Tema 3: El entorno y su análisis

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses

Concepto de entorno

Entorno: se refiere al ambiente externo que

rodea a la empresa. Es todo aquello que es
ajeno a la empresa como organización
(Mintzberg, 1984)

Empresa
Sistema abierto
Inputs Outputs

Capitales, trabajo, Bienes y servicios,

materias primas, rentas, información,
información, etc. etc.
 El entorno empresarial

ENTORNO GENERICO

ECONOMIA ENTORNO
NACIONAL COMPETIDORES NATURAL

ENTORNO ESPECIFICO

TECNOLOGIA EMPRESA DEMOGRAFIA

PROVEE- ESTRUCTU-
CLIENTES
GOBIERNO DORES RA SOCIAL

Análisis del entorno

ESTUDIO DEL ENTORNO ESTUDIO DEL ENTORNO

GENERICO ESPECIFICO
Evaluar la naturaleza Segmentación Areas
del entorno Estratégicas de
Negocio
Cómo nos afecta: Análisis estructura de
la industria.
* Amenazas
* Oportunidades
Fuerzas competitivas
de Porter

Posición competitiva:
* Amenazas
* Oportunidades
 Configuraciones del entorno genérico

E V A L U A C I O N D E L A N A T U R A L E Z A D E L E N T O R N O GENERICO

ESTABLE PLACIDO INESTABLE TURBULENTO VALOR = 3.4

CARACTERISTICAS BASICAS 1 2 3 4 5
MB B N M MM POND
ESTABILIDAD
Estable Dinámico
* Cantidad de cambios x . . . . 1
* Profundidad de cambios . . x . . 4
* Rapidez de los cambios . x . . . 3
* Cambios Imprevistos . . x . . . 5
COMPLEJIDAD
Simple Complejo
* Grado comprensión cambios. . . . x . 2

DIVERSIDAD
Integrado
* Número de variables Diverso
* Diferenciación de variables . . . x . 2
. . . x . . 1
HOSTILIDAD
Favorable
* Velocidad de los impactos Hostil
* Efecto de los impactos . . x . . 4
* Facilidad de respuesta . . . . x 5
. . . x . 5

Perfil estratégico del entorno genérico

PER FI L ES TR ATE GI CO D EL EN TO RN O

SE CT OR .. .. .. ... ..
CO MP AÑ IA XX .. .. A me na - O po rt u-
z as n id ad es
FAC TO RE S CL AV E D EL E NT OR NO MN N E P MP

* D im en si ón p olí ti co -l eg al
-- S it ua ció n po lí ti ca . . . . .
-- P ol ít ica e co nó mi ca . . . . .
-- L eg is lac ió n ec on óm ico -s oc ia l . . . . .
-- P ol ít ica f is ca l . . . . .
-- . ..
* D im en si ón e con óm ic a
-- P .I .B . . . . . .
-- I nf la ció n . . . . .
-- P ar o . . . . .
-- B al an za de P ag os . . . . .
-- P ro du cti vi da d . . . . .
-- M er ca do de c ap it al es . . . . .
-- R ec ur sos e ne rg ét ic os . . . . .
-- P ol ít ica i nd us tr ia l . . . . .
-- . ..
* D im en si ón s oci o- cu lt ur al
-- V al or es y ac ti tu de s . . . . .
-- G ru po s s oc ia le s . . . . .
-- C on fl ict iv id ad s oc ial . . . . .
-- M er ca do de t ra ba jo . . . . .
-- S in di cat os . . . . .
-- D ef en sa de l co ns um ido r . . . . .
-- . ..
* D im en si ón t ecn ol óg ic a
-- P ol ít ica I + D . . . . .
-- C on oc imi en to s ci en tif . Y Te nc ol . . . . . .
-- I nf ra est ru ct ur a ci ent if . Y Te cn . . . . . .
-- M ad ur ez te cn ol og ía s a ct ua le s . . . . .
-- D is po nib il id ad n ue vas t ec no lo gí as . . . . .
-- . ..
 Pronósticos Empresariales: Previsión

Previsión: Apreciación cuantificada del futuro a partir

de datos del pasado. Anticiparse al futuro mediante la
proyección del pasado.
Modelos econométricos; análisis de series temporales y de
regresión; tablas input-output, etc.
Válido para entornos estables, análisis a corto plazo y de tipo
cuantitativo.
Típico de la etapa de planificación a largo plazo y de la
Dirección por Extrapolación.

PROSPECTIVA

VISION “PREVISIONAL” DEL FUTURO

Tendencia del entorno

Valores Momento Tiempo

medios actual
 PROSPECTIVA

VISION “PROSPECTIVA” DEL FUTURO

Hipótesis A
Hipótesis B
Tendencia del entorno

Hipótesis C

Hipótesis D

Hipótesis E

Valores Momento Tiempo

medios actual

Pronósticos Empresariales: Prospectiva

Prospectiva: Apreciación acerca de la evolución de

una situación. Es un análisis cualitativo y global.
Método de los escenarios: indica las diferentes evoluciones
que pueden llevar a distintas configuraciones o escenarios.
Método Delphi: Sirve para obtener información cualitativa
acerca del futuro. Es un procedimiento de realimentación donde
se solicita a un panel de expertos sus opiniones, prescindiendo
de la discusión abierta.
Método de impactos cruzados: indica la interrelación entre
distintos sucesos. Se construye una matriz cuadrada que indica
la correlación entre los sucesos.
ESCENARIOS DE LA INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL EUROPEA EN LOS AÑOS 70

VARIABLES QUE SE TUVIERON EN CUENTA:

1.- Variables económicas mundiales.
2.- Variables energéticas y de materias primas.
3.- Variables de la industria del automóvil.
4.- Variables socio-políticas.

ESCENARIO Nº 1:
HIPÓTESIS: “Continuidad de las tendencias económicas y socio-políticas
actuales”.

ESCENARIO Nº 2:
HIPÓTESIS: “Agravamiento de las relaciones Norte/Sur e incremento del
proteccionismo en el comercio internacional.

ESCENARIO Nº 3:
HIPÓTESIS: “Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen
y se llega a una situación de cuello de botella en el crecimiento económico.

ESCENARIO Nº 1
HIPÓTESIS:
“Continuidad de las tendencias económicas y socio-políticas actuales”.

DESCRIPCIÓN:
Empresas automovilísticas europeas: Desventajas competitivas.

CONSECUENCIAS:
-- Aumento de la competencia.
-- Mayor intervencionismo estatal.
-- Reestructuración del sector.

ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Incrementar inversiones en el extranjero.
2.- Promover planes conjuntos de producción y cooperación entre empresas del
sector.
3.- Fusiones a nivel nacional y europeo.

Fuente: Navas y Guerras. “Dirección Estratégica de la Empresa” 1.996

 ESCENARIO Nº 2
HIPÓTESIS:
“Agravamiento de las relaciones Norte/sur e incremento del proteccionismo en el
comercio internacional.

DESCRIPCIÓN:
-- En las empresas europeas: Graves contratiempos
-- En el tercer mundo: Dificultades para explotar recursos. Nacionalizaciones.

CONSECUENCIAS:
-- Aceleración del comercio internacional.
-- Empeoramiento de la competencia. Proteccionismo.

ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Abrir plantas de producción en países en desarrollo.
2.- Entrar en países industrializados donde la competencia todavía no es muy
fuerte.

Fuente: Navas y Guerras. “Dirección Estratégica de la Empresa” 1.996

ESCENARIO Nº 3
HIPÓTESIS:
“Los niveles de oferta de energía y materias primas se reducen y se llega a una
situación de cuello de botella en el crecimiento económico”.

DESCRIPCIÓN:
-- Recesión y desempleo en los países industrializados.
-- Fuerte reducción de la venta de coches, debido a la disminución de la renta real
de la población y aumento del precio del petróleo.

CONSECUENCIAS:
-- Incremento de la competencia y problemas de supervivencia de las empresas
europeas.
-- Reducción del consumo de energía y estímulo de I+D en fuentes alternativas de
energía.

ESTRATEGIAS POSIBLES:
1.- Promover la investigación de nuevas tecnologías, encaminadas al ahorro de
energía.
2.- Flexibilizar las estructuras productivas.
3.- Reducir costes fijos mediante ajustes cuantitativos y cualitativos de empleo.

Fuente: Navas y Guerras. “Dirección Estratégica de la Empresa” 1.996

 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
NEGOCIO, MERCADO

Funciones Segmento Estratégico: Mercado

potencial de viajeros a una serie de
Viajar destinos
Función viajar a una
os

serie de destinos
ct

Mercado potencial
du

de viajeros
o
Pr

Servicios del Segmento Estratégico: Mercado

ferrocarril: Distintas potencial de viajeros a otra serie
líneas de destinos

Tecnología de la
Grupos de Clientes
Industria del Personas que necesitan viajar en
ferrocarril un momento determinado

Servicios de la aviación: Clientes dispuestas a viajar a

Distintas líneas otra serie de destinos

Clientes dispuestas a viajar a

Tecnología de la
una serie de destinos
Industria de la
aviación
Parte de la Estructura Organizativa: Negocio
del transporte de viajeros por ferrocarril
COMPITEN
Oferta de servicios de
Parte de la Estructura Oferta de servicios de ferrocarril a unos grupos
a
Tecnología Organizativa: Negocio aviación a otros de clientes.
ert
del transporte de grupos de clientes Of
viajeros por avión

Aplicación del modelo de Abell a los

medios de comunicación
Funciones
Compra de bienes y servicios ---

Intermediación y contactos ---

Información de servicio ---

Soporte publicitario ---

Cultura ---
Ocio ---
Información de actualidad --- Local Regional Nacional Internacional

Periódicos ---
Revistas ---
Grupos de
clientes
Radio ---

Televisión ---
Tecnologías

Fuente: Navas y Guerras (1996, p. 128)

Paradigma Estructura-Conducta-Resultados
Determinantes
Determinantes
Demanda
Demanda Oferta
Oferta
ElasticidadPrecio
Elasticidad Precio Materiasprimas
Materias primas

Estructuradel
Estructura delSector
Sector
Concentración
Concentración

Conducta
Conducta
Precios/Publicidad
Precios/ Publicidad

Resultados
Resultados
Eficienciaen
Eficiencia enlalaasignación/
asignación/margen
margende
de
rentabilidad
rentabilidad

Grado de concentración del sector

Nombre Ingresos % Cuota CR
1 Seat 5.963,42 16,6% 16,6%
2 General Motors Holding España5.376,48 15,0% 31,6%
3 Renault España 5.020,47 14,0% 45,6%
4 Ford España 4.287,38 12,0% 57,6%
5 Mercedes Benz España 2.700,57 7,5% 65,1%
6 Automóviles Citroen España2.447,67 6,8% 71,9%
7 Peugot España 2.176,92 6,1% 78,0%
8 Nissan Motor Ibérica 2.083,08 5,8% 83,8%
9 Volskwagen Navarra 2.002,48 5,6% 89,4%
10 Iveco Pegaso 1.475,67 4,1% 93,5%
11 Nissan Vehículos Industriales 491,62 1,4% 94,9% CR4= 57,6%
12 Santana Motor 460,33 1,3% 96,1%
13 John Deere Ibérica 335,08 0,9% 97,1%
14 Yamaha Motor España 322,43 0,9% 98,0% CR6= 71%
15 Montesa Honda 206,50 0,6% 98,6%
16 Evobus Ibérica 118,43 0,3% 98,9%
17 Nacional Motor 98,89 0,3% 99,2% CR17 = 99,2%
18 Piaggio España 92,81 0,3% 99,4%
19 Suzuki Motor España 91,07 0,3% 99,7%
20 Gas Gas Motos 37,55 0,1% 99,8%
21 Rieju 20,88 0,1% 99,8%
22 Uro Vehículos Especiales 16,23 0,0% 99,9%
23 Aixam Mega Ibérica 15,79 0,0% 99,9%
24 Misar 8,49 0,0% 99,9%
25 Kynos 6,52 0,0% 100,0%
26 Miranda Alonso Fernández 5,24 0,0% 100,0% Año: 2001
27 Geace Ciclos 3,86 0,0% 100,0%
Importe en millones de euros
28 Dingoma 3,02 0,0% 100,0%
29 Motomur 1,16 0,0% 100,0% Fuente: Fomento de la Producción, 2003
TOTAL SECTOR 35.870,04 100,0% 100,0%
Determinantes del Ciclo de Vida de la
Industria
INDUSTRIA INDUSTRIA
FACTORES EXTERNOS NUEVA EN DECLIVE
Tasa de crecimiento Rápido Nulo
Potencial de crecimiento Grande Nulo
Amplitud de líneas de producto Poca Mucha
Número de competidores Pocos Muchos
Reparto de cuotas de mercado Fragmentado Concentrado
Lealtad de los clientes Poca Mucha
Barreras de entrada Pocas Muchas
Tecnología Cambios Estable

Demanda

Nueva Crecimiento Madura Declive

Proceso de segmentación estratégica

(Demanda)

ETAPAS ANÁLISIS
ETAPAS ANÁLISIS SEGMENTACIÓN
SEGMENTACIÓN
1.-Identificar
1.- Identificar las
las variables
variables de
desegmentación
segmentación
2.- Construir
2.- Construir la
lamatriz
matrizdedesegmentación
segmentación
3.- Análisis
3.- Análisis del
delatractivo
atractivodel
delsegmento.
segmento.
4.-Identificar
4.- Identificar los
los factores
factores clave
clavede
deéxito
éxito del
del
segmento
segmento
5.- Decidir
5.- Decidir actuar
actuar sobre
sobreuno
unooovarios
varios segmentos
segmentos
Características de identificación de Grupos
Estratégicos

•• Gradode
Grado dediversidad
diversidadde delos
los productos
productos
•• Coberturageográfica
Cobertura geográfica
•• Númerode
Número de segmentos
segmentos de demercado
mercadocubiertos
cubiertos
•• Canales de
Canales de distribución
distribuciónutilizados
utilizados
•• Gradode
Grado deintegración
integración vertical
vertical
•• Calidaddel
Calidad del producto
producto
•• Liderazgoen
Liderazgo entecnología
tecnología
•• Estructurade
Estructura dela lapropiedad
propiedad
•• Etc.
Etc.

Grupos estratégicos en la distribución

de productos alimentarios

ALTO “D”
Tiendas es-
pecializadas

“C”
PRECIO Minoristas

“B”
Supermer-
cados
“A”
Hipermer-
cados
BAJO

PEQUEÑO GRANDE
TAMAÑO
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas
Porter (1980)
Amenazade
Amenaza denuevos
nuevos
competidores
competidores

Competidoressector
Competidores sector
industrial
industrial
Poder
Poder Poder
Poder
negociadorde
negociador de negociadorde
negociador de
proveedores
proveedores los clientes
los clientes
Rivalidadentre
Rivalidad entreellos
ellos

Amenazade
Amenaza deproductos
productos
sustitutivos
sustitutivos

Variables de las 5 Fuerzas de Porter

1.- INTENSIDAD
1.- INTENSIDAD DE
DE LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA ACTUAL.-
ACTUAL.-

•• Número
Númerode decompetidores
competidoresyyequilibrio
equilibrioentre
entreellos:
ellos:
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial:
• Ritmo de crecimiento en el sector industrial:
•• Barreras
Barrerasde demovilidad:
movilidad:
• Barreras de salida:
• Barreras de salida:
----Activos
Activosespecializados.-
especializados.-
-- Costes fijos
-- Costes fijos de desalida.-
salida.-
-- Interrelaciones estratégicas.-
-- Interrelaciones estratégicas.-
-- Barreras emocionales.-
-- Barreras emocionales.-
----Restricciones
Restriccionessociales
socialesyygubernamentales.-
gubernamentales.-
•• Costes
Costesfijos
fijosyyde
dealmacenamiento:
almacenamiento:
•• Existencia
Existenciade dediferenciación
diferenciaciónoocostes
costesdedecambio:
cambio:
• Excedentes de capacidad:
• Excedentes de capacidad:
•• Diversidad
Diversidadde decompetidores:
competidores:
Variables de las 5 Fuerzas de Porter
2.- COMPETIDORES
2.- COMPETIDORES POTENCIALESPOTENCIALES
•• Barreras
Barrerasde deentrada:
entrada:
----Economías
Economíasde deescala
escalayyalcance.-
alcance.-
-- Diferenciación de producto.-
-- Diferenciación de producto.-
----Necesidades
Necesidadesde decapital.-
capital.-
-- Costes de cambio.-
-- Costes de cambio.-
----Accesos
Accesosaalosloscanales
canalesde dedistribución
distribución
-- Desventajas en costes distintas aalas
-- Desventajas en costes distintas laseconomías
economíasdedeescala
escala
* Tecnología patentada.-
* Tecnología patentada.-
**Acceso
Accesofavorable
favorableaalas lasmaterias
materiasprimas.-
primas.-
* Ventajas de localización.-
* Ventajas de localización.-
**Subvenciones
Subvencionesdel delgobierno
gobierno
**Curva
Curvadedeaprendizaje
aprendizajeooexperiencia.-
experiencia.-
----Política
Políticagubernamental.-
gubernamental.-
•• Reacción
Reacciónde delos
loscompetidores
competidoresestablecidos
establecidos
----Tradición
Tradicióndederepresalias
represaliasen enelelsector.-
sector.-
-- Empresas con fuertes recursos
-- Empresas con fuertes recursos para paradefenderse.-
defenderse.-
-- Empresas muy comprometidas con
-- Empresas muy comprometidas con el sector.- el sector.-
-- Crecimiento lento del sector.-
-- Crecimiento lento del sector.-

Variables de las 5 Fuerzas de Porter

3.- PRODUCTOS
3.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.-
SUSTITUTIVOS.-
• La propensión de
• La propensión de los loscompradores
compradoreshacia hacialos
losproductos
productos
sustitutivos.-
sustitutivos.-
•• Las
Lascaracterísticas
característicasde delalarelación
relaciónprecio-prestaciones
precio-prestacionesde delos
los
productos sustitutivos.-
productos sustitutivos.-
44 yy 5.-
5.- PODER
PODER NEGOCIADOR
NEGOCIADOR DE DE LOS
LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES YY
CLIENTES.-
CLIENTES.-
•• Grado
Gradode deconcentración
concentraciónen enrelación
relaciónconconlalaindustria.
industria.
•• Volumen
Volumende detransacciones
transaccionesrealizadas
realizadasconconlalaempresa.
empresa.
•• Importancia
Importanciade delas
lascompras
comprasen enrelación
relacióncon
conelelcoste
costedel
delcliente.
cliente.
•• Grado
Gradode dediferenciación
diferenciaciónde delos
losproductos.
productos.
•• Costes
Costesde decambio
cambiode deproveedor.
proveedor.
• Amenaza de integración
• Amenaza de integración vertical verticalhacia
haciadelante
delante/ /atrás.
atrás.
• Importancia del producto para la calidad de los productos
• Importancia del producto para la calidad de los productos del del
comprador.
comprador.
•• El
Elproducto
productoesesoononoalmacenable.
almacenable.
• Información de una parte
• Información de una parte en enrelación
relaciónconconlalaotra.
otra.
 Poder de negociación de clientes y
proveedores
Proveedores Clientes

Proveedores concentrados Clientes concentrados

Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real integración hacia Amenaza real de integración
delante hacia atrás
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el Producto poco importante para el
cliente cliente
El proveedor tiene información El comprador tiene información
total total
Fuente: Navas y Guerras, p.148

Resultado análisis fuerzas básicas

NEGOCIO-MERCADO XXX EVALUACION VARIABLES AMENAZAS OPORTUNID.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
* INTENSIDAD COMPETENCIA ACTUAL
* Equilibrio entre competidores .............. . . . x . . . . . .
* Ritmo de crecimiento del sector............ x . . . . . . . . .
* Barreras de movilidad ........................... . . . . x . . . . .
* COMPETIDORES POTENCIALES
* Barreras de entrada ............................... . . . . x . . . . .
* Reacción de los competidores ................ . . x . . . . . . .
* PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
* Los que mejoran el rendimiento ........... . . x . . . . . . .
* Los que mejoran el precio ..................... . . . . x . . . . .
* Los de industrias con grandes beneficios . . x . . . . . . .
* PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES
* Volumen de transacciones ..................... x . . . . . . . . .
* Importancia compras ............................. . . x . . . . . . .
* Grado diferenciación productos ........... . . x . . . . . . .
* PODER NEGOCIADOR CLIENTES
* Volumen de transacciones ..................... . . x . . . . . . .
* Importancia compras ............................. . . . x . . . . . .
* Grado diferenciación productos ............ . . . . x . . . . .
 Tema 4: Análisis y diagnóstico
interno

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses

Análisis Interno: El perfil estratégico

de la empresa
PERFIL ESTRATEGICO Debilidades Fortalezas
DE LA EMPRESA 1 2 3 4 5
* AREA COMERCIAL
* Cuota de mercado ....................................... . . . . .
* Características del producto ...................... . . . . .
* Imagen de marca ......................................... . . . . .
* Red de distribución ..................................... . . . . .
* Publicidad y promoción ............................. . . . . .
* AREA DE PRODUCCION
* Estructura de costes .................................... . . . . .
* Control de calidad ....................................... . . . . .
* Características proceso .............................. . . . . .
* Nivel productividad .................................... . . . . .
* Situación bienes de equipo ......................... . . . . .
* AREA FINANCIERA
* Estructura financiera .................................. . . . . .
* Coste de capital ............................................ . . . . .
* Rentabilidad inversiones ............................ . . . . .
* Solvencia financiera .................................... . . . . .
* Costes financieros ........................................ . . . . .
* AREA RECURSOS HUMANOS
* Sistema de incentivos .................................. . . . . .
* Clima social ................................................. . . . . .
* Nivel de formación del personal ................ . . . . .
* Nivel de participación ................................. . . . . .
* Nivel de motivación ..................................... . . . . .
* AREA DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
* Estilo de dirección ....................................... . . . . .
* Estructura organizativa .............................. . . . . .
* Sistemas de planificación y control ............ . . . . .
* Sistemas de información/decisión .............. . . . . .
* Cultura empresarial .................................... . . . . .
 El efecto aprendizaje

Cn = Coste de la unidad n-ésima.

C C1 = Coste de la unidad primera.
N = Total de unidades
producidas
λ = Elasticidad de costes totales
-λ
N respecto a la experiencia

C2n C1 · (2n) -λλ Cn = C1 · n-λλ

b =------- = -------------- = 2 -λλ
Cn C1 · n -λλ C2n = 85 ; Cn = 100 ;
b = 85 / 100 = 0.85
λ = log(0.85) / log 2 ;
-λ

λ = log b / log 2
-λ
λ = - 0.2345
-λ

El efecto experiencia

C
Escala Doble-logarítmica

Cn = C1 · n-λλ

N
Escala Lineal

C
Log(Cn) = Log(C1) - λ · Log(n)

N
Curva de Experiencia: EFECTO MESETA

A B N

INGENIERIA INVERSA
(Industria tubos catódicos)

1.950
Coste
Total USA
1.960
Japón

Experiencia
Experiencia Experiencia
Empresas Empresas
Nuevas Preexistentes
Utilidad de la curva de experiencia

Precios
Precio de venta

Precio de
coste

A B Experiencia

La Cadena de Valor: Porter (1985)

Infraestructura de la empresa
M

Recursos Humanos
a
r

Desarrollo de Tecnología
g
e

Aprovisionamientos
n
n

Logística Produc- Logística Marke- Servicio

e
g

Interna ción Externa ting Post-

r

venta
a
M
 La Cadena de Valor: McKinsey

Tecnología Diseño de Producción Marketing Distribución Servicio

producto

Aspectos clave

Fuente Función Integración Precios Canales Garantía

Sofisticación Características Mat. primas Publicidad/ Integración Rapidez
físicas promoción
Patentes Capacidad Inventarios Independiente
Estética Fuerza venta
Elecciones Localización Almacenaje Precios
Prod./proceso Calidad Envase
Ensamblado Transporte
Marca

Modelo para analizar recursos y capacidades

Fase III: Utilización

estratégica de recursos y
capacidades
Estrategia
Seleccionar la estrategia

Fase II: Evaluación de los Potencial para Identificar las

recursos y capacidades carencias de
una ventaja recursos (gap)
Evaluar el potencial para crear,
mantener y desarrollar una sostenible que se desea
ventaja competitiva cubrir

Fase I: Identificar los Capacidades

recursos y capacidades:
Localizar las fortalezas y
debilidades relativas respecto a
los competidores Recursos
Clasificación de los recursos de la empresa

FISICOS
Máquinas,
mobiliario,
vehículos, edificios.
TANGIBLES
FINANCIEROS
Dinero, Derechos de
cobro, etc.
TECNOLOGICOS
RECURSOS Tecnologías,
NO Patentes, etc.
HUMANOS ORGANIZATIVOS
Marca, reputación
INTANGIBLES de productos y
HUMANOS empresas.
Conocimientos,
habilidades
motivación, etc.

Recursos y capacidades
VENTAJA
COMPETITIVA

CAPACIDADES
ESTRATEGICAS

CAPACIDADES (Flujos)
Rutinas Organizativas

RECURSOS (Stocks)
TANGIBLES INTANGIBLES
Activos Físicos Capital Humano
Activos Financieros Prestigio
Habilidades
 ANALISIS INTERNO
EVALUACION DE LA RECURSOS Y CAPACIDADES

1.- CAPACIDAD DE GENERAR BENEFICIOS

2.- POSIBILIDAD DE MANTENERSE EN EL TIEMPO

a).- Apropiabilidad
b).- Durabilidad
c).- Transferibilidad
d).- Reproductibilidad

Evaluación de recursos y capacidades:

Generación de rentas

DIFICIL
COMPLEMENTARIDAD ESCASEZ TRANSFERIBILIDAD

COINCIDENCIA CON Rentas

LOS FACTORES ESTRA Recursos y IMITABILIDAD
TEGICOS DEL SECTOR Capacidades

SUSTUTUIBILIDAD
DURABILIDAD APROPIABILIDAD LIMITADA
 BENCHMARKING
MOTIVOS PARA PRACTICAR BENCHMARKING

* Medio eficaz de introducir mejoras

* Permite introducir mejoras rápidamente
* Permite elevar las prestaciones
colectivas

TIPOS DE BENCHMARKING

* Externo
* Competitivo
* Cooperativo
* Colaborador
* Interno

BENCHMARKING

- Externo:
* Competitivo.- Cuando una organización pretende apropiarse de
los conocimientos de otra.
* Cooperativo.- Una organización contacta con otras y les propone
compartir conocimientos. Cada una de ellas aporta conocimientos ue
dispone sobre temas distintos. Por ej. una explica sus experiencias
comerciales en un país y la otra explica sus experiencias en otro país.
* Colaborador.- Varias organizaciones se proponen colaborar para
obtener generar conjuntamente conocimientos sobre temas que todas
ellas desconocen.
- Interno.- Departamentos o divisiones de una organización se
pasan información sobre temas de los que han tenido experiencias
anteriormente.
 BENCHMARKING

PLANTEAMIENTOS DEL BENCHMARKING

Formativo/Filosófico Ad-Hoc de Base Global

* Estudios actuales no * Planteamiento más * Debe estar bien

ejecutados habitual dirigido
* La postura mental es * Enfasis en las áreas * Debe tener apoyo en
muy importante de ganar dinero la cabeza de la
* Promover espíritu * El éxito rápido puede organización
competitivo generar nuevos * Integrado en un
* Conciencia de adeptos al esfuerzo de TQM o de
Benchmarking en la Benchmarking mejora de toda la
organización * Formación de empresa
Benchmarking para * Formación/conciencia
miembros del equipo de Benchmarking para
toda la organización

El proceso de Benchmarking

En qué actividades hacer Benchmarking

Determinar los factores clave a medir

Identificar las Compañías con prácticas más

avanzadas

Medir la actuación Medir la propia

de aquellas actuación
compañías

Desarrollar el plan para mejorar el modelo

Obtener el compromiso de la dirección

Plan de puesta en marcha

 Tema 5: Análisis de la cartera de
negocios

Direcció General i Estratègica

Administració i Direcció d’Empreses

Matriz crecimiento-cuota de mercado

(Matriz BCG)
2 0%
TASA CRECIMIENTO DEL MERCADO

Dilema
Estrella
10%

Vaca Peso
Muerto
0%

10 1 0.1

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

Matriz posición competitiva-atractivo del
sector (matriz McKinsey)

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Baja Media Alta
Alta

3 2 1
POSICION COMPETITIVA

4 3 2
Media

5 4 3
Baja

0% 33’33% 66’66% 100%

Matriz Posición competitiva-madurez del

sector (Matriz Orgánica o ADL )
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Negocios Negocios
en ZONA – I maduros Dominante
crecimiento
Generación de Fondos

Posición competitiva
Riesgo competitivo

Cash-Flow ≤ 0 Cash-Flow > 0 Fuerte

Favorable
ZONA – II
Negocios Negocios flojos
nuevos y Débil
arriesgados ZONA – III
Cash-Flow < 0 Cash-Flow ≥ 0 Marginal

Madurez del Sector

Necesidades de Fondos

Riesgo Sectorial
 MATRIZ D.A.F.O.

ANALISIS D. A. F. O.
GENERADORES GENERADORES
DE VENTAJAS DE PROBLEMAS
COMPETITIVAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado de capitales Política Social
ANALISIS Valores - Actitudes Balanza de Pagos
Defensa del consumidor Ritmo Crecimiento
ENTORNO Barreras de movilidad Prod. Sustit. Mejor precio
Barreras de entrada Grado diferenciación producto.
Volumen trasac. Proveed.

FORTALEZAS DEBILIDADES
ANALISIS Red de Distribución
Rentabilidad Inversiones Nivel de Productividad
INTERNO Asimilac. Tecnolog. Estructura organizativa
Adquirida Sistema información/decisión.
Nivel Motivación.

Matriz DAFO (SWOT Analysis)

Análisis Externo

Amenazas Oportunidades

Estrategias Estrategias
Puntos
Fuertes
Defensivas Ofensivas
Análisis
Interno
Estrategias de Estrategias de
Puntos Supervivencia Reorientación
Débiles
 MATRIZ D.A.F.O.
RELACION ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ D.A.F.O.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Mercado de capitales
O2 Valores - Actitudes A1 Política Social
O3 Defensa del consumidor A2 Balanza de Pagos
O4 Barreras de movilidad A3 Ritmo Crecimiento
O5 Barreras de entrada A4 Prod. Sustit. Mejor precio
O6 Volumen trasac. Proveed. A5 Grado diferenciación producto.

O1 O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5

GENERADORES DE VENTAJAS ZONA NEUTRA PUEDE ELIMINAS LAS

FORTALEZAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Red de Distribución F1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Rentabilidad Inversiones F2
Asimilac. Tecnolog. Adquirida F3 Fuerte promoción de la marca Ej. Abandono gradual del producto
Nivel Motivación. ante las grandes superficies. cuya demanda disminuye.
Atención esmerada a clientes
ZONA NEUTRA PUEDE ELIMINAS LAS GRAVE PELIGRO, AL RECAER LAS
VENTAJAS COMPETITIVAS AMENAZAS SOBRE PUNTOS DÉBILES
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
Nivel de Productividad D1 REORIENTACIÓN SUPERVIVENCIA
Estructura organizativa D2
Sistema información/decisión. D3 Ej. Inversión en nuevas Ej. Inversión en nuevas
instalaciones productivas para instalaciones productivas para
productos nuevos productos actuales

Adaptado de José I. Orbegozo Landaluce “El cambio estratégico ¿Por qué y cuando las empresas cambian de estrategia?” Estrategia, julio 2006

Ejemplo Matriz DAFO

ANÁLISIS EXTERNO Amenazas Oportunidades
•Crecimiento de la •Alto crecimiento del sector
competencia extranjera •Abaratamiento de los tipos de
•Envejecimiento y interés
sedentarismo de la •Aumento de la concienciación
ANÁLISIS INTERNO población de la correcta alimentación
como salud
Puntos Fuertes Estrategias A/F Estrategias O/F
•Propiedad de una marca de cierto Intentar desarrollar una Aumentar plazos de cobro y los
prestigio línea de producto dietético créditos comerciales a clientes
•Personal con mucha iniciativa y muy para la tercera edad de la distribución.
motivado Intentar consolidar la imagen de
•Bajo nivel de deudas a corto plazo marca a través de campaña de
marketing agresiva y creativa
Puntos Débiles Estrategias A/D Estrategias O/D
•Posición competitiva muy baja Acuerdo de cooperación Implementar estrategias de
•Falta de recursos financieros con alguna distribuidora crecimiento que ayuden a
fuerte del sector que aumentar la cuota de mercado
•Dificultades de distribución
asegure los máximos
•Poca experiencia en el mercado puntos de venta