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Dbcïm de carátula:
¿’atlas Rolando Fue-aa Santa

Dirección de ¡me y
diseña de Inleriures:
Marco Antonm 051i: L‘. .

¡’Ïdiüíóh y
Dina-ción editorial:
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Nlonlaje:
Furl-r s rïnnïn le: Ing. Raúl R. ¡’muda
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Fax XÏCÚIÍA 3905.1. {¡n..1!-:In;-.Iu.(" A. Cl’ I HXÏJ
Tel‘. 598 2 958190
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ISBN: 8-3-IL'077-.\‘uW-0

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lll: 3 s‘; l‘.-\l.ll.".v\íí' Tíïlflfll.I'IÏ'llL.'¡-(‘i'I'¿"
El mnnzenrmvenco consrste en prevenir
faüas en un proceso connnuo,
príncipiando en Jo etapa IDJCIUÍ de todo
proyecto y asegurando (a dn-‘punnbümíad
ptaruficada o un mvel de calidad dado,
a} menor costo dentro de las
recomendaciones de garantia y usa y.
de las normas de seguridad y meaïo
asnbéente aphcables.
INTRODUCCIÓN

El presento manual es uno mias de una serie de publicaciones del Proyecto

"Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria". auspiciado por
la Organización de Estados "Americanos y la Agencia Alemana de
Cooperacion GTZ (Gessellschalt für Technische Zusammenarbeit}. El
Proyecto se viene desarrollando desde i983. en diferentes países de
América Latina. que a la fecha hacen un total de l2 paises.

El proyecto tuvo una fase inicial entre i983 y i993. en la cual se apoyo a
grupos de empresas piloto de algunos sectores industriales (particularmente
de alimentos y textiles} a implantar Sistemas de Calidad Total. Al mismo
tiempo, y apoyándose en los éxitos obtenidos en estas empresas. se trato
de difundir la filosofia y las tecnicas de la Calidad Total en el resto de la
industria, para lo cual se ha trabajado en estrecha relación con las asociaciones
sectoriales y las cámaras industriales.

Como resultado de esta experiencia piloto. se elaboró una metodologia

especialmente adaptada a la pequeña y mediana industria de América
Latina. Se ha llamado a esta metodologia Gestión dc la Calidad Total a la
Medida (TQM a la Medida).

Esta metodología se ha plasmado en una serie de manuales. elaborados

por los consultores del proyecto. Se comenzo con un primer manual
llamado Manual dc Gestión de lo Calidad Total a la fvledida. elaborado por el
Dr. Yoram Malevski. reconocido experto israelí en el area do Calidad Total.
ademas con amplio cono-cimiento de la realidad latinoamericana y por el
Ing. Alejandro Rozotto, experto de! proyecto. de Guatemala. Dicho
manual fue elaborado con un doble propósito:
 ÍNDICE

Capitulo I ANTECEDENTES, f3

Capítulo 2 DEFlNlCIONES IMPORTANTES, I 7

Capitulo 3 EL cogicEPTo ACTUAL DE

GESTION DE MANTENIMIENTO. 27
3.1 Propósito dei Mantenimiento, 27
3.2 Objetivos del Mantemiento. 28
3.3 ¡Cuánto Mantenimiento Hacen’. 28
3.4 ¿‘Para que’. 29

Capítulo 4 LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN EL

MARCO DE LA EXCELENCIA GERENCIAL Y
EMPRESARIAL, si

Capitulo 5 EL MANUAL DE MANTENIMIENTO, 33

5.| Introducción. 35
5.2 Organización de la Empresa. 36
5.3 Organización del Departamento de
Mantenimiento. 37
5.4 Politicas. 40
5.5 Obgetivos. 40
5.6 Metas, 4!
5.7 Responsabilidades y Perfiies de capacitación. 4!
5.8 Administración y control, 43
5.9 Funciones. 44
5.|0 Estructura. 45
5|! Administración y Control. 46
S12 Procedimientos. Sl
5.|3 Capacitación y Entrenamiento. 6!
5.l4 Círculos de Calidad. 62
 Servir de gtiia de enseñanza para los programas de capacitación que el
proyecto esta auspiciando en su segunda fase {1994-96‘).

. Servir a los empresarios {gerentes} como herramientas de trabajo para

ia realización dc Auditorias de los Puntos Críticos del Éxito Gerencial y
Entpresarini, asi como para la elaboración de pianes de trabajo y de
calidad para sus empresas.

Las mismas finalidades han regido en la EÍEIDOFBCIÓI) de utia serie de

manuales que el proyecto está ¿cometiendo en estos momentos. delos que
ia presente publicacion forma parte:

flvianuai de Gestion de Jr: Calidad Tota! a Ia fviedida.

Ei Terremoto Empresarial. una nueva version del primer manual. más
orientada .3 Ia explicación de! método y delos principios basicos para in
Exceiencia Gerencial y Empresarial, proveyendo las herramientas
necesarias para ia apertura de Fronteras e integración de los mercados.
¡‘vianimi de ia Gestión de ia Caiidad Ambaenta}.
fflnrum! de Tecnologia Carmca.
Guia Tecnica de Mercadeo para Ja Calidad.

EI presente unanuni, ¡sarna-do Manual de Gestion de Mantenimiento a la

Medida, ha sido preparado por el Ing. Raul Prando. experto tiruguayo muy
reconocido en el área de Higiene. Mantenimiento y Seguridad Industrial.

Esperamos que esta obra. asi como ias que le seguirán. sirvan no solo a las
empresas y :1 ios institutos técnicos participantes en el proyecto, sino a 5a
Industria en genera!

Manila} Mari"
Espccialista Prlnctpnl
Depto. de Asuntos Científicos y Tecnologicos
Organización de los Estados Americanos
 515 Certificacion de Proveedores de Insumos y de
Talleres Externos. 62
5.ló Auditoria. 63

AuDIToRíA DE LOS PuNTOs CRÍTICOS

Capmflo 6 DEL EXITO EN MANTENIMIENTO, 65
6.! La ficha de Educación. 67
6.2 Aspectos a considerar para llenar la Ficha
de Evaluacion de la Auditoria PCEM. 69
6.3 Instrucciones para Realizar la Audítüria PCEM. 80

PLANlFlCAClÓN EN LA GESTIÓN DE
Capmflo 7
MANTENIMIENTO EN EL MARCO DE LA EX-
CELENCIA CERENCIAL Y EMPRESARIAL, a3

7.! Elaboracion de los Planes de Trabaio, 83

Capitulo 3 EJEMPLO DEL uso DE LA AUD|TORÍA PCEM

Y DE LA ELABORACION DEL PLAN DE
TRABAJO CORRESPONDIENTE, ss

8.l Ejecución de una Auditoría PCEM. 85

8.2 Análisis dela Auditoría PCEM. 87

INFORMÁTICA APLICADA
Capkmo 9 AL HANTENlMlENTO, a9
_
9.| Caracteristicas Básicas, 89

ANEXOS ANEXO I Documentos (Ejemplos de Formularios

Varios]. 93
ANEXO 2 Ficha de Evaluacion Norma ¡SO 9004-2. 99
Capítulo
ANTECEDENTES
l

El proyecto "Sistemas de Gestión de la Calidad Total", financiado por la

Organización de los Estados Americanos -OEA- y la Agencia Técnica de
Cooperación Alemana -GTZ-, inició sus actividades en l 982, orientandose
en un principio hacia el Control de Calidad.

En una primera etapa metodológica. entre los años i982)! l 987. participaron
principalmente Ecuador, Haiti. Honduras, Panamá y Uruguay. El enfoque
fue basicamente hacia Control de Calidad y elaboración de manuales,
siendo dificil el lanzamiento del Proyecto por:

l. Desconocimiento del concepto de Caiiclad en America Latina;

2. Falta de voluntad por parte de las gerencias para permitir el ingreso alas
empresas. de consultores y representantes del organismo nacional que
coordinaba el Proyecto;
3. Gerencias conservadoras.

Ante esta situación, el proyecto considero prioritario iniciar con las

siguientes acciones:

l. Difundir el mensaie dela Calidad y su concepto en los paises de América

Latina;
2. Conformar una infraestructura institucional en cada pais, que facilite la
organización y coordinación de las actividades en el área de Calidad;
3. Ofrecer programas de capacitación tecnica. profesional y gerencial cn
las técnicas de Control de Calidad.
4. Despertar la confianza en los empresarios a traves de asesorías,
transferencia de tecnologia y la elaboración de manuales de Calidad;
S. Trabajar con una sola empresa modelo por pais [planta piloto}.

l3
La responsabilidad de seguimiento del proyecto fue principalmente de las
Coordinaciones Nacionales. la Coordinacion Regional y los asesores. Esta
etapa finaiizo con:

I. La elaboración y presentacion de Manuaies de Calidad. los cuales

tienen poco uso;
2. Tecnicos. profesionales y gerentes capacitados en los diferentes
aspectos de Control de Calidad;
3. Difusión dei mensaie de la Caiidad en los paises de America Latina;

la Calidad.

Eii una segunda etapa. de i988 a i993. participaron ya once paises‘

Argentina, Brasil, Costa Rica. Ecuador. El Salvador, Guatemala, Honduras.
Nicaragua. Panamá. Republica Dominicana y Uruguay. trabajánclose en los
sectores de carne, leche y textiles. Se inicio con:

l , Una mayor confianza por parte de los empresarios;

2. El concepto de Calidad más difundido:
3. La experiencia propia del proyecto. cuyo enfoque ahora va de Control
de Calidad hacia la Gestion de la Calidad Total-

En esta lase. se llevaron a cabo las siguientes acciones:

l. Fortalecimiento de las Coordinaciones Nacionales;

1. Selección de gerentes jovenes y menos conservadores:
3. La experiencia propia del proyecto. cuyo enfoque ahora va de Control
de Calidad hacia la Gestion de la Calidad Total:
_ Fomento del trabajo conjunto entre gobierno e industria a traves de
nro

Camaras y asociaciones. los industriales y la universidad:

S Delegación de mayor responsabilidad de eiecucion a las gerencias de las
empresas participantes;
6. Aumento del número de empresas, ya no solo una por pais;
7. Difusión de los elementos de la Gestion de la Calidad Total en los paises
de América Latina.

Ademas. con base en la experiencia obtenida. el proyecto inicio la

introduccion de metodologías propias que se adaptan a las necesidades y
valores culturales de América Latina- Estas metodologías son las siguientes:

|4
 l. Gestión de la Calidad Total a la Medida:
2. Auditorias dela Calidad a la Medida (Auditoria de los Puntos Críticos del
Éxito. Auditoria Tecnologica del Centro de investigaciones en Tecno-
logia de Alimentos, CITA. entre otras]:
3. Planificacion a la Medida:
4. Metodologia para la seleccion de nuevos gerentes, basada en su
capacidad empresarial y su empuje por la superación profesional y
personal.

La finalización de esta etapa se caracterizó por la obtención de resultados

positivos en algunas empresas. causado esto. principalmente. por‘ un
convencimiento y compromiso gerencial y por las técnicas de gestion
gerencial adaptadas .-il medio. Por otro lado. hubo resultados mixtos.
causados principalmente por falta de un compromiso gerencial hacia el
cambio.

Surge. ahora. una tercera etapa con un enfoque eminentemente gerencial

y motivada por:

l. La necesidad de producir mayores casos de exito enla gestion gerencial,

para impulsar el desarrollo de los paises de la region;
2. La apertura de fronteras y la integracion regional. Ia necesidad de elevar
rápidamente los niveles de Calidad de los productos y servicios, y la
práctica gerencial;
3. El enriquecimiento del proyecto a traves de la experiencia obtenida;
4. La demanda por parte del sector empresarial, que se encuentra mas
motivado y convencido de la importancia de la Calidad Total.

Ante este reto y por el prestigio que ha alcanzado el proyecto en los

distintos paises. se decidió establecer un objetivo más ambicioso que es
promover la participacion de un grupo de 3D gerentes como minimo en los
paises en los cuales el Proyecto muestra tin mayor avance. El orden delas
acciones a seguir en esta etapa es el siguiente:

l . Seleccion de los gerentes con base en la metodologia del proyecto:

2. Capacitación en la metodología de la Gestión de la Calidad Total a la
Medida:
3. Auditorias de los Puntos Criticos del Exito;
4. Planificacion a la Medida;
5 Utilización cie las herramientas y técnicas gerenciales para la ejecución de
los planes de trabaio:
6. Nueva auditoria y reinicio del ciclo (numerales 3. 4 y S).

El proyecto confia que. en esta nueva etapa. acausa de los retos presentados
por la integración regional, la selección cuidadüsa de los gerentes, su
capacitación y ¡a aplicación de la metodoiogía ya comprobada en varios
paises. se produzcan numerosos casos de éxito en América Latina.
impuisando así el desarrollo de la región.

Esta obra presenta una metodología actuniizada y orienta al gerente en el

camino a seguir para dirigir la función mantenimiento de su em presa dentro
de! marco de la Excelencia Gerencial y Empresarial.
 Capítulo
DEFlNICIONES IMPORTANTES
2

2. l Empresa

Sistema cumplen: constmudo por un proyecto. personas. y tecnologans que

es capaz de‘

producur raquezas [bnanes y aumentos) ¿en ¡mayor menuda de las que

consume para satisfacer las nüCfifiiïL-IÜES umdivuduakes y colcctsvas delos
consumsdores a! nwel mas eccnonmco:

adaptarse a! entorno comnemrac qua:- fa "üdea.

— sobrewvzr y desarroilarse como enucad autónoma y responsable que

tsene rsesgos y. en C-zr.s-::cue¡1c1a. posibaïncïadcs de desaparecer

Su supemvencza depende de los ¡ngresas que ohne-ne por la venta de sus

productos y/o semcics. En efecto. para obtener éxito. la empresa debe
ofrecer productos y/o Servicios que‘

respondan a una necescad. uso o proposfü bien definido;

- satusfagan las expectativas de los ccnsumrcores,

- cumplan con normas y ESDECÉÏÏCQCICFuQE, wI-cgbie;

cumplan con requismcs regïamentarics y aros de aa socledncfl;

esten dlsponlblcgg ,2; prat-OS Conïpcïttívos

507i” SUÏTTWTÍSÏVÜÓOS Ü UH C0520 QUÉ.‘ 897713“! UHJ ‘¿j-TITLIHCII!

Su exito depende del cumplimiento de los Puntos Criticas para el Éxito
Gerencial y Empresarial desarrollados en el Capítulo 9 del libro "El
Terremoto Empresarial", Dr Y Malevsky e Ing, A. Rozctto. desarrollado
también dentro del Proyecto OEAIÏÍÏ- incidiendo entre otros la excelencia
gerencial y ot: la organizacion, la capacidad y motivacion de su personal y
el estado y caracteristicas de sus equipos e instalaciones.

Estos, sólo alcanzan un rendimiento o eñcsencia satisfactoria si están

elegidos, posicionados. adaptados. operados y mantenidos por un personal
competente.

2.2 Gerencia

Organo que diiige las Empresas. los distintos. departamentos dentro do

ellas. estableciendo metas y obnahuos y. obteniendo resultados a traves de
otros.

2.3 Dirección Ejecutiva

Fuerza TWOHVHÜÍE que estimula y dirige a la organización para lograr

SBIISÏHCÏOFIHÜWEHIE los obgetrvos a traves de una eiecucion eficiente y
economeca de sus funciones.

2.4 Funciones

Fases de un trabaio distinguible cie las demás.

2.5 Estructuras

Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de

responsabilidad

2.6 Producción

Coriiunro de EICUNHÜBCCS que consumen uñergia ElEmpO y materia para

imnsfoi n iar aestadosdu und ‘ornia 301m utilizando tecnologiae instalaciones

I8
 apropiadas. sin afectar negativamente a} medio ambiente y terminando ai
menor- costo un producto fisico o de otro tipo. solicitado. demandado
o
necesitado por alguien.

2.7 Mantenimiento

Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los

equipos e instalaciones en una condicion particular o volverlos a dicha
"condicion.

2.8 Finalidad del Mantenimiento

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y lgis
instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cua! fueron
proyectados con la capacidad y ln calidad especificadas. pudiendo ser
utilizados en condiciones de seguridad y economia de acuerdo a un nivel de
ocupncion y a un programa de uso definidos por los FBQLIGFHHÍEHIOS
de
Produccion

2.9 Equipo
Elemento que constituye el toco o parte de una máquina o instalacion que.
por sus caracteristicas, tiene datos. historial y
programas de reparación
propios.

2. l 0 Criticidad

La incidencia que tiene cada equipo o máquina dentro dela operacion de

la empresa. El codigo I es el más critico

2.| l Mantenimiento Correctivo

Comprende el que se lleva a cabo con c-l i'm de corregir (reprimir) Lina falla
en el equipo Si‘: clasifica en‘

No planificado:
ESEIWHHIEHIVHIEÑCOUCÏBTÜB!‘ cnciaire- riracson deroturas Detieelectunrsu
8 P
con urgencia ya sen por una zix-‘eria iriiprevista a reparar lo mas pronto

l9
posible o por una condicion ¡ITIDEFÉÍZÍVB que hay que satisfacer (problemas
de seguridad. de contaminación, de aplicacion de normas legales. etc-)_

Planificado:
Se sabe con antelación que es lo que debe hacerse. de modo que cuando
se pare el equipo para efectuar la reparacion. se disponga del personal,
repuestos y documentos tecnicos necesarios para realizarla correctamente.

2. I2 Mantenimiento Preventivo

Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:

Prevenir la ocurrencia de fallas Se Conoce como Mantenimiento

Preventivo Directo o Periodico -FTM {Fixed Time Maintenance) por
cuanto sus actividades están controladas por el tiempo. Se basa en la
Confiabilidad de los Equipos (HTTP) sin considerar las peculiaridades de
una instalación dada. Egemplos: limpieza. lubricación. recambios
¡arogrnmadosi

Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras

¡HCEFÏEIEHCIRS en produccion Esta basado en inspecciones, medidas y
control del nivel de condicion de los equipos. Tambien conocido como
Mantenimiento Predictivo. Preventivo indirecto o Mantenimiento por
Condición —CBM {Condition Based Maintenance). A diferencia del
Mantenimiento Preventivo Directo. que asume que los equipos e
instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico. el
Mantenimiento Fredictivo verifica muy de cerca la operacion de cada
máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difíciles de
cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los
beneficios o del valor derivado de su aplicacion. Por ello. muchas
empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados.
indicandose que por cada dolar gastado en su empleo, se economizan lO
dolares eii costos de mantenimiento

En iealidad. ambos Mantenimientos Preventivo: no estan en competencia.

por el contrario, el Mantenimiento Productivo permite decidir cuando
hacer cl Preventivo,

20
 2. I3 Control de Condición

Es la medida e interpretacion periodico o continua de un componente para

determinar las condiciones de funcionamiento y la necesidad de
mantenimiento de los equipos. Ei contro! del nivel de condición de los
equipos puede ser subietivo {basado en los sentidos) y obietivo (mediante
medidas periódicas o continuas de uno o varios parámetros). Entre estas
ultimas, se destacan anáiisis vibracionai {equipos rotativos). análisis de
aceites (detección de particuias metálicas residuales), medidas de pulsos de
choque (rodamientos), terrnografiii (detection de "zonas calientes" en
planta). y varias tecnicas de ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos X}
para ubicar fisuras y fallas

2.14 Mantenimiento de Mejora (DOM)

Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los

equipos, si eilo constituye una ventaia tecnica yfo economica y Si permiten
reducir, sinipiificar o eliminar operaciones de mantenimiento.

2. I 5 Mantenimiento de Oportunidad

Aprovechando la parada de ios equipos por otros motivos y según la

oportunidad calculada sobre bases estadisticas, tecnicas y económicas. se
procede a un mantenimiento programado de aigunos componentes
predeterminados de aqueilos.

2. l 6 Confiabilidad

Característica de un equipo. instaiacion o linea de fabricacion que se mide

por el tiempo promedio en que puede operar entre fallas consecutivas
(MTFF),

2. I 7 Mantenibilidad

Es ei tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida (MTTR).

Esta influenciada por ei diseno del equipo y e! modo en que se encuentre
instalado

2|
2. IB Eficiencia de la Organización de
Mantenimiento
recursos de
Es e! tiempo promedio que se esp-Era por la Iiegada de ios
la
mantenimiento cuando ocurre una parada IMWT). Está influenciada por
organización y estrategias usadas por pffldlliïcíófl y mantenimiento.

2.|9 Disponibilidad (Availabiiity) (A)

expresa
Característica de un equipo, Inslíïiatlon. linea de fabricacion que
dei
su habilidad para operar sin problemas Depende: de los atributos
sisturiia tecnico y de ¡ri (SÍICIERCIÜ y eficacia de la gestion de: iimrituriimiorito

A + MTTF x ioox’ ¿IWTTF i iñvifT - MTTR)

2.20 Pedido de Trabajo

Haritizmriiiento.
Es la solicitud verbal o escrita de urizitnreaascr egecutnda por
y
requerida por Produccion por Cahdac.‘ o por el propio Mantenimiento
que cs ingresada al sistema para su coricrec-ori posterior-

2.2| Orden de Trabajo

operativos de
Es el instructivo por el cua! se incita a los sectores
mantenimiento eyacutar una tarea.

2.22 Datos Técnicos

E5 la suma de informacion reiterada alos datos de fabricacion. operacion,

repuestos o planos de cada equipo y-c: instaiacion de ‘sa pinrita.

2.23 Rubros
equipo, ¡Jflfïl
Son ¡cisternas eri que os posible diiaidir in Ficha tecrrca th: cada
facilitar su consulta.

22
 2.24 Talleres
.
.
-

Son los sectores internos o externos de 5a Empresa que efectúan

nmntenumoento.

2.25 Tipo de Cargo

_ . _. —H._, .
.

Es. la nmputacaon que ¡nene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco.
a saber: mano de obra propua. nwano de obra contratada. exustermcun de
nmtenalcs en almacenes. otros cargos y agustes.

2.26 Zonas

son los sectores de productor] de la enwprusa en donde la nncadencla de un

desperíecto afecta sigmficatuurarwnente un voi-amen y o en IÏJIIÓJÚ a la Inlsma
produccion.

2.27 Planificación y Control

Es el sector ¡nterno que rccsbe. procesa y emxte mïorrnaclon relativa a datos

técnicos. fallas, soïucstudes y ordenes de trabago. mano de obra ocupada y
matcnaíes utnlizados en ¡as tareas de ¡”mantenimiento y, eventualmente «ie
corresponden en los Senwcsos de Producoon.

2.28 Auditoría

Es una actividad docume tada que se "aah-za para determinar mediante

investigacaon, examen y evaiuacson de evucencsas obgetwas o! cumplzmnento
de procednnuentos estabïecados. mstruccsones. especsficacuones. codigos,
normas. progranvas operatwos o advmmstrativos y otros documentos
aplicables. as: como la Efectrvudad de su ¡mplernentacuorm

2.29 Auditoria de Calidad (ISO 8402)

Un examen sustcmatncü e: Indcpcnmente para determinar

s: las actmdades
de cgnludnd y loz. resultados rcïatwos a ía cahoad cunnphzn con 7.15 dusposacuones

23
 y son
previamente establecidas. si estas se han aplicado efectivamente
adecuadas para lograr los objetivos.

pero no
Tener presente que la auditoria de calidad se aplica esencialmente
a procesos. a
se limita a un sistema de calidad o a elementos de este,
productos o a servicios Estas auditorias se denominan usualmente
auditoria
auditoria del sistema de calidad. auditoria de calidad del producto.
a las empresas les
de calidad del sei-vicio. Tambien, tener presente que
electwidad de sus
interesa la realización de auditorias para evaluar la
y económico y
sistemas de calidad desde los puntos de vista tecniro
para, asi, meparar su
tletectar las posibles fallas que requieran correccion
meiorando su eficiencia
competitividad reduciendo costos de produccion.
y la satisfaccion del consumidor

se trata de una
Aplicada zi la Gestion y al Aseguramiento de la Calidad,
de la puesta en
evaluacion escrita, no verbal. formal e independiente
estar de acuerdo
practica. su cumplimiento y efectividad Formal significa
cada auditoría
con reglas prestablecidzts y desarrolladas en el plan de
aienas a toda
individual. Independiente quiere decir realizada por personas
mismo. obieto de la
responsabilidad directa del sistema o de parte del
constituyen las
auditoria- La investigacion. el examen y la evaluacion
las mismas son
herramientas requeridas para obtener evidencias obietivas;
Evidencias objetivas
sinonimo de indagación, observacion y seguimiento.
vinculados
significa información cuali yfo cuantitativa. registros de hechos
implementación de
a la calidad de un producto o servicio o a la existencia e
medidas
un elemento de un sistema de calidad. basados en observaciones.
o ensayos y que pueden ser verificadas.

2.30 Tipos de Auditoría

— lnternasilíxternas
misma organizacion,
Segun se realicen o no eri el seno de ¿a estructura de una
conduciéndose con proposztos internos o externos.

Del producto
nmteriales o productos
Consiste: en una reinspeccion o inspeccion paralela de
limita a determinar el
realizada por tecnicos independientes Su otueto se
a Ia aceptacion o no del
grado de cotilormidad de ia inspección y no
producto.

24
 _

- De! proceso
Consiste en una verificación dei nivel de calidad de un proceso o si el
proceso trabaja ai nivel exigido. Comprende. entre otras. las siguientes
comprobaciones:
—¿_L.g¡ .,_ ¡¿_ _

Existencia de procedimientos para realizar el trabaio y para su inspección

.— - .— ;.—

yfo ensayos.

Conocimiento de estos procedimientos por el personal de producción

y de control

Conformidad de actuaciones con los procedimientos existentes.

Desviaciones de ios procedimientos documentados

Competencia del personal de fnbncaciórfiproduccion y de control de

cahdad.

Para ¡algunos procesos puede ser requerida una calificación FHEÜIJHIE

pruebas previas que no son obgcto de ia auditoria

- De sistemas de calidad
Es la evaluacion de la calidad resuatante de ¡a existencia y operación de los
diferentes sistemas que integran la Gestion Total de ia Calidad de ia
empresa. Se trata por lo tanto de un análisis detaliado de los sistemas
funcionales y de sus procedimientos de trabajo que se realiza mediante la
comprobación en cada uno de los puntos ya indicados en el apartado
anterior.

25
Capítulo
EL CONCEPTO ACTUAL DE
3 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo

roto tan pronto como se pueda sino nmntener el equipo en operación a los
niveles especificados. En consecuencia. buen mantenimiento no consiste
en rcaiizar el trabngo equivocado en la forma más eficiente: su primera
prioridad es prevenir faiias y. de este modo reducir ios riesgos. de paradas
imprevistas.

El mantenimiento no empieza cuande Eos equipos e instalaciones. son

recibidas y montados, sino en la etapa ÍHIGEH de todo proyecto y continua
cuando se formaliza la compra de aquellos y su montzue correspondiente.

3.| Propósito del Mantenimiento

Es. ei medio que tiene toda empresa para conservar operabie con el de-
bido grado de eficiencia y cfuïatia su activo fiin. Engloba al coniuntü de
actividades necesarias para:

mantener una instalación o equipo en funcionamiento.

- restableccrel funcionamiento dei equipo en condiciones predeterm matias

El mantenimienm incide, por lo tanto. en la cantidad y calidad de la pro-

ducción.

En efecto. la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está de-

terminada por ia capacidad instalada de producción y por su disponibilidad.
entendiendose por tala! cociente del tiempo efectivo de produccion entre
ia suma de este y el tiempo de parada por nmntenimientci-
27
3.2 Objetivo del Mantenimiento

Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las

recomendaciones de garantia y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones y las normas de seguridad. Para ello actúa sobre:

la continuidad de la operacion produccion. es decir, la confiabilidad que

se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas (MTTF):
— el tiempo de paradas (MOT) cuando estas se producen. El tiempo de
paradas incluye el tiempo efectivo de reparación {Mantenibilidad} (MÏTR)
que es funcion del diseño, herramientas disponibles y destreza y
capacitacion del personal y. del tiempo de espera (MWT) (Soporte) que
es funcion de la organizacion [sistemas y rutinas, herramientas y talleres
disponibles. documentacion tecnica. capacitacion. entrenamiento y
suministro de piezas yío repuestos}.

MTTF MTFF
Disponibilidad ll —- m
¡“Ti-FF + MOT HTTF «L (MTTR i MWT)

3.3 ¿Cuánto Mantenimiento Hacer?

E5 funcion tie:

- Nivel minimo permitido de las propiedades cualitativas de cada elemento;

- Nivel máximo de las propiedades cualitativas que deben elevarse;

— Tiempo de uso o de funcionamiento durante el cual las propiedades

cualitativas baian del nivel alto al bajo:

- Modo en que los elementos están sometidos a tensión. carga, desgaste,

corrosión. etc., que causan perdida de las propiedades cualitativas o de
‘za capacidad de los eiementos para resistirlas.

Resumiendo. la cantidad de mantenimiento está relacionada con el uso de

los equipos en el tiempo. por la carga y manejo de los mismos. El control
del mantenimiento se basa en el control de condición de los equipos que
se realiza mediante el uso de los sentidos complementado con el empleo

28
de procedimientos tecnicos. En su mayoria, estos procedimientos
comprenden una actividad directa de medición o indirecta. lo que puede
significar un ensayo de funcionamiento ola observación de una desíunción.

3.4 ¿Para Qué?

El TTIBHIEHIÏTNEHIO constituye un sistema dentro de toda organización

industrial cuya funcion consiste en aiustar. reparar. remplazar o modificar
los componentes de una planta industrial para que la misma pueda operar
satisfactoriamente en cantidadfcalidad durante un periodo dado.

El mantenimiento. por su incidencia significativa sobre la produccion y la

productividad de las empresas, constituye uno de los modos idóneos pam
lograr y mantener meioras en eficiencia. calidad. reducción de costos y de
pérdidas. optimizando asi la competitividad de las empresas que lo
implementan dentro del contexto dela Excelencia Gerencial y Empresarial.

Al respecto. debe destacarse que:

- Mantenimiento no es un costo:

- No se reduce a un coniunto ¡más o menos discreto de personas con

habilidades mecánicas. eléctricas. eiectrenicas yt-"o tie computacion;

- Requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional;

- Implica tenerlo presente desde el momento que se diseña y monta una

planta industrial o que se modifica yio reacondicionn total o parcialmente,
ETC;

— Requiere información e insumos y produce resultados e información.

tal como se ilustra en la Figura l.

29
 Figura I - Operación del sistema mantenimiento
en la empresa

Sütenna
mantenimiento

Entradas Safidas

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Finanzas
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30
 Capitulo
LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
4 EN EL MARCO DE i_A EXCELENCIA
GERENCIAL Y EMPRESARIAL

Consiste en aplicar en el área de Hatitenimiente la Excelencia Gerencml

y Empresarial como práctica gerencial sistemática e integral que busque el
mejoramiento constante de los resultados. utilizando todos los recursos
disponibles al menor costo. teniendo presente que cada empresa y sus
sistemas se encuentran en un nivel diferente de desarrollo y que poseen
caracteristicas propias que la diferencian de las demás.

En consecuencia. cada departamento o área de mantenimierwto debe tener

una solucion propia. utilizando también teclas aquellas herramientas
desarrolladas en paises avanzados y a disposicion cie los gerentes de área
que trabajan baio esta filosofía de gESIiÚFL

La integración regional y el mundo sin fronteras imponen a las empresas

latinoamericanas una urgencia para alcanzar los FIWQlBS de competitividad
de las empresas de clase mundial. Por ello, este manual pretende orientar
a los gerentes de las empresas y a los responsables de las áreas de
mantenimiento en ei camino a seguir para gerenciar este sistema baio in
filosofia de la Excelencia Gerencial.

La metodologia que se propone. si bienes similar a la utilizada en los países

desarrollados. busca adaptar las herramientas de gestion disponibles y su
aplicacion a la medida delas empresas latinoamericanas teniendo en cuenta
sus necesidades y su real velocidad tie asimilación. Para estos electos, la
Gestion de Mantenimiento implica disponer de un manual, de un sistema
informatizado y de una acción cíclica (práctica de mejoramiento) que
comprende:

3 l
- Auditoria de los Puntos Críticos de Éxito en Mantenimiento (PCEM);

- Planificación a la Medida:

Ejecución del pIan de trabajo definido aplicando herramientas de gas-v

(¡on apropiadas.

32
 °“"“"'° ELMANUAL oE MANTENIMIENTO
5

Toda empresa. independientemente de su tamaño. es una organización

formal cuya función es producir un producto o prestar un servicio a
satisfacción completa de los consumidores o usuarios. y al nivel más
economico.

Para garantizar la satisfaccion completa del consumidor y funcionar en

forma eficiente y armonica, cada empresa debe desarrollar ima gama
amplia de políticas y de procedimientos de trabajo. asi como. establecer los
flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes
de la organizacion.

La función Armonica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus

trabajadores y funcionarios:

conocen y entienden las poiiricas y procedimientos de la organizacion:

funcionan eficientemente de acuerdo a esas politicas y procedimientos

y!

participan en su actualizacion en funcion de las necesidades cambiantes

del entorno, del consumidor y del mercado.

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de

Gestion.

Para facilitar su elaboracion e implementacion se recomienda consultar la

Norma ISO l0Ol3 intitulada Lineamientos para Elaborar Manuales de
Calidad ("Guidelines for Developing Quality Manuals). Los manuales deben

33
actualizarse periódicamente según las ntievas necesidades yío nuevas
realidades de cada empresa y su entorno. siendo muy recomendable que
ello se logre involucrando al propio personal.

El formato y contenido de cada manual dependerá de factores tales como

el tamaño de la empresa. el tipo de productos que elabora o de servicios
que brinda, los procedimientos de trabalo. los equipos. ÍÑSIElBCIOHES y
tecnologia de que dispongan y el nivel educativo-cultural de todo su
personal.

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier

tipo y tamano de industria. Refleia la filosofía, politica. organizacion,
procedimientos de trabaio y de control de esta area de la empresa.
Disponer de un manual es importante por cuanto:

- Cüflstituye el medio que facilita una accion planificada y eficiente del

mantenimiento:

— es la manifestacion a clientes. proveedores. autoridades competentes y

al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente
este sistema;

- ¡‘sei-mite la formación de personal nuevo:

induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer

una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento
de los deberes establecidos.

En el Manual de Mantenimiento se indicara la Mision y Visión dela Empresa.

las politicas. y objetivos de mantenimiento. los procedimientos de trabajo.
de control y las acciones correctivas. Es importante señalar que deben
incluirse solo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un
lenguaje afirmativo.

Periodicamente. se procederá a actualizar el Manual de Mantenimiento,

eliminando las instrucciones para deberes y obligaciones que esten
discnntinuados e ‘incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.
La funcion de elaboración y actualizacion del manual queda bajo la
responsabilidad del responsable del sistema de mantenimiento de la
empresa con el apoyo y la aprobacion de su Direccion.
34
 Por úitimo. dos recomendaciones:

— sólo con personal motivado y entrenado se logran

en mantenimiento ios
objetivos de caiidad, de eficiencia v eficacia fijados por cada empresa u
organizacion; en consecuencia, ias actividades de capacitación,
entrenamiento y motivación deben tener un tratamiento prioritario en
los respectivos manuales:

- no caer en ei error de considerar a la confección del

Manual de Gestión
de Mantenimiento como un fin. Por el contrario. considerarlo sólo
como un medio para meiorar continuamente esta función enla empresa
y hacerla cada dia mas competitiva.

Seguidamente y a titulo ilustrativo se enumera el contenido del Manual de

Mantenimiento en forma resumida:

5. l Introducción

Contiene información genera! sobre la empresa, su Misión y Visión. su

origen y evolución, tipo de productos que eíabora o de servicios que brinda,
capacidades de produccion discriminadas por línea. planes de consolidación
yfo expansion, volumen y vaior de las ventas anuales. destinos (mercado
iocai yfo exportación"). participacion en ei mercado demandante, etc.
Dentro de la informacion a reseñar. interesa también. hacer referencia
entre otras, a ias siguientes:

- Personal ocu ado, ‘ornales devenwados anualmente,

i s. existencia o no de
programas de capacitación, politicas de incentivos, etc.

- Area del predio ocupado y cie los edificios

o locales construidos.

- Suministro de energía electrica.

Suministro de agua,

— Energia calor-ica,

— Refrigeración,

- Aire com prim ido.

35
- Tratamiento y disposicion de residuos sólidos. liquidos y gaseosos.

Tambien. debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano

plazo. politica y objetivos.

Resumiendo. este capitulo del manual permite conocer la empresa y su

PÜSlCIÓÑ con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y.
paralelamente. facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de
desarrollar en ella una actividad eri equipo en la que se conjuguen
responsabilidad. capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de
calidad al menor costo y optimizar sus beneficios economicos y su prestigio
en el mercado demandante.

-52 Organización de la Empresa

Depende de multiples factores. Los más importantes son tamaño. número

de plantas y su ubicacion fisica. productos y procesos. desarrollo tecnologico,
disponibilidad de recursos, etc.

Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las

empresas. obliga a cada una a desarrollar su propia organización. la cual
debe permitir el cumplimiento de los objetivos liiados por la alta gerencia.

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso. recaer en

una persona pero. en empresas medianas y grandes es indispensable contar
- con un organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo
nivel de autoridad y jerarquía. En consecuencia. en caso de desacuerdo
entre dos o mas gerentes. estos pueden dirigirse a su superior inmediato
para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.

Si bien. en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo.

debera respetarse siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad
con producción y con calidad. por cuanto esa estructura es la que permitirá
un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y
rechazos- Esto es consecuencia de que mantenimiento no es más la función
que repara el equipo roto lo más rapido posible. Ahora. trata de mantener
los equipos en operacion y que éstos produzcan con la calidad especificada.

36
5.3 Organización del Departamento de
Mantenimiento

Es muy común que dentro de la gestion de mantenimiento se incluyan,

además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad maxima
planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de
seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales. se
entienden los servicios requeridos para disponer de la energía electrica.
calórica bajo sus distintas formas (vapor. agua caliente. tibia), agua (en la
industria alimenticia potable). aire comprimido, refrigeración, vacío. etc.
en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y.
también de la colecta. tratamiento y disposicion de los residuos sólidos.
liquidos y gaseosas que se generan en ella.

Incluso. en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las

tareas de limpieza. higiene y sanitizacsón del establecimiento. En
consecuencia. la organizacion del mantenimiento debera contemplar la
totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño
eficiente, eficaz y al menor costo.

Paralelamente. debe tenerse presente que. dentro de este concepto

amplio de la funcion de mantenimiento, coexisten elementos de gestion
(Supervisión y Control) y operativos (atencion delos servicios. ejecución de
las intervenciones, etc}.

A semeianza de ¡o ya expresado al analizar la organización de la empresa,

tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de
aplicación general; cada empresa debera crear el organigrama mas
conveniente y que megor se adapte a sus caracteristicas propias.

La Figura 2 ilustra sumariamente sobre el particular, incluyendo distintos

eiemplos de Organigramas aplicables atendiendo a las caracteristicas
particulares de las empresas. Es muy dificil lograr que en mantenimiento
una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas los funciones
propias del área. salvo que la empresa sea muy pequeña yfo que su
responsable tenga condiciones excepcionales-

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

37
Figura 2 — Organización del Depto. Mantenimiento de una
empresa: Organigramas simplificados

Ejemplo #|
fiavwtennntuento

l
G-ercrmr:

5m“ Go: rrrw. ¡.11 Asesores

Planahcazzfinn y
cantroï

l ¡maleza y‘
Almacen ¿e ‘T alïcr 20:11‘. SEPeÍCI c
san-tazacuín
repuestos
. Reír'5;er'ar.u>r¡
- ‘dpolfifiguñ
cahonre
- ¿gun ptflhslï-¡E
- E. Etécïnu
- T1311. Efiuclïtte‘.

"Éï-"Ï
Ejemplo #2 51cm: ¡enannenïo

Gerente

3ur‘í¿3._-.-.an.:.;u _— . T Asesc-‘cs

' Planfiacacsorw y
corsa-ol

'
___ l ‘ m «en
taller Zonas SEWICIO P M"
saarv-zazacn-Jn
l
_ — Reírngïbrïhczfi‘.
_ n ' - ‘.'.'I_pc,r_-'É,g=.1.\
¿tl-ente
- ¡igual ¡»subía
m - F EIémI-za
. Tra: EFu-umté‘.

38
Ejemplo #3 Mnrïtevnnnientn

G-auente

Staff C-c-rewcsa! Asesora

Plandücazuón y
contro!

"n? ¡er lunas Scar-entra

- Rnïngcmcucr.
- Vaporfágun
cul-enzo
— Agua patabï:
- E. Elecmm
‘ - 7l'.3I.EÑ|..-I'_-r11u!u

Ejemplo #4 A.
i ";.3ntc:|'nr1‘uur1tu

Gerente

Sra" GGFÜIIC :.: Asesores

PÍ.\I"IIÏ'C.H."É'A1'_-'
CÜDIFÜÍ

Taflczr

39
— Determinar la responsabilidad. autoridad y el rol de cada persona
involucrada en el Area de Mantenimiento:

entre todas las perso-

Establecer las relaciones verticales y horizontales
nas:

interpretado y
Asegurar que el obietivo de mantenimiento ha sido
entendido por todos:

entre las
Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicacion
personas.

5.4 Politicas
En lineas
_as politicas deben incluirse eii el manual en forma concisa y clara.
,._.

las mencionadas
generales se corresponden en mayor o menor grado con
Fl continuacion:

- Garantizar el rriáximo nivel de calidad en los productos con el costo de

mantenimiento oiinimo y

- Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el máximo

rendimiento y el minimo consumo

5.5 Objetivos
los objetivos
Para ilustrar sobre el particular. se transcriben a continuacion
tomados del Manual de Gestion de Mantenimiento de una empresa:
la produccion
"Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para
inmediata.
de manera que siempre estén aptos y en condición de operación

de servicio de las
Lograr con el minimo costo posible el mayor tiempo
instalaciones y maquinarias productivas.

y minimizando
Presewar el valor de las instalaciones. optimizando su uso
ei deterioro y, en consecuencia. su depreciación.

por fallas
Disminuir ios paros imprevistos de produccion ocasionados
Lograr la
inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones.

40
creación de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de alcanzar
metas en la forma más economica posible."

5.6 Metas

Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos de

tiempo ralonables. Son imprescindibles para motivar al personal involucrado
en su alcance y para medir los resultados operativos del Área de
Mantenimiento. Se recoiïiienda establecerlas para periodos trimestrales y
someterlas a revision al concluirse cada uno de ellos.

5.7 Responsabilidades y Perfiles de Capacitación

5.7.| Gerente departamental

Responsable del cumplimiento delos obietivos de este sistema de

la empresa. Esto implica, entre otras funciones:

- Definir las metas a alcanzar dentro de los obietivos y politicas

previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con
su staff.

Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y

para la recopilación. procesamiento, divulgación de datos y
formulación de los informes correspondientes:

- Analizar los datos e informes y formular recomendaciones ylo

modificaciones a los programas y "modus operandi” establecidos:

— Definir los programas de entrenamiento y capacitacion del

personal;

- Establecer procedimientos para la evaluacion dela eficiencia del

plan de mantenimiento;

- Establecer presupuesto y costos de mantenimiento:

Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e

4l
 instalaciones y desarrollar vio aiustar procedimientos para su
controi o eliminacion efectivas;

Actualizar el Manual de Gestion de Mantenimiento:

- Definir y administrar los recursos fisicos y humanos para cumplir

SHIÍSÏHCIÏOFIRWEIHLE con los obietivos y metas fijadas;

- Representar .1 este sistema frente a la Gerencia General yio su

staff gerencial, a los demás departamentos dela empresa y alas
autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias
del ambito de actividad de mantenimiento en cada empresa en
particular.

El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de

capacitación preferentemente universitaria con formacion básica
que cubra, por lo menos, la mayoria de las técnicas de trabaio
departamental. Paralelamente. es recomendable que tenga
conocimiento general de la tecnologia involucrada en los procesos
productivos, asi como conceptos de limpieza. higiene y seguridad
industriales.

Por ultimo, pero no por ello menos importante que los requisitos
anteriores. debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la
ejecucion de los trabaios. es decir, debe ser "lider"

5.7.2 Supervisores o maridos medios

Enlace natural entre la gerencia y los trabaiadores encargados de

realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas. operacion
de los servicios a la Produccion. etc. Su capacitacion debe ser
preferentemente tecnica que cubra tambien. y como mínimo. la
de
mayoria de las tecnicas del trabajo requeridas en ei Área
Mantenimiento Tambien debe contar con un conocimiento
general de la tecnología de los procesos productivos y de los
sewicios n atender. asi como conocer los conceptos básicos de
limpieza. higiene y seguridad industriales. Tambien en este nivel se
requiere que sean lideres. cuenten con aptitudes para dirigir y
motivar a‘. personal a su cargo en la correcta y eficiente eiecticion
de las tareas

42
 5.7.3 Personal operativo

Taller

Se requiere de capacitacion tecnica basica. preferentemente bi

o multivaiente, que atienda ios requerimientos propios de cada
industria en particular.

- Zonas

Para este segmento deiÁrea de Mantenimiento se requiere que.

ademas de capacitación técnica básica como mecánicos
montadores. dispongan de Conocimiento dela tecnologia de los
procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden.
asi como de un buen eiercicio de las relaciones humanas y.
paralelamente. un acatamiento exclusivo zii Área de
Mantenimiento.

- Servicios

Deben contar con formacion tecnica basica y con un buen

conocimiento de la tecnologia de los procesos a atender.

En algunos paises se requiere tambien superar algunas pruebas

de capacitacion para habilitar-ios como operadores (CÍÓHEOS.
Eienipios. operadores de generadores de vapor. de equipos de
refrigeracion, etc. En consecuencia. eri caso de corresponder.
se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los
lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

5.8 Administración y Control

Esta tarea comprende las siguientes fases.

- Disponer de los datos tecnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualizacion de
los mismos para predecir el tiempo para su reparacion;

— Generar el plan de revisiones periodicas de los equipos o de algunas de

43
 sus piezas o componentes críticos y. para cada una de ellas, la orden de
revision correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible
uso, normas para realizar el trabajo y autorización para su ejecucion:

Controlar la eiecucion de plan y captar la información generada;

— Analizar tecnicamente ias revisiones, estudiando el comportamiento de

los componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad
de las posibles roturas;

» Generar el plan de reparaciones coordmándolo con los departamentos

involucrados, es decir. las órdenes de reparación. Éstas indican
información general similar a las órdenes de revision. así como que
personal las ejecutará y los materiales y repuestos a consumir;

Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información

correspondiente, tanto tecnica como de los costos de su eiecucion:

- Analizar el comportamiento de los equipos:

- Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestion

de mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores
(ordenes de revision y de reparación] y comprende tiempos de parada
de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la
mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en
talleres propios o contratados, etc.

Este conjunto de tareas. en su mayoría de naturaleza administrativa. pue-

den realizarse fácilmente mediante el empleo de sistemas computarizados.
AI presente, se requiere que el personal necesario para el desarrollo de
estas actividades cuente con nivel de formacion administrativo-contable y
con conocimientos de manejo computarizado de la información.

5.9 Funciones

Estan relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone

mantenimiento. A titulo de eienwplo. se transcribe adaptado a los electos
de esta gana. lo que se expresa sobre el particular en el Mantial de
Mantenimiento de una empresa.

44
"En el Departamento de MGHIEHHÜÍEHEO. sus funciones se dividen en:

- Primarias:

Son las que comprenden la ¡ustificación del sistema de mantenimiento

implementado en la empresa. Están claramente definidas por los
obietivos.

— Secundarias:

Consecuencia de las caracteristicas particulares de cada empresa y

estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento. Estan
definidas con precisión y consignadas por escrito con el objeto de
asegurar su total cumplimiento.

Se distinguen, distintas áreas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones

prioritarias.

- Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento ("piezas de

repuestos. insumos varios);

- Aportación de los medios específicos para desarrollar los trabaios de

mantenimiento (útiles. herramientas. instrumentos de medida y de
control de operación yio de regulación);

- Capacitación de recursos humanos;

- Programación de las tareas a desarrollar.

En el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes. por

escrito, para cada uno de los puntos señalados- Estos procedimientos se
mantendrán actualizados. En cada caso se indicará los responsables de su
ejecución. la frecuencia y procedimiento de inspecciones, de informes y de
acciones correctivas a tomar en caso de verificarse apartamiento respecto
a lo normado.

5. l 0 Estructura

La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y. en conse-

45
 cuencia. en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos
hu manos y en maquinas-herrani lentas. en virtud de la posible incidencia de
distintos factores.

Debe tenerse presente que. al iniciarse ia Consolidación de esta área, hay

incertidumbre sobre muchos factores, en particular los recursos humanos
a aplicar. Por lo tanto. se recomienda cautela al respecto.

A estos efectos, se sugiere proceder de la siguiente manera:

- Definir las caracteristicas de los recursos disponibles:

— Analizar la distribucion de planta y estimar la posible cantidad ¿le

personal y sus perfiles de capacitación para atender todos los equipos e
_,_ instalaciones de acuerdo a los requerimientos de producción y de
calidad;

- Acordar el nivel de respuesta aceptable por produccion frente a las

'
intervenciones de emergencia;

Consecuentementedefinirlaestrtictiirïimínimade recursos para atender

estas (numero. ubicacion. turnos. etc);

Establecer las tareas de n1FlntEnimientD preventivo que puedan ser

realizadas por el equipo arriba definido;

el mantenimiento
_ _- Estimar una estructura complementaria para atender
preventivo. pero no paradas ni desarmes totales (“overliauls");

Definir los re Q iierirnientos minimos ara encarar estos trabaos:

l

- Esbozar una estructura basica de partida confeccionando ei corres-

pondiente organigrama. etc.

5.| l Administración y Control

Toda planta. sin importar su tamano. debe contar con un sistema de

control de mantenimiento En este numeral. el Manual de Mantenimiento
hara referencia a los siguientes aspectos.

46
5.| I.I Fuentes de información

- Datos relatwos a los equipos e instalaciones.

a) Caractorístncas constructwas de los 1111521105,

b) Probiennzls surgidos durante su operación.

c) Repuestos.

d) Programacion nwantenznwaento preventivo.

e} Mantenmwionto de emergencia.

— Datos relatwos a la gostaon de mantenimiento.

¡t_) D e f ¡mr p roce d irmen t os normarza

l d os para
_ t ra’D aos
g
repctltwos.

b} Anahzar ¡as causas de dosviacion de los presupuestos.

ti] Determmncion de costos urutarios del mantenimzento (por

hora, por unidad de producto. por departamento o sector,
2ta.").

Datos relativos a las averías.

a} Clasificacxon y consocucncnas,

b) Causas ("seguras o probables].

c; Efecto sobre los programas de mantenimiento.

d) Efectos en e! tuempo.

- Datos relativos a las ITIICFVQHCÍOHES de mantenimiento-

a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos,

b) Resultados técnicos y económicos de los BÑIEFIOFES.

c} Rendimiento.
47
 5. l ¡.2 Documentos

En el Anexo I; "Eiempios de Formularios Varios", se incluyen

modeios tornados de distintas fuentes.

Ficha de máquinas. motores e instalaciones. Constituye la ficha

de inventario: Es ei documento informativo básico y fundamen-
y ios
tal que resume las caracteristicas originales de cada equipo
datos operativos de él y de cada uno de sus componentes.
o
Cualquiera que sea el modelo que se eiiia (manejo manual
computarizado de la administracion de mantenimiento) se
deben inciuir sin excepción los siguientes datos e informaciones:

B) lnstaiacion de la que forma parte.

b‘.i’ Ubicacion exacta dentro de la instalación.

c") Tipo de máquina.

eso
d) Datos es ecificos fisicos "modelo. ti D o. dimensiones, D
y tecnológicos [parámetros operativos}.

Proveedor Y fecha de la com P m con e| número de edido

planta y
correspondiente Costo de la máquina puesta en
luego de montada.

Pianos de conjunto y cie piezas con su ubicación en el archivo.

de repuesto. con indicaciones

E) Lista y codificación de las piezas los planos
para encontrar su posición en almacen. así como
correspondientes.

h) indicación del centro de costos a que pertenece,

de los
Aqueilos otros datos que puedan ser de interes
usuarios de las fichas,

en un
Ficha de Historial de cada máquina yfo equipo: Consiste
todas las
informe detallado ordenado cronológicamente de
48
 intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o
en sus componentes.

- Orden de Trabaio: Consiste en una descripción

del trabajo
especifico a realizar. de los recursos necesarios (mano de obra
y materiales). y de los costos incurrldos. Como complementos
de la orden de trabajo pueden mencionarse:

a) Planilla de Aplicacion de mano de obra,

b) Planilla de Salida de tnateriales de almacén.

- Sistema de prioridad:

Es la definicion de la urgencia en encarar los trabajos y de los

plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla
es el siguiente:

a) Eiecucion inmediata: l

b) Ejecución al dia siguiente de indicado: 2

c) En la primer parada de producción: 3

d) En el tiempo que se indique: 4

5.! |.3 Flujo de información: diagrama esquemático

Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma

esquemátlca la circulacion de información con el objeto de elaborar
el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el
costo de estas. analizar las fallas. etc. así como su revision y análisis.

La revisión diaria de la aplicacion de mano de obra y de materiales

permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la
marcha las desviaciona que se produzcan. tales como tardar más
tiempo que el debido en completar una tarea.

A titulo ilustrativo los Cuadros 3 a 7 inclusive muestran ejemplos.

de distintos diagramas empleados en diferentes empresas-
49
 5.l |.4 Revisión de la información relevada

La revisión de la información relevada es imprescindible para:

- Descubrir inmediatamente los trabaios que han significado
costos elevados para así controlarlos meior:

repetidas
- Señalar los trabaios que representan intervenciones
para. previo análisis. reducidas significativamente:

- justificar la adquisición de herramientas para reducir las horas de

trabaio insumidos. o el remplazo del equipo por otro.

5.! l.5 Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia

del mantenimiento
caiculos:
Se recomienda incluir en los manuales los siguientes

- Estimación de disponibilidad: Se aplica a una linea. un depar-

se basa
tamento o una planta productiva. El metodo de caiculo
de
en detectar la linea. departamento que mayores problemas
porcentaje
mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia que
por
del tiempo nominal de produccion de esa arca está afectado
ilustra
paradas debidas a roturas ‘ffb reparaciones. La Figura 8
sobre el procedimiento a seguir para su cálculo.

— Costo ntantenimientoíunidad producida en un período dado:

materiales.
Costo incluye mano cie obra propia o contratada.
ycapacitación
repuestos. modificaciones. administración, gestión
del Área de Mantenimiento.

5.! |.6 Resultado del análisis de la información

procesada de mantenimiento
materiales de
Proviene de las órdenes de trabajo, salida de
(ver parte de
almacenes, registros de fallas y paradas de equipos
una frecuencia
averías) y del historia! de los equíposyse resume con
de Área. El
mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia
los siguientes
análisis de la información procesada permite detectar
aspectos:

50
 - Costos de mantenimiento por período discriminados en mano
de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo.
linea de producción y globales para la planta;

— Tiempos de parada por mantenimiento. volúmenes

de
produccion y disponibilidad discriminados por equipo, linea de
producción, etc.

Con base es estos dos aspectos:

Y
Se identiflcaran las unidades. líneas con los mayores costos de
mantenimiento y/o tiempos de par-ada más prolongados;

Í
Se verificará la evolución de estos indicadores:

Se seleccionan las tres (3) tinidades yfo lineas c-on mayores

costos de mantenimiento yfo menor disponibilidad a electos de
priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su
comportamiento:

Se compararan los costos de mantenimiento de unidades. líneas

y plantas similares ubicadas en distintos Iugaresyfo pertenecientes
a otras empresas:

Se compararan los costos del mantenimiento programado

contra los costos del no programado y de ladisponibilidad
alcanzada para los equipos en cuestión;

Se compararan los costos de mano de obra y materiales por

equipo yfo linea productiva.

5. l 2 Procedimientos

Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que
seaplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas
(emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

En las Figuras 9 y iD se desarrollan ejemplos de ambas.

5l
Figura 3 - Depto. Mantenimiento: Administración y control
Flujo y procesamiento de información:
Hojas revísiónfinspección

Tareas tupc: Nmtenummntc

_' archwo
H anuaáeqxupo‘.
runnas man: QXOSIQDCIM

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O-hstanaí k Ruvuszú-W .
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Gqquppcs ¡nlorznazuócw

52
Figura 4 - Depto. Mantenimiento: Administración y control
Flujo y procesamiento de información: Carga y
actualización del historial de equipo e instalaciones

Carga three-za Ingreso dara-s

daïgg ordeneszratrmo

"J M!

Hvuonal
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__¡
"ÉNFPÜS equipos

Ingreso cinco; Pfüfirlflïülïlúlï

í paradas
hop: rea znznr»
manta

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 y control Fi
Figura 5 - Depto. Mantenimiento: Administración
Ejemplo de flujo y procesamiento de información:
Ordenes de trabajo

Pedudo de
trobagoc.

._..¿_____. ‘ ¡Ingresa Ennasafin

Desqnpcuon Hop ‘Eïiltflfl

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(Zimmer: ¡atrapa
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54
 Figura 6 - Depto. Mantenimiento: Administración y control
Diagrama de flujo Ordenes de trabajo e información

Gerena;
mununmwnco
i

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Pedidos ¡’r - -—- Jïkdmimscracann - > Aïmacun

mantenimiento ___ _, y control _,_ _ _ _ _ _ ¡xmnzennmienzc
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"í? F lujoürnems Trata“: y Dispesucicasu

rg———- .. ., Rut-ignoro: e ¡(‘Vai ¡una act-ru};

55
Figura 7 - Depto. Mantenimiento: Administración y control
Ejemplo de flujo y procesamiento de información en la
empresa a continuación

Orden de ¡’adidas de pm“ dÏ"""° de

-—- ——— opcraczan de los
' ‘
“mar: ¡Jaulntos sera-t
¡ninja 1 i

I
Aplucación de -T
l__ Admer1+atración .¡__ l _ hize d‘3"'° d“
o cratono
A
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mana de obm Y control ‘á, cmrrolcahdad

Wocusnnuusxto Fnzhai’. de
Saiicin _ ‘
anïormncuón aq uurxnuïrnotcres
almacenes

Cargaónfonnnc. , Remi“? m‘? '“““ - ———-

Aflqlnsn de
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. . . (—-‘ can m a um: afluencia
humana] equipos ‘Nüupïufiiïtü

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Rev-asian ‘y aplaza G orar-cn de a‘want,Ó Í (‘z ‘Á os
<
T ‘ . ¡

umgramas '11.¡I1tt’!r‘.Il'niEnt0ï FWÜFFWW‘

01.2105 Deptm

l.) Pro-duccuárv, un
7402.1. - En esta Erryprusa de nurmenu-nicnto umhwzn operan las Ser-vacas .1
¡voraz de operncmb-rx unsumas
consecuencia. se induye ul ¡zroceï-¡rr-icnta dx‘: Ininfsrïnacsón,
cansa-nudos. obzeewzcion, ent. , que corresponden .1 cada uno de ulïus.
CüFTlDSUCI:ÚlÏHII‘AOS‘JSEI'I1DTGY--\
- Por ¡antenas-de con rv.":.1adm.nistrac1'ór: se recom-erdwnhzl
pct‘ o-tra Gr:zrenc-.:|. ¡Admvnestra-avn. por
que el ¿Ïnlsutén de Hantenwnzemo sea mal-narrada
upnhpÍC-J.
de Super-aunar» de
- has urgencm se ccmumcan dzmcLïnea-¿e per Produce ánlïurwncias
Hantagmnwueflto

56
 Figura B - Procesamiento de cálculo de disponibilidad
global (a) y de la incidencia en la productividad
al aumentar dicha disponibilidad
. _
Concepto Pciïiodcil Periodo-ii!

Número tota] de equipos en ia linea o área

productiva con mayor incidencia de paradas por
mantenimiento.
Identificar linea ylo área

FJ Tiempo de producción normal la linea o área de

trabaio {horas}

. Tiempo de parada por roturas en la linea o area

de trabajo (horas)

.Tiempo de parada por mantenimiento

programado en la linea o área de trabaio {horas j

.Tiempo de para en la linea o área como

consecuencia de paradas por mantenimiento en
otros secciones {horas}

Tiempo total de paradas por mantenimiento.

Sumatona del rosuitado de los numerales 3. 4
y S

.Porcentaie del tiempo real di: produccion

Litilizado en paradas por mantenimiento.
{numeral óinumeral 2] X IDO

. Volumen horario de produccion final en asalinea

o área (lb. kg o toneladas}

. Porcentage de disponibilidad de tiempo en ia

linea o área en estudio
IOÜ X [iniimerai Lnumerai 6} {Hume-rat 2]

Iiïhfiiumencolreducción en la productividad {p}.

Diferencia del numeral 9 entre los períodos i y
L-muiripjicacio por el voiumen horario de
producción (numeral B)
{(92 - 90.3100] X (numeral E)

57
 Figura 9 - Depto. Mantenimiento
¡“flujo Diagrama de flujo tipo para
digame encargar las intervenciones no
' planificadas (Ejemplo)
Noroficasïloh a
A
supero ¡’yllflfl I"? ana.

auf-xhtml’! aumenta
¡mm D313!’ PC’ "una:
pfUCeCvrL-uvutú
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Cnnzuiln a Len
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Ccnsulza
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1

D: den trauma
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¡’crsonaï retira
materiales.
FÉLLJIÏÉÏÜS‘ etc, y
realiza trabass
1

D'|."J'.Jl‘.|'-'t9 (PJIÍPFIJ-

¡es y renuestcs rc
LHIÍIIJÜCJL llena
'..1hd.t.‘|'I11Jcu.'1u5.

l
¡Mon-na
verb nïmnnzn a!
‘¡LÜÜPÜJIWDF

‘Nh’

58
 Supervisión cam-
pleu ÜT uníorm a
causas y la entrega
aAyC.

Supervrblón com-
pleta OT nnclwen-
do «nforme: y
entrega OT .1 AC.
1

AC - Actualeza
rogrema
M - tcnnpïuta
mformactón VCA.
y de castas
I
RC act ualv: a
hustarsa
«¿qanpu y ami Iza
res nl! ¡trim
Í
¡ngcnncro reahza
minima {Pacman
(causa lanas. etc 1 y
cmnplcta hincha.

Si
¿Es nacen: ¡o Ingeniero programa-
renhnr mm csón y prepm-guón

AC axïualxxn
rcgistroy analms
de como
Mtmlulsïda

INFORME

Nata: En a3szu esquema. ".2 empresa cz-‘ebe nnclusr las. Jmtwnjadcs du mpcccsm [cante guzman»;
como obfizrwn) y las rutinas de lubncaacn.
N ¡niciarse esta: tareas, se recnnhnrtth: n efectos dc determinar frecuencias y partes
criticas .1 unspeccanar. cn: . consultar en primer term ¡no e! Hanna! de Servmmjapcmcnún
y mmtenumucnm) de cadaequooque deberá, encnrsonemsmwo, estar rrndtncido aicspafiol
para (¿czhtnt uu cnnsulca por todos las nweles que component: L1 estructura du
Hansenznuenta d.) ¡.1 Emumsa.

59
 Figura lO - Depto. Mantenimiento:
Diagrama de flujo tipo para encarar
F‘ awulia Las intervenciones planificadas
(Manr. preventivo) (Ejemplo)
puzxgstuïzdr; m"
ntnntcrl m ent;
prevüfltruú

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tad; ¡mea
Adm y contrcfl

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-.I"Li"l "l'r1"h.
pianos etc
racesrsrncys '

Erwsecn p: c-gr .1
m ¿mon-as CIT serm-
rmiflfi J hJp-CHVJLÉF m
|'.‘-. días afltnfilp '.
1
Supcr-visionplanif.
uzgucuuun ÜT
sonuunalov '. vL-i-¡‘ucn
paint’: EpC-Curvas"
Ï
y

Eupefl-is" D".
destnt-Lsg-e
qu: cuco-an diana
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l
Pz"-\n¡1.1l asignada
rrvrur .'\ ¡"NÉITJTR ,

TIJZJKuEEKDS. etc y
¡Izfflflifitï! rurunn de
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BSI1QEÍEICI1CIA1

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"\¡.!t1:r¡.1|i.‘7._|::r_
.; 5-11 pla-t 3 ÜT

60
5.|3 Capacitación y Entrenamiento

Toda Gerencia de Mantenimiento debe considerar estas actividades como

prioritarias para lograr asi el desarrollo y desempeño profesional de su
planilla, independientemente de su posicion y nivel educativo. En
consecuencia. en el Manual deberá incluirse una particular mencion a estas
actividades.

A estos electos. deberán definirse sus objetivos. metodología a emplear

para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular al personal en su
capacitación y entrenamiento continuos. Como ejemplo, se incluye,
seguidamente lo que expresa sobre este punto un Manual de Gestión de
Mantenimiento.

"'05 programas permanentes de capacitacion y EHIFEHÜrTIrEHLU tienen, entre

otros. las metas siguientes.‘

Facilitar una ejecución más eficiente de sus tareas especificas;

-:

I
Introducir nuevas tecnologias y.-"o equipos;
.= _—w -.—:rv

insistir en los conceptos basicos de seguridad e higiene industriales; -

Adiestmrlos en el control preventivo cie siniestros y en su combate en

caso éstos se desarrollen;

- Conocer los fundamentos de los procesos de elaboracion

utilizados en
esa empresa con particular énfasis en vincular la incidencia de la operación
de los equipos e instalaciones en la calidad y cantidad de los productos
resultantes de aquélla. asi como de ios desechos yio rechazos debidos a
su mal o regular funcionamiento.

- Mejorar la capacidad profesional y de gestion del

personal y de sus
supervisores-

- inducir la introducción de un maneio conwputarizado

de la información
del Departamento.

6l
Estos programas se desarrollarán periódicamente bajo el control del área
responsable de los Recursos Humanos y la participación de mantenimiento.
La capacitación será en grupo o individuai tanto en la empresa como en los
institutos técnicos privados o públicos que meior ameriten para los fines
propuestos".

5.|4 Círculos de Calidad ÑQJTÜÜFH

Su consideración debe ser incluida en los manuales como una ¡Herramienta

importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales
cie comunicación entre todos los niveles de mando. asegurando la
participacion de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas
con la mejora de la disponibilidad de los equipos e instalaciones dela planta.

ca coordinación de los circulos estara a cargo de un facilitador. fijándose en

acuerdo con la gerencia de recursos humanos su frecuencia. participantes
y duracion. En los manuales se hará referencia, tambien. a las politicas que
aplicará al respecto la gerencia.

Como eiemplo. se mencionan las siguientes politicas: -{.

.,

Evaluar rápida y obieiivamente todas las recomendaciones de los

Círculos. . T_. _ _

__

Aplicar tan pronto como sea posible aquellas recomendaciones que sean
_

aceptadas. _ _ _, _
_

— Prerriiar y reconocer el merito de los autores de estas y explicar los

motivos para el rechazo de las que no sean aprobadas.

5. l 5 Certificación de Proveedores de lnsumos y de

Talleres Externos
EIWÉTFI

¡"I
El Area de Calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al
respecto de los proveedores de insumos. de modo que esta Área asuma la 1'!

responsabilidad dela aceptaciónirechazo de los insumos y de evaluación de

ios mismos. en trabaio coordinado con el Area de Mantenimiento.
I—

;4_—¿

62 -—-. _ .
En lo que corresponde a los talleres. su evaluación se basa en parámetros
de calidad, uniformidad, precio y servicio. Respecto a la certificación, se
tomarán como base los requerimientos de la Norma ISDHOÜZ. En el
Manual de Gestión de la Calidad Total a la Medida, Anexo B. se incluye
modelo de ficha de evaluación con respecto a esta Norma.

Tener presente que el peso reiativo de cumplimiento delos requerimientos

de calidad, precio y servicio pueden variar según las condiciones del pais.
localizacion de la empresa, infraestructura disponibie. etc.

- La certificación incluirá visitas a los talleres, verificacion de los requisitos

establecidos en la Norma ISO 9002 y respecto a los requerimientos.
exigencias y necesidades que se planteen por parte de la empresa-

- La evaluación de infraestructura fisica y de gestion se realizará por lo

menos una vez al año.

— Se evaluarán todos los activos disponibles y procedimientos empieacios.

- Se tendrán en cuenta costos y SEFVÍCIDS. Para priorizarlos, se aplicara una

puntuacion que contemple:

a) el cumplimiento total de especificaciones formuladas entendido

como el IOOCH: de las piezas fabricadas solicitadas. De no cumplirse
ese requisito se descartará de esta evaluación:

b} el precio de los articulos rnaquinados ponderado. calculando el

porcentaie entre el precio de cada taller referido al más barato:

c") el servicio brindado ponderado calculando el porcentaje de

cumplimiento de las fechas de entrega acordadas.

Esta evaluación permitira clasificar los talleres en dos Categorias: aprobados

y no aprobados. Serán aprobados los talieres que poseen un sistema
adecuado de conformidad con la Norma ¡SO 9002. entregas ¡usto a tiempo.
cero rechazo (o un minimo porcentaje a ser definido por la empresa).
precio razonable y servicio técnico al cliente.

5. l 6 Auditorias
Lo relativo a este tema se desarrolla en el Capítulo 6.
63
 AUDITORÍA DE LOS PUNTOS
“gm” CRÍTICOS DEL ÉXITO EN
MANTENIMIENTO

El éxito del mantenimiento en toda empresa depende del cumplimiento

satisfactorio de las tareas gerenciales propias dentro de la filosofia de la
Excelencia Gerencial y Empresarial.

La existencia de fallas en algunas tareas gerenciales debilita su eficiencia y

eficacia y. repercute negativamente en las demás areas de ia empresa
afectando cualictiantitativamente la produccion. Esto que se traduce en
una pérdida en competitividad que pone en peligro la sobrevivencia de la
empresa. Al respecto. es necesario tener presente y auditar entre otros.
los aspectos Siguientes:

- grado de cumplimiento delas metas de disponibilidad las

cuales han sido
fijadas en su oportunidad;

- efectividad en el funcionamiento del organigrama de la

Empresa y del
sistema de mantenimiento;

-- lo adecuado y lo efectivo y eficiente de ios procedimientos

de
mantenimiento establecidos, delos documentos a utilizar. de su flujo y
su análisis tecnico-económico;

- la calidad de la gerencia de area y de ias relaciones del personal

tanto
internas como con ias demás áreas de la empresa:

h- lo completo. adecuado y actualizado del Manual tie Gestion de

Mantenimiento y de los procedimientos eri uso;

- ineficiencia dela Gestión de Mantenimiento, medida

por la disponibilidad

65
 delos equipos. el cumplimiento delos niveles de calidad fiiados. controi
de rechazos y su costo.

Para estos efectos, es necesario evaluar los siguientes aspectos de Gestion

de Mantenimiento:

servicios de mantenimiento que se FEHÍIZBH,

— estructura que los provee.

- gestion de las ordenes de trabnno.

gestión del mantenimiento planificado y del preventivo,

- gestion de reparaciones de emergencia.

gestion de administración y control,

- gestión de repuestos.

— gestión de análisis de mantenimiento,

gestión de direccion. controi. autoridad. capacitacion y seguridad.

Mediante la auditoria PCEM se busca evaluar ei desempeño de ia funcion

¡Mantenimiento dentro de ias empresas y efectuar un diagnostico de su
situacion que permita. "a posteriori". implementar un plan de trabajo a la
medida que apunte a su mejoramiento significativo en el mínimo tiempo
posibie. La auditoria de los PCEM que se propone sigue ios lineamientos
desarrollados y explicitados en el Capítulo 9 del libro "El Terremoto
Empresarial". tercero de esta serie de publicaciones del Proyecto DEN
GTZ. relativo a ¡a Auditoria de ios Puntos Críticos del Éxito Gerencial y
Empresarial (Auditoria PCE). empleando su estructura formai, adaptándo
en lo que corresponde al área especifica de mantenimiento.

Para utilizar la Ficha de Evaluacion de la Auditoria PCEM deben haberse

leido ios capíttiios anteriores. así como ias normas ISO relativas a la
realizacion de Auditorias.

A semejanza de io indicado para calificar las distintas categorias en la

66
 Auditoria de los Puntos Críticos del Exito. arriba mencionada, el auditor.
ponderará el grado de severidad de cada falla o su cumplimiento.

Para ello utilizará la terminología ya definida en la obra arriba citada. a saber:

- Falla Estructural (FE)

Significa Tareas Gerenciales de Mantenimiento mal desarrolladas o no

efecutadas y que ponen en peligro inmediata la eficiencia y eficacia del
mantenimiento y, en consecuencia. debilitan a la organizacion ante la
competencia regional e internacional.

- Falla Circunstancial {FC}.

Similar a la anterior, clifirlendo sólo en que el peligro no es inmediato.

- Cumplimiento Satisfactorio (CS)

6.| La Ficha de Evaluación - PCEM-

Nombre de la Empresa

Nombre del Evaluador

Fecha de la Evaluacion .................................. 4 4 — - - . - - - - ¡ u ¡ . A . . . . . o . . . . . u.

L‘
¡j-Íg- "j Exceínncía Gcmnfinly de ‘¡a Drgvanízficiún - "Í ' Í
I.l ‘Jason y Mision establecida I

¡.3 Planes de trabas: formulados.

- - .
o
l
5 4 ÜCS-ÜOS y IJIFIÉCLÏÍFJJ‘. r1 ¡’Jl ccinstim-d a1‘ Cúiïuí-d-ÜE
. ¿o í__.__—_

lj Deseos y expectativas del consumidor aan-fecha». l

.
- L5 r'-.'t1 bI-Eñl-fi tÍr‘ ccnïiaiuq 4
.
J
¡——«—.....:
"7 liziticia y honustid .121 7l|.'J-i"-l¡I‘2'SÍ.‘i.‘. l
¡,5 Cwganizacior: luncionn‘ 1
¡.5 iïxmbicnte de Capacitación, Ens Efhnaa y ‘SL-operacion Constant-rs
|
H0 ¡‘ambiente Gr.- Comunicacion
l.“ Ambiente ¡sm-eno y de Cohhoraciori
o y....._

lll Gerencia Anaiiticn Sintétim Sigue-cauca y Decmwi

l‘ l 13 Ütcrslunn: Geroncnlos Trana-nitidas y Connp-¿rtitii-¿For Yoda?
 CATEGO RÍA
¡' b _ I S ‘ñmorarxxuentn Ccntnun un Todos ias' Procedsmientos
'
2. La Cuimra de ta ¿ahead _
11 Enfzaucgu-e-hacoa la ntnlnflción corrspluta del consumsdürïcïnunte
Í l}! Anal; eme ce megan-u conunuas cn ïadas las. 35:22-21:55 _
‘
2 3 Ambumza de aQtcaev-asnmcuouw y camaradería _N
í 2 ‘Ï ftmhamxte de supe racuuzz-n p: oíesvanáïy panama]

.‘ - __
i 16 Llnhzacíón del benchmarking ‘n ___
l? Protccca-¿n :1! ¡nc-dns ambiente:
n
¡ 3- La ¡nnaváción

31 Fn e:| trato e ¡rwnïucraruuoento de 10s: zralmqadores l

3 3 En los procesos arJrrHnustfïLtr-‘os _

|_ 4. H E; ¿cura-ollo de 59mm»: u
4. l ¡Jnlcacsan det baz-nchm ari-uns y atras !uerI_c_es dc cnfu: ‘nacnorg Q,
I -‘- I’ Frccedwnrcrto y c-Llü de dES.'1+"I“{'I'-|0 de nue-vos serïrjcum

| 4 4 lnzrgïuqgxnn de servicioígor ¿nucanuva propua gp! nnm

' ' '- "
5. __E| mmejo de ta inflamación _ __ Ï
’ ul’ Emiro: ncm rtu un sustema ordenada nïllllcuado de rrvc:ü¡ü:cióf'-.
amaba-us, pn_-:,-uu':.a.:uón y ut-Inrncinrt de ‘¡.1 ¡nïcrmancï-n

5 "2 F1532 rápudmrente

_ _5 3 ÍflÍ-‘ZIFIYIIÉII-ÜH nsencna] y Carfyïblï:

__5 4 lr_n_lqr-n_a_co_rbrz rxurnguizfggada
5 S Utalxzmaon de praceanmuennas nsmdtsucos y de rrxuïuccnán
_ m3 InfunI¡.zL¡u.-¡adn.-s.uadc_n _
Exflïcnun ge T-‘sanual dr- Gazïtuójjfide Haramninzienta
t S_ú ‘
hl &_._ _E¡ Manejo y ‘¡frito del Resume» fjumano a
ñ I Ca nacer: y rompas-ren ¡n V-sxón y Mmmm de! Departnnunruto
ï do: l.) crurp: esa _

b .v 'r"«:ers.ar-.n.« conwecjcurjc: y ¡Ivan-sado

1 h 3 Traïzap €I1<."f¡*.;1.'.!G
il ¿J F-‘ugrmnal ¿dabüïaüsr y c 2-1: gner-a-zior __
m5 Exuerucxa de acntnrzuuvwt-z: de pertence-nana n la empresa _
5. f; Esquel-cua de urq-¿gnïrruu tie C3paCIEí5E-‘É-FI_ QÓUCJCIÓH y muqommnento _‘

¿».7 C.1'u:9.=:I de la: puvg:

FH."..'1LI'.'I'X'FTIICHEC-

6.’? íancu- rue de recam acirnuÏmn por-nt: ue nas Ialanr ale: y éxitos obtumdos
‘
i b ‘Ü [;-s*.rr:rz-:I.: '_. cahdaz: dr.‘ rnI¡¡.4Iv..::::nÍ1I'- ¡amm ancla e! persoflai donna del
area v nm. u ¿v2.35 dui-ïrvrh-z

6B
 CATEGORÍA
BJ I Seguridad laboral
EJÏ Sflhfiuïldfldlrïdtliïria}
n
6 IS Mann-yr: de culpas y errores
7+ sEl máncio de factor competencia _ 11-‘
e Á4 A
7.1 Conocimienta dc la ‘situación :v.ceu.1| y los pianes du ln comparar-acne. 3"
u
‘fin-Anima com-parativo en Hancurtinhento con la cañpecencua
¡’.3 Grádo de respuesta a ios ¡’E105 que p-resénn [a cam pctélncia-
' "
_ a. _ El ‘naa-Jaja dervaeessrkeunpo ¡
El Canxnmiegfa actmhzarJo dei; ‘situacion m: Hancemmuenzo í
_ _
B] Óonxmanc nm y ‘prmica de: hcrramnenms ge: erncnales actualnzndnr.
3.3 VevÍácidwd dc reacción ante ¡rflprcvunos y sutcamwcnes cïamfiénnres
8.4 Vélocidad de ajustes de acusan-do con {los retos de L1. EFI-¡áresn

9 l Exigtencnn (h: aiianzágesx; ¡‘Mágicas confifixïoxfiedanr-s

r l
‘¡.2 Caïndad de las alannzm. cïrratl-egicas con provocó-cres
‘ ' "
jo. * El Hinojo de! íactaái capataz ‘
n A
I0.I Exiscencm m: p|an”de¡r.ver3eor1r:i
‘l
"¡El Plan ds: xnvemorwev. Ap rozando T
¡G.3 Exaunncia de presupuesto de gasta’;
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empresa
H _ ‘Orden. Discapl ‘na y Lrmpogxa
}

6.2 Aspectos a Considerar para llenar la Ficha de

Evaluación de la Auditoría PCEM

6.2.! Visión y Misión establecidas (Empresa y área

de Mantenimiento)

Establecidas por escrnïo. conocidas y compartidas por todos.

Trabajo en equipo para sntisfacerlas eficsentcmente. Grado de
adaptación a los retos del área de mantenamiento y de Ja empresa.

6.2.2 Poüticas y tácticas establecidas

Acordes con Visión y Misión. Establecidzns por escrita. conocidas

y compartidas por los integrantes de mantenánuiento.

69
 6.2.3 Planes de trabajo formulados

Basados en ias poiiti cas. estrategias y tácticas. Estabiecen actividad es.

prioridades. recursos. secuencias de ejecucion, objetivos y metas,
asi como sus indicadores para regular ia marcha global de
mantenirtiiento. Conocidos y compartidos por todos.

6.2.4 Deseos y expectativas del consumidor

conocidos

Conocidos y compartidos por todos. Aplicabies según ios casos

interna yfo externamente. Incluidos en los planes de trabajo y
determinados en forma sistemática. profesional y actual.

6.2.5 Deseos y expectativas del consumidor

satisfechos

Satisfacción continua, internayio externamente. Determinados en

forma sistemática. profesional y actual. Comunicación de
sugerencias y queias. Meioramiento continuo.

6.2.6 Ambiente de confianza

Confianza mutua de todos los integrantes de mantenimiento y

entre éstos y los de las demás áreas.

6.2.7 Justicia y honestidad manifiestas

Sensación de trato justo y honesto por parte de todos los

involucrados. Gerencia dei área ¡ustay honesta de palabra y en ios
hechos.

6.2.8 Organización funcional

Estructura de la organizacion dei mantenimiento que permite

eiecutar siempre bien las tareas propias del area enferma eficiente
y eii equipo. Debe facihtar la delegacion de funciones y la

70
 asignación de responsabilidades de los distintos niveies
de
organizacion del área. Su rigidezïflexibilidad es funcion
de cada
organización.
6.2.9 Ambiente de capacitación, enseñanza y
superación constante

Todos los integrantes de mantenimiento tienen interes y son

capacitados y entrenados para desempeñarse mejor en su trabaio,
en su familia y en la sociedad.

6.2. IO Ambiente de comunicación

Existencia de mecanismos que aseguran una comunicacion e

información confiables. eficientes y oportunas entre los integrantes
de Mantenimiento y, entre esta area y ias demas buscando
optimizarlascaracteristicasyprestacionesdeiosserviciosbrindados.

6.2.! l Ambiente ameno y de colaboración

Situacion en que todos se manifiestan satisfechos de pertenecer a

mantenimiento. demuestran confianza. libertad de expresion
y
camaradería dentro de! área y con los demás integrantes de la
organizacion facilitando ia coíaboración mutua-

6.2. I'.2 Gerencia analítica, sintética, sistemática y

decisiva

La Gerencia de Mantenimiento analiza y sintetiza todas las

informaciones que recibe en forma sistemática y toma decisiones
adecuadas y oportunas. promoviendo ei consenso de todos los
involucrados.

6.2.13 Decisiones gerenciales transmitidas y

compartidas por todos

La Gerencia de Mantenimiento informaycomunica adecuadamente

sus decisiones de modo tai que son compartidas. aceptadas y
eyecutadas por sus coiaboradores. Tambien hace io propio con ¡a
Gerencia General y las demas gerencias involucradas.

7i
 6.2.14 involucramiento total de la gerencia

La Gerencia de Mantenimiento da apoyo y soporte a todas las

tareas de su área y, paraielamente. participa en atencion a su
especialidad en las. tareas empresariales. Percepción por parte de
todos de este involucramiento.

6.2.i5 Mejoramiento continuo en todos los

procedimientos

Actitud aplicabie para optimizar ias tareas de ¡’mantenimiento a

modo tie alcanzaría; metas establecidas y superar constantemente
sus logros.

6.2.|6 Enfoque hacia la satisfacción completa del

consumidorïcliente

Orientacion sincera, honesta y profesional del Área de

Mantenimiento para prever, determinar y satisfacer eficiente y
profesionalmente ios deseos-aspiraciones de sus clientes internos
y/o externos.

6.2. |7 Ambiente de mejoras continuas en todos sus

aspectos

Búsqueda permanente de superación por parte de todos los

integrantes de mantenimiento en e! desarrollo y resultado de sus
tareas.

6.2. I8 Ambiente de autoevaluación y camaradería

Todos 105 integrantes de mantenimiento se evaluan a Si mismos y

se autocontrolïin para mejorar su desempeño.

6.2.|9 Ambiente de superación profesional y per-

sonal

"lodos los integrantes del Área de Mantenimiento tienen ¡a

oportunidaciyvoltintad de superarse profesional ypersonalmente.
72
6.2.20 Ambiente de planificación y de resultados a
corto. mediano y largo plazo

Existe planificacion y metas de mantenimiento acordes con los

retos de ¡a empresa.

6.2.2! Utilización del benchmarking

Mantenimiento emplea e! benchmarking en todas sus áreas-

6.2.22 Protección al medio ambiente

Mantenimiento participa en las poiiticas estratégicas y prácticas

con relacion a esta temática.

6.2.23 La innovación en los procedimientos y

servicios

Mantenimiento dispone de políticas. estrategias y prácticas que

facilitan el meioramiento e innovacion en sus procedimientos y
servicios.

6.2.24 La innovación en los procesos administrativos

Mantenimiento introduce prácticas innovadoras que permitan el

maior-amianto e innovacion en los procedimientos administrativos
con objeto de optimizar la eficiencia funcional del área y responder
mejor a los retos de la empresa.

6.2.25 La innovación en relación con los socios

estratégicos

Mantenimiento introduce prácticas innovadoras que permitan el

mejofïlmlefltü en las relaciones que mantiene con sus socios
estratégicos.

73
6.2.26 Existencia de un sistema ordenado, adecuado
de recolección, análisis, presentación y
utilización de la información.

Mantenimiento dispone de un sistema de información con estas

caracteristicas que inciuya las solicitudes y ordenes de trabajo; las
acciones de mazitenamiento planificado, preventivo y reparaciones
de emergencia, precálcuio y resuitados reales. anáiisis. apoyo
logistica y repuestos.

6.2.27 La información fluye rápidamente

La informacion fluye en forma oportuna y en tiempo real.

6.2.28 Información esencial y confiable

Mantenimiento dispone de un ambiente de informacion veraz.

confiable. asi como de rutinas para su verificacion.

6.2.29 Información computarizada

Mantenimiento dispone de un sistema adecuado. eficiente y eficaz

tie procesamiento computarizado de los datos.

6.2.30 Utilización de procedimientos estadísticos y

de recolección de información adecuados

Mantenimiento posee procedimientos estadísticos, los cuales utiliza

para recoger y analizar información en forma adecuada a sus
necesidades y requerimientos.

6.2.3| Existencia de manual de gestión de

mantenimiento

Existey se utiiiza un Manual de Manteninnerato. el Cual es actualizado

en forma periodica y sc adecua ri los requerimientos y retos de ia
organizacion.
6.2.32 El recurso humano conoce y comparte la
Visión y Misión del departamento de
mantenimiento y de la empresa

Ello se pone en evidencia en sus actos.

6.2.33 Personal convencido y motivado

Mantenimiento dispone de politicas y estrategias para lograr un

personal convencido y motivado y. además esto se manifiesta en su
actuacion.

6.2.34 Trabajo en equipo

Mantenimiento dispone de politicas y estrategias para propiciar e:

rabaio en equipo y considera que es la ¡arma más adecuada de
rweaiizarlo. Personai colaborador y cooperador

6.2.35 Existencia de Sentimiento de pertenencia a la

empresa

Todos ios integrantes de mantenimiento se sienten como

propietarios y. en consecuencia. desarrolian sus actividades con el
entusiasmo e interés P ro P ios de un P ro P ¡erario

6.2.36 Existencia de programas de capacitación,

educación y mejoramiento

EXFSÏEÑ programa de capacitación. otorgandoies importancia. Su

ObjC-EIO es mejorar ei desempeño del personal del área en sus tareas.
cn sus familias y enla sociedad.

6.2.37 Calidad de los programas de capacitación.

educación y mejoramiento

Son adecuados y oportunos a las necesidades de iriantenimiento y

de su personai; se Fïiidüfl por los logros alcanzados.

75
 6.2.38 Evaluación del desempeño de los integrantes
de ia planilla de mantenimiento

Mantenimiento cuenta con poiiticas, estrategias y practicas hones-

tas. objetivas e imparciales para evaluar el desempeño de todos sus
integrantes y. de corresponder, promoverios. Su objetivo es
impulsar el mejoramiento continuo del personal. sin herir suscepti-
bilidaoes. En forma paraleia. se dispone de sistemas de seleccion
para ingreso que también obedecen a parámetros honestos.
obietivos e imparciales.

6.2.39 Sistema de reconocimiento por buenas

labores y éxitos obtenidos

Mantenimiento dispone de un sistema de reconocimiento para

premiar metas alcanzadas y desempeño destacado de sus
integrantes.

6.2.40 Existencia y calidad de comunicación entre

todo el personal dentro del área y entre
áreas diferentes

La comunicacion es adecuada, amigable. confiabie. oportuna y

eficaz. Propias-ide ala formacion de equipos dentro del área y entre
areas diferentes para Ea mejora integral de la disponibilidad.

6.2.4| Seguridad laboral

Mantenimiento cuenta con poiiticas. estrategias y practicas

manifiestos para crear y mantener un ambiente de seguridad
laboral adecuado a sus requerimientos y a la esperanza tie sus
integrantes.

6.2.42 Seguridad industrial

Mantenimiento cuenta con politicas. estrategias y prácticas

manifiestos para crear y mantener un ambiente de seguridad
industrial adecuado a sus requerimientos y a la esperanza de sus
76
integrantes y a la de aquellos pertenecientes a las areas en que
desempeñan sus tareas-

6.2.43 Manejo de culpas y errores

Mantenimiento dispone de politicas. Estrategias y prácticas

manifiestos para solucionar errores. sin señalar culpables y lograr
que sean una oportunidad para la superacion continua.

6.2.44 Conocimiento de la situación actual y los

planes de la competencia

Mantenimiento cuenta con un sistema que la mantiene actualizada

de la información y planes de la competencia en esta área.

6.2.45 Análisis comparativo en mantenimiento con la

competencia

Mantenimiento dispone de un sistema para comparar en forma

confiable, profesional y continua su actividad y desempeño con la
competencia. Pone énfasis en la máxima disponibilidad al menor
costo de todos los insumos involucrados.

6.2.46 Grado de respuesta a los retos que presenta la

competencia

Mantenimiento responde en forma innovadora, adecuada. opor-

tuna y eficaz a los retos impuestos por la competencia.

6.2.47 Conocimiento actualizado de la situación de

mantenimiento

Se dispone del conocimiento integral oportuno, imparcial y

actualizado de! area. Ai respecto. se presta atención entre otros
a los siguientes aspectos:
Parque de Equipos: Se consulta y está actualizado con su
historial de fallas. registrado y codificado. Análisis y revisión de
77
 los partes de fallas. de inspeccion y de mantenimiento pe
riodicos. Empleo de sus resultados para formular manteni-
miento correctivo. n-iodificar procedimientos. cambiar fre
cuencias. etc. Secuencia definida para preparar los progr. —
mas de mantenimiento preventivo. Respecto estricto de
todos los pasos previstos:

Conocimiento de la relación mensual: órdenes cumplidas

ordenes totales pendientes;
Precálculo de mano de obra y materiales de las ordenes de
trabajo: Ejecucion, controldelncuereo ono entreel precïiiculc
y el resultado real y su verlficaclen;

Ordenes de trabaio:

Mantenimiento planificado: Programacion. documentación.

orden de su monto jr frecuencias:

Mantenimiento Preventivo: Existencia de planificacion escrita

para lubricación, rutinas de inspección. documentación. Control
y reajuste de programa;

Reparaciones de emergencia." Porcentaje de órdenes de trabago

cumplidas mensualmente como urgentes. Analisis del tiempo
perdido por equipo con Falla. Implementación de acciones para
minimizar urgencias y emergencias. Distinción clara y precisa
entre urgencia y emergencia:

Provisión de repuestos: Procedimiento computarizado.

Existencia de controles para evitar descapitalización o
sobrecapitalizacion del parque de repuestos. Control de
existencias minimas; su variación en caso de cambios de
consumo. etc.;

Talleres lnternoslExternos: Condiciones ambientales

satisfactorias‘ Disponibilidad de medios y recursos idóneos.
Organizacion y procedimientos. Evaluacion de su desempeño.

78
6.2.48 Conocimiento y práctica de herramientas
gerenciales actualizadas

La Gerencia de Mantenimiento conoce. se mantiene actualizada y

practica las herramientas gerenciales adecuacias y oportunas.

6.2.49 Velocidad de reacción ante imprevistos y

situaciones cambiantes

Mantenimiento se adapta rapidamente a las situaciones cambiantes

generadas por ei mercado, factores economicos u otros a una
velocidad mayor que la competencia,

6.2.50 Velocidad de ajustes de acuerdo con los retos

de la empresa

Mantenimiento eiecutn los ajustes que ¡a empresa considere

necesarios de manera adecuada oportuna y siempre con una
actitud positiva sabiendo aprovechar ei factor tiempo maior que la
competencia-

6.2.Sl Existencia de alianzas estratégicas con

proveedores

Mantenimiento poseo políticas. estrategias y prácticas nmmfiestns

de niianzas estratégicas. con los proveedores. A título de ejemplo
puede mencionarse Ia relacion con talleres externos.

6.2.52 Calidad de las alianzas estratégicas con

proveedores

Son adecuadas y establecidas en forma oportuna.

6.2.53 Existencia de plan de inversiones

Mantenimiento Cuenta con un plan de inversion.

79
 6.2.54 Plan de inversiones apropiado

Mantenimiento cuenta con un plan de inversiones adaptado y

adecuado a sus prioridades. politicas y estrategias.

6.2.55 Existencia de presupuesto de gastos

Mantenimiento cuenta con un presupuesto de gastos discrimi-

nado por rubro ylo tipo de actividad con el objeto de su control
adecuado y oportuno.

6.2.56 Presupuesto de gastos apropiado

El presupuesto es adecuado a sus prioridades politicas y cstrate

gicas.

6.2.57 Manejo apropiado del activo fijo de acuerdo a

los retos de la empresa

Mantenimiento dispone de practicas conocidas para e! uso adecuado.

oportuno y eficaz del activo lijD atendiendo a las prioridades y retos
de la Empresa.

6.3 Instrucciones para Realizar la Auditoria

PCEM

6.3.l Consideraciones previas

De preferencia se seguiran a estos efectos las indicaciones que

establecen ias Normas ISO relativas a auditar sistemas de calidad
{ISO |00| l-l a IÜÜl L3]-

Se debe conocer y compartirla filosofía dela Excelencia Gerencial.

haber leido y comprendido el libro El Terremoto Empresarial. ya
mencionado, asi como este manual, y la ficha de evaluacion de la
ElLlClitOflH PCEM. el significado de las categorías y de los terminos
indicados para ovaiuarías.
80
6.3.2 Visitas a la Empresa

Se harán las visitas necesarias para disponer de las evidencias

objetivas que le permitan llenar la ficha de evaluación. Deberán
realizarse en el menor tiempo posible.

Deberá solicitarse toda la documentacion e información que se

considere necesaria. asi como efectuarse recorridos por toda la
Empresa. el área específica de mantenimiento y todas aquellas
donde ésta realice funciones. Tambien realizara entrevistas.
observará procedimientos. la operatividad de las lineas de
produccion, desempeño de talleres y del personal, etc.

6.3.3 Calificación

Se marcará en las columnas de la ficha de evaluacion el grado de

calificación que corresponda a cada concepto teniendo presente su
definición segun el Numeral 6.3 de este capitulo-

6.3.4 Análisis de los resultados de la Auditoría

PCEM

Se realizara con la gerencia respectiva y. de corresponder.

contando con la presencia del Gerente General de la empresa.
Su objetivo es analizar el resultado dela evaluación y explirirnrlnu.
fundamentando en que se basan. lograr la aceptación por parte
dela gerencia y aiustar la priorización de las fallas detectadas en
orden decreciente de importancia.

Completada la priorizacion, se elaborará el plan de trabajo para

que el Área de Mantenimiento yfo la Dirección de la empresa
empiecen con el proceso de mejoras continuas. en los campos
que aquel indique. Corresponde indicar que muchas veces las
fallas detectadas en mantenimiento tienen su origen no en esta
Área sino en la Dirección de la empresa por lo que los planes
de trabajo muchas veces trascienden al area auditada propia-
mente dicha.

Bl
 PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN
Wim’ DE MANTENIMIENTO EN EL
MARCO DE LA EXCELENCIA
GERENCIAL Y EMPRESARIAL

La. Aucmoran ¡’CEM porn: un anden-cn 1.:! r1rw'r_" en mu»: su trrïCuiïfl1lflï

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trnbnyo que se cornsidere runs wdc-rwec- {sam sagperar las fallas
señaladas y en
consecuencias, nnplc-rrïefitar la Exceieraczn Gears-nom y E:1I;3:'a2sa.ual
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mejoranmenro coumnuo que ‘HVÜELJUJ. en ¿nn-s ¿UCESIOH
pürïodlca ¡.1
elnboracaon de! primer ¿alan de Lrannac. Su QHECuCIOH, 1a ena-aluncujn
dr: sus
resultados y. de corresponder ¡a íorrruiacnon de reagustes,
la ehïhoracxon,
ejecución‘: y evaluacucurw cie >35 sngun-¿ntes píazwes ce traaago.

7.| Elaboración de los Planes de Trabajo

Los planes de trabap seran elaboradas sor ¿a Saver-z: a ce Pïarwtenzn‘

lento.
tomándose en cuenta‘

- Resultado de la Audstor-¡a y Ümgncatzco

- Cnpncurjnd ue ¡mpícnwefitrxrlo
en ÜJS‘: ¿a cs “za-grana. CLJaïICUnIIUtflïNuOS
drsp-oneblus yso asngnnbtcs .1 estos afecten

Esputnficncnnrw dr: tren: :'»;.1's;'unr1rwarm-sx, .1 f-¡au

Deíuncuon do. pinzas rin.- tnw-unc: {para .‘=¡ir'.1r=:¡' -.Í‘.'¡[.'\'-. rrïvïú;

ÏL"HI_‘IH_Í|'_'! rm

83
cuenta. a estos efectos. ¡a urgencia en superar los tipos de falla
detectados en funcson de su sevenáad y de los retos a enfrentar:

Nominación de los responsables de su eiecución.

B4
 Capítulo
EJEMPLO DEL uso DE LA
8 AUDITORÍA PCEM Y DE LA
ELABORACIÓN DEL CORRESPON-
DIENTE PLAN DE TRABAJO

8.] Ejecución de una Auditoría PCEM (Ejemplo)

FICHA DE EVALUACIÓN
AUDITORÍA DE LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL EXITO EN
MANTENIMIENTO «PCEM-

Nombre de la Empresa: Plásticos Sudamericanos SA.

Nombre del Evaluador: René Bryar

Fecha de Ejecución: 4 de mar-zo de |996

CATEGORÍA | FC [cs
- .. L" ..

D} Pomgcas. c-atrazeguaay t.1-:tiC.-".s9:j:.1!I'I:cu-:J:ts "

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L 3 3 FLV-Ci de trlbflqc: fsrnufladu;
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¡.4 DnscÉ-s y oxpec-tatívns cet canaurrndc: conce-dc;
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¡.5 Deseos. y cx pcctatiauïs L!a:| ccnsumacior satisfechas-n X
Mi rïmbáennïe dv: Ecnfianza —H‘
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HI B Ürganzzaciow.funnm-¿I
‘__ L‘? Ambiente dc- Cmacatsacuar-L, Erseñanna ‘y Supera 21m1 Contar-mes. X
L Ü ¡’wfrlbuctnn dr: Conwunxcncuon
I Arïflucnte PÏEITÏE-TWÜ y ce Caï-Áhsracuc-n- ‘
í 347-.‘
_I . I 2 u
Gcrenna Arfi-¿xhtwza Silitfifiï-‘ICÉÏ ‘¿xsremítziza y DECIÏJV.)
I_|_ ‘3 Üecnslurn". (Éereñconllrï Ï raflsnwtuia; ‘y Cúntp.1:'rzdas per’ Tc-zlo: ‘
Í‘; l
I I. I *‘ Inv.:|Lcr.an-¡«:n¡a Total dv In. Gerencw .1
Í Ï ¡’i
 CATEGORÍA
I.IS Hqurmmenzo Continuo en Tia-cin: las Procedsmientas x
_
1. _La cuttura de ¡.1 Calidad
?.| Enfoc, u:- bacia ïa safisïacnnún ¿ampïetadel consunmluugfclueaste X |
X 3
2.1 fkmbscntu: th: meyzuras ccantinuas en todo’. las ¿SpECEOG
> X É i
¿.3 Amhsnrnu de aulosïvaluación y canm-‘urnïderïn _ 1
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? 4 Efiïbieñlfi Coïmp-nmciúr‘: preïesiónal y personal x

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1.a ‘Jcoluzagwóra del benchmark-ng X
IL 1’ “rcqcccsmw .1! HIECIü ambmnte 3':
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j 3. La innovación’ _
Ï‘ 3 O ïioï. prccuz-¿Ímccrnzo mamut-no: l
3 3 En e! ¿rato e n|'|'-'C|Í1IEI'.\!114ur'.{c¡ ¿ná-las trabajada-rc: X
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J. ' En Ica: {Jracesss admnnustr 1mm K
Jw Er. rnlatuirm con lo: scams catrauj-gnccn ¡‘Í
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4. ¿[desarrollo de Servicios
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Í 3.3 _ Irxíormacacn usen-xml -¿ ‘zanfiable __ _ _¿_.
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H6. El Manejo y ‘fragua del Recurso Hum:p*¿¿>______
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T623. w «mty-u; ‘Fit-J’. dxfor-z-rvz-as

’4 |,4]
 o Eu I Seguridad lab-oral x
'
a i 2 ¿eg-uradadindustria-I‘ x
_ r —
b. l 3 Manage de cuipm y trrrores X

7 ’ Conocimiento de la situacion‘. xttmi «.- ios pianïes de [:4 campczenciá p;

7 I’ AJ-ialisis co naaa: .1! ‘vr: en Mantenmneratt; con ¿a com petencm i x i
' j
Y3 Grado de respuesta a los retos que garesenm la (Ïïüflip-Eíüriílú
_' X
a. El Menefo dei Facts vienen
E! i Conocíiïiierxtm JCÏU-aiïïldü
.2 Conocimierito y práctica de-Ï-ucrrofinenm gerenciales CECLUEÍIZAÓJS x
—B.3 ‘Jclobcidtio de reacción arme lffipffii-‘ISCÚE y" situaciones Cafflblürülnïh X
u F _ —
" “B 4 Veïoocidad de agustin clcïcuerdu ¿cm la: rotos de ia Enïpr esta
"""" X
9. Relación ¿ll-LB Socios zsgramfiikm
9. |
9.:’ Calndao CE sus almnz rr. estratega-cas. con p-rawge dores ‘
’ ‘- Ti
"
iu. El Manqácict {actos capital g‘
-
|Ü_.' Existencza de pian de inversnarae;
í
I 0.2 ¡Pian de irivurïiorie: aoropumo x
n
ID”! Éxnsterucia de ptTraoptact-iü de gratos. X
_ #__
10.4 ¡‘iresupuesto de gastos Jpfopladú K i
¡CLS -I"1.1I1I'.'|D aorapuneo tie! nctzvo Frio de acuerdo .1 los retos de íaemp-v en J
_ X _É
[-1 | Orden. Ííhtciplinn Lampgeia X
y _ _ "V

8.2 Análisis de la Auditoría PCEM

La Auditoria de! área de Mantenimiento fue realizada a instancias de la

Gerencia General de ia empresa por entender que ¡a misma no funcionaba
adecuadamente.

Su ejecución puso en evidencia ¡a existencia de fallas estructurales que

trascienden al Departamento de Mantenimiento que afectan a toda la
empresa poniendo en peligro su sobrevivencia yque en su (nayoria son de
sncumbencna de la GEFEÜCIB General.

No obstante. existe conciencia de que las cosas no están bien y el deseo de

implementar un mejoramiento continuo en todos los aspectos. Por lo
tanto. se desarroilo un pian de trabar: para ser ejecutado por la entpresa,
el cual contempla el mejoramiento de ia Gestion Gerencial General y la del
Arc-a de Mantenimiento.

87
 significativas en ei menor
Atendiendo a la urgencia de implementar meioras
con la capacidad de
ziempo y de, paralelamente. compatibilizar aquella
cambios requeridos, se
absorción y adaptacion de ia Empresa a ios
de duración. El plan
zonfeccionó un plan de trabajo de cinco meses
ias Fallas Estructurales que.
propuesto incluye 8 tareas que buscan superar
las más urgentes a
en acuerdo con la gerencia. se consideran como
solucionar.

PLAN DE TRABAJO
SA-
EMPRESA PLASTICOS SUDAMERICANOS
{Agosto - diciembre 96)

TAREA Ag. Sap. iocz, Nov. "Dic. RESPONSABLE i

1 I Revision di: É.\ vis-ón y Li
_
‘."Ï:SIÜI'I _ 1-
.¿ADM
-
_
Gerente Genernlffierentïia ‘
.
rio area
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i
cin la tmpri-sa
'
Gerente GennnsliGerei-xes
il 1 Ruz-unan’ ii' ostniilecermii_-airi |
i
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88
 INFORMÁTICA APLICADA AL
°"'°9‘“"° MANTENIMIENTO

Si bien rio es un requisito indispensable para lograr una buena

gestion. su
implementación la facilita y simplifica en grado tal que
se considera muy
recomendable estudiar la incorporación al Área de Mantenimiento
de un
sistema asistido por computadora.

9.I Características Básicas

Para su adopción, sus caracteristicas básicas tienen que

ser las siguientes:

— facilitar la actualizacion periódica

y sencilla de sus datos e informaciones;

estar operando tantas horas diarias como funciona la planta

industrial;

- preverse ia integración con DEFOS

sistemas informáticos que operen en
otros departamentos de la empresa;

— disponer de una estructura

modular y flexible para facilitar su
innplementación y responden a las necesidades particulares
de cada
empresa

Básicamente, un sistema míormatizado de Administracion

y Control de
Mantenimiento tiene que disponer de los srguientes módulos:

- Par UE de e Lll os:

Cl P Iriclu Y e sus datos tecnicos e historial;

— Asistencia en las tareas a realizar:

Los principales ¡temes a considerar son
órdenes de trabajo. su cumplimiento. pedido de repuestos,
cargos de

89
 de contratos acordados con
mano de obra (propia. contratada) y cargos
terceros (talleres externos, por epanwplo);

Mantcnimnento programado: Coïnprende tareas tipo a realizar

Km. etc.. inspecciones.
peraodicamerxte en base a horas operación. de datos y
mantenimiento. ingreso
reserva de repuestos. programas de
reprogramacuón:

de paradas. estadistica de
Control de gestuóiw: Incluye programa
confeccson de presupuestü. control de costos y de
detenciones.
gestuón.

90
 HIIEHÜS
I ANEXO I

EJEMPLOS DE FORMULARIOS VARIOS

I. Registro de equipos. 93
2. Historial de equipos. 94
3. Solicitud dt: trabaio de mantenimiento. 95
4. Reporte de falla. 96
S. Regnstro de nmrutcninïienta de equipos. 97
6. Mnnceninwiesxtc programado. 98

I ANEXOI

Ficha de Educación ISÜ 9304-2. 99

 l. GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Registro de equipos
Equipo: Código: n,

Modeio: _ Serie: __ _,_._ __ Año:

Distribuidor local: ,

Direccion:
Telefonos: _ __
instalado por:

Fecha de instalado: ___ í Está en servicios

¡ Si; E3;
Fuente de ahmentación:

Electricidad ¡l Aire ii Gas

Detalles Técnicos:

Voltaje: IIO
Frecuencia: 50 HZ f 60 HZ Potencia; ____ HF’
Amperes: de arranque f é de servicios __ __ _
Velocidad: __ í —¡¡ RPM. Capacidad: _
Datos de lubricación:

Repuestos requeridos en ei almacén:

—
F-nacuencia de inspección:

Anual

Puntos importantes de inspección:

hq-‘gr.

93
 Ficha de motores No.

Motor No,‘ _ _ Transmisión:

Marca: Rulerüïïan del:

N N N
R_P.M.: TipoÍúbric-znán-te?“
Tensión: Otros:

2. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Historial de equipos
Indrcar controles (Fempcratura. auslacnón. consumo. etc}. reposncuones.
barnizado ylo reparaciones efectuadas

‘ECHA \ TAREA HEALQADA « FIRMA.

94
 3. GERENCIA DE MANTEN|M|ENTO
Solicitud de Trabajo de Mantenimiento

Equipo No." I

i a
Normal

DESCHPCIÓH de la falla:

Sugerencias:

Solicitado por: Encargado:

95
 rgkncmou
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9B
 FICHA DE EVALUACIÓN ISO 9004-2

Aspectosa aval-nar MB MLÉHNÉNSR Comentarios

Caracteristicas de los servicios , s.
¡ |
a '

Caracteristicas dei servicio y

i i

de ia prestacion del servicio

Control de las caracteristicas

dei servicio y de la prestación 5 í i
_ del SeFViClO ‘
i Principios del sistema
‘ de calidad
_ i
Aspectos claves de un sistema í
de calidad ‘

i Responsabilidad gerencia!
i

Personal y recursos materiaies

1 Estructura del sistema cie
_
calidad
Interface con los clientes
l
Eiementos operacionales del
Sistema de Calidad l '
Proceso de comercializacion
e . _
u u-. .
_.
Proceso de prestación de! .
.
..

servicio ..

1
Anáiisis y meioramiento de!
‘ comportamiento dei servicio _.- . -_í.¡—. _
.
-..

MB == Muy bien.
ML Debe ¡"mejorarse ligeramente.
MN Debe mejorarse notabiemente.
NSR = No se reaiiza.

99