FACULTAD DE INGENIERÍA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS - EPE

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM) PARA REDUCIR EL EXCESO DE HORAS HOMBRE EN UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

• Aréstegui Roncagliolo, José
• Blas Campos, Doris

ASESOR:
Yarin Achachagua, Yasser

Lima, 28 Enero del 2018

1
 Índice

MOTIVACION ...................................................................................................................... 4
OBJETIVOS .......................................................................................................................... 5
Objetivo general ............................................................................................................................. 5
Objetivo específicos ........................................................................................................................ 5
CAPITULO I ......................................................................................................................... 6
1.1 Definición de productividad y sus factores ........................................................................ 7
1.1.1 Productividad................................................................................................................ 7
1.1.2 Factores de la productividad ......................................................................................... 7
1.2 Herramientas de calidad..................................................................................................... 8
1.2.1 Diagrama de Causa Efecto ............................................................................................. 9
1.2.2 Histograma ..................................................................................................................10
1.2.3 Gráfico de Pareto .........................................................................................................11
1.2.4 Diagrama de árbol problema causa - efecto .................................................................12
1.2.5 Brainstorming (lluvia de ideas) .....................................................................................14
1.3 Mantenimiento ...................................................................................................................15
1.3.1 Conceptos y generalidades del Mantenimiento ............................................................15
1.3.2 La Evolución del Mantenimiento ..................................................................................17
1.3.3 Importancia del Mantenimiento...................................................................................18
1.3.4 Finalidad del Mantenimiento .......................................................................................18
1.3.5 Objetivos del Mantenimiento.......................................................................................18
1.3.6 Funciones del Mantenimiento ......................................................................................19
1.4 Tipos de Mantenimiento ....................................................................................................19
1.4.1 Mantenimiento Correctivo ...........................................................................................19
1.4.2 Mantenimiento Preventivo ..........................................................................................20
1.4.3 Mantenimiento Predictivo ...........................................................................................22
1.4.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM) .......................................................................24
1.4.5 Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM) ..............................................................26
1.5 Mejora continua .................................................................................................................29
1.5.1 El ciclo de Deming ........................................................................................................29
1.5.2 5S.................................................................................................................................31
1.6 Casos de éxito .....................................................................................................................32
Estado de arte ................................................................................................................................35
CAPITULO II ...................................................................................................................... 36
2.1 Antecedentes del Sector Construcción en el Perú .............................................................36
2.2 Descripción de la empresa .................................................................................................39
2.2.1 Tamaño de la empresa: ................................................................................................40
2.2.2 Rubro: ..........................................................................................................................40
2.2.3 Misión:.........................................................................................................................41
2.2.4 Visión: ..........................................................................................................................41
2.2.5 Valores:........................................................................................................................41
2.2.6 Productos o Servicios: .................................................................................................42

2
 2.3 Descripción de los procesos ...............................................................................................44
2.3.1 Posición de mantenimiento..........................................................................................44
2.3.2 Sobre los equipos y su trabajo ......................................................................................45
2.4 Identificación del problema ...............................................................................................46
2.4.1 Situación actual ............................................................................................................46
2.4.2 Análisis de posibles causas ...........................................................................................50
2.4.3 Problema .....................................................................................................................53
2.4.3 Indicadores de mantenimiento actual ..........................................................................55
2.4.4 Análisis de costos de mantenimiento actual: ...............................................................56
2.5 Impacto económico ............................................................................................................59
2.6 Hipótesis .............................................................................................................................62
CAPITULO III .................................................................................................................... 63
3.1 Evaluación de las propuestas ..................................................................................................63
3.1.1 Auditoría interna al área de mantenimiento .......................................................................63
3.1.2 Análisis comparativo de las técnicas utilizadas en la industria .............................................64
3.1.2 Evaluación de las técnicas de mantenimiento .....................................................................65
3.2 Aplicación de la metodología seleccionada .............................................................................67
3.2.1 El mantenimiento productivo total (TPM) ...........................................................................67
3.2.2 Esquema de la metodología a aplicar ..................................................................................69
3.3.3 Los 8 pasos de la implementación del plan de mantenimiento ...........................................71
3.3.3.1 PASO 1: La alta dirección anuncia la introducción del TPM ...............................................72
3.3.3.2 PASO 2: Programas de educación y campañas para introducir el TPM ..............................74
3.3.3.3 PASO 3: Crear organizaciones para promover el TPM .......................................................77
3.3.3.4 PASO 4: Establecer politicas y metas para el TPM.............................................................79
3.3.3.5 PASO 5: Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM ..........................................82
3.3.3.6 PASO 6: Lanzamiento del TPM .........................................................................................89
3.3.3.7 PASO 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de producción .....93
3.3.3.8 PASO 8: Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo ..........................103
3.4 Plan de implementación del proyecto ...................................................................................103
3.5 Ejecución del proyecto ..........................................................................................................105
Bibliografía......................................................................................................................... 106

3
 MOTIVACION

En la actualidad conseguir que una empresa sobreviva en un mercado altamente competitivo

requiere mucho esfuerzo por parte de toda la organización, adoptando técnicas y métodos
actuales que le permitan no solo competir de igual a igual, sino también, lograr eficiencias que
le ayuden a superarlos. En el sector construcción, estas eficiencias se deben obtener con el uso
de la ingeniería, debiendo ser muy creativos y atacar todas las posibles causas de errores y
sobrecostos. PUERTA DE TIERRA S.A, es una constructora que centra esos esfuerzos en
combatir dichas ineficiencias en distintos campos, pero no le presta mayor atención al
mantenimiento de las herramientas y equipos menores, debido a su bajo costo, sin advertir que
la falta de una política adecuada en este aspecto, influye negativamente en su rentabilidad. Es
por ese motivo, que el presente trabajo busca centrarse precisamente en ese aspecto descuidado,
para demostrar su importancia y lograr realizar los cambios que se requieren para revertir ese
impacto negativo.

4
 OBJETIVOS

Objetivo general

Implementar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir el exceso de horas hombre
no presupuestadas en una empresa constructora.

Objetivo específicos

 Realizar el diagnóstico de la situación actual

 Encontrar la causa raíz del problema para realizar las acciones correspondientes
 Realizar el análisis de los costos del presupuesto de horas hombre
 Proponer una metodología de trabajo para atacar el problema actual en obra
 Evitar el impacto económico negativo que representa el exceso de HH.

5
 CAPITULO I

MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE

El tema de la presente tesis se refiere a la implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento preventivo de herramientas menores en la constructora Puerta de Tierra S.A. en
la actualidad.

Dentro de una organización, la actividad de mantenimiento debe ser entendida como un

elemento clave para el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos necesarios para
el cumplimiento de las labores de producción de la empresa.

En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente a los

equipos mayores o que tienen mayor valor, descuidando a los equipos y herramientas menores,
las cuales se utilizan en gran número e intervienen de manera importante en el logro de la
producción diaria de la empresa. En el caso particular de las herramientas menores, el
mantenimiento preventivo de es prácticamente nulo, realizándose en la mayoría de los casos,
acciones correctivas cuando éstas han fallado o están defectuosas.

La hipótesis señala que realizar dicha implementación nos proporcionará un aumento en la

confiabilidad operacional de estos equipos, la reducción de la cantidad de paradas imprevistas
y la maximización del rendimiento de la producción. La conclusión sostiene que gracias a la
implementación de este sistema, se obtienen ahorros significativos en términos de tiempo y
recursos. El objetivo del primer capítulo es la explicación del marco teórico y del estado del
arte, la cual dividimos en los siguientes subcapítulos: planteamiento teórico, marco conceptual
y técnico, y las metodologías de solución.

6
1.1 Definición de productividad y sus factores

1.1.1 Productividad

De acuerdo al autor Joseph Prokopenko en su libro La Gestión de la Productividad se

define a la productividad como una “(…) relación entre la producción obtenida por un
sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”. Entonces,
podemos definir a la productividad como el uso eficiente de los recursos para la obtención
de un producto o servicio. 1
Es importante medir constantemente la productividad dentro de una organización para
que nos permita mantener o mejorar los procesos en un nivel deseado.
Cabe mencionar que la productividad no solo está ligada a las producciones de bienes, si
no a cualquier tipo de organización, esto incluye a los servicios. 2
1.1.2 Factores de la productividad

Existen diversos factores que influyen en la productividad ya sea de forma positiva o

negativa, existen dos categorías principales los cuales son:
 Externos (no controlables)
 Internos (controlables)

Los factores externos son los que están fuera de la organización y están fuera de su
control y los factores internos están sujetos a su control. Para hacerse cargo de estos
factores se requieren de diferentes intuiciones como personales, técnicas y métodos.
(Prokopenko 1989:9)
En la siguiente figura podremos ver más a detalle lo que abarca los factores internos y
externos de la productividad de una empresa.

1
Cfr. Prokopenko 1989:3
2
Cfr. Prokopenko 1989:5
7
 Figura 1 Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa

Fuente: Mukherjee y Singh 1975:93

1.2 Herramientas de calidad

Las herramientas de calidad son utilizadas como soporte para análisis y solución de
problemas operativos en distintos contextos de una organización, son un conjunto de
técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas
relacionados a la calidad.3
Dentro de la distinta variedad de herramientas, tenemos 7 herramientas básicas de calidad
que son las más prácticas de utilizar.
El Project Management Institute hace referencia a las siete herramientas básicas, como
un ejemplo de conjunto de herramientas en general útiles para la planificación o control
de calidad de un proyecto (PMBOK).4
En la siguiente tabla podemos ver el listado de estas herramientas más importantes:

3
Cfr. Garcia, Alonso, Brea 2014:2
4
Cfr. Project Management Institute 2016
8
 Tabla 1 Técnicas y herramientas de la GCT más empleadas

Fuente: García, Alonso, Brea 2014:4

De las herramientas nombradas, las que utilizaremos para nuestro proyecto son: Diagrama
de causa-efecto, histograma, diagrama de Pareto, árbol de problema y Brainstorming.
1.2.1 Diagrama de Causa Efecto

El diagrama de Ishikawa o de Causa- Efecto, es un método de trabajo el cual muestra una

relación entre los efectos y sus causas probables .Nos ayuda a analizar las causas
potenciales de un problema sobre el cual se van a tomar acciones, esta representación
5
gráfica facilita el análisis de problemas y sus soluciones.
En nuestro proyecto este diagrama nos ha servido para poder encontrar la causa raíz de
nuestro problema, de tal modo que podremos abordar de forma más específica la causa
principal del problema y tomar las acciones correspondientes.
Este método agrupa las causas en distintas categorías, los cuales generalmente de basan
en las 6M, los cuales son: métodos, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y
medio ambiente.6

5
Cfr. Solana 2015:5
6
Cfr. Solana 2015:6
9
A continuación se presenta un ejemplo sencillo para su aplicación:
Figura 2 Diagrama de Ishikawa

Fuente: Solana 2015: 6

1.2.2 Histograma

El histograma es una representación gráfica de datos agrupados el cual nos proporciona

de forma sencilla y simple la distribución de los mismos.
De acuerdo a la revista estadística española nos indica respecto a este gráfico de barras
que sirve para darnos una primera visión del panorama de los datos que estamos
trabajando, así lo describe en el siguiente párrafo:
“Sirve para poder tener una primera vista general o panorama de la muestra o población
respecto a una característica cuantitativa. De esta manera ofrece una visión de grupo
permitiendo observar una preferencia o tendencia.” (Riaño 2017:32)
Esta práctica herramienta nos es de mucha utilidad en nuestro proyecto ya que podemos
mostrar la data de forma más práctica, se han elaborados histogramas del área de
mantenimiento el cual nos brinda información acerca de la situación actual, por lo tanto,
nos ha permitido comparar valores de un año hacia otro.
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de histograma:

10
 Figura 3 Histograma

Fuente: Lem 2014:2

1.2.3 Gráfico de Pareto

El gráfico de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C es una

herramienta que permite visualizar una gráfica donde se organizan los datos de forma
descendentes, de izquierda a derecha y separados por barras. Asimismo, el diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),
quiere decir que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes.7
Se debe tener en cuenta que un 20 % de las fuentes causan el 80% de cualquier problema.
El uso de este gráfico también nos ayuda a establecer un orden de prioridades para la toma
de decisiones respecto a un problema.

7
Cfr. Nicolae 2015:3
11
A continuación presentamos un ejemplo práctico de cómo se elabora el gráfico:
Figura 4 Diagrama de Pareto

Fuente: Nicolae 2015:2

Respecto a nuestro proyecto, el Gráfico de Pareto nos ha permitido identificar cual es la

causa principal de nuestro problema, arrojándonos que el aumento de horas hombre de
nuestro presupuesto de obra se debe a la falta de mantenimiento de quipos y herramientas,
entonces debemos de concentrarnos en resolver dicha causa para solucionar el 80% de
impacto.
1.2.4 Diagrama de árbol problema causa - efecto

El diagrama de árbol es una herramienta participativa que permite el análisis de un

problema, en el cual se puede identificar las causas, efectos o consecuencias,
permitiendo definir objetivos claros y prácticos, así como también plantear estrategias
para resolver el problema analizado.
Se puede comenzar por la identificación del problema más importante y de sus causas y
consecuencias, el resultado alcanzado se expresa mediante el trazo o dibujo del árbol del
problema. Debe llegarse a un consenso sobre el problema central que constituirá la base
del tronco. Luego el grupo determina los principales efectos y consecuencias de este
problema que los inscriben en las ramas principales del árbol, reservándose las
ramificaciones para los efectos secundarios (consecuencias de las consecuencias). En las
raíces se expresan las causas y orígenes del problema central, ordenándose también en

12
causas principales y secundarias. El resultado es fijar una jerarquización de las causas y
consecuencias de la situación de desigualdad planteada. 8
En la siguiente figura podemos ver un ejemplo del diagrama de árbol de problema causa
efecto:
Figura 5 Árbol de problema causa y efecto

Fuente: UNIT 2009:26

Este diagrama nos ha ayudado a dar un panorama global de nuestro problema, ya que nos
muestra las causas y las consecuencias de nuestro problema central, de tal modo que
podemos encontrar las causas principales, así como también identificar el impacto que
tiene el problema dentro de nuestra organización. En tal sentido hemos podido identificar
que nuestro problema tiene efectos en el incremento de horas hombre, incremento en
costos operativos y atrasos en el cronograma de obra, los cuales son de suma importancia
e impactan en nuestra rentabilidad.

8
Cfr. UNIT 2009:25
13
1.2.5 Brainstorming (lluvia de ideas)

Es una técnica grupal muy conocida y antigua para generar ideas. Fue desarrollada por
Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30, lo escribió en su
libro Applied Imagination. 9
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
- Liberar creatividad de los equipos
- Generar un número extenso de ideas
- Involucrar a todos en el proceso
- Identificar oportunidades para mejorar

Se pude utilizar de diferentes formas, mencionaremos tres y son las siguientes:

- No estructurado (Flujo libre)
Los participantes pueden dar sus ideas libremente y luego son ordenadas por un
facilitador el cual apunta, ordena y descarta la información.
- Estructurado (En círculo)
Tiene la misma meta a la lluvia de ideas no estructurada, la diferencia es que los
participantes presentan sus ideas en formato ordenado (turno de derecha a
izquierda o viceversa).
- Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Los participantes piensas sus ideas pero se registran en un papel en silencio. Se
coloca los papeles en una mesa, y pueden coger otro papel para agregar otras ideas
relacionadas.

Relación con otras herramientas:

La lluvia de idea o también llamado torbellino de ideas generalmente se relaciona con
otros diagramas como diagrama de afinidad, diagrama de causa y efecto, diagrama de
interrelaciones y técnica de grupo nominal. 10
Esta técnica nos ha servido para la elaboración de nuestro diagrama de Ishikawa
(diagrama de causa y efecto), para el cual se realizó una lluvia de idea basado en un juicio
de expertos el cual nos ayudó a identificar nuestra causa raíz del problema que estamos
abordando en nuestro proyecto.

9
Cfr. De Prado 2001:55
10
Cfr. De Prado 2001:73
14
 Figura 6 El torbellino de ideas en el desarrollo de la creatividad

Fuente: De Prado 2001:50

1.3 Mantenimiento

1.3.1 Conceptos y generalidades del Mantenimiento

La actividad de mantenimiento a las máquinas y equipos, nace desde la aparición de las

mismas, por la necesidad de asegurar su correcto funcionamiento y conservación en el
tiempo. Incluso, cuando las primeras máquinas eran accionadas con la energía del ser
humano o de animales, era necesario hacerles mantenimiento para que funcionen bien.
(Mora, 2009)
Un oportuno y adecuado mantenimiento de las máquinas, asegura una producción sin
interrupciones, así como un correcto mantenimiento de una edificación, asegura que siga

15
brindando seguridad y confort a sus ocupantes. Lo mismo ocurre con la infraestructura
vial y social, que con un adecuado mantenimiento, garantiza seguridad a la ciudadanía y
usuarios en general.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), reconoce la importancia de la actividad
de mantenimiento al definir algunas de las funciones de la ingeniería en general, como
“construir, reparar y mantener objetos producto de la ingeniería”. (OIT-CIUO, 1988)
En el ámbito empresarial, la implementación de un sistema de gestión de mantenimiento
es muy importante, toda vez que ayuda a preservar y conservar en el tiempo sus activos,
como infraestructura, instalaciones, equipos y herramientas, mobiliario, vehículos, entre
otros.
La fiabilidad o confiabilidad es la seguridad de contar con un equipo que no falle al
momento de utilizarlo y de esa manera conseguir nuestros objetivos en términos de
producción, entregas a tiempo y seguridad. Estos términos se acuñaron y empezaron a
usar a partir de la primera y segunda guerra mundial, asociándose al mantenimiento de la
maquinaria de guerra que se usaba en la época, en la que la tecnología empezaba a tener
un papel preponderante en los resultados de la misma.
“A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto
de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas
que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se
produzcan.” (García Garrido, Organización y gestión integral de mantenimiento: manual
práctico para la implementación de sistemas de gestión avanzados de mantenimiento
industrial, 2003)
Santiago García Garrido, en su libro Organización y gestión integral de mantenimiento:
manual práctico para la implantación de sistemas de gestión avanzados de
mantenimiento industrial, nos comenta el momento en que éstos términos empezaron a
utilizarse en el contexto del mantenimiento, buscando no sólo solucionar las fallas, sino
más bien evitarlas, previniéndolas antes que éstas aparezcan.
Asimismo, se dice que un equipo es confiable cuando la frecuencia con la que ocurren las
fallas es mínima o nula, tal como lo menciona Luis Alberto Mora Gutiérrez en su libro
Mantenimiento, planeación, ejecución y control:
“La medida de la confiabilidad de un equipo es la frecuencia con la cual ocurren las fallas
en el tiempo (ESReDa, 1998). Si no hay fallas, el equipo es 100% confiable; si la
frecuencia de fallas es muy baja, la confiabilidad del equipo es aún aceptable, pero si es
muy alta, el equipo es poco confiable.” (Mora, 2009)

16
Podemos entender entonces como disponibilidad, al aseguramiento de poder utilizar un
equipo en el momento preciso, al haber recobrado sus funciones producto de un
mantenimiento efectuado en el mismo, aunque no precisa si dicho mantenimiento fue
planificado o se dio luego de producida una falla, por lo que usaremos lo explicado por
Santiago García Garrido:
“Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando
la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.” (García Garrido, Organización
y gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas
de gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Según ésta definición, podemos clasificar a las herramientas eléctricas de la empresa,
según su grado de confiabilidad como 100% confiable, si no hay fallas, aceptable, si la
frecuencia de fallas es muy baja, y poco confiable, si ésta es muy alta.
1.3.2 La Evolución del Mantenimiento

La evolución del mantenimiento, se puede clasificar en tres generaciones:

 Primera generación (Hasta la década de 1950) Se caracteriza por máquinas
sencillas diseñadas para propósitos específicos, fiables y fáciles de reparar. No
necesitaban sistemas de Mantenimiento complicados, ni personal calificado y la
reparación se llevaba a cabo cuando se producía la rotura o falla.
 Segunda Generación (De 1950 a 1970) Se produce el auge de la mecanización
suplantando a la mano de obra. Producciones máquina-dependientes y
reducciones de costos con revisiones a intervalos fijos. Aparece el Mantenimiento
Preventivo. Sistemas de control, inspecciones y planificación del Mantenimiento.
 Tercera Generación (De 1970 a la fecha) Aparecen nuevas expectativas:
condición de máquina vs calidad del producto. Se incorporan los conceptos de
seguridad, salud y cuidado del medio ambiente. La competitividad obliga a
enfocarse en los costos. Se desarrollan nuevas investigaciones: seis modos
diferentes de fallos. Se desarrollan nuevas técnicas: Mantenimiento predictivo,
monitoreo a condición, sistemas expertos, gestión de riesgo, modos de fallo,
análisis de causa raíz y efectos. (Torres, 2010)

Como vemos, el área de mantenimiento ha evolucionado para adaptarse a las exigencias

de la industria, de acuerdo a las necesidades de sus clientes, ya sea en la maquinaria y
equipo para fines bélicos, como para la manufactura de las distintas actividades de la vida
cotidiana.
17
1.3.3 Importancia del Mantenimiento

El mantenimiento es importante porque es el responsable de conservar todos los bienes

que componen los eslabones del sistema directa e indirectamente afectados a los servicios,
en las mejores condiciones de funcionamiento, con un alto nivel de confiabilidad y
calidad, con el menor costo posible.
El mantenimiento no sólo se usa para mantener las máquinas, herramientas y equipos,
sino también todas las instalaciones, como son: iluminación, redes de cómputo, sistemas
de energía eléctrica, aire comprimido, agua, aire acondicionado, infraestructura, etc.
(Torres, 2010)
Vemos entonces que la función de mantenimiento es importante para asegurar la
confiabilidad y disponibilidad de los equipos y herramientas a través de su
funcionabilidad, tal como lo menciona Mora en su libro Mantenimiento, planeación,
ejecución y control:
“La principal función del mantenimiento es sostener la funcionabilidad de los equipos y
el buen estado de las máquinas a través del tiempo. Bajo esta premisa se puede entender
la evolución del área de mantenimiento al atravesar las distintas épocas, acorde con las
necesidades de sus clientes, que son todas aquellas dependencias de las empresas de
procesos o servicios, que generan bienes reales o intangibles mediante la utilización de
estos activos para producirlos.” (Mora, 2009)

1.3.4 Finalidad del Mantenimiento

La finalidad del mantenimiento es conseguir una alta fiabilidad de las herramientas y

equipos, para obtener el máximo nivel de efectividad posible, logrando de esta manera,
mejorar la productividad con mayor seguridad para el personal al menor costo posible.
Así, se consigue reducir la frecuencia y gravedad de las fallas para que la producción no
se vea afectada por paradas imprevistas, logrando que el sistema de producción funcione
con eficiencia, evitando sobrecostos innecesarios, aumentando la seguridad en el trabajo
y contribuyendo a minimizar la degradación del medio ambiente.
1.3.5 Objetivos del Mantenimiento

Los objetivos del mantenimiento, deben estar alineados a los de la empresa, para que
guarden concordancia con las demás actividades productivas. Estos objetivos deben ser
específicos y estar declarados de tal forma de que siempre se tomen las acciones que
favorezcan a su implementación.

18
A continuación, mencionaremos tres objetivos principales:
 Máxima producción. Asegurar la óptima disponibilidad y mantener la fiabilidad
de las máquinas, herramientas y equipos. Reparar las averías que se produzcan en
el menor tiempo posible.
 Mínimo costo. Reducir a su mínima expresión las fallas y aumentar la vida útil de
las máquinas, herramientas, equipos e instalaciones.
 Calidad requerida. Cuando se realizan las reparaciones de las máquinas,
herramientas y equipos, aparte de solucionar el problema, se debe mantener la
calidad requerida.

1.3.6 Funciones del Mantenimiento

Entre las principales funciones del mantenimiento podemos mencionar:

 Planear, desarrollar y ejecutar los programas de mantenimiento para la maquinaria
existente.
 Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales, y llevarla a
cabo si es necesaria.
 Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
 Solicitar herramientas y repuestos.
 Implementar programas y darlos a conocer al personal encargado del área de
mantenimiento, con el fin de realizar evaluaciones periódicas.
 Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de las
funciones de mantenimiento. (Pérez Jaramillo, 1992)

1.4 Tipos de Mantenimiento

1.4.1 Mantenimiento Correctivo

Es el mantenimiento que se ejecuta después de ocurrida una falla en determinada

máquina, por lo que se debe realizar de manera urgente. El personal encargado de avisar
de las fallas es el propio usuario de la máquina y el encargado de realizar las reparaciones
es el personal de mantenimiento.
El correctivo de emergencia deberá actuar lo más rápidamente posible con el objetivo de
evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores.
Este tipo de mantenimiento es el que se hace para corregir una situación desfavorable que
requiere una parada del equipo para su realización. Félix Casáreo Gómez de León, lo
define de la siguiente manera:
19
“En este tipo de mantenimiento, también llamado mantenimiento "a rotura" (breakdown
maintenance), sólo se interviene en los equipos cuando el fallo ya se ha producido. Se
trata, por tanto, de una actitud pasiva, frente a la evolución del estado de los equipos, a la
espera de avería o fallo.” (Gómez de León, 1998)
Como vemos, este tipo de mantenimiento a pesar de ser necesario para conseguir que el
equipo vuelva a funcionar, al realizarse luego de producida la falla, resulta ser una actitud
pasiva por parte de la empresa, por esperar a que se produzca la avería para recién actuar.
Santiago García Garrido lo explica de la siguiente forma:
Mantenimiento correctivo: “Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos
que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento
de mantenimiento por los usuarios de los mismos.” (García Garrido, Organización y
gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas
de gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Según lo dicho, el mantenimiento correctivo empieza con la comunicación de los usuarios
de los equipos cuando la falla se ha producido, para que a partir de ese momento se
realicen las tareas destinadas a corregir esa situación.
1.4.2 Mantenimiento Preventivo

Es un tipo de mantenimiento, que busca principalmente la detección y prevención de

fallas en el funcionamiento de las máquinas y equipos de una empresa, antes que estas
ocurran. Esto se hace por medio de inspecciones periódicas y cambio de elementos en
malas condiciones o dañados. Se basa principalmente en la confiabilidad de la maquinaria
y equipo.
El origen de este tipo de mantenimiento surgió analizando estadísticamente la vida útil de
los equipos y sus elementos mecánicos, y efectuando su mantenimiento basándose en la
sustitución periódica de elementos, independientemente del estado o condición de
deterioro y desgaste de los mismos. Su gran limitación es el grado de incertidumbre a la
hora de definir el instante de la sustitución del elemento. (Pérez Jaramillo, 1992)
Es así, que podemos decir que el mantenimiento preventivo busca incrementar la
fiabilidad o confiabilidad de los equipos, estableciendo un marco de trabajo en el que se
asegura su correcto funcionamiento. Luis Alberto Mora Gutiérrez lo explica de la
siguiente manera:
“El papel del mantenimiento es incrementar la confiabilidad de los sistemas de
producción al realizar actividades, tales como planeación, organización, control y
ejecución de métodos de conservación de los equipos, y sus funciones van más allá de las

20
reparaciones. Su valor se aprecia en la medida en que éstas disminuyan como resultado
de un trabajo planificado y sistemático con apoyo y recursos de una política integral de
los directivos.” (Mora, 2009)
Mora, nos ayuda a entender el valor del mantenimiento con el aseguramiento de la
confiabilidad de los equipos a través de un sistema de gestión en el que se planifica,
organiza, controla y ejecuta métodos de conservación de los equipos, utilizando para ello
el Ciclo PHVA o Ciclo Deming.
El mantenimiento preventivo ayuda a aumentar la disponibilidad de los equipos, que no
es más que tener disponible un equipo o herramienta en el momento en el que se le
necesita. Sobre este punto, Mora nos dice lo siguiente:
“La prolongación o la recuperación de las funciones de la maquinaria está directamente
relacionada con el mantenimiento. Sus objetivos son prevenir eventos indeseables y
evitarlos, recobrar para el servicio los mecanismos que han fallado y, en general, asegurar
la disponibilidad apropiada para la producción.” (Mora, 2009)

El autor del libro Tecnología del Mantenimiento Industrial, Félix Casáreo Gómez de
León, define al mantenimiento preventivo de la siguiente manera:
“Es el mantenimiento que se realiza para prevenir las posibles fallas o paradas no
programadas, disminuyendo así las reparaciones periódicas y de constantes rutinas.
Realizar el mantenimiento preventivo a los equipos y máquinas de forma programada con
una correcta inspección asegurará tener una alta disponibilidad y operatividad de los
equipos. También, aumentará el alto rendimiento y eficiencia de los mismos. Este
mantenimiento es realizando con el desmontaje total o parcial del equipo sustituyendo el
repuesto que se encuentre dentro del programa de inspección (mantenimiento) o
remplazando al que se estime oportuno a vista del examen realizado. Asimismo, se
considera mantenimiento preventivo a las actividades periódicas programadas que se
realiza en los equipos o máquinas como, lubricación, engrase, limpieza, remplazo de
repuestos de forma periódica.” (Gómez de León, 1998)
Según lo dicho por Gómez de León, el mantenimiento preventivo es el que se realiza
antes de que la falla se haya producido, desmontando el equipo total o parcialmente, con
el fin de remplazar la o las piezas que se hayan programado en el plan de mantenimiento,
o las que pudieran observarse con desgaste en el momento de la inspección. De esa
manera, se logra prevenir posibles fallas y se consigue una alta disponibilidad y
operatividad de los equipos.

21
Para reforzar lo anteriormente mencionado, podemos citar a Santiago García Garrido, que
en su libro Organización y gestión integral de mantenimiento: manual práctico para la
implantación de sistemas de gestión avanzados de mantenimiento industrial, nos dice:
Mantenimiento preventivo: “Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel
de servicio determinado en los equipos, programando las correcciones de sus puntos
vulnerables en el momento más oportuno.” (García Garrido, Organización y gestión
integral de mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas de
gestión avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
Como vemos, García Garrido nos refuerza el concepto de confiabilidad a través del
mantenimiento preventivo, al indicar que esta actividad tiene por misión mantener un
nivel de servicio determinado en los equipos, pero a través de intervenciones que
obedecen a una programación planificada.
En esta planificación se considera como parte del mantenimiento preventivo a la
realización de actividades periódicas programadas como, la inspección visual, y la
lubricación y engrase de los equipos. García Garrido nos habla de la importancia de estas
tareas al decirnos:
“(…) está demostrado que la realización de estas dos tareas [inspecciones visuales y
lubricación] en cualquier equipo es rentable. (…) las inspecciones visuales prácticamente
no cuestan dinero (…). Esta inspección nos permitirá detectar averías de manera precoz,
y su resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. La
lubricación siempre es rentable. Aunque sí representa un coste (lubricante y la mano de
obra de aplicarlo), en general es tan bajo que está sobradamente justificado, ya que una
avería por una falta de lubricación implicará siempre un gasto mayor que la aplicación
del lubricante correspondiente.” (García Garrido, Organización y gestión integral de
mantenimiento: manual práctico para la implementación de sistemas de gestión
avanzados de mantenimiento industrial, 2003)
De esta forma, podemos afirmar que realizar mantenimiento preventivo, aun el más
básico, resulta ser una actividad rentable para la empresa, no solo por el aseguramiento
de una producción sin paradas imprevistas, sino por la economía de su aplicación.
1.4.3 Mantenimiento Predictivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que ésta se produzca. Se
trata de conseguir adelantarse a ésta o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y
técnicas de monitoreo de parámetros físicos o químicos, para identificar en qué momento

22
se debe hacer un servicio (reparación, cambio de piezas y/o componentes) y de esa forma
evitar la falla del mismo, utilizando tecnología y métodos estadísticos. El Mantenimiento
predictivo se caracteriza por no paralizar las funciones de las máquinas ni la producción
durante su ejecución. (Torres, 2010)
El mantenimiento predictivo abarca un conjunto de técnicas de inspección, análisis y
diagnóstico, organización y planificación de intervenciones que no afectan al servicio del
equipo, y que tratan de ajustar al máximo la vida útil del elemento en servicio al momento
planificado para la intervención. El mantenimiento predictivo podría incluirse en el
mantenimiento preventivo entendiéndose este último en un sentido amplio.
Este tipo de mantenimiento tiene cuatro objetivos fundamentales:
 Vigilancia, ya que lo que se busca es un problema.
 Protección, porque sirve para evitar las fallas funcionales.
 Diagnóstico de fallas, porque debe identificar el problema específico que ocasiona
la falla.
 Pronóstico, porque se debe estimar cuánto tiempo puede transcurrir desde el
estado de falla potencial, hasta que se produce la falla funcional. (García Garrido,
Mantenimiento sistemático, 2009)

Figura 7 Fallos potenciales, el intervalo P-F

Fuente: (Gonzáles Fernández, 2005)

La particularidad de este tipo de mantenimiento, es que generalmente resulta ser costoso,
por lo que suele usarse para maquinaria y equipo de gran valor, que justifique su
implementación, por lo que no es común que se realice en herramientas y equipos
menores.

23
1.4.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM (total productive maintenance) es un modelo que actúa sobre la gestión de los
activos físicos, comprometiendo de manera indispensable al operario en la
responsabilidad de la calidad del producto y en la fiabilidad operativa. (Nakajima, 1988)
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de
los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual
tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos
fundamentales:
 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
(Lefcovich)

Fue definido por primera vez en 1971, y tiene tres significados diferentes:
 Búsqueda de la eficacia económica.
 Prevención del mantenimiento a través del “diseño orientado al mantenimiento”.
 Participación total de los trabajadores mediante el mantenimiento autónomo.
(Nakajima, 1988)

El objetivo del TPM es mejorar la productividad y calidad a través de la satisfacción

laboral producida por una mayor moral de los empleados. Anteriormente, se consideró al
mantenimiento preventivo, como un proceso que no agregaba valor, pero hoy por hoy es
considerado como un punto importante para conseguir un mayor ciclo de vida de las
máquinas. (Ranteshwar , Ashish M. , Dhaval B. , & Sanjay , 2013)
Ranteshwar Singh, Ashish M Gohil, Dhaval B Shah, y Sanjay Desai lo explican de esta
manera en su artículo Total Productive Maintenance (TPM) Implementation in a Machine
Shop: A Case Study:
“TPM es un enfoque innovador para el mantenimiento que optimiza eficacia del equipo,
elimina averías y promueve el mantenimiento autónomo del operador a través del día a
día, actividades que involucran a la fuerza de trabajo total.”
TPM comienza con la implementación de las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke),
términos japoneses que significan Organización, Aseo, Limpieza, Normalización y

24
Disciplina. Podemos entenderlas mejor, a la hora de implementarlas, como Ordenar,
Sistematizar, barrer, Estandarizar y Autodisciplina. Se puede llamar a las 5S, como piedra
angular de la implementación de TPM. Los problemas no se pueden reconocer si el lugar
de trabajo no está limpio y organizado. Limpiar y organizar el lugar de trabajo nos ayuda
a identificar los problemas. Hacer que los problemas sean visibles, ofrece a las personas
una oportunidad de mejora. Si la implementación de las 5S no se toma en serio, podría
conducir a las 5D (Delays, Defects, Dissatisfied customers, Declining profits and
Demoralized employees), es decir, retrasos, defectos, clientes insatisfechos, disminución
de beneficios y empleados desmoralizados. (Ranteshwar , Ashish M. , Dhaval B. , &
Sanjay , 2013)
El TPM coloca a todos los integrantes de la organización en la tarea de ejecutar un
programa de mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad de
los equipos, centrando el programa en el factor humano de toda la compañía, para lo cual
se asignan tareas de mantenimiento a ser realizadas en pequeños grupos, mediante una
conducción motivadora.
El TPM se explica por:
 Efectividad total a efectos de obtener la rentabilidad adecuada, teniendo en cuenta
que ésta hace referencia a la producción, a la calidad, al costo, al tiempo de
entrega, a la moral, a la seguridad, a la salubridad y al medio ambiente.
 Sistema de mantenimiento total consistente en la prevención del mantenimiento,
a través del diseño orientado al mantenimiento (diseño libre de mantenimiento),
y en la mejora de la mantenibilidad.
 Intervención autónoma del personal en tareas de mantenimiento.
 Mejoramiento permanente de los procesos al mejorar el mantenimiento.

Procesos fundamentales del TPM (pilares) 11

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como “pilares”. Los pilares
considerados por el JIMP como necesarios para el desarrollo del TPM.
Pilar 1: Entrenamiento y capacitación continua.
Pilar 2: Mantenimiento Autónomo estandarizado.
Pilar 3: Mantenimiento preventivo y correctivo Planificado.
Pilar 4: Mejora Enfocada en los resultados de operación.
Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión del equipo
Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad

11
Cfr. Articulo “Total Productive Maintenance (TPM): An Operational Efficiency Tool”.
25
Pilar 7: Establecimiento de un sistema para mejora de los departamentos
administrativos.
Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad, Salud y del
medio Ambiente

Los 12 pasos de la implementación del TPM

Para fines del estudio presentado, se considera la realización de un plan de acción para el
mejoramiento de la disponibilidad de las maquinarias. Esto se sustenta a través de los
primeros ocho pasos expuestos por Nakajima”, quedando como agenda pendiente la
realización de los últimos cuatro peldaños que competen exclusivamente a la preparación
de un programa de mantenimiento específico para disminuir los errores por concepto de
falla en las unidades operativas.
Se muestran las 12 etapas de la implementación TPM, tal como aparecen actualmente en
la literatura revisada: 12
• El anuncio de la decisión de la alta dirección para introducir TPM.
• La educación y la campaña sobre la introducción de TPM.
• La creación de organizaciones para promover la TPM.
• El establecimiento de políticas y objetivos de TPM básicos.
• La formulación del plan maestro para el desarrollo de TPM.
• Ejecución del plan maestro del TPM.
• La mejora de la eficacia de cada pieza de equipo.
• La creación de puesta a punto para el mantenimiento autónomo.
• La creación de puesta a punto para el mantenimiento planificado.
• La formación en la mejora de las habilidades de operación y mantenimiento.
• La creación de puesta a punto para el manejo inicial de los equipos.
• la ejecución perfecta y más alto nivel de la TPM.

1.4.5 Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM)

El mantenimiento basado en la fiabilidad (reliability centered maintenance) aparece en la

década del sesenta, como solución a problemas planteados en aquellos años: crecientes
costos de mantenimiento, bajos niveles de disponibilidad, efectividad insatisfactoria del
mantenimiento preventivo, etc. Básicamente, se centra en la utilización de los
conocimientos y experiencia del personal de mantenimiento y producción para

12
Cfr.Dowlatshahi 2011.
26
identificar, a partir de las metas de producción, los requerimientos de mantenimiento de
cada equipo, optimizar los rendimientos de dichos equipos y de esa manera, alcanzar los
resultados esperados. El RCM es apropiado para equipos grandes y complejos, cuyos
fallos conllevan grandes riesgos económicos, de seguridad o medioambientales. (Cárcel
Carrasco, 2016)
El RCM analiza las fallas potenciales que pueden tener los equipos, sus consecuencias y
la forma de evitarlas, y se ha utilizado para diseñar el mantenimiento y la gestión de
activos en todo tipo de actividad industrial en casi todos los países industrializados del
mundo, desde su definición en 1978. (Cárcel Carrasco, 2016)
Con el paso del tiempo y su uso constante por parte de diversas industrias, este proceso
ha sido mejorado y refinado (Nowlan & Heap, 1978), dando lugar a muchas metodologías
de análisis de fallos, que si bien es cierto, se les denomina RCM, difieren
significativamente del original y no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap,
llegando en algunos casos a ser contraproducentes. (García Garrido, Ingeniería del
Mantenimiento, 2009)
El RCM establece el proceso de las tareas y métodos de mantenimiento programado a
seguir (preventivo), tratando de encontrar y eliminar las causas de las fallas (proactivo),
sobre las bases del conocimiento del estado de los equipos (predictivo), para lo cual se
requiere de una continua búsqueda de información y conocimiento, que promueva la
mejora de la confiabilidad del equipo motivando la mejora continua y la mayor eficiencia
de los equipos e instalaciones. (Cárcel Carrasco, 2016)

27
 Figura 8 Conocimiento para Mejora Continua

El RCM se ejecuta en tres principales pasos:

 Se examinan las funciones y metas de la productividad
 Se evalúan los modos y efectos de los fallos que generan improductividad
 Se definen los métodos adecuados para reducir las consecuencias del fallo.

Para ello, se deben seguir las siguientes fases:

a. Identificar y priorizar los recursos y confeccionar una lista de los equipos que
deben ser mantenidos, evaluando su efecto sobre los procesos de la empresa.
b. Definir las funciones de los equipos a mantener. Fijar las metas de productividad,
teniendo en cuenta la diferencia entre las capacidades de los equipos y los
requerimientos de los procesos.
c. Determinar los niveles esperados de rendimiento, así como los posibles fallos
funcionales, lo que define la calidad y cantidad del mantenimiento.
d. Identificar los modos probables de fallo, sus causas y sus efectos. Si en la
experiencia del personal, tanto de mantenimiento como los operarios, se
encuentran modos de fallo no especificados por el fabricante, se deberán describir
también sus efectos y consecuencias.
e. Seleccionar las tácticas de mantenimiento y frecuencias de aplicación que
permitan gestionar eficientemente los fallos. Se recomienda reducir la operación
hasta el fallo o correctivo cuando éste tiene consecuencias en producción o
mantenimiento. El RCM destaca las ventajas del predictivo frente a tácticas de
reparación y de desecho basadas en el tiempo.

28
 f. Ejecutar las tácticas de mantenimiento seleccionadas en el punto anterior,
determinando acciones y recursos necesarios.
g. Optimizar las tácticas y programas mediante la reevaluación periódica de los
resultados de las acciones RCM, con la monitorización continua y la
retroalimentación de datos.

Llevar a cabo este método, requiere de importantes esfuerzos de toda la organización, en

términos de formación y entrenamiento, difusión de conocimientos, impulso de
credibilidad y apoyo para el logro de resultados, y el establecimiento de una visión de
calidad y excelencia. Por eso, es sumamente necesario que el operario inicie el proceso
con la toma de datos reales de fallos y materiales, para determinar correctamente las
técnicas y métodos de mantenimiento.

Figura 9 Esquema del RCM e información requerida

1.5 Mejora continua

1.5.1 El ciclo de Deming

El ciclo de Deming, también conocido como el circulo PDCA es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos basados en un concepto ideado por Walter A.
Shewart. Así lo indica el libro “Herramientas para la mejora de la calidad” del Instituto
Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT) en el cual nos refiere lo siguiente:

29
 “El Dr. Williams E. Deming, físico y matemático americano, trabajó en la década de
1950 en Japón como consejero del censo de este país. Sus conceptos de calidad fueron
rápidamente aplicados en Japón en el área industrial y en la alta gerencia.
El ciclo, ruta o rueda de Deming, también conocido con la denominación de ciclo de
Shewart, ciclo PDCA («plan-do-check-act») o ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-
actuar), es uno de los pilares fundamentales para la planificación y la mejora de la
calidad que se aplica en la familia de las normas UNIT-ISO 9000 y en las demás
normas sobre sistemas de gestión.” (UNIT 2009:9)
Este ciclo actúa como una verdadera espiral, ya que al cumplir el último paso, según se
requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de otro ciclo
de mejora.
Estas etapas o pasos del ciclo se describen a continuación:
Planificar: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. 13
Hacer: Implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planificadas.14
Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados. 15
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si
hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación. 16
Según los autores García, Quispe y Ráez, el ciclo PHVA o ciclo Deming, es un ciclo
dinámico que puede aplicarse en cualquier ámbito, así como también al proceso de
mantenimiento de herramientas eléctricas, para mejorar su desempeño. Es por ello que
podemos aplicarlo en nuestro proyecto.
En el siguiente gráfico se puede apreciar los cuatro pasos del ciclo Deming.

13
Cfr. UNIT 2009:9
14
Cfr. UNIT 2009:9
15
Cfr. UNIT 2009:10
16
Cfr. UNIT 2009:10
30
 Figura 10 Ciclo de Deming

Fuente: García, Quispe y Ráez 2014: 91

1.5.2 5S

Las 5 S toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el mantenimiento

de una determinada área o de toda la organización .Totas estas palabras inician con la
letra S, de ahí su nombre (Seiri, Seito, Seiko, Sejiketsu, Shitsuke).
Tiene como objetivo mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y seguro en el cual
se puede llevar procesos de alto nivel de desempeño. Asimismo, es la base para todas las
actividades de mejoramiento continuo.
Esta herramienta nos puede ayudar a mejorar las acciones del área de mantenimiento. Ya
que es una de las más conocidas y simples herramientas con las que se cuenta para
solucionar problemas, siendo sus principales fortalezas la sencillez, el orden de los pasos
a seguir, la versatilidad, la flexibilidad y la baja probabilidad de fracaso pues siempre se
puede mejorar sobre los resultados obtenidos. Es ideal para analizar, atacar y solucionar
todo tipo de problemas, sin embargo los resultados obtenidos pueden variar drásticamente
según el tipo de problema presentado. Con la ayuda de esta herramienta en nuestra área
podremos ordenar la búsqueda de las mejoras a realizar.
Los 5 términos de origen japonés significan lo siguiente

- Seiri: Organizar, clasificar, separar innecesarios.

- Seito: Ordenar eficientemente, situar necesarios.
- Seiko: Limpieza e inspección, suprimir suciedad.
- Sejiketsu: Estandarización, señalar anomalías.
- Shitsuke: Cumplimiento o disciplina, seguir mejorando.

31
La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
- Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
- Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
- Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
- Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
- Fomentar los esfuerzos en este sentido

Entonces se puede ver que la presente metodología es sencilla, práctica y es fácil de

aplicar. Es importante tener una metodología simple como ésta ya que puede ser utilizada
por personas que no cuentan con un profundo conocimiento en la materia e incluso puede
aplicarse como una forma de vida. (Dorbessan 2001: 43-84)
1.6 Casos de éxito

A continuación presentaremos casos de éxito donde se aplicaron la metodología RCM y

TPM y los resultados obtenidos después de ésta.
Ejemplos de logros notables del RCM:
 Empresa de productos lácteos
- 50% de reducción del costo de mantenimiento.
- 50 % de mejoramiento del rendimiento de equipos.
 Empresa minera

Incremento de un 10% de la disponibilidad en equipo móvil.

 Empresa siderúrgica
- Cambio en el número de operaciones exitosas en el cambiador de rollos:
de 48% a 75%.
- Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador.
- Ahorro de 200,000 mil dólares en la operación del sistema de aire
comprimido de 11 compresores.
 Ensambladora de automóviles
Reducción del 62 % en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una línea
de producción de automóviles.
 Empresa de transmisión y distribución de energía
Disminución de 35% de las órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo.

Estos casos muestran los beneficios tanto económicos y de productividad que se han
obtenido gracias a la aplicación de la metodología RCM (Mantenimiento basado en la

32
confiabilidad), se puede ver que es aplicado en diferentes rubros y que causa un impacto
positivo.
Mejorar la confiablidad, la seguridad, la rentabilidad y la disponibilidad sera el resultado
de estos esfuerzos, con grandes ventajas y beneficios para la organización. 17
Entonces, revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opción
fácilmente desechable, es por ello que se tomara en cuenta para poder dar solución a
nuestro problema en nuestro proyecto.
Ejemplos de logros notables del TPM:
Proyecto: MEJORA DE OPERACIONES EN FABRICANTE DE ALIMENTOS
PARA MDD
Área: Área Industrial: Producción, Mantenimiento y Planificación.
Objetivos:
 Mejora de la productividad
 Reducción de costes y mejora de márgenes
 Reducción del desperdicio: sobrepeso, reproceso, basura.
 Equilibrado de líneas
 Reorganización del departamento de Mantenimiento
 Optimización de las actividades de mantenimiento y reducción del gasto
 Estabilización y mejora de procesos productivos: arranques, cambios, limpieza.
 Implantación de indicadores de productividad (Kg/HH) y eficiencia equipos
(O.E.E.)
 Desarrollo e implantación de un Cuadro de Mando de Producción y
Mantenimiento
 Formación en el terreno (coaching) a los mandos intermedios.
 Despliegue de programas 5S
 Iniciar implantación TPM

Resultados:

 Incremento de la productividad en las líneas superior al 25%

 Reducción del desperdicio mayor del 40%
 Cumplimiento del 85% del programa de producción sobre 40% del año anterior
 Reducción de las compras de mantenimiento de un 27%
 Mejora de las horas de avería sobre horas de operación en un 30%

17
Cfr. Mario 2012:14-18
33
  Reducción de las horas extra de un 60%
 Desarrollados e implantados los indicadores Kg/HH y OEE
 Desarrollados e implantados los Cuadros de Mando de Producción y
Mantenimiento
 Programas 5S en desarrollo en varias áreas
 TPM en implantación
Proyecto: IMPLANTACIÓN DEL TPM
Área: Zona productiva de empresa de alimentación líder en su sector.
Objetivos:

 Mejorar la fiabilidad de los equipos.

 Optimizar los recursos humanos y materiales de mantenimiento y limpieza.
 Alargar la vida útil de los equipos e instalaciones.
 Mejora de la flexibilidad y el cumplimiento de la planificación de la producción.
 Mejorar la calidad de los productos.

Resultados:

 Reducción del 30% de paradas en envasado en tres meses.

 Reducción de los tiempos de cambio y limpieza.
 Implantación del auto mantenimiento.
 Aumento del número de preventivos y su cumplimiento.
 Reducción de la plantilla del departamento interno de limpieza (38%).
 Reducción de la subcontrata de limpieza de 22 a 10 operarios (54%).
 Reducción del 55% de las horas extra de mantenimiento.
 Reducción al 40% del sobrecoste por nocturnidad en producción.
 Mejora del entorno de trabajo y de la pertenencia a la empresa.

34
 Estado de arte
Para el estado del arte se ha considerado los 10 mejores papers, los cuales se presentan a
continuación:
ITEM TIPO NOMBRE ISSN ABSTRACT CITA BIBLIOGRÁFICA USO
Este artículo presenta un modelo para la gestión integral del mantenimiento, teniendo
en consideración la característica de mejora continua en el tiempo. A modo de Marquez, J., Flores. M. (2015).
Propuesta de un modelo de gestión de introducción y contextualización, se explica la importancia que tiene la alineación de Propuesta de un modelo de gestión
1 Revista mantenimiento y sus principales ISSN 2435-3950 objetivos a todo nivel organizacional para lograr la integración y correcta gestión de la de mantenimiento y sus principales METODOLOGIA
herramientas de apoyo unidad de mantenimiento. herramientas de apoyo. Dimensión
Empresarial 16(1), 120-131

El presente artículo presenta la revisión del estado del arte de la gerencia del
mantenimiento, identificando problemas enfrentados por los investigadores del tema, Ardila, J.G., Ardila. M.I., Rodríguez,
D. & Hincapié, D.A. (2016). La
LA GERENCIA DEL MANTENIMIENTO: UNA las metodologías aplicadas y los resultados alcanzados; se hizo una contextualización
2 Revista ISSN: 2322 gerencia del mantenimiento: una TECNICA
REVISIÓN de la problemática que se está abordando dentro del campo investigativo y se
revisión. Dimensión Empresarial
conocieron las tendencias de la investigación en la gerencia del mantenimiento.
14(2), 127-142

En el presente desarrollo se establece un proyecto de optimización del plan de QUIRÓZ-GONZÁLEZ, Rodolfo,

Desarrollo del mantenimiento basado en
3 Revista confiabilidad rcm, en general motors de
México, complejo Silao, planta motores
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD EN LOS
4 Revista
PROCESOS
La combinación del TPM y del RCM. Estudio
5 Revista
de un caso práctico
Mantenimiento en equipos de construcción
6 Revista
mantenimiento de cada activo dentro de cada área utilizando como principal recurso el JURADO-PÉREZ, Fernando y
mantenimiento centrado en la fiabilidad, RCM el cual se implementará en el desarrollo LOZANO-LUNA, Alfonso. Desarrollo
de estrategias de gestión de activos físicos en las áreas de lavado de maquinados en del
blocks, motores y compresores pero hasta ahora de una manera más efectiva y mantenimiento basado en
ISSN 2444-4960 METODOLOGIA
programada y así mismo crear innovaciones y estrategias que faciliten el proceso de confiabilidad rcm, en general
mantenimiento y poder solventar la determinación de los modos de fallo, estas causas, motors de México, complejo Silao,
tratar de prevenirlas con la implementación del RCM. planta motores. Revista de
Estrategias del Desarrollo
Empresarial. 2016, 2-3: 1-9
El enfoque actual de la calidad en las organizaciones ha pasado del nivel de Díaz Mendoza, V. (2015)
aseguramiento al de la mejora continua, y de esto puede dar prueba la Serie de Mantenimiento en equipos de
ISSN 3454 TECNICA
Normas NTP-ISO 9000:2001 que a diferencia de su versión anterior, hace énfasis en la construcción pp. 21-23.En revista
mejora continua de la calidad en los procesos. Palabras Claves: Calidad. Mejora del Reinar
proceso. Sistemas
Una reciente de gestión
experiencia de calidad.
en una gran fábrica de automóviles demuestra cómo Lopez Rodriguez, A. (2012) La
combinar el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la combinación del TPM y del RCM.
Fiabilidad (RCM). La combinación de estos dos procedimientos ha llevado a una mejora Estudio de un caso práctico pp. 56-
ISSN 2345-4265 CASO DE ÉXITO
del proceso al facilitar el trabajo en equipo, entre las funciones de mantenimiento y 60.En revista Mantenimiento
producción, a una mayor fiabilidad y más tiempo productivo de los equipos y a industrial
menores costes de explotación. Este artículo describe el proceso utilizado, los
resultados
El articulo tarata
conseguidos
de la importancia
hasta la fecha
delymantenimiento
los proyectos para
a loselequipos
futuro. de construcción Díaz Mendoza, V. (2015)
civil, asimismo realiza una clasificación de los equipos para diferenciar los costos del Mantenimiento en equipos de
ISSN 2041-3920 mantenimiento y el impacto económico por fallos en cada grupo. Realiza ejemplos de construcción pp. 21-23.En revista PROBLEMA
mantenimiento correctivo y preventivos y el desarrollo de cada uno de ellas. Reinar

El artículo trata de las diferencias entre el mantenimiento productivo total (TPM) y el

7 Revista
Características de los Sistemas TPM y RCM en
la Ingeniería del Mantenimiento
mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). En este artículo, se analizan de una
manera básica los aspectos
Cárcel Carrasco, F. (2016).
fundamentales de estos dos sistemas organizativos y las características que los Características de los Sistemas TPM METODOLOGIA
ISSN 2254 – 4143 fundamentan.
y RCM en la Ingeniería del
Mantenimiento. 3C Tecnología,
5(3), 68-75.

El articulo presenta información sobre el origen y evolución de la metodología RCM, Mario Pérez , C. (2012) RCM - Casos
RCM (Mantenimiento centrado en la sobre el mantenimiento antes del RCM, la aplicación del proceso. Asimismo, da a de éxito y sus factores claves. pp.
8 Revista confiabilidad) - Casos de éxito y sus factores ISSN 2444-4960 conocer las razones del fracaso de esta metodología, así como también presenta casos 45-48. En revista Soporte y CASO DE ÉXITO
claves de éxitos en diferentes rubros y los logros obtenidos en cada una de ellas. compañía

El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-centred Maintenance

(RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación civil hace más de 30 años. El
proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas para Nuñez Pantoja, V. (2014). RCM -
cualquier activo físico. El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el Mantenimiento Centrado en
RCM - Mantenimiento Centrado en
9 Artículo ISSN 0253-5777 mundo: desde grandes empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas Confiabilidad. a, 5(3), Siglo 21 68- METODOLOGIA
Confiabilidad
del mundo utilizan RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, 75.
incuyendo la gran minería, generación eléctrica, petróleo y derivados, metal-mecánica,
etc.

La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de
mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento
y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo. El Cárcel Carrasco, F. (2016).
mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor MANTENIMIENTO CENTRADO EN
MANTENIMIENTO CENTRADO EN
10 Artículo ISSN: 1254 – 2145 importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento CONFIABILIDAD (RCM). 3C METODOLOGIA
CONFIABILIDAD (RCM) creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y Tecnología, 5(3), 78-86.
un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la
maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.

35
 CAPITULO II
El objetivo del segundo capítulo del presente trabajo es el desarrollo del diagnóstico de
la situación actual de la empresa. Esta sección se divide en los siguientes subcapítulos:
Antecedentes del sector construcción en el Perú, descripción de la empresa, descripción
de los procesos, la identificación del problema, el impacto económico del problema, y la
hipótesis. En primer lugar, se describirá el entorno del sector y el impacto del rubro en el
índice del PBI en nuestro país. En segundo lugar se detallará como está constituida la
empresa, y se hará referencia a la visión, misión, valores, los productos que ofrecen y
otros aspectos necesarios que permitan conocer a la organización. Como tercer punto se
detallarán los procesos de la empresa, tanto de manera general con el mapa de procesos,
como específico del área que abordaremos con el problema. En cuarto lugar, se expondrá
el problema que presentamos actualmente dentro de la organización .Seguidamente, se
identificará en forma cualitativa y cuantitativa la causa raíz. Luego se evidenciará el
impacto económico que tiene en la organización, siendo esta la mejor manera de
demostrar cuantitativamente la existencia de dicho inconveniente. Asimismo, se
analizarán las causas del problema utilizando las herramientas de calidad
correspondientes. Finalmente, se formulará la hipótesis de la posible solución al problema
planteado.

2.1 Antecedentes del Sector Construcción en el Perú

El desarrollo de la infraestructura es relevante para lograr el progreso de un país, así, el

sector de la construcción siempre ha sido uno de los principales motores que impulsan la
economía del Perú, por su estrecha relación con diferentes industrias.
A lo largo de la historia, este sector ha jugado un papel muy importante desde la época
pre-hispánica hasta nuestros días. Comenzando con Machu Picchu, una gran obra lograda
por nuestros ancestros que hoy es considerada una de las siete nuevas maravillas del
mundo, siguiendo por el arte barroco que aun embellece las ciudades del país, hasta el
tren eléctrico, la mega obra que con destreza y habilidad se construye, actualmente, en
Lima.
Asimismo, el cambio climático y los fenómenos que vemos ahora en el planeta son los
que hacen cambiar las construcciones. El Perú no es ajeno a este cambio, en este sentido,

36
los diseños actuales de construcciones de viviendas u oficinas, tanto del sector privado o
público están orientados a no ser ajenos a estos fenómenos, lo que provoca que los
arquitectos siempre tendrán el reto de construir estructuras en las que se brinda mejor
calidad de vida, y al mismo tiempo sean espacios amigables con el medio ambiente.18
Se estima que en todo Perú existe una demanda promedio anual de 300.000 viviendas,
ello representa un escenario alentador para el crecimiento del mercado hipotecario. Sin
embargo, a pesar de la gran necesidad de vivienda que hay en Perú, el financiamiento de
la vivienda mediante el crédito hipotecario no se ha desarrollado lo suficiente como para
permitir que los diversos sectores de la población accedan a tener su casa propia.
A pesar de la reorientación que se viene produciendo en el negocio inmobiliario,
impulsada por el dinamismo que empiezan a adquirir los programas habitacionales
auspiciados por el gobierno, siguen vigentes, en términos generales, los problemas de
satisfacer la demanda de viviendas. Así, el escaso crecimiento de la actividad edificadora
no ha contribuido a resolver el enorme déficit habitacional existente en el país, de más de
1 millón de viviendas. De mantenerse el actual ritmo de edificación habitacional, dicho
déficit se incrementaría sostenidamente, dado el crecimiento natural de la demanda de
viviendas, derivado del crecimiento acelerado de la población. Si consideramos que el
crecimiento poblacional implica la formación de 97,000 nuevos hogares al año, para
resolver el problema del déficit de viviendas, en un plazo de 20 años, sería necesario
edificar 147,000 viviendas anuales. 19
En los próximos años se observa un déficit habitacional, principalmente en los segmentos
socioeconómicos C y D, pero también habrá una consolidación de la clase media, un
nicho de mercado que las constructoras están ‘atacando’ para ofrecer inmuebles acordes
a este segmento.
De acuerdo a los siguientes gráficos podemos ver que el sector Construcción crecerá 3,7%
en el presente año, por la ejecución de grandes proyectos de inversión pública,
principalmente desde el segundo semestre del 2017.
Se puede ver que en el 2016 solo llego a 1%, aunque se estimó que el sector crecería
3,1%, pudiendo decirse que se mantuvo; aunque lo importante que se debe rescatar es la
tendencia, pues se venía en negativo, considerando que en el 2015 hubo una caída de 8%.
La cifra del 2015 se debió a que la autoconstrucción cayó 4% y la infraestructura en 15%.

18
Cfr. INEI 2017
19
Cfr. INEI 2017
37
Figura 11 Evolución mensual de las actividades del Sector Construcción 2014-2017

Fuente: INEI

En los últimos dos o tres años, el sector Construcción se ha dinamizado con mayor fuerza
en provincias, y todavía hay mucho por expandirse en el interior del país.
De acuerdo al siguientes dos cuadros, podemos ver la importancia que tiene el sector
construcción respecto al PBI en nuestro país.

38
 Figura 12 PBI por sector económico

Fuente: MEF, BCR, INEI, IEDP

Figura 13 Cuadro PBI total vs PBI del Sector Construcción 2010 - 2016

Fuente: MEF, BCR, INEI

2.2 Descripción de la empresa

PUERTA DE TIERRA S.A. es una empresa de capital peruano dedicada a la construcción

de proyectos inmobiliarios con diseño innovador, moderno y funcional. Su filosofía la ha

39
llevado a construir proyectos únicos, pensados en ser los nuevos hogares de las familias
modernas y que puedan perdurar en el tiempo.
PUERTA DE TIERRA S.A., fundada el 09 de julio de 1980, se ha dedicado en estos años
a la Promoción y Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Ejecución de Obras, Diseño de
Proyectos, Consultoría de todo tipo de edificaciones y Estudios de Impacto Ambiental y
Social.
Su oficina central está ubicada en la Av. Paseo de la República Nº 6010, Oficina 1401,
distrito de Miraflores. La conforma un equipo de arquitectos, ingenieros civiles,
industriales y personal administrativo que manejan todas las actividades en las que
participa
2.2.1 Tamaño de la empresa:

El tamaño de la empresa es Grande, porque según Calva-Mercado, A. (1998), se

denomina empresa grande a “las empresas que cuentan con información detallada y
avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden analizar rentabilidades
por líneas de productos, que generan y usan presupuesto, emplean análisis matemáticos,
etc.”
Según el INEI, se denomina gran empresa, a “aquellas que reportan ventas anuales
mayores a 3,700 UIT” (7) (S/.14’985,000.00 según UIT 2017). Se considera como ventas
anuales a la suma de las ventas totales (gravadas, no gravadas y exportaciones) o ingresos
declarados.
La empresa cuenta con 21 personas en el área administrativa, 15 profesionales entre
arquitectos e ingenieros que conforman el staff técnico, y una población de obreros de
construcción civil que oscila entre 20 y 100 personas, dependiendo de la cantidad de obras
en curso. El resto de obreros corresponde a sub contratistas, pues PUERTA DE TIERRA
S.A. terceriza algunas actividades por estrategia económica o nivel de especialización.
2.2.2 Rubro:

El rubro al que se dedica PUERTA DE TIERRA S.A., es la construcción civil,

consultoría, desarrollo de proyectos, así como la actividad inmobiliaria. La experiencia
profesional de más de 30 años le ha permitido el desarrollo de diferentes proyectos
arquitectónicos y de consultoría, edificaciones de diversos tipos, propias y para empresas
e instituciones privadas y públicas a nivel nacional, las cuales han contribuido con el
desarrollo urbanístico del país, sobre todo en la ciudad de Lima.

40
2.2.3 Misión:

“Somos una empresa constructora inmobiliaria de nacionalidad peruana. Desarrollamos

innovadoras alternativas de viviendas e infraestructuras eficientes, de gran calidad
arquitectónica y atractivo precio, para satisfacer las necesidades del mercado y mejorar
la calidad de vida de nuestros clientes.”
2.2.4 Visión:

“Constituirnos en la empresa constructora e inmobiliaria líder de nuestro mercado

objetivo, influyendo de manera significativa en la construcción, el crecimiento y el
bienestar del país.”
2.2.5 Valores:

“Estimulamos el aprendizaje y desarrollo personal de nuestra gente. Hacemos nuestro

trabajo, con integridad, humildad y honradez, conduciéndonos en el sendero de la ética y
el emprendimiento.”

Figura 14 Organigrama de la empresa Puerta de Tierra S.A

41
En el organigrama podemos ver que el área de mantenimiento depende del Departamento
de Logística, esto quiere decir que no contamos con área íntegramente para el
mantenimiento de equipos a pesar que contamos un número significativo de herramientas
y equipos menores.
2.2.6 Productos o Servicios:

Promoción y Desarrollo de Proyectos Inmobiliarios, Ejecución de Obras, Diseño de

Proyectos, Consultoría de todo tipo de edificaciones y Estudios de Impacto Ambiental y
Social.
Figura 15 Productos de la empresa Puerta de Tierra S.A

42
 Figura 16 % de proyectos por tipo de construcción ejecutados en Puerta de Tierra S.A

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar en la figura 6 que las obras de oficinas abarcan un 45% de los
proyectos ejecutados en Puerta de Tierra S.A. Asimismo, los proyectos de vivienda
también ocupa un % significativo.

En el siguiente grafico podemos observar que los ingresos anuales de la empresa a lo

largo de los años han ido aumentando significativamente, quiere decir que hemos ido
ganando participación en el mercado con nuestros proyectos.
Figura 17 Ingresos anuales en Puerta de Tierra S.A

Fuente: Elaboración propia

43
2.3 Descripción de los procesos

Debido a la dimensión de la empresa, existen una serie de procesos que se relacionan

entre sí, pero para efectos prácticos de este trabajo entraremos al detalle de la unidad de
negocio que estamos tratando, es decir la del área de mantenimiento.
Figura 18 Mapa de procesos de Puerta de Tierra S.A

Fuente: Elaboración propia

Dentro de nuestro mapa de procesos podemos observar que el área de mantenimiento está
ubicada como un proceso de apoyo. Esto quiere decir que no está dentro de una unidad
de negocio prioritario.
2.3.1 Posición de mantenimiento

Dentro de una organización, la actividad de mantenimiento debe ser entendida como un

elemento clave para el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos
necesarios para el cumplimiento de las labores de producción de la empresa.
En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente
a los equipos mayores o que tienen mayor valor, descuidando a los equipos y herramientas
menores, las cuales se utilizan en gran número e intervienen de manera importante en el
logro de la producción diaria de la empresa. En el caso particular de este tipo de
herramientas, el mantenimiento preventivo de es nulo, realizándose acciones correctivas
cuando éstas han fallado o están defectuosas.

44
La actividad de mantenimiento de los equipos y herramientas que se utilizan en las obras,
está a cargo de la Jefatura de Logística, quien reporta al Gerente de Obras, quien a su vez
ocupa también el cargo de Gerente General y quien es el encargado de aprobar y decidir
la adquisición de equipos y herramientas.
2.3.2 Sobre los equipos y su trabajo

La empresa cuenta con un inventario de aproximadamente 200 ítems entre herramientas

eléctricas y equipo industrial, tanto gasolinera como petrolero, que se usa para los trabajos
de producción en obra.
Figura 19 Inventario de herramientas y equipos
Descripción Cantidad % % Acumulado
0.00%
AMOLADORA 38.00 20.54% 20.54%
MANGUERA DE VIBRADORA 22.00 11.89% 32.43%
MARTILLO DEMOLEDOR 15.00 8.11% 40.54%
TALADRO ROTAMARTILLO 12.00 6.49% 47.03%
BOMBA DE AGUA 11.00 5.95% 52.97%
SIERRA CIRCULAR MANUAL 7.00 3.78% 56.76%
TALADRO DE PERCUSION 7.00 3.78% 60.54%
VIBRADORA DE CONCRETO 7.00 3.78% 64.32%
GRUPO ELECTROGENO 5.00 2.70% 67.03%
VENTILADOR INDUSTRIAL 5.00 2.70% 69.73%
ATORNILLADOR 4.00 2.16% 71.89%
COMPRESORA 4.00 2.16% 74.05%
DESHUMEDECEDOR 4.00 2.16% 76.22%
MEZCLADORA DE CONCRETO 4.00 2.16% 78.38%
SOLDADORA 4.00 2.16% 80.54%
WINCHE ELÉCTRICO 4.00 2.16% 82.70%
ALISADORA 3.00 1.62% 84.32%
ASPIRADORA 3.00 1.62% 85.95%
PLANCHA COMPACTADORA 3.00 1.62% 87.57%
SIERRA CIRCULAR DE BANCO 3.00 1.62% 89.19%
AIRE ACONDICIONADO 2.00 1.08% 90.27%
ESMERIL DE BANCO 2.00 1.08% 91.35%
EXTRACTOR DE AIRE 2.00 1.08% 92.43%
MOTOBOMBA 2.00 1.08% 93.51%
SOPLADORA DE AIRE 2.00 1.08% 94.59%
TORRE ELEVADORA 2.00 1.08% 95.68%
TRONZADORA 2.00 1.08% 96.76%
CIZALLA ELECTRICA 1.00 0.54% 97.30%
GARLOPA 1.00 0.54% 97.84%
HIDROLAVADORA 1.00 0.54% 98.38%
INGLETEADORA 1.00 0.54% 98.92%
LUSTRADORA 1.00 0.54% 99.46%
TALADRO DE BANCO 1.00 0.54% 100.00%
185.00 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Para intentar comprender mejor qué clase de herramientas y equipos son los que
representan la mayor cantidad y variedad en el inventario, se procedió a agruparlos según
su tipo:

45
 Figura 20 Clasificación de equipos y herramientas

Descripción Tipo % % Acumulado

0.00%
Eléctrico 145.00 78.38% 78.38%
Gasolinero 39.00 21.08% 99.46%
Petrolero 1.00 0.54% 100.00%
185.00 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Figura 21 Diagrama de Pareto de equipos y herramientas

Fuente: Elaboración propia

Como podemos ver, las herramientas y equipos eléctricos representan el 78.38% del
inventario.

2.4 Identificación del problema

2.4.1 Situación actual

Actualmente ha aumentado la cantidad de horas-hombre (HH) en las obras, respecto a las

HH presupuestadas. En el siguiente cuadro podemos ver el costo de las HH
presupuestadas por partidas y los costos de las HH realmente ejecutadas en la obra
Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio Fernández*. Esto quiere decir que estamos utilizando
más HH para poder culminar con las partidas a tiempo.
*Se tomará como análisis del presente trabajo al Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio
Fernández, ya que es el más representativo por ser el de mayor metraje y tamaño
correspondiente al año 2016.

46
 Figura 22 Presupuesto económico de horas hombre en obra – Partidas estructuras
OBRA: EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ
PARTIDAS ESTRUCTURAS METRADO RENDIMIENTO HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
EXCAVACION DE CIMENTACIONES 1,080.77 M3 4 M3/DIA 2,377.69 S/ 36,629.09 2,789.38 S/ 44,063.83 411.68 S/ 7,434.73
RELLENO Y COMPACT. DE ZANJAS MAT. PROPIO 466.46 M3 15.00 M3/DIA 771.21 S/ 11,587.34 948.90 S/ 14,796.16 177.68 S/ 3,208.83
ELIMINACION DE EXCEDENTES 7,256.32 M3 18.00 M3/DIA 1,290.01 S/ 19,112.22 1,406.80 S/ 20,842.53 116.79 S/ 1,730.32
FALSA ZAPATA CONC.CICLOPEO 1 12+30%PG 10.20 M3 20 M3/DIA 33.46 S/ 529.97 41.23 S/ 671.51 7.77 S/ 141.54
CIMENTACION DE CONCRETO 1 10 + 30%PG 12.60 M3 20 M3/DIA 51.41 S/ 812.25 61.01 S/ 987.09 9.60 S/ 174.84
SOBRECIMIENTO 1:8 ( C H ) + 25%PM 8.40 M3 8 M3/DIA 37.63 S/ 591.28 44.03 S/ 707.84 6.40 S/ 116.56
ENCOFRADO NORMAL PARA SOBRECIMIENTO 63.50 M2 12.00 M2/DIA 67.73 S/ 1,262.66 69.97 S/ 1,304.65 2.23 S/ 41.99
FALSO PISO DE 4" DE ESPESOR 1:8 96.30 M2 100.00 M2/DIA 127.37 S/ 2,128.61 200.74 S/ 3,464.92 73.36 S/ 1,336.31
SOLADO PARA ZAPATAS 1 12 E=2" 315.10 M2 120 M2/DIA 266.78 S/ 4,230.49 278.43 S/ 4,442.68 11.65 S/ 212.19
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 ZAPATAS-CIMENTACION CORRIDA
274.26 M3 60 M3/DIA 190.15 S/ 3,124.63 206.69 S/ 3,425.78 16.53 S/ 301.15
ENCOFRADO NORMAL PARA ZAPATAS 685.46 M2 12.00 M2/DIA 731.16 S/ 14,003.76 773.23 S/ 14,817.75 42.07 S/ 813.99
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 5,936.61 KG 275.00 KG/CM2 298.77 S/ 5,629.38 387.82 S/ 7,303.72 89.05 S/ 1,674.34
ENCOFRADO NORMAL CISTERNA 432.20 M3 12 M3/DIA 489.83 S/ 9,443.54 493.65 S/ 9,517.51 3.82 S/ 73.97
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 CISTERNA 2.74 M3 30.00 M3/DIA 4.53 S/ 73.26 4.69 S/ 76.11 0.16 S/ 2.86
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 2,524.78 KG 275 KG/CM2 127.07 S/ 2,394.12 164.94 S/ 3,106.20 37.87 S/ 712.08
ENCOFRADO NORMAL COLUMNAS 3,696.20 M2 10 M2/DIA 5,174.68 S/ 96,685.95 5,436.93 S/ 101,616.83 262.25 S/ 4,930.88
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 COLUMNAS 182.66 M3 30 M3/DIA 248.42 S/ 4,058.31 264.17 S/ 4,345.27 15.75 S/ 286.97
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 COLUMNAS 48.11 M3 30 M3/DIA 65.43 S/ 1,068.90 68.94 S/ 1,132.77 3.51 S/ 63.87
CONCRETO F'C=350 KG/CM2 COLUMNAS 103.40 M3 30 M3/DIA 140.62 S/ 2,297.32 144.08 S/ 2,360.33 3.46 S/ 63.00
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 72,363.80 KG 275 KG/CM2 3,641.87 S/ 68,618.91 4,727.33 S/ 89,028.09 1,085.46 S/ 20,409.18
ENCOFRADO MURO CONTENCION (M. PANTALLA) 1,086.53 M2 17.5 M2/DIA 2,150.71 S/ 39,176.72 2,154.21 S/ 39,240.56 3.50 S/ 63.84
ENCOFRADO NORMAL PLACAS 6,815.12 M2 15 M2/DIA 7,996.41 S/ 143,080.20 8,340.10 S/ 149,542.37 343.69 S/ 6,462.17
CONCRETO F'C=350 KG/CM2 MURO CONTENCION 390.78 M3 10 M3/DIA 656.51 S/ 12,151.78 672.07 S/ 12,452.90 15.56 S/ 301.12
CONCRETO F'C=350 KG/CM2 PLACAS 356.91 M3 30 M3/DIA 485.40 S/ 7,929.77 493.71 S/ 8,081.19 8.31 S/ 151.42
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 PLACAS 129.01 M3 30 M3/DIA 175.45 S/ 2,866.32 186.58 S/ 3,069.00 11.13 S/ 202.68
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 PLACAS 539.96 M3 30 M3/DIA 734.35 S/ 11,996.74 757.24 S/ 12,413.74 22.89 S/ 417.00
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 120,360.27 KG 275 KG/CM2 6,057.40 S/ 114,131.51 7,862.81 S/ 148,077.41 1,805.40 S/ 33,945.90
ENCOFRADO NORMAL VIGAS 3,556.74 M2 12 M2/DIA 4,860.88 S/ 89,642.05 4,887.44 S/ 90,155.88 26.56 S/ 513.83
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 VIGAS 197.59 M3 50 M3/DIA 132.78 S/ 2,579.02 134.26 S/ 2,607.57 1.48 S/ 28.55
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 VIGAS 455.49 M3 50 M3/DIA 743.36 S/ 12,542.84 748.17 S/ 12,630.42 4.81 S/ 87.59
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 65,914.83 KG 275 KG/DIA 3,317.31 S/ 62,503.67 4,306.04 S/ 81,094.01 988.72 S/ 18,590.34
ENCOFRADO NORMAL LOSA MACIZA 979.68 M2 15 M2/DIA 1,149.49 S/ 21,422.64 1,158.16 S/ 21,590.31 8.67 S/ 167.67
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 LOSA MACIZA 86.57 M3 50 M3/DIA 141.28 S/ 2,361.20 145.50 S/ 2,438.06 4.22 S/ 76.86
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 LOSA MACIZA 124.79 M3 50 M3/DIA 143.76 S/ 2,406.98 147.25 S/ 2,470.51 3.49 S/ 63.53
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 10,385.02 KG 275 KG/CM2 522.65 S/ 9,847.59 678.43 S/ 12,776.53 155.78 S/ 2,928.95
ENCOFRADO NORMAL ESCALERA 353.52 M2 10 M2/DIA 622.20 S/ 11,595.62 637.40 S/ 11,889.86 15.21 S/ 294.24
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 ESCALERA 52.50 M3 30 M3/DIA 100.80 S/ 1,687.72 102.96 S/ 1,726.99 2.16 S/ 39.27
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 8,210.25 KG 275 KG/CM2 413.20 S/ 7,785.36 536.35 S/ 10,100.95 123.15 S/ 2,315.58
APUNTALAMIENTO LOSA ALIGERADA 4,231.31 M2 15 M2/DIA 4,964.74 S/ 92,525.95 4,964.74 S/ 92,525.95 0.00 S/ 0.00
CONCRETO F'C=210 KG/CM2 LOSA ALIGERADA 255.24 M3 50 M3/DIA 416.55 S/ 6,961.76 419.28 S/ 7,011.47 2.73 S/ 49.71
CONCRETO F'C=280 KG/CM2 LOSA ALIGERADA 137.62 M3 50 M3/DIA 224.60 S/ 3,753.63 232.47 S/ 3,897.03 7.87 S/ 143.40
ACERO DE REFUERZO FY=4200KG/CM2 33,907.14 KG 275 KG/CM2 1,706.45 S/ 32,152.41 2,215.06 S/ 41,715.44 508.61 S/ 9,563.03
LADRILLO DE ARCILLA PARA TECHO 35,246.81 M2 250 UND/DIA 3,609.27 S/ 61,109.81 3,609.27 S/ 61,109.81 0.00 S/ 0.00
S/ 120,136.28
Fuente: Elaboración propia

47
 Figura 23 Presupuesto económico de horas hombre en obra – Partidas arquitectura

OBRA: EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ

PARTIDAS ARQUITECTURA METRADO RENDIMIENTO HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
Solaqueo de Muros sotano 2,557.79 M2 35 m2/día 906.19 S/ 16,815.09 977.12 S/ 18,148.66 70.93 S/ 1,333.57
Tarrajeo exterior fachada 1,386.22 M2 15 m2/día 1,922.23 S/ 37,051.08 1,960.46 S/ 37,769.99 38.23 S/ 718.90
Tarrajeo Interior de muros 4,304.55 M2 13.5 m2/día 3,911.29 S/ 75,218.57 4,131.77 S/ 79,364.00 220.47 S/ 4,145.43
Tarrajeo primario p/ enchape 205.46 M2 15 m2/día 175.33 S/ 3,268.38 180.08 S/ 3,357.75 4.75 S/ 89.36
Tarrajeo de Columnas 306.27 M2 12.72 m2/día 308.20 S/ 5,745.29 329.93 S/ 6,153.87 21.73 S/ 408.58
Tarrajeo de Vigas 898.00 M2 14.7 m2/día 781.93 S/ 14,576.52 840.02 S/ 15,668.75 58.09 S/ 1,092.23
Tarrajeo fondo de escalera 178.38 M2 20 m2/día 221.19 S/ 4,104.38 231.54 S/ 4,298.98 10.35 S/ 194.60
Tarrajeo con impermeabilizante 231.15 M2 12 m2/día 246.56 S/ 4,596.29 264.16 S/ 4,927.15 17.60 S/ 330.86
DERRAME DE VANOS 445.99 ML 16 ml/día 319.63 S/ 6,100.59 343.33 S/ 6,546.18 23.70 S/ 445.59
cielos rasos 1,158.33 M2 20 m2/día 1,281.89 S/ 24,364.10 1,343.72 S/ 25,526.66 61.83 S/ 1,162.56
tarrajeo de escalera paso contrapaso 178.38 ML 7 ml/día 326.18 S/ 6,080.55 337.13 S/ 6,286.41 10.95 S/ 205.86
contrapiso 2,180.83 M2 65 m2/día 1,664.14 S/ 26,472.42 1,774.12 S/ 28,540.30 109.98 S/ 2,067.89
piso adoquin 9.00 M2 6 m2/día 16.80 S/ 328.25 19.21 S/ 374.94 2.41 S/ 46.69
piso ceramico en hall ascensor sotanos 31.09 M2 10 m2/día 39.80 741.91 48.14 S/ 898.66 8.34 S/ 156.75
piso ceramico en baños 323.82 M2 10 m2/día 414.49 S/ 7,726.73 501.31 S/ 9,359.24 86.82 S/ 1,632.51
zocalo ceramico en baños 203.20 M2 10 m2/día 260.09 S/ 4,848.53 314.57 S/ 5,872.93 54.48 S/ 1,024.40
Porcelanato en Lobby 211.40 M2 10 m2/día 270.60 S/ 5,044.38 327.28 S/ 6,110.16 56.68 S/ 1,065.78
Porcelanato en terraza posterior /hall de ascensor 6.79 M2 10 m2/día 8.69 S/ 161.92 10.51 S/ 196.13 1.82 S/ 34.21
Reposicion de Sardinel 12.00 M2 10 m2/día 19.20 S/ 368.14 19.99 S/ 383.01 0.79 S/ 14.87
reposicion de veredas y bruñas a @1.00m 24.00 M2 25 m2/día 31.49 S/ 513.53 33.07 S/ 543.27 1.58 S/ 29.75
piso de cemento semipulido 458.14 M2 25 m2/día 454.47 S/ 7,630.71 482.59 S/ 8,159.42 28.12 S/ 528.71
piso cemento frotachado y bruñado 301.45 M2 15 m2/día 659.16 S/ 11,629.96 677.66 S/ 11,977.84 18.50 S/ 347.88
Fuente: Elaboración S/ 17,076.99

propia

Figura 24 Diferencia obtenida entre HH presupuestadas vs HH reales en obra

Fuente: Elaboración propia

Figura 25 Resumen de presupuesto económico de HH presupuestadas vs HH reales en obra

OBRA: EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ

PARTIDAS HH Presupuestadas HH Reales Diferencia
ESTRUCTURAS S/ 1,036,493.27 S/ 1,156,629.55 S/ 120,136.28
ARQUITECTURA S/ 263,387.32 S/ 280,464.31 S/ 17,076.99
S/ 1,299,880.60 S/ 1,437,093.86 S/ 137,213.27
11%

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a las políticas de la empresa, solo podemos exceder en 5% las HH

presupuestadas, pero actualmente estamos doblando el indicador con un 10%.

48
 Figura 26 Gráfico de incremento de cantidad de horas-hombre

I NCR EMENTO CA NTI DA D HOR A S -HOMB R E

7,349.21 10%
HH Presupuestadas
79,050.12 110%
HH Reales

Diferencia
71,700.92 100%

Horas-Hombre
2 3%
Diferencia 7,349.21 10%
HH Reales 79,050.12 110%
HH Presupuestadas 71,700.92 100%

Fuente: Elaboración propia

Figura 27 Gráfico de incremento de costo de horas-hombre

I N CR EMEN TO COSTO DE HOR A S HOMB R E

S/ 137,213.27 11%
HH Presupuestadas
S/ 1,437,093.86 111%
HH Reales

Diferencia
S/ 1,299,880.60 100%

2 S/. 3%
Diferencia S/ 137,213.27 11%
HH Reales S/ 1,437,093.86 111%
HH Presupuestadas S/ 1,299,880.60 100%

Fuente: Elaboración propia

49
 Figura 28 Incremento mensual en una obra (Obra: Emilio Fernández)

Fuente: Elaboración propia

2.4.2 Análisis de posibles causas

Para tener una idea de las causas que originan el aumento de las HH de los trabajadores
en obra se realizó un Brainstorming con las personas involucradas en la planificación y
ejecución de las obras, a manera de Juicio de Expertos, obteniendo las siguientes ideas:
1. Cambios constructivos
2. Desaceleración de trabajo (pérdida de productividad)
3. Suspensión del trabajo
4. Error al cotizar los precios de materiales y equipos
5. Errores en el expediente técnico
6. Variaciones en las cantidades estimadas
7. Cambios en el cronograma
8. Cambios de diseño
9. Equipos obsoletos
10. Paradas intempestivas de equipos
11. Prácticas inadecuadas
12. Falta de planificación
13. Errores del personal
14. Falta de capacitación
15. Falta de mantenimiento
16. Averías
17. Errores en entregas de materiales
50
 18. Pedidos incompletos de materiales
19. Falta de metodología de asignación de recursos
20. Errores del personal en técnicas constructivas
21. Descontento del personal
22. Ausencia de procedimientos de evaluación y control
23. Falta de procedimientos estandarizados para operar las máquinas
24. Carencia de manuales e instructivos
25. Retrasos en la gestión de compras
26. Falta de Materiales

Con la información recopilada, se elaboró un diagrama de Ishikawa, Causa efecto o

Espina de pescado, para analizar las causas raíces del problema:
Figura 29 Diagrama de Ishikawa

MANO DE OBRA MÁQUINA

Errores del personal en Paradas intempestivas

técnicas constructivas
Falta de Averías
capacitación
Fallas en las
Conocimiento empírico herramientas y equipos
de ténicas constructivas Falta de
mantenimiento
Ausentismo Ausencia de
laboral procedimientos de
evaluación y control
Conflictos internos Herramientas y
Descontento equipos con mucha
del personal
del personal antigüedad Falta de política de
renovación de equipos Incremento de HH en
obra respecto a horas
presupuestadas
Falta de procedimientos Falta de Materiales
estandarizados para operar las
máquinas
Falta de metodología
de asignación de Pedidos
recursos Incompletos
Desconocimiento de uso
correcto de máquinas Retrasos de entrega de
materiales

Factor tiempo
Carencia de manuales
e instructivos
Retrasos en la gestión
de compras

MÉTODO MATERIALES

Fuente: Elaboración propia

Luego se redujeron a 10 ítems y se le pidió a cada uno de los encuestados, que le otorgue
un puntaje del 1 al 10 a cada uno según su criterio, siendo 1 el menor importante y 10 el
más importante, obteniendo la siguiente tabla:

51
 Tabla 2 Tabla de causas

Asignación de puntaje de cada causa ** votación

Gerente Ing. Adm. de Maestro de
N° Causa Ing. Campo Total
Proyecto Residente Obra Obra
1 Errores del personal en técnicas constructivas 3 3 4 3 2 15
2 Falta de capacitación 3 2 3 3 1 12
3 Ausentismo laboral 2 2 3 3 2 12
4 Paradas intempestivas de equipos 8 7 7 9 9 40
5 Falta de mantenimiento 6 6 7 8 9 36
6 Equipos obsoletos 6 6 8 8 8 36
7 Falta de Materiales 3 3 4 3 2 15
8 Retrasos de entrega de materiales 3 4 3 4 2 16
9 Falta de procedimientos estandarizados 5 5 4 4 3 21
10 Desconocimiento de uso correcto de máquinas 4 6 5 6 5 26

Fuente: Elaboración propia

Según lo obtenido, se agrupó en 4 principales rubros, y se totalizó el puntaje obtenido por
cada rubro:
Tabla 3 Tabla de agrupación de causas

N° Causa Total
1 Mano de Obra 39
2 Maquinaria 112
3 Materiales 31
4 Métodos 47
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se elaboró un diagrama de Pareto para determinar cuál de los rubros es el
que más incide en el problema.
En el siguiente cuadro veremos cuáles son las causas del incremento de HH de los
trabajadores en las partidas dentro de una obra.

52
 Tabla 4 Tabla para Diagrama de Pareto

Descripción Cantidad % % Acumulado

0%
Maquinaria 112.00 49% 49%
Métodos 47.00 21% 69%
Mano de Obra 39.00 17% 86%
Materiales 31.00 14% 100%
229.00 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Figura 30 Diagrama de Pareto - aumento de horas hombre en obra

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la figura 30, el rubro de Herramientas y Equipos tiene el

mayor puntaje (112), representando el 49% del total de las causas del problema planteado.
Por ello, analizaremos el impacto económico que este rubro ocasiona en el presupuesto
de obra.
2.4.3 Problema

De acuerdo al análisis realizado en los puntos anteriores podemos concluir que nos
encontramos con el siguiente problema:
Incremento del 10% de las horas hombre respecto a las horas presupuestadas en obra,
cuyas causas obedecen en un 49% a paradas intempestivas de equipos y herramientas
menores. Dicho incremento de HH, impacta a 0.74% del costo total.
En la constructora Puerta de Tierra S.A., se realiza mantenimiento preventivo únicamente
a los equipos mayores o que tienen mayor valor (Camionetas, camiones, maquinaria

53
 pesada, etc.), descuidando a los equipos y herramientas menores, las cuales se utilizan en
gran número e intervienen de manera importante en el logro de la producción diaria de la
empresa. En el caso particular de los equipos y herramientas menores, el mantenimiento
preventivo es prácticamente nulo, realizándose acciones correctivas cuando éstas han
fallado o están defectuosas.
Figura 31 Árbol de problema Causa – Efecto 1º Nivel

Atrasos en el cronograma Incremento de costos operativos

Incremento de Horas Hombre en obra respecto a horas presupuestadas

MATERIALES MÉTODO MAQUINARIA MANO DE OBRA

Falta de materiales de Falta de Paradas no

construcción procedimientos programadas Ausentismo Errores del
estandarizados en la personal en
laboral
ejecución de la obra técnicas
Pedidos Retrasos en la constructivas
Fallas en las herramientas y
Incompletos entrega de Descontento
equipos
materiales del personal
Desconocimiento del
proceso constructivo Conocimiento
Averías
empírico de
Falta de Retrasos en la Conflictos
gestión de
ténicas
metodología de internos del
asignación de compras Carencia de personal constructivas
recursos manuales e Falta de Herramientas y
instructivos mantenimiento equipos con
Factor tiempo mucha Falta de
ç antigüedad capacitación

Ausencia de
procedimientos
de evaluación y Falta de política
control de de renovación
equipos y de equipos
herramientas

Fuente: Elaboración propia

En el árbol de problema podemos ver de forma global como nuestro problema principal,
el cual hemos identificado de acuerdo al análisis en los puntos anteriores, impacta en dos
puntos importantes en la obra. Asimismo, podemos ver las causas principales y causas
secundarias.

54
 Figura 32 Árbol de problema Causa – Efecto 2º Nivel

Atrasos en el cronograma Incremento de costos operativos

Paradas no programadas

MÉTODO MAQUINARIA MANO DE OBRA

Falta de Fallas en las Desconocimiento

procedimientos Paradas intempestivas
procedimientos herramientas y equipos en uso de las
estandarizados para herramientas y
estandarizados para equipos
operar las máquinas
operar las máquinas
Averías
Fallas en las herramientas y
equipos
Desconocimiento de
Desconocimiento de Falta de
uso correcto de
uso de capacitación
máquinas
máquinas
Falta de Herramientas y
mantenimiento equipos con
Carencia de mucha
manuales e antigüedad
instructivos
Ausencia de
procedimientos
de evaluación y Falta de política
control de de renovación
equipos y de equipos
herramientas

Fuente: Elaboración propia

2.4.3 Indicadores de mantenimiento actual

Se denominan “Indicadores de Clase Mundial” a aquellos que son utilizados como valor
de referencia en todos los países. De los 6 indicadores existentes seleccionaremos los 2
más representativos:
 El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)
 Tiempo Medio para Reparar (MTTR)

Se realizará un análisis a las 14 herramientas que se consideran con mayor criticidad

según la data recogida, para esto se tomará en consideración el tiempo de paradas
programadas y no programadas, y el tiempo que estuvo en operación el equipo en
determinado frente, durante el año 2016.

55
 Tabla 5 Tabla de indicadores MTBF y MTTR

Tiempo medio Tiempo medio

Tiempo de Tiempo de Cantidad de
Equipo entre fallas entre reparación
producción total inactividad total averías
(MTBF) (MTTR)
AMOLADORA 2,062 244 61 30 4
MARTILLOS DEMOLEDORES 5,536 368 23 225 16
WINCHE ELECTRICO 33,809 12 3 11,266 4
ROTAMARTILOS 3,216 176 16 190 11
PLANCHAS COMPACTADORAS 1,349 36 6 219 6
ATORNILLADORAS 5,934 40 4 1,474 10
BOMBAS DE AGUA 7,634 65 13 582 5
TORRE ELEVADORA 28,614 378 27 1,046 14
VIBRADORAS GASOLINERAS 5,603 56 14 396 4
MEZCLADORA DE CONCRETO 10,457 96 8 1,295 12
SIERRA CIRCULAR MANUAL 15,544 44 4 3,875 11
VIBRADORAS ELECTRICAS 4,903 225 15 312 15
ALISADORA DE CONCRETO 700 32 2 334 16
MOTOBOMBAS 543 91 7 65 13

Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar, el tiempo medio entre fallas, varía sustancialmente entre un
equipo y otro, debiendo intentar incrementar este valor en los equipos que lo tienen más
bajo, mientras que el tiempo medio entre reparación, si bien es cierto también varía de
equipo a equipo, dicha variación no es muy grande, debiendo disminuir esos valores con
la gestión a implementar. Básicamente estas diferencias se explican por el tipo de equipo
y la complejidad de su reparación.

2.4.4 Análisis de costos de mantenimiento actual:

De acuerdo a nuestro diagrama de Pareto, tenemos que la mayor causa del aumento de
HH en obra es el rubro de equipos y herramientas, por ello vamos a analizar al área de
mantenimiento, considerando los tipos de mantenimiento aplicados en la empresa y sus
costos.
Como se puede ver en los siguientes gráficos, el costo de mantenimiento correctivo es
superior al mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo que se les da a los
equipos menores es mínimo, por lo que usualmente trabajan sin parar hasta el punto de
fallo.

56
 Figura 33 Gráfico de barras de costo en S/. por tipo de mantenimiento 2017

Fuente: Elaboración propia

Figura 34 Gráfico de barras de costo en % por tipo de mantenimiento 2016

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente gráfico se muestra los costos generados por reparaciones correctivas
mensuales del 2016 y lo que lleva del año 2017 de los equipos.

57
 Figura 35 Gráfico de barras del costo mensual de mantenimiento correctivo 2016-2017

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, en la figura 33 podemos ver el costo de reparación de quipos por
mantenimiento correctivo ha aumentado en el 2017 en comparación al 2016, quiere decir
que los equipos han tenido mayor desperfectos en este año 2017 y esto debido a la falta
de mantenimiento preventivo. El costo total del mantenimiento correctivo en el 2016 es
de S/. 40,402.80 y del 2017 S/. 44,447.90.
En este siguiente gráfico se observa la cantidad de veces que los equipos han sufrido un
desperfecto, la frecuencia ha aumentado en el 2017 respecto al 2016 notablemente.
Figura 36 Gráfico de barras mensual de paradas por mantenimiento correctivo 2016-2017

Fuente:

Elaboración propia
El siguiente gráfico muestra los equipos con mayor costo de reparación correspondiente
al año 2016 y 2017, se puede ver que respecto al 2017 los mayores costos son los martillos
demoledores, las amoladoras y los winches eléctricos.

58
 Figura 37 Gráfico del costo de mantenimiento correctivo por equipo 2016-2017

Fuente: Elaboración propia

El siguiente gráfico muestra la frecuencia de paradas al año por equipo.
Figura 38 Frecuencia de paradas por mantenimiento correctivo por equipo 2016-2017

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que la amoladora, los martillos demoledores y los winches eléctricos
son los de mayor frecuencia en los dos años de estudio, 2016 y 2017.
2.5 Impacto económico

En este punto analizaremos el impacto económico de paradas intempestivas y reparación

de las herramientas y equipos menores.

59
En la siguiente tabla se establece el impacto económico del incremento de HH en la obra,
atribuible a las herramientas y equipos menores, lo que representa un 49% del total del
incremento de HH.
Tabla 6 Impacto económico del incremento de horas

COSTO INCREMENTO DE HH S/ 137,213.27

PORCENTAJE ATRIBUÍBLE A HERRAMIENTAS Y EQUIPOS 49%
COSTO INCREMENTO DE HH POR HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 67,108.67
Fuente: Elaboración propia

Mediante un histograma, analizaremos la distribución del incremento del costo

encontrado, en el que se aprecia la contribución de cada rubro en el incremento total de
HH:
Figura 39 Gráfico de distribución de incremento de costo por HH

Fuente: Elaboración propia

En la siguiente tabla sumaremos al costo por el incremento de HH a causa de las paradas

intempestivas de las herramientas y equipos menores, el costo de reparación de dichas
herramientas, para lo cual, hemos prorrateado el costo total del 2016 (S/.40,402.80) según
los m2 de las obras ejecutadas ese año, obteniendo que el impacto económico total del
incremento de HH en la obra Edificio Multifamiliar Tnte. Emilio Fernández por paradas
intempestivas de las herramientas y equipos menores por falta de mantenimiento
preventivo fue de S/.83,185.30, lo que representa el 0.75% del costo total de obra.

60
 Tabla 7 Impacto económico por herramientas y equipos menores en una obra

OBRA : EDIFICIO MULTIFAMILIAR TNTE EMILIO FERNANDEZ

COSTOS TOTALES S/ 11,125,597.58

COSTO INCREMENTO DE HH POR HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 67,108.67

COSTO DE REPARACIÓN DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS S/ 16,076.62
TOTAL S/ 83,185.30

IMPACTO PORCENTUAL EN EL COSTO 0.75%

Fuente: Elaboración propia
Asimismo, podemos ver un gráfico de barra donde vemos el impacto mensual por el
aumento de las horas hombre en una obra, en este caso el Edificio Emilio Fernández.
Luego de analizar la información según la data proporcionada de una obra, utilizamos los
porcentajes obtenidos para realizar el mismo cálculo en las tres obras ejecutadas en el año
2016.

Tabla 8 Impacto económico por herramientas y equipos menores en el 2016

INCREMENTO ATRIBUIBLE A
Nº ÁREA Nº
OBRAS EJECUTADAS EN EL 2016 COSTO TOTAL HERRAMIENTAS Y EQUIPOS MENORES
PISOS m2 DPTOS
% S/.
Edificio Multif. Vanderghen 220 7 3,520 10 S/ 7,968,112.74 0.70% S/ 55,890.06
Edificio Multif. Tnte. Emilio Fernandez 20 7,230 70 S/ 11,125,597.58 0.75% S/ 83,185.30
Edificio Multif. Montagne 5 7,420 20 S/ 11,439,189.93 0.75% S/ 85,499.34
S/ 224,574.70

Fuente: Elaboración propia

Tabla 9 Impacto económico total

Costo total de obras 2016 S/ 30,532,900.24

Incremento por herramientas y equipos menores 2016 ( horas
S/ 224,574.70
hombre y costo de reparación)
Impacto económico porcentual 0.74%
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 6 y 7 podemos ver que el impacto económico del incremento de HH por

paradas intempestivas debido a la falta de mantenimiento preventivo a las herramientas y
equipos menores en las tres obras ejecutadas en el año 2016, ascendieron a la suma de
S/.224,574.70, representando una pérdida del 0.74% del costo total.

61
 A continuación se presenta un resumen del diagnóstico del problema:

Figura 40 Árbol de problema

Problema Causas Solución

EVIDENCIA:
Se duplicó el 5% de MOTIVO 1: 13%
exceso de Horas Falta de materiales
Hombre permitidas

MOTIVO 2: 21%
Falta de
procedimientos
PROBLEMA: estandarizados Mant.Preventivo
Incremento de Horas CAUSA 1: Falta de TQM
Hombre en obra Averías mantenimiento RCM
MOTIVO 3: 49% TPM
respecto a horas 5S
Paradas
presupuestadas intempestivas
CAUSA 2: Herramientas y Mant.Preventivo
Representa el 60% del Fallas en las herramientas y equipos con
mucha antigüedad Mant. Predictivo
impacto económico equipos RCM
(S/. 224,574.70) TPM
IMPACTO: 5S
S/. 376,565.76 de
sobrecosto en el año MOTIVO 4: 17%
2016 Errores del personal
en técnicas
constructivas

Fuente: Elaboración propia

2.6 Hipótesis

Con la ayuda de la aplicación de las metodologías de Mantenimiento Productivo Total

(TPM), lograremos aumentar el nivel de rendimiento de las herramientas y equipos
menores, para que se conserven en condiciones de funcionamiento seguro y eficiente,
garantizando la prestación de un servicio confiable y oportuno, disminuyendo los tiempos
muertos por paros en el sistema productivo. De esta forma reduciremos sobrecostos
asociados a acciones correctivas y evitaremos el incremento de Horas Hombre en las
obras de PUERTA DE TIERRA S.A.

62
 CAPITULO III

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

El objetivo del tercer capítulo del presente trabajo es la aplicación de la metodología

elegida para dar solución al problema principal. Esta sección se divide en los siguientes
subcapítulos:
Evaluación de las propuestas y aplicación de la metodología seleccionada. En primer
lugar, se realizará el análisis cualitativo de las metodologías propuestas para la solución
de nuestro problema principal. Asimismo, se realizará un análisis cuantitativo con la terna
de metodologías, con el cual llegaremos a seleccionar la metodología idónea que dará
solución a nuestro problema. En segundo lugar, se detallará la aplicación de la
metodología así como también el esquema que se utilizará para su implementación y los
pasos que se deben de seguir.

3.1 Evaluación de las propuestas

3.1.1 Auditoría interna al área de mantenimiento

Para enfocarnos hacia una metodología acorde a nuestra realidad, realizamos una
auditoría interna al área de mantenimiento. Esta auditoria nos arrojará los componentes
más débiles dentro del área, de tal modo que la metodología a implementar debe ir
enfocada a atacar las carencias obtenidas en dicha auditoría.
Tabla 10 Auditoria interna de mantenimiento

AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
PUERTA DE
Equipo de trabajo UPC - Industrial Empresa:
TIERRA S.A.
Unidad de Operación: Total
Categoria de auditoría: Todas
Fecha: 17/01/2018
Aprobado: Resultado Final: 57%
Puntaje
Ponderado
Nº Componentes Peso (/10) Ponderado
(% )
(% )
1 Organización del Mantenimiento 8.00 0.59 4.72
2 Planeamiento del Mantenimiento 10.00 0.42 4.18
3 Ejecución del Mantenimiento 10.00 0.59 5.93
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 9.00 0.58 5.18
5 Abastecimiento del mantenimiento 9.00 0.59 5.28
6 Administración del mantenimiento 8.00 0.70 5.63
Total 54.00 30.91

Fuente: Elaboración propia

63
 Figura 41 Auditoria interna de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

Como se puede ver en el cuadro de auditoría, la organización del mantenimiento y el

planeamiento de mantenimiento son los de menor porcentaje ponderado, en tal sentido
nuestra metodología a implementar debe apuntar y repotenciar dichos componentes
frágiles del área de mantenimiento.
El análisis completo de la auditoría interna de mantenimiento se encuentra detallado en
el anexo 1 del presente trabajo.

3.1.2 Análisis comparativo de las técnicas utilizadas en la industria

En la actualidad existen un gran número de técnicas diferentes sobre mantenimiento de

equipos para hacer frente a la creciente necesidad de sistematizar la mejora en los fallos
y/o averías en los componentes de una instalación industrial, podemos encontrar las
siguientes metodologías: Mantenimiento preventivo, TPM, TQM, RCM. Asimismo, la
aparición de fallos y averías en los componentes y o equipos de una instalación, trae
consigo, la disminución de los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo
en cuestión. Las averías que provoquen indisponibilidad del equipamiento productivo
originarán una pérdida en los ingresos, además de incrementar los costos, porque habrá
que reparar o sustituir el equipo averiado. La implicancia de estos factores requiere que
se enfatice el mantenimiento en los equipos, pero para ello se debe seleccionar una
metodología de trabajo de mantenimiento idóneo, el cual nos aporte todos los beneficios
y estos a su vez estén alineados a los objetivos de la empresa.

64
Por tal sentido realizaremos una comparación de metodologías que se pueden aplicar al
área de mantenimiento, el cual nos dará un panorama amplio de los beneficios de las
diferentes metodologías.
La siguiente tabla compara cinco metodologías de mantenimiento: Mantenimiento
preventivo, TPM (mantenimiento productivo total), TQM (gestión de calidad total), RCM
(mantenimiento centrado en la confiabilidad).

Tabla 11 Cuadro de metodologías de mantenimiento

PREVENTIVO TQM TPM RCM

Japón EEUU Japón EEUU

Énfasis basado en un
Énfasis en la satisfacción del Énfasis en el tiempo de
Énfasis en la eficiencia del detallado análisis de Modos
cliente. Participación de los inactividad de máquinas y
equipo y del sistema, no y Efectos de Fallo FMEA e
ÉNFASIS empleados y de todo el equipos. Eficiencia de
teniendo consideración de incluye las probabilidades
personal en la empresa. máquinas y equipos (OEE).
las mejoras continuas. de falla y cálculos de la
Técnica Mejora continua. Mantenimiento Autónomo.
confiabilidad del sistema.

Compromiso de la Alta Amplia capacidad de

Despliegue Administrador.
dirección Administrador. análisis. Alto desarrollo de
Alto apoyo de presupuesto
Amplia capacidad de Capacitaciones técnicas. La cualidades: liderazgo,
en planes de
FACTORES DE análisis. Educación y actividad de credibilidad, seguridad y
Mantenimiento preventivo
APOYO capacitación. Planes y Mantenimiento. confianza. Habilidades para
y predictivo. Empleo de
cronogramas. Participación de la conducir reuniones de
equipo de trabajo.
Producción. Participación de trabajo. Facilidad para
Educación y capacitación.
Técnicos. Mejora continua comunicarse.
Uso de las 7 herramientas Emplea las técnicas del
Tecnologías de tradicionales de la calidad. La mejora individual. Mantenimiento preventivo
mantenimiento Uso de 7 herramientas Mantenimiento autónomo. PM, Mantenimiento
CRITERIOS comprobado, correctivo y nuevas control de calidad. Mantenimiento planificado. predictivo e inspección ,
INCLUSIÓN
preventivo identificando los Métodos estadísticos. Fase inicial de gestión. Reactivo y Mantenimiento
procesos de mantenimiento Administración a nivel Calidad del mantenimiento. Proactivo. Protocolos de
de equipo. interfuncional. Actividad TPM en la oficina. Mantenimiento. Controles
círculo de QC. de nivel de Calidad.
Incremento del nivel de Usados extensivamente por
satisfacción del cliente. Uso Incremento en la eficiencia las industrias de la aviación,
Reducción de costos de
de controles estadísticos. de los equipos y las aeroespacial, defensa y
mantenimiento, mejorando
Estadísticas de control de máquinas. Incremento en la nucleares donde las fallas
la administración del ciclo
satisfacción del cliente. calidad del producto. funcionales tienen el
UTILIDAD de vida del
Altos controles de calidad Reducción de pérdidas de potencial de un resultado
sistema.productivos.
en sus procesos instalación. Reducción de en cuantiosas pérdidas de
Disminución de los
productivos. Disminución tiempo y costos de vida, implicancias de
desperdicios de operación.
de los desperdicios de mantenimiento. seguridad nacional y de
operación. impacto extremo.

DURACIÓN DE LA
De 1 a 3 meses De 1 a 3 años De 1 a 3 años De 3 a 6 meses
IMPLEMENTACIÓN

Fuente: Elaboración propia

3.1.2 Evaluación de las técnicas de mantenimiento

Dado que existen diversos tipos de mantenimiento, realizaremos un proceso de jerarquía

analítica (AHP - Analytical Hierarchy Process), el cual es una técnica estructurada para
tomar decisiones complejas. Es una herramienta basada en matemáticas y psicología
desarrollada por Thomas L. Saaty .Esta herramienta nos permite la descomposición de un
65
problema en una jerarquía y asegura que tanto los aspectos cualitativos como
cuantitativos de un problema sean incorporados en un proceso de evaluación. Ésta técnica
nos ayudara a elegir la metodología que más se ajuste a la solución de nuestro problema.
A continuación mostramos la matriz AHP, el cual nos sirvió para realizar los cálculos
correspondientes para determinar la mejor opción de la metodología a aplicar en nuestro
proyecto de investigación.
Las metodologías a evaluar son las siguientes:
 Mantenimiento preventivo
 TQM
 TPM
 RCM

Los criterios a evaluar en la matriz son las siguientes:

 Costo de mantenimiento
 Tiempo de implementación
 Utilidad
 Enfoque sistémico
Tabla 12 Matriz AHP

Matriz de comparación por pares - CRITERIOS

Costo de Tiempo de Enfoque Vector
Utilidad Matriz Normalizada
Implementación Implementación Sistémico Promedio
Costo de Implementación 1 0.33 0.14 0.20 0.06 0.03 0.06 0.08 0.06
Tiempo de Implementación 3 1 0.14 0.20 0.19 0.08 0.06 0.08 0.10
Utilidad 7 7 1 1 0.44 0.53 0.44 0.42 0.45
Enfoque Sistémico 5 5 1 1 0.31 0.38 0.44 0.42 0.39
SUMA 16 13.33 2.29 2.40

Fuente: Elaboración propia

Tabla 13 Tabla final de ponderación AHP

Fuente: Elaboración propia

Como podemos ver en la tabla final, la metodología TPM ha obtenido el mayor valor de
acuerdo a los cálculos realizados en la matriz, en tal sentido nos enfocaremos en
desarrollar dicha metodología.

66
Los cálculos completos de la matriz AHP se encuentran desarrollados en el anexo 2 del
presente trabajo.
3.2 Aplicación de la metodología seleccionada
3.2.1 El mantenimiento productivo total (TPM)
De acuerdo a los cálculos en nuestra matriz la metodología a implementar es el TPM por
ajustarse más a las necesidades de la empresa en el tema del mantenimiento de equipos.
La metodología TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas
que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización. Es
considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la
eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. Esta
técnica nos ayudara a solucionar la falta de planificación y programación de actividades
del área de mantenimiento ya que busca un trabajo conjunto entre las áreas operativas y
el área de mantenimiento, todo ello alineados en los objetivos de la empresa.
Por otro lado, la opción del TPM es viable desde el punto de vista sistémico y por su
utilidad. Asimismo, esta metodología elegida es la mejor opción para la empresa en vista
que involucra a todo el personal (operadores, técnicos, supervisores de obra, ingenieros,
etc.), ya que prima la coordinación entre el área de mantenimiento y las áreas de ejecución
de obra.
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se
sustenta en 8 pilares.
Figura 42 8 pilares del TPM

Fuente: Elaboración propia

67
 En el siguiente cuadro se relacionan las causas del problema con los pilares del TPM que
explican su solución:
Tabla 15 Tabla de causas del problema enfocado al TPM

PILARES OBJETIVO CAUSAS DEL PROBLEMA

6 tipos de pérdidas a eliminar en los procesos

productivos: Fallos en los equipos principales
Pilar 1: Mejora Focalizada o “eliminar -Cambios y ajustes no programados
1 las grandes pérdidas del proceso -Ocio y paradas menores Paradas no programadas
productivo” -Reducción de velocidad
-Defectos en el proceso
-Pérdidas de arranque

Pilar 2: Mantenimiento autónomo o

El mantenimiento autónomo puede prevenir la
“hacer partícipe al operario en la
contaminación por agentes externos, las Rupturas de
conservación, mantenimiento y/o
2 ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la Falta de capacitación
mejora de la máquina donde trabaja de
manipulación con sólo instruir al operario en Limpiar,
manera que pueda detectar a tiempo
Lubricar y Revisar.
las fallas potenciales”.

Pilar 3: Mantenimiento planeado o

“lograr mantener el equipo y el proceso Se trata de que el operario diagnostique la falla y la
en estado óptimo por medio de indique convenientemente para facilitar la detección
3 Falta de mantenimiento
actividades sistemáticas y metódicas de la avería al personal de mantenimiento encargado
para construir y mejorar de repararla.
continuamente”

Pilar 4: Capacitación de los empleados,

La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo Desconocimiento en uso de las
4 a ser posible entre el personal de la
que necesita la planta y la organización. herramientas y equipos
propia empresa.

Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los

Herramientas y equipos con mucha
5 Pilar 5: Control inicial. costos de su mantenimiento en el momento que se
antigüedad
compran y se incorporan al proceso productivo.

Fuente: Elaboración propia

68
3.2.2 Esquema de la metodología a aplicar

La implementación de la propuesta se inicia con la presentación del mapa conceptual del

plan del TPM a un nivel macro.

Figura 43 Mapa conceptual del plan del TPM

Introducción
TPM
TPM:
Origen MANTENIMIENTO
Estrategia 5S
Misión PRODUCTIVO
Objetivos TOTAL

Recolección de
Pilares del TPM datos.
Proceso de Método para
Cálculo de
puerta en eliminar
rendimiento
marcha del averías
operacional.
-Mejora focalizada TPM Control de ciclo.
-Mantenimiento
autónomo
-Mantenimiento Iniciación
planeado Desarrollo
-Capacitación Perpetuidad
-Control inicial

Fuente: Elaboración propia

La figura 43 nos da una visión a un nivel macro del desarrollo de la metodología TPM,
esto nos ayudara para poder tener un panorama claro hacia dónde enfocarnos para nuestra
implementación.

69
 En el siguiente esquema (figura 44) se muestra las etapas de implementación de la
metodología TPM y los aspectos relevantes de su desarrollo.

Figura 44 Esquema de implementación del TPM

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 5S

Ejecutivos
Acta de
ETAPA PREPARACIÓN compromiso
Técnicos
ETAPA IMPLEMENTACION
PRELIMINAR
Capacitación (temas Misión,objetivos,
ETAPA DE TPM) beneficios
Lanzamiento TPM
IMPLEMENTACIÓN
Reuniones Equipos de
progamadas trabajo
5 PILARES DEL TPM

ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MEJORA CONTROL

AUTONOMO PLANIFICADO ENFOCADA INICIAL

Capacitación Inspecciones periódicas Plan anual de

Metodos para
mantenimiento
eliminar averias
Mandos medios programado
Mantenimiento diario
Equipos libre de
Técnicos de mantenimiento Indicadores mantenimiento
Control de inspecciones MTBF
Operarios Ordenes de
trabajo (OT) MTTR
Limpieza
Repuestos
Engrase DISPONIBILIDAD

Insumos
Lubricación

Fuente: Elaboración propia

70
 3.3.3 Los 8 pasos de la implementación del plan de mantenimiento

La implementación del TPM a nivel mundial se desarrolla en doce pasos. Sin embargo,
para nuestra propuesta se requiere implementar los primeros ocho pasos en los cuales se
contempla el uso de los cinco primeros pilares del TPM.
La implementación se dividirá en tres etapas, el cual se presenta en los siguientes cuadros:

Tabla 16 Tabla de etapas de implementación TPM

ETAPA 1 : PREPARACIÓN
Pasos Objetivos fundamentales
Informar a todo el personal sobre la desición de la alta dirección en introducir el
Paso 1: La alta dirección anuncia la
introducción del TPM
TPM y el objetivo general.

Paso 2: Programas de educación y Eliminar la resistencia inicial mediante formación preliminar, dando a conocer el
campañas para introducir el TPM concepto de TPM y sus objetivos (seminarios y reuniones según niveles).

Formar comités especiales en cada nivel para promover TPM,

Paso 3: Crear organizaciones para
establecer oficina central y grupos de trabajo.
promover el TPM

Paso 4: Establecer políticas básicas y
objetivos para el TPM
Paso 5: Formular el plan maestro para el
desarrollo del TPM
Analizar las condiciones existentes, establecer metas,predecir resultados.
Efectuar un plan por escrito para cada pilar del TPM,con los pasos orientados al
PDCA.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 17 Tabla de etapas de implementación TPM

ETAPA 2 : INPLEMENTACIÓN PRELIMINAR

Paso Objetivos fundamentales

Cultivar la atmosfera para incrementar la moral y dedicacion de personal,dando información detallada a

Paso 6: Lanzamiento del TPM todos los miembros del TPM sobre el comienzo de la implementación.Programación de evento de difusión
del lanzamiento del TPM).

Fuente: Elaboración propia

71
 Tabla 18 Tabla de etapas de implementación TPM

Fuente: Elaboración propia

Consideraciones de los pasos a implementar - TPM:

Las implementaciones de los cinco pilares son recomendadas para medianas o pequeñas
empresas, como se ha revisado en el marco teórico. Estas implementaciones son más
rápidas y menos complejas con una baja inversión y un aumento progresivo en los índices
de eficiencia global de los equipos en una empresa.

3.3.3.1 PASO 1: La alta dirección anuncia la introducción del TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de

implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e
infundir entusiasmo por el proyecto.

Para este primer paso la alta dirección debe convocar a una reunión a todo su equipo de
trabajo para anunciar la decisión de la implementación del TPM. Para ello se deberá usar
los siguientes formatos “Acta de reunión” y “Acta de compromiso de la Alta Gerencia”.
En esta presentación formal se introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del
TPM, y también incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre
las razones que fundamentan la decisión de implantar el TPM. Asimismo, esto debe

72
seguirse con información impresa en boletines internos ejemplo: “Boletín informativo N°
1”.
Figura 45 Boletín informativo TPM

En el acta de reunión (figura 46) se debe colocar los asuntos tratados y los acuerdos de
la reunión, es importante que se establezcan fechas y responsables de los compromisos
establecidos.
Figura 46 Acta de reunión

Fuente: Elaboración propia

73
El acta de compromiso establece las actividades que deben de respetar el grupo de trabajo
asignado para el TPM, esta acta puede ser establecida en una próxima reunión, el cual
debe especificarse en el acta de reunión de apertura de la implementación.

Figura 47 Acta de compromiso de la alta dirección

Fuente: Elaboración propia

3.3.3.2 PASO 2: Programas de educación y campañas para introducir el TPM

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en

el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el
programa.

El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la

moral y romper la resistencia al cambio en este caso, el cambio al TPM.

74
Para desarrollar este segundo plazo se debe tener en cuenta el siguiente plan de
entrenamiento del TPM.

Figura 48 Plan de entrenamiento - Programa TPM

Fuente: Elaboración propia

Para el entrenamiento de todo el personal involucrado se debe seguir el siguiente formato

de entrenamiento, en el cual se especifica a quienes ira dirigida y que temas se revisaran
en cada día de capacitación.

75
Entrenamiento para Técnicos y Supervisores.
En la siguiente tabla se presenta un plan de entrenamiento para el personal involucrado a la
introducción de la filosofía del TPM.

Figura 50 Plan de entrenamiento para técnicos y supervisores - TPM

Fuente: Elaboración propia

Consideraciones del plan de entrenamiento para técnicos y supervisores:

 Esta capacitación estará a cargo de una de las empresas líderes en entrenamientos
en el Perú como lo es la empresa Training MG S.A.C.
 Este curso tendrá una duración total de diez horas que serán comprendidas en los
dos días de entrenamientos y realizadas en las instalaciones de la empresa.
 Al final de cada día se realizara una evaluación por parte del consultor.
 El costo de este curso es de S/ 3,800.00 soles.

Para las charlas o capacitaciones se debe usar el formato de “Control de Asistencia a las
Reuniones Programadas” (figura 51).

Es importante considerar que la resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes

formas: algunos trabajadores pueden preferir la división de tareas más convencional (los
operarios de obra manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo
reparan). Los trabajadores de obra pueden asumir que el TPM incrementará la carga de
trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los
operarios de obra para practicar el PM. Es por ello que se debe afianzar de forma correcta
y clara los conceptos del TPM a todo el personal.

76
 Figura 51 Formato Control de Asistencia a las Reuniones Programadas

Fuente: Elaboración propia

3.3.3.3 PASO 3: Crear organizaciones para promover el TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria se puede empezar la creación

de un sistema promocional del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por

grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la

77
organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y
desarrollo general del TPM.

Estructura promocional del TPM.- Este gráfico (figura 52) tipo pirámide muestra el
nivel jerárquico de los equipos conformados para la implementación, las áreas a las que
pertenecen y las funciones de cada grupo.

Figura 52 Estructura Promocional del TPM

Fuente: Elaboración propia

Matriz de Grupos formados para la implementación.- Estos grupos fueron

conformados para el apoyo del TPM en la organización, puesto que por medio de estos
grupos se impartirá capacitación, orientación y asesoría en temas de TPM a todos los
trabajadores de la empresa.

78
 Figura 53 Matriz del personal involucrado en la implementación del TPM

Fuente: Elaboración propia

3.3.3.4 PASO 4: Establecer políticas y metas para el TPM

La Alta Dirección debe empezar estableciendo políticas y metas básicas. Como tarda de
uno a tres años conseguir mover la empresa hacia la eliminación de defectos y averías a
través del TPM, una política de dirección básica debe ser comprometerse con el TPM e
incorporar procedimientos concretos de desarrollo del TPM en el plan de dirección
general a mediano y largo plazo.
En este punto se establecen políticas y metas para la organización por parte de los
ejecutivos de la empresa, tomando en cuenta tanto las demandas internas, como las
demandas externas. De esa forma, se consigue establecer una política básica que nos
permita definir metas del área, para luego tener metas y objetivos definidos, de una
manera que se pueda cuantificar.

79
 Figura 54 Políticas y Metas establecidas para el TPM

Demandas Externas Demandas Inernas

1. Reducir problemas de la calidad que resulten de

1. Flexibilidad en respuesta frente a nuevas
los fallos en las herramientas y equipos menores.
fluctuaciones de demanda (disponibilidad de
2. Deterioro de las herramientas y equipos causado
equipos).
por la falta de capacitación de los operadores, por la
2. Cumplir con la programación de abastecimiento de
alta rotación de personal.
herramientas y equipos menores para las obras.
3. Debilidades en la organización del área.
3. Garantizar la calidad del servicio cumpliendo las
4. Declinación de la moral de la empresa por la
normativas vigentes legales y medioambientales.
insatisfacción con el mantenimiento de los equipos.

Política Básica

Transformar la mentalidad de cada uno de los operadores a través de las actividades que reducen los costos e
incrementan la efectividad global de las herramientas y equipos de la empresa. Eliminar las averías y defectos
practicando la filosofía del TPM.

Metas del Área

1. Reducir las averías de las herramientas y equipos menores debido a la falta de capacidad para la operación del
equipo.
2. Reducir los retrasos en la entrega de las herramientas y equipos menores a los proyectos de la empresa.
3. Entrenar al personal para las actividades involucradas en el desarrollo del TPM.

Metas y Objetivos

1. Reducir las fallas de las herramientas y equipos menores en un 60%

2. Incrementar la efectividad global de las herramientas y equipos menores en un 30%
3. Incrementar la disponibilidad de las herramientas y equipos menores en un 30%

Fuente: Elaboración propia basada en el esquema Lan-Rover T.

80
 Diseño del plan maestro del manteniendo para los equipos:

Figura 55 Políticas y Metas establecidas para el TPM

Año 1 Año 2 Año 3

Preparar Introducir Implantar Completar Estabilizar Mejorar

Mantenimiento Autónomo

1. Limpieza 2. Resolver problemas de poca dificultad 3. Estándares de lubricación

4. Inspección general 5. Auto auditoría 6. Inspecciones

Mantenimiento Preventivo

Pasos previos necesarios para establecer el plan de mantenimiento preventivo:

1. Establecer un Historial de las herramientas y equipos menores
2. Establecer un formato de orden de trabajo
3. Establecer un programa de mantenimiento para las herramientas y equipos menores
4. Formato de codificación de repuestos
5. Plan de compras de materiales e insumos.

Mantenimiento Correctivo

Para el mantenimiento correctivo se tendrán en cuenta los siguientes requerimientos:

1. Formulación de orden de trabajo
2. Flujograma de actividades
3. Repuestos necesarios en stock

Control de Indicadores

* Se busca la Mejorar de la disponibilidad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
* Realizar las mediciones de los índices de Disponibilidad
* Realizar las mediciones de los índices de MTBF
* Realizar las mediciones de los índices de MTTR

Mejora Continua

* Se realizan tareas de educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales del personal de
mantenimiento
* Planes de capacitación técnica de los supervisores, mecánicos y electricistas
* Realizar evaluaciones para conocer el estado actual de la creación de nuevas destrezas

Fuente: Elaboración propia basada en el plan maestro Lan-Rover T.

81
Establecimiento de un área destinada al mantenimiento

Figura 56 Distribución del área de mantenimiento (Layout)

Fuente: Base de datos de la empresa

3.3.3.5 PASO 5: Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM

El siguiente paso que debe lograrse es establecer un Plan Maestro para el desarrollo TPM.
El Plan Maestro debe centrarse en las siguientes cinco actividades de mejoras básicas:
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
(realizado por equipos de proyecto)
• Pérdidas por fallas
• Tiempos de ajuste
• Reducción de velocidad
• Pérdidas por ocio y paros menores
• Defectos de calidad y pérdidas por reproceso
• Reducción de rendimiento

2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un

método de siete pasos)

• Limpieza inicial
• Contra medidas en la fuente de los problemas
• Estándares de limpieza y lubricación
82
• Inspección general
• Inspección autónoma
• Organización y orden
• Auto gestión

3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

Para ello, definiremos el inventario de equipos involucrados en el mantenimiento

Inventario de equipos involucrados en el mantenimiento

Tabla 19 Herramientas y equipos Involucrados en el Plan de Mantenimiento.

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

83
Definimos un Formato de Ficha Técnica para los equipos

Figura 57 Formato de Ficha Técnica de los equipos

Realizado por: Fecha: Verificado por: Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 ESJ 27/04/2017
DATOS GENERALES DEL EQUIPO
EQUIPO MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX
MARCA BOSCH
MODELO GSH 11E
Nº SERIE AE35621240000F0J23
CÓDIGO PTSA-MAR022

CARACTERÍSTICAS
Potencia absorbida 1.500 W
Energía de impacto 16.8 J
Número máx. de impactos con vel de giro nominal 900 – 1,890 i. p. m.
Peso 10,1 kg
Longitud 570 mm
Altura 270 mm
Portaherramientas SDS-max

ENTRADA / PROCESO / SALIDA

Partida de escarificación de Escarificado de losas y placas
Producción: 2m2 x Hora
losas y placas de concreto de concreto

UBICACIÓN
OBRA ASIGNADA: Edificio Costnera

* OPERADOR: Henry Saire Cano

* SUPERVISOR: Daniel Rojas Zúñiga
* ADMINISTRADOR: Johan Cáceres Ibarra

Fuente: Elaboración propia

Elaboramos un Diagrama Analítico del Proceso de mantenimiento para todos los equipos

84
 Figura 58 Diagrama Analítico del Proceso de Mantenimiento
CURSOGRAMA ANALÍTICO

OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

DIAGRAMA # 1 HOJA # 1 DE: 1 RESUMEN

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA

OBJETO: Mantenimiento Martillo demoledor Operación 36 36 0

eléctrico Transporte 125 15 110

ACTIVIDAD: Proceso completo Espera 0 0 0

Inspección 9 9 0

MÉTODO: ACTUAL / PROPUESTO Almacenam. 10 10 0

LUGAR: Taller de Mantenimiento Chorrillos DISTANCIA 10 km 30 mt 9km 970mt

OPERARIO (S): 1 FICHA: TIEMPO 125 min 10 min 115 min

COSTO

COMPUESTO POR: FECHA: Mano de Obra

APROBADO POR: FECHA: Material

C D (m) T (min) SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN Observaciones

1 Traslado de equipo de obra al taller de mantenimiento 120

2 Recepción del equipo en el Taller 5

3 Retirar la batería o fuente de energía 1

4 Retirar los tornillos de la carcasa 1

5 Retirar el polvo o residuos de material con un cepillo 2

6 Soplar con aire a presión 1

7 Retirar el portaherramientas 1

8 Retirar el portadiodos 2

9 Revisar los carbones y reemplazar si hay desgaste 2 Inspección de los carbones

10 Retirar el pistón del martinete 3

Revisar anillos de jebe del pistón y reemplazar si hay
11 desgaste 1 Revisión de anillos de jebe

12 Retirar el inducido y limpiar 1

13 Revisar y reemplazar si está quemado 4 Inspección de inducido

14 Retirar los tornillos que sujetan el engranaje 1

15 Retirar el engranaje 2
Inspección y limpieza
16 Revisar y limpiar el engranaje 2 mecánica de engranajes

4
17 Montar el engranaje

18 Lubricar con WD-40 1

19 Colocar los tornillos del engranaje 2

20 Montar el inducido 2

3
21 Montar el pistón del martinete
2
22 Cerrar la cámara neumática
1
23 Colocar los tornillos de la cámara neumática
1
24 Colocar el portaherramientas
1
25 Cerrar la carcasa
2
26 Colocar los tornillos de la carcasa
2
27 Colocar etiqueta
5
28 Enviar al almacén
Se prepara para envío a
29 Almacenar en almacén de equipos operativos 5 obra

Total 180 36 125 9 10

Fuente: Elaboración propia

85
 Tabla 20 Lista de materiales para Mantenimiento Preventivo

Pag. 1
MATERIALES Y SUMINISTROS PARA MANTENIMIENTO

Realizado por: Fecha: Verificado por: Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 ESJ 27/04/2017

ITEM DESCRIPCIÓN EQUIPO P. UNIT.

1 JGO. CARBON PARA AMOLADORA BOSCH AMOLADORA S/ 30.00
2 ABRAZADERA PARA TUBO DE 3" MOTOBOMBAS S/ 15.00
3 ABRAZADERAS DE 1/2" TORRE ELEVADORA S/ 1.20
4 ACEITE DE MOTOR VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 18.00
5 ACEITE ESPECIAL PARA TALADRO ROTAMARTILLO ROTAMARTILOS S/ 70.00
6 ACEITE MONOGRADO VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 18.00
7 ACEITE MONOGRADO SAE -40 - MOBIL PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 54.00
8 ACEITE P/MOTOR 640 VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 18.00
9 ACEITE SAE 40 REPSOL EXTRA PREMIUM X 1/4GL PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 12.50
10 BALDE DE ACEITE P/TRANSMISION MECANICA SAE-250 TORRE ELEVADORA S/ 430.00
11 BARNIZ ACRILICO AMOLADORA S/ 15.00
12 BATERIA 9V - DURACELL TORRE ELEVADORA S/ 11.00
13 BIELA DE MOTOR KHOLER 8 HP PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 110.00
14 BORNERA PVC 5 AMP. TORRE ELEVADORA S/ 1.80
15 BORNERAS AUXILIARES BOMBAS DE AGUA S/ 10.00
16 BOTON/INTERRUPTOR DE APAGADO VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 3.50
17 BRIDA DE AMOLADORA BOSCH AMOLADORA S/ 90.00
18 BUJIA NGK PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 12.00
19 CAMPO MAGNETICO ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 350.00
20 CAMPO MAGNETICO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 390.00
21 CAMPO MAGNETICO DE AMOLADORA DEWAL 9" AMOLADORA S/ 180.00
22 CARBURADOR DE MOTOR HONDA GX 160 ALISADORA DE CONCRETO S/ 140.00
23 CARBURADOR DE MOTOR YAMAHA 6HP VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 130.00
24 CARCASA O CABEZAL DE AMOLADORA MAKITA 4 1/2" AMOLADORA S/ 80.00
25 CARRETE P/WINCHE ELECTRICO DE F°F° WINCHA ELECTRICA S/ 550.00
26 CHUMACERA DE PARED F205 WINCHA ELECTRICA S/ 110.00
27 CHUMACERA DE PIE DE 1 1/2" P-208 MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 120.00
28 CHUMACERA DE PIE DE 1 1/2" P-208 MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 120.00
29 CHUPON P/ CABLE DE AMOLADORA AMOLADORA S/ 15.00
30 CINTA AISLANTE 3M TORRE ELEVADORA S/ 3.50
31 CONDENSADOR DE uF SIERRA CIRCULAR DE BANCO S/ 46.00
32 CONTACTOR 40A - SCHNEIDER BOMBAS DE AGUA S/ 130.00
33 CONTACTOR 100A - DONGA ALISADORA DE CONCRETO S/ 310.00
34 CONTACTOR 100A CON RELE TERMICO - DONGA ALISADORA DE CONCRETO S/ 370.00
35 CONTACTOR 3X95 AMP WEG TORRE ELEVADORA S/ 310.00
36 EMPAQUETADURA DE CULATA DE MOTOR PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 30.00
37 ENGRANAJE HELICOIDAL DE AMOLADORA MAKITA 4 1/2" AMOLADORA S/ 55.00
38 FAJA A49 -REXON SIERRA CIRCULAR DE BANCO S/ 25.00
39 FAJA A-68 MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 38.00
40 FAJA B-50 TORRE ELEVADORA S/ 42.00
41 FAJA B-50 REXON TORRE ELEVADORA S/ 42.00
42 FAJA B-59 TORRE ELEVADORA S/ 34.00
43 FAJA B-67 REXON MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 48.00
44 FAJAS B-42 INDUSTRIAL - BANDO TORRE ELEVADORA S/ 30.00
45 FELPA MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 25.00
46 FILTRO DE AIRE VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 65.00
47 FOCOS MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 3.00
48 GRASA AMARILLA MANGUERAS GASOLINERAS S/ 12.00
49 GRIFO DE COMBUSTIBLE P/VIBRADORA YAMAHA VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 60.00

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

86
 Tabla 21 Lista de materiales para Mantenimiento Preventivo

Pag. 2
MATERIALES Y SUMINISTROS PARA MANTENIMIENTO

Realizado por: Fecha: Verificado por: Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 ESJ 27/04/2017

ITEM DESCRIPCIÓN EQUIPO P. UNIT.

50 INDUCIDO DE AMOLADORA DEWALT AMOLADORA S/ 230.00
51 INDUCIDO O ROTOR ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 650.00
52 INDUCIDO O ROTOR ROTAMARTILOS S/ 390.00
53 INDUCIDO O ROTOR P/ AMOLADORA AMOLADORA S/ 230.00
54 INDUCIDO PARA ATORNILLADOR DEWALT ATORNILLADORAS S/ 162.00
55 INTERRUPTOR AMOLADORA S/ 65.00
56 INTERRUPTOR MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 90.00
57 INTERRUPTOR ROTAMARTILOS S/ 90.00
58 INTERRUPTOR DE AMOLADORA AMOLADORA S/ 65.00
59 INTERRUPTOR P/SIERRA CIRCULAR DEWALT SIERRA CIRCULAR MANUAL S/ 62.00
60 INVERSOR DE GIRO BREMAS 40A WINCHA ELECTRICA S/ 230.00
61 JGO DE CARBONES P/ AMOLADORA MAKITA AMOLADORA S/ 35.00
62 JGO DE SEGUROS PARA PORTAHERRAMIENTA ROTAMARTILOS S/ 150.00
63 JGO. DE ANILLOS PARA MOTOR KHOLER PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 85.00
64 JGO. DE BAQUELITA O TRIPODE ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 130.00
65 JGO. DE BROCAS TORRE ELEVADORA S/ 12.10
66 JGO. DE CARBONES AMOLADORA S/ 35.00
67 JUEGO DE PALETAS PARA ALISADORA 36" ALISADORA DE CONCRETO S/ 400.00
68 KIT DE ENGRANAJES DE TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH ROTAMARTILOS S/ 240.00
69 KIT DE PALETAS DE MOTOR ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 120.00
70 KIT DE TAPA METALICA,ESPONJA Y PERNOS MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 90.00
71 KIT PISTON Y BIELA MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 130.00
72 KIT PORTA CARBONES ROTAMARTILOS S/ 140.00
73 KIT PORTAHERRAMIENTAS MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 380.00
74 KIT PORTAHERRAMIENTAS ROTAMARTILOS S/ 380.00
75 LIJA 3M # 2000 PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 4.00
76 LIMPIA CARBURADOR PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 14.00
77 MANDO A DISTANCIA (BOTONERA) TORRE ELEVADORA S/ 130.00
78 MANGO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 130.00
79 MANGO DE AMOLADORA AMOLADORA S/ 25.00
80 MODULO ELECTRONICO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 130.00
81 MTS. DE CABLE P/CONTROL 8X18 AWG TORRE ELEVADORA S/ 10.50
82 O'RING DE PISTON ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 25.00
83 PAPEL MAYLAR AMOLADORA S/ 5.00
84 PARCHADO DE LLANTA MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 40.00
85 PASADORES 1/8"X 1 1/2" WINCHA ELECTRICA S/ 0.20
86 PASADORES 1/8"X 2" WINCHA ELECTRICA S/ 0.20
87 PISTON DE MOTOR KHOLER 8HP PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 95.00
88 POLEA DE ARRANQUE P/PLANCHA COMPACTADORA PLANCHAS COMPACTADORAS S/ 115.00
89 POLEA DE F°F° P/WINCHE ELECTRICO WINCHA ELECTRICA S/ 530.00
90 PORTA HERRAMIENTA DE ATORNILLADOR BOSCH ATORNILLADORAS S/ 160.00
91 PORTA RODAJE MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 50.00
92 POTE DE GRASA AMARILLA WINCHA ELECTRICA S/ 12.00
93 POTE DE GRASA ESPECIAL (AZUL) ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 30.00
94 PRESOSTATO AUROMATICO P/BOMBA DE AGUA BOMBAS DE AGUA S/ 180.00
95 RELAY TERMICO - SCHNEIDER BOMBAS DE AGUA S/ 80.00
96 RELAY TERMICO 50 AMP TRIFASICO TORRE ELEVADORA S/ 180.00
97 RESORTE 4.5mm X 2" P/FRENO DE ELEVADOR TORRE ELEVADORA S/ 12.50
98 RETEN MANGUERAS GASOLINERAS S/ 12.00

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

87
 Tabla 22 Lista de materiales para Mantenimiento Preventivo

Pag. 3
MATERIALES Y SUMINISTROS PARA MANTENIMIENTO

Realizado por: Fecha: Verificado por: Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 ESJ 27/04/2017

ITEM DESCRIPCIÓN EQUIPO P. UNIT.

99 RODAJE 4902 - ENA MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 75.00
100 RODAJE 6001 2RS VIBRADORAS ELECTRICAS S/ 25.00
101 RODAJE 607 2RS AMOLADORA S/ 12.00
102 RODAJE 608 - KOYO AMOLADORA S/ 12.00
103 RODAJE 608 2RS - NSK AMOLADORA S/ 12.00
104 RODAJE 6200 2RS - NSK AMOLADORA S/ 20.00
105 RODAJE 6200 2RS SKF AMOLADORA S/ 22.00
106 RODAJE 6200 2RS NTN - JAPONES ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 25.00
107 RODAJE 6200 2RS SKF MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 22.00
108 RODAJE 6200 KOYO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 22.00
109 RODAJE 6201 2RS ROTAMARTILOS S/ 22.00
110 RODAJE 6203 - KOYO AMOLADORA S/ 22.00
111 RODAJE 6203 2RS AMOLADORA S/ 22.00
112 RODAJE 6207 TORRE ELEVADORA S/ 55.00
113 RODAJE 6301 2RS SKF AMOLADORA S/ 28.00
114 RODAJE 6308 TORRE ELEVADORA S/ 70.00
115 RODAJE CANASTILLA 4902 ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 75.00
116 RODAJE DE BILLAS C/DOBLE PISTA MANGUERAS GASOLINERAS S/ 40.00
117 RODAJES 608 2RS AMOLADORA S/ 12.00
118 RODAJES 6203 2RS AMOLADORA S/ 30.00
119 RODAJES 6208 SRS (PARA POLEAS) ALISADORA DE CONCRETO S/ 85.00
120 RODAJES 6300 2RS AMOLADORA S/ 25.00
121 RODAJES C/DOBLE PISTA P/MANGUERA DE VIB. GASOL. MANGUERAS GASOLINERAS S/ 48.00
122 RODAJES SEG. MUESTRAP/PIÑON DE TROMPO MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 55.00
123 ROTOR DE AMOLADORA 9" AMOLADORA S/ 230.00
124 SEGURO PORTA DISCO SIERRA CIRCULAR MANUAL S/ 35.00
125 SEGUROS DE DISCO PARA CIRCULAR DE BANCO SIERRA CIRCULAR DE BANCO S/ 27.50
126 SELLO MECANICO 14MM P/BOMBA BOMBAS DE AGUA S/ 42.00
127 SELLO MECANICO 3/4" P/BOMBA BOMBAS DE AGUA S/ 55.00
128 SPRAY LIMPIA CARBURADOR VIBRADORAS GASOLINERAS S/ 15.00
129 TAPA DE INTERRUPTOR MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 55.00
130 TAPA DE ROTOR MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 120.00
131 TARJETA ELECTRONICA MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 190.00
132 TARJETA ELECTRONICA C/REGULADOR DE VELOCIDAD ROTAMARTILOS S/ 180.00
133 TARJETA O REGULADOR DE VELOCIDAD DE AMOLADORA AMOLADORA S/ 175.00
134 TERMINALES 35 mm2 ALISADORA DE CONCRETO S/ 2.00
135 TERMINALES ELECTRICOS MEZCLADORA DE CONCRETO S/ 0.50
136 TERMINALES MACHO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 0.50
137 TERMINALES PARA CABLES AMOLADORA S/ 2.00
138 TRIPODE O BAQUELITA MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 130.00
139 VALVULA DE PIE CHECK 3" MOTOBOMBAS S/ 140.00
140 VARILLA 3/4" X 1MT TORRE ELEVADORA S/ 32.00
141 VARILLA ROSCADA 1"X 1 m ALISADORA DE CONCRETO S/ 90.00
142 VARILLA ROSCADA 1"X 1 m TORRE ELEVADORA S/ 90.00
143 VENTILADOR DE MOTOR BOMBAS DE AGUA S/ 65.00
144 VENTILADOR PARA INDUCIDO ASPIRADORA INDUSTRIAL S/ 30.00
145 VENTILADOR PARA INDUCIDO MARTILLOS DEMOLEDORES S/ 45.00
146 VENTILADOR PARA MOTOR DE BOMBA DE AGUA BOMBAS DE AGUA S/ 30.00

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

88
 3.3.3.6 PASO 6: Lanzamiento del TPM

En esta etapa empieza el llamado Proceso Social, en el que se busca que todo el personal
se involucre en el proceso de implantación del TPM.
Se debe cultivar la atmosfera necesaria para para incrementar la moral y dedicación del
personal, dando información detallada a todos los miembros del TPM sobre el comienzo
de la implementación. Se efectúa la Programación del evento de difusión del lanzamiento
del TPM), como “disparo de salida” para la implantación. Este es el comienzo de la batalla
contra las seis grandes pérdidas. En los pasos anteriores de la fase de preparación (pasos
1-5) la dirección y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de
este punto, los trabajadores individuales deben cambiar su forma de ver el trabajo en
general, modificando sus rutinas de trabajo tradicionales y empezar a practicar el TPM.
Desde este momento, cada trabajador juega un papel crucial, pues en esta tapa no puede
haber espectadores, todos son participantes activos y deben apoyar la política sobre TPM
de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis grandes pérdidas.

Figura 59 Cronograma Anual de Mantenimiento de Equipos

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO

EQUIPO: MINICARGADOR BOBCAT AÑO: 2017

TIPO DE EJECUCIÓN CRONOGRAMA 2017

DESCRIPCIÓN TRABAJO A REALIZAR EN EL EQUIPO Proveedor/Técnico E F M A M J J A S O N D FRECUENCIA OBSERVACIONES
-
Sistema Eléctrico/ Electrónico
Sistema de bloqueo (BICS) MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema de carga MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Indicadores y luces MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema Mecánico
Motor MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Sistema de refrigeración MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Chasis MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Cabina MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Transmisión MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Sistema Hidráulico
Sistema de elevación MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema de presión MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -

> EL EQUIPO REQUIERE UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO CADA 250 HORAS

ELABORADO POR:
PROGRAMADO REVISADO POR:
EJECUTADO APROBADO POR:

Fuente: Elaboración propia

89
 Figura 60 Hoja de Registro de Intervenciones Mantenimiento

HISTORIAL DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

HOJA DE VIDA DEL EQUIPO Pag. 1

EQUIPO: MARTILLO DEMOLEDOR ELÉCTRICO

Realizado por: Fecha: Verificado Fecha:
Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 por: ESJ 27/04/2017

Costo
Fecha Inicio Fecha Fin Nº Orden Descripción del Trabajo Costo M.O. Costo extra Total Observaciones
Repuestos

Fuente: Elaboración propia

90
 Figura 61 Formato Propuesto para Control de Órdenes de Trabajo

OT - ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO

Número de control :(1)

Mantenimiento (2) Interno Externo

Tipo de servicio:(3)

Asignado:(4)

Fecha de realización:(5)

Trabajo realizado :(6) Hora de inicio: Hora fin:

Actividades: Tiempo tomado:

Materiales requeridos:(7) Cantidad:

Verificado y liberado por :(8) Fecha y firma:(9)

Aprobado por :(10) Fecha y firma:(11)

Instrucciones para llenar la OT

Fuente: Elaboración propia

91
 Figura 62 Formato Propuesto para el Procedimiento de Mantenimiento de Equipos

PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE Revisión: 00

EQUIPO: MINICARGADOR BOBCAT
Fecha: 15/04/2017

El siguiente procedimiento tiene por finalidad definir la secuencia a seguir durante la prestación de servicio de mantenimiento:

1. Revisar nivel de aceite del motor diesel y/o agregar.

2. Desmontaje, limpieza y montaje de los filtros de aire del motor diesel.

3. Limpieza superficial de aletas y rejillas de ventilación de radiadores de agua del motor diesel y del sistema hidráulico.

4. Revisar estado de pines, bocinas, graseras y engrasar todos los puntos de engrase.

5. Revisar y constatar si hay fugas o componentes dañados en el sistema de admisión de aire del motor diesel.

6. Verificar ver si hay piezas flojas o rotas, daños en el cinturón de seguridad o en la cabina del operador, también revisar el
funcionamiento de los instrumentos, ver si hay tuercas flojas en las ruedas y fugas de aceite.
7. Inspeccionar el funcionamiento de la barra del asiento y arreglar o reemplazar lo que sea necesario antes de poner a
trabajar el minicargador.
8. Comprobar el buen funcionamiento del cinturón de seguridad, dispositivos de bloque de la barra de asiento y controles;
reparar y/o reemplazar como sea necesario.

9. Limpiar suciedad y escombros en las partes móviles, comprobar el funcionamiento del sistema neutro de la transmisión.

10. Purgar el agua atrapada en el filtro de combustible del motor diesel.

11. Verificar el funcionamiento de todos los controles e indicadores del tablero.

12. Controlar la presión de aire en la llantas. inflar las llantas hasta la presión máxima que se indica en la pared del costado de
la llanta.

13. Revisar nivel de aceite del tanque del sistema hidráulico.

14. Verificar el estado y funcionamiento de los pines topes de apoyo de seguridad del brazo de cuchara.

Fuente: Elaboración propia

92
3.3.3.7 PASO 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de
producción

Para desarrollar el paso 7 nos enfocaremos en 4 pilares del TPM.

Pilar 1.- Entrenamiento o capacitación

Para poder realizar un diagnóstico de los problemas que se puedan presentar en los
equipos o solucionar algunas fallas menores, es necesario que los operadores tengan un
conocimiento básico sobre neumática, electricidad y mecánica. En tal sentido, se debe
considerar capacitar al personal correspondiente por medio de los técnicos especialistas
del área de mantenimiento.

Los temas de capacitación son los siguientes:

Capacitación en neumática básica.- El contenido de la capacitación se detalla a
continuación:
1. Conceptos básicos de aire comprimido (presión ,caudal ,unidades de medida)
2. Seguridad en el equipamiento neumático
3. Elementos y simbología de un circuito mecánico básico
4. Unidades de mantenimiento , funciones y elementos

El objetivo de esta capacitación es :

 Lograr que los operadores conozcan los distintos elementos neumáticos de sus
equipos para que puedan realizar los cambios necesarios en caso de daño y
asimismo, poder solicitar el repuesto correcto.
 Mejorar la interpretación de lectura de los instrumentos de medición para que los
operadores de obra realicen los diagnósticos sobre el funcionamiento de sus
equipos.
 Mejorar las habilidades para reparaciones y mantenimiento básico de los
elementos neumáticos.

Capacitación de electricidad básica.- El contenido de la capacitación es el siguiente:

1. Riesgos eléctricos
2. Seguridades eléctricas de equipos
3. Uso de herramientas eléctricas (destornilladores, alicates, etc.)
4. Tipos de sensores, funcionamiento y limpieza
5. Identificación de alarmas en equipos

93
 6. Tipos de seguridad de equipos

Los objetivos de esta capacitación son las siguientes:

 Concientizar a los operadores de obra sobre el riesgo de manipular o abrir los
tableros eléctricos.
 Conocer los diferentes tipos de sensores, sus aplicaciones y su adecuada
limpieza.
 Mejorar las habilidades de detección de fallas eléctricas

Mecánica básica.- Los temas que se trataran en esta capacitación son las siguientes:
 Metrología básica
 Lectura en calibrador (pie de rey)
 Tipos de roscas, clasificación de pernos y tornillos
 Uso correcto de herramientas manuales ( taquímetro, llaves ,martillo ,etc.)
 Sistemas de transmisión: mantenimiento y riesgos relacionados
 Fundamentos de lubricación de equipos

Los objetivos de esta capacitación son los siguientes:

 Mejorar el uso de herramientas manuales para los diferentes trabajos diarios o
reparaciones básicas en los equipos.
 Identificar los diferentes tipos de tornillería para estandarizar las mismas en
las diferentes partes de las máquinas.
 Mejorar las destrezas de los operadores en lo que respecta a metrología
mediante el uso del calibrador o pie de rey.

Consideraciones:
Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los
empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al entrenamiento en técnicas
de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus capacidades en operación.

Pilar 2.- Mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM ,y su
organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía.
El mantenimiento autónomo es un pilar del TPM y busca que los operadores sean
responsables de los mantenimientos más sencillo que requieren los equipos.

94
De acuerdo al primer pilar “Entrenamiento” en el cual se capacita al personal en técnicas
básicas de mantenimiento podrán abordar este segundo pilar.

Estos son los pasos que se recomiendan para la implementación de mantenimiento

autónomo.
Tabla 23 Pasos de la implementación del mantenimiento autónomo

Fuente: Elaboración propia

Limpieza e inspección.-
En este primer paso del mantenimiento autónomo se busca alcanzar las condiciones
básicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas. Es
frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras "S" , esto es aplicar Seiri,
Seiton y Seiso.

95
Contramedidas en la fuente de problemas.-
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad
que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca
mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminación de zonas donde se
deposita con facilidad la suciedad y se mejora la observación de los instrumentos de
control.

Estándares de limpieza y lubricación.-

Con base en la experiencia adquirida en los pasos anteriores del mantenimiento
autónomo, se preparan los estándares de inspección con el propósito de mantener y
establecer las condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos
últimas "S" de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de
los estándares.

La información mínima sugerida para estos estándares es la siguiente:

 Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.

 Puntos donde se podrían presentar problemas en el equipo debido a la suciedad,
aflojamiento de pernos y lubricación insuficiente.
 Método de inspección de la limpieza, apriete y lubricación. Se sugiere emplear
iconos o gráficos para facilitar la interpretación del estándar.
 Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de instrumento que se debe
utilizar para realizar la labor que se estandariza.

En la siguiente figura tenemos un ejemplo de ficha técnica que se debe elaborar para
cada equipo.

96
 Figura 63 Ficha técnica de lubricación y engrase

Fuente: Elaboración propia

Inspección general.-

En los pasos 1,2 y 3 se han implantado actividades orientadas a la prevención del deterioro
a través de la mejora de las condiciones básicas de la planta.
En los pasos 4 y 5 se pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el
equipo con la participación activa del operador.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de un procedimiento para detección de

inconvenientes empleado en este paso. En esta clase de inspecciones deben producirse
acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las
acciones de inspección general.

97
 Tabla 24 Listado para la detección de inconvenientes

Fuente: Elaboración propia

Para la implantación del paso cuatro se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Preparar el programa de formación para operarios dirigido a lograr un alto
conocimiento sobre métodos de inspección.
2. Desarrollar el programa de formación empleando la metodología "aprender
haciendo"
3. Desarrollo de las primeras inspecciones con tutor. En esta oportunidad los
expertos de mantenimiento podrán apoyar esta clase de tareas.
4. Planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o inspecciones del
equipo. Es necesario contar con plan de inspecciones rutinario. El Ciclo Deming
será de gran ayuda para impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria.

98
Inspección autónoma.-
En esta etapa cumple una primera función de conservar los logros alcanzados en los pasos
anteriores o el equivalente de "asegurar" en el Ciclo Deming. Posteriormente, este paso
debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que se
viene realizando.
Para este paso se debe implementar planillas o listas de chequeo para inspección
autónoma como se muestra en la siguiente figura.

Figura 65 Planilla para control de Amoladoras

Fuente: Elaboración propia

Organización y orden.- Esta etapa ya no está tan directamente relacionada con los
equipos, sino con los métodos de actuación del personal operativo.

99
Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos
propuestos en el paso 5, es necesario establecer un estándar para que estos se mantengan
a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades de rutina sean
asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo. Los estándares deben
incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los resultados de la
inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la prevención de problemas
potenciales.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de procedimiento estandarizado.

Figura 66 Procedimiento de inspección de herramientas

Fuente: Elaboración propia

100
Mantenimiento autónomo pleno.-

En los pasos del 1 al 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos,
y cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En el paso 7 se integra
plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de
la compañía o Dirección por Políticas.

El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para

el logro de objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se inician en nuevas
fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de trabajar.

Figura 67 Política de Mantenimiento Autónomo

Fuente: Elaboración propia

101
 Pilar 3 Mejora enfocada

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM,
la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta una pérdida.

El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de las partidas de obra, y los

miembros de pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras
para eliminar las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la
compañía. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas
que duden del potencial del TPM para producir resultados, incluso algunos que hayan
visto cómo en otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad,
reduce los costes, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

Pilar 4 Mantenimiento planificado

Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el

departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento
autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan
funcionar como las ruedas de un coche.
En la siguiente figura tenemos el plan anual de mantenimiento de equipos.

Figura 68 Cronograma Anual de Mantenimiento de Equipos

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO

EQUIPO: MINICARGADOR BOBCAT AÑO: 2017

TIPO DE EJECUCIÓN CRONOGRAMA 2017

DESCRIPCIÓN TRABAJO A REALIZAR EN EL EQUIPO Proveedor/Técnico E F M A M J J A S O N D FRECUENCIA OBSERVACIONES
-
Sistema Eléctrico/ Electrónico
Sistema de bloqueo (BICS) MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema de carga MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Indicadores y luces MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema Mecánico
Motor MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Sistema de refrigeración MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Chasis MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Cabina MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Transmisión MANTENIMIENTO PREVENTIVO PUERTA DE TIERRA TRIMESTRAL -
Sistema Hidráulico
Sistema de elevación MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -
Sistema de presión MANTENIMIENTO PREVENTIVO TERCERIZADO TRIMESTRAL -

> EL EQUIPO REQUIERE UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO CADA 250 HORAS

ELABORADO POR:
PROGRAMADO REVISADO POR:
EJECUTADO APROBADO POR:

Fuente: Elaboración propia

102
3.3.3.8 PASO 8: Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o

anticipada) del equipo.

Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones
de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece
marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan
que hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces,
se necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza
iniciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que
los ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden
pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga
las paradas del equipo incluso para las averías menores.

3.4 Plan de implementación del proyecto

Para la implementación de la metodología TPM se ha elaborado el siguiente diagrama de

Gantt, en cual se refleja el tiempo de implementación total de 18 meses contempla las tres
etapas de implementación y los ocho pasos.

103
 Código DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19

1 PASO 1: La alta dirección anuncia la introducción del TPM

1.1 Reunión y firma de acta de compromiso con la implementación
1.2 Reunion Informativa en temas del TPM para los ejecutivos y gerentes de las áreas
1.3 Creación de la campaña informativa para los empleados
1.4 Compra de Materiales y recursos para la campaña informativa
E 1.5 Implementación de afiches y anuncios del TPM
T 1.6 Primera reunión con los trabajadores
A 2 PASO 2: Programas de educación y campañas para introducir el TPM
2.1 Promoción del programa TPM
P
2.2 Definición y propuesta de cambios
A 2.3 Capacitación al personal de Operaciones y personal de Mantto
2.4 Jornada de entrenamiento práctico
D 2.5 Reporte al Directorio del lanzamiento
3 PASO 3: Crear organizaciones para promover el TPM
E
3.1 Elaboración de Matriz del personal responsable
3.2 Análisis de trabajo actual de Operaciones y Mantto.
P 3.3 Definición y propuesta de cambios técnicos
R 3.4 Aprobación solicitud de recursos necesarios
3.5 Capacitación personal técnico y mecánico
E
3.6 Reportes del nivel de aprendizaje recibido
P 4 PASO 4: Establecer políticas básicas y objetivos para el TPM
A 4.1 Análisis de situación actual (Operaciones y mantenimiento)
R 4.2 Definición y propuesta de cambios técnicos
4.3 Elaboración del layout del taller de mantto
A
4.4 Elaboración del procedimiento MC/MP
C 4.5 Capacitación técnica para operadores/mecánicos
I 4.6 Implementación de cambios técnicos
Ó 4.7 Programa de mantenimiento autónomo
5 PASO 5: Formular el Plan Maestro para el desarrollo del TPM
N
5.1 Preparación de plan para la implementación del Mantto. Autónomo
5.2 Preparación de plan para la implementación del Mantto. Preventivo
5.3 Preparación de plan para la implementación del Mantto. Correctivo
5.4 Plan de capacitación tanto de Mantto como de Operaciones
5.5 Establecimiento de controles de mejora en los equipos
ETAPA DE 6 PASO 6: Lanzamiento del TPM
IMPLEMENTACIÓN 6.1 Lanzamiento del plan de mantenimiento
PRELIMINAR 6.2 Utilización de formatos para el control de los indicadores de Gestión
7 PASO 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de producción
7.1 Definición de la problemática específica que atenta contra la disponibilidad
7.2 Análisis físico del problema
7.3 Evaluación del equipo, material y métodos
ETAPA DE
7.4 Planificación de investigación
IMPLEMENTACIÓN
7.5 Formulación de planes de mejora
8 PASO 8: Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo
8.1 Utilización de formatos y planes establecidos para controles
8.2 Formatos de auditorías de 5”S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

104
3.5 Ejecución del proyecto

Se presenta la curva S de la implementación según el cronograma planteado.

105
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ddca-11e7-94a7-
00000aab0f01&acdnat=1512924875_df703e882cd63e4be9f8d19cb1be8d7f

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107
 Anexo 1 Auditoria interna de mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento
Empresa: PUERTA DE TIERRA S .A.
1. Gerente General
2. Gerente de Proyecto
3. Ingeniero Residente
4. Ingeniero de Campo
5. Jefe de M antenimiento
6. Técnico M ecánico
7. Operador
8. Abastecimiento
1 Organización del Mantenimiento Peso: /10
Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
1.01 Claridad de la ubicación del área de mantenimiento en la organización de la Empresa 6 2 6 10 3 4 5 8 10 6.0
1.02 Claridad de la Organización del área de mantenimiento de la Empresa 6 4 9 3 2 6 8 4 2 4.8
1.03 ¿Cómo calificaría la Organización del área de mantenimiento de la Empresa? 6 9 5 7 9 4 9 7 2 6.5
1.04 Autonomía que el área de mantenimiento tiene dentro de la Organización de Empresa. 7 6 4 10 5 9 2 4 1 5.1
1.05 El área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras con las otras áreas. 8
5 9 7 8 5 4 7 10 6.9
1.06 Internamente, el área de mantenimiento tiene establecidas vías de comunicación claras. 8 4 6 10 3 7 3 10 8 6.4
1.07 El área de mantenimiento trabaja basado en claros objetivos propios. 9 6 1 7 9 8 10 5 10 7.0
1.08 El área de mantenimiento tiene definidas sus funciones claramente. 10 1 1 8 10 3 5 4 6 4.8
1.09 El área de mantenimiento trabaja dentro de límites de responsabilidad claros y definidos. 9 8 8 2 1 9 8 3 10 6.1
1.10 El área de mant. es considerado para toma de decisiones por el resto de áreas de la planta 7 6 5 3 6 9 7 1 6 5.4

2 Planeamiento del Mantenimiento Peso: /10

Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
2.01 Calificación del Planeamiento de mantenimiento dentro de la Organización de la Empresa 8 6 7 7 1 3 3 6 6 4.9
2.02 Recepción de solicitudes de servicio de producción 7 1 3 7 1 5 4 6 1 3.5
2.03 Definición de la Orden de trabajo en el área de mantenimiento. 9 7 6 5 5 6 7 1 7 5.5
2.04 Planeamiento de la M ano de obra en el área de mantenimiento. 10 3 6 5 5 5 5 2 2 4.1
2.05 Planeamiento de M ateriales en el área de mantenimiento. 10 3 5 4 2 5 1 2 4 3.3
2.06 Planeamiento del Equipo de M antenimiento en el área de mantenimiento. 10 2 6 2 5 4 7 3 1 3.8
2.07 Planeamiento de la Logística en el área de mantenimiento. 8 4 6 7 5 6 6 3 1 4.8
2.08 Coordinación con producción fechas para realizar mantenimiento en general. 9 7 1 4 7 4 1 6 3 4.1
2.09 Planeamiento preventivo en el área de mantenimiento. 10 2 6 2 4 6 3 5 2 3.8
2.10 Reporte de planeamiento y cumplimiento del área de mantenimiento. 8 2 3 7 6 2 2 7 6 4.4

3 Ejecución del Mantenimiento Peso: /10

Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
3.01 El personal de M antenimiento acciona en base a planes y programas. 10 9 9 3 6 9 7 6 2 6.4
3.02 El área de mant. participa en la elaboración de los programas de producción de la planta. 6 6 4 6 7 7 2 7 2 5.1
3.03 El área de mantenimiento participa en planes de inversión, ampliaciones y modernización. 6 3 2 5 10 5 10 4 2 5.1
3.04 Aplicación del concepto de M P en planta, con rutinas de inspección y revisión planeadas. 8 4 5 7 7 1 3 10 3 5.0
3.05 El área de mant. tiene archivos de documentación técnica e historial de equipos al día. 8 6 6 5 5 10 6 8 6 6.5
3.06 El área de mantenimiento dispone de repuestos y suministros generales en los almacenes. 7 4 1 1 10 7 3 6 5 4.6
3.07 El área de mant. dispone de herramientas, equipos y máquinas en buen estado y suficientes. 9 5 7 3 9 2 3 4 10 5.4
3.08 Se lubrican equipos e instalaciones de planta en base a un programa de rutinas establecido 10 10 10 6 3 9 7 10 8 7.9
3.09 El área de mant. de planta presta atención, estudia y resuelve los casos de fallas repetitivas 9 8 6 9 6 2 10 7 2 6.3
3.10 El área de mantenimiento dispone con suficiente datos sobre costos y presupuestos. 8 7 5 3 8 8 10 3 3 5.9

108
 4 Habilidad del Personal de Mantenimiento Peso: /10
Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
4.01 Nivel técnico de los Supervisores del área de mantenimiento. 10 2 1 5 7 2 5 7 6 4.4
4.02 Nivel técnico de los Técnicos del área de mantenimiento. 10 1 2 1 2 7 2 7 4 3.3
4.03 Nivel de Experiencia de Supervisores, Técnicos y Asistentes del área de mantenimiento. 10 8 4 4 6 9 8 7 5 6.4
4.04 El personal de M antenimiento trabajan solos y son responsables de las tareas que realizan. 9 8 9 5 8 8 7 9 7 7.6
4.05 Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones en el área de mantenimiento. 9 9 9 5 9 9 9 4 6 7.5
4.06 El personal del área de mantenimiento recibe capacitación técnica externa permanentemente. 8
8 8 3 7 7 3 2 3 5.1
4.07 El personal de supervisión capacita a su personal del área de mant. permanentemente. 8 4 8 4 3 2 2 9 6 4.8
4.08 Nivel de desempeño del personal del área de mantenimiento para realizar mant. preventivo. 9
7 7 10 6 4 2 7 5 6.0
4.09 El personal del área de mant.puede realizar mant. predictivo (M onitoreo Condición). 6 10 2 5 6 9 10 9 5 7.0
4.10 El personal del área de mant. puede realizar Análisis de Datos de fallas para mejorar. 7 9 10 3 2 5 5 7 9 6.3

5 Abastecimiento del mantenimiento Peso: /10

Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
5.01 Velocidad de respuesta a solicitudes de compras para el área de mantenimiento. 10 4 8 7 6 8 1 7 7 6.0
5.02 Almacenes de repuestos para mantenimiento de la planta están ordenados. 8 6 7 8 1 7 1 3 2 4.4
¿Cómo están los mecanismos de recepción de repuestos para mantenimiento en calidad y
5.03 9 7 5 1 2 7 1 7 6 4.5
cantidad?
5.04 Se compra en base a especificaciones precisas del área de mantenimiento. 10 7 10 8 9 9 6 2 8 7.4
5.05 El Catálogo de Componentes (repuestos) de la planta es permanentemente actualizado. 9 2 4 10 8 1 6 4 2 4.6
5.06 Disponibilidad de repuestos, materiales y suministros para mantenimiento. 10 2 7 9 1 10 8 8 7 6.5
5.07 El área de M antenimiento de la planta tiene participación en el proceso de compra. 9 6 7 4 10 2 7 2 5 5.4
5.08 El Registro de Proveedores para mantenimiento es actualizado permanentemente. 9 9 6 3 9 5 7 3 4 5.8
5.09 Se respetan los niveles máximo / mínimo de existencias para mantenimiento. (stock) 7 8 10 2 5 9 9 8 5 7.0
5.10 Grado de facilidad para contratar servicios de terceros para mantenimiento. 9 6 6 6 5 9 8 7 9 7.0

6 Administración del mantenimiento Peso: /10

Peso Pro
Nº Componentes 8 7 6 5 4 3 2 1
/10 m
6.01 El mantto se desarrolla en base a un Ppto.Operativo anual que cubre todas sus actividades ? 9 8 9 5 10 4 5 9 9 7.4
6.02 El mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la Institución ? 10 5 5 7 10 4 10 9 6 7.0
6.03 En la ejecución del mantenimiento se trata de reducir constantemente los costos operativos ? 9 5 5 5 9 9 6 9 5 6.6
6.04 El mantto es incluido en los Pptos. anuales y en el establecimiento de los niveles de gastos ? 10 8 8 5 7 6 8 8 5 6.9
6.05 El mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos ? 9 8 7 9 8 5 9 8 6 7.5
6.06 El área de Administración Central presta apoyo al mantenimiento ? 7 9 5 7 10 5 10 6 10 7.8
6.07 El área de Sistemas presta apoyo al mantenimiento ? 6 9 6 7 4 4 10 6 7 6.6
6.08 La información llega para el mantenimiento en tiempo y forma rápida ? 7 4 9 6 7 10 6 4 7 6.6
6.09 El mantenimiento participa en cuanto a los Planes de M ercadeo ? 6 10 7 10 8 4 8 6 7 7.5
6.10 Cual es el grado de ordenamiento interno de mantenimiento en cuanto a lo administrativo ? 6 4 9 4 7 7 4 6 10 6.4

Auditoría de Mantenimiento

Peso (1/10)

Nº Categorías 1 2 3 4 5 6 7 8 Prom Peso

1 Organización del Mantenimiento 8.00 7.00 9.00 8.00 8.00 7.00 9.00 8.00 8.00 8.00
2 Planeamiento del Mantenimiento 10.00 10.00 9.00 10.00 9.00 10.00 9.00 10.00 9.63 10.00
3 Ejecución del Mantenimiento 10.00 10.00 10.00 10.00 9.00 10.00 10.00 10.00 9.88 10.00
4 Habilidad del Personal de Mantenimiento 9.00 8.00 10.00 9.00 8.00 8.00 10.00 9.00 8.88 9.00
5 Abastecimiento del mantenimiento 9.00 9.00 10.00 9.00 8.00 9.00 10.00 9.00 9.13 9.00
6 Administración del mantenimiento 7.00 7.00 9.00 8.00 7.00 7.00 9.00 8.00 7.75 8.00

1 Gerente General
2 Gerente de Proyecto
3 Ingeniero Residente
4 Ingeniero de Campo
5 Jefe de Mantenimiento
6 Técnico Mecánico
7 Operador
8 Abastecimiento

109
 Anexo 2 Aplicación de matriz AHP

Costo de Tiempo de
Utilidad Enfoque Sistémico
Implementación Implementación
Mantenimientos planificados con uso de
Mejora ciclo de vida de
PREVENTIVO Bajo De 1 a 3 meses tecnologías de mantenimiento comprobado,
máquinas
correctivo y preventivo.
Mejoras con uso de las 7 herramientas
Incremento satisfacción al
TQM Alto De 1 a 3 años tradicionales de la calidad. Uso de métodos
cliente
estadísticos.
Mejora individual. Mantenimiento
Incremento eficiencia y
TPM Alto De 1 a 3 años autónomo. Mantenimiento planificado.
productividad de máquinas
Calidad del mantenimiento.
Mejoras con técnicas del Mantenimiento
Mejora de disponibilidad
RCM Medio De 3 a 6 meses preventivo, predictivo, reactivo y Proactivo.
de máquinas
Uso de métodos estadísticos.

ESCALA DE SAATY
Escala numérica Escala verbal
1 Ambos criterios o elementos son de igual importancia
3 Débil o moderada importancia de uno sobre el otro
5 Importancia esencial o fuerte de un criterio sobre el otro
7 Importancia demostrada de un criterio sobre elotro
9 Importancia absoluta de un criterio sobre el otro
Valores intermedios entre dos juicios adyacentes, que se emplean cuando es necesario un
2, 4, 6, 8
término medio entre dos de las intensidades anteriores
2 Entre igualmente y moderadamente preferible
4 Entre moderadamente y fuertemente preferible
6 Entre fuertemente y extremadamente preferible
8 Entre muy fuertemente y extremadamente preferible

Fuente: Elaboración propia

110
 Costo de Implementación
Vector
PREVENTIVO TQM TPM RCM Matriz Normalizada
Promedio
PREVENTIVO 1 5 5 3 0.58 0.50 0.50 0.64 0.55
TQM 0.2 1 1 0.33 0.12 0.10 0.10 0.07 0.10
TPM 0.2 1 1 0.33 0.12 0.10 0.10 0.07 0.10
RCM 0.33 3 3 1 0.19 0.30 0.30 0.21 0.25
SUMA 1.73 10 10 4.67

Tiempo de Implementación
Vector
PREVENTIVO TQM TPM RCM Matriz Normalizada
Promedio
PREVENTIVO 1 5 5 3 0.58 0.50 0.50 0.64 0.55
TQM 0.2 1 1 0.33 0.12 0.10 0.10 0.07 0.10
TPM 0.2 1 1 0.33 0.12 0.10 0.10 0.07 0.10
RCM 0.33 3 3 1 0.19 0.30 0.30 0.21 0.25
SUMA 1.73 10 10 4.67

Utilidad
Vector
PREVENTIVO TQM TPM RCM Matriz Normalizada
Promedio
PREVENTIVO 1 0.2 0.14 0.33 0.58 0.02 0.01 0.07 0.17
TQM 5 1 0.33 3 2.88 0.10 0.03 0.64 0.92
TPM 7 3 1 5 4.04 0.30 0.10 1.07 1.38
RCM 3 0.33 0.2 1 1.73 0.03 0.02 0.21 0.50
SUMA 16 4.53 1.68 9.33

Enfoque Sistémico
Vector
PREVENTIVO TQM TPM RCM Matriz Normalizada
Promedio
PREVENTIVO 1 0.14 0.11 0.2 0.58 0.01 0.01 0.04 0.16
TQM 7 1 0.5 5 4.04 0.10 0.05 1.07 1.31
TPM 9 2 1 7 5.19 0.20 0.10 1.50 1.75
RCM 5 0.20 0.14 1 2.88 0.02 0.01 0.21 0.78
SUMA 22 3.34 1.75 13.2

Fuente: Elaboración propia

111
 Pag. 1
INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Realizado por: Fecha: Verificado Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 por: ESJ 27/04/2017

Ítem Nom bre de la Herram ienta o Equipo m enor Código Tipo Antigüedad

1 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 11-125 CI PROFESSIONAL PTSA-AMO023 Eléctrico 10 Años 0 Meses 18 Días
2 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 15-125 CIE 1500W PTSA-AMO045 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
3 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 15-125 CIE 1500W PTSA-AMO046 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
4 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 17-125 CIE 1700W PTSA-AMO047 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
5 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 17-125 CIE 1700W PTSA-AMO048 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
6 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 17-125 CIE 1700W PTSA-AMO049 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
7 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 17-125 CIE 1700W PTSA-AMO050 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
8 AMOLADORA BOSCH 4 1/2" MOD:GWS 6-115 PTSA-AMO031 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
9 AMOLADORA BOSCH 7" MOD:GWS-24 PTSA-AMO051 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
10 AMOLADORA CROWN 4 1/2" MOD: CT13022, 1050W PTSA-AMO052 Eléctrico 1 Años 2 Meses 11 Días
11 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: D28496MB2 2700W PTSA-AMO003 Eléctrico 7 Años 5 Meses 25 Días
12 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: D28496MB2 2700W PTSA-AMO004 Eléctrico 8 Años 5 Meses 10 Días
13 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: D28496MB2 2700W PTSA-AMO007 Eléctrico 5 Años 7 Meses 22 Días
14 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: D28496MB2 2700W PTSA-AMO029 Eléctrico 5 Años 7 Meses 18 Días
15 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: D28496MB2 2700W PTSA-AMO030 Eléctrico 5 Años 7 Meses 18 Días
16 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO034 Eléctrico 3 Años 8 Meses 29 Días
17 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO036 Eléctrico 3 Años 8 Meses 29 Días
18 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO037 Eléctrico 3 Años 8 Meses 29 Días
19 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO038 Eléctrico 3 Años 0 Meses 25 Días
20 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO039 Eléctrico 3 Años 0 Meses 25 Días
21 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO040 Eléctrico 3 Años 0 Meses 25 Días
22 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO041 Eléctrico 3 Años 0 Meses 25 Días
23 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO042 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
24 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO043 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
25 AMOLADORA DE WALT 9" MOD: DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO044 Eléctrico 1 Años 8 Meses 20 Días
26 AMOLADORA DE WALT 9" MOD:DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO033 Eléctrico 3 Años 8 Meses 29 Días
27 AMOLADORA DE WALT 9" MOD:DWE4579-B2C 2700W PTSA-AMO035 Eléctrico 3 Años 8 Meses 27 Días
28 AMOLADORA DEWALT 4 1/2" MOD:DWE 4020 PTSA-AMO032 Eléctrico 1 Años 3 Meses 20 Días
29 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557HP 840W PTSA-AMO026 Eléctrico 6 Años 2 Meses 26 Días
30 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557PB PTSA-AMO021 Eléctrico 7 Años 6 Meses 22 Días
31 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557HP 840W PTSA-AMO024 Eléctrico 6 Años 6 Meses 1 Días
32 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557HP 840W PTSA-AMO025 Eléctrico 6 Años 2 Meses 26 Días
33 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557HP 840W PTSA-AMO027 Eléctrico 5 Años 7 Meses 18 Días
34 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557HP 840W PTSA-AMO028 Eléctrico 5 Años 7 Meses 18 Días
35 AMOLADORA MAKITA 4 1/2" MOD:9557PB PTSA-AMO022 Eléctrico 7 Años 6 Meses 22 Días
36 AMOLADORA MAKITA 9" MOD: 9069H PTSA-AMO012 Eléctrico 7 Años 3 Meses 26 Días
37 AMOLADORA MAKITA 9" MOD: 9069H PTSA-AMO005 Eléctrico 7 Años 3 Meses 26 Días
38 AMOLADORA MAKITA 9" MOD: 9069H PTSA-AMO006 Eléctrico 7 Años 3 Meses 26 Días
39 ASPIRADORA INDUSTRIAL CHASQUY MOD.7A06S 1000W, CAP: 6 GLN PTSA-ASP001 Eléctrico 9 Años 11 Meses 22 Días
40 ASPIRADORA INDUSTRIAL CHASQUY MOD.7C19 1350W, CAP: 19 GLN PTSA-ASP003 Eléctrico 2 Años 8 Meses 26 Días
41 ASPIRADORA INDUSTRIAL CHASQUY Mod. 709 PTSA-ASP002 Eléctrico 18 Años 11 Meses 22 Días
42 ATORNILLADOR ELECTRICO A BATERÍA BOSCH MOD: GSR 18-2 LI PLUS 1/2" PTSA-ATO003 Eléctrico 0 Años 7 Meses 0 Días
43 ATORNILLADOR ELECTRICO BOSCH MOD: GSR 6-40 TE, 500W PTSA-ATO002 Eléctrico 2 Años 4 Meses 10 Días
44 ATORNILLADOR ELECTRICO DE WALT MOD: DW257 PTSA-ATO004 Eléctrico 7 Años 5 Meses 15 Días
45 ATORNILLADOR ELECTRICO DE WALT MOD: DW257-B2 PTSA-ATO001 Eléctrico 7 Años 5 Meses 10 Días
46 BOMBA DE AGUA (VERTICAL) FUJIAN GLONG ELECTRIC, Trifásico de 4 HP MOD: MS90L2-2
PTSA-BOM014 Eléctrico 3 Años 11 Meses 26 Días

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

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INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Realizado por: Fecha: Verificado Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 por: ESJ 27/04/2017

Ítem Nom bre de la Herram ienta o Equipo m enor Código Tipo Antigüedad

47 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA AQUAMAX (Korea) 2HP Mod. 2TC P160/160 TrifasicaPTSA-BOM011 Eléctrico 2 Años 11 Meses 0 Días
48 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA AQUAMAX (Korea) 2HP Mod. 2TC P160/160 Monofasica
PTSA-BOM007 Eléctrico 6 Años 3 Meses 11 Días
49 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA AQUAMAX (Korea) 2HP Mod. 2TC P160/160 TrifasicaPTSA-BOM012 Eléctrico 2 Años 11 Meses 0 Días
50 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA AQUAMAX (Korea) 2HP Mod. 2TC P160/160 TrifasicaPTSA-BOM013 Eléctrico 2 Años 11 Meses 0 Días
51 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA HIDROSTAL 1HP Mod. MD-9-11 00 1HP PTSA-BOM001 Eléctrico 4 Años 0 Meses 7 Días
52 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA HIDROSTAL 1HP Monofasica PTSA-BOM009 Eléctrico 2 Años 10 Meses 26 Días
53 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA HIDROSTAL 1HP Monofasica PTSA-BOM008 Eléctrico 4 Años 0 Meses 7 Días
54 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA PEDROLLO 1HP CIM620 PTSA-BOM004 Eléctrico 4 Años 0 Meses 7 Días
55 BOMBA DE AGUA CENTRIFUGA PEDROLLO HP Monofasica PTSA-BOM010 Eléctrico 2 Años 10 Meses 26 Días
56 BOMBA DE AGUA PERIFERICA HIDROSTAL 0.5HP PTSA-BOM003 Eléctrico 4 Años 0 Meses 7 Días
57 CIZALLA ELECTRICA CIMA MOD:IC-32, Motor de 2HP Trifasico SEIPEE (Italia) IEC 34-01 PTSA-CIZ001 Eléctrico 3 Años 10 Meses 16 Días
58 COMPRESORA DE AIRE DE ALTA PRESIÓN C/MOTOR MONOF. ASAKI MOD.ASM4 DE 0.5HP
PTSA-CAI001 Eléctrico 4 Años 5 Meses 8 Días
59 COMPRESORA DE AIRE DE ALTA PRESIÓN C/MOTOR MONOF. TOYAMA MOD.YC80C-2PTSA-CAI002
DE 1.0HP Eléctrico 3 Años 5 Meses 25 Días
60 COMPRESORA DE AIRE DE ALTA PRESIÓN C/MOTOR MONOF. VALMEC MOD.SL1.5 DEPTSA-CAI004
2.0HP Eléctrico 2 Años 9 Meses 7 Días
61 COMPRESORA DE AIRE FINI C/MOTOR MONOF. ASINCRONO CLASS: F IP54 DE 2.0HP PTSA-CAI006 Eléctrico 6 Años 4 Meses 7 Días
62 DESHUMEDECEDOR ELECTRICO KHOR Mod:RE-2.5LT PTSA-DES001 Eléctrico 7 Años 6 Meses 5 Días
63 DESHUMEDECEDOR ELECTRICO KHOR Mod:RE-2.5LT PTSA-DES002 Eléctrico 7 Años 6 Meses 5 Días
64 DESHUMEDECEDOR ELECTRICO KHOR Mod:RE-2.5LT PTSA-DES003 Eléctrico 7 Años 5 Meses 18 Días
65 DESHUMEDECEDOR ELECTRICO KHOR Mod:RE-2.5LT PTSA-DES004 Eléctrico 7 Años 5 Meses 18 Días
66 EQUIPO AIRE ACONDICIONADO ENAXXION, MOD.VENTANA 12000BTU MOD: MWF-12CR
PTSA-AAC002 Eléctrico 1 Años 10 Meses 25 Días
67 EQUIPO DE AIRE ACONDICIONADO KHOR, MOD.VENTANA 12000BTU MOD:MNF-12CRPTSA-AAC001 Eléctrico 9 Años 11 Meses 22 Días
68 ESMERIL DE BANCO BLACK & DECKER 6" MOD: BT3600-B2 PTSA-ESM002 Eléctrico 3 Años 7 Meses 14 Días
69 ESMERIL DE BANCO SIEMENS 6", C/ MOTOR TRIF. DE 2HP, C/EJE 3/4", 1700RPM PTSA-ESM001 Eléctrico 2 Años 7 Meses 27 Días
70 EXTRACTOR DE AIRE TIPO CILINDRICO PTSA-EXTR001 Eléctrico 3 Años 10 Meses 1 Días
71 EXTRACTOR DE AIRE TIPO CILINDRICO PTSA-EXTR002 Eléctrico 3 Años 10 Meses 1 Días
72 GARLOPA SIEMENS, C/EJE 1", C/ MOTOR TRIF. DE 2HP PTSA-GAR001 Eléctrico 18 Años 9 Meses 26 Días
73 HIDROLAVADORA 6.5HP 2900 PSI C/MANGUERA 6.00MT PTSA- HID001 Eléctrico 0 Años 11 Meses 11 Días
74 INGLETEADORA DOMOTEC 12" Mod.MITRE SAW 1400W PTSA- ING001 Eléctrico 3 Años 8 Meses 25 Días
75 LUSTRADORA ELECTRICA MERCURY PTSA-LUS001 Eléctrico 9 Años 11 Meses 22 Días
76 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO ELECTRICA ENAR 1/2" X 5mt PTSA-MVE001 Eléctrico 1 Años 11 Meses 25 Días
77 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO ELECTRICA ENAR 1/2" X 5mt PTSA-MVE002 Eléctrico 1 Años 11 Meses 25 Días
78 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO ELECTRICA ENAR 1/2" X 5mt PTSA-MVE003 Eléctrico 1 Años 11 Meses 25 Días
79 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO ELECTRICA ENAR 1/2" X 5mt PTSA-MVE004 Eléctrico 1 Años 11 Meses 25 Días
80 MARTILLO DEMOLEDOR BOSCH MOD:GSH 16-28, 1750W, 17.9KG PTSA-MAR001 Eléctrico 7 Años 4 Meses 17 Días
81 MARTILLO DEMOLEDOR DAWER 5.0KG MOD: DW711 - BRASIL, 1050W PTSA-MAR027 Eléctrico 2 Años 10 Meses 17 Días
82 MARTILLO DEMOLEDOR HILTI MOD:TE-905-AVR 1600W 12.3KG PTSA-MAR006 Eléctrico 8 Años 6 Meses 18 Días
83 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD.GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR003 Eléctrico 5 Años 0 Meses 26 Días
84 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD.GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR019 Eléctrico 5 Años 0 Meses 27 Días
85 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD.GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR024 Eléctrico 5 Años 0 Meses 26 Días
86 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD.GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR025 Eléctrico 2 Años 0 Meses 2 Días
87 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD.GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR026 Eléctrico 2 Años 0 Meses 2 Días
88 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR004 Eléctrico 9 Años 2 Meses 1 Días
89 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR016 Eléctrico 5 Años 0 Meses 23 Días
90 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR018 Eléctrico 5 Años 0 Meses 28 Días
91 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR020 Eléctrico 5 Años 0 Meses 26 Días
92 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR021 Eléctrico 3 Años 11 Meses 7 Días

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

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INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Realizado por: Fecha: Verificado Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 por: ESJ 27/04/2017

Ítem Nom bre de la Herram ienta o Equipo m enor Código Tipo Antigüedad

93 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR022 Eléctrico 3 Años 8 Meses 8 Días
94 MARTILLO DEMOLEDOR SDS MAX BOSCH MOD:GSH 11E 1500W 10.1KG PTSA-MAR023 Eléctrico 5 Años 0 Meses 26 Días
95 SIERRA CIRCULAR DE BANCO C/MOTOR ELÉCTRICO TRIFÁSICO 5HP PTSA-CIRB003 Eléctrico 14 Años 3 Meses 5 Días
96 SIERRA CIRCULAR DE BANCO C/MOTOR MONOFÁSICO DE 3/4HP PTSA-CIRB002 Eléctrico 18 Años 10 Meses 7 Días
97 SIERRA CIRCULAR DE BANCO C/MOTOR TRIFÁSICO DE 2 1/2 HP SIEMENS PTSA-CIRB001 Eléctrico 18 Años 10 Meses 7 Días
98 SIERRA CIRCULAR MANUAL BOSCH, MOD: GKS 235, 9 1/4" PTSA-CIRM007 Eléctrico 0 Años 4 Meses 6 Días
99 SIERRA CIRCULAR MANUAL BOSCH, MOD: GKS 235, 9 1/4" PTSA-CIRM008 Eléctrico 0 Años 4 Meses 6 Días
100 SIERRA CIRCULAR MANUAL DEWALT 7 1/4" DW352-B2C PTSA-CIRM003 Eléctrico 6 Años 6 Meses 2 Días
101 SIERRA CIRCULAR MANUAL DEWALT 7 1/4" DW352-B2C PTSA-CIRM004 Eléctrico 6 Años 6 Meses 2 Días
102 SIERRA CIRCULAR MANUAL DEWALT 7 1/4" DW352-B2C PTSA-CIRM005 Eléctrico 5 Años 0 Meses 11 Días
103 SIERRA CIRCULAR MANUAL DEWALT 9 1/4" DW389-B2 PTSA-CIRM006 Eléctrico 0 Años 9 Meses 9 Días
104 SIERRA CIRCULAR MANUAL MAKITA 7 1/4" MOD.5007NB PTSA-CIRM001 Eléctrico 9 Años 10 Meses 16 Días
105 SOLDADORA HOBART, TC 300 250 A PTSA-SOL002 Eléctrico 10 Años 0 Meses 27 Días
106 SOLDADORA MIG 160 MARCA LOMBINI, 80A(17.4V)-160A(21.4V), 220V- 60Hz PTSA-SOL004 Eléctrico 0 Años 11 Meses 11 Días
107 SOLDADORA MIG 160 MARCA LOMBINI, 80A(17.4V)-160A(21.4V), 220V- 60Hz PTSA-SOL003 Eléctrico 0 Años 11 Meses 11 Días
108 SOLDADORA MILLER, Thunderbolt de 225 A PTSA-SOL001 Eléctrico 18 Años 10 Meses 7 Días
109 SOPLADORA DE AIRE 600W PTSA-SOP002 Eléctrico 1 Años 7 Meses 3 Días
110 SOPLADORA DE AIRE BLACK & DECKER Mod: BB600-B2C, 600W, 16000 RPM PTSA-SOP001 Eléctrico 3 Años 5 Meses 29 Días
111 TALADRO DE BANCO ASEVER MOD: RDM-170 Capacidad 16mm, c/ Motor de 1.5HP Monofasico,
PTSA-TBA0011700 RPM
Eléctrico 3 Años 7 Meses 14 Días
112 TALADRO DE PERCUSION BOSCH MOD: GSB 13 RE , 1/2", 600W PTSA-TAL010 Eléctrico 8 Años 4 Meses 26 Días
113 TALADRO DE PERCUSION DE WALT DW508S B2 1/2" 730W PTSA-TAL003 Eléctrico 7 Años 0 Meses 28 Días
114 TALADRO DE PERCUSION DE WALT DWD024 B2 1/2" 650W PTSA-TAL002 Eléctrico 2 Años 3 Meses 18 Días
115 TALADRO DE PERCUSION DE WALT DWD024 B2 1/2" 730W PTSA-TAL001 Eléctrico 2 Años 3 Meses 18 Días
116 TALADRO DE PERCUSION METABO SB 650/2 S, 1/2" PTSA-TAL008 Eléctrico 8 Años 8 Meses 24 Días
117 TALADRO DE PERCUSION VIKINGO 1/2" Serie VK 800W PTSA-TAL009 Eléctrico 7 Años 6 Meses 29 Días
118 TALADRO ROTAMARTILLO A BATERIA DEWALT MOD: DCH 133, SDS PLUS, 20V PTSA-ROT016 Eléctrico 0 Años 4 Meses 6 Días
119 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 11 DE, 1500W 8.0A, 50 Hz, 11.1 KG PTSA-ROT001 Eléctrico 1 Años 7 Meses 0 Días
120 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 2-24 DSR, 700W PTSA-ROT002 Eléctrico 3 Años 8 Meses 8 Días
121 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT008
900W Eléctrico 6 Años 3 Meses 2 Días
122 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT009
900W Eléctrico 5 Años 6 Meses 21 Días
123 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT011
900W Eléctrico 3 Años 8 Meses 8 Días
124 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT012
900W Eléctrico 3 Años 5 Meses 21 Días
125 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT013
900W Eléctrico 3 Años 1 Meses 29 Días
126 TALADRO ROTAMARTILLO BOSCH GBH 4-32 DFR PROFESSIONAL, BOSCHHAMMER PTSA-ROT014
900W Eléctrico 1 Años 7 Meses 0 Días
127 TALADRO ROTAMARTILLO MAKITA MOD.HR 2230 710W PTSA-ROT003 Eléctrico 6 Años 4 Meses 1 Días
128 TALADRO ROTAMARTILLO MAKITA MOD.HR 2470 780W PTSA-ROT007 Eléctrico 6 Años 5 Meses 23 Días
129 TALADRO ROTAMARTILLO PITBULL PROFESSIONAL MOD: RO 74, 350W PTSA-ROT015 Eléctrico 5 Años 6 Meses 5 Días
130 TORRE ELEVADORA 16 PISOS C/MOTOR ELECTRICO 15HP TRIFASICO MARCA. WEG MOD:
PTSA-TOR001
NBR 7094 Eléctrico 7 Años 1 Meses 11 Días
131 TORRE ELEVADORA 7 PISOS C/MOTOR ELECTRICO 15HP TRIF. MARCA: DELCROSA VOGES
PTSA- TOR002
TIPO: 132M4/ED/ER
Eléctrico 8 Años 6 Meses 11 Días
132 TRONZADORA DE WALT 14" Mod.D28700-B2 2200W PTSA-TRO001 Eléctrico 4 Años 11 Meses 22 Días
133 TRONZADORA DE WALT 14" Mod.D28710-B2 2200W PTSA-TRO002 Eléctrico 4 Años 11 Meses 22 Días
134 VENTILADOR INDUSTRIAL ALFANO 30" MOD: AL-ISB/30" PTSA-VENIN001 Eléctrico 4 Años 9 Meses 2 Días
135 VENTILADOR INDUSTRIAL ALFANO 30" MOD: AL-ISB/30" PTSA-VENIN003 Eléctrico 2 Años 0 Meses 14 Días
136 VENTILADOR INDUSTRIAL ALFANO 30" MOD: AL-ISB/30" PTSA-VENIN005 Eléctrico 2 Años 0 Meses 14 Días
137 VENTILADOR INDUSTRIAL ALFANO 30" MOD: AL-ISB/30" PTSA-VENIN002 Eléctrico 4 Años 9 Meses 2 Días
138 VENTILADOR INDUSTRIAL ALFANO 30" MOD: AL-ISB/30" PTSA-VENIN004 Eléctrico 2 Años 0 Meses 14 Días

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

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INVENTARIO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Realizado por: Fecha: Verificado Fecha:

Jhony Álvarez Sánchez 25/04/2017 por: ESJ 27/04/2017

Ítem Nom bre de la Herram ienta o Equipo m enor Código Tipo Antigüedad

139 VIBRADORA DE CONCRETO ENAR MOD.VPA(E108) Eléctrica Monofasica PTSA-VIBE002 Eléctrico 7 Años 1 Meses 11 Días
140 VIBRADORA DE CONCRETO ENAR MOD.VPA(E108) Eléctrica Monofasica PTSA-VIBE001 Eléctrico 8 Años 6 Meses 26 Días
141 WINCHE ELÉCTRICO C/MOTOR TRIFASICO SIEMENS 5HP PTSA-WIN001 Eléctrico 18 Años 2 Meses 11 Días
142 WINCHE ELÉCTRICO C/MOTOR SIEMENS 5HP PTSA-WIN004 Eléctrico 7 Años 2 Meses 24 Días
143 WINCHE ELÉCTRICO C/MOTOR TRIFASICO DELCROSA 5HP PTSA- WIN002 Eléctrico 15 Años 11 Meses 26 Días
144 WINCHE ELÉCTRICO C/MOTOR TRIFASICO SIEMENS 5HP PTSA-WIN003 Eléctrico 14 Años 6 Meses 17 Días
145 ALISADORA DE CONCRETO MASALTA 36" Mod. MT 36-4 5.5HP PTSA-ALI003 Gasolinero 3 Años 11 Meses 16 Días
146 ALISADORA DE CONCRETO OSCAR 24" Mod. P600B 5.5HP PTSA-ALI001 Gasolinero 9 Años 10 Meses 28 Días
147 ALISADORA DE CONCRETO OSCAR 36" Mod. P900B 5.5HP PTSA-ALI002 Gasolinero 9 Años 10 Meses 28 Días
148 GRUPO ELECTROGENO 4000W Voltaje: 120/220V, Motor Estacionario Briggs Stratton 8HP
PTSA-GEN001 Gasolinero 18 Años 9 Meses 26 Días
149 GRUPO ELECTROGENO 6000W Voltaje: 220V, Motor Estacionario Briggs Stratton 11HP
PTSA-GEN002 Gasolinero 17 Años 8 Meses 7 Días
150 GRUPO ELECTROGENO GASOLINERO MONOFASICO 5500W, AC 110/220V, MOTOR FORZA
PTSA-GEN004
7.5HP Gasolinero 0 Años 11 Meses 11 Días
151 GRUPO ELECTROGENO GASOLINERO MONOFASICO 5500W, AC 220V, MOTOR FORZA
PTSA-GEN003
6.5HP Gasolinero 0 Años 11 Meses 11 Días
152 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG001 Gasolinero 7 Años 7 Meses 3 Días
153 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO A-VIBRAS 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG016 Gasolinero 1 Años 8 Meses 8 Días
154 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO A-VIBRAS 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG017 Gasolinero 1 Años 8 Meses 8 Días
155 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO A-VIBRAS 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG018 Gasolinero 1 Años 8 Meses 8 Días
156 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO DYNAMIC 2" x 6.00 mt PTSA-MVG008 Gasolinero 9 Años 4 Meses 4 Días
157 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG010 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
158 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG011 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
159 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG012 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
160 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG013 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
161 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG014 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
162 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" X 6 mt PTSA-MVG015 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
163 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG002 Gasolinero 7 Años 0 Meses 10 Días
164 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG003 Gasolinero 7 Años 0 Meses 10 Días
165 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG004 Gasolinero 7 Años 0 Meses 16 Días
166 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG005 Gasolinero 7 Años 0 Meses 16 Días
167 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG006 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
168 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 1 1/2" x 6.00 mt PTSA-MVG007 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
169 MANGUERA DE VIBRADORA DE CONCRETO VISION 2" x 6.00 mt PTSA-MVG009 Gasolinero 9 Años 4 Meses 4 Días
170 MEZCLADORA DE CONCRETO T/TOLVA CAP:7p3 c/motor Kholler Magnum 18HP PTSA-MEZ001 Gasolinero 18 Años 10 Meses 7 Días
171 MEZCLADORA DE CONCRETO T/TOLVA CAP:7p3 c/motor Kholler Magnum 18HP + Motor
PTSA-MEZ002
Trifásico Gasolinero 11 Años 1 Meses 15 Días
172 MEZCLADORA DE CONCRETO T/TROMPO c/motor General Electric 7.5HP Mod: SK213BL205
PTSA-MEZ003 Gasolinero 11 Años 5 Meses 25 Días
173 MEZCLADORA DE CONCRETO T/TROMPO C/motor KAZO 3HP, 1740 RPM, Monof., Mod:PTSA-MEZ004
HVC 112M-4 Gasolinero 4 Años 0 Meses 6 Días
174 MOTOBOMBA HONDA MOD:WB30X 6X160, 5HP PTSA-MOT001 Gasolinero 4 Años 10 Meses 0 Días
175 MOTOBOMBA HONDA MOD:WB30X 6X160, 5HP PTSA-MOT002 Gasolinero 4 Años 10 Meses 0 Días
176 PLANCHA COMPACTADORA KOHLER (1) 8HP PTSA-PLA001 Gasolinero 18 Años 10 Meses 7 Días
177 PLANCHA COMPACTADORA KOHLER (2) 8HP PTSA-PLA002 Gasolinero 14 Años 3 Meses 5 Días
178 PLANCHA COMPACTADORA KOHLER (3) 8HP PTSA-PLA003 Gasolinero 8 Años 5 Meses 1 Días
179 VIBRADORA DE CONCRETO HONDA 5.5HP. Gasolinera PTSA-VIBG001 Gasolinero 12 Años 0 Meses 23 Días
180 VIBRADORA DE CONCRETO YAMAHA 5.5HP MOD:MZ175 PTSA-VIBG004 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
181 VIBRADORA DE CONCRETO YAMAHA 5.5HP MOD:MZ175 PTSA-VIBG003 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
182 VIBRADORA DE CONCRETO YAMAHA 5.5HP MOD:MZ175 PTSA-VIBG005 Gasolinero 2 Años 3 Meses 2 Días
183 VIBRADORA DE CONCRETO YAMAHA 6HP Gasolinera PTSA-VIBG002 Gasolinero 4 Años 1 Meses 29 Días
184 GRUPO ELECTROGENO DIESEL MODASA, MOD: MP-761, MOTOR PERKINS 1104A-44TG2,
PTSA-GRE001
POTENCIA: 76KW
Petrolero 2 Años 8 Meses 16 Días

Fuente: Área de mantenimiento de la empresa

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