Ejecución de Proyectos

Ejecución de proyectos de Ingeniería
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
SECCIÓN I
CAPÍTULO 1 5
GENERALIDADES SOBRE PROYECTOS 5

EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA 5
DIRECCIÓN DE PROYECTOS 7
¿ PORQUÉ SE REALIZAN PROYECTOS DE INGENIERÍA? 8
ASPECTOS A TENER EN CUENTA 9
VARIABLES CRÍTICAS DE ÉXITO 9
ETAPAS DE UN PROYECTO 11
DIFERENTES PENSAMIENTOS SOBRE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 12
TRAMPAS DE UN PROYECTO 14
PROBLEMAS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS 15
“LA LECCIÓN DEL CARPINTERO” 17
CAPÍTULO 2 18
EL DIRECTOR DE PROYECTOS 18
SELECCIÓN DEL DIRECTOR DE PROYECTOS 18
CUALIDADES DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS 19
HÁBITOS PARA UN EFICAZ LIDERAZGO Y SEGUIMIENTO DE PROYECTO 22
DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS 23
SELECCIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO 23
CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 23
CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO 25
SECCIÓN II
CAPÍTULO 3 29
INGENIERÍA CONCEPTUAL 29
ACTIVIDADES A DESARROLLAR 29
LLUVIA DE IDEAS 32
1
RESULTADOS DE ESTA ETAPA 35
CAPÍTULO 4 37
INGENIERÍA BÁSICA 37
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS 37
FACTIVILIDAD TECNICO - ECONÓMICA 38
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS: 38
ASPECTOS AMBIENTALES 39
QUE TAN A FONDO SE DEBE LLEGAR 40
CAPÍTULO 5 43
INGENIERÍA DE DETALLE 43
DOCE TEMAS DE INTERÉS 44
RESULTADOS DE ESTA ETAPA 53
CAPÍTULO 6 55
EJECUCIÓN 55
OBJETIVOS 55
ACTIVIDADES 56
1. PLANEAR 56
2. DIVIDIR EN COMPONENTES O PROYECTOS 56
3. INICIAR 56
VARIABLE CRÍTICA DE ÉXITO 56
LICITACIÓN 57
PROCESO CONTRACTUAL 57
PRE-ADJUDICACIÓN 58
ADJUDICACIÓN Y CONTRATACIÓN 59
ADMINISTRACIÓN E INTERVENTORIÍA 65
SEGUROS DE INGENIERÍA 65
CAPÍTULO 7 73
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA 73

PRUEBAS DE FÁBRICA 73
PRUEBAS EN EL LUGAR DE OPERACIÓN 73
2
INTERVENTORÍA 74
CAPÍTULO 8 76
CIERRE 76
OBJETIVOS 76
HERRAMIENTAS 77
LIQUIDACIÓN Y CIERRE 79
EVALUACIÓN EXPOST 80
SECCIÓN III
CAPÍTULO 9 83
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 83
PLANEACIÓN 84
PROGRAMACIÓN 85
TIPOS DE MÉTODOS 86
ACTUALIZACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN 92
ACTUALIZACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE RED 92
SOFTWARE 93
RESULTADOS 94
EJECUCIÓN 94
CONTROL 95
COMUNICACIONES Y MANEJO DE LA INFORMACIÓN. 97
REPROGRAMACIÓN 100
CONTROL DE DINERO 100
CONTROL TÉCNICO 100
CONTROL DEL TIEMPO 101
CONTROL INTERNO EN UNA COMPAÑÍA EJECUTORA DE PROYECTOS. 101
CONTROL ADMINISTRATIVO 101
CONTROL TÉCNICO 102
CONTROL DE CALIDAD 103
CAPÍTULO 10 107
RELACIÓN DE ESTE TEMA CON LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS 107

MARCO GENERAL DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS 107
INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓN 107
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS 109
FINANCIAMIENTO 111
CONCLUSIÓN 113
3
EJEMPLO PRÁCTICO 114

PROYECTO SABORES DEL SUDOESTE S.A 114
INGENIERÍA CONCEPTUAL 115
ESTUDIO DE MERCADO 115
ESTUDIO TÉCNICO 117
ANÁLISIS PRELIMINARES DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS
Y SELECCIÓN DE LAS MÁS PROMETEDORAS 120
INGENIERÍA BÁSICA 120
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 120
REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS 122
RESULTADOS A ENTREGAR 123
INGENIERIA DE DETALLE 124
OBJETIVO 124
EVALUACIÓN PARA ADJUDICAR LA CONSTRUCCIÓN CIVIL DE LA PLANTA 126
EJECUCIÓN 127
OBJETIVOS 127
ACTIVIDADES 128
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA 131
CIERRE 131
OBJETIVOS 131
BIBLIOGRAFÍA 132
4
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES SOBRE PROYECTOS
EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
Todo el mundo es o puede ser un director de proyectos, pero no todo el mundo

sabe como planear y dirigir proyectos. Con frecuencia una persona que no esté
capacitada para realizar proyectos, sabe que está realizando un proyecto, sin una
técnica o método práctico de trabajo con la cual se lleve efectiva la realización de
éste; los proyectos varían en dimensiones, objetivos, alcance etc. Como la
planeación de una boda, la obtención del título como profesional, la filmación de
una película, hasta la construcción de una fábrica o el lanzamiento de un
trasbordador espacial de la NASA.
Empezando por dar el significado de proyecto para adentrarse en el tema: se

puede buscar en muchos textos como enciclopedias, diccionarios que sólo traten
el tema de solución y elaboración de proyectos de diferentes autores con
diferentes formas de desarrollarlos y se encuentran definiciones muy buenas,
algunas complejas y claro, tanto más completa de acuerdo a la fuente. La
definición de proyecto según el Pequeño Larousse Ilustrado es “Representación
de la obra que se ha de fabricar, con indicaciones de precio y demás detalles” esta
definición puede dar la idea, que el detalle más importante de un proyecto es el
dinero y no se equivoca; en capítulos siguientes se aclarará.
En otros textos se pueden encontrar definiciones como:
• Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema

tendiente a resolver una necesidad humana.
• Instrumento de desarrollo.
• Serie de actividades y tareas que:
− Tienen un objetivo específico que debe ser cumplido bajo ciertas

especificaciones.
− Tiene claramente definido fechas de inicio y terminación.
− Tiene fondos limitados.
− Consume recursos corporativos.
• Los proyectos son herramientas gerenciales para la elaboración de un trabajo

determinado, el cual debe cumplir unos objetivos y condiciones muy claras.
• Vehículo para implementar una estrategia.
• Conjunto de eventos que sólo se presentan una vez. 5
• Un proyecto es finito, con una fecha inicial y otra final.

• Interviene mucha gente, por lo general de diversas áreas funcionales en las
organizaciones.
• Sus actividades están en secuencia.
• Esta orientado a objetivos.
• Debe dar como resultado un producto o servicio final.
Hablando de proyecto de ingeniería o de proyectos realizados por ingenieros, se

tendrá que investigar también el significado de ingeniería, y se hará de igual forma
que como se hizo con la palabra proyecto para después poder dar un significado
mas acertado de lo que es un proyecto de ingeniería.
Ingeniería según el mismo diccionario es la “aplicación de las ciencias físico-

matemáticas aplicadas a la invención perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial”
Si se unen estos dos significados sabiendo de antemano que para desarrollar un

proyecto es necesario planearlo, ejecutarlo y controlarlo, se tendrá que: proyecto
de ingeniería es la programación, ejecución y control de todas las actividades y
recursos necesarios para el logro de un objetivo específico en un tiempo
determinado, mediante la aplicación de las ciencias físico-matemáticas y la
tecnología industrial.
Ésta es una definición muy poco detallada de todo lo que se puede decir, es un
buen comienzo para desarrollar lo que este libro va a expresar y lo que finalmente
es.
Los proyectos son importantes porque el hombre tiene todos los días necesidades
cambiantes en bienes y servicios; cada bien y servicio, antes de venderse fue
evaluado desde diferentes puntos de vista con el objetivo final de satisfacer una
necesidad humana; luego también tomó la decisión de producirlo en masa, para lo
cual tuvo que realizar una inversión económica; para tomar la decisión se hizo un
“proceso de evaluación” con una base para justificarlo y dicha base es el proyecto
como tal.
No es posible generar un proyecto si éste no es capaz de resolver una necesidad

humana y si además no es aceptado por la comunidad a la cual va dirigido.
6
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos puede significar muchas cosas, primero se suele

asociar a la dirección de personas, sin embargo no sólo a ésto se dedica el
director de proyectos, la gerencia de proyectos esta diseñada para lograr un mejor
uso de los recursos (mano de obra, materiales y dinero), con un objetivo claro y
preciso, en un tiempo determinado relativamente corto.
Como se dijo antes, las etapas de administración de un proyecto de ingeniería

son:
• Planeación:
Implica el establecimiento de objetivos claros (tanto del proyecto como de cada
una de las tareas que tendrá lugar a realizarce para el cumplimiento de éste) para
alcanzar una meta deseada.
• Ejecución:
Además de llevar a cabo la elaboración de todo el proyecto, tiene como objetivo la
dirección de todas las personas que intervendrán en él, reuniendo los recursos
necesarios y creando la estructura administrativa y de desarrollo para alcanzar el
objetivo del proyecto.
• Control:
Una vez desarrollada la estructura y reunidos los recursos, es necesario vigilarla
conforme avanza el proyecto. Ésto es, para asegurar que en ningún punto del
camino se pase por alto algo que obstaculice el cumplimiento de la meta.
Durante el proceso de desarrollo de un proyecto, se pueden dar situaciones en las

que se requiera un cambio en cualquier área, este cambio se debe prever lo
máximo en las primeras etapas, pero si es necesario la presencia de éste, el
director de proyectos tendrá que llevarlo a cabo con mecanismos para realizarlo,
nunca olvidando el objetivo.
La dirección de proyectos se considera por tanto, un conjunto de técnicas basadas

en la administración, que se usan para planear, ejecutar y controlar actividades,
para alcanzar un resultado final, en un tiempo corto, dentro de un presupuesto y
conforme a unas especificaciones.
7
¿PORQUÉ SE REALIZAN PROYECTOS DE INGENIERÍA?
Existen numerosas razones para justificar nuevos proyectos, las circunstancias

más corrientes que inducen a la consideración de la necesidad de un nuevo
proyecto son:
• Exigencia del mercado.

• Por obtener un nuevo producto.
• Los cambios en la concentración de los mercados.
• Por tener un incremento en la producción.
• Por la necesidad de la mejora de la calidad.
• Por razones legales.
• La variación en el producto.
• Razones ambientales o de calidad.
• Razones económicas.
• Seguridad (de los trabajadores, usuarios, máquinas).
• Fines sociales.
• Diseño de una máquina.
• Seguridad industrial.
• Otras razones (mantenimiento, modernizar, estética etc.).
Todo lo anterior relacionado al dominio tecnológico y científico de la ingeniería.
Tipos de proyectos clásicos:
1. Nueva planta: Cuando una empresa construye una planta del mismo producto
en un lugar diferente.
2. Nuevas actividades: Es realizar una nueva operación sin modificar el proceso
existente, para lograr un objetivo específico.
3. Nueva línea: Cuando se diseña una nueva línea de producción en la misma
planta física.
4. Nuevos equipos: Cuando a la misma línea de producción, se le adicionan
equipos nuevos para un objetivo específico.
5. Cambio de proceso: Cuando en una planta o línea se cambia la forma de
realizar el proceso.
6. Repotenciación de equipos y procesos: Es realizar cambios en los equipos
para aumentar la capacidad de trabajo de éstos.
7. Todos los demás.
La siguiente figura muestra la manera cómo se puede representar cada una de los
anteriores tipos de proyectos.
8
Figura 1. Tipos de proyectos.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA
VARIABLES CRÍTICAS DE ÉXITO
Las variables críticas de éxito, son aspectos que hace que un proyecto tenga un
final óptimo, si éstas se descuidan no verificando que se lleven a cabo como se
concibió, pueden significar el fracaso del proyecto. Algunas de ellas son:
• El Mercado
• Tiempo
• Aspectos legales
• Energéticos
• Tecnología
• Laborales
• Funcionalidad
• Oportunidad
• Riesgos
• Ambientales
• Otros
9
La variable más importante en la realización de proyectos es el mercado, ya que

los ingresos generados por todo proyecto se dan finalmente en la venta, bien sea
de un servicio o producto y es el mercado quien rige su valor, dado éste por la
oferta y la demanda.
Los objetivos del estudio del mercado son:
• Conocer el mercado potencial existente para el producto objeto del proyecto.

• Determinación y cuantificación de la demanda y la oferta, el análisis de los
precios y el estudio de la comercialización.
• Verificar la posibilidad real de penetración del producto en un mercado
determinado.
• Prever una política adecuada de precios y estudiar la mejor forma de
comercializar el producto.
Se debe analizar:
• Consumo histórico.
• Mercado aparente.
• Mercado real.
• Importaciones.
• Exportaciones, países objetivos.
• Proyección del consumo esperado.
• Análisis de factores externos que pudieran afectar el producto como son:
políticas arancelarias de otros países, normas de calidad existentes a nivel
local e internacional, políticas gubernamentales.
Componentes del mercado:
• El producto: Es de vital importancia tener absoluta claridad de qué tipo de

producto es el que el proyecto generará y que la percepción del consumidor
esté claramente establecida. El producto es un bien o servicio, especializado o
no, su utilización es masiva o por el contrario va a posicionarse en un nicho del
mercado.
• La demanda: Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el
mercado requiere para la satisfacción de una necesidad específica a un precio
y calidad determinados. La demanda esta en función de la necesidad real de
un bien y servicio, del precio, del nivel de ingreso de la población y esta en
relación directa con otros bienes competidores.
• El precio: Es el regulador entre la oferta y la demanda. Los objetivos de un
análisis de precios son: determinar e interpretar la elasticidad de los precios e
investigar los de la competencia. 10
• La oferta: Es la cantidad de bienes y servicios que cierto número de oferentes

(productores) están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio
determinado. Depende de factores como: precio en el mercado del producto,
apoyo gubernamental a la producción y la oferta de productos sustitutos.
• La comercialización o canales de distribución: Es la actividad que le permite al
productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de
tiempo y lugar. Se puede estar produciendo el mejor artículo en su género, al
mejor precio, pero si no se tienen los mejores medios para hacerlos llegar al
consumidor en forma eficiente, el proyecto fracasará. Una buena
comercialización es aquella que coloca el producto en un sitio y momento
adecuado, para dar al consumidor la satisfacción que él espera.
El tiempo es importante, ya que en los contratos se estipula el tiempo de entrega y

unos costos adicionales por incumplimiento. Más importante que ésto, son los
sobrecostos que trae como, pagos adicionales de salarios, de contratación,
insumos, etc.
Se deben tener en cuenta todas las leyes que de una u otra manera puedan
intervenir afectando el proyecto, si no se detecta a tiempo se pueden generar la
cancelación o cierre del mismo.
Así mismo existen muchas razones por las cuales cada proyecto tiene unos
aspectos que deben ser considerados como variables críticas de éxito, por ésto se
debe tener un análisis detallado de cuáles son las que afectan el proyecto y tener
un control de éstas durante toda la ejecución para evitar su fracaso.
ETAPAS DE UN PROYECTO
Cada director de proyectos tiene su forma de realizar un proyecto, éste definirá

cuáles y cómo llevarlas a cabo, el tiempo de duración y profundidad de análisis de
cada una. Todas pueden llegar a ser válidas si alcanzan a cabalidad la
consecución de los objetivos y metas propuestas inicialmente, así como aspectos
importantes en la ejecución de un proyecto. En este texto se tratarán seis etapas
básicas para le ejecución de un proyecto de ingeniería, con las cuales se han
obtenido muy buenos resultados; igualmente se mencionarán otros métodos de
ejecución de proyectos.
11
DIFERENTES PENSAMIENTOS SOBRE LA EJECUCIÓN DE

PROYECTOS
Actualmente se entiende que las diferentes teorías sobre fases de un proyecto

están tan relacionadas entre sí, que aunque conceptualmente sean diferentes, no
pueden entenderse separadamente.
G. Wallas en 1926 escribe en “The art of thought” que un proyecto se divide en

cuatro etapas: percepción, incubación, iluminación y elaboración, así en 1945 D.W
ver Planck, B.R. Teare propone las siguientes etapas: definición del problema,
propuesta de planificación, ejecución del plan, comprobación del conjunto y
almacenamiento y generalización. En 1960 H.R. Buhl define las siguiente etapas:
reconocimiento del proyecto, definición, preparación, análisis, síntesis, evaluación
e interpretación.
Las Etapas de un proyecto tradicional según Eliseo Gómez y Senent Martínez en

su libro Introducción Al Proyecto, observan que su mejor método de proyectos lo
obtuvieron haciendo proyectos, ya que sustentan que no hay un método único
válido para todos los proyectistas o directores de proyectos, si no, que cada uno
partiendo de sus conocimientos y de la experiencia adquirida, debe llegar a
diseñar su propio método de trabajo:
• De forma creativa.
• De forma que sea capaz de plantear y resolver problemas desde los puntos
de vista técnico y económico.
• Capaz de definir y valorar todos los factores del entorno que afectan el
proyecto, transformándolos en variables y parámetros cuantificables del
diseño.
• Debe conocer los métodos y técnicas de diseño y cuáles son los más
adecuados para su aplicación en cada caso.
La Figura 2. muestra las diferentes etapas de un proyecto tradicional.
12
NECESIDAD
IDEA
ESTUDIO PLANTEAMIENTO
INICIAL
DEFINICIÓN OBJETIVOS
INFORMACIÓN
MERCADO DOCUMENTACIÓN TOMA DE DATOS
ESTUDIO DE ANTEPROYECTO O
CUANTIFICACIÓN
DISEÑO BÁSICO
UBICACIÓN LAY OUT
COMPROBACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
CÁLCULOS CÁLCULO
MEDICIONES DISEÑO DE
PLIEGO PLANOS PRESUPUESTO DETALLE
DOCUMENTOS
DEL PROYECTO
ESTUDIO
MEMORIA
ECONÓMICO
VISADO Y LICENCIAS LEGALIZACIÓN

REALIZACIÓN O
REALIZACIÓN Y
DIRECCIÓN DE
CONTROL
REALIZACIÓN Y OBRA
CONTROL
Figura 2. Etapas de un proyecto tradicional.
13
El método a tratar en este libro consta de seis etapas:
Figura 3. Etapas de un Proyecto.
1. Ingeniería conceptual.
2. Ingeniería básica.
3. Ingeniería de detalle.
4. Ejecución.
5. Puesta en marcha y prueba.
6. Cierre.
Además de estas seis etapas existen dos aspectos importantes como se observa
en la figura, la idea (al comienzo) y lograr el objetivo (al final). El objetivo que se
busca en todo proyecto de ingeniería, siempre es medible en términos
económicos. Todo proyecto surge o por la primera o por la necesidad del último.
TRAMPAS DE UN PROYECTO
La elaboración de un proyecto, desde que la idea nace hasta su terminación,

implica muchos aspectos entre los que vale la pena mencionar: las numerosas
reuniones para concretar y hacer estudios, numerosos cálculos y el tiempo
invertido, todo esto significa un mayor costo económico. Es por ello que la
ejecución de un proyecto no se realiza al día siguiente de surgir una idea, e
implica tiempo, previo análisis y evaluación, pero ésto no significa que la
consecución de los objetivos esté garantizada y que el proyecto ya sea un hecho,
existen trampas que se deben evitar.
Muchas veces se suelen emprender proyectos que involucran grandes sumas de

dinero y que no tienen una metodología clara de trabajo, no hay una correcta
organización y control. Algunos ejemplos de ello pueden ser:
14
• No hay claridad hacia donde se navega, o se navega en direcciones contrarias.

• Se realizan acuerdos verbales que pueden ser interpretados de diferentes
maneras. Por ello es conveniente que todo quede por escrito.
• Una mala asignación de los recursos.
• Tener el personal equivocado.
• Incorrecta definición de actividades.
• Falta de autoridad o dirección.
PROBLEMAS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
• Los objetivos no están definidos claramente: Por la velocidad del ritmo de vida
que hoy se tiene, pues el tiempo se transforma en dinero, se vive muy rápido y
se piensa erróneamente que la eficiencia es rapidez, dejando a un lado la
calidad. Por ello que muchas veces se definen proyectos que involucran un
gran tiempo de preparación y ejecución, en cortas reuniones y al finalizar
ambos, ejecutor y contratante, comprenden que estaban “hablando” de temas
diferentes. En otros casos, se cree saber qué quiere el cliente y se emprende
el proyecto para luego ver si lo obtenido era lo que se buscaba, claro ejemplo
de ello es la realización de software, donde es complicado explicar lo que se
quiere, es importante una definición clara de los objetivos por complicado que
puedan parecer y dejarlo por escrito.
• No dejar nada por escrito: Éste es otro problema usual. Muchas veces se cree
estar hablando de lo mismo, pero en realidad se esta hablando de cosas
totalmente diferentes. Cuando se escribe se puede entrar más a fondo en los
detalles e igualmente cuando se lee algo para firmarlo posteriormente se
presta más atención a éstos. Un ejemplo es cuando se firma un contrato o un
crédito. “Lo escrito, escrito está y no se puede cambiar...”. Escribir sirve para
dos cosas: Lo primero es para corroborar que lo que se habló quedó claro y lo
segundo es para solucionar rápidamente los malentendidos. La falta de
comunicación trae consigo problemas que en último término implican pérdidas
económicas para uno y otro (cliente y contratado), una mala o deficiente
comunicación se caracteriza porque se “cree” que es lo que se debe hacer, y
no se está convencido de lo que se debe hacer.
• Una inadecuada asignación de los recursos: Esto suele ser otro inconveniente
muy común, ya que cuando se asigna dinero o personal inadecuado a una
actividad determinada puede ser costoso, tanto si se peca por exceso o por
avaricia. Una persona que tenga alto grado de especialización en el tema de
diseño de redes de agua, no es apto para colocar una tubería, e igualmente un
albañil no es apto para el diseño de una red de agua. Asimismo, si se tiene un
presupuesto económico muy alto para determinada actividad, o por el contrario 15
muy bajo, según lo que realmente se requiere en la actividad, es una

inadecuada asignación del recurso económico.
• Tener el personal incorrecto: Es un ejemplo claro de una mala asignación de

recursos. Es importante destacar en este punto que entre varios, habrá uno
que será mejor que el otro, es decir, entre varios ingenieros graduados se
puede escoger para el desarrollo de determinada actividad, aquel que tenga el
mejor perfil para su desarrollo, con ésto se refiere a:
− Con buenas relaciones interpersonales.

− Responsable.
− Capacidad de expresión.
− Honesto.
− Comunicativo.
− Conocedor del tema a tratar.
− Enamorado de su trabajo.
− Convencido del proyecto.
Todos son aspectos muy importantes y la carencia de uno de ellos puede

hacer que los demás pasen por inadvertidos, un sabio del tema que no sepa
expresar lo que quiere no tiene nada, e igualmente un comunicador que no se
sepa expresar confunde. Un convencimiento sobre el proyecto y amor por el
trabajo es vital, pues cuando las cosas se hacen uniendo éstos quedan mejor.
• Una incorrecta definición de las actividades: Hacer que no se tenga claro

hasta donde llega la responsabilidad de cada uno, puede causar que varios
trabajen en un mismo aspecto, lo que se traduce en dinero; también es motivo
de que se creen conflictos e indisposiciones. Principalmente significa que se
lleva a cabo una actividad de manera errónea.
• La falta de autoridad y dirección: Conlleva a que cada cual haga su trabajo de

la manera que le plazca, dirigiéndose cada uno hacia donde quiere, alejándose
cada vez más del objetivo del proyecto, en conclusión es como una gran
orquesta sin director, lo cual sólo produce ruido. La autoridad y el liderazgo
son únicos y donde muchos mandan nadie obedece.
16
“LA LECCIÓN DEL CARPINTERO”
“ Un carpintero ya entrado en años estaba listo para retirarse, y le dijo a su jefe

sobre sus planes de dejar el negocio de la construcción para llevar una vida más
placentera.
El jefe sentía que su empleado dejara la compañía y le pidió que construyera una
sola casa más, como favor personal. El carpintero accedió, pero se veía
fácilmente que no estaba poniendo el corazón en su trabajo. Utilizaba materiales
de inferior calidad y el trabajo era deficiente.
Cuando el carpintero terminó y su jefe fue a inspeccionar la casa, le extendió al

carpintero las llaves de la puerta principal. “esta es tu casa”, dijo, “es mi regalo
para ti”.
Construimos nuestras vidas de manera distraída, reaccionando cuando

deberíamos actuar, en puntos importantes de nuestro trabajo no ponemos lo
mejor. Entonces con pena vemos lo que hemos creado y nos encontramos
viviendo en la casa que hemos construido. Si lo hubiéramos sabido antes, lo
abrimos hecho diferente.
Cada día clavamos un clavo, levantamos una pared o edificamos un techo,

construyamos con sabiduría, es la única vida que podemos construir, inclusive si
sólo se vive por un día, ese día merece ser vivido con gracia y dignidad.
La placa en la pared dice:
∗
“La vida es un proyecto de Hágalo-Usted-Mismo”.”
∗
Este mensaje proviene de un texto el cual no figura su autor. 17
CAPÍTULO 2
EL DIRECTOR DE PROYECTOS
GENERALIDADES
El director de proyectos es la figura central del proceso de la ejecución de un

proyecto. A éste también se le llama jefe de equipo, ingeniero a cargo,
coordinador, etc. El nombre de director de proyectos es el que cobija de mejor
manera la definición de éste, ya que un director es aquel que guía de manera
global las diferentes actividades para garantizar que cada una de éstas si apunte
hacia la consecución del objetivo propuesto. Su tarea o misión es que dentro de
los plazos definidos, con la correcta utilización de los recursos humanos, técnicos
y con los presupuestos económicos establecidos, se logre la consecución del
objetivo propuesto a cabalidad.
Como antes se mencionó existen seis etapas en la ejecución de un proyecto de

ingeniería y el director de proyectos tiene como función el planear, ejecutar y
controlar todo el proyecto, y a su vez, planear, ejecutar y controlar cada una de
éstas seis etapas.
Planificar: Es planear las actividades. Ésto es, realizar una enumeración de

éstas en cuanto a su orden por la concordancia en la ejecución del proyecto y a la
vez, por su importancia. Realizando cronogramas de trabajo que incluyan las
diferentes etapas y dentro de éstas, los tiempos y los momentos para la
planificación, ejecución y control.
Ejecutar: Es llevar a cabo las actividades planificadas.
Controlar: Es supervisar mientras se lleva a fin la ejecución y finalmente verificar

que se cumpla con los objetivos propuestos en la planificación.
SELECCIÓN DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
La principal misión de la selección de un director de proyectos es nombrar a

alguien que tenga la experiencia, capacidad y competencia para lograr que el
objetivo se planee y se ejecute a tiempo dentro del presupuesto y conforme a las
especificaciones requeridas. Para ello las características predominantes son:
• Competencia interpersonal y/o habilidad de trato con la gente.

• Capacidad gerencial comprobada.
• Liderazgo y habilidad estratégica. 18
• Antecedentes y experiencia.
Éstas obedecen a un conjunto equilibrado de características generales para

evaluar a un candidato.
Si se ha tenido una buena experiencia pasada, éste será un buen indicador de un

éxito futuro, no quiere decir que una persona sin experiencia en la ejecución de
proyectos no sea la correcta para desempeñar el cargo, es importante considerar
esta parte dependiendo del tipo de proyecto. Los mejores directores de proyectos
también tuvieron su primera vez.
El gerente de proyectos deberá contar con una formación educativa sólida,

además de experiencia en el área de proyectos.
Tener la capacidad para visualizar y diseñar todas y cada una de las fases de
planeación y ejecución del proyecto, al mismo tiempo que se trabaja en detalle.
Un director de proyectos debe tener conocimientos más generalistas que

detallistas, ya que lo importante es conocer dónde se encuentra la información
necesaria en caso de ser requerida; más debe poseer conocimientos sobre
técnicas para llevar a cabo un proyecto complejo, éstas son:
• La tecnología aplicada.
• Herramientas y técnicas de ingeniería.
• Mercados, clientes y requerimientos específicos.
• Aplicaciones de producto.
• Tendencias y evoluciones tecnológicas.
• Personas que forman parte de la comunidad técnica.
• Relaciones entre tecnologías de apoyo.
• Finanzas.
Una vez que se ha designado el director de proyectos éste, junto con quienes lo
seleccionaron y con otras personas de la compañía serán quienes conformen el
equipo de trabajo.
CUALIDADES DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS
A partir de un estudio realizado por Zimmerer y Yasin en 1998 entrevistando a un

grupo de 76 directores de proyectos se obtuvo el siguiente resultado sobre las
características más importantes de un director de proyectos efectivo:
19
1. Liderazgo basado en el ejemplo

2. Visionario
3. Técnicamente competente
4. Decisivo
5. Un buen comunicador
6. Un buen motivador
7. Enfrenta a los jefes cuando es necesario
8. Apoya a los miembros del equipo
9. Estimula las nuevas ideas
En las siguientes tablas se encuentran aspectos que pueden causar que un

proyecto falle, siendo los de mayor porcentaje los que más fácilmente llevan a
ésto.
Tabla 1. Aspectos causantes de fallas en los proyectos.

DEBILIDAD PERSONAL Porcentaje
Dar mal ejemplo 26.3%
Falta de seguridad 23.7%
Falta de experiencia técnica 19.7%
Mal comunicador 11.8%
Mal motivador 6.6%
FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN Porcentaje

Falta de compromiso y apoyo de los jefes 31.5%
Resistencia al cambio 18.4%
Sistemas de recompensas inconsistente 13.2%
Reacciona a eventos en lugar de planearlos 9.2%
Falta de recursos 7.9%
Como se puede observar, es una de las principales características de un ejecutor

de proyectos el ser un líder, pero esta palabra tiene un fondo, ser líder implica
tener una serie de cualidades como lo son.
• Capacidad de liderazgo
• Que tenga visión
• Capacidad de tomar decisiones (trabajar bajo presión)
• Ser perseverante (no terco)
• Aprender de los errores
• Comunicativo
• Facultad para delegar responsabilidades
• Altas cualidades humanas
20
− Buen conocimiento de sí mismo

− Tener buenas relaciones interpersonales
− Habilidad para resolver conflictos (Admitir la opinión de los demás)
− Ser tenaz
− Honradez
− Ético
• La capacidad de liderazgo: Es ser capaz de interactuar con diferentes grupos

de interés como, trabajadores, ingenieros, gerentes, directores de
departamento, proveedores, contratistas, etc. y lograr orientarlos hacia donde
él quiere, para obtener beneficios que apunten a la consecución del fin del
proyecto.
• Que tenga visión: Lograr prever errores y éxitos en las actividades que se
desarrollan o se pueden desarrollar.
• Capacidad para tomar decisiones: Saber seleccionar la mejor alternativa

cuando se está en momentos en los que es crítico el tomar una decisión
inmediata.
• Ser perseverante: En la ejecución de proyectos puede ser usual que existan

caminos complicados pero si se posee visión y se sabe que el perseverar en
un asunto puede llevar al éxito, entonces será necesario hacerlo, y luchar por
ello.
• Aprender de los errores: Aquel con experiencia será apto, pues aquel que ya
conoce los problemas que se presentan y ha aprendido de ellos seguramente
no los repetirá.
• Comunicativo: Es tener habilidades para expresar lo que se quiere y así

mismo manejar una relación de información para con el cliente.
• Facultad para delegar responsabilidades: Es conocer bien a las personas del

equipo de trabajo y saber quien es bueno para determinada actividad.
Asimismo es ser consciente que su trabajo, es mas gerencial que de ejecutar,
ésto es fácil si se cuenta con adecuado y calificado equipo de trabajo.
• Buen conocimiento de sí mismo: Es no poseer temores sobre las capacidades

que se tiene como persona, es ser consciente de las aptitudes y defectos.
21
• Tener buenas relaciones interpersonales: Es importante para la negociación, el

trato con los empleados y con el cliente, ya que de esta manera se consigue
fácilmente lo que se quiere.
• Habilidad para resolver conflictos: Esto significa ser un buen mediador para
lograr encontrar la conciliación entre dos partes, buscando siempre el beneficio
del proyecto y sus participantes.
• Ser tenaz: Del diccionario: adj. Que se pega o prende con fuerza a una cosa.
2 Que opone mucha resistencia a romperse o deformarse. 1 ; no quiere decir
esto que sea terco, la terquedad no es una cualidad. Quiere decir que lucha
con ahínco por lo que quiere; esta cualidad va relacionada con la
perseverancia.
• Ser honrado y ético: Un líder es por definición honrado, de lo contrario es un

antilíder. La honradez y ética van de la mano y son cualidades necesarias para
ser un líder.
Es importante anotar que estas cualidades son todas igualmente importantes y

serán éstas las que hacen el proyecto un éxito.
Un director de proyectos es una persona con cualidades polivalentes y no

necesariamente sobresalientes, el éxito del proyecto se alcanza con la mezcla de
cualidades y aptitudes. Sus conocimientos técnicos no requieren ser muy altos
pero sí generales.
HÁBITOS PARA UN EFICAZ LIDERAZGO Y SEGUIMIENTO DE

PROYECTO
En su libro “The 7 Habits of Highly Effective People” (1989), Sthephen Covey

enumera 7 hábitos los cuales se mencionan como principio guía para un eficaz
liderazgo y seguimiento de proyectos.
1. Tener iniciativa.
2. Comenzar con el final en la mente.
3. Poner primero lo primero.
4. Pensar siempre en ganar.
5. Primero comprender y luego ser comprendido.
6. Buscar sinergias.
1 Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. Barcelona. 22

7. Buscar equilibrio y autorregulación.
Cumpliendo con estos siete hábitos y teniendo las características de un líder

presente, se puede garantizar una buena comunicación, se pueden resolver
problemas, conflictos, negociar y tratar con la gente, venciendo conflictos por
encima de fronteras, llevando un proyecto a feliz término.
DE LAS HABILIDADES TÉCNICAS
No se pretende que un director de proyectos posea las habilidades técnicas para

llevar la ejecución en todo su significado. Se pretende que éste pueda coordinar o
dirigir y evaluar cuál de las alternativas es la mejor, éste deberá tener los
conocimientos técnicos adquiridos por la experiencia o la capacitación. Al
respecto debe tener conocimiento sobre:
• Tecnología implicada en el proyecto.

• Tendencias y proyecciones de la tecnología.
• Aplicaciones de la técnica.
• Técnicas y herramientas de ingeniería.
• Relación entre tecnologías de apoyo.
SELECCIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Las características que debe poseer un equipo de proyectos son importantes, ya

que también depende de ello el éxito que se tenga. Se lista a continuación
algunas de las más importantes a tener en cuenta:
• Aptitud técnica para el trabajo a desempeñar.

• Buena comunicación y relaciones interpersonales.
• Aptitud de trabajo en equipo, no un héroe individualista.
• Capacidad de reconocer los errores.
• Abierto a sugerencias.
• Capacidad para trabajar con dos o más jefes.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
La selección de las personas que participarán en un proyecto depende de diversos

factores:
• Disponibilidad del personal en la organización donde será dicho proyecto.

• Del tipo de trabajo técnico que se esté realizando.
• Las metas y los objetivos del proyecto. 23
Para la selección de un equipo se pueden tener presentes las mismas cualidades

que las requeridas para la selección de un director de proyecto, aunque en este
punto se daría menor énfasis en el aspecto del liderazgo y mayor énfasis en la
especialidad técnica.
Es importante tener en cuenta que no todo el equipo estará presente durante todo
el desarrollo del proyecto, ya que en las diversas etapas se puede requerir más o
menos personal, igualmente pueden haber personas que entren y salgan según se
necesite. Aún así, es bueno tener algunas personas que estén durante la mayor
parte de la duración del proyecto, ésto obviamente dependiendo del tipo de
proyectos; hay proyectos que pueden requerir de un buen dibujante o algún
experto en el tema a tratar durante todo el proceso. Dependiendo de cada
proyecto se selecciona el personal necesario.
Cuando se conforma un equipo es de esperar que éste evolucione pasando por

diferentes etapas en el desarrollo del proyecto, puede entenderse que un equipo
de proyectos puede haber trabajado en proyectos diferentes, más cada proyecto
es diferente a los demás y tiene su propio sello, por ésto es importante tener
presente que los equipos crecen y cambian durante el desarrollo del proyecto.
Según Kowitz y Knuston, los equipos recién formados evolucionan pasando por
cinco etapas.
1. Etapa de formación: Cuando los integrantes del equipo se conocen y

establecen relaciones.
2. Etapa tempestuosa: Es inevitable que en un grupo no se presenten conflictos,

igualmente por surgir éstos, se da la solución a los problemas y se llega a
acuerdos donde el desarrollo de la confianza y el sentido de los límites del
grupo son su consecuencia.
3. Etapa normativa: Es cuando los miembros del equipo saben que esperan de
los demás, ya que conocen como actúan, sus conocimientos, rutinas, actitudes
y aptitudes.
4. Etapa de actuación: Con todo lo anterior desarrollado, es el momento en el

cual cada uno de los integrantes del equipo de trabajo da todo de sí, y es el
instante en el cual el equipo posee su mejor momento en el desarrollo del
proyecto.
5. Etapa de clausura: Momento en el cual se da por finalizado el proyecto.

24
Al igual que un proyecto que requiere de varias etapas para su buen desarrollo
(ingeniería conceptual, ingeniería básica, ingeniería de detalle, ejecución, pruebas
y puesta en marcha y cierre), un equipo de proyectos también tiene un proceso de
desarrollo para su óptimo desempeño, siendo la cuarta etapa la mejor para el
proyecto, por ésto es conveniente que las primeras etapas sean superadas tan
pronto como sea posible, no siendo por ésto menos importantes, ya que de las
primeras depende el éxito posterior del equipo y por consiguiente consecuencia
del proyecto.
CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO
La constitución de un equipo de proyectos requiere de un director, de una oficina,

de subcontratistas y de los jefes de proyectos, esto si estamos hablando de una
empresa de proyectos.
Es importante aclarar que los subcontratistas pueden o no hacer parte del

proyecto, aún si la responsabilidad sobre su trabajo sea del director del proyecto
quien es el encargado de seleccionarlos con asesoría de un equipo de trabajo.
Cada compañía o empresa tiene un manejo de desarrollo de proyectos diferentes

y cada uno orientado a sus necesidades y disponibilidades de personal para su
desarrollo; las organizaciones tienen una naturaleza dinámica regida por las
necesidades del mercado, los cambios en la tecnología, la mayor orientación hacia
el cliente y su satisfacción, la necesidad de lograr un mayor control de los recursos
que posee la empresa y que por lo tanto requieren un constante cambio.
Existen diferentes estructuras organizacionales dependiendo del tamaño, mercado

que atiende, políticas internas, etc. Santiago Piedrahita M 1 . Remite tres
organizaciones con sus ventajas y desventajas, señalando los problemas de la
adaptación de la gerencia de proyectos en una de ellas y describiendo cómo es la
organización matricial para obtener una óptima disposición en una compañía
orientada permanentemente al manejo de proyectos.
Una organización tradicional se identifica por la separación por departamentos

según las funciones, donde existe una concentración de experiencia técnica en
cada uno de ellos, hay una fácil adaptación a sistemas de producción en masa
dada esta experiencia técnica, control sobre: presupuestos, personal,
responsabilidad y autoridad; canales de comunicación y control definidos y en
donde cada departamento es autónomo.
1
PIEDRAITA M, Santiago. Gerencia de Proyectos, una visión integrada. Medellín: Universidad
Pontificia Bolivariana, 1997. 95p. 25
Pero se ha encontrado que hay grandes problemas para la adaptación de la

gerencia de proyectos, ya que hay una gran resistencia al cambio, no hay una
autoridad que se responsabilice por un proyecto, existe una gran dificultad para
integrar las diferentes departamentos, no hay una orientación hacia el cliente,
permanentes retrasos, etc. que traen como consecuencia la subutilización de
personas especializadas en sus respectivos departamentos, no hay un logro de
objetivos, cumplimiento de presupuesto, tiempo y dinero, no se logra un eficiente
manejo de bienes de la empresa debido a que se repiten los recursos en varios
departamentos y hay una clara falta de comunicación entre departamentos o
líneas.
PRESIDENTE
PRODUCCIÓN ADMINISTRATIVA MERCADEO FINANZAS
Figura 4: Organización tradicional.
Una Organización Orientada al Producto: Se identifica por el desarrollo de

pequeñas empresas dentro de la gran compañía, sin compartir recursos con otras
subdivisiones. Esta organización da la posibilidad de toma de decisiones más
fáciles y que el desarrollo de proyectos sea mejor orientado que el anterior, así
mismo se disminuyen los problemas de conflictos entre los diferentes
departamentos.
A pesar de ésto, esta organización es poco óptima, ya que se crea duplicación de

recursos, originando sobrecostos para la empresa y a su vez se crea una debilidad
técnica dada la falta de aprendizaje tecnológico en el ámbito corporativo.
26
PRESIDENTE
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C PRODUCTO D
Figura 5: Organización orientada al producto.
La Organización Matricial: Esta orientada a combinar las ventajas de la

organización tradicional y la orientada al producto, ya que en ésta se tiene un
permanente manejo de proyectos. En este tipo de estructura el director de
proyectos es quien tiene total responsabilidad por el éxito del proyecto. El jefe de
departamento tiene la obligación de mantener la excelencia técnica en el proyecto.
Cada línea o departamento es dirigido por un jefe cuya responsabilidad es la de
mantener la información disponible para intercambiarla entre proyectos. Éste,
también debe procurar que su gente este permanentemente actualizada en la
tecnología de punta.
En esta forma de organización se logra responsabilidades compartidas entre el

director de proyectos y los jefes de departamento, debido a que ambos jefes
tienen importantes grados de autoridad que deben negociar entre sí
permanentemente. El personal involucrado en un proyecto se localiza en la
interfase entre el jefe de proyecto y el jefe de departamentos.
En la organización matricial las unidades o departamentos existen como soporte a

los proyectos. Debido a ésto, el alto costo de personas claves en diferentes
departamentos puede ser compartido entre varios proyectos. Así mismo la
experiencia que deja cualquier proyecto puede ser empleada en futuros proyectos.
27
PRESIDENTE
PRODUCCIÓN FINANCIERA MERCADEO
JEFE PROYECTO 1
JEFE PROYECTO 2
JEFE PROYECTO 3
Figura 6: Organización matricial.
28
CAPÍTULO 3
INGENIERÍA CONCEPTUAL
Para definir ingeniería conceptual, no se puede confundir la noción de idea con el

concepto de proyecto. Un proyecto nace de una idea, pero para que ésta se
convierta en un proyecto se deben cumplir ciertas condiciones, haciendo un
análisis, sin olvidar el objetivo. Se debe verificar si existe un mercado potencial
insatisfecho y si es viable introducir en este mercado el producto. Así como
demostrar que es económicamente rentable y que producirlo es tecnológicamente
viable.
Como se mencionó en el capítulo anterior, la idea surge antes de esta etapa y una
vez que se tiene se debe analizar para que así la idea deje de ser idea y se vuelva
proyecto. Es muy importante que se explique el objetivo que se quiere alcanzar
con la realización del proyecto, así como establecer claridad en los aspectos
fundamentales que lo justifiquen plenamente. Proponer un grupo de alternativas
realizables y elaborar un presupuesto y plan de trabajo preliminar.
En resumen, el proyecto debe cumplir a satisfacción la factibilidad técnica y

económica. Se deben tener despejadas incógnitas tales como, ubicación de la
planta, aspectos de mercadeo, impacto ambiental etc., lo cual será diferente para
cada proyecto. En el caso del diseño de nuevos equipos o sistemas; se deben
tener claro aspectos como lo son: el rendimiento, confiabilidad, operatividad,
calidad constructiva, funciones, etc.
Los objetivos de esta etapa son:
• Definir claramente el objetivo del proyecto.

• Establecer claridad en los aspectos fundamentales del proyecto que lo
justifiquen plenamente.
• Proponer un abanico de alternativas realizables.
• Elaborar el presupuesto.
• Elaborar el plan de trabajo preliminar.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1. Identificar las necesidades por satisfacer y sus alcances.
Una idea para realizar un proyecto puede surgir por la necesidad de satisfacer
algo, es decir, para suplir un requerimiento. Entre éstos están:
29
• Requerimientos sociales.
• Una exigencia del mercado (un producto nuevo).
• Para el diseño de una máquina.
• Los cambios en la concentración de los mercados.
• Por seguridad industrial.
• Por razones ambientales o de calidad.
• Para tener un incremento en la producción.
• Para mejorar la calidad.
• Por motivos legales.
• Por razones económicas.
• Seguridad (de los trabajadores, usuarios, máquinas).
• Otros.
Una vez se sabe que es lo que se quiere suplir, se debe definir hasta qué punto se
quiere o debe llegar en el proyecto, evitando de esta manera que el proyecto
termine satisfaciendo otros requerimientos que no se querían, o por el contrario,
que termine solucionando otras cosas. En esta parte se debe dejar muy claro cual
es la necesidad, delimitándola y aclarando cada una de sus partes.
2. Definición del problema a resolver.
Una vez se tiene identificada y limitada la necesidad, se debe establecer

claramente cual es el objetivo del proyecto. Este debe ser conciso y contener todo
lo que se desea obtener con éste, es muy importante que el problema quede bien
definido ya que es usual que por falta de claridad en este punto se termine
trabajando en algo completamente distinto a lo que se quería.
3. Acopio de información sobre el estado del arte y su posible aplicación al caso

de interés.
Ya que se tiene clara la idea y delimitada, se debe empezar por investigar sobre el
tema con diferentes herramientas, para así recopilar toda la información que sea
necesaria (textos, artículos, Internet, personas con experiencia en el tema, etc.),
para tener certeza sobre el tema y poder realizar un buen trabajo, se debe estar
seguro de conocer todos los artes existentes ya que omitir uno puede ser fatal,
pues tal vez éste sea la mejor alternativa para el proyecto. A medida que se van
conociendo a fondo estas artes se debe ir definiendo cuáles de ellos son viables
para el proyecto sin dejar de un lado los demás.
30
4. Visitas para conocer aplicaciones iguales o similares y su evaluación.
Éste es un complemento de la actividad anterior. Con éstas se logra visualizar y

profundizar sobre el arte, lo cual dará más bases para tomar decisiones. Se
deben evaluar los puntos a favor y en contra, que en los lugares que se visiten se
tengan, pues ésto dará bases para mejoras en el proyecto y evitar cometer errores
ya hechos por otros.
5. Experimentos básicos, análisis de laboratorio y mediciones.
Dependiendo del proyecto éstas se realizarán, ya que pueden dar bases para
tomar decisiones sobre varios aspectos como: materias primas, tamaños, técnica
a utilizar, etc.
6. Estudio de las diferentes posibilidades técnicas y su aplicación a las

necesidades concretas.
De acuerdo al proyecto que se realice, se evalúan las posibilidades que se tienen

para su implementación: la viabilidad técnica, aceptación en el mercado, la
rentabilidad económica. Nunca dejando a un lado los aspectos legales. Se debe
estar seguro que la técnica a utilizar no vaya en contra de leyes ambientales del
lugar o cualquier otro tipo de leyes.
7. Viabilidad de transferencia de tecnología y su adaptación.
Hay tecnologías que posiblemente no tienen futuro en nuestro medio, porque no

se pueden adquirir repuestos con facilidad ya que su costo de importación es muy
elevado o porque su fabricación es exclusiva y no se tenga fácil acceso a ésta.
Cuando se hace una ampliación de una planta, un proceso o una nueva actividad
y ésto requiere de nuevos equipos, se deben ver si éstos se adaptan a los que se
tienen.
Igualmente hay tecnologías que tienen unos requerimientos no compatibles como

son: fuentes de energía, sistemas métricos, normatividad, etc.
8. Análisis preliminares de posibles alternativas y selección de las más

prometedoras.
Cuando se quiere alcanzar un objetivo y no se tienen unas ideas claras que lleven
a la consecución de éste, es necesario buscar ideas que de alguna manera lleven
a alcanzarlo. Una reunión que incluya a varias personas (grupo interdisciplinario) 31
que puedan aportar ideas sobre cómo alcanzar ese objetivo es una muy buena
manera de comenzar. Estas personas lo que harán es hacer una “lluvia de ideas”.
LLUVIA DE IDEAS
Se debe arreglar una reunión de carácter informal, de varias personas, con todos
aquellos que de alguna manera puedan dar ideas. No se requiere de sólo genios o
estudiosos, sino una buena combinación de personas que se considere que
pueden aportar al tema; entre ésto es conveniente tener:
• Conocedores del tema a tratar.

• Aquellos con experiencia empírica.
• Aquellos beneficiados con el proyecto.
• Y todos los demás que de una u otra manera estén involucrados.
Esta reunión se requiere que sea de carácter informal ya que ésto ayuda a que
fluyan las ideas, igualmente procesos de integración o conocimientos entre las
personas, suelen ser útiles para crear ambientes de confianza y libertad. Se debe
aclarar que la lluvia de ideas debe ser espontanea y sin previo análisis, ya que una
lluvia de ideas solo pretende recoger ideas buenas o no. Una forma de recoger
estas ideas puede ser por escrito, ya que ésto ayuda a los tímidos o reunir a los
invitados en pequeños grupos de trabajo.
Una vez se tiene el listado de ideas se analiza cada una de ellas y se van
descartando o aceptando las que sean más viables. Como lo muestra en la
siguiente figura las que se descartan se marcan en color rojo, no se tachan ni se
borran, ya que esto recordará que la idea ya fue tenida presente y por que fué
rechazada, las ideas que se consideren viables se marcarán con color verde.
Ejemplo:
Idea: Fabricar macetas con material biodegradable.
Lluvia de ideas sobre posibles materiales y aglutinantes.
Algodón
Papel virgen
reciclado
Aserrín sobrantes de aserrios
comprar la madera para su producción
Zarro
Figura 7. Ejemplo de lluvia de ideas. 32

9. Estudio de factibilidad técnica y económica preliminar.
Con las ideas seleccionadas en el punto anterior, es misión ahora realizar un

análisis sobre su viabilidad técnica. En este punto se debe cuestionar sobre
aspectos como:
• ¿Es fácil la importación de los equipos que se requieren para implementar

dicha tecnología?.
• ¿Existen fuentes de energía cercanas al lugar donde se encuentran los
equipos?, ¿Cuál es su costo?.
• ¿Se cuenta o se dispone con facilidad de los demás requerimientos que tienen
los equipos?.
Igualmente se deben analizar las ideas desde el punto de vista económico, ya que
es posible que una muy buena idea sea de por sí muy costosa, aunque una cosa
no conlleva a la otra, por ello en ningún momento se puede descartar el punto de
vista económico, éste se debe tener presente en todo momento. En esta parte se
analizan los costos que implica la compra de la maquinaria, su importación si así
se requiere, y todos los gastos futuros que los equipos requieran: mantenimiento,
suministro de repuestos, soporte técnico etc.
10. Establecer niveles tecnológicos y calidades.
Dependiendo del tipo de proyecto, se debe definir si se requiere que éste sea
manual, semiautomático o automático, esto dependiendo del tipo de proceso. Hay
procesos que permiten ser manuales y si se desea se pueden convertir en
procesos automáticos y hay otros procesos que requieren ser automáticos para su
funcionamiento. El que un proceso sea automático significa aumentar los costos,
será más cómodo y tal vez más eficiente, pero la inversión inicial es mayor y su
mantenimiento puede ser mayor o menor. Así pues, que hay procesos que
requieren ser automáticos y otros que pueden ser manuales o semiautomáticos y
esto debe ser evaluado para cada proceso.
En cuanto a la calidad debe ser siempre óptima. Se debe buscar siempre la mejor
relación costo-beneficio según el presupuesto de trabajo y ser consiente que no
siempre lo más costoso es lo mejor y viceversa, es aquí donde el criterio y el
análisis son importantes para determinar lo que es mejor; se debe considerar el
tiempo que se espera que opere el proyecto, ya que si por ejemplo, si es un
proyecto que tendrá una vida útil muy corta no se requerirá de máquinaria con una
vida útil muy alta, aún más si ésta no tendrá comercio una vez terminado el
proyecto.
33
11. Gestiones con la comunidad y el gobierno.
Para garantizar el éxito del proyecto se requiere que éste tenga aceptación por
parte de la comunidad, es aun más importante si ella será usuaria directa del
proyecto y sus ingresos y utilidades vendrán de éstos. Muchos proyectos en los
cuales no se ha tenido presente a la comunidad, han fracasado. Se pueden
realizar encuestas o pequeñas reuniones para saber su opinión frente al tema,
igualmente se debe tener la capacidad para transmitir y solicitar esta información,
siendo honestos y claros en todo momento, pero tratando los temas con tacto y
diplomacia, pues de la forma como se busque su apoyo y aceptación, se podrá
conseguir o no.
12. Primera aproximación a un presupuesto y plazo de ejecución.
Se debe realizar un estado de pérdidas y ganancias tan a fondo como esta etapa
lo requiere, se debe hacer esto con exactitud, obteniendo datos reales sobre los
valores que se incluirán en éste, y solicitando la opinión de expertos para saber
costos que no sean fáciles de determinar sin un análisis a fondo, con ésto se
refiere por ejemplo al costo de redes de agua u otro suministro, una persona que
trabaje en su diseño y montaje, fácilmente sabrá decir sus dimensiones y costos
aproximados, según los requerimientos que se tengan, obteniendo fácilmente así
un valor certero sin la necesidad de entrar en detalle en su diseño. En este estado
de pérdidas y ganancias se deben tener presentes todos los puntos que implica el
proyecto, no se debe omitir ninguno. Con este presupuesto, se sabrá si la
consecución de los objetivos, con la idea que se tiene, es viable o no, éste es un
momento importante para tomar la decisión de seguir o de abortarlo. Está claro
que las utilidades y costos del estado de pérdidas no son 100% exactas, pero con
el resultado obtenido se debe ver si con algún aumento en los costos o
disminución de las entradas el proyecto fracasaría o no.
Ya se tiene la información suficiente para establecer el plazo de ejecución de la

obra, en algunos casos quien contrata la realización del proyecto ya tiene fijos los
tiempos en los que espera que éste se lleve a cabo.
13. Configuración de grupos de trabajo (director del proyecto, ingenieros y técnicos

internos, asesores externos, paquetes tecnológicos, regalías, etc.).
En el capítulo anterior se mencionó sobre la selección del director de proyectos y

del equipo de trabajo; un director de proyectos debe ser un líder que antepone la
honestidad y la ética en cualquier momento y su equipo se debe sintonizar con él
en todo momento para el éxito del proyecto, es por ésto que la empatía entre los
34
miembros de éste, así como la pasión por su trabajo, son de gran importancia y
constituyen el primer paso o criterio para la selección.
Los paquetes tecnológicos son herramientas de gran utilidad y de mucho uso en la

actualidad por los ejecutores de proyectos, éstas ayudan facilitando con el orden,
almacenamiento y comunicación, igualmente dan calidad y permiten un análisis
mas a fondo y específico gracias a sus herramientas, entre éstos paquetes está el
Microsoft Proyect, etc, éstas son muy útiles, aún así recuerde que su óptimo
desempeño dependerá de su usuario.
14. Acopio de normas aplicables.
Se debe investigar sobre diferentes normas entre las cuales están las legales en
todos sus ámbitos: ambientales, jurídicas etc. y aquellas normas técnicas sobre la
correcta construcción o fabricación y operación de los equipos y el proceso.
15. Definición de la filosofía del proyecto en materia de recursos humanos y

físicos.
Aclarar cuántos y cuáles aportarán durante el proyecto y con qué elementos se

contará para el desarrollo. Ésto puede variar durante el proyecto si así se requiere
en situaciones muy concretas, y servirá como presupuesto de trabajo y elemento
para distribuir recursos durante la ejecución del proyecto.
16. Establecer un organigrama y una logística para la administración del proyecto

(planeación, financiación, compras y contratación).
En este punto junto con el anterior se prepara ordenadamente los pasos a seguir
durante la ejecución del proyecto. Para hacer este organigrama se puede hacer
uso de software que ayuda a listar aspectos generales a tener en cuenta.
RESULTADOS DE ESTA ETAPA
Al finalizar la etapa conceptual se debe tener:
• Entendimiento con profundidad suficiente del proyecto (aspectos técnicos,

económicos, sociales, laborales, higiene industrial, ambientales y ecológicos).
Comprensión de los aspectos físico-químico involucrados en los procesos y
sistemas. Conocimiento actual de las tecnologías aplicables.
• Descripción y discusión de alternativas aplicables al proyecto (diagramas de
flujo preliminares, posibles equipos y posible operación).
• Análisis económicos preliminares y financiación. 35
• Presupuesto económico preliminar.

• Lista de documentos oficiales requeridos (Planeación Municipal, Inderena,
Etc.).
• Organigrama.
36
CAPÍTULO 4
INGENIERÍA BÁSICA
En la fase de ingeniería básica se adquieren conocimientos sobre las diferentes

alternativas, con la profundidad que requiera la toma de decisiones, basada en el
análisis y calificación de sus atributos. Este proceso se inicia en forma simple con
base en esquemas, análisis conceptual y práctico, con el complemento de
dimensionamientos, con base a cálculos rápidos y comparación con aplicaciones
similares. Se pretende descartar el mayor número de opciones, con el mínimo de
esfuerzo y lo más rápido que se pueda (en cuanto al análisis y al tiempo éste
depende de cada proyecto y los recursos disponibles aplicables).
Finalizada ésta etapa debe haber claridad en los aspectos fundamentales de los
procesos de producción y operación de la planta, configuración básica y
funcionamiento de equipos o sistemas. Aspectos de operación, tecnologías
empleadas, tipos de equipos y sus capacidades, también se precisará el alcance
del trabajo (ideas confiables de cómo será la planta, equipos o sistemas
basándose en esquemas, maquetas, lay out preliminares, diagrama de flujos,
diagramas lógicos, grado de automatización, etc.). Además se debe tener certeza
sobre las posibilidades de éxito del proyecto, perfeccionamiento del análisis
económico y financiero del proyecto y evaluación de sus atributos frente a los
criterios de éxito.
Procedimiento: En esta fase se analizará más a fondo las ideas sentadas en la

primera etapa, tan a fondo como así se requiera, basándose en el análisis y
calificación de sus atributos, de esta manera se obtendrá finalmente la idea a
trabajar durante el resto del proyecto. Es importante mencionar que este análisis
debe ser más generalista que detallista, ya que el análisis detallado es otra etapa,
aun así, a veces es importante el profundizar en detalles que nos pueden dar una
mejor visión sobre una idea, ayudándonos así a tomar decisiones.
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
Se procede al análisis de cada una de ellas, descartando las inservibles y dejando

las demás para un análisis más a fondo.
Como inicialmente se mencionó, se deben aplicar los conocimientos de todos los

presentes para determinar si la alternativa es viable o no. Ésta reunión compete a
varias disciplinas (grupo interdisciplinario), ya que para que una idea nos lleve a la
consecución de un objetivo, se requiere que sea factible a todos los niveles que
así lo requieran. 37
Al finalizar esta etapa se deben tener pocas alternativas que puedan llevarnos a
alcanzar el objetivo. ¿Cuántas?, dependiendo del tipo de proyecto se tendrán
varias o pocas alternativas viables, tampoco deben ser demasiadas ya que ésto
en las próximas etapas nos puede significar un alto valor económico.
Es bueno aclarar algo en esta parte, cuando hablamos de un grupo

interdisciplinario tanto para la lluvia de ideas, como para el análisis de las
alternativas, no quiere decir que sean las mismas personas, ya que para la
primera parte se puedan requerir de unas personas y en la segunda parte de
otras. Tanto en esta primera parte como en las demás entrarán y saldrán personas
del proyecto como el proyecto lo requiera. Pueden haber algunas personas que
estén en el proyecto de principio a fin, como lo puede ser un buen dibujante, una
secretaria, etc. Es decir, personas que sean útiles durante todo el proyecto, las
demás solo estarán mientras se les requiera.
El proceso de Ingeniería Básica se realiza con esquemas, análisis conceptual,

cálculos y dimensionamientos sobre la base de análisis rápidos; no con ésto se
quiere decir que carezcan de importancia, ya que un error no visto en esta parte
puede ser costoso luego. Durante este proceso se pueden tener en cuenta
aspectos importantes como lo son:
• Ubicación del proyecto.

• Planos de dimensionamiento.
• Requerimientos (Energéticos, hídricos, etc.)
• Requerimiento humano.
• Accesibilidad a las materias primas.
• Análisis de pérdidas y ganancias.
• Otros.
No todos los proyectos requieren de todo lo anterior, y otros por el contrario

requieren de ésto y mucho más. Éstos son simplemente algunos de los aspectos
importantes a tener presentes; también es importante mencionar que se debe ser
muy minucioso y cuidadoso de no olvidar detalles importantes, ya que puede
implicar que se obtenga un estado de pérdidas y ganancias errado.
FACTIVILIDAD TÉCNICO - ECONÓMICA
COSTO / BENEFICIO:
Este es un aspecto muy importante, ya que nos indicará la viabilidad económica

del proyecto, es por ello que antes se mencionó la importancia de no omitir
detalles importantes en este punto, claro está, recuérdese que como este análisis 38
no es aun detallado, no se requiere realizar un análisis detallado de diseños para

obtener costos. Es importante el concentrarse en detalles que puedan hacer
cambios significativos en los resultados.
En este análisis de pérdidas y ganancias se determinan gastos generales, mano

de obra y coste de los materiales correspondientes, de modo que se podrá saber:
• La recuperación del capital.

• Los intereses del capital invertido.
• Gastos generales como lo son los impuestos, luz, seguros etc.
• Coste de mano de obra directa (a su vez la indirecta).
• Coste de los materiales directos.
El planeamiento de este análisis cubre problemas en el futuro

como:
• La elección del lugar.

• La decisión entre edificar, comprar y alquilar.
• La elección del tipo de edificio.
• La decisión entre formación de departamentos o producto.
• La elección de la disposición de los departamentos.
• La elección de manejo del equipo de materiales.
• La determinación de los lotes económicos.
• La elección del equipo de producción.
ASPECTOS AMBIENTALES
La EIA se introdujo por primera vez en Estados Unidos en 1969 como requisito
de la National Environmental Policy Act (NEPA). Desde entonces, un creciente
número de países (incluido España) han adoptado la EIA, aprobando leyes y
creando organismos para garantizar su implantación.
Una EIA suele comprender una serie de pasos: 1) Un examen previo, para
decidir si un proyecto requiere un estudio de impacto y hasta qué nivel de
detalle; 2) Un estudio preliminar, que sirve para identificar los impactos clave y
su magnitud, significado e importancia; 3) Una determinación de su alcance,
para garantizar que la EIA se centre en cuestiones clave y determinar dónde es
necesaria una información más detallada; 4) El estudio en sí, consistente en
meticulosas investigaciones para predecir y/o evaluar el impacto.
El proceso suele implicar la contraposición de opciones, la propuesta de
medidas paliativas, la preparación de un informe (llamado Declaración de
Impacto Ambiental) y el subsiguiente seguimiento y evaluación. Una vez
finalizado un proyecto se realiza a veces un examen a posteriori o auditoría
39
sobre el terreno, para determinar hasta qué punto las predicciones de la EIA se
ajustan a la realidad.
En la comunidad empresarial existe un creciente interés en la inspección previa
de las prácticas orientadas a la determinación de objetivos productivos, en
especial en lo que se refiere a la eliminación de residuos y al uso de la energía.
El término auditoría medioambiental se aplica a la regulación voluntaria de las
prácticas empresariales en función de valores predeterminados de su impacto
ambiental.
El control medioambiental se puede realizar en diferentes fases del proceso
industrial. El control de las materias primas que se consumen en el proceso
permite sustituir los materiales tóxicos y peligrosos por otros alternativos que
sean inocuos. Por ejemplo, la sustitución de combustibles con alto contenido en
azufre por gas natural evita la emisión a la atmósfera de dióxido de azufre, uno
de los contaminantes más frecuentes del aire y el principal responsable de la
lluvia ácida. Esta medida también ayuda a la disminución de las emisiones de
dióxido de carbono, una de las sustancias gaseosas responsables del
recalentamiento de la atmósfera o efecto invernadero.
El control medioambiental que se realiza al final del proceso industrial está
dirigido, generalmente, hacia la reducción de volumen y la recuperación de los
residuos para su posterior reutilización.
QUE TAN A FONDO SE DEBE LLEGAR
Para la realización del estado de pérdidas y ganancias se deben tener presentes

todos los aspectos que influyan en él, se deben tener presentes el costo de la
energía, agua, arrendamientos, implementos y equipos, costos de fabricación de
edificaciones etc. Y se debe colocar el valor que tienen cada uno de estos
aspectos. Si se requiere de diseño de tuberías u otros detalles no se pretende
hacer el cálculo detallado de las redes para luego obtener el valor exacto, para
estos casos se debe consultar a un experto en el tema que por su experiencia
pueda decirnos lo que necesitamos, con datos como los requerimientos de flujo,
tipo de flujo, distancia a transportar el flujo, esta persona nos puede decir sin
necesidad de cálculos y basado en su experiencia el costo de ésto. Igualmente
para el costo de fabricación de edificaciones y demás aspectos que lo requieran.
Otro aspecto para tener presente en el estado de pérdidas y ganancias es el ser

precavido con puntos delicados. Esto quiere decir que no se debe suponer una
perfección en el sistema; un ejemplo de ello es el pronóstico alegre de unas
ventas, sin analizar todos los aspectos que de una u otra manera influyan en el
resultado.
40
Una vez se tiene el estado de pérdidas y ganancias, se debe suponer una

variación de más o menos un 20% del valor obtenido y con este dato analizar la
viabilidad del proyecto, continuando con éste o dándolo por terminado en este
lugar.
En conclusión para el estado de pérdidas y ganancias:
• No omitir el costo de ningún aspecto.

• Consultar con expertos para determinar algunos costos, y tener presente que
el concepto de expertos tiene alrededor de un 60% de validez.
• El que no sea altamente detallado no implica que se realice “alegremente”.
• Sobre el resultado hay un 20% más o menos de variación.
Por lo anterior se puede observar que en la etapa de la ingeniería básica no se

puede llegar a una exactitud mayor a un 80%.
Plantas y Sistemas
1. Análisis y definición de los procesos.

2. Definición de servicios.
3. Lógica de control e instrumentación.
4. Estudio de secuencias y tiempos.
5. Dimensionamiento de servicios (flujos y energía).
6. Características básicas para instrumentos (funciones y precisión).
7. Definición de los sistemas de seguridad, protección y alarmas.
8. Lógica operativa y definición de actividades de los operarios y su número.
9. Dimensionamiento de equipos.
10. Selección de normas.
11. Definición de premisas y criterios de diseño.
12. Distribución de planta.
13. Estudio de costos de inversión y operativos. Análisis de rentabilidad y viabilidad
financiera.
14. Definición de calidades.
Equipos y Elementos.
1. Elaboración de esquemas básicos de ideas constructivas sin entrar en detalles.

2. Dimensionamiento de potencias, flujos, capacidades térmicas, consumos de
energía, etc.
3. Selección de materiales. 41
4. Configuración constructiva general sin entrar en detalles.

5. Selección de normas.
6. Elaboración de maquetas y prototipos.
7. Pruebas de prototipos y su evaluación.
8. Ensayos y escalamiento.
9. Definición de premisas y criterios de diseño.
10. Lay out de planta y sistemas.
Resultados Y Productos A Entregar.
1. Diagramas de flujos del proceso.

2. Diagrama de flujos de servicios.
3. Diagrama de flujos de instrumentación y control.
4. Diagramas lógicos.
5. Esquemas de dimensionamiento de equipos.
6. Esquemas básicos mostrando ideas constructivas.
7. Lay out en planta y elevaciones para perfeccionar en la ingeniería de detalle.
8. Informes de:
Análisis económico y financiero
Estudio de tiempos y secuencias
Lógica de control y protecciones.
dimensionamiento de equipos y sistemas.
Diseños básicos.
9. Planos preliminares de ideas básicas.
10. Documento de justificación del proyecto ante junta directiva o gerencia.
42
CAPÍTULO 5
INGENIERÍA DE DETALLE
Después de haber hecho en su totalidad y con éxito la ingeniería conceptual y la

ingeniería básica, en la ingeniería de detalle se deben elaborar los documentos
que permitan la materialización del proyecto con el mínimo de contratiempos.
Dentro de estos lineamentos la ingeniería de detalle debe asegurar el éxito
operativo conforme con las expectativas previstas. Por otro lado se debe
garantizar la calidad de los bienes de capital que configuran el proyecto y lo
relacionado con la seguridad industrial, diversos factores humanos, la
preservación del medio ambiente y confort laboral. Se perfeccionan el presupuesto
y el plan de ejecución y se ajustan los parámetros financieros y de tiempo.
Entre los diferentes documentos que se deben preparar en esta etapa se tienen:
• Documentos técnicos: Catálogos, planos, manuales de operación, lay out,

diagramas y normas.
• Documentos económicos: Estado de pérdidas y ganancias, presupuestos de
mano de obra, de maquinaria, etc.
• Documentos temporales: Cronogramas y planeación de actividades.
• Documentos legales: Contratos, seguros, permisos, etc.
Es usual que en esta etapa de ingeniería de detalle, se traslape con la siguiente

etapa que es la de ejecución, ésto se hace para disminuir el tiempo total de
realización del proyecto, logrando de esta manera aminorar los costos, no
obstante en algunos casos se deban hacer cambios según resultados de la
ingeniería de detalle, aun así es más económico hacer estos cambios a hacer la
ingeniería de detalle primero y finalizada ésta empezar la ejecución.
Figura 8. Traslape de la ingeniería de Detalle y la Ejecución.

43
Como se ha dicho anteriormente, todos los proyectos son diferentes y tienen

numerosas características, en muchos casos no se puede contar con el terreno o
la estructura física que sería óptima, por lo que se debe ubicar el proceso en
lugares ya predispuestos, esto sucede en la mayoría de los casos, lo cual exige un
mayor análisis y cuidado de esta etapa; los siguientes son los principales puntos
para el desarrollo de esta etapa.
DOCE TEMAS DE INTERÉS
1. Lay out:
Estos son planos de la distribución de la planta. Se puede observar la

distribución de los diferentes elementos facilitando así el análisis y ubicación de
equipos, elementos y diagramas de flujo del producto (sin cruces entre los
diferentes flujos).
Es usual que en la mayoría de los proyectos se cuente con un área o local ya

existente en el que se deberá llevar a cabo el proyecto. En esta área se deben
distribuir todas las áreas propias del proyecto como lo son áreas de los
equipos, operación y mantenimiento, circulación, almacenes, rutas de
suministro de materias primas, ductos y tuberías, equipos de servicios
(calderas, compresores, tanques etc.).
Hacer un lay out permite emplear el tiempo en planear un arreglo, cambio o

modificación de un equipo antes de ser instalado, evitando largas pérdidas de
tiempo y más allá permite la integración de movimientos en secuencias y
reacomodaciones dentro de una lógica planeada.
En síntesis con un lay out es mucho más fácil mover replicas sobre un espacio
en el papel que en los edificios y maquinarias, ya que permite cometer errores,
cosa que no es permitida en la realidad.
Diferentes métodos para hacer lay out :
• Dibujo o croquis.
• Utilización de plantillas planas: la plantilla es sencillamente un trozo de una

materia plana y rígida cortada según el perfil de la proyección de una
máquina sobre el suelo siendo esta una vista superior de la máquina.
44
• Utilización de maquetas tridimensionales: Éstas proporcionan el sistema de

representación mas real del equipo, éste facilita la distribución de las
maquinas, constituye modelos a escala de las máquinas y equipos reales
con todos los detalles que permite sus tamaño.
• Dibujo técnico: es un dibujo de la planta realizado con exactitud y que

incluye gran cantidad de detalles.
2. Proceso:
Conjunto de fases sucesivas en una planta para la elaboración de un producto

determinado. Durante la fase de diseño, los lay out del proceso son
definitivos, ya que indican la distribución de la planta. Es importante tener en
cuenta en este punto aspectos como:
− Dividir las áreas: Hacerlo con líneas indicando la ubicación de puertas,

paredes, ventanas y corredores de tránsito, se debe buscar la facilidad de
circulación, una buena ubicación de ventanas provee aireación y un óptimo
aprovechamiento de la luz cuando es posible, evitar localizar ventanas en
muros que se hayan dispuesto para el aislamiento de zonas.
− Las líneas del proceso: Deben ser de longitudes cortas, evitar que estos
crucen por los corredores de tránsito, ya que crea interferencias con el tránsito
de personas o vehículos. Para cruzar ductos que se dirijan de una planta a
otra, atravesando vías localizarlos a una altura adecuada según los vehículos
que transiten por ella.
Como ejemplo se citará algunos aspectos importantes en el diseño de tuberías.
• El piping representa del 20-25% del costo de un proyecto.
• Una buena operación de los equipos (bombas, reactores, intercambiadores

de calor, etc.) depende de una buena selección del diámetro de tuberías.
• Un buen diseño de piping trae menos costos, fácil y rápido montaje

trayendo una óptima operación y mantenimiento de la planta.
• Se debe prever en el diseño posibles ampliaciones de la planta para

minimizar costos en el futuro.
• Un buen diseño de piping debe ser lo más simple, con el mínimo de

tuberías, accesorios y válvulas. 45
• Se debe tener la siguiente información: Equipos, numeración de líneas,

válvulas, filtros, trampas, mangueras, aislamientos, tracing, diámetros de
tuberías, reducciones, drenajes, juntas de expansión, pendientes, etc.
• Soportería. En lo posible utilizar típicos de soportería. De todos modos en

algunos puntos se requiere soportes con diseño especial.
• Se debe tener trazados de tuberías con bastantes líneas o grupos de

tuberías comunes para efectos de soportería.
• Un buen diseño de tubería debe tener un anillo cerrado, para tener una
igualación de presión en todos los puntos de la tubería principal. Por
ejemplo: aire, vapor, red contra incendio, etc.
• Se debe tener una buena selección de accesorios, bien sea reducciones

concéntricas o excéntricas, uniones bridadas o roscadas, etc.
• Definir una buena selección de salidas de los subramales de la línea

principal, bien sea para vapor condensado, aire comprimido, etc.
• Se debe tener bien identificada la tubería o el accesorio con el diámetro,

schedule, rating, tipo de brida, etc.
• Criterio general: tuberías ≤ 2” unión roscada. Tuberías > 2” unión soldada.
• Casos especiales: fabricación de tubería y reducciones roladas en acero

inoxidable 304 dependiendo del diámetro y del calibre a manejar.
Fabricación de bridas maquinadas con espesores menores a los estándar.
− Almacenamientos de producto del proceso: En algunas plantas estos ocupan

un espacio considerable, por ésto se deben ubicar estratégicamente, teniendo
en cuenta aspectos como mantenimiento, operación, tiempo de
almacenamiento, material a almacenar, etc. Estos son importantes ya que
permiten decidir el lugar óptimo de ubicación.
− Espacios para nuevos equipos: Dependiendo de las proyecciones de la planta,

de los recursos económicos y de espacio. Ya que si en un futuro se decide
aumentar la capacidad de producción de la planta, se necesitará de este
espacio.
46
− Otros: Así mismo es importante tener en cuenta áreas para talleres de

mantenimientos, almacenamiento de combustibles, primeros auxilios, calderas,
etc., ya que éstos demandan un espacio especial.
3. Servicios a la producción:
Son los flujos requeridos para la producción y óptimo funcionamiento de la

planta, como agua, vapor, aceite, alcantarillado, combustión, gases de
combustión, energía, etc.
Existen parámetros que definen la ubicación de tuberías, las distancias entre

ellas según sus diámetros y tipos de flujos, distancias al suelo o muros etc.
Igualmente existen colores, definidos en normas internacionales para marcar
las tuberías reconociendo así el tipo de flujo que va por ellas.
A continuación se citará como ejemplo a una planta papelera, en donde se

listará algunos de sus principales servicios:
Una planta papelera debe tener una zona de servicios, en lo posible que sea
común desde donde se suministre los siguientes servicios principales:
• Vapor y condensado: Suministro de vapor en especial para el yankee para

el secado de la hoja, de ahí se origina unos condensados que se deben
recuperar y llevar hasta un tanque acumulador para retornarlos hasta la
caldera. Se pueden tener calderas de alta (800 psi) hasta mediana y baja
presión. (150-500 psi). El vapor debe suministrarse mediante el control del
yankee mediante una válvula reguladora normalmente a 100-120 psi. Las
calderas pueden ser con combustible de carbón, acpm, gas, fuel oil. Para
el diseño de la tubería se debe tener en cuenta las dilataciones térmicas
que sufre la tubería cuando está sometida a temperatura y presión.
• Aire comprimido: Compresores bien sea de tornillo, lóbulos, pistón. Se

manejan presiones entre 100 - 120 psi. Se debe tener un tanque
acumulador.
• Agua de refrigeración: Torres de enfriamiento.
• Gas: Se debe instalar una instalación de regulación y medición. Con o sin

tanques de almacenamiento.
• Combustible: Bien sea acpm o fuel oil. Tanques de almacenamiento y

bombas de descargue de carrotanques y de suministro a planta. 47
• Químicos: Dependiendo del manejo se puede tener tanques de

almacenamiento, cubitainers de 1 m3 o canecas. Para manejo de: soda,
peróxido, ácido sulfúrico, etc.
• Red contra incendio: Suministro de agua para el control de un posible

incendio. Se realiza el diseño de la casa de bombas con un tanque de
almacenamiento. El diseño debe incluir los sprinkler, gabinetes, monitores,
hidrantes, todo bajo las normas de la NFPA (National Fire Protection
Association).
4. Aspectos ambientales:
La Evaluación de Impacto Ambiental (EIA), es el proceso formal empleado para

predecir las consecuencias ambientales de una propuesta o decisión
legislativa, la implantación de políticas y programas o la puesta en marcha de
proyectos de desarrollo.
Para el buen desarrollo del análisis de aspectos ambientales se deben tener en

cuenta y son de gran ayuda, seguir los siguientes pasos para las emisiones:
− Cuántificar.
− Captar.
− Controlar
Lo anterior es requerido para los diferentes procesos en donde se genera

contaminación a las diferentes áreas: suelos, aguas, tierra.
Hoy en día es de vital importancia y es más conveniente hacer una producción

más limpia que tener que controlar un impacto ambiental, por costos y porque
en algunos casos mejora la producción. En este punto es bueno regresar y
revisar los requerimientos energéticos de la producción y si es necesario hacer
un replanteamiento para hacer la producción mas limpia desde una base
primaria; cuando se cuantifican, captan y controlan las emisiones se está
buscando tener bases para realizar una producción más limpia, éstos son
criterios de gran importancia para el diseño.
5. Aspectos laborales:
Los aspectos laborales son de gran cuidado ya que están cobijados por leyes,
tanto a nivel de riesgos y derechos laborales como en adecuación de espacios
físicos para los trabajadores (baños, duchas, comedores, etc.).
48
Por ésto es importante saber el número de empleados, hombres y mujeres,

pues existe normatividad sobre el número de baños por un número
determinado de mujeres y otro diferente para el número de hombres,
igualmente en industrias como la química en donde se debe hacer una
descontaminación de los trabajadores antes y después de la jornada de trabajo
lo cual implica una cantidad determinada de duchas, con diseños específicos
que implican un espacio considerable.
Igualmente se tiene en cuenta la seguridad industrial para la prevención de

accidentes laborales. Como los accidentes surgen por la interacción de los
trabajadores con el entorno de trabajo, hay que examinar cuidadosamente
ambos elementos para reducir el riesgo de lesiones. Éstas pueden deberse a
las malas condiciones de trabajo, al uso de equipos y herramientas
inadecuadamente diseñadas, al cansancio, a la distracción, a la inexperiencia o
las acciones arriesgadas.
La capacitación es una obligación de la empresa, por esto se debe disponer de

un lugar apropiado para ésta; cuando no se cuenta con espacio suficiente se
puede recurrir a espacios como el comedor siendo utilizado eventualmente
como un salón múltiple. 1
6. Operación y mantenimiento:
Se debe contar con los espacios adecuados para el mantenimiento de las

máquinas, es decir, no se debe ubicar una máquina en un lugar donde su
mantenimiento se dificulte porque no es posible la apertura de compuertas de
esta. Tener presente que hay maquinaria con piezas de gran tamaño y peso
que eventualmente requieren ser cambiadas o retirar para un mantenimiento,
para ello se debe disponer de elementos para poder retirarla, idealmente un
puente grúa, pero como antes se mencionó no siempre se cuenta con esta
posibilidad, entonces se debe tener otras opciones para este tipo de casos.
Los espacios de circulación y el número de las montacargas se deben tener

presente, ya que deben tener el espacio suficiente para su circulación y óptimo
desempeño. Para ellos se puede consultar con los fabricantes de éstas para
conocer sus dimensiones, ángulos de giro y demás información importante
para tal fin.
1
CST. art. 037. Código Sustantivo del Trabajo y Código Procesal del Trabajo. Legis. 159p. 49
Así mismo es importante contar con espacios o zonas para: taller de

mantenimiento, almacenes de aceites y grasas, herramientas, materias primas,
productos terminados, etc. según los requerimientos de la planta o empresa.
Las bombas, motores, válvulas, equipos de control etc., se deben ubicar

pensando en su fácil mantenimiento, cambio u operación, se debe tratar de
localizar los diferentes elementos de control a una altura visible.
7. Permisos y licencias:
Las licencias o permisos se conceden al que los solicita, es la facultad de

hacer algo que no le estaría permitido si careciera de dicho documento.
Se deben tener presentes todos los permisos y licencias en la realización y

puesta en marcha de un proyecto, para no tener problemas legales luego, lo
cual entorpecería el proceso generando retrasos de la puesta en marcha y
sobre costos que posiblemente llevarían el proyecto al fracaso.
Algunos permisos y licencias en la realización de proyectos son: permiso de
planeación, normas del régimen de propiedad horizontal, licencias de
funcionamiento, ambientales y de construcción, etc.
8. Cronogramas y recursos:
Un cronograma registra y determina el orden de actividades en un tiempo

definido y con personas asignadas. Utilizando los diferentes métodos de
planeación como PERT, CPM, software etc., se determinan los tiempos y
secuencias que se deberán realizar en la etapa de ejecución basándose en el
diseño. No se puede concebir un proyecto sin cronograma.
Tipos de cronogramas:
− General: Registra cuándo comienza el proyecto y cuándo debe terminar, en

este intervienen el dueño del proyecto y la junta directiva.
− Secciones: Está dividido en labores o tareas generales, en este intervienen el

dueño del proyecto y la junta directiva.
− Actividades: En este ya intervienen los contratistas, el director del proyecto y

todo su equipo. Contiene todas las actividades a realizar durante cada etapa.
50
− Desglose de actividades: Es el registro de todas las tareas de cada actividad

con un tiempo determinado para realizarlas.
− Control diario de tareas: Se debe hacer este control diario, para asegurar una
buena realización de las tareas en el tiempo predefinido.
En la realización de los cronogramas es conveniente tener el personal ya

seleccionado para que cada uno de los integrantes tenga conocimiento de la
actividad a realizar y asegurar una buena planeación.
Cuando el tiempo de ejecución se quiere disminuir, se deben asignar mayores

recursos hasta donde sea posible: mejor tecnología, mejor transporte, horas
extras de trabajo, mayor cantidad de mano de obra, etc. Para cada cambio en
el cronograma, se debe dejar constancia en actas por escrito.
9. Presupuesto detallado:
El presupuesto es un documento que permite a las empresas, el gobierno, las

organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos.
El presupuesto suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones

sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.
Teniendo ya un diseño claro y completo se puede entrar ha hacer un
presupuesto completo, con todos los costos y gastos que tenga el proyecto,
para esto existen software especializados.
10. Informe: memorias y planos:
Los planos contienen la representación gráfica necesaria para la ejecución, e

incluyen cartografía con la proyección de la obra, así como alzados y plantas
de la misma. Algunos tipos de planos son: planos de planta, en isométrico, de
detalle, de proceso, etc.
Los planos son útiles para:
− Saber encontrar y seleccionar la información sobre diferentes aspectos de la

obra a partir de fuentes diversas para después sintetizar los resultados en un
único grupo de datos consistente y precisos.
− Representar con fidelidad la información para que los lectores puedan

interpretarlo correctamente. 51
− Simplificar y dibujar la información mediante símbolos, líneas y colores, de

modo que el amontonamiento o el desorden sean mínimos y los planos
resulten legibles.
Las memorias son exposiciones escritas, sobre un asunto o persona, en el que

se aportan datos y valoraciones para que sea fácil tomar una decisión al
respecto. Se debe archivar todos los documentos que se tengan ya que
contienen la historia del proyecto y los análisis realizados.
Entre las memorias más importantes en el desarrollo de un proyecto están: los

catálogos, manuales de operación y mantenimiento, informes entre el cliente y
el contratista, cotizaciones, etc. todas las exposiciones escritas que de una u
otra manera contienen la historia del proyecto que ayudaran al dueño en el
futuro.
11. Especificaciones técnicas:
Las especificaciones técnicas quiere decir, detallar lo que se quiere hacer y sus
características generales. Dependerá de la ordenación legal de cada país que
este documento lo elabore la administración, o bien los posibles contratistas a
indicación de la misma. Pretende establecer los compromisos técnicos que
deberá asumir el adjudicatario de la obra. Contiene la descripción y justificación
de los elementos adoptados (ubicación de puentes y obras, empleo de
materiales, cálculos…).
12. Anexos:
Son todos los demás documentos que se requieran para tener una historia
completa del desarrollo del proyecto estos pueden ser entre otros: fotografías,
normas, contratos, cálculos, cotizaciones, etc.
1. Levantamientos de campo (topografía y fotografía).

2. Adquisición de información disponible y su clasificación.
3. Estudio de la información.
4. Observación de los procesos y funcionamiento de equipos y sistemas.
5. Mediciones, ensayos y pruebas.
6. Consultas comerciales.
7. Consulta a fabricantes.
8. Perfeccionamientos de diagramas.
• Diagramas de flujo (procesos, controles e instrumentos, servicios). 52
• Diagramas lógicos.
9. Perfeccionamiento de planos de lay-out.
10. Elaboración de planos de:
• Servicios (vapor, agua, aire comprimido, etc.).
• Elaboración de planos de sistemas de ventilación, aire acondicionado etc.
• Elaboración de planos constructivos para equipos y elementos.
• Planos estructurales.
• Planos para instalación de instrumentos.
• Planos para operaciones críticas en el montaje.
• Planos para dispositivos especiales para fabricación, ensamble y montaje.
11. Elaboración de planos civiles y arquitectónicos.
12. Realización de cálculos detallados y simulaciones (elaboración de las
memorias). En algunos casos hay que desarrollar software específico.
13. Listas de materiales y equipos.
Presupuesto final (fabricación, compras, montaje y puesta en marcha).
14. Elaboración de especificaciones para la compra de equipos y materiales.
15. Redacción de informes de diseño.
16. Estrategias de implementación del proyecto (considerar producción,
suministros, espacios, servicios, etc.)
17. Elaboración de procedimientos para fabricación (soldadura, pintura, etc.,)
18. Especificaciones para el montaje definiendo el alcance de los trabajos,
responsabilidades, recursos disponibles, etc.
19. Elaboración de procedimientos para pruebas estáticas, en vacío y de
producción.
20. Perfeccionamiento de la red de actividades para fabricación, compras, montaje,
y puesta en marcha (planeación).
21. Configuración de un archivo del proyecto.
RESULTADOS DE ESTA ETAPA
• Esquemas y diagramas.
• Planos.
• Informes.
• Especificaciones.
• Procedimientos
• Lista de materiales.
• Documentación para fabricación y montaje.
• Perfeccionamiento al presupuesto.
• Programación para la ejecución.
• Manuales de operación.
• Manual de mantenimiento.
• Manual de operaciones y descripción de funciones para todos los operarios. 53
• Procedimiento para pruebas.

• Archivo recuperable.
• Puede ser parte de esta etapa la capacitación y la transferencia de tecnología.
54
CAPÍTULO 6
EJECUCIÓN
En la etapa de ejecución se pone en marcha la compra, instalación y construcción

de todos los elementos y sistemas del proyecto, debe ir de la mano con las
pruebas a los equipos o sistemas, ya que no se debe esperar a tener todo
montado para iniciar con ésta, pues implica que el tiempo total de ejecución del
proyecto sea mayor lo cual hace que el proyecto sea más costoso. Para lo
anterior se puede empezar con los equipos que se puedan evaluar de manera
independiente, igualmente con los sistemas que así lo permitan, de esta manera
se logrará tener un gran camino recorrido al llegar a la etapa de pruebas y puesta
en marcha.
Uno de los problemas más relevantes en la ejecución de los proyectos, es la

desvinculación entre la etapa de diseño con la etapa de ejecución. Varios criterios
deben tomarse en cuenta durante esta etapa.
Se debe tener en cuenta y poner especial atención en la ejecución de:
• Obras civiles.
• Fabricación de equipos.
• Compra de equipos.
• Instalaciones eléctricas y mecánicas.
Lo anterior es debido a que éstos son usualmente esenciales para el buen

desarrollo del proyecto y si no se tiene un especial cuidado y atención en ello,
significará problemas en la etapa siguiente, lo cual entorpecerá el buen desarrollo
del proyecto y llevará a atrasos y gastos adicionales lo que posiblemente
significaría el fracaso del proyecto.
OBJETIVOS
De acuerdo al diseño y a las especificaciones técnicas desarrolladas en la

ingeniería de detalle dentro del tiempo y con uso de los recursos económicos
presupuestados.
• Documento claro y completo, siempre escrito e igual para todos los invitados.
• Plazos razonables, para preparar la propuesta y ejecutar el proyecto.
• Invitados igualmente calificados. 55
• Seriedad: no cancelar, no autoejecutar.
ACTIVIDADES
1. PLANEAR
• Formar equipo
• Perfeccionar cronograma y presupuesto.
El cronograma se elabora para las etapas de ejecución, pruebas y puesta en

marcha y cierre, debe ser lo más detallado posible y a éste se le llevará un control
diario de tareas.
2. DIVIDIR EN COMPONENTES O PROYECTOS
• Obras civiles.
• Importaciones.
• Montajes mecánicos.
• Montaje eléctrico.
• interventoría.
• Pruebas.
3. INICIAR
Se debe iniciar cuando se disponga de lo siguiente:
• Ingeniería detallada.
• Fondos disponibles.
• Permisos conseguidos.
• Haya una organización.
• Que la motivación siga presente.
VARIABLE CRÍTICA DE ÉXITO
Los contratistas: De su adecuada selección y contratación dependerá el éxito del

proyecto.
PRODUCTOS
El proyecto mismo, físicamente hablando.

Es la etapa definitiva y por ello cualquier error es muy costoso.
56
LICITACIÓN
• Una licitación: Es la contratación de una empresa para la realización de un

trabajo determinado, con un objetivo claro y normas establecidas donde se
aclaren todos los aspectos a tener en cuanta en el proyecto. Las licitaciones se
hacen de forma pública y en la Pre-adjudicación pueden participar todas las
empresas que puedan y quieran realizar el trabajo. La licitación pública es la
sucesión continua y encadenada de actos en función de la cual se entronca y
se armoniza la selección del contratista.
• Licitante: es la firma de ingeniería y construcción que propone ser la ejecutora
de dicho trabajo.
• Propietario: es el dueño de la obra, quien contratará para la ejecución del
proyecto.
PROCEDIMIENTOS Y REQUISITOS PARA UNA LICITACIÓN:
• Pliegos de condiciones o términos de referencia.

• Estudio y bases técnicas.
• Disponibilidad presupuestal.
• Estudio de oportunidad y conveniencia.
• Resolución de apertura.
• Publicidad.
• Apertura.
• Audiencia de aclaración.
• Diligencia de cierre.
• Evaluación de las propuestas.
• Traslado de conceptos.
• Adjudicación.
• Firma del contrato.
PROCESO CONTRACTUAL
En la elaboración de proyectos de ingeniería se deben tener en cuenta numerosos

aspectos que son de vital importancia para que éste sea exitoso. Se hablará de
las bases de la licitación, contratación, interventoría y los seguros que se deben
tener a la hora de ejecutar un proyecto.
Existen enfoques especiales según se trate la contratación de servicios, para la

realización de compras, diseños, construcción, etc, todo enmarcado por la
experiencia de cada empresa en la elaboración, ejecución y control de proyectos.
57
Contrato: De acuerdo al artículo 864 del código de comercio“ el contrato es un

acuerdo de dos o más partes para constituir, regular o extinguir entre ellas una
relación jurídica patrimonial y salvo estipulación en contrario, se entenderá
celebrado en el lugar de residencia del proponente y en el momento en que éste
reciba la aceptación de la propuesta.”
En el momento de realizar un contrato, se requiere un conocimiento muy profundo

del tema sobre el cual se desea establecer un acuerdo de voluntades. Se debe
garantizar al contratante un servicio competente y completo, así mismo se debe
tener de un conjunto de actividades tecnológicas, económicas, éticas y sociales
que garanticen la equidad entre las partes. Ésto para asegurar que no se
favorezca a ninguna de las partes, que sea de forma equilibrada, sin perjudicar
los intereses del propietario.
El desarrollo de un contrato o proceso contractual no es un asunto propio de los

abogados, éste posee diferentes etapas en las que de una u otra forma se tiene
que tener un conocimiento y en el que se participe de forma directa ya sea porque
se contrata a una entidad o persona natural o se contrate a la propia empresa para
realizar un determinado trabajo.
Un proceso contractual comprende cuatro etapas:
1. Pre-adjudicación.
2. Adjudicación.
3. Administración e interventoría.
4. Liquidación y cierre (desarrollado en el CAPÍTULO 8, cierre)
PRE-ADJUDICACIÓN
Son todas aquellas actividades en las que intervienen el contratante y los posibles
contratistas. En ésta el contratante determina y establece: la política de
contratación, el alcance, cronograma, criterios de selección del contratista, costo,
se especifican las normas técnicas y administrativas, la responsabilidad y manejo
de riesgos, lugar donde será la ejecución del proyecto, así mismo, plantea quién
figura como dueño del proyecto y/o beneficiario del servicio, la finalidad que se
dará y quien paga.
En esta etapa es de mucha importancia que el contratista conozca a fondo las

necesidades de su cliente para que en un futuro no existan problemas de
desacuerdos en definiciones de objetivos, así mismo se debe planear cómo va a
ser la metodología de realización del proyecto basándose en su experiencia:
equipos, materiales, proveedores, financistas, aseguradores, subcontratistas, 58
analizar las posibilidades del mercado, costos, rendimientos, etc., en fin, definir
como será todo el proceso de desarrollo del proyecto hasta su finalización. Ésto
con el fin de establecer la confianza y prestigio del contratante y los contratistas y
la ética y moral con un criterio recto en los negocios.
ADJUDICACIÓN Y CONTRATACIÓN
En esta etapa es en donde se declara quién va a llevar a cabo el proyecto entre

todas las ofertas de los contratistas, ya se han resuelto todas las preguntas y
tomado todas las decisiones en cuanto al desarrollo del proyecto y es cuando se
abre su curso.
La adjudicación se puede dar por dos formas:
• Por concurso.
Se realiza en 7 etapas:
1. Elaboración y entrega de pliegos: Es cuando el contratante lanza su idea a los

que les pueda interesar el desarrollo de su proyecto, dando las pautas de lo
que se espera (objetivo final) y condiciones en las que se deberá entregar la
propuesta y desarrollo de la misma; así mismo las condiciones y
especificaciones que debe llevar dicho pliego. Es conveniente que aparezca
una descripción en donde se aclaren puntos como:
Que el propietario o contratante adjudicará el contrato a la firma que cumpla

todos los requisitos legales, técnicos y comerciales exigidos en las bases de la
licitación, y que en caso de no encontrar una que la satisfaga puede reservarse
el derecho de declarar desierta la licitación.
Que el propietario se reserva el derecho de solicitar aclaraciones sobre la

propuesta de cualquiera de los concursantes antes de la adjudicación del
contrato.
2. Elaboración y entrega de propuestas: La contratista evalúa la propuesta y

realiza un documento, en el cual se define como solucionaría o llevaría a cabo
el proyecto, especificando costos, materiales, cronograma, especificaciones
técnicas, tiempo estimado para la ejecución, etc.
3. Evaluación: Se estiman y comparan todas las propuestas desde diferentes

puntos de vista (financieros, técnicos, de planeación, etc.) y se toman
decisiones de cuál propuesta es la mejor y se hace público este resultado. 59
4. Condicionamiento: Es la elaboración del contrato entre la empresa contratante

y la contratista. En éste se llegan a acuerdos legales entre las dos partes,
también se toman las decisiones y se adquieren los seguros que ésta debe
tener.
5. Firma de contrato: Teniendo todo lo anterior claro, por ambas partes, se firma
el contrato y se hace legal la adjudicación.
6. Ejecución: Es el desarrollo del proyecto.
7. Arranque: Puesta en marcha del proyecto, logro del objetivo.
• Adjudicación directa.
Es un caso especial, casi siempre se dá cuando ya se tiene conocimiento previo

de la empresa contratista, cuando los objetivos son claros desde un comienzo y
cuando no se entra a concurso con varias empresas para evaluar cual de ellas es
la mejor porque se contrata a una empresa específica.
Solo tiene dos etapas, una de justificación del proyecto donde se dejan claros los
objetivos de éste, y de procedimiento donde se desarrolla el proyecto, cabe anotar
que ya existe un contrato con la empresa contratista.
TIPOS DE CONTRATOS
• Contratos de obra: El contrato de obra consiste en el acto jurídico en virtud

del cual una persona se obliga para con otra a realizar una obra material
determinada bajo una remuneración y sin medir subordinación o
representación.
Son los contratos de obra los que se celebran para la construcción, montaje,
instalación, mejoras, adiciones, conservación, mantenimiento y restauración de
bienes.
• Contratos de consultoría: Son los que se refieren a estudios requeridos
previamente para la ejecución de un proyecto de inversión, a estudios de
diagnóstico, prefactibilidad o factibilidad para programas o proyectos
específicos, así como las asesorías técnicas y de coordinación.
Son también contratos de consultoría los que tienen por objeto la interventoría,
asesoría misma en el desarrollo de los contratos de consultoría y la ejecución
de estudios, diseños, planos, anteproyectos, proyectos, localización, asesorías,
coordinación o dirección técnica y programación de obras.
60
• Contratos de interventoría: Es una clase de contrato de consultoría. Como su

nombre lo indica, el propósito de los contratos de interventoría es intervenir en
el desarrollo de otro contrato y su objeto se limita al ejercicio de un control
sobre cada una de las obligaciones del contratista, respecto del manejo del
presupuesto de la obra, del ritmo de la ejecución, de las modificaciones y
alteraciones del valor y del plazo del contrato. Este control se ejerce con el fin
de garantizar que el contrato que se está ejecutando se realice de la mejor
forma posible por parte del contratista cumpliendo con todos los requerimientos
técnicos exigidos y también para evitar conflictos que puedan originarse entre
las partes por los desacuerdos surgidos a lo largo de su desarrollo.
• Contratos de prestación de servicios: Son los de asesoría de cualquier clase,
sistemas de información y servicios de procesamiento de datos, mantenimiento
y reparación de máquinas, equipos, instalación y similares, como también
podrán celebrarse contratos de prestación de servicios con personas naturales
o jurídicas con el fin de obtener y aprovechar conocimientos y aptitudes
especiales de carácter técnico o científico.
• Contratos de suministro: Es el contrato por el cual una parte se obliga a
cambio de una contraprestación, a cumplir a favor de otra, de forma
independiente a prestaciones periódicas o continuadas de cosas o servicios.
Es condición necesaria que el contrato se considere como la entrega de bienes
en períodos cíclicos y durante un tiempo determinado o definido, lo que lo
convierte en un contrato de ejecución sucesiva. Este contrato expira en el
momento de hacer entrega de la cosa o del bien, lo que lo convierte en un
contrato de ejecución instantánea.
• Contratos de compraventa: Una de las partes obliga a transmitir la propiedad
de una cosa o bien y de la otra a pagarla en dinero.
CONDICIONES GENERALES DEL CONTRATO
Las siguientes son las condiciones legales a que se debe ajustar el contratista
durante el desarrollo del contrato.
• Objeto del contrato: Se debe describir claramente el objeto del contrato, con el
fin de que el proponente conozca a que clase de contrate corresponde, su
alcance y todas las condiciones propias de él.
• Consentimiento, objetivo y causa: Se refiere a los requisitos necesarios
contemplados en el código civil para la celebración de contratos.
• Lugar y plazo para la entrega del suministro: Debe indicar las condiciones
sobre los plazos y lugares en el que el contratista debe entregar los bienes
objeto del contrato.
• Fuerza mayor o caso fortuito: Se refiere a circunstancias no imputables ni a la
empresa ni a la contratista y que afectan gravemente el desarrollo del contrato. 61
Deben indicarse los eventos en los cuales se pueda presentar esta situación,
según lo contemplado dentro de las leyes.
• Suspención temporal del contrato: Se indicarán las causas en que se
considere conveniente la suspención temporal del contrato.
• Generalidades: Se mencionarán los aspectos que tengan alguna relevancia
dentro de la ejecución del contrato.
• Depósitos de bodegas y oficinas: Deben indicarse las condiciones de todo tipo
que considere la empresa. Tener en cuenta el contratista en los sitios que haya
seleccionado para construcción de campamentos y el almacenaje de
materiales y equipos.
• Responsabilidad por daños y perjuicios: Se aclara que el contratista asumirá la
responsabilidad por daños causados a terceros o a la empresa por causa u
omisión suya durante la ejecución del proyecto.
• Equipo: Debe indicar las condiciones que deberán cumplir los equipos que
planeen utilizar el contratista durante la ejecución de los trabajos.
• Fuentes de materiales: Debe indicar la clase de materiales que se
suministrarán y transportarán por parte del contratista al lugar de los trabajos
durante la ejecución del proyecto.
• Contrato: Debe indicar lo referente al diligenciamiento del respectivo contrato,
forma de redactarse, gastos resultantes de éste, trámites necesarios y otras
condiciones a tener en cuenta para su suscripción.
• Perfeccionamiento y legalización del contrato: Son los requisitos y el plazo
dispuesto por la empresa que deben cumplir las partes y que estén en
concordancia con las leyes vigentes, que sean necesarios para el
perfeccionamiento del contrato.
• Multa por retardo en la firma, perfeccionamiento y legalización de contratos:
Se indicará el valor que deberá pagar el contratista, a título de multa a la
empresa por cada día de retardo en la firma y perfeccionamiento del contrato.
• Ley del contrato y controversias: Deberá dejar constancia que el contrato
suscrito entre las partes se regirá por las leyes colombianas o del país en que
se celebre, para efectos de las diferencias surgidas en relación con su
ejecución.
• Cesión del contrato: Se indicará en este aparte las normas que dicte la
empresa sobre la cesión del contrato, basándose en las leyes que se
encuentren vigentes al respecto.
• Plazo y sitio de entrega: Se indicarán los plazos máximos de entrega y los
sitios en que deba hacerse, en caso de que se traten de contratos de
compraventa o suministro de bienes importados.
• Licencias de importación: Se indicarán los documentos o requisitos que
deberán llenar el contratista con el fin de obtener la licencia de importación
para los bienes objeto del contrato.
62
• Subcontratista: El contratista incluirá dentro de su propuesta toda la

información referente a los subcontratos que planean celebrar, con el fin de
que la empresa pueda evaluar su capacidad e idoneidad.
• Reclamos del contratista: Se señalará el plazo y la forma en que el contratista
deberá presentar cualquier reclamo relacionado con el contrato.
• Empaque y transporte de materiales: Se debe describir la forma y los cuidados
que tendrá el contratista en el momento de empacar y transportar los
materiales y equipos objeto del contrato.
• Multas y sanciones: Se deberá especificar las multas y el valor que deberá
pagar el contratista a la empresa en caso de que incumpla con algunas de las
obligaciones surgidas del contrato celebrado.
• Planos e información que deberá suministrar el contratista: Se indicará
claramente cuáles documentos, como planos y diagramas, deberá entregar el
contratista a la empresa durante la ejecución del contrato.
• Especificaciones normalizadas y sistemas de unidad: Debe señalar las normas
y especificaciones de organismos reconocidos que deben cumplir los
materiales y bienes suministrados o los trabajos realizados por el contratista.
• Responsabilidad por materiales: El contratista será responsable por los
materiales objeto del contrato.
• Patentes: Se debe dejar en claro que el contratista se hará responsable por
las reclamaciones que puedan presentarse contra la empresa por el uso de
inventos cubiertos o nó por patentes durante la ejecución del contrato.
• Inspección: Se indicarán los materiales que podrán estar sujetos a inspección y
pruebas por parte de la empresa en cualquier momento, los sitios y
condiciones en que deban realizare y el juicio de aceptación o rechazo que
sobre el particular emita ésta.
• Derecho a utilizar materiales antes de su aceptación: Se indicarán las
condiciones y casos en los que la empresa podrá utilizar los materiales que se
encuentren en condiciones de operación antes de haber sido aceptados
expresamente por ésta.
• Pruebas y aceptación final: Se indicarán las pruebas a las que deberán
someterse los bienes u obras objeto del contrato antes de que la empresa
emita un certificado de aceptación final y en caso de que se deben realizar
ajustes, correcciones, reemplazos y similares, éstos correrán por cuenta del
contratista.
• Repuestos: el contratista se obligará a proveer los repuestos requeridos
durante el período de garantía de la obra y posteriormente durante el período
de vida útil de los bienes.
• Definiciones: Deberán definirse los términos que aparezcan en cualquiera de
los documentos que hagan parte del proceso de licitación con el fin de unificar
criterios e informar a los proponentes.
63
• Especificaciones y planos: Se indicará que el contrato se desarrollará

ciñéndose estrictamente a los planos y especificaciones contenidas dentro de
los pliegos.
• Interventoría en las obras: Son los aspectos referentes a la revisión de los
trabajos o del cumplimiento del contrato, teniendo en cuenta aspectos como:
por quien se hará, relaciones entre contratista, interventor y la empresa,
calidades del interventor y otros aspectos importantes a tener en cuenta:
• Funciones de la interventoría: Coordinación con otros contratistas, se debe
tener en cuenta los aspectos que puedan influir en el desarrollo de los trabajos
por causa de la influencia de otros contratistas en la zona de trabajo. La
empresa dictará las normas que deben seguir los distintos contratistas para
coordinar sus trabajos con los de otros que se encuentren en la misma área.
• Métodos de construcción: La empresa será libre de decidir si acepta o no los
métodos constructivos empleados por el contratista.
• Programa de trabajo: El contratista deberá presentar un programa de trabajo
definitivo antes de la iniciación del mismo. La empresa deberá indicar la forma
en que deben presentarse y éste deberá incluir información acerca de las
fechas de iniciación y terminación, personal y equipos a utilizar, lista de
actividades etc.
• Pólizas de garantías: Se deberán indicar las clases de pólizas que va a
constituir el contratista a favor de la empresa, indicando su valor, plazo de
vigencia y otros datos de importancia.
• Valor total del contrato
• Forma de pago
• Plazo de ejecución
• Ajuste de precio: Se indicarán los casos en los que se podrán reajustar los
precios del contrato mediante las fórmulas de reajuste que se incluyen en los
pliegos.
• Retención de pagos
• Uso de obras ejecutadas antes de su aceptación: Por las causas que la
empresa considere necesario podrá hacer uso de las obras o parte de ellas si
se encuentran en condiciones de ser utilizadas.
• Entrega y recibo de la obra: La contratista deberá indicar la fecha en que
planea hacer entrega de las obras. La empresa por su parte fijara los
procedimientos para la entrega y aceptación de la obra.
• Vigilancia y cuidado de las obras: Se encargará el contratista de la vigilancia y
cuidado de las obras mediante personal contratado para tal fin mientras dure
su ejecución.
• Medidas de seguridad: El contratista deberá tomar toda clase de medidas de
seguridad que la empresa haya considerado necesarias para la protección de
su personal y el de la empresa y deberá ser responsable de que se cumplan
por parte de sus trabajadores. 64
• Gastos de legalización: Se indicarán los gastos que deba pagar el contratista

para la legalización del contrato.
• Cláusula penal: La empresa determinará el valor que deba pagarle el
contratista a titulo de indemnización de perjuicios, cuando éste incumpla o
retarde la obligación principal.
• Situaciones imprevistas o casos de emergencia: Son los imprevistos
descubiertos en el lugar de trabajo y que no aparezcan ni en planos ni en
especificaciones previas. Se indicarán las medidas que se deban tomar en
esos casos.
• Manual de control de calidad: Son los aspectos que incluyen el manual o
manuales de garantía de calidad que la empresa haya solicitado al contratista.
• Variación al programa de trabajo: Se indicarán los casos en los que la
empresa pueda efectuar variaciones al programa de trabajo suministrado al
contratista, con el fin de obtener un mejor resultado en la ejecución de las
obras.
ADMINISTRACIÓN E INTERVENTORÍA
La administración y la interventoría del proyecto, pueden ser realizados tanto por

la misma empresa contratante como por una firma externa, ésto para controlar
todo lo acordado: pagos, garantía de calidad y cumplimiento, control de calidad,
materiales, equipos, seguridad, personal, tiempo de ejecución, control de cambios
etc. También en esta etapa se notifican y evalúan los cambios, los reclamos y se
hacen las aceptaciones definitivas y parciales de lo realizado, se hacen pruebas y
ensayos y se pone en marcha nuestro proyecto, todo con la vigilancia legal
requerida y siguiendo lo estipulado en el contrato.
SEGUROS DE INGENIERÍA
En la ejecución de un proyecto, es de vital importancia tener conocimiento sobre

las formas de aseguramiento del proyecto para evitar problemas que pudieran
haber por:
• Ausencia de cumplimiento del contrato.

• Daños materiales ocurridos en la obra.
• Amparar los equipos utilizados.
• Indemnizaciones por reclamos de terceros que hayan sufrido daños en sus
bienes o personas.
• Para amparar obras civiles terminadas.
• Otros.
65
Para proporcionar elementos que exponen detalladamente pero de forma

resumida, el tema de seguros relacionados con la ejecución de proyectos de
ingeniería, y porqué son de vital importancia para el sector industrial, empresarial y
de la construcción. Explicará los diferentes tipos de seguros que deben tomarse
desde el momento en que se plantea la idea de un proyecto de cualquier
magnitud, durante su ejecución y una vez finalizado éste.
SEGURO DE FIANZA O CUMPLIMIENTO:
Este seguro garantiza el cumplimiento, por parte del contratista, de la obligación

especificada en el contrato. En caso contrario, responderá el dueño de la obra
hasta una suma determinada, en compensación al perjuicio que le cause el
incumplimiento.
Intervienen:
• El tomador o afianzado o fiado: Es el contratista.
• Asegurador, afianzador o fiador: Es la compañía de seguros.
• El beneficiario, asegurado o contratante: Es el dueño de la obra.
Fianzas Contractuales:
• Seriedad de la oferta: Garantiza que si al contratista se le adjudica el contrato,

lo aceptará en las condiciones que dieron base para su adjudicación. El valor
asegurado generalmente es del 10% del valor del contrato.
• Cumplimiento del contrato: Garantiza al dueño de la obra el total cumplimiento

del contrato o del pago de los perjuicios derivados de su incumplimiento. El
valor asegurado que generalmente se pacta, esta entre el 10% y el 30% del
valor del contrato.
• Buen manejo del anticipo: Garantizan que los dineros o bienes entregados al
contratista serán utilizados en la realización del contrato o devueltos en caso
de incumplimiento. El valor asegurado debe ser igual al valor del anticipo.
• Suministros: Garantiza el correcto y oportuno suministro por parte del

contratista de determinada cosa o elemento. El valor asegurado normalmente
esta entre el 10% y el 30%.
• Pago de salarios y prestaciones sociales: Garantiza que el contratista cumplirá

con todas las obligaciones laborales. El valor asegurado generalmente es el
5% del valor del contrato.
66
• Estabilidad de la obra: Garantiza la estabilidad de una obra en condiciones

normales de uso, y que su ejecución se realizó con los materiales y normas
especificadas en el contrato. El valor asegurado generalmente es el 50% del
valor del contrato.
Existen otras finanzas como:

• Prestación de servicios y conocimientos técnicos, tales como interventorías,
profesorado, vigilancia, aseo etc.
• Contratos de compraventa.
• Constitución de hipotecas.
• Estudios de especialización.
• Arrendamiento de bienes muebles e inmuebles.
• Disposiciones legales tales como: futura prestación de documentos ante la
aduana y garantías plan Vallejo.
SEGURO COLECTIVO LABORAL
Respalda al patrono en su obligación legal de responder con las prestaciones

laborales en caso de muerte, incapacidad o accidentalidad de trabajo de los
empleados a su servicio.
Intervienen:
• Tomador: El patrono.
• Beneficiario: Las personas que por ley tienen derecho a las prestaciones del
trabajador.
• Asegurado: El trabajador.
Riesgos cubiertos:
• Vida: Indemniza la muerte del trabajador por cualquier causa. El valor

asegurado es de doce salarios mínimos legales.
• Incapacidad: En caso que el trabajador quede incapacitado para ejercer su
labor, este seguro indemnizará a manera de renta durante 30 meses, el 50%
del salario registrado en la póliza. Si la incapacidad le impide realizar las
funciones esenciales de la vida, la indemnización será del 75% del salario
durante el mismo tiempo, en ningún caso la indemnización será inferior al
salario mínimo.
• Doble indemnización: En caso de muerte por accidente de trabajo o
enfermedad profesional, este seguro indemnizará otros doce salarios.
• Accidentes de trabajo: Indemniza por la incapacidad temporal y por pérdidas
de funcionales y anatómicas definitivas que sufra el trabajador. El valor a 67
indemnizar es hasta por 30 salarios más los gastos médicos y hospitalarios por
accidente hasta por 20 salarios de los devengados por el trabajador.
Gastos funerarios: Indemniza un mes de salario para gastos de entierro.
SEGURO PARA CONTRATISTAS
Este seguro esta diseñado para cubrir toda clase de obras civiles en construcción
contra daños materiales ocurridos en la obra, incluyendo el equipo y la maquinaria.
También ofrece protección contra reclamos de terceros por daños que durante las
actividades de construcción se ocasionen a sus bienes o personas.
Cobertura:
Riesgos producidos por la construcción propiamente dicha, tales como incendio,

explosión, caída de rayo, hurto, daños por trabajos defectuosos y otros accidentes
imprevistos que tengan relación directa con la construcción.
Con pagos adicionales se puede asegurar contra:
Terremoto, temblor, erupción volcánica, ciclón, huracán, inundación, hundimiento

o deslizamiento del terreno, derrumbes, desprendimiento de tierra o de rocas,
período de mantenimiento, responsabilidad civil, daños materiales y personales,
remoción de escombros, entre otros.
Riesgos no cubiertos:
La mala fe del asegurado, actividades de guerra, riesgo político, daños por energía
nuclear, lucro cesante, errores de cálculo o diseño, multas contractuales, daños
que no tengan relación directa con la construcción.
Suma asegurada:
Se compone del valor del contrato de construcción al término de la obra,

incluyendo los materiales, mano de obra, fletes, derechos de aduana, impuestos,
así como materiales y servicios suministrados por el propietario.
Este seguro sólo tiene una vigencia por el período de construcción.
68
SEGURO DE MONTAJE
Para amparar la maquinaria y los equipos contra daños ocurridos por eventos
accidentales durante las operaciones de montaje y pruebas que sea consecuencia
directa de:
Errores durante el montaje, impericia, descuido, sabotaje individual, caída del

objeto que se monta, incendio, rayo y explosión, hundimiento o desprendimiento
de tierra, cortocircuito, arco voltaico, caída de aeronaves, otros accidentes
imprevistos.
La mala fe del asegurado, guerra y riesgos políticos, explosiones nucleares, lucro

cesante, corrosión, daños estéticos, daños durante el transporte al sitio de la obra,
sanciones impuestas al asegurado, faltantes al realizar inventarios físicos, daños
internos al equipo de montaje, reparaciones provisionales.
Suma asegurada:
Deberá ser el valor total del montaje, incluyendo mano de obra, valor de los
equipos a montar, costos administrativos y materiales, al finalizar el contrato
deberá darse su valor real y con base en éste se hace el ajuste de prima.
Vigencia:
Duración del montaje, incluyendo pre-almacenaje, período de montaje y pruebas.
SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL EXTRACONTRACTUAL
Para cubrir las indemnizaciones que tenga que pagar por reclamos de terceros,
que hayan sufrido daños en sus bienes y personas, a consecuencia de la actividad
asegurada.
Pueden reclamar personas diferentes a su cónyuge, padres, hijos, hermanos,

sobrinos y cuñados, socios directores o representantes legales.
Cobertura:
• Básica: Ampara todos los predios, labores y operaciones requeridos por el

asegurado para llevar a cabo sus actividades. Ampara al asegurado, si un
tercero basándose en el derecho privado Colombiano le exigiere indemnización
a consecuencia de un acontecimiento, que produciéndose durante la vigencia 69
de la póliza, ocasione la muerte, lesiones o perjuicios en la salud de personas

o el deterioro o destrucción de bienes.
• Patronal: Cubre las demandas que el trabajador entable al patrono por
accidente ocurridos en el ejercicio de sus labores, en exceso de las
prestaciones laborales o de cualquier otro seguro que el asegurado haya
contratado o debido contratar.
• Productos: Durante el almacenamiento de las materias primas y de la
elaboración del producto, éste puede sufrir alteraciones imprevistas que varían
sustancialmente sus características, pudiéndose convertir en un elemento
perjudicial. Cuando se trata de alimentos puede causar la muerte, lesión o
perjuicios en la salud y deterioro o destrucción en la industria. Esta cobertura
puede ampliarse hasta los países a los cuales se exporta el producto.
• Vehículos: Está amparada la responsabilidad civil de los vehículos del
asegurado o de los utilizados por él o sus empleados en el giro normal de sus
operaciones.
La mala fe del asegurado, actividades de guerra o disturbio político, contaminación

no accidental, hundimiento o deslizamiento del terreno, inundaciones o
explosiones no accidentales, contagio de una enfermedad padecida por el
asegurado o daños causados por enfermedad de sus animales, daños causados
por el asegurado en competencias o entrenamientos deportivos, demora o
desconocimiento de determinadas obligaciones adquiridas a través de un contrato
o convención.
Suma a indemnizar:
Corresponde al valor que reclama el ofendido, más los gastos del juicio, de la
defensa, de asesoría y peritazgo, hasta el límite contratado en la póliza. Su
vigencia es anual.
SEGURO PARA MÁQUINARIA Y EQUIPO DE CONTRATISTAS
Para cubrir los daños que sufran el equipo y la máquinaria, dentro de un predio
señalado, ya sea que se encuentren o no en funcionamiento. Éste tiene una
cobertura por: Incendio, explosión, caída de rayo, hurto, terremoto, temblor,
maremoto, erupción volcánica, hundimiento o desprendimiento de tierra,
cortocircuito, arco voltaico, otros accidentes imprevistos.
70
Mala fe del asegurado, guerra y riesgos políticos, explosiones nucleares, lucro

cesante, equipos tomados en arriendo por el asegurado, equipos que esten
realizando obras subterráneas, daños internos del equipo, transporte, daños por
los que sea legalmente responsable el fabricador, vendedor, montador, taller de
reparación o mantenimiento.
Suma asegurada:
Cada equipo debe asegurarse por su valor de reposición, es decir, valor como
nuevo incluyendo gastos de montaje, transporte y derechos de aduana si los
hubiere.
Su vigencia es anual o por la duración de un contrato.
SEGURO DE ROTURA DE MÁQUINARIA
Para amparar contra daño materiales, las máquinas y equipos de las fábricas y de
la industria en general, tales como turbinas, transformadores, compresores,
telares, bombas, calderas, ascensores etc. Esto tiene una cobertura por: descuido,
negligencia, acción directa de la energía eléctrica, errores en diseño, uso de
materiales inadecuados, corrupción, montaje incorrecto, explosión, implosión,
piezas que se aflojan entre otros.
Mala fe del asegurado, guerra o actos similares, carga excesiva, pruebas que
requieran condiciones anormales, ejecución de reparación provisional, pérdida o
daños por los que sea responsable contractualmente el fabricante o vendedor y
desgaste por uso.
Suma asegurada:
Debe ser del valor de reposición del bien, es decir el valor de un bien nuevo de la
misma clase y capacidad, incluyendo costos de transporte, montaje y derechos de
aduana.
Su vigencia es anual.
71
SEGURO DE BAJA TENSIÓN (CORRIENTE DÉBIL)
Para amparar los daños ocurridos en equipos que en su esencia son de tipo
electrónicos tales como de cómputo, de comunicación, médicos y de oficina en
general, causados por incendio, rayo, explosión, remoción, caída de aviones,
tempestad, inundación, lluvia, granizo, roturas de tuberías y tanques de agua,
hurto calificado, impericia, descuido, negligencia, montaje incorrecto, uso de
materiales inadecuados, falla en los equipos de regulación, portadores externos de
datos tales como diskettes, cintas etc.
Mala fe del asegurado, actividades de guerra y riesgo político desgaste como

consecuencia del funcionamiento o uso, defectos en los que es responsable un
tercero acorde con disposiciones contractuales o legales, defectos estéticos.
Suma asegurada:
Debe ser del valor de la reposición del bien asegurado es decir el valor de un bien
nuevo de la misma clase y capacidad, incluyendo costos de transporte, montaje y
derechos de aduana.
Su vigencia es anual.
SEGURO DE OBRAS CIVILES TERMINADAS
Para amparar obras civiles terminadas contra los peligros externos que no sean
imputables ni al contratista original ni al operario o propietario y que no sean
influenciados o causados por vicio propio ni por mantenimiento insuficiente.
Mala fe del asegurado, actividades de guerra y riesgo político, lucro cesante,

desgaste como consecuencia del funcionamiento o uso, dilatación o contracción
por cambios en la temperatura.
Suma asegurada:
Debe ser igual al valor de la reposición del bien, es decir, a la cantidad de dinero
requerido para su construcción o adquisición, incluyendo materiales, salarios,
fletes etc.
Su vigencia es anual. 72
CAPÍTULO 7
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
En esta etapa se realizarán las pruebas de aquellos equipos que se pueden

probar individualmente y finalmente se realizarán pruebas al proceso. Ya en la
etapa anterior se han evaluado algunos equipos que lo permitían así como
algunos sistemas, en esta etapa se evaluarán los restantes y se dará por iniciada
la puesta en marcha.
Para la evaluación se debe hacer un formato de pruebas en donde se especifique

claramente los pasos a seguir durante las pruebas, anotando en ellos los aspectos
más importantes a considerar, así como lo cuidados especiales que se deben
tener por razones de seguridad y para evitar el mal trato a un equipo.
PRUEBAS DE FÁBRICA
Estas pruebas son las relacionadas entre otras con la certificación que posea un
equipo, exigen a los fabricantes realizar ensayos y pruebas para garantizar un
buen funcionamiento del equipo, calidad, seguridad etc. En algunos casos quien
compra un equipo puede presenciarlas siempre y cuando este permitido y exista la
facilidad para hacerlo. Un equipo que posea un certificado de calidad o
certificación, se asume que cumple con las cualidades que la certificación le
atribuye y por ende no es necesario realizarlas nuevamente.
PRUEBAS EN EL LUGAR DE OPERACIÓN
Como ya se mencionó se requiere de un formato de pruebas en donde se

especifiquen los pasos a seguir y procedimientos. Se debe realizar un completo
registro de lo acontecido en la prueba, chequeando que se siga el procedimiento
al pie de la letra y teniendo especial cuidado en las anomalías como fallas y mala
operación del equipo o sistema.
Un ejemplo de algunos elementos a probar y procedimientos es el siguiente:
Prueba hidrostática: La tubería a probar deberá llenarse de agua con una bomba
o con otro equipo adecuado, se debe tener cuidado de evacuar el aire de los
puntos altos de las líneas. Luego, idealmente con una bomba de mano,
incrementar lentamente la presión, hasta alcanzar el valor de la prueba
especificada, la presión debe controlarse con manómetros instalados previamente
en la línea, preferiblemente dos. 73
Las pruebas de presión deberán realizarse antes de aplicar las pinturas. A menos
que se especifique, la presión de prueba será de 1.5 veces la presión de
operación normal de flujo.
Se debe tener presente, remover todos los elementos que se puedan dañar con la
presión como válvulas automáticas, válvulas de frecuencia, etc.
Compañías multinacionales tienen especial cuidado en la etapa de ejecución y

puesta en marcha, poseen manuales con listas de chequeo para las pruebas de
diferentes elementos y equipos como válvulas, compresores, retenedores etc. De
esta manera se trata de evitar que el contratante olvide aspectos importantes y
guardar registros estandarizados de estas pruebas.
Es una etapa corta en comparación con las demás etapas. Una vez finalizada
esta etapa se puede decir que el proyecto esta llegando a su fin ya que el cierre
es la etapa final en la cual se entrega del proyecto.
Durante esta etapa se debe ir capacitando o entrenando a aquellos que recibirán

el proyecto, ya que de esta manera se logra realizar un acople que evite que
aquellos que hagan uso de él, den un mal trato por ignorancia sobre su
funcionamiento, evitando así posteriores problemas. En esta etapa se sabrá si el
proyecto fue exitoso en el presupuesto de tiempo y dinero.
INTERVENTORÍA
Se entiende como interventoría a la supervigilancia de los trabajos y del desarrollo

del contrato a la firma responsable de la ejecución de un proyecto, por si misma,
o por medio de un tercero que conceda la buena asesoría o respaldo técnico y
administrativo, con personal de su libre nombramiento y remoción y con los
elementos y equipos que considere necesarios para el cumplimiento de su labor.
La interventora será por tanto, la intermediaria entre el propietario y el contratista y
por su conducto se tramitarán todas las cuestiones relativas al desarrollo del
presente contrato.
El interventor debe contemplar la implementación de controles a la calidad, al

cronograma y a los costos. Pero ésto como un medio para el logro del objetivo
definitivo, la puesta en marcha adecuada y puntual del proyecto.
Los técnicos montadores de las firmas suministradoras de equipos tendrán

carácter de asesores de la interventoría. 74
Todas las indicaciones, modificaciones y recomendaciones del interventor y todos

los asuntos convenidos entre el propietario, la interventoría y el contratista se
harán por escrito.
El contratista deberá dar aviso oportuno a la interventoría sobre cualquier prueba o

ensayo que deba efectuarse en desarrollo de los trabajos, para verificar los
resultados. Sin la presencia de la interventoría éstos no tendrán validez alguna.
75
CAPÍTULO 8
CIERRE
Iniciar un proyecto es una época de excitación, el equipo y el director de proyecto

se encuentran listos para partir, el cliente esta entusiasmado y todos los esfuerzos
se encuentran apoyados por la gratitud de formar una nueva empresa. La
culminación de un proyecto es una etapa de declinación en donde se vislumbran
nuevas aventuras y expectativas para éste. Pero la culminación de un proyecto es
igual o más importante que su comienzo. Una clausura adecuada del proyecto
proporciona entradas para posteriormente poder auditar y efectuar, de ser
requeridas, ampliaciones a éste en un futuro. Una terminación anormal de un
proyecto causa insatisfacción y frustración, ésta ocurre cuando algunas
restricciones se han violado, en el caso en el que el desempeño es inadecuado y
cuando las metas del proyecto no son relevantes para las necesidades. Si no es
una pérdida en dinero o la falla para cubrir una necesidad, es una pérdida
emocional que se percibe con todos sus problemas consecuentes. Las causales
más frecuentes son, el tiempo y el dinero. A pesar de que las bases fueron
fuertes, se ha presentado un derrumbe y los costos para corregir la situación
exceden los recursos disponibles; por lo que el proyecto es abandonado. Por esta
razón el cierre exitoso de un proyecto es aquel que se realiza en los tiempos
estipulados y con los recursos dispuestos para ello, y además, cuando es
precedido por un manejo impecable de recursos.
Comprender las razones para la terminación de un proyecto es tan importante

como conocer las metas del mismo en sus inicios. Las investigaciones 1 han
revelado la creencia de que los conflictos se incrementan en los proyectos que
tienen los objetivos poco claros y que no son entendidos por el personal del
proyecto.
La clausura tiene sus problemas especiales y sus necesidades que deben

determinar la naturaleza de los planes de la administración del proyecto, los
programas y la utilización del personal.
OBJETIVOS
• Reunir todos los documentos que sean necesarios para la entrega del
proyecto. Se debe entregar la historia y desarrollo del proyecto, igualmente
1
THAMHAIN, Hans J. y WILEMON, David L. Diagnosis Conflict Determinants in Project
Management. IEEE Transactions on Management. EM-22, Number 1. 76
aquellos que serán requeridos para el funcionamiento y/o cambios que se

puedan requerir en el futuro.
• Entregar el proyecto oficialmente, a aquellos que se encargarán.
• Finalizar todo lo concerniente a documentos legales y demás aspectos que de
una u otra manera se relacionarán con la ejecución y puesta en marcha del
proyecto.
HERRAMIENTAS
Existen herramientas que ayudan para esta finalización:
• Diagrama de árbol: Son modelos jerárquicos que son útiles para organizar
entidades del proyecto con otros departamentos y con los clientes.
CLAUSURA DEL
PROYECTO
ORGANIZACIÓN FINANZAS COMPRAS SITIO
PAGOS DOCUMENTOS
REUNIONES REPORTES FINALES DE
DE DE ACUERDOS
CALUSURA PERSONAL
PLAN DE REPORTE AUDITOR CLAUSURA DISPOSICIÓN

REASIGNACIÓN FINAL DE DE DE
CARGOS INSTALACIONES EQUIPO,
MATERIAL
Figura 9. Diagrama de árbol.
• Matrices: Los modelos matriciales son útiles cuando dos o tres entidades
deben estar relacionadas. Por ejemplo, al determinar la certificación de las
necesidades y la administración de la conclusión de la certificación, las dos
entidades pueden ser el producto y las especificaciones del gobierno.
77
Figura 10: Modelo matricial para un producto contra las especificaciones del
gobierno. 1
• Listas: Es una herramienta muy útil para el director del proyecto durante la
planeación y el control. Es un resultado directo del cierre donde cada producto
necesita ser contabilizado finalmente; no deben haber ni actividades ni tareas
que queden pendientes o sin hacer. También a su vez, son útiles para
proporcionar un buen rastreo de auditoria e interventoría.
1
CLELAND, D.I. y KING, W.R.. Manual para la administración de proyectos. México: Continental
S.A de C.V.,1990. 78
Es necesario una completa terminación del proyecto desde el punto de vista de los
costos, técnicos, y de la buena disposición de ambas partes. Un proyecto se
cierra realmente cuando culmina la fase de pruebas y puesta en marcha, aquí se
refiere a las actas de finalización, las estadísticas y archivo del proyecto.
Las actas de entrega y/o ejecución son los documentos oficiales que respaldan la
terminación que se va a archivar y desechar lo irrelevante.
Conviene calcular los indicadores del proyecto (horas dibujante, horas ingenieros,
costo) y referirlos a los documentos generados para un banco de datos sobre
rendimientos de los trabajos manejado por los ejecutores del proyecto.
En realidad un proyecto se cierra cuando su seguimiento indica que no hay más

retroalimentación valiosa para el ejecutor y/o el cliente, es decir cuando lo
realizado entra en su fase operativa de régimen permanente y en su rendimiento
satisfactorio.
Debido a que tanto el personal del proyecto como el director del proyecto han
culminado su trabajo, la última tarea del director del proyecto es buscar
oportunidades ya sea de extensión del proyecto o nuevos negocios (relacionadas
o nó a este proyecto), igualmente se debe reubicar a aquellos que se involucraron
al proyecto y que anteriormente hacían parte de la compañía donde se realizó, ya
que es usual que éstos hayan sido sustituidos.
LIQUIDACIÓN Y CIERRE
Cuando el proyecto ya se ha terminado y la empresa contratista ya ha realizado

todo lo acordado se debe liquidar y cerrar el proceso de contratación, teniendo en
cuenta una serie de documentación, certificados, paz y salvos, exoneraciones y
liberaciones de retención, para que como en el comienzo del proceso de
contratación todas las cosas queden a la luz legal y no se tengan problemas en el
futuro. Luego se firma un acuerdo de terminación de contrato donde se dictamina
la aceptación de ambas partes. 1
En la realización de proyectos, la selección del tipo de contrato que se debe hacer

es de gran cuidado, ya que de ello depende en gran parte el buen desarrollo del
1
Seminario permanente de planeación y tecnología, II unidad, ingeniería de
proyectos: Pautas Y Modelos De Contratación, Orlando Falla V. Abril 29, 30 de
1988 Universidad Pontificia Bolivariana Medellín.
79
proyecto. Los contratos son generalmente clasificados en términos de reembolso,

del manejo y de la administración del mismo.
Es necesario aclarar que el contrato no es el documento escrito, pues un contrato
puede o no ser válido sin la necesidad de elaborar dicho documento, puede ser de
forma verbal con la condición de que haya testigos y que sea un acuerdo entre las
partes contratantes.
Una minuta es el documento escrito en el cual se incluyen las partes esenciales

del contrato con el objeto de reproducirlo y extenderlo después de todas las
formalidades necesarias para efecto de su perfeccionamiento. Por lo general la
minuta se divide en tres partes: una parte introductoria o encabezado, el contenido
o cuerpo de la minuta y la parte final.
EVALUACIÓN EXPOST
En este proceso se elabora un informe donde se analizan y consolidan todas las

etapas del proyecto, se recopilan las recomendaciones de todas las áreas, de los
contratistas he interventores que participaron en la ejecución del proyecto. Este
informe expost es fundamental para la gestión de los nuevos proyectos con base
en las recomendaciones y lecciones aprendidas que se presentan en el informe.
En este informe se incluye información como la siguiente:
Tabla 2. Procedimiento de informe expost.

ACTIVIDAD A PROCEDIMIENTO
DESARROLLAR
Determinar el contenido del • Consultar indicadores para la elaboración del informe definidas en
informe expost el proceso de planeación del proyecto.
• Elaborar tablas de contenido, alcance del informe y anexos.
Analizar la oportunidad del • Efectuar análisis con base en los objetivos de oportunidad
proyecto comprometidos en el plan de calidad.
• Tener en cuenta recomendaciones y comentarios de las diferentes
direcciones.
• Efectuar análisis con base en el cronograma inicial,
reprogramaciones y fechas de puesta en operación comercial.
• Consultar los registros de anomalías del proyecto.
•
Analizar la calidad del • Evaluar análisis con base en los objetivos de calidad
proyecto comprometidos con el plan de calidad.
direcciones.
• Considerar influencias de cambio en los diseños u otros eventos
que hayan ocurrido. 80
• Tener en cuenta cumplimiento de programas de capacitación,

entrenamiento y trasferencia de tecnología.
• Observar cumplimiento de códigos.
Analizar costos del • Efectuar análisis con base en los objetivos de costo
direcciones.
• Revisar la bitácora llevada en el proyecto, informes de interventoría
semanales, mensuales, y reportes de incidentes que hayan tenido
influencia en el costo del proyecto.
• Generar listas de extracostos del proyecto.
• Consultar registros de anomalías del proyecto.
Analizar riesgos del • Tener en cuenta recomendaciones y comentarios de las diferentes
proyecto direcciones.
semanales, mensuales, y reportes de incidentes que hayan tenido
influencia en la seguridad del personal y las obras.
• Revisar y aprobar preliminarmente el CAPÍTULO sobre riesgos del
proyecto.
Evaluar proveedores de • Tener en cuenta recomendaciones y comentarios de las diferentes
bienes y servicios direcciones.
semanales, mensuales.
• Revisar y aprobar preliminarmente el CAPÍTULO sobre evaluación
de proveedores de bienes y servicios.
Analizar la organización del • Efectuar análisis con base en los objetivos de calidad
• Analizar el esquema de la gerencia de proyectos. Analizar recursos
humanos y de equipos aplicados.
• Revisar metodología y responsabilidades al interior de cada uno de
los equipos de trabajo.
• Analizar la organización aplicada por lo contratistas al proyecto.
• Analizar gestiones e interrelacionamiento con clientes externos.
Retroalimentación a • Difundir en informe expost a través de reuniones, grupos y
diferentes áreas y divulgar videoconferencias.
el informe • Distribuir ejemplares del documento a las gerencias, direcciones y
demás áreas interesadas.
Implementar mejoras en los • Desarrollar el mejoramiento continuo en la gestión de nuevos
proyectos a cargo proyectos a cargo, con base en las recomendaciones y lecciones
aprendidas contenidas en el documento final válido. 81
En el cuadro anterior 1 se pueden observar algunos de los puntos más importantes

para tener presente en una evaluación expost; la forma y contenido de la
evaluación expost es propia de cada compañía ejecutora de proyectos, y es de
vital importancia para generar una adecuada retroalimentación.
1
CARDENAS G, Germán Antonio. Proyectos En ISA Su División Y Ejecución. Informe para
maestría en gestión tecnológica. Medellín 2001. 82
CAPÍTULO 9
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de proyectos tiene como objetivo la correlación entre la empresa

o dueño con el contratista, es la manera como se dirige el proyecto desde el punto
de vista administrativo.
Un proyecto es para una empresa una labor más por administrar, por esta razón la
empresa ejecutora de proyectos es consiente de la importancia de las relaciones
con la contratista, ésta usualmente tiene unos parámetros de control y desarrollo
en sus actividades. La empresa idealmente deberá dejar a un lado la
administración del proyecto al contratista, ya que esta labor es concerniente a
ésta, no quiere decir ésto, que no deberá existir una relación de información,
participación y comunicación, ya que como se mencionó anteriormente es de vital
importancia que ésta exista entre el cliente y la empresa ejecutora de proyectos.
La empresa contratista dispondrá de los recursos económicos para la ejecución
del proyecto, igualmente definirá las expectativas que se deben cumplir con su
realización.
Bajo el punto de vista de la gerencia de proyectos y con una visión administrativa

se puede observar claramente las funciones fundamentales de la administración
divida en tres partes: planeación, ejecución y control, éstas partes son base
fundamental de los administradores y significan el procedimiento a seguir en el
proceso administrativo. Relacionando éstas con le ejecución de proyectos de
ingeniería se puede encontrar que son de vital importancia, pues éstas tres deben
ser llevadas a cabo durante todas las etapas de la ejecución de proyectos de
ingeniería, es decir, la planeación, ejecución y control deben realizarse desde la
etapa de ingeniería conceptual hasta la etapa de cierre. Mirando la ejecución de
un proyecto bajo el punto de vista de la administración, se encuentra que las tres
primeras etapas (ingeniería conceptual, ingeniería básica e ingeniería de detalle)
son compiladas en la etapa de planeación, en donde se suele seguir los siguientes
métodos y procedimientos:
Planeación estrategica 1 : esta consiste en seis pasos distintos.
1. Determinar los objetivos.

2. Reunir y analizar información.
3. Evaluar las dimensiones estratégicas del entorno que afecta a la organización.
1
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Terry y Franlin. Editorial continental, S.A. de CV. Segunda
edición. México. 1997. 83
4. Conducir una auditoria de los recursos de la empresa.

5. Establecer las alternativas estratégicas que perseguir y poner en práctica.
Éstos se incluyen en las tres etapas mencionadas anteriormente y que junto con
otros pasos hacen parte de estas.
Continuando con la analogía se encuentra que las etapas de ejecución y puesta

en marcha expuesta en este texto corresponden a la parte de ejecución y
finalmente el parte de control expuesta en el ámbito administrativo se aplica en las
seis etapas.
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
INGENIERÍA INGENIERÍA INGENIERÏA EJECUCIÓN PUESTA EN CIERRE

CONCEPTUAL BÁSICA DE DETALLE MARCHA
Figura 11. Administración de proyectos en la ejecución de proyectos.
Como conclusión se tienen que las seis etapas de la ejecución de proyectos de

ingeniería han hecho uso de la planeación, ejecución y control, y que la ejecución
de proyectos de ingeniería es un proceso gerencial y administrativo, que se ha
basado en la ciencia de la administración para establecer estas seis etapas que
buscan un mejor método para la ejecución de un proyecto de ingeniería.
A continuación se tratará la planeación, ejecución y control bajo la visión de la

ejecución de proyectos de ingeniería.
PLANEACIÓN
La planeación es un proceso por medio del cual se logra elaborar un patrón o

modelo complejo del trabajo a realizar y, en éste sentido, suministrará las bases
sobre las cuales obrarán las otras funciones directivas, se relacionarán hechos
para prever y formular actividades que se suponen necesarias para lograr los
resultados esperados.
84
Después de concluir la ingeniería básica del proyecto ya se tiene un conocimiento

muy complejo sobre su alcance y complejidad, que permitan definir la calidad de
los recursos requeridos y la cantidad de esfuerzo para realizarlos.
Como objetivos de la planeación están:
1. Definir los recursos humanos y materiales requeridos para el proyecto.

2. Configurar una red de actividades para conocer la ruta crítica del proyecto,
fechas límites para órdenes de compra, fabricación, montaje, pruebas y
producción.
3. Fijar los criterios de medición para evaluar los avances.
Entre las actividades que se deben realizar en la planeación:
• Realizar un desglose del proyecto en paquetes tecnológicos.

• Definir todos los productos que generará la ingeniería de detalle para cada uno
de estos paquetes (informes de diseño, memorias de cálculo, especificaciones,
planos, lista de materiales, documentos para fabricación, documentos para el
montaje, documentos para las pruebas, presupuestos).
• Asignar los recursos humanos (horas-hombre y sus calidades) y materiales
(espacio físico, computadoras, copiadoras, planotecas, escritorios, equipos de
oficina, vehículos etc.) para la ejecución del proyecto.
• Hacer un listado preliminar de planos y documentos que genera el proyecto.
• Elaborar una red que planifique el proyecto (PERT-CPM-Etc.)
• Elaborar un cronograma y definir las fechas límites para órdenes de
fabricación, importaciones, etc. Este cronograma incluye todo el proyecto hasta
alcanzar el propósito final.
• Asignación de pesos (ponderación porcentual según el esfuerzo requerido),
éste se debe hacer a cada paquete del proyecto.
• Estimativo de los costos de ingeniería, gastos reembolsables, ensayos,
pruebas, etc.
• Perfeccionamiento del presupuesto para la ejecución del proyecto.
• Ajuste del estudio de la factibilidad económica.
• El flujo de caja y la financiación.
PROGRAMACIÓN
Un programa de construcción puede definirse como la exposición cronológica de

las actividades a realizar en la ejecución de una obra.
En la elaboración del programa de construcción de una obra es necesario tener en

cuenta, además de la misma obra, elementos tales como: 85
• El grado de detalle y la confiabilidad de la información que define la obra:

cálculos, diseños, especificaciones, estimativos de cantidades etc.
• Recursos físicos: equipos materiales, áreas de trabajo etc.
• Recursos humanos: mano de obra, dirección.
• Recursos económicos y financieros: disponibilidad de fondos.
• Condiciones climáticas.
• Otros condicionantes externos: interferencias con o de terceros.
Según lo anterior, es decir, que un programa de construcción esta ligado a

condiciones relacionadas con la documentación, con los recursos, etc., es usual,
cuando se habla de programas, especificar su alcance y aclarar además de la
cronología de las actividades, la relación de equipos, personal, inversiones etc.
Lo mas común al referirse a programas es considerarlo como la exposición

cronológica de las actividades de construcción.
TIPOS DE MÉTODOS
Dentro de los métodos de programación existen dos grupos ampliamente

utilizados en la industria de la construcción, que son los programas de barras y los
programas de redes. Éstos últimos comúnmente se separan en los que utilizan el
sistema de ruta crítica y los que utilizan el diagrama de precedencia.
CPM
La ejecución de un proyecto implica la realización de tareas, las cuales se deben

realizar en diferentes fechas y muchas de ellas de manera simultanea, lo cual
exige que este proceso tenga una coordinación, ejecución y control. La
metodología CPM (Critical Path Method) es útil para el ordenamiento y análisis.
Dividiendo el proyecto en todas las actividades que se deben realizar durante la

ejecución de éste, se puede observar que no es necesario realizar
simultáneamente todas éstas, y que por el contrario se puede ver que están
relacionadas en forma de cadenas y en secuencias distintas. Con la particularidad
que comienzan de una idea inicial y terminan en un objetivo final común. Las
actividades y secuencias requieren de una muy buena coordinación para ser
llevadas a cabo con éxito, alcanzando el objetivo en el plazo determinado y con la
utilización que en un comienzo se dispuso para ello.
Con el pasar del tiempo se puede observar que el uso de la ciencia y la técnica,
implica un importante papel en la solución de problemas y el desarrollo de
actividades; antiguamente se resolvían éstos y se llevaban a cabo actividades con 86
el uso del sentido común, después se empezó a utilizar la ciencia aplicada para la
realización de cálculos y la solución de problemas, ejemplo de ello es el uso de la
mecánica clásica para el desarrollo de estructuras y de las bases de fluidos para la
fabricación de redes de tubería. Luego, las ciencias se encuentran más a la mano
de los ingenieros y el público en general, de una manera más amable y práctica, la
introducción del software de dibujo y análisis guiados se han convertido en una
herramienta de aplicación de éstas.
Con la sistematización de las matemáticas, la estadística y la lógica, surge la

“investigación de operaciones”, que es la sistematización de las ciencias de las
decisiones operativas. Ésta utiliza los conocimientos técnicos y científicos
disponibles logrando con su integración realizar un mejor análisis. Con la
investigación de operaciones han surgido técnicas muy conocidas como lo es la
programación matemática lineal, cuadrática, dinámica etc. Y los primeros usos
fueron para la guerra y posteriormente para actividades de construcción,
investigación y producción.
El PERT nace en la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estado

Unidos, siglas que significan (Project Evaluation and Review Techinque) o técnica
de evaluación y revisión de proyectos y por la firma Dupont de Nemours con la
denominación de CPM (Critical Path Method) o método del camino crítico.
Este método representa en forma gráfica el diseño de las actividades dispuestas

en una red. Con una separación por flechas que representan las actividades y la
unión o convergencia de éstas en unos nodos que representan los eventos.
FACTORES CLAVES
Es necesario aclarar primero el significado de tres términos:
Eventos: Son los puntos finales que representan la finalidad de las actividades
más importantes.
Actividades: Son las medidas que se llevan a cabo. Y aquellas que ocupan un
tiempo.
Ruta crítica: Es la secuencia mas larga de eventos y actividades que se
requieren para terminar el proyecto en el menor tiempo posible.
CONSTRUCCIÓN DE LA RED
Para construirla se requiere elaborar una lista de las actividades que componen la
ejecución del proyecto, indicando cuánto dura y las actividades que la anteceden.
Los eventos son el punto donde finaliza una o varias actividades e inician otras. 87
Por ello las actividades tienen una duración en el tiempo, entre evento y evento,
mientras que los eventos son instantes que carecen de magnitud de tiempo.
Figura 12. Diagrama PERT.
En la figura anterior se pueden observar 9 situaciones, en donde la 1 es el evento

inicial y la 9 es el evento final. En la figura la magnitud gráfica en flechas y círculos
no tiene relación con la duración o importancia de éstas.
Se pueden anotar los eventos con letras minúsculas iniciando con la letra (a), y las
actividades representadas por pares de letras así: (ab)......(ij)......(yz). Refiriéndose
por ejemplo a (ij), la actividad que empieza con el evento (i) y termina con el
evento (j).
PERT
El PERT ayuda a calcular los tiempos relacionados con la programación de un

proyecto, también da indicios sobre dónde se debe efectuar control. Debido a que
cualquier evento en la ruta crítica que se retrase, retrasará todo el proyecto,
entonces se debe concentrar en ellos la mayor atención todo el tiempo.
¿Qué es el análisis de la red PERT?
Hay proyectos que requieren de la coordinación de cientos de actividades, y

muchas de las cuales se deben realizar simultáneamente para disminuir costos o
porque así lo requieren. Y hay otras que no se pueden empezar hasta terminar las
primeras.
¿Qué es PERT?
Este método es una estimación de la duración de las actividades que componen el

proyecto, teniendo presente que cada una de éstas duraciones es un valor cierto 88
de la magnitud estudiada, es decir el intervalo de tiempo que requiere cada

actividad.
Éste es una especie de diagrama de flujo que describe la secuencia de

actividades necesarias para terminar un proyecto, el tiempo y costos relacionados
con cada actividad. PERT también facilita la comparación de los efectos que
tendrán las medidas alternativas en la programación y en los costos. Permite
identificar los posibles problemas, y trasladar recursos cuando sea necesario para
mantener al día el proyecto.
Para el desarrollo del PERT se requiere que aquel que lo administre identifique
todas las actividades esenciales que se necesitan para terminar el proyecto,
clasificarlas en orden de dependencia y estimar el tiempo para terminar cada
actividad.
1. Identificar actividades importantes que puedan ser cubiertas por un proyecto

que tiene por objetivo su terminación.
2. Averiguar el orden en que estos eventos deben terminarse.
3. Hacer un diagrama de flujo de las actividades desde el principio hasta el final,
identificando cada actividad y su relación con las demás. Se puede utilizar
círculos para identificar eventos y flechas para representar actividades.
4. Calcular un estimado de tiempo para realizar cada actividad.
Donde:
To = Tiempo estimado optimista.

Tm = Tiempo estimado probable.
Tp = Tiempo estimado pesimista.
Te = Tiempo esperado.
El sistema PERT se basa en tres estimaciones en cuanto a la duración de las

actividades, y que al igual que en el sistema CPM, éstas se obtienen por la
consulta a personas expertas en las tareas que implica el proyecto, estimación
optimista, estimación pesimista y estimación más viable.
• La estimación optimista: Es el tiempo que se demoraría en lograr una

actividad de manera óptima, es decir, sin que se presenten contratiempos o
paros, este es el tiempo mínimo en el cual se puede desarrollar la actividad, 89
contando con que se tengan a la mano todos los requisitos y nada se oponga a
que puedan ser utilizados.
• La estimación pesimista: Es lo opuesto a la estimación optimista, es decir,

el tiempo máximo que se tomarían en el desarrollo de una actividad contando
con la presencia de todo tipo de inconvenientes, sin tener presente los hechos
de naturaleza catastrófica.
• La estimación probable: Se refiere al tiempo que tomaría la realización de la

actividad si se realizara de una manera normal, es decir con la presencia de
algunos inconvenientes comunes y avance normal.
Finalmente, utilizando un diagrama de red que contenga los tiempos estimados

para cada actividad, el administrador puede determinar la programación de las
fechas de inicio y terminación de cada actividad y para cada proyecto. Cualquier
retraso que resulte requiere de mayor atención ya que retrasa el proyecto
completo. La ruta crítica no tiene ningún tiempo muerto, por ello cualquier retraso
implica una demora en la finalización del proyecto
DIAGRAMAS DE BARRAS (Ó DE GANTT)
Éste es utilizado desde la primera guerra mundial.
Consiste generalmente en una serie de líneas horizontales que representan las

principales actividades de construcción de la obra y que se dibujan con una escala
de tiempo. El comienzo y el final de cada barra marcan las fechas de iniciación y
terminación de la actividad, esto es, la longitud de la barra indica la duración
programada para la actividad.
La característica de los diagramas de barras es su simplicidad. Esta es también

su principal desventaja, pues no muestra relaciones lógicas entre las actividades.
La lógica esta en la cabeza del programador.
Pasos para su elaboración.
• Selección de las actividades.

• Estimar duraciones.
• Determinar secuencias y dibujar.
Generalmente el número de actividades es menor de 100 y normalmente se dibuja

con flechas tempranas.
90
Éstos diagramas pueden ser muy complejos y suministrar mucha información, tal
como lo es:
• Flujo de caja previsto.

• Flujo de caja real.
• Necesidades de personal.
• Rendimientos previstos.
• Rendimientos reales.
Figura 13. Diagrama de barras (ó de Gantt).
MÉTODO DE LAS PRESEDENCIAS (PDM)
Éste fue introducido por el profesor John W. Fondahi de la universidad de Stanford

en 1961. También conocido como Activity On Node (AON) ó circle and connecting
line.
Existen distintas formas de simbolizar actividades y relaciones entre éstas:
• Final – Comienzo (Finish to start): FC ó FS.

• Comienzo – Comienzo (Start to Start): CC ó SS.
• Comienzo – Final (Start to Finish): CF ó SF.
Si se utiliza solamente actividades FS en el método PDM éste será similar a un

diagrama.
Todas las actividades excepto la primera y la última deben tener al menos una
precedencia y una sucesora.
Todos los nodos excepto el primero deben tener una flecha entrando por la
izquierda.
Todos los nodos excepto el último deben tener una flecha saliendo por la derecha.
91
ACTUALIZACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN
• Es importante para todas las partes (dueño, contratista, diseñador etc.).

• La actualización debe ser periódica y debe servir como base para tomar
decisiones como acciones correctivas.
• La frecuencia puede ser diaria, semanal, mensual, etc. Dependiendo del
tamaño, complejidad, y características del proyecto.
• La actualización normalmente se puede hacer como % de avance de la
actividad, fecha de inicios y/o terminación, estimativo de duraciones futuras y
también en la lógica de diagramas.
• Fuentes para la actualización: vista de la obra y el conocimiento que las
personas encargadas de la dirección tengan del estado del proyecto.
• Para la evaluación de los atrasos es útil:
• Tener un listado completo de las actividades.
• Comparar la duración actual con la programada.
• Seleccionar las actividades con atrasos.
• Tratar de identificar responsabilidades por los atrasos.
• Identificar ampliamente las actividades es importante para evaluar
ampliaciones de plazo.
• Es muy importante el conservar una historia del proyecto para así ayudar a
resolver disputas y reclamos en forma mas eficiente.
ACTUALIZACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE RED
• Se deben cambiar la duración para las no terminadas.

• Hay dos métodos de actualización:
• Conservando la lógica constante (preferido).
• Cambiando de lógica (se debe hacer si hay muchos cambios en el
proyecto).
• El método que implica cambio de lógica, asume que si una actividad ha
comenzado, entonces cualquier actividad precedente que no esta 100%
finalizada, esta mal programada.
• Una vez que la información es conseguida se corre de nuevo la red (hacia
delante y hacia atrás), se calcula de nuevo fecha de finalización y holguras.
Normalmente primero se corre el programa con los datos actualizados, luego
se introducen los cambios de lógica necesarios para ajustar el proyecto.
• Cuando las actividades tienen demoras o adelantos la modificación es mas
compleja y requiere de mucho cuidado.
• Los cambios de lógica deben ser convenientemente registrados por escrito.
• Lo ideal sería que los contratos definieran la forma de actualizar los programas.
92
SOFTWARE
MICROSOFT PROYECT
Es una aplicación de Microsoft que ayuda al usuario a crear planes de proyectos,

comunicarlos a otros usuarios y adaptarse a los cambios a medida que éstos se
van produciendo. Es un sistema de planificación de proyectos versátil y fácil de
utilizar.
Microsoft Project funciona, en mucho sentidos, en forma similar a otras

aplicaciones de Microsoft. Las barras de menús, los comandos, las barras de
herramientas, los menús contextuales y los cuadros de diálogo tienen mucho en
común con Microsoft Excel, Microsoft Word y Microsoft PowerPoint, lo cual
facilitará los primeros pasos de su uso.
Actividades como la introducción a las tareas del proyecto y sus duraciones, la

organización de tareas en estructura jerárquica y la vinculación de tareas para
diferentes tipos de relaciones están sumamente simplificadas.
También se incluyen prestaciones para crear hipervínculos y para aprovechar los

servicios de Internet y paginas web.
Algunos aspectos de interés.
Carta personal de Gantt: Cada miembro del equipo de trabajo puede crear sus
propias tareas y para múltiples proyectos, las tareas serán revisadas por el
gerente o director del proyecto para aprobarlas antes de agregarlas al plan de
proyectos.
Delegación de tareas: Una vez asignadas por el director del proyecto, pueden ser
delegadas para los líderes miembros del equipo y ser miradas a fondo.
Ver el tiempo sin trabajo: Los líderes de los equipos pueden reportar tiempos de
no trabajo como vacaciones o enfermedad y pueden mostrar trabajos que no
pueden ser dedicados al proyecto.
Trabajo en equipo: El director del proyecto puede asignar responsabilidades de

tareas y chequear el status del proyecto a través de los grupos de trabajo para así
mantener el proyecto en marcha.
93
Reportes: Se pueden crear formatos de reportes y recibir status de los miembros

del equipo, los cuales la central del software introducirá a los reportes de los
grupos.
RESULTADOS
• Con la planeación se debe lograr configurar los paquetes tecnológicos, el

desglose de cada una de las actividades con la asignación de recursos.
• Tener un listado de planos y documentos.
• Definir una red de actividades, rutas críticas y fechas límites.
EJECUCIÓN
Un gerente formula planes, es decir, que con el fin de realizar su trabajo, prevé y
determina con cierto detalle lo que deberá hacerse, cuándo y cómo. Además,
organiza, lo cual incluye asignar a cada persona las actividades que deberá
desempeñar, junto con la delegación de autoridad necesaria, sin embargo planear
y organizar no basta para que se ejecuten los trabajos. Los planes y los esfuerzos
organizados deben ser puestos en acción. En otras palabras es necesario actuar
para que mediante los esfuerzos del grupo se pongan en práctica las ideas, de
conformidad con lo planeado.
La ejecución es una parte vital del proceso administrativo, y puesto que ejecutar
es lograr un objetivo determinado mediante los esfuerzos de otros es de vital
importancia. Desde el punto de vista administrativo el personal constituye un
recurso especial. A diferencia de los demás las gente posee personalidad,
creencias y caracteres que los hacen únicos e influyen sobre su manera de actuar
y trabajar. Por esto las relaciones humanas son importantes y constituyen un
motivo de estudio, se debe garantizar ciertas condiciones para aquellos que
laboran, ya que finalmente de su desempeño se obtendrá o no los resultados
esperados. Es importante considerar para el trabajador: 1
• La oportunidad para mejorar.

• Estabilidad en el trabajo.
• Reconocimiento individual.
• Trabajo interesante.
• Horario razonable y remuneración justa.
Se busca satisfacer los interese del grupo participante, por ello no es posible que
cada quien establezca los medios para satisfacerse, sin tomar en cuenta a los
1
GEORGE R, Terry. Principios De Administración. México: Editorial continental S.A. 1996. 94
demás. Cada uno de los miembros contribuye a alcanzar la meta común del
grupo.
CONTROL
El control del proyecto lo conforman una serie de actividades que se realizan

durante las seis etapas, para asegurar el cumplimiento de los objetivos
inicialmente propuestos en cuanto a calidades técnica, tipos de soluciones, plazos
y presupuestos. El control del proyecto esta estrechamente relacionado con su
correcta administración y concretamente con la evaluación permanente del avance
versus el empleo de los recursos, la calidad del trabajo, las comunicaciones, el
manejo de la información, el cumplimiento de la programación y sus ajustes.
El control es un proceso que se debe realizar en todo momento de la ejecución de

los proyectos. Mientras más se controle mejores resultados se obtendrán. Si se
grafica cómo debe ser el control durante las 6 etapas del proyecto, se obtendrá
una gráfica así:
Figura 14. Control durante el proyecto.
Como se observa el control debe hacerse al máximo durante todo el proyecto para
garantizar el éxito.
De igual manera en proyectos con diferentes objetivos y alcances se dice que la

función fundamental de control es la de establecer una serie de mecanismos que
le permita reunir la información más importante de cada uno de los proyectos
vigentes y a su vez, informar detalladamente a la gerencia sobre el desarrollo de
los mismos en todos sus aspectos.
Una táctica de control, es la de realizar una medición del progreso en el proyecto,

la cual se lleva a cabo en la fase de planeación. Se establece una red de
actividades y se determinan unas fechas para su realización, además se estiman
95
recursos y presupuestos para estas actividades. La evaluación periódica del

progreso de las tareas programadas se debe confrontar con el gasto de recursos
disponibles para conocer como se ajusta lo presupuestado con lo real y determinar
si el trabajo se esta desarrollando normalmente.
En muchas otras situaciones no es práctico o posible fijar hitos de medición y se

pondera el avance basándose en el criterio del evaluador.
Determinar el avance es un proceso inexacto, ya que es una tarea que aunque se

trate de ser lo mas objetivo posible, se puede equivocar en la apreciación de ésta,
en el comienzo de las actividades o subproyectos tiende a ser mucho más
inexacto que al final, donde se puede ver o palpar mas el punto exacto del
desarrollo de cada actividad.
La tarea de evaluación periódica tanto de las actividades, procesos parciales,

subproyectos etc. es definitivo para controlar el presupuesto, identificar anomalías
y hacer ajustes en la programación de los recursos y plazos de ejecución, además
se van modificando los presupuestos para ejecución del proyecto (adiciones o
recortes).
Otro factor clave en el proceso de control es el control de la calidad, esto para

asegurar productos útiles fijando sus calidades. Se inicia el proceso de calidad
redactando unas bases y criterios de diseño que deben ser aprobadas por el
director del proyecto y el cliente.
Los criterios de diseño, las normas aplicables y las prácticas sanas de diseño se
cotejan con los productos realizados. Corresponde entonces al director aprobarlos
o rechazarlos. En este trabajo también intervienen terceros en nombre del cliente
(asesores o interventores de diseño) aunque la responsabilidad final de la calidad
es del director del proyecto, éste es un proceso que involucra a todo el equipo de
trabajo.
Además de las bases y criterios para el diseño, se debe incluir la planeación del
trabajo, para que junto con el logro de los objetivos técnicos, se realice con
eficiencia. El ingeniero debe saber que planos requiere un equipo o sistema,
cuales son sus contenidos incluso pensar en su distribución (ya que como se dijo
anteriormente se deben tener bocetos o esquemas) esto se debe coordinar con un
dibujante, no se debe realizar una tarea con vaguedad y sin una idea bastante
completa del resultado del trabajo. En el caso de los informes también hay una
fase de concepción del mismo, el ingeniero debe conversar con el director sobre
su contenido.
96
El control de la calidad es un tema tan amplio que depende de cada campo

específico.
COMUNICACIONES Y MANEJO DE LA INFORMACIÓN.
La información se define como la organización de datos y reportes de manera tal

que la gerencia del proyecto puede hacer dos cosas:
1. Facilitar las decisiones de operación para lograr los objetivos señalados.

2. Conocer el progreso he informar sobre los mismos a las autoridades
correspondientes.
La información debe ser la mínima necesaria que se requiere en el nivel de

gerencia, para facilitar la evaluación y la buena toma de decisiones, debe llegar en
el momento oportuno para permitir un ajuste correctivo al proyecto.
Un sistema de información:
• Identifica inmediatamente cualquier problema que surge en el transcurso del

proyecto (técnico, administrativo, logístico, administrativo, político o
institucional).
• Presenta las consecuencias de dicho problema, permite el análisis del

problema con los datos he informes necesarios.
• Canaliza la información oportunamente y a su responsable, para tomar la

decisión y quién debe ejecutar la acción.
• Provee el mecanismo de seguimiento que permite verificar si se llevó a cabo la

acción y como se hizo.
• Facilita evaluar el impacto de toda actividad.
Es claro que el sistema de comunicaciones tanto de forma verbal o escrita

configuran uno de los aspectos más importantes en el control de proyectos para
garantizar su acierto.
Sobre la comunicación de forma verbal se destaca la necesidad de lograrla con las

personas indicadas en todos los niveles y sus propósitos son diferentes. Es tan
importante hablar con los operarios como con el Gerente del proyecto o el cliente.
Si falla una u otra el proyecto no tiene las bases suficientes para ser ejecutado.
97
No se pueden evacuar pasos importantes del proyecto sin la discusión con las
personas de la empresa que tienen las responsabilidades de las decisiones.
Con respecto a la información escrita, esta hay que verificarla, clasificarla

archivarla etc. En la medida que un proyecto se hace más complejo el sistema de
comunicaciones y archivos también lo serán, requiriéndose en casos la
experiencia de un centro de documentación con personal asignado al archivo.
Para proyectos grandes con muchos documentos, debe estructurarse un sistema
de codificación de documentos que permita su recuperación rápida y segura, esto
implica la sistematización y el empleo de técnicas especializadas. En el caso de
proyectos pequeños esto no es tan complejo y definitivo, pero debe manejarce la
misma filosofía, lo que cambia es el modo y la cantidad de recursos necesarios.
Los documentos escritos, (memorandos, actas, informes, etc.) que contienen la

historia del proyecto, son los medios confiables para consignar toda la evaluación
del mismo y son el material de consulta para evitar confusiones en su orientación.
Esos documentos le recuerdan a todos los involucrados sobre las decisiones u los
porqués que guían el proyecto. Sin los documentos escritos el proyecto puede
salirse de control, ser ineficiente, propicio a errores costosos y a problemas con el
cliente. Estas actividades no deben ser realizadas por el director de proyectos,
existen unas personas usualmente llamadas controlers quienes se encargan
minuciosamente de todos estos detalles. Él director del proyecto recoge
continuamente datos sobre el estado y progreso del proyecto, es quien debe
mantener contactos permanentes con todos los miembros del equipo, con los
responsables de las actividades, el propietario etc.
El controler es quien convoca y conduce las reuniones con todo el grupo cuando
el director no se encuentre, debe recoger información importante acerca del
proyecto, para luego dar un resumen o informe general al director, algunos
aspectos que tiene presente son:
• Cuando se empieza una actividad nueva el director de proyectos y los

subdirectores deberán registrar la fecha de iniciación en un documento de
cumplimiento de actividades.
• Los responsables de las actividades deberán recoger continuamente datos
respecto al progreso de éstas, manteniendo contactos personales continuos,
registrando los datos informativos acerca de esta actividad en informes
importantes realizados por el grupo e informando cada contrato de entrada de
recursos.
• Se deberá controlar verificando los tiempos invertidos en la realización de cada
actividad, y comparándolos con el cronograma y el informe personal de la
utilización del tiempo. 98
• Se deberán registrar los tiempos empleados como en las funciones y en

departamentos de mando y de consultoría interna: se realizan informes que
incluyan el número de horas por día, número de actividad y quién hace parte
de dicha actividad.
• Verificar informes sobre gastos de viajes, para ésto deben existir formularios
específicos de acuerdo a cada organización, como datos de éste deben estar,
número del proyecto, número de la actividad, etc.
• Comprobar avisos de débito y facturas, éstos se compararán con los
resúmenes de informes personales de la utilización de elementos de trabajo y
tiempo, contratos de entrada de recursos o servicios, pedidos de compra, etc.
TIPOS COMUNES DE INFORMES
1. Informes de progreso episódico: Indica el progreso logrado en una o más

metas consideradas de especial importancia. Deben ser breves, proporcionar
información acerca de las actividades, problemas encontrados y solucionados
y resumen de actividades que se esperan para la próxima meta.
2. Reportes periódicos: Estos son mensuales, trimestrales, bienales, o anuales.

Contienen resúmenes más largos en donde se mostrará los logros y el
progreso del proyecto a diferentes niveles de los objetivos.
3. Informes de supervisión y evaluación: Es el componente informativo mas

importante para un gerente, da puntos determinantes del futuro avance del
proyecto, en éste se elaboran recomendaciones sobre la marcha del proyecto.
4. Actas del comité coordinador y el consejo directivo: Es donde se mantienen

las discusiones actuales del comité coordinador con comentarios del gerente
de proyectos.
5. Informes especiales: Cubren un aspecto especial y limitado del proyecto o un

evento especial.
6. Informes finales: Debe ser un reporte hecho por el gerente de proyecto dando
la historia completa y los logros del proyecto, junto con la evaluación de los
resultados. Debe ser preparado en la etapa final del proyecto.
Se hace énfasis en la verificación de información, hay que someter los datos

disponibles al análisis y chequeos eficaces que permitan conocer el valor de esa
información, su exactitud y confiabilidad. Hay que buscar la información valiosa y
destacar la superflua.
99
REPROGRAMACIÓN:
La reprogramación debe ser una actividad permanente, consecuencia de la

medición del proyecto. Simplemente consiste en hacer los ajustes al programa de
trabajo haciendo los cambios necesarios en la programación inicial para minimizar
las desviaciones respecto a los presupuestos y plazos del proyecto.
Se entiende que la programación de un proyecto es dinámica y merece revisión y

ajustes permanentes. Esta actividad se realiza con la participación estrecha del
dueño del proyecto.
CONTROL DE DINERO
Como varias veces se ha mencionado el control del dinero es de vital importancia

ya que es uno de los factores críticos para el éxito del proyecto, así como se ha
dispuesto de éste en manera racional, buscando siempre la economía y calidad,
se debe igualmente controlar que en el momento en que se dispongan de éstos
recursos se haga según lo estipulado y en el momento y de la forma indicada.
Todos los gastos e inversiones deben quedar registrados y debidamente
archivados para conservar un registro que lo sustente. Un buen sistema de control
de costos permitirá un feedback que permita actualizar y reorganizar el uso de los
recursos.
No es solo una actividad en la cual deba participar la oficina de proyectos o el

evaluador del proyecto, sino por todo el personal que incurra en costos, debido al
riesgo financiero que en algunas empresas pueda representar.
Controlar representa comparar los estudios financieros al inicio del proyecto con lo
real y que esta diferencia sea lo mas mínima, no queriendo decir con ésto que el
presupuesto inicial sea estático o inflexible, pero si debe ser disciplinado y con
poco o ningún cambio indiscriminado.
CONTROL TÉCNICO
Para llevar un buen control técnico en un proyecto se deben verificar en cada

etapa diferentes aspectos llevando un registro de esto y comparando con lo
estipulado en las tres primeras etapas; como ya se mencionó el control debe
hacerse al máximo durante todas las etapas del proyecto. El control se debe llevar
a cabo tanto por la empresa contratista como por el dueño quien normalmente es
representado por un interventor.
100
Listado de algunos requerimientos técnicos a controlar.
• Revisión de criterios de diseño en general.

• Las especificaciones, que éstas hayan sido ajustadas a las exigencias del
proyecto y se hayan tenido en cuenta en los planos.
• Que se hayan cumplido los requisitos convenidos en las pólizas de seguros.
• Revisar que los cálculos estén coordinados con los planos y organizados.
• Revisar para cada equipo y componente del proyecto las cargas estructurales y
los requisitos de soporte.
• Revisión de planos en general.
• Revisión de techos, planta, pisos, fundación y edificios en general.
• Revisión de otros aspectos como ductos de ventilación y aire acondicionado,
sistema de protección contra incendios, sistemas eléctricos, posibles
interferencias con tuberías, aspectos relacionados con aislamientos de tuberías
y de equipos, cargas de impacto, instrumentación de equipos etc.
Estos controles se deben realizar según lo definido por el director del proyecto y
estipulado en cronogramas, hasta la computación y cumplimientos de todos estos
criterios, asegurando así que no se olvide algún aspecto.
CONTROL DEL TIEMPO
Al igual que el control técnico y del dinero, el control del tiempo es muy importante,
este finalmente es un control del dinero, ya que un alargamiento u aplazamiento
de lo estipulado en los cronogramas implica un costo económico mayor. El control
del tiempo se debe hacer tanto para las tareas y actividades como para el
personal del proyecto y demás contratistas.
Se debe comparar permanentemente el tiempo real con respecto al tiempo

presupuestado durante la etapa de planeación, para identificar desviaciones en los
presupuestos y programación inicial y si es necesario realizar programas de
contingencia cuando su impacto no haya generado grandes problemas al
proyecto.
CONTROL INTERNO EN UNA COMPAÑÍA EJECUTORA DE

PROYECTOS.
CONTROL ADMINISTRATIVO
Con este control se busca que los costos del proyecto no sobrepasen los
estipulados inicialmente, así como el cumplimiento de todos los requisitos de la
compañía. 101
El control se realiza desde el instante en que se abre el proyecto e incluso antes,

ya que según el monto del proyecto se deberá aprobar su realización por
diferentes personas, es decir, hay proyectos que pueden ser abiertos por un
director de proyectos, otros deberán solicitar además aprobación de la gerencia, y
finalmente, si el monto supera cierto valor deberá ser aprobado por la junta
administrativa de la compañía.
Este en el momento de la apertura del proyecto, se debe incluir aspectos de gran

importancia como lo son:
• Tipo de proyecto.
• Nombre.
• Cliente.
• Director del proyecto.
• Ingeniero(s) a cargo.
• Fecha de inicio.
• Fecha de finalización.
• Valor del proyecto.
Igualmente se lleva un control durante el transcurso del proyecto, revisando los

informes que se generan de avance, verificando especialmente que los tiempos,
es decir, las horas-hombre presupuestadas para la realización de las diferentes
actividades no se sobrepasen, así como un chequeo de los recursos que ha
demandado el proyecto y los presupuestados. Las horas reportadas son
autorizadas y corroboradas por el director del proyecto o ingeniero a cargo antes
de ser ingresadas a la base de datos.
CONTROL TÉCNICO
El control técnico de ejecución de proyectos consiste en tener total vigilancia y

conocimiento de todos los aspectos técnicos que conciernen al proyecto.
Aspectos a tener en cuenta:

• Continuo contacto con el cliente para tener conocimiento de todos los cambios
que este deseo en el diseño y/o construcción, al igual que contacto con
demás participantes del proyecto.
• Evaluar todas las propuestas y cotizaciones para tomas decisiones sobre las
más óptimas para el proyecto.
• Tener un continuo chequeo de cálculos ingenieriles, (capacidades, flujos,
resistencia, balances, etc.) este debido a que es común que se presenten
errores que perjudicarían al proyecto y finalmente a la compañía.
102
• Verificar que todo se esté realizando conforme a lo pactado con el cliente:

horas-hombres trabajadas, recursos invertidos, diseños, presupuestos, etc.
• Coordinar los recursos adecuadamente para que con su interacción se logre
llevar a cabo el proyecto según lo planeado en los cronogramas.
• Comparar y evaluar la validación de la información de los planos, cálculos, lay
out, materiales, equipos, etc. comparando lo planeado con lo real.
• Dejar todo lo pactado en actas escritas. Esto tiene mucha importancia pues es
el respaldo que posee la empresa ante el cliente y contiene la historia del
proyecto.
• Tener permanente información sobre el avance de los subcontratistas, ya que
es usual que estos aplacen sus entregas.
• Es bueno que todo el equipo técnico tenga conocimientos generales sobre el
avance del proyecto en diferentes áreas.
• Revisar los planos tanto al inicio chequeando que no se presenten
inconsistencias entre estos (bloqueos de líneas, inconsistencias entre equipos
y líneas, instrumentación etc.) y durante la ejecución y cierre del proyecto para
alzar planos as built, verificando los cambios realizados.
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A UN PROYECTO EN UNA

EMPRESA, CON NORMATIVIDAD ISO.
Antecedentes:
Para garantizar el cumplimiento dentro de la empresa de cada uno de los

requisitos relativos a la calidad es necesario elaborar un procedimiento que
indique cómo se realiza la planificación del sistema de calidad en los proyectos de
diseño y la responsabilidad que tiene el director de calidad en su planeación y su
ejecución.
Objetivos:
• Definir y comentar la forma como se debe cumplir los requisitos de calidad.

• Establecer un plan de calidad orientado al mejoramiento continuo de cada uno
de los proyectos de diseño en toda su ejecución.
Alcance:
Tiene como fin evaluar y vigilar el cumplimiento de los requisitos de calidad

establecido para la ejecución de proyectos.
103
Plan de calidad:
En los proyectos se elaborará un plan de calidad por parte del ingeniero de

proyectos bajo la supervisión del director del proyecto, éste documento por
exigencias del cliente o por la complejidad especifica del proyecto puede requerir
de procedimientos adicionales o diferentes a los del sistema de calidad.
Elementos a tener en cuenta:
• Responsabilidades gerenciales.
• Sistema de calidad.
• Revisión del contrato.
• Control del diseño.
• Control de la documentación.
• Control de compras.
• Información suministrada por el cliente.
• Identificación y trazabilidad.
• Control del proceso.
• Inspección, medición y ensayo.
• Estado de inspección y ensayo.
• No conformidades en los diseños o en el producto.
• Acciones correctivas y preventivas.
• Manejo, almacenamiento, empaque y despacho.
• Registro de calidad.
• Auditorias de calidad.
• Entrenamiento.
• Servicios pos venta.
• Técnicas estadísticas.
Algunos de los puntos anteriores se aplican para proyectos en los cuales, además
de realizare el diseño se hace la construcción y montaje respectivo.
Plan de control y aseguramiento:
El plan de control y aseguramiento es elaborado por el director de calidad de la

empresa contratista con la información suministrada en control de proyectos.
Este documento consta de:
• Nombre del proyecto.

• Código del proyecto.
• Director del proyecto. 104
• Cliente.
• Fecha.
• Indicadores de calidad.
• Observaciones.
• Firma del director de calidad.
Los indicadores serán tenidos en cuenta en análisis trimestrales. Al finalizar el

proyecto este documento se archiva y es la ayuda para el cierre del proyecto.
105
Lista de chequeo:
Tabla 3. Lista de chequeo de la calidad.

“Nombre empresa” Plan de control y aseguramiento
Proyecto:_____________________________________ Fecha:
Código del proyecto:__________________________ --/--/--
Directo del proyecto:__________________________
Cliente:_______________________________________
Indicadores de calidad: real presupuestado

Horas del director de proyecto utilizadas para realizar
el proyecto vs horas presupuestadas.
Horas dibujante para realizar el proyecto vs horas
presupuestadas.
Numero de planos reales vs numero de planos
presupuestados.
Costo total del proyecto vs control presupuestado.
Horas ingeniero del proyecto para realizar el proyecto
vs horas presupuestadas.
Tiempo real para realizar el proyecto vs horas
presupuestadas.
Horas de ejecución del proyecto vs horas
presupuestadas.
Observaciones:_____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________.
___________________________
Firma del director de calidad.
106
CAPÍTULO 10
RELACIÓN DE ESTE TEMA CON LA EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
En los capítulos anteriores se analizaron todos los aspectos que de una u otra
forma describen lo que es un proyecto de ingeniería y como se desarrollan, sobre
la base de la experiencia adquirida. En este capítulo se tratará de explicar la
relación que hay entre la evaluación de proyectos y el desarrollo de éstos. No es
raro encontrar que en la mayoría de los textos y personas que tratan o trabajan en
temas de proyectos, se tome por separado lo referente a evaluación de proyectos
y el desarrollo de éstos, siendo esto totalmente erróneo.
El tema de evaluación de proyectos tratado solo desde el punto de vista financiero,

en esencia en un intercambio de sumas de dinero, es la oportunidad de entregar
ciertas cantidades en momentos definidos, a cambio de recibir otras sumas, en
otros momentos también específicos, sin tener en cuenta el proceso del desarrollo
que es el que me va a enmarcar todos los aspectos incluyendo los financieros.
No se puede negar que el análisis financiero es en si, la forma de controlar el

dinero y de porqué hacerlo, con el objetivo de tener un proyecto exitoso.
MARCO GENERAL DE LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Así como los proyectos son diferentes, la consecución de su capital para llevarlos
a cabo también lo es. Puede ocurrir que en proyectos no haya una inversión inicial
significativa o que por el contrario sean proyectos tan grandes que la inversión
inicial se tenga que conseguir de diferentes formas.
Una vez se han estudiado y analizado los diferentes problemas vinculados con los
proyectos, se debe proceder a la determinación del financiamiento más adecuado,
que conlleve una optimización del retorno del proyecto y una ganancia que es el
objetivo principal de los proyectos.
INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓN
Si bien la mayor parte de las inversiones deben ser realizadas antes de la puesta
en marcha del proyecto, pueden existir inversiones que sean necesario realizar
durante la operación, ya sea porque se precise reemplazar activos desgastados o
porque se requiera incrementar la capacidad productiva ante aumentos
proyectados en la demanda. 107
Las inversiones que se realizan antes de la puesta en marcha se agrupan en

activos fijos, activos nominales y capital de trabajo.
Las inversiones en activos fijos:
Son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que se utilizarán en el
proceso de transformación de los insumos o que sirvan de apoyo a la operación
normal del proyecto, éstas son entre otras:
• Terrenos
• Recursos naturales
• Obras físicas
• Equipamiento de la planta
• Infraestructura de servicios
Estos están sujetos a depreciación con excepción de los terrenos que muchas
veces tienden a aumentar su valor o puede darse el caso totalmente contrario. Por
esta razón los resultados de la evaluación se afectará, por su efecto sobre el
cálculo de los impuestos
Las inversiones en activos nominales:
Son todas aquellos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios
para la puesta en marcha del proyecto, constituyen inversiones intangibles
susceptibles de amortizar lo cual también afectaría al flujo de fondos
indirectamente por una disminución en la renta imponible y por lo tanto los
impuestos a pagar. Los principales son:
• Patentes y Licencias: Permisos municipales, derechos de marca,

autorizaciones notariales, etc.
• Gastos de puesta en marcha: Son todos los gastos que se den desde la etapa
de pruebas y puesta en marcha, hasta el inicio de operaciones cuando alcance
su óptimo funcionamiento.
• Capacitación: Adiestramiento y preparación del personal para el desarrollo de

las actividades para poner en marcha el proyecto.
• Imprevistos: Para afrontar aquellas inversiones no consideradas y

contrarrestar posibles problemas o costos. Su magnitud debe calcularse según
un porcentaje del total de la inversión.
108
• Gastos de organización: Es un costo inevitable, constituyen todos los

desembolsos originados por la dirección y coordinación de las obras.
Capital de trabajo:
La importancia de la inversión en capital de trabajo se manifiesta en que sin ser

activo tangible ni nominal, es la que garantiza el financiamiento de los recursos
durante un ciclo productivo.
Por ejemplo en una planta que produzca jugo de naranja, el capital de trabajo
debe garantizar la disponibilidad de recursos suficientes para adquirir la materia
prima y cubrir los costos de operación y venta durante los X días normales que
dura el proceso de producción mas los Y días promedio que demora la
recuperación de los fondos para ser utilizados nuevamente en el proceso.
Los métodos para calcular esta inversión normalmente difieren en sus resultados.
Uno de ellos es el de capital de trabajo bruto considera la inversión como el
equivalente para financiar los niveles óptimos de las inversiones particulares en
efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. El método de capital de trabajo neto
corrige el anterior incorporando también el financiamiento de terceros a través de
créditos de proveedores y préstamos de corto plazo. El método de ciclo productivo
por su parte define la cantidad de recursos necesarios para financiar la totalidad
de los costos de operación durante el lapso comprendido desde que se inician los
desembolsos hasta que se recuperan los fondos a través de la cobranza de los
ingresos generados por la venta. El criterio del déficit acumulado máximo intenta
ser menos conservador que el anterior incorporando el efecto de los ingresos y
egresos conjuntamente para determinar la cuantía del déficit que necesitara
financiar el capital de trabajo.
FLUJO DE FONDOS PROYECTADOS
El flujo de fondos sistematiza la información de las inversiones previas a la puesta

en marcha, las inversiones durante la operación, los egresos e ingresos de
operación, el valor de desecho del proyecto y la recuperación del capital de
trabajo.
El flujo de fondos de cualquier proyecto se compone de:
• Los egresos iniciales de fondos: El total de la inversión inicial requerida para la

puesta en marcha del proyecto.
109
• Los ingresos y egresos de operación: Flujos de entradas y salidas reales de

fondos.
• Momento en el que ocurren estos egresos e ingresos.
• Valor de salvamento del proyecto: Evaluación del proyecto en función del flujo
de fondos que se espera recibir en un lapso que puede ser diferente al de la
vida real del proyecto.
Al elaborar el flujo de fondos del proyecto es necesario diferenciar entre los

devengados (causados) y los reales (pagados). Los ingresos o egresos
devengados son de carácter contable y no reflejan necesariamente el movimiento
real de los fondos. La evaluación del proyecto se efectúa mediante los flujos
reales. Sin embargo es necesario elaborar los flujos devengados, ya que uno de
los rubros de gastos e impuestos se calculan sobre bases contables.
Los costos del proyecto:
Una de las tareas mas importantes para el director de proyectos es la de proyectar

el flujo de fondos, en esta información esta contenida los estudios de mercado,
técnico y organizacional, así como el cálculo de las inversiones que se realizan
durante la operación, toda la información adicional relacionada con los efectos
tributarios de la depreciación y las utilidades y el valor residual del proyecto.
Los costos de fabricación pueden ser directos o indirectos. Los costos directos los
componen los materiales directos y la mano de obra directa, que debe incluir todos
los desembolsos relacionados con los salarios. Los costos indirectos están
compuestos por la mano de obra indirecta (jefes de producción, choferes, personal
de mantenimiento, personal de limpieza, guardias de seguridad etc.) materiales
indirectos (repuestos, combustible, útiles de aseo etc.) y los gastos indirectos
como energía (electricidad, gas, vapor etc.) comunicaciones (teléfono, radio, fax,
Internet, etc.) seguros, depreciaciones, etc.
Ingresos del proyecto:
Los ingresos del proyecto son aquellos que se derivan de la venta del bien o
servicio que producirá el proyecto. Existen otros como los generados por la venta
de los activos de reemplazo, por la venta de subproductos o por la prestación de
un servicio suplementario, como el arrendamiento de bodega.
110
FINANCIAMIENTO
Una vez se han estudiado y analizado los diferentes problemas vinculados al

mercado, demanda, tamaño, localización, estudio técnico, etc. Debe proceder a la
forma de financiamiento mas óptimo que conlleve una mejor forma de retorno de
la inversión.
En un determinado momento, una alternativa de financiamiento puede ser la

óptima y en otro no serlo, dependiendo de la situación en el tiempo. Los
programas de desarrollo imperantes en un momento dado pueden condicionar la
elección de determinadas alternativas de financiamiento.
Una vez que se haya analizado exhaustivamente el contexto en el cual se

desarrollará el proyecto, el evaluador deberá abarcarse al estudio de las distintas
opciones de financiamiento que ofrecen el mercado de capitales nacionales e
internacionales. Este análisis deberá hacerse aun cuando se disponga de recursos
propios para el financiamiento del proyecto.
El proceso de búsqueda del financiamiento óptimo requiere de un análisis de los

costos del proyecto, dado que es posible que cada uno de los elementos
constituyentes de los costos tenga una alternativa de financiamiento optimista
diferente. El criterio que optimiza la alternativa por elegir, es la maximización del
valor actual neto de los flujos futuros.
La búsqueda de la forma óptima de financiar un proyecto de inversión da como

resultado una variedad bastante importante de opciones diferentes. Al verse esta
variedad, el director de proyectos deberá estudiar las características cualitativas y
cuantitativas de cada una de esas opciones. Desde el punto de vista cualitativo,
deberá estudiar las condiciones exigidas para el financiamiento, las barreras
decisionales que deberá superarse, las garantías requeridas, etc. Desde el punto
de vista cuantitativo, deberá analizar las tasas de interés, el plazo, la forma de
amortización, etc. De lo anterior se desprende que es necesario evaluar todas las
opciones de financiamiento existentes en un momento dado, intentando responder
las preguntas básicas: cuales son las opciones existentes y que características
tienen.
Deberá establecer tanto las fuentes de financiamiento ajenas como aquellas que
fluyen directamente del inversionista.
Fuentes de financiamiento propias:

111
Se caracterizan porque son generadas internamente por la empresa que llevara a

cabo el proyecto y están constituidas principalmente por:
• Las utilidades después de impuestos.

• Las reservas de depreciación.
Estas fuentes de financiamiento no son comunes ya que representa que la

empresa debe generar dichos recursos en los momentos que el proyecto lo
requieran. Esto hace peligrar la viabilidad del proyecto y su éxito ya que muchas
veces la empresa no genera los recursos necesarios al ritmo que lo requiere.
La ventaja es que tiene un menor riesgo de insolvencia y una gestión menos

presionada.
Fuentes de financiamiento ajenas:
Se caracterizan por ser recursos que provienen del medio y fluyen a través de
intermediarios como directamente inversionistas.
Dentro de los intermediarios se debe destacar los siguientes:
• Bancos comerciales, nacionales e internacionales.

• Fundaciones nacionales e internacionales.
• Compañías leasing (arrendamiento).
• Organismos internacionales (BID, B. M. Y otros similares)
• Organismos estatales.
• Crédito de proveedores.
• Crédito gobierno a gobierno.
• Otros.
Estas fuentes generan distintos tipos de crédito, con diferentes tasas de interés,
plazos, períodos de gracia, riesgos y reajustabilidad. Un proyecto puede tener
múltiples fuentes de financiamiento simultaneas.
Dentro de las fuentes de financiamiento se encuentran:
• Venta de acciones preferentes y ordinarias.

• Bonos.
• Otros.
El financiamiento por estas fuentes se puede realizar a su vez en forma directa o

por medio de intermediarios o terceros (ejemplo por corredores de bolsa). La
112
posibilidad de utilizarlas dependen básicamente del contexto en que se encuentre

inmerso el proyecto y del prestigio que tenga la empresa sobre los inversionistas.
Financiamiento óptimo:
Finalmente el evaluador deberá estudiar los aspectos de costo y riesgo que llevan
implícitos las distintas opciones de financiamiento. Al conjugar los dos aspectos
indicados, el evaluador debe buscar un procedimiento adecuado que considere en
forma apropiada la comparación de las alternativas planteadas. El procedimiento
que se adopte deberá considerar necesariamente el valor del dinero en el tiempo,
para lo cual establecerá una tasa de descuento razonable que refleje lo que el
evaluador esté dispuesto a aceptar como costo normal.
CONCLUSIÓN
Después de aclarar el marco general de la evaluación de proyectos, se puede

observar que le falta un componente clave para su realización que es el desarrollo,
si no tenemos definido el desarrollo de un proyecto, no habrá manera de evaluarlo
de forma óptima, además durante todo el desarrollo se debe realizar
continuamente evaluaciones financieras, para que no haya un desfase muy alto
con lo presupuestado en el principio del proyecto y este fracase.
Tanto la evaluación como la ejecución de proyectos dependen entre sí, y están
íntimamente ligadas. Idealmente un proyecto se debería concebir como una sola
cosa, avanzando tanto en la parte de evaluación como de ejecución
conjuntamente y nó por diferentes compañías que no interactuan entre sí. En la
figura se observa ésta relación.
EVALUACIÓN PREFACTIVILIDAD FACTIVILIDAD CONTROL DE EVALUACIÓN
INICIAL TÉCNICA Y TÉCNICA Y COSTOS Y EXPOST
ECONÓMICA ECOCÓMICA FLUJO DE
IDEA OBJETIVO
ING ING ING EJECUCIÓN PRUEBAS Y CIERRE
CONCEPTUAL BÁSICA DE DETALLE PUESTA EN
MARCHA
Figura 15. Relación entre evaluación y desarrollo de proyectos.
113
EJEMPLO PRÁCTICO
El siguiente es un ejemplo que ayudará a visualizar lo tratado durante el texto.

Éste tratará sobre algunos de los aspectos mas importantes a desarrollar, sin
querer decir con ésto que sean los únicos a tener en cuenta, pues como se
observo a través del texto cada proyecto tiene sus puntos de interés.
Este ejemplo es un bosquejo general, sobre lo que se realizó en este proyecto.
PROYECTO SABORES DEL SUDOESTE S.A
En 1991 un grupo de 108 inversionistas de la región del sudoeste Antioqueño que

poseían 79 agro-empresas y 42 cultivos establecidos de cítricos y otras frutas, con
características y necesidades comunes decidieron formar una sociedad anónima
agro-industrial denominada SABORES DEL SUDOESTE S.A.
Se presentó como una necesidad de la zona, para dar empleo y reactivar la

actividad económica, ya que en esta época ésta, venia decayendo. Además se
encontraba con que en la zona había gran cantidad de frutas tropicales que en
muchos casos se terminaban pudriendo ya que no había gran demanda, lo cual se
podía aprovechar.
SABORES DEL SUDOESTE definió inicialmente el proyecto y pidió ofertas y

asesoría a varias firmas extranjeras con experiencia en este tipo de procesos. Una
vez obtenidas las ofertas se creó un comité interdisciplinario para la evaluación
técnica y económica del proyecto, buscando complementar el diseño, mejorar la
parte económica y realizar un presupuesto completo de inversión con un grado de
aproximación de mas o menos un 10%.
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
• Tener una sociedad que le comercialice sus productos.

• Obtener mayor beneficio para sus asociados.
• Montar una planta agro-industrial para la transformación de las frutas (naranja
valencia, mango Santa Bárbara y guanábana) total 4 productos, pulpa de
mango para exportación, pulpa guanábana, pulpa naranja y fruta fresca
naranja para mercado domestico.
Al principio se tomaron en cuenta muchos aspectos y se negoció con los

campesinos de la zona para la recolección de la fruta, pero el proyecto fracasó por
no tener en cuenta varios aspectos, terminó con gastos adicionales a los
presupuestados. Las primeras muestras enviadas a los clientes en el exterior 114
fracasaron por falta de planeación y apropiación del asunto. Igualmente no se

contó con que usualmente los campesinos vendían el mango antes de madurar a
otros clientes, disminuyendo así las materias primas.
INGENIERÍA CONCEPTUAL
ESTUDIO DE MERCADO
Estudio de mercado de materia primas:
Se realizó un censo de las fincas de estos socios y se definió la actual

circunstancia, el potencial existente, cargas de potencialización de estas materias
primas entre productor y consumidor final, épocas de cosecha, traviesas, mano de
obra requerida para el impacto del proyecto en la utilización de la misma, calidad
de la materia prima: uniformidad de dimensiones, grados brix y acidez.
Estudio de mercados:
Se dividió en dos grupos:

• Mercado doméstico: A través de unas 600 encuestas en hogares de clase alta
media y baja se buscó:
− Conocer los hábitos de consumo de bebidas en el hogar

− Consumo de jugos naturales de frutas
− La naranja
− Jugo de naranja envasado
− Evaluación del concepto.
Se concluyó:
El jugo de naranja y la naranja son de gran aceptación en los hogares, por lo tanto
es una variable de mercadeo que ya estaría a favor.
Los jugos envasados no se logran posicionar en los hogares por completo por el
hecho de no tener ni ser completamente natural, por lo que se debe sacar un
producto que cumpla con estas exigencias se debe lograr vender un producto
diferente a los envasados, para evitar así entrar a competir en un mercado
pequeño y altamente competitivo.
• Mercado internacional: con el estudio se pretendió: Obtener una visión del

mercado internacional de la pulpa del mango y la guanábana.
115
Haciendo énfasis en los mercados de Estados Unidos y la Comunidad Económica

Europea, se pretende conocer la competencia.
Se concluyó: la pulpa de mango. Ante la carencia de estadísticas oficiales

actualizadas se dificulta establecer una cifra exacta del comercio mundial, así que
tomando datos estadísticos aislados y estimativas de fuentes idóneas se puede
aseverar que el volúmen del mercado mundial es de 23000 toneladas métricas.
Pulpa de guanábana: el mayor volumen de exportación se encontraría en el

mercado americano, los estudios de mercado internacional muestra que en un
momento el consumo de guanábana no debe ser un mercado objetivo de esta
manera se redireccionó el estudio financiero.
ACOPIO DE INFORMACION DE INTERÉS
ESTUDIO SOBRE LAS FRUTAS
Con el fin de clarificar conceptos y aportar datos sobre las características de la

fruta se procedió a analizar cada una y su comportamiento bajo diversos aspectos.
Generalidades:
• Nombre científico.
• Nombre vulgar.
• Dimensiones (longitud, diámetro, peso, grados Brix).
• Rendimientos (sobre el peso total de la fruta: % de pulpa, cáscaras, pepas). Es
de notar que estos valores son con el máximo de aprovechamiento de la fruta
pero por defectos, enfermedades o plagas, el rendimiento promedio de la
pulpa puede bajar.
• Flotación en agua.
• Otros.
Como se mencionó inicialmente se solicitó información a diferentes firmas

extranjeras sobre el proceso de transformación que es requerido para las
diferentes frutas.
116
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
PROCESO DE LA NARANJA
1. Recepción: En ésta son separados por gravedad los palos, hojas y demás, que
serán recogidos en un recipiente para su posterior manejo.
2. Lavado de la fruta.
3. Enjuague final.
4. Entrega de la fruta a la mesa de selección final: Ésta será realizada
manualmente por operarios. La fruta mala va hacia un recipiente para su
posterior revisión y finalmente a la tolva de desecho.
5. Clasificador de tamaño: La grande va hacia una planta para su posterior
secado, encerrado, almacenaje y despache. La naranja de menor tamaño pasa
a la banda de distribución y luego hacia extractores.
6. Separador jugo – cáscara: Posteriormente la naranja es transportada a un
extractor donde es separado el jugo de naranja de la cáscara y el bagazo. El
bagazo es finalmente retirado y transportado hacia la tolva de desecho.
7. Pasteurización.
8. Llenado de canecas.
PROCESO DEL MANGO
Para el procesamiento del mango tanto el almacenamiento como la alimentación a

la planta, la recepción, el lavado y la selección se realizan de igual forma que para
la naranja.
1. Cocción.
2. Despulpadora: Donde se retira la fruta y la cáscara.
3. Almacenamiento en tanque.
PROCESAMIENTO DE LA GUANÁBANA
El proceso es similar al del mango con la diferencia que al salir la fruta de la

cocción se requiere de un escaldadora para poder continuar el proceso.
ESTUDIO TÉCNICO
Para maquinaria y equipo:
Se realizó el estudio de la selección de propuestas de maquinaria. La capacidad

de la planta es de 4725 ton de pulpa al año, (4 Ton-hora de fruta fresca).
117
Se estudiaron diferentes propuestas.

Los componentes de maquinaria se plantearon así:
Equipo importado US$ 369

Equipo nacional US$ 786
Equipo auxiliar $ 133
Gastos previos $ 285
Activos fijos incorporados US$ 191
(Cifras en miles)
Tiempo de montaje y puesta en marcha 3 meses.
Estudio para el diseño de edificios:
Se preparó el presupuesto considerando las características principales que se

deben tener, para cumplir las normas del ministerio de salud, teniendo especial
cuidado en el aspecto de exportación.
El presupuesto alcanzó la suma de US$ 389 mil que incluyen terrenos,

preparación y acondicionamiento del mismo y una partida para edificios,
estructuras e ingeniería civil.
Tiempo de construcción 6 meses.
Evaluación financiera:
Un consultor con alta experiencia de evaluación de proyectos realizó esta parte.
Tabla 4. Resumen de evaluación financiera 1.

Materia prima Ton Producto Ton
terminado
Fruta fresca 7.645 Jugo naranja 3.364
naranja
Fruta fresca 2.300 Pulpa mango 1.012
mango
Fruta fresca 555 Pulpa guanábana 244
guanábana
Fruta fresca 7.645 Fruta fresca 7.645
naranja
Total 18.145
118
Algunos indicadores:
Total de la inversión inicial: US$ 2.464.720

Estructura financiera deuda: Capital 60:40
Necesidad de capital circulante en periodo estable de US$ 371.722
TIR del proyecto 25.45%
VAN (12%) US$ 2.123.990
TIR capital socios: 29.91%
VAN (12%) US$ 2.160.530
ROS en periodo estable 15.13%
El proyecto es aceptable si la tasa de actualización que se emplea redunda en
valores positivos. Para analizar la viabilidad del proyecto sin financiación a través
de la TIR, ésta se compara con el costo de oportunidad del capital y la TIR del
proyecto se compara con la rentabilidad de otras oportunidades de inversión por
parte del inversionista.
En éste caso, los valores actualizados son positivos, cuando las tasas de
actualización son inferiores al 24%, por consiguiente, el proyecto se puede
considerara aceptable.
La TIR de éste caso es alrededor del 24.45%. Las variaciones de los costos de
inversión inicial en capital fijo ejercen un efecto limitado sobre la TIR: a un
aumento del 10% correspondería una TIR del 22.26% que sigue siendo bastante
elevada. La TIR es más sensible a los costos de explotación: un aumento del 10%
daría lugar a una TIR del 14.48%, y aún más sensible al precio de venta: una
reducción del 10% haría disminuir la TIR alrededor del 10.02%.
Lo anterior se realizó con software, en la prefactibilidad y en la fase de factibilidad.
Ótros indicadores del proyecto son:
Curva de incidencia 50%, 55%, 70%, 85%, 100%

Ventas: 1r año US$ 2077.93
do
2 año US$ 2322.2
3r año US$ 2987.57
(Cifras en miles)
Período de recuperación de la inversión: 5 años de producción.
119
ANÁLISIS PRELIMINARES DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS Y

SELECCIÓN DE LAS MÁS PROMETEDORAS
Resultados de los estudios:
Hasta el presente los resultados son bastante buenos considerando que la

evaluación financiera tiene supuestos los más realistas posibles, inclusive,
llegando a castigar el mismo proyecto.
Basados en la información recopilada durante toda esta etapa se llegó a la

conclusión de que la guanábana no era rentable al proyecto; así mismo se
concluyó que era factible el procesamiento del mango y la naranja (como jugo y
fruta fresca) en la misma planta.
La rentabilidad hasta ahora obtenidas en la evaluación, demuestran las bondades

del proyecto, que lo hacen suficientemente atractivo.
Igualmente, en la fase de preparación del estudio de la factibilidad, se analizó con

representantes de la Federación Nacional de Cafeteros expresándose bastante
motivados.
Un último punto que se resalta, es la generación de empleo: En la empresa

habrían 76 empleos directos, de ellos 56 en la parte operativa. En la citrícola 1000
empleos directos y 400 indirectos. 1500 empleos directos e indirectos
correspondiente a 700 familias que derivan su sustento en la zona productora de
mangos de Santa Bárbara.
El control sobre las materias primas, garantiza el suministro de las mismas a unos
precios que le permitan a los socios productores un beneficio adicional.
Es muy posible que la planta industrial de SABORES DEL SUDOESTE S. A.

quede localizada en la Pintada. Se evaluaron las variables técnicas de acceso, ,
topografía, seguridad, disponibilidad de energía y agua, para determinar esto.
INGENIERÍA BÁSICA
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
SABORES DEL SUDOESTE S. A. se dedicará a la producción de jugo de naranja

y pulpa de mango, que se va a instalar en el municipio de La Pintada. El agua que
se utilizará requerirá un caudal estimado de 80 GPM.
120
Se llegó a la conclusión que se necesitaba una planta de tratamiento de agua.
La fruta a procesar llega en canastas plásticas de 12 kg cada una, en camiones de

6 Ton, es descargada manualmente a doligns de madera cuya capacidad es de
500 kg cada uno, a continuación son pesados y almacenados en la zona de
patios.
SABORES DEL SUDOESTE definió que el material a almacenar en patios, debe

ser el correspondiente a dos días de trabajo de la planta, es decir:
19 Ton/día (producto terminado) X 2.1 factor de rendimiento del mango y la

naranja = 40 toneladas / día X 2 días = 80 toneladas.
El volumen de 1 doling es de 1.2 X 1.2 X 1.2 metros = 1.44 m3, la densidad

aproximada de la fruta almacenada (mangos, naranja) es de 350 kg/m3, por lo
tanto el volumen requerido es de aproximadamente 230 m3 y el número de doling
necesarios es de 160, los cuales serán almacenados en dos niveles uno sobre el
otro. Luego de éste almacenamiento vendrá el proceso de transformación de cada
fruta.
El producto terminado será conducido hacia las cavas de sostenimiento a 4º C, o

congelación a –30º C, donde se almacenará.
Las cavas deben tener una capacidad de almacenamiento de 15 días de

producción, por lo tanto para la naranja la capacidad será:
20 hr/dia X 2 Ton / hr X 0.45 rendimiento = 18 Ton / dia.
18 Ton / dia X 15 dias = 270 Ton.
Para el mango:
20 hr / dia X 2 Ton / hr X 0.48 rendimiento = 19.2 Ton / dia.
19.2 Ton / dia X 15 dias = 288 = 288 Ton.
De lo anterior se deduce que las cavas deberán tener una capacidad total de
almacenamiento, de aproximadamente 290 Ton, lo que equivale a 375 estibas de
1.2 m X 1.2 m con 4 canecas de 55 galones cada una (peso neto por caneca de
193 kg), almacenadas a la altura de hasta 4 estibas. En un turno de 8 horas se
produce 7 Ton de producto, lo que equivale a 9 estibas, es decir 2.25 arrumenes
de 4 estibas cada una.
Las cavas deberán estar en una disposición que se permitan el fácil manejo de
arrumes. Por lo que se necesitarán celdas de almacenamiento de 3 estibas de
profundidad y 4 de altura, lo que hará que la cava sea de un área total cercana a 121
210 m2. Posteriormente el elevador de carga llevará el producto de los

contenedores a despacho y exportación.
REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS
VAPOR
Se necesita vapor para el pasteurizador y el blancher. Se requiere, según la

compañía W de 1441 lb / hr. Para suministrar este vapor se necesita una caldera
pirotubular de 60 BHP de 2070 lb / hr y 150 psig, con carbón como combustible al
cual se le presupuestó un sistema adicional para control de contaminación que
asegure el cumplimiento con las normas de emisión y mantenga el ambiente libre
de partículas. El carbón debe ser almacenado en un patio cubierto de 60 m2, el
cual debe tener la capacidad para 36 Ton en una altura máxima de 1.5 m que son
suficientes para 15 días de trabajo de la caldera.
El vapor proveniente de la caldera, va hacia el proceso a través de una red

principal en acero al carbono SCH 40 de diámetro 1 ½” que debe estar aislada.
Una vez que el vapor entrega su energía y se condensa, el condensado retorna al
tanque dispuesto para ello mediante otra red en acero al carbono SCH 40 de
diámetro 1” igualmente aislada. Por medio de este último, la caldera se abastece
del agua necesaria para producir vapor, cerrando así el circuito.
Consumos de vapor:
Pasteurizador: 118 lb / hr.
Blancher: 1323 lb / hr.
Así mismo se debe analizar cada requerimiento de servicio como: agua, aire,
A.C.P.M, gasolina, sistema de protección contra incendio, energía, etc.
ZONAS COMPLEMENTARIAS AL PROCESO
• Alamacén seco: Empleado para el almacenamiento de canecas vacías,

canastas plásticas, estibas y repuestos mayores. Dado que los primeros son
elementos livianos pueden almacenarse en altura sin ninguna dificultad.
• Taller: Area disponible de 50 m2 destinado al mantenimiento de los equipos,
almacén de repuestos menores. Debe contar con un taladro vertical, esmeril,
equipo de soldadura y herramientas de mano.
• Servicios sanitarios: Según el decreto 2333 de 1982, articulo 14 ítem j: “las
fábricas de alimentos deben atener servicios sanitarios para empleados,
separados por sexo. Estos estarán completamente aislados de las diferentes
secciones de la fábrica y poseerán como mínimo: 122
− Un inodoro por cada 30 empleados hombres.

− Un inodoro por cada 20 empleados mujeres.
− Un orinal por cada 30 empleados hombres.
− Un lavamanos por cada 30 empleados hombres o mujeres.
− Una ducha por cada 20 empleados hombres o mujeres.
Se deberán conservan permanentemente limpios, se proveerá de papel

higiénico, abúndate jabón y de un sistema adecuado para el secado de manos
con el fin de evitar contaminaciones”. Y continua en su articulo “toda fabrica de
alimentos deberá tener una sala de vestideros contigua o anexa a los servicios
sanitarios, provista de suficientes casilleros individuales de acuerdo con el
número de empleados. El espacio mínimo de estas áreas será de un metro
cuadrado por persona”.
• Oficinas y laboratorio: Se destinará un área total de 70 m2.

• Zona de cargue y descargue.
TERRENO
Se visitaron los terrenos en La Pintada y se evaluaron las dos posibles locaciones

para la ubicación de la planta industrial de SABORES DEL SUDOESTE:
1. Lote vecino a las instalaciones de Terpel, entre la carretera a Bolombolo y el

río Cauca; en predios del fondo ganadero.
2. En la margen izquierda, viendo bajar el agua del río Cartama, a unos 200
metros de la carretera a Bolombolo y en predio de un particular.
Se evaluaron las variables técnicas de acceso, disponibilidad de energía y agua,

topografía y seguridad y se llegó a la conclusión que si el precio de los predios
fuere muy parecido, los costos de adecuación del lote de Terpel sería mucho
menor. Por acceso, punto de vista energético, topografía, y seguridad es mucho
mejor el lote de Terpel. La disponibilidad de agua es un poco mejor en el lote de
Cartama, aunque los costos de obtenerla en ambos lotes es muy parecido.
RESULTADOS A ENTREGAR
Todos los documentos y diagramas que justifiquen y expliquen el proyecto en la

ingeniería de detalle.
ANEXO A. 123
INGENIERÍA DE DETALLE
OBJETIVO
Elaborar los documentos que permitan la materialización del proyecto con el

mínimo de contratiempos.
En la ingeniería de detalle de este proyecto se hizo:
• Un levantamiento de campo del terreno seleccionado (lote de Terpel), para

determinar áreas planas para la construcción y distribución de la planta y
servicios, también para hacer la arborización que se requiere por ley y que
será causada por la construcción de la planta.
• Se adquirió, estudio y archivo toda la información recolectada en las dos
etapas anteriores.
• Se perfeccionó el diseño de los procesos, equipos y sistemas realizando
planos detallados, solicitando y comparando cotizaciones de equipos y
materiales; se hicieron cálculos detallados y simulaciones (por computador y
maquetas). Así mismo se elaboro un presupuesto final teniendo como base los
anteriores cálculos financieros.
• Diseño hidráulico:
− Construcción tanques de almacenamiento.

− Ubicación planta de tratamiento.
− Trazado de acometida exterior.
− Trazado de distribución interior, industrial y de servicios.
− Diseño de soportería.
− Lista de materiales.
• Diseño de tanques de aguas residuales industriales:
− Definir tipología de aguas y cantidades.

− Definir tamaño de tanque de almacenamiento.
− Diseño de línea y distribución.
− Equipos adicionales de riego.
• Diseño para la captación de aguas negras:
− Diseño de agua de tratamiento de aguas negras. (obra civil).

124
• Diseño eléctrico (montaje).
− Evaluar cotizaciones para de diseño y montaje.

− Asignación de contrato.
− Presentación de solicitud a EADE, para aprobación.
− Diseño eléctrico.
− Selección plantas de emergencia.
− Asignación de fabricación subestación.
− Cotización de plantas de emergencia.
− Diseño de la iluminación.
− Lista de materiales eléctricos.
• Diseño de red de vapor:
− Definir tipo de combustible para caldera.

− Evaluar cotizaciones y definir proveedor.
− Diseño de línea de vapor.
• Diseño de red de aire comprimido:
− Diseño de línea de aire comprimido.

• Diseño de equipos de frío.
− Evaluación de propuestas.
− Definición del proveedor.
− Definición de cantidad de compra.
− Importación de equipos (proveedor).
− Diseño de las conexiones eléctricas.
• Diseño del sistema contra incendios:
− Definir equipos de incendio.
• Manejo de combustibles:
− Definir tipo de combustibles y capacidades de tanques.

− Localización de tanques.
− Diseño para manejo de combustibles.
− Lista de partes. 125
• Manejo de materia prima y producto terminado.
− Definir ingeniería industrial (flujo del proceso).

− Definir numero de básculas y especificaciones.
− Definir tipo de dolings.
− Definir cantidad de dolings para comenzar operación.
− Diseño para manejo de dolings.
− Definir trenes de rodillos para entrada y salida de llenadoras.
− Definir tanques de homogeneización.
• Extractor jugo de naranja (FMC):
− Solicitar plano conjunto y estructura extractor a FMC.

− Cotizar fabricación de estructura.
• Otros equipos:
− Definir equipos de taller.

− Definir equipos de stand by.
− Recepción de equipos fruta fresca.
EVALUACIÓN PARA ADJUDICAR LA CONSTRUCCIÓN CIVIL DE LA

PLANTA
En este informe se muestran los resultados de un análisis cualitativo con las

ofertas presentadas por las firmas invitadas a licitar la construcción de la obra civil
para la planta Frutas del Tópico.
Aspectos evaluados:
• Requisitos exigidos en el pliego: Se observo que todos cumplieran con ellos.

• Cronograma de actividades: Se observaron los tiempos empleados para las
actividades y el orden de realización de los mismos.
• Seriedad de la empresa.
• Calidad de la empresa: Por medio de encuestas para averiguar el
conocimiento y concepto que se tiene de las diferentes firmas.
• Interés prestado a la obra: Se refiere a la atención que podrían prestar las
empresas a una obra de mediana magnitud.
• Plazo de entrega.
• Tecnología: Capacidad que tienen las firmas de tener los equipos requeridos
para la ejecución de la obra.
126
• Presentación general de la oferta: Presentación interna y externa, elaboración

de cuadros, etc.
Resultados y comentarios:
Tabla 5. Análisis cualitativo de las ofertas.

ASPECTOS EVALUADOS PESO % COMPAÑÍA COMPAÑÍA COMPAÑÍA COMPAÑÍA
A B C D
Requisitos exigidos en el 10 95 99 95 90
pliego
Cronograma de actividades 25 100 60 90 80
Seriedad 20 50 85 90 100
Calidad de la empresa 15 50 80 90 95
Interés prestado a la obra 12 100 100 80 80
Plazo de entrega 8 90 90 100 90
Tecnología 6 100 100 100 100
Presentación de la propuesta 4 50 85 90 95
TOTAL PONDERADO 100 79.2 82.5 90.7 89.85
El menor pontaje fue obtenido por la compañía A, debido a que presento una
forma de operación bastante simple que puede tener problemas en el manejo de
la obra. Adicionalmente es prácticamente desconocida en el medio constructor.
La compañía B, obtuvo también un puntaje menor a la compañía C debido a que

elaboro un cronograma de actividades bastante deficiente, sin embargo con una
mejor presentación. Además esta compañía construyo la planta X en Armenia
demostrando así que tiene capacidad para la realización de la obra.
Las compañías C y D obtuvieron prácticamente el mismo puntaje. Sin embargo la

compañía C es superior debido a que son reconocidos por su organización y
cumplimiento en el tiempo de construcción de las obras.
ANEXO B.
EJECUCIÓN
OBJETIVOS
• Comprar, construir y fabricar todos los elementos y sistemas del proyecto de

acuerdo al diseño y a las especificaciones técnicas desarrolladas en la
127
ingeniaría de detalle, dentro del tiempo y con el uso de los recursos

económicos presupuestados.
ACTIVIDADES
• Se realizo la contratación de la compañía C para la realización de las obras

civiles.
• Se realizaron los montajes mecánicos y eléctricos.
• Se realizaron todos los contratos necesarios para la el desarrollo de esta
etapa.
• Se solicitaron los permisos requeridos.
• INDISA S.A fue la empresa licitante de la obra.
• Equipos importados:
− Recepción de equipos en Italia.

− Embarque de equipos
− Nacionalización de equipos.
− Transporte de puerto a planta.
− Localización de equipos en planta.
− Conexión de equipos.
• Manejo de desechos:
− Fabricación de equipos de elevación de desechos.

− Fabricación de tolva y estructura.
− Localización de tolva y estructura.
• Construcción de pozo para agua:
− Fabricación de pozo.
− Aforo del pozo.
− Líneas de energía a pozo.
− Construcciones adicionales: seguridad, bomba, etc.
• Sistema hidráulico:
− Construcción tanques de almacenamiento.

− Ubicación planta de tratamiento.
− Trazado de acometida exterior.
− Trazado de distribución interior, industrial y de servicios.
− Lista de materiales. 128
− Montaje.
• Aguas residuales industriales:
− Equipos adicionales de riego.

− Compra de equipos.
• Captación de aguas negras:
− Construcción de agua de tratamiento de aguas negras.
• Sistema eléctrico (montaje).
− Localización subestación y plantas de emergencia.

− Compra de transformador.
− Comprar plantas de emergencia.
− Lista de materiales eléctricos.
− Montaje.
− Conexión a equipos.
• Red de vapor:
− Comprar caldera.
− Compra de materiales.
− Montaje.
• Red de aire comprimido:
− Compra de materiales.
− Montaje.
• Equipos de frío.
− Fabricación de cavas (proveedor).

− Importación y fabricación de equipos (proveedor).
− Montaje de cavas.
− Montaje de equipos.
− Conexión eléctrica. 129
• Sistema contra incendio:
− Compra de equipos de incendio.
• Manejo de combustibles:
− Fabricación de tanques.
− Lista de partes.
− Compra de partes.
• Manejo de materia prima y producto terminado.
− Compra de básculas.
− Compra de elevador de carga eléctrica 1 Ton para cavas.
− Comprar montacargas de 2 Ton.
− Fabricación de equipo para manejo de dolings.
− Compra de insumos y empaque para comenzar operación.
− Comprar bandas de alimentación de extractor a FMC.

− Fabricación de estructura.
− Recepción de extractor y bandas.
− Nacionalización.
− Transporte a planta.
− Montaje conjunto.
• Otros equipos:
− Compra de equipos de taller.

− Compra de equipos de stand by.
− Recepción de equipos fruta fresca.
− Instalación de equipos fruta fresca.
130
PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA
OBJETIVOS
Realizar los ensayos a los sistemas y equipos que así lo requieran, y emprender la
puesta en marcha.
Pruebas y puesta en marcha de:
• Equipos importados:
• Diseño hidráulico:
• Diseño eléctrico (montaje).
• Red de vapor:
• Red de aire comprimido:
• Equipo de frío.
• Otros equipos:
CIERRE
OBJETIVOS
Se deben realizar todos los documentos que sean necesarios para entregar el
proyecto. Se entrega la historia y el desarrollo de este al igual. Se debe entregar
oficialmente al dueño: “inversionistas de la región del sudoeste Antioqueño”.
Se finalizara lo concerniente a los documentos legales y demás aspectos que se

relacionen con la ejecución y puesta en marcha del proyecto (terminación de
contratos, de seguros, etc.).
Cuando el proyecto ya se terminó, se hizo una liquidación y se cerró el proceso de

contratación, teniendo en cuenta, una serie de documentación, certificados, paz y
salvos, exoneraciones y liberaciones de retención, para que como en el comienzo
del proceso todas las cosas quedaran a la luz legal y no se tuvieran problemas en
el futuro. Luego se firmo un acuerdo de terminación de contrato donde se
dictaminó la aceptación de ambas partes.
131
BIBLIOGRAFIA
CLELAND, D.I. y KING, W.R.. Manual para la administración de proyectos.

México: Continental S.A de C.V.,1990.
GEORGE R, Terry. Principios De Administración. México: Editorial continental S.A.

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GÓMEZ, Eliseo y MARTÍNEZ, Senent. Introducción Al Proyecto. Universidad

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ROBERTS, Iica C Pablo y VALLEJO, Carlos D. Guía para el manejo de proyectos,

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Evaluación De Proyectos. Universidad de Chile, MacGraw Hill, 1983.
SHIGLEY, Jhoseph E.. El Proyecto en Ingeniería Mecánica. Estados Unidos de

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FORMULAS DE PROYECTOS.(1996. Medellín). Memorias del seminario sobre

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GERENCIA DE PROYECTOS.(1996. Medellín). Memorias del seminario sobre

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DRUDIS, Antonio. Gestion de Proyectos, Cómo Planificarlos, Organizarlos y

Dirigirlos. Barcelona: 1999.
WEISS, Joseph y WYSOCKI, Robert K. Dirección De Proyectos, Las Cinco Fases

De Su Desarrollo. Estados Unidos: Addison – Wesley Publishing Company, 1992.
67p.
GRANT, William. Planeamiento De Fabricas. Barcelona España: 1966. 350p. 132

Alexander Hamilton institute. Inc. El Secreto Del Éxito En La Administración de

Proyectos. Estados Unidos: 1987. 96p.
Seminario permanente de planeación y tecnología, II unidad, ingeniería de

proyectos: Pautas Y Modelos De Contratación, Orlando Falla V. Abril 29, 30 de
1988 Universidad Pontificia Bolivariana Medellín.
133

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GENERALIDADES SOBRE PROYECTOS 5

“LA LECCIÓN DEL CARPINTERO” 17

RESULTADOS DE ESTA ETAPA 35

PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA 73

RELACIÓN DE ESTE TEMA CON LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS 107

EJEMPLO PRÁCTICO 114

EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

Todo el mundo es o puede ser un director de proyectos, pero no todo el mundo

Empezando por dar el significado de proyecto para adentrarse en el tema: se

En otros textos se pueden encontrar definiciones como:

• Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema

− Tienen un objetivo específico que debe ser cumplido bajo ciertas

• Los proyectos son herramientas gerenciales para la elaboración de un trabajo

• Un proyecto es finito, con una fecha inicial y otra final.

Hablando de proyecto de ingeniería o de proyectos realizados por ingenieros, se

Ingeniería según el mismo diccionario es la “aplicación de las ciencias físico-

Si se unen estos dos significados sabiendo de antemano que para desarrollar un

No es posible generar un proyecto si éste no es capaz de resolver una necesidad

La dirección de proyectos puede significar muchas cosas, primero se suele

Como se dijo antes, las etapas de administración de un proyecto de ingeniería

Durante el proceso de desarrollo de un proyecto, se pueden dar situaciones en las

La dirección de proyectos se considera por tanto, un conjunto de técnicas basadas

¿PORQUÉ SE REALIZAN PROYECTOS DE INGENIERÍA?

Existen numerosas razones para justificar nuevos proyectos, las circunstancias

• Exigencia del mercado.

Todo lo anterior relacionado al dominio tecnológico y científico de la ingeniería.

Tipos de proyectos clásicos:

Figura 1. Tipos de proyectos.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

VARIABLES CRÍTICAS DE ÉXITO

La variable más importante en la realización de proyectos es el mercado, ya que

Los objetivos del estudio del mercado son:

• Conocer el mercado potencial existente para el producto objeto del proyecto.

Componentes del mercado:

• El producto: Es de vital importancia tener absoluta claridad de qué tipo de

• La oferta: Es la cantidad de bienes y servicios que cierto número de oferentes

El tiempo es importante, ya que en los contratos se estipula el tiempo de entrega y

Cada director de proyectos tiene su forma de realizar un proyecto, éste definirá

DIFERENTES PENSAMIENTOS SOBRE LA EJECUCIÓN DE

Actualmente se entiende que las diferentes teorías sobre fases de un proyecto

G. Wallas en 1926 escribe en “The art of thought” que un proyecto se divide en

Las Etapas de un proyecto tradicional según Eliseo Gómez y Senent Martínez en

La Figura 2. muestra las diferentes etapas de un proyecto tradicional.

UBICACIÓN LAY OUT

VISADO Y LICENCIAS LEGALIZACIÓN

Figura 2. Etapas de un proyecto tradicional.

El método a tratar en este libro consta de seis etapas:

Figura 3. Etapas de un Proyecto.

La elaboración de un proyecto, desde que la idea nace hasta su terminación,

Muchas veces se suelen emprender proyectos que involucran grandes sumas de

• No hay claridad hacia donde se navega, o se navega en direcciones contrarias.

PROBLEMAS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

muy bajo, según lo que realmente se requiere en la actividad, es una

• Tener el personal incorrecto: Es un ejemplo claro de una mala asignación de

− Con buenas relaciones interpersonales.

Todos son aspectos muy importantes y la carencia de uno de ellos puede

• Una incorrecta definición de las actividades: Hacer que no se tenga claro

• La falta de autoridad y dirección: Conlleva a que cada cual haga su trabajo de

“LA LECCIÓN DEL CARPINTERO”

“ Un carpintero ya entrado en años estaba listo para retirarse, y le dijo a su jefe

Cuando el carpintero terminó y su jefe fue a inspeccionar la casa, le extendió al

Construimos nuestras vidas de manera distraída, reaccionando cuando