ kebanggaan atas diri
setiap karyawan sebagai satu tim/ satu kesatuan yang memiliki tanggung
jawab bersama. Dengan adanya kesatuan visi maka karyawan akan
berkontribusi demi nama baik corps.
· Mengarahkan budaya organisasi kepada pencapaian visi, misi, dan tujuan
strategis organisasi
· Memelihara budaya organisasi yang positif dan sinergis serta meminimalisasi
bahkan menghilangkan budaya organisasi yang negatif/antagonis.
· Mensosialisasikan melalui pelatihan implementasi budaya organisasi kepada
setiap karyawan secara berkesinambungan agar budaya organisasi tetap
mengakar pada diri setiap karyawan.
4. Faktor Kebijakan Direksi :

· Kebijakan dalam semua aktivitas fungsi Manajemen SDM seperti kebijakan
program pensiun, kebijakan program kompensasi, kebijakan pengangkatan
karyawan percobaan (probation), kebijakan pengangkatan pejabat, dan lain
sebagainya
· Mengimplementasikan kebijakan direksi dan memberikan umpan balik kepada
direksi atas kebijakan yang diambilnya.
· Memberikan masukan terhadap kebijakan direksi yang akan diambil yang
dapat berdampak kepada karyawan
· Mensosialisasikan kebijakan direksi kepada karyawan dengan cara
penyampaian yang terbaik
5. Faktor Konflik Internal :

· Tuntutan dari para pemegang saham terhadap pengembalian investasi
finansial yang tinggi sedangkan disisi lain tuntutan karyawan terhadap
peningkatan kompensasi finansial atas kinerja mereka yang mampu mencapai
target finansial organisasi.
· Menjaga keseimbangan kepentingan antara para pemegang saham dan
karyawan
· Menyusun program kompensasi yang mampu menumbuhkan motivasi kerja
karyawan tanpa mengesampingkan kepentingan/tuntutan para pemegang
saham.
24
6. Faktor Proses Bisnis Internal :

· Tuntutan dalam penyediaan karyawan yang cepat, kompeten, pada posisi dan
waktu yang tepat agar proses bisnis internal tidak terhenti karena tidak
tersedianya karyawan pada saat dibutuhkan.
· Meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari semua aktivitasnya yang terkait
dengan penyediaan karyawan yang dibutuhkan dalam proses bisnis internal,
seperti perbaikan pola rekrutmen, mempercepat proses seleksi, meningkat-
kan efektivitas pelatihan, memperbaiki pola karir, dan lain sebagainya.
7. Faktor Karyawan :
· Kepuasan kerja karyawan seperti kepuasan atas kesempatan pengembangan
diri, kepuasan atas kompensasi, kepuasan atas suasana/kondisi kerja,
kepuasan atas obyektivitas hasil penilaian kinerja, kepuasan atas hubungan
atasan dan bawahan, dan lain sebagainya. Kepuasan kerja tersebut akan
berdampak positif dalam meningkatkan semangat dan motivasi kerja yang
pada akhirnya keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi. Ketidak-
puasan kerja akan berdampak negatif seperti meningkatnya konflik internal,
meningkatnya stress, meningkatnya kecelakaan kerja, meningkatnya
penggantian karyawan (labor turn over) dan lain sebagainya yang pada
akhirnya kegagalan pencapaian tujuan organisasi.
· Mengevaluasi secara periodik terhadap seluruh faktor-faktor ketidakpuasan
kerja dan melakukan tindakan yang diperlukan.
8. Faktor Kondisi Lingkungan Kerja :

· Tingkat kebisingan, polusi udara, pencemaran lingkungan, radiasi yang tinggi
yang dapat membahayakan keselamatan karyawan
· Menyusun program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang efektif dan
memonitor secara periodik implementasinya.
Perkembangan Konsep
Perkembangan konsep Manajemen SDM didasarkan pada ruang lingkup peranan

yang semakin kompleks yang dilakukan oleh fungsi Manajemen SDM sejalan dengan
perkembangan ilmu pengetahuan dan profesionalisme untuk memberikan
pelayanan terbaik sebagai support function dalam organisasi. Berawal dari konsep
administrasi personalia (personnel administration) pada abad 19 hingga pertengahan
abad 20 dimana ruang lingkup aktivitas pengelolaan SDM hanya terbatas pada
perekrutan, seleksi, penempatan dan pengupahan/penggajian saja. Struktur
organisasi masih kecil, jumlah karyawan masih relatif sedikit, dan aktivitas
pengelolaan karyawan masih terbatas.
25
PERSONNEL
ADMINISTRATION
PERSONNEL
MANAGEMENT
HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT
Gambar 1.14
Perkembangan Konsep Manajemen SDM
Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, perkembangan industri yang

pesat yang didukung oleh banyaknya negara-negara meraih kemerdekaan pada era
tahun 1950-1974, maka aktivitas pengelolaan SDM menjadi semakin kompleks
sehingga diperlukan fungsi-fungsi manajemen dalam bentuk berbagai unit-unit
pengelolaan SDM. Ruang lingkup aktivitas menjadi semakin luas tidak terbatas hanya
pada perekrutan, seleksi, penempatan dan pengupahan/penggajian saja, adanya
pelatihan, penilaian kinerja, karir, hubungan kerja, dan lain sebagainya. Struktur
organisasi menjadi lebih besar, jumlah karyawan menjadi semakin besar, dan
aktivitas pengelolaan karyawan menjadi semakin luas.
Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan manajemen, tuntutan

profesionalisme, dan globalisasi dunia berpengaruh dalam pengelolaan SDM.
Berbagai aktivitas berkembang menjadi subsistem dalam sistem Manajemen Sumber
Daya Manusia yang terintegrasi. Adanya subsistem manajemen perekrutan,
subsistem manajemen seleksi, subsistem manajemen pelatihan dan pengembangan,
subsistem manajemen penilaian kinerja, subsistem manajemen kompensasi,
subsistem manajemen hubungan kerja, subsistem manajemen karir, dan lain
sebagainya. Mulai diperkenalkan konsep Manajemen Strategis SDM. Struktur
organisasi menjadi lebih kompleks, jumlah karyawan menjadi sangat besar dan
tersebar di seluruh dunia, dan aktivitas pengelolaan karyawan menjadi semakin
kompleks.
Terjadi pergeseran manajemen SDM dari fungsi tradisional menjadi fungsi modern
sebagaimana digambarkan sebagai berikut:
26
Fungsi Tradisional SDM Fungsi Modern SDM
Fokus pada administrasi Fokus pada strategi
Reaktif Produktif
Gambar 1.15
Terpisah dari misi perusahaan Bagian kunci dari misi organisasi Pergeseran fungsi
Berfokus pada produksi Berfokus pada pelayanan manajemen SDM
Fungsi organisasi berdasarkan Fungsi organisasi berdasarkan

kewenangan secara vertikal tanggung jawab horizontal
dan tim yang terdiri dari ahli
Manusia sebagai biaya
Manusia sebagai investasi
PT Wijaya Karya (Persero) Tbk atau lebih dikenal dengan WIKA sebagai perusahaan
konstruksi nasional terbesar di Indonesia pada era 1970-1980 belum memiliki sistem
manajemen SDM dan unit yang khusus mengelola SDM. Sejak dekade 1980-an WIKA
mulai menuju sistem pengelolaan SDM yang profesional dan modern dengan mulai
membentuk unit personalia. Memasuki era 1990-an dirasakan peran unit personalia
dianggap semakin strategis. Pada tahun 1992 unit personalia bertransformasi
menjadi unit Human Resource Development (HRD). Pada tahun 2004-2010 Wika
menggunakan pendekatan Competency Based Human Asset Management System
(CB-HAMS) sebagai basis pengembangan SDM-nya.
RANGKUMAN
1. Manajemen SDM pada intinya adalah sistem manajemen dalam pemanfaatan

talenta SDM guna mencapai tujuan stratejik organisasi. Peran Manajemen SDM
dalam rantai nilai (value chain) sebagai aktivitas pendukung bisnis (support
business activity) yang mendukung aktivitas bisnis utama organisasi (primary
business activity) dalam menciptakan nilai yaitu profit margin bagi organisasi.
2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikategorikan sebagai (1)
Penyediaan/Pengadaan SDM (acquiring human resources) dan (2) Pemeliharaan
SDM (maintaining human resources). Fungsi-fungsi yang termasuk dalam
Penyediaan/ Pengadaan SDM (aqcuiring human resources) yaitu : perencanaan
kebutuhan karyawan (human resource planning), rekrutmen calon kandidat
(recruitment for candidates), seleksi calon kandidat (selection for candidates),
orientasi/induksi karyawan baru (orientation/ induction for new employee,
penempatan karyawan (placement). Fungsi fungsi yang termasuk dalam
Pemeliharaan SDM (maintaining human resources) yaitu : penilaian kinerja
karyawan (performance appraisal), pelatihan dan pengembangan (training &
development), kompensasi, manfaat dan layanan (compensation, benefits &
services), karir dan pengembangan (career & development), dan hubungan
karyawan (employee relations)
27
3. Tanggung jawab fungsi SDM berada pada setiap pemangku jabatan dalam struktur
organisasi SDM. Wakil Presiden Direktur/Direktur SDM memegang tanggung
jawab kunci sebagai eksekutif fungsi SDM (HR Excecuitve) dan generalis (HR
generalist) atas seluruh fungsi Manajemen SDM dan aktivitasnya. Sedangkan
pemangku jabatan di bawahannya/para manajer sebagai spesialis/ahli dalam
masing-masing fungsi Manajemen SDM (HR specialist).
4. Pendekatan Competency Based Human Resource Management (CBHRM
Approach) didasarkan pada penciptaan kinerja terbaik yang diharapkan melalui
pengintegrasian ukuran-ukuran kinerja organisasi dengan ukuran-ukuran kinerja
individu melalui berbagai aktivitas nyata kompetensi inti dari seluruh fungsi
Manajemen SDM untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas outcomes.
Pendekatan Manajemen Modal Insani (Human Capital Management Approach)
didasarkan pada berbagai strategi dan metode dalam menarik, mempekerjakan,
mengelola, mengembangkan, menjaga talenta dengan kinerja tinggi guna
menghasilkan nilai (value) tinggi melalui investasi pada SDM-nya dengan
mengurangi biaya;
5. Faktor-faktor lingkungan yang berasal dari luar organisasi (external factors)
cenderung untuk tidak dapat dikendalikan (uncontrollable factors), sedangkan
faktor-faktor lingkungan yang berasal dalam organisasi (internal factors)
cenderung untuk dapat dikendalikan (controllable factors) oleh Manajemen SDM.
Faktor lingkungan eksternal meliputi: ekonomi, pemerintah, tekanan
internasional, asosiasi profesi, teknologi, budaya, geografi, dan demografi. Faktor
lingkungan internal meliputi: serikat pekerja, sistem informasi, budaya organisasi,
kebijakan direksi, konflik internal, proses bisnis internal, karyawan, dan kondisi
lingkungan kerja.
6. Perkembangan konsep Manajemen SDM berawal dari konsep administrasi
personalia (personnel administration) kemudian berkembang menjadi
manajemen personalia (personnel management), dan akhirnya menjadi
manajemen sumber daya manusia (human resource management).
ISTILAH - ISTILAH KUNCI
Manajemen Sumber Daya Manusia human resource management

Perencanaan Kebutuhan Karyawan human resource planning
Analisis Pekerjaan job analysis
Rekrutmen calon karyawan recruitment for candidates
Seleksi calon karyawan selection for candidates
Orientasi/ Induksi karyawan baru orientation/ induction for new employee
Penilaian Kinerja Karyawan performance appraisal
Pelatihan dan Pengembangan training & development
Kompensasi compensation
Karir dan Pengembangan career & development
Manajemen SDM berbasis kompetensi competency based human resource
management
Kompetensi competency
28
Pertanyaan Latihan
1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen SDM ?

2. Mengapa Manajemen SDM memiliki peranan penting bagi organisasi?
3. Jelaskan berbagai fungsi manajemen SDM dan aktivitas-aktivitasnya dalam
masing-masing fungsi tersebut?
4. Jelaskan struktur organisasi Manajemen SDM dan para pelaku Manajemen SDM?
5. Jelaskan berbagai pendekatan terhadap Manajemen SDM?
6. Jelaskan faktor lingkungan apa saja yang mempengaruhi manajemen SDM?
7. Jelaskan perkembangan konsep Manajemen SDM ?
KASUS :
MANAJEMEN SDM DALAM PERSPEKTIF BISNIS
Saat Perumtel (sekarang PT Telkom) dipimpin oleh Ir. Cacuk Sudaryanto pada tahun
1988, banyak masalah yang menuntutnya segera ditangani. Komplain konsumen
terhadap buruknya pelayanan, hampir menjadi berita hangat diberbagai media
massa setiap harinya. Padahal jumlah karyawan pada saat itu mencapai 46 ribu orang
dengan 900 ribu satuan sambungan. Sebelum berubah status menjadi Perseroan
pada tahun 1991, BUMN ini hanya mampu memasang 300 ribu satuan sambungan
selama satu Pelita. Bandingkan dengan sambungan telepon di Negara lain yang saat
itu dapat tumbuh rata-rata 20-30% per tahun.
Salah satu permasalahan yang harus dihadapi dalam bidang Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah struktur SDM perusahaan berbentuk bawang Bombay. Dari
46.000 orang karyawan perusahaan pada tahun 1988 yang berpendidikan Doktor (S3)
hanya ada 1 orang, tidak ada satu orangpun yang berpendidikan Magister (S2),
berpendidikan Sarjana (S1) 750 orang, berpendidikan Diploma (D3) 240 orang dan
selebihnya atau sekitar 45.000 orang berpendidikan SLTA ke bawah.
Menghadapi realitas ini hanya ada satu kata dalam pikiran Cacuk yaitu melakukan
perubahan (change). Agar perubahan yang diinginkan bergerak lebih cepat, Cacuk
sangat menyadari pentingnya peningakatan kualitas SDM. Struktur bawang Bombay
harus dirubah menajdi piramida. Caranya dengan memberikan kesempatan kepada
karyawan terbaik untuk melanjutkan pendidikan di dalam dan luar negeri.
Rekrutmen untuk jenjang pendidikan Sarjana mulai dijalankan. Bahkan Telkom
kemudian mendirikan perguruan tinggi yang saat ini kita kenal sebagai Sekolah Tinggi
Teknologi Telkom (STT Telkom). Hasilnya hanya dalam tempo kurang dari empat
tahun, struktur bawang Bombay sedikit demi sedikit sudah berubah menjadi struktur
piramida. Saat Cacuk lengser dari Telkom pada tahun 1992, beberapa karyawan telah
meraih gelar Doktor, 200 orang meraih Magister, dan 3000 orang meraih Sarjana.
29
Cacuk menyadari bahwa semangat perubahan harus tetap terpelihara. Untuk itu
suasana kerja yang kondusif harus terus diciptakan. Berbagai bentuk pelatihan dan
seminar diadakan. Kursus kepemimpinan denan peserta dari setiap wilayah
dilaksanakan. Berbagai pakar dan fasilitator dihadirkan dalam perusahaan. Hasil
kegiatan ini menghasilkan para agen perubahan (change agents) perusahaan di
wilayah kerja masing-masing. Supaya cara kerja yang lama berubah, maka setiap
kantor cabang didorong untuk melakukan inovasi (innovation) dan iklim kompetisi
serta dilakukan teleconference setiap minggu secara terbuka dengan semua kantor
cabang untuk memonitor perkembangan dan apa saja yang telah dilakukan serta
rencana-rencana perubahan.
Untuk mendorong motivasi kerja karyawan, Cacuk tidak segan-segan untuk

menaikan gaji mereka hingga 300%. Sesuatu yang tidak mungkin terjadi di masa
sebelumnya. Karyawan sempat kaget melihat pada slip gaji mereka tertulis “Gaji Anda
dibayar oleh pelanggan Anda”. Bonus diberikan untuk menghargai jerih payah
karyawan yang telah memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen.
Hasil dari masa kepemimpinan Cacuk yang relatif singkat (1988-1992) PT Telkom telah
memiliki 3,5 juta satuan sambungan dengan kualitas pelayanan yang jauh lebih baik.
Pertanyaan :
1. Apakah yang menjadi permasalahan pada cerita di atas dalam kaitannya dengan
SDM?
2. Fungsi Manajemen SDM manakah yang terkait dengan permasalahan di atas ?
3. Faktor lingkungan apa saja yang mempengaruhi manajemen SDM ?
4. Apa pembelajaran yang dapat Anda ambil dari cerita di atas?
JURNAL :
MANAJEMEN SDM DALAM PERSPEKTIF BISNIS
EFEKTIVITAS PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN EFEKTIVITAS PROGRAM

PENGARUH KRITERIA PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN
DI PT. PERUSAHAAN GAS NEGARA
Oleh
Aditya Wardhana
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kriteria efektivitas penilaian
prestasi kerja dan efektivitas program pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan PT.
Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk dengan hipotesis kriteria efektivitas penilaian
prestasi kerja berpengaruh langsung terhadap efektivitas program pelatihan
karyawan, kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja berpengaruh langsung
30
terhadap prestasi kerja karyawan, efektivitas program pelatihan berpengaruh

langsung terhadap prestasi kerja karyawan, dan kriteria efektivitas penilaian prestasi
kerja berpengaruh tidak langsung terhadap prestasi kerja melalui efektivitas program
pelatihan karyawan. Penelitian ini menggunakan metode sensus. Jumlah responden
sebanyak 270 orang yang terdiri atas General Manager, Senior Manager. Manager,
Assistant Manager, Division Head, and Advisor, and Advisor yang semuanya pada
level Manajer. Data yang dibutuhkan terdiri dan data primer yang diperoleh melalui
kuesioner dan data sekunder yang mendukung penelitian ini. Analisis jalur (path
analysis) digunakan untuk penganalisisan data dan pengujian hipotesis yang
ditetapkan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kriteria efektivitas penilaian prestasi

kerja dan efektivitas program pelatihan berpengaruh positif terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk yang meliputi: pengaruh langsung
kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja terhadap efektivitas program pelatihan
sebesar 24,80% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R2x2xi) 0,248
pengaruh langsung kriteria etektivitas penilaian prestasi kerja terhadap prestasi kerja
karyawan sebesar 12,78% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R yx,)
0,1278, pengaruh langsung efektivitas program pelatihan terhadap prestasi kerja
karyawan sebesar 21,25% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R yx2)
0,2125, dan pengaruh tidak langsung kriteria efektivitas penilaian prestas kerja
terhadap prestasi kerja karyawan melalui efektivitas prosram pelatihan sebesar
50,44% yang ditunjukan oleh nilai koefisien determinasi (R2vx7x,)
0,5044. Kata kunci: Kriteria efektivitas penilaian prestasi kerja, efektivitas program
pelatihan, dan prestasi kerja.
Sumber: Jurnal Ekonomika, September 2012, Volume III, Nomor 6, halaman 35 s.d 46.
PERMAINAN:
MEMBANGUN KERJASAMA TIM
Nama Permainan : Menggambar Bersama
Tujuan : Melatih bagaimana pentingnya komunikasi antara anggota tim. Fungsi SDM
harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi baik dengan orang-orang
dalam fungsi Manajemen SDM itu sendiri maupun dengan orang-orang dari
fungsi manajemen lainnya dalam organisasi. Komunikasi yang terjalin
dengan baik akan memberikan outcomes yang baik.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (5 orang) dan setiap anggota kelompok
31
memiliki nomor urut sendiri-sendiri dari nomor 1 sampai 5.

2. Tiap kelompok mendapat selembar kertas dan sebuah spidol untuk menggambar.
3. Secara berurutan setiap menit, setiap orang dalam kelompok masing-masing
diminta menggambar pada kertas yang ada, dengan syarat : tidak boleh bertanya
atau berbicara satu sama lain, setiap orang menggambar apa yang diinginkannya
dalam pikirannya sendiri, kemudian dilanjutkan oleh yang lain pada kertas yang
sama menurut apa yang diinginkan dalam pikirannya sendiri pula, dan seterusnya
sampai seluruh anggota kelompok memperoleh bagian waktunya masing-masing
untuk menggambar.
4. Setiap perwakilan kelompok menjelaskan kepada kelompok lainnya apa yang
ingin disampaikan melalui gambar yang dibuatnya. Peserta dari kelompok lain
memberikan tanggapan atas gambar tersebut.
Bahan Diskusi :
1. Berapa kelompok yang mampu menghasilkan gambar yang utuh dan jelas?
2. Bagaimana seharusnya proses yang ditempuh agar hasil kerja bersama itu
memuaskan semua orang dalam kelompoknya ?
32
Bab II
Lingkungan Manajemen
Sumber Daya Manusia
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya faktor-faktor lingkungan

baik eksternal maupun internal yang mempengaruhi manajemen sumber daya
manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik
organisasi guna memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian lingkungan manajemen sumber daya/MSDM (the
environment of human resource management).
2. Menjelaskan faktor-faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi manajemen
sumber daya manusia.
3. Menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal yang mempengaruhi manajemen
sumber daya manusia.
Keberadaan suatu organisasi sebagai sistem yang terbuka (open system) termasuk
departemen SDM tidak lepas dari tantangan faktor lingkungan yang mem-
pengaruhinya baik secara langsung maupun tidak langsung. Faktor lingkungan
mempengaruhi kinerja organisasi, baik yang berupa faktor lingkungan internal
maupun faktor lingkungan eksternal organsasi. Faktor lingkungan internal
merupakan faktor-faktor dari dalam organisasi yang mempengaruhi organisasi dan
merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh organisasi (controllable factors),
sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari
luar organisasi yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang tidak
dapat dikendalikan (uncontrollable factors).
Bagi para manajer dan departemen sumber daya manusia yang merespon perubahan
lingkungan secara proaktif, perlu untuk memberikan perhatian dan kepedulian
terhadap perubahan lingkungan eksternal antara lain lingkungan demografi, nilai
budaya dan norma sosial, teknologi, ekonomi, pemerintahan, tuntutan
profesionalisme, tuntutan dunia internasional, dan kondisi geografis, juga terhadap
lingkungan internal yaitu lingkungan organisasional di mana perusahaan beroperasi.
33
Perusahaan yang peduli terhadap perubahan Lingkungan eksternal akan senantiasa

mengadaptasikan bisnis dan strategi sumber daya manusianya pada kenyataan-
kenyataan/fakta-fakta baru. Bagi perusahaan yang beroperasi pada lingkungan global
harus peduli terhadap tantangan-tantangan internasional agar tetap dapat
memberikan kontribusi yang berarti pada keseluruhan aspek keberhasilan strategi
organisasi.
Organisasi modern berada pada suatu lingkungan yang berubah yang penuh dengan
tantangan di mana organisasi dan departemen SDM hanya memiliki pengaruh yang
kecil terhadap lingkungan. Tantangan-tantangan dari faktor lingkungan ini mem-
pengaruhi jalannya organisasi dan mempengaruhi berbagai kebijakan dan praktik
organisasi baik yang bersifat internal maupun eksternal. Pokok pembahasan dalam
bab ini adalah mengenai pengaruh faktor lingkungan terhadap manajemen sumber
daya manusia dalam organisasi. Lingkungan manajemen sumber daya manusia dapat
dijelaskan pada Gambar berikut:
LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pertimbangan Legal Pasar Tenaga Kerja
LINGKUNGAN INTERNAL
Pemasaran Operasi
Peristiwa
Tidak
Terduga
Pengembangan
Penyediaan Sumber Daya
Staf Manusia
Manajemen
Hubungan Masyarakat
S umber D aya
Kekaryawanan Manusia Kompensasi
Teknologi dan Perburuhan
Keselamatan
dan
Kesehatan
Area
Fungsional
Keuangan
Lainnya
Pelanggan Persaingan Pemegang Saham Serikat pekerja
Gambar 2.1. Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber : Mondy (2010)
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa terdapat lingkungan eksternal yang
mempengaruhi manajemen sumber daya manusia seperti pertimbangan legal, pasar
tenaga kerja, peristiwa tidak terduga, teknologi, pelanggan, persaingan, pemegang
saham, serikat pekerja, dan masyarakat. Sedangkan lingkungan internal yang
mempengaruhi manajemen SDM dapat berupa pemasaran, keuangan, operasi, dan
area fungsional lainnya dalam organisasi terkait dengan aktivitas penyediaan staf,
hubungan karyawan dan perburuhan, keselamatan dan kesehatan kerja, kompensasi,
pengembangan sumber daya manusia, dan lain sebagainya.
34
Pengertian Lingkungan
Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam
definisi/pengertian mengenai lingkungan manajemen sumber daya manusia, yaitu
sebagai berikut:
"Environmental influences are those factors outside the organization that directly
affect HRM operation." David A. De Cenzo & Stephen P. Robbins. Sedangkan
Mondy menyatakan "Many related factors affect human resource management
(HRM). Such factors are part of either the firm's external environment or its
internal environment".
Dari konsep definisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar tersebut maka
dapat ditarik kesimpulan bahwa lingkungan manajemen SDM didefinisikan sebagai
serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor internal yang
bersumber dari dalam organisasi maupun faktor-faktor eksternal yang bersumber
dari luar organisasi. Faktor-faktor internal meliputi sistem organisasi, serikat kerja,
budaya/karakter organisasi, dan konflik-konflik internal antara pemilik/pemegang
saham dengan karyawan. Sedangkan faktor-faktor eksternal meliputi perubahan
teknologi, ekonomi, pemerintah, nilai-nilai budaya dan norma-norma sosiai
masyarakat, struktur demografi, tuntutan profesi, pengaruh internasional, dan
kondisi geografis.
Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia
Lingkungan ekonomi mempengaruhi ketersediaan sumber daya manusia dan

efektivitas dan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Kompetisi global
akan mendesak organisasi dalam suatu industri untuk lebih produktif. Pada saat
terjadi perluasan ekonomi dibutuhkan karyawan baru dan berbagai program
pelatihan. Desakan terhadap tingkat upah dan benefits yang tinggi serta perbaikan
kerja yang lebih baik akan semakin menjadi permasalahan serius apabila terjadi
resesi ekonomi. Resesi ekonomi akan menciptakan kebutuhan untuk memper-
tahankan karyawan yang berpotensi dan mengurangi biaya tenaga kerja (labor cost).
Faktor ekonomi. merupakan faktor yang langsung mempengaruhi status keuangan
organisasi dalam menentukan tingkat pengeluaran, tingkat risiko, dan tingkat
prioritas pembelanjaan organisasi. Pada saat terjadi inflasi yang tinggi, maka
organisasi akan lebih ketat dalam. pengawasan pengeluaran organisasi untuk
keperluan pelatihan. kompensasi pada karyawan, maupun perbaikan tingkat
keselamatan kerja karyawan. Organisasi akan memutuskan untuk mengurangi jam
kerja, pemberhentian karyawan, dan menerima margin keuntungan yang lebih
rendah berdasarkan saran dari para ahli SDM. Semakin efektif departemen SDM
mengamati perubahan ekonomi, maka akan semakin baik dalam. mengantisipasi
perubahan kebutuhan organisasi. Departemen SDM dapat mengembangkan
kebijakan-kebijakan proaktif dalam mengantisipasi perubahan siklus bisnis.
35
Pengaruh tuntutan dunia internasional terhadap manajemen SDM akan mem-

pengaruhi fungsi dan aktivitas dari manajemen SDM. Faktor-faktor tuntutan dunia
internasional terhadap manajemen SDM antara lain sebagai berikut:
• Etnosentrisme, yaitu sikap bahwa budaya suatu bangsa menjadi tolok ukur
penilaian bangsa yang lain.
• Struktur departemen yang sentralisasi dan desentralisasi, merupakan faktor
internasional yang berpengaruh terhadap manajemen SDM pada saat suatu
organisasi memiliki berbagai kantor cabang di berbagai negara sehingga perlu
dilakukan tindakan desentralisasi departemen SDM ke dalam bentuk divisional,
regional, nasional, maupun kantor pendukung fasilitas (facility based office/
supporting office).
• Hak-hak karyawan, merupakan faktor eksternal yang merupakan elemen penting
dalam praktik manajemen SDM. Perangkat hukum yang dominan pada suatu
negara di mana karyawan bekerja, berlaku bagi organisasi maupun karyawan
asing sebagaimana berlaku pula bagi organisasi dan karyawan negara tersebut.
• Kegagalan hubungan luar negeri, merupakan faktor yang berpengaruh terhadap
fungsi manajemen SDM. Orientasi karyawan yang bekerja pada cabang organisasi
di luar negeri menuntut tidak hanya pelatihan dan pengembangan kemampuan
pribadi, tetapi juga pengetahuan mengenai berbagai kebijakan, penempatan,
prosedur, dan karyawan organisasi di kantor cabang tersebut serta pengetahuan
terhadap perilaku sosiai seperti budaya setempat, kebiasaan, bahasa, harapan,
dan berbagai aspek lainnya.
• Benefits luar negeri, merupakan faktor eksternal yang penting dalam usaha
membangun suatu perencanaan kompensasi dan benefit luar negeri bagi
karyawan cabang organisasi di luar negeri tergantung pada perbedaan
perhitungan biaya hidup (cost of living) dengan berbagai tingkat kebutuhan
tertentu. General Agreement of Tariff and Trade (GATT)/World Trade Organization
(WTO), merupakan faktor eksternal yang berpengaruh terhadap manajemen SDM
di mana pada GATT / WTO telah terjadi kompetisi dalam penetapan standar
kompensasi yang layak bagi karyawan dan usaha peningkatan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan yang dikombinasikan dengan rotasi jabatan
internasional merupakan langkah penting untuk membangun budaya organisasi
yang terpadu dan mendunia, sehingga manajemen SDM perlu melakukan
langkah-langkah antisipasi yang tepat terhadap faktor tersebut.
• Repatriasi, merupakan faktor eksternal manajemen SDM yang perlu
dipertimbangkan secara seksama apabila seorang karyawan kembali dari kantor
cabang ke kantor pusat yang berkaitan dengan jalur karirya di organisasi. Hal ini
dimaksudkan agar karyawan tersebut dapat memperoleh penempatan jabatan/
kedudukan yang lebih baik pada saat kembali ke kantor pusat.
• Kantor transfer internasional, merupakan faktor eksternal yang juga perlu
diperhatikan karena dapat memberikan kontribusi kepada organisasi dan
karyawan dalam menjamin bahwa transfer/pemindahan internasional telah
direncanakan dan difasilitasi oleh departemen kompensasi dan benefit.
36
Perbedaan kinerja manajemen SDM juga dipengaruhi oleh faktor nilai budaya dan
norma sosial. Nilai budaya dan norma sosial berkaitan dengan sikap dan kepercayaan
ekonomi, sosiai, politik, pendidikan, dan hukum. Nilai budaya dan norma sosial
sangat berkaitan terhadap kesukuan, agama, status sosial, dan latar belakang
pengalaman karyawan. Faktor nilai budaya dan norma sosial ini dapat memper-
mudah maupun mempersulit kinerja manajemen SDM terutama yang bergerak di
negara asing. Faktor-faktor nilai budaya dan norma sosial yang berpengaruh terhadap
manajemen SDM dapat diuraikan sebagai berikut:
• Sikap kerja, merupakan faktor eksternal yang berpengaruh dalam bentuk persepsi
dan sikap karyawan terhadap pekerjaan, sehingga organisasi perlu untuk
memotivasi dalam bentuk pemberian libur panjang, frekuensi libur, dan jadwal
kerja non-tradisional. Perubahan pola pernikahan akan berpengaruh terhadap
tunjangan-tunjangan karyawan yang akan mempengaruhi sikap karyawan dalam
bekerja. Penggunaan obat-obatan terlarang dan kebebasan seksual juga akan
berdampak terhadap manajemen SDM. Dalam banyak perusahaan bagi karyawan
baru perlu diberikan tes bebas dari obat-obatan terlarang dan juga terbebas dari
HIV-AIDS, mengingat departemen SDM bertanggung jawab terhadap sikap kerja
karyawan dan jaminan rasa aman dalam bekerja.
• Tingkat partisipasi wanita dalam bekerja, merupakan faktor eksternal yang harus
mendapat perhatian manajemen SDM pada organisasi. Perubahan nilai-nilai dan
peraturan hukum memiliki kontribusi yang besar terhadap tingkat partisipasi
wanita dalam bursa kerja yang menciptakan berbagai implikasi yang bervariasi
bagi manajemen SDM.
• Keagamaan, merupakan faktor yang sangat penting menentukan nilai budaya dan
norma sosial, mengingat faktor agama sangat berperan terhadap kepercayaan
karyawan terhadap perilaku kerja yang dianutnya termasuk cara pandang
terhadap keberadaan organisasi.
• Kasta atau suku bangsa khusus, merupakan faktor yang berpengaruh juga
terhadap perilaku kerja seseorang berkaitan dengan nilai budaya dan norma sosial
yang dianutnya. Pada organisasi yang mempekerjakan karyawan multi ras, maka
faktor ini perlu mendapat perhatian khusus bagi manajemen SDM.
Faktor demografi suatu negara dapat mempengaruhi fungsi manajemen SDM dan
kinerja organisasi melalui tingkat komposisi demografi masyarakat dimana organisasi
beroperasi, yang mehputi tingkat pendidikan, ras, usia, jenis kelamin, persentase
kontribusi populasi masyarakat terhadap kinerja organisasi, dan berbagai
karakteristik demografi lainnya. Perubahan lingkungan eksternal sebagai akibat
desakan faktor demografi terhadap manajemen SDM biasanya dapat diketahui lebih
dahulu, berjalan lambat, dan dapat diukur dengan baik. Sebagai contoh perubahan
tingkat pendidikan masyarakat meningkat dengan kecenderungan yang lambat dan
memiliki dampak yang signifikan terhadap aktivitas-aktivitas manajemen SDM,
seperti pada aktivitas penarikan (recruitment) dan seleksi (selection) karyawan.
Pertumbuhan yang lambat dan tenaga kerja pada negara berkembang dapat
mengakibatkan perusahaan hanya memiliki kelompok kecil pelamar.
37
Profesionalisme merupakan bentuk lain dari pengaruh faktor lingkungan terhadap

manajemen SDM. Keahlian manajemen SDM merupakan hal penting yang harus
diperhatikan oleh organisasi. Faktor lingkungan eksternal dan internal menuntut para
praktisi minimal memiliki kualifikasi yang baik. Kemampuan nyata dalam bidang
manajemen SDM dari para ahli bervariasi sangat besar menyebabkan
profesionalisme manajemen SDM perlu mendapat perhatian khusus. Ikatan Profesi
Manajemen SDM mendapat tempat yang selangkah lebih maju dalam menetapkan
Sertifikasi Profesi Manajemen SDM (The Profession of HR Management Certification).
Penanganan manajemen SDM yang profesional merupakan tuntutan eksternal bagi
setiap departemen manajemen SDM dalam organisasi untuk mampu bekerja dengan
lebih efektif dan efisien.
Faktor teknologi merupakan faktor penentu yang cukup penting terhadap organisasi
dan fungsi-fungsi manajemen SDM. Faktor teknologi mempengaruhi alat yang
tersedia dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Sebagian
besar organisasi telah menghadapi masalah sumber daya manusia yang berkaitan
dengan komputerisasi yang meluas. Komputerisasi dianggap sebagai pengangguran
besar-besaran yang telah mengkaryakan ribuan karyawan baik langsung maupun
tidak langsung. Kemajuan teknologi cenderung menyebabkan pengurangan
karyawan di satu pihak, namun juga penambahan karyawan di lain pihak. Para
manajer dan departemen SDM membutuhkan informasi terinci dalam jumlah besar.
Kualitas keputusan-keputusan SDM tergantung pada kualitas sistem informasi yang
diterima oleh departemen SDM. Banyak aktivitas SDM didukung oleh sistem data
base yang dimiliki oleh departemen SDM. Sistem informasi departemen SDM
diperlukan dalam menjawab berbagai pertanyaan mengenai tugas-tugas dan
tanggung jawab dari setiap pekerjaan dalam organisasi, daftar keahlian yang dimiliki
oleh setiap karyawan, kebutuhan SDM di masa depan, pengolahan kuesioner
mengenai karyawan, absensi para karyawan, dan lain sebagainya. Departemen SDM
sangat bergantung pada sistem informasi yang berbasis komputer yang menyimpan
data terinci mengenai kondisi karyawan, pekerjaan-pekerjaan, hukum-hukum,
serikat kerja, kecenderungan ekonomi, dan faktor-faktor internal dan eksternal. Hal
terpenting dari sistem informasi manajemen SDM adalah bagaimana departemen
SDM menjamin kerahasiaan data pribadi karyawan.
Faktor Internal yang Mempengaruhi

Dalam lingkungan internal manajemen SDM, serikat kerja merupakan suatu

tantangan nyata bagi organisasi khususnya departemen SDM, apabila organisasi
telah memiliki serikat kerja bagi para karyawannya. Namun serikat kerja merupakan
suatu tantangan potensial bagi organisasi khususnya departemen SDM apabila
organisasi belum memiliki serikat kerja bagi para karyawannya. Karyawan dan serikat
38
kerja menandatangani kesepakatan kerja (labor agreement) yang menyatakan

besarnya kompensasi (gaji, upah, dan benefit), jam kerja, dan kondisi kerja.
Kesepakatan kerja tersebut membatasi aktivitas-aktivitas SDM dan para penyelia
(supervisor) dan departemen SDM dalam mencapai tujuan organisasi tanpa
melanggar kesepakatan kerja tersebut.
Budaya/karakteristik organisasi dapat mempengaruhi faktor lingkungan eksternal

organsasi. Faktor lingkungan internal merupakan faktor-faktor dari dalam organisasi
yang mempengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang dapat dikendalikan oleh
organsasi (controllable factors) yang meliputi serikat kerja, sistem informasi, budaya
/karakter organisasi, dan koriflus-konflik internal, sedangkan faktor lingkungan
eksternal merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi yang mem-
pengaruhi organisasi dan merupakan faktor yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable factors) yang meliputi lingkungan demografi, nilai budaya dan norma
sosiai, teknologi, ekonomi, pemerintahan, tuntutan profesionalisme, tuntutan dunia
internasional, dan kondisi geografis.
RANGKUMAN
1. Lingkungan manajemen SDM didefinisikan sebagai serangkaian faktor yang

mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/aktivitas-aktivitas manajemen sumber
daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor internal yang bersumber dari dalam
organisasi maupun faktor-faktor eksternal yang bersumber dari luar organisasi.
2. Faktor-faktor internal meliputi sistem organisasi, serikat kerja, budaya/karakter
organisasi, dan konflik-konflik internal antara pemilik/pemegang saham dengan
karyawan.
3. Faktor-faktor eksternal meliputi perubahan teknologi, ekonomi, pemerintah,
nilai-nilai budaya dan norma-norma sosiai masyarakat, struktur demografi,
tuntutan profesi, pengaruh internasional, dan kondisi geografis.
Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia Environment of human resource

management
Faktor-faktor lingkungan internal Internal environment factors
Faktor-faktor lingkungan eksternal External environment factors
Geografi Etnosentrism Ethnocentrism
Repatriasi Repatriation
Sertifikasi Profesi Manajemen SDM The Profession of HR Certification
Serikat Kerja Unions
Sistem Informasi Manajemen SDM HR Management Informa tion
System
39
Pertanyaan Latihan
1. Apakah yang dimaksud dengan lingkungan manajemen SDM ?

2. Mengapa lingkungan manajemen SDM memiliki peranan penting bagi organisasi?
3. Jelaskan berbagai faktor lingkungan internal yang mempengaruhi fungsi
manajemen SDM tersebut?
4. Jelaskan berbagai faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi fungsi
manajemen SDM tersebut?
JURNAL :
Lingkungan Manajemen SDM
STRATEGI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

DALAM ERA KOMPETISI
Oleh
Atik Rochaeni
Salah satu agenda penting reformasi di Indonesia dalam merespon atas krisis yang
terjadi adalah bagaimana mengembangkan sumber daya manusia yang mampu
menjawab tantangan ke depan. Hal ini menuntut kepekaan terhadap perubahan-
perubahan internal maupun eksternal di level nasional maupun global.
Pengembangan SDM dalam organisasi merupakan bentuk usaha pengembangan

yang bersifat integral, baik yang menyangkut SDM sebagai individu dan sebagai
sistem, maupun organisasi sebagai wadah SDM untuk memenuhi kebutuhan suatu
organisasi manapun.
Dalam pengembangan SDM ini tentu dilakukan secara terencana dan ber-
kesinambungan untuk meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi
melalui program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Pendekatan mutu
modal manusia (human capital quality) menekankan fungsi manusia (pegawai)
sebagai faktor penentu keberhasilan organisasi yang amat penting selain modal
finansial, teknologi, material. Lemahnya kemampuan mutu SDM akan membawa
implikasi pada kemampuan berprestasi, daya kreasi, dan keberlangsungan suatu
organisasi dalam menghadapi era kompetisi dan tantangan global.
Kata kunci: strategi, SDM, kompetisi.
Sumber : Jurnal Manajemen dan Sistem Informasi, ISSN: 1412-6613, Januari 2008, Volume 6,
No. 12.
40
Kasus :
Lingkungan Manajemen Sdm
Budi Susanto adalah manajer sumber daya manusia dari sebuah perusahaan yang
bergerak dalam bidang penyedia peralatan kantor. Penjualan secara terus-menerus
meningkat selama beberapa tahun terakhir, dan perusahaan baru saja memasang
beberapa peralatan baru untuk meningkatkan produktivitas. Peralatan baru tersebut
memungkinkan perusahaan untuk memproduksi lebih banyak dengan jumlah
karyawan yang sama. Perusahaan mempunyai sistem upah di mana karyawan akan
menerima upah per potong bagi tiap unit yang diproduksi di atas jumlah standar. Top
manager ingin menyesuaikan kembali standar-standar produksi untuk mencermin-
kan fakta bahwa peralatan kerja yang baru tersebut memungkinkan karyawan untuk
menerima penambahan pendapatan tanpa harus bekerja lebih keras. Tabungan yang
diperoleh dari produktivitas yang lebih tinggi diperlukan untuk membantu membayar
peralatan baru tersebut.
Budi mengadakan pertemuan dengan lima belas orang karyawannya sejam sebelum
berakhirnya hari kerja. la mempunyai janji untuk bertemu dengan manajer
pengendalian kualitas. Masalah-masalah kualitas telah bertambah setelah alat-alat
baru tersebut terpasang, dan para insinyur teknik industri telah mempelajari masalah
tersebut dalam upaya untuk menentukan mengapa kualitas menjadi lebih buruk dan
bukan menjadi lebih baik.
Setelah Budi mendengar hasil rekomendasi dari para karyawannya, ternyata mereka
merekomendasikan untuk tetap mempertahankan standar yang sama. Juru bicara
dari kelompok karyawan tersebut menjelaskan bahwa upah dasar mereka tidak
sesuai dengan tingkat inflasi dan upah insentif yang lebih tinggi diperlukan untuk
memperbaiki pendapatan riil mereka.
Pertanyaan:
1. Faktor lingkungan apakah yang mempengaruhi manajemen SDM ?
2. Apakah yang harus dilakukan Budi untuk menyelesaikan masalah tersebut ?
PERMAINAN:
LINGKUNGAN MANAJEMEN SDM
Nama Permainan : Menjadi Eksekutif Profesional
Tujuan : Melatih bagaimana pentingnya memperhatikan lingkungan internal dan

ekstenal perusahaan. Seorang Eksekutif harus memiliki kemampuan untuk
41
berinteraksi dengan baik dengan faktor lingkungan interrnal dalam

organisasi serta faktor lingkungan diluar organisasi yang mempengaruhi
kinerja organisasi.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (3 orang). Yang berperan sebagai A, B, dan C.
2. Setiap kelompok mendiskusikan kasus yang diberikan.
3. Setiap perwakilan kelompok mempresentasikan hasil keputusannya dan
kelompok lain memberikan tanggapan atas keputusan tersebut.
Bahan Diskusi :
PT Andalan Produk adalah sebuah perusahaan manufaktur produk/barang konsumsi.
Perusahaan tersebut hanya mempunyai satu jenis produk, namun tiga merek yaitu
merek Premium, merek Standar, dan merek Ekonomi. Kentungan perusahaan tidak
begitu baik selama dua tahun terakhir dan cenderung tidak ada peningkatan. A
sebagai Direktur Utama dari PT Andalan Produk bertekad untuk mencari cara-cara
untuk memperbaiki keuntungan perusahaan tersebut. A sangat prihatin mengenai
penurunan tingkat penjualan dari merek Ekonomi. PT Aneka Produk sebagai pesaing
sedang membuat serangan atas pangsa pasar PT Andalan Produk dengan
menawarkan produk dengan keunggulan yang sama tetapi harga lebih murah.
Kemudian A menanyakan kepada B sebagai Direktur Produksi untuk mencari cara-
cara mengurangi biaya produksi PT Andalan Produk. C sebagai Direktur Pemasaran
menetapkan target penjualan 20% untuk tahun mendatang. Strateginya adalah
dengan mempromosikan merek Premium dari PT Andalan Produk yang menghasilkan
margin laba paling tinggi. Dana-dana pemasaran dialihkan dari kedua merek lainnya
ke merek Premium. Mengantisipasi penjualan dari merek Ekonomi yang menurun, B
menetapkan target tahun mendatang dengan mengurangi biaya produksi untuk
merek ekonomi tersebut sebesar 10%. Ketika terjadi pesanan untuk merek Premium
yang tiba-tiba meningkat, Departemen produksi tidak dapat memenuhi permintaan
tersebut. Terjadilah penundaan-penundaan yang lama dan tingkat penjualan hilang
beralih pada pesaing. Sasaran keuntungan yang ditetapkan oleh C untuk merek
Premium tidak tercapai, sedangkan tingkat penjualan dari merek Ekonomi tetap
sama karena produk dengan merek Ekonomi bukan prioritas bagi Departemen
penjualan.
Pertanyaan:
1) Kesalahan apa yang diperbuat oleh ketiga eksekutif tersebut?
2) Apa yang harus anda lakukan guna mengatasi kesalahan tersebut sesuai dengan
peran anda sebagai A, B, dan C?
42
Bab III
Perencanaan
Sumber Daya Manusia
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya perencanaan sumber

daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/
MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna
memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian perencanaan sumber daya manusia (human resource
planning).
2. Menjelaskan tujuan perencanaan SDM.
3. Menjelaskan efektivitas proses perencanaan SDM
4. Menjelaskan keterkaitan perencanaan SDM dengan perencanaan strategis
5. Menjelaskan berbagai kegiatan dalam perencanaan SDM
6. Menjelaskan peramalan kebutuhan SDM
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam
organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi
dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya
manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin meningkatnya
perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan perhatian penting
kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-keahlian yang
dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial, dan
pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian
besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi. Hal ini dilatarbelakangi oleh:
• Kurangnya kemampuan teknis yang diperlukan bagi staf tertentu, yang ditujukan
untuk perluasan/ekspansi bisnis seperti misalnya ketersediaan tenaga insinyur
teknik perminyakan.
• Kekurangan para manajer yang berpengalaman dan memiliki wawasan yang luas,
baik dalam mengelola operasi-operasi baru maupun pengembangan dengan
investasi modal yang besar, dan mempertinggi tanggung jawab para eksekutif
senior.
• Pelaksanaan pengurangan atas biaya-biaya yang penting, seperti biaya karyawan
dan pemutusan hubungan kerja, menempatkan karyawan ke berbagai tempat
43
yang jauh, pengadaan karyawan yang memiliki kemampuan tinggi pada berbagai
tingkatan gaji, dan berbagai tindakan manajemen SDM. Biaya-biaya karyawan
merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan.
• Tingkat permintaan/kebutuhan terhadap karyawan akan berdampak terhadap
praktik-praktik manajemen dalam bentuk program-program pengadaan
karyawan dan berbagai biaya yang berhubungan dengan penempatan karyawan
yang tidak diskriminatif.
• Peningkatan produktivitas khususnya bagi karyawan tingkat manajerial dan
profesional. Pengawasan terhadap pekerjaan baik sebelum maupun sesudah
penilaian kinerja/ prestasi kerja akan menjadi pertimbangan agar tetap mampu
berkompetisi.
• Ketersediaan kesempatan-kesempatan karir dan lingkungan kerja yang mampu
menarik, memotivasi, dan mempertahankan kualitas kemampuan yang
dibutuhkan.
Pengelolaan sumber daya manusia ditempatkan sebagai unsur penting dalam

organisasi. Dari sekian banyak aspek manajemen SDM, perencanaan SDM (human
resource planning) akan menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi tanpa
mengesampingkan aspek-aspek lainnya. Perencanaan SDM merupakan serangkaian
kegiatan terpadu/terintegrasi yang dilakukan untuk mengestimasi fluktuasi
permintaan dan penawaran bisnis dalam rangka memenuhi kebutuhan SDM
organisasi di masa depan.
Perencanaan SDM merupakan bagian yang penting dalam manajemen SDM dan
sebagai kontributor pada proses perencanaan strategis organisasi, mengingat
perencanaan SDM tidak hanya membantu organisasi dalam menentukan sumber
daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan, tetapi juga menentukan apa
yang benar-benar dapat dicapai dengan sumber daya manusia yang tersedia.
Bermula dari perencanaan SDM, maka ketersediaan karyawan dapat diprediksi
sebelumnya. Hal ini akan sangat menguntungkan organisasi karena mengurangi
unsur ketidakpastian di masa depan.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia
yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut
diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat tanggap
dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari keinginan
untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi kebutuhan-
kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini
diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai karyawan yang benar pada
saat yang tepat untuk melaksanakan rencana organisasi.
44
Perencanaan SDM lebih kompleks daripada perencanaan sumber daya lainnya

seperti keuangan, material, mesin, dan lain sebagainya, dikarenakan beberapa hal
yaitu: kondisi fisik manusia yang sulit diramalkan, perbedaan karakter individu
(heterogenitas manusia), manusia cenderung dinamis dalam melakukan sesuatu,
untuk memperoleh sumber daya manusia diperlukan waktu dan biaya, penanganan
konflik antar manusia harus lebih hati-hati, dan kebutuhan manusia cenderung
banyak dan beragam.
Perencanaan SDM merupakan fungsi manajemen SDM yang lebih dituntut untuk
dapat berperan aktif dalam organisasi besar dari pada organisasi kecil, mengingat
perencanaan SDM akan merupakan fungsi yang kompleks dalam bentuk:
• Mengintegrasikan kebutuhan-kebutuhan strategis dengan tingkatan-tingkatan
penempatan karyawan tertentu.
• Meningkatkan pemanfaatan/utilitas sumber daya manusia.
• Memadukan aktivitas-aktivitas SDM dengan tujuan-tujuan organisasi di masa
depan dengan efektif.
• Mencapai tingkat ekonomis dalam mempekerjakan karyawan-karyawan baru.
• Memperluas basis informasi SDM untuk membantu aktivitas-aktivitas SDM
lainnya dan unit-unit organisasi lainnya.
• Memenuhi kebutuhan-kebutuhan utama organisasi terhadap pasar tenaga kerja
lokal dengan lebih baik.
• Mengkoordinasikan program-program SDM yang berbeda, seperti antara rencana
kerja yang disetujui organisasi dengan kebutuhan dalam mempekerjakan
karyawan
Dalam organisasi besar, perencanaan SDM akan membuat organisasi bekerja dengan
lebih efektif melalui berbagai fungsi SDM dan memperoleh lebih banyak manfaat
daripada organisasi kecil. Walau bagaimanapun, perencanaan SDM sangat berguna
bagi para ahli SDM baik dalam organisasi besar maupun kecil.
Perhatian terhadap perencanaan SDM akan memperluas dimensi-dimensi dari

fungsi-fungsi manajemen SDM dan keterlibatan para manajer operasional dalam
berbagai hal yang berhubungan dengan SDM. Perencanaan SDM terdiri dari tiga segi
sebagai berikut:
1. Permintaan (demand) terhadap sumber daya manusia dari rencana strategis
manajemen SDM. Permintaan terhadap sumber daya manusia dapat dipengaruhi
oleh:
a. Tuntutan eksternal organisasi seperti kondisi ekonomi, sosial dan politik,
teknologi, dan pesaing.
b. Keputusan organisasi seperti rencana strategis, anggaran, proyeksi penjualan
dan produksi, akuisisi, merger, ekspansi, restrukturisasi, dan rancangan
jabatan
c. Faktor ketenagakerjaan seperti pensiun, pengunduran diri karyawan, dan
pemutusan hubungan kerja (phk), kematian, dan ketidakhadiran dalam jangka
panjang.
45
2. Penggunaan (utilization) sumber daya manusia yang ditinjau dari segi biaya
adalah efektif dan efisien.
3. Penawaran (supply) sumber daya manusia yang dimanifestasikan dalam jumlah
karyawan saat ini (penawaran internal) dan sejumlah lamaran eksternal kepada
organisasi (penawaran eksternal).
Perencanaan SDM akan meningkatkan pemanfaatan sumber daya manusia antara

lain melalui:
1. Menambah beban kerja (menambah jumlah pekerjaan yang dikerjakan) tanpa
merubah struktur organisasi (kegiatan organisasi bertambah)
2. Dengan merubah struktur organisasi melalui downsizing yaitu memperpendek/
mengurangi level organisasi dengan merubah jumlah bawahan/menambah
jumlah urusan atau memperluas span of control.
3. Memperpanjang jam kerja.
Alur berpikir dalam perencanaan sumber daya manusia dapat dijelaskan dalam
gambar berikut ini:
Gambar 3.1
Alur Berpikir Perencanaan
Sumber Daya Manusia
46
Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

(human Resource Planning)
Mengingat akan pentingnya fungsi perencanaan SDM dalam manajemen SDM, maka
pokok bahasan dalam modul ini adalah mengenai perencanaan SDM dalam
mengestimasi kebutuhan SDM di masa depan dan menggunakan metode-metode
peramalan dalam memperoleh sumber daya manusia yang potensial untuk
memenuhi lowongan-lowongan kerja dalam organisasi. Para ahli manajemen sumber
daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam definisi/pengertian mengenai
perencanaan sumber daya manusia. Mondy (2010), menyatakan bahwa "Human
resource planning is the process of systematically reviewing human resource
requirements to ensure that the required number of employees, with the required
skills, are available when they are needed." Robbins (2007), menyatakan "Human
resource planning is the process by which managers ensure that they have the right
personnel, who are capable of completing those tasks that help the organization
reach its objectives".
Dari konsep definisi dan pengertian yang diungkapkan oleh para pakar tersebut,
maka dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan SDM (human resource planning)
merupakan fungsi pertama dalam manajemen SDM dan sebagai bagian dari fungsi
perencanaan strategis organisasi yang didefinisikan sebagai suatu proses sistematis
dan berkesinambungan dalam menentukan kebutuhan SDM di masa depan baik
kuantitas maupun kualitas pada waktu yang lepat, posisi yang tepat, melakukan
berbagai pekerjaan yang tepat, dalam jangka panjang guna mengantisipasi
perubahan lingkungan dan organisasi serta meminimasi biaya dalam rangka
pencapaian tujuan individu dan organisasi.
Suatu perencanaan SDM secara mendasar mencakup enam aspek yang harus
diperhatikan oleh manajemen yaitu:
1. Aspek kuantitas SDM yang tepat
2. Aspek kualitas SDM yang tepat
3. Aspek waktu, posisi/penempatan, perilaku bekerja yang tepat
4. Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun organisasi yang tepat.
5. Aspek perubahan lingkungan dan organisasi.
6. Aspek minimasi biaya.
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Tujuan perencanaan SDM bagi kepentingan organisasi adalah sebagai berikut:

1. Menarik dan mempertahankan jumlah karyawan yang cukup dengan keahlian
yang memadai untuk dapat berperan secara efektif dalam mencapai tujuan
organisasi.
2. Menggunakan karyawan secara maksimal. Perencanaan SDM dapat menjadi alat
untuk mengevaluasi dampak kebijakan dan tindakan alternatif penggunaan SDM.
Dengan perencanaan SDM maka aktivitas-aktivitas SDM dapat dievaluasi -
47
menggunakan model yang sama melalui investasi terhadap fasititas baru, promosi
pemasaran, atau alat-alat keuangan. Aktivitas SDM menggunakan input berupa
uang, waktu, material, dan keterlibatan karyawan. Penggunaan input tersebut
untuk menciptakan pengalaman bagi karyawan atau untuk melakukan perubahan
terhadap hubungan dengan organisasi. Aktivitas kompensasi menggunakan uang
dan manajemen waktu untuk melakukan perubahan antara perilaku karyawan
dengan balas jasanya. Aktivitas pelatihan menggunakan uang, waktu pelatihan,
dan bahan-bahan pelatihan untuk menciptakan pengalaman dalam meningkat-
kan keahlian, kemampuan, dan motivasi peserta.
3. Mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan tuntutan kerja/
perubahan-perubahan sumber daya manusia yang tersedia. Perencanaan SDM
dapat meningkatkan proses perencanaan bisnis secara keseluruhan.
4. Memenuhi kriteria sumber daya manusia di masa datang yang berasal dari
sumber internal. Perencanaan SDM dapat menjadi suatu bentuk perhatian yang
besar dari manajemen SDM terhadap berbagai tingkatan manajerial dalam
organisasi.
5. Memastikan bahwa kesempatan yang sama dalam hal promosi dan
pengembangan akan berlaku bagi semua karyawan. Perencanaan SDM dapat
menjadi dasar bagi pengembangan kemampuan karyawan yang dirancang untuk
mencapai pemanfaatan karyawan secara optimum dalam organisasi melalui
pemberian kesempatan yang lebih luas bagi wanita dan golongan minoritas dalam
perkembangan organisasi di masa depan, dan mengidentifikasi kebutuhan
terhadap program pelatihan dan pengembangan secara khusus dalam rangka
meningkatkan keahlian di masa depan.
6. Mengontrol biaya SDM dan mengantisipasi secara efektif bila terdapat biaya
karyawan yang baru muncul. Pengurangan biaya kepegawaian disebabkan karena
kemampuan manajemen untuk mengantisipasi kekurangan dan atau kelebihan
karyawan dan mengoreksi ketidakseimbangan sebelum menjadi tak terkendali
dan mengeluarkan biaya yang cukup besar.
7. Mengintegrasikan seluruh aktivitas manajemen SDM. Berbagai perbedaan dalam
aktivitas SDM harus dapat diintegrasikan untuk mempertinggi nilai SDM.
Tujuan perencanaan SDM bagi kepentingan karyawan adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui mengenai kemampuan pengembangan jenjang karirnya
2. Mengetahui mengenai kemampuan apa yang harus dimilikinya untuk menduduki
jabatan tertentu
3. Mengetahui mengenai waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir tersebut.
Manfaat perencanaan SDM adalah sebagai berikut:

1. Menambah beban kerja tanpa merubah struktur organisasi
2. Merubah struktur organisasi melalui downsizing (mengurangi level organisasi
dengan merubah jumlah bawahan/jumlah pekerjaan/memperluas span of
control.
48
3. Memperpanjang jam kerja

4. Mengidentifikasi adanya kesenjangan (gap) baik
5. Kuantitas maupun kualitas SDM-nya.
6. Memperoleh SDM yang benar-benar sesuai kebutuhan pada saat diperlukan dan
di masa depan.
7. sebagai dasar pengembangan talenta karyawan dan bagi program SDM lainnya
(rekrutmen dan seleksi, pelatihan, remunerasi).
Efektivitas Proses Perencanaan

Sumber Daya Manusia
Efektivitas perencanaan SDM merupakan suatu proses menganalisis kebutuhan-

kebutuhan sumber daya manusia organisasi dalam perubahaan kondisi-kondisi dan
pengembangan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai kepuasan
terhadap kebutuhan-kebutuhan tersebut. Proses perencanaan SDM dibatasi dalam
dua tahap, yaitu: tahap peramalan kebutuhan (needs forecasting) dan tahap
perencanaan program (program planning)
Analisis mengenai kebutuhan mengarah pada perencanaan program-program di

mana program-program baru cenderung berdampak pada antisipasi masalah-
masalah yang sedang terjadi. Masalah-masalah tersebut diidentifikasikan dalam
bentuk: tuntutan-tuntutan penempatan karyawan, tuntutan karir, dan tuntutan
kinerja individu.
Pendekatan perencanaan mendefinisikan kebutuhan-kebutuhan SDM dalam lingkup

keseluruhan kebutuhan organisasi untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan
tersebut dan mendefinisikan strategi-strategi melalui pengembangan individu,
pengadaan, kompensasi, dan aktivitas-aktivitas lainnya sebagai bagian integral dari
suatu proses yang dinamis.
Banyak teknik yang digunakan dalam perencanaan SDM, namun perencanaan SDM
bukan merupakan bagian dari suatu teknik tertentu. Kapasitas perencanaan SDM
adalah untuk membantu para manajer dalam mengantisipasi dan memenuhi
berbagai perubahan kebutuhan yang berhubungan dengan akuisisi, pengembangan,
dan penggunaan karyawan secara maksimal.
Efektivitas perencanaan SDM secara umum tergantung pada sejauh mana

relevansinya terhadap berbagai praktik manajerial dan pemenuhan permintaan
organisasi terhadap karyawan. Yang diperoleh dari efektivitas perencanaan SDM dan
manajemen berupa identifikasi sumber daya manusia dalam rangka menyediakan
jumlah karyawan yang tepat, menentukan tingkatan-tingkatan pelatihan,
menentukan pola-pola sikap kerja, pengembangan sistem dalam penyediaan
karyawan yang sesuai dengan pekerjaan dan kemampuan dalam mengintegrasikan
elemen-elemen penting dari perencanaan strategis organisasi. Sebagai suatu konsep,
perencanaan SDM mendasarkan kepada dua hal yaitu integrasi dan analisis.
49
Prinsip-prinsip dalam perencanaan SDM yang harus diterapkan agar kegiatan

perencanaan SDM manjadi efektif adalah:
1. Perencanaan SDM harus terintegrasi dengan strategi perusahaan.
2. Jangka waktu perencanaan perlu didefinisikan (jangka pendek dan jangka
panjang)
3. Ruang lingkup perencanaan SDM harus ditentukan (apakah secara keseluruhan
perusahaan atau per satuan kerja)
Hubungan antara Perencanaan Strategis Organisasi

dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan secara umum diterima sebagai suatu hal yang sangat penting terhadap
efektivitas manajemen dalam sebagian besar organisasi dewasa ini. Selama beberapa
dekade yang lain, perusahaan-perusahaan telah menerapkan proses yang sistematik
dalam menetapkan keputusan berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, kebutuhan
sumber daya, dan aturan-aturan operasional. Perencanaan bisnis atau perencanaan
strategis diartikan sebagai suatu perencanaan yang berorientasi kepada perubahan
tujuan bisnis dan sangat mempengaruhi bisnis. Sumber daya alam, kapasitas
teknologi, hak paten dan produk, posisi dan pangsa pasar, serta modal keuangan
merupakan keseluruhan pertimbangan dalam perencanaan bisnis/strategis.
Perencanaan bisnis mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Merumuskan tujuan-tujuan dan pernyataan-pernyataan mengenai identitas
maupun sasaran-sasaran untuk skala perusahaan maupun regional.
2. Memilih bauran bisnis yang dapat mendukung keseluruhan operasi yang
mencerminkan keseluruhan tujuan dan konsep identitas perusahaan.
3. Menentukan struktur, proses, dan saling keterkaitan dalam organisasi
sehubungan dengan pilihan bauran bisnis.
4. Mengembangkan strategi-strategi tertentu untuk pencapaian tujuan dan
dukungan terhadap bauran bisnis dan struktur organisasi yang ada.
5. Membentuk program-program yang merupakan alat kendali pelaksanaan
strategi.
Perencanaan SDM jangka panjang akan memberikan keuntungan sebagai berikut:

1. Mengembangkan pengertian dampak SDM terhadap strategi-strategi bisnis.
2. Pengadaan karyawan yang memiliki kemampuan dan pengalaman yang baik
dalam rangka memenuhi kebutuhan-kebutuhan baik yang diperoleh dari
perguruan tinggi maupun pasar kerja.
3. Mengembangkan perencanaan tugas-tugas dan tindakan-tindakan
pengembangan karyawan seperti berbagai usaha sampingan untuk
pengembangan jangka panjang dan proyeksi manajerial.
4. Mengembangkan analisis dan pengendalian karyawan berhubungan dengan
biaya, melalui penyediaan lebih banyak kriteria pencapaian tujuan penggajian,
perpindahan karyawan, relokasi karyawan, pelatihan, dan biaya-biaya lainnya.
50
Elemen-elemen perencanaan strategis akan berdampak potensial terhadap

perencanaan SDM sebagai berikut:
1. Menentukan filosofi perusahaan. Langkah pertama, pertanyaan-pertanyaan

mendasar sehubungan dengan keberadaan perusahaan seperti:
a. Dalam rangka apa keberadaan perusahaan
b. Kontribusi khusus apa yang diberikan atau akan diberikan oleh perusahaan
c. Motivasi atau nilai apa yang mendasari pemikiran para manajer kunci.
Penyediaan karyawan dan berbagai kesempatan promosi karyawan menjadi
suatu tujuan penting dalam bisnis dan menjadi suatu pedoman penting bagi
perubahan-perubahan perkembangan di masa depan.
2. Pengamatan kondisi-kondisi lingkungan. Pertanyaan yang diajukan sehubungan
dengan pengamatan kondisi-kondisi lingkungan ini antara lain :
a. Apa saja dari perubahan-perubahan ekonomi, sosial, teknologi, dan politik
yang terjadi yang dapat menjadi peluang dan ancaman.
b. Penawaran karyawan, peningkatan tuntutan hukum pemerintah dalam bentuk
kebijakan-kebijakan dan berbagai praktik SDM.
c. Perubahan kemajuan teknologi yang berdampak terhadap bisnis
d. Apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing.
Kapasitas suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan strategis dipengaruhi oleh

SDM dalam tiga hal mendasar, yaitu:
a. Biaya ekonomis
b. Kapasitas untuk beroperasi dengan efektif
c. Kapasitas untuk mengambil alih perusahaan baru dan merubah berbagai operasi
Kegiatan-kegiatan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Berikut ini adalah daftar kegiatan dalam perencanaan SDM yang merupakan bagian
pekerjaan dari seorang profesional/ahli perencanaan SDM. Setiap kegiatan
merupakan suatu bagian dari suatu pekerjaan.
1. Merumuskan strategi-strategi Sumber Daya Manusia
2. Mengusulkan tujuan dan sasaran bagi perencanaan SDM
3. Mengusulkan pendekatan-pendekatan atau strategi-strategi
4. Memperoleh persetujuan dan dukungan terhadap strategi-strategi
5. Menentukan sumber daya dan persyaratan implementasi yang berhubungan
dengan sumber daya
6. Menentukan prioritas-prioritas mengelola hubungan dengan para manajer
7. Membangun dan menjaga hubungan kerja yang baik dengan para manajer
sebagai klien.
8. Membuat format presentasi-presentasi untuk memperoleh dukungan
manajemen bagi program-program dan proyek-proyek tertentu.
9. Menjelaskan rekomendasi-rekomendasi untuk memperoleh persetujuan bagi
program/proyek tersebut.
10. Mengkonsultasikan dengan para manajer mengenai metode-metode dan aplikasi
-aplikasi perencanaan SDM.
51
11. Mengkonsultasikan dengan para manajer mengenai masalah-masalah sumber

daya manusia dan organisasi.
12. Mempersiapkan presentasi tahunan mengenai kondisi-kondisi SDM organisasi
dan rencana-rencana masa depan.
Dalam perencanaan sumber daya manusia diperlukan audit jabatan dan kompetensi
yang meliputi pertanyaan seputar:
Apa saja jabatan yang ada saat ini ?
1) Berapa banyak karyawan pada setiap posisi jabatan saat ini?
2) Seberapa penting jabatan yang ada saat ini ?
3) Jabatan apa saja yang akan dibutuhkan dalam mengimplementasikan strategi
organisasi di masa depan?
4) Apa karakteristik jabatan yang perlu diantisipasi?
Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan dalam perencanaan SDM terdiri dari dua model peramalan
yaitu : Model Peramalan Perminataan/Kebutuhan Internal Organisasi dan Model
Peramalan Ketersediaan Internal Organisasi.
TIPE MODEL TEKNIK

Model Peramalan Perminataan/ Metode Kualitatif:
Kebutuhan Internal Organisasi 1) Pendapat pakar (expert opinion)
2) Teknik deplhi (delphi technique)
3) Teknik kelompok nominal (nominal group
technique)
Metode Kuantitatif:
1) Proyeksi trend (trend projection)
2) Model ekonometrika (econometrics model)
Model Peramalan Ketersediaan Internal Metode Kualitatif:

Organisasi 1) Ketersediaan keahlian ( skills inventory)
2) Bagan penggantian karyawan ( replacement
charts)
3) Rencana suksesi (succession plan)
Metode Kuantitatif:
1) Analisis perputaran karyawan ( turnover analysis
2) Analisis Markov (markov analysis)
Metode pendapat pakar (expert opinion) adalah metode yang menggali pendapat
para pakar di bidangnya guna meramalkan kebutuhan karyawan di masa mendatang.
Metode ini dapat dijelaskan dalam contoh berikut ini :
52
1) Apakah anda setuju bahwa pemberian hukuman (punishment) kepada karyawan

akan lebih meningkatkan kinerja karyawan dibandingkan dengan pemberian
penghargaan (reward)?
2013 2012
Pakar (n=76) Pakar (n=67)
n % n %
Setuju 4 5,3 8 11,9
Tidak setuju 67 88,2 56 83,6
Tidak ada opini 5 6,6 3 4,5
2) Apakah pendapat anda bahwa kepemimpinan manajer sangat menentukan

kemajuan organisasi ?
2013 2012
Pakar (n=76) Pakar (n=67)
n % n %
Saya yakin bahwa itu benar 26 33,8 22 32,8
Saya pikir itu benar 41 53,2 36 53,7
Saya tidak ada opini 2 2,6 7 10,4
Saya pikir itu salah 4 5,2 2 3,0
Saya yakin bahwa itu salah 4 5,2 0 0
Metode teknik delphi (delphi techniques) menggunakan input dari kelompok pakar.
Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi
diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar
untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar
hingga pakar pada umumnya setuju pada satu penilaian. Metode ini dapat dijelaskan
dalam langkah-langkah berikut ini :
Pemimpin mengidentifikasi masalah yang perlu dinilai dan menyusun kuesioner
Calon peserta ditentukan dan diminta untuk dapat bekerja sama
Pemimpin menyampaikan kuesioner kepada peserta yang bersedia, mencatat

penilaian dan rekomendasi merdeka, dan mengembalikan kuesioner
Pemimpin menyusun ringkasan sebagai hasil kompilasi dan kemudian meminta

tanggapan peserta kembali
Pemimpin menyampaikan hasil kompilasi kepada semua peserta
Peserta saling mengomentari hasil kompilasi dan mengusulkan kesimpulan akhir
Pemimpin merumuskan
Kesepakatan bersama
Pemimpin menerima kesepakatan sebagai hasil pilihan kelompok
53
Metode teknik kelompok nominal (nominal group technique) berbeda dengan teknik
Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka
biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok
dan kemudian disusun sebagai laporan. Metode ini dapat dijelaskan dalam langkah-
langkah berikut ini :
Kelompok kecil terdiri dari 4-5 orang-orang berkumpul di sekitar meja.

Pemimpin mengidentifikasi masalah dan memberikan peserta peraturan.
Peserta menuliskan semua masalah yang terjadi pada mereka, menjaga kerahasiaan
pribadi mereka saat ini. Kreativitas didorong selama tahap ini.
Pemimpin meminta setiap peserta untuk menyajikan masalah dan menulisnya di papan
tulis sampai semua ide-ide telah dicatat.
Peserta mendiskusikan satu sama lain berbagai ide yang ditulis tersebut, menjelaskan,
mengembangkan, dan mengevaluasinya sebagai sebuah kelompok.
Peserta memberikan peringkat ide-ide tersebut secara pribadi dalam suatu urutan
dan kesukaan mereka sendiri.
Peringkat tertinggi diantara peserta ini diadopsi sebagai hasil penilaian kelompok
Metode teknik proyeksi trend (trend projection) merupakan teknik regresi statistik
dengan cara membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara
berbagai faktor. Sebagai contoh adalah hubungan secara statistik antara penjualan
kotor dan jumlah yang akan dibutuhkan dan dengan menghitung rasio produktivitas
menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini
diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang
dibutuhkan. Metode ini dapat dijelaskan dalam uraian berikut ini :
FAKTOR : PRODUKTIVITAS = KEBUTUHAN

BISNIS KARYAWAN SDM
TAHUN (PENJUALAN DALAM RIBUAN) (PENJUALAN/KARYAWAN) (JUMLAH KARYAWAN)
2007 Rp 2.351 14,33 164

2008 Rp 2.613 11,12 235
2009 Rp 2.935 8,34 352
2010 Rp 3.306 10,02 330
2011 Rp 3.613 11,12 325
2012 Rp 3.748 11,12 337
2013 Rp 3.880 12,52 310
2014* Rp 4.095 12,52 327
2015* Rp 4.283 12,52 342
2016* Rp 4.446 12,52 355
*proyeksi
Metode Model Ekonometrika (econometrics model) ini dapat dijelaskan dalam

uraian berikut ini :
54
C Signifikansi
Aktivitas C1 (N=5) C2(N=56) C3 (N=7) C4 (N=3) C5 (N=2)
SDM Rata -rata Deviasi Rata -rata Deviasi Rata -rata Deviasi Rata -rata Deviasi Rata -rata Deviasi F p<
Standar Standar Standar Standar Standar
A 1,40 0,55 4,09 0,62 2,86 0,90 2,33 0,58 4,50 0,71 28,15 0,001
B 1,20 0,45 3,64 0,62 2,57 0,79 2,67 1,15 1,50 0,71 23,31 0,001
C 1,40 0,89 3,69 0,74 1,71 0,49 3,67 0,58 4,00 0,00 21,61 0,001
D 1,00 0,00 3,67 0,88 2,86 0,90 3,00 1,00 2,00 1,41 12,83 0,001
E 1,20 0,45 4,53 0,54 4,29 0,49 3,00 1,00 4,50 0,71 45,44 0,001
F 1,20 0,45 3,87 0,61 3,57 0,53 1,33 0,58 2,50 0,71 35,34 0,001
Catatan:
A = Menganalisis kebutuhan SDM saat ini dan yang akan datang
B = Menjamin bahwa setiap departemen memiliki rencana memperoleh dan
menggunakan SDM-nya di masa depan
C = Mengurangi turnover karyawan atau meningkatkan retensi karyawan
D = Memiki akses yang cepat dalam memperoleh informasi pasar tenaga kerja
secara akurat
E = Menyeleksi karyawan dengan kualitas terbaik
F = Memiliki sistem rekrutmen dan seleksi yang cepat, efisien, dan dengan biaya
yang efektif
Metode ketersediaan keahlian (skills inventory) ini dapat dijelaskan dalam uraian
berikut ini :
Hard Skill Soft Skills

Sales Selling Relationship Knowledege Creativity Attitude Individual
Forces Plannig Building of Product ranking
Andi 8 6 8 7 8 7,4
Budi 7 5 7 6 8 6,6
Cinta 8 7 8 7 8 7,6
Deni 6 6 7 8 7 6,8
Edi 8 7 6 7 7 7,0
TeamRank 7,4 6,2 7,2 7 7,6 7,08
Team Rank : 7,08

Hard Skills : 6,93
Soft Skills : 7,30
Metode bagan pergantian karyawan (replacement chart) ini dapat dijelaskan dalam
uraian berikut ini :
MANAGER
Budi A/1
ASSISTANT ASSISTANT
MANAGER I MANAGER II
Rudi A/2 Rahman B/2
MARKETING OPERATION ENGINEERING

HR MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
Candra A/1
Sandra C/2 Joni B/1 Joko B/3
55
Keterangan: Nama-nama yang ada pada bagan merupakan kandidat yang akan
mengalami pergantian jabatan
A = Sedang dalam proses promosi
B = Membutuhkan pengembangan
C = Tidak dapat menduduki posisi jabatan saat ini karena tidak memenuhi
persyaratan Jabatan
1 = Kinerja diatas target
2 = Kinerja rata-rata
3 = Kinerja dibawah rata-rata yang masih dapat diterima
4 = Kinerja rendah dan tidak dapat diterima
Metode rencana suksesi (succession planning) ini dapat dijelaskan dalam uraian
berikut ini :
Characterhistice of Best-Practice
How Would You Rate Your Organization`s Succession
succession-Planning and Management
Planning and Management Program on the Characteristic?
Program
Succession-Planning Very Poor Poor Helther Poor Good Very Good
Your organization has successfuly...
Cheklist (1) (2) Not Good (2) (4) (5)
Clarified the purposes & desired results

1 of the succession-planning
& management program
RATE THE SUCCESS OF YOUR
Determined what performance is required
SUCCESSION PLANNING 2 now for all job categories in the organization
by establishing competency models
For each characteristic of a best- Established a means to measure individual

performance that is aligned with
practice succession-planning and 3 the competencies currently demonstrated
by successful performers
management program appearing Determined what performance is needed in
in the left column below, enter a 4 the future by establishing future

competency models for all job categories
number to the right to indicate Created an on going means by which to

how well you believe your 5 assess individual potential against future
competency models
organization manages that Established a means by which to narrow

characteristic. Ask other decision 6 gaps through the use of individual
development plans
makers in your organization to
Created a means to follow up and hold
complete this form individually. 7 people accountable
Then compile the scores and

Created a means by which to document
compare notes. 8 competence and find organizational talent
quickly when needed
Created and sustained rewards for

9 developing people
Established a means by which to evaluate

10 the results of the succession planning and
Scores management program
Congratulations. The succession planning and Okey. While your organization could make
improvements, you appear to have some of
50-40 management program in your organization
conforms with best
29-20 the major places in place for a succession
planning and management program
Total (add up the scores for items 1-10
and place in the box on the right)
Pretty good. Your organization in on the way

Not good at all. Your organization probably
39-30 toward establishing a first-rate succession
planning and management program
19-10 filling positions on an as–needed basis.
Source: From William J. Rothwell, “Putting Succes into Your
Give yourself a falling grade. You need to take
Succesion Planning” The Journal of Business Strategy 23, no.
steps immediately to improve the succession 3 (May/June 2002) : 32-37. Republished with permission-
9-0 planning and management practices
of your organization Thomson Media, One State Street, 26th Floor, New York, NY
10004.
Metode analisis perputaran karyawan (turnover analysis) ini dapat dijelaskan dengan
menghitung tingkat perputaran karyawan dengan rumus:
Jumlah karyawan berhenti bekerja dalam satu tahun x 100
Total jumlah karyawan dalam satu tahun
56
Jika dalam satu tahun terdapat 25 orang karyawan yang berhenti bekerja baik karena
phk, mengundurkan diri maupun sakit permanen, sedangkan total jumlah karyawan
dalam satu tahun tersebut sebanyak 500 orang, maka tingkat turnover karyawan
adalah sebesar (25/500) x 100 = 5%.
RANGKUMAN
1. Perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi pertama dalam

manajemen SDM dan sebagai bagian dari fungsi perencanaan strategis organisasi
yang didefinisikan sebagai suatu proses sistematis dan berkesinambungan dalam
menentukan kebutuhan SDM di masa depan baik kuantitas maupun kualitas pada
waktu yang lepat, posisi yang tepat, melakukan berbagai pekerjaan yang tepat,
dalam jangka panjang guna mengantisipasi perubahan lingkungan dan organisasi
serta meminimasi biaya dalam rangka pencapaian tujuan individu dan organisasi.
2. Tujuan perencanaan SDM dapat dilihat bagi kepentingan organisasi maupun bagi
kepentingan karyawan.
3. Perencanaan strategis organisasi akan berdampak potensial terhadap
perencanaan SDM dimana perencanaan SDM harus sejalan dan memberikan
kontribusi bagi pencapaian rencana strategis organisasi.
4. Proses peramalan kebutuhan dalam perencanaan SDM terdiri dari dua model
peramalan yaitu : Model Peramalan Permintaan/Kebutuhan Internal Organisasi
dan Model Peramalan Ketersediaan Internal Organisasi.
Perencanaan Sumber Daya Manusia Human resource planning

Tujuan Perencanaan SDM Human resource planning goals
Efektivitas Perencanaan SDM Human resource planning effectiveness
Kegiatan dalam Perencanaan SDM Human resource planning activities
Peramalan kebutuhan SDM Human resource forecasting
Pertanyaan Latihan
1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan manajemen SDM ?
2. Mengapa perencanaan manajemen SDM memiliki peranan penting bagi
organisasi?
3. Jelaskan mengapa perencanaan SDM yang efektif tersebut penting bagi
organisasi?
4. Jelaskan berbagai kegiatan yang dilakukan dalam merencanakan SDM nya
tersebut?
5. Jelaskan berbagai model peramalan kebutuhan SDM?
57
JURNAL :
Perencanaan SDM
Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Berbasiskan Kearifan Lokal pada Aspek Budaya dan Motivasi
Sebagai Unsur dalam Hubungan Industrial
Oleh
Dewi Urip Wahyuni
Teman Koesmono
The purpose of this article is describe the problem of planning and development of human
resources based on the local wisdom to the culture aspects and motivations as an element in
industrial relations. Human resource development is needed on the short term and long term
to prepare the workforce that is able to perform its duties according to their competence.
Worker behavior is closely related to organizational culture and motivation. In addition, job
satisfaction make the drive to improve performance and organization culture as social glue is
used as the basis to implement industrial relations activities. In industrial relations should be
based on local wisdom through the elements of culture, motivation and able to change
employee behavior becomes stronger and more productive for the organization.
Key words: Human resource planning and development, culture, motivation, job satisfaction,
industrial relations.
Source: Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis, ISSN 2087-1090, Vol.1, No. 1, April
2010, 11-26
Kasus :
Perencanaan SDM
Kasus 1:
Dunia bisnis di Indonesia telah melahirkan berbagai industri kreatif dalam bidang fashion
yang mewakili kemampuan kreatif dan manfaat dari masyarakat Indonesia. Tidak peduli
apa pun yang sedang terjadi di masyarakat, produk sepatu Creative senantiasa melahirkan
berbagai model sepatu yang imaginatif. Walaupun perusahaan memiliki masa-masa sulit
di tahun 2008-an, CEO-nya, Dikky Hadinata, membawa organisasi pada kondisi puncak
yang baru. Tidak pernah sebelumnya memiliki perusahaan yang berpengalaman seperti
menghasilkan berbagai keuntungan. Awal tahun 2014-an, produk sepatu Creative menjadi
semakin populer, dan tema-tema desain yang benar-benar baru menjadi semakin populer
dibandingkan sebelumnya. Dikky memiliki tim yang terdiri dari para eksekutif yang bekerja
sama untuk membawa kemakmuran bagi perusahaan. Termasuk dalam tim ini adalah
presiden dan kepala operasi perusahaan yaitu Kristian, dan kepala desain yaitu Willy.
58
Masalah yang tidak terselesaikan berawal pada bulan April 2014. Kristian, tewas
akibat kecelakaan jatuhnya pesawat. Kemudian, pada bulan Juli 2014, Dikky
menjalani bedah gawat darurat bypass jantung. Berbagai pertanyaan timbul ke
permukaan mengenai siapa yang berwenang jika Dikky tidak melanjutkan karena
jatuh sakit, Siapa yang akan menggantikannya? Hal tersebut menjadi suatu
pertanyaan yang sulit bagi organisasi. Willy, sebagai pilihan yang jelas, telah pergi
dengan tiba-tiba. Tidak ada kandidat karyawan yang memiliki kompetensi
keahlian seperti Kristian dan Willy.
Menjadi perhatian bagi para pemegang saham dan investor, Creative harus segera
mengambil beberapa tindakan dan memberikan sejumlah nama pengganti
kepada Dikky. Tim yang membangun Creative menjadi kuat selama beberapa
tahun yang lalu dan memiliki segalanya kini telah menghilang.
Pertanyaan: bagaimana suatu rencana penggantian dapat membantu Creative

dari kehilangan karyawan berbakat seperti Kristian dan Willy.
Kasus 2:
Anda sebagai seorang manajer SDM di PD Setia Mandiri meramalkan penarikan
calon karyawan dengan rencana produksi. Dalam 1 bulan rencana produksi
sebanayak 375.000 unit dan proses produksi diperlukan waktu 15 menit per unit.
Dalam 1 bulan setiap karyawan bekerja selama 375 jam kerja. Berapa orang calon
karyawan yang diperlukan?
Kasus 3:
Pada kasus-kasus tertentu analisis dengan model markov dapat diterapkan, yang
berguna untuk menggambarkan dan melakukan prediksi perpindahan karyawan
internal. Anda diminta untuk menyelesaikan kasus pada PD Setia Mandiri berikut
ini:
Tingkat Pengerjaan Saat Ini Matriks Probabilitas Transaksai 2012 Tingkat

(2014) Pengerjaan yang
Tingkat Dep. Dept. Dept. Dept. Diramalkan
Pengerjaan A B C D (2015)
Dept. A 4.750 Tahun 2013 0,5 ................................
...............
Dept. B 2.150 0,7 0,3 ................................
...............
Dept. C 4.250 0,2 0,6 ................................
...............
Dept. D 3.800 0,3 0,5 ................................
...............
Keluar ...... ...... ...... .....
59
PERMAINAN:
Perencanaan SDM
Nama Permainan : Skills Inventory
Tujuan: Melatih meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dengan meng-

gunakan metode skill inventory.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (10 orang).
2. Setiap kelompok mencoba menyusun skill inventory untuk Pengurus Himpunan
Mahasiswa Program Studi
Bahan Diskusi :
1. Tentukan skills inventory apakah yang menjadi prioritas yang harus dimiliki oleh
Pengurus Himpunan Mahasiswa Program Studi
2. Tentukan siapa saja yang tergolong dalam kelompok Pengurus Himpunan
Mahasiswa Program Studi
3. Berikan penilaian dan analisis kebutuhan/permintaan terhadap Pengurus
Himpunan Mahasiswa Program Studi di lingkungan kampus saudara
60
Bab IV
Analisis Jabatan
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya analisis jabatan dalam
manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi kinerja manajemen
sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna meraih tujuan-tujuan
stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian analisis jabatan (job analysis).
2. Menjelaskan tujuan analisis jabatan
3. Menjelaskan kegunaan analisis jabatan
4. Menjelaskan informasi jabatan
5. Menjelaskan prinsip dan prosedur analisis jabatan
6. Menjelaskan bentuk-bentuk penyajian hasil analisis jabatan
Analisis jabatan diartikan sebagai suatu penentuan dan isi suatu jabatan yang
meliputi tugas, tanggung jawab, dan hubungan dengan jabatan lain dalam organisasi,
serta persyaratan yang dibutuhkan agar seseorang mampu melaksanakan tugas-
tugas dalam jabatan yang diembannya dengan baik. Melalui analisis jabatan akan
diperoleh berbagai ukuran yang merupakan dasar bagi kegiatan-kegiatan dalam
fungsi-fungsi manajemen SDM lainnya.
Pengertian Analisis Jabatan

(Job Analysis)
Para ahli manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan berbagai macam
definisi/pengertian mengenai analisis jabatan, yaitu David deCenzo (2010)
menyatakan bahwa "Job analysis is a systematic exploration of the activities within a
job, It is technical procedure used to defined the duties, responsibilities, end
accountabilities of a job. Provides information about jobs currently being, done and
the knowledge, skills, and abilities that individual need to perform the jobs
adequately." Sedangkan Mondy (2010) menyatakan bahwa "Job analysis is the
systematic process of determining the skills, duties, and knowledge required for
performing spesific jobs in an organization.” Dari konsep definisi dan pengertian yang
diungkapkan oleh para pakar tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa analisis
jabatan (job analysis) merupakan suatu proses yang sistematik untuk mengetahui
mengenai isi dari suatu jabatan (job content) yang meliputi tugas-tugas, pekerjaan-
61
pekerjaan tanggung jawab, kewenangan, dan kondisi kerja, dan mengenai syarat-
syarat kualifikasi yang dibutuhkan (job requirements) seperti pendidikan, keahlian,
kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar seseorang dapat menjalankan
tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik.."
Mengapa analisis jabatan menjadi penting? Untuk menjawab berbagai

permasalahan yang dihadapi sebagai berikut :
1. Belum adanya uraian tugas yang jelas dan terinci mulai dari level top manajemen
hingga level staf
2. Belum dilakukannya analisis jabatan dan belum tersedianya tenaga spesialis
analisis jabatan
3. Belum ditetapkannya target kualitas, target kuantitas, dan target waktu
penyelesaian pekerjaan secara jelas, terukur, dan rasional.
4. Masih terjadinya penempatan pegawai yang kurang proporsional dan tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan/pengalaman.
5. Masih adanya kebijakan training yg kurang mendukung tupoksi (no link & match)
yang disebabkan mutasi/rotasi jabatan yang terlalu sering dan asal kirim peserta
training
6. Belum dilakukannya analisis kebutuhan pegawai secara cermat, obyektif, dan
visioner.
7. Sistem reward & punishment yg belum berjalan dengan baik, dll.
Tujuan Analisis Jabatan
Tujuan analisis jabatan adalah sebagai berikut :

1. Spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat dimiliki syarat-
syarat kepegawaian dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang
terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap
orang yang menduduki jabatan tersebut.
2. Kebutuhan pelatihan, yaitu tujuan dilakukannya analisis jabatan adalah untuk
keperluan penyelenggaraan pelatihan. Dengan menggunakan hasil analisis
jabatan, maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang
dibutuhkan karyawan, sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang sesuai
dengan kebutuhan karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan
pekerjaannya.
3. Penentuan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat diketahui bobot
dari suatu jabatan, sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara jabatan yang
satu dengan jabatan lainnya dan akhirnya dapat disusun peringkat jabatan dalam
organisasi.
4. Pengembangan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan perbaikan-
perbaikan terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan.
62
Kegunaan Analisis Jabatan
Kegunaan dari analisis jabatan sebagai berikut:

1. Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan
yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam organisasi, misalnya
penggunaan teknologi baru.
2. Menghilangkan persyaratan jabatan (job qualifications) yang sebenarnya tidak
diperlukan karena didasarkan kepada pemikiran yang diskriminatif.
3. Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun menghambat
kualitas kerja karyawan.
4. Merencanakan ketenagakerjaan di masa depan.
5. Menyesuaikan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia.
6. Membantu dalam menentukan kebijakan-kebijakan dan program-program
manajemen SDM, seperti pelatihan, perencanaan dan pengembangan karir.
7. Menentukan standar prestasi yang realistis.
8. Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat
pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan
9. Mengidentifikasi hubungan antara penyelia dengan bawahannya
10. Memudahkan mendesain ulang (job redesign) terutama apabila terjadi merger,
akuisisi, dan perampingan organisasi.
11. Memperkirakan nilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan.
Informasi Analisis Jabatan
Dengan mengetahui pengertian dan tujuan analisis jabatan tersebut, maka dalam
melaksanakan suatu analisis jabatan harus dianalisis dua aspek dari suatu jabatan,
yaitu :
1. Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan (job description), yaitu mengenai apa
yang sebenarnya dikerjakan oleh pemangku jabatan. Deskripsi jabatan berisi
mengenai: identifikasi jabatan (nama jabatan, departemen/bagian, hubungan
pelaporan, nomor/kode jabatan), tanggal analisis jabatan, ringkasan jabatan,
dan tugas-tugas yang dijalankan dalam jabatan.
2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (job specifications/job
qualifications/job requirements/minimum hire requirements), yaitu syarat-
syarat yang harus dipenuhi oleh seorang pemangku jabatan agar dapat
melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan baik. Spesifikasi jabatan berisi
informasi: persyaratan pendidikan, pengalaman, sifat-sifat kepribadian, dan
kemampuan fisik.
Untuk dapat melakukan analisis terhadap kedua aspek tersebut, diperlukan

informasi-informasi yang berhubungan dengan jabatan yang akan dianalisis.
Informasi yang diperlukan tersebut dikenal dengan informasi jabatan (job
information). Dari sekian banyak informasi jabatan yang dibutuhkan untuk dianalisis,
dapat digolongkan ke dalam dua jenis informasi jabatan, yaitu :
63
1. Informasi jabatan tentang pelaksanaan pekerjaan, yaitu informasi yang

menyangkut mengenai apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakan tugas atau
pekerjaan, mengapa harus melakukan tugas atau pekerjaan tersebut.
2. Informasi mengenai persyaratan jabatan, yaitu informasi yang menyangkut
mengenai kualifikasi umum dan kualifikasi khusus yang harus dimiliki seorang
karyawan. Termasuk ke dalam kualifikasi umum yaitu : pendidikan minimum
yang disyaratkan, pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan,
kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan yang diperoleh baik dari
praktik maupun latihan kerja yang meliputi keahlian mental, fisik, dan sosial, dan
pengalaman kerja karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu.
Termasuk ke dalam kualifikasi khusus yaitu: bakat yang dimiliki, kamampuan
pengendalian diri, minat kerja, kondisi fisik yang sehat, dan jenis kelamin untuk
menyelesaikan tugas yang serasi.
Mengapa deskripsi jabatan menjadi penting? Terdapat beberapa alasan mengapa

deskripsi jabatan menjadi penting yaitu:
1. Manajer tidak menyadari kegunaan dari deskripsi jabatan
2. Manajer mengetahui bahwa deskripsi jabatan dapat digunakan untuk
menentukan kesetaraan pembayaran kompensasi antar pekerjaan, namun tidak
tahu bagaimana cara menggunakannya.
3. Manajer mengetahui bahwa deskripsi jabatan dapat digunakan untuk
membantu dalam evaluasi kinerja tetapi tidak mengetahui proses menguraikan
kriteria kinerja berdasarkan rincian tugas dalam deskripsi jabatan
4. Manajer tidak menggunakan deskripsi jabatan karena ditulis dalam bahasa yang
terlalu umum untuk dipahami (tidak spesifik)
5. Manajer tidak menggunakan deskripsi jabatan karena dinilai tidak lengkap/
komprehensif menjelaskan bagian penting dari pekerjaan
6. Manajer tidak mempercayai keakuratan dari deskripsi jabatan karena terkesan
bias dan menggambarkan posisi jabatan yang serupa
7. Kurangnya apresiasi terhadap penyusunan dan penggunaan deskripsi jabatan
8. Manajer memiliki kesalahpahaman dengan menganggap tugas dan kewajiban
dalam kontrak kerja sebagai deskripsi jabatan
9. Deskripsi jabatan tidak tersusun berdasarkan skala prioritas pekerjaan dan tidak
tersusun secara sistematis.
10. Deskripsi jabatan tidak tersusun dalam format standar sehingga sulit untuk
dipahami.
64
Analisis Jabatan
Gambar 4.1
Pentingnya Analisis
Jabatan
Deskripsi Jabatan
Persyaratan
Nilai Jabatan Standar Kinerja
Jabatan
Rekrutmen
Perencanaan
SDM
Seleksi
Orientasi, Pelatihan,
Kompensasi Penilaian Kinerja dan Pengembangan
SDM
Penempatan SDM
Prinsip dan Prosedur

Analisis Jabatan
Beberapa prinsip yang harus dilaksanakan dalam analisis jabatan dapat diuraikan
sebagai berikut:
1. Batas-batas pekerjaan dalam suatu jabatan harus ditentukan dengan jelas yang
menyangkut kewenangan jabatan dan batasan waktu pekerjaan agar tidak terjadi
tumpang tindih (overlapping) dengan jabatan lain.
2. Analisis jabatan harus didasarkan kepada kenyataan (objektivitas) di mana data
yang digunakan harus benar-benar aktual dan dapat dipercaya dengan maksud
untuk mengurangi subjektivitas individu.
3. Proses aktivitas dalam suatu jabatan harus disusun secara kronologis untuk
mempermudah menganalisis dan mengevaluasinya.
4. Situasi/kondisi pekerjaan harus diperhatikan agar dapat memahami mengapa
suatu pekerjaan harus dilakukan dalam suatu jabatan tertentu.
Prosedur analisis jabatan dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Penentuan tujuan analisis jabatan, merupakan langkah awal yang harus dilakukan
untuk mengetahui tujuan dilakukannya analisis jabatan dan informasi apa yang
yang diperlukan.
2. Perencanaan analisis jabatan, merupakan langkah penyusunan rencana yang
meliputi:
65
a. Penentuan informasi umum tentang organisasi dan cara memperolehnya,

seperti visi, misi, struktur termasuk data jabatan yang ada, mekanisme kerja
organisasi, daftar karyawan, data mengenai lingkungan kerja, dan berbagai
kebijakan kepegawaian.
b. Penentuan komponen informasi jabatan yang menyangkut identifikasi
jabatan, pelaksanaan pekerjaan, dan persyaratan jabatan.
c. Penentuan metode pengumpulan data yang mencakup pendekatan-
pendekatan yang digunakan, sumber data, dan teknik pengumpulan data.
Pendekatan yang dapat digunakan antara lain pendekatan berdasarkan
individu pemangku jabatan, pengambilan sampel, nama jabatan yang sama
atau setara, dan rumpun jabatan yang sama. Sumber data dapat diperoleh
melalui karyawan yang bersangkutan, pimpinan, literatur, maupun orang lain
yang mengetahui jabatan tertentu. Teknik pengumpulan data dapat dilakukan
melalui penyebaran kuesioner (questionnaire), wawancara (interview), buku
catatan harian karyawan (log book), maupun pengamatan (observation).
3. Pengumpulan data jabatan, yaitu mengumpulkan data jabatan yang diperlukan
dengan urutan langkah sebagai berikut:
a. Memilih unit kerja yang akan diambil datanya
b. Inventarisasi jabatan yang ada dalam unit kerja yang bersangkutan
c. Inventarisasi jumlah pemangku jabatan
d. Menentukan jumlah sampel pada unit kerja
e. Memilih nama pemangku jabatan sebagai sampel
f. Melakukan pengumpulan data dengan menggunakan teknik pengumpulan
data tertentu
g. Mencatat dalam lembar kerja analisis jabatan (job analysis worksheet)
4. Pengolahan data jabatan
5. Penyajian hasil analisis jabatan, yaitu penyajian dalam bentuk uraian pekerjaan
atau deskripsi jabatan (Job description), persyaratan jabatan (job specification),
klasifikasi jabatan (job classification), desain jabatan (job design), dan nilai jabatan
(job value).
6. Penyusunan program-program manajemen SDM.
Proses analisis jabatan dapat dijelaskan pada gambar berikut:
PEMERINGKATAN
ANALISIS JABATAN DESKRIPSI JABATAN EVALUASI JABATAN
JABATAN
(JOB ANALYSIS) (JOB DESCRIPTION) (JOB EVALUATION)
(JOB GRADING)
Gambar 4.2
Proses analisis jabatan
Sumber : Ivancevich, 2010
66
Langkah dalam proses analisis jabatan (Ivancevich, 2007) dapat diuraikan sebagai
berikut:
Gambar 4.3. Langkah-langkah

dalam proses analisis jabatan
Menentukan
Memilih Mengumpulkan
Mengkaji Organisasi bagaimana Menyiapkan Menyiapkan
jabatan-jabatan data dengan
dan kesesuaian tiap informasi deskripsi spesifikasi
yang akan teknik analisis
jabatan analisis jabatan jabatan jabatan
digunakan jabatan tertentu
akan digunakan
Sumber: Ivancevich, 2010
Bentuk-bentuk Penyajian
Hasil Analisis Jabatan
Berbagai bentuk penyajian hasil analisis jabatan dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Deskripsi jabatan/uraian pekerjaan/gambaran jabatan (job description), diartikan
sebagai suatu keterangan singkat yang ditulis secara cermat mengenai tugas,
kewajiban. Tanggung jawab, dan wewenang dalam suatu jabatan tertentu. Isi
deskripsi jabatan meliputi:
• Identifikasi jabatan, terdiri dari: nama jabatan, nama jabatan kesetaraan, kode
jabatan
• Sifat jabatan, terdiri dari: uraian tugas, wewenang & tanggung jawab,
hubungan dengan jabatan Iain, pengawasan yang diperlukan, peralatan/mesin
yang digunakan, kondisi kerja dan istilah khusus yang perlu diketahui
• Kualifikasi/persyaratan pemangku jabatan yang terdiri dari: kualifikasi umum
dan kualifikasi khusus.
2. Persyaratan jabatan/kualifikasi jabatan/tuntutan minimal kualitas jabatan/
spesifikasi jabatan (job specification) merupakan suatu pernyataan mengenai
kualitas minimal seorang karyawan untuk menduduki suatu jabatan tertentu.
Persyaratan tersebut meliputi:
• Syarat umum yang terdiri dari: tingkat pendidikan, pengalaman kerja, keahlian
kerja, pengetahuan kerja
• Syarat khusus yang terdiri dari: kondisi fisik, jenis kelamin, bakat, minat, emosi,
dan lain-lain.
3. Klasifikasi jabatan/golongan jabatan (job clasification) merupakan
pengelompokan dari jabatan-jabatan berdasarkan basis tertentu. Basis
pengelompokan terdiri dari dua macam yaitu:
• Pengelompokan berdasarkan tugas (duties classification), yaitu sistem
pengelompokan jabatan berdasarkan tugas dan tanggungjawab jabatan.
• Pengelompokan berdasarkan peringkat (rank classification), yaitu sistem
pengelompokan jabatan berdasarkan kepangkatan.
67
4. Desain pekerjaan/rancangan pekerjaan (job design), merupakan suatu rancangan

aktivitas yang terdapat dalam suatu jabatan tertentu. Penyusunan rancangan
pekerjaan dilakukan setelah analisis jabatan dan penyusunan struktur organisasi.
Bagi suatu organisasi yang memiliki Struktur organisasi lama dapat dilakukan
penyusunan struktur organisasi baru yang dikenal dengan istilah job redesign.
Rancangan pekerjaan dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
• Rancangan pekerjaan yang sederhana dan bersifat global
• Rancangan pekerjaan yang terspesialisasi dan terinci
Dari job redesign tersebut dapat disusun perluasan jabatan (job enlargement) dan
pemerkayaan jabatan (job enrichment).
• Perluasan jabatan (job enlargement) adalah pengembangan suatu jabatan yang
dilakukan dengan cara mengembangkan tugas-tugas dalam jabatan tersebut
secara horisontal dalam rangka mengantisipasi ketidakpuasan kerja karyawan
terhadap pekerjaannya melalui perluasan ruang lingkup pekerjaannya. Contohnya
penggabungan lebih dari satu spesialisasi kerja misalnya seorang akuntan yang
tadinya hanya memiliki tugas menyusun laporan keuangan ditambah dengan
tugas baru menganalis laporan keuangan.
• Pemerkayaan jabatan (job enrichment) adalah pengembangan suatu jabatan yang
dilakukan dengan mengembangkan tugas-tugas dalam jabatan tersebut secara
vertikal melalui penambahan wewenang dan tanggung jawab secara vertikal.
• Nilai jabatan (job value) merupakan bobot dan suatu jabatan yang diperoleh
dengan cara membandingkan isi jabatan (job content) dengan persyaratan jabatan
(job spesification) dan suatu jabatan tertentu dengan jabatan lainnya.
Pembandingan tersebut dikenal dengan istilah job evaluation. Nilai jabatan
menentukan besarnya kompensasi yang diterima
Perspektif jabatan dapat digambarkan sebagaimana gambar berikut ini:
ANALISA JABATAN
METODE : SUMBER DATA PELAKSANA :
· Kuesioner · Pemegang jabatan
· HR
· Interview · Supervisor
· Konsultan luar
· Observasi · Manager
· Supervisor/Manager
· Logs/diari · Job analyst
Gambar 4.4 DESKRIPSI JABATAN

Perspektif Jabatan
· PERENCANAAN SDM · SELEKSI

· KOMPENSASI
· TRAINNING
· MANAJEMEN KINERJA
· REKRUTMEN · HUBUNGAN KARYAWAN
68
Perancangan jabatan dapat sebagai proses menata pekerjaan ke dalam tugas-tugas

yang diperlukan untuk menjalankan sebuah pekerjaan tertentu. Rancangan jabatan
menjelaskan rincian tentang sebuah jabatan, tugas-tugas, tanggung jawab,
wewenang seseorang dengan pekerjaan dan jabatannya terhadap organisasi.
Rancangan jabatan meliputi berbagai unsur yaitu :
1. Unsur-unsur organisasi. Lebih mengarah kepada efektifitas dan efisiensi dalam

pemenuhan tujuan organisasi. Untuk efektifitas dan efisiensi dapat dipenuhi
dengan pendekatan-pendekatan berikut:
a. Pendekatan mekanistik. Meminimalkan upaya fisik, waktu, tenaga dan biaya
pelatihan dengan mengarahkan pekerja kepada spesialisasi
b. Aliran kerja. Mengatur setiap urutan-urutan dalam melaksanakan pekerjaan,
biasanya terdapat dalam pengelolaan barang dan jasa
c. Ergonomika. Ilmu yang mempelajari mengenai rancangan jabatan dan
peralatan kerja agar jabatan dan peralatan cocok dengan kemampuan fisik
individu supaya dapat lebih mudah dikerjakan
2. Unsur-unsur lingkungan. Penekanan pada perhatian terhadap kemampuan dan
ketersediaan karyawan serta harapan masyarakat (ekspektasi sosial budaya).
a. Kemampuan dan ketersediaan karyawan. Perancangan sebuah tugas harus
dapat disesuaikan dengan kemampuan karyawan, misal: dalam tugas
customer service online 24 jam. Dalam ketersediaan karyawan lebih
menekankan kepada apakah karyawan tersebut dapat melakukan tugas-tugas
yang sudah dirancang.
b. Ekspektasi sosial budaya. Perancangan pekerjaan harus disesuaikan dengan
budaya setempat, hal ini diterapkan untuk meminimalisir kerugian akibat
konflik yang akan terjadi melalui perselisihan paham antara karyawan dan
perusahaan
3. Unsur-unsur perilaku
a. Keragaman keterampilan. Contoh: seorang satpam di perbankan yang tidak
hanya memiliki kemampuan secara fisik, tapi juga kemampuan bersosialisai
dengan para nasabah
b. Identitas tugas. Contoh: seorang desain interior yang memiliki tugas untuk
mencari setiap peralatan ruangan, tata letak dan pencahayaan dalam sebuah
ruangan yang sempurna.
c. Signifikansi/arti penting tugas. Contoh: seorang kepala negara yang
mempunyai tanggung jawab yang berat dan wewenang yang besar untuk
dipergunakan bagi kehidupan bernegara.
d. Otonomi. Contoh: seorang karyawan yang memiliki dedikasi terhadap
pekerjaannya dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara-caranya sendiri
e. Umpan balik. Contoh: seorang karyawan yang mampu untuk menjalankan
sebuah pekerjaan dan mengevaluasinya secara pribadi
69
Tatacara penulisan deskripsi jabatan dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Tulislah kalimat lengkap, akurat, dan jelas

2. Gunakan bentuk kalimat aktif
3. Gunakan kata kerja secara tepat untuk mendeskripsikan suatu aktivitas pekerjaan
4. Hindari penggunaan jargon, akronim, maupun istilah yang tidak umum
5. Seluruh informasi harus relevan dan tidak berisi rincian pekerjaan yang tidak perlu
6. Dilarang menggunakan singkatan/ akronim yang belum dijelaskan sebelumnya
7. Gunakan konsep what terkait kontribusi jabatan, how terkait aktivitas pekerjaan,
dan why terkait hasil yang diharapkan. Contoh untuk manajer pengadaan barang,
what : memastikan tercapainya pengadaan barang yang dibutuhkan perusahaan
sesuai dengan aturan dan prosedur yang berlaku; how: dengan cara melakukan
koordinasi serta mengevaluasi seluruh aktivitas pekerjaan pengadaan barang;
why: untuk tujuan kelancaran operasional perusahaan
8. Gunakan kata kerja, satuan ukuran, kewenangan, tujuan komunikasi, kondisi
lingkungan baik fisik maupun psikis
70
Contoh job description :

1. NAMA JABATAN : Direktur Jenderal Perimbangan Keuangan
2. IKHTISAR JABATAN :
Merumuskan serta melaksanakan kebijakan dan standardisasi teknis di bidang
perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah sesuai dengan
kebijakan yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan, dan berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
3. TUJUAN JABATAN :
Terwujudnya rumusan pelaksanaan kebijakan serta standarisasi teknis di bidang
perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah yang akuntabel dan
transparan.
4. URAIAN TUGAS DAN KEGIATAN :
4.1. Menetapkan Rencana Strategik, Rencana Kerja, Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), dan Rencana Kinerja Tahunan
(RKT) Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan.
4.1.1. Menugaskan para Direktur dan Sekretaris Ditjen untuk menyiapkan
konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat
Jenderal Perimbangan Keuangan;
4.1.2. Meneliti konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan;
4.1.3. Membahas konsep Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan dengan para Direktur
dan Sekretaris Ditjen;
4.1.4. Menugaskan para Direktur dan Sekretaris Ditjen untuk memperbaiki
konsep Rencana Strategik,Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT Direktorat
Jenderal Perimbangan Keuangan berdasarkan hasil pembahasan;
4.1.5. Menetapkan Rencana Strategik, Rencana Kerja, LAKIP, dan RKT
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan.
4.2. dan seterusnya....
5. BAHAN YANG DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN PEKERJAAN :
5.1. Disposisi Menteri Keuangan;
5.2. Rencana Kerja Pemerintah;
5.3. Nota Keuangan RAPBN;
5.4. Pertanyaan dari DPR;
5.5. Surat dari Mendagri dan Gubernur beserta lampirannya berupa Raperda
tentang PDRD provinsi dan kabupaten/kota;
5.6. dan seterusnya......
6. ALAT YANG DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN PEKERJAAN :
6.1. Undang-undang APBN dan Peraturan Pelaksanaannya;
6.2 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah dan
Undang-undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan
Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah;
6.3 Undang-undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan
Antara Pusat dan Daerah;
6.4 dan seterusnya....
71
7. HASIL KERJA :
7.1. Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja Tahunan, dan LAKIP
Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan;
7.2. Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama Menteri Keuangan)
tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah;
7.3. Rumusan kebijakan tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah
Pusat dan Daerah;
7.4. Surat rekomendasi persetujuan/revisi/penolakan Raperda Provinsi dan
Kabupaten/Kota;
7.5 dan seterusnya....
8. WEWENANG :
8.1. Menandatangani Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja
Tahunan, dan LAKIP Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan;
8.2. Menetapkan Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama
Menteri Keuangan) tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah
Pusat dan Daerah;
8.3. Memberikan masukan berupa rumusan kebijakan tentang Perimbangan
Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah;
8.4. Menetapkan surat rekomendasi persetujuan/revisi/penolakan Raperda
Provinsi dan Kabupaten/Kota;
8.5. dan seterusnya...
9. TANGGUNG JAWAB :
9.1. Keakuratan Rencana Strategik, Rencana Kerja, Rencana Kinerja Tahunan,
dan LAKIP Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan;
9.2. Ketepatan Kebijakan Direktur Jenderal (termasuk yang atas nama Menteri
Keuangan) tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan
Daerah;
9.3. Kebenaran atas masukan berupa rumusan kebijakan tentang Perimbangan
Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah;
10. DIMENSI JABATAN
10.1. Sekitar 32.376 perda dan raperda di 33 Provinsi dan 450 Kabupaten/Kota;
10.2. Mengelola belanja untuk daerah di APBN;
10.3. Jumlah daerah yang dilayani meliputi 33 Provinsi dan 450 Kabupaten/Kota
10.4. Sebanyak 483 buku APBD, 15 pegangan pemeliharaan data, dan 400
hardware/software;
10.5. Meliputi usulan rencana penerbitan Obligasi Daerah dan usulan pinjaman
Pemerintah Daerah yang bersumber dari Pemerintah, usulan pinjaman
daerah yang bersumber dari penerusan pinjaman luar negeri pemerintah
dari pemda yang mengusulkan, usulan Hibah kepada Daerah yang
bersumber dari pinjaman luar negeri, Hibah dalam negeri dan luar negeri
serta Dana Darurat kepada Daerah, serta pemrosesan perumusan
kebijakan pembentukan, penghapusan dan penggabungan daerah,
pendanaan pengembangan ekonomi daerah, penguatan kapasitas daerah,
pemberdayaan keuangan perusahaan daerah untuk 33 Provinsi, 450
Kabupaten/Kota;
72
10.4. Jumlah jabatan :

Eselon I : 1 jabatan
Eselon II : 5 jabatan
Eselon III : 20 jabatan
Eselon IV : 72 jabatan
Pelaksana : 296 orang
Jabatan fungsional : 1 jabatan
10.7. Jumlah pagu DIPA TA 2007 yang telah ditetapkan sebesar
Rp.187.963.572.000,- yang terdiri dari ± 42 kegiatan/sub kegiatan dan
dilaksanakan oleh 4 direktorat dan 1 sekretariat ditjen dengan jumlah
pegawai 394 orang.
11. HUBUNGAN KERJA :
11.1. Menteri Keuangan dalam hal menerima tugas, pengarahan, dan
mengajukan usul, saran dan pendapat mengenai pelaksanaan tugas;
11.2. Para Pejabat Eselon I di lingkungan Departemen Keuangan dalam hal
koordinasi pelaksanaan tugas;
11.3. Para Pejabat Eselon I pada Departemen Dalam Negeri dalam hal
koordinasi pelaksanaan tugas;
12. MASALAH DAN TANTANGAN JABATAN:
12.1. Masih terdapat Perda dan Raperda yang belum dikirim dan tidak sesuai
dengan Peraturan Perundang-undangan yang dikeluarkan pemerintah
pusat serta masih banyaknya hasil rekomendasi yang tidak ditindaklanjuti
oleh pemerintah daerah. Hal ini dapat diatasi dengan memberikan
bimbingan teknis/diseminasi/sosialisasi tentang substansi peraturan-
peraturan di bidang pajak daerah dan retribusi daerah;
13. RISIKO BAHAYA : Tidak ada
14. SYARAT JABATAN :
14.1. Pangkat/Golongan : Pembina Utama Madya / IV d
14.2. Pendidikan Formal : Strata 2/Strata 3
14.3. Diklat/Kursus : Lemhanas
14.4. Syarat lainnya : Pernah menduduki jabatan eselon II
Standar Kompetensi :
a. Kerjasama (TW);
b. Peduli terhadap keteraturan (CO);
c. Pemikiran konseptual (CT);
d. Inisiatif (INT);
e. Integritas (ING);
f. Pengarahan (DIR);
g. Pemikiran Analitis (AT);
h. Komitmen Organisasi (OC);
I. Kepemimpinan Perubahan (CL);
73
13.KEDUDUKAN ORGANISASI JABATAN :
Sumber: Peraturan Menteri Keuangan Nomor 433/PMK.1/2007 tentang Uraian

Jabatan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan
74
RANGKUMAN
1 Analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses yang sistemattk untuk
mengetahui mengenai isi dari suatu jabatan (job content) yang meliputi tugas-
tugas, pekerjaan-pekerjaan, tanggung jawab, kewenangan, dan kondisi kerja, dan
mengenai syarat-syarat kualifikasi yang dibutuhkan (job requirements) seperti
pendidikan, keahlian, kemampuan, pengalaman kerja, dan lain-lain, agar
seseorang dapat menjalankan tugas-tugas dalam suatu jabatan dengan baik.
2 Prinsip yang harus dilaksanakan dalam analisis jabatan adalah sebagai berikut:
tidak overlapping dengan jabatan lain, didasarkan kepada kenyataan
(objektivitas), disusun secara kronologis, dan memperhatikan situasi/kondisi
pekerjaan
3 Proses analisis jabatan meliputi: mengkaji organisasi dan kesesuaian setiap
jabatan, menentukan bagaimana informasi analisis jabatan akan digunakan,
memilih jabatan-jabatan yang akan digunakan, mengumpulkan data dengan
teknik analisis jabatan tertentu, menyiapkan deskripsi jabatan, dan menyiapkan
spesifikasi jabatan
4 Bentuk penyajian hasil analisis jabatan meliputi: deskripsi jabatan (job
description), persyaratan jabatan job specification), klasifikasi jabatan (job
classification), desain jabatan (job design), pemerkayaan jabatan (job
enrichment), perluasan jabatan (job enlargement), dan nilai jabatan (job value)
Analisis Jabatan Job Analysis

Tujuan Analisis Jabatan Job Analysis goals
Kegunaan Analisis Jabatan The benefits of Job Analysis
Informasi Analisis Jabatan The Information of Job Analysis
Prinsip dan Prosedur Analisis Jabatan Job Analysis Principles and Procedures
Bentuk Penyajian Hasil Analisis Jabatan Job Analysis Representation
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan analisis jabatan ?

2. Mengapa analisis jabatan memiliki peranan penting bagi organisasi ?
3. Jelaskan informasi yang dapat diperoleh dari analisis jabatan ?
4. Jelaskan berbagai prinsip dan prosedur analisis jabatan ?
5. Jelaskan berbagai bentuk penyajian hasil analisis jabatan ?
75
JURNAL :
Analisis Jabatan
PERSEPSI KARYAWAN TENTANG PENERAPAN ANALISIS JABATAN

Oleh
BILLYAWAN SUGIANTORO
The aim of the research is to study the perception of the operational employees
toward the result of functional analysis in Micro Banking District Center, Jakarta of PT
Bank Mandiri, Tbk (Persero). The research is descriptive and uses quantitative
approach. The data were collected by spreading questionnaires, using stratified
random sampling technique. The result of the research shows that the perceptions of
the Bank Mandiri's employees toward functional analysis result is ranging "good".
However improvement in the aspects of compensation, facility completeness and
compatibility, and educational suitability are still needed.
Keywords: functional analysis, functional requirements.
Source: Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Volume 17, No. 1, Jan—Apr 2010
hlm. 61-69, ISSN: 0854-3844
Kasus :
Analisis Jabatan
Sebuah perusahaan bisnis ritel “Polo Mart” memiliki struktur organisasi sebagai
berikut:
A. Merchandising Manager. Membawahi :
1. Assistant Department Manager. Memiliki dua tugas pokok yaitu: (a)
membantu petugas pembelian dan membantu pelaksanaan fungsi
merchandising di dalam pengembangan produk dan (b) mempelajari
perencanaan dan penetapan harga yang ditentukan oleh kelompok
Merchandising
2. Department Manager. Tugasnya adalah: (a) melakukan supervisi bagian
Merchandising Department di cabang toko, (b) mengawasi tingkat pelayanan
yang dilakukan oleh Merchandising Depertment, (c) menghitung keuntungan
dari setiap bagian toko, (d) mengawasi pelaksanaan penjualan
3. Buyer Department. Tugasnya adalah: (a) merealisasikan sasaran keuntungan
setiap departemen, (b) mengembangkan rencana yang akan datang dari suatu
bagian, (c) melaksanakan pembelian barang tersebut termasuk di dalamnya
menetapkan penyediaan toko secara umum
76
4. Assistant Branch Store Manager. Tugasnya: (a) mambantu tugas-tugas

manajer cabang, (b) mengawasi Department Manager, (c) membantu
pencapaian sasaran-sasaran penjualan di cabang
5. Divisional Store Manager. Tugasnya: (a) secara langsung menangani program-
program pembelian yang dilaksanakan oleh buyer, (b) merencanakan program
promosi untuk seluruh bagian/ seluruh cabang
6. Branch Store General Manager (Kepala Cabang). Tugasnya: melaksanakan
fungsi operasional perusahaan dan cabang-cabang secara keseluruhan
minimal meliputi: pembukuan, memeliharan pertumbuhan cabang,
meningkatkan volume penjualan, dan mencapai profit yang ditargetkan oleh
cabang.
B. Operation Manager, membawahi:
1. Service Manager on The Selling Floor. Tugasnya adalah: mengkoordinir dan
memperhatikan para pelayan toko
2. Supervisor. Tugasnya adalah memeriksa, menghitung penerimaan barang dari
Dept. Merchandising dan memelihara tingkat kerusahakan
3. Handling Store Security. Tugasnya adalah mengawasi perpindahan barang-
barang toko
4. Participating in House Management. Tugasnya adalah membantu
pelaksanaan tugas-tugas manager gudang
C. HR Manager tidak memiliki cabang-cabang (hanya di kantor pusat). Tugasnya
adalah: (a) perencanaan tenaga kerja yang menyangkut masalah rekrutmen
tenaga kerja, seleksi tenaga kerja, penempatan tenaga kerja yang lulus seleksi
pada jabatan-jabatan yang ada, dan pembekalan tenaga kerja, (b) pengembangan
tenaga kerja yaitu mengembangkan tenaga kerja yang sudah ada yang meliputi
program pendidikan dan pelatihan, (c) pemeliharaan tenaga kerja yaitu suatu
program kerja bagaimana memelihara tenaga kerja agar betah di perusahaan.
D. Control Department Manager. Tugasnya adalah bertanggungjawab untuk
mengendalikan seluruh kegiatan dari toko-toko terutama bertanggung jawab
dalam menstabilkan posisi keuangan. Control Department, Manager meliputi:
tenaga pembukuan, tenaga penagih, dan tenaga pemrosesan data.
E. Promotion Manager. Tugasnya adalah bertanggung jawab terhadap semua
aktivitas komunikasi perusahaan terhadap semua pihak. Promotion Manager
meliputi: tenaga display, perencana iklan, dan tenaga demo produk.
Pertanyaan:
1. Buatlah struktur organisasi perusahaan Polo Mart di atas
2. Perbaikilah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan pada kasus di atas
77
PERMAINAN:
Analisis Jabatan
Nama Permainan : Analisis Jabatan

Tujuan : Melatih menyusun analisis jabatan yang komprehensif dan tepat.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi dalam kelompok kecil (10 orang).
2. Setiap kelompok mencoba menyusun analisis jabatan untuk salah satu jabatan
sebagaimana pada contoh job description HR Division Manager yaitu kelompok
pertama menyusun job description untuk HR Administration, kelompok kedua
menyusun job description untuk HR Development, dan kelompok ketiga
menyusun job description untuk Internal dan External Affairs. Ketiga jabatan
dibawah HR Division Manager adalah Assistant Manager.
Bahan Diskusi :
1 Tentukan fungsi utama jabatan, tanggung jawab, kewenangan, hubungan kerja,
spesifikasi, dan kompetensi jabatan.
2 Rumuskan keterkaitan antara ketiga job description tersebut sehingga terjalin
integrasi diatara ketiganya.
78
Bab V
Rekrutmen
dan Seleksi Karyawan
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya proses rekrutmen dan
seleksi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat
mempengaruhi kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu
organisasi guna meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan
persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian rekruitmen karyawan.
2. Menjelaskan proses rekruitmen karyawan.
3. Menjelaskan metode dan sumber rekruitmen karyawan.
4. Menjelaskan pengertian seleksi karyawan.
5. Menjelaskan proses seleksi karyawan.
Kualitas sumber daya manusia suatu organisasi tergantung pada kualitas calon-calon
karyawan atau pelamar. Upaya untuk menemukan calon karyawan itu diawali dari
rekruitmen suatu proses untuk menemukan dan menarik pelamar-pelamar yang
berkemampuan untuk bekerja pada suatu organisasi. Proses ini dimulai ketika
organisasi mencari calon-calon karyawan baru dan berakhir pada saat lamaran kerja
diserahkan. Hasil proses rekruitmen adalah sekumpulan pelamar yang kemudian
akan diseleksi untuk mendapatkan karyawan-karyawan baru. Sedangkan seleksi
adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang
paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau
posisi tertentu. Tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk meng-identifikasikan
para pelamar yang memiliki skor tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang
bertujuan untuk menilai penge-tahuan, keterampilan, kemampuan, atau
karakteristik lain yang penting untuk menjalankan suahi pekerjaan dengan baik.
Pengertian Rekrutmen Karyawan
Para ahli manajemen sumber daya manusia memberikan berbagai macam

definisi/pengertian mengenai rekrutmen yaitu sebagai berikut:
• Proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi
yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu.
79
• Proses mencari dan mendorong calon karyawan untuk melamar pekerjaan dalam
organisasi.
• Proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan
karyawan.
Selain melakukan rekruitmen ada beberapa pilihan yang bisa diambil untuk mengisi
posisi yang lowong. Alternatif-alternatif itu adalah:
• Lembur
• Subkontrak pekerjaan
• Karyawan sementara (temporer)
• Menyewa karyawan
Proses Rekrutmen Karyawan
Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan antara

kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik dari segi
jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Jika diketahui bahwa karyawan yang tersedia
lebih kecil dan yang dibutuhkan dilakukanlah rekrutmen. Sebelum memutuskan
untuk melakukan rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan sejumlah
alternatif seperti disebutkan di atas, misalnya meminta karyawan yang ada untuk
bekerja lebih lama dari waktu kerja normal (lembur) Kadang-kadang kondisi kurang-
nya jumlah karyawan hanya berlangsung untuk periode yang pendek. Pada musim
tertentu, misalnya terjadi lonjakan permintaan barang yang menyebabkan
munculnya kebutuhan untuk menambah karyawan. Dalam keadaan seperti ini pilihan
yang mungkin paling baik adalah mempekerjakan tenaga paruh-waktu atau mem-
berlakukan kerja lembur. Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya
memutuskan untuk melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen,
yakni dari dalam organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi. Masing-masing
sumber ini memiliki kelebihan dan kekurangan.
Proses rekrutmen dipengaruhi juga oleh sejumlah faktor eksternal. Salah satu faktor
yang terpenting adalah penawaran dan permintaan terhadap keterampilan tertentu
dalam pasar tenaga kerja. Bila permintaan terhadap keterampilan atau tenaga
terampil tertentu jauh lebih tinggi dibandingkan penawarannya. maka upaya
rekrutmen menjadi sangat sukar.
Pertimbangan-pertimbangan hukum atau peraturan di bidang ketenagakerjaan juga

memainkan peran penting dalam proses rekrutmen. Misalnya, aturan yang melarang
tindakan diskriminasi dalam rekrutmen, batasan usia karyawan, dan sebagainya.
Faktor lain yang mempengaruhi rekrutmen adalah citra perusahaan.
Jika para karyawan percaya bahwa pengusaha memperlakukan mereka secara adil,
dukungan yang mereka berikan lewat informasi dari mulut ke mulut akan sangat
80
berarti bagi perusahaan. Citra yang terbentuk lewat proses seperti ini akan
membantu menciptakan kredibilitas perusahaan di mata calon karyawan atau
pelamar. Reputasi yang diperoleh kemudian akan berujung pada diperolehnya
pelamar-pelamar dalam jumlah lebih banyak dan kualifikasi yang lebih baik.
Selain faktor-faktor eksternal, proses rekrutmen juga dipengaruhi oleh praktik-

praktik dan kebijakan organisasi itu sendiri. Faktor internal utama yang dapat
berperan besar dalam membantu proses rekrutmen adalah perencanaan sumber
daya manusia. Pada umumnya, perusahaan tidak dapat menarik calon-calon pelamar
dalam jumlah yang cukup dan keterampilan yang dibutuhkan dalam waktu singkat.
Pengkajian atas sumber-sumber alternatif pelamar dan penentuan metode yang
paling produktif untuk menarik mereka membutuhkan banyak waktu. Setelah
mengidentifikasikan alternatif terbaik, manajer sumber daya manusia dapat
membuat rencana rekrutmen yang tepat.
Kebijakan promosi perusahaan dapat juga memberikan dampak yang berarti

terhadap rekrutmen. Pada dasarnya suatu organisasi dapat memberi penekanan
pada kebijakan promosi dari dalam (promotion from within) atau kebijakan untuk
mengisi posisi yang lowong dengan calon dari luar organisasi. Masing-masing
kebijakan ini memiliki keuntungan, tergantung pada kondisi yang dihadapi oleh suatu
organisasi. Keuntungan kebijakan promosi dari dalam antara lain : (a) para karyawan
mempunyai dorongan untuk mengembangkan diri atau makin sadar akan peluang
mereka dalam organisasi, sehingga akan meningkatkan semangat kerja; (b) organisasi
memiliki informasi yang memadai tentang kemampuan atau kapabilitas para
karyawannya; (c) para karyawan telah memiliki pengetahuan yang memadai tentang
organisasi, kebijakan-kebijakannya dan orang-orangnya.
Secara umum, sumber rekruitmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber
internal dan sumber eksternal. Metoda rekruitmen internal meliputi :
a. Job posting and job bidding. Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan
informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam
organisasi/perusahaan. Sedangkan job bidding adalah teknik/ mekanisme yang
memberikan kesempatan kepada para karyawan yang dipercaya bahwa mereka
memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk melamar posisi yang lowong.
b. Referensi pegawai lama
c. Rencana suksesi/penggantian karyawan.
Sedangkan rekruitmen eksternal dilakukan bila organisasi:

a. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
b. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
c. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapatkan
ide-ide baru.
Metode rekruitmen eksternal dapat dilakukan dengan :

a. Iklan (surat kabar. televisi. radio, dan lain-lain).
81
b. Agen tenaga kerja (pemerintah dan swasta).

c. Executive Search Firms/Headhunters (Organisasi pembajak tenaga professional).
d. Hubungan dengan perguruan tinggi.
e. Magang
f. Asosiasi profesional.
g. Referensi pegawai lama,
h. Lamaran "tak diminta".
Merekrut individu dari luar organisasi menjadi penting karena:

a. Memungkinkan masuknya bakat-bakat baru dengan gagasan baru, pengalaman
yang berbeda, dan keragaman keterampilan dan pendidikan yang dibutuhkan
untuk mengimplementasikan perubahan-perubahan yang perlu dilakukan.
b. Mendorong masuknya keragaman budaya ke lingkungan kerja dan masuknya
wakil-wakil minoritas ke dalam berbagai kategori pekerjaan.
c. Secara berkelanjutan menciptakan suatu standar mutu untuk mengarahkan
pelatihan dan pengembangan internal serta keputusan-keputusan seleksi/
retensi.
d. Memungkinkan masuknya bakat-bakat yang lebih muda dan kurang
berpengalaman (dengan biaya yang lebih rendah) ke dalam jalur pengembangan
jangka panjang.
Gambar 5.1
Proses Rekrutment
82
Keuntungan dan kerugian rekrutmen internal dan eksternal dapat dijelaskan sebagai
berikut:
Rekrutmen Internal
Keuntungan Kerugian
1. Lebih murah karena tidak perlu iklan 1. Perolehan kandidat hanya terbatas dari dalam
perusahaan
2. Memiliki pengetahuan yang baik tentang 2. Miskin akan ide/ gagasan baru
perusahaan
3. Proses lebih cepat 3. Dapat menyebabkan kecemburuan antar karyawan
4. Lebih mudah dalam menilai karyawan karena 4. Karyawan sudah biasa melakukan pelanggaran
sudah tersedia data nilai karyawan
5. Transisi karyawan akan berjalan lebih mulus 5. Meninggalkan berbagai rekam jejak keburukan
Rekrutmen Eksternal
Keuntungan Kerugian
1. Memperoleh keahlian dan pengalaman yang lebih 1. Lebih mahal karena menggunakan iklan
luas
2. Membawa berbagai ide/ gagasan baru ke dalam 2. Memakan waktu proses yang lebih lama
perusahaan
3. Memperoleh lebih banyak kandidat 3. Belum memiliki pengetahuan terhadap perusahaan
Contoh iklan lowongan kerja;
Sumber: Harian Pikiran Rakyat, Sabtu 16 Agustus 2014, halaman 19
Gambar 5.2. Contoh Iklan Lowongan Kerja
83
Daftar iklan lowongan kerja yang menggunakan website dapat diuraikan pada
gambar berikut:
Gambar 5.3
Daftar Website Lowongan Kerja
Pengertian
Seleksi Karyawan
Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok

pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki
suatu jabatan atau posisi tertentu. Menurut Mondy (2010), tujuan dari setiap
program seleksi adalah untuk mengidentifikasikan para pelamar yang memiliki skor
tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang bertujuan untuk menilai pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan
suat pekerjaan dengan baik.
Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi :

• hukum/peraturan.
• kecepatan pengambilan keputusan.
• hirarki organisasi.
• jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja.
• jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba).
• masa percobaan.
84
Proses Seleksi Karyawan
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur (successive
hurdles) dan sistem kompensatori (compesatory approach). Pada sistem yang
pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap.
Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat
mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti
seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan
dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada
satu tahap atau tes dapat menkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Standarisasi, sebuah tes yang baik harus memiliki keseragaman prosedur dan
kondisi bagi semua peserta.
2. Objektivitas, untuk setiap jawaban yang sama harus diberikan hasil/nilai yang
sama. Hasil/nilai tes tidak boleh didasarkan atas subjektivitas terhadap aspek-
aspek tertentu dari peserta tes.
3. Norma, setiap tes harus memiliki norma, yakni kerangka acuan untuk mem-
bandingkan prestasi pelamar. Tanpa norma, hasil seorang peserta tidak dapat
diklasifikasikan : apakah nilainya baik atau buruk, apakah ia lulus atau tidak,
apakah nilainya lebih baik atau lebih buruk dibandingkan peserta lain.
4. Reliabilitas, berarti bahwa sebuah alat seleksi (biasanya sebuah tes) memberikan
hasil yang konsisten setiap kali seseorang menempuh tes ini.
5. Validitas, berarti bahwa alat seleksi (biasanya sebuah tes) berhubungan secara
signifikan dengan prestasi kerja atau dengan kriteria lain yang relevan. Dengan
kata lain, sebuah tes dikatakan valid jika ia benar-benar mengukur apa yang ingin
diukur.
Jenis-jenis tes seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut:

• Tes bakat kognitif (cognitive aptitude test): tes ini mengukur kemampuan
seseorang untuk belajar dan sekaligus menjalankan suatu pekerjaan (kemampuan
verbal, numeric, kecepatan persepsi, penalaran dan kemampuan "spatial"). Selain
itu, tes ini dimaksudkan untuk memprediksi prestasi kerja di masa yang akan
datang.
• Tes kemampuan psikomotor: tes ini mengukur kekuatan, koordinasi, dan
kecekatan jari/tangan.
• Tes pengetahuan tentang pekerjaan: tes ini mengukur seorang kandidat tentang
tugas-tugas dari jabatan yang akan dilamarnya.
• Tes sampel pekerjaan.
• Tes minat kejuruan : tes ini menunjukkan bidang pekerjaan yang paling diminati
seseorang dan yang paling mungkin memberikan kepuasan baginya.
• Tes kepribadian (personality test): tes ini dirancang untuk mengukur/meng-
evaluasi konsep-konsep abstrak atau ciri-ciri seperti kematangan emosi,
sosiabilitas, agresivitas, kemandirian, konformitas,tanggung jawab.
85
• Tes penggunaan obal (drugs test).

• Tes untuk Acquired Immune Deficiency Syndrome atau tes untuk mengetahui
apakah kandidat mengidap penyakit AIDS.
• Tes wawancara pekerjaan (job interview)
• Tes kelengkapan formulir lamaran kerja (application form requirement test)
• Tes psikologi (psychological test)
• Tes kesehatan (healthy test)
• Tes Sikap (attitude test)
Sistem seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Compensatory Model. Memperbolehkan perolehan yang tinggi pada satu tes
guna menutupi kekurangan pada tes yang lainnya
b. Multiple Cut Off Model. Mensyaratkan pelamar untuk meraih nilai kemampuan
minimum pada keseluruhan tes.
c. Multiple Hurdle Model. Hanya pelamar dengan nilai tinggi pada setiap tahapan
yang dapat melanjutkan hingga tahapan akhir.
Gambar 5.4. Proses Rekrutmen

dan Seleksi Karyawan
1.
2. 3.
Vacancy
Job Person
Occurs
Description
Specification
6. 5. 4.
Shortlist for Candidates Job
selection Advertised
Apply
9.
Appoint the
7. 8.
Job!
The Follow up
Selection Test references
RANGKUMAN
1 Pengertian mengenai rekrutmen adalah proses menarik orang-orang atau

pelamar sebagai calon karyawan yang mempunyai minat dan kualifikasi yang
tepat oleh suatu organisasi untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu yang
lowong dalam organisasi.
86
2. Selain melakukan rekruitmen ada beberapa pilihan yang bisa diambil untuk
mengisi posisi yang lowong. Alternatif-alternatif itu adalah: lembur, subkontrak
pekerjaan, karyawan sementara (temporer), dan menyewa karyawan
3. Dua pilihan sumber rekruitmen, yakni dari dalam organisasi itu sendiri atau dari
luar organisasi. Sumber rekrutmen dari dalam organisasi seperti job posting and
job bidding, referensi pegawai lama, dan rencana suksesi/penggantian karyawan.
Sedangkan sumber rekrutmen dari luar organisasi seperti melalui iklan, agen
tenaga kerja, headhunter, perguruan tinggi, magang, asosiasi profesional,
referensi pegawai lama, dan lamaran tidak diminta. Baik rekrutmen yang
dilakukan dengan sumber internal maupun dari sumber eksternal, keduanya
memiliki kelebihan dan kekurangan.
4. Proses rekruitmen dipengaruhi juga oleh sejumlah faktor eksternal. Salah satu
faktor yang terpenting adalah penawaran dan permintaan terhadap keterampilan
tertentu dalam pasar tenaga kerja. Selain faktor-faktor eksternal, proses
rekruitmen juga dipengaruhi oleh faktor-faktor internal organisasi seperti praktik-
praktik dan kebijakan organisasi itu sendiri. Faktor internal utama yang dapat
berperan besar dalam membantu proses rekruitmen adalah perencanaan sumber
daya manusia
5. Seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok
pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki
suatu jabatan atau posisi tertentu. Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi
proses seleksi yaitu: hukum/peraturan, kecepatan pengambilan keputusan,
hirarki organisasi, jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja, jenis organisasi
(swasta, pemerintah, organisasi nirlaba), dan masa percobaan.
6. Instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut: standarisasi,
objektivitas, norma, reliabilitas, validitas.
7. Sistem seleksi karyawan dapat diuraikan sebagai berikut: Compensatory Model,
Multiple Cut Off Model, dan Multiple Hurdle Model.
Rekrutmen karyawan Recruitment

Proses rekrutment Recruitment Process
Seleksi karyawan Selection
Proses seleksi Selection Process
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan rekrutmen dan seleksi karyawan ?

2. Mengapa rekrutmen dan seleksi karyawan memiliki peranan penting bagi
organisasi ?
3. Jelaskan metode rekrutmen internal dan eksternal ?
87
4. Jelaskan perlunya rekrutmen eksternal dan untuk posisi apa saja dalam
organisasi?
5. Sebutkan model-model sistem seleksi karyawan ?
JURNAL :
Rekrutmen & Seleksi Karyawan
ANALISIS PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI PADA KINERJA PEGAWAI

PERENCANAAN DAN PENGADAAN BIRO KEPEGAWAIAN DAN ORGANISASI ESDM
Oleh
ELLYTA YULLYANTI
The purpose of this research is to explain whether any impact of recruitment to the
selection, the recruitment impact to the performance and selection impact to the
performance of employee of the General Secretariat of Department of Energy and
Mineral Resources. The approach which has been used in this research is descriptive
and data processing by using Structural Equation Modeling (SEM) Technique. The
sample of this research is 120 employees. The result of this research shows that
selection significantly is affected by recruitment and so that the performance is
significantly affected by selection, however, recruitment is indirectly affected the
performance by selection process.
Source: Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Sept-Des 2009, hlm.131-139, Vol.
16, No. 3, ISSN 0854-3844
Kasus :
Kasus 1:
Keadaan personalia PT. Mahayasa pada tahun 2014 menunjukkan jumlah dan
susunan sbb:
• Direktur Utama, Direktur I dan Direktur II berjumlah 3 orang
• Manajer Marketing, Personalia, Keuangan dan Produksi masing-masing dijabat
oleh 1 orang.
• Kepala bagian di perusahaan tersebut berjumlah 8 orang.
• Kepala seksi berjumlah 30 orang, sedangkan jumlah tenaga kerja non manajer
berjumlah 700 orang.
Menjelang tahun 2015 terjadi perubahan-perubahan sbb:
• Direktur Utama dan Manajer Personalia pensiun
• Kepala bagian penjualan, Akuntansi dan Anggaran mengajukan permohonan
88
berhenti sebelum pensiun, demikian pula 16 Kepala Seksi dan 75 tenaga non
manajerial mengundurkan diri.
• Perusahaan menetapkan kebijaksanaan promosi untuk tingkat manajerial 30%
dan untuk tenaga non manajerial 2%, masing-masing dari jumlah tenaga kerja
yang ada.
Berdasarkan data diatas, tetapkan suatu kebijaksanaan penarikan tenaga kerja pada
tahun 2015, agar posisi tenaga kerja' tetap seperti pada periode sebelumnya
sehingga stabilitas personalia perusahaan tatap terjamin. (Gunakan Haire's Model)
Kasus 2:
Dua bulan kemudian, berdasarkan usaha rekrutmen yang dilakukannya, Wildan
menerima sebanyak 150 berkas lamaran. Dia menyeleksi, seluruh pelamar yang
potensial tersebut menjadi hanya tersisa tiga orang. Wildan, Dendi, dan Beni
mengkaji ulang ketiga pelamar tersebut baik melalui wawancara via telepon,
wawancara tatap muka, dan memberikan beberapa pengujian tertulis. Dengan
maksud untuk tidak mempengaruhi keputusan anda, Wildan, Dendi, dan Beni
mencoba membuat laporan tertulis mengenai informasi tersebut seobyektif
mungkin. Kesimpulan dari pelaksanaan seleksi tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut :
Infomasi Mengenal Latar Belakang.

Berdasarkan pengujian yang dilakukan terhadap lamaran tersebut, melalui suatu
percakapan via telepon dan pertanyaan pembuka pada saat wawancara, perusahaan
memperoleh informasi yang berkaitan dengan tingkat pendidikan, pekerjaan, dan
pengalaman dari ketiga kandidat tersebut. Informasi tersebut disusun sebagai
berikut:
1. Kandidat 1: Joko Susilo. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang teknik dan
Magister Manajemen (2000); bekerja selama 20 tahun terakhir pada sebuah
perusahaan besar produk komputer (baik perangkat keras maupun lunak).
Memulai karirnya sebagai manajer produk, dan terakhir sebagai asisten wakil
presiden pemasaran hubungan bisnis, di mana jabatan tersebut saat ini ditiadakan
sehubungan dengan restrukturisasi tenaga kerja. Jabatan terakhir tersebut
berkaitan dengan tenaga penjualan pada beberapa perusahaan manufaktur.
Memiliki pengalaman yang luas dalam keseluruhan tahap pemasaran bisnis.
Mampu menggunakan pemasaran melalui internet dan dasar spreadsheet.
Berusia sekitar 45 tahun.
2. Kandidat 2: Ani Rosmawati. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang matematika
dan Magister Teknik dalam bidang Sistem Informasi. Juga mengikuti beberapa
kursus bisnis dalam bidang pemasaran. Sejak tahun 2006 sampai sekarang,
bekerja dalam bidang pengembangan perangkat lunak komputer pada
perusahaan komputer besar. Selama setahun terakhir, bekerja pada sebuah tim
yang bertanggung jawab terhadap perancangan dan pemasaran paket statistik PC
terbaru. Memiliki pengalaman dan kemampuan yang luas terhadap perangkat
lunak yang terkenal. Berusia sekitar 36 tahun.
89
3. Kandidat 3 : Tono Maratono. Memperoleh gelar Sarjana dalam bidang komputer

dan Magister Manajemen dengan konsentrasi pemasaran (2008). Sejak tahun
2008 sampai sekarang, bekerja pada bidang pemasaran pada lima perusahaan
yang berbeda. Dalam setiap pekerjaan sedikit terlibat tanggung jawab yang luas.
Dalam pekerjaan kedua, terlibat dalam pemasaran perangkat keras komputer
pada suatu perusahaan produk-produk komputer. Pekerjaan lainnya terlibat
dengan perusahaan pemasok peralatan kantor. Berusia sekitar 34 tahun.
Hasil Wawancara.
Setiap kandidat diwawancara dalam suatu sesi tatap muka dengan Wildan, Dendi,
dan Beni. Setiap kandidat diberikan satu set pertanyaan yang sama berikut
pemeriksaan lanjutan. Ringkasan tanggapan setiap kandidat diuraikan berikut ini.
Pertanyaan kunci adalah sebagai berikut:
1. Keunggulan apa yang menarik anda kepada perusahaan ini ?
2. Jelaskan gaya manajerial anda?
3. Jelaskan pekerjaan ideal anda?
4. Apa yang menjadi rencana-rencana karir anda ?
5. Kapan dalam suatu waktu, anda menghadapi ketidaksepakatan dengan seorang
bawahan. Bagaimana anda menyelesaikan konflik tersebut ?
6. Mengapa anda tertarik dengan pekerjaan ini ?
7. Berapa gaji yang anda harapkan dari pekerjaan ini ?
8. Berapa gaji terakhir anda saat ini ?
Kandidat 1
1. Pengamalan yang banyak dalam bidang pemasaran produk-produk komputer
(khususnya perangkat lunak); banyak melakukan kontak dengan dunia
pemasaran, yang dapat membantu terhadap pengenalan dan promosi suatu
produk baru; membuka jalan bagi fungsi-fungsi lainnya termasuk produksi dan
akuntansi.
2. Yakin terhadap komunikasi terbuks, delegasi, umpan balik yang terus-menerus,
dan sering kali mengikuti rapat-rapat penetapan tujuan.
3. Pekerjaan yang ideal merupakan kesatuan dari tanggung jawab yang besar,
penugasan-penugasan yang menantang, dan pengaruh yang besar terhadap
berbagai keputusan pemasaran.
4. Untuk tetap dipekerjakan.
5. Beberapa tahun yang lalu, kandidat memiliki ketidaksepakatan dengan wakil
presiden penjualan yang berkaitan dengan beberapa rencana promosi. Setelah
beberapa hari melakukan debat yang memanas, mereka sepakat untuk
mengajukan penjelasan-penjelasan mereka dalam sidang selama satu jam kepada
wakil presiden eksekutif pemasaran dan penjualan. Beliau menyetujui,
mendengarkan penjelasan-penjelasan mereka dengan seksama, dan kandidat
dinyatakan kalah.
6. Pekerjaan menawarkan banyak poin yang mendukung tanggapan pertanyaan
nomor 3.
90
7. Gaji kurang penting dibandingkan dengan andil potensial dalam perusahaan.

Keinginan untuk memperoleh pembayaran seperti dahulu selama setahun atau
dua tahun pertama selama masih dapat memperoleh rasa memiliki dalam
perusahaan.
8. Memperoleh Rp 20.000.000,- per bulan ditambah bonus yang besar (Rp
100.000.00,- sd Rp 150.000.000,-) per tahun
Kandidat 2
1. Pengetahuan yang luas terhadap produk-produk perangkat lunak komputer;
benar-benar mengetahui kebutuhan-kebutuhan pemakai.
2. Walaupun ia belum pernah mengelola siapa pun, gaya terbuka, memutuskan
berdasarkan hasil-hasil, demokratis, berpartisipasi dengan penuh semangat
dalam berbagai bidang.
3. Pekerjaan yang ideal adalah yang memiliki banyak tanggung jawab, penugasan-
penugasan yang menantang, keterlibatan dalam perangkat lunak komputer dalam
beberapa jalan, banyak kesempatan untuk belajar.
4. Rencana karir adalah melibatkan diri dalam keseluruhan aspek perangkat lunak
komputer, termasuk pemasaran, perancangan, litbang, dan lain-lain.
5. Mengaiami ketidaksepakatan dengan seorang karyawan berkaitan dengan suatu
proyek pengembangan perangkat lunak. Pernah berdebat secara terus-menerus
selama satu minggu mengenai hal tersebut; akhirnya kembali bekerja setelah
lebih dari keseluruhan akhir pekan untuk menyelesaikan ketidaksepakatan. Pada
akhirnya, diputuskan bahwa mereka berdua salah.
6. Mengizinkan kandidat untuk mencurahkan perhatian secara penuh pada
pemasaran. Juga, menginginkan kesempatan untuk bekerja pada perusahaan kecil
di mana seseorang dapat memperoleh lebih banyak hasil.
7. Minimal Rp 25.000.000,- per bulan
8. Rp 19.000.000,- per bulan
Kandidat 3
1. Telah bekerja beberapa tahap dari manajemen produk dan pengenalan yang
berkaitan dengan perangkat lunak, termasuk penetapan harga, pengumuman
produk, penelitian pasar, dan strategi positioning. Kinerja yang istimewa dalam
setiap pekerjaan.
2. Membangun penyeliaan yang dekat, pengamatan yang hati-hati terhadap kinerja
bawahan, memberikan umpan balik yang terus-menerus.
3. Kemampuan untuk mencapai kemajuan yang terus-menerus dalam bidang
pemasaran melalui peningkatan tanggung jawab, pengembangan yang
berkelanjutan dari produk-produk baru, dan inovasi.
4. Kemajuan hingga suatu posisi pemasaran senior dalam sebuah perusahaan kecil
perangkat lunak komputer
5. Hampir tidak pernah mengalami situasi tersebut, selalu mampu untuk melakukan
kesepakatan pada berbagai situasi tersebut sebelum menjadi konflik yang besar.
6. Posisi menawarkan suatu kesempatan lompatan untuk belajar mengenal banyak
tugas pemasaran yang menyeluruh yang tidak dapat ditawarkan oleh perusahaan
besar.
91
7. Dapat dinegosiasikan, tetapi minimal Rp 15.000.000,- per bulan, tergantung pada

berbagai kesempatan untuk memperoleh bonus atau kepemilikan saham.
8. Rp 15.000.000,- per bulan ditambah bonus yang besar di mana ia setuju untuk
merahasiakan.
Pertanyaan
1. Susunlah peringkat pekerjaan mulai dari yang kandidat terbaik sampai dengan
terburuk menurut pilihan anda dan berikan alasan yang mendukung berdasarkan
informasi yang anda gunakan ?
2. Informasi tambahan apa yang sekiranya diperlukan dari para kandidat (sebagai
contoh tambahan pertanyaan wawancara, dan lain sebagalnya) ?
Kasus 3:
Para perekrut tenaga kerja sering kali menghadapi suatu posisi yang tidak mengenak-
kan hati. Mereka berada pada garis depan dengan mencoba mengalokasikan
kandidat yang berkualitas untuk mengisi lowongan pekerjaan di perusahaan. Dalam
banyak kasus, keberhasilan mereka diukur oleh bagaimana mereka mempertemukan
tujuan-tujuan perekrutan atau staf pada berbagai posisi penempatan.
Pada saat kesulitan ekonomi, sejumlah organisasi melakukan tindakan pengurangan

jumlah karyawan dalam organisasi. Dalam beberapa kasus, pengurangan tersebut
menjadi pukulan bagi manajemen SDM, khususnya para perekrut, yang tidak begitu
dibutuhkan.
Bekerja pada sebuah perusahaan telekomunikasi, Budi bertanggung jawab dalam

merekrut para insinyur yang memiliki kemampuan tinggi. Tetapi untuk melakukan hal
tersebut, dia harus bersaing secara langsung dengan berbagai perusahaan asing
untuk kualitas kemampuan yang sama. Dia mengiklankan secara luas, tetapi tidak ada
gunanya. Iklan-iklannya benar-benar tidak menguntungkan juga. Oleh karena itu,
Budi memutuskan untuk mengubah rintangan-rintangan menjadi dukungan
terhadapnya. Dia mulai menempatkan perekrutan perusahaan dengan menambah-
kan pada website perusahaan dan berbagai situs lowongan kerja dengan maksud
untuk mencoba tampil beda, dan membuat perusahaannya menonjol. Dan ketika
diperhitungkan olehnya, tak lama kemudian setelah iklan-iklan mengisi jalan-jalan,
lebih dari 5.000 lamaran yang baik diterima.
Pertanyaan
Menurut anda mengapa pengiklanan yang dilakukan Budi dengan memanfaatkan
website perusahaan dan berbagai situs lowongan kerja menghasilkan begitu banyak
tanggapan sedangkan iklan-iklan yang ditulis dalam surak kabar tidak menghasilkan
tanggapan yang banyak ?
92
PERMAINAN:
Nama Permainan : Wawancara Calon Karyawan Mini Market
Tujuan : Melatih menyusun kriteria penilaian wawancara dan melakukan proses

wawancara.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi dalam dua kelompok yaitu pewawancara dan calon karyawan mini
market
2. Kelompok pertama bertugas sebagai penyusun kriteria penilaian wawancara dan
melakukan proses wawancara bagi kelompok lainnya yang melamar menjadi
karyawan mini market. Posisi yang dibutuhkan adalah 1 (satu) orang supervisor, 2
(dua) orang kasir, 3 (tiga) orang pramuniaga, dan 1 (satu) orang satpam
Bahan Diskusi :
1 Tentukan kriteria apa yang anda gunakan untuk ketiga jenis jabatan tersebut.
2 Rumuskan siapa pelamar yang terpilih sebagai karyawan baru mini market, dan
jelaskan alasannya
3 Rumuskan siapa pelamar yang tidak terpilih sebagai karyawan baru mini market,
dan jelaskan alasannya
93
Bab VI
BAB VI
Orientasi dan Pelatihan Karyawan
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya orientasi dan pelatihan
bagi karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi
kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna
meraih tujuan-tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:
1. Menjelaskan pengertian orientasi kerja karyawan.
2. Menjelaskan materi-materi yang diberikan dalam orientasi kerja karyawan.
3. Menjelakan pengertian pelatihan karyawan.
4. Menjelaskan tujuan pelatihan karyawan.
5. Menjelaskan prinsip-prinsip pelatihan.
6. Menjelaskan metode-metode pelatihan.
7. Menjelaskan dimensi-dimensi pelatihan.
Dalam suatu organisasi adanya orientasi dan pelatihan mutlak diperlukan. Kinerja
karyawan menjadi fokus, perhatian utama yang dapat ditingkatkan melalui program
orientasi kerja bagi karyawan baru, pelatihan, bahkan pengembangan. Oleh karena
itu, pokok pembahasan dalam materi ini adalah mengenai konsep dan aplikasi
penilaian orientasi dan pelatihan dalam suatu organisasi.
Pengertian Orientasi Kerja bagi Karyawan

Orientasi menurut Ivancevich (2010) adalah melakukan pengenalan, mengarahkan,
dan membimbing karyawan untuk memahami pekerjaan, memahami perusahaan,
memahami rekanan/ mitra perusahaan, dan memahami visi dan misi perusahaan.
Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan.
Istilah lain yang sering digunakan untuk program pengenalan ini adalah indoktrinasi
dan induksi. Pengenalan atau orientasi perlu diprogramkan karena adanya sejumlah
aspek khas yung muncul pada saat seseorang memasuki lingkungan kerja yang baru.
Aspek-aspek ini antara lain :
• Masalah yang dihadapi karyawan baru biasanya berupa kecemasan, apakah saya
akan diterima oleh lingkungan?; apakah saya akan disukai oleh atasan atau rekan
kerja saya?; amankah saya dalam lingkungan kerja yang baru ini ?
94
• Harapan yang tidak realistis: karyawan baru seringkali mempunyai harapan-

harapan yang tidak realistis karena tidak memiliki gambaran atau informasi yang
jelas dan lengkap tentang lingkungan kerja yang sesungguhnya.
• Lingkungan kerja pertama (gegar budaya): seseorang yang untuk pertama kali
mengenai dunia kerja, dapat mengalami gegar budaya karena perbedaan-
perbedaan nilai/etos kerja. kebiasaan, dan lain-lain antara dunia kerja dan
lingkungan sebelumnya.
• Diperlukan proses sosialiasi karena adanya perbedaan antara kepribadian individu
karyawan dan budaya/nilai organisasi, diperlukan penyesuaian-penyesuaian
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi yang efektif dapat mempersingkat
waktu penyesuaian diri karyawan dengan budaya organisasi.
Materi-materi yang Diberikan pada Orientasi Kerja

bagi Karyawan
Materi-materi Orientasi Kerja Karyawan yang diberikan berupa :

• Profil organisasi termasuk di dalamnya sejarah berdirinya perusahaan, visi dan
misi yang ingin dicapai perusahaan, struktur organisasi perusahaan berikut para
pemangku jabatan pada seluruh departemen yang perlu diketahui.
• Peraturan-peraturan dan berbagai kebijakan perusahaan dalam hubungannya
dengan hak dan kewajiban karyawan. Berbagai fasilitas yang mungkin dapat
digunakan atau tidak boleh digunakan oleh karyawan.
• Pengenalan kondisi lingkungan kerja di mana karyawan tersebut akan bekerja
seperti siapa yang menjadi atasan langsung, atasan tidak langsung, rekan kerja,
bawahan, kondisi ruangan kerja dan fasilitasnya.
• Pengenalan akan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan yang
bersangkutan sesuai dengan job description.
Pengertian Pelatihan bagi Karyawan

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan, berikut ini
dikemukakan beberapa definisi dari para ahli. Mondy (2010) menyatakan bahwa "a
planed, continuous effort by management to improve employee competency levels
and organizational performance." Sedangkan menurut Byars & Rue (2010)
"Pelatihan adalah suatu usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan kemampuan
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya lebih efektif dan efisien. Program
pelatihan adalah serangkaian program yang dirancang untuk meningkatkan
pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam hubungannya dalam pekerjaannya.
Efektifitas program pelatihan adalah suatu istilah untuk memastikan apakah program
pelatihan dijalankan dengan efektif dalam mencapai sasaran yang ditentukan.
”Sedangkan menurut Ivancevich (2010) bahwa pelatihan membantu karyawan
dalam mengerjakan pekerjaannya dengan lebih baik.
Dari pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan suatu
program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan/stimulus kepada
95
seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan

memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan
lingkungan kerja dan organisasi.
Pelatihan (training) berbeda dengan pendidikan (learning). Perbedaan antara kedua

hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
Gambar 6.1. Perbedaan antara Pendidikan dengan Pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis/TNA) dapat diuraikan sebagai

berikut:
1 Mulai dari tantangan yang dihadapi dan tujuan organisasi masa depan
2 Menilai kinerja karyawan yang disyaratkan guna menghadapi tantangan dan mencapai tujuan
3 Menilai keahlian, pengetahuan, dan sikap yang harus dimiliki untuk mencapai kinerja
4 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bagi karyawan guna menjembatani kesenjangan
Gambar 6.2. Training Needs Analysis
Pemenuhan kebutuhan terhadap SDM yang berkualitas mutlak dilakukan oleh

perusahaan. Berlandaskan pada perkembangan ilmu pengetahuan dan penerapan
teknologi yang aktual, perusahaan akan memiliki modal yang penting dan utama
dalam berkompetisi dan bersaing di dunia industri. Oleh karena itu, untuk memenuhi
kebutuhan, perlu adanya pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan
sumber daya manusia diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung
jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan SDM itu
sendiri merupakan tantangan bagi tiap perusahaan agar tenaga kerja yang berada di
dalam perusahaan tidak menjadi beban bagi perusahaan tersebut.
96
Ada beberapa tantangan yang perlu menjadi perhatian departemen SDM:

1. Keusangan. Bentuk keusangan dapat dilihat melalui pesatnya perkembangan
terhadap kebutuhan-kebutuhan akan teknologi baru, prosedur baru atau
perubahan lainnya. Semakin cepat perubahan yang terjadi, akan semakin besar
keusangan yang dapat terjadi.
2. Perubahan-perubahan sosioteknis. Penggunaan mesin otomatis akan memaksa
perusahaan untuk merancang kembali program pengembangannya.
Perubahan sikap budaya untuk memberikan peran kepada tenaga kerja
perempuan dalam lingkungan kerja.
3. Perputaran tenaga kerja. Karyawan yang mengundurkan diri untuk bekerja
diperusahaan lain merupakan tantangan tersendiri bagi SDM untuk melihat
kembali kebijakan yang telah diterapkan oleh departemen SDM.
Pengembangan karyawan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan

kompetensi pegawai guna mencapai efektivitas organisasi. Pengembangan juga
merupakan suatu proses dari:
1. Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan
pekerjaan tertentu.
2. Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum, dan latar
belakang. Beberapa kelompok yang perlu dilatih, manajer operasional (job
training dan apprenticeship) dan para manajer (decision skill dan job knowledge)
Ada beberapa hal yang dapat diterapkan dalam penentuan kebutuhan bagi
perusahaan dalam analisis kebutuhan pelatihan, seperti:
1. Performance analysis. “Kinerja jabatan apa yang dibutuhkan?”
a. Menentukan kinerja jabatan yang dibutuhkan
b. Menentukan titik kritis keluaran yang diharapkan dari jabatan tersebut
c. Menentukan tugas apa yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan kinerja
jabatan tersebut.
d. Menentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
mengerjakan tugas dengan baik.
e. Menentukan faktor lain yang berpengaruh terhadap kinerja jabatan tersebut,
seperti desain jabatan, sumber daya yang tersedia.
f. Susun skala prioritas
g. Rumuskan rekomendasi untuk perbaikan kelemahan
2. Task analysis. “Tugas apa yang dibutuhkan?”
a. Tentukan tugas untuk mewujudkan kinerja jabatan
b. Tentukan keterampilan yang dibutuhkan
c. Rumuskan skala prioritas dari kemampuan dan keterampilan
3. Competency study. “Kompetensi apa yang dibutuhkan?”
a. Tentukan kebutuhan kompetensi yang harus dimiliki sesuai jabatan.
b. Tentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kompetensi
tersebut.
c. Rumuskan skala prioritas kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
4. Planning needs survey. “Kemampuan dan keterampilan apa yang dibutuhkan?”
a. Tentukan kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk jabatan
tersebut
97
b. Susun skala prioritas tentang kemampuan dan keterampilan dan rumuskan

untuk kurikulum pelatihan
Tujuan Pelatihan bagi Karyawan
Tujuan diadakannya pelatihan yang diselenggarakan perusahaan terhadap karyawan
dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja
karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Jadi sebelum melakukan
pelatihan akan dijelaskan terlebih dahulu tujuan pelatihan tersebut. Menurut Noe
(2009), tujuan pelatihan adalah sebagai berikut :
1. Reduce learning time to teach acceptable performance.
2. Improve performance on present job
3. Attitude formation.
4. Aid in solving operation problem
5. Fill manpower needs
6. Benefits to employee themselves.
Tujuan-tujuan tersebut yang dikemukakan oleh Noe (2009), tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Reduce learning time to teach acceptable performance, maksudnya dengan
adanya pelatihan maka jangka waktu yang digunakan karyawan untuk
memperoleh keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula
menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dihadapinya.
2. Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan
prestasi kerja karyawan dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang
dihadapi.
3. Attitude formation, pelatihan diharapkan dapat membentuk sikap dan tingkah
laku para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dititikberatkan pada
peningkatan partisipasi dari para karyawan, kerjasama antar karyawan dan
loyalitas terhadap perusahaan.
4. Aid in solving operation problem, pelatihan membantu memecahakan masalah-
masalah operasional perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan
kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan Iain-lain.
5. Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek
tetapi juga jangka panjang yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian
dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan
6. Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan
akan mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang tinggi sehingga karyawan
tersebut akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan pula
menambah nilai dari karyawan tersebut yang akan membuat karyawan yang
bersangkutan memperoleh rasa aman dalam melakukan pekerjaannya sehingga
menimbulkan kepuasan dalam dirinya
Prinsip-prinsip Pelatihan bagi Karyawan
Sebelum melaksanakan pelatihan, maka telebih dahulu perlu diketahui prinsip-
prinsip pelatihan tersebut sehingga arah dan sasaran pelaksanaan pelatihan menjadi
lebih jelas dan lebih mudah. Werther dan Davis (2006) mengemukakan lima prinsip
pelatihan sebagai berikut:
98
1. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif
karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan
mengetahui berbagai materi yang diberikan.
2. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulangan-
ulangan ini peserta-peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat apa
yang telah diberikan.
3. Relevance, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta
pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu
pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut.
4. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhan-
kebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya.
5. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu dibutuhkan
adanya umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari
program pelatuhan tersebut. Dengan adanya umpan balik ini maka peserta akan
dapat memperoleh informasi tentang hasil yang dicapai dan hal ini akan
meningkatkan motivasi mereka dalam bekerja serta dapat mengetahui hasil kerja
mereka.
Metode-metode Pelatihan bagi Karyawan
Menurut Werther dan Davis (2006) ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh
suatu perusahaan dalam melaksanakan program pelatihan, yaitu :
1. On the Job Technique 2. Off The Job Technique

• Job Instruction Training • Lecture
• Job Rotation • Video Presentation
• Apprenticeship • Vestibule Training
• Coaching • Role Playing
• Internship • Behaviour Modelling
• Case Study
• Simulation
• Self-study
• Programmed Learning
• Laboratory Training
• Business Games
• In Basket Training
• Group Building Method
Metode pelatihan tersebut dapat dijelaskan secara singkat, yaitu sebagai berikut:
• Job instruction training
Dalam metode ini peserta program diberikan latihan langsung di tempat
pekerjaan yang sebenarnya di bawah instruksi seorang trainer, supervisor, atau
karyawan senior yang sudah berpengalaman. Metode ini digunakan untuk
mengajar para karyawan untuk melakukan pekerajaan mereka.
• Job rotation
Di sini pelatihan dilakukan dengan cara memindahkan karyawan dari suatu
99
pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Dengan

metode ini diharapkan para peserta program dapat mengetahui dan mengerti
tugas masing-masing.
• Apprenticeship
Di sini karyawan belajar dari karyawan lain yang lebih berpengalaman. Pada
umumnya metode ini mengkombinasikan the job training & off job classroom
training.
• Coaching
Merupakan metode pelatihan dimana supervisor atau menajemen memberikan
bimbingan dan contoh atau model kepada karyawan dalam pelaksanaan
pekerjaan rutin mereka. Metode ini hampir sama dengan apprenticeship tetapi
kurang formal sebab pelatihan dijelaskan lebih sedikit dan dilaksanakan bila
diperlukan saja. Serta tidak direncanakan terlebih dahulu.
• Internship
Metode magang ini memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori
yang dipelajari di kelas dengan praktek-praktek bisnis.
• Lecture
Metode lebih menekankan kepada pemberian teori secara lisan dan diorganisasi-
kan secara formal. Metode ini digunakan apabila jumlah peserta program banyak
sehingga biaya peserta relatif murah. Kelemahan dari metode ini adalah karyawan
kurang berpartisipasi karena komunikasi yang terjadi hanya satu arah saja. Hal ini
dapat diatasi apabila selama proses kuliah diadakan diskusi pembahasan dan lain
sebagainya.
• Video presentation
Metode ini hampir sama dengan pemberian kuliah, tetapi dalam metode ini
digunakan televisi, film, slide, dan sebagainya. Metode arahan instruktur ini tetap
efektif untuk banyak jenis pelatihan dan pengembangan. Salah satu manfaatnya
adalah dengan arahan instruktur, sehingga instruktur dapat menyampaikan
sejumlah besar informasi dalam waktu relatif singkat
• Vestibule Training
Dalam metode ini pelatihan dilaksanakan di suatu tempat yang khusus terpisah
dari tempat yang sebenarnya dengan menggunakan peralatan yang sama dengan
sebenarnya sehingga tidak mengganggu jalannya operasional perusahaan.
• Role Playing
Di sini para peserta program diharuskan untuk memainkan atau menghayati
peran. Identifikasi yang berbeda agar para peserta dapat mengetahui perbedaan-
perbedaan yang individu. Merupakan metode permainan peran dimana para
peserta diminta untuk memberikan respon permasalahan-permasalahan khusus
yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi
dunia nyata.
• Behaviour Modelling
Di sini suatu perilaku dipelajari atau dimodifikasi melalui observasi terhadap
orang lain. Maksudnya program belajar tidak melalui pengalaman orang lain.
100
Metode pemodelan perilaku ini memungkinkan seseorang untuk belajar dengan

meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan
kepada para manajer cara menangani berbagai situasi.
• Case Study
Dalam metode ini dipelajari kondisi nyata perusahaan selama jangka waktu
tertentu dan bagaimana bertindak dalam kondisi demikian. Di samping itu para
peserta program diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, meng-
analisis situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan
metode ini karyawan dapat mengembangkan keterampilan di dalam pengambilan
keputusan.
• Simulation
Metode ini berusaha menciptakan suatu tempat yang serupa dengan keadaan
kondisi tempat kerja yang sesungguhnya. Ada 2 bentuk simulasi yaitu mechanical
simulation dan computer simulation. Metode ini diberikan dengan maksud agar
para peserta program lebih mengenai dan membiasakan diri dengan tempat,
situasi, kondisi, dan peralatan di mana mereka bekerja.
• Self-study
Teknik ini menggunakan modul-modul tertulis, kaset-kaset rekaman, kaset video
yang dibagikan kepada para peserta pelatihan.
• Programmed Learning
Merupakan bentuk lain dari metode belajar sendiri yang menggunakan booklet-
booklet yang berisikan pertanyaan-pertanyaan beserta jawabannya dan program-
program komputer. Metode ini digunakan bila proses belajar hanya mem-
butuhkan sedikit informasi.
• Laboratory Training
Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan kelompok yang terutama
digunakan untuk mengembangkan interpersonal skills. Salah satu bentuk
pelatihan adalah sensitivity training di mana para peserta program belajar
menjadi lebih peka terhadap perasaan orang lain.
• Business Games
Metode pelatihan permainan bisnis ini memungkinkan para peserta untuk
mengambil peran-peran seperti presiden, pengendali, atau wakil direktur
pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain
dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis
tertentu.
• In Basket Training
Metode pelatihan ini meminta para peserta untuk menyusun prioritas dan
kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan,
dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer.
• Group Building Method
Merupakan metode pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas
kelompok/tim melalui peningkatan kemampuan anggota kelompok/tim secara
individu. Metode ini meliputi :
• Adventure learning, memfokuskan pada pembangunan kerjasama tim dan
101
keterampilan kepemimpinan yang difokuskan pada kegiatan diluar ruangan

• Team training, memfokuskan pada pengkoordinasian kinerja individu guna
mencapai tujuan bersama
• Action learning, memfokuskan pada upaya penyelesaian berbagai masalah
aktual dan menyusun rencana tindakan.
Pemilihan metode pelatihan didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut:

1. Identifikasi bentuk hasil pembelajaran yang diharapkan melalui pelatihan
2. Pertimbangkan fasilitas pendukung metode dan transfer dari pelatihan.
3. Evaluasi biaya yang dibutuhkan dalam kaitannya dengan pengembangan dan
penggunaan metode.
4. Pertimbangkan efektivitas dari metode pelatihan.
Untuk menentukan program pengembangan yang ingin diterapkan oleh perusahaan

terhadap para tenaga kerja (baru dan lama) harus disesuaikan dengan kebutuhan dari
perusahaan tersebut. Untuk karyawan lama, beberapa langkah yang dapat
diterapkan oleh departemen SDM seperti:
1. Pengembangan secara informal. Dalam bentuk ini, pengembangan lebih ditujukan
kepada inisiatif pribadi perorangan. Seiring dengan perkembangan lingkungan
kerja, maka perlu disadari oleh tiap pribadi untuk turut menambah ilmu
pengetahuan mengenai pekerjaan yang sedang dijalaninya.
2. Pengembangan secara formal. Bentuk formal, lebih menekankan peranan
perusahaan untuk melakukan pengembangan secara intensif demi kebutuhan
perusahaan. Hal ini harus dilakukan oleh perusahaan, guna memperoleh sumber
daya yang siap bersaing.
Dimensi-dimensi Pelatihan bagi Karyawan
Dimensi program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada

karyawannya menurut Byars & Rue (2010) dapat diukur melalui :
1. isi pelatihan, yaitu apakah isi program pelatihan relevan dan sejalan dengan
kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan tersebut up to date.
2. metode pelatihan, apakah metode pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek
itu dan apakah metode pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta
pelatihan.
3. sikap dan keterampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai sikap dan
keterampilan penyampaian yang mendorong orang untuk belajar.
4. lama waktu pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang
harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut.
5. fasilitas pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat
dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis pelatihan, dan apakah
makanannya memuaskan.
102
Beberapa tolak ukur yang dapat dipergunakan untuk mengukur hasil pengembangan
SDM diantaranya:
1. Perubahan kinerja, dimana dapat dilihat apakah program pelatihan berkembang
sesuai dengan yang diharapkan perusahaan.
2. Perubahan kepribadian dan tingkah laku,
3. Ujian
4. Penilaian oleh peserta pengembangan
5. Pemeriksaan oleh ahli
RANGKUMAN
1 Orientasi adalah pengenalan dan adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan.
Istilah lain yang sering digunakan untuk program pengenalan ini adalah
indoktrinasi dan induksi. Pengenalan atau orientasi perlu diprogramkan karena
adanya sejumlah aspek khas yung muncul pada saat seseorang memasuki
lingkungan kerja yang baru.
2. Pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan
rangsangan/stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan
dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan
pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi.
3. Noe (2009) mengemukakan tujuan pelatihan adalah sebagai berikut : reduce
learning time to teach acceptable performance, improve performance on present
job, attitude formation, aid in solving operation problem, fill manpower needs,
benefits to employee themselves.
4. Werther dan Davis (2006) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut:
participation, repetition, relevance, transference, feedback
5. Werther dan Davis (2006) ada beberapa metode yang dapat digunakan oleh suatu
perusahaan dalam melaksanakan program pelatihan yaitu on the job training dan
off the job training.
6. Program pelatihan yang efektif yang diberikan perusahaan kepada karyawannya
menurut Byars & Rue (2010) dapat diukur melalui : isi pelatihan, metode
pelatihan, sikap dan keterampilan instruktur, lama waktu pelatihan, dan fasilitas
pelatihan
Orientasi Kerja Job Orientaion

Pelatihan Training
Efektivitas Pelatihan Training Effectiveness
Metode Pelatihan Training Methods
Prinsip-prinsip Pelatihan Training Principles
Tujuan Pelatihan Training Goals
103
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan orientasi kerja dan pelatihan bagi karyawan ?
2. Mengapa orientasi kerja dan pelatihan bagi karyawan memiliki peranan penting
bagi organisasi ?
3. Jelaskan metode-metode pelatihan ?
4. Jelaskan pentingnya pelatihan yang efektif dan faktor-faktor apa saja yang harus
diperhatikan ?
5. Jelaskan prinsip-prinsip pelatihan ?
JURNAL :
Orientasi & Pelatihan Karyawan
PENINGKATAN KEMAMPUAN MELALUI PELATIHAN

BERBASIS KOMPETENSI (COMPETENCY-BASED TRAINING)
SEBAGAI SUATU PROSES PENGEMBANGAN PENDIDIKAN VOKASI
Oleh
Purnamawati
Tujuan artikel adalah untuk melengkapi kritik terhadap ide yang dipromosikan secara
luas oleh pemerintah dan pihak industri. Pendekatan yang digunakan dalam
pelatihan berbasis kompetensi melalui model pendidikan vokasi dan pelatihan
koheren yang dapat diterapkan secara universal. Namun kritik pada artikel ini,
berdasarkan pada hasil yang diilustrasikan, yaitu berupa referensi tentang kasus-
kasus pada proyek-proyek pelatihan Competency-Based Training (CBT). Hal ini sangat
penting, karena peningkatan kemampuan juga merupakan tanggungjawab industri.
Argumentasi yang diajukan berbeda/berlawanan dengan imej literatur kebijakan
publik yang menyatakan bahwa CBT bukanlah satu-satunya model dan bukan pula
model yang dapat diterapkan secara universal dari pendidikan vokasi dan pelatihan
(VET).
Kata kunci: Pelatihan berbasis kompetensi, Pendidikan vokasi.

Sumber: Jurnal MEDTEK, November 2011, Volume 3 No. 2.
Kasus :
Kasus 1:
Tahun pertama program pelatihan bagi para staf professional dari suatu perusahaan
104
nasional besar yang bergerak dalam bidang akuntansi terdiri dari seminar-seminar
kelas (classroom seminars) dan pelatihan di tempat kerja (on the job training). Tujuan
dari pelatihan adalah untuk menjamin bahwa para staf baru dapat mempelajari
konsep dan prosedur pemeriksaan (auditing) yang mendasar dan mengembangkan
kemampuan teknis, analitis, dan keahlian komunikasi, di mana dengan pengalaman
dan pelatihan yang lebih banyak akan membantu mereka dalam mencapai potensi
maksimal dalam organisasi.
Pelatihan di dalam kelas (classroom training) digunakan untuk mengenalkan

berbagai konsep dan teori yang dapat diaplikasikan dalam lingkungan pekerjaan.
Pelatihan tersebut meliputi tiga seminar dalam dua hari dan dua seminar dalam tiga
hari yang dilaksanakan dalam kurun waktu bervariasi selama tahun pertama bagi
para staf. Walaupun para staf baru menerima pelatihan khusus in, pengalaman kerja
yang sebenarnya merupakan hal yang penting di mana mereka harus mampu
mengembangkan berbagai kemampuannya yang dianggap perlu untuk menjadi
seorang auditor yang handal. Setiap tim diawasi oleh para senior yang telah
berpengalaman dalam melakukan audit di perusahaan. Para senior ini bertanggung
jawab dalam menyusun dan membuat laporan yang diinginkan. Dalam kondisi
normal, setiap tim dibina berdasarkan kepada kesediaan anggota. Untuk alasan ini,
seorang auditor senior akan dilibatkan selama satu kali atau lebih dalam tahun
pertama karyawan pada setiap tim dalam menangani suatu penugasan yang
kompleks. Karena para auditor senior diukur produktivitasnya, perhatian mereka
biasanya terfokus pada pekerjaan yang sedang dikerjakannya. Oleh karena itu,
mereka menugaskan pekerjaan rutin kepada para karyawan staf yang baru, dengan
sedikit atau tidak sama sekali memikirkan pengembangan karir mereka. Pada
umumnya para auditor senior menganggap penyelia setelah mereka atau para
karyawan baru sendiri mempedulikan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan
pengembangan.
Pada akhirnya perusahaan mengalami kehilangan karyawan-karyawan tahun

pertama yang dapat diandalkan. Alasan umum yang diberikan mereka untuk pergi
meninggalkan perusahaan adalah mereka merasa tidak belajar maupun
dikembangkan profesionalismenya.
Pertanyaan :
Menurut pendapat Anda apakah on the job training dapat bermanfaat dalam kondisi
tersebut di atas ?
Kasus 2:
Pada tahun 2013 sebuah maskapai penerbangan nasional Prima Air baru saja mau
melaksanakan instalasi sistem komputasi terbesar yang pernah dikembangkan dalam
departemen suku cadang komersialnya. Departemen tersebut menunjang suku
cadang kepada perusahaan penerbangan komersial. Tujuan dari sistem komputer
baru adalah untuk mengoptimasikan banyak tugas departemen, termasuk
persediaan, tanggapan penyelidikan pelanggan, dan penetapan harga.
105
Manajer Maskapai Prima Air mengetahui bahwa instalasi sistem komputer baru akan
menuntut pelatihan kembali yang intensif bagi para karyawannya. Hal tersebut akan
mempengaruhi hampir 700 orang karyawan seluruhnya dalam departemen suku
cadang, dan tidak sekedar dilihat dari segi aspek teknik penggunaan sistem komputer
baru. Untuk satu hal, kantor-kantor departemen akan menjadi bebas kertas. Dan
barangkali bahkan lebih menakutkan karyawan adalah kenyataan bahwa mereka
harus menghabiskan lebih banyak waktu mereka untuk bekerja pada komputer
mereka. Selain itu, hubungan antar pribadi akan menjadi lebih saling tergantung
karena masing-masing karyawan harus lebih percaya kepada informasi yang orang
lain masukkan secara akurat ke dalam komputer mereka.
Seperti dikemukakan oleh Manajer Training dari Prima Air, "Kami menyadari bahwa
memberikan pelatihan teknis sendiri tidak akan cukup untuk memastikan sebuah
implementasi yang berhasil." Para pengguna sistem baru akan membutuhkan alat
untuk menangani perubahan yang akan mereka alami bila sistem tersebut sudah on-
line. Departemen Pelatihan ingin memastikan bahwa hal tersebut akan memperkecil
tekanan dan kebingungan yang potensial yang dapat diciptakan oleh implementasi
sistem komputer baru. Lebih jauh tentang pokok ini adalah bahwa Departemen
Pelatihan ingin memastikan bahwa setiap karyawan yang menggunakan sistem baru
ini menjadi beorientasi pada pelanggan. Dalam mempersiapkan 700 orang dalam
waktu yang sangat singkat mungkin akan menuntut jasa dari sebuah perusahaan
konsultasi, pelatihan, dan pengembangan yang dicocokkan untuk membuat program
seperti ini memadai dan dapat berjalan. Departemen pelatihan juga harus memper-
timbangkan jenis khusus dari pelatihan yang mau digunakan, seperti seminar,
instruksi video, pelajaran, atau buku.
Sebelum memutuskan apakah program pelatihan akan dikelola secara internal atau
oleh sebuah perusahaan konsultasi. Prima Air menyadari bahwa harus menjadi lebih
jelas masalah tujuan pelatihan sesungguhnya.
Pertanyaan :
1. Bagaimana Anda menentukan tujuan pelatihan secara lebih spesifik ?
2. Menurut Anda manakah saran yang lebih baik apakah mencari perusahaan
konsultasi di luar Prima Air untuk bersama-sama menjalankan semua program
tersebut atau merekomendasikan penanganan secara internal ?
3. Program pelatihan apa menurut Anda yang harus dilakukan oleh Prima Air ?
Kasus 3:
Anda saat ini bekerja sebagai karyawan McDonald's dalam membuat rekomendasi
bagi peningkatan berbagai program orientasi dan pelatihan karyawan dalam
operasional perusahaan franchise tersebut di Indonesia. Pekerjaan kunci Anda dalam
operasional perusahaan tersebut meliputi persiapan makanan (food préparation),
pelaksanaan pesanan dan berinteraksi dengan pelanggan (order taking anddealing
with customers), serta aktivitas rutin kebersihan (routine clean up opérations).
McDonald's menginginkan Anda memberikan rekomendasi yang didasarkan pada
pengamatan Anda sebagai pelanggan.
106
Tugas Anda adalah merancang suatu program orientasi dan pelatihan karyawan yang
komprehensif untuk setiap pekerjaan kunci dalam operasional perusahaan franchise.
Lakukan dengan detail/spesifik dalam bentuk laporan berupa outline, metode
pelatihan, dan prosedur evaluasi program untuk setiap aktivitas.
PERMAINAN:
Nama Permainan : Pelatihan Keterampilan Menghitung Uang Kertas
Tujuan : Melatih keterampilan menghitung uang kertas sebagai salah satu pekerjaan
teller bank.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi ke dalam 5 kelompok (masing-masing berjumlah sekitar 6 orang)
2. Setiap kelompok diberikan satu ikat uang kertas pecahan Rp. 1000 yang berisi 100
lembar.
3. Setiap kelompok diminta mempraktekkan cara tercepat dan terakurat dalam
menghitung uang kertas tersebut.
4. Pemenangnya adalah kelompok yang dapat mempraktekkan cara menghitung
uang tersebut yang tercepat dan terakurat
Bahan Diskusi :
Mengapa pelatihan keterampilan menghitung uang kertas merupakan hal penting
bagi seorang teller bank?
107
Bab VII
Penilaian Kinerja Karyawan
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya penilaian kinerja bagi
karyawan dalam manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi
kinerja manajemen sumber daya manusia/MSDM dalam suatu organisasi guna
TUJUAN BAB:
1. Memahami pengertian dan tujuan penilaian prestasi kerja.
2. Mengetahui metode-metode penilaian prestasi kerja.
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah
kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan berkarya dan meng-
gunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi
standar standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah
alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan,
tetapi juga untuk mengem-bangkan dan memotivasi karyawan. Namun demikian,
penilaian kinerja juga dapat menjadi sumber kerisauan dan frustasi bagi manajer dan
karyawan. Hal ini kerap disebabkan oleh ketidak-pastian dan ambiguitas dalam
sistem penilaian kinerja. Pada intinya, penilaian kinerja dapat dianggap sebagai alat
untuk memverifikasi bahwa karyawan memenuhi standar kinerja yang telah
ditetapkan. Penilaian kinerja dapat pula merupakan cara untuk membantu karyawan
mengelola kinerja mereka.
Teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja
adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja, mengembangkan
kemampuan pribadi, dan meningkatkan kemampuan di masa mendatang
dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan.
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam
mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi
karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja
memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik bekerja jika dibandingkan
dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para
karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan
dengan melalui upaya-upaya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi.
Penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan

dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta memotivasi -
108
karyawan di waktu berikutnya. Penilaian kinerja memberikan dasar bagi keputusan-

keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer,
dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya.
Semua organisasi kemungkinan mengevaluasi atau menilai kinerja dalam beberapa

cara. Pada organisasi yang kecil evaluasi ini mungkin sifatnya informal, di dalam
organisasi yang besar penilaian kinerja merupakan prosedur yang sistematik, di mana
kinerja dari semua karyawan, manajerial, profesional, teknis, penjualan, dan klerikal
dinilai secara formal.
Pengertian dan Tujuan

Mathis & Jackson (2010) menyatakan bahwa penilaian kinerja (performance

appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan. Menurut Dessler (2010),
mengatakan bahwa menilai kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja
aktual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja
dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi penetapan standar kerja,
penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar yang
telah ditetapkan, dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan
memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus
berkinerja lebih tinggi.
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja
karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan
menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan
balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian
kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari
pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja merupakan salah satu fungsi mendasar
personalia, kadang-kadang disebut juga telaah kinerja, penilaian karyawan, evaluasi
kinerja, evaluasi karyawan, atau penentuan peringkat personalia. Semua istilah ini
berkenaan proses yang sama.
Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi
pekerjaan (job evaluation). Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik
seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskannya. Evaluasi pekerjaan
menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi, dengan
demikian kisaran berapa gaji yang layak diberikan untuk pekerjaan tersebut.
Sementara penilaian kinerja menunjukkan bahwa seseorang adalah pemrogram
komputer yang dimiliki organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan
bahwa pemrogram tersebut menerima gaji maksimal untuk posisi programmer
komputer sesuai dengan nilai posisi tersebut bagi organisasi. Bagaimana spesialis
sumber daya manusia dan para manajer menyusun dan menerapkan sebuah sistem
109
evaluasi kinerja yang komprehensif? Komponen apa yang membentuk suatu sistem?
Bagaimana manajer dapat membuat sistem yang ada lebih efektif ?. Seperti juga
sistem manajemen SDM lainnya, para manajer dan spesialis SDM mesti mendiagnosis
permasalahan-permasalahan dalam situasi yang ada. Bersama-sama mereka harus
menentukan tujuan penilaian kinerja dan menyelidiki sikap para karyawan terhadap
tujuan tersebut. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja,
yaitu: (1) karakteristik situasi, (2) deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan, dan
standar kinerja, (3) tujuan-tujuan penilaian kinerja, (4) sikap para karyawan, dan
manajer terhadap evaluasi.
Tujuan-tujuan Penilaian Kinerja
Meskipun penyedia merupakan bagian integral dari proses penilaian kinerja, banyak
penyelia yang mengeluh bahwa penilaian perilaku karyawan mereka adalah tugas
yang paling sulit dan tidak menyenangkan yang harus mereka laksanakan. Penyelia
kerap mencari cara menghindari penilaian kinerja.
Mengapa manajemen harus melakukan penilaian kinerja jika memang aktivitas ini
merupakan proses yang tidak menyenangkan dan memakan waktu? Terdapat
beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja yang tidak dapat dicapai oleh
metode yang lain, Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan
informasi yang akurat tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin
akurat informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kerja, semakin besar potensi
nilainya bagi organisasi.
Kendatipun semua organisasi sama memiliki tujuan utama, terdapat variasi yang
sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang
dihasilkan dari sistem penilaian mereka. Tujuan khusus tersebut dapat digolongkan
ke dalam dua bagian besar, yaitu: (1) evaluasi (evaluation), dan (2) pengembangan
(development). Kedua tujuan tersebut tidaklah terpisah, tetapi memang secara tidak
langsung berbeda dari segi orientasi waktu, metode, serta peran atasan dan
bawahan. Penilaian untuk kedua tujuan tersebut haruslah dilaksanakan dalam
konteks program konseling, perencanaan karir, penentuan tujuan, dan pemantauan
kinerja yang berkelanjutan.
Dengan mengkombinasikan aspek evaluasi dan aspek pengembangannya, penilaian

kinerja haruslah (1) menyediakan dasar bagi keputusan-keputusan personalia,
termasuk promosi, transfer, demosi, atau pemberhentian, dan (2) meningkatkan
pendayagunaan SDM melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi
kebutuhan akan pelatihan.
Hasil penilaian kinerja berfungsi sebagai dasar bagi evaluasi regular terhadap kinerja
anggota organisasi. Apakah seorang karyawan dinilai kompeten atau tidak kompeten,
efektif atau tidak efektif, dapat dipromosikan atau tidak, dan seterusnya adalah
110
didasarkan pada informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja. Selain itu,
organisasi sering mencoba mempengaruhi motivasi dan kinerja mendatang dengan
mengaitkan berbagai pemberian imbalan, seperti: kenaikan gaji dan promosi,
Dalam pendekatan evaluasi seorang manajer menilai kinerja masa lalu seorang
karyawan. Seorang evaluator menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja
dan kemudian memakai data tersebut dalam keputusan-keputusan promosi, demosi,
terminasi, dan kompensasi. Metode penilaian kinerja evaluatif adalah seragam,
cepat, dan mudah dilaksanakan. Teknik evaluasi membandingkan semua karyawan
satu dengan yang lain atau terhadap beberapa standar sehingga keputusan
keputusan dapat dibuat berdasarkan catatan kinerja mereka.
Levinson (1988) mendefinisikan kinerja dan beberapa istilah lain yang terkait berikut
ini.
• Kinerja, atau unjuk kerja adalah pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan
dengan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
• Penilaian kinerja adalah uraian sistematis tentang kekuatan atau kelebihan dan
kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau sebuah kelompok
• Periode Penilaian adalah lamanya waktu untuk mengobservasi kinerja seorang
karyawan; hasil observasi ini kemudian dibuat menjadi sebuah laporan formal
• Manajemen Kinerja merupakan sebuah proses sistematis untuk meningkatkan
kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim. (Amstrong,
2006).
Keputusan-
keputusan
tentang
karyawan
Gambar 7.1. Tujuan

Penilaian Kinerja Diagnosis
masalah- Umpan balik
Sumber : Cascio, 2013 masalah
bagi
Tujuan / karyawan
organisasi kegunaan
Sistem
Penilaian
Kinerja
Tujuan-
tujuan untuk Kriteria
program dalam
validasi tes
pelatihan
Tujuan penilaian kinerja dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Mendiagnosis masalah-masalah dalam organisasi seperti masalah kesenjangan
antara kompetensi yang dibutuhkan dengan standar kinerja yang ditetapkan
2. Mengambil keputusan-keputusan tentang karyawan seperti keputusan untuk
mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi atau memberikan penghargaan atas-
111
prestasi yang diraih jika kinerja di atas standar, atau bahkan memberikan hukuman
atau peringatan apabila kinerja dibawah standar
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan agar karyawan mengetahui
pencapaian kinerjanya dan kekurangannya yang harus diperbaiki
4. Sebagai alat yang digunakan untuk memvalidasi tes yang dilakukan terhadap
karyawan
5. Sebagai input bagi penyusunan program pelatihan yang tepat yang dibutuhkan
karyawan sesuai dengan kesenjangan kompetensi yang dimiliki karyawan
Proses penilaian kinerja dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Identifikasi tujuan spesifik penilaian kinerja. Contoh: mempromosikan karyawan,
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, mendiagnosis masalah-masalah yang
dialami karyawan
2. Analisis jabatan. Deskripsi jabatan yang akurat, yang dihasilkan dari analisis
jabatan akan menjadi faktor penting dalam penilaian jabatan tersebut
3. Memeriksa tugas-tugas yang dijalankan. Dengan berpedoman pada deskripsi
jabatan, penilai mampu untuk memeriksa bagaimana tugas-tugas dijalankan oleh
karyawan
4. Menilai kinerja. Berikan skor atau nilai tertentu sesuai dengan apa yang sudah
diamati
5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Pada tahapan ini, penilai
diharapkan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan bersangkutan
Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia
Tersedia sejumlah metode atau format penilaian yang berbeda. Beberapa metode
penilaian lebih terfokus pada perilaku karyawan; metode-metode lainnya lebih
berorientasi pada hasil dan menekankan hasil dari perilaku karyawan. Dalam metode
keperilakuan, karyawan dapat dievaluasi berdasarkan standar organisasional atau
mereka dievaluasi relatif dengan karyawan-karyawan lainnya. Metode penilaian
kinerja harus dipilih secara hati-hati karena metode yang digunakan kerap menjadi
titik fokus keterlibatan antara penyelia dan karyawan. Perilaku penyelia dalam
melaksanakan penilaian sangat ditentukan oleh metode yang digunakan. Di dalam
sebuah organisasi metode penilaian yang terpisah dapat digunakan untuk kelompok-
kelompok yang berbeda, sebagai contoh; karyawan produksi, karyawan penjualan,
dan karyawan administratif.
Dalam upaya menilai akurasi dari setiap metode, faktor-faktor berikut haruslah
diperhatikan:
• Validitas - Apakah instrumen mengukur kriteria-kriteria penilaian secara akurat
dan mengidentifikasi kinerja yang efektif secara benar?
• Keandalan - Apakah instrumen menghasilkan penilaian-penilaian yang konsisten
dan akurat?
• Kemampuan membedakan - Apakah instrumen mampu membedakan pelaksana
yang baik dan yang buruk?
112
• Bebas dari bias - Apakah terdapat tendensi untuk memberikan nilai atau skor yang
ekstrim, atau adanya trend memberikan tipe-tipe penilaian atau skor tertentu?
Apakah instrumen menekan penilai supaya memberikan nilai yang sangat tinggi
atau sangat rendah? Apakah instrumen mendorong penilai agar menilai seorang
karyawan yang tidak objektif?
• Relevansi - Apakah instrumen memberikan data yang berguna bagi penilai
maupun orang yang dinilai?
• Biaya - Apakah biaya pengembangan dan penggunaan instrumen adalah masuk
akal?
• Pelaksanaan administrasi - Apakah penilai membutuhkan pelatihan yang ekstensif
untuk menggunakan instrumen? Apakah instrumen memerlukan lamanya waktu
yang masuk akal untuk diselesaikan?
Metode Penilaian Kinerja Keperilakuan
1. Daftar Pernyataan (Checklist)

Dalam bentuknya yang paling sederhana, daftar pernyataan (checklists) adalah
sebuah daftar pernyataan deskriptif dan/atau sifat-sifat yang mendeskripsikan
perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Jika evaluator memandang
karyawan sebagai memiliki sifat-sifat ini, itemnya dibiarkan kosong. Setiap item
yang terdaftar merefleksikan kualitas positif maupun negatif yang dapat dimiliki
oleh karyawan. Ditambahkan satu poin untuk item positif yang diketahui, dan satu
poin dikurangi untuk item negatif yang diketahui. Kualitas-kualitas kosong
dikeluarkan dari kalkulasi. Keunggulan teknik daftar pernyataan adalah
kehematan, kemudahan pelaksanaan, terbatasnya pelatihan yang dibutuhkan
oleh para penilai, dan standarisasi. Daftar pernyataan mudah digunakan dan tidak
tergantung pada kesalahan penilaian seperti kecenderungan sentral dan nilai
yang murah. Sungguhpun demikian, metode ini bukannya tidak memiliki
kelemahan-kelemahan. Kelemahannya meliputi kerentanannya terhadap
penilaian yang bias (efek halo), penggunaan kriteria pribadi sebagai pengganti
kriteria kinerja, dan mis-interpretasi butir-butir dari daftar pernyataan.
113
2. Daftar Pernyataan Tertimbang (Weighted Checklist)

Daftar pernyataan yang dikemukakan sebelumnya membobot setiap item secara
merata. Apabila jenis skema tertimbang ini tidak memadai, daftar pernyataan
tertimbang (weighted checklists) dapat digunakan. Metode ini pada intinya meng-
gunakan format yang sama seperti daftar pernyataan sebelumnya. Kendatipun
begitu, setelah pernyataan dibuat nilai tertimbang diberikan kepada respons-
responsnya. Evaluator tidak mengetahui bagaimana item-item tersebut dibobot.
Poin-poin yang diberikan kepada respons-respons tertimbang tersebut
selanjutnya dijumlahkan guna memberikan nilai keseluruhan.
Instruksi : Berilah tanda Ö

pada setiap butir pernyataan yang sesuai dengan kinerja karyawan.
Nama Karyawan : Departemen :

Nama Penilai : Tanggal :
Bobot Beri tanda di sini

(6.5) Karyawan mau bekerja lembur bila diminta.
(4.0) Karyawan menjaga tempat/meja kerja tetap bersih dan
rapi.
(3.9) Karyawan membantu orang lain yang butuh pertolongan.
(4.3) Karyawan membuat rencana sebelum mulai bekerja.
- ... -
- ... -
- ... -
(0.2) Karyawan mendengar saran orang lain tapi jarang
mengikutinya.
100.0 Jumlah seluruh bobot
Sumber : Adaptasi dari Davis & Werther,

Human and Personel Management. Ó 1996. h. 352.
3. Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scales)

Salah satu format evaluasi kinerja yang paling banyak digunakan adalah skala
penilaian grafis (graphic rating scales). Terdapat beberapa sebab mengapa
metode ini dipakai secara luas. Pertama, skala penilaian grafis mudah digunakan.
Evaluator dapat menilai banyak individu dalam waktu singkat. Skala ini juga
mudah dipahami dan dijelaskan kepada orang-orang yang dinilai. Kedua, metode
ini juga mudah dibuat dan dimodifikasi jika dibutuhkan. Skala penilaian grafis
membandingkan kinerja individu dengan sebuah standar absolut. Penilai
mengevaluasi kinerja berbagai dimensi, seperti kualitas kerja, penerimaan kritik,
kemauan memikul tanggung jawab, dan hal-hal serupa lainnya. Penilai meng-
gunakan skala nilai poin empat, lima, tujuh, bahkan sepuluh, terentang mulai dari
nilai terendah sampai dengan yang tertinggi, dari yang buruk ke yang baik sekali,
atau dari kinerja yang tidak memuaskan sampai yang sangat memuaskan. Dalam
upaya merancang skala penilaian grafis, manajer, spesialis SDM, maupun
konsultan pertama-tama melihat analisis pekerjaan guna menentukan
ukuran/dimensi kunci dari pekerjaan yang hendak dinilai. Setelah mendaftar
dimensi/ukuran ini, perancang menentukan skala yang akan digunakan -
114
untuk menilainya. Sebagai contoh, skala dapat menilai frekuensi terjadinya (dari
yang tidak pernah sampai yang selalu) dan tingkat terjadinya (dari yang sangat
rendah ke yang sangat tinggi). Setelah itu perancang menentukan jumlah poin
untuk skala penilaian. Poin-poin empat, lima lima, enam, adalah yang paling
lumrah karena perbedaan antara kategori yang lebih banyak adalah sulit, dan
menggunakan kategori yang lebih sedikit tidaklah informatif. Perancang
umumnya memilih jumlah kategori ganjil agar memungkinkan penilai mengambil
dasar yang menengah. Perancang kemudian menyunting item-item dan skala.
Selanjutnya, dia menguji skala penilaian tersebut untuk memperbaiki skala dalam
upaya menghilangkan ambiguitas atau item-item yang tidak bisa membedakan.
Instruksi : Bandingkan setiap karyawan berdasarkan kinerjanya secara keseluruhan dengan setiap karyawan lainnya.
Untuk tiap perbandingan, tuliskan nomor karyawan yang lebih baik kinerjanya pada kotak yang berhubungan.
Setiap kali seorang karyawan dinilai lebih unggul dari karyawan lain, karyawan ini mendapat satu poin.
Seluruh karyawan kemudian diberi peringkat berdasarkan berapa kali ia dinilai lebih baik oleh penilai.
Karyawan 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Gunadi 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2. Cahya 3 4 2 2 2 2 9 2
3. Beni 4 3 3 3 3 9 3
4. Muslih 4 4 4 4 9 4
5. Kartono 6 5 8 9 10
6. Leni 6 8 9 10
7. Wati 8 9 10
8. Tedi 9 10
9. Ahmad 9
10. Endang
Human and Personnel Management.
Ó 1996. h. 361.
4. Skala Penilaian Non-grafis (Nongraphic rating scales)

Skala penilaian nongrafis biasanya lebih sahih daripada skala penilaian grafis,
karena metode ini mengandung deskripsi ringkas setiap poin pada skala. Penilaian
memberikan deskripsi yang lebih akurat dari perilaku karyawan pada atribut
tertentu, karena deskripsi tersebut mengklarifikasi setiap tingkat skala penilaian.
Sebaliknya, pada skala penilaian grafis para penilai secara serampangan
memutuskan berbagai poin yang menunjukkan suatu atribut.
5. Skala Standar Terbaur (Mixed-Standard Scale)
Suatu variasi dari skala penilaian grafis adalah skala standar terbaur (mixed-
standar scale). Evaluator diberikan tiga pernyataan yang selaras secara konseptual
yang menggambarkan perilaku pada tingkat yang tinggi, menengah, ataupun
rendah. Pernyataan ini terbaur dengan seperangkat tiga pernyataan yang
menggambarkan aneka macam kualitas lainnya yang akan dinilai. Evaluator
diminta menilai setiap orang melalui item dengan mengindikasikan apakah dia
menunjukkan kinerja "lebih buruk daripada" (diindikasikan oleh - ), "sama
baiknya" (diindikasikan oleh 0),"lebih baik daripada" (diindikasikan oleh + ) atas
perilaku yang digambarkan dalam setiap atas perilaku yang digambarkan dalam
setiap pernyataan. Skala standar terbaur diharapkan dapat mengurangi efek halo,
leniency, dan severity, karena item-item skala tersebut dibaur secara acak di
segala bentuk penilaian dan tidak menunjukkan hirarkhi yang jelas dari kinerja
baik ke buruk.
115
6. Forced Choise Scales

Teknik forced choice scales dirancang guna meningkatkan objektivitas dan
mengurangi subjektivitas dalam penilaian dengan mengkamuflasekan respon-
respon "terbaik". Teknik ini menghendaki para manajer untuk memilih di antara
sepasang perilaku atau pernyataan yang menggambarkan kinerja individu.
Respons berikutnya dinilai dengan memakai teknik statistik khusus. Item-item
dirancang untuk membedakan karyawan yang efektif dengan yang tidak efektif,
dan juga mencerminkan kualitas pribadi yang bernilai. Teknik ini berguna dalam
mengurangi prasangka dalam penilaian; khususnya kecenderungan memberikan
nilai yang semuanya tinggi atau rendah, dan paling sesuai untuk situasi di mana
terdapat jumlah karyawan yang besar dan majemuk dalam tingkat kinerjanya.
Asumsi-asumsi yang mendasari skala adalah :
• Setiap perbedaan kompetensi nyata yang ada di antara karyawan dapat
dideskripsikan dari sudut perilaku objektif yang teramati.
• Item-item keperilakuan adalah berbeda dalam kadar kegemaran dan tendensi
para penilai untuk memakainya. Tendensi dapat ditentukan secara statistik.
• Item-item keperilakuan berbeda dalam tingkat, mereka menandai karyawan
pada titik ekstrim kinerja. Nilai diskriminatif dapat pula ditentukan secara
statistikal.
• Pasangan dari item keperilakuan pekerjaan dapat dipilih yang setara dalam
nilai preferensinya, namun berbeda nilai diskriminatifnya. Penilai yang dipaksa
untuk memilih butir-butir mana yang paling deskriptif dari seorang tidak akan
mampu membiaskan penilaian, karena nilai-nilai preferensi adalah setara.
Metode forced choice scales mempunyai keunggulan mengurangi bias penilai,
karena beberapa karyawan mesti dinilai lebih unggul daripada yang lainnya.
Penilai tidak dapat mendistorsikan nilai seseorang lebih tinggi atau lebih
rendah daripada yang diberikannya, karena penilai tidak mengetahui
pernyataan-pernyataan yang mana yang perlu di cek supaya bertindak seperti
itu. Oleh karena itu, secara teoritis masalah leniency juga dapat dikurangi
dengan teknik ini. Instrumen penilaian ini juga mudah dilaksanakan dan sesuai
dengan macamnya pekerjaan.
Dalam metode forced-choice, kepada penilai diberikan serangkaian pernyataan tentang seorang pekerja dan
penilai harus menunjukan item apa yang paling tepat menggambarkan perilaku pekerja.
Contoh :
1. Belajar secara cepat ................... Bekerja keras
2. Pekerjaan dapat ................... Kinerja menjadi contoh yang baik bagi
diandalkan pegawai lain
3. Terlalu sering tidak hadir ................... Biasanya terlambat
7. Critical Incidents
Kejadian-kejadian kritis (critical incidents) adalah deskripsi tertulis dari kinerja
yang sangat efektif atau sangat tidak efektif. Pendekatan ini membantu
menghindari kelemahan dari upaya untuk mengukur karakteristik kepribadian
116
subjektif. Manajer mendasarkan penilaiannya pada contoh-contoh khusus dari

perilaku pekerjaan. Pada saat kejadian kritis, baik itu kejadian buruk ataupun
baik, manajer mencatat kejadian di dalam arsip karyawan. Teknik ini mensyarat-
kan para manajer agar mencatat kejadian-kejadian signifikan yang mencirikan
kinerja karyawan. Penilai memilih kejadian yang merefleksikan perilaku-perilaku
positif, negatif, dan khas. Teknik peristiwa kritis menggunakan wawancara
individu atau kelompok, kuesioner, atau foimulir-formulir untuk memperoleh
data. Sebagai contoh dengan melontarkan pertanyaan-pertanyaan sebagai
berikut: "Pikirkan saat terakhir anda melihat salah satu bawahan anda melakukan
sesuatu yang sangat membantu bagi kelompok anda dalam memenuhi
tujuannya; apa keadaan umum yang mengarahkan kepada kejadian ini? Apa
dilakukan orang tersebut yang sangat membantu dalam menyebabkan pekerjaan
kelompok anda dilaksanakan?”
Instruksi : Dalam setiap kategori di bawah ini, catatlah insiden spesifik

perilaku karyawan, yang sangat baik dan sangat buruk.
Nama Karyawan : Departemen :
Nama Penilai : Tanggal :
Pengendalian Risiko Keselamatan Kerja

Tgl. Perilaku Positif Karyawan Tgl. Perilaku Negatif Karyawan
12/10 Melaporkan ada baut patah pada 03/11 Meninggalkan selang di sepanjang
tangga dan memberi tanda bahwa koridor gudang
itu tidak aman. 27/11 Merokok di gudang bahan kimia
15/10 Memadamkan api kecil di tempat
sampah, secara cepat dan tepat.
Pengendalian Sisa Bahan

Tgl. Perilaku Positif Karyawan Tgl. Perilaku Negatif Karyawan
03/10 Menyortir semua kiriman barang 07/11 Menggunakan wadah kaca untuk
pecah belah yang rusak untuk basa kuat, sehingga merusak wadah
menyelamatkan gelas-gelas yang 19/11 Berulang kali menggunakan gelas
masih bisa digunakan. untuk menyimpan larutan alkali.
Menuangkan asam ke dalam wadah
plastik, sehingga merusak tutupnya

Human and Personnel Management. Ó 1996. h. 354.
8. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

Instrumen ini berusaha mengurangi subjektivitas penilaian absolut seperti pada
skala penilaian grafis. BARS menggunakan perilaku yang dapat diamati
dibandingkan karakter-karakter, pengetahuan, atau keahlian sebagai dimensi
evaluatif. Penilai membandingkan kinerja seorang karyawan pada setiap dimensi/
ukuran dari standar. Kemudian menggunakan standar subjektif seperti: "Sangat
Baik (excellent)", "Selalu", "Adil", atau "Tidak Memuaskan", maka BARS ini
memakai standar keperilakuan yang lebih objektif.
117
9. Behavioral Observation Scales (BOS)

Sebagaimana halnya BARS, Behavioral Observation Scales (BOS) juga meng-
gunakan teknik kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang
mencakup bidang pekerjaan Perbedaan antara BARS dan BOS adalah
mengidentifikasi perilaku yang diperlihatkan oleh karyawan selama periode
waktu tertentu, dalam BOS evaluator mengindikasikan sebuah skala yang
menyatakan seberapa kerap karyawan benar-benar diamati dalam perilaku
spesifik yang diidentifikasi dalam BOS.
10.Essay/ Narative Format
Beberapa kategori umum yang dapat dimasukkan dalam teknik evaluasi essay
adalah : (1) penilaian keseluruhan atas kinerja karyawan, (2) promotabilitas
karyawan, (3) pekerjaan yang sekarang dapat dilakukan oleh karyawan, (4)
kekuatan dan kelemahan karyawan, (5) kebutuhan pelatihan tambahan. Metode
essay ini memberikan kesempatan terbaik untuk menunjukkan karakteristik unik
dari karyawan yang sedang dinilai. Aspek ini diperkuat lagi manakala penyelia
diinstruksikan supaya menggambarkan titik kekuatan dan kelemahan karyawan,
bakat-bakat khusus, keahlian. Untuk membuat instrumen ini, perancang
memikirkan pertanyaan-pertanyaan umum yang akan menganjurkan manajer
agar menggambarkan dan mengevaluasi kinerja seorang karyawan baik secara
umum maupun khusus. Sebagai contoh, sebuah essay penilaian mungkin
meminta penilai supaya menggambarkan bidang-bidang di mana karyawan perlu
diperbaiki atau karakteristik karyawan yang menonjol.
118
Metode Penilaian
Kinerja Perbandingan Personalia
Metode penilaian kinerja perbandingan personalia adalah kumpulan metode yang

berbeda yang membandingkan kinerja seseorang dengan rekan kerjanya yang lain.
Metode ini bermanfaat untuk menaikkan merit pay, promotion, dan reward
organisasional, karena metode ini menghasilkan peringkat karyawan dari yang paling
menonjol hingga yang paling buruk.
1. Rankings
Teknik penentuan peringkat (rankings) ini membandingkan kinerja seorang
karyawan dengan yang lainnya. Para manajer memberikan sebuah peringkat yang
mencerminkan kinerja keseluruhan pekerjaan.
a. Metode Rank Order
Metode ini memberikan penilaian secara berurutan dari nilai yang tertinggi
sampai dengan yang terendah berdasarkan peringkat kinerjanya secara
keseluruhan. Metode ini merupakan metode yang paling sederhana.
b. Metode Peringkat Selang-seling (Alternation Ranking) Metode ini merupakan
perbaikan dari metode Rank Order. Penilai menuliskan daftar ternilai dan hasil
penilaiannya. Dari kelompok ternilai, pilih yang berperingkat tertinggi (# 1) dan
terendah (# n). Urutkan dari atas dan dari bawah. Prosedur ini diulangi secara
berselang-seling sampai semua terurutkan. (contoh hampir sama urutannya
dengan Rank Order.
c. Metode Paired Comparisons
Prinsip yang mendasari metode ini adalah setiap karyawan yang dinilai
dibandingkan hasil penilaiannya dengan karyawan lain secara berpasangan,
kemudian dilakukan petimbangan secara eksplisit untuk menentukan
karyawan yang berkinerja lebih baik. Perbandingan dilakukan secara acak
sampai seluruh ternilai telah dibandingkan hasil penilaiannya dengan hasil
penilaian prestasi ternilai lainnya. Jumlah pasangan yang akan dibandingkan
dapat dihitung berdasarkan formula : n (n-1) : 2. Jika terdapat 5 karyawan yang
akan diukur kinerjanya, akan dibutuhkan 10 perbandingan, yaitu dengan cara:
5 (5-1) : 2 = 5 X 4 : 2 = 10. Metode ini belum banyak dipergunakan secara luas,
terutama bagi perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak. Walaupun
rehabilitas dan validitasnya pengukurannya cukup baik. Hal ini disebabkan
karena dibutuhkannya banyak waktu dan usaha dalam melakukan
perbandingan. Setiap karyawan berdasarkan kinerja keseluruhan dibanding-
kan dengan karyawan lainnya. Karyawan yang lebih baik dari karyawan lainnya
diberi poin 1. Keseluruhan karyawan dapat diberi ranking berdasarkan
beberapa kali perbandingan sebagai yang terbaik oleh penilai.
Pemberian umpan balik adalah langkah penting dalam penilaian kinerja. Rangkaian
penilaian yang telah dilakukan terhadap karyawan dapat dilihat tingkat kepuasannya
melalui diskusi tentang umpan balik tersebut. Umpan balik pada dasarnya memiliki
tiga tujuan:
119
1. Sebagai faktor motivasi dan memberi peluang kepada penyelia untuk mendorong
pegawai ke arah kinerja yang diharapkan
2. Sebagai umpan balik konstruktif yang sangat diperlukan untuk mengubah perilaku
3. Mendorong terciptanya keadilan dan akurasi dalam penilaian
RANGKUMAN
1. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan

akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut
kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas
kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian kinerja
pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitataif maupun kuantitatif dari
pelaksanaan pekerjaan.
2. Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat
tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat informasi yang
dihasilkan oleh sistem penilaian kerja, semakin besar potensi nilainya bagi
organisasi. Kendatipun semua organisasi sama memiliki tujuan utama, terdapat
variasi yang sangat besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas
informasi yang dihasilkan dari sistem penilaian mereka. Tujuan khusus tersebut
dapat digolongkan ke dalam dua bagian besar, yaitu: (1) evaluasi (evaluation), dan
(2) pengembangan (development).
3. Metode penilaian kinerja harus memperhatikan faktor validitas, keandalan/
reliabilitas, kemampuan membedakan, bebas dari bias, relevansi, biaya, dan
pelaksanaan administrasi
4. Berbagai metode penilaian kinerja karyawan seperti: Daftar Pernyataan
(Checklist), Daftar Pernyataan Tertimbang (Weighted Checklist), Skala Penilaian
Grafis (Graphic Rating Scales), Skala Penilaian Non-grafis (Nongraphic rating
scales), Skala Standar Terbaur (Mixed-Standard Scale), Forced Choise Scales,
Critical Incidents, Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), Behavioral
Observation Scales (BOS), dan Essay/ Narative Format
5. Metode penilaian kinerja perbandingan personalia adalah kumpulan metode
yang berbeda yang membandingkan kinerja seseorang dengan rekan kerjanya
yang lain. Terdiri dari metode Rank Order, Peringkat Selang-seling (Alternation
Ranking), dan Paired Comparisons
120
Penilaian Kinerja Performance Appraisal

Evaluasi Pekerjaan Job Evaluation
Daftar Pertanyaan Checklist
Daftar Pertanyaan Tertimbang Weighted Checklist
Skala Penilaian Grafis Graphics Rating Scales
Skala Penilaian Non-grafis Non-graphics Rating Scales
Skala Standar Terbaur Mixed-Standars Scales
Skala Pilihan Terpaksa Forced Choice Scales
Kejadian-kejadian Kritis Critical Incidents
Behaviorally Anchored Rating
Scales (BARS)
Behavioral Observation Scales
(BOS)
Teknik Evaluasi Essay Essay/ Narrative Format
Metode Peringkat Rankings Method
Metode Rank Order Rank Order Method
Metode Peringkat Selang-seling Alternation Ranking
Metode Perbandingan Berpasangan Paired Comparisons Method
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan penilaian kinerja bagi karyawan ?
2. Mengapa penilaian kerja bagi karyawan memiliki peranan penting bagi organisasi
dan karyawan itu sendiri ?
3. Jelaskan metode-metode penilaian kinerja ?
4. Jelaskan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja sehingga
dapat menghasilkan hasil yang akurat ?
5. Jelaskan metode yang termasuk dalam Metode penilaian kinerja perbandingan
personalia ?
JURNAL :
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

DENGAN MENGGUNAKAN METODE 360 DEGREE FEEDBACK
PADA HOTEL XYZ MEDAN
Oleh
Eka Fachrizal dan Abadi Ginting
Hotel XYZ sebagai salah satu perusahaan di bidang pelayanan (jasa) memiliki tujuh
departemen. Setiap departemen dipimpin oleh Head of Department (HOD) yang -
121
memegang peranan penting pada kegiatan operasional perusahaan. Syarat fungsi

HOD perlu dipertahankan sebagai suatu kesetaraan fungsi terhadap organisasi. Sejak
perusahaan didirikan, penilaian kinerja karyawan masih dilakukan secara tradisional
(atasan menilai bawahan) serta belum ada standar penilaian pada perusahaan.
Kelemahan dari penilaian ini adalah hasil penilaian yang dianggap kurang objektif dan
kurang akurat karena tidak melibatkan penilaian kinerja dari rekan kerja dan
bawahan. Permasalahan ini dapat diselesaikan dengan menggunakan Metode 360-
Degree Feedback. Metode ini merupakan metode penilaian kinerja karyawan dengan
menggunakan berbagai sumber penilai yang terdiri dari atasan, rekan kerja, bawahan
dan diri sendiri (Head of Department) yang mana akan menghasilkan gap penilaian
antara orang lain dan diri sendiri sebagai dasar untuk perbaikan dan pengembangan
serta identifikasi kelebihan dan kelemahan karyawan. Perbaikan dijadikan sebagai
faktor koreksi terhadap kompetensi karyawan sebagai dasar untuk penilaian
spesifikasi jabatan. Variabel kompetensi yang digunakan pada penelitian ini adalah
keterampilan, pengetahuan dan gaya kepribadian. Hasil penelitian ini menunjukkan
penilaian kepada 7 orang HOD terhadap ketiga variabel kompetensi hampir secara
keseluruhan hasil penilaian orang lain lebih kecil dibandingkan penilaian diri sendiri.
Kata Kunci: Sumber Daya Manusia, 360-Degree Feedback, Penilaian Kinerja.

Sumber: e-Jurnal Teknik Industri FT USU Vol 3, No. 1, September 2013 pp. 7-14
Kasus :
Sugiyono adalah manajer sebuah kantor cabang pembantu Bank Nasional di Jakarta.
Sugiyono yang berusia tiga puluh empat tahun adalah lulusan universitas dalam
bidang manajemen keuangan. Direktur Bank Nasional terkesan dengan
kemampuannya, dan mereka mencoba untuk mempromosikannya lebih lanjut.
Belum lama ini Sugiyono ditugaskan menjadi manajer kantor cabang di Bandung.
Penugasan ini merupakan promosi dan sekaligus kesempatan untuk memperluas
pengalamannya. Ketika mendapat penugasan itu, mantan manajer cabang Bandung
telah memberitahu Albert bahwa ia akan menghadapai kesulitan dengan John
Simanjuntak yang bekerja sebagai asisten manajer kantor cabang Bank Nasional di
Bandung.
Mantan manajer cabang mengatakan bahwa John yang berusia lima puluh tahun dan
lulusan akademi perbankan telah bekerja selama tiga puluh tahun dan telah menjadi
asisten manajer cabang selama empat belas tahun. John tidak mengharapkan
promosi dan tidak mau meninggalkan Bandung untuk memperluas pengalaman.
John dinyatakan loyal 100 % kepada perusahaan dan sangat bangga dengan posisi
122
manajerialnya di Bank tersebut. Pergaulan John sangat luas dan banyak menarik
nasabah untuk berurusan bisnis dengan bank tempatnya bekerja, terutama dari
kalangan warga keturunan di Bandung yang merupakan 30 % dari penduduk kota
Bandung.
Mantan manajer cabang mengatakan bahwa ada masalah yang menyangkut John.
Pertama, ia dogmatis dan otoriter. John tidak segan-segan menunjuk hidung orang
yang melakukan kesalahan, sekalipun orang tersebut adalah customer. Kedua, John
mengelola aktivitas bank yang ditugaskan kepadanya dengan cara yang otoriter dan
tidak menanggapi instruksi dari manajer cabang mana pun, terutama yang berusia
muda, karena orientasinya pada usia dan senioritas.
Selama bulan pertamanya bertugas di Bandung, Sugiyono memperhatikan bahwa

John berperilaku seperti apa yang didengarnya. John melaksanakan aktivitas Bank
yang langsung berada di bawah pengawasannya dengan sangat protektif dan otoriter,
tetapi ia tidak campur tangan dalam beberapa bidang kebijaksanaan yang secara
formal berada di bawah pengawasan Sugiyono secara langsung. John tampaknya
tidak kecewa terhadap kehadiran Sugiyono. Tetapi pada bulan kedua, ketika Sugiyono
mencoba untuk meyakinkan John untuk melakukan pendekatan lain dalam
menangani masalah operasional, John menjawab dengan dingin, "Saya
berpengalaman di sini, dan saya masih akan mengelola departemen saya setelah
Anda kembali ke kantor pusat, jadi saya akan mengelolanya dengan cara yang
menurut saya paling baik untuk jangka panjang. Saya tidak dapat melakukan
perubahan agar sesuai dengan pendekatan setiap manajer baru.”
Sugiyono menyadari bahwa mungkin ia akan dipindahkan ke suatu tempat dalam dua
atau tiga tahun mendatang, tetapi dia juga tidak tahu bahwa Bank sedang berusaha
dan mungkin semakin sulit untuk merekrut karyawan yang akan bekerja di bawah
kepemimpinan John yang otokratis. Sugiyono bertanya-tanya apakah dia perlu
menghindari upaya yang mungkin dapat menimbulkan konflik situasi dengan
membiarkan John dengan urusannya sendiri, dan mungkin ia dipindahkan dalam dua
atau tiga tahun mendatang dengan catatan prestasi yang baik, atau lebih memilih
menempuh risiko untuk berkonfrontasi dengan John agar John mengikuti
perintahnya. Sugiyono mengetahui bahwa konfrontasi dengan John dapat
menimbulkan kesan yang tidak baik di kalangan warga masyarakat dan Bank yang
dipimpinnya.
Pertanyaan :
Lakukan penilaian kinerja untuk John Simanjuntak dengan menggunakan checklist.
123
PERMAINAN:
Nama Permainan : Penilaian Kinerja
Tujuan : Mengaplikasikan penilaian kinerja pada suatu perusahaan.
Langkah-langkah :
1. Peserta dibagi ke dalam 5 kelompok (masing-masing berjumlah sekitar 6 orang)
2. Setiap kelompok diberikan materi diskusi yang sama.
3. Setiap kelompok diminta memberikan penilaian atas kriteria penilaian kinerja
yang harus dibangun dalam materi diskusi.
Bahan Diskusi :
Anda adalah seorang Direktur SDM pada Perkutut Air Service (PAS). Anda mulai
bekerja pada PAS sebagai Administrative Assistant karena memiliki ijazah S1
Administrasi Bisnis dari Universitas Telkom. Pada waktu PAS melakukan akuisisi
terhadap PARKIT AIR, muncul berbagai masalah yang harus diselesaikan oleh
Departemen SDM dan Anda diminta untuk menanganinya. Ternyata Anda sangat
menyenangi pekerjaan di bidang SDM sehingga selanjutnya ia memutuskan untuk
mengambil karir di bidang SDM dan meraih posisi puncak.
PAS mengambil kebijakan yang sangat keras tentang masalah ketenaga kerjaan yaitu
"Tidak Ada PHK bagi Karyawan". Meskipun kondisi bisnis sedang lesu, prinsip itu tetap
dipegang teguh oleh PAS. Kalau perlu penerbang atau karyawan lainnya diberikan
jabatan atau tugas lain untuk menghindarkan terjadinya PHK.
Anda punya keyakinan bahwa seorang karyawan akan mau bekerja dengan keras dan
bersemangat apabila mereka merasakan adanya jaminan akan loyalitas perusahaan
kepada mereka. Anda adalah seorang yang sangat antusias terhadap PAS dan Anda
siap untuk mengembangkannya kepada seluruh karyawan. Karyawan menyatakan
bahwa Anda adalah seorang yang mau berbagi rasa dengan orang lain, bahkan mau
untuk bekerja keras, sekeras yang anda minta dari karyawan-karyawannya. Anda
sangat memahami bahwa dengan adanya kebutuhan untuk melakukan komunikasi
yang efektif tentang mengapa sebuah keputusan atau kebijaksanaan itu harus
diambil. Anda menekankan bahwa karyawan PAS adalah sebuah kumpulan orang
yang sangat spesial bagi anda, dan kepada mereka Anda sangat menaruh
kepercayaan dan rasa hormat yang besar.
124
Bab VIII
Manajemen Karir
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya manajemen karir bagi
kinerja manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam suatu organisasi guna
TUJUAN BAB:

1. Memahami pengertian manajemen karir.
2. Memahami hakikat yang mendasari pengembangan karir.
Banyak orang berpendapat bahwa karir merupakan promosi dalam suatu organisasi.
Ditinjau dari satu perspektif bahwa karir adalah urutan-urutan posisi yang diduduki
selama masa hidupnya dalam bekerja. Dengan demikian, karir menunjukkan
perkembangan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Meskipun begitu, jika ditinjau dari
perspektif lain, karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang
terjadi karena seseorang beranjak menjadi semakin tua, dan ini sering dikenal dengan
karir yang subjektif. Kedua perspektif tersebut, baik objektif maupun subjektif
terfokus kembali pada setiap individu. Keduanya menganggap bahwa manusia
memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka sehingga mereka
dapat memanipulasi peluang agar memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang
berasal dari karir mereka. Perspektif tersebut jauh lebih menganggap bahwa
aktivitas-aktivitas sumber daya manusia haruslah mengenai tahap karir dan
membantu para karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi
pada setiap tahap karir. Perencanaan karir erat dengan konsep diri, identitas, dan
kepuasan setiap individu terhadap karir dan kehidupannya. Pengembangan meliputi
manajemen karir dan perencanaan karir. Memahami pengembangan karir di dalam
sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses; bagaimana
masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya, dan
bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program
pengembangan karirnya.
125
Pengertian
Manajemen Karir
Dalam pengertiannya, karir diterjemahkan sebagai pekerjaan, jabatan atau

kedudukan. Dalam bukunya, Gibson (2007) menyatakan bahwa karir merupakan
urutan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang
menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Sedangkan menurut
Handoko (2010), karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau
dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Suatu karir terdiri dari urutan
pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang
yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan
perilaku tertentu. Jalur karir merupakan pola pekerjaan yang berkesinambungan
yang membentuk kehidupan seseorang.
Perencanaan karir adalah proses dimana individu karyawan mengidentifikasi dan

mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan
karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan
penyusunan rencana-rencana karir tersebut. Manajemen karir adalah proses
organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya
guna mempersiapkan karyawan yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan karyawan di masa yang akan datang. Manajemen karir merupakan proses
berkelanjutan mengenai penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana
karir yang dilakukan oleh individu itu sendiri atau seiring dengan sistem karir
organisasi.
Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya

sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan
merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama perencanaan
karir haruslah pada kesesuaian tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang
secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi
pada kesempatan-kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir
perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu
memerlukan promosi. Perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama, yaitu
perencanaan karir organisasional (organizational career planning) dan perencanaan
karir individual (individual career planning). Perencanaan karir organisasional
mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir, dan
lebih menitik beratkan pada jenjang atau jalur karir. Kebutuhan sumber daya manusia
merupakan komponen penting dari proses perencanaan sumber daya manusia,
sedangkan jalur karir merupakan perangkat yang mengaitkan keluarga pekerja di
dalam organisasi. Perencanaan karir individual berbeda secara filosofis dan
prosedural dari perencanaan karir organisasional. Jenis perencanaan karir ini
terfokus pada individu dan keinginan, keahlian, dan hasrat mereka. Dan paling
penting, perencanaan karir individu meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk
126
membantu orang tersebut menentukan "siapa saya" dari segi potensi dan
kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu "pengecekan realitas" untuk membantu
individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya
dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.
Menurut Mathis & Jackson (2010), perencanaan karir yang terpusat pada organisasi
memfokuskan pada pekerjaan-pekerjaan dan pada pembangunan jalur karir yang
menyediakan tempat bagi kemajuan logis dari orang-orang, diantara berbagai
pekerjaan yang ada di dalam organisasi. Jalur-jalur ini adalah yang dapat diikuti oleh
individual untuk mengimbangkan unit-unit organisasi tertentu. Sebagai contoh,
pertama kali seseorang memasuki sebuah organisasi atau perusahaan sebagai
anggota atau anak buah. Namun, seiring dengan bertambahnya pengetahuan, masa
kerja dan tanggung jawab, maka ia dipromosikan sebagai manajer atau tingkatan
hirarki yang lebih tinggi.
Perencanaan karir oleh individu dapat dijelaskan melalui Gambar berikut:

Gambar 8.1
Perencanaan Karir oleh Individu
Penilaian diri (self - assessment) untuk menentukan kekuatan,

kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun
jangkar karirnya (career anchor).
Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan

yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi ini.
Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta

pengembangan strategi karir.
Perencanaan transisi karir
Individu merencanakan karir mereka untuk meningkatkan status dan gaji mereka,
memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran
mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Simamora (2006) menyebutkan
bahwa organisasi mendorong karir individu karena ingin:
• Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan
• Mengurangi suatu kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan
• Menyatakan minat dalam karyawan mereka
127
• Meningkatkan produktivitas
• Mengurangi turnover karyawan
• Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi mereka terhadap
bawahannya, dan
• Menciptakan citra rekrutmen yang positif.
Tahapan karir yang dikemukakan oleh Gibson(2007), merupakan urutan teratur dari
rangkaian pengalaman dan aktivitas yang berbeda yang berkaitan dengan semua
karir. Orang-orang umumnya bergerak melalui empat tahap karir yang berbeda dan
lama waktu berlangsungnya tahapan ini bervariasi, namun pada umumnya setiap
orang akan melewati seluruh tahap tersebut yaitu:
• Tahap penempatan (Establishment) terjadi pada permulaan karir.
• Tahap kemajuan (Advancement) adalah periode bergerak dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain, baik di dalam maupun di luar organisasi.
• Tahap pemeliharaan (Maintenance) terjadi jika individu telah mencapai batas
kemajuan dan berkonsentrasi pada pekerjaan yang dilakukannya.
• Tahap kemunduran (Withdrawl), tahap pada suatu titik sebelum individu pensiun
yang sesungguhnya.
Hakikat yang Mendasari

Pengembangan Karir
Menurut Bernardin (2012), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus
berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu dan aktivitas
manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan
organisasi. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang program karirnya
melibatkan penilaian karir oleh karyawan dimana manajer bertindak sebagai
fasilitator dan organisasi sebagai lingkungan pendukung.
Karir individual dan organisasional tidaklah terpisah dan tidak berbeda. Seorang
karyawan yang rencana-rencana karir individualnya tidak dapat diikuti di dalam
organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut kemungkinan akan meninggalkan
perusahaan. Oleh karenanya, organisasi perlu membantu karyawan dalam
perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan mereka.
Jalur karir (career path) adalah suatu lini progresi yang fleksibel, di mana seorang
karyawan bergerak sepanjang menjadi pegawai dalam sebuah perusahaan.
Mengikuti jalur karir yang disusun karyawan dapat melakukan pengembangan karir
dengan bantuan perusahaan. Pengembangan karir (career development) adalah
pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan.
Perencanaan dan pengembangan karir menguntungkan individu dan organisasi.
128
Dalam bukunya, Byars dan Rue (2010) menyatakan bahwa ada empat langkah dasar
yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karir berhasil, yaitu:
• Penilaian oleh individu tentang kemampuan, minat, dan sasaran karir mereka
• Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu
• Komunikasi pilihan dan peluang karir dalam organisasi
• Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk
mencapainya.
Gambar 8.2. Langkah dasar

implementasi program pengembangan karir
Bryars dan Rue (2010) juga mengemukakan beberapa saran khusus untuk membantu
para manajer agar dapat menjadi pembimbing karir yang lebih baik:
• Temukan batas-batas pembimbingan karir. Ingat bahwa manajer dan organisasi
bertindak sebagai katalisator dalam proses pengembangan karir. Tanggung jawab
utama untuk pengembangan suatu program karir terletak pada individu
karyawan.
• Menjaga Kerahasiaan. Pembimbingan karir adalah sangat personal dan memiliki
persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.
• Menjalin suatu hubungan. Jujur, terbuka, dan bersahabatlah dengan bawahan.
Cobalah berempati dan melihat segala sesuatu dari titik pandang bawahan.
• Dengarkan secara efektif. Belajarlah menjadi pendengar yang bersahabat. Sifat
dasar manusia bertendensi ingin melakukan sesuatu melebihi apa yang
diucapkan. Ini seringkali perlu usaha secara sadar untuk menjadi pendengar yang
baik.
• Mempertimbangkan alternatif. Suatu sasaran penting dalam pembimbingan karir
adalah membantu bawahan menyadari bahwa biasanya banyak pilihan yang -
129
tersedia. Bantu bawahan untuk membuka lebar pikirannya dengan tidak terpaku
pada pengalaman masa silam.
• Cari dan sebarkan informasi. Yakinkan karyawan dan organisasi telah melengkapi
penilaian mereka secara berturut-turut, tentang kemampuan, interes, dan
keinginan karyawan. Yakinkan bahwa penilaian organisasi telah dikomunikasikan
secara jelas kepada karyawan, dan bahwa karyawan sadar mengenai pekerjaan
potensial yang dibuka dalam organisasi.
• Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran. Ingat bahwa karyawan
harus membuat keputusan akhir. Manajer harus bertindak sebagai “sounding
boards” dan membantu meyakinkan bahwa rencana karyawan adalah valid.
Selain beberapa saran khusus untuk membantu para manajer agar dapat menjadi
pembimbing karir yang lebih baik, Byars dan Rue (2010) juga mengemukakan bahwa
terdapat tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola individu yang berada
dalam taraf tidak ada kemajuan dalam karir, yaitu:
• Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir agar
tidak masuk dalam kategori tidak efektif
• Mengintegrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karir yang relevan
(meningkatkan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan
ditangani lebih awal)
• Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang
tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu
muncul).
Manajemen karir organisasi berpengaruh terhadap efektivitas karir atas dasar

sebagai berikut:
• Perusahaan yang ingin tetap bertahan dan berhasil harus memperhatikan
pengembangan sumber daya manusia antara lain harus memiliki perhatian
terhadap perkembangan karir karyawan. Hal ini disadari karena pengembangan
karir merupakan salah satu kebutuhan karyawan untuk dapat mengaktualisasikan
diri terhadap pekerjaan.
• Dengan adanya perencanaan karir yang dilakukan oleh perusahaan, maka akan
menciptakan persepsi karyawan bahwa perusahaan memiliki komitmen pada
pengembangan karir, sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi motivasi
kerja untuk sukses dalam berkarir.
• Karyawan yang mempunyai persepsi bahwa perusahaan memperhatikan karir
mereka dengan baik, akan termotivasi dalam bekerja untuk mencapai sasaran
karir tertentu
• Kunci untuk membuka potensi karir salah satunya adalah sikap dan motivasi
dalam bekerja.
• Persepsi bahwa karir dalam organisasi baik, diperhatikan dan didukung, akan -
130
mendorong para karyawan untuk menggali kemampuan-kemampuan potensi

mereka, karena mempunyai sasaran karir yang tinggi.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa manajemen karir berperan penting dalam

perkembangan individu maupun organisasi. Melalui perencanaan karir yang
dikomunikasikan oleh organisasi pada setiap individu yang berada dalam suatu
organisasi maka diharapkan, visi dan misi dari organisasi dapat berjalan seiringan
dengan visi dan misi setiap individu yang tujuan akhirnya bukan hanya mencapai
tujuan organisasi namun juga mencapai tujuan dari setiap individu untuk
menghindari adanya agenda tersembunyi yang dapat menghambat kinerja.
RANGKUMAN
1. Perencanaan karir adalah proses dimana individu karyawan mengidentifikasi dan

mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan
dengan karir dan penyusunan rencana-rencana karir tersebut.
2. Manajemen karir adalah proses organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan
mengembangkan para karyawannya guna mempersiapkan karyawan yang
berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan karyawan di masa yang akan
datang. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan mengenai penyiapan,
penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu
itu sendiri atau seiring dengan sistem karir organisasi
3. Empat tahapan karir yang dikemukakan oleh Gibson yaitu: tahap penempatan
(establishment), tahap kemajuan (advancement), tahap pemeliharaan
(maintenance), dan tahap kemunduran (witdrawal)
4. Bernardin dan Russell menyatakan bahwa suatu sistem pengembangan karir yang
efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu
dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan,
manajemen dan organisasi
5. Manajemen karir berperan penting dalam perkembangan individu maupun
organisasi. Melalui perencanaan karir yang dikomunikasikan oleh organisasi pada
setiap individu yang berada dalam suatu organisasi maka diharapkan, visi dan misi
dari organisasi dapat berjalan seiringan dengan visi dan misi setiap individu
Perencanaan Karir Career Planning

Pengembangan Karir Career Development
Manajemen Karir Career Management
131
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan karir, pengembangan karir, dan

manajemen karir ?
2. Mengapa manajemen karir memiliki peranan penting bagi organisasi dan
karyawan itu sendiri ?
3. Sebutkan tahapan-tahapan karir menurut Gibson ?
4. Jelaskan langkah dasar implementasi program pengembangan karir ?
5. Bagaimana sistem pengembangan karir yang efektif ?
JURNAL :
Manajemen Karir
KEPEMIMPINAN PELAYANAN DAN KEPUASAN KERJA

ATAS PERKEMBANGAN KARIR PENGIKUT
Oleh
Donald Crestofel Lantu
Dengan kesadaran yang tinggi akan pentingnya pemimpin-pemimpin yang mampu

mengatasi tantangan mengenai perlunya mengintegrasikan dunia usaha dengan
kehidupan pribadi dan sosial sebagai kesatuan yang utuh, menjadi inspirasi bagi
penelitian ini untuk melihat bagaimana pengaruh dari praktek kepemimpinan
pelayan, sebagai suatu filosofi baru dalam kepemimpinan, terhadap kepuasan
pengikut atas perkembangan karir mereka. Dalam penelitian ini teknik pengumpulan
data menggunakan kuesioner yang berisikan daftar pertanyaan terbuka dan tertutup,
dengan karyawan perusahan Unocal Indonesia sebagai responden. Jawaban
responden mencerminkan pandangan, pendapat dan persepsi responden akan
kondisi yang sebenarnya terjadi. Karakteristik pemimpin pelayan dijabarkan dalam
lima variable sebagai batasan analisis, yaitu kualitas pelayanan, kearifan pemimpin,
keluasan wawasan pemimpin, komitmen pemimpin terhadap visi bersama dan sifat
kewargaan pemimpin, dimana kelima variable tersebut dihubungkan dengan
kepuasan atas perkembangan karir pengikut sehingga membentuk satu model.
Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan teknik statistik yaitu analisis faktor,
uji reliabilitas dan regresi linier berganda. Penelitian yang merupakan studi kasus ini
menghasilkan temuan bahwa kualitas pelayanan yang dilakukan pemimpin serta
kearifan sang pemimpin memiliki pengaruh yang positif terhadap kepuasan atas
perkembangan karir pengikut, serta tidak ada satu hubungan yang berarti antara sifat
kewargaan pemimpin dengan kepuasan atas perkembangan karir pengikutnya.
132
Katakunci: pemimpin pelayan, kepuasan atas perkembangan karir, kualitas

pelayanan, kearifan pemimpin, sifat kewargaan pemimpin.
Sumber: Jurnal Manajemen Teknologi, Vol. 5, No. 1. 2006
Kasus :
Manajemen Karir
PT. Bank Ternama, sebagai suatu badan usaha perbankan, diharapkan mampu
bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan
peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat
bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki
kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Namun selama
ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT. Bank Ternama memang belum jelas,
sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu
sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia
manajemen PT. Bank Ternama bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu.
Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan
di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan
memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi,
mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat
sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi.
Pertanyaan: bagaimana membangun perencanaan karir yang baik pada kasus diatas?
133
BAB IX
Kompensasi
Bagian ini merupakan pondasi untuk memahami pentingnya kompensasi bagi
kinerja manajemen sumber daya manusia/ MSDM dalam suatu organisasi guna
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian kompensasi.
2. Menjelaskan tujuan-tujuan kompensasi.
3. Menjelaskan hubungan penilaian kinerja dengan kompensasi.
Merupakan suatu kenyataan yang tidak dapat dipungkiri lagi bahwa motivasi dasar
bagi kebanyakan karyawan pada suatu organisasi adalah untuk mencari nafkah.
Berarti apabila di satu sisi seseorang menggunakan pengetahuan, keterampilan,
tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, di lain sisi ia
mengharapkan untuk menerima imbalan tertentu. Beranjak dari pandangan
demikian, dewasa ini masalah imbalan dipandang sebagai salah satu tantangan yang
harus dihadapi oleh manajemen suatu organisasi, karena imbalan oleh karyawan
tidak lagi dipandang semata-mata sebagai alat kepuasan kebutuhan materilnya, akan
tetapi sudah dikaitkan dengan harkat martabat manusia. Sebaliknya organisasi
cenderung melihatnya sebagai beban yang harus dipikul oleh organisasi tersebut
dalam rangka upaya pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya. Berarti bahwa
dalam mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan tertentu,
kepentingan organisasi dan kepentingan para karyawan mutlak perlu diperhitung-
kan.
Kepentingan para karyawan harus mendapat perhatian dalam arti bahwa

kompensasi diterimanya atas balas jasa yang diberikan kepada organisasi harus
memungkinkannya mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai insan yang
terhormat. Tegasnya kompensasi merupakan alat untuk mempertahankan taraf
hidup yang wajar dan layak serta hidup mandiri tanpa menggantungkan pemenuhan
berbagai jenis kebutuhannya kepada orang lain. Kepentingan organisasi harus
terjamin dalam arti bahwa melalui pengerahan kemampuan, keterampilan,
134
pengetahuan, waktu dan tenaga para karyawannya, organisasi dapat mencapai

tujuan dan sasarannya yang pada gilirannya memungkinkan organisasi tidak hanya
sekedar mempertahankan eksistensinya, melainkan juga untuk bertumbuh dan
berkembang, baik dalam arti kuantitatif maupun kualitatif.
Dengan perkataan lain suatu sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu
menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan
organisasi memperoleh, memelihara dan mempekerjakan sejumlah orang yang
dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja secara produktif bagi kepentingan
organisasi. Jika para anggota organisasi diliputi oleh rasa tidak puas atas kompensasi
yang diterimanya, dampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat negatif. Artinya,
jika ketidak-puasan tersebut tidak terselesaikan dengan baik, merupakan hal yang
wajar apabila para anggota organisasi menyatakan keinginan untuk memperoleh
imbalan yang bukan saja jumlahnya lebih besar, akan tetapi juga lebih adil. Dikatakan
wajar adalah adanya kaitan dengan berbagai segi kehidupan, kekaryaan para anggota
organisasi seperti prestasi kerja, keluhan, tingkat kemangkiran tinggi, seringnya
terjadi kecelakaan dalam melaksanakan tugas dan bahkan pemogokan serta
keinginan pindah bekerja ke organisasi yang lain, yang sangat mungkin terjadi ialah
timbulnya berbagai masalah dalam kekaryaan yang bersifat psikologis, teknis, dan
administratif.
Apabila suatu organisasi tidak mampu mengembangkan dan menerapkan suatu

sistem imbalan yang memuaskan, organisasi bukan hanya akan kehilangan tenaga-
tenaga terampil dan berkemampuan tinggi, akan tetapi juga akan kalah bersaing di
pasaran tenaga kerja. Jika situasi demikian tetap berlanjut, organisasi yang
bersangkutan akan tidak mampu menghasilkan produk yang memungkinkannya
mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Jelaslah bahwa pentingnya
pengembangan dan penerapan suatu sistem imbalan yang handal sangat penting
bagi semua bentuk dan jenis organisasi, tidak hanya berlaku bagi organisasi niaga.
Memang benar bahwa dalam mengembangkan dan menerapkan suatu sistem

imbalan tertentu, organisasi menghadapi berbagai kondisi dan tuntutan yang tidak
hanya bersifat internal, seperti kemampuan organisasi membayar upah dan gaji yang
wajar, akan tetapi sering pula bersifat eksternal seperti berbagai peraturan
perundang-undangan, persaingan di pasaran kerja, langka tidaknya tenaga kerja yang
dibutuhkan, kondisi perekonomian, tuntutan memanfaatkan teknologi, dan
sebagainya.
Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan
dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan dalam bentuk
prestasi kerja dari karyawannya (sudah barang tentu bahwa prestasi kerja yang
diberikan karyawan harus lebih besar daripada kompensasi yang dikeluarkan oleh
perusahaan).
135
Kompensasi dalam hal ini dapat dikategorikan kedalam dua golongan besar, yaitu:
kompensasi langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect
compensation). Kompensasi langsung artinya adalah suatu balas jasa yang diberikan
perusahaan kepada karyawan karena telah memberikan prestasinya demi
kepentingan perusahaan. Kompensasi ini diberikan, karena berkaitan secara
langsung dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Sebagai contoh :
upah/gaji, insentif/bonus, tunjangan jabatan. Sedangkan yang dimaksudkan dengan
kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi kepada karyawan sebagai
tambahan yang didasarkan kepada kebijakan pimpinan dalam rangka upaya
meningkatkan kesejahteraan karyawan. Tentunya pemberian kompensasi ini tidak
secara langsung berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut
Sebagai contoh: tunjangan hari raya, tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan dan
lainnya, termasuk fasilitas-fasilitas dan pelayanan yang diberikan perusahaan.
Werther dan Davis (2006) berpendapat bahwa compensation is what employee

receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the
personnel department usually designs and administers employee compensation
(artinya adalah bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan
sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya, baik dalam bentuk upah
per jam ataupun gaji secara periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian
personalia).
Program kompensasi ini pada dasarnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan,

karyawan dan bagi masyarakat. Agar tujuan ini tercapai secara efektif dan
memberikan kepuasan bagi semua pihak, selayaknya program kompensasi
ditetapkan melalui prinsip yang adil dan layak, mengacu pada undang-undang
ketenagakerjaan, serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi.
Setiap program kompensasi marus mampu mendorong seseorang untuk bekerja,

seperti apa yang dikemukakan oleh Peterson dan Plowman (1962) bahwa orang mau
bekerja karena:
1. The desire to live. Artinya orang mempunyai keinginan untuk hidup merupakan
keinginan yang utama. Orang bekerja untuk memenuhi kebutuhannya dan tetap
mampu untuk bertahan hidup.
2. The desire for possession. Artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan
kebutuhan berikutnya, yang menyebabkan mengapa orang mau bekerja.
3. The desire for power. Artinya adanya keinginan untuk memiliki kekuasaan.
4. The desire for recognition. Artinya adanya keinginan untuk mendapat pengakuan
dari pihak lain.
136
Tujuan-tujuan Kompensasi
Tujuan pengelolaan sistem kompensasi di dalam organisasi adalah untuk menarik dan
mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk
mencapai sasaran-sasarannya. Untuk mempertahankan dan menjaga tingkat
prestasinya, maka motivasi dan komitmen perlu ditingkatkan. Karena itu organisasi
berkeinginan untuk melakukan kesejajaran sasaran organisasi dan individu.
Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, manajemen kompensasi tidak

dibatasi pada pemberian imbalan dan insentif, misalnya: upah atau gaji, bonus,
komisi dan pembagian laba, yang berhubungan dengan motivasi ekstrinsik. Hal ini
juga berkaitan dengan imbalan non finansial yang memuaskan kebutuhan psikologis
karyawan akan varietas dan tantangan pekerjaan, prestasi, pengakuan, tanggung
jawab, kesempatan untuk memperoleh pengembangan keterampilan dan karir, dan
pelaksanaan pengaruh yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan.
Tujuan diadakannya pemberian kompensasi adalah:

1. Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya
bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen
yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing.
2. Memberikan kepuasan kepada karyawan, Artinya bahwa melalui kepuasan yang
dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang
terbaik.
3. Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, Artinya agar karyawan bersemangat
dalam bekerja dalam rangka memenuhi kebutuhannya.
4. Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan,
5. Dan masih banyak lagi.
Organisasi atau perusahaan dalam menentukan besarnya kompensasi sangat

dipengaruhi oleh:
1. Adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja. Permintaan tenaga kerja :
artinya pihak perusahaan sangat membutuhkan tenaga kerja, maka secara
otomatis kompensasi relatif tinggi. Penawaran tenaga kerja : artinya pihak individu
yang membutuhkan pekerjaan, maka tingkat kompensasi relatif lebih rendah.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan membayar. Bahwa ukuran besar-kecilnya
kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan akan sangat tergantung kepada
kemampuan finansial yang dimiliki perusahaan, dan juga seberapa besar
kesediaan dan kesanggupan perusahaan menentukan besarnya kompensasi
untuk karyawannya.
3. Serikat buruh atau organisasi karyawan. Pentingnya eksistensi karyawan dalam
perusahaan, maka karyawan akan membentuk suatu ikatan dalam rangka proteksi
atas kesemena-menaan pimpinan dalam memberdayakan karyawan. Dalam hal
ini muncul rasa yang menyatakan bahwa perusahaan tidak akan bisa mencapai
tujuannya tanpa ada karyawan. Dengan demikian, maka akan mempengaruhi
besarnya kompensasi.
137
4. Produktivitas kerja/prestasi kerja karyawan. Kemampuan karyawan dalam

menghasilkan prestasi kerja akan sangat mempengaruhi besarnya kompensasi
yang akan diterima karyawan.
5. Biaya hidup/cost of living. Tingkat biaya hidup di suatu daerah akan menentukan
besarnya kompensasi. Sebagai contoh Tingkat upah di daerah atau kota terpencil
akan lebih kecil dibandingkan dengan tingkat upah di kota-kota besar.
6. Posisi atau jabatan karyawan. Tingkat jabatan yang dipegang karyawan akan
menentukan besar-kecilnya kompensasi yang akan diterimanya, juga berat
ringannya beban dan tanggung jawab suatu pekerjaan.
7. Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja. Pendidikan dan pengalaman berperan
dalam menentukan besarnya kompensasi bagi karyawan Semakin tinggi
pendidikan karyawan dan semakin banyak pengalaman kerja, maka semakin
tinggi pula kompensasinya.
8. Sektor pemerintah. Pemerintah sebagai pelindung masyarakat berkewajiban
untuk menertibkan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan/organisasi,
serta instansi-instansi lainnya, agar karyawan mendapatkan kompensasi yang adil
dan layak, seperti dengan dikeluarkannya kebijakan pemerintah dalam hal
pemberian upah minimum bagi para karyawan.
Azas kompensasi adalah:

1. Azas keadilan, artinya kompensasi harus dapat memberikan rasa adil kepada
setiap karyawan
2. Azas kelayakan dan kewajaran, artinya kompensasi harus dapat memenuhi
kelayakan hidup dan kewajaran.
Faktor yang mempengaruhi kompensasi:

1. Produktivitas karyawan. Besaran kompensasi yang diterima karyawan sangat
tergantung dari produktivitas karyawan dan kemampuan membayar dari
perusahaan.
2. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. Apabila permintaan tenaga kerja relatif
sedikit sedangkan penawaran tenaga kerja relatif banyak, maka besaran
kompensasi menjadi relatif kecil.
3. Serikat Pekerja. Tuntutan besaran kompensasi yang diminta oleh Serikat Pekerja
kepada manajemen juga akan mempengaruhi besaran kompensasi yang diterima
karyawan.
4. Undang-Undang Ketenagakerjaan mengatur aturan pemberian kompensasi oleh
perusahaan kepada pekerja.
Bentuk-bentuk kompensasi karyawan:

1. Kompensasi finansial, terdiri dari kompensasi langsung (upah, gaji, komisi,
insentif, bonus) dan kompensasi tidak langsung (asuransi dan benefit). Asuransi
dapat berupa asuransi jiwa dan kacamata. Sedangkan benefit terdiri dari pensiun,
bantuan pendidikan, bantuan keuangan, bantuan perumahan, paket liburan, dan
lain sebagainya)
138
2. Kompensasi non-finansial, terdiri dari pekerjaan (tugas yang menarik, tugas yang
menantang, tanggung jawab, pengakuan, pencapaian, peluang untuk maju, dan
lain sebagainya) dan lingkungan pekerjaan (kebijakan, pengawas yang kompeten,
status, kondisi kerja yang nyaman, waktu yang fleksibel, kafetaria, dan lain
sebagainya)
Langkah-langkah manajemen kompensasi:

1. Identifikasi dan kajian pekerjaaan dengan mengacu pada job analysis (job
position, job description, dan job standard)
2. Kesamaan internal dengan mengacu kepada job evaluation (job ranking, job
grading, factor comparison, dan point system)
3. Kesamaan eksternal dengan mengacu kepada wages and salary survey
(Departemen Ketenagakerjaan, asosiasi profesi, survey, asosiasi pekerjaan)
4. Membandingkan antara eksternal dan internal dengan menghasilkan nilai
kompensasi pekerjaan.
• Job Evaluation/Penilaian pekerjaan. Prosedur yang sistematik dalam
menentukan nilai relatif beberapa pekerjaan, untuk mengetahui pekerjaan
mana yang akan dibayar lebih tinggi.
• Job Ranking. Dipilah berdasarkan faktor kepentingan dan tanggung jawabnya,
keterampilan dan usaha yang perlu dilakukan.
• Job Grading. Berdasarkan deskripsi jabatan, dipilah untuk dievaluasi mulai dari
yang paling sukar sampai yang termudah. Dibandingkan satu sama lain dan
selanjutnya disusun suatu urutan (peringkat) guna menentukan besarnya
upah.
• Factor Comparation. Penentuan faktor kritikal ditentukan oleh berat ringannya
tanggung jawab, jenis dan tingkat keterampilan dan tingkat upaya mental yang
dituntut, persyaratan fisik dan kondisi kerja. Metode ini melibatkan lima
langkah : penentuan faktor kritikal, penentuan pekerjaan kunci, penentuan
tingkat gaji bagi setiap komponen, pembandingan satu faktor pada berbagai
pekerjaan, penilaian pekerjaan lainnya
• Point System. Faktor kritikal dari suatu pekerjaan tidak langsung dinilai dengan
uang tetapi dikonversi dalam bentuk poin (nilai). Metode ini ada enam langkah:
Menentukan critical factor, Menentukan peringkat critical factor, Alokasi poin
pada faktor-faktor yang diidentifikasikan, Alokasi poin pada masing-masing
tingkat, Pengembangan pedoman bagi setiap point, Penerapan sistem poin
yang ditetapkan
Hubungan antara Penilaian Kinerja

dengan Kompensasi
Sudah kita pahami bahwa sistem kompensasi dimaksudkan sebagai salah satu bentuk
penghargaan kepada para karyawan atas jasanya kepada organisasi/perusahaan
yang tercermin dari prestasi kerjanya. Terlihat di sini pentingnya penilaian pekerjaan
yang rasional dan objektif dan oleh karenanya perlu perhatian secara khusus.
139
Penilaian pekerjaan adalah prosedur yang sistematik untuk menentukan nilai relatif
dari berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi. Tujuannya adalah untuk
menentukan pekerjaan mana yang dibayar lebih tinggi atau lebih rendah dari
pekerjaan-pekerjaan lain. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan antara lain
adalah besar-kecilnya tanggung jawab pelaksanannya, pengetahuan atau
keterampilan yang dituntut, berat ringannya upaya yang harus dikerahkan dan
kondisi pekerjaan yang harus dipenuhi.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan diperlukan informasi tentang berbagai hal;

seperti kewajiban, tanggung jawab, dan tuntutan pekerjaan. Perusahaan melalui
panitia yang dibentuk menentukan nilai bagi suatu pekerjaan dengan menggunakan
metode tertentu, yaitu:
1. Penentuan Peringkat Pekerjaan (the ranking method). Metode ini adalah yang
paling sederhana dan banyak digunakan meskipun sebenarnya memiliki
kelemahan dasar, dalam arti bahwa secara relatif tidak menggambarkan secara
tepat nilai suatu pekerjaan, dibandingkan dengan pekerjaan lain.
2. Melalui Klasifikasi Pekerjaan (job-grading method). Metode ini sedikit lebih baik
meskipun tidak lebih akurat dari metode peringkat. Metode ini dikenal dengan
istilah "Golongan Jabatan". Melalui metode ini harus membuat deskripsi tentang
berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam perusahaan/organisasi, mulai
dari yang paling sederhana hingga yang paling rumit; juga mulai dari pekerjaan
yang bersifat teknis operasional hingga tugas pekerjaan yang bersifat manajerial.
3. Melalui Perbandingan Faktor (factor comparison method). Metode ini hasilnya
dipandang cukup objektif, karena penilaian didasarkan pada perbandingan
komponen kritikal dari beban pekerjaan, seperti berat-ringannya tanggung jawab,
jenis tingkat keterampilan yang dituntut, tingkat upaya mental yang diperlukan,
persyaratan fisik yang harus dipenuhi dan kondisi kerja di mana pegawai
melaksanakan tugasnya. Masing-masing faktor krtitikal ini untuk setiap pekerjaan
dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan lain. Hasilnya adalah relativitas
pentingnya setiap pekerjaan diketahui dengan tingkat kepastian yang dapat
dipertanggung jawabkan. Penggunaan metode ini melibatkan langkah-langkah
sebagai berikut:
a. penentuan faktor-faktor kritikal,
b. penentuan pekerjaan-pekerjaan kunci,
c. penentuan tingkat gaji bagi setiap komponen yang dipandang kritikal,
d. pembandingan satu faktor tertentu pada berbagai pekerjaan,
e. penilaian pekerjaan-pekerjaan lainnya.
4. Melalui Sistem Poin (point system method). Ciri khas sistem ini bahwa faktor-
faktor kritikal suatu pekerjaan tidak langsung dinilai dalam bentuk uang,
melainkan menggunakan poin. Penggunaan sistem ini melibatkan langkah sebagai
berikut:
a. menentukan faktor kritikal,
b. menentukan tingkat faktor kritikal,
140
c. alokasi poin pada faktor yang diidentifikasi,

d. alokasi poin pada masing-masing tingkat,
e. pengembangan pedoman bagi setiap poin
Sistem Insentif
Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi banyak organisasi
menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem kompensasi yang berlaku bagi
para karyawan organisasi. Berbagai sistem insentif yang dikenal dewasa ini dapat
digolongkan menjadi dua kelompok utama, yaitu sistem insentif tingkat individual ian
sistem insentif tingkat kelompok. Yang termasuk kepada system insentif tingkat
individu ialah "piecework" : bonus, komisi; dan sistem insentif bagi kelompok
mencakup antara lain : insentif produksi, bagi keuntungan, dan pengurangan biaya.
• Insentif individu (piecework), salah. satu teknik yang lumrah digunakan untuk
mendorong para karyawan meningkatkan produktivitas kerjanya dengan
memberi insentif finansial berdasarkan jumlah hasil pekerjaan karyawan yang
dinyatakan dalam unit produksi, artinya makin banyak unit produksi yang
dihasilkan, maka semakin tinggi insentif yang akan diterima.
• Bonus. Bonus diberikan pada karyawan yang mampu bekerja melebihi target yang
ditetapkan. Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam
satu kurun waktu tertentu. Jika jumlah unit produksi yang dihasilkan melebihi
jumlah yang telah ditetapkan, karyawan menerima bonus atas kelebihan jumlah
yang dihasilkannya itu. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu. Artinya,
karyawan menyelesaikan tugas dengan hasil yang memuaskan dalam waktu yang
lebih singkat dari waktu yang seharusnya, karyawan yang bersangkutan menerima
bonus dengan alas an bahwa dengan menghemat waktu, akan banyak pekerjaan
yang dapat diselesaikan. Ketiga, bonus yang diberikan berdasarkan perhitungan
progresif. Artinya, jika seorang karyawan makin lama makin mampu memproduksi
barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang
diterimanya untuk setiap kelebihan produk yang dihasilkannya.
• Komisi. Pada dasarnya ada dua bentuk sistem ini, yaitu: pertama, para karyawan
memperoleh gaji pokok, tetapi penghasilannya dapat bertambah dengan bonus
yang diterimanya karena keberhasilan melaksanakan tugas. Kedua, karyawan
memperoleh penghasilan semata-mata berupa komisi. Cara kedua ini paling
sering diterapkan bagi tenaga penjual.
• Insentif Kelompok. Merupakan kenyataan bahwa dalam banyak organisasi,
prestasi kerja bukan karena keberhasilan individual melainkan karena
keberhasilan suatu kelompok kerja yang mampu bekerja sebagai suatu tim.
Penghargaan atas keberhasilan kolektif itulah yang dimaksud dengan rencana
insentif kelompok yang bentuknya dapat berupa rencana insentif produksi,
rencana bagi keuntungan, dan rencana pengurangan biaya.
• Rencana Insentif Produksi. Biasanya bersifat jangka pendek, seperti dalam hal
perusahaan menghadapi persaingan ketat pada suatu kurun waktu tertentu.
Karena dalam situasi demikian nasib perusahaan sangat tergantung pada
keberhasilan menghadapi persaingan yang timbul, para karyawan secara
141
kelompok didorong untuk meningkatkan produktivitas kerjanya dengan iming-

iming bahwa jika kelompok kerja mampu melampaui target produksi normal,
kepada mereka akan diberikan bonus.
• Rencana Bagi Keuntungan. Dari namanya sudah terlihat bahwa sistem insentif ini
berarti bahwa organisasi, dalam hal ini organisasi niaga, membagikan keuntungan
yang diperoleh perusahaan kepada para karyawannya. Dua manfaat besar dari
sistem ini ialah :
a. Para karyawan terdorong untuk kerja secara produktif, karena apabila
produktivitas kerja mereka berakibat pada keuntungan perusahaan, mereka
akan memperoleh penghasilan tambahan.
b. Secara psikologis timbul rasa sepenanggungan dan seperasaan dengan pihak
manajemen, karena para karyawan diikutsertakan secara langsung dalam
menikmati keberhasilan perusahaan meraih keuntungan.
• Rencana Pengurangan Biaya. Bentuk insentif lain yang banyak diterapkan ialah
pembagian hasil penghematan yang dapat diwujudkan oleh para karyawan.
Artinya, dalam praktik banyak organisasi yang mendorong para anggotanya untuk
mencari dan menemukan cara-cara yang dapat digunakan untuk menghemat
berbagai jenis biaya yang dikeluarkan, baik untuk kepentingar produksi,
pemasaran, maupun dalam menyelenggarakan berbagai kegiatan perkantoran.
Untuk menilai bahwa penghematan benar-benar terjadi, organisasi biasanya
membentuk panitia penilai. Jika oleh panitia penilai dicapai kesepakatan bahwa
berbagai usaha karyawan yang memang benar-benar berakibat pada
penghematan tertentu, hasil penghematan itu dibagikan kepada karyawan
sebagai insentif finansial.
RANGKUMAN
1. Kompensasi merupakan suatu bentuk biaya yang harus dikeluarkan oleh

perusahaan dengan harapan bahwa perusahaan akan memperoleh imbalan
dalam bentuk prestasi kerja dari karyawannya (sudah barang tentu bahwa
prestasi kerja yang diberikan karyawan harus lebih besar daripada kompensasi
yang dikeluarkan oleh perusahaan).
2. Kompensasi dapat dikategorikan kedalam dua golongan besar, yaitu: kompensasi
langsung (direct compensation) dan kompensasi tidak langsung (indirect
compensation).
3. Tujuan kompensasi yaitu: untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan
dengan karyawan, memberikan kepuasan kepada karyawan, memotivasi
karyawan dalam bekerja, menciptakan disiplin kerja bagi karyawan, dan lain
sebagainya.
4. Organisasi atau perusahaan dalam menentukan besarnya kompensasi sangat
142
dipengaruhi oleh: adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan

dan kesediaan perusahaan membayar, serikat buruh atau organisasi karyawan,
produktivitas kerja/prestasi kerja karyawan, biaya hidup/cost of living, posisi atau
jabatan karyawan, tingkat pendidikan dan pengalaman , dan sektor pemerintah.
5. Azas kompensasi adalah azas keadilan dan azas kelayakan dan kewajaran
6. Bentuk-bentuk kompensasi karyawan yaitu: kompensasi finansial yang terdiri dari
kompensasi langsung (upah, gaji, komisi, insentif, bonus) dan kompensasi tidak
langsung (asuransi dan benefit) dan kompensasi non-finansial yang terdiri dari
pekerjaan (tugas yang menarik, tugas yang menantang, tanggung jawab,
pengakuan, pencapaian, peluang untuk maju, dan lain sebagainya) dan
lingkungan pekerjaan (kebijakan, pengawas yang kompeten, status, kondisi kerja
yang nyaman, waktu yang fleksibel, kafetaria, dan lain sebagainya).
7. Guna lebih mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi banyak organisasi
menganut sistem insentif sebagai bagian dari sistem kompensasi yang berlaku
bagi para karyawan organisasi. Sistem insentif dapat digolongkan menjadi dua
kelompok utama, yaitu sistem insentif tingkat individual dan sistem insentif
tingkat kelompok. Yang termasuk kepada sistem insentif tingkat individu ialah
"piecework" : bonus, komisi; dan sistem insentif bagi kelompok mencakup antara
lain : insentif produksi, bagi keuntungan, dan pengurangan biaya
Kompensasi Compensation
Tujuan Kompensasi Compensation goals
Komisi Commission
Insentif Incentive
Bonus Bonus
Peringkat Jabatan Job-grading
Metode Perbandingan Faktor Factor Comparison
Metode Sistem Poin Point System Method
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan, pengembangan, dan manajemen

karir ?
2. Mengapa manajemen karir memiliki peranan penting bagi organisasi dan
karyawan itu sendiri ?
3. Jelaskan azas-azas dalam manajemen kompensasi?
4. Jelaskan langkah-langkah dalam kompensasi?
5. Jelaskan bentuk-bentuk kompensasi karyawan?
143
JURNAL :
Kompensasi Karyawan
PENGARUH KOMPENSASI DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA

KARYAWAN PADA PT. KARYA DELI STELINDO MEDAN
Oleh
Wendi Amsuri Nasution
Karya Deli Stelindo Medan merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di
bidang industri stainles steel, baja dan fiber. Dalam menjalankan aktivitas
operasionalnya perusahaan senantiasa mengharapkan tingkat kepuasan kerja
karyawan yang maksimal agar dapat bekerja dengan optimal. Masalah yang ada di
perusahaan adalah kompensasi yang diberikan belum memenuhi harapan mereka
misalnya gaji karyawan belum cukup memenuhi kebutuhannya, perusahaan jarang
memberikan bonus kepada karyawan yang berprestasi, tunjangan kesehatan sulit
diperoleh karyawan. Sedangkan teknik analisis data yang digunakan adalah dengan
korelasi product moment, regresi berganda dan uji F dan uji t. Hasil uji F dan uji t
menunjukan bahwa kompensasi dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja.
Kata Kunci: Kompensasi, Lingkungan Kerja, Kepuasan Kerja.

Sumber: Jurnal Manajemen dan Bisnis, ISSN: 1858-3199, Vol. 20, No. 2, juni 2013
Kasus :
Kompensasi Karyawan
Kasus 1:
Sebuah perusahaan menggunakan standar penilaian sistem poin (The Point Rating
Method) sebagai berikut:
Faktor & Sub Faktor Degree & Definisi
3 2 1
Skill
Pendidikan Tinggi 30 Menengah 20 Rendah 10
Pengalaman > 5 th ' * 45 3 - 5 th 30 0-2th 15
Inisiatif Sendiri 30 Bersama 20 rutin 10
Usaha
Fisik Berat 30 Sedang 20 Ringan 10
Mental Berat 15 Sedang 10 Ringan 5
Tanggung jawab
Peralatan/proses Besar 15 Sedang 10 Kecil 5
Bahan/Produk Besar 15 Sedang 10 Kecil 5
Keamanan sejawat Besar 15 Sedang 10 Kecil 5
Pekerjaan sejawat Besar 15 Sedang 10 Kecil 5
Kondisi
Kondisi kerja Tidak nyaman 30 Cukup 20 Nyaman 10
Resiko kerja Besar 15 Sedang 10 Kecil 5
144
Jika seorang "Pengawas Produksi" memiliki hasil penilaian sbb :

Faktor & Sub Faktor Definisi
Skill
Pendidikan Sarjana Ekonomi-Jur. Mj.
Pengalaman 4 Tahun
Inisiatif Bersama
Usaha
Fisik Kecil
Mental Sedang
Tanggung jawab
Peralatan/proses Besar
Bahan/Produk Besar
Keamanan sejawat Besar
Pekerjaan sejawat Besar
Kondisi
Kondisi kerja Sedang
Resiko kerja Sedang
Hitung besarnya upah setiap bulan untuk Pengawas Produksi, jika upah per point Rp
285,-(diasumsikan 1 Bulan = 24 hari) ?
Kasus 2:
Sebuah perusahaan farmasi “Adi Farma” unit produksi di Bandung memproduksi obat
-obatan yang terdiri lebih dari 3000 macam obat dalam jenis tablet dan sirup yang
disajikap dalam berbagai kemasan. Produksi obat ini berdasarkan pesanan, untuk
memenuhi kebutuhan apotik-apotik, toko obat dan pihak lain yang berkepentingan.
Untuk menjamin kelancaran usahanya, perusahaan farmasi harus mempekerjakan
beberapa pengemudi truk yang bertugas untuk mengangkut obat-obatan dari
gudang ke pelanggan, gudang ke gudang lain atau dari pabrik ke unit perdagangan.
Setiap hari pengemudi tersebut harus membuat/mengisi buku laporan pengiriman
obat-obatan untuk pelaksanaan tugasnya selama hari yang bersangkutan. Laporan
tersebut dibuat pada saat seorang pengemudi mengakhiri tugasnya pada setiap hari
dan paling lama memakan waktu sekitar 5-15 menit, tetapi memerlukan ketelitian
karena akan dijadikan dasar untuk menilai kondite yang bersangkutan.
Banyak pengemudi yang mengeluh tentang hal ini, mereka sering melalaikan atau
menunda pengisian laporan hariannya. Mereka merasakan tugas tersebut sebagai
beban tambahan yang membosankan. Dari data kepegawaian didapat informasi
bahwa mereka berusia antara 25 -40 tahun, berpendidikan SMP atau SMU,rata-rata
sudah berkeluarga, bekerja di perusahaan antara 1-5 tahun. Mereka diberi balas jasa
berdasar waktu sebesar Rp 2.000,- per jam kerja dengan rata-rata 5 hari kerja setiap
hari 8 jam kerja. Tambahan diberikan hanya pada waktu tertentu seperti hadiah Hari
Raya saja.
Pada tiga bulan terakhir ini diperoleh data adanya kecenderungan terjadinya
peningkatan inefisiensi dalam angkutan obat-obatan di perusahaan tersebut.
Manajer pengangkutan menyadari bahwa keadaaan ini tidak bisa dibiarkan dan harus
dicari jalan yang lebih baik untuk memecahkan permasalahannya.
145
Pertanyaan:
Adakah saudara melihat masalah balas jasa dalam kasus di atas? Bila ada, berilah
saran dasar pemberian kompensasi jabatan apa atau bentuk kompensasi jabatan
apa yang saudara anjurkan untuk diterapkan di perusahaan tersebut.
146
BAB X
Hubungan Industrial
Bagian ini merupakan pembahasan mengenai hubungan antara karyawan/pekerja
dengan manajemen atau pihak pengelola yang kerangka hubungan industrial dengan
tujuan hubungan industrial ini dapat dimengerti baik oleh para pekerja maupun
manajemen sehingga terjadi hubungan yang harmonis demi tercapainya tujuan-
tujuan stratejik organisasi guna memenangkan persaingan bisnis.
TUJUAN BAB:
1. Menjelaskan pengertian dari hubungan industrial
2. Menjelaskan ruang lingkup hubungan industrial
3. Menjelaskan tahap-tahap dalam hubungan industrial
4. Menjelaskan tipe-tipe serikat karyawan
5. Menjelaskan proses arbitrase dalam hubungan industrial
6. Menjelaskan peranan pemerintah dalam hubungan industrial
Setiap tanggal 1 Mei setiap tahunnya, seluruh dunia memperingati hari buruh atau
biasa yang kita kenal dengan sebutan Mayday. Biasanya pada tanggal ini buruh turun
ke jalanan untuk memperjuangkan hak mereka. Hubungan anatar pekerja dan
pemilik perusahaan dan jajaran manajemennya telah menjadi polemik yang cukup
lama terjadi, di Indonesia kita mengenal dengan “tragedi Marsinah”, kejadian
perbudakan di Tangerang, dan masih banyak lagi kejadian-kejadian lainnya. Konflik
antara pekerja dengan pihak perusahaan disebabkan karena tidak adanya hubungan
industrial yang kondusif. Iklim yang kondusif dapat diciptakan dengan hubungan yang
egaliter yang dibangun oleh para pekerja dan pihak perusahaan, dimana kedua belah
pihak saling menghormati terhadap perannya untuk kemajuan perusahaan.
Agus (2010) menyatakan bahwa hubungan industrial (industrial relations) adalah

kegiatan yang mendukung terciptanya hubungan yang harmonis antara pelaku bisnis
yaitu pengusaha, karyawan dan pemerintah, sehingga tercapai ketenangan bekerja
dan kelangsungan berusaha (industrial peace). Melihat pentingnya kegiatan ini,
masalah hubungan industrial perlu mendapat perhatian khusus dalam penanganan-
nya, karena berpengaruh besar terhadap kelangsungan proses produksi yang terjadi
di perusahaan. Keseimbangan antara pengusaha dan pekerja merupakan tujuan ideal
yang hendak dicapai agar terjadi hubungan yang harmonis antara pekerja dan
pengusaha karena tidak dapat dipungkiri bahwa hubungan antara pekerja dan
pengusaha adalah hubungan yang saling membutuhkan dan saling mengisi satu
dengan yang lainnya. Pengusaha tidak akan dapat menghasilkan produk barang atau
jasa jika tidak didukung oleh pekerja, demikian pula sebaliknya. Yang paling mendasar
147
dalam konsep Hubungan industrial adalah kemitra-sejajaran antara pekerja dan

pengusaha yang keduanya mempunyai kepentingan yang sama, yaitu bersama-sama
ingin meningkatkan taraf hidup dan mengembangkan perusahaan.
Pengertian
Hubungan Industrial
Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Hubungan

Industrial adalah suatu hubungan yang terbentuk antar pelaku dalam proses produksi
barang atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan pemerintah
yang berdasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan Undang-Undang Dasar Negara
Republik Indonesia Tahun 1945. Dengan kata lain, hubungan industrial juga dapat
didefinisikan sebagai hubungan formal antara pihak manajemen dan kelompok kerja
yang terdapat dalam suatu organisasi.
Dari pengertian di atas, hubungan industrial memiliki fungsi untuk memelihara

keharmonisan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah, hal ini sangat
penting karena keharmonisan hubungan antara para pelaku industri akan
menyebabkan tingkat produktivitas yang tinggi. Apabila diantara pihak-pihak
tersebut memiliki ketidakpuasan, maka melalui hubungan industrial semua masalah
tersebut dapat dicarikan solusinya sehingga walaupun terdapat masalah antar pihak
yang berkepentingan, produktivitas kerja pegawai maupan pengusaha akan tetapi
tinggi.
Hubungan industrial yang tertuang dalam UU No.13 Tahun 2003 mengenai

ketenagakerjaan, menjamin keberadaan serikat pekerja/karyawan di setiap
organisasi bisnis. Serikat pekerja/karyawan ini diperlukan sebagai wadah aspirasi
para pegawai. Dapat kita bayangkan apabila setiap aspirasi pegawai langsung di
perjuangkan oleh pegawai yang bersangkutan, tentunya para pegawai ini memiliki
posisi tawar yang rendah. Akan tetapi dengan adanya serikat pekerja, maka aspirasi
pekerja secara bersama-sama dapat diperjuangkan melalui organisasi serikat pekerja
dan akan memiliki daya tawar yang lebih tinggi.
Ruang Lingkup Hubungan Industrial
Agus (2010) menyatakan ruang lingkup hubungan industrial meliputi:
A. Ruang Lingkup Cakupan

Pada dasarnya prinsip-prinsip dalam hubungan industrial mencakup seluruh tempat-
tempat kerja dimana para pekerja dan pengusaha bekerjasama dalam hubungan
kerja untuk mencapai tujuan usaha. Yang dimaksud hubungan kerja adalah hubungan
antara pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja yang
mempunyai unsur upah, perintah dan pekerjaan.
148
B. Ruang lingkup Fungsi

• Fungsi Pemerintah : Menetapkan kebijakan, memberikan pelayanan,
melaksanakan pengawasan, dan melakukan penindakan terhadap pelanggaran
peraturan undang-undang ketenagakerjaan yang berlaku.
• Fungsi Pekerja/Serikat Pekerja : Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya,
menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi, menyalurkan aspirasi secara
demokratis, mengembangkan ketrampilan, keahlian dan ikut memajukan
perusahaan serta memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya.
• Fungsi Pengusaha : Menciptakan kemitraan, mengembangkan usaha,
memperluas lapangan kerja dan memberikan kesejahteraan pekerja secara
terbuka, demokratis serta berkeadilan.
C. Ruang Lingkup Masalah

Adalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik langsung maupun tidak
langsung dengan hubungan antara pekerja, pengusaha dan pemerintah.
Didalamnya termasuk :
a. Syarat-syarat kerja
b. Pengupahan
c. Jam kerja
d. Jaminan sosial
e. Kesehatan dan keselamatan kerja
f. Organisasi ketenagakerjaan
g. Iklim kerja
h. Cara penyelesaian keluh kesah dan perselisihan.
i. Cara memecahkan persoalan yang timbul secara baik, dsb.
D. Ruang Lingkup Peraturan/Per Undang-undangan Ketenagakerjaan

a. Hukum Materiil
1. Undang-undang ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003
2. Peraturan Pemerintah/Peraturan Pelaksanaan yang berlaku
3. Perjanjian Kerja Bersama (PKB), Peraturan Perusahaan (PP) dan Perjanjian
Kerja.
b. Hukum Formal
1. Undang-undang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial
2. Perpu No. 1 Tahun 2005, dan diberlakukan mulai 14 Januari 2006
Pihak-pihak yang Terkait

dalam Hubungan Industrial
Dalam hubungan industrial, ada beberapa pihak yang terlibat dan menjadi penentu
keberhasilan terciptanya hubungan industrial yang mampu meningkatkan
produktivitas kerja dan kesejahteraan pekerja. Pihak-pihak ini adalah :
149
1. Manajemen
Yang dimaksud dengan pihak manajemen ini adalah para pengelola perusahaan,
dalam industri yang modern, peran pemilik dan pengelola biasanya dipisahkan.
Para pemilik dalam industri modern, biasanya menyewa/memperkerjakan
sekelompok orang profesional untuk mengelola perusahaan atau industri yang
mereka miliki. Sehingga kegiatan operasional perusahaan sehari-hari dijalankan
oleh pihak manajemen. Dalam hubungan industrial, pihak manajemen ini
merupakan elemen yang penting untuk terciptanya hubungan industrial yang
kondusif, hal ini disebabkan karena pihak manajemen menjadi jembatan antara
pihak pekerja dengan pihak pemilik perusahaan, sehingga baik atau buruknya
hubungan pekerja dengan pemilik perusahaan sangat tergantung dari sejauh
mana pihak manajemen dapat mengakomodir apa yang menjadi tuntutan pekerja
dan para pemilik perusahaan.
2. Serikat Pekerja
Serikat pekerja merupakan suatu organisasi pekerja/pegawai yang memper-
gunakan collective action sebagai sarana dalam memperjuangkan kepentingan
anggotanya, berkaitan dengan permasalahan penggajian dan kondisi kerja.
Serikat pekerja memiliki peran yang tidak kalah penting dalam menciptakan
sebuah hubungan industrial yang kondusif dan sesuai dengan yang diamanatkan
undang-undang. Serikat pekerja sebagai pihak yang menjadi perwakilan pekerja
harus daat mengakomodasikan apa yang menjadi tuntutan pekerja, dan juga
mampu melakukan negosiasi dengan pihak manajemen dengan tujuan
terciptanya sebuah solusi dari setiap permasalahan yang terjadi antara pihak
pekerja dengan pihak manajemen. Selain itu serikat pekerja juga harus mampu
mensosialisasikan setiap kebijakan atau keputusan manajemen yang berkaitan
dengan kepentingan para pekerja.
3. Pemilik Modal
Pemilik modal merupakan para pemilik perusahaan yang memiliki kewenangan
dalam merespon tuntutan para pekerja mengenai penggajian dan kondisi kerja.
Para emilik modal ini tentunya menuntut tingkat produktivitas yang tinggi dari
para pekerja, akan tetapi para pemilik modal pun harus memahami faktor-faktor
yang dapat meningkatkan produktivitas pekerja. Apabila pihak pemilik modal
dapat memahami dan memberikan para pekerja faktor-faktor yang dapat
meningkatkan produktivitas kerja, maka sebetulnya tidak akan ada masalah
antara para pekerja melalui serikat pekerja dan para pengelola perusahaan.
4. Kelompok Masyarakat yang menjadi konsumen
Kelompok konsumen menjadi pihak yang terkait dalam hal hubungan industrial,
karena dari pihak konsumen inilah dapat dinilai apakah kinerja dari para pekerja
dapat memuaskan konsumen. Contohnya adalah, jika terjadi pemogokan kerja
oleh para karyawan, maka yang paling dirugikan adalah pihak konsumen, hal ini
mengakibatkan konsumen akan memandang rendah kinerja dari sebuah
perusahaan. Walaupun tidak berpengaruh langsung, akan tetapi pihak konsumen
dapat menyebabkan perusahaan kehilangan pemasukan dari turunnya jumlah
pembelian karena insiden pemogokan.
150
5. Pemasok Bahan Baku

Pemasok bahan baku atau vendor merupakan pihak eksternal dari perusahaan
yang berkaitan dengan hubungan industrial. Jika terjadi insiden antara para pihak
utama dalam hubungan industrial yaitu pihak serikat pekerja, pihak manajemen
dan pihak pemilik modal, maka dampaknya akan sangat besar terhadap pihak
pemasok bahan baku. Dampak yang diciptakan akibat dari hubungan industrial
yang tidak harmonis ini diantaranya adalah penundaan pembayaran terhadap
bahan baku yang sudah dikirim. Hal ini tentu saja amat merugikan bagi pihak
vendor itu sendiri.
6. Distributor/Agen
Sama seperti dampak yang diakibatkan oleh kurang harmonisnya hubungan
industrial antara pihak-pihak inti dalam hubungan industrial, maka bagi pihak
distributor/agen pun memiliki ancaman yang sama. Contohnya adalah ketika
akhir januari 2014, beberapa maskapai penerbangan di Eropa membatalkan
sebagian besar penerbangannya, hal ini disebabkan rencana mogok kerja dari
para pekerja maskapai penerbangan di seluruh Eropa. Pemogokan ini terjadi
karena beragam tuntutan para pekerja di bidang penerbangan yang belum
dipenuhi oleh pemerintah. Aksi mogok ini mengakibatkan sulitnya pihak
distributor atau agen tiket untuk menjual tiket yang ada, sehingga pihak agen ini
tidak lagi bisa mendapatkan pemasukan dari jumlah tiket yang mereka jual.
Hubungan Industrial dengan pihak-pihak yang terkait dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:
Gambar 10.1. Hubungan Industrial

dengan pihak-pihak yang terkait
Perlindungan dari kegiatan

manajemen ilegal
Peluang Pekerja
Manajemen Serikat Pekerja

Kinerja yang efektif
Menghargai Perjanjian Bersama

Manajemen - Serikat Pekerja
151
Dari gambar di atas dapat dijelaskan mengenai hubungan industrial antara pihak
serikat pekerja dan pihak manajemen selaku pengelola. Di dalam hubungan antara
pihak manajemen dan pengelola terdapat hubungan kinerja yang efektif yang harus
dicapai oleh para pekerja. Apabila para pekerja tidak dapat mencapai kinerja yang
efektif, maka akan menimbulkan apa yang dinamakan dengan proses separation atau
yang biasa dikenal dengan istilah PHK (Pemutusan Hubungan Kerja). Ketika PHK itu
terjadi, maka memberikan peluang bagi para pekerja lainnya dan pekerja yang lama
untuk menunjukkan hasil kerja yang efektif. Akan tetapi dalam proses separation dan
mengukur kinerja yang efektif, pihak manajemen dan serikat pekerja harus sama-
sama menghargai perjanjian bersama antara manajemen dan serikat pekerja. Saling
menghormati ini dilakukan dengan tujuan terciptanya perlindungan dari kegiatan
manajemen yang ilegal, baik itu yang dilakukan oleh pihak pengelola maupun oleh
pihak serikat pekerja.
Agus (2010) menyatakan bahwa dengan adanya pengaturan mengenai hal-hal yang
harus dilaksanakan oleh pekerja dan pengusaha dalam melaksanakan hubungan
industrial, maka diharapkan terjadi hubungan yang harmonis dan kondusif. Untuk
mewujudkan hal tersebut diperlukan sarana sebagaimana dimaksud dalam pasal 103
UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 bahwa hubungan industrial dilaksanakan
melalui sarana sebagai berikut :
a. Lembaga kerja sama Bipartit
b. Lembaga kerja sama Tripartit
c. Organisasi Pekerja atau Serikat Pekerja/Buruh
d. Organisasi Pengusaha
e. Lembaga keluh kesah & penyelesaian perselisihan hubungan industrial
f. Peraturan Perusahaan
g. Perjanjian Kerja Bersama
A. LEMBAGA KERJASAMA (LKS) BIPARTIT

Adalah suatu badan ditingkat usaha atau unit produksi yang dibentuk oleh pekerja
dan pengusaha. Setiap pengusaha yang mempekerjakan 50 (limapuluh) orang
pekerja atau lebih dapat membentuk Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartit dan anggota-
anggota yang terdiri dari unsur pengusaha dan pekerja yang ditunjuk berdasarkan
kesepakatan dan keahlian.
LKS Bipartit bertugas dan berfungsi sebagai Forum komunikasi, konsultasi dan
musyawarah dalam memecahkan permasalahan-permasalahan ketenagakerjaan
pada perusahaan guna kepentingan pengusaha dan pekerja. Para manager
perusahaan diharapkan ikut mendorong berfungsinya Lembaga Kerjasama Bipartit,
khususnya dalam hal mengatasi masalah bersama, misalnya penyelesaian
perselisihan industrial. LKS Bipartit bertujuan : terwujudnya ketenangan kerja,
disiplin dan ketenangan usaha, peningkatan kesejahteraan pekerja dan
perkembangan serta kelangsungan hidup perusahaan dan mengembangkan motivasi
dan partisipasi pekerja sebagai pengusaha di perusahaan.
152
Kriteria LKS Bipartit :

1. Pengurus terdiri dari minimal 6 anggota yang ditunjuk (3 wakil pengusaha, 3 wakil
pekerja).
2. Proses penunjukan anggota dilaksanakan secara musyawarah dan mufakat.
3. Kepengurusan bersifat kolektif dan kekeluargaan.
4. Struktur kepengurusan (Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, merangkap anggota dari 2
anggota)
5. Masa kerja kepengurusan 2 tahun dan dapat ditunjuk kembali.
6. Azasnya adalah kekeluargaan dan gotong royong dan musyawarah untuk mufakat.
Dalam hal konsultasi dengan pekerja, yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut:
a. Jika Perusahaan sudah memiliki Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartit, konsultasi
dapat dilakukan dengan lembaga tersebut, begitu pula jika ada Serikat Pekerja,
maka konsultasi dapat dilakukan dengan Serikat Pekerja yang telah disahkan.
b. Jika Lembaga Kerjasa Sama Bipartit dan Serikat Pekerja tidak ada, maka konsultasi
dapat dilakukan dengan karyawan yang ada dalam perusahaan tersebut.
Perundingan Bipartit :
Perundingan antara pengusaha dengan pekerja untuk menyelesaikan perselisihan
hubungan industrial. Pengurus Bipartit menetapkan jadwal acara dan waktu untuk
rapat perundingan. Penyelesaian Melalui Bipartit :
1. Perselisihan hubungan industrial wajib diselesaikan secara musyawarah untuk
mufakat;
2. Diselesaikan paling lama 30 hari kerja sejak tanggal dimulainya perundingan;
3. Dibuat Perjanjian Bersama yang ditandatangani oleh para pihak, sifatnya
mengikat dan menjadi hukum serta wajib dilaksanakan oleh para pihak;
4. Wajib didaftarkan oleh para pihak kepada Pengadilan Hubungan Industrial di
Pengadilan Negeri di wilayah para pihak mengadakan Perjanjian bersama;
5. Diberikan Akta Pendaftaran Perjanjian Bersama dan merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari Perjanjian bersama;
6. Salah satu pihak atau pihak yang dirugikan dapat mengajukan permohonan
eksekusi kepada Pengadilan Hubungan Industrial di Pengadilan negeri di wilayah
Perjanjian Bersama didaftarkan.
7. Permohonan eksekusi dapat dilakukan melalui PHI di Pengadilan Negeri di wilayah
domisili pemohon untuk diteruskan ke PHI di Pengadilan Negeri yang
berkompeten melakukan eksekusi;
8. Perundingan dianggap gagal apabila salah satu pihak menolak perundingan atau
tidak tercapai kesepakatan;
9. Salah satu pihak atau kedua belah pihak mencatatkan perselisihan kepada instansi
yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan setempat dengan
melampirkan bukti upaya penyelesaian melalui perundingan bipartit telah
dilakukan.
Risalah Perundingan Bipartit :

1. Nama lengkap dan alamat para pihak.
153
2. Tanggal dan tempat perundingan

3. Pokok masalah atau alasan perselisihan
4. Pendapat para pihak.
5. Kesimpulan atas hasil perundingan.
6. Tanggal serta tanda tangan para pihak yang melakukan perundingan.
Tugas Instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan :

1. Meneliti perselisihan hubungan industrial, bukti upaya penyelesaian melalui
perundingan bipartit.
2. Mengembalikan berkas perselisihan paling lambat dalam waktu 7 hari kerja
apabila tidak dilengkapi bukti upaya penyelesaian perundingan bipartit.
3. Wajib menawarkan penyelesaian melalui konsiliasi atau arbitrase.
4. Dalam waktu 7 hari para pihak tidak menetapkan pilihan konsiliasi atau arbitrase,
melimpahkan penyelesaiannya kepada mediator.
B. LEMBAGA KERJA SAMA TRIPARTIT

Lembaga kerjasama Tripartit merupakan LKS yang anggota-anggotanya terdiri dari
unsur-unsur pemerintahan, organisasi pekerja dan organisasi pengusaha. Fungsi
lembaga kerjasama Tripartit adalah sebagai FORUM Komunikasi, Konsultasi dengan
tugas utama menyatukan konsepsi, sikap dan rencana dalam menghadapi masalah-
masalah ketenagakerjaan, baik berdimensi waktu saat sekarang yang telah timbul
karena faktor-faktor yang tidak diduga maupun untuk mengatasi hal-hal yang akan
datang.
Dasar Hukum lembaga kerja sama Bipartit dan Tripartit adalah :

1. UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
2. Kepmenaker No. Kep.255/Men/2003 tentang Lembaga Kerjasama Bipartit
3. Kepmenaker No. Kep.355/Men/X/2009 tentang Lembaga Kerjasama Tripartit
C. ORGANISASI PEKERJA
Organisasi pekerja adalah suatu organisasi yang didirikan secara sukarela dan
demokratis dari, oleh dan untuk pekerja dan berbentuk Serikat Pekerja, Gabungan
serikat Pekerja, Federasi, dan Non Federasi. Kehadiran Serikat Pekerja di perusahaan
sangat penting dan strategis dalam pengembangan dan pelaksanaan Hubungan
Industrial. Dasar Hukum Pendirian Serikat Pekerja/Serikat Buruh diatur dalam :
1. UU No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh
2. UU No. 2 Tahun 2004 tentang PPHI
3. Kepmenaker No. 16 Tahun 2001 tentang Tatacara Pencatatan Serikat Pekerja/
Buruh
4. Kepmenaker No. 187 Tahun 2004 tentang Iuran anggota Serikat Pekerja/Buruh
Setiap pekerja berhak untuk membentuk dan menjadi Anggota Serikat Pekerja.
Serikat Pekerja pada perusahaan berciri-ciri sebagai berikut :
154
1. Dibentuk dari dan oleh pekerja secara demokrasi melalui musyawarah para
pekerja di perusahaan.
2. Bersifat mandiri, demokrasi, bebas dan bertanggung jawab.
3. Dibentuk berdasarkan sektor usaha/lapangan kerja.
Pengusaha dilarang menghalangi pekerja untuk membentuk Serikat Pekerja dan

menjadi pengurus Serikat Pekerja dan pekerja yang menduduki jabatan tertentu
dan/atau fungsi tugasnya dapat menimbulkan pertentangan antara pengusaha dan
pekerja tidak dapat menjadi pengurus Serikat Pekerja. Serikat Pekerja yang telah
terdaftar secara hukum pada Departemen Tenaga Kerja memiliki dua hal :
1. Berhak melakukan perundingan dalam pembuatan Perjanjian Kerja Bersama
(PKB)
2. Berhak sebagai pihak dalam Penyelesaian Perselisihan Industrial.
D. ORGANIASI PENGUSAHA
Setiap pengusaha berhak untuk membentuk dan menjadi anggota organisasi
pengusaha yaitu Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO) yang khusus menangani
bidang ketenagakerjaan dalam rangka pelaksanaan Hubungan Industrial. Hal
tersebut tercermin dari visinya yaitu Terciptanya iklim usaha yang baik bagi dunia
usaha dan misinya adalah Meningkatkan hubungan industrial yang harmonis
terutama ditingkat perusahaan, Merepresentasikan dunia usaha Indonesia di
lembaga ketenagakerjaan, dan Melindungi, membela dan memberdayakan seluruh
pelaku usaha khususnya anggota. Untuk menjadi anggota APINDO Perusahaan dapat
mendaftar di Dewan Pengurus Kota/Kabupaten (DPK) atau di Dewan Pengurus
Provinsi (DPP) atau di Dewan Pengurus Nasional (DPN).
Tahap – Tahap Dalam Hubungan Industrial
Idealnya, dalam sebuah hubungan industrial, tiap-tiap pihak yang terlibat saling
menghormati satu dengan yang lainnya. Pihak manajemen atau pengelola
menghormati keberadaan serikat pekerja dan juga sebaliknya, pemilik modal
menghargai keberadaan serikat pekerja dan memberikan wewenang kepada pihak
manajemen untuk mengelola sumber daya manusia sesuai dengan peraturan
perundangan yang berlaku. Dengan adanya kondisi saling menghormati ini, maka
tercipta sebuah suasana yang egaliter, setiap pihak melihat pihak lainnya sebagai
mitra, bukan bawahan atau atasan. Terciptanya suasana kerja yang kondusif dalam
hubungan industrial, secara langsung dapat meningkatkan kinerja, baik itu pekerja,
manajemen, maupun pemilik modal.
Akan tetapi, untuk menuju kondisi yang ideal seperti yang telah diungkapkan di atas,
tidaklah mudah, terutama di Indonesia, hal ini terjadi karena kurangnya pemahaman
para pelaku industri untuk menciptakan sebuah suasana hubungan industrial yang
kondusif. Sebagai contoh, masih banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia yang
tidak menganggap adanya serikat pekerja, bahkan sampai melarang untuk terbentuk-
nya serikat pekerja di dalam perusahaannya. Untuk mencapai suatu kondisi yang
155
ideal dalam hubungan industrial, maka ada beberapa tahap dalam hubungan
industrial, yaitu :
1. Tahap Konflik
Dalam tahap konflik yang biasa terjadi adalah manajemen berusaha sedapat
mungkin mencegah masuknya para pekerja menjadi anggota serikat pekerja dan
manajemen menolak kehadiran serikat pekerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Ketika pertikaian bertambah serius, manajemen akan mengambil
semua langkah untuk menyelesaikan pertikaian dengan perundingan sehingga
dapat menekan potensi pemogokan yang dilakukan oleh pekerja.
2. Tahap Pengakuan Eksistensi
Pada tahap ini, manajemen membiarkan dan mengakui adanya rekita pekerja
dalam organisasinya, mesikpun disertai sikap terpaksa. Pada tahap ini terdapat
tiga pola tindakan manajemen yang biasanya dilakukan yaitu :
a. Apabila tidak mendapat tekanan kuat, misalnya dari pemerintah atau pihak
lain, manajemen akan menolak memberikan jaminan keberadaan serikat
pekerja dalam organisasi.
b. Berusaha untuk mendiskreditkan para pimpinan serikat pekerja di mata
karyawan.
c. Jika harus melakukan negosiasi, manajemen membatasi ruang lingkup
negosiasi itu pada cakupan yang sesempit mungkin.
3. Tahap Negosisasi
Pada tahap ini, manajemen tetap akan memandang serikat pekerja sebagai faktor
penghalang dalam hubungan kerja antara manajemen dengan para pekerja.
Hanya saja disamping itu, manajemen menyadari bahwa kehadiran serikat pekerja
merupakan kenyataan hidup industrial dan manajemen tidak lagi berusaha meng-
halangi kehadiran serikat pekerja.
4. Tahap Akomodatif
Pada tahap ini, manajemen mempergunakan serikat pekerja sebagai saluran
hubungan antara manajemen dan para pekerja serta tidak lagi memandang
serikat pekerja sebagai penghalang dalam hubungan kerja antara pimpinan
organisasi dengan para anggotanya. Manifestasi dari tahap akomodatif adalah
dalam pengambilan keputusan yang menyangkut kepentingan para pekerja,
seperti dalam hal penilaian prestasi kerja, tolok ukur prestasi kerja itu dibicarakan
terlebih dahulu dengan serikat pekerja sebelum diputuskan dan diberlakukan.
5. Tahap Kerjasama
Pada tahap kerjasama, serikat pekerja turut secara aktif dalam peningkatan
efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan semangat kerja karyawan. Kerjasama
didasarkan pada dua asumsi yaitu:
a. Kedua belah pihak sama-sama memperoleh keuntungan bila organisasi meraih
berbagai keberhasilan.
b. Para karyawan berada pada posisi yang memungkinkan mereka mengamati
dan mengetahui proses produksi yang terjadi serta dapat mendeteksi berbagai
kelemahan dalam proses produksi itu serta dapat pula memberikan saran-
saran tentang cara-cara untuk mengatasinya.
156
Serikat Pekerja
Menurut Undang-Undang No 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Serikat

Pekerja/Serikat Buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/
buruh baik di perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, terbuka,
mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela serta
melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan
pekerja/buruh dan keluarganya.
Serikat Pekerja berawal dari peristiwa revolusi industri di Inggris pada sekitar tahun
1900-an. Bermula dari diketemukannya mesin uap oleh James Watt. Dengan
diketemukannya mesin uap ini, maka dimulailah yang dinamakan era industrialisasi,
dimana pabrik-pabrik mulai berdiri dan berproduksi secara massal. Era industrialisasi
ini menyebabkan orang-orang berbondong-bondong ke kota untuk bekerja di
perusahaan-perusahaan atau pabrik yang memperkerjakan buruh-buruh, dimana
mereka dibayar dengan upah rendah, memiliki jam kerja yang panjang, kondisi kerja
yang tidak manusiawi, memperkerjakan anak dibawah umur bahkan harus siap
dengan pemutusan hubungan kerja secara sepihak. Atas kondisi yang terjadi
tersebut, maka para pekerja tersebut berpikir untuk menggabungkan diri mereka
untuk berserikat. Hal ini disebabkan dengan berserikat, maka akan banyak
keuntungan yang akan mereka miliki, diantaranya adalah :
1. Mempunyai hak suara untuk turut menentukan nasibnya.

2. Mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk didengar pendapatnya dan
masalahnya oleh pihak manajemen
3. Karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya dalam berbagai bidang di luar
tugasnya sehari-hari
4. Integritas seseorang dirasakan mendapat pengakuan dan penghargaan yang
wajar.
Menurut T. Hani Handoko, ada tiga tipe serikat karyawan yaitu :

1. Craft Unions
Yaitu serikat karyawan yang anggotanya terdiri dari para karyawan atau pekerja
yang mempunyai keterampilan yang sama.
2. Industrial Unions
Yaitu serikat pekerja yang dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama.
Serikat ini terdiri dari para pekerja yang tidak berketerampilan maupun yang
berketerampilan dalam suatu perusahaan atau industri tertentu tanpa mem-
perhatikan sifat pekerjaan mereka.
3. Mix Unions
Yaitu serikat pekerja yang mencakup para pekerja terampil, tidak terampil dan
setengah terampil dari suatu lokasi tertentu tidak memandang dari industri mana.
Bentuk serikat karyawan ini mengkombinasikan craft unions dan industrial unions.
157
Arbitrase
Arbitrasi adalah dengar pendapat dan penentuan suatu hal yang dipermasalahkan
oleh kedua belah pihak yag berkepentingan oleh kedua belah pihak untuk membantu
mencarikan penyelesaian. Esensi dari arbitrase adalah bersifat sukarela dalam arti
bawa kedua belah pihak yang bersengketa sepaham dan sepakat untuk meminta
bantuan arbitrator, kecuali arbitrase itu diharuskan oleh pemerintah, sehingga
keputusan arbitrator bersifat mengikat dan harus ditaati oleh pihak-pihak yang
bersengketa.
Arbitrasi industrial dimaksudkan untuk menyelesaikan perselisihan dalam hubungan

industrial yaitu antara pekerja dan manajemen. Faktor penyebab timbulnya
perselisihan diantaranya adalah:
1. Upah dan gaji

2. Jam kerja
3. Syarat-syarat kerja
4. Kesejahteraan sosial para karyawan
Apabila terjadi perselisihan antara pekerja dan manajemen. Ada dua langkah yang
harus ditempuh, yaitu:
1. Kedua belah pihak berusaha menyelesaikan sendiri perselisihan atau pertikaian

yang terjadi mellaui negosiasi diantara mereka. (lembaga Bipartit)
2. Apabila keduabelah pihak tidak berhasil menyelesaikan sendiri perselisihan atau
pertikaian yang dihadapi, penyelesaiannya diserahkan kepada pihak ketiga selaku
arbitrator untuk mencarikan pemecahan atau jalan keluar yang dapat diterima
oleh keduabelah pihak. (lembaga Tripartit)
Peran Pemerintah
Dalam Hubungan Industrial
Peranan pemerintah dalam penyelesaian hubungan industrial diantaranya:

1. Menetapkan berbagai peraturan perundang-undangan tentang hubungan
industrial dalam negara yang bersangkutan dan cara-cara penyelesaiannya dalam
hal hubungan industrial.
2. Mengawasi pelaksanaan berbagai peraturan perundang-undangan tersebut.
3. Mencegah timbulnya perselisihan atau pertikaian perburuhan
4. Bertindak selaku mediator apabila perselisihan atau pertikaian terjadi sehingga
diperoleh penyelesaian yang serasi dengan mempermudah prosedur yang
ditempuh dalam proses arbitrase.
158
RANGKUMAN
1. Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,

Hubungan Industrial adalah suatu hubungan yang terbentuk antar pelaku dalam
proses produksi barang atau jasa yang terdiri dari unsur pengusaha,
pekerja/buruh, dan pemerintah yang berdasarkan pada nilai-nilai Pancasila dan
Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945
2. Dalam hubungan industrial, ada beberapa pihak yang terlibat dan menjadi
penentu keberhasilan terciptanya hubungan industrial yang mampu meningkat-
kan produktivitas kerja dan kesejahteraan pekerja. Pihak-pihak ini adalah :
Manajemen, Serikat Pekerja, Pemilik Modal, Customer, Vendor, Pemerintah, dan
Distributor
3. Untuk mencapai suatu kondisi yang ideal dalam hubungan industrial, maka ada
beberapa tahap dalam hubungan industrial, yaitu: Tahap Konflik, Tahap
Pengakuan Esistensi, Tahap Negosiasi, Tahap Akomodatif, dan Tahap Kerjasama
Manajemen Sumber Daya Manusia human resource management

Hubungan Industrial industrial relation
Analisis Pekerjaan job analysis
Rekrutmen calon karyawan recruitment for candidates
Serikat karyawan employee union
Arbitrase arbitrage
Penilaian Kinerja Karyawan performance appraisal
Pelatihan dan Pengembangan training & development
Kompensasi compensation
Karir dan Pengembangan career & development
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan Hubungan Industrial ?

2. Sebutkan dan Jelaskan pihak-pihak dalam sebuah hubungan industrial ?
3. Sebutkan dan Jelaskan tahap-tahap dalam hubungan industrial
4. Jelaskan sejarah serikat pekerja ?
5. Jelaskan yang dimaksud dengan Arbitrase ?
159
JURNAL :
Hubungan Industrial
PENYELESAIAN PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL DI INDONESIA
Oleh
Jamal Wiwoho
Perselisihan hubungan industrial antara pekerja atau buruh dan pengusaha atau
majikan sering kali terjadi sebagai akibat dari ketidaksesuaian pendapat dan atau
tindakan keduanya. Perselisihan keduanya biasanya didahului adanya pelanggaran
hukum dan bisa juga terjadi bukan karena pelanggaranan hukum. Mekanisme
penyelesaian perselisihan hubungan industrial dapat dilakukan melalui dua cara,
yaitu di luar pengadilan dan dalam pengadilan hubungan industrial. Mekanisme
melalui penyelesaian sengketa alternatif di luar pengadilan ini bisa dilakukan dengan
upaya bipartit. Jika upaya bipartit tidak berhasil, maka dapat dilanjutkan dengan
upaya mediasi melalui seorang atas badan mediasi, melalui konsiliasi, maupun
melalui arbiter dengan lembaga arbitrase. Jika melalui upaya mediasi, konsolidasi,
maupun arbitrase mengalami kegagalan, maka salah satu pihak dapat mengajukan
gugatan ke Pengadilan Hubungan Industrial dan apabila putusan pengadilan dirasa
belum memenuhi rasa keadilan, maka para pihak dapat mengajukan upaya hukum
kasasi di Mahkamah Agung.
Kata kunci: hubungan industrial, bipartit.

Sumber: Jurnal Hukum Bisnis, Volume 32 No 2, Tahun 2013
160
Kasus :
Hubungan Industrial
BANDA ACEH - Hakim Adhoc Peradilan Hubungan Industrian (PHI) pada Pengadilan
Negeri Banda Aceh, Firmansyah mengatakan bahwa, selama periode Januari hingga
November 2012, hanya ada empat kasus perselisihan dan persengketaan dan kasus
perburuhan di Aceh yang sampai pada ranah peradilan."Hanya ada empat kasus yang
kita tangani selama ini," katanya kepada Waspada Online, hari ini. Ia menjelaskan,
ada beberapa hal yang menyebabkan minimnya kasus-kasus perburuhan dalam
hubungan industrian di Aceh, diataranya banyak kasus-kasus yang sudah diselesaikan
secara non litigasi. "Selain itu juga, banyak perusahaan dan buruh yang menempuh
jalur rekonsiliasi dan mediasi dalam penyelesaian kasus, sehingga masalahnya tidak
perlu dibawa ke ranah hukum peradilan hubungan industrial," ujarnya. Ia
melanjutkan, faktor lainnya dimungkinkan adalah karena masih minimnya kesadaran
pekerja di Aceh atas hak-hak mereka. "Sosialisasi tentang undang-undang
ketenagakerjaan mungkin belum optimal," sebutnya. Ditambahkan, persoalan
lainnya yang menyebabkan minimnya sengketa peradilan hubungan industrial
dikarenakan akses para pekerja dan buruh terhadap peradilan juga sangat minim.
"Untuk saat ini, Peradilan Hubungan Industrial yang menangani penyelesaian
perselisihan hubungan industrian baru ada di Banda Aceh," jelasnya. Sebenarnya,
lanjutnya, sesuai dengan Undang-Undang Nomor 4 tahun 2004 tentang Penyelesaian
Perselisihan Hubungan Industrial (PPHI) disebutkan bahwa pemerintah wajib
membentuk Peradilan Hubungan Industrial dikabupaten/kota yang padat industri.
"Namun faktanya saat ini di Aceh saja jumlah hakim Adhoc PHI baru ada empat orang,
yakni dua mewakili pengusaha dan dua mewakili serikat pekera," tuturnya.
Karenanya dia berharap, sesuai dengan regulasi yang ada, dan juga demi meningkat-
kan akses para pekerja dan buruh mendapatkan peradilan, maka sudah selayaknya di
beberapa kabupaten/kota di Aceh, seperti Lhokseumawe juga didirikan Peradilan
Hubungan Industrial. "Hal ini penting untuk meningkatkan akses masyarakat,
khususnya buruh terhadap keadilan dan juga penyelesaian kasus-kasus hubungan
industrial yang terjadi.
Sumber: waspada.co.id
161
Pertanyaan :
SDM?
2. Dari cerita di atas, bagaimana hubungan industrial yang terjadi di Propinsi Aceh
saat ini?
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan PPHI?
162
BAB XI
Pemutusan
Hubungan Kerja
Bagian ini merupakan pembahasan mengenai proses Pemutusan Hubungan Kerja

(PHK) perusahaan dengan pekerjanya yang sudah diatur dalam UU No. 13 Tahun 2003
tentaang Ketenagakerjaan. Proses pemutusan hubungan kerja ini harus dapat
dipahami untuk menghindari timbulnya konflik antara pihak manajemen dan para
pekerja yang diwakili oleh serikat pekerja.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan konsep pemutusan hubungan kerja
2. Menjelaskan alasan pemutusan hubungan kerja
3. Menjelaskan tujuan pemutusan hubungan kerja
4. Menjelaskan proses pemutusan hubungan kerja
Pemutusan Hubungan Kerja adalah kalimat yang bisa jadi menimbulkan rasa getir,
bukan saja bagi pihak pekerja akan tetapi juga bagi pihak manajemen. Banyak sekali
konflik antara pekerja yang diwaliki serikat pekerja dengan pihak manajemen karena
terjadinya pemutusan hubungan kerja. Sebetulnya bagi pihak manajemen,
pemutusan hubungan kerja merupakan sebuah pilihan yang sulit, karena dengan
adanya pemutusan hubungan kerja, maka pihak manajemen pun menanggung
kerugian yang tidak sedikit. Pihak manajemen harus kehilangan pegawai yang sudah
mereka rekrut, lalu mereka kembangkan dengan biaya yang tidak sedikit tentunya.
Bagi pekerja, tentu saja kerugian yang akan ditanggung mungkin lebih besar, karena
dengan adanya pemutusan hubungan kerja, maka secara otomatis, pekerja tersebut
kehilangan pendapatan untuk menunjang kebutuhan hidup sehari-sehari. Untuk
mengatasi kerugian di kedua belah pihak, maka pemerintah mengatur proses
pemutusan hubungan kerja ini dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 mengenai
Ketenagakerjaan. Akan tetapi semangat yang harus disepakati bersama baik oleh
pihak manajemen perusahaan maupun pihak pekerja adalah bahwa Pemutusan
Hubungan Kerja merupakan langkah terakhir, sekali lagi, langkah terakhir apabila
sudah tidak ada alternatif solusi lagi yang diambil perusahaan. Sehingga melalui
kesepakatan itu, selagi masih ada solusi lain yang dapat dijalankan, maka tidak perlu
ada pemutusan hubungan kerja.
163
Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja
Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,

Pemutusan Hubungan Kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal
tertentu yang mengakibatkan berakhirnya suatu hak dan kewajiban antara
pengusaha dan pekerja. Pemutusan hubungan kerja ini ada dalam sebuah sistem
yang dinamakan exit system yang artinya adalah suatu sistem pengelolaan langkah-
langkah strategis dan operasional dalam perencanaan, pelaksanaan serta evaluasi
pemutusan hubungan kerja. Dalam exit system tersebut Pemutusan Hubungan Kerja
dapat berupa:
1. Cuti (Temporary Leaves)
Cuti atau temporary leaves adalah sebuah kegiatan yang dilakukan pegawai untuk
meninggalkan sejenak pekerjaannya. Alasan pegawai untuk mengajukan cuti bisa
bermacam-macam, diantaranya adalah karena kesehatan, urusan keluarga,
pendidikan, liburan atau alasan lainnya. Pihak pengusaha melalui bagian Sumber
Daya Manusia memang sebaiknya memberikan hak cuti ini kepada para pegawai.
Kebijakan cuti bagi pegawai memberikan keuntungan bagi perusahaan,
diantaranya adalah mencegah pekerja mengundurkan diri atau berhenti dari
perusahaan sehingga dapat menghemat biaya perekrutan sampai pegawai yang
cuti tersebut kembali bekerja.
2. Pengunduran Diri (attrition)
Pengunduran diri merupakan pemutusan hubungan kerja atas kemauan sendiri
atau bisa juga dikarenakan meninggal dunia dan pensiun. Pengunduran diri
merupakan salah satu cara untuk dapat mengurangi jumlah pegawai dalam
sebuah perusahaan. Pengunduran diri memiliki resiko yang lebih kecil ketika
perusahaan ingin mengambil kebijakan pengurangan karyawan.
3. Pemberhentian (Layoffs)
Pemberhentian karyawan merupakan bagian dari pemutusan hubungan kerja
secara massal. Ketika perusahaan mengalami kesulitan keuangan dan perusahaan
ingin mengurangi jumlah pegawainya, maka opsi pemberhentian massal dapat
diambil oleh pengusaha.
4. Pemecatan (Termination)
Pemecatan dilakukan oleh pengusaha biasanya disebabkan adanya peraturan
yang dilanggar oleh pekerja. Pemecatan ini merupakan keinginan untuk
melakukan pemberhentian kepada seoarang pegawai secara tidak hormat.
Alasan Pemutusan Hubungan Kerja
Ada beberapa alasan terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja, yaitu :

1. Undang-Undang
Undang-undang dapat mneyebabkan seorang karyawan harus diberhentikan dari
suatu perusahan. Pemutusan hubungan kerja diatur dalam UU No. 13 Tahun 2003
164
pasal 155-172, dimana diatur hak dan kewajiban pada saat terjadinya pemutusan
hubungan kerja
2. Keinginan Perusahaan
Keinginan perusahaan daat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan
secara hormat ataupun dengan tidak hormat (dipecat). Biasanya disebabkan hal
berikut :
a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya
b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik
c. Melanggar peraturan-peraturan dan tata tertib perusahaan
d. Tidak dapat bekerjasama dan terjadi konflik dengan karyawan lain
e. Melakukan tindakan amoral dalam perusahaan
Akan tetapi perusahaan dalam hal ini pengusaha dilarang untuk memberhentikan
pegawai dengan alasan sebagai berikut :
a. Berhalangan masuk karena sakit menurut keterangan dokter
b. Melaksanakan kewajiban terhadap negara
c. Menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya
d. Menikah
e. Hamil, melahirkan, keguguran kandungan dan menyusui
f. Ikatan perkawinan, kecuali telah diatur dalam peraturan internal
g. Mendirikan serikat pekerja
h. Mengadukan pengusaha kepada yang berwajib
I. Perbedaan Suku, Agama, Ras, dan Antar Golongan (SARA)
j. Cacat karena kecelakaan kerja
3. Keinginan Karyawan
Pemberhentian atas keinginan karyawan sendiri dengan mengajukan
permohonan berhenti dari perusahaan tersebut. Jika banyak karyawan yang
berhenti atas keinginan sendiri, hendaknya manajer mencari akar permasalahan
yang terjadi sehingga turnover karyawan dapat diminimalisir. Tingkat turnover
yang tinggi merupakan kerugian bagi perusahaan karena karyawan tersebut
membawa biaya-biaya dari mulai penarikan, seleksi, dan pelatihan.
4. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undang-
undang, maupun keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan mem-
pensiunkan karyawan karena produktivitasnya rendah. Undang-undang mem-
pensiunkan seseorang karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu.
Keinginan karyawan adalah pensiun atas permintaan sendiri dengan mengajukan
surat permohonan setelah mencapai masa kerja tertentu dan permohonannya
dikabulkan oleh perusahaan.
5. Kontrak Kerja Berakhir
Karyawan kontrak akan diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir.
Pemberhentian berdasarkan berakhirnya kontrak kerja tidak menimbulkan
konsekuensi karena telah diatur terlebih dahulu dalam perjanjian saat mereka
diterima.
165
6. Kesehatan Karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan.
Inisiatif pemberhentian dapat berdasarkan pertimbangan dan keinginan
perusahaan maupun karyawan. Berdasarkan UU No. 13 Tahun 2003 Pasal 172,
seseorang karyawan yang menderita sakit atau cacat akibat kecelakaan kerja
selama lebih dari 12 bulan dapat mengajukan pemutusan hubungan kerja dan
kepadanya diberikan pesangon.
7. Meninggal Dunia
Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya
dengan perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi
keluarga yang ditinggalkan sesuai dengan peraturan yang ada. Karyawan yang
meninggal dunia saat melaksanakan tugas, pesangon atau golongannya diatur
tersendiri oleh undang-undang.
8. Perusahaan Dilikuidasi/Bangkrut
Sebuah perusahaan yang ada dalam posisi dilikuidasi atau ditutup karena
bangkrut akan melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap karyawannya.
Menurut UU No 13 Tahun 2003, perusahaan dapat melakukan pemutusan
hubungan kerja apabila perusahaan tersebut selalu merugi dalam kurun waktu 2
tahun berturut-turut, ada keadaan yang bersifat force majeur dan juga karena
efisiensi yang dilakukan perusahaan. Karyawan yang diberhentikan berhak
mendapatkan pesangon sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja
Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja sebenarnya berhubungan erat dengan alasan

PHK itu sendiri, namun dalam hal ini tujuan lebih dititikberatkan pada jalannya
perusahaan atau dari pihak pengusaha. Tujuan dari PHK dilihat dari sudut pandang
pengusaha diantaranya adalah :
1. Perusahaan atau pengusaha bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan

dengan baik dan efektif, sehingga dengan alasan modernisasi, otomatisasi
mekanisme dan rasionalisasi, perubahan hasil produksi, keahlian yang diperlukan
memaksa perusahaan untuk mengambil langkah melakukan PHK kepada para
karyawannya.
2. Pemutusan hubungan kerja juga menjadi tujuan perusahaan agar :
a. Menghilangkan kesulitan penjualan dan mendapatkan kredit
b. Mengatasi beban atau biaya tenaga kerja karena tidak adanya pesanan
c. Mengatasi kemampuan perusahaan karena tidak adanya bahan baku produktif
d. Mengatasi menurunnya permintaan
e. Mengatasi mahalnya harga bahan bakar atau listrik, sehingga pengurangan
tenaga kerja menjadi salah satu kebijakan yang diambil.
166
f. Kebijaksanaan pemerintah
g. Mengatasi peningkatan persaingan dalam bisnis tertentu.
Proses Pemutusan Hubungan Kerja
Berdasarkan Undang-Undang No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,

pengusaha, pekerja, serikat pekerja dan pemerintah dengan segala upaya harus
mengusahan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja. Akan tetapi ketika
segala daya dan upaya sudah dilakukan tetapi pemutusan hubungan kerja tidak dapat
dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja harus dirundingkan oleh
penguasaha, pekerja, serikat pekerja. Apabila perundingan tersebut tidak
menghasilkan persetujuan, maka pengusaha hanya bisa melakukan pemutusan
hubunga kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
Proses pemberhentian karyawan adalah sebagai berikut:

1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan
Pada tahap ini, pegawai yang akan terkena PHK bertemu dengan pimpinan
perusahaan, apabila pada tahap ini terjadi kesepakatan antara pegawai dan
pengusaha, maka proses pemberhentian tersebut selesai. Apabila dalam
musyawarah pertama ini, terjadi ketidaksepahaman, maka proses pun berlanjut
ke musyawarah serikat pekerja dengan pimpinan perusahaan.
2. Musyawarah pimpinan serikat pekerja dengan pimpinan perusahaan
Pada tahap ini, karena tidak adanya kesepatan pada musyawarah pertama, maka
dilanjutkan dengan melakukan musyawarah anatara pimpinan serikat pekerja dan
pimpinan perusahaan. Apabila musyawarah ini tidak menghasilkan
kesepahaman, maka lanjut ke proses ke tiga.
3. Musyawarah pimpinan serikat pekerja, pimpinan perusahaan dan Panitia
Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah (P4D).
Pada tahap ini, mulai diikutkannya proses negosiasi dengan melibatkan pihak
pemerintah (lembaga tripartit). Dimana musyawarah ini dihadiri oleh pimpinan
serikat pekerja, pimpinan perusahaan dan P4D. Akan tetapi sampai pada tahap ini
juga selesai, maka dilanjutkan ke langkah selanjutnya.
4. Musyawarah pimpinan serikat pekerja, pimpinan perusahaan, dan Panitia
Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Propinsi (P4P).
Setelah pertemuan P4D, apabila masih timbul konflik yang memanas, maka
dilakukan kembalai musyawah dengan melibatkan serikat pekerja dan pengusaha
ditambah dengan pihak pemerintah yang diwakili P4P.
5. Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri.
Apabila sampai tahap propinsi juga tidak ditemukan solusi yang baik, maka satu-
satunya yang dapat dipegang dan diakui secara hukum adalah keputusan
pengadilan negeri yang sifatnya mengikat.
167
Menjelaskan Cara-cara Menghindari Konflik

Akibat Pemutusan Hubungan Kerja
1. Melakukan perundingan bipartit antara pengusaha dengan pekerja dengan

semangat win-win solution dimana pekerja/ buruh diangap sebagai pihak yang
berjasa kepada perusahaan, PHK merupakan pilihan yang harus diambil karena
terpaksa bukan karena disengaja oleh pengusaha, memandang bahwa peng-
akhiran hubungan kerja harus dilakukan dengan cara yang baik seperti awal
penerimaan pekerja.
2. Melakukan perundingan tripartit antara pengusaha, pekerja, dan pemerintah
sebagai penengah/ partner dalam menyelesaikan masalah PHK yang terjadi.
3. Mengajukan proses pengadilan hubungan industrial dengan mempersiapkan
segala alasan dan bukti hukum yang diperlukan agar pengadilan dapat memutus-
kan masalah PHK dengam mengedepankan perdamaian.
RANGKUMAN

Pemutusan Hubungan Kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal
tertentu yang mengakibatkan berakhirnya suatu hak dan kewajiban antara
pengusaha dan pekerja. Pemutusan hubungan kerja ini ada dalam sebuah sistem
yang dinamakan exit system yang artinya adalah suatu sistem pengelolaan
langkah-langkah strategis dan operasional dalam perencanaan, pelaksanaan serta
evaluasi pemutusan hubungan kerja. Dalam exit system tersebut.
pengusaha, pekerja, serikat pekerja dan pemerintah dengan segala upaya harus
mengusahan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja. Akan tetapi ketika
segala daya dan upaya sudah dilakukan tetapi pemutusan hubungan kerja tidak
dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja harus dirundingkan
oleh penguasaha, pekerja, serikat pekerja. Apabila perundingan tersebut tidak
menghasilkan persetujuan, maka pengusaha hanya bisa melakukan pemutusan
hubunga kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
Pemutusan Hubungan Kerja separation

Cuti temporary leaves
Pengunduran diri attrition
Pemecatan termination
Pemberhentian layoffs
168
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja?

2. Bagaimana proses pemutusan hubungan kerja?
3. Sebutkan dan jelaskan alasan pemutusan hubungan kerja?
4. Jelaskan tujuan pemutusan hubungan kerja?
5. Sebutkan proses pemberhentian karyawan ?
JURNAL :
Pemutusan Hubungan Kerja
KONDISI SOSIAL EKONOMI KELUARGA PASCA PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

Oleh
Gunawan dan Sugiyanto
Kondisi Sosial-ekonomi Keluarga Pasca Pemutusan Hubungan Kerja di Industri Tekstil

merupakan penelitian kasus di Kabupaten Bandung-Jawa Barat dan Kabupaten
Semarang-Propinsi Jawa Tengah yang bertujuan menggali informasi tentang
karakteristik permasalahan dan potensi keluarga akibat PHK serta potensi lingkungan
untuk pemecahan masalahnya. Analisis terhadap data dan informasi yang terhimpun
dapat dikemukakan: (1) Keluarga cukup arif dalam menyikapi permasalahan yang
sedang bergejolak ekonomi keluarga. (2) Potensi (Industri yang ada dan
kemasyarakatan) dan Sumber daya alam yang tersedia masing memungkinkan untuk
menampung dan membutuhkan tenaga. (3) Program anti kemiskinan yang secara
khusus menunjuk pada keluarga Pasca PHK belum tampak jelas, tetapi mereka dapat
dijadikan sasaran Program yang ditujukan kepada keluarga miskin yang memang
sudah cukup banyak; Ketiga aspek tersebut telah mendasari tersusunnya Konsep
Model: Strategi Pemberdayaan Keluarga Pasca PHK. Keluarga cukup arif dalam
menyikapi permasalahan ekonomi keluarga yang sedang bergejolak. Walaupun satu
peran (ekonomi) sedang terganggu, dan secara psikologis mendapat tekanan, tetapi
mereka masih menjalankan fungsi-fungsi keluarga secara wajar. Mereka masih
mampu meredam gejolak dan tekanan dalam diri seorang ayah maupun ibu. Apapun
keputusan yang ditentukan oleh keluarga akan selalu dihadapkan pada konsekuensi
dan resiko. Kemampuan mereka dalam menghadapi gejolak ekonomi tersebut tidak
terlepas dari harmoni lingkungan sosial yang telah mereka bangun (keluarga
besar/kerabat, masyarakat di permukimannya, dan lingkungan teman sekerja).
Lingkungan sosial telah memberikan kontribusi yang cukup besar dalam mengatasi
masalah keluarga, namun pertanyaannya adalah sampai kapan mereka terus men-
support keluarga yang di PHK. Potensi untuk penanganan masalah sosial ekonomi
keluarga pasca PHK (baik alam, Industri dan kemasyarakatan) masih tersedia cukup
besar. Sumber daya alam yang tersedia masih memungkinkan untuk menampung dan
membutuhkan tenaga. Di setiap daerah yang dijadikan sebagai sentra dan Zona
industri, umumnya tidak terbatas pada satu industri yang memproduksi satu produk,
169
tetapi di wilayah tersebut juga dikembangkan industri yang produksinya cukup

variatif. Hubungan baik (hasil interaksi) di antara anggota masyarakat merupakan
modal sosial dalam mengatasi permasalahan keluarga. Program anti kemiskinan di
lingkungan instansi sektor di daerah (baik Provinsi maupun Kabupaten/Kota) yang
secara khusus menunjuk pada keluarga Pasca PHK belum tampak jelas. Program yang
ditujukan kepada keluarga miskin memang sudah cukup banyak dan sasaran program
tersebut dapat berasal dari keluarga yang di PHK. Jika pelayanan kepada masyarakat
dengan program yang tidak diperuntukkan secara khusus pada masalah masyarakat
tersebut, maka jumlah sasaran yang terjaring sangat sedikit dibanding dengan jumlah
penyandang masalah (tidak efisien). Sementara itu Program anti kemiskinan baik dari
pemerintah maupun berasal dari Industri (CSR) masih berjalan sendiri sesuai dengan
kepentingan masing-masing pihak.
Kasus :
Pemutusan Hubungan Kerja
PT Nestle Indonesia menegaskan kasus pemutusan hubungan kerja karyawannya di

pabrik Waru, Surabaya yang sempat melanda perusahaan beberapa tahun lalu telah
selesai secara hukum. Perusahaan menegaskan selama ini Nestle selalu menaati
hukum dan peraturan ketenagakerjaan dimanapun perusahaan beroperasi,
termasuk di Indonesia. "Tuduhan yang menyatakan bahwa PT. Nestle Indonesia telah
mengabaikan hak para bekas karyawan pabriknya di Waru, Surabaya, dalam proses
pemutusan hubungan kerja dengan mereka adalah tidak benar," kata Head of Public
Relation, Nestle Indonesia, Brata T Harjosubroto dalam keterangan tertulisnya
kepada Liputan6.com, Jumat (8/2/2013).
Seperti diberitakan sebelumnya, komisi IX DPR bakal memanggil Nestle Indonesia

terkait masalah PHK pegawai di salah satu pabriknya di Waru, Pasuruan. Anggota
Komisi IX DPR, Poempida Hidayatulloh menuding keputusan PHK merupakan
keputusan sepihak yang tak didasari kaidah aturan yang berlaku. Terhadap informasi
tersebut, Brata menjelaskan seluruh 245 bekas karyawan pabrik di Waru telah
menandatangani kesepakatan bersama PHK dengan Nestle Indonesia pada 15 April
2000. Perusahaan memastikan seluruh pembayaran pesangon dan hak-hak mereka
lainnya telah tuntas. PHK sendiri dilakukan berkaitan rencana penutupan pabrik
Waru di tahun 2002 dan pengintegrasian fasilitas produksinya ke pabrik di Kejayan,
Pasuruan. "Pabrik di Waru tersebut ditutup dan diintegrasikan dengan pabrik di
Kejayan, Pasuruan, mengingat wilayah Waru telah berkembang menjadi daerah
pemukiman dan kurang memadai untuk kegiatan industri serta tidak memungkinkan
dilakukannya perluasan pabrik." kata dia.
Kronologis PHK
Dalam kasus PHK karyawan Waru, Nestle Indonesia memastikan telah mengikuti
seluruh prosedur dan ketentuan yang diatur dalam hukum Indonesia. Sesuai dengan
170
peraturan perundang-undangan yang berlaku pada waktu itu, yaitu pasal 3 UU no. 12
tahun 1964 tentang PHK di Perusahaan Swasta, PT. Nestle Indonesia telah meng-
ajukan permohonan ijin PHK kepada Panitia Penyelesaikan Perselisihan Perburuhan
Pusat (P4P) di Jakarta, dan P4P pada 1 Oktober 2002 telah mengeluarkan putusan
nomor 1660/1578/232-6/XIII/PHK/10-2002 yang memberikan izin kepada PT Nestle
Indonesia untuk melakukan PHK terhadap 245 bekas karyawan pabriknya di Waru
terhitung sejak diterimanya pembayaran uang pesangon dan hak-hak lainnya sesuai
kesepakatan bersama tentang PHK yang ditandatangani oleh Pengusaha dan masing-
masing bekas pekerja. Pada 7 Januari 2003, sejumlah mantan karyawan yang
mewakili 215 orang bekas karyawan PT. Nestle Indonesia mengajukan banding ke
Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara. Pada 18 Desember 2003, pihak pengadilan
menolak permohonan banding para bekas karyawan pabrik di Waru dan menyatakan
putusan P4P adalah sah dan benar.
Selanjutnya para bekas karyawan kembali mengajukan Memori Kasasi ke Mahkamah

Agung RI pada 12 Januari 2004. Lewat putusan perkara 128K/TUN/2006, MA
menyatakan menolak permohonan kasasi para bekas karyawan pabrik di Waru
tersebut, dan putusan Mahkamah Agung RI tersebut telah berkekuatan hukum tetap.
"Dengan adanya putusan Mahkamah Agung yang telah berkekuatan hukum tetap,
maka tidak ada lagi permasalahan hukum berkenaan dengan PHK terhadap 245 bekas
karyawan pabrik di Waru," kata dia. Ombudsman RI, yang menerima pengaduan dari
dua bekas karyawan pabrik di Waru, telah mendapatkan penjelasan tertulis dari
kuasa PT. Nestle Indonesia, Kemalsjah & Associates, melalui surat no. 6735/
0141.001/KS-yl tanggal 22 Januari 2009 perihal PHK tersebut dan tidak ada
korespondensi lanjutan setelahnya. (Shd/Igw)
Sumber : www.bisnis.liputan6.com (13 Februari 2013)
Pertanyaan :
SDM?
2. Bagaimana menurut anda cara penyelesaian yang dilakukan oleh perusahaan?
171
BAB XII
Audit Sumber Daya Manusia
Bagian ini merupakan pembahasan mengenai proses audit sumber daya manusia
yang dilaksanakan guna memonitor pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen SDM agar
tetap sesuai prosedur, aturan, pedoman kerja sehingga dapat efektif dan efisien
dalam mencapai tujuan organisasi.
TUJUAN BAB:

1. Menjelaskan pengertian audit sumber daya manusia
2. Menjelaskan tujuan audit sumber daya manusia
3. Menjelaskan manfaat audit sumber daya manusia
4. Menjelaskan tahapan persiapan audit sumber daya manusia
5. Menjelaskan tugas auditor sumber daya manusia
6. Menjelaskan ruang lingkup audit manajemen sumber daya manusia
7. Menjelaskan instrumen-instrumen yang digunakan dalam audit manajemen
sumber daya manusia
Salah satu fungsi manajemen menurut Dessler (2010) adalah pengendalian

(controlling). Tujuannya adalah untuk mengamankan aset perusahaan dari berbagai
penyimpangan baik yang dilakukan oleh pihak internal maupun eksternal
perusahaan. Ada berbagai pendekatan yang dapat dilakukan oleh manajemen
perusahaan dalam melaksanakan pengendalian (controlling) tersebut yaitu salah
satunya adalah melaksanakan audit. Dengan demikian, pada mulanya audit
merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu perusahaan, sejalan dengan
hakikat pengendalian (controlling) itu sendiri menjadi fungsi dari setiap level
manajemen. Audit merupakan bentuk kegiatan pemeriksaan terhadap suatu
kesatuan ekonomi yang dilakukan seseorang atau kelompok/lembaga yang
independen yang bertujuan untuk untuk mengevaluasi perusahaan dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan kriteria yang telah ditentukan.
Audit sumber daya manusia (human resource audit) mengevaluasi aktivitas-aktivitas

sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki
aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi.
Audit ini memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada
manajer sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik perihal
seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
172
Secara singat, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang mengecek aktivitas
sumber daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.
Audit sumber daya manusia dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi yaitu : ketika
dirasakan perlu oleh manajemen puncak; ketika suatu kekuatan eksternal yang
memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk, perusahaan yang mengakuisisi, dewan
komisaris, badan pemerintah dan lain-lain); ketika seorang manajer baru
bertanggung jawab atas departemen sumber daya manusia; ketika suatu perusahaan
yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa konsiderasi ulang manajemen
sumber daya manusia (contoh, penurunan bisnis, ekspansi yang gencar, ancaman
sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi sekali); dan ketika suatu
keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik dan sistem
sumber daya manusia perusahaan.
Pengertian Audit Sumber Daya Manusia
Pengertian audit manajemen sumber daya manusia dikemukakan oleh beberapa ahli
sebagai berikut:
• Menurut Gomez & Mejia (2009), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan
yang dilakukan secara berkala oleh departemen sumber daya manusia untuk
mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya manusia yang terdapat di dalam
suatu perusahaan. Selain itu, audit sumber daya manusia memberikan suatu
perspektif yang komprehensif terhadap praktik pengelolaan sumber daya
manusia dengan menemukan permasalahan/ penyimpangan dan memastikan
kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-
rencana strategis perusahaan khususnya dalam bidang sumber daya manusia.
• Menurut Sherman & Bohlander (2012), audit sumber daya manusia memberikan
peluang untuk menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia; memastikan
ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur yang berlaku;
menetapkan pedoman untuk penetapan standar; memperbaiki mutu staf sumber
daya manusia; meningkatkan citra departemen sumber daya manusia;
meningkatkan perubahan dan kreatifitas; menilai kelebihan dan kekurangan dari
fungsi sumber daya manusia; memfokuskan staf sumber daya manusia pada
masalah masalah penting; dan membawa departemen sumber daya manusia
lebih dekat pada departemen-departemen lainnya.
Dari uraian diatas dapat didefinisikan pengertian dari audit sumber daya manusia
yaitu kegiatan pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan
terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh
manajemen sumber daya manusia untuk pemenuhan tujuan organisasi.
Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Tujuan umum dilakukannya audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi

melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi agar -
173
sasaran fungsional dan tujuan organisasi tercapai. Sedangkan tujuan khusus

dilakukannya audit SDM adalah sebagai berikut:
1. Untuk membantu MSDM memberikan kontribusi yang signifikan terhadap tujuan-
tujuan organisasi
2. Untuk menciptakan nilai (value) sehingga organisasi bertanggung jawab secara
sosial, etikal, dan kompetitif
3. Untuk mendapatkan umpan balik (feedback) dari para karyawan dan manajer
operasi dalam hal yang berkaitan dengan efektivitas MSDM
4. Untuk memperbaiki fungsi MSDM dengan menyediakan sarana untuk membuat
keputusan ketika akan mengurangi dan menambah kegiatan-kegiatan SDM
5. Menilai efektifitas SDM
6. Mengenali aspek-aspek yang masih dapat di perbaiki
7. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam
8. Menunjukkan kemungkinan perbaikan serta membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit ini hendaknya mencakup
evaluasi terhadap fungsi SDM, penggunaan prosedur oleh para manajer, dan
dampak kegiatan tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja.
9. Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari
10.Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement
11.Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun re-organisasi
12.Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan
dan regulasi yang ada.
Pelaksana Audit SDM adalah:

1. Audit SDM dapat dilakukan oleh auditor internal yang secara formal telah
dibentuk dalam suatu perusahaan untuk melakukan audit pada seluruh fungsi
organisasi.
2. Audit SDM dilakukan oleh manajer SDM atau spesialis SDM yang ditunjuk untuk
melakukan audit dengan pendekatan self-assesment.
3. Audit SDM dilakukan oleh tenaga spesialis SDM Senior terhadap fungsi-fungsi
non-SDM
4. Audit SDM dapat dilakukan oleh tenaga ahli manajemen SDM dari luar
perusahaan atas persetujuan pimpinan perusahaan.
Manfaat Audit Sumber Daya Manusia
Manfaat dilakukannya audit SDM adalah memberikan informasi yang berguna bagi
manajemen di dalam mengambil keputusan strategis organisasi. Informasi audit
dapat berupa:
1. Informasi mengenai ketidaktaatan atau penyimpangan terhadap azas regulasi
pengelolaan SDM
2. Informasi mengenai adanya potensi masalah yang bisa terealisasi menjadi
masalah bila gejala-gejala yang ada tidak ditindaklanjuti
174
4. Informasi mengenai kelemahan dan ketidakcukupan atau ketidak lengkapan

dalam fungsi-fungsi manajemen SDM.
5. Informasi mengenai adanya penyimpangan-penyimpangan dari kebijakan
perusahaan mengenai pengelolaan SDM
6. Informasi mengenai adanya kecurangan dalam praktek manajemen SDM
7. Informasi inefficiency dalam pengelolaan SDM
8. Informasi adanya kebijakan SDM yang kurang tepat untuk menghadapi iklim
ketenaga kerjaan aktual maupun untuk menghadapi tantangan bisnis masa
depan.
9. Informasi mengenai ketidak sesuaian pengelolaan SDM dalam visi misi
perusahaan untuk jangka panjang.
10.Informasi tentang prinsip dan pengelolaan SDM yang sudah tidak sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
Bila audit ini dilakukan dengan benar, departemen SDM akan terhindar dari masalah-
masalah yang lebih besar yang merugikan karyawan ataupun perusahaan di
kemudian hari.
Tahapan persiapan Audit Sumber Daya Manusia
Sebelum dilakukannya audit SDM, perlu disusun beberapa tahapan yaitu:

1. Tujuan audit SDM. Audit SDM ditujukan untuk membantu memecahkan
persoalan-persoalan yang dihadapi dalam perspektif SDM untuk memastikan
tercapainya tujuan organisasi secara fungsional maupun keseluruhan.
2. Lingkup audit SDM. Lingkup audit membatasi pada objek-objek perhatian yang
direncanakan akan diaudit dalam satu siklus audit. Pembatasan lingkup audit
perlu dilakukan agar dalam pelaksanaan audit dapat tepat sasaran. Audit dapat
dipilih terhadap unit-unit yang sedang mengalami masalah atau karena ada
permintaan khusus dari manajemen.
3. Objek audit. Penekanan terhadap objek audit perlu dipertimbangkan dengan
seksama. Tidak semua objek audit perlu diberi penekanan yang sama. Hal ini
mengacu kepada prinsip efektif dan efisien. Agar masalah dalam organisasi dapat
ditangani dengan baik.
4. Alokasi waktu. Waktu merupakan faktor yang penting dalam pelaksanaan audit.
Auditor harus memanfaatkan waktu yang telah direncanakan agar sesuai dengan
apa yang telah dibuat dalam kertas kerja. Alokasi waktu penting, mengingat
bahwa dalam pelaksanaan audit merupakan salah satu biaya yang dapat
membebani perusahaan bila tidak ditangani secara efisien.
5. Metode audit. Auditor perlu menyesuaikan diri dalam mencari informasi untuk
melaksanakan kegiatan audit. Penekanan pada lingkup audit tertentu perlu
didukung dengan informasi yang relevan guna mencapai hasil yang maksimal.
Metode kuesioner, survey dan wawancara merupakan beberapa dari metode
yang dapat digunakan.
6. Persiapan diri. Tantangan yang dihadapi seorang auditor SDM mencakup tiga
dimensi permasalahan, yakni: permasalahan dengan dirinya sendiri, -
175
permasalahan dengan hubungannya dengan auditee, dan permasalahan

berkenaan dengan proses audit SDM itu sendiri. Untuk persiapan diri, auditor
harus memiliki sifat disiplin, proaktif, stabil dalam emosi, kritis, cermat, tegas,
objektif, antusias dan jujur dan integritas. Untuk persiapan dengan auditee,
auditor harus melaksanakan audit secara profesional. Untuk persiapan proses
audit, auditor harus mempersiapkan segala kebutuhan audit mulai dari rapat
pembukaan, proses audit, dan laporan hasil audit.
7. Format laporan. Untuk membuat laporan audit, seorang auditor harus memiliki
kecakapan dalam berbagai bidang keahlian. Menulis laporan memerlukan logika,
seni, kemampuan komunikasi, psikologi dan kemampuan berbahasa yang baik. Ini
tentu ditujukan agar laporan dapat memiliki bobot yang tinggi sebagai hasil acuan
bagi manajemen untuk pengambilan keputusan.
Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
Tugas auditor manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1) Mengumpulkan informasi mengenai hal-hal yang berhubungan dengan tujuan

dan lingkup audit.
2) Informasi harus cukup, kompeten, relevan, dan berguna untuk menyusun
rekomendasi-rekomendasi secara baik atas temuan-temuan audit.
- Informasi yang cukup adalah berdasarkan fakta, memadai, meyakinkan
sehingga orang yang diberi informasi akan mempunyai kesimpulan yang sama
dengan auditor.
- Informasi yang kompeten adalah dapat dipercaya, dan cara terbaik untuk
memperolehnya adalah dengan menggunakan teknik audit yang tepat.
- Informasi yang relevan adalah untuk mendukung temuan-temuan audit dan
rekomendasi-rekomendasi, dan konsisten dengan sasaran audit.
- Informasi yang berguna adalah informasi yang dapat membantu perusahaan
dalam mencapai sasaran-sasarannya.
3) Prosedur-prosedur audit, termasuk teknik pengujian dan sampling yang diper-
gunakan, harus dipilih terlebih dahulu, apakah dapat dipraktikan atau tidak,
apakah harus diperluas atau diubah bila diperlukan.
4) Proses pengumpulan, penganalisisan, penginterpretasian, dan pendokumentasi-
an informasi ini harus diawasi guna menjamin terpeliharanya objektivitas internal
auditor dan tercapainya sasaran audit. Kertas kerja audit harus dibuat oleh auditor
dan diperiksa kembali oleh atasan auditor. Kertas kerja audit ini harus mencatat
semua informasi yang diperoleh dan analisis-analisis yang dibuat dan harus
mendukung penemuan-penemuan audit dan rekomendasi-rekomendasi yang
dilaporkan.
5) Proses pelaporan hasil-hasil audit yang dilakukannya. Laporan hasil audit setelah
tugas audit selesai, harus disusun secara tertulis dan ditandatangani. Laporan
intern baik secara tertulis maupun lisan dapat diterima. Auditor harus -
176
mendiskusikan teman-teman audit, kesimpulan dan rekomendasi-rekomendasi

yang diusulkan dengan manajemen pada tingkat tertentu sebelum mengeluarkan
laporan resmi hasil audit. Laporan harus objektif, jelas, singkat tapi padat,
membangun dan tepat waktu. Laporan harus menyajikan tujuan, lingkup dan hasil
audit, dan bila mungkin laporan harus berisi pernyataan pendapat auditor.
Laporan dapat berisi rekomendasi-rekomendasi atas perbaikan-perbaikan yang
masih dapat dilakukan, pernyataan kepuasan atas prestasi yang dicapai dan
tindakan perbaikan. Pandangan/pendapat unit kerja yang diperiksa mengenai
kesimpulan atau rekomendasi-rekomendasi yang diberikan dapat juga dimasukan
dalam laporan. Manajer Departemen audit atau yang ditugaskan untuk itu,
terlebih dahulu harus menelaah kembali dan menyetujui laporan audit itu
sebelum dikeluarkan, harus menentukan kepada siapa saja laporan itu akan
diedarkan.
6) Proses tindak lanjut audit untuk memastikan bahwa tindakan-tindakan perbaikan
yang memadai telah dilakukan sesuai laporan hasil temuan audit. Disini auditor
harus menetapkan bahwa tindakan perbaikan telah dilakukan dan berhasil
dengan baik, atau manajemen diasumsikan telah mengetahui resiko bila tidak
dilakukan tindakan perbaikan sesuai laporan hasil audit.
Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
Ruang lingkup audit manajemen sumber daya manusia meliputi audit sebagai
berikut:
• Sistem Informasi SDM
– Informasi Analisis Jabatan
• Standard jabatan
• Deskripsi jabatan
• Spesifikasi jabatan
– Perencanaan SDM
• Estimasi permintaan dan penawaran
• Inventori keahlian
• Bagan dan ringkasan penggantian
– Administrasi Kompensasi
• Tingkat gaji, upah, dan insentif
• Paket tunjangan
• Layanan perusahaan bagi karyawan
• Penyediaan dan Pengembangan Karyawan
– Rekrutmen
• Sumber rekrutmen
• Ketersediaan calon karyawan
• Lamaran kerja
– Seleksi
• Rasio seleksi
• Prosedur seleksi
177
• Kesetaraan kesempatan
– Pelatihan dan Orientasi
• Program orientasi
• Tujuan dan prosedur pelatihan
• Tingkat pembelajaran
– Pengembangan Karir
• Keberhasilan penempatan internal
• Program perencanaan karir
• Upaya pengembangan SDM
• Pengendalian dan Evaluasi Organisasi
– Penilaian Kinerja
• Standard dan ukuran kinerja
• Teknik penilaian kinerja
• Wawancara evaluasi
– Hubungan Karyawan-Manajemen
• Kepatuhan hukum
• Hak-hak manajemen
• Penyelesaian perselisihan
– Pengendalian SDM
• Komunikasi karyawan
• Prosedur kedisiplinan
• Prosedur perubahan dan pengembangan
– Audit SDM
• Fungsi SDM
• Manajer operasi
• Umpan balik karyawan
Daftar periksa yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya manusia
menurut David Stevens (2009) adalah sebagai berikut:
1. Struktur Organisasi 15.Relevansi aplikasi komputer
2. Uraian / Deskripsi posisi 16.Pemahaman iklim organisasi
3. Rencana keberhasilan 17.Pembagian informasi
manajemen dengan karyawan
4. Kebijakan rekruitmen 18.Desain pekerjaan
5. Prosedur rekruitmen 19.Hubungan industrial
6. Program perkenalan 20.Kesehatan karyawan
7. Penilaian kinerja 21.Keamanan karyawan
8. Penilaian potensi individu 22.Pelayanan karyawan
9. Perencanaan jenjang karier 23.Pengumpulan angka statistik
10.Program pelatihan 24.Praktek pengunduran diri
11.Administrasi kompensasi 25.Dokumentasi / formulir
12.Fungsi departemen SDM 26.Keamanan
13.Perencanaan manusia 27.Interaksi sosial
14.Catatan pribadi
178
Contoh pertanyaan dalam daftar periksa adalah sebagai berikut:

Pertanyaan dasar :
- Berapa banyak staff karyawan yang mengurusi SDM di organisasi (termasuk
pelatihan)?
- Bagaimana struktur organisasi SDM ?
- Bagaimana anggaran SDM ?
Tentang Perekrutan :
- Bagaimana mencari sumber daya untuk calon karyawan ?
- Bagaimana calon karyawan dipilih dan diseleksi ?
- Bagaimana pemenuhan secara aspek hukum tentang perekrutan?
- Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabatan dan semua lokasi ?
- Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten ?
Tentang kompensasi dan manfaat
- Apakah ada kebijakan kompensasi untuk setiap tingkatan, misal manajerial,
staff dan pekerja?
- Bagaimana menentukan kebijakan gaji pokok?
- Apakah sistem pembobotan jabatan digunakan?
- Apakah uraian jabatan selalu di-update?
- Apakah gaji tidak tetap (variable) ada dalam pelaksanaannya?
- Bagaimana penentuan kenaikan gaji?
- Apakah gaji dikaitkan dengan sistem penilaian kinerja ?
- Apakah sistem penggajian sudah mengikuti aturan dan regulasi yang berlaku ?
- Apakah pemberian tunjangan sudah memenuhi persyaratan yang berlaku ?
Tentang ketenagakerjaan
- Bagaimana mengidentifikasi ketrampilan tenaga kerja ?
- Apakah ada isu-isu kritis mengenai suksesi tenaga kerja ?
- Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan umur, jenis
kelamin dll ?
- Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan ?
- Bagaimana rencana suksesi untuk pimpinan dilakukan ?
- Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabata dan semua lokasi ?
Tentang Pelatihan dan Pengembangan
- Bagaimana pelatihan diberikan ?
- Bagaimana program pelatihan dikelola ?
- Apakah ada staff yang membidangi khusus masalah pelatihan ?
Tentang Hubungan Industrial
- Apakah serikat pekerja ada di organisasi ?
- Apakah persetujuan dan kesepakatan kolektif ada disini? Kapan -
kadaluarsanya?
179
- Berapa banyak demo yang ada setiap tahun ?

- Apakah ada demo yang luar biasa ?
Tentang aspek hukum tenaga kerja
- Apakah ada proses untuk mengelola isu kesesuaian dengan hukum sesuai
yuridiksi yang berlaku?
- Apakah ada proses litigasi ?
Tentang sistem informasi dan teknologi SDM
- Bagaimana data sistem informasi SDM diinstalasikan ?
- Seberapa update teknologi sistem informasi ?
- Apakah data dan informasi sudah benar akurat, tepat dan valid ?
- Apakah ada proses review terhadap teknologi informasi SDM secara periodik ?
Tentang Strategi SDM
- Kepada siapa pimpinan SDM tertinggi melapor?
- Seberapa besar kepedulian top manajemen terhadap isu-isu SDM ?
Instrumen-instrumen
dalam Audit Sumber Daya Manusia
Instrumen-instrumen yang digunakan dalam audit manajemen sumber daya

manusia meliputi:
1. Wawancara. Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber
informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka mem-
bantu tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Kritik dari
karyawan dapat menunjukan tindakan-tindakan yang harus diambil oleh
departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran
manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka servis yang
lebih baik.
2. Kuesioner. Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya
terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang
menggunakan kuesioner-kuesioner untuk memperluas lingkup riset mereka.
Selain itu, kuesioner juga dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka
dibandingkan wawancara tatap muka.
3. Daftar Periksa. Merupakan pedoman pemeriksaan berisi cheklist terkait item-
item yang akan diperiksa.
RANGKUMAN
1. Audit SDM merupakan kegiatan pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,

objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh
oleh manajemen SDM untuk pemenuhan tujuan organisasi.
180
2. Tujuan dilakukannya audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi

melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi agar
sasaran fungsional dan tujuan organisasi tercapai.
3. Pelaksana Audit SDM adalah: auditor internal, manajer SDM atau spesialis SDM,
tenaga spesialis SDM Senior, dan tenaga ahli manajemen SDM dari luar
perusahaan atas persetujuan pimpinan perusahaan.
4. Sebelum dilakukannya audit SDM, perlu disusun beberapa tahapan yaitu:
penetapan tujuan audit SDM, penetapan lingkup audit SDM, penetapan obyek
audit, pengalokasian waktu, penetapan metode audit, persiapan diri, dan
penyusunan format laporan audit.
Audit SDM HR audit

Tahapan Audit SDM tHR audit stages
Informasi Audit SDM HR audit information
Pelaksana Audit auditor
Yang diaudit auditee
Obyek audit audit object
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan audit SDM?
2. Bagaimana tahapan audit SDM?
3. Informasi apa yang diberikan dari hasil audit SDM ?
4. Mengapa audit SDM merupakan hal penting yang perlu dilakukan organisasi?
5. Sebutkan tahapan yang hrus dipersiapan sebelum audit dilaksanakan ?
JURNAL :
Audit SDM
ANALISIS AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) PADA DINAS PERTANIAN,

KEHUTANAN, PERKEBUNAN, DAN PETERNAKAN KABUPATEN SUBANG
Oleh
Kosasih, Sungkono, Sutji Pratami
Dalam suatu perusahaan, audit manajemen suber daya manusia (SDM) merupakan
salah satu langkah perusahaan dalam mengevaluasi program-program sumber daya
manusia yang telah dilakukan sebelumnya sehingga perusahaan dapat meningkatkan
dan memperbaiki kinerja yang masih memiliki kekurangan di perusahaan tersebut.
Audit SDM dapat dinilai berdasarkan kinerja karyawan dan kepentingan perusahaan.
Menurut tujuan penelitian ini merupakan penelitian terapan dengan metode -
181
penelitian survey dengan menggunakan metode analisis Importance Performance

Analysis (IPA), uji validitas, dan uji reliabilitas. Berdasarkan hasil penelitian,
pengumpulan data dan pembahasan yang dilakukan maka dapat disimpulkan hasil
penelitian sebagai berikut:
1. Karyawan menyatakan setuju dengan pelaksanaan audit SDM mengenai kinerja
karyawan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan, Perkebunan, dan
Peternakan Kabupaten Karawang yang berdasarkan hasil rekapitulasi kuesioner
nilai rata-rata rentang skala sebesar 421 yaitu berada pada posisi setuju.
2. Karyawan menyatakan baik dengan pelaksanaan audit SDM mengenai
kepentingan perusahaan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan,
Perkebunan, dan Peternakan Kabupaten Karawang yang berdasarkan hasil
rekapitulasi kuesioner nilai rata-rata rentang skala sebesar 387 yaitu berada pada
posisi baik.
Faktor ini terdapat pada kuadran I yang merupakan prioritas utama diantaranya
kesesuaian penempatan jabatan dan kehadiran karyawan, Kuadran II yang
merupakan faktor-faktor yang diharapkan oleh karyawan namun pelaksanaannya
kurang maksimal oleh perusahaan yaitu kepuasan karyawan.
Sumber: jurnal manajemen, Vol. 09, No. 3, April 2012, FE Unsika.
ANALISIS KUALITAS AUDITOR DAN CORPORATE GOVERNANCE

TERHADAP MANAJEMEN LABA
Oleh
Maya Indriastuti
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kualitas auditor dan tata kelola
perusahaan terhadap manajemen laba di perbankan korporasi. Kualitas auditor
dalam penelitian ini menggunakan proxy dan Big Four Auditor serta Non Four Auditor.
Sementara tata kelola perusahaan dalam penelitian ini adalah kepemilikan
manajerial, kepemilikan institusional, dan proporsi dewan independen. Penelitian ini
menggunakan data yang perusahaan perbankan yang terdaftar di Bursa Efek
Indonesia (BEI) pada 2009-2011 sebanyak 66 sampel perusahaan perbankan.
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linier berganda
dengan SPSS versi 19,0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua variabel
independen secara simultan berpengaruh pada keuntungan manajemen dan mampu
menjelaskan variabel dependen dari 45,8% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di
luar model. Variabel yang memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
manajemen laba adalah kualitas auditor, sedangkan variabel kepemilikan manajerial
dan kepemilikan institusional berpengaruh negatif dan signifikan. Variabel proporsi
dewan komisaris independen tidak memberikan pengaruh yang signifikan dan positif
pada pendapatan dari perbankan manajemen perusahaan.
Kata kunci: kualitas auditor, tata kelola perusahaan, manajemen laba, perbankan.
Sumber : Eksistansi (ISSN 2085-2401), Vol. IV, No. 2, Agustus 2012.
182
Kasus :
Audit SDM
Kasus 1:
PT Bonafid melakukan audit SDM setiap setahun sekali sebagai agenda rutin. Tim
auditor untuk fungsi inspeksi SDM adalah Bagus Komara. Proses audit SDM dilakukan
pada semua kantor cabang di lingkungan PT Bonafid. Salah satu kantor cabang Jakarta
dipimpin oleh Basuki yang mempunyai reputasi yang makin meningkat sebagai
manajer yang mampu untuk melakukan sesuatu dengan tegas, dan ia dengan segera
membuat perubahan-perubahan. Biaya-biaya SDM dipotong dengan mengurangi
sejumlah kegiatan seperti pusat kebugaran (fitness center) pabrik, piknik perusahaan,
dan pesta liburan, serta program pelatihan hubungan antar manusia bagi para
supervisor. Basuki percaya bahwa hal-hal tersebut hanya merupakan pemborosan
biaya, dan apabila karyawan tidak mau bekerja maka pecatlah mereka dan cari orang
lain sebagai pengganti yang mau bekerja. Basuki memantau dengan ketat semua
karyawannya. Pada tingkat bisnis yang rendah/permintaan produksi barang
berkurang, Basuki memberhentikan karyawannya daripada mencarikan mereka
sesuatu untuk dikerjakan. Tingkat turnover pegawai paling tinggi di bawah
kepemimpinan Basuki terutama pada bagian operator mesin. Akhirnya, mulai makin
banyak pembicaraan untuk menjadi anggota serikat kerja di antara para karyawan.
Pertanyaan:
1. Aspek fungsi manajemen SDM manakah yang tidak dilaksanakan oleh Basuki?
2. Bagaimana potensi konflik yang mungkin akan terjadi dibawah kepemimpinan
Basuki?
Kasus 2:
Wagimin adalah seorang karyawan PT Bahagia. Kebutuhan rumah tangganya
senatiasa kurang dimana pengeluaran rumah tangga seringkali melebihi peng-
hasilannya. Wagimin senang mengambil pinjaman bank untuk mencukup
kebutuhannya. Kebijakan perusahaan hanya mengijinkan karyawan untuk
mengambil pinjaman dengan besaran pembayaran angsuran tidak melebihi dari 40%
take home pay. Wagimin memiliki manajer SDM bernama Sutarno yang sering
merasa iba atas kesulitan hidup yang dialami oleh Wagimin. Hampir setiap hari
Wagimin mengeluhkan penghasilannya yang dirasakan tidak dapat memenuhi
kebutuhan hidupnya dengan dua istri dan empat orang anaknya. Wagimin sering
meminjam uang pada rekan-rekan kerjanya. Wagimin meminta pertolongan kepada
Sutarno untuk diijinkan mengambil pinjaman kembali mengingat anaknya harus
menjalani operasi walaupun batas potongan gaji setiap bulannya sudah mencapai
pagu 40% dari penghasilannya. Sutarno mengijinkan Wagimin untuk mengambil
pinjaman di koperasi pegawai dengan tambahan potongan gaji sebesar 30% setiap
bulannya, sehingga total potongan gaji Wagimin mencapai 70% dari take home pay.
Pertanyaan:
1. Apakah tindakan Sutarno dapat dibenarkan apabila terjadi audit SDM?
2. Bagaimana solusi yang diberikan jika anda pada posisi Sutarno?
183
Daftar Pustaka
Agus Guntur. 2010. Hubungan Industrial. Program Magister Manajemen. STEKPI
Amstrong, M. 2006. Performance Management: Key Strategies & Practical
Guidelines, Kogan Page.
Amstrong, M. 2007. A Handbook of Employee Reward Management, Kogan Page.
Anthony,W.P., K. Michelle Kacmar, and Pamela L. Perrewe.2009. Human Resource
Management : A Strategic Approach, Custom Publishing.
Baron, A & Michael Amstrong. 2008. Human Capital Management: Achieving Added
Value Through People, Kogan page.
Becker,B.E., Mark A. Huselid, and Dave Ulrich. 2001. HR Scorecard : Linking People,
Strategy and Performance, Harvard Business Press.
Bernardin, John. 2012. Human Resource Management. McGraw Hill.
Byars, L., and Leslie Rue. 2010, Human Resource Management. McGraw Hill.
Condrey,S.E. .2010. Handbook of Human Resource Management in Government,
Jossey-Bass.
DeCenzo, D.A. and Stephen P. Robbins .2010. Human Resource Management. Wiley.
Dessler, G. 2010. Human Resource Management. Pearson Education.Prentice Hall.
Fitz-enz, J. 2001. How to Measure Human Resource Management, McGraw Hill.
Fitz-enz, J. 2010. The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your
Company's Human Capital Investment, Amacom.
Fitz-enz, J. 2009. The ROI of Human Capital : Measuring the Economic Value of
Employee Performance, Amacom.
Gibson, Cathy Lee. 2007. Professional in Human Resource. Pearson.
Hani Handoko, 2010, Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia, Edisi kedua,
BPFE UGM Yogyakarta
Heru Kurnianto Tjahjono. 2008. herukurniantotjahjono.com. diakses tanggal 28
Agustus 2014
Hayes, D.K., and Jack D Ninemeir. 2008. Human Resource Management in Hospitality
Industry, Wiley.
Hernandez, S.R. 2009. Strategic Human Resource Management in Health Service
Organization. Delmar Cengage Learning.
Ivancevich. 2010. Human Resource Management. McGraw Hill.
Kleiman, L.S. 2009. Human Resource Management : Managerial Tool for Competitive
Advantage, Atomic Dog.
Lawler III,E., and John Boudreau.2009. Achieving Excellence in Human Resource
Management : An Assesment of Human Resource Functions, Stanford Business
Books.
Levinson, Harry. 1988. Designing & Managing Carreer.Harvard Business Review Press.
Martocchio, J.J. 2010. Strategic Compensation : A Human Resource Management
Approach, Prentice Hall.
184
Mathis, R.L. and John H. Jackson.2010., Human Resource Management. South-

Western College Pub.
Mejia,L.G., David Balkin, and Robert Cardy. 2009. Human Resource Management,
Prentice Hall.
Mello, J.A. 2010. Strategic Human Resource Management, South-Western College
Pub.
Mondy, R.W. 2010. Human Resource Management. Prentice Hall.
Noe, Raymond .A. 2009. Employee Training & Development, McGraw Hill.
Noe, R., John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright. 2010., Fundamentals of
Human Resource Management, 4th edition. Ney York: McGraw Hill.
Noe, Raymond .A. 2006. Human Resource Management : Gaining A Competitive
Advantage, McGraw Hill.
Peterson, E and Plowman, E. Grosvenor. 1962. Business Organization & Management.
Irwin, Inc.
Rebore, R.W. 2010. Human Resource Adminstration in Education : A Management
Approach, Prentice Hall.
Robbins, S.T., and Mary Coulter. 2007. Management, Prentice Hall.
Schuler, R.S., Susan E. Jackson, and Steve Werner .2010. Managing Human Resource.
South-Western College Pub.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. STIE YKPN.
Snell, Scott A and Bohlander, George W. 2012. Human Resource Management.
Cengage Learning.
Stevens, David. 1990. Participatory Business Planning. Wrightbooks.
Sullivan, J. 2003. HR Metrics The World Class Way, Kennedy Information.
Ulrich, D., Wayne Brockbank, Dani Johnson, and Kurt Sandholtz.2008. HR
Competencies : Mastery at The Intersection of People and Business, Society For
Human Resource Management.
Veithzal Rivai, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Bandung:
PT. Remaja Rosda Karya.
Wayne F. Cascio. 2013. Managing Human Resources. McGraw Hill.
Werner,J.M., and Randy L. DeSimone. 2010. Human Resource Development. South-
Western College Pub.
Werther, Davis. 2006. Human Resource & Personnel Managment. McGraw Hill.
185

Bahasa

MSDM PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

MSDM PDF

Judul Asli:

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aditya Wardhana

PT. Karyamanunggal Lithomas

Jl. Purnawarman No. 9B [Ruko] - Bandung 40117

Penulis mengucapkan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu

Bandung, Juni 2014

Bab I Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia......................................... 1

1. Pengertian dan Arti Penting Peranan Manajemen SDM.............................. 3

Bab II Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................................ 33

1. Pengertian Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia........................ 35

Bab III Perencanaan Sumber Daya Manusia......................................................... 43

1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................ 47

Bab IV Analisis Jabatan......................................................................................... 61

1. Pengertian Analisis Jabatan........................................................................ 61

Bab V Rekrutmen dan Seleksi Karyawan........................................................... 79

1. Pengertian Rekrutmen Karyawan............................................................. 79

Bab VI Orientasi dan Pelatihan Karyawan.......................................................... 94

1. Pengertian Orientasi Kerja Bagi Karyawan................................................ 94

Bab VII Penilaian Kinerja Karyawan..................................................................... 108

1. Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan.................................. 109

Bab VIII Manajemen Karir..................................................................................... 125

1. Pengertian Manajemen Karir.................................................................... 126

Bab IX Kompensasi............................................................................................. 134

1. Pengertian Kompensasi............................................................................ 135

Bab X Hubungan Industrial................................................................................ 147

1. Pengertian Hubungan Industrial............................................................... 148

Bab XI Pemutusan Hubungan Kerja.................................................................... 164

1. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja................................................... 165

Bab XII Audit Sumber Daya Manusia.................................................................... 172

1. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia.................................................. 173

Daftar Pustaka................................................................................................ 184

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu :

Perkembangan globalisasi dalam berbagai aktivitas bisnis di abad 21 berdampak

(imperfectly imitated), tidak tergantikan sumber daya lain (non-substitutable), dan

Keunggulan organisasi dalam mengimplementasikan Human Resource Management

PT Industri Jamu Sidomuncul sebagai perusahaan jamu terbesar dan termodern di

Pengertian dan Arti Penting Peranan

Dessler (2010) menjelaskan fungsi-fungsi manajemen dari proses manajemen yaitu :

Gambar 1.1. Fungsi Manajemen

Sumber :: Dessler, 2010

» “Human resource management is the process of acquiring, training, appraising,

» Perencanaan Kebutuhan karyawan (human resource planning)

Administrasi Operasi Strategi

Waktu Jangka pendek Jangka menengah Jangka yang lebih panjang

Jenis Mengadministrasi Mengelola program Menilai kecenderungan

Memberi nasihat tentang

Hubungan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan fungsi-fungsi Manajemen

Manajemen SDM menjadi fungsi pendukung (support function) bagi fungsi

Mengarah pada Menghasilkan

Inbound Outbound Marketing

Setiap organisasi tidak menginginkan kegagalan dalam pengelolaan SDM-nya.

SDM terkait dengan hal-hal sebagai berikut:

Gambar 1.4. Masalah yang Dihadapi Manajemen SDM

Gambar 1.5 Manajemen SDM yang performance exellence

Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikategorikan sebagai (1)

Gambar 1.6. Fungsi-fungsi Manajemen SDM

Gambar 1.7. Alur Proses Fungsi-fungsi

• Perencanaan SDM (human resource planning) merupakan fungsi Manajemen

organisasi, peraturan-peraturan organisasi, fasilitas yang tersedia, hubungan kerja