Certificación CMPR-Detalles requisitos

CERTIFICACION CMPR
Certificación como profesional en mantenimiento y confiabilidad, detalle de la información

requerida:
1. GERENCIA Y NEGOCIOS
1.1 Creación, dirección, estrategia y planes.
1.2 Visión, programa, plan anual
1.2 Programa y cambio en líderes.
1.3 Creación de KPI
1.4 Manejo del riesgo
1.5 Preparación casos de negocios
1.6 Comunicar a “Líderes”
1.7 Plan y recursos presupuestales
1.8 Especificaciones , contratos desempeños O&M
2. CONFIABILIDAD PROCESOS DE MANUFACTURAS

2.1 Especificación y estándares industrias y procesos
2.2 Entendimiento el proceso de manufactura
2.3 Técnicas efectivas de manufactura
2.4 H.S.E
2.5 Equipos y procesos para cambios y efectos
3. EQUIPOS DE CONFIABILIDAD
3.1. Determinación equipos y procesos
3.2 Estableciendo niveles de desempeño y ya p análisis
3.3 Establecer estrategias de mantenimiento
3.4 Selecciona tácticas, costos satisfacer para implementar
3.5 Estrategia de mantenimiento a ejecutar
3.6 Revisión desempeño y ajuste estrategia mantenimiento
4. HABILIDAD DE LAS PERSONAS

4.1 Dirección y competencia organizacional
4.2 Desarrollo del mantenimiento y estructura organización
4.3 desarrollo de mantenimiento y personal de confiabilidad
4.4 confiabilidad y comunicación del mantenimiento para la organización
5. GERENCIA DEL TRABAJO

5.1 Identificación del trabajo comprensivo
5.2 Sistema de priorización formal
5.3 Programa y planeación efectiva
5.4 Programación y manejo
5.5 Manejo del recurso efectivo
5.6 Actualización documento de trabajo
5.7 Historia de equipos identifican de fallas
5.8 Efectivo medición de desempeño y seguimiento
5.9 Planeación proyecto capital
5.10 Efectivo uso de la información CMMS
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GLOSARIO
Fallas:
Terminación de la habilidad de un ítem para desempeñar sin sentido fuera de la función
especificada.
Modo De Falla:
Aparece o presente salida de un efecto de falla especificas. (Circuito abierto, fuga a la
atmósfera).
Mecanismo De Falla
Es la física o proceso químico el cual la falla.
RATA DE FALLA:
Número de falla de un ítem por unidad de tiempo. Puede ser aplicado
Rata falla observada
Mean Time between failure MTBF

El total tiempo funcionamiento acumulativo de una población vendida por el No de fallas.
Reliability
La probabilidad que un ítem desempeña una función requerida, bajo condiciones, estados
para un periodo de tiempo específico.
Reliability Growth
Incremento en la confiabilidad como un resultado de unas continuadas modificaciones en
diseño resultando desde realimentación datos de campo.
RCM
La aplicación de técnica cuantificación de confiabilidad para optimizar tiempos, pruebas,
intervalos y niveles de repuesto.
Mantenibilidad:
La probabilidad que una falla de un ítem sería restaurado para la operación efectivamente
con un periodo dado de tiempo cuando la acción de reparación es desarrollada en acorde con
el procedimiento preescrito.
Mean Time To Repair MTTR

Tiempo medio para una salida, una acción, definida por mantenimiento.
Rata de falla
El reciproco de MTTR
Tiempo reparación:
El tiempo durante el cual un ítem esta bajo diagnostico, reparación cheque y alineamiento.
Tiempo de caída downtime

El tiempo durante el cual un ítem no está disponible para desempeñar una especificación.
Risk
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La probabilidad, expresada como una probabilidad o como una frecuencia, de un peligro
materializado.
TERMINOLOGIA
MTBT: Mean time between failure (años, días horas)
MTTF: Mean time to failure
RCM: Reality centered maintenance
OREDA: Onshore Reliability date
CMMS: Computerized maintenance management systems
LCC: Life cycle cost
RBD: Reliability block diagram.
FMEA: Failure model effect analysis
FMECA: Failure model effect criticality analysis
MTTR: Mean time to repair
λ: Rata fallas = 1/ MTBF O 1/ MTTR
µ: Rata de reparaciones 1/ MTTR
CBM: Condition base (monitoring maintenance)
GMRR: Getting maintenance and reliability right
PPM: Predictive and preventive maintenance
EII: Equipment improvement teams.
RCFA: Root cause failure analysis.
CMS: Commons maintenance strategy
ESMP: Equipment specific maintenance plan
RTF: Run to failure
PMR: Planned maintenance routines
RONA: Return on net assets
ROCE: Return on capital employed
ROI: Return on investment...
OEE: Overall equipment effectiveness.
NPV: Net present valve
RAV. Replacement asset valve
EVA: Economic valve added
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1.0 NEGOCIOS Y GERENCIAMIENTO
Descripción del conocimiento usado para trabajar las metas de un negocio de organizaciones
en una apropiada metas de mantenimiento y confiabilidad que soportan y contribuyen a los
resultados en organización de negocios.
1.1 CREACION DE PLANES Y DIRECCION ESTRATEGICA.
La función principal de crear una visión y un plan en orden de que el personal y la gerencia
trabajen hacia metas similares.
Los elementos característicos de un plan estratégico incluyen.

Identificar el estado inicial o línea base.
Futuro estado y las distancias (GAPS) alineados con áreas de resultados.
Modelo progresivo por Gap.
Un plan proyectado con acciones
Líneas de seguimiento.
Recursos y beneficios esperados
Procesos gerenciales para revisar y aprobar
Comunicación para conseguir administración y soporte organizacional
Una revisión de los procesos para tomar planes de seguimiento.
Revisión sobre un plan anual.
CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO (J. Camprell)

Un tipo de estrategia de negocio tiene los siguientes elementos:
Una descripción de los productos y servicios de las características del cliente y su
grado de satisfacción.
Un análisis de desempeño financiero.
Una revisión del cuadro competitivo y es estado de el mercado.
La fuerza, debilidades, características y dimensión competitiva del negocio
Una descripción de la visión del negocio a 5 años
Descripción de la misión, principios y mejores objetivos
GERENCIA DEL MANTENIMIENTO EN CONTEXTO

El mantenimiento es un paso de los 9 del proceso gerenciamiento del activo
1. Estrategias 6. Operación
2. Planeación 7. Mantenibilidad
3. Evaluación 8. Modificaciones
4. Diseño 9. Disposición final
5. Compras
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DIAGRAMA DE UNA ESTRATEGIA
Modelo Estratégico de un Mantenimiento
Ambiente del activo Estrategia del negocio

Objetivos globales para plan
ingeniería y mantenimiento
Estatus Invial
Desempeño GAP Visión
Concuccion Desempeño
Misión
Pricipios
Tácticas
Conceptos Organizacion Entrenamiento Metodos Procedimientos
OBJETIVOS DE UN MANTENIMIENTO
Maximizar la rata de producción de un producto en particular.
Es la fase salida de la operación de una planta o línea de producción.
Adición de capacidad productiva (activo) para otra planta.
Eliminación de inventarios a través de alianzas con clientes
En la visión de la nueva ingeniería del mantenimiento se manejan fundamentalmente los
siguientes 4 objetivos a 3 años:
1- Reingeniería de todo proceso de gerencia del mantenimiento con particular énfasis
en trabajos preventivos y planes correctivos.
2- Implementación de un CMMS e inventario
3- Introducción de un proyecto piloto multiconocimiento.
4- Aumento a corto, medio y largo plan de mantenimiento.
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PROCESO DE MEJORAMIENTO Y PLAN DE NEGOCIOS 1.5 Mitchell
La figura muestra el detalle de la administración física de los activos
Plan corporativo Objetivos operativos Efectividad del activo
Oportunidades
Las Mejores practicas GAP Condiciones inicales
Benchmarking
Prioridad sobre impacto en los objetivos
Mejoramiento
continuo
Desarrollo de la matriz estrategica
Personal
Procesos Formular tacticas y planes de accion
Sistemas
Recursos para la aprobacion
Tecnologia
implementacion Medcion de los resultadoss
Détalle de un proceso Physical Asset Management (PAM)
Objetivos Condicones iniciales
Gap
Oportunidades
Priorización
Medición
Strategias
Tacticar Actión Plan
Implementation Resultados
Processes Systems Tecnology Resuorce
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REQUERIMIENTOS DE PHYSICAL ASSET MANEGEMEN PAM
1. Visión y objetivos establecidos
2. Estrategia general conectada con los objetivos del negocio.
3. Total entendimiento PAM para contribuir a la misión, incrementar las ganancias,
disponibilidad, producción y calidad y reducción de costos.
4. Ambición y optimismo
5. Iniciativas de mejoramiento
6. Mejoramientos financieros
7. Organización, prácticas y cambios tecnológicos.
8. Definición de roles y responsabilidades
9. Plan del mantenimiento de 3 y 5 años
10. Actividades y cumplimiento de objetivos
11. Medición y cumplimiento de objetivos
12. Estructura de la información y monitoreo desempeño
13. Comités de mejoramiento
14. Reconocer cambios tomados en el análisis causa raíz
15. Cambio cultural.
MISIÓN
La declaración de la misión podría describir, concisa y estricta dirección de la
estrategia.
Ejemplo: sobre los próximos 5 años, el mejoramiento de la producción medida en
disponibilidad, índice de producción y calidad en un 80%. Reducir costos hasta 1.5
millones de dólares por año, aumentar la seguridad industrial y reducir los incidentes
ambientales a cero.
ESTRATEGIAS:
Una optima estrategia acompañada de la misión y puede incluir.
1. Mejoramiento en seguridad
2. Reducción incidentes ambientales
3. Mejoramiento en la producción y calidad
4. Incrementar la disponibilidad de equipo
5. Reducción de tiempo desperdicios.
6. Reducción de costos.
7. Reducción consumos de energía.
8. Reducción de las reparaciones MTTR.
9. Planeación y programación diaria, semanal y mensual.
10. Mantenimiento proactivo en la vida de los equipos.
11. Optimización de organización
12. Desarrollo y mejoramiento del entrenamiento
13. Actividades en trabajos directos.
14. Operaciones - mantenedor
15. Continuo mejoramiento
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Ejemplos de estrategias Clase Mundial
ESTRATEGIA, HSBRT PARA UN WORLD CLASS STANDARD

1. Gerenciamiento y liderazgo.
2. Estructura organizacional
3. Roles y responsabilidades
4. Responsabilidad en el mantenimiento
5. Mantenimiento preventivo y predictivo
6. Activo físico
7. Integración de los servicios y suministros
8. Continuo entrenamiento
9. Aseguramiento del desempeño.
ESTRATEGIAS GRILLA DEL MANTENIMIENTO.

1. Estrategía del plan de mantenimiento
2. Recursos humanos
3. P&P
4. Táctica de Mantenimiento
5. Medición de desempeño
6. Información tecnológica
7. Empoderamiento empleados
8. Analisis de confiabilidad
9. Análisis de los procesos
10.0
9.0
8.0
7.0
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
ML OS RR RM PM SS PAP CE PA
ESTRATEGIA DE ROHM & HAS´S
Benchmarking Valoracion
Plan estrategico Ejecucion Medicion
Ajuste
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Estrategias:
1. Procesos tecnológicos
2. Consistencia operacional
3. Practicas en la fuerza de trabajo
4. H.S.E
5. Confiabilidad.
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS (BP).

Beneficios de una estrategia de confiabilidad
Máxima efectividad operacional
Bajo costo ciclo de vida
H.S.E
Satisfacción del cliente
Área fundamentales para una cultura basada en confiabilidad

a. Cultura de trabajo.
b. Recursos
c. Liderazgo
d. Desarrollando un ciclo de vida.
Asset reliability management (ARM)
Estrategia Criticality Filosofia Repuestos Modificacion Dispocion

mantenimiento mantenimiento Inspecciones Mejoramiento final
CMMS
Estrategia basada en Confiabilidad

H E
1. Confiabilidad Humana H
2. Confiabilidad Equipos E
Estrategia Confiabilidad Ganancia
3. Confiabilidad Liderazgo L
4. Confiabilidad Procesos P
L P
EQUIPMENT REALIABILITY PERFORMANCE (BASF Corporation)

En 1989 BASF establecio mejoramiento para la productividad, seguridad de procesos,
calidad en los resultados.
1. Medición benchmarking.
2. Estandarización de CMMS e implementación.
3. Implementación del Mantenimiento y procedimiento de costos de reparación.
4. Desarrollo de un monitoreo de los costos de mantenimiento.
ESTRATEGIAS:
1. Descripción del desempeño corporativo
Tácticas:
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Costos del mantenimiento
2. Maintenance Businees Assessmet (MBA)
Trabajo preventivo pdm, CMMS
RCFA, RCM, CBM y TPM.
3. Conceptos principales: Tácticas
Diseño Instalación
Compra Operación
Repuestos Mantenimiento
4. Medición: Tácticas
KPIS
Presupuestos
5. Proyecto del Mejoramiento del Mantenimiento (PMM): Tácticas
• Equipos de trabajo
PMM
Equipo Mantenimiento Equipo de trabajo C&IC
Planeacion y programación
PM & PDM
Presupuesto e imventario
Compras
Tornaruond Process
Evaluacion del trabajo /RCA
Analisis de Confiabilidad
Equipo, Comisionamiento
EL GETTING MAINTENANCE AND RELIABITY RIGHT (GMER) BP

Estrategias:
1. Liderazgo
2. Personas
3. HSE
4. Medio ambiente
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5. Productividad
6. Estrategia
7. Confiabilidad
8. Tecnología
Tacticas:
1. Aseguramiento.
2. Metas de desempeño.
3. CMMS
4. Gerencia de la confiabilidad
5. Pertenencia del equipo
6. Grupos de mejoramiento en equipos
7. RCFA
8. Gerencia de equipos
9. Reactivo a Mantenimiento preventivo
10. Planeacion y programacion
11. Manejo de repuestos y partes.
12. Manejo de Contratos.
13. Procesos de paradas
14. Integridad de equipos
15. Conocimientos Gerenciales.
16. Tool Box mantenimiento
Minimizar Eficiente Optimizacion Gerencia a Benchmanrk

trabajo ejecución niveles de través de
mantenimiento del trabajo manpower KPI
mantenimie
Costos
RCM Planeacion Ajuste tiempos Interno
Mantenimiento
CBM Backlog Subcontratos Inventarios Externo
Grilla
Pruebas TPM Utilización Repuestos
Mantenimiento
Mantenimiento.
Medición Horas Hombre
Eq. críticos
RCFA Programación Ordenes Trabajo
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO LCC

1. Liderazgo Y organización
Visión Empoderamiento
Gerencia Medición de la efectividad
Comunicación
2. Cliente / relación suministro
Equipos de mantenimiento Frecuencia de reuniones
Mantenimiento en operaciones Planes de acción
Cooperación
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3. Planeación y programación / control del trabajo.
Tareas de mantenimiento Medición
Materiales Procedimientos
Historia datos CMMS
4. Equipos de confiabilidad
Re – trabajo Utilización del control de procesos datos
Programa análisis de falla para el CBM
Seguimiento a problemas de equipos Utilización indicaciones para el
mantenimiento
5. utilización de tecnología
Plano actualizados uso del análisis de confiabilidad
Programa formal de análisis de fallas Tecnología para el mantenimiento para
Seguimiento malos actores condición
6. Gerencia del mantenimiento
Filosofía de repuestos OEM repuestos usados apropiadamente
Alianza de vendedores Retorno de repuestos usados a la bodega.
Demoras de trabajos por materiales en
Bodega
7. Control Costos
Equipos de mantenimiento participa en Costos asociados para todo el persona de
el presupuesto mantenimiento
Revisión de presupuestos Costos en KPI
8. Contratos de mantenimiento
Seguimiento y gerenciamiento de contratos Contratos envueltos contratistas
Niveles de gerenciamiento de contratos Revisión de calidad del Mantenimiento
1.2 VENDIENDO EL PROGRAMA Y CAMBIOS PARA STAKEHOLDER

Definición: Recursos que podrían ser localizados cuando el valor es entendido
administrativo, dirección y expectativa de desempeño para aplicarlas luego. Los líderes de
confiabilidad y mantenimiento podrían tener una claridad en a visión de donde ellos
estarán siguiendo el como el plan puede ejecutarse.
Esto incluye un entendimiento de los cambios que podrían ser realizados para la
organización y roles y responsabilidades que juegan, las prioridades para conseguir
estos.
Anidar las mediciones asegura que las metas sean claras.
1. Entendimiento de la dirección estratégica.
2. Identificar quienes podrían se afectados por los cambios sus roles, y cambios
prioritarios en planta.
3. Identificación de beneficios y valor para cada supervisión y como este es medido.
4. Proporcionar valor presente para los líderes de grupo y alienado a
5. De acuerdo en la realimentación del plan de trabajo.
6. De acuerdo en la realimentación del plan de trabajo.
7. Identificación e líderes para el cambio.
8. Recursos para proceder.
9. Tiempo del personal.
10. Conocimiento (interno y externo)
11. Consolidación.
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MANEJO DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Para un manejo del enfoque total del manejo del cambio se requiere comunicar a todos
los trabajadores y organizaciones la nueva visión y misión de la compañía.
Resumen de las áreas a considerar en el manejo del cambio.
1. Establecer las necesidades del cambio
2. Conseguir que todos los empleados estén comprometidos
3. Colocar los objetivos
4. Definir el enfoque
5. Clarificar las redundancias
6. Recolectar todos los factores y análisis
7. Preparar opciones y seleccionar soluciones
8. Desarrollo del plan
9. Llevar a cabo el plan
10. Medir y comunicar los resultados
La Resistencia al cambio de la gente tiene muchas razones
• Miedo hacia el jefe.
• Miedo de lo desconocido.
• Pérdida de reconocimiento y estatus
• No ser capaz o hábil en el nuevo rol
El primer paso del cambio es rehusar a las necesidades del cambio, luego viene la cólera
que podría pasar, sigue la ganga síntoma de curación, no es la causa raíz. La depresión
sigue con la realización total. Finalmente es la aceptación de la nueva realidad.
Manejadores o disponibles Restricciones o inhibidores

O
R
Desatisfacción del cliente G Estructura de salarios
A
N
I
Recurso disponible Z Diseño del trabajo
A
C
I
Tecnología conciente O Falta de confidencia
N
Cambio
Ejemplo del análisis campo de fuerzas.

3. estrategias de la jerarquía del cambio:
1. Incremento de las fuerzas del conductor
2. Decremento de las fuerzas restricciones
3. Una combinación de 1 y 2
Algunas notas atribuidas a éxitos en el manejo del cambio
• Estratégicamente direccionada.
William Murillo 13 de 317

• Fuerza participativa
• El enfoque del equipo fue usado
• Funciones balanceadas
• Fue flexible
• Fue integrado
• Fue excelente comunicación
Los cambios son mas aceptados cuando:
• Este es entendido
• El personal afectado tiene ayuda al crear este.
• Ha sido planeado
• El personal tiene parte de este beneficio
• Este no amenaza la seguridad
1.3 CREACIÓN DE MEDICIONES Y SISTEMAS EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO
Las metas podían ser claras, medibles y establecidas en manejo de arriba hacia abajo; las
metas de la planta centradas en el negocio que conducen a los conductores de M & S
requeridas.
Solo con esto los lideres de M&C (Mantenimiento y Confiabilidad) pueden conocer el
Benchmarking para su industria y define los gap de M&C
1. Identificación de las metas y apropiadas metas de mantenimiento
2. Comparación del M&C contra lideres de la industria.
3. Identificación específica de identificadores
a) Nivel planta, centro de producción, equipos
b) Indicador (costo throughput, disponibilidad)
c) Indicador de dirección (planeación del mantenimiento % PM, cumplí programa)
4. Identificación de la captura y proceso de reporte
5. Creación del sistema para recolector y reportar la información
6. K P I y medición
7. Reporte de revisión e identificación acciones de cambio
Si se desea medir la productividad del mantenimiento, se debe revisar la estrategia del

mantenimiento, los objetivos estratégicos y el plan maestro; para ser competitivo hay que
comparar el trabajo que se esta realizando con otros campos de producción, aprendiendo
de los escritos de los competidores.
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y MANTENIMIENTO.

La productividad es simplemente que se consigue comparando la salida con la entrada,
con manto, que se consigue su mejor desempeño del equipo.
Medición desempeño del equipo

Disponibilidad = Tiempo calendario - todas las demoras
Tiempo calendario
Confiabilidad: medición de la frecuencia de falla o MTBF
MTBF = Sumatorias de tiempos en Fallas
No. de falla
Mantenibilidad: Medición de la habilidad de realizar el mantenimiento
Disponible después de tener una falla, MTTR
MTTR = Sumatoria de Tiempos en reparación
No. de repararaciones
Índice Proceso o rata: Una medida de la habilidad de operar a una velocidad estándar
IP = Tiempo ciclo ideal
Actual ciclo de tiempo
Rata de Calidad o índice: Medición de la habilidad para producir a un Standard calidad del
producto.
RC = Calidad del Producto
Total producto producido
Efectividad del equipo: Medición de todas las consideraciones de optime, velocidad y
precisión.
EE = Disponibilidad X Rata proceso X Calidad Rata
Clase Medición Ejemplo
Estratégicos Activo Capital RONA, ROCE, ROE
Desempeño Industria CAV, RAV, EDC, COSTOS.

Operación
Efectividad Operacional OEE, CO PQ
KPI
Manejo confiabilidad MTBF, MTTR, MTTF.
Efectividad Efectividad proceso trabajo % Planeado, HH trabajadas,
Repuestos.
Efectividad del programa Fallas detectadas, costos evitadas.
RAV: Replacement Asset Value.

RONA: Return On Net Assets.
ROA : Return On Assets.
ROE : Return On Equity.
COPQ: Cost of Poor Quality.
CAV : Cost Asset value.
EDC : Equivalent distillation Capacity.
TIEMPO TOTAL EQUIVALENTE:
TTE = Tiempo Total en Mantenimiento < 18%

Tiempo total planta
TIEMPO DEL MANTENIMIENTO

Total H PM & P dM = HH PM & P d M mensual > 62%
HH Disponible
Total H Rutina mantenimiento = Total H Rutina Mantenimiento mes > 36%
HH Disponible mes
Total H Emergencia = Total H Emergencia y fallas < 2%
HH Disponible

Total H contratadas = Total H contratadas mes < 2%
H H disponibles
Total H extras = Total H Extras < 8%
HH extras disponibles
MEDICIÓN ORDENES DE TRABAJO

No. De OT de Back Log
> 30 días < 40%
> 60 días < 30%
> 90 días < 20%
>120 días < 10%
> 150 días < 0%
Índice PM = # OT PM / mes completadas = 100%

# OT programadas
Índice RM = # OT Rutina Mantenimiento completadas = 100%

# OT RM programadas
PRODUCTIVIDAD
Utilización = Tiempo total de OT documentadas > 90%
Tiempo total disponible OT
MEDICIÓN DE BACKLOG
Back Log en horas de PM y p d M técnicas objetivo = 0
Back Log en horas rutina Mantenimiento por técnico 3 – 4 semanas cuadrilla
DESEMPEÑO COMÚN
Trabajo programado = Horas programadas > 98%
Total horas trabajadas
Trabajo planeado = Horas planeadas > 95%

Horas trabajadas

DETALLE DEL BENCHMARKING Y PROCESO DE MEJORAMIENTO PAM:
Inicio
Objetivos corporativos
Identificación del KPI
Benhnmarking
Medición KPI
Comparación con Benamarkin
Analisis de Varianzas
No Desempeño Recalibración
Determinación GAP? Benhmarking
Si
Identificación de Mejoramientos
Revisar
Implementación de Mejoramientos Mejoramiento
Monitoreo resultados
No
Mejoramiento OK
Total Implementación
Recalibración Si
Benchmaking
No
Continúe mejoramiento
Final
BENCHMARKING:
Pasos esenciales para comparación

1. Seleccionar el parámetro para comparar
2. Seleccionar el sitio confiable interno o externo base de comparación
3. Comparar con nuestros mismos y con el mejor de su clase
4. Identificar areas con grandes oportunidades de mejoramiento

PROCESO GENERAL
Inicio
Seleccionar función a ser comparada
Identificación desempeño y medida
Recolección del dato
Validar información y establezca propio

desempeño
Seleccione compañías para comparar
Recolectar datos a comparar
Comparar y analizar resultados
Fin
OTROS KPI
Item Descripcion Medida

A Costo total Mantenimiento / Costo total producción < 15%
B Horas Mantenimiento Total / Horas Total planta > 15%
C Horas planeado / Horas Disponibles > 85%
D Horas Correctivo / Horas disponible < 15%
E Horas extras / Horas disponibles < 5%
F Costo repuestos retirados / costo total repuestos Budega > 2%
G H entrenamiento / H disponible > 4%
H Horas PM / Horas disponible > 20%
I Horas PDM / Horas disponible > 50%
J Horas Planeado reactiva/ H disponible < 10%
K Horas correctiva / Horas disponible < 8%
L Disponibilidad de equipos > 97%

CLASIFICACION DEL MANTENIMIENTO SEGÚN GRADO DE DESARROLLO
MAINTENANCE EXCELLENCE GRID

ADMINISTRACION TECNOLOGÍA DE INVOLUCRAMIENT
PLANEACIÓN & TACTICAS DE MEDIDAD DEL ANÁLISIS DE ANALISIS DE
CLASS ESTRATEGIA DEL RECURSO LA INFORMACIÓN O DE LOS
PROGRAMACIÓN MANTENIMENTO DESEMPEÑO CONFIABILIDAD PROCESOS
HUMANO Y USO EMPLEADOS
REVISIÓN
PROGRAMA
REGULAR DE LOS
INGENIERÍA DE EQUIPOS TOTAL DE
TODAS LAS PROCESOS DE
TECNICOS MANTTO Y EFECTIVOS, CONFIABILIDAD
ESTRATEGIA TACTICAS BASE DE DATOS EQUIPOS DE COSTO, TIEMPO Y
INDEPENDIENTES PLANEACIÓN A BENCHMARKING, (PREDICCIÓN Y
WORLD CLASS CORPORATIVA DE DERIVADAS DE UN TOTALMENTE TRABAJO CALIDAD.
MULTI- LARGO PLAZO EXCELENTE BASE AJUSTE
MANTENIMIENTO ANÁLISIS INTEGRADA AUTÓNOMOS CERTIFICACIÓN
DISCIPLINARIOS (MIN 3 AÑOS A LA DE DATOS DE ESTRATEGIA
ESTRUCTURADO ISO 9001
VISTA) COSTOS MANNTO CON
PROCESOS DE
BASE EN "R")
MANTTO
ALGUNAS
BUENA
REVISIONES DE
PLANEACIÓN DE L CBM FORMAL Y MTBF / MTTR
CONVENCIONAL PROCESOS
PLAN DE TRABAJO, DANDO DISPONIBILIDAD, EQUIPOS DE MODELAMIENTO
ALGO DE MULTI- LIGADA A ADMINISTRATIVOS
BEST IN CLASS MEJORAMIENTO A PROGRAMACIÓN, RESULTADOS. COSTOS DE MEJORAMIENTO DE
DISCIPLINA MATERIALES Y DE MANTTO
LARGO PLAZO SOPORTE DE PPMS CON BASE MANTENIMIENTO CONTÍNUO CONFIABILIDAD
FINANCIERO (ADVOS,
INGENIERÍA DE EN RCM . INDEPENDIENTES
TACTICOS Y
MANTTO
OPERATIVOS)
TIEMPO DE
GRUPOS GRUPOS DE ALGO DE CBM. REVISIONES
PLAN PARADA CON BUENA BASE DE
DESCENTRALIZAD PLANEACIÓN E ISNPECCIONES CONVENCIONAL COMITES DE PERÍODICA DE
ESTRATÉGICO DE CAUSAS, COSTOS DATOS DE FALLA
AWARNESS OS DE INGENIERÍA DE BASADAS EN EL NO LIGADA A MEJORAMIENTO PROCESOS
MANTTO A UN DE BIEN USADA.
DIFERENTES MANTTO TIEMPO. ALGO DE OTROS SISTEMAS FORMALES TECNICOS POR
AÑO MANTENIMIENTO RCFA & FMEA
DISCIPLINAS ESTABLECIDOS NDT DISCIPLINAS
DISPONIBLES
ALGUNOS
PLAN DE ALGUNAS PROCESOS
SOPORTE PARA REGISTROS DE ALGUNOS ALGUNAS
MEJORAMIENTO DISCIPLINAS ISNPECCIONES REGISTRO DE TÉCNICOS
DETECCIÓN DE PARADAS PROGRAMAS Y REUNIONES DE
UNSATISFACTORY DE PARCIALMENTE BASADAS EN EL FALLAS POCO DEMANTENIMIENT
FALLAS, COSTOS DE REGISTROS DE MEJORAMIENTO
MANTENIMENTOS DESCENTRALIZAD TIEMPO USADO O REVISADOS
PROGRAMACIÓN MANTENIMIENTO REPUESTOS EN SEGURIDAD
PREVENTIVOS AS UNA VEZ
NO SEGREGADOS
NINGUNA
NO PLANEACIÓN, PARADAS APROXIMACIÓN SOLO REUNIONES
ALTAMENTE MANUAL O
REACTIVO A PEQUEÑA ANUALES DE SISTEMATICA EXPORÁDICAS, SIN REGISTRO DE NUNCA
INNOCENSE CENTRALIZADO SISTEMAS AD
FALLAS PROGRAMACIÓN, INSPECCIÓN COSTOS DE DEL SINDICATO O FALLAS REVISADOS
POR DISCIPLINAS HOC
NO INGENIERÍA UNICAMENTE MANTENIMENTO SOCIALES
(NO DISPONIBLES)
PLAN ESTRATÉGICO LA SOLUCIÓN

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
BENCHMARKING
BENCHMARKING
DEFINICION
DEFINICION
GERENCIA Y SUPERVISORES
PLAN DETALLADO
PLAN DETALLADO VISION, MISION Y SI
PLANEACION A DEFINICION DE OBJETIVOS
PLANEACION A
LARGO PLAZO
LARGO PLAZO
NO CAMBIO DE
PLANEACION CAMBIO DE
ESTRATEGIA?
SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA?
RECURSOS Y MATERIALES
FECHA Y DURACION
ESTRATEGIA EJECUSION DE LAS EMITIR REPORTE REUNION

ESTRATEGIA EJECUSION DE LAS EMITIR REPORTE REUNION
APROBADA ACTIVIDADES DEL MENSUAL DEL MENSUAL
APROBADA ACTIVIDADES DEL MENSUAL DEL MENSUAL
EMISION DEL PLAN PLAN ESTRATEGICO PLAN ESTRATEGICO
EMISION DEL PLAN PLAN ESTRATEGICO PLAN ESTRATEGICO
SUPERVISORES RESPONSABLES OBJETIVOS PLANEACION COMITÉ GERENCIAL

IMPLEMENTAR CADA RESPONSABLE AL FINAL DEL MES EL DURANTE EL PRIMER DIA DEL MES
REVISAR DESEMPEÑO EJECUTAR LA ACTIVIDAD PLANEACION ACTUALIZA EL PLAN SE REVISA Y EVALUA EL PLAN
CAMBIOS DE ESTRATEGIA REPORTAR EL PROGRESO REPORTA LOS EXITOS, SE TOMAN ACCIONES CORRECTIVAS
PROBLEMAS Y PROGRESOS

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Ejemplo de tipo de organizaciones, con los niveles de reporte para toma de desiciones
ESTRUCTURA MIXTA
Gerente Planta
Operaciones Gerente Mantenimiento
Ejecución del Supervisor Supervisor Coordinador Coordinador

Mantenimiento Mantenimiento planeacion Ingeniería Bodegas
ESTRUCTURA CONFIABILIDAD
Gerente Mantenimiento
Ingeniería HSE / HR
Cadena Grupo Paradas Grupo Gupo Grupo

Suministros planta Modular Campaña Confiabilidad
CBM
Planeación
Analisis falla
RCM
ESTRUCTURA MANTENIMIENTO FUERZA DE TRABAJO
Gerente Mantenimiento
Ingeniería Supervisores Control Utilidades
Talleres Planeación Generación

Eléctrica Suministro Materiales Aguas
Equipo Bodegas Gas
Mantenimiento Aire

ESTRUCTURA TPM
Coordinador TPM Champion
Champion TPM de planta
Coordinador 1 TPM Coordinador 2 TPM
TPM Staff
Comité TPM Planta
Comité TPM Áreas Coordinadora Comité TPM
Comité TPM grupos
OTRAS ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO
1. Horizontal: Típica organización, no es flexible, equipos para depto.

2. Vertical: Niveles jerárquicos control de presupuestos.
3. Formalización:
4. Autoridad concentrada:
5. Dispersión especial:
6. Estructura centralizada:
Gerencia Producción
Operación 1 Operación 2 Mantenimiento
Ejecución
7. Estructura descentralizada
Gerencia Producción
Operación 1 Operación 2 Operación n..
Mantenimiento 1 Mantenimiento 2

1.4 MANEJO DEL RIESGO
El manejo del riesgo es una de las tareas diarias de M&C, pueden estar familiares con
varios orígenes de riesgo por seguridad, medio ambiente, mantenimiento, cuidado del
activo, capital de inversión y los impactos que pueden tener en las financias legales.
Para el riesgo del activo y toma de decisiones bajado sobre escenarios de riesgo /
beneficios sobre las necesidades de entender herramientas disponibles para analizar
riesgos.
A. Identificación del riesgo y responsabilidad del Mantenimiento

• Manejo de materiales peligrosos
• Manejo de seguridad del proceso
• Requerimientos ambientales
• Gerencia de la seguridad del peligro del trabajo
• Estándares de Ingeniería y códigos
• Costos de ciclo de vida
• Decisión reparación vs. reemplazo
• Niveles de repuestos
• Niveles y frecuencias en cuidado de activo
• Respuesta a manejo de emergencias
B. Cuantificación del riesgo cuando sea posible.

C. Identificación apropiada gerencia del riesgo
• Impacto financiero
• Impacto legal
• Impacto mercado
• Herramientas, criticalidad, análisis árbol de falla
D. Identifique responsabilidad para implementación riesgo
E. Identificación seguimiento métodos
F. Implementación de soluciones
G. Medición de resultados
H. Tomar apropiados cambios acciones
MANEJO DEL RIESGO “Risk Based Management, Richard B. Jones”

Definición del riesgo
• Posibilidad de perder o herida, peligro de un elemento dañino o factor de cambio de
perdida o peligro para un material o un contrato.
• La precisión de un peligro
El aseguramiento de riesgos en esta diversidad, es fundamental de cómo cada persona

vive su vida y como tiene los activos.
MEDICIÓN CUALITATIVA DEL RIESGO

El riesgo está definido matemáticamente
Riesgo = Probabilidad X Concecuencia

Otras alternativas en el riesgo en la industria son
Riesgo = Frecuencia X Severidad
Probabilidad
La probabilidad es el cálculo de la posibilidad que un evento ocurra en un tiempo definido.
Probabilidad Clásica
Es el proceso de la ocurrencia de un evento. Este es cuantificado entre dos valores 0 y 1,
es definida entre el Número de decisiones realizadas, dividido por el total de número de
posibilidades.
Probabilidad Bayesiam
El clásico enfoque para la probabilidad en eventos de fallas, es usado en probabilidades
de cómputo.
La distribución bayesian maneja promedio µ y varianza σ²
Consecuencia
La consecuencia es la magnitud de las perdidas y estima las perdidas.
Consecuencia Categoría # 1: SEGURIDAD

Esta categoría es la más importante: Herida y muerte causadas por una falla en el
sistema, que tiene las más severas implicaciones posibles. Fallas relacionadas con la
seguridad tienen inmediatas implicaciones.
Consecuencia # 2: PERDIDA DE PRODUCCION

Los costos de las pérdidas dependen de producto cuando la falla ocurre. Consecuencia de
producción.
Consecuencia # 3: PERDIDA DE CALIDAD

Efectos sobre la calidad del producto. Si el producto es diferente a lo esperado.
Consecuencia # 4: EFECTO AMBIENTAL

Esto es una categoría dificultad para cuantificar calcular el costo relacionado con limpieza,
fugas y derrames. El alcance de los costos incrementa dependiendo del tipo de falla.
Consecuencia # 5 COSTOS REPARACIONES

Es la categoría: Es la mas fácil de describir por que son parte de las actividades del
negocio.
Modificación del riesgo

Riesgo en función del tiempo
R(t)= P(t) * C(t) P(t): Probabilidad C(t): Consecuencia
dR(t) = d P(t) * C(t) * dC (t)

dt dt dt

∆R(t) = ∆P(t) * C(t) + P(t) * ∆C(t)
Representación del Riesgo
10 El riesgo es una función de dos

factores, probabilidad y consecuencia
Concecuencia
0.1 Probabilidad 0.5
CONSECUENCIA
Una por año Frecuencia por día

1 2.7 x 10-3
10 2.7 x 10-4
100 2.7 x 10-5
1000 2.7 x 10-6
10000 2.7 x 10-7
100000 2.7 x 10-8
1000000 2.7 x 10-9
MOVIMIENTO DEL RIESGO
C Aseguramiento
O Alta consecuencia Alta consecuencia Riesgo.
N
S Baja probabilidad Baja probabilidad 1. Más considerado
E (4) (1) 2. Satisfactorio
C
U 3. Pobre
E 4. Peligroso
N
C Baja Consecuencia Baja Consecuencia
I Baja probabilidad Alta probabilidad
A
(3) (2)

C
O
N
S 10000 Grafica en papel
E
C logarítmico
U
E
N 1000
C
I
A
100
0.01 0.1 1
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Equipo Producción
Riesgo
Personas
APLICACIÓN E IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA INSPECCION BASADA EN EL

RIESGO
R B I Risk – Based Inspection:

Para una planta, para extender la vida de operación de cualquier equipo seguramente y
costo efectivo, implementando las últimas estrategias en inspecciones y mantenimiento
esta es una alternativa. El Risk – based inspection (RBI) tiene este raíces en el manejo de
seguridad en los procesos y los programas de integridad mecánica y esta siendo
gradualmente aceptada como una buena practica de ingeniería para implementación en
los programas de inspección y mantenimiento.
Suficientes estudios de RBI han sido completaos en refinerías y plantas petro químicas
que dan buenos resultados sobre como estos proyectos podrían ser planeados, iniciados e
implementados.
Estos estudios han tenido resultados en numerosos beneficios, el cual incluye ítems de
seguridad y cumplimiento, ahorro de costos, inspecciones de planta focalizadas,
defendiendo decisiones operacionales. Muchos métodos, opciones y otros están
disponibles para operar quien desea éxitos en la implementación de un RBI programa
sobre su facilidad.
Origen del RBI:

El RBI nació en la Industria de potencia y en particular en la industria nuclear donde el
análisis del riesgo probabilística PARA probabilística Risk Análisis, inicialmente requeridos
por la regulación, es ahora utilizado rutinariamente para priorizaciones en el
mantenimiento y decisiones tomadas riesgo – información.
Estos programas fueron diseñados para negocios que fueron llamados “eventos
extremos”. Estos fueron la baja probabilidad, escenario alta consecuencia. En la industria
química OSHA 1910.119 y lo requerimientos de la integridad mecánica fueron
simplemente desarrollados para evitar altas consecuencia o eventos con fallas
catastróficas. Para cuantificar el aseguramiento del riesgo, API (American Petroleum
Institute) y la ASME (American Society of Mechanical Engineers) iniciaron el desarrollo de
programas específicos para Oil and Gas y petroquímicas.
Tradicionalmente los métodos de inspección tienen envuelto equipo de inspección cuando

necesitan o requerido por una oportunidad. Estas inspecciones fueron usualmente
basadas en el tiempo y frecuentemente sin foco indiscriminado, resultando en grandes
cantidades de irrelevante o datos que contribuyen pequeño manejo en el riesgo del
equipo.
El RBI parte desde un programa tradicional en que este riesgo es usado como un básico
de priorización y aforar el programa de inspección.
El RBI permite programar inspecciones de mantenimiento con el nivel de cobertura sobre
ítems de alto riesgo y un apropiado aforo sobre equipos de bajo riesgo.
Un potencial beneficio de un RBI programa es focalizar la fuente de inspección sobre

mecanismos de deterioro particulares e incrementar tiempo de operación de los procesos
de las facilidades mientras es mejorado o es mantenido, con el mismo nivel de riesgo.
El RBI representa la próxima generación de inspección aplicada y intervalos seteados,

reconociendo que el último objetivo de inspección es seguro y confiable de operaciones de
facilidades.
Mientras mas facilidades focalizan el RBI sobre vasijas de presión y tuberías, el concepto
del manejo del riesgo puede ser aplicado para cualquier pieza de un equipo. Este incluye
estructuras, tanques, SVR, (Safety Relief Devices), equipos rotativos (bombas,
compresores, etc.) instrumento y control.
La técnica de manejo y aseguramiento del riesgo puede ser documentado en un proceso

de manejo del cambio y control.
CONDUCIENDO A UN ASEGURAMEINTO DEL RIESGO

Un aseguramiento del riesgo puede ser definido como un proceso de conseguir datos y
analizar información para desarrollar un entendimiento del riesgo de un proceso en
particular.
Estas tres preguntas son básicas para establecer y definir el riesgo

1. Que puede ir a error (escenario de eventos)? What could go Wrong?
2. Que frecuencia esta pasando ¡How often might it happen (Likelihood)?
3. Cuales son los efectos (consecuencias)?

El riesgo puede ser simplemente caracterizado como el producto de la probabilidad de una
falla, la probabilidad de falla Likelihood Of Failure (LOF) y la consecuencia del evento, la
consecuencia de falla Consecuente Of Failure (COF).
El aseguramiento del riesgo puede ser cualitativo, semi cuantitativo o cuantitativo.

Generalmente, estos aseguramientos son denotados en niveles I, II, Y III, cualitativamente
preguntas son frecuentes suficientes para tomar una decisión, pero para mas detalles es
requerido, mas métodos cuantitativos son necesarios para hacer decisiones de dificultad
del riesgo.
Muchas diferentes técnicas de análisis y métodos han sido desarrolladas para conducir un
aseguramiento del riesgo.
PROCESO DE ASEGURAMIENTO DEL RIESGO

Para conducir a un aseguramiento del riesgo sistemáticamente y metódicamente un paso
particular en el proceso es el siguiente. Básicos pasos incluye:
1. Identificación del peligro
2. Frecuencia del aseguramiento
3. Consecuencia
4. Evaluación del riesgo y reporte.
1. Identificación del peligro.

La identificación del peligro puede ayudar a focalizar un análisis del riesgo sobre
características de peligros y crear una discusión sobre que escenarios peligrosos pueden
ocurrir.
Identificación de los peligros pueden ser un paso implícito y desarrollado sistemáticamente
desde el conocimiento de los técnicos, el sistema y proceso familiarizados con la historia
de la planta.
El objetivo es identificar lo normal o lo no normal de los escenarios, independientemente
de consideraciones probabilísticas.
2. Frecuencia.
Incluye investigar en la historia datos de fallas, inspecciones, etc.
3. Consecuencia
Es usado para predecir los efectos de ciertos escenarios de fallas y muchos incluyen
efectos, equipos que fallas, efectos en materiales o personas, incendios y fallas
catastróficas. Estos son focalizados en el negocio, seguridad y consecuencias
ambientales.
4. Evaluación del Riesgo y Reporte

Es una simple forma de reportar un riesgo relativo y es usar un número o un simple alto,
medio o bajo.
Este es el preferido en el RBI estudio.

Alto riesgo
Muy alto MATRIZ DE RIESGOS
Alto
Medio
Bajo Bajo riesgo
Muy Serio Margi- Menor

Serio nal
Consecuencia
Probabilidad Probabilidad Definición

Rango Categoría
1 Muy alto Ha ocurrido en el pasado
2 Alto Posibilidad de repetir un Incidente
3 Medio Posibilidad de ocurrir algun incidente
4 Bajo No hay posibilidad de ocurrir
Conciencia Conciencia Seguridad Impacto Impacto

Rango Categoría salud Ambiental financiero
1 Muy serio Fatalidad Escape total Parada, costos,
corporativo
2 Serio Lesión grave Escape Regional, parada
Impacto publico Contenido Reemplazo
3 Marginal Tratamiento Moderado División
medico Reemplazo
4 No afecta Impacto menor No responsable Menor Reemplazo
PARAMETROS INDICADORES DE UN ANALSIS RBI

Antes de conducir a un RBI el responsable debe definir ciertos parámetros:
A. Objetivos:
Objetivos de seguridad corporativos, incremento de productividad, reducción de
mantenimiento y costo de inspección, mejorar el tournaround planning.
B. Alcance:
Puede incluir una facilidad, planta o muchas plantas, las plantas pueden partirse en
unidades de operación, estas unidades pueden luego formar subsistemas y tipos de
equipo. Las metas en alcanzar un nivel de detalle necesario para el análisis.
Aplicación e implementación de un programa basado en el riesgo.
Recursos
Grupo de persona con experiencia y conocimiento para implementar el RBI, un programa
de RBI focaliza su función en un líder RBI o gerente del proyecto.
Otros incluye inspectores, Ingenieros de proceso, Ingenieros de corrosión y metalúrgicos.
• Equipo técnico:
La metodología puede seleccionar un programa definitivo.
Un rango de metodologías, técnicas de modelamiento, computadores y fuente de datos
disponible.
Factores Medición:
Crean metas para la medición de la implementación del RBI como son mejoramiento de la
seguridad, reducir las paradas, ahorro en costos de inspecciones etc.
OPCIONES DE IMPLEMENTACION
Cuando se esta iniciando la implementación de un programa de RBI, la compañía tiene un
rango de escoger diferentes opciones y tecnologías para implementar un RBI.
Algunas preguntas para conducir a un RBI

! Porque es el aseguramiento iniciado a hacer?
! Que conocimiento es requerido para el aseguramiento?
! Quienes son los del equipo RBI?
! Cuales son los roles del proceso RBI?
! Quien es el responsable para que accione?
! Cuales son las facilidades, activo y componentes para ser incluidos?
! Que técnica, metodología, software será usada?
! Que datos son los usados para iniciar el aseguramiento?
! Cuando el aseguramiento será completado?
! Como serán usados los datos?
! Que beneficios serán despachados desde el programa?
Pasos requeridos para implementar un RBI
Porque corporaciones no han aplicado esta experiencia? Porque requiere mano de obra,
experiencia para completar todos los pasos.
Consultores externos quienes son experimentados para conducir este trabajo; pueden
proveer guía, entrenamiento, asistencia con programas software, recolección de datos,
planes de inspección y transferencia de tecnología muy rápidamente y eficientemente que
el personal ocupado de planta.
Muchos software han sido desarrollados para el cálculo del riesgo asociado con químicas,
procesos y equipos, estos determinan una guía para priorizar, programar las actividades
de mantenimiento y conducir el cuando y donde realizar las inspecciones.

Objetivos / Metas
Recursos Software/ Tecnica apropiada
Inicial alcance
Identificación de riesgos
Recolección de datos
COF LOF
Rango riesgo inicial
Mitigación del riesgo Otros
Inspección planta Fitness for services
Implementación
Acciones remediar
QUE BUSCAR EN UN CONSULTOR DE RBI

Muchas opciones son disponibles para iniciar un estudio de RBI, muchas compañías
ofrecen un servicio RBI.
Algunas preguntas que ayudaran a tomar la decisión de un proceso RBI
• La Compañía sigue métodos de mantenimiento moderno y prácticas con API 580?
• Tener personal certificado en RBI?
• Tener personal especializado en metalurgia, corrosion?
• Tener un proceso de QA programa
Muchas otras opciones incluyen en alternativas de mitizar los riesgos como sin control
operativo, límites, corrosión, etc.
MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO “Michael J. Drosjack”.

Para extraer las máximas ganancias del manejo de la maquinaria en las chemical and oil
an gas (COG) y otra industria pesada podíamos encontrar incrementar los tiempos de
OVERHAULS, especialmente en turbinas a vapor y mantenimiento de compresores.
El propósito es disminuir los tiempos en los overhauls e inspecciones y los costos, también
proveer los niveles de disponibilidad apropiados.
La base para justificar adicionar Overhauls e inspecciones de trabajo es ocasionalmente

llamado “RISK OF FAILURE”.
Este tipo de riesgos no es facil de cuantificar y no puede ser entendido por la gerencia y
los manejadores de los presupuestos.
La meta para Risk ossessment of rotating equipment (RARE), es desarrollar una efectiva
tecnología basado en el aseguramiento del riesgo para varios tipos de maquinaria rotativa.
Este grupo de compañías químicas y refinerías han desarrollado herramientas propias

para los compresores. EL STEAM TURBINE RISK ASSESSMENT PROJET (STRAP)
fuen iniciado para desarrollar una metodología y un modelo para optimizar los overhaul por
identificación y cuantificación del riesgo de falla asociado con el mantenimiento, operación
y prácticas de ingeniería aplicada a las turbinas de vapor.
El procedimiento es una adaptación en el ASME RISK – BASED INSPECTION

GUIDELINGS y ha tenido a uno previo sobre los proyectos en turbinas a vapor. Este
artículo detalla el desarrollo de el STRAP model, demuestra el modelo en la evaluación de
una simple turbina y una tubería de alimentación y los resultados son mostrados en
pruebas y análisis realizados.
El STRAP model es incorporado en un computador que sigue los escenarios del “WHAT
IF” para cada turbina para evaluar los costos básicos del riesgo – beneficio.
DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES

Los ingenieros en el COG industry han iniciado grandes experimentos. Los negocios y los
factores contables son ahora la mayor parte de la operación de las maquinarias y el
negocio del mantenimiento como un resultado de las necesidades de reducir costos de
operación, mientras que se maximiza la producción y minimizar las interrupciones de
producción (incrementando disponibilidad).
La planeación y el mantenimiento justificado de turbinas a vapor (Overhauls) en los COG

ilustran nuevos conceptos.
Un overhaul de una turbina (20.000 hp) pueden costar ½ millón de US y se incrementa el
potencial de las pérdidas como más plantas tengan turnarounds.
El desarrollo de fallas en los programas de inspección y overhaul pueden guiar a
inesperados deterioros en la tubería y la necesidad para extender las reparaciones
completas delas tuberías por inesperadas salidas como resultado de fallas.
Ejemplo de un resultado basado en el riesgo:

" What If usted pudo obtener una comparación de riesgo de la operación sostenida de su
turbina con otras turbinas de otras industrias.
" Que pasa si usted pudo predecir la contribución de varios componentes en el manejo
del riesgo para los overhauls.
" Que pasa si usted pudo predecir el incremento del riesgo como para extender el
Tornaround / intervalo de inspección para 10 años mas
" Que pasa si usted pudo comparar su turbina con otras turbinas de otras compañías.
Las recomendaciones de los vendedores son frecuentes muy conservativas, por que ellos
fallan a consideraciones de consecuencias económicas completas de una inspección y
overhauls.
Risk = LIkelihood of event X consecuencia.

Sin embargo el cálculo del riesgo con respecto a la inspección o intervalos de overhauls
sobre turbinas, no siguen vias bien definidas o metodologías. Determinando el costo de la
consecuencia, pérdidas asociadas con una falla y una ocurrencia predecida es mas
subjetiva.
ANALISIS INSPECCION BASADA EN EL RIESGO API RP 580

APLICA PARA LINEAS DE FLUJO, TANQUES, EQUIPOS CON PRESION, CALDERAS Y VASIJAS
PARTE 1 : DESCRIPCION DEL ITEM
Nombre Planta: Tipo de sistema
Nombre Sistema: Funcion:
Nombre subsistema: Fabricante:
Nombre Equipos: Presion:
PARTE 2 : CONSECUENCIA DEL EQUIPO O SISTEMA
Ambiental Costo Reparacion:
Seguridad: impacto produccion:
PARTE 3 :PROBABILIDADES DE FALLA
Tiempo promedio entre falla
Tipo de daño:
Rata de deterioro:
PARTE 4 : RIESGO DE LA FALLA = CONSECUENCIA * PROBABILIDAD M A T R IZ D E C R IT IC ID A D A P I R P 5 8 0
P R O B A B IL ID A D
Critico TOTAL 5 F AB O R AB L E
4 AC E PTAB L E
Inacepetable
3 TO L ER AB L E
Tolerable 2 IN AC E PTAB L E
1 C R ITIC O
Aceptable
A B C D E
Favorable C O N S E C U E N C IA
PARTE 5 : MODOS DE FALLA RBI API RP 580

Probabilidad de falla Consecuencia de falla
Corrosion interna Disponibilidad stanby
Corrosion externa Costo financiero (repara + produ)
Corrosion soldadura Efecto local o adyacente a la planta
Cavitacion Peligro del fluid (Toxico, flam.)
Arrastre Activacion de inventarios y repuestos
Falla fatiga Peligro presion del sistema
Falla de proceso Ambiente y regulaciones
Falla de diseño Peligro en poblaciones cercanas
Temperatura Activacion en operaciones
Agretamiento Activacion en mantenimiento
Erocion
PARTE 6 : CRITICIDAD RBI API RP 580 M A T R IZ D E C R I T I C I D A D A P I R P 5 8 0
P R O B A B IL ID A D
Critico TOTAL 5 F AB O R AB L E
4 AC E P TAB L E
Inacepetable
3 TO L E R AB L E
Tolerable 2 IN AC EP TAB L E
Aceptable 1 C R ITIC O
A B C D E
Favorable C O N S E C U E N C IA
PARTE 6 : PLAN DE INSPECCION

Observacion:
Cubierta Externa:
Cubierta Interna:
Medicion Revisor Espesores
Cubierta Interna:
PARTE 7 : NOTAS
PARTE 8 : AUTORIZACION
Revisado: Aprobado:
Nombre y Firma Nombre y Firma
Fecha: Fecha:
FORMATO: DISEÑADO POR WILLIAM MURILLO, JUN31 03

1.5 PREPARACIÓN DE CASOS DE NEGOCIO.
Un sólido caso de negocio es requerido para conseguir los fundamentos, recursos y
soporte. Este provee un claro propósito y beneficios para ser jerarquizados. Los
componentes de un plan de negocios incluyen justificación, estado corriente, futuro, gaps y
plan de acciones para cerrar estos. Los beneficios son atar los planes de la planta,
medible y expresados en términos financieros donde sea posible. Muchas soluciones
potenciales con escenarios con riesgo / beneficio y soluciones recomendadas son
deseables para proveer optiones para toma de decisiones.
1. Identificación de un negocio y dirección.

2. Objetivo del estado: ¿Que nosotros tratamos de realizar?
" Identificación status corrientes
" Demanda producción vs capacidad
" Costo operación oportunidad
" Capacidad degradación
3. Identificación esperada / requerimiento

" Niveles de producción
" Costos
" Método identificación de cierre de gap.
" Caso estratégico - como reemplazar
" Estrategia capital
" Procedimiento operacional
" Cuantificar costos y beneficios.
MODELO DE NEGOCIO
1. Pasos para formular un modelo estratégico
" Realizar auditoria al mantenimiento o evaluar la matriz de la excelencia
" Conformar un comité de dirección
" Establecer la misión visión, metas
" Establecer áreas estratégicas y tácticas
" Definir objetivos y responsabilidades
" Establecer planes detallados de los objetivos
" Integrar plan estratégico
" Oficializar plan.
Modelo ejemplo de un nuevo proceso de mantenimiento: Revision estrategia
Plan Estratégico Si
Comite
No Cambio
Plan Detallado Estratégico
Planeador
Estrategia oficial Ejecución actividades Medición Mensual

Gerente Supervisor Planeador

Plan de negocios:
Objetivos Corporativos
Misión corporativa
Visión corporativa Evaluación
Benchmarking Matriz de la excelencia
Visión del
Misión del
Plan estratégico
Mejores practica Del GAP Evaluación actual
Análisis
Planes detallados:
Objetivos
Tácticas Planes de acción
Responsables
Planes detallados
Personal
Herramientas
Logística Recursos
Tecnología Cambios
Estratégicos
KPI
Plan oficial Implementar estrategia
Ejecutar tácticas Medición Análisis
Modelo de negocio Caso historico:

Mision del mantenimiento
Prestar el mejor servicio integral de operación y mantenimiento de los diferentes sistemas
funcionales, de acuerdo con los términos y condiciones, ofreciendo la mayor confiabilidad
mediante los más altos estándares técnicos y humanos, garantizando el buen manejo del
entorno social, la mejor calidad, seguridad industrial, salud ocupacional y cuidado del
medio ambiente, bajo principios éticos acordes con las políticas, que permitan brindar la
disponibilidad e integridad técnica necesarias para una operación efectiva en busca de la
optimización del Valor Presente Neto del Flujo de Caja de las operaciones contratadas
para garantizar la sostenibilidad del negocio en el ciclo de vida de sus activos.
Vision mantenimiento
Establecer una relación de largo plazo, cumpliendo con los objetivos de las diferentes
fases del contrato, dentro de un proceso de mejoramiento continuo del modelo operacional
y de mantenimiento establecido, compartiendo riesgos y beneficios dentro de un esquema
ganar-ganar, integrando las operaciones de superficie de acuerdo con las oportunidades y
los resultados de la gestión, utilizando las más avanzadas tecnologías y asegurando el

conocimiento y el cumplimiento de las políticas y estándares operacionales, de HSE y de
responsabilidad social.
Modelo estrategico
Mapa Mapa
Del mtto Del mtto
Mision Vision Objetivo Gap Estado

Estrategicos Analisis Actual
Estrategias
Tacticas
Recurso
Humano
Planeacion
Planes de Mejoramiento
Recursos Accion
KPI Analisis
Confiabilidad
Calidad Implementacion Medicion

estrategia
Herramientas
Ejecucion
estrategia
Tacticas Vs Objetivos Estrategicos
ESTRATEGIAS TACTICAS
A. Analisis de criticidad
1. Seguridad Industrial
B. Mantenimiento basado en
2. Reducción de costos condición CBM
3. Administracion de la C. Planeacion y programacion

informacion
D. Aseguramiento de la informacion
4. Disponibilidad e
integridad tecnicas E. Mantemiento por campana.
5. Líneas Base de F. Implementacion sistema Calidad.

referencia.
G. Optimizacion de servicios
complementarios

Matriz objetivos estrategicos
Estrategia Seguridad Reduccion

Administraci Disponibilida
Lineas de
on de la d e integridad
industrial de costos referencia
Tacticas informacion tecnica
Analisis de criticidad X X
Mantenimiento basado en condicion X X X X
Planeacion y programacion X X X X X
Aseguramiento de la informacion X X X X X
Mantenimiento por campana X X X
Implementacion sistema Calidad X X X
Optimizacion de servicios
X X
complementarios
Analisis de criticidad
Objetivo: Analizar tablas de efectos y consecuencias del impacto en seguridad,

medio ambiente, costos de mantenimiento, perdidas de produccion y las
probabilidades de falla de los equipos dentro de un sistema para fijar los niveles de
consecuencia que se utilizaran para determinar el riesgo de la falla y el modo de
mantenibilidad.
Planes de Accion:
1. Identificar los sistemas y subsistemas por planta.
2. Identificar los tiempos de falla, MTBF y MTTR.
3. Determinar los efectos causas y modos de falla.
4. Analizar el FMECA (failure mode Effect Cause Analysis).
Medicion:
Grado de desarrollo por cantidad de equipos
Mantenimiento Basado en condicion
Objetivo:Es la medicion y monitoreo de la condicon de desempeno de los equipos

criticos usando tecnicas y tecnologias no intrusivas para determinar vibraciones,
desviaciones, fallas potenciales, defectos y alertas para tomar acciones de
mantenimiento que reduscan el impacto de la falla.
Planes de Accion:
1. Establecer el grupo de confiabilidad.
2. Determinacion de tecnicas y tecnologias a utilizar.
3. Seleccionar metodos y frecuencias de medicion.
4. Establecer el presupuestos para ejecucion.
Medicion:
Horas de CBM / horas de mantenimiento totales > 35%
Costos de CBM / costos total mantenimiento < 30%
Costo CBM / costos evitables en fallas > 80%

Planeacion y Programacion
Objetivo:Realizar la planeacion y la programacion estructurada y metodica de todas
las actividades de mantenimiento, potencializando todos los recursos tecnicos,
herramientas y logistica para aumentar la productividad y confiabilidad de los
activos.
Planes de Accion:
1. Conformacion del equipo de planeacion.
2. Implementacion del P&P en MP2.
3. Analizar y modelar el recurso humano y tecnico para el mantenimiento.
4. Planear y programar todas las actividades de mantenimiento.
5. Establecimiento de temparios para la ejecucion del mantenimiento.
6. Diseno de los planes de mantenimiento para todos los equipos.
Medicion:
# OT planeadas / # OT ejecutados > 80%.
Costo HH planeadas / costo hh total disponible mantenimiento > 80%
Aseguramiento de la Informacion
Objetivo:Es el aseguramiento, calidad, exactitud y oportunidad de la informacion
para el analisis, el pronostico, toma de decisiones, benchmarking y costos de los
activos mantenibles para optener los mejores resultados en CMMS.
Planes de Accion:
1. Realizar un revision del sistema actual del CMMS.
2. Implementacion de los flujos de procesos en CMMS.
3. Definicion de los roles y permisos de los usuarios en CMMS.
4. Estandarizacion en la parametrizacion de CMMS en todas las plantas.
Medicion:
Horas Mantenimiento realizado / H mantenimiento registrado en CMMS > 90%.
Costo Mantenimiento real / Costo Mantenimiento en CMMS > 98%
Mantenimiento por Campaña

Objetivo: Grupo de mantenimiento multidisciplinario asignado a tareas preventivas
semestrales y anulaes ubicados en determinadas areas geograficas,
potencializando los recursos y la logistica para su ejecucion.
Planes de Accion:
1. Determinacion de la cantidad de tecnicos para su implementacion.
2. Determinacion de las actividades de mantenimiento preventivo para su
ejecucion.
3. Determinacion de logistica, herramientas, materiales, transporte y tiempos.
Medicion:
Horas Mantenimiento campana / Horas mantenimiento total > 70%.
Costos Mantenimiento campana / Costos mantenimiento Total > 70%.
Implementacion de la Calidad.
Objetivo: Sistema Integrado de la calidad que integra la calidad y HSE alineados a
los estandares ISO 9000, 14000 y 18000, para proveer un marco estructurado de
las politicas, procedimientos y principios del mantenimiento
Planes de Accion:
1. Implementacion de la Calidad
2. Plan de capacitacion a todos los niveles.
3. Aplicacion de software estadistico para manejo de la calidad
4. Asiganacion de recursos para especialista en Calidad
Medicion:
Estadisticas HSE.
Manejo de No conformidades.
Optimizacion servicios complementarios

Objetivo: Ofrecer a la empresa economias de escala en compras, servicos de
mantenimiento predictivo y la ejecucion de proyectos especiales, para conseguir
ahorros importantes por el volumen de compras.
Planes de Accion:
1. Establecer alianzas con proveedores de PdM.
2. Facilitar el proceso de compra, aumentando, el numero de proveedores que
acepten este medio o compren directamente.
3. Incluir las listas de proveedores para proyectos, ovehauls y montajes
electromecanicos.
Tipos de Mantenimiento
TAREAS MP GRUPO CAMPAÑA MTO PM GRUPO SOPORTE
MTO ANNUAL ALARMAS TK'S MTO AIRE ACONDICIONADO
MTTO ALTAVOZ Y MEGAFONOS PRUEBA ALARMAS TK'S
MTTO ALUMBRADO PRUEBA ALATAVOCES Y MEGAFONOS
MTO ANTENAS COMUNICACIONES
REVISION EQUIPOS PROTECCION SEGURIDAD INDUSTRIAL
MTO BOMBAS DESPACHO
REVISION DE BOMBAS Y MOTORES ELECTRICOS
MTO CAJAS DEPARADORES
INSPECCION DE FILTROS
MTO CHEQUES
MTO GENERAL ASEO PLANTA INSPECCION SISTEMA EMERGENCIA Y CONTRAINCENDIO
MTO CONTADORES REVISION EXTINTORES
MTO SISTEMA ESPUMA
MTO FILTROS ARCILLA INSPECCION Y PRUEBA PLANTA DIESEL Y ELECTRICA
MTO MOTOR DIESEL TRABAJOS OPERATIVOS DESPACHO
MTO PINTURA PATIOS INSPECCION ALUMBRADO
MTO MOTORES ELECTRICOS

LIMPIEZA, ASEO, FUMIGACION Y DESYERBE GENERAL
MTO PLANTA ELECTRICA
MTO COMPUTADORES Y REDES
MTO SISTEMA DE MEDICION
INSPECCION BRAZOS DE LLENADO
MTO PUESTA A TIERRAS Y PARARRAYOS LAVADO E INSPECCCION DE TK'S
MTO VALVULAS DE CONTROL INSPECCION Y PRUEBAS VALVULAS DE CONTROL
MTO SUBESTACION INSEPCCION VALVULAS DE VACIO

1.6 COMUNICACIÓN PARA LÍDERES (STAKEHOLDER)
La comunicación efectiva para soportar la iniciativa para el mejoramiento. Esta incluye
identificación de líderes, determinando “What is in it for Them” y comunicando esta para
luego en una manera se puedan relacionar, mejor.
1. Identificación stahe holders (para quien podriámos nosotros comunicarnos).
2. Identificar que información especifica requieren los líderes.
3. Identificación de fuentes de información
4. identificación del método de comunicación
5. Desempeño de las tacticas de comunicación
6. Planes de acción.
IDENTIFICACION DE LIDERAZGOS
Líder: Es un papel en un sistema concreto
Liderazgo: habilidades de las personas, sus capacidades u su grado de influencia.
Liderar: capacidad de utilizar el papel.
El liderazgo es la capacidad para influir en otras personas para la consecuencia de algún

objetivo, un líder conduce un grupo o personas a determinar un fin.
Dirección: Conseguir que las cosas se hagan a través de otras.
Liderazgo: Conseguir que otros hagan las cosas.
Metaliderazgos: Vincula a los individuos con el entorno, a través de la visión del líder y
crea seguidores entusiastas.
Macroliderazo: El papel del líder en la creación de una organización exitosa,

descubriendo caminos y construyendo cultura.
Microliderazgos: centra su atences en crear una atmósfera de trabajo eficaz y consigue

que las cosas se hagan e a una dimensión de una tarea y al comportamiento de la
relación.
Habilidades de un líder:
Comportamiento en determinada situación

YO Facultad de elegir o genera un estado, actitud y atención más
apropiados en determinadas
Promover, motivar y comunicar con los demás.

Relacion Introducción un nuevo modelo y sintonizar con otras personas y orientarla
para que reconozca problemas y objetivos
Pensamiento Definición de metas, alcanzar, objetivos específicos, elevar estados de

Estrategico partida, Influir más eficazmente para mover de un estado presente a un
estado actual

Identificación de ámbito problemas en que las personas y organizaciones
Pensamiento están operando.
Sistemico Resolución eficaz de problemas
34 Creación de equipos funcionales
LIDERAZGO SITUACIONAL
INMADURO
ALTA MODERADA
MADURO
BAJA
M4 M3 M2 M1
MADUREZ DE LOS SEGUIDORES
Dirigir: Uso de procedimientos, importancia a las tareas, actuar rápido para corregir,
estrecha supervisión.
Persuadir : Disponible para el asunto son presionar , animar el grupo. No ser autoritario
con el grupo, permitir que el grupo determine sus roles y responsabilidades, el grupo fija
e invervenaga en sus metas.
Delegar: El grupo toma sus decisiones y resuelve sus problemas, el grupo soluciona sus
propias direcciones, evita tomar decisiones, se retrae cuando se necesita, no se implica
y no toma posición.

DIRIGIR PERSUADIR PARTICIPAR DELEGAR
Insistiría el uso de procedimientos Estaría disponible para los asuntos
Hablaría con los subordinados y luego
uniformes y en la necesidad del tratar sin presionar para participar en Intencionalmente, no intervendría.
establecería los objetivos
cumplimiento de las tareas su discusión.
Iniciaría una interaccióm amistosa,

asegurándose de que todos los Haría lo que pudiera para que el grupo No realizaría ninguna acción
Daría importancia a las tareas y a las
miembros estén al tanto de sus se sintiera importante e involucrado en determinada, dejando que el grupo
fechas límites
responsabilidades y de los niveles de los asuntos de la empresa. tomara su desición.
rendimiento que de ellos se esperan.
Actuaría rápida y firmemente para Animaría al grupo para que trabaje en

Trabajaría con el grupo y trataría de Dejaría que el grupo resolviera el
corregir la sitruación y controlar el el problema y los apoyaría en sus
solucionar los problemas juntos problema autónomamente.
grupo. esfuerzos.
Anunciaría los cambios y luego haría Permitiría que el grupo se involucre en el

Incorporaría las recomendaciones del Permitiría que el grupo formulara su
que se cumplieran bajo una estrecha desarrollo del cambio sin ser demasiado
grupo, dirigiendo el cambio. autoritario
propia dirección..
supervisión
Incorporaría a la solución las Permitiría que el grupo se involucre en la

Redefiniría los roles y
recomendaciones del grupo, pero determinación de los roles y Permitiría que el grupo formulara su
responsabilidades,supervisariía
vigilando que se alcancen los responsabilidades sin ser demasiado propia dirección..
estrictamente. autoritario
objetivos.
Haría que el gerupo ser involucrara en Haría lo que pudiera para que el grupo
la toma de desiciones, pero vigilando se sintiera importante e involucrado en Intencionalmente no intervendría.
fechas límite
que se alcancen los objetivos. los asuntos
Se mostraría deseoso de hacer los Participaría con el grupo en el

Definiría el cambio y lo supervisaría cambios recomnedados, pero desarrollo del cambio pero dejaría que Evitaría una confrontación, dejando las
estrictamente manteniendo el control de la los miembros organizaran la cosas como están.
implementación. implementación.
Iniciaría una interacción amistosa,

Haría lo que pudiera para que el grupo No realizaría ninguna acción asegurándose de que todos los
se sintiera importante e involucrado en determinada, dejando que el grupo miembros estén al tanto de sus
fechas límite
los asuntos de la empresa tomara una desición. responsabilidfades y de los niveles de
rendimiento de que ellos se esperen.
Incorporaría a la solución las

Redefiniría los niveles de calidad y recomendaciones del grupo pero Permitiría que el grupo intervenga en Dejaría que el grupo busque la
supervisaría cuidadosamente cerciorándose de que alcancen los la fijación de metas, sin ser autoritario solución a sus problemas.
objetivos.
Incorporaría a la solución las

Permitiría que el grupo se involucrara
Redefiniría los niveles de calidad y recomendaciones del grupo pero Evitaría la confrontación, sin aplicar
en la redefinición de los niveles de
supervisaría cuidadosamente cerciorándose de que alcancen los presió.
calidad, pero sin tomar el control
niveles de calidad.
Tomaría medidas para dirigir a los Discutiría el rendimiento previo con el Haría que los subordinados se
Dejaría que el grupo resolviera solo
subordinados, hacía trabajar de una grupo y luego examinaría la necesidad involucraran en la toma de desiciones
sus problemas.
manera bien definida. de las nuevas actividades. y refuercen las buenas contribuciones.
Ensayaría la solución con los Participaría en la discusión de los

Actuaría rápida y firmemente para Permitiría que los miembros del grupo
subordinados y examinaría la problemas y al mismo tiempo
corregir y dirigir. solucionen sus problemas.
necesidad de nuevas prácticas. respaldaría a los subordinados.

ESTILOS DE LIDERAZGOS:
No liderazco: Laiser – Fair : evita tomar decisiones, , se retrae cuando se necesita, no se
implica y no toma posición.
Liderazgo transacional: Interviene cuando se desvían de sus expectativas, no ofrece

ningún apoyo ante cualquier fracaso.
Liderazgo Recompensa contigente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo indica lo

que hay que hacer ante cualquier fracaso.
Liderazgo transformado: proporciona claridad en los objetivos deseados así como loas
indicados de su consecuencia.
Liderazgo Estímulo intelectual: enfatiza en la inteligencia, racionalidad y la cuidadosa

resolución de problemas.
Liderazgo Inspirador: Enfatiza en los valores, fortaleciendo las creencias.
Liderazgo con consideración individualizada: Trata individualmente con cada colaborador,

forma y aconseja
Liderazgo Carismático (Influencia idealizada): Tiene sentido de la visión, constituye un

modelo que sus colaboradores aspiran a imitar, genera respeto y confianza.
Carismático Estilo intelectual

Martin Luther King X
Mahatma Gandhi X
Jhon F. Kennedy X
Abrahan Lincoln X X
Adolfo Hitler X
Joseph Stalin X

IDENTIFICACION DE FUENTES DE INFORMACION
Tipos de comunicación: Método de comunicaciones

1. Conversaciones casuales 1. Reuniones rutina personal
2. Citas planeadas 2. Conferencias planeadas
3. Llamadas por teléfono 3. Reuniones masivas
4. Escritas email 4. Escritas
5. Memorando internos 5. Carteles
6. cartas 6. Exhibiciones y muestras
7. Informes 7. Ayudas visuales
IDENTIFICACION DEL MÉTODO DE COMUNICACION
Medios de comunicación:
1. Canal de comunicación
2. Contexto de la comunicación
3. marco cultural que rodea la comunicación
Medios y canales Medios contexto Medio cultural

Verbal Restricciones Ciencias
Escrito Indicadores externos Valores
Visual Reunión Presunciones
Físico
A. Expresa preocupación: Claro, descrito, no pase juicio

B. Entender panorama: hacer preguntas, escuchar, para frase
C. Reforzar los comportamientos positivos: alusión al problema y no a la persona.
D. Análisis alternativas: mirar hacia el futuro, generar ideas.
PROBLEMA: Asociado a tareas y procesos y es una desviación de lo observado con lo

esperado
Datos y hechos
Definición del problema
General alternativas
Mejor alternativas
Implementar soluciones
Plan de acciones
CONFLICTOS: Choque de mapas perpetúales que surgen de las diferencias entre

percepciones:
Reconocer el conflicto.
Explorar perspectivas de las personas
Enfoque de la discusión
Establecer una visión común
Identificar soluciones
Explorar compromisos
Fechas, revisión de progreso

1.7 RECURSOS PRESUPUESTOS Y PLANES
Los presupuestos del mantenimiento necesita desarrollar un plan y presupuesto
acordemente con los recursos, desarrollar planes basados en actividad y creando
planes detallados en consumo de materiales, manpower y servicio de contrato que
puedan ser contenidos en un plan maestro. El apropiado, contabilización y sistema
CMMS para ser utilizada para un plan de monitoreo y tomar acciones a tiempo.
1. Crear un plan anual para el personal centrado en la producción.

Enfocar mejoramiento
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento programado
Emergencia
2. Crear un plan anual de materiales
3. Cargar niveles de los recursos requeridos
4. Roll up plan nivel de recursos requeridos
5. Cargar los niveles de recursos
6. Contraste el plan con limites presupuesto estables
7. Hacer ajuste en el sistema
8. Cargar de presupuesto en el plan acorde con el sistema
9. Reporte recursos de consumo contra presupuesto.
COSTOS DEL MANTENIMIENTO
Los costos de mantenimiento están basados en:

• Empirismo
• Mantenimiento como función: “Yo daño tu reparas”
• Trabajos por emergencias: “ El bombero”
• Presupuestos generales y Globales.
• Carencia de Gestión.
Costos del mantenimiento

• Hotel = 35%
• Industria azucarera = 10%
• Hospitales = 1%
• Aerolíneas = 70%
• Hidrocarburos = 15 %
• Farmacéutico = 4%
Metodos para presupuestar

• Métodos Informales : basados en históricos
! Presupuesto Uniformes
! Costo de mano de obra + % de las compras
• Métodos Adaptables: Se ajustan a modificaciones periódicas y no se tiene en
cuentra lo ocurrido anteriormente.
! Fijo / Ajustable / Histórico
• Métodos Formales: se parte de intervenciones, planes y políticas de mantenimiento.
! Presupuesto basados en Actividades
! Presupuesto por áreas
! Presupuestos por costo incorporado al producto
TIPOS DE COSTOS
Costos directos: son los asociados a una labor:

⇒ Mano de Obra.
⇒ Materiales y repuestos.
⇒ Contratos
⇒ Viaje labores específicos
⇒ Herramientas menores
⇒ Maquinas o computadores usados en la labor.
Costos Indirectos: Se incurren por prestar este servicio:

⇒ Supervisión y secretaria de mantenimiento
⇒ Administración de Almacén.
⇒ Consumibles menores.
⇒ Herramientas menores y compartidas
⇒ Capacitación en mantenimiento.
⇒ Combustible de vehículo de mantenimiento
Costos Generales: Mantienen su propia infraestructura.

⇒ Vigilancia.
⇒ Consultorías a expertos en calidad.
⇒ Capacitación en seguridad industrial.
⇒ Administración Gerencia.
⇒ Cafetería.
⇒ Sistemas.
Otros Costos del mantenimiento.

⇒ Paros
⇒ Baja efectividad.
⇒ Desperdicios.
⇒ Mala Calidad
⇒ Penalizaciones.
⇒ Perdidas en venta.
⇒ Malas Entregas en tiempo.
Enfoque del negocio de mantenimiento

El área de mantenimiento se trata como un negocio de servicios con criterio a costo cero.
Mano de obra
$1 = $2
Repuestos
OT $
Contratos Trabajos de
Mantenimiento Servicio
Herramientas mayores Recibido
Costos indirectos
Acciones para una buena Gestión en Costos

• Orden de trabajo: Controla, Informa, tiempos y Carga de trabajo.
• Mantenimiento Sistemático: Agrupa trabajos periódicos PPM.
• Personal Adecuado: Experiencia, Capacidad y Conocimiento.
• Planeación y Programación: Disminución de intervenciones.
• Control de Materiales: Manejo de Inventarios.
• Control Presupuestal: Presupuestos con planes Concretos.
COSTOS DEL MANTTO O.T.

O.T.
COSTOS DIRECTOS
•Mano de Obra Directa O.T.
•Herramintas Mayores •Mano
•Contratos •Manode
deobra
obra
•Materiales •Herramientas
•Herramientas
COSTOS INDIRECTOS N
•Administracion •Materiales
•Materiales
•Suministros
•Herramintas de dotacion •Contrataciones
•Contrataciones 2
•Consumibles
•Herramientas Compartidas 1
•Transporte
=$=
Tarifas de los recursos en un OT.
El costo de una intervención en una OT se requiere de una tarifa establecida.
• Debe representar los costos directos e indirectos
• Aplicar tarifas por hora/hombre de cada disciplina
• Tarifas basadas en salario básico y una serie de factores de costos que no se
colocan explícitamente.
Calculo de mano de obra: Salario Ponderado

Factor 1 : administración
Factor 2: Capacitación y consultorías.
Factor 3a: Herramienta menor
Factor 3b: Herramientas Compartidas
Factor 4: Transporte(costo de vehículo)
Factor 5: Gastos de viaje
Factor 6: Consumibles, caja menor y misceláneos.
Factor 7: Factor prestaciones
Factor 8: Salario
Factor Técnico: Costo de posesión o disponibilidad de un técnico
OTROS
• Factor de utilización
• Costos de comunicaciones
• Efecto de horas Extras y desplazamientos
Calculo Salario Básico Ponderado

• Determinar los valores promedios de las diferentes especialidades.

Especialidad Cantidad Salario
Lider 1 800
Tecnico1 2 450
Ayudante 2 300
Salario Básico Ponderado = ∑ personas/especialidad*salario

∑ personas totales / especialidad
Salario Básico Ponderado = (800+2*450+2*300)/5 = 460K$
Factor 1: Administración
F1 = ∑ Salarios personal Admin / ∑ Salarios personal mtto
Factor 2: Capacitación y Consultoria

∑ Pagos capacit. Consult año / (12meses*∑ personas operativas)
F2 =
Salario Básico Ponderado
Factor 3a: Herramienta menor

F3a = ∑ Valor dotación nueva / meses de vida útil dotación
Factor 3b: Herramienta cuadrilla o especialidad

∑ Valor dotación herramienta cuadrilla / meses de vida útil dotación
F3b =
Salario Básico Ponderado * No de personas cuadrilla
Factor 4: Transporte (Costo de vehículo)

∑ Costos mensual alquiler de vehículo/ (∑ personas que se movilizan)
F4 =
Factor 5: Gastos de viaje

∑ Costos viáticos, gastos viaje del personal/ (∑ personas operativas)
F5 =
Factor 6: Consumibles, caja menor y misceláneos

∑ Costo del consumible anual / (12meses* ∑(personas operativas))
F6 =
Factor 7: Factor Prestacional

Se aplica al salario básico ponderado y se averigua en el área de
nomina y seguridad social
Factor 8: Salario
Es un factor fijo y es uno y representa el valor que es afectado por
los anteriormente calculados

Factor Costo de Posesión o disponibilidad de un técnico
∑ Factores costos directos e indirectos
Factor Técnico =
EJEMPLO
Administracion 0.4 El costo de un técnico de esta
Capacitacion 0.1 especialidad es 3.8, es decir si
Herramientas menores 0.09
Herramientas compartidad 0.12 el salario es 350.000 por mes a
Transporte 0.7 la empresa le cuesta:
Gastos de viaje 0.14
Consumibles 0.05
Prestaciones 1.2
350.000*3.8 = $1.330.000/mes=
Salario 1
Total Factor Tecnico 3.8
Tarifa de mano de obra:
Valor calculado
anteriormente
Costo de poseción de un técnico o especialidad ($/mes)

Tarifa MO =
Horas disponibles * Factor de Utilización
Horas teoricas de
permanencia en el sitio
FU = Horas trabajadas
de trabajo con las
condiciones para trabajar Horas Disponibles
Total horas disponibles:
Horas por jornada 9

Horas tiempos muertos y refrigerios -2
Total horas disponibles 7
Dias al año disponibles teoricos (sin Sab y Dom) 261
Total Horas teoricas disponibles / año (7*261dias) 1827
Dias de vacaciones 15
Horas indisponibles por vacaciones (15dias*7horas) -105
Dias indisponibles por capacitacion 7
Horas indisponibles por capacitacion (7dias*7horas) -49
Factor de ausentismo (2% de 1827h) -36
Total horas disponibles al año 1637
Total horas disponibles al mes 136
Total horas disponibles a la semana 34
Total horas disponibles diarias 6.8
• Factor Utilizacion FU = Horas trabajadas CMMS /H disponibles

FU = 980 / 1637 = 0.59 (Factor Utilización)
• Tarifa Hora Especialidad THE:
THE = 1.330.000$/mes / (136h*0.59) = THE = $16.339 / hora
Salario básico= 350.000$/mes / 192h = $1.822
Factor Salarial es $16.339/$1.822 = 8.9
Costos de herramientas Mayores:

Son activos mayores a los cuales se les estima una tarifa: Tornos, Grúas,
instrumentos que por su importancia lo justifiquen
Para calcular el costo, incurrido en una OT por utilización de herramienta, se realiza
el producto de horas de uso por tarifa horaria
Calculo de tarifa Horaria para herramientas mayores:
Costo Poseción Herramienta anual presupuestado

Costo Hora Herramienta =
Horas disponibles * Factor de utilización
Costos de Poseción Herramienta CPH presupuestado
CPH = CAOM + CAR + CAO
Costo Anual Operación Mantenimiento: mantenimiento, combustible, seguros,

impuestos.
Costo Anual Reposición:

CAR = Costo nuevo*Cantidad* Fact Util. / años de vida útil
Costo Anual Oportunidad:

CAO = Precio Usado Mercado * Cantidad *(1-FU)*Intereses.
Horas disponibles de herramientas:

Horas Teóricas de Uso diario de la Herramientas HTUH:
Horas disponibles = HTUH * días laborales * 52 semanas * Cantidad.
Calculo Hora Herramientas:

CAOM + CAR + CAO
Costo Hora Herramienta =
HTUH*días laborales*52 sem*Cant. * FU
Ejemplo: Montacargas
Costo anual Operación: (M=millones)
Mantenimiento=$4 M , Seguros=$500K, Combustible= $3M
Costo Anual Operación = $7.5M
Costo Anual Reposición: Factor Utilización FU=0.2
CAR = $30M * 0.2 / 15años = $0.4M
Costo Anual Oportunidad:
CAO = $50M*(1-0.2)*0.32 = $12.8M
$(7.5+0.4+12.8)M/año
CAPH= (6horas/d*5d/sem*52sem/año)*0.2 = 66.346 $/Hora

COSTOS DEL MANTTO Overhaul
Overhaul12h:
12h:
Mto
Mtotrafo
trafo4h:
4h: 1elec,
COSTOS DIRECTOS HH 1elec,44mec,
mec,11inst
inst
HH=$16.339*4=$65.356
=$16.339*4=$65.356 HHE
HHE=$16.3K*2h=$32.6k
=$16.3K*2h=$32.6k
•Mano de Obra Directa HHM
•Herramintas Mayores HHM==$18k*4*12=864k
$18k*4*12=864k
HHI
HHI==$17k*1h
$17k*1h==17K
17K
•Contratos Grua
•Materiales Grua=$66.3k*3h
=$66.3k*3h==$198k
$198k
Costo de OT = $1.112k
Costo de OT = $1.112k
COSTOS INDIRECTOS Mto
•Administracion MtoBomba
Bomba8h:
8h:
•Suministros 22mecánicos
mecánicos
•Herramintas de dotacion HHM
HHM=$17.k*2*8=$272k
=$17.k*2*8=$272k
•Consumibles Repuesto1
Repuesto1==560K
560K
•Herramientas Compartidas Repuesto2
Repuesto2==32k
32k
•Transporte
Total
TotalOT
OT=$864k
=$864k
Mantenimiento
Indices o Indicadores de Gestión:

• Costo directo / Costo total de mantenimiento
• Costo Indirecto / Costo total de mantenimiento
• Costo real / Costo presupuesto
• Costo de mantenimiento OT / costo de mantenimiento total
• Costo de mantenimiento total / Costo Producción
• Costo mano de obra por tipo de OT /Costo Total OT
• Costo contratación / Costo de mantenimiento total
• Costo de materiales por tipo de OT / Costo total OT
• Costo del recurso / costo total de OT

1.8 MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL MCM
MEJORES PRACTICAS CLASE MUNDO “Terry Wireman”

Están divididas en 3 áreas: calidad, actitud y tecnología automotización.
CALIDAD:
Todos los equipos requieren actividades de mantenimiento, la frecuencia varía con la
edad.
Si un equipo no recibe un correcto y apropiado mantenimiento, no puede manejar su
estándar.
Un equipo con mantenimiento muy pobre rara vez produce buenos productos
El apoderado del equipo desempeñando labores de inspección en MCM
El Pdm & CBM ayudan a asegurar una alta calidad de los productos
ACTITUD:
En gerencias con actitud a metas a corto plazo, la organización del mantenimiento puede
estar afectada en Pm, planeacion e inventario.
Planeación del mantenimiento es la parte más esencial de cualquier compañía y esfuerza
a un permanente mejoramiento de la eficiencia y la efectividad de la organización del
mantenimiento.
TECNOLOGÍA AUTOMATIZACION
Ejemplo de tecnologías avanzadas en equipos para el mantenimiento en orden de tomar
un nivel optimo de los costos del mantenimiento.
Ejemplo:
Analisis de vibraciones.
Tecnología infrarroja y espectografía de particulas. (CMMS).
RONA, RONA, GERENCIA DEL MANTENIMIENTO Y GERENCIA DEL ACTIVO

RONA: Return On Fixed Assets: usado para planeación estrategica cuando una
compañía inicia las producción de un nuevo producto y se mide su grado de ocupación en
la facilidad o planta.
CONFIABILIDAD CLASE MUNDIAL “HSBRT”

Esta sección se describe el diseño del proceso de optimización para el mejoramiento del
mantenimiento para una planta de gas y petróleo.
• Gerencia & Liderazgo

• Estructura Organizacional
• Roles y Responsabilidad
• Responsabilidad del Mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo / Predictivo
• Activos Físicos
• Integración de Suministros & Servicios
• Entrenamiento Continuo
• Aseguramiento del Desempeño
Esta técnica fue desarrollada por HSB Reliability Technologies (www.hsbrt.com) en el año
2002 como una propuesta para la estandarización de las operaciones del mantenimiento
10
9
Metas: 9- 10 Emergencia
8 Emergencia
7
Promedio: 5.2
6 Rutina
5
Rutina
4
Mtto
3 Predictivo
MPredictivo
2
Mtto.
1 Mtto.
Preventivo Preventivo
0
El Total Plant Reliabilty (TPR) es la segunda generación del concepto del Total Productivo
Maintenance (TPM), enfocada en el Empoderamiento, Gerencia del activo, Mantenimiento
preventivo y el Reliability Balanced Scorecard (RBS) a través de la medición de 4 grupos:
financiero, procesos, aprendizaje y cliente, esta medición determinan los grados de
crecimiento y seguimiento de las estrategias del mantenimiento.
DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

Descripción de cada uno de los conceptos integrados en el TRP.
Vision
Planeacion
Ge
Mision
Em
re
Programacion
po
Roles y responsabilidades
nc
de
ia
Operador Mantenedor
ra
d
el
mi
Confiabilidad operativa
ac
en
CMMS Datastream 7i
tiv
to
o
Gerencia de materiales
Implementacion de estrategia
Analisis de Confiabilidad
vo
Desempeno financiero
nti
Simplificacion procesos
rd
ve
ca
e
re
Mantto PdM y PM Crecimiento y aprendizaje

Pr
co
to
ds
Analisis de falla
ien
Procesos internos
ce
nim
lan
RCM Cliente y alianza

nte
Ba
Ma
La practica del TRP esta basada en cuatro pilares:

1. Gerencia del activo
2. Empoderamiento
3. Mantenimiento preventivo
4. Cuadro de Balance
El TRP esta focalizado en eliminar las ocho grandes áreas de las causas de las pérdidas
que incluyen:
1. Ajuste en producción.
2. Perdidas normales de producción.
3. Pérdidas de producción anormales.
4. Fallas en equipos.
5. Defectos en Calidad.
6. Fallas de proceso.
7. Reprocesos
8. Shutdowns.
Los potenciales de AHORROS de los costos del mantenimiento utilizando la estrategia

focalizada.
C OS TO S D E L M AN TE NIMIEN T O V S
CO N FIA B ILID A D Y DIS PO N IB ILID AD
ESTRATE GIA DEL MAN TE NI MIE NT O

CONFIABILIDAD & DISPONIBILIDAD
F OCA LIZA DO EN
C ON FIA BI LIDA D
PO R CO NDI CIO N
PRE VENTIV O
R EACTIV O
AHO R RO
$
COST OS DEL MAN TE NI MIE NT O
Gap de ahorros dependiendo la estrategia de mantenimiento.
Cuadro de balance basado en confiabilidad.

Financiero
• Costo mtto / costos total
• Costo mtto / unidad producida.
• Cumplimiento presupuesto
Cliente / alianza Reliability Procesos Interno

• Confiabilidad • Nivel de Backlog
&
• Disponibilidad • Cumplimieto del PM.
• Calidad de desempeño Mantenibility • % trabajo Planeado.
Crecimiento Aprendizaje
• Horas de entrenamiento / total
• Cumplimieto del PM.
• % trabajo Planeado.
Reliability Balanced Scorecard
PROCESO DE GERENCIA DE LA CONFIABLIDAD CLASE MUNDIAL
Objetvios requeridos Integracion de

por el propietario y Requerimientos de
herramientas
clente, objetivos seguridad y ISO
Computerized
Estrategia Maintenance
Confiabilidad Managementm
Planeacion ciclo de vidad
System (CMMS)
Manejo del desempeño

Inversion de Capital
Estrategia Optima
operacion Programa de
mantenimiento
Reliability- Estrategia optimo preventivo
Centered mantenimiento
Sistema gerencial
Maintenance (RCM)
Integridad Mecanica y de la actividad
de planta operativa
Modelamiento
Confiabilidad Optimizacion de Sistema gerencial Indicadores
Decision Inventarios de los repuestos de gestion
KPI
Root Cause Failure Decision Estrategia de Resultado Datos de
Analysis (RCFA) Sistema de manejo
Optima entrenamientos Optimo de la corrosion Desenpeño
Beneficio Estrategias de Sistema de manejo

Costo/riego contratos de los documentos
Optimum Process y estandares
Estudios Management Strategy
ambientales, Sistema gerencial
Hazop, TRA’s de contratos
Optimum Engineering
Strategy ( Standards, Sistema de manejo
Procedures , Designs de proyectos y
) configuraciones
Realimentacion

CREACION DEL MANTENIMIENTO IDEAL
Los fundamentos de la optimización de las rutinas de mantenimiento esta basada en

los cálculos de confiabilidad por componentes, equipos y sistemas utilizando la
herramienta estadística Weibull y el análisis Pareto.
La secuencia del diseño de la “Mantenimiento Ideal” inicia con la información de

mantenimiento (trabajos, inspecciones, repuestos, etc.), luego con los análisis de falla,
tendencias, pronósticos de falla, tiempo optimo del mantenimiento y sigue con el
análisis del consumo de repuestos. El software para el Modelamiento y análisis en el
Super Smith Weibull Analysis.
Implementación del Proceso de Confiabilidad

Confiabilidad
Modelos para un rapido Software como herramienta
Software para el análisis de las
entendimiento y crecimeinto en para los niveles de bodega,
tareas de manteniemto
estrategi as basados en la confi abilidad,
optimas costo / beneficio
uso y tiempos de despacho
Tiempo
4 5.1 Análisis de partes

Valor Trabajo = Benefico-Costos.
y repuestos de
bodega
Rango del tamaño,
cantidad y costo del
inventario.
Detalle del
programa
2.
Entrenamiento 5.
en CMMS Ciclo de 2.
mejoramiento
continuo
Implementación de un proceso basado en confiabilidad.
La implementación de un sistema basado en confiabilidad esta en la medición semanal y

mensual de cada uno de los equipos críticos de los sistemas, donde se determina:
1. confiabilidad a 30 días
2. Tiempo Promedio entre fallas MTBF)
3. Numero de falla por mes o semana.
4. Costos por repuestos
5. Horas hombre utilizadas.
Con esta información se realiza análisis de cuales son los equipo “BAT ACTORS” o
malos actores. Y determinar las acciones para el mejoramiento.
PIRADIME DEL MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL, MODELO INICIAL
World
Class
Maintenance
Revisión regular Análisis

MTTo basado Estrategia Benchmarking Costo-
de los procesos
Corporativa del Base de datos
en el riesgo mantenimiento
costo-calidad-
de costos
probabilidad
tiempo de fallas
MTTO Modelamiento Grupos para Integridad de

Procesos Costo de ciclo
centrado en de la el planta
soportados de vida
Confiabilidad Confiabilidad mejoramiento Risk Base
con KPI’s LCC
RCM RBD de Equipos Integrity RBI
Análisis de Políticas de Indicadores Equipos de Historia Fallas

FMEA FMECA Rutinas de
Fallas Repuestos y de gestiÓn mejoramiento MTBF
Críticalidad CBM
RCFA Bodega KPI Continuo MTTR MTTF
Planeación / Proprama Reporte Costo Rutina de

Lista de Control en Criticalidad de
Preventivo intervalos
master de Semanal de estructurado del mantenimiento
Partes Equipos mantenimiento mantenimiento mantenimiento
/ Detectivo cortos del mtto Planeado
Sistema de
Sistema de Reporte Reporte de Reporte de
Corriendo a la numeración Estandarizar Programación Sistema de
Ordenes de Diaria Mensual de costo del Perdidas de
falla, Reactivo de los Equipos Priorización Mantenimiento Mantenimiento
Trabajo Producción
componentes
PIRAMIDE DEL MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL
Courtesy of Strategic Asset Management Inc (SAMI)

Courtesy of Life Cycle Engineering
By Robert R. Viosca, HSB Reliability Technologies

2. MANUFACTURING PROCESS RELIABILITY
2.1 PROCESOS DE MANTENIMIENTO, ESPECIFICACIONES Y
ESTANDARES DE LA INDUSTRIA
Los professional de la confiabilidad usan estandares y especificación como una vía de
trasladar y aplicar los programas de confiabilidad en la mejor forma de desempeño en
su compañía.
Una metodología es el uso de el análisis entre compañías y entre otras compañías,
particularmente si su desempeño se mira ajustado con standares, los planes cierran los
gap creados, revisados u mejorados sobre una basica continuo programa, bajo un
método de confiabilidad.
1. Revisión y entendimiento de especificaciones y estandares

2. Identificar y analizar gaps entre estándar industrial y practicas de la compañía.
3. Desarrollo e implementacion del plan para cierre de gaps (Brechas)
4. Medición de resultados y ajuste de plan
ESTANDARES Y ESPECIFICACIONES ESTANDARES Y ESPECIFICACIONES
Estándares específicos orientados al manejo de equipos API.
Standard API Descripción

541 Motores 250 HP y más jaula de ardilla
546 Maquinas sincrónicas son escobillas sookva y mas
610 Bombas centrifugas
611 Turbinas a vapor proposito general
612 Turbina a vapor proposito especial
613 Engranajes propositos espelcial
614 Sistemas lubricación, sello de ejes y control de aceite.
615 Turbinas a gas
617 Compresores centrifugas
618 Compresores reciprocantes
619 Compresores desplazamiento positivo tipo rotativo
670 Sistema monitoreo temperatura rodamiento y lubricación
671 Acoples propósito especial
672 Compresores de aire
674 Bombas desplazamiento positivo – reciprocantes
675 Bombas desplazamiento positivo – volumen controlado
676 Bombas desplazamiento positivo Rotativo
677 Engranajes proposto general
681 Compresores y bombas vació
682 Sistema de sello en eje y bomba centrifuga y rotativa
683 Manual mejoramiento calidad
684 Tutoría API balanceo dinámico
686 Instalación maquinaria y diseño instalaciones
RP 500 - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical
Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division 1 and Division
2
RP 505 - Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical
Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Zone 0, Zone 1 and
Zone 2
Std 541 - Form-wound Squirrel-Cage Induction Motors—500 Horsepower and
Larger
Std 546 - Brushless Synchronous Machines-500 kVA and Larger
Std 547 - General-purpose Form-wound Squirrel Cage Induction Motors—250
Horsepower and Larger
ANSI/API RP 580 - Risk-Based Inspection
API 510 - Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance Inspection, Rating,
Repair, and Alteration
RP 572 - Inspection of Pressure Vessels
RP 573 - Inspection of Fired Boilers and Heaters
RP 574 - Inspection Practices for Piping System Components
RP 576 - Inspection of Pressure Relieving Devices
RP 577 - Welding Inspection and Metallurgy
RP 578 - Material Verification Program for New and Existing Alloy Piping Systems
ANSI/API Std 660/ISO 16812 - Shell-and-tube Heat Exchangers
ANSI/API Std 661/ISO 13706 - Air-Cooled Heat Exchangers for General Refinery
Service, Petroleum and Natural Gas Industries-Air-cooled Heat Exchangers
ANSI/API Std 662/ISO 15547 - Plate Heat Exchangers for General Refinery
Services, Petroleum and Natural Gas Industries-Plate Heat Exchangers
API 555 - Process Analyzers
RP 551 - Process Measurement Instrumentation
RP 553 - Refinery Control Valves
API 600/ISO 10434 - Bolted Bonnet Steel Gate Valves for Petroleum and Natural
Gas Industries-Modified National Adoption
API 650 Welded Steel Tanks for Oil Storage, 10th Edition
API 1104 Welding of Pipelines and Related Facilities - 20th Edition
API 653 Tank Inspection, Repair, Alteration, and Reconstruction, Third Edition
ANSI/API 570 Piping Inspection Code: Inspection, Repair, Alteration, and Rerating
of In-Service Piping Systems
API RP 1007 Loading and Unloading of MC 306 / DOT 406 Cargo Tank Motor
Vehicles
API 5L Specification for Line Pipe, Includes Errata 1
ANSI/API 510 Pressure Vessel Inspection Code: In-Service Inspection, Rating,
Repair, and Alteration, Ninth Editio
API RP 500 Recommended Practice for Classification of Locations for Electrical
Installations at Petroleum Facilities Classified as Class I, Division I and Division 2
API 520-1Sizing, Selection, and Installation of Pressure-Relieving Devices in
Refineries:
API 620 Design and Construction of Large, Welded, Low-Pressure Storage Tanks,
Tenth Edition (with Addenda June 2004
API 1595 01-Aug-2006
Design, Construction, Operation, Maintenance, and Inspection of Aviation Pre-
Airfield Storage Terminals, 1st Edition
API 622 01-Aug-2006
Type Testing of Process Valve Packing for Fugitive Emissions, First
API 7NRV 01-Jul-2006
Specification for Drill String Non-return Valves, First Edition
API RP 17G 01-Jul-2006
Recommended Practice for Completion / Workover Risers, Second Edition
API 2H 01-Jul-2006
Specification for Carbon Manganese Steel Plate for Offshore Platform Tubular
Joints, Nint
API 1637 01-Jul-2006
Using the API Color-Symbol System to Mark Equipment and Vehicles for Product
Identification at Gasoline Dispensing Facilities and Distribution Terminals, Third
API RP 10B-2 Errata 21-Jun-2006
Errata for Recommended Practice for Testing Well Cements, First Edition
API RP 95J 01-Jun-2006
Gulf of Mexico Jackup Operations for Hurricane Season-Interim
Recommendations, First Edition
API Publication 2384 01-Jun-2006
2005 Survey on Petroleum Industry Occupational Injuries, Illnesses, and Fatalities
Summary Report: Aggregate Data Only
API 570 Addenda 4 01-Jun-2006
Addenda 4 - Piping Inspection Code: Inspection, Repair, Alteration, and Rerating of
In-Service Piping Systems
API 13D Recommended Practice on the Rheology and Hydraulics of Oil-well
Drilling Fluids, Fifth Edition
ASME 2004 Boiler & Pressure Vessel Code
ASME Section IX 2004 ASME Boiler and Pressure Vessel Code - Section IX:
Welding and Brazing Qualifications
ANSI/ASME B31.3-2004 Process Piping
ANSI/ASME B16.5-2003 Pipe Flanges and Flanged Fittings
ASME Y14.5M-1994 (R2004) Dimensioning and Tolerancing
ASME Section VIII-DIV 1 2004 ASME Boiler and Pressure Vessel Code, Section
VIII, Division 1: Rules for Construction of Pressure Vessels
ASME Y14.5M/Y14.5.1M SET Set of Y14.5 Series Standards - Y14.5M-1994
(Dimensioning and Tolerancing) AND Y14.5.1M (Mathematical Definition of
Dimensioning and Tolerancing)
ANSI/ASME B31.1-2004 Power Piping
ASME Section V 2004 ASME Boiler and Pressure Vessel Code, Section V:
Nondestructive Examination
ASME A17.1-2004 Safety Code for Elevators and Escalators
ESTANDARES DE CONFIABILIDAD
NIST:Hadbook 135 Life – cycle costing manual, federal energy.
SAE JA 10-12 RCM US American Miums ç
MIL HDBK – 2155 Reliability growth management
MIL STD – 785 Reliability program systems.
MIL MDBM- 972 – 756 Mantenibility prediction
MIL MDBK – 259 – 276 LCC
MIL-HDBK-5J: Metallic Materials and Elements for Aerospace Vehicle Structures
MIL-HDBK-61A Configuration Management Guidance
MIL-STD-105E Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes
MIL-HDBK-108 Sampling Procedures and Tables for Life and Reliability Testing
MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management
MIL-HDBK-217F Reliability Prediction of Electronic Equipment- Notice F
MIL-HDBK-251 Reliability/Design Thermal Applications
MIL-HDBK-108Sampling Procedures and Tables for Life and Reliability Testing
MIL-HDBK-189: Reliability Growth Management
MIL-HDBK-338B Electronic Reliability Design Handbook - Revision B
MIL-HDBK-470A Designing and Developing Maintainable Products and Systems
MIL-HDBK-472 Maintainability Prediction
MIL-STD-690C Failure Rate Sampling Plans and Procedures - Revision C
MIL-STD-721C Definition of Terms for Reliability and Maintainability - Revision C
MIL-STD-756B Reliability Modeling and Prediction - Revision B
MIL-HDBK-781A Handbook for Reliability Test Methods, Plans, and Environments
for Engineering, Development, Qualification, and Production - Revision A
MIL-STD-785B Reliability Program Systems Equipment Development and
Production
MIL-STD-1472F Human Engineering - Revision F
MIL-STD-1629A Procedures Performing a Failure Mode Effects and Criticality
Analysis
MIL-HDBK-2035 Nondestructive Testing Acceptance Criteria
MIL-STD-2074 Failure Classification for Reliability Testing
MIL-STD-2155 Failure Reporting, Analysis and Corrective Action Systems
MIL-STD-2173 Reliability Centered Maintenance Requirements for Naval Aircraft.
MIL-P-24534A Planned Maintenance System: Development of Maintenance
Requirement Cards, Maintenance Index Pages, and Associated Documentation

2.2 PROCESOS DE MANUFACTURA
IDENTIFICACION DE GAPS O BRECHAS
Identificación áreas de mejoramiento
Identificación específica
Nombre del Responsable para cada iniciativa

Ajuste Estratégico
Definir estrategia para el mejoramiento
Desarrollo del plan
Evaluar probabilidad de éxito
Implementación acciones del plan
Medición y seguimiento del desempeño
ENTENDIENDO LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Conocimiento y entendimiento de los procesos y sus requerimientos en función del

trabajo, los flujos de procesos podrían conocerse en términos de entrada, salidas, recursos
y contratos para el proceso.
1. Identificar y entender que hacer y como hacer.
• Proceso de entrenamiento
• Iteraciones con gerencia de procesos y operadores
• Participación en equipos mejoramiento procesos operativos
• Tiempos gastados con capataz del mantenimiento.
2. Identificación del proceso con criterio variable y relación entre el efecto de

mantenimiento y confiabilidad.
• Varianza proceso estadístico controlar.
• Reuniones y organización operacional
• Solución de problemas.
3. Identifique requerimientos del cliente.

• Visita de clientes para identificar requerimientos de confiabilidad
• Discusión de requerimientos de confiabilidad con clientes, ventas
• Solución del problema
4. Costos relacionados con las mejores practicas requerimiento de confiabilidad del

mantenimiento
• Costos de Confiabilidad
• Benchmarking.

5. Desarrollo de un plan para captura de beneficios identificados.
MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTO TPM (planta de generación 1220 Mw)
OBJETIVOS:
• Maximizar la eficiencia de los equipos
• Involucrar todos los empleados en el Mantenimiento y mejoramiento de los
equipos
• Reducir los costos de Mantenimiento y producción
• Sistema integrado del Mantenimiento
• Crear un ambiente de trabajo limpio y grato
METAS:
• Reducción de costos del mantenimiento en un 5%
• Aumentar la eficiencia de planta en 50%
• Elevar el nivel de habilidad de los operadores, y mantenimiento op met y mes
• Disminución de accidentes a cero
• Incrementar la productividad
• Optimizar el consumo de energía.
NIVELES DE GESTION DEL TPM

Nivel
1. Estrategico - Gerencial - gerencia de TPM
2. Táctico - Supervisión - Planeación y control del TPM
3. Operativo - Ejecución - Ejectures del TPM
GERENCIA:
Metas para la implementación, seguimiento y control de ,a puesta en marcha del TPM
Políticas de mejoramiento de Mantenimiento Pm, PDM. Coordina, discutir, integrar y
evaluar los planes de TPM.
SUPERVISION:
Monitorea el avanza y éxito del TPM
Fija metas especificas
Toma decisiones respecto a mejorar
EJECUCIÓN.
Personal del mantenimiento y operaciones
Identificación de fallas
Mide e identifica los avances de TPM
NIVEL OPERATIVO 1: GRUPO MANTENIMINIENTO AUTÓNOMO:

Detecta, corrige fallas menores, desperfectos, limpia, lubrica e inspecciona registros de
parámetros.
Limpieza de maquinaria, entrega de reportes.
NIVEL OPERATIVO 2: GRUPO DE MEJORAS:

Mejoras planeadas por el personal de área y equipo o sistema.
Analisis de fallas
Lubricación detallada.
Operador mantenedor
Grupo Grupo Comite Gerente Comite
Autonomo De Mejoras TPM TPM De Calidad
Reunión Analiza Analiza Analiza
Grupo de problemas
mantenimie Propuestas
Implementa Aprueba Informe
nto
PLAN MAESTRO DE IMPLEMENTACION TPM:

Actividades principales
1- Definición de las políticas básicas y organizacionales del TPM
2- Mejorar la efectividad de los equipos
3- Consolidar el sistema actual del Mantenimiento
4. Entrenamiento al personal del Montto
5. Mantenimiento autónomo
6. Sistema de control funcional del TPM
7. Programa de incentivos y motivaciones
8. Acciones complementarias
8. PILARES DEL TPM

1- Mantenimiento productivo
2. Mejorar individuales en los equipos (procedimientos, el yo creo, perdidas ocultas).
3. Proyecto Mantenimiento predictivo /costos ciclo de vida.
4. educación y capacitación
5. Mantenimiento de calidad
6. Control de la administración (55, just intime, manejo de reuniones).
7. Medio ambiente, seguridad el higiene.
8. Mantenimiento autónomo “ mi maquina la maquina la cuido yo”.
EL TPM “Edward H. / Hertman P.”
El mantenimiento total productivo permanentemente mejora la efectividad en los

overhaull de equipos con una actividad de involucramiento del operador.
TPEM = Total Productive Equipment Manegement
METAS. Tres ceros

Cero defectos (causados por equipos)
Cero pérdidas de velocidad de equipos
Cero parada de equipos sin planear
ELEMENTOS TPEM
TPM AM Focalizado en mantenimiento autónomo
TPM PM Focalizados en PM & Pdm
TPM EM Focalizado en manejo mejoramiento de equipos
ORGANIZACON TPM:
Campeón TPM Gerente TPM
TPM Comité conductivo Staff TPM Comité TPM
POTENCIA DEL TPM:

Reduccion defectos: usando el PM & PDM y control de procesos
estadisticos.
Control costos del mantenimiento: Controlling maintenance costo (CNC)
Mejoramiento de la seguridad
MEDICION
TEEP: Total Effective Equipment Productivity: equipment utilization.
OEE: Equipment availability (EA) x performance efficiency (PE) x
Rate of quality (RQ)
NEE: Net equipmen effectiveness: Up time (UT) x performance
Efficiency x rate of quialitu (RQ)
RQ: Retrabajos , deperdicios. Tiempo perdido por defectos (No defectos x
tiempo /p.
PE: Bloqueos, baja velocidad y saltos.
TIPOS DE PM
Rutinas de alta repeticion
Rutinas grandes
Overhaull de equipos
Mantenimiento predictivo
CATEGORÍA DE PM
Tipo 1: PM para trabajadores capaces de ejecutar
Tipo 2: PM requiere conocimiento técnico del mantenimiento
PM RUTINA
Limpieza
Lubricación
Inspección
Pruebas
Ajustes
Servicios
Reparaciones menores
PM Mayor

Equipo parcialmente desmantelado
Uso de varias herramientas
Reemplazo de números partes ocupantes
Alto nivel de conocimiento
Mucho más tiempo que una PM rutinaria
Mantenimiento planeado
Planeación del equipo para su parada
Prueba e arranque de le equipo
ESTRATEGIA DE UNA PM
1. Mejorar la organización de la ejecución del Pm por mantenimiento
2. Transferir muchos rutinas PM como fácil sea para el operador
UN SISTEMA EFECTIVO DE PM
• Establecer datos del equipo
• Asigna el tipo de Pm y anticalidad
• Desarrollo Check-list PM
1. Falta y produce S/D planta
2. Falta y produce S/D linea
3. No es critico
• Desarrolla orden de trabajo
• Desarrolla ruta PM
• Desarrolla programa PM
• Mantener la historia del equipo
• Aplicación de tecnología de barras.
• Desarrollo sistemas de reporte
• Establecer organización PM
2.3 TECNICA EFECTIVA DE LA MANUFACTURA

El mantenimiento, la confiabilidad, las operaciones y recursos de metas de la compañía.
El alto nivel de los KIPS que alineados a las metas son desarrolladas por el personal
quien pertenece operar y mantener los equipos del proceso.
La responsabilidad para improvisar la efectividad de la medición es compartir por todas
las partes.
Desarrollo de mediciones, relacionadas con la confiabilidad de los procesos,

manufacturación.
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE
OEE = A X E X Q
OEE = Availability x performance Eficiency x rate of Quality
World Class OEE es > 85%
OEE: Dsiponibilidad x eficiencia desempeño x rata de calidad.

Rata De Rechazo (Reject Rate)
Es la cantidad de producto que no tiene calidad y es rechazado por producción para su
dispocion en el despedicio o remanufacturacion.
Es el complemento de la rata de calidad.
Calidad del producto (Quality Product)

Es determinada para la rata de calidad, es una parte es rechazada o podría ser trabajada,
el tiempo de producción del equipos este es perdido. Estas perdidas son pequeñas cuando
se compara con perdidas mayores en el TPM las maquinas consiguen el mejor
desempeño reduciendo los rechazos de productos y bajas calidades. Para estas perdidas
se usa la rata de calidad.
Mejoramiento rata de producción

Establecer relación entre mantenimiento y operaciones para más efectiva gerencia del
mantenimiento.
Crear equipos de manufactura:
Grupos Incluyen
1. TPM staff
2. Equipos de factibilidad
3. Equipos conductor compañía
4. Equipo conductor división
5. Área implementación equipo
6. Equipo implementación primaria
Equipo TPM 2
Gerencial de la Equipo factibilidad Director TPM
Compañía
3 Director de división
4 Operador de división
Área ingenieros
Staf 5
TPM Línea de supervisión
6
Función cruzada, resolución de problemas y equipos mejoramiento en proceso.
TPM- EM Equipment Management / Equipment Improvement.

CAST. Continuos Improvent Actión Teams (Equipos de mejoramiento Continuo)
Analisis de la perdida del EEO
Analisis de condición de equipos
• Reliability, capacidad, condicion general
Historia de equipos
Farture, information sheet (FISC)
Analisis de los problemas

Coodrinador TPM comité TPM Director General
TPM planta comité TPM Director planta

coordinador
Reporte
Dep. Area TPM TPM Gerente Coordinador

conductores
Reporte
TPM Grupo pequeño TPM

Staff
soporte
Diagrama de los Pescado para solucion de problemas.
Manpower Maquina
Habitos
Velocidad
Conocimientos Diseño
0
Programacion
Calidad
Tolerancia Entrenamie
Material Método
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(Diagrama Espina de Pescado / Diagrama de Causa y Efecto)
QUEMA ROTURA VIBRACIÓN
Sobrecarga Sobrecarga Rodamiento

Defectuoso
Mal Contacto Error de Unión
Operación Desajustada
OCURRENCIAS
EN EL ÍTEM X
Sucio Rodamiento
Defectuoso
Defecto en
la Unión Sobrecarga Sobrecarga
FUGA CALENTAMIENTO RUIDO
Lourival Augusto Tavares

Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ
Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035

2.4 SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
El HSE no puede ser sacrificado en las metas de manufactura y metas de producción, los
beneficos de buenas practicas de HSE, puede ser reconocido por ayudar a crear un
ambiente de trabajo bueneo y satisfactorio. Implementendo regulaciones que sean
sensitivas en el personal inician un programa pro-activo para eliminar e identificar
cualquier desviación en las practicas HSE.
1. Identifiacion de beneficios.
2. Identificación de los procesos aplicados en HSE.
3. Procesos de Analisis de peligros.
4. Analisis de trabajo seguro.
5. Investigación de accidentes.
6. Auditorias de seguridad.
7. Inspecciones de seguridad en equipos (extintores, personal, lava ojos, etc).
8. Aislamiento y etiquetado.
9. Permisos de trabajo.
10. Especificaciones en HSE en actividades regulares en el mantenimiento
11. Auditorias internas y externas.
OBJETIVOS DEL HSE

El sistema de administración HSE define los principios por los cuales se conducen la salud
y seguridad de empleados, contratistas y comunidades donde trabajamos, y la protección
del ambiente.
Este modelo de Sistema de Administración HSE comprende ocho componentes
interrelacionados:
• Compromiso y liderazgo
• Políticas y objetivos
• Organización y recursos
• Administración de contratistas y proveedores
• Administración de riesgos
• Diseño y planeación
• Implementación y monitoreo
• Evaluación y Mejoramiento Continuo
Estos aspectos pueden ser mejorados continuamente mediante chequeos de

verificación de cumplimiento.
• En estándares y procedimientos diarios (controles)

• En el sistema de administración (corrección)
• Mediante modificaciones al sistema de administración (mejoramiento).
Estrategia: cultura de cero defectos:

• No accidentes
• No pérdidas de proceso
• No emisiones dañinas
• No incidentes relacionados a la salud
• No fallas en la seguridad

PROCESOS HSE
1. . Manejo y Gerencia de Viajes
2. Reporte de Accidentes y Riesgos
3. Equipo de Protección Personal
4. Respuesta a Emergencias
5. Pasaporte QHSE OFS
6. Salud
7. Auditorias al QHSE MS
8. Seguridad de la Información
9. Equipo de Prevención de Pérdidas ( LPT )
10. Excenciones
11. Seguridad Personal
12. Administración de Contratistas
13. Levantamiento Mecánico
14. Presión
15. H2S
16. Fuego
17. Prevención de Lesiones
18. Radiación
ANALISIS DEL RIESGO O PELIGROS

Identificación del peligro
Consecuencia
Barreras existentes
Severidad
Probabilidad
Riesgo
S: Efecto del riesgo A: Alto

P: Probabilidad M: Medio
R: Riesgo resultante B: Bajo
Controles existentes
Riesgo residual
INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES
Definiciones
Accidente
Un evento no deseado que resulta en:
• Daño a las personas (lesiones o enfermedades ocupacionales) y/o
• Daño a vehículos y/o
• Daño al medio ambiente y/o
• Perdidas en bienes como información, proceso, o reputación.
Casi accidente
Un evento no deseado que, bajo circunstancias ligeramente diferentes, tuvo el potencial de
causar un accidente como se define arriba.
Incidente
Un accidente o casi accidente (todos los incidentes son reportables)
Incidente Especifico de Proceso

Cualquier incidente que ocurra en la ejecución de un proceso de un Segmento o en el uso
de equipo especifico de Segmento ( Por ejemplo, radiación, presión, explosivos, alto
voltaje, volcadura de camión de registros en ruta a una locación, enviar datos al cliente
equivocado), incluyendo fallas de calidad de servicio o producto.
Investigaciones
Proceso Ligero Serio Mayor Catastrófico
Gerencial Gerente de Campo Gerente de Gerente de Gerente general
Operaciones Operaciones
Soporte de ( De arriba ) ( De arriba ) Area Segmento de Negocio
Proceso
Soporte de HSE Equipo de Preven- Gerente general Gerente general Area

ción de Pérdidas
Genérico Ligero Serio Mayor Catastrófico

Gerencial Gerente de Campo Gerente de Gerente de Gerente general
Operaciones Operaciones
Soporte de HSE Equipo de Preven- Gerente general Gerente general Area
ción de Pérdidas
Todos los reportes de investigaciones de Accidentes Mayores y Catastróficos deben

ser revisados por el Presidente de Area antes de que sean terminados y
entregados.
Las revisiones de accidentes deben conducirse de la siguiente manera:
Severidad Revisado por

Proceso HSE Gerente de Linea
Ligero Preventivo Gerente Operaciones
Serio Gerente general Gerente general
Mayor
Accidente Específico del Gerente de Negocio Area Gerente general
Proceso de Area

Generico
Catastrófico
Accidente Específico del Grupo de Producto Area HSE Presidente Area
Proceso
Otros incidentes reportados No
Involucrados
El Gerente de Línea (en la mayoría de los casos el Gte. De Operaciones) verifica

los detalles e inicia el Reporte Preliminar según el Proceso de Notificación
Gerente de Línea
clasifica accidente
Ligero Serio Mayor Catastrófico
Investiga y Analiza el Accidente (ver la Matriz de Responsabilidades)
Reporte del Accidente con Plan de

Acción (ver la Matriz de Resp )
Responsabilidad
Revisión
Consejo de Revisión
Seguimiento y Cierre de
Acuerdo al plan de acción
KPI EN HSE
TRCF Total Recordable Case Frecuency < 1.5

LTIR Long time Ingury Restricted < 0.9
MTC Medical Tratament Case
RWC Restriction Work Case
OIR OSHA Incident Rate = Incidentes / 200.000 horas trabajadas < 2

Indice de Accidentes Automovilisticos
Número de Accidentes Automovilisticos Catastróficos, Mayores y Serios por cada mil
vehículos por año :
Mes : AAR = CMS AAs x 12,000
Conteo de flotilla del mes
Acumulado en el año ( YTD ) :
AAR = CMS AAs YTD x 12,000 .... .....
Conteo de flotilla promedio YTD Número de meses YTD
Lesiones con Tiempo Perdido ( LTI )

Cualquier lesión ( y/o enfermedad ocupacional ) resultado de un accidente y que produjo
que la víctima no sea capaz de regresar y desarrollar el mismo tipo de trabajo dentro de
las siguientes 24 Hrs, independientemente si el siguiente día es un día regular de trabajo o
no.
Demoras logísticas para el propósito de la revisión médica no se deben de considerar para

establecer el período de 24 Hrs.
Indice LTI ( LTIR )

Número de LTIs por mil personas al año :
Mes : LTIR = LTI x 12,000

Conteo de personal de fin de mes
AAR = LTI YTD x 12,000............

Conteo de personal promedio YTD Número de meses YTD
Los indicadores tales como el LTIR y el AAR pueden necesitar ser recalculados en
ocasiones utilizando las definiciones de Reconocido por la Industria para responder
solicitudes de clientes . Siempre que estadisticas basadas en la categoria de accidentes
Schlumberger Involucrado sean proporcionadas al cliente, nuestras definiciones deben de
ser sistemáticamente explicadas para evitar cualquier malentendido de los valores
proporcionados.
Indice de Identificación de Riesgos

Número de accidentes, Casi- Accidentes, Peligros o actos inseguros reportados por
persona por año:
Mes : RIR/H/Y = Número de Reportes en el mes x 12
Conteo de personal fin de mes
RIR/H/Y = Número de reportes YTD x 12 .
Conteo de personal promedio YTD Número de meses YTD

El índice de frecuencia de los accidentes con incapacidad:
(Número de accidentes con incapacidad en la empresa durante un período dado) *K /

(Número de horas hombre trabajadas en dicho período).
Pesos invertidos por trabajador en programas de bienestar:
(Monto total en pesos para programas de bienestar durante un período)/(Número total de

trabajadores en el mismo período).
Porcentaje de trabajadores expuestos al riesgo A:
(Número de trabajadores expuestos al riesgo A)*100/(Número total de trabajadores).
Costo promedio de la disposición de desechos por kilogramo de peso:
(Gasto total del programa de desechos industriales en un período)/(Número total de

kilogramos de desechos en el mismo período).
AISLAMIENTO Y ETIQUETADO.
Es el método de evitar que comience a funcionar un equipo, de tal manera que no ponga
en peligro la vida de los trabajadores
Proceso de aseguramiento:
1. En todo interruptor de circuitos, válvulas o mecanismos de asilamiento de energía
debe colocarse en posición que indique que esta desconectado.
2. Un candado es colocado de tal forma que el equipo no pueda ser desconectado.
3. Colocar un aviso preventivo para identificar el asilamiento.
El aseguramiento y etiquetado siempre debe realizarse cuando se este trabajando cerca

de cualquier maquina que represente un peligro debido a:
1. El arranque inesperado de una maquina.
2. El escape de energía almacenada
3. Cuando hay que remover una barrera de protección o mecanismo de seguridad.
4. Cuando hay que colocar parte del cuerpo que pueda ser atrapado por una maquina
en movimiento.
5. Reparación de circuitos eléctricos.
6. Limpieza y lubricación de maquinaria.
7. Arreglo de mecanismos atascados
8. Mantenimiento de cabezales.
Es responsabilidad del trabajador el seguimiento, aseguramiento y etiquetado de los
equipos a intervenir de acuerdo a la regulación OSHA.
La energía es movimiento o la posibilidad de que haya movimiento.

Aun cuando el interruptor esta desconectado, siempre habrá una energía presente en todo
equipo eléctrico
Hay 2 fuentes de energía:

1. Energía cinética: fuerza causada por un movimiento.
2. Energía potencial: Energía almacenada en un objeto que no esta en movimiento
El control del personal y la supervisión son necesarios para asegurar de que los
trabajadores estén poniendo de su parte para garantizar su seguridad personal.
El empleado debe conocer cuales son las consecuencias de no seguir los procedimientos
establecidos.
El sistema debe ser inspeccionado una vez a la semana.
Los aislamientos deben ser aplicados únicamente por los empleados entrenados y
autorizados.
Antes de colocar el aviso o candado todos los empleados que estén trabajando en el área
deben ser notificados.
La regulación OSHA requiere de 6 pasos para el control de energía peligrosas.
1. Preparar para Apagar el Equipo.

Para asegurar o roturar cualquier equipo, antes de apagarlo usted debe saber:
• El tipo y cantidad de energía que lo hace funcionar.
• Los peligros y riesgos de dicha energía.
• Como se puede controlar dicha energía
2. Apagar de Equipo
• Apague el sistema utilizando los controles de operación.
• Siga el procedimiento correcto de apagado de tal manera que no coloque en
peligro a nadie durante esta maniobra.
3. Aislamiento del Equipo
• Ponga en funcionamiento todos los aislamientos de energía, de tal forma que
el equipo quede aislado de su fuente de energía.
• Asegurarse de aislar todas las fuentes de energía primarias y secundarias
• Nunca accione un interruptor cuando este bajo carga.
• Nunca remueva un fusible en vez de desconectar el equipo
4. Colocacion de Avisos y Candados
• Todos los sistemas de aislamiento de energía deben ser asegurados y
roturados.
• Cada empleado en el equipo de trabajo debe colocar su candado personal.
• Mas de un empleado debe utilizarse un sistema para varios candados.
• En trabajos mayores se debe utilizar una caja para mantener el control de
todas las llaves.
• Llene los avisos con la información completa y colóquelo en el lugar del
candado.
5. control de la anergia almacenada.
• Inspeccione el sistema para asegurar de que todas las piezas móviles se
hayan detenido.
• Deje escapar cualquier tipo de presión existente.
• Instale los contactos a tierra.
• Desconecta la tensión en resortes.
• Bloquee aquellas partes que puedan caerse por la gravedad.
• Bloque los sistemas hidráulicos o neumáticos.
• Es necesario purgar las mangueras y destapar todos los sistemas de
ventilación.
• Debe drenar todos los sistemas de tuberías y cierre de válvulas.
• Si no hay válvula de seguridad utilizar una brida ciega.
• Disipe todo tipo de calor o utilice ropa protectora.
• Monitoreé algún tipo de energía que pudiere almacenarse
6. Verificación del aislamiento
• Asegúrese de que no haya nadie en las áreas de peligro.
• Asegúrese que el interruptor principal o la fuente de energía principal no
pueda ser energizada.
• Utilice un voltímetro para verificar la ausencia de tensión.
• Oprima los botones de arranque o demás controles de activación en el
equipo.
• Desconecte todos los controles una vez haya terminado su reexaminación
Como quitar el Candado.
Asegúrese de que no haya ningún peligro en operar el equipo
– Remueva todas las herramientas del área de trabajo.
– Asegurase que el equipo este complemente ensamblado.
Proteja sus trabajadores.
– Cuente el numero de trabajadores.
– Notifique a todos que se removerá el aislamiento.
– Remueva los candados y avisos.
Si el trabajo va ha durar mas de un DIA, los candados y los avisos no deben ser
removidos.
Si hay cambio de turno, el trabajador no puede quitar sus candados hasta que
próximo turno instala sus propios candados.
Cuando el trabajador que aplico el candado no esta presente para removerlo, el
candado solo puede ser removido en presencia del supervisor y se diligencia
formato de retiro de candados.

Tipos de aislamiento
• Aislamiento Mecánico – positivo
Aislamiento con la inserción de una placa ciega entre bridas, sujetadas con
pernos / abrazaderas. Cualquiera de estas inserciones debe ceñirse a las
especificaciones de diseño de la tubería.
• Aislamiento de proceso - con válvulas

Doble Bloqueo y Purga – DBP
Consiste en cerrar dos válvulas de bloqueo en serie, con una válvula
de purga entre ambas, que purgue hacia un lugar seguro.
También se aceptan las válvulas sencillas que presten un sello doble
en un cuerpo sencillo y con una purga entre ambos sellos (Tenga en
cuenta que las válvulas de bola “estándar” no ofrecen un sello doble).
Válvula sencilla – AVS

Consiste en el cierre de una válvula de bloqueo sencilla. Cada vez que
la seguridad del aislamiento se pueda comprometer por la operación
de una válvula sencilla, se deberán tomar acciones positivas para
prevenir dicha operación, siempre se deben usar sellos de cable
• Aislamiento de control por software

! Verificar previamente los efectos que tiene el aislamiento que se va a
realizar, chequeando los Diagramas de Jerarquía y los P&ID’s.
! Consultar al Supervisor de Planta acerca del aislamiento que se va a llevar a
cabo, aclarando la razón y explicando sus posibles efectos sobre la planta.
! Chequear en los P&ID’s si es necesario un aislamiento adicional desde el
Panel de Shutdown / Blowdown; tener en cuenta que es necesario aislar
algunas señales de entrada desde este Panel, puesto que si no se hace
desde allí, el software no acepta la inhibición.
• Aislamientos Eléctricos
! Corte visible
! Condenación del circuito
! Verificación de ausencia de tensión
! Puesta a tierra y en cortocircuito
• Instalación de puentes ó jumpers

! Cuando un puente de señales ó control es usado ó instalado temporalmente
debe ser registrado en un certificado de aislamiento y una tarjeta de
información instalada en el equipo.
! La instalación de estos puentes debe tener la aprobación de la autoridad de
área y seguir los procedimientos locales vigentes para la aprobación de
cambios.
PERMISOS DE TRABAJO.
El sistema de Permisos de trabajo es la principal herramienta de control operacional en
un sistema de gestión efectiva en HSE, ya que:
Permite la interacción diaria entre ejecutantes y responsables de las áreas
Permite la planeación de las tareas
Permite establecer los controles o requeridos para cada tarea.
CUANDO APLICA UN PERMISO DE TRABAJO

• Cuando un tercero requiere realizar un trabajo en un local bajo responsabilidad de
otra área
– Labores de mantenimiento en estaciones de producción
– Labores de construcción, montajes y mantenimiento en Islas.
– Labores de construcción, montajes y mantenimiento en Islas entregadas
• Cuando se va a realizar una tarea diferente a la planteadas en la rutina operacional

– Arreglo mecànicos o elèctricos en equipos de workover diferentes a las
rutinas de mantenimiento.
– Intervención de válvulas, tableros por eventuales daños.
• Cuando se van a realizar trabajos fuera de las estaciones en locales donde se
puedan afectar los sistemas y procesos de cada campo.
• Trabajos en líneas eléctricas de los campos
• Trabajos en líneas de flujo y oleoductos
• Trabajos en torres de mantenimiento y telecomunicaciones

3.0 CONFIABILIDAD DE EQUIPOS (EQUIPMENT RELIABILITY).
Se describe 2 clases de actividades que aplican al equipo y proceso con el cual el
profesional de mantenimiento y confiabilidad puede cuantificar. Primero en la capacidad
del equipo y proceso en términos de confiabilidad, disponibilidad y criticalidad.
Segunda son actividades usados para seleccionar y aplicar las más apropiadas practicas
de mantenimiento.
3.1 DETERMINACION DE EQUIPOS Y PROCESOS POR UN PLAN DE

NEGOCIOS
La revisión del plan de negocios e identificar como éstas metas y expectativas pueden
afectar o implementación de la estrategia de mantenimiento, sin embargo directa o
indirectamente, por cambios como equipos y procesos pueden ser operados y mantenidos
en el negocio, licencia, ambiente , seguridad y otros requerimientos regulatorios.
1. Remisión de metas negocios para estrategias de confiabilidad.

Cambio en metas en ventas.
Cambio en procesos de producción
Cambio en niveles del personal.
Cambio en Presupuestos
2. Cálculo requerido disponibilidad equipo / procesos, basado sobre requerimiento de

producción.
3. Establecer plan de mantenimiento equipos recursos propuestas.

Labor costos
Costo repuestos
Costo contrato externo
Costo reemplazo productos
3.2 ESTABLECER NIVELES DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS GAP.

Determinar la capacidad del equipo de producción para las expectativas del plan de
negocios. Identificar y cuantificar los gasp entre las capacidades y las expectativas.
Priorización de los activos y procesos para asegurar que los recursos de P&M son
apropiados.
Criticalidad estándar ML STD – 1625

El propósito es ranquear los modos de falla potenciales en los activo.
Niveles De Ocurrencia Probabilisticos.
LEVEL A: Frecuente : alta probabilidad de ocurrencia durante un intervalo de
tiempo. La alta probabilidad puede estar definido en P> 0- 20.
LEVEL B: Probable razonablemente: Una moderada probabilidad de ocurrencia,
puede estar entre 0.10 p > 0. 20 durante un tiempo.
LEVEL C: Ocacional: ocasionalmente ocurra en un periodo de tiempo entre 0.
010 > p > 0.01
LEVEL D: Remota: Remota probabilidad y esta definido entre 0.001 > p> 0.01.
LEVEL E: Extremadamente remota: Una falla que ocurre & esencialmente es cero
en un periodo de tiempo y esta definido en p> 0.001.
Niveles de ocurrencia probabilísticas:
Nivel A: Frecuente Alta p > 0.2

Nivel B: razonablemente Moderada 0.0 > 0.2
Nivel C: Ocasional Ocasional 0.01 > p> 0-1
Nivel D: Remoto Remoto 0.01 >p > 0.001
Nivel E: Extremadamente posible p < 0.001
Probabilidad del efecto de la Falla

El valor de β son condiciones probabilísticas que el efecto de una falla resulta en
una clasificación críticamente identificada; dado la ocurrencia del modo de falla β
es el valor que representa del juicio de un análisis tomo una condición probable de
perdida y pudiera ser cuantificada.
Efecto de la falla Valor β

Perdida actual 1.00
Perdida Probable 0.10 > β > 1.00
Perdida Posible 0.00 > β > 0.10
No afecta
Relacion del Modo de falla

Porcentaje de la falla de múltiple modos de falla de un sistema equipo.
Rata de Falla (λ )
Fracción de la parte de una falla rateada (λp) relativa a una modo de falla en
particular bajo consideraciones que pudieran ser evaluadas por análisis e historica.
La rata de falla es la probabilidad expresada como una fracción decimal de la parte
o item de un modo identificado de fallas. Si todos los modos de falla potenciales de
una parte en particular o item son listado, la suma de los valores de parte es UNO.
Un modo individual de falla múltiple puede ser derivado desde una rata de falla o de
datos operativos y pruebas.
Si la rata de falla no esta disponible, el valor sera representación de un juicio

analítico basado en su función.
La rata de falla λ = 1/ MTBF

MTBF = Tiempo Medio entre Fallas.
Ejemplo de modos de falla en un motor

Rodamiento 0.25
Aislamiento 0.25
Excentricidad 0.25
Diseño 0.25
Total 1.00

Número de criticidad del modo de falla
El valor de un Numero Critico (Mc) podría calcularse y listarse sobre una hoja de
calculo. El MC es una porción de un número de criticalidad del ITEM debido a una
mantenimiento de falla bajo una clasificacion de severidad en particular.
Numero Critico = β *α *λ * t
Total = C r = Σ (β *α *λ * t) = Probabilidad de ocurrencia
Análisis de la criticidad
Función Modo Probabilidad B α λ t Mc Cr Observaciones

Falla Falla
Causa Fuente de
rata de falla
Matriz de Criticidad
Prevé un significado y corporativo a cada modo de falla respecto a otras fallas con
su severidad.
La matriz es construida por insertación de los item o numero modo de falla
identificados, localizados en categorías de la clasificación de severidad VS
probabilidad de ocurrencia o número de criticidad (Cr)

OTRAS TABLAS DE CRTITICIDAD
Matriz de criticidad generalizada para revizar planes de mantenimiento y equipos.
CRITICALIDAD ESPECIFICACION DE LOS PLANES DE MANTENIMIENTO PARA EQUIPOS
CONSECUENCIA EN CONSECUENCIA NO
CONSECUENCIA SEGURIDAD CONSECUENCIA AMBIENTAL
PROBABILIDAD PRODUCCION PRODUCCION
INSIGNIFICANTE: Superficial INSIGNIFICANTE: INSIGNIFICANTE: Daño de

INSIGNIFICANTE:
INVEROSIMEL: Falla o no hiere una persona insignificante caida de palnta ( equipo menor, costo por
1 ocurridaen mas de 4 años 1 (eventos no registrables), no 1 derramen contenido, no 1 <1 hora), transtorno o efecto 1 reparacion o incrementa
impacta a la poblacion.
impactan a la poblacion sobre la calidad del proceso. gastos operativos
MARGINAL: Daño en sistema

MARGINAL: Pequeño MARGINAL: Caida menor de
REMOTO: Fallas MARGINAL: Herida menor en menor, costos de reparacion,
derrame del proceso (no planta ( <1 dia), transtornos o
2 ocurridas sobre un 2 persona, primeros auxilios, no 2 registrable ) no impacta a 2 efectos en el proceso. perdidas 2 incremento en los gastos
promedio de 3 años impacta a la poblacion operativos del sistema.
la poblacion. recuperables.
(<$50M)
CRITICO: Derrame
CRITICO: Da!no en sistema
CRITICO: Severa herida a peligroso del proceso sin CRITICO: Gran caida de planta
OCASIONAL: Falla mayor, costos por reparacion,
persona o imcapacitado contencion, evento ( >1 dia), transtornos o efectos
3 ocurridas sobre un 3 (registrable en OSHA, perdida 3 registrable, la poblacion 3 sobre la calidad del proceso. 3 incrementa los gastos de
promedio de 2 años operacion del sistema
de un dia de trabajo puede estar expuesta a puede manejar un facil TAR.
(<$150M)
un incidente.
CATASTROFICO: Caida
FRECUENTE: Fallas CATASTROFICO: Gran CATASTROFICO: Daño
CATASTROFICO: Persona extendida de planta ( >10 dias)
ocurridas 'sobre un derrame peligroso del extenso a la planta, costos de
4 promedio de 1año y 4 muere o la poblacion es 4 proseso incontrolable , la 4 severos transtornos, severos 4 reparacion, incrementa los
expuesta a un accidente. efectos en el proceso o TRA
menos. poblacion es expuesta. gastos de la planta. (>$150M)
inmediato sin programacion.
Probabilidad INVEROSIMIL REMOTA OCASIONAL FRECUENTE

Severidad Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4
INSIGNIFICANTE 1 2 2 3
nivel 1
MARGINAL 2 4 6 7
Nivel 2
CRITICO 3 6 7 8
Nivel 3
CATASTROFICO 4 7 8 9
Nivel 4
ANALISIS DE CRITICIDAD
CRITERIOS DE VALORACION Y CALIFICACION DE RIESGO
1) MATRIZ DE PROPABILIDAD DE OCURRENCIA 2) MATRIZ DE EFECTOS ECONOMICOS
VALOR NIVEL CASOS POR AÑO ALFA VALOR NIVEL DESCRIPCION
1 Improbable Menos de un caso por 50 Años < 0.020 1 Insignificante menos de 0.01 MU$
2 Remoto 1 caso entre 20 y 50 años 0.05 a 0.02 2 Marginal entre 0.01 y 01 MU$
3 Ocacional 1 caso entre 5 y 20 años 0.2 a 0.05 5 Grave entre 0.1 y 1 MU$
4 Moderado 1 caso entre 1 y 5 años 1 a 0.2 10 Crtitico entre 1 y 10 MU$
5 Frecuente entre 1 y 10 casos en un año 10 a 1 20 Desastroso entre 10 y 50 MU$
6 Constante mas de 10 casos en 1 año >10 50 Catastrofico Mayor de 50 MU$
RPN=RISK PRIORITY NUMBER

4) CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD 3) MATRIZ DE CALCULO DE RPN
CRITERIO ACEPTABILIDA FRECUENCIA Porcentaje %
Aceptable Hasta 3% Constante 2 4 10 20 40 100
Tolerable del 3.1 al 5% Frecuente 1.6 3.3 8.3 17 33 83
Inaceptable Del 5.1 al 30% Moderado 1.3 2.6 6.6 13 26 66
Inadmisible Mas del 30% Ocasional 1 2 5 10 20 50
Remoto 0.6 1.3 3.3 6.6 13 33
Improbable 0.3 0.6 1.6 3.3 6.6 17
Insignificante
Catastrofico
Desastroso
Marginal
Critico
Grave
CONSECUENCIA

CAPACIDAD:
Salida producida comparada con la salida producida inherente. Este índice mide la
capacidad del sistema para desempeñar su función inherente sobre un sistema básico.
Ejemplo: 80% eficiencia y utilzacion 82%. 19% (opera 300 días)

La capacidad = 0.8 X 0.8215 = 65.75%
COSTOS :
Ciclo del vida del activo
Diseño proceso
Diseño facilidad
Compra
Instalación
Proceso Operativo
Inspeccion
Mantenimiento
Costos de mantenimiento
= Costos de todo el mantenimiento___________________________________

Unidad de producción – (Desperdicio – construccion – proyectos)
SELECCIÓN Y APLICAR APROPIADOS UNIDADES DE MEDICIÓN
MTBF, Rata de falla, MTTR, Rata de reparacion
Definición de la
reparación y fallas,
importantes para la
precisión estadística
MTBF
MTTF
MTTR
MTBF = MTTR + MTTF
La rata de falla → λ = 1/ MTBF

MTBF = Tiempo Medio entre Fallas.
Rata de reparación → µ = 1 / MTTR
MTTR = Tiempo promedio para reparación.
DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS (A = AVAILABILITY)
Disponibilidad = Tiempo en operación___ _

(Tiempo en operación – Tiempo en paradas)
A = Uptime___ _
(Uptime + Downtime)
A= Schedule time - All unplanned delays

Schedule time
A= MTTF_____
MTTF + MTTR
A(t) = µ
λ+µ
Q(t) = λ (Confiabilidad)
λ+µ
DISPONINBILIDAD Y CONFIABILIAD DE SISTEMAS

Teoria de la restricciones:
Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como “Theory of
Constraints” (Teoría de las restricciones) y tienen como objetivos determinar los puntos
mas flacos en una organización o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las
ganancias de la empresa.
Es la evaluacion del tiempo por la disponibilidad en cada etapa del proceso
• Disponibilidad Sistemas en serie: La disponibilidad final será obtenida por el

producto de las disponibilidades de cada ítem:
Ds = D1 x D2 x D3 x .... x Dn
A1 A2
At = A1 * A2
• Disponibilidad en paralelo: La disponibilidad final será obtenida por la suma de los

productos de las disponibilidades de cada ítem y sus capacidades de producción,
dividido por la suma de las capacidades de producción de esos ítems:
Dp= D1 x p1 + D2 x p2 + D3 x p3 + .... + Dn x pn
p1 + p2 + p3 + .... + pn

• Disponibilidad en equipos redundantes:
La disponibilidad final será obtenida por la diferencia entre la unidad y los productos
de la diferencia de la unidad con la disponibilidad de cada ítem:
Dr = 1 - (1 - D1) x (1 – D2) x (1 – D3) x .... x (1 - Dn)
Por supuesto la disponibilidad final de un sistema mixto de Equipos será el

resultado de la conversión a un sistema sencillo (serie) y posteriormente la
búsqueda del elemento que este contribuyendo para el peor valor.
62,6 100
INICIO DEL FIN DEL

98,8 88,6 100 PROCESO
PROCESO
Sist.Redun
dante
78,4 81,0
Sistema Sist. Paralelo
Mixto - Cap. 35% cada
Cap. 70%
cada
• Confiabilidad en serie: equipos acoplados en serie:
R = Reliability = Confiabilidad
R(t) = R1(t)*R2(t)*....Rn(t).
" Confiabilidad en Equipos acoplados en paralelo:

R(t) = 1-(1-R1(t))*(1-R2(t))*...(1-Rn(t))
Ejemplo:
R1= 0.8
R2=R8= 0.7
R7
R3
R3= 0.1 R1 R2 R6 R8
R4
R4= 0.22 R5
R5=R6=R7= 0.8
R total = 0.8 x 0.7 x 0.298 x 0.992 x 0.7 = 0.11
OTROS MEDICIONES
Rata de desperdicio, Scrap Rata.
Rata de desperdicio = Total ítems desperdiciados

Total ítems producidos
Retrasos en producción, Production Delays:
Retrazos = Tiempo total en retrazos

Tiempo total en produccion
Costo total de mantenimiento como un porcentaje del activo:
Costos Mantenimiento = Costos del mantenimiento del Activo

Costos total del activo.
Costo del reemplazo, Replacement value:
Valor del reemplazo = Costo HH + Costo reparacion + Costos CBM
Rata de rechazo:
T = Tiempo.
Rata retrazo = T. trasporte + T. PTW + T herramientas + T. aislamiento
Tiempo total de trabajo
Porcentaje planeado y no planeado
Porcentaje planeado = Numero OT planeado

Numero Total OT
Porcentaje No planeado = Numero OT No planeadas

Numero Total OT
Mantenibilidad:
Duración del mantenimiento en paradas programadas y en paradas.
El MTTR mide el tiempo de reparacion por mantenimiento.
Reliability:
Confiabilidad es el tiempo en que un equipo estuvo funcionado en un intervalo de
tiempo
R ( t ) = e (-t / MTBF )
= e -λt
λ = 1 / MTBF
Para equipos y procesos existentes, revision de los resultados de desempeño en

activos para identificar oportunidades para mejoramiento y potenciar los desempeños a
corto tiempo.
1. Cambio en condiciones operacionales que pueden requerir cambios en

mantenimiento
Cambios en setpoints.
Cambio en ratas de funcionamiento.
Cambios en revoluciones de trabajo.
2. Cambios en efectividad de desempeño

Cambio en las rutinas de mantenimiento.
Cambio en la forma de realizar el mantenimiento.
Cambio en la lubricación
3. Identificación de Inadecuadas practicas en el mantenimiento

Falla en los diagnosticos.
Repuestos obsoletos.
Baja calidad en consumibles.
Canibalismo de equipos.
Retrabados por fallas en herramientas mal utilizadas.
Herramientas sin patronamiento.
4. Nuevamente identificar requerimiento de mantenimiento a través de investigación

de fallas
Utilización del RCFA
Ver analisis RCA.
5. Oportunidad para aplicar más sofisticadamente nuevas tecnologías en

mantenimiento.
Tecnología CBM
Nuevas herramientas de precision y medida.
6. Equipos con problemas crónicos

Análisis RCFA
Fallas Crónica es la desviaciones de una falla o anomalia dentro de un rango
aceptable de la operación normas.
7. Fallas esporadicas significantes

Falla con desviaciones por fuera de lo aceptable de una operación normal.
8. Analisis Pareto
Es el 80 – 20. El 80% de los costos estan en el 20% de las fallas.
Costo total
1,200,000.0
Pocas
1,000,000.0 Críticas 80$ - 20%
800,000.0
Pocas
600,000.0
No Críticas
400,000.0
200,000.0
-
Motor J-10
PV-09
FT-100
Arrancador
Tubería
UPS
PLC
reductora
Bomba C-
Compresor
Eléctrico
Caja
C-101
203
9. Análisis cuello de Botella (Bottleneck análysis)

Análisis de los cuellos de botella usando la teoría de las restricciones.
10. Análisis Weibull

-(n t ) 1/ B
R (t) = e
3.3 ESTABLECIENDO ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO PARA

ASEGURAR EL DESEMPEÑO
Definición: El plan de mantenimiento del equipos provee las siguientes funciones.
1. Describe el mantenimiento especifico para ser aplicado para asegurar la
confiabilidad de equipos día – día.
2. Soporta y ayuda a las metas y objetivos del negocio de la compañía
3. Soporta y ayuda a implementar la visión del mantenimiento estratégico.
Establecer objetivos mejoramientos de desempeños:

1. Establecer mejoramiento de la disponibilidad
Los mejoramientos estan validados usando el mantenimiento efectivo con la
técnica RCM. Algunas mediciones frecuentes son.
A. Que tan frecuente falla?, rata de falla.
B. Cuando es la última falla?, describe la durabilidad en la función del sistema.
C. Que tan larga es la falla cuando sale de servicio y esta referido al downtime o
MTTR.
D. Cuando este fallara para el proximo periodo, esta relacionado con un B10,
probabilidad que falle a un 10%.
E. La Eficiencia como medida de desempeño.
La disponibilidad es la manera más afectiva de medir apropiadamente la

mantenibilidad.
2. Crecimiento en la confiabilidad y el análisis de la confiabilidad.

La confiabilidad es el porcentaje de supervivencia que durante un periodo de
tiempo, la función del sistema no fue a falla.
R ( t ) = e –(nt)1/B Análisis Weibull

R ( t ) = e – λt Análisis Exponencial.
El crecimiento de la confiabilidad se basa en la metodologia CROWM

AMSAA.
Y = AXB B = Pendiente
A = costo primera unidad
B < 1 Fallas llegan despacion
B = 1 rata falla sin cambio
B> 1 fallas llegan rapidas.
3. Reducción del costo de mantenimiento y desempeño de todo el mantenimiento

Costo del mantenimiento categorías (caps uptime).
• Labor: todos los pagos y beneficios de tecnicos y temporales, todos
• Materiales: suministros, partes, componentes, reparaciones, consumibles
y otros ítems, usados para el mantenimiento.
• Servicios: a fuera: Todos los talleres , ingeniería, talleres y facilidades.
• Soporte tecnico: supervisión , planeacion, materiales, ayudas y entradas
de datos.
• Overhead: otras funciones de soporte como son contadores, gastos en la
locacion, facilidades y utilitarios.
El requerimiento de los costos es más sensible mirándolo individualmente o simples

promedios.
Porcentaje de reducción en mantenimiento sin planeación.
100% 100%
Mantenimiento Eliminado " Reducir el Mantenimiento a un

80% 80%
50%Operador Mantenedor:
Actual Objetivo
Mantenimiento Reactivo Reactivo 50% 15%
60% 60%
Preventivo 35% 30%
Porcentaje
Basado en Condición 15% 55%

40% 40%
Mantenimiento Preventivo
20% 20%
Asset Manegement
0% Mantenimiento Basado en Condición 0% John S. Mitchell
Actual Objetivo
Estrategias MPM/THH 20% Preventivo

PDM / THH 50% Prdictivo
PRM / THH 20% Planeado Reactivo
REM / THH 2% Reactivo emergancias
RNEM / THH 8% Emergencias No disponible.
Planeado reactivo 20%
OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO)
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

OEE = Availibility x performance efficiency x rate of Quality
OEE = A X E X Q
OEE = 86.2% x 58.0 % x 97.7% = 49.0%

Clase mundial OEE es > 85%
Ejemplo 1 calculo OEE:

Línea transporte A1: caída 30 min x reparacion + 10 min PM + 2:30 h en falla
Línea transporte A2: caída 45 min x reparación + 30 min PM + 2:30 h en falla
Calculo de la Disponibilidad = A
A1 = (8 h - 0.5 h ) / 8h = 93.7%
A2 = (8 h - 0.75h – 0.30h PM) / (8 h – 0.30h) = 90%
Operación.
Línea A1 = ciclo tiempo 1.5 sec @ 40.0 piezas / min con A1 = 93.7%.
Línea A2 = ciclo tiempo 1.7 sec @ 35.3 piezas / min con A2 = 90.0%.
Peso promedio disponibilidad

A = 93.7% x 40 x 90 % x 35.3 = 92.0%
Eficiencia desempeño = E
Línea A1: E1 = 1.5 sec /pieza + 15600 piezas / 7.5 h + 3600 sec / h = 86.7%
Línea A2: E2 = 1.7 sec/ piezas + 1200 piezas / 6.92 h + 3600 sec / h = 86.0%
E = promedio
E= (86.7% * 40 + 86.0 * 35.3) / (40 + 35.5) = 86.47
Calidad indice = Q
Q = No total de partes con defectos
Total de partes = 28200 partes / 2 = 14100
Total de defectos = (44 (línea A1) + 32 (línea A2 ) / 2 = 38
Total de retardos = 48 partes / 2 = 24
Total defectos = 38 + 24 + 3 = 65
Q = (14200 – 65 ) / 14200 = 99.5%
OEE = 92 % * 86.4% * 99. 5 % = 79.1%
Otros indicadores del OEE

< 65 % = perdidas en producción y costos
65 y 75% = pasable y con tendencia a mejoramiento
75% = muy bien pero puede ser mejor
85 % = world class
Ejemplo 2 calculo OEE:

Normal productividad = 96.5%
Producción actual = 1000 min x 4 / min + 340 x 2 / min = 4680
Unidades buenas = (4689 – 160) x 0.965 = 4362
Índice calidad Q = 4362 / 4680 x 100 = 93.2%
A = (2400 – 570) = 1830 min programacion

Tiempo funcionado = 1000 + 340 / 1340 min
A = 1340 / 1830 X 100 = 73.2%
E= 15 seg / 17.18 seg = 87.3%
OEE= 73.2% X 87.3% X 93.2% = 59.6%
MEDICION DEL MEJORAMIENTO CAPACIDAD DEL PROCESO
Mejoramiento de la capacidad del proceso.

Medición de las eficiencias en motores, bombas, compresores
Eficiencia = Salida real / Salida nominal
MEDICIONES FINACIERAS
La industria lider reconoce que la inversion para mejorar, praciticar procesos y

tecnología es aprobada solo cuando es justificado por un competente retorno de la
inversion financiero, “muéstrame el dinero”.
Mediciones del costos como un porcentaje del valor de reemplazo de planta
(Replacement asset valve RAV), son usados para asignar el desarrollo y
efectividad de los equipos en la industria petroquimica.
El costo del mantenimiento de 2 a 2.5 % del RAV son considerados clase mundial,
ésta medida focalizar enteramente un control del costo.
Dupon fue una de las primeras compañías que midió de efectividad del
mantenimiento en términos de costo como un porcentaje de RAV. Ellos relucieron
el índice de 3.3 a 2.3 % y ganaron hasta $400 millones / año en reduccion de
costos.
Fue el resultado de focalizar una excelente planeación, programación, mezclada

con mantenimiento pdm y Pm y mejoramiento de la confiabilidad.
RETURN ON NET ASSET (RONA)

Ganancia como un porcentaje del activo neto
Costos Operación Costos Costos Costos H.S.E

& mantenimiento Materiales Utilidades
Costos del producto
RONA = Costo producto - Costos Manuf. - Costos Ventas y admin. - Costos

impuestos
RONA = Ganancia operativa.
RONA = Costos Ganancia operativa

Costos capital neto activos
RETURN ON ASSET (ROA) RENTABILIDAD DEL ACTIVO
ROA = Utilidad neta

Activo total (Patrimonios + Pasivos)
Utilidad Neta = Ingresos - Egresos

Egresos = costos producción + Costos distribución + Costos administración
Ingresos = Costos Ventas = Precios venta x volumen de ventas
Total activos = Activos fijos + Activos circulantes (Inventarios, cuentas por cobrar,
efectivo)
RETURN ON INVESTMENT ROI
ROI = Costos total Beneficios – Total costos x 100

Total Costos
Los 16 índices de evaluación del ROI

TMEF = Tiempo promedio entre fallas
TMPR = Tiempo promedio para reparación
CMFT = Costo de mantenimiento por facturación
CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposición
CRPP = Costo relativo con personal propio
CRMT = Costo relativo con material
CMOE = Costo de mano de obra externa
IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos
CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta
TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo
TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo
HEXT = Horas extras del personal de mant.
PROD = Productividad del personal de mant.
TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes
TGAC = Tasa de gravedad de accidentes
Datos necesarios:
1) Capital inmovilizado en equipos = $
2) Cuota mensual del seguro = $
3) Facturación anual = $
4) Disponibilidad x Necesidad = %
5) Costo anual de mantenimiento = $
6) Capital inmovilizado en stock = $
7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No
8) Costo mensual medio de MO = $
9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $
10) Multas (agresión al medio ambiente) = $
11) Impuestos = $
12) Compra de materiales/mes = $
3.4 SELECCIÓN TÁCTICA DE MANTENIMIENTO

Selección de actividades (tácticas ) para los objetivos y cerrar crechas (close gaps)
Pasa equipos y procesos donde los item del mantenimiento y requerimientos son
claramente entendidos, relaciones y aplique apropiadamente tácticas de mantenimiento.
Actividades derestauracion
Actividades mantenimiento basadas en condición .
Tareas encontrando fallas
1. Run to failure: mantenimiento cuando el equipo falla.
2. Redundancia: contruccion equipos redundante stand by
3. Reemplazo componente s programados, reemplazo por horas de operación
4. Programación overhual, paradas anuales para reemplazo total
5. Ad hoc mainternance: mantenimiento rapido y sensillo sin conservar historia.
6. Mantenimiento preventivo, mantenimiento por kilometraje, ciclo , consumo, horas de
trabajo.
7. Condition based maintenance CBM . medición basada en una condición
8. Rediseño : cambio y construcción de nuevos sistemas donde la dificultad para medir
condiciones o determinar fallas son difíciles.
Actividades de restauración: Moubray

Tareas sobre condición chequean fallas potenciales, el potencial de fallas es identificable
con indicaciones de una condición de un proceso
Potencial para Falla Detectado - P

Intervalo P-F
X
Probabilidad de Falla
Py
Mínimo desempeño Requerido

Fy Fx
Fallas Aleatorias con condición inicial

X – Degradación en forma exponencial
Intervalo P-Fy
Y – Degradación en forma lineal.
Tareas CBM podran ser llevados hasta los intervalos P-F
Tareas Encontrando Falla (Failure Finding Task) J. Moubray

Son tareas diseñadas para chequear (funcional check) o tareas detectivas para
encontrar algunos otros tipos de falla.
FFT: Aplica solo fallas escondidas o sin relevadora, las fallas escondidas aplican a
protecciones de los equipos.
Aproximadamente el 40% de las fallas son escondidas y una estrategia de
mantenimiento correctivo aplica un FFT
El FFT asegura la detección de modo de fallas el cual podrían causar la falla en

equipos de protección.
FFT = 2 x Indisponibilidad x MTBF
FFT = 2 x (1- Confiabilidad) x MTBF Confiabilidad deseada.

3.5 EJECUCION DE ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO
ANALISIS ESTADISTICO DE FALLA ANALISIS WEIBULL.

1. VISION GENERAL DEL ANALISIS WEIBULL
Back Ground:
Inventado por Waloddi Weibull (1887-1979) en 1937 y publicado en 1951
1.1 Ejemplos:
Los siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniería resueltos por Weibull.

♦ Falla de un componente durante tres meses, ¿Cuántas fallas se puede esperar en
seis, doce meses?
♦ Programar el mantenimiento y ordenar repuestos
♦ En una Planta eléctrica con muchas salidas por fallas en la tubería de la caldera,
basada en inspección, pronosticar su ciclo de vida y overhaul
♦ Los costos de fallas esporádicas, sujetas a desgastarse y uso o fatiga, es 20 veces
más costosa que una salida planeada.
1.2 Ventajas:
Precisión razonable y precisa en el análisis de fallas

Prevee un simple y poderoso gráfico, medición de vida, arranques, paradas, operación,
ciclos de misión vs % acumulativo de fallas. Los parámetros β (lBeta, a pendiente) provee
una filosofía de falla y η (eta, característica de vida) tiempo de falla weibull análisis está
relacionado con el MTTF.
1.3 Distribución de una falla:

La pendiente de la gráfica weibull , β (beta) se define como:
β < 1.0 indica mortalidad infantil
β = 1.0 significa falla aleatoria
β > 1.0 indica falla por desgaste
Se puede determinar los porcentajes de falla para determinar por ejemplo el 1% de las
fallas de una poblacion el cual pueda fallar, es llamada β1.
β0.1 = 0.1% de la población
β10 = determina el tiempo en el cual el 10% de la población puede fallar.
La característica η es definida como la edad al cual el 63.2% de las unidades podrían
fallar, entonces se determina como β63.

Figura 1.1: Grafica de una distribucion weibull con β=1.787, falla por desgaste
CDF=Comulative Distribution Function
1.4 Pronóstico y predicción de fallas
Cuando las fallas ocurren en servicio, una prediccion del numero de fallas que podrian
ocurrir en un proximo periodo de tiempo es deseable calcular. La figura 1.2 provee
informacion del calculo de la predicción de fallas en una poblacion de equipos similares.
Algunos problemas en graficos erroneos weibull son la informacion mal recogida:
• Mexcla de modos de falla
• Problemas con el origen cero de la falla
• Datos manuales donde las edades de las partes son desconocidas
• Construccion de curvas Weibull donde no existan fallas.
la distribucion weibull provee con mayor frecuencia los mejores calculos de la vida de los
componentes, esto es debido al rango amplio de los parametros y las familias de
distribuciones que cubre, incluyendo la distribucion exponencial, normal y poisson. Log
normal no esta dentro de la familia de Weibull y es el mas significativo competidor para
comparar sus calculos.
Precisión por long normal es escogido para deterioro por sistema de aceleración,
materiales no lineales y ratas de crecimiento en grietas.

1.5 Planeación del mantenimiento
La distribución Weibull es usado para la planeacion del mantenimiento, particularmente en

el Reliability Centered Maintenance. β (Beta) nos dice si o no de las inspecciones son
programadas o los overhauls son necesarios.
β < 1 los overhaus e inspección programados son de costo económico no efectivo.

β > 1 periodo de overhaus o programa de inspección son leidos directamente desde el
grafico, calculando la probabilidad aceptable de las fallas.
Para modos de falla por desgaste, si el costo de una falla sin planear es mayor que el
costo de un reemplazo planeado, el intervalo del tiempo optimo del mantenimiento o
reemplazo es calculado a costo minimo.
la distribucion Weibull podría optimizar los intervalos y los costos del mantenimiento.
Usando el predictor de fallas weibull, cuantitativamente se puede calcular:

• Programar y no programar el mantenimiento
• Forzar un retrofit o un convincente retrofit
• Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes
• Mantenimiento correctivo vs. nada de mantenimiento.
• Diferentes tiempos entre overhauls.
• Intervalos óptimos del reemplazo.

Los planes de mantenimiento cíclicos son cambiados por las ratas de falla. Los cilcos son
tambien afectados por las interaciones entre los ciclos de vidas y los modos de falla de los
sistemas, β, periodos de inspeccion y el reemplazo de partes.
1.6 Weibull con datos curvos
Los graficos Weibull no siempre forman una extricta linea recta, cuando los datos forman
una curva o esquinas indican mexclas de modos de falla y se deben de clasificar para
determinar apropiadamente la distribucion de la falla.
Otras curvas pueden ser de originadas por la edad del sistema o componente y hay que
localizar el tiempo t0 que es un periodo donde se garantiza de no existir fallas desde el
inicio de su funcionamiento hasta este tiempo libre de fallas.
Los correctivos para evitar esta situacion y crear parametros weibull con grandes
incertidumbres es no mezclar los modos de falla.
1.7 Metodo Weibayes
La distribucion weibull no sirve cuando no han ocurrido fallas. El metodo llamado

Weibayes puede servir para estimar nuevos valores, si el número de fallas es
extremadamente pequeñas y se conoce el parámetro β y η. Weibayes es más preciso que
el weibull cuando se conoce el parametro β.
1.8 Datos deficientes para distribuciones Weibull

Mezcla de modos de falla
Unidades de falla no determinadas
Dato inspección
Tiempos suspendidos o edades perdidas
Datos de no fallas
No existe tiempo cero de origen
Muestras extremadamente pequeñas
Error de datos
2. GRAFICANDO LA INFORMACION E INTERPRETACION
2.1 Datos weibull

Los datos precisos para una distribucion weibull son las “edades” de las partes,
componentes o sistemas que fallan, estos datos pueden ser:
• Tiempos de operación de equipos (horas, dias, kilometros, etc)
• Arranques y paradas
• Lanzamientos de aviones o equipos militares
• Tiempos de almacenamiento
• Ciclos de fatiga
• Ciclos de alto stress
• Altas temperaturas y muchos otros parámetros
La figura 2.1 muestra el grafico de probabilidad weibull, usando apropiadamente los
modos de falla y los tiempos de falla.
Figura 2.1
2.2 Escala de la gráfica weibull:

Escala horizontal: Edad o tiempo ( t ) logarítmica.
Escala vertical: Proporción de las unidades que pueden fallar a una edad (t) en
porcentaje. Este valor se llama “ B live”, en la figura B10 = 95 unidades, B63.2 = 180

unidades de tiempo. Esto significa en el viejo diseño, que el 10% de las partes pueden
fallar a un tiempo de 95 unidades; para el nuevo diseño B10 = 190 unidades, que significa
que en el mismo 10% de partes pueden fallar a 190 unidades de tiempo.
CDF: Comulative Distribution Function
n/s: n es el numero de fallas / numero de suspensiones.
Las suspensiones son revisiones o inspecciones a componentes donde no se encontró
falla.
2.3 η ( ETA) & β (BETA)

Los parametros β & η de la distribusion weibull son los valores usados para el analisis de
vida de los componentes.
− (t / η ) β
F (t ) = 1 − e Ecuacion (A)
La funcion de distribucion weibull esta ilustrada en la ecuacion (A) donde:

F(t) = Comulative Distribution Function (CDF)
t = Tiempo de falla
η = Caracteristica de vida parametro escala
β = parametro forma o pendiente.
e = 2.718281828, base del logaritmo natural.
β muestra la clase de falla como son mortalidad infantil, aleatoria, o desgaste, tambien es
llamado el parametro forma porque determina la familia o el tipo de distribucion.
η es el parametro vida y es igual al tiempo promedio para la falla (Mean Time To Failure
MTTF) cuando β es igual a 1. la realacion entre η y el MTTF es la funcion gamma de β.
MTTF = ηΓ(1 + 1 / β ) Ecuacion (B)

• Cuando β = 1.0, MTTF = η, es una distribucion exponencial
• Cuando β > 1.0, MTTF es menor que η
• Cuando β < 1.0, MTTF es mayor que η
• Cuando β = 0.5, MTTF = 2 η
η es definida como la edad al cual el 63.2% de las unidades pueden fallar
η β β
( )
η − (1)
F (t = η ) = 1e = 1− e = 1 − 1 / e = 0.632 Ecuacion (C)
2.4 “B” Life:

Muhas industrias usan B life como requerimientos de diseño. en la Aeroespacial, B1 life
es usado para el inico de una falla, B0.1 para fallas serias y B0.01 para fallas catastroficas.
Algunas organizaciones citan su confiabilidad con un nivel de confianza, como son 99% de
confiabilidad con un 95% de seguridad para fallas catastróficas.
2.5 Pruebas de inspeccion o Suspencion:
Es facil mencionar equipos que no falla o fallan pero un modo diferente de falla es la
inspeccion o una interrupcion. estos datos no pueden se ignorados. los tiempos de
interrupcion de las unidades pueden ser incluidos.
El mayor efecto de las interrupciones son el incremento de η y no afecta a β.
2. 6 interpretacion del grafico Weibull
La curva de la bañera puede ayudar a entender la realcion entre β y los mecanismos

de falla atraves de la vida de un componente.
Weibull provee una pista acerca de los mecanismos de falla, con las diferentes pendientes
o parametro forma, implicando en las diferentes formas de falla, en la grafica 2.2 se
muestra la curva de la bañera.
CURVA DE LA BAÑERA
“ BATHTUB CURVE “
β<1 β =1 β >1
RATAS DE FALLA
RUN-IN DESING LIFE WEAROUT
MORTALIDAD FALLAS FALLAS POR TIEMPO

ALEATORIAS
INFANTIL DESGASTE
Figura 2.2 Curva de la bañera
2.7 β < 1 Implica Mortalidad Infantil:

Los Equipos electrónicos y mecánicos pueden iniciar con una alta rata de fallas en el inicio
de proyectos y nuevos diseños, otras modos de falla son:.
♦ Inadecuado burn - in o fuerzas, presiones ocultas.
♦ Problemas de producción
♦ Problemas de Desensamble.
♦ Problemas de Control de calidad.
♦ Problemas de over hauls.
♦ Fallas en componentes eléctricos.
2.8 β = 1 Implica Falla Aleatoria:

Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una distribución exponencial.

♦ Errores de mantenimiento / errores humanos
♦ Fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos, rayos.
♦ Mezcla de datos desde 3 o más modos de falla.
♦ Intervalos entre fallas.
♦ Over hauls no apropiados.
2.9 1< β < 4 Implica falla por deterioro temprano:

Si esta falla ocurre dentro del diseño de la vida es una desagradable sorpresa. Estas son
muchas fallas de modo mecánicos en esta clase.
♦ Bajo ciclo de Fatiga.
♦ Muchas fallas de balineras.
♦ Corrosión.
♦ Erosión.
♦ Overhauls o partes reemplazadas con un bajo β son de costo no efectivo
2.10 β > 4.0 Implica deterioro rápido por edad de uso:

Típicos modos de falla con edades muy viejas y rapido salida por uso, tambien incluye:
♦ Corrosión por strees.
♦ Propiedades de los materiales.
♦ Materiales como cerámicas.
♦ Algunas formas de erosión.
2.11 Desconocimiento en weibull que pueden ser cubiertos:

Suponga una parte tiene dos modos de falla, si una es mejor que la otra, la segunda nunca
podría ocurrir sin la primera y puede ser eliminada.
El 1er modo se dice que cubre ”cover” el modo 2.

La existencia de fallas desconocidas garantizan riesgo porque desarrollan prueba que
pueden no encubrir fallas ocultas.
3 Datos Sucios, “Mal” Weibulls E Incertidumbres
El objetivo de este capitulo es presentar los metodos para interpretar graficos weibull mal
diseñados y las acciones correctivas para optener buenos plots y analisis de los datos
malos, los riegos en muestras pequeñas e incertidumbres.
3.1 Incertidumbres con muestras pequeñas

Por seguridad y análisis financiero no es posible realizar análisis weibull con muestras muy
pequeñas de 1, 2 o 3 fallas.
Una dimensión apropiada para realizar un analisis weibull es de 20 muestras de las fallas
La ingeniería en análisis weibull es posible con solo algunas fallas.
a) Datos de servicio. Como los años B0.1 a B1 life.
b) Incluir set de datos con fallas y suspensiones
c) Las suspensiones no pesan mucho como fallas.
d) Con regresión X sobre Y (grafica) en equina izquierda parte baja es sobrecargada.
Para predicciones en INGENIERIA de B1 o B0.1 life y fallas predecibles pequeñas

muestras pueden ser suficientes y se conoce como aceptable.
Para propósitos estadísticos un mínimo de 20 fallas son necesarias, pero 30 pueden ser
mejores.
3.2 Curva weibull & corrección del Tiempo inicia (To)

En componentes electrónicos puede ser sujeto a quemaduras o stress ambiental para el
mismo propósito. Los spare parts como caucho, químicos y bolas de rodamiento pueden la
edad almacenarse y la vida puede referenciarse como negativa.
Cuando aparece un to en los datos, el resultado del gráfico es una línea estrecha si la
corrección es apropiada.
3.3 Datos inconsistentes & fallas multimodo
Ejemplos que ilustra este tipo de inconsistencias

a. fallas son mas comúnmente de partes de tiempos cortos.
b. Número serial de partes falladas son cerrradas juntas.
c. Los datos tienen un “dog leg” curvatura cuando se plotea.
d. La primera o el último punto aparece.
3.4 low – time failures

Ejemplo en bombas principales de aceite.
La turbina a gas son despachadas a los clientes con 1.000 horas de funcionamiento y cero
problemas, dónde está el problema?
Examinando las fallas algunos tienen cambios con los engranajes en la bomba que resulta
en una falla.
Low time failures pueden sugerir salidar por uso. (wear out)
Overhaul &mantenimiento programado tambien pueden producir efectos “batch”.
3.5 Mexcla de modo de falla.

Son mezclas en algunas fallas, cuando se mezclan muchos tipos diferentes de fallas, para
una bomba podrá ser balineras, housing, leaves, etc.
Cuando sucede esto, la mejor vía es separar cada uno de los modos de falla en diferentes
analisis y se tendran buenos resultados.
Se recomienda separar o categorizar las fallas por modos de falla. Ejemplo:
• Falla de actuador
• Falla del resorte
• Falla de calibracion
• Falla del controlador
Estas son unas de los muchos modos de falla.
4 Pronostico de fallas = analisis de riesgos

4.1 Situacion:
El siginificado de una falla tiene su ocurrencia en servicio, sinembargo envuelve perdidas
finaciareas y riesgos en la seguridad.el manejo responsable demanda un pronostico de el
numero de fallas experado que puede ocurrir en el futuro. cuantas fallas podrian haber en
el proximo mes, en los proximos seis meses y en el proximo año?.El pronostico de las
fallas prioriza y localiza las acciones correctivas para evitar estas fallas. Este analisis del
riesgo y la prediccion de la magnitud del problema aclara la vision del futuro. “riesgo” es
empleado como un sinonimo de “pronostico de falla”, la estadistica llama a esto la “
analisis de la prediccion”.
4.2 Definicion:
Un análisis de riesgo o un pronóstico de falla predice el Numero de incidentes que puede
ocurrir en un específico periodo de tiempo.
4.3 Técnicas de pronóstico:

La distribución de fallas es determinada desde la falla y datos en suspensión, el pronóstico
requiere una entrada adicional.
• La edad del componente en servicio.
• Uso de ratas por unidad mensual, anual o diaria.
• Introducción a ratas a nuevas unidades (modo de falla).
• Partes dañadas son reemplazadas con partes tiempo cero.
Con esta información se puede determinar el pronóstico de una falla.

Las técnicas usadas para pronóstico de fallas varía desde el cálculo simple a un
complicado análisis de SIMULACIÓN MONTE CARLO.
4.4 Calculando el pronóstico de falla:

la proximas 3 Secciones describen el cálculo de predicciones.
• Fallas esperadas.
• Fallas futuras cuando los componentes fallan y no son reemplazadas.
• Fallas futuras cuando unidades fallan y son reemplazadas.
4.4.1. Fallas esperadas

El primer paso para el cálculo de número de fallas esperadas en un tiempo ti, si
pertenecen a una población de N items y cada ocurrencia tiene ti horas o ciclos, el numero
de fallas esperadas de esta población es la probabilidad de falla por un tiempo ti, sobre el
número de unidades N, incluyendo fallas y suspensiones (interrupciones o inspecciones).
El numero esperado de fallas es:
Ν τι β
−( )
Fallas _ Experadas = ∑ F(t i ) = ∑ (1 − ε η
) Ecuacion (D)
i =1
Ejemplo:
Calcular las fallas esperadas de un grupo de 20 bombas, una a la cual falla a 2000h, otra
falla a 3000h. estas tiene 5 interrupciones a edades de 1000 y 4000h, y 4 a 2000 y 3000h,
respectivamente.
Tabla 4.1 informacion de las fallas

Numero de Tiempo en horas F(t) dela figura 4.1 F(t) x N
unidades N=5
5S 1000 0.0058 0.029
4S+1F 2000 0.0317 0.1585
4S+1F 3000 0.100 0.5
5S 4000 0.214 1.07
18S+2F=20
La expectativa falla presente es 2.326, el cual aproxima la observada para 2 fallas.
Si la expectativa de falla es mucho más larga que la observada en el número de fallas, el

weibull puede no aplicar para la entera población. Este es un “batch” problem, la detección
de problemas batch es una razón para el cálculo de expectativa de falla presentes.
4.4.2 Pronóstico de fallas cuando unidades fallan y no son reemplazadas.
El pronóstico de fallas puede ser hecha para cualquier intervalo de tiempo. Dado 18
bombas del risk de la tabla anterior, el numero que esperado de falla sobre los próximos
12 meses puede ser predecida. Anualmente cada bomba podrá usar 1000 h. el pronostico
para un año suma la falla predecida de 1000 h, bomba arrancada a 2000 h, mas la
predicción de falla de 2000 h arrancando a 3000 h, mas la predicción de falla de 3000 h
arrancando a 4000 h. el pronostico solo envuelve bombas no falladas; la suspención
vivida, bombas quietas “ at risk”. Todas las fallas futuras podrían ocurrir sobre una fecha
de sobrevivencia.
Si una bomba i tiene acumlado ti horas hasta la fecha sin falla y ocurriría una adición de
horas en un periodo futuro, el pronostico de la falla para las 18 bombas a riesgo está dado
para ecuación 4.2
4.5 Análisis y resumen de pronósticos de falla (P.F.)

Cuando las unidades fallan y son reemplazadas el riesgo futuro es alto porque el tamaño
del grupo es constante. Sin la renovación el riesgo futuro se decrementa el tamaño del

grupo. El riesgo futuro renovado puede ser estimado por adición de nuevas unidades de
producción para el grupo, sin embargo el riesgo futuro incrementa por una cantidad.
4.5.1 Caso uno: fractura daño de bearing (jaula) bearing cage.
Tiempo (h) Grupo de 1703 rodamientos en servicio

230 Con edades de 2050 h
334 El 10 % de la población puede fallar  10 = 2590 h
423 Esto es mucho menor al diseño de vida  10 = 8000 h
990
1009 ¿ cuantas fallas podrían esperarse en las próximas 1000 h¿
1510 Aproximadamente 1,3 % de la población de la población pueden
fallar a 1000 h o sea 1703 Bearry 1703 x (0.013) = 22
rodamientos podrían esperar que fallen en 1000 h
4.6. Sistema de pronostico de fallas sin simulación
Ejemplos que pueden usarse con métodos simples reparables como son aviones,
camiones, carros, plantas de proceso, refinerías utilidades eléctricas para todos los modos
de falla que no son catastróficos. En aire acondicionado bombas, motores, balineras,
turbinas y compresores, podrían no ser modelados sin requerir un simulador Montecarlo.
4.7 Pronostico de falla de sistema usando simuladore
el simulador montecarlo es usado para modelar sistemas que tienen modelos de falla que
no conforman para una o mas características (1) renovable, (2) no catastróficas (3)
independiente.
Algunos modos de falla pueden envolver modo de falla independiente, acciones de

mantenimiento o inspecciones.
Soluciones analíticas imposibles o dificultosas son:
• Modo de falla que inducen daños secundarios

• Fallas catastróficas como misiles o rockets .
• Mantenimiento oportunidades para reemplazo de partes.
Programas GPSS, SLAM, SIMON, MINITAB y RAPTOR. software
4.8 intervalo optimo para el reemplazo (bajo costo).
El costo de unas fallas sin planeación es grande que el costo de reemplazos planeados.
El optimo reemplazo en un intervalo es la edad con el mínimo radio del costo promedio
para el MTBF C (T)
4.9 Reemplazo de un bloque :

Cuando no se tienen récords sobre vida de partes o de intervalos de mantenimiento, cada
unidad de tiempo, parte del reemplazo despiste esta edad: ejemplo, el filtro de aceite del
carro se cambia cada que se cambia el aceite, el bloque se cambia por Km.
5 Estimación de la máxima probabilidad y otros métodos alternativos.
El método estándar para análisis Weibull es el rango medio regresivo regresión X sobre 
. esta es la mejor practica para la mayoría de datos. Sin embargo, otras alternativas como
el MAXIMUM LAKELIHOOD
5.1 Maximun Likelihood Estimation (MLE)
estadísticamente prefieren MLE sobre otros estimativos, el MLE tiene excelentes

características en general. con la distribuciòn Weibull estos son algunos MLE dificultosos.
El método consiste en encontrar los valores  y ⋅ con maximización la “probabilidad de

obtención de los datos observados.
La función probabilistica es una función de datos, este consiste de el producto de la
función de densidad probabilistica, escrita uno en cada dato del punto.
Con dos parámetros, el log likelihood es tridimensional.
El top de la montaña se localiza en MLE valor
Para los parámetros Weibull, el MLE es complejo. Un computador es requerido para la

solución del .
Las soluciones con MLE son posibles con una simple falla si esta son con algunas
correctas suspensiones.
En adición para el estimar MLE, la función probabilística posee un rango de
confidencialidad probabilistica.

ANÁLISIS DE FALLAS BASADO EN CAUSAS RAÍZ

¿Qué es el ACR Root Cause Analysis?
El ACR es un riguroso método de solución de problemas, para cualquier tipo de falla,
que utiliza la lógica sistemática y un árbol lógico de causas raíz de fallas. El árbol de
fallas consiste en una representación visual de un evento de falla, en el cual el
razonamiento por deducción y la verificación de los hechos conducen a las causas
originales.
Es una técnica de análisis que permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en
lugar de corregir los síntomas.
¿Cuándo se emplea el ACR?
Fallas crónicas (repetitivas), tales como fallas de equipos (generalmente problemas de
mantenimiento).
Fallas esporádicas (una vez), tales como paradas de emergencia, incendios,
explosiones, muertes, lesiones importantes, o fallas graves poco frecuentes en los
equipos.
Oportunidades para identificar las deficiencias en los programas de entrenamiento y
procedimientos operativos.
Aspectos de mantenimiento tales como los esfuerzos de reducción de costos en el

mantenimiento rutinario o una reducción en la duración y los costos de producción en
las instalaciones.
Aspectos operativos tales como el descongestionamiento, interrupciones en las
operaciones, reducción de uso de energía, reducción de gastos operativos, corridas
más largas, mejoramiento de calidad y definición de incidentes ambientales.
¿Por qué utilizar el ACR?
• Cuando se implementan las recomendaciones, se pueden recuperar más de $100 por
cada $1 invertido en entrenamiento y en horas hombre comprometidas en una
investigación. Ello supone que las fallas específicas que se investigan son las más
relevantes.
• Al identificar y corregir todas las causas raíz, no solo debe evitarse la renuencia del
problema inicial, sino que pueden eliminarse numerosos problemas con causas raíz
similares.
• Ayuda a proporcionar la capacidad de reconocer un patrón de fallas.
• Reduce las frustraciones del personal de mantenimiento y operaciones.
• Mejora las condiciones de seguridad industrial y ambiental y evita tiempos
improductivos innecesarios.
Clasificación de las fallas

1. Las fallas esporádicas: son una desviación por fuera de un rango aceptable de
operación normal (por lo general en el lado bajo). Generalmente, la eliminación
110
de una falla esporádica solamente llevará las cosas de nuevo a un rango
aceptable. Estos son eventos por lo general poco frecuentes y no relacionados
entre sí.
2. Las fallas crónicas: son una desviación dentro de un rango aceptable de
operación normal. Estos son eventos relativamente frecuentes. La eliminación
de fallas crónicas llevará las operaciones regulares al punto máximo de una
operación normal aceptable y elevará el nivel promedio esperado del
desempeño.
Flujo de análisis de Falla
Con el Flujo de análisis de una falla se determinado el grado de impacto de la falla y la

gerencia determinaran la decisión a tomar para la investigación del incidente usando el flujo
de análisis de falla. Donde se identifica que tipo de falla y cual es proceso para su análisis.
MATRIZ PARA DEFINIR TIPO DE ANÁLISIS DE FALLA A

EJECUTAR
Producción Diaria: 210 MWH
FRECUENCIA
Probabilidad de Ocurrencia
IMPACTO SEGURIDAD DANO A LA
PRODUCCION 1 2 3
AMBIENTAL INDUSTRIAL PROPIEDAD
Sobrepasa limite
Indisponibilidad Fatalidad > 25k USD Catastrofica
Empresa e
> 10 DIAS
irreversible
Sobrepasa limite
Indisponibilidad Incapacidad Alta
Empresa es 10k - 25k USD
> 1 DIA
Severidad
rreversible Permanente
Impacto Desviacion > 10%

Incapacidad 5k - 10k USD Critica
restringido area Derrateos
irreversible fire abort Parcial
Impacto Desviacion
restringido area 5.1% - 9.9% Lesión con < 5k USD Media
es rreversible tiempo perdido
Impacto COSTO MENOR

Desviacion
generado por Primeros NO AUMENTA Baja
< 5%
tercero Auxilios PRESUPUESTO
1 vez en 1 vez en 1 vez en

3 años o 2 años 1 año
PROCEDIMIENTO A SEGUIR: mas
RCFA (Análisis de Causa Raíz de Falla)
Reporte de Falla
Solución del Problema sin estudio y reporte de lección Aprendida
Figura 1: FMEA
111
EVEN
EVENTOTO REPORTE 24
GERENCIA
FALL
FALLAA HORAS EMAIL
CRITICALIDAD
CRITICALIDADDE
DELA
LAFALLA
FALLA
GERENTE GRUPO GERENTE
Y DEFINICION ANALISIS DE REVISION ARBOL
ALTA EQUIPO LA FALLA LOGICO
INVESTIGADOR
GERENTE LIDER
Y REPORTE
REPORTE DE REVISION DEL ESCRITO
MEDIA FALLA REPORTE
GRUPO
SUP N
N EJECUTOR PRESENTACION A
ORDEN DE IMPLEMENTACION PLANTA
IMPLEMENTACION
TRABAJO MP2
REPORTE
FTS
FTS- -FAILURE
FAILURE FINAL ALTA
REPORTE VIA
TRACKING
TRACKINGSYSTEM
SYSTEM GERENCIA
EMAIL
GERENTE
GERENTE GERENCIA PROPIETARIO
Flujo del proceso de análisis de fallas

Metodología del ACR
La metodología esta definida por un procedimiento de trabajo el cual esta dividido en varias
partes y pasos. Inicia preparando la investigación y termina con un reporte de los hallazgos.
Paso 1: Identificar los eventos más significantes
En este paso se recolectan los datos, se definen las fallas y se calculan las perdidas debido a
las fallas ocurridas. El objetivo de este paso es determinar cuales son los eventos y fallas más
significantes. Se utiliza para analizar el costo de las fallas en unas instalaciones y clasificar los
problemas en orden de importancia económica. Esto garantiza el retorno más rápido sobre el
tiempo y el dinero invertidos en entrenamiento y análisis.La herramienta apropiada es el
análisis Pareto (Figura 1). En ésta simplemente se afirma que el 80% de los costos de las
fallas son causados por el 20% de las fallas totales. Estas las designamos como “pocas fallas
críticas,” y son identificadas para los análisis de ACR.
Figura 1: Análisis Pareto de los eventos y fallas mas significantes
1,000,000
900,000
800,000
Total Production Cost
700,000 Pocas
600,000 Críticas
500,000
$
400,000
300,000 Muchas
200,000
100,000 no-Críticas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ...15
80% Costo Total 20% Costo Total

< 20% Fallas > 80% Fallas
112
Paso 2: Preservación de las evidencias de las fallas
Con una falla, lo mas importante es la recolección de la información de la falla y están
clasificados en el método de las 4 P’s.
1. Partes: Equipo o componente que fallo.
Rodamientos, Sellos, instrumentos, motores, bombas, muestras, herramientas, etc.
2. Posiciones: Ubicación física del equipo o componente en falla.
Mapa de la posición de los componentes, de los instrumentos, personal en la hora de
la ocurrencia, información ambiental, posición física, etc.
3. Personal: Entrevistas al personal involucrado en la falla.
Entrevistas al personal de mantenimiento, operaciones, administración, manejo,
vendors, HSE, otros con procesos similares, etc.
4. Papel: todos los reportes escritos relacionados con la falla.
Reportes de cuarto de control, metalúrgica, procedimientos, políticas, mantenimiento,
planos, especificaciones, entrenamientos, etc.
Parte 3: Ordenar el análisis

Es la organización del equipo de trabajo y el facilitador.
El ACR es dirigido por un facilitador, quien ha recibido entrenamiento específico en la
metodología ACR. El resto del equipo lo conforma un grupo multifuncional que varía entre un
problema y otro.
Equipo ACR
El equipo ACR, por lo regular, podrá incluir:
• Un operador familiarizado con el proceso operativo
• Un técnico (si se trata de equipos mecánicos, eléctricos, o de instrumentación)
• Un supervisor de primera línea
• Un ingeniero (químico, eléctrico, mecánico, o de otra especialidad)
• En ocasiones incluye especialistas tales como metalúrgicos, inspectores, especialistas
de proceso, especialista de equipos rotativos, o proveedores
• Por lo menos una persona que ignora los eventos de fallas y sirve como crítico
constructivo o abogado del diablo.
La Sala de Guerra
Cualquier investigación de importancia merece una “sala de guerra”. Se trata de un salón
para uso exclusivo del equipo ACR donde podrá recopilar/evaluar las evidencias, dotado de
mesa de conferencia, tableros de tiza o de marcadores borrables y espacio en la pared para
colocar los cuadros de causa raíz lógica.
113
Paso 4: Análisis – Arbol lógico de falla
El análisis continúa con la construcción estructurada del árbol lógico de fallas con niveles de
causa y efecto. Un árbol lógico es una herramienta que usa la deducción lógica para la guía
atravez de todos los eventos hipotéticos de la falla.
La figura 1 muestra los principios de estructurar el árbol de falla
Figura 2 – árbol lógico y principios de un ACR.
Pasos para construir un arbol de falla.
1. Describir el Evento de la Falla
2. Describir los Modos de la Falla
3. Hacer una lista de las causas potenciales y verificar (esto puede requerir varios niveles)
4. Causa(s) Raíz Física: Verificar mecanismo de falla en el nivel de componentes
5. Causa(s) Raíz Humana: Verificar punto de acción indebida o error humano
6. Causa(s) Raíz del Sistema: Verificar defecto en el sistema de administración.
Las preguntas para construir un árbol de falla son simples y consistentes, algunas de ellas
son “Como pudo ocurrir la falla“, “Porque ocurrió la falla”, entre otras. El éxito del metodo del
analisis costo-efectividad de un ACR es buscar e identificar muy bien la falla.
Se han identificado 4 agentes posibles de fallas:
• Fuerza.
• Reacción al Medio Ambiente.
• Tiempo
• Temperatura.
Las 7 categorías de las causas de fallas:
1. Falla por diseño.
2. Defecto en los materiales.
3. Fabricación y/o error del proceso.
4. Ensamble o defecto de instalación.
5. Fuera de diseño o condiciones de servicio sin planeación.
6. Deficiencias en el mantenimiento.
7. Operaciones Inapropiadas
114
El Análisis de la Falla y Verificación de las Causas Raíces, determinar las causas raíz físicas,
humanas y del sistema para cualquier tipo de falla. Consta de seis pasos básicos.
Los primeros cuatro pasos se reconocen a partir de cosas tales como la solución inmediata de
problemas, en los que únicamente se observan los elementos que resultan verdaderos.
El quinto algunas veces se encuentra también en la solución de problemas, puesto que la
operación apropiada o deficiente del mantenimiento.
El paso seis es la verificación de fallas Latentes o del sistema y son debidos a problemas
administrativos.
Arbol logico de falla

1. Describir el Evento
2. Describir los Modos
3. Hipótesis
4. Verificar las Hipotesis
5. Determinar las Raices

Fisicas y Verificarlas

Humanas y Verificarlas

Latentes y Verificarlas
Fallas concentrándose en las causas raíz determinadas en la investigación.

El costo de implementar los resultados se debe comparar frente al costo de la falla.
Análisis de falla basado en las causas raíz
• El Analista Principal deberá aclararle al Equipo RCA el alcance (límites) del análisis
e identificar los beneficios económicos y/o de seguridad esperados al resolver el
problema.
• El Compromiso y los Factores Críticos de Éxito (CSF) del análisis deberán ser
definidos de tal manera que cada miembro del Equipo conozca el propósito del
análisis y sepa si el esfuerzo es exitoso.
• El equipo definirá de manera precisa el evento. Sin una definición clara de la falla,
una serie totalmente equivocada de modos de falla podría arrojar un buen número
de causas raíces, pero es posible que las soluciones no arreglen el verdadero
problema.
• El Equipo RCFA necesita desarrollar una estrategia para la recolección de las 4 P’s
(Partes, posiciones, personas, papel y paradigmas) e iniciara el proceso de análisis
de falla, realizando el árbol lógico de falla.
115
• El Analista Principal se pondrá en contacto con la Gerencia para revisar el árbol
lógico. Esta revisión debe realizarse antes de proceder con la publicación y
presentación formal del Reporte RCFA al grupo implementador y a la alta gerencia.
• Se verifica que las hipótesis hayan sido verificadas correctamente y se encuentren
soportadas mediante las evidencias recolectadas (4 PCS).
• Se revisa que se encuentre completo el análisis, es decir que se hayan identificado
las causas raíz física, humana y latente y contenga: fotografías, diagramas y dibujos
para demostrar claramente el elemento que falló.
• Exista un plan de implementación detallada, incluyendo quién está asignado a qué
tareas, y las fechas objetivo o marcos de tiempo para su completamiento.
• Una ves realizada la revisión del árbol lógico, La gerencia hará las sugerencias del
caso y se realizarán los ajustes y correcciones al reporte preliminar para ser
presentado al grupo implementador.
Pasó 5: reporte final del RCA
El reporte final debe incluir las siguientes secciones:

4.1 Resumen Ejecutivo
• Descripción del evento
• Descripción del mecanismo
• Revisión de las causas y recomendaciones
• Asignación de responsabilidades y tiempos
4.2 Informe Detallado

• Compromisos y Factores Críticos de Éxito
• Fotografías, diagramas y dibujos para demostrar claramente el elemento que falló.
• Recomendaciones o elementos de acción para cada una de las causas raíz física,
humana y latente (y según sea necesario, de cualquier causa intermedia).
• Plan de implementación detallado, incluyendo costos, responsables y las fechas
objetivo o marcos de tiempo para su completamiento.
• Firmas de cada uno de los miembros del Equipo RCFA.
4.3 Apéndices
• Participantes de Equipo
• Formatos de adquisición de información (4 P’s)
• Formatos de verificación
• Árbol lógico
Presentación del reporte final RCA al grupo implementador
116
• Una vez finalizado el Reporte Final, el Analista Principal lo presentará al grupo
implementador y al personal afectado por la implementación y a otro que se requiera
con el fin de enterarlos de los resultados del análisis y lograr su compromiso durante la
etapa de implementación de soluciones. Esto proveerá datos de entrada que pueden
afectar o cambiar aspectos específicos de las recomendaciones. El AP tomará nota de
los comentarios y sugerencias claves que puedan fortalecer este proceso.
• El analista principal debe comentar estos puntos claves con el equipo y el Gerente
Técnico para realizar los últimos ajustes y complementar el Reporte Final.
Presentación del reporte final RCA a la gerencia
• La presentación formal del Reporte Final por lo general ayuda a obtener el

compromiso de la gerencia para resolver las fallas, concentrándose en las causas
raíz determinadas en la investigación.
• Se puede realizar un análisis de resultados y recomendaciones con la gerencia

General, cual también se puede incluir a personal de mantenimiento, operativo,
administrativo y otros para permitir así el compromiso de la gerencia con la
implementación.
• La reunión se debe ser corta, clara y concisa. Su duración no debe ser mayor a una
hora, con un período final de preguntas y repuestas. Para presentar una imagen clara
de las causas raíz del problema, así como de las recomendaciones y lograr un mejor
entendimiento se deben emplear fotografías, diagramas, etc., según sea necesario,
(en orden de prioridad según el costo / valor).
• También se deben preparar para esta reunión las acciones recomendadas y el plan
de implementación con la asignación de tareas, las fechas estimadas y de ser posible
y/o necesario los costos asociados.
• A esta reunión debe asistir el Gerente y algunos o todos los miembros del equipo
analizador como soporte, ya que los miembros del equipo son los que conocen todos
los detalles y pueden responder con mayor facilidad las preguntas de la gerencia.
Implementación de las recomendaciones del RCA

• Después de hacer la presentación del reporte final a la alta gerencia y lograr su
compromiso y apoyo, se debe presentar el plan de implementación de las diferentes
acciones al grupo implementador.
• Se realizará un seguimiento al desarrollo, avance y culminación de las diferentes
acciones semanalmente. El comité técnico será el encargado de llevar el control sobre
el avance de las diferentes acciones de los análisis de falla realizados y pasará un
reporte en el que se muestran los análisis de falla realizados y las acciones pendientes
con su responsable, fecha de cumplimiento, % de avance y descripción.
117
• Cada una de las personas responsables de las diferentes acciones pendientes deben
reportar su porcentaje de avance y comentarios. Al completar la implementación de una
acción determinada se debe reportar el costo de esta.
• Las recomendaciones se deben implementar de manera que resulte efectivo el
mejoramiento continuo. Esto implica proacción en lugar de reacción ante la próxima
falla.
• El seguimiento de los resultados es por lo general el aspecto más ignorado en el proceso
RCFA y es uno de los más importantes.
• Los sistemas de seguimiento se deben colocar en sitio visible e incluir puntos tales como:
• Lista de recomendaciones que hayan sido aprobadas.
• Lista de personas asignadas a cada punto de acción.
• Mostrar las fechas estimadas de completamiento y su estado actual.
• Publicar los éxitos y mostrar los ahorros netos.
• El Gerente es el encargado de asegurar que se retiren los obstáculos del camino con
miras al éxito de un programa RCFA.
9. Sistema de seguimiento de análisis de fallas

FTS - FAILURE TRACKING SYSTEM
El FTS, Failure Tracking System o Sistema de seguimiento de Análisis de Fallas nos
ayuda a realizar el seguimiento de las diferentes acciones y recomendaciones de cada
análisis de falla, así como el costo de la implementación de dichas recomendaciones y nos
ayuda a llevar un registro histórico.
Ingreso de acciones al FTS.

• Al finalizar un análisis de falla, las acciones correctivas y/o preventivas deben ser
cargadas en el programa de FTS, llenar el Número del Análisis, la fecha, la
Localización y el Tag, el responsable, la fecha de cumplimiento y el Número Orden
de Trabajo.
Seguimiento del FTS.
• Quincenalmente se debe hacer un seguimiento a las tareas y acciones establecidas
en los diferentes análisis de falla.
• Ingrese al programa de FTS, realizar Seguimiento a de todas las tareas pendientes
en el sistema. Este listado muestra todos los análisis de falla cuyas acciones no han
sido completadas en un 100%, y debajo de cada análisis se presentan las acciones
pendientes y su fecha de ejecución y su avance.
• Este listado debe ser enviado al Gerente Técnico y todos los demás implicados.
118
Retroalimentación del FTS.
Quincenalmente se debe retroalimentar en el sistema el avance en cada una de las
acciones. Para esto ingrese al programa FTS . Aquí usted podrá buscar un análisis
de falla específico y cargar el avance y comentarios en cada una de las acciones.
Cuando una acción haya sido completada en un 100%, se debe colocar la fecha de
Finalización y el costo.
Modelo de confiabilidad basados en el ACR
La eficiencia y el éxito del análisis de causa raíz de fallas depende de la experiencia y el

conocimiento del personal. Existen Algunos software como herramienta ayudan a realizar en
forma metódica el proceso de ACR. El modelo de confiabilidad basado en el ACR reduce la
investigación de las fallas y preestructuran una jerarquía de arboles de falla. La estructura del
arbol de falla describe un número potencial de trayectorias de las fallas. En la figura 3 se
muestra la forma en que las trayectorias de las fallas tienen una causa y efecto.
1,000,000
900,000
Navegar en la
800,000
causa raiz
Total Production Cost
700,000 Pocas
600,000 Críticas
500,000
Seleccionar el
$
400,000
300,000 Muchas
200,000
no-Críticas
los RCFA’s
100,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 15
80% Costo Total

< 20% Fallas
20% Costo Total
> 80% Fallas 2 3
1
Identificar las
fallas mas
Seguimiento a
significantes
loa hallasgos
4
Figura 3: Modelo de confiabilidad basado en ACR
Los siguientes pasos reducen el tiempo y precisan el modelo del análisis y garantizan una
alta precisión. El procedimiento para desarrollar el modelo esta basado en el análisis causa
raíz de fallas y tiene 4 pasos.
Paso 1: Identificación de los eventos más significantes
El primer paso es identificar los eventos más significantes. La herramienta usada son las
bases de datos de las pérdidas de producción en los procesos o plantas. Una gráfica Pareto
119
arregla los eventos en orden descendente, con los altos valores de las perdidas en el inicio,
los análisis se pueden escoger de evaluaciones por técnicas estadísticas de los datos de
fallas:
• Frecuencia o tiempo total de fallas versus todas las fallas
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus días o semanas.
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus disciplinas
• Frecuencia o tiempo total de todas las fallas versus categorías de las fallas.
El Pareto selecciona el 20% de las fallas las cuales corresponden al 80% del total de las
perdidas de producción.
Paso 2: Seleccione el modelo de la librería

Dependiendo del contexto de la fallas, se escoge el modelo mas apropiado de la librería de
fallas. El contexto de la falla muchas veces depende de los productos producidos, procesos
de producción, configuración de los equipos y condiciones operativas.
Paso 3: Navegar en la causa raíz

El modelo de confiabilidad es usar la causa raíz. Este provee listados de chequeo con
preguntas típicas de cómo verificar las hipótesis de las fallas y ayuda a diagnosticar y que
hacer. De los modos de falla y las hipótesis se realiza una apropiado troubleshooting en forma
de check list para determinar que hacer y como hacer para hallar las fallas mas rápidamente.
Paso 4: Seguimiento a los resultados y realimentación de los hallazgos

Los seguimientos de los resultados usando una metodología gerencial son esenciales para
que el modelo de confiabilidad cumpla su propósito que es de disminuir las fallas recurrentes
y esporádicas que impartan la producción y los costos de mantenimiento. Una reglamentación
de los hallazgos determina el mejoramiento de las listas de chequeo y la efectividad de
encontrar las fallas
Modelo de confiabilidad para el análisis de causa raíz de fallas
El modelo basado en el ACR provee una biblioteca de modelos de problemas y fallas para
diferentes procesos, plantas e industrias, cuando no se tengan fallas es importante realizar
proactivamente los análisis de las posibles fallas que tiene un proceso, sistema, subsistemas,
equipos y componentes y de esta forma anticiparse a la falla. Estos modelos son una guía
para diagnosticar síntomas y efectos de las causa raíz de fallas. La biblioteca esta separada
de acuerdo a los procesos en las diferentes industrias.
Categoría de los modelos
Cada planta contiene 3 tipos de modelos de falla, ver figura 4.
1. Fallas de proceso
2. Fallas de equipos
120
3. Fallas Básicas o no técnicas.
Modelos de fallas individuales pueden aplicar para diferentes procesos e industrias. La

creación de un modelo completo para especificar los tipos de falla de los procesos recorre
todos los
Separación Compresión Bombeo
Fallas del proceso

Falla Compresor Falla Rodamiento
Fallas del Equipo
Equipos Mantenimiento Manejo sistema Procedimientos Entrenamiento
Fallas Básicas o no técnicas

Figura 4: Categoría de los modelos
Diferentes sistemas y subsistema, cada análisis de ACR es un modelo proactivo de las
posibles fallas que puede tener un proceso.
Los modelos de falla se inician desde categorías con nivel alto hasta llegar a los análisis de
nivel bajos en orden de encontrar mas detalles de la causa raíz.
Procesos de falla
Ciertos modelos de falla son especificas de procesos, industrias y plantas, cada tipo de planta
tiene procesos de producción específicos por lo tanto también pueden tener modelos de fallas
precisos para sus procesos. Las fallas de procesos se definen como las desviaciones de los
indicadores de desempeño teniendo una línea estándar de definición. La falla de los procesos
siempre inicia con una desviación dada en un proceso.
Fallas de equipos
Cada proceso de producción consiste de equipos como motores, compresores, bombas, etc.
Algunos equipos pueden ser específicos para los procesos. Los modelos de fallas de los
equipos se describen como los diferentes problemas, daños, malos funcionamientos para los
equipos.
Fallas Básicas
121
Las fallas básicas son aquellas fallas no técnicas derivadas de los problemas de organización
y errores humanos y típicamente están en problemas de mantenimiento, procedimientos,
diseño de equipos, organizaciones y políticos.
Jerarquía del modelo

El modelo para una planta esta estructurado en 3 niveles, ver figura 5.
• Modelo de planta con eventos de falla y equipos críticos.
• Modelo de falla con árboles de falla.
• Listas de chequeo para verificación con instrucciones tipo Checklist.
Figura 5. Modelo de jerarquía del ACR
1 Modelo de la planta
2 3 4
Modelo de fallas
Checklist para verificacion
Modelo de Planta
El modelo de planta es usado para centralizar la librería de las fallas. Acorde con la
complejidad de los procesos y pueden realizar sub-procesos hasta modelar todo el flujo del
proceso y la planta. Los componentes críticos y eventos de las fallas son enlazados con los
flujos de los procesos.
Modelo de falla
El nivel dos de la jerarquía muestra con más detalle los componentes críticos y los eventos de
las fallas. Este conocimiento es estructurado en un árbol lógico con niveles de causa y efecto
de los árboles de falla. Cada nodo del árbol lógico muestra todas las hipótesis de la falla. La
verificación exitosa de las hipótesis genera el tercer paso del modelo.
122
Verificación con listas de chequeo
Este tercer nivel del modelo estructurado determina con mayor exactitud la causa raíz de las
fallas. La verificación usando listas de chequeo (checklist) donde se colocan los puntos
principales de las hipótesis, procedimientos para los hallazgos y la forma en que puede ser
verificada una falla ayuda proactivamente a que el personal técnico e ingeniero inicie
subprocesos de detección de fallas usando esta lista como un instrumento clave de
diagnostico o troubleshooting.
Conclusión
El análisis de causa raíz de problemas es una técnica comprobada y metodológica que ayuda
a encontrar los problemas de una industria. El modelo de confiabilidad basado en el ACR
reduce los tiempos para encontrar fallas, genera una metodología estructurada en
diagnósticos basados en listas de chequeo y lo más importante es que provee un
conocimiento para mitigar fallas futuras en equipos similares u de otras plantas. La calidad de
las decisiones en fallas es incrementada a medida que crece la librería de los análisis de
fallas, la experiencia y el conocimiento de las fallas.
123
ANALISIS RCM RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE
Evolución del RCM
El RCM fue desarrollado en los años 60 en la industria comercial de la aviación y adoptado en
los 70s por la defensa de EUA. En 1984 fue identificado por EPRI como un candidato para el
uso en plantas eléctricas nucleares. En 90s se aplicaron en gran escala a plantas eléctricas
de carbón. Actualmente esta siendo aplicado por muchas plantas petroquímicas, industrias
manufactureras y papeleras.
Antes del RCM, el mantenimiento de las plantas fue basado sobre:

- Experiencia.
- Recomendaciones del Vendedor.
- Fuerza Bruta.
- Ensayo y error.
Objetivos de RCM:
El objetivo tradicional de mantenimiento es el de asegurar máxima disponibilidad de
máquinas y equipos para generar los productos requeridos, en calidad y
oportunidad.
Las modernas estrategias de mantenimiento, consideran que los activos físicos de

una empresa, deben permitir la maximización de beneficios atendiendo al negocio
como un todo.
Además de los costos de reparación y prevención, debe prestarse mucha atención a
los costos de pérdidas de producción y/o de calidad y/o de servicio al cliente.
Indudablemente la seguridad y el medio ambiente, así como la preservación del valor

de los activos físicos a su vez requieren consideración.
El RC es un procedimiento estructurado para determinar la política de mantenimiento

más adecuada para cada activo físico de una planta industrial, en su contexto de
operación.
Metas del RCM:

1. Con base en Reliability y MTBF encontrar el tiempo optimo para ejecutar un PM.
2. Aumentar el esfuerzo y la concentración en el mantenimiento preventivo y predictivo.
3. Eliminar los mantenimientos, donde el costo- efectividad lleve a una actividad pro-activa
4. Entender el por que, los Equipos simples y de mantenimiento sencillo a deben llevar a
degradación.
5. Aplicar los principios de RCM en una “modernización” basada en las especificaciones.
6. Desarrollar un documento básico para programas de Mantenimiento:
7. Enfatizar lasTareas en Monitoreo por Condición.
8. Focalizar en las PMs los Componentes Criticos y sus modos de falla dominantes.
9. Eliminar Tareas PM innecesarias y de NO costo-efectividad.üIdentificar las tareas
necesarias para encontrar fallas
124
10. Ampliar las tareas existentes de acuerdo a su edad de operación y optimizar su
frecuencia de mantenimiento.
11. Realizar diseños direccionados a cambios opcionales
12. Reconocer donde el Mantenimiento NO Proactivo es requerido.
4. CARACTERÍSTICAS DEL RCM
Filosofía del RCM

Organización y documentación en sentido enfocado.
Basado sobre la funcionalidad del sistema.
Identificación de componentes que son críticos para un sistema funcional.
Desarrollo de un programa de mantenimiento proactivo y predictivo.
“Run to failure”podría ser aceptado.
Tomar crédito de la redundancia donde sea apropiada.
Limitaciones del RCM

El RCM no podría ser:
Compensarse con entrenamiento inadecuado.
Compensarse con errores inducidos por humanos
Pobre diseño para hacer mas mantenimiento.
Resolver conceptos organizacionales.
Resumen del proceso RCM
Objetivos desarrollados
para especificar un equipo
Identificación de las funciones Historia
Modos de falla y análisis del efecto (FMECA)

listado de
Evaluación de la criticalidad:
equipos
Optimizar
Critico? costo-
beneficio
Seleccionar tarea critica Evaluación Run to
failure
Implementacion
PROGRAMA
APLICADO
125
Especificacion de los objetivos del RCM
Objetivos podrían ser específicos y medibles
! Calidad de los productos, campos, etc.
! Factor de servicio derivados desde intervalos/duracion y caídas de metas sin
programación.
! Defina criterios para la criticalidad como este relacionado para cada objetivo
! No incidentes ambientales
! Nivel operativo en acciones para mitigar las fallas
! Definición de los niveles aceptables de degradación
Ejemplos
El objetivo para extender mas tiempo las paradas de 24 a 36 meses.
Objetivos en decrementar y minimizar la duración de los tiempos.
Alcanzar el factor de servicio optimo por balanceo apropiadamente.
Online vs shutdowns
Requerimiento de parada de planta.
Esfuerzos hacia eliminar una parada sin plantación
Ejemplos:
- Alcanzar y mantener considerablemente las metas de producción.
- Incrementar los target del rendimiento del proceso.
Medir la calidad del producto especificada.
- Limitar la temperatura del horno por seguridad del producto.
- Reducir el consumo de fuel en el horno pero incrementar el calentamiento en el
intercambiador.
ENTREVISTAS Y RECOLECCION DE DATOS
Colección de datos
Son necesarios todos los documentos descritos:
Función y descripción de los sistemas
Listado de los componentes de los sistemas
PM existentes y tareas operativas
Información de vendors, diseño, operación y mantenimiento.
P&Ids
Diagramas lógicos
Diagramas eléctricos unifilares.
Listado de componentes (Mecánicos, instrumentos y eléctricos)
Históricos del mantenimiento.
Planos y manuales de los equipos mayores
Historia de la planta
Determine los “actores malos” respecto al mantenimiento.
Determine las frecuencias para las PMs basados sobre la historia e ingeniería.
126
Obtener información desde:
Historia escrita del mantenimiento
Entrevistas con el personal de planta.
La historia de la planta puede ser:
Identifique donde defectos de diseño están siendo mantenidos con PMs excesivas.
Problemas en componentes únicos.
Solución de mantenimiento especifico a problemas únicos.
Informacion requerida para el estudio RCM

Descripción de los sistemas
P&ID de los sistemas.
Esquemáticos de los sistemas (MOV, interlocks, control de motores, diagramas de loop en
instrumentos.)
Requerimientos/analisis de seguridad de los sistemas.
Listado de los componentes del sistema.
Copias de las PMs por sistema (mantenimiento, operación, calibraciones, monitoreo y
mantenimiento predictivo.)
Planillas de los operadores que muestren las lecturas.
Procedimientos de emergencias
Componentes relacionados con la seguridad.
Revision de la historia del mantenimiento

Revisión de la historia del mantenimiento es un paso del análisis de RCM, una buena historia
de mantenimiento podría identifica modos de falla
Revela fallas que RCM puede redireccionar.
Revela fallas recurrentes que PM podrían prevenir.
Identifica operaciones y diseño relativos con el ítem.
Identifica actividades las cuales han demostrado efectividad.
Entrevista del personal. Objetivos de las entrevistas

Obtener conocimiento del:
Personal operativo.
Personal de mantenimiento.
Personal de ingeniería.
Identificar mejoramientos potenciales y problemas en las áreas de los sistemas.
Cambio de diseño.
Mantenimiento mejorado del proceso/tecnico.
Dificultad de equipos para realizar mantenimiento.
Conseguir que todos los grupos concurran
Entrevistas personal de mantenimiento

Como es la frecuencia de las PMs, es basada en tiempo, condición o por falla.
127
Cuan efectiva es la rutina para detectar el problema antes de que ocurra la falla.
Que dificultad tiene el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo para los equipos.
Incluye en el mantenimiento por inspección el reemplazo y/o reacondicionamiento de
componentes.
El equipo provee advertencias para impedir las fallas.
Tienen métodos o alternativas que hallan sido identificados para detectar problemas.
Que actividades de mantenimiento predictivo y preventivo son realizadas.
Entrevistas personal de proceso.

Entrevistas a personal de planta, soporte, ing de proceso es una importante actividad para
desarrollar análisis de fallas.
Podrían realizaren varias preguntas para identificar funciones del proceso, funciones
individuales, setting, etc.
Que parámetros críticos son requeridos para la producción.
Que loop de control son vitales en el proceso y que tipos de problemas han tenido.
Que indicadores son usados para determinar la condición de la unidad o/y el sistema.
Cuales son los factores y equipos que podrían normalmente limitar la producción.
Son conocidos los problemas de diseño.
PASOS PARA APLICAR EL RCM
1. Determinar la función del sistema y subsistemas

2. Determinar los limites del sistema.
3. Determinación de las tablas de criticidad
4. Determinar el FMEA
5. Clasificación de equipos críticos y no críticos
6. Selección y clasificación de las tareas
7. Implementación.
Personal Implicado
Para determinar estos 7 pasos se requiere
Facilitador entrenado en RCM
Supervisor de producción
Supervisor de mantenimiento
Operadores
Técnicos Mecánicos, eléctricos e instrumentistas.
Especialistas o procecistas.
FUNCIONES Y ESTANDARES
•El RCM comienza definiendo las funciones y los estándares del comportamiento funcional
asociado a cada elemento de los equipos en su contexto operacional.
El RCM pone gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares de funcionamiento.
128
Que es un análisis funcional
Un AF identifica funciones que son importantes.
Provee una clara documentación básica para el análisis.
Considerando los análisis, una función reduce la confusión y facilita la identificación del objeto.
La función de un objeto es el estado que deseo preservar por mucho tiempo para que
continué su funcionamiento.
Puede documentar el objeto y considerarlo no importante.
Identifica cuales son los estándares asociados al objeto en su contexto operacional.
Como se realiza un análisis funcional.

Minimice el numero de funciones.
Función principal o raíz del flujo.
Cuan posible incluya un componente en solo una función.
Evalué todos las funciones de los componentes y analice solo la mas importante y que
soporta la función.
Por ejemplo tome en consideración:
Presiones, flujos, niveles, porcentaje, limites, etc.
La función de un objeto es un verbo.
Identificar las funciones estándar: cualitativa, cuantitativa, Absoluta, Variable, limites superior
o inferior y múltiples estándar.
Identificar la función en su contexto operacional: bache, flujo del proceso, redundancias,
estándar de calidad, ambiental, spare, demanda del mercado, etc.
Tipos de función:
Primaria: razón por las que existe.
Secundaria: Seguridad, control, integridad, Economia/eficiencia.
Dispositivos de Seguridad: alarmas, emergencias, discos, standby
Ejemplos de definición de la función de un equipo

Bombeo de agua:
“Proveer adecuado flujo de agua a 150 psi para el sistema, y mantener el nivel del tanque
entre 20 y 80%”.
Sistema UPS:
“Proveer flujo eléctrico continuo a un voltaje de 120 VAC manteniendo la carga (monitores,
computadores, luces de emergencia) siempre funcionando”.
Función del sistema:
“Producción de pasta secas tipo larga, a partir de sémola con una humedad del 14%,
la cual se hidrata al 30% y se somete a un proceso de secado para obtener pasta al
12,5%, a una rata de producción de 3000 kg/h.”
LIMITES DEL SISTEMA

Necesidad de definir los limites de los sistemas.
Documentos enfocados en análisis.
Necesidad de definir los limites eléctricos y mecánico.
Fuente de aire son limitados por una solenoide
129
Los loop de instrumentación son típicamente incluidos en el estudio.
Todos los componentes Mecánicos son incluidos también en los sistemas.
Los limites son típicamente consistentes con el sistema numérico de los tag de la planta.
Algunas veces son necesarias tomar decisiones si un simple o muchos grupos de
componentes necesitarían ser incluidos en el estudio del sistema.
Pueden no ser analizados en el futuro.
No entran en ningún sistema.
Ayuda a prevenir inalvertivamente omitir componentes que pudieran beneficiar el estudio del
RCM.
Definicion de limites
Defina la lista de los sistemas de la alimentación, limites de entrada y salida.
Se define el contexto donde esta enmarcado el sistema y subsistema donde se define lo que
entra y lo que sale de cada área delimitada. Estos datos sirven para revisar algunos modos de
falla que pueden colocar el sistema o subsistema en falla.
Ejemplo de limites:
Entrada de agua.
Salida de producto terminado a 120 psi con 12% de concentración ácida.
DETERMINACIÓN DE LAS TABLAS DE CRITICIDAD

Proveer un documento analizado con falla de los componentes y sus efectos.
Identificar cuales son los componentes críticos en el sistema.
Documentar los modos de falla (Como) que resultan las fallas de la función (ej: Bomba falla
en arranque), identificando las causas de la falla solo cuando la tarea especifica es requerida.
Focalizar sobre estos componentes que podrían resultar de la falla de la función.
Proveer una razón para seleccionar tareas por criticalidad.
Una vez completado y definidos los subsistemas se establecen las tablas de efectos y
consecuencias (costos de perdidas de producción, costos de mantenimiento, seguridad e
impactos ambientales) y probabilidades de falla, este es un hecho importante dentro del
equipo para fijar los niveles de consecuencia que se utilizaran luego para determinar el riesgo
de la falla.
La correcta determinación de estas tablas permite una lógica selección de las acciones en el
FMEA.
La determinación de los efectos de las fallas es direccionado a todos los efectos de todas las
áreas concernientes con el proceso (calidad del producto, económicos, regulatorios, seguridad
personal y medio ambiente). Para realizar un juzgamiento significativo del modo de falla, el
efecto esta directamente relacionado con los costos.
Rrealización de la evaluar criticidad

Por cada Función evaluada de cada equipo debe tener un soporte de este.
Listar los Modos de falla mas significativos de cada equipo que falle.
Listar los Efectos de las fallas para cada falla del equipo
Determine el equipo critico: Si el efecto de la falla puede ser tolerable, el equipo no es critico.
130
Si la falla no puede ser tolerable, este es critico “tolerable” bajo criterios de seguridad
ambiental y seguridad
Resuma las razones para aplicar la criticalidad.
La descripción de estos efectos debe contener suficiente información para que el equipo RCM
evalué la consecuencia de la falla algunas de estas áreas son:
# El personal es afectado en su seguridad?

# Es un potencial de daño ecológico?
# Como afecta la producción?
# Cuanto cuesta su reparación?
Los efectos de las fallas podrían considerasen de acuerdo a la siguientes áreas:
$ Shutdown de producción
$ Reducción de la salida de producción
$ Violación a políticas regulatorias
$ Costo alto del mantenimiento
$ Personal en peligro
$ Peligros ambientales
No todos los efectos son aplicables a los procesos, en algunos proceso se podría requerir
otros efectos de las fallas.
Con el calculo o por histórico de el conocimiento de la frecuencia de la falla o el MTBF se

cuantifica la falla. Con el MTBF que es un promedio de fallas se aproxima a una probabilidad
de falla y puede tener un ancho de variación de acuerdo a la cantidad de puntos de los datos.
Con análisis estadístico se pueden calcular las ratas de falla, usando muchos programas de
mantenimiento CMMS se puede encontrar o estimar las probabilidades de falla. La figura 4
muestra los intervalos de frecuencias de falla para determinar el nivel de la falla.
Probabilidad de falla Frecuencia de falla

REMOTA Fallas mayores de 3 años
MUY BAJA Fallas entre 1 a 3 años
BAJA Fallas entre 6 meses a 1 año
MODERADA Fallas entre 3 meses y 6 meses
ALTO Fallas entre 1 mes y 3 meses
MUY ALTA Fallas entre 1 semana y 1 mes
EXTREMA Falla todos los dias
Figura 4: Tabla de probabilidades de falla
Una vez obtenido el efecto y la probabilidad de falla se combina para calcular el riesgo que es
la base para determinar las mejores actividades para mantenimiento.
Probabilidad de falla
Efecto
Extremo Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo Remoto
A 12 11 10 9 8 6 4
B 11 10 9 8 5 5 3
131
C 10 8 7 6 5 3 2
D 9 6 5 4 3 2 1
M 6 5 4 3 2 1 1
Figura 6: Tabla de Factores de Riesgo
Tabla para el cálculo del nivel de criticidad con el que se tomaron decisiones para realizar las
tareas de mantenimiento, en la zona roja o área de prioridad Alta, es donde el equipo de
RCM estable los planes de mantenimiento.
Establecidos estos niveles de las tablas se da inicio al proceso de realizar el FMEA para cada
uno de los subsistemas.
DETERMINACIÓN DE LA FALLA, MODO EFECTO Y ANALISIS (FMEA)
RCM identifica los Modos de Falla que tienen mas posibilidad de perdida de una función
RCM identifica cual es la causa origen de cada falla
RCM asegura que no se malgaste el tiempo y esfuerzo tratando de buscar síntomas, en lugar
de causas.
Las fallas de cada función identificadas en el análisis funcional son iniciados en el análisis del
FMEA, el propósito del FMEA es analizar cada componente del son sistema contra la función
identificada para determinar si la falla del componente podría resultar en la falla del sistema
para el desempeño de la función. Para desarrollar el FMEA es simplemente un proceso de
preguntarse y documentar las siguientes preguntas:
$ Que pasa si falla?

$ Como el componente puede fallar?
$ Que causa que falle?
$ Que tan frecuente falla?
$ Que pasa cuando falla?
Con la completacion del documento FMEA el equipo de RCM tiene disponible la siguiente
pregunta “que podríamos nosotros realizar para prevenir y mitigar o eliminar la falla?
No todos los modos de falla de los componentes resultan en un efecto significante. El

resultado final del FMEA es focalizar el modo de falla que determine mayor factor de criticidad
o factor de riesgo, usando la combinación del efecto de la falla con la probabilidad de falla.
Los modos de falla son los eventos que un operador, componente o sistema distribuido
cause para la perdida de la función, posiblemente lo que ocurre y responsabilice la falla. Por
ejemplo una válvula puede fallar a la apertura, una bomba falla por rotura, por vibración, entre
otras.
132
El estándar ISO 14224 tiene determinadas muchos de los modos de falla aplicados a la
industria petrolera, igualmente OREDA (Off shore Reliability Data) también tienen dentro de
sus aplicaciones modos de fallas estándares para el sector de producción de petrolera en
plataformas marinas y aplicables en su mayoría a cualquier tipo de industria.
Los mecanismos de falla o causa de la falla son una descripción de la secuencia de

eventos que apuntan hacia el modo de falla ocurrido. Con los mecanismos de falla se describe
suficientemente el modo de falla y finalmente es la causa raíz de los problemas. Por ejemplo
un componente complejo, el mecanismo de falla es un motor eléctrico.
SELECCIÓN DE LAS TAREAS
Criterio de recomendación de tareas

La selección de la tareas se determina con uno o mas de los siguientes criterios:
Al ejecutar la tarea se reducen los efectos de la falla del equipo.
Al realizar la tarea se reduce el MTBF del equipo.
Al efectuar la tarea se identifican las fallas escondidas que no podrian ser evidentes durante
la operacion normal.
Selección de Tareas Criticas

Para componentes criticas:
1. Listar las causas de fallas mas significativas.
2. Determinar la PM mas aplicativa en costo-efectividad.
3. Seleccionar las tareas que podrían ser apropiadas en jerarquía de tareas.
4. Jerarquía de las Tareas Recomendadas
Como Seleccionar Tareas

Solo se Recomiendan Tareas con Direccion Especificas para Mecanismos de Falla
Dominante.
1. Preguntar que Tareas de Mantenimiento y que Cambios son Realizados.
2. Recomendar e Incorporar Enfoques Innovativos.
3. Asegurarse de Colocar el Resultado de todas las Tareas en un buen Documento
Completo del Programa de Mantenimiento.
4. Asegurarse que todos los Participantes esten de Acuerdo con todas las Decisiones
hechas Durante el Programa de Seleccion de las Tareas de Mantenimiento.
Selección de Tareas Incorrectas

EVITE :
Utilizar el Proceso de Selección de Tareas para Justificar el Programa de
Mantenimiento Existente.
Asumir que la Frecuencia de las Tareas de Mantenimineto Existente es Correcta u
Optima porque Usted esta Experimentando algunas Fallas.
Recomendar Tareas Usando Ratas de Falla en Lugar de el Efecto de la Falla
133
Frecuencia Recomendada Para las Tareas
Se Recomienda que la Frecuencia sea Consistente con el Intervalo de Tiempo entre el Primer
Potencial de Falla y el Estado Actual de la Falla.
Algunas Consideraciones Pueden ser Necesarias para seguir con Programaciones Eficientes
en el Monitoreo de Multiples Piezas del Equipo.
La Frecuencia es Considerada en las Rondas de los Paquetes del Procesos Existentes
Se Requiere Recomendaciones Iniciales para el Desarrollo de mas Frecuencias antes de
Establecer la Linea de Base y para luego Extenderlas.
Razones Para Realizar un Análisis de Arbol en las Tareas ProactivasS

Desarrolladas
Proveer un Estudio Sistematico para Identificar el Mantenimiento Preventivo o FFT
Promover las PMs de Condicion Directa (Vibracion, Monitoreo de Aceite u otros Parametros)
Sobre otras las Tareas..
Focalizar las tareas de Identificacion de Mecanismos de Falla.
Modos y Causas de Falla Igual al Mecanismo de Falla.
Solo Puede Prevenir una Causa y no un Modo.
Documentar las deciones para Aceptar una Falla si esta Ocurrio.
Puede Manejar o Tolerar una Falla Durante una Operacion Normal, si esta no es una
Aplicable y Efectiva tarea PM
Identificacion de tareas FFT o Fallas escondidas. Estas no previenen, ellas solo detectan
Desarrollando Tareas PM
Buscando Modos de Fallas para Cada Equipo, son Identificadas Durante la Evaluacion de
Criticalidad.
Causas de Fallas Identificadas por Modo, NO Pueden ser PM por Modo, solo una Causa
Hacer el Proceso mas Eficiente, pero Teniendo la Causa Determinada por Equipo NO- Critico
Listar las Causas desde un Libro de Trabajo.
Criterios de Tareas CBM

Detectar para Reducir la Falla en un Modo Especifico de Falla.
Definir una Condición de Falla Potencial que Puede ser Detectada por una Tarea Explicita.
Un Intervalo de Tiempo Razonable, entre la Primera Indicacion de Falla Potencial y el Estado
Actual de la Funcion de Falla.
La selección de las tareas se determinan de acuerdo a la matriz de riesgos, las tareas que
están con factor de riesgo rojo (8-12) son las que el equipo de RCM tomara para realizar las
mejores recomendaciones de mantenimiento.
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que el equipo de RCM decide si hacerle
recomendaciones de mantenimiento para prevenir las fallas.
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que generalmente se llevan a falla o por
mantenimiento correctivo (Run to Failure)
Ver figura 10 donde esta la forma rápida de selección de las tareas.
134
Recomendaciones en la Selección de Tareas
Al seleccionar las tareas, considere las siguiente recomendaciones:
1. La tarea de mantenimiento debe encontrar por tendencia la degradación del equipo, para
encontrar una falla potencial que pueda predecir con anticipación la ocurrencia inesperada de
una falla.
SELECCIÓ
SELECCIÓN DE LAS TAREAS
Los equipos de baja criticalidad permiten un RTF, si
FMEA las consecuencias de una falla son despreciables y
aplica una de estas 4 categorías:
FR=3 Run to 1. Con una tarea simple es posible mantener la
Failure confiabilidad intrinseca del equipo
2. El equipo en un RTF puede llevar a la falla a otros
FR=2 equipos externos, en efecto cascada
Hacer Mtto
3. El equipo proporciona un papel de apoyo al mtto o
Menor
a un proceso secundario
4. El RTF aumenta la probabilidad de una
FR=1 consecuencia en seguridad y medio ambiente
Si aplica alguna categoría, Mantenimiento. Sencillo

Mtto RCM
No aplica ninguna categoría, llevarlo a la Falla
Mantenimiento Preventivo o Predictivo
1. Mantenimiento por Condició

Condición o Monitoreo ( operativo )
2. Mantenimiento Predictivo.
3. Mantenimiento Preventivo: Prueba o test Funcional
4. Mantenimiento Preventivo: Tarea No Intrusiva, basada en el tiempo
tiempo
5. Mantenimiento Preventivo: Tarea Intrusiva, basada en el Tiempo
Tiempo
6. Mantenimiento por Oportunidad
7. Rediseñ
Rediseño.
Figura: Árbol lógico de decisión rápido RCM.
2. La efectividad de la tarea debe descubrir la falla y / o prevenir la falla

3. El costo / beneficio de realizar la tarea (costos de producción, repuestos, personal) debe ser
óptimo.
4. La tarea debe tener disponibilidad de los recursos humanos y equipo para realizarla
5. La tarea debe ser fácil y ejecutable o realizable.
135
Árbol de decisión RCM NASA
La falla del equipo podría tener efectos
directos sobre la seguridad u operación
NO SI
El Item es presindible? Puede el rediseño resolver el problema?
SI NO NO SI
Se puede con una tecnología predictible (vibraciones, termografía) que
Monitoree la condición con suficientes advertencias (alarmas,
Alertas) determinar una eminente falla? Rediseño
SI
NO El costo y la prioridad del
CBM es justificado?
NO SI
Con una tarea PM podría minimizar
La función de falla?
NO SI
Estableciendo una redundancia
Costo – prioridad es justificada?
NO SI
Defina tarea PM Defina la tarea CBM

Aceptar el riesgo Instalar redundancia
y programe Y programe
Tecnologias Predictivas e Inspecciones
TRANSFORMADORE
INTERCAMBIADORE
CONDENSADORES
TANQUES, LINEAS
GENERADORES
MAQUINARIA
Aplicación
ELECTRICOS
ELECTRICOS
VALVULAS
SSITEMAS
MOTORES
BREAKES
BOMBAS
PESADA
HEATER
DIESEL
Tecnologia
S
S
Análisis de Vibraciones @ @ @ @
Análisis de Aceites @ @ @ @ @
Analisis desgaste particulas @ @ @ @
Analisis temperatura
rodamientos @ @ @ @
Monitoreo desempeño @ @ @ @ @ @
Detector ruido ultrasonido @ @ @ @ @ @ @ @
Flujo ultrasonido @ @ @
Termografia @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
Prueba no destructiva
(Espesores) @ @ @
Inspeccion visual @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
Resistencia de aislamiento @ @ @ @
Analisis señal de corriente
motor @
Analisis circuito motor @ @ @
Indice polarizacion @ @ @
Monitoreo electrico @ @
Flow scanner @
136
IMPLEMENTACION DE RCM
La implementación de realiza basados en un plan de implementación, con acciones concretas

para la implementación y un sistema de seguimiento del progreso de la implementación.
En la implementación del CMMS
# Compare las nuevas PM con las existentes
# Adicione la PM al programa de mantenimiento
# Las PM existentes identificadas son modificadas para hacer una más efectiva ejecución de
las tareas PM
# Borre las tareas que no son efectivas y sobren.
# Establezca las prioridades para implementar cambios basados en:
Frecuencia de las tareas
Impacto sobre la disponibilidad y confiabilidad
Impacto sobre la reducción de costos PM
Fácil de implementar
Check list para implementación: organización
1. Establecer un grupo de trabajo con responsable y equipo de trabajo

2. Misión, metas y objetivos del programa (planta piloto)
3. Medición de la línea de Base (Donde están hoy, programa y equipos)
4. Definir la Medición del programa, seguimiento
5. Diseñar mecanismos de realimentación de datos de campo
6. Diseñar los indicadores de gestión KPI
VIVIENDO EN EL PROGRAMA DE RCM

1. Manejar las futuras fallas de los equipos.
2. Optimizar las tareas PM
3. Identificar las necesidades de expandir el programa
4. Direccionar nuevas tecnologías del mantenimiento.
Estableciendo el programa
1. Asigne responsables para analizar el mantenimiento basado en RCM.
2. Regularmente revise
a. Historia de las fallas
b. Historia de la PM.
c. Información de la producción.
d. Nuevos desarrollos o técnicas de ejecutar el mantenimiento.
3. Revise las necesidades básicas basadas sobre:
a. Cambios de diseño.
b. Cambios operacionales.
c. Cambios en equipos.
137
PROCESO DE TRABAJO CONTINUO
DEL RCM
Otros procesos Trabajo
De Trabajo Reactivo
Rondas, RCFA Correctivo
Progrma RCM Progrma de Planeacion, Repuesto Ejecusion

Documentacion Optimas PM programacion del partes Del
Componetes criticos (Priorizado) trabajo (generacion) inventario Trabajo
Loop del Loop de los

Otros datos de Programa RCM Mejoramiento Procesos de las
programas (PdM, En vivo Continuo Rutinas de trabajo
rondas operadores) Living Program
Como fue Orden Completacion

encontrado, como De trabajo Del
salieron los datos cerrado Trabajo
Otros cambios que

aparecen de la
realimentacion
Diseño, cambios
138
THE CROW – AMSAA – DUANE RELIABILITY GROWTH MODEL
Modelo de crecimiento en Confiabilidad
INTRODUCCIÓN
El análisis de Crecimiento de la Confiabilidad fue desarrollado por James T. Duane (1981),

para determinar, medir y analizar el cambio los procesos y estrategias del mantenimiento en el
mejoramiento de la operación y producción en plantas industriales.
El Modelo CROW AMSAA, es usualmente usado para aplicaciones en plantas de

producción, aviones, seguridad, mantenimiento, operaciones, fallas, etc. Tiene la posibilidad
de manejar y utilizar datos desviados, omisiones de datos y mezcla de modos de falla.
Es una excelente herramienta para el seguimiento de parámetros que interesan a la Gerencia
y el pronóstico de sus futuras ganancias, retorno de la inversión y fallas de los activos.
El crecimiento en Confiabilidad incluye los siguientes beneficios:
1. Gráficas de tendencias que hacen más viable observar el mejoramiento de la confiabilidad

y disminución de las fallas.
2. Es un programa para toma de decisión más precisa, focalizando el incremento de la
producción en los procesos con estrategias mejorados.
3. Mejoramiento en los programas de los procesos de confiabilidad, mide los efectos del
cambio y el mejoramiento en los nuevos diseños.
4. Ayuda a comparar fácilmente los nuevos programas confiabilidad contra otros programas
de trabajo, implementando acciones correctivas.
5. Puede medir las Tendencias de confiabilidad a nivel de sistema o componentes con
diferentes modos de fallas.
6. Las gráficas de las tendencias Crow AMSAA verificarán la predicción de fallas y costos en
la efectividad de las reparaciones realizadas.
7. El aumento de los índices de fallas se pueden determinar por proyecciones de tendencias
o pronósticos de fallas en nuevos proyectos de ingeniería.
8. El método puede ser usado para analizar el Crecimiento de la Confiabilidad con intervalos
de tiempo.
El Crecimiento de la Confiabilidad es el resultado de procesos que incluyen:
1. Detección de fuentes de fallas.

2. Retro alimentación de problemas identificados.
3. Aplicación de rediseños basados en hallazgos de problemas.
4. Fabricación y modificación de cambios de equipos.
5. Verificación de rediseños con nuevas pruebas y procesos de reingeniería.
Estos elementos o procesos requieren un análisis de falla y sistemas de acción correctiva

FRACAS (Failure Reporting Analysis and Corrective Actino System, MIL-STD-2155).
139
HISTORIA
Por décadas, en el análisis de la confiabilidad se ha observado que las ratas de fallas (λ =
No fallas / tiempo) graficadas, son una línea recta por períodos de tiempo, cuando se grafica
en papel logarítmico.
Uno de los pioneros fue James T. Duane, director GE Direct Current Motor. El modelo de
Duane fue desarrollado ampliamente por el Dr. Larry H. Crow, mientras trabajaba en el
AMSAA (Army Material Systems Análisis Activity), postulo y patento el EL “ CROWN –
AMSAA (C/A) model “ que provee un análisis estadístico del proceso de crecimiento.
El MIL HDBK 189 publicado por el Dr. Larry, es un documento recomendado donde se
encuentra la descripción matemática del modelo y sirve para estudiar el proceso RAMS.
SOLUCION GRAFICA DEL MODELO

El modelo de la función para medir una rata de falla instantánea de tiempo acumulativo esta
determinado por:
p (t ) = λβt β −1
El logaritmo de la función de falla acumulativo n(t) vs el tiempo acumulativo logaritmo es
una línea recta, entonces :
η (t ) = λt β
El logaritmo de la función es un línea recta en papel logarítmico:
Lnη (t ) = Lnλ + β ln t
Para t = 1 ; λ = 0.49
Interpretación de β :
β = 1: Rata de falla (λ) constante “proceso homogéneo Poisson”.
β > 1: La Rata o índice de falla (λ) está incrementando.
β < 1: La Rata de falla (λ) se está decrementando o disminuyendo.
El análisis del riesgo y la predicción de fallas son simples, es una extrapolación en la línea
recta.
PREDICCION DE FALLAS FUTURAS DESDE LA HISTORIA DEL MANTENIMIENTO

Usando la información de fallas del sistema de gestión de mantenimiento o CMMS (Computer
Maintenance Management system) de un sistema en particular, la predicción de fallas pueden
ser fácilmente calculadas aunque tengan modos de falla simples o mezclados. La grafica C/A
muestra una línea recta que ayuda a la predicción de fallas o futuros eventos.
Cuando se calcula el mejoramiento de una implementación de mantenimiento y con el

seguimiento de los ahorros de costos por fallas entre un estrategia de mantenimiento vieja y
140
una nueva, en tiempo y dinero es fácil seleccionar una alternativa usando el método Crown
AMSAA (C/A).
El MIL-STD-189 describe:
El crecimiento en la confiabilidad Reliability growth como la implementación positiva en
parámetros de confiabilidad sobre un periodo de tiempo, cambios en diseño de productos,
procesos de manufactura y mantenimiento.
Gerencia del crecimiento de la confiabilidad Reliability growth management, como la

planeación sistemática para jerarquizar la confiabilidad como una función del tiempo y la
controlabilidad del índice de ejecución basada en la comparación entre lo planeado y los
valores esenciales de la confiabilidad.
El crecimiento de la confiabilidad requiere metas y pronósticos de los progresos.
El AMSAA actualizado de la información militar USA Military Handbook MIL-HDBK-189 esta

en el documento guía del Reliability Growth TR-652 (DOD 2000). Disponible en la pagina de
Internet www.barringer.com/nov02prb.htm.
EJEMPLO 1 (pronostico de fallas): fallas por disparos en la red eléctrica por problemas
atmosféricos, fallas en aisladores, daño de pararrayos, animales en la red, etc de una planta
petrolera.
La tabla de disparos es la sumatoria de las fallas en los 8 diferentes circuitos en la distribución

de energía eléctrica para los diferentes pozos con unidades de bombeo mecánico y
electromecánico.
No FALLAS
MES 2003 No FALLAS
ACOMULATIVAS
ENERO 8 8
FEBRERO 6 14
MARZO 7 21
ABRIL 13 34
MAYO 6 40
JUNIO 4 44
JULIO 2 46
AGOSTO 10 56
SEPTIEMBRE 14 70
OCTUBRE 7 77
NOVIEMBRE 6 83
DICIEMBRE 5 88
Tabla 1: numero de fallas en el año 2003.
Para determinar fácilmente el modelo C/A

se usa el software DEMO descargado de www.barringer1.com. SuperSMITH Visual.
141
Con esta herramienta se encuentra las variables de la ecuación:
Y ( x ) = λx β
Y = Numero de Fallas o costos
X = Número de meses, días, horas
λ = Valor de primera Falla o costo
β = Pendiente constante y está relacionado con la rata de mejoramiento.
La grafica 1 muestra el calculo de la pendiente β = 0.971 y λ = 7.75.
Grafica 1: Modelo Crown AMSAA para ejemplo 1
El β < 1 determina una rata de falla decreciendo.

Para el pronostico de las fallas futuras el software provee la extrapolación (grafica 2) de la
información, se encuentra los siguientes fallas esperadas:
Enero 2004 = 6
Febrero 2004 = 9
Marzo 2004 = 5
Abril 2004 = 6
No Fallas
MES No falla real
pronosticadas
Ene-04 7 6
Feb-04 14 9
Mar-04 4 5
Abr-04 6 6
142
Tabla 2: comparación fallas reales vs pronosticadas
La comparación de las fallas reales vs las pronosticadas se encuentran el la tabla 2.
Las desviaciones están entre 0 y 35% del valor real del numero de fallas.
EJEMPLO 2 (Crecimiento en la confiabilidad): Para disminuir la rata de fallas en los circuidos

de distribución de energía (13,2 kv) en una planta petrolera, se implemento un programa de
MANTENIMIENTO PREDICTIVO usando termografía y ultrasonido.
El análisis determino 20 aisladores con fuga de descarga parciales, 18 puntos calientes en
Grafica 3: modelo Crow AMSAA para el sistema de distribución eléctrico

baja tensión, varios cortacircuitos con efecto corona entre otros.
Los cambios se efectuaron en Noviembre y Diciembre del 2003 y se tiene los siguientes
resultados:
1. Disminución de las fallas por salidas de los circuitos alimentadores de los pozos.
143
2. La disminución del parámetro β determina en el modelo C/A un crecimiento en la
confiabilidad de los circuitos.
3. El GAP entre las dos líneas rectas determinan los ahorros o las fallas que se evitaran o se
evitaron con la implementación de los cambios realizado.
4. El pronostico para el final del 2004 es: Y1=7.75*(24)^0.971- Y2=7.99*(24)^0.939 = 169-
157= 12 fallas evitadas con los ahorros por perdidas evitadas por Mantenimiento predictivo y
la corrección de los hallazgos.
PREDICCIÓN DE LOS COSTOS Y AHORROS FUTUROS EN IMPLEMENTACIÓN DE

NUEVAS ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
EJEMPLO 3: Ahorro de costos en O&M en un sistema de inyección de agua.
Después de analizar la confiabilidad de cada equipo y de implementar los cambios en la
operación, producto de un TPM, modificaciones en las rutinas de mantenimiento usando RCM
y mejoramientos del sistema de control, se determinaron los ahorros en los costos de O&M
para 2004 usando el modelo C/A.
MES H.H/VALOR REPUESTOS TALLERES TOTAL
Ene 12.365.469 16.999.593 2.548.000 31.913.062
Feb 5.139.240 40.039.094 6.421.000 51.599.334
Mar 14.561.180 42.300.861 4.825.000 61.687.041
Abr 20.471.306 27.639.406 16.500.488 64.611.200
May 19.272.150 31.180.593 11.840.000 62.292.743
Jun 16.359.914 93.724.594 8.788.734 118.873.242
Jul 21.670.462 53.453.106 10.723.450 85.847.018
Ago 9.336.286 22.256.709 1.250.000 32.842.995
Sep 10.449.788 55.593.005 6.322.950 72.365.743
Oct 41.028.266 125.975.541 1.954.000 168.957.807
Nov 20.471.306 58.785.821 16.730.000 95.987.127
Dic 16.552.740 28.785.821 5.259.950 50.598.511
total 205.310.630 603.709.206 93.163.572 897.575.823
Tabla 3: Costos de O&M enero – dic 2003

Los costos son modelados en C/A
144
Grafico 4: modelo C/A sistema inyección agua
La grafica 4 muestra el calculo de la pendiente β = 1.181 y λ = 0.828.

La pendiente muestra que los costos están con predominación al aumento. Después de
implementar los mejoramientos en los sistemas como son:
1. Operador Mantenedor con rutinas desarrolladas usando el TPM
2. Cambio de los tiempos de mantenimiento usando los cálculos de MTBF para varios
componentes.
3. Nueva estructura de mantenimiento usando el RCM
4. Mejoramientos y cambios en componentes y operación del sistema.
Después análisis los costos de O&M debido a los cambios, los últimos 3 meses y analizando
en modelo C/A se tiene:
Costo Mes
MES TOTAL
acomulado acomulado
Dic-03 50.598.511 917.123.416 365
Ene-04 65.734.842 982.858.258 396
Feb-04 54.358.638 1.037.216.896 424
Mar-04 68.668.457 1.105.885.353 455
Tabla 4: Costos 2004
El análisis C/A es el siguiente:
Grafico 5: modelo C/A para los costos 2004
La grafica 5 muestra el calculo de la pendiente β = 0.599 y λ = 27.1. Este calculo muestra un

β < 1, que indica un mejoramiento en la confiabilidad.
145
La grafica 6 muestra el siguiente análisis:
El pronostico para el final del 2004 es:
Costos ahorrados es C$2 – C$1 para un tiempo de 730 días 2 años.
C$2=0.82*(730)^1.18 = 1.961 millones
C$1=27.1*(730)^0.59 = 1.406 millones
Ahorro C$= C$2-C$1 = 555 millones
Grafica 6: modelo Crow AMSAA para el sistema de inyección de agua
Conclusiones
El propósito de este modelo de administración, cuantificación, análisis de fallas y costos es
poder tener alarmas e indicadores para tomar acciones correctivas para prevenir fallas
futuras y evitar altos costos por fallas.
Prevenir fallas futuras es una actividad PROACTIVA dentro de los nuevos esquemas del
ingeniero de confiabilidad y mantenimiento.
REFERENCIAS
Abernethy, Robert B, The New Weibull handbook (año 2000)
Departament of defense, AMSAA Reliability Growth Management, MIL-HDBK-189 (año 1981)
Barringer, H. Paul, problem of the month noviember 1997 – total productive maintenace
results, http:/barringer1.com/nov97prb.htm (1997)
146
CALCULO DEL PUNTO P-F EN EL MANTENIMIENTO CBM
INTRODUCCIÓN:
El concepto de mantenimiento ha sido transformado desde el inicio de las nuevas practicas

de ejecución del mantenimiento mediante la utilización de la ingeniería de confiabilidad. La
ingeniería de confiabilidad a significado la transformación del “costo de mantenimiento” en
una ventaja competitiva dentro del mundo de los negocios, el área de mayor optimización es
el mantenimiento predictivo que ayuda a maximizar los resultados en el negocio y predecir las
fallas.
Un valor importante en la ingeniería de confiabilidad esta relacionado con encontrar cuando
será la próxima falla y como se puede predecir?.
LA CURVA P-F
La curva P-F establece el intervalo donde se puede detectar una falla, donde P es el punto
potencial de falla y F es la falla funcional del componente. La figura 1 muestra un ejemplo de
su uso.
Punto de arranque de la falla
P – Potencial de falla
Condición
F – Falla funcional
Edad Operacional
El punto P es una medición potencial de falla como por ejemplo
Item Técnica Potencial de falla

A Vibraciones En bombas centrífugas verticales inicia 0.375 in/sec
B Ultrasonido El Inicio de la falla en efecto corona inicia en 6 dB 40 kHz
C Windrock Vibración doble al cierre en válvulas de escape y admisión
en motores Caterpillar 3516.
D Aislamiento Prueba de índice de polarización 1.5 en motores.
El intervalo P-F establece que tan rápido ocurre una falla después de su detección. Las tareas
de mantenimiento por condición aplican a muchos componentes críticos en la industria, por
tanto la identificación del intervalo P-F se encuentra en los intervalos de las inspecciones.
“Una falla potencial es una condición identificable que indica que una falla funcional esta cerca
de ocurrir o en proceso de ocurrencia.” John Moubray.
147
Las tareas de mantenimiento preventivo o por condición pueden llevarse a cabo por fuera de
intervalos menores del intervalo P-F.
El punto P-F, también es conocido como un periodo de alerta (Warning period) o periodo
donde se desarrolla la falla.
Un valor importante en la ingeniería de confiabilidad esta relacionado con encontrar cuando

será la próxima falla y la forma de predecir , se usa la curva de punto de falla (curva P-F).
Dicha curva puede ser aplicada como una estrategia para el mantenimiento predictivo.
MODO DE FALLA PARA UN POTENCIAL DE FALLA.

Análisis de la forma de predecir la curva P-F
P1
P2
P1 Vibraciones, ultrasonido, windrock
P3
P2 Análisis de aceite.
P3 Termografías.
P4
P4 Sonido audible.
P5 P5 Punto de roce.
F Punto de Falla.
F
Ejemplo 1: Falla en motores reciprocantes. El punto donde se detecta la falla es con el análisis
del equipo windrock (análisis de desempeño maquinas reciprocantes), con el diagnóstico se
corrigen fallas en desalineamiento, sincronismo y baja eficiencia, se toma muestras de aceite.
3 meses después se toma una segunda medición con falla mas severa en el sistema con
compresión, se identifican otros componentes en falla y se entra a reparar antes de que llegue
al punto F de falla. Si se espera a una reparación Top Overhaull (11.000 horas), la maquina
hubiera fallado (punto F) antes de esta reparación. La decisión se toma en el punto P5.
Ejemplo 2: falla en rodamientos:

P1 P1. Inicio de la Falla.
P2 P2. Análisis de vibraciones (1-9 meses)
P3 P3. Partículas detectadas en el aceite (1 – 6 meses).
P4. Ruido audible (1 – 4 semanas).
P4 P5. Calentamiento de área (1 – 7 dias)
F. Punto de falla.
P5
Establecer el intervalo del punto P-F, como tan rápida ocurre una falla, determina los
intervalos de inspección que nuevamente se requieren para predecir la falla oportunamente.
COMO SE DETERMINA EL INTERVALO P-F
148
Para determinar el intervalo P-F observe el punto donde aparece la falla y continúe la
observación en el tiempo hasta que la falla este completamente evidenciada, se inicia la
documentación de la falla dibujando la curva. Se pueden establecer intervalos de 10 días para
el chequeo, si no hay evidencia de deterioro gradual se extiende el intervalo de chequeo, el
mejor método es usar pruebas de fallas aceleradas de componentes en laboratorios.
METODOLOGÍA
Para iniciar el calculo del punto P-F se determina el modo de Falla.
Modo de falla:Arco Electrico Edad del equipo: 6 años.

Equipo: Ailadorees tipo pin linea de 35.5kv Localizado: Campo San francisco.
Punto Descripción de la Fecha Días Característica de la falla

falla
P1 Arco electrico Sep 0 decibel, 60 hz
03
P2 Arco electrico Dec 120 1 decibel, contaminacion
03
P3 Arco electrico, Mar 90 4 decibel, 40 hz, inicio falla potencial
sonido debil, 04
zumbido
P4 Arco electrico, Jul 04 120 27 decibeles, 40 hz, Falla potencial,
sonido fuerte cambio
P5 Arco electrico, Oct 04 90 Cambio.
Fisuras evidentes.
BENEFICIO DE LA CURVA P-F

Para que el mantenimiento se un negocio y una ventaja competitiva se mide todos los costos
asociados a potenciales de fallas evitadas y costos de las tecnologías incluyendo horas
hombre utilizadas.
Punto donde la vibración es detectada, costo predictivo col
$1.790.000=.
Se planea la parada y se programa para su cambio
El rodamiento presenta ruido
Se identifica que otro componente que falla
El reductor falla
Costos de la falla es de:

Costos por reparación = 7’800.000
Costos de perdidas producción = 17’250.000
149
Costo horas hombre reparación = 1’104.000
Costos de repuestos 3’250.000
Costo total de la falla 29’404.000
Los costos evitados en horas hombre, materiales, etc por mantenimientos preventivos
diferidos siempre serán la punta del Iceberg.
Una de las ventajas de usar tareas basadas en condición es que con el seguimiento a
componentes se pueden llevar hasta que este en servicio técnicamente posible y llevarlo su
máximo uso de vida.
Los benéficos de una confiabilidad basada en la curva P-F son:

• Los diferidos de los mantenimientos preventivos con ahorro en costos de materiales y
mano de obra.
• Seguimiento y Predicción de fallas.
• Entrenamiento y certificación del personal en tareas predictivas CBM.
• Desempeño en análisis RCFA.
150
•
BOMBAS
TURBINAS
VALVULAS
BREAKERS
GENERADORES
MOTORES DIESEL
CONDENSADORES
TRANSPORTADORES
INTERCAMBIADORES
MOTORES ELECTRICOS
SISTEMAS ELECTRICOS
EQUIPO PESADO /GRUAS
TRITURADORAS DE ROCAS
CORRIENTE DE EDDY
MONITOREO DE VIBRACONES
ANALISIS DE LUBRICANTES
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA
RODAMIENTOS
MECANICA
DETECCION DE FUGAS
MONITOREO DE DESEMPEÑO
MONITOREO ULTRASONICO
FLUJO ULTRASONIDO
predictivas.
TERMOGRAFIA INFLAROJA
Realización de las correctas tareas de mantenimiento.
PRESICION DE TIEMPO Y TENDENCIAS
PROXIMIDAD Y POSICION
TECNOLOGIA
INSPECCION VISUL
MONITOREO DE RADIO FRECUENCIA
PRUEBA DE AISLAMIENTO
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
ANALISIS DE SEÑAL DE CORRIENTE
ANALISIS DEL CIRCUITO DE MOTOR
INDICE DE POLARIZACION
ELECTRICA
MONITOREO DE CONDICON DE CABLE

PRUEBA DE GAS Y ACEITE A
TRANSFORMADORES
• Conseguir tiempos óptimos para tener una mezcla perfecta de las tareas preventivas y
151
152
153
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTOS PREDICTIVOS
TECNOLOGIA
MONITOREO DE VIBRACONES
MONITOREO DE DESEMPEÑO
MONITOREO ULTRASONICO
ANALISIS DE LUBRICANTES
TERMOGRAFIA INFLAROJA
ANALISIS DE PARTICULAS
ANALISIS TEMPERATURA
PROXIMIDAD Y POSICION
DETECCION DE FUGAS
FLUJO ULTRASONIDO
CORRIENTE DE EDDY
INSPECCION VISUL
RODAMIENTOS
USO - WEAR
EQUIPOS MECANICOS
FERCCCION/CALIENTE/FRIO
IMPACTO
CORROSION/OXIDACION
DILATACION
ENVEJECIMIENTO - AGING
FATIGA
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
Tecnologias de mantenimiento predictivo que pueden ser usadas para detectar fallas mecanicas
CONCLUSIONES
Las metas finales son desempeñar las correctas tareas, en los componentes correctos, al
tiempo correcto, teniendo encuentra una correcta mezcla de las tareas de mantenimiento
predictivo y preventivo.
154
ANÁLISIS DE LAS FALLAS, BUSCANDO Y ELIMINANDO LOS MALOS
ACTORES
INTRODUCCION
En el desarrollo de los programas de mantenimiento, muchos de los activos tiene un alto nivel
de fallas, algunos aparentemente interminables. Un programa de “malos actores” ayuda a
reducir el número de fallas durante la implementación de soluciones en un proceso de RCFA.
Los “malos actores” son sistemas y equipos con una gran cantidad de paradas, emergencias y
reparaciones que supuestamente no tienen razón de ser y que concentran la mayor cantidad
de mano de obra y desgaste en una organización.
El programa de malos actores dentro de una estrategia de confiabilidad se convierte en una

filosofía de mantenimiento, liderada por el equipo de confiabilidad que desarrolla los
parámetros para determinar cuales son los activos que se encuentran desviados en el
desempeño de su función.
DETERMINADO LOS MALOS ACTORES
Para determinar e identificar la lista de los “malos actores” se construye con muchos reportes
que se obtienen desde el CMMS, la información de reporte de fallas, llamados de
emergencias, las perdidas de producción y los costos de mantenimiento entre otros.
El ingeniero de Reliability determina la confiabilidad para cada sistema y equipo, usando el

Mean Time Between Failure (MTBF), el Mean Time To Failure (MTTF), los costos, el numero
de fallas y las perdidas de producción en un periodo predeterminado.
Con esta información se realiza análisis de cuales son los equipo “BAD ACTORS” o malos
actores. Y se determinar las acciones para el mejoramiento.
CASO DE ESTUDIO SISTEMA GENERACION
Para el análisis de malos actores en un sistema de generacion eléctrica se implementa un

sistema basado en confiabilidad, con mediciones semanales y mensuales de cada uno de los
equipos críticos de los sistemas:
6. Confiabilidad a 30 días: se calcula usando los tiempos entre fallas y el analisis weibull
para calcular la confiabilidad de cada equipo.
7. Tiempo Promedio entre fallas MTBF: Este dato se calcula con el Beta y eta del calculo
estadistico weibull.
8. Numero de falla por mes: se cuantifica el numero de fallas o trabajos correctivos que el
componente tubo en un periodo de tiempo.
9. Costos por repuestos: costos de los repuestos en un periodo de tiempo que fueron
utilizados para reparar el activo o equipo.
10. Horas hombre utilizadas. Horas hombre que fue utilizado en un periodo de tiempo para
mantener el activo o equipo.
155
Para el análisis se realiza con los siguientes criterios:
Descripción Ranking = 1 Ranking = 0.7 Ranking = 0.3

Reliability (R) >= 80% 60%<= R < 80% < = 60%
MTBF (dias) >= 180 30<= MTBF < 180 < = 30
Fallas / año <=4 4< Fallas < 12 >= 12
Costo Repuestos (US$) <= 5.000 5.000 < Costo < > 10.000
10.000
Horas Hombre (Horas) <= 128 128 < H < 240 >= 240
Tabla 1: tabla de ranking para el caso de estudio.
Con la tabla 1 se realizo el ranking de los principales equipos y sistemas para identificar los
malos actores y la tabla 2 muestra la evaluación final del producto de multiplicar los diferentes
ranking.
Status total Ranking

Bueno >= 16.8%
Regular 0.3% < ST <
16.8%
Malo < 0.3%
Tabla 2: Evaluación del ranking.
Determinando los rangos de criticidad, se establece zonas de medición y con la suma de las
criticidades por área y se llega al 10% de los sistemas identificados como malos actores.
CALCULO DE CONFIABILIDAD (RELIABILITY) SISTEMA GENERACION
TIEMP
O
ÓPTIM PROXI FALLAS
ESC RISK
BETA MTBF O MA / MES
EQUIPO ALA ABERNE TIPO DE FALLA
B [dais] MANT FALLA ESPERA
n THY
ENIMI [dais] DAS
ENTO
[dais]
MOTOGEN ALTO
2.037 41.7 36.94 7.5 5.4 2 18.4
1 DESGASTE
MOTOGEN
1.22 29.3 27.45 13.3 3.6 4 8.4 DESGASTE USO
2
MOTOGEN
1.39 17.3 15.79 19.3 1.8 2 12.3 DESGASTE USO
3
MOTOGEN
0.99 42.1 42.28 8.6 N/A 4 6.9 ALEATORIA
4
MOTOGEN 181.
0.747 182,03 5.24 N/A 20 5.4 INFANTIL
5 57
MOTOGEN
1.2 35.8 33.68 13.6 4.8 1 22.5 DESGASTE USO
6
MOTOGEN
1.05 20.6 20.20 20.3 7.2 3 8.6 DESGASTE USO
7
156
PROMEDI
N/A N/A 39.11 23.39 5.7 3.14 11.79 N/A
OS
Tabla 3: resumen de cálculos de confiabilidad.
Analizando la tabla 3 se encuentra que el equipo más confiable es el Motogenerador 5 y el

menos confiable es el Motogenerador 3.
El Risk Abernethy se calcula para una rata de uso de 60 días y mantenimiento con reemplazo
en un 25% (bujías, filtros, otros) para los mismos 60 días; el equipo con mayor riesgo es el
Motogenerador-7 y el de menor riesgo Motogenerador -5.
El de mayor fallas es el Motogenerador -6 con 22.5 fallas por mes.
El cálculo del tiempo óptimo de mantenimiento se realiza usando los costos del mantenimiento
planeado de US$ 60.oo, el costo correctivo US$3.500.oo y el valor de confiabilidad.
El promedio para todas las máquinas de tiempo óptimo de mantenimiento es de 5.7 días para
un mínimo de 1.8 días y un máximo de 7.2 días.
El promedio de MFBF es de 39 días.
Figura 1: curva de confiabilidad vs. tiempo en días
Con los calculos de confiabilidad de la tabla 3 y los costos del mantenimiento se completa la
información requerida para la tabla de los malos actores.
Los equipos que se encuentran en status total, como Actor malo, de características de
mantenibilidad y costos fuera del rango normal, se debe implementar el cambio de sus
estrategia de mantenimiento y operación.
Confiabilid
Repuestos
ad 30 días
ocurridas
Hombre
por año
[Fallas]
Costos
Costos
[%, R]
Fallas
Horas
MTBF
[Dias]
[US$]
[US$]
Equipos
Motogenerador 1 61.2 37 25 $ 10,779 196

Motogenerador 2 37.3 27 23 $ 16,800 425
157
Motogenerador 3 12 16 28 $ 8,223 326
Motogenerador 4 51.2 42 18 $ 6,806 189
Motogenerador 5 81.3 182 4 $ 8,066 105
Motogenerador 6 47.5 34 37 $ 5,906 198
Motogenerador 7 26.4 20 30 $ 14,242 341
Tabla 4: información basica para el calculo.
Asi como se calcula para un sistema de generacion, también se puede calcular para el resto
de los equipos de una planta de procesos, separados por sistemas.
Ranking costos
Ranking Fallas
Ranking Costo
Ranking MTBF
Ranking Total
confiabilidad
repuestos
ocurridas
Ranking
Actor
HH
Equipos
Motogenerador 2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.24% Malo

Motogenerador 7 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.24% Malo
Motogenerador 3 0.3 0.3 0.3 0.7 0.3 0.57% Regular
Motogenerador 5 1 1 1 0.7 1 70% Bueno
Tabla 5: tabla final del análisis.
Se determina que el motor 2 y 7 son los equipos de más bajo rango en el ranking y es de alta
prioridad cambiar la forma estratégica de realizar el mantenimiento de estos equipos.
ESTRATEGÍA PARA MANTENIMIENTO SISTEMA GENERACION
1. Realizar una inspección de 2 horas en cada moto generador cada 7 días, donde se
inspeccione con parada de motor: gobernador, baterías, filtros, regulador.
2. El motogenerador 1, presenta un tipo de falla por alto desgaste que indica un
mantenimiento de overhaul mayor.
3. Los motogeneradores 2,3,6,y 7 están en falla por desgaste de uso, lo que indica muchas
fallas mecánicas(como fatiga, desgaste, corrosión y erosión). que ocurren dentro del ciclo
de vida,
4. El motogenerador 5 presenta falla infantil indicando fuerzas inadecuadas, presiones
ocultas, problemas de desensamble, problemas de control de calidad, problemas de over
hauls o de fallas en componentes eléctricos.
5. El motogenerador 4 presenta fallas aleatorias que indican falla independiente del tiempo
por errores de mantenimiento / errores humanos, fallas debido a naturaleza, daños u
objetos desconocidos o rayos.
CAMBIO ESTRATEGICO
158
Para diseñar el cambio estratégico en la mantenibilidad y operación en los malos actores se
recomienda el diseño del proceso de optimización para el mejoramiento del mantenimiento.
CONCLUSIONES
El programa de los “malos actores” y eliminación de ellos con el análisis de la falla puede dar
excelentes resultados en corto plazo, aumentando la disponibilidad e incrementando la
productividad y disminuyendo los costos del mantenimiento.
159
CONFIABILIDAD RAM DE PLANTAS DE GENERACION
RELIABILITY AVAILABILITY MANTENIBILITY RAM
INTRODUCCIÓN:
El análisis de confiabilidad de componentes y sistemas complejos ha sido aplicado en
diversas ramas de la ingeniería, entre las que se destacan la aeronáutica y las plantas
eléctricas. En la actualidad, el análisis de confiabilidad sé está utilizando en las plantas
termoeléctricas y plantas petroquímicas, entre otras, para pronosticar posibles problemas en
los sistemas que las conforman, así como para mejorar su funcionamiento, contribuyendo en
la programación del mantenimiento preventivo de los componentes y sistemas que integran
dichas plantas.
El análisis de confiabilidad también puede aplicarse en los componentes y sistemas de las
plantas de generación hidroeléctrica para mejorar su
Funcionamiento.
CONFIABILIDAD:
La confiabilidad de un componente, sistema o unidad se puede definir como la probabilidad
de que dicha entidad pueda operar durante un periodo determinado ( tiempo misión) sin
perdida de su función.
Confiabilidad de Componentes:
Modelo Exponencial
Para él cálculo de la confiabilidad de componentes se puede utilizar una distribución
exponencial, asumiendo que el componente se encuentra en su etapa de vida útil, en la cual
la tasa de fallas es constante.
Con estas suposiciones, la confiabilidad de un componente se puede expresar como:
Donde :
R ( t) = confiabilidad del componente en función del tiempo.

T = tiempo de misión o tiempo real de operación del periodo de tiempo considerado.
λ = tasa de fallas
e = base de los logaritmos neperianos ( 2.718281 ... )
En algunos problemas, en vez de conocer el tiempo total real de operación T, se conoce el

tiempo entre fallas, lo cual permite el cálculo del tiempo real de operación. Con esta
información se puede probar si el mejor ajuste para los datos disponibles es el modelo
exponencial o algún otro modelo de Weibull.
160
Modelo Weibull
Para el modelo Weibull ( Weibull 1960 ) la función de densidad de probabilidad de falla se

expresa como:
Donde :
η = parámetro de forma
β = parámetro de escala
F( t) = función de densidad de probabilidad de falla.
T = tiempo entre fallas.
En general, para el cálculo de la confiabilidad con el modelo expresado por la ecuación

anterior, la función F( t) únicamente se evalúa con dos parámetros. Con lo cual se
obtienen resultados aceptables para fines prácticos.
Confiabilidad de un Sistema en Serie:

Si es un sistema en serie se supone que los n componentes son independientes, es decir,
que el comportamiento de alguno de ellos no afecta la confiabilidad de los restantes, su
confiabilidad puntual puede calcularse como :
n
Rs = Π Ri
i=0
Ri = confiabilidad del i – ésimo componente.
Rs = confiabilidad del sistema en serie.
Confiabilidad de un Sistema en Paralelo ( sistemas con redundancia)
Los sistemas de n componentes independientes conectados en paralelo, en general funcionan

satisfactoriamente con m de los n componentes en operación, mientras que los demás son
redundantes y únicamente se requiere que alguno de los n - m componentes sustituya a
cualquiera de los que están en operación cuando por alguna razón fallen. se defiene como:
RS = 1 - [(1 - R1) x (1 - R2) x ... x (1- Rn)]
Una forma de clasificar los sistemas en paralelo sujetos a mantenimiento e la siguiente [ EPRI
A P – 5974, 1988]:
a) Sistemas en paralelo con mantenimiento de sus componentes mientras el sistema esta

operando.
161
b) Sistemas en paralelo con mantenimiento de sus componentes únicamente cuando el
sistema esta fuera de servicio.
Los sistemas en paralelo con mantenimiento de sus componentes cuando el sistema se

encuentra en operación son los que más se aproximan a los sistemas reales de las centrales
generadoras.
Para llevar a cabo él calculo de la confiabilidad de los sistemas en paralelo con mantenimiento
durante la operación, es necesario diferenciar los casos en los cuales los elementos
redundantes se encuentran en reserva activa o pasiva. Estos sistemas se agrupan de cuerdo
con él numero de componentes requeridos en operación como se muestra en el cuadro 1 [
EPRI AP – 5974, 1988]:
En las expresiones dadas en el cuadro 1 para evaluar la confiabilidad, se asume lo siguiente:
• La activación de un componente que se encuentra en reserva es completamente
confiable; es decir la probabilidad de que el sistema de activación falle es nula.
• Los componentes tienen las mismas tasas de falla y reparación
Los resultados obtenidos con las ecuaciones anteriores son aproximados.
Confiabilidad de un Sistema Compuesto
La confiabilidad de un sistema compuesto por componentes conectados en serie y en paralelo

puede calcularse en dos pasos:
• Reducir el sistema compuesto a uno equivalente en serie. Esto quiere decir que cada
uno de los grupos de componentes conectados en paralelo se reducirán a un
elemento equivalente conectado en serie con los componente restantes del sistema.
• Aplicar las reglas dadas para un sistema en serie para obtener la confiabilidad del
sistema equivalente.
CONFIABILIDAD DE UNA PLANTA DE GENERACIÓN
Confiabilidad de componentes
Él cálculo de la confiabilidad del componente se puede obtener por medio de los siguientes
pasos:
• Los datos de tiempo entre fallas se ordenan en forma creciente y se etiquetan con los
números del uno hasta n, donde n corresponde al número de fallas.
• Se estima la función de densidad de probabilidad de falla F ( t ) utilizando el criterio de
Blom u otro [ Mandel, J., 1984]. se cálcula la confiabilidad R ( t i) para los datos
discretos con 1-F ( t ).
• Se ajusta una curva continua para los datos discretos, utilizando una distribución
exponencial o distribución Weibull . Utilícese el mejor ajuste como modelo definitivo de
confiabilidad R (t.)
Confiabilidad de sistemas:
162
Un sistema se integra por un conjunto de componentes conectados en serie, en paralelo o por
una combinación de ambos. La confiabilidad del sistema integrado se puede calcular
reduciendo los componentes de los subsistemas en paralelo a un componente equivalente.
Para la reducción del subsistema en paralelo a un componente equivalente se requiere
conocer el tipo de redundancia que conforma al subsistema en paralelo. Para llevar a cabo
este cálculo, se considerarán de únicamente los casos de redundancia mostrados en el
cuadro 1, debido a que con estos esquemas se contemplan la mayoría de los sistemas de las
centrales hidroeléctricas. El procedimiento [para él cálculo de la confiabilidad del sistema es
el siguiente:
• Calcular la confiabilidad de los componentes del sistema conectados en serie

• Calcular la confiabilidad de subsistemas redundantes de acuerdo con la configuración
descrita en el cuadro 1.
- Calcular la tasa de fallas λi de cada uno de los componentes de la
redundancia
- Calcular la tasa de reparación µi de cada uno de los componentes
de la redundancia
- Calcular la tasa de fallas del sistema equivalente λ.
- Calcula la tasa de reparación del sistema equivalente µ .
- Calcular la inconfiabilidad l ( t) del sistema equivalente, en función de
λ. y µ de acuerdo con la ecuación propuesta en el cuadro 1.
- Calcular la confiabilidad del sistema equivalente en función de la
inconfiabilidad.
• Calcular la confiabilidad del sistema por medio del producto de los componentes en
serie y de los subsistemas redundantes.
Confiabilidad de Unidades:
La confiabilidad de una unidad generadora ( turbogenerador) se puede calcular por medio del
modelo exponencial, considerando a la unidad generadora como un componente. En este
modelo, se supone que la unidad generadora se encuentra en su vida útil. Para la aplicación
del modelo exponencial se requiere información para evaluar la tasa de fallas.
Este parámetro depende del numero de fallas que ocurren en el periodo, considerando, así
como del tiempo real de operación de la unidad en el mismo lapso. Los datos necesarios para
calcular el tiempo real de operación son las horas del periodo, las horas equivalentes que la
unidad esta fuera de servicio por fallas, las horas equivalentes que la unidad esta fuera de
servicio por mantenimiento programado, las horas equivalentes fuera de servicio por
mantenimiento excedidas, las horas equivalentes fuera de servicio por causas externas, el
numero de mantenimientos excedidos y el numero de fallas, en función de los cuales se
calcula la confiabilidad de una unidad generadora.
Ejemplos de Aplicación:
Calculo de la Confiabilidad de un Sistema
163
Para aplicar la metodología en el nivel de componentes y sistemas se considera un sistema
de consta de cinco componentes, tres de los cuales forman una redundancia , mientras que
las dos restantes se encuentran conectados en serie como se muestra en la figura 1. En el
cuadro 2 se presentan los datos de los cinco componentes que integran el sistema. El
subsistema formado por los componentes C2, C3 y C4, se reduce a un componente
equivalente conectado en serie con los componentes C1 y C5, y la confiabilidad del sistema
completo se evalúa por medio del producto de la confiabilidad de los componentes en serie.
Para todos los componentes se considera un tiempo de misión o de trabajo de 100 y 250
horas.
Los resultados de confiabilidad para cada uno de los componentes y del sistema se
presentan en el cuadro 3.
Para todos los componente, se aplica el modelo de Weibull.. Por esta razón, se presentan
unicamente los coeficientes α y β correspondientes al modelo de Weibull.
En la grafica 2, también se presentan las confiabilidades calculadas por el programa de
computadora para los componentes de manera individual y para el sistema integrado por
dichos componentes.
Figura 1: sistema serie-paralelo
En la figura 2 se muestra la variación de la confiabilidad particular en función del tiempo de

los cinco componentes. En ella se observa que el componente C5 es el mas confiable,
mientras que el C1 tiene la menor confiabilidad. También se presenta la confiabilidad
resultante del sistema.
Componente Numero de Tiempo entre Numero de Tiempo de

Fallas fallas (horas) reparaciones Reparacion
(horas)
C1 4 230 0
200
140
100
C2 4 250 2 2
780 10
2012
1349
C3 4 260 3 5
185 8
533 8
458
164
C4 4 330 3 10
190 10
890 10
210
C5 3 4546
6730
3201
Cuadro1: Cuadro de datos de los componentes del sitema.
Estos resultados permiten, entre otras cosas, determinar que componentes del sistema
presentan un funcionamiento deficiente, lo cual puede servir para comparar su desempeño
relativo con otros componentes y sistemas similares.
Calculo de la confiabilidad de unidades ( turbogeneradores):
Para mostrar la aplicación de la metodología para el calculo de la confiabilidad de una unidad

hidroeléctrica, se consideran los datos estadísticos de tres turbogeneradores que forman
parte de una central hidroeléctrica, de los cuales se conocen el numero de fallas y el numero
de mantenimientos excedidos, así como el tiempo real de operación en un periodo
determinado.
figura 2: grafica de
bloques para el calculo
de la confiabilidad
Calculo individual de los componentes:

Usando la distribucin weibull se optienen los siguientes resultados para cada componente:
165
Figura 3: Calculo de la confiabilidad por componente.
Resumen de los datos para alimentar la simulación:
figura 4: Resumen de datos de los componentes
En el figura 4 se muestran los datos de los parametros Eta y Beta que corresponden al
comportamiento de falla de cada componente, dichos datos, se modelan bajo Simulador
montecarlo y se optiene la confiabilidad del sistema para un tiempo o una mision
determinada, para nuestro caso la mision es de 100 horas y 250 horas.
166
figura 5: Calculo de la confiabilidad para una mison de 100h, la confiabilidad total es 81.1%
figura 6: Calculo de la confiabilidad para una mision de 250h, se observa que la confiabilidad
baja a 10.92%
En las figura 5 y 6 se muestra la variación de la confiabilidad en función del tiempo para los
tres generadores; en ella se observa que el mejor generador es el numero 1 (el más
confiable), mientras que el numero 3 tiene la confiabilidad mas baja de los tres ( el menos
confiable ) igualmente el sistema de combustible es el componente que presenta la menor
confiabilidad y domina la confiabilidad del sistema.
Figura 7: Confiabilidad de los componentes
En la figura 7 se muestra una grafica de la variación de la confiabilidad en función del tiempo

de los cinco componentes de manera independiente.
167
Figura 8: calculo de la confiabilidad total y por sistemas
Se observa en la figura 7, que el componente 1, sistema de combustible, tiene las mas baja
confiabilidad del sistema, para un tiempo de 101 horas la confiabilidad es del 80% y para 158h
el componente se encuentra en 50% y para 400h h la confiabilidad de componente t del
sistema cae ha cero porciento, esto indica que para la gestion del mantenimiento este
componente debe ser analizado con detalle, realizandose analisis de fallas, paretos, revision
de las rutinas y frecuencias del mantenimiento.
El calulo de la confiabilidad total esta mostrado en la figura 8, donde el sistema de

combustible domina la pardida de la funcion de toda la planta.
Conclusiones
• En este artículo se presentó e ilustró con ejemplos, una forma de calcular la
confiabilidad de sistemas con redundancia sujetos a mantenimiento y unidades
genreadoras. El método, aunque aproximado para calcular la confiabilidad de sistemas
con redundancias, proporciona resultados prácticos que pueden tener una aplicación
inmediata.
• Se presento el alcance y resultados de un sistema computacional para calcular la
confiabilidad de arreglos multicomponentes, el cual no esta limitado a componentes y
sistemas de generacion.
• La utilidad de los resultados obtenidos es muy variada, dependiendo de los objetivos
propuestos. Algunos de los cuales son:
- Permite establecer bandas de confiabilidad de los sistemas y unidades
hidro o termoeléctricas, con la finalidad de establecer metas de desempeño
realistas.
- Identifica los equipos o sistemas que se encuentran en estado de
desgaste o envejecimiento.
• Ayuda en la implantación del mantenimiento preventivo o mejorar las frecuencias de las
rutinas del mantenimiento preventivo
168
SIMULACIÓN Y COSTOS DE UNA INCONFIABILIDAD DE UNA PLANTA
DE PROCESAMIENTO DE PETROLEO
OBJETIVO:
El objetivo es de este trabajo es simular el proceso de separación de petróleo y gas en una
planta de procesamiento de petróleo en un programa de VISUAL BASIC, en donde se
encontraran:
1. Las ratas de falla usando modelos probabilísticas por distribución de fallas tipo
exponencial o Weibull.
2. Calcular la confiabilidad del sistema en periodos de tiempo.
3. Costos de la in confiabilidad
4. Analisis de los datos de falla y la estimaciocion de la confiabilidad
5. Graficas de las confiabilidades
TEMAS:
1. Descripción de la planta de proceso.
2. Descripción del trabajo de confiabilidad
3. Descripción del programa
4. Conclusiones
5. Anexo
1. DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA DE PROCESO

La planta de proceso consiste en un sistema de extracción de petróleo por POZOS DE
PRODUCCIÓN (PRO), este petróleo sale de los pozos y por tubería llega a la planta en
donde es recibido por vasijas que separan el petróleo y el gas, este gas que llega a baja
presión (30 psi) se le incrementa la presión en 2 compresores de baja (LP1 & LP2), estos
compresores envían el gas a una presión de 150 psi para el sistema de compresión de alta
presión, consiste en 3 trenes de turbinas, cada tren tiene dos turbinas, una turbina de
Media (MP1 ) que eleva la presión del gas de 150 psi a 1000psi, la segunda turbina es una
turbina de alta (HP1) que termina elevar la presión de 1000 psi a 5000 psi, esta presión se
lleva a los pozos de inyección (INY), para que el gas nuevamente se envié al fondo del
yacimiento y de esta forma mantener la formación presionada para que continué la
extracción de petróleo.
2. DESCRIPCIÓN PROGRAMA DE CONFIABILIDAD

Programa consiste en 3 tipos de cálculos realizados:
Calculo de la confiabilidad
Para iniciar el trabajo hay que conocer las ratas de falla de cada componente, usando
cualquiera de las 2 distribuciones Weibull o exponencial, con estos datos de cada
componente se modela todo el sistema.
Entrada de datos
169
En la entrada de los datos se discrimina cada componente y su descripción es la
siguiente:
PRO: Pozos de producción
LP1: Compresor de baja 1
LP2: Compresor de baja 2
MP1: Turbina de compresión de media 1
figura1: datos de entrada usando distribucion exponencial y weibull
HP1: Turbina de compresión de alta 1

HP2: Turbina de compresión de alta 1
HP3: Turbina de compresión de alta
INY: Pozos de inyección.
Se puede escoger el tipo de distribución de las fallas: Weibull o exponencial.
El calculo del MTBF se realiza para exponencial con MTBF = 1/rata de fallas
Para Weibull se usa:
Esta misma ecuación en serie se calcula:
170
MTBF1 = proa * (((2 * 3.1416 * prob1) ^ (0.5)) * prob1 ^ prob1 * exp(-prob1) * (1 + (1 / (12 *
prob1)) + (1 / (288 * (prob1 ^ 2)))))
Escogida la opción Weibull o exponencial el programa habilita las casillas para que entre
los datos respectivos y no exista confusión.
CALCULO DE LA CONFIABILIDAD
El calculo de la confiabilidad se realiza usando el simulador de montecarlo para
exponencial o Weibull, sea la opción escogida.
Para exponencial se calcula: A(I) se tomaron 1000 valores aleatorios.
A(I) = (-1 / proe) * (Log(Rnd))
Para Weibull:
A(I) = proa * ((-Log(Rnd)) ^ (1 / prob))
La casilla de “Tiempo (horas)=”, determina el tiempo para el cuál se calcula la confiabilidad
para cada componente y para todo el sistema, esto permite que se pueda ver como se esta
comportando cada componente para determinar su acción de mantenimiento respectivo.
LPT: es él calculo de la confiabilidad en paralelo de los compresores de baja LP1 & 2

SYS 1, 2 & 3: indica la confiabilidad de cada sistema turbina media MP1 y alta HP1,
sistema tipo serie.
SIST. Indica la confiabilidad de todo el paralelo del sistema turbina, sistema paralelo.
Figura 2: diagrama de bloques del proceso petroquimico
171
Figura3: Calculo de la confiabilidad para una mision de 100h, la confiabilidad total es de
89.6%
Figura 4: Calculo de la confiabilidad para una mision de 500h, la confiabilidad baja hasta
24.7%
TOTAL: Es el calculo final de la confiabilidad para el tiempo (horas) y es la confiabilidad de
la serie de todos los componentes.
Las figuras 3 y 4 muestran el sistema HP1 tiene la confiabilidad mas baja y el componente
LP2 es el mejor componente y mas confiable.
'calculo de la confiabilidad total de sistema serie
' parámetros a(i)= INY ,a1(i)= LPT ,a5(i)= SYST ,j(i)= INYT
STOTALsistema = 0
For I = 1 To 1000
If A(I) < A1(I) Then ‘ se hace la comparacion para escoger el menor numero MINIMIZAR
temporal(I) = A(I) Else temporal(I) = A1(I)
End If
If temporal(I) < A5(I) Then ‘ se hace la comparación para escoger el menor numero
MINIMIZAR
temporal(I) = temporal(I) Else temporal(I) = A5(I)
End If
172
If temporal(I) < J(I) Then ‘ se hace la comparación para escoger el menor numero
MINIMIZAR
temporal(I) = temporal(I) Else temporal(I) = J(I)
End If
If temporal(I) >= dato Then ‘ se compara con el tiempo si es mayor 1 de otra forma 0
TOTALsys(I) = 1 Else TOTALsys(I) = 0
End If
STOTALsistema = STOTALsistema + TOTALsys(I)
Next I
SUMATOTALsys = (STOTALsistema / 1000) * 100 ‘calculo de la confiabilidad
Label7.Caption = FormatNumber(SUMATOTALsys) ‘ salida del dato a pantalla.
CALCULO DE LOS COSTOS DE LA INCONFIABILIDIDAD

El calculo de la in confiabilidad se basa usando:
MTBF: tiempo promedio entre fallas, Numero de fallas, total de horas en reparación, costos
de las partes de los incidentes, costos de la mano de obra utilizada y costos de las perdidas
por producción.
Usando estos datos se calcula los costos de las fallas por hora y los costos por in
confiabilidad.
Con estas indicaciones de los costos de una in confiabilidad se determina donde están los
costos del problema, la magnitud del problema y las deciones para determinar cual es el
componente que esta incrementado sus gastos por fallas, reparaciones u horas hombre, es
importante anotar que de esto se programan los próximos mantenimientos que se
requieren.
Calculo costo inconfiabilidad = Tiempo total de reparacion * ( $ parte+$mano de

obra+$perdidas)
Calculo costo fallas hora = $costo inconfiabilidad * rata de falla.
Rata de falla = 1 / MTBF
173
Figura5: Calculo delos costos de la inconfiabilidad
Este calculo se realiza usando un paper de “cost of unreliability concepts”
www.barringer1.com.
CALCULO DEL TIEMPO OPTIMO PARA ENCONTRAR FALLA

Este calculo se realiza usando el tiempo promedio entre falla (MTBF), este calculo se
realiza usando una confiabilidad ideal multiplicad por el MTBF.
Figura 6: Toma de decison para la ejecucion del mantenimiento
Se introduce una confiabilidad ideal deseada y se calcula:

IBFA = 2 * (1 - (R MP1 /100) * MTBF MP1
IBFB = = 2 * (1 - (R HP1 /100) * MTBF HP1
IBFC = 2 * (1 - (R MP2 /100) * MTBF MP2
IBFD = 2 * (1 - (R HP2 /100) * MTBF HP2
IBFE = 2 * (1 - (R MP3 /100) * MTBF MP3
IBFF = 2 * (1 - (R HP3 /100) * MTBF HP3
Esta ecuación es sacada de el libro de RCMII de John Moubray.
174
Este tiempo, es el tiempo máximo en que se debe visitar al componente para encontrar
algún componente que pueda fallar, puede ser con una rutina operativa o de
mantenimiento.
GRAFICA DE LA CONFIABILIDAD DEL SISTEMA Y DE LOS COMPONENTES.

La grafica de las confiabilides se realiza usando también la simulación de montecarlos, los
sistemas en paralelo se desarrollan usando la maximización de los valores y los sistemas
en serie se trabajan con minimización de los valores, de esta forma se obtiene los valores
parciales y totales del sistema.
Las graficas muestran la posibilidad de ver durante el tiempo el comportamiento del sistema
y tomar decisiones para realizar los mantenimientos o overhaul de los componentes.
Los gráficos muestran el valor al 0.8 y 0.5 de confiabilidad, esto permite visualizar el
comportamiento del componente.
Figura7: Graficas de la confiabildad de las turbinas y total del sistema petroquimico
3. DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA

El programa fue realizado en VISUAL BASIC 6. la pantalla de inicio se ejecuta y en
confiabilidad, datos de planta se inicia la entrada de los datos, el programa no permite que
se ejecute los cálculos sin haber realizado la escogencia de la opción de Weibull o
Exponencial.
El programa es un diseño realizado a programación hacia objetos, facilitando la
interrelación maquina-hombre.
175
4. CONCLUSIONES
Estas son algunas de las conclusiones que planteo:
• El desarrollo de este programa me facilito la forma de realizar proyectos de
modelamientos de plantas industriales y cualquier tipo de sistema.
• El modelamiento de la confiabilidad de un sistema me permite determinar que
estrategia o plan de trabajo debo seguir para que la función del componente no
se pierda por fallas.
• El conocer los costos de un in confiabilidad me permite tomar acción rápida y
determinar los componentes que están impactando el negocio.
• El método grafico me ayuda a conocer le comportamiento de la falla y de esta
forma determinar sus planes de mantenimiento.
• Visual basic como herramienta para modelar gráficamente y facilitar el trabajo en
ambiente windows.
176
MODELO DE CONTRATACIÓN POR INCENTIVOS DE ACUERDO AL
DESEMPEÑO
OBJETIVO
El objetivo del modelo fue un caso de negocio Masa-Cliente, para migrar de un sistema de
contratación de costos fijos a un sistema de contratación variable, bajo un esquema de
incentivos de acuerdo al desempeño, gestionado por sistemas funcionales (ABCosting) y
asegurando el mejoramiento del desempeño de los sistema funcionales.
• Centros de Generacion y transmisión eléctrica
• Sistemas tratamiento e Inyección de agua
• Sistemas de compresión de gas
• Sistemas de procesos de fluidos en baterías
• Sistemas de levantamiento de fluidos
• Sistemas de transporte de fluidos (de pozos a baterías, de transferencia)
FASES DEL PROYECTO

Para el proyecto se plantearon 7 fases de trabajo :
1. Conformación y alineación del equipo de trabajo.
2. Definición de los alcances de los sistemas productivos.
3. Identificación de las fuentes de información.
4. Análisis de desempeño histórico y levantamiento de la información.
5. Elaboración de un modelo operacional financiero.
6. Aspectos contractuales.
7. Aprobación por parte del cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
FASE 1: Conformar el equipo de trabajo y alinearlo con los objetivos del proyecto
• Conformación de equipos independientes de la operación de MASA.
• Definición y divulgación de objetivos de cada fase del proyecto.
• Presentación de equipos y asignación de funciones.
• Presentación de estrategia al CLIENTE y otros del equipo de trabajo.
• Lograr compromiso y alinear expectativas con el CLIENTE.
FASE 2 Definir el sistema en estudio, detallando los procesos que lo componen y las
fronteras de los mismos:
• Modelar los procesos que componen el sistema productivo.
• Realizar un inventario completo del sistema productivo, con el fin de determinar las
capacidades del mismo.
• Análisis de los procesos puntuales de alto impacto (alta criticidad).
• Determinación de GAPS, alcance (fronteras) y limitaciones del proyecto.
FASE 3: Identificar las fuentes y recopilar la información que permitan entender el

comportamiento histórico de los sistemas productivos de Hocol.
• Determinar el comportamiento histórico de las entradas y salidas de los sistemas.
• Determinar el comportamiento histórico en cuanto a la disponibilidad de los sistemas.
177
• Determinar las causas de las fallas y sus respectivas frecuencias de acuerdo al
comportamiento histórico de los sistemas.
• Determinar las pérdidas históricas en producción, originadas a partir de las fallas en los
sistemas.
• Determinar los costos totales de O&M en cada uno de los sistemas.
• Analizar el desempeño histórico en cuanto a la confiabilidad de los sistemas.
FASE 4: Determinar, de acuerdo a su comportamiento histórico, el consumo / uso de

aquellos recursos cuyas cuantías se pueden globalizar para un periodo determinado
(mensual).
• Determinar el consumo / uso, en un periodo determinado, de los siguientes elementos:
– Transportes
– Grasas y lubricantes
– Combustibles
– Consumibles varios
– Repuestos y materiales para mantenimiento preventivo equipo rotativo
– Servicios especializados predictivos CBM.
– Reparaciones externas.
– Activos fijos menores
• Elaborar la propuesta de operación y presentarla CLIENTE para su respectiva
aprobación.
FASE 5: Elaborar un modelo que permita migrar a un sistema de compensación

variable, por incentivos.
• Identificar las variables que intervienen en un sistema de compensación por incentivos.
• Determinar los rendimientos esperados de los sistemas, estableciendo metas reales de
acuerdo a las condiciones de los mismos.
• Desarrollar un modelo financiero de costeo de los servicios.
• Desarrollar un modelo financiero de incentivos de acuerdo al desempeño de los
sistemas. Se debe incluir la realización de una prueba piloto que permita validar y
ajustar el modelo.
FASE 6: Elaborar el otro sí del contrato donde se definan los aspectos contractuales
relevantes para el nuevo modelo de compensación.
• Definir el modelo del negocio y su alcance.
• Definir el alcance contractual del servicio.
• Definir las responsabilidades / obligaciones de las partes.
• Elaborar el otro sí preliminar
FASE 7: Legalizar el otro sí al contrato que cumpla con las expectativas de las partes
involucradas.
• Presentar el otro sí a los comités internos del CLIENTE
• Realizar los ajustes necesarios en el otro sí, con el fin de satisfacer las expectativas de
las partes.
• Lograr la aprobación del otro sí por parte de los comités designados por MASA Y
CLIENTE.
• Legalizar el otro sí.
178
CONTROL DEL PROCESO
• Revisión avance general cronograma.
• Análisis de Desviaciones presentadas.
• Evaluación de entregables mes pasado.
• Revisión objetivos y metas mes siguiente
DESARROLLO DEL MODELO

El modelo analizó la confiabilidad, las restricciones, los límites de los procesos funcionales, la
criticidad (FMECA) de sistemas y equipos, la disponibilidad, los flujos de caja, el MTBF y las
variables de proceso para cada uno de los sistemas.
Con toda esta información en periodos de 1 a 4 años de históricos se obtuvo modelos de tarifa
variable con incentivos, bonificaciones, penalizaciones, participación en las perdidas de
producción, generación de energía e inyección de agua.
PREPARACION DE UN MODELO DE COMPENSACION VARIABLE

Alcance del sistema:
El sistema incluye la planta de inyección de agua y las líneas de inyección de agua a los
pozos.
Descripción del proceso:
El propósito del sistema de inyección de agua y líneas de inyección, es tratar las aguas de
producción con el fin de reducir su contenido de aceite (crudo) y sólidos a niveles permitidos y
conseguir la inyección de agua al yacimiento.
Criticidad del sistema

Los equipos críticos para mantener la operabilidad del sistema de inyección de agua son las
bombas de la Inyeccion Principal. La mayoría de las paradas de la planta en los 2 últimos
años se presentaron por fallas en el suministro de energía eléctrica, constituyéndose éste en
el evento dominante en las paradas no programadas.
El análisis de Criticidad de acuerdo con el estándar FMECA Failure Mode Effects and
Criticality Analysis STD MIL 1629 A [3] ) es el siguiente:
EQUIPOS PROBABILIDAD DE
EFECTO CRITICIDAD
PIA Monal FALLA
B. Booster #1 REMOTA D 1
B. Booster #4 EXTREMO A 12
Bomba Iny #1(motor elect 500hp) MUY BAJA A 6
Bomba Iny #2(motor elect 500hp) MUY BAJA B 5
Bomba Iny #5(motor elect 500hp) EXTREMO D 12
Bomba Iny #6(motor elect 500hp) BAJA B 5
179
Bomba Iny #9(motor elect 500hp) EXTREMO A 12
Bomba Iny #10(motor elect 500hp) MUY BAJA C 6
Nota: F de S: fuera de servicio
Disponibilidad del sistema
La disponibilidad del sistema durante el año 2003 (94.89%), la cual está basada en la
disponibilidad de las bombas de inyección y se mide bajo la siguiente fórmula:
Disponibilidad /máquina = Horas Mes- Horas de Mantenimiento- Horas de fallas

Horas Mes
Disponibilidad sistema= (Disponibilidad / máquina) / No de máquinas sistema
Redundancia de equipos
A continuación se muestra la redundancia de los equipos que componen el sistema:
Total Bombas Capacidad

Servicio bombas auxiliares Redundancia bombeo (1)
(Standby) BPD
Bombeo a filtros 8 2 25 % 124000
Inyección de agua a pozos 10 2 20 % 135000
Retrolavado de filtros 4 2 50 % 15700
(1) Suma de la capacidad de las bombas que operan.
Confiabilidad
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera

prevista. Matemáticamente, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en
que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo
especificado y bajo condiciones indicadas[1].
O b je tiv o : D e te r m in a c ió n d e c a p a c id a d d e l s is te m a a p a r tir d e la c a p a c id a d d e c a d a u n o d e
lo s c o m p o n e n te s .
A g u a f re s c a
de pozos
1 2 5 0 B ls
A u x ilia re s
A gua a
A gua de 1 2 5 0 B ls CGM
P r o d u c c ió n In y e c ta r
2 5 0 0 B ls
B om bas de
F iltr o s Tanques de agua
B o m b a s a f iltr o s in y e c c ió n
D e s n a ta d o r e s f iltr a d a
1 9 4 /1 2 = 2 0 5 3 1 B P D c /u
2 5 7 1 4 B P D c /u 4 0 0 0 B P D c /u
1 6 K B P D c /u
180
Diagrama de Bloques de Confiabilidad: Es una representación gráfica que muestra cómo la
confiabilidad de cada componente de un sistema interactúan entre sí. Este tipo de diagramas
muestra una conexión lógica donde hay entradas, salidas y varios procesos físicos
identificados como bloques, los cuales conforman los componentes del sistema[2].
Para este caso, de acuerdo con el histórico de tiempos entre fallas del año 2003 y con un
paquete de software (SuperSMITH Weibull) se modela la distribución de probabilidad de fallas
(distribución de vida) de cada uno de los componentes del sistema, organizados como se
muestra en la figura siguiente:
Con la distribución de probabilidad de fallas y la configuración del sistema, se modela la

confiabilidad del sistema completo, a través de simulaciones estadísticas (Montecarlo, Crystal
Ball), que dan la distribución de probabilidad de falla del sistema; ésta se caracteriza por
cuatro datos claves: los parámetros de forma y escala de la distribución de vida, su valor
medio (tiempo promedio entre fallas MTBF) y la tasa de fallas (failure rate= 1/ MTBF).
Al parámetro β se le denomina parámetro de forma y a α se le denomina parámetro de escala.

Si se graficara la función h(t) se tiene la conocida curva de la bañera (“Bathub curve”) que se
muestra a continuación.
Periodo infantil (β<1) Falla aleatoria (β=1) Periodo de Vejez (β>1)
Costos de Confiabilidad
Conocidos estos datos del comportamiento estadístico del sistema y con la información
histórica de costos de horas-hombre y de repuestos de mantenimiento, se realiza un análisis
económico de sensibilidad al número de fallas de acuerdo a los resultados técnicos de las
distribuciones de vida de los sistemas y de sus componentes.
Este análisis busca mostrar el riesgo que tiene la formulación y cuantificación de los modelos
históricos de operación y mantenimiento. Los resultados relacionados con este tipo de
análisis, presentan un Escenario Escogido, el cual está protegido contra variaciones de las
pérdidas o contra un aumento considerable del número de fallas.
En este estudio se tomaron los componentes de mantenimiento correctivo y se calcularon por

falla, así como los componentes de costos de mantenimiento preventivo y se dividieron entre
el número de intervenciones hechas a cada componente del sistema.
Con el número de fallas promedio por año, se calculó un costo estimado de mantenimiento
por año y por unidad de producción entregada, de la siguiente forma:
181
Costo Manto / año =
(Costo MANTO preventivo / #intervenciones) x #intervenciones / año
+ (Costo MANTENIMIENTO correctivo / # falla) x #fallas / año
(Costo Mantenimiento / año) = Costo Mantenimiento / Barril agua inyectada (Bls / año)
Cubrimiento de riesgo estadístico en los Costos de HH y Repuestos de Mantenimiento

1
0,9
0,8
0,7 MTBF/2
ó
Confiabilidad (por unidad)
2*Tasa de Fallas
0,6
0,5
MTBF
0,4 ó
Tasa de Fallas
0,3
60,65% de los
casos
estadisticamente
0,2 posibles
0,1
36,78% de los casos
estadisticamente posibles
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Tiempo x Tasa de fallas (t x a)
MODELO DE COSTOS
El modelo de los costos incluye la descripción de cada uno de los elementos que integran la
estructura de costos del sistema y la cuantificación de aquellos costos relacionados con las
actividades específicas.
El modelo obedece una ecuación del tipo: Costos Totales = M*X + B

En donde:
X = cantidad de agua inyectada
M = coeficiente de costos variables (función de la cantidad de agua inyectada).
B = costos fijos
El coeficiente M es el resultante de la suma de todos los valores unitarios de los diferentes

costos variables involucrados. Está constituido por el suministro de repuestos para
182
mantenimiento correctivo, calibración de instrumentos, servicios de ingeniería, químicos y
reparaciones externos.
El valor B es el resultante de la suma global de todos los costos fijos involucrados. Está
constituido por el servicio básico de operación y de mantenimiento (incluye personal,
herramientas y equipos), repuestos de mantenimiento preventivo, consumibles para
actividades de mantenimiento, combustibles para pruebas de equipos, lubricantes, transporte
pesado y servicios de mantenimiento predictivo (servicios de alineaciones, análisis de
vibraciones, balanceos y SPM).
La variable X será determinada de acuerdo con los barriles inyectados en cabeza de pozo
inyector de agua.
Los margenes de confiabilidad del sistema se emplearán en caso de presentarse variaciones

significativas en las actividades de mantenimiento correctivo. Este margen se calculó con
base en el histórico suministrado de Horas-hombre de mantenimiento, a partir del cual se
obtuvieron unas probabilidades de falla del sistema de inyección de agua y se estimaron unos
márgenes de costo en los suministros de mantenimiento tales como: Consumibles, Químicos
e insumos de mantenimiento, Repuestos de mantenimiento correctivo y Servicio básico de
mantenimiento.
COSTO MENSUAL VS AGUA INYECTADA

70.000.000,00
60.000.000,00
50.000.000,00
Costo Total, Col$/mes
40.000.000,00
Y = M*X + B
M= x.xx Col$/Bl
Y = M*X + B B= xxxxxxx Col$/mes
30.000.000,00 M= x.xx Col$/Bl
B= xxxxxx Col$/mes
20.000.000,00
10.000.000,00
0,00
3900000 4100000 4300000 4500000 4700000 4900000 5100000 5300000 5500000
Agua inyectada, Bls/año
COSTO HISTÓRICO COSTO CONFIABILIDAD
Valor Factura Mensual = x.xx * (Barriles de Agua Inyectados en el mes) + xxxxxxx
183
BONIFICACIONES Y PENALIZACIONES
Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en desempeño

consistirá en tener una participación en las pérdidas de producción a partir de un punto de
referencia (ejemplo 0.28% de pérdidas con respecto al potencial de producción, el cual ha
sido el promedio de pérdidas entre enero 2003 y agosto 2004).
0.28% Pérdidas con respecto al potencial

- +
de producción
ZONA DE BONIFICACIÓN ZONA PENALIZACIÓN
El incentivo aplicará siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada uno de los siguientes
requerimientos de HSE y de desempeño operacional durante el semestre que se evalúa:
– LTIF <= 1 medidos semestralmente
– Cero eventos ambientales mayores a nivel 4
– Cero NQE’s sociales.
– Backlog de mantenimiento menor a 10 días calendario promedio de órdenes de trabajo
mensual.
La formulación del incentivo es la siguiente:

Bonificación o Penalización = Barriles ahorrados * % Participación MASA * % WTI
FACTORES DE ÉXITO
1. Entendimiento de la mecánica del nuevo contrato.

• Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales.
• Clasificación cuidadosa y precisa de la Información.
2. Optimización en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las Líneas Base
de Referencia.
3. Obtener el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y
predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La reducción de
correctivos contribuye al ahorro y a la disminución de pérdidas de producción.
4. CERO daños mayores, LTIF, eventos ambientales, NQE´s sociales y manejo acertado
del backlog por medio de una adecuada planeación.
5. Proactividad en la búsqueda de la máxima eficiencia operacional.
6. Participación de los empleados de MASA en las bonificaciones obtenidas a partir del
desempeño de cada sistema.
CONCLUSIONES
Esta metodología es una nueva forma de administrar una nueva mecánica de contratos y
optimización en el uso de recursos para lograr ahorros en la operación y mantenimiento,
obteniendo el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y
184
predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos y pro actividad en la búsqueda de
la máxima eficiencia operacional, basada en el desempeño de los sistemas.
Este modelo actualmente se encuentra en aplicación y tiene una revisión mensual y
semestralmente se mira el comportamiento de los costos para determinar que tan desviado se
encuentra o si esta ajustado al modelo real del sistema. Con la aplicación del modelo se
integro al trabajador en nuevos compromisos y motivaciones de operación y mantenimiento,
donde los incentivos económicos entran a ser parte fundamental de su desempeño en el rol
laboral para cada uno de los sistemas donde el participa, participando en mejoramientos y
nuevas formas de O&M de los sistemas para que no pierdan su función principal.
185
EL EQUIPMENT SPECIFIC MAINTENANCE PLAN ESPM
Es un Proceso utilizado para determinar los planes de mantenimiento rapidamente y en un
nivel menos detallado que el RCM tracional, para extender la integridad mecanica de la
planta.
Requiere un entendimiento de los modos de falla.
Se requiere la experiencia del mantenimiento, operaciones e ingenieria.
METAS
Mejorar la capacidad de producción eliminando la forma anticipada de las fallas, conociendo
siempre la condicon del equipo.
Reduccion del consumo de energia.
Extender la vida de los equipos.
Reducir el inventario de equipos.
Incrementar la producción
Mejorar la confiabilidad de los equipos
PRE – WORK
1. Obtener P & IDS, planos , MTBF, fallas historicas, costos, etc.
2. Lista de equipos importantes.
3. Predefinir las funciones importantes y estrategias operativas.
4. Historia del mantenimiento correctivo importante.
5. programa PM importantes.
6. Recomendaciones del vendedor.
7. Recomendaciones del vendedor en los repuestos.
EQUIPO ANALIZADOR
Facilitado, software, ingeniero de processo, inge de confiabilidad, operarodes,
mecánicos, instrumentistas, metalurgicos, corrosión, roteting. CBM, peoble , vendedores.
SFTWARE.
Programa PMO (Plant maintenance optimizar) access 2.0 /96
ESPM PASO 1: funsionales

Escoger el equipo (tag), tipo de equipos y su función Ejemplo: chid relationship, motor ,
ups Heat exchanger, instrument & control , rehef device, refilief, valve
ESPM STEP 2. Modos de falla 6 causa de fallas

Análisis para determinar modo de falla & causas de falla
ESPM STEP 3: Criticalidad.

Determinar la criticalidad basada en 4 categorías
1. Seguridad (potenciar para herir una persona)
2. Ambiental ( rompimiento de los standares conocidos)
3. Operacional (perdida de producción o baja calidad)
4. Alto costo en reparación
186
ESMP CRITICALITY MATRIZ
CONSECUENCIA EN CONSECUENCIA NO
CONSECUENCIA SEGURIDAD CONSECUENCIA AMBIENTAL
PROBABILIDAD PRODUCCION PRODUCCION
INSIGNIFICANTE: Superficial INSIGNIFICANTE: INSIGNIFICANTE: Daño de

INSIGNIFICANTE:
INVEROSIMEL: Falla o no hiere una persona insignificante caida de palnta ( equipo menor, costo por
1 ocurridaen mas de 4 años 1 (eventos no registrables), no 1 derramen contenido, no 1 <1 hora), transtorno o efecto 1 reparacion o incrementa
impacta a la poblacion.
impactan a la poblacion sobre la calidad del proceso. gastos operativos
MARGINAL: Daño en sistema

MARGINAL: Pequeño MARGINAL: Caida menor de
REMOTO: Fallas MARGINAL: Herida menor en menor, costos de reparacion,
derrame del proceso (no planta ( <1 dia), transtornos o
2 ocurridas sobre un 2 persona, primeros auxilios, no 2 registrable ) no impacta a 2 efectos en el proceso. perdidas 2 incremento en los gastos
promedio de 3 años impacta a la poblacion operativos del sistema.
la poblacion. recuperables.
(<$50M)
CRITICO: Derrame
CRITICO: Da!no en sistema
CRITICO: Severa herida a peligroso del proceso sin CRITICO: Gran caida de planta
OCASIONAL: Falla mayor, costos por reparacion,
persona o imcapacitado contencion, evento ( >1 dia), transtornos o efectos
3 ocurridas sobre un 3 (registrable en OSHA, perdida 3 registrable, la poblacion 3 sobre la calidad del proceso. 3 incrementa los gastos de
promedio de 2 años operacion del sistema
de un dia de trabajo puede estar expuesta a puede manejar un facil TAR.
(<$150M)
un incidente.
CATASTROFICO: Caida
FRECUENTE: Fallas CATASTROFICO: Gran CATASTROFICO: Daño
CATASTROFICO: Persona extendida de planta ( >10 dias)
ocurridas 'sobre un derrame peligroso del extenso a la planta, costos de
4 promedio de 1año y 4 muere o la poblacion es 4 proseso incontrolable , la 4 severos transtornos, severos 4 reparacion, incrementa los
expuesta a un accidente. efectos en el proceso o TRA
menos. poblacion es expuesta. gastos de la planta. (>$150M)
inmediato sin programacion.
Probabilidad INVEROSIMIL REMOTA OCASIONAL FRECUENTE

Severidad Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4
INSIGNIFICANTE 1 2 2 3
nivel 1
MARGINAL 2 4 6 7
Nivel 2
CRITICO 3 6 7 8
Nivel 3
CATASTROFICO 4 7 8 9
Nivel 4
STEP 4: Efectos operacionales

1. No afecta
2. Falla funcional parcial ( reduce capacidad).
3. Falla escondida (falla potencial de un equipo de protección que no revelaría bajo esta
falla del equipo protegido).
STEP 5: Perfil de corrosión:

Análisis para determinar el perfil de corrosión el cual conduce al tipo y frecuencia de la
tarea de inspección. Esto incluye la revisión de :
Metalurgia ( especificación de la previsión, torres , etc)
Conducción de proceso, contaminantes, perfil, corrosivo, (líquido, gas, temp, quimicos, sólidos,
contenidos, Co2, Ho2, H25, etc)
Probable localizacion del accur (water knockut boot, haet, effect zones ofwelds).
RBI result (solo usado si la forma Risk based inspection fue previamente completo.
Posible corrosión mecanica (tipos potenciales de corrosión)
Técnicas preferidas por corrosión
STEP 6: Determinación de las tareas

Determinar las tareas recomendadas basadas en previa revisión.
Las tareas incluyen:
Descripción de la tarea.
187
Frecuencia
Responsable
Los tipos de tareas incluyen:

1. CM AP ( Assessement Task Operations) : condiciones operatives Ph, muestra lab,
pruebas , etc.
2. CM PDM: Predictive maintenance: inspècciones. Infrarojo, análisis de acertes, etc.
3. CM T Tareas funcionales operativas: Pruebas de instrumento, valve stroking, etc.
4. OPP Oportunidades: (mantenimiento , opera & egineergin). proyectos,
procedimientos, rediseño, actualidades, dibujos, planos, etc.
5. PM NI : PMS: No intrucivas: reemplazo de aceite , torqueo de coupling.
6. PM T: Funciona task (mantenimiento) pruebas de instrumentos, valve, etc.
7. PM TBI: Time Based Intrusive (mantenimiento PM) equipos fuera de servicio y
abiertos para inspección y reparación, limpieza, chequeo, bearing y reemplazo de
sellos, partes internas, relief valve testing (offsite).
SET 6B. Selección de la tarea:

De las tareas listadas escoger las CBM , pruebas de equipos mantenimiento predictivo
en línea.
Verificación de calibraciones.
STEP 6C: frecuencia:
Tareas básica: La tarea básica es usada para desviar el documento de su estándar en
su tarea, frecuencia o auditoría.
Frecuencia :
Para extendimiento de la falla, y el tiempo cuando puede primero ser detectado antes
de falla.
Responsables La persona (posición funcional) determinada para implementar la
tarea especifica.
Adicional el manhuours y costo de la tarea , puede ser documentada.
ANALISIS DE RESPUESTOS:
1. Hay un spare instalado disponible, parte que no son necesitadas en stock.
2. Seguimiento al tiempo de reparación operación, no requiere una ràpira reparación y un
regreso del servicio – parte que puede ser identificadas antes de que fallen partes, no
podrían ser requeridas en store.
3. Normal & emergencia tiempo de despacho.
4. Es recomendado para almacenamiento, puede depender de la frecuencia de ***
disponibilidad de partes, partes que pueden detectarse antes de falla.
IMPLEMENTACION DE TAREAS:
Process reporting information and data entry maximo CMMS. Computer maintenance,
amagement system.
188
ANALISIS DEL COSTO CICLO DE VIDA (LIFE CYCLE COST)
DEFINICIÓN:
Es el costo estimado desde la instalacion del equipo hasta su final operativo, proyectado por
un estudio analitico y estimacion de los costos totales experimentados durante la vida del
equipo o proyecto.
El objetivo del LCC es escoger el costo más efectivo aprobado desde una serie de
alternativas considerand los costos elementales, diseño, producción, operación,
mantenimiento , soporte y final disposición.
LCC es la suma de adquisición, lógica y gastos operativos.

LCC es lenguaje de dinero
LCC análisis ayuda a los ingresos a justificar equipos y selección de procesos basado sobre
el total de costos desde el costo inicial hasta su disposición final.
INTRODUCCION:
El costo de una compra inicial es usada como un criterio de selección primario para equipo y
sistemas. Este simple criterio es fácil de usar pero los resultados en el tiempo de compra
barato con grandes incrementos en costo de mantenimiento es el resultado de un gran LCC.
POQUE USAR EL LCC

LCC enfatiza en competitividad económica por trabajo desde costos bajo. Cuando se usa
apropiadamente el LCC , provee un rico seteo de información para tomar un costo efectivo,
tomar decisiones a largo plazo en la gerencia de una disciplina.
LCC Usa el valor presente neto (Net Valve Present NPV). Es una importante medición
económica para proyectos o equipos tomando en cuenta los factores de flujo de caja y
tiempo.
El NVP calcula el inicio con una rata de descuento , seguido por hallazgos del presente valor
del aceptado procesos del efectivo desde la inversión, luego sigue por encontrar el PV de las
demoras: lo neto es el calculo del NVP.
Un proyecto con alto NPV son proyectos competitivos.
ARBOL DEL LCC

LCC arbol
PV = 1
(1+ Interes )A
A = Individualidad (1,2 3…. Años) Costo adquisición Costo de

sostenimiento
189
LCC
Costo Costo operativo Costo mantto Costo mantto no Costo de

Adquisición programado planeado disposición
ARBOL DEL COSTO CICLO DE VIDA:

Costo adquisición
1. Costos de desarrollo.
Diseño
Programa
Pruebas equipos
Datos de ingeniería
2. Costos de logistica.
Logistica – repuestos
Manufacturing
Construcción
Entrenamientos
3. Costos de soporte
Actualización partes
Soporte
Mejoramientos
Costos de Obtencion
Minimizar el costo ciclo de vida
Aseguras confiabilidad de los materiales
Especificaciones de compras.
Calificador de vendedores
Costos de instalación o adquisición con conocimiento o sin conocimiento histórico.

Análisis RCM
Análisis FMEA
Pruebas de desempeño
Costos de Duración de arranque y operación

Procedimiento de commossioning
Cuidado básico operador TPM
Monitores de condición con operador
Focalizado en equipos
Equipo de trabajo o M e ingeniería
Costo de sostenimiento
1. Costo de mantenimiento.
190
Labor
Reemplazo
Transporte
Modificaciones
2. Costos usados
Energía
Operación
Entrenamiento O & M
Soporte mantenimiento
3. Costos disposición
Costos legales
Disposición
Remediación
Recobro.
CALCULO DEL LCC

El mantenimiento preventivo es una inversión para prever fallas cortas y extender e uso y
vida de el sistema y componente.
Método del valor presente.

Este método determina los aspectos en negocios realizado una inversión, tomar una decisión
de costos esperados en el presente y en el futuro.
El valor presente de los futuros gastos es menos que el valor completo, la cantidad depende
sobre la rata de interés y la longitud del tiempo entre el tiempo presente y el futuro.
P = Flujo de dinero en el tiempo presente

F = Flujo de dinero en el tiempo futuro
A = Anabilidad o flujo de cada constante oregular
i = rata de interes o porcentaje.
F = P + (P x i ) = P ( 1 + i)
F = $100 x ( 1 + 10) = $110
Para 2 años
F = P x ( 1 + i ) x (1 + i ) = P ( 1 + i )2
F = P (1 + i)n Costo en el Futuro “F” dado los costos en el presente “ P” en “n” años
P/F = F 1_____
(1 + i )n
Ejemplo 1. Calcular 3 flujos de caja

$2000 en el año 2, $1000 en el año 4 y $3000 en el año 4, con interes del 10%
Calcular el NPV
191
Px = $2000 x ( P/F, n = 2, 10 %) = 2000 x _1_____ = $1652.8
(1 + 10)2
4
Py = $1000 x 1 / (1 + 10) = $683.01
Pz = $3000 x 1 / (1 + 10) 5 = $1862.7
NPV = Px + Py + Pz
NPV = $152.8 + $683.01 + $1862.7 = $2832.6
Ejemplo 2. Calcular el NVP para 6 años con gastos $100 cada año usando i = 10%
P = $100 (P/A, n = 6 , 10%)
P = $100 x 4.3553
P = $435.53
Ejemplo 3.
Una planta diesel de 50 kw se estima en 13 años de vida
Costo inicial = $20.500
Costo operativo= $100 h / año
Fuel = 10 galones/hora es $1.10 / gal x 100 horas = $110 anual
Costo mantenimiento
Overhauul a 5 y 10 años = $4000
Pruebas mensual $300 anual
Aceite y filtro semi anual $270 anual
Resumen
Costo inicial $20.000 a año *
Overhaul 1 $4.000 al año 5
Overhaul 2 $4.000 a año 10
Costos anuales
Fuel $1100
Pruebas $300
Filtro y aceites $ 1670 anuales
Comparación de 2 métodos de operación.

Alternativa A Alternativa B
Precio de compra 10.000 14000
Costo operacional 2000 1000
Servicio de vida 2 3
10000 12000 12000
2000 2000 2000 2000

Alternativa
A 0 1 2 3 4 5 6
4000 15000
1000 1000 1000 1000 1000
192
Alternativa
B 0 1 2 3 4 5 6
10k
A 2k 2k
Costo anual uniforme = $10000 (A/P, n = 2, 10%) + 2000

Costo anual uniforme = $10000 x (0.576) + 2000 = $7762
14K
B 1k 1k 1k
Costo anual uniforme = $14000 x (A/P, n = 3, 10%) + 1000

Costo anual uniforme = $14000 x (0.4021) + 1 k = $6630
La mejor decion es la alternativa B.
Ejemplo 4: Sistema de HVAC comparación de 2 alternativas

Diseño Alternativa 1
Localizacion del equipo: Cali Colombia la sucursal del cielo.
Rata de descuento = 3% real para un análisis constate
Energia costo = 0.08 $ kwh tipo comercial
Tiempo de vida = 20 años
Estudio del periodo = 20 años
Diseño convencional: chiller reciprocante, ciclo economizador y uso en la noche .
Costo inicial inversión $203.000
Costo reemplazo ventilador en 12 años $ 12.000
Valor residual a los 20 años $ 3.500
Costo anual (250.00 kw) c. 0.08 $ 20.000
Costo anual OM&R $ 7.000
Año (5) = ( 2 ) x (4)

Descripcion Costo ocurrencia Factor interés Valor presente
Inversión $103.000 Inicio $103.000
Reemplazo $ 12000 12 SPV 12 = 0.701 $8.412
Valor residual -$ 3500 20 SPV 20 = 0.554 -$1.939
Electricidad $ 20.000 Anual FEMP UPV20 =15.13 $302.600
OM&R $ 7.000 Anual UPV20 = 14.88 $104.104
Total $516.233
LCC alternative 1 = $516.233
Diseño Alternativo 2: HVAC con volumen de aire , reciprocante, chiller, linea economica.
193
Costo inicial $110.000
Reemplazo ventilador 12 años $ 12.500
Valor residual año 20 $ 3.700
Costo electricidad (162000 kw 0.08 kw/h) $13.000
Costo anual OM$M $ 8.000
(5) = ( 2 ) x (4)
Descripcion Costo Año Factor interés Valor presente
ocurrencia
Inversión $160.000 Inicio $110.000
Reemplazo $12.500 12 SPV 12 = 0.701 $8.762
Valor residual -$ 3700 20 SPV 20 = 0.554 -$2.050
Electricidad $13.000 Anual FEMP UPV20 =15.13 $196.690
OM&R $ 8.000 Anual UPV20 = 14.88 $119.040
Total $432442
LCC alternative 2 = $ 423.442
Ahorros Netos (Net Savings) =

NSA = $516.233 - $432.442 = $83.791
Ahorro es de $83.791 = en 20 años
NOTA:
SPV = Single Present Value.
UPV= Uniform present value.
FEMP UPV = Factor para usar con costo energía
UPV = Uniforme y escalaso
Present Value =
PV = Ft X SPV
PV = Ft x 1/( 1 + d)t
Ejemplo: SPV d = 3% y t = 15 años
t = tiempo en el futuro = 15 años
d = factor de interes = 3%
Ft = Costo
SPV = 1_______ = 0.642
(1 + 0.03)15
UPV Cantidades anuales =
PV = Ao x ∑ 1_____ = Ao x (1 + d)n - 1
(1 + d)t d (1 + d)n
Ejemplo: UPV = d = 3% , 15 años
UPV = (1 + 0.03)20 - 1 = 11.94
20
0.03 (1 + 0.03)
Ao = Costos iguales anuales
194
UPV* = Cantidades Anuales Escaladas
t
PV = Ao * ∑ ( 1 – e ) = Ao ( 1 + e) ( 1 - ( 1 + e) n )
1+d ( d - e) ( 1 +d)
Ejemplo: UPV e = 2%, d = 3%, n = 15 años
e = Factor de escalamiento
n = Años
d = Rata amortización
195
DISPONIBILIDAD, CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y CAPACIDAD
EFECTIVIDAD:
Es definida por una ecuacion como una figura de merito juzgar la oportunidad para
producir un resultado planeado. También puede ser descrito como bien la producción
/proces satisface la demanda, la efectividad varía desde 0 a 1.
Efectividad = Disponibilidad x confiabilidad x rentabilidad x capacidad (Borgen 1993)
Otras definiciones pueden ser:

El chanse de un equipo o sistema disponible para desempeñar ente derecho
Este operaría para dar en un tiempo sin fallas
DISPONIBILIDAD :
Es una medida de cómo a menudo un sistema esta en actividad y bien, es expresado.
Disponibilidad = tiempo en línea / (tiempo en línea + paradas).
A= MTBF / (MTBF + MTTR)
CONFIABILIDAD.
Distribución con reducción la frecuencia de fallas sobre un tiempo sobre un intervalo
de tiempo y en una medida de la probabilidad para falla – libre operación durante un
intervalo.
R ( t) = e ˆ ( - t / MTBF) = e ^ (- λ*t)
MANTENIBILIDAD:
Con duración de las salidas de mantenimiento y que tan largo son las acciones del
mantenimiento comparada a un dato.
El dato incluye mantenimiento (todas las acciones necesarias para restaurar un item
a una buena condicion) es desarrollado por le personal teniendo niveles de
conocimiento, usando procedimientos, recursos y herramientas.
M ( t) 1 - e ^ ( - t / MTTR) = 1 - e ^( -u*t)
CAPACIDAD:
Productividad salida comparada para inherente productividad salida el cual es una
medida de que también la actividad productiva es desempeñada comparada con un
dato. Este índice mide la capacidad del sistema para desempeñar la intención función
sobre un sistema básico.
LCC
Mal
Planta
vieja
Planta
Bien
Nueva
Efectividad
196
3.4 COSTOS – JUSTIFICACION (PRESUPUESTO) TACTICA
SELECCCIONADAS PARA LA IMPLEMENTACION.
Establecer recursos costo/HorasHombre requerido para implementar selectivas tácticas de
mantenimiento.
1. Determinar costo potencial de una inconfiabilidad para componentes críticios
• Costos reparacion
• Costos para reparar daños colaterales
• Costos oportunidad
• Costo reemplazo producto
2. Localizar recursos para reducir costo de inconfiabilidad.

Priorizar y localizar costos como requerido para un plan de negocio.
COSTOS DE OPTIMO EEO.

Indicadores muestran que el 20% de las perdidas en las ganancias sondebidas a
• Costos
• Calidad en perdidas de oportunidad
• Calidad pobre en el producto
• Desperdicios y basuras
• Caidas
• Tiempos bajos por mal funcionamientos de equipos
La confiabilidad minimiza el impacto en altos costos de inventarios almacenados.
El 50% de los accidentes ambientales son reportados por causas de fallas en equipos.
Los grandes costos de reparación y mantenimiento son comúnmente asociados al mal
funcionamiento de equipos.
RELIABILITY:
La probabilidad que un sistema o componente desempañaría su función sin fallas por un
tiempo dado cuando cooperativas que tiene como resultados en fallas, rutinas de
mantenimiento pueden ser complicadas por factores como cambios en diseños.
El optimo balance efectivo del costo del mejoramiento de la confiabilidad vs el costo de la

inconfiabilidad pues verse a continuación
CostoMP * R(t ) + CostoCorrectivo * (1 − R (t )
MinC (t ) = β
t
− 
∫e η  dt
dx
Costo Total
Costo Planeado
Mínimo costo
Costo No planeado
197
COSTOS DE LA INCONFIABILIDAD “Paul. Barringer”
Forma de calcular es usar diagrama de Bloques
A B C TOTAL
Descripción A B C TOTAL
Intervalo 43800 2680 35040 8760h/ año
H fallas 1 3 2 1.7 Fallas/año
MTBF 43.800 8760 17520 5153 horas/Falla
λ 22.8 X 10 - 6 114.2 X 10 – 6 57.1 X 10-6 194.1 X 10-6 f / hr
Fallas / año 0.2 1.0 0.5 1.7
Tiempo correctivo 18 24 83 40.6 horas
Tiempo perdido /año 3.6 24 41.5 69.1 horas
Perdidas
Margen neto 36.000 240.000 415.000 691.000
Desperdicios 1.000 5.000 2.500 8.500
Daños con parada 18.000 120.000 207.000 345.000
Total $ 55.000 365.000 625.000 1.045.000
A = Uptime / Total tiempo = (8760 – 69.1 ) / 8760 = 99.25 %

R = e ^(–λ*t) = e ^(– 194.1 x 10^-6) x 8760 = 18.3%
Q = 1- R = 1 – 18.3% = 81.7%
Causas:
• Numerosos breawdowns
• Altos costos por salidas por mantenimiento correctivo
198
ANALISIS DE COSTO VS CONFIABILIDAD “Aleck Santamaría”
Los costos de la no–disponibilidad son generalmente más altos desde el punto de vista de
operaciones que de mantenimientos.
• La perdida de produccción
• El periodo de arranque
• Estabilización de los procesos
• Degradación de los equipos y componentes
Ejemplo: bomba eelctrosumergible produce 100 barriles / hora , 30 min para estabilización
de los niveles de producción desde un nivel de 50 barriles por hora. 4 horas de parada son:
4h x 100 bph + 5 x 50 bph = 425 barriles
Costos: 15 usd/ b (dolares por barril)

425 barr x 15 usd / h = 6.375 us.
Costo salida instantánea por suministro de energía es:

0.5 h x 50 bph x 15 usd / b = 375 usd
Estos costos son sumados a repuestos, mano de obra de reparación de la falla.
Precio barriles mercado 20 USD/b y costo de producción 5 USD /h = 15 USD /b
MEJORAMIENTO DE LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD

a. Adecuada selección, montaje, operación y mantenimiento de los equipos y facilidades de
superficie.
b. Reducir el No de componentes, simplificado en el diseño del sistema.
c. Definir esquemas de redundancia para una repuesto ante una falla
d. Aplicación de métodos RCFA
e. Aplicar equipos que por su obsolescencia comprometen los niveles de de disponibilidad
exigidos por el sistema.
CASO 1: Sistema levantamiento por inyeccion de gas (gas lift)

Falla en válvulas del sistema de enfriamiento del compresor:
Costos = 350 bpb + 2.500 USD por falla
Costos / fallas = (350 bpd x 15 us/d + 2500 )*7 fallas x año = 54.250 USD
Confiabilidad weibull analisys. B = 2.45, n = 52 días
Costo del proyecto de mejoramiento = 40.000 USD
Retorno de la inversion a MTBF = 300 días en inferior a un año
CASO 2: Motores 1000 HP, instalados hace 25 años

El sistema muestra MTBF = 500 horas, n= 300, B = 3.7
199
Análisis económico de un proyecto de reposición de motores y optimizar los servicios
auxiliares (sistema Enfriamiento, reposición agua).
1. Costo anual de operación

2. Costo anual de mantenimiento
3. Costo ciclo de vida.
4. Costo no disponibilidad y no confiabilidad basado en historia de fallas
Nuevo Viejos
Dispónibilidad 99.99% 60%
MTBF 8.000 h 500 h
CASO 3: A & R bombeo Electrosumergible (BES)

Datos historicos
PM 750 (4h intervención)
MTTR = 8 horas.
MTBF = 2200h
Producción = 100 barriles
Para un año 8750 horas, se estima 16 paradas /año
A= 8750h x 4 + 8750h x 8.5 = 80 h (Disponibilidad)

750h 2200h
Perdida diferida = 80 h x 100 bph + 0.5h x 50 bph (estabilización) = 8400 barriles.

$perdida = 8400 barriles x 15 USD / b = 126.000 USD /año
Disponibilidad esperadas = 99.087% anual
Costo equipo redudante generación $60.000 USD, paralelo = 99.992%

Representa 44 min / año = 0.73 horas
Producción diferida 44 min / año x 100 bph x 15USD /b = 1095 USD/año.
Cálculos costo de confiabilidad base 720 h / mes (simple y paralelo) a 5 años
$ No confiabilidad = (R paralelo – R serie) x P 720
Análisis: Realizar mantenimiento a 750 h el cual obtiene el punto de equilibrio de 150 h en

5 años.
Costos de perdidas sistema redundante es <= 220.000 USD con repecto a un sistema
simple en un intervalo de 5 años.
200
3.5 EJECUCION UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Aplicar el conocimiento del manejo del trabajo para ejecutar el mantenimiento y la
confiabilidad.
1. Localizar recursos para llevar a cabo cada elemento de la estrategia.
2. Asegurar que cada acción estratégica es implementada.
CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE CONFIABILIDAD “Edwin K Jones”

Casos Reales.
AMOCO.
Crearon el Network of excellence para 5 puntos de mejoramiento.

Estrategias
MAN Maintenance Asset Network” 3 principales medidas.
• Costos de mantenimiento (como un % de estimativo valor reemplazo ERV)
• Indice disponibilidad y confiabilidad.
• Capital de sostenimiento
Tácticas
• Prioridad del trabajo
• Planers entrenados
• Desarrollo de planes a largo plazo
• Reducir el bajo inventario
• Reducir el staff de bodega
Atraves del MAN Amoco desarrollo el “excellence model”
ALCOA
Maintenance excellence model”

Estratégicas.
1- Liderazgo
2- Mantenimiento planeado
3- Mantenimiento predictivo
4- Focalizar la confiabilidad
5- Gerencia de materiales
6- Contrato de mantenimiento
7- Recursos humanos
8- Investigacion RET (Resaerch, Networking)
Indicadores « balanced scurecard ».
Indicador Principal
- Mantenimiento planeado
- Mantenimiento preventivo
- Cumplimiento de mantenimiento
- Sobretiempo
- Backlog.
Indicador Secundario
201
- Costo R&M / unidades producidad
- Seguridad
- Eqiupo confiabilidad
- Desempeño entregado
- Productividad
ROHM & HAAS
Reliability pilicy and bost practice manual

1. Liderazgo
2. Mantenimiento planeado
3. Confiablidad equipo & procesos
4. Diseño RCM
5. Gerencia materials del mantenimiento
6. Contrato administrativo
7. Desarollo recursos humanos
8. Información sistemas
9. Medicion de desempeño
10. Velocidad (Assesment)
GREAT LAKES CHEMICAL CORPORATION.
Estrategias:
1. Sistemas de recolección de información CMMS.
2. Programa 6 sigma
Medición
Analizar
Mejorar
Control
3. Medidas & datos línea base MTBF, MTTR.
4. Hojas requerimientos & planos. Aplicación, instalación , operación , prevensión.
5. Entrenamientos
6. Herramientas preventivas vibración, SRCM
7. Coleccionde datos en historia análisis aceite , termografía y ultrasonido .
SOUTHERN COMPANY PRO Plan Reliability Optimization.
Estrategica
1. SRCM Streamline RCM
2. RCA Root cause analysis
3. CMMS
4. CBM
Tacticas
CMMS
Woms: work orden managemenr systems.
1. Work identification
2. work execution
202
3. work control
SRCM
1. Colección
2. Medición
3. Identificación falla funcional
4. Análsis criticabilidad
5. FMEA
6. Análisis No critico
7. tareas recomendadas PM
Tabla: Maintenance optimzación
Procesos de trabajo Cultura trabajo / Gerenciamiento

Identificación Benchmarking Liderazgo
Planeación Metas Organización
Ejecución Comunicacion Responsabilidad
Cierre Metas globales
Tecnología Personal /conocimiento
Sistema manejo trabajo
Tecnología diagnostico Entrenamiento Calificaciones
Técnica / herramienta Utilización Comunicación
integración
PDVSA PETROLEO DE VENEZUELA

Estrategia: integración de 4 tecnologías
• SRA Structural reliability Análysis
• RBI Riak based inspeccio
• RCFA Root cause –
• LCC
• El Operational Reliability Imprivement “ORI”
Características de ORI
1. Diversas metodologías y experiencia
2. Concepto de cnfiabilidad
3. Confiabilidad operative
4. Confiabilidad equipos
5. Desiciones basadas en riesgos
WORD CLASS RELIABILITY & MAINTENANCE.
Estrategias:
1. LCC Life cycle cost
2. Eficiencia operacional
3. Plan de mejoramiento 5 años
4. Alto nivel de conocimiento
5. Planeacion y programacion
203
6. Practicas de mantenimiento: RCM, TPM, RBI).
7. CMMS: Prioridad en el trabajo.
8. Mantenimiento preventivo y monitoreo de condicion
9. Repuestos
10. Base tecnica de datos
11. Mantenimiento basico
• Limpieza de componentes
• Lubricacion y balanceo
• Filtracion
• Practicas operacionales
12. Seguridad
13. Roles y responsabilidades
14. Analisis de conocimiento
15. RCFA
16. Tiempo de uso
• Diarion y trabajo seminal
• Paradas de planta
• Traajo planeado
• Trabajo programado
204
MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE UNA PLANTA QUIMICA
Introduccion
La constante y focalizado esfuerzo hacia el mejoramiento de la confiabilidad, de un
proceso químico es la importancia para el éxito financiero.
Este describe la iniciativa de una compañía de procesos químico hacia el mejoramiento
de la confiabilidad de sus procesos y sus sistemas.
Estas tecnicas innovaciones ilustran un uso nuevo de los datos existentes el esfuerzo
adbentalado por un análisis poderosos capaz de manejar la confiabilidad de la empresa
oficie grandes beneficios estrategicos como una buena muestra de asegura los costos.
Entre los varios tópicos que serán presentados son:

* Implementación de una base de datos master.
Automatización de las pruebas a inspecciones del flujo de trabajo para el mejoramiento
de la eficiencia de prueba de manejo programada de inspección.
*Mejoramiento de la confiabilidad a través del uso de una base de master.
* Metodología que ayuda al personal a entender y estimar los costos asociados con la
inconfiabilidad de estas plantas
* La técnica del Benchmarking que ayuda a identificar problemas en áreas de la planta.
* Avanzado diagnostico y método estadístico para entender la causa y cura de
problemas en equipos.
* El uso de datos históricos para el entendimiento más allá corriente y equipos futuros y
confiabilidad del sistema.
Cada tópico presentado incluye un overview de los métodos usados los datos requeridos
para conducir el análisis, los procedimientos usados para el cálculo valores resumidos y
ejemplos actuales con datos de una planta real.
INTRODUCCION:
Una importante estrategia inicial para la planta química es el mejoramiento de la
confiabilidad. Para este fin, el manejo de la planta y la ingeniería son muy concernidos
con la medición y manejo de Workload, confiabilidad y disponibilidad usados como
herramientas.
La meta para el uso de estas herramientas es un entendimiento y minimización de los

costos de la inconfiabildad.
Para una planta química manufacturera, PPG industria, la implementación de una base
de datos master y automatización de la manera de proceso de inspección es
fundamentada iniciando la implementación para soportar los mejoramientos de la
confiabilidad. Esta base de datos master para ser utilizadas para el seguimiento de la
inspección y manejo de las fallas, el manejo de las fallas de los equipos y las pérdidas
oportunas. El sistema utilizará herramientas de análisis avanzada para sacar
información valuable de fallas y datos de inspección. El intervalo o frecuencia de las
205
tareas serán optimizadas basadas sobre datos históricos y algunas tareas cambiarias
de su intervalo de inspección a mantenimiento por condición.
El manejo de los datos de inspecciones es de máxima importancia para el manejo de la

confiabilidad de los equipos.
Los datos de la inspección ayudan al manejo del PPG no solo al control de los costos de
inspección sino también a asegurar el cumplimiento y mejoramiento de la confiabilidad
de la inspección del equipo.
El tratando de implementar nuevas tecnologías, muchas compañías han encontrado

resistencia del personal que se operen el cambio.
La gente tiende a validar las practicas viejas más las nuevas una incluso tiene mediocre
y resultados peores. La simple y probable razón de la resistencia de la gente al cambio
es el medio a lo desconocido.
El impacto que nuevos procedimientos es que es por un gran desconocimiento,

entonces usuarios nuevos tenderán a desconfiar de los resultados incluso si el nuevo
sistema presenta una eficiencia aventajada sobre sus sistemas viejos.
Esta sustancia es por un significado trivial, y no podría ser mirado en cono un tal, el
sistema CMMS son diseñadas para reemplazar, personalizar los negocios que ellos
sirven y ofrecen tener un alto nivel de “buy”. In desde el uso corriente como base.
Usuarios ofrecerán resistencia porque ellos no reconocen “sus datos” en un nuevo

formato. La implementación tiene en cuenta este fenómeno y tiene efectivamente un trato
para alguna resistencia para modelamiento algunos de las prácticas de negocios
corrientes en el software.
La nueva tecnología necesita el seguimiento y una interfase con la gente (forma y
reportes) para ser diseñado para que los usuarios reconozcan sus datos, con la
presentación similar que ellos correctamente usaban. Cuando los usuarios están
conformes con esta presentación, las barras para la implementación se inician.
Para minimizar la resistencia y simplificar el entrenamiento, rol y aplicación al
mantenimiento se instaló Microsoft expulse para que todos los empleados lo emplearan
y usaran para minimizar entrenamiento.
INPLEMENTACION DE LA BASE DE DATOS MAESTRA

La base de datos esta compuesta de las familias de la locaciòn, equipos y datos de
eventos con planes para enlazar los datos de proceso. Esta base de datos soportada de
los datos de diseño, as-built, datos de placa y eventos varios. Estos datos son
relacionados con otras familias. Una localización específica contiene una pieza
específica de equipo es un ejemplo de parentesco.
LOCALIZACION DE DATOS
La localización de la base de datos y el diseño es usada para almacenar la jerarquía del
negocio.
206
Esta jerarquía del negocio es a menudo usado para reportar y seguimiento de la
confiabilidad y datos de inspección.
Durante el proceso de definición de los requerimientos del equipo, la evaluación inicial

del servicio es completado. El paso siguiente del proceso de la Ingeniería de diseño es
definir la ingeniería de confiabilidad para definir los requerimientos de funcionamiento.
Que tan frecuente puede este equipo ser tomado para una fura de servicio para
inspecciones y reparaciones?
Que inspección o reparación son espedidas para este equipo?
Cuales son los riesgos aceptables para la operación y como nosotros planeamos para
minimizar este riesgo?
Basados sobre la evaluación del servicio el monitoreo por condición y la frecuencia de
intervalo” son tareas definidas y almacenadas como tareas contra el servicio y el tag.
DATOS DEL EQUIPO

Los datos de placa son almacenados (as built) en los datos del equipo
DATOS DEL PROCESO

Los límites predefinidos en el proceso son colocados para definir los datos del equipo
dentro del proceso.
Son retados los valores de la expectativa de vida para procesar las inspecciones de
planes de mejoramiento, esto prevee gran retorno sobre la inversión.
EVENTOS REPORTADOS
Fallas, MP, etc. Asignadas a los equipos, este prevee un seguimiento de confiabilidad.
INSPECCIONES FUTURAS.
Como nosotros construimos esta base de datos master, este inicia más como isla y
deben ser interconectados para adicionar más información. Aplicaciones como
vibraciones, calibraciones y otras bases de datos que podrían ser enlazados.
Con la implementación y focalización, se eliminan muchos reportes en papel.
SEGUIMIENTO DE LAS INSPECCIONES USANDO EL WEB

Nosotros tenemos un reporte de una inspección, test, reparación y validación de los
datos específicos Vs los datos de placa.
El programa de inspección de equipos puede consistir en inspecciones visuales externas

o internas, hidrotest, monitoreo por condición y datos de proceso cumplido el programa
puede ser documentado a través de la red, recomendado próximas inspecciones,
calibraciones, etc.
CUMPLIMIENTO DE LAS INSPECCIONES SEMANALMENTE POR E-MAIL
207
Los lunes en la mañana se envía un e-mail automáticamente al supervisor de operación
donde se incluye la inspección cumplida. El hipervínculo mostrará los detalles de la
inspección.
MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILDIAD A TRAVEZ DE USO DE LA BASE DE

DATOS MASTER.
Con una base de datos diseñada y alimentada, nosotros arrancamos a usar herramientas
avanzadas que ayudaran a identificar adicionalmente oportunidades de mejoramiento de
la confiabilidad.
La siguiente lista muestra algunas de las herramientas que son disponibles en la
aplicación de una base de datos master.
• Trazados y reportes
• Análisis paretos
• Weibull análisis
• Análisis normal
• Análisis lognormal
• Análisis de producción
• Análisis de causa raíz
• Base de datos de medición
• KPI Key performanse indicator
• Costos de inconfiabilidad
• Inspección basada en el riesgo
• Probabilidad de fallas
• Tiempo de operación futuras
• Optimización de PM
• Predicción de fallas
MEDICION DE LA CONFIABILIDAD DE LA PRODUCCION CON ESTADISTICA

El método usado en el análisis Welbull, herramienta para la confiabilidad de la producción
usada para caracterizar la capacidad de producción sobre estadísticas. Esta compra
producciones similares de diferentes tamaños y dadas unas características de conducta
modelo para la unidad de producción. Mejoramiento que mejora sobre toda la confiabilidad
del producto puede ser fácil medida.
Ejemplo Fig. 5
Las metas pueden ser definidas, basadas sobre la capacidad mostrada tomando
directamente desde el análisis Werbull de la producción diaria.
Con esta base de datos se puede calcular los costos de la inconfiabilidad basados en las
pérdidas de producción.
METODOS ANALISIS DE LA CONFIABILIDAD

Análisis Estadístico de la Confiabilidad.
Algún personal de planta, quien desea entender la expectativa de vida de un equipo usa
análisis distribución para modelar la expectativa debida de un equipo basada en la
experiencia actual de la planta. Con el desarrollo de este análisis se puede predecir fallas e
implementar tareas correctivas antes de que la falla ocurra. Esto produce o elimina las
208
cardas de planta, seguridad e impacto ambiental normalmente asociados a este tipo de
fallas.
Para acompañar estos análisis, estas compañías elaboraron un esfuerzo en extender

concentrar el manejo de la información dentro del sistema de manejo computado del
mantenimiento preventivo. (CMMS)
Estos sistemas también e contiene seguimiento del CMMA son la historia de reparación de
equipos, información del costo de reparación, inventario de los repuestos y las actividades
de manto preventivo.
Estos sistemas también contienen seguimiento programado, información de trabajo

atrasado (backlog).
Los programas de confiabilidad usa la historia de los equipos para predecir el futuro. Cuando
esta se esta haciendo, el personal de la planta enfrente alguna preguntas acerca de la
precisión de los datos usados para hacer presiones. Esta precisión de los datos usados
para hacer precisión. Esta precisión es siempre interesante sin embargo las decisiones de
los negocios futuros necesitan tener bases en la historia.
Lo primero es que el análisis en si mismo puede ser usado para datos inadecuados, una
curva pobre de webu7ll en caja resultados impresicion o datos “mugre”. Mezclado los datos
del modelo pueden ser observados a través de una inspección visual de la curva
encontrada. Finalmente, cambiando significativamente el MTBF , detectada a través del
análisis de la evaluaron. Dan adicionalmente claves para una falta de integridad de los
datos.
La segunda característica para el análisis de la confiabilidad que ayuda a sobrellevar datos

imprecisos es que la más importante pieza de información usada para el análisis de la
confiabilidad es el dato de falla y tiempo.
Estos datos es la partes más importantes, es bastante frecuente precisa porque estos
requieren no interpretaciones por el uso y captura automática de los sistemas.
Usando el sistema empresarial del manejo de la confiabilidad, este personal de planta

compara los diferentes tipos de, desde diferentes manufacturas bajo la forma de la falla.
Variación de la confiabilidad relacionada con el diseño, calidad de instalación y toda la

operación tiene diferente comportamientos de falla, las cuales pueden ser fácilmente
identificadas con esta aplicación.
Métodos estadísticos también siguen el entendimiento no solo porque el equipo ha tenido

falla, pero ayuda a entender el modo de falla. Las partes que fallaron son un modo de falla
infantil? O simplemente desgaste, las fallas ocurren en forma aleatoria.
El análisis de los datos de las fallas responde esta pregunta y en los procesos mejora los
overall de los equipos.
209
Figura 7: Análisis weibull para datos de falla:
Análisis en la confiabilidad conduce sobre los datos de las fallas de los equipos a resultados
en valores calculados que son usados para características la confiabilidad del equipo. Estos
valores necesitan ser medidos en orden para entender las vías para mejorar los desarrollos
de las inversiones. Si esta información es no solo disponible para usar del sistema CMMS,
luego ellas continuaron para tomas decisiones que fueran hechas en el pasado.
El resultado de análisis weibull son 2 parámetros que caracterizan las fallas. Estos
parámetros son el (B) forma y característica de vida (R) que es el valor en el cual es 635 de
la población fallan el parámetro forma una línea weibull indica la forma de falla (mortalidad
infantil, aleatoria) de una población.
El análisis de la producción conducen sobre un dato de falla esta colocado es también

usado apara predecir el tiempo antes de la próxima falla futura.
Figura 8 muestra el dibujo de la producción el cual da la falla acomulative vs. tiempo

acumulado, la figura de MTBF o tiempo acumulado el cual indica el mejoramiento o deterioro
de la confiabilidad sobre un periodo específico analizado:
Cuando es MTBF tiene una forma positiva, la confiabilidad esta mejorando una forma
negativa implica que la confiabilidad esta empeorando.
La producción es particularmente usada cuando se esta tratando de calibrar el efecto de un

programa de mejoramiento de la confiabilidad como RCM (Reliability Centered Maintenance)
o cuando el capital para el mejoramiento ha aumentado en una determinada área de la
planta.
El análisis estadístico de la confiabilidad como Weibull y producción juegan un rol mayor en

demostrar mejoramiento que legan como resultado de los cambios de estrategias en el
mantenimiento.
AVANZADO DIAGNOSTICO Y ESTADISTICAS

Monitoreo por condición (También conocido como mantenimiento predictivo) juega un
importante role en el entendimiento y controlamiento de la confiabilidad de componentes y
sistemas.
El mantenimiento predictivo es una combinación de todos los datos disponibles, diagnostico,
datos de proceso historia del mantenimiento y diseño y datos del desempeño para entender
los requerimientos de mantenimiento de los equipos de la planta.
Cuando el personal de planta lleva esta información del equipo junto a una lógica y --------
manera combinada con criticalidad de equipos es resultado es un entendimiento del riesgo.
Riesgo y tomar decisiones son combinación en el sistema CMMS, donde el presupuesto
total necesario para una operación y mantenimiento anual es balanceado con riesgo y
consideración de los costos.
Tecnología de diagnóstico, en uso en muchas plantas químicas pueden fácilmente advertir

un problema, mientras las máquinas están en operación. La información tomada por estos
210
sistemas de diagnósticos, cuando combina con algunos análisis estadísticos y métodos
analíticos inician el apoyo de la estrategia protección de fallas en la planta.
Entre estas tecnologías están:

Monitoreo de vibraciones
Análisis de aceites
Termografía infrarroja
Detención de picos ultrasónicos o fugas
Mediación de las funciones del proceso
Mediciones eléctricas
TRATAMIENTO ESTADSITICO DE LOS DATOS DE DIAGNOSTICO

Uno de los challenges en el uso de estos datos es la toma de decisiones relacionadas sobre
el mantenimiento es relacionada la severidad de una mediación para la severidad de la falla.
A menudo experiencia dictará los niveles de acción. Una pregunta de dificultad es: “cuanto
es demasiado”, la respuesta puede ser una mentira en la distribución estadística,
específicamente en el análisis weibull. Si nosotros extractamos los datos de diagnóstico
justo antes de una falla, nosotros podríamos construir un dibujo weibull de severidad Vs
probabilidad de falla. Por ejemplo, el eje horizontal del dibujo weibull podía tener la
severidad del parámetro medido, mientras la escala vertical podría tener la probabilidad de
falla basada en el valor de la medición.
En orden el análisis weibull.

1. Lectura fueron tomada justo antes de la falla
2. La salinera causo excesiva vibración.
Gráficos similares pueden ser construidos para otros tipos de diagnóstico y especialmente
cuando el criterio de la severidad no esta disponible como son los análisis de aceite y
algunas mediciones eléctricas.
ANALISIS DE LOS COSTOS DE LA CONFIABILDIAD

IMPACTO DE LA CONFIABILIDAD SOBRE LA TOMA DE DESICIONES
Tomando decisiones Vs nivel organizacional - esta tomas de decisiones no solo para
entender como sus decisiones impactan el desempeño financiero de la compañía, pero
ahora estas decisiones han sido hechas en el pasado entonces estas pueden fácilmente
identificables y direccionadas a problemas de la planta. Estos trabajadores necesitan tener
acceso a la información financiera sobre los costos individuales de los objetos. Armados
con esta información, trabajadores pueden tomar decisiones costo - efectividad que
alimenten los objetos financieros de la compañía.
COSTO DE UNA INCOMFIABILIDAD

Muchos métodos han sido desarrollados para el seguimiento de una inconfiabilidad, uno de
los más populares es: Consiste en recoger datos al rededor del equipo específico fallado
que cause paradas o simplemente pérdidas de producción para un determinado periodo.
Todos los costos de producción, pérdidas, mantenimiento, desechos que ocurren durante
211
una para ser considerados. La rata de falla y el costo total de la inconfiabilidad son
calculados.
Costos in confiables = Tiempo reparación *($ hora de mantenimiento + $producción + $

desechos)
Otro método del cálculo es la rata de falla (1 /MTBF) y multiplicar este valor por el costo total
asociado al mantenimiento con fallas por este equipo o manufacturados.
Este dinero representa el dinero gastado innecesariamente en reparaciones de equipos. El

análisis de la confiabilidad esta direccionado al ahorro de estas pérdidas por parada de
planta.
BENCHMARKING (Referenciados)
Es la medida de las actividades, costos, desempeño y resultado del trabajo de
mantenimiento sobre la unidad de negocio y comparar estas medidas con otros unidades de
negocio.
El Benchmarking puede ser muy beneficioso para una organización para identificaciones
positivas y destacar eficiencias y practicas de trabajo eficientes donde los mejoramientos
son posibles. Un buen Benchmarking requiere el cálculo de los Key performance Identicator
(KPI) y es también importante que estos cálculos usados sean definidos iguales en otras
unidades de negocio.
TIPOS INDICADOS DE GESTION

Entre los indicadores usados en confiabilidad benckmarking son:
MTBF (mean time between facture) por equipo.
MTBF (mean time between facture) por sistema
Costo promedio por reparación por tipo de equipo
Costo promedio por reparación por tipo de sistema
Promedio No. de fallas y reparaciones por tipo de equipo y sistema
Promedio de paradas por tiempo para tipo de equipo y de sistema
Costo de la inconfiabilidad por tipo de equipo y sistema
TENDENCIAS
Tendencias mensuales con objeto y sistema
Tendencias total de números por equipos y sistemas
Tendencias mensualmente del costo total en equipos y manufacturas
CAPTURANDO COSTO CONTANDO FALLAS Y ESTIMULANDO CONFIABILIDADES

Para calcular los indicadores de desempeño, probablemente uno de los más poderosos y
usados en la toma de los costos. Materiales, labor, servicios de contratos, partes y el uso
para identificar áreas de alto costo (análisis pareto). Estas clases de análisis es frecuente al
punto de arranque para el análsis detallado de la confiabilidad. Identificando las áreas de
alto costo para las unidades de negocio garantizando que el análisis resultara en
significados ahorros en los costos.
212
CASO ESTUDIADO
El siguiente caso es el estudio de la forma de uso de análisis weibull y técnicas de
modelamiento de la producción.
Primer paso: Con la base de datos y la cantidades de número de fallas se realizará un

“análisis de pareto” el cual muestra el 80 - 20 ; 80% de las fallas se encuentra el 20% de los
objetos, de la población revisada se encuentra los tag 502 y 203.
Segundo paso: Extraer los modos de fallas entre grupos y un grupo con mayor número de
fallas es sujeto de análisis weibull para ayudar a comprender la causa raíz.
Tercer paso: El análisis weibull muestra un B = 0.91 indica mortalidad infantil y el MTBF de
130 días. El resultado indica que cualquier parte reemplazada fue in-apropiadamente
fabricada o fue in-apropiadamente instalada.
Mas halla relacionada con la investigación que este tipo de sello es frecuentemente
instalado con el puerto de venteo conectado.
Otra fuente de falla puede ser el contacto mecánico entre la parte que hace arriba el sello.
Adicionalmente el método de lavado. Un lavado externo periódico puede ser requerido para
eliminar el problema.
Implementada está solución muestra que el MTBF aumento a 210 días.
COSTOS IMPLICADOS
El costo total sobre 3 años para 2 bombas que muestran este problema de la falla del sello
es cerca de $ 34.000. La característica de vida R=125.5 días y la típica característica de vida
es de 1042 días por año, más las perdidas asociadas por parada.
Calculo de los Ahorros

Ahorros = Costo experimentado * (Relación Confiabilidad)
Relación Confiabilidad = Medida característica de vida ( R )

Típica característica de vida ( R )
Ahorros = 34.000 * (1 - 125/ 1042) = 29.849 por 3años

= $9949 / años
CONCLUSIÒN
1. Análisis de confiabilidad puede puede ayudar fácilmente y resolver problema de
confiabilidad y verte la luz sobre soluciones.
2. El análisis de la confiabilidad puede ayudar a verter alguna luz sobre problemas de
mantenimiento.
La solución de estos problemas peden conducir a ahorros significativos, pero solo si
la base de la solución esta en investigación y son implementados.
3. La información de la confiabilidad de los equipos de la planta juegan una
característica en el rol directamente en el gasto del presupuesto futuro que puede
afectar la capacidad de producción en el futuro.
213
4. El apropiado uso de los datos existentes, organizados en nuevas vías para nuevas
tomas de decisiones en el cambio económico.
5. Una avanza tecnología de la información hace posible la combinación del manejo del
riesgo con los datos CMMS.
6. El análisis de confiabilidad combinado con el poder de la información para mejorar y
entender la naturaleza y la causa de las fallas de los equipos.
7. Compañías de procesos químicos han reconocido la oportunidad de tener
incorporado ventajas en las técnicas de confiabilidad e inspección en la toma de
decisiones diariamente, recogiendo los beneficios de este acercamiento.
REFERENCIAS
1. Barringer Paul. Conferencia Houston tx. Oct 20-22-200

2. Bloch, Heinz P, An Introduction to Machinery Reliability assessment. 1993
3. Improvimg Reliability of chemical processing facilities John Hawkins PPG industries,
Robert L. Matusneski.
214
CAMBIOS: ES INEBITABLE Y NECESARIO PARA GANAR
“John Mitchell”
Requerimientos para el éxito:
• Manejo de arriba – Abajo
• Reconocer y eliminar los problemas; esto es una via para reducir costos.
• Jefes con compromisos para inversión en los mejoramientos de la productividad y
acciones correctivas permanentes.
• Crear y extender su propia jefatura a traves de una línea de manejamiento
• Formar un grupo tecnológico de confiabilidad totalmene diseccionado a eliminar
los defectos.
• Uso de tecnologías predivtivas en Mantenimiento proactivo que modo reactivo
• Requiere medidas de mejoramiento valor – adición
MANTENIMIENO OPERATIVO COMO NEGOCIO

Sin un mantenimiento y profesionales de la confiabilidad, hacerse energizado y ganando
como jugar el juego financiero, tecnologico y pr{acticas a declinar presiones para reducir
costos.
REDUCIENDO COSTOS COMPARADO CON LA REDUCCIÓN DEL MANTENIMIENTO

El problema es la medición de la reducción de los costos por equipos fallados y los
mantenimientos requeridos. Si los equipos y componentes o materiales son inadecuados
para el servicio o condiciones operativas, sobre diseños, fallas son inevitables.
La sola vía para evitar, eliminar fallas es identificar y eliminar la causa (defectos) correcta de
su fuente.
Life – cycle cost son muy importantes.
RELIABILITY COMO UN GENERADOR DE VALOR

2 cosas para pensar en el mantenimiento:
1. Cada defecto y cada problema es una oportunidad de mejoramiento.
2. El entrenamiento en confiabilidad podría demostrar el impacto de efectos, focalizar la
atención sobre esto y eliminarlos.
Los beneficios de implementar una confiabildiad no son justificados incrementando el MTBF
y reduciendo costos de monto para una gran producción, el menos desperdicio por
inesperados hipos, menos impactos ambientales, reduciendo los stock spare parts, etc.
OPTIMIZACION DEL MANTENIMIENTO

Los mejores programas podrían ser la combinación de practicas y tecnologías que resultan
de la creación de sus especificaciones del equipo y localización sobre la ruta de la
optimización del mantenimiento. RCM, TPM, MANTENIMIENTO preventivo y CBM son
tools.
MEDICION DEL MEJORAMIENTO MEASURES OF PERFORMANCE

Costos del mantenimiento como un % del valor del reemplazo del objeto
RAV = replacement asset value
215
Medición financiera = Return On Net Assets = RONA
Net Present Value = NPV
OEE = Overall Equipement Efectiveness: Usado para medir como un asset es utilizado,
disponibilidad, calidad, producción.
RTY = Rolled Throughput Yield

COPQ = Cost Of Poor Quality
LA NECESIDAD DE INFORMATION
WWW. Mimosa.org.
MIMOSA = Machinery information Management Open System Alliance

Es una full integración del sector industrial para proveer información operativa, condicional,
lifetime, historia del mantenimiento, confiabilidad y partes disponibles.
CONCLUSIONES
Requerimientos para conseguir los objetivos
1. Implementar la posición de la confiabildiad y los resultados retornarlos en términos
financieros.
2. Mantenimiento operativo como un negocio.
3. Pensar y manejar los beneficios en términos centrados en costos.
4. Ver las reparaciones como oportunidades de mejoramiento – identificar y eliminar los
defectos & fallas.
5. Medir y una promoción efectiva y exitos es en los KPI´s que conectan directamente
con la presentación financiera.
216
REASSESSING & REFOCUSING MAINTENANCE PROCESSES AND
EQUIPMENT RELIABILITY PERFORMANCE
Erich Scheller, Bash Corporation.
Responsabilidades incluidas:
1. Medir el Benchmarking
2. Implementar un Estándar CMMS
3. Implementar un global, procedimiento de costos de Mantenimiento & Repair.
4. Desarrollo del monitoreo del costo Mantenimiento.
PROGRAMAS INICIADOS
SPO = Site Process Optimization
GSM = Global Supply Management
MIC MBA = Mechanical Integrity Complianse and Maintenance Busines Assessment
MPI = Maintenance Process Improvement
Estas son ayudas de BASF para aumentar sus esfuerzos en los procesos fundamentales de
planta & confiabilidad de equipos y mantenimiento para ganar competividad en el MARKET
PLACE
LIFE CYCLE COST CONCEPT AND ASSET MANAGEMENT

Implementando un costo de ciclo de vida de los equipos, con manejo apropiado y tácticas de
Mantenimiento se ayuda a implementar costos de manufacturas y competitividad.
Reduciendo el Mantenimiento reactivo o crisis a un Mantenimiento predictivo, modo
preventivo y proactivo.
Atravez de esfuerzos concentrados a implementar tacticas & estrategias de mantenimiento,
para reducir costos y aumentar la confiabilidad de equipos y plantas.
KPI
La función de Mantenimiento en BASF ha sido reevaluada sus estrategias. El MPI proyecto
fue diseñado para fundamentar los procesos de Mantenimiento en dos grandes plantas.
Maneja el concepto de UPTIME el tiempo de una planta puede arrancar a maxima
capacidad mientras sus productos sean de maxima calidad. Soportados en importantes
estrategias del Mantenimiento clase mundial.
EL UPTIME FILOSOFIA Es focalizar sobre en Mantenimiento preventivo en equipos desde

su falla en su etapa inicial.
Este es un cambio de modo reactivo a proactivo.
BASF´S MAINTENANCE PROCESS IMPROVEMENT PROJET MPI

El MPI Project, es una implementación para integrar el world class mantenance principies en
la manufactura del word – class, una optima, claro par de estrategia de mantenimiento con
un concepto superior del manejo de los asset incrementara PLANT UPTIME Y reduce los
costos de mantenimiento y operación.
217
El 70% del trabajo de mantenimiento no necesitaba realizarse y pudo eliminarse,
considerando su Life – Cycle.
Broken downs Asociados & estimados:
Diseño / Ingenieria 25 – 32%
Construcción 7 - 13%
Errores Operativos 15 – 46%
Errores de Mantenimiento 12 – 23%
Manejo de estrategias 10 – 17%
• Costo de mantenimiento / Valor reemplazado

• Costos de Break down
• Calculo de los trabajos planeados (03 04) y no planeados (02)
ESTRATEGIA PROPUESTA:
1. compromiso e identificación de una planta PILOTO
2. Desarrollo de un modelo “MTC”
3. Identificación de process streams
4. Establecer equipos de diseño basados sobre una prioridad.
CONTINUACION DE LA MADUREZ DE LA CONFIABILIDAD

En consecuencia, las decisiones tienden a ser manejadas por inspecciones overhaul y el
rata del costo de la decisión que riesgo relativo.
Este es considerable interés industrial en vias mejores para evaluar las de inspección y
costo overhaul como sea bien el riesgo de no desempeño de estas actividades. ASME
desarrollo uan metodología sobre inspección basada en el riesgo y API tiene un
apublicación.
Esta básica metodología incorpora riesgo, el cual incluye impactos en la ingeniería y

financiamiento en el proceso de decisión, haciendose este necesario para la inspección
de maquinaria y evaluación de Overhauls.
FACTORES EN LA PLANEACION CORRIENTE DE PARADAS

Una salida por turbina para una inspección por desmantelamiento es requerida
periódicamente. Al lado de las consideraciones económicas, mucho isues tecnico y de
confiabilidad juegan un tole importante en determinar los intervalos al cual estas salidas
pueden ocurrir. Factores corrientemente usados para tomar estas decisiones incluyen
intervalo basados en tiempo, historia de la inspección, operación, condición de monitoreo
y diseño de la maquinaria.
INTERVALO BASADO EN EL TIEMPO

Intervalos de tiempo por inspecciones de salidas mayores puede ser basado sobre OEM
recomendaciones o años calendario, en que las recomendaciones por inspecciones
especificas y reemplazo normal de ítems. Interalos de salida OEM varian de tamaño (por
diferentes razones) pero son usualmente conservativas y tipicamente no cambian como
tecnología y mejoramiento del diseño. Incrementado las competencias y
218
acompañamiento económico presionados son industria forzada para reevaluar el proceso
que no extiende un costo – EFECTIVIDAD.
HISTORIA DE LA INSPECCION
Un significado primario de la predicción de la condición de una turbina es por el reporte
de inspección estudiado de la última salida, este reporte puede proveer detalles sobre
como encontro las condiciones, daños y reparaciones y puede definir todos o parte de la
salida, requerimientos de salidas futuras. Datos en un reporte de inspección puede ser
usado para ayudar a determinar la fecha de la proxima salida. Otra fuente valuable de
información son publicaciones técnicas para OEM o sobre una clase de turbinas. Estos
reportes son a menudo producidos desde historia de inspecciones acumuladas testigo o
reporte para el OEMS. Ellos pueden dictar la necesidad para desarrollar una inspección
o programa para una salida actual.
OPERACION
El origen diseño de turbinas y las últimas operaciones pudieran ser consideradas asi
como las corrientes unidades y misión anticipada.
Primeramente esto incluye:
• Características de la carga base y cíclicamente
• Arranque caliente y frios
• Procedimientos (escritos u otros)
• Ratas de crecimiento
• Sobre velocidad y disparos sin programar
• Procedimiento de parada
• Calidad del vapor
• Válvulas testigo
Una turbina puede operar en muchas maneras diferentes desde sus especificaciones
originales y desde sus operaciones anteriores. Cambios en condiciones operacionales
puede causar ruido en la turbina para más o menos severo. Estos cambios pueden conducir
a decrementar o incrementar los intervalos de inspección u Overhauls.
MONITOREO POR CONDICION

Uso de PC´s, tecnología y control del proceso y computadores de monitoreo hacen posible
el monitoreo en tiempo real comoherramienta de diagnóstico. Cantidad de monitoreo, tipo
de monitoreo y análisis de la información recolectada varian desde turbina y compañía a
compañía.
Tipos monitoreo incluyen:
• Desempeño
• Vibración
• Análisis de aceite y lubricación
• Calidad de vapor
• Temperatura de rodamiento
219
El Grado de confidencia para operación y planeamiento de salida puede ser directamente
relacionado para diagnosticar la disponiblidad y como la información es usada para el
mejoramiento diario operacional.
HISTORIA / DISEÑO DE MAQUINARIA

En el area de historia / diseño, factores primarios consideraos son edad, horas
operacionales, mantenimiento de turbinas y procedimientos operativos, tecnología usada en
diseño de turbinas pueden ser cambiadas sobre los años.
La figura 5 muestra un acercamiento para un planeamiento de una patada cauteloso,

Con los factores de alto peso que puedan ser aplicados.
Personal con experiencia en maquinaria usaria información en todas estas areas para
recomendar inspecciones o intervalos de overhaul para turbinas a vapor. Estas
recomendaciones son basadas sobre sus esperiencias y habilidades para integrar los datos
disponibles. Infortunadamente, en muchos casos, consideraciones financieras pueden
tomar procedencias sobre todos los factores. Desde ellos son los más fácilmente
cuantificables y ampliamente entendible.
STRAP META DESARROLLADA EN EQUIPO.

El primer objetivo de el Strap team fue desarrollar un efectivo y facil software basado en
cuantificar el riesgo y optimizar los intervalos entre las inspecciones desmantelación parada
de turbinas, la primera consecuencia económica son las perdidas de producción como un
resultado del tiempo requerido para reparar / reemplazar componentes fallados.
El desarrollo de STRAP team combina información de otras compañías, ellos desidieron que
el software seleccionado pudiera tener base de datos capaces para seguir adicionado
información y datos nuevos y mejorar el modelo desarrollado.
220
MEJORAMIENTO CONFIABILIDAD DE BOMBAS
OBJETIVOS:
• Responsable en el mejoramiento de la confiabilidad de bombas a través de un grupo de
trabajo para disminuir los costos de mantenimiento y fallas respectivas.
• Trabajar contra la resistencia cultural del cambio e inadecuado manejo de la información.
• Incrementar el MTBF en 6 meses, reduciendo los costos desde 40.000 US hasta $10 h
del año en un periodo de un año.
• Desarrolla el MCB usando una combinación de RCM, CBM, RCFA y TPM.
TAREAS PRINCIPALES:
• Mejoramiento de la vida de los sellos
• Fallas relacionadas con la lubricación
• Filosofía del mantenimiento
• Historia de Equipos
• Procedimientos de ovehaul de las bombas
• Instrucciones Operativas de las bombas
• Taller de trabajo de la Facilidad
• Iniciar entrenamientos relacionados con la bomba
• Análisis de causa raíz de falla
• Control de inventarios
• Monitoreo de condición
• Desarrollo cultural
PORQUE SE NECESITA EL MCB?

• Mejorar EL sistema de lubricación
• Para mejorar la cultura del operador
• Para mejorar la condición de la planta
• Mejorar el histórico de equipos
• Mejorar la confiabilidad
QUIENES SON LOS INVOLUCRADOS ?

• Mantenimiento
• Técnicos
• Supervisores Operadores
• Suministradores de repuestos
CUANTO TIEMPO PUEDE TOMAR EL MCB ?

• Depende del entrenamiento, cultura, actitud etc.
• Inversión inicial
• Soporte interno y externo
• Tecnología disponible local
CUANTO PUEDE COSTAR EL MCB ?
221
• Sistema de análisis de aceite
• Herramientas
• Repuestos
• Personal involucrado
• Entrenamientos
CUALES SON LOS BENEFICIOS DEL MCB ?

• Reducción de los costos del mantenimiento
• Incrementar el MTBF de rodamiento
• Incrementar el MTBF para bombas
• Seguridad y ambiente limpio
• Mejoramiento moral de los empleados
• Mejoramiento de la confiabilidad
ESTRATEGIA DE LUBRICACIÓN
1. Auditoria de planta
2. Áreas de Almacenamiento
3. Procedimiento de muestreo
4. Monitoreo de condición
5. Racionalización de lubricantes
6. Manejo del inventario
7. Historia del lubricante
8. Consumible y herramientas
9. Desarrollo y entrenamiento
10. Reciclaje del aceite contaminado
PLAN DE AUDITORIAS
1. CONDICION DE MAQUINARIAS
Quince presuntas sobre la condición de equipos
• Limpieza
• Lubricación
• Forma de censores
• Drenaje
• Operación
2. CONDICIONES DE AREAS PISOS

Ocho preguntas
• Mugre
• Aceite en piso
• Herramientas, materiales
• No son usados
3. APTITUD DEL TECNICO

Seis preguntas
• Realizan lubricación
222
• Conocimiento
• Realizan mantenimiento
• Equipo para detención
• Simples reparaciones
4. DESEMPEÑO GENERAL
• Daño frecuente
• Reparaciones largas
• Velocidad en reparación
• Grequeo de niveles de aceite
• No se reporta la condición del lubricante
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

+ 40: Bombas en condiciones pobre: Acción: Inmediata
30 – 39: malas condiciones y afecta operación: acción urgente
20 - 29: Media condición: Acción: buen progreso: Mejoramiento operacional
10 - 19: Buenas condiciones: Acción: Buen trabajo y ejemplo
< 10: muy buena: top class: acción: No realizar nada
SISTEMA DE LUBRICACION
Graceras
Canecas
Laberintos
Aseo
Sistema de lubricación
Botellas
Pistolas graceras
PROCEDIMIENTO DE MUESTRA DE ACEITE

• Procedimiento de Muestreo
• Selección de botellas
• Almacenamiento
• Procedimiento de inspección
• Disposición de aceite sucio, reciclaje
MONITOREO CONDICION
• Chequeo diario
• Chequeo semanal: Condición de Aceite: Contaminación
• Inspección y reportes: Chequeo diario, semanal
MANEJO DE INVENTARIO
• Codigo de costos
• JIT para aceites
• Suministro cadenas
• Racionalización de consumibles
223
• Reporte mensual
• Maquinaria rotativa.
LUBRICACION HISTORIA
• Reporte en papel
• Hoja de cálculo
• Base de datos Access
• Máximo, MP2 otros
CONSUMIBLES Y HERRAMIENTAS
• Herramientas y galgas
• Material limpieza
• Tablas y trolleys
• Canecas de aceite y pistones
• Graceras
• Repuestos y fittings
TRAINING Y DESARROLLO
• Lubricantes y lubricaciones
• Condición de monitoreo
• Entrenamiento CMMS
• Análisis de aceite
• Tecnología lubricante
• Bomba esceual
RESUME.
Un sistema puede ser – simple meansurabel achicuabel timely
• Un equipos puede ser.
• Agile cooperative versatile émulos.
224
3.6 REVISION DEL DESEMPEÑO Y AJUSTE ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
Continuamente la revisión de las características indicadores de desempeño para un
efectivo estrategia de R &M.
Ajuste de estrategia cuando los indicadores se encuentran desviados
Identificación y brechas entre el desempeño y los objetivos del mejoramiento

Revisión de las actividades del mantenimiento planeado
• Son los intervalos del mantenimiento correctivo
• Los procedimientos son apropiados para la ejecución del mantenimiento
• Los programa de inspección e identificación de fallas son utilizados para encontrar
fallas
• Las actividades de mantenimiento son costo efectivo.
• Son las PM optimizados en todos los respectos
Un mantenimiento planeado es una actividad que es diseñada para mejorar la vida del
equipos y evita cualquier actividad de mantenimiento no planeado
Razones para un mantenimiento preventivo

• Automatigacion incrementada
• Manufactura justo a tiempo
• Perdida del negocio debido a demoras en producción
• Reducción de inventarios asegurados
• Dependencia de celdas
• Larga vida del equipo
• Minimizar consumo de energía
• Producir alta calidad del producto
• Necesidad para más organización y ambiente planeado.
Programa de mantenimiento preventivo reducen la cantidad de emergencias o daños,

reduce consumos de energía para los equipos, requiriendo menos energía para operar,
reducciones en un si.
Tipos de mantenimiento preventivo (Terry wireman)

• Rotura: Lubricación, limpieza, inspección, etc.
• Reemplazo proactivo
• Programa reestablecimiento
• Mantenimiento predictivo
• Mantenimiento basado en condicion
• Reliability engineering.
PROGRAMA PARA ARRANCAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO
CONCEPTOS CBM
225
El mantenimiento predictivo está dirigido a la identificación y monitoreo de fallas tempranas,
que si se efectúa oportunamente, impedirá las fallas catastróficas de un equipo o sistema.
La temprana identificación de una falla potencial, la planeacion y programación del

mantenimiento requerido y la consiguiente conducta para realizar las reparaciones o
mantenimiento necesarios, son parte de un programa de mantenimiento predictivo
significativo.
El método para la implementación estratégica CBM está ilustrado en la figura 1.
El objetivo primario es implementar un programa de mantenimiento preventivo, como sea

posible, para involucrar a todos los operadores y técnicos en esta estrategia y convertirlo en
un proceso de desarrollo continuo.
IMPLEMENTACION DE UN CBM
Analisis
Criticidad
Revision Definicion de
estrategia CBM tareas
Monitoreo de desempeño Definicion

Medicion de Monitoreo vibraciones Estrategia
desempeño Analisis aceites preventivo
Confiabilidad Programa de
costos monitoreo ingenieria
Ajuste estrategia reduccion
de costos y aumento
confiabilidad
Figura 1: implementación estratégica del mantenimiento predictivo
Para iniciar la implementación de la estrategia se requiere que todos los datos encontrados
desde todas las fuentes de información, como son análisis de vibraciones, análisis de aceite,
termografía, prueba de espesores, monitoreo por corrosión, datos de desempeño de
equipo, se lleven en una simple base de datos y estén unidos con el CMMS. De cada
reporte del monitoreo se genera varias Ordenes de trabajos por excepción. La figura 2
muestra el proceso.
226
Tecnica de Tecnica de Tecnica de
monitoreo 1 monitoreo 2 monitoreo 3
Informe
CBM
Reporte de Excepciones Aprobacion

Ingenieria
Creacion de Ordenes
Revision de Tecnica De trabajo en CMMS
Del monitoreo
Planeacion y programacion
Ejecucion y correcion de Revision

La falla Ingenieria
Evaluacion de la
No
Efectividad del
Monitoreo
Reporte Gerencial
Figura 2: Modelo de reporte y ejecución de los trabajos predictivos.
La base del mantenimiento preventivo requerido es definida por el Análisis de Criticidad el

cual, identifica las propiedades y modos de falla. Esta técnica provee la plataforma de
soporte el cual construye una estrategia efectiva y de mantenibilidad predictiva.
Continuando con el desarrollo de la estrategia CBM, se podría incorporar contratos con

servicio de especialistas para la ejecución de varias tecnologías y lograr una responsabilidad
sobre la operación del programa CBM para continuar con los objetivos y metas;
disminuyendo los costos y riesgos en el ciclo de vida de las operaciones de equipo
DETERMINACIÓN DE LOS EQUIPOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA CBM.
Los equipos críticos y de propósito general para se seleccionados en el programa de

Mantenimiento predictivo se determina bajo la siguiente metodología de acuerdo con el
estándar FMECA Failure Mode Effects and Criticality Analysis STD MIL 1629A.
Determinación de las tablas de criticidad
Una vez definidos las plantas, sistemas y subsistemas se establecen las tablas de efectos,
consecuencias (costos de perdidas de producción, costos de mantenimiento, seguridad e
impacto ambiental) y probabilidades de falla, este es un hecho importante para fijar los
niveles de resultados que se utilizaran luego para determinar el riesgo de la falla.
La correcta determinación de estas tablas permite una selección lógica de los equipos
objetivos para en CBM. La puntualización de los efectos de las fallas es direccionado a
227
todos los efectos en todas las áreas concernientes con el proceso (calidad del producto,
económicas, regulatorias, seguridad personal y medio ambiente).
Para la descripción de estos efectos de la falla, se debe tener suficiente información para
evaluar las consecuencias de la falla.
Algunos de estos son:

$ El personal es afectado en su seguridad ?
$ Es un potencial de daño ecológico ?
$ Como afecta la producción ?
$ Cuanto cuesta su reparación ?
Los efectos de las fallas podrían considerarse de acuerdo a las siguientes áreas, la figura 3
muestra la tabla:
$ Shutdown de producción
$ Reducción de la salida de producción
$ Violación a políticas regulatorias
$ Alto costo del mantenimiento
$ Personal en peligro
$ Peligros ambientales
EFECTOS DE LAS FALLAS

CODIGO EFECTO DE LA FALLA
Produccion Perdidad de produccion > 50.000 us ( >12 horas)
Seguridad Perdidas de vida, partes del cuerpo, incapacidad
A Ambiental No cumplimiento de requerimiento regulatorios Ambientales
Mantenimiento Daño de equipo, reparacion > 10.000 us
Produccion Perdidad de produccion entre 10.000 us y 50.000 us (6 y 12 horas)
Seguridad Herida menor, primeros auxilios o medico
B Ambiental Imminente no cumplimiento de requerimiento ambientales
Mantenimiento Daño de equipo, reparacion entre 5.000 y 10.000 us
Produccion Perdidad de produccion entre 2.500 y 10.000 us (2 y 6 horas)
Seguridad Potencial de herida a persona
C Ambiental Potencial de no cumplimientos de requerimientos regulatorios
Mantenimiento Daño de equipo, reparacion entre 1.000 y 5.000 us
Produccion Perdidad de produccion < 2.500 US (< 2 horas)
Seguridad Herida superficial
D Ambiental No hay problemas de seguridad ambiental
Mantenimiento Daño de equipo, daño colateral otro equipo, reparacion < 1.0000 us
Produccion Ningun Efecto
Seguridad Ningun Efecto
M Ambiental Ningun Efecto
Mantenimiento Ningun Efecto
Figura 3: Tabla de criticidad general aplicada para algunos de los sistemas y equipos de
PETROBRAS.
No todos los efectos son aplicables a los procesos, en algunos se podría requerir otros u
otra tabla rediseñada con efectos ajustados al proceso, sistema o equipos.
228
Una falla se cuantifica con cálculo, por conocimiento del histórico, frecuencia, ó el MTBF.
Este último es un promedio que se aproxima a una probabilidad de falla y puede tener un
ancho de variación de acuerdo a la cantidad de puntos de los datos.
Con análisis estadístico se puede calcular las ratas de falla, usando muchos programas de
mantenimiento, el CMMS puede estimar esta información.
La figura 4 muestra los intervalos de frecuencias de falla para determinar el nivel de la falla.
Probabilidad de falla Frecuencia de falla

REMOTA Fallas mayores de 3 años
MUY BAJA Fallas entre 1 a 3 años
BAJA Fallas entre 6 meses a 1 año
MODERADA Fallas entre 3 meses y 6 meses
ALTO Fallas entre 1 mes y 3 meses
MUY ALTA Fallas entre 1 semana y 1 mes
EXTREMA Falla todos los dias
Figura 4: Tabla de probabilidades de falla
Una vez obtenido el efecto y la probabilidad de falla se combina para calcular el riesgo
figura 5, que es la base para determinar las mejores actividades para mantenimiento.
Probabilidad de falla
Efecto
Extremo Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo Remoto
A 12 11 10 9 8 6 4
B 11 10 9 8 5 5 3
C 10 8 7 6 5 3 2
D 9 6 5 4 3 2 1
M 6 5 4 3 2 1 1
1 Prioridad alta
2 Prioridad Media
3 Prioridad Baja
Figura 5: Tabla de criticidad
Tabla para el cálculo del nivel de criticidad (figura 5) con el que se toman las decisiones para
escoger los equipos críticos objetos para realizar las tareas de mantenimiento CBM, en la
zona roja o área de prioridad Alta, es donde están los equipos donde se estable los planes
de mantenimiento CBM mas importantes.
Establecidos estos niveles de las tablas se da inicio al proceso de escoger para cada uno de
los equipo su nivel de criticidad.
La selección de los equipos y las tareas se determinan de acuerdo a la matriz de riesgos, las
tareas que están con factor de riesgo rojo (8-12) son las que el equipo de CBM tomara para
realizar las mejores recomendaciones de mantenimiento predictivo.
229
Las tareas de riego amarillo (5-7) son las tareas en que el equipo de CBM decide realizar al
menos una recomendaciones de mantenimiento predictivo para prevenir las fallas.
Las tareas en riego verde (1-4), son equipos que generalmente se llevan a falla o por
mantenimiento preventivo o correctivo (Run to Failure)
En el anexo 1 se encuentra los listados de los equipos según su criticidad.
6.3 CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS POR CATEGORÍA
6.3.1 EQUIPO RECIPROCANTE MAYOR
Aplica para planta Tello, Balcón, Palermos, Monal, Satélite y subestación Tenay.
Pot
Candidad Descripcion Tipo de Conjunto BHP/HP
3 Turbina SOLAR Turbina a Gas 4 Mws
2 Compresores a Gas Ariel
37 TOTAL
6.3.2 EQUIPO RECIPROCANTE MENOR
Planta Equipo Marca Tipo

Motogenerador diesel CATERPILAR 3208
Planta emergencia diesel CATERPILAR 3412
Planta emergencia diesel CATERPILAR 3208
Planta emergencia diesel CUMMIS KTA19 G3
TOTAL
6.3.3EQUIPO RECIPROCANTE MENOR UNIDADES DE BOMBEO
Catidad Descripcion Tipo de Conjunto Pot BHP/HP

6 Arrow C255 Motor combustion gas
9 Ajax DP60 Motor combustion gas
1 ARROW 1770 Motor combustion gas
1 ARROW 2165 Motor combustion gas
1 AJAX DP165 Motor combustion gas
1 AJAX DP125 Motor combustion gas
1 CAT 342 Motor combustion gas
6.4 TECNOLOGÍAS PREDICTIVAS APLICABLES
Las actividades y Tecnologías aplicables son las siguientes:
230
1. Monitoreo de variable de proceso
2. Termografia
3. Analisis de vibraciones
4. WINDROCK (análisis del desempeño de
maquinaria rotativa)
5. Analisis condicion de aceites
6. Spm (shork pulse monitoring)
7. Ultrasonido
8. Alineaciones
9. Balanceo
10. Flowscaner valvulas de control
11. Descope de árboles y roseria
12. Cromatografia de gases (para transformadores)
13. Analisis corriente de eddy
14. Analisis condicion de motores
15. Analisis de particulas usadas
16. Analisis de aislamiento megger
Otras tecnologías son el Baroscopio, medición de corrientes en motores, Analizador Motores

Baker ST112E, monitoreo de desempeño de equipos y técnicas no destructivas.
En el anexo 2 están otras formas de mantenimiento predictivo vs. Equipo
Estas actividades permiten convertir el mantenimiento predictivo en un elemento clave para

la productividad y manejo eficiente de los activos a través de una estrategia de
mantenimiento que no solo identifica fallas sino que implementa procesos adecuados para
evitar su recurrencia, permitiendo la implementación de un ciclo de mejoramiento continuo.
La estrategia se materializa en un programa de mantenimiento predictivo que mediante el

uso de una tecnología adecuada y un grupo humano competente permite obtener el
conocimiento necesario para analizar la condición de los equipos y así poder prevenir la
ocurrencia de fallas no planeadas en campo.
La relación la tecnología y actividad predictiva aplicable de acuerdo a la categoría del equipo

se relacionan a continuación:
Equipo Equipo Equipo Lineas Tranfos Vasijas

Tecnología Rotativo Rotativo Rotativo de 13.2 >
Mayor Menor General kv y 1000kv
34.5 kv
Monitoreo de variable X X X X X
de proceso
Termografía X X X
Análisis de vibraciones X X X
Windrock (análisis del X
231
desempeño de
maquinaria rotativa)
SPM (shork pulse
monitoring)
Ultrasonido X X X
Alineaciones y balanceo X X
Flowscaner válvulas de X
control
Descope de árboles y X
rocería
Cromatografia de gases X
(para transformadores)
Análisis corriente de X X
eddy
Análisis condición de X
motores
Análisis de partículas X X X
usadas
Análisis condición de X X
aceites
Pruebas de aislamiento X
Megger
PROCEDIMIENTO PARA DETERMINAR EL NIVEL DE CONDICION DE LOS REPORTES

CBM
Estandarizar la condición del equipo en los hallazgos en los monitoreos del mantenimiento
predictivo para integrar en un solo estatus todas las tecnologías predictivas
5.1 Realizar los informes de acuerdo a cada hallazgo con el nivel de condición de
acuerdo a la severidad de la falla potencial.
Nivel de Condicion CBM

Color Severidad Descripcion
0 Funcionando bien
1 Bajo vigilancia, no require accion
2 Reparacion dentro de 90 dias
5 Reparacion dentro de 24 horas
232
Nivel de condicion
8%
0
17%
1 Información de las
42% 2 cantidades en
3 porcentaje de los
4%
4 niveles de
5 condición
8%
encontrados
21%
5.2 los reportes de los monitoreos serán enviados en hoja resumen en Excel de acuerdo
al siguiente formato, para su seguimiento y control del status de la ejecución.
Sistema Componete Severidad Tecnologia Hallazgo Dias abierto No de OT Estatus

Inyeccion P-532A 1 Termografia Alta temperatura motor 23 856745 Cerrado
Inyeccion Turbina # 2 2 Vibraciones Lado excitatriz 45 876098 Pendiente
Transferecnia P-503A 5 Inspeccion visual Alta temp. Bomba 2 883945 Pendiente
Transferecnia P-503D 3 Aceite Viscocidad baja 24 876512 Cerrado
Captacion P-508A 4 Ultrasonido Cheque con pase 3 867342 Abierto
5.3 Este tipo de documentos y condición facilita un simple mecanismo para la

estandarización de los hallazgos y recomendaciones
Programas de restauración.
Estas tácticas incluyen overhauls or turnarounds que son desarrolladas a intervalos en
orden a prevenir modos de fallas e de edad.
FALLAS SIN EDADES RELATIVAS

Equipos con combinaciones de variaciones aplicadas a stres y complejidad.
Muchas fallas son causadas por incremento aplicado a incrementos de stres.
Tipos de stres.
A. estrés relacionado con el servicio y es pequeño
B. picos de stres permanente
C. picos de stres temporalmente
D. picos de stres acelerado
Fallas eléctricas, electrónicas, welds, and bolts. Debido a combinaciones, variables de

stress y repuestos erracticas.
REVISION PROGRAMA MANTENIMIENTO PDM

Son el PDM y CBM tecnologías de detección. Conocen los modos de falla y tiene ahorro
justificado PDM cost.?.
Bryan Johnson & Howard Maxwell, Reliability 2002.
233
Las 2 àreas donde afecta financieramente el PDM son:
- Producción (Net sales) ventas netas.
- Costo O&M.
Efecto en la producción
Relacionada con los efectos en la salida de producción.
El Pdm incrermentalas ventas en la producción como resultado del mejoramiento de la
confiabilidad en 4 fuentes mayores.
• Reducción tiempo salida por reparaciones evitadas.
• Reducción de tiempo salida por reducción de los programa de reparaciones.
• Reducción tiempo salida por reducción
• Reducción tiempo salid por reparaciones programa a un tiempo conveniente
operaciones.
• Reducción tiempo salida por preparación planeada y prevee tiempos de preparación,
para una parada de planta.
Efectos sobre costos – costos programados PDM

Afecta los costos en 2 formas.
• Incremento los costos payados por programas pdm
• Reducción de costos por equipos reparados.
Otro análisis económico es:
• Costo de materialers: costos asociados al trabajo pdm (días) materiales.
• Costos cargados: costoso asociados con compra equipos y su depreciación.
• Costos de labor; costo labor usadas específicamente por pdm.
• Costos miscelaneos. Costos viajes/ entrenamientos, certificaciones ,etc
Efecto costo – beneficio

1. Reduce gastos en mantenimiento por fallas evitadas.
2. Reduce gastos en mantenimiento por reduccion del programa de reparacion siguiendo
3. Reduce gastos en mantenimiento por preparación en planeaciójn de paradas , costos
e adquisición , viajes etc.
Otros beneficios:
- Trabajo diferido $1
- Costos seguro reducidos $2
- Planeacion y programación $3
- Proyectos especiales , defereid $4
- Costos evitados mantenimiento falla $5
- Costos evitados mantenimiento reliability $6
Total beneficios programa $total 1
Costo de materiales (- $A)

Costos de capital (- $B)
Costo de labor (- $C)
Costo miscelaneos ( - d)
Total costos programa total 2
234
Índice de beneficios costos $ total 1 $total 2
Otra forma Beneficios Costos

Técnica Component To rep $ $ $ $ $
e para fallas evitada planes repuestos tecnologí labor miscelánea
evitados a
Ultrasonido Pin 14
Termografía
Como se calculan los Beneficios del CBM

Por Bryan Johnson and Howard Maxwell, Process & Power Reliabity Conference, 2001,
Houston TX
Procedimiento de calculo
1. Calculo de los costos (Personal, logística, equipos) de la probabilidad de falla:
Severa, Media y Baja.
2. Calculo costos evitados
Costo = [(m * pm) + ( I * pI ) + ( w * pw) + ( p * pp * d ) )]* f

m = costos asociados a una falla menor, pm es la probabilidad de la falla menor
i = costos asociados a una falla intermedia, pi es la probabilidad de la falla intermedia
w = costos asociados a una falla grande, pw es la probabilidad de la falla grande
p = costo de la producción por dia, pp es la probabilidad.
d = es la probabilidad de una salida en la unidades por dia.
f = Factor Bryan´s Funge y pude variar deacuerdo con la tecnología usada.
Factores Brya,s Fudge Factor

Cuantifica la proporción de los costos de la falla que pudo haber sido evitada con el
beneficio del CBM.
• Para vibraciones se tiene un 50% es la reduccion que puede afectar
• Para analisis de aceites, la accion puede reducir la severidad de reparacion en un 0,6
a 0.7.
• La termografia el rango es de 0.8 a 0.95 de acertividad y evitar la falla.
Calculo de los costos de la falla
235
Hallazgos CBM y Acción correctiva
Calculo Costos aplicación del CBM
236
Conclusiones
• Es una herramienta para mostrar “cacarear el huevo” del trabajo predictivo.
• Sirve para adicionar presupuestos para implementar o contratar nuevas tecnologías.
• Se utiliza para soportar la inversión en la compra de equipos CBM.
237
ANALISIS VIBRACIONES
Vibración. Definida como un simple ciclo u oscilación en una maquina o componente de una
maquina desde una posición de reposo.
Aplicaciones
Motores eléctricos, bombas de todos los tipos, compresores centrífugos, compresores de
desplazamiento positivo, cajas de engeranje, ventiladores, sopladores, agitadores, etc.
Descripción:
La vibración es el cambio de posición en el tiempo (movimiento) de una máquina hacia un
lado y otro con respecto a su posición de reposo.
Con se produce desgaste, las bases se asientan y las partes se deforman, se generan
cambios en las propiedades dinámicas de las máquinas. Los ejes se desalinean, las partes
comienzan a sufrir desgaste, los rotores se desbalancean y las tolerancias se incrementan.
Todos estos factores son reflejados en un incremento de la energía de vibración, la cual,

cuando es disipada a través de la máquina crea en los soportes cargas dinámicas
adicionales considerables. Causa y efecto se refuerzan uno a otro hasta que la máquina
finalmente FALLA.
El nivel de vibración se incrementa debido a problemas mecánicos en las máquinas; por lo

tanto, mediante una exacta medición de esa energía desperdiciada que viene de una
máquina en forma de vibración, se mide la severidad del problema mecánico en ella.
La información dinámica de maquinaria se fundamenta en las características de la vibración

(Amplitud, Frecuencia y Fase), y de su interpretación, podemos identificar y diagnosticar los
problemas, ya que de cada uno de ellos tiene características propias.
La característica de la vibración, clave en el diagnóstico de problemas es la Frecuencia.
Problemas detectables
• Desbalance de rotores.
• Desalineamiento entre ejes.
• Soltura mecánica.
• Excentricidad, flexión y desarrollo de grietas en ejes.
• Roce entre partes estacionarias y rotativas.
• Inestabilidad hidrodinámica en cojinetes de película fluida.
• Incremento de tolerancias por desgaste.
• Resonancia estructural.
• Cavitacion, recirculación y turbulencias en bombas centrifugas.
• Vibraciones sistemas de transmisión por correas y engranajes.
• Vibración mecánica en motores eléctricos.
• Deficiencia de lubricación
Frecuencia de medición: equipos críticos cada 2 meses hasta llegar a equipos propósito
238
general semestral.
Frecuencia o vibración = 1 / periodo = 1 / 60 segundos = 60 CPS Ciclos por segundo.
60 CPS = 60 HZ
Vibraciones de acuerdo a las RPM

1 x RPM Desbalance y otros
2 x RPM Perdidas mecánicas : desalineamiento, resonancia
3 x RPM Deslizamiento
< 1 x RPM Aceite wirl : soportes , correas, chumacera
AC Linea Problemas eléctricos
2 x AC Torques, resonancia
>> AC Fuertes aerodinámicas , hidráulicas, mecánicas, reciprocante.
Altas frec Antifricción, rodamiento.
Velocidad / In /seg.
Pk: Clasificación Descripción
0.6 In/seg Very Rough Severa variación

15 mm/ seg muy áspero Considerar parada inmediata.
0.3 – 0.6 rough Potencial daño programa reparación

8 - 15 aspero Rápido desgaste, frecuencia chaqueo más rápido
0.2 - 0-3 Suavemente Para fallas (caulfa likely) programas

5-8 Aspero Reparacion , continuas chequeo más rapido
0.1 – 0.2 Promedio Fallas menor

3–5 Incrementar vigilancia
0.05 - 0.1 liso Buen balance

1–3 smooth Rutina de medicion
0 - 0.05 muy Excepcional

0-1 liso Continuar rutina de chequeo
239
CARACTERISTICAS DE VIBRACIONES
Frecuencia : ciclos/periodo = Hz CMP ciclos / minutos = RPM
Frecuencias sincrónicas 3600 / 7200 / 10.8000
Frecuencia = 30.000 CPM hasta 3.5 millones CPM
240
SENSORES
Traductores que cambian la vibración mecánica a energía eléctrica
Velocidad : (sensores 544 , 793L ), sísmico
Diseño bobina e Iman
Captador piezo-eléctrico
Acelerómetro: dv / df (sensores 970 )
Piezo-eléctrico para altas frecuencias
Principio de trabajo en cristal piezo-eléctrico el cristal genera una carga eléctrica
cuando se deforma o tiene una fuerza aplicada a él.
Se mide en G`s, rango de frecuencia entre 2 y 10 KHZ
g´s = 9.8 m/seg2
FILTROS DIGITALES
Se mide usando el FFT : Fast Fourier Transformer (Serie de Fourier )
F (x) = ∑ ( A cos(kwt) + B sen(kwt) = ∑ k e iwt
F f (f) = ∫ F(t) e ^ (-2itw) dt = F f (iw ) = √ 2π c (w) w = n v
La transformada de Fourier convierte señales en pulsos
Precisión = I x f max X ½ = 1800

# de líneas
ANALIZIS CAJA DE ENGRANAJE - REDUCTORA

RPM input = 1200 RPM. Relación 17:1
Piñón Dientes Ubicación

Helicoidal 5 Entrada
Helicoidal 45 Intermedio
Helicoidal 15 Intermedio
Helicoidal 60 Salida
Engranaje = No de dientes x velocidad de entrada
F engranaje = # de dientes popr velocidad de entrada

• Deterioro de piñónes: Aparecen bandas laterales alrededor de la frecuencia de
engranaje .
• Carga excesiva : incremento de la de la amplitud de una frecuencia de engranaje
• Ajuste entre dientes Inadecuado (Back lash): Muestra bandas laterales alrededor de
las bandas laterales a frecuencia del piñón .
• Dientes partidos: Muestra alta frecuencia a 1 X RPM y existia frecuencias naturales ,
tambien bandas naturales a frecuencia de piñón.
• Desalineamiento entre piñones : Pequeñas amplitudes en segundo y tercer
armonico, espaciamiento en bandas laterales 2 X PM Y 3 X RPM .
241
DESBALANCEO DE ROTORES
Es una distribución de igual del peso de un rotar, la mayor componente se objetiva en

dirección radial, se mide con la fase 1 X RPM tando en dirección vertical como enla
horizontal.
DESALINEAMIENTO
Son iducidos por fallas mecánicas , termicas o estructurales :Problemas en distracciones

terminas en carcazas, bases ,fundaciones y estructutras causas de alineación .
DESALINEAMIENTO ENTRE EJES.

• Desalineamiento angular
Se observa en frecuencia 1 X, 2 X y /o 3X y alta vibración axial y frecuencia de
rotación entre eje
• Desalineamiento paralelo
Produce vibración radial a la frecuencia 2 X RPM y picos menotres en 1 X RPMY 3
XRPM, en fallas severas produce picos en 4 X y 8 RPM
DESALINEAMIENTO ENTRE COJINETES

Produce fuerzas radiales y axiales producto del desbalance punto de 1 y 3 muestran
desfasados, lo mismo que 2 y 4 .
El arreglo espectral muestra 1 X, 2X, 3X con componentes y magnitudes severas.
“SOFT FOUT “ PIE SUAVE

Fallas en problemas de calzas ( schims) se manifiesta cokmo altas frecuencias en 1 x , 2
x y 3 x deslizamiento entre ejes, conjinetes y 3 esbalanceo.
EXCENTRICIDAD POLEA Y PIÑONES.

Es una fuente de desbalanceo produce frecuencia laterales en la fundamentacion 1 x ,
rpm.
SOLTURA MECANICA Y ESTRUCTURALES.

Produce vibracio predominante en la velocidad de rotacion 2x RPM
Sotura estrucutrales se caratericsa por picos mayores en 2x rpm y picos que aparecen en
un 1x rpm y 3x rpm, alguna veces picos suarmónicos 1/2x rpm o 1/3 x rpm.
RUIDOS EN BOMBAS, TUBERÍAS, EQUIPOS VECINOS

Impeleres
FCR = No alabe s X RPM.
Ruidos equipos vecinos se analizan en subarmónicos
FALLAS RODAMIENTOS:
Vibracion aleatorias.frecuencias ultrasónica 5000 a 12000 Hz .
Frecuencias naturales: entre 500 y 2000 Hz, desgaste frecuencia 1 X RPM.
242
Frecuencias efectos rotacionales:
Efectos, pistas interiro, exterios, canastiallas y rodantes.
Frecuencias aproximadad de fallas
Fr. Falla pista interna y externa = BPFI = ( Nb/ 1 +- 1.2 ) X RPM
Fr falla bolas = ½ (No /2 – 1.2 /Nb
Frecuencia canasitalla 0 FTF = ( ½ - 1.2 Nb) RPM
Fallas en pistas:
La frecuencia de falla estan en espectros y bandas laterales en 1x RPM.
Elementos rodantes:
Se presenta en las frecuencias rotacionales de bolas (BSF) o en las frecuencias de
canastillas del tren bolas (FTF)
Canastillas.
Aparece en frecuencias subsincronica en un rago entre 0.33 x RPM y 0.48 x RPM
Lubricacion inadecuada:
Aparecen pico en un largo de 900 y 1660 Hz ( 54000 y 96000 CPM ). Y picvo separados
entre si ente 80 y 130 Hz (4800 y 7880 CPM).
Desajustes.
Desajustes de pistas , tolerancias excesivas y deslizamiento pista interiro o exterior. Es
expectro tendrá picos en 1 X RPM .
Ejemplo.
Rodamineto con 12 bolas Nb = 12
BPFI = (12/2 + 1.2 ) 0 7.2 X RPM
BPFO = ( 12./2 – 1.2 ) = 4.8 X RPM
BSF = ½ ( 12/1 – 1.2/12 ) = 2.49 X RPM
FTF = ( ½ - ( 1.2 712 ) = 0.4 X RPM
PROBLEMAS ELECTRICOS.
Identifcacion de fallas sobre motores electricos
Entre hierro ( Air Gap) desigual ( excentricidad estatica)
Se observa desbalanceo magnetico en una frecunia doble de línea 120 Hz, sin importar el
número de polos.
Rotos excéntrico ( excentricidad dinamica)

Genera vibraciones en frecuencia 1X RPM a una rata = al numero de polos por la
frecuencia de deslizamiento.
Ns = 120 X Fl / P Fs = Ns – RPM FP 0 Fs x P = frecuencia paso de polos
Ns= velocidad concronica

Fl = frecuencia red 00Hz
P = No de polos
243
Fs = frecuencia dellizamiento
Barras de rotor defectuoso

Motor conbarras rotas o fisuradas, genera hasta un 5 armónico en bandas laterales de 1 X
RPM, también en frecuencia de paso de barras y con banda, laterales separadas 2 x
frecuencia línea.
Frec. Paso de barra = No barras X RPM
Laminas del rotor en corto

Previene los corrientes de Hedí, daño de lamillas produce perdida se observa y fuentes de
calor localizados.
Se observa el mínimo comportamiento que unrotor excentrico
Daños en correas.
Se producen altas frecuencia en:
RPM Correas = Diámetro polea x π x RPM

Longitud de correa
244
SHOCK PULSE ANALYSIS SPM
Métodos usados para rotaciode rodamiento y consiste en el onda de presion producida por
un impacto a través del material, el puslo de onda causa una deformaciones el transductor
confrecuencia a la masa. La amplitud del pulso es una función de la velocidad del impacto.
Aplicación
Método usado para revisión de rodamiento y consiste en una onda de presión producida
por un impacto a través del material, el pulso de onda causa una deformación en el
transductor para frecuencia a la masa.
El traductor de SPM trabaja con una frecuenta de exitacionde 32 KHz,
El tren de pulsos son filtrados, para películas de aceite delgados los niveles de pulso son
bajos, el nivel incrementa cuando se reduce el aceite.
La medición del pulso se compara con los datos lSO de la definición de cada rodamiento y
con la diferencia se indica el estado de rodamientos.
Daños en la superficie del rodamiento incrementa los pulsos de choques y el ancho.
Prueba de lubricacion.
Analizador
SPM
Temperatura A B C
Del
Rodamiento
Contacto
Electrico
Tiempo
Temp.
Aceite
Temp.
Aceite
RPM
Bomba
Tacometro
Sensor
Carga
Carga
Aceite Carga
Figura: prueba de rodamientos y lubricación
Frecuencia de medición: equipos críticos: trimestral y propósito general semestral.
El traducto de SPM trabaja con una frecuenta de exitacionde 32 KHz,

El tren de pulsos son filtrados, para películas de aceite delgados los niveles de puslo son
bajos, el nivel incrementa cuando se reduce el aceite.
La mediciondel pulso se compara con lso datos de la definición de cada rodamiento

(Numero ISO) y las rpm.
Daños en la superficie del rodamiento incrementa los pulsos de choques y el ancho, la

cubricacion es tradicia pulsos de choque.
245
ULTRASONICO
El ultrasonido es un instrumento multifacético que permite realizar diversas pruebas, las
cuales varían desde formas simples de detección de fugas hasta métodos sumamente
sofisticados de análisis mecánico y/o eléctrico, entre otros.
Es un laboratorio de ensayos versátil y tan pequeño que cabe en la palma de su
mano.
Le permite inspeccionar y monitorear, sin paradas imprevistas o programadas, las
condiciones en que se encuentran elementos, mecanismos y sistemas que operan en su
planta.
Rango de curvas de baja frecuencia

Dentro de 3/4” (19 m) a 56”(142,2 mm)
(Asumiendo que el rango audible es de 16.5 khz
Rango de curvas de alta frecuencia

Dentro de 1/8” (3,2 mm) to 5/8” (15,9 mm
(Rango de ultrasonido es de 20 khz-100khz)
INSPECCIÓN DE VÁLVULAS
Las válvulas con fugas producen un flujo turbulento cuando el fluido se mueve del lado de
alta presión hacia el lado de baja presión, pasando por la fuga.
A B
Aguas arriba Aguas abajo
Gráfico 1. VALVULA CERRADA CON PERDIDA POR EL ASIENTO:

La perdida por deterioro del asiento se podrá detectar escuchando la turbulencia de alta
frecuencia, que se desarrolla al pasar el fluido de la zona de alta (Aguas arriba) a la zona de
baja presión (aguas abajo). La lectura en dB será mucho mayor en el punto B que en el A.
246
INSPECCIÓN DE RODAMIENTOS
Inspección mecánica
Se puede escuchar la calidad de sonido del rodamiento, como así también ver los cambios
de amplitud de dB en pantalla. Esto proporciona la capacidad para analizar tendencias,
solucionar problemas y confirmar problemas potenciales.
Se debe establecer un valor de referencia con respecto al cual se comparan todas las
mediciones.
Los niveles de fallas de acuerdo a la línea de referencia establecida son:

8 dB Falta de lubricación
12 dB Lista a fallar
16 dB Falla desarrollada
35-50 dB Falla catastrófica
Inspección de rodamientos en forma radial
MÉTODOS DE INSPECCIONES
Método de grueso a fino
El método para detección de fugas en general e inspección eléctrica consiste en escanear

apuntando el instrumento o sensor hacia el área de inspección. El procedimiento es ir de lo
“grueso” (lo más fuerte) a lo “fino” (discriminación del sonido refinado) más y más ajustes
sutiles se harán a medida que nos acerquemos a la fuga.
Método comparativo
247
Para comenzar el programa de Mantenimiento Predictivo de cojinetes, se sugiere el
siguiente método:
Definir la ruta de inspección más adecuada, que debe contener las máquinas que hacen
parte de la cadena del valor de la empresa.
Clasificar y agrupar los cojinetes de acuerdo al tipo de cojinete, a la velocidad en rpm y la

potencia en HP del motor.
Hacer la medición, marcando cada punto en el cojinete con un marcador.
Después de tomar la medición en dB de cada cojinete, se compara con los cojinetes

similares y se escoge el menor número de decibeles (dB). El número escogido, será el valor
de referencia para comparar con los valores de otros cojinetes similares.
Problemas de asiento en válvulas de admisión y descarga
Línea Base: 63dB

>de 10dB = Falla incipiente
> de 18 dB = Falla desarrollada
81-63 = 18 dB….FALLA DESARROLLADA
78-63 = 15 dB …FALLA INCIPIENTE
72-63 = 9 dB ….EN BUEN ESTADO
63dB
78dB
81dB
72dB 63dB
INSPECCIONES ELECTRICOS
La inspección realizada con ultrasonido, permite detectar las fallas eléctricas en los
aisladores tipo pin, los aisladores de cadena, los pararrayos, los cortacircuitos, los bornes de
los transformadores y los tableros de control en las subestaciones (seccionadores), cuando
248
se está apenas iniciando el problema, con ello se pueden controlar las fallas eléctricas
potenciales que son inminentes en redes de alta tensión.
DETECCIÓN DE ARCO ELÉCTRICO, CORONA Y TRACKING
A. ¿QUÉ ES ULTRASONIDO?: Los instrumentos de ultrasonido son sensibles a los

sonidos que no están incluidos dentro del rango auditivo humano. Un detector
ultrasónico convierte las señales de ultrasonido al rango audible humano. El mejor
oído humano escucha sonidos en el rango de 20Hz a 20.000Hz (20 kHz). El rango de
la mayoría de los equipos que detectan ultrasonido, comienza en 20kHz hasta 100
kHz. Un detector de ultrasonido, puede encontrar las fallas mecánicas y eléctricas de
una máquina, antes de que el daño ocurra y sea más costosa su reparación. El
ULTRAPROBE es un instrumento de ultrasonido flexible y fácil de utilizar, es un
equipo liviano, portátil y posee audífonos con el fin de identificar las fallas de forma
auditiva. También se pueden detectar las fallas en barras (digital), el cual indica el
número de decibeles. También posee un accesorio especial para aumentar el área de
detección, es un reflector en forma de parabólica, el cual ayuda a detectar fallas
eléctricas a una distancia de 30 metros. Las señales de ultrasonido generadas por
fallas eléctricas, llegan en varios ángulos en el reflector parabólico y luego son
dirigidas (debido a la forma parabólica del reflector) hacia el punto focal, en donde se
encuentra un transductor altamente sensible y un micrófono extremadamente
direccional. De esta manera se detectan las fallas eléctricas como es el efecto corona
y las descargas por arco, a distancias seguras.
B. FALLAS ELÉCTRICAS: Las tres fallas eléctricas que pueden ser detectadas por el
equipo de ultrasonido son: Corona, arco y tracking (fisuras en aisladores). A
continuación se describirán cada una de ellas:
• CORONA: El efecto corona es producido por pequeños huecos de aire entre los
conductores o aislamientos. El aire contiene electrones libres, que no se
encuentran en órbita, y son iones negativos que se mueven adelante y atrás en
campos de corriente alterna (ac). La sobresaturación del aire en líneas de alta
tensión, hace que los electrones libres choquen entre si en el aire produciendo
más electrones, más iones positivos (son moléculas que poseen electrones
perdidos y están polarizados) y negativos. Los iones positivos forman Ozono, el
cual produce un olor fuerte y deteriora el caucho natural. Si hay humedad, se
genera el ácido nitroso que deteriora el cobre. Los iones positivos producen un
reflejo rojo y los iones negativos producen un reflejo azul, ambos producen una
energía roja – azul emitida en frecuencias de radio AM. El movimiento rápido de
los iones negativos y el movimiento lento de los iones positivos atacan la fibra de
los aislamientos, destruyéndolos o produciendo una capa de conducción en la
superficie del aislamiento, este punto de conducción disminuye la distancia entre
las fases o la distancia entre fase y tierra. Si el equipo no está bien ventilado, los
iones en el aire reducen la fuerza dieléctrica del aire cerca del origen de la
ionización.
249
• TRACKING (Descargas Parciales): El ataque de iones, Ozono y ácido Nitroso
genera unos caminos o fisuras internamente en el aislador, por donde comienzan
las descargas parciales. El tracking es conocido como un “arco bebé” que conlleva
a la destrucción del aislador.
• ARCO: La combinación del aire conductivo y la disminución de la distancia en el

aislamiento, causará arco de alta energía entre fase y fase o arco entre fase y
tierra. El arco ocurre cuando la electricidad fluye a través del espacio. Los rayos,
son un ejemplo de arco.
C. MÉTODO DE INSPECCIÓN: El método para hacer la inspección se denomina

“GRUESO-FINO”. Este método consiste en realizar una inspección general del área y
donde se escucha un ruido, se procede a focalizar y a sintonizar, el punto exacto de
donde proviene el sonido; la fuente de donde proviene el sonido sonará más fuerte o
tendrá mayor número de decibeles (dB). El paso siguiente es confirmar la falla
detectada, cambiando la posición y variando el ángulo. Por último, se determina el
tipo de falla, por comparación de sonidos, por comparación de intensidades en
decibeles (dB) y por comparación de espectros entre equipos similares o elementos
similares. Por ejemplo, si todos los aisladores presentan un ruido de 2 dB, significa
que este sonido es normal, pero si hay un aislador con 8dB, significa que este
aislador está fallando y se entra a analizar el tipo de falla. Los sonidos son grabados y
simulados por medio del software: SPECTRALYZER, en donde se muestra el
espectro de los sonidos, en el dominio de la frecuencia y en el dominio del tiempo.
PATRONES DE LOS SONIDOS EN LAS FALLAS ELÉCTRICAS
Los sonidos de cada una de las fallas eléctricas poseen un sonido característico y un
espectro que se muestran a continuación:
CORONA: El sonido es un zumbido constante. El principal

armónico se encuentra en 60 Hz, el espectro de corona
mostrara gran cantidad de armónicos similares al de 60 Hz.
Referencia: Sin Sonido.
TRACKING (Descarga Parcial): Aumenta la intensidad del

sonido y luego la descarga. El sonido se caracteriza por un
zumbido acompañado de burbujas que explotan. Se
encontraran menos armónicos similares a los de 60 Hz.
ARCO: El sonido es intermitente. Se caracteriza por un

sonido de fritura. Contiene muy pocos armónicos similares a
los de 60 Hz.
En la inspección realizada en PETROBRAS, no se encontraron fallas en el anillo principal de

34.5 KV, dado que el circuito lleva pocos años en funcionamiento, además, hay que tener en
cuenta que la ubicación de la empresa hace que los aisladores y demás componentes no se
dañen fácilmente, por que tienen un lavado natural y no hay tanto contaminante como el
250
polvo o el smog. Se debe también hacer inspecciones que sean complementarias al
Ultrasonido como es la termografía para hallar puntos de altas temperaturas en la línea. A
continuación se mostrarán los espectros que representan cada una de las fallas eléctricas:
Figura 1. Arco eléctrico a menor frecuencia.
Figura 2. Arco eléctrico a mayor frecuencia.
Figura 3. Tracking eléctrico a menor frecuencia.
251
Figura 4. Tracking eléctrico a mayor frecuencia.
Figura 5. Corona eléctrico a menor frecuencia.
252
ANALISIS DE LUBRICANTES.
Aplicaciones
Motores de combustión interna, compresores reciprocantes, cajas de engranajes y
sistemas hidráulicos.
Descripción
Consiste en la toma periódica de muestras de aceite para el análisis de propiedades y
contaminantes en laboratorio especializados. La aplicación efectiva requiere del
seguimiento de tendencias de los resultados y la definición de los criterios de
condenación apropiados.
Anomalías detectables
• Proporciona información sobre la condición del aceite y el estado de la maquina mediante
los siguientes análisis.
• Viscosidad, TBN &TAN, oxidación nitración: indican el deterioro de las propiedades del
aceite por efecto del tiempo de servicio, contaminación y/o exposición a condiciones
adversas.
• Contenidos de desgastes metálicos: dependiendo del metal cuyo contenido se encuentra
en incremento, es posible determinar desgaste en componentes como camisas, anillos,
pistones, casquetes, etc.
• Contenido de agua: Desviaciones de los porcentajes admisibles indican fugas en el
sistema de enfriamiento.
• Dilución de combustible en el aceite: usualmente indicador de la condición de inyectores
en motores diesel.
Figura: grafica de tendencias de aceite.
Frecuencia de muestreo: dependiendo del aceite usar tabla anexa.
253
Frecuencias teóricas según el tipo de equipo:
Motores diesel, gas 250 hr
Engranes ind. Altas rpm 300 hr
Rodamientos, compresores, turbinas gas/ vapor 500 hr
Hidráulicos ind. 700 hr
Engranes ind bajas rpm 1000 hr
Frecuencia real = frecuencia teórica * factor de ajuste

Factor de Ajuste
Muy Alto Normal Bajo
Costo de la falla 0,1 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Severidad Ambiente operación 0,1 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Nuevo Edad Media Viejo
Edad de la Maquina 0,1 0,5 1 1,5 2 1,5 1 0,5 0,1
Tiempo de uso Aceite 0,1 2 2 2 1,5 1 0,5 0,25 0,1
Exigente Normal Tolerante
Exigencia / Objetivo 0,1 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Seleccione el valor mas bajo o critico

Se requiere hasta 3 puntos para establecer la tendencia.
Caracteristicas del aceite
Viscosidad cinemática.
Se mide en CST = mm² / seg centiestoke.
Se determina pasando el acetie a ptravés de un capilar sumergido a una temeratura 100 cº
(SAE) o a 40ºc (ISO) opr accionde gravedad y bajo una rata de corte, se midfe el tiempo.
ASPM B 455.
Indice de viscosidad.
Se mide la relacion de Fº y disminuciondel aceite a tº de 40ºC a 100 ºC.
Oxidación del aceite:

Se mide ASTM 943, ASTM D2272 (RBOT) y es la acciondel oxigeno sobre las molecuales
de aceite, tº 1 implica menor ciclo de vida del aceite. Mide presencia de agua,
contaminantes, solidos, catalizadores.
Estabilidad termica.
Es la resitencia de lubricante a su desintegración o reordenamiento molecualr en altas
temperaturas, en aucensi de oxigeno.
La ausencia produce rompimiento de molecuales “CRAQUEO” de menor peso molecuales ,
se reduce al viscosidad y punto de inflamación.
Incremento de viscosidad.
Alta temperatura en el aceite causa oxidación , incrementando su viscosidad. De frecuencia
en los sistemas de enfriamiento por obstruccionque causan menor flujo y menor
transferencia de calor.
254
Reudcciondel volumen de aceite, nivel
Atropamiento de aire con las burbujas comprimidad se calientan oxidando las molecuales
de aceite que estan circulando al aire.
Contaminaciones solidad, Rellenos de aceite con mayor viscosidad.
Disminución de viscosidad
Equipos que operan con fluidos que causan dilucion. Rompimiento de polimeros
mejoradotes de indice de viscosidad rellenso de aceite con menor voascosidad.
Numero de basicidad TBN (ASTM 664)

Se mide en miligramos de KOH para neutralizar un gramo de aceite ASTM664 compuestos
basicos alcalinos que neutralizan losacidos producto de la combustión, evitando accion
corrosiva.
Los motores producen diferentes TBN

Motores DIESEL = 10
Motores a gas =5
Un consumo rapido de TBM son:
Dilucion por combustible
Severá oxidación del aceite
Exceso de temperatura
Operación largo uso del aceite
Combustibles con contenidos de azufre.
Número de acides TAN (ASTM D943)

Los acidos producidos durante el desempeño de la liburcacion, se miden con el TAN ,
productos de la oxidación y contaminación.
Un aceite de turbina con TAN = 2.0 require hasta 1000 h de trabajo. Los efectos de alta
acides estan relacionados con la accion corrosiva en los componentes de la maquina,
hincando su efecto en los elastómeros de los sellos.
Insolubles
Depositos que se forman en el aceite:
Polvo transformado
Altas temperaturas
La polimerización de aceite no quemada
Herrumber, metales corroidos
Atrapamiento de Aire : ASDTM D 892

La contaminación con aire produce color amarillo en el aceite similar a la emulsión con
agua
Proviene de :
Entrada de aire al sistema por conexiones defectuosas
Desgastes severos
Diferencia de diseño de equipos
Depositos mal diseñados
Corroción por cobre: ASTMD 130
255
En aceites con alto TAN se revisa su contenido de cobre se envalva entyre 1 y 4 ; 4 es
corrosiva y normal es el 2 .
Los limítes son medios en el ppm (partes del millón)
Otros metales a medir son : hierro, cromo, aluminio, cobre, plomoy silire.
Desgastes metalicos
Motor Cummis
Limite aluminio 15 ppm origen PISTONES
Limite plomo 100 ppm origen BABBITT & CASQUETES
Contenido de SÍLICE :
Suciaedad, polvo, tierra , mal almacenamiento
Motores Normalmente
Aluminio = pistones
Cromo = Anillos
Hierro = cilindros, filtros de aire
Sílice Alta = Casquetes
ANALISIS DE ACEITE USADO

1. Que equipos muestrear
2. Frecuencias de muestreo
3. Como se muestra
4. Intepretación de resultados
5. Conclusiones
Frecuencia de muestreo teorica

Motor diesel de gas 250 Hr
Engranajes alta rpm 300 Hr
Rodamientos, compresores, turbinas 500 Hr
Hidráulicos 700 Hr
Engranajes bajas rpm 1000 Hr
Chillers 500 Hr
Turbinas avión 100 Hr
Aire / gas Copmpresor 500 Hr
RBOT = Rotating bomb oxitation test

TAN = Total Acid Number
FTIR = Infrarec spectroscopy
256
Fuentes Potenciales de Metales en el Aceite
DESGASTE
Hierro Cromo Níquel Aluminio Plomo
Acero Revestimiento de anillos Aleación de acero inoxidable Polvo de camino Babbit
Hierro fundido Pinturas Cromado Metal de rodamientos Revestimiento de chumaceras
Herrumbre Acero inoxidable Estelita (cobalto – níquel) Pinturas Aditivo de gasolina
Rebabas Aleaciones de aceros duros Abrasivos Pintura soldadura
Cascarillas de molienda Cobre Plantas de aluminio
Polvo mineral Aditivo AW Estaño Contaminantes de carbón Titanio
Cenizas Bronce Caja de baleros (bronce) Cenizas Rodamientos de turbinas de gas
Pintura Latón Soldadura Polvo de fundición Pinturas
Polvo de papelera Cajas de rodamientos Babbit Alúmina activada Aspas de turbinas
Asbestos Enfriadores Bauxita
Talco Minas de cobre Plata Granito Vanadio
Ceoilta Pinturas Acabado de cojinetes Catalizador Aspas de turbinas
Detergente limpiador Babbit Soldadura Válvulas
Algunos baleros de aguja
257
CONTAM INACION
Silicio Boro Potasio Sodio
Polvo de camino Inhibidor de refrigerante Inhibidor de refrigerante Inhibidor de refrigerante
Sellador Aditivo EP Cenizas Agua de mar
Aditivo antiespumante Agente de limpieza de barriles Polvo de papelera Algunos aditivos
Aleación de aceros Acido bórico Polvo de camino Grasa
Lubricante sintético (tratamiento de aguas) Granito Aceite básico (trazas)
Frenos húmedos Tierra
Fabricación de vidrio Polvo de camino
Aditivo refrigerante Sal (sal del camino)
Polvo de fundición Cenizas
Fibras de filtros (vidrio) Alúmina activada
Cenizas Polvo de papelera
Escoria
Mica
Polvo de cemento
Asbestos
Granito
Calizas
Talco
Daño de sellos, fugas en el sistema de

refrigeracion. Prueba de sodio / Bario
por el aditivo
La temperatura
Agua (Fugas)
de operación es
real, cambio de
Alta Recalentado aceite o carter
Viscosidad
Oxidacion pequeños.
Metales
Los metales son el
Hollin combustible reflejo de daño en la
maquina:
Cobre: cojinete
Dilucion : Diesel Hierro: Piston
Baja Cromo: Anillos

Plomo: Babis
Dilucion: Gas
Dilución por combustible liquido,

sistema de gasolina o acpm
Revisión de anillos, inyectores,
sistema de combustión general,
filtro de aire taponado
258
• Analisis de viscosidad • Medición de agua Como usar el kit:
Aceite Nuevo Sobre de carburo 1. Deposite kerosene en A
Agente 2. Coloque el agente en A
a
3. Colocar muestra de aceite
im
Aceite Viejo Rango de viscosidad en
Valvula V
ín
buen estado 4. Mexclar con tapa cerrada
M
por 2 min.
5. Abra valvula V
A
6. El nivel de agua es lo
a
im
mostrado por el recipiente.
áx
M
Kerosén
• Muestras metalicas • Método de la cuchara

Aceite Nuevo Aceite viejo con diesel
Servilleta
Iman permanente
• Metodo del papel o servilleta

Toma de aceite
Aceite
Vista superior
Tubo para el vampiro
Varilla
zona de
toma de
Vista frontal aceite
Combustible
Zona media del carter

Aceite con Hollin Aceite con combustible
Carter Carter
Vista frontal de la servilleta, con una gota de aceite en la mitad, realizar Zona de toma de aceite para Se calcula la distancia
un archivo de formas de aceites en el papel. pruebas en la boratorio con la manguera
259
TERMOGRAFIA
Aplicaciones
• En equipos eléctricos como transformadores, lineas de transmisión eléctrica, redes de
distribución, centrales de generacion, tableros de control, centro de control de
motores, pruebas de laboratorio a equipos eléctricos, etc.
• Mecánicamente en Intercambiadores de calor, maquinas rotativas, transmisiones,
aislamientos térmicos, turbo cargadores, Calderas, rodamientos, Etc.
• Evaluación de funcionamiento de calefacción y aire acondicionado.
• Evaluación de problemas en componentes electrónicos y soldaduras.
• Localización de personas y animales.
• Aplicación en vehículos automotores: desempeño del motor, evaluación de frenos,
detección de fallas en boquillas de inyección de combustible.
Descripción
Consiste en la medición y presentación en forma grafica de la distribución de
temperatura sobre una superficie emisora.
La técnica permite localizar y obtener información de áreas calientes diferentes en una

maquina mediante espectro térmico
Los espectros térmicos dan información de la disipación térmica en las maquinas y sus
parte importantes.
Fallas detectables
• Puntos calientes en conexiones eléctricas por soltura, alta resistencia, arco eléctrico,
etc.
• Calentamiento anormal en sistemas mecanicos por obstrucciones internas de
intercambiadores, deficiencias de aislamiento térmicos, etc.
Ejemplo de un diagnostico
Figura : Frecuencia de medición: equipos críticos semestrales y propósito general anual.
260
ANALISIS PARTICULAR USADAS
Tecnica para el analisis de particulas usadas son:
TECNICA DESCRIPCIÓN
1. Ferrografía 20 – 100 W ferroso
2. Chip detección 40 w , soslo metal
3. Rayos por flourecente Emision de rayos
4. Blot testing Tamaño de mancha brillante
5. Lingnt Detection And Ranking (LIDAR) Analisis de humo
Ferrographi:
Monitorea uso, fatiga y particulares en corrosión
Operación: una muestra representativa es dividida con solvente mesclado (tetraclururo

etileno ) y luego es pasada sobre una superficie inclinada de vidrio bajo la inflluencia de un
campo magnetico graduado.
Blot testing:
Motorea el uso de metales, fatiga y algunas formas de corrosión
Operación: Una o dos gotas de aceite son colocados sobre una pieza mancha de papel ,
las gotas de acitese dispersan hacia fuera en lo seco , las particulas grandes zse
concentran en el circulo en un pequño radio .
LIDAR:
Monitoreas presencia de particulares en la admosfera.
Aplicaciones: calidad dispersión de plumer de humo desde chimeneas
Operación: simple luz longitud de onda es direccionada al area bajo investigación.
ANALISIS CORRIENTE DE EDDY

Monitoreo : medición de superficies y sub superficies discontinuas causadas por al uso,
fatiga i estrés, detección de cambios y dimension a travez del uso, estrangulación y
corroción.
Aplicación: material ferroso usado `para tubos de calderas, tubos intercambiadores sobre
conductores, etc.
Intervalo p-f :muchas Semanas dependiendo de la aplicación.

Operación:Una bobina de prueva con corriente alterna a 100 KW a 4 MHZ induciendo
corrientes de eddy en la parte al setr inspeccionada .
La I eddy detour sl rededor de las descontinuikdades, compresiones, la reacción el´ctrica es
mostrada sobre una bobina y grabada en un CRT o un medidor .
Desventajas : Noresponde a materiales no ferrosos.
261
ANALISIS CIRCUITOS ELECTRICOS
El Analisis de circuitos electricos mide los cambios de resistencisa en un conductor
causados por las perdidas o conexiones corroidas, perdidas de cobre en el stator, causa
inducidas fasa a fase por interaciones magneticas entre estator y rotor, limpieza de
conductores y resistencia a tierra.
Operación: las pruebas aplicadas en bajo voltaje AC y DC (1000 y 500 VDC ) es MCC para
medir :
- Resistencia a tierra
- Resistencia del circuito
- inductancia
- indice polarisación
- indice de absorción
El estándar IEEE 43-2000 explica la forma de realizar la evaluación eléctrica de motores

(Motor Circuit Evaluation MCE).
La IEEE 43-2000 establece que para realizar una prueba el voltaje en los terminales del
motor debe ser menor a 15 V entre línea y tierra
Resistencia de aislamiento: Es la aplicación de un voltaje DC a través de una aislamiento.

Corriente capacitancia: es la medición de la corriente de descarga debida a la geometría
de la capacitancia. Se realiza con AC a alta frecuencia.
Corriente de absorción: es la corriente requerida para reorientar la polarización de las
moléculas (epoxico, poliester, etc) cuando se presentan una DC.
Resistencia de aislamiento
" La resistencia de aislamiento medible sobre un material dieléctrico es el resultado de
la combinación de la resistencia volumétrica del cuerpo, en paralelo con la resistencia
superficial del mismo.
" Rf (Resistencia material) depende del material y temperatura. La Rs con Cs son los
factores externos como humedad y contaminación.
El MCE mide todas las corrientes, llamadas corriente total y calcula los valores de
resistencia tierra.
FUENTE DE
VOLTAJE DC
FUGA CAPACITANCIA CONDUCTANCIA ADSORPCION
CORRIENTE TOTAL
Guía de aplicación de voltaje durante una prueba de aislamiento de resistencia.

" La cantidad de voltaje aplicado esta de acuerdo al voltaje de placa.
262
" En pruebas con alto voltaje el aislamiento puede sufrir sobre tensión de falla.
" Los equipos de prueba deben de tener corriente muy pequeñas entre 1 miliamperio o
1000 microamps.
Efecto de la contaminación en un motor

" La corriente de fuga depende de materiales extraños como es el aceite y depósitos de
carbón sobre la superficie del devanado.
" Las sales produce fugas de corriente, que en devanados secos no son conductores,
pero es parcialmente conductora cuando esta expuesta en humedad o aceite.
" Las razones del incremento de la capacitancia en un motor por la contaminación es
porque trabaja como un capacitor
Efecto de la temperatura en el Aislamiento

" En los materiales aislados (coeficiente negativo Kt) la resistencia es inversamente
proporcional con respecto a la temperatura.
" IEEE ha desarrollado para las pruebas estándar de aislamiento el valor de
temperatura en los devanados debe ser ajustado a 40 °C para mediciones en Mohm.
" Para otros tipos de temperatura se debe realizar una correlación de temperatura, de
otro modo se tendrían valores con variaciones altas y bajas.
Regla de oro:
Un motor decrementa su vida en un 50% por cada 10 °C de incremento de la
temperatura de operación por encima de su diseño de aislamiento para el sistema.
263
Tipos de pruebas
MOTORES AC MOTORES DC
Pruebas estándares AC. Pruebas estándares DC
Absorción Dieléctrica. Absorción Dieléctrica.
Índice de Polarizacion. Índice de Polarizacion.
Pruebas del Rotor. Prueba Conmutador barra a barra.
Prueba Resistencia A Tierra

" Indica la limpieza y la salud del sistema de aislamiento.
" Una baja RAT indica que el motor requiere ser limpiado.
" Si la acción no es tomada, el aislamiento y devanados puede fallar.
" IEEE y NFPA 70B establece que el mínimo valor de aislamiento Rm, corregido a 40 °C,
es 1 megohm por 1000 voltios, mas 1 megohm
Rm = kV + 1
480 v Rm = 1,48 megohms
4160 v Rm = 5,16 megohms
" La prueba debe ser por un tiempo de 30 segundos.

" Un incremento > 5% de la línea base es para Precaución.
" Un incremento > 10% de la línea base es para Alarma.
Prueba Índice de polarización IP e Índice de Absorción IA

" Indican el estado de asilamiento del devando de estator y circuito de potencia.
" IP es a 10 min / 1 min (mas preciso)
" IA es a 1 min / 30 seg.
" Las corrientes de Absorción, capacitancia y fuga afectan la prueba.
" El decremento del IP e IA es por acumulamiento de mugre, edad del aislamiento y
humedad acumulada.
Condición del
Valor IA Valor IP Acción recomendada
motor
> 1.5 > 2.0 Buena Continuar monitoreo según programa
264
1.25 – 1.5 1.25 – 1.5 Observación Monitoreo a mas frecuencia
Aumenta nivel de peligro, Aislamiento

1.0 – 1.25 1.0 – 1.25 Moderada motor o cable. Incrementar frecuencia
monitoreo
Nivel de peligro Alto, limpieza de

< 1.0 < 1.0 Severa motor, lavado, secado. Limpieza
acometida.
265
ANALISIS CONDICION DE TRANSFORMADORES
Monitoreo: mide las condicciones de aislamiento de los transformadores, mide los cambios
de ressitencia interna en el transformador primario y secundario se realzia con meyuco
usando la prueba de índice de polarizacion y de absorcio.
Aplicación: se aplica bajo voltaje de una tension entre 500 y 1000 voltios DC.
Son las tendencias de procesos aplicados en operadores y control de cartas rutinariamente

miradas, sienta olor, escuchadas?.
Las aplicaciones de los procesos donde se realizan monitoreo de flujo, presiones,

temperaturas, ph, densidades, nivel entre otros, se utilizan por part de operadoesw y
especialistas para determinar comportamiento, tendencias de monitoreo por condición para
realziar mantenimientos oportunos.
CROMATOGRAFÍA DE GASES.
Aplicación:
Esta técnica es usada para analizar el comportamiento fisicoquímico de los gases
contenidos en el aceite de los transformadores.
Descripción
Mediante este análisis se detecta la presencia de gases de combustión y con base en la
concentración de cada uno de ellos FALLAS incipientes o avanzadas tales como:
descargas internas, efectos corona y sobrecalentamiento del aceite o del papel aislante, lo
cual permite programar con tiempo el mantenimiento y así evitar una falla inesperada de
los transformadores.
FLOWSCANNERS DE VÁLVULAS DE CONTROL.

Aplicación
Es un dispositivo utilizado para evaluar la operación actual de sus válvulas de control, sin
la necesidad de que estas sean removidas de la línea de proceso o desensambladas. Si
alguna acción correctiva es requerida, el sistema Flowscanner es utilizado como ayuda
para determinar de las acciones necesarias. De igual forma, durante las etapas de ajuste y
calibración de las válvulas de control antes de ser colocadas en servicio, el sistema puede
ser utilizado para asegurar que la válvula funcionará de manera segura.
266
EL PDM INTEGRADO EN LA PLANEACION
Es el pdm y los monitores de conducción de proceso totalmente integrado con planeacion y
programación.
Todos los monitoreos pdm y procesos por condición se colocan en el CMMS y en el project
anual del plan de mantenimiento.
Identificar mejores practicas y nuevas tecnlogías el cual mejoran confiabilidad de los equipos
de procesos.
1. Benchamainking
2. seguimiento asociaciones y sociedades de profesionales
3. estandar uindustrial y especificaciones.
Desempeño de auditoria y un cumplimiento con los programas con M&R

Ajuste de objetivos o desempeño requeridos para cerrar las brechas.
Análisis de sistemas o fallas de equipos y asegurar que la estrategia de mantenimiento
potencializar falla requeridas (RCFA), FMEA, etc
Establecer un procesos para caidad alta . fallas impactan para fallas analisis.
2. Establecer un proceso para análisis de fallas hallazgos encontrados en la estrategia del

mantenimiento.
267
4-0 PEOPLE SKILLS
4.1 IDENTIFICACIONDE LAS METAS DEL NEGOCIO , DIRECCION , PLANES
Y CONDUCTORES.
1. Maxima produccion
Maxima producción a menor costo, alta calidad, y con estandadres de seguridad
optima.
a. Mantenibilidad existente en equipos y facilidades.
Es la principal actividad y razón de la existencia del mantenimiento.
b. inspeccion y servicio de equipos y facilidades, referido al mantenimiento preventivo y
predictivo.
c. Alteraciones o instalaciones de equipos, cmabio o alteraciones de equipos no
soncargados a la organización del mantenimiento, ellos sonusalmente.
2. Identificación e implementacion reduccion de costos

Reducciones las politicas de mantenimiento , porduccionson perdidas de tiempo por daño de
equipos.
El Downtime es más costoso que los gastos de mantenimiento.
3. Registrar con presicion los equipos de mantenimiento

Seguimiento en terminos de MTBF o MTTR la precision dde la información es mandataria y
debe ser completamente respnsable.
4. Recolectar necesaria información costos de mantenimiento

es información de seguimiento , para el uso de LCC information.
El LCC es necesario para presupuestar el mantenimiento.
5. Optimizacion del recurso de mantenimiento

Eliminar despedicios a través de una tecnica efectiva de la planeacion y programación.
6. Optimizacion del capital vida del equipo.

Optimizar la vida del capital del equipo significa mantenibilidad, este puede durar entre 30% y
40 % más que un equipo podre en mantenimiento.
El objetivo del eqiuop de mantenimiento es establecer un apropiado mantenimiento para ampliar
la vida del equipo.
7. Minimizar energía usada.

Es el resultado natural de un buen mantenimiento, con un 6% a 11% de ahorro de energía
para operar que un equipo pobre en mantenimiento.
8. Minimizar inventario sobre mano

Eliminar desperdicios aproximadamente el 50% del presupuesto del mantenimiento es gastado
en repuesatos y consumos de materiales .
268
En una organiznacion con mantenimiento reactivo el 20% de los costos repuestos son para
desperdicios.
Áreas de inventario en desperdicios
1. Almacenamiento demasiado de repuestos
2. Despacho de gastos repuesto
3. Permitir anaqueles expirados
4. Linea simple orden de compra
5. Desvancer repuesto
9. Gerencia y mantenimiento
Las mejores practicas de compañías es tener un avanzado desarrollo de estrategia, planes,
construcciones sólidas y organizaciones completas.
STAF: Opciones Del Personal De Mantenimiento

Comúnmente se usa 4 métodos
• Completo personal In Huose
• Combinación IN Huose / Contratistas. Focalizado en los años 80
• Contrato personal mantenimiento: comun en Japon y popular en USA
• Completo cotrato de mantenimiento
4.2 DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL

MANTENIMIENTO
Hay 3 tipos basicos de organizaciones
Organización centralizada
• Povee el beneficio de más uso extensivo de el personal
• El personal puede direccionarse a altas prioridades.
• Organizaciones para grandes plantas
Organizaron para áreas.

• Esquema focalizado en áreas.
• Personal asignado a áreas especificas
• Brupos pequeños para el mantenimiento
• Desventaja: es no existe suficiente trabajo para ocupar al personal.
Organización Hybrida
Es una combinación de las 3 opciones.
• Ocaciones el paersonla es asignado a áreas y luego a la liclaizacion central.
• Los grupos centrales apoyan paradas, shudowns y mantenimiento mayores a las áreas
pequeñas.
269
MODELOS DE ORGANIZACIONES
1. Modelo centrado en el mantenimiento
Gerente planta
Gerente Gerente ingeniera Gerente

producción mantenimien
to
Supervisores Planners
Clerks Clerks
Todo el personal de mantenimiento reporta por el gerente de mantenimiento.

Es una buena estructura para hincar con un desarrollo de inciar un mantenimiento clases
mundial, como cross, funciona team y operados basado en mantenimiento.
2. Modelo centrado en producción.

Plant manager
Gerente de producción Gerente ingeniería
Gerente mantenimiento
Supervisor Planer
Clerks Clerks
270
Organización centrada en las operaciones, el recurso es manejado por producción:
• Se tiene pequeños incentivos para desempeñar un buen mantenimiento.
• Las practicas de un buen mantenimiento son sacrificados son objeticos de producción
3. Modelo centrado en ingeniería

* Esctructura reporta al grupo de ingeniería
* Por ser estructuras de supervicion en completar proyectos, muchos presupuestos del
mantenimiento preventivo son diseccionados a completar tareas de proyectos.
Gerente general
Gerente producción Gerente ingeniería
Gerente mantenimiento
Supervisores Planners
* El personal de mantenimiento disfruta del trabajo en proyectos porque los equipos son
nuevos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES.
SUPERVISIÓN:
1. Dirigir la fuerza de trabajo del matto y proveer experiencia en sitio.

2. Asegurar el cumplimiento del trabajo de manera segura y eficiente.
3. Revisar la planeacion y programación del trabajo con el planner.
4. Asegurar la claidad del trabajo
5. Asegurar la dispionibildad del equipos adecuado
6. Asegurar el inicio de trabajos conestandares apropiados en operadores mantenedores.
7. Verificar las calificaciones en horas del personal y las requerimientos de necesidades de
entrenamiento.
8. aseguramiento de las responsabilidades regulatorias, ambientales,
9. focalizar hacia abajo y altamente visible en el campo. Regla 1/6 2 de reuniones y llenar
ot y 6 trabajo del mantenimiento
10. camecon líder de mantenimiento proactivo vs reactivo
11. administrar la union colectiva acuerdos y negocios
12. monitorear el CMMS .
13. implementar el programa de mantenimiento preventivo y predictivo.
PLANEADOR DEL MANTENIMIENTO
271
Tipicas responsabilidades del un planeador
1. Planear, programas y coordinar actividades del mantenimiento preventivo y corectivo
2. Desarrollar un programa semanal y asistir en deteminar prioridades del trabajo el
supervisor
3. Asegurar que en el CMMS soufwares esten completados los archivos y revision de la
información prescisa.
4. Puede asistir con las fuciones de compra y almacenamiento.
5. Identificar, analizar y revisar requerimiento problemas en mantenimiento de equipos con
la ingeniería
6. Asistencia en educación operacional o personal de facilidad en gerencia del
mantenimiento.
INGENERÍA DEL MANTENIMIENTO
Las siguientes son las tareas tipicas de las repsonsabildiades de un ingeniero de

mantenimiento.
1. Asegurar que el equipo esta apropiadamente diseñado, seleccionado instalado basado
en una filosofía de vida.
2. Asegurar que el equipo este desempeñandose efectivamente y eficientemente.
3. Establecer y monitorear los programas para analisis de criticidad de equipos y tecnicas
de monitores por condicion.
4. Revisar notas deficientes durante mantenimiento correctivo.
5. Proveer guias tecnicas para el CMMS
6. Mantener y advertir sobre el uso de una disposición del stock surplus y arriendo de
equipos
7. Promover estandarizacion de equipos
8. Consultar con los superviroeres mantenimiento sobre problemas tecnicas
9. Monitorear nuevas herramientas y tecnologías.
10. Monitores calificación de talleres y calidad del estandar de contratos externos
11. Desarrollar estandares para mantenimiento mayores y averhuols
12. Realizar costo , beneficos de los programa de mantenimiento
13. Proveer guías trecnicas para los programas de mantenimiento preventivo y predictivo
14. Monitores de las competencias de las actividades en la gerencia dem mantenimiento
15. Servir como un focal point para monitorear los indicadores desempeño y revisar estos
con el gerente de mantenimiento.
16. Optimizar las estrageias del mantenimiento
17. Responsable por analizar los datos operacionels de equipos
GERENTE DEL MANTENIMIENTO
Funciones de una gerente de mantenimiento en una compañía

1. Responsable por el entares funciones del mantenimiento, incluyendo la planeacion,
supervisión staff de ingenierías ( repurte directo).
2. Coordinar muy cerca de con producción y operacones en la organización focalizada en
la optimizacion de los activos de la compañía.
272
3. Promover apropiado entendimiento de la fusión dem mantenimiento para otroas
organizaciones.
4. Asegurar que todos los supervisores, planeadores , tecnicos e ingenieros del
mantenimiento estan apropiadoamente educados y entrenados.
5. Tener respnsabilidad para la planeacion, control de costos, unión de actividades,
planeacion de vacaciones, etc.
6. Tener responsabilidad paa delegar asignaciones para personal apropiado.
7. Prever personal correcto a la organización
8. Seguimiento a las acciones correctivas de fallas y desviaciones en los indicadores de
gestion.
9. Responsable en comunicar la mision y vision de la compañçia tactica y estrategia del
mantenimiento.
ORGANIZACIÓN PERSONAL DEL MANTENIMIENTO
Es ta es la epoca del recorte del Mantenimiento, son c antidades masenticas para la

efectivisdad del Mantenimiento.
Un trabajo backlog de mantenimiento es la cantidad de trabajo idntificado cono necesario
para desmpeñar un depto de Mantenimiento.
El calculo del backlog esta basado en horas de trabajo para ser realizadas.
Bagcklog = Horas de trabajo identificado

Capacidad tecnicos por semanas en horas
Ejemplo : Backlog 2.800 horas en identificado

Fuente de trabajo 10 tecnicos x 40 h/semanas + 80 h over time / semana = 480 horas
Horas contratistas es de 40 h / semanas
Total horas capacidad = 560 .
Backlog = 4800h /560 h = 5 semanas
Un optimo Backlog esta entre dos y cuatro semanas de trabajo
SISTEMA CONTROL GERENCIA DEL MANTENIMIENTO
1. Establecer metas , objetivos , políticas y procedimientos

2. Establecer permisible variada desde las líneas guías
3. medir el desempeño y comparar con las líneas guías
4. comparar la evaluación para la varianza permitida
5. Identificar las exepciones para tolerancias
6. Determinar la causa opara la exepción
7. Determinar acciones correctivas
8. Plan implementación de acciones correctivas
9. programación de la implemetación de acciones correctivas
10. implementar las acciones correctivas
11. Evaluar los resultados de las acciones correctivas y miodificar como fueran requeridas
273
4.3 DESARROLLO DEL STAFF, ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO
El entretenimiento es llamado la gran devilidad del mantenimiento presente
“Si usted piensa en una educación costosa; trate de cuantificar el costo de la ignorancia “
Terri Wireman
Gatos del mantenimiento

• Un estudio de la ASTD (Ameritas Society of Training and Development )
Muestra que una compañia gasta entrer $ 607 y $ 1556 us / año / empleado.
• Porcentaje por roll de trabajo ( pay roll ) es un rango desde 1.65% a 4.39 %.
Valor de entrenamiento
• El 80 % del conocimiento en areas técnicas podián ser obsoletas en 3 a 5 años
• Metodo en “ shep dip “ ( obeja mojada : es conducir un grupo a un cuarto, lectura y
muestran entrenamiento , luego permiten partie y esrperan ellos aprender alguna
cosa
• Cuando invierte 130 millones en equipos y se gasta 2 m en entrenamiento la gente
mira esto como una locura
• Una compañía redujo en un 20 % ,los costos de mantenimiento después de un
extensivo programa de entrenamiento
Programa de entrenamiento:
Opciones de entrenamiento:
• Contratar el personal entrenador
• Escuela vocacional
• Entrenamiento en casa
• Entrenamiento en escuelas
• Entrenamiento vendedor
• Colegios universidades
• Programas de educación continuada
Entrenamiento en casa:
Este tipo de entrenamiento combinado con entrenamiento en clase y un programa práctico
en sitio es uno de los mejores programas para 3 y 4 años.
• Entrenamiento planeación: incluye
• Prioridades de mantenimiento
• Gerencia del inventario
• Reporte del mantenimiento
• Técnicas de programación
• Gerencia del proyecto
• Computadores básicos
DATOS DEL MANTENIMIENTO BENCHMARKING
274
• Se estima que 33% de las partes de todo los gastos de mantenimiento son en
desperdicio a través de ineficiencas y efectividad de la utilización del recurso del
mantenimiento.
• Efectividad actividad de mantenimiento de manejar una relacion de 80%
mantenimiento proactivo vs 20% o menos de mantenimiento reactivo.
• En una organización con un presupeusto de un millon de dolares trabaja en
mantenimiento reactivo, es posible que se desperdicie hasta $300.000.
• En una organización con mantenimiento reactivo el 20% de los costos en repuestos son
despedicios.
• Un supervisor de primera línea full carga entre 8 – 12 trabajadores.
• La meta para un backñopg mantenible este en un rango de 2 a 4 semanas por
capacidad de cuadrilla de trabajo.
• Un supervisor de primera línea maneja un 25% en tiempo de oficina y el 75% en
supervisiones de su gente.
• El índice optimo de un planeador es 1:15 trabajadores.
• Los costos de mantenimiento se reducen en un 20% cuando existe un extenso programa
de entrenamiento.
275
5. GERENCIA DEL TRABAJO ( WORK MANAGEMENT)
Esta área se focaliza sobre el conocimiento usado para conseguir el trabajo realizado
del M&R.
Esto incluye actividades, planeadas y programadas, calidad del aseguramiento de actividades

del Mantenimiento, respuestas y gerencia del inventario.
IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO COMPRENSIVO

Este es importante para quienes identifiquen necesidades del trabajo del Mantenimiento para
entender los diferentes tipos de acciones que pueden ser tomados cuando pueden ser
aplicados desde una técnica “punto estandar”.
De igual importancia es la habilidad para justificar el plan de Mantenimiento y desarrollar la

información de soporte para este.
La habilidad para manejar el trabajo, tomar apropiadamente el backlog y minimizar el retrazo del
trabajo que puede ser evidente.
5.1.1. APLICAR EL CICLO DE VIDA

1. Establecer listado equipos críticos.
2. Establecer la base de datos equipos en el CMMS.
3. Establecer la jerarquía de equipos y sistemas.
4. Desarrollar e implementar la estrategia del Mantenimiento usando el RCM.
CRITICALIDAD DEL EQUIPO

La precisión de la prioridad cubre 3 distintas decisiones para discriminar en la ejecución del
trabajo.
1. Entrecalidad de Equipos
2. Efectos dela tarea o trabajo realizados.
3. Limitaciones trabajo real sobre ejecutado.
Listar los equipos mayores y sus criticalidades y las menores criticalidad en áreas de
fácil reconocimiento. Ajustar las prioridades para las limitaciones de operación medio
ambiente que no afecten todo el sistema.
Criticidad Descripción.
1 Equipos criticos protección seguridad.
2 Critico para planta completa.
3 Critico para continuar producción de productos mayor.
4 Sistema auxiliares para el proceso producción principal.
5 Critico procesos secundarios. Proceso de producción.
6 Sistema auxiliares secundarios. Proceso de producción.
276
7 Unidades stanby en sistemas criticos.
8 Unidades stanby no sistemas criticos.
9 Equipos auxiliares.
La criticalidad cruzado con el efecto pueden dar un pesos de cada tarea en comparación
con otros tipos de trabajos.
Efecto tarea Descripción

A Inmediata amenaza para seguridad del personal.
B Inmediata amenaza para seguridad en la planta.
C Limita la operación habilita objetivos primarios.
D Limita la operación habilita objetivos secundarios.
E Situación peligrosa, personal o maquina, no inmediato.
F Afectaria operaciones después del tiempo.
G Desempeño de eficiencia de procesos de producción.
H Restauración de la planta integridad técnica.
I Mejoramiento General para las metas O&M y Seguridad.
A B C D E F G H I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
BASE DE DATOS PARA EL CMMS

Los registros de los activos se focalizan en la funcionalidad del equipo que esta
geográficamente localizado.
TAG: Localización Función del equipo Número
JERARQUÍA DE LOS EQUIPOS

El número de niveles y subniveles dependen del grado de complejidad del equipo y el uso del
dato.
Clase Equipo = Turbina a Gas
Unidad Equipo = Turbina 1
Sub Unidad 1 = Generador Gas
Item Mantenible = Rodamiento
5.1.2. DIFERENTES TIPOS DE TRABAJO

1. Hallazgo de Falla.
2. Preventivo
277
3. Predictivo
4. Correctivo
5. Proyectos pequeños ( Mantenimiento& Reparación)
6. Paradas Mayores
7. Soporte Operacional.
TIPOS DE OT
" Mantenimiento General: Trabajos regulares, inspecciones, overbauls, reemplazos,
reparaciones, servicios de trabajo.
" Trabajo Capital: Trabajo asociados a diseño, planeación y ejecución de
desmantelamiento, mejoramiento de diseños, reconstrucción, etc.
" Estatutario:Trabajo para cumplir controles regulatorios o requerimientos especificos de
planta.
" Ambientales Trabajos requeridos en la planta para elevar los niveles ambientales y
operacionales.
" Seguridad: Trabajos que incluyen requeremientos en mejorar los niveles de seguridad,
incluye rutinas de inspección.
Tipos de OT (Terry Wireman).

Mantenimiento
Operaciones / Facilidad
Ingenieria
Inventario/ Compras
Contabilidad
Gerencias
TIPOS DE MANTENIMIENTO
" Acciones correctivas
" Mantenimiento Preventivo
" Mantenimiento Predictivo
" Ordenes de trabajo estándar: OT para trabajos administrativos, reuniones.
" Modificaciones MO: Modificaciones a capital
" Reparaciones Taller
" Breakdowns: Parada de Equipos por falla BR
TIPOS DE MMANTENIMIENTO (Terry Wireman).

Planeado
Programado
Standing or blanket
Emergencia
Snut down o salida
EL BACKLOG
Los peligros de grandes OT´s sin ejecución pueden observansen en los siguientes escenarios:
" Muchos OT limitan la manejabilidad del sistema. Estos causan errores en la planeación y
programación y programación, como en la ejecución.
278
" No de OT duplicadas, causan desperdicio de tiempo en la planeación y revisión e
incorrectos trabajos ejecutados.
" OT molestas: OT no consideradas en la planta.
" OT sin suficiente información seguidas de una planeación y Programación.
El tamaño del backlog es menor entre 2 a 3 semanas de trabajo planeado.
Backlog ≤ Horas disponibles X 3 semanas horas.

Total Recursos en Backlog
5.2. SISTEMA DE PRIORIZACION

El profesional de Mantenimiento necesita desarrollar un lógico y fácil para priorizar el trabajo
del plan-wide agrupado con múltiple conocimiento. El sistema de priorización necesita
direccionar todos los factores críticos para el éxito de los negocios y función del mantenimiento.
5.2.1. Aplicación uso factores para priorización:

1. Criticidad sistema y equipos
2. Necesidades de producción.
3. Impacto ambiental y seguridad
4. Man-power requerido para paradas o emergencias.
5.3. TRABAJO EFECTIVO PRIORIDAD PLANEACION PARA PROGRAMAR

Definición: El apropiado entendimiento del proceso de planeación es crítico para los manejos de
la función de mantenimiento. El profesional de mantenimiento necesita ser disponible para
articular el valor del negocio denuado del proceso de mantenimiento. La planeación es la
característica para incrementar eficientemente el trabajo de mantenimiento y estos manejos en
los pasos envuelven el incremento efectivo y eficiente de la planta.
La diferencia entre la planeación de Mantenimiento Dia-Dia y planeación de paradas para

necesitar ser entendidos.
APLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE PLANEACIÓN DEL TRABAJO.

1. Revisión del trabajo.
2. Uso del CMS para planeación
3. Especificaciones de materiales
4. Secuencia del trabajo.
5. Herramientas especiales
6. HSE
7. Permisos Especiales
8. Estimación del trabajo.
9. Monitereo del trabajo.
10. Requerimiento del Recurso Humano
11. Requerimiento e interfaces contratos
12. Requerimiento para OT cerrada.
279
PLANEACIÓN BÁSICA “Doc Palmer”.
SISTEMA ORDEN DE TRABAJO
Origina Codifica Autorización Abierta

Y aprueba Planeador Gerente Planeador
Supervisor
Planeación
Equipo Planeador
Cierre En Línea
& llenado Supervisor
Semana
Planeador Programa
supervisor
Realimentación Ejecucion Programa

& Analisis Técnico Diario
Supervisor
PROCESO DE PLANEACION
El proceso de planeación toma una nuea OT y adiciona la informaión necesaria para la eficiene
programación y ejecución del trabajo.
OTS en espera Seleccionar la Copia OT

a planear como OT en espera de Plan activado Tipo de OT
sea la prioridad planeación PM o CM
Chequea
Miniarchivo
SCOPE JOB PLAN TRABAJO
" Instrucción Campo " Estrategia Trabajo
" Historia. " Proced/crece list
" Fabricante " Técnicos /personas Actualización
" Archivos programa. " Horas/Duración CMS
" RCA " Lista partes Planeada y en
" Salidas " Herramientas espera a ser
" Seguridad / MSDS " Safety /MSDS programada
" Taq Equipo " Datasheet
" Repuestos críticos.
280
Ejemplo de tipos de OT´s
Modelo Planta 1:
PM = Mantenimiento Preventivo
CM = Mantenimiento Correctivo
PD = Mantenimiento Predictivo
RD = Rutina de inspeccion, monitoreos como analisis de acietes, vibraciones, etc.
MR = Malfuncion Repair, equipos que presenta un ruido, fuga o desviación operativa.
BR = Breakdown Repair, Correctivos de quipos en total falla.
SE = Servicios externos.
NS = Nuevo Setting, documenta el manejo del cambio.
CA = Cambios Autorizados en planta, manejo del cambio.
TA = Trabajos adicionales que no estan en contratos de mantenimiento.
Modelo Planta 2:
PM = Preventivo
CM = Correctivo
PD = Predictivo
MOT = Mejorativo
EMER = Emergencia.
MEN = Menores.
PRY = Contratista
Modelo Planta 3:
AMD = Administración
CAP = Proyectos Capital.
CM = Mantenimiento Correctivo.
GEN = Mantenimiento General.
ENV = Mantenimiento ambiental.
INST = Mantenimiento inspeccion.
MOC = Manejo del cambio.
PPM = Mantenimiento preventivo y predictivo.
SAFE = Seguridad.
HISTORIA DEL PLANEADOR: TERRY SMITH “Doc Palmer”.

Miércoles en la Mañana.
1. Chequeo del correo electrónico.
2. Revisa la OT planeadas para la turbina a vapor #1.
3. En el escritorio cierra las OT que fueron completados.
Revisa herramientas, repuestos, reparaciones utilizadas
4. 9:30 El supervisor trae nuevas ordenes de trabajo (OT)
5. Terry realiza las OT correctivas.
" OT para soldadura.
" OT para termografia
" OT para reparación Bomba.
6. Terry:Revisa el TAG, equipo correspondiente, chequea la historia del equipo y crea la

OT.
281
7. Terry lo coloca para espera a programación.
8. 1:00 p.m. : Para la OT 2 y 3 fue el campo a revisar el scope del trabajo y realiza
miniarchivos con la información técnica.
9. Terry Cambio la frecuencia los Mantenimientos preventivos y revisa el cumplimiento.
10. Final del día:
" Revisa el plan de la turbina # 1
" Revisa el backlog
" Revisa el pronostico de los trabajos proxima semana.
" Revisión /o programado 100%.
FORMA OT
La OT debe incluir el planeador, código etc.
Originador Seccion Requision

Planeador Seccion Planeador
Tecnico Seccion de realimentacion
Planeador Seccion Codigo.
CODIFICACIÓN
Prioridad: Utilizando 2 códigos
Digito Uno Digito 2

S Seguridad 0 Emergencia
H Heat Rate 1 Urgencia
E Enviroment 2 Condición sería
R Reliability o Aaila 3 PM
G General 4 No critical.
ESTATUS DE LA OT
WAPPR Warting for Approval
APPR Aproved
WSCH Warting to be scheduled
HOLD MATL Warting for material or tools
HOLD OTHER Warting for other reason
PROJ: Projett
SCHED: Scheduled
IMPROG: In progress
COMP: Completed
COMP DWGS: Completed, warting on drawings.
COMP OTHER: Completed warting on others.
CLOSED: Cerrado.
CAN: Canceled.
282
TIPO OT
1. Spare equipment (Non installed): Mantenimiento a equipos no instalados.
2. Structural: Mantenimiento a estructuras generales: pintura, remodelación.
3. Project: Modificación, actualizaciones, mejoramientos.
4. Building: jardinería, limpieza, etc.
5. Breakdowns: trabajos de retorno de un equipo a su operatividad.
6. OVERAULS:
7. Mantenimiento preventivo
8. Mantenimiento Predictivo
9. Mantenimiento Correctivo: Actividades proactias, futuro breakdowns o posible falla.
TIPO PLAN: 2 digitos

Digito Uno Digito 2
1. Reactive M: Mantenimiento Minimo < 4 horas, 2 h x 2 hombres
2. Proactive E: Mantenimiento extensio.
CÓDIGOS DE SALIDA
1. Salida forsada corta 5. Forzada derating
2. Salida Programada Corta 6. Scheduled derating
3. Salida Mayor 7. Potencial outage
4. No usado.
NUMERACION DE EQUIPOS
N O2 – FC - 003
Planta # Unidad Grupo Sistema Único

Equipo Equipo número en
Planta Planta del sistema
NIVEL DE CONOCIMIENTO TÉCNICO

Determina la calificación del conocimiento técnico.
Clasificación.
-Entrenamiento -Mecanica -I&C
-Aprendiz -Soldador -Maquinista
-Ayudante -Electricista -Laboratorio
-Tecnico -Certificado.
ESTIMACIÓN HORAS TRABAJO Y DURACIÓN DEL TRABAJO

La estimación de horas o labor del trabajo.
283
El planer especifica las No personas y las horas de trabajo para cada persona.
El planer estima la duración del trabajo.
La estimación de cada trabajo adiciona un tiempo extra promedio para cada trabajo.
PARTES:
Es la identificación de las partes o materiales para mejorar la productividad del técnico.
El planer identifica información de repuestas, anticipa partes para la OT.
Agrupar listados de repuestos por tipos de labor, para overhaull, mantenimiento anuales,
mantenimientos preentios, etc.
El planer reserva repuestos que requiere el plan de trabajo y notifica a bodegas estos repuestos
para su compra o preparar el inventario.
Estos alistamientos evitan delays o atrazos en la ejecución del trabajo.
HERRAMIENTAS:
El planner especifica herramientas especiales que no son utilizadas normalmente .
Estas herramientas pueden estar disponibles en el Almacen de Herramientas.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO:
El planner puede contemplar algunas condiciones de seguridad del trabajo en sitio y que
pueden afectar al personal.
Especialmente espacios confinados , químicos, para químicos se anexa el MSDS material
safety y Data Sheets.
ESTIMANDO EL COSTOS DEL TRABAJO

Una de las gerencias de la planeación es estimar el costo total del trabajo en la OT para luego
hacer su seguimiento.
Esta evaluación se puede realizar desde el CMS.
Para multiples OT se utiliza un OT padre.
Para determinar los costos de una OT se calcula sobre
1. Costos de la labor.
2. Costos de los repuestos.
3. Costos de las herramientas especiales.
CIERRE Y LLENANDO LA OT DESPUÉS DEL TRABAJO.

El planner completa la OT actualizando los costos directos y archivos.
El planner envia copia a el clerk para la actualización y cierre del trabajo.
Se envia copia al grupo de ingeniería para análisis de información si es requerida.
Algunas de estas son las líneas guías para el reporte del técnico.
1. Identificar cantidad de personal especifico, nombre y grado técnico .
2. Identificar horas por cada persona.
3. Descripción del problema y no especificar el plan.
4. Descripción acciones tomadas si el trabajo no estubo de acuerdo al plan.
5. Identificar cantidad respuestas usado
284
6. Identificar herramientas especiales diferentes al plan.
7. Retornar los anexos que el planner colocó, incluyendo dataste e información
técnica.
8. Retornar planos actualizados.
9. Notas de cualquier cambio del equipo, series, modelo y nombre . nueas partes
instaladas.
10. Incluir información como rodamientos distancias, ejes, anillos , coupling
11. Recomendaciones para planes futuros.
ORDEN DE TRAJO #001235

SECCION REQUISICION Priority 3
El tanque TK-001 require revision por un mala funcion
Se requiere de un mecanico y No de espacio confinado.
J. Smith 4/21/98 3:00pm.
APROBADO: W. Murillo 5/13/06
SECCION PLANEACION
No requiere espacio confinado. Dreanr el Tanque y
Realiza la inspeccion.
Dia 1 – Aislar y drenar 2 Mecanicos 4 Hr
Dia 2 – Apertura del TK 3 Mecanicos 7 Hr
Dia 3 - Reparacion Techo. 1 Mecanico 1 4 Hr
Remover el equipo 2 Ayudantes 4 Hr
Labor: Mech 3rd Cl 4hr Total labor 45 Hr
Mech 1st Cl 4hr Job duration 2.5 Day for equip
Utility Wrkr 37hr
Parte: repuesto #7843-2 Qty 1 Cost $859
Herramienta: 4 pump, 2 secciones, 5 discargas,
Tornillos: bronze tamaño:12- ¾” UNC
Equipo de proteccion ventilador = 24 horas
Planeador D. Lagos 9/11/06 costo estimado: $3109
REALIMENTACION DEL TECNICO
Reemplazo del techo. Se uso una grua de ayuda.
Mec 1 Cl 2x3hr. Utili. 2x4hr, 3x5hr, 2x3hr
C. Juan 4/23/06 APROBADO:L. Vargas 4/23/06
CODIGO Tipo trab: RM Equip Tipo: Tank Outage: 0
Plan Tipo: R Sistema: Gas Tec: Mech
VALOR ADICIONAL AL NEGOCIO (REDUCCIÓN COSTOS) ATRAVES DE UNA

APROPIADA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO.
1. Planeación de una parada (shutdown, turnaround).

2. Creación y estructura de una parada.
3. Metodología ruta critica.
4. Uso CMS como herramienta
285
5. Sets proper lead times
6. Shutdown técnica tiempo mínima
7. Técnica periodo extensión de la parada.
Shutdown: cualquier clase de parada de planta debido a emergencias o a una previa razón
planeada.
Turnaround: Es un grupo de actividades que tienen que ser desarrolladas en un plan de parada
de planta.
INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO APLICADO A LAS PARADAS

1. Ingeniería de equipos: incrementa la disponibilidad y confiabilidad.
(MTBF)
" Evaluación de desempeño
" Especificación de Materiales
" Evaluación de Integridad.
" Mejoramiento proyecto.
2. Métodos de Ingeniería: incrementa la mantenibilidad MTTR.

" Herramientas, equipos, instrumentos.
" Procedimientos de Mantenimiento.
" Actualización tecnología del Mantenimiento.
3. Sistema de Ingeniería
" Modelos de Gerencia (Estratagias y planer)
" Sistema computarizado.
" Auditorias.
Turnaround 6 P
Previos
Planning Seguridad, calidad, tiempo y costos.
Preparation
Prevent
Poor
Performance
El Exito en Turnaround es: Planeación, preparada, logística y soporte, entrenamiento,

seguridad, tecnología y métodos.
286
ORGANIZACIÓN DE UNA PARADA
Coordinador Parada
Planeación y Control HSE
Logística y Soporte Soporte Administrativo
Soporte Técnico
Ejecutor Ejecutar Ejecutar Ejecutar Ejecutar

Maquinas Maquinas Líneas E&I Construcción
Rotativas Estacionarias
RECURSOS IMPORTANTES
" Equipos especiales en la planeación, programación, seguridad y calidad .
" Gruas desde 5 a 300 Ton.
" Extractores para bundle de intercambiadores de calor.
" Bombas Alta presión con accesorios para hidroblasting.
" Equipo de hidroblasting y accesorios remotos para limpieza de vasijas, torres y piping.
- Equipos especiales y herramientas para alta productividad.

" Cortadoras
" Extractores hidráulicos
" Soldadores portátiles
" Extractor de tubos hidráulicos
" Panales Eléctricos
" Container para propósito especial
" Equipo reparador de sellos.
PASOS DE UNA PARADA

1. Requisición del cliente
2. Planeación Grande
3. Planeación para ejecución
4. Pre Parada
5. Parada
6. Post- Parada.
1. Requisición del Cliente

" Calendario anual.
" Definición de alcances
" Evaluación estrategia y comercial
" Customer request for bidding
" Definición del Equipo.
287
2. Macro- Planning
• Análisis de fechas y chequeos
• Alcance consolidados en visita a planta, análisis de inspecciones y
documentación.
• Elaboración del propósito.
• Propósito presentada y negociado.
3. Exacution Planning
" Reunión de arranque y considar la información y planestrategico.
" Elaboración del plan preparación basico.
" Lista consolidada de servicios
" Elaboración de paradas de sistemas y programa de arranque (cliente).
" Detallando servicios: tareas, dependencias, recursos, duración, procedimiento
especiales.
" Elaboración del PERT/CPM network y barchat.
-Primavera, Ms projet, Open Plan & sure trak.
" Elaboración del Manual de parada.
- Services exacution plan (sep)
- Quality and inspection plan (Q:P)
- Industrial safety plan (ISP)
- Administración Action plan (AAP)
- Technical Instruction Handbook (TIH)
4. Preparada
" Selección de materiales y compra.
" Prefabricación de equipos y partes, tubería.
" Arreglo temporales facilidades:oficinas, talleres, enfermeria, taller tubería,
canteen.
" Localización de gruas y equipos.
" Arreglos temporales eléctricos.
" Preparación de accesos, drenajes, equipos salida de vapor.
" Verificación de trabajadores temporales.
" Presentación de informes a la organización.
" Difusión de los libres técnicos.
5. Turnaround
" Seguimiento a la ejecución – graficos
" Recalculo de duración
" Elaboración del work Dally Report ( WDR)
" Control de costos
" Control de seguridad
" Extra alcance.
" Servicios de soporte.
6. Post Parada
" Desmobilización personal.
" Chequeo y desmobilización de herramientas
288
" Desmobilización de facilidades temporales.
" Desmobilización de gruas.
" Verificación de resultados.
" Reporte Final: Técnico, comercial, administrativo, seguridad, calidad y
sugerencias.
" Evaluación de realimentación en reunión.
" Documentación.
" Pago bonso de desempeño.
7. Método de la ruta critica.
5.3. EFECTIVA PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO Y MANEJO DEL

BACKLOG
Los profesionales del Mantenimiento necesitan endender las caracteristicas del éxito de
apropiados programas de trabajo.
Las necesidades de la planta y el negocio necesitan considerar un proceso de programación.
Aplicar un proceso de programación comprensivo.

1. Programa mensual, semanal y diario.
2. Coordinar con necesidades operativas.
3. Balance de Tecnicos disponibles.
4. Proceso de salida de repuestos.
5. Resolución de conflictos.
6. Estar seguro que el plan este completo
BASICA PROGRAMACION “Doc Palmer”

Programa Semanal:
Primer paso es la cantidad de horas disponibles.
La hoja de pronostico de disponibilidad del la horas de trabajo del tecnico.
Para semana de: _________hasta________

Para depto: __________ por: _______ fecha______
Técnico # Personas. Hr Pag Entren. Permiso Miscela Carry Over Horas Dispo.
Mec 1 X 48 = 48 -5 -4 -4 -5 = 30
Inst 2 X 48 = 96 -10 -0 -0 -0 = 86
Total 3 X 48 =
Programación Diaria.
El supervisor programa y asigna especialmente el técnico una de las labores.
Programación Diaria
289
Dia_____Fecha_______
Supervisor:__________
#OT Unidad Prioridad Descripción Cesar R Carlos H Abert T Jaime C Comentarios

016 025H 01 Cambio buje 10 10 Taller
Impeler
036 HP350 03 10 10 10 2 de 10 días
Cambio
042 XR250 02 Alineación 10 10 2 Días
TOTAL 20 10 10 30
Códigos especiales
V= Vacaciones, T=Entenamiento, F= Fuera de Linea.
Manejo de las OT en un lugar tipo caja estructurada.
Electricidad Mecanica Instrumentos Taller Control Operacion
Lunes
Martes
Miercoles
Jueves
Viernes
Sabado
SALIDA DEL PROGRAMA

Las salida del programa de mantenimiento en rutinas preventivas se realiza en períodos
semanales, mensuales o bimensuales, dependiendo de las frecuencia de la OT.
En paradas de planta se agrupan en identidad y tiempo de ejecución.
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
Disponiblidad
TIEMPO TOTAL TT
TIEMPO OPERACIONAL TIEMPO MANTENIMIENTO
Utilizado Utilizada Tiempo en Break Mantenimiento Mantenimiento
Producivo No vacio down Sin programa Programado
Productivo
290
Disponibilidad estándar
A= TT- Ty P
TT
Disponibilidad Mecanica AM=TT - MP mec/TT

Disponibilidad Electrica AM=TT - MP Elec/TT
Mantenibilidad Equipos
ME= Total down time / # ocurrencia de downtime.
OEE= Disponibilidad X Utilización X Calidad.
Backlog porcentaje de lo planeado de 2 y 3 semanas de cuadrilla de tecnicos por disciplina.
5.4. MANEJO DEL RECURSO EFECTIVO ( PERSONAL, MATERIAL,

FINANCIERO)
DEFINICIÓN: Los métodos y mejores practicas para efectivo uso del recurso del
Mantenimiento necesita ser aclarados y entendido. Manejar criterios apropiados para el
recurso del Mantenimiento, para la disponibilidad de repuestas, metodos para manejo de los
costos.
APLICACIÓN CONCEPTOS MEJORAS PRACTICAS DEL MANEJO DEL PERSONAL

1. Efectivo uso del tiempo mecanico.
2. Roles del planeador, coordinador, supervisor.
3. Auditando y desempeño benchmarking.
4. Estableciendo el apropiado conocimiento mix.
Estableciendo planes de entrenamiento y evaluación de conocimiento.

1. Actualización de procedimiento de mantenimiento.
2. Análisis de tareas- conocimiento.
3. Requerimiento y desarrollo de entrenamiento individual
4. Creando un plan de entrenamiento.
Entrenamiento
Una compañía determina que el 65% de las perdidas de producción fueron causadas por
demoras en limites de conocimiento para requerir una tarea y con seguir una oportuna
reparación.
Exitosamente la transacción de multiskill, equipos multidisciplinarios y un continuo

entrenamiento maximiza una efectiva operación.
Compañias clase mundo requiere un mínimo de 80 h por año de conocimiento para cada
empleado.
291
Una compañía que doblo el entrenamiento en 5 años encontro una reducción de los costos de
mantenimiento de $2 millones, incluyendo costos del entrenamiento.
El entrenamiento consiste en educación ( why), skill (how), seguridad, calidad y procedimiento.
MULTISKILLING
El multi-skilling significa proveer el empleado con todo el conocimiento necesario para sus
tareas más efectivas
A traves de las tareas y necesidades de análisis, usted puede desarrollar todo la educación y
enfoque del entrenamiento.
Una estrategia de entrenamiento inicia desde.
- Objetivos limpios
- Una revisión de las necesidades de entrenamiento .
- Cultura del trabajo.
- Un plan implementación direcciona a las necesidades del entrenamiento.
- Asociación costo –Beneficios.
APLICACIONDE LAS MEJORES PRÁCTICAS DEL MANEJO DE MATERIALES.

1. Aplicación del modelo de de repuestos
2. Asegurar el uso del CMMS para equipos /partes.
3. Manejo de materiales para equipos críticos
4. Control de almacenamiento inventario
5. Implementar el uso del suministro integrado y partes en consignación
6. Establecer programa de aseguramiento de calidad de los repuestos.
7. Desarrollo de repuestos para trabajos planeados
8. Asegurar óptimo stock disponible
9. Desarrollar implementación repuestos método justificado
10. Aplicar un hocific, proceso de trabajo para ver los materiales.
11. Analizar el ciclo de vida y estrategia general de materiales
12. Analizar costos de compras vs mantenimiento, costos operativos
GERENCIA DE MATERIALES.
Los repuesto componentes, consumibles, lubricantes y otros materiales para mantenimiento
son una proporción cada vez mayor en los presupuestos de las industrias y que su ahorro
puede disminuir los desperdicios de dinero y el proceso básico de manejo.
292
ESPECIFICAR:
Especificar con precisión lo componente o unidades e equipos mayores simplifican en el
proceso, la configuración y actualización de su registro de componentes o partes que
podrían comprarse como unidades mayores.
RECURSOS
La estrategia del comprador es conseguir en 3 cotizaciones una de menor precio, es
más aprovechar enfocar un suministro amigable cerrando suministros para 1 0 2 o más
tratando de mejorar el valor del trasporte ganado menor costo, alta calidad y mejor
servicio.
ORDEN:
El negocio: es tener 1 o 2 personas como compradores para evitar duplicidad en
repuestos y agrupar requisiciones.
Todos los repuestos son colocados en un mínimo de ordenamiento para comprar como
sea requerido.
ALMACEN:
Las bodegas en vuelven el recibir, almacenar y colocar numerosos factores afectan la
eficiencia de las bodegas, un paso inicial es la inspección de la calidad y una completa
orden de recibido.
CONTROL:
Este es el aseguramiento de repuestos, el inventario de repuestos y materiales podrían
se medido y manejado rigurosamente. Este merece el mismo conteo y censado con
frecuencia (auditoría de inventario)
USO
El primer atributo a demoras en reparaciones en mantenimiento fue atribuida a esperar
de repuestos de bodega.
293
Los tiempos mientras a parte es mirada, requerida , puesta, cuestionada y comprada fueron
muy considerados.
Repuesto despachado al sitio pueden sonar muy costos, pero comparado con la
productividad y extendido tiempo de equipos en falla este puede ser costo – efectivo.
ASEGURAMIENTO REPUESTOS EN EL CMMS

Características tradicionales del manejo de bodega.
• Alto niveles de inventario
• Alto nivel de stock autos
• Muchos repuestos y bodegas son uso
• No hay técnicas de medición
• Todos están con igual atención.
Avances metodologías.
• Diferentes manejos para diferencias ítems.
• Diferente niveles para diferentes ítems
• Niveles de inventario optimizados
• Profesionales en manejo de inventario para controlar
• Justificación para catalogar repuestos por requerimientos
• Algunas o no bodega.
• Uso de herramientas de simulación.
• Kpis
• Uso de método E – commence
El CMMS realiza rapidamente y facilita el manejo y el rango de información para departamento

de mantenimiento podría necesitar disponible la siguiente información.
• Niveles de stock al miomento

• No de ítems ordenados y cuando ellos fueran estregados
• Reserva de repuestos para ot
• Llevar el componente a tiempo
• Detalles de ítems relevantes
• Posibles ítems substitutos
• Donde de encuentra el ítems en múltiples bodegas.
• Para fácil elección aislar inventarios en cajones
• Full rango de búsqueda.
Otras funciones disponibles

• Clasificación de times
• Requerimiento de nivel de servicio
• Puntos de reorden y cuantificación
• Análisis de cuantificación
• Análisis ABC
• Análisis y niveles de respuesta
294
• Reconteo precisos
• aplicación A diferentes calcificaciones
• Criticas respuestas
• Respuestas separables
• Respuestas seguros
CRITERIOS Y POLITICAS PARA MATERIALES CRITICOS

Primero el criterio del mantenimiento, segundo el costo del componente, y e4l tercero es
disponibilidad del item.
Un metodo frecuente es el analisis ABC y determina el grado de atención.
A- Mucha atención
B- Normal atención
C- Menor atención
Nivel de clasificación
• Critico Para la operación
A- Podría Parar la operación
B- Puede demorar sin efecto
C- No afecta sobre la producción
• Disponibilidad del item
A- Mayor a una semana
B- Menor a un día
C- Dentro de una o dos horas
Control de niveles de inventarios
El uso de EOQ (Economía Order Quality ) podría ser usado para determinar ,los niveles de
stock.
• Alta criticalidad : Perdida de producción , seguridad obsolencia .
• Alto valor de compra
• Alto uso
Metodo ABC, clasifica basado en un pareto :

Clase A: ítems critico y alto costo : 10 _ 15 % de item con un 70- 80 % , del valor d e
inventario ,justificado modela EOQ
Clase B: Criterio Menor , costo medio : 20 – 30 % de ítems y 25 % inventario se
decide por experiencia, reglas de recorder y visión manual
Clase C: No críticos y bajo costo :.Stock abierto si es de alto uso.
ECONOMIC ORDER QUANTIY (EOQ)

Formula para ordenar la cantidad que es el más efectivo para compras a tiempo calculada
como :
Q = EOQ √ 2u0 U: Rata Anual

Hc O: Costo de orden o compra
C: Costo por unidad histórica
H: Costo espera por un % del costo unitario.
295
Min TC (Q ) = No + Qhc = 2u0 + Q2hc
Q 2 2Q
Costo orden Promedio del costo unitario
Tc (Q ) = costo total del inventario por año , como función de Q
Nueva orden de llegada

$ valor en inventario del
Pendiente de
demanda
repuesto
Tiempo de Nivel de
llegada reorder
Linea constante de demanda Tiempo
Costo total
Costo de ordenado
Costo
Costo ordenad
enviado o
EOQ
Especificación de un stock de seguridad para niveles de reorder
296
Tiempo
de
llegada Nivel de reorden
Stock de seguridad
Ejemplo 1: Para compra de un posible eléctrico de $500 us que tiene una rata de uso anual de
240 , costo de almacenamiento de un 30% por unidad, costo fijo para ordenar $400 us
U = 240 / = = 400 /C 0 550 / h = 30%
EOQ = √ 2X 240 X 400 = √ 192.000 = √1280 = 35.77

0.30X500 150
EOQ = 36 i MTR = 240 = 6.6

36
La rata de uso mensual es de 240/ 12 0 20 unidades, un EOQ de 36 representa significa 13/4

suministro por mes.
Ejemplos: (EOQ) : repuesto válvulas de corte.
297
O = Costo de ordenar = 50
U = rata uso anual 0 300
H = costo anual almacenamiento 0 20 % = 0.2
C = $ 25
EOQ = √ 2UO = √ 2X 300X 50 = √ 6000 = 77.45 X 78

hc 0,2 x 25
MTR 0 300 = 3.85 meses = tiempo entre reuders.
Consumo nivel de reorder = 300 = 25 items / mes (consumo / mes

12 meses
Consumo
25/mes
78
53 Tiempo
de
28 llegada
Nivel de
reorden
3
1 2 3
Mes
Min Menor Max
Reorder Reorder Reorder
Clases de inventario
Ciclo de inventarios
TRES CLASES
1. Inventario Estacional
2. Inventario Seguridad
3. Inventario Ciclo
1. INVENTARIO CICLO
Inventario para atención de demandas sobre un periodo de tiempo.
2. INVENTARIO ESTACIONAL
Manejo de repuestos en ciclo de baja demanda y atención en temporada de altas demandas.
298
3. INVENTARIO DE SEGURIDAD
Inventario necesario para compensar suministros en tiempo incierto.
REVISION DE LOS STOCK DE MATERIALES Y REPUESTOS
1. ITEM
2. Parte numero o VOCAD No. Ej: 19BA 1041
3. Descripción
4. VOM, unidad EA, MTR, ASSY, KITS.
5. Mínimo nivel stock
6. Máximo Nivel stock
7. QTY Pheysical stock (7.1. over stock / 7.2 understock)
8. Costo unitario Us
9. Costo storck Fisico
10. Costo Minimo del nivel
11. Costo máximo del nivel
12. Ultima fecha de entrada de repuesto(Last Entrace Date)
13. Ultima fecha de consumo (Last consumption Date)
14. Consumo ultimo año (Last Year Consumption).
15. Grupo descripción (Electrico, Mec, Instr, Quimicos. Etc)
16. Manufacture
17. Tiempo de despacho vendor ( Lead Time Weeks)
18. Equipment Ranking Criteria.
A. Importancia del equipo e con el sistema.

1. Causa puede causar peligro en la seguridad , ambiente violencia, o recertificación de
requerimientos legales.
2. Pueden causar impacto económico negativo significante, perd, producción.
3. puede reducir la rata de producción , calidad de la producción, algún impacto

negativos de producción , calidad de la producción, algún impacto negativo
económico.
4. Puede causar incremento en la demanda operativa, sin impacto sobre la seguridad.
5. No tiene importancia con respecto a la seguridad, medio ambiente.
B. Confiabilidad inerte al equipo.

1. Extremadamente confiable, Normalmente no mueven partes, kleans service.
2. Muy confiable: Mueve algunas partes, ligero servicios mugre.
3. Normalmente confiable: Más movimiento/ parte usando, más servicios.
4. Algunas veces inconfiable: sistema complejo , muy sucio , alta carga.
5. Muy inconfiable.
C. Impacto del equipo sobre el sistema.

1. Causa shotdown
299
2. causa reducción largo tiempo, no antelado spare, reparacion , tiempo reemp
3. causa corto tiempo de parada, tiene instalado spare, reparación rapida.
4. Puede ser operar X bypass o manual, sin perdida del sistema.
5. No tiene efecto sobre el sistema.
Rango = 0.2275 X (11,2 –A 3/2 ) x ( B1.1 + (6 – C)1.2 ) ½
CALCULO DEL MINIMO STOKC

METODO INGLES
K= Consumo ultimo año

X = Semana de despacho
MÉTODO DIMANICO
Min = criticalidad * DC X/ ( 360/ (12* 7)
300
Criticalidad = 3 K = Consumo ultimo año
Normal = 1 X = semanas de despacho
Normal = 0,2 J = última fecha de consumo
Calculo de la constante DC
M = Today – (1 año + 15 días ).

N = fecha today
Ej: M = 15 según 13.3
Calculo de la constante BC
BC: numero de meses en que hubo consumo, BC =>J = “_ _ ” =13.3
301
Consumo < 6 meses = 6
Consumo >6 & < 13.3 = No de consumo
IMPLEMENTACION USO DE SUMINISTRO INTEGRADO POR CONSIGNACION DE

REPUESTOS
Suministro integrado
Suministro por consignación
6. Aseguramiento de un programa de calidad para repuestos

• Auditorias: Regular auditorias del inventario
• Obsolescencia / programa de prevención deterioro:
Para prevenir deterioro de los repuestos.
• Chequeos, material y equipos deteriorados, giros en motores y ejes, reemplazo de
lubricantes, heater conexión para motores electricos.
• Cambiar todos los repuestos viejos. Partes asociados con el equipo desde el inventario.
7. Desarrollo repuestos kitting strateg y para trabajos planeados.

8. Asegurando disponibilidad optima de bodega y costos. (sigue libre vs controlado)
9. Desarrollo e implementacion de metodos justificacion de repuestos
Aplica notas anteriores
Método ABC
10. aplicación a helistic, ver los materiales en el proceso de trabajo (correcto lugar, correcto
tiempo, correcto space)
11. Analizar ciclo de vida y ajustar estrategias menejo de materiales ver L.C.C.
12. Analizar costos compras Vs mantenimiento, perdidas oportunidad y costo operación.
APLICAR LAS MEJORES PRACTICAS DE GERENCIA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO.

1. Asegurar un proceso sistema de contabilidad costos
2. Desarrollo de un completo y comprensive reporte de costos y monitoreo mensual.
• Como se afectan los costos “Look – baces”

• Como afecto RONA; EVA, PIT
• Como afecta el presupuesto.
ROI = (profit / sales) x (sales / inventory)

ROI = (Profit + / sales) x actual inventory
UNIDADES DE RENTABILIDAD
* Rentabilidad sobre las ventas: (Return on sales)
Se mide la rentabilidad sobre las ventas como la relación entre las utilidades netas y ventas
Totales.
TT = utilidad neta = utilidad obtenida después de paso de intereses e impuestos (utilidad

bruta)
302
Rs = TT /S = utilidad neta /ventas totales
* Rentabilidad económica (RE)

Asegura que los cultivos van a producir utilidades suficientes para pagar los dividendos a los
accionistas y banqueros.
La red se mide en tasa de rentabilidad del activo.
Return on asste = Rentabilidad del activo Ra = TT

A
TT = utilidad neta
A = activo total
R.O A = TT E = patrimonio
D+E D = pasivo
Ra = TT = TT x S rs x Ta
S A
Ta= rotación del activo

Ta = S_
A
ROA=
Rs = utilidad ingresos costo producción

(-) = (+)
(-) ingresos = costos distribución
(+)
costo administración
x
Ta = ( - ) ventas 0 precio venta x volumen ventas
( -) activo fijos
total activo (+) inventarios
activo circulante (+)
cuentas por cobrar
(+)
efectivo
303
Objetivos Estrategia
Disminución capital capacidad Disminuir cuentas por cobrar
del trabajo mejorar productividad
manejo de inventarios
ta = s reducción del activo fijo subcontratar la producción la producción
franquiciar, licenciar
Rentabilidad de la inversion Return On Inversment ROI

Л = Utilidad Neta
I = Inversion
π
ri =
I
π S
ri = x
E I
Mejorar el ri con: Aumento en el margen y acelerando rotación de la inversión
Rentabilidad financiera Return On Equity R.O.E

Taqsa de rentabilidad del patromonio
Л = Utilidad Neta
E = Patrimonio
π π
ra = =
A D+E
π = ra ( D + E ) = re E
ra ( D + E )
re =
E
D
re = ra (1 + )
E
π
* Rentabilidad sobre ventas rs =
s
R.O.S return on sales
* Rentabilidad conómica ra = rs X Ta
R.O A return on assets
304
ra ( D + E )
* Rentabilidad financiera re =
E
R.O.E Return on equiy
π
* Rentabilidad inversion ri =
I
R.O.I return in investrem
D
* Palanca finaciera (1 + )
E
Ejemplo: 2 compañías A y B tiene intención de invertir sus activos de $10’00 en su negocio

que deberá redituarse $200. a hace la inversión con su patrimonio, mientras B consigue un
préstamo de $500 con tasa de intereses 10% , para la inversión de $1000=
R / rentabilidad económica para A Y B

ra = TT + iD = $200 = 205
A $1000
Rentabilidad de B : pago de intereses
ra = 200 - 10% x 500 ) 0 15%

1000
Rentabilidad de A : económica
re = TT = 200 = 20%
1000
Palanca financiera = activos = A =D+E = 1 + D

Patrimonios E E
Rentabilidad económica de B =
ReB = ra x ( 1 + D) = 15 % ( 1 + 1 ) = 30 %
(E )
Cuadro resumen
Compañía Activo Pasivo Total Gestión Utilidad

patrimonio deuda financiera Bruta Neta ROA ROE
0
A 1000 0 200 20 200 20 20%
50
B 1000 4500 200 15 200 15 30%
305
La compañía A es más rentable que la B económicamente.
La compañía B es más rentable financieramente que A.
RESULTADOS FINANCIEROS “John S. Mitchell”
Economic valve added EVA: Medicion del valor creado en un proceso y demuestra el valor del
equipo efectivamente.
EVA= Ganancias después - costo capital

Impuesto y costos operacionales
RONA = Return on net assests
RONA = ganancia después de impuesto y costos operacionales

Net assets (capital )
ROI (Reurn on investmen)
Ganancias incremental en una acción debido por el costo de la acción.
Eje: costo experado = $500.000

Proximo 5 años incremento = $700.000
Simple ROI = (ganancia - investment costo) / investment cost

= ( 700.000 – 500.000( / 500.000
= 40%
ROI Esta compuesto por:
1. Asset sales or turnover

ROI = Porfit X sales_____________
Inventory sales inventory ternover
Gross sales = 100.000

Stock sales = 75.000
Inventory asset valve = 35.000
Profit = 4000
ROI = Profit /sales x sales / inventory value

ROI = 4.000 / 100.00 X 100.000 / 35.000
ROI = 4X 2.8 X 100 % 11.2%
Otra forma de calcular ROI

ROI = Profit / sales x inventory sales / inventory value
= 4000/ 10 x 75000 / 35000 = 0.04 x 2.1
= 8.4 %
306
5.6 DOCUMENTACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO Y ACTIVIDAD
HISTÓRICO.
Demostrar la habilidad para crear, actualizar y manejar la OT , necesidades del trabajo,
seguridad, precauciones y materiales, asegurar la historia para usar como guía de
mejoramiento.
Aplicar los elementos básicos de un sistema de OT excelentes.
1. CALIDAD ESCRITURA OT
Incluir técnicos, horas, tiempo de parada maquina.
• Identificación del problema.
• Identificación de la acción tomada
• Repuestos cambiados
• Incluir cambio en planos e información técnica
• Recomendaciones futuras.
2. PREPARAR CON PRECISION DE LABOR Y MATERIALES EN OT

Materiales
• Creación de paquetes de repuestos para PM
• Repuestos por tipo de componentes
• Indetificación de repuestos homogéneos para diferente recuestos.
• Compra de repuestos por paquetes
• Repuestos por ciclos de trabajo, clima, ciclidos, etc.
Labor:
• Precisar técnicos con conocimiento para el trabajo.
• Disponibilidad técnicos
• Recursos multiskill
3. APLICA EL USO DE OT CUBRIR APROPIADAMENTE

• Cierre de OT en las fechas de ejecución
• Seguimiento a la OT
• Determinar la OY correctiva apropiadamente.
4 DESARROLLO Y APLICACIÓN SISTEMA VISUAL DEL MANTENIMIENTO

• Seguimiento a la ejecución de la OT
• Análisis de la OT después de la ejecución.
ASEGURAR UN BUEN REGISTRO HISTORICO DE LA OT

1. Asegurar el cierre de la OT en el tiempo requerido
• Seguimien a la ejecución de la OT
• Supervisión del trabajo ejecutado
• Revisión del supervisión de la OT llenada
• Asegurar que la información este completa.
• Revisar semanalmente el cierre de OT
307
2. ASEGURAR UN CORRIENTE BACKLOG
• Seguimiento de OT atrazado
• Calcular indicador con 2 o 3 semanas de cuadrilla
• Revisar vigencia de la OT
• Cambiar la prioridad parada de planta y realizar el paquete de parada de planta.
3. HACER MODIFICACION AL PLAN DE TRABAJO, como se ajuste a los estimativos.

• Cambios por correctivos emergencia
• Mantenimiento preventivo por cambios operacionales
• Emergencias de planta.
• Para cambios de PM realizar deferral con autorización de gerencia operaciones y
mantenimiento.
4. ASEGURAR COMO ENCONTRAR Y REPARACIÓN HISTÓRICOS PRECIOS.

• Apertura de OT Historico y ajustar la historia
• Anexar, documentación para rapa reparar historicos
• Crear OT nuevas para registrar precios datos
5. ESTABLECER ENTRADA DE DATOS REQUERIDOS PARA UN REPORTE COMPLETO.

• Asegurar datos con:
• Cambios de planos
• Cambios de configuraciones
• Actualización información técnica
• Actualización de horometros.
• Asegurar información
- Horas nombre
- Horas de paradas de maquina
- Técnicos que laboraron
- Repuestos utilizados
- Transporte requeridos
Efectividad labor utlizada

Tiempo conducta y análisis movimiento y estudios.
• Estadísticas de fallas
• Análisis de reparaciones MTTR
• Análisis de fallas MTBF
• Tiempo entre desplazamientos
5.7 ASEGURAMIENTO TASK STAFFING

APLICAR LAS MEJORES PRACTICAS DEL PROCESO DE ASIGNACION DE TRABAJO.
1. Control de lo no planeado y emergencia
2. considerar aspectos de seguridad
• Emergencia con accion correctivas
308
• No planeadas que no se programe en < 72 h cambiar a `planeadas próxima
semana .
• Emergencia asignar recurra de un 20 % de todas las nuras del Mantenimiento
disponibles en la semana .
Técnico tiene 192 h disponible - 20 h de actividades otras 20 % se calcula: (192h – 120 h
) x 20 % .
5.6 Historias de equipo revisión e identificador de fallas.

Definición: Aplicar apropiados métodos para asignar la confiabilidad el equipo y recurso
efectivgos .las diferentes metodologías para hallar la fuente de defectos , la causa raíz de las
fallas y como brindar cambios para prevenir recurrencias .
Aplicar técnicas para analizar historia del equipo
1. Calculo de MTBF
Análisis Werbulll
Normal = mtbf = Tiempo (meses, años , días )
# de días
Análisis exponencial : MTBF = 1 R = e -at
λ
MTBF = MTTF + MTTR
MTBF = 1 + 1
λ u
2. Calculo de MTTR
Tiempo Desde cuando el equipo sale a reparación
MTTR 0 1 /U w = Rata de reparación
3. Análisis Werbull
MTBF
MTTF
MTBR
MTTR
X = número de fallas = n
Tiempo de servicio t
4. Análisis Werbull
F(t ) = 1 – e –(t/n ) B R = (t) = e –(t/n ) B

B = parametro forma R = parametro escala
309
MTTF = R T(1 +1 / B )
F(t) = 1 – e - (t/ n) B
1 / /1- F (t) ) = e (t/n ) B
Ln ( n (1 / ( 1 – f ( t ) ))) = B l n (t ) – B L (n )
Linea recta Y = B X + a
Varianza => u´2 = n 2 T (1 +2 / B 2 )
r2 = n2 T ( T (1 +2 ) /B )1/B
Modo = t0 + n (1 – 1 /B ) 1/B
Media = to + n ( Ln 2 ) 1/B
1/B
Funcion acumulativa F (t) = P (T ≤ t ) = 1 – e t >θ
5. Identificación de costeables de equipos y piezas (Pareta, producción costos

mantenimiento)
Pareto: identificación del 20% de las fallas contiene el 60% de los csotos, otra
forma en el 80% de los costos están en el 20 % de las fallas.
Análisis efectos en equipos sobre capacidad de producción

• Revisi{on del desempeño de maquina
• Calcular disponibilidad de maquina para determinar el tiempo de caída.
• Medicion de la eficiencia de cada maquina
• Medicion de MTTR
• Calculo del MTTB
• Monitoreo de variables del proceso ; presi{on , temperatura, flujos, ph, nivel etc.
Aprendiendo las fallas aplicando el RCFA

* Encojntrar las RCFA : Cauas f{isicas , humanas y latentes.
* Para cada causa raíz determinar los hallazgos y recomendiaciones.
* Recomendaciones a curto plazo.
Las recomendaciones deben seguir los siuginetes criterios
1. Eliminar o reducir el impacto de la causa.

2. Prever un % de retorno de la nversion (ROI) 15% 0 . 20%
3. No crear conflictos con capital proyectos
4 Lista de todos los recursos y justificación de costos.
5 Tener un efecto 5 synergistic sobre tood el proceso / sistema
Desarrollar medida de seguimiento
Aplicar una elimincacion de defectos continuamente.

1. Analisis y entender la fuente del efecto.
• Los modos de fallas son las observaciones que son abnormales y necesitan ser
explicadas.
310
• Que indica en el equipo?
• Porque el evento es concurrente?
• Las principales fuentes de fallas son cronicas y esporadicas.
• Todo equipos que se desvie de un parámetro normal de operación.
2. Identificar fallas crónicas y espodaricas y como se diferencian.
Fallas crónica: Es aquella que se devía de un parámetro operativo pero que no afecta las
operaciones pero que los costos de esta desviación pueden ser mucho mayores que una fallas
espodasrica.
Fallas esporádicas: Son aquellas fallas que sacan un sistema o un procesos a una parada
total,
causando que la organización se mueva hacia ella con rapidez.
3. Desarrllar un metodo para preservar y cleccionar las fallas metodo de la 5P

• Parte: Preservación de repuestos, equipos o materiales de la falla.
• Posiciones: Ubicación , planos , ,fotos de la fala
• Personal: entrevistas
• Papel : Tendencias, historicos tendencias.
• Paradigmas : frases frecuentes del personal.
Uso de equipos multifucionales para analizar la falla y resolver el problema.

Grupo mutikill: Ingenieros, tecnicos, analistas, procesistas, mecanicos y una persona diferente
del conocimiento del grupo.
Aplicar el CMMS para soportar la identificación de la falla.

* Uso de reportes de trabajos correctivos por equipos
* Por tipo de falla.
5.8 EFECTIVA MEDICION DEL DESEMPEÑO Y SEGUIMIENTO

El entendimiento de las medidas de desempeño del mantenimiento y como aplicar luego las
necesidades demostradas. La abilidad para identiifcar y uso medidas complementarias para
dar un well – rourdad assessment de desempeño y para soportar las necesidades de negocios
podría ser evidentes.
Aplicasr frecuentemente medidas de desempeño usandos .

1. Porcentaje trabajo planeado
2. porcentajes trabajo planeado
% planeado = OT Planeados semana X 100% objetivos > 80%
OT planeadas cumplidas
% Cumplido = OT Cumplidas semana X 100 % objetivos -> 80%

OT PLANEADAS
311
% trabajo programado = horas programadas x 100 objetivo = 98%
total horas trabajas
H.H Planeadas = horas planeadas X 100 objetivo = 95%

Total horas trabajadfas
Backlog Horas
No de edad de la OT
OT > 30 dias objetivos 40%

> 60 dias objetivos 30%
> 90 días objetivos 20%
Backlog en horas de rutina de mantenimiento es 3 a 4 semanas de tamaño técnico
Backlog en horas PM/ PdM por técnico.
Completación PM US PROGRAMADO
A total hrs PM & PdM = total HH Mensual PM & PDM Objetivo 62%
Total H disponible mes
B. Total Hr mantenimiento rutina = Total HH Mensual MR Objetivo 36%

T.H.D.M
C. Tuta emer/ break = T.HH. Mes Emer/Break Objetivo 2 %

THDM
5.9 PROYECTO CAPITAL PLANEACION

Definición: El profesional de mantenimiento entenrdera todos los pasos requieridos para el
plan e implementar un proyecto. Los requieirmientos de cada paso necesitad ser cooncido. La
habilidad para usar herramientas técnicas para el éxito del plan de Project.
1. Desarrollo del alcance:

El alcance depende hasta donde llega el proyecto, el poryecto puede indicar desde la
viabilidad, desarrollo , fabricación y modificaciones posteriores hasta la retirada de mercado.
2. Estimacion de costos y tiempo

3. Crear justifcacion
4. Establecer requieirmientos del diseño
5. Construcción de confiabilidad para el diseño que aplica LCC y RCM / FNEA
312
6. Reclutar miembros equipos del proyecto desde O & M
7. Aplicación de las mejores practicas uso de ingener{ias y contrato de c onstruccion
8. Estimacion del tiempo de construccion
9. Gerencia de contratos efectivamente.
10 Aplicar la ruta critica herramienta de porgramación.
Diagrama PERT
Software como el Microsoft proyect.
2. Desarrollo del equipo

Desarrollo del equipo incluye habilidades de los stakeholder para contribuir como individuo a
las funciones del equipo.
Entradas:
• Proyecto staff
• Plan de projecto
• Plan gerencia del staff
• Reportes de desempeño
• Realimentación externa
Salidad:
• Perfomance inprovens.
• Imput evaluacion de desempeño
3. Gerencia del riesgo del projecto

El riesgo del proyecto es el proyecto de identifcacion, analiar y reposnder al riesgo del
proyecto.
Planeacion gerencia del riesgo

Analisis claidad del riesgo
Planeacion responsable del riesgo
Cosntrol monitores de riesgo
Evaluacion del riesgo e impacto sobre los objetivos mayoes del proyecto.
Objetivo Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
proyecto 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Costo Incremento < 5% incremento 5-10% 10- 20% costo > 20 % Incremento
costos insignific. costo incremento costo incremento del costo
Programa Deslizaje Devio del Desvio toods el Desvío todo el Desvío programa
insignificante programa <5% proyecto 5 – proyecto 10 – 20% de todod el
programa 10% proyecto > 20%
Alcance Decremento Arca menor de Areas grandes so Reduccion del Fin del proyecyo
poco notificable alcance son afectadas alcance afecta al efectibidad
del alcance afectadas cliente insatisfactoria
Calidad Calidad poca Solo muy Reduccion de Calidad reducida Proyecto final
notificable demandada calidad el cliente inaceptable para efectividad
aplica algunas requiere clientes insatisfactoria.
areas aprobación
313
MATRIX PROBABILIDAD - IMPACTO
PROBABILIDAD ALCANCE RIESGO = PXI

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.24
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.12 0.04 0.08
Costo estimado y rangos del riesgo

Rangos y costos estimados del proyecto
WBS Elemento
Diseño
Construccion
Prueba
Total proyect.
QUE ES UN PROYECTO
Trabajo desempeñado por una organización. El trabajo generalmente envuelve operaciones y
proyectos. La característica de ellos son:
• Desempeño del personal

• Limitado por recursos
• Planeacion, ejecución y contrlador
Proyectos son frecuente implementados común significado de gerarquias de un plan

estratregico de una organización un proyecto en un esfuerzo temporal para crear un productov
o servicio.
Ejemplo:
• Desarrollo de un n uveo producto o serviucio
• Efectivo cambio en una organización
• Diseño de un nuevi vehículo de trasporte
• Desarrollo o adquisición de una modificacion de un sistema de información
• Construccion de uin edificio o facilidad
• Arranque de una compañía politica
• Implementacion de un nuveo negocio.
314
PROCESO DE PLANEACION
Desarrollar
Alcance Definición Secuencia programa
actividades Desarrollo
tiempo plan
Costo costo proyecto
Estimacion
Definición Planeacion actividasdes Presupuestos
alcance recurso costos
costos
Estimacion
costo
Risk
Páneado gerencia riesgo
ALCANCE DE LA PLANEACION
Es el proceso de elaboración progresivamente y docuemtnacion del trabajo proyecto que
produce el producto del projecto, arraca con la entreda iniical del producto, la descripción
refleja el grado densidades del prodfucto.
IMPUSTS TOOLS SALIDAS
Descripción de producto Analisis del producto alcance

Establecer proyectos analisis costos / beneficio detalles soporte
Restricciones identifcacion del alternativas alcance plan
Asunciones experto gerencia
Definición del alcance:

Esta subdividida en los siguientes componentes.
• Presisar el costo, duracion y estimación del recurso
• Definición de líneas base pasra medir el cesempeño y control.
• Asignación de responsabilidades.
GERENCIAMIENTO TIEMPO DEL PROYECTO.

Identificación de las actividades como un objetivo del procyecto constante.
• Definición de las actividades
Lista de actividades
Detalles
Estructura de paradas y actualizacion
315
• Secuencia de actividades
Lista de actividades
Diagrama cetwon del proyecto
* Estimacion duracion actividades

estimación de bases
estimativos duracion de actividad.
* Desarrollo del programa programa del proyecto detalle soporte

detalles soporte.
Control del programa

Actualizacion del programa
Acciones correctivas.
Lecciones aprendidas
GERENCIA COSTO DEL PROYECTO

* Recurso planeacion
- Requerimiento
- Costos estimados
- Costos superados de detalles
- Costos presupuestos
- Línea base del costo
- Control de costos
- Revision de costos estimados
- Actualizacion presupuesto.
EFECTIVIDAD USO DE USO DE TEGNOLOGIASS DE INFORMACIÓN.

Definición : El profesional del MANTENIMIENTO necesita estar en capacidad para usar la
variabilidad
De CMMS en ka función del MANTENIMIENTO.
• QAplicar tégnologias para transferir en documento y guardar la información.
Grabar equipos / materiales
• Equipos con información de marca , tipo, serie modela, fecha de inicio{m datos
operativos.
• * Tag con numeración identificable y facil deacuerdo al lugar .
• Costo de inicio instalación del equipo
• Materiales con costos , marcas, tipo de agrupación
• Material con minimo de stok.
Sistema de control O.T

Ver anterior
Planeación y programación de trabajo
316
Ver anterior
Historico de equipos (inspección , fallas , y datos de costos )
Archivar manejos procesos de seguridad.
Interfases para otros sistemas como contaduría, persopjnal recurso.
Capacidad de reportar (convertir datos para información).
• Convertir base de datos a excel.
• Graficar tendencia
• Exportar base compatibles a excel.
• Infrmacion de costos
• Graficas de barras
• Pronostico de mantenimiento
• Calculo de mantenimiento
Aplicar mantenimiento preventivo en herramientas informáticas como monitores de vibraciones.
• Aplica en el módulo de CBM
• La información se anexa al CMMS y se lleva seguimiento
• Niveles de disparo de una OT cuando los valores llegan más del limite fijado.
• Monitoreo de la condicion.
317

Certificación CMPR-Detalles requisitos

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CERTIFICACION CMPR

Certificación como profesional en mantenimiento y confiabilidad, detalle de la información

2. CONFIABILIDAD PROCESOS DE MANUFACTURAS

4. HABILIDAD DE LAS PERSONAS

5. GERENCIA DEL TRABAJO

Mean Time between failure MTBF

Mean Time To Repair MTTR

Tiempo de caída downtime

1.1 CREACION DE PLANES Y DIRECCION ESTRATEGICA.

Los elementos característicos de un plan estratégico incluyen.

CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO (J. Camprell)

GERENCIA DEL MANTENIMIENTO EN CONTEXTO

Ambiente del activo Estrategia del negocio

Desempeño GAP Visión

Conceptos Organizacion Entrenamiento Metodos Procedimientos

Plan corporativo Objetivos operativos Efectividad del activo

Prioridad sobre impacto en los objetivos

Procesos Formular tacticas y planes de accion

Détalle de un proceso Physical Asset Management (PAM)

Objetivos Condicones iniciales

Tacticar Actión Plan

Processes Systems Tecnology Resuorce

ESTRATEGIA, HSBRT PARA UN WORLD CLASS STANDARD

ESTRATEGIAS GRILLA DEL MANTENIMIENTO.

ESTRATEGIA DE ROHM & HAS´S

Plan estrategico Ejecucion Medicion

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS (BP).

Área fundamentales para una cultura basada en confiabilidad

Estrategia Criticality Filosofia Repuestos Modificacion Dispocion

Estrategia basada en Confiabilidad

EQUIPMENT REALIABILITY PERFORMANCE (BASF Corporation)

Equipo Mantenimiento Equipo de trabajo C&IC

Evaluacion del trabajo /RCA

EL GETTING MAINTENANCE AND RELIABITY RIGHT (GMER) BP

Minimizar Eficiente Optimizacion Gerencia a Benchmanrk

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO LCC

1.2 VENDIENDO EL PROGRAMA Y CAMBIOS PARA STAKEHOLDER

Manejadores o disponibles Restricciones o inhibidores

Ejemplo del análisis campo de fuerzas.

William Murillo 13 de 317

1.3 CREACIÓN DE MEDICIONES Y SISTEMAS EVALUACIÓN DE

Si se desea medir la productividad del mantenimiento, se debe revisar la estrategia del

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y MANTENIMIENTO.

Medición desempeño del equipo

Clase Medición Ejemplo

Estratégicos Activo Capital RONA, ROCE, ROE

Desempeño Industria CAV, RAV, EDC, COSTOS.

RAV: Replacement Asset Value.

TIEMPO TOTAL EQUIVALENTE:

TTE = Tiempo Total en Mantenimiento < 18%

TIEMPO DEL MANTENIMIENTO

William Murillo 15 de 317

MEDICIÓN ORDENES DE TRABAJO

Índice PM = # OT PM / mes completadas = 100%

Índice RM = # OT Rutina Mantenimiento completadas = 100%

Trabajo planeado = Horas planeadas > 95%

William Murillo 16 de 317

Identificación del KPI

Comparación con Benamarkin

Pasos esenciales para comparación

William Murillo 17 de 317

Seleccionar función a ser comparada