b10 I EL COMERCIO miércoles 31 de agosto del 2011
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe
almargen
PREGUNTAS PARA SEGUIR CRECIENDO COMO LÍDER
¿Realmente es un buen jefe?
lgunos pensa-
mientos asedia-
ban a Jason, un
ejecutivo experi-
mentado, mientras intenta-
A
ba dormir. Estaba inquieto
por un nuevo cargo que había
asumido.
Durante más de cinco
años había dirigido un peque-
ño equipo de desarrolladores
en Boston. Gracias a su sólida
reputacióncomounexcelente
gerente de desarrollo de pro-
ductos, había sido elegido por
laempresaparatomarelman-
do de una ‘start-up’ de educa-
ción técnica online, con sede
en Londres.
Jason llegó a su nueva ofi-
cina, entusiasmado y confia-
do, un lunes por la mañana,
pero al final de su primera se-
mana ya se empezaba a pre-
guntar si estaba realmente
preparado para el desafío.
En su trabajo anterior ha-
bía dirigido a personas que
habían trabajado juntas an-
tes y requerían coordinación
pero poca supervisión. Hubo
problemas pero nada como
lo que había encontrado en
su nuevo cargo.
Miembros clave de su
grupo apenas se hablaban
entre sí. Las metas que le ha-
bían fijado parecían imposi-
bles: el grupo estaba a punto
de incumplir algunos de los
primeros hitos y una relación
crucial con una organización
externa había sido gravemen-
tedañada,quizássinremedio.
Encima, su jefe, quien traba-
jaba en Nueva York, no era de
mucha ayuda.
¿Le parecen familiares los
sentimientos de Jason? Mo-
mentos de duda como esos,
e incluso de temor, pueden
surgir y suelen hacerlo a pe-
sar de los años de experiencia
gerencial.
Lo que puede hacer inmediatamente
El progreso solo provendrá
de su experiencia laboral: de
probar y aprender, observar
e interactuar con los demás,
experimentar y, a veces, del
hecho de exigirse más allá de
sus zonas de comodidad;y,
luego, evaluarse según los
tres imperativos una y otra
vez. Por sobre todo, hágase
responsable de su propio
desarrollo; en última instan-
Las organizaciones
suelen tener pocos
ejecutivos excelentes,
unos cuantos
capaces, una horda de
mediocres, algunos
malos y otros malísimos
Usted cree que lo está ha-
ciendo bien hasta que, al igual
que Jason, asume una nueva
función de enormes desa-
fíos. O un día simplemente
se da cuenta de que ya no está
creciendo ni avanzando: está
atascado.
TRABAJO PESADO
Lo relativo a la pregunta de
cómo los ejecutivos crecen
y avanzan es algo que ya he-
mos estudiado, analizado y
con lo que hemos convivi-
do por años. Toda nuestra
experiencia nos lleva a una
simple pero preocupante
observación: la mayoría de
los jefes alcanzan cierto ni-
vel de competencia y se de-
tienen ahí, lejos de lo que
podrían y deberían ser.
Las organizaciones sue-
LINDA A. HILL Y KENT LINEBACK
COLABORADORES HARVARD BUSINESS REVIEW
cia, todo desarrollo es auto-
desarrollo.
Usted no progresará a
menos que actúe conscien-
temente. Si usted iniciara un
negocio, previamente ela-
boraría un plan de negocios
desglosado en pasos ma-
nejables con hitos; haga lo
mismo a medida que piensa
en su travesía. Establezca
metas personales. Solicite
len tener unos pocos ejecuti-
vos excelentes, unos cuantos
capaces, una horda de medio-
cres, algunos malos y otros
malísimos. La gran mayoría
de las personas con quienes
trabajamos son individuos
bienintencionados,inteligen-
tes y capaces.
Muchos progresan y lo-
gran concretar sus ambicio-
nes. Pero muchos se quedan
en el camino y no son capaces
de desarrollar todo su poten-
cial. ¿Por qué? Porque dejan
de trabajar en sí mismos.
Los ejecutivos en nuevas
funciones normalmente co-
mienzan siendo receptivos al
cambio. Los más talentosos y
ambiciosos eligen funciones
exigentes, sabiendo que ten-
drán que aprender mucho
al principio. Pero, a medida
que se asientan y pierden su
temor al fracaso inminente,
a menudo se duermen en los
laureles.
ILUSTRACIÓN: VÍCTOR SANJINEZ
Son pocas las empresas
que esperan algo más de sus
líderes aparte de resultados
en el corto plazo, los que
por sí mismos no nece-
sariamente indican
una destreza ge-
rencial real.
N ALGÚN MOMENTO HA ANALIZADO SI ES UN BUEN LÍDER? SI NO LO HA HECHO, PUES ES MOMENTO DE
¿EN
AQUELLOS PUNTOS QUE JUEGAN EN SU CONTRA. NO SE DESANIME: HAY COSAS
AUTOEXAMINARSE Y SOLUCIONAR AQUELLO
RENDEN EN EL CAMINO Y SER UN BUEN LÍDER ES UNA DE ELLAS.
QUE SE APRENDEN
Sin embargo, el verdadero
culpable no es ni la autocom-
placencia gerencial ni una fa-
llaorganizacional:eslafaltade
comprensión de los líderes.
Cuando se les pregunta a los
jefes, está claro que muchos
de ellos han dejado de progre-
sar simplemente porque no
saben cómo hacerlo.
¿QUÉ ES LO QUE FALTA?
Es muy frecuente que los eje-
‘feedback’ de otros. Sáquele cutivos subestimen el tiem-
provecho a los programas de po y esfuerzo necesarios para
capacitación de la compa- mantenerse en la senda del
ñía. Cree una red de aseso- crecimiento y del desarrollo.
res de confianza, incluyendo Convertirse en un jefe
a personas que le gustaría excelente es un proceso lar-
imitar y mentores. Use sus go y difícil de aprendizaje y
fortalezas para buscar expe- cambio, impulsado princi-
riencias de desarrollo. Sabe- palmente por la experiencia
mos que ha escuchado es- personal. De hecho, es tanto
tos consejos antes y que son el tiempo y esfuerzo que se
buenos consejos. requiere que usted puede
pensar en el proceso como
Para lidiar con el caos,
usted necesita tener
un claro sentido básico
de qué es lo importante
y dónde usted y su
equipo quieren estar en
el futuro
una travesía; una que dura-
rá años.
Lo que hace que la tra-
vesía sea particularmente
dura es que las lecciones in-
volucradas no pueden ser
enseñadas. El liderazgo con-
siste en usarse a uno mismo
como un instrumento para
lograr que las cosas se hagan
en la organización, por lo que
se trata de un autodesarrollo.
Existen pocos atajos y nin-
gún secreto.
Usted y todos los ejecuti-
vos deben aprender las lec-
ciones por sí mismos, a partir
de sus propias experiencias
como jefes. Si no entiende la
naturaleza de este viaje, en-
tonces es más probable que
se detenga o pierda las espe-
ranzas y se diga: “No puedo
hacer esto” o “Ya soy lo sufi-
cientemente bueno”.
¿LO ENTIENDE O NO?
Todos sabemos cuán desor-
ganizados, fragmentados e
incluso caóticos son los días
laborales de los ejecutivos.
Esta es la realidad y se está in-
tensificando a medida que los
trabajos y las organizaciones
se vuelven más complejas y
cambiantes.
Para lidiar con el caos, us-
ted necesita tener un claro
sentido básico de qué es lo
importante y de dónde usted
y su equipo quieren estar en
el futuro. Necesita un mode-
lo mental al cual recurrir para
aplacar el caos y organizar to-
do el desorden que se le pre-
senta. Esta forma de pensar
comienza con una definición
bastante sencilla: la gestión
es la responsabilidad por el
desempeño de un grupo de
personas.
Es una idea simple pero
es difícil ponerla en práctica
porque si bien la gestión está
definida por la responsabi-
lidad, se realiza a través del
ejercicio de la influencia. Para
influir en otros, no solo debe
hacerlo en lo que hacen, sino
también en los pensamientos
y sentimientos que impulsan
sus acciones.
¿Cómo lograrlo? Para res-
ponder a esa pregunta, nece-
sita una forma de pensar am-
plia e integrada respecto de su
trabajo como ejecutivo.
AUTOGESTIÓN
La gestión comienza con us-
ted, porque lo que es como
persona, las creencias y valo-
res que impulsan sus accio-
nes y, especialmente cómo
se conecta con los demás, son
factores importantes para las
personas en quienes debe
influir. Todos los días esas
personas examinan cada in-
teracción con usted, todas sus
palabrasyhechos,pararevelar
sus intenciones.
Loqueustedessemuestra
muyclaramenteenlasrelacio-
nes que forma con los demás,
particularmente aquellos de
quienes es responsable. Es
fácil entablar mal esas relacio-
nes. Los ejecutivos eficaces
EL COMERCIO miércoles 31 de agosto del 2011
Según una encuesta realizada por Trabajando.
com, el 57% de los trabajadores peruanos es
poco tolerante con su jefe, al igual que el 54% de los
españoles y el 48% de los argentinos.
poseen la autoconciencia y la
autogestión requeridas para
construirlas bien.
José, jefe de un departa-
mento, nos contó de un eje-
cutivo que trabajó para él en
un importante fabricante de
bienes durables. A este traba-
jador se le hacía difícil entre-
gar los resultados esperados
de sus grupos.
Resultó que estaba crean-
do relaciones disfuncionales.
Tenía sentimientos encontra-
dos en cuanto a ser “el jefe” y
odiaba cuando las personas
se referían a él de esa forma.
Quería agradar, por lo que
construyó relaciones perso-
nales cercanas.
Eso funcionó por un tiem-
po hasta que no pudo ascen-
der a un “amigo” y tuvo que
negarle una bonificación
a otro. Obviamente, esas
personas se sintieron trai-
Es evidente que
algunas organizaciones
manejan la política
interna mejor que otras,
pero los conflictos y la
competencia entre los
grupos son inevitables
cionadas y su insatisfacción
empezó a envenenar los sen-
timientos de todos los demás
en el grupo.
Si la influencia productiva
no surge de la simpatía per-
sonal hacia uno ni del temor,
¿de dónde viene? De la con-
fianza que tienen las perso-
nas en usted como ejecutivo.
Esta tiene dos componentes:
la creencia en su competen-
cia (usted sabe qué hacer y có-
mo hacerlo) y la creencia en
su carácter (sus motivos son
buenos y quiere que su gente
se desempeñe bien).
GESTIONE SU RED
Al término de una reunión
de trabajo, conversamos con
Kim, el jefe de división de una
empresa de software. Había
propuesto una nueva forma
de manejar las ventas entre
I b11
divisiones, la cual creía que
aumentaría los ingresos al
incentivar que cada división
hiciera ventas cruzadas de los
productos de los otros depar-
tamentos.
Durante la reunión, pre-
sentó argumentos bien in-
vestigados y cuidadosamen-
te justificados e incluso un
convincente caso de negocios
para su propuesta, pero esta
fue rechazada por el grupo
sin debatirlo demasiado. Le
preguntamos: “¿Con cuán-
tas de estas personas conver-
só sobre su propuesta antes
de la reunión?”. Resultó que
con ninguna. “Esto es mera
politiquería. Si no son capa-
ces de ver lo que es bueno pa-
ra la empresa, no los puedo
ayudar”.
Muchos ejecutivos se
resisten a la necesidad de
operar eficazmente en los
entornos políticos de sus or-
ganizaciones. Piensan que
hacer política dentro de la
organización es una señal
de que la empresa está mal
y no se dan cuenta de que
surgen tres características: la
división del trabajo, que crea
grupos dispares con metas y
prioridades distintas; la in-
terdependencia; y los recur-
sos escasos, por los cuales
los grupos necesariamente
compiten.
Es evidente que algunas
organizaciones manejan la
política interna mejor que
otras, pero los conflictos y la
competencia entre los gru-
pos son inevitables. ¿Cómo
se resuelven? Mediante la in-
fluencia organizacional. Los
grupos cuyos ejecutivos tie-
nen influencia tienden a ob-
tener lo que necesitan, otros
grupos no lo logran.
Desafortunadamente,
muchos ejecutivos lidian con
el conflicto tratando de evitar-
lo. Pero los eficaces saben que
no pueden darle la espalda así
como así. Por el contrario, se
comprometen con la orga-
nización de manera íntegra,
proactiva y bien intencionada,
para así crear las condiciones
para su éxito. π