Tesis de Grado PDF

UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL CONTROL DE LA GESTION

DEL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
(CASO XEROX DE VENEZUELA C.A) MIRANDA, 2010.
(Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título

de licenciado en Administración de Empresas).
Autor: Ochoa, Jonathan

Tutor: Sulbarán, Larry
Caracas, Diciembre 2010.

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL CONTROL DE LA GESTION

DEL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
(CASO XEROX DE VENEZUELA C.A) MIRANDA, 2010.
Autor: Ochoa, Jonathan

Caracas, Diciembre 2010.

APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe Larry Sulbarán, titular de la Cédula de Identidad N° V- 6.827.615

tutor de Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL
CONTROL DE GESTION DEL DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR
PAGAR (CASO XEROX DE VENEZUELA C.A) MIRANDA, 2010” presentado
por el ciudadano Jonathan Fernando Ochoa, titular de la cédula de identidad N° V-
17.875.618, aspirante a optar al Título de Licenciado en Administración de Empresas,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometidos a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
designe la Universidad Alejandro de Humboldt (UAH).
En la cuidad de Caracas, a los veintinueve días (29) del mes de noviembre de dos mil
diez (2010).
___________________________
Lic. Larry Sulbarán
Lic. En Administración Comercial
INDICE GENERAL
Pp
INDICE GENERAL iv
DEDICATORIA vi
AGRADECIMIENTOS vii
LISTA DE CUADROS viii
LISTA DE GRAFICOS ix
LISTA DE TABLAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del problema 3
Interrogantes de la Investigación 6
Objetivos de la Investigación 6
Objetivo General 6
Objetivos Específicos 6
Justificación 7
Identificación de Variables 8
II MARCO TEORICO 12
Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 15
Bases Legales 39
Glosario de términos 62
III MARCO METODOLOGICO 65

Diseño de la Investigación 65
Tipo y nivel de la Investigación 65
Nivel de la Investigación 66
Población y Muestra 67
Población 67
Muestra 67
Técnicas e Instrumentos para la recolección de Información 68
Validez y Confiabilidad 69
Validez 69
Confiabilidad 70
Procedimiento 70
IV Presentación y Análisis de Resultados 71
iv
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 97
Conclusiones 97
Recomendaciones 98
VI LA PROPUESTA 99
Presentación de la Propuesta 99
Justificación 99
Importancia 100
Estructura de la Propuesta 100
Factibilidad de la Propuesta 103
Conclusiones y Recomendaciones de la Propuesta 106
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 107
ANEXOS 109
“A” Validaciones y Cuestionarios 110
“B” Organigrama y Flujogramas 121
DEDICATORIA
A dios padre todo poderoso por darme fuerza, valor y ser junto a
los santos mi fuente de sabiduría siempre que la requerí y la luz
de mi camino.
A mi Madre María Consuelo Ochoa de Asin por su apoyo, amistad,

amor y ternura en todo momento de mi vida.
A mi Abuela por la crianza que me dio por la enseñanza y valores

que me inculco y por indicarme el camino sobre el cual guiarme
para ser quien soy.
A mi Padre Iván Alex Asin por todo el cariño, comprensión y

ayuda aportada a lo largo de mi vida.
A mis hermanos Saddam y Desiree por el gran amor, amistad,

cariño, apoyo y respeto en todo momento.
Al resto de mi familia con amor.
Jonathan Fernando Ochoa.
vi
AGRADECIMIENTOS
A la empresa Xerox de Venezuela por toda la ayuda brindada.
Al tutor académico Lic. Larry Sulbarán por los conocimientos y

consejos impartidos.
A mi gran compañera, amiga y confidente Solai del Carmen

Montilla, por toda la ayuda, comprensión, consejos, ternura, apoyo
y en especial por el amor brindado.
A mis compañeros de carrera a todos gracias.
Jonathan Fernando Ochoa.
vii
LISTA DE CUADROS
CUADROS PP
1. CUADRO Nº1 Conceptualización de variables 9
2. CUADRO Nº 2 Operacionalización de variables 10
3. CUADRO Nº 3 Cuadro de la Muestra 67
4. CUADRO Nº4 Técnicas e instrumentos de Recolección 71
5. CUADRO Nº 5 Calidad De Servicio 71
6. CUADRO Nº 6 Ajuste de Actividad al Cargo Asignado 72
7. CUADRO Nº 7 Control y Seguimiento de Procesos 73
8. CUADRO Nº 8 Contribución del Departamento
al Logro de los Objetivos Empresariales 74
9. CUADRO Nº 9 Beneficios de una Herramienta de Control 75
10. CUADRO Nº 10 Planificación para el Desarrollo
de los Procesos 76
11. CUADRO Nº 11 Supervisión de los Procesos 77
12. CUADRO Nº 12 Adaptación del sistema
a las Necesidades del Departamento 78
13. CUADRO Nº 13 Tiempo de pago a proveedores 79
14. CUADRO Nº 14 Días en que se Pagan
las Facturas a Proveedores 80
15. CUADRO Nº 15 Calidad del Servicio
Recibida por los Proveedores 81
16. CUADRO Nº 16 Grado de aceptación
de los Proveedores en cuanto al proceso de pago 82
17. CUADRO Nº 17Elementos que pueden Influir
como Retraso para el Proceso de Pago 83
18. CUADRO Nº18 Mejora del Tiempo
en que se Procesan las Facturas 84
19. Matriz DOFA 98
viii
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS PP
1. GRAFICO Nº 1 Calidad De Servicio 71
2. GRAFICO Nº2 Ajuste de Actividad al Cargo Asignado 72
3. GRAFICO Nº3 Control y Seguimiento de Procesos 73
4. GRAFICO Nº4 Contribución del Departamento 74
5. GRAFICO Nº5 Beneficios de una Herramienta de Control 75
6. GRAFICO Nº6 Planificación para el Desarrollo
de los Procesos 76
7. GRAFICO Nº7 Supervisión de los Procesos 77
8. GRAFICO Nº8 Adaptación del sistema
a las Necesidades del Departamento 78
9. GRAFICO Nº9 Tiempo de pago a proveedores 79
10. GRAFICO Nº10 Días en que se Pagan
las Facturas a Proveedores 80
11. GRAFICO Nº11 Calidad del Servicio
Recibida por los Proveedores 81
12. GRAFICO Nº12 Grado de aceptación
de los Proveedores en cuanto al proceso de pago 82
13. GRAFICO Nº13 Elementos que pueden Influir
como Retraso para el Proceso de Pago 84
14. GRAFICO Nº14 Mejora del Tiempo
en que se Procesan las Facturas 85
ix
LISTA DE TABLAS
1. TABLA Nº 1 Resumen de Resultados de la Tabla Nº 1 85

2. TABLA Nº 2 Resumen de Resultados Tabla Nº 2 86
x
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
(CASO XEROX DE VENEZUELA C.A) MIRANDA 2010.
Autor: Jonathan, Ochoa

Fecha: Diciembre, 2010-11-08
RESUMEN
La empresa Xerox de Venezuela c.a, ubicada en el estado Miranda. Tiene la

finalidad de mantener altos niveles de calidad en sus productos y servicios, les es
imperativo que el desarrollo de sus procesos sea de grado óptimo. No obstante este
parámetro se encuentra emitiendo irregularidades actualmente, en unos de sus
departamentos como los es el de cuentas por pagar, por tal motivo el propósito de esta
investigación tiene como objetivo “proponer la optimización para el control de gestión
del departamento de cuentas por pagar”. Siendo dicho departamento el encargado de
procesar las facturas y órdenes de pago a los proveedores. La investigación se baso en
un diseño experimental de campo con apoyo documental, contando con los niveles de
investigación como lo son el descriptivo, exploratorio y proyectivo, adoptando la
modalidad de proyecto factible por su parte la población fue finita de la misma manera
la muestra corresponde al total de la población. Así mismo se utilizo como técnica de
recolección de información, la observación indirecta, la encuesta, teniendo como
instrumentos la lista de cotejo, el cuestionario mixto. Para la validez se empleo la
opinión de tres (3) expertos. Se determino que el crecimiento de irregularidades,
atrasos dados por los errores y fallas al momento de chequear, verificar, así como al
cargar las facturas en el departamento en cuestión ha tornado a desmejorar la calidad
del servicio. Aunado a esto se encuentra el atraso, al momento de pagar a los
proveedores siendo esto un riesgo que puede afectar la cartera de cliente inclusive
incurriendo en la perdida de los mismos.
Descriptores: Propuesta, optimización, control de gestión.
xi
INTRODUCCION
Las consignaciones, efectos, órdenes y cuentas por pagar, son elementos de

importancia dentro de cualquier organización, debido a que estas representan las
obligaciones financieras con terceros.
Las cuentas por pagar, son deudas a favor de terceros que no pertenecen al
organismo que las contrae, estas deudas pueden ser canceladas a corto, mediano o
largo plazo, ofreciendo mejores oportunidades de pago a los adquiridores. La gestión
de cancelación de deudas conocida en las empresas como cuentas por pagar, es el área
encargada de procesar todas las facturas de los suministros, bienes y servicios
adquiridos por la organización.
El departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox de Venezuela c.a, es

un ente que más que tramitador debe informar continuamente a la alta gerencia sobre
los movimientos de sus obligaciones. Sin embargo este departamento actualmente se
encuentra presentando una serie de irregularidades en el cumplimiento de sus
procesos, pasando por alto la realización de una gestión efectiva que les permita
contar con una planificación y gerencia adecuada al desarrollo de sus actividades.
Por su parte, el propósito de esta investigación es proponer la optimización del

control de gestión en el departamento de cuentas por pagar, de tal modo se
minimizaran las faltas y errores lo que permita ser una unidad de apoyo eficiente y
eficaz para la empresa.
El trabajo de grado consta de seis (6) Capítulos los cuales están estructurados de
la siguiente manera:
Capítulo I Planteamiento del Problema: El cual describe completa y
detalladamente la problemática existente en la organización, los objetivos específicos,
la justificación y las variables utilizadas en el desarrollo de la misma.
Capítulo II Marco Teórico: Comprende el marco teórico, refiriéndose a los
antecedentes de la investigación, reseña histórica de la empresa y los aspectos
conceptuales relacionados con la investigación.
Capítulo III Marco Metodológico: Reseña del marco metodológico, dentro del
cual se describe el tipo, diseño de la investigación, la población y muestra utilizada,
así como las técnicas utilizadas en la recolección de datos.
Capítulo IV: Presenta el análisis, interpretación y tabulación de los resultados
obtenidos en la investigación.
Capitulo V: Abarca conclusiones y recomendaciones obtenidas en la
investigación realizada.
Capítulo VI: Contiene la propuesta que pretende solucionar el problema objeto a
estudio.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

El desarrollo de las empresas requiere mejorar continuamente sus procesos y
adecuarlos a los constantes cambios emergentes, en los tiempos actuales las empresas
que funcionan en los diferentes mercados son eficientes debido a lo efectivo de
mantener controles adecuados y correctos. Pero a su vez, a medida que avanza la
globalización, el desarrollo, las tecnologías y la innovación existe más competencia,
por lo tanto es necesario el manejo eficiente de sus recursos para el logro de los
objetivos, siendo la empresa el instrumento universalmente empleado para producir y
poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios, estás obtienen del
entono los factores que se emplean en la producción, tales como materias primas,
maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc.
El hecho de que las empresas actúan dentro de un marco social influye
directamente en la vida del ser humano, gracias a esto necesita un patrón deseable que
le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa para ello se fija objetivos
organizacionales los cuales se enmarcan en el ámbito: económico, social y
tecnológico. Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma afecta a las
personas bien sea el grupo externo que se clasifican como clientes, proveedores y
organizaciones y de manera más directa al grupo interno de trabajo donde se afecta de
manera significativa la comunicación efectiva entre ellos, este es un tema de gran
importancia hoy en día para todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento de su ambiente, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempeña su
trabajo diariamente, la comunicación que existe entre el jefe y sus subordinados,
las relaciones interpersonales de la empresa e incluso la relación con proveedores y
clientes, todos estos elementos van conformando lo que es denominado ambiente
laboral este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización.
La importancia del ambiente organizacional es un indicador de la gestión de
control, y como tal, debe ser medido a fin de conocer el impacto de los cambios
percibidos, las políticas y procedimientos existentes, la comunicación, el estilo de
dirección y las condiciones de trabajo, entre otros.
Según Rodríguez (2005) “El control de gestión es un proceso que sirve para
guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento
para evaluarla”.
El control de gestión consiste en adecuar los procesos con el fin de obtener el
mejor rendimiento, cumpliendo a su vez con la normativa organizacional manteniendo
las políticas y permitiendo que las empresas sean más eficaces y logren sus objetivos.
En lo que respecta a las empresas en Venezuela han dado poca importancia al
estudio y comprensión de los que es el control de su gestión, ya que se enfocan solo en
producir, olvidando mejorar sus procesos continuamente, ocasionando esto el
estancamiento y futuras fallas en dichos procesos.
Xerox de Venezuela es una corporación con clientes y sucursales en todo el
mundo. Ofreciendo la gama más innovadora y amplia de la industria en impresoras
digitales a color, blanco y negro así como equipos de procesamiento de documentos.
Brindan soluciones, servicios, software y suministros de manera que la gente que
trabaje tanto en ambientes de oficina como en ambientes de impresión y producción
puedan crear, administrar y compartir el conocimiento mediante documentos en papel
digital.
Para la actualidad Xerox de Venezuela cuenta con un número significativo de
obligaciones con sus proveedores, debido a la gran cantidad y a que muchos se
encuentran ubicados a lo largo de todo el territorio nacional se requiere que su proceso
de pago sea eficaz y eficiente permitiéndole de esta manera poder tener sus deudas al
4
día. Para ello La empresa cuenta con un departamento de cuentas por pagar adscrita al
área de contraloría y finanzas conformada por un personal de 3 trabajadores
encargándose de procesar día a día todas las facturas emitidas por los proveedores
para realizarles luego sus respectivas cancelaciones.
El departamento presenta irregularidades debido a que no existe una
planificación para el desarrollo de sus operaciones. El proceso no se realiza en el
tiempo adecuado, ocasionando que en la última semana de cada mes se deba apresurar
el trabajo para poder tener las facturas en su totalidad cargadas en el sistema y listas
para cancelar las deudas acarreadas encontrándose a su vez bajo la presión ejercida
por los proveedores quien en todo su derecho exigen que se les cancele lo que les
corresponde.
Esta serie de irregularidades da paso a que dentro de la pretensión de cumplir con
el trabajo se generen errores, situaciones donde las facturas no son cargadas a tiempo,
constantemente se extravían, se cargan facturas que no cumplen con el reglamento
establecido para su aceptación, las facturas son archivadas en carpetas que no les
corresponden, otras no son archivadas o quedan pendientes por cargar en sistema
generando descontrol para el departamento y molestia por parte de los proveedores
quienes llaman para informase de porque no se les ha pagado y se indignan al
enterarse que es por fallas del personal, quienes no le dan el interés necesario a sus
obligaciones sino que permiten que se incurra en retrabajo y reproceso, ocasionando
así gracias al flujo de trabajo fricciones entre los empleados, pérdida de tiempo,
retraso en el pago, e incumplimiento de los objetivos empresariales ya que a su vez se
ve afectada la imagen de la empresa quedando muchas veces como un ente insensato
por no cumplir con sus responsabilidades a tiempo.
Con base a lo anteriormente expuesto el propósito de este trabajo de
investigación consistirá en realizar una propuesta de optimización en el control de
gestión del departamento de cuentas por pagar (caso Xerox de Venezuela c.a). Así
proponer mejoras que contribuyan a la optimización de sus procesos. Dentro de este
orden de ideas se proponen las siguientes interrogantes para la presentación de
posibles soluciones.
5
Interrogantes de la Investigación
¿La planificación de los servicios del departamento de cuentas por pagar permite
el logro de las metas de la empresa Xerox de Venezuela c.a?
¿Qué procesos interviene en el sistema de cuentas por pagar de la empresa Xerox
de Venezuela c.a?
¿Cuáles son debilidades y fortalezas que presenta el sistema de cuentas por pagar
de la empresa Xerox de Venezuela c.a?
¿Qué importancia tiene el control de gestión en los procesos del departamento de
cuentas por pagar de la empresa Xerox de Venezuela c.a?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer la optimización para el control de gestión del departamento de cuentas

por pagar (caso Xerox de Venezuela c.a) Miranda 2010.
Objetivos específicos
Analizar el control de gestión de cada uno de los procesos en el sistema de

cuentas por pagar para su mejoramiento y optimización.
Determinar las ventajas del sistema de cuentas por pagar de la empresa Xerox de
Venezuela c.a.
Establecer estrategias que permitan mejorar el control de gestión en los procesos
del departamento de cuentas por pagar (caso Xerox de Venezuela c.a.).
6
Justificación de la Investigación
Xerox de Venezuela busca la admisión de políticas de calidad y su aplicación en

la visión del negocio agrega la importancia de que exista el control de gestión en sus
departamentos; específicamente en el de cuentas por pagar ya que esto le permite
detectar fallas bien sean de organización, planificación, ejecución, dirección, control
en lo referente al procesamiento de las facturas y desempeño organizacional
contribuyendo a su vez a descubrir soluciones tales como mantener sus procesos
actualizados, adaptándolos a los requerimientos que se presenten evitando el
estancamiento permitiendo que el funcionamiento sea el más idóneo ya que los
recursos serán utilizados de la mejor manera posible para obtener el mayor provecho,
contribuyendo esto al cumplimiento de los objetivos, metas organizacionales y
permitiéndoles que su eficacia y eficiencia sea mayor.
Como ya es conocido el control de gestión más que un proceso general de la
organización es posiblemente la única forma que no se puede quebrantar, por lo tanto
cualquiera de sus aplicaciones resulta ineludible en el ámbito empresarial. Sin
embargo cuando éste se aboca al principio de división del trabajo se debe hacer
referencia a la conformación de la estructura formal organizativa ya que a través de
esta se logra la integración de todas las áreas permitiendo esto en correcto desarrollo
de las operaciones.
Planteado lo anterior es necesario profundizar en el proceso de control de gestión
del departamento de cuentas por pagar y de esta manera convertirlo en un indicador
productivo, de mejora en la empresa y un área de ejemplo para con los otros
departamentos.
Los conocimientos adquiridos durante la realización de esta tesis serán el aporte
de la misma para con el autor y a su vez este trabajo servirá de antecedentes para los
futuros alumnos de la Universidad Alejandro de Humboldt. Los beneficios de esta
propuesta, están dirigidos no solo a la empresa, sino también a terceros.
Planteados los elementos ya nombrados se justifica la realización del presente
trabajo de investigación ya que el mismo propone la optimización del control de
7
gestión en el departamento de cuentas por pagar lo cual es una necesidad debido a la
problemática planteada.
Alcance y delimitaciones
Alcance
Esta investigación está en dirigida en forma de propuesta para la optimización
del control de gestión en el departamento de cuentas por pagar tomando en
consideración los elementos que sirvan de aporte a lo que se refiere el control de
gestión como herramienta de asistencia ante los hechos descritos.
Delimitación
La propuesta se desarrollo en la empresa Xerox de Venezuela específicamente en
el departamento de cuentas por pagar y durante el segundo semestre agosto-diciembre
2010. Los individuos que laboran dentro del área serán los que sirvan de encuestados,
la optimización de la gestión permitirá la mejora de los procesos del departamento le
otorgara lineamientos necesarios para su implantación.
Variables y su operacionalización
Conceptualización de variables:
Según Sánchez (2005): “una variable es una característica que se va a medir.
Esta se puede definir como un dato que asume cualquier valor y al aplicársele una
medición, se observa un hecho o fenómeno. Cuando estos datos se relacionan con
otros se plantea una hipótesis” (p27).
Según Yibetza (2008): “Son atributos, cualidades, características observables que
poseen las personas, objetos, instituciones que expresan magnitudes que varían
discretamente o en forma continua.” Cuadro 1.
Operacionalización de las variables:
Según Bonsowi (2007): “la operacionalización de variables, es el tipo de técnica
o metodología utilizada para recolectar los datos, esta debe ser compatible con los
8
objetivos de la investigación. El proceso se inicia con la definición de las variables
para darle sentido concreto y se identifican los valores que permitan realizar la
medición” (p32).
Según Salas (2008): “El proceso obliga a realizar una definición conceptual de la
variables para romper el concepto difuso que ella engloba y así darle sentido concreto
dentro de la investigación, luego en función de ello se procese a realizar la definición
operacional de la misma para identificar los indicadores que permitirán realizar su
medición de forma empírica y cuantitativa, al igual que cualitativamente llegado el
caso” Cuadro 2.
Cuadro 1
Conceptualización de variables:
Objetivos Variables Conceptualización

específicos
Analizar el control Control de gestión Herramienta que permite detectar
de gestión en cada en cada uno de los errores de chequeo, carga o archivo de
uno de los procesos procesos en el las facturas en el sistema de cuentas por
en el sistema de sistema de cuentas pagar. Tomar en cuenta la importancia
cuentas por pagar por pagar caso: del control de gestión dentro permite
caso: Xerox de Xerox de mantener actualizados los procesos que
Venezuela. Venezuela. estos funcionen de manera óptima.
Establecer las Ventajas del control Las ventajas que proporcionara el

ventajas del control de gestión en el control de gestión al sistema de cuentas
de gestión en el sistema de cuentas por pagar será el controlar y optimizar
sistema de cuentas por pagar caso: sus procesos por medio de la detección
por pagar Caso: Xerox de de oportunidades y fortalezas.
Xerox de Venezuela. Venezuela.
9
Establecer Estrategias que Acciones a tomar para mejorar el
estrategias que permitan mejorar el control de gestión en el sistema de
permitan mejorar el control de gestión cuentas por pagar. Tal como seria que la
control de gestión en en el sistema de primera factura en ingresar al
el sistema de cuentas cuentas por pagar departamento sea cargada
por pagar caso: caso: Xerox de inmediatamente en sistema y
Xerox de Venezuela. Venezuela. posteriormente pase a ser archivada.
Fuente: Ochoa Jonathan realizado según el manual de normas y orientación de

presentación de trabajo de grado de la universidad Alejandro de Humboldt.
Cuadro 2
Operacionalización de variables:
Variable Dimensiones Indicadores Sub Indicadores

Control de gestión en los Administrativa. Proceso Entrega de facturas.
procesos del sistema de Recibo de Facturas.
cuentas por pagar. Chequeo de
documentos.
Procesamiento de
documentos.
Carga de Facturas
Financiera. Tesorería Pagos a
proveedores.
Emisión de cheques.
Registros.
Contabilidad
Ventajas del control de Administrativa. Proceso Entrega de facturas.
gestión en el sistema de Recibo de Facturas.
cuentas por pagar. Carga de Facturas.
10
Financiera. Tesorería Pagos a
proveedores.
Emisión de cheques.
Contabilidad
Registros.
Estrategias que permiten Operativa. Proceso. Tiempo en que los

mejorar el control de gestión documentos son
en el sistema de cuentas por analizados.
pagar caso: Xerox de Lapso de tiempo en
Venezuela. que se procesan las
facturas.

11
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigación
El Marco Teórico comprende una revisión de los trabajos previos realizados sobre
el problema en estudio y (o) de la realidad contextual en la que se ubica. Dependiendo
de la naturaleza del Trabajo o la Tesis, el Marco Teórico puede comprender aspectos
teóricos, conceptuales, legales, situacionales de la realidad objeto de la investigación u
otros según convenga al caso.
En este marco usualmente se explican los conceptos y términos relacionados con
el problema en estudio.
Hernández (2007) realizó una investigación titulada “ANALISIS DE LOS

MECANISMOS DE CONTROL DE GESTION DE GESTION EN LA
COBRANZA DEL DEPARTAMENTO DE RESPUESTOS DE LA EMPRESA
AUTO CLUB ALTAMIRA C.A” para optar al título de Licenciado en
Administración otorgado por la universidad Alejandro de Humboldt. Tuvo como
objetivo general analizar los mecanismos de control de gestión en el departamento de
repuestos de la empresa auto club Altamira C.A. la investigación adoptó la modalidad
de un diseño de campo, con una población de cincuenta (50) personas utilizo una
muestra de quince (15), la técnica que empleo para la recolección de información fue
el cuestionario y para la validez empleo juicio de experto. Entre las conclusiones se
destaca que la investigación pretendió analizar los mecanismos de control de gestión
en el departamento de repuestos de la empresa auto club Altamira, entre los procesos
administrativos que maneja este departamento está el de gestión de cobranzas, el cual
se evalúo para optimizar considerando que el control de gestión que se implemento
respondió a sus requerimientos.
El aporte a esta investigación fue el generar conocimiento sobre los
mecanismos que conforman el proceso de control de gestión y como desarrollar una
planificación para controlarlos, contribuyendo esto con los objetivos específicos uno
(1) y dos (2) donde en ellos se analiza el control de gestión y se determinan sus
ventajas.
Vega (2008) realizo una investigación titulada “OPTIMIZACION DEL
PROCESO DE FACTURACION DE MOVILMAX” para optar al titulo de
licenciado en administración otorgado por la universidad Alejandro de Humboldt.
Tuvo como objetivo general proponer un modelo operativo para la optimización de los
procesos administrativos en la gerencia de facturación. La investigación adopto la
modalidad de un proyecto factible, población cuarenta y dos (42) personas con una
muestra de quince (15) la técnica fue un cuestionario y el instrumento para su
validación se empleo el juicio de expertos Entre las conclusiones se destaca que el
proceso de investigación permite un desarrollo optimo y confiable de todos los
procedimientos según objetivos y políticas que se hayan planificado.
El aporte que genero esta investigación fue crear conocimientos sobre cómo
realizar la optimización de procesos que sirven de contribución para el desarrollo
pleno del rea de estudio, en especial para con el tercer (3) objetivo especifico de esta
investigación donde se plantean estrategias para optimizar el control de gestión.
Palacios (2008) realizo un investigación titulada “DISEÑO DE UN SISTEMA
DE CONTROL DE GESTION BASADO EN LOS INDICADORES
OPERACIONALES APLICADOS A LA DIRECCION GENERAL DE
FISCALIZACION DE INSPECCION DEL MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LA ENERGIA Y PETROLEO” tuvo como objetivo general
diseñar indicadores operacionales de gestión para el control de las actividades de
inspección en las direcciones regionales adscritas a la dirección general de
fiscalización de inspección del MENPET. El diseño de la investigación adopto la
modalidad de proyecto factible, con una población de ciento veinte (120) personas con
una muestra de veintidós (22) inspectores a nivel nacional del área técnica
específicamente de la dirección regional central. La observación fue directa no
13
participativa, el instrumento utilizado fue un cuestionario de once (11) preguntas
dicotómicas con aprobación de tres (3) expertos. Conclusión a que llego el autor es
que los indicadores de gestión serán un aporte preponderante en la mejora de los
procesos dentro de la coordinación técnica general de fiscalización e inspección, dado
que no existe un mecanismo que logre medir si las metas comprometidas se cumplen a
cabalidad.
El aporte brindado a esta investigación fue generar conocimiento sobre los
indicadores operacionales con el fin de ser aplicados a un área en específico
permitiendo esto apoyar a la mejora y actualización de los procesos, a su vez
contribuir con el objetivo especifico numero tres (3) que trata sobre estrategias que
permitan mejorar el control de gestión.
Ramírez (2008) realizo una investigación titulada “APLICACION DE LOS
INDICADORES DE GESTION PARA EL DESARROLLO
ADMINISTRATIVO DEL VICEMINISTERIO DE FORMACION Y
DESARROLLO COMUNAL ADSCRITO AL MINISTERIO DE PODER
POPULAR PARA LA ECONOMIA COMUNAL (MINEC)” para optar al título de
licenciado en administración otorgado por la universidad Alejandro de Humboldt.
Tuvo como objetivo general, Implementar indicadores de gestión que permita
procesos eficientes, con respuestas oportunas y facilidades a la hora de toma de
decisiones en el área administrativa del vice ministerio de formación y desarrollo
comunal. La investigación adopto la modalidad de un proyecto factible, con una
población de treinta (30) con una muestra en representativa al cien por ciento 100% de
la población, la técnica utilizada fue cuestionario de diez (10) preguntas dicotómicas
validado por tres (3) expertos. Tuvo como conclusión que aplicar los indicadores de
gestión medirá la calidad y productividad de las funciones
El aporte generado por esta investigación fue otorgar conocimiento sobre la
aplicación de los indicadores de gestión para el desarrollo administrativo. Respecto al
objetivo numero dos (2) de esta investigación el cual trata sobre las ventajas del
control de gestión.
14
Santiago (2008) realizo una investigación titulada “PROPUESTA
ESTRATEGICA PARA OPTMIZAR LA CALIDAD DE INFORMACION DE
PRODUCTOS EN LOS CANALES NO PRESENCIALES DE CANTV”. Para
optar al titulo de licenciado en administración otorgado por la universidad Alejandro
de Humboldt. Tuvo como objetivo general, proponer estrategias que optimicen la
calidad de la información de los productos de los canales no presenciales de CANTV.
La investigación adopto la modalidad de un proyecto factible, población ciento
cuarenta y dos (142) personas con una muestra de setenta (70) la técnica fue un
cuestionario y el instrumento para su validación se empleo el juicio de expertos. Entre
las conclusiones se destaca la importancia de la información oportuna en el caso de la
atención de reclamos de los consumidores hacia la empresa es una parte trascendental
en el servicio al cliente las instituciones pueden evitar el daño que originan los clientes
descontentos con el simple hecho de atender esas quejas mediante estrategias
adecuadas.
Esta investigación aporto el conocimiento de estrategias de optimización de
calidad y establecer los canales de productos en el caso de mi investigación
determinar las estrategias para optimizar la calidad.
Bases Teóricas
Optimización
Optimizar consiste en buscar la mejor manera de realizar una acción por lo tanto
es imperativo para que un sistema funcione que se dé el cumplimiento de una serie de
condiciones, para ello debe ser eficaz en la búsqueda de los resultados. Optimizar un
sistema se refiere a realizar los cambios adecuados para este funcione eficaz y
eficientemente contribuyendo esto de mejor forma al logro de los objetivos.
Control de Gestión
El control de gestión hace referencia a un conjunto de procedimientos que
representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control
15
de las actividades que se realizaran en la empresa. Esto se logra debido que a través
del control de gestión se le da el mejor uso de los recursos disponibles bien sean:
humanos, financieros, tecnológicos.
El control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un
modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de
actividades y sus interrelaciones.
El control de gestión está condicionado por una serie de elementos:
a) El entorno: ya que la adaptación al entorno puede ser clave del desarrollo de la
empresa.
b) Los objetivos de la empresa: condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales La estructura
organizativa: según sea funcional o divisional implica establecer variables
distintas y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
c) Cultura organizacional: este condicionante está referido a las relaciones humanas
y de trabajo que se presentan en la empresa, motivación, clima organizacional,
sistema de incentivos, competitividad.
La finalidad del control de gestión es el eficiente uso de los recursos disponibles
para la consecución de los objetivos. Sin embargo se puede concretar que esté busca
informar para influir en la toma de decisiones, coordina para encaminar las
actividades de la empresa, evalúa a través de las personas la satisfacción del logro,
motivando esto a su vez a las personas involucradas.
El proceso administrativo
La administración se aplica a todo tipo de organizaciones y a todos sus niveles.
El proceso administrativo es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los
fines que se desean alcanzar.
16
Elementos del proceso administrativo
A. Planeación en el proceso administrativo
Durante este proceso se establece cuales son las metas de la organización a corto,
mediano y largo plazo, también significa que hacer, como hacer, cuando hacer y quien
ha de hacerlo. Esto incluye conjuntamente que estrategias se implementaran para
lograr los objetivos.
La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían;
aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control
pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los
hechos son abandonados al azar.
Este proceso es intelectualmente exigente; requiere la determinación de los
cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del
riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. El propósito de cada plan es
facilitar el logro de los objetivos de la empresa
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de
la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus
cuatro componentes principales que son:
a) Contribución a los objetivos y propósitos.
b) Primacía de la planeación.
c) Extensión de la administración.
d) Eficacia de la planeación.
e) Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
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f) Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados
periodos.
g) Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
h) Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
i) Formular presupuestos.
j) Establecer procedimientos.
k) Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Importancia de la planeación
Toda organización requiere la existencia de un plan para poder funcionar eficaz y
eficientemente, Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni
sus recursos debidamente, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le
sigan además de que los gerentes y sus seguidores no tienen muchas Posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil.
Los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde para
desempeñar sus cargos.
Beneficios de la planeación
a) Permite que la empresa este orientada al futuro.
b) Facilita la coordinación de decisiones.
c) Resalta los objetivos organizacionales.
d) Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
e) Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
f) Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
g) La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
h) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
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i) Facilita el control le permite medir la eficiencia de la empresa.
j) Reduce al máximo los riesgos.
k) Reduce al máximo los riesgos.
l) Maximiza el aprovechamiento de los recursos, tiempo y todos los esfuerzos se
dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos
efectivos.
Limitaciones de la planeación
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una
inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de
resultados más efectivos, económicos y rápidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el
tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para
considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera
que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f) La planeación es costosa.
Propósito de la planeación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control. Establece un esfuerzo
coordinado, da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando
todos los interesados saben a dónde va la organización y con que deben contribuir
para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos
con otros, y a trabajar en equipo. Se reduce la incertidumbre. También aclara la
consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al
cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades.
La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
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Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En
resumen los propósitos son:
a) Disminuir el riesgo del fracaso.
b) Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
c) Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
d) Asegurar el éxito en el futuro.
Principios de la planeación
Precisión
El curso de acción a seguir debe ser preciso, bien definidos dado que van a seguir
acciones concretas. Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinemos serán necesariamente total o parcialmente ineficientes. Hay que reducir
en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan
detallados como sea conveniente.
Flexibilidad
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado,
tenemos el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los
ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por
factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan
debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan
surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado
en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la “previsión” y que
se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar
sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones
momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original.
Unidad de dirección
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente
coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De
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tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente
varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien
pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los
resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Elementos de la planeación
a) Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
b) La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.
c) Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no
solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia donde se
encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control; así que,
los objetivos y metas son considerados como planes.
d) Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
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condiciones más ventajosas. Políticas: Son enunciados generales que guían o
canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.
e) Las políticas: Delimitan el área dentro de la cual deben tomarse las decisiones y
deben estar de acuerdo con los objetivos; las políticas permiten que los
administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control.
f) Los Programas: Los programas son los planes mismos, pero en los cuales no solo
se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace
referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la
consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan. Los
programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo
cuando excede ese período.
g) Los Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de
los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto
proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es planear, el
presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de
una empresa.
h) Los Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una
actividad; y son guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos
son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya
finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a
obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una
empresa.
i) Los Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede
llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la
aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de
pasos para emplear personal constituye un procedimiento.
j) Las Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son
aplicables al “procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas
que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con
exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse. La regla no deja campo o
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decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le
permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
B. Organización en el proceso administrativo

Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos,
deberá de incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen parte central de la
planeación, 2) una idea clara de los principales deberes o actividades,3) un área de
discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer
para alcanzar los objetivos.
Es en este sentido en que concebimos la organización como:
a) La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
b) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos.
c) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegación).
d) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la
organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales,
división y departamento) en la estructura organizacional.
Consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:
a) Definición de las tareas.
b) Selección y colocación de los empleados.
c) Definir autoridad y responsabilidad.
d) Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad.
Propósito de la organización
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El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. La estructura de una
organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la
empresa. La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del
tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa
desorganizada con un solo gerente.
Estructura organizativa
Se refiere a la estructura de la organización formal y no de la informal. La
estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría. Los
gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”.
Principios de la organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
La Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de

tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Dentro
de esta se encuentra también la responsabilidad siendo esta compartida y por ello se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, manteniendo el
Equilibrio de Dirección–Control debido a que consiste en diseñar una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma, llevando esto a definir puestos para poder observar con
claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasando luego a la División del trabajo la cual Se refiere a descomponer una tarea
24
compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de
una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Departamentalización
Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organización. En ella influyen factores como el enfoque conceptual adoptado - toma
de decisiones centralizadas contra toma de decisiones Descentralizada, con mayor
delegación de autoridad. El Espacio de control (el número de empleados que reportan
a un supervisor. Características de los empleados (profesionistas, empleados de
oficina, trabajadores. Y factores externos como la tecnología, las características del
mercado entre otros.
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de
utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente
con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa.
C. Dirección en el proceso administrativo

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades
diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de
importancia para lograr el éxito de la empresa
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea
de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los
gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
25
esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en
equipo y comunicación.
Principios de la dirección
Motivación
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente del
miembro de la organización.
Liderazgo
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del
gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los
lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera
Comunicación
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por
tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes debido a que ella
representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan
planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y distribuir los trabajos.
Resolución de conflictos
Los conflictos que aparezcan se deben resolver lo más pronto posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
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D. Control en el proceso administrativo
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes,
muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El
control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La
función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
a) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
b) Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año,
entre otros.).
c) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
d) Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como
una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación,
continuar con la actividad.
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Fases del Control
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:
a) Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
b) Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
c) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
d) Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los éxitos.
e) Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en
práctica.
f) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.
Elementos del control

a) Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que
servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
b) Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede
de algún modo modificar la misma unidad de medida.
c) Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
d) Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la
planeación y el control.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone
que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de
desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la
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retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción
correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el
control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores
o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la
gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de
la operación y la estructura de organización
El control es la cuarta, función en el proceso administrativo. Al igual que la
planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control
que deben siempre estar funcionando en una empresa.
Ventajas del proceso administrativo

a) Ofrece un marco de trabajo conceptual.
b) Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el
entendimiento de lo que es la administración.
c) Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
d) Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
e) Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
f) Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.
g) El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los principios de
la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
h) Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada
una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera
29
Indicadores de gestión
A. Planificación estratégica
Este proceso se aplica a la misión de la organización y a las condiciones en las
que opera ya que a través de esto se establecen lineamientos que ayudan a orientar las
decisiones a tomar. Este transcurso se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines
buscados. También contribuye en decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados.
El proceso de planificación estratégica es sistemático conducido sobre la base de
la realidad operativa de la organización y sobre la cual se puede prever sucesos tales
como:
¿Qué tipo de planificación es la más idónea a realizar?
¿Cuándo y cómo debe realizarse?
¿Quién los va a llevar a cabo?
¿Qué se hará con los resultados?
Las fases que conforman la planeación estratégica son:
a) Declaración de la visión:
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la
pregunta: “¿qué queremos ser?”.
b) Declaración de la misión y establecimiento de valores:
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la
empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Los
valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la
excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados. Tanto la
misión como los valores le dan identidad a la organización.
30
c) Análisis externo de la empresa:
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias
que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las
fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya
existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
d) Análisis interno de la empresa:

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos
que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnológicos
e) Establecimiento de los objetivos generales:
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis
externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan
lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas
internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se
establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la
situación del entorno.
f) Diseño, evaluación y selección de estrategias:
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede
a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
a) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se
evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los
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objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
b) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
c) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,
los costos y los beneficios de cada una.
d) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
g) Diseño de planes estratégicos:

Finalmente, una vez que se ha determinado las estrategias que se van a utilizar,
se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se
especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir,
cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Ya que la planificación estratégica se acopla directamente a la misión
organizacional el papel que esta juega es de suma importancia debido a que por medio
de ella se establecen las bases de como se debe desarrollar cada uno de los pasos para
llevar a cabo los procesos.
B. Gerencia estratégica
En este proceso la organización planifica con la claridad lo que se desea lograr y
utiliza estrategias para combatir la incertidumbre e incorpora la innovación para
responder rápidamente a los problemas que se presenten con el fin de lograr el éxito.
La gerencia estratégica, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas
y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y
control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Este tipo de gerencia permite una vez que son ejecutados los procesos, que estos
sean evaluados para con ello definir su desarrollo bien sea a corto, mediano o largo
plazo permitiéndole esto mejorar y ser más eficiente y eficaz. Se formulan estrategias,
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se descubren debilidades, fortalezas internas, se toman decisiones sobre los resultados
y se asignan recursos para la puesta en marcha de los planes.
Para el estudio de la gerencia estratégica es importante tomar en cuenta:
a) Los Estrategas
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o
industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,
propietario, decano, empresarios. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos
difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad,
preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo
gerencial.
b) Formulación de la misión
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras
parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer.
c) Fortalezas Internas
Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente
bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y
evaluar fortalezas internas en especial importancia.
d) Debilidades Internas
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización.
Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con
debilidades internas.
e) Oportunidades Externas
Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a
hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población,
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cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la
cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios
más importantes.
f) Amenazas Externas
Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición
competitiva presente o futura de una organización.
Etapas del proceso de Gerencia estratégica

a) Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo
una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades
y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias seleccionadas deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una organización, tratando de vencer
sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis
y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas
y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción, entre otros. El análisis requiere en la
formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición,
estrategia y evaluación de acción. La toma de decisiones es la formulación de
estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias
por seguir.
b) Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a
cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica,
34
debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es
posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte
que una ciencia.
c) Evaluación de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las
fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las
oportunidades externas todavía oportunidades? Una empresa debe medir el
desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la misma, con respecto al logro de las metas y
objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como
externos sufren cambios.
Beneficios de la gerencia estratégica

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño / recompensa.
35
La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria
a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
C. Control de Gestión
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe
concentrar fundamentalmente en el ámbito productivo, económico, de proceso en el
conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos
visualicen una imagen común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por
personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo
que se propone".
El control de gestión utiliza la planificación para controlar eficientemente la
gestión empresarial lograr una ejecución dirigida adecuadamente y un desempeño
optimo.
El control de gestión es cuenta con las siguientes características:
a) Es aceptado por los miembros de la organización.
b) Es exacto.
c) Es oportuno.
d) Se concentra en los puntos estratégicos del control.
e) Es objetivo y claro.
f) Se centra en las formas primordiales del desempeño a través de la coordinación
del trabajo.
36
Etapas del control de gestión
a) Planeación
En esta etapa se busca obtener información general sobre la entidad en relación a
su normatividad, antecedentes, organización, misión, objetivos, funciones, recursos y
políticas generales, procedimientos operativos y diagnósticos o estudios existentes
sobre la misma.
Así mismo se determina los procedimientos a seguir para la ejecución del control
de gestión como la cobertura, el periodo de análisis y la elaboración de los papeles de
trabajo (formatos, base y anexos) en los que se reclasificará la información.
Esta información permite apreciar las áreas críticas de la entidad, sirviendo de
apoyo para la elaboración de las diferentes metodologías aplicables en el control de
gestión, el cronograma de actividades, distribución del trabajo y el tiempo de
ejecución.
Inducción y Conocimiento de la Entidad. Con el fin de establecer el objeto
social, funciones y contexto macroeconómico de las entidades, se debe recopilar
información, tanto de la Entidad como complementaria, mediante entrevistas,
inspección ocular, consulta de archivos, recopilando la siguiente información:
Normas de creación, modificaciones y reglamentación.
a) Naturaleza Jurídica.
b) Estructura organizacional.
c) Manuales de funcionamiento y procedimientos
d) Normatividad interna y externa.
e) Objetivos
f) Reglamentos internos.
g) Financiera (balance, estado de pérdidas y ganancias con sus respectivas notas y
anexos)
h) Presupuestal (inicial y ejecutado)
i) Técnica
j) Estadística
k) Plan de desarrollo con programas y subprogramas
37
l) Plantas de personal discriminada en: número total de empleados operativos
b) Ejecución
A la información recopilada y procesada, se le aplican las metodologías
determinadas para la mediación de la Eficiencia, Eficacia, Economía y Equidad.
Eficiencia:
a) Análisis financiero.
b) Examen de los costos.
c) Rentabilidad Pública.
d) Índice de productividad.
Economía:
a) Indicadores de asignación de recursos.
b) Indicadores Financieros.
c) Análisis de las variables del excedente Público.
d) Evaluación económica.
Eficacia.
a) Indicadores Específicos.
b) Indicadores complementarios.
Equidad.
a) Valor agregado
b) Distribución del excedente total
c) Resultados de operación frente a los usuarios.
c) Informe
En el informe sobre control de gestión se plasman los resultados obtenidos en
cada uno de los parámetros mencionados, con el fin de entregar un dictamen de la
gestión de la administración de un período determinado.
El informe deberá contener:
a) Índice del contenido, identificando los capítulos y títulos de la información.
b) Introducción (finalidad del trabajo y referencia de los puntos tratados).
38
c) Reseña histórica de la Entidad (breve descripción de la entidad).
d) Análisis por capitulo (Eficiencia, Eficacia, Economía y Equidad).
e) Conclusiones
f) Observaciones y recomendaciones
d) Presentación
Es la primera hoja del informe y está dirigida a las directivas de la Entidad,
firmada por el señor Contralor donde se resume los aspectos de mayor relevancia
encontrados en el desarrollo del trabajo, estableciendo si el uso de los recursos ha sido
manejado con eficiencia económica. Asimismo, la óptima utilización de los recursos
como la eficacia en el cumplimiento de su finalidad y el impacto en la sociedad por
medio de la distribución del bien o servicio prestado.
Las condiciones en que compiten organizaciones para acceder a los recursos
necesarios sin afectar gastos y costos, han modificado la forma de interactuar entre
ellas. Por lo tanto el control de gestión también trata de asegurar la obtención de
recursos y que su utilización sea la ideal ya que este contribuye con los distintos
niveles de decisión para coordinar las acciones.
Los indicadores son necesarios para mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Son claves para la conducción
de los procesos relacionados. También apoyan al evidenciar el cumplimiento de los
objetivos establecidos en la planificación estratégica.
a, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país.
Bases Legales
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial Nº 5.453

Extraordinario del 24 de marzo de 2000
39
Principios fundamentales
Artículo 1. La República Bolivariana de Venezuela es irrevocablemente libre e

independiente y fundamenta su patrimonio moral y sus valores de libertad, igualdad,
justicia y paz internacional en la doctrina de Simón Bolívar, el Libertador.
Son derechos irrenunciables de la Nación la independencia, la libertad, la
soberanía, la inmunidad, la integridad territorial y la autodeterminación nacional.
Artículo 2. Venezuela se constituye en un Estado democrático y social de
Derecho y de Justicia, que propugna como valores superiores de su ordenamiento
jurídico y de su actuación, la vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la
democracia, la responsabilidad social y en general, la preeminencia de los derechos
humanos, la ética y el pluralismo político.
Capítulo VII
De los derechos económicos
Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad
económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta
Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano,
seguridad, sanidad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado
promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y justa distribución de la
riqueza, así como la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades
de la población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su
facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e
impulsar el desarrollo integral del país.
Artículo 113. No se permitirán monopolios. Se declaran contrarios a los
principios fundamentales de esta Constitución cualesquier acto, actividad, conducta o
acuerdo de los y las particulares que tenga por objeto el establecimiento de un
monopolio o que conduzcan, por sus efectos reales e independientemente de la
voluntad de aquellos o aquellas, a su existencia, cualquiera que fuere la forma que
40
adoptare en la realidad. También es contrario a dichos principios el abuso de la
posición de dominio que un o una particular, un conjunto de ellos o de ellas, o una
empresa o conjunto de empresas, adquiera o haya adquirido en un determinado
mercado de bienes o de servicios, con independencia de la causa determinante de tal
posición de dominio, así como cuando se trate de una demanda concentrada. En todos
los casos antes indicados, el Estado adoptará las medidas que fueren necesarias para
evitar los efectos nocivos y restrictivos del monopolio, del abuso de la posición de
dominio y de las demandas concentradas, teniendo como finalidad la protección del
público consumidor, de los productores y productoras, y el aseguramiento de
condiciones efectivas de competencia en la economía.
Artículo 115. Se garantiza el derecho de propiedad. Toda persona tiene derecho
al uso, goce, disfrute y disposición de sus bienes. La propiedad estará sometida a las
contribuciones, restricciones y obligaciones que establezca la ley con fines de utilidad
pública o de interés general. Sólo por causa de utilidad pública o interés social,
mediante sentencia firme y pago oportuno de justa indemnización, podrá ser declarada
la expropiación de cualquier clase de bienes.
Artículo 116. No se decretarán ni ejecutarán confiscaciones de bienes sino en los
casos permitidos por esta Constitución. Por vía de excepción podrán ser objeto de
confiscación, mediante sentencia firme, los bienes de personas naturales o jurídicas,
nacionales o extranjeras, responsables de delitos cometidos contra el patrimonio
público, los bienes de quienes se hayan enriquecido ilícitamente al amparo del Poder
Público y los bienes provenientes de las actividades comerciales, financieras o
cualesquiera otras vinculadas al tráfico ilícito de sustancias psicotrópicas y
estupefacientes.
Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y
servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el
contenido y características de los productos y servicios que consumen; a la libertad de
elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios
para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de
41
los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos
derechos.
Ley de Protección al Consumidor y Usuario

Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto la defensa, protección y salvaguarda de los
derechos e intereses de los consumidores y usuarios, su organización, educación,
información y orientación; así como establecer los ilícitos y los procedimientos para la
aplicación de las sanciones.
Artículo 2. A los efectos de esta Ley, se consideran consumidores y usuarios a las
personas naturales o jurídicas que, como destinatarios finales, adquieran, usen o
disfruten, a título oneroso, bienes o servicios cualquiera sea la naturaleza pública o
privada, individual o colectiva, de quienes los produzcan, expidan faciliten,
suministren, presten u ordenen.
No tendrán el carácter de consumidores o usuarios quienes, sin ser destinatarios
finales, adquieran, almacenen, usen o consuman bienes y servicios con el fin de
integrarlos en procesos de producción, transformación y comercialización.
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad

Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que
en materia de calidad consagra la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, determinar sus bases políticas, y diseñar el marco legal que regule el
Sistema Nacional para la Calidad. Asimismo, establecer los mecanismos necesarios
que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios
de calidad en el país, a través de los subsistemas de Normalización, Metrología,
Acreditación, Certificación y Reglamentaciones Técnicas y Ensayos.
Articulo 17. El control de registro deberá contener todos los datos, refiriéndose a
datos del proveedor, datos del centro de servicio datos del cliente, datos relativos a
materia fiscal y demás que establezca la ley.
Es importante destacar que toda organización debe estar al margen de legalidad
ya que esto permite el cumplimiento de las obligaciones para con la organización
42
como para sus entornos logrando así el desarrollo socio-económico, que va con la
ciudadanía.
Ley de Impuesto Sobre la Renta

Artículo 1. Los enriquecimientos anuales, netos y disponibles obtenidos en dinero
o en especie, causarán impuestos según las normas establecidas en esta Ley. Salvo
disposición en contrario de la presente Ley, toda persona natural o jurídica, residente o
domiciliada en la República Bolivariana de Venezuela, pagará impuestos sobre sus
rentas de cualquier origen, sea que la causa o la fuente de ingresos esté situada dentro
del país o fuera de él. Las personas naturales o jurídicas no residentes o no
domiciliadas en la República Bolivariana de Venezuela estarán sujetas al impuesto
establecido en esta Ley siempre que la fuente o la causa de sus enriquecimientos esté
u ocurra dentro del país, aun cuando no tengan establecimiento permanente o base fija
en la República Bolivariana de Venezuela.
Las personas naturales o jurídicas domiciliadas o residenciadas en el extranjero
que tengan un establecimiento permanente o una base fija en el país, tributarán
exclusivamente por los ingresos de fuente nacional o extranjera atribuibles a dicho
establecimiento permanente o base fija.
Artículo 4. Son enriquecimientos netos los incrementos de patrimonio que
resulten después de restar de los ingresos brutos los costos y deducciones permitidos
en esta Ley, sin perjuicio respecto del enriquecimiento neto de fuente territorial del
ajuste por inflación previsto en esta Ley.
A los fines de la determinación del enriquecimiento neto de fuente extranjera se
aplicarán las normas de la presente Ley, determinantes de los ingresos, costos y
deducciones de los enriquecimientos de fuente territorial.
La determinación de la base imponible para el cálculo del impuesto será el
resultado de sumar el enriquecimiento neto de fuente territorial al enriquecimiento
neto de fuente extraterritorial. No se admitirá la imputación de pérdidas de fuente
extraterritorial al enriquecimiento o pérdida de fuente territorial.
43
Capítulo II
De los Contribuyentes y de las Personas Sometidas a esta Ley
Artículo 7. Están sometidos al régimen impositivo previsto en esta Ley:
a. Las personas naturales.
b. Las compañías anónimas y las sociedades de responsabilidad limitada.
c. Las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple, las comunidades, así
como cualesquiera otras sociedades de personas, incluidas las irregulares o de hecho.
d. Los titulares de enriquecimientos provenientes de actividades de hidrocarburos
y conexas, tales como la refinación y el transporte, sus regalistas y quienes obtengan
enriquecimientos derivados de la exportación de minerales, de hidrocarburos o de sus
derivados.
e. Las asociaciones, fundaciones, corporaciones y demás entidades jurídicas o
económicas no citadas en los literales anteriores.
f. Los establecimientos permanentes, centros o bases fijas situados en el territorio
nacional.
TÍTULO IX
DE LOS AJUSTES POR INFLACIÓN
Capítulo I
Del Ajuste Inicial por Inflación
Artículo 173. A los solos efectos tributarios, los contribuyentes a que se
refiere el artículo 7 de esta Ley, que iniciaron sus operaciones a partir del 1° de enero
del año 1993, y realicen actividades comerciales, industriales, bancarias, financieras,
de seguros, reaseguros, explotación de minas e hidrocarburos y actividades conexas,
que estén obligados a llevar libros de contabilidad, deberán al cierre de su primer
ejercicio gravable, realizar una actualización inicial de sus activos y pasivos no
monetarios, según las normas previstas en esta Ley, la cual traerá como consecuencia
una variación en el monto del patrimonio neto para esa fecha.
Una vez practicada la actualización inicial de los activos y pasivos no
monetarios, el Balance General Fiscal Actualizado servirá como punto inicial de
44
referencia al sistema de reajuste regular por inflación previsto en el Capítulo II del
Título IX de esta Ley.
Los contribuyentes que cierren su ejercicio después del 31 de diciembre de
1992 y estén sujetos al sistema de ajuste por inflación, realizarán el ajuste inicial a que
se contrae este artículo, el día de cierre de ese ejercicio.
Ley de Impuesto al Valor Agregado

Artículo 1. Se crea un impuesto al valor agregado, que grava la enajenación de
bienes muebles, la prestación de servicios y la importación de bienes, según se
especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que deberán pagar las
personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades irregulares o de hecho,
los consorcios y demás entes jurídicos o económicos, públicos o privados, que en su
condición de importadores de bienes, habituales o no, de fabricantes, productores,
ensambladores, comerciantes y prestadores de servicios independientes,
realicen las actividades definidas como hechos imponibles en esta Ley.
Artículo 2. La creación, organización, recaudación, fiscalización y control del
impuesto previsto en esta Ley queda reservada al Poder Nacional.
TITULO II
DE LOS HECHOS IMPONIBLES
Capítulo I
Del Aspecto Material de los Hechos Imponibles
Artículo 3. Constituyen hechos imponibles a los fines de esta Ley, las siguientes
actividades, negocios jurídicos u operaciones:
1. La venta de bienes muebles corporales, incluida la de partes alícuotas en los
derechos de propiedad sobre ellos; así como el retiro o desincorporación de bienes
muebles, realizado por los contribuyentes de este impuesto;
2. La importación definitiva de bienes muebles;
45
3. La prestación a título oneroso de servicios independientes ejecutados o
aprovechados en el país, incluyendo aquellos que provengan del exterior, en los
términos de esta Ley. También constituye hecho imponible, el consumo de los
servicios propios del objeto, giro o actividad del negocio, en los casos a que se refiere
el numeral 4 del artículo 4 de esta Ley;
4. La venta de exportación de bienes muebles corporales;
5. La exportación de servicios.
Artículo 4°. A los efectos de esta Ley, se entenderá por:
1. Venta: La transmisión de propiedad de bienes muebles realizadas a título
oneroso, cualquiera sea la calificación que le otorguen los interesados, así como las
ventas con reserva de dominio; las entregas de bienes muebles que conceden derechos
análogos a los de un propietario y cualesquiera otras prestaciones a título oneroso en
las cuales el mayor valor de la operación consista en la obligación de dar bienes
muebles.
2. Bienes muebles: Los que pueden cambiar de lugar, bien por sÍ mismos o
movidos por una fuerza exterior, siempre que fuesen corporales o tangibles, con
exclusión de los títulos valores.
3. Retiro o desincorporación de bienes muebles: La salida de bienes muebles del
inventario de productos destinados a la venta, efectuada por los contribuyentes
ordinarios con destino al uso o consumo propio, de los socios, de los directores o del
personal de la empresa o a cualquier otra finalidad distinta, tales como rifas, sorteos o
distribución gratuita con fines promocionales y, en general, por cualquier causa
distinta de su disposición normal por medio de la venta o entrega a terceros a título
oneroso. También constituirá hecho imponible el retiro o desincorporación de bienes
representativos del activo fijo del contribuyente, cuando éstos hubiesen estado
gravados al momento de su adquisición. Se consideran retirados o desincorporados y,
por lo tanto, gravables, los bienes que falten en los inventarios y cuya salida no pueda
ser justificada por el contribuyente, a juicio de la Administración Tributaria.
46
Capítulo II
De Los Sujetos Pasivos
Artículo 5. Son contribuyentes ordinarios de este impuesto, los importadores
habituales de bienes, los industriales, los comerciantes, los prestadores habituales de
servicios, y, en general, toda persona natural o jurídica que como parte de su giro,
objeto u ocupación, realice las actividades, negocios jurídicos u operaciones, que
constituyen hechos imponibles de conformidad con el artículo 3 de esta Ley. En todo
caso, el giro, objeto u ocupación a que se refiere el encabezamiento de este artículo,
comprende las operaciones y actividades que efectivamente realicen dichas personas.
A los efectos de esta Ley, se entenderán por industriales a los fabricantes, los
productores, los ensambladores, los embotelladores y los que habitualmente realicen
actividades de transformación de bienes.
Parágrafo Primero: Las empresas de arrendamiento financiero y los bancos
universales, ambos regidos por el Decreto N° 5.555 con Fuerza de Ley General de
Bancos y Otras Instituciones Financieras, serán contribuyentes ordinarios, en calidad
de prestadores de servicios, por las operaciones de arrendamiento financiero o leasing,
sólo sobre la porción de la contraprestación o cuota que amortiza el precio del bien,
excluidos los intereses en ella contenida.
Artículo 9. Son responsables del pago del impuesto, las siguientes personas:
1. El adquirente de bienes muebles y el receptor de servicios, cuando el vendedor
o el prestador del servicio no tenga domicilio en el país.
2. El adquirente de bienes muebles exentos o exonerados, cuando el beneficio esté
condicionado por la específica destinación que se le debe dar a los bienes y
posteriormente, éstos sean utilizados para un fin distinto. En este supuesto, el
adquirente de los bienes, deberá proceder a declarar y enterar el impuesto sin
deducciones, en el mismo período tributario en que se materializa el cambio de
destino del bien, sin perjuicio de las sanciones que resulten aplicables por la obtención
o aprovechamiento indebido de beneficios fiscales, de conformidad con lo previsto en
el Código Orgánico Tributario.
47
Parágrafo Único: Cuando el cambio de destinación, al cual se contrae el numeral
2 de este artículo, esté referido a bienes importados, el importador, tenga o no la
condición de contribuyente ordinario u ocasional, deberá proceder a declarar y enterar
el impuesto en los términos previstos, sin perjuicio de las sanciones aplicables
conforme a lo dispuesto en el Código Orgánico Tributario.
Ley Orgánica del trabajo

Título I
Normas Fundamentales
Capítulo I
Disposiciones Generales
Artículo 1. Esta Ley regirá las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del
trabajo como hecho social.
Artículo 2. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de
la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su
función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de la
equidad.
Artículo 3. En ningún caso serán renunciables las normas y disposiciones que
favorezcan a los trabajadores.
Parágrafo Único. La irrenunciabilidad no excluye la posibilidad de conciliación
o transacción siempre que se haga por escrito y contenga una relación circunstanciada
de los hechos que la motiven y de los derechos en ella comprendidos. La transacción
celebrada por ante el funcionario competente del trabajo tendrá efecto de cosa
juzgada.
Artículo 4. La organización de los tribunales y el procedimiento especial del
Trabajo, la seguridad social, el régimen de las sociedades cooperativas, la creación y
funcionamiento de institutos destinados al servicio de los trabajadores, la participación
de los trabajadores en la gestión de los entes públicos y de las empresas, y otras
materias que lo requieran, podrán ser objeto de ley especial. Las normas de
48
procedimiento contenidas en esta Ley Orgánica podrán ser modificadas cuando se
dicte una Ley Procesal del Trabajo.
Título II
De la relación de trabajo
Capítulo I
Artículo 65. Se presumirá la existencia de una relación de trabajo entre quien
preste un servicio personal y quien lo reciba.
Se exceptuarán aquellos casos en los cuales, por razones de orden ético o de
interés social, se presten servicios a instituciones sin fines de lucro con propósitos
distintos de los de la relación laboral.
Artículo 66. La prestación de servicio en la relación de trabajo será remunerada.
Capítulo II
Del Contrato de Trabajo
Artículo 67. El contrato de trabajo es aquel mediante el cual una persona se
obliga a prestar servicios a otra bajo su dependencia y mediante una remuneración.
Artículo 68. El contrato de trabajo obligará a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que de él se deriven según la Ley, la costumbre, el uso local y la
equidad.
Artículo 70. El contrato de trabajo se hará preferentemente por escrito, sin
perjuicio de que pueda probarse su existencia en caso de celebrarse en forma oral.
Artículo 76. En los contratos por tiempo determinado los obreros no podrán
obligarse a prestar servicios por más de un (1) año, ni los empleados y los obreros
calificados por más de tres (3) años.
En caso de prórrogas se aplicará lo dispuesto en el artículo 74 de esta Ley.
49
Título III
De la Remuneración
Capítulo I
Del Salario
Sección Primera
Artículo 129. El salario se estipulará libremente, pero en ningún caso podrá ser
menor que el fijado como mínimo por la autoridad competente y conforme a lo
prescrito por la Ley.
Artículo 130. Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendrá
en cuenta la cantidad y calidad del servicio, así como la necesidad de permitir al
trabajador y a su familia una existencia humana y digna.
Artículo 131. El trabajador dispondrá libremente de su salario. Cualquier
limitación a este derecho no prevista en esta Ley es nula.
Artículo 132. El derecho al salario es irrenunciable y no puede cederse en todo o
en parte, a título gratuito u oneroso, salvo al cónyuge o persona que haga vida marital
con el trabajador y a los hijos. Sólo podrá ofrecerse en garantía en los casos y hasta el
límite que determine la Ley.
Parágrafo Único: No obstante, en empresas que ocupen más de cincuenta (50)
trabajadores, el trabajador podrá solicitar del patrono que le descuente de su salario
cuotas únicas o periódicas en beneficio del sindicato a que esté afiliado, o de
asociaciones benéficas, sociedades civiles y fundaciones sin fines de lucro,
cooperativas, organizaciones culturales, artísticas, deportivas u otras de interés social
y éste quedará obligado a ello, cuando las beneficiarias hayan cumplido los requisitos
para su legalización. El trabajador podrá revocar la autorización cuando lo desee.
Artículo 133. Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja,
cualquiera fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse
en efectivo, que corresponda al trabajador por la prestación de su servicio y, entre
otros, comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participación en los
50
beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, así como recargos por días
feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentación y vivienda.
Ley Orgánica del trabajo

Título I
Normas Fundamentales
Capítulo I
Artículo 1. Esta Ley regirá las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del
trabajo como hecho social.
Artículo 2. El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de
la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor cumplimiento de su
función como factor de desarrollo, bajo la inspiración de la justicia social y de la
equidad.
Artículo 3. En ningún caso serán renunciables las normas y disposiciones que
favorezcan a los trabajadores.
Parágrafo Único. La irrenunciabilidad no excluye la posibilidad de conciliación
o transacción siempre que se haga por escrito y contenga una relación circunstanciada
de los hechos que la motiven y de los derechos en ella comprendidos. La transacción
celebrada por ante el funcionario competente del trabajo tendrá efecto de cosa
juzgada.
Artículo 4. La organización de los tribunales y el procedimiento especial del
Trabajo, la seguridad social, el régimen de las sociedades cooperativas, la creación y
funcionamiento de institutos destinados al servicio de los trabajadores, la participación
de los trabajadores en la gestión de los entes públicos y de las empresas, y otras
materias que lo requieran, podrán ser objeto de ley especial. Las normas de
procedimiento contenidas en esta Ley Orgánica podrán ser modificadas cuando se
dicte una Ley Procesal del Trabajo.
Artículo 5. La legislación procesal, la organización de los tribunales y la
jurisdicción especial del Trabajo se orientarán por el propósito de ofrecer a los
51
trabajadores y patronos la solución de los conflictos sobre derechos individuales o
colectivos que surjan entre ellos, mediante una administración de justicia rápida,
sencilla y gratuita.
Los conflictos colectivos sobre intereses y los que se planteen para exigir el fiel
cumplimiento de los compromisos contraídos se tramitarán de acuerdo con lo pautado
en el Título VII de esta Ley.
Artículo 6. Los recursos de la Seguridad Social y, en general, todas las
cantidades que se depositen en los fondos de naturaleza social, así como los que
tengan carácter forzoso en virtud de las leyes y reglamentos judiciales y
administrativos, dejando a salvo los objetivos primarios de dichos fondos, se
invertirán de preferencia en programas destinados a la construcción de viviendas que
puedan adquirirse en condiciones razonables por los trabajadores. Para la elaboración
de esos programas y su ejecución, se consultará la opinión de los organismos
sindicales superiores.
Artículo 7. No estarán comprendidos en las disposiciones de esta Ley los
miembros de los cuerpos armados, pero las autoridades respectivas, dentro de sus
atribuciones, establecerán, por vía reglamentaria, los beneficios de que deberá gozar el
personal que allí presta servicios, los cuales no serán inferiores a los de los
trabajadores regidos por esta Ley en cuanto sea compatible con la índole de sus
labores. Se entenderá por cuerpos armados los que integran las Fuerzas Armadas
Nacionales, los servicios policiales y los demás que están vinculados a la defensa y la
seguridad de la nación y al mantenimiento del orden público.
Artículo 9. Los profesionales que presten servicios mediante una relación de
trabajo tendrán los derechos y obligaciones que determinen las respectivas leyes de
ejercicio profesional, pero estarán amparados por la legislación del Trabajo y de la
Seguridad Social en todo aquello que los favorezca.
Los honorarios correspondientes a la actividad de dichos profesionales se
considerarán satisfechos por el pago de la remuneración y demás beneficios derivados
de la relación de trabajo, salvo convenio expreso en contrario.
52
Título III
De la Remuneración
Capítulo I
Del Salario
Sección Primera
Artículo 129. El salario se estipulará libremente, pero en ningún caso podrá ser
menor que el fijado como mínimo por la autoridad competente y conforme a lo
prescrito por la Ley.
Artículo 130. Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendrá
en cuenta la cantidad y calidad del servicio, así como la necesidad de permitir al
trabajador y a su familia una existencia humana y digna.
Artículo 131. El trabajador dispondrá libremente de su salario. Cualquier
limitación a este derecho no prevista en esta Ley es nula.
Artículo 132. El derecho al salario es irrenunciable y no puede cederse en todo o
en parte, a título gratuito u oneroso, salvo al cónyuge o persona que haga vida marital
con el trabajador y a los hijos. Sólo podrá ofrecerse en garantía en los casos y hasta el
límite que determine la Ley.
Sección Tercera
Del Pago del Salario
Artículo 147. El salario deberá pagarse en dinero efectivo. Por acuerdo entre el
patrono y el trabajador podrá hacerse mediante cheque bancario o por órgano de una
entidad de ahorro y préstamo u otra institución bancaria, conforme a las normas que
establezca el Reglamento de esta Ley.
No se permitirá el pago en mercancías, vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que quiera sustituirse la moneda. Podrá estipularse como parte del
salario, cuando ello conlleve un beneficio social para el trabajador, la dotación de
vivienda, la provisión de comida y otros beneficios de naturaleza semejante.
53
Artículo 148. El salario será pagado directamente al trabajador o a la persona
que él autorice expresamente.
Esta autorización será siempre revocable.
Capítulo II
Del Deber de Trabajar y del Derecho al Trabajo
Artículo 23. Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de su capacidad
y posibilidades, para asegurar su subsistencia y en beneficio de la comunidad.
Artículo 24. Toda persona tiene derecho al trabajo. El Estado procurará que toda
persona apta pueda encontrar colocación que le proporcione una subsistencia digna y
decorosa.
Artículo 25. El Estado se esforzará por crear y favorecer condiciones propicias
para elevar en todo lo posible el nivel de empleo. Las empresas, explotaciones o
establecimientos que en proporción a su capital generen mayor número de
oportunidades estables y bien remuneradas de trabajo serán objeto de protección
especial por parte de los organismos crediticios del sector público y se tendrán en
consideración en las políticas fiscales, económicas y administrativas del Estado.
Artículo 26. Se prohíbe toda discriminación en las condiciones de trabajo basada
en edad, sexo, raza, estado civil, credo religioso, filiación política o condición social.
Los infractores serán penados de conformidad con las leyes. No se considerarán
discriminatorias las disposiciones especiales dictadas para proteger la maternidad y la
familia, ni las encaminadas a la protección de menores, ancianos y minusválidos.
Parágrafo Primero: En las ofertas de trabajo no se podrán incluir menciones
que contraríen lo dispuesto en este artículo.
Parágrafo Segundo: Nadie podrá ser objeto de discriminación en su derecho al
trabajo por sus antecedentes penales. El Estado procurará establecer servicios que
propendan a la rehabilitación del ex recluso.
Artículo 27. El noventa por ciento (90%) por lo menos, tanto de los empleados
como de los obreros al servicio de un patrono que ocupe diez (10) trabajadores o más,
debe ser venezolano. Además, las remuneraciones del personal extranjero, tanto de los
54
obreros como de los empleados, no excederán del veinte por ciento (20%) del total de
remuneraciones pagado a los trabajadores de una u otra categoría.
Artículo 28. El Ministerio del ramo, previo estudio de las condiciones generales
de la oferta de mano de obra y de las circunstancias del caso concreto, podrá autorizar
excepciones temporales a lo dispuesto en el artículo anterior, en los casos y con los
requisitos siguientes:
a) Cuando se trate de actividades que requieran conocimientos técnicos especiales y
no exista personal venezolano disponible. La autorización, de ser posible, se
condicionará a que el patrono, dentro del plazo que se le señale, prepare personal
venezolano.
b) Cuando exista demanda de mano de obra y el respectivo organismo del
Ministerio del ramo compruebe no poder satisfacerla con personal venezolano.
c) Cuando se trate de inmigrantes que ingresen al país contratados directamente por
el Gobierno Nacional o controlados por éste. En este caso el porcentaje
autorizado y el plazo de la autorización se fijarán por resolución del Ministerio
del ramo.
d) Cuando se trate de refugiados.
e) Cuando se trate de pequeñas y medianas empresas.
Artículo 29. Las empresas, explotaciones y establecimientos, públicos o
privados, en la contratación de sus trabajadores, están obligados, en igualdad de
circunstancias, a dar preferencia a los jefes de familia de uno u otro sexo, hasta un
setenta y cinco por ciento (75%) de los trabajadores.
Artículo 30. Cuando se contrate personal extranjero se preferirá a quienes tengan
hijos nacidos en el territorio nacional, o sean casados con venezolanos, o hayan
establecido su domicilio en el país, o tengan más tiempo residenciados en él.
55
Sección Cuarta
Del Trabajo de los Motorizados
Artículo 371. Los trabajadores motorizados que prestan servicios como
repartidores o como mensajeros, o en actividades semejantes, estarán protegidos por
las disposiciones de esta Ley y de las demás normas legales en materia laboral aunque
sean propietarios del vehículo en el que realizan sus actividades.
Artículo 372. El mantenimiento del vehículo estará a cargo del patrono, así
como los gastos por concepto del combustible necesario para la prestación del
servicio. A falta de acuerdo entre las partes, por Resolución conjunta de los
Ministerios de los ramos del trabajo y de transporte y comunicaciones se fijará la
estimación de este gasto para las distintas categorías del sector, previa consulta a los
organismos empresariales y sindicales más representativos del transporte.
Correrá también por cuenta del patrono el seguro contra accidentes y riesgos
civiles del respectivo vehículo y de su conductor, en la medida y condiciones que se
fije por Resolución conjunta de los Ministerios de los ramos del trabajo y de
transporte y comunicaciones, previa consulta a los organismos empresariales y
sindicales más representativos del transporte. A estos fines se podrán contratar pólizas
colectivas de seguro que cubran dichos riesgos.
Artículo 373. Los trabajadores motorizados que cumplan funciones de
mensajeros, repartidores u otros semejantes, tendrán derecho a recibir del patrono una
vez al año los uniformes, cascos y demás implementos de seguridad requeridos para el
cumplimiento de sus labores.
Título VIII
De los Infortunios en el trabajo
Artículo 560. Los patronos, cuando no estén en los casos exceptuados por el
artículo 563, estarán obligados a pagar a los trabajadores y aprendices ocupados por
ellos, las indemnizaciones previstas en este Título por los accidentes y por las
enfermedades profesionales, ya provengan del servicio mismo o con ocasión directa
56
de él, exista o no culpa o negligencia por parte de la empresa o por parte de los
trabajadores o aprendices.
Artículo 561. Se entiende por accidentes de trabajo todas las lesiones
funcionales o corporales, permanentes o temporales, inmediatas o posteriores, o la
muerte, resultantes de la acción violenta de una fuerza exterior que pueda ser
determinada y sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasión del
trabajo. Será igualmente considerada como accidente de trabajo toda lesión interna
determinada por un esfuerzo violento, sobrevenida en las mismas circunstancias.
Artículo 562. Se entiende por enfermedad profesional un estado patológico
contraído con ocasión del trabajo o por exposición al ambiente en que el trabajador se
encuentre obligado a trabajar; y el que pueda ser originado por la acción de agentes
físicos, químicos o biológicos, condiciones ergológicas o meteorológicas, factores
psicológicos o emocionales, que se manifiesten por una lesión orgánica, trastornos
enzimáticos o bioquímicos, temporales o permanentes. El Ejecutivo Nacional al
reglamentar esta Ley o mediante Resolución especial podrá ampliar esta enumeración.
Código de comercio de la República Bolivariana de Venezuela, Gaceta Oficial Nº

475 Extraordinaria del 21 de diciembre de 1955.
Libro Cuarto
De la Jurisdicción Comercial
Título I
De los Tribunales de Comercio
Artículo 1.082. La jurisdicción comercial es plena en los asuntos que la Ley
somete a su competencia.
Conoce de todas las incidencias que pueden ocurrir en el curso de una causa.
Ejecuta o hace ejecutar sus determinaciones.
Artículo 1.083. Para que un comerciante pueda ser asociado en los Tribunales de
Comercio todos los grados, se requiere:
Ser o haber sido comerciante por mayor, con tres años de ejercicio.
57
Tener veinticinco años de edad.
Ser vecino del lugar en que reside el Tribunal.
Artículo 1.084. No pueden ser jueces ni asociados: Los comerciantes que hayan
hecho quiebra y no hayan obtenido su rehabilitación.
Los que no sepan leer ni escribir.
Los que hayan sido condenados por infracción de los artículos 920 y 1.028 de
este Código.
Los que según las leyes vigentes no pueden ser jueces en general, exceptuándose
respecto de los asociados la incapacidad proveniente de la falta de ciudadanía.
Título II
De La Competencia
Artículo 1.089. En lo que no estuviere especialmente determinado en este Título,
regirán las disposiciones de la Ley Orgánica del Poder Judicial.
Artículo 1.090. Corresponde a la jurisdicción comercial el conocimiento:
a) De toda controversia sobre actos de comercio entre toda especie de personas.
b) De las controversias relativas a letras de cambio y a pagarés a la orden en que
haya a la vez firmas de comerciantes y de no comerciantes, aunque respecto a
éstos tengan el carácter de obligación meramente civil.
c) De las acciones contra capitanes de buques, factores, dependientes y otros
subalternos de los comerciantes, sólo por hechos del tráfico de la persona a que
están destinados.
d) De las acciones de capitanes de buques, factores, dependientes y otros
subalternos de los comerciantes contra los armadores y comerciantes, sólo por
operaciones del tráfico de la persona a quien sirven.
e) De las acciones de los pasajeros contra el capitán o el armador, y de éstos contra
aquéllos.
f) De las solicitudes de detención o secuestro de una nave, aún por deudas civiles.
g) De las acciones del empresario de espectáculos públicos contra los artistas y de
éstos contra aquél.
58
h) De todo lo concerniente a los atrasos y a la quiebra de los comerciantes,
conforme a las disposiciones de este Código.
i) De las acciones entre comerciantes, originadas de hechos ilícitos, relacionados
con su comercio.
Artículo 1.091. No pertenecen a la jurisdicción comercial las acciones contra los
agricultores y criadores por la venta de los frutos de sus cosechas y ganados, ni las
intentadas contra los comerciantes para el pago de lo que hubieran comprado para su
uso o consumo particular o para el de sus familias.
Artículo 1.092. Si el acto es comercial aunque sea para una sola de las partes, las
acciones que de él se deriven corresponderán a la jurisdicción comercial
Artículo 1.093. Se observarán las disposiciones del Código de Procedimiento
Civil para determinar el Tribunal competente en consideración a la cuantía del interés
de la acción y para fijar la cuantía.
Título VI
De Los Riesgos y Daños Del Transporte Marítimo
Sección I
De las Averías
Artículo 749. Son averías:
Todo gasto extraordinario hecho para la conservación de la nave, de las
mercancías o de ambas; y todo daño que sufra la nave desde su salida hasta su arribo,
o las mercancías desde su embarque, hasta su descarga en el puerto de su
consignación. No habiendo convención en contrario, se observarán en los casos de
averías las disposiciones de los artículos siguientes:
Artículo 750. Las averías son de dos clases: gruesas o comunes, y simples o
particulares.
Artículo 753. Si por bajos o bancos de arena conocidos, la nave no pudiere darse
a la vela con el cargamento entero de, lugar de su salida ni llegar al de su destino sin
descargar una parte en lanchas para alijar el buque, los gastos ocasionados en esa
operación no se considerarán averías, Estos gastos son de cuenta de la nave, si el
contrato de fletamento o los conocimientos no estipulan lo contrario.
59
Artículo 754. Las disposiciones contenidas en los artículos precedentes para la
calificación de las averías gruesas o particulares, son igualmente aplicables a esas
lanchas y a los objetos, cargados en ellas.
Artículo 755. Si durante el trayecto sufrieren estas lanchas, o las mercancías a su
bordo, daños o pérdidas reputados averías gruesas, las embarcaciones sufren una
tercera parte de ellas, y la mercancía, las dos terceras partes restantes; y estas serán
repartidas como avería gruesa sobre la nave principal, sobre el flete y sobre el
cargamento entero.
Artículo 756. Recíprocamente, y hasta que las mercancías cargadas en lanchas
estén descargadas en el lugar de su destino, continúan en comunidad con la nave
principal y el resto del cargamento, y contribuyen a las averías gruesas que sufren
éstas.
Libro Primero
Del Comercio En General
Título I
De Los Comerciantes
Sección I
Del ejercicio del comercio
Título II
De Los Auxiliares y De Los Intermediarios Del Comercio
Artículo 45. En la capital de la República, en la de cada Estado y en cada uno de
los puertos habilitados para la importación y si no lo estuviera ya, una Cámara de los
comerciantes
Por mayor, los jefes de establecimientos industriales, los capitanes de buques, y
los corredores y venduteros con carácter público.
Para la creación de la Cámara de Comercio, deberá reunirse un número de
individuos de las condiciones expresadas, sin impedimento legal que no baje de diez.
Constituida la Cámara de Comercio podrá admitir en su seno otros comerciantes,
conforme lo determinen sus Reglamentos.
60
Artículo 46. El objeto de la Cámara de Comercio será el que habitualmente tiene
tal institución en el comercio general, y el que especialmente exijan las necesidades
mercantiles de la localidad.
Artículo 47. La Cámara de Comercio tendrá las atribuciones o facultades que le
da este Código y las demás que exprese su respectivo Reglamento, en cuanto no sea
opuesto a las leyes.
Artículo 48. El Reglamento de cada Cámara de Comercio será acordado por ella
misma, y un ejemplar de él será remitido al Ministerio de Fomento y a las demás
Cámaras de Comercio.
Artículo 49. Son Bolsas de Comercio los establecimientos públicos autorizados
por las Cámaras de Comercio de la plaza respectiva, en los cuales se reúnen de
ordinario los comerciantes y los agentes intermediarios del comercio para concertar y
cumplir las operaciones mercantiles que designe su Reglamento.
Título XVIII
Del Seguro En General y Del Terrestre En Particular
Artículo 548. El seguro es un contrato por el cual una parte se obliga, mediante
una prima, a indemnizar las pérdidas o los juicios que puedan sobrevenir a la otra
parte en casos determinados, fortuitos o de fuerza mayor; o bien pagar una suma
determinada de dinero, según la duración o las eventualidades de la vida o de la
libertad de una persona.
Artículo 549. El seguro se perfecciona y prueba por un documento público o
privado que se llama póliza. La póliza puede ser nominativa, a la orden o al portador.
Si se otorgare por documento privado, se extenderá por duplicado.
Artículo 551. Pueden ser aseguradas todas las cosas corporales o incorporales,
con tal que existan al tiempo del contrato, o en la época en que principian a correr los
riesgos por cuenta del asegurador, que tenían un valor estimable en dinero, que
puedan ser objeto de especulación lícita y que estén expuestas a los riesgos que toma
sobre si el asegurador.
61
Glosario de términos
A
Administración: La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de
lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.
C
Control: es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Conflicto: es una situación en que dos o más individuos o grupos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival incluso
cuando tal confrontación no sea física o sea solo de palabras para lograr así la
consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación.
Corrección: Indicación de una falta, error o defecto con la intención de quitarlo

o enmendarlo.
D
Distribución: la puesta a disposición del público del original o copias de la obra
mediante su venta, alquiler, préstamo o de cualquier otra forma. Diseño de los arreglos
necesarios para transferir la propiedad de un producto y transportarlo de donde se
elabora a donde finalmente se consume.
E
Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realización de una acción.
62
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo
predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo).
Ejecución: Realización de algo.
Estructura: es la disposición y orden de las partes dentro de un todo.
Estrategia: es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.
Empresa: es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la

utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se
ofrecen en el mercado.
F
Factor: Elemento, condicionante que contribuye a lograr un resultado.
I
Informe: el propósito del informe, como su propio nombre indica, es informar.
Un informe es algo tan simple como el texto a través del cual se da cuenta de los
avances realizados en un proyecto en particular.
Ineficiencia: Falta de eficiencia.

L
Liderazgo: actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo
M
Medición: es la determinación de la proporción entre la dimensión o suceso de

un objeto y una determinada unidad de medida.
63
Método: camino o vía para llegar más lejos. se refiere al medio utilizado para
llegar a un fin.
N
Norma: una norma es una regla que debe ser respetada y que permite ajustar
ciertas conductas o actividades.
O
Organización: consiste en el estudio del tiempo, trabajo, control y ejecución.
Plan: suele referirse a un conjunto de pasos a realizar, una declaración de
intenciones, para conseguir un objetivo.
P
Proceso: es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)
que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
Procedimiento: es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen

realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que
permiten realizar una ocupación, trabajo, investigación, o estudio correctamente.
Pronóstico: el conocimiento anticipado de algún suceso.
Presupuesto: Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización.
R
Retroalimentación: La retroalimentación es un mecanismo muy importante que
aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras.
T
Tarea: Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado.
64
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Según Balestrini (2002)
El marco metodológico es “el conjunto de procedimientos lógicos tecno-operacionales

implícitos en todo proceso de investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto
sistemáticamente, con el propósito de descubrir y analizar los supuestos del estudio y
de reconstruir los datos a partir de los conceptos teóricos convencionales
operacionalizados” p (125).
Diseño de la Investigación
Según Balestrini Acuña (2001) “Un diseño de investigación se define como el plan
Global de investigación de un marco coherente y adecuadamente correcto, técnicas
recogidas de datos a utilizar, análisis de proyectos y objetivos, intenta dar de una
manera clara y no ambigua respuestas a las preguntas planteadas en las mismas”
(p.63).
El diseño adoptado por esta investigación es de arquetipo no experimental ya que

solo se observo la actuación del fenómeno sin intervenir en él. Es decir que se realiza
sin manipular deliberadamente la variable, solamente se observa los hechos tal cual
para luego ser analizados.
Tipo de investigación
De acuerdo a la naturaleza del problema y a los objetivos planteados se trata de

un proyecto factible según Abelardo (2006) “Es el que permite la elaboración de una
propuesta de un modelo operativo viable, o una solución posible, cuyo propósito es
satisfacer una necesidad o solucionar un problema” (p38). Y según el manual de la
UPEL para la elaboración de tesis y trabajos de grado “El Proyecto Factible consiste
en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades” (p13).
Según Sabino (2001) “El tipo de investigación es el proceso que, utilizando el

método científico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad
social, o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades y problemas a
efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos” (p.20).
Se dice que es una investigación de campo porque se va al contexto real de la

situación en este caso es el departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox de
Venezuela. Con apoyo documental debido a que se incurre en la búsqueda de
información en textos tales como revistas, periódicos, artículos, libros.
Según Cazares (2000) La modalidad de estudio de casos es aquella en que el

mismo objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador.
Consiste en la observación, directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas,
circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las
fuentes determina la manera de obtener los datos. (p.18).
Nivel de la Investigación
Según Fernández Hernández y Batista (2000)”un estudio descriptivo es aquel

que persigue en especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades que sean sometidas a análisis y a su vez “El nivel de investigación: Este
se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de
estudio” (p.60-65)
El presente trabajo es una investigación de nivel exploratorio debido a que el
tema de optimización del control de gestión no ha sido utilizado por parte de la
empresa Xerox de Venezuela en su departamento de cuentas por pagar. Es evaluativo
66
ya que se valuara la funcionalidad de los planes empleados por el departamento de
cuentas por pagar para desarrollar sus actividades y es proyectivo por tratarse de una
propuesta de optimización de control gestión.
Se dice que es un proyecto factible ya que representa una opción viable, o una
solución posible a un inconveniente de tipo práctico para satisfacer necesidades de la
empresa en estudio Xerox de Venezuela Según Hernández (2003) Son las
investigaciones que proponen o sugieren soluciones prácticas a un determinado
problema. Los proyectos factibles se fundamentan en trabajos de campo,
documentales o la combinación de ambos. (p.25)
Población y muestra
Población
Según Rodríguez A. (2005) “población finita es aquella que está formada por un
limitado número de elementos” (p.32)
Se refiere a la totalidad de los elementos a estudiar donde los cuales concuerdan
con una serie de características (factibles).
La población tomada para este trabajo es la perteneciente al área de contraloría y
finanzas específicamente el departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox
de Venezuela, dicho departamento esta conformado por un total de tres (3) personas,
junto con tres (3) proveedores externos a la empresa permitiendo esto considerar esto
como población finita ya que se conoce la cantidad total de la misma por parte del
investigador.
Muestra
La muestra según Ángel y Münch (2005) es: “una parte o subconjunto de la
población” es decir parte extraída de un conjunto por métodos que permiten
considerarla como elemento representativo de él” (p.28).
La muestra de este tipo de investigación corresponde al total de la población
ligada directamente en los procesos necesarios para realizar los procesos y
actividades del departamento de cuentas por pagar.
67
Cuadro Nº 3 Cuadro de la Muestra
AREA DEPARTAMENTO CARGO CANT.
Contraloría Cuentas Gerente 1
Y Por Analista 2
Finanzas Pagar
Proveedores 3
Total 6

Técnicas e Instrumentos de recolección de información

Técnicas
Sabino (2006) expresa que “la recolección de información es en principio, un
recurso del que se vale el investigador para hacerse a los fenómenos y extraer de ellos
información” p (115).
Las técnicas utilizadas en esta investigación son:
a) La observación indirecta: según arias (2006) “Es la que se realiza cuando el
investigador observa de manera neutral sin involucrase en el medio o realidad en la
que se realiza el estudio” (p.69) la observación en esta investigación es de este tipo
debido a que el investigador no trabaja dentro del área en estudio.
b) La encuesta: según arias (2006) “se define como una técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si
mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72.
c) La ficha: este tipo de técnica se da debido a la consulta de libros, revistas,
artículos, documentos.
Por lo antes expuesto el autor define como idóneas este tipo de técnicas para este
proyecto de investigación por ser las que mejor información suministraran.
68
Instrumentos
El instrumento lo define Arias (2006) como “Aquello de que nos servimos para
conseguir un objetivo determinado” (p.82). Por lo tanto el instrumento Será lo que
permita obtener la información para su posterior calculo y análisis.
Los instrumentos usados en esta investigación por parte del autor son la lista de
cotejo: por medio de esta se evalúa el cumplimiento de los procesos. El cuestionario:
conformado por preguntas abiertas y cerradas siendo este de tipo mixto y la ficha: de
tipo bibliográfica para el registro de los documentos, revistas, artículos, libros.
El instrumento considerado a utilizar en esta investigación es el cuestionario
mixto debido a que esté permitirá determinar de forma clara información vital que
contribuya al desarrollo de la propuesta.
Valides y Confiabilidad
Validez
La validez de un instrumento según Hernández, Fernández y Baptista (2006). La
validez de un instrumento se define como “la eficacia con que un instrumento mide la
variable que pretende medir” (p.236).la validación es la que le da el rango de
credibilidad a los resultados aplicados por la aplicación del instrumento y que estos
son confiables y veraces.
Por lo tanto el cuestionario será validado por la técnica “Juicio de Expertos”, por
tres profesionales dos (2) de ellos en el área administrativa y uno (1) metodólogo a los
que se le solicitara la opinión en cuanto a coherencia y relación de las variables a
medir.
Confiabilidad
La confiabilidad según (Hernández, Fernández, Baptista) se refiere al “Grado en
que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo sujeto y objeto
produce los mismo resultados” (p. 332).
69
En este trabajo de grado, la confiabilidad está dada por la validación de tres (3)
expertos:
1. Lic. Administración Comercial Sulbaran Larry C.I. 6.827.615.

2. Abg. Hernández Alexis C.I. 4.430.338.
3. Hist. Blanco Germán C.I. 4.428.758.
Procedimientos de la Investigación
Describe la forma en cómo se desarrolla el presente Trabajo de Grado:
Fase 1:
Esta primera fase de estudio, de revisión bibliográfica y documental, está
constituida por la recolección, revisión sistematización e interpretación, que permiten
plantear el problema, formulación de interrogantes, objetivos de la investigación,
sistema de variables y el desarrollo del marco teórico.
Fase 2:
Esta segunda fase referencia al marco metodológico, es decir, la descripción, de
los componentes metodológicos, seleccionados para cumplir con los objetivos de la
investigación propuesto, completándose dentro del mismo, el diseño, tipo de
investigación e instrumentos de recolección de datos.
Fase 3:
Alude este análisis (la fase) de los resultados de los datos recopilados mediante
el uso de técnicas estadísticas para dar paso finalmente, a la interpretación y
presentación cualitativa-cuantitativa.
70
CAPITULO IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Según el Manual de Normas y Orientaciones para la orientación para la

elaboración del Trabajo de Grado (TG-UAH), de la Universidad Alejandro de
Humboldt (2008), es en este capítulo donde se debe “organizar los ítems, tabular el
numero de respuestas (frecuencia), calcular el porcentaje de las respuestas dadas y
graficar las mismas, para luego realizar la interpretación cualitativa y cuantitativa de
los resultados obtenidos” (p.29).
Este capítulo presenta la descripción de los resultados de la investigación llevada

a cabo, para focalizar la realidad abordada. Su meta no se limita a la recolección de
datos, sino a la identificación de las relaciones que existen entre las variables
Después de realizada la recopilación y registro de los datos, se inicio el proceso

de análisis o examen crítico que permitió identificar la situación de la empresa y
plantear la propuesta como alternativa de acción para el mejoramiento de su proceso.
En este capítulo se muestra la información obtenida a través del instrumento de

recolección de información diseñado para esta investigación y que refleja la opinión
de los encuestados, la misma se puede observar tanto en valores numéricos, como la
representación grafica de la data, así mismo se señala el análisis que corresponde para
cada una de las preguntas consultadas.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
Cuadro Nº 4
Técnicas Instrumentos
Observación no participativa Lista de Cotejo
Encuesta Cuestionario
Ficha Bibliográfica
Fuente: Jonathan Ochoa
Cuestionario Interno
1. ¿Cómo calificaría la calidad del servicio prestado por el departamento de

cuentas por pagar?
Cuadro Nº 5 Calidad del Servicio

Alternativa Frecuencia Porcentaje %
Regular 3 100%
Bueno 0 0
Muy Bueno 0 0
Excelente 0 0
Total 3 100%
71
Grafico Nº 1 Calidad del Servicio
Regular
Fuente: Jonathan Ochoa.
Es evidente en el grafico Nº 1, el 100% de las personas encuestadas

pertenecientes al área en estudio consideran que la calidad del servicio prestado por el
departamento de cuentas por pagar, es regular debido a las fallas presentadas en el
proceso de recepción, chequeo y carga de las facturas creando esto retrabajo y
reproceso para llevar a cabo la cancelación de los pagos a los proveedores.
2. ¿Las actividades del área en que se desempeña están ajustadas al cargo y

responsabilidades asignadas?
Cuadro Nº 6 Ajuste de Actividad al Cargo Asignado
Si 2 90%
No 1 10%
Total 3 100%
72
Grafico N 2 Ajuste de Actividad al Cargo Asignado
SI
NO
En el grafico Nº 2, el 90% de la población afirman que las actividades

desempeñadas por ellos se ajustan al cargo y responsabilidad asignado. Siendo esta
población la que conforma la alta gerencia quienes tienen más tiempo laborando en el
área, por ende quienes cuentan con mayor experiencia. Por otra parte 10% de la
población restante establece que las actividades asignadas no se ajustan al cargo y
responsabilidad asignado, teniendo esta persona menos tiempo laborando en el área y
permitiendo que se creen irregularidades al momento de recibir y chequear las
facturas.
73
3. ¿Conoce usted el control y seguimiento de los procedimientos del
departamento de cuentas por pagar?
Cuadro Nº 7 Control y Seguimiento de Procesos
Si 1 10%
No 2 90%
Total 3 100%
Grafico Nº 3 Control y Seguimiento de Procesos
SI
NO
El grafico Nº 3 da a conocer 90% de las personas que laboran dentro del

departamento de cuentas por pagar no conocen a cabalidad todo lo relacionado al
control y seguimiento del proceso realizado por dicho departamento generando un
grave problema debido a que las fallas que se presenten en él repercutirán en otros
departamentos desconfigurando el correcto funcionamiento del sistema general de la
empresa. El otro 10% dice conocer el control y seguimiento de los procesos siendo
esta persona el gerente, quien tiene más tiempo desenvolviéndose en el área y
contando con la experiencia requerida por el cargo.
74
4. ¿Considera que el departamento de cuentas por pagar contribuye al logro
de los objetivos de la empresa?
Cuadro Nª 8 Contribución del Departamento al Logro de los Objetivos

Empresariales
Si 1 10%
No 2 90%
Total 3 100%
Grafico Nº 4 Contribución del Departamento al Logro de los Objetivos

Empresariales
SI
NO
En este grafico Nº 4, el 90% de los encuestados consideran que el departamento

de cuentas por pagar no contribuye al logro de los objetivos de la empresa debido a
que las fallas existentes no permiten cumplir a tiempo con el pago de los proveedores
generando esto retrasos y disminuyendo la calidad del servicio prestado por el mismo.
El otro 10% considera que a pesar de no prestar a tiempo los servicios para con los
75
proveedores, si se realizan las actividades asignadas y por ende se apoya a lograr los
objetivos.
5. ¿Cuál sería el beneficio de contar con una herramienta de control para los
procesos que se laboran dentro del departamento de cuentas por pagar?
Cuadro Nº 9 Beneficios de una Herramienta de Control

Regular 0 0
Bueno 0 0
Muy Bueno 0 0
Excelente 3 100%
Total 3 100%
Grafico Nº 5 Beneficios de una Herramienta de Control
Excelente
76
En el grafico Nº 5 Cien porciento (100%) de los encuestados consideran que
sería excelente contar con una herramienta de control para los procesos desarrollados
en el departamento de cuentas por pagar debido a que esto contribuirá a mejorar de
manera contundente a los servicios prestados por esté detectando fallas y errores y
contribuyendo al logro de los objetivos sirviendo a su vez como ejemplo para otros
departamentos.
6. ¿El departamento de cuentas por pagar realiza una planificación para el

desarrollo de sus procesos?
Cuadro Nº 10 Planificación para el Desarrollo de los Procesos

Si 0 0
No 3 100%
Total 3 100%
Grafico Nº 6 Planificación para el Desarrollo de los Procesos
NO
77
Según lo establecido en el grafico Nº 6 el (100%) de los encuestados afirman la
no existencia de una planificación para desarrollo de los procesos del departamento,
por ende no existe control para cargar las facturas y procesarlas sino que se hace a
medida de voluntad de cada uno de los involucrados, quienes muchas veces le dan
prioridad a otros procesos y omiten la carga de las facturas, generando atrasos para
cancelar las deudas a sus proveedores y derivando de esta manera desmejoras de la
calidad del departamento para con la empresa y sus distribuidores.
7. ¿Cree usted que una supervisión constante al desarrollo de los procesos

proporcionara una mejora a las actividades del departamento de cuentas
por pagar?
Cuadro Nº 11 Supervisión de los Procesos

Si 2 90%
No 1 10%
Total 3 100%
Grafico Nº 7 Supervisión de los Procesos
SI
NO
78
De acuerdo con la grafica Nº 7 se observo 90% de las personas encuestadas
consideran que de contar con una supervisión constante se mejoraría
considerablemente las actividades del departamento de cuentas por pagar, gracias a
que se estaría bajo un régimen de normas y políticas que obligarían a cumplir en un
tiempo estipulado el proceso de carga de las facturas en el sistema y por ende cumplir
a tiempo con el pago a los proveedores contribuyendo esto a mejorar la calidad del
servicio prestado. Sin embargo el otro 10% restante establece que no hace falta la
existencia de una supervisión constante debido a que cada persona automáticamente
se encuentra obligada a cumplir con lo que se encuentra bajo su cargo.
8. ¿Considera que el sistema actualmente utilizado para procesar los
documentos se adapta a las necesidades del departamento de cuentas por
pagar?
Cuadro Nº 12 Adaptación del sistema a las Necesidades del Departamento
Si 2 90%
No 1 10%
Total 3 100%
Grafico Nº 8 Adaptación del sistema a las Necesidades del Departamento
SI
NO
79
Dados los resultados reflejados por el grafico Nº 8 la población encuestada
determino en un 90% que el sistema utilizado actualmente se adapta a las necesidades
del departamento y que las fallas que requieren ser corregidas son menores
comparadas con el aporte otorgado hasta ahora por el sistema actual. Luego se tiene
que un 10% de la población afirma que el sistema utilizado no es efectivo siendo esto
reflejado en los retrasos presentados a la hora de cancelar las deudas con los
proveedores.
9. ¿Considera que el proceso de pagos a proveedores se realiza en el tiempo

correcto?
Cuadro Nº 13 Tiempo de pago a proveedores

Si 0 0
No 3 100%
Total 3 100%
Grafico Nº 9 Tiempo de pago a proveedores
SI
NO
80
En el grafico N’ 9, el 100% de los encuestados determinan que el proceso de
pago a proveedores no se realizan en el tiempo correcto debido a que no se cumple lo
establecido en el manual de normas y procedimientos, también por la no existencia de
una herramienta de control que les permita regirse bajo un parámetro de obligación a
cumplir con el proceso de carga en un tiempo determinado lo que conllevaría a
contribuir a la mejora de los procesos del departamento, evitando dejar pendiente
facturas por cargar en sistema y extravíos de las mismas.
10. ¿Dentro de que tiempo de la escala que a continuación se presenta,

considera que se procesan las facturas para ser pagada?
Cuadro N’ 14 Días en que se Pagan las Facturas a Proveedores

10___15 0 0
15___ 20 2 90%
20___30 1 10%
Total 3 100%
81
Grafico Nº 10 Días en que se Pagan las Facturas a Proveedores
15___20
20___30
Se puede apreciar en el Grafico Nº 10 la discrepancia existente en cuanto al

conocimiento de los días en que se pagan las facturas dando a conocer que un 90% de
los encuestados dicen saber que los días de cancelación de estas son de 15 a 20 días
esto podría ser causa de que el gerente y uno de los analistas tienen más tiempo
laborando dentro del departamento de cuentas por pagar (importante hacer notar que
no tienen el mismo tiempo) lo que permitirá hacer aceptable el que el otro 10% no
tenga definida información que le permita saber cuáles son los días reales de pago a
proveedores. Demostrando esto la falta de comunicación y planificación entre el
personal que labora en el departamento.
82
Cuestionario Externo
1. ¿Cómo calificaría la calidad del servicio prestado por el departamento de

cuentas por pagar?
Cuadro Nº 15 Calidad del Servicio Recibida por los Proveedores

Regular 2 90%
Bueno 1 10%
Muy Bueno 0 0
Excelente 0 0
Total 3 100%
Grafico Nº 11 Calidad del Servicio Recibida por los Proveedores
Regular
Bueno

De acuerdo al grafico Nº 11 un 90% de la población de proveedores encuestados
está de acuerdo con que la calidad del servicio prestado por el departamento de
cuentas por pagar, es regular, dado esto al emergente retraso existente a la hora de
83
realizar los procesos de pagos, generando esto descontento y molestia alegando que de
entregarles los suministros a tiempo a la empresa deberían recibir el mismo feedback
(Retroalimentación). Otro 10% de la población de proveedores alega que el servicio
prestado por el departamento es bueno esto se da puesto que es uno de los proveedores
con más tiempo al servicio de la empresa por ende su capacidad de espera para recibir
los pagos por parte de la misma es mayor, sabiendo que al ser un proveedor de tipo
fijo siempre recibirá su pago sin importar el tiempo que demore, sin embargo la
calidad del servicio solo llega hasta el nivel bueno sin subir de categoría.
2. ¿Está usted de acuerdo en cómo se realiza el procesamiento de las facturas

en el departamento de cuentas por pagar?
Cuadro Nº 16 Grado de aceptación de los Proveedores en cuanto al proceso de

pago
Si 0 0
No 3 100%
Total 3 100%
84
Grafico Nº 12 Grado de aceptación de los Proveedores en cuanto al proceso de
pago.
SI
NO

100% de la población encuestada según el grafico Nº 12 alega no estar de
acuerdo en cómo se realiza el procesamiento de las facturas en el departamento de
cuentas por pagar, evidenciando esto se da por los retrasos presentados a la hora de
recibir los correspondientes pagos. La población indica al no conocer el proceso de
carga de facturas como tal, que pueden ser tres fenómenos los que estén afectando el
sistema bien sea que el personal no es el adecuado para laborar dentro del área, que el
sistema utilizado no es el más viable para cumplir a tiempo con las obligaciones o que
no existe una planificación para de esta manera cumplir con las obligaciones.
3. ¿Cuál de estos datos cree usted que influye como retraso para llevar el
proceso de facturación del departamento de cuentas por pagar?
85
Cuadro Nº 17 Elementos que pueden Influir como Retraso para el Proceso de
Pago

Falta de consolidación de 0 0
la información
Falta de supervisión 1 10%
Desactualizacion de las 0 0
bases de datos
Incumplimiento de las 2 90%
normas del cargo
Total 3 100%
86
Grafico Nº 13 Elementos que pueden Influir como Retraso para el Proceso de
Pago
Falta de Supervision
Incumplimiento de
Normas
En la manera que se presenta el grafico Nº 13 90% de la población de

proveedores encuestada determina que influye como retraso para realizar el proceso
de pago el incumplimiento de las normas del cargo debido a que sin importar que el
personal sea o no el adecuado para laborar dentro del área, esté le fue asignado el
cargo por lo tanto debe apegarse a cumplir a cabalidad las normas y procedimientos.
87
4. ¿Cree usted que el tiempo de procesamiento de las facturas por parte del
departamento de cuentas por pagar puede mejorar?
Cuadro Nº 18 Mejora del Tiempo en que se Procesan las Facturas

Si 3 100%
No 0 0
Total 3 100%
Grafico Nº 14 Mejora del Tiempo en que se Procesan las Facturas
SI
NO
la población encuestada en el grafico Nº 14 establecen que el tiempo de

procesamiento de las facturas puede mejorar, los proveedores proponen que se debe
estudiar la planificación de las actividades del departamento debido a que este puede
ser uno de los problemas que este generando retrasos con el respectivo procesamiento
de los pagos.
88
Tabla de Resultados
En el cuadro que se presenta a continuación, se hace referencia general de los
resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos al personal interno del
departamento de cuentas por pagar.
Tabla Nº 1 Resumen de lo Resultados “Dicotómicas”

SI NO TOTAL
ITEMS Cant. % Cant. % Cant. %
2 2 90 1 10 3 100
3 1 10 2 90 3 100
4 1 10 2 90 3 100
6 3 100 3 100
7 2 90 1 10 3 100
8 2 90 1 10 3 100
9 3 100 3 100
Grafica Nº 15 Resumen de Resultados de la Tabla Nº 1
100
90
80
70
60
50 Si
40 No
30
20
10
0
2 3 4 6 7 8 9
89
La grafica anterior representa el resultado del cuestionario referente a las
preguntas 2,3,4,6,7,8,9. Las cuales fueron de tipo dicotómicas.
Según la tabla de datos presentada, efectuadas las exigencias para darle respuesta
a los objetivos específicos y objetivo general, se puede afirmar que la muestra tomada
del Departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox de Venezuela C.A,
proyecta información propicia sobre el descontrol que predomina en el área descrita
dando a conocer que existen cargos asignados a personas inadecuadas,
desconocimiento de los controles y no puesta en práctica de una planificación idónea
para el desarrollo de los procesos aunado a la falta de supervisión, comprobando esto
la efectividad de aplicar la herramienta de Control de Gestión junto con los
respectivos cambios a que este conduce.
Tabla Nº 2 Resumen de Resultados

Regular Bueno Muy Bueno Excelente TOTAL
ITEMS Cant. % Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %
1 3 100 0 0 0 0 0 0 3 100
5 0 0 0 0 0 0 3 100 3 100
90
Grafico Nº 16 Resumen de Resultados Tabla Nº 2.
100
90
80
70
60 Regular
50 Bueno
40 Muy Bueno
30 Excelente
20
10
0
1 5
El grafico anterior representa los resultados de las preguntas 1 y 5 presentadas en

el cuestionario siendo las mismas de tipo escala de Likert.
Según los resultados proyectados por la tabla Nº 2 dando respuesta a la variable

y los objetivos propuestos en esta investigación, se determino la desmejora
considerable existente en el departamento de cuentas por pagar en cuanto a la calidad
del servicio prestado. Apoyando esto la puesta en marcha de los indicadores de
gestión (planeación estratégica, gerencia estratégica, control de gestión), planteados en
la herramienta Control de Gestión.
Tabla Nº 3 Resumen de Resultados

10_15 15_20 20_30 Total
ITEMS Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %
10 0 0 1 10 2 90 3 100
91
Grafico Nº 17 Resumen de Resultados Tabla Nº 3
90
80
70
60
50
15_20
40
20_30
30
20
10
0
10

El Cuadro Nº 3 describe la información otorgada por la pregunta Nº 10 del
cuestionario la misma da a conocer el descontrol presentado por el departamento de
cuentas por pagar en cuanto al conocimiento de los días de pago a proveedores,
creando esto una debilidad tanto para el departamento como para la misma empresa,
siendo a su vez una base para la aplicación de la planeación estratégica.
La grafica anterior representa los resultados obtenidos por la pregunta Nº 10 del

Cuestionario interno, siendo esta pregunta formulada por una escala creada por el
autor de esta investigación.
En el cuadro que se presenta a continuación, se hace referencia general de los
resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos al personal externo del tipo
proveedores de la empresa Xerox de Venezuela c.a.
92
Tabla Nº 4 Resumen de lo Resultados “Dicotómicas”
SI NO Total
ITEMS Cant. % Cant. % Cant. %
2 0 0 3 100 3 100
4 3 0 0 0 3 100
Grafica Nº 18 Resumen de Resultados Tabla Nº 4
100
90
80
70
60
50 Si
40 No
30
20
10
0
2 4
La grafica presentada hace referencia a las preguntas 2 y 4 del cuestionario

externo siendo estas preguntas de tipo dicotómicas.
Una vez obtenidos los resultados ofrecidos por la tabla Nº 4 se define que los
proveedores de la empresa determinan que la forma en que el departamento de cuentas
por pagar está realizando sus procesos no es la correcta dado el presente retraso para
pagar las facturas, junto a ello se encuentra la falta de una planificación para definir el
93
tiempo de pago, contribuyendo esto a favor de aplicar la herramienta de control de
gestión, específicamente el indicador de planeación estratégica permitiendo de esta
manera crear un proceso controlado y eficiente para el departamento.
Tabla Nº 5 Resumen de Resultados “Likert”
Regular Bueno Muy Bueno Excelente TOTAL

1 2 90 1 10 0 0 0 0 3 100
90
80
70
60
50
Regular
40
Bueno
30
20
10
0
1
La grafica Nº 19 hace referencia a la pregunta Nº 1 del cuestionario externo

siendo este de tipo escala de Likert.
94
Tabla Nº6 Resumen de Resultados
Desac.
Falta de Falta de Base de Incumplimiento
información Supervisión Datos de Cargo TOTAL
3 0 0 1 10 0 0 2 90 3 100
90
80
70
60
50
Falta de Supervision
40
Incumplimiento del
30 Cargo
20
10
0
3
El Grafico Nº 20 referente a la pregunta Nº 3 del cuestionario externo siendo esta

escala de tipo libre (creada por el autor).
En tabla Nº 6 los proveedores establecen como debilidades para el departamento

de cuentas por pagar la falta de una supervisión que les permita cumplir con el
desarrollo de los procesos y por otra parte se da el incumplimiento de las normas del
cargo dando esto a conocer que el manual de normas y procedimientos está siendo
95
omitido como herramienta de procedimiento para el desarrollo de los procesos. De
igual manera la tabla N 5 permite dar a conocer que los proveedores califican como
regular y bueno la calidad del servicio prestado por el departamento de cuentas por
pagar evitando esto que el mismo contribuya al logro de los objetivos
organizacionales.
96
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Dado el crecimiento de las irregularidades y atrasos presentados por el

departamento de cuentas por pagar, se comprobó que el mismo no se encuentra
operando de manera favorable para la empresa, desmejorando la calidad del servicio
prestado, contando con personal no apto para los cargos asignados, demorando de
manera considerable los pagos a proveedores y omitiendo la aplicación del manual de
normas y procedimientos, contribuyendo esto a no servir de apoyo, en el logro de los
objetivos organizacionales.
Se determino que la falta de planificación es una debilidad del departamento, no

existe control al momento de procesar, cargar las facturas, afectando esto la emisión
de cheques e inclusive las ventas previstas por la empresa, esto se da por la falta de
una supervisión constante a las actividades desarrolladas, aunado a esto la existencia
de una herramienta de control para los procesos seria un apoyo de suma importancia
que permitiría aportar al logro de los objetivos.
Se comprobó el desconocimiento del personal sobre los días que se deben

cancelar las facturas a los proveedores, dado esto a las fallas presentadas por el
sistema actualmente utilizado en el departamento de cuentas por pagar que a pesar de
ser considerado bueno, no logra cumplir con expectativas de calidad apoyado de igual
manera por la no cancelación a tiempo de los pagos a proveedores.
Recomendaciones
De igual manera y de acuerdo a las conclusiones de la investigación realizada, se

sugiere que la alta gerencia tome en cuenta la contratación de personal adecuado en el
departamento de cuentas por pagar de manera inmediata para el cargo que lo requiere,
por otra parte se debe hacer cumplir el manual de normas y procedimientos, de esa
forma dicho personal tendrá conocimiento de los controles y seguimientos de los
procesos que se desarrollan en el área.
Se recomienda establecer la herramienta de control de gestión como base para las

operaciones desarrolladas por el departamento de cuentas por pagar, por tal motivo
contaran con la debida planificación y supervisión requerida dado que se minimizarían
las fallas y errores.
Se sugiere tomar en cuenta que los lapsos de tiempo en que son procesadas las
facturas no son los más efectivos debido al creciente retraso presentado al momento
de ser canceladas, así mismo la determinación de fechas de pago le permitirá al
personal estar en conocimiento pleno de los días de cancelación a proveedores,
permitiéndoles contar con mayor control.
98
CAPITULO VI
LA PROPUESTA
PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL CONTROL DE LA GESTION DEL

DEPARTAMENTO DE CUENTAS POR PAGAR
(CASO XEROX DE VENEZUELA C.A).
Presentación
Esta propuesta tiene objeta ser una herramienta de soporte para la optimización
en el control de gestión del departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox
de Venezuela c.a, contemplando en forma detallada los procesos desarrollados en
dicho departamento.
Justificación
La justificación de esta propuesta se basa en la necesidad presentada en el

departamento de cuentas por pagar, dado el aumento de fallas que afectan no solo al
área, sino también a la empresa y siendo más grave aun creando una desmejora de
calidad de servicio ante los proveedores.
El beneficio de esta propuesta es que a través de la misma se dará a conocer en

forma detallada la realización de los procesos dentro del departamento de cuentas por
pagar, permitirá el establecimiento de la herramienta de control de gestión,
consolidando de esta forma las actividades elaboradas y contando con que el personal
será el idóneo para desempeñar el cargo que le corresponda.
Importancia
La importancia de esta propuesta radica en que su aplicación permitirá detectar

debilidades y fortalezas así como poner en marcha una serie de procedimientos en pro
de optimizar los procesos junto con la calidad del servicio prestado por el
departamento de cuentas por pagar.
ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Fase I
Elaboración de: Objetivos, Misión, Visión y Metas.
Objetivo General
Determinar el control de gestión como herramienta de optimización para los

procesos en el Departamento de Cuentas por Pagar en la empresa Xerox de Venezuela
c.a.
Objetivo Especifico
Establecer el Control de Gestión a los procesos del Departamento de Cuentas por

Pagar.
Misión
Elaborar de forma correcta cada uno de los procesos a través de la planeación

estratégica junto con la gerencia estratégica para brindar calidad y efectividad en el
servicio prestado tanto para la empresa como para los proveedores.
100
Visión
Ser un elemento de apoyo en el logro de los objetivos empresariales, contando

con una organización, planificación y control de los procesos que contribuya a la
optimización de la calidad de servicio.
Metas
A. Favorecer la interrelación entre los procesos.

B. Hacer cumplir la normativa y políticas organizacionales.
C. Detectar debilidades y oportunidades.
D. Asumir responsabilidades y compromisos con los cargos.
E. Elaborar la planificación para el desarrollo de los procesos.
F. Supervisar el desarrollo de los procesos.
Fase II
Análisis Interno y Externo de la Empresa
Análisis Interno de la Empresa
Las cuentas por pagar forman parte importante en la estructura organizacional de

la empresa debido a que consiste en la cancelación de deudas con terceras personas,
en este caso los proveedores quienes suministran materias primas y prestan variedad
de servicios. Por ello se encuentra la necesidad de que la empresa cuente con un área
encargada de procesar las facturas y que a su vez esta área opere de manera óptima
prestando una calidad de servicio de alto nivel.
101
Detectar las fallas y errores que están produciendo inefectividad en los procesos
bien sea en:
A. Proceso de recepción de las facturas.

B. Chequeo de las facturas.
C. Carga de las facturas.
D. Archivo de las facturas.
E. Incumplimiento de normas y procedimientos.
Análisis Externo de la Empresa
Factores externos que afectan la capacidad de pago, tasas de cambio, tasas de

interés, definición de los proveedores para determinarles prioridad de pago a corto,
mediano y largo plazo, conocimiento sobre la participación del estado en la economía
y su aplicación a la empresa, identificación de oportunidades de inversión o expansión
permitiendo aumentar la rentabilidad, apoyo a la sociedad junto con la determinación
de la funcionalidad, operatividad de la competencia en comparación con la empresa en
cuestión.
102
A continuación se presenta la matriz DOFA del departamento de cuentas por
pagar:
Cuadro Nº 19 Matriz DOFA.
Debilidades: Oportunidades:
A. Incertidumbre de los procesos. A. Planificación estratégica para los
B. Omisión del Manual de Normas y procesos
Procedimientos. B. Gerencia Estratégica para los
C. Pérdida de Tiempo en la Carga de las procesos.
Facturas. C. Contribuir el logro de los
objetivos.
Fortalezas: Amenazas:
A. Control y conocimiento de los A. Pérdida de clientes
procesos. (proveedores).
B. Coordinación para el desarrollo de los B. Desmejora de la calidad del
procesos. Servicio.
C. Respuesta inmediata y precisa ante C. Procesos Administrativos
cualquier irregularidad. desarticulados.
Fase III
En esta fase se realiza el diseño de la estructura organizacional (Ver anexo “B”).
Factibilidad de la Propuesta
La propuesta cuenta con factibilidad tanto técnica como financiera debido a que
la empresa cuenta con los recursos para desarrollarla.
103
Capital Humano
Cargos, Perfiles y Funciones.
Consiste en la modificación de personal y procesos que permitan contar con las

personas adecuado a los cargos y responsabilidades, cumpliendo con las Normas y
políticas existentes para de esta forma cumplir con las altas expectativas esperadas por
la empresa.
Funciones del personal del departamento de cuentas por pagar
Gerente del departamento:
A. Hacer cumplir las normas y reglamentos en el departamento

Recursos Financieros
Dado que la propuesta establece la contratación de personal para el desempeño

ajustado de cargos, funciones y responsabilidades, es viable omitir dicha contratación
y solo emplear la herramienta administrativa tal como el control de gestión a través de
los indicadores para de esta forma optimizar los procesos en el departamento,
permitiéndole a la empresa reducir costos al momento de ponerla en marcha, dicha
propuesta es factible debido a que la empresa cuenta con la capacidad para aplicarla.
104
Relación de Costos y Gastos
Cuadro Nº 20 Relacion de Costos
CONCEPTO COSTOS BsF.

Capacitación del personal del Desayunos y almuerzos para 5
departamento de cuentas por pagar, a personas.
fin de impartir conocimiento sobre el 1. Total Desayunos: 375
control de gestión, manual de normas y 2. Total Almuerzos: 525
procedimientos, objetivos Total Costos: 900
organizacionales. (tiempo estimado
para la capacitación 3 días
consecutivos a medio día por día)
Cuadro Nº 21 Relacion de Gastos
CONCEPTO GASTOS BsF.

Contratación de la empresa
Encargada de impartir la capacitación Total: 4500
en un periodo de 3 días.
Cuadro Nº 22 Total Costos y Gastos
Total costos y Gastos 5400
105
Conclusión de la Propuesta
La gestión de pagos del departamento de cuentas por pagar únicamente podrá

tener éxito si el personal se rige estrictamente por el manual de normas y
procedimientos, tomando en cuenta que el proceso de control de gestión es solo una
herramienta que les permitirá administrar de manera adecuada los recursos con que
este opera, por lo tanto es de vital importancia no tomar a la ligera los indicadores
como lo son la planificación estratégica, gerencia estratégica junto con el control de
gestión.
Recomendaciones de la Propuesta
Es favorable la puesta en marcha de la propuesta para optimizar el control de

gestión dentro del departamento de cuentas por pagar de esta forma se contara con
indicadores que permitirán planificar, gerenciar y controlar todos los procesos que se
desarrollan, por lo tanto se minimizaran errores y fallas que afectan no solo al
departamento sino también la calidad del servicio e imagen de la empresa.
106
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libros
Arias, Fidias (1999). Elaboración de un Proyecto de Investigación. .( 5a. ed)

Editorial Episteme, C.A.
Arnoldo Claret Veliz (2003). Guía de la Metodología de la Investigación Caracas-

Venezuela.
Balestrini, Miriam (2002). Cómo se elabora el Proyecto de Investigación. .( 6a. ed )

Caracas. BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
Chiavenato Idalberto (1999). Introducción a la Teoría Administrativa Colombia Mc

Graw Hill, 5ta Edicion.
Bennis, W. (2000) Importancia de la supervisión en la organización, tercera Edición,

edición Palmar
Bower, J. (2005), Oficio y Arte de la Gerencia (Vol 1), Colombia Norma.
Castro, M. (2001). El Proyecto de Investigación y su Esquema de Elaboración.

.( 3a. ed ). Caracas. Editorial Colson, C.A.
Castro, Jiménez (2003). Fundamentos Empresariales y Económicos.( 4a. ed ).

México.
Hurtado, J. (2000). El Proyecto de Investigación. Metodología de la Investigación

Holística.
Melinkoff, R. V (2001) Los Procesos Administrativos, Editorial Panapo, C.A.
Obras del mismo Autor años diferentes
Chiavenato, I. (2006) Introducción a la Teoría General de la Administración, Sexta

Edición Colombia, Mac Graw Hill.
107
Trabajo Tesis de Grado
Hernández (2007) Análisis De Los Mecanismos De Control De Gestión De Gestión

En La Cobranza Del Departamento De Repuestos De La Empresa Auto Club
Altamira C.A, Universidad Alejandro de Humboldt.
Ramírez (2008) Aplicación De Los Indicadores De Gestión Para El Desarrollo

Administrativo Del Viceministerio De Formación Y Desarrollo Comunal Adscrito
Al Ministerio De Poder Popular Para La Economía Comunal (Minec).
Santiago (2008) Propuesta Estratégica Para Optimizar La Calidad De Información De

Productos En Los Canales No Presenciales De Cantv.
Fuente Tipo Legal
Constitución (1999) Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela,

N°36.860, Diciembre 30, 1999.
Ley orgánica del trabajo Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, N°

5.152 de fecha 19 de junio de 1997.
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad Gaceta oficial N° 37.543 de fecha 07 de
octubre de 2002.
Ley de Protección al Consumidor y Usuario publicada en la Gaceta Oficial N° 37.480

del 09/07/2002.
Código de comercio de la República Bolivariana de Venezuela, Gaceta Oficial Nº

475 Extraordinaria del 21 de diciembre de 1955.
Fuentes Electrónicas en línea
Universidad Pedagógica Experimental libertador

http://www.scribd.com/doc/6507756/Normas-Apa-Upel.
El prisma
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/controlinternoy
Monografías
http://www.monografias.com/trabajos69/sistema-control-gestion-enfoque-
proceso/sistema-control-gestion-enfoque-proceso.shtml?monosearch
108
ANEXOS
ANEXO “A”
Validaciones y Cuestionarios
110
ESCUELA DE ADMINISTRACION
Estimado (a) ciudadano (a):

El presente instrumento constituye una parte integral del Trabajo Especial de
Grado que realiza el autor con lo exigido por las autoridades de la Universidad
Alejandro de Humboldt en la licenciatura de Administración de Empresas, en relación
con el tema “Propuesta de Optimización en el Control de Gestión del
Departamento de Cuentas Por Pagar (Caso Xerox de Venezuela C.A) Miranda,
2010.”
La información será tratada de manera confidencial y responsable, por lo que se
agradece la mayor sinceridad en sus respuestas para el logro de los objetivos
planteados en este trabajo de investigación
Agradecemos su colaboración respondiendo el cuestionario que se representa a
continuación:
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada pregunta
2. Responda con una”x” o una tilde donde corresponda de acuerdo con las
opciones que se le presentan.
3. Sea sincero en sus respuestas
4. No tiene que identificarse, la encuesta es anónima.
Muchas Gracias por su colaboración
Jonathan Ochoa.
1. ¿Cómo calificaría la calidad del servicio prestado por el departamento de cuentas

por pagar?
Regular______
Bueno_______
Muy bueno___
Excelente____
2. ¿Las actividades del área en que se desempeña están ajustadas al cargo y

responsabilidades asignadas?
Si___
No___
3. ¿Conoce usted el control y seguimiento de los procedimientos del departamento

de cuentas por pagar?
Si___
No___
Explique: ___________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. ¿Considera que el departamento de cuentas por pagar contribuye al logro de los
objetivos de la empresa?
Si___
No___
5. ¿Cuál sería el beneficio de contar con una herramienta de control para los
procesos que se laboran dentro del departamento de cuentas por pagar?
Regular___
Bueno___
Muy bueno___
Excelente___
Explique:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
6. ¿El departamento de cuentas por pagar realiza una planificación para el

desarrollo de sus procesos?
Si___
No___
Explique:_________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
7. ¿Cree usted que una supervisión constante al desarrollo de los procesos

proporcionara una mejora a las actividades del departamento de cuentas por
pagar?
Si___
No___
Explique:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. ¿Considera el sistema actualmente utilizado para procesar los documentos se
adapta a las necesidades del departamento de cuentas por pagar?
Si___
No___
Explique:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9. ¿Considera que el proceso de pagos a proveedores se realiza en el tiempo

correcto?
Si___
No___
Explique:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
10. ¿Dentro de que tiempo de la escala en días que a continuación se presenta,

considera que se procesan las facturas para ser pagada?
10____15
15____20
20____30
1. ¿Cómo calificaría la calidad del servicio prestado por el departamento de cuentas

por pagar?
Regular___ Bueno___ Muy bueno___ Excelente___
2. ¿Está usted de acuerdo en cómo se realiza el procesamiento de las facturas en el

departamento de cuentas por pagar?
Si___
No___
Explique:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Cuál de estos datos cree usted que influye como retraso para llevar el proceso
de facturación del departamento de cuentas por pagar?
Falta de consolidación de la información____
Falta de supervisión____
Desactualizacion de las bases de datos____
Incumplimiento de las normas del cargo____
4. ¿Cree usted que el tiempo de procesamiento de las facturas por parte del
departamento de cuentas por pagar puede mejorar?
Si___
No___
Explique:_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________
ANEXO “B”
Organigramas, Flujogramas,
121
Organigrama del Departamento de Cuentas por Pagar

Inicio Flujograma anterior a la implantación del control de gestión
Recepción de
Documentos
Verifica las Facturas
No
Esta
Correcta Fin
Si
Clasifican las facturas por

fecha y compañía
Carga en el sistema
Calculo de los pagos

Archivar Fin
las
Facturas

Flujograma posterior a la implantación del control de gestión
Inicio
Elaboración de la
planificación
estratégica mensual
Seguimiento de las
facturas
Recepción de
facturas
Verificación de
cumplimiento para
recepción
No
Esta
Correcta? Fin
Fin
Carga en el sistema Supervisión del cumplimiento del Archivar las facturas

manual

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UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL CONTROL DE LA GESTION

(Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título

Autor: Ochoa, Jonathan

Caracas, Diciembre 2010.

PROPUESTA DE OPTIMIZACION EN EL CONTROL DE LA GESTION

Autor: Ochoa, Jonathan

Caracas, Diciembre 2010.

Quien suscribe Larry Sulbarán, titular de la Cédula de Identidad N° V- 6.827.615

III MARCO METODOLOGICO 65

IV Presentación y Análisis de Resultados 71

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 107

A mi Madre María Consuelo Ochoa de Asin por su apoyo, amistad,

A mi Abuela por la crianza que me dio por la enseñanza y valores

A mi Padre Iván Alex Asin por todo el cariño, comprensión y

A mis hermanos Saddam y Desiree por el gran amor, amistad,

Al resto de mi familia con amor.

Jonathan Fernando Ochoa.

A la empresa Xerox de Venezuela por toda la ayuda brindada.

Al tutor académico Lic. Larry Sulbarán por los conocimientos y

A mi gran compañera, amiga y confidente Solai del Carmen

A mis compañeros de carrera a todos gracias.

Jonathan Fernando Ochoa.

1. TABLA Nº 1 Resumen de Resultados de la Tabla Nº 1 85

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN DEL

Autor: Jonathan, Ochoa

La empresa Xerox de Venezuela c.a, ubicada en el estado Miranda. Tiene la

Descriptores: Propuesta, optimización, control de gestión.

Las consignaciones, efectos, órdenes y cuentas por pagar, son elementos de

El departamento de cuentas por pagar de la empresa Xerox de Venezuela c.a, es

Por su parte, el propósito de esta investigación es proponer la optimización del

Planteamiento del Problema

Proponer la optimización para el control de gestión del departamento de cuentas

Analizar el control de gestión de cada uno de los procesos en el sistema de

Xerox de Venezuela busca la admisión de políticas de calidad y su aplicación en

Objetivos Variables Conceptualización

Establecer las Ventajas del control Las ventajas que proporcionara el

Fuente: Ochoa Jonathan realizado según el manual de normas y orientación de

Variable Dimensiones Indicadores Sub Indicadores

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Fuente: Ochoa Jonathan realizado según el manual de normas y orientación de

Hernández (2007) realizó una investigación titulada “ANALISIS DE LOS

B. Organización en el proceso administrativo

La Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de

C. Dirección en el proceso administrativo

Propósito y función del control

Elementos del control

Ventajas del proceso administrativo

d) Análisis interno de la empresa:

g) Diseño de planes estratégicos:

Etapas del proceso de Gerencia estratégica

Beneficios de la gerencia estratégica

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial Nº 5.453

Artículo 1. La República Bolivariana de Venezuela es irrevocablemente libre e

Ley de Protección al Consumidor y Usuario

Ley del Sistema Venezolano para la Calidad

Ley de Impuesto Sobre la Renta

Ley de Impuesto al Valor Agregado

Ley Orgánica del trabajo

Ley Orgánica del trabajo

Código de comercio de la República Bolivariana de Venezuela, Gaceta Oficial Nº

Corrección: Indicación de una falta, error o defecto con la intención de quitarlo