216-223

The Link Between Perception and Individual Decision Making

 Sebagian besar keputusan berdasarkan persepsi. Persepsi harus selalu dipertimbangkan

 Keputusan akan membentuk perilaku dan mempengaruhi hasil akhir
 Terkadang terjadinya suatu peristiwa dapat dipandang dari sudut pandang yang berbeda.
 Menafsirkan dan mengevaluasi informasi, data yang perlu disaring, diproses, dan
ditafsirkan.
 Orang-orang begitu tidak nyaman mengatakan tidak sehingga mereka mungkin setuju
dengan tindakan yang tidak etis.

Decision Making in Organizations

The rational model, Bounded rationality, and Intuition

A. The rational model
 Model pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan bahwa pembuat
keputusan mempunyai informasi lengkap, mampu mengidentifikasi semua opsi
yang relevan dengan cara yang tidak bias.
 Pada kenyataannya, orang biasanya puas untuk menemukan solusi yang dapat
diterima atau masuk akal untuk masalah daripada yang optimal.
 Steps in the rational Decision-making model
1. Define the problem.
2. Identify the decision criteria.
3. Allocate weights to the criteria.
4. Develop the alternatives.
5. Evaluate the alternatives.
6. Select the best alternative.

B. Bounded rationality
Tidak mengikuti model pengambilan keputusan yang rasional karena:
1. Kemampuan pemrosesan informasi terbatas (tidak mungkin untuk mengasimilasi
semua informasi yang diperlukan untuk dioptimalkan)
2. Banyak masalah tidak memiliki solusi optimal karena mereka terlalu rumit untuk
cocok dengan model pengambilan keputusan yang rasional. (sehingga mereka
mencari solusi yang memuaskan dan memadai).
3. Kita cenderung mengurangi masalah kompleks ke tingkat yang bisa kita pahami
dengan mudah. (sehingga hanya beroperasi dalam batas-batas rasionalitas terbatas.)
4. Mengidentifikasi alternatif yang sangat kasat mata dan yang biasanya mewakili
kriteria yang sudah dikenal dan solusi yang sudah terbukti benar.
5. Mininjau alternatif, dengan fokus pada pilihan yang sedikit berbeda dari kondisi saat
ini hingga kami mengidentifikasi yang “cukup baik” —yang memenuhi tingkat
kinerja yang dapat diterima.
6. Oleh karena itu, solusinya merupakan pilihan yang memuaskan yang dapat diterima
pertama yang kita temui — bukan yang optimal.
 7. Memuaskan tidak selalu buruk — proses sederhana seringkali lebih masuk akal
daripada model pengambilan keputusan rasional tradisional.
8. Untuk menggunakan model rasional, Anda perlu mengumpulkan banyak informasi
tentang semua opsi, menghitung bobot yang berlaku, dan kemudian menghitung nilai
di sejumlah besar kriteria. Semua proses ini dapat menghabiskan waktu, energi, dan
uang.
9. Terkadang proses penyelesaian masalah yang cepat dan hemat mungkin merupakan
pilihan terbaik Anda.

C. Intuition
 Pengambilan keputusan secara intuitif, sebuah proses tak sadar yang diciptakan
dari pengalaman yang disaring, terjadi di luar pikiran sadar; bergantung pada
asosiasi holistik, atau hubungan antara bagian-bagian informasi yang berbeda;
cepat; dan dibebankan secara efektif, artinya melibatkan emosi.
 Intuisi tidak rasional, itu tidak selalu salah. Juga tidak selalu bertentangan dengan
analisis rasional; keduanya bisa saling melengkapi.
 "Intuisi bisa sangat berguna sebagai cara untuk menetapkan hipotesis tetapi tidak
dapat diterima sebagai 'bukti.'"
 Pastikan untuk menguji firasat dengan data objektif dan analisis rasional, tidak
memihak.

Common Biases and errors in Decision making

A. Mengurangi Bias dan Kesalahan
1. Fokus pada Tujuan. Tujuan yang jelas membuat pengambilan keputusan lebih
mudah dan membantu Anda menghilangkan opsi yang tidak sesuai dengan minat
Anda.
2. Carilah Informasi yang Memastikan Keyakinan Anda. Salah satu cara paling efektif
untuk menangkal kepercayaan diri yang berlebihan dan konfirmasi serta bias
pandangan balik adalah secara aktif mencari informasi yang bertentangan dengan
kepercayaan dan asumsi Anda. Ketika kami secara terbuka mempertimbangkan
berbagai cara kami bisa salah, kami menantang kecenderungan kami untuk berpikir
kami lebih pintar daripada yang sebenarnya.
3. Jangan Mencoba Membuat Makna dari Peristiwa Acak. Pikiran yang terdidik telah
dilatih untuk mencari hubungan sebab-akibat. Ketika sesuatu terjadi, kami bertanya
mengapa. Dan ketika kita tidak dapat menemukan alasannya, kita sering
menemukannya. Anda harus menerima bahwa ada peristiwa dalam hidup yang
berada di luar kendali Anda. Tanyakan pada diri Anda apakah polanya dapat
dijelaskan secara bermakna atau apakah itu hanya kebetulan. Jangan berusaha
menciptakan makna karena kebetulan.
4. Tingkatkan Opsi Anda. Tidak peduli berapa banyak opsi yang Anda identifikasi,
pilihan terakhir Anda tidak lebih baik dari pilihan terbaik yang Anda pilih. Ini
berargumen untuk meningkatkan alternatif keputusan Anda dan untuk menggunakan
kreativitas dalam mengembangkan berbagai pilihan yang beragam. Semakin banyak
alternatif yang dapat Anda hasilkan, dan semakin beragam alternatif itu, semakin
besar peluang Anda untuk menemukan yang luar biasa.
A. Overconfidence Bias
Bias yang terlalu percaya diri Kita cenderung terlalu percaya diri tentang kemampuan
kita dan kemampuan orang lain; juga, kita biasanya tidak menyadari bias ini. Sebagai
contoh, ketika orang mengatakan bahwa mereka 90 persen yakin tentang kisaran yang
mungkin diambil oleh angka tertentu, kisaran perkiraan mereka hanya berisi jawaban
yang benar sekitar 50 persen dari waktu — dan para ahli tidak lebih akurat dalam
mengatur interval kepercayaan dibandingkan dengan novis.42

Individu yang kemampuan intelektual dan interpersonalnya paling lemah kemungkinan

besar melebih-lebihkan kinerja dan kemampuan mereka.43 Ada juga hubungan negatif
antara optimisme wirausaha dan kinerja mereka. usaha baru: semakin optimis, semakin
tidak berhasil.44 Kecenderungan untuk terlalu percaya diri tentang ide-ide mereka
mungkin membuat beberapa orang tidak merencanakan bagaimana menghindari masalah
yang muncul.

Kepercayaan diri berlebihan investor beroperasi dalam berbagai cara.45 Profesor

Keuangan Terrance Odean mengatakan, "Orang-orang berpikir mereka tahu lebih banyak
daripada yang mereka lakukan, dan itu biayanya." Investor, terutama pemula, melebih-
lebihkan tidak hanya keterampilan mereka dalam memproses informasi, tetapi juga
kualitasnya dari informasi. Sebagian besar investor hanya akan melakukannya sebaik
atau sedikit lebih baik daripada pasar.

B. Anchoring Bias
Bias anchoring adalah kecenderungan untuk terpaku pada informasi awal dan
gagal menyesuaikan secara memadai untuk informasi selanjutnya.46 Seperti yang telah
kita bahas sebelumnya dalam bab ini sehubungan dengan wawancara kerja, pikiran
tampaknya memberikan penekanan yang tidak proporsional pada informasi pertama yang
diterimanya. Jangkar banyak digunakan oleh orang-orang dalam profesi di mana
keterampilan persuasi penting — iklan, manajemen, politik, real estat, dan hukum.

Setiap kali negosiasi dilakukan, demikian juga penahan. Ketika seorang calon majikan
bertanya berapa banyak yang Anda hasilkan dalam pekerjaan Anda sebelumnya, jawaban
Anda biasanya jangkar tawaran majikan. (Ingat ini ketika Anda menegosiasikan gaji
Anda, tetapi atur jangkar hanya setinggi yang Anda bisa.) Semakin tepat jangkar Anda,
semakin kecil penyesuaiannya. Beberapa penelitian menyarankan orang berpikir untuk
melakukan penyesuaian setelah jangkar ditetapkan sebagai pembulatan angka: Jika Anda
menyarankan gaji $ 55.000, atasan Anda akan mempertimbangkan $ 50.000 hingga $
60.000 rentang yang wajar untuk negosiasi, tetapi jika Anda menyebutkan $ 55.650,
atasan Anda adalah lebih mungkin mempertimbangkan $ 55.000 hingga $ 56.000 kisaran
nilai yang mungkin.47

C. Confirmation Bias
Proses pengambilan keputusan yang rasional mengasumsikan kita secara objektif
mengumpulkan informasi. Tapi kami tidak. Kami secara selektif mengumpulkannya. Bias
konfirmasi merupakan kasus persepsi selektif: kami mencari informasi yang menegaskan
kembali pilihan kami di masa lalu, dan kami mengabaikan informasi yang bertentangan
 dengan mereka.48 Kami juga cenderung menerima informasi langsung yang menegaskan
pandangan kami sebelumnya, sementara kami ragu akan informasi yang menantang
mereka. Kami bahkan cenderung mencari sumber yang paling mungkin memberi tahu
kami apa yang ingin kami dengar, dan kami memberi terlalu banyak bobot pada
informasi pendukung dan terlalu sedikit untuk bertentangan. Untungnya, mereka yang
merasa ada kebutuhan kuat untuk menjadi akurat dalam membuat keputusan kurang
rentan terhadap bias konfirmasi.

D. Availability Bias
Lebih banyak orang takut terbang lebih dari mengendarai mobil. Tetapi jika terbang
pada maskapai komersial sama berbahayanya dengan mengemudi, setara dengan dua 747
diisi kapasitas akan jatuh setiap minggu, menewaskan semua penumpang. Karena media
lebih memperhatikan kecelakaan udara, kita cenderung melebih-lebihkan risiko terbang
dan mengecilkan risiko mengemudi.

Bias ketersediaan adalah kecenderungan kami untuk mendasarkan penilaian pada

informasi yang tersedia. Kombinasi informasi yang tersedia dan pengalaman langsung
kami sebelumnya dengan informasi serupa memiliki dampak yang sangat kuat pada
pengambilan keputusan kami. Juga, peristiwa yang membangkitkan emosi, sangat jelas,
atau lebih baru cenderung lebih tersedia dalam ingatan kita, menuntun kita untuk
melebih-lebihkan peluang peristiwa yang tidak mungkin seperti berada dalam kecelakaan
pesawat, menderita komplikasi akibat perawatan medis, atau dipecat. .49 Bias
ketersediaan juga dapat menjelaskan mengapa manajer memberikan bobot lebih dalam
penilaian kinerja untuk perilaku karyawan baru dibandingkan dengan perilaku 6 atau 9
bulan sebelumnya.

E. Escalation of commitment\
Distorsi lain yang menjalar ke dalam keputusan adalah kecenderungan untuk
meningkatkan komitmen, seringkali karena alasan yang semakin tidak rasional.51
Meningkatnya komitmen mengacu pada kita tinggal dengan suatu keputusan bahkan jika
ada
bukti yang jelas itu salah. Pertimbangkan teman yang telah berkencan dengan seseorang
selama beberapa tahun. Meskipun dia mengakui hal-hal yang tidak berjalan dengan baik,
dia mengatakan dia masih akan menikahinya. Pembenarannya: "Saya memiliki banyak
investasi dalam hubungan!" Kapan eskalasi paling mungkin terjadi? Bukti menunjukkan
hal itu terjadi ketika individu memandang diri mereka sebagai yang bertanggung jawab
atas hasilnya. Ketakutan akan kegagalan pribadi bahkan membuat bias cara kita mencari
dan mengevaluasi informasi sehingga kita hanya memilih informasi yang mendukung
dedikasi kita. Tampaknya tidak masalah apakah kita memilih tindakan yang gagal atau
ditugaskan kepada kita — kita merasa bertanggung jawab dan meningkat dalam kedua
kasus tersebut. Juga, pembagian otoritas keputusan — seperti ketika orang lain meninjau
pilihan yang kita buat — dapat menyebabkan eskalasi yang lebih tinggi.52

Kami biasanya menganggap eskalasi komitmen sebagai tidak berdasar. Namun,

kegigihan dalam menghadapi kegagalan bertanggung jawab atas banyak prestasi terbesar
dalam sejarah, pembangunan Piramida, Tembok Besar Cina, Terusan Panama, dan
Empire State Building di antara mereka. Para peneliti menyarankan pendekatan yang
 seimbang mencakup evaluasi yang sering dilakukan terhadap biaya yang dikeluarkan dan
apakah langkah selanjutnya sepadan dengan biaya yang diantisipasi.53 Dengan demikian
kita ingin memerangi adalah kecenderungan untuk secara otomatis meningkatkan
komitmen.

F. Randomness Error
Sebagian besar dari kita suka berpikir bahwa kita memiliki kendali atas dunia kita.
Kecenderungan kami untuk percaya bahwa kami dapat memprediksi hasil dari peristiwa
acak adalah kesalahan keacakan. Pengambilan keputusan menderita ketika kita mencoba
untuk menciptakan makna dalam peristiwa acak, terutama ketika kita mengubah pola
imajiner menjadi takhayul.54 Ini bisa sepenuhnya dibuat-buat ("Saya tidak pernah
membuat keputusan penting pada hari Jumat tanggal 13") atau mereka dapat berevolusi
dari pola masa lalu yang diperkuat. perilaku (Tiger Woods sering memakai baju merah
selama putaran final turnamen golf karena dia memenangkan banyak turnamen junior
mengenakan baju merah). Keputusan berdasarkan kejadian acak dapat menghambat kita
ketika mereka mempengaruhi penilaian kita atau bias keputusan utama kita.

G. Risk Aversion
Secara matematis, kita harus menemukan 50-50 flip koin seharga $ 100 untuk bernilai
sebanyak janji pasti $ 50. Lagi pula, nilai yang diharapkan dari pertaruhan sejumlah uji
coba adalah $ 50. Namun, hampir semua orang kecuali penjudi yang berkomitmen lebih
memilih memiliki hal yang pasti daripada prospek yang berisiko.55 Bagi banyak orang,
50-50 lembar koin bahkan seharga $ 200 mungkin tidak sepadan dengan janji pasti
sebesar $ 50, meskipun berjudi secara matematis bernilai dua kali lipat! Kecenderungan
untuk lebih memilih hal yang pasti daripada hasil yang berisiko adalah penghindaran
risiko.

Penghindaran risiko memiliki implikasi penting. Sebagai contoh, untuk mengimbangi

risiko bawaan yang diterima karyawan dalam upah berbasis komisi, perusahaan dapat
membayar karyawan yang ditugaskan jauh lebih banyak daripada mereka yang
menggunakan gaji langsung. Kedua, karyawan yang menghindari risiko akan tetap
dengan cara yang mapan dalam melakukan pekerjaan mereka alih-alih memanfaatkan
metode inovatif. Melanjutkan dengan a
strategi yang telah berhasil di masa lalu meminimalkan risiko, tetapi itu akan
menyebabkan stagnasi. Ketiga, orang-orang ambisius dengan kekuatan yang dapat
diambil (sebagian besar manajer) tampaknya sangat enggan mengambil risiko, mungkin
karena mereka tidak ingin bertaruh dengan semua yang telah mereka kerjakan dengan
sangat keras untuk dicapai.56 CEO yang berisiko pemutusan hubungan kerja sangat luar
biasa. menghindari risiko, bahkan ketika strategi investasi berisiko adalah demi
kepentingan terbaik perusahaan mereka.57

Preferensi risiko kadang-kadang terbalik: Orang-orang mengambil risiko ketika berusaha

mencegah hasil negatif.58 Dengan demikian, mereka mungkin berisiko kehilangan
banyak uang di persidangan alih-alih menerima lebih sedikit di luar pengadilan. Situasi
yang menekan dapat membuat preferensi risiko lebih kuat. Orang yang berada di bawah
tekanan akan lebih mungkin terlibat dalam perilaku mencari risiko untuk menghindari
hasil negatif, dan perilaku menolak risiko dalam mencari hasil positif.
H. Hindsight Bias
Bias pandangan terbalik adalah kecenderungan untuk percaya secara salah, setelah
hasilnya diketahui, bahwa kita akan memprediksikannya secara akurat.60 Ketika kita
memiliki
umpan balik pada hasilnya, kami tampaknya pandai menyimpulkan itu jelas. Misalnya,
industri penyewaan video rumahan asli, menyewa film di toko bata dan mortir, runtuh
karena outlet distribusi online menggerogoti pasar.61 Beberapa orang berpendapat bahwa
jika perusahaan penyewaan seperti Blockbuster telah memanfaatkan merek mereka untuk
menawarkan streaming online dan kios, mereka bisa menghindari kegagalan. Sementara
itu nampak jelas sekarang di belakang, menggoda kita untuk berpikir kita akan
memprediksikannya, banyak ahli gagal untuk memprediksi tren industri sebelumnya.
Meskipun kritik terhadap pembuat keputusan mungkin pantas, seperti Malcolm Gladwell,
penulis Blink dan The Tipping Point, menulis, "Apa yang jelas di belakang jarang jelas
sebelum fakta."

Kita semua rentan terhadap bias seperti bias ke belakang, tetapi apakah kita semua rentan
terhadap tingkat yang sama? Itu tidak mungkin. Perbedaan individu kami memainkan
peran penting dalam proses pengambilan keputusan kami, sementara organisasi kami
membatasi berbagai pilihan keputusan kami yang tersedia.