6 Pasos

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Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
Para organizar, gestionar eficazmente

y profesionalizar los recursos humanos
en las administraciones municipales.
1
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gestionar eficazmente y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales.
6 Pasos. Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar

los recursos humanos en las administraciones municipales.
Primera Edición septiembre de 2007.
D.R. (en trámite) Secretaría de Gobernación: México, 2007.

Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal.
Roma #41. Colonia Juárez.
Delegación Cuauhtemoc. C.P. 06600
México, D.F.
ISBN: (En trámite).
Investigación y compilación:
José Octavio Acosta Arévalo.
Diseño y formación:
Eduardo López Muñoz.
Impreso y hecho en México.
2
DIRECTORIO
FRANCISCO JAVIER R AMÍREZ A CUÑA

S ECRETARIO DE G OBERNACIÓN.
A BRAHAM K UNIO G ONZÁLEZ UYEDA

S UBSECRETARIO DE GOBIERNO DE LA
S ECRETARÍA DE G OBERNACIÓN .
MARÍA DEL ROSARIO C ASTRO LOZANO

COORDINADORA DEL INAFED.
FELIPE DE JESÚS ROMO CUÉLLAR

D IRECTOR G ENERAL A DJUNTO DE A POYO AL D ESARROLLO
DE LOS G OBIERNOS L OCALES DEL INAFED.
JOSÉ OCTAVIO A COSTA A RÉVALO

D IRECTOR DE CAPACITACIÓN Y P ROFESIONALIZACIÓN .
3
DUfUcf[Ub]nUf
4
ÍNDICE
Presentación................................................................................................................. 7
Introducción:
Cómo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz.................................................. 9
Primer paso:
Definir la Misión y los objetivos de la organización..................................................... 15
Segundo Paso:
Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional............................... 21
Tercer paso:
Análisis y Descripción de puestos.............................................................................. 49
Cuarto paso:
El proceso de inducción y el sistema de capacitación................................................. 83
Quinto paso:
Evaluación del Desempeño..................................................................................... 97
Sexto paso :
La reglamentación del sistema................................................................................ 105
Anexos:
Sistema de sueldos, salarios y recompensas.............................................................127
Administración de los eventos...................................................................................131
Formatos...................................................................................................................135
5
DUfUcf[Ub]nUf
6
Presentación
E
n la nueva realidad que viven las administraciones municipales de México,
caracterizada por la globalización, la creciente participación social, el permanente
cambio del contexto y la valoración del conocimiento, el Recurso Humano es el
capital principal, ya que posee habilidades y características que le dan vida, movimiento
y acción a la Administración Municipal.
La alta rotación del recurso humano implica una pérdida en capacidad institucional
y experiencia, que no es fácil recuperar en el corto plazo, ya que la contratación de nuevo
personal implica una necesaria curva de aprendizaje con un alto costo económico, político
y social.
Toma tiempo reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de equipos de trabajos competitivos, es por ello que las administraciones
publicas han comenzado a considerar al recurso humano como su capital más importante
y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas.
Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada
persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si
las organizaciones se componen de personas, la Gestión adecuada de las mismas
constituye el elemento básico para desarrollar las organizaciones y lograr efectivamente
los propósitos del Municipio.
La Gestión del Recurso Humano es La disciplina que persigue la satisfacción de

objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización
debe prestar primordial atención a su personal (el Recurso Humano).
Aun cuando los activos financieros y materiales son recursos necesarios para la
organización, los empleados el recurso humano tienen una importancia sumamente
considerable. El recurso humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de prestar los servicios, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos
y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización
7
DUfUcf[Ub]nUf
logre sus objetivos. El propósito de la gestión del Recurso Humano es influir en esta
relación entre la administración pública y los servidores públicos.
En el presente libro encontraras técnicas y conceptos de gestión de personal para

mejorar los resultados y el desempeño municipal y tiene como objetivo el desarrollo de
las capacidades de los servidores públicos, a través de sistemas de selección,
reclutamiento, inducción, capacitación, desarrollo, evaluación y control, que contribuyan
al crecimiento profesional y personal de los funcionarios, así como al fortalecimiento de
su sentido de pertenencia y compromiso frente a la sociedad local.
Instituto Nacional para el Federalismo

y el Desarrollo Municipal.
8
I. Introducción
Cómo crear y mantener un equipo de trabajo eficaz
E l Gobierno Municipal enfrenta retos y dificultades muy importantes al asumir su car-

go. Esta guía sirve para reducir al menos una de esas dificultades a su justa dimen-
sión: La selección y contratación de las mejores y más capaces personas para integrar
su equipo de trabajo y sentar las bases de un sistema de Gestión de Recursos Humanos
y la profesionalización de la administración municipal.
Existe tal cantidad de información acerca de la administración del personal y de

cómo crear organizaciones efectivas que se hacía necesario dotar con un buen resumen
al Gobierno Municipal, útil para orientar y para ser aplicado directamente.
Algunos de los temas que aquí se tratan son expuestos como definitivos, como si
no hubiera alternativas a la manera de resolverlos. Si las hay. Existen métodos alternos
para enfrentar todos los temas aquí expuestos, sin embargo, de entre todos los autores
consultados y de todas las experiencias documentadas, se han extraído lo que se conoce
como las mejores prácticas en la administración de recursos humanos y la formación de
organizaciones.
Seguir al pié de la letra esta guía dará por resultado una administración eficiente
del personal y de la organización. Cuestionarla, implantar modificaciones, realizar las
acciones de manera diferente también conduce al éxito, siempre y cuando se atiendan
todos los temas, de manera ordenada. Incluso, si la guía resulta en alguna parte incom-
patible con la ley del Municipio, la recomendación es clara: apegarse a la ley.
Una de las dificultades más complicadas de resolver que enfrenta el Gobierno

Municipal es la selección de los colaboradores que lo acompañarán durante su mandato,
aquellas personas que contribuirán a que tenga éxito constantemente, respondiendo a
los retos cotidianos y a los planes formulados.
No es tarea sencilla, porque no basta con elegirlos de entre los muchos o pocos
que están listos para sumarse al equipo, es necesario mantenerlos motivados durante
todo el tiempo que desempeñen su función pública, haciendo que su trabajo sea retador
9
DUfUcf[Ub]nUf
e interesante, haciéndoles sentir el respaldo de la organización para realizarlo; dándoles

información periódicamente de cómo lo están haciendo y dándoles herramientas para
mejorar progresivamente.
A las administraciones más eficaces las caracteriza el dedicar tiempo a la planeación

de los recursos humanos; el establecer políticas claras, apegadas a la realidad y el ceñir-
se a esas políticas cuando debe de tomar decisiones.
Igualmente, los municipios más exitosos en su gestión valoran al recurso humano

como el más importante de la administración municipal, reconociendo que es la gente
que colabora con el Municipio la que provoca que sucedan bien las cosas.
Ya lo advertimos, no es tarea fácil. Demanda tiempo y concentración, pero paga

sus dividendos muy pronto. Y ya otros municipios lo están consiguiendo.
Lo que encontrarás en esta guía
Esta guía logrará su cometido cuando se implante un modelo de administración de

recursos humanos en el Municipio, que resulte objetivo, práctico de administrar y justo
para los empleados.
Para comenzar es fundamental conocer el Proceso de Administración de los Re-

cursos Humanos. En la página 13 se encuentra una ilustración que muestran gráfica-
mente los pasos del proceso que aquí se describe.
I. Primer paso:
Definir la misión y los objetivos de la organización
La administración de recursos humanos comienza cuando el Ayuntamiento Muni-

cipal, apoyado en el mandato de ley y en las propuestas para responder a las necesida-
des e intereses de la sociedad, describe la Misión y los objetivos de su organización
(los cuales son registrados en el Plan de Desarrollo Municipal).
A partir de los objetivos queda en evidencia la necesidad de distribuir entre varias

personas las funciones y actividades que contribuirán a lograr los fines del Ayuntamiento.
II: Segundo Paso:

Elaborar el organigrama funcional y un organigrama ocupacional
En este capítulo se describe como se genera un organigrama funcional y un

organigrama ocupacional (una muestra de organigrama se encuentra en los anexos a
esta guía).
En el primero se plasman los puestos que formarán la organización y en el segun-

do cuántas plazas habrá para cada puesto (por ejemplo, en la tesorería existe el puesto
10
de cajero, es un solo puesto, pero ese puesto lo ocupan tres cajeros, tres plazas para ese
puesto).
Conforme se construye el organigrama se asignan funciones y actividades a cada

puesto. De esta forma se asegura que cada objetivo del Gobierno Municipal tenga un
responsable directo. Cada funcionario responderá por al menos un objetivo y para reali-
zarlo necesitará a su vez de colaboradores responsables por las partes que conforman
ese objetivo.
III. Tercer paso:

Análisis y Descripción de puestos (perfil del puesto).
El trabajo de escribir con detalle qué obligaciones tendrá cada empleado se cono-
ce como Análisis y descripción de puestos.
Una vez definida la estructura (el organigrama funcional y el organigrama ocupa-

cional) y las descripciones de los puestos, el siguiente paso consiste en describir qué
características son las ideales en una persona para ocupar un puesto (perfil del puesto)
y, acto seguido, se procede a escoger a los mejores candidatos para cada posición, a
través del Reclutamiento y Selección.
Seleccionadas las personas, debe formalizarse la relación de trabajo a través de

un contrato. Así se llame nombramiento o la persona trabaje por tiempo parcial con el
Municipio, debe quedar por escrito el tipo de relación laboral que el individuo y el Ayunta-
miento mantendrán, con el detalle adecuado.
Cada nuevo miembro debe conocer lo más posible acerca de cómo esta organiza-
do y como funciona la administración y el gobierno municipal; cuales son los objetivos y
la filosofía de trabajo, y sobretodo saber qué se espera de él o de ella, cuáles son sus
funciones y objetivos así como con qué oportunidad debe cumplirlos. Este proceso se
conoce como la Inducción.
IV. Cuarto paso:

Proceso de inducción y sistema de capacitación
A estas alturas del proceso, la gente está ya en sus puestos de trabajo realizando
las tareas y funciones que le corresponden.
En este momento cada persona tiene un jefe y sólo uno, conoce qué actividades
debe realizar y sabe que ocasionalmente deberá contribuir con otras para el buen des-
empeño del equipo en su conjunto.
Ahora cada persona es importante y sus contribuciones tienen un significado para

el conjunto de los objetivos del Gobierno Municipal. Y cada persona puede mejorar su
actuación.
11
DUfUcf[Ub]nUf
De igual manera es necesario establecer mecanismos de actualización y desarro-

llo permanente de las capacidades del personal. La Capacitación es la herramienta más
poderosa con que cuenta el Gobierno Municipal para garantizar el correcto funciona-
miento de la administración, al asegurar que cada individuo sabe hacer el trabajo que le
fue asignado.
V. Quinto paso:
Evaluación del desempeño.
Otra poderosa herramienta para ayudar al personal a mejorar como personas,

como profesionales y como colaboradores del Municipio es la Evaluación del Desempe-
ño.
Desde el principio de la relación laboral es conveniente determinar con cada cola-

borador qué metas específicas deberá de cumplir en un cierto periodo, al final del cual se
realiza la evaluación del desempeño que permite identificar qué metas se cumplieron y
en qué grado así como aquellas que aun están pendientes.
Durante el periodo entre evaluaciones deben revisarse los avances que se van
logrando e impulsarse aquellas tareas o funciones que se perciban como rezagadas.
VI: Sexto paso:

Reglamentación del sistema de Gestión de Recursos Humanos y de
Profesionalización.
Es muy importante que cada uno de de los componentes, funciones y procesos

básicos de este incipiente Sistema de Administración y Desarrollo de Recursos Huma-
nos, sea institucionalizado y traducido en un reglamento municipal; Esto contribuirá a
que el sistema funcione de conformidad con la lógica de un sistema de profesionalización
o de un servicio civil de carrera, según los alcances que las autoridades municipales
quisieran darle.
Se trata de un reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las nor-

mas laborales vigentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantías
para la estabilidad en el empleo de los trabajadores de confianza de los ayuntamientos
Anexos:
Sistema de sueldos, salarios recompensas y administración de los eventos.
El trabajo se realiza a cambio de una remuneración, normalmente esa remunera-

ción es un salario.
Un buen sistema de sueldos tiene que asegurar niveles y estructuras salariales

competitivas y equitativas, y lograr que la remuneración esté explícitamente ligada a la
contribución, al desempeño y a la potencialidad.
12
También se tienen que prever otros mecanismos de recompensa que impulsen la

motivación de logro, pero es la remuneración mínima garantizada por un periodo de tiem-
po, el sueldo, la que determina en gran medida la predisposición del trabajador a realizar
sus funciones con mayor o menor motivación.
Finalmente quedan dos asuntos por tratar: La administración de los eventos coti-
dianos como las faltas, permisos, préstamos, etc. Y la terminación de la relación laboral.
Baste decir que ambos asuntos también exigen método y llevarlos a cabo de manera
rigurosa obra en beneficio del Ayuntamiento.
Cada tema en esta guía es tratado con mayor profundidad en los siguientes capí-
tulos. En cada uno se presentan definiciones, recomendaciones, procedimientos sugeri-
dos, formatos útiles y un apartado importante: Las consecuencias de no llevar a cabo el
proceso en cuestión.
Revise las siguientes ilustraciones, que definen el proceso de recursos humanos,

las funciones que realizan el área y el proceso de planeación para las necesidades de
personal.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
13
DUfUcf[Ub]nUf
14
I. Primer paso:
Definir los objetivos de la organización
15
DUfUcf[Ub]nUf
16
I. Primer paso:
Definir los objetivos de la organización.
L os primeros pasos del proceso de planeación estratégica Municipal lo constituyen la

formulación de la Misión Institucional y la definición de objetivos estratégicos. Estos
elementos forman parte importante de lo que se denomina Carta de navegación, pues
suministran la información necesaria para determinar lo que hay que hacer y como ha-
cerlo, según el grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad.
Elaboración de la misión.
La formulación de la misión es una declaración del propósito permanente o razón

de ser de la institución; es amplia en sus alcances e integra las diferentes opiniones de
los miembros que conforman el municipio.
La misión se caracteriza por:

Ser un referente del quehacer de la institución.
Ser una formulación explicita de propósito duradero.
Indicar la concepción que tiene la institución hacia los demás (¿Que somos? ¿Que
hacemos?).
Debe incentivar el sentido de pertenencia a la institución.
Debe explicitar claramente que tipo de institución es.
Una misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y eva-

luación de estrategias. Carecer de una clara formulación de misión puede llevar a que las
acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La misión
debe siempre revisarse para adaptarla a cambios importantes, pero sólo requerirá pocos
cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdadera-
mente efectivas resisten la prueba del paso del tiempo.
17
DUfUcf[Ub]nUf
Ejemplos de Misión de Gobiernos Municipales.
Ofrecer un Gobierno Municipal que por la calidad de sus programas, servicios y

acciones, promueva el desarrollo integral de sus habitantes
Establecer una nueva forma de gobierno y una nueva relación con los ciudada-
nos: un gobierno incluyente, que privilegie el diálogo, la negociación, el acuerdo y la
participación ciudadana en la vida pública; orientador de una administración que impulse
grandes y pequeños proyectos y proporcione servicios públicos de calidad; eficiente y
transparente
Ser un gobierno eficiente, honesto y transparente, con profundo sentido social

que promueva la participación activa y generosa de sus habitantes, para que a través de
sus servicios y acciones propicie un desarrollo permanente, que eleve la calidad de vida
de los ciudadanos
Definición de los objetivos estratégicos.
Los objetivos representan los resultados que la institución espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse trans-
currido un tiempo específico.
Los objetivos estratégicos indican los logros deseados en el corto, mediano y lar-
go plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, defini-
dos en la Misión. Generalmente los objetivos estratégicos se relacionan con la estructura
organizacional, ya que de acuerdo a lo que hay que hacer (traducido en programas,
proyectos, metas y acciones), se determinan las estructuras, puestos y funciones. Es
decir si tenemos definidos los programas y proyectos de un gobierno municipal, pero no
se cuenta con la estructura para soportar la operación de esos programas y proyectos, lo
mas probable es que estos no se cumplan.
Los objetivos estratégicos son lineamientos generales que muestran la dirección y

el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los propósitos institucionales
en las condiciones más ventajosas.
Se establecen en el órgano principal de gobierno; el Ayuntamiento, como resulta-

do de la consulta y el interés colectivo local. Muestran la dirección o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Los Objetivos Estratégicos de un Gobierno Municipal contribuyen a atender

proactivamente las situaciones y necesidades del municipio y proveen información para
la evaluación continua de las acciones del gobierno y el desempeño de los servidores
públicos.
18
Los lineamientos para establecer los objetivos estratégicos son los siguientes:

Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que,
Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miem-
bros de la organización.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
Los Objetivos estratégicos deben atender los siguientes criterios:

1. Señalar el resultado esperado de acuerdo con la misión institucional del gobier
no municipal.
2. Ser factibles.
3. Ser medibles y observables.
4. Deben responder a los asuntos críticos y su orden de prioridad.
5. Deben ser útiles a la institución, de tal forma que los pueda utilizar para dirigir
los esfuerzos del personal.
Para que los objetivos estratégicos sean operables y cumplan con su función, es necesa-
rio:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del propósito funda-
mental del Gobierno Municipal: mejorar las condiciones de vida de la sociedad
local.
Determinarlos con claridad.
No confundir los objetivos estratégicos con los programas y acciones de gobierno,
ya que éstos últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlos.
Ejemplo de objetivos estratégicos:

Elevar los niveles de seguridad, a fin de que den confianza a los ciudadanos y
permitan una convivencia armónica y productiva.
Mejorar la infraestructura pública y promover un desarrollo urbano sustentable.
Ofrecer mejores servicios públicos.
Impulsar un desarrollo económico sostenible que genere progreso y más empleos.
Fomentar un desarrollo incluyente en la comunidad, luchando contra los rezagos
sociales y apoyando a las personas en desventaja.
Elevar los niveles educativos, culturales y deportivos de los ciudadanos.
19
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Generar y optimizar los recursos, y administrar con eficiencia el ciclo presupuestal,

la liquidez y el patrimonio municipal.
Brindar un gobierno municipal de calidad, desarrollando un proceso de Moderniza-
ción de la Administración Municipal, donde se fomente la excelencia en los proce-
sos administrativos a través del trabajo en equipo, la innovación y el mejoramiento
continuo.
20
II: Segundo Paso:

Elaborar el organigrama funcional
y el organigrama ocupacional
21
DUfUcf[Ub]nUf
22
II: Segundo Paso:

Elaborar el organigrama funcional
y el organigrama ocupacional
PROCESO PARA LA PLANEACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL
23
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Organigrama
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja en

forma esquemática, la posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación y líneas de autoridad y sus respectivas relaciones
Se refiere a la descripción ordenada por jerarquía de las unidades administrativas

adscritas a una dependencia o entidad o a los órganos administrativos de una unidad
administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar gráfica-
mente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia. La descripción de la
estructura orgánica debe corresponder o coincidir con su representación gráfica en el
organigrama, tanto en lo referente al titulo o nominación de las unidades administrativas
como a su nivel jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los
órganos que conforman la unidad administrativa.
El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una

idea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría
la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a que lo
utiliza como instrumento de precisión. El Organigrama tiene doble finalidad:
1. Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organiza-

ción y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus característi-
cas generales.
2. De instrumento para el análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia

propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la or-
ganización representada.
El Organigrama ocupacional representa gráficamente las ocupaciones (puestos) y

los cargos (niveles) de una institución, indicando la autoridad de cada uno, de tal forma
que le permita ejecutar su trabajo con más facilidad, habilidad y responsabilidad de acuerdo
al cargo asignado.
El organigrama funcional indica las principales funciones que se le asigna de acuer-

do a las unidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad
para capacitar al personal y representa a la organización en forma general.
Los organigramas por su presentación son: verticales, horizontales, mixtos y de

bloque. Cada uno desempeña funciones diferentes e importantes. Es importante desta-
car que, por lo general, se debe usar un solo tipo de estructura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama.
Líneas de Conexión: esta es la muestra los tipos de relaciones que se presentan

en una estructura de organización.
24
Relación Lineal: es la que inclina que la transmisión de autoridad y responsabili-

dad sea a través de una sola línea, ya que existe una relación entre las diferentes unida-
des que aparecen en el gráfico de la organización.
En los organigramas existen diferentes relaciones las cuales se clasifican en: Re-
laciones de Autoridad Funcional, Relaciones de Asesoría, Relación de Asesoría Interna,
Relaciones de Asesoría Externa, Relaciones de Coordinación, Relaciones de
Desconcentrados y Relaciones de Comisiones, todas estas relaciones del organigrama
son relativa una a la otra, es decir, una sustenta a la otra ya que se relacionan con
diferente instituciones, establecen que las funciones sean jerarquía.
Los pasos que se deben hacer para la preparación de un organigrama es la res-

ponsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y debe ajus-
tarse por la integración de equipo de trabajo según se requiere de personal compenetrado
con la materia, ya que se puede capacitar a personal de apoyo.
Para el diseño de Organigramas se deberán considerar los siguientes puntos:
Forma.- se utilizará la figura del rectángulo.
Dimensión de la Figura.- el tamaño de los rectángulos deberá ser siempre el

mismo sin importar los niveles jerárquicos.
Trazo.- se representa con trazo continuo los órganos permanentes y con un trazo
discontinuo los no permanentes que se reúnen de manera eventual.
Colocación de las figuras.- las figuras se colocan con base a los diferentes nive-
les jerárquicos, igual nivel jerárquico y nivel de desconcentración.
Líneas de Conexión.- Indican las relaciones entre los diferentes órganos.
Relación principal de autoridad (relación lineal).- implica una relación subordinada

entre los responsables de la Unidad y sus subalternos.
Relación de apoyo.- es la que existe entre los órganos que tienen por objeto apo-
yar a los de línea. Se colocan perpendicularmente al órgano que apoyarán.
Relación de desconcentración.- representa a los órganos geográficamente

desconcentrados de la unidad administrativa de la que dependen.
Esta representación gráfica de la organización debe contener un recuadro en la

parte inferior derecha, en la cual contendrá el nombre y firma del titular de la Dependen-
cia o Entidad, dándole el carácter oficial a dicha estructura.
25
DUfUcf[Ub]nUf
Modelo de Estructura Ocupacional.
A continuación se presenta la propuesta de un modelo de organización para municipios

mexicanos de tipo urbano básico y comprende dos aspectos organizativos centrales:
1. La definición de un modelo de estructura orgánica que incluye las unidades admi-

nistrativas mínimas necesarias para generar el trabajo constitucional de los muni-
cipios con características elementales, y
2. La estructura ocupacional que permite operar dicho modelo.
Esta propuesta agrupa los puestos municipales en Ramas, Grupos y Especialida-

des, de tal manera que la descripción de sus funciones es compatible con la naturaleza
de las atribuciones de cada unidad administrativa definida en el modelo de organización.
El propósito de esta propuesta es apoyar el desarrollo de un Sistema de

profesionalización de los servidores públicos municipales a partir del enfoque de desa-
rrollo de competencias laborales, asimismo, tiene por objetivo final respaldar a los Ayun-
tamientos en la definición de una estructura de organización y empleo propicia para el
establecimiento del Servicio Civil de Carrera.
El Modelo de organización para municipios de tipo Urbano básico se ha respalda-

do en la metodología del análisis de competencias y atribuciones legales de los ayunta-
mientos y su derivación en funciones.
Las materias propias de atención del desarrollo local son múltiples y están vincu-
ladas con la necesidad de crear condiciones económicas y de una adecuada funcionalidad
del medio urbano, el grado de amplitud y especialización de la administración municipal
tendería a ser también de carácter diverso, para lo cual, la presente propuesta incorpora
áreas de especialidad relacionadas con los diferentes tipos de desarrollo de un ámbito
urbano, como pueden ser lo económico, por sectores, lo social y lo urbano.
Con base en el criterio anterior, en este trabajo se han identificado como materias
esenciales de la gestión del gobierno y la administración municipal urbana, las relaciona-
das con:
1. El gobierno interior del municipio,

2. El desarrollo económico y social,
3. La planeación y regulación urbanística,
4. Las obras y los servicios públicos,
5. La seguridad pública;
6. La hacienda municipal,
7. La planeación y presupuestación,
8. Las funciones de control interno.
26
Características de la estructura de organización propuesta para municipios de

tipo urbano básico.
El esquema orgánico sugerido es de carácter piramidal, en atención a las respon-

sabilidades directas que deben asumir los servidores públicos municipales tanto en sus
cargos de mando como en su gestión como autoridades públicas, en consecuencia se ha
respetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello once puestos a nivel
directivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Desarrollo Económico, Director de
Desarrollo Social Director de Desarrollo Urbano Municipal, Director de Obras Públicas
Municipales, Director de Servicios Públicos Municipales, Director de Seguridad Pública y
Tránsito Municipal, Director de Planeación, Tesorero Municipal, Oficial Mayor y Contralor
Municipal. Al mismo tiempo, las unidades que estos puestos encabezan tienen la misma
nomenclatura.
La departamentalización propuesta presenta hasta cinco niveles jerárquicos, exis-

tiendo únicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en la
Secretaría del Ayuntamiento, Tesorería Municipal, Oficialía Mayor y Contraloría Munici-
pal, sus unidades administrativas se han denominado direcciones de área. Los puestos
correspondientes a Unidades administrativas que dependen de manera directa de la Pre-
sidencia Municipal y que también se denominan direcciones tienen el rango de Dirección
General.
El trabajo de especialidad, coordinación y gestión técnica se sitúa a nivel de los

departamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidad
con el tipo de materia que atienden.
En ésta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unida-

des orgánicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajo
tendrá que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructura
ocupacional como mandos de coordinación.
Las áreas básicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, desarrollo
económico y social, desarrollo urbano, obras y servicios públicos, seguridad pública y
tránsito, planeación, hacienda pública, oficialía mayor y contraloría, dan pie a las ramas,
grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existe una plena correspon-
dencia entre la estructura de organización y la estructura ocupacional.
Características de la estructura ocupacional propuesta.
De conformidad con la descripción anterior, las ramas, grupos y especialidades de

puestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructura
ocupacional.
Por consiguiente, existen tanto puestos genéricos: Directores y Jefes de Departa-

mento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto sus
27
DUfUcf[Ub]nUf
funciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funciones
específicas; en consecuencia, la denominación de estos puestos es equivalente a la no-
menclatura de las áreas en que se adscriben.
Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesio-

nal, técnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido con
el nombre de analistas, auxiliares y técnicos. Únicamente en aquellos casos en que la
especialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad.
Los puestos se presentan en el orden de departamentalización de la estructura

orgánica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber (en el caso de muni-
cipios Urbanos):
La estructura ocupacional propuesta para municipios urbanos es la siguiente:
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL MUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
H. AYUNTAMIENTO
PRESIDENCIA MUNICIPAL
CONTRALORÍA MUNICIPAL
DIRECCIÓN DE SEGURIDAD
DESARROLLO ECONÓMICO
DESARROLLO URBANO
TESORERÍA MUNICIPAL
DESARROLLO SOCIAL
SERVICIOS PÚBLICOS
PÚBLICA Y TRÁNSITO
OBRAS PÚBLICAS
OFICIALÍA MAYOR
SECRETARÍA DEL
AYUNTAMIENTO
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
PLANEACIÓN
28
ESTRUCTURA DE LA SECRETARÍA DEL AYUNTAMIENTO

MUNICIPIO DE TIPO URBANO BÁSICO
SECRETARÍA DEL
AYUNTAMIENTO
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE

GOBIERNO INTERIOR ASUNTOS JURÍDICOS PROTECCIÓN CIVIL
COORDINACIÓN DE DEPARTAMENTO DE DEPTO. DE ORGANIZACIÓN

DEPARTAMENTO DE
VINCULACIÓN CON ANÁLISIS Y PROYECTOS DEL SISTEMA MUNICIPAL
AUDIENCIA PÚBLICA
AUTORIDADES AUXILIARES JURÍDICOS DE PROTECCIÓN CIVIL
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ANÁLISIS DE ASUNTOS DE GESTORÍA JURÍDICA OPERATIVOS DE
GOBIERNO INTERIOR MUNICIPAL PROTECCIÓN CIVIL
ALCALDÍA MUNICIPAL
OFICIALÍA DEL JUZGADO CALIFICADOR

REGISTRO CIVIL MUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO

DIRECCIÓN DE
DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
Y FOMENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO TURÍSTICO
DESARROLLO RURAL DESARROLLO INDUSTRIAL
29
DUfUcf[Ub]nUf
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO SOCIAL

DIRECCIÓN DE
DESARROLLO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN Y

ORGANIZACIÓN PARA EL DEPORTE Y RECREACIÓN SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS DE
DESARROLLO SOCIAL MUNICIPAL DESARROLLO SOCIAL COORDINADOS
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO URBANO

DIRECCIÓN DE
DESARROLLO URBANO
ADMINISTRACIÓN INMOBILIARIA
VERIFICACIÓN URBANÍSTICA
DE DESARROLLO URBANO
NORMALIZACIÓN URBANA
ESTUDIOS Y PROYECTOS
CATASTRO MUNICIPAL
ECOLOGÍA MUNICIPAL
LICENCIAS Y USO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
SUELO URBANO
UNIDAD DE
MUNICIPAL
30
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS

DIRECCIÓN DE
OBRAS PÚBLICAS
CONSTRUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
PLANEACIÓN DE OBRAS PÚBLICAS
CONTROL DE LA OBRA PÚBLICA

ADMINISTRACIÓN DE LA OBRA
NORMAS TÉCNICAS PARA
DE OBRAS PÚBLICAS
PÚBLICA MUNICIPAL
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
OBRAS PÚBLICAS
MUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

DIRECCIÓN DE SERVICIOS
PÚBLICOS MUNICIPALES
DEPARTAMENTO DE
ESTUDIOS Y PROYECTOS DEPARTAMENTO DE
OPERACIÓN
DE SERVICIOS PÚBLICOS
31
DUfUcf[Ub]nUf
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PÚBLICA Y TRÁNSITO

DIRECCIÓN DE SEGURIDAD
PÚBLICA Y TRÁNSITO
COMANDANTE GENERAL DE COMANDANTE GENERAL DE

PROTECCIÓN, VIGILANCIA Y PROTECCIÓN, VIGILANCIA Y
SERVICIOS A LA CIUDADANÍA SERVICIOS A LA CIUDADANÍA
DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
PLANEACIÓN DE SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN POLICIAL
DE SEGURIDAD PÚBLICA
SERVICIO DE TRÁNSITO
APOYO A LA LOGÍSTICA
ADMINISTRACIÓN DEL
CONTROL VEHICULAR
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
COMUNICACIONES
E INFRACCIONES
COMANDANCIAS DE COMANDANCIAS DE
POLICÍA MUNICIPAL TRÁNSITO MUNICIPAL
ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN

DIRECCIÓN DE
PLANEACIÓN
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
PLANEACIÓN DEL ADMINISTRACIÓN DEL
DESARROLLO MUNICIPAL PRESUPUESTO
32
ESTRUCTURA DE LA OFICIALÍA MAYOR

OFICIALÍA MAYOR
DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE
RECURSOS MATERIALES
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Y SERVICIOS GENERALES
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL CAPACITACIÓN Y DESARROLLO RECURSOS MATERIALES SERVICIOS GENERALES
33
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIÓN DE MUNICIPIOS URBANOS BÁSICO
RAMA GOBIERNO INTERIOR
DUfUcf[Ub]nUf
RAMA G O B I E R N O I N T E R I O R
TIPO DE
GESTIÓN GRUPO GOBERNACIÓN PROTECCIÓN CIV
GOBIERNO INTERIOR ASUNTOS JURÍDICOS ORGANIZACIÓN PROGR
M.E. 1 S e c r e t a r i o d e l A y u n t a m i e n t o
M.G. 2 Director de Gobierno Director de Asuntos Jurídicos Director de Protección C
3 Jefe del Departamento Jefe del Departamento Jefe del Departamento Jefe del Departamento Jefe del Departamento Jefe del D
M.C. de Audiencia Pública. de Análisis de Asuntos de Análisis y Proyectos de Gestoría jurídica de Organización del de Operat
de Gobierno Interior. Jurídicos. Municipal. Sistema Municipal de Protección
Protección Civil.
Oficial del Registro

Civil.
34
Juez de Paz.
4 Analista de Trabajo Analista de Política y Analista Jurídico Abogado Municipal Analista de Enlace y
Social y Gestoría Gobierno Municipal. Coordinación en
Pública. Protección Civil.
Alcaide.
5 Auxiliar Administrativo Técnico Administrativo Técnico

de Audiencia Pública. de la Junta Local de Civil.

Reclutamiento.
Personal
Chofer.
M.E. = Mando estratégico. M.G. Mando gerencial. M.C. Mando de Coordinación.
RAMAS: DESARROLLO ECONÓMICO Y DESARROLLO SOCIAL.
D E S A R R O L L O E C O N Ó M I C O D E S A R R O L L O S O C I A L
TIPO DE PROYECTOS ECONÓMICOS DESARROLLO ECONÓMICO FOMENTO DE LA DESARROLLO
GESTIÓN Y DE FOMENTO SECTORIAL ORGANIZACIÓN SOCIAL PROGRAMAS COOR
DUfUcf[Ub]nUf
ESTUDIOS TÉCNICOS VINCULACIÓN CON SECTORES PROMOCIÓN ENLACE INTERGUBER

Para organizar,
M.E. Director de Desarrollo Económico Municipal Director de Desarrollo Social Municipal

M.G.
M.C. Jefe del Departamento de Promoción y Departamentos especializados en Jefe de Departamento de Organización Jefe de Departamento de V
Fomento de Proyectos de Desarrollo sectores de desarrollo: para el Desarrollo Social. Seguimiento de Programas
Económico. Social Coordinados.
Jefe de Departamento de Desarrollo Jefe de Departamento de Deporte y
Rural. Recreación Municipal.
Jefe de Departamento de Desarrollo

Industrial.
35
Jefe de Departamento de Desarrollo
Turístico.
Proyectista de Desarrollo Económico Analista de Desarrollo Económico Trabajador Social. Analista de Proyectos de D
Sectorial (especializado de conformidad Social.
con el sector del Depto. al que Analista de Proyectos de Desarrollo
Técnico en Computo (especialidades en pertenezca el puesto). Social.
operación de bases de datos, y manejo
en paquetería de proyectos y cálculo de Promotor de Organización Social.
costos). Técnico en Computo (especialidades en
operación de bases de datos, y manejo
en paquetería de proyectos y cálculo de Técnico facilitador de organizaciones
Técnico en estadística. costos). sociales (Instructor Comunitario).
Personal operativo: Personal operativo: Personal operativo:

Verificador. Verificador. Auxiliar Administrativo.
[Ygh]cbUfYZ]WUnaYbhYmdfcZYg]cbU`]nUf`cgfYWifgcg\iaUbcgYbÙgUXa]b]ghfUW]cbYgaib]W]dU`Yg"

RAMAS: DESARROLLO URBANO.
DUfUcf[Ub]nUf
D E S A R R O L L O U R B A N O
TIPO DE GRUPO PLANEACIÓN URBANÍSTICA ADMINISTRACIÓN CATASTRAL ADMINISTRACIÓN URBA

GESTIÓN
ESPECIALIDAD PREVISIÓN URBANÍSTICA GESTIÓN CATASTRAL REGULACIÓN
M.E. 1 Director de Desarrollo Urbano Municipal
M.G. 2
M.C. 3 Jefe de Departamento de Estudios y Jefe de Departamento de Catastro Municipal. Jefe de Departamento de Licenci
Proyectos de Desarrollo Urbano. Suelo Urbano.
Jefe de Departamento de Normalización Jefe de Departamento de Adminis

Urbana. Inmobiliaria Municipal.
Jefe de Departamento de Verifica

Urbanística.
36
Jefe de Departamento de Ecolog
4 Analista en Proyectos Urbanísticos. Analista de Catastro Municipal. Analistas de Proyectos de Obra.
Analista en Asentamientos Humanos. Perito Valuador de Catastro Municipal. Analista de Protección Ambiental.
Ingeniero Municipal. Cartógrafo. Administrador Inmobiliario.
Perito en Verificación Urbanística

5 Técnico en Computo (Especialidades en Dibujante Técnico. Inspectores Técnicos de Obra.
operación de bases de datos, y manejo en
paquetería de proyectos y cálculo de costos). Técnico en Computo (Especialidad en Verificadores de Uso de Suelo.
paquetería relacionada con catastro).
Técnico en Valuación de Inmuebl

Personal operativo:
Chofer
Auxiliar administrativo

RAMAS: OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS.
RAMA O B R A S P Ú B L I C A S S E R V I C I O S P Ú B L I C O
TIPO DE PLANEACIÓN DE ESTUDIOS Y CONTROL Y ADMINI
GRUPO CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN OBRA PÚBLICA PROYECTOS SUPERVISIÓN DE SE
PROGRAMACIÓN Y ADMINISTRACIÓN EJECUCIÓN PLANEACIÓN Y CONTROL DE CALIDAD OPERACIÓ
DUfUcf[Ub]nUf
NORMALIZACIÓN Y CONTROL NORMALIZACIÓN

Para organizar,
M.E. 1
Director de Obras Públicas Municipales Director de Servicios Públicos Municipales
M.G. 2
3 Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Depa
M.C. Planeación de Obras Públicas. Administración de la Obra Construcción y Mantenimiento Estudios y Proyectos de Normatividad y Procedimientos Operación.
Pública Municipal. de Obras Municipales. Servicios Públicos Municipales. de Control de Calidad.
Jefe de Departamento de
Normas Técnicas para Obras Jefe de Departamento de
Públicas. Control de Obra Pública
Municipal.
4 Proyectista de Obras Públicas Analista de Procesos de Obra Ingeniero Municipal. Analista de Procesos de Analista de evaluación y control Administrado
Municipales. pública. Servicios Públicos. de calidad de servicios públicos. Público (en lo
Residente de Obra. designe un re
Ingeniero Municipal. Analista de Contratos de Obra Analista de Contratos y Supervisor especializado de para servicios
37
Pública. Proyectista de Obra. Concesiones. servicios públicos del régimen dispongan de
Perito Valuador de Obras de concesión. infraestructura
Públicas. Evaluador de Proyectos de Evaluador de Proyectos de considerable)
Obra Pública. Servicios Públicos.
Administrador de Obra pública.
5 Dibujante Técnico. Técnico Contable. Técnico en Construcción. Técnico Oper

Público (en fu
Técnico en Costos de Obra Técnico en Computo Oficial de Construcción. especialidad q
Pública. (especialidad en paquetería servicio).
relacionada con proyectos de Oficial de Mantenimiento.
Técnico Contable. obra).
Técnico en Computo
(especialidad en paquetería
relacionada con proyectos de
obra).
Personal operativo: Personal operativo: Personal operativo: Técnico de m
Verificador de Inventarios. Obrero en Construcción. Inspector.
Técnico de Oficio (según Obrero de Es
Auxiliar Administrativo. especialidad). Encuestador. Técnica.

RAMAS: SEGURIDAD PÚBLICA Y TRÁNSITO.
DUfUcf[Ub]nUf
RAMA S E G U R I D A D P Ú B L I C A T R Á N S I T O
TIPO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE ADMINI
GRUPO SERVICIOS TÉCNICOS CONTROL VEHICULAR
GESTIÓN CONTROL POLICIAL TRÁNSITO Y CO
PLANEACIÓN Y PROTECCIÓN CONTROL DE REGISTRO Y CONTROL OPERACIÓN DEL CON
NORMALIZACIÓN CIUDADANA PROCESOS DE INCIDENCIAS SERVICIO PRO
M.E. 1
Director de Seguridad Pública y Tránsito Municipal
M.G. 2
M.C. 3 Jefe de Departamento de Comandante General de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Comandante General de Jefe de Depa
Planeación de Servicios de Protección , Vigilancia y Administración Policial. Control Vehicular e Infracciones. Tránsito Municipal. Administració
Seguridad Pública. Servicios a la Ciudadanía. deTránsito.
Jefe de Departamento de Apoyo
Jefe de Departamento del Jefe de Departamento de a la Logística
Sistema de Información. Comunicaciones*
4 Analista Especializado en Comandantes de Sector o Analista Administrativo de Analista de Sistemas de Comandantes de Sector o Analista Adm
Seguridad Pública Municipal. Circunscripción Territorial del Seguridad Pública Municipal. Información. Circunscripción Territorial del Tránsito Mun
Municipio. Municipio.
Investigador Policial. Administrador de almacenes e Perito Valuador de Tránsito. Administrado
38
Analista Especializado en Inventarios. Inventarios.
Perito Policial. Procesos de Comunicación Abogado Municipal de Tránsito.
Policial .
Abogado Municipal de
Seguridad Pública.
5 Técnicos en Sistemas de Oficial (Organización de puestos Técnicos Administrativos. Gestor Municipal de Tránsito. Oficial (organización de puestos Técnicos Adm
Información (Administración de por grado o nivel dentro de la por grado o nivel dentro de la
bases de datos, estructura policial). Técnicos en Sistemas de Inspector. estructura policial). Técnicos en S
comunicaciones electrónicas, y Comunicación. Computo.
sistemas relacionados con la
seguridad pública).
Personal operativo: Policía (Organización de Personal operativo: Personal operativo: Agente de Tránsito Personal ope
Auxiliar Administrativo. puestos por grado o nivel dentro Auxiliar Administrativo. Auxiliar Administrativo. (Organización de puestos por Auxiliar Admi
de la estructura policial). grado o nivel dentro de la

estructura policial).

RAMAS: PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN. PRESUPUESTO Y TESORERÍA.
RAMA P L A N E A C I ÓN , P R O G R A M A C I Ó N Y P R E S U P U E S T O TESORERÍA
GRUPO PLANEACIÓN ADMINISTRACIÓN C O N TA B I L
TIPO DE INGRESOS
M U N I C I PA L DEL PRESUPUESTO MUNICIP
GESTIÓN
DUfUcf[Ub]nUf
PROGRAMACIÓN CONTROL PA G O S
RECAUDACIÓN
Para organizar,
P R E S U P U E S TA C I Ó N P R E S U P U E S TA L C O N TA B I L
M.E. 1 Director de Pla nea ció n y Prog ra mación Mu nicip al Te s o r e r o M u n i c i p a l
M.G. 2 Director de Ingresos Municipales Director de Pagos y
M.C. 3 Jefe de Departamento de Planeación Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Ingresos Jefe de Departamento d
del Desarrollo Municipal. Administración y Control del Municipales. Municipales.
Presupuesto.
Jefe de Departamento de Jefe de Departamento d
Coordinación Fiscal. Contabilidad.
39
4 Analista de Planeación, Analista de Planeación, Analista Contable y Financiero. Analista Contable y Fin
Programación y Presupuestación. Programación y Presupuestación.
Cajero Municipal.
Proyectista.
5 Técnico Administrativo en Técnico Administrativo en Registro Técnico Administrativo e

Presupuesto. Contable. Contable.
Técnicos en Sistemas de Computo.
Auxiliar Administrativo. Auxiliar Administrativo.


RAMAS: PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN. PRESUPUESTO Y TESORERÍA.
DUfUcf[Ub]nUf
RAMA OFICIALÍA MAYOR TESORERÍA
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
TIPO DE SERVICIOS EVAL
GRUPO DE RECURSOS AUDITORÍA RESPONSABILIDADES
DE PERSONAL GENERALES GUBER
GESTIÓN MATERIALES
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CONTROL DE CON
RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES SERVICIOS GRALES. LEGALIDAD DISCIPLINARIO GESTIÓN Y
M.E. 1 Oficial Mayor C o n t r a lo r Municipal
2 Director de Administración Director de Recursos Director de Recursos Dire

M.G.
de Personal Materiales y Servicios Generales Auditoría Municipal Evaluaci
M.C. 3 Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Departamento de Jefe de Dep
Recursos Humanos. Recursos Materiales. Servicios Generales. Auditoría Municipal. Seguimiento de la Función Evaluación
Pública Municipal. Municipales
Jefe de Departamento de
Capacitación y Desarrollo.
Analista Administrativo en Encargado de Almacén. Encargado de Apoyo. Auditor Municipal. Analista Jurídico. Analista Adm
40
4
Recursos Humanos Logístico. Control de G
(Reclutamiento, selección, Analista Administrativo.
nómina, prestaciones,
control de asistencia,
capacitación, entre otras
especialidades).
5 Técnico Administrativo en Técnico Administrativo en Técnico en Auditoría Técnico en A

Recursos Humanos. Recursos Materiales. Contable. Desempeño
Auxiliar Administrativo. Auxiliar Administrativo. Auxiliar de Intendencia. Auxiliar Administrativo. Auxiliar Administrativo. Auxiliar Adm

La estadística global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:
Número de Puestos.
Puestos.
11 Puestos de Mando Estratégico dependientes de manera directa de la Presi-

dencia Municipal, la Dirección de Desarrollo Económico, Dirección de Desa-
rrollo Social, Dirección de Desarrollo Urbano, Dirección de Obras Públicas
Municipales, Dirección de Servicios Públicos Municipales, Dirección de Segu-
ridad Pública y Tránsito y Dirección de Planeación tienen un rango de Direc-
ción General.
9 Directores de área, con carácter de Mando Gerencial.
51 Puestos de Mando de Coordinación, con el nivel de Jefe de Departamento.
131 Puestos de carácter operativo.
Características de la estructura de organización propuesta para municipios de

tipo rural.
Se describen únicamente las unidades orgánicas correspondientes a la adminis-

tración municipal, por tanto no se hace mención de la organización interior del Cabildo ni
se detallan sus cargos y comisiones.
Tampoco se describe la organización del despacho de la presidencia municipal,

por considerarse que en un municipio de tipo rural apenas tendrá algunos auxiliares di-
rectos que atienden ciertos asuntos de la agenda del Presidente Municipal.
El tipo de departamentalización sugerido es de carácter piramidal, en atención a

las responsabilidades directas que deben asumir los servidores públicos municipales tanto
en sus cargos de mando como en su gestión como autoridades públicas, en consecuen-
cia se ha respetado el principio de unidad de mando y se destacan para ello cinco pues-
tos a nivel directivo: Secretario del Ayuntamiento, Director de Obras y Servicios Públicos,
Comandante de Policía, tesorero y Oficial Mayor. Al mismo tiempo, las unidades que
estos puestos encabezan tienen la misma nomenclatura.
La departamentalización propuesta presenta hasta cinco niveles jerárquicos, exis-

tiendo únicamente un segundo nivel, enseguida de las unidades de mayor rango, en la
Secretaría del Ayuntamiento, sus unidades administrativas se han denominado direccio-
nes de área. Los puestos correspondientes a Unidades administrativas que dependen de
manera directa de la Presidencia Municipal y que también se denominan direcciones
tienen el rango de Dirección General.
El trabajo de especialidad, coordinación y gestión técnica se sitúa a nivel de los

departamentos, mismos que se presentan como unidades diferenciadas de conformidad
con el tipo de materia que atienden.
41
DUfUcf[Ub]nUf
En ésta propuesta no se subdividen los departamentos en Oficinas u otras unida-

des orgánicas equivalentes o menores, por considerar que la mayor parte del trabajo
tendrá que ejecutarse por parte de los mandos medios, reconocidos en la estructura
ocupacional como mandos de coordinación.
Las áreas básicas que tiene la estructura propuesta: Gobierno interior, obras y
servicios públicos, policía, tesorería y administración de recursos humanos y materiales,
dan pie a las ramas., grupos y especialidades de los puestos, por consiguiente, existe
una plena correspondencia entre la estructura de organización y la estructura ocupacio-
nal.
Características de la estructura ocupacional propuesta para municipios

rurales.
De conformidad con la descripción anterior, las ramas, grupos y especialidades de

puestos que se definen para la estructura ocupacional se concatenan con la estructura
ocupacional.
Por consiguiente, existen tanto puestos genéricos: Directores y Jefes de Departa-
mento que adquieren su especialidad en virtud de la materia que atienden, por tanto sus
funciones combinan aquello que se ejerce desde un puesto de mando, como funciones
específicas; en consecuencia, la denominación de estos puestos es equivalente a la no-
menclatura de las áreas en que se adscriben.
Los puestos de naturaleza operativa corresponden a funciones de orden profesio-

nal, técnica y de apoyo administrativo, o de servicios generales, y se han distribuido con
el nombre de analistas, auxiliares y técnicos. Únicamente en aquellos casos en que la
especialidad lo requiere se han definido puestos de especialidad.
Los puestos se presentan en el orden de departamentalización de la estructura

orgánica y se agrupan en Ramas, Grupos y especialidades a saber:
42
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN MUNICIPIO DE TIPO RURAL
H. AYUNTAMIENTO
DUfUcf[Ub]nUf
Para organizar,
SECRETARÍA DEL DIRECCIÓN DE OBRAS COMANDANCIA

TESORERÍA MUNICIPAL OFICI
AYUNTAMIENTO Y SERVICIOS PÚBLICOS DE POLICÍA
ÁREA DE ÁREA DE AUDIENCIA ÁREA DE SUBCOMANDANCIA ÁREA DE Á
43
ASUNTOS JURÍDICOS Y GOBIERNO OBRAS PÚBLICAS DE POLICÍA INGRESOS MUNICIPALES RECURS
ÁREA DE ÁREA DE Á
SERVICIOS PÚBLICOS CONTABILIDAD MUNICIPAL RECURSO
ÁREA DE
PRESUPUESTO MUNICIPAL
ÁREA DE
AUDIENCIA Y GOBIERNO
JUZGADO CALIFICADOR
DE REGLAMENTOS
AUTORIDADES AUXILIARES
DEL AYUNTAMIENTO
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIÓN DE MUNICIPIOS RURALES.
RAMA GOBIERNO INTERIOR OBRAS Y SERVICIOS PÚBLICOS SEGURIDAD PÚBLICA TESORERÍA OFICIALÍA
GRUPO GESTIÓN DE GESTIÓN DE SEG URIDAD CONTABILIDAD ADMINIST RACIÓ N

DUfUcf[Ub]nUf
TIPO DE GOBERNACIÓN ING RESOS

OBRAS PÚBLICAS SERVS. PÚBLICO S PREVENT IVA M UNICIPAL DE PERSONAL RE
GESTIÓN
PLANEACIÓN RECAUDACIÓN Y PAGOS Y GESTIÓN DE
GOBIERNO INTERIOR ASUNTOS JURÍDICOS ADMON. OBRA PÚBLICA ADMON. DE SERVS. NORMALIZACIÓN PRESUPUESTO CONTABILIDAD RECURSOS HUMANOS REC
M.E. 1 Secretario del Ayuntamiento Director de Obras y Servicios Públicos Mpales. Cmdte. de Policía Te s o r e r o M u n i c i p a l O f i c i a l M
M.G. 2 Director de Gobierno Director de A. Jurídicos
M.C. 3 Jefe de Departamento Responsable del Área Administrador de Subcomandante de Responsable del Área Responsable del Área Responsable del Área Re
de Audiencia Pública. de Obras Públicas. Servicio Público. Policía. de Ingresos de Contabilidad. de Administración de de
Municipales. Personal. Ma
Oficial del Registro
Civil. Responsable del Área
de Presupuesto
Juez de Paz. Municipal.
OPERATIVO 4 Alcaide. Encargado de Obra Analista de Procesos Policía. Inspector. Cajero Municipal. Analista de Nómina y En
Pública. de Servicios Públicos. Prestaciones. Alm
Analista Contable y
Analista de Contratos Financiero.
y Concesiones.
Evaluador de
Proyectos de
Servicios Públicos
44
5 Secretario de
Audiencia Pública.
Secretario de
Juzgado.
Auxiliar
Administrativo.
OBSERVACIONES:
La organización de Ramas, grupos y especialidades de los puestos comprende las principales funciones de un municipio rural.
La nomenclatura de puestos está sustentada en las especialidades que corresponden a cada grupo y rama, por lo cual se exponen como propuestas para definir las
M.E. = Mando Estratégico competencias de dicha especialidad, mismas que son aplicables al puesto correspondiente.
M.G. = Mando Gerencial
M.C. = Mando de Coordinación
Los puestos que se ubican en la categoría de menor rango (N. 5), no tienen una especialidad preestablecida, por lo que se pueden trabajar perfiles genéricos de
personal a nivel de auxiliar administrativo, auxiliar de intendencia y servicios generales, y personal de campo: oficiales de oficio, auxiliares de oficio, entre otros.
Los puestos correspondientes a la Rama de Tesorería y Oficialía Mayor se han reducido a un mínimo posible.
ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACION DE MUNICIPIOS RURALES
RAMA GOBIERNO INTERIOR OBRAS Y SERVICIOS PÚBL
GRUPO GOBERNACIÓN GESTIÓN DE OBRAS PÚBLICAS GESTIÓN DE SERVICIO

TIPO DE
DUfUcf[Ub]nUf
GESTIÓN ADMINISTRACIÓN DE ADMINISTRAC

Para organizar,
GO BIERNO INTERIOR ASUNTOS JURÍDICOS LA OBRA PÚBLICA DE SERVICIO

Di rector de Di rector d
M.E. 1 Secretario del Ayuntamiento Obras Públicas Municipales Servicios Públicos M
M.G. 2 Director de Gobierno Director de Asuntos Jurídicos
M.C. 3 Jefe de Departamento de Audiencia Responsable del Área de Obras Administrador de Servic
Pública. Públicas.
Oficial del Registro Civil.
Juez de Paz.
45
4 Alcaide. Encargado de Obra Pública. Analista de Procesos de
Públicos.
Analista de Contratos y
Concesiones.
Evaluador de Proyectos
Públicos.
5 Secretario de Audiencia Pública.
Secretario de Juzgado.

ESTRUCTURA OCUPACIONAL TIPO, PROPUESTA PARA ADMINISTRACIÓN DE MUNICIPIOS RURALES
RAMAS: SEGURIDAD PÚBLICA, TESORERÍA Y OFICIALÍA MAYOR.
DUfUcf[Ub]nUf
RAMA SEGURIDAD PÚBLICA T E S O R E R Í A O F I C I A L Í A M A Y O
GRUPO ADMINISTRACIÓN ADMINISTR

TIPO DE SEGURIDAD PREVENTIVA INGRESOS CONTABILIDAD MUNICIPAL
DE PERSONAL RECURSOS M
GESTIÓN
PLANEACIÓN, RECAUDACIÓN PAGOS Y CONTABILIDAD GESTIÓN DE GESTIÓ
NORMALIZACIÓN Y PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS RECURSOS M
M.E. 1
Comandante de Policía Te s o r e r o Municipal Oficial Mayor
M.G. 2
M.C. 3 Subcomandante de Policía. Responsable del Área de Responsable del Área de Responsable del Área de Responsable de
Ingresos Municipales. Contabilidad. Administración de Personal. Recursos Mater
Responsable del Área de

Presupuesto Municipal
46
Policía. Inspector. Cajero Municipal. Analista de Nómina y Encargado de A
4
Prestaciones.
Analista Contable y
Financiero.
5
Auxiliar Administrativo.

La estadística global de la estructura ocupacional propuesta es la siguiente:
Número de
Puestos.
Puestos.
6 Puestos de Mando Estratégico dependientes de manera directa de la Presi-

dencia Municipal, la Dirección de Obras y Servicios Públicos tiene un rango de
Dirección General.
2 Directores de área, con carácter de Mando Gerencial.
11 Puestos de Mando de Coordinación, con el nivel de Jefe de Departamento.
10 Puestos de carácter operativo.
Una vez que el organigrama del municipio ha sido elaborado y cada puesto tiene
claramente definidos sus fines, objetivos y metas, la labor del área encargada de los
recursos humanos consiste en analizar y describir los puestos.
47
DUfUcf[Ub]nUf
48
III. Tercer paso:

Análisis y Descripción de puestos
(perfil del puesto).
49
DUfUcf[Ub]nUf
50
III. Tercer paso:

Análisis y Descripción de puestos
(perfil del puesto).
FUNCIONES DE
LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
FASE DE FASE DE FASE DE

INGRESO PERMANENCIA SALIDA
Reclutamiento Capacitación Terminación de

relaciones laborales
Selección Evaluación de Desempeño
Retiro voluntario
Contratación Remuneraciones
Retiro necesario
Inducción Administración cotidiana
de incidencias
51
DUfUcf[Ub]nUf
El punto de partida La división del trabajo
Integrar un equipo de trabajo que se encuentre a la altura de las necesidades

reales del Municipio es una tarea fundamental del Gobierno Municipal.
El Ayuntamiento es el responsable final de los resultados del conjunto de la admi-

nistración municipal, por eso exige a cada uno de sus colaboradores directos que cum-
plan su función a cabalidad.
Para que cumplan con su cometido, la función de cada puesto debe estar descrita
y enunciada con la mayor precisión, de manera que el Gobierno Municipal sepa qué debe
exigirle a cada quién y, cuando se presenten asuntos especiales que no se contemplaron
en las descripciones, saber quién es el colaborador que puede responder mejor a esa
nueva necesidad.
Con apoyo de la ley, basándose en el Plan de Desarrollo Municipal y a partir de las

ofertas hechas a la población, el Gobierno Municipal será capaz de analizar y decidir qué
puestos y cuánta gente requiere para ser exitoso en su gestión.
Cada puesto contribuye a conseguir los objetivos del puesto inmediato superior.
Basados en este principio, los objetivos de los puestos de los funcionarios de mayor
jerarquía van a contribuir directamente al logro de los objetivos del puesto de Gobierno
Municipal.
De igual manera, los funcionarios tendrán personal que les reporta, que responde-
rá por una parte de sus objetivos.
Se hace inminente dividir el trabajo entre tanta gente como sea necesaria para
que se lleve a cabo, teniendo en cuenta que es más sano tener sólo la cantidad mínima
indispensable de personas, pues un equipo funciona mejor cuando los integrantes tienen
trabajo por hacer.
Además, el líder de un equipo (normalmente el Jefe formal de un grupo de trabajo)

puede manejar con eficiencia hasta 8 personas bajo su mando, reportándole directamen-
te. Cuando son más, la atención personal que debe dedicar a cada una como parte de su
labor de Gerente pierde calidad y gana en desmotivación.
Con la descripción de puestos asociada a un primer organigrama funcional se crea

el organigrama ocupacional.
Aunque la tarea técnica de describir los puestos se puede delegar, la tarea intelec-
tual la debe realizar el Gobierno Municipal.
No se puede abandonar a la improvisación la distribución del trabajo.
52
Los beneficios más destacados de realizar la descripción de los puestos son:
El servidor público se puede desempeñar en forma más eficiente al

conocer a cabalidad sus responsabilidades y deberes.
Permite evitar la duplicidad de funciones o la creación de nuevos pues-

tos para cubrir funciones que debieran recaer ya en algún o algunos
miembros del equipo. Al utilizar esta herramienta estamos tomando el
primer paso para colocarnos en la posición de conocer a detalle el
estado de avance de los proyectos y realizar los ajustes necesarios
en el camino, lo que facilita proyectar una imagen positiva de la admi-
nistración, de mayor eficiencia, compromiso social y credibilidad en-
tre el personal y ante la población en general.
¿Qué es el análisis y descripción de puestos?
El análisis y descripción de puestos es la base de todas las funciones de adminis-

tración de recursos humanos en la administración municipal.
La descripción de puestos es plasmar por escrito las tareas y funciones, debe-

res y responsabilidades que conforman cada puesto; hace referencia a las actividades
de trabajo concretas para alcanzar determinados objetivos de la administración munici-
pal. En otras palabras, la descripción de puestos indica qué hace el ocupante, cómo lo
hace, cuándo lo hace y para qué lo hace.
La siguiente tabla muestra qué conviene que contenga el análisis, la descripción y

el perfil de los puestos.
Análisis y descripción de puestos
Nombre del puesto

Carátula
A qué puesto le reporta
Descripción Breve resumen de funciones principales, responsabilidades y condicio-

Genérica nes bajo las cuales deben realizarse las actividades del puesto. Es la
misión del puesto. Debe responder a la pregunta ¿Para qué fue creado?
Descripción Es la enunciación cronológica de las actividades, tareas y funciones del

Específica puesto, de acuerdo a su importancia.
Especificación Relaciones que guarda con otros puestos y con agentes externos, así
como circunstancias de trabajo del puesto.
53
DUfUcf[Ub]nUf
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO PERFIL DEL PUESTO
Nombre del puesto.

Ubicación organizacional. Conocimientos y estudios.
Objetivo o propósito general. Experiencia requerida.
Principales áreas de resultados y Competencias (en qué debe ser
responsabilidades. competente el ocupante)
Funciones o actividades. Habilidades y capacidades.
Magnitudes o dimensiones. Características de personalidad.
Relaciones. Requerimientos especiales.
Circunstancias de trabajo.
¿Por qué es necesario el análisis y descripción de puestos?
Conocer las necesidades básicas de cantidad de gente y características desea-

bles de esta gente es un paso indispensable para la administración de los recursos hu-
manos o del Capital Humano.
Es necesario precisar las labores de un puesto para saber qué deberes y respon-
sabilidades se asocian a cada puesto. Saber con exactitud lo que debe hacer y tener
adecuadamente descritos los puestos en las diferentes áreas de una administración
municipal favorece directamente en la productividad del servidor público.
El análisis y descripción de puestos ayuda a organizar la división del trabajo y la

especialización de funciones; evitándose así la común duplicidad de tareas y responsabi-
lidades, la carencia de algunas funciones por omitirlas en un puesto o la gravedad de
omitir un puesto que es necesario.
La información que proporciona el análisis y descripción de puestos es fundamen-

tal para la planificación de los Recursos Humanos. Todos los demás procesos, como el
reclutamiento y selección de personas, la evaluación del desempeño, la capacitación y el
desarrollo y plan de carrera, se alimentan de un catálogo correcto de puestos descritos.
Imposible hacer la selección de una persona sin una descripción del puesto que
ocupará; no podremos evaluarla porque no contamos con los criterios justos que puedan
medir sus resultados en el trabajo; tampoco sabremos en qué capacitarla puesto que no
contamos con las aptitudes y requisitos que exigen su cargo. Por esto la descripción de
puestos es la base de un sistema de recursos humanos, es el pilar de la estructura de la
organización.
El enfoque en competencia: una alternativa en la profesionalización de los

servidores públicos profesionales
El uso de competencias en la gestión de recursos humanos se ha convertido en

una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de las
54
personas, ya que el enfoque en competencias permite que los perfiles se relacionen de

manera directa con los resultados esperados.
El uso de competencias surge en la iniciativa privada como respuesta a las nece-

sidades de formación para el trabajo, ya que la oferta tradicional del sistema educativo
no correspondía a las necesidades específicas del mercado de trabajo. Es decir, las
escuelas no producían los perfiles específicos requeridos por las empresas, ya que los
cambios producidos por la globalización y la introducción de nuevas tecnologías obliga-
ron a modificar la organización de la producción y el trabajo mismo.
Estos cambios en la forma de producir han llevado a modificar la forma de trabajar

y de organizarse; lo que a su vez demanda nuevos perfiles profesionales. El enfoque en
competencia se sustenta en nuevo concepto de formación y capacitación que considera
no sólo las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos,
sino también, ha incluido la consideración de competencias asociadas con el comporta-
miento y las conductas.
Nuevo concepto de formación y capacitación
Enfoque tradicional Enfoque en competencias

- Enfoque en la función. - Enfoque en la demanda.
- Desarticulación institucional. - Integración institucional.
- Programas rígidos. - Programas flexibles.
- Capacitación aislada. - Capacitación a lo largo de la vida.
- Estándares desiguales. - Estándares comparables.
Las experiencias exitosas de gestión por competencias suelen residir en la habili-

dad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filoso-
fía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las
diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la gestión de los recursos humanos.
No existe un modelo único de gestión de recursos humanos, existen diferentes

modelos que responden a las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de cada
organización. En las décadas recientes algunos países como Inglaterra, Australia, Nueva
Zelanda han introducido el enfoque en competencias e las administraciones públicas,
pues consideran que los recursos humanos constituyen su activo más importante y que
la manera en que los gestionan influye directamente sobre el rendimiento de sus activi-
dades. Si las organizaciones logran generar en su personal, competitividad, flexibilidad
y motivación, lograrán un mayor control de su capacidad para alcanzar resultados en un
contexto en evolución constante. Esta manera de pensar incitó gran número de organiza-
ciones competitivas a cambiar sus estrategias. Estas no reaccionan más a fuerzas exte-
riores, pero se concentran más bien en la constitución de una fuerza interna de recursos
que les permite adaptarse fácilmente al cambio.
55
DUfUcf[Ub]nUf
Algunas definiciones de competencias
Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para

realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimien-
tos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los emplea-
dos deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener
una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o una
destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combina-
ción de todos ellos.
Por su parte, Rodríguez y Feliú, las definen como conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la reali-
zación exitosa de una actividad. La competencia es una combinación de varios elemen-
tos (motivación, rasgos personales, habilidades, conocimientos) pero solamente vemos
la evidencia de ellos en la forma en que la persona se comporta. Dicho de otro modo,
tenemos que ver la persona actuando, desempeñándose, haciendo, relacionándose y así
visualizar su competencia; de tal manera que la competencia es una construcción de
varios recursos.
La experiencia mexicana de competencias profesionales
El uso del competencias o capacidades ha seguido en México, el mismo curso

que en otros países; se introdujo para responder a las necesidades laborales de la inicia-
tiva privada, y recientemente, la administración pública federal retomó este enfoque como
referencia para establecer el servicio profesional de carrera, lo que sin duda ha contribui-
do de manera importante a introducir las competencias en los procesos que manera
lenta, pero creciente se vienen desarrollando en administraciones públicas estatales y
municipales.
La Secretaría de la Función Pública define a las capacidades como: conocimien-

tos, habilidades, actitudes y valores que una persona expresa a través de su comporta-
miento o que son requeridos por una institución, nivel de responsabilidad o cargo
específico, por su relación comprobada o anticipada con el cumplimiento exitoso de sus
objetivos. Se dice que una persona es competente cuando la calificación de sus capaci-
dades iguala o supera dichos requerimientos. En el mismo sentido la SFP define capaci-
dad profesional de la siguiente manera: capacidad efectiva para ejercer exitosamente la
función pública en respuesta a las necesidades del servicio y a las funciones asignadas,
que incluye conocimientos, habilidades, actitudes y valores, en combinaciones y grados
distintos, dependiendo de la institución, nivel de responsabilidad y cargo de que se trate.
Siguiendo la experiencia de la SFP, tenemos que estableció tres tipos de capacidades
como referente para la gestión y profesionalización de los recursos humanos de la admi-
nistración pública federal:
56
Tipos de competencias
Tipo de Gerenciales o Técnicas
Institucionales
competencia transversales específicas
Conocimientos, habi- Conocimientos, habi- Conocimientos, habi-

lidades o actitudes lidades y actitudes lidades y actitudes
requeridos de todos requeridos de todos requeridos directa-
los servidores públi- los servidores públi- mente por un cargo
cos en un mismo nicos en menor o ma- con base en su espe-
vel básico, aunque yor grado de acuerdo cialidad o ámbito es-
Descripción puede variar su re- a su nivel de respon- pecífico.
querimiento en otros sabilidad en el SPC.
niveles de dominio de
acuerdo a la especia-
lidad y/o nivel de res-
ponsabilidad de un
cargo.
Conocimiento de la 1. Visión estratégica. Dependencias y ór-

administración públi- ganos desconcentra-
2. Liderazgo.
ca. dos definen sus
3. Orientación a re- propias capacidades
sultados. técnicas, con base en
Identificación
4.Trabajo en equipo. la metodología pro-
puesta por la Secre-
5. Negociación.
taría de la Función
Pública.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de la Secretaría de la Función Pública.
Con esta influencia, los gobiernos estatales y municipales que trabajan en el esta-
blecimiento de sistemas de profesionalización y de carrera, han retomado el enfoque de
competencias o capacidades y han coincidido en identificar y desarrollar los tres tipos de
competencia: institucionales, transversales y técnicas específicas.
Modelo para la identificación de competencias
= Titulo de la competencia.
Es la palabra o frase corta que va estrechamente ligada a la definición, da sentido

y sintetiza los elementos de la definición.
= Definición de la competencia.
Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance de la
capacidad.
57
DUfUcf[Ub]nUf
= Estructura
Elementos básicos + objetivo (s) + hacia que se orienta (n)

(Conocimiento en) (Que permita) (Para)
Preguntas orientadoras:
< ¿Qué es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con
esta capacidad?
< ¿Qué es lo que nos gustaría asegurar que supiera a través de una certificación o que
requiere aprender en una capacitación?
= Niveles de dominio de la competencia
< BÁSICO: Conocimiento de aspectos fundamentales requeridos para tener entendi-

miento general del tema.
< INTERMEDIO: Conocimiento detallado derivado del nivel básico que requiere algún
grado de complejidad.
< AVANZADO: Conocimiento profundo del tema derivado de los niveles básico e inter-
medio que comprende un mayor nivel de complejidad.
< EXPERTO: Conocimiento de aspectos técnicos-especializados del tema que impli-

quen expertis técnico alto: dictámenes, peritajes, responsabilidades, etc.
= Conocimientos generales asociados.
< Son los temas genéricos de un área de conocimiento particular, que posteriormente
serán de utilidad en el proceso de ingreso
< Son los temas fundamentales contenidos en la capacidad que debo enlistar para abar-
car lo planteado en la definición
= Conocimientos específicos asociados
< Son el despliegue de cada uno de los Conocimientos Generales Asociados a la Capa-
cidad.
< Se describen a manera de temario, especificando el detalle de las áreas técnicas

contenidas.
< Estos conocimientos se utilizarán como guía para desarrollar los cursos o material de
aprendizaje, así como las pruebas para evaluación ya que clarifican qué puntos de-
ben cubrirse en cada conocimiento general.
58
= Validación de conocimientos.
< Como regla general, una capacidad integrada adecuadamente contará aproximada-
mente con entre 2 y 3 áreas de conocimiento general por nivel de dominio, y entre 3 y
5 áreas de conocimiento específico por cada conocimiento general.
< En caso de que dichas cantidades sean mayores a este estándar, se recomienda
revisar detenidamente la capacidad, pues seguramente se han mezclado elementos
de varias capacidades.
< Puede suceder que una vez listados los conocimientos generales de la capacidad nos
demos cuenta que se deben ajustar los elementos básicos de la definición.
< Esto es válido siempre y cuando no implique un cambio sustancial en su objetivo.
= Profundidad de conocimientos
< Asignar un verbo que determine y clarifique la profundidad del conocimiento específico.
< Es la guía para conocer qué nivel de aprendizaje se requiere. Este rubro es crítico
para que la capacitación y las evaluaciones sean consistentes en lo que exigirán a los
servidores públicos en cada conocimiento.
< ¿Con qué profundidad debe conocer esta información?
< ¿Qué debe ser capaz de hacer con este conocimiento?
EVALUACIÓN
Argumentar, Calificar, Concluir, Criticar, Defender, Elegir, Fundamentar, Justificar, Otorgar, Sustentar.
SÍNTESIS
Combinar, Componer, Construir, Crear, Diseñar, Ensamblar, Estructurar, Establecer, Formular, Generar,
Integrar, Proponer, Proyectar, Recomendar, Reconstruir, Simplificar.
ANÁLISIS
Calcular, Categorizar, Comparar, Concluir, Contrastar, Corregir, Cuestionar, Debatir,
Diagramar, Diferenciar, Discriminar, Discutir, Esquematizar, Examinar, Intercambiar,
Inspeccionar, Investigar, Recopilar, Relacionar, Solucionar
APLICACIÓN
Cambiar, Catalogar, Clasificar, Construir, Demostrar, Determinar, Distribuir,
Interpretar, Modificar, Producir, Resolver, Utilizar, Operar, Solucionar
COMPRENSIÓN
Asociar, Comparar, Clasificar, Concluir, Deducir, Describir, Distinguir,
Ejemplificar, Estimar, Exponer, Explicar, Expresar, Extraer, Formular,
Identificar, Indicar, Informar,, Localizar, Pronosticar, Relacionar,
Reportar, Revisar
MEMORIA
Apuntar, Citar, Contar, Definir, Determinar, Enumerar, Enunciar,
Especificar, Localizar, Mencionar, Nombrar, Reconocer,
Recordar, Relatar, Reproducir, Registrar,
Seleccionar, Señalar
59
DUfUcf[Ub]nUf
Beneficios del Análisis de Puestos
Define específicamente las necesidades de cada puesto de

trabajo.
Proporciona los conocimientos esenciales para realizar una

adecuada selección de personal.
Facilita la planeación y la distribución de tareas o funciones.
Sienta las bases para establecer exámenes de admisión.
Permite la estructuración de los programas de capacitación y

desarrollo.
Permite la valuación de puestos, que arroja la diferencia en-

tre un puesto y otro de cara a su contenido organizacional.
Consecuencias de un mal análisis y descripción de puestos.
Si el proceso de análisis y descripción de puestos es obsoleto o inadecuado, o por

otro lado, si no se actualiza y mejora el catálogo de puestos, entonces los demás proce-
sos de recursos humanos se realizarán ineficazmente. La descripción de puestos, su
actualización y seguimiento, proporcionan un soporte para la productividad y desarrollo
de las personas y su organización. Si están mal diseñados los puestos, la administración
municipal no progresará en el logro de sus objetivos.
Con un mal análisis y descripción de puestos no es posible asegurar que todas las
actividades que se deben realizar están en efecto asignadas a las posiciones adecua-
das. Tendríamos el caso de una responsabilidad no identificada en un cargo y por conse-
cuencia no asignada a la persona que debe tener esa función.
Estos serían algunos de los problemas más importantes por no tener determina-
das las labores de cada puesto:
Desorientación de quien ocupa un puesto en su trabajo cotidiano.
Evasión de responsabilidades y obligaciones.
Discusiones sobre cómo realizar el trabajo.
Impide mejoras técnicas y de procesos administrativos.
Duplicación de funciones y responsabilidades.
Determinación inadecuada de la remuneración apropiada para cada puesto.
Sobrecarga de funciones en un solo puesto y persona.
60
Definiciones.
Análisis de puesto. Recolección, evaluación y organización de información sobre

un puesto de trabajo determinado.
Descripción de puesto. Es el documento escrito, resultante de un análisis de pues-

tos, en que aparte de las generalidades, se esclarecen las finalidades, áreas de respon-
sabilidad o funciones, actividades, facultades y demás especificaciones que determinan
un puesto de trabajo.
Perfil de puesto. Es el documento en el que se explican los requerimientos físicos,

intelectuales y de personalidad (edad, sexo, estudios, conocimientos, habilidades, actitu-
des, etc.) que debe cubrir una persona para desempeñar exitosamente determinado pues-
to. Descripción y Perfil del puesto son resultados del análisis del puesto.
Responsabilidad. Es responder por ciertos actos y sus consecuencias. Se deriva

de la actividad propia del puesto y de la relación que ésta guarda con el proceso produc-
tivo, con el equipo que se maneje, con datos confidenciales, etc. Se mide en términos de
riesgos y consecuencias de los errores que pueda cometer el trabajador.
Funciones. Es la parte principal de una descripción de puestos. Son las tareas y

actividades específicas de un puesto, están relacionadas entre sí y se realizan de forma
sistemática y reiterada.
Puesto de trabajo. Es el conjunto de responsabilidades y funciones o actividades

que se le asignan a una persona dentro de una organización. Unidad especifica e imper-
sonal de funciones.
Actualización del puesto. Proceso de añadir funciones, responsabilidad, autono-

mía y grado de control a un puesto de trabajo.
Objetivo del puesto. Síntesis de la razón de ser del puesto y de su contribución

global a la organización.
Nivel del puesto. Nivel jerárquico que ocupa un puesto específico dentro de la
organización.
Área del puesto. Departamento en el que se localiza y pertenece un puesto espe-

cífico.
61
DUfUcf[Ub]nUf
Recomendaciones de uso (políticas y normas).
Responsabilidades
El responsable de Recursos Humanos y el jefe o responsable del área especí-

fica son responsables de la elaboración y actualización de las descripciones.
El responsable de recursos humanos, el jefe o responsable del área y el ayun-

tamiento son responsables de la aprobación.
Alcance
Es aplicable en todas las áreas y puestos de la administración municipal.
Recomendaciones
Todo puesto de trabajo debe contar con su respectiva descripción de puesto y

perfil.
Para la elaboración de cualquier descripción de puesto será necesario contar

con la autorización para que exista el puesto, y previa autorización por parte
del responsable de Recursos Humanos en el municipio y del ayuntamiento.
Toda descripción y perfil de puesto elaboradas tendrán que contar con la apro-
bación del jefe inmediato del puesto, del responsable de Recursos Humanos
y del Ayuntamiento.
Es deseable que a cada persona que trabaje en la administración municipal

se le dé a conocer la descripción del puesto que ocupa.
El responsable de recursos humanos y los jefes inmediatos son los responsa-

bles de la elaboración y actualización de las descripciones y perfiles de pues-
tos.
Cada responsable o jefe de un área específica debe contar con el catálogo de

puestos de su departamento.
Procedimiento para el análisis y descripción de puestos
Objetivo
Contar con un procedimiento adecuado para analizar y describir las característi-

cas y funciones de un puesto de trabajo dentro de la administración municipal.
62
Procedimiento
1. El responsable de Recursos Humanos junto con el responsable de área verifican

cuáles son los puestos que requieren una descripción. Será importante que se
revise qué información documentada existente al respecto, el organigrama del
municipio y, si existen, descripciones previas de los puestos.
2. El responsable de Recursos Humanos y el responsable de área determinan qué

técnica será la más adecuada para reunir la información previa y ejecutan el pro-
ceso de análisis. Existen básicamente tres técnicas para recabar información: cues-
tionarios, entrevistas y la observación. Lo más adecuado es conjugar las tres.
Una cuarta técnica bastante efectiva, es que el responsable de Recursos Huma-
nos organice una reunión de los involucrados directa e indirectamente con el puesto
a describir, como es el jefe inmediato o responsable del área, el ocupante del
puesto y algún otro puesto ya sea un subordinado o un puesto paralelo que estén
relacionados cotidianamente con el puesto de trabajo a describir. Durante este
proceso de análisis del puesto, además de la descripción del puesto que se elabo-
re, también debe de recabarse la información pertinente al perfil del puesto, éste
último puede ser un documento separado o parte de la misma descripción de pues-
tos.
3. Se pone por escrito en el formato elaborado para la descripción de puestos y para

el perfil de puestos la información recabada.
4. Recursos humanos revisa la descripción del puesto conjuntamente con el jefe

inmediato o responsable del área y con el trabajador que desempeña el puesto
con el fin de ver si son necesarias modificaciones.
5. Se redacta el documento final de la descripción del puesto y se pone a disposición

del ayuntamiento para que revise si son necesarias más adecuaciones y para su
aprobación.
6. Con el documento ya aprobado por las instancias pertinentes, el siguiente paso es

darlo a conocer al trabajador que desempeña el puesto de trabajo descrito y man-
tener una copia archivada en la carpeta o catálogo de puestos. Será importante
que periódicamente se haga una revisión de las descripciones de puestos para
mantenerlos actualizados y adecuados a las necesidades en general de la organi-
zación y en particular de las diferentes áreas de la administración municipal.
El análisis y descripción de puestos es un proceso fundamental en la administra-

ción de recursos humanos. Sin éste el resto de las funciones sólo podrían improvisarse,
lo que conduce a innumerables errores, a duplicaciones y omisiones y a un pobre desem-
peño general.
En cambio, la claridad organizacional que aporta la descripción de puestos se

traduce, inclusive, en un clima organizacional sano.
63
DUfUcf[Ub]nUf
PROCESOS QUE DEPENDEN DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
REMUNERACIÓN RECLUTAMIENTO
En virtud de qué se A cuantos contratar y
paga un salario adecuado conqué características
a cada puesto. personales.
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO INDUCCIÓN
En qué aspectos Qué deben saber acerca
específicos debe mejorar de su puesto, asignar
para un mejor rendimiento. responsabilidades.
CAPACITACIÓN
Qué deben saber con
precisión cada persona,
qué información les es
indispensable.
64
FASE DE INGRESO
A PARTIR DE LA DESCRIPCIÓN Y EL PERFIL DE LOS PUESTOS
DESCRIBIR EL TRABAJO
HACER LA
Y LOS RESULTADOS
INDUCCIÓN INICIAL
ESPERADOS

FORMALIZAR A TRAVÉS
RECLUTAR INTERNA
DE CONTRATO
O EXTERNAMENTE
O NOMBRAMIENTO
SELECCIONAR Y EVALUAR
UTILIZANDO ENTREVISTAS
Y LOS APOYOS NECESARIOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Escoger a los más aptos
Una vez que hemos definido las características ideales que deben tener todos y
cada uno de los miembros de nuestro equipo, debemos buscar a las personas que enca-
jen mejor en esas posiciones. La herramienta que utilizamos para buscar aspirantes a
integrarse a nuestro equipo de trabajo es conocida como reclutamiento.
Sin embargo el atraer a los aspirantes es solo la mitad del proceso, pues debemos
saber cuales de ellos se encuentran mas calificados y con posibilidad de brindar aporta-
ciones a la administración municipal. Para este fin contamos con una herramienta cono-
cida como selección, cuyo propósito es definir con sustento en criterios objetivos y
medibles, quien es el aspirante mas adecuado para cubrir una posición.
El integrar a los individuos mas capacitados para ejercer un puesto dentro de la

administración municipal, sienta las bases para formar un equipo eficiente y en conse-
cuencia exitoso durante la gestión. Esto garantiza que se transite el periodo de gobierno
65
DUfUcf[Ub]nUf
con el mínimo trastorno y la máxima eficacia, permitiendo así que los municipios se con-
viertan en piedra angular del desarrollo estatal y nacional.
El llevar a cabo en forma profesional el proceso de reclutamiento y selección

dentro de la administración municipal permite que esta integre a su funcionamiento a las
mejores mujeres y hombres disponibles en el municipio, quienes trabajando con siste-
mas de calidad y orientados a resultados, bajo un código de conducta reconocido en su
comportamiento, brindarán los mejores satisfactores y beneficios a quienes deben servir
por convicción y bajo un desarrollo constante, generando así el mejor gobierno para una
mejor sociedad.
Es de vital importancia que este proceso sea transparente, pues al interior de la

administración municipal permite mantener un buen clima laboral al ser un proceso que
fomenta la equidad interna, mientras que al exterior proyecta una imagen de honestidad
y compromiso social, pues a través del proceso se deben respetar la cultura y los usos y
costumbres particulares de cada municipio, generando una integración positiva entre el
gobierno local y la población.
¿Qué es el reclutamiento y selección de personal?
El reclutamiento de personal es el proceso de identificar y atraer a solicitantes de

empleo adecuados para los puestos disponibles dentro de la administración municipal.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben

las solicitudes de empleo o currículos. Básicamente es un sistema de información me-
diante el cual la administración municipal divulga y ofrece al mercado de recursos huma-
nos oportunidades de empleo que pretende llenar.
La selección podemos definirla como los pasos específicos que se toman para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. Es una serie de técnicas que consisten en
analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases
objetivas, quién tiene mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades
de un desarrollo futuro, tanto personal como de la administración municipal.
La pregunta clave para el reclutamiento y selección es: ¿Qué se requiere para

desempeñar este puesto? Será importante contar con la descripción y perfil de puestos
bien definidos para encontrar respuestas. Si no sabemos qué características tiene un
cargo ni que capacidades necesita una persona para desempeñarlo, difícilmente se hará
una contratación exitosa.
Importancia del reclutamiento y selección de personal.
El proceso de selección de personal es de suma importancia para las administra-

ciones municipales, ya que el realizarlo de una manera profesional ayudará a éstas a
66
tener permanencia en sus recursos humanos en el largo plazo y reducir tanto el proceso
de selección de personal así como el costo económico en que incurren las administracio-
nes municipales debido a una alta rotación. De igual forma se reduce la asignación de
recursos no recuperables en programas de entrenamiento, además del costo humano
implicado al no ubicar adecuadamente a las personas.
Toda decisión de contratación, promoción y transferencia de personal debe estar

soportado en un proceso formal de selección en el que se especifique claramente los
requisitos, productos del puesto por cubrir, así como las características, perfil y po-
tencial que debe reunir el ocupante del mismo, tanto para cubrir el puesto como para
desarrollarse dentro de la administración municipal.
En todo proceso de selección se deben analizar por lo menos cuatro candidatos

internos y/o externos que muestren contar con las características y el potencial definidos
y que se involucren en la decisión final, los funcionarios de dos niveles de la administra-
ción municipal superiores al puesto por cubrir.
Es importante que se dé preferencia al candidato interno sobre los externos. Siem-

pre y cuando cumpla con los requisitos del puesto vacante de la manera mas cercana. A
menos que existan razones importantes que justifiquen la contratación de una persona
externa y que su jefe inmediato este de acuerdo. Tales casos son:
a) Cuando el nivel de especialización que se requiere no lo encontramos en el per-

sonal interno, o
b) Cuando se requiere sangre nueva por razones estratégicas.
Se hace indispensable que toda persona que haya sido candidato a promoción o
transferencia y que no haya sido seleccionado para cubrir el puesto vacante, reciba re-
troalimentación sobre las causas de la decisión por parte de su jefe inmediato.
Uno de las principales etapas del proceso de selección de personal es la realiza-

ción de las entrevistas y de la forma que estas se lleven a cabo dependerá la optimización
de este proceso.
Como ya dijimos, reclutar es el proceso de buscar y atraer candidatos potencial-

mente calificados para ocupar puestos en la administración municipal. Su objetivo es
contar con un contingente de candidatos suficientes para seleccionar los futuros colabo-
radores.
Se constituye además como un sistema de información ya que a través de él la

administración municipal divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunida-
des de empleo. El mercado de recursos humanos le exige a las organizaciones se man-
tengan actualizadas sobre cambios cualitativos y cuantitativos existentes que le permitan
ser competitiva. Internamente las exigencias sobre los candidatos son proporcionadas
por los análisis y descripción de puestos aunadas a una política adecuada de recursos
67
DUfUcf[Ub]nUf
humanos. Este proceso permitirá contar con la fuerza de trabajo necesaria para alcanzar
los objetivos municipales.
El proceso de atracción
Partir de los
objetivos del área
5 1
Hacer la Describir el trabajo
inducción inicial y los resultados
4 2
Evaluar Determinar el perfil
y seleccionar del puesto
3
Reclutar interna o
externamente
Fuentes y medios de reclutamiento
Una función primordial del proceso es el descubrimiento de las fuentes que dentro
de los requisitos exigidos por la administración municipal y utilizando medios efectivos
nos permitan captar un numero suficiente de candidatos.
- Inventario de recursos humanos.

Interno - Programa de personal con potencial.
RECLUTAMIENTO
- Plan de carrera.
- Involucración a través de la participación de los empleados y funcionarios en

asociaciones, comités y/o cursos.
- Interacción dinámica con el mercado laboral.
Externo - Directo (Pirateo).
- Actualización de estructuras en otras organizaciones.
- Programas de vinculación con universidades y escuelas.
68
Reclutamiento externo
Se da cuando surge una vacante y la organización trata de llenarlo con candidatos

externos reales a potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones. Ocurre
cuando dentro de la institución, no encontramos candidatos que tengan el grado de es-
pecialización que requiere el puesto vacante.
Exige:
1. Consultar archivo de candidatos.

2. Presentar dichos candidatos.
Vehículos de 3. Contactarse con otras organizaciones que puedan
Reclutamiento proporcionar cartera de candidatos.
4. Utilizar las Fuentes Primarias y Secundarias adecuadas.
5. Utilizar los medios adecuados.
Ventajas y desventajas que aporta este reclutamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
< La administración municipal como un < Mas costoso.

sistema, se mantiene actualizada con
< Mas riesgoso por el desconocimiento
el entorno.
del candidato.
< Renueva y enriquece a los Recursos
< Fomenta la percepción de una política
Humanos de la administración munici-
desleal de la administración municipal
pal.
para los que trabajan en ella.
< Disfruta del retorno de la inversión de
otras organizaciones en cuestión de de-
sarrollo y organización.
Reclutamiento Mixto
Este tipo de Reclutamiento se realiza a través de fuentes internas y externas.
Se adopta en tres alternativas:
1. Utilizar Recluta- Una buena política prefiere interno por implicar una oportunidad de
miento Interno igualdad sin descapitalizar sus Recursos Humanos creando condicio-
seguido del Ex- nes de sana competencia. Da la oportunidad en la disputa de oportu-
terno nidades. En caso de no encontrar candidatos que llenen el perfil se
recurre al reclutamiento Externo.
2. Reclutamiento Cuando la administración municipal necesita personal calificado a corto

Externo seguido plazo y lo busca en el entorno. Al no encontrar candidatos de altura
del Recluta- externos promueve a su propio personal.
miento Interno
3. Reclutamiento
Externo-Interno
69
DUfUcf[Ub]nUf
Factores que determinan el tipo de reclutamiento a seguir
Las técnicas se utilizan en forma Mixta y su elección dependerá de dos factores:

Costo y Tiempo.
A mayor urgencia, mayor costo en la técnica de reclutamiento.
Cuando el proceso se hace de manera sistemática y continua se dispone de can-

didatos a un menor costo.
Es recomendable que el reclutador tenga los conocimientos y habilidades en to-

dos los aspectos de relaciones humanas, además de estar capacitado para desarrollar la
comprensión hacia los sentimientos de otra persona y ser capaz de captar el significado
de muchas reacciones con un cabal conocimiento de su organización municipal y cultura.
Principales factores que determinan el éxito de una persona en el puesto
< Antecedentes
CONOCIMIENTOS < Entrenamiento Técnico
< Idiomas
< Funciones desempeñadas

EXPERIENCIA LABORAL < Principales Responsabilidades
< Logros
< Personales
HABILIDADES < Inter-personales
< Administrativas
< Intereses de Carrera

ESTILO DE COMPORTAMIENTO
< Valores Personales
Se define al Proceso de Selección como un proceso de comparación y de decisión.
< De los requisitos del puesto comparados con la

descripción y perfil del puesto.
COMPARACIÓN
< Perfil característico de la persona a través de
selección.
< La decisión última es responsabilidad del Jefe

DECISIÓN
Solicitante
70
Por lo tanto la selección es responsabilidad de línea y la comparación es función

de áreas de apoyo como es Recursos Humanos.
Elementos de la Selección:
El proceso de Selección se basa en 3 elemento esenciales, y su objetivo consiste

en escoger al individuo adecuado para el puesto adecuado con miras a mantener o au-
mentar le eficiencia en el desempeño del personal.
< CAPACITACIÓN
< ANÁLISIS DE PUESTO < DESARROLLO

< PLANES DE CARRERA
< PLANES DE RECURSOS PROCESO DE < BENEFICIOS
HUMANOS SELECCIÓN < COMPENSACIONES
< CANDIDATOS < RELACIONES LABORALES
< ADMINISTRACIÓN DE R.H.
La información que brinda el Análisis y Perfil de puesto proporcionara la descrip-

ción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere
cada puesto.
Los Planes de Recursos Humanos a corto y largo plazos permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica
y ordenada. Y los candidatos con los de que se disponga.
Las actividades que integran el aspecto administrativo de recursos humanos de-

penden en gran medida del proceso de selección.
Consecuencias de un mal reclutamiento y selección de personal

No se cubren las funciones del puesto requisitado.
No es posible la integración adecuada de los equipos de trabajo.
Se dificulta el logro de los objetivos del área requisitante.
El costo humano de no ubicar adecuadamente a un individuo.
Se pueden asignar recursos no recuperables para capacitación, es decir, se genera
un impacto negativo en el presupuesto del área de Recursos Humanos.
Puede deteriorar el clima laboral, pues genera incertidumbre entre los miembros del
área requisitante.
Se genera una nueva requisición de personal para la misma posición con los
subsecuentes costos.
Genera desconfianza en cuanto a las capacidades del área de Recursos Humanos.
71
DUfUcf[Ub]nUf
Definiciones
Pirateo. Dentro de la jerga de Recursos Humanos, es la acción de buscar candida-

tos que se encuentran laborando en organizaciones similares a la nuestra y desem-
peñando un puesto igual o similar al que tenemos vacante.
Requisición de Personal. Documento cuya finalidad es dar a conocer la existencia de

vacantes especificas y sus principales características para que los responsables de
Recursos Humanos apoyen para cubrirlas.
Entrevista. El procedimiento práctico donde se llevan a cabo una serie de pasos, con
el objeto de obtener la mayor cantidad de información relevante sobre característi-
cas individuales, intereses, y capacidad de realización de aquellas personas que
sean sujetas a evaluación. Tiene como propósito el obtener mejores elementos de
juicio con el fin de optimizar la adecuación HOMBRE PUESTO.
Rotación de Personal. Movimientos de altas y bajas de personal en un grupo de

trabajo.
Recomendaciones de uso (políticas y normas básicas)
A. Reclutamiento de Personal
Responsabilidades
= Recursos Humanos, efectúa el proceso de reclutamiento o búsqueda de candi-

datos a los puestos vacantes, acudiendo a las fuentes indicadas de acuerdo a la
especialidad de las funciones requeridas.
Alcance
Es aplicable a todas las áreas de la administración municipal.
Recomendaciones
4 Cuando se origine una vacante, se turnará la requisición de personal corres-

pondiente (formato que puede pedirse a Recursos Humanos) a Recursos Hu-
manos.
4 Recursos Humanos se entrevistará con el área correspondiente, para determi-

nar la naturaleza de las funciones que se pretende cubrir, y afinar el perfil del
personal idóneo para hacerlo.
4 Todas las vacantes se someterán a un concurso interno, que se convocará por

todos los medios de comunicación de que dispone la organización, para el que
72
se darán dos semanas durante las cuales quienes crean llenar los requisitos,
aplicarán a la vacante y se analizarán las propuestas para decidir si se acepta
llenar la vacante con un candidato interno o se procederá a la búsqueda de
uno externo.
4 Los candidatos internos viables, se someterán al proceso de selección.
4 Recursos Humanos conjuntamente con el responsable del área, revisaran los

posibles candidatos internos antes de iniciar una búsqueda externa.
4 El responsable del área solicitante puede proponer candidatos externos mis-

mos que deberán sujetarse al proceso de selección.
4 En la administración municipal estamos totalmente comprometidos a proveer

igualdad de oportunidades a todos los empleados y solicitantes basados en la
valoración de adecuación al puesto, habilidades y desempeño sin importar las
características raciales, sexo, color, religión, edad, nacionalidad, orientación
sexual, filiación política o discapacidad.
4 No se podrá postular como candidato a un puesto a personas que tengan

relación familiar de sangre con empleados de la administración municipal, sus
cónyuges y las personas con las que cohabita en circunstancias en las que
uno de los dos supervise directa o indirectamente al otro, debido a que la
administración municipal considera que las relaciones entre los empleados tie-
nen un alto potencial para afectar las relaciones laborales entre los empleados
y su moral. La administración municipal se reserva el derecho de hacer revi-
siones individuales a esta política para realizar ajustes.
B. Selección de personal
Responsabilidades
= Recursos Humanos efectúa el proceso de selección de personal, atendiendo al

perfil de puesto comentado con el responsable del área requisitante.
= El área en la que se generó la vacante, propone candidatos viables en caso de

tenerlos.
= El área en la que existe la vacante autoriza (el responsable del área), la contra-
tación del candidato elegido como idóneo.
Alcance
Es aplicable a todas las áreas de la administración municipal.
73
DUfUcf[Ub]nUf
Recomendaciones
4 El aspirante deberá entregar curriculum vitae o llenar solicitud, con informa-

ción veraz.
4 Para el proceso de selección el candidato deberá sujetarse a entrevistas (por

el área de Recursos Humanos por el jefe inmediato de la posición vacante, y
por su jefe), evaluación psicológica y técnica (en su caso), encuesta
socioeconómica y examen médico.
4 Recursos Humanos presentará un mínimo de tres candidatos a la posición

vacante.
4 Solo se considerarán candidatos que aprueben satisfactoriamente el proceso

de selección.
4 Será responsabilidad del requisitante aprobar al candidato que ocupe la posi-

ción vacante, porque de acuerdo a su criterio se apegue a los requerimientos
de dicho puesto.
4 Cuando los candidatos presentados por Recursos Humanos, sean rechazados

por el área requisitante, se revisara nuevamente el perfil del puesto entre Re-
cursos Humanos y el responsable del área requisitante, a fin de afinarlo y
reiniciar la búsqueda.
4 El ofrecimiento económico y de condiciones de trabajo en general, puede ha-

cerlo el responsable del área correspondiente, con apego a las políticas esta-
blecidas en materia de compensaciones por Recursos Humanos, y aprobadas
por la instancia autorizada para este efecto.
4 La decisión que se tome, será comunicada a los candidatos que no fueron

favorecidos por el área de Recursos Humanos.
74
Procedimiento para el reclutamiento y selección de personal
BÚSQUEDA DE
VACANTE REQUISICIÓN
CANDIDATOS
INTERNOS
ENTREVISTA TÉCNICA CON
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
EL JEFE DEL PUESTO
EXTERNOS
EVALUACIÓN DE POTENCIAL ESTUDIO SOCIOECONÓMICO EXAMEN MÉDICO

Y AJUSTE AL PUESTO (externos) (externos)
SEGUIMIENTO A LOS SEIS

CAPACITACIÓN CONTRATACIÓN
MESES SOBRE IMPACTO DE
Y DESARROLLO O MOVIMIENTO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Pasos del proceso de selección
Paso Decisión de contratación

Paso Descripción realista del puesto
Paso Entrevista con el supervisor o jefe inmediato
Paso Examen médico
Paso Estudio socioeconómico
Paso Entrevista de selección
Paso Pruebas de conocimientos y pruebas psicológicas
Paso Recepción preliminar de solicitudes
75
DUfUcf[Ub]nUf
CONTRATACIÓN
Una muestra de transparencia
Una vez que hemos decidido quienes son las mujeres y hombres mas capaces
para formar parte del equipo de trabajo, es necesario formalizar jurídicamente la relación
que la administración municipal entablara con cada uno de los nuevos empleados. A este
acto jurídico se le conoce como nombramiento, el cual nos permite asignar en forma
precisa funciones y responsabilidades al nuevo empleado. El contar con esta formalidad
permite proyectar tanto al interior como al exterior de la administración una imagen de
transparencia y apego a la normatividad.
Al proporcionar un nombramiento respetamos el marco normativo y jurídico vi-

gente, pues de no hacerlo atentamos contra los derechos ganados por los trabajadores
mexicanos tras años de lucha.
Adicionalmente se fomenta la equidad al interior de la administración municipal,

pues así el trabajador tiene un acceso completo a los beneficios y prestaciones a los que
por ley es acreedor. Esto trae por consecuencia un mejor clima laboral que nos propor-
ciona una mayor productividad en el personal para beneficio de la población municipal.
El nombramiento de personal es un acto jurídico que formaliza la relación laboral

que se establece entre alguna Dependencia y el nuevo trabajador. Conlleva trámites ad-
ministrativos ante diferentes organismos, pero lo más importante es la formalización de
la relación laboral.
La inexistencia de un nombramiento escrito es riesgosa para ambas partes y aun

más para la organización ya que se le imputará a la organización la falta de esta forma-
lidad en nuestra ley laboral.
Importancia de la contratación o nombramiento

Beneficios administrativos de un nombramiento
PARA EL TRABAJADOR PARA LA ORGANIZACIÓN
A) Se estipulan sus obligaciones particula- A) Facilita exigir al trabajador el cumpli-

res en: lugar, tiempo y forma de prestar miento de sus obligaciones.
sus servicios.
B) La contraprestación que recibe por su B) Evita confusiones en el desempeño del

trabajo: salario, descanso, vacaciones trabajo.
y retribuciones adicionales.
C) Su estabilidad relativa en el empleo. C) En caso de conflictos laborales es un

arma de prueba por existir un acuerdo
entre las partes que firmen en el.
76
Tipos de Contrato
Sector Público
n Nombramiento (trabajadores de confianza y de base

del sector público central).
n Nombramiento por Tiempo Determinado (trabajadores

eventuales).
n Nombramiento por Obra Determinada (trabajadores

eventuales)
n Contrato de Honorarios.
Relaciones de trabajo
Tiempo indeterminado
Es la regla general. Es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra
un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ultima una necesidad perma-
nente mediante el pago de un salario.
Tiempo determinado
A) Se da cuando la exija la naturaleza del trabajo a prestar.
B) Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador.
C) En los demás casos previstos por la ley.
Es aquel por el cual una persona se obliga a

otra a prestar un trabajo personal subordina-
EVENTUAL do que constituya, para la ultima una activi-
dad extraordinaria o accidental mediante el
TIEMPO pago de un salario.
DETERMINADO
Es aquella por la cual una persona se obliga
a otra a prestar un trabajo personal subordi-
TEMPORAL
nado que constituya para esta ultima una ne-
cesidad limitada por el tiempo o su naturaleza.
Afiliación al Servicio de Seguridad Social Correspondiente.
Simultáneamente a la firma del contrato deberá afiliarse el trabajador al Servicio

de Seguridad que le corresponda, así mismo regirá el plazo designado por cada institu-
ción para dar aviso de inscripción, altas y bajas.
77
DUfUcf[Ub]nUf
Inscripción al Registro Federal de Causantes

Se da en caso de ser el primer empleo o en su defecto solo se notificara de su
cambio de trabajo a las autoridades hacendarías.
Consecuencias de un mal proceso de contratación
n Se generan confusiones en el desempeño del trabajo.
n Dificulta a la organización el exigir al trabajador con el cumplimiento de sus

obligaciones.
n Se afecta el clima laboral y en consecuencia el índice de productividad, pues

existe incertidumbre en el empleado.
n En caso de un conflicto laboral, la organización carece de los adecuados ele-

mentos probatorios.
n Se puede estar incurriendo en una falta grave ante la ley laboral.
Definiciones
Nombramiento. Cualquiera que sea su forma o denominación. Es aquel por virtud

del cual una persona se obliga a prestar a otra trabajo personal subordinado me-
diante el pago de un salario.
Personal Eventual. Es aquel personal cuyo nombramiento se hace por tiempo

determinado.
Relación jurídica de trabajo. Es la establecida por los titulares de las dependen-

cias y los trabajadores de base a su servicio (art. 2 Ley Federal de los trabajadores
al Servicio del Estado)
Trabajador. Persona que preste un servicio físico intelectual o ambos, en virtud de

nombramiento expedido o por figurar en la lista de raya de sus trabajadores tem-
porales (art. 3 Ley Federal de los trabajadores al Servicio del Estado). Se dividen
en personal de confianza y de base (art. 4 Ley Federal de los trabajadores al
Servicio del Estado).
78
Responsabilidades:
= Recursos Humanos vigila el cumplimiento de los aspectos legales de la contra-

tación/nombramiento.
= Recursos Humanos, vigilara el cumplimiento de que se cubran los aspectos

administrativos internos para el nombramiento de personal.
Alcance:
Todas las áreas de la administración municipal.
Recomendaciones
4 Para el nombramiento de personal es indispensable que existan una vacante

autorizada y una plaza también autorizada por la dependencia que designará
un área responsable para este efecto.
4 Siempre se otorgara nombramiento solo a las personas que hayan aprobado

el proceso de selección de personal, respetando los tabuladores de sueldos y
las prestaciones establecidas para el personal, por nivel, de acuerdo a la
normatividad correspondiente.
4 Solo podrá trabajar en la administración municipal personal que cuente con

nombramiento firmado por la autoridad facultada para ello.
4 Los tabuladores se determinan considerando el catálogo general de puestos.
4 Los tabuladores se estructuran cuidando tanto la equidad interna como la

competitividad externa.
4 Para ser contratados en cualquier dependencia, se deberá:
a Tener por lo menos, 16 años cumplidos (art. 13 Ley Federal de los Trabaja-
dores al Servicio del Estado), éste es trabajo de menores, pero se les con-
ceden todos los derechos que la Ley otorga.
a Ser mexicanos por nacimiento o naturalización. En caso de ser extranjeros,

deberán contar con la documentación migratoria legalizada, y de acuerdo a
la Ley, solo se contratará extranjeros cuando no haya trabajadores mexica-
nos que puedan desarrollar el puesto de que se trate, aunque la decisión
queda en manos de la máxima autoridad de la Dependencia.
79
DUfUcf[Ub]nUf
a Cubrir los requisitos que pide el perfil del puesto que cubrirá y contaría con
las competencias mínimas que se exigen.
a Gozar de buena salud física y mental para el desarrollo de actividades labo-

rales.
a Estar capacitado para obligarse legalmente.
a Tener Registro Federal de Contribuyentes, en caso de no tenerlo, deberá

darse de alta.
a Contar con cartilla de servicio militar nacional liberada o en su caso compro-

bante de que esta cumpliéndolo, tratándose de personal masculino.
a Los candidatos a contratación deberán contar con un expediente que con-

tenga los documentos que se listan a continuación, presentando copia y
original de los papeles oficiales.
w Solicitud de empleo o curriculum vitae.

w Exámenes psicológicos.
w Exámenes técnicos.
a Adicionalmente se sugiere se realicen los siguientes:
w Exámenes médicos.
w Encuesta socioeconómica.
a Documentación Oficial:
w Acta de nacimiento.
w Filiación.
w Acta de nacimiento de su esposa(o) e hijos.
w Certificado o comprobante oficial que ampare estudios realizados.
w Aviso de alta al ISSSTE.
w Registro Federal de Contribuyentes/CURP.
w Dos fotografías tamaño infantil.
w Dos cartas de recomendación de empleos anteriores.
w Carta de retención de impuestos.
a La formalización de la contratación se hará mediante:
w Por nombramiento en caso de trabajadores de confianza o de base.
80
w El Reglamento Interior de la Administración Pública Municipal regirá

las relaciones laborales en el caso de trabajadores sindicalizados.
a Los nombramientos deberán contener:
w Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio.
w Servicios que deberán prestarse, con la mayor precisión posible.
w El carácter del nombramiento: definitivo, interino, provisional, por tiem-

po fijo o por obra determinada.
w Duración de la jornada de trabajo.
w El sueldo y demás prestaciones que habrá de percibir el trabajador
w El lugar donde prestará sus servicios.
w La fecha de firma del mismo.
w La firma del representante de la Dependencia y de la persona que

ingresa a la misma.
a Idealmente, el empleado de nuevo ingreso recibirá de su jefe inmediato, un

acta de entrega del puesto, y del área administrativa recibirá el equipo e
instrumentos necesarios para trabajar.
a La persona recién contratada debe contar con un proceso de Inducción que

será de menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posi-
ción que ocupe.
a En caso de personas que cohabiten, o si se casan dos empleados de la

administración municipal, tendrán que permanecer en áreas diferentes para
evitar conflicto de intereses, y en general, se podrá ajustar la relación de
trabajo cuando por circunstancias parecidas o afines a las mencionadas
pueda generarse un conflicto de intereses.
a Hay nombramientos que suponen exclusividad por lo tanto ningún empleado

con este tipo de trabajo puede mantener relaciones laborales, asesorías,
comités de trabajo en otras organizaciones o organizaciones en donde pue-
da existir conflicto de intereses.
81
DUfUcf[Ub]nUf
a Si algún empleado o directivo de la administración municipal va a establecer

algún tipo de relación de las arriba mencionadas, deberá avisar a su supe-
rior inmediato y al jefe de éste, para obtener la autorización correspondien-
te, evaluando que no exista conflicto de intereses.
a La persona recién contratada contará con un proceso de Inducción que será

de menor o mayor tiempo dependiendo de la complejidad de la posición que
ocupara.
Procedimiento para la contratación de personal.
1. Una vez que el candidato ha sido aceptado, se le deberá solicitar la documentación

que integra el expediente.
2. Solo teniendo la documentación en expediente, se firma el nombramiento por par-

te del nuevo empleado.
3. Se instruye al nuevo colaborador sobre el día que se presentara a trabajar, el

lugar, el nombre de la persona con quien se reportara y el día que asistirá a su
proceso de inducción.
4. Posteriormente se turnará el nombramiento para su firma al Oficial Mayor o a

quien se haya designado en el municipio para este efecto.
82
IV. CUARTO PASO:

INDUCCIÓN AL PUESTO
Y CAPACITACIÓN
83
DUfUcf[Ub]nUf
84
IV. CUARTO PASO:

INDUCCIÓN AL PUESTO Y CAPACITACIÓN
Invitando al compromiso
S i bien ya contamos con un conjunto de gente capaz de ser parte del equipo de
trabajo, ahora debemos hacer que se integren, lo antes posible, al funciona-
miento colectivo.
Cada nuevo empleado necesita conocer con claridad cuales son los objetivos que
persigue la administración municipal, quienes la integran y que papel el que debe
desempeñar dentro del equipo.
El hecho de que cada nuevo empleado comprenda el impacto que su colaboración

individual tendrá en el logro de los objetivos de la administración municipal, permite
que éste adquiera sentido de pertenencia con la gestión municipal a la que se inte-
gra, lo que le invita a comprometer todo su esfuerzo en desempeñarse lo mejor
posible en beneficio de la comunidad.
A este proceso lo conocemos como inducción.
¿Qué es la inducción de personal al puesto y al municipio?
Es el proceso mediante el cual se pretende que el personal de nuevo ingreso

conozca y se identifique con la Misión, Visión y Valores de la administración municipal,
así como sus antecedentes y las áreas que le conforman, su estructura organizacional y
la estructura de beneficios a que tendrá derecho como integrante de la administración
municipal. Así mismo, el personal de nuevo ingreso conocerá sus funciones, responsabi-
lidades y vínculos con otros miembros o áreas de la administración municipal.
85
DUfUcf[Ub]nUf
Fases del programa
Primera fase
El área de Recursos Humanos a través de la persona indicada acompaña al nuevo

empleado personalmente hasta el área de trabajo, presentándolo con todos y cada uno
de los integrantes de la sección en que va a trabajar.
Además lo anterior se puede apoyar:
w Mediante conferencias, discusiones de grupo, juntas, juegos de papeles, etc.
w Apoyos visuales tales como: fotografías, exhibición de productos, filminas,

rotafolios, videos.
w Guías impresas, folletos detallados acerca de las prestaciones y beneficios.
De no ser posible las acciones anteriores, en el ultimo de los casos mediante una
carta de presentación del nuevo empleado al jefe inmediato. Notificando el nombramien-
to, hora y lugar para presentarse en su nuevo empleo.
Segunda fase
Es a través del jefe inmediato sobre quien recae la responsabilidad del entrena-
miento que deberá consistir en:
A. Descripción especifica del trabajo responsabilidad, autoridad, normas.

B. Presentación del nuevo sujeto a los demás compañeros.
C. Explicación de la rutina diaria del individuo, horarios, ubicación de servicios, entra-
das, salidas.
D. Herramientas o utensilios de trabajo, equipo especial, equipo de seguridad.
E. Recorrido por las instalaciones de la oficina.
Todo programa de inducción debe estar aprobado y apoyado por los altos funcio-
narios de la dependencia.
Aspectos básicos del programa de inducción general.
A. Palabras de bienvenida.
B. La administración municipal. Sus objetivos.
C. Políticas de la administración municipal.
D. Servicios que presta.
86
E. Organigrama con nombres (Fotos)

F. Políticas de personal, horarios y días de pago.
G. Condiciones generales de trabajo.
H. Servicios y prestaciones para los trabajadores.
I. Políticas de higiene y seguridad.
J. Planes de capacitación.
K. Plano de las instalaciones (en su caso).
La integración rápida y adecuada de cualquier persona de nuevo ingreso permitirá

la aplicación completa de su capacidad de producción y la percepción de una visión clara
de su nuevo empleo.
¿Por qué es necesaria la inducción de personal?
w Establece el inicio de las relaciones que mantendrá el trabajador con la adminis-

tración municipal.
w Permite el ajuste a la administración municipal del nuevo empleado.
w Informa de las políticas, reglamentos, prestaciones y beneficios de la administra-

ción municipal.
w Crear una actitud favorable hacia la administración municipal y sus objetivos.
w Reducir el porcentaje de rotación cuya incidencia mayor es en los tres primeros

meses.
w Ahorra tiempo para ambas partes en cuestión de dudas no aclaradas a tiempo.
Consecuencias de una deficiente inducción de personal.
w Se incrementa el tiempo de adecuación del nuevo empleado a la nueva posición

de trabajo.
w Se dificulta la integración adecuada de los equipos de trabajo.
w Puede generar deterioro en el clima laboral.
w Se incrementa el índice de rotación.
w La falta de información genera costos debido a los reprocesos en que se incurre.
w No permite que el individuo se identifique con la administración municipal y sus

objetivos.
87
DUfUcf[Ub]nUf
Definiciones
Programa de Inducción General. Programa a través del cual se pretende que el

personal de nuevo ingreso identifique la Misión, Visión y Valores de la administra-
ción municipal así como sus antecedentes y las áreas que le conforman, su es-
tructura organizacional y la estructura de beneficios a que tendrá como integrante
de la administración municipal.
Inducción al puesto de trabajo. Consiste en explicar al nuevo empleado sus res-

ponsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyos y herramientas con los que
cuenta. Proporciona información técnica y de orden administrativo relacionada con
el puesto.
Recomendaciones de uso (políticas y normas básicas).
Responsabilidades:
Ø El jefe inmediato del nuevo empleado con nivel mínimo de funcionario con
facultades de toma de decisiones, autoriza y solicita el curso para su personal.
Ø Recursos Humanos imparte el curso de inducción en cuanto a la información

general de la administración municipal y especifica en materia de Recursos
Humanos, y proporciona el material correspondiente, incluyendo información
adicional que se requiera en materia de prestaciones, beneficios o cualquiera
otra.
Ø Recursos humanos coordinara el resto del proceso de inducción.
Ø Los funcionarios con nivel de toma de decisión o la persona que designen en

su representación, explicaran el objetivo y funciones de su área, con la profun-
didad que se requiera en cada caso, y responderán a las inquietudes plantea-
das por el nuevo empleado, respecto al área correspondiente.
Ø El jefe inmediato con nivel de funcionario con facultades de toma de decisio-

nes, realizara la inducción al puesto de trabajo, que consiste en explicar al
nuevo empleado sus responsabilidades, sus objetivos de trabajo y los apoyos
y herramientas con los que cuenta para lograrlos. Asimismo, proporciona in-
formación técnica y de orden administrativo relacionado con el puesto.
Alcance:
Todo el personal de nuevo ingreso
88
Recomendaciones
Ø El curso de inducción tiene por objeto que el personal de nuevo ingreso, se

familiarice con la administración municipal, conozca su misión, filosofía, bene-
ficios a que tiene derecho, etc.
Ø Este curso tendrá una duración variable dependiendo del nivel del puesto ocu-
pado por el nuevo empleado, de acuerdo de los requerimientos de información
del mismo.
Ø Es obligatorio impartirlo en la primer semana de trabajo del nuevo empleado.
Procedimiento para la inducción de personal.
1. Identificar al personal de nuevo ingreso por periodo.

2. Elaborar un calendario con cursos o pláticas de inducción cada semana o quincena.
3. Al ingreso del nuevo empleado se le deberá citar para el próximo evento.
4. Se debe dar aviso al jefe del nuevo empleado la fecha en que este último asistirá a
la inducción general.
5. Implementar los eventos de inducción periódicamente.
6. Evaluar los eventos de inducción.
7. Recursos Humanos coordina que el jefe inmediato del nuevo empleado o quien este
designe responsable, proporcione la inducción al puesto de trabajo.
FASE DE PERMANENCIA
A PARTIR DE LAS A PARTIR DE LA LEY

DESCRIPCIONES DEL PUESTO PROPIA DEL MUNICIPIO
CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
ESPECÍFICA EN
INSTITUCIONAL
EL TRABA JO
ADMINISTRACIÓN
DE INCIDENCIAS
EVALUACIÓN PARA LA
MEJORA CONTINUA REMUNERACIONES
DEL DESEMPEÑO
89
DUfUcf[Ub]nUf
Obteniendo lo mejor del equipo
A lo largo de la gestión municipal podemos encontrar en ocasiones que algunos

proyectos no tienen los avances esperados por causas imputables a la falta de conoci-
mientos. Esto sucede a pesar de que tuvimos cuidado de que se integrara al equipo a los
mejores individuos.
De ahí que sea necesario que a los empleados se les proporcione, como lo haría
con un atleta, entrenamiento constante. En especial en aquellos temas que sean sus
puntos débiles en el desempeño de su función. A esto se le conoce como capacitación.
El proporcionar constantemente nuevas herramientas que faciliten al empleado

desempeñarse al máximo en sus capacidades permite proporcionar servicios de mayor
calidad a la población, lo que ayuda a la administración municipal a proyectar una imagen
de mayor eficiencia.
Así mismo encontraremos empleados que cuentan con un desempeño sobresalien-

te. Si ponemos cuidado en el entrenamiento que se les proporcione, podremos contar con
ellos como herramientas mas efectivas para solucionar problemas mas complejos o bien
para encomendarles asignaciones mas delicadas. A esto se le conoce como desarrollo.
¿Qué es la capacitación y el desarrollo?
Una organización crea bienes y servicios a través del esfuerzo de sus empleados
que tienen responsabilidades definidas por las metas y submetas de la administración
municipal. La capacitación es el proceso por medio del cual los individuos aprenden las
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las res-
ponsabilidades de trabajo que se les asigna. Esta definición implica que la capacitación
consiste en programas de aprendizaje formal diseñados y realizados para servir a las
necesidades y objetivos particulares de una administración municipal.
Mientras que la educación esta diseñada para adaptar a las personas a muchas
instituciones de la sociedad, la capacitación adapta al individuo a una sola. Por tanto, la
capacitación tiene propósitos específicos mientras que los objetivos de la educación son
multifacéticos y no siempre están definidos específicamente.
Los programas de capacitación deben diseñarse tomando en cuenta las aptitudes

y capacidades de aprendizaje de las personas a quienes van dirigidos, de cara a sus
responsabilidades en su puesto de trabajo.
El objetivo general de la capacitación, como el de la selección, es mejorar la rela-

ción persona-puesto. Ya sea que gire alrededor del contenido del puesto, de las aptitu-
des básicas, de las actitudes, o de las relaciones interpersonales; la idea es obtener un
cambio en las personas para que puedan enfrentar mas eficazmente las exigencias de
su trabajo.
90
El desarrollo va más allá de la capacitación y mejora del desempeño. Se trata de

propiciar el progreso y preparar el futuro.
Si el jefe y el colaborador han hecho un buen trabajo, el segundo estará generan-

do validas expectativas sobre su desarrollo y crecimiento dentro de la administración
municipal. Responder adecuadamente a estas expectativas es lo que se espera de un
líder transformador, inspirador y generador del desarrollo.
En todos los casos, la potencialización y el desarrollo parten tanto de las necesi-

dades estratégicas de la organización como de los objetivos personales de desarrollo de
los colaboradores. La entrevista de desarrollo es la herramienta clave para conjuntar
armónicamente ambos factores.
El desarrollo puede referirse al crecimiento horizontal, es decir el desarrollo en el

puesto que se tiene actualmente para hacerlo crecer o puede referirse a un puesto futuro.
Recursos Humanos elaborará programas de Capacitación y Desarrollo institucional

para los diferentes niveles conforme a las necesidades estratégicas y asegurando la
transmisión uniforme de la filosofía, valores y principios de la administración municipal.
La planeación de carrera de los recursos humanos de cada área, la realizaran los

titulares de cada una de ellas, tomando en cuenta el crecimiento y estrategias de opera-
ción, a través de la definición de carreras de avance y tablas de reemplazo que fomenten
el crecimiento profesional y la retención del mejor talento humano. Por ello, la adminis-
tración municipal también se preocupa por promover el desarrollo de habilidades y cono-
cimientos en campos más amplios, que permitan al personal proyectarse a otros cargos
asumiendo nuevas responsabilidades.
Los programas de Capacitación y Adiestramiento estarán soportados por un diag-

nóstico de necesidades que identifique los requerimientos críticos y apoyen la planeación
estratégica de la administración municipal.
La contratación de Instructores Internos y Externos, deberá ser certificada con

base en su calidad, experiencia, conocimientos y habilidades para garantizar el éxito del
proceso de enseñanza-aprendizaje.
La administración municipal fomenta las actividades de entrenamiento de su per-

sonal, buscando su crecimiento continuo como profesionales, por ello procura dotar al
personal de herramientas y conocimientos que le permitan el mejor desarrollo de su puesto
de trabajo.
Recursos Humanos diseñará y difundirá los modelos y herramientas para el diag-

nostico de necesidades, para la elaboración y diseño de programas de Capacitación y
adiestramiento y vigilara su implementación y medición. Se apoyará a las diferentes áreas
en los procesos de planeación, ejecución y evaluación de los eventos de capacitación.
Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capacitación.
91
DUfUcf[Ub]nUf
Plan de Carrera.
Recursos Humanos diseñara y difundirá el modelo para la planeación de carrera

de Recursos Humanos, conformado por el inventario de recursos humanos, la evalua-
ción de desempeño y la evaluación del potencial, que constituye la plataforma
metodológica para la elaboración de las carreras de avance del personal.
Recursos Humanos asesorará a las diversas áreas en la aplicación de la metodo-

logía y herramientas a utilizarse en el diseño del plan de carrera.
Cada departamento, asesorado por Recursos Humanos identificará al personal de

alto potencial y diseñaran sus planes individuales de carrera
El responsable de la unidad del área, con el apoyo de Recursos Humanos admi-

nistrará, dará seguimiento y actualizará el plan de carrera y las tablas de reemplazo
establecidas.
Programas de desarrollo.
Los programas individuales de desarrollo deberán asegurar la integración de nue-

vos conocimientos y habilidades para complementar la experiencia y formación del per-
sonal como base para poder ocupar puestos futuros.
Recursos Humanos diseñara y difundirá la metodología para la elaboración,

implementación y medición de los programas de desarrollo individual, derivados de las
carreras de avance del personal.
Los responsables de las áreas, con la asesoría de Recursos Humanos, diseñaran

y verificaran la implementación de los programas de desarrollo individual para el perso-
nal identificado como de alto potencial.
Importancia de la capacitación y el desarrollo de servidores públicos

municipales.
La capacitación no es algo que se hace una sola vez para los empleados. Se
emplea de continuo en una buena administración municipal.
Cada vez que se logra que alguien realice el trabajo en la forma que se desea, se
está capacitando. En cada ocasión que se dan instrucciones o se discute un procedi-
miento se está capacitando.
¡ Permite a la administración municipal mantener los estándares de calidad y can-

tidad en los resultados del empleado, lo que se traduce como un beneficio en el
desempeño colectivo.
92
¡ Así mismo, la capacitación le permite al empleado adquirir nuevas y mejores

habilidades, incrementando sus calificaciones y opciones de desarrollo.
¡ La capacitación permite a la administración municipal reducir los costos relativos

a los errores y a la repetición de procesos.
¡ Permite a los empleados adaptarse con mayor facilidad a los ajustes que puede
realizar la administración municipal en sus métodos y procedimientos, lo que a la
vez le confiere a la administración municipal una mayor flexibilidad.
¡ Se reduce el descontento, el ausentismo y la rotación porque ayuda como factor

de equidad al permitir a todos los empleados incrementar sus capacidades.
¡ Permite que tanto la administración municipal como el empleado, disfruten del

aprovechamiento del potencial de este último.
Consecuencias de una mala capacitación y desarrollo.
¡ Se incrementa el índice de rotación de los empleados en la administración muni-

cipal por falta de oportunidades de crecimiento.
¡ Se incurre en costos relativos a los reprocesos producto de una capacitación

insuficiente o errónea.
¡ Se genera perdida de capital humano tanto por deserción como por falta de
inversión en el mismo.
¡ Se cuestiona la capacidad de Recursos Humanos debido al escaso o nulo retor-

no de inversión que representa la capacitación al no poderse observar un impac-
to positivo en los índices de productividad de la administración municipal.
¡ La asignación ineficiente de recursos tiene impacto a nivel presupuestal.
¡ La administración municipal se torna menos flexible y más vulnerable a los cam-

bios del entorno.
¡ Si el personal esta no capacitado o deficientemente capacitado, no podrá brindar

el servicio que la comunidad espera y requiere de él, además de deteriorar la
imagen de toda la administración municipal.
Definiciones
Programas Institucionales. Son aquellos que se imparten para todo el personal de

la administración municipal, periódicamente, y que pretenden dar bases generales
93
DUfUcf[Ub]nUf
para el mejor desempeño en el puesto de trabajo, mejorar la integración y la ubica-

ción del individuo en el medio.
Programas Específicos. Son aquellos cursos y seminarios dirigidos a áreas, pues-

tos y sectores determinados para satisfacer sus necesidades particulares.
Programas de Desarrollo Personal. Son aquellos que se generan de acuerdo a los

planes de desarrollo y a los planes de sucesión y que pretenden fortalecer a los
empleados para una particular finalidad.
Responsabilidades:
u Recursos Humanos efectúa la detección de necesidades de capacitación en

coordinación con los responsables de las áreas.
u El jefe inmediato propone las acciones de capacitación y desarrollo para sus
empleados fundamentando en situaciones concretas.
u El jefe inmediato es responsable por el desarrollo de su personal.
u El empleado participa en eventos de capacitación y desarrollo.
u Recursos Humanos elabora el presupuesto anual de capacitación en base a las
necesidades detectadas, administra planes, y programas de capacitación y
desarrollo.
u La autoridad facultada para ello autoriza los presupuestos en materia de capa-
citación y desarrollo del personal.
Alcance:
Todo el personal
Recomendaciones.
u Capacitación: La administración municipal capacitará al personal que lo re-

quiera para el mejor desarrollo de su puesto de trabajo.
u Desarrollo: La administración municipal también se preocupa por promover el
desarrollo de habilidades y conocimientos en campos más amplios, que permi-
tan al personal proyectarse a otros cargos asumiendo nuevas responsabilidades.
u Recursos Humanos formula los planes y programas de capacitación con base
en las necesidades de entrenamiento que cada área defina, así mismo apoya
a las diferentes áreas en los procesos de planeación, ejecución y evaluación
de los eventos de capacitación.
u Verifica y asesora el uso del presupuesto y los recursos destinados a la capa-
citación.
u Toda actividad de capacitación y desarrollo deberá ser autorizada por Recur-
sos Humanos, de cara a las necesidades detectadas, al plan y programa
94
correspondiente y a las capacidades presupuestales de la administración

municipal.
u Los capacitandos tienen el derecho, de asistir a los eventos de capacitación
que la administración municipal programa para ellos, y la obligación de cumplir
con todos los requerimientos y normas establecidas para cada evento por el
instructor o por la institución capacitadora. Cuando un empleado de la admi-
nistración municipal no quiera asistir al algún evento, deberá presentar una
prueba documental (examen) para demostrar que domina la materia de que se
trata.
u Cuando un empleado no acredite algún curso, su participación en otro de la
misma materia quedara restringida, y solo podrá tomarlo mediante autoriza-
ción de su jefe previa negociación con Recursos Humanos.
u El personal capacitado en cursos externos, tendrá la obligación de impartir
cursos internos en la materia en que se capacitó, a solicitud de la administra-
ción municipal. De requerirlo, Recursos Humanos le apoyara en las técnicas
didácticas, para habilitarlo como instructor interno.
u La capacitación recibida por el personal, será tomada en consideración para
posibles promociones o cambios de posición, pero no obligan a la administra-
ción municipal a promoverlo o darle otras condiciones de trabajo, si la persona
no llena los requerimientos del perfil correspondiente.
u Los cursos de capacitación que se impartan deberán ser compatibles con las
actividades profesionales del auditorio al que se dirigen, con actividades de la
administración municipal.
u Los cursos (no actividades académicas formales) no tendrán costo para el
empleado.
u Es compromiso de la persona que toma cursos de capacitación, aplicar los
conocimientos adquiridos, en el desempeño de su puesto de trabajo y obtener
constancia o diploma de acreditación de aprovechamiento.
u Cuando se trate de un evento externo a la administración municipal, el partici-
pante deberá entregar un ejemplar del material sobre el curso al área de Re-
cursos Humanos.
u Los programas de capacitación y adiestramiento que se implementen serán
obligatorios para el personal al que van dirigidos.
u Recursos Humanos y los departamentos vigilaran el estricto cumplimiento de
todos los aspectos regulatorios en materia de capacitación.
u Recursos Humanos diseñara y difundirá el modelo para certificar y seleccionar
a los instructores internos o externos que participen en los programas de adies-
tramiento, capacitación y desarrollo.
u Recursos Humanos seleccionará, certificará y contratará a los instructores in-
ternos y/o externos que participen en los programas de capacitación y desa-
rrollo para el nivel de funcionario.
95
DUfUcf[Ub]nUf
Procedimiento para la capacitación y el desarrollo
1. Recursos Humanos detecta necesidades a nivel de toda la administración munici-

pal en función de las evaluaciones de desempeño así como de las requisiciones
que realicen las áreas usuarias.
2. Recursos Humanos emite el inventario de cursos a los responsables de las distin-

tas áreas usuarias.
3. Recursos Humanos en coordinación con las áreas usuarias define el plan anual de
capacitación, estableciendo los temarios, proveedores y logística de los eventos.
4. Recursos Humanos calendariza los cursos e informa a las áreas usuarias.
5. Recursos Humanos genera notificaciones de curso a los participantes de las áreas.
6. Recursos Humanos recibe evaluaciones de aprovechamiento y de curso.
7. Recursos Humanos genera reportes para el Secretario del Ayuntamiento, donde

debe informar sobre los cursos impartidos, evaluaciones y asistencia.
8. Recursos Humanos integra las evaluaciones de los participantes al inventario de

recursos humanos.
96
V. QUINTO PASO:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
97
DUfUcf[Ub]nUf
98
V. QUINTO PASO:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
R ealizando ajustesUna vez que tenemos a la mejor gente en nuestro equipo de tra-
bajo, integrada al funcionamiento colectivo, comprometida con los objetivos de la
administración municipal y bajo un constante entrenamiento ¿Cómo podemos saber si
estamos logrando nuestro cometido? Las distintas áreas de la administración municipal
entregan periódicamente reportes de avance, sin embargo estos nos plantean en forma
muy general cual es él estado de las cosas.
Sin embargo, la gestión de Recursos Humanos nos plantea la utilización de una herra-
mienta que nos permite conocer a detalle el porque del avance o retraso de los proyectos
de la gestión. Esta herramienta es conocida como evaluación del desempeño.Ésta nos
plantea que cada empleado tiene una participación en la obtención de los objetivos co-
lectivos, a través de objetivos particulares de su función. En consecuencia, si el emplea-
do no cubre a satisfacción los objetivos de su posición no será posible que su área alcance
las metas señaladas.
Para una adecuada coordinación de los objetivos colectivos y particulares, debe estable-
cerse una comunicación abierta y constante entre jefes y subordinados, pues es lo que
nos permitirá brindar apoyo en los puntos que no se estén alcanzando o bien nos pone
ante la posibilidad de realizar cambios estructurales o bien de replantear las metas a
alcanzar.Realizando una analogía entre la administración municipal y un automóvil, po-
dríamos decir que la evaluación del desempeño es la herramienta que nos permite diag-
nosticar que pieza del motor está fallando o no funciona, lo que nos permite realizar los
ajustes necesarios para conseguir el avance.
¿Qué es la evaluación del desempeño?
La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los

resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Si
bien suele utilizarse como apoyo para la toma de decisiones en materia de sueldos y
promociones, su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los
supervisores de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con sus co-
laboradores inmediatos, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y
metas de trabajo previamente acordados.
99
DUfUcf[Ub]nUf
La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la deter-

minación de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos
especiales, al inicio del período de evaluación; el seguimiento continuo de su cumpli-
miento; hasta la evaluación formal de los mismos que se realiza una vez al año.
Las etapas de la Evaluación del Desempeño nos sirven como guía para conocer
en qué y de qué manera debemos intervenir en este proceso:
1. Fijación de metas.
Al inicio del período de evaluación, el ocupante del puesto discute la descripción
de su puesto con su superior y ambos se ponen de acuerdo sobre el contenido
de trabajo, definen las responsabilidades del puesto y los compromisos de tarea
y de desarrollo a alcanzar durante el semestre en orden de prioridad. Una vez
negociadas y establecidas, las principales responsabilidades del puesto y los
principales compromisos a alcanzar durante ese período se determinan el pla-
zo, las condiciones, los criterios de medición y las fechas de revisión del avance
de los mismos.
2. Entrevistas trimestrales de avance.

Periódicamente, en las fechas acordadas, se revisa el avance en el cumplimien-
to de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos
de tarea y desarrollo a través de diálogos de mejora de desempeño (trimestral-
mente), en los que se analizan las desviaciones, si las hubiera, y se acuerdan
medidas correctivas.
3. Entrevista de evaluación.
Al finalizar el año se realiza una entrevista entre superior y subordinado para
revisar de manera conjunta los resultados obtenidos y proceder a hacer la eva-
luación total del cumplimiento de las principales responsabilidades de trabajo y
los compromisos de tarea y de desarrollo (anualmente).
4. Evaluación global del desempeño.

Es el resultado de sintetizar (anualmente) la evaluación de objetivos de trabajo,
la evaluación de compromisos de desarrollo y la evaluación del seguimiento a
los objetivos.
5. Planes de desarrollo.
Finalmente, se establecen, conjuntamente los planes de desarrollo en base a los
puntos fuertes y débiles detectados.
¿Por qué es necesaria la evaluación del desempeño?
n Genera una comunicación constante entre supervisores y colaboradores para

mejorar el desempeño del trabajo de ambos.
100
n Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto
para jefes como para colaboradores, y propiciar su capacitación y desarrollo.
n Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al cono-

cer los resultados de su trabajo.
n Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desvia-

ciones.
n Consigue cada vez mejores resultados.
n Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignación de respon-

sabilidades.
Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeño.
n No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los objeti-
vos del área.
n Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance

de las acciones.
n Resta transparencia al sistema de promociones.
n Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.
n Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la

equidad.
n El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o des-

viarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
n Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborador de cara

a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la
entrevista de valoración del desempeño.
Definiciones.
Evaluación. Es obtener suficientes evidencias de que un individuo se ha desempe-

ña de acuerdo a las normas especificas de una función específica
Entrevista. Es una forma estructurada de comunicación interpersonal, que tiene

por objeto obtener cierta información merced a la cual se toman determinadas
decisiones, tales como la contratación, evaluación, o despido de un empleado.
101
DUfUcf[Ub]nUf
Responsabilidades
Ø El jefe inmediato y el colaborador, fijan y negocian objetivos.

Ø El jefe inmediato entrevista trimestralmente al colaborador para revisar avances.
Ø Jefe inmediato de la persona evaluada, solicita al personal llene el formato de
auto evaluación que será la base de la entrevista formal de evaluación de desem-
peño.
Ø Jefe inmediato efectúa la entrevista de evaluación de desempeño.
Ø Empleado: llena la auto evaluación y asiste a la entrevista formal de evaluación
de desempeño, proporciona la información que le sea requerida y participa acti-
vamente.
Ø Recursos Humanos compila la información generada por las áreas y la procesa
como fuente de información para diferentes fines. Es responsable de la
confidencialidad de esta información a partir de que le sea entregada.
Alcance
Todo el personal de la dependencia.
Recomendaciones
Ø El sistema de evaluación es una herramienta de alto impacto orientado a lograr

altos estándares de rendimiento grupal, vinculado al desarrollo de recursos hu-
manos.
Ø En la fecha señalada por el Plan Operativo Anual (POA), cada colaborador acuer-
da sus objetivos periódicos y anuales establecidos con el jefe inmediato. Para
efectos de la evaluación de desempeño se tendrá en cuenta el cumplimiento de
objetivos o estándares del año inmediato anterior.
Ø Durante el año se realizan tres revisiones de objetivos, en las fechas que quedan
establecidas dentro del POA,
Ø La evaluación de desempeño, se aplica anualmente, en los primeros meses del
año, a mas tardar en marzo, considerando tanto la fijación de objetivos como la
revisión periódica de resultados del año inmediato anterior.
Ø La evaluación de colaboradores califica el logro de objetivos establecidos y el
desarrollo de actitudes y aptitudes de valor agregado para el cargo.
Ø La evaluación de desempeño, se realiza mediante una entrevista, y al final de
esta, tanto evaluador como evaluado, reconocen las áreas fuertes y débiles del
evaluado y las acciones de mejora que se efectuaran.
Ø El incumplimiento injustificado y no aceptado por parte del jefe de uno y/o más
objetivos o estándares en el año se considera falta grave.
Ø La evaluación de desempeño, se considera fuente de información para progra-
mar eventos de capacitación y planes de desarrollo por lo que el evaluador es
responsable de la fidelidad de la información asentada.
102
Procedimiento para la evaluación del desempeño
Es importante considerar los siguientes aspectos al llevar a cabo las etapas de la

evaluación de desempeño:
1. Debe realizarse un formato de objetivos donde aparezcan las principales respon-

sabilidades y compromisos de tarea y desarrollo que fueron negociados y estable-
cidos conjuntamente entre el supervisor y el ocupante del puesto al inicio del
período, debe ser conservado por el supervisor y se le debe entregar una copia al
colaborador, no hace falta que se envíe a recursos humanos.
2. Trimestralmente jefe y colaborador revisan los avances.
3. Es conveniente, que antes de realizar la entrevista para llevar a cabo la Evaluación

Anual del desempeño donde se revisa el cumplimiento de las principales respon-
sabilidades de trabajo y los principales compromisos de desarrollo al finalizar el
período, tanto el supervisor como el colaborador hayan preparado la evaluación,
utilizando la forma correspondiente, y que tengan a la mano las responsabilidades
y compromisos acordados, así como otros datos que faciliten el proceso.
4. Durante la entrevista, ambos intercambian información y elementos de juicio sobre

los resultados y la forma como fueron obtenidos, con el propósito de llegar a un
acuerdo sobre la calificación justa. Así mismo, se detectan las medidas correctivas
que deben seguir para lograr los objetivos que no fueron alcanzados.
5. En caso de no llegar fácilmente a un acuerdo, podrán reunirse tantas veces como

consideren oportuno, y si es necesario, solicitar la asesoría del área de Recursos
Humanos.
6. La forma de calificación de la Evaluación del Desempeño debe ser llenada en

todos sus capítulos: Datos Generales, Objetivos del Período, Evaluación del Pro-
cedimiento seguido para cumplirlos, aspectos principales del período, etc.
7. Durante la misma entrevista de evaluación, supervisor y subordinado acuerdan

nuevas responsabilidades de trabajo y compromisos para el siguiente período.
8. Finalmente, ambos deben firmar de común acuerdo, teniendo oportunidad de ano-

tar sus comentarios acerca del proceso.
9. La evaluación deberá ser conocida y revisada por el supervisor de ambos.
10. Una copia de la evaluación global del desempeño debe ser enviada al área de
Recursos Humanos.
11. El supervisor es responsable del seguimiento de las medidas acordadas, tanto

referentes a nuevas responsabilidades y compromisos especiales, como a las ac-
103
DUfUcf[Ub]nUf
ciones de desarrollo o capacitación. El colaborador es responsable de llevar a

cabo las medidas acordadas, referentes a nuevas responsabilidades o compromi-
sos de tarea y en los compromisos personales de desarrollo.
12. El área de Recursos Humanos, debe elaborar en base a toda la información obte-
nida en el proceso, un análisis global para entregar a las autoridades superiores,
junto con las recomendaciones y planes de capacitación u otras medidas que se
consideren necesarias.
104
VI. SEXTO PASO:

LA REGLAMENTACIÓN DEL SISTEMA
105
DUfUcf[Ub]nUf
106
VI. SEXTO PASO:

LA REGLAMENTACIÓN DEL SISTEMA
L a importancia de que los municipios cuenten con un reglamento de profesionalización

consiste en determinar los componentes, funciones y procesos básicos con que debe
contar. De tal forma que, desde su origen, esté orientado al desarrollo de los recursos
humanos de manera permanente y progresiva, y contribuya a la permanencia y al desa-
rrollo del sistema, tratando de evitar rupturas en los procesos de renovación de poderes.
Se trata de un reglamento de procesos administrativos, por lo cual debe respetar

las normas laborales vigentes, y recuperar las garantías para la estabilidad en el empleo
desde una perspectiva de terminar con prácticas de botín o designación voluntarista de
funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual se determinarán mecanismos
institucionales de ingreso y promoción.
Algunas leyes estatales (ver cuadro siguiente) ordenan que en los ayuntamientos
de dichas entidades se organice y ponga en marcha el Servicio Público de Carrera o el
sistema de profesionalización que garantice el desarrollo de los servidores públicos mu-
nicipales. Sin dejar de reconocer que a nivel de los trabajadores de base de los ayunta-
mientos de esas y otras entidades federativas, los mecanismos de escalafón, capacitación
y adiestramiento y el funcionamiento de Comisiones Mixtas para tales materias han esta-
do vigentes por lo menos desde 1983, en la actualidad son muy pocas las municipalida-
des que los han puesto en práctica.
Leyes Estatales que obligan al municipio a establecer sistemas profesionales

y/o de carrera (actualizado al año 2007).
ESTADO LEY CONTENIDO
Aguascalientes Ley del Servicio Civil Artículo 1. Las disposiciones contenidas en la presente Ley son
de Carrera para el de orden público y de observancia general para los servidores
Estado de Aguasca- públicos de los poderes ejecutivo, de los municipios y de los or-
lientes ganismos públicos descentralizados del estado, quedando ex-
107
DUfUcf[Ub]nUf

Aguascalientes. Ley del Servicio Civil ceptuados de su aplicación los titulares de las dependencias,
de Carrera para el subsecretarios, directores generales o sus equivalentes que sean
Estado de Aguasca- señalados en el Manual de Operación del Servicio Civil de Ca-
lientes. rrera y aquellos considerados como de base por el Estatuto Ju-
rídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobiernos del Estado
de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos Descentraliza-
dos.
Artículo 4. El Servicio Civil de Carrera es el proceso de selec-

ción, capacitación y profesionalización de los servidores públi-
cos para lograr una auténtica carrera dentro del servicio público,
optimizando los recursos humanos.
Artículo 5. El Servicio Civil de Carrera será instrumentado y ejecutado

de acuerdo a las disposiciones legales contenidas en esta Ley, y
conforme a los procedimientos reglamentados en su Manual de
Operación.
Artículo 6. Los actos que se realicen en contravención a lo es-

tablecido por esta Ley, serán valorados por la Comisión, a ins-
tancia de parte legítima. El modo, forma y términos se establecerán
en el Manual de Operación.
Artículo 7. Las disposiciones contenidas en esta Ley, se aplica-

rán sin menoscabo y con respeto pleno a lo establecido por el
Estatuto Jurídico de los Trabajadores al Servicio de los Gobier-
nos del Estado de Aguascalientes, sus Municipios y Organismos
Descentralizados.
Colima. Ley Orgánica del Artículo 45. Son facultades y obligaciones de los ayuntamien-
Municipio Libre del tos, que se ejercerán por conducto de los cabildos respectivos,
Estado de Colima. las siguientes: I. En materia de gobierno y régimen interior Inci-
so k) Introducir métodos y procedimientos en la selección y de-
sarrollo del personal, que propicien la institucionalización del servicio
civil de carrera municipal.
Durango. Ley Orgánica del X. Acordar la organización de un Instituto del servicio civil de
Municipio Libre del Es- carrera, que tenga como finalidad capacitar al personal adminis-
tado de Durango. trativo, en forma permanente, para ello, deberá promover la in-
vestigación constante y todo tipo de cursos y seminarios que
hagan del empleado municipal, un servidor útil a la ciudadanía.
108


Ley Orgánica Munici- Capítulo Quinto.
Guanajuato. pal para el Estado de Del Servicio Civil de Carrera.
Guanajuato.
Artículo 135. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio
civil de carrera, el cual tendrá los siguientes propósitos: I.- Ga-
rantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; II.- Fomentar la
vocación de servicio, mediante una motivación adecuada; III.-
Promover la capacitación permanente del personal; IV.- Procu-
rar la lealtad a las instituciones del Municipio; V.- Promover la
eficiencia y eficacia de los servidores públicos municipales; VI.-
Mejorar las condiciones laborales de los servidores públicos
municipales; VII.- Garantizar promociones justas y otras formas
de progreso laboral, con base en sus méritos; VIII.- Garantizar a
los servidores públicos municipales, el ejercicio de los derechos
que les reconocen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y
IX.- Contribuir al bienestar de los servidores públicos municipa-
les y sus familias, mediante el desarrollo de actividades educati-
vas, de asistencia, culturales, deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 136. Para la institucionalización del servicio civil de carrera,

los ayuntamientos establecerán: I.- Las normas, políticas y pro-
cedimientos administrativos, que definirán qué servidores públi-
cos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II.-
Un estatuto del personal; III.- Un sistema de mérito para la se-
lección, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV.- Un
sistema de clasificación de puestos; V.- Un sistema de plan de
salarios y tabulador de puestos; y VI.- Un sistema de capacita-
ción, actualización y desarrollo de personal.
Artículo 137. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio

civil de carrera, como organismo auxiliar de éste.
Artículo 138. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las

siguientes funciones I.- Promover ante las dependencias y enti-
dades de la administración pública municipal, la realización de
los programas específicos del servicio civil de carrera; II.- Pro-
mover mecanismos de coordinación entre las dependencias y
entidades de la administración pública municipal, para uniformar
y sistematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,
encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III.- De-
terminar y proponer los elementos que permitan la adecuación e
integración del marco jurídico y administrativo que requiera la
instauración del servicio civil de carrera; IV.- Promover mecanis-
mos de participación permanente, para integrar y unificar los plan-
teamientos de las dependencias y entidades de la administración
pública municipal, así como los correspondientes a las repre-
sentaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil
109
DUfUcf[Ub]nUf

Ley Orgánica Munici- de carrera; V.- Estudiar y emitir las recomendaciones necesa-
Guanajuato. pal para el Estado de rias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y proce-
Guanajuato. dimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del
plan de desarrollo municipal; VI.- Evaluar periódicamente los re-
sultados de las acciones orientadas a la instrumentación del servicio
civil de carrera; y VII.- Las demás que señale el Ayuntamiento,
que le sean necesarias para el cumplimiento de su objeto.
Artículo 139. En la aplicación del presente capítulo, se atende-

rá en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Trabajo de los
Servidores Públicos al Servicio del Estado y de los Municipios.
Hidalgo. Ley Orgánica Munici- Artículo 49. Son facultades y obligaciones de los ayuntamien-
pal del Estado de Hi- tos: III.- Para el mejor cumplimiento de las funciones del gobier-
dalgo. no municipal, los reglamentos que organizan y regulan la
Administración Pública Municipal y los servicios, podrán contemplar
el establecimiento de unidades de apoyo técnico en cada una de
sus principales dependencias y tendrán como referente las que
dispone la presente Ley; así mismo, los municipios establecerán
en su presupuesto de egresos, una partida destinada a desarro-
llar programas para la formación, capacitación y actualización
de los miembros del Ayuntamiento y de la administración munici-
pal, a fin de mejorar sus capacidades de gobierno, técnicas y
administrativas; Las administraciones municipales, conforme a
sus recursos económicos, establecerán un sistema de
profesionalización para la gestión de recursos humanos, a tra-
vés del desarrollo de metodologías de selección, capacitación y
evaluación de funcionarios, a efecto de propiciar una mayor efi-
ciencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones.
Jalisco. Ley para los Servido- Título sexto.

res Públicos del Es- Del Servicio Civil de Carrera.
tado de Jalisco y sus
Municipios. Artículo 152. El Servicio Civil de Carrera, es el proceso a través
del cual se logra la eficiencia y eficacia de la administración pú-
blica a través de la selección, incorporación y desarrollo profe-
sional de los servidores públicos.
Artículo 153. Para los efectos del presente Título, se entenderá

por: I. Servicio: El Servicio Civil de Carrera definido en el artícu-
lo anterior; II. Comisión: La Comisión de Evaluación de las Enti-
dades Públicas; III. Entidades Públicas: Las que se refieren en
el artículo primero de esta Ley; IV. Órgano de Administración In-
terna: La dependencia designada o creada por la Entidad Públi-
ca, para que administre el Sistema; V. Reglamento Interno: El
110

Jalisco. Ley para los Servido- Reglamento Interno del Servicio Civil de Carrera de cada Enti-
res Públicos del Es- dad Pública; VI. Sistema: El Sistema Administrativo del Servicio
tado de Jalisco y sus Civil de Carrera; VII. Movilidad: Los cambios de adscripción, ra-
Municipios. dicación y reubicación del servidor público; y VIII. Promoción:
Los ascensos, mejorías laborales o cualesquier cambio de cate-
goría que beneficie al servidor público o genere mayores oportu-
nidades para su desarrollo laboral o profesional.
Artículo 154. El Servicio procurará el desarrollo profesional de

los servidores públicos, su estabilidad laboral, la calificación de
sus habilidades, capacidades y desempeño.
Artículo 155. Serán incorporados al servicio civil de carrera los

servidores públicos que cumplan con los requisitos señalados
por la presente Ley y por los demás ordenamientos dictados por
las propias Entidades Públicas.
Michoacán de Ley Orgánica Munici- Artículo 104. Para la institucionalización del Servicio Civil de
Ocampo. pal del Estado de Carrera, los Ayuntamientos establecerán: Las normas, políticas
Michoacán de Ocampo. y procedimientos administrativos, que definirán qué servidores
públicos participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatu-
to del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, pro-
moción y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasificación
de puestos, con su respectivo perfil; V. Un sistema de plan de
salarios y tabulador de puestos; y VI.Un sistema de capacita-
ción, actualización y desarrollo del personal.
Artículo 105. El Ayuntamiento creará una comisión del Servicio

Civil de Carrera como organismo auxiliar de éste, cuyas funcio-
nes serán: I. Promover ante las dependencias y entidades de la
Administración Pública Municipal, la realización de los progra-
mas específicos del Servicio Civil de Carrera. II. Promover
mecanismos de coordinación entre las dependencias y entida-
des de la Administración Pública Municipal, para uniformar y sis-
tematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,
encaminados a instrumentar el Servicio Civil de Carrera.
III. Determinar y proponer los elementos que permitan la ade-
cuación e integración del marco jurídico y administrativo que re-
quiera la instauración del Servicio Civil de Carrera; IV. Promover
mecanismos de participación permanente, para integrar y unifi-
car los planteamientos de las dependencias y entidades de la
Administración Municipal, así como los correspondientes a las
representaciones sindicales en la instrumentación del Servicio
Civil de Carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-
sarias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y pro-
cedimientos del Servicio Civil de Carrera, con los instrumentos
111
DUfUcf[Ub]nUf

Michoacán de Ley Orgánica Munici- del Plan de Desarrollo Municipal. VI. Evaluar periódicamente los
Ocampo. pal del Estado de resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del
Michoacán de Ocampo. Servicio Civil de Carrera; y, VII. Las demás que señale el Ayun-
tamiento para el cumplimiento de su objetivo.
Artículo 106. En la aplicación del presente capítulo se atenderá

en lo conducente a lo dispuesto por la Ley de Trabajadores al
Servicio del Estado y de los Municipios del Estado de Michoacán.
El Ayuntamiento deberá elaborar el reglamento que determine
los procedimientos de profesionalización de los servidores públi-
cos Municipales.
Morelos. Ley Orgánica Munici- Capítulo VIII.

pal del Estado de Del Servicio Civil de Carrera.
Morelos.
Artículo 65. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil
de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual
tendrá los siguientes propósitos: I. Garantizar la estabilidad y
seguridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, mediante
una motivación adecuada; III. Promover la capacitación perma-
nente del personal; IV. Procurar la lealtad a las instituciones del
Municipio; V. Promover la eficiencia y la eficacia de los servido-
res públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones laborales
de los servidores públicos municipales; VII. Garantizar promo-
ciones justas y otras formas de progreso laboral con base en sus
méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos municipales el
ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y otros
ordenamientos jurídicos, y IX. Contribuir al bienestar de los ser-
vidores públicos municipales y sus familias, mediante el desa-
rrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales, deportivas,
recreativas y sociales.
Artículo 66. Para la institucionalización del servicio civil de ca-

rrera, los Ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas y
procedimientos administrativos que definirán qué servidores pú-
blicos municipales participarán en el servicio civil de carrera; II.
Un estatuto del personal; III. Un sistema de mérito para la selec-
ción, promoción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sis-
tema de clasificación de puestos; V. Un sistema de plan de salarios,
tabulador de puestos y estímulos; VI. Un sistema de capacita-
ción, actualización y desarrollo de personal; y VII. Un sistema de
evaluación periódica al desempeño laboral.
Artículo 67. La institucionalización del servicio civil de carrera

será responsabilidad de la dependencia encargada de la admi-
nistración de servicios, recursos humanos, materiales y servi-
112

Morelos. Ley Orgánica Munici- cios técnicos del Municipio, a la cual estará adscrita una comi-
pal del Estado de sión integrada por quienes el Ayuntamiento designe. La Comi-
Morelos. sión designada podrá auxiliarse del organismo público constitucional
para el desarrollo y fortalecimiento municipal e instituciones aca-
démicas.
Artículo 68.- La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrá

las siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y
entidades de la administración públicamunicipal, la realización
de los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Promover
mecanismos de coordinación entre las dependencias y entida-
des de la administración pública municipal, para uniformar y sis-
tematizar los métodos de administración y desarrollo del personal,
encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera; III. De-
terminar y proponer los elementos que permitan la adecuación e
integración del marco jurídico y administrativo que requiera la
instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover mecanis-
mos de participación permanente, para integrar y unificar los plan-
teamientos de las dependencias y entidades de la administración
pública municipal, así como los correspondientes a las repre-
sentaciones sindicales, en la instrumentación del servicio civil
de carrera; V. Estudiar y admitir las recomendaciones necesa-
rias para asegurar la congruencia de normas, sistemas y proce-
dimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos del
Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente los re-
sultados de las acciones orientadas a la instrumentación del servicio
civil de carrera; y VII. Las demás que señale el Ayuntamiento,
que sean necesarias para el cumplimiento de su objeto.
Artículo 69.- En la aplicación del presente capítulo se atenderá

en lo conducente, lo dispuesto por la Ley del Servicio Civil del
Estado de Morelos.
Nayarit Ley Municipal para el Título Noveno.

Estado de Nayarit. Del Servicio Civil de Carrera.
Artículo 120. Los Ayuntamientos institucionalizarán el servicio
civil de carrera para los empleados de confianza, el cual tendrá
los siguientes propósitos: I. Garantizar la profesionalización de
los servidores públicos en el cumplimiento de sus funciones; II.
Garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; III. Fomentar
la vocación de servicio mediante una motivación adecuada; IV.
Promover la capacitación permanente del personal; V. Procurar
la lealtad a las instituciones del municipio; VI. Promover la efi-
ciencia de los servidores públicos municipales; VII. Mejorar las
condiciones laborales de los servidores públicos municipales; VIII.
Garantizar promociones justas y otras formas de progreso labo-
113
DUfUcf[Ub]nUf

Nayarit Ley Municipal para el ral, con base en sus méritos; IX. Garantizar a los servidores pú-
Estado de Nayarit. blicos municipales el ejercicio de los derechos que les recono-
cen las leyes y otros ordenamientos jurídicos; y X. Contribuir al
bienestar de los servidores públicos municipales y sus familias,
mediante el desarrollo de actividades educativas, de asistencia,
culturales, deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 121. Para la institucionalización del servicio civil de carrera
los Ayuntamientos, mediante acuerdo aprobado por mayoría ca-
lificada, establecerán: I. Las normas, políticas y procedimientos
administrativos, que definirán los cargos públicos municipales
que participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto del
personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promoción,
ascenso y estabilidad del personal; IV. Un sistema de clasifica-
ción de puestos; V. Un sistema de plan de salarios y tabulador
de puestos; y VI. Un sistema de capacitación, actualización y
desarrollo de personal.
Artículo 122. El Ayuntamiento creará una comisión del servicio
civil de carrera, como organismo auxiliar de éste.
Artículo 123. La comisión del servicio civil de carrera tendrá las
siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y enti-
los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Pro-
entidades de la administración pública municipal, para unifor-
mar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo
del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera;
cuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera
la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover meca-
nismos de participación permanente para integrar y unificar los
planteamientos de las dependencias y entidades de la adminis-
tración pública municipal, así como los correspondientes a las
representaciones sindicales, en la instrumentación del servicio
civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-
cedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos
del Plan de Desarrollo Municipal; VI. Evaluar periódicamente los
resultados de las acciones orientadas a la creación y fortaleci-
miento del servicio civil de carrera; y VII. Las demás que señale
el Ayuntamiento, que le sean necesarias para el cumplimiento
de su objeto.
Artículo 124.En la aplicación del presente capítulo se atenderá,
en lo conducente, lo dispuesto por el Estatuto Jurídico para los
Trabajadores al Servicio del Estado, Municipios e Instituciones
Descentralizadas de Carácter Estatal.
114

Nuevo León Ley de Servicio Civil Artículo 1. La presente ley regirá en el estado de Nuevo león,
de Carrera de los Tra- las relaciones entre el gobierno del estado y sus trabajadores y
bajadores de la Admi- los ayuntamientos y sus trabajadores. Los derechos consigna-
nistración Pública dos en este ordenamiento, salvo las excepciones que el mismo
establece, son irrenunciables.
Artículo 4. para los efectos de esta ley, el personal al servicio

del estado o de sus municipios se clasificara de la manera si-
guiente: d) de los municipios: los secretarios, jefe de ayudantes,
ayudantes, auxiliares, coordinadores o asesores del c. Gobierno
municipal; el secretario del ayuntamiento; los secretarios; el te-
sorero; oficiales mayores, oficiales primeros; proveedores;
contralores; sub-tesoreros; sub-proveedores; directores generales;
directores, sub-directores, coordinadores; delegados municipa-
les; recaudadores; jefes y sub-jefes; así como los asesores; coor-
dinadores y auxiliares directos de los titulares mencionados;
instructores de artes; manualidades u oficios; profesionistas que
presten atención medica; administradores; actuarios; comisarios;
peritos dictaminadores; supervisores; auditores; y los represen-
tantes del c. Gobierno municipal en comisiones, juntas, fondos,
fideicomisos y empresas u organismos descentralizados.
Artículo 36. Son obligaciones del gobierno y de los municipios:

XII. Establecer academias en las que impartan los cursos nece-
sarios para que los trabajadores a su servicio, que lo deseen,
puedan adquirir los conocimientos indispensables para obtener
ascensos conforme al escalafón y asegurar el mantenimiento de
su aptitud profesional.
Puebla Ley Orgánica Munici- Artículo 78. Son atribuciones de los Ayuntamientos:
pal del Estado de Pue- XXIV.- Promover el servicio civil de carrera para los servidores
bla públicos municipales, procurando introducir métodos y procedi-
mientos en la selección y desarrollo del personal y la expedición
del Reglamento correspondiente;
Querétaro Ley Orgánica Munici- Capítulo Octavo.

pal del Estado de Del Servicio Civil e Carrera
Querétaro
Artículo 64. Los ayuntamientos institucionalizarán el servicio civil
de carrera, por medio del reglamento correspondiente, el cual
tendrá los siguientes propósitos: Garantizar la estabilidad y se-
guridad en el empleo; II. Fomentar la vocación de servicio, me-
diante una motivación adecuada; III. Promover la capacitación
permanente del personal; IV. Procurar la lealtad a las institucio-
nes del Municipio; V. Promover la eficiencia y eficacia de los
115
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Querétaro. Ley Orgánica Munici- servidores públicos municipales; VI. Mejorar las condiciones la-
pal del Estado de borales de los servidores públicos municipales; VII. Garantizar
Querétaro. promociones justas y otras formas de progreso laboral, con base
en sus méritos; VIII. Garantizar a los servidores públicos munici-
pales, el ejercicio de los derechos que les reconocen las leyes y
otros ordenamientos jurídicos; y IX. Contribuir al bienestar de
los servidores públicos municipales y sus familias, mediante el
desarrollo de actividades educativas, de asistencia, culturales,
deportivas, recreativas y sociales.
Artículo 65. Para la institucionalización del servicio civil de ca-

rrera, los ayuntamientos establecerán: I. Las normas, políticas y
procedimientos administrativos, que definirán que servidores públicos
municipales participarán en el servicio civil de carrera; II. Un estatuto
del personal; III. Un sistema de mérito para la selección, promo-
ción, ascenso y estabilidad del personal; IV. Un Sistema de cla-
sificación de puestos; V. Un Sistema de plan de salarios y tabulador
de puestos; y VI. Un Sistema de capacitación, actualización y
desarrollo de personal.
Artículo 66. La institucionalización del Servicio Civil de Carrera

será responsabilidad de la Dependencia Encargada de la Admi-
nistración de Servicios, Recursos Humanos, Materiales y Técni-
cos del Municipio, a la cual estará adscrita una comisión integrada
por quien el Ayuntamiento designe conforme al Artículo 68 de
esta Ley.
Artículo 67. La Comisión del Servicio Civil de Carrera tendrá las

siguientes funciones: I. Promover ante las dependencias y enti-
los programas específicos del servicio civil de carrera; II. Pro-
entidades de la administración pública municipal, para unifor-
mar y sistematizar los métodos de administración y desarrollo
del personal, encaminados a instrumentar el servicio civil de carrera;
cuación e integración del marco jurídico y administrativo que requiera
la instauración del servicio civil de carrera; IV. Promover meca-
nismos de participación permanente, para integrar y unificar los
planteamientos de las dependencias y entidades de la adminis-
tración pública municipal, así como los correspondientes a las
representaciones sindicales, en la instrumentación del servicio
civil de carrera; V. Estudiar y emitir las recomendaciones nece-
cedimientos del servicio civil de carrera, con los instrumentos
del plan de desarrollo municipal; VI. Evaluar periódicamente los
116

Querétaro. Ley Orgánica Munici- resultados de las acciones orientadas a la instrumentación del
pal del Estado de servicio civil de carrera; y VII. Las de más que señale el Ayunta-
Querétaro. miento, que le sean necesarias para el cumplimiento de su obje-
to.
Artículo 68. En la aplicación del presente capítulo, se atenderá

en lo conducente, lo dispuesto por la Ley de los Trabajadores al
Servicio del Estado y Municipios.
Quintana Roo. Ley del Servicio Públi- Artículo 1. La presente Ley es de orden público y de observan-
co de Carrera del Es- cia general en todo el territorio del Estado de Quintana Roo, y
tado de Quintana Roo. tiene por objeto establecer el Servicio Público de Carrera de los
Trabajadores y las Trabajadoras de los Poderes Legislativo, Eje-
cutivo y Judicial, y Municipios de la entidad.
Artículo 2. La organización y desarrollo del Servicio Público de

Carrera se llevará a cabo a través de un Sistema Integral, en
los términos de la presente Ley.
Sonora. Ley de Gobierno y VI.- Título Sexto:

Administración Muni- Del Servicio Civil de Carrera.
cipal del Estado de
Sonora. Artículo 174. El Ayuntamiento institucionalizará el servicio civil
de carrera a efecto de contribuir a la mejoría en la calidad de los
servicios gubernamentales que la administración pública muni-
cipal presta a la ciudadanía.
Artículo 175. En cumplimiento de lo estipulado por el artículo

anterior, el Ayuntamiento atenderá lo dispuesto en la ley de la
materia en el Estado y el reglamento respectivo, donde se esta-
blecerán las bases de organización, funcionamiento, desarrollo,
control y evaluación del servicio profesional de carrera para los
servidores públicos de la administración municipal.
Veracruz. Ley Orgánica del Mu- Artículo 35. Los Ayuntamientos tendrán las siguientes
nicipio Libre del Estado atribuciones:XVII. Promover el desarrollo del personal estable-
de Veracruz. ciendo los términos y condiciones para crear el servicio civil de
carrera; XVIII. Capacitar a los servidores públicos de los diver-
sos niveles y áreas de la administración pública municipal, a
los Agentes y Subagentes Municipales, así como a los Jefes de
Manzana, mediante cursos, seminarios y demás actividades
tendientes a eficientar el mejor cumplimiento de sus responsa-
bilidades;
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Zacatecas Ley del Servicio Pro- Artículo 1. La presente ley es de orden público, y tiene por obje-
fesional de Carrera del to establecer las bases para la planeación, organización, opera-
Estado y Municipios ción, desarrollo y evaluación del Servicio Profesional de Carrera
de Zacatecas. en la administración pública del Estado de Zacatecas. Esta ley
es de aplicación obligatoria para las dependencias de la admi-
nistración pública centralizada y sus órganos administrativos
desconcentrados; para las entidades públicas paraestatales, así
como para la administración pública municipal y paramunicipal.
Artículo 7. En los Planes Estatal y Municipales de Desarrollo, se

deberán incluir apartados relativos al Servicio Profesional de Carrera,
como parte fundamental de la operación de las dependencias.
Artículo 8. A falta de disposición expresa se aplicarán de mane-

ra supletoria, lo dispuesto en la Ley Orgánica de la Administra-
ción Pública del Estado, Ley Orgánica del Municipio del Estado,
Ley de las Entidades Públicas Paraestatales del Estado, Ley del
Servicio Civil del Estado y Ley de Responsabilidades de los Ser-
vidores Públicos del Estado y Municipios.
El objeto de elaborar un reglamento de profesionalización, es la organización y

determinación de los componentes, funciones y procesos básicos de un Sistema de Ad-
ministración y Desarrollo de Recursos Humanos que funcione de conformidad con la
lógica de un Sistema de profesionalización o de un Servicio Civil de Carrera, según los
alcances que las autoridades municipales quisieran darle. Por consiguiente, se trata de
un Reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las normas laborales vi-
gentes para trabajadores de base, y recupera un conjunto de garantías para la estabili-
dad en el empleo de los trabajadores de confianza de los Ayuntamientos.
Los procesos que se perfilarán en el Reglamento corresponden todos ellos a las

funciones directivas en materia de recursos humanos que corresponde implantar a la
autoridad municipal, por consiguiente no necesitan más que el Acuerdo de Cabildo por el
que se expida el Reglamento en cuestión.
Si bien es cierto que las nuevas autoridades municipales que tomen posesión en
alguno de los ayuntamientos que haya implantado un reglamento de la naturaleza descri-
ta, pueden modificarlo o inclusive derogarlo, en el proyecto de Reglamento que se pro-
pone se sugiere incorporar algunos mecanismos de control público y social que aseguren
que las decisiones que las nuevas autoridades municipales dispongan para modificar el
texto reglamentario, se apeguen al espíritu original de la profesionalización.
118
El reto de un reglamento de ésta naturaleza es vencer una serie de prácticas de

designación voluntarista de funcionarios en puestos y cargos municipales, para lo cual el
reglamento debe establecer un conjunto de mecanismos de carácter colegiado, estable-
cimiento de concursos públicos de ingreso y promoción, participación de miembros de la
sociedad civil en comisiones mixtas y otras medidas administrativas que consoliden, en
lo laboral, un conjunto de prácticas de promociones, designaciones en puestos, nombra-
mientos y demás, con el concurso de los trabajadores al servicio del ayuntamiento, de tal
manera que las posibles prácticas de designaciones por voluntad sean más visibles
que antes y puedan contrarrestarse por el propio carácter público de los procesos admi-
nistrativos que se instituyan en un Reglamento de Autoridad.
El modelo de Profesionalización que establezca el reglamento debe estar orienta-

do al Servicio de Carrera en los términos siguientes:
El Sistema de Profesionalización se sustenta en los principios de un Servicio Civil

de Carrera, con el propósito de que los municipios dispongan de personal calificado que
preste servicios de calidad, de manera regular y consistente, para lo cual el Reglamento
organiza los principales procesos de administración de personal bajo reglas de ocupa-
ción de puestos y cargos municipales por mérito y capacidades calificadas en concursos
sujetos a reglas de carácter público.
El ingreso, la permanencia y desarrollo de los Servidores Públicos, se determinará

a través de bases justas y equitativas y de procedimientos públicos, evaluando su capa-
cidad, desempeño y méritos en igualdad de oportunidades.
La organización del Servicio Público de Carrera. Se rige por las siguientes bases e
instrumentos:
El establecimiento de reglas claras, justas y equitativas para el ingreso, desarro-

llo y profesionalización de los servidores públicos municipales, promoviendo así
la responsabilidad, eficiencia y eficacia en el Servicio Municipal;
El establecimiento de un régimen de estímulos y beneficios para los Servidores

Públicos que participen en el Sistema de Profesionalización, encaminado al des-
empeño de la función pública con calidad, honradez, continuidad e imparciali-
dad;
Un sistema de administración de recursos humanos sujeto a reglas equiparables

a las de un servicio público de carrera.
A partir del Sistema de Profesionalización, los ayuntamientos podrán establecer

de manera gradual un servicio civil de carrera, para lo cual, el Reglamento propuesto
establecerá los procesos de selección, la permanencia basada en la evaluación de la
capacidad, eficiencia y calidad del desempeño del personal y en la ocupación de plazas
y puestos en función de normas de empleo propias de la Administración Municipal.
119
DUfUcf[Ub]nUf
El perfil del Servicio se concibe como un sistema de desarrollo de personal a

partir de puestos y niveles salariales asignables, ambos sujetos a reglas de ocupación
que reconocen la capacitación y la evaluación del desempeño como indicadores de mé-
rito, a efecto de que las plazas vacantes sean designadas al personal que posea los
mejores resultados de ambos factores de desarrollo.
Organización del Sistema de profesionalización.
El Reglamento del Sistema de Profesionalización establecerá las bases

organizativas de un sistema de gestión de recursos humanos. Su rango legal es el de
una norma secundaria de orden administrativo que regula la gestión de uno de los recur-
sos institucionales (los recursos humanos) del Ayuntamiento, en atención a los atributos
que el Articulo 115 de Constitución de los Estados Unidos Mexicanos y las leyes orgáni-
cas le confiere para proveer en lo administrativo lo necesario para el adecuado desempe-
ño de sus funciones. Su objeto es instituir las normas de organización y funcionamiento
del Sistema de Profesionalización, a partir de los procesos de: ingreso, profesionalización
del personal, evaluación del desempeño, y promociones y ascensos.
El ingreso al servicio se realiza mediante el cumplimiento de requisitos a cumplir

por parte de los aspirantes, mismos que se establecen en Convocatorias internas y ex-
ternas de las dependencias del Ayuntamiento, la adquisición del carácter de servidor
público municipal requiere la expedición de un nombramiento que únicamente podrá
expedirse una vez que hayan sido cubiertos los requisitos establecidos en el Reglamen-
to.
La permanencia en el servicio público y los movimientos en los puestos de las

dependencias municipales, están sujetas al cumplimiento de derechos y responsabilida-
des que se tendrán que asumir por parte del personal municipal en atención a la natura-
leza y contenidos de su puesto y su respectivo nombramiento.
Las responsabilidades, que pueden concebirse como condicionantes para seguir

formando parte de la función pública, se refieren principalmente a la obligación del per-
sonal a participar en los procesos de capacitación y evaluación del desempeño y la con-
secuente obtención de notas aprobatorias y de buen rendimiento, como condición para
continuar desempeñándose en un puesto municipal y para optar por los ascensos y pro-
mociones que se presenten en otras posiciones.
Para la conducción del Sistema de Profesionalización, el Reglamento establecerá

las competencias del Órgano Directivo (Comité del Sistema de Profesionalización de la
Administración Municipal), en materia de rectoría normativa y conducción estratégica del
Sistema, es decir, la regulación y la provisión de los medios de dirección que sean nece-
sarios para garantizar su correcto desarrollo.
Este órgano tiene una naturaleza colegiada, es encabezado por el Presidente

Municipal y participan en él los Regidores de la Comisión de Administración y los Titula-
120
res de todas las dependencias del Ayuntamiento, así como miembros de la comunidad
local e invitados de reconocido prestigio en el ámbito municipal.
El Reglamento confiere las funciones necesarias al Órgano Directivo para que

asuma la rectoría del Sistema y se reconozca como instancia de resolución sobre los
procedimientos de orden público a los que se sujetará la gestión del personal al servicio
del municipio.
El Reglamento debe prever el desarrollo de la función de capacitación al interior

de la administración municipal, por lo que la Unidad que asuma dicha responsabilidado
será la principal coordinadora de los procesos de Profesionalización. El perfil de esta
dependencia en materia de coordinación, dictaminación y regulación del proceso de for-
mulación de pruebas y exámenes técnicos y de conocimientos para los procesos de in-
greso y promociones dentro del Servicio, será determinado en el contenido del
Reglamento.
En el Reglamento deberán señalarse las líneas de coordinación para que el área

de Recursos Humanos provea de los medios administrativos necesarios para sustentar
los procesos del Sistema de Profesionalización y asuma funciones coordinadas con el
área de capacitación que corresponda.
En lo que corresponde a los movimientos del personal dentro del servicio, se reco-
nocen aquellos que son típicos de cualquier estructura ocupacional a saber: ocupación
de vacantes, reingresos, readscripciones y reubicación en puestos según se presente
por la rotación de personal o por los ajustes normales de la estructura orgánica de las
dependencias del Ayuntamiento.
Las trayectorias de ascenso en puestos del Servicio se determinarán con arreglo a

la estructura orgánica y la estructura ocupacional de las dependencias del Ayuntamiento
siempre y cuando estas tengan una extensión adecuada, en caso contrario, el Regla-
mento dispondrá de los mecanismos de promoción en rangos salariales dentro de un
mismo puesto, a efecto de que la oportunidad de desarrollo no se limite a una estructura
de puestos. El Reglamento propuesto determinará los elementos a considerar para esta-
blecer un Programa Institucional de Capacitación y Desarrollo que incluya los cursos
necesarios para cubrir las necesidades de actualización, formación y especialización,
que requiere el desempeño de los puestos y la cobertura de conocimientos y aptitudes en
las trayectorias de ascenso correspondientes.
El conjunto de procesos del Servicio relacionados con el desarrollo del personal,

se respalda con el referente cualitativo de la evaluación del desempeño; misma que se
organizará en el Reglamento, a través de un sistema que prevé el establecimiento de
reglas claras y procedimientos que garanticen la imparcialidad y objetividad en la valora-
ción de los resultados obtenidos por el personal municipal.
De manera puntual y como componente disciplinario administrativo del Servicio, el

Reglamento tendrá que definir derechos y obligaciones del personal para normar su per-
121
DUfUcf[Ub]nUf
manencia y ejercicio laboral dentro del Sistema, en éste caso se equiparan como vigen-
tes para el Reglamento, los derechos y obligaciones que establece la Ley Estatal de
Responsabilidades para los Servidores Públicos, dentro de los límites que permite la
legislación laboral vigente en materia de personal de base o confianza.
Estructura del Reglamento.
La organización de apartados del Reglamento se estructura de conformidad con el

formato típico de éstos ordenamientos.
Desde el punto de vista técnico, hay que organizar el Reglamento siguiendo el

orden siguiente:
1 Definiciones y principios rectores del Sistema,
2 Bases de Organización, autoridades, y estructura ocupacional del Sistema
3 Ingreso,
4 Desarrollo de personal, que incluye la profesionalización como sustento de un

Servicio de carrera municipal y los movimientos del personal como vehículo de
desarrollo; incluidos los procesos de inducción al puesto y capacitación.
5 Evaluación del desempeño,
6 Previsiones sobre remuneraciones, y
7 Garantías, y obligaciones en el desempeño de puestos del Servicio y recursos

del personal de carrera.
En una primera descripción nominal, el Reglamento se integra por nueve títulos.
Contenido propuesto para el Reglamento
El Titulo Primero, Disposiciones Generales, establece las disposiciones ge-

nerales del Reglamento, el objeto del mismo y las materias que serán reguladas en él.
Asimismo, deja claramente asentada la finalidad del Sistema de Profesionalización y sus
principios rectores. Establece las atribuciones que tendrá el Órgano Directivo que insti-
tuye el Reglamento.
En el Título Segundo, Del Comité Directivo del Sistema de Profesionali-

zación, se establece el papel que deberá ejercer el Comité Directivo. Se estipula quié-
nes lo integran y cuáles son sus atribuciones, en tanto órgano colegiado, y las funciones
de su Gobierno, de sus órganos secundarios y las de su Secretario Técnico. Quedan
122
asimismo asentadas las atribuciones del área de Recursos Humanos y la que ejerza las
funciones de Capacitación y Desarrollo, en lo que corresponda a cada una para la ade-
cuada gestión del Sistema.
El Titulo Tercero norma el funcionamiento De las Ramas de puestos de la es-

tructura ocupacional de la administración municipal, dichas ramas se definirán en
atención a las especialidades y subespecialidades de las dependencias del Ayuntamien-
to. Este Título aborda la manera como deben establecerse las trayectorias de puestos
dentro de la estructura ocupacional del municipio, y propone las reglas a las que se
sujetan las escalas ascendentes en cada una de las Ramas. De manera similar, en este
apartado se indica la manera como debe ser integrado el Catálogo de Puestos de la
administración municipal y se asienta que dicho Catálogo tiene un carácter de norma
administrativa para todo el personal municipal.
El Título Cuarto del Reglamento aborda el tema De la contratación de perso-

nal al servicio del Ayuntamiento. Comprende el reclutamiento y la selección de los
aspirantes a ingresar, así como los nombramientos que deben ser otorgados al personal
aceptado. Para ello se prevé la modalidad de concursos de incorporación a través de
convocatorias públicas emitidas por las dependencias municipales. Adicionalmente, se
asientan mecanismos de aseguramiento para que todos los puestos de la administración
municipal se sujeten a una ocupación por vía de un procedimiento público. Se norman
las características y requisitos que deben cumplir los nombramientos del personal al
servicio del Ayuntamiento.
El Titulo Quinto, De la profesionalización del Personal, atiende el tema de la

capacitación del personal. Establece que el Programa de profesionalización debe res-
ponder a las necesidades institucionales de la Administración municipal y al perfil de
puestos de la administración pública. Se enuncia la obligación por parte del personal de
participar en los programas que correspondan al perfil de su puesto y a su trayectoria de
ascenso posible.
El Titulo Sexto se concentra en el sistema De la Evaluación del Desempeño,

dicha evaluación se enfoca a los resultados obtenidos en el puesto, por cada uno de los
servidores públicos municipales. La evaluación del desempeño es uno de los principales
sustentos para la promoción del personal dentro de la estructura ocupacional vigente.
Este apartado define lo que es la evaluación del desempeño y establece sus bases
sistémicas y la mecánica de aplicación. El Comité Directivo determinará los procedimien-
tos de la evaluación y dispondrá que se integren en un Manual del sistema, para conoci-
miento del personal y para su aplicación por parte de las instancias correspondientes.
En el Título Séptimo, De las Remuneraciones, Incentivos y Reconocimien-

tos no económicos, se abordan: el objeto del sistema de remuneraciones, bajo nor-
mas de profesionalización; las posibilidades de ascensos salariales; y los Programas de
estímulos y reconocimientos no económicos, a fin de retribuir y motivar las aportaciones,
propuestas y el desempeño del personal en su Carrera.
123
DUfUcf[Ub]nUf
En el Título Octavo se delimitan Las Garantías y Obligaciones en el desempe-

ño de puestos conforme a las bases del Sistema de Profesionalización. Se recono-
cen una serie de garantías complementarias o correlativas a las disposiciones de la
legislación laboral vigente. En contraparte, se establecen una serie tanto de obligaciones
como de prohibiciones para el personal participante en el Sistema de Profesionalización,
sin menoscabo de sus derechos establecidos en la misma legislación. Se precisan las
medidas disciplinarias aplicables en casos de infracción o incumplimiento del Reglamen-
to, en función de un Procedimiento administrativo que será implantado por la autoridad
competente del Sistema.
En el Título Noveno, Del Recurso de revisión, se establece el derecho de los

servidores públicos inscritos en el Sistema de Profesionalización a recurrir al recurso de
revisión contra resultados de alguno de los procesos del Sistema, que a su parecer le
resulten desfavorables. Se hace referencia a la existencia del Procedimiento administra-
tivo que deberá ser instrumentado por la autoridad competente del Sistema.
124
ANEXOS
125
DUfUcf[Ub]nUf
126
ANEXOS
REMUNERACIÓN
Un sistema equitativo y motivador
Retribución es el pago en dinero o en especie (prestaciones), que se perciben por

la prestación de un servicio o trabajo personal subordinado.
Sueldos.
Ø Cada cargo tiene un grado en la escala salarial que corresponde al nivel de

responsabilidad y toma de decisiones.
Ø El nivel salarial de cada cargo está fijado por la escala salarial de la dependencia,
que maneja un margen mínimo, un promedio y un máximo.
Ø Anualmente, la administración municipal puede reajustar los salarios de sus co-

laboradores de acuerdo con las políticas marcadas por la dependencia en cada
ejercicio.
Ø Los aumentos salariales anuales se efectúan de acuerdo a los incrementos al

salario mínimo general mensual.
Ø La administración municipal efectúa aumentos salariales por la promoción de un

empleado.
Ø Los puntos porcentuales que se otorguen, dependen de los resultados de la

evaluación de desempeño y concuerdan con el presupuesto anual y con las po-
líticas de sueldos fijadas para el sector público.
Ø La administración municipal efectúa el pago salarial de manera quincenal el día

hábil anterior al 15 y 30 de cada mes.
127
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Prestaciones generales
Alcance.
Todo el personal de la administración municipal.
Recomendaciones
1. Aguinaldo.
w Por cada año de servicios, corresponde un aguinaldo.

w El aguinaldo es gravable.
w El aguinaldo se paga antes del día 20 de diciembre de cada año.
2. Vacaciones y prima vacacional.
w Los empleados tendrán derecho a disfrutar de un periodo anual de vaca-

ciones.
w Preferentemente, los empleados disfrutaran de su periodo de vacaciones
durante los seis meses siguientes al vencimiento de cada año de servi-
cios.
w Debe existir un programa de vacaciones en cada área, autorizado por el
jefe del empleado, y con el Visto Bueno del jefe de ambos.
w Será responsabilidad del jefe, que exista un calendario de vacaciones y
que se cumpla según lo programado.
w Las vacaciones podrán disfrutarse de acuerdo a la negociación que haga
cada empleado con su jefe, en uno o dos periodos.
w La prima vacacional es porcentaje del salario que le corresponda al em-
pleado durante el periodo de vacaciones.
w La prima vacacional se cobra en el periodo vacacional.
w Los periodos vacacionales no podrán acumularse ni compensarse por
ninguna remuneración.
Dentro del plan de Seguridad Social, los empleados municipales cuentan con:
è Servicio Médico.
è Préstamos Hipotecarios.
è Préstamos Personales.
Todos ellos regidos de acuerdo a los convenios municipales con la institución de

seguridad social que les corresponde.
128
Administración de los eventos cotidianos del personal
Promociones.
La administración municipal, ofrece posibilidades de desarrollo a sus colaboradores

a través del aprovechamiento de oportunidades laborales.
Responsabilidades:
u El candidato a promoción, solicitara ser considerado y se someterá al proceso

de selección de acuerdo a las políticas de Selección de personal de la admi-
nistración municipal.
u El jefe con nivel de mando y toma de decisiones propone al empleado para una
posible promoción, y proporciona toda la información que le sea requerida
durante el proceso,
u Recursos Humanos efectúa el proceso de reclutamiento y selección del perso-

nal candidato a promoción.
u El jefe de la posición a cubrir, tomara la decisión final en el proceso de selec-

ción interna asesorado por el área de Recursos Humanos.
Alcance:
Todo el personal.
Recomendaciones:
u Todo funcionario que se considere para una promoción debe pasar por un
proceso de selección, conforme con las políticas de selección.
u En caso de ser elegido para una promoción, el funcionario recibe el nuevo

cargo una vez que haya entrenado a su sucesor en el cargo que desempeña.
u Tanto la entrega de su antiguo puesto como la recepción del nuevo, se hará

mediante Acta de Entrega, cuando el nivel jerárquico o la complejidad de las
funciones así lo ameriten.
u El tiempo de entrenamiento es variable de acuerdo a la complejidad de la

posición.
u El empleado promocionado empieza a ganar el nuevo sueldo a partir de la

fecha señalada como la de su promoción.
u El empleado promocionado recibe un ajuste salarial ubicándolo, por lo menos

en el rango mínimo del nuevo cargo, de acuerdo con la escala salarial.
129
DUfUcf[Ub]nUf
Permisos.
A. Jornada ordinaria de trabajo.
Responsabilidades:
u Recursos humanos y Administración: Revisa que la jornada de trabajo se ape-
gue a lo establecido por la Ley, así como las disposiciones legales que se esta-
blezcan para este efecto.
u Jefe inmediato: Vigila el cumplimiento de la jornada de trabajo
u Empleado: Cumple con la jornada de trabajo.
Alcance:
Todo el personal.
Recomendaciones:
u Será responsabilidad de los jefes de área, vigilar la puntualidad, así como el
cumplimiento de la jornada laboral de los empleados bajo su supervisión, consi-
derando los diferentes tipos de jornada (jornada ordinaria, jornada diurna, jorna-
da nocturna, jornada mixta).
Jornada de trabajo: es el tiempo durante el que el personal que presta

sus servicios, esta a disposición de la administración municipal.
Jornada ordinaria: es la comprendida dentro de los horarios de trabajo

autorizados para cada puesto.
Jornada diurna: es la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas.
Jornada nocturna es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 horas.

Su duración máxima es de siete horas.
Jornada Mixta es la que comprende un lapso de la diurna y otro de la

nocturna, tomando como máximo de ésta última, tres horas y media. La
jornada mixta es de siete horas y media
Descansos durante la jornada de trabajo.

Los empleados que laboren en jornada ordinaria diurna, de acuerdo a los
horarios establecidos, tendrán un tiempo para descansar y tomar sus
alimentos. Este tiempo será determinado en cada municipio y solo en los
caso de horarios discontinuos.
130
Control de cumplimiento de la jornada de trabajo.

La administración municipal establece los horarios de entrada y salida
del personal de acuerdo a las necesidades de servicio, así como los sis-
temas de control para vigilar que se cumpla con la jornada de trabajo.
La administración municipal, podrá modificar el horario de la jornada de
trabajo, de acuerdo a las necesidades de servicio.
En caso de que en alguna área específica se requiera modificación algu-

na en materia de horario de trabajo, ya sea temporal o permanente, el
responsable del área correspondiente deberá presentar el proyecto a la
presidencia municipal u oficial mayor que será quien tome la ultima deci-
sión.
B. Permisos para faltar a las labores.
Responsabilidades:
u Empleado: Solicita permiso por escrito, y obtiene autorización para faltar o

ausentarse de sus labores.
u Jefe inmediato: Autoriza o rechaza el permiso. Notifica autorización del permi-

so a Recursos Humanos
u Recursos humanos: Archiva copia del permiso autorizado. En caso de permiso

sin goce de sueldo, efectúa el descuento correspondiente por nómina.
Alcance:
Todo el personal.
Recomendaciones:
u Es responsabilidad de los jefes con nivel mínimo de toma de decisiones dar el
Visto Bueno, y de los jefes de estos autorizar y controlar permisos para faltar a
las labores, de acuerdo a los diferentes tipos que se mencionan a continua-
ción.
1. Permiso con goce de sueldo.

El empleado deberá dar aviso en forma oportuna, y presentar constancia que
justifique cada caso, de lo contrario se considerara no otorgado el permiso y
será tomado como falta injustificada para los efectos legales.
131
DUfUcf[Ub]nUf
2. Permiso sin goce de sueldo.
P Para el desempeño de Servicios Públicos Obligatorios por Ley, Cargos

de elección popular, electorales y censales. La duración del servicio
se estipula en la designación.
P Cuando sin causa médica con incapacidad que la avale, el empleado
solicita permiso para desahogar alguna diligencia ajena al trabajo, hasta
un día.
P Este tipo de permisos se deberá solicitar con mínimo dos días de
anticipación.
En todos los casos se deberá llenar el formato que para tal efecto existe en
recursos humanos.
C. INCAPACIDADES
Al ocurrir alguna enfermedad o accidente al trabajador, el Instituto de Seguri-

dad Social Estatal que le corresponda le proporciona servicio médico, los medica-
mentos, servicios clínicos y cuidados necesarios para restablecerlo a la actividad
productiva. Así mismo, otorga al trabajador una constancia de incapacidad médica
para laborar, misma que debe ser entregada a la organización para notificarle el
estado de salud de su trabajador y justificar su ausencia en el lugar de trabajo.
Los colaboradores de la administración municipal, en ausencias de mas de

dos días sin permiso, deberán presentar (o en su caso, hacer llegar) al área de
Recursos Humanos su certificado de incapacidad médica extendido por el IMSS o
Instituto de Seguridad Social correspondiente a más tardar el día siguiente hábil de
su ausencia, sigan o no incapacitados.
Cada vez que vence el período de incapacidad señalado, el colaborador reci-

be por parte del IMSS o Instituto de Seguridad Social correspondiente un nuevo
certificado de incapacidad, mismo que el empleado deberá presentar (o hacer llegar)
al área de Recursos Humanos a más tardar dos días después del vencimiento del
certificado anterior.
Los colaboradores se deben presentar a laborar al día siguiente del venci-

miento de su certificado de incapacidad médica, de lo contrario, su ausencia se con-
siderará como falta injustificada y se aplicarán las sanciones correspondientes.
Al estar de incapacidad, los colaboradores de la organización deben llamar

por teléfono a su jefe inmediato para notificarle acerca de su ausencia a las 9 de la
mañana, con la finalidad de que éste pueda tomar las medidas correctivas necesa-
rias. Cada vez que se extienda el período de incapacidad, el empleado deberá noti-
ficar a su jefe inmediato mediante una llamada telefónica a más tardar a las 9 de la
mañana del día en que debería presentarse a laborar, para notificarle esta situación.
132
Recomendaciones en casos de ausencia temporal del lugar de trabajo.
¡ Es responsabilidad del jefe inmediato la supervisión del cumplimiento del horario

de trabajo de cada colaborador.
¡ En los casos de ausencias frecuentes de su lugar de trabajo, el empleado se

puede hacer acreedor al levantamiento de un acta administrativa. Cuando estos
casos ocurren, el jefe inmediato avisara a Recursos Humanos para tomar una
decisión en este sentido.
Fin de la relación laboral.
Las causas por las que puede terminar la Relación Laboral, podrán ser:
Q Renuncia Voluntaria.
Q Fallecimiento.
Q Jubilación.
Q Incapacidad total permanente.
Q Rescisión de la relación laboral.
Q Remoción del cargo o Despido.
La separación del personal deberá quedar formalizada mediante un Finiquito de

la Relación Laboral.
Si el finiquito presenta saldos a favor del empleado que se separa, el pago del
mismo se efectuará mediante un Cheque.
Si el finiquito resulta con saldo en contra del empleado que se separa, se genera un
procedimiento administrativo vía Contraloría para que se reembolse lo correspondiente.
Toda baja de personal debe estar documentada ya sea por una solicitud escrita
del empleado, o los documentos que procedan, atendiendo a su causa.
Los montos de los finiquitos y liquidaciones deben ser calculados correctamente

conforme a la normatividad vigente al momento del evento.

La liquidación de una persona debe estar autorizada por personal facultado.
Deben presentarse en forma oportuna los avisos de baja de personal ante las
autoridades competentes.
Renuncia.
A pesar de que no tenemos la obligación de avisar con antelación o por escrito

acerca de la decisión de renunciar a la posición que se ocupa en la administración muni-
133
DUfUcf[Ub]nUf
cipal, cuando así lo consideres, te agradeceremos que avises por escrito a tu jefe inme-
diato y a Recursos Humanos para que puedan tomar las acciones pertinentes, con la
mayor anticipación posible.
Entrevista de salida.
La administración municipal, desea conocer las causas reales de la salida de

sus colaboradores, a fin de evaluar sus fortalezas y debilidades institucionales para
estudiar las posibles mejoras en la administración y la estabilidad del personal.
Responsabilidades.
¡ El empleado que sale voluntariamente de la organización, o bien que es retira-

do por decisión de la misma, a menos que sea por la comisión de delitos,
proporciona información mediante una entrevista dirigida.
¡ Recursos Humanos, entrevista al personal saliente con el auxilio de una guía

de entrevista para uniformar el tipo de exploración en todos los casos.
¡ Recursos Humanos en caso de encontrar causas recurrentes graves, reporta a

la Oficialía Mayor, y proporciona retroalimentación al responsable del área co-
rrespondiente.
Alcance
Todo el personal de la Institución.
Recomendaciones.
La información de la entrevista de salida, tiene carácter confidencial, y se procurará

la expresión libre y espontánea de quienes son entrevistados, para que expliquen
con veracidad las causas de su salida y otras circunstancias respecto al clima labo-
ral de la administración municipal.
De acuerdo a la guía de entrevista de salida, se exploraran los siguientes aspectos:
þ Nivel académico y técnico del empleado.

þ Principales logros en la institución de acuerdo a la apreciación del propio em-
pleado.
þ Ambiente laboral, calidad de supervisión, prestaciones y servicios, opinión so-
bre el equipo con el que contó.ü Imagen institucional
þ En caso de haber aceptado otra oferta de trabajo, cual fue el atractivo por
sobre su empleo con la administración municipal.
134
þ En caso de no tener otra oferta de trabajo, que lo motivo a retirarse.
¡ Se consignaran los datos obtenidos en el Control de Entrevistas de Salida.
¡ En base a ese control, Recursos Humanos elaborara una estadística para

conocer las incidencias y plantear las medidas correctivas y planes de acción
correspondientes, en términos de retroalimentación a los responsables de área
y/o reportes a la oficialía mayor.
Defunción.
En los casos en que el empleado cause baja debido a su fallecimiento, se proce-

derá realizar el cálculo del finiquito y se generará el cheque correspondiente, mismo que
quedará a resguardo hasta que la autoridad civil determine a través de un juicio de suce-
sión testamentaria, quien o quienes son los beneficiarios y en que porcentaje.
Formatos y herramientas de soporte.
Ideas prácticas.
Guía para la elaboración de preguntas para una entrevista de contratación.
A continuación presentaremos una guía para elaborar preguntas con dos o tres
ejemplos cada una.
l Preguntas generales sobre su trayectoria (estudios, conocimientos, experiencia,

datos personales, etcétera).
A partir de su primer trabajo como supervisor, ¿Me puede describir breve-

mente cuales han sido las razones por las que ha cambiado de empresa?
¿En que aspectos han mejorado sus habilidades de toma de decisiones en

los últimos años? Mencione un ejemplo
¿Ha tenido o tiene algunos problemas de salud? ¿Qué hace para conservar-
la?
l Preguntas para comprobar la capacidad técnica.
SI piensa en su puesto actual, ¿Cuáles son sus principales logros en lo que
se refiere a desempeño y trabajo en equipo?
¿Cuáles cree que han sido las razones por las que ha logrado estos éxitos?
Que tipo de dificultades ha tenido que superar para lograr estos resultados?
135
DUfUcf[Ub]nUf
l Preguntas para comprobar el nivel de motivación del candidato.
¿Qué es lo que le gusta particularmente de su trabajo?
¿Qué es lo que menos le gusta de su trabajo?
¿Qué cosas esperaba lograr que no se han realizado? ¿A que lo atribuye?
l Preguntas para constatar sus fortalezas.
Describa como ejecuta la función de planeación ¿Qué procesos de planeación

le han sido útiles y por que?
¿Qué tipo de decisiones le son fáciles de tomar y cuales se le dificultan?
l Preguntas para hacer evidentes sus debilidades.
Piense en una decisión importante que haya tomado y cuyos resultados no

fueron los que usted esperaba. Si tuviera que decidir ahora ¿Modificaría esta
decisión y por que?
l Preguntas para hacer evidentes sus actitudes.
¿Cómo cree que sus colaboradores lo describan como jefe?
¿Qué mecanismo utiliza para integrar y desarrollar a su equipo de trabajo?
¿Que perfil gerencial ha tenido el jefe con el que mejor ha colaborado?
l Preguntas para hacer evidentes sus características personales (carácter, desa-

rrollo, crecimiento, aprendizaje).
¿Con que tipo de personas se relaciona mejor dentro y fuera del trabajo?
¿Que ha hecho para su propio desarrollo en los últimos años?
¿En que aspectos considera que ha mejorado como persona en los últimos
años?
Método para realizar una entrevista de desarrollo.
1. Informar al colaborador que se desea tener una entrevista para hablar sobre sus
intereses de desarrollo dentro de la empresa, sea en su puesto actual o en un
puesto futuro.
136
2. Aclarar que no se está realizando un ofrecimiento a un puesto determinado, pero

que se desea hablar con el colaborador para ayudarle a estar listo si se presen-
tan oportunidades de enriquecimiento del puesto o promoción.
3. Explicar con veracidad las políticas de desarrollo horizontal o vertical que hay en
la administración municipal.
4. Hacer notar que existe competencia interna entre individuos de la misma admi-
nistración municipal para lograr las funciones y puestos mejores, y que le es
conveniente el mantener una actitud de mejora continua para tener acceso a las
mejores oportunidades.
5. Preguntar qué tipo de mejora desea, sea en su puesto actual o en su puesto

futuro.
6. Conversar acerca de los preciosque tendrá que pagar para mejorar y ascender
en términos de responsabilidad, tiempo, preparación, frustraciones, etcétera.
7. Determinar junto con el colaborador un plan de acción apropiado que involucre

metas precisas (trimestrales, semestrales o anuales).
8. Dar seguimiento al plan de acción acordado.
Inventario de Recursos Humanos.
Comprende la información relativa a:
ü Datos generales del empleado.

ü Datos institucionales (área, puesto, etc.).
ü Escolaridad elemental.
ü Estudios profesionales.
ü Idiomas.
ü Cursos.
ü Experiencia laboral (interna y externa).
ü Observaciones (reporte de sus Evaluaciones de Desempeño).
Actualización:
l Cualquier cambio en el estatus del empleado que ocurra durante su permanencia

en la institución y que afecte el inventario, deberá informarlo para su registro.
l En los casos de cursos coordinados por Recursos Humanos, esto deberá ser
informado para la correspondiente modificación de estatus.
137
DUfUcf[Ub]nUf
l Semestralmente deberá ser solicitado por parte de Recursos Humanos al resto

de las áreas la actualización del Inventario junto con la documentación
comprobatoria correspondiente. Al mismo tiempo aprovechará la información para
conciliarla con sus registros a fin de verificar que el Inventario se encuentra
totalmente integrado al sistema.
Técnicas de selección.
Con solicitud o currículum sin una estructura previa.
Elimina la posibilidad de olvidar algo importante. Unifi-
Dirigida
ca las diferencias personales. Hay una participación
Entrevista de activa del entrevistador y pasiva del entrevistado.
Selección
Concede libertad de expresión al entrevistado. Propor-
ciona una forma de acercamiento mas flexible. Es mas
Libre
difícil de dominar porque requiere mayor concentra-
ción por parte del entrevistador.
Generales Cultura General

Idiomas
Pruebas de
conocimiento
Cultura Profesional
Específicas
Conocimientos Técnicos
Exámenes Generales
De Aptitudes
Psicométricos Específicos
Técnicas de Centro de Evaluación

Simulación
Esquema de evaluación para selección.

l Entrevista. l Verificación de referencias labo-
Operativo l Psicometría. rales.
l Exámenes Técnico-Admvos. l Examen médico.
l Entrevista. l Entrevistas con el jefe del puesto

Profesionales y
l Psicometría. y con el jefe de área.
mandos me-
l Ejercicios de Centro de Evalua- l Estudio socioeconómico
dios
ción. l Examen médico.
l Entrevistas con jefe requisitante,

l Entrevista. responsable del área y de Recur-
Funcionarios l Centro de Evaluación sos Humanos.
(en su caso). l Estudio socioeconómico.
l Examen médico.
138
Instrucciones
A continuación se presenta un breve formulario el cual tiene como objeto determi-

nar los requerimientos de comportamiento de un puesto especifico. Dicho formulario de-
berá ser contestado por aquella o aquellas personas que tengan el mayor y mejor
conocimiento del puesto que se trate ya que de ello vendrá a depender la conformación
del perfil final del mismo.
Recuerde que los resultados que aquí se obtengan servirán como guía importante
para poder identificar al personal que más se apegue al perfil aquí identificado.
Cómo contestar el Cuestionario:
Dentro del cuestionario Ud. encontrara el siguiente esquema:
Trabajar con aislamiento y concen- Estar en permanente contacto con

tración/poco contacto con la gente. gente/gusto por conocer gente nueva.
1 2 3 4 5
Como puede observar, se le presentan dos opciones de comportamiento para ser

pensadas por Ud. siempre en relación al puesto.
De esta manera si el perfil que se está diseñando es el de un vendedor típico,

entonces habremos de inclinarnos por el polo derecho, ya que este hace referencia al
gusto por conocer gente. Así su respuesta será interpretada por nosotros como lo que
Ud. requiere para el puesto de vendedor es a una persona inclinada hacia la búsqueda y
el contacto con la gente y no una persona que guste de trabajar en forma aislada.
Una vez que ha elegido el polo de comportamiento, entonces deberá calificarlo

poniendo una cruz sobre el número que Ud. decida bajo las siguientes equivalencias.
1 y 5 = determinante-vital para la exitosa ejecución del puesto.

2 y 4 = deseable pero no indispensable para la buena ejecución del puesto.
3 = esta calificación central indica una calificación moderada entre los dos
polos, de tal manera que cuando Ud. califique en este lugar significara que el puesto
requiere a una persona que tenga capacidad para exhibir la conducta señalada en ambos
polos, aunque obviamente con una tendencia también moderada.
Ahora bien, la elección de las opciones para calificar deben de ser pensadas dete-
nidamente, ya que para seguir el ejemplo, habrá vendedores dentro de una misma área
que requieren mas proyección a la gente que otros.
139
DUfUcf[Ub]nUf
Por favor, mantenga en mente las siguientes recomendaciones:
ü Recuerde: evite caer en el idealismo del puesto.

ü Piense siempre en las tres funciones mas importantes del puesto antes de cali-
ficar.
ü Compare el puesto con puestos parecidos para discriminar cuales requieren una
mayor o menor carga de cada calificación.
Puesto que se evalúa Fecha:

Persona que se evalúa
Antes de contestar siempre piense si las conductas que se exponen

en cada cuadro son vitales para la buena ejecución del puesto.
Trabajar en aislamiento y Estar en permanente contacto con

concentración/ poco contacto con la gente/ gusto por conocer gente
la gente. nueva.
1 2 3 4 5
Ejecutar actividades rutinarias sin Enfrentar y resolver

exposición a problemas o constantemente fuertes problemas,
presiones. presiones o frustraciones.
1 2 3 4 5
Obediencia/ actitud adaptable Dominar e imponerse dentro de

moldeable y manejable. grupos de trabajo.
1 2 3 4 5
Trabajar como analista o Desarrollar varias actividades a la

especializarse en un área. vez, sin especializarse.
1 2 3 4 5
Trabajar con ideas o actividades Cumplir normas o lineamientos

novedosas que salgan de lo establecidos por alguna autoridad.
tradicional.
1 2 3 4 5
Realizar actividades monótonas - Manejar constantemente riesgo y

aislado del trato con otras situaciones de incertidumbre.
personas.
1 2 3 4 5
Pensar y decidir en base a la razón y Trabajar en atención y servicio

la lógica sin detenerse por hacia la gente. Fuerte actitud de
sentimentalismos o consideraciones. servicio.
1 2 3 4 5
140
Crear un ambiente amistoso y de Vigilar y ser suspicaz/ mantenerse

confianza con la gente. alerta/ no dejarse engañar.
1 2 3 4 5
Ser una persona practica / Creatividad/ Imaginación/

ejecutora/ realista. Originalidad.
1 2 3 4 5
Realizar actividades en las que se relacione Desenvolverse con excelentes normas

preferentemente con maquinas, animales, de comportamiento social, tales como
objetos, ideas, pero no con personas. la cortesía, la diplomacia y el tacto.
1 2 3 4 5
Tener y demostrar una gran Desarrollar actividades rutinarias,

seguridad personal sobre lo que sencillas que no le expongan a
se dice, hace y decide. tomar decisiones.
1 2 3 4 5
Apego a procedimientos/ seguir Actitud crítica y con gusto por

lineamientos y esquemas ya experimentar nuevos sistemas y
probados. esquemas de funcionamiento.
1 2 3 4 5
Desarrollar actividades y Mostrar una actitud de

responsabilidades que requieran autosuficiencia/ ser capaz de tomar
del trabajo grupal para su éxito. sus propias decisiones sin consulta.
1 2 3 4 5
Trabajar en ambientes poco Cumplir con trabajos que exigen

estructurados/ sin orden, disciplina ni elevada disciplina, orden, precisión,
organización. puntualidad.
1 2 3 4 5
Tranquilidad y estabilidad para Ejecutar tareas que no le sometan

enfrentar tareas de elevado stress. en ningún momento a condiciones
estresantes.
1 2 3 4 5
Una inteligencia limitada para Una muy elevada capacidad intelectual para
ejecutar actividades operativas muy desarrollar complejos procesos de análisis y
sencillas y de carácter repetitivo. comprensión de ideas con alta abstracción.
1 2 3 4 5
141
DUfUcf[Ub]nUf
Descripción de puesto.
Análisis y Descripción de Puestos
Datos Personales del Servidor Público (Esta información es para identificar las características de la
persona que ocupa el puesto en la actualidad y NO forma parte de la descripción del puesto).
Nombre Completo: Estado Civil:

Edad: Domicilio Particular: Tel. Part:
Sexo: Escolaridad: R.F.C.
Experiencia como Servidor Público: Años Meses
1. UBICACIÓN DEL PUESTO.

La información requerida no es de la persona, ni de sus características, sino del puesto que ocupa.
1.1 Dirección: 1.2 Subdirección: 1.3 Jefatura:
2. DESSCRIPCIÓN DEL PUESTO

2.1 Nombre del Puesto: 2.5 Organigrama (identificar dentro de su área de trabajo los pues-
tos superiores, inferiores y laterales):
2.2 Jefe inmediato (puesto al

que reporta):
2.3 (Puesto encargado de la

supervisión de su trabajo):
2.4 Naturaleza del Puesto:
Directivo
Analítico
Supervisión
Operativo
2.6.-Objetivo del Puesto (El objetivo de un puesto es el producto buscado, es el resultado final esperado por el
trabajo que se desempeña, expresado de manera global. Redáctelo de manera breve y concisa, buscando su
congruencia y contribución con el puesto inmediato superior y con el cumplimiento de alguno de los objetivos
establecidos en el Plan de Desarrollo Municipal .Inicie con un verbo en infinitivo, seleccione el que mejor quede,
de acuerdo al grupo ocupacional al que pertenezca, de la lista que se encuentra anexa. Pregúntese: ¿Para qué
existe este puesto? .. ¿Qué debe lograr de manera esencial?) Ejemplo: Diseñar, promover, conducir, e implementar
politicas, planes y programas de recreación, entretenimiento y cultura que contribuyan al fortalecimiento de la
identidad, el sano esparcimiento, el fortalecimiento de las relaciones comunitarias y el desarrollo físico y espiritual
de los ciudadanos.
142
2.7.-Descripción Genérica. Se refiere a las funciones y/o actividades de las que es responsable, así como los
resultados particulares esperados de su puesto en forma permanente, sin mencionar los medios de que se vale
para alcanzarlos. Una función describe lo qué se hace y una finalidad precisa los resultados, el para qué de un
trabajo, no el cómo efectuarlo. Es importante precisar los resultados finales esperados de cada función o grupo
de actividades. Ejemplo: Elaborar el programa municipal de Cultura, recreación y entretenimiento, e implementar
las acciones derivadas del mismo (talleres, conciertos, campañas, exposiciones, ferias, etc.) de acuerdo a los
objetivos establecidos por el Ayuntamiento en el el Plan de Desarrollo. Se recomienda identificar las tres funciones
principales (sustantivas) que realiza de manera permanente y periódica.
1.
2.
3.
2.8.-Descripción Especifica; Es la enunciación de las actividades, tareas y funciones relacionados de manera

directa con la naturaleza especifica del puesto, de acuerdo a su importancia. Identifique aquellas 3 o 4 (máximo
5) que sean las más importantes para el cumplimiento de las funciones genéricas y objetivo del puesto. Ejemplo:
Organizar y coordinar al personal, asegurar las condiciones técnicas y logísticas para la adecuada realización de
los eventos municipales de recreación, cultura y esparcimiento.
2.9.- Relaciones con Áreas Internas; Es la interacción que se establece entre las personas dentro de la administración
y gobierno municipal para desempeñar el trabajo con efectividad. Destacan las relaciones con los clientes (aquellos
a quienes servimos o atendemos) y proveedores internos (aquellos quienes nos proporcionan los recursos necesarios
para nuestro trabajo), y aquellas necesarias para trabajar de manera conjunta con otros. Escriba el nombre del
puesto, área, departamento o segmento de la Institución con los que mantiene interacción frecuente y explique el
motivo de la misma.
Con: Para:
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-
2.10.-Relaciones con Áreas Externas; Es la interacción que se establece entre las personas de la organización y
usuarios, proveedores, autoridades y organismos externos para el logro de los objetivos.
Escriba el nombre de los usuarios, proveedores, autoridades u organismos externos con los que mantiene interacción
frecuente y explique el motivo de la misma.
Con: Para:
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
6.- 6.-
143
DUfUcf[Ub]nUf
2.11 Responsabilidades:
1.Responsabilidad: Alta Media Baja
2.12.-Habilidades (Competencias o capacidades): Conjunto de conocimientos (saber), destrezas (saber hacer),

actitudes (saber ser) y valores que una persona expresa a través de su comportamiento o que son requeridos por
una institución, nivel de responsabilidad o cargo específico, por su relación comprobada o anticipada con el
cumplimiento exitoso de sus objetivos. Cada competencia está construida por una combinación de habilidades
cognoscitivas y prácticas interrelacionadas, conocimientos (incluyendo saberes), motivación, orientación por valores,
actitudes, emociones y otros elementos sociales y de comportamiento, que en conjunto se pueden movilizar
hacia una acción efectiva. Responden a una necesidad; están orientadas por la demanda. Se refieren a resultados
satisfactorios; implican logros. Designan sistemas complejos de acción que comprenden diversos elementos.
Sus manifestaciones son observables y evaluables sólo en la acción en contextos determinados. Se pueden
desarrollar y aprender en diferentes contextos institucionales y bajo distintas modalidades. Dependen en primer
lugar del esfuerzo individual, pero su desarrollo requiere de un entorno material, institucional y social favorable.
Definición de la competencia: Debe ser clara, concreta y sencilla de modo que permita identificar el alcance de
la capacidad.
ESTRUCTURA:
Elementos básicos + objetivo(s) + hacia que se orienta(n)
(Conocimiento en) (Que permita) ( Para )
Preguntas orientadoras:
¿Qué es lo que la persona debe saber y/o saber hacer para asegurar que cuenta con esta capacidad?
¿Qué es lo que nos gustaría asegurar que supiera a través de una certificación o que requiere aprender en una
capacitación?
Subcompetencias directivas: Conocimientos, habilidades y actitudes relacionados con la gestión y el liderazgo

requeridos de todos los servidores públicos en menor o mayor grado de acuerdo a su nivel de responsabilidad
(Por ejemplo: Visión estratégica, Liderazgo, Orientación a resultados, Trabajo en equipo, Negociación, etc.)
Señalar las tres principales.
El grado de dominio se precisa de acuerdo a las siguientes definiciones:

Básico Desempeño de tareas sencillas, conocimientos básicos, aplicaciones parciales o limitadas.Funcional
Comprensión suficiente y detallada, aplicación generalizada, realización de la mayoría de tareas por sí
mismo.Especializado Comprensión sólida y utilización especializada para resolver incluso situaciones comple-
jas o difíciles.Experto Dominio para innovar, enseñar y enfrentar situaciones y problemas nuevos y diferentes.
Capacidades técnicas directamente vinculadas con el ámbito de acción de la dependencia y del puesto, que
suponen la realización de actividades acordes con criterios de desempeño estandarizados y en un campo de
aplicación definido, para obtener resultados preestablecidos.
Deben incluir los conocimientos importantes y difíciles, de aplicación frecuente en el cumplimiento de las fun-
ciones del cargo. (señale las tres mas importantes)
2.12 Horario:
De: A:
2.13 Facultades:
Responsabilidad Administrativa Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
1.- Responsable de Aplicar, métodos, sistemas y procedimientos en su propio puesto solamente.
2.- Responsable de Aplicar y vigilar la aplicación de métodos, sistemas y procedimientos en su departamento o área.
3.- Otros: Debe estar pendiente de la aplicación de Normas y políticas en cada departamento.
144
Planeación Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
1.- Requiere de una planeación Mínima.
2.- Requiere planear actividades con hasta una semana de duración.
3.- Requiere planear actividades con mas de una semana de duración.
Creatividad Marque con una (x) los Recuadros que Correspondan.
1.- Requiere aplicar creatividad básica para el logro de los resultados de su puesto.
2.- Requiere aplicar creatividad para mejora procedimientos repetitivos y sencillos.
3.- Requiere un alto grado de creatividad para generar enfoques e ideas nuevas.
4.- Requiere constantemente generar ideas nuevas, crear conceptos y/o productos como parte fundamental del puest o.
3. PERFIL DEL PUESTO

3.1 Nivel de Estudios
Nivel Académico necesario Conocimientos Adicionales Experiencia:

para el puesto: Especificar:
Primaria terminada. No se requiere experiencia.
Secundaria terminada. Mínimo 6 meses.
Bachillerato terminado. Mínimo 1 año.
Carrera técnica terminada. Mínimo 3 años.
Carrera secretarial.
Carrera profesional.
3.2 Datos Personales
Estado Civil: Edad: Sexo:
Soltero Masculino
Casado Femenino
Indistinto Indistinto
3.3 Grados de Esfuerzo
Físico Necesario: Concentración Visual: Concentración Mental:
Mínimo Permanente Permanente
Regular Intermitente Intermitente
Mucho Escasa Escasa
145
DUfUcf[Ub]nUf
3.4 Condiciones y Tipo de Trabajo
Condiciones de Trabajo: Tipo de Trabajo: Tipo de Contrato:
Peligro por el medio ambiente. Bajo Medio Alto Oficina. Permanente.
Peligro de Accidentes. Bajo Medio Alto Campo. Eventual.
Enfermedades profesionales. Bajo Medio Alto Ambos. Temporal.
3.5 Toma de Decisiones

Deberá tomar decisiones y/o resolver problemas de la siguiente manera:
Frecuencia: Tipo de decisiones y/o problemas:

Rutinarios Importantes Difíciles Trascendentes
1.Eventual.
2.Poco frecuente.
3.Frecuente normal.
4.Constante.
En la toma de decisiones o solución de Problemas, se considera que normalmente:
Debe decidir por si

Debe Consultar Puede Consultar Solo en Caso Difícil mismo y notificar a
su Superior
AUTORIDAD Y TOMA DE DECISIONES: Es la libertad que se tiene para decidir o actuar.

Conteste las siguientes preguntas:
¿Qué decisiones puede tomar el puesto, sin necesidad de consultar?
¿Cuál es el objetivo de estas decisiones?
¿Qué decisiones toma el puesto, conjuntamente con otros?
¿Cuál es el objetivo de estas decisiones?
3.6 Requisitos Físicos
El puesto exige: Describa Brevemente
Esfuerzo físico: Tipo de cosas y peso aprox. Distancia aproxmida: Frecuencia:
1.Cargar. Ocas. Cons. N/a
2.Empujar. Ocas. Cons. N/a
3.Jalar. Ocas. Cons. N/a
4.Sujetar. Ocas. Cons. N/a
Responsabilidad de Bienes:
Maneja Dinero: Alto Medio Bajo
Manejo de Información:
Maneja Información Confindencial: Alto Medio Bajo
146
3.7 Riesgos y Enfermedades:
Tipo de posible lesión Causas: Posibilidad y Gravedad: Observaciones:

(Indicativo no limitativo):
1. Cortaduras.
2. Caídas.
3. Hernías
4. Tensión nerviosa
5. Enfermedades de la vista
6. Otras (describa):
Fecha: Fuente: Autorizadi por:

Elaborado por:
Nombre y Firma. Nombre y Firma. Nombre y Firma.
IX .- Magnitudes Indicadores de Calidad y Productividad.
Es el impacto del trabajo medido en recursos financieros o de otra índole. Dicho impacto puede ser directo,
cuando la responsabilidad del logro es total; indirecto cuando se prestan servicios de asesoría o apoyo para
que otros logren los resultados; y remoto o de custodia, cuando se registra, se proporciona información o se
tiene responsabilidad en el cuidado y conservación o salvaguarda de bienes.
Indique las cifras más importantes que se manejan en su puesto, o que son responsabilidad de usted ya sea
en moneda o en cualquier otro tipo de unidad o medida y que definan el tamaño o importancia de sus
decisiones.
Mencione a continuación los presupuestos de los que es responsable:

Concepto o responsabilidad: Monto:
$
$
$
Mencione a continuación el material y el equipo del que es responsable:
Mencione el número de personas que dependen de usted:

Directas Indirectas
Indicadores de calidad y productividad
Son todas aquellas cifras que permitan medir la productividad del puesto:
147
DUfUcf[Ub]nUf
X .- Perfil o características necesarias para ocupar el puesto.

Estudios
Especialización
Experiencia en tiempo y especialidad
Conocimientos en cómputo
Conocimientos especiales
Habilidades específicas
Hoja de descomposición del trabajo
Actividad
Fecha
Elaboro
Fases Importantes Desarrollo de la fase Puntos Clave

(Que hacer) (Como hacerlo) (Que cuidar)
148
Capacitación y Desarrollo.
Evaluación del curso.
Nombre del Curso: Fecha :
A continuación se presenta un cuestionario que pretende determinar la calidad del proceso de capacitación y
desarrollo.
Instrucciones:
En cada uno de los siguientes reactivos, favor de marcar con una X la calificación que este mas de acuerdo
con su apreciación.
TEMA
1. Los contenidos de los temas enriquecieron tus co-

nocimientos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Los temas tratados son de utilidad practica de acuerdo

a las funciones que actualmente desempeñas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. El desarrollo de los temas tratados fue claro y pre-

ciso. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Se cumplieron los objetivos del evento.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar el tema?
INSTRUCTOR
1. El conocimiento sobre los temas tratados. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. La habilidad para transmitir conocimientos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. La experiencia demostrada en el tema. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. La disposición y trato hacia el grupo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿La forma de expresión fue clara y sencilla? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. La ejemplificación utilizada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. El ritmo de trabajo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. La puntualidad en las sesiones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar al instructor para mejorar su función?
149
DUfUcf[Ub]nUf
APOYOS DIDÁCTICOS
1. ¿Consideras que el apoyo audiovisual utilizado fue

el adecuado? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. ¿El contenido del material escrito refuerza los as-

pectos clave de los temas tratados? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. ¿Consideras que el material proporcionado será de

utilidad para consultas posteriores relacionadas con 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tu trabajo?
4. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar los apoyos didácticos?
SERVICIOS
1. La coordinación del curso fue: (Materiales de apo-

yo, supervisión, solución de problemas, etc.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Las condiciones del salón en que se celebro el cur-

so fueron: (Iluminación, ventilación, etc.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Los servicios proporcionados fueron: (servicio de

café, instalaciones, etc.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. ¿La función del coordinador satisfizo tus expectati-

vas? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿Qué sugerencias podrías proporcionar para mejorar nuestros servicios?
Sugerencias generales sobre aspectos que debemos mejorar en capacitación.
¡Gracias por tu colaboración!
Tus comentarios serán valiosos para mejorar nuestra gestión y

compromiso de proporcionarte un Servicio de Calidad.
150
Evaluación de Desempeño.
Este instrumento le servirá para revisar el desempeño del personal a su cargo, y

poder fijar metas para mejorarlo, así como para poder elaborar planes de desarrollo para
cada persona; por ello es muy importante que sea llenado del modo más objetivo y since-
ro posible en todos los aspectos que se revisan. Se recomienda revisar su bitácora o
registro de logros y acuerdos del subordinado del que se trate.
I. Información General.
Nombre:
Puesto:
Empresa a la que pertenece:
Departamento: Dirección
Antigüedad:
Edad: Sexo: Último grado de estudios
Nombre del jefe inmediato:
Puesto del jefe inmediato:
Período de la evaluación: de a
II. Síntesis de la Evaluación.

1. Evaluación de Resultados en el Trabajo.
Excede No Alcanza
Excede normalmente Alcanza Siempre
Ocasionalmente Normalmente
2. Evaluación de Productividad.
Excede No Alcanza
3. Evaluación de Apego a Normas.

Excede No Alcanza
4. Evaluación de Características.
Excede No Alcanza
Resultado Final.
151
DUfUcf[Ub]nUf
1.- Evaluación de Resultados en el Trabajo.
Se refiere a la evaluación de resultados del trabajo, considerando los objetivos del

puesto y sus compromisos personales en términos de la tarea, durante el lapso indicado.
En el apartado de metas y objetivos por favor especifique la forma de medición y la fecha
comprometida para cubrirlo.
Definiciones.
A Excede Siempre El desempeño es constantemente superior a lo pactado.
B Excede Ocasionalmente El desempeño supera ocasionalmente lo resultados pactados.
C Alcanza Siempre Los resultados se apegan a lo pactado de manera adecuada y completa.
D No Alcanza Normalmente Regularmente los resultados no alcanzan los niveles establecidos.
Resultados en el trabajo. A B C D
La adecuación en la cantidad de resultados obtenidos, que se derivan de la naturaleza
y objetivos del puesto.
La calidad de los resultados corresponde a lo esperado por la empresa de acuerdo a

los objetivos del puesto y los estándares establecidos.
La atención al cliente interno y/o externo es adecuada.
La oportunidad de los resultados obtenidos se adecua a lo estipulado con el empleado.
Se obtiene una adecuada disposición para la realización del trabajo, en cuanto a tiem-
po y lugar.
Proyectos o tareas especiales encomendadas adicionalmente a las responsabilidades

del puesto.
Cumple con este tipo de tareas adecuadamente y con los resultados pactados.
Mantiene un buen nivel de calidad en estas tareas.
Tiene buena disposición para cumplir con estas tareas cuando le son encomendadas.
Metas y objetivos fijados para el periodo A B C D
Calificación Total
152
2.- Evaluación de Productividad.

En este apartado se tomarán en consideración todos los indicadores de productivi-
dad marcados en la descripción del puesto correspondiente, y si el evaluador (jefe) lo
considera conveniente, se adicionarán los que procedan. Es muy importante que los
indicadores de productividad permanezcan constantes para el puesto mientras no cam-
bie su descripción, es decir, mientras sean los mismos objetivos y responsabilidades los
considerados para el puesto.
Indicadores de productividad de acuerdo a la descripción del puesto,

A B C D
en labores normales.
Calificación Total
3.- Evaluación de Apego a Normas.

Este apartado, se refiere a las normas de aplicación general que se consideran
sanas para el funcionamiento de la empresa, de cara a la disciplina y para respetar los
lineamientos mínimos de seguridad establecidos.
Las normas establecidas por la empresa, de aplicación general. A B C D
Puntualidad a las horas de entrada.
Asistencia (faltas injustificadas).
Limpieza de su área.
Rapidez y puntualidad para cumplir el trabajo encomendado en las horas laborables.
Buen uso y conservación de sus máquinas y/o herramientas de trabajo.
Observación de las medidas de seguridad establecidas para su área de trabajo.
Trato con sus compañeros y superiores.
Calificación Total
153
DUfUcf[Ub]nUf
4.- Evaluación de Características Nivel Gerencial.

Aquí se evaluarán aquellas características con que la persona desarrolla sus acti-
vidades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la persona
obtiene en relación al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las
definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.
Factores. A B C D
Conocimientos técnicos: Mide el grado de dominio de la materia, métodos y procedi-
mientos que involucra el puesto de trabajo
Habilidades de dirección y administración: Mide la habilidad para usar los recursos
disponibles, mediante la planeación, organización, y control del trabajo, tanto propio
como de los subalternos
Solución de problemas: Mide la capacidad de analizar y resolver los asuntos genera-
dos por el propio trabajo de tal forma que los resultados sean mejorados
Conocimientos de dirección: Mide los conocimientos y su aplicación sobre las técnicas
de supervisión, y de desarrollo de personal
Iniciativa: Mide la capacidad de aportar ideas y soluciones nuevas para aprovechar las
oportunidades que se presentan
Creatividad: Mide la capacidad para diseñar y aplicar formas originales y efectivas de
realizar las funciones y de resolver los problemas y los conflictos
Energía de logro: Mide la fuerza personal para alcanzar resultados superando las difi-
cultades y presiones de trabajo
Relaciones internas: Mide la capacidad de relacionarse en forma adecuada y efectiva
con las personas con las que tiene una relación de trabajo, procurando un ambiente de
cordialidad y de colaboración
Comunicación: Mide las habilidades de expresión verbal o escrita de la persona y las
de escucha activa
Trabajo en equipo: Mide la disposición de trabajar con otros, para lograr objetivos co-
munes
Supervisión: Mide las forma de dirigir a otros, supervisar el cumplimiento de sus ta-
reas, y de formar grupos integrados con el personal que le reporta
Liderazgo: Mide la capacidad para inspirar a otros para el logro de los objetivos del
área
Seguridad: Mide la disposición de salvaguardar el equipo y material de trabajo, así
como la seguridad de las personas que laboran en la empresa
Intensidad: Mide la capacidad de mantener los mismos niveles de eficiencia aún en
situaciones de clara presión
Mejora permanente: Mide la búsqueda continua de intentar nuevas medios para mejo-
rar permanentemente la realización del trabajo encomendado
Motivación: Mide la importancia de trabajar con el deseo de logros individuales y de
grupo
Planificación y organización: Mide la forma de establecer cursos de acción para sí
mismo y para otros, a fin de lograr los mejores resultados
Calificación Total
154
4.- Evaluación de Características Nivel Gerencial.

Aquí se evaluarán aquellas características con que la persona desarrolla sus acti-
vidades y que influyen de manera directa en el logro de los resultados que la persona
obtiene en relación al trabajo que le ha sido encomendado. Lea cuidadosamente las
definiciones antes de calificar cada factor, para evitar errores.
Factores. A B C D
Conocimientos técnicos: Mide el grado de dominio de los procedimientos o técnicas
relacionados con las actividades del puesto.
Conocimientos de la institución: Mide el grado de conocimiento de las políticas y la

filosofía de la empresa.
Solución de problemas: Mide la capacidad de solucionar los problemas que se le pre-

sentan en el desarrollo de su trabajo.
Actitud de logro: Mide la disposición de superar las dificultades, y alcanzar resultados.
Persistencia: Mide la capacidad de continuar trabajando hasta concluir la tarea, sin

importar el tiempo que ésta requiera.
Interés: Mide el interés mostrado para el desarrollo del trabajo, y la forma de realizarlo.
Relaciones: Mide la habilidad para relacionarse constructivamente con sus compañe-

ros, jefes, y otras personas con las que trate.
Cooperación: Mide la disposición y motivación para cooperar con otros y enfrentar las
responsabilidades que esto conlleve.
Mejora permanente: Mide la búsqueda y el aporte de ideas para mejorar continuamen-

te su trabajo.
Sentido de superación: Mide la disposición de autodesarrollo y la aceptación de retos

nuevos.
Habilidad para la comunicación: Mide la habilidad para expresarse con claridad, así
como para escuchar con eficiencia.
Resistencia a la frustración: Mide la capacidad para manejarse ante situaciones difíci-

les incluso con desilusión, sin bajar su nivel de eficiencia.
Integridad: Mide la capacidad para manejarse con estricto apego a las normas éticas
de la empresa y de la sociedad.
Adaptabilidad: Mide la capacidad de trabajar eficientemente en diferentes situaciones

y tipos de trabajo.
Calificación Total
155
DUfUcf[Ub]nUf
III Conclusiones.
Áreas fuertes del colaborador. Áreas por mejorar del colaborador.
Nuevas tareas, funciones o proyectos.
156
Formato de Requisición de Personal.
I. Datos del Requisitante:

Área:
Domicilio:
Teléfono: Fax:
e-mail:
Responsable:
II. Requisitos del Puesto:
Nombre del Puesto:

Número de Vacantes:
Nivel: Dirección Gerencia Jefatura
Mando Medio Administrativo Técnico
Secretarial Operativo Otro
Rango de sueldo:
Experiencia: Si No Años en el puesto: Años en el área:

Experiencia en giro, actividades:
Conocimientos Generales:
Conocimientos Específicos:
Idioma: Porcentaje:
Programas específicos de cómputo:
Horario de trabajo:
El puesto requiere de: Automóvil Propio.
Disponibilidad para viajar.
Disponibilidad para cambiar de residencia.
157
DUfUcf[Ub]nUf
III. Requisitos del candidato.

Sexo: Edad: Estado Civil:
Grado máximo Primaria. Secundaria

de estudios:
Preparatoria. Carrera Técnica y/o Comercial
Licenciatura. Pasante
Titulado
Diplomado y/o Posgrado. Maestría o Doctorado
En caso de licenciatura o niveles superiores especificar el área (ejemplo: Ingeniería Industrial, Comercio Inter-
nacional, Psicólogo, etc.).
Habilidades
Análisis. Negociación. Artes Gráficas.
Investigación. Comunicación. Orientación a resultados.
Redacción. Proactividad. Manejo de proyecto.
Dibujo. Trabajo en equipo. Toma de Decisiones.
Creatividad. Actitud de Servicio. Relaciones interpersonales.
Don de Mando. Hablar en público. Coordinación de personal.
Entrevista. Trabajo bajo presión. Coordinación de grupos.
Docencia. Versatilidad. Liderazgo.
Funciones principales del puesto:
Fecha de Elaboración Nombre y Firma del responsable
158
Programa de Sucesión.
Puesto Tiempo de Reemplazo en Reemplazo en Plan de

Ocupante
Reemplazo el Corto Plazo el Largo plazo Emergencia
159
DUfUcf[Ub]nUf
La producción y edición editorial de6 Pasos para organizar, gestionar eficazmente

y profesionalizar los recursos humanos en las administraciones municipales
estuvo bajo el cuidado del Lic. José Octavio Acosta Arévalo, y se terminó de imprimir
en el mes de junio de 2007, en los talleres de REPROSCAN, S.A. de C.V., ubicados
en Antonio Maura No. 190, Col. Moderna, Deleg. Benito Juárez, C.P. 03510, México,
D.F.
Consta la presente edición de 1000 ejemplares.
160

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Para organizar, gestionar eficazmente

6 Pasos. Para organizar, gestionar eficazmente y profesionalizar

Primera Edición septiembre de 2007.

D.R. (en trámite) Secretaría de Gobernación: México, 2007.

ISBN: (En trámite).

Impreso y hecho en México.

FRANCISCO JAVIER R AMÍREZ A CUÑA

A BRAHAM K UNIO G ONZÁLEZ UYEDA

MARÍA DEL ROSARIO C ASTRO LOZANO

FELIPE DE JESÚS ROMO CUÉLLAR

JOSÉ OCTAVIO A COSTA A RÉVALO

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II: Segundo Paso:

En este capítulo se describe como se genera un organigrama funcional y un

En el primero se plasman los puestos que formarán la organización y en el segun-

Conforme se construye el organigrama se asignan funciones y actividades a cada

III. Tercer paso:

Una vez definida la estructura (el organigrama funcional y el organigrama ocupa-

Seleccionadas las personas, debe formalizarse la relación de trabajo a través de

IV. Cuarto paso:

Ahora cada persona es importante y sus contribuciones tienen un significado para

De igual manera es necesario establecer mecanismos de actualización y desarro-

Otra poderosa herramienta para ayudar al personal a mejorar como personas,

Desde el principio de la relación laboral es conveniente determinar con cada cola-

VI: Sexto paso:

Es muy importante que cada uno de de los componentes, funciones y procesos

Se trata de un reglamento de proceso administrativo, por lo cual respeta las nor-

El trabajo se realiza a cambio de una remuneración, normalmente esa remunera-

Un buen sistema de sueldos tiene que asegurar niveles y estructuras salariales

También se tienen que prever otros mecanismos de recompensa que impulsen la

Revise las siguientes ilustraciones, que definen el proceso de recursos humanos,

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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Definición de los objetivos estratégicos.

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Los Objetivos Estratégicos de un Gobierno Municipal contribuyen a atender

Los lineamientos para establecer los objetivos estratégicos son los siguientes:

Los Objetivos estratégicos deben atender los siguientes criterios:

Ejemplo de objetivos estratégicos:

Generar y optimizar los recursos, y administrar con eficiencia el ciclo presupuestal,

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La Gestión del Recurso Humano es La disciplina que persigue la satisfacción de

Ofrecer un Gobierno Municipal que por la calidad de sus programas, servicios y

Ser un gobierno eficiente, honesto y transparente, con profundo sentido social