Identificación de oportunidades
de negocio
El objetivo de este capítulo es establecer una metodología que permita identificar y definir la
idea de proyecto que pretende evaluarse. En efecto, el punto de partida del proceso de PEP
muchas veces consiste en definir qué se pretende evaluar y no partir de una idea preconcebida.
Por lo tanto, la definición de la idea de proyecto puede constituir parte del proceso de formu-
lación y preparación del mismo.
Cuando una persona sale de un aeropuerto de un país o ciudad que nunca antes había
visitado, lo primero que quiere saber es dónde está, hacia dónde ir y luego buscar cómo llegar
a ese lugar. Antes de emprender cualquier evaluación, se debe ser capaz de responder las mismas
preguntas: ¿dónde estamos?, ¿hacia dónde queremos ir?, y ¿cómo vamos a llegar? Solo de esta
forma se tendrá claridad respecto de qué se va a evaluar.
1
Se denomina así a quienes son afectados por las actividades de una empresa.
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14 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio
Los programas de gobierno pueden incentivarse iniciativas en los ámbitos ambiental, edu-
cacional, de salud, de seguridad social, de transporte público, de matriz energética, etcétera,
que dan luces y señales para determinar hacia dónde se quiere llegar. Otro tanto ocurre con
determinadas regiones en un mismo país, en las que pueden presentarse situaciones de carácter
especial, como la demanda de derechos ancestrales en un determinado sector del territorio
nacional.
El contexto económico constituye otro de los pilares en la determinación de oportunidades.
La política económica fiscal y monetaria, y su consecuente efecto en el nivel de empleo, crecimiento
económico, PIB per cápita, nivel de inflación, tasas de interés, tipo de cambio, etcétera, permiten
entender hacia dónde va un país y, por consiguiente, sus necesidades futuras en educación, vivienda,
conectividad, productos, servicios, recreación y energía, por mencionar algunos de los aspectos
relevantes. Asimismo, entender el contexto social, el cambio en las costumbres y comportamien-
tos de las personas, como la tendencia hacia lo sustentable, el rol de la mujer en la sociedad, la
disminución de la discriminación sexual, la cultura de lo desechable, el uso intensivo de dispositi-
vos electrónicos de parte de los niños, el número de matrimonios por persona, la aceptación del
fracaso matrimonial, la reducción en el número de hijos, entre otros aspectos, son tendencias que
abren nuevas e innovadoras oportunidades de negocio.
El entendimiento del contexto regulatorio en los ámbitos tributario, de tarificación, de la
ley de concesiones, de salud, educación y laboral también constituye una fuente de oportuni-
dades. Siempre después de una crisis nace una nueva regulación que condiciona una manera
distinta de hacer las cosas, lo que puede implicar el fracaso de proyectos existentes para algunos,
pero también el nacimiento de otros nuevos, como la obligación de compra de energía susten-
table por parte de operadores que laboran a base de carbón o diesel, así se podrían dar múltiples
ejemplos en concordancia con las políticas de cada país o región.
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2.1 ¿Dónde estamos? 15
El contexto ambiental está muy ligado a lo anterior. Hoy en día, las consecuencias del
calentamiento global, en conjunto con una mayor sensibilidad de la población por el cuidado
del planeta, han llevado a las empresas a desarrollar acciones de responsabilidad social empre-
sarial (RSE), que conllevan necesariamente el replantearse la forma de hacer las cosas. Ello no
solo pasa por un cambio regulatorio ambiental, sino fundamentalmente por la mayor concien-
cia de las empresas y de la misma sociedad, lo que deriva en nuevos proyectos o nuevas formas
de hacer las cosas.
Conocer, entender y asimilar el contexto tecnológico también es una fuente de inspiración
de nuevas ideas. La tecnología avanza a pasos exponenciales, incluso a una velocidad mayor
que la capacidad de asimilarla; no obstante, ello no solo cambia la forma de comportarnos, sino
también la forma cómo las empresas deben adaptarse a las nuevas propuestas de tecnologías
de información (TI). El boom de e-learning, e-book, iTunes y Amazon son claros ejemplos de
plataformas de negocios basadas en desarrollos tecnológicos.
El tercer eje de análisis del proceso de entendimiento y comprensión de dónde estamos tiene
relación con el análisis de los grupos afectados o stakeholders externos. Entender las motiva-
ciones de ciertas organizaciones ayuda a comprender la existencia de alguna problemática y
contribuye a obtener algunas señales de oportunidades de inversión. Organizaciones estudian-
tiles, organizaciones ambientales, comunidades vecinales, autoridades políticas locales, muni-
cipios, comunidades religiosas y otras son parte de una sociedad donde debe convivirse.
recuerde
Por ello, el entendimiento de la motivación de los movimientos sociales ayuda a com-
y reflexione
prender mejor el contexto actual y principalmente sus motivaciones como fuente ins-
piracional de nuevas oportunidades.
El cuarto eje tiene que ver con el entendimiento de la evolución de los submercados en el
plano de los segmentos de consumidores, proveedores, competencia, auspiciadores y canales de
distribución. El cambio en la posición competitiva genera nuevas oportunidades en una indus-
tria determinada. Por ejemplo, las grandes fusiones abren la oportunidad de atender nichos más
específicos que se sienten desabastecidos o que no conforman parte de una masa. Por otro lado,
el mayor poder negociador de parte de los canales de distribución, en particular del retail, ha
dado cabida a la innovación en el modelo de negocios, incorporando condiciones cada vez más
favorables para ellos, lo que abre nuevas oportunidades al agente dominante.
La evolución de las necesidades de los usuarios va generando nuevos nichos que permiten
el desarrollo de nuevos productos y servicios cada vez más específicos, o bien, la incorporación
de un proveedor a nuestra propuesta de valor, en la que cada uno coloca su especialidad en
pro de una mayor facilidad y experiencia de uso para el cliente. Es importante entender cómo
van evolucionando los submercados con los que se va a interactuar, para estar siempre innovando
en un proceso de adaptación natural que, de no ocurrir, lleva a las empresas o al proyecto a
desaparecer, tal como ocurrió con Kodak y la evolución del mundo de la fotografía, o el hecho
de que Sony, siendo el candidato natural para la invención del iPod por su irrupción con el
Walkman, no lo haya inventado.
El quinto y último eje está compuesto por la empresa. La innovación y la propuesta de
nuevas oportunidades también nacen a partir de la propia empresa, donde no solo cabe el aná-
lisis de la cadena de valor, sino también la interacción de los distintos departamentos en la
búsqueda de soluciones innovadoras.
La identificación de oportunidades internas nace a partir del análisis de las actividades
primarias de la propia empresa, como la creación física del producto o servicio, el diseño del
mismo, la fabricación, el proceso de comercialización, el servicio de pre y posventa, el control
de calidad y la logística interna, las operaciones de recepción, almacenamiento, control de
existencias y distribución interna de materias primas y materiales. La logística externa también
desempeña un rol importante en las actividades de almacenamiento y recepción de los produc-
tos, y de distribución del producto al consumidor o cliente. En cada una de estas actividades
puede innovarse y mejorarse, dando origen a los proyectos de modernización y optimización.
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16 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio
Organizaciones Comunidad
movilidad Contexto religiosa
Contexto
social social
político
Segmento
Competidores consumidores
2
Logística
Servicios
externa
Comercia-
Contexto lización Infraestructura Seg- Contexto
regulatorio Dónde económico
Provee- estoy mento
Abasteci- Tecnología
dores miento consumi-
dores
Opera- 1
RRHH
ciones
Autoridades Comunidad
políticas Contexto vecinal
Canales de
Contexto cultural
distribución
ambiental
Contexto
tecnológico
Organizaciones Organizaciones
estudiantiles medioambientales
Por otro lado, están las actividades secundarias que apoyan a las primarias, como las de
abastecimiento, almacenaje de mercadería, insumos y materiales, así como la infraestructura
de la organización, como las actividades que prestan apoyo a toda la empresa: la planificación,
la contabilidad y las finanzas; la dirección de recursos humanos en el alineamiento del perso-
nal; la búsqueda y contratación de nuevos talentos y la motivación del personal; y, por último,
están las actividades relacionadas con el desarrollo de nuevas tecnologías, la investigación y el
desarrollo. Todas ellas son fuentes de constante modernización y optimización.
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2.3 ¿Cómo vamos a llegar? 17
La respuesta a esta interrogante surge del diseño de la propuesta de valor, conocida también concepto
como el diseño de la estrategia competitiva, que corresponde al conjunto de atributos que carac- clave
teriza la experiencia del usuario al que queremos entregar, la cual probablemente requerirá de
Propuesta de valor (o di-
la participación de una multiplicidad de industrias y negocios que no necesariamente representa seño de la estrategia
parte de nuestro core o negocio base, pero que sí conforma parte integral de la propuesta de competitiva): el conjunto
valor, pues la tendencia hoy en día es cómo facilitarle la vida al cliente, más allá de condicionarlo de atributos que caracte-
riza la experiencia del
a las fronteras naturales del negocio.
usuario al que queremos
El análisis de dónde estamos permitirá identificar una serie de problemáticas y necesidades entregar.
que dan origen a ideas de proyecto. Sin embargo, parte del proceso es justamente responder
hacia dónde se quiere ir. Por ello, la disponibilidad de recursos, las habilidades y motivaciones
personales, y en particular la identificación de ventajas competitivas, marcará la pauta del
camino a seguir, pues parte del fracaso de una buena idea nace de la carencia en el conocimiento
del negocio, de la falta de know how o experiencia, y de la inexistencia de redes de contacto,
entre otros.
recuerde
Por esta razón la respuesta a tal interrogante surge como consecuencia de la correlación
y reflexione
e interacción entre las oportunidades que brinda el mercado y las ventajas competitivas
que se tengan como empresa, así como también de las personas que están detrás del
emprendimiento. Es común observar en nuestros días que los consorcios que se con-
forman para llevar a cabo un emprendimiento están compuestos por grupos heterogé-
neos en los cuales algunos incorporan know how operativo, otros capital, otros redes
de contactos comerciales y otras redes políticas.
2
Director, The Strategy Orchestration Action-Tank, Adolfo Ibáñez School of Management, Miami, FL, Estados
Unidos.
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18 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio
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2.4 Definición del modelo de negocio 19
Audiencia
espectadores
Medios Empresas de
de difusión servicio, audio,
iluminación
Compañías
de seguro
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20 Capítulo 2 Identificación de oportunidades de negocio
Un segundo modelo de negocio denominado DBOM por sus siglas en inglés: Design, Build,
Operate and Maintenance, es decir, diseñar, construir, operar y mantener, es un esquema menos
privatizado, pues el operador no está preocupado por generar ingresos para financiar el sistema
o unidad de negocio, pues estos los proporciona un tercero.
Como puede observarse, ambos modelos son radicalmente distintos, pero los dos apuntan
a la consecución del proyecto. Por cierto, la rentabilidad de uno respecto del otro es diferente,
de ahí la importancia de una definición adecuada.
Es importante considerar que todo el proceso antes señalado es dinámico, cambia día a
día, por lo que las interrogantes deben plantearse en forma permanente; de lo contrario, se cae
en la complacencia, principal causante de la desaparición de empresas y negocios. La puesta en
marcha de un proyecto no es la última etapa, sino el comienzo de un proceso constante y per-
manente de reinvención; basta observar la manera en la que empresas como Kodak, General
Motors, Nokia, Blockbuster e incluso Sony no han sabido mantener su posición de liderazgo
en sus industrias respectivas.