Anda di halaman 1dari 28

Kepemimpinan dan Pengembangan Tim

2.1 Membangun tim berkinerja tinggi


Dinyatakan dalam Bab 1 (Bagian 1.7) bahwa: “proyek tidak diserahkan
semata-mata oleh manajer proyek; mereka didasarkan pada upaya akumulasi
pengikut individu. " Pengikut individu membentuk tim dan
kerja tim yang baik adalah keuntungan yang tidak ada duanya ketika datang ke
memberikan proyek perangkat lunak. Penelitian dilakukan oleh Warren
Bennis menunjukkan bahwa banyak tim hanya setengah atau kurang dari setengahnya
efektif sebagaimana mestinya - sebaliknya, berkinerja tinggi
tim (HPT) menghasilkan pertunjukan yang semakin baik.

Manajer proyek memiliki kewajiban untuk menabur benih keberhasilan


- Tujuan mereka adalah menciptakan tim yang mencapai kinerja luar biasa.
Dalam bukunya Organizing Genius , Bennis memeriksa kelompok-kelompok dari
orang yang telah mencapai luar biasa dan revolusioner
hasil bekerja bersama. Apa yang dipelajari Bennis dari pengamatan
HPT ini adalah:
● Orang yang tepat memiliki pekerjaan yang tepat.
● Anggotanya cenderung saling membantu agar berhasil.
● Mereka memiliki pemimpin atau manajer yang efektif.
● Mereka dipenuhi dengan orang-orang yang akur.
● Mereka tahu bahwa mereka milik sesuatu yang istimewa.
● Individu mendapatkan pengakuan sebagai bagian dari pencapaian tim.
● Mereka adalah kelompok yang sangat erat dengan hubungan yang sehat dengan yang lainnya
Dunia.
● Mereka selalu memiliki musuh di luar diri mereka sendiri (an
musuh bisa menjadi sesuatu yang nyata sebagai pesaing atau tidak berwujud
sebagai kejahatan).
● Mereka memberikan; mereka bertanggung jawab atas kiriman. Mereka lari
hal-hal, merekomendasikan hal-hal, atau membuat atau melakukan hal-hal bersama.
● Mereka percaya bahwa keunggulan adalah hadiahnya sendiri.

Orang yang bekerja di HPT juga menunjukkan di atas rata-rata


tingkat energi; anggota tampaknya berhasil mencapai tinggi
tingkat kinerja dalam situasi sulit. Drive batin ini adalah
sering dikaitkan dengan standar pribadi yang tinggi dan ketidakpuasan
dengan status quo. HPT sering mencari manajer proyek mereka
bukti kepemimpinan yang digerakkan oleh nilai biasanya karena mereka miliki
terlihat terlalu banyak contoh orang dalam posisi otoritas yang
mementingkan diri sendiri, hanya berfokus pada hasil keuangan, atau hanya
acuh tak acuh kepada orang lain dan cepat untuk menyalahkan.

Mengingat tingkat kegagalan proyek di seluruh dunia, banyak manajer proyek


beroperasi di lingkungan di mana "budaya menyalahkan" tinggi
dan moral rendah. Salah satu karakteristik HPT adalah sifatnya sementara
berjuang untuk keunggulan, mereka mendorong toleransi nol untuk menyalahkan budaya
- seperti yang diamati oleh Ronald Klein:

Grup Hebat, sambil berjuang untuk keunggulan, menciptakan suasana


di mana "kesalahan" tidak hanya ditoleransi tetapi didorong sejak mereka
adalah penanda di jalan menuju kebesaran. Ini memberi anggota grup
kebebasan untuk bergerak melampaui batas-batas tradisional yang aman dan menyarankan
Kreatif "tidak ortodoks", mungkin alternatif main-main untuk masalah
pemecahan Ini juga mengarah pada pertumbuhan pribadi bagi anggota kelompok.
(Sumber: Dr Ronald M. Klein, dalam percakapan dengan Warren Bennis,
Kamis, 3 April 1997)

Seperti dibahas dalam bab sebelumnya, cara yang kuat untuk membina
membangun tim adalah menjadi komunikator yang positif. Satu jalan menuju
mencontohkan kerja tim dalam HPT adalah untuk mengungkapkan informasi penting
tentang niat relatif terhadap kerja tim. Sebagai hasil dari tindakan ini,
anggota tim biasanya mengikuti. Pengungkapan diri manajer proyek
menumbuhkan kepercayaan karena mengarah pada persepsi dan keprihatinan bersama.
Hal penting yang perlu diperhatikan di sini adalah saat berinteraksi
dengan anggota tim, manajer proyek dapat menekankan hal itu
mereka juga bagian dari tim.

Individu yang bekerja dalam HPT sering melihat diri mereka sebagai katalis.
Seperti yang dinyatakan, mereka berharap untuk mencapai banyak hal, tetapi sadar
bahwa mereka dapat berbuat banyak tanpa upaya dari pemangku kepentingan proyek lainnya.
HPT melibatkan komunitas pemangku kepentingan mereka dan mendorong
partisipasi aktif dalam proses pengambilan keputusan (hal yang kami akan lakukan
kembali ke Bab 3); mereka juga menginspirasi dan memberdayakan pemangku kepentingan
untuk bertanggung jawab atas tindakan dan perilaku mereka sendiri.
2.1.1 Tim berkinerja tinggi dan
motivasi
Manajer proyek bertanggung jawab atas kesejahteraan tim mereka.
Dalam proyek rekayasa perangkat lunak, anggota tim diambil dari
Kepemimpinan dan pengembangan tim
berbagai disiplin ilmu, misalnya, mereka bisa menjadi perancang sistem,
programmer, insinyur yang berkualitas, insinyur pendukung, dan sebagainya.
Menyatukan sekelompok profesional dan menempa mereka
sebuah HPT tidak hanya membutuhkan kepemimpinan tetapi membutuhkan motivasi yang
berkelanjutan
pada bagian manajer proyek. Aspek motivasi dari
manajemen sering ditekankan oleh akademisi bisnis di Indonesia
banyak kelas bisnis pascasarjana. Dapat dikatakan bahwa semua
masalah dalam manajemen adalah masalah orang. Dari mendesain
perangkat lunak untuk hubungan klien yang buruk, orang-orang satu-satunya yang bisa
memperbaiki masalah. Ketika kami menekankan apa yang dibutuhkan manajer proyek
lakukan untuk memotivasi karyawan profesional, kadang-kadang kita ketinggalan
masalah. Meskipun penting, manajer proyek tidak selalu
menangani dengan baik harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri
tim mereka. Banyak manajer proyek pada dasarnya sistematis dan
berorientasi pada tujuan. Ini dapat dianggap sebagai hal yang baik ketika
tujuan orang lain diakui dan didorong. Namun, terlalu sering
kebutuhan orang lain untuk mencapai tujuan diabaikan.
Diakui bahwa ada pertanyaan dan penyempurnaan
untuk karya-karya Maslow dan Herzberg; mereka, bagaimanapun,
masih menjadi penulis motivasi yang paling dikenal dan dikutip.
Herzberg dan Maslow menyatakan bahwa motivasi dimulai dengan kebutuhan.
Jika kebutuhan tidak terpenuhi, kami menetapkan tujuan, baik secara sadar atau
secara tidak sadar, dan mengambil tindakan untuk mencapai tujuan itu. Ada, dari
tentu saja, pengecualian untuk pandangan ini - beberapa orang tidak mengambil
tindakan apa pun terhadap sasaran sama sekali. Seringkali, pada kenyataannya, pengalaman kerja
yang buruk
cenderung mengurangi kemampuan bahkan untuk memahami tujuan, apalagi
merumuskan rencana untuk mencapainya, bagaimanapun, sederhananya mungkin.
Beberapa individu (atau anggota tim) semacam ini membayar harga tinggi
untuk ketidakmampuan mereka untuk berpartisipasi dalam sasaran tujuan, bahkan penderitaan
alienasi lengkap dalam tim. Ini dengan sendirinya menunjukkan yang mendalam
relevansi tujuan yang mengakar: mereka yang tidak berbagi
konsensus tim tentang kepentingan mereka dapat berisiko isolasi dari
organisasi itu sendiri.
Ada konsistensi substansial dalam kinerja manusia. Seperti orang lain,
manajer proyek ingin berhasil dalam apa pun yang mereka usahakan.
Untuk manajer proyek, kesuksesan cenderung menjadi kebiasaan, sama seperti
memenangkan perlombaan menjadi kebiasaan bagi para atlet. Menurut Dawson,
salah satu organisasi yang paling penting dan mapan
Temuan terkait dengan kinerja adalah bahwa orang cenderung melakukan di
kira-kira level yang sama dengan orang-orang yang dekat dengan mereka.
Kelompok orang yang bekerja bersama (baik analis, programmer,
penguji, dll.) menetapkan norma kinerja informal. Ini
norma-norma cenderung diperkuat, biasanya dengan cara yang halus, oleh anggota
dari grup. Pengembang perangkat lunak, misalnya, biasanya menjangkau
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
26
pemahaman yang tidak disebutkan tentang berapa banyak pekerjaan yang mereka anggap
adil. Grup secara halus mendisiplinkan setiap pengembang yang menjadi
terlalu bersemangat dan berusaha untuk melebihi norma ini. Orang-orang seperti itu
dibawa agar tidak mempermalukan anggota kelompok lainnya
menunjukkannya. Pemimpin yang baik harus memiliki kesadaran situasional
yang membantu mereka menyesuaikan diri dengan situasi sulit dan muncul. SEBUAH
pemimpin yang baik harus menetapkan standar bahwa tim, secara keseluruhan,
memiliki empati dengan.
Kembali ke topik motivasi, Maslow berpendapat bahwa orang
memiliki "kebutuhan dasar" yang harus dipenuhi agar mereka merasa terpenuhi.
Maslow mengatur kebutuhan ini menjadi serangkaian tingkatan sesuai
untuk kepentingan mereka. Level pertama, misalnya, disebut
"Kebutuhan biologis" dan disebut persyaratan seperti makanan,
air, dan tempat tinggal. Kebutuhan tingkat yang lebih tinggi termasuk transendensi
(membantu orang lain untuk menemukan kepuasan) dan aktualisasi diri (pencapaian
potensi penuh seseorang). Secara tradisional, manajer proyek memiliki
berusaha memenuhi hanya kebutuhan tingkat rendah dari staf mereka. Sering,
manajer proyek telah berkonsentrasi pada masalah seperti kinerja
dengan mengorbankan kebutuhan lain, seperti membantu orang untuk
mengembangkan kemampuan mereka. Pentingnya penghargaan dan pemenuhan diri
seharusnya tidak diremehkan. Sumber Daya Manusia Paling Banyak
Departemen dapat menceritakan kasus di mana anggota yang sangat berbakat
staf telah pindah ke tempat lain untuk menemukan yang lebih menantang dan
pekerjaan yang berharga atau karena mereka merasa diremehkan.
Dalam menciptakan tim proyek berkinerja tinggi, itu tidak cukup untuk
manajer proyek untuk bertindak sebagai orang yang menetapkan tujuan dan
menegakkan standar perilaku tertentu. Herzberg merujuk pada
faktor yang menyebabkan ketidakpuasan sebagai "faktor kebersihan", menggunakan
analogi bahwa kebersihan tidak meningkatkan kesehatan, tetapi mencegah
penyakit. Herzberg mampu mengidentifikasi serangkaian faktor, yang bertindak
sebagai motivator sejati, membuat pemenuhan dan komitmen abadi
mungkin. Ini adalah:
● Rasa pencapaian dari menyelesaikan pekerjaan
● Pengakuan dari orang lain dalam organisasi
● Tanggung jawab diemban
● Berbagai pekerjaan, tugas menarik, dan
● Prospek promosi.
(Sumber: Frederick Herzberg, Karya dan Sifat Manusia,
Staples Press, USA, 1968)
Apa implikasi yang dimiliki teori Maslow dan Herzberg
untuk manajer proyek? Tersirat dalam Maslow dan Herzberg lebih tinggi
kebutuhan pesanan adalah keinginan untuk pencapaian atau pencapaian.
Kepemimpinan dan pengembangan tim
27
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
28
Sebagai contoh, dalam teorinya, Maslow menyoroti pentingnya
motivasi intrinsik: ini adalah motivasi yang berasal dari
individu, yang menimbulkan pertanyaan (untuk manajer proyek)
tentang bagaimana pekerjaan dapat disusun untuk memfasilitasi individu
kepuasan kebutuhan pesanan yang lebih tinggi. Sebaliknya motivasi ekstrinsik
hasil dari faktor eksternal ke individu, misalnya,
membayar, yang digolongkan oleh Herzberg sebagai kebutuhan pesanan rendah atau
faktor kebersihan.
Sementara tidak adanya motivator ini belum tentu menyebabkan
anggota tim untuk mengundurkan diri, peningkatan kekuatan mereka akan memimpin
langsung ke peningkatan pemenuhan individu. Pada gilirannya, ini akan
menyebabkan tingkat kinerja yang berkelanjutan atau lebih tinggi. Itu penting
untuk mengingat bahwa anggota tim adalah individu yang unik dan
apa yang bisa diterima oleh satu orang mungkin tidak bagi orang lain. Ini sederhana
kebenaran adalah apa yang membuat motivasi menjadi akademik yang menarik
masalah. Meskipun banyak yang akan berpendapat sebaliknya, kita tidak bisa
mengembangkan obat mujarab untuk masalah motivasi untuk setiap masalah
akan membutuhkan analisis berkelanjutan dari anggota tim individu.
Sebagai mantan manajer senior di General Electric, pengalaman saya
membuat saya menyimpulkan bahwa kebutuhan motivasi yang berbeda
orang sering sulit diprediksi - satu hal yang saya pelajari
dalam karir manajemen saya adalah untuk memotivasi tim untuk kinerja tinggi,
Anda harus menetapkan "standar tinggi" untuk diri sendiri dan memimpin
dengan contoh dan perbuatan.
2.2 Tim Pemberdayaan
Bagi banyak akademisi dan praktisi, literatur juga memiliki
tidak memiliki konsensus tentang definisi pemberdayaan. Intinya,
Gagasan pemberdayaan berasal dari teori partisipatif
keterlibatan manajemen dan karyawan. Teori partisipatif
advokat manajemen bahwa manajer berbagi pengambilan keputusan
kekuatan dengan karyawan untuk meningkatkan kinerja dan
kepuasan kerja. Teori keterlibatan karyawan menekankan
daya cascading, informasi, penghargaan, dan pelatihan ke level terendah
tingkat yang mungkin dalam hierarki organisasi meningkat
kebijaksanaan pekerja.
Dalam karya teoretis klasik tentang pemberdayaan, Thomas dan
Velthouse (1990) dikonsep pemberdayaan sebagai i gestalt dari
empat kognisi: rasa makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri,
dan dampak. Dimensi ini bukan prediktor atau hasil
i Aset elemen seperti pikiran seseorang dan pengalaman dianggap sebagai
utuh dan dianggap berjumlah lebih dari jumlah bagian-bagiannya.
pemberdayaan, tetapi lebih merupakan esensinya. Arti atau
tujuan melibatkan kesesuaian antara kebutuhan peran pekerjaan seseorang dan
nilai, keyakinan, dan perilaku seseorang. Kompetensi atau self-efficacy
adalah keyakinan bahwa seseorang memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlukan
untuk
melakukan pekerjaan atau tugas dengan baik dan analog dengan keyakinan agensi, pribadi
penguasaan, atau ekspektasi upaya-kinerja. Penentuan nasib sendiri
adalah keyakinan bahwa seseorang memiliki otonomi atau kendali atas bagaimana seseorang
melakukan pekerjaannya sendiri.
Menulis dalam Journal of Extension, Page dan Czuba (1999) pertahankan
bahwa pemberdayaan adalah proses yang menantang asumsi "kita"
tentang apa yang terjadi dan bisa. Ini menantang dasar kita
asumsi tentang kekuasaan, membantu, mencapai, dan berhasil. Untuk
mulai mengaburkan konsep pemberdayaan, kita perlu
memahami konsep secara luas agar menjadi jelas tentang caranya
dan mengapa kami mempersempit fokus pemberdayaan kami untuk program-program tertentu
dan proyek (dimensi atau level tertentu, dll.) dan untuk
memungkinkan diskusi pemberdayaan lintas disiplin dan praktik
garis. Memahami pemberdayaan menjadi masalah kritis
untuk semua manajer proyek.
Dasar pemikiran untuk pendekatan pemberdayaan dalam manajemen proyek
sangat menarik dan muncul dari pengakuan yang meningkat
bahwa manajer proyek tidak memegang monopoli teknis
pengetahuan atau kebijaksanaan, dan untuk mempertahankan kepuasan dan motivasi
perlu ada peran yang lebih besar bagi pengikut tim di sosial,
bidang ekonomi, dan politik yang membentuk proyek dan bidangnya
karier. Namun, praktik tersebut mengindikasikan bahwa sedikit yang berubah
melibatkan komunitas pemangku kepentingan dengan cara apa pun yang berarti,
dalam perencanaan, desain, atau implementasi proyek. Misalnya,
survei yang dilakukan pada tahun 2004 oleh MIS (Tabel 1.3) tidak banyak menyebutkan
partisipasi. Demikian juga dengan Templeton College, Oxford
Survei mencatat bahwa evaluasinya telah menemukan partisipasi itu
belum jauh melampaui informasi yang relatif dangkal dan
proses konsultasi di sebagian besar proyek (Tabel 1.1).
Jika kita menerima bahwa pemberdayaan mencakup jauh lebih banyak daripada
memenuhi waktu, biaya, dan tujuan paradigma kualitas, ini
implikasi untuk bagaimana program pemberdayaan mungkin
dilakukan. Pemberdayaan dalam konteks ini terletak pada hubungan
dengan tim, pemangku kepentingan, dan lembaga yang dengannya
proyek berinteraksi, dan bagaimana entitas ini mempengaruhi hubungan ini.
Meski tidak 100% dijamin, hasilnya pun demikian
interaksi adalah peningkatan level pemberdayaan pribadi untuk ekonomi
tindakan dan redistribusi sumber daya dan pengambilan keputusan.
Misalnya, dalam Layanan Kesehatan Nasional (NHS)
Kepemimpinan dan pengembangan tim
29
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
30
intervensi proyek untuk pemberdayaan sering menargetkan nonklinis
yang seringkali paling tidak berdaya dalam pemangku kepentingan proyek
pengaturan komunitas karena faktor yang terkait dengan dominasi klinis.
Intervensi ini umumnya didasarkan pada waktu, biaya, dan
paradigma kualitas yang mengasumsikan jalan yang paling tepat untuk
pemberdayaan terletak pada mengatasi kendala waktu atau sumber daya
dan bahwa ada prioritas ekonomi langsung dalam kehidupan manusia,
yang umumnya tidak terjadi.
2.3 Model untuk pemberdayaan
Atribut utama pemberdayaan adalah mempromosikan sikap
di antara anggota kelompok yang bekerja bersama dan memberi semangat
satu sama lain adalah standar yang diharapkan dari kerja tim. Mengembangkan a
norma untuk memberdayakan individu bisa sulit terutama di mana
ada budaya sentralisasi dalam organisasi. Beberapa proyek
manajer mendorong anggota tim untuk mengikuti model
pemberdayaan yang melibatkan Dorongan, Keterlibatan, dan
Pemberdayaan (atau 3E, lihat Gambar 2.1).
Model triad yang diuraikan pada Gambar 2.1 adalah yang kuat tetapi sederhana
mekanisme bagi seorang pemimpin untuk mempromosikan pemberdayaan dan untuk
mencontohkan kerja tim. Mendorong orang dalam tim untuk
memainkan peran yang lebih aktif dalam pekerjaan mereka biasanya membutuhkan proyek
manajer untuk menginjak garis tipis antara menantang tim
anggota dan menciptakan kompetisi. Misalnya, saat memberi semangat
persaingan dengan kelompok proyek lain, manajer proyek
harus mendorong persaingan, bukan persaingan sengit itu
dapat menyebabkan praktik bisnis yang tidak etis dan kerugian total
kerja sama.
Ada dua potensi jebakan untuk dipertimbangkan saat
menerapkan pendekatan partisipatif dan pemberdayaan untuk
Triad dari
Pemberdayaan
Mendorong
Mengaktifkan Keterlibatan
Gambar 2.1
Model triad dari
Pemberdayaan.
mengelola proyek. Yang pertama adalah melibatkan orang yang tidak puas
seringkali merupakan tugas yang jauh lebih sulit daripada melibatkan lebih banyak
kelompok pemangku kepentingan yang kuat. Cukup mudah untuk ditunjukkan
sponsor proyek misalnya mengapa partisipasi mereka dalam suatu hal tertentu
inisiatif akan sangat berharga. Ini tidak sama untuk orang yang tidak puas
dan karena itu strategi yang berbeda diperlukan untuk mencapai
tujuan seseorang Karena alasan ini, pendekatan pemberdayaan biasanya
melibatkan manajer proyek yang bekerja di lapangan dan tidak di
kertas. Hal kedua yang perlu dipertimbangkan adalah untuk pemberdayaan
bekerja secara efektif, manajer proyek harus siap untuk berubah
dan belajar menerima perubahan. Perubahan utama adalah:
● Kehilangan daya: manajer proyek harus siap
menerima kehilangan daya.
● Belajar mendengarkan: manajer proyek harus siap
mendengarkan secara aktif dan tidak membayar layanan bibir.
● Kehilangan kendali: manajer proyek harus siap
memberikan kontrol kepada komunitas proyek sehingga mereka memiliki
proyek atau inisiatif. Semua ini sangat penting, jika partisipasi
adalah untuk berhasil.
2.4 Tim kerja mandiri
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, ada beberapa bukti yang menyarankan proyek itu
standar manajemen dan organisasi yang mempekerjakan
manajer proyek tidak menghargai karakteristik kepemimpinan
dibutuhkan untuk proyek yang sangat baik dan sebaliknya menarik pelamar ke
disiplin yang memiliki motivasi kuat untuk analisis kuantitatif
sebagai pengganti keterampilan interpersonal sehingga sangat dibutuhkan untuk memberdayakan
dan membangun HPT.
Pada 1990-an, saya bekerja di industri perangkat lunak mengelola dan mengirim
banyak sistem perangkat lunak untuk klien "blue chip". Bagian
tugas saya melibatkan pelatihan dan pembinaan manajer proyek.
Selama periode ini, saya mengamati bahwa hanya sedikit individu
mampu atau tertarik pada pemangku kepentingan dan sisi politik proyek
pengelolaan. Saya juga menjadi sadar akan peningkatan jumlah
proyek-proyek yang terancam karena manajemen telah menempatkan
pasak persegi dalam lubang bundar (ini biasanya gejala dalam
praktik integrasi sistem - di mana manajer sumber daya [dalam
individu-individu yang tidak menambah nilai utama] ambil orang yang tersedia berikutnya
tanpa banyak atau tidak ada pemikiran untuk keterampilan cocok).
Dalam industri perangkat lunak, memisahkan disiplin manajemen proyek
dari manajer proyek bisa sulit. Terlalu sering
keduanya digunakan secara bergantian. Ini sebagian karena desakan
Kepemimpinan dan pengembangan tim
31
industri mengikuti standar proyek seperti PRINCE2.
Ini juga karena kegigihan hierarki, tanpa partisipasi
struktur proyek yang telah menyediakan kambing hitam satu titik
dalam pribadi seorang manajer proyek dengan biaya multipoint
kontribusi peserta. Terlalu sering peran mengelola
pemangku kepentingan internal dan eksternal tidak dimasukkan dalam persamaan.
Ada aliran pemikiran yang muncul, yang menunjukkan hal itu
manajemen pemangku kepentingan dan hubungan klien terlalu penting
untuk memenuhi dengan tugas manajemen proyek yang sudah lengkap
dan bahwa tugas manajemen proyek harus didistribusikan -
sama seperti manajemen kualitas total (TQM) dalam banyak produksi
organisasi.
Salah satu blok bangunan mendasar TQM adalah ketergantungannya pada
penggunaan tim kerja mandiri (SDWT). Salah satunya
organisasi yang dihormati di dunia yang diadvokasi Juran Institute
bahwa SDWT memerlukan komitmen yang akan mengubah organisasi
struktur, praktik manajemen, dan kompensasi
kebijakan sistem dan personalia.
Dalam konteks proyek, SDWT umumnya adalah personel multiskilled
yang berbagi tanggung jawab untuk menghasilkan produk tertentu atau
layanan. Perbedaan halus antara SDWT dan HPT sebelumnya
yang dibahas adalah SDWT memiliki pemberdayaan penuh
tanggung jawab dan hasil (tugas, waktu, biaya, dan kualitas) - yang
tidak selalu halnya dengan HPT. Intinya, SDWT adalah logis
langkah dalam evolusi pemberdayaan. Seperti yang disarankan, partisipatif
tim dan tim kepemimpinan bersama biasanya diberdayakan
untuk melakukan pekerjaan mereka, untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk
memuaskan mereka
persyaratan pelanggan, dan untuk beroperasi dengan sedikit atau tanpa manajemen
intervensi. Karakteristik SDWT lainnya adalah mereka
tidak di dalamnya untuk jangka pendek. Mereka umumnya tetap bersama untuk
jangka waktu yang lama bahkan ketika sebuah proyek disimpulkan daripada
bubarkan "tim tetap bersama" secara berkelanjutan (sekali lagi ini
dapat menjadi masalah dengan sumber daya dan manajer lini lainnya).
Meski terkait dengan tujuan strategis organisasi, SDWT
anggota biasanya membuat tujuan dan jadwal mereka sendiri, memainkan a
peran yang lebih besar dalam memastikan pengiriman dan kualitas produk atau layanan,
berpartisipasi dalam keputusan perekrutan dan pengeluaran, dan berurusan dengan
pemasok eksternal. Adopsi SDWT umumnya mengarah ke
peningkatan daya saing. Seperti banyak orang akan membuktikannya, perangkat lunak
industri adalah bisnis yang sangat kompetitif, jadi apa pun yang memberi Anda
keunggulan dalam bisnis ini patut dilindungi. Satu penggunaan solid
SDWT dalam siklus pengembangan perangkat lunak di mana kontinuitas,
pengalaman, efisiensi, dan masalah kualitas.
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
32
Meskipun banyak organisasi besar telah menerapkan SDWT
(dengan berbagai tingkat keberhasilan) seperti inisiatif manajemen apa pun
menggunakan SDWT bukanlah obat mujarab, begitu pula seharusnya. Keputusan untuk
mengimplementasikan SDWT tidak boleh dianggap enteng. Prosesnya biasanya
membutuhkan 2-5 tahun untuk mencapai dan memengaruhi setiap aspek organisasi
kehidupan. Manajer proyek ingin mempengaruhi mereka
organisasi yang mempertimbangkan konversi harus memiliki tujuan yang jelas
dalam pikiran. Yaitu, SDWT harus memungkinkan perusahaan untuk memenuhi nya
sasaran bisnis dan proyek strategis dengan gangguan minimum dan
investasi. Salah satu tujuan memperkenalkan SDWT seharusnya
untuk meningkatkan perubahan perilaku. Misalnya, struktur sosial
SDWT harus meningkatkan perubahan perilaku. Tim yang efektif
menemukan cara bagi setiap individu untuk berkontribusi dan dengan demikian memperoleh
perbedaan.
Dinamika tim yang sama yang mendorong peningkatan kinerja
juga mendukung pembelajaran lebih efektif daripada yang lebih besar
unit organisasi atau individu yang bekerja sendiri.
Mark Chatfield menawarkan beberapa saran bagus untuk orang-orang itu atau
organisasi yang berpikir untuk mengimplementasikan SDWT. Nasihatnya adalah sebagai
berikut:
● Untuk membuat SDWT, permintaan kinerja lebih banyak
lebih penting dari latihan membangun tim. Anda bisa mendapatkan
kelompok bersama dan latih mereka dalam kerja tim selama berminggu-minggu tetapi
mereka tidak akan menjadi tim sampai mereka memiliki pemahaman yang sama
kebutuhan untuk melakukan. Pertama datang strategis
rencana, maka tugas-tugas yang diperlukan untuk melaksanakan rencana, akhirnya,
tim dibentuk untuk melakukan tugas.
● Dasar-dasar SDWT sering diabaikan. Dasar-dasar ini adalah "ukuran",
maksud, tujuan, keterampilan, pendekatan, dan akuntabilitas.
● SDWT di atas adalah yang paling sulit. Eksekutif memiliki kompleks,
tantangan jangka panjang, tuntutan berat pada waktu mereka, dan
mereka sampai di tempat mereka berada dengan menjadi penembak.
● Tidak perlu membuang hierarki sama sekali. SDWT
adalah cara terbaik untuk berintegrasi melintasi batas struktural.
Mereka adalah cara terbaik untuk merancang dan memberi energi pada proses inti.
● SDWT mengizinkan kinerja dan pembelajaran pada saat yang sama.
Tidak ada cara yang lebih baik untuk menjadi organisasi pembelajaran
daripada memiliki struktur berbasis tim yang berkembang pada orang
belajar dari teman sebaya.
( Mark Chatfield adalah Wakil Presiden untuk Rekayasa Kepemimpinan,
Interaction Research Institute, Inc., Fairfax, VA )
Untuk mengakhiri bagian ini, saya ingin memperkuat poin yang dibuat
oleh Mark Chatfield pada ukuran tim. Untuk sebagian besar proyek,
selalu ada ukuran tim yang optimal dan meskipun ukuran tim
Kepemimpinan dan pengembangan tim
33
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
34
lakukan beragam, vitalitas, kreativitas, dan inovasi yang dibutuhkan harus
tidak. Meskipun tidak mutlak, Tabel 2.1 memberikan pandangan tentang tim
ukuran untuk pengembangan perangkat lunak kecil, besar, dan menengah
proyek. Tiga model juga memberikan beberapa wawasan tentang ini
keterbatasan.
2.5 Menetapkan tujuan tim
Proyek biasanya memerlukan input langsung atau tidak langsung dari berbagai
orang internal dan eksternal, termasuk pelanggan, penyedia
tim, manajer, dan berbagai pemangku kepentingan. Setiap
akan memiliki peran untuk dimainkan (besar atau kecil) dalam mendefinisikan dan menentukan
keberhasilan proyek. Masing-masing harus memiliki tugas khusus dan
tanggung jawab yang harus dilakukan untuk mencapai kesuksesan. Memiliki
sudah dinyatakan bahwa tim proyek harus berorientasi
menuju tujuan, yang dalam banyak kasus hanya akan menjadi bagian dari
keseluruhan tujuan proyek. Salah satu tugas manajer proyek adalah
untuk memastikan bahwa sasaran yang tidak tunduk tidak mengancam
pencapaian tujuan strategis yang lebih luas dari mana proyek tersebut berada
ditarik. Proyek tidak dihasut untuk memotivasi tim - proyek
Tabel 2.1. Proyek pengembangan perangkat lunak: contoh model ukuran tim
Model 1 Model 2 Model 3
Proyek kecil Proyek menengah Proyek besar
Definisi hingga Definisi hingga Definisi di atas
500 fungsi 2500 fungsi 2500 fungsi
poin poin poin
Ukuran tim 5–8 Ukuran tim 15–20 Ukuran tim di atas 20
Pengarah formal kecil eksternal Kelompok pengarah formal,
kelompok keterlibatan dan pertemuan sublevel,
pemegang saham banyak dan banyak
pemegang, penekanan
tentang risiko
Cepat, pendek- Pemangku kepentingan utama Seperti dalam model 2, tetapi dengan
skala waktu, pada pembelajaran curam
komite konsensus, keputusan, semua orang
di antara sesi membutuhkan waktu lebih lama, ingin memiliki suara.
pemangku kepentingan menekankan
kapan dan bagaimana
Biasanya baik Biasanya dikirim biasanya cenderung
kesempatan untuk bertemu tetapi lebih dari kegagalan anggaran
asli memerlukan- dan di bawah
KASIH dengan sedikit asli
risiko terhadap spesifikasi penyedia
harus berasal dari kebutuhan bisnis yang ada untuk pelanggan.
Kebutuhan bisnis ini harus menjadi fokus bagi semua pihak
dan harus membentuk inti yang menjadi dasar proyek tersebut
tujuan.
Sejak Peter Drucker menulis The Practice of Management pada tahun 1954,
telah ada lebih dari 250 studi yang diselesaikan
temuan berulang atau "kebenaran dasar" tentang manusia dan tujuan.
Kebenaran yang tergabung dalam temuan berulang menunjukkan bahwa:
1. Orang-orang mencapai melampaui norma historis mereka ketika mereka
gunakan tujuan.
2. Orang merespons positif dengan meregangkan tujuan yang mereka miliki
menilai itu masuk akal atau dapat dicapai.
3. Orang-orang tetap terikat pada tujuan ketika para pemimpin mendukung a
proses tujuan dengan memodelkan perilaku yang berhubungan dengan tujuan
dan memberikan umpan balik relatif terhadap kemajuan tujuan.
Dalam manajemen proyek, kendala tunggal dan paling penting adalah
"Waktu" dan waktu menuntut para manajer dan anggota tim
sama dan karena waktu ada di premium, itu adalah ukuran yang dengannya
banyak tujuan diukur. Dalam istilah sederhana, pengaturan obyektif
adalah proses enam tahap:
1. Tujuan bisnis harus dinyatakan dengan jelas.
2. Hasil proyek harus didefinisikan.
3. Tugas harus ditentukan.
4. Ukuran kinerja harus didefinisikan.
5. Kontrol harus ditetapkan.
6. Tujuan tugas harus disepakati dan ditugaskan kepada individu
anggota tim (beberapa pertanyaan yang mungkin manajer proyek
tanyakan di sini adalah: keterampilan atau pengetahuan dan perilaku apa
diperlukan untuk memastikan individu memenuhi tujuan yang disepakati?).
Ini adalah praktik yang baik ketika menetapkan tujuan untuk memastikan kejelasan
menghormati peran dan tanggung jawab. Ini juga berguna jika mereka
Tujuan SMART (Tabel 2.2). Salah satu kelebihan dari SMART
tujuannya adalah bahwa mereka diarahkan; itulah yang mereka miliki keunggulan, sering
rasa energi yang diciptakan oleh kekhususan, batas waktu, dan
manajemen. Sasaran non-SMART , misalnya, meningkat
menguji produktivitas tetapi tampaknya datar jika dibandingkan.
Tujuan utama menyetujui tujuan adalah untuk memastikan a
mengukur pencapaian dan kontribusi terhadap tujuan bisnis.
Tujuan kedua adalah untuk meningkatkan kinerja dan proyek
mendukung pembelajaran dan pengembangan anggota tim yang sedang berlangsung
dan untuk tujuan ini tujuan harus:
Kepemimpinan dan pengembangan tim
35
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
36
Mempromosikan lingkungan perencanaan kerja individual yang terkait dengan
tujuan dari unit kerja
Mempromosikan perencanaan dan pengembangan karir
Berikan setidaknya kesempatan tahunan untuk secara resmi meninjau tujuan, menyediakan
umpan balik tentang kinerja, dan diskusikan masalah yang lebih luas itu
berdampak pada kehidupan kerja anggota staf
Berikan dasar untuk penilaian evaluatif yang akan dibuat terkait
untuk peningkatan bertahap
Berikan kerangka kerja untuk berurusan dengan kinerja di bawah
Fokus pada pembinaan, bimbingan, dan dukungan (lihat Bagian 2.7)
Salah satu dokumen kunci yang digunakan dalam proses rekayasa perangkat lunak
adalah spesifikasi kebutuhan pelanggan. Dalam perangkat lunak
teknik, persyaratan menambah definisi obyektif sementara
menguraikan definisi dan membuat seperangkat batasan untuk
pengembangan rencana aksi. Selain itu, persyaratan memastikan
bahwa ketika Anda memenuhi tujuan, hasilnya akan memuaskan
kepada pelanggan.
2.6 Kepemilikan tujuan
Penelitian menunjukkan bahwa tim berkinerja lebih baik jika mereka benar-benar percaya
masuk dan mengambil kepemilikan atas tujuan. Menurut Sir John
Tabel 2.2. Tujuan SMART
S pecific Tujuan harus mengungkapkan tindakan dan hasil
diperlukan agar anggota staf dan
atasan dapat melihat dengan jelas apakah atau tidak
obyektif telah tercapai
Lebih mudah Ketika menetapkan tujuan, harus ada beberapa cara
mengukur dan memverifikasi apakah tujuannya telah
telah dicapai dan ke tingkat apa
A Chievable Meskipun mereka harus memberikan tantangan dan
Untuk pengembangan individu, tujuan juga harus
dapat dicapai
R ealistic Tujuan harus relevan dengan tingkat di
dimana individu berada di karir mereka dan ke
prioritas dan beban kerja di bidang khusus mereka
T ime terikat Tujuan harus memiliki kerangka waktu yang jelas terpasang
ke mereka. Meski perkembangan kinerjanya
dan proses peninjauan adalah tahunan, tujuan dapat ditetapkan
untuk jangka waktu yang lebih lama. Ini mungkin khususnya
sesuai untuk tujuan berbasis penelitian di mana
tujuan dapat ditetapkan untuk periode yang lebih lama tetapi
Ulasan setidaknya setiap tahun
Harvey-Jones (1998, Making IT Happen , p. 60), kejelasan tentang
pengetahuan obyektif dan luas hanya berasal dari tak berujung
pengulangan dan iterasi tak berujung memeriksa bahwa tujuannya
masih mungkin dan relevan. Orang-orang Anda ( tim proyek ) akan menjadi
mematikan saat tujuan yang telah Anda tetapkan muncul
menjadi tidak dapat diperoleh. Mereka akan berjuang dan berjuang untuk mencapai tujuan,
bahkan jika
mereka pikir hanya ada sedikit peluang untuk berhasil. Tapi panggung di
yang mereka yakini, tidak mungkin mereka bisa
mencapai tujuan adalah tahap di mana Anda perlu memeriksa ulang
obyektif bahwa bisnis ( proyek ) telah ditetapkan. Kamu butuh, pertama
dari semua, untuk memiliki sistem yang cukup terbuka untuk mengetahui hal ini
perubahan telah terjadi, dan kedua, untuk mau mengakui
perubahan, dan lakukan seluruh latihan lagi ( dengan Anda
tim ). Dalam sistem terbuka seperti itu, individu akan merasa aman
cukup mempertanyakan langsung dengan semua orang yang peduli apakah
tujuannya realistis. Dalam sistem tertutup, ketakutan dipertimbangkan
pingsan, tidak terlibat, atau tidak mendukung
keraguan seperti itu disuarakan sama sekali. Pemimpin yang baik memiliki telinga untuk
tanah dan akan mengetahui tahap di mana keraguan nyata tumbuh.
Pemimpin dapat mengangkat masalah dengan menyuarakan keraguan tentang
pencapaian tujuan ( objektif ) dan dapat memeriksa dengan sangat cepat
apakah dia diinjak-injak dalam terburu-buru untuk setuju atau
mengejek karena kurangnya pemahaman mereka.
2.7 Mentoring, coaching, dan pelatihan tim
Dari diskusi kami tentang membangun tim, manajer proyek dengan jelas
memiliki peran yang sangat penting dalam menumbuhkan rasa keterlibatan dan
value - pengamatan yang sepenuhnya konsisten dengan penelitian
di berbagai bidang sosiologi, praktik sosiologis, dan
psikologi, yang semuanya menunjuk pada pentingnya kritis pengikut
dan hubungan manajer. Pengalaman pribadi saya sendiri
cenderung untuk mengkonfirmasi teori Herzberg bahwa imbalan uang tidak
dengan sendirinya insentif. Individu yang bekerja sebagai bagian dari tim
membutuhkan dukungan emosional dan bantuan praktis, dan proyek
manajer sebagai pemimpin memiliki tugas untuk menyediakan keduanya.
Manajer proyek cenderung membutuhkan kesadaran situasional tingkat tinggi
dan keterlibatan ketika datang untuk memahami motivasi
kebutuhan pengikut mereka. Kembali ke diskusi kami di
“Motivasi” dalam Bagian 2.1.1, akan bermanfaat untuk mengakui kontribusi
dibuat oleh Douglas McGregor, penemu Theory X
dan Teori Y (lihat Sisi Manusia dari Perusahaan , 1960). McGregor
Teori X didasarkan pada asumsi bahwa peran manajer adalah
untuk memaksa dan mengendalikan karyawan. Teori Y didasarkan pada
Kepemimpinan dan pengembangan tim
37
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
38
asumsi bahwa peran manajer adalah mengembangkan potensi di
karyawan dan membantu mereka untuk melepaskan potensi itu menuju kesamaan
tujuan. Untuk tujuan ini manajer proyek memiliki tanggung jawab untuk
memastikan bahwa pengikut mereka memiliki kesempatan untuk mencapai mereka
aspirasi (itu adalah keinginan intrinsik mereka untuk pengembangan pribadi
dan keterlibatan).
2.7.1 Pendampingan
Mentoring adalah tentang menempatkan kebutuhan staf Anda (pengikut)
di atas Anda sendiri dan memastikan bahwa kebutuhan tersebut terpenuhi. Sebagai
Herzberg mencatat, kepuasan dan pertumbuhan personil tidak bisa
dibeli dengan uang. Tidak ada yang menantang orang secara efektif
untuk meningkatkan kesadaran diri dan kinerja mereka sebagai tugas itu
menempatkan tuntutan tinggi pada mereka. Ada hubungan yang jelas antara pendampingan
dan pengembangan dan efektivitas individu.
Istilah mentoring didefinisikan sebagai: “ instrumen yang digunakan manajer proyek
gunakan untuk memelihara dan menumbuhkan orang-orang mereka. Ini bisa menjadi praktik
informal
atau program formal. Murid mengamati, bertanya , dan mengeksplorasi .
Mentor menunjukkan, menjelaskan, dan menginstruksikan ”. Untuk tujuan ini, mentor
tugasnya adalah mempromosikan pembelajaran yang disengaja, yang mencakup
peningkatan kapasitas melalui metode seperti mengajar, melatih,
memberikan pengalaman, pemodelan, dan memberi nasihat. Pendampingan
Tabel 2.3. Kerangka kerja pendampingan
Kerangka kerja pribadi Kerangka kerja profesional
(Tampilan deskriptif) (Tampilan deskriptif)
Tujuan
Mentor dilihat sebagai Mentor dipandang sebagai panutan
dapat dipercaya dan an dan murid meningkat
keterbukaan dan ikatan adalah keterampilan dan wawasan
dibuat
Kegiatan utama
● Bangun mentor yang kuat– ● Murid menemukan dunia
hubungan murid manajemen proyek - melihat
● Perkuat diri siswa - "gambaran yang lebih besar" seperti:
harga diri dan kepercayaan diri 1. Kegiatan perencanaan dan
● Jelajahi urutan masing-masing
pemikiran, pandangan, dan 2. Menilai pembelajaran dan
kekuatan sebagai mentor menyesuaikan instruksi
dan sebagai orang 3. Kurang khawatir tentang mengikuti
rencana dan banyak lagi tentang
mencapai tujuan
Kepemimpinan dan pengembangan tim
39
staf seperti itu dilakukan dalam personel dan profesional
kerangka; ini memastikan bahwa proses pendampingan adalah
disemen (lihat Tabel 2.3 dan Gambar 2.2).
Manajer proyek tidak perlu membuat mentor yang efektif; tertentu
individu lebih efektif dalam peran mengembangkan orang lain.
Apakah seorang individu cocok atau tidak dengan peran mentor
mungkin tergantung pada tahap pengembangan dan pengalamannya sendiri.
Sebagai contoh, seorang individu yang cukup sukses mungkin memiliki
latar belakang spesifik atau terbatas dan mungkin tidak memiliki cukup umum
pengalaman untuk ditawarkan. Sebelum memasuki hubungan mentoring,
murid harus memikul tanggung jawab menilai
potensi efektivitas mentor. Meskipun tidak berarti
lengkap, kualitas yang sangat penting dalam mentor yang efektif
termasuk:
● Adesire to help: individu yang tertarik dan mau
bantu orang lain.
● Telah memiliki pengalaman positif: individu yang memiliki pengalaman positif
pengalaman formal atau informal dengan seorang mentor cenderung
mentor yang baik.
● Reputasi yang baik untuk mengembangkan orang lain: orang yang berpengalaman
memiliki reputasi yang baik untuk membantu orang lain mengembangkan mereka
keterampilan.
● Waktu dan energi: orang yang punya waktu dan mental
energi untuk mencurahkan hubungan.
● Pengetahuan yang berguna: individu yang mempertahankan arus,
pengetahuan dan / atau keterampilan teknologi terkini.
Input Keluaran Proses
- Pengetahuan
- Waktu
- Energi
- Persahabatan
- Kepercayaan
- Komitmen
MENTORING
- Komitmen
- Fokus
- Dedikasi
- Fleksibilitas
- Mendukung
- Performa
- Kompetitif
Ukuran Kepuasan dan Ketidakpuasan
Gambar 2.2
Tampilan tingkat tinggi dari
proses pendampingan.
● Sikap belajar: individu yang masih mau dan mampu
untuk belajar dan yang melihat manfaat potensial dari pendampingan
hubungan.
● Tunjukkan keterampilan membimbing : individu yang telah berdemonstrasi
pembinaan, konseling, fasilitasi, dan jejaring yang efektif
keterampilan.
Waktu manajer proyek umumnya dengan premi; begitu perencanaan
ke depan untuk sesi bimbingan adalah prasyarat. Komunikasi teratur
juga penting untuk menjaga secara efektif
hubungan mentor-murid; tidak semua mentor-murid akan bekerja
lokasi yang sama. Mentor harus mencatat ringkasan singkat
pengalaman mereka dengan murid mungkin setiap tiga bulan.
Semakin dekat komunikasi, semakin besar kemungkinan hubungannya
akan berhasil.
2.7.2 Pelatihan
Paling sering kita menganggap pembinaan sebagai fokus pada kinerja pekerjaan
dan membuat orang melakukan hal-hal yang lebih baik. Ini adalah bagian dari pelatihan,
tetapi proses pembinaan orang di sekitar karir mereka
pilihan dan pertumbuhan juga melibatkan pelatihan (lihat Bagian 2.7.3). Di
menjelajahi alternatif, orang melihat-lihat dan mencoba kemungkinan baru
untuk tahap selanjutnya dari karir mereka. Seringkali, pelatihan bisa
bantu di sini dengan memberikan pelatih dengan seseorang yang dapat membantu
menanyai tayangan, memilah-milah pilihan, dan memberikan jawaban
untuk pertanyaan yang muncul dari eksplorasi.
Pelatihan dapat didefinisikan sebagai “strategi perkembangan yang memungkinkan orang
untuk memenuhi tujuan mereka untuk meningkatkan kinerja, pertumbuhan, atau karier
peningkatan. ” Definisi ini berbeda dari model yang didefinisikan
untuk pendampingan. Dalam definisi ini, fokusnya adalah pada "individu
sedang dilatih "daripada pelatih. Asumsinya adalah bahwa
murid memiliki tujuan yang dapat dibantu oleh pelatih (manajer proyek)
memenuhi. Hubungan ini melibatkan dialog dua arah dan bukan oneway
cerita. Juga, fokusnya positif dan obyektif pada khususnya
perbaikan yang diinginkan murid daripada kekurangan dan
faktor kepribadian. Misalnya, kebutuhan murid meningkat
pengetahuan perencanaan berbasis aktivitas atau strategi pengujian.
Definisi ini juga melibatkan perubahan dalam berpikir tentang siapa yang bisa
berikan pelatihan. Sementara beberapa pembinaan dapat diberikan oleh proyek
manajer, pembinaan dapat menjadi bagian dari situasi yang kurang formal. Semua itu
yang dibutuhkan adalah bahwa pelatih memiliki kemauan, wawasan, keterampilan,
dan perspektif yang akan memungkinkan wawasan yang bermanfaat bagi siswa.
Pembinaan harus sangat fleksibel dan adaptif, dan meskipun
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
40
manajer proyek dapat menjadi sumber pelatihan yang sangat baik, demikian juga halnya
anggota tim dan kolega lainnya. Ini juga harus ditunjukkan
bahwa mentor dalam bentuk apa pun sering dapat bertindak sebagai pelatih. Siapa pun dengan
kemampuan dan keinginan untuk membantu individu berkembang dapat menjadi pelatih.
Eksplorasi harus mengarah pada penetapan tujuan perkembangan, yang
sering melibatkan mencoba perilaku baru. Misalnya, secara teknis
orang yang berorientasi seperti arsitek atau pengembang, dapat mulai mengambil
pada kegiatan manajerial dan koordinasi sebagai bagian dari perkembangan
tujuan sekitar pindah ke manajemen proyek. Memasukkan
dan perspektif dari seorang pelatih bisa sangat berharga dalam membuat
sebagian besar dari pengalaman pembelajaran kegiatan ini akan melibatkan.
2.7.3 Pelatihan
Semua organisasi memiliki kewajiban untuk berinvestasi pada karyawan mereka dan
karyawan memiliki kewajiban untuk memperbarui keterampilan mereka. Itu
industri perangkat lunak adalah entitas yang dinamis dan berubah. Di masa lalu,
keterampilan dipelajari melalui magang 5 tahun atau bahkan
melalui pengalaman membuat kesalahan. Pendekatan seperti itu
saat ini dianggap lambat dan tidak efisien, terutama dalam perangkat lunak
rekayasa di mana kompleksitas adalah atribut utama.
Organisasi perangkat lunak global yang mempekerjakan sekitar 6000 orang
akan menginvestasikan sekitar £ 1 miliar dalam pelatihan selama 25 tahun. Sebuah proyek
manajer yang dipekerjakan lebih dari 40 tahun berkarier diharapkan untuk mendapatkan £ 1,5
juta (McManus, 2005). Bagi banyak organisasi, kedua elemen ini
merupakan investasi yang signifikan. Meskipun organisasi
memiliki kewajiban untuk berinvestasi dalam pelatihan, mereka juga memiliki a
hak untuk melihat pengembalian investasi mereka. Mengelola orang-orang ini
investasi dalam organisasi yang diberdayakan sebagian terletak pada
manajer proyek.
Manajer proyek dapat mempengaruhi hasil dalam tiga cara dengan:
1. Menyelaraskan kebutuhan pelatihan individu dengan misi
kebutuhan proyek
2. Menetapkan prioritas pelatihan yang memenuhi kekurangan keterampilan
dalam proyek
3. Menargetkan program pelatihan untuk memenuhi kebutuhan masa depan
proyek
Untuk itu, manajer proyek perlu tahu:
● Kemampuan pengetahuan tim
● Kompetensi yang dibutuhkan untuk proyek
● Kompetensi yang diperlukan untuk setiap posisi (misalnya,
analis, pengembang, perancang basis data arsitek, dll.)
Kepemimpinan dan pengembangan tim
41
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
42
Pelatihan dan manajemen kompetensi membantu memfokuskan perhatian organisasi
upaya untuk menarik dan mempertahankan tenaga kerja terampil itu
mewakili keragaman pasar, dan termasuk kompetensi
diperlukan untuk memberikan berbagai proyek dan kinerja
yang konsisten dengan tujuan bisnis. Tantangan
untuk manajer proyek dalam mengakui bahwa tidak ada keahlian atau
latihan akan tetap di tempatnya selamanya, dan organisasi harus
bersiaplah untuk terus berinvestasi dan meningkatkan pelatihan mereka
rezim. Tabel 2.4 mencantumkan beberapa manfaat yang mungkin dihasilkan
dari investasi organisasi dalam pelatihan, beberapa di antaranya adalah
nyata dan sebagian tidak berwujud.
2.8 Mengukur dan menghargai kinerja tim
Kembali ke pembahasan motivasi (Bagian 2.1.1), keduanya
Maslow dan Herzberg termasuk dalam kebutuhan aktualisasi diri '
pendekatan terhadap motivasi dan masing-masing model mereka membedakan
antara kebutuhan pesanan tinggi dan rendah. Sebagai manajer, tidak
mudah membuat prediksi tentang kebutuhan mana yang akan memunculkan
bentuk perilaku tertentu, yang pada gilirannya dapat diarahkan
menuju pencapaian tujuan tim dan proyek. Kebutuhan bervariasi antara
kebutuhan individu dan masing-masing individu akan bervariasi dari waktu ke waktu.
Teori yang diajukan oleh Maslow dan Herzberg berusaha untuk mengatasi
Tabel 2.4. Manfaat nyata dan tidak berwujud
Berwujud Berwujud
Lebih sedikit atau lebih rendah
1. Absensi 1. Keluhan pelanggan
2. Kecelakaan 2. Keterlambatan dalam menyelesaikan pekerjaan
3. Kerusakan peralatan 3. Kesalahan karyawan
4. Limbah material 4. Keluhan diajukan
5. Biaya operasi 5. Konflik pribadi
6. Lembur 6. Pelanggaran kebijakan
7. Keterlambatan 7. Kecelakaan terkait pekerjaan
8. Omset
Lebih banyak atau lebih baik
1. Kehadiran 1. Komunikasi antar unit
2. Pengurangan biaya 2. Kepuasan pelanggan
3. Pencapaian tujuan 3. Moral karyawan
4. Produktivitas 4. Saran karyawan
5. Pengembalian modal yang diinvestasikan 5. Metode kerja
6. Pengumpulan pendapatan 6. Kesiapan untuk bereksperimen
7. Unit layanan (h) 7. Kualitas layanan
pertanyaan tentang "apa" memotivasi orang. Teori alternatif tentang
motivasi (dan penghargaan) seperti Teori Harapan Vroom
(VET) berkonsentrasi bukan pada apa yang memotivasi orang tetapi “bagaimana” mereka
termotivasi. Ini sebagian dicapai dengan memeriksa
proses, yang dilalui individu sebelum berperilaku dalam
diberikan jalan. Sigmund Freud, misalnya, percaya itu semua
perilaku dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari rasa sakit dan pengalaman
pemenuhan. Dalam pandangannya, pemenuhan (atau pencarian kepuasan)
adalah alasan di mana segala sesuatu dilakukan. Kami bekerja karena itu
akan memberi kita hal-hal yang kita pikir akan memberikan kesenangan.
Sementara itu jelas bahwa keinginan untuk kesenangan itu nyata dan kuat
kekuatan di belakang banyak dari apa yang kita lakukan, bagaimanapun, tidak
jelaskan semua perilaku.
Vroom berpendapat bahwa ada hubungan yang berbeda antara perilaku,
harapan, dan hadiah. VET (Tabel 2.5) dapat dilihat sebagai
pendekatan kontinjensi karena orang akan bertindak berbeda
cara ketika mereka mencari hasil yang berbeda dan sesuai dengan
persepsi mereka tentang hubungan antara kinerja dan
hasil. Menggunakan model Vroom, anggota tim (bahkan proyek
manajer) akan termotivasi untuk berperilaku dengan cara tertentu dengan memilih
dari berbagai hasil, terutama yang memiliki
peluang terbaik untuk terjadi. Misalnya, jika anggota tim proyek
sangat menginginkan promosi sebagai hasil (valensi), mereka akan melakukannya
berkinerja baik jika mereka berpikir bahwa dengan melakukan hal itu, ada kemungkinan besar
bahwa manajer proyek akan benar-benar memberi hadiah dengan promosi
(harapan).
Kepemimpinan dan pengembangan tim
43
Tabel 2.5 Teori harapan Vroom
Valence ( V ) Ini adalah preferensi yang dimiliki seseorang untuk suatu hal tertentu
hasil. Ini adalah persepsi individu tentang kepuasan yang mereka inginkan
dapatkan jika mereka mencapai hasil tertentu
Harapan ( E ) Ini adalah ukuran probabilitas subjektif yang melakukan
sesuatu akan benar-benar mengarah pada hasil tertentu
Force ( F ) Ini adalah istilah lain untuk motivasi yang dihasilkan dari
interaksi valances untuk berbagai kemungkinan hasil dan
harapan bahwa tindakan akan mengarah pada hasil-hasil tersebut
Hubungan ( M ) Hubungan antara faktor-faktor ini diberikan dalam
persamaan berikut:
Motivasi F = fS ( E   V ),
dimana
V adalah harapan bahwa tindakan akan diikuti oleh hasil yang diinginkan
E adalah kekuatan preferensi untuk hasil tertentu, dan
S adalah penjumlahan, termasuk sejak tindakan tertentu
biasanya memiliki lebih dari satu hasil
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
44
Menggunakan informasi yang diuraikan dalam Tabel 2.4, motivasi
kekuatan suatu pekerjaan atau tugas karena itu dapat dihitung jika harapan,
nilai instrumentalitas, dan valensi diketahui. Individu
kemampuan, sifat, persepsi peran, dan peluang menipiskan
kekuatan motivasi.
Kontribusi utama teori ini adalah untuk menyoroti
efek proses kognitif dan persepsi pada pekerjaan objektif
kondisi. Ini menunjukkan bahwa manajer proyek perlu memperhatikan
ke empat aspek utama dari persepsi bawahan mereka:
1. Manajer proyek harus fokus pada harapan penting
nilai-nilai (hubungan antara upaya dan kinerjanya).
2. Manajer proyek harus menentukan hasil apa a
nilai-nilai karyawan.
3. Manajer proyek perlu menghubungkan imbalan yang diberikan bawahan
nilai untuk kinerja mereka.
4. Manajer proyek perlu memastikan bahwa tingkat upah tidak dirasakan
sebagai tidak adil.
2.8.1 Pengaturan kinerja dalam
proyek
Dalam proyek perangkat lunak, pekerjaan eksekusi yang sebenarnya didapat
dilakukan dalam fase produksi atau implementasi proyek.
Dalam fase-fase ini, fokusnya adalah pada efisiensi dalam memuaskan pelanggan (
s) kebutuhan di bawah kendala waktu, biaya, dan kualitas proyek.
Ini dicapai melalui pengaturan kinerja dan komunikasi yang efektif,
dasar penting untuk kontrol proyek. Oleh karena itu,
kunci kesuksesan di sini adalah melalui penetapan kriteria kinerja
dan manajemen kriteria kinerja yang efisien.
Kriteria kinerja harus dibangun sekitar menghubungkan dan
memperkuat tindakan yang berasal dari proyek organisasi
dan strategi pelanggan. Tindakan harus mengikat langsung ke pelanggan
dan nilai pemangku kepentingan dan kinerja keseluruhan. Penggunaan
Oleh karena itu tindakan harus menyalurkan kegiatan yang berbeda secara konsisten
arah. Dengan demikian langkah-langkah perlu berfungsi baik sebagai komunikasi
alat dan dasar untuk menerapkan keseluruhan yang konsisten
persyaratan kinerja. Penjajaran seperti itu memastikan konsistensi
tujuan sementara juga mendukung inovasi dan pengambilan keputusan
(lihat Gambar 2.3).
Alignment seperti yang dikatakan Andrew Dillane, direktur TI di CNC Global
adalah untuk memastikan, “Ada hubungan langsung antara moral dan individu
kemampuan untuk berkontribusi. ” Jadi pastikan semua anggota TI Anda
Kepemimpinan dan pengembangan tim
45
staf bisa menenggelamkan gigi mereka ke dalam proyek yang paling menghasilkan
nilai bagi perusahaan. Segera setelah dia menjadi CIO dari The
Huntington National Bank pada Maret 2001, Joe Gottron dan rekannya
Tim bekerja erat dengan unit bisnis dan keuangan
departemen untuk mengganti workrequest "semua yang Anda bisa minta" tidak efektif
sistem dan sistem prioritas "siapa yang Anda kenal" dengan
proses tolak bayar untuk pengembangan aplikasi dan proyek
pengelolaan. Proses baru ini telah secara dramatis meningkatkan produktivitas
dan moral. “Proses baru menyediakan interkonektivitas
antara proyek, anggaran, dan sumber daya, ” kata Gottron. "Hari ini,
prioritas unit bisnis sangat jelas, dan tim teknologi
tahu bahwa apa yang mereka kerjakan benar-benar penting bagi bisnis.
Itu menciptakan banyak energi dan motivasi. ”
( Sumber: Martha Heller, Enam cara untuk meningkatkan moral, CIO 2003 )
Pertimbangan utama dalam menetapkan kriteria kinerja melibatkan
pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja (atau metrik). Itu
langkah-langkah yang dipilih sebaiknya mewakili faktor-faktor yang memimpin
untuk meningkatkan kinerja pelanggan, operasional, dan keuangan.
Seperangkat tindakan atau indikator komprehensif yang terkait dengan pelanggan,
pemangku kepentingan, dan / atau persyaratan kinerja organisasi
mewakili dasar yang jelas untuk menyelaraskan semua proyek dengan milik organisasi Anda
tujuan. Melalui analisis data dari Anda
Hadiah:
- Intrinsik
- Ekstrinsik
Tujuan:
- Organisasi
- Proyek
Ukuran:
- Proyek
- Orang-orang
Kinerja:
Diharapkan v Aktual
UMPAN BALIK dan
KONTROL
Manajer dan tim
anggota
interpretasi
Gambar 2.3
Hubungan
antara tujuan,
langkah-langkah, dan
hadiah.
proses pelacakan, ukuran atau indikator Anda sendiri mungkin
dievaluasi dan diubah untuk lebih mendukung proyek Anda dan
tujuan bisnis.
Meskipun tidak berarti lengkap, langkah-langkah dan indikator
kinerja proyek dapat meliputi:
● Perubahan yang dihasilkan dari inovasi dalam pengiriman
● Penggunaan teknologi
● Efektivitas dan arah sumber daya
● Efektivitas metode pengembangan
● Efektivitas layanan
● Peningkatan kinerja dukungan administratif dan lainnya
fungsi
● Peningkatan keamanan
● Inovasi signifikan dalam layanan atau teknologi.
2.8.1.1 Tindakan orang
Tidak seperti ukuran proyek yang dinyatakan sebelumnya, orang mengukur
mencoba untuk mengukur atau mengkarakterisasi atribut perilaku
orang-orang, yang pada dasarnya tidak cenderung mudah
hitungan. Itu sebabnya tidak banyak orang proyek
metrik karena ada metrik proyek. Metrik orang proyek adalah
dimaksudkan untuk menilai, secara langsung atau tidak langsung, apakah anggota tim
melaksanakan tugas mereka secara efektif. Metrik orang-orang proyek adalah indikator
keberadaan prosedur untuk manajemen konflik,
komunikasi, kolaborasi, kerja tim, dan kompetensi teknis.
Metrik orang juga menangani fitur lingkungan
yang mempromosikan kepemimpinan, integritas, dan profesional
tanggung jawab. Dengan demikian, metrik people people dapat dilihat sebagai metrik
yang mengukur keramahan organisasi terhadap
tim proyek dan tim menuju dirinya sendiri.
Meskipun tidak berarti lengkap, kinerja orang proyek
tindakan mungkin termasuk:
● Jumlah ide yang dihasilkan dan diimplementasikan
● Jumlah jam yang dihabiskan untuk membimbing anggota tim lainnya
● Jumlah jam yang dihabiskan untuk pelatihan (pelatihan vs pembelajaran
hasil)
● Jumlah jam yang dihabiskan dalam rapat
● Jumlah jam yang ditagih ke proyek
● Jumlah jam yang dihabiskan untuk rotasi tugas atau pekerjaan
● Jumlah jam hilang karena sakit
● Jumlah masalah perilaku yang direkam atau diselesaikan
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
46
Meskipun banyak penelitian menyoroti motivasi positif
manfaat langkah-langkah yang berhubungan dengan kinerja, banyak organisasi
dan manajer proyek mereka masih menyediakan individu
dengan sedikit atau tanpa informasi tentang kinerja mereka. Meskipun
umpan balik dapat berdampak besar pada motivasi dan
belajar, menerapkan program kinerja umpan balik
dapat memiliki implikasi yang lebih luas. Umpan balik dapat memengaruhi hubungan
antara anggota tim individu dan manajer proyek
dengan mengganggu struktur otoritas yang ada. Guirdham (1995)
menyarankan bahwa umpan balik yang efektif perlu:
1. Umumnya positif: hadiah lebih efektif daripada hukuman.
2. Jangka waktu yang tepat: sesegera mungkin.
3. Kontrol: umpan balik harus tentang perilaku individu
memiliki kendali atas.
4. Spesifik: umpan balik tidak boleh bersifat umum.
5. Diamati secara publik: tidak boleh berdasarkan wahyu atau rahasia.
6. Sensitif: sehingga tidak memicu pertahanan individu
mekanisme.
Anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya harus dibuat
menyadari manfaat jangka panjang dari manajemen kinerja
program, dan hambatan yang akan ada selama implementasi
program metrik. Untuk memfasilitasi
implementasi program yang sukses, komunikasi tentang
inisiatif kinerja harus langsung, konsisten, dan luas.
Setiap upaya harus dilakukan sedemikian rupa sehingga implementasinya
program tidak menjadi rahasia organisasi,
karena itu hanya akan melahirkan konsep konspirasi. Setiap orang
Keterlibatan dan harapan dalam program seharusnya
dikenal dan dikomunikasikan. Pelatihan yang sedang berlangsung mungkin diperlukan
untuk menjaga program tetap fokus dan sesuai jalur. Menerapkan a
Program manajemen kinerja membutuhkan budaya
perubahan dalam organisasi. Manajer proyek atau siapa pun itu
bertanggung jawab atas program harus memiliki komunikasi yang kuat
keterampilan dan harus menyeimbangkan kebutuhan program metrik dengan
kesiapan peserta untuk menerima dan merangkulnya.
2.8.2 Kinerja penghargaan
Seperti yang sudah dibahas, ada korelasi kuat antara motivasi,
harapan, kinerja, penghargaan, dan proyek berkelanjutan
keberhasilan. Ukuran kinerja berfungsi saat diciptakan
alasan yang benar, dan dengan cara yang benar. Keputusan kritis untuk
manajer proyek atau pemimpin yang ingin mendapatkan kinerja lebih tinggi
dari seorang individu atau kelompok orang menentukan
Kepemimpinan dan pengembangan tim
47
apakah kelompok harus bekerja sebagai tim, atau apakah mereka
harus puas dengan apa yang disebut unit tunggal. Tunggal
unit secara intrinsik lebih cepat dan lebih efisien daripada tim. Tugas
lebih jelas didefinisikan oleh satu pemimpin, dan anggota bekerja
sebagian besar waktu mereka sendiri, memungkinkan individu untuk bertanggung jawab
untuk tindakan mereka sendiri dan memungkinkan manajer proyek untuk melakukannya
mengukur dan menghargai kinerja secara lebih langsung.
Tidak ada pendekatan motivasi yang dibahas sejauh ini
bercerai dari budaya organisasi dan masalah yang terkait
dengan imbalan dan kinerja harus dipertimbangkan dalam
konteks budaya di mana organisasi beroperasi. Dengan
titik ini dibuat, tiga pos digunakan untuk mengeksplorasi lebih lanjut
elemen dan mekanisme sistem berbasis imbalan.
1. Sistem penilaian kinerja
Sistem penilaian kinerja beroperasi pada banyak tingkatan; itu
pertanyaan di sini adalah apakah metode mendukung atau menghalangi
strategi motivasi organisasi. Dalam pengalaman saya, sedikit
organisasi atau karyawan mereka sepenuhnya puas
dengan sistem imbalan mereka. Untuk manajer proyek, ini penting
bahwa individu dinilai berdasarkan hasil dan perilaku itu
organisasi (dan manajer) ingin dicapai.
2. Sistem insentif
Sistem penilaian umumnya terkait dengan sistem insentif (dari
beberapa deskripsi), tetapi tidak semua sistem insentif terhubung
penilaian. Sistem Abonus untuk pekerjaan pengkodean tidak mungkin memilikinya
menghubungkan dengan penilaian pribadi sementara peningkatan prestasi suatu proyek
Manajer dapat sepenuhnya didasarkan pada hasil kinerja
ulasan. Insentif mencakup sejumlah atribut yang berbeda:
● Tidak semua insentif terkait pembayaran.
● Skema pembayaran terkait kinerja ditetapkan sebagai upaya penghargaan di
cara yang mencerminkan nilai ekonomi dari upaya itu.
● Kekhawatiran tentang gaji tidak selalu tentang nilai absolut tetapi
tentang perasaan apakah mereka adil dalam kaitannya dengan apa yang orang lain dapatkan.
● Skema insentif yang ada mungkin sulit diubah tetapi
mungkin harus berubah untuk mencerminkan kondisi operasi
organisasi.
3. Sistem pembayaran dan tunjangan
Sistem pembayaran dan tunjangan semakin disukai
banyak organisasi yang lebih besar. Sistem tipe ini, terkadang disebut
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
48
sebagai sistem total remunerasi, menggabungkan keduanya secara intrinsik
dan elemen ekstrinsik dari ganjaran. Sistem ini umumnya
berlaku untuk semua karyawan di semua tingkatan organisasi. Seperti itu
sistem meliputi:
● Gaji pokok
● Bonus
● Opsi berbagi
● Perawatan anak
● Gaji payah
● Fasilitas diskon
● Voucher makan siang
● Tiket ke acara olahraga
● Pelatihan tambahan
● Pembayaran biaya profesional
● Parkir mobil gratis
● Makan malam penghargaan khusus
● Tamasya ke teater
● Fasilitas kenyamanan
2.8.3 Mempertahankan momentum
(pertanyaan keseimbangan)
Masalah-masalah yang terkait dengan tidak jelas menentukan primer
tujuan dari program pengukuran kinerja adalah
sering terlihat dengan pengukuran kinerja di seluruh organisasi
program. Program-program ini cenderung diimplementasikan
oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) pusat, yang kepala sekolahnya
fokusnya adalah pada pengembangan dan pelaksanaan organisasi
aktiva. Ini umumnya merupakan proses kebijakan, dan karenanya, cenderung demikian
sangat dipolitisasi dan terlihat. Manajemen proyek dan operasional-
peningkatan kinerja tingkat jarang jarang signifikan
masalah dalam konteks ini. Pembuat kebijakan SDM malah jauh lebih tertarik
bagaimana alokasi sumber daya mendukung (atau tidak mendukung) a
orientasi strategis yang disukai tentang peran manajemen proyek
dalam yurisdiksi mereka. Sayangnya, satu ukuran cocok untuk semua kinerja
program pengukuran yang berupaya mendukung
baik pembuatan kebijakan dan pengiriman proyek menghasilkan banyak
sejumlah informasi yang relatif tidak berguna yang secara efektif mendukung
baik pembuatan kebijakan maupun pengiriman proyek. Amore bermanfaat
pendekatannya adalah mendefinisikan secara jelas dan eksplisit, sebelum mengembangkan suatu
program pengukuran kinerja dan mengumpulkan kinerja apa pun
informasi:
● Pengguna utama dan penerima manfaat program
● Informasi yang mereka butuhkan (lihat Tabel 2.6)
Kepemimpinan dan pengembangan tim
49
Kepemimpinan: Manajemen Proyek dan Sumber Daya Manusia
50
● Bagaimana mereka bermaksud menggunakan informasi untuk pengambilan keputusan
dan / atau pengiriman proyek
● Bagaimana informasi harus dikomunikasikan kepada pengguna dan
bagaimana menangani informasi negatif
Dengan klarifikasi ini di tangan, pengukuran lebih bermanfaat
program dapat dibangun yang memenuhi spesifik penggunanya
kebutuhan informasi. Program kemudian harus secara teratur
dipantau, dianalisis, dan ditingkatkan sehingga terus ditambahkan
nilai untuk pengambilan keputusan penggunanya dan upaya pengiriman proyek. Jika
satu program pengukuran kinerja gagal pada tugas ini, satu
dapat dengan wajar bertanya, "Apa gunanya memilikinya?"
2.9 Ringkasan Bab - 10 poin utama
Poin paling penting untuk diambil dari bab ini adalah:
1. Seorang manajer proyek memiliki kewajiban untuk menabur benih
keberhasilan.
Tabel 2.6 Atribut program pengukuran kinerja
Performa
Contoh definisi pengukuran
Kinerja Target kinerja Pada tahun 2006, kami bertujuan untuk mengurangi
target adalah komitmen untuk kesalahan pengkodean sebesar 20%.
mencapai kepastian Ini akan membebaskan
hasil program 10.000 jam produktif
dalam waktu yang ditentukan
Kinerja Pengukuran kinerja Jumlah kesalahan pengkodean
langkah-langkah adalah yang dapat diamati per pengembang; uang (dalam
faktor-faktor yang dihitung dalam pound)
diukur dari waktu koreksi koreksi
Jam dihabiskan untuk memperbaiki
kesalahan pengkodean
Kinerja Averbal atau laporan kemajuan Mingguan tertulis
melaporkan komunikasi ke laporan sorotan Bulanan
karyawan pada manajemen Triwulanan
laporan prestasi
terhadap target
Kinerja Yang Nyata dan Bonus
hadiah pengembalian tidak berwujud pembayaran jasa
kepada karyawan untuk kepuasan Klien
hasil yang dicapai pengakuan Karyawan
Peningkatan pelatihan
2. Pengungkapan diri manajer proyek menumbuhkan kepercayaan saat memimpin
untuk berbagi persepsi dan kekhawatiran.
3. Dalam menciptakan tim proyek berkinerja tinggi, tidak
cukup bagi manajer proyek untuk bertindak sebagai orang yang
menetapkan tujuan dan menegakkan standar perilaku tertentu.
4. Alasan untuk pendekatan pemberdayaan dalam manajemen proyek
sangat menarik dan muncul dari peningkatan
pengakuan bahwa manajer proyek tidak memegang monopoli
pada pengetahuan teknis atau kebijaksanaan dan untuk mempertahankan kepuasan
dan motivasi; perlu ada peran yang lebih besar untuk
pengikut tim di bidang sosial, ekonomi, dan politik
yang membentuk proyek dan karier mereka.
5. Sementara tidak adanya motivator ini belum tentu
menyebabkan anggota tim untuk mengundurkan diri, peningkatan di mereka
kekuatan akan mengarah langsung pada peningkatan pemenuhan individu.
Pada gilirannya, ini akan mengarah pada tingkat berkelanjutan atau lebih tinggi
kinerja.
6. Dalam manajemen proyek, tunggal dan paling penting
kendala adalah "waktu" dan waktu menempatkan tuntutan pada manajer
dan anggota tim sama dan karena waktu berada pada a
premium, itu adalah ukuran dimana banyak tujuan
diukur.
7. Manajer proyek cenderung memerlukan tingkat situasional yang tinggi
kesadaran dan keterlibatan ketika datang pemahaman
kebutuhan motivasi pengikut mereka.
8. Manajer proyek tidak perlu membuat mentor yang efektif;
individu tertentu lebih efektif dalam peran
mengembangkan orang lain.
9. Anggota tim proyek dan pemangku kepentingan lainnya harus
dibuat sadar akan manfaat kinerja jangka panjang
program manajemen, dan kendala itu
akan ada selama implementasi metrik
program.
10. Ada korelasi yang kuat antara motivasi, harapan,
kinerja, penghargaan, dan keberhasilan proyek berkelanjutan.
Ukuran kinerja berfungsi saat diciptakan
untuk alasan yang tepat, dan ketika mereka dibuat di Internet
cara yang benar.
2.10 Bab selanjutnya
Dalam bab selanjutnya, kita akan mengeksplorasi beberapa konsep, ide,
dan masalah yang terkait dengan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
dalam manajemen proyek. Kami juga akan mengeksplorasi beberapa pengambilan keputusan
strategi dan alat yang digunakan dalam pengambilan keputusan.
Kepemimpinan dan pengembangan tim
51
Referensi bab
Guirdham, M. (1995) Keterampilan Interpersonal di Tempat Kerja (edisi ke-2),
Hemel Hempstead, Prentice Hall.
Harvey-Jones, J. (1988) Making IT Happen: Reflections on
Kepemimpinan, Inggris, Collins Publikasi.
Hayes, K. (2000) Panduan Praktis untuk Pelatihan Kepemimpinan, The
Belajar Sikap Ltd.
McGregor, D. (1960) Sisi Manusia dari Perusahaan, New York,
McGraw-Hill.
McManus, J. (2005) Biaya pelatihan, makalah penelitian berdasarkan
Bahan Arsip Mingguan Komputer (tidak dipublikasikan).
Page, N. dan E. Czuba (1999) Pemberdayaan: apa itu? Jurnal
Perpanjangan, 37 (5).
Thomas, K. dan B. Velthouse (1990) Elemen kognitif
pemberdayaan: Model “interpretif” motivasi tugas intrinsik.
Ulasan Akademi Manajemen, 15, 666-681.
Bacaan lebih lanjut
Bennis, W. (1997) Pengorganisasian Genius: Rahasia Kreatif
Kolaborasi, Membaca, MA, Addison Wesley.
Deci, E. dan R. Ryan (1985) Dukungan otonomi dan kontrol
perilaku. Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial, 53,
1024-1037.
McManus, J. dan T. Wood-Harper (2003) Sistem Informasi
Manajemen Proyek: Metode, Alat dan Teknik, Atas
Saddle River, NJ, Pendidikan Pearson (Prentice Hall).
Wellins, RS dkk. (1991) Tim Diberdayakan, San Francisco, CA,
Jossey – Penerbit Bass.
Vroom, VH (1964)