LA MEDIACIÓN: DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS

EL MEDIADOR: ROL Y FUNCIONES

1. El contexto de la mediación
Legitimación del mediador: la persona que interviene como mediadora debe conocer
la realidad o realidades en la(s) que va a trabajar.

Narrativa de las partes: la persona nos cuenta la narrativa desde su visión de la

verdad. Lo que sucede cuando exponemos nuestra narrativa del conflicto es que dicha
narrativa coincide con nuestro esquema mental, cultural, y por ello lo vemos como el
discurso verdadero. Luego, la otra persona expondrá su narrativa también, que en
nada coincidirá con lo anteriormente expuesto, es decir con “mi narrativa”, con la
“narrativa anterior”.

Marinés Suares prefiere hablar de encuentros de mediación que de sesiones de

mediación: se hace así notar que la mediación, frente a otro tipo de foros, busca la
reformulación y que además posee un carácter no adversarial, ofreciéndose como
contexto donde abunden términos pacíficos y alternativos desde el que construir
una nueva realidad, realidad que no han experimentado las partes para la cual hacen
falta también términos nuevos.

Hay que tener cuidado en la mediación con la colonización de las narrativas: que la
exposición de una historia no suponga un condicionante en la exposición de las
historias que se expongan a continuación; así, a la exposición de una parte le podría
seguir no la exposición de la otra parte, sino la réplica a lo dicho por la que intervino
en primer lugar. El mediador debe cuidar que esto no suceda.

La pregunta que no nos tenernos que hacer los mediadores es ¿quién tiene razón?
¿cuál de esas historias es la verdadera?. La persona mediadora trata de igual forma
a las dos historias.

Así, el mediador debe trabajar con las dos historias o narrativas, no tratando de
averiguar cuál es la verdadera. Trabajará con las dos y propondrá a las partes un
nuevo contexto que debería dar lugar a la construcción de una narrativa o historia
alternativa. Este es, por ejemplo, el modelo de mediación circular propuesto por Sara
Cobb.

La mediación es como un gran puzle donde, si se realiza entre varios, todos los
participantes deben poner en la mesa de juego todas las fichas. Al final podremos
estar en situación de obtener un resultado satisfactorio.

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2. La mediación: definición y principios

Mediación: sistema cooperativo, no de resolución, sino de gestión de conflictos. Es
mejor pensar la mediación en términos manejo de los conflictos que de resolución.

Folberg y Milne: definen la mediación como un proceso temporalmente limitado que:

- aumenta la comunicación.
- maximiza la exploración de alternativas.
- atiende a las necesidades de todos los participantes.
- busca el acuerdo percibido por las partes como neutro.
- y provee un modelo para futuras resoluciones de conflictos.

Se trata así de un proceso de autoapoderamiento ya que enfatiza la responsabilidad

de los participantes para tomar decisiones que afectan a sus vidas mediante el empleo
de una tercera persona neutral cuyo rol es el de ser un facilitador de
comunicaciones.

La mediación ayuda a educar a las partes en la percepción de las necesidades del

otro, y provee una resolución personalizada de la disputa. En énfasis no se pone en
quién gana o no o en quién tiene o no razón, sino en el aprendizaje de la resolución
conjunta de problemas y el reconocimiento de que la cooperación puede ser una
ventaja mutua.

Tylor nos habla de un proceso de resolución y gestión de conflictos: mientras que la

resolución crea un estado de uniformidad o convergencia de propósitos o medios, la
gestión desagudiza o nivela esta divergencia. Así, manejar o gestionar el conflicto no
requiere que cada participante renuncie a sus percepciones individuales y resuelve las
disputas creando metas idénticas, métodos o procesos. La gestión simplemente
precisa que ambos participantes logren acuerdos que sean equilibrados y
suficientemente coordinados para evitar desestructuraciones.

Para Tylor (autora) los objetivos de la mediación serían:

· Lograr una resolución consensual.
· Preparar a los participantes para aceptar las consecuencias de sus
decisiones.
· Producir un acuerdo o plan que los participantes puedan aceptar y cumplir.

Ripol-Millet ofrece una definición factorial de mediación familiar: intervención en

un conflicto o negociación de dos partes, a partir de la demanda de ambos, de un
mediador, que debe ser un profesional neutral, cualificado, imparcial, sin poder
decisorio, aceptado por las partes y que posea la capacidad y ubicación necesarias
para garantizar la confidencialidad. Su trabajo consiste en ayudar a que los
protagonistas resuelvan sus conflictos y en facilitar la comunicación, en orden a que
ellos mismos lleguen a decisiones constructivas, a acuerdos satisfactorios, viables,
válidos, duraderos y recíprocamente aceptables.

García Villaluenga señala el carácter voluntario, autocompositivo de la mediación,

que le confiere a las partes todo el poder de decisión, frente al arbitraje, por ejemplo,
sistema también extrajudicial pero heterocompositivo. El mediador en modo alguno
impone la solución, ni la propone ni asesora sobre ella, de forma que la mediación es
una especie de negocio jurídico mediado.

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Así las cosas, podemos entender la mediación como un espacio transicional de

diálogo cooperativo en el que, al menos, dos partes implicadas en una determinada
situación conflictiva y, al menos, una tercera parte inicialmente no implicada en ella (la
persona mediadora), abordan de manera constructiva los diferentes temas que los
protagonistas del conflicto desean tratar. El objetivo de las conversaciones no está
predeterminado por el mediador sino que se acuerda entre todos los participantes en
los momentos preliminares del proceso.

El éxito de la mediación no radica en acordar o comprometerse sino en la decisión,

clara y con conocimiento de causa, de las partes sobre si quieren o no acordar o
comprometerse.

Lisa Parkinson define la mediación familiar como el proceso en que un tercero

imparcial colabora con los afectados en una ruptura familiar (…) con el fin de que
mejore la comunicación y el entendimiento mutuos.

Folberg y Tylor definen la mediación como la alternativa a la violencia, la autoayuda o

el litigo, siendo un proceso en que las partes, con la asistencia de una persona o
personas neutral(es), el mediador, aíslan sistemáticamente los problemas en disputa
con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo
mutuo que se ajuste a sus necesidades.

Jean-François Six sostiene que la mediación es una situación triangular frente a

situaciones duales como un juicio, un arbitraje o una negociación.

Pese a que existen tantas definiciones de mediación como autores de las cuales
podríamos intentar ofrecer una definición integradora, podemos señalar
metateóricamente que ciertas de esas definiciones enfatizan la cuestión del acuerdo
mientras que otras lo hacen en la relación.

2.1 Diferencias entre la mediación y otros sistemas de resolución de

conflictos

Pasaremos a continuación a analizar la diferencia entre la mediación y otros sistemas

(clásicos) de resolución de conflictos (proceso judicial, arbitraje, negociación…) y para
ello nos centraremos en responder a las siguientes preguntas:
- ¿quién decide?
- ¿cómo nos comunicamos?
- ¿de qué hablamos?
- ¿qué solucionamos?
- ¿cómo termina el asunto?
- ¿nos satisface?

1. ¿Quién decide?: en la mediación son las mismas partes las que trabajan su
situación, las que deciden qué hacer y qué no (he ahí la esencia de la
mediación). El mediador no actúa como un juez, no decide por las partes, sino
que ayuda a que decidan por ellas mismas. Otros procesos son heterónimos, ya
que una persona decide por las partes, según normas, leyes, o el buen entender
de esa tercera persona.

2. ¿Cómo nos comunicamos?: no estamos ante un interrogatorio o una forma de

comunicación adversarial en que se persiga la contradicción entre las partes (…)
sino ante una forma de diálogo apreciativo. Las preguntas cerradas pierden en la

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mediación protagonismo. No se busca la verdad “jurídica” a través de preguntas

indagatorias, sino que a través de cuestiones exploratorias se busca más el
porqué de las posiciones de las partes.

3. ¿De qué hablamos?: no se habla tanto del pasado, sino que se pregunta más
acerca de los intereses, necesidades, es decir, del futuro. No se olvida el pasado,
pero se trabaja con él. El lenguaje irá dirigido hacia el futuro ya que es en el
futuro donde están las soluciones y las expectativas. En las sesiones de
mediación se pretende trabajar lo que no han trabajado las partes hasta ese
momento.

4. ¿Qué solucionamos?: la mediación es un proceso cooperativo frente a uno de

tipo adversarial, como podría ser un proceso judicial. La solución es una
alternativa, una opción más. Y es que cada conflicto tiene que dirimirse en el foro
más adecuado según las características de cada situación en concreto.

5. ¿Cómo termina el asunto?: mientras que el proceso judicial normalmente

termina en una sentencia, del todo heterónoma, ya que las partes no participan
en ella, en el proceso de mediación se llega a un acuerdo que es de las partes;
las palabras son suyas y suyo es el lenguaje empleado. En contraposición al
lenguaje técnico utilizado en otras disciplinas, el lenguaje de la mediación es
sencillo.

6. ¿Nos satisface?: (se espera que sí)

2.2 Los principios de la mediación (o principios mediadores)

1. Voluntariedad: es voluntario para todas las partes acceder a la mediación

como forma de resolver los conflictos, incluso puede ser voluntaria la elección
del mediador. La voluntariedad debe estar presente a la hora de iniciar o no un
proceso de mediación y a la hora de mantenerse o no dentro de él. Esta
voluntariedad debe ser respetada al máximo por la persona mediadora.
Nunca debe dejarse constancia de la persona que abandona un proceso de
mediación.
2. Imparcialidad: es parte de la acción equitativa del mediador, quien debe
preservar la igualdad de las partes sin asumir posición alguna, en el máximo
respeto al interés de ambas.
3. Neutralidad: los valores, sentimientos y prejuicios del mediador no deben
condicionar el proceso de mediación ni la voluntad de las partes que acuden a
él. Debe manifestarse un talante conciliador y carente de imposición.
La formación para ejercer la mediación no garantiza la neutralidad ni la
imparcialidad de los mediadores, así que es preciso trabajar por ellas.
Hay quien considera que sólo se maneja bien la imparcialidad y la neutralidad
siendo verdaderamente conscientes de que, por naturaleza, no somos ni una
cosa ni la otra. Así, un mediador debe trabajar continuamente su neutralidad y
examinarse de forma permanente.
Alzate Sáez de Heredia señala que no existe esa llamada neutralidad del
mediador y que sólo somos imparciales si de verdad nos damos cuenta de que
no podemos ser neutrales. Parece que la neutralidad total es imposible.
El mediador no debe estar ni por encima ni por debajo de las partes sino en
una posición equidistante, siempre atendiendo por igual a las partes.

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Hay quien habla de multiparcialidad: se trata de contemplar el concepto de

neutralidad desde un punto de vista dinámico, que se mueve así a lo largo de
las sesiones, en una búsqueda de equilibrio.
4. Confidencialidad: es esencial en mediación para así garantizar la franqueza
de las partes, que nos obliga a mantener la reserva sobre el desarrollo y
contenido del proceso. De esto deriva como consecuencia que el mediador no
puede ser llamado como testigo y podrá ampararse en el secreto profesional.
5. Profesionalidad: que los mediadores estén cualificados es necesario para la
calidad del proceso de mediación, ofreciéndose así garantía mínimas de
competencia.

Los principios de mediación deben ser transmitidos a las partes mediante una
información conjunta inicial al proceso. Esto permite normalizar y compartir los
sentimientos. Percibir la información conjuntamente evita malas interpretaciones o
usos negativos de la misma.

Todos los principio vistos son de vital importancia: además de expresarlos en las
sesiones informativas y durante la mediación a veces además se recogen en un
contrato inicial que comprometa todos con su respeto para que de esta forma queden
debidamente interiorizados por parte de las personas que participan en las sesiones
[ver modelo de contrato en página 27].

2.3 Principios, técnicas y personas mediadoras

Los principios de la mediación no se transmiten por el mediador únicamente en el

discurso inicial, sino que éste debe ser quien, a lo largo de todo el proceso, con su
manera de hacer, “mirar” el conflicto, de moverse dentro de él o de dirigirse a cada una
de las partes, transmita una nueva forma de entender la situación, dentro de la cual se
encuentran implícitos los principios.

Junto a estos principios, la característica principal de un buen mediador es la

paciencia: debe saber ralentizar el proceso cuando las partes no puedan ir más
deprisa. Así, tiene que adaptar la velocidad de la gestión del conflicto a la velocidad a
la que pueden o quieren ir las partes. Ha de ser sensible al ritmo de las partes y,
además, la técnica usada en un momento no adecuado, no sólo no produce los
resultados esperados sino que retrasa el propio proceso al ponerle trabas. Pero no
hemos de olvidar que no hay técnicas buenas o malas, sino útiles o inútiles.

Los mediadores también deben ser conscientes de que las personas que llegan a la
mediación no siempre están preparadas para gestionar el conflicto a través de un
sistema cooperativo como es el de la mediación.

A su vez, el mediado sabe que no tiene la solución de los problemas, que la solución
está en las partes, en los que acuden para ser ayudados por el mediador.

El mediador debe intentar que los recursos de los participantes no se anulen entre sí
sino que se unan en lo posible para un interés común. Si bien hay que reconocer que
no siempre es fácil definir cuál es el interés común.

La confidencialidad es clave: aquello que se habla en una dinámica de negociación no

debe traspasar la frontera del espacio de gestión del conflicto si no es en forma de
acuerdo.

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También es preciso abordar durante el proceso la comunicación que van a tener las
personas a partir de las sesiones que se vayan produciendo. Incluso se puede abordar
en la mediación la comunicación que las partes van a tener fuera de la propia
mediación.

2.4 Conflicto y relación conflictiva:

Hay que diferenciar entre conflicto actual y relación conflictiva (…). El mediador tiene
en cuenta los dos niveles descritos anteriormente como ejes de una misma realidad.

La mediación debería lograr que los miembros de una negociación experimenten cada
vez más los componentes sanos de su relación, en lugar de herirse mutuamente con
los componentes dolorosos.

2.5 Carácter personalísimo

Que la mediación tiene carácter personalísimo quiere decir que el proceso tiene como
participantes a las partes implicadas, acudiendo al proceso ellas mismas y por ellas
mismas, no pudiendo intervenir en las entrevistas terceras personas ajenas al conflicto
(abogados, familiares, vecinos, compañeros de trabajo…).

Por “ajeno” ha de tenderse todo aquel que no firme el acuerdo de iniciación de la

mediación; de esta forma, quedaría fuera del proceso terceras personas que en otros
ámbitos tendría sentido que sí acompañaran a las partes, pero que en mediación no
deben formar parte de las sesiones. Cuidado, que este principio no significa no tener
en cuenta a personas significativas para las partes.

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3. La persona mediadora: rol y funciones

3.1 La responsabilidad del proceso

El conflicto es una oportunidad que puede generar nuevas construcciones, diferentes a

las iniciales, pero viables y aceptables para todas las partes, dado que son ellas
mismas las que las elaboran. El mediador sólo ofrece un contexto adecuado para que
las reacciones positivas puedan producirse, siendo un catalizador que provoca la
consideración de realidades alternativas, haciendo que éstas surjan de las
propias personas implicadas en el conflicto, a modo de respuestas comunes a
todas las necesidades e intereses de cada una de ellas. Y es que lo que se realiza en
mediación tiene que surgir de las propias personas implicadas en el proceso.

No se trata de proponer el juicio de valor del mediador o el asesoramiento sobre una

cuestión en concreto, ya que el proceso es de las partes, siendo ellas las que tienen
que buscar sus intereses y sus limitaciones. Así, el mediador facilita el contexto que
necesitan las partes y ejerce de ayuda transaccional para pasar de una situación
a otra.

La discusión o negociación sobre posiciones no nos conduce a un avance en el

proceso, teniendo que ser sobre los intereses y necesidades sobre lo que el
mediador debe trabajar, cosa que hará facilitando la comunicación, creando el
contexto necesario para que esas necesidades-intereses salgan a la luz, y
consiguiendo que sean las propias partes las que decidan por dónde ir y hacia
dónde llegar.

Tareas y estrategias ante el proceso según Deutsch y según Kessler y

Folberg-Taylor:
a) Según Deutsch, entre las posibles tareas del mediador ante el conflicto
destacan:
- Ayudar a las partes a confrontar e identificar los temas en conflicto.
- Ayudar a remover bloqueos y distorsiones en los procesos de comunicación
para lograr el entendimiento mutuo.
- Ayudar a establecer normas de interacción racional, como el respeto mutuo,
la comunicación abierta o el uso de la persuasión en lugar de la coacción.
- Ayudar a determinar que tipos de soluciones son posibles y realizar
sugerencias sobre ellas.
- Ayudar en la negociación y construcción de un acuerdo viable y aceptable
para las partes.
b) Según Kessler y Folberg-Talyor, estrategias de mediación ante el conflicto
serían:
- Fijar el tono emocional.
- Explicar las metas y propósitos del proceso de gestión del conflicto.
- Reforzar la competencia y responsabilidad de las partes y proponer que la
meta se centre en construir un camino que apunte hacia el futuro y no hacia el pasado.
- Valorar los antecedentes inmediatos y los eventos precipitantes del conflicto
atendiendo a la historia del mismo.
- Balancear la comunicación, impidiendo que cada parte hable demasiado
tiempo seguido y redefiniendo las posturas de forma positiva, focalizando en las
necesidades de todos.
- Separar las dimensiones intra e interpersonales del conflicto.

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- Una vez definidos los temas conflictivos, enfatizar en las áreas de acuerdo
preexistentes, promoviendo así conductas cooperativas y ofreciendo información sobre
posibles alternativas.
- Facilitar la búsqueda de acuerdos en temas sencillos, pidiendo a las partes
planes para conseguir los objetivos fijados.
- Promover la identificación de alternativas que aparecen como más viables,
determinando si ofrecen componentes aceptables para las partes. Centrar la discusión
en los temas y alternativas, expandiendo las áreas de acuerdo y reduciendo las de
conflicto.
- Es posible realizar entrevistas por separado cuando el conflicto es muy
elevado, aunque siempre con la intención de facilitar la continuidad de la gestión
conjunta.
- Ayudar a los participantes a evitar el regateo posicional y a utilizar un estilo
negociador más blando buscando que opción es la que mejor responde a las
necesidades de todos.

La tarea del mediador puede centrarse en impulsar el proceso y en remover los

obstáculos que impidan su avance, ofreciendo así un camino que conduzca a que
las partes resuelvan el conflicto. Pero se trata de un camino compartido. El mediador
no es alguien que simplemente interviene desde fuera, sino que esta participación
debe ser entendida en términos de co-construcción y no de persuasión o
manipulación.

3.2 La formación de la persona mediadora

Vamos a diferenciar entre procesos de mediación e intervenciones mediadoras:

las intervenciones mediadoras son acciones que se realizan siguiendo las técnicas y
algunos de los principios de la mediación pero en un ámbito de gestión de conflicto
cuyo contexto no es de mediación. Un profesional que interviene de esta manera
puede denominarse como interventor en gestión de conflictos (IGC), siendo
habitual así que personas con un talante conciliador, empáticas, poseedores de una
escucha activa, etc. lleven a cabo intervenciones mediadoras.

Ahora bien, si damos un salto y posicionamos a esa persona en un proceso de

mediación, debemos poder ofrecerle formación concreta en técnicas y procesos de
mediación. Y es que la mediación es un proceso técnico que debe ser dirigido por
profesionales de la mediación.

Al exponer los grandes principios de la mediación se dijo que no somos neutrales; así,
la formación de origen condiciona enormemente, para bien o mal, la forma de actuar
de esa persona mediadora.

William Ury señala que la mediación posee un marcado carácter interdisciplinar (…).

3.3 La credibilidad de la persona mediadora

El mediador edifica su credibilidad a través de sus acciones y entender la gestión del

conflicto como un proceso de para la construcción de un espacio cooperativo supone
aceptar una visión de transformación en vez de solución. Así, el medidor ha de
entenderse como un humilde elemento más en la construcción de esa nueva realidad.

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Es imprescindible una voluntad de las partes para desbloquear en conflicto con la

ayuda de alguien, y ello incluye la necesidad de legitimar la participación de la persona
mediadora. Será este permito el que conceda al mediar la autonomía necesaria para
iniciar los pasos hacia una legitimación de los intereses que definen el conflicto.

Si entendemos el conflicto como algo en evolución, el objetivo de su gestión es su

transformación, pero partiendo de la premisa de que éste puede cambiar por sí mismo
o no cambiar nunca, puede cambiar mediante el protagonismo de las partes o con la
ayuda de un tercero que, por ello, no puede erigirse como indispensable.

Cada avance en el conflicto necesita de una serie de transacciones que permiten

avanzar hacia la siguiente fase. La gestión se hace en un espacio transaccional y
transicional adecuado al momento específico de la evolución del conflicto.
- Transaccional: aquí tienen cabida los intercambios de información, la
negociación, los acuerdos, etc.
- Transicional: permite dar la oportunidad de pensar en términos más flexibles
(no están diciéndolo todo para siempre) al mismo tiempo que desarrollar inevitables
mecanismos de autonomía (en el futuro tendrán que seguir siendo capaces de
negociar).

Es importante que el mediador tenga su propia teoría del cambio, en la que pueda
coexistir un modelo sobre la creación de conflictos y su transformación con unas
técnicas apropiadas sustentadas en lo anterior. Esta forma de conocimiento debe
incluir la aceptación de que las partes implicadas en el conflicto también tienen su
propia teoría del cambio que les lleva a ensayar soluciones (adoptar posturas en el
conflicto) que muchas veces tienden a mantenerlo o incluso a incrementarlo. En
ocasiones, los intentos de solución aportados por la persona mediadora producen el
mismo efecto.

- El modelo legal, cuyo prototipo sería la Mediación Estructurada de Coogler,

señala que la clave está en la definición clara de reglas y normas que creen una
atmosfera que bloqueen las estrategias competitivas y fomenten y refuercen las
cooperativas.
- El modelo de negociación asistida o dirigida de Haynes se centra en garantizar
niveles equitativos de poder, habilidades y conocimiento entre las partes y en
promover concesiones mutuas en base a criterios justos y de equilibrio.
- Los modelos de mediación terapéutica buscan principalmente ayudar a los
implicados a abordar los aspectos emocionales para facilitar una adecuada resolución
de los problemas.
- Y los modelos comunicacionalistas desarrollan habilidades de comunicación en las
partes al mismo tiempo que proporcionan información y orientación.

Estos modelos han servido todos ellos para la elaboración de modelos más sólidos y
fundamentados como el Harvard, el transformador o el circular narrativo.

Entendemos que el conflicto que requiere el cambio (…) viene definido por la dificultad
para continuar tomando las decisiones que el momento precisa en una determinada
interacción. No es raro que una de las partes no reconozca la existencia del conflicto y
por tanto no acepte la necesidad de abordarlo, mientras que la otra se empeña en
reiterados intentos infructuosos de convencer a la primera de lo contrario. Ninguno de
los dos es capaz de modificar su postura y el resultado puede ser un incremento
progresivo del conflicto.

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En el otro extremo están las situaciones en las que reconociendo la existencia del
conflicto han buscado en la vía de una autoridad externa un intento de cambio que
inevitablemente pasa por convencer a un juez de que la solución que planeta cada uno
es la única y mejor, lo que suele tender a intensificar y cronificar el conflicto.

El proceso de cambio debe incluir un método y un modelo que incluya una nueva
óptica a la hora de entender el conflicto, esto es, una definición del conflicto-problema
en términos concretos, un repaso a las soluciones intentadas, una clara definición del
cambio concreto a realizar y la formulación y activación de un plan que lleve a producir
dicho cambio. El objetivo es una construcción alternativa del conflicto donde las
anteriores soluciones intentadas ya no tengan sentido.

Keeney sostiene que las estrategias de intervención dirigidas a cualquier tipo de

cambio han de contemplar debidamente la ecología de los problemas que procuran
modificar, entendiendo aquí por ecología la visión más amplia posible para
contemplar en conflicto, así como la interrelación entre las partes y entre éstas y
el mediador.

Se trata así de un sistema cooperativo en que se asume que el resultado no es

únicamente el acuerdo conseguido en ese contexto, sino principalmente, el
aprendizaje sobre las interacciones necesarias para lograrlo. Se trata, pues, de un
cambio se segundo orden que inevitablemente supone una influencia en la relación de
los participantes.

De manera similar, Bush y Folger describen su mediación transformadora como un

método en el que la revalorización y reconocimiento entre las partes es esencial para
que se produzca el cambio. Así, el cambio no es únicamente responsabilidad del
interventor externo, sino que se funda en el logro de una actitud colaboradora de las
partes. O´Hanlon y Weiner-Davis señalan algunos presupuestos en su método de
búsqueda de soluciones que, creemos, el mediador puede incorporar para facilitar
estos objetivos (y que pueden considerarse como un resumen de lo hasta ahora
planteado):
- Hemos de partir de la premisa básica de aceptar que las partes tienen
recursos y fuerzas para resolver sus problemas, así que nuestro trabajo es
identificarlos y facilitar que se pongan en marcha.
- El cambio es constante e inevitable, sea rápido o inmediato. Los cambios
pequeños conducen a otros cambios y generan optimismo en los participantes. Es por
ello que es mejor centrarse inicialmente en los aspectos que parecen más fácilmente
cambiables.
- No es necesaria demasiada información sobre la historia del conflicto ni
conocer su causa, siendo más importante valorar las capacidades de las partes para
afrontarlo y trabajar con él.
- Los protagonistas del conflicto deciden los temas a abordar y los objetivos a
conseguir.
- No hay puntos de vista correctos o incorrectos, pero sí pueden ser más o
menos útiles para avanzar en el conflicto.

3.4 La persona mediadora como facilitadora de la comunicación entre las

partes

En su rol de facilitador, o catalizador, el mediador promueve que las partes recuperen

la capacidad para utilizar sus propios recursos en el abordaje del conflicto. El mediador

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ayudará a evitar los obstáculos que impiden a las partes comunicarse, negociar o
decidir. Desde esta óptica, no necesariamente “enseña” métodos teóricamente
eficaces de comunicación, negociación o decisión, sino que simplemente facilita que
las partes utilicen su propio método, es decir, facilita que entre las partes exista una
comunicación lo más eficaz posible, que permita así un diálogo suficiente sobre los
temas en conflicto y su resolución. A continuación se describen algunas de las
estrategias para lograr este objetivo:

1) El mediador maneja la comunicación apoyándose en ciertas pautas, llamadas

reglas de comunicación, que no deben imponerse tajantemente sino ir utilizándose
en la medida en que sean necesarias (por ejemplo, no interrumpirse, etc.).
2) Usar la “comunicación en uve”: el mediador pide a las partes en determinados
momentos que no hablen entre sí y sí con él, con lo cual se pretende evitar
discusiones inútiles en determinados momentos y la aparición de escaladas derivadas
de algunas de las interacciones.
3) Balancear la comunicación: cuando un participante habla demasiado el otro
suele tender a dejar de escuchar y a pensar en cómo le contestará. Para evitarlo se
puede interrumpir al primero intentando pedirle aclaraciones de lo que dice o pidiendo
al segundo la visión de ese tema, de modo que la palabra vaya pasando de uno a otro
alternativamente.

La actitud ha de ser la escucha activa; así el mediador facilita a las partes hablar de
los temas en conflicto de una manera en la que se asegura al que habla que ha sido
escuchado. Esto permite, además, comprobar que se ha entendido lo que se ha dicho,
se legitiman las emociones y se facilita la exploración de los sentimientos (Moore).

Una variedad de la escucha activa es la escucha reflectante (Saposnek), cuyo

objetivo es acceder a los sentimientos ocultos tras las palabras para extraer la carga
emocional que aportan al conflicto y así poder abordarlo con una mayor claridad
comunicacional. Esto resulta muy útil en la reformulación de algunas acusaciones.

A veces es la propia carga emocional asociada al conflicto lo que impide la adecuada

comunicación, por lo que es labor del mediador neutralizar este efecto. Ha de permitir
el desahogo pero redirigiéndolo hacia sí mismo, intentado reducir la posibilidad de una
escalada (Saposnek).

La persona mediadora puede promover actitudes de perdón que desbloqueen la

capacidad comunicadora, estrategia que, según Cloke, conlleva seguir los siguientes
pasos:
- que el deseo de venganza sea expresado.
- reconocer el sentimiento en que se motiva.
- escuchar a la otra parte sus percepciones sobre lo ocurrido.
- definir una mutualidad aceptable que lleve a una versión integrada de las
historias.
- reconocer lo que tienen en común.
- hablar de lo que cada uno necesita apara poder continuar.
- pedir disculpas por lo ocurrido.

Si una discusión lleva una escalada que termina en violencia verbal puede que ambas
partes terminen por sentirse avergonzadas por lo que ocurre, pero que al mismo
tiempo sean incapaces de controlar sus reacciones. Para esta situación Saposnek
propone una estrategia compuesta por las siguientes medidas:

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- Bloquear una escalada interrumpiendo la discusión y convirtiendo el diálogo

en un monólogo donde no importe tanto el contenido como el tono tranquilizador y el
efecto refrigerante sobre el conflicto.
- Exigir a los participantes que detengan sus ataques verbales, lo cal tiene
mayor énfasis si se hace levantándose y hablando desde esta posición o incluso
interponiéndose físicamente entre ellos impidiendo así su contacto visual. También
puede ser eficaz cualquier otra conducta inesperada que bloquee la situación-
- Levantarse y comunicar su desinterés por la conversación y hacer ademán de
salir.
- Salir y esperar unos minutos fuera. Es posible combinar este movimiento con
alguna afirmación provocativa o paradójica.

Los caucus o encuentros privados con cada una de las partes están especialmente
indicados en este tipo de situaciones ya que sirven para tranquilizar y refirgerar las
emociones. Se recomienda que duren poco tiempo y que sea de duración similar con
ambas partes.

3.5 La persona mediadora como promotora de la negociación

La persona mediadora intenta desactivar los obstáculos e interacciones bloqueadoras,

ofreciendo pautas de avance a través del conflicto. Será así, Saposnek quien ofrezca
estrategias para lograr este avance:
- Transformar acusaciones en peticiones: una acusación basada en el pasado
se puede reconvertir en un deseo para el futuro, lo que disminuye el riesgo de una
contraacusación de la otra parte.
- Si el diálogo sobre un tema genera enfrentamientos muy intensos se puede
plantear dejarlo provisionalmente y pasar a otro (preferentemente relacionado de
forma tangencial con él) que no genere tanta disputa o que tenga fácil solución.
- Reconducir el tema buscando elementos positivos en el pasado o futuro o
incluso en otro tema, que permita aborda así el conflicto de otra manera. Lo
inesperado del movimiento genera desorientación y nos permite un mayor margen de
maniobra para controlar las reacciones.
- Es posible evitar comentarios de una parte hacia la otra que puedan producir
daños irreparables en el proceso. Pero a veces son inevitables y entonces se puede
desviar el efecto en forma de clasificación o racionalización que ayude a la parte
atacada a interpretar el comentario, provocando que el primero suavice su afirmación,
que el segundo no contraataque y que ambos queden en una situación legítima.

A veces la negociación se bloquea llegando a un punto muerto si es que las partes se

han cerrado en argumentos que conciernen a los méritos de sus respectivas
posiciones, y tienden a entrar en regateos en los que ninguno está dispuesto a ceder.
Dixon señala que ante esta situación caben estrategias como:
- Redefinir el problema y presionar sobre la idea de que existen más de dos
alternativas.
- Aumentar la duración del encuentro.
- Terminar el encuentro y concertar un más para continuar la discusión.
- Realizar una pausa.
- Utilizar el humor, sugiriendo alternativas imposibles o describiendo el punto
muerto en términos divertidos.
- Probar una alternativa durante un breve periodo de tiempo.

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EL MEDIADOR: ROL Y FUNCIONES

Todos estos movimientos pretenden desviar el foco del punto de bloqueo para
retomarlo posteriormente en condiciones más positivas para la negociación.

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EL MEDIADOR: ROL Y FUNCIONES

4. El proceso de mediación
El modelo general a continuación expuesto es una variación de los planteados por
Kessler, Haynes, Folberg-Tylor y Folberg-Milne. Como todos ellos, consta de varias
fases que deben adaptarse al contexto y al conflicto específico.

1. ENCUADRE: creando un contexto cooperativo:

El encuadre comienza antes de la mediación (pre-mediación), y su objetivo es

conseguir la libre aceptación del proceso por las partes (voluntariedad) desde una
perspectiva de colaboración y voluntad de solución.

Se trata de crear un marco que termine por neutralizar los obstáculos que impiden
llegar a un acuerdo, requiriéndose así dosis de confianza y buena voluntad que den
lugar a un marco de colaboración donde ya sí sea posible en ensayo y práctica de
nuevas dinámicas negociadoras o la recuperación de las que se habían perdido.
Dicha creación de este marco se desarrolla en 4 ejes, que no han de ser
necesariamente consecutivos:

a - Sensibilizar hacia una visión evolutiva del conflicto: induciendo a la percepción

de que el conflicto no siempre fue como es en el presente ni que tampoco seguirá
siendo igual en el futuro, y que las decisiones que se tomen ahora posiblemente no
tengan sentido más adelante-

b - Fomentar una dinámica de interdependencia (Tjosvold): busca reducir la

hiperactivación de las pautas competitivas frente a las cooperativas que el propio
conflicto ha generado para lograr así un mejor abordaje posterior del mismo. Para ello
se propone un método compuesto por 4 fases:
1) Los protagonistas enumeran individualmente su grandes metas y aspiraciones
con relación a lo que se ha de decidir.
2) Cada uno de ellos piensa en cómo puede ayudar al otro en la búsqueda de sus
objetivos.
3) Negocian y buscan acuerdos sobre la forma en que podría llevar a cabo este
apoyo mutuo.
4) Reflexionan conjuntamente sobre el proceso.

c - Ayudar a revisar las soluciones intentadas hasta el presente: Moore

identifica 5 tipos de problemas que dificultan una dinámica de colaboración, a saber:
- las emociones intensas.
- las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos de una parte hacia la
otra.
- los problemas relacionados con la legitimidad.
- la falta de confianza.
- la mala comunicación.
Hay técnicas específicas para cada uno de ellos.

La legitimación es una pieza clave en el proceso de cambio necesario para generar

una actitud realmente colaboradora entre las partes. Según Díez y Tapia la
legitimación requiere una secuencia de tres pasos:
1) Legitimación por parte de la persona mediadora de las partes en conflicto.
2) Legitimación individual de cada una de las partes.
3) Legitimación entre cada una de las partes.

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Desde el punto de vista metodológico, el mediador inicia esta fase con una breve
introducción y acomodamiento, mediante declaraciones preparatorias e informativas.
Confirma los datos del caso y cede la comunicación a los participantes. Se discuten
las expectativas de éstos y, si es posible, se revisa y firma un acuerdo para mediar.

En este primer momento se sigue el lema “hablemos· defendido por Harvard, pero
hablemos de cosas que no tengan relación con el conflicto.

Marinés Suares llama a estos importantes instantes iniciales el momento social: una
presentación sencilla, ofrecimiento de alguna bebida, búsqueda de un clima relajado.
Así, se puede concluir que la mediación es comunicación, si bien la comunicación,
como dice Redorta, no hace milagros.

Valoración de la indicación del proceso: la mediación no siempre es

procedente; así, han de valorarse factores como el tipo de relación conflictiva, la
evolución del proceso legal (de existir ya), los antecedentes de acuerdos, las pautas y
posibilidades reales de comunicación entre las partes, su voluntad de negociar, la
intensidad y clase de conflicto y el reparto de poderes ante las decisiones.

A este respecto hay que señalar la dificultad de mediar cuando todo el poder lo tiene
personas externas (abogados, etc.) o cuando el conflicto real no está estrictamente
entre las partes sino que se incluyen otros protagonistas (miembros de la familia,
amigos, etc.).

Además es importante en esta fase reunir información relevante sobre las

percepciones del conflicto que tienen los participantes, sobre sus metas o
expectativas, valorándose la motivación de los participantes, el estado emocional, los
antecedentes inmediatos del conflicto y su situación actual.

El primer paso para que la mediación ocurra es que las partes se sientan implicadas
en el inicio del proceso, apostándose así por la cooperación y voluntad de resolver
amistosamente el conflicto. Conseguir este espacio no siempre es fácil, especialmente
si ya ha un historial contencioso previo.

Esta fase puede llevar algún tiempo, por lo que hay que ir despacio y tener el
mediador la debida paciencia en la que sabrá adaptar la velocidad del proceso al ritmo
de las partes.

Su duración es así, variable, en tanto que dependerá la variables como el nivel de

escalada del conflicto, las emociones mostradas por las partes, las personas
implicadas, el nivel de aceptación de la mediación como método alternativo de gestión
de conflictos, etc.

Encuadre del proceso: esta fase ya se focaliza únicamente en las partes; una
vez comprobada su voluntad de llegar a un acuerdo y su aceptación de que sea
mediante un proceso de mediación, se pasa a informar de la estructura, duración,
reglas de funcionamiento, objetivos y posibles salidas de la mediación. Al mismo
tiempo que esto, se fija el tono emocional del proceso.

El papel de la persona mediadora debe quedar claro; no se trata de un experto en ese

problema concreto, ni es un perito o un testigo ante un hipotético litigio posterior. Es
aquí donde la confidencialidad de la persona mediadora adquiere una especial
relevancia.

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EL MEDIADOR: ROL Y FUNCIONES

2. DEFINICIÓN de los temas a tratar:

El objetivo de esta fase es que el mediador y las partes se pongan de acuerdo sobre
los problemas reales que definen el conflicto. Esto se puede hacer conjuntamente o
individualmente (caucus).

Hay que tener cuidado con la colonización de las narrativas (…): las personas
quedan colonizadas por la primera narrativa expuesta y los mediadores deber cuidar
de no quedar cautivos de dichas narrativas o historias. Todo mediador tiene que
intentar minimizar la colonización de las narrativas.

Identificación de posiciones: el proceso conflictivo ha generado unas

posiciones que, en numerosas ocasiones, no coinciden con los intereses que
realmente desean las partes. Así, conviene diferenciar entre las posiciones y los
intereses (ver Harvard), siendo necesario identificar las posiciones de las partes y, una
vez definidas, trabajar para entender cuáles son los intereses y las necesidades reales
a que responden. El problema queda automáticamente planteado cuando se ha
finalizado este proceso, y preparado para el intento de generar una nueva manera de
entender el conflicto sobre el que se ha de realizar una autentica negociación.

Identificación de los componentes del conflicto: Moore identifica 5 tipos de

problemas que dificultan una dinámica de colaboración, a saber:
- las emociones intensas.
- las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos de una parte hacia la
otra.
- los problemas relacionados con la legitimidad.
- la falta de confianza.
- la mala comunicación.
Hay técnicas para cada uno de ellos que facilitan la definición del conflicto en términos
de posiciones e intereses, necesidades, motivos o valores, ayudando a diferenciar
estos últimos de las primeras y a preparar una definición alternativa que permita la
búsqueda de soluciones.

3. DEFINICIÓN ALTERNATIVA O REDEFINICIÓN del conflicto:

Este proceso implica dos cosas:

1) La recuperación de términos propios de las partes a la hora de denominar
conceptos conflictivos que han invadido su lenguaje (por ejemplo, en las rupturas de
pareja, términos legales como custodia, pensión, régimen de visitas, etc.).
2) Un trabajo de búsqueda de necesidades que engloban a todas las partes.

Si la redefinición del conflicto es aceptada, está será la base sobre la que llevar a cabo
las negociaciones y edificar los acuerdos. Haynes señala que esto es posible porque
el mediador ha creado la duda en la mente de ambas partes acerca de la validez y
pureza de sus historias originales, sin desafiar la imagen de sí misma de cada parte.
Para ello se habrá valido de estrategias como la normalización del problema y la
reciprocación en su responsabilidad. Se trata así de una elaboración compartida que
conduce a intentos cooperativos de solución donde las partes y el mediador se
convierte en mutuamente interdependientes.

Los estudios de disonancia cognitiva (Festinger) ilustran sobre la necesidad de

autojustificar las propias actitudes para evitar caer en situación de incoherencia. No

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obstante, en esta fase se considerará desarrollar aspectos esenciales a la misma

como:
- Enfatizar las áreas de acuerdo.
- Buscar acuerdos en temas sencillos.
- Atender a imágenes rígidas y sentimientos ocultos.
- Transmitir empatía con los aspectos críticos.
- Promover conductas cooperativas y ofrecer información sobre posibles
alternativas: es lo que se denomina función educativa.
- Pedir a las partes planes para lograr los objetivos fijados.

4. CREACION DE OPCIONES Y ALTERNATIVAS:

En esta fase el objetivo es obtener posiciones alternativas, adecuadamente valoradas

y viables para que, a través de negociación, se consigan acuerdos válidos en el
máximo de problemas planteados. Se trata de plantear opciones diferentes a las
iniciales, logradas a modo de “brainstorming” en la que cada una de las partes ofrece
las alternativas al problema que se le ocurren. Evidentemente, las propuestas vendrán
en función de los propios intereses.

Se ha de tener cuidado con el lenguaje usado, empleándose el condicional, el

subjuntivo (“se podría…”, “sería bueno que…”) en lugar de modos impositivos del tipo
“yo quiero”, “tiene que ser…”.

El mediador es agente de realidad (Taylor) ya que ayuda a los participantes a

desarrollar criterios objetivos para las decisiones, mantiene el equilibrio
comunicacional entre los participantes, subraya las objeciones, reconoce el derecho a
tenerlas, y pregunta sobre las peores consecuencias que podrían ocurrir.

La efectividad de las opciones y alternativas propuestas se valorará siguiendo criterios

como:
- Si responde a las necesidades previamente pactadas por todas las partes.
- Se puede predecir su eficacia atendiendo a cómo se han hecho las cosas en
el pasado (comparativamente, vaya).
- Las partes pronostican y dan así su opinión sobre cómo pueden resultar las
distintas opciones.
- Las partes analizan las posibles dificultades valorando si estas son o no
salvables.
- Se anticipan nuevas situaciones (¿qué pasaría sí…?)
- Se señalan cambios predecibles (¿qué pasara cuando?)
- Periodos de prueba: poner en marcha alguna opción durante un periodo
limitado de tiempo.

Negociación: un objetivo básico es lograr una negociación limpia, en la que

ambas partes puedan mantener un equilibrio adecuado de poder y donde las
necesidades e intereses de todos sean el foco principal más que las posiciones
conflictivas. Serán, además de la confidencialidad, aspectos esenciales de esta fase:
- Identificar, delimitar y analizar las alternativas que aparecen como más
viables.
- Centrar la discusión en los temas y alternativas.
- Expandir las áreas de acuerdo y reducir las áreas de conflicto.

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5. CONSECUCIÓN Y REDACCIÓN DE ACUERDOS:

El objetivo de esta fase es la aceptación final de los acuerdos de mediación.

Finalizada la negociación y contrastado el compromiso verbal con los acuerdos

obtenidos, el mediador los refleja en un documento en el que se puede recoger todo
aquello que las partes consideren conveniente (aunque sean acuerdos legalmente
irrelevantes). Este será el acuerdo de mediación si así es aceptado.

Es conveniente redactarlo delante de los interesados y que éstos participen

activamente en tal redacción, personalizándola y adaptándola a su realidad. Esto es
aceptable para el mediador porque este documento resultante tendrá validez afectiva y
relacional más que legal.

Se entrega una copia de los acuerdos a cada parte y se pide que los reflexionen y
discutan con sus abogados (de tenerlos) y también a que se los comenten a los
miembros significativos de sus familias, en especial a los hijos, en espera de una
aprobación definitiva.

No hay que olvidar que para ciertos modelos de mediación la fase del acuerdo no es el
último fin de la mediación. Así Lisa Parkinson señala que el fin de la mediación
familiar no es el de llegar a acuerdos, sino intentar facilitar una comunicación durante
el proceso de separación. Además, siempre es posible revisar y discutir los acuerdos.
O, de no haber acuerdo, reforzar los esfuerzos.

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5. Los 4 modelos clásicos de mediación

García Villaluenga señala tres grandes categorías para entender el origen del
conflicto: psicológica, sociológica y psicosociológica.
1. Psicológica: concepción del conflicto que centra su análisis exclusivamente en
el individuo, considerando que el conflicto está dentro de éste, atendiéndose así a sus
motivaciones, percepciones y reacciones. La mediación no es por tanto la vía posible
ni adecuada, siéndolo el psicoanálisis, terapia, etc., ya que lo que habrá que hacer es
cambiar los estímulos internos o intentar que cambien las reacciones a los aspectos
externos. Se muestra deficiente e insuficiente para explicar el conflicto social, al estar
situada sólo en el campo individual.
2. Sociológica: aquí entra en juego el aspecto social del individuo, contemplando
el conflicto como un proceso social y como algo que la sociedad debe corregir
mediante la educación y la formación, aquí sí que se contempla la mediación como
una forma de gestión de los conflictos. Se muestra insuficiente al no abarcar la
interacción del individuo con el grupo y la sociedad.
3. Psicosociológica: superación e integración combinatoria de las dos
perspectivas anteriores, define el conflicto como causado por la interacción entre el
individuo y los diferentes sistemas sociales. También contempla la mediación como
alternativa válida para la gestión de conflictos. Incorpora la valoración conjunta y de
mutua influencia que tienen el individuo y la sociedad.

En la interacción entre individuo y sociedad de esta última categoría o perspectiva la

mediación aparece como la forma más idónea de gestión de conflictos y donde la
figura del mediador surge, siendo éste quien ayuda al individuo a comunicarse con los
demás, poniendo en relación a cada parte con la otra y con sus sistemas, para así co-
construir un sistema nuevo en el que poder trabajar todos para gestionar de otra forma
distinta el conflicto. Veamos a continuación cómo diferentes concepciones del conflicto
promueven diferentes modelos de gestión del mismo desde diferentes escuelas de
mediación.

1. Escuela de Harvard, lineal o de la satisfacción o resolución de

conflictos de Fisher y Ury:

Proclaman la negociación basada en el tratamiento de los principios e intereses, frente

a la negociación posicional o de suma cero; así buscan convertir los conflictos en
juegos de suma NO-cero, donde todos pueden ganar. Introducen el respeto por el otro,
la búsqueda de los intereses subyacentes y la apertura a la creatividad, rechazándose
la competitividad y defienden el lema ganar/ganar.

El conflicto es la manifestación de una situación que hay que tratar, mostrándose bajo
la apariencia de una incompatibilidad de intereses. Así mediante la cooperación y
colaboración las parten tratarán el asunto centrando la discusión en los intereses y
no en las posiciones. La mediación es una negociación cooperativa asistida por un
tercero (el mediador) que trata de obtener la satisfacción de los intereses de cada uno.

Así, para esta escuela es de vital importancia el acuerdo, porque la satisfacción de

las partes es la consecución de los intereses que llevan a la negociación.
La comunicación es lineal: cada uno expone su idea y el otro escucha. Se dejan fluir
los sentimientos pero de forma controlada por el mediador, quien será un facilitador de
la comunicación centrada en lo verbal.

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Este modelo no tiene en cuenta el contexto, la historia de las partes o su relación entre
ellas ya que pone la centralidad de la cuestión en el desacuerdo y la solución es que
ellos lleguen a obtener un acuerdo.

Esta postura se nutre de los grandes principios de la mediación ya expuestos:

imparcialidad, neutralidad, confidencialidad, etc.

Usa este modelo técnicas muy útiles para la negociación: lo primero es que las partes
exponga y manifiestan sus emociones. Las personas exponen sus historias y lo hacen
desde las posiciones; así, lo que ha de hacerse es pasar de las posiciones a los
intereses, teniéndose en cuenta las necesidades de cada uno.

Una posición sería el relato de lo que vamos a hacer, de lo que pensamos, lo que cada
parte manifiesta ante una situación dada. Para esta escuela el diálogo basado en las
posiciones es cerrado, agotándose en él la comunicación y las posturas o posiciones
se enfrentar no dándose salida a la conversación y aumentándose así la escalada del
conflicto. Se considera que es imposible llegar a un acuerdo mediante el juego de las
posiciones.

Solución: lo que hay que hacer es hacer que las partes se pregunten el por qué y el
para qué; de esta forma podrán ir de las posiciones a los intereses ya que con estas
preguntas se puede trabajar los intereses, que si bien en un principio se presumen
como incompatibles, con su debido tratamiento por el mediador, se mostrarán a las
partes como no excluyentes. Así, atendiendo al terreno de los intereses podremos
encontrar una solución al conflicto, mostrándose a las partes que tienen intereses
compatibles y negociables.

2. La escuela transformativa o transformadora de B. Bush y J.P. Folger:

Si bien el modelo de Harvard es lineal e individualista, esta nueva escuela se acoge a

una visión relacional del origen del conflicto. Además, no fija el acuerdo como meta a
conseguir en una mediación, sino como una posibilidad que condicionará el éxito o
fracaso de la mediación.

En este modelo la transformación que surge de la relación entre las partes se define
como una gestión cooperativa del conflicto: así, esta escuela valora muy
positivamente cómo un pequeño cambio producido en un determinado sistema y
mantenido a lo largo de un cierto tiempo puede producir un gran cambio en la red
donde el sistema está situado.

Para este modelo el cambio producido en las relaciones a partir del empleo de la
mediación ya hacen que ésta, pese a poder no haberse llegado a un acuerdo, haya
sido un éxito. Tales cambios pueden materializarse en un aumento de la comprensión,
conocimiento o contacto con el otro. Es decir, se valora el haberse logrado mediante la
mediación un cambio en la relación de las partes. Este modelo considera así el
conflicto como una oportunidad para crecer, aprender, centrando sus objetivos en la
revalorización y el reconocimiento.

Según sus autores no se puede entender la realidad del conflicto dejando atrás las
relaciones, la interacción entre individuo y sociedad o entre los diversos sistemas que
existen en la sociedad.

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Este modelo contempla las causas del conflicto de forma circular frente a la causalidad
lineal de Harvard: las partes se retroalimentan a lo largo del proceso de mediación,
dando un gran valor a la comunicación relacional.

Este modelo trabaja para obtener el empowerment, la potenciación del protagonismo,

una transformación de las personas que tiene como consecuencia el afrontamiento del
conflicto de forma distinta a como estaban acostumbrados a tratarlo antes o fuera del
proceso de mediación. Así, recordamos, el objetivo no es el acuerdo, sino la
modificación de la relación entre las partes.

3. Modelo circular narrativo de Sara Cobb:

Según Marinés Suares el modelo de Cobb se compone de 4 elementos esenciales:

comunicación circular, método, legitimar a las personas y cambiar el significado:

1) Comunicación circular: la comunicación es entendida como un todo en el que

estás dos o más personas y el mensaje. La comunicación incluye elementos verbales
y para-verbales:
- elementos verbales: “comunicación digital”, tienen que ver con el contenido.
- elementos para-verbales (postura cuerpo, gestos…): “comunicación
analógica”, tiene que ver con las relaciones. Los elementos analógicos son
metacomunicativos, es decir, califican el contenido.

El objetivo sí es el acuerdo, pero sin olvidar el aspecto relacional. Así, cada persona
tiene su percepción del conflicto, trae su narrativa, y la traen con verdadero orden
(frente a Harvard que consideraba que las personas están inmersas en un caos que
habrá que poner en orden mediante la mediación). Para Cobb la tarea del mediador es
introducir caos y ofrecer una narrativa alternativa a las partes.

La narrativa nacida a partir de la mediación no es ni más ni menos cierta que la de las

partes, pero es útil para trabajar conjuntamente entre todos los participantes. Las
partes pueden transmitirse sus narrativas de forma distinta a la que están
acostumbradas y así poder acercarse a la consecución de un acuerdo.

Las técnicas a usar son varias, entre otras: legitimación, reconocimiento, preguntas
circulares, connotación positiva y externalización.

2) Método: consiste en aumentar las diferencias; no borrarlas ni disminuirlas, sino

permitir que se manifiesten y aumenten hasta un determinado punto, pues si no
llegaríamos a un caos total (entropía).

3) Legitimar a las personas: construcción para cada una de las personas de un

lugar legítimo dentro de la situación. En todo conflicto todos quieren tener razón.

4) Cambiar el significado: arduo trabajo de construcción de una historia

alternativa que permita ver el problema por todas las partes desde otro ángulo.

4. Modelo estratégico de Rubén Calcaterra:

Este modelo trabaja tres cuestiones principales:

- Deconstrucción del conflicto.

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- Reconstrucción de la relación.
- Co-construcción de la solución.

Este modelo da un papel a la figura del mediador que no le había dado otro modelo de
mediación (incluso, prohibiendo esta concepción del trabajo del mediador) ya que le
incluye en el sistema mismo de las partes. Otorgándose protagonismo y papel
directivo en el proceso. Así el mediador se convierte en:
- Administrador del proceso.
- Mayeútico: ayuda a alumbrar lo que tienen dentro las partes.
- Sintetizador del conflicto: traductor de las opciones de las partes. Promotor de
alternativas. Fijador de puntos de arranque. No presionar a las partes.

Conclusiones a los modelos expuestos

Hay quienes piensan que cada conflicto puede tener un tratamiento desde cada uno
de los métodos (…) y otros piensan que dependiendo de la situación en que nos
encontremos la posición ante los modelos moldea al mediador.

Cada persona buscará su modelo, bien por el contexto donde vaya a actuar, bien por
la concepción que tenga del conflicto y la idea de tratamiento que crea que debe dar a
esa situación.

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