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GESTION
ERGONOMICA
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CONTENIDO

Pag.

PRESENTACIÓN.................................................................................................3

INTRODUCCIÓN.................................................................................................4

EFECTOS DE UN DISEÑO DEFICIENTE DEL TRABAJO.................................4

Efectos sobre las actividades
Efectos sobre la salud

ASPECTOS GENERALES DE LA ERGONOMIA................................................6

Características de la ergonomía
Campo de acción de la ergonomía
Beneficios de la ergonomía

FACTORES ERGONOMICOS DE RIESGO .......................................................9

DETERMINANTES CAUSALES DE LOS FACTORES DE RIESGO................10

MEJORAS ERGONOMICAS.............................................................................10

ALGUNAS REFLEXIONES UTILES EN PREVENCIÓN...................................12

ORIENTACIONES PARA INICIAR UN SISTEMA DE GESTION EN

ERGONOMIA.....................................................................................................13

PROGRAMA ABC DE ERGONOMIA................................................................15

ANEXOS............................................................................................................22
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PRESENTACIÓN

El presente Manual pretende constituir el punto de inicio para la implantación

de un Sistema de Gestión en Ergonomía, entendiéndose por tal sistema a un
conjunto de personas, recursos y procedimientos que interactúan en forma
organizada, cualquiera sea el nivel de complejidad, para realizar un
determinado trabajo o conseguir un objetivo determinado.
Tiene dos propósitos fundamentales:
1. Suministrar orientaciones para iniciar la Gestión en Ergonómica en las
instalaciones de la Empresa, incluyendo el apoyo de la Gerencia y la
Formación del Comité de Ergonomía.
2. Proveer recomendaciones al Comité de Ergonomía en relación a su
funcionamiento.
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INTRODUCCION.

Son numerosas las oportunidades en que vamos a conseguir sitios de trabajo

donde confluyen factores de riesgo, que representan un peligro y causan
deterioro de la salud de las personas que en ellos laboran; así vemos que se
levantan y trasladan objetos pesados, se manipulan sustancias con diverso
grado de contaminación, se utilizan aparatos eléctricos y mecánicos así como
materiales y equipos peligrosos, se usan utensilios punzantes y cortantes,
materiales fríos y calientes, y así sucesivamente; los factores de riesgo van a
depender de las funciones específicas de cada proceso de trabajo.

Las tareas específicas muchas veces se realizan en un espacio físico

caracterizado por reducidas dimensiones, con una mala distribución de los
elementos de trabajo y una inadecuada iluminación y ventilación, en horarios
de trabajo no compatibles con la capacidad fisiológica y bajo un ritmo y
secuencia de actividades donde las personas expuestas se ven obligadas a
realizar movimientos repetidos, adoptar posturas incómodas para tratar de
alcanzar controles alejados, agotar sus habilidades perceptuales para escuchar
lo inaudible o ver lo virtualmente invisible en el entorno de señales; a esto
debemos agregar las relaciones interpersonales que caracterizan cualquier
dinámica de trabajo.

EFECTOS DE UN DEFICIENTE DISEÑO DEL TRABAJO.

Cuando las diversas tareas no están diseñados en función de las limitaciones

que tienen las personas que la ejecutan, estas al final de la jornada estarán
demasiado cansadas para desarrollar su vida social y familiar, no podrán dormir
bien porque presentarán dolores, se verán impedidas para desarrollar ciertos
trabajos o dejarán de trabajar temporalmente o definitivamente por
incapacidad. El desconocimiento de los límites del cuerpo humano al diseñar
el trabajo obliga al hombre a realizar esfuerzos que se traducen en un deterioro
de su salud, seguridad y calidad de vida lo cual es indicativo que, en la
organización del trabajo, se espera demasiado del elemento o factor humano.

La respuesta de las personas ante un mal diseño del trabajo es diversa:

 Quejas: Se quejan de su trabajo con sus compañeros y supervisores por

incomodidad, dolores, fatiga, etc.
 Mal desempeño: aunque quieran hacerlo, no pueden dar un optimo
rendimiento; la persona se distrae y comete errores
 Insatisfacción: las personas que permanecen laborando encuentran cada
vez menos satisfacción, lo que los conduce a la desmotivación.
 Rotación: cambian de puesto dentro de la organización o simplemente
renuncian.
 Ausentismo: se ausentan del trabajo para recuperarse de la fatiga, la
incomodidad, la lesión o la enfermedad.
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Efectos sobre las actividades laborales:

Las actividades son afectadas y se manifiestan las señales antes de

que se detecten los efectos sobre la salud; son costosas las
consecuencias y, si no se actúa a tiempo rediseñando el trabajo, con el
tiempo se manifiestan los deterioros de la salud y se empeora la
situación.

Los efectos de un trabajo mal diseñado sobre las actividades de trabajo

pueden manifestarse de la manera siguiente:

- Mayor accidentalidad: el personal insatisfecho, con una motivación

baja y sometido a unas condiciones laborales inseguras, comete
errores con más frecuencia que se traducen en accidentes de
trabajo, con severas consecuencias a veces ya que pueden ir
acompañados de lesiones personales.
- Bajos niveles de desempeño: si las personas se encuentran
fatigadas, se verán afectados los niveles de producción.
- Problemas de calidad: por supuesto que los errores, la
insatisfacción, la fatiga, se manifiestan en un trabajo y un producto de
mala calidad.
- Desperdicios : la mala calidad se ve también reflejada en materiales
deteriorados y desperdiciados, repetición de la tarea, entre otros

Estas consecuencias negativas se reflejan en los indicadores

operacionales, entre los que debemos resaltar:

- Ausentismo: faltas al trabajo.

- Rotación: tareas que nadie quiere.
- Bajo desempeño
- Desperdicios y errores de trabajo.
- Accidentalidad.
- Mala calidad del servicio.

Efectos sobre la salud:

La FATIGA y los PROBLEMAS MUSCULO ESQUELETICOS son el

precio que paga a corto y largo plazo el ser humano al ejecutar labores
incompatibles con su capacidad.

El trabajo en general se caracteriza desde el punto de vista

ergonómico por exigencias de tipo sensorial, cognitiva y músculo-
esquelética. Independientemente de lo automatizados que puedan estar
los procesos, siempre se estará recibiendo información mediante los
sentidos para tomar decisiones y responder consecuentemente; la
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exigencia senso-perceptiva involucra fundamentalmente a la vista, el

oído y el tacto y a la manera como se interpreta la información por parte
de la corteza cerebral. Una vez procesada la información, se emite una
respuesta traducida en acciones por parte del aparato locomotor.

Cuando el trabajo genera exigencias que superan la capacidad del ser

humano, se genera una tensión fisiológica , cuya primera señal es la
aparición de fatiga, física y mental; los síntomas característicos
aumentan con el trabajo y disminuyen o desaparecen con el descanso.

En el caso de esfuerzos físicos repetidos y prolongados, acompañados

de posiciones incómodas, vibración, calor o frío y estrés mecánico, se
desgastan estructuras constituyentes de los segmentos articulares
involucrados, estamos en presencia de un conjunto de afecciones
llamadas genéricamente problemas músculo esqueléticos o trauma
acumulado.

Podemos concluir que ante un trabajo mal diseñado las pérdidas económicas
son para todos:
 para los trabajadores y su familia en forma de pérdidas de salud y
disminución de la calidad de vida (costos médicos, directos e indirectos)
 para la organización, porque se dejan de aprovechar los conocimientos y
experiencias del personal que se ausenta de su labor al padecer una lesión
de trabajo, y por los efectos operativos ya mencionados.

ASPECTOS GENERALES DE LA ERGONOMIA.

Creemos necesario para hablar de ergonomía, el poder situarla en el contexto

laboral, ya que su mundo de acción es el trabajo humano, físico o mental.
Partimos del trabajo porque etimológicamente ergonomía proviene del griego
ergo que es sinónimo de trabajo y nomos como sinónimo de ley o regla.
Pareciera entonces que la ergonomía es aquella disciplina que regula el
trabajo, pero tal vez habría que entenderla mas como la que mira y analiza el
trabajo humano en aras de regular la cantidad y tipo de actividad que
puede realizar un hombre, y que este dicha labor no resulte un riesgo
para él mismo.

Para alcanzar los objetivos de productividad en cualquier actividad de trabajo,

se deben integrar criterios de salud y seguridad, de calidad del producto o
servicio y de calidad de vida del trabajador; La Ergonomía enfrenta este reto
aportando una serie de conocimientos relacionados con la persona involucrada
en el trabajo bajo una perspectiva global, considerando el conjunto de
componentes de una situación laboral.

En países como EEUU, Alemania, Francia, España, entre otros, la ergonomía

forma parte en la prevención de riesgos profesionales. Está muy desarrollada,
integrada a la gestión de las empresas, quienes contemplan cada vez mas
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aspectos como la calidad de los servicios, la eficiencia en las tareas y las

condiciones de trabajo del hombre.

Se parte de un principio cada vez más asumido: trabajar bien significa

trabajar a gusto, con mayor rendimiento, eficiencia y saludablemente.

El objetivo es buscar la adaptación entre el hombre y su trabajo sin descuidar la

productividad, adaptar las condiciones, métodos, ritmos, secuencias e
interrelación de tareas, cuidando la salud y el medio ambiente.

Cuando se concibe y define una tarea, esta será redefinida por el operario La
función de la Ergonomía es fundamentalmente adaptar el trabajo a la persona,
ayudando de esta manera a solucionar esos problemas surgidos por un mal
diseño de las condiciones y medio ambiente de trabajo.“ EL HOMBRE ES LA
MEDIDA DE TODAS LAS COSAS”

Podemos considerar que el objetivo de la Ergonomía es la adaptación de las

condiciones de trabajo al ser humano a objeto de:

 Reducir los riesgos ocupacionales.

 Disminuir los factores de incomodidad para el trabajador.
 Contribuir a la eficiencia del sistema.

Con esto logramos mejorar la calidad, el rendimiento, los costos y el clima

social en el trabajo, y al mismo tiempo promovemos el crecimiento personal.

Para conseguir sus objetivos, la Ergonomía se basa en dos principios

básicos:

a. El componente técnico y el organizacional deben considerarse como

elementos modificables y perfectibles.
b. El ser humano se considera como punto de referencia, y en función del
mismo es que deben ser modificados o diseñados los componentes antes
mencionados.

Lo ideal es diseñar el trabajo desde el comienzo, en la etapa de concepción y

diseño de la tarea, de tal forma que se adapte a las capacidades y limitaciones
del ser humano.

Características de la ergonomía centrada en la actividad humana

 Es ANTROPOCENRICA. El análisis de la actividad de trabajo esta

centrado en el hombre, no en el componente tecnológico.
 EL SER HUMANO NO ES UNA VARIABLE DE AJUSTE. Los cambios se
hacen en la tecnología o en los métodos, permitiendo al trabajador
crecer y desarrollarse como persona.
 DISCIPLINA AUTONOMA Basada en la metodología científica;
suministra información para modificar instalaciones, maquinarias,
equipos, herramientas y tecnologías
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 INTER DISCIPLINARIA: se apoya en la antropometría, fisiología del

trabajo, sicología, ingeniería, biomecánica y toxicología, entre otras.
 DISTINGUE ENTRE TAREA Y ACTIVIDAD: lo que se debe hacer o
trabajo prescrito, teórico, y lo que en realidad se hace o trabajo real.
 NO HAY TRABAJADORES PROMEDIO
 PARTICIPACIÓN LABORAL: el trabajador debe participar en la solución.

Beneficios de la ergonomía

Se pueden resumir de la manera siguiente:

Salud y seguridad: se refiere a la disminución de enfermedades y

accidentes
Calidad de vida: mayor satisfacción y autoestima.
Desempeño: menos ausentismo y costos médicos, mejor calidad del
producto o servicio y menos desechos.

Es decir: Seguridad, Comodidad y Eficacia.

SI NO ES FELIZ HACIENDO EL TRABAJO, ESTE NO SE HACE BIEN

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ORIENTACIONES PARA INICIAR UN SISTEMA DE

GESTION EN ERGONOMIA

La seguridad y salud de los trabajadores no se ha considerado en muchas

ocasiones como algo fundamental dentro del negocio de la empresa,
considerando algunos empresarios que se trata simplemente de un coste que
no le genera ningún valor añadido, más allá del concepto ético de preservar la
vida del trabajador; mientras tanto los trabajadores, lógicamente lo plantean
como un derecho irrenunciable. Esta situación ha venido generando un
continuo conflicto entre las partes social y empresarial.

Si queremos alcanzar la excelencia preventiva, debemos definir una verdadera

sinergia entre lo social y lo económico. Las personas son consideradas como el
principal recurso de la empresa, los procesos de los que forman parte son
básicos, y su mejora algo fundamental para el proyecto empresarial. La
prevención tiene que dejar de ser considerada como un enfrentamiento, y
entenderse como una colaboración necesaria entre el empresario y los
trabajadores, como una inversión y no como un coste. Evolucionando de
una situación de conflicto a una situación de colaboración entre la parte
social y la económica, redundará en beneficio para todos.

En el enfoque preventivo actual, y dentro de la búsqueda de la excelencia

preventiva, el personal de prevención deben ser considerado como parte del
equipo de valor de la empresa y no del equipo de gasto como tradicionalmente
se ha considerado. Los departamentos de salud y seguridad, cuyas
actividades han sido tratadas hasta ahora como un desembolso que se ha de
controlar en todo lo posible, deben formar parte del equipo generador de valor
de las empresas. Sus actuaciones agregarán valor al lograr alcanzar un
equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las de la empresa,
diseñando políticas y programas que mejoren la seguridad y salud de los
trabajadores y que, al mismo tiempo, contribuyen a que la organización alcance
sus objetivos empresariales.

En consecuencia, la excelencia preventiva no es un mero aspecto ético o de

imagen. Es una necesidad de las empresas a través de la cual pueden dar
respuesta a los requisitos de los agentes internos de la misma, como son la
dirección y los trabajadores, y a los de los agentes externos, es decir, los
accionistas y la sociedad. De esta forma se puede alcanzar un funcionamiento
coherente que satisfaga a todos, contribuyendo a la mejora continua a través
de la protección de la salud de los trabajadores y no a costa de ella.

En este marco de actuación deben integrarse las actividades del Comité de

Ergonomía.
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Para reducir las lesiones y enfermedades relacionadas con

incompatibilidades ergonómicas en el trabajo, se utilizan dos estrategias
fundamentales:

- Identificar los factores ergonómicos de riesgo en las actividades de

trabajo y eliminar sus causas determinantes, mediante un programa de
mejoras ergonómicas.
- Incorporar principios básicos de ergonomía en el diseño de equipos,
máquinas, herramientas procesos, instalaciones y distribución de nuevos
puestos de trabajo.

Si es cierto que cualquier trabajo puede hacerse mas fácil y seguro aplicando
principios ergonómicos, también lo es que no todos los trabajos pueden
cambiarse a la vez y de la noche a la mañana.
Resolver problemas ergonómicos requiere de un proceso largo y planificado
que involucre gente entrenada. Se tendrán mayores posibilidades de éxito si
desde un comienzo se esta consciente de que se esta manejando un sistema
de gestión a largo plazo.
El marco ideal para una gestión ergonómica siempre debería contemplar el
compromiso de todos los actores dentro de una empresa u organización, y
no solo de aquellos que tienen una relación directa con el estudio, la
organización, la salud, la higiene y la seguridad en el trabajo. En este
compromiso deben estar involucrados desde la alta gerencia, donde se toman
las decisiones para resolver los problemas, hasta los trabajadores de base que
son los que viven el problema, conocen sus causas y aplican en ultimo caso
las soluciones; todos son parte del problema paro también lo son de la
solución.
Seguidamente voy a presentar una situación que parece un trabalenguas pero
no lo es, ya que frecuentemente la encontramos en los sistemas de trabajo
cuando hay una gestión deficiente y el trabajo, que debe ser responsabilidad de
todos, no se hace:
Había un trabajo importante que TODOS debían hacer TODOS estaban
seguros de que ALGUIEN sabría hacerlo; CUALQUIERA podía haberlo hecho,
NINGUNO quiso hacerlo y NADIE lo hizo.
ALGUIEN se molestó por ello, porque era un trabajo de TODOS.

TODOS pensaron que CUALQUIERA pudo haberlo hecho, pero como NADIE
se dio cuenta de que TODOS no lo harían y NINGUNO quiso hacerlo, NADIE lo
hizo.

Esto finalizó en que TODOS se molestaron con ALGUIEN cuando NADIE hizo
el trabajo que TODOS debían hacer, CUALQUIERA podía haber hecho y
NINGUNO quiso hacer……. ¿De Quien es el trabajo? De todos...... ¿Quién lo
hizo? Nadie
Necesidad del Sistema de Gestión
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Diversos estudios han demostrado que los accidentes de trabajo y las

enfermedades profesionales van muchas veces asociados a una gestión
deficiente. Una buena gestión implica el aprovechamiento óptimo de los
recursos disponibles y ello exige un lugar de trabajo seguro que proteja la
salud y la seguridad de los trabajadores, mejore su motivación y estado de
ánimo, promueva la calidad de la producción y contribuya, en consecuencia, a
mejorar el rendimiento económico de la Empresa y la calidad de vida laboral.

Algunos beneficios importantes derivados de un sistema de gestión

ergonómica:

 Hace más rentables los recursos económicos, técnicos y humanos.

 Previene riesgos derivados de los procesos productivos.
 Detecta posibles y futuras enfermedades profesionales.
 Baja la tasa de accidentalidad de la empresa.
 Disminuye el ausentismo.
 Detecta la fatiga física por cargas estáticas o dinámicas durante el trabajo.
 Detecta trastornos y morbilidad por trabajos nocturnos y /o turnos.
 Mejora la comunicación interdepartamental.
 Mejora la eficiencia de los sistemas y la productividad de los trabajadores.
 Reduce la tasa de errores.
 Incrementa la calidad de trabajo y de su entorno.
 Facilita la asimilación e identificación del personal con la organización.
 Fomenta la integración y vinculación de los sistemas productivos.
 Facilita la negociación entre partes en un conflicto laboral.
 Eleva el rendimiento global de los grupos de trabajo y de la organización.
 Mejora la imagen Institucional.

PROGRAMA ABC DE ERGONOMIA

Dr. José Laurencio Silva Barreto
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ABC significa ACTIVACION del Comité de Ergonomía, BÚSQUEDA de

soluciones y CONSOLIDACION del Programa.

OBJETIVO GENERAL

Reducir significativamente las incompatibilidades ergonómicas en las

actividades de trabajo, aplicando principios de Ergonomía.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Conformar un Comité de Ergonomía, comprometido con el Programa

de Gestión Ergonómica.
2. Entrenar a los miembros del Comité de Ergonomía en la aplicación de
principios básicos de ergonomía para identificar, analizar y eliminar
incompatibilidades ergonómicas en los lugares de trabajo.
3. Incorporar principios ergonómicos en el diseño de los procesos,
máquinas, equipos, herramientas e instalaciones de trabajo.
4. Comprometer a los trabajadores y gerentes involucrados para que
fomenten la interrelación y apoyen el Programa.
5. Asegurar el compromiso de la Gerencia de planta.

ETAPAS DEL PROGRAMA

A B C

A
A CTIVACION del Comité: inicio del Programa, caracterizado por la
formación del Comité de Ergonomía y sus primeras actividades.

B
B ÚSQUEDA de soluciones: se interviene el trabajo para buscar y sacar
las incompatibilidades ergonómicas.

C ONSODILACION del programa: se evalúa y ajusta a largo plazo

PRIMERA ETAPA
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A CTIVACION DEL COMITÉ DE ERGONOMIA

ABCD

En esta primera fase o etapa A, a la que desde ahora vamos a denominar

ACTIVIDADES BASICAS del COMITÉ DE ERGONOMIA, se activa la
creación y funcionamiento del Comité de Ergonomía a traves de cinco
puntos representados por las primeras letras del abecedario, ABCDE, que
significa: Apoyo, Búsqueda, Capacitación, Declaración y Ejecución.
.
APOYO: asegurar el compromiso de la gerencia.
BÚSQUEDA: seleccionar los miembros del comité de ergonomía.
CAPACITACION: entrenamiento al comité de ergonomía
DEFINICION: debe establecerse claramente la misión del comité.
EJECUCION: desarrollar el trabajo en equipo.

APOYO: ASEGURAR EL COMPROMISO DE LA GERENCIA Y DE LOS

TRABAJADORES.

Para tener éxito en cualquier programa en los lugares de trabajo es

necesario el apoyo de la gerencia y de los trabajadores; hacerlo desde el
principio y mantenerlo hasta que el uso de los principios ergonomicos se
conviertan en parte del sistema de trabajo es fundamental. Se logra con
información y motivación.

El gerente de Planta y los trabajadores deben involucrarse, manteniendolos

informados regularmente de los objetivos , logros y avances del programa,
invitandolos a participar en algunas actividades del comité y
demostrandoles los beneficios de los cambios. Debemos recordar que
quien mejor conoce el trabajo es quien lo ejecuta, el trabajador, y tambien
es quien sufre directamente las consecuencias del problema; pero a la hora
de aplicar los cambios, si no esta informado,motivado y entrenado , las
mejoras no las ejecuta muchas veces. Asi mismo, la toma de decisiónes se
hace a nivel de la gerencia, de ella depende generalmente que se
aprueben las propuestas y se le de financiamiento, sobre todo cuando son
mejoras tecnológicas o de ingeniería; si el gerente no esta informado ni
motivado, el proceso no avanza; un liderazgo informado estará en mejor
disposición a proporcionar el necesario apoyo, pero tambien necesita saber
com participar en el programa.
No podemos olvidar involucrar e informar a otros niveles de apoyo
necesarios como son los gerentes de area y supervisores.
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BÚSQUEDA: SELECCIONAR LOS MIEMBROS DEL COMITÉ DE

ERGONOMIA.

Se recomienda que este conformado por un equipo mixto, de 6 a 8

miembros, que se reúna periódicamente y que tenga conocimientos
necesarios del proceso y de ergonomía, responsabilidad e interés por los
cambios; se sugieren Gerentes, de Planta y de Recursos Humanos,
supervisores y trabajadores calificados, personal médico y de seguridad e
Ingenieros de proyectos.

Los gerentes, tanto de producción como de personal, deben estar incluidos

porque tienen autoridad para ejecutar los cambios y facilitar la participación
de las personas. Los trabajadores calificados proporcionan información
sobre los trabajos que tienen necesidad de cambios. Los profesionales de
salud y seguridad, aportan conocimientos técnicos necesarios. Los
ingenieros y supervisores aportan su experiencia operativa para rediseñar
o diseñar los trabajos problemáticos. Puede ser útil contar con la asesoría
de un experto en Ergonomía.

Se pueden conformar Subcomités, si es necesario.

CAPACITACION, ENTRENAMIENTO AL COMITÉ DE ERGONOMIA

Todos los miembros deberán recibir entrenamiento básico en Ergonomía,
así como en métodos para la identificación y evaluación de problemas
ergonómicos, técnicas para evaluar cambios ergonómicos, seguimiento de
proyectos, recolección de información, principios jurídicos de
funcionamiento de los comités, análisis de costos, entre otros.

Un entrenamiento mas avanzado corresponde a la tercera etapa del

programa.

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS:

Después del entrenamiento, el Comité de Ergonomía tendrá como prioridad
definir la Misión en las áreas de trabajo, bien sea en planta o en oficinas;
debe elaborarse en equipo para:

 tener un propósito claro al decidir que áreas y puestos de trabajo

son mas problemáticos, y se deben intervenir primero,
 evaluar los resultados
 facilitar el apoyo de las personas.

Un buen objetivo se caracteriza porque:

 es simple y enfocado a un solo aspecto
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 es cuantificable
 es coherente con los demás objetivos del programa
 es una guía de acción
 es realista y alcanzable
 refleja los valores de la organización
 fácilmente comprensible por los responsables de lograrlo
 tiene límites de tiempo.

EJECUCION, DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO.

Las reuniones periódicas, en día y hora determinado, con agenda previa,
acta posterior y un facilitador de la reunión, ayuda al trabajo en equipo. El
comité puede reunirse durante una hora semanalmente o quincenalmente,
siendo conveniente que la agenda sea enviada con antelación, para que
los asistentes sepan que se va a tratar y vayan preparados. La reunión
debe contar con un facilitador, quien se encargará de conducir la misma.
El comité también debe también hacer visitas de inspección en planta,
evaluando los problemas y trabajando en las soluciones de los mismos-

SEGUNDA ETAPA
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Proyecto
B ÚSQUEDA DE SOLUCIONES SACALA

Si existe alguna incompatibilidad ergonómica........ sácala 

El trabajo práctico del Comité de Ergonomía consiste en reducir o eliminar

las causas de incompatibilidades ergonómicas. Sacar la incompatibilidad
ergonómica implica un ciclo de seis pasos que se desarrolla como un proceso
continuo al que denominamos Proyecto SACALA; cada proyecto ejecutado
da paso a uno nuevo, el cual se basa en la experiencia y los resultados de los
anteriores.

6.
AUDITORIA 1. SELECCION

5. LISTADO 2. ANALISIS

4. APLICACION 3. CONTROL

SACALA significa:

SELECCION de los casos problemáticos.

ANALISIS de las incompatibilidades ergonómicas.
CONTROL, considerar las alternativas de solución
APLICACION de las soluciones.
LISTADO de los proyectos SACALA.
AUDITORIA de los proyectos SACALA.

SELECCION DE LOS CASOS PROBLEMÁTICOS:

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Para decidir por donde comenzar, es necesario priorizar de acuerdo a

criterios basados en los indicadores de salud, seguridad y calidad, así
como las quejas y opiniones de los trabajadores y supervisores, las listas
de chequeo y las observaciones directas de los analistas.

Los problemas de salud y seguridad son los más importantes para

identificar que trabajos son ergonómicamente inseguros y nocivos, hasta el
punto que pueden estar causando lesiones y enfermedades.
Al poseer la información del número de lesionados y enfermos,
determinamos que puestos de trabajo tienen mas casos, relacionamos el
número de casos con la población expuesta, identificamos en que tareas la
severidad del daño o lesión es mayor y que criterios se manejan para
calificar dicha severidad o gravedad. ; toda esta información es presentada
en forma de reportes por parte de los Servicios Médicos y de Seguridad
Industrial ante los Departamentos de Recursos Humanos o de Relaciones
Industriales correspondientes. Podemos destacar entre los más importantes
los siguientes reportes:
Reportes médicos: los Servicios Médicos proporcionan información
periódica sobre los daños por enfermedad y lesiones por accidente y se
denominan reportes de morbilidad y accidentalidad.
Ausentismo por enfermedad o accidente: cuando al trabajador se le
indica cumplir tratamiento en su casa o en el hospital, se acompaña
de un reposo o baja laboral por incapacidad.
Restricciones para trabajar: al reintegrarse el trabajador después de un
período de baja o reposo; nos inducen a pensar que el trabajo puede tener
ciertos determinantes comprometedores de la salud y seguridad..
Reportes de seguridad: los Departamentos de Seguridad Ocupacional
proporcionan información periódica sobre los incidentes y accidentes,
relacionados con el trabajo.
Costos por lesiones y enfermedades: son los gastos originados por
problemas de salud y seguridad
Para que esta información suministrada por esos reportes tenga sentido
y utilidad, debemos clasificarla y analizarla utilizando para ello los
indicadores de frecuencia, casos reportados en un determinado período de
tiempo, y severidad, días perdidos por daño o lesión. Para que estos
indicadores tengan mayor significado deben agruparse por planta,
departamento, línea, puesto o estación, y por el tipo de enfermedad o
lesión, parte corporal afectada, así como conocer su incidencia,
relacionando el número de casos con la población expuesta y las horas de
exposición, tal y como lo sugiere la Norma Venezolana COVENIN 474:

En toda empresa existen trabajos que nadie quiere realizar porque son
difíciles o muy exigentes; si se le presta atención a las quejas de las
personas respecto a esos trabajos indeseables, veremos que la mayoría
están basados en problemas genuinos y frecuentemente relacionados con
un diseño ergonómicamente deficiente; estas quejas son una forma de
manifestar, de indicar donde están los problemas, expresado de una
manera informal pero que obviamente también es preciso considerar. Las
personas que se quejan son las que están realizando el trabajo, es decir
 18

los propios trabajadores; ellos son la fuente principal de información, pero

también es fuente de datos los compañeros de trabajo, los supervisores,
los ingenieros de producción, los encargados de seguridad industrial, el
personal médico y de enfermería y los servicios de administración de
personal. Las tareas en que la gente se queja con mas frecuencia son las
menos populares en la empresa. Las encuestas son muy útiles; en el Anexo
1 se presenta un cuestionario sobre síntomas músculo esqueléticos
utilizado por el autor y modificado del cuestionario de NIOSH.

Trabajos con problemas obvios: Hay oportunidades en que detectamos

situaciones de trabajo donde podrían presentarse en un futuro cercano
problemas de tipo ergonómico y en las que aún no se han manifestado ni
siquiera quejas por parte de los que allí laboran; este es el caso de aquellos
puestos de trabajo donde se practica una inspección de rutina, casual o por
alguna otra causa y conseguimos un problema ergonómico potencial. Ante
estas situaciones, y para que no sea una inspección por azar, es
conveniente diseñar programas de análisis preventivos que
sistemáticamente se apliquen en las diversas áreas de trabajo

ANALISIS DE LAS INCOMPATIBILIDADES ERGONOMICAS:

Consiste en la identificación y evaluación de los factores ergonómicos de

riesgo y su relación con los determinantes causales. Se hace mediante el
Análisis Ergonómico de la actividad y el Análisis del Trabajo; existen
numerosos métodos y procedimientos (Ver en el anexo 2 el Formato de
Comprobación, correspondiente al Procedimiento de Análisis Ergonómico
propio del autor)

CONTROL: CONSIDERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Es un proceso de toma de decisión, hecho en discusión grupal; las
soluciones se eligen bajo criterios de costos, tiempo, complejidad y efectos
de las mejoras. En el anexo 3 se presentan unos lineamientos para facilitar
la aplicación de soluciones ergonómicas.

APLICACION DE LAS SOLUCIONES: implantar las mejoras implica

movilizar recursos, por lo que se debe escribir la propuesta, trabajar con
personas calificadas y proveedores externos, entrenar a los trabajadores
usuarios de las mejoras y monitorear el avance del proyecto.

LISTADO DE LOS PROYECTOS SACALA: llevar un registro escrito facilita

la información de las experiencias acumuladas en el proyecto a la hora de
emprender otro, ahorra tiempo al buscar una solución, calcular un costo o
implantar un cambio; también es una evidencia del avance. (Ver formato
sugerido por el autor en el ANEXO 4).

AUDITORIA DE LOS PROYECTOS SACALA: el éxito o fracaso de una

mejora aplicada solo puede ser determinado después de cierto tiempo; hay
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que monitorear los cambios en la actividad de trabajo mejorada, y el

trabajo del Comité de Ergonomía no finaliza en este proyecto hasta que no
se determine que el trabajador esta ejecutando su trabajo adecuadamente.

TERCERA ETAPA

ONSOLIDACION DEL PROGRAMA

AB
El objetivo de esta etapa es ADQUIRIR BUENA CULTURA.
Una vez transcurrido el tiempo, el programa ABC de Ergonomía se desarrolla
y consolida y la Ergonomía comienza a formar parte de la cultura de trabajo
en la organización; esto es lo que se pretende. Consideramos tres aspectos:

AUDITORIA del programa ABC de ergonomía.

BÚSQUEDA de apoyo y difusión del programa.
CAPACITACION avanzada.

1. AUDITORIA DEL PROGRAMA ABC DE ERGONOMIA: los miembros

del Comité de Ergonomía deberán reunirse para revisar que esta dando
resultado y que no, y planificar como se mejora el programa. Se sugiere
dos veces en el primer año y una vez anual posteriormente

2. BÚSQUEDA DE APOYO Y DIFUSIÓN DEL PROGRAMA: una vez

consolidado el Comité de Ergonomía, se debe extender la comunicación
del programa a otras personas dentro y fuera de planta.

3. CAPACITACION AVANZADA: los miembros del Comité de Ergonomía y

otras personas involucradas con el programa, con el paso del tiempo
necesitarán profundizar sus conocimientos sobre la ergonomía.

ANEXO1
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACES. ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

Cátedra de Fisiología del Trabajo-Ergonomía. Prof. José Laurencio Silva Barreto

ENCUESTA DE SINTOMAS MUSCULOESQUELETICOS

Fecha________División______________________________ Departamento________________________
Puesto__________________________ Operación____________________________________________

SI
M F
Edad_____ Sexo Tiempo en el cargo_______ Horas de trabajo semanal_____ Sobre tiempo
NO
Otros trabajos en los últimos 2 años___________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

1. ¿Ha sentido molestias SI 3. ¿Qué tipo de molestias ha

5. ¿Actualmente tiene
relacionadas con su trabajo sentido?
molestias?
en el último año? NO Dolor O Adormecimiento O
Ardor O Hinchazón O SI NO
2. Si la respuesta es SI señale en Rigidez O Calambres O
la figura la ubicación de la molestia
6. En caso afirmativo ¿cómo es
4. ¿Cuál ha sido la duración la molestia ?
de las molestias ?
MinutosO DíasO HorasO Leve O Moderada O
SemanasO MesesO Severa O Insoportable O

7. Últimamente ha sentido que la molestia

a.¿aparece al final del trabajo y desaparece en la noche ? O
b.¿aparece al comenzar el trabajo y persiste en la noche ? O
c.¿no desaparece en ningún momento ? O

8. ¿Cuántos días ha perdido en el ultimo año y en el actual a causa de las molestias ? __________________

9. ¿Ha consultado con un médico SI NO 10 ¿Cuántas veces en el ultimo año y en el actual ? ____

11. ¿Cuál ha sido el diagnóstico ? ____________________________________________________________

12. ¿Actualmente toma medicamentos o hace rehabilitación? SI NO

Analista______________________________________________________

ANEXO 2

FORMATO DE COMPROBACIÓN DE ANALISIS ERGONOMICO

 21

ANALISIS ERGONOMICO UC.ERGONOMIA Dr. José Laurencio Silva B

1. SELECCIONAR TRABAJO PROBLEMÁTICO.

1.a. Identifique el trabajo: 1.b. Justifique su decisión criterios:

Denominación del cargo................................
.....................................................................
Objetivo..........................................................
......................................................................
Sección o departamento................................
......................................................................
Ubicación en planta y en el
Proceso.........................................................
.......................................................................
Quejas por parte del operario---- Reportes médicos: tasa de
morbilidad ----Reportes de seguridad: tasa de
accidentalidad---- Reportes de RRHH: ausentismo, rotación,
limitaciones---- Reportes de producción: errores,
desperdicios,retrabajo---- Sugerencias por parte de los
supervisores---- Listas de chequeo---- Observación directa---

2. DESCRIBIR ACTIVIDADES Y ESTABLECER CICLOS DE TRABAJO

2.a. Crónica de actividades: resalte actividades paso a paso---- estrategias de trabajo---- variaciones -----
2.b. Ciclos de trabajo: divida el trabajo en etapas o ciclos-----

3. ANALIZAR FACTORES BIOMECANICOS DE RIESGO.

3.a. Análisis postural: identifique y describa, por ciclo
de trabajo:
las posturas que adopta el trabajador----- el
tiempo de permanencia en ellas----- las veces
que se repiten----
3.b. Análisis de consumo energético: en caso
de mucha actividad física dinámica---
3.c. Análisis de manejo manual de materiales:
riesgo de lesión lumbar---

4. CARACTERIZAR LAS PERSONAS QUE REALIZAN EL TRABAJO

número de trabajadores en el cargo----- edad----- aspectos antropométricos---- tiempo en el cargo---- y en la

empresa---- nivel de formación---- tiempo de entrenamiento----

5. CARACTERIZAR LOS PARAMETROS TECNOLOGICOS DEL TRABAJO.

5.a. Distribución de la estación de trabajo: dibujo o croquis de la estación de trabajo .... distancias de alcance .....
zonas de despejes.... y desplazamientos.....Ubicación de la maquinaria fija....
5.b. Medios y materiales disponibles: caracterice las herramientas...... , equipos..... y ......materiales
5.c. Medio ambiente de trabajo: Ambiente térmico..... Ruido..... Iluminación..... Vibraciones....

6. CARACTERIZAR LOS PARAMETROS ORGANIZACIONALES DEL TRABAJO.

Descripción de cargo __ Turnos de trabajo__ Tipo de remuneración __ Grado de autonomía__ Nivel de

identificación de la persona con el trabajo ____Niveles de información y comunicación___

ANEXO 3

ERGONOMIA. Prof. José Laurencio Silva B.

 22

MEJORAS ERGONOMICAS

LINEAMIENTOS BASICOS.

Para desarrollar cambios con criterios ergonómicos es necesario

considerar los siguientes componentes del trabajo:

1. aspectos antropométricos
2. distribución de la estación de trabajo.
3. equipos y herramientas de mano.
4. partes y materiales.
5. condiciones ambientales.
6. indicadores y controles.
7. métodos de trabajo.

Debemos resaltar que todos estos parámetros se interrelacionan, por

lo que no es conveniente considerarlos aislados. Así mismo se
prefieren las soluciones técnicas que las administrativas porque,
aunque más lentas y costosas, son definitivas.
Cuando se haga un cambio para reducir el compromiso en una parte del cuerpo,
considere las repercusiones en otras partes. De igual forma, analice los efectos en
los otros trabajadores de la línea o de la estación.
Reducir todos los problemas es difícil; solucione la mayoría.

1. - ASPECTOS ANTROPOMETRICOS.

Lineamientos básicos:
 No diseñe para el promedio: las personas más grandes o pequeñas no
podrán acomodarse.
 Diseñe para los extremos: en función de la actividad a realizar.
 Diseñe para un rango de dimensiones humanas.
 Diseñe para ajustabilidad.

2. - DISTRIBUCION DE LA ESTACION DE TRABAJO.

Se debe abordar el diseño y ubicación de:

-maquinaria fija.
-superficies de trabajo.
-espacio para almacenaje.
-zonas para caminar, estar de pie o sentado.
-contenedores y bandas transportadoras.

Lineamientos a seguir:

2.1. - Altura del plano de trabajo: principal factor para determinar la posición de
trabajo.
 23

2.1.a. - La altura correcta depende de:

-la altura del trabajador, sentado y de pie.
-naturaleza del trabajo.
-altura de las herramientas.
-tamaño de piezas y partes.

2.1.b. - El nivel de los codos es la medida del plano de trabajo; en trabajos de

precisión, el plano debe estar un poco por encima del nivel de los codos y para
los trabajos de fuerza, por debajo de los mismos. Si la posición se mantiene por
tiempo prolongado en un trabajo de precisión, se debe permitir apoyar los codos
en un soporte acojinado; de igual manera, es preferible un plano de trabajo
inclinado hacia el trabajador.

2.1.c. - Si se usan herramientas de mano siempre la muñeca debe estar en

posición neutra.

2.1.d. - El plano debe ser ajustable; en caso contrario, incorporar una plataforma
ajustable, grande, amplia y con guarda para seguridad del trabajador.

2.2. - Zonas de alcance y despeje.

2.2.a. - Alcance.

-el usuario debe alcanzar los objetos con facilidad, manteniendo la columna
erguida y mirando de frente.
-los indicadores visuales deben estar situados entre los 0 y 15 grados por arriba
o por debajo de la línea de visión.
-ajustar las zonas de alcance en función de los usuarios pequeños.
-los puntos de agarre para objetos pesados se ubican entre los codos y nudillos.
-evite las ubicaciones de alcance a los lados, por encima de la cabeza o atrás y
por encima de los hombros.
-evite giros del tronco.

2.2.b. - Despeje.

-se debe permitir la facilidad de movimientos.

-acomodar a los usuarios más grandes.
-permitir espacio para los pies y piernas debajo de la superficie de trabajo.
-las bocas de los recipientes y contenedores deben ser amplias, para evitar el
estrés mecánico en individuos con manos grandes.
-las máquinas y las mesas deben tener bordes redondeados, curvos o
acojinados para evitar el estrés mecánico.
-permitir suficiente espacio para tareas de levantamiento.
2.3. - Disminución de factores nocivos en el manejo manual de materiales.

El levantar objetos es nocivo por varios factores; algunos de ellos se relacionan

con la distribución y diseño de la estación del trabajo:
- Distancia horizontal de la zona de alcance para las manos.
- Altura de agarre del objeto (piso- nudillos).
- Distancia de recorrido vertical.
- Giros del tronco o asimetría al levantar.
- Levantamientos frecuentes.

2.4. - Estación de trabajo (sentado o de pie)

 24

Algunas sugerencias con relación a la estación de trabajo.

 Elimine obstrucciones que obliguen al trabajador a inclinarse, girar o

estirarse.
 Permita que el trabajador se acerque al objeto que va a ser levantado.
 Utilice transportadores de rodillos o bandas transportadoras motrices para
acercar la carga al trabajador.
 Altura de los objetos: - Codo o cintura, para la posición sentada.
- Nudillos, si es de pie.
 En las bandas transportadoras anchas, use barras desviadoras de partes
para acercar estas al trabajador.
 Proporcione superficies por donde se puedan deslizar las cargas, en vez
de levantarlas o acarrearlas.
 De ser posible, use ayudas mecánicas para el manejo de materiales.
 Si no es posible una solución de ingeniería; intentar las administrativas:
- 2 Personas para levantar objetos
- Reducir la frecuencia y duración del levantamiento.
- Reducir el peso de la carga a levantar.
 Es preferible alternar ambas posiciones.
 Para trabajo fino y de precisión, y controles accionados con el pie, usar la
posición sentado.
 Si hay trabajo de fuerza y exigencia de movimiento, posición de pie.

- Diseño del Asiento:

3
Respaldo con soporte lumbar
Altura ajustable
Descanso o apoyo para los pies.
Espacio para los muslos.
Evitar presión del borde anterior del asiento
Usar apoya-brazos si no interfiere con la tarea
Silla con cinco patas
Adecuar a los requerimientos de la tarea: giratorios, fijos, taburetes de pie
-sentado, etc.

2.5. - Disminución de resbalones y caídas

Instalar pisos antiresbalantes

Pisos libres de aceite, agua y otras sustancias
Eliminar obstáculos en zonas para caminar.
Usar zapatos con buena tracción.
Iluminación adecuada en las zonas de actividad

2.6. - Disminución de la fatiga corporal

Relacionada con caminar, trepar, inclinarse, acarrear o estar de pie:

- Ubicar áreas de carga y descarga lo más cerca posible
- Si trabaja en varias estaciones, acercarlas
- Distribuir las estaciones según el orden de las operaciones
- Proporcionar Montacargas y equipos automatizados de levantamiento y
transporte.
- No levantar objetos del piso
 25

- Tapetes anti-fatiga cuando se está de pie.

3. - HERRAMIENTAS MANUALES Y EQUIPOS

Principios Generales:
- Use las herramientas en vez de las manos: para golpear, sostener,
desatascar, etc.
- Use herramientas motrices en lugar de los músculos.
- Herramientas cómodas, diseñadas para ambas manos.
- Agarraderas auxiliares para herramientas pesadas o mal balanceadas.
- Mangos: de material apropiado que reduzca estrés mecánico, vibraciones,
extremos de temperatura y descargas eléctricas. El uso de guantes puede ayudar.

3.1. - Reducción de la fuerza ejercida:

Soportes: para ayudar a sostener la herramienta.

Balance: si no está balanceada, hay que ejercer más fuerza.
Peso: lo mínimo, a menos que esté implícito en la tarea (Ejemplo: las pulidoras)
Agarre:- Mangos cilíndricos u ovales: para agarre de fuerza.
- Mango pequeño: agarre de precisión.
- Si se requiere rotación manual con poca fuerza, como el caso de
los destornilladores, el agarre no puede ser deslizante.
Amplitud: si hay dos mangos, como en los alicates, la separación entre ellos
debe ser de 5 a 7 cm. El uso de resortes para abrir reduce la fuerza.
Gatillo: debe funcionar con un leve toque, de bordes redondeados y libres de
asperezas

3.2. - Reducción de la exigencia postural.

La forma de la herramienta y el diseño del mango pueden condicionar una

postura inadecuada de la mano y muñeca; la muñeca debe permanecer neutra.
Flexione la herramienta, no la muñeca.
Evite la flexión de los extremos de los dedos, ya que puede dar lugar al “dedo en
gatillo”.

3.3. - Reducción del estrés mecánico.

Evitar la presión de los mangos contra la base de la palma usando mangos

grandes y redondeados.
No usar mangos acanalados, con ajuste para los dedos.
Use guantes adecuados.
Use herramientas mejoradas.

3.4. - Reducción de la exposición a extremos de temperatura.

Use mangos aislantes o guantes.

Evitar los escapes de aire y vapor, hacia las manos o los brazos.

3.5. - Reducción de la exposición a vibraciones.

 26

Use herramientas aisladas, de peso ligero, con velocidad ajustada para

reducir la vibración, y con apagado automático.
No usar herramientas mecánicas de impacto.

4. - PARTES Y MATERIALES

4.1. - Diseño de contenedores:

Usar mecanismo automático como las mesas elevadoras de tijeras, las

cuales deben incluir: espacio para los pies que permita el acercamiento del
trabajador, mecanismos inclinables y giratorios.
Los lados removibles facilitan la actividad.
Usar guardas apropiadas para evitar las lesiones por bordes afilados o partes
móviles.

4.2. - Carros de manos:

Mangos verticales, ruedas grandes, dos ruedas pivotantes.

Dejar visibilidad por encima para el operario.
Es mejor empujar que halar.

4.3. - Ayudas mecánicas para levantamientos.

Usar ganchos de fácil y rápida colocación.

El dispositivo de levantamiento se podrá introducir en un contenedor de partes,
máquina, banda transportadora, etc.
El dispositivo deberá moverse fácilmente con el trabajador.

5. - CONDICIONES AMBIENTALES

Interesan las características del medio que afectan directamente la interacción entre
el trabajador y su tarea, específicamente: ruido, iluminación y color y extremos de
temperatura.
Recuerde que si no podemos cambiar el ambiente, debemos proteger al trabajador.

5.1. - Ruido:
Interfiere en la comunicación originando accidentes y errores de procesamiento.
Distrae y fatiga a los trabajadores que procesan información.
Daña la audición cuando sobrepasa los niveles permisibles (85 dB para 8 horas
de exposición).

5.2. - Iluminación y color:

Evitar el deslumbramiento y las luces parpadeantes.
La iluminación debe ser adecuada a la tarea y al contraste.
No colocar juntos colores complementarios.
Buscar el contraste entre el objeto y el fondo.
Usar los colores que resaltan para atraer la atención sobre partes importantes.
Los colores pueden cambiar según el tipo de iluminación.
Considerar medidas especiales con los daltónicos

5.3- Extremos de temperatura

Disminuir el calor en el ambiente o la exigencia metabólica de la tarea.
 27

6. - INDICADORES Y CONTROLES

6.1. - La selección de indicadores auditivos y visuales depende de diversos criterios:

- son preferibles los indicadores visuales si el mensaje es complejo y
prolongado, si el área es ruidosa, si se refiere a circunstancias en el espacio o si
no requiere acción inmediata.
- los indicadores auditivos son preferibles cuando el mensaje es sencillo y breve,
requiere acción inmediata, o hay sobrecarga del sistema visual.

6.2. - Los controles se seleccionan y ubican de acuerdo a la anatomía y capacidad

de las diferentes partes del cuerpo, tomando en cuenta las distancias de alcance
de las extremidades y las zonas de despeje. Considerar las acciones que
requieran fuerza.
Deben ser fácilmente identificables cuando hay muchos controles juntos.
Deben ser diseñados según el principio de la compatibilidad (que produzcan la
respuesta esperada).

7. - SOLUCIONES ADMINISTRATIVAS

Si no se pueden efectuar cambios en el ámbito técnico, como solución temporal

se pueden hacer cambios de la manera siguiente:

7.1. - Cambios en los métodos de trabajo para reducir la repetitividad:

7.1.a. - Enriquecimiento de tareas: se trata de disminuir el número de veces que

cada persona realiza una secuencia particular.
7.1.b. - Rotación del trabajador: el trabajador realiza una tarea durante un
período de tiempo y luego es cambiado a otro por otro período.
7.1.c. - Ciclos de trabajo-descanso: programar pausas regulares para que el
trabajador se recupere.
7.1.d. - Flexibilización: aquí se puede aplicar el principio de que no hay
trabajador promedio.
7.1.e. - Grupos de trabajo.

7.2. - Cambios en los métodos de trabajo para reducir las posturas incómodas:
reduciendo el orden o secuencia de los movimientos empleados, se consiguen
buenos resultados.

ANEXO 4
 28

ALGUNAS REFLEXIONES UTILES EN PREVENCIÓN.

Pesar no es pensar .
Pesar (sin "n") es una técnica de medir. Pensar (con "n") es otra cosa. Es
examinar la realidad, reflexionar, discurrir. Es comprender, producir
conocimiento. Y conocer es lo que permite cambiar. Una metodología científica
es algo más que manejar aparatos.

Mirar no es ver .
Una cosa son los datos y otra las realidades que los sustentan. Se pueden
mirar las estadísticas sin ver el drama humano que subyace. Se puede mirar
una máquina y no ver a las personas. O mirar el riesgo sin ver la organización
del trabajo que lo determina Cuando se mira para otro lado, no se ve nada.

Medir no es evaluar .
Un riesgo es algo más que un número. Forma parte de una situación que
afecta a las personas. La percepción del riesgo por dichas personas forma
parte de la "realidad del riesgo". Al menos, tanto como la medición técnica del
mismo. Un prevencionista no puede ser un simple "medidor de riesgos".

Informar no es Prevenir .
La misión de un profesional de la prevención no se reduce a decir "esto es lo
que hay". Prevenir es promover cambios. Implica convencer y movilizar a las
partes que son quienes tienen capacidad de decisión. Dinamizar esa
implicación forma parte de las competencias profesionales del prevencionista.
Su trabajo no termina con la presentación de un informe. Los resultados no son
indiferentes.

Adoctrinar no es Formar .
La formación puede ser una herramienta de implicación. Pero para ello debe
dejar de ser una simple enumeración de preceptos. Una formación pasiva no
genera actividad. Una formación acrítica no genera iniciativas. Domesticar no
genera participación.

Neutralidad no es Independencia .
Todo lo contrario. El rigor no impide estar decididamente a favor de que las
condiciones de trabajo mejoren. Ni de que los trabajadores participen en dichas
mejoras. Un prevencionista no puede lavarse las manos, debe mojarse. Al fin y
al cabo, su objetivo es que los trabajadores no enfermen en su trabajo.

RESUMEN CURRICULAR

José Laurencio Silva Barreto.

 29

Natural de Canoabo, Estado Carabobo. Médico Cirujano egresado de la Universidad de Valladolid.

España.

Post-Grado en Medicina del Trabajo. Instituto Nacional de Medicina del Trabajo. Madrid, España.

Como Médico asistencial se ha desempeñado en España en el Hospital Clinico Universitario de Valladolid

y Médico de Cabecera en las Provincias de León y Soria. En Venezuela ha prestado servicios en la
Medicatura Rural de Mariara, Hospital Distrital de Guacara y Servicio de Cirugía del Hospital Central de
Valencia. Fundador y Especialista Consultor en Medicina del Trabajo del Grupo Médico del Sur.
Ha desarrollado labores en los Servicios Médicos de las empresas Gabriel, Quaker, Mantex, Cahiz
Hermanos, Vedereca, Dana división Parish, Mocarpel, Cartoenvases Valencia, BF Goodrich, Firestone,
Good Year y Ford entre otras.

Docente a Tiempo Completo de la Universidad de Carabobo.

Profesor de Fisiología del Trabajo, Ergonomía y Planes de Contingencia en la Escuela de Relaciones
Industriales ,Universidad de Carabobo .
Jefe del Departamento de Salud Ocupacional de la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad
de Carabobo
Jefe de la Cátedra de Fisiología del Trabajo-Ergonomía de la Escuela de Relaciones .Industriales.
FACES U.C.
Docente Fundador del Post Grado de Salud Ocupacional e Higiene del Ambiente Laboral, de la UC,
núcleo Aragua. y del Postgrado de Salud Ocupacional, núcleo Valencia.
Profesor de Higiene Ocupacional y Salud Ocupacional Aplicada y Coordinador de Biomecánica
Ocupacional y Ergonomía en el Post-Grado de Salud Ocupacional . Fac. Ciencias de la Salud, y FACES .

Asesor médico del Cuerpo de Bomberos Universitarios de la UC

Profesor de Salud Ocupacional del Programa de Especialización en Gerencia en Organizaciones de
Salud. FACES UC
Coordinador Docente e Investigador de la Unidad de Ergología, Post-Grado de Salud Ocupacional. Fc:
Ciencias de la Salud U.C.

Miembro de la Junta Directiva de FUNDACITE- Carabobo

Investigador del Centro de Investigaciones Ergológicas de la Universidad de Carabobo
Miembro del Consejo de Escuela de Relaciones Industriales como representante principal de los
Profesores. UC
Miembro del Consejo de Facultad de Ciencias Económicas y Sociales como representante principal de los
Profesores. UC
Miembro de la Junta Directiva de la Sociedad Venezolana de Ergonomía .
Miembro de la Sociedad Venezolana de Salud Pública y de la Sociedad Venezolana de Medicina del
Trabajo.
Secretario Ejecutivo del Comité de Higiene y Seguridad de la Universidad de Carabobo. Representante
de la APUC
Asesor y Consultor del Instituto Universitario de Tecnología de Incendios y Seguridad Industrial. Valencia.

Ha sido reconocido como Padrino de la 26 Promoción de Lic. En Relaciones Industriales de la UC,

Epónimo de las 1º Jornadas de Investigación del Departamento de Salud Ocupacional de la Escuela de
RI-UC, invitado a dictar ultimas clases y objeto de reconocimientos en diversas Promociones de la
Escuela de RI: Botón al Mérito de Instituto Universitario de Seguridad Industrial.
30